1. A: ŘÍZENÍ PROJEKTŮ POMOCÍ METODY LOGICKÉHO RÁMCE (STRUČNÝ PRŮVODCE)

Obsah: 1. Řízení projektů pomocí metody logického rámce 1.A: Stručný průvodce 1.B: Ukázka logického rámce 2. Přístupy ke strategickému plánování 2.A: Stručný průvodce 2.B: Metodika SWOT analýza 3. Aspektový model organizace 3.A: Stručný průvodce 3.B: Východiska metody PRIOR

3 23 25 39 42 43 50

1. A: ŘÍZENÍ PROJEKTŮ POMOCÍ METODY LOGICKÉHO RÁMCE (STRUČNÝ PRŮVODCE)

2

Řízení projektů a logický rámec Co to je projekt Definice projektu Projekt je termín, se kterým se setkáváme v běžném životě velmi často. Je pro řadu lidí mnohdy obestřen tajemným závojem. Co to vlastně je? Co to po nás vlastně chtějí? V současné době, kdy projekty a projektové řízení obecně prožívá jednoznačnou konjunkturu se zdá, že napsat projekt je docela jednoduchá záležitost. Zkušenosti z neúspěšných projektů, kdy nebylo dosaženo deklarovaných cílových hodnot a proto ani nebyly nositelům projektu vyplaceny finanční prostředky z grantů, fondů apod., tomu nenasvědčují. Smyslem této publikace je sejmout z pojmu „projekt“ onen závoj tajemna a pokusit se pokud možno jednoduchým způsobem vysvětlit, o co vlastně jde, co je důležité, čemu se vyhnout a čemu se naopak vyhnout v žádném případě nemůžeme a jak tedy kvalitně napsat, vyhodnocovat a řídit projekty. Začneme tím základním: co to projekt vlastně je? Definicí je hodně. Projektové řízení je vnímáno v současné době jako samostatná manažerská disciplína a existuje již poměrně dost dostupné a kvalitní literatury, stejně jako existují poměrně sofistikované SW programy, za všechny Microsoft Project nebo Primavera. Mají ale drobnou vadu na kráse, jsou většinou zbytečně složité a ne každý potřebuje řešit projekt výstavby Temelína. Začneme tedy jednoduše. Představme si, že se nacházíme v pomyslném bodě A a chceme se přemístit do bodu B. Pro překonání vzdálenosti mezi oběma body hledáme takové prostředky, které nás přemístí pokud možno co nejrychleji, nejlevněji a nejpohodlněji. To znamená, že si vybereme tu nejkratší vzdálenost mezi oběma body a způsob, který bude přiměřeně rychlý a bude nás stát co nejméně úsilí a peněz. Tento popis platí i pro projekty. Projekt lze obecně chápat jako trajektorii, po které se přemisťujeme ze současného stavu (bod A) do stavu cílového (bod B). Trajektorie vlastně představuje plán, jakýsi předpokládaný ideální způsob dosažení cílového stavu. Aby popsané přemisťování bylo co nejúčinnější, volíme takové činnosti, které jsou pro řešenou situaci nejvhodnější.

B B

A Každý projekt musí ještě nějak reagovat na některé další aspekty. Popišme 3 základní aspekty projektu: 1. Úsečka AB představuje ideální průběh projektu. V praxi tomu tak ale není. Není pravda, že co si naplánujeme, to se i bezezbytku stane. Oproti ideálnímu stavu dochází k nejrůznějším výchylkám a správně řízený projekt tedy musí počítat i se situací, kdy se ocitneme mimo úsečku. Je tedy nezbytné, aby proces dosažení bodu B byl pod kontrolou, byl řízen. Konkrétní způsob je popsán v kapitole 2.2. 2. Abychom mohli vykonávat jakoukoli činnost, musíme k tomu disponovat odpovídajícími zdroji, jak je popsáno v kapitole 2.4. 3

4

3. A kdo tedy má projekt kontrolovat, lépe udržet vývoj projektu pod kontrolou? Nositel projektu, tedy projektový tým, způsob sestavení týmů je popsán v kapitole 2.6. . Shrnutí kapitoly: Projekt lze chápat jako trajektorii, po které se přemisťujeme ze současného stavu (bod A) do stavu cílového (bod B). Pohyb po této trajektorii musí být pod kontrolou projektového týmu, tedy jedná se o řízenou změnu a aby byl efektivní, musí být sledovány i potřebné zdroje.

Vnější a vnitřní svět projektu Považuji za velmi výhodné hned na začátku našich úvah oddělit od sebe vnější a vnitřní svět projektu. Dovolte malý příklad: Kolumbus právě vyplul ze španělského přístavu Pálos, lodě jsou vybaveny vším potřebným a jen ztěžka se kolébají pod tíhou nákladu. Je to jeho druhá cesta do Ameriky, ví už, kam jede, má za úkol propátrat pobřeží, pokřtít Indiány a přivést zlato španělské královně. Co je vnitřní svět tohoto projektu? Všechno to, co je na lodi, všechno, co Kolumbus sám nebo prostřednictvím svých lidí může bezprostředně ovlivnit. Co je vnější svět? Mořské proudy, vítr, bouře, piráti, všechno to, co ho možná čeká a co vzniká bez vůle posádky lodi (projektového týmu). Rozdíl mezi vnitřním a vnějším světem je právě v míře možného ovlivnění. Vnitřní svět můžeme ovlivnit bezprostředně. Znamená to, že vnější svět nemůžeme ovlivňovat vůbec? Nikoli, ovlivňovat jej můžeme, ale opět jen prostřednictvím světa vnitřního. Jsem přesvědčen, že na zatížených Kolumbových lodích najdete jak náhradní plachty, tak děla proti pirátům a soudek rumu proti nachlazení a bednu s citrony proti kurdějím a … pozor, nesmí toho být tolik, aby se loď nepotopila! Bylo to zadarmo? Nikoli – plachty i soudky musel bocman koupit v přístavu. Klíčová otázka projektového řízení zní: Kde leží cíl projektu, ve vnitřním nebo vnějším světě? Odpověď je nasnadě. Prostřednictvím vnitřního světa projektu chceme dosáhnout změny ve světě vnějším. Vnitřní svět je pouze prostředníkem pro dosažení změny vnějšího světa, pokud tomu tak není, je takový projekt samoúčelný. Kolumbus svůj vnitřní svět (vybavení lodi) buduje pro dosažení změny ve světě vnějším (pokřtění Indiánů), jinak projekt nemá smysl. Shrnutí kapitoly: Rozdíl mezi vnitřním a vnějším světem je v míře ovlivnění. Vnitřní svět můžeme ovlivnit bezprostředně. Vnější svět můžeme ovlivňovat jen prostřednictvím světa vnitřního a nikdy to není zadarmo. Cíl projektu leží ve vnějším světě.

Fáze projektu V řadě manažerských produktů a projektové řízení sem jednoznačně patří, lze životní cyklus těchto produktů rozdělit do několika základních fází. Fáze jsou popsány takzvanou Demingovou smyčkou řízení, někdy také (systémy standardizace) mluvíme o smyčce PDCA (PlanNaplánuj x Do-Udělej x Check-Zkontroluj x Act-Pouč se). Základním manažerským sdělením je, že tyto smyčky mají být pokud možno uzavřené, to znamená, že všechno co děláme, nejlépe podle nějakého plánu, bychom měli zkontrolovat a následně z toho, co zjistíme, bychom se měli poučit, jinými slovy měli bychom získanou zkušenost promítnout do nových plánů. Uzavřená smyčka řízení je základním předpokladem pro to, abychom nedělali stejné chyby a udrželi získanou zkušenost pro budoucnost.

4

5

V běžné projektové praxi většinou vystačíme se třemi základními fázemi: Fáze plánování (zpracování základní projektové dokumentace, dohody o obsahu a procesu) Fáze realizace (průběžná kontrola, řešení nápravných opatření) Fáze vyhodnocování (finální kontrola efektivity projektu, poučení se, promítnutí zkušeností do dalších projektů) PLÁN

Z

X

VYHODNOCENÍ

REALIZACE

Y

Bohužel řada projektů uzavřenou smyčku nemá. Pokud dojde k „přetržení“ mezi fází plánování a realizace (v bodě X), problém není závažný, protože jsme zatím vložili zdroje pouze do přípravy dokumentace. Tyto zdroje ve srovnání s vlastní realizovanou investicí jsou minimální, dokonce se zdá, že v současné dynamicky měnící se situaci je výhodné mít dokumentaci některých projektů připravenu dopředu a být tak připraven reagovat relativně rychle na jednotlivé výzvy v rámci operačních programů nebo jiných zdrojů ve smyslu hesla „Štěstí přeje připraveným“ Pokud provedeme realizaci projektu a nevyhodnotíme ji (smyčka „přerušena“ v bodě Y), je bilance daleko nepříznivější. Vložili jsme zdroje do vlastní investice a nevíme, zda předpokládaných konečných hodnot bylo skutečně dosaženo. Vystavujeme se tak reálnému nebezpečí, že projekt nedosáhl požadované efektivity a že nemusíme dostat dohodnuté finance například ze zdrojů operačních programů. Většina poskytovatelů zdrojů má tento nevyhovující stav smluvně ošetřen, jedná se tedy o kritické místo projektu a projektový tým by tento požadavek měl jednoznačně respektovat. Pokud po fázi vyhodnocení nenásleduje průmět získaných zkušeností do jiných projektů (smyčka „přerušena“ v bodě Z), je to stav velmi negativní. Je popřen základní princip „učící se organizace“, že takto získanou (nikdo jiný neprošel tímto jedinečným procesem) zkušenost má organizace uchovat a budovat si tak na základě know-how svoje dlouhodobé kompetence. Je jasné, že projekty by měly být stavěny tak, aby jednotlivé fáze na sebe organicky navazovaly a byla tak zajištěna jejich synergie. Shrnutí kapitoly: Fáze projektu na sebe navazují, smyčka řízení z nich vytvořená by měla být pro každý realizovaný projekt uzavřená

5

6

Jak projekty řídit – zásady Jak zachytit odchylku Úsečka AB představuje ideální plán, jak má projekt probíhat. V praxi, jak už jsme naznačili v kapitole 2.1.1 tomu tak nikdy není. Odchylky oproti plánu jsou permanentní součástí projektů. Důvodů je několik: 1. Žádný plán nemůže postihnout všechny detaily a bude vždy vytvořen jen s jistou rozumnou mírou detailu 2. Mezi plánem a realizací proběhne vždy určitá doba a během ní může dojít a také pravidelně dochází ke změně vstupních podmínek 3. Mění se vnější svět projektu během realizace Mluvíme-li o plánu projektu jako o pozadí, na kterém jsme schopni rozpoznat odchylku, mluvíme vlastně o základní projektové dokumentaci, jak bude popsáno v kapitole 2.5. Musíme si uvědomit, že nemáme k dispozici jiný nástroj pro vyhodnocení odchylky od úsečky AB než porovnání s nějakou původní projektovou dokumentací, která představuje způsob dosažení bodu B. Znamená to, že když je plán prostřednictvím projektové dokumentace nastaven špatně, srovnáváme stav s původní nereálnou představou a zachycená odchylka nám o skutečném stavu věcí neříká prakticky nic. Proto je tak nezbytné věnovat přípravě a plánování projektů péči. Jak tedy, podle čeho poznáme, že jsme mimo úsečku AB, mimo ideální stav? Odpověď je jednoduchá – pomocí indikátorů. Ve skutečnosti se jedná o klíčové a zároveň velmi obtížné místo celého projektového řízení. Stanovení indikátorů projektu je tedy pro každý projekt podmínka nezbytná. Proces, jak správně indikátory stanovovat a jaké mají mít vlastnosti je popsán v rámci nástroje Logický rámec v kapitole 2.3.8 Je třeba si uvědomit, že pokud indikátory stanovíme špatně (nevhodně-indikátor nepopisuje možnou změnu nebo je příliš hrubý), o skutečnosti, že jsem mimo úsečku AB se dovíme pozdě nebo dokonce vůbec. Shrnutí kapitoly: Odchylky od plánů jsou součástí projektů a dobrý projekt na ně musí umět reagovat. Zachycujeme je pomocí dobře nastavených indikátorů.

Když jsem zachytili odchylku – co s tím dělat Rozpoznali jsme, že jsme mimo úsečku AB, např. v bodě C na následujícím obrázku. Co je potřeba udělat? Uvědomte si, že vzdálenost C – C2 představuje velikost odchylky a ta že závisí mimojiné na tom, jak citlivě máme nastaveny indikátory. Bod C1, kdy došlo k výchylce většinou neznáme, tedy neznáme ani příčinu změny směru pohybu. C2

B

C1 C A

V bodě C musíme učinit 2 základní kroky: 6

7

1. Rozhodnout o nápravě (vybrat optimální řešení nápravy) 2. Napravit (vybrané řešení realizovat) V praxi je výhodné a velmi to doporučuji, tyto 2 kroky skutečně vzájemně oddělit. Důvodem je, že se jedná o dva různé typy procesů (rozhodovací a realizační) a přestože na sebe navazují a vzájemně se podmiňují, jsou rozdílné. Popišme je: Rozhodovací proces (základní krok 1) se skládá ze 4 dílčích fází: 1. Fáze orientace Jak závažná je odchylka (úsečka C – C2)? Odpovídá měření realitě (nemáme špatné měřící přístroje)? Můžeme nějakým rychlým opatřením zamezit zvětšování odchylky (aniž ještě známe její příčiny)? 2. Fáze analýzy  Co je příčina odchylky? Proč odchylka vznikla?  Co je pro řešení důležité (podle jakých kritérií budeme řešení vybírat)? 3. Fáze generování alternativ řešení  Jaká jsou možná řešení (čím víc, tím lépe)?  Výhody a nevýhody jednotlivých řešení. 4. Fáze výběru optimální alternativy  Vyberte podle zvolených kritérií optimální variantu  Nezměnily se mezitím podmínky realizace? Stále ještě platí, že chceme dosáhnout bod B?   

Realizační proces (základní krok 2) – vlastní náprava, by měl odpovědět na tyto otázky:  Kdo to udělá? Akceptuje naše rozhodnutí?  Kdy? Jak? Kolik to bude stát?  Má na to odpovídající zdroje? Shrnutí kapitoly: Rozhodovací proces o nápravě má být co nejrychlejší a měl by čtyři oddělené fáze, navazující realizace nápravy musí být zajištěna zdroji.

Proces řízení projektu Abychom byli schopni zachycovat a následně napravovat odchylky, je třeba každý projekt soustavně řídit. Proces řízení projektu během jeho realizace je zajišťován projektovým týmem a je složen z několika činností. Následující seznam popisuje skupiny činností, které považujeme za důležité, nedělá si ale nárok na úplnost: 1. Sestavení týmů 2. Zpracování projektové dokumentace 3. Stanovení systému kontrol (co budeme kontrolovat a jak často) 4. Rozhodování a realizace nápravných opatření 5. Změny v projektové dokumentaci, pokud jsou potřeba 7

8

6. Komunikace s dodavateli 7. Komunikace s klientem projektu 8. Komunikace se zájmovými skupinami 9. Vyhodnocování rizik projektu, vzniklých v průběhu realizace 10. Publicita projektu Shrnutí kapitoly: Projektový tým je odpovědný za řízení projektu (jak udržet projekt pod kontrolou)

Logický rámec a postup zpracování Co je logický rámec Logický rámec je metoda, která pomáhá při plánování, realizaci a vyhodnocování projektů. Jedná se o velmi účinný nástroj, který pomůže zvládnout řízení celého projektového cyklu. Znamená to tedy, že pro řízení projektu a s tím spojených procesů, můžeme použít pouze jediný nástroj ve všech fázích života projektu

     

Logický rámec je pomůckou, která slouží k: Stanovení konkrétních cílů projektu Zjištění poměru nákladů projektu k očekávaným výsledkům (efektivita projektu) Stanovení indikátorů projektu Rozdělení odpovědností Výstižnému, stručnému a jednoznačnému vyjádření, co chceme uskutečnit Shrnutí všech aktivit, které potřebujeme pro úspěšnou realizaci projektu

PLÁN

z

x LF

VYHODNOCĚNÍ

REALIZACE

Y

8

9

Základem metody logického rámce je jasně ohraničená tabulka (rámec), která pracuje se čtyřmi úrovněmi cílů (popsáno dále v kapitole 2.3.3)- řádky tabulky a čtyřmi sloupci. Sloupce postupně popisují:  Hierarchie cílů (neboli úrovně logického rámce)  Objektivně ověřitelné ukazatele (indikátory, pomocí nichž budeme měřit všechno to, co jsme si vybrali k přímému řešení v rámci projektu, jinými slovy, to, co jsme popsali v prvém sloupci. Odpovídáme tak na otázku: Jak budeme první sloupec měřit?  Prostředky ověření (místa, kde objektivně ověřitelné ukazatele nalezneme).  Předpoklady/rizika projektu – Vybízí nás k přemýšlení, jak se k našemu projektu postaví vnější svět Vzniká tak 16-ti prvková matice, kdy je jasné, že pokud dojde ke změně, tato změna logicky vyvolá další změny v sousedících prvcích. Tabulková forma je také velmi vhodná pro přehlednost a jasné uspořádání obsahu projektu. Podle logického rámce by měl každý rychle pochopit, proč se projekt realizuje, co pro to musíme udělat a jak to budeme dělat a zejména, k jakým výsledkům (konkrétním změnám) projekt povede. ŘÁDKY MATICE

?

OBECNÝ CÍL ÚČEL VÝSTUPY AKTIVITY SLOUPCE MATICE HC – HIERARCHIE CÍLŮ OOU – OBJEKTIVNĚ OVĚŘITELNÉ UKAZATELE PO – PROSTŘDKY OVĚŘENÍ P/R – PŘEDPOKLADY/RIZIKA A co je na logickém rámci logického? Uspořádání jednotlivých úrovní by mělo na sebe navazovat v příčinné souvislosti (příčina – následek) a úplnosti (jsou splněny všechny podmínky pro dosažení vyšší úrovně. Jinými slovy jsou splněny všechny podmínky nutné a zároveň dostačující pro naplnění vyšší úrovně. Důležité je, aby příčinné souvislosti mezi všemi úrovněmi, tj. mezi činnostmi a výstupy, mezi výstupy a účelem, resp. mezi účelem a cíli byly přímé

9

10

HIERARCHIE CÍLŮ OBECNÝ CÍL

PAK

ÚČEL

JESTLIŽE

PAK

VÝSTUPY

PAK

JESTLIŽE

AKTIVITY

JESTLIŽE

Zjišťování příčinné vazby mezi jednotlivými úrovněmi logického rámce můžeme provést pomocí spojení jestliže  pak (zespodu nahoru) nebo pomocí spojení aby  je třeba (shora dolů

HIERARCHIE CÍLŮ OBECNÝ CÍL

ABY

ÚČEL

JE TŘEBA

ABY

VÝSTUPY

ABY

JE TŘEBA

AKTIVITY

JE TŘEBA

Častá chyba, která se při sestavování projektů pomocí logického rámce vyskytuje, je pouhé vyplňování políček podle předepsaného popisu, jako by se jednalo o vyplnění formuláře. Logický rámec formulář v žádném případě není. Je to nástroj pro týmové hledání možných řešení. Logický rámec je povinnou přílohou pro předkládání projektů v operačním programu SROP (Společný regionální operační program). Skutečnost, že se jedná o jednu z mnoha příloh někdy vede žadatele k tomu, že tomuto nástroji nevěnují patřičnou pozornost. Síla tohoto nástroje je ale v tom, že je to relativně jednoduchý a efektivní nástroj pro Vaše řízení Vašich projektů. Teprve sekundárně je jeho výhoda v tom, že je-li kvalitně zpracován, slouží i pro rychlou orientaci posuzovatelů. Zkušenosti posuzovatelů projektů potvrzují, že zpracování logického rámce je výhodné z důvodu přehlednosti a koncentrace argumentů i pro ně . Shrnutí kapitoly: Logický rámec je relativně jednoduchý a efektivní nástroj pro řízení projektů, ale není samospasitelný (ostatně jako žádný jiný nástroj). Je výhodné jej používat pro řízení projektu ve všech jeho fázích.

10

11

Výhody logického rámce Hlavní výhody použití nástroje logický rámec lze shrnout do následujících argumentů:  Na jednom místě shromáždí klíčové součásti projektu, argumenty jsou souvisle uspořádány, je jasná hierarchie  Odpovídá požadavkům kvalitního zpracování projektu a umožňuje reagovat na případné slabiny v předchozích plánech  Je relativně lehké se tuto metodu naučit a používat ji  Pro řízení projektů znamená úsporu času  Jak využitelná jak interně (pro následné plánování a vyhodnocování), tak externě pro konzultanty apod.  Vytváří rámec pro monitorování a hodnocení činností  Usnadňuje komunikaci mezi klientem a realizátorem projektu Shrnutí kapitoly: Podmínkou nutnou pro využití výhod logického rámce je to, že se s ním lidi, členové projektových týmů, naučí pracovat.

Hierarchie projektových cílů a stanovení odpovídající úrovně projektu Jak bylo řečeno, LF používá 4 úrovně cílů, které jsou v rámci struktury nástroje popsány jako cíl, účel, výstupy a činnosti. Tyto pojmy si vysvětlíme:  Cíl - je odpovědí na otázku, co chceme tímto projektem dosáhnout, leží ve vnějším světě, jak bylo naznačeno v kapitole 2.1.2)  Účel – důvod proč se chystáme projekt uskutečnit. Vyjadřuje změnu výchozí situace v důsledků dosažení výstupů projektu (nejvyšší úroveň vnitřního světa projektu)  Výstupy – popisují, co musíme zajistit nebo dodat, abychom dosáhli účelu  Činnosti - popisují, jak budou výstupy dosaženy Neznamená to, že v praxi neexistují ještě další úrovně, které nejsou k přímému řešení v rámci projektu zahrnuty. Základním úkolem projektového týmu je tedy stanovit odpovídající úroveň řešení. V praxi je identifikace odpovídající úrovně většinou jasná, přesto doporučuji, sestavit nejprve celý příčinný řetězec problému a teprve potom vybrat odpovídající úroveň řešení. Tento způsob nám jednoznačně ukáže úrovně „nad projektem“ (není v přímé odpovědnosti projektového týmu) i „pod projektem“ (přílišný detail, kterým se již nemůžeme zabývat) Shrnutí kapitoly: Je vhodné zpracovat celý příčinný řetězec problému a teprve potom si vybrat odpovídající úroveň řešení

11

12

Rozdíl mezi cílem a účelem projektu Při stanovování odpovídající úrovně projetu je velmi důležité vyslovit vztah mezi úrovní cíle – cílů a účelu projetu. Cíl znamená dopad projektu do reality světa (co způsobím projektem ve vnějším světě projektu), účel odpovídá na fundamentální otázku proč to vlastně celé děláme, proč se právě tento projektový tým právě tímto projektem (řešením tohoto problému) zabývá. Jako kdybychom se na rozhraní vnějšího a vnitřního světa dívali ze dvou stran: zevnitř: proč to děláme? a zvnějšku: co to přinese?, co se změní?. Tyto 2 rozdílné úhly pohledu představují zároveň vzájemnou provázanost a jednotu. Pojďme si rozebrat nabízející se otázku: Kolik může mít jeden projekt cílů a kolik účelů? Nejprve cíle. Pokud jsme si definovali cíl projektu jako jeho dopad do vnějšího světa, potom se ptáme: kolik takových dopadů může být? Dovolte příklad: Podnikatel podniká, vyrábí nějaký produkt, prodává… Jaký je jeho základní cíl? Odpověď je jasná: zisk – jinak by to nedělal. Pokračujme: docela se mu daří, rozšířil výrobu, vytvořil tak nová pracovní místa – je to také dopad do reality, lze to také považovat za změnu ve vnějším světě? Patrně ano. Je dobré takovouto změnu sledovat. Odpověď zní znovu – ano, proč?, protože to podnikateli přináší možná konkurenční výhodu, je tedy dobré o tom vědět. Není to ale primární cíl, tím je samozřejmě zisk. Dílčí závěr: u jednoho projektu může existovat více cílů (nebudou jich ale desítky), jeden z nich je primární. Kolik může být účelů, jinými slovy kolik existuje odpovědí na otázku proč to děláte?, proč se zvedáte, projektový týme, ze židlí. Doporučuji, abyste dodrželi pravidlo, že v jednom projektu může být pouze jeden účel. Důvod je praktický. Projekt by měl být zaměřen na řešení jednoho konkrétního problému. V případě, že máte účelů několik, znamená to, že úsilí vynaložené na zpracování a realizaci projektu se rozptýlí a jeho plán je oslaben. Ne všechny dostupné metodiky logického rámce toto pravidlo respektují, z praxe doporučuji se tímto pravidlem řídit, výhoda logického rámce je mezi jiným v tom, že lze velmi výhodně kombinovat projekty vzájemně a tak tuto možná dílčí nevýhodu tohoto pravidla kompenzovat.

HC

H

OU

O

O

P

P/R

P

OBECNÝ CÍL ÚČEL VÝSTUPY AKTIVITY

Shrnutí kapitoly: Hranice mezi cílem a účelem je v projektu rovněž hranicí mezi vnějším (cíl) a vnitřním (účel) světem. Doporučujeme, aby jeden projekt měl pouze jeden účel (jednu odpověď na otázku proč?)

12

13

Výstupy projektu Výstupy projektu představují odpověď na otázku co projekt přinese, co dodá. Jedná se o pokud možno ucelené dodávky, které představují soubor vzájemně se doplňujících činností. Rozdělení účelu projektu na jednotlivé výstupy je v odpovědnosti projektového týmu. Opět platí podmínka příčinné vazby a komplexnosti (množina výstupů představuje všechny podmínky nutné a zároveň dostačující pro dosažení účelu). Počet výstupů je limitován pouze řiditelností procesů, nemělo by jich být více než 10, jedním z kritérií pro rozdělení výstupů je možné přiřazení odpovědností. V některých metodikách jsou výstupy označeny jako výsledky (míněno jako výsledky navazujících činností). Jednotlivé výstupy jsou označovány postupně číslicemi 1,2,3, atd.

HC

H

OU

O

O

P

/R

P

OBECNÝ CÍL ÚČEL VÝSTUPY AKTIVITY Shrnutí kapitoly: Výstupy jsou ucelené soubory navazujících činností a představují dodávky projektu

Činnosti projektu Činnosti popisují, jak budou realizovány výstupy projektu, jaké aktivity musí být uskutečněny, aby bylo efektivně a účelně dosaženo plánovaných výstupů. Jednotlivé činnosti označujeme postupně číslicemi 1.1,1.2,1.3,….2.1,2.2,2.3, atd, podle toho, ke kterému výstupu se vztahují

HC

H

OU

O

O

P

/R

P

OBECNÝ CÍL ÚČEL VÝSTUPY AKTIVITY Shrnutí kapitoly: Činnosti odpovídají na otázku Jak to všechno uděláme? 13

14

Objektivně ověřitelné ukazatele Základem pro potřebu stanovení objektivně ověřitelných ukazatelů je tvrzení, že „jen to, co můžeme měřit, můžeme i řídit“. Ukazatele představují konkrétní výsledky na odpovídajících úrovních a ukazují nám, jestli těchto výsledků bylo dosaženo. Platí, že ke každému tvrzení v rámci prvního sloupce (hierarchie cílů), bychom měli najít alespoň jeden (může jich být samozřejmě více) ukazatel, který popsanou skutečnost kvantifikuje. Pokud takový indikátor nenalezneme, je nezbytné vrátit se ke sloupci hierarchie cílů a ten jinak formulovat. Je výhodné, pokud již na začátku při formulaci úrovní v rámci prvního sloupce uvažujeme paralelně o formulaci ukazatelů. Sladění prvního a druhého sloupce je klíčové místo celého nástroje, pokud se to podaří, samozřejmě při respektování logické vazby sloupce hierarchie cílů, je projekt prakticky hotov, pokud ne, nezbývá než hledat nové ukazatele, resp. nové formulace prvního sloupce. HC

H

OU

O

O

P

/R

P

OBECNÝ CÍL ÚČEL VÝSTUPY AKTIVITY

Vlastnosti dobrého ukazatele lze popsat ve 4 bodech:  Objektivní – bohužel ne vždy lze ukazatele vyjádřit v jednoznačných jednotkách jako kilogramy, ampéry, metry apod. V řadě projektů musíme počítat s expertním posouzením, ukazatele nejsou potom objektivní, ale objektivizované. Musíme si uvědomit, že tento způsob je ale jediný možný, mnohdy se uchylujeme (a neumíme to jinak) pouze ke srovnávacím hladinám s okolním obdobným světem (benchmarking) nebo původním stavem.  Praktický – ukazatele by měly být praktické ze dvou hledisek: Aby poskytovaly možnost řízené změny v reálném čase (zjištění, že před 15 lety jsme dělali něco špatně je zbytečné, pokud nejsme schopni to dnes napravit) a aby byly relativně dobře dostupné, tedy laciné  Nezávislý – opět jsou důležitá dvě hlediska nezávislosti: nezávislost informačního zdroje a nezávislost v rámci hierarchie cílů. Indikátory na jednotlivých úrovních by se neměly opakovat.  Cílený – základní vlastnost ukazatelů, vyjádřená pravidlem QQT, (quality, quantity, time). Přitom čas bude vyjádřen postupně shora dolů (závazné termíny na úrovni dvojice cíl-účel). Teprve v případě, že dodržení termínů na úrovni činností není reálné, je nezbytné termíny dosažení cílů a účelu změnit. Ukazatel na úrovni účelu představuje stav při ukončení projektu (SPUP). Účel projektu je důvod, proč projekt vůbec děláme, jak bylo řečeno v kapitole 2.3.3, je to vrchol vnitřního světa projektu. Měli bychom tedy umět přesně kvantifikovat, čeho chceme dosáhnout, v jaké kvalitě a do kdy. OOU nám v tomto případě jasně ohraničují stav na konci projektu, je to popsaný závazek projektového týmu vůči klientovi nebo popsaná dohoda členů týmu. 14

15

Ukazatele na úrovni činností jsou podkladem pro vyhotovení rozpočtu projektu, protože náklady jsou přímo spojeny s projektovými aktivitami a s jejich přesným vymezením ve smyslu pravidla QQT

HC

H OOU

PO

P

P/R

P

OBECNÝ CÍL ÚČEL

SPUP

VÝSTUPY AKTIVITY

NÁKLADY

Poměr ukazatelů na úrovni činností a na úrovni účelu vyjadřuje celkovou efektivitu projektu. Zatímco rozpočet na úrovni činností je vždy vyjádřen v penězích, ukazatele, které charakterizují SPUP takto vyjádřeny (mimo podnikatelských projektů) nejsou. V projektech typu ekologických, sociálních, kulturních apod. je SPUP vyjádřen většinou objektivizovanými, tak zvanými soft indikátory. Srovnáváme tedy do jisté míry nesrovnatelné. Je třeba si ale uvědomit, že není jiná cesta, jak tuto efektivitu prokázat a že nástroj logický rámec svým komplexním přístupem a vnitřní logikou napomáhá k přesvědčivé argumentaci i pro tyto případy. Shrnutí kapitoly: Objektivně ověřitelné ukazatele nám umožňují měření odchylek od plánu, jejich stanovení je pro projekt klíčové. Stanovujte je vždy společně s verbálním popisem prvního sloupce.

Prostředky ověření Prostřednictvím prostředků ověření (PO) popisujeme zdroje informací, které ukáží, zda byly splněny ukazatele (OOU). Můžete využít stávajících zdrojů dat, jako jsou běžně dostupné statistické údaje. Pokud takové zdroje ověření neexistují, pak si musíte tato data opatřit sami například formou dotazníkového průzkumu. Nezapomeňte ovšem přidat kroky související s tímto průzkumem do seznamu aktivit a zároveň výdaje zahrnout do rozpočtu. Nabízí se otázka, jak rozsáhlý sběr dat se vlastně ještě vyplatí a je-li takovýto projekt ještě efektivní, tedy smysluplný. Jako jsme při formulaci úrovní v rámci prvního sloupce doporučovali uvažovat paralelně o formulaci ukazatelů, stejně tak platí, že při formulování ukazatele, musíme přemýšlet o jeho zdroji.

15

16

HC

H O OOU PO

P

P/R

P

OBECNÝ CÍL ÚČEL VÝSTUPY AKTIVITY Shrnutí kapitoly: Prostředky ověření představují zdroje pro stanovení OOU a tak i odkazy na projektovou dokumentaci.

Předpoklady/rizika projektu Dobrý návrh projetu musí počítat se všemi nutnými a postačujícími podmínkami k dosažení cíle na vyšší úrovni. Zároveň ale musíme přemýšlet o možném vlivu vnějšího světa. Jak se k našemu projektu vnější svět postaví? Jako jsme oddělili vnitřní a vnější svět projektu mezi prvním a druhým řádkem (úroveň cílů a účelu), oddělíme i třetí a čtvrtý sloupec. Matici logického rámce tak rozdělíme na 2 oblasti:  Vnitřní svět projektu – 9-ti prvková matice, horizontálně ohraničená účelem, výstupy a činnostmi  Vnější svět projektu – první řádek – co svým projektem způsobíme a čtvrtý sloupec – jak se k našemu projektu postaví vnější svět

HC

H O OOU PO

P

P/R

P

OBECNÝ CÍL ÚČEL VÝSTUPY AKTIVITY

U každého projektu mohou vzniknout rizika, která na projekt působí z vnějšího prostředí a která projet ohrožují. Již při plánování projektu je potřebné si tato rizika uvědomit a pracovat s nimi. Pro jednotlivé úrovně bychom měli určit všechna reálná rizika, u kterých je vysoká pravděpodobnost, že nastanou nebo mohou negativně ovlivnit realizace projektů. Do logického 16

17

rámce uvádíme rizika ve formě předpokladů (rozdíl je pouze ve formě vyjádření – předpoklad je riziko, vyjádřené v pozitivním tvaru) Co je nezbytné udělat? Každý projekt s předpoklady/riziky z vnějšího světa počítat musí stejně jako Kolumbus musel počítat s mořskými proudy a kurdějemi. Postup práce s riziky je soustředěn do 4 kroků: 1. Identifikovat 2. Specifikovat 3. Analyzovat z hlediska důležitosti 4. Rozhodnout o způsobu zvládnutí Identifikace rizik Logiku prvního sloupce jsme popisovali vazbou jestližepak. Při identifikaci rizik použijeme stejný způsob, jen do logické vazby zahrneme i vnější svět. Jestliže  a zároveň za předpokladu, že… (odskočíte na mapě logického rámce do 4. sloupce) pak a budete promýšlet všechny možnosti, které se mohou prostřednictvím vnějšího světa stát tak, že podmínky na nižší úrovni jsou splněny a následek o úroveň výš z nějakého důvodu splněn není. Právě tento důvod je vyslovený předpoklad/riziko Specifikace rizik Snažte se vyslovená rizika jasně specifikovat, čím přesněji riziko pojmenujete, tím lehčeji se s ním bude pracovat. Analýza rizik Rizika analyzujeme ze dvou hlavních úhlů pohledu  Pravděpodobnost, s jakou riziko nastane  Kritičnost, to je míra následků, pokud riziko skutečně nastane O kombinaci vysoké pravděpodobnosti a vysokého stupně kritičnosti mluvíme jako o vražedných rizicích. K tomuto typu rizik se bychom měli jednoznačně v projektových týmech vyjádřit. Zvládnutí rizik Existuje řada způsobů, jak rizika zvládnout. Jejich výběr závisí nejen na rozhodování v projektovém týmu, ale i na postoji klienta a investora projektu. Doporučujeme promyslet následující způsoby zvládnutí rizik:  Nedělat nic – možná poněkud překvapivé řešení, ale docela praktické. S riziky, která nevyhodnotíme jako vražedná, pravděpodobně nebudeme uvažovat vůbec, ale i některá vražedná rizika budeme pouze sledovat a do projektů se stejně pustíme. Bude to tenkrát, kdy předpokládaná přidaná hodnota projektu (např. zdraví, život jedince) bude výrazně vyšší než náklady.  Rozšířit výstupy nebo činnosti – neděláme nic jiného než mořeplavec Kolumbus. Reagujeme na vnější svět a jeho hrozby prostřednictvím světa vnitřního. Znovu si uvědomíme, že tato reakce není zadarmo. V matici logického rámce to vypadá například při doplnění nového výstupu tak, že výstup (aby  je třeba) si řekne o činnosti, činnosti si řeknou o zdroje (peníze) a změní se tak celkový rozpočet projektu. Ve srovnání se SPUP se pravděpodobně sníží efektivita projektu a na projektovém týmu je zvážit, zda se projekt ještě vyplatí.  Přidat další projet – eliminaci definovaného rizika můžeme řešit i paralelním projektem. K tomuto řešení se uchylujeme zpravidla tenkrát, kdy v základním projektovém týmu nejsou dostatečné odborné kapacity. Eliminace rizika (4.sloupec základního projektu) se stane účelem projektu paralelního. Výhodou je, že projektový tým tohoto projektu může být složen z kvalifikovaných odborníků pro řešení rizika. Je ale potřeba zajistit vazby mezi oběma projekty tak, aby byly konzistentní včetně vynaložených nákladů. Efektivita projektu 17

18



(vztah celkových nákladů a přidané hodnoty projektu, popsané v SPUP) bude sledována samozřejmě na úrovni základního projektu. Zrušit projekt – je to krajní, nikoli neobvyklé řešení. Ke zrušení projektů se uchylujeme velmi neradi, převládá optimistická argumentace i v situacích, kdy efektivita projetu je viditelně nižší, než jsme původně předpokládali. Zajímavé je, že projektové týmy nečtou „slabé signály“, které většinou přicházejí včas, ale které nepovažujeme za důležité. Pří rušení projektu platí jednoznačně pravidlo „čím dříve, tím lépe“. Při zrušení projektu také musíme analyzovat, jaké zrušení bude mít důsledky (nedosažení cílů) a informovat klienty, investory projektu

HC

H O OOU PO

P

P/R

P

OBECNÝ CÍL ÚČEL VÝSTUPY AKTIVITY

Shrnutí kapitoly: Předpoklady/rizika nám říkají, jak se k našemu projektu staví vnější svět. Je potřeba je identifikovat, následně analyzovat a rozhodnout o způsobu jejich eliminace.

Bilance zdrojů Abychom udělali krok, potřebujeme určitě energii, abychom provedli konkrétní činnosti, potřebujeme zdroje. Otázka, jaké zdroje je potřeba při zpracovávání projektů bilancovat, je zcela na místě. Budeme patrně bilancovat takové zdroje, které nelze jinak nahradit. Doporučujeme standardně pracovat se 4 typy možných zdrojů:  Finanční  Lidské  Časové  Informační Finanční zdroje Jsou při zpracování projektů velmi důležité a většinou nenahraditelné. Lidské zdroje Nejdůležitější typ zdrojů. Při analýze důvodů, proč některé projekty nebyly úspěšné, zjistíte, že základní problém leží většinou v úrovni lidí. Lidi jsou nositeli know how a jsou proto nenahraditelní. Můžete uvažovat, že za víc peněz si koupíte víc dělníků, ale tato úvaha platí jenom limitovaně co do počtu a vůbec neplatí, co se kvality týče. Časové zdroje 18

19

Čas je specifický, většinou nenahraditelný zdroj, který je třeba bilancovat. Informační zdroje Nabývají na důležitosti, zejména v dynamicky měnícím se prostředí, mají přímou vazbu na zdroje lidské. Další typy zdrojů (půda, energie apod.) většinou samostatně nebilancujeme vzhledem k tomu, že je lze převést (při rovnovážném trhu) na zdroje finanční. Pokud tomu ale tak z nejrůznějších důvodů není, je potřeba i tyto zdroje v rámci projetu sledovat. Shrnutí kapitoly: Každý dobrý projekt počítá s potřebou zdrojů. Jejich struktura je individuální, vždy jako samostatný specifický zdroj figurují finance, lidi a čas

Dokumentace projektu U každého projektu sleduje projektový tým vazby mezi třemi základními parametry. Jsou to parametry kvalitativní (čeho chceme projektem dosáhnout, v jaké kvalitě, v jakém provedení), časový (kdy je třeba projekt dokončit) a finanční (jaké mohou být náklady projektu). Tyto parametry se vzájemně ovlivňují, při zvýšených nákladech můžeme dosáhnout vyšší kvalitu nebo projekt realizovat rychleji, při snížení nároků na provedení a kvalitu, může být projekt dokončen dříve. Vztahy platí i obráceně, zároveň ale platí i limity pro jednotlivé parametry, rozpočet jistě nebude neomezený, jakékoli zvýšení nákladů nám nepomůže při potřebě dodržet technologické časové limity a podobně. Shrnutí kapitoly: U všech projektů existuje rovnováha mezi třemi základními parametry (kvalitativní, časový a finanční). Tuto rovnováhu je třeba vybalancovat i v průběhu projektu.

Rozpočet projektu Patří k základní dokumentaci každého projektu. V nástroji logický rámec je vytvářen na úrovni činností, jak bylo naznačeno v kapitole 2.3.7. Podle postupu popsaného v kapitole 2.3.1 bychom postupně v projektu měli dostat všechny činnosti, které jsou pro dosažení výstupů nezbytné. Neměla by naopak existovat žádná činnost, která na úroveň výstupů nemá přímou vazbu. Zároveň by všechny tyto činnosti měly být vyjádřeny pomocí parametrů QQT (kvantita, kvalita, čas), tedy by měly být dostatečně specifikovány pro kvalifikovaný odhad jejich nákladů. S poměrně vysokou přesností lze takovéto náklady činnostem přiřadit. Celkový součet těchto nákladů (jsou zachyceny všechny činnosti a žádná nepřebývá) tvoří celkový rozpočet projektu. Jak se vypořádat s finančními rezervami? Je potřeba s nimi počítat? Odpověď záleží na zvolené úrovni projektu (porovnej s kapitolou 2.3.3). Pokud budeme pracovat s činnostmi typu „přivést písek“ je to relativně jednoduché. Vyjádříme kvantitu (5 kubických metrů), kvalitu (říční písek) a čas (kdy má být písek na místě). Odhadneme poměrně přesně, jak to bude dlouho pracovníkovi trvat, zjistíme, kolik stojí jeho čas a kolik stojí kubík říčního písku. Jiné to bude u typu činností „postavit hotely“. Znovu nás nástroj nutí, abychom specifikovali potřebné parametry. Podle nich náklady kvalifikovaně odhadneme. Vycházíme přitom z porovnání s jinými podobnými stavbami, máme-li tento údaj k dispozici. V těchto případech do rozpočtové 19

20

kalkulace zahrnujeme odhadnutou rezervu, ale zároveň tuto rezervu zahrneme mezi body, které budeme v rámci řízení projetu kontrolovat. Shrnutí kapitoly: Rozpočet reprezentuje finanční parametr projektu a vychází z popisu jednotlivých činností.

Harmonogram projektu Závažný projektový dokument, který vyjadřuje předpokládaný časový rozpal projektu. Podkladem pro jeho vytvoření v logickém rámci je sloupec OOU, jak je popsáno v kapitole 2.3.7. U tvorby harmonogramu postupujme v logickém rámci nejprve shora dolů (kdy má být projekt dokončen?), ale vracíme se znovu nahoru v případě, že zjistíme nesrovnalosti v disponibilním čase pro zajištění činností (dá se to vůbec stihnout?) a jejich návazností (co je třeba udělat před čím). Doporučujeme nakreslit časovou osu a na ni zakreslit důležitá časová místa – milníky, kdy musí být dokončeny konkrétní etapy projektu a posoudit, zda je jejich dosažení v čase reálné. Pokud tomu tak není, musíme znovu vstoupit do projektu a hledat časové rezervy. Při tomto hledání se velmi osvědčilo pracovat s pojmem „kritické cesty“. Je to posloupnost navazujících a vzájemně podmíněných činností, které určují celkovou délku projektu. Pokud chceme projet časově zkrátit musíme zrychlit jednotlivé činnosti ležící na kritické cestě. Zkrácení jiných činností, které na kritické cestě neleží, k úspoře celkového času projetu nevedou Shrnutí kapitoly: Harmonogram reprezentuje časový parametr projektu a vychází z OOU.

Studie proveditelnosti Součástí projektové dokumentace bývá i studie proveditelnosti (nebudeme popisovat detailně, popis je k dispozici). Jejím smyslem ve vazbě na logický rámec je kvantifikovat nejenom možná rizika, ale i prověřit, zda ekonomické představy projektového týmu jsou položeny na věrohodných základech a zda tedy je projekt reálný. Studie proveditelnosti by měla posoudit, za jakých podmínek je projekt ještě realizovatelný, kde jsou odpovídající limity a jak jsou výsledky projektu citlivé na změny vstupních parametrů (odpověď na otázku Co se stane, když…..?) Shrnutí kapitoly: Studie proveditelnosti reprezentuje kvalitativní parametr projektu a vychází z rozboru ekonomických ukazatelů a rizik projektu.

Lidi jako specifický zdroj V kapitole 2.4. jsme definovali potřebné zdroje. Důraz byl kladen na zdroje lidské, vzhledem ke skutečnosti, že právě lidská selhání jsou nejčastějším důvodem neúspěšných projektů.

20

21

Projektový tým Základem pro úspěšný projekt je sestavení kvalitního projektového týmu. Do projektového týmu je potřeba vybírat nejenom lidi s odborným zázemím, ale také s vysokým lidským kreditem. Rozborům rolí v týmech věnuje manažerská literatura obsáhlý prostor, základní poučkou ale je, aby byl vytvořen společný týmový zájem o řešení problému a aby byla vytvářen synergický efekt spolupráce. Základním dorozumívacím mechanismem v týmech je totiž dohoda všech zúčastněných, v týmech se nehlasuje. Proto je nezbytná jistá míra tolerance, nikoli ale na úkor cílenosti řešení. Dalším kritériem pro výběr členů projektového týmu je jejich postavení v rámci hierarchické organizační struktury organizace. Projektový tým není odpovědný pouze za to, že projekt sestaví, ale také za to, že je schopen jej realizovat. Proto je zcela legitimní, přizvat do projektových týmů i lidi, kteří mají následně možnost projekt prosadit (pozor! Jejich postavení v týmu nesmí být v rozporu s pravidlem rovnosti jednotlivých členů týmu) Shrnutí kapitoly: Projektový tým je sestaven mimo hierarchické struktury organizace, členové jsou si rovni, základní dorozumívací mechanismus je konsensus.

Zájmové skupiny Při realizaci projektu je také třeba počítat se všemi, kterých se projekt jakýmkoliv způsobem dotkne, kteří mají na realizaci projektu nějaký zájem (někdy i negativní). Mluvíme o zájmových skupinách. Doporučujeme na začátku projektu vytvořit jakousi mapu zájmových skupin, rozebrat jejich postavení, posoudit, v čem nám jednotlivé zájmové skupiny mohou pomoci, v čem naopak mohou náš projekt ohrozit. Shrnutí kapitoly: Při řízení projektů musíme komunikovat s dotčenými zájmovými skupinami, je třeba identifikovat jejich konkrétní zájem a počítat s ním. Seznam použité literatury: [1] Rosenau, M: Řízení projektů, Computer Press, Brno 2003 [2] Kažmierski, T: Projektové řízení pro neziskové organizace, ČEU 2000 [3] Johnson, G: Cesty k úspěšnému podniku, Computer Press, Praha 2000 [4] Koster, J: Vedení procesu změny, Management Press, Praha 2000 [5] Manuál „Logický rámec“ spol. Team Technologies [6] Logický rámec – metodická příručka pro žadatele SROPu, MMR 2004

21

22

23

1.1. Počet neshod (KIX = situace, kdy 1.1. Příležitostné dotazy u se informace k adresátovi klientů, donorů, partnerů, nedostala nebo byla nesprávně zda je forma oslovení pochopena vhodná 1.2. Počet klientů se zvýšil o 10 % 2.2. Počet společných projektů s partnery se zvýšil 2.3. Objem získaných dotací 3.1. Počet (aktivních) ZV od klientů, partnerů, donorů, veřejnosti = zajímají se o naši NNO 4.1 Počet neshod (rozdíly oproti harmonogramu nebo rozpočtu projektu)

1. Používáme efektivní nástroje publicity (VÍME JAK)

2. Známe naše cílové skupiny a známe jejich potřeby (VÍME KOMU)

3. Máme vymezený obsah a náplň propagace (VÍME CO)

4. Projekt je úspěšně řízen

Výstupy

4. Dokumentace projektu

3. Zápisy o ZV

2. Interní IS organizace

Propagace NNO (jako součást marketingového 50 % obyvatel zná naši NNO, z toho Anketa mixu) dobře funguje. Společnost je dostatečně 30% zná produkty organizace známa a akceptována cílovými skupinami Počet klíčových reprezentantů cílových skupin (klient, partner, donátor), kteří: 1. O nás ví 2. Vzájemně aktivně komunikujeme 3. Aktivně spolupracujeme

Účel

Donátoři akceptují přidanou hodnotu a Novinové články, společné poskytují zdroje, VS uznává NNO jako projetky s VS, počet účastí v partnera poradních orgánech VS, ...

1. Nárůst tržeb 2. Nárůst partnerských projektů 3. Nárůst dotací

Objektivně ověřitelné indikátory úspěchů

Cíl

Logické kroky

Předpoklady a rizika

24

Aktivity

Prostředky: 1.1. Každý týden zveřejnit aktualitu

4.1. Koordinátor je jmenován a má stanoven obsah práce 4.2. Koordinátor absolvoval 40 hodin školení 4.3. Organizace má grafický manuál identity, všichni zam-ci byli proškoleni o jeho užívání v délce 4 hodin

4.1. Určit koordinátora propagace

4.3. Vytvořit pravidla propagace a podklady pro ostatní pracovníky

4.2. Proškolit koordinátora

3.1. Poslání je fomulováno 3.2. Jsou popsány 3 prioritní produkty pro propagaci

2.2. Je vytvořen, využíván a vyhodnocován hodnotící dotazník na alespoň 20 akcich/rok, 1x za rok předložena vedení zpráva z dotazníků 2.3. Adresář cílových skupin obsahuje 20 kontaktů

2.1. Je vymezeno 5 prioritních cílových skupin

3.1. Provést revizi vize a poslání organizace 3.2. Zanalyzovat produkty organizace

2.3. Vytvořit adresář cílových skupin

2.1. Zpracovat analýzu cílových skupin a) přímý klient, využívají naše produkty b) partneři organizace c) donátoři d) veřejnost 2.2. Sbírat zpětnou vazbu od klientů

1.2. Každu měsíc 1 tisková zpráva 1.3. Každé čtvrtletí aktualizována databáze 1.4. Připravovat velké prezentační akce 1.4. 1x ročně připravit velkou prezentační akci 1.5. Vytvořit sadu informačních a propagačních 1.5. Existují leták, poster a výroční materiálů zpráva

1.1. Pravidelně aktualizovat web.stránky a facebook 1.2. Psát tiskové zprávy 1.3. Vést databázi novinářů

Rozpočet

Vstupní podmínky:

23

PŘÍSTUP KE STRATEGICKÉMU PLÁNOVÁNÍ (stručný průvodce)

25

PŘÍSTUP KE STRATEGICKÉMU PLÁNOVÁNÍ Tento materiál popisuje základní přístup ke strategiím organizací a k systému strategického plánování. Vychází z ověřených zkušeností společnosti AD Vision, s.r.o., která spolupracovala a metodicky vedla řadu strategií podnikatelských organizací, municipalit (Strategie měst Hodonín a Třebíč) i strategií neziskového sektoru (Analýza a strategie udržitelného rozvoje NNS kraje Vysočina 2010-2015). Tyto zkušenosti jsou koncentrovány do popsaných obecných poznatků a východisek, které mohou čtenáři sloužit k přemýšlení o jeho vlastních strategiích či strategii jeho organizace. Jeho přístup ale musí být tvůrčí, respektující konkrétní situaci a její limity. Není to tedy „návod k použití“, ale jakési pozadí pro aktivní přemýšlení nad budoucností našich organizací i nad budoucností nás samých. Materiál je rozdělen do 3 základních částí. V první (Metodika strategického plánování) jsou položeny klíčové otázky, na které by si organizace měla umět odpovědět dříve, než se do vlastní tvorby Strategie pustí. Druhá část je pak věnována obsahu, to je postupným krokům naplňování a realizace Strategie. Zde byly využity některé příklady z reálné praxe, konkrétně z tvorby Strategie města Hodonín a ze Strategie udržitelného rozvoje NNS kraje Vysočina 2010 - 2015. Třetí část souvisí s udržitelností Strategie. Nestačí jen Startegii „vymyslet“, ale také zrealizovat. A to znamená zavést Systém strategického plánování do reálných podmínek a situací jednotlivých organizací. Tato část popisuje základní teoretické pozadí pro přemýšlení nad těmito otázkami.

Metodika strategického plánování

Při tvorbě jakékoli strategie by si tvůrci měli odpovědět na 6 fundamentálních otázek: 1. Proč vůbec strategii dělat? (Nejde to i bez ní?) 2. Kdo má strategii dělat? 3. Na jak dlouho? Timing. 4. Co má strategie obsahovat? 5. Jaké má strategie limity? 6. Jak dosáhnout, aby strategie byla efektivní (= přinesla očekávané výsledky) a aktuální v čase Odpovědět na položené otázky není zcela jednoduché. Kvalitní strategie je základní nástroj pro úspěšné dlouhodobé řízení a rozvoj organizací. Je proto velmi důležité a naléhavé, aby tvůrci Strategie společné odpovědi na tyto otázky našli. Následující úvahy postupně vznikly v diskusích s aktéry různých Strategií.

Proč vůbec strategii dělat?

Strategii chápeme v obecné rovině jako připravenost na budoucnost, tedy jako komplexní dokument, kde jsou stanoveny dlouhodobé cíle ve vybraných oblastech, způsob jejich dosažení včetně alokace potřebných zdrojů. Má být organizace připravena na svou budoucnost? Odpověď je jednoznačná. V historii organizací lze jistě popsat období rozvoje a možná i období stagnace. Příčiny těchto změn najdeme jednak ve vnějším světě (krize, vstup konkurence apod.) ale také rozhodují vnitřní faktory organizace (schopnosti managementu, dovednosti našich lidí). Uvědomte si, že Klíčové faktory rozvoje organizace leží vždy ve vnitřním světě, to znamená, že je můžeme přímo ovlivňovat. Dokonce platí, že to za nás nemůže udělat nikdo jiný. Vnější svět nám do úvah o budoucnosti vstupuje jako iniciační nebo naopak limitující faktor, reálná budoucnost leží ale jen v našich rukou. 25

26

V současné době existuje ještě jeden velmi dobrý důvod, proč připravovat dlouhodobé strategie rozvoje organizací. V rámci vstupu České republiky do evropských struktur se nabízí možnost získat finanční zdroje prostřednictvím různých fondů a operačních programů. Jejich využívání v rámci České republiky je však dosud neefektivní. Jedním z důvodů je skutečnost, že projekty mnohdy nejsou zastřešeny vyšším strategickým záměrem a představují tak pro poskytovatele financí jisté riziko, že zdroje budou vynaloženy neefektivně.

Kdo má strategii dělat? Jaká je „základní strategická jednotka“? Kdo dělá strategie? V manažerské literatuře se mluví o takzvané SBU (Strategic Business Unit). Ta je charakterizována vlastním produktem, na produkt navazujícím trhem a vlastním managementem (resp. jeho autonomií = schopností rozhodovat). V podnikatelské sféře tak SBU tvoří samy firmy. Jedinou výjimku představuje divizní uspořádání, kdy divize mají vysokou samostatnost a splňují i ostatní podmínky (vlastní produkt a management). Pokud Strategie tvoří samostané divize, je nezbytné kontrolovat, zda nedochází k průnikům a k možnému vzniku nechtěné vnitřní konkurence mezi divizemi. U státu, krajů a municipalit už odpověď na dvě položené otázky není vždy jednoznačná. Záleží na situaci – kdo je přímý adresát strategických změn? Je to „pouze“ občan konkrétního města nebo každý občan kraje nebo snad každý občan České republiky? Jaká je současná situace? Komplexní strategie rozvoje České republiky zatím absentuje, je nahrazena pouze dílčími strategickými materiály. Realizovány jsou postupně Strategie rozvoje krajů a někde i Strategie regionů či mikroregionů. Jak je to s neziskovým sektorem? Nevím o žádném divizním uspořádání neziskových organizací, proto předpokládám, že jednotlivé NNO budou zároveň tvořit SBU. Jaké je ale poslání sdružení NNO (v případě kraje Vysočina KOUS)? Má dělat vlastní Strategii? Myslím, že KOUS by měl vystupovat ve třech vzájemně provázaných rolích jako: Nositel projektů – bude řídit ty projekty, za které ponese přímou odpovědnost a bude pro ně zajišťovat zdroje Lobista – bude prosazovat ty projekty, které rozpočtem či významem přesahují rozměr jednotlivé organizace, zároveň mají pro NNS strategickou důležitost, např. projekty spojené se vzděláváním Iniciátor a partner – bude iniciovat ty projekty, které korespondují s prioritami NNS, zároveň se předpokládá, že nositeli projektů (a žadateli o případnou dotaci) se stanou jiné subjekty (podnikatelská sféra, jednotlivé NNO apod.) KOUS pak bude s těmito subjekty v partnerském vztahu.

Na jak dlouho? Jaký je časový horizont rozvoje? Ze své podstaty je každá strategie postavená na dlouhodobých úvahách. Záleží ale na tom, v jakém sektoru lidských aktivit se pohybujeme. Pokud podnikáme v oblasti IT, bude jistě časový horizont strategického přemýšlení kratší než když připravujeme stavbu elektrárny. V životě organizace je třeba pracovat s horizontem co nejdelším, zároveň ale tak, aby odpovídal realitě konkrétní situaceve které se nacházíme. Pro municipality jsme zvolili společně s aktéry Strategie horizont 15 až 20 let, podnikatelské firmy se pohybují mezi 3 až 10-ti lety, u strategie NNS kraje Vysočina jsme vystačili s 5-ti letým obdobím (do roku 2015). To jsme zvolili s ohledem na dynamiku očekávaných změn (předpokládané větší zapojení jednotlivých NNO do KOUSu), některé úvahy pak samozřejmě horizont roku 2015 překračují. Uvědomme si v této souvislosti skutečnost, že čím delší je časový horizont našich úvah, tím jsou úvahy méně konkrétní a strategie tak objektivně ztrácí motivační 26

27

potenciál pro její realizátory. Dlouhodobé strategické plány proto musí být promítnuty do konkrétnějších plánů střednědobých (obvykle 5-10 let) a následně plánů akčních (1-2 roky).

Metodický postup strategického plánování

Obsah strategie rozvoje tvoří 6 na sebe logicky navazujících oblastí aktivit, které tvoří základ pro systém strategického plánování organizace. Postupujeme od intuitivního a obecného (VIZE) ke konkrétnímu (projekty jako řízené změny).

Aktivity:

VIZE ORGANIZACE

VSTUPNÍ ANALÝZA STAVU

STRATEGICKÉ PRIORITY

REÁLNÉ CÍLE, CÍLOVÉ HODNOTY

PROGRAMY ROZVOJE ORGANIZACE

REÁLNÉ PROJEKTY

Definice:

Vize představuje sdílený obraz budoucnosti. Motivuje lidi k vykročením správným směrem. Navazuje na poslání organizace – generovat kvalitní produkty

Analýza představuje posouzení současného stavu na pozadí vize. Kvalitní analýza stanovuje klíčové faktory rozvoje – parametry nezbytné pro naplnění vize.

Priority korespondují s klíčovými faktory rozvoje a představují oblasti, na které by se organizace měla soustředit. Priority jsou popsány klíčovými indikátory.

U klíčových indikátorů je nezbytné stanovit reálné cíle – tedy takové, které jsou podložené konkrétními aktivitami. Aktivity mohou mít buď charakter postupného zlepšování nebo skokových změn (projekty).

Programy představují soubor změn vedoucích k naplnění cílových hodnot. Většinou mají střednědobý časový horizont (5 až 10 let) a popisují způsob naplnění priorit.

Projekty navazují na programy - popisují konkrétní způsob jejich dosažení včetně alokace potřebných zdrojů. Projekty představují skokovou změnu. Základní projektovou dokumentací tvoří kromě technické dokumentace rozpočet, harmonogram a u důležitých projektů studie proveditelnosti.

Vazby těchto aktivit jsou popsány v kapitole 2, vždy je však nutné respektovat následující obecné principy : 27

28

1. Strategie rozvoje, která není promítnuta do konkrétních projektů jako řízených skokových změn je zbytečná. 2. Projekty, které nejsou podloženy věrohodnou analýzou a stanovením priorit představují riziko, že se budeme zabývat zbytečnostmi. 3. Jakákoli strategie vytvořená jednorázově bez zpětné vazby (je popsáno v kapitole 3) je dlouhodobě odsouzena k neúspěchu

Limity strategického plánu Pro kvalitní strategický plán je nezbytné posoudit i limity, tedy jakési mantinely, které vytvářejí „hrací pole“, na kterém se můžeme pohybovat. S těmito omezeními pracujeme vždy, v jakýchkoliv lidských aktivitách. Při zpracování projektů respektujeme zejména omezení zdrojů finančních (máme na to?), lidských (kdo to udělá?, umí to?) a informačních (víme o tom vše potřebné?). Specifickým omezením je časové hledisko (jak je to časově naléhavé?, stihneme to?) Ekonomické limity představují objektivní možnosti rozpočtu organizace v jeho objemu (kolik financí může organizace použít na investice?) a časování (máme finanční zdroje tehdy, když je potřebujeme? – cash flow). Sociální limity souvisí s kulturou a tradicemi organizace a představují zejména míru akceptace strategických změn klienty a zejména vlastními pracovníky. Všechny tyto limity představují konkrétní rizika programů a projektů a projektové týmy by je měly v rámci návrhu a realizace průběžně sledovat a vyhodnocovat. V metodice logického rámce představuje vyhodnocování rizik (předpokladů) základní podmínku pro dobrý a kvalitní projekt. Limity jsou většinou promítnuty do kritérií pro výběr projektů k realizaci.

Vlastnosti efektivní strategie

Smyslem strategie, jak již bylo řečeno, není vytvořit jednorázový dokument, ale ucelený systém, který je schopen se prostřednictvím lidí – vlastníků procesů postupně zlepšovat. Neznamená to, že nebudeme v rámci strategie dělat chyby. Musíme ale umět své chyby vyhodnocovat – neměli bychom tedy dělat stejné chyby. To je základní princip „učící se“ organizace a i NNO by takovými organizacemi měly jednoznačně být. Podmínkou pro to, aby strategie byla efektivní, je popsání systémových procesů (každý ví, co má dělat) a vysoká kvalita všech aktérů systému = vlastníků procesů (umí to a jsou motivováni). Systém strategického plánování je popsán v kapitole 3

28

29

Obsah strategie Vize organizace Účinná vize má respektovat následující znaky:

Řešená aktivita:

VIZE ORGANIZACE

VSTUPNÍ ANALÝZA STAVU

STRATEGICKÉ PRIORITY

REÁLNÉ CÍLE, CÍLOVÉ HODNOTY

PROGRAMY ROZVOJE ORGANIZACE



OBRAZNOST – popisuje představitelnou a „v barvách a tvarech“ popsatelnou budoucnost (vize od slova vizualizovat)



ADRESNOST – oslovuje všechny zainteresované, mající určitý zájem na aktivitách a fungování organizace a jeho dlouhodobé prosperitě



USKUTEČNITELNOST – vyslovuje reálné, dosažitelné cíle



JEDNOZNAČNOST – je dostatečně jasná, aby mohla usměrňovat dílčí rozhodnutí



FLEXIBILITA – je dostatečně obecná, aby nebránila budoucím reakcím na změnu podmínek



SROZUMITELNOST – dobře se komunikuje, lze ji vysvětlit během 5-ti minut

 

SDÍLENOST – je respektovaná dominantní většinou zainteresovaných

Příklad vize 1: Strategie města Hodonína: REÁLNÉ PROJEKTY

Hodonín je lázeňským místem a regionálním centrem se zdravým životním prostředím a spokojenými obyvateli. Ctí své historické tradice, současně klade důraz na svůj rozvoj a dbá na růst životní úrovně svých obyvatel. Hodonín je tlukoucí srdce vinařské oblasti.

Příklad vize 2: Strategie neziskového sektoru kraje Vysočina Neziskový sektor kraje Vysočina je:  Základní kámen občanské společnosti  Zdravě fungující organismus pružně reagující na potřeby obyvatel kraje  Sebevědomý a respektovaný partner pro veřejnou i podnikatelskou sféru  Vyhledávaný pro svou profesionalitu efektivitu a kvalitu služeb  Sektor, který nabízí možnost smysluplného uplatnění

29

30

Vstupní analýza stavu Řešená aktivita:

VIZE ORGANIZACE

VSTUPNÍ ANALÝZA STAVU

STRATEGICKÉ PRIORITY

REÁLNÉ CÍLE, CÍLOVÉ HODNOTY

PROGRAMY ROZVOJE ORGANIZACE

Pro analýzu lze využít několik analytických metod. SWOT analýza Vícekriteriální analýza Analýza statistických údajů SWOT analýza srovnává parametry vnějšího prostředí (příležitosti a hrozby) a vnitřního prostředí (silné a slabé stránky) organizace. Srovnáním těchto parametrů a jejich kvantifikací se dospěje ke stanovení klíčových faktorů rozvoje. Klíčové faktory rozvoje leží vždy ve vnitřním světě a mají buď charakter silných stránek, které korespondují s příležitostmi (využijte šance, která se možná nebude opakovat!) nebo naopak slabých stránek, které zvýrazňuji hrozby (pohněte se nebo vás svět spolkne!). Vícekriteriální analýza spočívá v posuzování situace z dílčích úhlů pohledu, které jsou hodnoceny ze dvou hledisek:  posouzení důležitosti  posouzení stavu Za naléhavé k řešení je potom považováno to, co je vyhodnoceno jako důležité a zároveň stav je hodnocen negativně.

REÁLNÉ PROJEKTY

Analýza statistických údajů představuje zkoumání dosavadního vývoje klíčových parametrů (např. demografický vývoj, charakteristiky životního prostředí a podobně, a jejich pravděpodobný vývoj v budoucnosti. Je ale nezbytné si uvědomit, že veškeré prognózy mají pouze hypotetický charakter, při jejich zkoumání je nezbytné hledání a popis všech důležitých vazeb a také zpětná vazba (kontrola, zda předpoklady jsou naplňovány v čase).

30

31

Strategické priority Strategické priority vycházejí z analýzy a definují okruhy, na které je třeba se přednostně soustředit. Procházejí vývojem, náhled na priority a jejich pořadí naléhavosti se mění v čase. Počet priorit by měl být limitován, ne všechno je stejně důležité a hlavně, všechno nestihneme. Priority by měly vyústit v definování střednědobých programů.

Řešená aktivita:

VIZE ORGANIZACE

VSTUPNÍ ANALÝZA STAVU

Příklad priorit 1: Strategie města Hodonín Současné strategické priority rozvoje města Hodonína a navazující klíčové indikátory jsou: 1. Rozvoj podnikání a zaměstnanost (klíčové indikátory: spokojenost s možnostmi zaměstnání ve městě, míra nezaměstnanosti) 2. Rozvoj cestovního ruchu, kultury a památek (klíčové indikátory: počet turistů, průměrná délka pobytu) 3. Rozvoj bydlení (klíčové indikátory: podíl uspokojených požadavků mladých občanů organizace na bydlení) 4. Životní prostředí (střední délka života obyvatel, spokojenost občanů se stavem ŽP, podíl emisí/imisí v ovzduší, celkové množství vyprodukovaného komunálního odpadu na jednoho občana) 5. Zapojení veřejnosti do života organizace (klíčové indikátory: spokojenost občanů s možností účastnit se místního plánování a rozhodování, počet realizovaných impulsů ke zlepšení, počet zpětných reakcí občanů).

STRATEGICKÉ PRIORITY

REÁLNÉ CÍLE, CÍLOVÉ HODNOTY

PROGRAMY ROZVOJE ORGANIZACE

REÁLNÉ PROJEKTY

1. 2. 3. 4.

Příklad priorit 2: Strategie neziskového sektoru kraje Vysočina Dlouhodobě plánovat a řídit jak jednotlivé organizace, tak i celý sektor sdružený v KOUSu. Podmínkou pro dosahování dlouhodobých cílů je strategické uvažování na všech úrovních činností Efektivně hospodařit se zdroji. Postupně zajistit dostatečnou finanční a lidskou kapacitu pro potřeby sektoru i jednotlivých organizací. Je nezbytné vytvořit efektivní systém finančního řízení organizací. Vzdělávat se. Vzdělání považujeme za nejefektivnější způsob dosahování dlouhodobých cílů. Spolupráce. NNS má vysoký potenciál ke spolupráci, který v současné době nevyužívá ani v rovině spolupráce uvnitř sektoru (jednotlivé organizace mezi sebou), ani navenek

31

32

Reálné cíle, cílové hodnoty

Řešená aktivita:

Postup stanovení reálných - dosažitelných cílů VIZE ORGANIZACE

1. Určit klíčový parametr (indikátor) 2. Jaká je současná hodnota tohoto parametru? Viz bod A 3. Určit, na jakou hodnotu se chceme dostat (vyvolaná potřeba nebo přání) ve zvoleném časovém horizontu. Viz bod B 4. Jaký bude přirozený trend (co se stane, pokud nebudeme dělat nic)? Viz bod C 5. Jaký je potenciál dílčích postupných zlepšení – odhad. viz bod D 6. Je nezbytný projekt (jako skoková změna)? 7. Jaký je potenciál projektu (čeho lze projektem dosáhnout)? Viz bod E

VSTUPNÍ ANALÝZA STAVU

STRATEGICKÉ PRIORITY

REÁLNÉ CÍLE, CÍLOVÉ HODNOTY

PROGRAMY ROZVOJE ORGANIZACE

REÁLNÉ PROJEKTY

Teprve takto podložená hodnota tvoří reálný cíl. I tento cíl má stále charakter pouhé hypotézy.

Klíčový parametr

E

Současný stav

Ideální cíl, přání, potřeba to coBchceme

B

DOSAŽITELNÝ CÍL

PROJEKT

A

Přirozená tendence

Potenciál dílčích zlepšení D

Prostor pro postupné zlepšování

C

2015

2006

Stav, když nebudeme dělat nic C

čas

32

33

Programy rozvoje organizace Řešená aktivita:

VIZE ORGANIZACE

VSTUPNÍ ANALÝZA STAVU

STRATEGICKÉ PRIORITY

Programy tvoří konkretizované plány pro strategické priority a popisují způsob dosažení cílů. Doporučuji, aby Programy rozvoje organizace byly zpracovány metodou logického rámce (LogFRAME). Metoda logického rámce je renomovaný způsob popisu projektů jako řízených změn. Základ metody tvoří 16-ti prvková matice, která ve vazbách popisuje základní logiku a strukturu programu nebo projektu. Tato metoda byla využívána i v rámci zpracování Strategie rozvoje města Hodonína nebo Strategie udržitelného rozvoje NNS kraje Vysočina do roku 2015. Tato metodika má výhodu v jasně definovaných vazbách a přehledných souvislostech. Programy jsou zpracovány ve střednědobém časovém horizontu a tvoří přirozené zastřešení konkrétních krátkodobých projektů. LOGICKÝ RÁMEC PROGRAMU

REÁLNÉ CÍLE, CÍLOVÉ HODNOTY

REÁLNÉ PROJEKTY

VÝBĚR

PROGRAMY ROZVOJE ORGANIZACE

LOGICKÉ RÁMCE PROJEKTŮ

33

34

Reálné projekty Řešená aktivita:

Projekty bezprostředně navazují na programy, jsou rovněž zpracovány podle metodiky logického rámce a představují jediný způsob, jak prakticky naplňovat vizi. Ve strukturované formě je popsán způsob dosažení definovaných projektových cílů (aktivity). Podmínkou pro úspěšnou realizaci je zajištění veškerých potřebných zdrojů (finančních, lidských, informačních). Součástí projektu je vstupní vyhodnocování rizik (mezi jiným posouzení projektu z hlediska respektování limitů udržitelného rozvoje) a způsob jeho řízení (všechny projekty by měly obsahovat činnosti projektového týmu jako je zpracování dokumentace, průběžné vyhodnocování a kontrola projektu, komunikace se zájmovými skupinami, publicita projektu a vyhodnocování rizik v průběhu realizace)

VIZE ORGANIZACE

VSTUPNÍ ANALÝZA STAVU

STRATEGICKÉ PRIORITY

REÁLNÉ CÍLE, CÍLOVÉ HODNOTY

PROGRAMY ROZVOJE ORGANIZACE

REÁLNÉ PROJEKTY

  

Podle úrovně zpracování rozlišujeme 3 fáze projektu: Projektový záměr = stručný popis projektu Projektová fiše = popis projektu v jeho základních vazbách (výstupy logického rámce projektu a odpovídající indikátory) Realizační projekt = detailně popsaný projekt metodou logického rámce, včetně nezbytných aktivit. Jsou popsána rizika projektu. Je k dispozici potřebná projektová dokumentace (rozpočet, harmonogram, studie proveditelnosti, technická dokumentace)

Soubor strategických projektů vychází z Programů rozvoje organizace a je sledován v Katalogu projektů. V katalogu projektů jsou projekty popsány na úrovni projektového záměru či projektové fiše a v dohodnuté periodicitě jsou vybírány do akčních plánů pro následující období. Výběr je prováděn pomocí výběrových kritérií. Teprve potom jsou dopracovány do úrovně realizačního projektu,

34

35

Systém strategického plánování Sběr zpětné vazby

Kontrolní otázky:

ZV VIZE ORGANIZACE

VSTUPNÍ ANALÝZA STAVU

ZV

ZV STRATEGICKÉ PRIORITY

REÁLNÉ CÍLE, CÍLOVÉ HODNOTY

Systémový přístup ke strategii znamená, že:

Odpovídá strategie naší vizi?

 Je důsledně vyhodnocována zpětná vazba ve všech fázích postupu tvorby a realizace strategie.

Nezměnily se podmínky?

 Je uzavřena smyčka řízení v posloupnosti PLÁN – REALIZACE – KONTROLA – PŘEZKOUMÁNÍ, to znamená, že všechny systémové odchylky jsou vyhodnocovány a poučení z nich je promítáno do dalších plánů.

Řešíme skutečné prioritní problém?

ZV Je dosažení cílů reálné?

ZV PROGRAMY ROZVOJE ORGANIZACE

ZV

 Systém je periodicky přezkoumáván vedením, které přijímá závazek za postupné zlepšování a určuje směry dalšího rozvoje systému.

Koresponduje projekt s programem?

Řídíme projekty dobře? PŘEZKOUMÁNÍ SYSTÉMU A DALŠÍ ORIENTACE Bilance zdrojů, kritéria výběru

REÁLNÉ PROJEKTY

KONTROLA Zpětná vazba, řešení odchylek, informace

VSTUPNÍ ANALÝZY Klíčové faktory rozvoje

PLÁNOVÁNÍ priority, cíle, programy, katalog projektů, výběr k realizaci

REALIZACE

Řízení probíhajících projektů, podávání Fungování systému lze popsat množinou vybraných informací systémových procesů, které na sebe

navazují. Každý tento proces má svého „vlastníka“, který nese přímou odpovědnost za jeho kvalitu. Periodicita procesu (jak často?) i to, jak je proces kryt potřebnými zdroji (finance lidi, informace) jsou jasně definovány. 35

36

a. Aktéři systému:

Vedení organizace – Nositelé projektů - Vedoucí projektových týmů, kteří projekty připravují a po zařazení projektů do Akčního plánu je řídí. Manager systému – Kontroluje výstupy projektů, zároveň systém strategického plánování jako celek. Navrhuje změny systému. Specialisté pro vybrané oblasti (životní prostředí, zdraví, ekonomika) – Odborníci na jednotlivé průřezové oblasti, spolupracují s Nositeli projektů a s Managerem systému. Nositelé projektů a Specialisté spolu s Managerem systému tvoří Základní tým pro strategické plánování organizace. Systém je dále popsán skupinou 6-ti procesů, které naplňují a zároveň uzavírají popsanou smyčku řízení.

b. Plánování

Výběr konkrétních projektů z Katalogu projektů do Akčního plánu na příslušné období Periodicita: Akční plány budou stanovovány na období 2 let. Vlastník procesu: Vedení organizace Spolupracuje: Manager systému, Základní tým Činnosti: Výběr projektů (s použitím kritérií definovaných v kapitole 5) 1. Posouzení míry shody jednotlivých projektů s kritérii 2. Stanovení pořadí projektů jako podklad pro rozhodovací proces 3. Zařazení vybraných projektů do Akčního plánu Schválení Akčního plánu zastupitelstvem Průběžná aktualizace Katalogu projektů Periodicita: Průběžně Vlastník procesu: nositelé projektu, projektové týmy (všech projektů, tedy i těch, které nebyly vybrány do Akčního plánu) Činnosti: Rámcové zpracování projektové dokumentace Identifikace možných finančních zdrojů (existuje titul v rámci operačních programů, který koresponduje s projektem?)

c. Realizace

Realizace a řízení vybraných projektů Periodicita: Průběžně Vlastník procesu: nositelé projektu, projektové týmy Činnosti: Zpracování projektové dokumentace vybraného projektu (rozpočet, harmonogram, studie proveditelnosti, technická dokumentace) Kontrola výstupů projektu Komunikace se zájmovými skupinami Publicita projektu Vyhodnocování a eliminace rizik projektu 36

37

d. Kontrola

Kontrola projektů Periodicita: minimálně 1x za 6 měsíců Vlastník procesu: Manager systému Činnosti: Kontrola výstupů projektů, zařazených do Akčního plánu Řešení odchylek od plánu – nejsou ohroženy cíle projektů? Komunikace s nositeli projektů Průběžná komunikace s vedením Kontrola systému a předkládání návrhů změn systému Periodicita: minimálně 1x za rok Vlastník procesu: Manager systému Spolupracuje: Specialista pro ŽP, Zdraví, Ekonom Činnosti: Kontrola, zda je řízení projektů na úrovni projektových týmů funkční. Kontrola, zda jsou naplňovány cíle programů. Kontrola, zda existuje důvod měnit strategické priority. Kontrola, zda nedošlo ke změně vnějších podmínek Mapování možných zdrojů financování včetně výhledu Podávání průběžných informací o výkonnosti systému Příprava materiálů pro vedení organizace Předkládání návrhů na zlepšení systému

e. Přezkoumání systému Přezkoumání systému a další orientace Periodicita: 1x za 2 roky Vlastník procesu: vedení organizace Spolupracuje: Manager systému, specialista pro OŽP, Zdraví, Ekonom Činnosti: Bilance zdrojů na zabezpečení systému Přezkoumání naplňování principů udržitelného rozvoje (vybrané indikátory udržitelného rozvoje – celková spokojnost občanů organizace, parametry stavu životního prostředí a zdraví občanů organizace) Rozhodnutí o systémových změnách (odpovědnosti, kapacitní a technické zabezpečení) Revize kritérií výběru projektů pro realizaci Návrh nového akčního plánu

37

38

SWOT ANALÝZA U procesu formulování strategie je velmi důležitý průzkum prostředí, zvaný též externí průzkum, a interní průzkum. Realizaci obou průzkumů společně nazýváme analýzou SWOT. Pokuste se pomocí následujícího schématu vypracovat SWOT analýzu vlastní organizace. Pokuste se určit, jaká jsou podle vás pět nejdůležitější S (Strenghts = silné stránky), W (Weaknesses = slabé stránky), O (Opportunities = příležitosti) a T (Threats = hrozby) vaší organizace. Popis vysvětlení č. S silné stránky

1 2 3 4 5

W slabé stránky

1 2 3 4 5

O příležitosti

1 2 3 4 5

T hrozby

1 2 3 4 5

Na následující stránce bude objasněno, jak lze tyto 4 x 5 faktorů navzájem kombinovat!

38

39

S pomocí následujícího schématu se můžete pokusit zjistit, jaký vliv mají slabé a silné stránky vaší organizace na příležitosti a hrozby v jejím okolí. Matici vyplňujte ve sloupečcích, tzn. vertikálně. Ve čtverci vlevo nahoře, kde se kombinují silné stránky a příležitosti, si musíte položit otázku: Do jaké míry ovlivňuje silná stránka … využití příležitosti …? Když mají silné stránky velmi pozitivní vliv, doplníte do daného políčka ”++”, pokud mají pozitivní vliv ”+”, pokud nemají ani pozitivní, ani negativní vliv, doplníte ”0”. Když je vliv negativní, doplníte ”-” a když je velmi negativní ”- -”. U kombinace silné stránky – hrozby (čtverec vlevo dole) otázka zní: Do jaké míry pomůže silná stránka … organizaci zabránit hrozbě …? (Doplníte ++ nebo +, když silná stránka skutečně ”pomůže” a - nebo - - , když by z toho organizace měla pouze problémy). U kombinace slabá stránka – příležitosti (čtverec vpravo nahoře) otázka zní: Do jaké míry pomůže slabá stránka … organizaci využít příležitost …? Ve většině případů budou výsledky negativní. To platí i pro poslední čtverec, kde se objeví otázka: Do jaké míry ”pomůže” slabá stránka … organizace zabránit hrozbě …? silné stránky 1

2

3

slabé stránky

4

5

1

2

3

4

5

1 příležitosti

2 3 4 5 1

hrozby

2 3 4 5

Doplněná matice může organizaci, v tomto případě vaší organizaci, přinést cenné informace. Za prvé bude zřejmé, jaké silné a slabé stránky jsou velmi důležité pro budoucnost organizace. Silné stránky se sloupečkem téměř plným + + a maximálně jedním méně pozitivním výsledkem jsou ty silné stránky, které si organizace musí hýčkat. Slabé stránky s velmi negativním výsledkem v celém sloupečku jsou stejně důležité. To jsou aspekty, na které musí organizace zaměřit veškerou svou energii, aby došlo ke zlepšení. Ony totiž maří využití příležitostí a nenabízejí obranu proti hrozbám (naopak umožňují, aby se potenciální hrozby staly reálnými hrozbami). Tyto silné a slabé stránky, které jsou zřetelně pozitivní, resp. negativní, jsou často nazývány klíčovými faktory úspěchu (KFU). Jsou zásadně důležité pro úspěch organizace v (blízké) budoucnosti.

39

40

Pokuste se vyjmenovat dvě až čtyři KFU: klíčové faktory úspěchu

1 2 3 4

Za druhé poukazuje matice na úspěšné strategické možnosti. Příležitosti, které tvoří velmi pozitivní kombinace se silnými stránkami nahoře (horizontálně hodně ”++” ve čtverci vlevo nahoře), jsou těmi příležitostmi, které mají pro organizaci význam a stojí za to je blíže prozkoumat. Pokuste se některé z těchto tipů z matice vypsat a doplňte je níže: dobré kombinace SO

1 2 3

SO – strengths/opportunities (silné stránky/příležitosti)

40

41

ASPEKTOVÝ MODEL ORGANIZACE (STRUČNÝ PRŮVODCE)

41

43

Ve dvou předešlých seminářích jsme probrali moduly Řízení projektů a Přístupy ke strategickému plánování. Oba tyto moduly tvořily jakýsi vstup do problematiky managementu. Třetí seminář je věnován přípravě obsahu 2. bloku, tedy vlastního pilotního ověření Programu. Společně pak tyto 3 semináře by měly vytvořit fundament společného know how, který budeme prohlubovat v rámci 2. bloku, jak je naznačeno šipkou na obrázku 1 Stojíme před otázkou, jak přistoupit k výběru vzdělávacích modulů bloku 2. Zvolili jsme následující postup: 1. Vybrali jsme v managementu respektovaný aspektový model organizace 7S. Ten je popsán v následujícím textu. 2. Chceme postupně probrat jednotlivé aspekty tak, aby bylo všem jasné, které klíčové otázky (a s tím spojené pojmy nebo prvky) života organizace tyto aspekty řeší. Vyzkoušíme si to na modulu Strategie, který byl probírán v semináři 2. 3. Tyto klíčové pojmy přiřadíme k modelu (satelitní okruh kolem 7S) tak, aby byly zůstaly patrné jednotlivé vazby mezi aspekty, resp. mezi prvky. 4. Z definovaných prvků vyberou studenti podle ty, které považují pro vlastní organizace za důležité a zároveň s nimiž nejsou spokojeni. 5. Vznikne tak posloupnost prvků podle naléhavosti jako podklad pro budoucí obsah modulů bloku 2.

42

44

V následujícím textu je popsán vybraný model 7S

McKinseyho model 7S

V literatuře objevíme mnoho různých definic pojmu “organizace”. Například je organizace definována jako komplex prostředků určených k realizaci daných cílů. Organizaci považují za svazek spolupráce mezi lidmi, kteří se pokoušejí dosáhnout požadovaného cílového stavu pomocí cílené činnosti a různých prostředků. Jiná definice zní takto: organizace je racionální koordinace činností lidí, kteří se prostřednictvím rozdělení úkolů a hierarchie pravomocí a odpovědností pokoušejí dosáhnout společného cíle. Třetí příklad definice: organizace je otevřený sociální systém, který odebírá peníze ze svého prostředí, tyto prostředky následně mění, aby je nakonec danému prostředí znovu vrátil. Ať už jsou tyto a podobné definice jakkoliv použitelné, lze sotva tvrdit, že podávají popis všech organizací. Vyhovuje lóže svobodných zednářů, akční skupina zelených aktivistů nebo podnik s vlastním kapitálem jednoho člověka každé z těchto definic? Lze říci, že se podnik, který trpí vzájemnými konflikty, vyznačuje racionální koordinací? Je pravda, že v každé organizaci mají všichni pracovníci zájem na dosažení požadovaného konečného stavu? Dívají se všichni lidé v organizaci stejným směrem? Pokud tomu tak je, jak pak možné, že v každé organizaci dochází ke konfliktům? Tyto otázky vyjasňují, že všechny definice jsou příliš omezené, než aby mohly dostatečně popsat každou organizaci. Navíc existuje příliš mnoho různých druhů organizací. Každá organizace je příliš složitá, než aby mohla být jednoznačně formálně definována. Takto k pojmu organizace přistupuje současná teorie managementu. Pro pochopení fenoménu “organizace” navrhuje neustále měnit úhly pohledu. Někdy může manažer organizaci považovat za “stroj”, jindy naopak za “organismus”, určitý kulturní celek, stále se měnící systém nebo dokonce psychologickou věznici. Ve skutečnosti existuje nekonečně mnoho úhlů pohledu. Každý úhel pohledu je pro pochopení organizace příliš omezený, přesto však nestálou změnou úhlů pohledu získáváme o organizaci stále lepší představu. Manažer se tak učí “číst” svou nebo konkurenční organizaci. 43

45

Americká poradenská firma McKinsey navrhla model, který vychází z tohoto předpokladu, tedy, že existuje příliš mnoho druhů organizací a že jednotlivé organizace jsou příliš složité, než aby je bylo možné popsat jednou jedinou definicí. Nicméně říká, že každá organizace se vyznačuje několika aspekty, které - když je prostudujeme jeden po druhém - vrhají na organizaci určité světlo. Když se budeme na tyto aspekty soustředit, budeme si o organizaci pomalu vytvářet stále lepší představu. McKinsey rozlišuje sedm aspektů: kulturu organizace, systémy, styl, personál, klíčové dovednosti, strategii a strukturu. Tak vzniká model, který se stal známý pod názvem “aspektový model” neboli “model 7S” (protože v původním americkém modelu všech 7 aspektů začíná písmenem S). Tento model je zobrazen na obrázku

44

46

Obr. 1: Aspektový model neboli McKinseyův model 7S Aspekty, které jsou v tomto modelu zdůrazněny, jsou více či méně charakteristické pro jakoukoliv organizaci. Lze je dále rozdělit na “hardwarové” a “softwarové” aspekty. Hardwarovými aspekty jsou strategie, struktura a systémy. Softwarovými aspekty jsou kultura, klíčové dovednosti, styly vedení a lidé (personál, zaměstnanci) jako vlastníci firemních procesů a nositelé firemního know how. McKinseyho myšlenkou není pouze to, že prostudování různých aspektů povede k lepší znalosti organizace, ale autor současně zdůrazňuje, že správná kombinace hardwarových a softwarových aspektů zvyšuje pravděpodobnost úspěchu. V literatuře tradičního managementu byl vždy kladen největší důraz na hardwarové aspekty. Nejdůležitější roli hrála strategie. Ve shodě s tím, co již bylo o strategii řečeno v předcházejícím modulu, rozumí McKinsey pod pojmem strategie celek plánů nebo programů, ze kterých podnik vychází při svých snahách dosáhnout předem stanovených cílů. Pro strategii je charakteristický specifický druh cílů, druh procesu plánování, způsob zapojení různých pracovníků podniku do určení, plnění a realizace strategických plánů a také druh a povaha výrobních prostředků. Podle McKinseyho musí být strategie východiskem každého úspěšného podniku. Myšlenkou tedy je, že podnik se ze všeho nejdříve zabývá formulováním strategie a teprve poté zbývajícími hardwarovými aspekty: strukturou a systémy. Ty musí být navrženy tak, aby bylo možné efektivně realizovat strategii, resp. strategický plán. Někdy se ale v praxi setkáváme s opačným přístupem, kdy management tvrdí, že nová strategie by nebyla vhodná pro to stávající strukturu. McKinsey toto stanovisko odsuzuje: struktura se musí podřídit strategii, a ne naopak.

45

47

Struktura je druhým hardwarovým aspektem, který model 7S zdůrazňuje. Jak již bylo řečeno, podle McKinseyho musí být struktura podniku vždy přizpůsobena strategii. Struktura organizace se skládá ze dvou částí: 1. Rozdělení úkolů uvnitř organizace; 2. Vzájemná spojení různých pozic, které lidé v organizaci zastávají. Druhý bod je to, co je nazýváno koordinací, tzn. způsobem rozdělení různých úkolů v organizaci a jejich vzájemné sladění. Mohli bychom říci, že McKinsey vidí způsob rozdělení úkolů uvnitř organizace jako kostru organizace. Kostru lze však rozhýbat teprve tehdy, když má svaly. Svaly koordinují pohyby kostry. Krátce řečeno, struktura určuje nejen formální pozici všech lidí v organizaci, ale také způsob vzájemné komunikace, přidělování a „zúčtování“ odpovědnosti, míru samostatnosti při provádění práce atd. Třetím hardwarovým aspektem modelu 7S jsou systémy. Pokud budeme pokračovat v metaforách lidského těla, rozumíme tím dýchání, zažívání, krevní oběh podniku. Samotné kosti a svaly ještě netvoří živé tělo. Pouhá struktura stejně tak netvoří organizaci. U podniku se přirozeně nemluví o dýchacím systému, ale o informačním systému, systému odměňování, komunikačních systémech, plánovacích systémech atd. McKinsey zdůrazňuje, že je obtížné přesně udat, jaké jsou systémy podniku. Nicméně je zřejmé, že systémy umožňují struktuře organizace žít. Systémy jsou tedy zcela jiného druhu než struktura. Pro strukturu jsou elixírem života. Jinak řečeno: strukturální aspekty podniku získají svůj cílený a procesuální charakter teprve pomocí různých systémů. Pouze hardwarové aspekty však nestačí k tomu, aby byl podnik úspěšný. McKinsey říká, že softwarové aspekty jsou nejméně stejně důležité. Prvním softwarovým prvkem je styl. Pracovníci jednoho podniku mají více či méně společný styl myšlení a chování. Úsměv, kterým zákazníka vítají zaměstnanci McDonald’s je stylovým znakem stejnojmenného podniku. Důležitým znakem je podle McKinseyho také styl vedení (srov. 1. modul): je způsob vedení organizace autoritativní nebo naopak demokratický? Třetím aspektem, který u podnikového stylu hraje roli, je otázka, do jaké míry se podnik zaměřuje na člověka nebo na výsledky. Vstupním softwarovým aspektem modelu 7S je personál, tedy lidské zdroje. Bez lidí není organizace. I definice uvedené na začátku vycházely ze skutečnosti, že organizace jsou především lidským fenoménem. Diskuse o lidském přínosu v podniku se v posledních letech rozšířily pod společným jmenovatelem “řízení lidských zdrojů” (Human Resources Management). Nesmíme však zapomenout, že sestavení správného personálu je obzvláště složitou záležitostí také proto, že z perspektivy účetního znamená pracovní síla vždy náklady. Pokud chce být podnik úspěšný, nemůže si dovolit být pouze lidský. Může od svých manažerů a pracovníků očekávat, že podají lepší výsledky než výhradně na základě čistě osobních zájmů a priorit. Jiným prvkem tohoto aspektu jsou potřeby a očekávání, která lidé vůči podniku mají. V očích personálu musí podnik přirozeně podat určité výkony. Dále hrají důležitou roli jiné věci: např. věkové složení personálu, výkonnost, motivovanost atd. Druhým softwarovým aspektem jsou klíčové dovednosti. Pokud chce být podnik úspěšný, musí jeho pracovníci a manažeři mít dovednosti, které jsou rozhodující pro efektivní plnění podnikové strategie. Tyto dovednosti se u různých podniků liší, i když se podniky pohybují na stejném terénu. Klíčové dovednosti personálu IKEA se liší od klíčových dovedností personálu velmi exkluzivního obchodu s nábytkem. Každý podnik musí mít jasnou představu o požadovaných znalostech a dovednostech potřebných k realizaci určité strategie a o tom, do jaké míry jsou tyto k dispozici. Když dostatečné množství dovedností potřebných k realizaci strategie není k dispozici, je pravděpodobné, že strategie nebude úspěšná. Čtvrtým a posledním softwarovým aspektem je kultura. Stejně jako u pojmu “organizace” je i zde obtížné uvést její definici. Nicméně je zřejmé, že zde hrají roli mj.: 46

48

specifické znaky, kterými se podnik odlišuje od ostatních; hodnoty a normy, které jsou uvnitř organizace dominantní; vliv národní a náboženské kultury na specifickou kulturu organizace; “filozofie” chování k lidem, konkurentům, zákazníkům, obchodování atd.; způsob jednání spolu navzájem a s lidmi stojícími mimo organizaci atd. Ať už definujeme kulturu jakkoliv, je zřejmé, že se nachází “v srdci” modelu 7S. Kultura je nejen faktorem, který navzájem spojuje ostatní softwarové prvky, ale rovněž ve vysoké míře určuje strategii, strukturu a systémy. Např. podnik, který se vyznačuje konzervativní kulturou, se nenechá příliš rychle svést k realizaci velmi riskantní strategie. Ve skutečnosti lze říci, že teprve kultura díky svému vztahu k ostatním aspektům organizace dává podniku “duši” nebo “ducha”. Struktura je kostmi a svaly organizace, systémy organizaci oživují, ale teprve kultura jí dává “duši”, která organizaci dává vůli něčeho dosáhnout. Kultura je proto důvodem existence organizace.

47

49

Východiska metody PRIOR Na základě požadavku studentů „Leporela“, kdy jsme v rámci modulu Strategie NNO (část Analýza organizace) zmínili a vyzkoušeli si nástroj vícekriteriálního hodnocení, doplňuji popis této metody. Pracovně používám název PRIOR (nástroj pro priorizaci = stanovení pořadí) Inspiraci pro vytvoření nástroje pro analýzu priorit jsem nalezl v přístupu nazvaném ESAP1 – Program vlastního environmentálního hodnocení [Program vlastního environmentálního hodnocení, 1994]. Tento nástroj společnost AD Vision, s.r.o. využívá v rámci vstupní analýzy při implementaci systémů ISO 14 001. Mám za to, že obdobný postup by mohl být využit i při rychlém stanovování priorit i jiných organizací jako NNO nebo municipality. Podstatou ESAPu je vícekriteriální hodnocení environmentálních aspektů organizace ve dvou hierarchických úrovních: 1. princip - základní úhel pohledu na organizaci; 2. prvek – doplňující pohled, jenž specifikuje jednotlivé principy. Principy společně s prvky pak tvoří komplexní pohled na organizaci, přičemž jsou zachyceny veškeré aspekty, jejichž prostřednictvím může organizace ovlivnit životní prostředí, ať již přímo výrobou nebo i zprostředkovaně svými výrobky či poskytovanými službami. Ne každý aspekt je samozřejmě stejně naléhavý pro řešení. Autoři tohoto nástroje respektují limitující roli zdrojů, zejména pak finančních a lidských. Nástroj definuje naléhavost jako součin důležitosti (dávejme přednost tomu, co považujeme za důležité) a příležitosti ke zlepšení (začněme tam, kde je stav špatný = větší prostor ke zlepšování se). Nástroj tedy postupně prostřednictvím názorů zúčastněných respondentů kvantifikuje Principy a Prvky z hlediska toho, zda jsou považovány za důležité a zda jejich stav je dobrý či nikoliv. Třetí vlastnost nástroje ESAP vychází z respektování skutečnosti, že popsanou kvantifikaci dělají lidé, tedy že nikdy nepůjde o objektivní, nýbrž pouze o objektivizovanou skutečnost. Proto je kladen veliký důraz na společný a sdílený proces při kvantifikaci (vyplňování) parametrů důležitosti a stavu, který vede ke dvojímu efektu:

1

Environmental Self Assessment Program – program byl vyvinut na počátku 90. let firmou Deloitte & Touche jako součást prací sponzorovaných Světovou iniciativou pro ekologicky orientované řízení podniku (GEMI – Global Environmental Management Initiative).

48

50



k postupnému upřesnění a vymezení obsahu Principů a Prvků (tj. upřesnění toho, co měli autoři nástroje původně na mysli při definování obecných principů, a dále toho, jak se ta která charakteristika konkrétně projevuje v podmínkách dané organizace);



k postupnému sbližování názorů jednotlivých respondentů (ti vyhodnocují a posuzují, zda je ten který Princip nebo Prvek skutečně pro jejich organizaci důležitý a proč.

Z toho dále plyne, že zcela klíčový je výběr respondentů do týmu. Nástroj připouští i korespondenční vyplňování Principů a Prvků, ale zbavujeme se tak výhody sdílené komunikace. Na základě prostudování nástroje ESAP, lze vymezit výhody tohoto přístupu: a) respektuje principy udržitelného rozvoje; b) představuje proces sebehodnocení, na rozdíl od externího auditu - lze tedy předpokládat i vysoký stupeň zapojení jednotlivých aktérů; c) postup je logický a zároveň dostatečně transparentní; d) poskytuje zároveň i dostatečný prostor pro „vstupy“ účastníků2, e) odpovídá jednoznačně ověřené metodice vícekriteriálních analýz Jako žádný nástroj ani PRIOR není ideální a musí být používán velmi obezřetně. Během využívání tohoto nástroje jsme identifikovali určité nevýhody nebo rizika tohoto nástroje, které mohou nastat při jeho aplikaci do praxe. V zásadě jsme odhalili dvě potenciální slabá místa (přičemž ani jedno z nich nelze považovat za rozhodující): a) nástroj ESAP je poměrně složitý – identifikuje totiž celkem 16 výchozích principů, které tak představují 16 různých úhlů pohledu na podnikatelský subjekt (tedy nikoliv jenom na produkční stránku jako takovou, ale zohledňuje i další „měkké“ aspekty organizace, jako je např. způsob stanovování priorit podniku, vzdělávání zaměstnanců apod.); každý z principů je dále rozčleněn na 3 – 8 prvků, které jednotlivý princip blíže specifikují. Vzniká tak množina

72

prvků,

podle

níž

lze

organizaci

popsat

z pohledu

kvality

jejího

environmentálního chování; je tedy na zváženou, zda tento relativně vysoký počet nebude pro implementaci na úrovni municipalit limitující. b) nejednoznačná terminologie - není pravděpodobně implicitní chybou tohoto nástroje; jde o to, že některé termíny se v různých situací mohou používat na různé hierarchické úrovni

2

Autoři ESAPu připouští v zájmu kvality praktické aplikace úpravy a změny (např. omezení nebo rozšíření principů či prvků).

49

51

– např. termín „princip“; také principy udržitelného rozvoje lze interpretovat v různé míře obecnosti a jejich uplatnění v rámci metody ESAPu má volnější charakter.

Jsem přesvědčen (a domnívám se, že to průběh modulu Strategie potvrdil), že tento postup lze s úspěchem aplikovat i na prostředí NNS. Lze využít výhody a zároveň eliminovat nedostatky nástroje.

Ing. Dalimil Vítek AD VISION

50

52