Zpracování podnikatelského plánu

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

Zpracování podnikatelského plánu Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor práce:

Ing. Jaroslava Zichová

Marcela Gotzmannová

BRNO 2013

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem zadanou bakalářskou práci na téma: „Zpracování podnikatelského plánu“ vytvořila samostatně pod vedením Ing. Jaroslavy Zichové a s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 20. května 2013 ................................................ podpis

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat své vedoucí bakalářské práce Ing. Jaroslavě Zichové za odborné vedení a cenné rady, které mi při vytváření práce poskytla. Poděkování patří také celé mé rodině a přátelům za podporu během celého studia.

Abstrakt Bakalářská práce je zaměřena na zpracování podnikatelského plánu pro podnik zabývající se poskytováním služeb v oblasti půjčování svatebních a společenských šatů. Práce je rozdělena do dvou částí. První, teoretická část, popisuje strukturu podnikatelského plánu a požadavky na jeho sestavení. Druhá část práce se zabývá vlastním sestavením podnikatelského plánu. Obsahuje především představení podniku, analýzu trhu, marketingový a finanční plán. Klíčová slova: podnikatelský plán, marketingový mix, finanční plán, půjčovna svatebních a společenských šatů

Abstract The aim of the bachelor thesis is an elaboration of a business plan for a company engaged in providing services in the area of lending wedding and formal dresses. The theses is divided into two parts. The theoretical part describes a structure of the business plan and a requirements for its assembly. The second part deals with the self-assembling of the business plan. In mainly contains description of all characteristics of the company, a market analysis, a marketing and a financial plan. Key words: the business plan, marketing mix analysis, financial plan, lending of wedding and formal dresses

Obsah 1

ÚVOD ....................................................................................................................... 8

2

CÍL PRÁCE A METODIKA ................................................................................. 9

3

LITERÁRNÍ REŠERŠE....................................................................................... 10 3.1 PODNIKÁNÍ .......................................................................................................... 10 3.2 PODNIKATELSKÝ PLÁN......................................................................................... 10 3.3 ÚČEL PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ......................................................................... 11 3.4 ZÁSADY ZPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ............................................... 12 3.5 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU .............................................................. 13 3.5.1

Titulní strana............................................................................................... 13

3.5.2

Exekutivní souhrn ....................................................................................... 14

3.5.3

Popis podniku ............................................................................................. 14

3.5.4

Analýza trhu ................................................................................................ 15

3.5.5

Výrobní plán ............................................................................................... 15

3.5.6

Marketingový plán ...................................................................................... 16

3.5.7

Organizační plán ........................................................................................ 19

3.5.8

Hodnocení rizik ........................................................................................... 19

3.5.9

Finanční plán .............................................................................................. 19

3.5.10 Přílohy ........................................................................................................ 20 4

VLASTNÍ PRÁCE ................................................................................................ 21 4.1 TITULNÍ STRANA .................................................................................................. 21 4.2 LOGO A NÁZEV PODNIKU ..................................................................................... 22 4.3 POPIS PODNIKU .................................................................................................... 22 4.3.1

Právní forma podnikání .............................................................................. 22

4.3.2

Podnikatel a motivace k založení podniku .................................................. 23

4.3.3

Poslání, vize a cíle salonu........................................................................... 23

4.3.4

Charakteristika činnosti .............................................................................. 24

4.3.5

Představení produktu .................................................................................. 25

4.3.6

Umístění a provoz salonu ........................................................................... 26

4.4 ANALÝZA TRHU ................................................................................................... 27 4.4.1

Charakteristika a perspektiva odvětví ........................................................ 28

4.4.2

Analýza regionu .......................................................................................... 30

4.4.3

Analýza konkurence .................................................................................... 30

4.4.4

Segmentace trhu .......................................................................................... 31

4.5 OBCHODNÍ PLÁN .................................................................................................. 31 4.5.1

Dodavatelé .................................................................................................. 31

4.6 MARKETINGOVÝ PLÁN ......................................................................................... 32 4.6.1

Marketingový slogan................................................................................... 32

4.6.2

Marketingový mix ....................................................................................... 32

4.6.3

SWOT analýza............................................................................................. 34

4.7 ORGANIZAČNÍ PLÁN ............................................................................................. 34 4.8 HODNOCENÍ RIZIK ................................................................................................ 35 4.9 FINANČNÍ PLÁN .................................................................................................... 36 4.9.1

Náklady na úpravu prostor salonu ............................................................. 36

4.9.2

Náklady na vybavení salonu ....................................................................... 36

4.9.3

Náklady na propagaci ................................................................................. 37

4.9.4

Ostatní náklady ........................................................................................... 38

4.9.5

Pořízení zásob ............................................................................................. 38

4.9.6

Celkové náklady před založením podnikatelské činnosti ............................ 38

4.9.7

Zahajovací rozvaha..................................................................................... 39

4.9.8

Umořovací plán bankovního úvěru............................................................. 39

4.9.9

Mzdové náklady .......................................................................................... 39

4.9.10 Celkové plánované náklady ........................................................................ 40 4.9.11 Plánované výnosy ....................................................................................... 41 4.9.12 Plánovaný výsledek hospodaření ................................................................ 41 4.9.13 Plánovaný cash flow ................................................................................... 43 5

DISKUZE .............................................................................................................. 44

6

ZÁVĚR .................................................................................................................. 47

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY......................................................................... 48 SEZNAM TABULEK ................................................................................................... 51 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................. 52 SEZNAM PŘÍLOH....................................................................................................... 53

1 ÚVOD Malé a střední podniky jsou nedílnou součástí struktury každé vyspělé tržní ekonomiky. Snadněji se přizpůsobují inovacím a měnícím se podmínkám, pohotově reagují na změny poptávky a jsou schopny kvalitně uspokojovat subjektivní přání zákazníků. Nově vznikající a rozvíjející se firmy poskytují řadu pracovních příležitostí a mohou tak přispívat k regulaci nezaměstnanosti. Zahájení podnikání v současné době není snadné. Většina podnikatelů má jasný cíl, jak by jejich podnikání mělo vypadat a jakým směrem by se mohlo ubírat. Ne vždy se však jejich představy naplní. Navzdory rizikům, která s sebou podnikatelská činnost nese, začíná každoročně podnikat mnoho lidí. K samostatnému podnikání motivují člověka různé faktory. Nejčastějšími jsou ztráta zaměstnání, pokračování v rodinném podnikání, potřeba nezávislosti či touha něco v životě dokázat a zrealizovat své vlastní nápady. Dobrým podnikatelem se stává člověk fyzicky a psychicky zdatný, který je ochoten věnovat firmě většinu svého času. Měl by být flexibilní v každé situaci, umět komunikovat s lidmi a správně vést své zaměstnance. Před začátkem vstupu do podnikání musí zvážit veškerá rizika a své finanční možnosti. Z tohoto důvodu je nutné sestavit kvalitní podnikatelský plán, který je prvním krokem k podnikatelskému úspěchu. Neslouží jen jako hlavní nástroj řízení podnikatelských aktivit, ale je také základním dokumentem, který přináší potenciálním poskytovatelům kapitálu (bankám, investorům) první, velice důležitý obraz záměru podniku. Je vhodné proto věnovat pozornost jeho vnější formě a celkové úpravě. Měl by být přehledný a srozumitelný. Zpracování podnikatelského plánu má rozhodující význam zejména pro začínající podnikatele nebo při zakládání nového podniku. Příprava podnikatelského plánu pomůže ujasnit si a kriticky přezkoumat cíle a strategie vlastního podnikání, precizovat podnikatelský záměr a jeho přednosti, promyslet personální zajištění realizace podnikatelského záměru, vymezit trh, identifikovat cílové skupiny i konkurenty. Bakalářská práce je zaměřena na živnostenské podnikání v oblasti módy. Někteří lidé mají slabé povědomí o tom, jak se vhodně oblékat na významné události vyžadující společenský oděv a ne každá žena má možnost pořizovat si stále nové šaty. Ideálním řešením je využití specializovaných půjčoven, ve kterých mohou sehnat své vysněné šaty pro každou příležitost. Volba tématu je proto nejen zajímavá, ale také užitečná.

8

2 CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem bakalářské práce je vypracování podnikatelského plánu pro nově vznikající podnik. V tomto případě se jedná o založení provozovny zabývající se poskytováním služeb v oblasti půjčování svatebních a společenských šatů. Metodika bakalářské práce vychází z doporučených postupů, uvedených v odborné literatuře, které jsou důležité pro vypracování podnikatelského plánu. Prvním krokem je výběr vhodných publikací souvisejících s danou problematikou. Tyto výchozí podklady je třeba důkladně nastudovat a následně zpracovat literární rešerši, která tvoří metodický postup pro vypracování vlastní práce. Teoretická část zachycuje základní pojmy vztahující se k danému tématu. Obecně definuje podnikání, uvádí strukturu podnikatelského plánu a zásady pro jeho zpracování. Praktická část je samostatná vlastní práce zabývající se nově vznikajícím podnikem. V této stěžejní části jsou použity marketingové nástroje jako je SWOT analýza, marketingový mix či segmentace trhu. Dále byly využity poznatky a znalosti o daném městě a regionu. Při posouzení finanční situace jsou použity nástroje finančního plánování, jako je například predikce sestavení výkazu cash flow. Tržby byly vyčísleny na základě analýzy trhu ve třech variantách. Výsledek, zjištěný filtrováním excelového souboru z databáze demografických údajů, byl záchytným bodem pro výpočty tržeb z předpokládaných výpůjček svatebních šatů. Na základě rozhovoru s majitelkou salonu v Brně byl zjištěn průměrný počet vypůjčených společenských šatů za rok. Diskuze, která je současně exekutivním souhrnem, předkládá nejdůležitější informace podnikatelského plánu. Použité tabulky a grafy, uvedené v práci a v přílohách, jsou vytvořeny pomocí programu Microsoft Excel. Návrh loga salonu byl zkompletován v programu Picasa 3.

9

3 LITERÁRNÍ REŠERŠE 3.1 Podnikání Srpová a Řehoř (2010) definují podnikání jako základ rozvoje lidské kultury a civilizace, ale po dlouhou dobu nebylo předmětem společenského zájmu ani studia. Teprve v 18. století Richard Cantillon (1680–1734) vypozoroval nově se formulující pracovní roli, jejímž obsahem bylo převzetí odpovědnosti a rizika za realizaci většího komerčního projektu, kterou nazval jako „entrepreneur“. Výraz podnikatel pochází z francouzštiny a ve svém původním významu znamená „zprostředkovatel“ nebo „prostředník“. Pojem podnikání prošel v průběhu let vývojem a také diferenciací. Dnes neexistuje jednotná nebo všeobecně akceptovatelná definice. Mnoho autorů se shoduje v názoru, že podnikání přerostlo svůj původní ekonomický význam a proniká do jiných oblastí lidské činnosti. Úspěch podnikání je do značné míry vázán na schopnosti (nápaditost, iniciativu, aktivitu) podnikatele. Dle Vebera (2008) lze pojem podnikání rozdělit do čtyř různých pojetí – ekonomického, psychologického, sociologického a právního. V zákoně č. 513/1991 Sb., obchodního zákoníku, se podnikáním rozumí „soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“

3.2 Podnikatelský plán Pro posouzení reálnosti a životaschopnosti podnikatelského nápadu je dle Synka (1999) nutné sestavení podnikatelského plánu, základního dokumentu taktického plánování, který rozpracovává představy podniku o jeho budoucnosti, o účelu podnikání, zdrojích a očekávaných výsledcích. Hisrich a Peters (1996) definují podnikatelský plán jako „písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku. Často se o něm mluví též jako o herním plánu nebo o autoatlasu, obsahujícím odpovědi na otázky typu: kde jsme nyní, kam chceme jít a jak se tam dostaneme.“

10

3.3 Účel podnikatelského plánu Dle Staňkové (2007) vyhotovení podnikatelského plánu vyžaduje čas a energii. Jestliže se má vyhotovit plán dobrý, pak je nutno postupovat systematicky. Struktura podnikatelského plánu poskytuje podnikateli užitečný kontrolní prostředek pro zpracování informací nutných pro stanovení reálných cílů podnikání, které jsou jak dosažitelné, tak dostatečně atraktivní z hlediska očekávaných zisků. V zásadě tedy slouží pro: 1. interní účely: •

nástroj analýzy a následné integrace informací pro formulaci vize a cílů,

•

souhrnný dokument, který komplexně prezentuje záměr a strategie,

•

nástroj realizace budoucích závažných změn,

•

nástroj pro posouzení technicko-ekonomické smysluplnosti významné investiční akce.

2. externí účely: •

hledání poskytovatele kapitálu pro investiční akci nebo zájemce o koupi firmy.

Podnikatelský plán by měl dle Srpové a Řehoře (2010) sloužit především podnikateli k interním účelům. Je určen pro majitele firmy a jejich manažery. Často však bývá komplexně sestavován v okamžiku, kdy ho od podnikatele požadují externí subjekty. V tomto případě je třeba přesvědčit banku či jiného investora o výhodnosti projektu, na jehož financování kapitál požadujeme. Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán může významně přispět k získání potřebných finančních zdrojů. Dle Synka (1999) v podstatě podnikatelský plán představuje formu, jak prodat své podnikání. Musí přesvědčit okolí, že podnik přichází se správnými výrobky a službami, které jsou lepší než konkurenční a jejichž realizace na trhu bude přinášet zisk zhodnocující vložený kapitál. Nezbytným předpokladem podnikatelského plánu je vzájemná sladěnost jednotlivých dílčích plánů.

11

3.4 Zásady zpracování podnikatelského plánu Dle Srpové a Řehoře (2010) je nutné, aby podnikatelský plán byl: •

Inovativní – měl by prokázat přínos unikátní přidané hodnoty pro zákazníka a přesvědčit ho, že daný výrobek či služba uspokojí jeho potřeby lépe než dosud a také kvalitněji než konkurence.

•

Srozumitelný a uváženě stručný – styl vyjadřování by měl být jednoduchý. V podnikatelském plánu se prezentují především základní informace, myšlenky a závěry. Není dobré příliš zacházet do technických a technologických detailů.

•

Logický a přehledný – skutečnosti uvedené v plánu musí na sebe navazovat a být podloženy fakty. Pro lepší přehlednost je vhodné vkládat tabulky a grafy.

•

Pravdivý a reálný – pravdivost uváděných údajů a reálnost predikovaného vývoje by měla být samozřejmostí.

•

Respektující rizika – podnikatelský plán se orientuje na budoucnost. Identifikace rizik a návrh opatření na jejich eliminaci nebo zmírnění zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu.

Fotr a Souček (2005) uvádějí další zásady a doporučují, aby podnikatelský plán: •

Nebyl příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu – mohlo by to snižovat důvěryhodnost poskytovatele kapitálu.

•

Nebyl však ani příliš pesimistický – při podceňování může být daný projekt pro investora málo atraktivní.

•

Nezakrýval slabá místa a rizika projektu – při odhalení negativních faktorů investorem by mohlo značně oslabit důvěryhodnost projektu.

•

Byl schopen hradit úroky a splátky v případě využití bankovního úvěru k financování projektu. Byl zpracován kvalitně i po formální stránce – měl by mít jednotný rukopis. Pokud jej sestavuje několik osob, měla by se jedna z nich ujmout konečné úpravy a sjednotit způsob a míru podrobností jednotlivých částí.

Wupperfeld (2003) zastává názor předložit kompletní podnikatelský plán svým známým nebo odborníkům a prodiskutovat jej s nimi.

12

3.5 Struktura podnikatelského plánu Obsah podnikatelského plánu je dle Srpové a kol. (2011) pro daný podnik individuální záležitostí. Každý investor či banka má jiné požadavky na jeho strukturu a rozsah. Mnozí investoři dnes z důvodu nedostatku času požadují, aby byl podnikatelský plán zpracován ve formě prezentace programu Microsoft PowerPoint. Naopak banka vyžaduje řadu dalších dokumentů a informací. V literatuře se uvádí velké množství struktur podnikatelského plánu, některé atributy by však měl obsahovat každý podnikatelský plán. Autoři Hisrich a Peters (1996) uvádějí strukturu podnikatelského plánu, která je tvořena z těchto základních částí: •

titulní strana,

•

exekutivní souhrn,

•

popis podniku,

•

analýza trhu,

•

výrobní plán,

•

marketingový plán,

•

organizační plán,

•

hodnocení rizik,

•

finanční plán,

•

přílohy.

3.5.1 Titulní strana Titulní strana by měla jednoduše představit společnost, uvést základní informace o podniku a prezentovat logo. Koráb a Mihalisko (2005) doporučují zahrnout následující údaje: •

název a sídlo společnosti,

•

jména podnikatelů a kontakty (telefon, e-mail),

•

popis podniku a povahu podnikání.

Za titulní stranou by měl být obsah dokumentu včetně seznamu příloh plánu.

13

3.5.2 Exekutivní souhrn Tato část by ve finální podobě měla dle Korába a kol. (2008) představovat abstrakt celého podnikatelského plánu a stručně poskytnout veškeré důležité a podstatné informace. Bývá zpracováván až po sestavení celého podnikatelského plánu v rozsahu dvou stránek a je vhodné mu věnovat mimořádnou pozornost. Kvalita exekutivního souhrnu totiž často rozhoduje o tom, zda se potenciální investor bude dalšími částmi plánu zabývat nebo naopak jej odmítne již na základě dojmu či předsvědčení získaného jeho prostudováním. Jsou zde shrnuty nejdůležitější aspekty podnikatelského plánu, tj. popis zakladatele, informace o trhu, produktech a službách, silné stránky, strategie, potřebné finanční zdroje a klíčová finanční data.

3.5.3 Popis podniku Koráb a kol. (2008) doporučují, aby v této části podnikatelského plánu byl uveden podrobný popis podniku. Na začátku bývá krátké shrnutí dosavadní existence firmy, které by mělo obsahovat nejen datum založení, představení hlavního produktu, ale také motivaci k založení. Nejdříve je však třeba dle Foreta a kol. (2005) definovat poslání podniku a vizi, která prezentuje žádoucí stav v budoucnosti. Od vize se pak odvíjí strategie firmy, tj. dlouhodobé cíle a cesty k jejich dosažení. Vymezení cílů a jejich plnění je úzce spjato se snahami o přežití nebo zajištění rozvoje firmy. Formulace cílů by měly být stručné, vyjádřeny slovně nebo číselně. Mezi základní ukazatele úspěšnosti rozvoje firem v tržním prostředí patří zisk, rentabilita, růst obratu a tržní podíl dosažený na určitém trhu. Klíčovými prvky v této části podnikatelského plánu dle Hisricha a Peterse (1996) jsou: •

výrobky nebo služby,

•

lokalita a velikost podniku – výběr místa podnikání je pro úspěch firmy velice důležitý,

•

přehled personálu podniku,

•

veškeré podnikové zařízení a jiné technické vybavení,

•

průprava podnikatele – znalostní vybavení a předchozí praxe či reference.

14

3.5.4 Analýza trhu Koráb a kol. (2008) zohledňují při analýze trhu celou řadu faktorů. Do této části patří zejména analýza konkurenčního prostředí, v jejímž rámci jsou zahrnuti všichni významní konkurenti včetně jejich slabých a silných stránek. Dále je nutné detailně analyzovat odvětví z hlediska vývojových trendů či historických výsledků a mohou zde být zmíněny i legislativní podmínky, přírodní faktory a politická situace. V neposlední řadě je nutné analyzovat zákazníka. Na základě provedení segmentace trhu by měl být vytipován cílový trh pro nový podnik. Potřebné informace a data lze získat například ze statistických údajů nebo pomocí speciálních šetření. Dle Jonese (1992) má analýza trhu význam ve dvou směrech: 1. Pomáhá upřesnit podnikatelský nápad a utvrdit podnikatele v tom, že bude nabízet produkt ve správném čase, ve správném množství, na správném místě a za správnou cenu. 2. Umožní předpověď prodeje v zahajovacím období a v dalších letech podnikání.

3.5.5 Výrobní plán Další důležitou součástí podnikatelského plánu jsou dle Synka (1999) údaje o výrobě a jejím zabezpečení. Výrobní plán zachycuje celý výrobní proces a je zaměřen na technologii výroby, rozsah a využití výrobních kapacit či lokalizaci výroby. Současně zahrnuje zásobovací činnost orientovanou na optimální výši a strukturu zásob, kritéria výběru dodavatelů, uzavřené smlouvy, ceny a skladové hospodářství. Koráb a kol. (2008) uvádějí: „Pokud bude celou nebo i část výroby zajišťovat sám podnikatel, musí zde být uveden popis závodu, strojů a zařízení, které budou zapotřebí, dále používané materiály a jejich dodavatelé.“ V neposlední řadě se na tomto místě uvádějí různé certifikáty jakosti, kterými podnik disponuje. Nejedná-li se o výrobní podnik, bude se tato část nazývat „obchodní plán“. Jeho obsahem jsou například informace o nákupu zboží a služeb, potřebné skladovací prostory aj. Pokud jde o oblast poskytování služeb, bude se tato část podnikatelského plánu týkat popisu procesu poskytování služeb, vazby na subdodávky a tím opět hodnocení vybraných subdodavatelů.

15

3.5.6 Marketingový plán Foret a kol. (2005) jsou názoru, že marketingové plánování je specifickou oblastí, která vychází z celkových plánů podniku. Marketingové plány se zaměřují pouze na oblasti produktu a trhu a rozpracovávají strategicky stanovené cíle, týkající se určeného cílového trhu. Marketingový plán je dle Korába a kol. (2008) ústředním nástrojem pro řízení a koordinování marketingových aktivit podniku. Tato část objasňuje, jakým způsobem budou výrobky nebo služby distribuovány, oceňovány a propagovány. Jsou zde uvedeny rovněž odhady objemu produkce nebo služeb, ze kterých lze následně odvodit odhad rentability podniku. Hotový marketingový plán se stává zejména pro nové pracovníky zdrojem, v němž je jasně a konkrétně uvedeno, o co podnik usiluje, kam se chce dostat a co se od nich očekává. Investory bývá považován za nejdůležitější součást zajištění úspěchu podniku. Mezi nejčastěji používané nástroje marketingového plánování patří marketingový mix a SWOT analýza. Marketingový mix Dle Foreta a kol. (2005) představuje marketingový mix souhrn základních marketingových prvků, jimiž podnik dosahuje svých marketingových cílů. Složky marketingového mixu, často označovány jako „4P“: 1. Produkt je cokoliv, co je možné nabídnout trhu ke koupi, použití nebo spotřebě a co může uspokojit nějakou potřebu či přání. Zahrnuje fyzické předměty, služby, osoby, místa, organizace, myšlenky i kulturní výtvory.

2. Cena je suma peněz požadovaná za produkt nebo službu. Zahrnuje také slevy, podmínky placení a možnosti úvěru. Cenu ovlivňuje řada faktorů: náklady, konkurence, pružnost poptávky, objem prodeje či podnikové cíle.

3. Místo v marketingovém mixu chápeme jako proces distribuce produktu z místa jeho vzniku (výroby) do místa prodeje zákazníkovi. Cílem distribuce je snaha poskytnout kupujícím požadované produkty na dostupném místě, ve správném čase a v takovém množství, jaké požadují. 16

4. Propagace je způsob zviditelnění výrobku či služby. Cílem je seznámit spotřebitele s výrobkem, vzbudit jeho zájem a přesvědčit jej o nákupu. Propagaci považuje vedení firmy za nejdůležitější část marketingového mixu, neboť se od ní odvíjí celé působení firmy. Hlavní komunikační nástroje dle Kotlera (2007) jsou: •

reklama a propagace,

•

osobní prodej,

•

sponzoring,

•

podpora prodeje,

•

public relations (vztahy s veřejností).

SWOT analýza Charvát (2006) uvádí, že zkratka SWOT vychází z počátečních písmen slov: •

Strenghts – silné stránky,

•

Weaknesses – slabé stránky,

•

Opportunities – příležitosti,

•

Threats – hrozby.

Dědina a Cejthamr (2005) konstatují, že se analýza využívá k posouzení vnitřního a vnějšího prostředí. Jejím cílem je tedy zjistit současný stav, jak na tom daný podnik je, jaké má zdroje a možnosti do budoucna. Dle Korába a kol. (2008) jsou silné a slabé stránky interními faktory, nad kterými máme určitou kontrolu a jsme schopni je ovlivňovat. Jedná se o dobré či špatné manažerské nebo personální schopnosti, jedinečnost či podprůměrnost podnikového produktu. Příležitosti jsou skutečnosti existující nezávisle na podniku, které mohou být využity k zajištění větších prodejů a vyšší výnosnosti. Jedná se například o růst firemního potenciálu nebo o naskytnutí se nového tržního segmentu. Hrozby znamenají nepříznivý aspekt ve firemním okolí a mohou tak působit na schopnost firmy operovat v dané tržní situaci. Hrozby spočívají především ve formě nebezpečí konkurence, klesajícího tržního potenciálu nebo změny v právních předpisech.

17

SWOT analýza se vypracovává nejčastěji formou matice. Tab. 1: Schéma matice SWOT analýzy

Analýza vnějšího prostředí

SWOT analýza

Analýza vnitřního prostředí Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

Příležitosti (O) Strategie SO (Maxi-Maxi) Strategie WO (Mini-Maxi)

Hrozby (T)

Strategie ST (Maxi-Mini)

Strategie WT (Mini-Mini)

Zdroj: Dědina a Cejthamr, 2005

Na základě vzájemného porovnání částí SWOT analýzy vyplývají dle Dědiny a Cejthamra (2005) čtyři možné skupiny strategií pro reagování podniku na změny vnějšího prostředí: 1. Strategie SO je zaměřená na využití silných stránek k získání výhod z vnějšího prostředí. Jedná se o ideální situaci, neboť podnik se nachází v dobrém stavu a navíc má také příhodné podmínky ve vnějším prostředí.

2. Strategie WO je zaměřená na překonávání slabých stránek využitím příležitostí z vnějšího prostředí. Podnik na tom není nejlépe, ale zásluhou šancí z vnějšího prostředí by mohl zlepšit své postavení na trhu.

3. Strategie ST je zaměřená na využití silných stránek k obraně proti hrozbám z vnějšího prostředí. Podnik je v dobrém stavu a díky svým přednostem by mohl překonat i nebezpečí.

4. Strategie WT je zaměřená na minimalizaci slabých stránek a schopnost čelit hrozbám z vnějšího prostředí. Podnik se musí vypořádat jak se svými vlastními nedostatky, tak zároveň s hrozbami z vnějšího prostředí. Tato strategie představuje nejhorší variantu, která ohrožuje další existenci podniku.

18

3.5.7 Organizační plán Dle Korába a kol. (2008) je struktura podniku popsána v několika oblastech: •

Právní forma podnikání – vysvětlení její volby a náklady na založení.

•

Vedení podniku a organizační struktura – zde jsou uvedeni klíčoví vedoucí pracovníci, jejich vzdělání a praktické zkušenosti. Přikládá se organizační schéma, z kterého vyplývá systém podřízenosti a zodpovědnosti jednotlivých členů vedení.

•

Lidské zdroje – způsob jejich získávání, školení a udržení. Plánování profesní a kvalifikační struktury pracovníků patří k nejdůležitějším úkolům personálního řízení, neboť má velký vliv na úspěšný rozvoj podniku.

•

Odměňování pracovníků.

3.5.8 Hodnocení rizik Koráb a kol. (2008) uvádějí, že každý podnikatelský plán v sobě nese určitou míru nejistoty, neboť reálné výsledky se mohou lišit od očekávaných. Analýza rizik se snaží předcházet negativním důsledkům možného vývoje konkrétních rizikových faktorů. Dle Srpové a Řehoře (2010) mohou být rizikovými faktory změny v chování zákazníků, technologický pokrok, reakce konkurentů, slabé stránky podniku, chyby manažerského týmu nebo legislativní změny. Hisrich a Peters (1996) konstatují, že pro podnikatele je žádoucí tyto hrozby rozpoznat, analyzovat a připravit alternativní strategie pro případ, že se některé z výše zmíněných rizik projeví. Pro potenciálního investora je tento přístup zárukou toho, že si je podnikatel závažných rizik vědom a je připraven jim v případě potřeby čelit.

3.5.9 Finanční plán Dle Srpové a Řehoře (2010) transformuje finanční plán předchozí části podnikatelského plánu do číselné podoby a prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska. Vypracování finančního plánu vyžaduje schopnost modelovat možné varianty budoucího vývoje.

19

Výstupy finančního plánu dle Srpové a kol. (2011) tvoří zejména plán nákladů, plán výnosů, plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovaná rozvaha, finanční analýza, výpočet bodu zvratu, hodnocení efektivnosti investic, plán financování aj. Investoři a zejména bankéři očekávají, že v rámci finančního plánu budou sestaveny finanční výkazy. Finanční výkazy Plán peněžních toků (cash-flow) specifikuje předpokládané příjmy a výdaje související s činností podniku. Peněžní tok vypovídá o schopnosti podniku generovat peníze. Cílem plánování cash-flow je udržovat kladný rozdíl příjmů a výdajů a hradit závazky firmy. Plánovaný výkaz zisku a ztráty vyčísluje výnosy, náklady a hospodářský výsledek v jednotlivých letech. První rok podnikání je výhodné rozpracovat podrobně alespoň na prvních šest měsíců. V dalších letech postačí roční údaje. Výkaz poskytuje informace o tom, jaký bude hospodářský výsledek v jednotlivých letech, zda bude podnik schopen platit úroky a zda vytvořená výše zisku umožní uhradit plánované splátky úvěru. Plánová rozvaha zobrazuje očekávaný vývoj majetku firmy a zdrojů jeho financování. Je vhodné nejprve sestavit počáteční rozvahu, rozvahu za první pololetí podnikatelské činnosti a v dalších obdobích vždy k 31. 12. příslušného roku. Rozvaha také informuje o struktuře majetku a plánování jeho obnovy. Stejně tak informuje o zdrojích financování při zahájení podnikatelské činnosti a o předpokládaném průběhu splácení cizích zdrojů.

3.5.10 Přílohy Přílohy k podnikatelskému plánu dle Korába a kol. (2008) obvykle obsahují veškeré informativní materiály a důležité dokumenty, které nelze začlenit do vlastního textu. Příkladem mohou být korespondence se zákazníky, dodavateli, dále informace z primárního výzkumu, výpisy z obchodního rejstříku, fotografie produktů, výsledky průzkumu trhu, získané certifikáty, účetní výkazy aj. Na jednotlivé přílohy by měly být v textu odkazy.

20

4 VLASTNÍ PRÁCE Náplní praktické části bakalářské práce je vypracování podnikatelského plánu v oblasti módy na základě informací uvedených v literární rešerši. Podnikatelský plán předpokládá fiktivní podnikatelku, která poprvé začíná s podnikáním. Proto je pro ni zpracování podnikatelského plánu klíčovou záležitostí. Hlavním účelem podnikatelského plánu, který je vypracován majitelkou salonu v roce 2013, je konkretizace záměru nově zakládajícího podniku a jejího rozpracování do skutečné podoby. Slouží k vlastním představám o možnosti uplatnění a udržení se na zvoleném trhu v současné době. Podnikatelský záměr je základním podkladem a pracuje s co nejreálnějšími informacemi, které byly podnikatelce k dispozici.

4.1 Titulní strana Název: Salon Star Sídlo: Palackého náměstí 12, 665 01 Rosice u Brna Právní forma: Podnikání fyzické osoby na základě živnostenského oprávnění Druh živnosti: Ohlašovací - volná Předmět podnikání: Poskytování služeb osobního charakteru IČ: 155321871 DIČ: CZ 125355871 Majitel podniku: Natálie Králová Telefon: +420 732 589 687 E-mail: [email protected] Internetové stránky: www.salonstar.cz Plánované datum zahájení: 1. 1. 2014

21

4.2 Logo a název podniku

Obr. 1: Logo podniku (zdroj: vlastní návrh)

Podnikatelka zvolila pro své logo odstíny lila. Fialová podněcuje kreativitu a vytváří pocit pohody. V kombinaci s bílou a šedou barvou bude koncipován i design interiéru salonu, který vytvoří lehkou a velmi příjemnou atmosféru. Výběr názvu podniku je nutné pečlivě zvážit. Měl by být snadno zapamatovatelný a dobře se vyslovovat. V salonu by se klienti měli cítit jako hvězdy, proto byl po dlouhé úvaze zvolen název Salon Star.

4.3 Popis podniku 4.3.1 Právní forma podnikání Majitelka se rozhodla podnikat jako fyzická osoba na základě živnostenského oprávnění, jehož získání není složité. Výhodou jsou nízké administrativní výdaje nutné k založení podniku. Nevýhodou této právní formy podnikání je, že jako fyzická osoba ručí za závazky celým svým majetkem. Podnikatelská činnost je zahájena dnem ohlášení na živnostenském úřadě. Podnikání bude prováděno na základě volné ohlašovací živnosti. Majitelka splňuje všeobecné podmínky provozování živnosti. Podnikatelská činnost bude zahájena po obdržení živnostenského listu, registraci na finančním úřadě a přihlášení u zdravotní pojišťovny a České správy sociálního zabezpečení.

22

4.3.2 Podnikatel a motivace k založení podniku Podnikatelčino nejvyšší dosažené ukončené vzdělání je vysokoškolské bakalářské. Vystudovala obor Manažersko-ekonomický na Mendelově univerzitě v Brně. Poté dva roky studovala jazykovou školu a zdokonalovala se v anglickém a francouzském jazyce. Od roku 2008 začala pracovat jako manažerka v kosmetickém salonu Perfect body. Úspěšně realizovala plány firmy a tím měla zajištěn poměrně vysoký plat a prémie. Ve volném čase se zajímala o módu a účastnila se vizážistických a stylistických kurzů. Dále absolvovala kurz ručních prací. K nápadu otevřít si vlastní salon ji přivedla touha stát se nezávislou a současně zrealizovat svůj sen. Vlastní kapitál vložený do podnikání:

400 000 Kč

Investiční úvěr od Komerční banky:

300 000 Kč

Celkové náklady vynaložené před zahájením podnikání:

508 390 Kč

4.3.3 Poslání, vize a cíle salonu Poslání Efektivně uskutečňovat koncept „Staňte se hvězdou večera!“ tím, že klientům budou poskytovány šaty a služby nejvyšší kvality. Vize Stát se uznávaným podnikem v oboru a poskytovat komplexní služby. Cíle Hlavním cílem majitelky je vybudovat prosperující podnik na trhu a dosahovat zisk. Jelikož se salon nachází ve fázi zavádění, bude důležité vytvořit u zákaznic nejlepší první dojem, aby se rády vracely a dále ho doporučovaly svým známým. V dnešní moderní době je nutné držet krok s konkurencí, která se na trhu vyskytuje a přizpůsobovat nabídku poptávce. Současně je nezbytné neustále obnovovat a zdokonalovat výrobky a služby, které jsou nabízené klientům.

23

Krátkodobé cíle: •

v co nejkratším čase proniknout na místní trh,

•

být konkurenceschopní,

•

klást důraz na lidské zdroje v podobě kvalifikovaných pracovníků,

•

nabízet kvalitní a široký sortiment svatebních a společenských šatů,

•

zprostředkovávat kontakty na doplňkové služby,

•

vytvořit atraktivní a příjemné prostředí,

•

získat stabilní postavení na trhu.

Střednědobé cíle: •

udržet stabilní postavení na trhu,

•

vytvořit dobré jméno salonu,

•

sledovat trendy a rozšiřovat stávající nabídku svatebních a společenských šatů,

•

získávat novou klientelu,

•

vytvořit dobrý pracovní kolektiv a motivovat zaměstnance.

Dlouhodobé cíle: •

stát se uznávaným podnikem v oboru,

•

dosahovat zisku,

•

udržet si stávající klientelu a získávat novou,

•

stále analyzovat trh a nabízet komplexní služby,

•

rozšířit nabídku o pánské modely a svatební spodní prádlo,

•

motivovat zákazníky (slevové akce).

4.3.4 Charakteristika činnosti Předmětem podnikání je poskytování služeb osobního charakteru. Salon Star se bude zabývat pronájmem svatebního a společenského zboží. Záměrem otevření salonu je snaha nabídnout klientele v příjemném prostředí profesionální spolupráci při výběru svatebních a společenských šatů, doplňků a obuvi. Přáním majitelky je, aby čas strávený v salonu byl pro všechny zážitkem.

24

4.3.5 Představení produktu Salon Star nabízí následující zboží: •

svatební šaty,

•

svatební obuv,

•

společenské šaty,

•

šaty pro družičky,

•

doplňky,

•

svatební doplňky – zahrnuje závoje, rukavičky, spodničky, korunky, bižuterii, ozdoby do vlasů, deštníky, ozdoby na auta a další.

Doprovodné služby: •

upravení šatů na míru,

•

stylingové poradenství.

Zprostředkované služby: •

možnost ušití šatů dle návrhu klientky ve firmě Madora,

•

kadeřnické a vizážistické služby,

•

manikúra a pedikúra,

•

služby fotografa,

•

svatební oznámení – různé formáty s možností vlastního návrhu,

•

svatební kytice a výzdoba.

Proces půjčování svatebních a společenských šatů Zákaznice má možnost vyzkoušet si v salonu šaty z široké škály modelů dle výběru. Bude jí poskytnuta profesionální rada ohledně střihu a barvy šatů. Konečný výběr však závisí na klientce. V případě zarezervování šatů je nutné podepsat tzv. Smlouvu o pronájmu šatů. Po sepsání smlouvy budou šaty upraveny na míru klientky. V případě svatebních šatů má právo na dvě až tři další zkoušky zdarma. Šaty mohou být vyzvednuty v den konání akce či den předem a vráceny musí být do tří až pěti dnů dle smlouvy. Po vrácení budou šaty vyprány a připraveny pro další vypůjčení.

25

Podmínky pronájmu šatů Šaty jsou půjčeny zákaznici na základě prokázání občanským či jiným průkazem totožnosti. V případě zarezervování šatů a podepsání smlouvy o pronájmu je nutné uhradit zálohu ve výši 30 % z ceny půjčovného. Zbytek ceny klientka zaplatí při vyzvednutí šatů ze salonu. Rezervační poplatek je nevratný, ale převeditelný na jiné šaty či nový termín svatby. Šaty budou půjčovány na tři až pět dnů. Pokud se zákaznice s vrácením šatů opozdí, bude jí naúčtován poplatek ve výši 300 Kč za každý den prodlení. Tento poplatek bude uplatněn i v případě nadměrně znečištěných šatů. Pokud budou šaty vráceny poškozené, se zákaznicí bude sepsán Protokol o poškození šatů. V tomto případě je nutné uhradit veškeré náklady na opravu šatů. Při ztrátě, krádeži či úplném poškození vypůjčených šatů se bude účtovat cena uvedená ve smlouvě.

4.3.6 Umístění a provoz salonu Místo podnikání je důležitým předpokladem obchodního úspěchu. Salon se nachází na Palackého náměstí v Rosicích, které leží přibližně 20 km západně od Brna. Půjčovna je umístěna v centru města. Vzhledem k rozrůstající se bytové výstavbě v okolí a přistěhování zejména mladých lidí se zvolené místo jeví jako vhodné k otevření nového podniku tohoto typu. Do Rosic je výborná dostupnost všemi dopravními prostředky. V blízkosti salonu se nachází dostatek parkovacích míst. Pro zřízení salonu byl vybrán nebytový prostor o velikosti 60 m2 v přízemí patrového domu, který dříve sloužil jako prodejna. Součástí je vybudované sociální zařízení, rozvody topení, plynu, elektřiny i vody. Potřebné drobné opravy a úpravy provozovny zajistí firma najatá majitelkou. Nájemné na měsíc činí 8 000 Kč. Výhodou je bezbariérový vchod a vybudovaná výloha, ve které je možnost vystavovat nabídku šatů. Design bude koncipován v barvě lila s prvky bílé a šedé. O chod podniku se bude aktivně starat majitelka, která plánuje zaměstnávat jednoho zaměstnance na základě dohody o pracovní činnosti a to na pozici švadlena.

26

Obr. 2: Hrubý plán prostorů Salonu Star (zdroj: vlastní návrh)

Kancelářský prostor představuje pracovní stůl, kde budou probíhat veškeré administrativní záležitosti (uzavírání smluv). Pracovna slouží pro úpravu oděvů. Provozní doba Tab. 2: Provozní doba Salonu Star

Den v týdnu

Provozní doba

Pondělí Úterý Středa Čtvrtek Pátek Sobota

10–12, 13–17 10–12, 13–17 13–18 10–12, 13–17 09–12, 13–16 Na objednávku

Neděle

Zavřeno

Zdroj: vlastní návrh

4.4 Analýza trhu Před zahájením každého podnikání je nutné provést analýzu trhu, na němž plánuje podnik v budoucnosti prodávat své výrobky či služby. Analýza trhu podává první obrázek o vytypované tržní příležitosti. Prezentace výsledků této analýzy umožňuje lépe porozumět velikosti trhu a faktorům, které ovlivňují poptávku. Aby byl podnik stále prosperující, musí sledovat veškeré činitele, které by mohly jeho podnikatelskou činnost ohrozit. 27

4.4.1 Charakteristika a perspektiva odvětví Svatební salony a půjčovny společenských šatů jsou malé firmy, které poskytují služby konečným

spotřebitelům

ve

formě

pronájmu

nebo

prodeje.

Salony

často

zprostředkovávají i doplňkové služby a mohou tak klientům zajistit komplexní servis. Při výběru šatů je k dispozici vyškolený personál, který je schopen poskytnout profesionální rady. Každá nevěsta má jiné představy, jak mají její svatební šaty vypadat. Existuje však několik základních pravidel, kterých by se měla držet. Proto vyhledává služby módních poradců, kteří jí pomohou co nejvíce se přiblížit jejím požadavkům a přáním. V České republice je zvykem svatební šaty z praktických důvodů půjčovat, neboť nákup svatební róby není levnou záležitostí. Ideálním řešením je využití specializovaných půjčoven, ve kterých mohou klienti sehnat své vysněné šaty pro každou příležitost a být vždy originální. Vývoj počtu uzavřených sňatků v České republice

Obr. 3: Vývoj počtu sňatků v ČR za období 1989–2012 (zdroj: vlastní zpracování hodnot uvedených v tab. 19 v příloze I)

V průběhu devadesátých let prochází populace České republiky podstatnými demografickými změnami. Klesá sňatečnost a vzniká nová demografická struktura, v níž začíná být značný podíl svobodných mezi mladými lidmi. Nová generace má zcela odlišné názory než generace jejich rodičů. Dalším faktorem je nedostatečná ekonomická a sociální jistota. Tato nepříznivá situace nutí odkládat vstup do manželství na pozdější 28

dobu. Roční počet uzavřených sňatků zaznamenal své lokální minimum nikoli koncem devadesátých let, ale až v roce 2003, kdy bylo poprvé v České republice uzavřeno méně než 50 tisíc sňatků. Od roku 2004 počet uzavřených manželství opět stoupal, avšak ne nijak výrazně. Prudší nárůst nově vzniklých manželství přinesl až rok 2007, kdy bylo uzavřeno o 4,3 tisíce manželství více než v roce předchozím. V posledních dvou uváděných letech se počet uzavřených manželství ustálil kolem 45 tisíc. Sezónnost poptávky po svatebním zboží Datum sňatku bývá zpravidla dlouho dopředu plánováno. Některé měsíce v roce jsou oblíbenější než jiné. Velikost poptávky po svatebním zboží je v průběhu roku ovlivněna střídáním ročních období.

Obr. 4: Sezónnost sňatečnosti v ČR v průběhu období 1991–2011 (zdroj: ČSÚ)

Nejvíce sňatků bývá tradičně uzavíráno v letních měsících. V posledních pěti letech se uzavírala téměř polovina z ročního počtu sňatků během června, července a srpna. Pokud se k tomu připočítá i září, pak se podíl zvýší téměř na dvě třetiny. Květen až do přelomu tisíciletí patřil mezi nejméně oblíbené měsíce v roce z důvodu tradice, avšak v průběhu let jeho obliba vzrostla. V zimních měsících přichází útlum poptávky, neboť tyto měsíce nejsou atraktivní k uzavírání manželství. Ovšem v tomto období nadchází čas konání plesů či jiných společenských událostí. Nízká poptávka po svatebním zboží je vykompenzována poptávkou po společenských šatech, které salony rovněž nabízejí. 29

4.4.2 Analýza regionu Rosice se nachází v Jihomoravském kraji a jsou vzdálené přibližně 20 km západním směrem od brněnské metropole. Město leží i s přilehlými obcemi v okrese Brno-venkov a je přirozeným spádovým centrem pro téměř 24 000 obyvatel žijících v jeho širokém okolí. K 1. 1. 2012 zde žije 5 738 obyvatel na rozloze 1 274 ha. Rosice protínají silnice I. třídy č. 23 vedoucí z Brna do Třebíče a železniční trať Brno–Jihlava. Od roku 2003 patří mezi obce s rozšířenou působností a vykonává správu v obvodu, do kterého je zahrnuto celkem 24 okolních obcí. Dle údajů ČSÚ, které jsou uvedeny v tabulce 20 v příloze I, se v mikroregionech Domašovsko, Ivančicko a Kahan a v okolních obcích v letech 2007–2011 uzavřelo 1063 sňatků. Za rok zde bylo průměrně oddáno 212 manželských párů. V Rosicích a jeho širokém okolí se po celý rok koná mnoho kulturních akcí vyžadující společenský oděv (plesy, prodloužená, dokončená, bankety, rauty).

4.4.3 Analýza konkurence Podnik je na základě analýzy schopen identifikovat silné a slabé stránky konkurence a rozpoznat nové příležitosti. V Rosicích není v daném oboru žádná konkurence. Jediný blízký konkurent se nachází v Oslavanech. Salon DaNi Silné stránky: •

zavedený podnik,

•

prostory zámeckého salonku.

Slabé stránky: •

půjčování šatů jen po telefonické domluvě,

•

nedostatečný výběr šatů.

Další konkurence se nachází v Brně a v Košíkově. Nabídka salonů je tradiční. Nabízejí pronájem a prodej svatebních šatů, společenských šatů, šatů pro družičky a doplňků. Zavedené salony rozšiřují svoji nabídku o pánské a chlapecké modely.

30

4.4.4 Segmentace trhu Pro zjištění množství potenciálních zákazníků je nutné provést segmentaci trhu. Jedná se o proces plánování, který rozčlení celý trh na menší homogenní celky (cílové skupiny), které se vzájemně liší svými potřebami a nákupním chováním. Poté si podnik zvolí ten segment trhu, který nejlépe odpovídá jeho poslání a stanoveným cílům. Cílový trh Salonu Star budou představovat především nastávající nevěsty, družičky a svatební hosté. Další skupinu cílového trhu tvoří účastníci plesů či jiných společenských událostí. Segmentace trhu dle hledisek: •

Demografické – návštěvníkem půjčovny svatebních a společenských šatů může být kdokoliv. Předpokládá se, že v první fází zavádění bude mít o tyto služby zájem pouze dámská klientela. V budoucnu je uvažováno rozšíření kvalitního sortimentu i pro pány. Vše záleží na finanční situaci podniku a poptávce. Typická demografická skupina, která bude představovat cílový trh Salonu Star, budou svobodné ženy ve věku 20 – 35 let. Další cílovou skupinu tvoří klientky ve věku od 16 do 60 let, které si mohou zapůjčit společenské šaty na plesy, rauty, bankety, promoce či prodloužené.

•

Ekonomické – ceny budou zavedené tak, aby možnost využívat tyto služby měl široký okruh veřejnosti.

•

Geografické – salon bude orientován na místní trh, tedy na obyvatele Rosic a jeho široké okolí. Doprava nepředstavuje žádný problém.

4.5 Obchodní plán 4.5.1 Dodavatelé Zásobování Konkurence nejčastěji spolupracuje se španělskými firmami La Sposa, Sincerity nebo San Patrick. Salon Star chce nabízet jiné modely a bude pořizovat svatební šaty od českého výrobce svatebních šatů Madora Naděžda Madaraszová. Tato firma, která sídlí v Mikulově, nabízí velmi krásné a kvalitně zpracované svatební modely i šaty pro družičky. 31

Přednost salonu spočívá v možnosti navrhnout si vlastní svatební šaty, které budou následně v dané firmě ušity. Kolekce linie Star bude odkoupena od příbuzné, která ruší svou půjčovnu. Šaty, dovezené přímo z Ameriky, jsou modely zcela jedinečné a podnik v tom vidí konkurenční výhodu. Dodavatelem svatebních oznámení byla vybrána brněnská firma Gold Press. Doplňky budou pořízeny ve specializované prodejně Svatba dekor.

4.6 Marketingový plán 4.6.1 Marketingový slogan Marketingový slogan Salon Star vychází z poslání podniku „Staňte se hvězdou večera!“. K tomuto sloganu bude na základě konkurenčních výhod připojen podslogan: „Navrhněte si své vlastní šaty!“. Oba slogany budou uváděny na webových stránkách salonu, v letácích, inzerátech a firemních materiálech.

4.6.2 Marketingový mix Produkt •

Svatební šaty linie Couture

Svatební šaty linie Couture jsou vyrobeny z exkluzivních materiálů (satén, hedvábí, taft, pravá francouzská krajka). Tyto pohádkově nadýchané róby jsou zdobeny kameny Swarovski. Modely z této kolekce jsou vyráběny pouze po jednom kuse a budou výhradně v Salonu Star. •

Svatební šaty linie Collection

Romantické svatební šaty linie Collection, vyrobeny z nejlepšího materiálu, jsou vyšívány ručně s ohledem na každý detail. •

Svatební šaty linie Classic

32

Kolekce svatebních šatů Classic je vyrobena z kvalitního materiálu. Jedná se o elegantní modely klasických střihů, jednoduchých linií a zdobení. •

Společenské šaty linie Star

Společenské šaty původem z USA jsou ušity z kvalitních materiálů. Modely mají krásný design, různé styly, barvy a střihy. •

Svatební šaty pro družičku

•

Závoje (různá provedení a kvalita materiálu)

•

Doplňky

Korunky, čelenky, síťky, umělé květiny, bižuterie, ozdoby do vlasů. Fotodokumentace vybraných svatebních a společenských šatů je uvedena v příloze III. Cena Při výběru svatebních a společenských šatů a doplňků je ve většině případů pro zákaznice rozhodující cena. Konečné ceny nabízených produktů se budou odvíjet od cen podobných konkurenci a od dodavatelů. Cílem podniku je co nejrychleji proniknout na místní trh, proto budou ceny nižší než u konkurence. Místo Pronájem a případný prodej veškerého zboží bude uskutečňován přímým prodejem v Salonu Star v Rosicích. Majitelka plánuje v salonu pracovat a mít tak kontrolu nad chodem podniku. Dále bude majitelkou zajištěn dovoz zboží od dodavatele Madora. Propagace Při zahájení podnikání je propagace nejdůležitější částí marketingového mixu, neboť prioritou každého podniku je získání zákazníků. Pro upoutání pozornosti je prvním krokem návrh a tisk informačních letáků ve formátu A5 světle fialové barvy, ve kterých je oznámeno otevření nového salonu, jeho sortiment, místo a kontaktní údaje. Propagace bude rovněž zprostředkována prostřednictvím inzerátu v měsíčníku Rosa a na oficiálních webových stránkách města Rosic. Salon Star bude mít vytvořenou stránku na sociální síti Facebook a webovou stránku na adrese: www.salonstar.cz. Zde budou uvedeny veškeré údaje o salonu, plánované akce, podrobná fotodokumentace a popis zboží. 33

4.6.3 SWOT analýza Tab. 3: SWOT analýza Salonu Star

• • • • • • • • • • • • • • •

Silné stránky Umístění podniku Ceny sortimentu Nové a příjemné prostředí Zkušení dodavatelé Sortiment ze zahraničí Možnost vlastního návrhu šatů Kvalifikovaný personál Dopravní dostupnost Bezbariérový přístup Parkovací místa Příležitosti Rozšíření služeb Propagace Módní přehlídky Získání nových klientů Trend svateb

• • •

Slabé stránky Nový podnik Méně zkušeností Absence sortimentu pánských modelů

Hrozby

• • • • • • •

Ekonomická krize Nízké tržby Změna preferencí klientů Sezónnost Konkurence Zvýšení nájmu Závislost na dodavatelích

Zdroj: vlastní návrh

Výsledky SWOT analýzy slouží jako základ pro formulaci podnikových strategií a definování cílů. Podnik se zaměří na strategii SO (maxi-maxi), která využívá svých silných stránek a příležitostí. Neměl by ovšem podceňovat své slabé stránky a hrozby.

4.7 Organizační plán Majitelka podniku Jméno: Natálie Králová Bydliště: Lesní 39, 665 01 Rosice u Brna Odpovědnost a popis práce: •

vedení podniku, účetnictví,

•

nákup, pronájem, prodej,

•

poradenství ve stylistice, obsluha zákazníků.

34

Švadlena Požadované vzdělání: •

střední odborné (vyučen).

Požadované dovednosti, znalosti a schopnosti: •

samostatnost, flexibilita,

•

krejčovské práce,

•

praxe v oboru svatební a společenské módy výhodou.

Popis práce: •

úprava a čištění ošacení.

Měsíční mzda na základě dohody o pracovní činnosti: •

3 000 Kč

Inzerát s nabídkou práce bude umístěn do místních novin a také na internet (www.jobs.cz). Přijímací řízení proběhne na základě osobního pohovoru.

4.8 Hodnocení rizik Každé podnikání s sebou nese celou řadu rizik, které je potřeba eliminovat. Na Salon Star by mohlo mít vliv především: •

úvěrové riziko – změny podmínek splácení bankovního úvěru,

•

ekonomické riziko – případná dlouhotrvající krize, která by zapříčinila snížení poptávky a tím i nízké tržby,

•

riziko nesolventnosti – pokud by salon neměl dostatek finančních prostředků, nemohl by dostát svým závazkům,

•

demografické riziko – rapidní snižování sňatečnosti,

•

živelní riziko – nutnost zajistit pojištění před živelnými pohromami,

•

konkurence,

Salon Star je nově vzniklým podnikem, proto se musí zaměřit na propagaci a proniknout na místní trh.

35

4.9 Finanční plán Před samotným zahájením činnosti je třeba zařídit spoustu záležitostí nutných pro provoz salonu Star. Zde je uveden jejich výčet a potřeba finančních prostředků na jejich uskutečnění. 4.9.1 Náklady na úpravu prostor salonu Zvolený objekt již dříve sloužil jako prodejna, proto budou nutné pouze drobné úpravy. Součástí je vybudované sociální zařízení, rozvody topení, plynu, elektřiny i vody. Podnikatelka plánuje najmout firmu, která vykoná malířské, zednické a elektrikářské práce. Prostor bude vymalován v odstínech bílé a lila s ornamenty stříbrných květů. Tab. 4: Náklady na úpravu prostor salonu

Částka v Kč

Položka Malířské práce

5 000,–

Zednické práce

2 000,–

Elektroinstalace

2 000,–

Ostatní náklady

2 000,–

Náklady na úpravu celkem

11 000,–

Zdroj: vlastní návrh

4.9.2 Náklady na vybavení salonu Soupis potřebného vybavení salonu, který majitelka zakoupí z vlastních zdrojů vložených do podnikání, je uveden v následující tabulce. Tab. 5: Náklady na vybavení salonu

Částka v Kč

Položka Pracovní stůl Pracovní pult Artego Židle Alba 2 ks Židle Toledo 3 ks Odkládací stolek Skříň Alba 2 ks Šatní skříň Prosklená skříň 2 ks Pračka se sušičkou Šicí stroj

2 300,– 2 000,– 2 200,– 3 000,– 2 000,– 5 800,– 1 190,– 4 100,– 19 100,– 2 000,– 36

Stojany na šaty 6 ks Figuríny na šaty 4 ks Zrcadla 2 ks Šatna – kabinky 2 ks Přepravní obaly na šaty 20 ks Ramínka na šaty 160 ks Koberec Šatní tyč 6 ks Věšák Žehlička Osvětlení Žehlicí prkno Výzdoba a dekorace Kancelářské potřeby Fotoknihy 4 ks Časopisy 6 ks Kuchyňské potřeby Vysavač

1 800,– 3 600,– 3 000,– 1 800,– 1 000,– 1 600,– 2 500,– 900,– 350,– 700,– 1 500,– 900,– 3 000,– 1 500,– 3 200,– 600,– 1 500,– 1 500,–

Celkem

74 640,–

Zdroj: vlastní návrh

4.9.3 Náklady na propagaci Propagace

bude

zprostředkována

prostřednictvím

inzerátu

v měsíčníku

Rosa

a na oficiálních webových stránkách města Rosic. Salon Star bude mít vytvořenou stránku na sociální síti Facebook a webovou stránku na adrese: www.salonstar.cz. Zde budou uvedeny veškeré údaje o salonu, plánované akce, podrobná fotodokumentace a popis zboží. Tab. 6: Náklady na propagaci salonu

Částka v Kč

Položka Webové stránky

1 000,–

Poplatky

420,–

Letáky A5

300,–

Inzerát

600,–

Polepení výlohy

530,–

Celkem

2 850,–

Zdroj: vlastní návrh

37

4.9.4 Ostatní náklady Tab. 7: Ostatní náklady

Částka v Kč

Položka Úhrada správního poplatku

1 000,–

Poplatek – zřízení úvěru

2 400,–

Nájemné na 2 měsíce

16 000,–

Celkem

19 400,–

Zdroj: vlastní návrh

4.9.5 Pořízení zásob Tab. 8: Nákup zboží

Částka v Kč

Položka Svatební šaty Linie Couture 5 ks

50 000,–

Linie Collection 15 ks

110 000,–

Linie Classic 20 ks

100 000,–

Šaty pro družičky 5 ks

3 500,–

Společenské šaty linie Star Linie Star 100 ks

100 000,–

Svatební boty 12 ks

3 000,–

Závoje 12 ks

4 000,–

Svatební a společenské doplňky

30 000,–

Zásoby celkem

400 500,–

Zdroj: vlastní návrh

4.9.6 Celkové náklady před založením podnikatelské činnosti Tab. 9: Celkové náklady vynaložené před zahájením salonu

Částka v Kč

Položka Náklady na úpravu

11 000,–

Náklady na propagaci

2 850,–

Náklady na vybavení salonu

74 640,–

Ostatní finanční náklady

19 400,–

Pořízení zásob – šaty a doplňky

400 500,–

Výdaje celkem

508 390,–

Zdroj: vlastní návrh

38

4.9.7 Zahajovací rozvaha Tab. 10: Zahajovací rozvaha k 1. 1. 2014

Rozvaha k 1. 1. 2014 Aktiva

Pasiva

Dlouhodobý majetek

0,–

Vlastní kapitál

400 000,–

Vklad podnikatele

–33 250,–

Ztráta

Oběžný majetek Zásoby

475 140,– Cizí zdroje

Peníze

191 610,– Bankovní úvěr

300 000,–

Celkem

666 750,– Celkem

666 750,–

Zdroj: vlastní návrh

4.9.8 Umořovací plán bankovního úvěru Úrok 12,36 %, měsíční splátka u Komerční banky činí 6 995 Kč. Tab. 11: Umořovací plán bankovního úvěru

Rok

Splátka

Úrok

Splátka jistiny

Jistina

2013

—

—

—

300 000,–

2014

83 940,–

37 080,–

46 860,–

253 140,–

2015

83 940,–

31 288,–

52 652,–

200 488,–

2016

83 940,–

24 780,–

59 160,–

141 328,–

2017

83 940,–

17 468,–

66 472,–

74 856,–

2018

83 940,–

9 084,–

74 856,–

0,–

Celkem

419 700,–

119 700,–

300 000,–

0,–

Zdroj: vlastní výpočty

4.9.9 Mzdové náklady Měsíční mzda na základě dohody o pracovní činnosti v 1. roce provozu činí 3 000 Kč. V dalších letech je počítáno s meziročním nárůstem o 4 %. Tab. 12: Mzdové náklady v letech 2014–2016 v Kč

Položka

2014

Mzda za měsíc Mzda za rok

39

2015

2016

3 000,–

3 120,–

3 245,–

36 000,–

37 440,–

38 940,–

9 % ZP hrazené zaměstnavatelem

3 240,–

3 370,–

3 505,–

25 % SP hrazené zaměstnavatelem

9 000,–

9 360,–

9 735,–

48 240,–

50 170,–

52 180,–

Mzda za rok celkem Zdroj: vlastní výpočty

4.9.10 Celkové plánované náklady Celkové náklady představují náklady na zařízení podniku, nákup zásob, mzdy, úroky z úvěru a provoz salonu. Na základě nabídky pojišťovny Kooperativa bude uzavřeno pojištění živelní, pro případ odcizení šatů a proti vandalismu. Tab. 13: Plán nákladů v letech 2014–2016 v Kč

Položka

2014 36 000,– 3 240,– 9 000,– 48 240,– 9 000,– 6 500,– 7 500,– 13 000,– 1 000,– 9 000,– 1 000,– 2 000,– 96 000,– 2 000,– 1 000,– 2 500,– 1 500,– 152 000,– 5 000,– 2 700,– 700,– 8 400,– 37 080,– 107 890,– 400 500,– 754 110,–

Mzdy Zdravotní pojištění Sociální pojištění Mzdové náklady Telefon Voda Elektrická energie Zemní plyn Likvidace odpadu Čištění oděvů Hygienické potřeby Čisticí prostředky Nájemné Propagace Kancelářské potřeby Cestovné Režijní materiál Provozní náklady Bankovní poplatky Pojištění podnikatelských rizik Pojištění odpovědnosti za úraz Ostatní finanční náklady Nákladové úroky Náklady pro založení podniku Materiálové náklady – šaty a doplňky Celkem Zdroj: vlastní výpočty

40

2015 37 440,– 3 370,– 9 360,– 50 170,– 9 100,– 7 000,– 8 000,– 13 000,– 1 000,– 10 500,– 1 000,– 3 000,– 96 000,– 2 000,– 1 000,– 3 000,– 1 500,– 156 100,– 5 000,– 2 700,– 730,– 8 430,– 31 288,– 0,– 50 000,– 295 988,–

2016 38 940,– 3 505,– 9 735,– 52 180,– 9 200,– 7 500,– 8 500,– 13 000,– 1 000,– 11 000,– 1 000,– 4 000,– 96 000,– 2 000,– 1 000,– 3 000,– 1 500,– 158 700,– 5 000,– 2 700,– 760,– 8 460,– 24 780,– 0,– 100 000,– 344 120,–

4.9.11 Plánované výnosy Odhad tržeb je zpracován v pesimistické a optimistické variantě. Z nich je dle aritmetického průměru vypočítána varianta průměrná. Objem výnosů se odvíjí od předpokládané návštěvnosti salonu a počtu výpůjček. Tab. 14: Plán tržeb v letech 2014–2016 v Kč

Položka

2014

2015

2016

I. varianta – pesimistická

773 500,–

836 400,–

891 100,–

II. varianta – optimistická

890 500,–

945 500,–

997 300,–

III. varianta – průměrná

832 000,–

890 950,–

944 200,–

Tržby za služby

Zdroj: vlastní výpočty na základě předpokládaných výpůjček šatů uvedených v tab. 21–23 v příloze II

4.9.12 Plánovaný výsledek hospodaření Pro zjištění výsledku hospodaření podniku je nutné znát jeho plánované výnosy a náklady. Jejich přehled na první tři roky podnikání je uveden v pesimistické, optimistické a průměrné variantě v následujících tabulkách. Tab. 15: Plánovaný výsledek hospodaření – pesimistická varianta v letech 2014–2016 v Kč

Položka

2014

2015

2016

Celkové výnosy

773 500,–

836 400,–

891 100,–

Celkové náklady

754 110,–

295 988,–

344 120,–

Náklady na zařízení podniku

107 890,–

0,–

0,–

Materiálové náklady – šaty a doplňky

400 500,–

50 000,–

100 000,–

Mzdové náklady

48 240,–

50 170,–

52 180,–

Provozní náklady

152 000,–

156 100,–

158 700,–

Nákladové úroky

37 080,–

31 288,–

24 780,–

8 400,–

8 430,–

8 460,–

19 390,–

540 412,–

546 980,–

Daň z příjmu 15%

2 895,–

81 060,–

82 035,–

Sleva na poplatníka

24 840,–

24 840,–

24 840,–

0,–

56 220,–

57 195,–

19 390,–

484 192,–

489 785,–

Ostatní finanční náklady Výsledek hospodaření před zdaněním

Daň po slevě Výsledek hospodaření po zdanění Zdroj: vlastní výpočty

41

Tab. 16: Plánovaný výsledek hospodaření – optimistická varianta v letech 2014–2016 v Kč

Položka

2014

2015

2016

Celkové výnosy

890 500,–

945 500,–

997 300,–

Celkové náklady

754 110,–

295 988,–

344 120,–

Náklady na zařízení podniku Materiálové náklady – šaty a doplňky Mzdové náklady Provozní náklady Nákladové úroky Ostatní finanční náklady

107 890,– 400 500,– 48 240,– 152 000,– 37 080,– 8 400,–

0,– 50 000,– 50 170,– 156 100,– 31 288,– 8 430,–

0,– 100 000,– 52 180,– 158 700,– 24 780,– 8 460,–

Výsledek hospodaření před zdaněním

136 390,–

649 512,–

653 180,–

20 445,– 24 840,– 0,–

97 425,– 24 840,– 72 585,–

97 965,– 24 840,– 73 125,–

136 390,–

576 927,–

580 055,–

Daň z příjmu 15 % Sleva na poplatníka Daň po slevě Výsledek hospodaření po zdanění Zdroj: vlastní výpočty

Tab. 17: Plánovaný výsledek hospodaření – průměrná varianta v letech 2014–2016 v Kč

Položka

2014

2015

2016

Celkové výnosy

832 000,–

890 950,–

944 200,–

Celkové náklady

754 110,–

295 988,–

344 120,–

Náklady na zařízení podniku Materiálové náklady – šaty a doplňky Mzdové náklady Provozní náklady Nákladové úroky

107 890,– 400 500,– 48 240,– 152 000,– 37 080,–

0,– 50 000,– 50 170,– 156 100,– 31 288,–

0,– 100 000,– 52 180,– 158 700,– 24 780,–

8 400,–

8 430,–

8 460,–

Výsledek hospodaření před zdaněním

77 890,–

594 962,–

600 080,–

Daň z příjmu 15 % Sleva na poplatníka

11 670,– 24 840,–

89 235,– 24 840,–

90 000,– 24 840,–

0,–

64 395,–

65 160,–

77 890,–

530 567,–

534 920,–

Ostatní finanční náklady

Daň po slevě Výsledek hospodaření po zdanění Zdroj: vlastní výpočty

Z plánovaných hospodářských výsledků je patrné, že Salon Star bude generovat zisk již v prvním roce podnikání ve všech třech variantách. Nižší kladný výsledek hospodaření za rok 2014 je ovlivněn náklady na zařízení podniku a především vysokými jednorázovými náklady na nákup svatebních a společenských šatů a doplňků. 42

V dalších letech podnikání bude salon dosahovat vyšších zisků, neboť podnik očekává růst tržeb a nabídka šatů bude již doplňována postupně. 4.9.13 Plánovaný cash flow Výkaz cash flow slouží k vyjádření přírůstků a úbytků peněžních prostředků salonu. Pro jednotlivé roky je zpracován na základě hodnot z průměrné varianty uvedených v předešlé tabulce. Tab. 18: Plánovaný cash flow v letech 2014–2016 v Kč

Položka

2014

2015

2016

Vlastní vklad

400 000,–

0,–

0,–

Bankovní úvěr

300 000,–

0,–

0,–

Tržby

832 000,–

890 950,–

944 200,–

1 532 000,–

890 950,–

944 200,–

Náklady na zařízení podniku

107 890,–

0,–

0,–

Materiálové náklady – šaty a doplňky

400 500,–

50 000,–

100 000,–

Mzdové náklady

48 240,–

50 170,–

52 180,–

Provozní náklady

152 000,–

156 100,–

158 700,–

Nákladové úroky

37 080,–

31 288,–

24 780,–

8 400,–

8 430,–

8 460,–

0,–

64 395,–

65 160,–

Zdravotní pojištění - OSVČ

23 000,–

40 160,–

40 506,–

Sociální pojištění - OSVČ

25 000,–

86 865,–

87 612,–

Splátka jistiny úvěru

46 860,–

52 652,–

59 160,–

Výdaje celkem

848 970,–

540 060,–

596 558,–

Cash flow

683 030,–

350 890,–

347 642,–

Stav peněžních prostředků

683 030,–

683 030,–

1 033 920,–

Konečný cash flow

683 030,–

1 033 920,–

1 381 562,–

Příjmy celkem

Ostatní finanční náklady Daň z příjmu po slevě

Zdroj: vlastní výpočty

Z predikce cash flow plyne, že salon dosahuje dostatečných příjmů na pokrytí výdajů. V prvním roce se na platební schopnosti podniku podílí především počáteční vklad a bankovní úvěr.

43

5 DISKUZE Diskuze, která předkládá nejdůležitější informace, je současně exekutivním souhrnem podnikatelského plánu, který by měl být uveden za titulní stranou. Tato část již proto není ve vlastní práci uváděna. Podnikatelský plán je sestavován pro fiktivní podnik, který se nachází v Rosicích na Palackého náměstí v centru města. Majitelka se rozhodla podnikat jako fyzická osoba na základě živnostenského oprávnění. Nově vzniklá půjčovna ponese název Salon Star a bude se zabývat pronájmem svatebního a společenského zboží. Zahájení provozu je plánováno k 1. 1. 2014. Záměrem otevření salonu je snaha poskytovat klientele v příjemném prostředí profesionální spolupráci při výběru nabízených oděvů vysoké kvality. Krátkodobým cílem podniku je v co nejkratším čase proniknout na místní trh a zaujmout nabídkou sortimentu. Na základě analýzy trhu bývá nejvíce sňatků tradičně uzavíráno v létě. V zimních měsících přichází útlum poptávky, neboť tyto měsíce nejsou atraktivní k uzavírání manželství. Ovšem v tomto období nadchází čas konání plesů či jiných společenských událostí. Nízká poptávka po svatebním zboží je vykompenzována poptávkou po společenských šatech, které salony rovněž nabízejí. Cílový trh salonu budou představovat především nastávající nevěsty, družičky a svatební hosté. Další skupinu tvoří účastníci plesů či jiných společenských událostí. Salon Star nabízí tři kolekce svatebních šatů od českého výrobce Madora Naděžda Madaraszová, které jsou cenově odlišné z důvodu náročnosti ušití a použití různých materiálů. Kolekce společenských šatů amerických značek bude odkoupena od příbuzné, která ruší vlastní půjčovnu. Jedná se o jedinečné modely, v nichž podnik vidí svou konkurenční výhodu. V Rosicích není v daném oboru žádná konkurence. Vzhledem k rozrůstající se bytové výstavbě v okolí a přistěhování zejména mladých lidí se zvolené místo jeví jako vhodné k otevření nového podniku tohoto typu. Jediný blízký konkurent je Salon DaNi, který se nachází v Oslavanech. Za další konkurenční podniky lze považovat salony v Brně a v Košíkově. Propagace

bude

zprostředkována

prostřednictvím

inzerátu

v měsíčníku

Rosa

a na oficiálních webových stránkách města Rosic. Salon Star bude mít vytvořenou stránku na sociální síti Facebook a webovou stránku na adrese: www.salonstar.cz. Zde

44

budou uvedeny veškeré údaje o salonu, plánované akce, podrobná fotodokumentace a popis zboží. Ze SWOT analýzy vyplývá, že silnou stránkou salonu bude především jeho umístění, nižší ceny než u konkurence, sortiment ze zahraničí a možnost vlastního návrhu šatů, které budou ušité ve firmě Madora. Za slabou stránku salonu je považována skutečnost, že se jedná o nový podnik a s tím spojený nedostatek zkušeností v tomto oboru. Příležitost spočívá v podobě rozšíření nabídky o pánské modely a svatební spodní prádlo. Dostatečná propagace může zajistit spolupráci s pořadateli módních přehlídek a salon tak může získat novou klientelu. Hrozbu představuje ekonomická krize, vznik nové konkurence či změna preferencí klientů, která by zapříčinila nízké tržby. Podnik se zaměří na strategii SO (maxi-maxi), která využívá svých silných stránek a příležitostí. Nebude ovšem podceňovat své slabé stránky a hrozby z vnějšího prostředí. O chod podniku se bude aktivně starat majitelka, která plánuje zaměstnávat na základě dohody o pracovní činnosti jednoho zaměstnance a to na pozici švadlena. Pro zřízení salonu byl vybrán nebytový prostor o velikosti 60 m2 v přízemí patrového domu, který dříve sloužil jako prodejna. Nájemné na měsíc činí 8 000 Kč. Výhodou je bezbariérový vchod a vybudovaná výloha, ve které je možné vystavovat nabídku šatů. Design, v barvě lila s prvky bílé a šedé, vytvoří lehkou a velmi příjemnou atmosféru. Do Rosic je výborná dostupnost všemi dopravními prostředky. V blízkosti salonu se nachází dostatek parkovacích míst. Vlastní kapitál vložený do podnikání majitelkou činí 400 000 Kč a investiční úvěr od Komerční banky je předpokládán ve výši 300 000 Kč. Celkové náklady vynaložené před zahájením podnikání jsou vyčísleny na 508 390 Kč. Odhad tržeb je zpracován v pesimistické a optimistické variantě. Z nich je dle aritmetického průměru vypočítána varianta průměrná. Tržby byly vyčísleny na základě analýzy trhu, kde v daných mikroregionech a okolních obcích bylo průměrně oddáno 212 manželských párů. Tento výsledek, zjištěný filtrováním excelového souboru z databáze demografických údajů, byl záchytným bodem pro výpočty tržeb z předpokládaných výpůjček svatebních šatů. V roce 2014 počítá pesimistická varianta s 40% a optimistická s 50% pokrytím vytypovaného trhu. Za těchto podmínek by salon vypůjčil 85 nebo 106 svatebních šatů. Předpokládané kusy se vynásobí cenou šatů či doplňků, ve kterých jsou započítány i služby. Na základě rozhovoru s majitelkou salonu v Brně bylo zjištěno, že průměrně

45

zapůjčí za rok 500 společenských šatů. Jelikož se vybraná lokalita nachází v Rosicích, počty výpůjček jsou úměrně nižší. Celkové náklady představují náklady na zařízení podniku, nákup zásob, mzdy, úroky z úvěru a provoz salonu. Na základě nabídky pojišťovny Kooperativa bude uzavřeno pojištění živelní, pro případ odcizení šatů a proti vandalismu. I přes vysoké náklady na zařízení podniku bude salon v prvním roce podnikání ve všech třech variantách dosahovat zisku. U průměrné varianty se jedná o částku 77 890 Kč. V následujících letech je očekáván růst návštěvnosti a s tím spojené navýšení tržeb. V roce 2016 již výsledek hospodaření dosahuje zisku 534 920 Kč. Předpokladem je, že se salon postupně stane zavedeným podnikem a získá i novou klientelu z Brna a okolí. Dalším faktorem může být skutečnost, že se pomalým tempem zvyšuje sňatečnost. Celkové plánované náklady mírně porostou, neboť například provozní náklady zaznamenávají každoroční nárůst cen. Podnikatelka má také v úmyslu obměňovat a rozšiřovat nabízený sortiment. Po pěti letech podnikání bude splacen sjednaný bankovní úvěr, čímž majitelka salonu získá další finanční prostředky navíc, s nimiž bude moci v budoucnosti nakládat. Z odhadu peněžního toku – cash flow, který je vypracován pro roky 2014 až 2016 je zřejmé, že podnikatelka nebude mít problém s hotovostními toky a nebude se tak nacházet v platební neschopnosti. Dlouhodobým cílem majitelky je stát se uznávaným podnikem v oboru. Jelikož se salon nachází ve fázi zavádění, bude důležité vytvořit u zákaznic nejlepší první dojem, aby se rády vracely a dále ho doporučovaly svým známým. V dnešní moderní době je nutné držet krok s konkurencí, která se na trhu vyskytuje a přizpůsobovat nabídku poptávce. Současně je nezbytné neustále obnovovat a zdokonalovat výrobky a služby, které jsou nabízené klientům.

46

6 ZÁVĚR Cílem bakalářské práce je vypracování podnikatelského plánu pro nově vznikající podnik. V tomto případě se jedná o fiktivní založení salonu, zabývající se poskytováním služeb v oblasti půjčování svatebních a společenských šatů. Svatební salony a půjčovny společenských šatů jsou malé firmy, které poskytují služby konečným spotřebitelům ve formě pronájmu nebo prodeje zboží. V průběhu devadesátých let prochází populace České republiky podstatnými demografickými změnami. Klesá sňatečnost a vzniká nová demografická struktura, v níž začíná být značný podíl svobodných mezi mladými lidmi. Nová generace má zcela odlišné názory než generace jejich rodičů. Dalším faktorem snížení sňatečnosti je nedostatečná ekonomická a sociální jistota, která odkládá vstup do manželství na pozdější dobu. Přesto jsou specializované salony ve velké míře navštěvovány. V České republice je zvykem svatební šaty z praktických důvodů půjčovat, neboť nákup svatební róby není levnou záležitostí. Dále někteří lidé mají slabé povědomí o tom, jak se vhodně oblékat na významné události vyžadující společenský oděv a ne každá žena má možnost pořizovat si stále nové šaty. Z provedených výpočtů vyplývá, že podnikatelský plán je za daných podmínek proveditelný. Je však nutné brát v úvahu, že pro každý nově vzniklý podnik je těžké se prosadit na trhu. Realita není vždy podle očekávání, ale v tom spočívá podnikatelské riziko, které podstupuje každý podnikatel při zahájení činnosti. Vypracováním vlastního podnikatelského plánu Salonu Star byla vytvořena reálná představa, jak postupovat při zakládání nového podniku. Zpracování kvalitního a především přesvědčivého podnikatelského záměru je náročným procesem, který bylo třeba předem promyslet a pečlivě zvážit po všech stránkách.

47

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Seznam literárních zdrojů DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005, 339 s. ISBN 978-80-247-3348-7. FORET, M., PROCHÁZKA, P. & URBÁNEK, T. Marketing – základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6. FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. Expert. ISBN 80-247-0939-2. HISRICH, R. D., PETERS, M. P. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 80-85865-07-6. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 201 s. ISBN 80-247-1389-6. JONES, G. Začínáme podnikat. 1. vyd. Plzeň: Idea, 1992. 281 s. ISBN 80-901303-0-5. KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti. Brno: Computer Press, 2005. 252 s. ISBN 80-251-0592-4. KORÁB, V., PETERKA, J. & REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. KOTLER, P., WONG. V., SAUNDERS J. & ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 1048 s. 80-247-1545-7. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5. SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P. & ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 199 s. ISBN 978-807179-926-9. SYNEK, M. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 1999. 456 s. ISBN 8079-228-4. 48

VEBER, J., SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9. Seznam internetových zdrojů Členské obce. Mikroregion Kahan [online]. 2008 [cit. 2013-04-02]. Dostupné z: http://www.mikroregionkahan.cz/ Demografická příručka – počet sňatků v ČR. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2013-03-15]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/B5001FC4A1/$File/4032120402.pdf Galerie. Madora [online]. [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.madora.cz/galerie.html Gold Press: Vše pro svatební oznámení [online]. 2012 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.goldpress.cz/uvod/ Historie a současnost. Město Rosice: oficiální internetové stránky [online]. 2012 [cit. 2013-03-20]. Dostupné z: http://www1.rosice.cz/ Mikroregion Domašovsko. Risy: Mikroregiony [online]. [cit. 2013-04-02]. Dostupné z: http://www.risy.cz/vyskakovaci-okno-mikroregiony?id=489&language=Cs Mikroregion Ivančicko. Oficiální stránky města Ivančice [online]. [cit. 2013-04-02]. Dostupné z: http://www.ivancice.cz/r_mikroregion.php Obchodní zákoník 2013 – zákon č. 513/1991 Sb. Práce pro právníky [online]. 2013 [cit. 2013-03-20].

Dostupné

z:

http://www.pracepropravniky.cz/zakony/obchodni-

zakonik-uplne-zneni Prom Dress Au [online]. 2012 [cit. 2013-04-09]. Dostupné z: http://www.promdressau.com/ Salon DaNi: Půjčovna svatebních a společenských šatů [online]. [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.salondani.cz/uvod.php

49

Sňatečnost – sezónnost uzavírání sňatků. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2013-03-15]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/snatecnost Sňatky, rozvody, potraty Brno-venkov. Databáze demografických údajů za obce ČR: Český statistický úřad [online]. [cit. 2013-03-17]. Dostupné z: http://www.czso.cz/cz/obce_d/srp.htm Svatba dekor: nezbytné maličkosti pro vaše oslavy [online]. [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.svatbadekor.cz/ Události, postřehy. Regionální portál Rosicko [online]. [cit. 2013-04-02]. Dostupné z: http://www.rosicko.cz/zpravy/udalosti-postrehy/2509-Rosicko-Plesova-sezonazacina-Na-Rosicku-se-chystaji-ty-nejruznejsi.html

50

SEZNAM TABULEK Tab. 1: Schéma matice SWOT analýzy Tab. 2: Provozní doba Salonu Star Tab. 3: SWOT analýza Salonu Star Tab. 4: Náklady na úpravu prostor salonu Tab. 5: Náklady na vybavení salonu Tab. 6: Náklady na propagaci salonu Tab. 7: Ostatní náklady Tab. 8: Nákup zboží Tab. 9: Celkové náklady vynaložené před zahájením salonu Tab. 10: Zahajovací rozvaha k 1. 1. 2014 Tab. 11: Umořovací plán bankovního úvěru Tab. 12: Mzdové náklady v letech 2014–2016 v Kč Tab. 13: Plán nákladů v letech 2014–2016 v Kč Tab. 14: Plán tržeb v letech 2014–2016 v Kč Tab. 15: Plánovaný výsledek hospodaření – pesimistická varianta v letech 2014–2016 v Kč Tab. 16: Plánovaný výsledek hospodaření – optimistická varianta v letech 2014–2016 v Kč Tab. 17: Plánovaný výsledek hospodaření – průměrná varianta v letech 2014–2016 v Kč Tab. 18: Plánovaný cash flow v letech 2014–2016 v Kč

51

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1: Logo podniku Obr. 2: Hrubý plán prostorů Salonu Star Obr. 3: Vývoj počtu sňatků v ČR za období 1989–2012 Obr. 4: Sezónnost sňatečnosti v ČR v průběhu období 1991–2011

52

SEZNAM PŘÍLOH Příloha I

Analýza trhu – doplňující tabulky

Příloha II

Plán tržeb – doplňující tabulky

Příloha III

Fotodokumentace svatebních a společenských šatů

53

PŘÍLOHA I: ANALÝZA TRHU – DOPLŇUJÍCÍ TABULKY Tab. 19: Vývoj počtu sňatků v ČR za období 1989–2012

Rok 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Počet sňatků celkem v ČR 81 262 90 953 71 973 74 060 66 033 58 440 54 956 53 896 57 804 55 027 53 523 55 321 52 374 52 732 48 943 51 447 51 829 52 860 57 157 52 457 47 862 46 746 45 137 45 206

Zdroj: ČSÚ, vlastní návrh

Tab. 20: Počty sňatků v mikroregionech a okolí v letech 2007–2011

Mikroregiony Domašovsko, Ivančicko, Kahan Okolí - Omice, Popůvky, Radostice, Střelice Počet sňatků Počet sňatků 221 23 2007 210 16 2008 2009 185 19 155 32 2010 172 30 2011 Suma 943 120 Rok

Zdroj: ČSÚ: Databáze demografických údajů za obce ČR, vlastní návrh a výpočty

PŘÍLOHA II: PLÁN TRŽEB – DOPLŇUJÍCÍ TABULKY Tab. 21: Předpokládaný počet výpůjček svatebních šatů na základě průměrného počtu sňatků v regionu.

v% 2014

v množství

2015

2016

2014

2015

2016

Pesimistická varianta

40

42

45

85

89

96

Optimistická varianta

50

52

55

106

110

117

Průměrná varianta

45

47

50

95

100

106

Zdroj: vlastní výpočty Tab. 22: Odhad tržeb za služby – půjčovné – pesimistická varianta

Cena služby Šaty - prodloužená Svatební šaty Couture Svatební šaty Collection Svatební šaty Classic Šaty plesové a společenské Šaty plesové a společenské Šaty pro družičky Boty Doplňky Celkem

3 000,– 3 000,– 5 000,– 6 500,– 800,– 1 000,– 800,– 250,– 250,–

2014 2015 2016 Ks Kč Ks Kč Ks Kč 18 54 000,– 22 66 000,– 26 78 000,– 33 99 000,– 34 102 000,– 37 111 000,– 39 195 000,– 41 205 000,– 43 215 000,– 13 84 500,– 14 91 000,– 16 104 000,– 210 168 000,– 226 180 800,– 228 182 400,– 130 130 000,– 144 144 000,– 148 148 000,– 20 16 000,– 22 17 600,– 24 19 200,– 18 4 500,– 20 5 000,– 22 5 500,– 90 22 500,– 100 25 000,– 112 28 000,– 773 500,– 836 400,– 891 100,–

Zdroj: vlastní výpočty Tab. 23: Odhad tržeb za služby – půjčovné – optimistická varianta

Cena služby Šaty - prodloužená Svatební šaty Couture Svatební šaty Collection Svatební šaty Classic Šaty plesové a společenské Šaty plesové a společenské Šaty pro družičky Boty Doplňky Celkem Zdroj: vlastní výpočty

3 000,– 3 000,– 5 000,– 6 500,– 800,– 1 000,– 800,– 250,– 250,–

Ks 20 44 47 15 220 140 25 20 100

2014 2015 2016 Kč Ks Kč Ks Kč 60 000,– 26 78 000,– 28 84 000,– 132 000,– 45 135 000,– 47 141 000,– 235 000,– 49 245 000,– 52 260 000,– 97 500,– 16 104 000,– 18 117 000,– 176 000,– 228 182 400,– 232 185 600,– 140 000,– 148 148 000,– 152 152 000,– 20 000,– 27 21 600,– 29 23 200,– 5 000,– 22 5 500,– 24 6 000,– 25 000,– 104 26 000,– 114 28 500,– 890 500,– 945 500,– 997 300,–

PŘÍLOHA

III:

FOTODOKUMENTACE

SVATEBNÍCH

A SPOLEČENSKÝCH ŠATŮ

Obr. 5: Ukázka svatebních šatů z kolekce LINIE CLASSIC (zdroj: www.madora.cz)

Obr. 6: Ukázka svatebních šatů z kolekce LINIE COLLECTION (zdroj: www.madora.cz)

Obr. 7: Ukázka svatebních šatů z kolekce LINIE COUTURE (zdroj: www.madora.cz)

Obr. 8: Ukázka společenských šatů z kolekce LINIE STAR (zdroj: www.promdressau.com)