352),(/(1352*5(66,( ,QOHLGLQJ Een opdracht van scholen is te komen tot een bij de organisatie passende systematiek van planning en control. De bedrijfvoering wordt daarbij gezien als een afgeleide van de inhoudelijke vormgeving van de organisatie. In deze notitie wordt een aantal voorstellen uitgewerkt in het kader van de inrichting van de bedrijfsvoering voor de organisatie. Dit wil met name zeggen: het ontwikkelen en implementeren van een passende systematiek voor planning en control, waarin de cyclische besturingsinstrumenten in onderlinge samenhang en in samenhang met het kwaliteitszorgsysteem (INK/KC3) worden geplaatst. Er bestaat een breed palet van besturingsinstrumenten voor organisaties. Het merendeel van de instrumenten werkt volgens het ramen voor bepaalde periode (de planning) en daarna het nagaan wat is gerealiseerd (de control). Op een dergelijke wijze ontstaat een cyclus waarin terugkoppeling optreedt voor de planning in de volgende periode. Een dergelijke cyclische aanpak nodigt uit om meer resultaatgericht naar de bedrijfsvoering te kijken: • welke resultaten willen we binnen de organisatie realiseren? • komen de resultaten overeen met de verwachting? • waardoor worden verschillen veroorzaakt? • welke verbeteringen zijn te maken? 9DQSODQQLQJ FRQWUROQDDUSURILHO SURJUHVVLH Bedrijfsvoering - en zeker planning en control – wordt door menigeen snel geassocieerd met ‘iets financieels en instrumenteels’. Nu is het zo dat in het verleden de financiële en instrumentele aspecten van profiel en progressie sterk zijn benadrukt. Meer traditionele aanpakken van planning en control roepen dan ook hardnekkige associaties op met veel papier, waaruit slechts mondjesmaat de benodigde (stuur-)informatie te halen valt. De totstandkoming van plannen en rapportages kost veel tijd en energie, die ‘ten koste gaat van het eigenlijke werk’. Vervolgens verdwijnt het papier in een la en gaat men op alle niveaus weer over tot de orde van de dag. In meer recente ontwikkelingen op het gebied van bedrijfsvoering wordt steeds meer ingezien dat het bij planning en control gaat om de manier van omgaan met elkaar. Papierwerk is daarbij slechts een hulpmiddel en het dient zo beperkt mogelijk te worden gehouden tot de door het CvB en de sectoren (sectordirecteuren) gevraagde stuurinformatie. Om de nieuwe accenten in profiel en progressie te symboliseren wordt ook wel gebruik gemaakt van de begrippen SURILHOHQSURJUHVVLH . Bij SURILHO gaat het om sturen op visie en beleid, het formuleren van gezamenlijke doelen, kwaliteitskenmerken en kernkwaliteiten en het maken van resultaatafspraken op alle niveaus. Het woord profiel leent zich bovendien voor samenvattingen van gemaakte afspraken over het functioneren van : het profiel van het onderwijscentrum (de brede organisatie), het profiel van de sectoren (scholen van het onderwijscentrum), het leiderschapsprofiel, de competentieprofielen van alle medewerkers, enzovoorts. In de werkwoordsvorm betekent profileren ook het bezitten van sprekende eigen trekken: de belichaming van een eigen gezamenlijke visie en het succesvol uiten daarvan. Bij SURJUHVVLH gaat het om de mate van realisering van gestelde doelen, de voortgang van gemaakte afspraken en om communicatie over de (al dan niet) gerealiseerde resultaten. De term control doet vaak denken aan ondergeschiktheid en aan controle: er wordt je de maat genomen. In toenemende mate gaat het tegenwoordig echter meer om partijen die wederzijdse afspraken met elkaar maken (verticaal, horizontaal, intern en extern). Afspraken maken betekent ook: elkaar systematisch en recht toe recht aan aanspreken op het nakomen van die afspraken. Voortgangsbewaking en liever nog ‘progressie’ zijn dan wellicht passendere begrippen dan controle en ‘afrekenen’. Bij progressie gaat het dan om voortgangscommunicatie (bijvoorbeeld in managementrapportages, functionerings- en beoordelingsgesprekken, jaarverslagen of het schoolverslag).
1
Kiezen voor de profiel en progressie benadering houdt onder andere in: • sturen op visie: werken vanuit richtinggevende beleidsuitspraken, resultaatgerichte doelen en afspraken; • geen ‘papieren tijger’ maar een attitude: zeggen wat je doet en doen wat je zegt; • niet iets financieels of instrumenteels, maar inhoudelijke afspraken met bijbehorende middelen; • een eerste lijnsverantwoordelijkheid van het CvB, sectordirecteuren en teamleiders; • jaarcyclus: regie van plannen maken, regie van gespreksmomenten, afspraken vastleggen, analyseren en signaleren, voortgangsoverzichten. Het invoeren van een systematiek van profiel en progressie kent onder andere de volgende doelstellingen: • het bevorderen van sturen op basis van visie en beleidsdoelstellingen door het bestuur en sectordirecteuren; • voorzien in sturingsinstrumentarium voor het bestuur en de sectordirecteuren; • professionalisering van de bedrijfsvoering door het vertalen van visie en beleid in concrete resultaatafspraken (inclusief het ontwikkelen van prestatie-indicatoren gekoppeld aan het kwaliteitzorgsysteem); • naast het sturen op het proces – dat belangrijk blijft – het accent leggen op het sturen op output/ resultaat (kwalitatief en kwantitatief); • versterken van het corrigerend vermogen van de organisatie, onder andere door het geven van inzicht in de gevolgen van beleid en het monitoren van resultaatafspraken; • het bevorderen van een professionele bedrijfscultuur binnen de organisatie (geven van verantwoordelijkheid voor taakstellende resultaten en het afleggen van verantwoording).
%HVWXULQJVLQVWUXPHQWDULXP In het kader van profiel en progressie wordt doorgaans gesproken van een profiellijn en een progressielijn. De profiellijn veronderstelt op elkaar aansluitende plannen op de verschillende niveaus. De progressielijn veronderstelt voortgangscommunicatie over het verwerkelijken van deze plannen.
Profiellijn
Meerjarenprognose Meerjarenformatie meerjarenbegroting
Bedrijfsschoolplan
Investeringsplan
Sectorspecifieke gedeelte
Planningsbrief Planningsbrief
projectplannen OZG- niveau
Sectorjaarplan Sectorjaarplan (vastgesteld = (vastgesteld = managementcontract managementcontract sectordirecteur sectordirecteur
projectplannen sectorniveau
Beleidsagenda
MT ER LT Data: FI strategische analyse KC3 MIS vanuit scholen
centrale plannen
Teamjaarplan Teamjaarplan (vastgesteld = (vastgesteld = managementcontract managementcontract teamleider teamleider
projectplannen teamniveau
2
3URILHOOLMQ Bij het maken van de profiellijn nemen de sectoren en de teams binnen de sectoren een belangrijke plaats in. Gegevens uit de context van de sectoren, ontwikkelingen in het veld, data vanuit de sectoren en teamgegevens vanuit het kwaliteitssysteem (Kc3), vormen steeds input voor de gesprekken waarin plannen voor de toekomst worden gemaakt of bijgesteld. In de profiellijn wordt een onderscheid gemaakt in plannen op diverse niveaus: 1. Het niveau van het onderwijscentrum: bedrijfs-/ schoolplan, beleidsagenda, eventuele centrale plannen, planningsbrief en managementcontract bestuurder, 2. Sectorniveau: sectorjaarplan en managementcontract sectordirecteur en 3. Teamniveau: teamjaarplan en managementcontract teamleiders. %HGULMIVSODQVFKRROSODQ • Het bedrijfsplan/schoolplan is het meerjarenbeleidplan het organisatiebreed-niveau. In het bedrijfsplan wordt het gemeenschappelijke gedeelte van het schoolplan opgenomen en per sector de belangrijkste specifieke beleidsvoornemens voor de komende vier jaar. • Richtinggevend voor het meerjarenbeleid is de collectieve ambitie (missie, visie en ambities) vertaald in beleidsvoornemens voor de komende vier jaar op bovensschools niveau. Deze vertaling van de collectieve ambitie vindt plaats op de domeinen uit het KC3-model. Het gaat daarbij om echte hoofdlijnen, per domein wordt de omvang beperkt tot een omvang van maximaal twee A-4. • In het bedrijfsplan/ schoolplan worden opgenomen: o de missie, visie en belangrijkste ambities; o een strategische analyse (een externe en interne analyse, gebruik makend van de gegevens vanuit Kc3); o per domein van het INK-model de belangrijkste hoofdlijnen voor organisatiebreed beleid; o het gemeenschappelijk gedeelte van het schoolplan; o een sectorspecifiek deel van het schoolplan (rekening houdend met strategische analyses op sectorniveau en de vertaling daarvan naar de belangrijkste beleidsvoornemens per sector); o een beleidsagenda: een verdeling (prioritering) van de onderwerpen op een tijdpad van 4 jaar; o beleidsinvesteringsplan: hierin wordt aangegeven welke inzet van personeel/financiën voor het behalen van de doelen noodzakelijk zijn, afgezet tegen de beschikbare middelen. • Frequentie: een keer per vier jaar. De belangrijkste ingrediënten voor het bedrijfsplan worden door het MT in een tweedaagse vastgesteld (september/oktober). Eindverantwoordelijk voor het bedrijfsplan is de bestuurder. Het bedrijfs-/schoolplan wordt in het kader van formele besluitvorming aan de Raad van Toezicht (goedkeuring) en de Medezeggenschapsraad voorgelegd (adviesrecht). • Alvorens het Bestuur/MT de beleidsvoornemens kunnen omzetten in besluiten dienen deze eerst getoetst te zijn aan: o meerjarenleerlingprognoses (organisatiebreed-niveau); o een meerjarenformatieplanning (organisatiebreed-niveau); o een meerjarenbegroting (organisatiebreed-niveau). &HQWUDOH SODQQHQ YDVWJHOHJG LQ GH PHHUMDUHQ EHOHLGVF\FOXV RS GLYHUVH EHOHLGVGRPHLQHQ ELMYRRUEHHOGSHUVRQHHOVSODQKXLVYHVWLQJVSODQHQ] • In deze plannen worden HYHQWXHHO per domein de beleidsvoornemens uit het bedrijfsplan nader uitgewerkt . • De plannen worden onderbouwd met kwalitatieve en kwantitatieve analyses (INK/KC3) van de huidige stand van zaken, prognoses, enzovoorts. • In de plannen wordt een meerjarenplanning opgenomen. 3ODQQLQJVEULHIEHVWXXU • De bestuurder stelt jaarlijks op basis van het bedrijfsplan (en eventuele centrale beleidsplannen) en de meerjarenbeleidsagenda de concreet te realiseren resultaten voor het eerstvolgende jaar vast in een planningsbrief. De planningsbrief is opgebouwd uit dezelfde domeinen als de voorgaande documenten. • De planningsbrief is dus een concreet uitgewerkt jaarplan (smart-geformuleerde resultaten, wie, wanneer, middelen) op organisatiebreed-niveau. Aan de planningsbrief wordt de begroting gekoppeld.
3
• •
Frequentie: jaarlijks. Het MT stelt de planningsbrief tijdens een werkdag in november/december op. Eindverantwoordelijk voor de planningsbrief is de bestuurder. De planningsbrief wordt ter goedkeuringen aan de Raad van Toezicht voorgelegd en ter informatie aan de MR. Vastlegging van afspraken over de planningsbrief vindt plaats in een managementcontract (contract tussen Raad van Toezicht en Bestuur). De planningsbrief goedgekeurd door de Raad van Toezicht = het managementcontract van de bestuurder.
-DDUSODQQHQRSVHFWRUHQWHDPQLYHDX • In het sectorjaarplan verwerkt de sectordirecteur de te realiseren doelen voor de eigen sector in een operationeel plan. Als afgeleide van dit sectorjaarplan maakt de teamleider een concreet teamjaarplan. Aan deze jaarplannen worden budgetten gekoppeld. • De jaarplannen bouwen voort op het bedrijfsplan, de beleidsagenda en de planningsbrief. In die zin gaat het in deze jaarplannen om sectorspecifieke, respectievelijk teamspecifieke ontwikkelingen. • Frequentie plannen: jaarlijks. Het sectorjaarplan wordt door de sectordirecteur samen met de teamleiders opgesteld (1 hele werkdag januari/februari). Het teamplan wordt door teamleiders besproken met medewerkers (periode maart/april). • Vastlegging van afspraken over het jaarplan vinden plaats in een managementcontract (contract tussen bestuur en sectordirecteur en sectordirecteur met teamleiders.) Het jaarplan waarover wederzijds overeenstemming is bereikt = het managementcontract. 3URMHFWSODQQHQ • In de planningsbrief of de diverse jaarplannen kunnen onderwerpen opgenomen zijn, die nader uitgewerkt worden in een projectgroep. • Projectgroepen werken op basis van een eenduidige aanpak projectmatig. • Projectgroepen zijn tijdelijk van aard. 2YHULJHSODQQHQ • In het onderwijs is een aantal documenten/plannen wettelijk verplicht. De meeste van deze documenten kunnen opgenomen worden in de al besproken plannen in deze profiellijn. Aandacht voor het onderbrengen van deze documenten in de profiellijn is van belang. 3URJUHVVLHOLMQ ([WHUQHFRPPXQLFDWLH • communicatie over alle ontwikkelingen, beleidsvoornemens en resultaten van beleid tussen de gehele organisatie en de maatschappelijke context en het onderwijsveld, waarin men functioneert. • hulpmiddelen/instrumenten: o extern communicatieplan; o jaarverslag/schoolverslag. %HVWXXUVFRPPXQLFDWLH 5DDGYDQ7RH]LFKWHQEHVWXXUHQWXVVHQEHVWXXUHQVHFWRUGLUHFWHXUHQ • voortgangscommunicatie ten aanzien van het functioneren van het bestuur, het bedrijfsplan en de planningsbrief tussen de Raad van Toezicht en het bestuur en tussen het bestuur en de sectordirecteuren. Verdere informatie over de wijze van het afleggen van verantwoording van de bestuurder staat omschreven in de statuten en het bestuursstatuut. • hulpmiddelen/instrumenten: o systematische agenda’s Raad van Toezicht o één keer per jaar voortgangsrapportage bestuur richting Raad van Toezicht (in de vorm van schoolverslag (managementsrapportage) / sociaal jaarverslag / jaarrekening o twee keer per jaar voortgangsrapportage in MT (maart en juni). De bestuurder is verantwoordelijk voor deze rapportage. 0DQDJHPHQWFRPPXQLFDWLHRSRUJDQLVDWLHQLYHDX VHFWRUMDDUSODQ • voortgangscommunicatie over het managementcontract op basis van planningsbrief en sectorjaarplannen (tussen bestuur en sectordirecteuren, respectievelijk sectordirecteuren met teamleiders). • hulpmiddelen/instrumenten
4
o o o
tenminste twee keer per jaar managementrapportage (sectordirecteuren rapporteren aan bestuurder, teamleiders aan sectordirecteur) 1 keer managementrapportage = schoolverslag het schoolverslag wordt ook aan ouders beschikbaar gesteld.
&RPPXQLFDWLHRYHUSURMHFWHQ • voortgangscommunicatie zoals voorzien in de projectopdracht en het projectplan. 0DQDJHPHQWFRPPXQLFDWLHRSVHFWRUQLYHDX WHDPMDDUSODQ • voortgangscommunicatie over het teamjaarplan op basis van sectorjaarplannen (tussen sectordirecteuren, respectievelijk sectordirecteuren met teamleiders). • hulpmiddelen/instrumenten o tenminste twee keer per jaar managementrapportage (teamleiders rapporteren aan sectordirecteuren) o zaken worden gekoppeld aan het POP van teamleiders. 3URILHOHQSURJUHVVLH HHQOLMQVYHUDQWZRRUGHOLMNKHLG Uitgangspunt voor de hier beschreven systematiek voor profiel en progressie is dat het MT integrale verantwoordelijkheid draagt voor de bedrijfsvoering binnen het onderwijscentrum, de sectordirecteuren vervolgens voor de bedrijfvoering in de eigen sector. Bij profiel en progressie staan de verantwoordelijkheid en attitude van de leidinggevenden in de organisatie voorop. Mits op de goede manier opgezet betekent profiel en progressie: het beste halen uit mensen. Resultaatgericht werken, verantwoordelijkheid nemen en communiceren. Kortom: profiel en progressie is in eerste instantie een lijnsverantwoordelijkheid.
5
