Zpracování podnikatelského plánu

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Fakulta provozně ekonomická Ústav podnikové ekonomiky

Zpracování podnikatelského plánu Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jaroslava Zichová

Brno 2008

Zpracovala: Yanina Protsenko

Prohlášení Prohlašují, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně, podle pokynů vedoucí práce a s použitím literatury, kterou uvadím v přiloženém seznamu.

V Brně 22.dubna 2008

Podpis………….

Poděkování. Děkuji Ing. Jaroslavě Zichové, vedoucí bakalářské práce, za trpělivost, odborné vedení, cenné rady, informace a připomínky, které mi ochotně poskytla v průběhu zpracování mé bakalářské práce.

Abstrakt

Bakalářská práce je zaměřena na zpracování podnikatelského plánu a zvážení určitých možností pro zahájení podnikatelské činnosti v oblasti cestovního ruchu, konkrétně pro provozování pensionu. Shrnuje důležité informace o analýze vnitřního a vnějšího prostředí, predikuje finanční situaci nového podniku. Teoretická část práce je zaměřena na problematiku podnikání v oblasti cestovního ruchu v České Republice a na důležitou roli podnikatelského plánu při zahájení činnosti ve vlastní firmě. Vlastní práce obsahuje zpracování samotného podnikatelského plánu a porovnání předpokládaných výsledků hospodaření. Pro vyhodnocení výhodnosti a efektivnosti podnikatelské činnosti je zvažována varianta nájmu penzionu, koupě objektu nebo investice do výstavby vlastního objektu.

Klíčová slova: podnikatelský plán, živnostenské podnikání, zahájení podnikání

Abstract

The aim of this bachelor thesis is to work out a business plan and compare particular possibilities of starting a business venture in a pension. It summarizes important information used in analyses of internal and external factors, and predicts financial situation of a business venture. Theoretical part characterizes features of business in the field of tourism in Czech Republic and pays attention on important role of a business plan in coordinating activity of a new business venture. The main part of the final thesis contains business plan and comparison of possible trading income. For an estimation of benefits and efficiency of enterprise activity there are three variants considered: rent or purchase of already existing venture and investment in building own pension.

Keywords: business plan, enterpreneur, start of a business venture

Obsah 1. 2. 3.

ÚVOD.............................................................................................................................7 CÍL A METODIKA PRÁCE..........................................................................................8 LITERÁRNÍ REŠERŠE .................................................................................................9 3.1. PROČ PLÁNOVAT A CO JE TO PODNIKATELSKÝ PLÁN ............................9 3.1.1. Proces plánování ......................................................................................... 9 3.1.2. Podnikatelský plán.................................................................................... 10 3.1.3. Proč sestavovat podnikatelský plán .......................................................... 12 3.1.4. Struktura podnikatelského plánu .............................................................. 13 3.1.5. Požadavky na zpracování podnikatelského plánu .................................... 15 3.2. CESTOVNÍ RUCH...............................................................................................18 3.2.1. Definice cestovního ruchu ........................................................................ 18 3.2.2. Ubytování a stravování ............................................................................. 18 3.2.3. Cestovní ruch v ČR................................................................................... 19 4. VLASTNÍ PRÁCE .......................................................................................................20 4.1. ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKU ..........................................................20 4.2. ZAHÁJENÍ PODNIKÁNÍ....................................................................................20 4.3. ZPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU...............................................22 4.3.1. Popis penzionu na prodej ..................................................................................22 4.3.2. Průzkum a analýza trhu v lokalitě Brno-Bystrc................................................23 4.3.2.1. Potenciální zákaznici ................................................................................ 23 4.3.2.2. Odhad objemu prodeje.............................................................................. 24 4.3.2.3. Analýza konkurence ................................................................................. 24 4.3.2.4. SWOT analýza.......................................................................................... 26 4.3.3. Analýza výrobních možností ............................................................................27 4.3.4. Analýza pracovních síl......................................................................................28 4.3.5. Analýza finančních možností............................................................................28 4.3.5.1. Převzetí již zavedeného penzionu............................................................. 28 4.3.5.2. Nájem již zavedeného penzionu ............................................................... 36 4.3.5.3. Výstavba vlastního penzionu. ................................................................... 38 4.3.6. Analýza rizika ...................................................................................................46 5. ZÁVĚR .........................................................................................................................47 6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ..........................................................................48

1.

ÚVOD Podnikání ve vlastní firmě je jedna z možností výdělečné činnosti, která umožňuje

každému uplatnit znalosti, dovednosti, realizovat plány a dosáhnout určité nezávislosti. Aby začátek podnikání byl úspěšný, je nutné vzít v úvahu spoustu faktorů, které v budoucnu ovlivní činnost podniku. Jak je známo, hlavní cíle podnikatele jsou udržet se na trhu, stabilizovat své postavení a neustále zvyšovat hodnotu firmy. Proces plánování a sestavení kvalitního podnikatelského plánu umožní dosáhnout výše uvedených cílů a počítat s trvalým dosažením zisku. Před zahájením podnikání je důležité umět se správně rozhodnout, v jakém odvětví bude působit nová firma, kdo budou její zákazníci, konkurence, dodavatelé. Hluboká analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy pomůže zhodnotit efektivitu a perspektivy podnikatelského záměru. Uvedené náležitosti jsou obsahem podnikatelského plánu, který pomůže podnikateli získat potřebné informace a rozhodnout, zda je rozumné začít s realizaci plánu. Cestovní ruch je odvětvím v podnikání, které se vyznačuje velmi dynamickým tempem růstu a dává spoustu příležitostí pro podnikatelskou činnost. V důsledku toho, že lidé mají více svobody, volného času a hlavně peněžních prostředků, začínají se věnovat cestování a poznávání celého světa. Investice do podnikání v oblasti cestovního ruchu rozhodně má spoustu silných stránek. Právě proto jsem se rozhodla zpracovat podnikatelský plán pro podnikatelský záměr provozování pensionu.

7

2.

CÍL A METODIKA PRÁCE Obsahem bakalářské práce je porovnání předpokládaných výsledků hospodaření,

které by byly dosaženy v případě zahájení podnikatelské činnosti v penzionu. Jedná se o tři varianty pořízení penzionu: nájem, převzetí již zavedeného podniku nebo výstavba vlastního objektu. Každá z uvedených variant znamená zvláštní přístup k zahájení podnikání a odlišnou strukturu výnosů a nákladů, příjmů a výdajů. Hlavním cílem práce je porovnat jednotlivé varianty a zvolit tu nejvíce perspektivní a nejvýnosnější. Vzhledem k tomu, že se jedná o kapitálově náročný projekt, poslouží podnikatelský plán jako prostředek analýzy celkového podnikatelského záměru. Cílem práce je rovněž ukázat, že kvalitně zpracovaný podnikatelský plán hraje velmi důležitou roli v podnikatelském rozhodování, a získávání finančních prostředků od externích investorů. Metodika práce vychází z hlavního cíle. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části. První část je zaměřena na zpracování teoretických informací z pramenů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Vlastní práce začíná zpracováním podnikatelského plánu a postupně navazuje na analýzu možností zahájení podnikání z hlediska výnosnosti podnikatelského záměru. Následuje vyhodnocení možných výsledků hospodaření a rozhodnutí o nejlepší variantě pořízení penzionu.

8

3.

LITERÁRNÍ REŠERŠE

3.1.

PROČ PLÁNOVAT A CO JE TO PODNIKATELSKÝ PLÁN

3.1.1. Proces plánování Wupperfeld U. [6] píše, že plánování je „rozhodovací proces, kterým stanovíte cíle svého podnikání a způsoby jejich dosažení“. Plánování je nesmírně důležité pro podniky všech velikostí a v průběhu všech stadií života podniku. Slouží pro vnitřní potřeby podniku a rovněž pro mimopodnikové účely. Plánování propojuje současnost a budoucnost a pomáhá vytvořit vodítko pro podnikatele při výběru činností, které budou naplňovat obsah podnikání. Sestavení prognózy pomůže kvantifikovat rizika a přínosy při zahájení činnosti firmy. Z hlediska času lze vymezit plány krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. Koráb V. [7] popisuje jednotlivé stupně plánovacího procesu: 1. Porozumění, kde jsme. Podnikatel si musí ujasnit v jakém oboru by chtěl podnikat, kdo budou jeho zákazníci, konkurence, zaměstnanci, jaké znalosti a dovednosti budou nezbytné pro úspěšné podnikání. Nezbytné jsou také informace o zdrojích a rozsahu financování podnikatelské činnosti. 2. Rozhodnutí, kam chceme jít. V této fázi se jedná o stanovení cílů a jejích analýze pomoci různých kritérií. Pro posouzení jednotlivých cílů je možné použit analytickou metodu SMART, podle které každý podnikatelský záměr by měl být specifický, měřitelný, dosažitelný v čase a realistický. 3. Plánování, jak se tam dostaneme. Poslední stupeň plánovacího procesu zahrnuje řadu činnosti, které jsou zaměřené na tvorbu strategií, marketingového plánu a vypracování finančního rozpočtu. Podle Korába V. [7] „plánování je komplexní, systematické, v konečných důsledcích však jednoduché“.

9

3.1.2. Podnikatelský plán Každý podnikatel má specifické cíle a předpokládá dosažení určitých výsledků. Podnikatelský plán umožní objektivně porovnat záměr s realitou, odhalit slabé stránky, vytvořit správnou strategii řízení podnikových zdrojů. Bez podnikatelského plánu nelze zjistit, kolik peněz bude potřeba získat pro financování rozvoje. Podnikatelský plán je nástrojem strategického plánování, vnitropodnikového řízení, s jeho pomoci lze porovnávat předpokládané a skutečné výsledky a zjišťovat příčiny jejich odchylek. Jenom podnikatelský plán skutečně pomůže najit odpovědi na otázky: kde jsme, kam chceme jít a jak se tam dostaneme. Koráb V. [7] definuje podnikatelský plán jako „písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku“ a v širším slova smyslu jako „dokument, který slouží jak pro majitele firmy, jejich manažery (vedoucí pracovníky), tak i pro externí investory. Napomáhá například při stanovení životaschopnosti podniku, poskytuje majiteli vodítko pro jeho další plánovací činnosti, slouží jako důležitý nástroj při získávání finančních zdrojů a ke kontrole podnikatelských aktivit“. Podnikatelský plán může podnikatel zpracovat sám, prodiskutovat se známými, a v případě nejasností existuje možnost najmutí odborného konzultanta. Koráb V. [7] uvádí tři skupiny osob, které mají zájem o podnikatelský plán. Jsou to: 1. Majitelé Majitelé potřebují podnikatelský plán hlavně pro strategické plánování. Dobře vypracovaný plán bude sloužit jako mapa, podle které se podnikatel bude orientovat při naplňování krátkodobých a dlouhodobých cílů. 2. Manažeři Manažeři používají podnikatelský plán pro vytvoření týmu, přesvědčení ostatních účastníků podnikání v dosažení strategických cílů a jako plánovací nástroj pro snižování potenciálního rizika.

10

3. Investoři Poskytovatelé kapitálu musí mít jistotu ve výhodnosti projektu, do něhož svůj kapitál investují. Investoři předpokládají, že půjčka včetně úroků bude splácena včas a bez komplikací, proto vyžadují od potenciálního dlužníka podrobné informace pro posouzení jeho bonity. Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán hraje významnou roli při získávání důvěry investorů a externích zdrojů financování. Koráb V. [7] píše, že majitelé podniku mohou využit podnikatelský plán pro: •

Naplánování zahájení podnikání (Start-ups) Struktura a rozsah podnikatelského plánu se bude lišit v závislosti

na velikosti a právní formě podniku. Předpokládá se, že podnikatelský plán pro malé a živnostenské podniky by měl být jednoduchý, a pro větší podniky rozsáhlejší. •

Naplánování a řízení růstů podniku Každý podnikatel se snaží zajistit co největší výnosnost svých investic, proto

je důležité řídit a kontrolovat růst podniku s ohledem na jeho rentabilitu. Od okamžiku svého vzniku prochází podnik stadii založení, přežívání, růstu a zralosti. Moudrý podnikatel by měl správně naplánovat činnosti, které budou vykonány v každém stadiu rozvoje podniku. •

Definice a naplňování strategie podniku Podle Korába V. [7] strategie je „program, jak řídit podnikové zdroje (lidské

materiální/technické a finanční) k dosažení zisku“. Koráb V. [7] uvádí další definici „podnikatelská strategie je množina cílů (strategické alternativy) a zároveň množina metod (nástroje dosažení cílů), jak může podnik těchto cílů dosáhnout, chce-li se dostat z bodu A (současná situace) do bodu B (budoucí situace)“. Propojením podnikatelského plánu a strategie vznikne strategický plán, který poskytuje informaci o současné situaci podniku a pomáhá zvolit správné taktiky pro dosaženi vytyčených cílů.

11

•

Naplánování a řízení změn v podniku Okolí podniku se stále dynamicky mění a podnikatel by měl být schopný

na tyto změny rychle reagovat. Stejně tak se mění i vnitřní prostředí, které poskytuje podnikateli různé signály o celkové situaci v podniku. Podnikatel musí brát v úvahu všechna varování, aby se podnik časem nedostal do situace bankrotu. V případě řešení krizové situace Koráb V. [7] doporučuje používat turnaround, který definuje jako „obrat (změnu) podniku od úpadku k jeho prosperitě“. Prvním krokem při uplatňování taktiky turnaround by mělo být sestavení podnikatelského plánu, který propojí všechny cíle a aktivity do logického celku. •

Efektivní kalkulace peněz Podnikatelský plán umožní udělat odhad příjmů a výdajů, bilancí

a hotovostních toků. Podnikatel tak bude mít určitý podklad pro porovnání předpokládaných hodnot a dosažených výsledků.

3.1.3. Proč sestavovat podnikatelský plán Bartoš C. [1] uvádí řadu přínosů, které vyplývají z přípravy podnikatelského plánu. •

V určitých případech může podnikatel zahájit činnost podniku bez

dodatečného financování. To ale neznamená, že zpracování podnikatelského plánu v této situaci je zbytečné. Podnikatelský plán ukáže skutečný rozsah finančních prostředků, které je třeba investovat do podnikání. Podnikatel tak bude mít určitou představu o tom, zda je jeho záměr z finančního hlediska reálně dosažitelný či ne. •

Spoléhat na průměrné odhady je velmi riskantní a nepromyšlené. Příliš

optimistické představy o výši nákladů nebo výnosů, tendenci rozvoje podniku jsou klamavé a v budoucnu mohou mít fatální dopad na celkový podnikatelský záměr. Spousta podnikatelů si dokonce myslí, že zpracování plánu je ztráta času, která brání různým podnikatelským aktivitám. Nesmí se však zapomínat na to, že podnikatelský plán umožňuje udělat chyby na papíře aniž by to mělo negativní

12

důsledky na činnost podniku. Podnikatel tak může zhodnotit svůj záměr předem a odhalit většinu existujících vad. •

Plánovací procesy jsou nesmírně významné pro dlouhodobý rozvoj podniku.

Podnikatelský plán umožní získat informace o plánovacích procesích, analyzovat je, a pomůže připravit se reagovat na případné změny, které neustálé probíhají v podnikatelském prostředí.

3.1.4. Struktura podnikatelského plánu Koráb V. [7] uvádí následující strukturu podnikatelského plánu: 1.

Titulní strana Na titulní stráně se obvykle nachází stručný přehled obsahu podnikatelského

plánu. Jsou tam uvedené základní údaje o společnosti, jako její název, sídlo, předmět podnikání, informace o majiteli a jeho společnících, částka potřebného kapitálu a jeho struktura. 2.

Exekutivní souhrn Exekutivní souhrn je obvykle uveden v rozsahu tří až čtyř stránek

a zpracovává se až po sestavení celého podnikatelského plánu. Jeho cílem je získání zájmu potenciálních investorů. Zpracování exekutivního souhrnu by měla být věnovaná zvláštní pozornost, protože po jeho přečtení se investoři rozhodují, zda budou pokračovat v analýze podnikatelského plánu či ne. 3.

Analýza trhu Analýza trhu obsahuje nejdůležitější informace o trhu, konkurenci,

zákaznících, vývojových trendech v odvětví, situaci uvnitř podniku. SWOT analýza poskytne údaje o silných a slabých stránkách podniku, příležitostech a hrozbách z vnějšího prostředí. Analýza SLEPT je používaná pro rozbor a hodnocení podmínek sociálního, právního, ekonomického, politického a technologického prostředí.

13

4.

Popis podniku Tato část podnikatelského plánu obsahuje podrobné informace o novém

podniku. Popis podniku by měl obsahovat údaje o nabízených výrobcích a službách, zaměstnancích, umístění podniku, jeho velikosti, majetkovém vztahu podnikatele k provozovně, způsobu nabytí zařízení. 5.

Výrobní plán Výrobní plán se musí zpracovat v případě, když se jedná o podnik výrobního

charakteru. Tato část podnikatelského plánu popisuje výrobní proces a zahrnuje informace

o

dodavatelích,

potřebných

technologiích,

strojích,

zařízeních

a strategických surovinách. 6.

Marketingový plán V této kapitole podnikatelského plánu je zahrnuta prognóza objemu

produkce výrobků nebo služeb, která umožní stanovit odhad rentability podnikání. Marketingový plán vysvětluje jaké distribuční cesty, propagační a oceňovací metody budou používány při odbytu produkce. 7.

Organizační plán Organizační plán popisuje formu vlastnictví podniku. V případě, že se jedná

o obchodní společnosti, musí být v této části podnikatelského plánu obsažený údaje o klíčových pracovnících, jejich praktických zkušenostech, organizační schéma podniku, informace o osobách, které vykonávají řídící funkce. Organizační plán by měl poskytnout potenciálnímu investorovi vyčerpávající informace o struktuře podniku a o manažerském týmu. 8.

Hodnocení rizik Hodnocení rizik obsahuje popis potenciálních rizik, které by mohly

negativně ovlivnit činnost podniku. Ohrožující faktory mohou mít různou povahu. Jejich vznik může být zapříčiněn reakci konkurentů, chybami v práci managementu, špatným řízením výroby nebo slabými stránkami marketingu. Z toho důvodu

14

se doporučuje, aby podnikatel měl k dispozici náhradní strategii, která by pomohla eliminovat nebo zmírnit negativní účinky výše uvedených faktorů. 9.

Finanční plán Pomocí finančního plánu je možné stanovit rozsah investic, které budou

nezbytné pro zajištění plynulého provozu podniku a vyhodnocení rentability podnikatelského záměru. Analýza finančního plánu obsahuje: -

předpokládaný rozsah příjmů a výdajů, kalkulaci výnosů a nákladů.

Předpověď by měla být připravena alespoň na tři roky a odhad pro první rok má obsahovat údaje pro jednotlivé měsíce, -

vývoj cash flow v průběhu příštích tří

let, údaje pro první rok

by měly být uvedený v měsíčním vyjádření, -

odhad rozvahy (bilance), který vyjadřuje finanční situaci podniku

k určitému okamžiku. Obsahuje aktiva a pasiva podniku, zejména nerozdělený zisk, investice, dluhy. 10.

Přílohy (podpůrná dokumentace) Do příloh jsou obvykle zahrnuty informace, které se neuvádějí ve vlastním

textu podnikatelského plánu. Je to podpůrná dokumentace jako například nájemní, subdodavatelské smlouvy, životopisy klíčových osob, živnostenské oprávnění, výsledky výzkumu trhu, propagačních akcií, informace o dodavatelích atd.

3.1.5. Požadavky na zpracování podnikatelského plánu Podle Fotra J. [3] by měl podnikatelský plán splňovat následující požadavky: •

Stručnost a přehlednost. Jeho obsah by neměl přesahovat padesát strojových

stránek. Doporučený obsah plánu je 30 stran bez příloh. Při sestavování plánu je nutné soustředit se na nejpodstatnější věci a uvést v plánu jenom ty nejdůležitější úkoly, příležitosti a rizika.

15

•

Jednoduchost.

Podnikatelský

plán

by

neměl

obsahovat

technické

a technologické detaily, znamená to tedy srozumitelnost pro osoby bez hlubších technických základů. •

Věrohodnost a reálnost. Myšlenky vyjádřené v podnikatelském plánu musí

směřovat ke zvýšení důvěryhodnosti v očích poskytovatele kapitálu. •

Demonstrovat výhody produktu či služby. Podnikatelský plán musí jednoznačně

prokázat to, že produkt, výrobek nebo služba bude poskytovat výhodu oproti konkurenci a přinese užitek zákazníkovi. •

Orientovat se na budoucnost. Musí se zaměřit na prognózy, tedy na výsledky,

kterých má být v budoucnu dosaženo. •

Nebýt příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu. Může to snížit

důvěryhodnost v očích poskytovatele kapitálu a negativně ovlivnit jeho rozhodnutí. •

Nebýt ani příliš pesimistický, neboť daný projekt může přestat být

pro poskytovatele kapitálu atraktivní. •

Nezakrývat slabá místa a rizika projektu. Pokud investor zjistí slabé stránky

záměru, aniž by o nich bylo zmíněno v podnikatelském plánu, může to v jeho očích značně oslabit důvěryhodnost projektu. Uvedení potenciálních rizik naopak bude svědčit o tom, že podnikatel je přípraven ke zvládnutí případných problémů. •

Upozornit na silné stránky firmy a na kompetenci manažerského týmu. Úspěch

podnikatelského záměru hodně závisí na kvalitě týmové práce a na schopnosti zakladatelů firmy uskutečnit podnikatelskou koncepci. •

Prokázat schopnost firmy hradit úroky a splátky, tedy schopnost firmy vrátit

zpět získaný kapitál s příslušným zhodnocením. •

Plán musí být zpracován kvalitně i po formální stránce, neboť dobře zpracovaný

podnikatelský plán vytvoří pozitivní dojem v očích potenciálního investora.

16

Wupperfeld U. [6] uvádí další doporučení pro zpracování podnikatelského plánu: •

Podnikatelský plán musí být přesvědčivým ze stránky obsahu i zpracování. Nesmí se v něm vyskytnout žádné rozpory a nesrovnalosti.

•

Podnikatel musí plán průběžně aktualizovat vzhledem k tomu, že se vnější prostředí pořád mění.

•

Podnikatelský plán by měl mít jednotný rukopis.

•

Ústní prezentace plánu musí být profesionální. Prezentující by měl být dobře osobně připraven. Při prezentaci je vhodné použit audiovizuální pomůcky.

•

Podnikatel může zdokonalit podnikatelský plán tím, že ho prodiskutuje se svými známými nebo odborníky.

17

3.2.

CESTOVNÍ RUCH

3.2.1. Definice cestovního ruchu Cestovní ruch je velmi rozsáhlou oblasti podnikání. Podle Heskové M. [4] „ve světovém měřítku patří vedle obchodu s ropou a automobilovým průmyslem ke třem největším exportním odvětvím“. Hesková M. [4] definuje cestovní ruch jako „otevřený a dynamický systém, který tvoří dva podsystémy, a to subjekt cestovního ruchu a objekt cestovního ruchu“. Subjekt je osoba, která spotřebuje produkt cestovního ruchu, může to být výletník nebo návštěvník. Objekt zahrnuje všechno „co se může stát cílem změny místa pobytu účastníka cestovního ruchu“. Horner S. [5] chápe cestovní ruch jako „krátkodobý přesun lidí na jiná místa, než jsou místa jejich obvyklého pobytu, za účelem pro ně příjemných činností“.

3.2.2. Ubytování a stravování Mezi základní služby cestovního ruchu patří ubytování a stravování. Beránek J. [2] definuje provozovny, které zajišťují ubytovací služby jako „soubor místností a prostor pro výrobu, přípravu a skladování a jejich uvádění do oběhu a pro další související činnosti“. Podle Beránka J. [2] je stravovací službou „výroba, příprava a rozvoz pokrmů za účelem jejich podávání v rámci provozování hostinské živnosti, ve školní jídelně, menze, při stravování osob vykonávajících vojenskou službu, v rámci zdravotních a sociálních služeb včetně lázeňské péče, při stravování zaměstnanců, podávání občerstvení a při podávání pokrmů jako součásti ubytovacích služeb a služeb cestovního ruchu“. Dále Beránek J. [2] uvádí definici penzionu „penzion je ubytovací zařízení s nejméně pěti pokoji, s omezeným rozsahem společenských a doplňkových služeb, avšak s ubytovacími službami srovnatelnými s hotelem, a člení se do čtyř tříd“.

18

3.2.3. Cestovní ruch v ČR Cestovní ruch významně napomáhá rozvoji ekonomiky v České Republice. Výsledky pravidelného šetření Českého statistického úřadu v hromadných ubytovacích zařízeních potvrzují, že každoročně mírně roste počet zahraničních turistů v České republice. Podle čtvrtletních údajů zveřejněných v srpnu 2007 „počet zahraničních turistů ubytovaných v ubytovacích zařízeních v České republice v prvním čtvrtletí

2007

dosáhl 1,204 milionů osob, což ve srovnání se stejným obdobím minulého roku představuje nárůst o 7,9 %“. Ve třetím čtvrtletí roku 2007 do hromadných ubytovacích zařízení v Jihomoravském kraji přijelo ve srovnání s předchozím letním obdobím o 14,4 % více hostů. V České republice se nachází 12 lokalit, které jsou zařazeny na seznam světového dědictví UNESCO. Z tohoto počtu se může Jižní Morava pochlubit šesti památkami, jimiž jsou: Vila Tugendhat v Brně, Lednicko-valtický areál, historické jádro v Telči, poutní kostel sv. Jana Nepomuckého na Zelené Hoře ve Žďáře nad Sázavou, zahrady a zámek v Kroměříži, židovská čtvrť a bazilika sv. Prokopa v Třebíči. Na území Jižní Moravy se také nachází tři biosférické rezervace chráněné UNESCO – Pálava, Dolní Morava a Bílé Karpaty, a jeden ze čtyř národních parků České Republiky – Podyjí. Významnými lokalitami Jižní Moravy jsou rovněž chráněná krajinná oblast Moravský kras a komplexy jeskyní, areál Slavkov – Austerlitz, světově známý, jako místo bitvy tří císařů, archeologické areály, Vranovská přehrada, která patří k nejteplejším oblastem České Republiky. Každoročně se v Brně koná kolem 50 mezinárodních veletrhů a výstav, každoročně v Brně probíhají závody na závodním okruhu – Automotodrom. Je zřejmé, že Jižní Morava nabízí spoustu turistických atrakcí, památek a zajímavostí, a to vše se odráží na intenzitě návštěvnosti kraje. Statistické údaje nasvědčují, že z pohledu turistických regionů, kromě Prahy „byly nejvíce navštíveny Jižní Morava (560 tisíc osob), Severní Morava a Slezsko (333 tisíc), Šumava (320 tisíc) a Jižní Čechy (298 tisíc)“. Uvedené údaje jsou důkazem toho, že podnikání v oblasti cestovního ruchu v Jihomoravském kraji má svoje perspektivy a příležitosti.

19

4.

VLASTNÍ PRÁCE

4.1.

ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKU Nejdříve je nutné charakterizovat podnik pro který bude sestaven podnikatelský

plán. Pan Novák má zájem o zahájení podnikání v oblasti cestovního ruchu a to provozování penzionu. Řeší možnosti jak penzion získat. V úvahu připadají varianty nájmu, převzetí (koupě) již zavedeného penzionu, nebo výstavba vlastního nového objektu. Jelikož se jedná v případech koupě a výstavby o rozsáhlou investici, měl by podnikatel nejprve pozorně analyzovat každou z variant a vybrat tu nejlepší z hlediska výnosnosti a náročnosti zahájení podnikání. Úvahy o otevření penzionu vyplývají z kvalifikovaných znalostí získaných v průběhu studia a praxe. Otevření vlastního penzionu dává možnost uplatnit své dovednosti a dosáhnout určitých výsledků v oblasti individuálního podnikání. Pan Novák předpokládá , že penzion bude umístěn v lokalitě Brno-Bystrc, která má značnou výhodu pro podnikání v cestovním ruchu z hlediska své geografické polohy. Podnik bude zaměstnávat 3 externí osoby, avšak hlavním vedoucím a managerem penzionu bude sám zakladatel firmy pan Novák. Zdroji financování podnikatelského záměru budou vlastní zdroje a bankovní úvěr.

4.2.

ZAHÁJENÍ PODNIKÁNÍ Prvním a velmi důležitým krokem před zahájením podnikání je zvolení právní

formy nového podniku. Vzhledem k možným rizikům, které jsou spojeny s provozem penzionu je lepší založit společnost s ručením omezeným. Založení takové společnosti vyžaduje vykonat následující kroky: 1. Uzavření zakladatelské listiny formou notářského zápisu (pan Novák bude jediným zakladatelem) 2. Složení základního jmění společnosti. Vzhledem k tomu že pan Novák je jediný zakladatel musí celou částku 200 000 Kč složit jednorázově a v plné výší.

20

3. Získání živnostenských oprávnění, zápis do rejstříku živnostenského úřadu v místě sídla firmy. 4. Zápis společnosti do obchodního rejstříku. 5. Registrace společnosti u finančního úřadu v místě sídla firmy.

Provozování penzionu vyžaduje získání živnostenského oprávnění. Jedná se o ohlašovací řemeslnou živnost s názvem “hostinská činnost”. Znamená to, že oprávnění podnikat vznikne dnem ohlášení živnosti. K provozování řemeslné živnosti je třeba prokázat

odbornou

způsobilost.

Nestačí

pouze

splnění

obecných

podmínek

k provozování živnosti, kterými jsou: a) dosažení věku 18 let b) způsobilost k právním úkonům c) bezúhonnost

Jelikož pan Novák může prokázat odbornou způsobilost pro získání řemeslné živnosti diplomem o absolvování magisterského studijního programu a dokladem o vykonání dokonce sedmileté praxe v příslušném oboru, nemusí ustavovat odpovědného zástupce. Po zahájení podnikání je nutné v Přihlášce zaměstnavatele oznámit nástup zaměstnanců ke dni nástupu do zaměstnání u příslušné zdravotní pojišťovny a u správy sociálního zabezpečení.

21

Název podniku:

(bude zvolen po rozhodnutí o způsobu zahájení podnikání)

Adresa provozovny:

(bude uvedena po rozhodnutí o způsobu zahájení podnikání)

Telefonní číslo:

(bude uvedeno po rozhodnutí o způsobu zahájení podnikání)

Jméno podnikatele:

Jan Novák

IČO:

25848111

DIČ:

CZ1115789635

Banka:

Volksbank CZ a.s.

Číslo účtu:

1259551699/6800

Právní forma podnikání:

podnikání

podle

živnostenského

zákona

na

základě

živnostenského listu, jako právnická osoba Předmět podnikání:

hostinská činnost

4.3. ZPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Podnikatelský plán je důležitým nástrojem pro vyhodnocení podnikatelského záměru a získání finančních zdrojů od externích investorů. Jelikož se jedná o finančně náročný projekt pořízení penzionu je nezbytně nutné provést analýzu a zjistit, zda je záměr skutečně realizovatelný. Podnikatelský plán bude obsahovat informace o potenciálních zákaznicích, konkurenci, zaměstnancích podniku. Následně bude provedena analýza výrobních, finančních možností a analýza rizika. Analýza finančních možnosti bude obsahovat rozsáhlé výpočty, které pomohou zvolit nejlepší variantu zahájení podnikání.

4.3.1. Popis penzionu na prodej Penzion STAR se nachází v lokalitě Brno-Bystrc a je na prodej. Podnikatel uvažuje koupi tohoto penzionu. Cena objektu byla stanovena ve výši 11 000 000 Kč. Projekt bude financován z vlastních zdrojů a bankovního úvěru. Penzion nabízí ubytování ve 2-3 lůžkových pokojích v klidné rekreační oblasti města Brna a je ideální základnou pro turistické výlety. Budova penzionu je po kompletní rekonstrukci a je ve velmi dobrém stavu. Užitná plocha činí 540 m2. Celková plocha parcely 1 500 m2. Zastavěná plocha dvojpodlažního domu je 255 m2.

22

Všechny pokoje mají sociální zařízení, jsou vybavené televizí se satelitními programy. Restaurace obsahuje místa pro 40 osob, součástí je bar, krb a velkoplošná plazmová televize. V kuchyni jsou plovoucí podlahy, dlažba a je nainstalovaná nová kuchyňská linka se zabudovanými přístroji. V provozu je i letní zahrádka pro 33 osob. V areálu se nachází půjčovna horských kol, elektrických koloběžek a minibiků. Penzion má jíž zavedenou klientelu. U domu je umístěn bazén a parkovací místa s večerním osvětlením. Penzion se nachází v blízkosti koupaliště Kraví Hora, Brněnské přehrady, hradu Veveří, hradu Špilberk, kostelu Sv. Petra a Pavla. Ve vzdálenosti 4 km se nachází BVV, Boby Centrum, Grand Prix, hvězdárna a planetárium Mikuláše Koperníka a ZOO. Linky městské hromadné dopravy nabízí velmi rychlé spojení se středem města (trolejbus 140 nebo tramvaj 1 a 11). Z uvedených údajů je vidět, že penzion má dobré předpoklady z hlediska umístění a dostupnosti pro zákazníky. Skutečnost, že budova je zrekonstruovaná, umožní zahájení činnosti ihned. Zavedená klientela znamená úsporu na propagačních nákladech a mnoho dalších výhod.

4.3.2. Průzkum a analýza trhu v lokalitě Brno-Bystrc 4.3.2.1. Potenciální zákaznici Pro zjištění množství potenciálních zákazníků je třeba provést segmentaci trhu. Segmentace spočívá v rozčlenění různorodého trhu na určité segmenty, které budou tvořeny zákazníky s velmi podobnými vlastnostmi a nákupním chováním. Hlavními zákazníky penzionu ve vybrané lokalitě budou především čeští a zahraniční turisté, ale také místní obyvatelé, kteří budou navštěvovat penzion v době obědů a večeří. Umístění penzionu je velmi vhodné jak pro zákazníky kteří jezdí vlastním autem, tak pro ty, kteří používají hromadnou dopravu. V lokalitě Brno-Bystrc se nachází dostatečně velká obytná zóna, která je také zdrojem potenciálních zákazníků. Potenciálními zákazníky mohou být i rodiny s dětmi, které budou přicházet na večeři. V areálu penzionu se nachází zahrádka pro příjemné posezení a hezké strávení času. Hlavní segment trhu bude

23

tedy tvořen lidmi středního věku, které rádi cestují nebo preferují občas navštěvovat restaurace.

4.3.2.2. Odhad objemu prodeje. Objem prodeje služeb záleží na počtu klientů. Předpokládá se, že po zahájení podnikání v zavedeném penzionu nebo pronajímaném podniku bude možné získat dobré výsledky díky již zavedené klientele. Pokud podnikatel zvolí variantu výstavby vlastního penzionu, je možné očekávat nižší tržby v průběhu prvního roku podnikání, avšak správná marketingová strategie by měla přilákat dostatečné množství nových klientů. Potenciál trhu cestovního ruchu neustále roste, a každým rokem do České Republiky přijíždí více a více turistů. Rovněž roste počet cestujících v domácím cestovním ruchu. Mezi nejvýznamnější faktory, které ovlivňují počet cestujících jsou především větší příjmy domácností, svoboda pohybu a větší množství volného času. Rozumné ceny, vysoká úroveň kvality poskytovaných služeb zajišťuje návrat zákazníků do penzionu a vytváří tak stálou klientelu. Podnikatel zvolí způsob tvorby ceny podle konkurence přičemž na začátku stanoví ceny tak aby byly o něco málo nižší než u ostatních provozovatelů penzionu. Tímto způsobem bude možné přilákat nové klienty a následně získat jejich věrnost kvalitním servisem. Budoucí vývoj cen ovlivní hlavně konkurence, výše provozních nákladů, různá legislativní opatření, ceny dodavatelů, sezónní výkyvy.

4.3.2.3. Analýza konkurence Analýza konkurence je zaměřena na penziony, které se nachází ve stejné části města, tedy v lokalitě Brno-Bystrc. Hlavní kritéria, které jsou brána v úvahu jsou: ceny, rozsah poskytovaných služeb, kvalita servisu, objem prodeje.

Hlavní konkurenci tvoří:

a) Penzion PROSPERITA.

24

Penzion je výhodně umístěn v zalesněné části brněnské přehrady. Ceny tohoto konkurenta jsou značně vyšší. Objem poskytovaných služeb se moc neliší. Mezi služby, které jsou zákazníkům poskytovány patří: půjčování jízdních kol, stolní tenis, biliár, whirlpool. Restaurace nabízí českou a mezinárodní kuchyň. Po celý rok jsou v penzionu pořádány různé akce: kulturní a společenské, pracovní setkání, firemní školení atd. Pro hosty je k dispozici 18 pokojů, což je mnohem víc než v penzionu, v němž by chtěl provozovat hostinskou činnost pan Novák. Kvalita služeb je docela vysoká a tím se vysvětlují vysoké ceny za ubytování. Navíc penzion poskytuje dopravu minibusem na požádání. Předpokládaná obsazenost je přibližně 70%, hlavně díky pořádaným akcím a pronájmu restaurace.

b) Penzion Marie Celková ubytovací kapacita penzionu je 35 míst. Kapacita restaurace umožňuje posezení pro 40 osob. Stravování zahrnuje snídaně, obědy, večeře. V letních měsících je v provozu terasa, která je doplněná grilovacím koutkem. Penzion rovněž poskytuje celoroční ubytování, stravování formou jídelníčku nebo různých menu, letní i zimní školy v přírodě, školení zaměstnanců, pořádá svatby, rodinné oslavy, obchodní setkání, rauty, občerstvení, grilování. Ceny na všechny služby jsou poměrně nízké a kromě toho existuje celá řada slev

na ubytování. Obsazenost

se odhaduje přibližně na 70-80%

a to hlavně v průběhu letního období.

c) Penzion Nad Roklí Penzion má pět dvoulůžkových pokojů s možností přistýlky. Restaurace má kapacitu 30 míst. Ceny jsou smluvní. Žádné nadstandardní služby penzion neposkytuje. Předpokládaná obsazenost je kolem 60%.

d) Penzion u Šplíchalů Penzion je umístěn na břehu Brněnské přehrady. K dispozici jsou dvou, čtyř a šestilůžkové pokoje, sociální zařízení, restaurace, sál, vinárna, venkovní posezení

25

s možností grilování, kurt na volejbal a nohejbal, stolní tenis. Ceny na ubytování jsou celkem nízké. Sortiment jídla a nápojů je široký a je možné se domluvit na individuálním jídelničku. Podle odhadu činí obsazenost kolem 70%. Provedená analýza ukázala, že v uvedené lokalitě existuje dost velká konkurence. Značnou výhodou však je to, že všechny uvedené konkurenční penziony jsou umístěny v dostatečné vzdálenosti od sebe. Navíc lokalita Brno-Bystrc je velmi oblíbená z důvodu toho, že je obklíčená lesní zónou, hodně lidí ji proto preferují před ostatními části města. Podnikatel bude čelit konkurenci hlavně zaváděcími cenami, kvalitním servisem, poskytováním doplňkových služeb, moderním interiérem a dobře sestaveným jídelníčkem.

4.3.2.4. SWOT analýza Silné stránky: Výhodné umístění Nabídka nadstandardních služeb Dobré vybavení penzionu Možnost rozšíření jídelníčku Vytvoření jídelníčku speciálně pro děti Dětský koutek pro rodiny s dětmi Uspořádání slavnostních večírků a dalších akcí Slabé stránky: Nákladné zahájení podnikání Zatížení splátkami bankovního úvěru Malá ubytovací kapacita Závislost obsazenosti na ročním období Příležitosti:

26

Rozvoj cestovního ruchu zajistí větší počet klientů Využití grantu a podpor z fondu EU Oslovení nových zákaznických segmentů Veletržní období a Grand Prix Hrozby: Rostoucí provozní náklady Konkurence na trhu Cenová válka Podcenění potřebného času na získání dostatečného počtu zákazníků

4.3.3. Analýza výrobních možností V penzionu budou celkem 3 pokoje s celkovou ubytovací kapacitou 8 míst. Během veletržního období a konání závodů Grand Prix bude předpokládaná obsazenost 90-100%. Ceny za ubytování mimo veletržní období a Grand Prix budou 990 Kč a 1 190 Kč za jednoa dvoulůžkové pokoje. Během veletržního období 1 150 Kč a 1 300 Kč. Mimo veletržní období bude kladen důraz na poskytování stravovacích služeb (obědy a večeře). Restaurace bude mít celkem 40 míst a letní zahrádka 30 míst. Dohromady je to 70 míst, které bude možné plně využit v teplém počasí. Letní zahrádka bude v provozu 6 měsíců od dubna do října. Pro zvýšení využité kapacity bude provedená reklamní kampaň, která by měla přilákat více klientů. Další možností jak zvýšit tržby, bude příjem větších objednávek na vaření obědů nebo večeří a následný odvoz jídla přímo ke zákazníkovi. Hlavním zdrojem potravin bude hypermarket Makro. Na základě obsahu jídelničku bude sestaven seznam položek, které bude pravidelně dovážet majitel penzionu.

27

4.3.4. Analýza pracovních sil Podnik bude potřebovat celkem tři zaměstnance: šéfkuchaře, uklízečku a 1 brigádníka. 1. Šéf kuchař by měl mít odborné vzdělání ve své oblasti. Pracovní doba bude začínat v 1100 a končit v 1900. Jeho odměna bude činit 75 Kč/h hrubého (hrubá měsíční mzda 18 000 Kč). V budoucnu se počítá se zvýšením platu z důvodu zvětšení rozsahu práce a prodloužení pracovního dne. 2. Uklízečka bude provádět práci během 3 hodin každý den. Její mzda bude stanovena ve výší 50 Kč/h hrubého (hrubá měsíční mzda 4 500 Kč). 3. Brigádník bude pomáhat majiteli 3 hodiny denně od 1700 do 2000 s obsluhou klientů během večeře. Jeho odměna bude činit 50 Kč/h hrubého (hrubá měsíční mzda 4 500 Kč).

4.3.5. Analýza finančních možností 4.3.5.1. Převzetí již zavedeného penzionu 1) Potřeba kapitálu Do prostředků na pořízení majetku je třeba zahrnout náklady na založení podniku, tvorbu počáteční zásoby zboží a drobné úpravy v budově. Celkem bude potřeba 100 000 Kč: -

registrace firmy

15 000 Kč

-

koupě penzionu

11 000 000 Kč

-

výdaje na propagaci

20 000 Kč

-

počáteční zásoba zboží

45 000 Kč

-

drobné úpravy

20 000 Kč

Projekt bude financován částečně z vlastního kapitálu. Podnikatel má k dispozici 5 000 000 Kč. Zbývajících 6 100 000 Kč budou poskytnuty bankou ve formě dlouhodobého úvěru na dobu 10 let a úrokovou sazbou 12,5% p.a.

28

Rok 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Celkem

Tabulka 1: Splátkový kalendář (v Kč) Výše Nesplacený Úmor Úrok splátky dluh 6 100 000 1 372 500 610 000 762 500 5 490 000 1 296 250 610 000 686 250 4 880 000 1 220 000 610 000 610 000 4 270 000 1 143 750 610 000 533 750 3 660 000 1 067 500 610 000 457 500 3 050 000 991 250 610 000 381 250 2 440 000 915 000 610 000 305 000 1 830 000 838 750 610 000 228 750 1 220 000 762 500 610 000 152 500 610 000 686 250 610 000 76 250 0 10 293 750 6 100 000 4 193 750

2) Rozpočet výnosů Jedním ze zdrojů výnosů pro penzion STAR bude restaurace a letní zahrádka a) Tržby během týdne (pondělí až čtvrtek) Předpokládaná návštěvnost restaurace 60% (25 hostů); letní zahrádka 60% (21 hostů). V průběhu návštěvy utratí každý host přibližně 100 Kč. Z toho plyne: Tržby z restaurace: 100 Kč * 25 hostů * 4 dny * 4 týdny = 40 000 Kč/měsíc Tržby z letní zahrádky: 100 Kč * 21 hostů * 4 dny * 4 týdny = 33 600 Kč/měsíc b) Tržby během víkendu (pátek až neděle) Předpokládaná návštěvnost restaurace 80% (32 hostů); letní zahrádka 80% (26 hostů). V průběhu návštěvy utratí každý host přibližně 120 Kč. Z toho plyne: Tržby z restaurace: 120 Kč * 32 hostů * 3 dny * 4 týdny = 46 080 Kč/měsíc

29

Tržby z letní zahrádky: 120 Kč * 26 hostů * 3 dny * 4 týdny = 37 440 Kč/měsíc c)

Předpokládá se, že ve veletržním období, během Superbike a Grand Prix budou ubytovací kapacity využitý maximálně a zvýší se počet návštěvníků restaurace a letní zahrádky. Celkový počet dnů je 18. Každý host utratí přibližně 130 Kč/den.

Tržby plynoucí ze 100% návštěvnosti jsou: Restaurace:

40 hostů * 130 Kč = 5 200 Kč/den

Letní zahrádka: 33 hostů * 130 Kč * 18 dnů = 4 290 Kč/den Dalším zdrojem tržeb je poskytování ubytovacích služeb. Předpokládaná obsazenost během roku bude 50% (4 osoby). Průměrná cena, kterou host utratí za ubytování je 1 050 Kč. Tržby za celý rok: 4 hosty * 1 050Kč * 7 dní * 4 týdny * 12 měsíců = 1 411 000 Kč Během veletržního období, Superbike a Grand Prix je předpokládaná obsazenost 100% (8 hostů). Průměrná cena za ubytování je 1 200 Kč. Tržby za 18 dnů: 8 * 1 200 Kč = 9 600 Kč/den

Podle rozvrhů veletržních a sportovních akcií je možné očekávat nárůst tržeb v měsících: únor, duben, červen, červenec, srpen a říjen. Tato skutečnost je zohledněná v následující tabulce.

30

Tabulka 2: Prognóza výnosů pro jednotlivé měsíce roku 2009 (v Kč) Letní Zvýšení Restaurace Ubytování Suma zahrádka tržeb Leden

86 080

0

117 600

0

203 680

Únor

86 080

0

117 600

76 360

280 040

Březen

86 080

0

117 600

0

203 680

Duben

86 080

71 040

117 600

39 731

314 451

Květen

86 080

71 040

117 600

0

274 720

Červen

86 080

71 040

117 600

59 596

334 316

Červenec

86 080

71 040

117 600

19 865

294 585

Srpen

86 080

71 040

117 600

19 865

294 585

Září

86 080

71 040

117 600

0

274 720

Říjen

86 080

0

117 600

29 798

233 478

Listopad

86 080

0

117 600

0

203 680

Prosinec

86 080

0

117 600

0

203 680

Celkem

1 032 960

426 240

1 411 200

0

3 115 615

Celkové výnosy tedy jsou 3 115 615 Kč. Předpokládá se, že první tři roky se výnosy nebudou výrazně měnit a jejich výše zůstane skoro stejná. Podnikatel může očekávat narůst výnosů po uplynutí 3 let podnikání, kdy získá nové věrné zákazníky a začnou se snižovat výše úvěrových splátek. Podle odhadu by se mohly výnosy za 10 let zvýšit až o 20 %, tedy téměř o 600 000 Kč.

3) Rozpočet nákladů a hospodářský výsledek Při výpočtu nákladu je nutné vzít v úvahu náklady provozní, mzdové, osobní provozní, výdaje za vodu elektřinu, plyn, opravy, a také náklady na nákup potravin, které obvykle činí skoro polovinu tržeb za stravovací služby.

31

Tabulka 3: Výpočet základu daně za rok 2009 (leden – červen) v Kč Příjmy, výdaje

Leden

Únor

Příjmy

203 680 280 040 203 680 314 451 274 720 334 316

Příjmy celkem

203 680 280 040 203 680 314 451 274 720 334 316

Náklady na nákup potravin

43 040

50 000

43 040

85 000

78 560

85 000

Mzdy

27 000

27 000

27 000

27 000

27 000

27 000

Výdaje za vodu, elektřinu, plýn

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

Ostatní provozní náklady

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

Osobní spotřeba podnikatele

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

Splátka úroku

63 542

63 542

63 542

63 542

63 542

63 542

Náklady celkem

159 582 166 542 159 582 201 542 195 102 201 542

ZD

44 098

113 498

Březen

44 098

Duben

112 909

Květen

79 618

Červen

132 774

Tabulka 4: Výpočet základu daně za rok 2009 (červenec – prosinec) v Kč Příjmy, výdaje

Červenec

Srpen

Září

Říjen

Listopad Prosinec

Příjmy

294 585

294 585 274 720 233 478 203 680 203 680

Příjmy celkem

294 585

294 585 274 720 233 478 203 680 203 680


85 000

85 000

78 560

50 000

43 040

43 040

Mzdy

27 000

27 000

27 000

27 000

27 000

27 000


7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000


4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000


15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

splátka úroku

63 542

63 542

63 542

63 542

63 542

63 542

Náklady celkem

201 542

201 542 195 102 166 542 159 582 159 582

ZD

93 043

93 043

32

79 618

66 936

44 098

44 098

Celkový výsledek za rok 2009 je: Základ daně:

947 835 Kč

Základ daně zaokrouhlený:

947 800 Kč

Daň (pro rok 2009 je 21%):

199 038 Kč

Čistý zisk:

748 762 Kč

Splátka úvěru:

610 000 Kč

Hospodářský výsledek:

138 762 Kč

Tabulky 5 a 6 odráží výsledky hospodaření v průběhu 10 let. Při tom se počítá, že výsledky v prvních letech se nebudou od sebe výrazně lišit, proto všechny položky zůstanou na stejné úrovní. Ke změně dojde pouze v případě daně z příjmu, jejíž výše v roce 2009 je 21% a v roce 2010 jen 19%. Při výpočtu daňového zatížení v roce 2011 až 2018 se bere v úvahu sazba daně ve výši 19%. V průběhu 10 let se počítá s mírným růstem všech položek ovlivňujících výsledek hospodaření. Počínaje 4 rokem se všechny položky budou zvyšovat postupně o 5 až 20% oproti hodnotám v prvních třech letech. Hospodářské výsledky ve všech letech jsou kladné ale nesmí se zapomenout, že po 5-6 letech bude nutné udělat opravu budovy a změnit interiér penzionu. Tyto zákroky budou vyžadovat určitou částku peněz, která by měla být přiměřená reálné výši zisku, neměla zatěžovat podnikatele a ohrožovat budoucí schopnost splácet bankovní úvěr. Oprava a inovace interiéru nejsou v tabulkách zaznamenány jelikož o výši investičních výdajů bude rozhodnuto až v průběhu podnikání s ohledem na opotřebení majetku a množství volných peněžních prostředků.

33

Tabulka 5: Náklady, výnosy a hospodářský výsledek (v Kč) 2009

2010

2011

2012

2013

3 115 615

3 115 615

3 115 615

3 271 396

3 271 396


769 280

769 280

769 280

807 744

807 744

Mzdy

324 000

324 000

324 000

340 200

340 200


84 000

84 000

84 000

88 200

88 200

Ost. provozní náklady

48 000

48 000

48 000

50 400

50 400


180 000

180 000

180 000

189 000

189 000

Splátka úroku

762 500

686 250

610 000

533 750

457 500

2 167 780

2 091 530

2 015 280

2 009 294

1 933 044

Základ daně

947 835

1 024 085

1 100 335

1 262 102

1 338 352

Základ daně zaokrouhleně

947 800

1 024 000

1 100 300

1 262 100

1 338 300

Daň

199 038

194 560

209 057

239 799

254 277

Čistý získ

748 762

829 440

891 243

1 022 301

1 084 023

Splátka úvěru

610 000

610 000

610 000

610 000

610 000

Hospodářský výsledek

138 762

219 440

281 243

412 301

474 023

Tržby

Náklady celkem

34


2015

2016

2017

2018

3 427 177

3 427 177

3 582 957

3 582 957

3 738 738


846 208

846 208

884 672

884 672

923 136

Mzdy

356 400

356 400

372 600

372 600

388 800


92 400

92 400

96 600

96 600

100 800


52 800

52 800

55 200

55 200

57 600


198 000

198 000

207 000

207 000

216 000

Splátka úroku

381 250

305 000

228 750

152 500

76 250

Náklady celkem

1 927 058

1 850 808

1 844 822

1 768 572

1 762 586

Základ daně

1 500 119

1 576 369

1 738 135

1 814 385

1 976 152


1 500 100

1 576 300

1 738 100

1 814 300

1 976 100

285 019

299 497

330 239

344 717

375 459

1 215 081

1 276 803

1 407 861

1 469 583

1 600 641

Splátka úvěru

610 000

610 000

610 000

610 000

610 000


605 081

666 803

797 861

859 583

990 641

Tržby

Daň Čistý získ

Všechny výsledky nasvědčují o tom, že tato varianta pořízení penzionu nebude ztrátová a podnikatel může uvažovat o koupí uvedeného podnikatelského objektu.

35

4.3.5.2. Nájem již zavedeného penzionu V případě zahájení podnikání v najatém penzionu již zaniká potřeba bankovního úvěru. Podnikatel by měl dostatečně vlastních prostředků na splácení nájmu, rozsáhlou reklamní kampaň a zaměstnání odborného kuchaře. Nájem velmi podobného penzionu se stejnou kapacitou by stál kolem 80 000 Kč/měsíc, včetně inkasa. Existuje zde však nevýhoda nájemní smlouvy na určitou dobu. Podnikatel by tak mohl investovat značnou sumu peněz a skutečný majitel penzionu by pak odmítl podepsat další smlouvy o pronájmu nebo chtěl zvýšit nájemní částku. Další nevýhodou je to, že podnikatel není majitelem budovy penzionu a všechna svá rozhodnutí a nápady bude muset by měl podřizovat obsahu smlouvy o pronájmu a případně projednávat se skutečným majitelem. Výhodou však je vysoký zisk, který se již nebude snižovat o splátky bankovního úvěru. Následující tabulka č. 7 znázorňuje výpočet výsledku hospodaření v případě nájmu již zavedeného penzionu po dobu 5 let. Měsíční nájemné bude ve výši 80 000 Kč a zisk v prvním roce bude snížen o náklady spojené se zahájením podnikání (založení podniku, reklamní kampaň, úhrada odstupného v částce dvouměsíční nájemné splátky podle požadavků majitele penzionu). Při výpočtu hospodářského výsledku se počítá, že každé 2 roky se výše nájemného bude zvyšovat o 5 000 Kč/měsíc. Průzkum trhu nemovitostí ukázal, že v současné době není k dispozici žádný penzion k pronájmu v lokalitě Brno-Bystrc. Podnikatel by proto měl provést důkladnou analýzu konkurence a vybraného segmentu zákazníku v nově zvolené části města Brno.

36


2010

2011

2012

2013

3 115 615

3 115 615

3 115 615

3 271 396

3 271 396


769 280

769 280

769 280

807 744

807 744

Mzdy

324 000

324 000

324 000

340 200

340 200


84 000

84 000

84 000

88 200

88 200


48 000

48 000

48 000

50 400

50 400


180 000

180 000

180 000

189 000

189 000

Splátka nájemného

1 120 000

960 000

1 020 000

1 020 000

1 080 000

Náklady celkem

2 625 280

2 365 280

2 425 280

2 495 544

2 555 544

Základ daně

490 335

750 335

690 335

775 852

715 852


490 300

750 300

690 300

775 800

715 800

Daň

102 963

142 557

131 157

147 402

136 002


387 337

607 743

559 143

628 398

579 798

Tržby

Výsledky ukázaly, že zisk podniku bude dosahovat vyšších hodnot než v případě koupě již zavedeného penzionu, ale zároveň potvrdily negativní vliv zvýšení nájemného. Hospodářský výsledek v roce 2011 meziročně poklesne skoro o 40 000 Kč. Zisk v roce 2013 se oproti roku 2012 sníží dokonce skoro o 50 00 Kč.

37

4.3.5.3. Výstavba vlastního penzionu. Výstavba vlastního penzionu bude stejně náročná jako koupě již zavedeného podniku. Tento krok rozhodně bude vyžadovat rozsáhlé investiční výdaje a je spojen s

určitou mírou nejistoty budoucího vývoje podnikatelské činnosti. Výši výdajů

na výstavbu penzionu určují: -

Pozemek, jehož cena ve stejné lokalitě Brno-Bystrc je od 2 000 Kč/m2 do 2 600 Kč/m2. Nákup pozemku o celkové ploše 1 000 – 1 300 m2 by tak představoval přibližně 3 000 000 Kč.

-

Stavba budovy na klíč přibližně 4 500 000 Kč.

-

Zařízení kuchyně, pokojů, zahrádky a parkoviště před budovou by vyžádalo téměř 2 000 000 Kč.

Celkové investiční výdaje jsou tedy skoro 9 600 000 Kč včetně výdajů na založení a otevření penzionu. To je o 1 500 000 Kč méně než při koupi již zavedeného penzionu. V tomto případě je však nutné zdůraznit, že nový penzion nebude mít již zavedené klienty a to může znamenat nižší tržby při zahájení podnikání. Nový projekt se nebude významně lišit od možnosti, kdy podnikatel uvažuje o nájmu penzionu pro své podnikatelské účely. Penzion bude mít 3 pokoje se stejnou kapacitou 8 míst. Restaurace a letní zahrádka budou mít kapacitu 40 a 35 míst což je 75 míst dohromady.

1) Potřeba kapitálu Projekt bude financován podobným způsobem jako při koupi již zavedeného penzionu, avšak bude se jednat o částku, která je o 1 500 000 Kč menší. Celková potřeba kapitálu se rovná 9 600 000 Kč. Podnikatel uhradí více jak polovinu uvedené částky a zbytek peněz ve výši 4 600 000 Kč si půjčí na dobu 6 let s úrokovou sazbou 12,5% p.a.

38

Rok 0 1 2 3 4 5 6 Celkem

Tabulka 8: Splátkový kalendář (v Kč) Výše Nesplacený Úmor Úrok splátky dluh 4 600 000 1 341 667 766 667 575 000 3 833 333 1 245 833 766 667 479 167 3 066 667 1 150 000 766 667 383 333 2 300 000 1 054 167 766 667 287 500 1 533 333 958 333 766 667 191 667 766 667 862 500 766 667 95 833 0 6 612 500 4 600 000 2 012 500 4 600 000

2) Rozpočet výnosů v první rok po zahájení podnikání. a) Tržby během týdne (pondělí až čtvrtek) Předpokládaná návštěvnost restaurace 50% (20 hostů); letní zahrádka 50% (17 hostů). V průběhu návštěvy utratí každý host přibližně 100 Kč. Z toho plyne: Tržby z restaurace: 100 Kč * 20 hostů * 4 dny * 4 týdny = 32 000 Kč/měsíc Tržby z letní zahrádky: 100 Kč * 17 hostů * 4 dny * 4 týdny = 27 200 Kč/měsíc b) Tržby během víkendu (pátek až neděle) Předpokládaná

návštěvnost

restaurace

70%

(28

hostů);

letní

zahrádka

70% (24 hostů). V průběhu návštěvy utratí každý host přibližně 120 Kč. Z toho plyne: Tržby z restaurace: 120 Kč * 28 hostů * 3 dny * 4 týdny = 40 320 Kč/měsíc Tržby z letní zahrádky: 120 Kč * 24 hostů * 3 dny * 4 týdny = 34 560 Kč/měsíc

39

c) V období nejdůležitějších mezinárodních výstav, během Superbike a Grand Prix budou ubytovací kapacity a stejně tak kapacity restaurace a letní zahrádky využitý maximálně. Celkový počet dnů je 18. Každý host utratí přibližně 130 Kč/den. Tržby plynoucí ze 100% návštěvnosti jsou: Restaurace:

40 hostů * 130 Kč = 5 200 Kč/den

Letní zahrádka: 35 hostů * 130 Kč = 4 550 Kč/den

Poskytování ubytovacích služeb je dalším zdrojem příjmu penzionu. Předpokládaná obsazenost během prvního roku podnikání bude 50% (4 osoby). Průměrná cena, kterou host utratí za ubytování je 1 050 Kč. Tržby za celý rok: 4 hosty * 1 050 Kč * 7 dní * 4 týdny * 12 měsíců = 1 411 000 Kč Během veletržního období, Superbike a Grand Prix je předpokládaná obsazenost 100% (8 hostů). Průměrná cena za ubytování je 1 200 Kč. Tržby za 18 dnů: 8 * 1 200 Kč = 9 600 Kč/den

40

Tabulka 9: Prognóza výnosů pro jednotlivé měsíce roku 2009 (v Kč) Letní Zvýšení Restaurace Ubytování Suma zahradka tržeb Leden

72 320

0

117 600

0

189 920

Únor

72 320

0

117 600

77 400

267 320

Březen

72 320

0

117 600

0

189 920

Duben

72 320

61 760

117 600

43 843

295 523

Květen

72 320

61 760

117 600

0

251 680

Červen

72 320

61 760

117 600

65 764

317 444

Červenec

72 320

61 760

117 600

21 921

273 601

Srpen

72 320

61 760

117 600

21 921

273 601

Září

72 320

61 760

117 600

0

251 680

Říjen

72 320

0

117 600

32 882

222 802

Listopad

72 320

0

117 600

0

189 920

Prosinec

72 320

0

117 600

0

189 920

Celkem

867 840

370 560

1 411 200

263 731

2 913 331

Celkové výnosy jsou 2 913 331 Kč. Při výpočtech je brán v úvahu menší počet zákazníků v prvním roce podnikání. Podnikatel bude usilovat o získání nových klientů hlavně pomoci rozsáhlé reklamní kampaně, velký důraz bude rovněž kladen na kvalitu poskytovaných služeb. Podnikatel může počítat se zvýšením počtu zákazníků jen ve druhém roce podnikání, kdy návštěvnost restaurace, letní zahrádky a obsazenost ubytovacích kapacit bude stejná jako v prvním roce podnikání v již zavedeném penzionu. Tabulka č.10 znázorňuje výši tržeb v druhém roce podnikání.

41

Tabulka 10: Prognóza výnosů pro jednotlivé měsíce roku 2010 (v Kč) Letní Zvýšení Restaurace Ubytování Suma zahrádka tržeb Leden

84 480

0

117 600

0

202 080

Únor

84 480

0

117 600

77 400

279 480

Březen

84 480

0

117 600

0

202 080

Duben

84 480

73 920

117 600

40 600

316 600

Květen

84 480

73 920

117 600

0

276 000

Červen

84 480

73 920

117 600

60 900

336 900

Červenec

84 480

73 920

117 600

20 300

296 300

Srpen

84 480

73 920

117 600

20 300

296 300

Září

84 480

73 920

117 600

0

276 000

Říjen

84 480

0

117 600

30 450

232 530

Listopad

84 480

0

117 600

0

202 080

Prosinec

84 480

0

117 600

0

202 080

Celkem

1 013 760

443 520

1 411 200

249 950

3 118 430

Celkové tržby v druhém roce podnikání již dosahují výše 3 118 430 Kč. V následujících letech se počítá s růstem počtu klientů a zvýšením tržeb každoročně oproti uvedené hodnotě o 5 až 15%. Ke stejnému zvýšení dojde u všech položek ovlivňujících výsledek hospodaření.

42

Tabulka 11: Výpočet základu daně za rok 2009 (leden – červen) v Kč Příjmy, výdaje

Leden

Únor

Příjmy

189 920 267 320 189 920 295 523 251 680 317 444

Příjmy celkem

189 920 267 320 189 920 295 523 251 680 317 444


36 160

40 000

36 160

70 000

67 040

70 000

Mzdy

27 000

27 000

27 000

27 000

27 000

27 000


7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000


4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000


15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

Splátka úroku

47 917

47 917

47 917

47 917

47 917

47 917

Náklady celkem

137 077 140 917 137 077 170 917 167 957 170 917

ZD

52 843

126 403

Březen

52 843

Duben

124 606

Květen

83 723

Červen

146 527

Tabulka 12: Výpočet základu daně za rok 2009 (červenec – prosinec) v Kč Příjmy, výdaje

Červenec

Srpen

Září

Říjen

Listopad Prosinec

Příjmy

273 601

273 601 251 680 222 802 189 920 189 920

Příjmy celkem

273 601

273 601 251 680 222 802 189 920 189 920


70 000

70 000

67 040

70 000

36 160

36 160

Mzdy

27 000

27 000

27 000

27 000

27 000

27 000


7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000


4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000


15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

splátka úroku

47 917

47 917

47 917

47 917

47 917

47 917

Náklady celkem

170 917

170 917 167 957 170 917 137 077 137 077

ZD

102 684

102 684

43

83 723

51 885

52 843

52 843


2010

2011

2012

2013

2014

2 913 331

3 065 232

3 065 232

3 218 494

3 371 755

3 525 017


668 720

749 360

749 360

786 828

824 296

861 764

Mzdy

324 000

324 000

324 000

340 200

340 200

372 600


84 000

84 000

84 000

88 200

88 200

96 600


48 000

48 000

48 000

50 400

50 400

55 200


180 000

180 000

180 000

189 000

189 000

207 000

Splátka úroku

575 000

479 167

383 333

287 500

191 667

95 833

Náklady celkem

1 879 720

1 864 527

1 768 693

1 742 128

1 683 763

1 688 997

Základ daně

1 033 611

1 200 705

1 296 539

1 476 366

1 687 992

1 836 020


1 033 600

1 200 700

1 296 500

1 476 300

1 687 900

1 836 000

Daň

217 056

228 133

246 335

280 497

320 701

348 840

Čistý získ

816 544

972 567

1 050 165

1 195 803

1 367 199

1 487 160

Splátka úvěru

766 667

766 667

766 667

766 667

766 667

766 667


49 877

205 900

283 498

429 136

600 532

720 493

Tržby

Vzhledem k výsledkům provedené analýzy lze doporučit penzionu.

Podnikatel

tak

bude

moct

se

zúčastnit

tvorby

výstavbu vlastního projektu

budovy

a dosáhnout výsledek podle svých představ. Výstavba nového objektu je méně finančně náročná a vyžaduje nižší zdroje externího financování. Podnikatel tak bude moci splatit úvěr za 6 let aniž by tím ohrozil solventnost podniku. Výhodou výstavby vlastního

44

penzionu je to, že budova bude zcela nová a moderní. Správně zvolený interiér vytvoří příjemné prostředí. Chybějící zavedená klientela by neměla ohrozit existenci podniku a negativně působit na výsledky podnikání. Velký důraz na kvalitu poskytovaných služeb a neustále zdokonalování přístupu k zákazníkům pomůže získat nové domácí a zahraniční klienty. Správně zvolená strategie umožní dosáhnout dobrých výsledků v podnikání a získat dobrou konkurenční pozici. Podnikatel může zvýšit návštěvnost restaurace a letní zahrádky pomoci různých akcí jako například organizace večera italské, francouzské, mexické, arabské nebo indické kuchyně. Návštěvníci by tak mohli ochutnat něco nového, exotického, aniž by museli jít do specializované restaurace. Penzion se může rovněž zaměřit na pořádání rodinných a svatebních oslav, celoročních školení pro zaměstnance, firemních

setkání,

grilovacích

soutěží,

hudebních

večerů.

Další

výhodou

by měla být možnost rezervace pokoje 24 hodin denně, slevy pro stále zákazníky, dětský koutek a houpačky na zahradě. Pravidelný kontakt se zákazníky, dotazníky pomohou zjistit a postupně eliminovat slabé stránky v podnikání.

45

4.3.6. Analýza rizika Analýza rizik ukázala, že existují faktory, které mohou negativně ovlivnit zahájení podnikání a samotné fungování podniku. Mezi tyto faktory patří zejména: nákladné zahájení podnikání nedostatek vlastního kapitálu pro financování podnikatelského plánu v případě převzetí již zavedeného podniku nebo výstavby vlastního objektu omezená dostupnost úvěrů podcenění počtu klientů konkurence Riziko nedostatku vlastního kapitálu lze odstranit financováním z bankovního úvěru. Prognóza dobrých výsledků hospodaření je předpokladem jeho získání. Navíc existují možnosti čerpání peněžních prostředků pro podporu cestovního ruchu z fondů Evropské Unie. Poskytování kvalitních služeb, přiměřené ceny, efektivní reklama umožní získat dostatečný počet klientů. Členství v různých organizacích, jako je například Sdružení podnikatelů v pohostinství a cestovním ruchu, přináší výhody pro členy v oblasti rozvoje a reklamy na domácím a mezinárodním trhu. Riziko ze strany konkurence lze eliminovat především kvalitou poskytovaných služeb a přístupem k zákazníkům. Současní klienti v mnoha případech preferují kvalitu před úrovni cen. Úspěch podniku v této situaci je závislý na kvalitním managementu a dobré podnikatelské a marketingové strategii.

46

5. ZÁVĚR Cílem bakalářské práce bylo vypracovat podnikatelský plán a analyzovat tak finanční perspektivu budoucího podniku z hlediska výnosnosti a rizikovosti záměru. Podnikatelský plán má rovněž napomoci při rozhodování výběru nejlepší varianty zahájení činnosti. Zpracováním finanční části podnikatelského plánu bylo prokázáno, že výstavba vlastního penzionu je nejméně finančně náročná a vyžaduje menší částku zdrojů externího financování. Podnikatel při použití této varianty bude moci zaplatit bankovní úvěr o 4 roky dříve, než v případě koupě již zavedeného penzionu. Varianta pronájmu penzionu je výhodná z hlediska možných dosahovaných výsledků hospodaření, ale má nevýhodu měsíčních splátek nájemného, protože lze předpokládat každoroční zvyšování nájemného. Rovněž skutečnost, že po ukončení nájemní smlouvy na dobu určitou nemusí být smlouva dále prodlužena, bude znamenat, že pan Novák bude muset začít hledat jiný objekt a následně provádět analýzu zákazníků, konkurence a možných rizik spojených s podnikáním ve vybrané lokalitě. Podnikatelský plán prokázal, že podnikatelský záměr je realizovatelný. Pan Novák bude mít možnost používat zpracovaný plán jako vodítko a snažit se, aby dosahované výsledky se co nejvíce blížily k těm plánovaným. V žádném případě se však nesmí zapomínat na existující riziko spojené s podnikáním v uvedeném oboru. Rostoucí konkurence by mohla negativně ovlivnit vývoj podnikatelské činnosti a způsobit pokles zisku. Další negativní faktor je sezónnost, která se projevuje ve výkyvech hospodářských výsledků v průběhu roku. Pan Novák by proto měl věnovat zvláštní pozornost marketingové strategii a neustále zdokonalovat kvalitu a rozsah poskytovaných služeb. Zpracování podnikatelského plánu je náročné z časového hlediska a z důvodu obtížného získávání informací. Celá řada podnikatelů proto zanedbává tento krok a považuje ho za zbytečný. Z obsahu bakalářské práce však vyplývá skutečnost, že podnikatelský plán je důležitým strategickým a plánovacím nástrojem. Podnikatelé by měli věnovat čas a úsilí zpracování plánu zvlášť v případech, kdy se jedná o projekty vyžadující rozsáhle investiční výdaje.

47

6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] BARROW, C.: Základy drobného podnikání. Praha: Grada Publishing s.r.o., 1996, 200s., ISBN 80-7169-232-8. [2] BERÁNEK, J.: Provozujeme pohostinství a ubytování. Praha: GRADA Publishing a.s., MAG Consulting s.r.o., 2004, 180 s., ISBN 80-86724-02-6 [3] FOTR J.: Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Praha: GRADA Publishing, 1999, 214 s., ISBN 80-7169-812-1 [4] HESKOVÁ

M.

A

KOL.:

Cestovní

ruch.

Praha:

Fortuna,

2006,

223

s.

ISBN 80-7168-948-3 [5] HORNER S. A KOL.: Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volního času. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, 486 s., ISBN 80-247-0202-9 [6] WUPPERFELD U.: Podnikatelský plán pro úspěšný start. Praha: Management Press, 2003, 159 s., ISBN 80-7261-075-9 [7] KORÁB V. A KOL.: Podnikatelský plán. Brno: Computer press a.s., 2007, 216 s., ISBN 978-80-251-1605-0.

Internetové zdroje http://www.ingtours.cz/Jizni_Morava.html http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ccru111507.doc Ostatní zdroje Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání

48

Zpracování podnikatelského plánu

Recommend Documents