2. RÉSZ. Szervezetelmélet

Környezeti menedzsment rendszerek II.

Szerveztelmélet

31

2. RÉSZ Szervezetelmélet Célkitűzések: Miután ezt az anyagot átvette, képesnek kell lennie • értékelni, hogy milyen fontos a szervezeti struktúra, • a leggyakoribb szervezeti struktúrák erősségeit és gyenge pontjait összehasonlítani egymással, • megállapítani, hogy az Ön szervezetének milyen a struktúrája, • felmérni az egyéni és szervezeti célok összefüggéseit, rendszerét, • felismerni a növekedés és fejlődés összefüggéseit, • megérteni a vezetés szerepét és a vezetői funkciók tartalmát, • megismerni a vezetői munka tartalmát és a főbb vezetői stílusokat.

Tartalom: BEVEZETÉS

32

2.1.

A szervezetek létrejöttének okai

33

2.2.

A szervezet fogalma és lényeges elemei

34

2.3.

Egyéni és szervezeti célok

37

2.4. Szervezettípusok 2.4.1. Formális és informális szervezetek 2.4.2. Elsődleges és másodlagos szervezetek 2.4.3. A szervezetek osztályozása alapvető céljuk alapján

40 40 41 42

2.5. A szervezetek működése és megismerése 2.5.1. Szervezeti felépítés és működés 2.5.2. Szervezeti kapcsolatok 2.5.3. A szervezetek ábrázolása

42 43 46 49

2.6. Gazdasági szervezetek 2.6.1. A szervezet dimenziói 2.6.2. Szervezeti formák

50 51 53

2.7.

A szervezetek fejlődése, növekedése

62

2.8.

A szervezetek vezetése

66

2.9. A menedzser (igazgató, vezető) 2.9.1. A vezetői kvalitások 2.9.2. Vezetési vagy menedzseri stílusok 2.9.3. A vezetői rács (The managerial grid) 2.9.4. A célokkal történő vezetés (megegyezéses vezetés = MBO) 2.9.5. A vállalatvezetők felelőssége az ipari államokban

ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK:

69 70 71 74 74 75

77


Szervezetelmélet

32

Bevezetés A társadalmi fejlődés mai szintjén, a bonyolult munkamegosztás rendjében nélkülözhetetlen a magasan szervezett emberi tevékenység, amely csak a szervezetek fenntartása és fejlesztése útján érhető el. A társadalomban a szervezetek világa igen gazdag és sokrétű, de egy vonatkozásban minden szervezet azonos: sajátos emberi viszonyrendszert tükröz. Ezért attól függően, hogy a társadalmi fejlődés során az emberi viszonyok hogyan alakultak, úgy változott az embernek a szervezethez való viszonya és ezáltal felfogása a szervezetről. De meghatározza a szervezetről vallott felfogást az is, hogy melyik tudomány nézőpontjából és ki vizsgálja azt. A mérnök, aki belép valamely gazdasági szervezetbe sajátos közegben találja magát. Emberek veszik körül, akikkel nap mint nap kapcsolatba kerül, akikkel együtt kell valamilyen feladatot megoldania - akár beosztottként, akár főnökként. Ennek során változatos feladatok várnak rá. Egy részükben szakmai tudására, másokban esetleg gazdasági, pénzügyi, szervezési, vezetési, menedzselési stb. ismereteire lesz szükség. Van azonban mindezekben egy közös vonás: mindenütt a maximumot kell nyújtania. Ezt várja tőle a szervezet, de ezt diktálja saját, jól felfogott érdeke is. Munkája akkor sikeres, ha a szervezet is az! Mindezek alapján nyilvánvalónak tűnik, hogy a jövő mérnökeinek alaposan meg kell ismerniük azt a "terepet", ahol jövendő életük jelentős részét el fogják tölteni, s ahol sikeres vagy sikertelen működésük jelentősen függ attól a tudástól, amit e téren megszereztek. Jelen fejezetnek az a célja az, hogy a hallgatóságot megismertesse a szervezetek működésének és működtetésének legfontosabb kérdéseivel úgy, hogy ennek során egy pillanatra se tévesszük szem elől a mindebben kulcsszerepet játszó embert.


2.1.

Szervezetelmélet

33

A szervezetek létrejöttének okai

Ahhoz, hogy a szervezetek működési és felépítési jellegzetességeit megérthessük, meg kell határoznunk a szervezetek létrejöttének főbb okait, a minden szervezetre jellemző lényeges tényezőket. Már az emberiség hajnalán megtalálhatók a különböző szervezetek. A család, majd a vallási, kereskedelmi, árucsere, stb. szervezetek alapvető célja a törzsi társadalmak kora óta lényegében változatlan. Régen is, ma is, az emberi szükségletek jobb kielégítése érdekében jöttek létre a szervezetek. A hatékonyság, a bonyolultság és a komplexitás növekedése okozza a szervezeti változásokat. A szükségletek jobb kielégítése azért igényli a szervezetek létrehozását, mert a közös munka révén olyan dolgok is megvalósíthatók, amit az egyes ember, korlátozottsága folytán, nem tud megvalósítani. Ezek a korlátok alapvetően kétfélék: - az egyén biológiai kapacitása által meghatározott korlátok, - a környezet fizikai tényezői. (Ez jól érzékelhető az alábbi egyszerű példán. Tegyük fel, hogy valakinek egy hatalmas követ kell elmozdítania a helyéről. Ha ez az illetőnek nem sikerül, annak okát kétféle módon lehet megfogalmazni: - az illető túl gyenge a kőhöz, illetve - a kő túlságosan nehéz az illető számára. Az első megfogalmazás a biológiai kapacitáskorlátot, míg a második a környezet fizikai tényezőit reprezentálja.) A szervezetek létrejöttének alapvető oka az, hogy az ember saját korlátozottságát kívánja leküzdeni. A célok elérésének végső korlátja tehát már nem az egyén fizikai vagy szellemi ereje, hanem az a képessége, hogy tud-e társaival hatékonyan együtt dolgozni a szervezetben. A szervezetek létrejöttének indokait vizsgálva, azok két nagy csoportját különböztethetjük meg: a) közösségi indokok, b) tárgyi indokok. Közösségi indokok Az ember társas lény, következésképpen mindig is kereste más emberek társaságát. Vannak szervezetek, amelyek csupán azért jönnek létre, hogy az emberek ilyetén igényét kielégítsék (pl. klubok, baráti társaságok). Tárgyi indokok A fent említett pszichológiai indítékokon kívül az ember személytelen, tárgyi okokból is létrehoz szervezeteket, ugyanis három olyan dolgot képes így megtenni, amit egyedül nem tudna: - növelheti teljesítőképességét, - rövidítheti a céleléréshez szükséges időt, - felhasználhatja az előző nemzedékek által felhalmozott tudást.


Szervezetelmélet

34

Az előzőekben leírtak alapján minden szervezetre jellemző a következő öt közös tény: 1) Egy szervezetben mindig vannak emberek. 2) Az emberek egymással valamilyen módon összefüggésben, kölcsönhatásban vannak. 3) A kölcsönhatások mindig leírhatók vagy rendezhetők valamilyen struktúra szerint. 4) A szervezetben lévő embereknek céljaik vannak. A szervezettől ezen célok elérésének segítését várják. 5) A kölcsönhatások az együttes célok elérését is segíthetik. Az adott jellemzés alapján most már megkísérelhetjük a szervezet fogalmának meghatározását.

2.2.

A szervezet fogalma és lényeges elemei

Akár kicsi vagy nagy, egyszerű vagy összetett, esetleges vagy állandó szervezetről van szó, egy bizonyos: mindegyikben megtalálható az alábbi két elemfajta, nevezetesen - a kulcselem és - a ráható elem. A szervezet kulcselemei maguk az emberek, a konkrét egyének, akiknek kölcsönhatásai révén jön létre a szervezet. A szervezet sikerét vagy kudarcát alapjában véve ezen kölcsönhatások minősége szabja meg. A kulcselemek azonban nem légüres térben léteznek. Mihelyt a szervezet létrejön, a kulcselemekre a ráható elemek kezdenek hatni. A ráható elemek határozzák meg a kulcselemek közötti kölcsönhatások minőségét. A szervezet emberi elemei, a kulcselemek alkotják magát a szervezetet, de a ráható elemektől függ, hogy a szervezet hatékony lesze avagy sem. A szervezet ráható elemeit - az emberi (szellemi és fizikai) erőforrások, valamint - az anyagi erőforrások alkotják. Az emberi erőforrásokat itt mint az ember cselekvési képességét, másokat befolyásoló képességét és a gondolatok megértésének és felhasználásának képességét értelmezzük. Látjuk tehát, hogy az embereket erőforrásként tekintve az emberi kulcselemet sajátos vetületeiben tekintjük. Az így értelmezett felfogás voltaképpen a szociológiában jól ismert szerep fogalmának felel meg. A fentiek alapos végiggondolása segítségünkre lehet abban, hogy megpróbáljuk definiálni a szervezet fogalmát. A dolog nem is olyan egyszerű, hiszen amellett, hogy figyelembe vesszük az alapvető rendszerjellemzőket, még arra is ügyelnünk kell, hogy itt egy speciális sztochasztikus elem, az ember is jelen van. A szervezet fogalmának meghatározására napjainkig nagyon sokan kísérletet tettek. Nézzünk meg ezek közül néhányat! • A szervezet az együttműködő emberi tevékenység rendszere. (Chester I. Barnard) • A szervezet strukturált interperszonális kapcsolatok rendszere. (William G. Scott) • A szervezet olyan társadalmi egység, amelyen belül az emberek valamilyen stabil kapcsolatban vannak egymással avégett, hogy megkönnyítsék közvetlen vagy távlati céljaik egy halmazának elérését. (Joseph A. Litterer)


Szervezetelmélet

35

• A formális szervezet olyan csoport vagy együttműködő rendszer, amely az alábbi jellemzőkkel rendelkezik: a.) elfogadott célok rendszerével; b.) a szervezethez tartozás tudatával c.) a kölcsönhatások kontinuitásával; d.) a funkciók megkülönböztetésével; e.) tudatos integrációval. (Bertram M. Gross) • A szervezet olyan céltudatos rendszer, amelyik legalább két céltudatos elemet tartalmaz, s ezeknek van olyan közös céljuk, melynek eléréséhez a rendszerben funkcionális munkamegosztás van; a rendszer funkcionálisan elkülönült részhalmazai egymás viselkedésére megfigyelés vagy kommunikáció útján válaszolhatnak; legalább egy részhalmaznak rendszer-szabályozó funkciója van. (Russel L. Ackoff) A példaként felhozott definíciókból látható, hogy ezen a téren nincs kialakult, egységes szemlélet. Az egyes definícióknak nem csak a részletessége, mélysége más és más, de tartalmi kérdésekben is van közöttük eltérés, ami elsősorban a szerzők közelítésmódjának következménye. Úgy tűnik, hogy legpontosabban Ackoff definíciója írja le a szervezeteket, tehát a továbbiakban mi is ezt fogadjuk el. A definíció szerint a szervezetek három fő kritériummal jellemezhetők: 1) Céltudatosak, vagyis legalább két olyan céltudatos elemet tartalmaznak, amelyeknek közös céljuk van. Célnak nevezzük azt az eredményt, amit valaki vagy valami el akar érni. Maga a céltudatosság tudatos törekvés valamilyen eredmény elérésére, a célok és eszközök tudatos megválasztása, más szóval akarat. A rendszer a különböző eredményekhez értékeket kapcsol, azokat többé-kevésbé következetesen rangsorolja. Azokat a célokat, amelyeknek viszonylag nagyobb értéket tulajdonít, preferált céloknak nevezzük. 2) Elemeik között funkcionális munkamegosztás van, vagyis elemeik két vagy több részhalmaza, mint a szervezet alrendszere, más-más funkciót lát el. A funkcionálisan elkülönült alrendszerek között kommunikáció van. 3) Legalább egy részhalmaznak vezetési funkciója van, vagyis a többi részhalmaz - és így a rendszer egésze is - irányított rendszerként viselkedik. Ahhoz, hogy egy szervezet működéséről véleményt formálhassunk, meg kell ismernünk magát a szervezetet. A konkrét szervezet megközelítésének, feltárásának, kutatásának és meghatározásának rendszerszemléletű megközelítését szervezetkutatásnak vagy a szervezet feltárásának szokták nevezni. A szervezetek feltárása a tévedések és meglepetések minél gondosabb elkerülése érdekében a konkrét rendszerek külső és belső összefüggéseinek és valamennyi lényeges aspektusának a rendszerműködés gyakorlatilag szükséges mértékű megismerését, gondolati kifejezését elősegítő szemléletmód és módszertan. Eszközei: az egésznek és részeinek folyamatos vizsgálata, ellenőrzése. Churchmann (1974) a szervezett rendszerek jellegzetességeit vizsgálva öt alapvető szempontot vázolt fel.


Szervezetelmélet

36

Ezek: 1.) a teljes rendszer célja és a rendszer teljesítményének mértéke; 2.) a rendszer környezete, különösen a kényszerítő feltételek; 3.) a rendszer erőforrásai, segédeszközei; 4.) a rendszer komponensei, azok tevékenysége, célja és teljesítményük mértéke; 5.) a rendszer vezetése. Természetesen a szervezetek megismerésének más útjai is vannak. Ezt a felsorolás azonban jól illeszkedik Ackoff definíciójához, bár maga Churchmann is minimálisnak és informatívnak tartja. Vegyük most sorra röviden ezeket a szempontokat. 1) A célok a szervezet tudatos törekvései, ezért a célkeresés a rendszer egyik jellegzetessége. Sajnos, a szervezetek céljainak meghatározása nem könnyű dolog. Ha azok valamilyen módon nem kvalifikálhatók, lehetetlen lesz a teljes rendszer teljesítményének mérése. Mivel a célok csak a tevékenység útján valósulnak meg, a célok elemzése során vizsgálni kell a tevékenységnek mind a szándékos és ismert, mind pedig a nem tervezett vagy nem ismert következményeit. 2) A környezet mindaz, ami a szervezet változtatási hatáskörén kívül áll, viszont céljaival összefüggésben van. A környezet tartalmazza mindazt, ami előírja és korlátozza a rendszer teljesítményét. A környezetet olyan adottságként kell elfogadnunk, amelyen a rendszer nem tud változtatni. Churchmann szerint a környezet elemeit, tényezőit a következő két kérdés segítségével lehet megkülönböztetni a rendszertől: a) Befolyásolhatja-e közvetlenül és hatásosan a kérdéses elem, tényező viselkedését a rendszer? b) Fontos-e a kérdéses elem, tényező a rendszer céljait illetően? Az elemet, tényezőt akkor tekintjük a (külső) környezethez tartozónak, ha az a.) kérdésre nemmel, míg a b.) kérdésre igennel válaszoltunk. 3) Az erőforrások mindazok az eszközök, amelyek a cél eléréséhez szükséges tevékenységek végrehajtásához rendelkezésre állnak. Ezek a szervezeten belül vannak és mindazon dolgokat tartalmazzák, amelyeken a szervezet változtathat és saját előnyére felhasználhat. 4) A szervezet komponensei (összetevői) azok a feladatok, munkák és tevékenységek (folyamatok), amelyeket a szervezetnek céljai eléréséhez teljesítenie kell. 5) A szervezetek vezetéséről az anyag más részében részletesen fogunk szólni. Látható, hogy ez a megközelítés elsődlegesnek a funkciókat, kölcsönhatásokat, kapcsolatokat tekinti. E gondolatmenet meghatározó jelleggel foglalja magába a szervezet és környezete közötti viselkedési és a szervezeten belüli funkcionális kapcsolatokat. A szervezet fogalmának definíciója elegendő támpontot nyújt ahhoz, hogy adott esetben felismerjük: szervezettel állunk-e szemben avagy sem. Ahhoz azonban, hogy a szervezetek működését jobban megérthessük, szükséges az előzőekben említett szervezet-megismerési modell lényegesebb elemeit kissé részletesebben is megvizsgálnunk.


2.3.

Szervezetelmélet

37

Egyéni és szervezeti célok

A céltudatosság leglényegesebb meghatározója maga a cél vagy célrendszer. Van-e kapcsolat az egyéni és szervezeti célok között? A kérdésre határozott igennel kell felelnünk. A célok mindig időben lejátszódó folyamatokhoz köthetők. Ezt tükrözi a célok időbeli strukturáltsága is. Ilyen szempontból megkülönböztetünk: - közvetlen, - távlati és - ideális célokat. Jellemzőiket a 2.1. táblázatban foglaltuk össze. 2.1. táblázat CÉL Elérésének Aránya a Fontosságuk időtartama

ismeretbázis a

Közvetlen rövid, konk-

meglévő, rétan megha- elegendő tározott

Távlati

Ideális

hosszabb, konkrétan, de közelítőleg meghatározott nincs meghatározva

meglévő, fejlesztendő

hierarchikus szinteken

Számuk

a közvélemény szerint

alsóbb szinteken nagyobb arányú, sok nagyon felsőbb szintek fontos esetén kisebb alsóbb szinteken kisebb arányú, felsőbb szintek közepes fontos esetén nagyobb

új ismeretek alsóbb szinteken szükségesek kis arányú, felsőbb szintek esetén nagy arányú

kevés

ténylegesen

fontos

fontos

nem fontos, feles- fontos leges

Ugyancsak fontos kérdés, hogy miként jön létre ez a kapcsolat! Tekintsük most át ennek módját! 1) Az egyéni célok váltják ki a cselekvéseket. 2) Ha egy ember cselekvése, tevékenysége valamilyen módon egy másik embert érint, akkor az érintett ember reagál, mégpedig saját céljaival összhangban. E cselekvés és viszontcselekvés alkotja a kölcsönhatást (interakciót) és ez leírható a struktúrával. Ez az emberek közötti kölcsönhatás alkotja a rendszer produktív részét. 3) A szervezet létezésének indokai tehát az egyéni cselekvések és viszontcselekvések mögött lévő egyéni célok. 4) A szervezet minden tagjának sajátmagáról és a szervezetről vannak elképzelései. Saját céljainak (a) elérését a szervezet céljainak (b) elérésén keresztül véli realizálhatónak. 5) A leghatékonyabb szervezetek azok, amelyekben az (a) és (b) ténylegesen összeegyeztethetők az összes tag esetében. Továbbá a szervezet céljairól gondolt összes egyéni elképzelés (jelölje ezeket b1, b2, b3, stb.) lényegében összhangban van egymással.


Szervezetelmélet

38

Egyéni célok a szervezetben Az egyéni célok mindig az egyén szükségleteiből fakadnak. Az egyéni szükségletekre vonatkozóan számos elmélet ismert, amelyek közül MASLOW elméletét tekinthetjük a leginkább elfogadhatónak. Maslow három alapvető tézisre építi fel elméletét. Ezek a következők: 1) Az ember állandó szükséglet-állapotban lévő lény, aki egyre többet akar. Hogy milyen szükségletei vannak, az attól függ, hogy már mivel rendelkezik. Mihelyt egy szükségletét kielégítette, annak helyébe rögtön egy másik lép. A folyamat végtelen: egy bizonyos szükségletet ki lehet elégíteni, de általában az emberi szükségleteket nem. 2) A kielégített szükséglet nem motiválja a viselkedést. Erre csak a kielégítetlen alkalmas. 3) A szükségletek szintek szerint, hierarchikusan rendeződnek. Mihelyt egy alacsonyabb szinten lévő szükséglet elfogadható mértékben kielégült, belép a következő szinten lévő szükséglet. Maslownál a következő módon épül fel a szükséglet-hierarchia. A legalacsonyabb szint a fiziológiai, más néven létfontosságú szükségletek szintje. Idetartozik a levegő, a víz, az élelem, a pihenés, a mozgás, a védelem a természet viszontagságai ellen, vagyis az élet fenntartásának feltételei. A létfontosságú szükségletek minden más szükségletet megelőznek. Éhező ember számára a magasabb szintű szükségletek átmenetileg nem léteznek. A szükséglet-hierarchia második szintjén a biztonsági szükségletek állnak. Ezek a szükségletek: védelem a fizikai veszélyek ellen, gazdasági biztonság, stb. Ha a létfontosságú és biztonsági szükségletek megfelelően ki vannak elégítve, akkor a szociális (közösségi) szükségletek lesznek az emberi tevékenység motiválói. A társak igénye, a szeretet-igény, a közösséghez való tartozás vágya tartozik ide. A következő szint, a megbecsülési szükségletek szintje felöleli az önbecsülés (öntudat, illetékesség-tudat, függetlenség-érzés, felelősségérzet stb.) és a mások által való megbecsülés (elismertség, fontosság, stb.) szükségletét. A versengés, a kitűnni vágyás csaknem egyetemes emberi tulajdonság. Ezen szükségletek nem elégíthetők ki teljesen: ha egyszer már fontossá váltak az egyén számára, akkor állandóan igényli további kielégítésüket. Az önérvényesítési szükségletek állnak a szükséglet-hierarchia csúcsán. Az ember olyan szükségletei tartoznak ide, mint saját képességeinek kibontakoztatása, önfejlődési igénye, kreativitás a legátfogóbb értelemben. Maslow elméletét a következő megjegyzésekkel kell kiegészíteni: a) Az egyes szintek közötti határok nem élesek, hanem életlenek; az egyes szintek egymással átfedésben vannak. b) Az elmélet csak statisztikailag érvényes, azaz vannak kivételek. c) A társadalmi normák, eszmények, kötelességérzet, stb. módosíthatják a szükségletszintek belépési sorrendjét. d) Egy konkrét cselekedet ritkán vezethető vissza egyetlen szükségletre. e) Azonos szükséglet különböző embereknél különböző cselekedeteket válthat ki. f) Az ember helyettesítő (pót) célokat állíthat be, ha egy bizonyos szükségletének kielégítése akadályba ütközik.


Szervezetelmélet

39

g) A távlati, s különösen az ideális célok felé, az ember lépések sorozatával, köztes célokon keresztül halad.

2.1. ábra A szükségletek változása A szükségletek természetesen nem közvetlenül határozzák meg a cselekvést. Vegyük például a táplálkozás szükségletét. Az embernek ez alapvető fiziológiai szükséglete, s mégsem eszünk állandóan. A szükséglet kielégítéséhez motiváltnak kell lenni. Kell lennie tehát valami olyan tényezőnek, amely cselekvésre ösztönzi az embert. Példánkban ezt a kényszerítő erőt az éhségérzet testesíti meg. Ha már elég éhesek vagyunk, tudjuk, hogy táplálékot kell magunkhoz venni. Ez azonban még mindig nem a cél. A célt (vagyis azt, hogy mit együnk) igényeink (pizzát szeretnénk enni, s nem hamburgert), vágyaink (autóra van szükségünk, s amire vágyunk az egy VOLVO 850 Executive), s persze legtöbbnyire anyagi lehetőségeink határozzák meg (pénzünkből csak egy Suzukira futja). Ezt az alábbi séma szemlélteti: szükséglet

motívum

igény, vágy, lehetőség

cselekvés

A szükségletek és célok viszonyában fontos felismerésként kell tudatosítanunk: 1) a szükségletek a célokat megelőzik; 2) adott szükséglethez esetleg több cél is társulhat; 3) az egyén által választott cél négy tényezőtől függ: -

az egyén norma- és értékrendszerétől, öröklött szellemi és fizikai képességeitől, személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától és a fizikai és társadalmi környezetében való mobilitásától.

cél(ok)


Szervezetelmélet

40

Szervezeti célok A szervezeteknek vannak saját céljaik, melyek különböznek az egyéni céloktól, de kapcsolatban vannak azokkal. Láttuk, hogy az egyéni célok nagyon változatosak lehetnek, s valószínűsíthető, hogy nincs olyan szervezet, amely valamennyi tagja célját maradéktalanul ki tudná elégíteni. Másrészt viszont az is megállapítható, hogy nem képes a szervezet hatékonyan működni, ha az egyéni céloknak legalább egy részét ki nem elégíti. Éppen ezért minden szervezet számára alapvetően fontos, hogy felismerje tagjai egyéni céljait és úgy határozza meg a szervezeti célokat, hogy azok elősegítsék az egyéni célok elérését. Ez elsősorban vezetői feladat. A szervezeti célok megfogalmazása nélkülözhetetlen a szervezet eredményes és hatékony működéséhez. A szervezeti célok szolgálják ugyanis az erőforrások összehangolásának alapját. A szervezeti céloknak a következő fontosabb jellemzőit emelhetjük ki: a) A szervezeti célok hierarchikusan strukturáltak. A célokat fentről lefelé, tehát az átfogó szervezeti célokból kiindulva olyan módon kell a szervezet alsóbb szintjeihez hozzárendelni, hogy az egész szervezet céljaival kompatibilisek legyenek. b) A szervezeti célok kölcsönösen erősítik egymást. Kölcsönös erősítésről akkor beszélhetünk, ha a szervezeti és egyéni célokat egyaránt elérik, vagyis a szervezet és a szervezet tagjai kölcsönösen segítik egymást céljaik elérésében. Ez alapfeltétele az eredményes működésnek. c) A szervezeti célok kompatibilisak. A kompatibilitás azt jelenti, hogy az egyéni célok vagy szervezeti részcélok egy halmazának összeegyeztethetőnek kell lennie a szervezet hatékony működésével. d) A szervezeti célok szuperordináltak. A szuperordinált (fölérendelt) cél fogalmát tekintjük a szervezeti célok legjellegzetesebb vonásának. Ez magyarázza meg ugyanis a szervezet lényegét: a szervezetek azért léteznek, mert képesek olyan dolgokat megvalósítani, amire az emberek egyedül képtelenek lennének. A szuperordinált cél egyaránt célja a szervezet minden tagjának, valamennyi részszervezetének. Egyben felöleli az összes alárendelt (szubordinált) célt. Olyan cél, amelyet legjobban kooperációval lehet elérni.

2.4.

Szervezettípusok

A szervezetek végtelenül változatosak. Annyi különféle szervezet lehet, ahányféle a szervezeteket alkotó tagság. Egy szervezet állhat az egyes ember életének középpontjában, vagy lehet esetleges kiszolgálója. A szervezet lehet merev, hűvös és személytelen vagy rendelkezhet meleg, rugalmas kapcsolatokkal. 2.4.1. Formális és informális szervezetek A társadalmi-gazdasági szervezetek mindig jól definiált struktúrával rendelkeznek, amely precízen leírja a szervezet hatalmi, kötelmi, felelősségi és illetékességi kapcsolatait. Az ilyen szervezetek az ún. formális szervezetek, amelyben minden tag feladatát előre pontosan meghatározzák. A célok hierarchiája is jól definiált és pontosan ismert. A


Szervezetelmélet

41

formális szervezet tartós és megtervezett. Fő jellemzői a specializáció, a hatalmi hierarchia, a szabályrendszerek és a személytelenség. Az ember tudatosan, meghatározott időpontban, valamilyen szerződéses jogviszony keretében és rendszerint szabad elhatározásából válik a formális szervezet tagjává. Amikor a formális struktúrát tervezik, azt a célt tartják szem előtt, hogy a szervezet erőforrásait maximálisan kihasználják. A formális struktúra tehát azt rögzíti, ahogyan a dolgoknak meg kellene történniük. A valóság azonban rendszerint mégis más lesz. Bár nincs az a vállalat, amely létezhetne formális szervezet nélkül, mégsem érthető meg egyetlen cég sem pusztán ennek alapján. Ez azért van, mert a formális szervezet megjelenítésekor nem vehető figyelembe az a tény, hogy a cégnél önálló egyéniséggel, szaktudással, értékrenddel, stb. rendelkező emberek vannak, akiktől végső soron a tevékenységek megvalósulásának milyensége függ. A szervezetekben dolgozó emberek között kapcsolatok jönnek létre, amelynek révén kialakul egy informális szervezet, amely − kevéssé specializált, rosszul definiált és spontán jellegű, − horizontális hatalmi minták rajzolódnak ki benne (az emberek többet konzultálnak), − a szabályok alkalmazása helyett egyéni emberi normák alakulnak ki, − folyamatos kritikai értékelést biztosít, − lehetőséget ad a szorongások és gyanakvások levezetésére. A cég valódi történéseit az informális struktúra fogja meghatározni. Az informális szervezet fogalma magyarázza meg, hogy miként viselkednek az emberek a munka teremtette helyzetekben, mi motiválja őket arra, hogy feladataikat elvégezzék. Ebben az értelemben tehát az informális szervezet a formális kiegészítője. A formális szervezetet a felső vezetés akarata, míg az informálist a társas szükségletek köre határozza meg. 2.4.2. Elsődleges és másodlagos szervezetek A szervezeteket a tagok érzelmi részvétele alapján elsődleges és másodlagos jelzővel illethetjük. Az elsődleges szervezetek a teljes, személyes érzelmi részvételt igénylik tagjaiktól. Inkább kölcsönös elvárásokra, mintsem pontosan definiált kötelezettségekre épülnek. Példák lehetnek erre a hivatásuknak élő szakemberek vagy egyes családok. Az ilyen szervezetek az igényeket közvetlenül elégítik ki. A másodlagos szervezetek intellektuális, racionális jellegűek és szerződésen alapulnak. A kapcsolatos jobbára formálisak és személytelenek. Az egyéni szükségleteket nem közvetlenül elégítik ki, hanem a tagoknak eszközöket adnak ehhez (pl. fizetést). A tagok szervezetbeli képessége korlátozott. Jó példa erre az a dolgozó, aki az érvényes kollektív szerződés szerint létesít munkaviszonyt. Az ilyen szerződés korlátozott, mert sem a munkaadótól, sem pedig a munkavállalótól nem várható el, hogy a szerződésben foglaltakon túllépjen. Egy szervezetnek egyszerre lehetnek elsődlegesen és másodlagosan kötődő tagjai. Könnyen belátható, hogy az elsődleges szervezetek elvileg fölényben vannak a másodlagos szervezetekkel szemben a hatékonyság, a termelékenység vonatkozásában. Természetesen mindennek vannak méret és bonyolultság beli korlátai. Ha ugyanis a szervezet tevékenysége sokrétű (vagy másképpen: erőteljes benne a munkamegosztás, s ezen ke-


Szervezetelmélet

42

resztül a specializáció), akkor nem várható el egy-egy tagtól minden résztevékenység aprólékos ismerete, s így előtérbe kerülnek a másodlagos szervezeti jellemzők. 2.4.3. A szervezetek osztályozása alapvető céljuk alapján Minden szervezet bizonyos cél vagy célok szolgálatában áll, amelyek általában a tagok igényeit, céljait, óhajait, szükségleteit elégítik ki. Egy szervezet a tagság konkrét céljainak szolgálatában álló alapcélja szerint is minősíthető. Például: a) Szociális szervezetek, amelyek ellenszolgáltatás nélkül nyújtanak szolgáltatást (pl. szociális otthonok, bizonyos iskolák, stb.). b) Gazdasági szervezetek, amelyek bizonyos ellenszolgáltatásért adnak termékeket és szolgáltatásokat. c) Védelmi szervezetek, amelyek védelmet nyújtanak bizonyos káros behatások ellen (pl. rendőrség, tűzoltóság). d) Államigazgatási szervezetek, amelyek alapvető célja a rend és a joggyakorlás lehetőségének fenntartása. e) Vallási szervezetek, amelyek a tagok lelki és érzelmi igényeit elégítik ki. f) Politikai szervezetek (pl. pártok, egyesületek, szövetségek).

2.5.

A szervezetek működése és megismerése

Egy adott szervezet hatékonysága elsősorban attól függ, hogy milyen mértékben éri el céljait. A szervezet működésében, ezen működés kereteinek kialakításában tehát a céloknak van meghatározó szerepe. A célokból származtathatók le a megvalósítandó folyamatok, s ezek fogják meghatározni a működés szervezeti kereteit, amelyben kialakul a leghatékonyabb működést biztosítani képes munkamegosztás is. A szervezeti forma (s ezen keresztül a struktúra) tehát a folyamatok függvénye. Mielőtt a munkamegosztás kapcsán foglalkoznánk a vállalati folyamatokkal, vegyük szemügyre azt a szervezeti keretet, amely majd befogadja azokat. Egy szervezetről alkotott rendszerjellegű képet alapvetően háromféle struktúratípus szerint adhatunk meg. Ezek - a taxonomikus struktúra, - a statikus viszonystruktúra és - a dinamikus viszonystruktúra. E stuktúrahármast lényegében úgy foghatjuk fel, mint a szervezetfogalom koncepcionális vázát, amely egyben rendezi a szervezet természetére és kialakításának módszertanára vonatkozó képünket. A taxonomikus struktúrában a kapcsolat természete jelenik meg; vagyis az, hogy mi mit foglal magába, mi mit tartalmaz (azaz a rész-egész problematikájáról van szó). Egy szervezetben több ilyen struktúra is létezhet, s a jó szervezetképhez valamennyit ismerni kell. A taxonomikus struktúra megjelenítésére leginkább elterjedt ábrázolási mód az ún. szervezetfa (szervezeti felépítés ábra), amely a szervezeten belüli hierarchikus viszonyokat is kifejezi. A viszonystruktúrák esetében a szervezet összetevői közötti kapcsolatokat jelenítik meg.


Szervezetelmélet

43

A statikus viszonystruktúra esetén például megjelenítjük a szervezetben a szomszédos elemek, a határelemek és az alrendszerek viszonyát. A dinamikus struktúrák a szervezet újabb vonását tárják fel, nevezetesen a viszonylati vagy dinamikai hierarchiát. Ebben a hierarchiában azon összetevő a rangosabb, amelyik a hatás forrása, amelyik befolyásolja a másikat. Természetesen létezhet kölcsönös befolyásolás is. A szervezet célkitűzéseinek, feladatainak megvalósítása komplex folyamatrendszer működésének eredménye. A szervezetet mint rendszert vizsgálva beszélhetünk: − annak működési rendszeréről, amelyet a benne lezajló folyamatok képeznek (tartalom), − másrészt annak szervezeti rendszeréről, amely nem más, mint a folyamatokat hordozó szervezeti felépítés (forma). A folyamatrendszernek mint dinamikus struktúrának elsőbbsége van a szervezeti felépítéssel szemben. 2.5.1. Szervezeti felépítés és működés A szervezeti felépítésnek mint statikus struktúrának elő kell segíteni a mindenkori folyamatrendszer működését. Korunk igen gyors technikai fejlődése, a fogyasztói igények gyakori és nehezen kiszámítható változása nem kis probléma elé állítja a vállalkozások menedzsmentjét. A szervezetek és folyamatok összetartozásának főbb sajátosságait az egyszerűtől, a régen kialakulttól kiindulva célszerű áttekinteni. Ha egyszerű technológiával olyan folyamatot valósítunk meg, amelyben az egyén és a szervezet közös célja realizálódik, akkor az 2.2. ábra szerinti modell alakul ki. Vezető

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Cél

2.2. ábra Munkafolyamat fokozatos előrehaladással Legegyszerűbb formája az, amikor először valamennyien együtt elvégzik az első műveletet, majd sorra - szintén együtt - a többit is. A menedzsment feladatok itt általában koncentráltan (többnyire egy személy kezében) jelennek meg. Ahogy fejlődik a technika, ahogy egyre bonyolultabb tevékenységek révén áll elő a végtermék (azaz ahogy egyre erőteljesebb lesz a munkamegosztás), úgy válik a szervezet is egyre bonyolultabbá. Itt már a horizontális tagolódás is megjelenik (a funkciók számának növekedése miatt). (2.3. ábra). A szervezetnek most is egy célja van és a folyamat is egy. A technológia azonban átalakul. A szervezeti egységek itt már más-más tevékenységet végeznek, amelynek mindin-


Szervezetelmélet

44

kább specialistájává válnak. A szakmák szerinti munkamegosztás a menedzsment munkában is alapvető változásokat hoz. Előbb-utóbb szükségessé válik, hogy a csoportoknak saját vezetőjük legyen, azaz megjelenik a többszintes vezetési rendszer. Ezzel lényegesen megváltozik a vezetői-beosztotti munkamegosztás és kétféle vezetői tevékenység alakul ki: - olyan vezetőé, aki alapvetően alsóbb szintű vezetőket irányít, és - azon vezetőké, akik a végrehajtást irányítják. Vezető

VI

I.

VII

II.

VIII

III.

VIV

IV.

Cél

2.3. ábra Munkafolyamat több szervezeti egységgel A felsőszintű vezető az alsószintűek útján és nem közvetlenül irányítja a munkát; nem koncentrálhat már csak egyféle tevékenységre, hanem valamennyit figyelnie kell. Biztosítani kell az összhangot, a munka feltételeit; más jellegű szervezési és operatív irányítási munkát kell végeznie mint a közös, fokozatos előrehaladásnál, s természetesen differenciálódik a szervezeti stratégiakészítés tevékenysége is. A felső vezető tevékenységében csökken a szakmai irányítási rész és növekszik a speciálisan vezetői rész. A vezetői funkciók gyakorlása lép előtérbe1. A következő formában műveletek szerinti munkamegosztás jön létre, s minden beosztott ismétlődően csak egy-egy műveletet végez (2.4. ábra). A vezetőnek e formánál is a folyamat minden elemét kell irányítania, ellenőriznie. A folyamat egysége a meghatározó, a folyamathoz rendeli hozzá a vezető a szervezeti egységet.

1Megjegyzendő,

hogy a kétféle vezetői tevékenység közötti különbséget még a közelmúltban sem eléggé vették figyelembe. Ennek volt a következménye azután, hogy pl. a maga területén eredményesen működő művezető osztályvezetőként kudarcot vallott, hiszen egészen más dolog volt vezetőket irányítani mint beosztottakat. A probléma azonban nem megoldhatatlan, hiszen a vezetőképzés és továbbképzés rendszere világszerte jól működik.


Szervezetelmélet

45

Vezető

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Cél

2.4. ábra Munkafolyamat egyidejű munkavégzéssel A bonyolult, sok folyamatot felölelő technológiák megvalósításánál egy szervezeten belül több szervezeti egység nem egy, hanem több folyamat munkáit látja el, de a folyamatok és szervezeti egységek száma azonos; a szervezeti egységek mindig ugyanazt a folyamatot látják el. A folyamatok tartalma lehet azonos, de eltérő is. (2.5. ábra). Ez a folyamat-szervezet kapcsolat a szervezeti tevékenységi kör bővítésének legegyszerűbb formája. Előnye, hogy a szervezet és a folyamatok közötti célazonosság biztosított. Feltétel azonban, hogy a szervezet a folyamatokat teljesen ellássa. Ez a formáció különösen gyakran tűnik fel napjainkban - természetesen korszerűbb, továbbfejlesztett módon - az ún. divizionális szervezetek alakjában. Konkrét szervezeti megjelenési formáit a későbbiekben részletesebben is érinteni fogjuk. Vezető

I. Vezető

II. Vezető

III. Vezető

I. Szervezeti egység

II. Szervezeti egység

III. Szervezeti egység

2.5. ábra Több szervezeti egység más-más homogén feladattal


FOLYAMATOK

Szervezetelmélet

SZERVEZETI EGYSÉGEK E1

E2 E3

... E

k

...

En

A folyamat munkájában résztvevõ szervezetek száma

A folyamat munkaelemeinek száma

I.

4

5

II.

4

6

III.

4

5

folyamatok száma

3

3

3

3

-

-

Folyamatokkal kapcsolatos munkaelemek száma

3

5

5

3

-

-

Szervezetenként érintett

46

2.6. ábra Folyamat-szervezet mátrix Számos esetben azonban felesleges a szervezeti egység-folyamat célazonosságának biztosítása. Így ki kell alakulniuk: − olyan szervezeti egységeknek, amelyek több folyamat meghatározott műveleteit végzik, és − olyan folyamatoknak, amelyek csak több szervezeti egység munkájával érik el a célt. Ez esetben az 2.6. ábrával szemléltethető helyzet, illetve folyamat-szervezet mátrix alakul ki. Bár az 2.6. ábrán vázolt mátrix korántsem egyszerű, de így is távol van a gyakorlati életben valóban kialakult igazán bonyolult helyzetektől. A bonyolultság növekedésével óhatatlanul létrejönnek olyan helyzetek, amelyek menedzselési szempontból nem előnyösek. A megvalósítandó folyamatok közötti összhang biztosítása szervezeti kérdés, s jó megoldásának alapja a szervezeti egységek közötti kapcsolatok tisztázása. 2.5.2. Szervezeti kapcsolatok A szervezeti struktúra bemutatja azokat a formalizált kapcsolatokat, amelyek a feladatok, a technológiák és az emberek között húzódnak. A szervezeti struktúra megmutatja a vezetőknek azt az utat, amelyen egyensúlyt teremthetnek a beosztottak alkalmas csoportokba való szervezésének, s ezen csoportok leghatékonyabb működtetésének - sokszor egymással konfliktáló - szükséglete között. Megmutatja a cég végrehajtó, vezetési és


Szervezetelmélet

47

adminisztratív szervezetét, a szervezeti hierarchiát és az egységek (személyek) felelősségét. A kapcsolattípusok közül öt meghatározó formát célszerű kiemelni. Ezek a következők: a) Függelmi (szolgálati) kapcsolat, amely az adott ügy szempontjából mindig egyirányú, s a beosztott felettesétől való függőségében nyilvánul meg. Ha a szervezeti egységek viszonyát ez a kapcsolat determinálja, akkor jönnek létre az ún. lineáris szervezeti formák (2.7/a. ábra) Előnye az egyszerűség, áttekinthetőség, az alá-fölérendeltség egyértelmű tisztázottsága. Hátránya, hogy az információáramlás alapvetően csak vertikális irányú, a szolgálati út viszonylag hosszú, a horizontális kapcsolatok bonyolultak, nehézkesek. A tisztán lineáris formában kialakított szervezetek csak egyszerű feladatok ellátására alkalmasak, s minden vezetőnek részleteiben is érteni kell mindahhoz, amit beosztottjaik végeznek. Az alapvetően lineáris formában is léteznek funkcionális kapcsolatok, csak a funkcionális és szolgálati csatolások fedik egymást. Az ilyen szervezeti forma nem problémaorientált, s mivel nehézkes, így lényegéből eredően a környezeti változásokra, az őt érő kihívásokra a megszokott módszerekkel kíván reagálni. Ha az új feladat a régi szervezettel nem oldható meg, akkor a vezetés fokozza a szervezeti integrációt2, először a szélességi majd a mélységi tagozódást növeli, új szervezeti egységeket képez új erőforrások igénybevételével, esetleg a meglévők átrendezésével. Az új szakismeretek iránti fogékonyság itt alapvetően függ a vezető személyiségétől. A szakmai igények érvényesítése új kapcsolatformák kialakítását igényelte. Ezen új formák mindegyike alkalmazza azonban valamilyen mértékben a lineáris formát. Ennek alapvető oka az, hogy a szervezeti hierarchia meghatározó lépcsőinél az egyértelműen tisztázott, kizárólagos függelmi kapcsolatok érvényesítése nélkülözhetetlen. b) Funkcionális kapcsolat, amely általában szintén egyirányú, de a funkcionálisan meghatározó elem nem dönt arról, hogy mit kell tennie a függő elemnek. Szerepe elsősorban a tanácsadás, segítségnyújtás, nem pedig a rendelkezés. A funkcionálisan függő elem megőrzi döntési jogát és felelősségét. Ha a szervezetben ezek a kapcsolatok dominálnak, akkor a 2.7/b. ábrán látható struktúra alakulhat ki. Ennek a struktúrának az a jellemzője, hogy a vezetés szakszerűségét specializáció révén igyekeznek biztosítani. E formánál a beosztottaknak szolgálati feletteseik mellett funkcionális feletteseik is vannak. A szolgálati és funkcionális kapcsolatok csak részben fedik egymást. Az ilyen forma előnyei: - növeli a szakszerűséget és a produktivitást, - nagyszámú és sokrétű feladat folyamatos megoldását biztosítja, 2

Az integráció azt jelenti, hogy a cég meglévő erőforrásainak maximális kihasználására törekszik, annak érdekében cselekszik.


Szervezetelmélet

48

- a technikai fejlődést segíti. Hátrányai: - az egységek (beosztottak) több helyről kapnak utasítást és ez a függelmi kapcsolatok lazulását eredményezi, - a különböző szakirányítók munkájának koordinálása nehéz. A funkcionális elv érvényesítése általában a munkamegosztás túlzásba vitelének, az adminisztratív létszám felduzzadásának, valamint a gazdaságossági szempontok háttérbe szorulásának veszélyével jár. A számos funkcionális egységgel működő szervezetek gyenge pontja a szervezeten belüli kommunikáció elégtelensége, ugyanis irreális mértékben építenek a szervezeti egységek közötti közvetlen (laterális) kapcsolatokra. c.) Törzskari kapcsolat, amely általában a vezető mellett működő szaktanácsadó stábok működését jellemzi (2.7/c. ábra) A törzskar a vezető mellé rendelt olyan szervezeti egység, amely a vezető tanácsadója és segítője elhatározásainak kialakításában, utasításainak megszövegezésében és a végrehajtás ellenőrzésében. A törzskarnak a vezető alá rendelt szervezeti egységek vonatkozásában nincs önálló intézkedési joga. Működése révén anélkül biztosítható a vezetés szakmai megalapozottsága, hogy előidéznénk a funkcionális formánál előforduló hatásköri és koordinációs zavarokat. Hátránya, hogy nem csökkenti a vezetés terhelését, sőt az információáramlás vezetőn áttételeződő volta miatt még növeli is azt. Törzskarokat csak viszonylag nagy szervezetekben célszerű létrehozni. Ilyenkor óhatatlanul felmerül a kérdés, hogy mely vezetői szinteken legyenek illetve ne legyenek törzskarok, mivel a különböző szinteken működő törzskarok között is fennáll a vertikális-funkcionális elkülönülés veszélye. d) Kooperációs (laterális) kapcsolat, amely a szervezeten belüli munkamegosztás szükségszerű következménye, s lényege az egymással vertikális kapcsolatban lévő egységek kölcsönös függése, egymásrautaltsága. Az egyre bonyolultabb technológiák megjelenése, s az ezzel együttjáró növekvő munkamegosztás ezt a kapcsolati formát különösen fontossá teszi.


Szervezetelmélet V

V

V12

V11

49

V13

V11

V 12

V13

V21

V 22

V23

V2

M

a.) Lineáris

b.) Funkcionális T

V

Jelölések: V = vezető T = törzskar M = munkás

T1

V1

T2

V2

T3

V3

A folytonos vonal függelmi, míg a pontozott funkcionális kapcsolatokat jelöl.

c.) Törzskari

2.7. ábra Szervezeti kapcsolatformák e) Információs kapcsolat, amelyről akkor beszélünk, ha az informáló tájékoztatja az informáltat, aki tudomást szerez valamiről, amiről korábban nem volt tudomása, és ez a munkavégzéséhez nélkülözhetetlen. A kapcsolattípusok természetesen nem függetlenek egymástól. Például a funkcionális kapcsolatok megegyezhetnek a szolgálati kapcsolatokkal. Természetesen az is igaz, hogy a kapcsolatok súlya szervezetenként változó. A meghatározó típusok a szervezet feladatainak, folyamatai jellegének megváltoztatásával szükségszerűen változnak. Érdemes megemlítenünk, hogy a mai vállalati hierarchiában általában a szervezetek dominálnak a folyamatokkal szemben. Ezt az is mutatja, hogy a vezetőket általában szervezeti egység és nem folyamat szerint bízzák meg. 2.5.3. A szervezetek ábrázolása A szervezeteket valamilyen módon ábrázolni kell, azaz meg kell alkotnunk a szervezet modelljét, s azt le kell képeznünk valamely jelrendszerbe. Napjaink gyakorlatában a formális szervezetek ábrázolására döntő mértékben a Wéber-féle bürokratikus szervezetábrázolási módszert alkalmazzák, amelyet mint modell a szervezeti séma fejez ki. E módszernél téglalapok jelölik a szervezeti egységeket, s az őket összekötő vonalak ezek kapcsolódásait (lásd pl. 2.7. ábra!). Az ilyen elven felépülő séma többnyire piramis alakú. Maga a szervezet itt úgy jelenik meg mint valami személytelen, mechanikus aggregátum, amely teljes mértékben a legfőbb vezető hatalmában van és az ő aláírásainak megfelelően működik. A bürokratikus modellben a szervezet nem emberek, hanem szabályok


Szervezetelmélet

50

rendszere. A hatalom elfogadása technikai szempontból szakembereknek számító vezetőkön keresztül történik, akik nagy precizitással és részrehajlás nélkül látják el feladataikat. Mit mutat meg számunkra az ilyetén módon elkészített szervezeti séma? Két dolgot! 1.) Megmutatja a munkamegosztást. 2.) Megmutatja, hogy ki kinek az alárendeltje. A séma vonalai mutatják az alá-fölérendeltségi viszonyokat, a megbízott ebből származó felelősségét, jogkörét és az ezzel járó beszámolási és jelentéstételi kötelezettséget. Mit nem mutat meg a szervezeti séma? Szintén két dolgot! 1.) Nem mutatja a felelősség- és hatáskör mértékét. 2.) Nem mutatja a decentralizáció mértékét. Mindezen hiányosságai ellenére ez az ábrázolási mód ma még nem nélkülözhető. A szervezeti séma tényleges értéke abban van, hogy bemutatja a szervezet vázszerkezetét. Ezáltal megfelelő eszköz az elemzések számára, de felfogható kommunikációs eszközként is. Fel kell azonban ismernünk, hogy a szervezet teljes képének tekinteni nem lehet. Ha áttekinthetővé akarjuk tenni a tevékenységi rendszer és a szervezeti rendszer közötti kapcsolatokat, ha ki akarjuk küszöbölni a bürokratikus séma hiányosságait, akkor - a Wéber-féle ábrázolási mód mellett - legcélszerűbb eszközként a szervezet struktúráját és a szervezeten belüli kapcsolatokat együttesen bemutató grafikus modellt, az ún. tevékenységi és felelősségi mátrixot ajánlatos alkalmazni. A mátrix tulajdonképpen az 2.6. ábrán már bemutatott folyamat-szervezet mátrix egy változata. A mátrix soraiban az elvégzendő tevékenységeket (folyamatok, folyamatrészek), oszlopaiban pedig a szervezeti elemeket tüntetjük fel. A mátrix cellái a tevékenységek és szervezeti elemek kapcsolatának kódjait tartalmazzák. Ez az ábrázolási mód a szervezet rendszerét több vonatkozásban vizuálisan integrálja (szervezeti rendszer és a tevékenységek folyamatrendszere), s ezáltal megkönnyíti az összefüggések illetve problémák felismerését. A diagram oszlopai kibővíthetők a vállalattal kapcsolatban álló külső szervekkel, ezáltal a tevékenységi kapcsolatok teljessé (a környezetre is kiterjedővé) válnak.

2.6.

Gazdasági szervezetek

A materiális rendszerek között, az emberekből és eszközeikből álló rendszerek legfontosabbika az a rendszer, amelyben a gazdasági folyamat megy végbe. Ha a szervezett rendszerek általános értelmezését az anyagi termelés területére alkalmazzuk, úgy megfogalmazhatjuk a gazdasági szervezet (rendszer) definícióját. Eszerint: Gazdasági szervezetnek (rendszernek) tekintjük az anyagi termelés területén működő, korlátozott mértékű, személyi és anyagi eszközök olyan összfüggő, szervezett csoportját, amely képes önálló célok kitű-


Szervezetelmélet

51

zésére, és a célkitűzéseiben szereplő tevékenységek létrehozására, végrehajtására. A gazdasági életben mikro- és makrogazdasági szervezeteket különböztetünk meg aszerint, hogy tevékenységük az egyének csoportja (mikro) vagy az össztársadalom (makro) síkján folyik. Mikrogazdasági szervezetek a különféle vállalkozások (vállalatok, szövetkezetek, társaságok stb.) és intézetek (pl. a különféle pénzintézetek, bankok). A makrogazdasági szervezet több és egyben többféle mikrorendszerből tevődik össze, így az utóbbiak a makrogazdasági szervezet al- illetve részrendszerei. A mikro- és makrogazdasági szervezetek között tehát hierarchikus kapcsolat van. A továbbiakban először azokat a szervezeti jellemzőket tekintjük át, amelyek a szervezeti rendszer kialakításában leginkább meghatározóak. 2.6.1. A szervezet dimenziói A szervezet struktúráját sokszor annak dimenziói, a centralizáció, a formalizáltság és a komplexitás függvényében célszerű vizsgálni. Ugyancsak fontos lehet a szervezeti forma szerinti csoportosítás (egyszerű, funkcionális, divizionális, mátrix, stb.) is. Amint azt látni fogjuk, a szervezeti dimenziók és a szervezeti forma között igen szoros kapcsolat mutatható ki. 2.6.1.1. A szervezet komplexitása A szervezeti struktúra komplexitásának három komponense van. 1. A horizontális differenciáltság a cégen belüli homogén csoportok mértékét mutatja meg. Ezen csoportok létrejöhetnek funkcionális területenként (menedzsment, marketing, pénzügyek, stb.), termelési fázisonként (összeszerelés, ellenőrzés, szállítás, stb.), vagy a kiszolgált vevők (kereskedelmi, lakóhelyi, szakmai, stb.) alapján. 2. A vertikális differenciáltság a szervezeti hierarchiában fellelhető szintek számát fejezi ki. Egy keskeny struktúra sok szinttel rendelkezhet, míg egy széles struktúra viszonylag kevés szintből állhat. 3. A térbeli széttagoltság a szervezet térbeli elhelyezkedését mutatja, vagyis azt, hogy kevés vagy sok területet foglal-e el, s milyen a földrajzi kiterjedése. Ha a fenti komponensek bármelyike növekszik, úgy szükségszerűen növekednek a szervezeten belüli irányítási és koordinációs feladatok is. Hatásuk különösen lényeges a cég versenyképességére. E téren van néhány olyan alapösszefüggés, amit érdemes kiemelni. Ha cég versenyelőnyét az alacsony költségek adják, akkor a kulcsfeladat az optimális hatékonyság szintjének a megállapítása. A hatékonyság ebben az esetben a gazdaságos sorozatnagyság elérhetőségétől függ, aminek viszont az a rendszer felel meg legjobban, amelyben az optimális kapacitással működő termelő helyek száma minimális. Itt tehát a térbeli széttagoltság minimalizálására kell törekedni. Viszonylag magas, vertikálisan és horizontálisan egyaránt erősen tagolt szervezeti struktúrát célszerű kialakítani markánsan specializált funkcionális területekkel.


Szervezetelmélet

52

Ha a cég versenyelőnyét a differenciáltság jelenti, akkor a termékszerkezetbeli váltásra, nagyobb termékválaszték nyújtására kell a hangsúlyt helyezni. A célpiacok rezdüléseit ilyenkor árgus szemmel kell figyelni, ami sokszor széles, lapos szervezeti formában tud hatékonyan működni. A csekély vertikális tagozódás segíti a döntések gyors végrehajtását, s ugyanakkor növeli a piacérzékenységet, hiszen az információk alulról felfelé áramlása is felgyorsul. Mivel az új termékek kifejlesztésén különféle szakemberek sora dolgozik együtt, így nagyon fontossá válnak a kooperációs és információs kapcsolatok. 2.6.1.2. A szervezet formalizáltsága A formalizáltság a szervezetben folyó tevékenységek végzését befolyásoló szabályoknak és eljárásoknak a rendszerét tükrözi. A formalizáció kétélű fegyver. Egyrészt minimalizálja a bizonytalanságot és a rendetlenséget, másrészt viszont korlátozza az egyéni kezdeményezőkészséget, az innovativitást és kockázatvállalást. Természetesen a formalizáltság mértéke a szervezet különféle hierarchikus szintjein és funkcióiban más és más. Az elérhető üzleti (verseny)előnyök befolyásoló szerepe is jelentős. Ha átfogó költségcsökkentésre törekszünk, akkor ahhoz meg kell találnunk a gazdaságos sorozatnagyságot, s persze azokat a standard termékeket, amelyeket viszonylag nagyobb mennyiségben érdemes és lehetséges gyártani. Ebben a helyzetben szigorú költséggazdálkodásra van szükség, ami csak viszonylag magas formalizáltság mellett képzelhető el. A szabályzatokhoz és előírásokhoz való ragaszkodás igen szoros kontrolt tesz lehetővé. A formalizáltság szintjének emelése növeli a szervezeti integrációt, de erősen rontja az adaptivitást. Ha a versenyelőnyök a tevékenységünk differenciálódásában jelenhetnek meg, akkor a kiterjedt formalizáció alkalmazása valóságos csapást jelent, hiszen ilyenkor a speciális vásárlói célcsoportok különféle igényeinek széles termék vagy szolgáltatás választék kifejlesztésével tudunk csak megfelelni. Itt óriási szerepe van az egyéni kreativitásnak, innovativitásnak, ami az erős formalizációt nem viseli el. Ez egyben azt is jelenti, hogy gyorsan változó környezetben, ahol az életbenmaradás az alkalmazkodás dinamizmusától függ, a formalizáltság túlsúlyát cipelő szervezetek halálra vannak ítélve. 2.6.1.3. A döntések centralizációja A centralizáció azt mutatja meg, hogy milyen mértékben tartja fenn magának a döntés jogát a szervezet felső vezetése. Ha a szervezet méretében és tevékenységi körében növekedés következik be, úgy az extrém vezetői terhelés elkerülése miatt a döntéshozatalt decentralizálni kell. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a felső vezetői kontrol is megszűnik. Az alsóbb szintekre történő döntésátadásnak szabályozott módon, a peremfeltételek szigorú definiálása mellett kell lezajlania. A decentralizáció jó eszköz arra, hogy a cég alkalmazkodóképességét növeljük, hiszen ilyenkor azon a szinten születhetnek meg a döntések, ahol az információk is keletkeznek, s ahol mód van az azonnali beavatkozásra is. Ezen kétségtelen előnyök ellenére is krízis helyzetekben szükség van erős és centralizált megközelítésre is3. 3

A Chrysler valószínűleg csődbe jutott volna az 1970-es években, ha Lee Iacocca nem veszi olyan keményen kezébe a gyeplőt.


Szervezetelmélet

53

A centralizáció növeli a szervezeti integrációt, amire válsághelyzetben sokszor lehet szükség. Általában igaz az a megállapítás is, hogy a felső vezetők operatív ügyekkel való terhelését decentralizációval csökkenteni lehet (és kell), mivel így több idejük marad a stratégiai kérdésekkel való foglalkozásra. Sajátos viszony figyelhető meg a tárgyalt három dimenzió között. Ezt foglalja össze a 2.2. táblázat.

Dimenzió Komplexitás Horizontális differenciálódás

Definíció

A feladatok homogén csoportokra való felosztottságának mértéke Vertikális A szintek száma a differenciálódás szervezeti hierarchiában Térbeli elhelyez- Annak mértéke, kedés hogy a szervezet hány telephelyen, s milyen földrajzi kiterjedésben van jelen Formalizáltság Annak mértéke, hogy a szervezet tevékenységei mennyire vannak szabályzatoknak és előírásoknak alárendelve Annak mértéke, Centralizáció hogy a döntéshozatal mennyire kötődik a felső vezetéshez

2.2. táblázat Összefüggés mértéke a szervezet elé tűzött céllal Differenciálódá Költégcsökkentés Gyors reagálás s

Magas

Magas

Vegyes

Alacsony

Magas

Vegyes

Magas

Alacsony

Vegyes

Alacsony

Magas

Vegyes

Alacsony

Magas

Vegyes

A táblázat összegezi a kulcsdefiníciókat és a dimenziók karakterisztikáinak viszonyát a szervezet elé tűzött - versenyelőnnyel kecsegtető - célokhoz. Megjegyzendő, hogy a kompetitív előnyök harmadik csoportja (gyors reagálás) és a szervezeti dimenziók között nehéz konzisztens viszonyt kimutatni. Már itt célszerű megemlítenünk, hogy nagyon sok múlik az emberi tényezőkön. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a szervezet nem csak formális viszonyok szabályrendszere, de egyben emberi viszonyrendszer is, amit erősen determinál a résztvevő személyek egyéni célrendszere. Ez az oka annak, hogy a "Gyors reagálás" oszlopában mindig a "Vegyes" megjelölés szerepel az e területen való nem egyértelmű kép szemléltetésére. 2.6.2. Szervezeti formák


Szervezetelmélet

54

A továbbiakban a legelterjedtebb szervezeti formákat fogjuk áttekinteni. Természetesen nem törekedhetünk teljességre, hiszen a való életben rendkívül sok változat alakult ki. A gazdasági szervezeti formák történeti fejlődése során kikristályosodott néhány olyan alaptípus, amelyek alapvetően meghatározzák napjaink szervezeteit. Ezek közül az alábbi csoportokat fogjuk tárgyalni: − egyszerű szervezetek, − funkcionális szervezetek, − divizionális szervezetek, − mátrix szervezetek, − a fentiek kombinációjából létrejövő hibrid szervezetek. 2.6.2.1. Egyszerű szervezetek Az egyszerű szervezeti struktúra egyike a legrégibb szervezeti formáknak. A tulajdonos által vezetett szervezetek, amelyek elsősorban az 1800-as években voltak dominánsak, használták gyakran ezt a felépítést. Ezek a szervezetek többnyire egy vagy igen kevés féle terméket állítottak elő viszonylag kis mennyiségben, így a tulajdonosnak nem okozott gondot az összes fontosabb döntés gyors meghozatala. A tulajdonos-vezető megkísérelt minden tevékenységet áttekinteni, így csupán mintegy saját személyisége "meghosszabbításaként" volt felfogható. Az egyszerű szervezet akkor alakul ki, amikor egy új üzletet hozunk létre. Struktúrája erősen informális, amely a közvetlen ellenőrzéssel megvalósított koordinációs feladatokkal kapcsolatos. A nagyfokú rivalizálás gyakran korlátozza a profittermelő képességet és növeli a cég sebezhetőségét. A kutatásba és fejlesztésbe, valamint épületekbe és felszerelésekbe fektetett relatíve alacsony tőkeérték erős korlátokat jelent az input és output oldalon egyaránt. A cégek piacra lépése és onnan való távozása viszonylag egyszerű és sokszor jár együtt a piacot hosszabb távon károsan befolyásoló árversenyekkel. Az egyszerű szervezetek legfőbb előnye rugalmasságukban van. Mivel a cég mérete kicsi, a centralizáció ugyanakkor magas, így könnyen el tud mozdulni a piaci lehetőségek diktálta irányokba. Mivel a szervezet lapos, s benne a kommunikáció gyors és közvetlen, így az új termékekre vonatkozó stratégiák könnyen megvalósíthatók. Ugyan ilyen előny az is, hogy az alacsony komplexitás kizárja azokat a koordinációs problémákat, amelyekkel a nagyobb szervezeteknek állandóan meg kell küzdeniük. A kis cégek gyakran képesek kicselezni a jóval nagyobb, erősen formalizált, komplex vállalatokat. Az egyszerű szerkezetű kis cégek alacsony szintű formalizáltságuk miatt képesek teret engedni az egyéni kreativitásnak és kezdeményezőkészségnek. A szabályzatok és előírások hiánya azonban problémákat is okozhat. Az egyéniségek, ha nem érzik át kellően saját felelősségüket, könnyen válhatnak konfliktusok és zűrzavar forrásává. Mások a szabályok hiányát egyéni érdekeik előtérbe tolására használhatják fel. Ez azután általános érdektelenséghez vagy mindent szétziláló frakciózáshoz vezethet. 2.6.2.2. Funkcionális szervezeti forma (2.8. ábra) Amikor egy szervezet kicsi, a tevékenységek formalizált definiálása és csoportosítása általában nem szükséges. A cég növekedése azonban arra kényszeríti a tulajdonos-me-


Szervezetelmélet

55

nedzsert, hogy megszerezze, elsajátítsa és alkalmazza azokat az információkat, amelyek a szervezet irányításához nélkülözhetetlenek. Ahogy növekszik a cég, úgy válik egyre nehezebbé ezen követelmény teljesítése, hiszen nehezen képzelhető el bárkiről, hogy egyszerre képes a számvitel, a marketing, a termelésirányítás vagy a pénzügyek területén jelentkező összes bonyolult tevékenység egyidejű megoldására. A menedzser tehát kénytelen a főbb szakterületek irányítását szakemberekre bízni. Ez vezet azután a funkcionális szervezetek kialakulásához. (2.8. ábra) A jól konstruált funkcionális szervezetek elsősorban egy vagy néhány rokon termék vagy szolgáltatás nagy volemenű előállítása vagy bizonyos vertikális integrációk esetén alkalmazhatók sikeresen. A szervezetek ezen formái inkább elválasztják, mintsem összekapcsolják a vezetők és a végrehajtók munkáját. A szervezet nem képvisel egyetlen integrált egységet, hanem lényegében elszigetelt szervezeti egységek együttese.

Igazgató

Személyügyi vezetõ

Pénzügyi vezetõ

.....

Marketing vezetõ

Termelési vezetõ

Előnyei: − centralizált döntéshozatal a jól definiált funkciók révén javítja a szervezet kilátásait. − A szervezeti specializáció világos, egyértelmű. − Jól hasznosulnak a vezetési és technikai készségek. − A specialisták összegyűjtése erősíti a koordinációt és az irányítást. − A szakmai fejlődés és karrier a specializált területeken biztosítva van. Hátrányai: − A funkcionális területek közötti különbségek nehezítik a kommunikációt és koordinációt. − A funkcionális egységek közötti konfliktusok elsimítása túlterhelheti a felső vezetést. − Nehéz általánosan érvényes szabályozást bevezetni. − A funkcionális vezetők látóköre beszűkül, rövidtávú érdekeltség alakul ki. − A szervezet meglehetősen rugalmatlan, nehezen alkalmazkodik.

2.8. ábra A funkcionális szervezet A szervezeti hierarchia csúcsán hozott döntések csak többszörös áttételen, gyakran konfliktusok, ellentmondások árán jutnak el a végrehajtás szintjére. Ez gyorsan változó viszonyok közepette megengedhetetlen. Alapvető kérdésekben mindig a felső vezetés dönt, mivel csak itt állnak rendelkezésre az ehhez szükséges információk. A szervezeti egységek vezetőivel szembeni alapvető követelményként jelenik meg a vezetett területen való alapos szakmai jártasság. Az itt dolgozó vezető tevékenységét csaknem önállóan végzi, felelőssége, hatásköre megfelelő mértékű és jól definiált.


Szervezetelmélet

56

2.6.2.3. A divizionális szervezeti forma (2.9. ábra) A világgazdaság fejlődése, a vállalati tevékenység komplexitásának növekedése, továbbá a fogyasztói igényeknek való jobb megfelelés kényszere hozta létre a nagy, többnyire sokféle és bonyolult tevékenységet folytató, divizionális elven felépülő szervezeteket. Ezek a szervezetek struktúrájukat folyamataik kimenete függvényében alakítják ki. Ennek célszerűsége nem vitatható, hiszen napjaink gazdaságában a fogyasztói igények determinálják a vállalati tevékenységet, azaz a vállalatok azt kínálják, amit előzetes vizsgálódásaik alapján el lehet adni, s nem saját akaratukat akarják a fogyasztókra rákényszeríteni. Természetesen az elhatárolódás nem csak a kibocsátott termékek, de például a fontosabb fogyasztói csoportok, földrajzi egységek vagy akár bizonyos projektek alapján is létrejöhet. A divizionális felépítésű vállalat több üzletágban érdekelt, melyek élén saját, nagy mértékben önálló vezetőség áll. Már ebből is látszik, hogy a divizionális cégek többnyire nagyvállalatok, hiszen csak ezeknél alakulhat ki olyan igazán széles termelési vagy szolgáltatási profil, amelynek értékesítése relatíve nagy(obb) mennyiségekben is lehetséges. A működő üzletágak lehetnek akár egymástól függetlenek is. A divíziókon belül funkcionális részlegek működnek (részlegek, osztályok, stb.), amelyek egy vagy több funkcióra szakosodnak (pl. szerviz tevékenység, kereskedelem, gyártás, stb.). A divíziókat a vállalati központ irányítja, amely igyekszik azok tevékenységét optimálisan összehangolni. A divizionalitás nem feltétlenül jelent decentralizálást. A központ rendszerint ugyan megelégszik a működési peremfeltételek kijelölésével, s az operatív beavatkozásokat a divíziók vezetésére bízza, de néha az is előfordul, hogy szorosan nyomon követik a vállalati stratégiák megvalósulását, s ha kell operatív beavatkozásokat is kezdeményeznek. A legfőbb kihívás éppen abban van, hogy meg kell találni az optimális egyensúlyt az autonómia és a szabályozottság között. A divízió vezetésének gondolkodásában központi helyet foglal el a környezeti igényekhez való alkalmazkodás. Döntéseiket megelőző jelleggel kell meghozzák, azaz elébe kell menniük a változásoknak, s nem kullogni azok után. A vezetés felelőssége széles körű. Ez néha gondot is okoz, hiszen ha egy-egy funkción (pl. közös anyagbeszerzés, értékesítés, stb.) több termék is osztozik, akkor a felelőssége nagyobb terjedelmű lesz mint a hatásköre. A környezettel való kapcsolat szorossága, s az itt tapasztalható nagyobb bizonytalanság miatt a vezetők döntéseikben sokszor vállalnak viszonylag nagy kockázatot. A funkcionális felépítésű szervezet divizionális formába történő átszervezése nem egyszerű feladat, hiszen a kétféle struktúra más-más követelményeket támaszt vezetőivel szemben. A váltás emiatt csak nagy odafigyeléssel és viszonylag lassan valósítható meg. Az átmenetet akkor kell kezdeményezni, ha annak külső és belső feltételei egyaránt megvannak. Pusztán divatból egy jól működő funkcionális szervezetet nem szabad átszervezni.


Szervezetelmélet

57

Vállalati vezetés Vállalati személyzet

2. divízió vezetõje


K+F vezetõ

Műszaki vezetõ

Pénzügyi vezetõ

Személyügyi

vezetõ


Marketing vezetõ

Előnyök: − A funkcionális egységek közötti erőforráselosztás problémáinak minimalizálása. − Gyors válasz a környezeti változásokra. − Kiemelt figyelem a termékekre és piacokra. − Elősegíti az általános vezetők fejlődését. − Növeli a stratégiai és operatív kontrolt. Hátrányok: − Növeli a különféle (pl. személyügyi, beruházási) duplikációk következtében fellépő költségeket. − Nehézzé teszi az egységes cég image fenntartását. − A divíziók között egészségtelen rivalizálás alakulhat ki. − Túlzott hangsúlyt kaphatnak bizonyos rövidtávú érdekek.

2.9. ábra A divizionális szervezeti forma A vállalatok gyakran oly mértékben átalakítják tevékenységeiket, hogy azt már csak új szervezeti formákban lehet folytatni. A divizionális szervezetekben két igen sajátos forma jött létre: a stratégiai üzleti egységekre alapozó struktúra és a holding struktúra. Stratégiai üzleti egység (SBU) struktúra Ezen struktúra alapvető elemei az üzletcsaládok és üzletelemek. Az üzletcsalád több, egymással összefüggésben álló tevékenységet foglal magába. Fontos jellemzője, hogy a vállalattól elszakítva, önállóan is képes lenne üzleti tevékenységet folytatni. (Ha a szervezeti önállóság is létrejön, akkor ezt nevezi a szakirodalom Strategic Business Unit-nak, SBU.) Az üzletelem azonos a vállalkozás fogalmával. (Szinonim fogalomként használja még a szakirodalom a termék/piaci egység, T/PE, megnevezést is.) Funkcionálisan nem önálló, tehát a vállalatról egyszerű módon nem választható le. Termékei egyértelműek, s versenytársai is jól meghatározhatók. Ezen struktúra legfőbb előnye, hogy a vállalatvezetés tervezéssel és irányítással kapcsolatos tevékenységei jobban menedzselhetővé válnak. Ha például a vállalat tizenhat divízióját sikerül hét SBU-ba tömöríteni, akkor a vállalatvezetésnek a tizenhat divízió helyett csak ezzel a hét egységgel kapcsolatban lesznek


Szervezetelmélet

58

irányítási feladatai. Előny az is, hogy a kapcsolódó divíziók hatékonyabban tudják erőforrásaikat kihasználni, s az egész szervezet koordinációja is könnyebbé válik. Némi hátránya ezen szervezetnek, hogy bővül a szervezeti hierarchia a divíziókat tömörítő SBU-ok létrejötte miatt. Ez lassabb kommunikációhoz és az információk gyakoribb torzulásához vezet. Holding struktúra A holding szervezet (gyakran hívják konglomerátumnak is) akkor bizonyul igazán alkalmasnak, ha a cég üzleti portfoliója csupa egyedi dolgot tartalmaz. Ilyenkor valamennyi divízió (vagy üzlet) önálló profitcenterként fogható fel. A vállalati központ feladata a teljes portfolió maximális profitabilitást megcélzó menedzselése annak meghatározása révén, hogy milyen üzletek megszerzésére kell törekedni, illetve melyektől kell megválni. A vállalati központ létszáma alacsony, hiszen a tényleges üzletekben való részvétele minimális. Ez egyben a holding szervezet egyik legfőbb előnye is. Ugyancsak előnyt jelent a divíziók nagyfokú önállósága, ami a gyors piaci reakciókban, a rugalmas alkalmazkodásban nyilvánul meg. 2.6.2.4. A mátrixos szervezeti forma (2.10. ábra) A többnézőpontú problémaközelítés, az irányítási szemlélet érvényesítését igyekszik megvalósítani az egyre inkább terjedő mátrixos szervezeti forma. Kombinálja a funkcionális és termékorientált nézőpontot, s ezáltal komplexebb megközelítést tesz lehetővé. Leggyakoribb formája olyan, hogy az összetett, a szervezet számos egységének munkáját igénylő feladatok ellátásának koordinálására külön - a horizontális nézőpontot képviselő vezetőket állítanak be. Ebben a szervezeti rendszerben létrejön a legfontosabb tevékenységek integrációja, az eddig elkülönült funkcionális tevékenység átalakul törzskari jellegű, specializált csoportmunkává. A mátrix-elv csak olyan szervezeteknél alkalmazható, amelyek kettőnél több alapfunkció és legalább két produktum csoport létrehozásában érdekeltek. Olyan kapcsolatrendszert, ami eddig is egyszerű és áttekinthető volt, nem célszerű a mátrix-elv alkalmazásával tovább egyszerűsíteni. A sikeres működéshez szükség van az alábbi feltételek teljesülésére: − külső nyomás a kétirányú nézőpont bevezetésére, − a mátrix-szervezettel összhangban lévő eredményfigyelő rendszer, − fejlett belső kommunikációs rendszer, − bizalmi légkör kialakítása, − ontosabb feladat- és hatáskör meghatározás, hogy elkerüljük az ellentmondásokat a szakszempontból felelős, valamint az ellenőrzésért felelős szervek, illetve személyek döntései, utasításai között.


Szervezetelmélet

59

Vállalatvezetés Költségközpontok N y e r e s é g c e n t r u m o k

1. funkció vezetõje



Az "A" projekt felelõse

A "B" projekt felelõse

A "C" projekt felelõse

Előnyei: − − − − − −

A két különböző érdekirány egyenlő súllyal történő figyelembevétele a hierarchia összezsugorodását eredményezi, és így gyorsabbá válik az információáramlás. A hivatali és formális tekintély háttérbe szorul; személyi és szakmai tekintély dominál. Javítja a rugalmasságot, a koordinációt s a kommunikációt. Javítja a piacérzékenységet a különféle szakterületek együttdolgozása révén. Emeli a folyamatokban résztvevők motiváltságát. A már létező mátrix szervezet átalakítása egyszerűbb.

Hátrányai: − A kettős beszámolási kötelezettség bizonytalanságot eredményezhet a számviteli rendszerben. − A kétféle nézőpont ütközése súlyos konfliktusokhoz vezethet. − A munkakapcsolatok bonyolultabbá válhatnak és az emberi erőforrások is duplikálódhatnak. − A csoport tevékenységekbe és a team-munkába vetett feltétlen bizalom néha gátolhatja a döntések alkalmas időben történő meghozatalát.

2.10. ábra A mátrix szervezet A mátrix-szervezetek bevezetése olyankor kecsegtet kézzelfogható előnyökkel, ha a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodás többnézőpontú, komplex közelítésmódot igényel, s feladatot végrehajtó vezetők egymásrautaltsága nyilvánvaló. Azt várnánk tehát, hogy a mátrix-szervezet napjainkban nagy népszerűségnek örvend. A gyakorlat viszont ennek éppen az ellenkezőjét igazolja. Ha ennek okait vizsgáljuk, akkor azt a két központból való irányítás okozta zavarokban kell keresni. A probléma a tényleges hatáskörök megítélésénél keletkezik. A kétfelől érkező utasítások vitákat generálhatnak, melynek eredményeként valamelyik centrum illetékessége megkérdőjeleződik, s döcögni kezd az érdekeltségi és ösztönzőrendszer működése is. Ha ez még intoleráns magatartással is párosul, akkor komoly konfliktusok alakulhatnak ki, s ezek odáig fajulhatnak, hogy végül valamelyik "erős" főnök maga alá gyűri, statiszta szerepre kényszeríti a gyengébbiket. Ezzel a mátrix-szervezet megszűnik, s visszaáll valamelyik korábbi lineáris forma.


Szervezetelmélet

60

Az eddigiek alapján megállapítható, hogy egy lineáris felépítésű szervezet mátrix-szervezetté való átalakítása nem könnyű feladat. A későbbi működésben mutatkozó zavarok ugyanis rendszerint a átálláskor elkövetett hibákra vezethetők vissza. Emiatt azután ajánlatos ezt a munkát nagy körültekintéssel, lassan, lépésenként haladva elvégezni. Különös gondot kell fordítani az emberi tényezőre és a vezetés munkáját támogató rendszerek (tervező-, megfigyelő-, értékelő- és ösztönzőrendszerek, stb.) megfelelő kialakítására. 2.6.2.5. Hibrid szervezetek Gyakorlati tapasztalatok azt bizonyítják, hogy gyakran változó feladatok (pl. fejlesztések) megoldására igazából csak a - legalább részben - dinamikus szervezetek alkalmasak. A részben kifejezés arra utal, hogy a gyakorlati életben igen nehezen képzelhető el olyan szervezet, amely teljes egészében alkalmazkodik a változó feladatokhoz és egyben szinte minden elemére kiterjedően dinamikus. Erre az esetek többségében nincs is szükség. A szervezeten belül meghatározhatók azok a szervezeti részek, amelyeken belül, vagy amelyekkel kapcsolatban a dinamizálás igénye szükséges és reális, illetve létrehozhatók olyan ideiglenes (elhaló) szervezeti egységek, amelyek képesek a gyorsan változó környezet igényeinek felfogására, s az azokra való gyors reagálásra. A dinamikus szervezetekkel szemben igény, hogy alkalmasak legyenek a környezeti változások befogadására, értékelésére, adaptálására és működésüket elsősorban a célorientáltság jellemezze. Ez egyben biztosítéka annak is, hogy a szervezet megfelel a stratégiai menedzsment támasztotta követelményeknek. A dinamikus viselkedésre képes szervezetek egy része a különféle alapformák működésének dinamizálása révén jön létre. A dinamizálásnak egyszerű, de igen hatékony módja a vegyes összetételű csoportok (team-ek) szervezése. A vegyes összetételű csoportok időleges (elhaló) szervezeti egységek, amelyek a változó feladatnak megfelelő szakmai összetételben, változó létszámmal dolgoznak, s amelyek a feladatoknak megfelelő differenciált hatáskörrel, jogkörrel és kötelezettségekkel rendelkeznek. A csoport kétféle értelemben is vegyes, mivel tagjai egyrészt más-más szakmát képvisel(het)nek, másrészt más-más szervezeti egységhez tartoz(hat)nak. Az ilyen teamek különösen jól alkalmazhatók a változó környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodás módszereinek megtalálásában és kidolgozásában, de igen hatékonyak pl. a műszaki fejlesztési feladatok megoldásában is. (Ez még akkor is igaz, ha tudjuk, hogy az alapstruktúrába való beillesztésük néha meglehetősen problémás.) Hasonló meggondolásokból jönnek létre a szervezetekben a lényegében tanácsadó szerepet betöltő párhuzamos hierarchiák is. Létrejöttük alapvető oka, hogy az időleges, a rutinmunkától eltérő feladatok ellátása a szervezetre, illetve annak egyes vezetőire irreálisan magas terhelést róna, ezért ezen feladatok ellátásával külön apparátust célszerű megbízni. Az elsődleges szervezet szolgáltatja a szükséges információkat és szükség esetén jelentős munkavégzési segítséget is nyújt. A párhuzamos hierarchiában dolgozó (eddig készenlétben tartott) vezetőnek napi operatív feladatai nincsenek, tehát minden energiáját képes a jövő feladataira koncentrálni. Ő irányítja, koordinálja a munkába


Szervezetelmélet

61

bevont külső szervezetek tevékenységét is. Ez a forma már lényeges elmozdulást jelent a hagyományos (alapvetően statikus) szervezeti formákhoz képest, bár azok merevségét, rugalmatlanságát megszüntetni nem képes. Az eddig áttekintett szervezeti formák logikailag tiszta modellek voltak, ami egyben azt is jelenti, hogy a gyakorlatban ilyen módon csak viszonylag ritkán találkozhatunk velük. A szervezettel szembeni elvárásoknak való jobb megfelelés és az állandó fejlődés eredményeként ún. hibrid szervezeti formák jönnek létre, amelyek a tiszta megoldások valamiféle kombinációjából állnak. Különösen az alábbi megoldások terjedtek el: − A törzskari jellegű szervek meghatározott esetekre közvetlen intézkedési, ellenőrzési jogot kapnak az egyébként sorosan szervezett végrehajtó egységek fölött. Ily módon a törzskarok a funkcionális sémának megfelelően működtek. − A funkcionális szervezeten belül decentralizálással önálló funkciókat hoznak létre. − A divizionális szervezetben a központ nem decentralizál minden funkciót, hanem néhányat (elsősorban a gazdálkodás szempontjából legkritikusabbakat) fenntart magának. − A funkcionális szervezeten belül egy területet leválasztanak, nagyobb önállósággal látnak el, majd ezt követően divízióként kezelnek. − A vállalat néhány kiemelkedő fontosságú termékét mátrix jellegű szervezeti egységben állítják elő úgy, hogy a cég többi része közben változatlan marad. A cél mindig a legmegfelelőbb szervezeti forma megtalálása, majd megvalósítása. Mit értünk azonban legmegfelelőbb forma alatt? Erre a kérdésre csak alapos vizsgálat és elemzés révén lehet választ adni. Talán kissé egyszerűbb a helyzet, ha fordított irányból közelítünk a kérdéshez! Próbáljunk először választ találni arra a kérdésre, hogy mikor nem megfelelő a szervezet! Az alkalmatlan szervezet jegyei viszonylag könnyen felismerhetők, mivel − a technikai-technológiai újdonságokkal kapcsolatos fogadókészség romlik, csökken a kezdeményezőkészség, az innovativitás, − csökken a vállalati profit, romlik a jövedelmezőség, − párhuzamos funkciók, s emiatt többletköltségek alakulnak ki, − az érdekeltségi és ösztönzési rendszer összhangja a szervezeti rendszerrel megbomlik, − romlik a vállalati légkör, klikkek alakulnak ki, − a felsőbb vezetők túl sokszor avatkoznak be az operatív folyamatokba, a stratégiai gondolkodás háttérbe szorul, − a növekedés hajszolása, a pillanatnyi előnyök kicsikarása kerül előtérbe, − túl sok döntés kerül a felsővezetők asztalára, ami túlterheléshez vezet. Ezen tünetek megjelenése arra kell, hogy figyelmeztesse a vállalatot, hogy ajánlatos felülvizsgálnia a jelenlegi működést és lépéseket tennie a szervezet szervezeti és működési rendszerének átalakítása érdekében. A szervezetek átalakulása többnyire két lépcsőben játszódik majd le: az első lépésben felvázoljuk a nyers struktúrát, majd a második lépésben kidolgozzuk a részleteket. A vállalkozások jellemzői alapján kiválasztott kritikus elemek fogják meghatározni az elmozdulás irányát.


Szervezetelmélet

62

Természetesen vannak ettől eltérő, a folyamat-szervezet kapcsolatot más módon megjelenítő szervezeti elképzelések is. Számos szakíró álláspontja szerint a jövő szervezeteinek struktúráját rétegszerűen kell kiépíteni. E felfogás szerint a szervezet nem elsősorban szintekből és funkciókból, hanem önszabályozó alrendszereket képviselő olyan rétegekből áll, amelyek integrált, célraorientált együttműködését az ún. munkacsoportokban együtt dolgozó különféle szakemberek koordinált munkája biztosítja. A struktúra három alapvető rétege: 1.) A szervezet vezetősége, amely dönt minden lényeges fejlesztési kérdésben, s egyben kijelöli minden új feladat vezetőjét is. 2.) Döntés-előkészítő szakterületi részlegek, amelyek javaslatai alapján születnek a tényleges fejlesztési döntések. 3.) Döntést végrehajtó részlegek, melyek feladatát a rendszer alapfolyamatának zavartalan működése jelenti. Ebben az alapvetően lapos struktúrában biztosított a szakismeret, a komplexitás érvényre jutása. A létrehozott csoportok addig dolgoznak együtt, amíg feladatukat meg nem oldották. A szervezeti viszonyok időlegesek, a megvalósítandó projektektől függőek. Vannak természetesen speciális esetek is. Ha a megoldandó feladat akkora, hogy az meghaladja a cég lehetőségeit, akkor előtérben kerül a más cégekkel való együttműködés. Ennek két módja van: az egyszerű együttműködés, amelyben a részvevők teljes önállósága mellett, kooperatív módon valósulnak meg a közös projektek, illetve a cégközi struktúrák kialakítása, amelyekben a résztvevők egy viszonylagos önállóságú közös szervezetet hoznak létre valamilyen jól definiált projekt megvalósítására. Ilyenre számos példa található az elektronikai és autóiparban egyaránt (pl. a Renault együttműködése bizonyos fejlesztésekben a Volvoval.)

2.7. A szervezetek fejlődése, növekedése Az anyag előző részében már utaltunk arra, hogy a szervezet céljai mozgásban vannak. Az ideális célból távlati, majd közvetlen cél lesz, s ugyanakkor új távlati és ideális célt tűzünk ki. A probléma lényegének megismeréséhez szükség van a szervezeti növekedés és fejlődés fogalmának tisztázására. Növekedés A továbbiakban növekedés alatt értjük a szervezet nagyságának (méretének) növekedését vagy a szervezet haladását egy megadott cél felé. A növekedés az adott célok irányába való mozgást jelent - az erőforrások adott kombinációjával. A növekedés kérdése: hogyan lehet többet kihozni a meglevő erőforrásokból? Fejlődés Fejlődés alatt új távlati és ideális célok kijelölését, vagy az erőforrások új kombinációjának kialakítását fogjuk érteni. A fejlődés kérdése: hogyan lehet mást alkotni?


Szervezetelmélet

63

A jellemzésből látható, hogy a fejlődés tágabb fogalom mint a növekedés. A növekedést mindig egy adott fejlődési szinten belül kell értelmeznünk. A fejlődés és a növekedés között dialektikus összefüggés van. A fejlődés teremti meg a növekedés lehetőségét és a növekedés - elérve saját határát az adott fejlődési szinten belül - új fejlődési szint létrehozását indukálja (a tudatos szervezetfejlesztésre a későbbiekben részletesebben is kitérünk). A fentiekből levonható egy fontos következtetés: a növekedésnek vannak határai, a fejlődésnek viszont nincsenek. A növekvő és fejlődő szervezet dinamikáját az időbeli célhierarchiával (Hicks nyomán) szemléltethetjük (7.1. ábra). Látható, hogy a növekvő és fejlődő szervezet időbeli mozgásában a célhierarchia lefelé mozdul el: az ideális célok az idők folyamán távlati célokká lesznek, a távlati célok pedig közvetlen célokká válnak. Természetesen a valóságban nem diszkrét időszakokról van szó, ahogy azt az ábra szemlélteti, hanem az egész folyamat apró, egymást átfedő lépésekben megy végbe. Előfordulhat azonban ugrásszerű, hirtelen (forradalmi) fejlődés is. Ebben az esetben a célátalakulás is ugrásszerű, azaz az ideális cél azonnal közvetlen céllá válhat. III. időszak II. időszak I. időszak

I2

T3

I1

T2

K3

T1

K2

II. növekedési határ

I. növekedési határ

0

K1 0

I3

0 A szervezet időbeli mozgása

2.11. ábra A növekvő és fejlődő szervezet dinamikája További sajátossága a célhierarchia átalakulásának, hogy a magasabb szint célhierarchiájának egy adott szintjén megtalálhatók még az előző fejlődési szint célhierarchiájából származó célok is, vagyis az új célhierarchia szintjei célok keverékéből állnak. A helyes célok meghatározása, a szervezet jövőjének gondos megtervezése igen nehéz feladat: alapos és körültekintő munkát igényel. E munka során rendkívül nagy jelentősége van annak a környezetnek, amelyben a szervezet működik (környezet alatt értjük


Szervezetelmélet

64

mindazoknak az elemeknek a sokaságát, melyekkel a szervezet működése során hatáskapcsolatba kerül). A környezetnek két, egymással átfedő csoportja különíthető el. Az általános környezet a potenciálisan ható elemeket, míg a specifikus környezet a szervezetre ténylegesen ható környezeti elemeket foglalja magába (pl. vevők, szállítók, versenytársak, szakszervezetek, Kormányzat, stb.). A gazdasági szervezet specifikus környezete az általa választott működési területtől függ. A környezet felbecsülése A környezeti tényezőket négy fő csoportba sorolhatjuk: − politikai (adópolitika, külkereskedelem szabályozása, környezetvédelem, a Kormány stabilitása, az alkalmazottakkal kapcsolatos törvények, stb.) − gazdasági (kölcsönkamatok, importok és exportok értéke, fizetési egyenlegek, bankkölcsönök, új tőke kibocsátása, részvények árfolyama, árváltozások, stb.) − szociális (életszínvonal, munkaidő, munkakörülmények, szociális segélyek, stb.) − technológiai (eljárások, anyagok, találmányok, innovációk, stb.). A környezetnek a fenti négy csoport szerinti értékelését nevezzük PEST analízisnek (Political, Economical, Social, Technological). Ha cégünk dinamikus, gyorsan változó környezetben él, ami számos bizonytalanságot hoz a vezetői döntésekbe, jogos vezetői igény ezen bizonytalanság csökkentése. Ennek egyik legjobb eszköze a hatékony tervezés. Ezzel valószínűleg nem mondtunk semmi lényegesen újat, hiszen a tervezés a vezetés alapvető funkcióinak egyike. A tervezés természetesen egy összetett folyamat, melyben különféle elemek kombinálódnak, s összefonódva adják a kívánt végeredményt. A tervezés komponensei A tervezésnek négy alapvető fázisa van: − Az alapvető célok megállapítása. A cég általános céljait specifikus célokra kell lefordítani. (Pl. A gépkocsi márkakereskedők általános célja, hogy autókat adjanak el profit termelése mellett. Ezt úgy lehet lefordítani specifikus célra, hogy 25000 autót akarunk eladni darabonként 140 ezer forintos haszonnal!) − A politikák meghatározása. A politika a cél elérése közben megfigyelhető viselkedés általános irányvonala. − Az erőforrások megszervezésének és felhasználásának biztosítása. Ez pl. az emberi erőforrások esetében egy hatékony szervezeti struktúra létrehozását jelenti. − A terv elfogadtatása és azoknak a jóváhagyásoknak a megszerzése, amelyek a terv megvalósításához kellenek. Az egész cég számára kidolgozott terv két elkülöníthető fázisból áll: Stratégiai tervezés. Ez meghatározza a célokat, a jövőbeni lehetőségeket, a pillanatnyi erős és gyenge pontokat a szervezeten belül és meghatározza a kívánt akciókat. Taktikai tervezés. Ez azt mondja el, hogy a kitűzött célok elérése érdekében miket kell tenni, kitűzi a célpontokat és ellenőrzi az egyes akciókat.


Szervezetelmélet

65

Stratégiai tervezés A következőkkel foglalkozik: − a szervezet hosszú távú céljainak tisztázása, − a belső és külső környezet folytonos vizsgálata, − stratégiai tervek kidolgozása annak biztosítására, hogy a szervezet elgondolásai megfeleljenek annak a környezetnek, amelyben működik. A környezet folyamatos vizsgálata arra bíztatja a vezetőket, hogy vegyék számításba a külső környezet nyújtotta lehetőségeket és fenyegetéseket, továbbá a belső környezet erősségeit és gyenge pontjait - az embereket, az erőforrásokat, a szervezeti struktúrát, stb. Ezt az elemzési típust hívjuk SWOT analízisnek (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Erősségek:

Azok a területek, ahol magas fokú kompetenciával rendelkezünk. Pl. elkötelezett munkaerő, rugalmas szervezeti struktúra. Gyengeségek: Azok a területek, ahol megvannak a korlátaink. Pl. gyenge vezetés, rossz ipari kapcsolatok. Lehetőségek: A fejlődés potenciális területei. Pl. új piacok, új terméklehetőségek. Fenyegetések: Azok a rizikók, amivel a szervezetnek szembe kell néznie. Pl. a kamat emelkedése, munkaerőelvándorlás, új versenytársak megjelenése. Taktikai tervezés A következőkkel foglalkozik: − annak részletes meghatározásával, hogy a választott stratégiák megvalósításához mit kell tenni, azaz milyen erőforrások és tevékenységek kellenek hozzá, mik a prioritások és a határidők; − a terv megvalósításának hatékonyságát mérő kritériumok megválasztásával; − azt is tisztázza mindenki számára: milyen akciók kellenek és mikorra? Milyen hatékony a vállalati tervezés? A vállalati tervezés kritikája a következőket foglalja magában: − Ritkán fordul elő a gyakorlatban, hogy egy cég megváltoztatja működésének módját. − Gyakran leszünk sikertelenek, s ez csalódáshoz, kiábránduláshoz vezet. − Gyakran csupán ellenőrzési céllal vezetik be. − A kockázatot ugyan csökkenti, de nem szünteti meg. − A vonalas vezetés szemében nem túl népszerű. − Sokszor válik öncéllá. − Nem mindig integrálják megfelelően a rövid- és hosszú távú terveket.


Szervezetelmélet

66

Ezek a kritikák azonban inkább a rossz tervezésre, semmint a tervezésre magára vonatkoznak. Végezetül Gardner szavai álljanak itt figyelmeztetésül. Ő ezt mondta: "Lassan a módszerek, eljárások, technikák túlzott hangsúlyozása kiszorítja állásaiból a célkeresés folyamatát. A hogyan tegyük fontosabbá válik, mint az, hogy megtegyük-e egyáltalán. Az eszközök győzedelmeskednek a cél fölött. A formák legyőzik a tartalmat. ... Az ember eljárások rabjává válik és a szervezetek maguk lesznek a cél elérésének akadályai." Aligha kell hangsúlyoznunk, hogy ez esetben milyen sok múlik a szervezetek vezetésén. A céljaikat folyamatosan változtatni képes, az önmagukat állandóan megújító szervezetek az ideálisak. A vezetésnek ilyen szervezetek kialakítására és fenntartására kell törekednie.

2.8. A szervezetek vezetése Vezetésnek tekintjük mindazokat a tevékenységeket, melyek meghatározott célok elérése érdekében hatnak a végrehajtásra. A vezetés tehát olyan speciális tevékenység, melynek során a vezető mások (a beosztottak) számára határozza meg a cselekvéseket. Ha a vezetést a szervezetbe beágyazva, komplex módon szemlélhetjük, akkor nyilvánvalóvá válik, hogy a vezetőnek feladatai sikeres ellátásához nem a szaktudás szintjén ugyan, de az ismeret és képviselet szintjén szüksége van: -

az irányított szervezet szakmai tartalmának ismertetésére, a dolgozók szempontjainak ismeretére (munkalélektan), szociológiai ismeretekre, műszaki és gazdasági szemléletmódra, jogi, szabályozáselméleti ismeretekre, információrendszerek ismeretére.

A szervezetek vezetésének folyamatai a gondolatok felhasználásának képességére épülnek. A vezetőnek azonban ezen túlmenően szüksége van hatalomra és befolyásra is, hogy a szervezet valamennyi erőforrását koordinálni tudja a szervezeti célok elérése érdekében. A vezető jelenti minden szervezetben a dinamikus, életadó elemet. A vezető tevékenysége sokrétű. A szervezet különböző szintjein más-más tartalommal, eltérő adatbázison, különböző időhorizontú szemlélettel, de mégis általánosíthatóan az alábbi feladatokat kell ellátnia: • képviselet (melynek során a szervezet a környezethez, illetve más szervezethez kapcsolódik),


• • • • • • • •

Szervezetelmélet

67

a működési előfeltételek biztosítása, a feladatok kitűzése, az optimális működési folyamatok kialakítása, az optimális struktúra és munkamegosztás kialakítása (azaz feladatok és személyek összerendelése), a működés szabályozása, a vezetői ellenőrzés és értékelés, a szervezet alkalmazkodásának, növekedésének és fejlődésének biztosítása, a vezető saját ismereteinek és vezetői módszereinek fejlesztése.

Természetesen e feladat-felsoroláson kívül még számtalan meghatározás létezik a szakirodalomban, melyek lényegében abban különböznek, hogy egyes feladatokat tovább bontanak, másokat összevonnak. Azonban bármelyik feladat-meghatározásból indulunk is ki, kitűnik, hogy a vezetői feladatok elvégzése bizonyos részfeladatok, funkciók gyakorlását jelenti. E funkciók nagyon hasonlítanak az irányítási funkciókhoz. A szakirodalomban e területen is bőséges a variációk száma. Mi az alábbi csoportosítást fogjuk alkalmazni: -

kreatív tevékenység, tervezés, szervezés, ösztönzés, kommunikáció, szabályozás és döntés. Kreatív tevékenység

A vezető első feladata, hogy gondolatokat, ötleteket alkosson, vagy mások ilyen jellegű tevékenységére felfigyeljen. A kreativitás segíti a szervezet jövőjének biztosítását. Kreativitás nélkül a szervezet elhal, tönkremegy, mivel lesznek más szervezetek, amelyek jobban megfelelnek az elvárásoknak. Tervezés A vezető feladata, hogy meghatározza a szervezet céljait, kijelölje az azok eléréséhez vezető utakat. Szervezés A tervezés után a vezetőnek meg kell határoznia, hogy pontosan milyen tevékenységekre van szüksége a célok eléréséhez. Működőképes egységgé azáltal rendezi ezeket a tevékenységeket, hogy struktúrája a szerepeket, tevékenységeket, célokat, a hatáskörifelelősségi kapcsolatokat, az információáramlást és a szervezeti kommunikációt.


Szervezetelmélet

68

Ösztönzés (motiválás) Az ösztönzés az emberek vonatkozásában azt jelenti, hogy a vezető megtalálja azt a stimulust, amelyik a kívánt viselkedést váltja ki. A szervezet tagjaira akkor hat az ösztönzés a szervezeti célok elérése érdekében kifejtett munkájukban, ha a szervezeti célokról meglévő elképzelésük közvetlenül összehasonlítható a szervezet tényleges céljaival, továbbá ha munkájukkal egyéni céljaikat is elérhetik. Különösen ügyelni kell az erkölcsi és anyagi ösztönzők helyes arányára! Kommunikáció A szervezetben semmi sem történik (legfeljebb véletlenül) kommunikáció nélkül. A kommunikáció lehet verbális vagy más formájú. Szabályozás A szervezetnek tudnia kell, hogy milyen mértékben éri el céljait. A jól működő szabályozó eljárások választ adhatnak erre a kérdésre. A szabályozás összehasonlítja a szervezeti eseményeket és eredményeket a célul tűzöttekkel, s ha eltérést talál, akkor a megfelelő korrigáló tevékenységet foganatosítja. A szabályozás csökkenti a koordinálatlan viselkedést, nagyobb rendhez, fegyelemhez és koordinált teljesítményhez vezet. Döntés Valamennyi vezetői funkció gyakorlásához szükség van döntésre, azaz cselekvési változatok közötti választásra. Kiemelkedő fontossága miatt ezen funkcióval az anyag egy későbbi részében bővebben foglalkozunk. A vezetőknek fontos szerepük van mind a formális, mind pedig az informális szervezetekben. A formális és informális szervezetek vezetőinek működése között vezetési stílusban, a vezetői funkciók gyakorlásának módjában és a funkciók használatának mértékében lehet különbség, de maguk a funkciók mindkét szervezettípusban azonosak. A vezető szervezetbeli elhelyezkedésétől függ, hogy munkája milyen összetételű. A magasabb szervezeti szinten lévő vezetők munkaidejük nagyobb részét fordítják a vezetői funkciók gyakorlására, mint az alsóbb szinten elhelyezkedők. A vezetői funkciók átruházhatók. Ez gyakorlatilag két dolgot jelenthet: 1. a szóban forgó vezetői funkció gyakorlásával kapcsolatos előkészítő, információgyűjtő, stb. feladatok átruházását és


Szervezetelmélet

69

2. a funkcióval kapcsolatos döntési jogkör átruházását. Mivel bármelyik funkció gyakorlásának lényege a döntés, így annak átruházása jelenti a funkció tényleges átruházását. A magasabb vezetői szinteken gyakori a vezetői funkciók a.) változat szerinti átruházása, vagy a funkció ellátásába szakértők, tanácsadók bevonása. Általános érvényű, konkrét útmutatást az átruházás kérdésében nem lehet adni, mivel az mindig a konkrét helyzettől függ. A vezető a vezetői funkciókat egy feladat kapcsán a kreatív tevékenység > tervezés > szervezés > ösztönzés > kommunikálás > szabályozás sorrendjében gyakorolja. A vezető azonban egyidejűleg lát el különféle szervezeti feladatokat, s ezért megfigyelve a vezető munkáját azt látjuk, hogy általában egy napon belül is gyakorolja valamennyi vezetői funkcióját. Ennek az a magyarázata, hogy a különféle feladatok különböző fázisban vannak. A vezetői feladatok iteratív jellegűek, azaz tartalmazzák egymást. Valamennyi funkció részfunkcióként előfordul valamennyi funkcióban. Mindebből következik a vezetői munka nagyfokú dinamikussága. A vezetői funkciók lényegüket tekintve azonosak tekintet nélkül a szervezet jellegére, típusára, vagy a vezetői szintekre. A vezetői funkciók tehát egyetemlegesek. Ebből egyenesen következik, hogy ezek egyik szervezetből átvihetők a másikba. Minél inkább kifejezetten vezetői munkáról van szó, azaz minél magasabb hierarchikus szintű a vezetői munka, s ennek megfelelően kisebb a nem vezetői tevékenység, annál könnyebben mozoghat a vezető egyik vezetői munkakörből a másikba. Másrészről az is belátható, hogy az alacsony vezetői szinteken lévő vezetők nem tölthetnek be más szervezetben azonos szintű állást, hiszen ezeken a szinteken a speciális, nem vezetői tevékenységek súlya meglehetősen magas. Az előzőekben előadottakból még egy fontos dolog következik, nevezetesen az, hogy a vezetői funkciókra vonatkozó ismeretek oktatás útján is elsajátíthatók. Fayol, a vezetéstudomány híres klasszikusa, már 1916-ban rámutatott arra, hogy "a vezetési tudást olyan módon lehet és kell megszerezni, mint a műszaki tudást: először az iskolában, később a gyakorlatban."

2.9. A menedzser (igazgató, vezető) A menedzser ill. igazgató, vezető szavakat többféle funkcióra is használják. A vállalat igazgatója, és egyéb menedzserei között a döntéshozatal tekintetében van különbség. Egy alsóbb szintű menedzser is dönt, de ő csak a lefektetett szabályok alapján, és saját belátására csak kevés van bízva. Ha egy problémát a szabályok keretein belül nem tud megoldani, akkor felsőbb szintre kell vinni az ügyet. Az igazgatónak viszont hatalmában áll döntéseihez a saját ítéleteit is felhasználni - ennek határai jelzik, hogy milyen magasan


Szervezetelmélet

70

van a ranglétrán. Így a menedzser megjelölésből még nem tudunk az illető hierarchián belüli státuszára következtetni. 2.9.1. A vezetői kvalitások Hogy mi teszi a jó vezetőt, még ma is vitatott kérdés. A kívánatos tulajdonságok listája hosszú lenne, de a következők jó, ha közöttük vannak: a) Önbizalom, az a hit, hogy az illetőnek megvan az ereje ahhoz, hogy sikeresen oldja meg a problémákat, és hogy képes nehéz helyzetekkel is megbirkózni. b) Motíváció, azaz egy bizonyos vágy és lelkesedés mind a saját, mind más emberek akcióinak ösztönzésére. c) Kezdeményezőképesség, akciók megindítására való készség és a problémamegoldásban friss gondolatok alkalmazása. d) Határozottság, az a tulajdonság, hogy valaki képes pozitívan gondolkodni hosszas habozás nélkül, és ugyanígy cselekedni is. e) Hajlandóság a felelősség elfogadására; ez magában foglalja a saját döntésekért, és az ezek következményeiért való számonkérhetőség elfogadását. f) A delegálás képessége, az (e) ponttal együtt. g) Integritás, ez magában foglalja a megbízhatóságot és a szervezet illetve annak stábja iránti lojalitást. h) Ítélőképesség, a helyzetek elemzésének képessége és ennek alapján a megfelelő akciók megfogalmazása. i) Alkalmazkodóképesség, az a képesség, hogy valaki a körülmények változásával meg tudja változtatni szemléletét, és ezek fényében akcióit is. A gyorsan változó modern világban ez az egyik legértékesebb tulajdonság. j) Szervezőképesség. k) Állóképesség, azaz képesnek lenni úgy sokat és keményen dolgozni, hogy ez ne okozzon túlzott fáradtságot és stresszt. l) Érzelmi érettség, ez magában foglalja az önfegyelmet és az önuralmat, és azt, hogy előítélettől mentesen képes elemezni a helyzeteket. m) Emberi megértés, a másokkal való együttdolgozás képessége megértéssel és együttérzéssel hajlandóság a stáb problémáinak meghallgatására. n) Megfelelő iskolai végzettség; ez nem jelenti feltétlenül az egyetemi végzettséget. Inkább arról a szellemi fejlettségről van szó, amely lehetővé teszi a pozitív és előítéletektől mentes gondolkodást és a hatékony kommunikációra való képességet. A lista nem kimerítő. Az is ritka, hogy mindezek a tulajdonságok egy emberben megvannak. A legtöbb pozitív menedzseri tulajdonság látensen ott van az illetőben pályája kezdetén, majd képzése és tapasztalatai hatására kifejlődik. Gyakorlatilag bárki jó vezetővé képezhető, ha e tulajdonságok látens formájával rendelkezik. Hogy jó vezető lesz-e, az viszont csak a gyakorlatban derül ki. A képzés csak megfelelő ismereteket ad, de garantálni semmit sem képes.


Szervezetelmélet

71

Hogy az illető vezetői tulajdonságai közül melyiket használja, az a körülmények függvénye. Más szóval, a különböző helyzetek különböző vezetői minőségeket követelnek meg ugyanattól az embertől. 2.9.2. Vezetési vagy menedzseri stílusok Minden vezetőnek megvan a maga vezetési stílusa, és ez személyiségvonásaitól, korai iskoláitól, képességeitől és tapasztalataitól függ. Emellett a körülményeik rá is erőltethetnek egy bizonyos stílust a vezetőre. Egészen másképp kell vezetni egy csoport képzetlen szakmunkástanulót, mind a képzett technikusokat. Az első esetben szoros felügyeletre van szükség, míg a másodikban inkább csak irányításra, és a munka eredményéért való felelősségvállalásra. A vezetési stílusokat három igen tág kategóriába sorolhatjuk. Ezt Kurt Lewin egy kísérletsorozat eredménye

alapján állította fel. Azt vizsgálta, hogy három, különböző stílusban vezetett csoportnál − − − − − −

milyen a csoporton belül a csoporttagok egymás közti viszonya, milyen az agresszivitás sűrűsége, hányszor keresnek „bűnbakot", milyen a vezető és a vezetett kapcsolata, örömmel dolgoznak-e a csoporttagok, hányszor fordul elő a csoporttagok közötti érintkezésben az „én" és „mi" személyes névmás, − figyelemmel kísérik-e az általuk előállított termékek sorsát, − mennyi a munkában eltöltött idő, − milyen a teljesítményük.

Végeredményként azt találta, hogy a vizsgált jellemzők a három csoportnál eltérően alakulnak. Ennek oka a vezetési stílus különbözőségében keresendő. Tekintsük át e három stílus fontosabb jegyeit. Az autokrata vezetés Ez a vezető hagyományos képe: az ő kezében van a hatalom, és a szava törvény. Kiadja a rendeleteket, és engedelmességet vár el. Mindenben a vezető dönt: a beosztottakkal vagy egyáltalán nem, vagy csak kevéssé vitatja meg a kérdéseket, még a magas szintű vezetők tanácsát sem kérik ki. Ez az abszolút hatalom természetesen lehet egy autokrata kormányzó testület kezében is, bár az ilyen testületekre is jellemző, hogy tagjai alárendelik magukat a vezetőknek. Ez a vezető tulajdonképpen nem vezető, hanem diktátor. Amennyiben valaki extrém módon tehetséges, ez a vezetési stílus egy ideig igen áldásos lehet a szervezetre nézve. Az ember esendősége miatt azonban szükségszerűen kudarcra vezet hosszútávon. Két hátránya is van: a munkások haragja, és az utódlás nehézsége. Ezt a vezetői stílust manapság már csak kevés helyen tolerálják. A demokratikus vezetés A nagyvállalatok, ha a paternalisztikus vezetési stílust szeretnék megvalósítani, a demokratikus stílusig jutnak el. A vezetők olyan nagy mértékben osztják meg a döntések


Szervezetelmélet

72

felelősségét a stábbal, amennyire csak lehetséges, mégpedig úgy, hogy eközben nem mondanak le hatalmukról és felelősségükről. A döntéseket ezért viták és megbeszélések előzik meg, legyenek ezek akár informálisak. Ha erre nincs lehetőség, akkor a vezetők gondot fordítanak arra, hogy az érintettek tájékozódni tudjanak azokról a kérdésekről, melyekben normális esetben nekik is szavuk lett volna. A felelősség a vezetők kezében marad, de a vezetői funkciók gyakorlásában a stáb is mellettük áll. A hatékony delegáció óriási segítséget jelent a vezetőnek, amennyiben felszabadul a rutinmunka alól, és több ideje marad az ebben a vezetői stílusban olyannyira szükséges személyes kontaktusokra. Arra vigyázni kell azonban, hogy ne alakuljon ki az ilyen vezetőkről az a benyomás, hogy a kormányrúd nem az ő kezükben van. A liberális vezetés A feladatok meghatározásánál és megfogalmazásánál passzívan viselkedik. Nem igényli munkatársai véleményét, de ha van véleményük, azokkal nem száll vitába. Valójában nincs irányítás, nincs koordinálás, a vezető „kullog az események után". Nem törődik sem a felülről, sem az alulról jövő információkkal. Nem veszi figyelembe az információ tárgyilagosságát, nem rangsorolja fontosságát, szükségességét. Beosztottai véleményét csak esetenként veszi figyelembe. A helyes döntéshez szükséges információkról nem gondoskodik, vagy nem mindig veszi figyelembe azokat. Döntéseinél a feltételeket, lehetőségeket nem tartja szem előtt. A terveket nem készíti elő. A szükséges személyi és anyagi feltétel előre nem, vagy egyes esetekben túlzottan és feleslegesen biztosítja, ugyanakkor menet közben csak a legszükségesebbekről gondoskodik. Sem térben, sem időben nem koordinál. A végrehajtásnál nem segít, de nem is „zavar". Utasításai gyengék, erőtlenek és hiányosak, a feladat jelentőségét nem magyarázza meg, a végrehajtás célját nem ismerteti. Teljes körű, egyértelmű utasítások helyett inkább tanácsokat ad. Ritkán, akkor is hol túlzottan, hol felületesen ellenőriz, ami az emberi oldalra is vonatkozik. Gyakran nem az előirányzott eredményt kéri számon, hanem a végrehajtás módját helyezi a középpontba. Néha túlzott a dicséret a részletekért, más esetben nem megfelelő a figyelmeztetés. Nem törődik sem a hatalmával, sem a tekintélyével. A vállalati gyakorlatban sokszor találkozunk olyan vezetővel, akinek stílusa nehezen sorolható be a fentebb említett felosztásba. Marton József (Vezetéstudomány, 1986/1. szám) kísérletet tett arra, hogy egy másfajta megközelítésbe láthassuk a különböző stílusokat. Az itt felsorolt 15 csoport nem zárja ki egymást, egy vezetőre több stíluscsoport is jellemző lehet. (Természetesen vannak, amik kizárják egymást, pl. nem lehet valaki „parancsnok" és „liberális" is egyben.) 1. Paternalista: apa-gyermek viszony jellemzi. Családfői tekintélye vitán fel áll. Célt, feladatot ad, engedelmességet követel, büntet, jutalmaz, gondoskodik. Szigorú, de véd és megbocsát. 2. Nélkülözhetetlen: csak akkor mennek jól a dolgok, ha minden ügyet saját kezében tart. Bizalmatlan, nem nevel utódokat, a munkatársai önállótlanok, így tényleg zavar


Szervezetelmélet

73

van, ha nincs ott. Gyakran nyugdíj után derül ki, hogy nélküle jobban mennek a dolgok. 3. Parancsnok: ellenvetést nem tűrve utasít. Határozott, világos, részletekbe menő. Szemében a legfőbb érték az engedelmesség. A mulasztást szigorúan megtorolja. 4. Taktikus: szerinte a gyakorlatias pragmatizmus hasznosabb, mint a szigorú elvhűség. Álláspontját érdekei szerint változtatja, okos, öntelt, ért az emberekhez (de kiszámíthatatlan). A mában él, nem tud perspektívát adni. 2. Hagyományőrző: legfőbb érték a tapasztalat és a megbízhatóság. A megszokott rend a fegyelmezett munka alapja. A változásoktól fél, a múlthoz és nem a jövőhöz igazodik. A tapasztalatot felülértékeli. Unalmas, fásult. 3. Uralkodó: született vezér. Egyéniségének vonzerejét a pozícióból származó hatalom felerősíti. Önbizalma rendíthetetlen. Szereti ha félnek tőle, dicsfény lengi körül. Nem fél a tehetséges emberektől, mert bízik magában. 4. Szabálytisztelő: a hatékonyság kulcsa a szabályozott működés. A megszabott normák betartásán őrködik. Hajlamos a bürokráciára. Száraz, az alkotó fantáziát elsorvasztja. 5. Tekintélyelvű: a vezértől abban különbözik, hogy hiányzó önbizalmát tálhangsúlyozott hivatali tekintélyével ellensúlyozza. Középszerű, erőszakos, fogékony a hízelgésre, a tehetséget nem tűri. 6. Technokrata: a tárgyi világra koncentrál. Dolga az, hogy a szervezetével gazdasági sikereket érjen el. Nem képes alkotó kollektíva kialakítására, így gyakran eredménytelen. 7. Szakvezető: a technokratára hasonlít, de az emberi tényezőre nem feltétlenül közömbös. Vallja, hogy speciális szakismeret kell egy adott területről. Nehezére esik a komplex szemlélet. Nosztalgiát érez a szűkebb szakmai tevékenység után. Nem lehet egyszerre jó szakember és jó vezető, ez belső konfliktust, meghasonlást okoz. 8. Liberális: határozatlan egyéniség, nem céltudatos, nem magabiztos. Könnyen befolyásolható, nehezen dönt, fél a konfliktusoktól, a felelősségtől. A többség véleményét elfogadja. Akkor nyugodt, ha simán mennek a dolgok. Személyes kapcsolatokat ápol, demokráciát játszik, látszatmunkát végez. Közvetlensége imponál, de alacsony produktivitása miatt nem becsülik igazán. 9. Stratéga: nagyvonalú, széles látókörű, céltudatos. Nem operatív, elvárja az önálló munkát. A jövőt kutatja, fogékony az újra, örömét leli a kockázatban. Hisz és bízik, magával ragadó. 10. Szigorú: a siker záloga a fegyelmezett, szívós munka. Szerinte az emberek lusták, ezért szorosan tartja a gyeplőt. Mindent lát, mindenről tud. Az alkotó munkát nem serkenti. 11. Nyüzsgő: állandó lázas tevékenykedés jellemzi. Érdeklődése, aktivitása kifogyhatatlan. Mindenütt ott van. Válogatás nélkül ügyintéz. Nem tud perspektívát nyújtani.


Szervezetelmélet

74

12. Konzultatív: demokrata, alkotó és közösségteremtő. Érvényesülni az alkotás révén lehet. Erős és nyitott, figyelembe veszi a véleményt, de maga dönt. Egyenrangú partnereket vár el. 2.9.3. A vezetői rács (The managerial grid) A vezetés egyik feladata az emberi kapcsolatokkal való törődés annak érdekében, hogy a vállalat elérje céljait, a másik feladata a nem-emberi erőforrásokkal kapcsolatos. A vezetés stílusa nagymértékben függ attól, hogy a két feladat közül melyikre kerül a fő hangsúly. Így a vezetésnek két fő aspektusa van: (a) az emberekkel való törődés, és (b) az eredményekkel vagy termeléssel való törődés. Ezt a két aspektust grafikusan kifejezve kapjuk meg a vezetői rácsot (Dr.R.R.Blake, University of Texas, 1964), ahol a függőlegesen felrajzolt 1-9 pontok az emberekkel való törődés, a vízszintesen felrajzolt 1-9 pontok az eredményekkel való törődés mértékét jelzik. A törődés mértéke mindkét esetben az 1. pontnál a legkisebb, és a 9. pontnál a legnagyobb. A hagyományok értelmében először a termeléssel való törődés számértékét adják meg, a második számjegy jelzi az emberekkel való törődést. Így az 1,9 számmal jellemzett vezető az eredmények iránt alig érdeklődik, főleg az emberi tényezők fontosak számára, az 5,5 szám a két tényező közötti egyensúlyt mutatja, stb. A téma iránt érdeklődőknek Blake és Mouton "The New Managerial Grid" c. könyvét ajánljuk a Gulf Publishing kiadásában. 2.9.4. A célokkal történő vezetés (megegyezéses vezetés = MBO) A célokkal történő vezetés egy olyan vezetési módszer, amely a teljesítményt az egyénileg kitűzött célokkal veti egybe. Kontrollmechanizmusként a 12. fejezet témája is lehetett volna, de mivel a vezető saját teljesítményére is vonatkozik, ehelyütt megfelelő tárgyalnunk. A szokásos ellenőrzési technikáktól abban különbözik, hogy az elérendő célokat nem valaki más tűzi ki az ember számára, hanem saját maga. (Ezt konzultáció előzi meg). Ennek a rendszernek két fő előnye van: magas motívációt ad a vezetőnek arra, hogy feladatát jól teljesítse, és növeli a munkával való elégedettség szintjét. Önmaga fejlesztésére és a megelégedettséget adó munkára minden vezetőnek szüksége van, így ez a módszer mindkettőhöz jó alapot biztosít. A rendszer a következők szerint működik. a) A vállalati célok meghatározása. b) A részlegek céljainak meghatározása a részlegvezető igazgató segítségével. c) Az egyes részlegvezető igazgatók által kitűzött célok megvitatása a felettesekkel, majd elfogadása. d) A (c) folyamat továbbvitele a vezetői vonal mentén; mindegyik menedzser közvetlen felettesével beszéli meg és fogadtatja el céljait. A céloknak minden szinten reálisnak kell lenniük, kerüljük a túlzott optimizmust, mivel ezek elbátortalanodáshoz vezetnek. Bizonyos mértékű kihívást azonban jó, ha tartalmaz a kitűzött cél. e) Elkészítjük a kitűzött cél eléréséhez a terveket. Ezt minden vezetői szinten saját maga csinálja az illető. f) Kialakítjuk az ellenőrző mechanizmusokat, melyekből kiderül, hogy a saját cél elérésében hol áll az illető vezető. A rendszer magában foglalja a szükséges


Szervezetelmélet

75

tanácsadást is, sőt, még a vezetői továbbképzésben is részesülhet az illető további teljesítményének javítása érdekében. g) A tapasztalat fényében módosítják a célokat, ennek hogyanját szakemberekkel megkonzultálják. h) A személyes teljesítményeket nyíltan el kell ismerni. A munkát rendszeresen ellenőrizni kell, mégpedig úgy, hogy az ellenőrzési időszakok se túl rövidek ne legyenek (ez esetben az ellenőrzött úgy érezheti, hogy felettese nem bízik meg kellőképpen benne,) se túl hosszúak, (mert ekkor a szükséges korrektív intézkedések esetleg túl későn történnek meg). Ennek a módszernek a személyes involválódás elősegítése az egyik legnagyobb erénye. Végezetül választ kellene adnunk arra a kérdésre is, hogy a különböző vezetési stílusok közül melyek a kívánatosak, melyek az eredményesek. Egyértelmű választ adni erre a kérdésre nem lehet. Fiedler vizsgálatai alapján az eredményesség titka a szituációnak legjobban megfelelő vezetési stílus. 2.9.5. A vállalatvezetők felelőssége az ipari államokban A tudomány és a gyakorlat művelői között nagyrészt egyetértés van a tekintetben, hogy a környezeti kihívásnak a gazdaságra gyakorolt hatása nagyságrendileg valószínűleg az ipari forradalommal vetekszik. Míg azonban a menedzsmenttudományok képviselői a környezeti kihívással kapcsolatban nagyrészt a kedvező üzleti lehetőségeket, addig az üzletemberek az üzleti lehetőségek beszűkülését, a költségek emelkedését, a versenyképesség csökkenését és a növekvő bizonytalanság miatti fenyegetettséget hangsúlyozzák. Mindenekelőtt Kanadában és az Egyesült Államokban növekszik azoknak az eseteknek a száma, amelyekben a menedzsereket büntetőjogi értelemben is felelősségre vonják a vállalat környezetszennyező tevékenysége miatt, de erre elvileg a magyar jogrendszer is lehetőséget kínál. A kialakuló joggyakorlat általában védekező reakciókat vált ki a vállalatvezetőkből, az első szakmai reagálások részben a joggyakorlat megváltoztatását, részben a menedzserek nagyobb személyes védelmének szükségességét hangsúlyozzák. Többen felvetik, hogy miközben a büntetőjogi felelősségre vonás következtében kivetett büntetések az USA-ban több tízmilliós nagyságrendűek (1992-ben 38 millió $ (az Exxon Valdez 125 milliója nélkül) és a kiszabott börtönbüntetés ideje meghaladta a 37 évet), a jog, ami alapján a felelősségre vonás történik, meglehetősen bizonytalan lábakon áll. E tekintetben jellemző a Washington DC-i ügyvéd, Thomas R. Bartman véleménye, miszerint: „Ahhoz, hogy felelősségre lehessen büntetőjogilag vonni egy vállalati alkalmazottat vagy vezetőt, elég annak bizonyítása, hogy az alkalmazott egy tartály hulladékot oda szándékozott tenni, ahova tette, nem szükséges bizonyítani, hogy az alkalmazott tudta, hogy törvényt sért és azt sem, hogy az adott típusú hulladék a szabályozás hatálya alá tartozik. Hasonló módon, ha egy alkalmazott gondatlanságból egy nem veszélyes szennyezőanyagot egy vízfolyásba juttat, büntetőjogilag felelősségre vonható. A vállalatok és vezetőik azután maguk is büntethetők az alkalmazottak ilyen típusú hibáiért.”


Szervezetelmélet

76

Az amerikai tapasztalatokkal egybevágóak Richard Harrisnak, a KPMG Környezeti Szolgáltatásokért felelős elnökének a kanadai Bata Industries esetéből levont következtetései: „A lakosság kevésbé elnézővé vált a környezeti gaztettekkel szemben, és a hatóságok... egyre elszántabban keresik a lehetőségeket, hogy példát statuáljanak a vállalati szennyezőknek.” Ezekre az állapotokra szerinte a menedzserek egyetlen lehetséges válasza: „Ezekkel a környezeti kockázatokkal szembeni védekezésül a vállalatok tulajdonosainak, igazgatóinak és menedzsereinek bizonyítaniuk kell, hogy az elvárható gondossággal mindent megtettek annak érdekében, hogy bármely környezeti probléma bekövetkezését megakadályozzák. Ezért minden társaságnak figyelmet kell fordítani egy Környezetirányítási Rendszer létrehozására, amelyik biztosítja a védelemhez szükséges dokumentációt a hatóságok büntetőjogi felelősségre vonásával szemben.”(Harris, 1993) Mindezeket figyelembe véve érthető, hogy a vállalatok környezetirányítási rendszereinek létrejötte mögött nagyon gyakran nem a környezeti probléma felismerése és a tényleges megoldására való törekvés, hanem a jogi felelősség alóli mentesülés igénye áll. 1993-ban Kanadában a Bata Industries esete meglehetősen felborzolta a kedélyeket a felsővezetés környezeti felelősségét illetően. A józanabb javaslatok mellett a szélsőségek is megjelentek: „Végül az egyik torontói jogász arra a következtetésre jutott, hogy a társaságok igazgatóinak az Ontario állambeli levegő és víz szabványok előírásait illetően részletekbe menő jártassággal kell rendelkezniük. Mások szerint minden igazgatósági tagnak legalábbis erős természettudományos előképzettséggel, ha nem is szükségképpen Ph.D.-vel kell rendelkeznie. Néhányan annak a meggyőződésüknek adtak hangot, hogy az igazgatóknak személyesen kell a vállalat nevében elvégezni egy környezeti auditálást a gondosság és a teljesség ellenőrzése érdekében. Valójában azonban ezek sohasem tartoztak az igazgatók kötelezettségei közé sem a Bata esetet megelőzően, sem pedig azt követően. A Bata eset önmagában utal az igazgatók tennivalóira: Meg kell érteniük, mit jelent az „elvárható gondosság, és ki kell alakítaniuk a vállalati politikát és a belső rendszereket annak biztosítására, hogy a társaság működése a környezetvédelmi törvényekkel összhangban maradjon.” (Harris, 1993) A vállalati vezetők számára a polgári felelősségre vonással szembeni védekezés leghatékonyabb módjának a bonyolult, rendszerint külső szakértőkkel kidolgoztatott, általában bürokratikus, agyondokumentált környezetirányítási rendszer tűnik, noha például az amerikai tapasztalatokból nyilvánvaló, hogy ez sem nyújt számukra tökéletes biztonságot. „A környezeti elvárások magas színvonalú teljesítése (felismerve, hogy a probléma széleskörűsége és komplexitása miatt a követelmények 100%-os teljesítése az egységek, illetve társaságok számára elérhetetlen) megköveteli, hogy a társaságok a konkrét követelményeken túlmutató eredményekre törekedjenek. Eközben a környezeti elvárások betartatásának kikényszerítése a jelenlegi kormányzat jól látható prioritásai közé tartozik. Ami még ennél is több, az USA Kongresszus néhány tagja, minden alap nélkül ugyan, de azt állítja, hogy a környezetvédelmi törvényeknek a szövetségi büntetőjogi kikényszerítése nem elég agresszív, ami azt jelenti, hogy a polgári és büntetőjogi felelősségre vonás csak erősödik.” Nemcsak a vállalatvezetők egzisztenciális biztonsága, hanem a vállalat jövőbeni fejlődése szempontjából is meghatározó, hogy megfelelően reagál-e a környezeti kihívásra. Az


Szervezetelmélet

77

élesedő és globalizálódó verseny miatt a téves helyzetértékelés jogi és gazdasági következményei igen jelentősek lehetnek. A téma fontossága ellenére hiba lenne a divatot követve szofisztikált környezeti stratégiát kiagyalni, esetleg számon kérni azoktól a vállalatoktól, amelyeknél erre nincs szükség. Ez még akkor is igaz, hogyha a menedzsereket a személyes felelősségre vonástól való félelem is a túlbiztosításra ösztönzi.

Önellenőrző kérdések: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ismertesse a szervezetek létrejöttének okait! Melyek a szervezetfogalom meghatározó elemei? Melyek a szervezetek megismerésének Churchmann által felsorolt főbb pontjai? Ismertesse az egyéni célok rendszerének főbb sajátosságait! Mi jellemzi a szervezeti célok rendszerét? Milyen főbb módszereit ismeri a szervezetek tipizálásának? Ismertesse a szervezeti felépítés és a szervezeti folyamatok viszonyának fejlődési folyamatát! 8. Milyen főbb szervezeti kapcsolat típusokat ismer? 9. Milyen lehetőségei vannak a szervezetek ábrázolásának? 10. Ismertesse a szervezeti dimenziók rendszerét! 11. Milyen főbb szervezeti formákat ismer? 12. Hasonlítsa össze a funkcionális és mátrixos szervezetek működését! 13. Milyen sajátosságai vannak a divizionális szervezeteknek? 14. Mik azok az ún. hibrid szervezetek? 15. Mit jelent és milyen viszonyban van egymással a szervezetek növekedése illetve fejlődése? 16. Mi a PEST és SWOT analízis lényege? 17. Mi a vezetés? 18. Milyen főbb tevékenységekből áll a vezető munkája? 19. Ismertesse a fontosabb vezetői funkciókat! 20. Melyek a főbb vezetői kvalitások? 21. Melyek a fontosabb vezetési stílusok sajátosságai? 22. Mi a célokkal történő vezetés koncepciójának lényege? 23. Miként jelenik meg a vállalatvezetők környezeti felelőssége?

2. RÉSZ. Szervezetelmélet

Recommend Documents