Obsah 1
Úvod ..................................................................................................................................... 6
2
Teoreticko – metodologická část ........................................................................................... 8 2.1
Definice procesu ............................................................................................................ 8
2.2
Definice procesního řízení .............................................................................................. 8
2.3
Atributy procesu a procesního řízení .............................................................................. 9
2.4
Tradiční struktura vs. skutečné toky práce .....................................................................12
2.5
Procesní Intervalové řízení ............................................................................................13
2.5.1 2.6
Zavádění Procesního Intervalového řízení .....................................................................16
2.6.1
Konstruování řešení .................................................................................................16
2.6.2
Implemenatace procesního řízení v rámci Administration Performance Tuning ........17
2.6.3
Implementace Intervalového řízení ..........................................................................18
2.7
3
Využití Procesního Intervalového řízení v praxi .........................................................15
Nástroje Procesního Intervalového řízení ......................................................................21
2.7.1
Systemické koučování ..............................................................................................21
2.7.2
Optimalizační audit workflow ...................................................................................24
2.7.3
Jarmark – systemické rozvojové středisko ................................................................25
Praktická část .......................................................................................................................26 3.1
Charakteristika společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. ...........................................................26
3.2
Historie společnosti Sikla Bohemia, s.r.o........................................................................27
3.3
Identifikace problémů společnosti Sikla Bohemia, s.r.o..................................................28
3.3.1
Smysl zavedení Procesního Intervalového řízení .......................................................28
3.3.2
Cíle zavedení Procesního Intervalového řízení ..........................................................28
3.4
Harmonogram zavedení Procesního Intervalového řízení ..............................................29
3.5
Rozpočet zavedení Procesního Intervalového řízení ......................................................29
3.6
Definice požadavků na nový systém řízení .....................................................................30
3.7
Nadefinování procesů a podprocesů .............................................................................31 -4-
3.7.1 3.8
Realizace Jarmarku........................................................................................................37
3.8.1 3.9
Činnosti prováděné v rámci jednotlivých podprocesů ...............................................32
Náplň podnikatelských dohod ..................................................................................37
Realizace optimalizačního auditu workflow ...................................................................43
3.9.1
Slovní zhodnocení výsledků optimalizačního auditu workflow ..................................44
3.9.2
Obecná optimalizační doporučení ............................................................................54
3.9.3
Individuální optimalizační doporučení ......................................................................55
3.10
Příprava a realizace Intervalového řízení .......................................................................57
3.10.1
Realizace prvního Intervalového řízení ................................................................58
3.10.2
Realizace druhého Intervalového řízení ...............................................................59
3.10.3
Náplň Intervalového řízení mezi Business procesem a podprocesem Product
management ........................................................................................................................60 3.10.4
Náplň Intervalového řízení mezi Business procesem a procesem Řízení ...............62
3.10.5
Hodnocení celkového průběhu Intervalového řízení ............................................66
4
Závěr ....................................................................................................................................70
5
Literatura a další informační zdroje ......................................................................................72
6
Seznam obrázků a tabulek ....................................................................................................74
7
6.1
Seznam obrázků ............................................................................................................74
6.2
Seznam tabulek .............................................................................................................74
Přílohy..................................................................................................................................75
-5-
1 Úvod Většina manažerů v dnešní době již slyšela pojmy jako mimořádně turbulentní prostředí, globalizace, čtvrtá informační revoluce, nadvláda zákazníka, převis nabídky nad poptávkou, nadbytek výrobních kapacit, znalostní management, měření výkonnosti či procesní řízení. Ano, tohle je každodenní realita, která silně ovlivňuje nejen samotného jednotlivce, ale i prostředí firmy. Proto je nutné implementovat a poté uvést do praxe již dobře známé manažerské koncepty a někdy se pokusit zavést i něco zcela nového, co zajistí společnosti dostatečnou konkurenceschopnost. Já jsem zvolila ve své diplomové práci druhou variantu, tedy zkusit čtenáři nastínit něco nového, co v praxi dle zkušeností funguje a přináší kýžené efekty. Tím novým je zavedení Procesního Intervalového řízení, které je dle mého názoru novým přístupem k řízení společnosti dle procesů obohaceným navíc o další, zcela nové nástroje řízení, jako jsou například optimalizační audit workflow či Intervalové řízení umožňující společnosti nejen reakci na vnější i vnitřní změny v jejím okolí, ale i zrychlení této reakce a tedy získání potřebné konkurenční výhody. Procesní Intervalové řízení je kompasem, který společnost nasměruje tím správným směrem a umožňuje neustálé zdokonalování se. Metodika zavedení Procesního Intervalového řízení je zcela odlišná od metodiky, kterou používá většina poradenských firem a v tom je její přidaná hodnota, neboť funguje i v případech, kdy klasické přístupy selhávají. Z výše uvedeného vyplývá, že Procesní Intervalové řízení je používáno pro společnosti z různorodých oborů. Tento způsob fungování je skutečně možné použít pro jakoukoliv společnost, neboť se při jeho tvorbě důsledně vychází z vnitřních zdrojů společnosti, a tak je přizpůsoben jejím reálným potřebám. K problematice Procesního Intervalového řízení, ani k jeho zavedení, neexistuje v současné době literatura, ze které by bylo možné čerpat informace pro tuto diplomovou práci. Proto jsem z velké části využívala interní materiály společnosti Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o., vlastních zkušeností a cenných rad systemických poradců zabývajících se zaváděním Procesního Intervalového řízení v praxi. Cílem diplomové práce je popis metodiky zavedení Procesního Intervalového řízení a její aplikace na konkrétní případ společnosti Sikla Bohemia s.r.o. Teoreticko-metodologická část diplomové práce obsahuje základní definici procesu, procesního řízení a Procesního Intervalového řízení a jeho využití v praxi. Uvádím zde i rozdíl mezi reálným tokem práce a klasickou strukturou společnosti tak, jak je chápána většinou manažerů. Kromě vymezení pojmu Procesní Intervalové řízení je v teoreticko-6-
metodologické části popsáno i zavedení Procesního Intervalového řízení obsahující konstruování řešení, zavedení procesního řízení a implementaci Intervalového řízení. Poslední kapitola teoreticko-metodologické části diplomové práce se věnuje nástrojům používaným nejen v rámci zavedení Procesního Intervalového řízení, ale i v průběhu jeho další existence. V praktické části je nejdříve popsána společnost Sikla Bohemia s.r.o., uveden její předmět podnikání a krátce nastíněn její vývoj. Dále je zde nadefinován smysl zavedení Procesního Intervalového řízení a jeho cíle, požadavky společnosti Sikla Bohemia s.r.o. na nový systém řízení a aplikovaná teorie zavedení Procesního Intervalového řízení. Konkrétně se jedná o definování procesů a podprocesů společnosti, realizaci Jarmarku, v rámci kterého se uzavírají tzv. podnikatelské dohody mezi vlastníky podprocesů, provedení Optimalizačního auditu workflow a jeho vyhodnocení a popis průběhu realizace Intervalového řízení. Součástí praktické části je i harmonogram celého změnového řízení.
-7-
2 Teoreticko – metodologická část 2.1 Definice procesu Existuje mnoho definic tohoto pojmu. Některé z nich jsou více či méně přesné, některé jsou neúplné. Nejlepší z definic, dle mého názoru, co do přesnosti a úplnosti charakterizuje proces jako organizovanou skupinu vzájemné souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi, které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt mající hodnotu pro externího i interního zákazníka (mezipodnikový proces) [ŠMÍDA, 2007, s. 29] Procesy probíhají všemi organizacemi bez ohledu na efektivitu fungování organizace, která je závislá na tom, zda organizace procesy definuje, zlepšuje a zda preferuje procesní práci. V řadě českých společností tomu tak není a procesy jsou překryty funkčními útvary, které mají pravomoci nad prováděním specializovaných činností (jen asi 30% největších tuzemských podniků podle seznamu Czech Top 100 zavedlo procesní řízení) [ŠMÍDA, 2007, s. 31]
2.2 Definice procesního řízení Procesní řízení představuje systémy, postupy, metody a nástroje, prostřednictvím nichž dochází k trvalému zajištění maximální výkonnosti organizace a neustálému zlepšování podnikových a mezipodnikových procesů vycházejících z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle společnosti [ŠMÍDA, 2007, s. 30]. Implementace procesního řízení vede k systematickému vyhledávání a odstraňování procesů a činností, které pouze generují náklady (zatěžují organizaci) a nevytvářejí přidanou hodnotu.
-8-
2.3 Atributy procesu a procesního řízení ·
proces je organizovanou skupinou činností, které vytváří přidanou hodnotu pro zákazníka.
·
v důsledku implementace procesního řízení dochází ke snižování nákladů, zvyšování rychlosti a kvality. Tyto efekty vyplývají z odstranění bariér mezi jednotlivými útvary i mezi podnikem a jeho partnery. Výsledkem odstranění bariér je eliminace opakování činností, které vznikají z důvodů nedorozumění, nedostatku informací, nerespektování zásad, postupů apod.
·
procesy umožňují kvantifikovat některé jevy a zvyšovat přesnost odhadů některých budoucích událostí (např. sběr informací o tržbách, které produkty přinášejí, poskytuje důležité podklady pro strategické rozhodování o změnách sortimentu)
·
přínosem implementace procesního řízení je zvýšení využití aktiv díky odstranění neproduktivních činností, lepší možnosti plánování a zvýšení rychlosti procesů. Tento efekt se v největší míře týká lidských zdrojů (hlavním výrobním faktorem jsou znalosti) a informačních systémů. Procesy totiž umožňují plně využít jejich schopnosti.
·
dalším přínosem implementace procesního řízení je získání schopnosti dosahovat navzájem nekompatibilních cílů. Celá řada podniků po implementaci procesního řízení dosáhla snížení nákladů, zvýšení kvality, spolehlivosti a zkrácení doby reakce (např. na objednávku).
·
proces podporuje týmovou práci a angažovanost členů týmu. Zaměření se na jediné kritérium kvality práce zaměstnance (spokojenost zákazníka), všechny sjednocuje. Michael Hammer to uvedl na následujícím příkladu: elektrárenská společnost, která zaváděla elektrickou energii k nově postaveným domům, byla organizovaná operačně. Lidé mezi jednotlivými odděleními se hašteřili, dokud ovšem nebyl stanoven jediný cíl: minimální doba, kterou musí zákazník čekat na zavedení elektřiny do domu. Na tento cíl byly navázány odměny. A výsledek? Všichni ochotně spolupracovali, doba vyřízení se zkrátila ze 180 na 20 dní, oddělení se zmenšilo z 900 na 300 zaměstnanců [ ŠMÍDA, 2007, s. 32 ]
-9-
·
orientace na proces vede k předcházení konfliktům, soupeření a cynismu, které mohou vznikat při implementacích velkého množství různých zlepšovacích programů. Proces by měl racionalizovat portfolio změn, je nástrojem integrace, stanovování priorit, počištění a zvýšení účinnosti portfolia zlepšovacích iniciativ. V současné době existují velmi mnoho manažerských přístupů ke zvyšování výkonnosti, v nichž se ale nikdo nevyzná. Procesního řízení se soustřeďuje na zákazníka a na porozumění jeho požadavkům, přáním a potřebám, které jsou všem zaměstnancům velmi blízké a kterým rozumí. Místo mnoha ukazatelů může být naopak kritériem hodnocení a odměňování jediný parametr (např. míra reklamací), který koordinuje práci mnoha lidí a brání vzniku konfliktů, protože všichni jsou motivováni, aby dosahovali společného cíle.
·
zavedení procesního řízení má za následek disciplínu. Proces se jako sled činností vyznačuje opakovatelností, která umožňuje zlepšovat. Zlepšení organizace práce a informovanosti zainteresovaných osob vede k minimalizaci improvizace, a tak dojde k odstranění či alespoň redukci chaosu, což je velmi důležité pro kreativní procesy jako jsou Vývoj, Výzkum a Marketing. Standardizace kreativních procesů vede k vyšší úspěšnosti firmy na trzích, k úspoře nákladů a zkrácení doby, za kterou se nový výrobek dostane na trh, ale v žádném případě neomezuje kreativitu zaměstnanců. Organizovanost procesů také zajišťuje efektivitu činností a jejich správnou sekvenci.
·
zaměření na procesy vytváří větší spokojenost zaměstnanců. Neboť v procesně řízených organizacích mají zaměstnanci dostatek pravomocí a širší náplně pracovních míst, což jim poskytuje větší uspokojení, protože mohou využívat své schopnosti a kreativitu a vidět výsledky, kterých dosáhli. Ke zvýšení atraktivity práce přispívá i eliminace chaosu a možnost pracovat v týmu, významnou roli hraje i hmotná a nehmotná stimulace (v tradičně řízených podnicích obvykle vysoce podceňována). Pozitivně působí i fakt, že jsou díky procesnímu řízení minimalizovány konflikty (všichni společně sledují jeden cíl, který znají a za jehož dosažení jsou hodnoceni).
·
proces vede k tomu, že s podnikem se dobře spolupracuje. Procesy firmě umožňují, aby vystupovala navenek jako jeden celek, čímž se ušetří spousta času a nákladů. Dále procesy dovolí firmě provádět segmentaci zákazníků, kteří chtějí -10-
produkt s podobnými stejnými parametry. To opět vede k úspoře nákladů (dojde k eliminaci nevýhodných zakázek tím, že se shromažďují individuální požadavky), zefektivnění výroby (vyrábí se větší série díky lepšímu plánování, nemusí se například tak často přestavovat linky) a zákazníci oceňují, že se k nim podnik staví individuálně. Existence procesů umožní podniku lépe předvídat potřeby zákazníků (např. klientský tým zjistí, že zákazník, který vlastní určitý produkt, se nachází v oblasti postižené záplavami a může mu jeho výrobek včas opravit), to vede k nárůstu spokojenosti zákazníka, která se projeví v platební morálce a věrnosti dodavateli. ·
procesně řízená organizace může poskytnout zákazníkovi vyšší přidanou hodnotu. Zákazník nepřichází do obchodu zakoupit pouze produkt, ale kupuje produkt, který řeší jeho problémy. Pohled na skutečné potřeby zákazníka vede k tomu, že firmy místo pouhého dodání produktu, mohou prostřednictvím redesignu procesu nabídnou zákazníkovi řešení jeho problémů.
·
procesy umožňují řízení podniku bez pevné organizační struktury. Manažeři spolupracují bez ohledu na své mocenské postavení. Sdílí společnou vizi, která vede k eliminaci mnoha byrokratických procedur a potřeby pevné organizační struktury, která je v tradiční firmě nutná ke spolupráci manažerů na velké zakázce pro jednoho zákazníka, jejichž realizace probíhá v různých částech podniku.
·
proces umožňuje využít nejmodernější metody a nástroje managementu.
·
proces je kriticky důležitý, protože firmě umožňuje měnit se rychleji než konkurence. Hnacím motorem adaptability jsou orientace na zákazníka a měření. Orientace na zákazníka umožňuje firmě identifikovat změnu trendů, které ovlivňují poptávku a přání zákazníka. Tím firma získá náskok před konkurencí. Měření stimuluje zlepšení a vede organizaci k neustálému zvyšování výkonnosti.
-11-
2.4 Tradiční struktura vs. skutečné toky práce Podíváme-li se na klasickou hierarchickou strukturu (viz. Obrázek č. 1) zjistíme, že příliš nehledí na skutečné toky práce uvnitř společnosti. V rámci této struktury mají pracovníci pocit, že jejich interním odběratelem je jejich manažer (nadřízený) a jemu mají odvést svou práci, stejným způsobem na to hledí i manažer. Obrázek č. 1: Tradiční myšlení pracovníků a manažerů vs. reálné toky práce
J K J
L
J K
K
L J
J
K
L
ZÁKAZNÍK
myšlení pracovníků a manažerů reálné toky práce (workflow) Zdroj: Lichtenberková, příspěvek NOMAN Podívejme se však na to, jak skutečně „teče“ práce firmou. Vezměme si příklad výrobce obuvi. Abychom si mohli koupit boty v obchodě, musí je tam někdo dovést. Aby je tam někdo mohl dovést, musí je někdo jiný uskladnit a následně vyexpedovat. Aby je mohl někdo uskladnit, musí je někdo vyrobit atd. Kde se v tuhle chvíli nachází manažer? Boty v tomto procesu, pravděpodobně neměl ani v ruce. Na tomto příkladě jsem chtěla ukázat, že toky práce jdou napříč hierarchickou strukturou a řízení v této struktuře na skutečné workflow nehledí. Jak je ale možné, že tyto struktury mohou fungovat? Důvodem je přizpůsobení se firemního systému hierarchickému uspořádání a nalezení si vlastních principů, na základě kterých může zůstat tak zdravý, jak je to patrné u mnoha společností. To vysvětluje tzv. teorie autopoiezy, která je dílem pana Humberta R. Maturany, a jejímž hlavním sdělením je, že živé systémy (jako např. i firma) jsou sebe sama utvářející, tzn. pouze ony samy určují, jak budou vypadat a jak se budou chovat za minutu, den, měsíc či rok [Lichtenberková, 2008, s. 1] -12-
Teorie autopoiezy mimo to říká, že živé systémy jsou zvenku tzv. operacionálně uzavřené (tzn. že není možné do nich vložit instrukci či příkaz a očekávat, že bude splněn přesně podle našich představ) a ukazuje, že způsob řízení firem by se měl v ideálním případě přizpůsobit reálným tokům práce. Cestou k úspěchu je tedy začít řídit a optimalizovat reálné workflow firmou v interních odběratelsko-dodavatelských vztazích. Optimální je nastavit strukturu firmy podle těchto vztahů a tomu v dnešní době nejlépe odpovídá procesní struktura organizace.
2.5 Procesní Intervalové řízení Procesní Intervalové řízení (jde o specifický název používaný v rámci oboru Performance Tuning) přidává ke způsobu fungování podle procesů ještě další nástroje, umožňující firemnímu systému neustálé se přizpůsobování změnám ve vnějších i vnitřních podmínkách organizace. Díky této schopnosti může firma získat značnou konkurenční výhodu. Při neustálém přizpůsobování se změnám vnitřního i vnějšího okolí vycházíme z principu, že není možné jednou něco nadefinovat a čekat, že to tak bude fungovat beze změny i nadále. Příkladem jsou některé firmy, které si jednou nastaví strukturu společnosti a již se nad ní znovu nezamýšlejí. Struktura se po čase stane rigidní a začne docházet k vnitřní erozi, kterou ne každá firma dokáže zvládnout. Je to proces, který vysvětluje tzv. teorie disipativních struktur, která sice pochází z oblasti fyziky, ale je aplikovatelná i na firemní systémy (firma je také disipativní struktura = je do ní vkládána energie (kapitál) a generuje odpad (zisk/ztráta)). Často se s tímto problémem potýkají firmy, které se rozrostly z malé firmy na firmu středně velkou či ze středně velké na velkou a stávající mechanismy řízení jim přestávají fungovat. V této fázi životního cyklu firmy, a nejen v ní, je zapotřebí přizpůsobit strukturu společnosti novému přirozenému uspořádání, které se vytvořilo díky autopoietickým principům. Stejným způsobem to funguje u práce se strategií společnosti. Dnes se již velmi mnoho firem snaží pracovat se strategií tak, že neurčují pouze strategické cíle, ale hledají také cestu jejich naplnění. K chybám ale dle mého názoru dochází v průběhu dané strategie, neboť některé firmy se v průběhu roku vůbec ke stanovené strategii (resp. taktice) nevracejí a nerevidují ji. Na konci roku tak není vůbec zřejmé, zda se jim skutečně podaří dané cíle naplnit. Jiné firmy se sice k roční taktice v průběhu roku vracejí, ale místo toho, aby předefinovaly cestu k naplnění cílů podle vývoje a změn podmínek, postupují i nadále -13-
podle původního plánu jen s vynaložením většího úsilí. Co se pak stane? Pro lepší představu se to pokusím vysvětlit na příkladu hokeje. Když chceme dostat puk do branky (cíl), většinou se snažíme odpálit co nejpřímějším směrem k brance. Odpal se nám ale nepodaří (nějakým způsobem se změnily podmínky - např. i našim přičiněním) a puk se odkloní z původně zamýšleného směru. Pokud bychom v této fázi pokračovali odpálením stejným směrem jako při předchozím úderu (= kroky podle původního plánu), odklonili bychom se ještě více od brány a bránu lze těžko přemístit k našemu puku (to některé firmy také dělají - např. před koncem roku si řeknou, že cíle byly špatně nastaveny a musí být sníženy či změněny). Musíme tedy změnit směr, aby se puk bezpečně dostal do brány (k cíli). Tímto příkladem jsem chtěla demonstrovat, že není možné měnit cíle, ale cesty k jejich naplnění je naopak nutné měnit stále podle změn daných podmínek. Procesní Intervalové řízení umožňuje včas se „otočit tím správným směrem“, neboť v sobě skrývá nástroje, které to umožňují (viz. Nástroje Procesního Intervalového řízení). Tabulka č. 1: Rozdíl mezi poradenským přístupem a přístupem Performace Tuning Poradenský přístup
Přístup Performance Tuning
nabízí universální poradenské moduly
nabízí řešení "šité na míru" potřebám klienta
končí dodáním analýzy a následných
realizuje úplnou dodávku řešení společnosti,
doporučení
tj. včetně realizace prostřednictvím pracovníků společnosti za podpory a vedení systemickými experty.
nenese spoluzodpovědnost za výsledné efekty
systemické poradenství nese spoluodpovědnost za dosažené výsledky společnosti, nikoliv pouze za dodaná expertní doporučení
klient platí za doporučení
klient platí za reálné dosažené řešení
léčí následky
zajímá se i o příčiny
je určen pro interního i externího zákazníka
je určen pro interního i externího zákazníka
nástroji poradenského přístupu jsou analýzy
nástroji Performace Tuning jsou skupinové a
procesu, benchmarking, analýzy trhu, best
individuální systemické koučování,
practices a další
"Jarmark", optimalizační audit workflow, Intervalové řízení
Zdroj: Vlastní -14-
2.5.1 Využití Procesního Intervalového řízení v praxi1 V této kapitole bych se ráda zmínila o důvodech, které vedly níže uvedené organizace k zavedení Procesního Intervalového řízení. Jedním z důvodů je potřeba přenášet zodpovědnost na nižší úrovně řízení, tzn. posilovat úlohu středního managementu. Ve středním managementu se totiž skrývá hlavní potenciál výkonu, neboť se v něm nalézá velká odbornost firmy. Top management totiž většinou ani nedohlédne k fungování pracovníků na nejnižších pozicích a v moderním managementu o to ani neusilujeme. Právě pracovníci středního managementu jsou těmi, kdo by měli znát a řídit tyto pracovníky. V Procesním Intervalovém řízení jsou kromě jiného také posilovány řídící a manažerské schopnosti středního managementu a jejich podnikatelské myšlení. V procesní
struktuře
se
z jednotlivých
vlastníků
podprocesů
v podstatě
stávají
„podnikatelé“, neboť mají plnou zodpovědnost za fungování svého podprocesu a musí se naučit řídit si své odběratelsko-dodavatelské vztahy (samozřejmě za podpory vrcholového managementu). Právě přenesení zodpovědnosti na nižší úrovně řízení, bylo tématem zadání např. společnosti Globus ČR. Dalším důvodem je potřeba majitele uvolnit se z exekutivního managementu. To bylo například i obsahem zadání od paní Olgy Girstlové, zakladatelky společnosti GiTy. Procesní Intervalové řízení (zvláště pak Intervalového řízení) skutečně umožnilo „předat“ firmu do rukou pracovníků společnosti, což u paní Girstlové navíc vyústilo v prodej společnosti novým akcionářům. Jiným důvodem je potřeba nové, pružnější struktury společnosti. S tímto problém se potýkají převážně společnosti, které přerostly z malé firmy na firmu středně velkou či velkou. Za zmínku zde stojí společnost LMC, která se z pár lidí rozrostla na více než 100 pracovníků. Definice nové, pružnější struktury může v tomhle případě umožnit i zlepšení celkové atmosféry ve společnosti, neboť pracovníci v této fázi vývoje společnosti již sami pociťují nedostatky stávajících mechanismů řízení. Posledním důvodem, který bych ráda zmínila, je potřeba změny jako takové. Na pomoc si vezmu moderní teorii sociálních systémů, kterou po panu Maturanovi ještě rozvedl Niklas Luhman a Kurt Ludewig. Říká, že živé systémy (např. sociální) nejsou určeny 1
Rozhovory s výše uvedenými manažery či majiteli společností je možné si poslechnout na
http://www.performancetuning.eu/cs/
-15-
jednotlivými prvky tohoto systému, ale neměnnou strukturou (organizací) neustále se měnících vztahů. Struktura (organizace) sociálního systému je neměnná. Systém drží pospolu díky společnému tématu tohoto systému. Společné téma může způsobit i to, že se systém stane problémovým. Jak je možné „vyléčit“ problémový systém? Jedinou možností je najít pro něj nové společné téma, tentokrát neproblémové [Lichtenberková, 2008, s. 6] K tomu může dojít např. i tak, že změníme celou organizační strukturu a tato změna se stane novým společným tématem systému. Procesní Intervalové řízení tedy pomáhá i firmám v nesnázích, a to i v případě, že jsou firmy v „červených číslech“. To byl i případ společnosti Velvana.
2.6 Zavádění Procesního Intervalového řízení Při zavádění Procesního Intervalového řízení vycházíme z metodiky Performance Tuning, jejíž podstatou je ladění výkonnosti podniku prostřednictvím vnitřních zdrojů organizace a následně jejich působení na vnější okolí. Zavedení Procesního Intervalového řízení, dle metodiky Performace Tuning, je možné rozdělit do několika etap, které se liší od poradenského přístupu k zavádění procesního řízení. Podrobněji tyto rozdíly uvádí následující tabulka. Tabulka č. 2: Rozdíl při zavádění procesního řízení poradenskou firmou a prostřednictvím metodiky Performance Tuning Poradenský přístup
Přístup Performace Tuning
analýza - analýza současné
konstruování řešení - přímé
situace a okolí firmy
řešení problému zevnitř prostřednictvím skupinového a individuálního systemického koučování
zavedení procesního řízení
zavedení procesního řízení implementace Intervalového řízení
Zdroj: Vlastní
2.6.1 Konstruování řešení Hned v první fázi zavedení PIŘ dochází k tvorbě řešení zevnitř organizace. Pokud srovnáme tento přístup s přístupem poradenským je zřejmé, že jsme vynechali fázi analýzy, která je velmi zdlouhavá a nákladná, díky čemuž získáváme konkurenční výhodu. -16-
K vytěžování řešení zevnitř organizace využívá Performance Tuning skupinové systemické koučování (viz. Nástroje Procesního Intervalového řízení), kde dochází k využití synergie. Účastníky skupinového systémového koučování jsou členové strategického týmu skládajícího se převážně z majitele či GŘ společnosti, dalších členů top managementu, jejichž náplní práce je péče o strategii společnosti, nebo zástupců z řad odborníků na danou problematiku řešenou v rámci zadání (je dáno na začátku majitelem či GŘ společnosti a upřesněno v rámci individuálního systemického koučování). Cílem prvního skupinového systemického koučování je identifikovat ideální pojetí businessu společnosti z hlediska toků práce, tzn. vytvořit design optimálních procesů a podprocesů businessu nezávisle na stávajících personálních a organizačních zdrojích. Procesní design optimálního modelu businessu bude utvářen podle definování smyslu jednotlivých procesů a podprocesů. Kromě smyslu procesu je také zapotřebí určit postup naplňování těchto smyslů. K jednotlivým procesům a podprocesům jsou potom vybráni optimální kandidáti na vlastníky těchto procesů a podproces reprezentující v procesně organizované společnosti vrcholový a vyšší střední management. Procesy společnosti jsou rozděleny na business procesy, které vytváří finální hodnotu pro externího zákazníka (např. Business proces Nemovitosti – obchoduje s nemovitostmi). Druhou skupinou jsou procesy (např. Proces Podpora), které vytváří hodnotu nikoli pro externího zákazníka, ale pro zákazníka interního (Business proces Nemovitosti). V rámci každého procesu existuje několik podprocesů.
2.6.2 Implemenatace
procesního
řízení
v rámci
Administration
Performance Tuning Po fázi konstruování řešení následuje fáze implementace, kterou je možné provádět ve třech rovinách: 1. Sales Performace Tuning 2. Administration Performace Tuning 3. Production Performance Tuning Ve své diplomové práci bych se ráda více věnovala právě rovině Administration Performance Tuning, v jejímž rámci probíhá implementace Procesního Intervalového řízení ve společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. -17-
Smyslem Administration Performance Tuning je sladění organizace firmy se skutečným workflow tak, aby lépe umožňovala ovlivňování kvality, ale i kvantity workflow v interních odběratelsko-dodavatelských řetězcích. Toky práce vznikají samovolně na základě preferencí jednotlivých interních odběratelů a dodavatelů, nikoli na základě jejich řízeného zavedení či vytvoření. Přestože se je snaží organizační struktura nadefinovat, pracovníci uvnitř firmy si své optimální dodavatele i odběratele naleznou sami dle svého. Nutné je ještě podotknout, že toky práce se vyvíjejí v čase. Proto je vhodné v rámci Administration Performance Tuning zavést periodicky používaný nástroj (optimalizační audit workflow – více viz Nástroje Procesního Intervalového řízen), který bude v pravidelných intervalech mapovat aktuální toky práce a organizaci firmy přizpůsobovat jejich aktuálnímu stavu. Administration Performance Tuning respektuje fakt, že nejlépe dokážou popsat své odběratelsko-dodavatelské vztahy samotní zaměstnanci firmy, kteří jsou na nich přímo závislí.
2.6.3 Implementace Intervalového řízení Potom, co dojde k zavedení procesního řízení, je zapotřebí toto statické procesní řízení nějakým způsobem uvést do života, a k tomu právě slouží Intervalové řízení. Smyslem zavedení Intervalového řízení je zvýšení efektivity řízení firmy, jehož výsledkem je nárůst výkonu pracovníků při menší energetické i časové náročnosti řízení ze strany manažera. Dlouhodobým efektem je neustále se zvyšující kompetentnost řízených pracovníků vůči své roli ve firmě, ale i samotných manažerů vůči jejich základnímu poslání vést a řídit své podřízené k dosahování výsledků. Intervalové řízení se zaměřuje na hledání rovnováhy mezi tím, co potřebuje firma a mezi tím, co potřebuje pracovník. Využívá k tomu čtyři základní kontexty (roviny souvislostí), které v pravidelných intervalech manažer a pracovník mezi sebou vyjednávají a které se pro pracovníka tak stávají každodenním tématem, jež na něj působí a před kterým se nemůže „schovávat“. Manažer a pracovník si společně vyjednávají v každém kontextu (rovině) cíle do příštího setkání a cestu k dosažení těchto cílů, tedy činnostní strukturu pracovníka v mezidobí do příštího setkání Intervalového řízení. Tento krok se významně liší od tradičních zvyklostí řízení, ve kterých se definují cíle, ale cesta se ponechává nepovšimnuta a je pak následně předmětem vyčerpávající kontroly a zásahů samotného manažera do práce pracovníka. -18-
2.6.3.1 Kontexty Intervalového řízení Jak již bylo uvedeno výše, Intervalové řízení pracuje se čtyřmi kontexty. První skupinu tvoří Operativní cíle, které představují aktuální problémy a úkoly každodenního fungování firmy a je potřeba je řešit v horizontech dnů či týdnů. Jejich plnění přináší momentální úspěšnost firmy, z dlouhodobého hlediska však samy o sobě nemají schopnost posouvat firmu k cílům majitele. V této oblasti je přínos Intervalového řízení hlavně v úspoře času a energie pro manažera, který nemusí neustále kontrolovat činnost pracovníka. Druhou oblastí jsou Strategické cíle vycházející ze strategie společnosti (tj. „cesta, jak na to„ z dlouhodobého hlediska) definované top managementem k naplnění dlouhodobého zadání majitelů (popř. akcionářů). Intervalového řízení umožňuje „zoperativnění“ dlouhodobých cílů a tím tak jejich snazší uchopitelnost pro pracovníky a tedy i dosažitelnost. Dalším kontextem Intervalového řízení je Optimalizace odběratelsko-dodavatelských vztahů, kam se dostávají výstupy z optimalizačního auditu workflow. Díky tomu může manažer kontrolovat v pravidelných intervalech realizaci navržených opatření, které si pracovníci nadefinovali pro zlepšení interních odběratelsko-dodavatelských vztahů a skutečnost, zda je zlepšení těchto vztahů patrné či je zapotřebí najít jiný způsob řešení problému. Stejně jako u předchozích kontextů plánuje i zde manažer společně s pracovníkem cestu k dosažení změnových opatření. Posledním kontextem, se kterým pracuje Intervalové řízení je Osobní růst zaměřený na dlouhodobé profesní směřování pracovníka a jeho sladění s potřebami firmy z hlediska osobního a profesního rozvoje i dalšího kariérového růstu uvnitř firmy. K plánování osobního růstu se využívá Kariérogram představující dlouhodobou (většinou 3letou) formální dohodu (právní závaznost dohody si určuje sama firma) mezi firmou a pracovníkem o společném směřování a konkrétních cílech v oblasti profesního i kariérového růstu uvnitř firmy i cestě jejich naplňování. Samozřejmě, že ne všechny společnosti používají Intervalové řízení ve všech čtyřech kontextech, ale právě použití všech výše uvedených kontextů dodává tomuto nástroji celkovou komplexnost a firmě umožňuje přizpůsobovat se změnám podmínek a těchto změn dosahovat.
-19-
2.6.3.2 Pravidla
Intervalového
řízení
mezi
manažerem
a
jeho
podřízenými2 Stejně tak jako kterékoli obchodní jednání, tak i průběh Intervalového řízení má svá pravidla. Těmito pravidly jsou: ·
řízení pracovníků (people management) je ze strategického hlediska společně s obchodně-finančním řízením společnosti nejvýznamnější činností ve společnosti a z tohoto hlediska má nejvyšší prioritu.
·
časový plán Intervalového řízení má manažer s pracovníkem sjednaný nejméně vždy na 3 měsíce dopředu, plán je veřejně přístupný, změny v plánu se doplňují i zpětně. Manažer má ve svém time managementu vyhrazen prostor pro změny a posuny (ať již z důvodu svých náhlých povinností či z důvodů stejné situace u pracovníka) tak, že v případě potřeby lze schůzku Intervalového řízení s pracovníkem bez problémů přesunout, aniž by byl cyklus setkání přerušen.
·
manažer si vede písemně ke každému pracovníkovi „záznamový arch“, do kterého zapisuje všechny manažerské rozhovory s minimálními údaji: termín a délka sezení, účastníci, důležité poznámky a zadané úkoly.
·
manažer je povinen se o svého pracovníka aktivně doslova „starat“, musí podrobně znát jeho potřeby, přednosti, rezervy, osobnostní charakteristiku apod.
·
manažer je povinen přímo zajišťovat kvalitu pracovníkem poskytovaných služeb u jeho interních odběratelů – nejen uvnitř společnosti, ale i u vnějších zákazníků, a trvale ji vyhodnocovat.
·
manažer spolu s pracovníkem řídí jeho profesionální růst – vede pracovníka k optimálnímu využití dnů na seberozvoj, dlouhodobě plánují a vyjednávají stáže, supervize, vzdělávání a vždy je spolu vyhodnocují. Odborně je pro manažera, pro realizační činnosti vyplývající z těchto úkolů, dodavatelem také personální pracovník, který pro realizaci jednotlivých kroků zabezpečí ve své expertní roli odborný servis. Ve své expertní roli však zároveň personální pracovník vykonává supervizi nad dodržováním karierogramu pracovníka.
2
Interní materiály společnosti Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o. – Intervalové řízení 2007
-20-
·
v případě potřeby přizve manažer do rozhovorů i pracovníky jiných manažerů, vždy však dopředu i potom informuje jejich manažera tak, aby byla zajištěna synergie v rámci společnosti.
·
manažer dle potřeby plánuje společná sezení se svými pracovníky a jinými manažery a jejich pracovníky (např. spolu manažeři obchodu a podpory a jejich pracovníci) s cílem koordinovat odběratelsko-dodavatelské procesní řetězce.
·
manažer v souladu se zájmy celé společnosti rozhoduje o dovolené a placeném či neplaceném volnu pracovníka, vždy je však povinen předem si vyžádat stanovisko hlavních interních odběratelů pracovníka.
·
v době nepřítomnosti pracovníka je manažer odpovědný za to, že jeho povinnosti v odběratelsko-dodavatelských a dalších vztazích jsou zabezpečeny.
2.7 Nástroje Procesního Intervalového řízení 2.7.1 Systemické koučování Jedná se o specifický způsob koučování, který vychází ze systemického přístupu a jeho konečným efektem je dosažení lepšího výsledku při vynaložení menší námahy. Hlavním rysem systemického koučování je schopnost dosahování cílů a zkompetentňování lidí tak, aby byli schopni rozhodovat o věcech sami (jedná se o věci, které jsou v jejich kompetenci). V praxi bývá výsledkem koučování především lepší fungování firmy, vyšší výkon, produktivita či změna organizační struktury. Těchto efektů je dosaženo díky zvýšení osobních kompetencí prácí na sobě samém (samozřejmě s pomocí systemického kouče). Systemické koučování vychází ze zadání zadavatele (resp. z požadavků firmy, co chce koučováním svých pracovníků dosáhnout), ale zároveň i z potřeb jednotlivých zaměstnanců společnosti (co oni sami potřebují pro to, aby byli pro firmu užiteční). Důležitým faktem je i to, že systemický kouč nemusí být odborníkem na danou problematiku, ale je zapotřebí, aby dokonale zvládal svoji profesi. Kouč v průběhu rozhovoru používá konstruktivní otázky a otázky pozitivně a negativně zjišťovací (hlavně otázky na zdroje a výjimky).
-21-
Výhody systemického koučování3: ·
je účinným způsobem podpory lidí při dosahování cílů
·
nezaměřuje se na chyby, které se staly, ale na příležitosti, které přijdou
·
zlepšuje vnímání reality a vede tak k samostatnosti, soběstačnosti, vytváří a zvyšuje sebedůvěru a odpovědnost za své jednání
·
prostřednictvím cíleně vedeného rozhovoru pomáhá koučovanému uvědomovat si své vnitřní i vnější zdroje a začít je lépe využívat
·
je určeno pro lidi, kteří jsou připraveni myslet jinak, než byli doposud zvyklí, jsou ochotni změnit svůj život, chtějí podávat vynikající výkony, uznávají lidi jako nejcennější zdroj, chtějí udržovat trvale výborné výsledky své práce
·
uplatňuje se zpravidla tam, kde dosavadní přístupy už nestačí
2.7.1.1 Fáze systemického koučování 2.7.1.1.1 Kontexty V této fázi je zapotřebí stanovit si „pravidla hry“, tím mám na mysli pravidla vzájemného oslovování se, časový kontext (jak dlouho bude koučování probíhat), pravidla rozhovoru (vypnutí mobilních telefonů, právo přerušit rozhovor aj.), navodit pocit bezpečí (získat pracovníkovu důvěru), stanovit si vzájemné role a kontext tady a teď. Pracujeme tu i se zadáním zadavatele, pokud existuje.
2.7.1.1.2 Problém Smyslem druhé fáze je popis problému, se kterým za námi koučovaný přichází. Koučovaný si sám od sebe uvědomuje, že je něco špatně a rád by to změnil, ale neví v tuto chvíli, jak daný problém řešit, a proto přichází za systemickým koučem.
2.7.1.1.3 Podnět Ve fázi podnětu systemický kouč zjišťuje změnu, která má nastat. K tomu využívá hned několik nástrojů jako je metakontext, škála, cirkulární kauzalita a nabídkový kříž. Použití metakontextu zužuje komplexitu a hledá odpověď na otázku, proč chceme danou změnu 3
Zdroj : http://www.expertcallisto.com/download/callisto-skladacka-mail.pdf
-22-
provést. Škála mapuje současnou situaci, ve které se koučovaný nachází, minulost i budoucnost (resp. kam se chce dnes dostat v rámci vymezeného času pro dnešní koučování a reálnost posunout se k vytyčeným metám během dneška). Pomocí cirkulární kauzality je potom pracovník přenesen do tzv. neproblému (situace, kdy je problém vyřešen) a sleduje se, k jakým změnám povede vyřešení problému. A nakonec nabídkový kříž, který umožňuje nalézt důvod, proč problém vznikl, zda je o znalosti, dovednosti, technickoorganizačním kontextu či osobnosti koučovaného.
2.7.1.1.4 Žádost Žádost je o typu pomoci, kterou od nás pracovník potřebuje. O výběru pomoci rozhoduje skutečnost, zda pracovník má vlastní informace, které chce pouze rozšířit nebo zda pro něho bude lepší, pokud budou rozvíjeny myšlenky kouče (resp. kouč přijde s hotovými informacemi). Dále pak potřeba rozšířit to, co v současnosti pracovník dělá nebo ubrat něco, co pracovníkovi brání v tom, dělat věci lépe. Pro názornost a přehled jednotlivých typů pomoci uvádím následující obrázek. Obrázek č. 2 : Přehled jednotlivých typů pomoci Chce přidat
Vzdělávání
Poradenství
Hotové
Nové Podporování
Překonávání
Chce ubrat Zdroj: Systemické koučování I. , podmětové listy - I.díl
2.7.1.1.5 Objednávka Jedná se o užitečně formulované cíle, které zjistíme díky přenesení pracovníka do neproblému prostřednictvím systemického stroje či zázračné otázky. Hledáme takový cíl, -23-
který přinese maximální užitek s minimálním vynaložením úsilí pracovníka a je zároveň splnitelný, dělitelný na kroky a reálný.
2.7.1.1.6 Zakázka Zakázka se vztahuje k cíli z objednávky, který je zde rozpracován do jednotlivých etap majících své milníky. V rámci etap jsou potom stanoveny role pro kouče a pracovníka. Opět se využívá škála, kde se zkoumá, kde je pracovník v tuto chvíli a kam se chce po dnešním koučování dostat a zda je to možné. Nutné je i položit si otázku podle čeho pozná kouč, že může dneska skončit a že je pracovník tam, kam se chtěl během dneška dostat.
2.7.1.1.7 Realizace Realizací se myslí samotné provedení zakázky. V rámci realizace je sledována a kontrolována užitečnost (nejen v této etapě), resp. jestli vede to, co dělá pracovník k naplnění cíle.
2.7.1.1.8 Závěrečná intervence Závěrečnou fází koučovacího rozhovoru je intervence, která spočívá ve zkompetentňování (ocenění všeho posouvajícího, ale ne „udělování známek“), shrnutí toho, na čem kouč s pracovníkem dnes pracoval, systemických doporučeních a ve stanovení neinstruktivních „domácích úkolů“. Tato fáze je jako jediná monologem systemického kouče. Pracovník nesmí reagovat na to, co mu kouč říká a měl by si ze závěrečné intervence odnést to, co je pro něj důležité.
2.7.2 Optimalizační audit workflow Smyslem auditu je nejen popsat skutečné toky práce (interní odběratelsko-dodavatelské vztahy), ale i získat od pracovníků (vlastníků podprocesů) uvnitř těchto vztahů jejich vlastní závazky na optimalizační opatření pro zvýšení kvality a kvantity (tedy správného množství vzájemných služeb) workflow. Audit je plánovacím, nikoli analytickým nástrojem řešícím otázku, co je potřeba udělat pro to, aby kvalita i kvantita byly v pořádku. Závazky vyplývající z auditu nedefinují nadřízení pracovníků, ani auditující experti, nýbrž samotní pracovníci uvnitř interních vztahů. Navržené postupy jsou tak jejich osobními závazky přispívajícími k nápravě či prevenci, čímž jsou pro samotné pracovníky okamžitě uchopitelné a realizovatelné.
-24-
V auditu jsou popsány skutečné toky práce, tak jak si je nadefinovali samotní zaměstnanci, kvalita a kvantita workflow, stanovena individuální opatření a systémová opatření. Individuální opatření představují odpověď na otázku, co já (vlastník podprocesu), mohu udělat (změnit), abych mohl svým interním odběratelům dodávat kvalitnější služby ve správném množství. Tím se pracovníci učí, že je nutné postarat se také o své interní dodavatele, protože pokud mi moji interní dodavatelé nebudou dodávat služby kvalitně a v potřebném množství, nemohu potom já uspokojit potřeby svých interních odběratelů. Druhým výstupem jsou systémová opatření, která dostává do rukou hlavní řídící manažer, top management a strategický tým rozhodující o jejich přijetí či nepřijetí. Jedná se o doporučení, co by bylo vhodné změnit ve firemním systému tak, aby jeho struktura odpovídala reálnému uspořádání vztahů a skutečným tokům práce, které si mohly za uplynulé období najít novou vlastní cestu. Prostřednictvím auditu workflow a jeho výstupů dochází ke kontinuální optimalizaci interních odběratelsko-dodavatelských vztahů, k postupnému nárůstu potenciálu výkonu organizace firmy či k identifikaci tzv. černých děr, což jsou části firmy, kam přitéká velké množství práce, ale jen málo ji odtéká.
2.7.3 Jarmark – systemické rozvojové středisko Jarmark umožňuje skutečné rozfungování podprocesů a jejich vzájemných vztahů. V první fázi Jarmarku je potřeba popsat smysly a činnosti jednotlivých procesů a podprocesů. Majitelé podprocesů si potom mezi sebou vyjednávají vzájemné interní odběratelskododavatelské vztahy, které ztvrzují uzavření tzv. podnikatelské dohody (viz. Příloha č. 1: Podnikatelská dohoda). Toto vyjednávání funguje na principu nabídky a poptávky. Hlavní úlohou Jarmarku je nastartování přemýšlení vlastníků procesů (manažerů na vyšší a střední úrovni), neboť jsou nuceni přemýšlet o svém vlastním smyslu ve společnosti a svých interních dodavatelích a odběratelích (základním principem je to, že kdo nemá svého odběratele, nemá pro firmu smysl). Jarmark je většinou realizován formou dvoudenního či vícedenního workshopu dle velikosti firmy.
-25-
3 Praktická část 3.1 Charakteristika společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. Společnost Sikla Bohemia s.r.o. je možné identifikovat jako malý podnik s 25 zaměstnanci a dynamickým růstovým potenciálem, který jde ruku v ruce s nárůstem zaměstnanců, což bylo i důvodem, proč se vedení společnosti rozhodlo ke změně vnitřní organizační struktury, která byla donedávna pojímána starým způsobem jako liniová. Obrázek č. 3 : Původní organizační struktura společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. Jednatel společnosti
Výkonný ředitel
Logistické oddělení
Administrativní oddělení
Obchodní ředitel
Ekonomické oddělení
Obchodní zástupci
Technické oddělení
Zdroj: Jan Rohlík, společnost Sikla Bohemia s.r.o. Společnost sídlí dle výpisu z Obchodního rejstříku v Praze 7, ale její vedení, obchodní oddělení, marketing, personalistiku, technické a ekonomické oddělení najdete v nové budově nedaleko Prahy v areálu VGP Industrie Park. Předmětem činnosti společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. je: ·
obstaravatelská činnost v oblasti obchodu, služeb, průmyslu a investic
·
koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje
Kromě výše uvedených činností nabízí společnost svým zákazníkům i potřebný servis od tvorby projektů včetně statických posudků a výkresové dokumentace, sestavení cenové kalkulace na dodávku upevnění, technické poradenství během montáže a samozřejmě i
-26-
garantuje kvalitu svých návrhů a produktů (certifikáty, prohlášení o shodě aj, viz Příloha č. 2: Certifikace Sikla Bohemia, s.r.o.). Zákazníky společnosti jsou firmy pracující v řemeslných oborech, v obchodu, průmyslu a v oblasti domovní a průmyslové techniky (např. instalatéři, inženýři, projektanti aj.). Podstatnou většinu obratu společnosti tvoří stavební investoři, malou část potom maloodběratelé. Informace o trhu a spokojenosti zákazníků s produkty se dostává společnosti prostřednictvím pravidelné zpětné vazby od zákazníků. Pro analýzu vývoje zákaznického obratu používá IS CEZAR. Dodavatelé společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. jsou stabilní, patří mezi ně především mateřská společnost a její smluvní partneři, výhradní tuzemští a zahraniční dodavatelé. S kvalitou nejsou ve firmě výrazné problémy, neboť všichni dodavatelé společnosti jsou zavedenými firmami dodržujícími stanovené normy kvality (certifikáty).
3.2 Historie společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. Společnost Sikla byla založena v roce 1967 v německém městě Hausen a od prvopočátku se celý holding věnuje výhradně jedné obchodní komoditě, tj. vývoj a dodávky montážních systémů pro upevňování potrubí. Cílem a smyslem holdingu Sikla je nabídnout svým klientům servis po celé Evropě i v dalších více jak 35 státech světa (např. Rakousko, Švýcarsko, Polsko, Německo, Francie a další). Z tohoto důvodu byla v roce 1994 založena dceřiná společnost s názvem Sikla Bohemia, která byla v minulosti řízena prostřednictvím pobočky v Rakousku. V 90. letech společnost hledala vhodnou strategii pro uplatnění se na českém trhu a manažeři z Rakouska se domnívali, že je možné v České republice použít bez jakýchkoli úprav známý model z Rakouska či Německa. To se ale ukázalo jako nereálné, a proto se majitelé celého holdingu (rodina Klausů) rozhodli, nalézt do vedení společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. schopného tuzemského manažera. V letech 1997-2000 se ve společnosti vystřídali tři vrcholoví manažeři, bohužel ani jeden z nich nesplnil představy a požadavky majitelů. Proto majitelé na přelomu let 1999 a 2000 zvažovali možnost tuto dceřinou společnost zavřít. Primárním důvodem byla velká hospodářská ztráta a rezignace na slušnou kooperaci s českým manažerem. V lednu 2000 nastalo velmi náhodné setkání mezi panem Rohlíkem a panem Klausem a začala se nabízet možnost provedení společné fúze mezi společností Sikla Bohemia a společností Ing. Jan Rohlík Rosy, která v té době prodávala a dovážela kotevní techniku v České republice. Celý rok 2000 byl věnován na přípravu spojení obou firem s cílem -27-
zabrzdit a otočit nepříznivý vývoj ve společnosti Sikla Bohemia. Fúze byla dokončena ke konci roku 2000. A k 1. 1. 2001 začaly obě firmy fungovat společně pod jedním názvem Sikla Bohemia, s.r.o. Za tuto dobu získala Sikla Bohemia velmi pevné a stabilní postavení na našem trhu v oblasti upevňování potrubních systémů a odvodňování plochých střech. Vyjma roku 2002, který byl ve znamení záplav, které postihly kancelářské i skladové prostory společnosti, zaznamenává společnost Sikla Bohemia, s.r.o. každoroční nárůst obratu v průměru o 20%.
3.3 Identifikace problémů společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. Společnost Sikla Bohemia, s.r.o. se nachází v situaci, kdy už stávající systém řízení a mechanismy fungování společnosti přestávají efektivně plnit svoji funkci. Zhoršuje se komunikace mezi zaměstnanci firmy, což se projevuje dodáním opožděných požadavků zaměstnanců jednoho oddělení na druhé oddělení, to potom vede k růstu nákladů a prodlužování termínu dodání zboží zákazníkovi a v budoucnu i možné ztrátě zákazníka. Firemní porady jsou neefektivní, nejsou pořádány pravidelně, ředitel společnosti je často mimo Českou republiku a zaměstnanci nemají možnost obracet se na něj tak často, jak by potřebovali. Dalším problémem je neochota vzájemné pomoci mezi zaměstnanci, případě přetížení daného zaměstnance. Na druhou stranu některá oddělení dělají práci za obchodní zástupce, kteří tvrdí (dle názoru jiných zaměstnanců), že na výkon dané práce nemají dostatečnou kvalifikaci. Společnost se stává vnitřně rigidní, dle vyjádření některých zaměstnanců se něco řekne, ale pak se nic neděje, nejsou dotahovány věci dokonce. Někteří zaměstnanci se cítí nedostatečně motivováni či nedostatečně oceněni v porovnání s jinými zaměstnanci společnosti (např. obchodními zástupci).
3.3.1 Smysl zavedení Procesního Intervalového řízení Vyrovnání se s expanzí společnosti a nastolení takových mechanismů řízení, aby byla společnost schopna svojí organizací rychle a efektivně reagovat na změny vnitřního i vnějšího prostředí.
3.3.2 Cíle zavedení Procesního Intervalového řízení ·
nastavení
mechanismů
kontinuálního
zefektivňování organizační
společnosti ·
optimalizace workflow v interních odběratelsko-dodavatelských vztazích -28-
struktury
·
optimalizace komunikace ve společnosti
·
minimalizace provádění operativních úkolů vedením společnosti
3.4 Harmonogram zavedení Procesního Intervalového řízení Po dohodě s panem Ing. Rohlíkem byl sestaven harmonogram celého projektu. Celková délka projektu je 535 hodin. Tyto hodiny jsou využity ke stanovení strategie a taktiky společnosti, její revize, přípravě zaměstnanců na zavedení Procesního Intervalového řízení, výcviku interního systemického kouče společnosti, provedení optimalizačního auditu workflow, jeho vyhodnocení, zpracování, přípravě podkladů pro Intervalové řízení a na další činnosti (viz. Obrázek č. 4). Na celém projektu se podílejí členové společnosti Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o. (celkem 5 lidí), vlastníci procesů a podprocesů společnosti Sikla Bohemia, s.r.o., interní auditor a administrátor Procesního Intervalového řízení a vedení společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. Obrázek č. 4 : Harmonogram zavedení Procesního Intervalového řízení
Zdroj: Projekt Sikla
3.5 Rozpočet zavedení Procesního Intervalového řízení Rozpočet, se kterým projekt počítá je 1 120 450 Kč. Tento rozpočet je počítán dle ceníků společnosti Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o. pro jednotlivé činnosti. Ceny jsou poté upraveny na základě jednání mezi jednatelem společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. a jednatelem společnosti Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o. Z důvodů citlivosti údajů ale tento rozpočet neuvádím. -29-
3.6 Definice požadavků na nový systém řízení V rámci systemického skupinového koučování, kterého se zúčastnili pan Ing. Jan Rohlík, Jan Brzobohatý, Viliam Polakovič a Roman Houdek4, bylo vydefinováno následující zadáním zadavatele: „Připravte společnou prací přechod k takovému způsobu řízení, který bude posilovat samostatnost jednotlivých pracovníků a umožní jejich zkompetentňování na takovou úroveň, ve které se každý pracovník bude chovat jako podnikatel se svěřenou oblastí v rámci celé společnosti. Vámi připravený postup k přechodu na takovýto způsob řízení musí uvolnit ruce vedení společnosti tak, aby se mohlo věnovat více strategii, lobby či v případě potřeby řídit krizový režim. V rámci operativy bude vedení společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. pracovat pouze v rovině dozírání a podpory“. Na základě velkého množství podnětů, které vzešly ze systemického skupinového koučování, se skupina nakonec shodla na následujících parametrech řízení firmy. Zavedený způsob řízení by měl umožnit: ·
řízené, systematické a koncepčně provázané zkompetentňování pracovníků
·
popis jasných kompetencí a jejich přenos po firmě
·
interaktivní komunikaci
·
používání time managementu ve vztahu k řízení
·
konstruktivní reporting
·
systematickou práci se strategií
·
větší vytěžování lobby
·
budování pocitu sounáležitosti u zaměstnanců
·
vytvoření standardů předávání informací od řízení společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. do celé Sikly
·
vytvoření systému efektivní skupinové práce mezi Sikla Bohemia a Sikla Slovensko
· 4
stanovení porovnatelných standardů výkonnosti v ČR a SR Pozn.: jsou členy strategického týmu
-30-
Skupina při společné práci došla k závěru, že řešením těchto požadavků je právě zavedení Procesního Intervalového řízení, čtvrtletních optimalizačních auditů workflow s následnou optimalizací interních odběratelsko-dodavatelských vztahů, jejichž smyslem je zvyšování kvality i kvantity workflow, systemických karierogramů a revize firemní taktiky a strategie.
3.7 Nadefinování procesů a podprocesů V této části zavedení Procesního Intervalového řízení byl strategickým týmem (Ing. Jan Rohlík, Drahomír Brzobohatý, Viliam Polakovič, Roman Houdek) vytvořen design procesů a podprocesů businessu nezávisle na stávajícím personálním obsazení a organizaci. Byly určeny procesy, bez kterých se žádný business neobejde (nákup, prodej, realizace (resp. fyzické zabezpečení prodeje), marketing a podpora). A byl vytvořen, na základě definování smyslu jednotlivých procesů a podprocesů, procesní design „ideálního businessu“. Tak vznikly tři hlavní procesy a deset podprocesů (viz. Obrázek č. 5), ke kterým byli vybráni strategickým týmem vlastníci z řad vyššího a středního managementu společnosti. Obrázek č. 5 : Procesní struktura společnosti Sikla Bohemia, s.r.o.
Zdroj: Interní materiály společnosti Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o.
-31-
3.7.1 Činnosti prováděné v rámci jednotlivých podprocesů Vlastníci procesů požádali své vlastníky podprocesů, aby v jim svěřeném podprocesu vypracovali jejich vlastní pojetí struktury činností potřebných k optimálnímu naplňování smyslu svěřeného podprocesu. Tyto informace potom byly dále využity v rámci tzv. Jarmarku, kde jednotliví vlastníci podprocesů nabízeli ostatním vlastníkům podprocesů své služby a zároveň si jednotliví vlastníci uvědomili i svou potřebu služeb od jiných vlastníků podprocesů.
3.7.1.1 Podproces Nákup zboží a subdodávek Vlastníkem podprocesu Nákup zboží a subdodávek byly identifikovány následující činnosti, které probíhají v tomto podprocesu: ·
správa a vyjednání podmínek s dodavateli (ceny, obchodní podmínky aj.)
·
nákup zboží a subdodávek požadovaného sortimentu s potřebnými průvodními technickými doklady
·
atypické a jednorázové objednávky zboží
·
evidence nákupu zboží a cen, nabídek a obchodních podmínek od jednotlivých dodavatelů
·
plánování sortimentu podle výstupu z podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing
·
výběr skladby sortimentu
·
výběr dodavatelů a řešení reklamací u dodavatelů
·
aktualizace dat pro objednávky
3.7.1.2 Podproces Prodej zboží a služeb, marketing Tento proces provádí k naplnění svého smyslu tyto činnosti: ·
definuje obchodní struktury firmy (regiony, počty obchodních zástupců, jejich pravomoci)
·
definuje obchodní politiky (filosofie, ceny)
·
definuje a zpracovává roční obchodní plán (celkový, pro jednotlivé obchodní zástupce) -32-
·
provádí cenotvorbu a dolaďuje cenové nabídky na základě informací od obchodních zástupců a podprocesu Product management
·
vyhledává zákazníky a pečuje o ně (smlouvy, poskytovaní služeb, odměna zákazníkům)
·
reportuje od obchodních zástupců a hodnotí je
·
zpracovává obchodní případy (objednávky, nabídky a jejich zpracování, fakturace aj.)
·
provádí marketing (průzkum trhu, propagační materiály, reklama a podpora prodeje)
·
zajišťuje marketingové podpory u projekčních firem
·
shromažďuje informací o zákaznících, stavbách, materiálech, konkurenci, probíhajících zakázkách
·
řeší reklamace
·
provádí inventury
·
dohlíží na dodržování legislativy
3.7.1.3 Podproces Logistika Podproces Logistika dle názoru svého vlastníka: ·
dopravuje a přepravuje zboží z a do skladu
·
sleduje optimální stav zásob na skladě
·
provádí příjem zboží, přebírá doklady ke zboží, kontroluje kvalitu zboží a ceny
·
provádí výdej zboží, dokladů ke zboží, dohlíží na balení a průběh expedice
·
skladuje nakoupené zboží (umístění v regálech, balení, značení, technika)
·
spolupracuje při reklamacích s podprocesem Nákup zboží a subdodávek
3.7.1.4 Podproces Product management Podproces Product management má na starosti: ·
technickou a grafickou přípravu propagačního materiálu (ceníky, prospekty, akční materiály, internet) -33-
·
zajišťování informací ohledně nových produktů z Německa a Rakouska
·
semináře, přednášky a prezentace o nabízených produktech
·
certifikaci produktů a kontrolu certifikátů od dodavatelů
·
průzkum trhu, potřeb zákazníků a sledování konkurenční nabídky, tak aby nedošlo k zaostávání za konkurencí a produkty byly „uživatelsky přátelské“.
·
technickou podporu prodeje, marketing (zpracování projektu, technické poradenství pro zákazníka, montážní instruktáž, technický servis zaměstnanců)
·
správu technického softwaru (SiPlan, AutoCad, MagicDesigner, Siaqua, Photoshop a další)
·
aktualizaci produktové řady a poskytnutí informací o této řadě zaměstnancům
3.7.1.5 Podproces Ekonomika PP Ekonomika poskytuje následující služby: ·
vedení podvojného účetnictví (příprava účtové osnovy, zachycení účetních případů např. ocenění, evidence, odpisy, rozdíl mezi skutečným stavem a účetním stavem, podklady pro skladovou evidenci, účtování bankovních výpisů, zaúčtování faktur, sledování pohledávek aj).
·
přípravu dokladů prokazujících účtový záznam a daňových dokladů (např. vystavení faktury, příjem a evidence došlých a vydaných faktur, vyúčtování služebních cest, kontrola dokladů, aby byly v souladu s právními předpisy, archivace, sledování změn zákonů aj).
·
vypracování vnitropodnikových směrnic pro oblast účetnictví
·
Intrastat
·
přípravu úhrad faktur (příprava podkladů pro analýzu splatnosti, samotná úhrada přes Internetbanking)
·
vymáhání pohledávek (telefonické, písemné, faktoring)
·
měsíční účtové uzávěrky pro Sikla Austria (konvertování výsledků do německé výsledovky, konvertování rozvahy do německé rozvahy, zpracování detailu pohledávek, správa o zaměstnancích, správa o dlouhodobém majetku) -34-
·
optimalizaci daní
·
ekonomické analýzy, výpočty, statistiky
·
hlášení pro orgány státní správy
·
provádění výplaty mezd a jejich účetní zpracování
·
identifikaci neznámých plateb
·
kontrolu přijatých faktur
3.7.1.6 Podproces Správa majetku Majitel podprocesu Správa majetku uvedl jako náplň práce podprocesu: ·
správu a evidenci kancelářské techniky (údržba, oprava, nákup zboží a subdodávek, zajištění licence softwaru)
·
správu skladové techniky (vysokozdvižné vozíky, paleťáky, regály aj.)
·
správu vozidlového parku (evidence základních údajů, servisní přehled, pojištění, opravy, dodatečné nakoupení vybavení, knihy jízd, evidence CCS, uzavírání a evidence leasingových smluv, přihlašování vozidel k povinné evidenci)
·
správu pronajatého majetku a jednání s pronajímatelem v případě potíží s užíváním pronajatých prostor
·
tvorba dohod o hmotné zodpovědnosti zaměstnanců za svěřený majetek
·
úklid, nakládání s odpadem
·
ostraha objektu
·
uzavírání pojistek pro všechny komodity
3.7.1.7 Podproces Personalistika Podproces Personalistika provádí: ·
administraci personální činnosti (pojištění zaměstnanců, komunikace s úřadem práce, ostatní povinnosti vůči státu)
·
nábor a výběr uchazečů o zaměstnání
·
vzdělávání zaměstnanců -35-
·
má na starosti sociální systém pro zaměstnance (stravenky aj.)
·
vedení evidenčních karet zaměstnanců
·
přípravu pracovních smluv, vyjednávání platového výměru mezi pracovníkem a vlastníkem podprocesu
·
centrální evidenci docházky a přípravu podkladů pro výpočet mzdy ve smyslu dovolených, přesčasů či neomluvené absence.
3.7.1.8 Podproces Administrativa V rámci podprocesu Administrativa probíhá: ·
dohled nad bezpečností a ochranou zdraví při práci
·
příprava a evidence smluv (obchodních, služeb aj.)
·
pojištění majetku, výrobků, zaměstnanců, techniky
·
zabezpečení služeb souvisejících s telefony, internetem, stravováním aj.
·
výběrové řízení na služby, jejich dodávky a objednávky (reklamní agentury, řemesla, průzkumy)
·
zpracování různých reportingových podkladů
·
správa a údržby IT
·
zabezpečení firemní interní a externí komunikace (faxy, pošta, email)
3.7.1.9 Podproces Operativní řízení Operativní řízení provádí: ·
řízení cash flow
·
krizové řízení
·
dohlíží na provoz Intervalového řízení
·
řízení kvality
-36-
3.7.1.10
Podproces Strategické řízení
A nakonec podproces Strategické řízení zabývající se: · řízením strategie (strategie je na 3 roky) a dohledem nad dosahováním strategických a taktických cílů ·
strategickým marketing
·
realizací rozhodnutí týkajících se optimalizace toků práce
3.8 Realizace Jarmarku V rámci Jarmarku vysvětlili vlastníci procesů procesní strukturu businessu společnosti a užitečnost přechodu na tento způsob fungování, resp. vysvětlili, proč společnost přechází na procesní strukturu a co to společnosti přinese. Následně každý vlastník podprocesu představil svůj podproces, jeho smysl v businessu, způsob jakým ho bude naplňovat (jakými podprocesy) a činnosti, které tam budou reálně probíhat. Poté každý vlastník podprocesu uvedl, komu ve společnosti může být jeho podproces užitečný, tj. provedl formální nabídku. Stejně tak co on sám od ostatních potřebuje, tj. provedl formální poptávku. Členové společnosti Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o. vysvětlili potřebu formalizovat odběratelsko-dodavatelské vztahy a následně je pak řídit prostřednictvím optimalizačních auditů workflow. Nakonec byly odběratelsko-dodavatelské vztahy mezi jednotlivými podprocesy zpečetěny uzavřením tzv. podnikatelské dohody (viz. Příloha č. 1 Podnikatelská dohoda). Supervizi (dohled převážně nad smysluplností) nad sepsáním podnikatelských dohod prováděli opět členové Expertní skupiny CALLISTO CZ, s.r.o. společně se strategickým týmem.
3.8.1 Náplň podnikatelských dohod Uzavřené podnikatelské dohody obsahují smluvní strany, označené jako strana A a strana B, z důvodů toho, aby nemusel být pokaždé vypisován název celého podprocesu, závazky smluvní strany A vůči smluvní straně B a naopak, předmět dohody, vzájemná ustanovení, závěrečná ustanovení a podpisy obou smluvních stran. Vzájemnými ustanoveními mezi oběma smluvními stranami jsou: ·
závazek pochopení smyslu pracovní pozice druhé smluvní strany v rámci řízeného systému firmy zaměstnavatele -37-
·
závazek použití všech svých znalostí a schopností při dosahování společných efektů
·
závazek sdílení všech znalostí a informací, které mohou přispět k naplnění smyslu pracovní pozice druhé smluvní strany
·
závazek použití dohody při řešení jakýchkoliv otázek vzájemné spolupráce za účelem dosažení společných efektů
·
závazek převzetí odpovědnosti za společné efekty včetně důsledků z této odpovědnosti vyplývajících
·
závazek respektování osobnosti, zkušeností a znalostí smluvních stran, a to i ve vztahu k třetím osobám
·
závazek pomoci, kdykoliv znalosti a úkoly smluvních stran umožní tuto pomoc realizovat, v rámci i mimo rámec procesů či podprocesů přiřazených smluvním stranám
Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Ekonomika a podprocesem Administrativa, kde se podproces Ekonomika zavazuje, že sdělí podprocesu Administrativa potřebné požadavky na vypracování smluv a poskytne mu zálohy na nákup spotřebního zboží. Na druhé straně je závazek podprocesu Administrativa k vypracování smluv pro účetnictví, souvisejících smluv s pojištěním majetku a zboží, zápisu z valné hromady, oznámení o ukončení likvidace pojistných událostí a dodání podprocesu Ekonomika objednávky při nákupu spotřebního zboží a ostatních služeb. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Ekonomika a podprocesem Personalistika. Podproces Ekonomika bude na základě této dohody podprocesu Personalistika poskytovat informace o stavu sociálního fondu, dodávat přesné zadání na výběr nového pracovníka schválené majitelem procesu. Podproces Personalistika bude podprocesu Ekonomika pravidelně zasílat měsíční rekapitulaci mezd, poskytne informace týkající se srážek ze mzdy zaměstnanců, zabezpečí podklady na zúčtování nevyčerpané dovolené zaměstnanců a podklady na čerpání ze sociálního fondu (např. vstupenky aj.), zabezpečí možnost účasti podprocesu Ekonomika účast na seminářích týkajících se všech legislativní změn. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Ekonomika a podprocesem Správa majetku. Podproces Ekonomika se zavazuje, že bude poskytovat podprocesu Správa majetku v pravidelných intervalech účetní evidenci dlouhodobého hmotného a nehmotného -38-
majetku a dále mu předá informace o odpisech a zůstatkových cenách dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku a v nejbližším možném termínu zajistí finanční prostředky na schválené investice podprocesu Správa majetku. Podproces Správa majetku zabezpečí pro podproces Ekonomika všechny potřebné účetní doklady o nákupu dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku a předá seznam případných objednávek majetku, účtové doklady o správě majetku (opravy, údržba a další) a bude předávat pravidelně podprocesu Ekonomika knihy jízd k zaúčtování. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Logistika a podprocesem Ekonomika. Podproces Logistika poskytne podprocesu Ekonomika potřebné objednávky na dopravu a přepravu zásob, zabezpečí potvrzení o převzetí zboží, o původu zboží a váze zboží z jiného členského státu EU, vyhotoví příjemky dodaného zboží, inventurní doklady a bude provádět skladovou evidenci. Podproces Logistika si nežádá v této dohodě žádné služby od podprocesu Ekonomika. Je ale možné, že v budoucnu bude uzavřena další podnikatelská dohoda mezi těmito podprocesy, kde již bude podproces Logistika vyžadovat dodání služeb od podprocesu Ekonomika. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Logistika a podprocesem Product management, kdy se podproces Logistika zavazuje, že podprocesu Product management zajistí informace od dodavatelů ohledně změny produktové řady dodávaných výrobků, změny nákupní ceny a informace o změně dodavatele. K tomu, aby mohl vykonat danou službu, nepožaduje žádné podklady od podprocesu Product management. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Logistika a podprocesem Personalistika. Podproces Logistika předá podprocesu Personalistika požadavky na školení svých pracovníků, výběr vhodných kandidátů na pracovní pozice a požadavky na motivaci zaměstnanců. Podproces Personalistika zajistí pro výše uvedený podproces vzdělávací kurzy v oblasti IT. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Logistika a podprocesem Správa majetku. Podproces Logistika se zavazuje, že bude používat expediční a skladovací techniku podle předpisů a bude předávat podprocesu Správa majetku pravidelně požadavky na servis a údržbu. Podproces Správa majetku bude zabezpečovat pokud možno bezporuchový provoz a správu skladovací techniky, vozový park a kancelářkou techniku a v případě potřeby zajistí její opravu.
-39-
Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Nákup zboží a subdodávek a podprocesem Administrativa. Podproces Nákup zboží a subdodávek zabezpečí kontrolu dodržování BOZP, požadavky na potřebná školení, na hardware, software, IT a dopravu výrobků a dále pak podklady potřebné pro uzavření obchodních smluv. Podproces Administrativa naopak bude dohlížet na správný chod IT a komunikačních služeb (telefony, faxy, emaily), připraví, zpracuje a zaeviduje smlouvy s obchodními partnery. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Nákup zboží a subdodávek a podprocesem Ekonomika. Podproces Nákup zboží a subdodávek bude v pravidelných intervalech odevzdávat podprocesu Ekonomika potřebné podklady (faktury, příjemky, případné opravy a doplnění údajů u zboží a polotovarů), informovat jej o dodavatelích a odběratelích a předávat mu podklady pro faktoring. Podproces Ekonomika v tomto vztahu nemá žádné závazky vůči podprocesu Nákup zboží a subdodávek. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Nákup zboží a subdodávek a podprocesem Logistika. Podproces Nákup zboží a subdodávek zajistí takové množství zboží a subdodávek, aby byl na skladě optimální stav zásob dle jednotlivých sezón, bude objednávat a nakupovat zboží v potřebném časovém horizontu a zajistí nákup zboží a subdodávek pro atypické zakázky. Podproces Logistika bude spolupracovat s podprocesem Nákup zboží a subdodávek při výdeji a expedice zboží (ekonomické dovozy) a zajistí optimalizace interních a externích vývozů. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Nákup zboží a subdodávek a podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing. Podproces Nákup zboží a subdodávek bude realizovat optimální nákup (nákupní cena, obchodní podmínky, termíny dodání), evidenci skladových karet produktů, odběratelů a dodavatelů, konzultovat nákup případných alternativních produktů, evidovat větší projektové případy, předávat podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing potřebnou dokumentaci k produktům. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing bude co nejpřesněji definovat sortimentní, kvalitativní a kvantitativní požadavky na nákup a bude informovat podproces Nákup zboží a subdodávek o nových trendech na trhu. Podnikatelská dohoda byla uzavřena i mezi podprocesem Nákup zboží a subdodávek a podprocesem Product management. Podproces Nákup zboží a subdodávek bude poskytovat podprocesu Product management informace o novinkách, změnách produktové řady, technických podkladech a vzájemně s ním spolupracovat při větších projektech -40-
(termíny, propočty). Po podprocesu Product management nejsou v tomto vztahu podprocesem Nákup zboží a subdodávek vyžadovány žádné služby. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Nákup zboží a subdodávek a podprocesem Personalistika. Podproces Nákup zboží a subdodávek vyžaduje po podprocesu Personalistika zabezpečení vzdělávání pro své zaměstnance v oblasti IT. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Nákup zboží a subdodávek a podprocesem Správa majetku. Podproces Nákup zboží a subdodávek bude vést skladovou evidenci, spolupracovat s podprocesem Správa majetku při výběru pomocné a manipulační techniky a bude provádět evidenci příjmů a výdajů výrobků a příslušných služeb. Podproces Správa majetku nemá v této dohodě zmíněny úkoly pro další období. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing a podprocesem Administrativa. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing bude dodávat včas podprocesu Administrativa podrobné informace k vypracování dodavatelských smluv. Podproces Administrativa bude na druhou stranu pro podproces Prodej zboží a služeb, marketing zpracovávat dle potřeb statistické a ekonomické údaje, průzkumy trhu apod. Bude také připravovat, zpracovávat a evidovat dodavatelské smlouvy s obchodními partnery. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing a podprocesem Ekonomika. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing se zavazuje k zabezpečení přesné evidence kontaktů odběratelů. Podproces Ekonomika naopak podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing poskytne informace o stavu pohledávek a dá podnět na zahájení inventury zásob. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing a podprocesem Logistika. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing bude objednávat zboží dle požadavků obchodu, zajišťovat alternativní expedici, vyřizovat reklamace a dohlížet na dodržování obchodních podmínek. Podprocesu Logistika nevyplývají z této dohody žádné povinnosti. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing a podprocesem Product management. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing bude zabezpečovat informace o konkurenčních produktech a vyplňovat dotazníky orientované na spokojenost zákazníků s produkty SIKLA. Podproces Product management bude zpracovávat technické požadavky produktů v co nejkratším možném termínu, zabezpečí -41-
doplnění podkladů, technické zaškolení interních zaměstnanců (obchodních zástupců) a taktéž pracovníků partnerských firem, informace o nových nabídkách Sikla a technický dozor nad realizací zakázek. Dále zpracuje technickou a grafickou přípravu produktového propagačního materiálu, uskuteční podle požadavků prezentaci systémů Sikla, přednášky a semináře, vyhodnotí produktový průzkum trhu a poskytne odbornou pomoc při odchodních jednáních. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing a podprocesem Personalistika. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing bude s minimálně tříměsíčním předstihem předkládat požadavky na zvýšení počtu pracovníků. Podproces Personalistika bude zabezpečovat pro podproces Prodej zboží a služeb, marketing výběr zaměstnanců na požadované pracovní pozice a odborné vzdělávání zaměstnanců. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing a podprocesem Správa majetku. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing bude pravidelně a včas předkládat údaje o vozidlech svěřených jednotlivým pracovníkům (technický stav, knihy jízd, servisní intervaly aj.). Podproces Správa majetku bude zabezpečovat pro podproces Prodej zboží a služeb, marketing správu veškerých IT, správu a případné rozšíření vozového parku po dohodě s procesem Řízení. Podnikatelská dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Product management a podprocesem Administrativa. Podproces Product management se zavazuje, že všechny požadavky na podproces Administrativa bude předkládat písemnou formou, v dodatečném časovém předstihu a v optimální míře. Podproces Administrativa zabezpečí specifický software a hardware pro technické zpracovaní projektů (AutoCad, SiPlan, MagicDesigner, notebook, diaprojektor aj.), přepravní a ubytovací požadavky na služební cesty, získání legislativních znalostí (kurzy, stáže), a bude zajišťovat místo, čas a prostředky pro prezentaci a školení (interní i externí). Dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Product management a podprocesem Správa majetku. Podproces Product management bude svoje požadavky předkládat v písemné formě s dostatečným předstihem tak, aby bylo možné zabezpečit jejich realizace v reálném termínu. Podproces Správa majetku zajistí spolehlivý chod IT. Dohoda byla uzavřena mezi podprocesem Správa majetku a podprocesem Administrativa. Podproces Správa majetku bude požadavky na nákup materiálů a služeb předkládat včas a -42-
to písemnou formou. Podproces Administrativa smluvně zabezpečí nájem prostorů, výběry a nákup dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku. Dohoda byla uzavřena mezi procesem Řízení a podprocesem Ekonomika. Proces Řízení se zavazuje, že včas předá poklady, které mají souvislost s účetnictvím a byly mu osobně předány, podepíše dokumenty nejpozději do pěti dnů od vznesení požadavků podprocesu Ekonomika a bude v předstihu informovat podproces Ekonomika o provádění plateb. Podproces Ekonomika bude provádět úhradu veškerých závazků společnosti v termínu popřípadě před termínem splatnosti finančního závazku, splácet kontokorent v nejkratším možném termínu, čerpat kontokorent pouze se souhlasem procesu Řízení, archivovat účetní doklady.
3.9 Realizace optimalizačního auditu workflow Ve dnech od 25. 2. 2008 do 29. 2. 2008 proběhl ve společnosti Sikla Bohemia, s.r.o. optimalizační audit interních workflow, který monitoruje spokojenost odběratelů s kvalitou a kvantitou toku práce v interních odběratelsko-dodavatelských vztazích jednotlivých podprocesů a který obsahuje návrhy vlastníků podprocesů na nápravná a preventivní opatření k vedoucí maximalizaci kvality a výkonu. Byly identifikovány postupné dodávky služeb mezi jednotlivými podprocesy, tak jak na sebe navazují a postupně přidávají hodnotu výslednému produktu, který se dostává až k zákazníkovi či případně státu (výkaznictví, kontroly, odvody apod.) či majitelům firmy (tvorba zisku). Optimalizačního auditu workflow se zúčastnily tyto podprocesy a jejich vedoucí: ·
podproces Nákup zboží a subdodávek: Roman Auda
·
podproces Prodej zboží a služeb, marketing: Jan Kulich
·
podproces Logistika: Roman Auda
·
podproces Product management: Lukáš Buk
·
podproces Ekonomika: Roman Houdek
·
podproces Správa majetku: Roman Houdek
·
podproces Personalistika: Michaela Ostrá
·
podproces Administrativa: Michaela Ostrá
·
podproces Operativní řízení: Ing. Jan Rohlík -43-
·
podproces Strategické řízení: Ing. Jan Rohlík
V další části bude možné se pomocí grafických schémat5 (viz. Příloha č. 4 Grafická schémata workflow) podrobně seznámit s odběratelsko-dodavatelskými vztahy tak, jak je identifikovali vedoucí jednotlivých podprocesů. Následuje slovní rozbor workflow každého oddělení po stránce efektivity využívání všech definovaných odběratelskododavatelských vztahů. A nakonec snad jen vysvětlení toho, proč není součástí diplomové práce příloha obsahující dotazník auditu interních odběratelsko-dodavatelských vztahů. Tento dokument je součástí know-how chráněného ochrannou známkou a po konzultaci s vedením společnosti Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o. jej tedy nebudu uvádět.
3.9.1 Slovní zhodnocení výsledků optimalizačního auditu workflow6
3.9.1.1 Podproces Nákup zboží a subdodávek Popis reálných odběratelsko-dodavatelských vztahů Podproces Nákup zboží a subdodávek identifikoval podproces Administrativa jako svého dodavatele. Podproces Administrativa vidí podproces Nákup zboží a subdodávek nejen jako svého dodavatele, ale i odběratele. Podproces Ekonomika stejně jako podproces Logistika a podproces Product management jsou odběrateli podprocesu Nákup zboží a subdodávek zboží a subdodávek. Tyto podprocesy vidí podproces Nákup zboží a subdodávek jako dodavatele požadovaných služeb. Podproces Personalistika je dodavatelem podprocesu Nákup zboží a subdodávek zároveň podproces Nákup zboží a subdodávek je odběratelem podprocesu Personalistika. Podproces Správa majetku je odběratelem podprocesu Nákup zboží a subdodávek, podproces Správa majetku vidí podproces Nákup zboží a subdodávek jako svého dodavatele.
5
Ve své diplomové práci uvádím slovní zhodnocení a grafická schémata podprocesů procesu Business
proces a procesu Podpora. Proces Řízení není v této diplomové práci na žádost vlastníka procesu uveden, přestože audit probíhal i s vlastníky podprocesů tohoto procesu. 6
Grafická schémata, ze kterých jsem vycházela, jsou součástí Přílohy č. 4 Grafická schémata workflow
-44-
Podproces Prodej zboží a služeb, marketing byl identifikován podprocesem Nákup zboží a subdodávek nejen jako dodavatel služeb, ale i jejich odběratel. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing taktéž uvádí podproces Nákup zboží a subdodávek v roli svého dodavatele i odběratele. Rozdíly kvantity a kvality workflow PP Personalistika uvádí jednostranně hodnocení svých služeb s rezervou (7; 8) a s poznámkou, že nemá kontinuální zpětnou vazbu, pouze negativní v případech, kdy něco nefunguje. Vlastník pp Nákup zboží a subdodávek uvádí, že je s Personalistikou spokojený. Vlastník pp Nákup zboží a subdodávek není spokojen se včasností dodání podkladů od podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing. Tyto podklady slouží podprocesu Nákup zboží a subdodávek k tomu, aby mohl objednat požadované zboží. V případě, že podklady dostane pozdě, dochází k nárůstu nákladů na objednávku. Workflow optimalizačních opatření Ve vztahu k podprocesu Personalistika lze identifikovat, že hodnocení své služby ve vztahu k pp Nákup zboží a subdodávek odvozuje vlastník podprocesu Personalistika především z dohadů, i když tuší, že je i přes drobné nedostatky vše obecně v pořádku a vyvíjí maximální úsilí pro smysluplné a dobré naplnění zadání. Možná by pro zlepšení vnímání kvality vlastní služby podprocesu Personalistika ve vztahu k pp Nákup zboží a subdodávek bylo možné navrhnout utvořit nějakou formu kontinuální zpětné vazby, a to i pro vyjádření pozitivního hodnocení ze strany vlastníka podprocesu Nákup zboží a subdodávek. Vlastník podprocesu Nákup zboží a subdodávek by se měl domluvit s podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing na časovém předstihu, ve kterém bude od podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing dostávat informace o zboží, které má být dodáno do předem určeného data zákazníkovi. Vzhledem k podprocesu Administrativa by bylo zapotřebí, aby si oba podprocesy, tedy podproces Administrativa a podproces Nákup zboží a subdodávek vyjasnily vzájemný tok práce mezi sebou, neboť podproces Administrativa vidí podproces Nákup zboží a subdodávek nejen v roli svého dodavatele, ale i odběratele, na druhou stranu podproces Nákup zboží a subdodávek vnímá podproces Administrativa pouze jako svého dodavatele. -45-
3.9.1.2 Podproces Prodej zboží a služeb, marketing Popis reálných odběratelsko-dodavatelských vztahů Podproces Ekonomika identifikoval podproces Prodej zboží a služeb, marketing v roli svého dodavatele i odběratele. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing vidí podproces Ekonomika pouze jako svého dodavatele. Podproces Logistika je podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing vnímán jako jeho odběratel. Podproces Logistika vidí podproces Prodej zboží a služeb, marketing jako svého dodavatele. Podproces Správa majetku je dle názoru podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing jeho dodavatelem i odběratelem. PP Správa majetku vidí ale podproces Prodej zboží a služeb, marketing pouze jako svého odběratele. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing uvádí podprocesy Product management, Administrativa a Nákup zboží a subdodávek jako svého dodavatele, ale i odběratele. Stejným způsob vnímají tyto podprocesy podproces Prodej zboží a služeb, marketing. Rozdíly kvantity a kvality workflow Podproces Prodej zboží a služeb, marketing není spokojen s kvalitou dodávaných služeb podprocesem Nákup zboží a subdodávek, protože dodání dodávky trvá příliš dlouho a někdy dochází k „zapadnutí požadavků podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing do šuplíku“. Podproces Nákup zboží a subdodávek se hájí tím, že nedostává požadavky od podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing s dostatečným předstihem. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing je nespokojen se službami dodávanými podprocesem Administrativa. Jedná se hlavně o dlouhou dobu přípravy a zpracování průzkumů trhu a neaktuální seznamem kontaktů na zákazníky. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing se cítí být zahlcen informacemi od podprocesu Ekonomika, kterým často nerozumí a nemá ani reálnou představu o tom, jak by mohl poslané informace využít. Workflow optimalizačních opatření Vzhledem k podprocesu Nákup zboží a subdodávek by bylo vhodné, aby se oba vlastníci podprocesů sešli a vymezili si přesná pravidla, která budou obě strany dodržovat. Tyto pravidla by se měly týkat převážně rychlosti vyřízení žádosti, formy, kterou budou -46-
požadavky podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing předávány podprocesu Nákup zboží a subdodávek a časového předstihu, ve kterém bude podproces Prodej zboží a služeb, marketing předkládat své požadavky podprocesu Nákup zboží a subdodávek. Podproces Administrativa by měl zajistit aktuálnost dat týkajících se klientské databáze, aby bylo možné klienty v případě potřeby kontaktovat. Samozřejmě je nutné, aby byly i výzkumy trhu dodávány včas z důvodů aktuálnosti informací a možnosti přizpůsobení nabídky skutečným požadavkům zákazníka. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing by se měl sejít s podprocesem Ekonomika a vyjasnit si s ním obsah jednotlivých ekonomických analýz, aby byly pro podproces Prodej zboží a služeb, marketing využitelné a aby s nimi uměl pracovat. Zároveň by si měly podprocesy mezi sebou zrevidovat vzájemný tok práce, neboť podproces Ekonomika vidí podproces Prodej zboží a služeb, marketing nejen jako svého dodavatele, ale i odběratele. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing naopak identifikoval podproces Ekonomika pouze jako svého dodavatele.
3.9.1.3 Podproces Logistika Popis reálných odběratelsko-dodavatelských vztahů Podproces Logistika identifikoval podproces Administrativa jako svého dodavatele. Tento podproces uvádí podproces Logistika jako svého odběratele. Podproces Ekonomika je odběratelem podprocesu Logistika, který je jeho dodavatelem. Podproces Product management je vnímán podprocesem Logistika jako jeho dodavatel. Podproces Product management ale vzájemný tok práce s podprocesem Logistika neidentifikoval. PP Logistika vidí podprocesy Nákup zboží a subdodávek, Správa majetku a Prodej zboží a služeb, marketing jako své dodavatele. Tyto podprocesy považují podproces Logistika za svého odběratele. Rozdíly kvantity a kvality workflow Podproces Logistika není spokojen s kvalitou služeb dodávaných podprocesem Správa majetku, jeho nespokojenost spočívá v dlouhé čekací době na dodání potřebné skladovací techniky. Podproces Správa majetku si není vědom toho, že by s ním mohl mít podproces Logistika nějaké problémy. -47-
Rozdíly v hodnocení kvality workflow se objevují mezi podprocesem Logistika (6) a podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing (9), kdy podproces Logistika není spokojený s formou dodání požadavků na vyskladnění zboží podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing uvádí, že občas opravdu dochází k předávání požadavků na vyskladnění zboží v nevyhovující formě. Workflow optimalizačních opatření Podproces Správa majetku by měl více komunikovat s podprocesem Logistika a zároveň by si již na začátku jednání o dodávce zboží měly podprocesy vymezit deadline pro dodání skladovací techniky, aby nebyla omezena činnosti podprocesu Logistika. Na druhou stranu zůstává otázkou, do jaké míry může podproces Správa majetku ovlivnit termín dodání skladovací techniky. Podproces Logistika by se měl s podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing domluvit na vhodné formě předávání požadavků týkajících se vyskladnění zboží. Ideální by pravděpodobně byla písemná forma, na kterou by se mohly obě strany v případě potřeby odvolat. Vyjasnit by se měl také vzájemný tok práce mezi podprocesem Product management a podprocesem
Logistika,
neboť
podproces
Product
management
neuvádí
vztah
s podprocesem Logistika.
3.9.1.4 Podproces Product management Popis reálných odběratelsko-dodavatelských vztahů Podproces Product management vidí podproces Nákup zboží a subdodávek jako svého dodavatele. Ten naopak vnímá podproces Product management v roli odběratele. Podproces Správa majetku je identifikován podprocesem Product management jako jeho dodavatel. Podproces Správa majetku považuje taktéž podproces Product management za svého dodavatele. Podproces Administrativa je vnímán jako dodavatel podprocesu Product managementu. Podproces Administrativa vztah s podprocesem Product management neuvádí. Podproces Personalistika je identifikován jako dodavatel podprocesu Product management. Podproces Personalistika vidí podproces Product management jako svého odběratele. -48-
S podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing má podproces Product management jak dodavatelský vztah, tak odběratelský vztah. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing je stejného názoru na vzájemný tok práce. Rozdíly kvantity a kvality workflow Podproces Product management není spokojen s kvalitou odvedené práce některých obchodních zástupců spadajících do podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing. Doslova podproces Logistika říká: „někdy zpracováváme věci za ně, oni by si to měli ale udělat sami, to mi potom demotivuje lidi, protože obchoďáci jsou za to, co dělají podle mě přepláceni“. Dále podproces Product management vyjadřuje svoji nespokojenost se službami od podprocesu Administrativa, kdy již dva měsíce čeká na dodání dalších licencí k softwaru AutoCad. Workflow optimalizačních opatření Bylo by vhodné vymezit kompetence podprocesu Product management a podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing a zároveň by měla být zjištěna příčina, proč obchodní zástupci nedělají svoji práci tak, jak mají. V případě, že příčinou je nedostatečná kvalifikace obchodních zástupců, mělo by být navrženo školení pro jednotlivé obchodní zástupce tak, aby byly tyto mezery eliminovány. Zároveň by měl být vyjasněn i tok práce mezi podprocesem Product management a podprocesy
Administrativa,
Personalistika
a
Správa
majetku.
Podprocesy
Administrativa a Správa majetku jsou vnímány podprocesem Product management jako jeho dodavatelé a taktéž vnímají tyto podprocesy podproces Product management. U podprocesu Personalistika je toto vnímání podprocesu Product management rozšířeno nejen na roli dodavatele, ale i odběratele.
3.9.1.5 Podproces Ekonomika Popis reálných odběratelsko-dodavatelských vztahů Podproces Prodej zboží a služeb, marketing je vnímán podprocesem Ekonomika jako jeho dodavatel i odběratel. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing vidí podproces Ekonomiku jako svého dodavatele.
-49-
Podproces Administrativa je identifikován podprocesem Ekonomika jako jeho dodavatel, naopak pp Administrativa vidí tento vztah jako oboustranný, respektive vidí podproces Ekonomika jako svého dodavatele i odběratele. Dále jsou podprocesy Personalistika a Správa majetku uváděny jako dodavatelé i odběratelé podprocesu Ekonomika. Stejným způsobem vidí i tyto podprocesy podproces Ekonomika. Podprocesy Logistika a Nákup zboží a subdodávek jsou dle názoru podprocesu Ekonomika jeho dodavateli. Tyto podprocesy vidí pp Ekonomika jako svého odběratele. Rozdíly kvantity a kvality workflow Podproces Ekonomika není spokojen s opožděnými a občas i nekompletními dodávkami podkladů k zaúčtování od podprocesu Nákup zboží a subdodávek. Podproces Nákup zboží a subdodávek si není daných nedostatků vědom. Dalším problémem je špatně vyplněná dokumentace podprocesem Prodej zboží a služeb, marketing (obchodními zástupci), který ji potom předává podprocesu Ekonomika. Přestože je kvalita poskytovaných služeb podprocesem Personalistika hodnocena vysoko (9; 9), uvítal by podproces Ekonomika více možností týkajících se školení jeho pracovníků. Workflow optimalizačních opatření Bylo by vhodné, aby si podproces Nákup zboží a subdodávek stanovil s podprocesem Ekonomika datum v měsíci, do kterého budou podprocesu Ekonomika předány všechny potřebné doklady k obchodním případům předchozího měsíce. Tyto podprocesy by měly taktéž zavést mezi sebou nějakou formu zpětné vazby, a to nejen pozitivní, ale i negativní. Neexistence této vazby může být příčinnou toho, proč si podproces Nákup zboží a subdodávek neuvědomuje rezervy ve své činnosti. Podproces Ekonomika by měl v průběhu následujícího měsíce či dvou vysledovat jaké jsou největší rezervy v práci obchodních zástupců při vyplňování potřebné dokumentace (pp Prodej zboží a služeb, marketing) nebo se obchodních zástupců přímo zeptat, jaké oni mají potřeby týkající se dovedností vyplňování dokladů předávaných podprocesu Ekonomika, a poté by mělo následovat školení, tak aby si mohli obchodní zástupci tuto dovednost osvojit. -50-
Podproces Ekonomika by se měl sejít s podprocesem Personalistika z důvodů dohodnutí se na termínech a náplních školení, které by byly pro pracovníky podprocesu Ekonomika přínosné. Podproces Ekonomika by mohl, již na první schůzku s podprocesem Personalistika, přijít s vlastním návrhem možných školení. Dále
by mělo
dojít
k vyjasnění
si
vzájemného
workflow
mezi
podprocesy
Administrativa, Prodej zboží a služeb, marketing a podprocesem Ekonomika.
3.9.1.6 Podproces Správa majetku Popis reálných odběratelsko-dodavatelských vztahů Podproces Administrativa byl identifikován podprocesem Správa majetku jako jeho dodavatel. Ten vidí podproces Správa majetku jako svého odběratele. PP Správa majetku uvádí podproces Product management jako své odběratele. Podproces Product management zmiňuje podproces Správa majetku jako svého dodavatele. Dalším odběratelem identifikovaným podprocesem Správa majetku je podproces Prodej zboží a služeb, marketing, ten vidí vztah s podprocesem Správa majetku jako oboustranný, resp. pp Správa majetku je dodavatelem i odběratelem podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing. PP Správa majetku uvádí podproces Logistika jako svého odběratele. Ten zmiňuje podproces Správa majetku jako svého dodavatele. Podprocesy Nákup zboží a subdodávek a Personalistika jsou dodavateli podprocesu Správa majetku. Podproces Nákup zboží a subdodávek vidí podproces Správa majetku jako odběratele jeho služeb, kdežto podproces Personalistika vztah s podprocesem Správa majetku neidentifikoval. Oboustranně je vnímaný tok práce mezi podprocesy Ekonomika a Správa majetku a to oběma podprocesy. Rozdíly kvantity a kvality workflow Podproces Logistika není spokojen se servisem a údržbou skladové techniky prováděné podprocesem Správa majetku, protože nejsou vždy dodrženy termíny servisních prohlídek, což vede k tomu, že podproces Logistika nemůže používat potřebnou techniku dle jeho potřeb. Podproces Správa majetku se hájí tím, že mu nejsou v dostatečném časovém předstihu sdělovány požadavky na servis skladové techniky. -51-
Podproces Správa majetku není spokojen se službami podprocesu Administrativa, neboť musí dlouho čekat, než budou vyřízeny požadavky helpdesku. Podproces Administrativa tvrdí, že je časově velmi zaneprázdněn. Workflow optimalizačních opatření Podproces Logistika by měl dodávat podprocesu Správa majetku včas požadavky týkající se servisu skladové techniky. Řešením by pravděpodobně bylo i vytvoření systému, který by měl na starosti sledování termínů, kdy mají být provedeny servisní prohlídky skladové techniky. Tento systém by mohl, několik dní před nutným naplánováním servisní prohlídky, upozornit na tuto skutečnost. Řešením problému týkajícího se rychlosti reakce podprocesu Administrativa na požadavky helpdesku by mohlo být přijetí nového pracovníka, který by měl na starosti nejen helpdesk, ale přešly by na něj i některé další povinnosti tohoto podprocesu.
3.9.1.7 Podproces Personalistika Popis reálných odběratelsko-dodavatelských vztahů Podproces Ekonomika je vnímán podprocesem Personalistika jako jeho dodavatel i odběratel. Stejným způsob vidí i podproces Ekonomika podproces Personalistika. Odběrateli podprocesu Personalistika jsou identifikovány podprocesy Nákup zboží a subdodávek a Product management. Tyto podprocesy uvádění odběratelský vztah k podprocesu Personalistika, resp. podproces Personalistika je dodavatelem výše uvedených podprocesů. Podproces Logistika je taktéž vnímán podprocesem Personalistika jako jeho odběratel. Podproces Logistika ale nevidí vzájemný tok práce mezi ním a podprocesem Personalistika. Požadavky na školení pracovníků podprocesu Logistiky přicházejí od podprocesu Product management a Nákup zboží a subdodávek. Je tedy možné, že tento podproces komunikuje s podprocesem Personalistika nepřímo prostřednictvím podprocesu Nákup zboží a subdodávek či Product management nebo považuje podproces Logistika služby Personalistiky za natolik plošné, že vztah neuvádí. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing je vnímán podprocesem Personalistika jako jeho odběratel, ten ale vztah s podprocesem Personalistika neuvádí.
-52-
Rozdíly kvantity a kvality workflow Přestože je kvalita služeb poskytovaných podprocesem Ekonomika na vysoké úrovní (9), uvádí Personalistika nespokojenost s přílišným rozpočtovým omezením, které se týká hlavně možnosti nových školení pro zaměstnance. Workflow optimalizačních opatření Bylo by vhodné, aby došlo k vyjasnění si vzájemných vztahů mezi podprocesem Logistika a podprocesem Personalistika, neboť je zde uveden pouze jednostranný vztah.
3.9.1.8 Podproces Administrativa Popis reálných odběratelsko-dodavatelských vztahů Podproces Administrativa vidí podprocesy Logistika a Správa majetku jako své odběratele. Tyto podprocesy uvádí podproces Administrativa jako svého dodavatele. Dodavatelský i odběratelský vztah identifikoval podproces Administrativa s podprocesy Ekonomika, Prodej zboží a služeb, marketing i Nákup zboží a subdodávek. Podproces Prodej zboží a služeb, marketing vidí podproces Administrativa taktéž jako svého dodavatele i odběratele. Další dva podprocesy, tedy podproces Nákup zboží a subdodávek a Ekonomika, identifikovaly podproces Administrativa pouze jako svého dodavatele. Rozdíly kvantity a kvality workflow Podproces Prodej zboží a služeb, marketing je nespokojen se službami dodávanými podprocesem Administrativa. Jedná se hlavně o dlouhou dobu přípravy a zpracování průzkumů trhu a neaktuální seznamem kontaktů na zákazníky. Podproces Administrativa vysvětluje tuto skutečnost nedodatečnou personální kapacitou. Podproces Logistika není spokojen s kvalitou služeb dodávaných podprocesem Administrativa, jeho nespokojenost spočívá v dlouhé čekací době na dodání potřebné skladovací techniky. Podproces Administrativa si není vědom toho, že by s ním mohl mít podproces Logistika nějaké problémy. Workflow optimalizačních opatření Podproces Administrativa by měl zajistit vzhledem k podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing aktuálnost dat týkajících se klientské databáze, aby bylo možné klienty v případě potřeby kontaktovat. Samozřejmě je nutné, aby byly i výzkumy trhu dodávány -53-
včas z důvodů včasné reakce na změny přání a potřeb zákazníků či nabídky konkurence. Za zvážení stojí i možnost přijetí další pracovní síly do tohoto podprocesu. Podproces Administrativa by měl více komunikovat s podprocesem Logistika a zároveň by si již na začátku jednání o dodávce zboží měly podprocesy vymezit konečný termín pro dodání skladovací techniky, aby nebyla omezena činnosti pp Logistika. Podproces Nákup zboží a subdodávek a podproces Administrativa by si měly vyjasnit vzájemný tok služeb, neboť podproces Nákup zboží a subdodávek uvádí podproces Administrativa pouze jako svého dodavatele.
3.9.2 Obecná optimalizační doporučení Jde o transkripci záznamu z individuálních měření bez konkrétní personifikace jejího autora, sestavenou z doporučení od všech účastníků auditu. Každý vedoucí auditovaného oddělení dostal příležitost navrhnout opatření, která považuje za klíčová pro zlepšení fungování celé společnosti. Některé osoby tuto výzvu pojaly spíše jako formulaci problémů, které je tíží a ke kterým nebyly schopny navrhnout případné řešení. Přesto je zde také předkládáme tak, jak byly zaznamenány. V prvním auditu vynikla následující optimalizační doporučení: ·
měly by být vytvořeny jednotné formuláře pro zákazníky
·
je potřeba, aby docházelo k pravidelnému hodnocení obchodních zástupců a to nejen z hlediska plnění obchodního plánu, ale i toho, jestli dělají i ostatní činnosti, které jsou náplní jejich práce.
·
měl by existovat jednotný systém značení poškozeného zboží ve skladu
·
měla by existovat ucelená koncepce vzdělávání zaměstnanců
·
měly by být jednoznačně vymezené kompetence pro jednotlivé profese, tak aby nedocházelo ke křížení kompetencí pracovníků, měly by existovat nejen kompetence, ale i postih
·
mělo by být využíváno groupware – sdílení programu týkajícího se plánování schůzek, zadávání úkolů, kontroly úkolů a dalších
·
vedení by mělo mít více přehled o stavu plnění úkolů
-54-
·
měla by se zlepšit celkové komunikace ve firmě a měly by být zavedeny pravidelné a funkční porady v rámci firmy
·
hodně kvalitní práce by měla být ještě lépe motivačně odměňována a naopak nekvalitní práce postihována, pro to potřebujeme mít v systému evidované parametry výkonu.
3.9.3 Individuální optimalizační doporučení Tato doporučení jsou na rozdíl od obecných optimalizačních opatření adresná. V budoucnu by se měly objevit i v rámci Intervalového řízení. 1. Roman Auda Vzhledem k podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing ·
budu lépe určovat priority pro termínování splnění úkolů a vyžadovat dodržování termínů v řetězci mých dodavatelů, na kterých jsou obchodníci závislí.
·
budu více delegovat věci, které mě zdržují či na které je můj čas příliš drahý (tabulky, materiály, obíhání lidí s dopisem, aby pochopili prioritu pro zákazníka) či nesouvisí přímo s tím, v čem jsem největším přínosem.
·
budu více vést obchodníky i všechny ostatní kolegy v ostatních odděleních k uvědomění si, že to co nás živí je obchod a každý (bez ohledu na název podprocesu) je nedílnou součástí toho obchodu. Nastavení kompetencí.
Vzhledem k podprocesu Personalistika ·
přenesu na nadřízeného svojí potřebu, aby Personalistika: o nedělala tolik administrativních věci a více se věnovala terénu. Měli by víc vykomunikovat, jaké dovednosti potřebuje oblastní vedoucí pro své lidi i v menších skupinkách a pomoci nejen s teorií, ale i s praxí dovedností (dozírat, pomáhat) – koučování skupin na konkrétních problémech v obchodních dovednostech.
·
vyjednám si s podprocesem Personalistika a jeho vedoucím pro to mechanismy a pravidla.
-55-
2. Lukáš Buk Vzhledem k obchodním zástupcům ·
budu vyžadovat, aby si úkoly, které jsou v jejich kompetenci plnili sami a v případě potřeby jim budu pouze poradcem.
·
budu vyžadovat, aby mi obchodní zástupci vyplňovali dotazníky orientované na názory zákazníků a jejich problémy s produkty Sikla
·
budu iniciovat jednání o vymezování si pozic
Vzhledem k podprocesu Personalistika ·
budu vyžadovat větší množství školení týkajících se zabezpečení legislativních znalostí
·
budu zjišťovat možnosti stáží v zahraničních pobočkách společnosti Sikla, a to nejen pro sebe, ale i své zaměstnance
Vzhledem k podprocesu Administrativa ·
budu trvat na dodání licencí nejpozději do 14ti dnů
3. Roman Houdek Vzhledem k podprocesu Prodej zboží a služeb, marketing ·
budu trvat na včasném dodání všech podkladů a na jejich správném vyplnění, abych je mohl řádně zaúčtovat
Vzhledem k podprocesu Nákup zboží a subdodávek ·
si naplánuji schůzku s panem Audou a domluvím se s ním na formě zpětné vazby
Vzhledem k podprocesu Personalistika ·
se sejdu s paní Ostrou a domluvím se s ní na možnostech školení pro své pracovníky
Vzhledem k podprocesu Administrativa ·
navrhnu přijetí nového zaměstnance
·
budu připomínat, aby IT úpravy, které mají řešit nedostatečnost stávajícího systému, byly v příštím kvartálu realizovány v souladu s harmonogramem. -56-
4. Jan Kulich Vzhledem k podprocesu Product management ·
potřebuji vědět, jaké oni mají kompetence, proto si to zjistím a vyjednám s nimi a se šéfem podprocesu Product management.
Vzhledem k podprocesu Ekonomika ·
se domluvím s panem Houdkem na společném setkání, kde si řekneme, jaké informace jsou pro nás více důležité, a domluvíme se na školeních týkajících se porozumění ekonomickým analýzám
Vzhledem k podprocesu Administrativa ·
budu vyžadovat, aby byla zaktualizována databáze klientů společnosti nejpozději do dvou měsíců
5. Michaela Ostrá Vzhledem k podprocesu Ekonomika ·
se sejdu s panem Houdkem a domluvím se s ním na možnosti uvolnění finančních prostředků na další vzdělávání pracovníků
3.10 Příprava a realizace Intervalového řízení Příprava vlastníků procesů a podprocesů na Intervalové řízení proběhla formou workshopu, kde byly objasněny základní principy Intervalového řízení, popsán způsob realizace Intervalového řízení a v neposlední řadě měli účastníci tohoto workshopu možnost seznámit se s protokolem Intervalového řízení7. Poté byl zpracován manuál, jak postupovat při Intervalovém řízení a zahájen pilotní provoz Intervalového řízení, které probíhalo mezi dvěma vlastníky procesů, vlastníkem procesu a podprocesu nebo mezi vlastníkem podprocesu a jeho podřízenými. První i druhé intervalové řízení, mezi nimiž byl čtrnáctidenní interval, bylo prováděno pod dohledem supervizorů Intervalového řízení.
7
Protokol Intervalového řízení je součástí know-how chráněného ochrannou známkou a po konzultaci
s vedením společnosti Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o. jej tedy nebudu uvádět.
-57-
3.10.1
Realizace prvního Intervalového řízení
Na začátku prvního Intervalového řízení byl účastníkům opět vysvětlen význam Intervalového řízení a jeho propojení s optimalizačním auditem workflow, účastníci se měli možnost dotázat na případné nejasnosti, a to nejen na začátku, ale i na konci a v průběhu celého Intervalového řízení. Zároveň byly vymezeny role účastníků (manažera, pracovníka i supervizora Intervalového řízení), časový kontext, který pro první Intervalové řízení představoval 1,5 až 2 hodiny a supervizor si navíc určil právo, kdykoli oba účastníky přerušit. Potom, co byla vymezena pravidla vzájemné spolupráce, supervizor vysvětlil práci s protokolem Intervalového řízení a popsal čtyři hlavní části protokolu (Operativní cíle, Strategické cíle, Optimalizace odběratelsko-dodavatelských vztahů. Osobní rozvoj). Tyto čtyři části se dále dělí do tří sekcí. Do první sekce se zapisují přímo jednotlivé úkoly, respektive se sem píše smysl tohoto úkolu, tzn. k čemu slouží splnění úkolu. Druhou sekcí je tzv. plnění vyjednané dohody o struktuře činnosti pracovníka k dnešnímu datu – nesplněno, kam se zapisují činnosti, které pracovník při minulé schůzce Intervalového řízení naplánoval, ale nebyly splněny a také důvod nesplnění definovaného úkolu. Třetí sekcí je dohoda o struktuře činnosti do příští schůzky, kde si pracovník určuje, jaké činnosti vykoná pro určitý cíl (uvedený v první části) do příští schůzky Intervalového řízení. V praxi to vypadalo asi následujícím způsobem. Manažer se zeptal pracovníka: „ Když se podíváte na cíle, které máte splnit, co proto můžete udělat do našeho příštího setkání?“ a pracovník si sám určil úkoly, které je schopen do příště splnit, popřípadě se dohodl s manažerem na reálném termínu8 splnění úkolu a na tom, zda bude od něj či někoho dalšího potřebovat podporu9 (např. finance, nové pracovníky, aj.) či nikoli. V rámci první Intervalového řízení dohlížel supervizor i na správnost průběhu (tzn. aby se opravdu jednalo o vzájemné vyjednávání; může přicházet s vlastními podněty, které by mohli pomoci vyřešit daný úkol; aby manažer s pracovníkem příliš neřešili úkol, ale jen si naplánovali cestu, jak na to aj.) a zároveň byl rádcem pro manažera. V případě, že bylo na pracovníkovi na první pohled vidět, že se s danou cestou vedoucí ke splnění cíle 8
Manažer se ptá pracovníka na tzv. časové otázky např. do kdy to bude splněno?, kdy se s panem XY
sejdete? aj. 9
Manažer se ptá pracovníka na tzv. otázky nutnosti spolupráce např. nebudete k tomu potřebovat něčí
pomoc?, zvládáte to sám, nebo je nutná spolupráce někoho dalšího?, co potřebujete ode mě?
-58-
neztotožňuje, nebo rezignoval na svou roli v rámci Intervalového řízení, vstoupil supervizor do rozhovoru a požádal pracovníka o to, aby přišel s vlastním nápadem, jak by se cíle dalo dosáhnout. Dále supervizor dohlížel i na správné porozumění obou stran naplánovaným činnostem do dalšího Intervalového řízené.
3.10.2
Realizace druhého Intervalového řízení
V rámci druhého Intervalového řízení byly opět na začátku vymezeny role manažera, pracovníka a supervizora Intervalového řízení, určen časový kontext a byl tu také prostor pro případné dotazy. Manažer s pracovníkem nejdříve prošel jednotlivé kontexty Intervalového řízení v pořadí, které je uvedeno výše (Operativní cíle, Strategické cíle atd.). Zkontroloval, jestli byly vykonány činnosti, které si pracovník naplánoval při minulém setkání a to tak, že se postupně věnoval jednotlivým činnostem v sekci dohoda o struktuře činnosti do příští schůzky. Ty činnosti, které nebyly vykonány zapsal manažer do sekce plnění vyjednané dohody o struktuře činnosti pracovníka k dnešnímu datu – nesplněno. U nesplněných činností se manažer ptal „Proč to nebylo splněno“. Smyslem této otázky je, aby si pracovník uvědomil, zda pro to opravdu nemohl udělat něco více a zda nebude potřebovat od manažera či někoho jiného pomoci. Nesplněné činnosti nemusí být nutně splněny do dalšího setkání. Splněné činnosti se vymažou. Poté si pracovník stanovil činnosti, které bude vykonávat v intervalu do příštího setkání. Definování dalších činností do příští schůzky obvykle předcházela otázka manažera „Můžete pro tento cíl udělat do příští schůzky ještě něco dalšího?“. Potom manažer prošel s pracovníkem i další cíle, které jsou napsané v první sekci s otázkou, zda může pracovník udělat něco do příští schůzky i pro tyto cíle, na kterých se od minule nepracovalo. Na závěr se manažer zeptal pracovníka, zda se neobjevily nové cíle, které by měl plnit (hlavně operativní). Pokud ano, manažer je zapsal do první sekce a do třetí sekce pak doplnil činnosti k nim směřující. Na některých úkolech nemusí pracovník ani manažer na základě vzájemné dohody v příštím období pracovat v případě, že nebude ohroženo splnění úkolu v termínu. K takovému úkolu se píše do třetí sekce „bez činnosti“. Cíle se nesmějí nikdy přesouvat z jednoho kontextu do druhého. Postup je u všech kontextů shodný. -59-
Po projednání všech kontextů (Operativní cíle, Strategické cíle atd.) zašle manažer protokol Intervalového řízení pracovníkovi s žádostí o jeho souhlas s protokolem. Potom co je protokol odsouhlasen, uloží jej manažer na Intranet do složky Intervalové řízení, kam mají přístup pouze vlastník procesu manažera, manažer, pracovník, se kterým Intervalové řízení probíhalo a proces Řízení.
3.10.3
Náplň Intervalového řízení mezi Business procesem a
podprocesem Product management Intervalové řízení probíhalo mezi panem Brzobohatým jako majitelem Business procesu a panem Bukem jako majitelem podprocesu Product Management. Pan Brzobohatý plnil v rámci Intervalového řízení roli manažera a pan Buk tu byl v roli pracovníka. V rámci operativních cílů byly nadefinovány následující úkoly: 1) úprava jednotkových cen, která bude odrážet změny v nákupních cenách u našich dodavatelů 21. 4. 2008 2) fungování obchodních zástupců pro Moravu - technická způsobilost 12. 10. 2008 3) obchodně technická prezentace firmy u společnosti Takenaka 25. 4. 2008 4) uzavření technického školení obchodních zástupců dle školícího plánu a jeho vyhodnocení 12. 10. 2008 5) vyhodnocení další využívání softwaru databáze staveb 21. 4. 2008 6) tvorba rozpočtu podprocesu Product management pro rok 2009 30. 11. 2008 7) návrh designu pracovního prostoru pro pracovníky podprocesu Product management, včetně rozmístění jejich monitorů 19. 9. 2008 Z výše uvedených úkolů je na první pohled patrné, že není dodrženo pravidlo týkající se operativních cílů, neboť uvedené cíle nejsou splněny v rámci jednoho měsíce (objevují se cíle, které mají být splněny až za dva či více měsíců). Řešením tohoto nedostatku by bylo uvedení pouze těch cílů, které mají být splněny do jednoho měsíce a dále do poznámky si uvést i další cíle tak, aby na ně nebylo zapomenuto. Za zmínku stojí i velké množství -60-
operativních cílů, které je do jisté míry dáno i delším jak jednoměsíčním intervalem mezi určením si cíle a jeho splněním. Další části protokolu byla dohoda o struktuře činnosti, kde se pan Buk dohodl s panem Brzobohatým na následujících činnostech vedoucích k naplnění cíle: Ad 1) podklady dodá Drahomír Brzobohatý do příště Ad 2) připraví písemné vyjádření pro Drahomíra Brzobohatého o technické způsobilosti p. Lukáše Hrdy na schůzku dne 5. 5. 2008 v 15.00hod Ad 3) školení Takenaka – projednání konečné varianty 21. 4. 2008 v 9.00hod a na interní poradě prezentace finální verze, Drahomír Brzobohatý pozve Ing. Rohlíka Ad 4) obchodní zástupci budou na předposledním školení seznámeni s tím, že proběhne jejich vyhodnocení (test), potřebuji vědět termín předposledního školení, abych mohl seznámit obchodní zástupce s rozsahem testu. Ad 5) vyhodnocení staveb podprocesem Product management a návrh jejich přínosu pro firmu - požaduji zajištění termínu setkání všech obchodních zástupců a podprocesu Product management do příště Ad 7) návrh řešení místnosti – požaduji vyjasnění postupu při výběru nábytku s Ing. Rohlíkem ve čtvrtek 7. 9. 2008. Výše uvedené dohodě o struktuře činnosti bych vytkla neadresnost, tím mám na mysli, že z dohody není patrné kdo, co udělá a pro koho. Správná formulace by měla vypadat následujícím způsobem: „ pan Buk vyhodnotí stavby a navrhne přínosy využitelné pro firmu, potom sdělí panu Brzobohatému termíny setkání všech obchodních zástupců a technického oddělení do…“ Tato formulace ale neznamená, že pan Buk bude výše uvedený úkol zpracovávat sám, záleží jen na něm, jak využije své pracovníky či jestli si vyžádá i podporu pracovníků z jiných oddělení. Na druhou stranu hodnotím pozitivně to, že čísla činností odpovídají číslům jednotlivých operativních cílů. Potom, co byla zpracována první část protokolu, mohl pan Brzobohatý a pan Buk přejít ke strategickým cílům, kterými byly: 1) práce s projektanty v oboru TZB 2) koncepce systému odměňování pracovníků Project managementu 3) realizace zakázek na projektu Takenaka Hyundai -61-
4) příprava roční taktiky, která zabezpečí splnění strategického zadání majitelů 5) čtvrtletní revize taktiky K nadefinování těchto cílů nemám příliš výhrad, snad jen bych zde neuváděla čtvrtletní revizi taktiky a její přípravu, která není dle mého názoru strategickým cílem, ale pouze jednou ze součástí Intervalového řízení. Následovala opět dohoda o struktuře činnosti, kde byly tyto činnosti vedoucí ke splnění strategických cílů: Ad3) potřebuji znát termín, do kdy obdržím zadání strategie Stejně jako u předchozích operativních cílů, i zde se objevuje neadresnost, a dokonce chybí i termín, dokdy bude úkol splněn. Dále bych vytkla to, že s ostatními strategickými cíli se vůbec nepracuje. Tím může být ohroženo splnění těchto cílů. V rámci optimalizace odběratelsko-dodavatelských vztahů nejsou uvedeny žádné problémy ani návrhy na zlepšení fungujících odběratelsko-dodavatelských, což na jednu stranu může být pozitivem, ale v případě, že se budeme řídit heslem, že vždy je co zlepšovat, očekávala bych minimálně úkol týkající se zamyšlení nad interními odběratelsko-dodavatelskými vztahy do příštího Intervalového řízení. Poslední částí je osobní rozvoj, kde si pan Buk s panem Brzobohatým nadefinovali potřebu školení Siaqua, angličtinu a vyjasnění si vztahu se zaměstnavatelem z důvodů ukončení studia na vysoké škole (jde zřejmě o možný profesní postup). Přestože úkoly jsou jasně dány, chybí v této části protokolu činnosti, které by vedly k naplnění plánu osobního rozvoje.
3.10.4
Náplň Intervalového řízení mezi Business procesem a
procesem Řízení Pro názornost uvádím i náplň druhého Intervalového řízení tentokrát ale mezi dvěma procesy a to sice Business procesem, který je reprezentován panem Brzobohatým a procesem Řízení, jehož majitelem je pan Rohlík. Roli manažera v tomto řízení zastává pan Rohlík. Stejně jako v předchozím Intervalovém řízení i zde se začalo s operativními cíli, kterými jsou:
-62-
1) úprava jednotkových cen, která bude odrážet změny v nákupní ceny u našich dodavatelů 5. 5. 2008 2) fungování obchodních zástupců pro Moravu 12. 10. 2008 3) nový technik v náhradě za stávajícího technika MRe 30. 6. 2008 4) uvedení softwaru Siconnect designer k našim klientům (projektantům) 18. 9. 2008 5) vyhodnocení dalšího využívání SW databáze staveb s cílem zajistit plnohodnotné využívání pro potřeby Business procesu a procesu Řízení 20. 10. 2008 6) připravit návrh reklamních a marketingových akcí a požádat o schválení rozpočtu 4. 10. 2008 I zde bych vytkla velké množství operativních cílů nedořešených v rámci jednoho měsíce (původně bylo cílů 25). Doporučením by bylo rozložení těchto cílů do více Intervalových řízení, a to už jen pro lepší přehlednost a možnost zorientovat se v protokolu. Ve druhém Intervalovém řízení se už mohou objevit činnosti, které nebyly splněny. V tomto případě je to činnost týkající se cíle číslo šest, obsahující zpracování detailních kroků do Přílohy OŘ č. 2 Etapa D, bod 2. A činnosti týkající se operativního cíle číslo deset, kdy měl být stanoven termín setkání podprocesu Project management s obchodními zástupci. V této části protokolu chybí uvedený důvod, proč nebyl úkol splněn. Následuje opět dohoda o struktuře činnosti do příští schůzky, kde byly určeny tyto úkoly k jednotlivým operativním cílům Ad1) činnosti k dojednání s p. Vilem do konečné podoby jednotkových cen o výsledek a návrh na formu úpravy ceníkových cen včetně o termínu oficiálního zdražení zašlu panu Rohlíkovi v mailu do 27. 4. 2008 o pan Rohlík okamžitě potvrdí či si vyžádá termín schůzky na korekci o v případě potvrzení návrhu: -63-
o zpracuji a předložím návrh oznamovacího dopisu do 3. 5. 2008 o zpracuji návrh na provedení změn v SW Cezar o připravím seznam zákazníků na poslání informačního dopisu o připravit časový harmonogram tisku nového ceníku o pan Rohlík schvaluje krátkodobé navýšení finančních prostředků na brigádníka do doby výroby o pan Rohlík si vyžádal cenové nabídky na tisk ve vztahu k množství Ad 2) 27. 8. 2008 provedu závěrečný pohovor ve dvou částech s kandidátem. 1 část společná s Product managementem, druh část se mnou. A vyhodnotím připravenost kandidáta na vstup do terénu. Ad 3) + Ad 6) projednáme během cesty do Německa Ad 4) žádné činnosti Ad 5) termín setkání bude do 12.10. Product management a obchodní zástupci Ad 7) splněno Ad 8) splněno Z protokolu je zřejmé, že některé činnosti byly splněny v termínu a je u nich poznámka splněno, jiné budou do příštího Intervalového řízení bez činnosti (např. ad 4)). Mezi činnostmi došlo i ke spojování (např. ad 3) s ad 6) ), k čemuž by nemělo docházet, v protokolu by měla být přesně uvedena jména kdo, co udělá a pro koho, případně zkratky jmen, které by ale neměly vést k horší identifikaci odpovědné osoby. Následovaly opět strategické cíle, kterých bylo celkem osm. Jednalo se o: 1) práce s projektanty v oboru TZB 2) přebrání VIP firem od Hilti 3) koncepce systému odměňování pracovníků Business procesu 4) realizace zakázek na projektu Takenaka Hyundai. 5) příprava roční taktiky, která zabezpečí splnění strategického zadání majitelů 6) příprava čtvrtletní revize taktiky 7) dostat firmu do stavu, že nebudou faktury více jak 90 dní po splatnosti 8) připravit Intervalové řízení (omezené) s obchodními zástupci -64-
Splněny byly všechny úkoly týkající se strategických cílů, a proto vynechávám část týkající se popisu nesplněných úkolů. Třetí sekci strategických cílů představuje dohoda o struktuře činnosti do příští schůzky, kde jsou tyto činnost: Ad 1) předložím návrh prezentace pro projektanty Ad 2) budu mít zpracovaný seznam VIP firem dle dostupných informací o Jan Rohlík zašle svůj návrh VIP firem do 5. 10. 2008 Ad3) bez činnosti Ad4) sjednám termíny osobního jednání s projektovými manažery, především s panem Machů a Kaláškem, s cílem získat informace o časovém harmonogramu výstavby a stavu projektové dokumentace Ad5) zahajujeme 1. 11. 2008 do 30. 11. 2008 konec Ad 6) bez činnosti Ad 7) pro ostatní firmy kromě firmy Velum – taktiku na Velum projednáme při cestě do Německa o připravím individuální návrh na formu a způsob dalšího vymáhání (firmu po firmě – u stávajících ) - co jiného bychom dělali, nežli jsme doposud dělali. o u zatím neproblémových firem (delší horizont) - bez činnosti. Ad 8) bez činnosti Některým činnostem chybí datum, do kdy mají být sjednané činnosti dokončeny, lze tedy pouze usuzovat na to, že termínem dodání služby bude následující Intervalové řízení. Stejně jako u prvního Intervalového řízení není uvedena personifikace činností. Poté optimalizace odběratelsko-dodavatelských vztahů, kde není uveden žádný nefungující vztah ani návrh na zlepšení interního odběratelsko-dodavatelského vztahu. A poslední částí protokolu je osobní rozvoj, kde se pan Rohlík a pan Brzobohatý dohodli, že budou společně pracovat na výstupech osobnostních charakteristik z Gridu, jazykovém a manažerském vzdělání a technicko-odborném vzdělání v oblasti produktů firmy Sikla Bohemia. K naplnění plánu osobních rozvoje byla sestavena dohoda o plnění činností do příští schůzky, kde k práci na výstupech osobnostních charakteristik z Gridu byl úkol připravit minimálně dva konkrétní případy, jazykové vzdělávání zůstalo bez činnosti, -65-
úkolem pro manažerské vzdělávání byla příprava detailního návrhu na způsob a formu vzdělávání a poslední úkol opět zůstala bez činnosti. U veškerých činností chybí datum, do kterého mají být splněny.
3.10.5
Hodnocení celkového průběhu Intervalového řízení
Cílem hodnocení bylo stručně zmapovat dosavadní vývoj procesu zavádění Intervalového řízení do společnosti Sikla Bohemia s.r.o. a poukázat na výsledné skutečnosti, upozornit na rezervy v práci jednotlivých manažerů a nastínit možná doporučení pro zlepšení a optimalizaci průběhu samotného řízení v celkovém firemním kontextu. Průběh: I přes kladný přístup všech zúčastněných manažerů i pracovníků (řízení, majitelé procesů, majitelé podprocesů) k zavádění nového způsobu řízení bylo a je zpočátku možné vysledovat obvyklé počáteční těžkosti v samotné práci: ·
orientace v protokolu, zvládnutí technologie zápisu
·
rozlišení a definování cílů operativních a strategických
·
definování jednotlivých cílů precizně tak, aby jim obě strany rozuměly stejně
·
snaha na místě „řešit“ dané úkoly, namísto nalezení a vydefinování cesty k jejich řešení a stanovení posloupnosti kroků, které mají k samotnému řešení vést
·
práce s časem – počáteční dvouhodinové úseky lze v budoucnu efektivně zkracovat
·
pevné zakotvení termínu jednotlivých sezení v týdenním časovém plánu spolu s logickou navazující posloupností (v týdnu nejdříve IŘ Řízení x BP, poté – nejlépe následný den – IŘ BP x jednotlivé podprocesy)
·
vzájemná interaktivní spolupráce obou stran – tj. maximalizovat úlohu oboustranného vyjednávání dvou kompetentních stran, minimalizovat direktivní řízení, v případě nedostatečné kompetence zavčas přejít do kontrolního kontextu pro zajištění splnění daného cíle – úkolu
·
systematické, přehledné ukládání elektronické dokumentace po jednotlivých Intervalových řízeních, okamžité odesílání oběma zúčastněným stranám a pro archivaci k rukám Řízení, bezprostřední následná práce s protokolem
Obecná doporučení, podněty: ·
pro usnadnění práce se samotným protokolem: -66-
o před začátkem jednotlivého intervalového řízení uložit novou kopii s novým datem o vymazat činnosti z kolonky „nesplněno“ o snaha o co největší přehlednost a úspornost samotného protokolu – nadpisy tučně, text obyčejně, eliminovat prázdná několikařádková místa v textu – plýtvání papírem, zvyšující se nepřehlednost atd., celková snaha dostat srozumitelný jasně stránkově a kapitolově („Operativní cíle“, „Strategické cíle“ atd.) členěný text na co nejmenší počet stránek o nezapomínat, že datum splnění každého jednotlivého cíle není totožné s datem splnění sjednaných činností do příští schůzky. Dále – pokud není u činnosti uvedeno datumově jinak či konkrétně nijak, pak se její splnění vztahuje vždy do příštího Intervalového řízení. o důsledně dbát na to, aby čísla cílů bezpodmínečně souhlasila s čísly v „dohodě o struktuře činností do příští schůzky“ – nikdo by se následně neměl za žádných okolností zdržovat hledáním „co patří k čemu“ o vše výše zmíněné, co nejdříve plně automatizovat ·
činnosti, které se budou v následujícím období vykonávat k naplnění strategických cílů, není nutné přesouvat do operativy – v samostatném kontextu „strategických cílů“ se pouze z týdne na týden „zoperativňují“.
·
pokud je skutečně možné jakýkoliv problém či dílčí cíl během samostatného intervalového řízení vyřešit v řádech minut, pak řešit na místě, pokud však ne, pouze naplánovat, kdy a kdo danou věc bude řešit. V případě zkrácení individuálního Intervalového řízení lze také vyřešit takovou věc po jeho skončení ve vyšetřeném čase. Eliminací řešení a rozvádění čehokoliv lze celkový čas Intervalového řízení efektivně zkrátit.
·
pokud je pravidelný týdenní plán Intervalového řízení narušen vnější okolností, zavčas nutno naplánovat vhodnou korekci a posunutí, vypouštět či rušit jen výjimečně a nevyhnutelně.
·
nedopustit „odpojování“ pozornosti řízeného pracovníka, oba (manažer i pracovník) se na Intervalovém řízení musí zpočátku podílet mentálně minimálně nastejno, se snahou postupně co nejvíce zvyšovat kompetenci pracovníka, aby ten -67-
při dalších a dalších setkáních „sypal svůj plán činností z rukávu“. S tím souvisí i snaha o minimalizaci vnějších rušivých vlivů – mobily, návštěvy, atd. ·
zcela se vyhýbat pouze „prohlášením“ („budu se snažit…“), naopak hledat konkrétní činnosti („vyžádám si, udělám, zašlu, zařídím, budu jednat…“) s maximální snahou o jejich ukotvení v čase. Jistě je mnoho činností, které přesně ukotvit v týdenním plánu nelze, ale tyto se snažit eliminovat na minimum.
·
mít na paměti, že hledáme strukturu činností, tj. jaké kroky je potřeba k dosažení toho kterého cíle učinit, kdo je bude dělat a kdy je bude dělat. S tím souvisí snaha nepsat do protokolu „slohové cvičení“, ale jasně čitelnou strukturu a posloupnost činností.
·
protokol Intervalového řízení je oboustranným nástrojem, kde lze mít zaznamenané jak úkoly pro pracovníka, tak i pro samotného manažera – oba si toho musí být vědomi a okamžitě si takové zápisy přenášet do svých diářů.
·
po skončení Intervalového řízení musí být protokol okamžitě k dispozici oběma stranám, tj. ihned doladit formátování a formální stránku, odeslat pracovníkovi i Řízení pro archivaci.
·
začít skutečně pracovat s protokoly Intervalového řízení. Je to pomůcka pro obě strany, měla by být po skončení sezení jasnou „kuchařkou“ pro pracovníky, co, kdy, s kým a jak budou dělat, co po čem bude následovat, co a koho všechno je potřeba k vyřešení daného cíle. S tím souvisí ihned následná práce s protokolem s „doplánováním“ potřebných činností v diáři, stejně tak v práci vlastníků BP předběžná příprava na Intervalové řízení, kdy je nutné některé více složité úkoly dopředu promyslet a ne jejich řešení zdlouhavě vymýšlet teprve na místě v průběhu Intervalového řízení – tam si lze již jen vyžádat pomoc, podporu či zdroje od řídícího manažera.
Některá adresná doporučení, podněty, postřehy: ·
Řízení – Jan Rohlík: o jeho práci zvýhodňuje znalost technik systemického koučování, v další práci se snažit co nejvíce dále zkompetentňovat všechny řízené pracovníky. Jeho nevýhodou je finální zodpovědnost za všechny procesy ve společnosti, kdy je nucen při nedostatku kompetentního přístupu z dalších stran přejímat -68-
exekutivní roli v operativních úkolech a zbývá mu pak méně času na strategické úkoly a směřování. o nezapomínat ihned odesílat protokoly řízeným pracovníkům, aby bylo možné s nimi bezprostředně pracovat. o práce s časem – sledovat u sebe i řízeného pracovníka rozdíl „řešíme tady“ X „plánujeme, kdy a jak budeme řešit“. ·
BP – Drahomír Brzobohatý: o množstvím úkolů a stěžejní důležitostí v chodu firmy je efektivní řízení tohoto procesu bezpodmínečným požadavkem pro naplnění strategických cílů společnosti, je tedy nutné bezpečně a co nejrychleji ovládnout všechny základní principy Intervalového řízení, kdy nejaktuálnějšími požadavky se jeví: §
osvojení si technologie zápisu, automatizace posloupnosti kroků, zrychlení práce se softwarem MS Word a vylepšení jeho ovládání tak, aby bylo možné se plně věnovat samotnému řízení pracovníků, stejně tak aby byla zajištěna přehlednost a snadná orientace v zápisu pro obě strany
§
dbát v pozici řízeného i řídícího na oboustranně shodné pochopení definice jednotlivých cílů, co je jejich obsahem, rozumí-li obě strany naprosto stejně zadání,
§
práce s časem – neřešit, plánovat
§
větší důraz na strukturu činností – více zapojovat řízené pracovníky do samotného procesu Intervalového řízení, aby sami formulovali, aby popisovali jednotlivé kroky a vše, co je potřebné k naplnění jednotlivých úkolů
o vzhledem k velkému objemu toku práce v celém BP je zřejmě bezpodmínečně nutná krátká předběžná příprava na samotné Intervalového řízení Řízení X BP, stejně tak jako následné rozplánování „rozpadů“ sjednaných činností na ostatní podprocesy.
-69-
4 Závěr Cílem diplomové práce bylo popsat metodiku zavedení Procesního Intervalového řízení a aplikovat ji na konkrétní případ společnosti Sikla Bohemia s.r.o. Metodika zavedení Procesního Intervalového řízení je zcela odlišná od zavedení procesního řízení prostřednictvím takzvaného poradenského přístupu. V teoretickometodologické části diplomové práce jsem uvedla definici Procesního Intervalového řízení, popsala zavádění Procesního Intervalového řízení obsahující konstruování řešení, zavedení procesního řízení a implementaci Intervalového řízení a dále pak nástroje využívané nejen při zavedení Procesního Intervalového řízení, ale i v průběhu jeho další existence. V praktické části jsem aplikovala Procesní Intervalové řízení ve společnosti Sikla Bohemia, s.r.o., kde jsem nejdříve identifikovala problémy společnosti, které jsou důsledkem vysokého růstového potenciálu a nedostatečného fungování současných systémů řízení. Kdybych ale měla já sama shrnout tento problém, stačilo by k tomu snad jen jediné slovo a to sice komunikace, která je problémem většiny expandujících společností a společnost Sikla Bohemia s.r.o. není výjimkou. Dále jsem definovala jednotlivé procesy a podprocesy probíhajících ve společnosti. K definování těchto podprocesů a procesů jsem použila skupinového systemického koučování. O průběhu definování těchto procesů a podprocesů pojednává kapitola 2.14, která kromě nadefinování procesů a podprocesů obsahuje i popis činností v rámci jednotlivých podprocesů tak, jak si jej určili zaměstnanci společnosti. Samotný popis workflow, neboli česky toků práce, je předmětem kapitoly s názvem Realizace optimalizačního auditu workflow, kde jsem k mapování vzájemných toků práce použila dotazníku využívaného v praxi společností Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o. a na základě jeho vyhodnocení jsem sestavila grafická schémata, která tok práce mezi jednotlivými podprocesy popisují. Tento dotazník mi i umožnil identifikovat problémy, které mají mezi sebou jednotlivé podprocesy a to, jak z hlediska kvality toků práce, tak jejich intenzity a frekvence. Optimalizační opatření jsou v kapitole 2.16.1 Slovní zhodnocení výsledků optimalizačního auditu workflow, kde u jednotlivých podprocesů v části Workflow optimalizačních opatření naleznete mnou navržená opatření vedoucí ke zvýšení kvality či kvantity workflow a k vyjasnění si vzájemných rolí mezi podprocesy. Další optimalizační opatření jsou v kapitole 2.16.2 a to sice obecná optimalizační doporučení a v kapitole 2.16.3. Individuální optimalizační opatření.
-70-
V současné době je Procesní Intervalové řízení ve společnosti Sikla Bohemia s.r.o. v plenkách a i přes veškerou snahu zaměstnanců lze nalézt mezery týkající se hlavně dodržování harmonogramu pravidelných setkání Intervalového řízení, vzájemné interakce spolupráce obou stran, dodržování délky Intervalového řízení a častého sklouznutí k řešení problému namísto nadefinování si cesty „jak na to“. Návrh opatření, která by mohla pomoci k odstranění těchto nedostatků je uveden v kapitole 2.17.3. Hodnocení celkového průběhu Intervalového řízení. I přes počáteční drobnou nedůvěru ze strany zaměstnanců spojenou s obavou o ztrátu zaměstnání a s nárůstem administrativní činnosti považuji zavedení Procesního Intervalového řízení ve společnosti Sikla Bohemia s.r.o. za zdařilé. Pokud byste se dnes zeptali zaměstnanců společnosti, zda opravdu došlo k nárůstu administrativy, z velké části by odpověděli, že ne a že právě zavedení Procesního Intervalového řízení jim umožnilo nejen zefektivnit komunikaci mezi vlastníky podprocesů prostřednictvím pravidelných čtrnáctidenních intervalů, ve kterých jsou nuceni se setkávat a navrhovat cestu k řešení vzniklých problémů, ale i větší vymahatelnost a flexibilitu plnění činností, které si mezi sebou vlastníci podprocesů dohodnou v rámci Intervalového řízení. Vedení společnosti si naopak
pochvaluje
„uvolnění
rukou“
od
každodenní
operativy.
To
vše
v celkovém důsledku vede k větší flexibilitě organizace a to nejen uvnitř, ale i ve vztahu k zákazníkovi. Pokud se v tuto chvíli zamyslím nad celkovým průběhem zavedení Procesního Intervalového řízení a nad jeho metodikou. Doporučila bych ke zvýšení efektivnosti tohoto systému a k lepšímu porozumění jednotlivým podprocesů a procesů formalizovat náplně práce pracovníků prostřednictvím tzv. popisu náplně činnosti pracovníka, aby nedocházelo ke křížení kompetencí a aby bylo všem pracovníkům společnosti zřejmé, v jakých mantinelech se pohybují. Součástí popisu by měla být i příloha obsahující zastupitelnost jednotlivých pracovníků ve vydefinovaných procesech a podprocesech. Dalším vylepšením by mohla být tabulka, do které by se zaznamenávaly vzájemné vztahy mezi jednotlivými podprocesy, což by umožnilo vysledování tzv. černých děr a na druhou stranu i podprocesů s největší přidanou hodnotou.
-71-
5 Literatura a další informační zdroje LUHMANN, N. 2006. Sociální systémy - Nárys obecné teorie. Praha : CDK, 2006. ISBN: 80-7325-100-0 MATURANA, H. R.; VARELA, F. J. 1980. Autopoiesis and Cognition. The Realization of the Living. Boston : Shambhala, 1980. ISBN: 90-277-1016-3 PRIGOGINE, I.; STENGHERSOVÁ, I. 2001. Řád z chaosu: nový dialog člověka s přírodou. Praha : Mladá fronta, 2001. ISBN: 80-204-0910-6 ŠMÍDA, F. 2007. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN: 978-80-247-1679-4 Interní informační zdroje společnosti Expertní skupina CALLISTO CZ, s.r.o. GfK procesní způsob fungování Intervalové řízení 2007 Plán Intervalového řízení Sikla ČR Podnikatelské dohody Sikla ČR Projekt Sikla ČR První skupinové koučování Sikla ČR Sikla ČR procesní struktura Sikla Jarmark Supervize zavádění Intervalového řízení Vývoj procesního řízení Zpráva SK1 Příspěvek NOMAN – Lichtenberková, 2008 Systemické koučování I., podmětové listy – I. Systemické koučování II., podmětové listy – II. Internetové zdroje http://www.expertcallisto.com/download/callisto-skladacka-mail.pdf (12. 3. 2008) http://www.sikla.cz/ (20. 4. 2008) -72-
http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=or&sysinf.@strana=searchResults&hle dani.@typ=subjekt&hledani.format.typHledani=x*&hledani.podminka.subjekt=sikla+bohemia&Im age1.x=8&Image1.y=7 (1. 5. 2008) http://www.performancetuning.eu/cs/kde-se-pouziva/ (11. 2. 2008) http://www.performancetuning.eu/cs/jak-to-funguje/archiv/clanky/ (12. 12. 2007) http://www.performancetuning.eu/cs/ (5. 5. 2008)
-73-
6 Seznam obrázků a tabulek 6.1 Seznam obrázků Obrázek č. 1: Tradiční myšlení pracovníků a manažerů vs. skutečné toky práce Obrázek č. 2: Přehled jednotlivých typů pomoci Obrázek č. 3: Původní organizační struktura společnosti Sikla Bohemia s.r.o. Obrázek č. 4: Harmonogram zavedení Procesního Intervalového řízení Obrázek č. 5: Procesní struktura společnosti Sikla Bohemia s.r.o.
6.2 Seznam tabulek Tabulka č. 1: Rozdíl mezi poradenským přístupem a přístupem Performance Tuning Tabulka č. 2: Rozdíl při zavádění procesního řízení poradenskou firmou a prostřednictvím metodiky Performace Tuning
-74-
7 Přílohy Příloha č. 1 : Podnikatelská dohoda Příloha č. 2 : Certifikace Sikla Bohemia, s.r.o. Příloha č. 3 : Vysvětlivky ke grafickým schématům Příloha č. 4 : Grafická schémata workflow Příloha č. 5 : Vysvětlivky ke zkratkám
-75-
Příloha č. 1: Podnikatelská dohoda
-76-
-77-
Příloha č. 2: Certifikace Sikla Bohemia, s.r.o.
-78-
Příloha č. 3: Vysvětlivky ke grafickým schématům
Centrální oddělení
Hodnocené oddělení
Odběratelský či dodavatelský vztah centrálního oddělení
Oboustranný odběratelsko-dodavatelský vztah centrálního oddělení O: x , y
Vztah je vnímán jako odběratelský
D: x , y
Vztah je vnímán jako dodavatelský
x
Číslo vyjadřující hodnocení kvality
y
Číslo vyjadřující hodnocení kvantity
Vnímání odběratelského či dodavatelského vztahu vedoucím oddělení.
-79-
Příloha č. 4 : Grafická schémata workflow
pp Nákup: Roman Auda
O: 9; 9
O: 9; 9 D: 8; 9
D: 8; 7 O: 8; 8
D: 7; 9
D: 9; 8
pp Prodej
pp Administrativa D: 7; 9
D: 8; 9 O: 9; 9
O: 9; 10
pp Správa majetku
pp Ekonomika
pp Nákup
D: 8; 8 O: 9; 9 O: 9,9
D: 7; 8
pp Personalistika
pp Logistika D: 8; 9 O: 9;8
pp Product management
-80-
pp Prodej: Jan Kulich
O: 8; 8 D: 7; 9 O: 9; 9
O: 8; 9 D: 9; 9
D: 8; 7
D: 7; 7
pp Nákup
pp Ekonomika
O: 8; 8
D: 6; 7
D: 8; 7 O: 9; 8
D: 6; 7
O: 7; 7
pp Prodej
pp Administrativa
pp Logistika
O: 9; 10
O: 8; 9
D: 7; 8 O: 9; 8
D: 9; 10
O: 9; 9
pp Product management
D: 9; 9
pp Správa majetku
-81-
O: 7; 8
pp Logistika: Roman Auda
O: 9; 8
D: 6; 7
D: 9; 9
pp Prodej
pp Administrativa D: 9; 10
O: 9; 8
D: 7; 8
pp Správa majetku
O: 10; 10
pp Ekonomika
pp Logistika
O: 9; 9
O: 8; 9
D: 8; 9
pp Product management
pp Nákup
-82-
pp Product management: Lukáš Buk
O: 9; 8
O: 9; 8
D: 9; 10 O: 9; 10
D: 7; 8
D: 8; 9
pp Prodej
pp Nákup
D: 9; 7 D: 7; 8
D: 9; 8
pp Správa majetku
pp Administrativa
pp Product management
O: 6; 7 D: 8; 7
pp Personalistika
-83-
pp Ekonomika: Roman Houdek D: 7; 9
O: 9; 10
O: 8; 9
pp Nákup
D: 9; 9
D: 7; 7
pp Prodej D: 9; 9
O: 10; 10
O: 9; 10 D: 9; 9
D: 9; 10
pp Logistika
pp Ekonomika
pp Administrativa
O: 8; 8
O: 9; 9
D: 8; 8
D: 9; 8 O: 9; 9
O: 9; 9
D: 8; 9
pp Správa majetku
D: 9; 9
pp Personalistika
-84-
O: 9; 9
pp Personalistika: Michaela Ostrá O:9; 9
O: 9; 9
D: 9; 9
D: 9; 8
pp Ekonomika
pp Logistika D: 8; 7
O: 9; 9
O: 6; 7
pp Personalistika
pp Product management
D: 7; 8
O: 9; 9
pp Nákup
-85-
pp Prodej
O: 9; 9 D: 8; 9
O: 8; 8
pp Správa majetku: Roman Houdek
O: 8; 8
D: 8; 8
D: 6; 7
pp Ekonomika
pp Administrativa D: 9; 8
D: 9; 9
D: 9; 7
pp Personalistika
pp Product management
pp Správa majetku
O: 9; 9
O: 8; 9
D: 8; 9
pp Prodej
pp Nákup D: 7; 8
O: 9; 8
O: 9; 9
pp Logistika
-86-
D: 9; 9
D: 9; 9
pp Administrativa: Michaela Ostrá
D: 9; 9
O: 9; 10
D: 9; 9
O: 7; 8
pp Ekonomika
pp Logistika D: 6; 7
D: 8; 7
O: 8; 8
pp Prodej
O: 8; 8
pp Administrativa
O: 7; 7 D: 6; 7 D: 9; 8 O: 9; 9
D: 8; 9
pp Nákup
-87-
pp Správa majetku
Příloha č. 5: Vysvětlivky ke zkratkám v textu Zkratka
Vysvětlení
PIŘ
Procesní Intervalové řízení
IŘ
Intervalové řízení
PP, pp
podproces
WF
workflow, tok práce
NC
nákupní cena
BOZP
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
BP
Business proces
GŘ
generální ředitel
SW
software
-88-
-89-
-90-
-91-
-92-
-93-
