2014

vydavatel

HR forum

6/2014

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i   s a m i s e b e

PartneŘi časopisu

Téma měsíce

Rodinné firmy často končí s první generací Know how

Jak podporovat liniové manažery Forum

Úskalí mentoringu

Vrací se mi, co jsem dala do práce Jaroslava Rézlerová

1

červen 2014

editorial

Předávání zkušeností a trh dobrých rad

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

„T

Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: signatura.cz [email protected] Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189 Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 12. 6. 2014. ISSN 1212-690X

František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: [email protected]

ak vidíš, jak dobře jsem ti poradil,“ říkával můj služebně i věkově starší kolega Milan z  dob, kdy jsem pracoval jako programátor. A  to i  přes to, že mi vůbec nic neporadil. Měl však zkušenost, že lepší, než se snažit proniknout do spletitých myšlenkových postupů druhého, je nechat jej, aby tyto myšlenkové postupy sám a nahlas přetlumočil. Práce programátora se totiž mnohdy dostane do svízele tím, že stroj si, na rozdíl od člověka, nedělá domněnky. Programátor se domnívá, že požadovaný algoritmus zadává správně a podezírá stroj, že jej vykonává špatně. Zpravidla je pravdou opak. Můj kolega to věděl, stál jen v tichosti nakloněn nade mnou, když jsem své myšlenkové postupy verbalizoval a snažil jsem se přesvědčit i jeho o jejich domnělé správnosti. Bylo jen otázkou pár minut, než jsem se dovtípil svého omylu a uslyšel jeho osvědčenou repliku výše. Svého „opravdového“ mentora jsem však získal až o mnoho let později. Začátkem devadesátých let jsem se připletl mezi aktéry programů PHARE, což byly jedny z prvních příležitostí účasti na lokálních projektech ve společném týmu se zahraničními experty. Objížděli jsme podniky po celé zemi s cílem pomoci jim najít lépe své místo v měnících se ekonomických a tržních podmínkách. Auditní skupinu pro oblast řízení lidských zdrojů jsem tvořil já s Walterem. Walter, čerstvě penzionovaný personální ředitel, mne se svými zkušenostmi přesahoval o několik řádů, ale nikdy mi to nedal ani v nejmenším najevo. Měl za sebou praxi v  řetězci známých obchodních domů, kde odpovídal za 24 tisíc zaměstnanců. Jeho velikost však byla v jeho „lidství“, toleranci, respektu, pochopení a vnímavosti k druhým. Walterovi zkušenosti s přípravou a průběhem jednání, s vedením rozhovorů i moderovaných workshopů, s analýzou výstupů a formulováním doporučení ke mne přecházely tak hladce, jako bych se ani celou dobu nic nového neučil. Natož abych tušil, že šlo o mentoring. Podstatou a nezbytnou podmínkou předávání zkušeností je nerovnováha či nepoměr zkušeností na jedné a  druhé straně. Je pochopitelné, že si ponejvíce spojujeme kumulaci zkušeností s věkem. Že to může být i obráceně, o tom mne přesvědčil jeden projekt, který už před pár lety iniciovala a realizovala přítelkyně Monika. Předávání zkušeností v  tomto případě probíhalo obráceným směrem vůči zaběhlým pořádkům. Příjemcem byli staří lidé z domovů důchodců a poskytovalem zkušeností naopak děti ve věku počítačového „poblouznění“. Pro každého, kdo to zažil osobně nebo alespoň z vizuální dokumentace, bylo až neuvěřitelné, že taková věc může fungovat. A fungovala k oboustranné spokojenosti! Odhodlání a chuť na obou stranách přispěly k obohacení zkušenostmi nejen počítačově odbornými, ale i hluboce lidskými. I s předáváním zkušeností je potřeba mít zkušenost. A pokud možno dobrou. Tu může získat prakticky každý z nás. K tomu je ale nezbytné přidat dobrou vůli a pokoru. Pokoru před tím, co praví jedno úsloví: na trhu dobrých rad výrazně převažuje nabídka nad poptávkou. n

2

www.HRforum.cz

ze zákulisí

ze zákulisí

obsah

N

Forum 6

Svého zakladatele přežije jen třetina rodinných firem Alena Červenková

12

8 Milan Bláha: Děti zapojte co nejdříve 10

Správné využití mentoringu Jana Clarke

12

V mentorových šlépějích Olga Myslivečková

Profesionál 14

Jaroslava Rézlerová: To, co práci dáváte, se vám vrací zpět Barbara Hansen Čechová

Know-how 18

„Broušení diamantů“ aneb podpora liniových manažerů Martina Minárová

20

Firma plná zdravých zaměstnanců Olga Myslivečková

24

Jana Kodešová: Koučování ještě mnoho firem neumí využít

14 18

25 Moje agenda: Martin Mrzena 28 Rozdávaly se ceny za nejlepší projekty v personalistice Barbara Hansen Čechová 30

Zvládání stresu

blog 32 Ivo Toman

26

ejvětším zážitkem z minulého měsíce pro mne byla přednáš­ ka kněze a biologa Marka Or­ko Váchy na konferenci Hodnoty srd­ cem úspěchu. Jeho mezioborové pro­pojení a otázky publiku na tělo se blí­ žily excelenci. Mrazilo, když se ptal, kdo myslí, že by v nacistickém Němec­ ku nepodlehl pokušení dělit lidstvo na dvě skupiny. Tendence dělit si svět na sebe a ty druhé je v člověku velmi silná. Když ji podlehne, tak jej nic nezastaví. Lékaři, kteří dělali v Auschwitzu poku­ sy na lidech, nebyli žádní psychopati, ale naopak lidé velmi inteligentní, v ji­ ných dobách jistě velmi úspěšní. Ma­ rek Vácha nás nechal si uvědomit, že chybělo velmi málo a byli jsme to my, kdo taková zvěrstva také vykonával. Kdo by byl jedním z nich. S tím souvi­ sí, že v lidské společnosti musí být mo­ rálka nadřazena právu. Nacisté jednali legálně, podle tehdy platných zákonů, následně však byli za své činy souzeni. Vyplývá tedy z toho, že někdy musíme jednat ilegálně, abychom jednali etic­ ky. „Více bychom se měli bát těch, kte­ ří poslouchají, než těch, kteří porušují zákon,“ zdůraznil. Marek Vácha vyučuje etiku na třetí lékařské fakultě. Jak vnímá současné studenty? Jsou to vyspělé osobnos­ ti? „Za své studenty bych dal ruku do ohně,“ říká. „Jsou nadšení pro obor, chtějí ho dělat poctivě a na maximum. Problém u lékařů ale nastává po třech čtyřech letech praxe. Pracují v těžkých podmínkách, za málo peněz s nejistou budoucností. V tu dobu by potřebovali etiku a duchovní vedení,“ říká. Mento­ ry ani kněze však lékařům nenabízíme a pak se divíme, že i mezi lékaři kvete korupce, funguje spolčování s  farma­ ceutickými firmami nebo že lékaři opouštějí svůj obor. V  tomto čísle se mentoringu věnujeme. Je potřebnější, než si myslíme.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

červen 2014

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Ivanu Bálkovou majitelku vzdělávací společnosti VIVIA

Jak využít přednosti introvertů na pracovišti? Zajistěte introvertovi dostatečné soukromí. Introverti obecně hůře snášejí vyšší hladinu hluku a neustálý kontakt s druhými je vyčerpává. Dávejte introvertům dostatek času na rozmyšlenou. Extroverti nejdříve mluví a pak myslí. Introverti to mají naopak. Mají-li se k něčemu kompe­ tentně vyjádřit, potřebují si to promyslet. Nechte introverty komunikovat písemně. V práci s textem jsou dokonce velmi dobří. Dokáží vybrat podstatné, nezatěžují čtenáře zbytečnými informacemi. Při­ dělujte introvertům samostatnou práci. Nejraději udělají vše od A až do Z sami. Zapojujte je do diskuzí, ptejte se na jejich názor. Zaměřte pozornost na jejich úspěchy. Vězte, že introverti jsou k sobě velmi kritičtí a často si své silné stránky ani neuvědomují. To, v čem vynikají, berou jako samozřejmost a ne­ chlubí se tím. Pokud je občas pochválíte za to, co se jim podařilo, a pokud budete zdůrazňovat to, v čem jsou dobří, pomůžete jim rozkvést a zároveň obohatíte o jejich dary celý tým.

Češi si stále myslí, že je cizinci obírají o práci Tři čtvrtiny Čechů považují počet cizinců v Česku za příliš vysoký a myslí si rovněž, že jejich zaměstnáváním přicházejí Češi o práci. Podle výzkumů agentury STEM se postoj Čechů k práci cizinců v posledních letech výrazně nemění. Jedinou výraznější změnou je nárůst počtu lidí, podle kterých jsou v některých profesích cizinci jediným řešením nedostatku pracovních sil. Letos tento názor sdílí 41 procent dotázaných, zatímco loni jich bylo 37 procent. Názory na početnost cizinců se liší v závislosti na sociálním postavení a vzdě­ lání. Lidé s nižším vzděláním vidí v cizin­ cích spíše nežádoucí konkurenci v souboji o pracovní místa a častěji zastávají názor, že cizinců je v  tuzemsku příliš mnoho. Nao­pak lidé s vysokoškolským vzděláním vidí jejich roli trochu vyrovnaněji. Ostře se vymezují proti cizincům zejména neza­ městnaní, ale i důchodci. Názory na postavení a práva cizinců ži­ jících u nás jsou v různých sociodemogra­ fických skupinách populace velmi podob­ né. Velmi univerzální je názor na to, jak k cizincům přistupuje česká veřejnost, ale malé jsou i  rozdíly v  názorech na to, zda by lidé u nás žijící měli získávat občanství, a na to, zda jsou cizí státní příslušníci s po­ bytem u nás příliš vážným rizikem. Mírně častěji hovoří o bezpečnostním riziku lidé s  nižším než vysokoškolským vzděláním a občané vyššího věku.

zapište si do diáře

27. 11.

Světová Hr laboratoř Na 27. 11. 2014 připravuje People Management Fo­ rum ojedinělou akci Světová Hr laboratoř aneb Top trendy v  personalistice 2014. Přijďte se podívat na světové spíkry a seznámit s největšími novinkami ve vašem oboru.

Stážemi ve firmách prošlo téměř 5000 lidí, dvě pětiny z nich dostaly stálou práci Na stáž do firem, na kterou přispívá Evropská unie a stát, nastoupilo dosud téměř 6 200 nezaměstna­ ných, absolventů či rodičů na rodičovské dovolené. Praxi dokončilo zatím zhruba 4 900 lidí. Dvě pěti­ ny z nich získaly v podniku pak i práci, či s ním dál spolupracují. Projekt s názvem Stáže ve firmách začal v červnu 2012 a potrvá do letošního října. Celkové náklady na něj jsou 800 milionů korun, přičemž Evropský soci­ álního fond z programu Vzdělávání pro konkurence­ schopnost dá 680 milionů, zbytek poskytne stát. Stá­ žista může nastoupit na praxi na půl roku, poté získá certifikát o dalším vzdělávání. Nemá nárok na mzdu, ale o  podporu či jiné příspěvky od státu nepřijde. Dostává také stravné a případně i cestovné a ubyto­ vání. Podnikům a institucím se hradí náklady. Celkem se na stránkách projektu zaregistrovalo už 30 000 uchazečů o  stáž a  přes 8 200 poskyto­ vatelů stáží. Projekt realizuje Fond dalšího vzdě­ lávání, příspěvková organizace Ministerstva práce a sociálních věcí.

červen 1 2 3 6. 4 4.–5. Akce Tucana Global in Emerging & Growth 5 Talent Markets Istanbul Turkey 6 5.–6. 6. BDA 7 Akce Comp&Ben Akademie 2014 Praktický Comp&Ben 6/2014 8 9 10 11 6. 12 12.–13. Akce BDA Akademie 2014 13 Comp&Ben Modul 6: HR controlling, HR informační systémy, 14 mzdový rozpočet 15 6. 16 16. Evropská kontaktní skupina: co jste chtěli vědět 17 Vše, o  kariérovém poradentsví 18 6. 19 19. PMF Inspirace 20 Zvyšování výkonnosti týmů 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé

Počet pracovních úrazů zůstává vysoký

Marcela Suchánková Od 1. května 2014 je novou generální ředitelkou ČSOB Penzijní společnosti Marcela Suchánková. Stala se tak jed­ nou z mála žen na českém trhu, kte­ ré vedou penzijní fond. Vystudovala VŠE, obor informační management a  získala také titul MBA na US  Bu­ siness School Praha. Před nástupem do ČSOB (1997) pracovala v agentuře Ewing Public Relations. V lednu 2013 nastoupila jako obchodní ředitelka do ČSOB Penzijní společnosti a záro­ veň se stala členkou představenstva.

Marcela Suchánková

Lucia Belková Microsoft v  České republice jmeno­ val novou obchodní ředitelku pro významné zákazníky a  partnery. S platností od 1. května 2014 se jí stala Lucia Belková, která naváže na rozví­ jení stávajících obchodních vztahů, hledání nových příležitostí a vytváření obchodních strategií, které podpoří další růst společnosti na českém trhu. Lucia přichází do českého Microsoftu po 15 letech působení v IBM Česká re­ publika. V posledním období byla zod­ povědná za prodej cloudových řešení v regionu střední a východní Evropy.

Lucia Belková

Padesátníci stále hůře hledají práci

Jiří Smíšek Společnost Brammer Czech a.s. ozná­ mila, že na pozici „oblastní ředitel OM Brno“ nastoupil Jiří Smíšek. V  rámci své pozice bude zodpovědný za řízení obchodních činností v  regionu a  na­ vázání spolupráce s  novými partnery. Po ukončení vysokoškolských studií v  roce 1986 pracoval po celou dobu ve společnosti Zetor (Zetor Tractors), kde se v průběhu let vypracoval z dílčí pozice na vedoucího útvaru. Vystu­ doval Vysoké učení technické v  Brně, obor ekonomika a  řízení strojírenské výroby. Hovoří anglicky. Ve volných chvílích se věnuje cestování a  sportu, zejména tenisu a fotbalu.

Každý padesátý pracující v Česku měl v loňském roce pracovní úraz a 4,6 pro­centa lidí mělo zdravotní problémy, které souvisely s  výkonem jejich za­ městnání. Vyplývá to z analýzy České­ ho statistického úřadu. Podle něj více než polovina pracujících současně tvrdí, že jsou na svém pracovišti vysta­ veni vlivům, které nepříznivě ovlivňují jejich duševní nebo fyzický stav. Úrazy jsou v  práci nejvíce ohro­ ženi kvalifikovaní dělníci v  zeměděl­ ství a  lesnictví, řemeslníci a  opraváři. Nadprůměrné množství úrazů je však i mezi lidmi obsluhujícími stroje a za­ řízení a mezi pomocnými a nekvalifi­ kovanými pracovníky. Zdravotní prob­lémy spojené s vykonávaným zaměst­ náním závisí podle zjištění ČSÚ na věku pracujících. Počet lidí s  těmito potížemi soustavně roste až do věku odchodu do důchodu.

Jiří Smíšek

Jednou z  nejohroženějších skupin na trhu práce se stala skupina 50+, která má již dlouhodobě značné problémy s  nezaměstnaností. V  letošním roce bylo bez práce alarmujících 27,2 % lidí z  této věkové skupiny. Jejich počet je však reálně ještě vyšší, značná část lidí řeší dlouhodobou nezaměstnatelnost odchodem do předčasného důchodu. Skutečný problém může nastat v  okamžiku, kdy do této věkové ka­ tegorie dospějí lidé tzv. Husákovy ge­ nerace. Vzhledem k populačně silným ročníkům lze očekávat, že procento lidí bez práce v  tomto věku stále po­ roste. Řada studií a  výzkumů přitom poukazuje na fakt, že nejlepších výko­ nů dosahují právě smíšené týmy.

Znalosti absolventů neodpovídají potřebám trhu práce Po letech propouštění zaměstnanců se firmy odhodlaly k  jejich najímání. Obavy, že na nově otevřené pozice nenaleznou vhodné kandidáty, se však stávají skutečností. Firmám chybí kva­ lifikovaní zájemci. Znalosti absolventů neodpovídají potřebám trhu práce. Firmy po celém světě očekávají růst a  plánují letos nabírat nové zaměst­ nance. Téměř dvě třetiny z  nich se však obávají, že nebudou schopny na­ jít na vypsané pozice kandidáty s  od­ povídající kvalifikací. Ani absolventi podle českých generálních ředitelů neodpovídají potřebám trhu. Vyplývá to z globálního průzkumu společnosti PwC mezi více než 1300 generálními řediteli firem z 68 zemí. Nedostatek potřebných odborníků hrozí zejména ve strojírenství a  v  ob­ lasti technologií.  „Čeští generální ře­ ditelé se nedostatku kvalitních lidí v  takové míře zatím neobávají. Dlou­ hodobé podcenění této oblasti však může ohrozit jejich schopnost poža­ dované talenty v  budoucnu vychovat nebo získat,“ říká Daniel Soukup, od­ borník na řízení lidských zdrojů, PwC Česká republika. Otázka získání vhodného zaměst­ nance se v  dnešní globální ekonomi­ ce neomezuje pouze na národní trhy. Trend globální migrace zaměstnanců bude navíc nadále sílit. „Již nyní po­ zorujeme, že firmy z rychle rostoucích asijských ekonomik loví talentované zaměstnance po celém světě, včetně Česka. Zejména mladí odborníci již dnes nemají problém vydat se za karié­ rou na druhou stranu světa,“ doplňuje Soukup. Důkazem globálního trhu práce jsou v českém prostředí technologické firmy, které zaměstnávají řadu zahra­ ničních odborníků. Postupně ubývá talentovaných lidí na rozvíjejících se trzích a  rostou náklady jejich práce. To vede řadu nadnárodních korpora­ cí k hledání nových talentů na nových trzích.

5

červen 2014

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

7,9 % Na tuto hladinu klesla nezaměst­ nanost v  dubnu v  České republi­ ce. Úřad práce ČR ke konci dubna evidoval celkem 574 908 uchaze­ čů o  zaměstnání, jejich počet se oproti předchozímu měsíci snížil o  více než 33 tisíc. Pokles neza­ městnanosti významně ovlivňují sezonní práce. Trh práce se v dub­ nu nadále zlepšoval, podíl neza­ městnaných osob na obyvatelstvu činil 7,9 %. „V  dubnu jsme zazna­ menali zatím nejvýraznější po­kles nezaměstnanosti v  letošním roce,“ uvádí generální ředitelka Úřadu práce ČR Marie Bílková. „Klesající míra nezaměstnanos­ ti se odvíjí především od nadprů­ měrně teplého jara, což  umožnilo intenzivnější rozjezd sezónních prací, zejména ve stavebnictví,“ říká odborník na řízení lidských zdrojů

ve společnosti PwC ČR Daniel Sou­ kup. Míru nezaměstnanosti dále ovlivňuje postupné oživování české ekonomiky a  také OSVČ, které za­ čínají po zimní přestávce obnovovat svou činnost. Tento trend by měl pokračovat i v dalších měsících. Pokles nezaměstnaných byl za­ znamenán ve všech 77 okresech. Nejvíce se míra nezaměstnanosti snížila v okresech Jeseník (o 13,6 %), Klatovy (o 13,1 %), Prachatice (o 13 %), Jindřichův Hradec (o 12,8 %), Znoj­ mo a Pelhřimov (shodně o 12 %). Pozitivní trend lze vysledovat i  v  počtu volných pracovních míst, který se meziměsíčně zvýšil o nece­ lých 9  %. Celkem jich zaměstnava­ telé nabízeli 44 246. Na jedno volné pracovní místo tak připadá v  sou­ časné době 13 uchazečů.

Trendy v nefinančních benefitech z pohledu IT manažerů Možnost odborného vzdělávání, vzdělávání v manažerských dovednostech a  práce z  domova tvoří trojici aktu­ álně nejpopulárnějších nefinančních benefitů IT manažerů. Vyplývá to z  květnového rozboru benefitů pro­ vedeným společností Anderson Wi­ llinger, Top Executive Search. Zájem naopak klesl o  nefinanční benefity v  podobě stravenek, slev či volných minut na soukromá volání. Seznam 18 benefitů, ze kterých IT manaže­ ři vybírali, byl připraven na základě nejčastěji poskytovaných benefitů na českém trhu. Z  celkem 18 posuzovaných bene­ fitů hodnotí více než 85 % IT mana­ žerů vzdělání v  technických doved­ nostech a  vzdělání v  manažerských dovednostech nejvýše. O  třetí místo na stupních vítězů se dělí home office a 5 týdnů dovolené. Dále hodnotí 70 % respondentů jako významné benefity

Sickdays a fakt, že jejich společností je silná mezinárodní skupina. Penzijní připojištění hodnotí jako významný benefit jen polovina respondentů. Podle odborníků firmy častěji pod­ceňují právě požadavek zaměstnanců na vzdělávání v manažerských dovednostech a na jejich osobnostní rozvoj. Firmy si dostatečně neuvědomují, že z investic do kariérního rozvoje svých zaměstnanců mohou profitovat. Ma­ nažeři jsou díky němu efektivnější, lépe zvládají procesy, umí si stanovit cíle a  rychleji vytyčených cílů dosa­ hují. „Pokud firma reaguje na oče­ kávání a  přání svých zaměstnanců se dále vzdělávat, zaměstnanec se stává loajální a  firma může růst spo­ lu se zaměstnancem,“ doplňuje Lucie Teisler, ředitelka Aderson Willinger, Top Executive Search a  společnosti strategického kariérního poradenství BestHeads.

sloupek Bankrot možná ještě přijde, nikomu to ale neříkejte Evropské špičky slaví. Portugalsko totiž oznámilo, že po Irsku jako druhá země opouští záchranný mecha­ nismus, který odvrátil zemi od bankrotu. Představitelé eurozóny ihned zasílali do Lisabonu gratulace, ve kte­ rých vyjadřovali Portugalsku podporu k dalším refor­ mám. Je ale k čemu gratulovat? Portugalské HDP meziročně klesá o 0,7 % a je do­ konce o 4 % nižší než v roce 2010. Veřejný dluh zůstává astronomický; činí 129 % HDP a je třetí nejvyšší v Ev­ ropě. Z pohledu veřejnosti je nejdůležitější nezaměst­ nanost a mzdy: ty poklesly o 8 %. Nezaměstnanost sice také poklesla, ale je stále nad děsivými 15 %. A tak jako i jinde je nejděsivější u mladých. Reformy, kterými se politici tolik zaklínají, spočívaly zejména v tom, že co šlo prodat, to prodali. Zvýšili daně, osekali platy a so­ ciální výdaje. Nic převratného. Dnes prohlašují, že spl­ nili svůj cíl. Tímto cílem totiž je jen to, že jsou znovu schopni brát si další půjčky. Kdyby smyslem reforem bylo stabilizovat veřejné finance, nemohli by dnes Por­ tugalci tvrdit, že cíle dosáhli. Dnes portugalští politici navrhují, že když převez­ mou od Evropské komise, MMF a ECB kontrolu nad svými veřejnými financemi, znovu zvýší platy a sociál­ ní dávky. Tedy znovu udělají to, co Portugalsko před pár lety uvrhlo do krize. Problémy eurozóny se vůbec nevyřešily – jen to tak vypadá. Dluh celku pouze na­ rostl a rozprostřel se z jihu na Evropu celou. Stačí se podívat na to, že dluh eurozóny byl v  roce 2008 na 70 % HDP a nyní je už nad 90 %. Jenomže to, že se na trzích otočila karta, není záslu­ ha politiků, ale toho, že jsou úrokové sazby centrální banky rekordně nízké. Nyní se dokonce spekuluje, že ECB udělá něco, co bylo do nedávna sci-fi, totiž že sní­ ží své úrokové sazby do záporných hodnot. Jenomže až bude mít ECB znovu své úrokové sazby kolem 3 %, což je v době konjuktury normální, za kolik se asi bude Portugalsko financovat? Bude to stále únosné? Asi ne. Dluhová krize se v ten okamžik vrátí. Kdo by to ale říkal? Raději se radujeme z údajné­ ho oddlužení. To se teď nosí. n

Markéta Šichtářová

6

www.HRforum.cz

Forum

Svého zakladatele přežije jen třeti Rodinný byznys má svá specifika. Velmi citlivý je především okamžik, kdy dochází k  výměně generací. Tzv. nástupnictví je proces, který se celosvětově zdaří jen v  každé třetí rodinné firmě. V  České republice může být předání ještě dramatičtější – chybí nám totiž historická zkušenost s  tím, že děti zkrátka o  obchody svých rodičů často zájem nemají.

K

dyž se knihař František Ployhar vrátil ze zkušené ve světě, založil v rodných Českých Budějovicích vlastní knihařskou dílnu. Zručnost měl, věděl, jaké jsou trendy – obchody mu na konci 19. století šly dobře. U  řemesla zůstali všichni tři jeho synové, a  tak když se rozhodl od papíru utéct ke svým milovaným kaktusům, firmu mezi ně rozdělil. Nejvýnosnější část dostal nejstarší syn, jak bylo zvykem. Jenže ten si místo práce raději pořídil auto a podnikání brzy přivedl téměř ke krachu. Rodinné jméno a tradici nakonec zachránil nejmladší syn, který při dělení dostal naopak tehdy nejméně vynášející dílnu. Jeho vnuk Bohumil, který po komplikované restituci vybudoval moderní papírenský podnik, teď stojí před stejně těžkým rozhodnutím. Byť jeden z  jeho potomků, pětadvacetiletý syn, je už dnes významnou součástí rodinného byznysu. Bohumil Plojhar dobře ví, jak snadno se může v  otázce následnictví udělat chyba. „Poučit se z toho nedá. Rodiče jsou nepoučitelní,“ říká úspěšný podnikatel. „Zatím si nevíme rady, přemýšlíme, co a  jak udělat,“ dodává. „Jsem zastáncem netlačit na pilu a ono to půjde samo,“ dodává s tím, že ani on se původně nechtěl zapojit do práce ve firmě, kterou po revoluci vzkřísil jeho otec. Před podobným rozhodnutím jako Plojhar dnes stojí desetitíce majitelů rodinných firem. „V České republice je podobná situace jako v celém středo- a východoevropském regionu. Rodinné firmy zde začaly vznikat v 90. letech, generace zakladatelů pomalu začíná přemýšlet o  předání firmy následovníkům. Zkušenosti s  nástupnictvím zde ale chybí,“ říká Tomáš Končický, ředitel pobočky Bank Gutmann AG v České republice. Šok z  nepovedené výměny generací nás teprve čeká a nejde přitom ani zdaleka „jen“ o  předání majetku v  rámci rodin. „Když si

uvědomíme, jak významným způsobem se rodinné firmy podílejí na pracovních místech a  tvorbě HDP, může mít problematika nástupnictví zásadní dopady na tuzemskou ekonomiku,“ varuje David Krajíček, managing partner KRAJÍČEK       &     ASSOCIATES. „Většina zakladatelů firem si nepřipouští možnost odchodu z vedení firmy. Ale jednou ten okamžik vždy nastane,“ říká Krajíček. „Klíčové je

Novinka

pro české rodinné firmy • Od ledna tohoto roku mohou čeští občané využívat výhod tzv. svěřeneckého fondu, který je známý z anglosaského práva. • Do fondu lze převést část svého majetku a  rozhodnout, na jaký účel a komu výnosy majetku půjdou. • Tato novinka občanského zákoníku umožní, že daný majetek se nestane ani vlastnictvím správce fondu, ani toho, pro koho jsou výnosy určeny, a přestane být i majetkem zřizovatele. • Vyčlenění majetku nepodléhá zdanění, nelze ho ani učinit předmětem exekučního řízení. • Vložení majetku do svěřenského fondu může být praktické například i pro situace, kdy majitel plánuje rizikové investice. • Tzv. trusty jsou v  zahraničí velmi oblíbené, zájem o  ně lze očekávat i v českém prostředí.

budování a příprava firmy na dobu, kdy jako vlastník a šéf již ve firmě nebudu. Když se toto podcení a  dojde k  náhlému výpadku muže číslo jedna, je to jako když fotbalový tým náhle ztratí trenéra nebo kapitána. Výkon a motivace mužstva klesá a nastává chaos,“ vysvětluje Krajíček, co na svou vlastní kůži zažívají rodinné firmy. Ztráta vůdce bez zajištěné kontinuity podle něj vždy destabilizuje jakoukoli společenskou skupinu. „V  případě rodinné firmy má nezvládnutí tohoto procesu dalekosáhlé a často likvidační následky,“ říká. S tím souhlasí i bankéř Končický. „Také jsem se setkal i s majiteli, kteří se touto otázkou vůbec nezabývají a chtějí ovládat firmu co nejdéle. Pokud pak dojde k nějaké nenadálé události, rodina je najednou postavena před otázku, co teď, a řeší vzniklou situaci takzvaně za pochodu.“ Rodinné firmy jsou ve své podstatě esencí všech problémů i  výhod, které přináší předávání zkušenosti z generace na generaci ve firmách. V otázce následovnictví samozřejmě promlouvá srdce, k jeho řešení se však vyplatí použít sofistikované personalistické nástroje. V Česku o to víc, oč je u nás v porovnání se západními firmami silnější snaha předat vedení firmy právě v rámci rodiny. „Jak vyplývá z průzkumu rodinných firem, který naše banka provedla v letech 2012 a 2013, je 93 % majitelů rodinných firem v ČR přesvědčeno, že firma zůstane v rodině,“ podotýká Končický. Výchově svého následníka je proto nutné věnovat se intenzivně a především dlouhodobě. „Jak řekl Tomáš Baťa: těžce poškozuje firmu ten, kdo se nestará o výchovu svého nástupce,“ připomíná David Krajíček slova významného podnikatele. Pro úspěšné předání podniku další generaci jsou přitom podle něj klíčové tři faktory. Klid, rozvaha a důvěra na straně zakladatele,

7

červen 2014

Forum

na rodinných firem motivace a  talent potomka a  v  neposlední řadě sdílení společné vize a  filozofie vedení podniku. Při splnění všech těchto podmínek má firma slušnou šanci dostat se mezi onu třetinu firem, kde se výměna generace zdaří. Práce pro rodinu nebo zkušenosti z ciziny? Ze všeho nejdříve je podle Krajíčka potřeba testovat vůli, morální hodnoty a  motivaci potomků podílet se na vedení rodinné firmy. „Ideální časování pro plánování společného vedení a  následného předání je doba, kdy je potomek na vysoké škole, tzn. kolem věku 20–25 let,“ říká. Pak je podle jeho zkušeností potřeba připravit dlouhodobý plán pro získání dostatečné odbornosti pro zvládnuté role vůdce po odborné stránce. „Strategie, které pak připravují mladou generaci na nástup do rodinné firmy, jsou většinou dvě,“ shrnuje zkušenosti z praxe Gabriela Křivánková z  nezávislé platformy pro komunikaci rodinných firem. „Jedna skupina volí zapojení mladého nástupce do rodinného podnikání již v mladém věku, druhá jej vysílá do světa na zkušenou, aby přinesl do rodinné firmy nové poznatky,“ říká Křivánková. V zahraničí jsou obvyklé pro příslušníky mladší generace, pozdější nástupce, také stáže v  jiných rodinných firmách. „Získají přehled

a zkušenosti mimo domácí podnik,“ vysvětluje Končický. Jenže kromě odborných znalostí musí mít nástupce i něco, co se jednoduše řečeno naučit vlastně ani nedá. „Klíčová je osobnost nástupce, která může a nemusí být vhodná pro vůdcovskou roli. To je schopnost vrozená a opravdu velmi těžko se získává. Zakladatelé tak často mají plané naděje a  falešná očekávání, proto jsou pak často zklamáni,“ upozorňuje Krajíček. I  když se ale podaří najít v  potomkovi všechny tyto předpoklady, musí se okamžik převzetí firmy správně načasovat. Někdy může být pro budoucího leadera – z různých důvodů – příliš brzy. Pak je možné najít na přechodnou dobu tzv. interim mentora. „To je typicky velmi zkušený vrcholový manažer, který firmu dočasně vede a  zároveň rozvíjí vůdčí schopnosti budoucího nástupce,“ vysvětluje Krajíček. Dočasnost se někdy může i  docela protáhnout, do té doby má šanci vyrůst osobnost dalšího ředitele například v  linii vnuků a vnuček. Proto se k podobnému rozhodnutí často obracejí i  velké rodinné firmy v  zahraničí. Ve své moderní historii to zažila třeba automobilka Ford, do konce sedmdesátých let čistě rodinný podnik. Ke stejnému rozhodnutí před několika lety dospěl i  majitel

Text: Alena Červenková

sítě hotelů Marriott, když místo jednoho ze svých synů jmenoval do čela Arne Sorensona. Původem právníka, který pro jeho podnik pracoval dlouhá léta. Těžká volba se nakonec ukázala jako správná. I proto, že s ní souhlasil i ten, se kterým se jako s ředitelem počítalo, John Marriott. Koncensus s volbou nástupce je totiž stejně důležitý jako volba sama. Proto se doporučuje rozhodnutí kodifikovat už předem v tzv. rodinné smlouvě, která řeší nejenom otázky nástupnictví, ale i majetkové poměry po této volbě. A samozřejmě, vždy je tu ještě možnost prodeje firmy. V praxi se k tomuto řešení nakonec podnikatelé často přiklánějí. „ Pokud má skutečně dojít na volbu mezi najmutím externího managementu nebo prodejem, majitelé často raději volí prodej a následné vytvoření investičního portfolia,“ říká Gabriela Křivánková. „Z našich zkušeností známe spíše opačnou situaci, a  sice že většina majitelů firem byla oslovena s  nabídkou na koupi jejich firmy. V takovém případě samozřejmě záleží na momentální situaci vlastníka a jeho rodiny a na konkrétní nabídce, zda nakonec k prodeji dojde nebo ne,“ říká Končický. Často jde o velmi komplexní proces, který může trvat i několik let,“ uzavírá Končický. n

8

www.HRforum.cz

forum

Děti zapojte co nejdříve Nová etapa bude pro české firmy skvělá. Pokud se včas a  dobře připraví na výměnu generací, říká Milana Bláha, partner odpovědný za služby pro rodinné firmy z  KPMG Česká republika. Text: Alena Červenková

Jaké největší riziko je spojeno s tzv. nástupnictvím u rodinných firem? Největším rizikem je chybějící motivace a  chuť nástupců převzít rodinnou firmu. Pokud majitelé své děti zapojí do firemního dění vhodnou formou již od raného školního věku, mohou mít později mnohem jednodušší situaci v okamžiku, kdy musí předávání řešit. Z vaší zkušenosti – co bývá pro české firmy nejobtížnější při řešení otázky nástupnictví? Oddělit od sebe emoce, které se váží k  rodině a  k  firmě. Majitelé se musí v  rodinném podniku rozhodovat podle jiných kritérií než v rodině, kde se ke všem svým dětem snaží přistupovat stejně. Ve firmě se naopak musí rozhodovat podle toho, co je pro firmu nejlepší z dlouhodobého hlediska. Samotné nástupnictví je potřeba vidět ze dvou rovin: rodiče jednak předají řízení firmy svým potomkům a jednak jim předají i majetkový podíl. Obě tyto aktivity se ale nedějí v jednom okamžiku. Zejména děti, které převezmou řízení firmy a  pracují stejně intenzivně jako jejich rodiče, nebudou dlouhodobě motivovány, pokud majetkový podíl na firmě jejich rodiče rozředí mezi ostatní sourozence, kteří ve firmě mnohdy tak intenzivně nepracují. Jediné správné řešení ale neexistuje. Jakými nástroji se dá zjistit, zda je někdo v rodině vhodným kandidátem pro převzetí podniku? Když děti zapojíte do dění firmy co nejdříve a  podporujete je ve vzdělání a  pracovitosti. K  tomu je dobré mít externího kouče/psychologa, se kte-

Majitelé musí oddělit emoce, které se váží k rodině a které k firmě. Musí se rozhodnout podle jiných kritérií než v rodině, kde se snaží chovat pokud možno ke všem dětem stejně..

rým můžete diskutovat vývoj vašich dětí a poradit se s ním, když vám vztah s dětmi přestane fungovat. Mohou firmy tento proces, tedy nástupnictví, zvládnout sami? Mohou, ale nemusí. Odcházejícím majitelům totiž chybí vlastní zkušenost se samotným procesem předávání. A vlastní zkušenost je v tomto případě velmi cenná, protože víte, co vás nejvíce na rodičích štvalo, když jste od nich firmu přebírali a co byste osobně dělali jinak. Díky tomu můžete svým potomkům přebírání řízení ulehčit. Pokud osobní zkušenosti nejsou, je dobré se inspirovat u těch, kteří je již mají. Jaké zkušenosti máte s tím, že se majitel rodinné firmy rozhodne prodat ji či najít silného investora? Jak obtížný tento proces je a s čím se majitelé firem vyrovnávají?

Vyrovnat se s tím, že se zbavíte svého díla, tedy mnohdy výsledku vašeho celoživotního úsilí, je nesmírně obtížné. A i když firmu prodáte, dál obvykle zůstáváte v jejím managementu, čímž usnadňujete novým vlastníkům její převzetí. Proces mnohdy trvá několik let a  váže se na doplatek kupní ceny, takže jste svědky směřování firmy pod taktovkou nového vlastníka, které musíte akceptovat. A to jde často velmi ztuha. Navíc firmu nemusíte jen prodat – když firma nemá vlastníka, nástupnictví v  případě chybějících potomků může řešit prostřednictvím svěřeneckých fondů. V  zahraničí řeší situaci podobně s pomocí nadací, kdy výtěžek z firmy automaticky jde zčásti na dobročinné účely a  zčásti na reinvestice. Na tomto bohulibém principu funguje mnoho bývalých rodinných firem. Pokud srovnáme Českou republiku s okolními státy, v čem je situace českých rodinných firem specifická a jaký vývoj lze u nás očekávat? Myslím si, že české rodinné firmy čeká skvělá budoucnost. Rostou a  nyní již aktivně dobývají zahraniční trhy. To bude pro mnohé z  nich nová etapa, kdy začnou najímat externí management např. pro vznikající zahraniční pobočky, zavádět komplikovanější struktury řízení, budou se muset vyrovnat se zahraniční legislativou a regulací. Rodina bude i  nadále vytvářet vize a cíle, ale svou pozornost ve firmě mnohem více zaměří na kontrolní činnost. Samotné řízení firmy pak v mnoha směrech přenechá právě externímu managementu. n

9

červen 2014

forum

„

PMF INSTITUT

ojedinělý koncept v oblasti HR vzdělávání › Rozdílný přístup k různým fázím kariéry HR odborníků › Využití zkušeností a požadavků členů PMF › Know how nejžádanějších HR odborníků z ČR i zahraničí

Mgr. BLAŽENA KOHOUTOVÁ tel. +420 724 168 515 e-mail: [email protected]

www.pmf-institut.cz

ÚROVEŇ I

ÚROVEŇ II

ÚROVEŇ III

certifikovaný

certifikovaný

certifikovaný

HR PROFESIONÁL

HR MANAŽER

HR STRATÉG

Absolvent zvládá všechny oblasti práce HR specialisty, ovládá HR procesy, metodiky a nástroje.

Absolvent umí propojit svou práci s podnikatelskými procesy a ovládá dovednosti potřebné pro jednání s TOP managementem.

Absolvent umí pracovat se strategickým pohledem na HR v organizacích v kontextu dlouhodobého vývoje.

Zahajujeme 18. 9.

Zahajujeme 25. 9.

Zahajujeme začátkem r. 2015

INZERCE

Sport a relaxace bez hranic! Program MultiSport – nová generace zaměstnaneckých benefitů! Program MultiSport poskytuje svým zákazníkům přes 40 nejrůznějších sportovních a relaxačních aktivit ve více než 600 zařízeních po celé ČR. Hlavní výhody programu MultiSport: Flexibilita – nejste vázáni k jednomu centru, ale můžete je libovolně střídat v rámci celé ČR. Neomezený přístup – držitel karty může navštěvovat sportovní centra neomezeně, tzn. denně. Široká nabídka služeb – více než 40 typů sportovních či relaxačních aktivit. Je možné získat i doprovodnou kartu pro člena rodiny.

Veškeré informace naleznete na www.multisport.cz

10

www.HRforum.cz

forum

Správné využití mentoringu Mentoring představuje podporu zaměstnanců s  cílem maximalizovat jejich potenciál a  zlepšit jejich dovednosti a  pracovní výkon. Liší se od klasického vzdělávání zaměstnanců tím, že chráněnec je sám zodpovědný za vlastní rozvoj a  musí sám sebe motivovat a  prokázat zájem se od mentora učit. Mentor poskytuje chráněnci rady a  měl by disponovat především velmi dobrými znalostmi  daného oboru, aby jeho rady byly kvalifikované a  založené na zkušenostech, ze kterých chráněnec čerpá. text: Jana Clarke MBA, MSc (HRM)Consultant

M

entoring vědomě a  efektivně využívají především velké společnosti nebo ty, jejichž strategie rozvoje lidských zdrojů je dostatečně rozvinutá a moderně smýšlející. Výhody mentoringu pro chráněnce, ale i  pro mentora jsou nesporné. Mentoring pomáhá rozvíjet zaměstnance, kteří mají zájem v rámci firmy růst a dostat se na vyšší pozice, ale posunout se v  rámci firmy i  horizontálně, do jinak specializované pozice. Při mentoringu dochází ke transferu znalostí ze zaměstnance na zaměstnance. Mnoho informací je nepsaných, např. kdo má v  organizaci největší vliv, jakým způsobem firma funguje, kde najít informace a jaký styl chování je od zaměstnanců vyžadován. Mentoring zvyšuje motivaci a  satisfakci z  práce, a napomáhá tak retenci talentů, čímž se snižují náklady na nábor odcházejících zaměstnanců. Nejefektivnějším využitím mentoringu je již zmíněná situace, kdy potřebujeme připravit zaměstnance na jeho další posun v  rámci firmy. V  takové situaci je nejvhodnější nabídnout chráněnci možnost vybrat si vlastního mentora, se kterým má chráněnec již vytvořený vztah a  tedy i  nastavenou důvěru. Naprosto ideální stav je ten, kdy má chráněnec k dispozici mentorů více, ze kterých si může při řešení konkrétní situace vybrat. Toto nastavení mentoringu otevírá chráněnci ve

Mentoring zvyšuje motivaci a satisfakci z práce, a napomáhá tak retenci talentů, čímž se snižují náklady na nábor odcházejících zaměstnanců.

firmě více dveří, a umožní mu tak vytvořit si o firmě či o nové pozici zdravě ucelený obrázek. Dalším velmi vhodným využitím je přiřazení mentora nově nastupujícímu zaměstnanci. Mentor nováčkovi pomůže s  jeho zapracováním během prvního roku života ve firmě. Z praxe víme, jak těžké je pro nového zaměstnance se ve firmě zorientovat a  jak dlouho trvá, než získá přehled o tom, kde a  jak získat informace, které pro svou práci potřebuje. Tento způsob vy-

Jana Clarke K  předchozím profesním zkušenostem se kromě role HR Managera řadí také projekt management a  HR poradenství, a  to ve  Velké Británii a  ve Spojených arabských emirátech. K  největším hobby patří sport, střelba a  cizí jazyky, především anglický, španělský, arabský a  německý.

užití mentoringu zvyšuje retenci nově nastupujících a  tedy snižuje náklady za další nábory. Trochu netradičním mentoringem je reverzní mentoring, kdy profesně mladší zaměstnanec poskytuje podporu profesně staršímu. Tento způsob spolupráce je vhodný např. při nabývání pracovních dovedností při práci se sociálními médii či technologiemi. Tomuto stylu mentoringu musí být profesně starší chráněnec otevřen a lze ho tedy nabídnout především ve firmách s open-minded kulturou. Aby měl mentoring happy end Prioritou je, aby měl vybraný mentor dostatek času, chuti, ale také potřebné schopnosti umět se věnovat a přirozeně podporovat rozvoj svého chrá­ něnce. Pro dobré nastavení spolupráce si mentor a chráněnec musí předem domluvit základní pravidla. Např. jakým způsobem a jak často budou v kontaktu, zaručení důvěrnosti vyměněných informací, na co bude jejich spolupráce zaměřena, jak si budou předávat zpětnou vazbu a – a to je velmi důležité – co bude vlastním cílem mentoringu. Chráněnec by si měl s  mentorem jasně vymezit cíle této spolupráce, jinak hrozí riziko sklouznutí do všeobecných a nejasně směrovaných rad ze strany mentora, což chráněnce nebude dostatečně rozvíjet a mentora může časově zatěžovat a neuspokojovat. n

12

www.HRforum.cz

forum

V mentorových šlépějích Text: Olga Myslivečková

Zapomeňte na rozličné definice. Mentoring je jednou z  rozvojových aktivit člověka, jehož vymezení doslova píše život. Vždycky ale při něm jde o  vztah dvou lidí – mentora a  mentee, kteří si vzájemně důvěřují.

P

ovinností zaměstnanců ve firmách bývá nastavení vlastního plánu rozvoje – patří mezi ně například i  Coca-Cola HBC ČR. Je to okamžik, kdy si každý zaměstnanec může naplánovat mentoring jako nástroj, jenž mu pomůže v osobním rozvoji. Mentora si vybírá z  řad zaměstnanců firmy včetně kolegů z mezinárodních operačních jednotek v rámci Coca-Cola Hellenic. „Zatímco u koučů vyžadujeme certifikát odbornosti, u  mentorů tomu tak není. Záleží na každém zaměstnanci, který je osloven, zda souhlasí být mentorem. Pak teprve jejich individuální vztah, pro který je rozhodující oboustranná dobrovolnost a  důvěra, formálně vytyčujeme na základě pravidel a doporučení v průvodci pro mentora a mentorovaného,“ říká Petra Hosová, HR Organizational Development Manager z Coca-Cola HBC ČR. „V případě, že si některý zaměstnanec není jistý výběrem svého mentora, pomůžeme mu,“ dodává. Mentoring probíhá v  Coca-Cola HBC ČR především v  oblastech rozvoje managmentu a  byznysových témat. Příkladem může být oblastní manažer prodeje povýšený do role regionálního manažera prodeje, který našel mentora v oddělení lidských zdrojů přímo na pozici ředitele tohoto oddělení. Jindy může jít o dva kolegy, kdy jeden z  nich má například velké zkušenosti v oblasti marketingu a formou mentoringu je předává jinému kolegovi.

Vedle interního mentoringu se začíná rozvíjet i mentoring mezi firmami. V mezinárodních společnostech jej často supluje mentoring mezi pobočkami..

Za branou firmy Vedle interního mentoringu se začíná rozvíjet i mentoring mezi jednotlivými firmami. V  nadnárodních společnostech jej často supluje mentoring mezi jednotlivými „pobočkami“. Tak tomu je i  v  Millward Brown, jedné z  předních světových agentur zabývající se výzkumem trhu a  veřejného mínění. „Nejobtížnější při této formě mentoringu je vybalancovat jeho délku. Aby nepřijel kolega ze zahraničí jenom na „návštěvu“ a  aby jeho mentor měl na mentee dostatek času. Totéž platí i opačně,“ vysvětluje Petra Průšová. Přítomnost mentora či mentee lze dnes nahradit využitím sociálních sítí

či videokonferencemi, ale osobní kontakt to samozřejmě plně nezastoupí. Do mezifiremního mentoringu se zapojila například firma RWE, která o tom informuje i na svých webových stránkách. Coca-Cola HBC ČR o něm také uvažuje. „Zatím jsme na začátku, partnery teprve hledáme,“ upozorňuje Petra Hosová. Společnost si dosud vyzkoušela mezifiremní stínování. Úspěšné bylo stínování manažerů call center v  CC HBC a  manažerů jedné

banky, kdy společně sdíleli zkušenosti a informace, jak centra v obou firmách fungují. Obdobně probíhalo stínování manažerských zkušeností s  kolegou z telekomunikační společnosti. I firmy s  naprosto odlišným zaměřením totiž vykazují mnoho společných prvků. Mentoring na Technice České vysoké učení technické se inspirovalo před osmi lety ve Švédsku na přátelské univerzitě. Vytvořilo program, v  němž se mentee může stát kdokoliv z jejich dvaceti čtyř tisíc studentů. Svého mentora každý rok najde padesátka z nich. Mentoři jsou lidé z  firem, s  nimiž ČVUT dlouho-

13

červen 2014

době spolupracuje. Mnohdy se jedná o bývalé studenty, kteří ve spolupráci se stávajícími studenty hledají inspiraci sami pro sebe nebo hledají budoucího kolegu. „Studenti jsou otevření a často svým mentorům sdělí věci, které by jim jejich podřízení možná neřekli,“ vysvětluje Ilona Prausová z  rektorátu ČVUT, která má na starosti spolupráci s  firmami, a  proto se stará i o mentoring. Je také spoluautorkou publikace Mentoring, forma podpory mladé generace, která v těchto dnech vychází. Studenti mají největší zájem o  mentory z IT a stavebních firem. Stavební fakulta má totiž nejvíce posluchačů a  navíc stavebnictví prožívá delší dobu krizi. Sehnat v oboru uplatnění není snadné, a  studenti se proto snaží touto formou navázat kontakt s  potencio­ nálním budoucím zaměstnavatelem. Hledají také témata pro bakalářské či dip­lomové práce. Poněkud menší zájem projevují o mentory z mimopražských firem, pokud k jejich působišti nemají osobnější vztah. Někteří mentoři si vybírají mentee jen na základě CV s  motivační douškou, jiní s  potencionálními mentees hovoří, pak se teprve rozhodnou. „Hlásí se do mentoringu více jedničkáři, nebo slabší studenti?“ zeptala jsem se Ilony Prausové. „Převažují ti, kteří svůj život naplňují více aktivitami. Výborní studenti obvykle před sebou vidí jen akademickou dráhu. Ostatně i mentoři upřednostňují podnikavější studenty, i když nestudují na červený diplom.“ Bývalý student mentorem Jiří Novák vystudoval ČVUT, dnes pracuje jako Senior Business konzultant ve společnosti CGI, přední globální firmě v oblasti IT konzultací a  služeb. Momentálně se věnuje především oblasti družicových navigačních a komunikačních systémů z pohledu rozvoje obchodu. Jedním z důvodů, proč se stal mentorem, byla příležitost spolupracovat s mladými nadanými studenty. „Myslím si, že student, který se chce stát mentee, už tímto krokem vybočuje z  masy svých spolužáků,“ říká. Na setkáních s kolegy, které pro mentory ČVUT organizuje, zjistil, že každý z nich přistupuje k mentoringu odlišným způsobem. „Pro mě je zásadní, aby student byl tím, kdo určuje, jak bude spolupráce probíhat, jak často se budeme scházet, jakým způsobem budeme komunikovat, čemu se bude student

v rámci mentoringu primárně věnovat apod. Já pouze v úvodu nastíním, jaké jsou možnosti, a student si sám zvolí, co ho zajímá. Může si zkusit vypracovat reálnou analýzu, k níž se vyjádřím, jako kdyby byl mým kolegou v  zaměstnání. Může si připravit nějaké téma, které odprezentuje nejen mně, ale třeba i některým mým kolegům. Nabízím společnou účast na odborných kongresech a  seminářích, kde je mohu seznámit se zástupci různých firem a  státní sféry. Studenti si můžou vyzkoušet, jak probíhá mezinárodní ‚conf call‘… Mentorem jsem letos počtvrté a zatím kaž­ dého studenta zajímalo trochu něco jiného. Protože se profesně věnuji z pohledu studentů poměrně zajímavému tématu, stát se mentee chce pravidelně více studujících. Každý rok tak s těžkým srdcem musím některé opravdu nadané lidi odmítnout,“ říká Jiří Novák. Mentee Jiřího Nováka je letos Kristýna Vaňková, studentka prvního ročníku magister­ ského studia na Fakultě dopravní, obor Provoz a řízení letecké dopravy. Chtěla poznat, jak to funguje ve velké nadnárodní firmě. „Jiřího Nováka jsem si za mentora vybrala, protože je hlavním konzultantem v oblasti vesmírných aktivit pro navigační systém Galileo a  je členem projektového týmu Veřejné regulované služby systému Galileo. Jeho pracovní zaměření tedy mělo nejblíže k mému studijnímu a doufám, že od něj získám zajímavé informace z oboru.“ Odyssey mentoring Před čtyřmi lety založila bývalá generální ředitelka Vodafone ČR Muriel Anton první mezifiremní mentoringový program pro talentované ženy v českém byznysu s názvem Odyssey. Dosud prošlo programem více než sto dvacet žen. Jedním z mentorů Odyssey je i Petra Průšová, která není příznivkyní „oddělování“ žen od mužů. Po třech letech, kdy v programu působí, připouští, že mentoring věnující se speciálně ženám smysl má. Všechny ženy řeší především skloubení profesního a rodinného života. „Často se mě ptají, jak jsem to dělala, když jsem měla malé děti,“ říká. To ovšem neznamená, že by mentory žen neměli být i muži. Mentoring má mnoho podob. Bez dobrovolnosti a  vzájemných sympatií mezi mentorem a mentee nemůže fungovat. n

INZERCE

forum

OBJEVTE V SOBĚ POTENCIÁL LÍDRA Leadershipové workshopy Výcviky pro kouče a trenéry Networking a komunita Akreditace ICF a EMCC

www.acecoaching.eu

TRÉNINKY LIDÍ KOUČOVACÍM ZPŮSOBEM MBTI® v prodeji a komunikaci MBTI® v týmové práci Individuální a týmové koučování Výcviky na míru

www.coachingsystems.cz Alliance Partner

14

www.HRforum.cz

profesionál

se vám

15

červen 2014

profesionál

Třináct let řídí společnost Manpower Group. Pod jejím vedením obrat této společnost vzrost l z  osmdesáti milionů na tři miliardy. Jaroslavu Rézlerovou není třeba představovat. První dáma českého agenturního zaměstnávání.

Text: Barbara Hansen Čechová Foto: Johana Kratochvílová

To,

co práci dáváte,

vrací

Četla jsem, že Manpower má dvanáct tisíc zaměstnanců. To je obrovské číslo. Kolik z nich jsou agenturní zaměstnanci? Naprostá většina. Interně máme spolu se Slovenskem, které také řídím, 320 zaměstnanců. Agenturní zaměstnan­ ci, na nichž je náš byznys postavený, jsou však také našimi regulérními za­ městnanci. Přijímáme je do pracovní­ ho poměru, přidělujeme je k práci ke klientovi a  po celou dobu jejich pra­ covního poměru se o ně staráme. Manpower pod vaším vedením velmi vzrostl… V České republice jsme největší agen­ turou, patříme mezi pět největších zaměstnavatelů. Jsme třikrát větší než dvojka na českém trhu. První rok, kdy jsem nastoupila, jsme měli ob­ rat 80 milionů, letos to budou asi tři miliardy, měsíční obrat máme asi sto padesát milionů. Kromě agenturního zaměstnávání se zabýváme recruit­ ment službami, které nám poměrně dynamicky rostou, zejména ve spe­ cializovaných pozicích pod značkou Experis, máme i tým zabývající se HR poradenstvím. Středním a  menším společnostem pomáháme nastavit HR strukturu. Učíme je, jak udělat nábory efektivně, jak udělat assessment cent­ ra. Mnoho těchto společností, ač jsou třeba úspěšné, mají HR v  plenkách, a úplně základní věci jim mohou po­ moci.

Čím jste tento velký růst dokázala? Kdybych to věděla, tak to budu repliko­ vat jinde! Přišli jsme v  okamžiku, kdy odvětví začalo dynamicky růst, a  my jsme byli dostatečně šikovní, abychom se šance chopili. Podstatné je, že jsme se chovali vždy velmi korektně, podle zákona, hleděli jsme na dlouhodobou perspektivu. V našem byznysu je totiž velmi lehké podvádět, neplatit agen­ turním zaměstnancům celé mzdy, ne­ platit za ně sociální a zdravotní pojiš­ tění, část mzdy proplácet přes cesťáky. Tím se může významně ušetřit. Možná právě proto, že tyhle věci neděláme, tak k nám teď přecházejí i menší firmy, protože nabízíme vysokou úroveň kva­ lity za dobrou cenu. Jaké firmy jsou typicky vašimi zákazníky? Máme dva hlavní segmenty: průmy­ slovou výrobu a  administrativu, kde například nabíráme lidi do call center. Novým rozvíjejícím segmentem jsou vývojová centra. Věřím, že za specia­ lizovaný nábor kvalifikovaných lidí bu­dou ochotny společnosti čím dál tím více platit. Potenciálně může být zá­ kazníkem každý, každá firma přeci potřebuje zaměstnance! V jakých chvílích si vás společnosti najímají? Je to vždy na základě nějakého HR strategického rozhodnutí. Důvody mo­ hou být různé. Někdy potřebují agen­ turní zaměstnance na sezónu, jindy mají zvýšené zakázky. Někdy jsme pro ně výhodní, protože outsourcují přes nás celou část pracovních pozic, o kte­ ré se pak díky nám nemusí starat. Po deseti letech, kdy intenzivně v oboru působím, se blížíme k trhu v západní Evropě, kde je penetrace agenturních zaměstnanců mezi jedním až dvěma procenty. U nás je to nyní půl procen­ ta. Je to velký úspěch, ale je zde i po­ tenciál pro růst. České firmy se možná s agenturním zaměstnáváním teprve seznamují…

16

www.HRforum.cz

profesionál

Přesně tak. Mezinárodní korporace byly první, kdo začal službu spotřebovávat. České firmy na to ještě nejsou zvyklé. Velkým zákazníkem je potenciálně i stát. Již v současné době dodává­ me tisíc lidí v rámci ročního kontraktu pro úřa­ dy práce. Když si někdo z běžné populace před­ staví agenturní zaměstnance, myslí na cizince, kteří žijí v hrozných podmínkách. Tak to ale sa­ mozřejmě není. Agenturní zaměstnávání, které funguje, jak má, je naprosto v  pořádku. A  ve skutečnosti velmi pomáhá. V průběhu dvou let, každy dvouapůltý až třetí agenturní zaměstna­ nec získá stálou práci. V  Evropě je dávno sta­ tisticky dokázáno, že agenturní zaměstnávání vede k vytváření nových pracovních příležitos­ tí, které by jinak nevznikly a z nichž se generují nové stálé pracovní úvazky. Jak agenturní zaměstnance nabíráte? Máme velké množství recruiterů, kteří vlast­ ně nepřetržitě dělají nábory. Díky tomu, že hledáme pořád, si umíme spočítat, který typ náboru je pro daný segment výhodnější. Jsme proto rychlejší a pohotovější oproti jiným za­ městnavatelům. Zaměstnáváte také cizince? Cizince nabíráme na pozice, kde je potřeba mít jazykové znalosti na úrovni rodilých mluvčích, což jsou například pracovníci různých zahra­ ničních servisních center, které mají sídlo v ČR. Zjistili jsme, že se nám v těchto případech vy­ platí vyjet do zahraničí a tam nábor udělat. Už jsme takto nabírali lidi v Indii, Tunisku, Ukraji­ ně… Kuriozitou byl nábor v Bombaji. Pamatuji si, že když hodně pršelo, nikdo nepřišel. Máme hodně zkušeností s  relokací za­ městnanců do České republiky. Víme, jak původní kultura zaměstnance strašně ovlivní. V  Brně v  technologickém parku jsme svého času zaměstnávali dvě stě Indů. Nyní by mohl být velký zájem o kvalifikované lidi z Ukraji­ ny, bohužel je velmi těžké je sem z administ­ rativních důvodů dostat. Je český trh dostatečně otevřený cizincům? Bohužel ne. Jsme uzavření, je to dáno přehna­ ně ochranitelskou vízovou politikou a postoji části populace posilované populistickými vý­ křiky některých politiků. Já se domnívám, že míšení kultur vždy společnosti prospěje a že v budoucnu se tomu žádná země nevyhne.

Jaká je situace v tomto ohledu jinde v Evropě? Řekla bych, že všude je lepší než u nás. Západ­ ní Evropa je mnohem otevřenější. U nás je to ale zejména administrativní problém, mnozí zaměstnavatelé jsou tomu již otevření.

My se dneska velmi málo díváme na to, jestli má člověk vysokoškolský diplom. Víc a víc se soustředíme na osobnostní profil člověka.

A cítíte nyní nějaké oživení na trhu? Situace na trhu práce je lepší. Již od roku 2008 děláme čtvrtletně Manpower index, díky ně­ muž s poměrně slušnou řádkou historických dat máme představu, jak se situace na trhu vyvíjí. Po čtyřech, pěti letech, kdy situace byla buď negativní nebo stagnující, to nyní vypadá na optimismus. Nezaměstnaných je na trhu práce přes 600 000, a přesto společnosti nemohou najít na své pozice kandidáty. Jak je to možné? To je tzv. paradox trhu práce. S velmi překot­ ným rozvojem ve firmách se utkává velmi málo překotný vývoj na trhu vzdělávání. Chybí pro­ fily, které firmy hledají. V Evropě chybí zhruba dvacet procent uchazečů, v České republice je to dokonce třicet procent. Školy neučí dosta­ tečně technické dovednosti, které jsou na trhu potřeba. Místo toho nabízejí designéry, marke­ tingové specialisty a další tituly, které sice vy­ padají hezky na papíře, ale nikdo si už neklade otázku, kde seženou uplatnění. Orientujete se mezi uchazeči podle dosaženého vzdělání? My se dneska velmi málo díváme na to, jest­ li má člověk vysokoškolský diplom. Víc a  víc se soustředíme na osobnostní profil člově­ ka. Z  firem víme, že když lidi vyhazují, je to vždycky kvůli jejich postojům, nikoliv schop­ nostem. Kvůli tomu se nyní měří významně profil člověka. Na své pozici jste třináct let. Stále vás to motivuje? Měla bych být vyhořelá, že? Mě to ale prostě baví. Líbí se mi, že je firma úspěšná, že i když se stanou tragédie, například přijdeme o klíčové­ ho zákazníka, tak to ustojíme. Také se mi líbí, že jsme sice mezinárodní firma, která je v  88 zemích světa, ale lokálně máme velkou volnost. A nenapadá vás, že byste si měla odpočinout

17

červen 2014

profesionál

a třeba si pořídilt biofarmu? Dejte pokoj! Já jsem městský člověk. Mám ráda kavárny, divadla, výstavy a také obchody s módou a kosmetikou. Do lesa nebo k vodě jedu ráda, ale jen na dobu určitou. Když budu chtít něco nového, tak si pořídím třeba beauty salon. (Musel by mi ale vydělávat). Spíš bych ráda učila na vysoké škole a také se budu zřejmě víc angažovat politic­ ky, protože mám pocit, že je potřeba nejen kritizovat, ale také se pokusit něco dělat. Zatím se ale nechystám odcházet. Mám na své pozici v  Ma­ npowerGroup jednu velkou výhodu: můj zaměstnavatel mi dovoluje chovat se velmi podnikatelsky a  inovativně, mám neobvykle rozsáhlé rozhodovací pravomoci na lokální úrovni, ale záro­ veň mi ta obrovská nadnárodní korpo­ race „kryje záda“. Skutečně a ze všeho nejvíc mě ale motivuje skvělý tým lidí, který mám kolem sebe. Pracují tu lidé, které to baví a chodí do práce rádi. I já chodím do práce ráda. Jakoby se mi vracelo to, co se firmě a lidem v ní sna­ žím dávat: pozitivní energii, odvahu dělat nové věci, hrdost na to, co dě­ láme a úctu k lidem, kterým hledáme a nabízíme práci. Manažerkou jste se podle vás stala, nebo se tak narodila? Těžko říct. Vystudovala jsem fran­ couzštinu, tlumočila, chvíli učila na gymnáziu. Pak jsem pracovala pro francouzské firmy a pět let řídila fran­ couzskou obchodní komoru. Jakmile to v  ní bylo nastavené, dostala jsem nabídku jít do Man­ power. Já mám v životě štěstí. Asi jsem byla několikrát v  životě v  pravý čas na pravém místě a nebála se přijmout novou výzvu. Ale věřím, že to, co práci dáváte, se vrací. Potkaly mne hezké věci. Napříč všemi těmi zkušenostmi jsem se hodně nau­ čila. Studovala jsem filozofickou fakul­ tu a  později pak program na VŠE, lé­ tala jsem pracovně do Casablanky, pak jinde po Evropě, pracovala pro Fran­ couze, pak pro Američany, potkávám spoustu zajímavých a  chytrých lidí… Krásný život, nemohu si stěžovat. n

Jaroslava Rezlerová Od roku 2001 působí jako generální ředitelka Manpower Česká republika a  od roku 2007 je zodpovědná i  za Manpower na Slovensku. V  roce 2012 se stává generální ředitelkou ManpowerGroup Česká republika se zodpovědností za Manpower, Experis, ManpowerGroup Solutions a Right Management. Je zakládající členkou Asociace poskytovatelů personálních služeb – APPS a  od prosince 2010 pak její prezidentkou. Od roku 2010 je i  viceprezidentkou Asociácia personálnych agentúr Slovenska – APAS. Je členkou představenstva People Management Fora.

18

www.HRforum.cz

know how

„Broušení diamantů“ aneb podpora

Ústřední téma Exchange meetingu v  GE Money Bank, který se uskutečnil 16. dubna 2014 v  Praze, představil prezident PMF František Mika slovy: „Dnes se už HR business partnering v  mnoha firmách posunul do podoby, kdy přijímá spoluzodpovědnost za firemní výsledky. Role HR se tak v  rámci partnerství dostává do  rovnocenné pozice.“

S

polečnost General Electric, která je celo­ světově čtvrtou největší a vlastní šestou nejhodnotnější obchodní značku, po­ skytuje v České republice práci 4 700 zaměst­ nancům – 3 100 z nich pracuje pro GE Money Bank. Na setkání ji představila ředitelka lid­ ských zdrojů Radka Pekelská, která poukázala na posun kompetencí HR manažerů v posled­ ních letech ve spojitosti s  bankovním sekto­ rem: „V  naší společnosti se prolínají globální a  lokální priority. Strategické plánování lid­ ských zdrojů v globálním měřítku se odráží na firemní kultuře a dá se předpokládat, že toto bude i silné téma budoucnosti HR,“ a dodala: „Změny u nás probíhají nejen v oblasti HR, ale

napříč celou společností. Jediné, co je u  nás konstantní, je právě změna samotná.“ Manažerka lidských zdrojů Michaela Ka­ deřábková upřesnila dopady v praxi: „Snažíme se průběžně o propojení výkonu jednotlivých zaměstnanců se strategií společnosti. Zva­ žujeme, jestli firma do budoucnosti dispo­ nuje potřebnými znalostmi a  talenty na těch správných místech, tedy jestli stávající znalosti a potenciál lidí v rámci všech divizí reflektují nastavené priority a  cíle. Společně se senior manažery a  vedením společnosti po jednot­ livých divizích dvakrát ročně diskutujeme a  posuzujeme plány nástupnictví a  retence zaměstnanců, procházíme klíčové talenty a jejich rozvojové potřeby a nastavujeme kon­ krétní akční plány.“ Účelem těchto diskuzí je v dlouhodobém časovém horizontu definovat existující potenciál zaměstnanců a jeho me­ zery s ohledem na strategické priority a určit, v kterých oblastech firma potřebuje podporu ze strany HR. Činnosti HR business partnerů se ve společnosti soustředí na 4 zásadní oblas­ ti: strategické partnerství (kdy je HR koučem doručování cílů a priorit businessu), organizaci (v ní je HR šampionem organizační efektivi­ ty), procesy a systémy (kam HR přispívá svou expertízou) a lidi (pro ně je HR rádcem, mana­ žerem a business partnerem). Senior manažerka lidských zdrojů Klára Escobar představila nástroje podpory linio­ vých manažerů a způsoby práce ze strany HR business partnerů: „Organizační struktury jednotlivých divizí jsou nastavené tak, aby respektovaly doporučená globální pravidla (počty úrovní/podřízených) a odrážely filozo­ fii efektivního řízení společnosti Jacka Wel­ che. V rámci náboru a adaptace zaměstnanců je role HR zejména poradní – HR business partner vystupuje v  roli průvodce manažera, poradce a  spolu-rozhodovatele.“ Při nastavo­ vání cílů stejně jako v  jiných klíčových pro­ cesech řízení lidských zdrojů poskytuje HR oddělení liniovým manažerům jak věcnou, tak technickou podporu. HR tým je spoluzodpo­ vědný za celkové výsledky společnosti a plnění finančních/business cílů společnosti je nedíl­ nou součástí HR cílů. Klára Escobar upřes­

ňuje: „Firemní hodnoty společnosti prošly za poslední roky dílčími změnami – větší důraz klademe například na odvahu prosazovat změny ve společnosti a  zkoušet i  netradiční a inovativní řešení. Samo oddělení HR je pak hodnoceno mimo jiné i  za to, jakým způso­ bem přispívá k naplňování firemních cílů a GE hodnot růstu, a to jak dle kvantitativních, tak i kvalitativních ukazatelů. K posouzení našeho přínosu ostatním divizím a  naplňování busi­ ness cílů a priorit využíváme například zpětné vazby získané ze strany HR business partnerů, údaje ze zaměstnaneckých průzkumů spoko­ jenosti, net promoter score jak interních, tak externích zákazníků. Snažíme se v co nejširší míře nastavovat objektivní a měřitelné cíle.“ Michaela Kadeřábková následně předsta­ vila širokou paletu motivačních a rozvojových nástrojů, které linioví manažeři využívají, a to od nástrojů posilujících tvrdé, měkké i leader­ ship dovednosti, individuální formy rozvoje, rotace či on the job rozvoj, až po vlastní uni­ verzitu v  Crotonville (USA) s  pobočkami po celém světě, která vznikla jako první korpo­ rátní univerzita. Zmínila rovněž: „V rámci HR máme 4× ročně tzv. „Zavřené dveře“ – dny, kdy se věnujeme vlastnímu rozvoji v oblastech, kde vnímáme prostor pro zlepšení či potřebu dal­ ší inspirace a sdílení zkušeností – navíc si vy­ tváříme vlastní HR akademii, posilující nejen naše dovednosti při práci s lidmi, ale zaměře­ nou i na rozvoj porozumění fungování jiných divizí, našich produktů či externího ekono­ mického prostředí,“ a  ke způsobům rozvoje manažerů společnosti dodala: „V současnosti máme 14 interních certifikovaných koučů. Externí koučování rovněž využíváme, nicmé­ ně ve velmi omezené míře a spíše pro úroveň

19

červen 2014

know how

liniových manažerů vyššího managementu. Dobře se nám osvědčuje umožnit zaměstnancům za­ pojit se do nových iniciativ a projektů, vystavit je určitým situacím a výzvám a touto cestou získat potřebné znalosti a zkušenosti, než jen absolvovat škole­ ní. Vždy je lepší, když si danou oblast přímo v praxi osahají a získají praktic­ kou zkušenost.“ HR business partneři společnosti se tak nacházejí na zajíma­ vé pozici rozcestníku mezi HR a busi­ nessem – někdy pracují jako koučové při plánování či identifikaci rozvojo­ vých potřeb, jindy spíše jako lob­bisté – například v  případě, kdy mají ma­ nažeři nějakou potřebu, ale nevidí ji. „V  jednu dobu jsme například získali pocit, že střední management společ­ nosti ztrácí drive a energii, rezignoval na některé změny a  chyběl mu tzv. ‚can do‘ přístup,“ uvedla Kadeřábko­ vá: „Uspořádali jsme proto workshopy napříč divizemi, jejichž účelem bylo nabídnout manažerům čas k  reflexi vlastního stylu řízení, načerpat novou energii a také  inspiraci od ostatních kolegů a  napomoci jim ujasnit si, co je pro ně důležité, proč a  jak chtějí dosahovat svých cílů. To se nakonec podařilo, a proto budeme s worksho­ py pokračovat i v rámci nižších úrovní řízení, abychom toto semínko pozitiv­ ního nastavení a  nálady rozšířili. Pro manažerský rozvoj si občas také zveme externí hosty jak z prostředí byznysu – nedávno u  nás byla například Taťána Le Moigne z Googlu, tak i z jiných ob­ lastí – např. Tomáš Sedláček, Jaroslav Dušek nebo Helena Třeštíková.“ Lenka Chladová, senior manažer­ ka lidskýkch zdrojů, představila kon­ krétní metodické a praktické způsoby podpory manažerské práce, které HR nabízí, a to včetně tištěných manuálů, help karet a nezbytných školení v ob­ lasti pracovněprávní legislativy, při kterém společnost využívá co nejvíce praktických příkladů.

Samu pozici HR business partnerů ve společnosti objasnila Michaela Ka­ deřábková: „Manažeři jsou prodlouže­ nou rukou businessu a je třeba vědět, co od HR očekávají. HR business part­ neři proto často rozvíjí své dovednosti stínováním businessu a  přítomností na divizních poradách či zapojením se v  konkrétních projektech. V  rámci svých divizí tráví tolik času, že občas balancují nad tím ‚čí nosí dres‘ – na jednu stranu směřují k  naplňování funkčních HR cílů a  priorit, na dru­ hou podporují cíle divizí/businessu – ty v  ideálním případě směřují jedním směrem, ale obzvlášť v  korporátním světě nemusí být vždy v  souladu.“ Radka Pekelská k tomu poznamenala: „HR business partneři budují vzta­ hy, což jim pomáhá být komfortnější ve spolupráci s  manažery – zastupují činnosti z  pozice front office, naopak back office řeší konkrétní HR agen­ dy, procesy a oblast rozvoje. HR je tu s cílem poskytnout podporu a pomoci posunout věci vpřed, nicméně každý

Text: Martina Minárová

manažer je tu proto, aby ty dané HR věci správně doručil.“ Ctirad Nedbálek, personální ředi­ tel společnosti Karlovarské minerální vody a. s. poznamenal, že postavení HR business partnerů ve společnos­ tech se bezpodmínečně pojí s tím, co si daná firma zrovna může dovolit a co umožní: „Čas od času je nutné (a  do značné míry i  prospěšné), aby i  HR business partneři vystoupili ze své strategické role a zapojili se do běžné personální agendy u  svých klientů.“ Michaela Kadeřábková doplnila: „Po­ kud ve společnosti nefungují základ­ ní věci jako mzdy, stravenky a nároky na dovolené, tak se můžeme jako HR strategicky stavět na hlavu a nic to ne­ přinese. Jsou momenty, kdy jde stra­ tegie jednoduše stranou.“ Prezident PMF František Mika na závěr dodal: „Pro HR business partnery je důležité umět chápat potřeby businessu z  po­ hledu front-office i back-office. To jim pomáhá zachovat si zdravý nadhled a nacházet nejvhodnější řešení. “ n

20

www.HRforum.cz

vedení a tým

Firma roku: rovné příležitosti z hlediska věku 2014 Přistupujete ve své firmě citlivě k  zaměstnancům a  zaměstnankyním různých věkových skupin a  jejich specifickým potřebám? Máte dobré praxe, se kterými byste se rádi pochlubili? Jste v  této oblasti teprve na začátku a  chcete dostat zpětnou vazbu, co by se dalo dělat lépe? Přihlaste se do soutěže Firma roku: rovné příležitosti z  hlediska věku 2014. Proč se zabývat věkovou diverzitou Vzhledem ke stárnutí populace, a  tedy i  zaměstnaneckého potenciálu, je problematika věkové diverzity na pracovišti  aktuální a akutní zároveň. Je potřeba především se zaměstnanými ve věku padesáti a více let umět pracovat, nediskriminovat je na základě věku, ale také je dobře začleňovat mezi ostatní skupiny, aby celek tvořil dobře sehraný a různorodý tým. Je známou skutečností, že diverzifikované týmy z hlediska pohlaví a věku jsou z nekvalitnější. Jak a kde se přihlásit a pravidla soutěže Soutěž je vhodná jak pro velké firmy, tak i pro malé a  střední podniky. Zapojit se mohou i  univerzity (a  jiná akademická pracoviště) a úřady veřejné a státní správy. Zaměstnavatelé se do soutěže mohou hlásit zdarma prostřednictvím krátkého dotazníku, který je dostupný online na webu www.rovneprilezitosti.ecn.cz nebo jej lze získat prostřednictvím e-mailu. Uzávěrka pro vyplnění dotazníků je prodloužena do 1. 7. 2014. Vyhrají tři nejlepší, ale soutěž je přínosem pro všechny zúčastněné Výsledky soutěže budou vyhlášeny na celodenní odborné konferenci v říjnu 2014 v Praze. Vítězné firmy tím získají publicitu a všechny přihlášené firmy dostanou zpětnou vazbu, která poradí, jak prosadit rovné příležitosti z hlediska věku do firemní kultury. Vítězné firmy vybere odborná porota složená z  nezávislých odborníků a  odbornic ve druhém kole soutěže. Tomu předchází první

kolo, kdy dotazníky oboduje expertský tým Gender Studies a doporučí firmy k postupu do dalšího kola. Porota bude hodnotit, jak se firmě daří řízení věkové diverzity v různých oblastech jako firemní kultura, slaďování rodinného a  pracovního života s  ohledem na různé nároky v různých fázích života, vzdělávání a kariérní růst různých věkových skupin a rovné odměňování. Nejlepší firmy v roce 2014 bude vybírat odborná porota ve složení: • Hana Maříková – socioložka, Sociologický ústav Akademie věd ČR • Ilona Štorová – expertka na problematiku age managementu, Age Management, o.s. • Tomáš Jindříšek – marketingový expert, partner agentury Dark Side • Dušan Martínek – personalista, vedoucí oddělení pro rozvoj lidských zdrojů a projektovou činnost, ČMKOS • Helena Skálová – ředitelka Gender Studies, o.p.s. Soutěž s desetiletou tradicí Ocenění Firma roku: rovné příležitosti uděluje obecně prospěšná společnost Gender Studies od roku 2004. Cílem této CSR soutěže je motivovat firmy činné v České republice, aby začaly vnímat rovné příležitosti jako důležitý princip svého rozvoje i rozvoje svých zaměstnanců a zaměstnankyň a začaly tento princip naplňovat ve svých zaměstnaneckých politikách a praxi. Gender Studies kromě této sou-

těže nabízí kvalifikované poradenství, vzdělávací kurzy a genderové audity. Více o  oceněných firmách z  předchozích ročníků naleznete na webových stránkách www.rovneprilezitosti.ecn.cz Vítězné firmy v posledním ročníku soutěže (2012): 1. místo: T-mobile Czech Republic, a.s. 2. místo: GE Money Bank, a.s. 3. místo: Průmstav, a.s. Kategorie Malé a střední firmy: mamacoffee, s.r.o. Speciální cena Gender Studies a PROUDu za opatření přátelská LGBT osobám ve firmě: GE Money Bank, a.s. Proč je soutěž zajímavý nástroj Soutěže a  ocenění pro zaměstnavatele pomáhají rozvíjet personální politiku v  oblasti rovných příležitostí pro ženy a  muže a  jejich pozitivní vnímání ze strany zaměstnanců i  zaměstnavatelů. Mnohé firmy se tak vůbec poprvé setkávají s některými pojmy a nástroji, získávají doporučení pro další rozvoj a mohou se poučit z dobrých praxí. Lákavá je i možnost publicity a posílení obrazu dobrého zaměstnavatele. Podpora rovných příležitostí se vyplatí Jedním z mnoha důvodů je ekonomický efekt investic do opatření na podporu rovných příležitostí. Podobné programy přinášejí inovační a  kreativní přístupy, snížení nemocnosti a  fluktuace zaměstnanců a  zaměstnankyň, zvyšují loajálnost zaměstnaných i  zákazníků k firmě, ovlivňují její produktivitu a ziskovost. Kontakt pro více informací: Nina Bosničová manažerka ocenění Firma roku: rovné příležitosti z hlediska věku 2014 [email protected], tel. 777 910 930. n

21

červen 2014

vedení a tým

Mentoring nebo men-toring? Text: Munír Hassairi, konzultant ve společnosti Assessment Systems International

P

roč mentoring v organizacích tak často selhává? Protože jeho skutečnou podstatou není jen jednoduché přidělení zkušeného manažera méně zkušenému kolegovi. Dojde-li v  tomto bodě k  nepochopení, nejednou se stane, že tato aktivita zapadne do nekonečného vleku povinností. A  kde je chyba? V míře angažovanosti obou aktérů. Jak říká slavný citát Benjamina Franklina: „Pověz mi něco a já to zapomenu. Vysvětli mi to, možná si to zapamatuji. Zapoj mě a naučím se to“. Z  výzkumu vyplývá, že nejefektivnějším způsobem mentoringu je neformální mentoring, který vzniká zcela přirozeně a  to na základě vzájemného sdílení hodnot, přístupu a cílů. Jedná se o spojení, kdy jeden disponuje zkušenostmi, znalostmi a ochotou je sdílet s někým, kdo prokazuje zaujetí, snahu a zájem. Proto by formální mentoring měl směřo-

INZERCE

vat k tomu, aby se přiblížil neformální formě a nepůsobil nuceně. Jinak to pak vede k tomu, že se aktéři snaží vymýšlet obsah mentoringu jen proto, aby jejich setkání nepůsobila zcela zbytečně a  nemuseli se v  duchu zamýšlet nad tím, že je snad každá další minuta zdržuje od reálných úkolů. A  jaké jsou možnosti? Men­toring by měl být nabízen pouze jako možnost a  neměl by být plošně přiřazován. Je třeba respektovat, že každému vyhovuje jiný přístup a je tedy na místě možnost zvolit si mentora tak, aby oba aktéři byli zcela přesvědčeni o tom, že si mají co předat a to na úrovni jak profesní, tak i lidské. Nejen naše zkušenosti hovoří jasně… individuální men-

toring nutně musí vycházet z reálné potřeby, a  to tak, aby mentor byl tím, kdo pomáhá s konkrétním úkolem a kdo pomáhá dosáhnout jasného výsledku. A  co na mentoringu jeho účastníci nejvíce oceňují? Angažovanost. Když jim nabídnete možnost pracovat na jejich vlastních úkolech, kde se přímo pomoc mentora nejvíce zužitkuje. Také když dostanou příležitost převzít větší díl zodpovědnosti pod vedením mentora, který jim pomáhá v  tom, aby se úspěšně posunuli dál. Mentor se tak stává klíčovým prvkem dalšího profes­ ního rozvoje tehdy, když pomáhá pochopit znalosti, kontext i hodnoty da­né profese. n

22

www.HRforum.cz

vedení a tým

ANKETA

Sportovní benefity jako výhoda pro zaměstnavatele i zaměstnance Zástupcům několika společností jsme položili následující otázky: 1. Zajímají se vaši zaměstnanci aktivně o zdravý životní styl? 2. Pozorujete pozitivní vliv využívání sportovního benefitu na výkonnost vašich zaměstnanců? 3. Z  jakého důvodu jste v  oblasti benefitů zvolili právě program MultiSport a v čem spatřujete jeho hlavní výhody? Markéta Slížová personální oddělení, Generali Pojišťovna a.s. 1. V  naší společnosti pracuje velká řada zaměstnanců a každý z nich je individualita. Někteří dbají na zdravý životní styl, někteří méně. Obecně bych mohla říci, že se u nás projevuje zvyšující se tendence trávit volný čas aktivně. V  tom se snažíme naše zaměstnance podporovat, ať již ­ v  rámci programu Multisport nebo víkendovými sportovními aktivitami či zdravotními programy, které pro ně připravujeme. 2. Sport a  sportovní aktivity, které připravujeme, vytváří příjemnější pracovní prostředí. Zaměstnanci se potkávají při aktivitách mimo kancelář a poznávají se blíže. To má velmi pozitivní vliv na pracovní atmosféru. Co se týče vlivu na zdravotní stav zaměstnanců, to nedokážu zodpovědět. Prozatím nedokážeme ve statistikách zohlednit vliv novodobého trendu čerpat v případě nemoci dovolenou, případně pracovat z domova. 3. Oslovila nás zejména variabilita nabídky ze strany MultiSportu. Nespornou výhodou je pro nás možnost poskytovat benefit všem zaměstnancům i  těm, kteří pracují v  regio­nech. Dalším plusem byla při naší

volbě rozmanitost sportovišť a sportovních aktivit. To nám umožnilo nabídnout tento benefit širokému spektru zaměstnanců s různými zájmy. Ing. Filip Procházka General manager, SPIRAX SARCO spol. s r. o. 1. V  dnešní hektické době téměř každý zaměstnanec hledá kompenzaci k  sedavému způsobu zaměstnání. Tím nejlepším prostředkem je zdravý životní styl a sport především. 2. Přestože naše společnost přímo neměří ne­mocnost zaměstnanců, celkový pozitivní vliv podpory sportovních aktivit u  zaměstnanců je nesporný. Jak s  ohledem na již zmíněnou nemocnost, která je téměř nulová, tak i s ohledem na jejich motivaci a loajalitu. 3. Jako společnost podporující sportovní aktivity svých zaměstnanců jsme řešili otázku, jakým způsobem tuto podporu zajistit všem bez rozdílu, tedy i  zaměstnancům, kteří jsou často na cestách za našimi zákazníky nebo používají home office a do sídla společnosti jezdí jen občas. Druhá, neméně komplikovaná otázka byla, jak uspokojit individuální preference jednotlivých zaměstnanců v různých druzích sportovních aktivit. Náhodou jsme na internetu zaregistrovali článek nebo reklamu na karty MultiSport a dnes díky těmto kartám dokážeme podpořit sportovní aktivity kaž­dého zaměstnance a přitom nechat plně na jeho rozhodnutí, kde a jaké sportovní aktivitě se bude věnovat.

Ing. Jana Konopásková, Assistentin CEO, Stadler Praha, s.r.o. 1. Ano. Troufám si říct, že u některých svých kolegů pozoruji, že se o zdravý životní styl opravdu více zajímají, než je běžným zvykem. Je to také především kvůli jejich většinou sedavému zaměstnání. Týká se to zejména většího zájmu o  zdravou stravu a rozvoj pohybových aktivit. Myslím, že je to také díky programu MultiSport. Ten poskytujeme našim zaměstnancům formou bonusu. 2. Ano, určitě. U nás kolegové využívají toho, že si jdou před nebo po pevné pracovní době zasportovat. A  pak se dobře naladění a  pozitivně nabití vrací zpět do práce. Sami tvrdí, že se jim po této sportovní přestávce lépe pracuje. Jsou více motivováni a hlavně si dobře zasportují. V té době jsou také sportovní střediska méně obsazená. 3. Program MultiSport nám byl doporučen jednou mezinárodní společností. Náš kolektiv tvoří především mladí a  sportovně založení lidé. Proto nás velmi zaujal. Jeho výhodu vidíme v tom, že každý ze zaměstnanců má možnost vybrat si ze široké sítě sportovních a  rekreačních zařízení. A  to nejen v blízkosti kanceláře nebo svého domova. Necítí se tak vázaní na jedno sportoviště, a  mohou si tak sportovní aktivity užívat v  novém prostředí. S  kartou MultiSport jsou více flexibilní a  navíc mohou ocenit její finanční výhody. Dalším bonusem je také možnost využívat doprovodnou kartu pro dalšího člena rodiny. Navíc registrace do MultiClubu přináší spoustu dalších výhod a nákupních slev v oblasti sportovních a rekreačních aktivit. Tento benefit je nenáročný jak na papírování, tak i na čas, který je spojen s nutnou administrativou při vlastním zajišťování karet. n

23

červen 2014

vedení a tým

Inovativní metoda L.O.G. –  Learning Opening Group Nezisková organizace SEDUKON o.p.s., která se dlouhodobě zabývá podporou zaměstnanosti, vzděláváním a  poradenskou činností pro nezaměstnané, ukončila úspěšně v  letošním roce ve spolupráci se zahraničním partnerem projekt ZaL.O.G.uj se – tranfer inovace, reg. č. CZ.1.04/5.1.01/77.00352.

V

  rámci projektu přenesla organizace do českého prostředí inovativní metodu podpory vstupu mladých nezaměstnaných osob do 25 let na trh práce. Metoda L.O.G. – Learning Opening Group, která je úspěšně a dlouhodobě využívána partnerem projektu v Itálii – společností Fairkey Browns srl, je založena na specifických potřebách a záj­mech mladých lidí a posiluje jejich odbornost, informovanost a  seberozvoj s  využitím ICT, programů na rozvoj metakognitivních kompetencí a znalostí na trhu práce. Koncepce metody Learning Opening Group je zaměřena především na podporu aktivizace mladých lidí a rozvoj jejich kompetencí. V  tomto metoda L.O.G. spatřuje základní předpoklady pro následné úspěšné dlouhodobé uplatnění se mladého člověka na trhu práce. Hlavní prioritou metody L.O.G. je podpora sebepoznání jedince související se zhodnocením jeho dispozic realizovat se na trhu práce v  jím preferované pozici. S  tím souvisí koncepce testování jedinců v  rámci pracovního poradenství. Výsledky jsou zpracovány v profilu jedince a v reportu, který konstatuje silné a  slabé stránky jedince ve sledovaných

oblastech. Na základě profilu a  reportu jedince se dále individualizuje podpora L.O.G. v  oblasti pracovního poradenství a  doporučeného dalšího vzdělávání. Pro podporu osob jsou v  rámci metody L.O.G. kromě testování uplatňovány 4 vzdělávací programy – Program aktivizace a motivace, Program posílení metakognitivních kompetencí, Program posílení pracovních kompetencí a Pracovněprávní program. Další prioritou metody L.O.G. je podpora aktivizace a  motivace mladých lidí prostřednictvím jejich sdružování, setkávání, sdílení zkušeností a  využití příkladů dobré praxe. V  rámci podpory je proto vytvořena webová platforma jako prostor pro neformální setkávání a sdílení zkušeností s ostatními úspěšnými mladými lidmi a experty na trh práce. Na webu najdou uživatelé nabídku L.O.G. aktivit, aktuální informace o trhu práce, on-line pracovní poradenství, chat, diskuzní fórum, mo-

tivační ukázky z realizovaných aktivit, příklady dobré praxe. Metoda L.O.G. je komplexní podporou mladého člověka při jeho vstupu na trh práce, po jejímž absolvování se zvýší motivace a aktivizace jedince ve vztahu k trhu práce, zvýší se úroveň jeho metakognitivní a pracovní kompetence, zvýší se míra znalostí a dovedností ve vztahu k trhu práce a v oblasti pracovněprávní problematiky, zvýší se také jeho odbornost a zaměstnatelnost. n

24

www.HRforum.cz

Rozvoj

Koučování ještě mnoho firem  neumí využít Text: Barbara Hansen Čechová

„Mnohé společnosti nakupují

Zmínila jste mentory. Fungují mentoři podobně jako koučové? Najímají si je firmy jako externí dodavatele? Také, ale asi v mnohem menší míře. Při mentoringu se používá koučink, ale mentor na rozdíl od kouče musí mít i  znalosti a  dovednosti v  daném oboru. Proto firmy spíše při hledání mentorů sahají mezi své zkušené pracovníky, kterým nabídnou kurz, kde si osvojí mentorský přístup. Nicméně na trhu působí i externí mentoři.

služby koučů a  mentorů bez hlubšího promyšlení,“ říká členka výkonné rady asociace koučů a  mentorů EMCC Dana Kodešová. Svými aktivitami a  konferencí, která se bude konat 14. 10. v  hotelu Jalta pod názvem Změňte rytmus své organizace, hodlá asociace firmám ukázat, jak lze efektivně využít koučink k  růstu společnosti. Asociací koučů je na trhu několik. Jaké jsou mezi nimi rozdíly? V čem se odlišuje ta vaše? V  České republice kromě nás působí ještě profesní organizace koučů ČAKO a  pak mezinárodní asociace s názvem ICF. My se odlišujeme tím, že sdružujeme všechny zájemce a  příznivce koučinku – tedy nejen kouče, ale i  studenty koučování, a  dále ty, kteří koučování nakupují, typicky personalisty. Dalším rozdílem je, že se zabýváme i  mentoringem. Jsme součástí evropské organizace, která má celkem okolo 4500 členů zejména v  Evropě. V současnosti máme padesát členů. Společně s dalšími asociacemi koučů jsme propojeni na etické platformě. Co svým členům nabízíte? Každý měsíc děláme čtvrteční večery věnované koučinku a  mentoringu, které jsou velmi oblíbené. Věnujeme se vždy hodně praktickým tématům. Také kouče školíme a certifikujeme. Nyní chystáme velkou konferenci na 14. 10. s názvem Změňte rytmus své organizace. Čemu se bude konference věnovat? Tato konference bude trochu odlišná od ji-

Mnoho firem s koučováním pravidelně pracuje. Bohužel však často spíše nekoncepčně. Manažeři ukáží na lidi, kteří by měli dostat koučink, někdo za odměnu, někdo za trest.

ných akcích o koučinku. Nebude totiž určená koučům a  nebude je zdokonalovat v  koučování, ale je připravená pro ty, kteří koučink nakupují. To znamená pro personalisty, ředitele, majitele firem. Chystáme praktické případové studie, kde konkrétní firmy sdělí své zkušenosti, co se u nich změnilo poté, kdy začaly koncepčně pracovat s  kouči. Přítomni budou vždy zástupci managementu, koučové i koučovaní. Účastníci by si měli odnést inspiraci, jak s koučováním v organizaci zacházet. Nikoliv náhodně, ale promyšleně.

Jaká je nyní situace s koučinkem podle vás? Mám pocit, že zájem o něj spíše chladne. To si nemyslím, spíše tak stagnuje. Problém je, že koučink začalo nabízet velké množství nekvalitních „koučů“, kteří neměli žádnou certifikaci. Nicméně mnoho firem s koučováním pravidelně pracuje. Bohužel však často spíše nekoncepčně. Manažeři ukáží na lidi, kteří by měli dostat koučink, někdo za odměnu, někdo za trest. A ztrácí se komplexní efekt, který by společnost za to, že zavádí koučovací kulturu, mohla získat. Firmy by si měly nechat poradit, jak strategicky koučink do firmy zavést. Vidím nyní velký potenciál v menších společnostech, kterým by koučink mohl velmi pomoci. Zabývají se vaši členové také koučováním týkajícího se soukromého života? Určitě v  koučování soukromý život probírají, ale sdružujeme spíše tzv. exekutivní kouče, kteří pracují s manažery. Tzv. life-koučů v asociaci moc nemáme. n

Zapište si do diáře! Konference Změňte rytmus své organizace 14. 10. 2014, hotel Jalta Více na www.emccouncil.org

25

červen 2014

Rozvoj

Moje agenda Co řeší významní personalisté: Martin Mrzena, HR manažer CA Technologies

S

polečnost CA Technologies, zabývající se po celém světě vývojem softwaru, se od roku 2005, kdy v  ČR založila vývojové centrum, snaží prezentovat jako prestižní zaměstnavatel, který je schopen nabídnout velmi zajímavou kariéru. Našim cílem je lépe představit společnost CA Technologies české veřejnosti, neboť ačkoliv máme v Praze své sídlo, pracujeme na projektech určených hlavně pro světový trh. Zároveň se snažíme rozšířit pražskou pobočku o další nová oddělení, naposledy například finanční nebo professional services týmy. V současnosti máme v Praze necelých 400 zaměstnanců, celosvětově pak 13 tisíc. To, že nabízíme skvělé uplatnění jak pro šikovné, anglicky mluvící absolventy, tak pro zkušené programátory, dáváme vědět veřejnosti mnoha způsoby, naposledy mimo jiné skrze reklamní kampaň (aktuálně jste si mohli všimnout citylightů v  pražském metru), ale také díky spolupráci s  různými softwarovými komunitami a předními českými univerzitami. Neméně důležitou součástí mé agendy je zajištění diverzity na pracovišti. V  CA Technologies si výrazně uvědomujeme, že diverzita souvisí s generováním nových přístupů, a společnosti, které na ni nedbají, riskují, že se stanou monokulturní. Co se týče diverzity věku nebo etnicity, s tím problém určitě nemáme: ve firmě pracují zástupci třiceti národností, přibližně třetina z celkového počtu zaměstnanců jsou cizinci, našimi zaměstnanci jsou jak čerství absolventi, tak kolegové blížící se důchodovému věku. S čím se ale zatím marně potýkáme, je nedostatek žen. Ženská role je totiž i v IT naprosto nezastupitelná. Česká republika

Martin Mrzena Působí v  oboru lidských zdrojů posledních 7 let, a  to převážně v  oblasti Talent Acqusition a  Executive search. V  současnosti kromě řízení náboru společnosti CA Technologies v  jižní a  východní Evropě vede také HR tým pro region East EMEA. Vystudoval psychologii a  bohemistiku na Západočeské Univerzitě v  Plzni.

je se svým malým podílem žen v IT spíše výjimka, na východ (např. na Ukrajině, v  Izraeli nebo v Indii) i na západ (USA) je žen v  tomto oboru mnohem více. Nerovnoměrné zastoupení žen v  IT je zapříčiněno naším vzdělávacím systémem. Proto úz­ ce spolupracujeme také se středními školami a snažíme se studentům a zejména studentkám přiblížit možnosti, které technické obory nabízejí. V projektování softwaru využíváme tzv. agilní řízení, což je metodologie řízení softwaru, která více sází na komunikaci v týmu. Implementovali jsme ji před čtyřmi lety – původně jsme využívali, stejně jako většina sofwarových společností, formu Waterfall. Spočívala v  tom, že projekt začíná zadáním, pak následuje design, poté vývoj a nakonec testování. Celé to trvalo rok a pak jste mohli zjistit, že jste vytvořili něco, co jste vůbec chtěli. V agilním řízení jsou jednotlivé fáze mnohem kratší a neustále probíhá zpětná vazba. Lidé si obvykle představují programátora jako někoho, kdo o  samotě osm a více hodin něco ťuká do počítače, ale takto to už dávno nefunguje. U počítače je možná třicet procent času, zbytek pracuje v týmu, komunikuje s ostatními a společně řeší problémy. Dále pečujeme o to, abychom ve firmě měli příjemné pracovní prostředí. Mezi firemní benefity patří i rozsáhlý wellness program: v  průběhu pracovní doby mohou zaměstnanci chodit na jógu, fyzioterapii, masáže, pilates a  podobně. Hodinku, kterou stráví na cvičení, si pak mohou napracovat kdykoliv jindy. Je pro nás důležité, aby

se tady lidé cítili dobře a  dokázali se uvolnit a  zrelaxovat. Nechceme být zaměstnavatelem, který své zaměstnance drží v  práci striktně od devíti do pěti. Někomu vyhovuje začít dříve a  dří­ ve odcházet, jiný ví, že je efektivnější až v  odpoledních hodinách. Pokud to není v interferenci s  potřebou týmu, řízení denního časového programu je zodpovědností každého samostatně. n

Metoda agilního řízení Ačkoliv v  České republice není metoda příliš známá, ve světě není žádnou novinkou. Její principy popsali již v  roce 1986 v  článku „New Product Development Game“ japonští profesoři Hirotaka Takeuchi a  Ikujiro Nonaka. Základním kamenem jejich přístupu se stal samostatně organizovaný tým, který je jako celek zodpovědný za kvalitně a  včas odvedenou práci. Jeho rysem je autonomie – nepracuje primárně na základě dílčích příkazů řídících pracovníků, ale v  rámci svých cílů, které si jednotlivý členové sami stanoví. Tato procesní autonomie vede k  inovativnímu myšlení – členové týmu se nebojí využít nové postupy nebo překročit běžně zavedenou praxi. Tým musí být zároveň rozmanitý: ideálně by měli jeho členové být odborníky z různých oborů tak, aby byl zajištěn komplexní pohled na řešenou problematiku.

26

www.HRforum.cz

z kuloárů pmf

Manažeři o firemních hodnotách:

důležitější téma neznáme

Text: Barbara Hansen Čechová

Den zakončil publicista a  dramatik Jan Stránský. Sdělil, že podle něj se v  současné době všichni příliš ženou za úspěchem. Jemu připadá, že takový cíl je příliš přímočarý. „Od dětí, se kterými se teď často vídám, slýchám, že by byly radši, aby se rodiče vykašlali na nějaký úspěch v práci a byli tu více pro ně.“

V  pražském  SaSaZu proběhla dne 14. 5. konference Hodnoty srdcem úspěchu organizovaná neziskovou organizací People Management Forum. V  publiku sedělo přes tři sta manažerů a  personalistů z  firem i  veřejné správy. Konference se zaměřila na hodnoty mezi zaměstnavateli.

K

onferenci zahájil kněz a biolog Marek Orco Vácha, který připomněl nadřazenost osobní etiky nad právem. Přirovnal etiku k  umění a  vyzval zúčastněné k  tvorbě kvalitních děl. „Zatímco vědci jsou většinou zastupitelní, protože na jejich objevy by časem určitě přišli jiní, umělci tvoří díla, která nikdo jiný nevytvoří. Když vy nebudete žít život podle svých vnitřních hodnot, nikdo jiný to neudělá.“ Bývalý senátor Petr Pithart hovořil o sociálním kapitálu a jeho nedostatku v bývalém východním bloku a na jihu Evropy. „Vše se vyjevilo s takzvanou ekonomickou krizí. Státy spjaté s protestantskou morálkou, které jsou obecně soudržnější, prosperují lépe i  ekonomicky.“ Jan Spáčil, předseda správní rady Transparency International, hovořil

Jan Stránský: Od dětí slýchám, že by byly radši, aby se rodiče vykašlali na nějaký úspěch v práci a byli tu více pro ně.

o  korupci v  soukromých firmách a  zdůraznil nedostatek informovanosti – hodně lidí páchá skutky, které jsou stihatelné trestním právem, a  vůbec si to neuvědomují. Podělil se také o  své zkušenosti s  whistleblowingem. Marek Eben v rozhovoru s Hankou Krbcovou ze společnosti ČEZ korporátní služby hovořil o pečlivém výběru věcí, kterým věnuje svou energii. „Když už něco začnu dělat, tak u toho vydržím léta, ba desetiletí.“ Diváky zaujal majitel společnosti Best, a.s. Tomáš Březina, který svérázně zhodnotil postoje českých zaměstnanců k  práci. Z  vlastní dlouholeté zkušenosti pojmenoval, jak musí zbytek firmy motivovat svým příkladem. „Musím být na sebe velice tvrdý, stále pracovat naplno. Když jsem si stavěl dům, náš stavební materiál jsem si řádně koupil na prodejně.“ Obohacující byla přednáška paní Marie Bílkové, generální ředitelky Úřadu práce, která hovořila o  etice zaměstnavatelů a  jejím dopadu na trh práce.

Ohlasy na konferenci Konference „Hodnoty srdcem úspěchu“ byla pro mě velmi zajímavá a inspirující svým obsahem, ocenil jsem jak nadhledové až filozofické zamyšlení nad hodnotami, tak i konkrétní příklady a aplikace ve firemní praxi. Z organizačního hlediska bych uvítal více přestávek – zejména poslední odpolední blok už byl příliš dlouhý s negativním vlivem na pozornost. Milan Jasný, generální ředitel LMC Transparency International je veřejností vnímána spíše jako organizace věnující se potírání korupce ve veřejné sféře. Díky konferenci Hodnoty srdcem úspěchu jsme však měli jedinečnou příležitost upozornit manažery a  pracovníky HR na podobu a  následky nekalého jednání ve sféře komerční, kterou díky zkušenostem z provozování několika whistleblowerských linek známe velmi dobře. Díky nim také víme, že žádný zákon nemůže být všemocný a  že důležitý je správně nastavený vnitřní kompas hodnot. Proto vysoce oceňujeme snahu organizátorů konference se tomuto, možná na první pohled teoretickému tématu věnovat. Eva Książczak, Transparency International n

27

červen 2014

z kuloárů pmf

Jak to vidí noví členové Ondřej Tyl

Vladimír Bělonohý

Country Manager ČR společnost Benefit Management

Director & Head Consultant PRAGMA personální agentura, s.r.o.

Jaké téma je podle vás v současnosti aktuální? Co z hlediska personalistiky v současné době řešíte ve vaší společnosti? Zaujal mne článek v jednom z minulých čísel Hr fora, který se věnoval generaci Y. Osobně si rozdílnost v přístupu dnešních absolventů k zaměstnání silně uvědomuji a myslím, že nebýt politické korektnosti a obavy z negativního PR, byla by vyjádření firem na toto téma ještě mnohem ostřejší. Obávám se, že to pro firmy bude za pár let opravdu velký problém. To, že má dnes téměř každý uchazeč nějakou vysokou školu (často se specializací na mana­gement), nevěští nic dobrého. Vytváří to ještě horší základ pro budoucí nenaplněná očekávání a s tím spojenou frustraci a nízkou produktivitu. I my jsme v posledním roce přijali hodně absolventů, ale přiznávám, že jsme se cíleně snažili hledat takové, na kterých typické znaky generace Y nebyly moc patrné.

Co od členství v PMF očekáváte? Výměnu zkušeností a  informací. Zajímají náš nové trendy, setkávání se s  odborníky i praktiky.

Co očekáváte od členství v PMF? Seznámit se blíže s komunitou personalistů, lépe pochopit, jaké problémy řeší a jaká témata je zajímají. Až dosud jsme se zaměřovali především na náš obor činnosti a nyní bychom se chtěli naučit i něco nového. Zajímají nás tedy především praktické workshopy, ale i  společenštější akce, které jsou vhodné pro networking.

Ondřej Tyl

Které téma v současnosti považujete za aktuální? Nové metody náboru, jako například sociální sítě. Zjišťujeme, že poměrně velká část populace hledá místa jen přes sociální sítě a pokud bychom je nepoužívali, tak by nám tito lidé unikli. Další téma, které nás zajímá kvůli nám samotným, je problematika snižování fluktuace. V personálních agenturách je to často problém, my tomu věnujeme dlouhodobou pozornost, a  proto naše čísla nejsou špatná. Stejně ale nechceme usnout na vavřínech a každá fluktuace přece jen představuje vícenáklady. Chceme se z této oblasti seznámit se zkušenostmi z jiných firem a aplikovat je u nás.

Ivana Langová Ředitelka úseku vzdělávání a náboru IS, AXA Česká republika s.r.o. Co od členství v PMF očekáváte? Sdílení zkušeností  a  navazování kontaktů. Určitě mne ale zajímá i  odborný obsah, těším se na různá setkání typu Inspirace či workshopy. Koncem května jsem navštívila akci Nová média v náboru a jejich efektivita, což je téma, které mne přesně zajímalo, protože sociální sítě pro vyhledávání lidí částečně využíváme. Jaká jiná témata jsou pro vás aktuální? Moderní trendy vzdělávání, formy ověřování efektivity vzdělávacích aktivit a  jejich dopad na výsledky firmy. V  současnosti se  zabýváme také hodně HR marketingem.

Nekrolog

Donald Kripatrick (* 8. 3. 1924 – † 9. 5. 2014) Donald Kirkpatrick byl emeritní profesor na univerzitě ve Wisconsinu a bývalý prezident Americké společnosti pro vzdělávání a rozvoj (ASTD). Je známý hlavně díky vytvoření velmi vlivné čtyřstupňové hodnotící škály vzdělávání, která byla součástí jeho disertace už v roce 1954. Jeho nápady ohledně hodnocení výsledků vzdělávání byly tehdy publikovány v odborném tisku, ale k širší veřejnosti se dostaly až v roce 1994, kdy vydal knihu s názvem „Evaluating Training Programs“ (Hodnocení vzdělávacích programů). Následovaly knihy „Transferring Learning to Behavior“ (Transfer učení do chování) a „Implementing the Four Levels“ (Implementace čtyř stupňů). Jaké jsou ony stále využívané čtyři stupně evaluace? Kirkpatrickovy čtyři stupně jsou navrženy jako sekvence následných kroků, které slouží k evaluaci tréninkových programů. Praktici tvrdí, že když procházíte jednotlivými stupni, tak se hodnocení stává čím dál tím těžším a vyžaduje čím dál tím více času. Dnešní certifikovaní facilitátoři Kirkpatrickovy metody proto doporučují začít koncem, tedy od čtvrtého stupně do prvního. Čtyři stupně evaluace jsou následující: 1. Reakce – co si účastníci myslí o proběhlém vzdělávacím procesu? (Měří se vyplněním zpětnovazebných dotazníků.) 2. Učení – co se účastníci naučili z  hlediska vědomostí i  dovedností, jak se změnili jejich postoje? Tato evaluace by měla probíhat ještě během školení formou testu nebo jiné zkoušky. 3. Chování – jak se znalosti a dovednosti trénované v učebně promítly do chování v zaměstnání? Tuto evaluaci je třeba provádět po dobu tří až šesti měsíců po skončení vzdělávání. Evaluace se většinou dělá pomocí pozorovacích metod. 4. Výsledky – co se ve výsledcích změnilo díky návštěvě daného semináře nebo workshopu? Může se jednat jak o výsledky finanční, tak výkonové. -bhc-

28

www.HRforum.cz

rozvoj

Rozdávaly se ceny za nejlepší projekty v personalistice V  rámci konference Hodnoty srdcem úspěchu v  prostorách haly SaSaZu proběhlo udělování cen čtrnáctého ročníku soutěže HREA – Excellence Award® organizované společností People Management Forum (PMF). První místo obsadila společnost Foxconn CZ s.r.o. s  projektem „Společnost bez hranic“   na podporu svých zahraničních zaměstnanců.

C

ena „HREA – Excellence Award®“ vznik­la s cílem ocenit nejlepší projekty a profesionály působící v  oblasti lidských zdrojů, jež nejvíce přispěli k rozvoji své profese a společnosti, pro kterou pracují. Tato soutěž oceňuje nejlepší projekty v oblasti personální práce. „Zvláštní důraz při hodnocení klade porota na vliv na podnikatelské výsledky, originalitu a na inovativnost projektu,“ říká Zita Lara, výkonná ředitelka PMF. O cenu mohou usilovat jak komerční subjekty, tak neziskové organizace a  úřady veřejné správy. Čtrnáctičlenná odborná porota složená z profesionálů z  oblasti rozvoje lidských zdrojů pak dle stanovených pravidel určí finalisty. „Odborná komise ocenila nárůst projektů, které si kladou za cíl zvýšit spokojenost svých zaměstnanců a  provázat jejich výkony se strategickými cíli společností,“ tvrdí Zita Lara.

Vítězové jednotlivých kategorií

Do soutěže o  nejlepší personální projekt roku 2013 se přihlásilo celkem 16 projektů. V  kategorii společností do 500 zaměstnanců soutěžily tři projekty. Ze státní a  neziskové sféry se přihlásily čtyři projekty a devět projektů bylo podáno společnostmi nad 500 zaměstnanců. Témata byla různorodá: od zapojení studentů přes adaptaci cizinců, až po profesio­ nalizaci městského úřadu. Odborná komise ocenila nárůst projektů, které si kladou za cíl větší spokojenost svých zaměstnanců, provázanost jejich výkonů se strategickými cíli společností a zároveň prolínající se s inovativními a úspornými řešeními. Mezi finalisty odborná porota nominovala společnosti Toyota Peugeot Citroen Automobile Czech s.r.o., Foxconn CZ s.r.o., Městský úřad Žďár nad Sázavou. O  konečném umístění těchto společností rozhodla

Společná fotografie vítězů   a partnerů soutěže

odborná veřejnost v online hlasování, kterého se zúčastnilo přibližně 2  500 HR odborníků. K dispozici měli jak krátká informační videa, tak i podrobný popis projektu. 1. místo – společnost Foxconn CZ s.r.o. s projektem „Společnost bez hranic“ Projekt největšího zaměstnavatele v Pardubickém kraji se zaměřil na vybudování interního „Visa Teamu“, který pečuje o zhruba 600 zahraničních zaměstnanců. Cílem bylo zkvalitnění služeb, zefektivnění procesů a  získání přímé kontroly nad agendou péče o tyto zaměstnance. Výsledkem jsou 133 vyřízených povolení k trvalému pobytu, poskytované služby tlumočení, vydané informační materiály a organizace různých společenských akcí. Porota ocenila prokazatelnou úsporu personálních nákladů, celistvé uchopení agendy i  výrazný diverzitní a regionální přesah služeb Visa Teamu. 2. místo – společnost Toyota Peugeot Citroen Automobile Czech s.r.o. s projektem „ONE TEAM“ S novou generací vozů přichází razantní navýšení výroby a náboru o 1500 zaměstnanců. Ti jsou nabíráni přes agentury a jejich fluktua­ce bývá vysoká. Projekt „One Team“ měl za úkol zlepšit adaptaci a  integraci agenturních pracovníků. Za 5 měsíců bylo přijato více než 40 různorodých opatření, řešících odměňování, vnímání, jistotu práce i  péči o  agenturní zaměstnance. V  důsledku toho klesla fluktuace z původních 23 % na 9 %. Projekt výrazně snížil personální náklady a mj. napomáhá i rozvoji lokálních služeb s  přesahem na rodiny zaměstnanců.

29

červen 2014

případová studie

spolu s  metodickou podporou HR při práci s lidmi ve výrobní společnosti.

3. místo – Městský úřad Žďár nad Sázavou s projektem „Byl jednou jeden úřad“ Jen málokterý úřad se tak výrazně zabývá spokojeností interních a  externích zákazníků. Projekt MÚ Žďár nad Sázavou řeší sdílené společné hodnoty podpořené vizí a strategickými pilíři, konstruktivní práci se zpětnou vazbou zevnitř i zvenku, budování důvěry a vztahu ke klientům i  zaměstnancům. Výsledkem jsou nadšení a motivovaní zaměstnanci, kteří mají zájem vidět a cítit příspěvek toho, co dělají – smysl své práce. Odborná porota na projektu ocenila nejen analytickou práci, ale i aplikaci nástrojů a strategií, které nejsou ve veřejném sektoru dosud samozřejmostí. Dalšími oceněnými projekty a  organizacemi byly vítězové jednotlivých kategorií. Odborná porota udělila také dvě mimořádné ceny. Vítěz I. kategorie (komerční subjekty do 500 zaměstnanců) – Ardagh Metal Packaging Czech Republic s.r.o. s projektem „Týmová spolupráce pracovníků výroby a údržby při zlepšování OEE a zmetkovitosti výrobního zařízení“ Projekt představuje systém nenásilné motivace pracovníků údržby a výroby ke vzájemné spolupráci, který vedl k pocitu větší zodpovědnosti za chod výrobních zařízení. Praktický trénink podpořil sdílení zkušeností, kreativitu a  poskytl možnost seberealizace zaměstnanců. V konečném důsledku pak napomohl nastavení společného vytváření standardů základní údržby a inspekcí strojů. Celý projekt měl výrazný dopad na klíčové KPIs a  podnikatelské výsledky firmy, který porota ocenila

Vítěz II. kategorie (komerční subjekty nad 500 zaměstnanců) – ArcelorMittal Ostrava, a. s. s projektem „Rudí škorpióni“ S  novými investičními projekty se ve společnosti zvýšilo riziko pracovních úrazů a zesílila potřeba zajištění bezpečnostního dozoru. Projekt dal šanci vzniku týmu „Rudých škorpionů“, sestavenému z 15 studentů VŠ, kteří se podílejí na vytváření nových bezpečnostních standardů, dohlíží na jejich aplikaci v  praxi a  poskytují zpětnou vazbu. Náročné výběrové řízení, psychodiagnostické testy a  mnohá školení studentů zajistily v  praxi identifikaci stovky nebezpečných situací, snížení úrazovosti a  žádný smrtelný úraz. Porota ocenila inovativní, nízkonákladové řešení, poskytnutí stávající i  budoucí praxe studentům VŠ a  zásadní posun v oblasti bezpečnosti práce. Vítěz III. kategorie (projekty podávané veřejnými, státními subjekty a neziskovými organizacemi) – Střední odborná škola, Liberec s projektem „TAMTAM – kompetence pro konkurenceschopnost“ S novým vedením procházela škola důležitou transformací v systému výchovy a vzdělávání, týmové práci i v administrativně-ekonomické

Matěj Matolín a Lenka Herdová,   Toyota Peugeot Citroen Automobile Czech s.r.o.

Jaroslav Lhoťan, předávající, Ivan Feninec   a Marta Horáková z České pošty   a František Mika, prezident, PMF

oblasti. Projekt TAMTAM rozvíjí kompetence pro pedagogické, nepedagogické i  vedoucí pracovníky, funguje jako šiřitel nových informací a  metod práce. Systematicky posiluje kvalitu pedagogické i  servisní práce zaměstnanců školy a  zasadil se rovněž o  výraznou personální obměnu (58 %). Odborná porota ocenila zejména široké spektrum aplikovaných rozvojových nástrojů včetně koučinku a 360° zpětné vazby, které se standardně využívají zejména v komerční sféře. Cena odborné poroty za kvalitní a efektivní projekt zrealizovaný za minimálních nákladů – KPMG Česká republika s.r.o. za projekt „Blog Zpodpalubí“ Za účelem zvýšení prestiže značky zaměstnavatele pro potenciální uchazeče dala společnost prostor vzniku blogu zaměstnanců www. zpodpalubi.cz jako jednoho z klíčových náborových prostředků. Inovativní, nízkonákladové řešení využívá písemných autentických výpovědí sedmi interních „nezávislých“ blog­erů, kteří jako neplacení dobrovolníci obeznamují čtenáře s firemní kulturou a procesy ve firmě. Kromě výše zmíněného ocenila porota odvážné moderní řešení i  celkový dopad projektu, který se stal známou konkurenční výhodou společnosti v oblasti náboru. Cena „Srdce poroty“ za projekt, který zachraňuje životy – Česká pošta s.p. za projekt „Zapojme se všechny, není to náročné!“ S 32 000 zaměstnanci je Česká pošta největším zaměstnavatelem v ČR. Projekt společnosti se soustředí na klíčovou skupinu žen, jimž nabídl možnost prevence rakoviny prsu. Informační osvěta, zaměření na prevenci, workshopy s  praktickými ukázkami i  nácvikem samovyšetření a  podpora zájmu starších žen o  mamografické vyšetření – to vše přineslo reálné výsledky. Porota ocenila zejména celospolečenský dosah projektu, neformální zapojení a  edukaci širšího okruhu žen/zaměstnankyň, kterých je jen v České poště 25 tisíc. Vedle uznání odborníků v  oblasti práce s lidmi získaly oceněné společnosti hodnotné ceny od partnerů soutěže v hodnotě od 10 000 do 140  000 Kč. Soutěž podpořily společnosti Business Institut s.r.o., ASSESSMENT SYSTEMS, Channel Crossings, Kardia, PC HELP, TCC online a Management Press. n

30

www.HRforum.cz

Dobrý nápad

Zvládání stresu

Zapsala Barbara Hansen Čechová

Stres není jednotka, která nás všechny postihuje. Důležitý je náš úhel pohledu, zda situace vnímáme pro sebe vyhovující, nebo proti sobě útočící. Jakým způsobem interpretujete různé události? Jak jejich vnímání můžete otočit ve svůj prospěch?

N

a centrále jedné asijské firmy se velmi divili, proč česká HR manažerka navrhuje program zvládání stresu, když oni mají jen sedm dní dovolené oproti našim čtyřem týdnům a ke všemu něco jako přesčasy jsou pro ně naprostou samozřejmostí. Tak program zvládání stresu byl škrtnutý. Jsme tedy méně odolnější? A jak zvládat stres za chodu, tedy během práce? Opravdu platí gotické poučení, že chceme-li zpevnit chátrající klenbu, potřebujeme ji zatížit? A platí to, co prohlásil antický filozof Epiktétos: „Nejsou to věci samy, co nás zneklidňuje, ale naše mínění o těchto věcech.“? Síla interpretace Rány vítězů se hojí rychleji než rány poražených. Co když jsem ale skutečně poražený? Jak si situaci, která nedopadla dobře, pro sebe interpretuji? Vnímám to tak, že poraženým už budu pořád? Týká se neúspěch všeho, co dělám, nebo jen této specifické události? Jsem schopen k tomu zaujmout nějaký zvládací postoj? Abych své vnímání změnil, potřebuji si vytvořit jinou atribuci (přičítání příčin neúspěchu vlastní osobě). Snažit se v  situaci obstát. Důležité je zaujmout odstup od situace, nepropadnout ji. Když propadám situaci, působí tam atribuce proti sobě. Říkáme si například: „Bylo

to proti mně vždy a já nejsem schopen s tím nic dělat.“ Naopak, když si dokážeme udělat odstup, chceme na sobě nějak systematičtěji pracovat, můžeme měnit to, jak vedeme se sebou vnitřní dialog. Vnímám svět jako příležitost, nebo jako svého nepřítele? Stále bychom si měli hlídat, abychom měli kontakt se sebou samým, s druhým a s kontextem situace. Když se dostávám do konfliktu, míváme málo kontaktu se sebou. Obtížně sebe pozorujeme a  následně pak ovlivňujeme. Už antičtí myslitelé věděli, že to co rozrušuje naši mysl, nejsou tak události, ale naše úsudky o  těchto událostech. Ač to mnozí vnímáme jinak, my sami jsme vždy autory svých emocí. Viktor Frankl tvrdí, že druhý člověk nemá šanci nás nikdy ponížit. Podaří se mu to, jen když mu to dovolíme. Samozřejmě existují situace, proti nimž se potřebujeme vymezovat, protože ničí naši sebeúctu, ale našim největším nepřítelem je naše interpretace událostí. Stres a  emoce nám nezpůsobuje někdo druhý, ale mi sobě svou komunikací sami se sebou. Proto je důležité si zachovávat vědomí, že mohu situace zvládat. Cílem je najít postoj ke světu takový, kde pociťuji osobní odpovědnost za dění kolem mě bez obviňování a zároveň bez toho, že se nevnímám jako oběť. Zkuste se zamyslet? Ve kterých oblastech svého života máte potřebu se obhajovat? Kde chcete na druhého ukazovat prstem? Je spoustu událostí, které nemůžeme změnit, a  přesto k  nim můžeme zaujmout aktivní postoj. Profesor Vladimír Smékal se několikrát setkal

s  Viktorem Franklem, který prošel různými koncentračními tábory, a ani tam se nevzdal nikdy práva o sobě rozhodovat. Obvyklou otázku osudovou, co mám já očekávat od života, přetočil na: co život čeká ode mne? Tím zaujímal i  v  prostředí, kde vstupovaly do hry zejména náhoda a  štěstí, aktivní přístup, který podporoval jeho duševní hygienu. Lidé nyní čtou hodně knihy Stephena Coveyho, který je vlastně

Viktor Frankl rád používal Nietzchův citát: „Kdo ví proč, je mu smysluplné téměř každé jak.“ Proto v organizacích musí lidé vědět, jaký je smysl prováděné změny, když to nevědí, tak se jí brání.

tak trochu převyprávěný Frankl. Číst bychom ale měli oba autory! Cesta v  boji proti stresu nespočívá v  tom, že se mu vyhýbám nebo že se vyhýbám zatěžujícím událostem či nabízím podmínky, kde stresu bude minimum. Je nutné mít zodpovědnost, být aktivní, ale mít také hranici odpovědnosti a  stále svou odolnost zlepšovat. Viktor Frankl rád používal Nietzchův citát: „Kdo ví proč, je mu smysluplné téměř každé jak.“ Proto v organizacích musí lidé vědět, jaký je smysl prováděné změny, když to nevědí, tak se jí brání. n

31

červen 2014

online

Forum Jak rozvíjet motivaci dospělých ke vzdělávání? Zapojte kreativní techniky! Na jedné straně leží vzrůstající nároky na kvalifikaci, na straně druhé nízká motivace k  celoživotnímu vzdělávání. Taková je situace na poli vzdělávání dospělých v ČR, kterou letos v září prezentoval náměstek ředitele pro vzdělávání v OECD Andreas Schleicher. Dospělí lidé se často vzdělávají jen proto, aby obstáli ve společnosti, která je silně orientována na výkon. Další vzdělávání pak chápeme převážně jako nepříjemnou povinnost a naší jednou motivací je strach ze ztráty zaměstnání. Jak tedy rozvíjet motivaci dospělých k  celoživotnímu vzdělávání? Netradiční techniky a zážitková forma výuky podporují chuť dále se rozvíjet. Známe to všichni, času je málo, práce hodně a  je nutné vážit každou minutu. Nechceme poslouchat další několikahodinový monotónní přednes, sledovat desátou nebo dvacátou powerpointovou prezentaci, při které se klíží oči. Tradiční vzdělávání dospělých formou frontální výuky a výkladu teorie nebere ohled na individuální potřeby účastníků. Zapojení kreativity do vzdělávání oproti tomu nabízí způsob, jak přidat do vzdělávání „špetku“  aktivní relaxace. A jak na to prakticky? Lenka Němcová, www.ekscr.cz

on

line V  online verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

Know how Zařídit nové kanceláře? Nestačí jen správná barva interiéru Zařizování kancelářských prostor s sebou nese určitá úskalí. Investoři mnohdy zjišťují, že celá problematika je daleko složitější, než původně předpokládali. Zasahuje do celého chodu společnosti a  může se také podstatně projevit na spokojenosti a výkonnosti zaměstnanců. Pěkná barva kanceláří nebo stylový nábytek nestačí. Je potřeba jít hlouběji a poznat všechny procesy v rámci společnosti. „Investoři za námi často přicházejí s poměrně přesnou představou o tom, jak by mělo sídlo jejich firmy vypadat. Mají rozmyšlené detaily či barevné kombinace, nezřídka jim však uniká komplexní obraz práce jejich firmy a výhled do blízké budoucnosti. Velmi často podceňují i dopad svých rozhodnutí na správnou ergonomii či zdravé prostředí co do barev, hluku nebo prachu,“ vysvětluje Jaromír Popek, ředitel společnosti U1, která navrhuje a realizuje administrativní a komerční interiéry.  Adéla Nováková Úcta a sebehodnocení tvoří dokonalý tým Více sebevědomí, nadšení, více spokojenosti. S uznáním jde ruku v ruce řada příjemných stránek. Škoda, že tuto sociální kompetenci tolik nevyužíváme.

Většinou se ukrývá v  našich myšlenkách a bohužel jen zřídkakdy překročí hranici našich rtů. Přitom by se našlo tolik příležitostí, aby se projevilo. Pokaždé, když si dá někdo s  něčím námahu, dobře splní zadaný úkol nebo se prostě chová slušně a  spravedlivě. Když je člověk pracovitý nebo oddaný, čestný či přímý, kreativní, ale i  flexibilní. Když prokáže vytrvalost nebo se dokáže vcítit do druhého, je věrný či odhodlaný. V  pracovním i soukromém životě by v takových případech mohla úcta a uznání prokázat svoji službu. Objevuje se však velice ojediněle. Uznání. Každý ho miluje. Jen málokteří ho však získají. Význam tohoto výrazu vězí již v samotném slově. Někdo si někoho váží, uznává ho. Může to být partner, dítě, které nás každý den naplňuje pýchou. Nejlepší kamarádka, které můžeme svěřit všechna svá tajemství. Nebo kolega, na něhož se můžeme spolehnout. Předpokládáme, že ostatní lidé vě­ dí, co si o nich myslíme. Věříme, že je dostačující, když jim to dáváme najevo. Tím, že se o  ně zajímáme, chováme se k  nim přátelsky a  pozorně. I  když to všechno z  našeho přístupu cítí, přesto to od nás chtějí také slyšet. Uznání je proto, aby bylo správně pochopeno, nejlepší vyjádřit slovy. Jiřina Hloušková, psycholožka

Z a j í m a v o s t i z  w o r k s h o p ů Firemní komunikace a IT Ve čtvrtek 29. 5. se v Praze uskutečnil první ze série seminářů představujících nové trendy v  rozvoji týmové spolupráce. Koncept Enterprise 2.0 kombinuje rozvojové metody vycházející z poznatků psychologie a sociologie s podporou informačních technologií. Vnitrofiremní komunikace se stává stále důležitějším faktorem ovlivňujícím efektivitu a výkonnost. Zároveň lidé trpí stále víc nedostatkem času. V mnoha firmách je problém, aby se lidé potkali v  daný čas na daném místě. Vyhledat v záplavě informací tu pravou je stále obtížnější. Koncept Enterprise 2.0 nabízí řešení.

Účastníci semináře zmiňovali, že otevřená komunikace všech se všemi může pro někoho představovat ohrožení. Transparentnost a rychlé sdílení informací nemusí být všem po chuti. Aby investice do technických prostředků komunikace byla přínosná, je potřeba se zároveň zabývat i firemní kulturou a principy spolupráce. Teprve díky komplexnímu přístupu se investice do IT nástrojů opravdu vyplatí, povede k vyšší efektivitě, výkonnosti, úsporám času a v neposlední řadě i k vyšší spokojenosti lidí ve firmě.

32

www.HRforum.cz

ohlasy know how čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v  tomto čísle? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tento dárek:

Moderní přístupy ke společenské odpovědnosti firem a CSR reportování Klára Kašparová, Vilém Kunz Nakladatelství Grada Na trhu ojedinělá publikace, která se zaměřuje na moderní přístupy a  nástroje společenské odpovědnosti firem, jako jsou created share value, work-life balance, corporate community involvement či společensky odpovědné investování. Ty jsou blíže představeny nejen z pohledu teorie, ale i z hlediska jejich využití samotnými firmami. Kniha se také podrobně věnuje standardům upravujícím společensky odpovědné chování firem a  problematice CSR reportování. Obojí může firmám pomoci vnést systémový přístup do samotného řízení CSR aktivit a významně přispět ke zvýšení jejich konkurenceschopnosti. Výsledky aktuálně provedených výzkumů v  těchto oblastech, stejně jako devět případových studií ukazujících různé přístupy k CSR v každodenní podnikové praxi v ČR, podtrhují jedinečnost dané publikace. Kniha je určena manažerům, specialistům v oblasti CSR, podnikatelům a studentům VŠ, kteří chtějí využít nejnovější teoretické poznatky či získat širší přehled o uplatňování principů CSR v podnikové praxi. Dobrý den, zaujala mne věta v perexu, že společnost Semantic Visions jako jediná ve své analýze předvídala, že do druhého kola prezidentských voleb postoupí spolu s Milošem Zemanem volebními průzkumy podceňovaný Karel Schwarzenberg. Nicméně faktem je, že toho času byla k dispozici webová aplikace (www.snek2013.cz) predikující pravděpodobný výsledek prezidentských voleb na základě dat sociálních sítí (Facebook, Twitter, Google+, YouTube, CZ zpravodajských serverů, blogů a diskusních fór). S pozdravem a přáním hezkého dne Jiří Vízdal Děkujeme za zájem o náš časopis a za informaci a posíláme knihu. K tématu Big data chystáme rozsáhlešjí materiál. Vnímáme, že se jedná o současný trend, který má také velké využití v personalistice, například u náborů. redakce

Dovolíte si být šťastní? Ivo Toman, autor knihy Štěstí na míru

Všichni dospělí byli nejprve dětmi, ale málokterý si to pamatuje. Saint-Exupéry

Většina lidí neumí být šťastná ani tehdy, když k tomu má všechny podmínky. Platí to i pro ty, do kterých byste to neřekli. Marylin Monroe byla slavnou zpěvačkou a herečkou. A ve třiceti šesti letech zemřela na předávkování léky na bolest a na spaní. O bolesti věděla hodně jiná dáma. Také si změnila jméno – na Matku Terezu. Všichni známe Michae­ la Jacksona. Jackson zemřel už ve svých padesáti letech na otravu sedativy kvůli nespavosti. Naopak Dalajláma nemá téměř žádný majetek. Kdo z těchto čtyř lidí podle vás ve svém životě prožíval více štěstí? Jak to, že lidé na vrcholu společnosti polykají antidepresiva a páchají sebevraždy? Dlouhá léta jsem o  tom přemýšlel, psal i  školil. Já totiž v  mnoha ohledech nejsem normální. V mládí jsem byl z různých důvodů nešťastný. Mám Touretteův syndrom, tiky a jiné zdravotní problémy. Proto mám ale na druhé straně také jiné vidění světa než zdravá většina. Moje cesta ke štěstí byla těžká, finančně drahá a  časově dlouhá. Dnes už jsem svou cestu ke štěstí našel. Jenže mnoha lidem se to nepovede. Proč? U nás považujeme za chudé ty, kteří nesplňují čtyři z těchto devíti bodů: 1. Platit včas nájem a půjčky 2. Vlastnit pračku 3. Vlastnit televizi 4. Vlastnit telefon 5. Vlastnit auto 6. Mít týdenní dovolenou jednou ročně 7. Žít v teple 8. Jíst obden maso 9. Zvládnout nečekané výdaje „Nadávači“, kteří si stále stěžují, si neuvědomují, že dříve ani šlechta neměla pračku, televizi, telefon či auto. Dnešní průměrný „západní“ člověk má vyšší životní úroveň než středověký král. Lépe se stravuje, má lepší zdraví i zdravotní starostlivost. Máme tedy podmínky, abychom byli šťastni… Existují způsoby, jak vlastní mozek „obalamutit“ k  vašemu prospěchu – tedy k  vašemu štěstí. Jen musíte přijmout fakt, že čekání na štěstí vám ho nejspíš nepřinese. n

INSPIRACE HR

INSPIRACE HR

Zvyšování výkonnosti týmů

Jak na vyhoření a restart energie lidí

19. 6. 2014 / 13–16 hod.

27. 8. 2014 / 9–12.20 hod.

FEI Company, Podnikatelská 2956/6, Brno-Královo Pole

RWE Česká republika a.s., Limuzská 3135/12, Praha 10

Je známo, že výkon skupiny stoprocentně předčí výkon jednotlivce. Jsou lídři, kteří z této výhody dokáží vytěžit maximum. Jak mezi členy týmu zvýšit odpovědnost za celostní výkon? Jakým způsobem tým motivovat a jak jej plánovitě rozvíjet? Přijďte spolu s námi sdílet své zkušenosti v tom, jakým způsobem pracujete s týmy a co se vám osvědčuje.

V programu vystoupí: Luboš Tejkl, Experienced Human Resources Executive Eva Vacíková, Senior HR business partner, FEI Company Darja Ždanová, konzultant, INTERQUALITY, spol. s r.o. Milan Soldán, HR Manager – CZ and SEE Region, Motorola Solutions

Více informací a registrace na:

www.peoplemanagementforum.cz

• • • •

Jak se věnovat identifikaci a prevenci syndromu vyhoření? Způsob spolu/práce s člověkem na pokraji vyhoření Resilience aneb i náročné situace lze úspěšně zvládat 7 kroků ke zdraví aneb sebekoučinkem ke zdravému životnímu stylu • Restart energie a motivace – skupinový workshop

V programu vystoupí: Lucie Skalíková, psycholožka, ANALYSE Group, s.r.o.; Jan Valenta, CEO, RWE Distribuční služby; Vladimír Hlavenka, Partner, Training Factory; Tomáš Rodný, Senior Specialist, Development & Recruitment, RWE Česká republika; Petr Kaňka, Manager, Health & Safety Environment, RWE Česká republika Plnobarevná verze

ODBORNÝ PARTNER

Více informací a registrace na:

www.peoplemanagementforum.cz

Letní HR škola 2014

Osvěžující koktejl

HR dovedností

21. a 22. srpna 2014 Legner Hotel Zvánovice, Zvánovice 154, Ondřejov

Letní HR škola je dvoudenním rozvojovým programem pro HR specialisty a generalisty, kterým nabízí posílení tvrdých i měkkých dovedností pro práci v HR. Cílem Letní HR školy je: posílení pozice HR ve firmě směrem ke strategickému partnerství prohloubení znalostí a zkušeností v oblasti práce s lidmi sdílení dobrých praxí a příkladů poskytnutí prostoru k navázání odborných i osobních kontaktů Lektory jsou zkušení HR manažeři z praxe a osobnosti českého lektorského prostředí s hlubokou znalostí HR metodik i procesů.

21. 8.

22. 8.

Tvorba kompetenčního modelu a jeho aplikace v praxi Miroslav Konvičný lektor, konzultant, AHRA

Psychodiagnostické metody, uplatňované při personální práci lektor společnosti Assessment Systems

Hodnocení výkonu zaměstnanců Lucie Melicharová Managing Director, learn2grow s.r.o

Neurovědné základy mezilidských interakcí Zdenko Matula konzultant, lektor, Interquality, spol. s r.o.

Způsoby a metody odměňování zaměstnanců Hana Velíšková HR ředitelka, KPMG Česká republika, s.r.o.; členka expertní rady PMF Legislativní minimum v personální práci a aktuální změny Jaroslav Škubal Partner, Labour and Employment Law, PRK Partners Večerní program, networking a volnočasové aktivity

Tajemství špičkových poradců Vratislav Kalenda lektor, partner, Image Lab s.r.o. Otevřené závěrečné shrnutí a certifikace účastníků

POPLATEK ZA ÚČAST

Pro členy PMF: 10 990 Kč + DPH Pro ostatní zájemce: 14 990 Kč + DPH

PARTNEŘI AKCE

kontakt: People Management Forum, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2, tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033 e-mail: [email protected], [email protected], w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

OBLÍBENÝ KURZ