Context
Arbeid na 2000 • Beroepsbevolking EU-15/2000: 5% primaire sector 29% industrie sector 66% diensten sector
• Werkt met computers EU-15/2000: 41% gedurende kwart van de werktijd of meer 19% gedurende de gehele werktijd • Werkt met mensen/heeft cliënt-contact EU-15/2000: 64% gedurende kwart van de werktijd of meer 43% gedurende de gehele werktijd
3
Shifting ‘management control systems’
High performance work systems, High involvement management COMMITMENT Lean production modelEFFICIENCY MONITORING
Agile model of production Add. Characteristics:
-fast adaptability -focus on learning -virtual organizing -customer orientation -multi-employability
Source: Paauwe (2004)
In de kern komt strategisch HRM neer op het optimaliseren van menselijke inspanning voor organisatiedoeleinden
5
#hits Web of Science
• “Satisfaction” & “job”: >7000 papers • “Commitment” & “organization”: >2000 papers • “Involvement” & “job”: >1000 papers
satisfied, committed, feels at home; no intention to leave; put in an extra hour? no problem…
passive -> active performance concepts – Satisfaction, commitment, involvement (passive performance concepts) are not enough in the current organizational context, indeed can seriously limit flexibility/agility of the organization (inertia) – Stimulated by need for organizational flexibility/agility & in order to achieve sustained competitive (HR) advantage: new job attitudes/orientations/behaviors are encouraged by organizations (active performance concepts)
“active” performance concepts -> • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Role expansion (Nicholson, 1984) Task revision (Staw & Boettger, 1990) Issue selling (Dutton & Ashford, 1993) Individual innovation (Scott & Bruce, 1994) Feedback inquiry & monitoring, job change negotiation (Ashford & Black, 1996) Personal initiative (Frese et al., 1997) Subjective vitality (Ryan & Frederickson, 1997) Flexible role orientations (Parker et al. 1998) Voice (Van Dyne & LePine, 1998) Acting in advance (Kipnis & Schmidt, 1988) Taking charge (Morrison & Phelps, 1999) Proactive motivation (Parker, 2000) Role-breadth self-efficacy (Parker, 2000) Employee proactivity (Crant, 2000) Discretionary effort (Appelbaum et al., 2000) Job crafting (Wrzesniewski & Dutton, 2001) Career initiative (Seibert et al., 2001) Building social networks (Morrison, 2002) Work engagement (Schaufeli & Bakker, 2004) Thriving (Spreitzer et al., 2005) Employability orientation (van Dam, 2005) Rule breaking (Morrison, 2006) Effort propensity (Schnake, 2007) Problem prevention & strategic scanning (Parker & Collins, 2008)
Elizabeth ZH Tilburg (Jaarrapport Raad van bestuur) • “Nooit eerder is er zo’n nadruk geweest op het behalen van resultaten… en moet ergens winst zijn: voor de patiënt, voor het ziekenhuis, of financieel. Aantoonbaar. We zijn ons er van bewust dat dit door onze mensen zal worden ervaren als een fundamentele omslag in onze cultuur”. • “Het past bij deze visie dat mensen verantwoordelijk zullen worden gehouden voor hun handelen, meer dan in het verleden. Wat we niet kunnen toestaan is onverschilligheid of het afschuiven van verantwoordelijkheid”. • “Professioneel gedrag is essentieel voor de kwaliteit van zorg”.
Sturen op werknemersgedrag m.b.t. emoties gaat via: • Trainingen klantvriendelijkheid, kwaliteit, cultuur etc. • Gedragscodes voor het benaderen van leerlingen, cliënten, patiënten etc. • Beroepscodes
• Protocollen voor het omgaan met agressie & geweld, klachten, fouten etc.
Emotie-werk, u kunt er maar beter goed in worden!
1. Emotie-werk
Van emotionele belasting naar emotie-werk
Bij het werken met mensen hoort dus emotionele belasting Emotie-werk is echter iets anders: In de dienstverlenende sector is de kwaliteit van de dienstverlening sterk afhankelijk van de mensen die de diensten leveren. Hoe zij zich voelen bij het werk, en hoe ze hun gevoelens uiten/uitstralen is hierbij van groot belang. Dus leggen organisaties, overheid en publiek in veel gevallen verwachtingen neer over het uiten van emoties bij de uitoefening van het beroep. Tot op zekere hoogte geeft dit een werknemer houvast; het biedt een mogelijkheid om zichzelf als persoon objectief en onafhankelijk op te stellen t.o.v. de eigen professionele rol.
Emotion work (Morris & Feldman, 1996) • Many workers have a secondary set of tasks which they have to take care of during their ‘people work’ (human service work):
– This is what we call emotion work – It involves the “effort, planning, and control needed to express organizationally-desired emotions during interpersonal transactions at work” – It often comes on top of primary tasks like teaching knowledge, taking care of wounds, giving legal advice et cetera.
Werken met mensen -> emotie-werk •
Negatieve emoties niet tonen – Altijd kalm en professioneel blijven terwijl men boos, bang, verdrietig, geschokt etc. is.
•
Positieve emoties tonen, terwijl men die niet heeft – Altijd overtuigend, motiverend, standvastig, vriendelijk, correct, voorbeeldig etc. moeten zijn.
•
Negatieve emoties tonen, terwijl men die niet heeft: – (gecontroleerd) aggressief optreden om een crisissituatie/schending van de openbare orde aan te pakken.
•
Positieve emoties niet tonen: – (gecontroleerd) vlak optreden in een belangrijke onderhandelingssituatie terwijl men eigenlijk blij en/of opgetogen is. Pokerface.
Model emotional labor (Grandey, 2000) Individual well-being
Interaction exp. / display rules Emotional labor
Organizational well-being
Emotional events
Individual factors
Organizational factors
2. Omgaan met emotie-werk
) Emotional labor offers the benefits of more predictable service encounters. In addition, it allow service providers to cognitively detach themselves and to maintain their objectivity and emotional equilibrium (e.g., Ashforth & Humphrey, 1993). At the same time, employees may experience a discrepancy between genuinely felt emotions and organizationally-prescribed emotions (i.e., emotional dissonance), leading to a loss of emotional control and self-alienation (Morris & Feldman, 1996).
Kern = gevoelde versus getoonde emoties
• Emotionele dissonantie treedt op wanneer een werknemer de ene emotie voelt terwijl hij/zij een andere emotie geacht wordt te tonen • Het managen van emotionele dissonantie kost vaak veel aandacht en energie; komt bovenop de reguliere taakuitvoering.
Source: 5th EWCS EFILWC 2012
Emotie-werk: random steekproef NL beroepsbevolking N=4.334 • •
• •
Emotionele belasting het hoogst bij gezondheidszorg, onderwijs, kunsten Politie, brandweer en bewaking: hoogste scores qua moeten verbergen van emoties Vrouwen en ouderen: meer emotionele belasting en verbergen van emoties Relatie emotionele belasting/verbergen met minder werktevredenheid en meer uitputting
(Ybema en Smulders, TNO Arbeid 2002)
Grandey (2000) A general model of emotion work.
De gangbare manieren… Deep acting = proberen om de emotie die je geacht wordt te tonen ook echt te voelen, d.w.z. door deze op te wekken; aanpassen van de eigen gevoelens d.m.v. attentional deployment / cognitive change. Surface acting = alleen de expressie managen van de emotie die je geacht wordt te vertonen; vermijden van de eigen gevoelens. Deze beide tactieken hebben gemeen dat ze: -
Gericht zijn op het actief controleren van emotionele dissonantie/emoties
-
Energie en aandacht kosten. Deep acting kost energie/aandacht totdat de aanpassing is bereikt; surface acting blijft continue energie en aandacht vragen.
Psychologische Flexibiliteit Geen actieve emotie-regulatie maar een passieve manier van omgaan met emotionele dissonantie/emoties. Psychological flexibility is defined as the willingness to experience thoughts and feelings without having to control them, or let them control one’s actions (Bond & Bunce, 2003). Rather than being limited by the content and intensity of emotions, employees using such a strategy may be focusing on their desired goals; i.e., consciously accepting emotions as part of the job (Hayes et al., 2004).
Hayes et al. (2006)
Biron & van Veldhoven (2012) – Human Relations
Emotional
+
Emotional Exhaustion
Demands -
+
Psychological Surface Flexibility Acting -
+
ns
Deep Acting ns
Onwezen, van Veldhoven & Biron (2014) - EJWOP
Discussion (1) Psychological flexibility may be important in dealing with the emotional workload that is often experienced as an integral part of service jobs: it may promote health, well-being and performance in employees. This is particularly important, given the negative or null effect of surface and deep acting, which are referred to as the recommended/employed regulation strategies in the literature. In relation to performance, psychological flexibility appears to add to by weakening the impact of emotional workload on exhaustion. However, once exhausted psychological flexibility can no further enhance performance.
