2014

003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014

Inhoudsopgave 003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 .......................... 2 Raadsvoorstel notitie opdrachtgeverschap en experimenten Sociale agenda 2013/2014 ....................... 3 Bijlage1. Notitie.sturing.290713 ......................................................................................................... 9 Bijlage1.1. Uitgangspunten sociale agenda ...................................................................................... 16 Bijlage1.2a. Programmaoverzicht sociale agenda ............................................................................. 18 Bijlage1.2b. Besluitvormingstraject.20132014 ................................................................................... 20 Bijlage1.4. Schema te bespreken keuzes en alternatieven ................................................................. 22 Bijlage 1.5. Perosona's (Brochure Movisie) ...................................................................................... 25 Intern Stuk met bijlage1.3.Stappenplan om te komen tot opdrachtgeverschap voor begeleiding ........... 50

003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014

003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 Raadsvoorstel notitie opdrachtgeverschap en experimenten Sociale agenda 2013/2014

Raadsvoorstel Voorstelnummer: 2013-053

Houten, 27 augustus 2013

Onderwerp: Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014

Beslispunten: 1. De Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 vast te stellen te weten: a) De uitgangspunten t.a.v. opdrachtgeverschap (paragraaf 4.): 1. Vorm volgt inhoud 2. Werk resultaatgericht, versterk vraagsturing (en vraag rekenschap) 3. Werk in coalities om de juiste expertise in te kunnen zetten 4. Benut alle opgedane kennis 5. Hanteer een gefaseerde handelingsstrategie (te beginnen met een dialoogbenadering) 6. Ontwikkel randvoorwaarden en mechanismen om innovatie te versterken b) De uitgangspunten voor experimenten in 2013/2014 (paragraaf 5): 1. Experimenten stimuleren langs de programmalijnen: versterken eigen kracht & wederkerigheid; toegang op maat; gekantelde arrangementen e e 2. Experimenten initiëren met focus op de lokale sociale infrastrucuur ( 1 en 0 lijn) 3. Lokale initatieven ondersteunen die bijdragen aan de genoemde programmalijnen 4. Gezamenlijk met stakeholders resultaten delen (lokaal en regionaal)

Samenvatting: De decentralisaties in het sociale domein betreffen niet alleen een transitie van het ene stelsel naar het andere, maar ook vooral een transformatie van de gehele sociale infrastructuur. De gemeente moet vanuit een heldere visie èn regierol randvoorwaarden scheppen voor die transformatie. In de sociale agenda 2012-2015 zijn hiervoor al kaders aangegeven. In de voorbereiding van de decentralisaties op weg naar 2015 is uit gesprekken met stakeholders gebleken dat op het gebied van sturing, opdrachtgeverschap en experimenten uitwerking van die gestelde kaders wenselijk is, opdat daarmee ruimte en richting gegeven kan worden aan de gewenste innovatie, zowel op langere, als o ok op de korte termijn. De notitie “Ruimte en richting voor transformatie van het sociale domein in 2013 en 2014” is een uitwerking van de sociale agenda, gericht op opdrachtgeverschap & experimenten voor de periode 2013/2014: om ruimte te geven / richting te bieden aan de gewenste transformatie lokaal om helderheid te geven aan welke uitgangspunten pilots en experimenten moeten voldoen om in dialoog met betrokken stakeholders (lokaal & regionaal) nader uit te werken / aan te passen.

Aanleiding: In de voorbereiding van de decentralisaties op weg naar 2015 is uit gesprekken met stakeholders gebleken dat op het gebied van sturing, opdrachtgeverschap en experimenten uitwerking van die gestelde kaders wenselijk is, opdat daarmee ruimte en richting gegeven kan worden aan de gewenste innovatie, zowel op langere, als o ok op de korte termijn.

*2013-053*

-2Bijgevoegde notitie levert een bijdrage aan de koersbepaling, vooruitlopend op keuzenota’s per transitie die eind 2013 ter besluitvorming zullen w orden voorgelegd (zie bijlage 1).

Doel van dit voorstel: Doel is:  ruimte geven / richting bieden aan de gewenste transformatie lokaal  helderheid bieden aan welke uitgangspunten pilots en experimenten moeten voldoen  in dialoog met betrokken stakeholders (lokaal & regionaal) komen tot nadere uitwerking.

Argumenten per beslispunt : 1. De gehanteerde uitgangspunten voor opdrachtgeverschap zijn een uitwerking van uitgangspunten van de sociale agenda “De mens centraal bij vraag en oplossing” is in feite het basale uitgangspunt voor sturing & opdrachtgeverschap. Hier vloeit al het overige uit voort ; inhoudelijk & procesmatig: a. Versterking eigen kracht & netwerk en rondom de burger b. Toegang op maat; zo snel, zo licht en zo dichtbij mogelijk c. Sturen op één huishouden, één plan,één regisseur (één budget) d. Arrangementen zo snel, zo licht en zo dichtbij mogelijk. Uitgangspunt is verder dat keuzes over sturing & opdrachtgeverschap situationeel zijn en daarmee afhankelijk van de inhoud. In de keuzenota’s over o.a. jeugdzorg en begeleiding zullen daarover concrete adviezen worden voorgelegd, die weliswaar op onderlinge consistentie worden getoetst. 2. De gehanteerde uitgangspunten voor experimenten zijn een uitwerking van uitgangspunten van de sociale agenda In de uitwerking is onderscheid gemaakt tussen experimenten die de gemeente vanuit haar rol als regievoerder of uitvoerder (sociaal loket) zel f wil initiëren en experimenten van derden die de gemeente gezien de doelen die ze nastreeft graag wil ondersteunen of stimuleren. Zo starten dit najaar bijvoorbeeld een aantal experimenten ter invulling van het afsprakenkader experimenteermiddelen jeugdzorg va n de Provincie Utrecht, die door verschillende partijen uitgevoerd zullen worden, w.o. Netwerk voor Jeugd , CJG en onderwijs: Vroegsignalering en lichte ondersteuning op kinderopvang en primair onderwijs Passende ondersteuning in het CJG en op school (prima ir en voortgezet onderwijs) Procescoaches, ter ondersteuning professionals o.m. t.b.v. het borgen van één gezin één plan en het opstarten van coördinatie van zorg (beiden op basis van Wrap Around Care (W AC)). Op het gebied van de Wmo kunnen ook al een aan tal actuele voorbeelden genoemd worden van experimenten die ontwikkeld worden:  Vervolg en verbreding pilot Welzijn voor Elkaar (huisartsen verwijzen (warm) door naar consulent welzijn van Van Houten & co, die spreekuur houdt in EMC)  Sien: Ouders van kinderen met een beperking hebben een training (en film) ontwikkeld t.b.v. opvoedondersteuning (versterking eigen kracht)  Doen & Laten: ervaringsdeskundigen GGZ geven coaching / informele ondersteuning aan lotgenoten (versterking eigen kracht) .  Pilot vrijwilligers met grote ondersteuningsbehoefte. Om vraagsturing te bevorderen start vanaf september samen met Cliëntbelang Utrecht een traject om Persona’s te ontwikkelen (zie bijlage). In een serie gesprekken met verschillende cliënten en hun mantelzorgers ontstaan collectieve vraagprofielen per cliëntgroep op alle leefgebieden. Dit is tevens aanknopingspunt voor gesprekken met aanbieders. Deze methode wordt ook door andere gemeenten in de Lekstroom gehanteerd, om zodoende bij elkaar aan te kunnen sluiten.

-3Tot slot kan vermeld worden dat in het najaar van 2013 een Training Eigen kracht wordt gegeven voor medewerkers van het Sociaal Loket. Hierbij worden ook andere front officemedewerkers van maatschappelijke organisaties uitgenodigd.

Communicatie: De notitie is ter informatie aan de Wmo-raad en de Cliëntenraad toegezonden.

Financiën: De dekking voor budetten t.b.v. experimenten kan deels gevonden worden binnen de sociale agenda en deels binnen het bredere wmo-domein:  In het uitvoeringsprogramma transities 2013 is al € 57.770,- gereserveerd binnen het voorbereidingsbudget transities 2013 voor pilots en experimenten.  Het restant van de stelpost Wmo € 67.662,- wordt toegevoegd aan het voorbereidingsbudget transities 2013 als aanvullende dekking.  Op de situatie per 2014 kan nog niet vooruitgelopen worden: bij het uitvoeringsplan 2014 (eind 2013) zal opnieuw bezien worden hoe of er ruimte is om extra middelen toe te voegen t.bv.v. dekking experimenten in 2014.

Voortgang: Bij het uitvoeringsplan 2014 (eind 2013) zal opnieuw bezien worden hoe of er ruimte is om extra middelen toe te voegen t.bv.v. dekking van experimenten in 2014. Dan kan ook de eerste opbrengst van lopende experimenten uit 2013 worden gemeld. Vertaling van van deze algemene uitgangspunten in concrete keuzes, ziet u eind 2013 terug bij de verschillende keuzenota’s m.b.t. Wmo (Begeleiding) en Jeugdzorg, die aan u zullen worden voorgelegd.

Evaluatie: Bij de opzet van experimenten zal uitgebreid aandacht besteed worden aan evaluatie, om de leerpunten mee te kunnen nemen voor verdere ontwikkeling van beleid en uitvoering. Daar waar relevant (bijvoorbeeld jeugdzorg) zullen evaluatiecriteria regionaal worden opgesteld om kennis te kunnen delen.

Houten, 27 augustus het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Houten de secretaris, de burgemeester,

J. W iegel

W.M. de Jong

Meegezonden bijlagen bij dit voorstel: 1. Notitie Ruimte en richting voor transformatie van het sociale domein in 2013 en 2014 Uitwerking uitgangspunten sociale agenda rond opdrachtgeverschap & experimenten inclusief 5 bijlagen: 1.1. Uitgangspunten sociale agenda 1.2. Programma-overzicht sociale agenda en besluitvormingtraject 20132014 1.3. Stappenplan om te komen tot opdrachtgeverschap voro begeleiding 1.4. Schema te bespreken keuzes en alternatieven 1.5. Persona’s (brochure Movisie)

-4Digitale bijlagen: 1. Verantwoordelijke wethouder(s): 1e poho : NTE = Teeuwen 2e poho: KDA = Van Dalen

Raadsbesluit

Voorstelnummer: 2013-053 De raad van de gemeente Houten heeft het voorstel van het college van burgemeester en wethouders d.d. 27 augustus 2013 nr. BWV13.0368 gelezen en besluit;

1. De Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 vast te stellen te weten: a) De uitgangspunten t.a.v. opdrachtgeverschap (paragraaf 4.): 1. Vorm volgt inhoud 2. Werk resultaatgericht, versterk vraagsturing (en vraag rekenschap) 3. Werk in coalities om de juiste expertise in te kunnen zetten 4. Benut alle opgedane kennis 5. Hanteer een gefaseerde handelingsstrategie (te beginnen met een dialoogbenadering) 6. Ontwikkel randvoorwaarden en mechanismen om innovatie te versterken b) De uitgangspunten voor experimenten in 2013/2014 (paragraaf 5): 1. Experimenten stimuleren langs de programmalijnen: versterken eigen kracht & wederkerigheid; toegang op maat; gekantelde arrangementen 2. Experimenten initieren met focus op de lokale sociale infrastrucuur e e ( 1 en 0 lijn) 3. Lokale initatieven ondersteunen die bijdragen aan de genoemde programmalijnen 4. Gezamenlijk met stakeholders resultaten delen (lokaal en regionaal)

Dit is besloten in de openbare vergadering van de raad op 8 oktober 2013. De raad van de gemeente Houten, de griffier, de voorzitter,

J.G.S. Pijnenborg

W.M. de Jong

*2013-053*

003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 Bijlage1. Notitie.sturing.290713

Collegeversie: 29 juli 2013

BIJLAGE 1. Ruimte en richting voor transformatie van het sociale domein in 2013 en 2014 Uitwerking uitgangspunten sociale agenda rond opdrachtgeverschap & experimenten 1. Aanleiding 

In het sociale stelsel in Nederland is een paradigmashift gaande: De voorgenomen stelselwijzigingen hebben zowel een financiële, als ook een inhoudelijke noodzaak: o De kosten in de zorg zijn in Nederland in 10 jaar verdubbeld; o Het stelsel loopt over veel schijven en valt uiteen in vele gedeelde verantwoordelijkheden; o Uit de hand gelopen professionalisering & problematisering hebben geleid tot toegenomen zorgconsumptie en afgenomen zelf- en samenredzaamheid; o De overtuiging wordt breed gegeeld dat de mens weer centraal moet komen te staan en meer zelf regie op alle leefgebieden in handen moet kunnen krijgen.



Die transformatie is niet met een draai van de knop per 2015 voltooid. Dat kost tijd (10/15 jaar). Anderzijds hebben gemeenten in 2015 al wel nieuwe verantwoordelijkheden, die met minder middelen moeten worden gerealiseerd: o Zonder nieuwe manier van organiseren bestaat het risico dat de transities alleen een bezuinigingsoperatie blijft, zonder meerwaarde voor de burger. o De gemeente moet vanuit een heldere visie + regierol randvoorwaarden scheppen voor nieuwe werkwijze (transformatie). o Het is essentieel nu te investeren in transformatie, om daar “rendement” uit te halen: een diepte-investering is nodig, juist ivm teruggang in budget en benodigde paradigmashift o Vooruitlopend op nieuwe verantwoordelijkheden is het daarbij wenselijk te oefenen in samenspel met andere partijen in nieuwe opdrachtgeversrollen: Dit kan ook patroondoorbrekend werken. o Thematisch ligt de opgave (globaal) bij:  bevorderen gezonde leefstijl en preventie  versterken eigen kracht & wederkerigheid  de toegang tot het aanbod  nieuwe arrangementen in het aanbod.



Rol & positie aanbieders: o Door veranderingen die nu al in AWBZ gaande zijn, ontstaat er onrust en onzekerheid bij aanbieders. Dit leidt tot overlevingsstrategieën, zoals schaalvergroting; productontwikkeling om volume/werkgelegenheid te behouden. Dit kan positief bijdragen aan de gewenste paradigmashift, zolang dat in onderlinge samenhang gebeurt en er voor de burgers een eenduidige infrastructuur ontstaat. Echter, wat voor de aanbieders van vandaag belangrijk is, hoeft niet per se in het belang van de burger van morgen te zijn. o Uit bilaterale gesprekken blijkt dat aanbieders van gemeenten richting, ruimte en visie verwachten, deels gericht op de lokale infrastructuur en waar nodig opgeschaald naar regio.



Dilemma’s: o Gemeenten willen de gewenste paradigmashift versterken: hoe maak je nu al (vóór 2015) een goede start binnen de huidige (financiering)kaders en met de huidige aanbieders? o Hoe kan de gemeente samen met die aanbieders in gesprek en nu al samen ondernemen, met als vertrekpunt een gedeelde visie en de burger centraal? o De expertise die nodig is om de transformatie te laten slagen, ligt grotendeels bij de aanbieders; hoe benutten we die expertise op de beste manier? o Hoe voorkomen we dat partijen nu “langs elkaar heen” innoveren? Hoe versterken we wederzijds vertrouwen tussen alle stakeholders, zodat eenzelfde beweging op gang

1


o o o

o

gebracht wordt (geen blauwdruk, maar met ruimte en respect voor verschillende routes) ? Aanbieders willen graag nu al (omzet)garanties van de gemeente, maar die kunnen, willen en mogen we niet geven. Hoe versterken we de goede voorbeelden van innovatie, die nu al gaande zijn en de sterke (innovatieve) partners die ketenbreed werken (de “pareltjes”). Het uitgangspunt 1 huishouden, 1 plan, 1 budget, 1 regisseur impliceert samenspel tussen hybride vormen van organisaties, in plaats van concurrentie: Als we dit onderschrijven, wat betekent dat voor ons opdrachtgeversbeleid? Hoe gaan we dan om met marktwerking? Tot slot is het van belang het ondernemersrisico niet af te wentelen op de gemeente. Niet alle verzoeken worden gehonoreerd. Vanuit visie sturen op gewenste transformatie.

2. Vraagstelling Binnen welke kaders moeten we de komende jaren (te beginnen in 2013 en 2014) vorm geven aan de transformatie-opgave? Fasering:  2013/2014: “oefenen met opdrachtgeverschap & experimenteren” o Gemeente is (meestal) geen opdrachtgever / wel regisseur lokale veld <-> aanbieders zijn vooral experts (en soms opdrachtnemers)  overgangsperiode vanaf 2015/2016: “continuïteit & vernieuwing” o Gemeente is beginnend opdrachtgever + regisseur lokale veld <-> aanbieders zijn opdrachtnemers (en experts) o Een goede overgangsstrategie zorgt daar waar nodig voor continuïteit  vanaf 2017 “toewerken naar streefbeeld” o Gemeente is gevorderd opdrachtgever + regisseur lokale veld <-> aanbieders zijn opdrachtnemers (en experts) Deze notitie is een uitwerking van de sociale agenda, gericht op sturing & opdrachtgeverschap voor de periode 2013/2014:  om ruimte te geven / richting te bieden aan de gewenste transformatie lokaal (NB! geredeneerd vanuit de burger gaat het om andere verbindingen in de lokale werkelijkheid)  om helderheid te geven aan welke uitgangspunten pilots en experimenten moeten voldoen (ook als we daar bovenlokaal aan deelnemen)  om in dialoog met betrokken stakeholders (lokaal & regionaal) nader uit te werken / aan te passen: met dit stuk in de hand gaan we dus ook de boer op.

3. Redeneerlijn sturing & opdrachtgeverschep in relatie tot sociale agenda 

Inhoudelijke kaders: o De reeds vastgestelde kaders (zie o.a. bijlage 1. Sociale Agenda.). zullen in de komende periode per transitie uitgewerkt worden in keuzenota’s (zie bijlage 2a. planning). Dan komt aan de orde welke consequenties de gemeente wil verbinden aan de vastgestelde uitgangspunten (inclusief specifieke invoeringsstrategieën en overgangsmaatregelen). o In dit document wordt gefocust op het debat over regievoering, opdrachtgeverschap en sturing, omdat dit thema randvoorwaardelijk is voor veel keuzes die daarna gemaakt moeten worden. In het verlengde daarvan wordt aangegeven hoe de gemeente, vooruitlopend op de verantwoordelijkheden per 2015 via een experimenteerkader de gewenste transformatie in gang wil zetten.



Mens centraal bij vraag en oplossing is in feite het basale uitgangspunt voor sturing & opdrachtgeverschap. Hier vloeit al het overige uit voort, inhoudelijk & procesmatig: o Versterking eigen kracht & netwerken rondom de burger

2


o o o 

Toegang op maat; zo snel, zo licht en zo dichtbij mogelijk Sturen op 1 huishouden, 1 plan, 1 regisseur (1 budget) Arrangementen zo snel, zo licht en zo dichtbij mogelijk.

Scenario’s sturing & opdrachtgeverschap : In deze notitie doen we vooralsnog geen voorstellen, maar laten we zien welke opties er liggen en bandbreedte er is. Uitganspunt is nl. dat keuzes over sturing & opdrachtgeverschap situationeel zijn en daarmee afhankelijk van de inhoud. In de keuzenota’s over o.a. jeugdzorg en begeleiding zullen daarover concrete adviezen worden voorgelegd, die weliswaar op onderlinge consistentie worden getoetst In het kader van de Lekstroomsamenwerking op het terrein van de decentralisaties AWBZ is een “Stappenplan om te komen tot opdrachtgeverschap voor begeleiding” opgesteld (zie bijlage 3). Hierin worden een aantal noties over sturing & opdrachtgeverschap benoemd, die breder voor alle transities van toepassing zijn: De gemeente krijgt grote vrijheid bij de invulling van het opdrachtgeverschap. Er zijn vele variaties mogelijk voor de invulling van het opdrachtgeverschap (inkoop). We moeten ons echter realiseren dat de vormgeving van het opdrachtgeverschap en de inkoop wordt gestuurd door beleidsmatige, strategische keuzes. Deze keuzes moeten eerst aan de orde komen! De keuze is in eerste instantie afhankelijk van wat we willen bereiken (inhoud) en welke relatie we met de aanbieders willen aangaan. Daarbij moeten we niet vertrekken vanuit een opdrachtgeversmodel of aanbestedingsvorm, maar vanuit de cliënt, zijn behoeften en de wijze waarop de gemeente en aanbieders dit slim kunnen organiseren. De keuze voor een passend opdrachtgeversmodel is dan pas in de loop van het proces aan de orde. Keuze inkoopmodel volgt inhoud De invulling van het opdrachtgeverschap c.q. de keuze voor een inkoopmodel hangt dus nauw samen met een aantal inhoudelijke keuzes en inzichten. De invulling van de beleidskeuzes 1 bestaat uit: 1. Inzicht in de vraag: het is voor de keuzes op het gebied van opdrachtgeverschap belangrijk om goed inzicht te hebben in de huidige en toekomstige ondersteuningsbehoefte van cliënten. Het gaat hierbij om de te onderscheiden (sub)doelgroepen, het aantal cliënten en het soort behoefte; 2. Inzicht in het aanbod: voor opdrachtgeverschap is ook inzicht in het aanbod, ‘de markt’ belangrijk. Het gaat hierbij om het huidige en alternatieve aanbod van voorzieningen (enkelvoudig of complex), ondersteuningsarrangementen, substituten en alternatieven; 3. Toekenningbeleid: het toekenningbeleid (wie krijgt welke ondersteuning toegekend) is belangrijk omdat dit beleid de sturing op (de omvang van) de vraagt bepaalt; 4. Opdrachtgeverbeleid: het opdrachtgeverbeleid bevat de beleidskeuzes die bepalend zijn voor het organiseren van het opdrachtgeverschap. Het gaat daarbij met name om keuzes op het gebied van: a. De voorziening; b. De rolopvatting van de gemeente; c. De relatie gemeente en aanbieder d. De geografische ordening opdrachtgeverschap, en e. De samenwerking tussen gemeenten. De rolopvatting van de gemeente vraagt hier extra aandacht: Grofweg zijn er (situationeel) twee variaties: Op basis daarvan is een scala aan beïnvloedingsstrategieën mogelijk: o op afstand (uitbesteding aan een regisseur) De gemeente contracteert een regisseur die vraag en aanbod op elkaar afstemt, op het niveau van de totale populatie of doelgroep niveau. o of als regisseur in het veld De gemeente kan er ook voor kiezen om meer zelf naar zich toe te trekken door actief tussen de aanbieders te gaan staan. De gemeente zorgt zelf voor de contractering en coördinatie van aanbieders.

1

Handreiking Opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, maart 2012, Transitiebureau

3


De gemeente dient te bepalen wat het belang van de onderlinge relatie is tussen gemeente en aanbieder. Dit is bij alle transities, lokaal en regionaal een belangrijk aandachtspunt. In de afweging welke relatie gewenst is, spelen twee variabelen een rol: o de invloed van de dienstverlening op de outcome en/of het politieke risico o het toeleveringssrisico. Het is belangrijk dat de gemeente goed inzicht ontwikkelt in de markt, met oog voor de aanwezige differentiatie (groot/klein; speciale aandacht voor zzpers; innovatoren). Als we toe willen werken naar volwassen opdrachtgeverschap, geraken we niet in 1 jaar van de kelder-op-de-zolder. Zo is zal het bijvoorbeeld tijd en expertise (van alle betrokkenen) vragen om van de huidige bekostigingsstelsels te komen tot meer outcome gerichte stelsels. Daar moet in de overgangsstrategie rekening mee gehouden worden. 

Procesmatische uitgangspunten: Hoe organiseer je nu de gewenste dynamiek? Welke verbinding moet je dan leggen? Wie is wanneer aan zet? Vooraf dient daarbij opgemerkt te worden dat in de context waarin we moeten opereren het niet langer reëel is, binnen eigen kaders een strategie te bepalen en deze uit te voeren, zonder te toetsen hoe deze past in de ontwikkelingen die andere partijen doormaken. o Niet top-down werken aan een ‘stelsel”, maar in interactie / dialoog met partijen de juiste interventies op het juiste moment inzetten (organisch ontwikkelproces met markering van beoogde (tussen)resultaten) o Actief benutten van ervaringen vanuit de praktijk (casuïstiek) o Transformatie behelst niet alleen ander aanbod, maar evenzeer andere houding / gedrag professionals, vrijwilligers, burgers zelf! o Denk in ketens en resultaten o Deel pro-actief alle beschikbare kennis met elkaar o In essentie willen we al het aanwezige kapitaal zo goed mogelijk benutten: daarbij gaat het niet alleen om huidige (professionele) zorgaanbieders, maar ook om informele zorg / inzet sociaal netwerk / bedrijfsleven etc. Inzicht in de vraag van de burger Als basis gaat de gemeente uit van de vraag van de burger: hieruit volgt dat de randvoorwaardelijke eerste processtap is, dat we ook gericht en projectmatig werken aan inzicht in die vraag. Dit geldt voor alle transities / projecten. De methode / tempo kan per project verschillen, maar de uitkomsten worden wel onderling op elkaar betrokken. Ook voor pilots / experimenten is inzicht in de vraag de basis. Daarbij is het essentieel (ook in het licht van cliëntparticipatie) niet alleen via aanbieders, maar juist ook zelf rechtstreeks inzicht verwerven en analyses maken en daarbij alle informatie betrekken die beschikbaar is. Dit betekent dus bij uitstek hier ook rechtstreeks met cliënten / burgers contact. Wat willen we doen om beter inzicht in de vraag te krijgen? o Onderzoek Persona’s (Cliëntbelang Utrecht evt. regionaal samen met Nieuwegein) Zie bijlage 5. o Stapelingsonderzoek o Cliëntanalyses per transitie o Subsidie-eisen tav informatie over cliënten opnieuw bezien o Monitoring via sociaal loket (monitoring) o Beschikbare informatie ordenen, analyseren en delen (op websites, met stakeholders, etc.) Inzicht in het aanbod en toekenningsbeleid Inzicht in aanbod & toekenningsbeleid is ook onderdeel van de inventarisatie & analysefase van elk project (doorlopend aandachtspunt). Aandachtspunten bij de aanbodanalyse: - actoren-; belangen-netwerkanalyse

4


-

inzicht in bekostigingsstructuur

Aandachtspunten bij toekenningsbeleid: - wat zijn huidige criteria - welke criteria willen we gezien uitgangspunten hanteren / sluiten we op voorhand uit.

4. Keuzes & alternatieven rond sturing en opdrachtgeverschap Vanuit de projecten wordt nu lokaal en bovenlokaal een discussie voorbereid, waarin de belangrijkste opties aan de orde komen, waarover in de keuzenota’s een advies moet worden voorgelegd. Deze keuzenota’s lopen vooruit op beleidsplannen, waarin e.e.a. wordt geconcretiseerd in beleidsplannen (zie bijlage 2a. en 2b.) Op programmaniveau kunnen we nu al aangeven welke keuzes & alternatieven grosso modo op basis van de genoemde uitgangspunten aan de orde zijn (zie bijlage 4). Een aantal uitgangspunten op hoofdlijnen is al te benoemen:  Vorm volgt inhoud: De keuze voor vorm opdrachtgeverschap volgt inhoud: differentieer in je aanpak afhankelijk van vraag en (kwetsbaarheid) cliënt  Werk resultaatgericht, versterk vraagsturing (en vraag rekenschap); realiseer je dat opdrachtgever en opdrachtnemer daartoe beiden een ontwikkelgang te maken hebben; benoem concrete en verifieerbare kwaliteitscriteria e e  Werk in coalities om de juiste expertise in te kunnen zetten (grote / kleine aanbieders; 2 /1 lijn; formele/informele partijen; mainstream/innovators)  Benut kennis die al is opgedaan (in landelijk project Kanteling, Transitiebureau, bij huidige financiers; in de regio; lokaal door partners) Voorbeeld: Verzekeraars hebben veel cliëntinformatie; systematiek van doelgroep, prijs, kwaliteit, toegankelijkheid, solidariteit  Hanteer gedurende 2013/2014 een dialoogbenadering met aanbieders en vanaf 2015 heroriëntatie op rollen  Ontwikkel randvoorwaarden en mechanismen om innovatie te versterken: Bijvoorbeeld: combinaties van vaste/flexibele bekostiging; gedeeltelijke uitstroombekostiging; samenwerking in de keten als randvoorwaarde; bij budgetvermindering gelijktijdig inzetten op versterking de ondersteuning van de 0 lijn.

5. Ruimte en richting voor experimenten in 2013/2014 

Uitgangspunten: o Gemeente wil graag lokaal ontwikkeling stimuleren in 2013/2014 op het gebied van:  Versterking eigen kracht & wederkerigheid  Toegang op maat: zo snel, zo licht en zo dichtbij mogelijk; 1 huishouden, 1 plan, 1 regisseur (1 budget)  Arrangementen zo snel, zo licht en zo dichtbij mogelijk. o De gemeente zal zelf (individueel, of in gezamenlijkheid met anderen) experimenten e initiëren gericht op de brede sociale infrastructuur (focus op 0e en 1 lijn):  vanuit de regionale samenwerking i.h.k.v. de drie decentralisaties  gericht op versterking van vraagsturing  vanuit het sociaal loket e e o De gemeente ondersteunt graag lokale experimenten (tussen 2 en 0 lijn) die bijdragen aan genoemde thema’s en wil dergelijke innovatie incidenteel faciliteren o De gemeente hecht eraan met partijen gezamenlijk de resultaten van alle experimenten te delen, zodat die kennis benut kan worden voor een volgende stap.



Recept voor succesvolle experimenten in Houten: o Ontwikkel gemeenschappelijke taal o Sluit aan bij kansen en ideeën die er liggen (lokaal en regionaal) o Benoem duidelijke resultaten en ontwikkel de experimenten samen in de keten

5


o o o o

Voldoende ruimte voor de uitvoerders (niet alles dichtregelen), Zorg dat derden (en belanghebbenden) mee kunnen kijken en evalueer samen Benut alle aanwezige kennis (bijv. van ervaren opdrachtgevers in dat domein) Zet al het beschikbare kapitaal in (zie boven) tbv gewenste resultaat (coalitievorming)



Criteria pilots: o Benutten bestaande infrastructuur (bijv. welzijnswerk, informele organisaties) o Aansluiten op vraag burger o Bijdragen aan minimaal 1 van de 3 thema’s o Samenhang in de keten bevorderen.



Procesmatige aandachtspunten o Combineer organisch & projectmatig werken o Aandacht voor dynamiek per transitie. Bijvoorbeeld: experimenteerregeling jeugdzorg. o Meervoudige oriëntatie: lokaal / regionaal; gericht op 1 of meer transities of programmabreed o Benut de vraaganalyse via Persona’s (en andere instrumenten) als eerste stap o Scherp beoogde resultaten per thema aan in dialoog met partijen (aanbieders, wmoraad, raad, etc.) en baseer daarop de definitie van pilots / experimenten o Organiseer een wisselwerking tussen strategie tactiek en operatie/uitvoering (ook uit casuïstiek kan nieuwe focus voortvloeien).



Budget o In uitvoeringsprogramma transities 2013 is al € 50.000,- opgenomen voor pilots en experimenten. o Voorstel is om het restant stelpost Wmo in te zetten als aanvullende dekking en toe te voegen aan het voorbereidingsbudget transities.

Bijlagen: 1. 2. 3. 4. 5.

Uitgangspunten sociale agenda Programma-overzicht sociale agenda en Besluitvormingstraject 20132014 Stappenplan om te komen tot opdrachtgeverschap voor begeleiding Schema te bespreken keuzes en alternatieven Persona’s (brochure Movisie)

6

003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 Bijlage1.1. Uitgangspunten sociale agenda

Bijlage 1.1. Uitgangspunten Sociale Agenda 2012-1015 De sociale agenda is het inhoudelijke kader voor de uitvoering van alle onderdelen van het programma transities in samenhang. Deelnota’s, zoals het Wmo-beleidskader passen qua visie binnen dit raamwerk en vormen een nadere uitwerking daarvan. De sociale agenda kan samengevat worden onderstaande uitgangspunten:

1. Iedereen doet mee:  We verstaan onder “meedoen” primair arbeidsparticipatie plus inzet voor medeburgers en de lokale samenleving  We willen dat veel mogelijk mensen kunnen participeren op de reguliere arbeidsmarkt  Als reguliere arbeid (tijdelijk) niet mogelijk is, kijken we in eerste instantie naar mogelijkheden voor betaald werk met ondersteuning  We vinden het belangrijk dat wie niet in aanmerking komt voor betaald werk met ondersteuning, naar vermogen blijft meedoen (onbetaald werk, deelname activiteiten en sociale contacten) 2. De burger staat centraal bij de vraag en de oplossing:  We kijken naar de hele persoon en al zijn levensgebieden  We zoeken naar de vraag achter de vraag  We spreken mensen aan op eigen kracht en op wederkerigheid  We geven vertrouwen waar mogelijk, en richten procedures in waar nodig 3. We dragen bij aan een stabiele basis  We dragen bij aan een toekomstbestendige sociale infrastructuur  We benutten de sociale infrastructuur effectief en voorkomen zo onnodige kosten in de 2e lijn 4. We organiseren een beweging van “zorgen voor…naar zorgen dat…”  We faciliteren als overheid in de versterking van informele netwerken in relatie tot de formele zorg / ondersteuning  We zoeken eerst naar ondersteuningsmogelijkheden in informele netwerken  We kijken daarna naar algemene voorzieningen en vervolgens naar vormen van specifieke ondersteuning  Een oplossing wordt waar mogelijk collectief aangeboden en waar nodig individueel  We stimuleren substitutie van zorg naar welzijn 5. Complexe problemen vragen om daadkracht en eenduidige verantwoordelijkheid:  Bij gevaar of (ernstige) bedreiging (van ontwikkeling): snel ingrijpen (er-op-af)  Eén Huishouden, Eén Plan, Eén Hulpverlener / Eén Regisseur, mn. voor complexe problematiek op verschillende leefgebieden  Een vangnet met bindende ketenafspraken 6. Onze werkwijze is flexibel, doelmatig, ontwikkelings- en oplossingsgericht:  Sluitende financieringssystemen over de schotten heen  Slimme en duurzame samenwerkingsallianties lokaal en regionaal  Sterke professionals (minder bureaucratie & meer ruimte)

003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 Bijlage1.2a. Programmaoverzicht sociale agenda

Programma transities Opdrachtgeverschap: experimenteren met Vraag burger:

Visie op hoofdlijnen (sociale agenda) + Sturingsfilosofie

OZW

<

'reventie & nde leefstijl

Eigen kracht & wederkerigheid

Toegang om te komen t o t 1 huishouden 1 plan 1 budget

_ Lokale arrangementen in de keten van 2e-1e-0 lijn e

003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 Bijlage1.2b. Besluitvormingstraject.20132014

Verkiezingen 19 maart

2013

2014

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Bijpraatavond Toegang

Bijpraatavond regio, WIL en planning

Klankbordgroep

Klankbordgroep

Klankbordgroep

Klankbordgroep

Werkbijeenkomst

Bijpraatavond

RTG/Raad

Bijpraatavond (nieuwe raad)

RTG/Raad?

RTG/Raad

Werkbezoek jeugdzorg

Werkbijeenkomst (nieuwe raad)

(d

g

r m

3.

g §•

-

03

l

i g g

Inventarisatie & analyse

Keuzenota en Regiovorming

71 Beleidsplannen & voorbereiding implementatie

Implem Verordeninge Bijlage bij Colelgebrief besluitvormingstraject

transities (16 mei 2013)

003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 Bijlage1.4. Schema te bespreken keuzes en alternatieven

B I J L A G E 4. schema te bespreken keuzes en alternatieven Periode 2013/2014 Gezonde leefstijl Pm. wordt parallel Eigen kracht & wederkerigheid

Uitgangspunten

Discussiepunten

&preventie aan programma transities uitgewerkt Versterking Beeldvorming: netwerken rondom Bv tav: de burger -houdingsaspecten burger en professionals - hoe krijgt dit vorm bij toegang? Moet je bijvoorbeeld eerst iets zelf gedaan hebben? - Hoe krijgt dit vorm bij arrangementen?

Rol gemeente

Relatie aanbieders

Meer op afstand: Stimulerend en ruimte geven aan initiatieven en co-creatie

Strategische relatie met Van Houten & co

Het gaat hier ook om interventies gericht op verandering van houding en gedrag, bij professionals (+ burgers)

Wederkerigheid: vrijblijvend of niet?

Toegang

Toegang op maat: zo snel, zo licht en zo dichtbij mogelijk Sturen op 1 HH, 1 plan, 1 regisseur (1 budget)

Geen indicatie, tenzij... Wat is er dan nodig om de juiste hulp op de juiste plek op het juiste moment te krijgen? Onafhankelijk (van aanbod) of niet Wel / geen inkoop van extern advies

Bijlage bij notitie sturing &

opdrachtgeverschap

Regierol (dichtbij)

Dat vraagt om bondgenootschap en co-productie. Bijvoorbeeld een convenant met huisartsen en zorgverzekeraars regionaal. Strategische partners: 1 lijnszorg, zorgverzekeraars e

Redenering: gemeente

Pi (v

Periode 2013/2014

Uitgangspunten

Discussiepunten

Rol gemeente

en huisartsen staan beiden aan de poort; wijkverpleegkundigen krijgen uitvoerende regierol in de wijk.

Debat over nu & noodzaak "sociale wijkteams": Wat is belangrijk en wie moet dan wat gaan doen? Arrangementen

Arrangementen op maat: zo snel, zo licht en zo dichtbij mogelijk

Wanneer individueel maatwerk en wanneer generiek aanbod In welke mate kan een cliënt zijn eigen zorgpad beïnvloeden? Wie krijgt "regie" op budget: individu; wijk; hoofdaannemer; gemeente?

Bijlage bij notitie sturing &

opdrachtgeverschap

Relatie aanbieders

Voor nu: in dialoog met aanbieders en huidige financiers oefenen in nwe. opdrachtgeversrol (we kennen sector nog niet).

In 2013/2014: dialoogmodel (zie bijlage opdrachtgeverschap) Alle 'kapitaal" benutten

Pi (v

003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 Bijlage 1.5. Perosona's (Brochure Movisie)

Anders werken

(Wmo) beleid maken met persona’s

Rumqua versper asfa Gendeles estrum es ut elitia

Auteur: Karin Sok, Anne Lucassen, Brechtje Walburgh Schmidt Eindredactie: afdeling communicatie MOVISIE Met dank aan: cliënten en begeleiders van de cliëntenraad Kwintes, Altrecht; Leden en coaches LFB Onderling Sterk Apeldoorn, en Alice Makkinga, Ondersteuning & Advies. Vormgeving: Suggestie & illusie Bestellen: www.movisie.nl Deze brochure behoort tot de reeks ‘Anders werken aan cliënten- en burgerparticipatie’ van het Kennisprogramma Cliëntenparticipatie van MOVISIE. Overname van informatie uit deze publicatie is toegestaan onder voorwaarde van de bronvermelding: © MOVISIE, kennis en aanpak van sociale vraagstukken. December 2012

Deze publicatie is tot stand gekomen dankzij financiering van het ministerie van VWS.

Anders werken

(Wmo) beleid maken met persona’s

Anders werken

Inhoud Hoofdstuk 1: Een persona maken met de doelgroep

3

Hoofdstuk 2: In zeven stappen een persona maken

6

Bijlage 1: Vragen om tot een persona te komen

14

Bijlage 2: Voorbeeld van persona Maarten

15

Bijlage 3: Voorbeeld van persona Monica

17

Anders werken

1. E en persona maken met de doelgroep Ik ben Maarten, 37 jaar en kom uit De Bilt. Daar woon ik in een beschermde woongroep, met een eigen voordeur. Ik heb schizofrenie en heb meerdere psychoses gehad. Vroeger had ik dat niet goed onder controle, ik had weinig ritme. Maar tegenwoordig gaat het beter en neem ik mijn medicijnen op tijd in. Mijn hobby is schrijven en dat is een goede manier om over mezelf en over mijn ziekte na te denken. Zo heb ik minder last van aanvallen. Ik hoef steeds minder naar de psychiater. Eerst was dat twee keer per maand, nu hoef ik nog maar één keer.

Wat is een persona en wat kan je ermee? Een persona zoals Maarten staat niet op zichzelf maar is een fictief persoon die zich blijft ontwikkelen in de tijd. Een persona is gebaseerd op feitelijke informatie en kennis en is opgebouwd uit belangrijke kenmerken van een bepaalde doelgroep. Wanneer er zich veranderingen voordoen, zoals de AWBZ-transitie, zal dat gevolgen hebben voor Maarten. Als gemeente, als cliënt- of belangengroep of als aanbieder kun je met behulp van een persona die gevolgen doordenken en je acties en beleid afstemmen. Dat is een grote meerwaarde van een persona. Niet het aanbod staat centraal, maar de leefsituatie en vragen van de burger/cliënt waar je het voor doet. Een persona zorgt ervoor dat een doelgroep niet in vage kenmerken wordt omschreven maar gaat leven. Groepen burgers krijgen daarmee letterlijk een gezicht. Persona’s worden veel gebruikt in het bedrijfsleven om de klantgroep beter te begrijpen en de diensten daarop aan te sluiten. Steeds vaker worden persona’s ook ontwikkeld voor de sociale sector. Tot nu toe waren het vaak de professionals die persona’s ontwikkelen over hun doelgroep. Maar wie weet er meer over een doelgroep dan de doelgroep zelf? MOVISIE heeft daarom samen met cliënten van Kwintes, Altrecht en met Leden en coaches van LFB Onderling Sterk Apeldoorn: ‘Maarten’ en ‘Monica’ ontwikkeld. Daaruit is een werkwijze ontstaan om samen met de doelgroep persona’s te maken. Zij weten tenslotte als geen ander waar ze in het dagelijks leven mee te maken hebben en waar ze tegen aan lopen. Deze werkwijze bestaat uit zeven stappen, die in deze brochure staan beschreven.

Anders werken aan cliënten- en burgerparticipatie * (Wmo) beleid maken met persona’s

5 ***

Anders werken

Hoe gebruik je een persona in de praktijk? Er zijn diverse manieren waarop je persona’s in de praktijk kunt gebruiken. Hieronder een aantal voorbeelden.

Met de gemeente in gesprek Leden van de cliëntenraad gaan aan de hand van ‘Maarten’ met de gemeente in gesprek over de aankomende bezuinigingen en veranderingen. De persona geeft de leden houvast in het gesprek. Zij hoeven niet hun eigen situatie als voorbeeld te stellen, maar kunnen met behulp van de persona uitleggen en onderbouwen wat belangrijk is in de ondersteuning van deze persona. Zowel de leden van de cliëntenraad als de gemeente vinden dit een prettige manier. Ze kunnen een gesprek voeren over de persoonlijke leefsituatie van de doelgroep zonder in beleidstermen te blijven hangen of zich te verliezen in persoonlijke ervaringsverhalen. En zonder daarin de situatie van één specifieke cliënt centraal te stellen. Deze persona vertegenwoordigt namelijk kenmerken van een bepaalde groep en gaat daarmee niet over een enkel individu.

Vrauw Hoepertz uit Kerkrade De gemeente Kerkrade gebruikt de persona Vrauw Hoepertz. Deze mevrouw is een doorsneegebruiker van de Wmo. In Kerkrade moet alles ‘Vrauw Hoeppertz-proof’ zijn. Dit betekent dat ‘de Wmo toegankelijk moet zijn voor Vrauw Hoepertz’. De mevrouw in kwestie is de ijkpersoon voor de zorgbehoevende Kerkraadse burger. De wethouder streeft ernaar dat alle ambtenaren aan Vrauw Hoepertz denken als ze hun beleid vormgeven. Het grote voordeel van Vrauw Hoepertz is dat ambtenaren een persoon voor zich zien wanneer zij beleid maken en dus ook rekening houden met de leefsituatie van Vrauw Hoepertz.

Cliëntportretten uit Leiden De gemeente Leiden heeft onlangs een boekje gemaakt met portretten van burgers met een hulpvraag: Cliënten in beeld. Dit zijn feitelijk geen persona’s maar wel voorbeelden van cliënten die beleidsmakers kunnen helpen bij het maken van beleid. De gemeente Leiden onderstreept hoe belangrijk het is om burgers met hun perspectief en kennis te betrekken om goed beleid te ontwikkelen. Voor meer informatie: www.leiden.nl/gemeente

***

6

(Wmo) beleid maken met persona’s * Anders werken aan cliënten- en burgerparticipatie

Co-creatie met persona’s Steeds meer gemeenten willen hun Wmo-beleidsplan en de transities in cocreatie met maatschappelijke organisaties en burgers vormgeven. MOVISIE begeleidt meerdere van deze processen en bijeenkomsten en doet dat vaak met behulp van persona’s. Zes tot acht persona’s die aansluiten bij de lokale situatie, vormen het uitgangspunt van de bijeenkomst. Deze aanpak zorgt ervoor dat de deelnemers werken vanuit de vraagstukken van burgers/cliënten en niet vanuit het (bestaande) aanbod.

Informeel platform van cliënten Voor een gemeente kan het maken van een persona een manier zijn om beter kennis te maken met een bepaalde groep burgers, die geraakt wordt door grote veranderingen. In twee bijeenkomsten leert de gemeente de doelgroep op een persoonlijke manier kennen, hun dagelijks leven, motivatie, wensen, problemen en werkt ze met de doelgroep naar een concrete persona, die ze kan gebruiken. Tevens ontstaat er door deze sessies een platform van mensen uit de doelgroep, die na bijvoorbeeld een half jaar weer bij elkaar kan komen. De gemeente kan dan met hen in gesprek gaan over de veranderingen die op hen af zijn gekomen en hoe het gevoerde beleid voor hen uitpakt. Denk aan vragen als: • wat vinden jullie tot nu toe van de overgang van AWBZ naar Wmo? • wat merk je ervan? • heb je ideeën over wat er beter/anders kan? Dit platform heeft in de loop van de tijd natuurlijk ook zelf weer nieuwe ervaringen opgedaan en kan die spiegelen aan de persona. Hoe kijken ‘Maarten’ of ‘Monica’ aan tegen die transitie, wat hebben zij er in het afgelopen half jaar van meegemaakt, welke ideeën hebben zij? Op die manier maakt de persona een ontwikkeling door en heeft de gemeente een informeel platform van betrokken cliënten en een persona waaraan ze haar beleid kan spiegelen.


7 ***

Anders werken

2. In zeven stappen een persona maken Het stappenplan om met de doelgroep zelf een persona te maken bestaat uit zeven stappen. Stap 1 tot en met 3 vinden plaats in de eerste bijeenkomst. Stap 4 tot en met 6 tijdens de twee bijeenkomst. In stap 7 werken we de persona uit, zodat deze in de praktijk gebruikt kan worden.

Deel 1: Werkbijeenkomst 1 Stap 1: Over wie ga je een persona maken? Stap 2: Kenmerken van deze groep Stap 3: Vragenlijst doorlopen

Deel 2: Werkbijeenkomst 2 Stap 4: Een persona bouwen Stap 5: De persona voorstellen Stap 6: Belangrijke zaken en onderwerpen voor deze persona

Deel 3: Uitwerken Stap 7: De persona uitwerken om te gaan gebruiken

Vooraf Groepsgrootte Een persona kan het beste worden gemaakt met een kleine groep van maximaal zeven deelnemers. In een kleine groep voelen mensen zich over het algemeen vrijer en veiliger om (gevoelige) zaken te benoemen, wat hun doelgroep kenmerkt en wat zij in het dagelijks leven tegenkomen. Deelnemers kunnen in het gesprek soms drempels ervaren, bijvoorbeeld wanneer ze het gevoel hebben teveel in stereotypen te moeten denken. Voor een deel is dit ook nodig om een persona te kunnen bouwen. Werk bij zowel de eerste als de tweede werkbijeenkomst met dezelfde groep mensen. Op deze manier voorkom je in de tweede bijeenkomst onnodige discussies over de inbreng uit de eerste bijeenkomst.

Tijd Bij een groepsgrootte van ongeveer zeven deelnemers duurt zowel de eerste (stap 1 t/m 3) als de tweede bijeenkomst (stap 4 t/m 6) gemiddeld 2 uur inclusief pauzes. Stap 7, het uitwerken van de

***

8


persona duurt ongeveer drie tot vier uur. Belangrijk is dat de groep waarmee je de persona maakt zelf aangeeft hoe lang de werkbijeenkomst kan duren in verband met hun concentratievermogen.

Wat heb je nodig?

* Grote flappen papier, gele post-its en dikke stiften. * Kopieën van het Werkblad ‘Vragen om tot een persona te komen’ (bijlage 1). * Een gespreksleider om het proces te bewaken en waar nodig knopen door te hakken.

Werkbijeenkomst 1: Het ontwerpen van de persona Stap 1: Over wie ga je een persona maken? Instructie

* Geef een korte uitleg over wat een persona is, wat je er mee kan en wat er tijdens de eerste werkbijeenkomst op het programma staat. Gebruik zo nodig een aantal voorbeelden van bestaande persona’s.

* Maak een kennismakingsrondje, waarin de deelnemers kort iets over zichzelf vertellen. 1. Hoe heet je? 2. Wat doe je in het dagelijks leven? 3. Wat voor soort beperking heb je of ervaar je in je dagelijks leven? 4. Welke ondersteuning heb je vanuit de Wmo, de AWBZ of anders?

* Bedenk met de groep voor wie er een persona gemaakt gaat worden. Belangrijk hierbij is dat de doelgroep niet te veel omvattend is en concreet wordt afgebakend. Over een te algemene en grote doelgroep kan namelijk moeilijk een persona worden gemaakt (zie voorbeeld in kader hieronder). Dit kan bijvoorbeeld door aan de hand van de kennismakingsronde samen te bekijken welke overeenkomsten er zijn in de (doel)groep.

Aanwijzingen voor de gespreksleider

* Spreek met de groep af dat alles wat gezegd wordt goed is. Laat de deelnemers niet te veel met elkaar in discussie gaan. Dit is belangrijk voor het veiligheidsgevoel in de groep.

* Let erop dat de doelgroep over wie een persona gemaakt wordt afgebakend is. Elk mens is uniek en daarmee kan nooit recht gedaan worden aan alles en iedereen, maar je kunt wel zoeken naar belangrijke kenmerken van de gekozen doelgroep. Beschrijf deze kenmerken zo concreet mogelijk.

* Belangrijk bij deze werkwijze is om veel op flappen te schrijven tijdens de werkbijeenkomsten. Leg zoveel mogelijk vast.

* Hang een extra flap op waar mensen gedurende de bijeenkomst nog dingen op kunnen zetten die ze te binnen schieten over de doelgroep.

Tijdsduur 25 minuten Anders werken aan cliënten- en burgerparticipatie * (Wmo) beleid maken met persona’s

9 ***

Anders werken

Uit de praktijk De RIBW staat voor Regionale Instelling voor begeleiding bij Wonen, Werken en Welzijn. RIBW-cliënten zijn mensen met psychiatrische en/of psychosociale problemen. Bijvoorbeeld leven met autisme, ADHD, depressie, persoonlijkheidsstoornis, hechtingsstoornis, verslaving, schizofrenie of Korsakov kan een worsteling zijn voor de cliënt persoonlijk en voor de mensen die naast hem of haar staan. Om voor de RIBW-cliënten een persona te maken is de doelgroep te breed. Daarom is ingezoomd op een groep binnen de doelgroep: mensen die begeleid wonen en een dagbesteding hebben en mede daardoor goed functioneren en redelijk zelfredzaam zijn. Door de aankomende bezuinigingen en de transitie van de AWBZ naar de Wmo, is er angst bij de doelgroep voor veranderingen in hun dagbesteding of zelfs voor het kwijtraken daarvan. Binnen de doelgroep van het RIBW, is aan het begin van de eerste bijeenkomst, dus een specifieke groep gekozen. Op deze manier zorg je ervoor dat de persona echt gaat leven en voorkom je dat je blijft steken in algemeenheden die uiteindelijk niets meer zeggen.

Stap 2: Kenmerken van deze groep Instructie

* Laat de groep brainstormen over waar ze aan denken bij de gekozen groep. Het is een vrije brainstorm waar iedereen de vrijheid heeft om zijn associaties met de doelgroep te verwoorden.

* Als de groep het lastig vindt om vrij te brainstormen en concrete vragen nodig heeft, ga dan verder naar stap 3.


* Mensen kunnen zich wat ongemakkelijk voelen als ze iets moeten zeggen over een doelgroep, omdat het snel neigt naar stereotyperingen. Stimuleer de groep om vrij te brainstormen zonder barrières.

* Let op dat iedereen zich op z’n gemak voelt en maak het zo nodig bespreekbaar. * Benadruk dat alles goed is en schrijf ook alles op. Tijdsduur 10 minuten

***

10


Breek het gesprek open Als begeleider heb ik gemerkt dat het soms lastig is voor deelnemers om iets over een bepaalde doelgroep te zeggen. Een uitspraak geldt immers niet voor iedereen binnen die groep. Dit merkte ik aan uitspraken als “Voor deze mensen is het vaak lastig om contact te maken…. Ja ik bedoel natuurlijk niet iedereen… maar…” Als gespreksleider is het belangrijk om de deelnemers uit te nodigen alles te zeggen wat in hen opkomt en zich vrij te voelen om te brainstormen.

Stap 3: Vragenlijst doorlopen De vragenlijst ‘Vragen om tot een persona te komen’ is een handig hulpmiddel om meer structuur aan de brainstorm te geven. Hierin staan belangrijke onderwerpen om de persona in de tweede werkbijeenkomst te kunnen bouwen.

Instructie

* Maak als groep een keus over wie je een persona gaan bouwen. Doe dit door de persona direct een naam te geven en dus ook te kiezen voor een man of vrouw en heel concreet waar iemand woont.

* Loop met elkaar de vragenlijst door om de brainstorm verder te structuren (bijlage 1). * Schrijf alle antwoorden van de groep op een grote flap. Aanwijzingen voor de gespreksleider

* Help de deelnemers als ze de vragen niet duidelijk vinden. * Houdt het gesprek strak. Verzand niet in een discussie. Ga na een paar antwoorden door naar de volgende vraag.

Tijdsduur 65 minuten

Sommige vragen in de vragenlijst lijken erg groots zoals: Wat is zijn/haar ambitie in het leven? Wat is zijn/haar drijfveer? Waar droomt hij/zij van? Maar het antwoord hoeft niet altijd groot te zijn. Het gaat juist ook om de kleine dingen en details. Dit blijkt ook uit het antwoord van de groep op deze vragen: “Een eigen huis, een koelkast, maatjescontact, een dagje uit, een stukje kaas en kip”.


11 * * *

Anders werken

Verslag Verwerk alle informatie uit de eerste bijeenkomst in een handzaam verslag. Dit verslag is de basis voor de tweede werkbijeenkomst. Stuur het verslag voor de tweede bijeenkomst naar alle deelnemers zodat zij het van tevoren kunnen lezen.

Werkbijeenkomst 2: Het maken van een persona In de eerste bijeenkomst zijn alle ingrediënten van de persona verzameld en vastgelegd in een verslag. Deze informatie is de basis om in de tweede werkbijeenkomst de persona te bouwen.

Stap 4: Een persona bouwen Instructie

* Teken letterlijk een poppetje met een hoofd, lijf, armen en benen op een grote flap. * Blik samen met de groep terug op alle informatie uit de eerste bijeenkomst. Deze informatie is de basis voor de persona die jullie gaan bouwen.

* Loop met de groep de vragen/kenmerken af (zie het kader hieronder). * Schrijf alle antwoorden op de flap bij het poppetje. Zo wordt de persona stap voor stap opgebouwd.

***

12


Voor het gemak kun je stellen dat een persona een gezicht en een hart heeft.

Het gezicht Als eerste ga je het gezicht invullen. Dit zijn de vragen 1 tot en met 6 van het werkblad in bijlage 1:

* Man/vrouw * Leeftijd * Naam * Waar woont deze persoon (dorp, stad, noem een plaats)? * Hoe woont deze persoon (alleen, begeleid, bij familie, in een instelling)? * Wat doet deze persoon in zijn dagelijks leven? * Soort beperking? Het hart Met het hart bedoelen we de dingen die je niet direct aan iemand kan zien. Dit zijn de vragen 7 tot en met 13 van het werkblad in bijlage 1:

* Relatie * Vrienden * Waar wordt deze persoon warm of blij van? * Waar is deze persoon goed in? * Waar loopt hij/zij tegenaan?


* Wees er alert op dat dezelfde mensen aanwezig zijn als bij de eerste bijeenkomst. * Herhaal meerdere keren tijdens deze stap de naam van de persona, waar hij woont en wat hij doet in het dagelijks leven. Op die manier gaat de persona steeds meer leven.


Het is makkelijker om samen eerst de buitenkant van de persona in te vullen (het gezicht) en daarna wie diegene is (het hart).


13 * * *

Anders werken

Stap 5: De persona voorstellen Om met de groep goed te beoordelen of de persona klopt is er de volgende stap: het voorstellen van de persona.

Instructie

* Alle deelnemers gaan met hun rug naar de gespreksleider zitten en luisteren naar de gespreksleider.

* De gespreksleider stelt de persona voor door de persona op een logische en verhalende manier te omschrijven. Alle elementen die op de flap staan worden in dit verhaal verwerkt.

* De deelnemers onderbreken de gespreksleider niet. * Alle deelnemers draaien hun stoel weer terug naar de gespreksleider. * Na het voorstellen van de persona vraagt de gespreksleider de deelnemers of het beeld klopt, of ze iets missen of dat er iets moet worden aangevuld.

* Vul de flap met het poppetje aan met de opmerkingen en suggesties van de deelnemers. Aanwijzingen voor de gespreksleider

* Stel de persona op een verhalende manier voor: “Dit is Monica. Zij is 28 jaar. Zij woont in Vaassen, een dorpje bij Apeldoorn. Als kind heeft zij een hersenbloeding gehad...”. Gebruik in het verhaal regelmatig de naam van de persona.


Stap 6: B elangrijke zaken en onderwerpen voor deze persona Om de persona echt te laten leven is het belangrijk om met elkaar op een rij te zetten wat voor deze persoon belangrijk is in het dagelijks leven en wat belangrijk is in de ondersteuning die deze persoon krijgt. Denk hierbij vooral aan de aankomende beleidsveranderingen en bezuinigingen. Ook om duidelijker te formuleren naar beleidsmakers waar ze rekening mee moeten houden bij deze doelgroep. Vooraf kan de gemeente gevraagd worden welke vragen zij graag aan de doelgroep/persona zou willen stellen.

Instructie

* Vraag de deelnemers wat belangrijk is voor deze persona: * Wat is belangrijk voor deze persona om dagelijks te kunnen functioneren? Denk aan zaken zoals veiligheid, netwerk en structuur.

* Welke ondersteuning is daarbij nodig en moet behouden blijven? * Wat kan er anders? * Vraag de gemeente vooraf welke vragen zij graag aan de doelgroep/persona wil stellen? Denk aan:

***

14


* wat gebeurt er met de persona als hij/zij niet meer naar zijn/haar huidige dagbesteding kan?

* wat weegt zwaarder: de vertrouwdheid van de eigen begeleider in de instelling of een begeleider/vrijwilliger dichtbij in de wijk?

* hoe zou de persona het vinden om vrijwilligerswerk te gaan doen op een plek in de wijk waar hij/zij woont?


* Om constructief en opbouwend met een beleidsmaker in gesprek te gaan is het belangrijk om duidelijk te maken wat essentieel is voor de doelgroep en in de ondersteuning. Dan ontstaat er namelijk ook ruimte om te kijken naar wat anders kan en waar veranderingen mogelijk of wenselijk zijn. Wees hier zo concreet mogelijk.


Deel 3: Uitwerken Stap 7: De persona uitwerken om te gaan gebruiken Instructie

* Schrijf in eerste instantie de persona in zijn geheel uit, op maximaal twee a-4tjes. * Bepaal daarna de vorm waarin de persona zal worden gebruikt. Denk na over de lay-out en de opmaak. Een ontwerpbureau heeft hiervoor ook allerlei ideeën (zie voorbeeld bijlage 2 en 3).

Verschillende vormen Er zijn verschillende vormen om een persona tot leven te brengen. In de beschrijving kun je de persona als het ware voorstellen aan de lezer. Bijvoorbeeld Dit is Maarten. Maarten is 37 jaar en komt uit De Bilt. Daar woont hij in een beschermde woongroep, met een eigen voordeur. Hij heeft schizofrenie en heeft meerdere psychoses gehad… Een andere mogelijkheid is om de beschrijving als een interview vorm te geven: zie bijlage 2 en 3. Maar de persona kan natuurlijk ook worden vormgegeven in een (animatie) filmpje: zie bijvoorbeeld http://vimeo.com/39397138


15 * * *

Anders werken

Bijlage 1: V ragen om tot een persona te komen 1.Wat is zijn of haar naam? 2. Wat voor soort beperking heeft hij/zij? 3. Wat is zijn/haar leeftijd? 4. Hoe ziet zijn/haar leefsituatie eruit (waar woont hij/zij met wie)? 5. Wat voor soort netwerk heeft hij/zij? 6. Wat voor werk of andere activiteiten doet hij/zij? 7. Wat is zijn/haar ambitie in het leven? Zijn/haar drijfveer? Waar droomt hij/zij van? 8. Welke problemen heeft hij/zij? Waar loopt hij/zij tegenaan? Noem er drie of vier. 9. Wat vindt hij/zij belangrijk in het leven? 10. Waar komt hij/zij op af? Waar wordt hij/ zij blij van? 11. Waar knapt hij/zij juist op af? 12. Wat frustreert hem/haar het meest in hoe hij/zij dingen op dit moment moet regelen? Noem er twee of drie. 13. Wat gebeurt er op een goede dag? Beschrijf zo’n dag.

***

16


Wat doe je voor werk? Sinds een jaar ben ik drie middagen in de week assistent in de houtbewerking. Dat is best verantwoordelijk werk, en daarnaast ga ik op donderdagmiddag naar creatieve dagbesteding. Dat doe ik al vijf jaar. Daar heb ik wel een stevige discussie over gehad met mijn begeleider, want die wilde liever dat ik helemaal voor houtbewerking zou gaan. Maar voor mij is juist die donderdagmiddag belangrijk, omdat ik die plek en die mensen goed ken en zo veranderde niet alles tegelijk. Ik zit lekker in mijn vel zolang mensen me maar niet te veel pushen. Ik vind het ook lastig als iemand

Kun je wat over jezelf vertellen? Ik ben Maarten, 37 jaar en kom uit De Bilt. Daar woon ik in een beschermde woongroep, met een eigen voordeur. Ik heb schizofrenie en heb meerdere psychoses gehad. Vroeger had ik dat niet goed onder controle, ik had weinig ritme. Maar tegenwoordig gaat het beter en neem mijn medicijnen op tijd in. Mijn hobby is schrijven en dat is een goede manier om over mezelf en over mijn ziekte na te denken. Zo heb ik minder last van aanvallen. Ik hoef steeds minder naar de psychiater. Eerst was dat twee keer per maand, nu hoef ik nog maar één keer.

Zijn er andere dingen waar je je zorgen over maakt? Ja, ik heb schulden en heb nu met zo’n bewindvoerder te maken. Echt, ik had nooit schulden, maar door mijn psychoses ging ik veel te veel geld uitgeven. Daardoor bespreek ik nu alles met mijn bewindvoerder en laat hem alles zien.

Wat zou je voor de toekomst willen? Ik wil het graag zo houden zoals het nu is, dus drie middagen houtbewerking en een middag creatieve dagbesteding. Dat loopt lekker en ik hoop dat het zo blijft. Een baan van 9 tot 5 in een fabriek of zo is te veel voor me. Ja, en verder zou ik best verkering met een leuk meisje willen, maar dat vertel ik verder aan niemand hoor. Mijn ouders wonen dichtbij en sinds het weer beter met me gaat, zien we elkaar vaak. Sinds een half jaar is mijn moeder ziek en daar maak ik me flink zorgen over. Mijn vader zorgt voor mijn moeder.

kritiek heeft op mijn werk bij de houtbegeleiding. Daar ben ik eerlijk in: dan ben ik niet de makkelijkste voor mijn begeleiders.

In gesprek met Maarten

Bijlage 2: V oorbeeld van persona Maarten


17 * * *

Anders werken

Hoe gaat het bij je thuis? Ik vind het eerlijk gezegd lastig om mijn huishouden bij te houden. Schoon maken is niet mijn hobby. Koken doe ik niet zelf. Een keer in de week eet ik op het dienstencentrum en een keer bij mijn ouders. Dat is gezellig. Door de medicijnen sta ik om elf of twaalf uur pas op en ben ik best dik geworden, dan schaam ik me wel eens. Wat is in de ondersteuning voor jou heel belangrijk om je dagelijkse leven te kunnen leiden? Voor mij is belangrijk dat ik een vaste begeleider heb die mij en mijn situatie goed kent. Dus dat hij weet hoe hij met mij om moet gaan en snapt waarom het bijvoorbeeld ook een tijdje niet goed kan gaan. Het is ook fijn als hij mij kan helpen in die tijd. Dan voel ik me op mijn gemak en kan ik mijn dingen doen. Het is leuk om mensen over houtbewerking te leren maar een begeleider moet mij bijvoorbeeld niet te veel pushen om nieuwe dingen te gaan doen. Misschien kan ik het wel, maar dat

gaat bij mij niet zo snel. De werkplaats is voor mij een vertrouwde omgeving waar ik de weg en de mensen ken. Dit geeft mij rust en wil ik graag behouden. Aan die mensen hoef je niets uit te leggen. Zij begrijpen het wel als ik eens een keer anders reageer. Zij hebben ook allemaal wat. Dan weet je dat je niet de enige op de wereld bent die hulp nodig heeft en voel je je minder eenzaam. Vroeger dacht ik echt dat ik de enige op de wereld was. Verder heb ik geleerd dat ik me beter voel als mijn week overzichtelijk en gestructureerd is. Dit krijg ik niet alleen voor elkaar en hierbij heb ik wel hulp nodig van mijn begeleider. Ik moet weten wat er gaat gebeuren en wanneer. Elke week bespreken we dit samen. ’s Ochtends is het belangrijk dat ik genoeg tijd heb om wakker te worden. Dit heeft te maken met mijn medicijnen. Ik heb maar een paar mensen om mij heen. Mijn netwerk is klein. Zo is het voor mij belangrijk dat ik in de buurt woon van mijn ouders. Zij letten op mij en ik op hen. Zonder hen weet ik niet hoe ik alles zou moeten doen.

Postbus 19129 * 3501 DC Utrecht * T 030 789 20 00 * F 030 789 21 11 * www.movisie.nl * [email protected]


18

***

Hoe woon je? “Sinds twee jaar woon ik samen met mijn vriend. We wonen zelfstandig maar krijgen wel begeleiding en persoonlijke verzorging vanuit de AWBZ. Mijn vriend heeft ook een fysieke beperking. ‘s Ochtends komt iemand van de thuiszorg ons helpen bij het opstaan en wassen. Dat moet wel rustig gebeuren. Anders heb ik daar de hele dag last van. Mijn vriend werkt fulltime. Op de dagen dat ik niet werk, ben ik overdag vaak alleen. Ik wil niet te veel afhankelijk zijn van mijn vriend. Daarom helpt een vrijwilliger me bij mijn administratie en regeldingetjes. Fijn dat iemand meekijkt en helpt om alles op orde te houden. Verder doet een schoonmaakhulp eens per week de grote dingen, de ramen wassen en zo. Ook mijn moeder helpt het huis op orde te houden.”

Vertel eens wat meer over jezelf? “Ik ben Monica en ben 28 jaar. Ik woon in Vaassen, een dorpje bij Apeldoorn. Als kind heb ik een hersenbloeding gehad. Daardoor ben ik halfzijdig verlamd, en zit ik in een rolstoel. Ik ben daardoor ook minder snel. Soms weet ik opeens niet meer hoe ik mijn naam moet schrijven. Het is belangrijk dat je dingen rustig aan me uitlegt. Niet in Jip en Janneke-taal, want ik ben niet zwakbegaafd of zo. Maar ik denk gewoon wat langzamer. Als mensen maar doorratelen, raak ik in paniek. Het is nodig dat ik regelmatig even rust neem. Anders wordt alle informatie te veel en krijg ik hoofdpijn.” Heb je veel contact met je familie? “Mijn ouders wonen in Apeldoorn. En ik heb twee broers en drie zussen, maar die wonen ver weg. Soms skypen we, maar verder zien we elkaar weinig. Ik heb ook niet veel vrienden of kennissen. De vrienden die ik heb, hebben ook een beperking. Die ken ik van de zorgboerderij of stijldansen. Omdat zij ook niet zo mobiel zijn, hebben we contact via Hyves of msn. Ik ken via speciale bijeenkomsten waar mensen met en zonder een beperking komen en via mijn werk wel ‘gewone’ mensen, maar die willen meestal niet echt met je bevriend zijn. Jammer, want ik zou graag meer vrienden hebben. Ik ben een mensenmens, heerlijk die gezelligheid.”

Wat voor werk doe je? “Ik heb een Wajong uitkering. Ik ga drie dagen per week naar de zorgboerderij in Oene, een dorpje hier in de buurt. Ik geef de dieren eten, doe rondleidingen en zorg voor de lunch voor iedereen op de boerderij. Het is leuk om mensen te helpen. Op de boerderij komen bejaarden die dement zijn. Die help ik eten geven en doe spelletjes met ze. Daarna moet ik wel even uitrusten. Dan ga ik een kwartiertje liggen en geef mijn lijf rust.”

In gesprek met Monica

Bijlage 3: V oorbeeld van persona Monica


19 * * *

Anders werken

Wat is je grootste hobby? “Stijldansen. Ik duodans met mijn vriend en zo heb ik hem ook leren kennen. Elke dinsdagavond gaan we er samen naar toe. Ik word al blij als ik de muziek hoor. Heerlijk om zo samen met hem iets leuks buiten de deur te doen. Verder ben ik gek op mijn poes en mijn ouders zijn belangrijk voor me. Die geven me zoveel steun. Ze worden natuurlijk wel wat ouder. Daarnaast schilder ik graag. Lekker creatief bezig zijn en echt iets maken. Op de vrijdagen ga ik soms naar het internetcafé, samen spelletjes spelen op de computer. Ook ga ik af en toe naar de bioscoop.” Waar heb je een hekel aan? “Ik vind het vervelend als mensen zich niet goed verzorgen en bijvoorbeeld naar zweet ruiken. Goede verzorging vind ik ook bij mezelf belangrijk. Ik doe mijn best om er mooi uit te zien. Ik wil er gewoon graag bij horen. Soms voel ik dat mensen dat anders zien en me niet accepteren. Maar ik heb me voorgenomen dan altijd netjes en vrolijk te blijven. Ook al voel ik me dan van binnen rot. Verder vind ik praktische zaken regelen soms vervelend. En dat lang niet elke bus even toegankelijk is waardoor ik met de taxi moet. Daar ben je afhankelijk van, dat is niet erg maar wel als je een uur van tevoren belt en ze toch te laat komen. Vooral als ik moet dansen. Fijn is wel dat je nooit contant geld bij je hoeft te hebben voor de taxi.”

Heb je een droom? “Ik droom ervan om ooit met mijn vriend te trouwen. Ik zou ook graag kinderen willen maar ik weet niet of we dat wel moeten doen. Maar ja, dat is wel mijn droom.”

Wat is voor jou belangrijk in het dagelijks leven en de ondersteuning die je krijgt? “Het is belangrijk dat de zorg rustig gebeurt. Vooral ‘s ochtends moet het niet te gehaast gaan, anders hou ik daar de hele dag last van. Het contact met degene die me helpt is ook belangrijk. Zoveel mensen zie ik niet, dus dan wil je het samen gewoon leuk hebben. Een goede dag is voor mij een dag waarop de zon schijnt. Dan wil ik zo snel mogelijk naar buiten en de zon voelen, maar dan merk je pas hoe afhankelijk je bent, want anderen bepalen wanneer ik uit bed kan. Op de zorgboerderij moet ik op tijd en regelmatig rust nemen. Ik kan niet de hele dag aan één stuk door bezig zijn. Mijn begeleiders kennen me gelukkig goed en zien het als ik moe ben. Die zijn zo geduldig en vinden het niet erg om iets wat vaker uit te leggen. Ook weten ze hoe ze op me moeten reageren wanneer ik in paniek raak als het even te veel wordt. Om me op m’n gemak te voelen is het sowieso belangrijk dat begeleiders mijn achtergrond kennen en weten wat mijn beperking inhoudt. Begeleiders moeten me blijven uitdagen om dingen te proberen die ik niet eerder heb gedaan of die ik een beetje griezelig vind. Dat houdt me lekker in beweging maar het moet wel in mijn tempo. Verder is het fijn dat op de boerderij zowel mensen met en zonder beperking werken.”

Postbus 19129 * 3501 DC Utrecht * T 030 789 20 00 * F 030 789 21 11 www.movisie.nl * [email protected]


20

***

MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau voor voor maatschappelijke ontwikkeling. We bieden toepasbare toepasbare kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van sociale sociale vraagstukken op het terrein van welzijn, participatie, vraagstukken op het terrein van welzijn, participatie, zorg sociale zorg en sociale veiligheid. Onze activiteiten zijn en sociale veiligheid. In ons werk staan vijf actuele thema’s georganiseerd in vijf actuele programma’s: effectiviteit en centraal: huiselijk & seksueel geweld, kwetsbare groepen, vakmanschap, participatie en actief burgerschap, sociale leefbaarheid, mantelzorg en vrijwillige inzet. Onze ambitie zorg, huiselijk en seksueel geweld en gebiedsgericht werken. is daadwerkelijk te investeren in een krachtige samenleving Onze ambitie is het realiseren van een krachtige samenleving waarin burgers zoveel mogelijk zelfredzaam kunnen zijn. waarin burgers zoveel mogelijk zelfredzaam kunnen zijn.

Wanneer er zich veranderingen voordoen, zoals de AWBZ-transitie, zal dat gevolgen hebben voor veel mensen. Als gemeente, als cliënt- of belangengroep of als aanbieder kun je met behulp van een persona die gevolgen samen of alleen doordenken en je acties en beleid afstemmen. Bij een persona staat niet het aanbod centraal, maar de leefsituatie en vragen van de burger/cliënt. De persona zorgt ervoor dat een doelgroep niet in vage kenmerken wordt omschreven maar gaat leven. Groepen burgers krijgen er letterlijk een gezicht door. Al jaren gebruikt het bedrijfsleven persona’s om de klantgroep beter te begrijpen en de diensten daarop aan te sluiten. Een persona is een fictieve persoon die zich blijft ontwikkelen in de tijd. Zo’n persona is gebaseerd op feitelijke informatie en kennis over een bepaalde doelgroep. Ook de sociale sector ontwikkelt steeds vaker persona’s. Tot nu toe waren het professionals die persona’s ontwikkelden over hun doelgroep. Maar wie weet er meer over een doelgroep dan die doelgroep zelf? ‘(Wmo)beleid maken met persona’s’ laat zien hoe je met de doelgroep een persona kan maken en geeft voorbeelden hoe deze in de praktijk te gebruiken. Dit is de eerste publicatie in de nieuwe reeks ‘Anders werken aan cliënten- en burgerparticipatie’ van het Kennisprogramma Cliëntenparticipatie van MOVISIE.

Postbus 19129 * 3501 DC Utrecht * T 030 789 20 00 * F 030 789 21 11 * www.movisie.nl * [email protected]

003. Notitie opdrachtgeverschap & experimenten Sociale agenda 2013/2014 Intern Stuk met bijlage1.3.Stappenplan om te komen tot opdrachtgeverschap voor begeleiding

Stappenplan o m te komen tot opdrachtgeverschap voor de begeleiding (Ilse Avontuur

t.b.v. regio Lekstroom

Begeleiding)

De Lekstroomgemeenten werken samen op het terrein van de decentralisaties AWBZ. Eén van de thema's die regionaal worden uitgewerkt is de inkoop van begeleiding (en persoonlijke verzorging). De opdracht van de regionale werkgroep 'inkoop' is als volgt geformuleerd: Einddoel opdracht: formuleren van een gezamenlijke inkoopstrategie en - p l a n Subdoelen: •

Inventariseren verschillende inkoopmogelijkheden en voor- en nadelen

•

Bepalen wat regionaal en lokaal en/of bovenregionaal wordt ingekocht

•

Doen van voorstel mbt inkoopstrategie en plan (hoe, wat en wie) a.h.v. vastgestelde criteria (nader te formuleren) (ook kijken naar rol zorgkantoor en welzijnsorganisaties).

In deze notitie gaan we in op de vormgeving van het opdrachtgeverschap. We hanteren bewust de t e r m 'opdrachtgeverschap' in plaats van 'inkoop'. Dit om duidelijk te maken dat de gemeentelijke visie op opdrachtgeverschap het uiteindelijke inkoopmodel bepaalt. Daarnaast hangt de invulling van het opdrachtgeverschap nauw samen met een aantal inhoudelijke keuzes. Inleiding M e t de decentralisatie van de extramurale begeleiding krijg de gemeente er zowel een omvangrijke nieuwe taak als een omvangrijk budget bij. Duidelijk is dat de taak qua diversiteit in huidig aanbod, aantal aanbieders en diversiteit in cliëntgroepen en mate van kwetsbaarheid beduidend complexer is dan de transitie van de hulp bij het huishouden. De gemeente krijgt grote vrijheid bij de invulling van het opdrachtgeverschap. Er zijn vele variaties mogelijk voor de invulling van het opdrachtgeverschap (inkoop). Hierop wordt verder in deze notitie ingegaan. We moeten ons echter realiseren dat de vormgeving van het opdrachtgeverschap en de inkoop w o r d t gestuurd door beleidsmatige, strategische keuzes. Deze keuzes moeten eerst aan de orde komen! De keuze is in eerste instantie afhankelijk van wat we willen bereiken (inhoud) en welke relatie we met de aanbieders willen aangaan. Daarbij moeten we niet vertrekken vanuit een opdrachtgeversmodel of aanbestedingsvorm, maar vanuit de cliënt, zijn behoeften en de wijze waarop de gemeente en aanbieders dit slim kunnen organiseren. De keuze voor een passend opdrachtgeversmodel is dan pas in de loop van het proces aan de orde. Keuze inkoopmodel volgt inhoud De invulling van het opdrachtgeverschap c.q. de keuze voor een inkoopmodel hangt dus nauw samen met een aantal inhoudelijke keuzes en inzichten. De invulling van de beleidskeuzes voor begeleiding bestaat uit: 1

1

1.

Inzicht in de vraag: het is voor de keuzes op het gebied van opdrachtgeverschap belangrijk om goed inzicht te hebben in de huidige en toekomstige ondersteuningsbehoefte van cliënten. Het gaat hierbij om de te onderscheiden (sub)doelgroepen, het aantal cliënten en het soort behoefte;

2.

Inzicht in het aanbod: voor opdrachtgeverschap is ook inzicht in het aanbod, 'de markt' belangrijk. Het gaat hierbij om het huidige en alternatieve aanbod van voorzieningen (enkelvoudig of complex), ondersteuningsarrangementen, substituten en alternatieven;

3.

Toekenningbeleid: het toekenningbeleid (wie krijgt welke ondersteuning toegekend) is belangrijk omdat dit beleid de sturing op (de omvang van) de vraagt bepaalt;

Handreiking Opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, maart 2012, Transitiebureau

Versie 22 mei 2013

4.

Opdrachtgeverbeleid: het opdrachtgeverbeleid bevat de beleidskeuzes die bepalend zijn voor het organiseren van het opdrachtgeverschap. Het gaat daarbij met name om keuzes op het gebied van: a. De voorziening; b. De rolopvatting van de gemeente; c. De relatie gemeente en aanbieder d. De geografische ordening opdrachtgeverschap, en e. De samenwerking tussen gemeenten.

Hierna volgt allereerst een overzicht van de stappen die de Lekstroomgemeenten moeten zetten om tot een keuze voor een opdrachtgeversmodel te komen. Ook zullen verschillende opdrachtgever(inkoop)modellen worden beschreven. We moeten echter voorkomen dat w e de discussie over het opdrachtgeverschap gaan voeren vanuit de modellen!

Stap 1: Vraag- en aanbodanalyse Inzicht in de vraag Dit inzicht is voor opdrachtgeverschap noodzakelijk omdat inzicht in de vraag mede bepalend is voor de omvang van de ondersteuning, de kosten en de wijze van organiseren van het opdrachtgeverschap. Per groep of combinatie van groepen kan de gemeente haar opdrachtgeverschap inrichten. Relevante vragen hierbij zijn: 1. Om hoeveel cliënten gaat het? 2. Welke behoefte hebben zij? 3. Is er een verdere ordening aan te brengen aan de hand van kenmerken van cliënten? De vraaganalyse moet inzicht verschaffen voor wie er straks (mogelijk) ondersteuning moet zijn, wat in de huidige situatie de behoefte is en welke voorziening daar op dit moment invulling aan geeft. Vervolgens biedt dit aanknopingspunten voor beleidskeuzes aan de vraagzijde (wie geeft de gemeente straks ondersteuning) en aanbodzijde (waar moet de gemeente straks iets voor hebben georganiseerd). Per (combinatie van) subgroep(en) kunnen we vervolgens de keuzes voor het opdrachtgeverschap bepalen. >

Dit onderdeel w o r d t verder uitgewerkt in de werkgroep 'doelgroepanalyse'

Inzicht in het aanbod Een tweede belangrijk aspect is het inzicht in het aanbod: welke voorzieningen zijn beschikbaar, in hoeverre zijn er eventueel beter passende alternatieven? Welke (algemene) voorzieningen zijn er al in de gemeente? Willen we naar meer algemene voorzieningen? En voor welke doelgroep of vorm van begeleiding kan dat dan? Zijn er meerdere aanbieders die hetzelfde resultaat kunnen bieden? Met de aanbodanalyse kunnen wij het aanbod met de vraag confronteren en bepalen voor welke behoefte we welke voorziening gaan organiseren. Een aanbodanalyse is ook goed bruikbaar voor het bepalen van het toekenningbeleid. Immers, als er voor cliënten goede informele en/of collectieve voorzieningen zijn, dan is het niet noodzakelijk om hen een individuele voorziening te verstrekken. > >

De analyse van het aanbod wordt verder uitgewerkt in de werkgroep 'doelgroepanalyse' en in de werkgroep 'innovatie aanbod' Tevens zal iedere individuele gemeente voor zich na moeten gaan welke lokale voorzieningen reeds aanwezig zijn.

Versie 22 mei 2013

Stap 2: invulling beleidskeuzes opdrachtgeverschap Toekenningbeleid Het beleid dat gemeente voeren ten aanzien van de toegang t o t ondersteuning is relevant voor het opdrachtgeverschap, omdat het de 'sturing op de vraag' regelt. Hierbij gaat het om de vraag hoe de burger met een ondersteuningsbehoefte terecht komt in een passend ondersteuningsarrangement. Het gaat hierbij zowel om voorzieningen waarvoor een (formele) toewijzing nodig is als om meer laagdrempelige, algemeen toegankelijke voorzieningen. Voor het opdrachtgeverschap zijn er twee aspecten in het toekenningsbeleid belangrijk: 1. Onafhankelijk of niet: naast de inhoud van de toekenningscriteria is het belangrijk te bepalen wie de toegang regelt. De toegang t o t begeleiding begint bij het keukentafelgesprek. Voor zowel het gesprek als de toewijzing moet de gemeente vaststellen wie de uitvoering regelt. Worden hier externe adviseurs voor ingehuurd, of voert de gemeente of een aanbieder dit zelf uit of wordt het een combinatie van deze vormen? 2. Inkoop van extern advies: afhankelijk van de manier waarop de gemeente de toewijzing van (individuele) voorzieningen organiseert, moet zij dit ook inkopen. De gemeente dient hiermee rekening te houden bij het organiseren van het opdrachtgeverschap. >

Dit onderdeel w o r d t verder uitgewerkt in de werkgroep 'toegang'.

Opdrachtgeverbeleid Er zijn verschillende beleidsafwegingen bepalend voor het uitwerken van het opdrachtgeverschap. Afhankelijk van de invulling van deze beleidskeuzes volgt een verdere vertaling naar het inkoop- of subsidiemodel. Deze afwegingen hebben betrekking op: 1. De voorziening 2. De rolopvatting van de gemeente 3. De relatie gemeente - aanbieder 4. De geografische ordening van het opdrachtgeverschap 5. De samenwerking tussen gemeenten. Ad 1) de voorziening Er zijn verschillende vormen van voorzieningen die cliënten krijgen aangeboden indien zij hup nodig hebben. De af te spreken prestatie, de wijze van organiseren en de bekostiging met één of meerdere aanbieders kan per soort voorziening sterk verschillen. De volgende typen voorzieningen worden onderscheiden: algemene voorzieningen, collectieve voorzieningen, individuele voorzieningen. De voorzieningen kunnen worden georganiseerd vanuit het perspectief (clustering) van cliëntsegmenten, gebaseerd op de mest voorkomende cliëntprofielen.

^^^^^H

^^^^^^J

^^^^^H

^^^^^^H

^^^^^H

^^^^^H

^^^^^^^H

^^^^^^J

Versie 22 mei 2013

Voor de uitvoering van algemene, collectieve en individuele voorzieningen maken gemeenten afspraken met aanbieders. Het maken van realistische afspraken over inhoud en capaciteit vereist wel dat gemeenten een goed beeld hebben van de verwachte inzet van de drie typen voorzieningen. De verschillende typen voorzieningen kunnen op verschillende manieren worden ingekocht (zie verderop in de notitie). Een één-op-één contract of subsidievorm kan voor begeleiding passen bij collectieve voorzieningen waarbij al een aanbieder in een wijk is gevestigd. >

Dit onderwerp wordt verder uitgewerkt in de werkgroepen 'doelgroepanalyse' en 'innovatie aanbod'.

Ad 2) Rolopvatting

gemeente

De gemeente dient goed na te denken over welk soort rol haar het beste past, meer op afstand of als speler tussen de aanbieders. Er zijn twee opties: •

Gemeente op afstand: uitbesteding aan regisseur

•

Gemeente als regisseur in het veld

Gemeente op afstand: uitbesteding aan regisseur De gemeente contracteert een regisseur die vraag en aanbod op elkaar afstemt, op het niveau van de totale populatie of doelgroep niveau. Binnen de kaders van de overeenkomst tussen gemeente en aanbieder contracteert de regisseur alle nodige hulpverlening en coördineert de hulpverlening over alle gecontracteerde aanbieders heen. De regisseur coördineert tevens eventuele samenloop met AWBZ-voorziening(en) met zorgverzekeraar/zorgkantoor en aanbieder. Deze wijze van organiseren kan de gemeente vormgeven door bijvoorbeeld (per doelgroep) één hoofdaannemer te contracteren. De hoofdaannemer gaat vervolgens overeenkomsten aan met verschillende onderaannemers. De gemeente dient voor zichzelf ook de vraag te beantwoorden of zij de samenwerking tussen verschillende aanbieders afdwingt of dat zij de aanbieders dat zelf laat organiseren. Beide vormen hebben voor- en nadelen. Gemeente als regisseur in het veld De gemeente kan er ook voor kiezen om meer zelf naar zich toe te trekken door actief tussen de aanbieders te gaan staan. In dat geval zal de gemeente afspraken maken met meerdere aanbieders voor het organiseren van collectieve en individuele voorzieningen en zelf sterk sturen op de inzet van informele hulpverlening of de inzet van familie of vrienden. Deze vorm heeft het voordeel dat de gemeente sterk kan sturen op kwaliteit en doelmatigheid van ondersteuning en dagelijks grip houdt op de uitvoering. De gemeente zorgt zelf voor de contractering en coördinatie van aanbieders. In dit model is de loketfunctie (en eventueel daarnaast georganiseerde indicatiefunctie) erg belangrijk voor de juiste toeleiding van een cliënt naar een bepaalde voorziening. In de loketfunctie bepaalt de gemeente wat de cliënt zelf kan en waar professionele hulp nodig is. De gemeente dient dan ook goed te weten wat verschillende aanbieders kunnen en hoe eventuele afstemming tussen voorzieningen moet plaatsvinden. Ook dit model kent verschillende uitvoeringsvormen. Aan de ene kant van het spectrum de vorm waarbij de gemeente zich sterk bemoeit met de uitvoering door op cliëntniveau te monitoren of bepaalde ondersteuning nog langer noodzakelijk is. Aan de andere kant de vorm waarin de gemeente na de eerste intake de regie overdraagt aan de aanbieder en het proces meer op afstand volgt. De aanbieders regelen dan onderling de afstemming over eventuele combinaties van voorzieningen en geven tijdig aan als de hulpverlening niet langer noodzakelijk is. >

Iedere individuele gemeente dient een visie op haar rol te bepalen.

Versie 22 mei 2013

Het regisseursmodel kan schematisch als volgt worden weergegeven: Het regisseursmodel

(J. Telgen & W. Lohmann, 2012)

Gemeente

Regisseurs I M

RaamContracten

^ ^^^^^^^^^^^I^^B [

Plannen

Voorziening 1

^

I

^ ^ ^ ^ ^ b i e d e r C ^ ^ ^ H Ondersteuning Aanbieder D

I m

U

Aanbieder A

^ |

Alg. voorz. welzijn

Voorziening 2

^^^^oorziening^^^M

^

Voorziening4

In dit model is de gemeente verantwoordelijk voor vier processen: •

Raamcontracten afsluiten met zorgaanbieders

•

Het leveren danwel inhuren van regisseurs

•

Het leveren van algemene welzijnsvoorzieningen

•

Controle van zorgplannen.

Ad 3) Relatie gemeente - aanbieder De gemeente dient te bepalen wat het belang van de onderlinge relatie is tussen gemeente en aanbieder. Is er bijvoorbeeld sprake van een strategische relatie tussen beiden, dan ligt een partnership voor de hand. Is dat niet het geval, dan zullen de gemeente en de aanbieder de relatie anders inrichten en minder afhankelijkheid creëren van elkaar. Een manier om te bezien welk soort relatie een gemeente aan moet gaan, is gebruik te maken van het onderstaande afwegingsmodel. Het model is gebaseerd op twee variabelen: 1.

De invloed van de dienstverlening op de 'outcome' en/of het politieke risico: naarmate het belang van de vorm van dienstverlening voor begeleiding groter is en/of het risico toeneemt, zal de gemeente nauwer samenwerken met de aanbieder om het belang t e optimaliseren of het risico te verkleinen;

2.

Het toeleveringsrisico: dit staat gelijk met het gemak waarmee de gemeente (of cliënt) kan veranderen van aanbieder. Hoe meer aanbieders met vergelijkbare ondersteuning, hoe makkelijker het is om te veranderen

>

Dit onderdeel w o r d t verder uitgewerkt door de werkgroep inkoop.

Ad 4) Geografische ordening opdrachtgeverschap Op welk schaalniveau willen we de begeleiding organiseren? Het 'wijkgericht' of 'buurtgericht' werken is een belangrijk criterium dat veelal voortkomt uit de wens om meer samenhang te organiseren tussen professionele hulpverlening en de informele hulpverlening uit de omgeving van de cliënt. Toch lijkt het niet zinvol om in alle gevallen alles op buurtniveau te organiseren of juist alles op gemeenteniveau (met als tussenlaag in sommige gemeenten de wijk die bestaat uit verschillende buurten). Vanuit het perspectief van cliënten en vanuit het perspectief van

Versie 22 mei 2013

doelmatigheid kan worden afgewogen wat een handige geografische organisatorische indeling is. De afweging is gebaseerd op twee variabelen: 1. Is er sprake van een grote groep cliënten of gaat het om een kleine groep, waarbij elke individu weer specifieke ondersteuningsbehoeften heeft? 2. Is er sprake van directe verwevenheid met de sociale omgeving voor het organiseren van de hulpverlening of is de verwevenheid minder groot? Naarmate de hulpverlening meer specifiek is, minder samenhang heeft met de directe omgeving en er minder mensen zijn die deze hulpverlening nodig hebben, zal de keuze snel zijn om de voorziening hiervoor op gemeentelijk niveau (of zelfs regionaal) te organiseren. Denk bijvoorbeeld aan een voorziening voor zintuiglijk gehandicapten. Naarmate het gaat om grotere groepen en meer verwevenheid met de sociale omgeving, zal het organisatieniveau decentraler zijn (bijvoorbeeld op buurtniveau). Denk bijvoorbeeld aan een collectieve voorziening voor dagbesteding voor ouderen met somatische beperkingen. Verwevenheid verwijst overigens naar de voorzieningen en netwerken die op wijk- of buurtniveau in elkaar ingrijpen. Wat betreft ouderen valt te denken aan gezondheidszorg, thuiszorg, welzijnsvoorzieningen voor ouderen binnen het welzijnswerk of binnen de zorg en de netwerken die rond ouderen aanwezig zijn zoals boodschappen-, klussen- en bezoekdiensten. Ad 5) Samenwerking tussen gemeenten De vragen die op dit punt aan de orde zijn: 1. Is samenwerking voor (delen van) begeleiding zinvol en wat zijn de voor- en nadelen? 2. Welke activiteiten voor het samenwerkingsverband uit en welke activiteiten doet een gemeente zelf? 3. Welke voorwaarden gelden voor een succesvolle samenwerking? Samenwerking op het gebied van (opdrachtgeverschap voor) begeleiding kan zeker zinvol zijn. Belangrijk hierbij is dat een gemeente wel afweegt of het handig is 1) om samen te werken en 2) of dat geldt voor het gehele vraagstuk van begeleiding. Het kan zijn dat sommige onderdelen van de begeleiding beter lokaal te regelen zijn en andere meer vragen om een regionale aanpak. > >

Het antwoord op bovenstaande vragen komt voor een groot deel voort uit de resultaten van de verschillende werkgroepen Uiteindelijk moet iedere individuele gemeente een eigen afweging maken.

Ontwikkel- en implementatieproces De inhoudelijke keuzes die mogelijk zijn, kunnen vergaande wijzigingen in (de sturing op) het sociaal domein t o t gevolg hebben. Het is van belang ook hier het perspectief van transitie naar transformatie in het oog te houden. Met andere woorden: wat is haalbaar op korte termijn en wat willen we bereiken op langere termijn? >>>>> Alle werkgroepen moeten de haalbaarheid op korte en lange termijn aangeven

Stap 3: Uitwerking beleidskeuzes opdrachtgeverschap 3.1 Inkoop- en subsidiemodellen Uitgaande van de hiervoor genoemde beleidsafwegingen volgt de vertaling naar een opdrachtgeversmodel dat hierbij past. Er zijn vele opdrachtgevermodellen mogelijk voor de inkoop

Versie 22 mei 2013

van begeleiding. De regelgeving geeft veel ruimte. Deze neigt echter sterk naar een privaatrechtelijke overeenkomst, maar een subsidievorm is niet uitgesloten. Het belangrijkste nadeel van een subsidie is dat er geen prestaties kunnen worden afgedwongen. Bij een overeenkomst of subsidie-overeenkomst kan dat wel. De begeleiding is een zogenaamde 2B-dienst. Dat betekent dat de enige vereiste is dat achteraf de gunning bekend w o r d t gemaakt. Let op: gemeenten kunnen wel last hebben van het eigen inkoopbeleid, dat soms strenger is dan de aanbestedings w e t - en regelgeving. In onderstaande tabel is een overzicht opgenomen van relevante modellen in het sociale domein. Overzicht van inkoop- en

Juridische titel Overeenkomst

subsidiemodellen

Opdrachtgevermodel Toelichting Zeeuws m o d e l ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ H De gemeente contracteert alle aanbieders die voldoen aan bepaalde criteria. De cliënt kiest vervolgens de

aanbieder.^^^^^^^^^^^^^^H^^^^^^^^^^H

Dynamisch selectiemodel^^! De gemeente contracteert continu iedere aanbieder die voldoet aan bepaalde criteria. Elke cliënt wordt gezien als één separate opdracht. Aan de hand van de criteria zoals wachttijd, cliënttevredenheid en cliëntvoorkeur in het selectiemodel waarop de cliënt invloed kan hebben, volgt automatisch de keuze voor een bepaalde aanbieder. Bestuurlijk a a n b e s t e d e n ^ ^ H De gemeente treedt in overleg met alle aanbieders die voldoen aan bepaalde criteria. In een onderhandelingsproces bepalen gemeente en aanbieders de voorwaarden voor prijs en kwaliteit. De gemeente treedt in overleg met alle aanbieders die voldoen aan bepaalde criteria. Tijdens een dialoogproces bepaalt de gemeente in samenspraak met aanbieders de voorwaarden in de overeenkomst voor prijs en kwaliteit. Tijdens het dialoogproces kunnen aanbieders nog afvallen. Catalogus m o d e l ^ ^ ^ ^ ^ ^ H De gemeente contracteert alle (eventueel een beperkt aantal) aanbieders die voldoen aan bepaalde criteria. De cliënt krijgt vervolgens keuze-informatie (catalogus) en een ranking van aanbieders die volgt uit bepaalde prestatie-indicatoren voorgelegd op basis waarvan hij een keuze voor een aanbieder maakt. Kiest de cliënt niet, dan kiest de gemeente aan de hand van de prestatie-indicatoren. Eén-op-één c o n t r a c t ^ ^ ^ ^ H De gemeente sluit een overeenkomst af met één aanbieder voor het leveren van verschillende vormen van ondersteuning. De gemeente nodigt geen andere aanbieders uit voor het uitbrengen van een voorstel. Dit model kan de gemeente ook in geval van enkele aanbieders toepassen. Afspraak per c l i ë n t ^ ^ ^ ^ ^ H De gemeente consulteert de aanbieders op hun competenties,maar sluit geen overeenkomst op voorhand af. Zodra een cliënt of groepen van cliënten zich aandienen, contracteert de gemeente een bepaalde aanbieder en maakt nadere afspraken over de invulling van de ondersteuning op cliënt

of groepsniveau. M i n i - c o m p e t i t i e ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ H De gemeente contracteert aan de hand van bepaalde criteria een beperkt aantal aanbieders. Per opdracht (cliënt) brengen de gecontracteerde aanbieders binnen de vastgestelde overeenkomst een voorstel uit voor de aanpak. Aan de hand van bepaalde gunningscriteria bepaalt de gemeente wie de opdracht gaat uitvoeren. Klassiek a a n b e s t e d e n ^ ^ ^ H Aan de hand van bepaalde selectie- en gunningscriteria contracteert de gemeente door middel van het doorlopen van een aanbestedingsprocedure één of meer aanbieders. Veiling m o d e l ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ H De gemeente contracteert alle aanbieders die voldoen aan bepaalde criteria. Deze aanbieders mogen deelnemen aan de veiling. Per opdracht (cliënt) volgt Versie 22 mei 2013

Subsidie Beleidsgestuurde contractfinanciering

een veilingronde waar aanbieders aan kunnen deelnemen. De aanbieder met de laagste prijs krijgt de opdracht. De gemeente subsidieert één of meerdere aanbieders aan de hand van meetbare resultaten die bijdrage aan gemeentelijke doelstellingen. Tevens vindt periodiek bijsturing plaats aan de hand van de gemeentelijke beleidscyclus. De gemeente subsidieert één of meerdere aanbieders aan de hand van bepaalde toekenningscriteria. De aanbieders concurreren met elkaar voor het verkrijgen

van de s u b s i d i e . ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ H ^ ^ ^ ^ l

Er zijn vele variabelen die bepalen of een bepaald model geschikt is. De vier belangrijkste zijn: 1. Relatie tussen de gemeente en aanbieders 2. Aantal te contracteren aanbieders; 3. Gezamenlijk ontwikkelen van contractuele voorwaarden; 4. Aantal cliënten. Ad 1: De relatie tussen de gemeente en aanbieders; a. Strategisch: Een strategische relatie gaat uit van continuïteit en partnership. Opdrachtgeversmodellen: met een korte looptijd (jaarlijkse overeenkomst of subsidie) of waarbij er na contractering nog concurrentie of meerdere aanbieders naast elkaar werken, lenen zich minder goed voor dit model. Dit kwadrant gaat vrijwel altijd uit van één of enkele aanbieder(s) waarmee de gemeente het partnerschip invult. Met name het dialoogmodel en één-op-één-contract passen hier goed bij, klassieke subsidie en beleidsgestuurde contractfinanciering passen hier mogelijk ook bij; b. Hefboom: Dit kwadrant gaat uit van meer naast elkaar werkende aanbieders die met elkaar kunnen concurreren. Het catalogusmodel en klassiek aanbesteden en subsidietender passen hier goed bij; c. Routine: Dit kwadrant gaat er vanuit dat er vele aanbieders zijn die vergelijkbare ondersteuning leveren. Gemeente en/of cliënten kunnen eenvoudig wisselen van aanbieder. Het Zeeuws model, dynamisch selectiemodel en minicompetitie passen hier goed bij. d. Knelpunt: Dit kwadrant gaat uit van een beperkt aantal aanbieders. Modellen die hier goed bij passen zijn_het dialoogmodel, één-op-één contract en een afspraak per cliënt. Ook de klassieke subsidie past hierbij. Ad 2. Het aantal te contracteren aanbieders; Het aantal aanbieders waarmee de gemeente afspraken maakt, is mede afhankelijk van de aard van de relatie en de regierol die de gemeente nastreeft. Indien de gemeente meer partnership wenst, zal ze dat niet met veel aanbieders tegelijk kunnen en willen onderhouden. Als de gemeente nadrukkelijker de regie wil houden en een concurrentieprikkel wil hanteren, dan kan zij met verschillende aanbieders afspraken maken. De concurrentieprikkel kan innovatie stimuleren en zorgen dat er ook op lange termijn verschillende aanbieders actief zijn op de lokale markt. Het nadeel is dat de concurrentie een (enigszins) remmende prikkel heeft op het samenwerken tussen verschillende aanbieders. Veel verschillende modellen passen hierbij, zoals het catalogusmodel, dynamisch selectiemodel, klassiek aanbesteden of minicompetitie. Ook de subsidietender past hierbij. Gemeenten kunnen er voor kiezen om afspraken te maken met alle aanbieders in de gemeente die voldoen aan bepaalde criteria. Een Zeeuws model, bestuurlijk aanbesteden en de klassieke Versie 22 mei 2013

subsidievorm past hierbij. In dat geval zit de gemeente meer op afstand van de uitvoering en stuurt de gemeente vooral op de minimale kwaliteitseisen. Doordat de cliënt kiest voor een aanbieder ontstaat een prikkel voor aanbieders om beter te presteren. Voor de Hulp bij het huishouden gebruiken diverse gemeenten in Nederland het Zeeuws model en inmiddels ook het bestuurlijk aanbesteden. Deze modellen zijn geschikt voor eenvoudige vormen van ondersteuning of collectieve voorzieningen voor begeleiding omdat de voorwaarden die de gemeente stelt aan aanbieders beperkt zijn. Ook wanneer samenwerkende gemeenten dezelfde voorwaarden afspreken, bieden deze t w e e inkoopmodellen uitkomst. In de onderstaande tabel staan de verschillende modellen op een rijtje met daarbij de mate van concurrentie en het moment van concurrentie beschreven (een model kan in meerdere categorieën voorkomen): Patricipatiem atrix Concurrentie Geen concurrentie

Opdrachtgevermodel Eén-op-één contract Afspraak per cliënt Bestuurlijk aanbesteden Beleidsgestuurde contractfinanciering Klassieke subsidie

Concurrentieprikkel door gemeente

Dynamisch selectiemodel Catalogusmodel Veilingmodel Klassiek aanbesteden Mini-competitie Subsidietender Dialoogmodel

Concurrentieprikkel door cliënt

Zeeuws model Dynamisch selectiemodel Catalogusmodel

Ad 3. Gezamenlijk ontwikkelen van contractuele voorwaarden Als gemeenten nog beperkte kennis hebben over begeleiding of bepaalde cliëntgroepen en/of samen met aanbieders de voorwaarden voor ondersteuning willen bepalen, dan ligt een dialoogmodel of bestuurlijk aanbesteden voor de hand. Waar in veel andere inkoopmodellen het overleg vooral of alleen vooraf plaatsvindt gaan het dialoogmodel en het bestuurlijk aanbesteden uit van een dialoog of onderhandeling tussen gemeente en aanbieder(s) om te komen t o t sluitende afspraken over inhoud, kwaliteitseisen en tariefstelling. Dit zou bijvoorbeeld kunnen passen bij cliëntgroepen met psychiatrische of psychogeriatrische problematiek. Veelal zal er dan sprake zijn van individuele voorzieningen. Een dialoogmodel is passend als een gemeente een strategisch partner zoekt. In dat geval selecteert de gemeente aanbieders met wie zij het dialoogproces ingaat. Met iedere aanbieder afzonderlijk komt zij dan t o t een definitief voorstel voor overeenkomst. Gedurende dat proces kan de gemeente aanbieders laten afvallen, maar dat hoeft niet. Bestuurlijk aanbesteden past wanneer de gemeente afspraken wil maken met alle aanbieders in de gemeente. Ook in deze vorm praten partijen met elkaar over de invulling van voorwaarden. Een ander model waarin door middel van overleg en afstemming afspraken worden gemaakt is beleidsgestuurdecontractfinanciering, omdat in deze vorm de gemeente en aanbieder bepalen welke bijdrage de aanbieder heeft in de beleidscyclus.

Versie 22 mei 2013

Ad 4. Het aantal cliënten Zoals eerder genoemd kan een gemeente (in een bepaald segment van de totale doelgroep) te maken hebben met een klein aantal cliënten in de verschillende doelgroepen. In die gevallen kan de gemeente er voor kiezen om één van de genoemde opdrachtgeversmodellen te hanteren. Een alternatief is echter om voor bijvoorbeeld individuele voorzieningen voor begeleiding op voorhand geen overeenkomst af te sluiten of subsidie te verlenen, maar pas wanneer een cliënt zich aandient. De gemeente kiest daarmee voor het model 'afspraak per cliënt'. Op het moment dat een cliënt of kleine groep van cliënten een individuele voorziening nodig heeft, dan overlegt de gemeente met een aanbieder in de regio welke ondersteuning tegen welke kosten hij kan leveren. Vervolgens sluiten zij een overeenkomst af waarin dit is vastgelegd. 3.2 Opdrachtomschrijving De gemeente dient te bepalen op welk niveau zij de opdracht wil beschrijven. De opdrachtomschrijving kan op het niveau van input, throughput, output en outcome worden bepaald. Hoe meer de gemeente de opdracht beschrijft op het niveau van output- en outcome, des te meer vrijheid de aanbieder heeft om zijn diensten aan te bieden en te optimaliseren. •

Input > focus op resources en o Kwaliteitssystemen o Eisen aan personeel

competenties:

•

Throughput > focus op proces en productie van dienst o Geaccepteerde protocollen o Hanteren van richtlijnen

•

Output > focus op functie op prestatie o Cliënttevredenheid o Beste hulpverlening

•

Outcome > focus op waarde o Zelfredzaamheid o Participatie

van dienst

Bij begeleiding is het belangrijk te beseffen hoe complex begeleiding is. Een gemeente heeft in de huidige situatie al snel te maken met tientallen aanbieders met een aantal producten dat daarvan een veelvoud is. Het beschrijven van de opdracht aan de hand van de producten is in dat geval een tijdrovende en complexe klus. Alleen daarom ligt het voor de hand om de opdracht meer op output of outcome te beschrijven. 3.3 Bekostiging Een belangrijke factor voor zowel gemeenten als aanbieder is de wijze van bekostiging van ondersteuning. De wijze van bekostiging leidt t o t een risicoverdeling tussen gemeenten en aanbieders voor risico's van budgetoverschrijding, tariefstijgingen, kapitaallasten en fluctuaties in aantallen cliënten. Er zijn verschillende bekostigingsvormen mogelijk. En elk opdrachtgeversmodel past weer bij één of meer bekostigingsvormen. Bij collectieve voorzieningen waar beschikbaarheid belangrijk is en minder sterke sturing op cliëntniveau plaatsvindt, lijkt een lumpsum voor de hand te liggen. Bij individuele voorzieningen lijkt een budget per cliënt, tarief per product of uurtarief, afhankelijk van het sturingsniveau, voor de hand te liggen.

Versie 22 mei 2013

Onderstaand is de relatie tussen opdrachtgeversmodel en bekostigingsvorm weergegeven: Sturen op: Budget (afspraak op tarief en kwantiteit)

Effect op totale groep (geen afspraak op inzet, maar op output of outcome en niet op kwantiteit)

(afspraak over tarief per product, niet over kwantiteit)

Inspanning (afspraak over uurtarief, niet over kwantiteit)

Bekostigingmodel Lumpsum

Budget per cliënt

Tarief per product

Uurtarief

Opdrachtgevermodel Dialoogmodel Eén-op-één contract Bestuurlijk aanbesteden Klassiek aanbesteden Klassieke subsidie Subsidietender Dynamisch selectiemodel Bestuurlijk aanbesteden Dialoogmodel Eén-op-één contract Afspraak per cliënt Mini-competitie Klassiek aanbesteden Beleidsgestuurde contractfinanciering Subsidietender Zeeuws model Dynamisch selectiemodel Bestuurlijk aanbesteden Dialoogmodel Catalogusmodel Eén-op-één contract Afspraak per cliënt Mini-competitie Klassiek aanbesteden Veiling model Klassieke subsidie Subsidietender Zeeuws model Dynamisch selectiemodel Bestuurlijk aanbesteden Catalogusmodel Eén-op-één contract Afspraak per cliënt Klassiek aanbesteden Veiling model

OVERWEGINGEN Bij het bepalen van de keuze voor het opdrachtgeverschap zijn de volgende factoren van belang: • Onder begeleiding valt een scala aan huidig aanbod en een diversiteit aan cliënten: de kennis en expertise bij gemeenten over zowel het aanbod als de cliënten is (op dit moment nog ) onvoldoende. Op regionaal niveau worden er activiteiten ontplooid om deze kennis te vergroten en meer zicht te krijgen op de doelgroep en het aanbod. •

Er is sprake van een hoge mate van kwetsbaarheid bij (de meeste) cliënten: mensen krijgen juist begeleiding omdat ze hulp nodig hebben bij structuur in het leven. Een wijziging in de vaste waarde in die structuur kan t o t grote gevolgen leiden (en meerkosten) doordat het op meerdere fronten in het leven fout kan lopen. Continuïteit, structuur en vertrouwen zijn sleutelwoorden vanuit cliëntperspectief.

•

We hebben enig zicht op de omvang van de cliëntgroep die bij de gemeente zal aankloppen (d.w.z. zicht op de bestaande cliënten). We hebben nog weinig zicht op de omvang van het beschikbare budget; signalen wijzen erop dat het nog wel eens lang kan duren voordat die financiële duidelijkheid er is. Hoe deze beide factoren zich t o t elkaar verhouden is van invloed op de beleidsinhoudelijke keuzes.

•

Uitgaande van het financieel om uit te komen met de beschikbare middelen is de richting als volgt: omklappen naar algemene voorzieningen en gezamenlijkheid met aanbieders kunnen de open-eind risico's beperken.

Versie 22 mei 2013

•

Ons streven naar een samenhangend aanbod volgens de Kantelingspiramide en een inclusieve samenleving (zie Sociale Agenda) vragen om een investering van de aanbieders in samenhang en samenwerking. Inkoop op basis van concurrentie kan hiermee conflicteren.

• •

We willen ons richten op resultaat: hier hoort inkoop bij die outcomesturing mogelijk maakt. Er zijn veel kleine aanbieders actief die via onderaannemerschap of inzet van PGB's een vernieuwend (en vaak goedkoper) aanbod op maat kunnen leveren.

•

Gemeenten subsidiëren vaak al aanbieders die (ook) zijn gericht op de zelfredzaamheid van mensen. Voorbeelden zijn vormen van dagopvang voor ouderen en het algemeen maatschappelijke werk. De verbinding met dit aanbod is van belang.

•

Bepaalde vormen van begeleiding zijn direct verbonden met de lokale sociale infrastructuur en beperken zich ook t o t de gemeentegrenzen.

•

De diversiteit in vraag en aanbod kan leiden t o t meerdere vormen van inkoop en opdrachtgeverschap.

Voorlopig advies De combinatie van beperkte inhoudelijke expertise op aanbod en cliënten, het streven naar financiële beheersbaarheid, het streven naar samenhang en samenwerking op lokaal niveau en behoefte aan structuur en stabiliteit bij cliënten leidt ertoe dat wij voor de inkoop van 2015 een opdrachtgeversmodel adviseren dat is gebaseerd op dialoog met de huidige aanbieders van begeleiding. Grofweg is dat de uitwerking volgens bestuurlijk aanbesteden of subsidiëring.

In een vervolgstadium ander uit te werken: •

Samenwerken met de zorgverzekeraar

•

Sociale return

•

Inhoud en duur overeenkomst

•

Inkoop van vervoer.

Versie 22 mei 2013

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

2014

Recommend Documents