1.
Současné přístupy k řízení
V současných podmínkách českého hospodářství roste trvale náročnost a požadavky na řízení, neboť a)
roste složitost řešených manažerských úloh a dochází ke zkracování doby na nalezení optimálního řešení - vzrůstá význam faktoru času,
b)
spolu s rostoucími náklady na řešení manažerských úloh rostou rizika přijatých rozhodnutí - vzrůstá ekonomická závažnost přijatých rozhodnutí.
Dále
stručně shrneme
nejpoužívanější současné přístupy k řízení firem, k nimž patří
zejména : 1. Procesní přístupy , vycházející z teorie H.Fayola: - preference uceleného a harmonického chápání fungování zkoumané organizace, - obecně platná doporučení pro zvládnutí hlavních manažerských funkcí (plánování, organizování, kontrola,atd.), - těmto přístupům se vytýká snaha nahradit řízení obecnými (všeobecnými) pravidly. 2. Psychologicko-sociální přístupy, vycházející ze „školy lidských vztahů“ : - koncentrace pozornosti na výběr, rozmístění spolupracovníků a jejich vedení, - hybnou sílou organizace je motivace lidí, jejich stimulace, rozvoj iniciativ a aktivit. 3.
Kvantitativní škola (kvantitativní přístup), který lze charakterizovat systémově
technokratickou reakcí na sociálně a psychologicky orientované přístupy k řízení - zdůrazněním matematických metod, - snahou o formalizaci problému a o zavedení prostředků výpočetní techniky do vlastního procesu řízení firmy. 4.
Systémové přístupy, charakterizované zejména tlakem na komplexní chápání dílčích manažerských funkcí a jejich koordinované sladění v cílové chování celku.
Praktická aplikace tohoto přístupu byla ( v některých případech) spojena s podceněním rolí lidí v systému a s celkovým technokratickým pohledem na systém. 5.
Empirické přístupy, pro něž je typický rozbor a zobecnění kladů i záporů manažerské praxe. (viz např. práce P.F.Druckera, H.Mintzberga, P.Kotlera, M.E.Portera, H.I.Ansoffa, aj.).
Závěr : moderní management není názorově homogenní v praxi je nutno si účelově vybrat příslušný přístup a tvůrčím způsobem realizovat poznatky z názorových směrů
2. Manažerské funkce
Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník (manažer) vy konává ve své
práci. V současné literatuře
existují různá pojetí obsahové náplně
manažerských funkcí a různá pojetí jejich klasifikace. Za zakladatele koncepce manažerských funkcí je považován Francouz Henri Fayol, který definoval pět funkcí, které nazval funkcemi správy . Jsou to - plánování (planning) - stanovení budoucích cílů a metod, jak těchto cílů dosáhnout, - organizování (organizing) - zabezpečení zdrojů (materiálních, finančních, lidských, atd.) popř. podmínek pro plánované činnosti, - přikazování (directing) - dávání úkolů a příkazů podřízeným pracovníkům, - koordinace (coordinating) - slaďování činností pracovníků, - kontrola (controlling) - ověřování souladu plánu a skutečnosti a přijatých závěrů.
Z této klasifikace pak vyšla celá řada světových autorů, kteří se věnovali problematice managementu (např. P.F. Drucker - práce [2] , aj.). Velmi často se setkáme z následující klasifikací, uvedenou v pracích Harolda Koontze a Heinze Weihricha - práce [7] a českých autorů Vodáček,Vodáčková - [9] : - plánování (planning) - organizování (organizing) - výběr a rozmístění spolupracovníků (staffing) - vedení lidí (leading) - kontrola (controlling) Uvedené funkce jsou návazné a charakterizují se jako tzv. sekvenční manažerské funkce (sequential functions). Je to proto, že se realizují postupně, což samozřejmě neznamená, že se nemohou např. částečně překrývat nebo postupně zpřesňovat již dříve vykonané funkce, apod.
Tyto sekvenční funkce mají společné, že jimi prostupují
tzv. paralelní funkce ( též
někdy označované jako průběžné manažerské funkce - continuous functions). Jedná se o:
- analyzování řešených problémů (analysis) - rozhodování (decision making) - realizace, resp. implementace (implementation, incl. coordination)
Rozhodování tedy nelze ztotožňovat s pojmem řízení. Rozhodování je jednou z paralelních manažerských funkcí, které prostupuje sekvenčními manažerskými funkcemi - viz maticové zobrazení na obr. 2 - 1.
Manažerské funkce
analýza
rozhodování
implementace
plánování organizování výběr a rozmístění pracovníků vedení pracovníků kontrola Obr.2 –1 Maticové zobrazení manažerských funkcí
Toto pojetí „manažerských funkcí“ bylo kritizováno (zejména z důvodů jeho využitelnosti v denní práci manažerů), mezi nejznámější kritiky patřil Henri Mintzberg, který tvrdí, že činnost běžného manažera se dá shrnout do deseti „rolí“. Tyto role klasifikuje do tří skupin, a to na :
- skupinu interpersonálních rolí (vyplývajících přímo z formální pravomoci a ze
zodpovědnosti manažera), - skupinu informačních rolí ( určenou úlohou manažera v informačních procesech firmy), - skupinu rozhodovacích rolí (které jsou hlavním projevem jeho cílevědomé činnosti, vedoucí k dosažení cílů organizace). Charakter interpersonálních rolí se může měnit podle poslání, které při jejich vykonávání vedoucí pracovník plní. V podstatě manažer může zastávat následující tři dílčí role, a to :
figurehead - představitele organizace leader
- vůdce organizace
liason
- spojovacího článku
V oblasti informačních rolí, které jsou vztaženy k aktivní účasti manažera v informačních procesech organizace a zabírají cca 40% jeho pracovního času, manažer může zastávat následující role, a to:
monitor - monitorujícího příjemce informací disseminator - šiřitele informací spokeperson - mluvčího organizace
Rozhodovací role spočívají v účelovém výběru jednoho nebo několika přípustných řešení vzniklých rozhodovacích situací manažerského jednání , v následném sdělování řešení a v prosazování a kontrole plnění tohoto (resp. těchto) řešení.
Rozhodovací role můžeme rozdělit do následujících čtyř dílčích rolí, a to na :
entrepreneururial - podnikatelskou roli disturbance - handler - řešení problémů resource allocator negotiator
- alokaci zdrojů
- vyjednávače
Všech 10 dílčích rolí se vzájemně propojuje a navzájem se kvalitativně podmiňují. Řízení můžeme považovat též za umění sladit tyto role v jeden celek (integrated job). Současné pojetí obou koncepcí manažerských rolí a manažerských funkcí není antagonistické, obě koncepce existují vedle sebe. Tak např. koncepce manažerských rolí se dá vyložit i tradičními manažerskými funkcemi (někteří autoři upozorňují např. na opomíjení úkolů manažerů při stanovení podnikatelské strategie, strukturování organizace apod. ze strany Mintzbergova pojetí ). Vzhledem k zaměření skript se v dalším výkladu budeme používat pojetí manažerských funkcí dle obr. 2 - 1.
2.1.
Co je to úspěšná firma ?
Po roce 1989 byl snad každý z nás postaven před podobnou otázku, na níž si sám musel často odpovědět. Mám jít pracovat jako manažer do této firmy. Budu úspěšný? A bude firma úspěšná? A co je to vůbec osobní či firemní úspěch? Možná jste museli odpovídat na odborněji orientované otázky, např. je firemním úspěchem umět „dobře organizovat“ nebo je firemním úspěchem „zvýšit vlastní inovační potenciál?“, popř. získat dovednost, kterou dříve firma neměla? Jaké jsou kritické faktory úspěchu firmy?
Můžeme si klást i další konkrétní otázky, na něž by mohl zkusit odpovědět každý čtenář? Byl Edison úspěšný podnikatel? Myslíte si, že Al Capone, americký mafián z 30.let 20.století, byl úspěšný? A mohli bychom se ptát konkrétně i na některé české „mafiány“ - např. na některé privatizátory z 90.let, byli tito pánové úspěšní?
Jaké jsou kritické faktory úspěchu firmy? Pro nalezení správné odpovědi je třeba nejprve analyzovat ty stránky řídící práce, které mají pro manažera zásadní význam. Existuje několik koncepcí, přístupů, pojetí, které mají řadu shodných rysů. Mezi ně patří zejména tzv. rámec „7S“ konzultační firmy Mc Kinsey; koncepce „kritických faktorů úspěchu“ K.H.Chunga; koncepce „kritických faktorů úspěchu“ na základě systémových přístupů, atd. Kritické faktory úspěchu firmy dále rozebereme podle přístupu, který je uveden v (dnes již klasické) knize představitelů koncepce
„dokonalých podniků“ T. J. Peterse a R. H.
Watermana (viz kniha Hledání dokonalosti – Poučení..z nejlépe vedených amerických společností.). Jejich výzkum ukázal, že úspěšná firma je ovlivňována nejméně sedmi vnitřními, vzájemně závislými faktory, které musí být rovnoměrně rozvíjeny. Mezi hlavní faktory úspěchu patří struktura firmy, její strategie, spolupracovníci ve firmě, jejich
dovednosti, styl řízení firmy, systémy a postupy ve firmě, sdílené hodnoty (kultura) firmy. Tyto faktory úspěchu definují známý rámec „7S“ firmy Mc Kinsey (obr.3.2.).
STRUKTURA
SYSTÉMY
STRATEGIE
SPOLUPRA COVNÍCI
SCHOPNOST I
STYL
SDÍLENÉ HODNOTY
Obr. 2.2. Rámec „7 S“ faktorů firmy Mc Kinsey
Strategie firmy Základní snaha zlepšit vnitřní a vnější podnikatelskou činnost je založena na doporučení "znát svou oblast podnikání". Hlavní úlohu přitom má dobrá podnikatelská strategie firmy. Tím, že stanoví soustavu hlavních cílů organizace a cest a metod dosažení těchto cílů, dává systémový rámec pro posouzení účelnosti provedení dílčích doporučení, které vyplývají z rozboru činnosti "dokonalých" podniků. Strategie firmy obvykle vychází z vize firmy (z představ majitelů firmy) a z konkrétního poslání firmy (výroba, poskytování služby).
Strategie
firmy
je
charakterizována
dlouhodobou
orientací
firmy,
dlouhodobým zamýšleným směřováním firmy k jednomu cíli nebo k množině cílů a konkrétními možnostmi firmy v daném prostředí, které umožňují tyto cíle uskutečňovat.
Strategie má obvykle formu dostatečně volných pokynů, které by měly být ve firmě dodržovány a popisů aktivit, které firma musí učinit pro dosažení určitých cílů (např. co udělat pro zavedení e - businessu firmy, atd.).
Jedním ze základních cílů strategického řízení managementu firmy je dosažení určité konkurenční výhody (obvykle lepším využitím vnitřních zdrojů) ve srovnání s ostatními firmami v konkrétním prostředí s cílem uspokojení trhu a uspokojení očekávání zájmových skupin (tzv. „stakeholders“) - tj. vlastníků firmy, managementu a ostatních pracovníků firmy, orgánů místní správy, obchodních partnerů, zástupců státu, bank, atd.
Chceme – li ve firmě nalézt její strategii, zjistíme, že firemní strategie je často buď „ukryta“ v písemných (často důvěrných) materiálech firmy (např. v zápisech z jednání správní rady nebo z valné hromady akcionářů, ve sděleních managementu, v zakládacích materiálech firmy, atp.) anebo je to pouze myšlenka, směr (trend), podle něhož majitel nebo skupina vlastníků řídí firmu. V reálném životě firmy nejde jenom o písemnou nebo ústní presentaci vlastní strategie. Jde zejména o realizaci, o uskutečňování strategie ve firmě a též o jejím vyhodnocení. Jednotlivé postupné kroky zavádění (implementace) strategie ve firmě pak ovlivní též i firemní okolí (zejména již zmiňované zájmové skupiny). Proces realizace strategie firmy je spojen s prováděním řady drobných nebo zásadních změn – a má-li tento proces být úspěšný, musíme dodržovat jistá pravidla, jistý postup, na který v přednáškách upozorníme.
Firma má obvykle celou hierarchii strategií, které na sebe navazují. Na samém vršku této pyramidy stojí tzv. corporate (firemní, podnikatelská) strategie, která určuje základní orientaci firmy (v čem podnikat?, jak podnikat?, atd.). Na tuto strategii navazují tzv. business (obchodní) strategie a na nejnižší úrovni jsou tzv. funkční strategie (strategie rozvoje jednotlivých funkcí ve firmě – např. marketingová strategie, strategie informačních systémů a technologií, výrobní strategie, atd.)1. Teoretický rozbor problematiky strategií firem, který je doplněn o řadu konkrétních případových studií, je uveden např. v práci Johnson,Scholes.
1
Funkční strategie ve firmě mohou být pro každou podnikatelskou aktivitu firmy (tj. pro každou obchodní strategii firmy) odlišné.
„corporate“ strategie (podnikatelská) „business“ strategie (obchodní) funkční strategie -
Obr. 2.3.
marketingová strategie, strategie řízení výroby, strategie IS/IT, finanční strategie, strategie řízení lidských zdrojů, strategie vědecko-technického rozvoje, atd.
Hierarchie strategií ve firmě
Základní typy strategií firmy. V této části budeme vycházet z tradičního Porterova přístupu k diskusi o firemních strategií. Základem Porterova přístupu ke členění firemních strategií je myšlenka, že konkurenční výhoda je jádrem každé strategie a že každá (úspěšná) firma si musí vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat (a s ní bude na trhu existovat). Podle tohoto Porterova pojetí existují obecně dvě základní konkurenční výhody, s kterými firma může soutěžit s ostatními, a to: nízké náklady nebo diferenciace (odlišnost). Tyto dvě konkurenční výhody vedou ke třem možným strategiím, s nimiž firma může v daném odvětví získat nadprůměrnou výkonnost, a to k:
- strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (angl. Cost leadership strategy),
- strategii diferenciace (angl. Differentiation strategy), - fokus strategii (angl. Focus strategy).
Již z názvů je zřejmé, že první strategický přístup se soustřeďuje na nízké náklady (z důvodu nízké ceny výrobku či služby), zatímco druhá strategie vychází z odlišnosti poskytovaných služeb či výrobků firmy (firma nabízí lepší produkty nebo lepší služby za stejnou cenu jako konkurent). Fokus strategie (strategie zacílení, zaměření pozornosti) má dvě varianty, strategii soustředění pozornosti na náklady a strategii soustředění pozornosti na diferenciaci (viz obr. 2.4.).
široký rozsah (celé odvětví) C
Zaměření se na CÍL (fokus,rozsah podniku)
Strategie nákladového (vůdcovství)
(Cost leadership)
Strategie diferenciace (strategie odlišnosti )
(Differentiation)
(jeden nebo několik segmentů) úzký rozsah
Strategie pozornosti na minimalizaci nákladů (Cost focus)
Strategie cílené diferenciace (Focus differentiation)
minimalizace KONKURENČNÍ VÝHODA diferenciace (odlišení) nákladů
FIRMY
Obr.2.4. Základní členění strategií dle Portera
výrobků, služeb
Pro obě citované varianty fokus strategie je typické, že se firma soustřeďuje na získání výhody nízkých nákladů (cost focus) nebo na odlišení (differentiation focus) v některém úzkém segmentu daného odvětví. Strategie vůdčího postavení v nákladech nebo strategie odlišení (strategie diferenciace) se soustřeďuje na celé odvětví (nebo alespoň na několik segmentů daného odvětví). Rozhodne-li se management firmy pro strategii dosažení nižších nákladů, má v podstatě dvě základní možnosti. Buď management firmy bude uskutečňovat strategii dosažení minimálních nákladů v celém odvětví, pak hovoříme o tzv. strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (Cost leadership strategy) nebo se firma soustředí na dosažení co nejnižších nákladů pouze v jednom nebo několika segmentech odvětví – tzv. strategie pozornosti na minimalizaci nákladů (Cost focus strategy). Ve světové i české literatuře, věnované strategickému řízení, najdete samozřejmě řadu dalších členění strategií. Z rozsahových důvodů zde faktograficky uvedeme některé možné vývojové strategie firmy. Poněvadž jsou i v české literatuře často uváděny pouze anglické názvy strategií, připojujeme k českému názvu i anglický ekvivalent:
- Nic neměň (Do nothing), - Konsolidace (Consolidation), - Ukončení činnosti (Withdrawal), - Vývoj nového trhu (Market development), - Rozšíření trhu (Market penetration), - Vývoj nového výrobku (product development), - Technologické inovace (Technology innovation), - Výroba dle individuálního přání zákazníka (Customization), - Standardizace modulů, používaných ve výrobě (Modularization).
Samozřejmě různí autoři uvádí na základě jiných kriterií další členění strategií – např. strategie expanze, strategie stability, strategie omezení, strategie diversifikace, atd.
Struktura firmy Organizační struktura je rámcem ("formou") pro účinné zabezpečení manažerského procesu činnosti lidí ve firmě. Jde především o zvládnutí účelné dělby práce, sdružování dílčích činností, dořešení pravomoci a zodpovědnosti za řízení a realizaci sdružených prací, koordinace zdrojů (lidí, finančních prostředků atd.) a úkolů s orientací na celistvé plnění poslání řízené organizace. Rozbor jednotlivých typů organizačních struktur a výběr nejvhodnější z nich pro potřeby konkrétní firmy, je velmi obtížný úkol. Tento úkol máme samostatně řešit i v rámci přednášeného tématu tohoto předmětu. Proto této problematice budeme věnovat v následující kapitole (kap.3) samostatnou pozornost.
Systémy Pod tímto pojmem rozumíme všechny informační procedury, postupy prací (formální a neformální), které v organizaci probíhají. Obecně se pod tento pojem zahrnují informační systémy (formální i neformální) v organizaci (jako např. i rozpočtové systémy, účtovací systémy, výcvikové a vzdělávací systémy, atd.).
Typický pro firmy v českém podnikatelském prostředí je široký nástup využití počítačově podporovaných informačních systémů. Jsou užívány jak pro operativní účely (systémy zpracování hromadných agend, počítačovou komunikaci, přímé řízení procesů), tak pro manažerské účely (manažerské informační systémy, systémy na podporu rozhodování,
expertní systémy). Počítačová podpora vrcholového managementu při tvorbě strategií firmy je však stále dnes ještě více zvláštností než pravidlem.
Styl řízení V podstatě se můžeme setkat ve firmě s dvěma základními styly řízení, a to autokratickým a demokratickým stylem řízení.
Autokratický styl řízení vylučuje participaci (zapojení, účast) ostatních pracovníků na řízení firmy. Vedoucí získává potřebné informace od podřízených, které potvrdí nebo doplní jeho informace, potřebné pro kvalifikované rozhodnutí. Jeho podřízení nemají možnost jiným způsobem ovlivnit jeho rozhodování - vedoucí rozhoduje sám.
Demokratický styl řízení je spojen s vyšší mírou participace podřízených na řízení firmy. Vedoucí svolá poradu celého kolektivu podřízených,popř. pohovoří s každým jednotlivcem, zváží všechny nápady a návrhy a konečné rozhodnutí provede sám (může, ale nemusí, brát ohled na názory svých spolupracovníků).
Spolupracovníci Lidé jsou hlavním zdrojem zvyšování výkonnosti firmy (a její produktivity). Jednou ze základních manažerských dovedností každého úspěšného manažera je ovládat umění vhodně se spolupracovníky jednat. Nejde jen o přímou komunikaci, ale i o aktivní spoluúčast zaměstnanců na životě své firmy.
John Rockefeller svého času prohlásil: “ Schopnost řídit lidi je zboží, která se dá koupit jako cukr a káva a já jsem ochoten za ni zaplatit více než za cokoli jiného.“ Čím více pokročíte na cestě k úspěchu, tím jasněji si uvědomíte, že podstatné nejsou finanční prostředky, myšlenky nebo nadšení, ale lidé.
Velká pozornost je proto věnována motivaci spolupracovníků, a to jak manažerů, tak výkonných pracovníků. Souběžně s motivací ke kvalitní a tvůrčí práci se doporučuje vytvářet u spolupracovníků pocit sounáležitosti a hrdost na příslušnost ke kolektivu firmy, dobré vztahy a loajalitu zaměstnanců k vedení, podporu stmelujícího poslání a vnitřní kultury firmy.
Pro vedoucí pracovníky firem je podstatné znát motivační zázemí, preference a sklony svých zaměstnanců nejen pro přímé osobní řídící působení, ale i pro vytváření vhodného firemního prostředí, které napomáhá k osobní zainteresovanosti a dobré práci. Jde především o dlouhodobý proces cílené tvorby kultury firmy, jejího image, atraktivnosti pro kvalitní spolupracovníky.
Dlouhodobě a především u dobrých zaměstnanců se vyplácí, aby cítili svou osobní sounáležitost s podnikovými kolektivy, a pokud možno se považovali za součást "podnikové rodiny". Napomáhá tomu otevřená komunikace mezi managementem a ostatními spolupracovníky. Spolupracovníci tak včas a kvalifikovaně získávají informace o záměrech i úskalích prosperity podnikových činností. Personální politika by podle názorů zaměstnanců měla především preferovat dobré pracovníky, kteří s firmou spojili svůj život i kariéru. Pro rozvoj vnější i vnitřní podnikatelské činnosti výrazně roste úloha tvůrčích vedoucích pracovníků, resp. "lídrů". Stávají se hybnou silou inovačního úsilí a kvality práce ve firmě.
Od těchto "mistrů změn" se očekává schopnost vytvořit a formulovat vizi budoucích pozitivních změn. Musí také dokázat realizovat je rukama a hlavami spolupracovníků. K tomu by je měli dokázat neformálně získat, resp. nadchnout.
Základní osobní vlastností těchto "mistrů změn“ je především schopnost pružně reagovat na dynamicky se měnící podmínky podnikatelského okolí.
Na základě rozborů konkrétního jednání stovek manažerů ve vnitřní i vnější podnikatelské činnosti lze tvrdit, že tvůrčí vedoucí ("lídr") je klíčovou osobností vnější i vnitřní podnikatelské činnosti. Zdůrazňuje, že je hybnou silou inovací v organizaci, které je nutné považovat za prvořadě důležité pro současnou konkurenční schopnost podniků, a tím i jejich podnikatelský úspěch. Z h1ediska tvůrčího myšlení a jednání je obvyklé, že "mistři změny":
-
umějí vnímat realitu a příležitosti firmy netradičně, z různých stran
(klíč
k úspěchu spočívá v tom, že „lídr“ vidí možnosti pro firmu i tam, kde jiní vidí pouze nemožnosti), -
umějí komunikovat s lidmi, a tím je dokáží přesvědčit a získat pro svou vizi,
-
mají vytrvalost v prosazování a realizace inovačního záměru,
-
zvládli umění získávat spojence a vytvářet i organizovat zájmové koalice,
-
dokáží vést lidi v týmové práci, včetně rozvoje jejich participace na úspěších i chybách společné činnosti,
-
umějí sdílet zásluhy, vytvářet ze spolupracovníků úspěšné lidi, dokonce hrdiny.
Sdílené hodnoty (kultura) firmy
Z předchozího textu je zřejmé, že kultura firmy (sdílené hodnoty) a spolupracovníci spolu velmi těsně souvisí. Kultura firmy je souhrn představ, mýtů, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Pod pojmem „kultura firmy“ tedy obvykle rozumíme soustavu sdílených hodnot a názorů, které vytvářejí pozitivně působící neformální normy chování ve firmě. Kultura charakterizuje vnitřní atmosféru firmy, je to určitý (nehmotný) produkt, který je výsledkem myšlení lidí ve firmě a činností, ve firmě provozovaných. Blíže o kultuře budeme hovořit v dalších kapitolách.
Schopnosti Schopnosti „mistrů změn“ jsme popsali již dříve. Samozřejmě, že ve firmě by měl být tlak na rozvoj nejenom technické a výrobní kvalifikace personálu, nýbrž manažery by měl být vyvíjen tlak, který povede ke zvýšení ekonomické, právní a
informatické gramotnosti
personálu celé firmy. Jedním z obecných klíčů úspěchu manažera je schopnost rychlé adaptace.
V závěru této části musíme upozornit čtenáře na následující praktický problém. Mechanickým převzetím rámce „7S faktorů“ nebo dokonce snad preferováním některého z uvedených „7S“ faktorů úspěchu nikdy nevybudujete úspěšnou firmu. Rady typu „musíte se soustředit na vytvoření optimální kultury ve firmě“ apod. obvykle zavedou management do slepé uličky.
Úspěch manažera spočívá v umění sladit výše uvedené faktory úspěchu a vyváženě je používat jako celý systém. Rozdíl mezi dnešní malou skupinou vynikajících českých firem a zbývající převážnou většinou jejich podnikatelsky méně úspěšných partnerů nebývá ani tak v tom, zda pravidla znají a propagují je, jako spíše v umění uceleně a důsledně je aplikovat.
Úspěch podnikatele závisí především na lidech, kterými se obklopí, na lidech, kteří jsou ochotni tvrdě pracovat a chtějí dosáhnout vysokých výkonů.
2.2. Jaké vlastnosti a znalosti má mít úspěšný manažer?
Velmi stručně si uveďme základní vlastnosti, které by měly být typické pro úspěšného manažera. Patří sem zejména :
-
výkonnost, rozhodovací schopnosti, odborné znalosti z daného oboru podnikání,
-
dovednost vedle vlastních znalostí a vědomostí využívat vědomosti a schopnosti druhých,
-
schopnosti a dovednosti v jednání s lidmi, schopnost vyjít s kolegy i s nadřízenými, schopnost týmové práce,
-
sdělovat a precizovat své myšlenky,
-
morální kvality včetně smyslu pro humor, přívětivosti a řady dalších positivních osobních vlastností (emoční stabilita, objektivita při jednání s lidmi, důvěryhodnost, čestnost, atd.).
Jaké základní znalosti má mít úspěšný manažer? I na tuto otázku si stručně odpovíme. Mezi základní znalosti úspěšného manažera patří zejména :
-
znalost ekonomických podmínek (ekonomického okolí firmy) a současných i
budoucích možností firmy. Schopnost analýzy prostředí, v němž firma působí a schopnost analýzy vlastní firmy (např. formou SWOT analýzy, Porterovým modelem a jinými nástroji), -
schopnost učinit podnikatelské rozhodnutí při stálých změnách a riziku a být důsledný při realizaci rozhodnutí,
-
znalost podněcování aktivity a iniciativy, tvořivost, citlivost k vnímání podnikatelských příležitostí,
-
znalost tvorby strategie a metod řešení rozhodovacích problémů, -
znalost základních zákonitostí řízení firmy,
-
znalost mezilidských vztahů.
Pokud jste nalezli rozpor mezi teoretickými názory a vlastním sebehodnocením, nezoufejte. První předpoklad budoucího úspěchu je sebeanalýza svých schopností a vyvození z této analýzy poučení. Budete úspěšnější než ti druzí, pokud budete dělat méně chyb než Vaši konkurenti.
Zakladatelem obchodního řetězce Wal Mart, v němž je dnes zaměstnáno více než 1 milion lidí a který má 2300 prodejen a supermarketů, byl Sam Walton. Tento nejbohatší muž Ameriky roku 1985 odhalil krátce před svou smrtí v roce 1992 tajemství svého úspěchu v knize Made in America. Sam Walton se řídil určitými pravidly, které shrnul v následující „desatero“:
1. Vytvořte tým.
2. Podílejte se o zisk se zaměstnanci. 3. Motivujte společníky. 4. Podílejte se o informace se společníky. 5. Oceňte zásluhy. 6. Oslavujte úspěchy. 7. Mějte otevřené uši. 8. Dejte zákazníkovi víc, nežli čeká. 9. Hlídejte si výdaje více než konkurence. 10. Vždy jděte proti proudu.
Podstatou úspěchu Sama Waltona byla skutečnost, že „… člověk musí být neustále v předstihu a předvídat změny, aby uspěl. “.
Vliv relevantního prostředí na firmu
V publikovaných rozhovorech s bývalými českými manažery nebo majiteli firem, kteří zazářili na českém podnikatelském nebi jako supernovy a pak více či méně rychle zhasli, často slyšíme nářky nad zvláštnostmi českého podnikatelského prostředí. Jaké jsou faktory, které v jakémkoliv (českém, německém, anglickém,…) prostředí ovlivňují firmu (a tedy i její úspěch či neúspěch)? Je české podnikatelské prostředí specifické a odlišné od podnikatelského prostředí zbytku světa? Nebo podstata neúspěchu podnikatele v České republice je stejná nebo podobná jako jinde ve světě ?
Na tuto otázku slyšíme řadu nejrůznějších odpovědí: za vše mohou banky, které nám odmítají půjčit na naše (vynikající?) projekty; je to výsledek (daňové) politiky vlády, atd.
Známe-li objektivní faktory, které více či méně ovlivňují život firmy, můžeme na tuto vnější situaci reagovat. Tyto faktory prostředí, které ovlivňují firmu, jsou uvedeny na obr. 3.5.
EKONOMICKÉ
S
PRÁVNÍ
S
S S
VZDĚLÁNÍ S
SOCIOLOGICKÉ
MÍSTO TRHU S
POLITICKÉ
FYZIKÁLNÍ S
TECHNOLOGICKÉ Obr. 2.5. Faktory v prostředí, ovlivňující firmu V konkrétním podnikání je vliv některého faktoru dominantnější než ostatních (např. technologické faktory ovlivňují firmu, která aplikuje prostředky výpočetní techniky do strojírenské výroby více než faktory sociologické, apod.), vždy však je firma ovlivňována i ostatními faktory.
Čím dál rychleji se měnící okolí firmy si vynucuje stále pružnější organizace, které jsou schopné pohotově reagovat na situaci na trhu a rychle vyvíjet a zavádět nové výrobky a služby. Jak jsme již dříve uvedli, klíčovou roli v tomto procesu nepřetržité adaptace firmy
hrají lidé, kteří jsou nejdůležitějším činitelem v procesu změn. Dnešní úspěšná firma musí být připravena na trvalý proces změn. A.P.Sloans, generální ředitel firmy General Motors, řekl: „Situace, kdy dochází k neustálé změně trhu a neustálé změně výrobků, dokáže rozbít každou obchodní organizaci, která na ni není připravena.“
Tuto část zakončíme tradičním tvrzením:
„Jediné co je stálé, je změna ve firmě.“
Případová studie:
Poučení z vývoje firem Sony a Honda.
Akio Morita, vedoucí pracovník firmy Sony často říkal: „Sony dělá to, co ostatní nedělají, my jsme v čele, oni jdou za námi.“ Úspěch firmy nezávisel na technologických objevech v oblasti polovodičů. Některé americké firmy (např. Texas Instruments) byly v tomto výzkumu před Sony. Výhoda Sony byla ve spojení znalostí technologie a jasné vize, co žádá trh nebo k čemu by se trh dal přesvědčit, aby požadoval. Proto se firma orientovala na výrobu transistorového radia a jejím cílem bylo dosažení spokojenosti zákazníka. Tento dlouhodobý trend v činnosti Sony lze sledovat i v 60.létech – Sony byl prvním výrobcem tranzistorové barevné televize, byl prvním výrobcem televizoru Trinitron, byl prvním výrobcem videorekordéru Betamax a samozřejmě byl prvním výrobcem walkmanu v roce 1980. Vždy se firma snažila nejenom vyrobit technologicky dokonalý výrobek za přijatelnou cenu, ale snažila se též o dosažení větší spokojenosti zákazníků.
Ve firmě Sony se traduje známá „manažerská“ historka: Dva obchodníci jsou v zapomenutém koutě Afriky a telegrafují na ředitelství mateřské firmy. První z nich sděluje: „Žádná šance na odbyt, nikdo tu nenosí boty.“ Druhý telegrafuje: „Pošlete ihned zboží. Máme tu obrovské šance, protože nikdo tu nemá boty“. Tentýž problém, tutéž situaci posuzují dva odborníci zcela diametrálně. Tato klasická historka z oblasti výuky managementu ilustruje strategii firmy Sony: dělat to, co druzí nedělají. Vytvářet trhy, které vychází z potřeb lidí, vidět příležitost tam, kde odborníci ztrácejí naději.
Zakladatel firmy Honda byl patrně jeden z nejlepších a nejúspěšnějších podnikatelů v oblasti strojírenské výroby od dob Henryho Forda. Po válce, kdy mnoho podnikatelů v Japonsku se rozhodlo, že založí autoservisy a autoopravny a orientují se na opravu válkou zničeného autoparku, pan Soichiro Honda se rozhodl, že začne vyvíjet komponenty pro auta – ve vlastních dílnách začal vyvíjet vlastní verzi pístních kroužků pro Toyotu. V průběhu této podnikatelské činnosti mu došly peníze. Tento neúspěch je charakteristický pro život řady - i dnešních – podnikatelů. Soichiro Honda později tuto situaci komentoval: „Mnozí lidé sní o úspěchu. Podle mého názoru lze úspěchu dosáhnout pouze opakovanými nezdary a zkoumáním sebe sama. Úspěch vlastně představuje jedno procento vaší práce, které vzniká z devadesáti devíti procent neúspěchu.“
K výrobě motocyklů se pan Honda dostal téměř nešťastnou náhodou. Začal tak, že v době palivové krize namontoval na kolo pomocný motor. Kolo fungovalo. Vymyslel tedy nouzové motorové kolo s přídavným motorem a tato kola prodával ve své opravně, dokud mu nedošly motory. Se získanými penězi začal konstruovat skutečný motocykl. V té době v Japonsku nebyla vůbec poptávka po takových věcech. Ale jak Soichiro Honda řekl: „Nevyrábíme něco proto, že existuje na trhu poptávka. S naší technologií sami můžeme vytvářet poptávku, můžeme vytvářet trh.“
Honda pokračoval ve svém úspěšném tažení i v automobilovém průmyslu. Obklopil se nejtalentovanějšími inženýry a snažil se využít všechny technologické novinky. Výsledkem této strategie byly výrobky, které se proslavily zejména vysokou spolehlivostí a precizností.
Existuje nějaká odpověď na otázku: „Proč je Honda tak dobrá“ ? Odpověď je jednak jednoduchá a jednak komplexní. Existuje pouze nepatrné množství toho, co Honda vyrábí
jako zcela jedinečné. Není zde nic tajemného, mimo vlastního tajemství kvality. Jádro tohoto tajemství spočívá v týmové práci ve firmě Honda. Ve firmě Honda se často hovoří o „duchu závodění“. Duch závodění má pět hlavních zásad: 1. Hledání uživatele, 2. Být včas připraven, 3. Týmová práce, 4. Rychlá reakce, 5. Výherce získává vše!
Poučení z dosavadního vývoje českých firem v podmínkách ranného kapitalismu v Čechách.
Již slyšíme některé české podnikatele jak říkají: „Takový nepořádek v právním systému jako je u nás není snad nikde na světě. Kdyby odběratelé platili řádně za naše zboží (či služby), naše firma by neměla takové množství pohledávek, tak bychom jistě byli úspěšní. A možná, že bychom pak předběhli i ty vaše Japonce. Píšete zde o „7S faktorech“, tak řekněte konkrétně co máme dělat, abychom byli úspěšní na trhu s tímto konkrétním výrobkem nebo službou?“
Možná, že právě toto tvrzení je dokladem nezbytnosti vzdělávání manažera nebo majitele v řízení (v tomto případě řízení finančních toků firmy). Existují Vaši konkurenti, kteří jsou velikostí, působností na trhu, použitou technologií výroby nebo služby a řadou dalších faktorů velmi podobní vaší firmě a při tom tyto problémy nemají anebo jsou schopni tyto problémy řešit. Je nutno si uvědomit, že řada českých firem má technologii výroby nebo služeb a
technologii zpracování informací na úrovni světového standardu2. Základní vzdělání zaměstnanců firmy, které se týká hlavní výroby nebo služby firmy, je často též na úrovni evropských či světových firem nebo alespoň srovnatelné a přitom právě Vaše firma má existenční problémy.
Můžeme Vám také klást řadu otázek: 1) Má Vaše firma definovanou podnikatelskou strategii, Vaši zaměstnanci ji znají? 2) Znají zaměstnanci konkrétních útvarů firmy odpovídající konkrétní funkční strategii? 3) Mají vaši
manažeři firmy odpovídající ekonomické a manažerské vzdělání, mají
dostatečnou praxi v řízení obdobných firem jako je Vaše ? 4) Jaké jsou zkušenosti Vašeho managementu s právními aspekty řízení firmy? Atd. …
Možná, že bychom již v těchto několika Vašich odpovědích našli konkrétní důvody, proč zrovna Vaše firma není úspěšná, proč máte momentálně problémy.
Tato (relativně obecná) odpověď na Vaše původní tvrzení o nepořádku v právním systému našeho podnikatelského prostředí není v žádném případě obrana „našich“ poslanců, kteří po více jak deseti létech nejsou schopni vytvořit právní rámec stabilního podnikatelského prostředí (nebo dokonce někteří nechtějí?).
Působí–li některý z uvedených „7S“ faktorů proti nám, pak je nutné
tuto situaci
analyzovat, vyhodnotit důsledky pro firmu a na tyto důsledky reagovat (provést změnu 2
Bohužel snaha dosáhnout technologického vůdcovství v některých českých firmách zakrývala jistou a
„bezpečnou“ cestu, jak vytunelovat firmu. Obvykle management firmy tímto způsobem okradl vlastníka firmy (nejčastěji samozřejmě stát) o miliony či desítky milionu korun nesmyslnými nákupy za zařízení výpočetní techniky, které pokud dnes ve firmě přímo nerezaví, tak není plně využíváno.
chování firmy). V současném našem právním systému to mimo jiné znamená výrazně zvýšit právního vědomí manažerů a pracovníků firmy, naučit se řídit (nejenom) finanční toky.
Otázky :
1. Co vytváří z firem Sony a Honda firmy světové třídy ? 2. Které prvky ze systému řízení firem Sony a Honda by jste doporučili svojí firmě a které by jste zavrhli ?
