Získávání pracovníků

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ

Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Získávání pracovníků

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Bc. Veronika Vojtová

Brno 2006

Prohlašuji tímto, že diplomovou práci jsem zpracovala samostatně s použitím citované literatury.

Brno, červen 2006

......................................... Bc. Veronika Vojtová

-2-

Poděkování Děkuji tímto vedoucímu diplomové práce panu doc. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za odborné a metodické vedení této práce, za cenné rady a připomínky, které mi poskytl při jejím vypracování, a slečně Zitě Pláteníkové za poskytnuté materiály a trpělivost při konzultacích.

-3-

Abstrakt Diplomová práce je zpracována na jednu z personálních činností, na získávání pracovníků, prostřednictvím podkladů poskytnutých podnikem TPK, spol. s r. o. Hodonín. Nejprve je v práci uvedena historie a charakteristika podniku a na ni navazuje struktura a fluktuace zaměstnanců společně s organizační a řídící strukturou podniku. Podnik ke dni 31. 12. 2005 zaměstnával 397 pracovníků. Fluktuace za rok 2005 činí 3,75 %. Dále je provedena analýza procesu získávání pracovníků v podniku, jeho jednotlivých kroků a srovnání procesu a nákladů v případě získávání administrativního pracovníka marketingového oddělení a obchodních zástupců pro region Brno a Olomouc.

Abstract The Diploma Thesis focuses to one of the human resources responsibilities – recruitment

of

new

workers

–

on

the

basis

of

documentation

provided

by the TPK, spol. s r.o. Hodonín company. Initially, we deal with the company history and characteristics, followed by the structure and fluctuation of employees together with description of the company organization and management structure. As of December 31., 2005 the company employed 397 workers. The fluctuation in 2005 reached 3,75 %. In the following part we analyze the process of recruitment in the company, its steps, and compare the process itself and related costs in case of finding marketing administration workers and sales representatives for the regions of Brno and Olomouc.

-4-

Obsah 1

2

Úvodní část............................................................................................. 7 1.1

Úvod.................................................................................................................. 7

1.2

Cíl práce............................................................................................................ 8

1.3

Materiál a metody ............................................................................................. 9

Literární přehled.................................................................................. 11 2.1

Politika získávání pracovníků......................................................................... 12

2.2

Vztahy a podmínky při získávání pracovníků ................................................ 12

2.2.1

Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků ....................................... 14

2.2.2

Vnitřní a vnější zdroje pracovníků.............................................................. 15

2.3

Proces získávání pracovníků........................................................................... 17

2.3.1

3

Analýza procesu získávání pracovníků....................................................... 20

Zjištěné výsledky a diskuse.................................................................. 34 3.1

Historie a charakteristika mlékárny v Hodoníně ............................................ 34

3.2

Struktura a fluktuace zaměstnanců ................................................................. 36

3.3

Organizační a řídící struktura podniku TPK................................................... 41

3.3.1

Řídící struktura personálního oddělení ....................................................... 43

3.4

Politika získávání pracovníků......................................................................... 43

3.5

Proces získávání pracovníků........................................................................... 45

3.5.1

Identifikace potřeby získávání pracovníků ................................................ 45

3.5.2

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa, stanovení pracovních podmínek ................................................................................................... 47

3.5.3

Zvážení alternativ ...................................................................................... 48

3.5.4

Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů............................................... 49

3.5.5

Volba metod získávání pracovníků............................................................ 49

3.5.6

Volba dokumentů požadovaných od uchazečů.......................................... 55

-5-

3.5.7

Nabídka zaměstnání – formulace............................................................... 55

3.5.8

Nabídka zaměstnání – uveřejnění .............................................................. 56

3.5.9

Shromažďování životopisů od uchazečů a jednání s nimi......................... 57

3.5.10 Předvýběr ................................................................................................... 57 3.5.11 Sestavení seznamu uchazečů ..................................................................... 58 3.6

Přehled a srovnání nákladů vynaložených při získávání pracovníků ............. 58

3.6.1

Přehled nákladů........................................................................................... 58

3.6.2

Srovnání nákladů ........................................................................................ 59

4. Závěr .................................................................................................... 61 5. Literatura ............................................................................................. 63 6. Přílohy.................................................................................................. 65

-6-

1

Úvodní část

1.1 Úvod Personální práce, personalistika, personální administrativa, personální řízení, nebo také řízení lidských zdrojů se zaměřuje na otázky související s člověkem jako pracovní silou, s jeho zapojováním do práce v podniku, s jeho fungováním a využíváním jeho schopností, výkonem a pracovním chováním, přizpůsobováním se podnikovým potřebám, se vztahy, do nichž jako pracovník podniku vstupuje, s výsledky jeho práce, s náklady vynakládanými na lidskou práci a v neposlední řadě i na otázky související s jeho osobním rozvojem. Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit prostřednictvím lidí úspěšné plnění cílů organizace. Jak poznamenali Ulrich a Lake (1990), „systémy řízení lidských zdrojů mohou být zdrojem takových schopností, které umožní organizacím učit se rozpoznávat a využívat nové příležitosti“. Charakteristickým rysem moderní personální práce je to, že klade důraz na strategické aspekty, tj. věnuje zvýšenou pozornost perspektivě, formuluje dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle personální práce provázané s ostatními podnikovými cíli, hledá a navrhuje cesty směřující k jejich dosažení. K zajištění úkolů personální práce je třeba provádět řadu personálních činností, jednou z nich je i získávání pracovníků. Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Smyslem této činnosti tedy je pokrýt potřebu pracovních sil v organizaci odpovídajícím množstvím a odpovídající strukturou (především profesně-kvalifikační) pracovníků. Získávání pracovníků se opírá o stanovení potřeby pracovních sil v organizaci.

-7-

Získávání pracovníků je klíčovou fází formování pracovní síly organizace a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. Jinými slovy řečeno, rozhoduje o tom, zda bude realizace cílů organizace zajištěna potřebnými pracovníky, rozhoduje o úspěšnosti, prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. Získávání pracovníků by nemělo být chápáno jako jednorázová činnost související s aktuální potřebou obsazení uvolněných nebo nově vytvořených pozic. Zejména u větších podniků a v podmínkách, kdy pracovní trhy mají na straně podnikové poptávky po práci výrazně konkurenční charakter, představuje získávání pracovníků dlouhodobý úkol. Jeho důležitou součástí je prezentace firmy na pracovním trhu a tvorba image spolehlivého a přitažlivého zaměstnavatele.

1.2 Cíl práce Diplomová práce je zpracována na základě podkladů získaných z podniku TPK, spol. s r. o. Hodonín (dále jen TPK), na základě jejich politiky získávání pracovníků, a jejím hlavním cílem je prostřednictvím nich provést analýzu procesu získávání pracovníků v podniku. Dílčími cíli je zjistit strukturu zaměstnanců (dle věku, pracovního zařazení, délky zaměstnání v podniku) a fluktuaci zaměstnanců v podniku, organizační a řídící strukturu, a také provést srovnání procesu získávání obchodních zástupců ve spolupráci s personální agenturou a společností, která poskytuje služby v oblasti zveřejňování nabídky práce na webu trhu práce, s procesem získávání administrativního pracovníka marketingového oddělení, prováděným samotným podnikem TPK. Aby bylo dosaženo vytyčených cílů, je potřeba v případě procesu získávání pracovníků analyzovat: -

proces tvorby pracovního místa;

-8-

-

pracovní místo, jaké jsou jeho pracovní úkoly, jeho odpovědnost a pracovní podmínky;

-

zdroje pokrytí pracovního místa;

-

způsob vyhledávání pracovníků a způsob, jakým jsou o volném pracovním místě informováni, jedná se o analýzu komunikačních cest;

-

dokumentaci a informace, které jsou potřeba od uchazečů o zaměstnání požadovat;

-

co je potenciálním uchazečům nabídnuto, aby byli přilákáni;

-

jak a do kdy se mají uchazeči o zaměstnání hlásit;

-

podobu nabídky zaměstnání;

-

termín ukončení získávání pracovníků;

-

klasifikaci uchazečů, tzn. kolik uchazečů bude pozváno k výběrovému řízení.

Dílčím cílem je i uvedení přehledu a srovnání vynaložených nákladů u jednotlivých procesů získávání, tedy u získávání administrativního pracovníka marketingového oddělení a obchodních zástupců, a vyhodnocení, zda podnik volil správnou metodu této personální činnosti.

1.3 Materiál a metody Diplomová práce je zpracována s pomocí programu Microsoft Office Word 2003 a její první část je zaměřena na citace českých a zahraničních autorů zabývajících se získáváním pracovníků. Na začátku této části jsou uvedeny jejich definice získávání pracovníků, které jsou si velmi podobné, pouze jeden z autorů je ale toho názoru, že pojem získávání a nábor je třeba od sebe odlišovat. Dále je uvedena politika zabývající se touto problematikou, jsou zmíněny vnitřní a vnější podmínky a zdroje získávání pracovníků, a také je popsán celý proces, jak získat vhodnou a kvalitní pracovní sílu na volné pracovní místo.

-9-

Druhá část se zabývá problematikou z praktického hlediska, jak postupuje při získávání svých nových pracovních sil podnik TPK, spol. s r. o. Hodonín. Nejprve je uvedeno představení podniku, jeho historie a charakteristika, na kterou následně navazuje znázornění, pomocí tabulek a obrázků programu Microsoft Office Excel 2003, struktury zaměstnanců dle věku, pracovního zařazení a délky zaměstnání v podniku TPK, a také výpočet a znázornění fluktuace v podniku. Míra fluktuace byla počítána pomocí následujícího vzorce: míra fluktuace =

počet rozvázaných pracovních poměrů v daném období * 100 počet přepočtených pracovníků v daném období

Dále druhá část práce zaměřena na popis celého procesu získávání pracovníků, jeho jednotlivých kroků, kdy nejprve je v každém z kroků popsán obecný postup podniku při získávání pracovníků a poté jeho postup při získávání administrativního pracovníka marketingového oddělení a obchodních zástupců pro region Brno a Olomouc. V poslední části je uveden přehled nákladů a jejich srovnání, související se získáváním administrativního pracovníka a obchodních zástupců.

- 10 -

2

Literární přehled

V následující části je vypracován stručný přehled citací českých i zahraničních autorů, kteří sledují problematiku řízení lidských zdrojů, konkrétně získávání pracovníků. Dle Koubka (2003) je získávání pracovníků tradiční aktivitou podnikové personální práce. Spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst (a nezřídka i v přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci), v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích (tyto informace budou

později

sloužit

k výběru

nejvhodnějších

z nich)

a v organizačním

a administrativním zajištění všech těchto činností. Dle Koubka, Hrabětové a Hüttlové (1993) je získávání pracovníků činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Dle Bedrnové a Nového (2002) je cílem náboru získání odborně a profesně vhodných pracovníků v potřebném čase pro konkrétní pracoviště příslušné hospodářské organizace. Dle Armstronga (2002) obecným cílem by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Nábor pracovníků je dle Tomšíka (2005) proces, při kterém se vyhledávají a lákají schopní uchazeči o zaměstnání. Začíná vyhledáváním nových zaměstnanců a končí předložením jejich žádostí o zaměstnání. Jedná se o dvousměrný komunikační proces mezi organizací a zájemcem o zaměstnání.

- 11 -

Výše uvedení autoři se shodli, že cílem získávání pracovníků je tedy získat vhodného uchazeče na dané volné pracovní místo. Autor Koubek ovšem ještě navíc rozlišují pojem získávání pracovníků od náboru pracovníků. Dle něj se pojetí získávání a nábor v moderní teorii řízení lidských zdrojů odlišuje. Koubek (2003): „Zatímco nábor pracovníků znamená zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů, moderní získávání pracovníků usiluje nejen o získávání lidských zdrojů zvnějšku, ale v první řadě o získávání lidských zdrojů z řad současných pracovníků organizace (z řad uvolňovaných, uspořených či jinak vhodných pracovních sil v organizaci).“

2.1 Politika získávání pracovníků Dle Foot a Hook (2002) dává všem zaměstnancům zapojeným do tohoto procesu možnost zaměřit jejich úsilí k dosažení cílů společnosti, a dává jim vědět, že jednají v duchu záměrů společnosti. Pokud chtějí společnosti ukázat, že se cení svých zaměstnanců, přejí si je udržet a chtějí jim poskytnout všechny příležitosti k rozvoji, měli by přijmout politiku preferování vhodně kvalifikovaných vnitřních uchazečů před externími uchazeči. Musí to však být součástí politiky získávání pracovníků. Taková politika může ovlivnit postup organizace při získávání pracovníků.

2.2 Vztahy a podmínky při získávání pracovníků Získávání pracovníků je dvoustrannou záležitostí. Na jedné straně stojí zaměstnavatel a konkuruje si s ostatními organizacemi o žádanou pracovní sílu. Na druhé straně vystupují pracovníci, kteří hledají zaměstnání a vybírají se mezi různými nabídkami práce. Nakolik se shodnou jejich představy záleží na aktuální situaci na trhu práce a načasování aktivit zaměstnavatele a uchazeče.

- 12 -

Dle Halla a Goodalea (1986) má proces získávání pracovníků zajistit takový tok informací mezi oběma těmito stranami, aby potenciální zájemci o práci reagovali na nabídku zaměstnání v organizaci. Je třeba si uvědomit, že odezvu na nabídku zaměstnání v organizaci může významně ovlivnit sama nabídka zaměstnání (obsah a způsob informování o volném pracovním místě) a vnitřní podmínky organizace (organizací ovlivnitelné), ale také velmi výrazně i vnější podmínky (organizací neovlivnitelné). Názorně celou situaci dokumentuje model získávání pracovníků. Tok informací ORGANIZACE Potřeba získat pracovníky se žádoucími pracovními schopnostmi a vlastnostmi, potřeba obsadit volná pracovní místa

VNITŘNÍ UCHAZEČI

POTENCIÁLNÍ UCHAZEČI Potřeba vhodného nebo vhodnějšího zaměstnání

Odezva

Obsah a způsob informování organizace o volném pracovním místě

Vnitřní podmínky (související jednak s pracovním místem, jednak s organizací)

Vnější podmínky

Pramen: Podstatně upraveno autorem podle Hall, D. T. – Goodale, J. G., (1986). Obr. 1 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků

- 13 -

Náležitosti nabídky zaměstnání budou analyzovány v souvislosti s procesem získávání pracovníků. Nyní se zaměříme na vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků.

2.2.1 Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků Koubek (2003): „Při získávání pracovníků zahajuje akci podnik tím, že vyšle signál o tom, že potřebuje obsadit určité pracovní místo. Očekává přitom odezvu od potenciálních uchazečů o zaměstnání, mezi nimiž mohou být nejen volné pracovní zdroje na trhu práce či současní zaměstnanci jiných organizací, ale i současní pracovníci podniku.“ Reakce potenciálních uchazečů na nabídku zaměstnání na určitém pracovním místě a v určité organizaci závisí na několika podmínkách, které dělíme na podmínky vnější a podmínky vnitřní. Vnitřní podmínky (organizací ovlivnitelné) mohou souviset jednak s konkrétním pracovním místem, jednak s organizací, která volné pracovní místo nabízí. Podmínky související s konkrétním pracovním místem: a) povaha práce, b) postavení v hierarchii funkcí organizace, c) požadavky na pracovníka (vzdělání, kvalifikace), aj. Podmínky související s organizací mohou být například: a) význam organizace a její úspěšnost, b) úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi, c) úroveň péče o pracovníky v porovnání s ostatními organizacemi a všeobecné zaměstnanecké výhody aj. Mezi vnější podmínky (organizací neovlivnitelné) získávání pracovníků patří: a) demografické podmínky, např. reprodukce či mobilita obyvatelstva, b) podmínky ekonomické, např. rozdíl mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce,

- 14 -

c) podmínky sociální, např. orientace hodnotová, vzdělanostní, profesní, rodinná, d) technologické podmínky, např. přizpůsobování se nové technice, rekvalifikace, e) sídelní podmínky, tj. preference území a určitého typu osídlení, f) podmínky politicko-legislativní, které ovlivňují např. zaměstnávání cizinců v České republice, a naopak, atd. Koubek (2003): „Zatímco vnitřní podmínky získávání pracovníků ovlivňují spíše individuální rozhodování potenciálních uchazečů, zda reagovat na nabídku organizace, vnější podmínky jsou spíše objektivní a organizace je ovlivňovat nemůže a musí je při svých rozhodováních brát v úvahu jako dané.“

2.2.2 Vnitřní a vnější zdroje pracovníků Organizace může obsazovat volná pracovní místa ze dvou zdrojů, tedy z vnitřních zdrojů a z vnějších zdrojů pracovních sil. Pracovní síla je dle Foot a Hook (2002) definována jako počet lidí ve věku 16 a více let, kteří jsou buď zaměstnáni nebo schopni práce. Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří: a) pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje, b) pracovní síly uvolňované v souvislosti s organizačními změnami, c) pracovníci, kteří mají zájem přejít na nové (uvolněné) pracovní místo. Mezi hlavní vnější zdroje patří a) volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní), b) absolventi škol či jiných institucí připravujících mládež na povolání, c) zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele nebo jež nabídka (inzerát) naší organizace k tomuto rozhodnutí přivede.

- 15 -

Doplňkovými vnějšími zdroji mohou např. být a) ženy v domácnosti, b) důchodci, c) studenti (v určité části dne, týdne či o prázdninách), d) pracovní zdroje v zahraničí aj. Jak získávání pracovníků z vnitřních zdrojů, tak získávání pracovníků z vnějších zdrojů má určité výhody i nevýhody. Výhody a nevýhody získávání pracovníků dle L. Hájka a M. Vítka jsou uvedeny v následujícím přehledu. Získávání pracovníků z mimopodnikových zdrojů Výhody:

Nevýhody:

-

širší možnost výběru,

-

vyšší náklady na získávání,

-

nové impulsy pro podnik,

-

zvyšování fluktuace,

-

příchozí je rychleji uznán

-

negativní účinek na podnikové klima,

(„nové koště dobře mete“),

-

riziko zkušební doby,

přesné pokrytí potřeby.

-

neznalost podniku, seznámení potřebuje

-

čas a peníze aj.

Získávání pracovníků uvnitř podniku Výhody:

Nevýhody:

-

otevření možnosti postupu

-

omezený výběr,

(zvyšuje sepětí s podnikem, zlepšuje

-

náklady na vzdělávání,

podnikové klima),

-

podniková slepota,

-

nízké náklady na získávání lidí,

-

zklamání kolegů, méně uznání, rivalita,

-

znalost podniku u uchazeče,

-

klikaření,

-

znalost spolupracovníků,

-

automatické povyšování aj.

-

vědomí vlastních schopností aj.

- 16 -

Organizace dávají většinou přednost obsazování volných pracovních míst z vnitřních zdrojů, protože získání informací o vnitřních zdrojích je daleko snadnější a zjednodušuje administrativu s tím spojenou. Odpadá zdlouhavé období adaptace na práci v organizaci, které u nových pracovníků zvenku znamená dočasně nižší pracovní výkon, odpadají náklady na drahou inzerci, apod. Pokud ale nelze pokrýt všechna volná pracovní místa z vnitřních zdrojů, dochází k orientaci na zdroje vnější.

2.3 Proces získávání pracovníků Dle Armstronga (2002), který získávání pracovníků spojuje ve své knize společně s výběrem, představují tyto dvě personální činnosti proces, který má 3 fáze: 1. definování požadavků – příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání; 2. přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců; 3. vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assesment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. Dle Urbana (2005) se získávání opírá o několik základních kroků. Patří k nim: ƒ

stanovení popisu pracovního místa, případně jeho aktualizace, představující základ pro stanovení kritérií výběru,

ƒ

určení požadovaných charakteristik nových zaměstnanců,

ƒ

volba způsobu získání (náboru) nových zaměstnanců.

Koubek (2003) se získáváním pracovníků zabývá jako samostatnou kapitolou a dle něj se vlastní proces získávání pracovníků skládá z několika na sebe navazujících kroků: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků. 2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa. 3. Zvážení alternativ.

- 17 -

4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. 5. Identifikace potenciálních uchazečů. 6. Volba metod získávání pracovníků. 7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. 8. Formulace nabídky zaměstnání. 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání. 10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. 11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. 12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám. Z předchozího textu lze vidět, že autor Koubek se problematikou procesu získávání pracovníků zabývá ve své knize daleko obšírněji než zbylí dva autoři. V diplomové práci, v následující podkapitole analýza jednotlivých kroků procesu získávání pracovníků, z něj budeme vycházet při stanovení těchto kroků. Dle Koubka (2003) je také předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které je součástí personálního plánování. Charakteristika činností, které jsou úzce spjaty s procesem získávání pracovníků: Analýza pracovních míst pro účely jeho popisu se dle Urbana (2005) opírá o sběr a rozbor informací o obsahu jeho pracovních úkolů, o přímá pozorování i rozhovory s osobami, které pracovní místo zastávají. Personální

plánování

(plánování

lidských

zdrojů,

plánování

pracovníků)

dle Stýbla (2005) představuje soubor činností souvisejících se shromažďováním a využíváním informací k rozhodování a vyhledávání zdrojů při personálních aktivitách firmy. Hlavní cíl výběru pracovníků je dle Foot a Hook (2002) definován: „vybrat nejlepší lidi pro danou práci.“

- 18 -

Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním pracovníků a na ně navazujícím výběrem pracovníků znázorňuje následující schéma. Analýza pracovních míst

Personální plánování

Popis a specifikace pracovních míst (povaha práce, pracovní podmínky, požadavky na pracovníka)

Počet jednotlivých pracovních míst, která mají být v určitém období obsazena

Získávání pracovníků

Zdroje Metody Dokumenty Odpovědné osoby

Soubor vhodných uchazečů

Výběr pracovníků

Pramen: Zpracováno podle Bayrs, L. L. – Rue, L., (1987). Obr. 2 Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků

- 19 -

2.3.1 Analýza procesu získávání pracovníků V následující části jsou analyzovány jednotlivé kroky procesu získávání pracovníků. 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků Dle Armstronga (2002) počet a kategorie lidí, které organizace potřebuje, by měly být jasně definovány v programu získávání pracovníků, který je odvozen z plánu lidských zdrojů (personálního plánu). Dle Koubka (2003) musí identifikace potřeby vycházet jednak z plánů organizace, jednak z momentální, operativní potřeby. Plány činnosti (výroby), investic, technického rozvoje aj. jsou základnou, z níž personalisté ve spolupráci s liniovými manažery vycházejí při odhadu počtu a profesně kvalifikační struktury pracovníků, kteří by byli schopni pokrýt potřebu pracovníků v organizaci. Prvním krokem v procesu získávání pracovníků je tedy rozhodnout o tom, zda máme volné pracovní místo, jež chceme obsadit. Volným místem může být nová pozice, která byla identifikována podnikovým strategickým plánem, nebo může vzniknout tak, že některý zaměstnanec se ho vzdal, odešel do důchodu nebo byl propuštěn. 2. Popis

obsazovaného pracovního místa a stanovení základních pracovních

podmínek, specifikace pracovního místa Koubek, Hrabětová, Hüttlová (1993): „Popis pracovního místa obsahuje hlavní povinnosti a odpovědnost a jim odpovídající rozsah kompetencí, vazbu na jiná pracovní místa, účel dané práce, místo vykonávané práce aj. Pracovní podmínky se týkají odměňování, různých výhod, pracovní doby a pracovního režimu, dopravy do zaměstnání aj.“ Dle Urbana (2005) je pracovní místo tvořené souborem úkolů vykonávaných určitou osobou a je základní strukturní jednotkou organizace.

- 20 -

Podrobný popis pracovních míst obsahuje pět základních komponent. Tvoří je: ƒ

základní cíl pracovního místa, jenž je jednoduchým vyjádřením účelu, se kterým bylo místo vytvořeno či očekávaného výsledku, se kterým má být vykonáváno;

ƒ

jeho výkonová kritéria, s jejichž pomocí jsou pracovníci hodnoceni včetně frekvence a způsobu pravidelného hodnocení výkonových ukazatelů – kvantitativní vztahující se ukazatele (vztahují se k množství a kvalitě výroby, spokojenosti zákazníků apod.), kvalitativní standardy pracovního chování, resp. postoje k práci;

ƒ

rozhodovací pravomoci, definují okruh a rozsah rozhodnutí;

ƒ

hlavní úkoly a povinnosti, tvoří činnosti a úkoly, které je držitel místa v zájmu dosažení jeho cíle povinen provádět a za jejichž výkon je odpovědný;

ƒ

pracovní podmínky, charakterizují základní vybavenost pracovního místa včetně prostředí, ve kterém je vykonáváno.

Na popis pracovního místa navazuje specifikace osobních předpokladů nezbytných pro jeho úspěšné vykonávání. Tato specifikace obsahuje dle Urbana (2005) minimální úroveň vzdělání, schopností a zkušeností požadovaných pro výkon pozice a charakterizuje i některé další předpoklady v podobě osobnostních charakteristik či motivace a pracovních postojů kandidátů. Požadavky na kandidáty lze rozčlenit do následujících kategorií: ƒ

vzdělání;

ƒ

odborné znalosti a schopnosti;

ƒ

pracovní zkušenosti;

ƒ

řídící schopnosti a zkušenosti (tj. schopnosti plánovat, rozdělovat a kontrolovat práci, organizovat, delegovat, apod.);

ƒ

sociální a komunikační schopnosti (tj. schopnost navazovat vztahy, přesvědčivě komunikovat, vyjednávat, prezentovat apod.);

ƒ

osobní vlastnosti a motivační předpoklady (tj. intelektové a další osobní schopnosti, osobnostní profil, motivační zaměření apod.);

ƒ

jazykové, počítačové a další speciální znalosti;

ƒ

osobní flexibilita (např. schopnost pracovat současně na více úkolech, přecházet na jinou práci, apod.);

- 21 -

ƒ

potenciál dalšího rozvoje (předpoklady pro zvyšování stávajících schopností a rozvoj schopností nových, schopnost učit se apod.);

ƒ

zdravotní stav. Při vymezení požadavků na kandidáta je vhodné stanovit, které požadavky jsou

nezbytné, tedy nelze z nich slevit, a které jsou žádoucí, nejsou bezpodmínečně nutné pro přijetí pracovníka na pracovní místo a okrajové, které nejsou nutné pro výkon práce na pracovním místě, je snadné je zajistit jinak. Nejdůležitější charakteristiky pracovního místa z jeho popisu a specifikace se pak stávají součástí informací obsažených v nabídce zaměstnání. Je třeba konstatovat, že právě tento krok mnohdy rozhoduje o tom, jak efektivní bude získávání pracovníků, protože obsah informace, kterou organizace poskytuje potenciálním uchazečům, může výrazně ovlivnit odezvu na nabídku zaměstnání. 3. Zvážení alternativ Moderní řízení lidských zdrojů klade mimořádný důraz na hospodaření s pracovní silou a na soustavné snižování nákladů práce. Proto dříve, než budeme pokračovat v dalších krocích procesu získávání pracovníků, musíme důkladně zvážit následující alternativní možnosti: 1. zrušení pracovního místa, 2. pokrytí práce pomocí externího dodavatele (smlouvou s jinou organizací), 3. práce vyžaduje plný úvazek, aj. V procesu získávání pracovníků pokračujeme v případě, že dojdeme k závěru, že práce vyžaduje plný úvazek, popř. kdy práci lze pokrýt formou částečného úvazku či formou dočasného pracovního poměru. 4. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů V tomto kroku se dle Koubka (2003) rozhoduje, zda se při získávání pracovníků organizace zaměří na vnitřní či vnější zdroje pracovních sil či zda tyto zdroje bude kombinovat.

- 22 -

Pokud jde o vlastní identifikaci zdrojů pracovních sil, pak – jak již bylo naznačeno – získání informací o vnitřních zdrojích je daleko snadnější. Poněkud obtížnější je získávání informací o velikosti a struktuře pracovních zdrojů mimo organizaci a mnohdy je organizace nucena provádět průzkum vnějšího lokálního trhu práce. Stejně tak je obtížné získávání informací o uchazečích o zaměstnání přicházejících zvenku. Podle toho, na jaké zdroje se zaměříme, pak volíme metody získávání pracovníků či dokumenty požadované od uchazečů. 5. Volba metod získávání pracovníků Dle Urbana (2005) metody získávání pracovníků na uvolněná nebo nově vytvářená pracovní místa lze rozdělit podle míry aktivity organizace (na aktivní a pasivní), podle směru, kam se organizace obrací především (k vnějším nebo vnitřním zdrojům) či podle jednotlivých cest, kterými noví zaměstnanci do organizace přicházejí. Musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Volba metod získávání pracovníků tedy závisí na tom, zda se rozhodneme získávat pracovníky z vnitřních či z vnějších zdrojů, jaké jsou požadavky pracovního místa na pracovníka (úroveň kvalifikovanosti práce, požadavky na některé zvláštní schopnosti pracovníka apod.), jaká je situace na trhu práce, zejména na lokálním trhu práce, kolik můžeme vynaložit prostředků na získávání pracovníků, jak rychle potřebujeme pracovní místo obsadit atd. Nejčastěji používané metody získávání pracovníků jsou: a) Pohled dovnitř organizace Pro většinu větších organizací dle Urbana (2005) platí, že při hledání kandidátů je třeba se podívat nejprve dovnitř firmy. Obsazování pozic vnitřními zdroji je nejen snazší a levnější, ale vede zpravidla i k vyšší motivaci stávajících zaměstnanců; vnitřní kandidáti mají navíc tu výhodu, že jsou již s chodem organizace a její kulturou seznámeni.

- 23 -

b) Osobní doporučení Dobré kandidáty lze dle Urbana (2005) často nalézt na základě osobních doporučení spolupracovníků, profesionálních kolegů, přátel nebo známých. Na podporu této metody získání nových zaměstnanců lze někdy použít i určitých stimulačních nástrojů, spočívajících v odměňování zaměstnanců, kteří schopného kandidáta přivedou nebo doporučí. c) Přímé oslovení vyhlédnutého jedince Metoda dle Koubka (2003) klade určité nároky na všechny vedoucí pracovníky. Vyžaduje od nich, aby sledovali, kdo je v určitém oboru dobrý, má nápady, apod. V případě potřeby je pak osloví svou nabídkou. Metoda se používá při získávání pracovníků pro výše postavené a náročnější funkce (často ji používají výzkumné a vzdělávací instituce), ale není výjimkou její použití i při získávání pracovníků pro dělnická zaměstnání. d) Vývěsky (v organizaci nebo mimo ni) Relativně nenáročnou a levnou metodou získávání pracovníků je dle Koubka (2003) uveřejňování informace o volných místech na vývěskách. Vývěsky jsou zpravidla umístěny na takovém místě v organizaci, kudy procházejí všichni pracovníci (aby se mohli buď sami ucházet o místo, nebo informovali či doporučili vhodného uchazeče). Pokud má organizace zájem na získávání pracovníků z vnějších zdrojů, bývají vývěsky umístěny tak, aby k nim měla přístup i veřejnost nevstupující běžně na území organizace. Vývěska by měla poskytnout potenciálnímu uchazeči všechny podstatné informace o pracovním místě. Dosti běžná je na druhé straně praxe získávat tímto způsobem čerstvé absolventy škol (umísťováním vývěsek v místech, která navštěvují studenti). Variantou vývěsek jsou poutače umístěné tak, aby si jich veřejnost všimla. Poutače zpravidla poskytují jen málo informací o volných pracovních místech a jejich účelem je podnítit potenciální uchazeče, aby vyhledali další informace.

- 24 -

e) Letáky vkládané do poštovních schránek Letáky vkládané do poštovních schránek obyvatelů v určitém území jsou poněkud aktivnější metodou získávání než vývěsky. Lidé jsou tak svým způsobem nuceni zaregistrovat nabídku organizace. f) Inzerce ve sdělovacích prostředcích Inzerování patří k nejčastějším formám získávání nových zaměstnanců. Jeho použití je vhodné především tehdy, když potřebujeme informaci o volném pracovním místě předat velkému počtu potenciálních kandidátů. Použití inzertní formy získávání kandidátů vyžaduje zvolit podobu inzerátu a jeho velikost, sestavit vhodný text a stanovit médium, ve kterém bude inzerát umístěn. Dle Stýbla (1993) platí určité obecné zásady pro správně volenou inzerci, které lze charakterizovat následovně: -

volba sdělovacího prostředku – předem musí být jasné, koho a kde chceme oslovit;

-

období inzerce – musíme vědět, kdy inzerovat;

-

velikost a umístění inzerátu – oba tyto faktory hrají podstatnou roli z hlediska upoutání pozornosti čtenáře, za optimální je považováno obvykle umístění v pravém horním rohu pravé stránky listu;

-

titulek inzerátu a typ písma – také titulek může svojí atraktivností vzbudit zájem čtenáře;

-

obsah (text inzerátu) – obsah textu je určován rámcem známým spíše z psychologie trhu, zejména pak reklamy – formulí AIDA (A = attention, I = interest, D = desire, A = action), která znamená – vzbudit pozornost, vyvolat zájem, podnítit touhu, dovést k aktivitě.

g) Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Dle Urbana (2005) nákladově velmi efektivní formou získávání nových zaměstnanců, používanou zejména společnostmi kladoucími důraz na vlastní

- 25 -

zaškolení nových zaměstnanců, je získávání uchazečů přímo ze škol, často již v průběhu studia. Ve Spojených státech, ale i jinde je dle Koubka (2003) (v poslední době se daří organizovat takové akce i na našich vysokých školách) při získávání absolventů vysokých škol používána metoda, která se nazývá campus recruiting (na VŠE v Praze jsou to tzv. dny kariéry), tedy získávání nastávajících absolventů přímo na půdě vysoké školy. Vysoká škola vytvoří vhodné podmínky pro to, aby se zástupci organizací mohli se studenty setkat a uspořádat s nimi jakési předběžné pohovory, při nichž studenti získají dostatečné množství informací o organizaci i o volných místech, a zástupci organizací si vytipují vhodné studenty. Nejslibnější studenti jsou pak pozváni k návštěvě organizace. Po ní následuje definitivní rozhodnutí o zaměstnání. h) Spolupráce s úřady práce Úřady práce slouží nejen osobám hledajícím zaměstnání, ale i organizacím hledající pracovníky. Jedná se dle Urbana (2005) zpravidla o nepříliš efektivní zdroj kandidátů, vhodný zejména pro méně kvalifikované pozice. V období, kdy dochází k hromadnému zeštíhlování firem, však může tento zdroj přinést i kvalifikované kandidáty. i) Spolupráce s agenturami zprostředkovávající dočasné zaměstnání Najímání dočasných pracovníků (či personální leasing) se stalo dle Urbana (2005) pro řadu společností rutinní záležitostí. Je-li třeba určitou kritickou pozici obsadit jen na krátký čas, avšak rychle, může jít o velmi jednoduché a vhodné řešení této situace. Výhodou získání dočasných pracovníků je i to, že dává možnost si potenciální zaměstnance vyzkoušet, a pokud nejsme s pracovníkem spokojení, stačí požádat o jeho nahrazení jiným, pokud se ale naopak líbí, je možné jej přijmout jako trvalého zaměstnance.

- 26 -

j) Spolupráce s personálními agenturami zabývající se vyhledáváním kandidátů Dle Urbana (2005) může zde jít buď o spolupráci s personální agenturou zabývající se zpravidla výběrem osob na nižší pozice, zpravidla cestou inzerce či hledání v databázi agentury nebo personálně poradenskou firmou poskytující služby přímého vyhledávání osob vhodné pro vyšší pozice, tj. metody cíleného vyhledávání osobností, jež svým profilem dané pozici co nejvíce odpovídají, služba tohoto druhu bývá označována též jako head-houting. Spolupráce s personální agenturou může vyhledávání vhodného zaměstnance, zejména ve složitějších případech, výrazně usnadnit. Platí to však jen za podmínky, že se jedná o agenturu profesionální. Přímé hledání. Důvodem použití této metody hledání je zpravidla to, že u významných,

především

vedoucích

pracovních

míst

si

potenciální

zaměstnavatel zpravidla přeje provést vyčerpávající průzkum pracovního či manažerského trhu v dané oblasti. K dalším důvodům patří i to, že skutečně schopní manažeři se na inzerát přihlásí jen velmi zřídka a dávají zpravidla přednost možnosti prvého nezávazného kontaktu s personálním poradcem. k) Využívání počítačových sítí (internetu) Dle Armstronga (2002) získávání pracovníků pomocí internetu používá internet k inzerování nebo k informování o volných pracovních místech, poskytuje informace o pracovních místech a o zaměstnavateli a umožňují e-mailovou komunikaci mezi zaměstnavateli a uchazeči.

Z předchozího lze vidět, že některé metody získávání pracovníků jsou pasivnější, některé naopak aktivnější. Pokud se organizace orientuje na vnitřní zdroje, pak zpravidla stačí informace např. vyvěšená na obvyklém místě. Na vyhlédnuté pracovníky je také možné obrátit se přímo nebo prostřednictvím jejich nadřízených. Pokud jde o získávání pracovníků z vnějších zdrojů, naskýtá se širší škála metod a možností, vesměs však jde o nákladnější záležitosti. V řadě případů je vhodné použít kombinaci několika metod.

- 27 -

6. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Tento krok může ovlivnit úspěšnost pozdějších fází výběru. Závisí na něm to, jak podrobné, spolehlivé a obsazovanému místu přiměřené informace organizace o uchazeči získá. Nejčastěji požadovanými dokumenty jsou doklady o vzdělání a praxi, vyplněný dotazník organizace, životopis, požaduje se i hodnocení či reference z předchozích zaměstnání, výpis z rejstříku trestů, lékařské vysvědčení o zdravotním stavu nebo průvodní dopis, v němž uchazeč vysvětlí, proč se o zaměstnání zajímá. a) Dotazník organizace pro uchazeče o zaměstnání Používání dotazníků k získávání informací o uchazeči je velmi rozšířené. Pokud jde o formu a obsah dotazníku, dle Koubka (2003) existují dvě základní formy: ƒ

dotazník umožňující vést jenom holá fakta (jednoduchý dotazník),

ƒ

dotazník umožňující uchazeči podrobněji popsat některé skutečnosti, zaujmout postoje či vyjádřit se k některým otázkám (tzv. otevřený dotazník).

První forma se používá spíše při obsazování manuálních či nenáročných administrativních míst, druhá forma spíše při obsazování manažerských míst či míst specialistů. b) Životopis Analýza životopisu umožňuje posoudit zejména vzdělání a relevantní pracovní zkušenosti uchazečů, a upozornit na některá rizika s uchazečem spojená, především na pracovní nestabilitu (časté střídání pozic). Vypovídací schopnost má i sestavení životopisu, dodržení jeho náležitostí i jeho logické strukturování, vzhled a grafická podoba. Při získávání pracovníků můžou být požadovány dle Koubka (2003) tyto typy životopisů: -

volný životopis, kdy obsah a struktura jsou ponechány na uchazeči samém,

-

polostrukturovaný životopis, uchazeč je informován, co by mělo být zhruba uvedeno,

- 28 -

-

strukturovaný životopis, kdy uchazeč dostane detailní pokyny, co a v jakém pořadí by mělo být uvedeno. Strukturovaný profesní životopis by se měl dle Urbana (2005) skládat z několik

základních bloků a hlavní bloky by měly zahrnovat: -

osobní údaje (jméno, příjmení, titul, adresa, kontakt);

-

přehled vzdělání;

-

profesionální zkušenosti (pracovní zařazení, náplně projektů, odpovědnosti);

-

další znalosti (jazykové, počítačové aj.).

7. Formulace nabídky zaměstnání Formulace nabídky zaměstnání se zpracovává na základě popisu a specifikace pracovního místa. Přihlíží se zde i k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních nebo vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. Je nutné i zvažovat jak obsah nabídky, tak formu nabídky a její umístění. Na těchto skutečnostech záleží u všech forem nabídky zaměstnání. Aby byl inzerát efektivnější, je třeba dle Koubka (2003) dodržovat následující zásady: Inzerát by měl obsahovat následující skutečnosti: a) název práce, b) stručný popis pracovního místa, a také charakteristiku činnosti organizace, c) místo výkonu práce, d) název a adresu organizace, e) požadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a další schopnosti uchazeče, f) požadavky na věk uchazeče, ale jen pokud je to skutečně nezbytné a legální, g) pracovní podmínky, tj. plat, ostatní odměny a výhody, pracovní doba, pracovní režim apod., h) možnosti dalšího vzdělávání a rozvoje vůbec, i) dokumenty požadované od uchazeče o zaměstnání, j) pokyn pro uchazeče, jak, kde a dokdy se měl o zaměstnání ucházet.

- 29 -

Inzerát by měl být zadán do vhodného sdělovacího prostředku: ƒ

do místních sdělovacích prostředků v případě obsazování manuálních či běžných administrativních pracovních míst,

ƒ

do celostátních sdělovacích prostředků v případě obsazování míst vedoucích pracovníků,

ƒ

do odborných časopisů v případě obsazování míst specialistů, vědeckovýzkumných pracovníků apod.

Měla by být zvolena osvědčená forma inzerátu, tj. velikost, typ písma, umístění na stránce, měl by být zvolen vhodný den v týdnu pro uveřejnění inzerátu atd. Měly by být vedeny záznamy o inzerátech, protože jejich analýza usnadní další inzerování. Tyto záznamy by měly obsahovat: a) který sdělovací prostředek byl použit, b) kterého data a kterého dne v týdnu inzerát vyšel, c) jaké bylo jeho umístění ve sdělovacím prostředku (strana, umístění na straně, časové umístění ve vysílání apod.), d) jaká byla jeho forma (typ písma, členění, barevnost, ozdobné prvky, kdo a jak jej prezentoval v rozhlase či v televizi, délka vysílání atd.), e) jména uchazečů reagujících na inzerát, f) jména uchazečů, kteří byli vybráni k pohovoru, g) jména uchazečů, kteří byli úspěšní při výběru. Analýza efektivnosti inzerování v různých sdělovacích prostředcích, efektivnost různého typu a stylu inzerátů, zkoumání, který inzerát a který typ inzerce přináší nejlepší výsledky pro určitý druh pracovních míst. Odmítnutí uchazeči by měli být včas a slušným způsobem informováni (nejlépe písemně). Nezdvořilost jakéhokoliv druhu by mohla pokazit pověst organizace a nepříznivě se projevit v odezvě na budoucí inzerování.

- 30 -

8. Uveřejnění nabídky zaměstnání Předchozí kroky získávání pracovníků jsou „přípravnou fází“, po níž je možné konečně nabídku uveřejnit. Dnem uveřejnění nabídky začíná období, během něhož se můžou uchazeči o zaměstnání ucházet a shromažďují se o nich potřebné dokumenty. Přilákání uchazečů K získání vhodného pracovníka nestačí jen informace o volném pracovním místě v organizaci. Zejména v případě, kdy jde o pracovní místo vyžadující pracovníka s žádanou nebo na trhu práce vzácnější kvalifikací, je třeba ke zvýšení zájmu o práci v podniku učinit řadu opatření. Dle Urbana (2005) důležitým předpokladem pro získání kvalitních kandidátů, především tehdy, je-li podnik nucen o ně na trhu soutěžit s jinými organizacemi, je pochopení jejich rozhodování a motivace spojené s volbou nového místa. Opatření pro zvýšení pracovní atraktivity organizace: ƒ

nabídka vyšší mzdy či platu, popřípadě nabídka některých zaměstnaneckých výhod;

ƒ

náležitá péče o pracovní podmínky (patří sem péče o pracovní prostředí, odstraňování obtížné a rizikové práce, aj.);

ƒ

náležitá péče o sociálně-hygienické podmínky práce;

ƒ

péče o sociální rozvoj pracovníků a jejich životní podmínky;

ƒ

péče o vzdělávání pracovníků aj.

9. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů, jednání s nimi Dle Koubka (2003) v období mezi uveřejněním nabídky a ukončením období, které je nutné k tomu, aby byli uchazeči schopni zareagovat a připravit požadované dokumenty, i k tomu, aby bylo volné místo obsazeno včas, probíhá detailnější informování uchazečů, jednání s nimi a získávají se od nich potřebné dokumenty a informace. Při shromažďování dokumentů a informací od uchazečů o zaměstnání by se okamžitě měla kontrolovat úplnost informací v nich obsažených, a v případě potřeby neprodleně požádat uchazeče o doplnění.

- 31 -

Tento krok získávání pracovníků má mimořádný dopad na celý proces, protože jednání se zájemci o zaměstnání rozhoduje o tom, zda se z těchto zájemců stanou skuteční uchazeči. 10. Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací Významnou fází získávání pracovníků je tzv. předvýběr. Během této fáze se z celého souboru uchazečů, zpravidla na základě jimi předložených dokumentů, vybírají ti, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. Porovnává se zde způsobilost

uchazeče

vyplývající

z předložených

dokumentů

s požadavky

obsazovaného pracovního místa. Některé organizace pro účely předvýběru organizují jakýsi předběžný pohovor s uchazečem. K předběžnému pohovoru nebývají zváni uchazeči, kteří se jeví jako nevyhovující již na základě zkoumání písemných materiálů. Výsledkem předvýběru je dle Koubka (2003) zařazení uchazečů do tří skupin: 1. velmi vhodní (musejí být v každém případě pozváni k výběrovým procedurám, tj. zpravidla k pohovoru; pokud je jich velké množství, mohou absolvovat několik po sobě jdoucích pohovorů), 2. vhodní (jsou zařazeni do dalších procedur výběru, jestliže počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující; je možné jim také zaslat informaci o tom, že v současné době není možné uspokojit jejich zájem o práci v podniku, avšak v případě potřeby se na ně podnik obrátí), 3. nevhodní (pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci v organizaci). Dle Tomšíka (2005) jsou v rámci předvýběru stanoveny kritéria, která nemají stejnou váhu a jsou rozděleny do tří oblastí: 1. bezpodmínečně požadované (chybí-li, uchazeč není přijat); 2. důležité (chybí-li, může být přesto uchazeč přijat); 3. užitečné (nejsou důležité a nejsou rozhodující, jsou ale výhodou, pokud je uchazeč splňuje).

- 32 -

11. Sestavení seznamu uchazečů vybraných k výběrovému řízení Sestavení tohoto seznamu je závěrečným krokem procesu získávání pracovníků. Žádoucí počet uchazečů připadajících na jedno obsazované pracovní místo může být různý v závislosti na počtu velmi vhodných uchazečů, na povaze pracovního místa nebo v závislosti na zvyklostech organizace. Koubek (2003) za ideální počet, který umožňuje odpovědně přistupovat k výběru a přitom příliš nezatěžovat rozpočet organizace a pracovníky provádějící výběr, považuje pět až deset uchazečů na jedno pracovní místo. Při obsazování vedoucích funkcí či míst vysoce kvalifikovaných specialistů je však vhodnější pozvat k výběrovým procedurám větší počty uchazečů.

- 33 -

3

Zjištěné výsledky a diskuse

3.1 Historie a charakteristika mlékárny v Hodoníně Historie mlékárny v Hodoníně O rozvoj mlékárenského průmyslu v Hodoníně se na počátku 20. století zasloužil Švýcar Jakub Rieben, který přišel do města v roce 1870, aby ve zdejším prostředí vyzkoušel možnosti výroby sýrů podle švýcarského receptu. Po smrti Jakuba Riebena získal firmu podnikatel Gustav Schön. V roce 1909 pak přešel závod do vlastnictví Kamila Siebenscheina a z menší firmy specializující se na distribuci mléka se stal prosperující závod. Mléko spolu s máslem a tvrdými sýry se vyvážely především do nedaleké Vídně. V prvních poválečných letech sice zaznamenala firma opětný vzrůst své produkce, ale již v roce 1925 vlivem ztráty vídeňského odbytiště přivozené zavedením rakouského cla na dovoz mléka začal mít podnik velké existenční potíže. Vedení mlékárny provedlo v rámci znovuobnovení prosperity rozsáhlou racionalizaci sýrárny. V Hodoníně se tak započalo s výrobou tavených i tvrdých sýrů, olomouckých syrečků a čajového másla. O dva roky později se v čele firmy objevuje další společník Josef Minks. V červenci roku 1937 odkoupilo firmu Jakub Rieben mléčný průmysl v Hodoníně brněnské agrární společenstvo Moragro, jež převzalo spolu s budovami i všech 40 zaměstnanců mlékárny. Ředitelem podniku se stal jeden z původních společníků Josef Minks. Po válce byla v roce 1951 uvedena do provozu nová mlékárna, která se stala součástí národního podniku Mléčný průmysl, východomoravské mlékárny, Kroměříž. Od 60. let pak nesl mlékárenský koncern název Lacrum a hodonínský závod zpracovávající denně 88 800 l mléka vyráběl sýry, máslo a později také smetanu, podmáslí, tvaroh, jogurty, smetanové sýry, krémy a přepuštěné máslo. Na podnikání v tomto oboru navázali privatizací hodonínské mlékárny pánové Tichý, Podéšť a Košut, udělali z ní společnost s ručením omezeným a přejmenovali ji na TPK, spol. s r. o. V roce 1999 svoji firmu prodali francouzské rodinné firmě Bongrain.

- 34 -

Společnost Bongrain V roce 1956 Jean-Noël Bongrain uvedl nový trh s produktem Caprice des Dieux a jednalo se o trh sýrařských specialit. Později byly uvedeny na trh další speciality jako Tartare, Chaumes, Rambol, Saint Albray atd. Společnost Bongrain začala také rozvíjet export a v letech 1962 až 1971 vybudovala obchodní filiálky v Německu, v Belgii, Švýcarsku a v USA. V roce 1975 pokračovala s budování svých filiálek v Brazílii, v roce 1978 ve Španělsku, Austrálii roku 1981 a Maroku (rok 1988). V roce 1990 posílila své postavení také v Latinské Americe a ve střední a východní Evropě. Jak již bylo výše uvedeno, v roce 1999 společnost Bongrain odkoupila firmu TPK, spol. s r. o., stala se jejím stoprocentním vlastníkem, a zároveň se stala také majitelem dalších dvou filiálek v České republice – Povltavských mlékáren - Sedlčan a Pribiny. Později se rozšířila také do Egypta (rok 2000), ale i na velké trhy „budoucnosti“ v Indii a Číně. Společnost Bongrain produkuje sýry vysoké kvality, podporované silnými značkami, které jsou určeny pro širokou distribuci. K 31. březnu 2006 obrat společnosti Bongrain činil 823,1 milionů EUR, došlo k nárůstu o 2,4 % oproti minulému roku, kdy jejich obrat činil 803,6 milionům EUR.

Společnost TPK, spol. s r. o. TPK, spol. s r. o. (dále jen TPK), pod vedením francouzského koncernu Bongrain, světového producenta sýrů, se stala největším výrobcem tavených sýrů v České republice a chce se stát významným dodavatelem na evropské trhy. V období od 5. srpna 2002 do 28. května 2003 byla v rekordním čase jednoho roku vybudována ve stávajícím objektu TPK v Hodoníně nová tavírna, a zároveň byl ukončen provoz tavírny ve Velkém Valtínově, kde do zprovoznění nových výrobních prostor v Hodoníně také probíhala výroba sýrů. Moderní tavírna plně vyhovuje všem náročným evropským normám a předpisům.

- 35 -

TPK je vlastníkem známých značek tavených sýrů Apetito, Maratonec, Javor a je výhradním distributorem slovenských sýrových specialit značky Liptov v České republice. Značka Apetito, jehož je TPK nezpochybnitelným vlastníkem, v roce 2004 citlivě změnila svůj marketingový mix a přišla na trh s výrobkem Apetito SuperCremo. „Apetito SuperCremo je nová a smetanovější receptura a snadné roztírání.“ Recepturu si na základě spotřebitelského testu vybrali sami spotřebitelé. Značka nezměnila pouze recepturu, ale také design, který je modernější, spotřebitelsky atraktivnější a zůstal přitom v linii značky Apetito. Maratonec je značka tavených sýrů, u které je kladen důraz především na zdraví a energii. Tomuto zacílení také odpovídá jeho speciální složení a výrobky. Jako jediná značka na trhu nabízí např. nízkotučný sýr s vlákninou pod značkou Linie s vlákninou, který si získal velkou oblibu právě u spotřebitelek. Javor je značka, která v poslední době získává na oblibě díky velmi příznivému poměru mezi kvalitou a cenou. Hlavním odběratelem sýrů vyrobených v TPK je Česká republika a pochutnat si na nich mohou také spotřebitelé na Slovensku, v Německu, Maďarsku, Bulharsku a exotické Číně. Společnost zaměstnávala 397 pracovníků k 31. prosinci 2005. Podporuje jejich další vzdělávání a rozšiřování kvalifikace, stará se o jejich sportovní a kulturní vyžití na různých firemních setkáních a akcích.

3.2 Struktura a fluktuace zaměstnanců V této části diplomové práce je analyzována struktura zaměstnanců dle věku, pracovního zařazení a délky zaměstnání ve společnosti TPK, a také fluktuace zaměstnanců v jednotlivých měsících roku 2005 a roční fluktuace. Veškeré získané informace jsou uvedeny jak v tabulkách, tak v obrázcích.

- 36 -

Tabulka č. 1 Struktura zaměstnanců dle věku k 31. 12. 2005 Věk (v letech) 16 - 20 21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 41 -45 46 - 50 51 - 55 56 - 60 60 a více Celkem

Muži Ženy Celkem % podíl 9 7 16 4,03% 15 48 63 15,87% 17 51 68 17,13% 16 33 49 12,34% 12 34 46 11,59% 17 26 43 10,83% 9 40 49 12,34% 17 32 49 12,34% 8 6 14 3,53% 0 0 0 0,00% 120 277 397 100,00%

Z předchozí tabulky lze vidět, že nejvíce je v podniku zaměstnáno pracovníků ve věku v rozmezí 26 – 30 let. Nejméně je zaměstnáno absolventů učilišť, středních a vysokých škol, a také lidí, kteří dosahují věku nad 56 let. Společnost se ale v poslední době snaží dávat šance absolventům a přijímá je do svého pracovního kolektivu, lze tedy očekávat v příštích letech nárůst počtu zaměstnanců v mladší věkové kategorii. Zaměstnávání absolventů je pro podnik výhodné v tom, že si je může zaučit k „obrazu svému“, protože absolvent nemá žádné pracovní návyky. Nevýhodou je ovšem jejich chybějící praxe. Situaci uvedenou v tabulce znázorňuje následující obrázek. Struktura zamě stnanců dle vě ku k 31. 12. 2005 16-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 a více

Obr. 3 Struktura zaměstnanců dle věku k 31. 12. 2005

- 37 -

Tabulka č. 2 Struktura zaměstnanců dle pracovního zařazení

Pracovní zařazení Management THP Dělníci Celkem

Muži 6 25 89 120

Ženy 2 56 219 277

Celkem % podíl 8 2,02% 81 20,40% 308 77,58% 397 100,00%

Management v podniku TPK představují TOP manažeři, tj. generální ředitel a ředitelé jednotlivých útvarů (např. obchodní ředitel, ředitel závodu, ředitel marketingu, aj.) THP (THP = technicko-hospodářský pracovník) tvoří střední úroveň (např. vedoucí lidských zdrojů, vedoucí skladu MTZ, vedoucí údržby, aj.) a nižší úroveň (např. mistři tavírny, obchodní zástupci, účetní) managementu. Z tabulky je zřetelné, že nejvíce zaujímaným pracovním místem je dělník, jeho podíl na celkovém počtu zaměstnanců je více jak 75 %. Management tvoří jen 8 manažerů. Opět je daná situace znázorněna pro lepší přehlednost pomocí obrázku. Struktura zaměstnanců dle pracovního zařazení k 31. 12. 2005

Management THP Dělníci

Obr. 4 Struktura zaměstnanců dle pracovního zařazení k 31. 12. 2005

- 38 -

Tabulka č. 3 Struktura zaměstnanců dle délky zaměstnání k 31. 12. 2005

Délka zaměstnání (v letech) do 5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 40 a více Celkem

Muži 86 17 8 2 3 0 3 0 0 119

Ženy Celkem % podíl 193 279 70,28% 42 59 14,86% 16 24 6,05% 8 10 2,52% 2 5 1,26% 5 5 1,26% 7 10 2,52% 5 5 1,26% 0 0 0,00% 278 397 100,00%

Podnik disponuje z velké části pracovníky s délkou zaměstnání do 5 let. Pro podnik není ovšem dobré časté střídání pracovních sil, jak z hlediska nákladů spojených se získáváním pracovníků, tak z hlediska ztráty kvalitní pracovní síly. Doporučením je zaměstnance motivovat k práci prostřednictvím odměňování, vzdělávání, možnosti profesního růstu a snažit se tak udržet kvalitní a kvalifikované pracovníky.

Struktura zaměsnanců dle délky zaměstnání v podniku TPK k 31. 12. 2005 do 5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 40 a více

Obr. 5 Struktura zaměstnanců dle délky zaměstnání v podniku TPK k 31. 12. 2005

- 39 -

Fluktuace zaměstnanců Následující tabulka a obrázek uvádějí přehled fluktuace zaměstnanců v jednotlivých měsících roku 2005 a roční fluktuaci. Tabulka č. 4 Fluktuace zaměstnanců v jednotlivých měsících roku 2005, vč. roční fluktuace

Měsíc

Přepočtený stav pracovníků

leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec Celkem

Počet rozvázaných pracovních poměrů

434,2 428,53 427,54 420,22 409,49 402,31 425,91 417,72 391,41 386,17 383,65 382,08 4909,23

Fluktuace (v %)

10 10 11 15 19 11 17 37 16 11 13 14 184

2,30% 2,33% 2,57% 3,57% 4,64% 2,73% 3,99% 8,86% 4,09% 2,85% 3,39% 3,66% 3,75%

% vyjádření fluktuace

Fluktuace zaměstnanců v jednotlivých měsících roku 2005 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

- 40 -

prosinec

Obr. 6 Fluktuace zaměstnanců v jednotlivých měsících roku 2005

listopad

říjen

září

srpen

červenec

červen

květen

duben

březen

únor

leden

Měsíc/rok

Z obrázku lze vidět, že k největší fluktuaci dochází v měsíci srpnu, kdy dosahuje téměř 9 %, což je způsobeno tím, že jsou zde započítáni i brigádníci, potom nastává velký pokles na 4,09 %, tedy skoro o polovinu. V ostatních měsících se fluktuace pohybuje v rozmezí 2 – 4 %. Roční fluktuace dosahuje 3,75 %. Příčinou fluktuace jsou nízké mzdy, zdravotní problémy zaměstnanců, neboť pracují v třísměnném provoze, což vyžaduje jak fyzickou, tak psychickou zátěž, a také je jednou z příčin nespokojenost s nabranými zaměstnanci, což vede k následnému propouštění. Podnik s tímto stavem fluktuace není spokojen a do budoucna by chtěl dosahovat jen 2 % fluktuace za rok.

3.3 Organizační a řídící struktura podniku TPK Organizační struktura podniku TPK se skládá z 10 útvarů, které řídí ředitel nebo vedoucí. V čele organizace stojí jednatel společnosti, který je oprávněn jednat za společnost a uzavírat jménem společnosti smlouvy. V čele společnosti stojí také generální ředitel, který je oprávněn k podpisu smluv jménem společnosti na základě udělení plné moci jednatelem. Ředitelé (včetně generálního ředitele) a vedoucí jednotlivých útvarů uvedeni v organizační a řídící struktuře tvoří v rámci podniku tzv. skupinu Comité de Direction, která se schází jednou za dva týdny a na svých schůzkách rozhoduje o chodu společnosti. Organizační struktura podniku je znázorněna v následujícím obrázku.

- 41 -

PODNIK TPK Jednatel Ředitelství Generální ředitel Obchodní oddělení

Marketingové oddělení

Oddělení nákupu

Oddělení služeb zákazníkům

Průmyslové oddělení

Oddělení jakosti

Oddělení výzkumu a vývoje

Finanční oddělení

Obchodní ředitel

Ředitel marketingu

Vedoucí nákupu

Vedoucí oddělení služeb zákazníkům

Průmyslový ředitel

Vedoucí oddělení jakosti

Ředitel výzkumu a vývoje

Finanční ředitel

Závod Ředitel závodu

Obr. 7 Organizační a řídící struktura podniku TPK

- 42 -

Oddělení lidských zdrojů Vedoucí oddělení lidských zdrojů

3.3.1 Řídící struktura personálního oddělení Práce, jak již bylo uvedeno, je zaměřena na získávání pracovníků, na jednu z personálních činností. V následující části bude znázorněna organizační a řídící struktura personálního oddělení podniku TPK, které obstarává tuto činnost v rámci podniku. Personální oddělení Vedoucí personálního oddělení

Personální oddělení

Personální oddělení

Asistentka personálního oddělení

Administrativní pracovník

Mzdové oddělení Referent personálního oddělení a mezd

Mzdové oddělení Mzdová účetní

Obr. 8 Organizační a řídící struktura personálního oddělení Personální oddělení má 5 zaměstnanců a získávání pracovníků má v plné kompetenci vedoucí personálního oddělení ve spolupráci s asistentkou.

3.4 Politika získávání pracovníků Politika získávání pracovníků se v podniku TPK skládá ze 3 hlavních kroků, kterými jsou: 1. Příprava, která zahrnuje: ƒ

sledování kariérního růstu u všech pracovních postů v podniku,

ƒ

individuální dokumentaci o vývoji pracovníka a organizační schéma zastupitelnosti.

- 43 -

Znamená to, že pokud dojde k vytvoření či uvolnění daného pracovního místa, je nejprve nabídnuto vhodným, kvalifikovaným zaměstnancům (internímu zdroji) podniku. Pokud není mezi zaměstnanci vhodný kandidát na dané pracovní místo nebo jej zaměstnanec odmítne, je až poté nabídnuto externím zdrojům. 2. Anticipování, zahrnuje: ƒ

vazby na školy,

ƒ

programy stáží,

ƒ

přijímání diplomovaných pracovníků, kteří absolvovali studijní programy ve Francii, tedy COPERING, ISAA a EURASMUS.

Společnost TPK spolupracuje se školami a spolupodílí se na vzdělávání studentů prostřednictvím praxí a stáží. Studentům nabízí navíc možnost nástupu do podniku po ukončení studia v případě volného pracovního místa. 3. Volba – tu tvoří: ƒ

spontánní uchazeči,

ƒ

školy,

ƒ

inzeráty v tisku,

ƒ

internet,

ƒ

náborové kanceláře, nebo-li personální agentury.

V případě, že podnik nemá vhodného kandidáta na volné pracovní místo z interních zdrojů, hledá jej prostřednictvím výše uvedených voleb z externích zdrojů. Z politiky získávání pracovníků tedy vyplývá, že podnik TPK upřednostňuje, v případě obsazování volného pracovního místa, interní zdroje před externími, a nabízí práci absolventům, kteří u nich vykonali praxi nebo stáž. Z toho lze odvodit postup volby zdrojů pracovní síly při získávání pracovníků, který vypadá následovně:

Interní zdroje pracovníků

Externí zdroje pracovníků

Absolventi

Obr. 9 Postup volby zdrojů pracovní síly

- 44 -

3.5 Proces získávání pracovníků V této kapitole bude provedena analýza a syntéza jednotlivých kroků procesu získávání pracovníků v podniku TPK, a také srovnání spolupráce podniku s personální agenturou a společností zajišťující uvedení nabídky práce na webu trhu práce při získávání pracovníků s vlastním provedením celého procesu, včetně nákladů s tím spojených. Součástí každého kroku je tedy porovnání získávání administrativního pracovníka marketingového oddělení bez využití služeb externích firem, a získávání obchodního zástupce pro region Brno ve spolupráci s personální agenturou SKY SELECT a obchodního zástupce pro region Olomouc ve spolupráci s firmou Jobpilot.

3.5.1

Identifikace potřeby získávání pracovníků

Ředitelé a vedoucí jednotlivých oddělení podniku TPK každý rok zpracovávají Budget nebo-li rozpočet pro další rok, a PLT (Plan a Long Terme) na další 3 roky. V rámci PLT dochází ke stanovení strategie každého oddělení.

Strategií

personálního oddělení v oblasti získávání pracovníků je zaměření se na řešení následující problematiky: ƒ

kvalita (kvalita = získávání pracovníků s důrazem na kompetence a manažerské schopnosti) a kvantita (kvantita = dostatečný počet uchazečů o zaměstnání) v oblasti získávání pracovníků. Hlavní problematika s tím spojená je nízká úroveň především uchazečů o dělnické profese, zapracování se a náklady na školení, a také zdlouhavost procesu získávání pracovníků na pozice TOP manažerů;

ƒ

absolventi – uchazeči, kde hlavním problémem je nedostatek pracovníků a specialistů, protože uchazeči upřednostňují velké aglomerace, mají vyšší nároky na mzdy a benefity;

ƒ

mobilita – zde je největším problémem růst mobility u některých profesí a specialistů = nebezpečí odchodu ke konkurenci, zvýšené nároky na odměny a zaměstnanecké výhody.

- 45 -

Vznik potřeby získávání pracovníků je až součástí Budgetu, kde cílem podniku je prostřednictvím procesu získávání pracovníků vytvořit profesionální kompletní tým na daných odděleních. Aktuálním problémem v oblasti získávání pracovníků jsou potíže s přijímáním střední úrovně manažerů a kvalifikovaných zaměstnanců. Klíčovými etapami rozpočtu na rok 2006 je uskutečnění procesu získávání pracovníků u těchto pracovních míst: ƒ

Junior Key Account Manager (v II.Q.2006),

ƒ

Investiční projektant (v III.Q.2006),

ƒ

IT Manager (v III.Q.2006).

Náklady stanovené na tyto procesy činí 400 000,-Kč. Specifikace způsobu vyhledávání určitého pracovního místa a od toho odvislé stanovení nákladů 1 jsou u: ƒ

Junior Key Account Manager – zde bude získání pracovníka probíhat ve spolupráci s personální agenturou SKY SELECT, kde platba za zprostředkování jejich služby činí 3násobek z předpokládané nástupní hrubé mzdy uchazeče o zaměstnání, a zároveň bude uveden inzerát na webu Jobpilot;

ƒ

Investiční projektant – nabídka na toto pracovní místo bude uvedena na webu Jobpilot, a také v regionálním tisku Slovácko;

ƒ

IT Manager – zde se bude při získávání spolupracovat opět s personální agenturou SKY SELECT (platba za spolupráci bude také činit 3násobek z předpokládané nástupní hrubé mzdy), pracovní místo bude nabízeno i na webu Jobpilotu a bude i inzerováno v MF Dnes. Avšak všechny procesy získávání pracovníků nelze naplánovat, neboť v podniku

mohou nastat např. nečekané organizační změny, které povedou ke změně strategie daného oddělení, kdy zrovna v případě administrativního pracovníka jde o vytvoření pracovního místa z nové strategie marketingového oddělení. U obchodních zástupců došlo ke vzniku potřeby z důvodu výpovědi dané zaměstnanci.

1

Podnik TPK si nepřeje uvedení rozpočtu nákladů u jednotlivých pracovních míst.

- 46 -

3.5.2

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa, stanovení pracovních podmínek

V podniku TPK po identifikaci potřeby získávání pracovníků daný vedoucí vyplní interní formulář „Požadavek na pozici“ a předá jej personálnímu oddělení. U technicko-hospodářských pracovníků (dále jen THP) formulář obsahuje základní údaje související s pracovním místem. Těmito údaji jsou: -

název funkce,

-

místo výkonu práce,

-

počet podřízených,

-

nová pozice/přeložení na jinou pozici,

-

jméno nadřízeného,

-

hlavní úkoly pracovního místa.

Dále obsahuje specifikace pracovního místa, kterými jsou: -

předpokládané zkušenosti,

-

vzdělání,

-

cizí jazyky: anglický jazyk nebo francouzský jazyk, jiné,

-

práce na PC,

-

kritéria výkonnosti (např. komunikativnost, časová flexibilita, organizační schopnosti, přesnost, kreativita aj.).

Pracovní podmínky: -

služební cesty,

-

mzda – nástupní, po zkušební době; pohyblivá složka mzdy,

-

zaměstnanecké výhody.

U dělnických profesí je potřeba ve formuláři vyplnit následující údaje týkající se pracovního místa: -

název funkce,

-

místo výkonu práce,

- 47 -

-

zdůvodnění požadavku,

-

počet volných míst,

-

jméno nadřízeného, jeho funkce.

Specifikace pracovního místa: -

předpokládaná zkušenost, požadavky,

-

požadované vzdělání.

Pracovní podmínky: -

hodinová mzdová sazba,

-

pohyblivá složka mzdy (v % měsíčního platu).

Vyplněný formulář „Požadavek na pozici „THP“ obchodního zástupce pro region Brno je součástí přílohy.

3.5.3

Zvážení alternativ

V podniku TPK se vždy jedná při získávání pracovníků o práci vyžadující plný úvazek, z čehož vyplývá, že i v případě administrativního pracovníka a obchodních zástupců jde o pokrytí práce na plný úvazek. Plný úvazek znamená, že dělníci pracující ve dvousměnném pracovním režimu pracují 7,75 h, tedy 38,75 h týdně, ve třísměnném provoze směna trvá 7,5 h, tedy 37,5 h týdně. THP a TOP manažeři mají stanovenou pracovní dobu 7,75 h denně, tedy 38,75 h týdně. Lze si všimnout, že podnik používá odlišnou pracovní dobu u jednosměnného pracovního režimu než jaká je stanovena v Zákoníku práce. Zákoník práce § 83a odst 1 říká, že délka pracovní doby činí nejvýše 40 hodin týdně, tedy zaměstnanec pracující v jednosměnném pracovním režimu může denně odpracovat nejvýše 8 hodin. Úprava pracovní doby v podniku není nikde písemně zaznamenána. Doporučením pro podnik je zpracování Pracovního řádu, jehož součástí bude uvedení délky jednotlivých pracovních dob, jejího odlišení se od Zákoníku práce a platnosti pro jednotlivé úrovně managementu.

- 48 -

Jestliže tedy dospějeme k závěru, že práce vyžaduje plný úvazek, můžeme pokračovat v procesu získávání pracovníků.

3.5.4

Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů

Podnik využívá oba způsoby získávání pracovníků, zaměřuje se tedy jak na vnější zdroje, tak i na vnitřní zdroje pracovních sil, v některých případech tyto zdroje kombinuje. Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů pracovních sil v kombinaci s vnějšími zdroji využívá v případě obsazování pracovních míst u dělníků a nižšího stupně managementu (např. u mistrů). Pracovní místa středního a TOP managementu obsazuje většinou z vnějších zdrojů. Společnost Bongrain vlastní po světě několik filiálek, v případě TOP managementu dochází k obsazování pracovních míst také přesouváním manažerů mezi těmito filiálkami. V případě administrativního pracovníka není možné využít vlastních zdrojů, a to z důvodu požadavku na pracovní místo – 100 % jazykové vybavenosti anglického jazyka. U obchodních zástupců je jedním z požadavků, aby daný kandidát byl z daného regionu, tak i v tomto případě není možné pokrýt pracovní místo vlastními zdroji. V obou případech se jedná tedy o využití vnějších zdrojů pracovních sil.

3.5.5

Volba metod získávání pracovníků

Pro získávání pracovníků z vnitřních zdrojů pracovních sil podnik TPK využívá následujících metod: ƒ

vývěsek,

ƒ

oslovení vyhlédnutého jedince (zaměstnance podniku),

ƒ

toho, že se uchazeči nabízejí sami.

- 49 -

Vývěsky Jedná se o metodu získávání pracovníků s velmi nízkými náklady (náklady zde vznikají pouze při tvorbě a tisku vývěsek) a jsou uveřejňovány na vrátnici podniku, kudy denně procházejí všichni zaměstnanci. Vývěska poskytuje uchazeči o pracovní místo informace o: -

názvu funkce,

-

požadavcích na pracovní místo,

-

tom, co firma nabízí,

-

datu, do kdy mají být strukturované životopisy doručovány na personální oddělení. Výhodou vývěsek je, že jsou, jak již bylo zmíněno, málo nákladné a jsou

prostřednictvím nich poskytnuty potenciálnímu uchazeči takové informace, na jejichž základě může posoudit vhodnost ucházení se o pracovní místo. Redukuje se tak počet nevhodných uchazečů. Nevýhodou je, že vývěsky nezaznamenají všichni potenciální uchazeči, ale jen ti, kteří si jí všimnou. Metoda oslovuje tedy jen omezený počet uchazečů a není vhodné ji zvolit při získávání kvalifikovaných pracovníků. Při získávání administrativního pracovníka a obchodních zástupců, jak již bylo zmíněno, nebylo možné využít vnitřních zdrojů pracovních sil. Oslovení vyhlédnutého jedince Každý vedoucí daného oddělení podniku TPK je povinen začátkem každého roku (únor nebo březen) uskutečnit se svými podřízenými tzv. roční pohovor, jehož součástí je i hodnocení zaměstnance, zda si plní zadané úkoly, zda dosáhl cílů, které měl stanoveny apod. Termín konaní ročního pohovoru je přímo odvislý od termínu konání ročního pohovoru generálního ředitele s majitelem podniku TPK. Zaměstnanci nejsou hodnoceni jen prostřednictvím tohoto ročního pohovoru, ale i průběžně během roku - při vyplácení prémií, tzn. že dělníci jsou hodnoceni 12krát za rok, THP 4krát, obchodní zástupci 6krát, pracovníci marketingového oddělení,

- 50 -

výzkumu a vývoje, manažeři pro klíčové zákazníky (Key Account Manager), regionálního prodeje (Area Sales Manager) 2krát a TOP manažeři pouze 1krát. Hodnocení, roční i průběžné, má vliv na finanční hodnocení zaměstnance, prodloužení smlouvy na dobu určitou a neurčitou a profesní růst. Tato metoda se v podniku používá při obsazování především manažerských pozic. Výhodou je opět ušetření na nákladech, a také to, že oslovení jedinci jsou většinou vhodní z hlediska odborné i osobnostní stránky. Velkou nevýhodou je, že může dojít ke zhoršení pracovních vztahů v podniku, neboť oslovený pracovník si může začít uvědomovat svou cenu a bude chtít zlepšit např. své finanční ohodnocení. Uchazeči se nabízejí sami Zaměstnanci podniku, kteří např. vykonávají dělnickou funkci z důvodů nesehnání lepšího pracovního místa a nechtějí být nezaměstnanými, osobně přináší na personální oddělení své životopisy s žádostí, že pokud bude uvolněno pracovní místo odpovídající jejich schopnostem a vzdělání, mají o něj zájem.

Metody používané podnikem při získávání pracovníků z vnějších zdrojů pracovních sil: ƒ

uchazeči se nabízejí sami, tzv. pisatelé a příchozí,

ƒ

inzerce,

ƒ

spolupráce s úřadem práce,

ƒ

spolupráce s personálními agenturou,

ƒ

využívání internetu.

Uchazeči se nabízejí sami Podnik TPK sídlí v regionu s vysokou nezaměstnaností, tudíž se na něj obrací uchazeči o zaměstnání se svými životopisy, které buď zasílají poštou nebo e-mailem, anebo s nimi přichází osobně. Životopisy vede v databázi personální oddělení a v případě vzniku potřeby uchazeče oslovuje.

- 51 -

Výhodou jsou velmi nízké náklady spojené se získáváním pracovníků. Nevýhodou je, že do podniku přichází velké množství životopisů, z nichž některé jsou pro podnik nezajímavé a nepotřebné, a aby nedošlo k poškození dobrého jména podniku, musí v některých případech reagovat i na takovéto nabídky zaměstnání, jednat s uchazeči a odmítat je. Inzerce Podnik TPK při inzerování volných pracovních míst spolupracuje s regionálním tiskem Slovácko a Jobpilotem, který podniku zajišťuje inzerci v MF Dnes. Regionální tisk Slovácko Regionální inzerci zajišťuje podniku regionální tisk Slovácko, se kterým má uzavřenou rámcovou smlouvu na inzerci na 6 až 11 uveřejnění se slevou 5 % na daný rok. Cena inzerátu je dle velikosti. MF Dnes Inzerci v MF Dnes zajišťuje firma Jobpilot, která má s nimi uzavřenou rámcovou smlouvu na větší množství inzerce než by bylo v případě podniku TPK, a je tak schopna sjednat nižší cenu inzerce. Pokud by podnik s nimi nespolupracoval, zaplatil by za inzertní prostor v titulu MF Dnes Zaměstnání ceníkovou cenu 87 750 Kč bez DPH. Ovšem firma Jobpilot může u MF Dnes uplatnit 41 % množstevní slevu a sjednat tak podniku cenu 52 095 Kč bez DPH za inzerát. Spolupráce s úřadem práce Firmy hledající nové zaměstnance musí povinně oznámit vznik volných míst úřadu práce. Za nesplnění povinnosti jim nově hrozí pokuta až půl milionu korun. Firma i nadále může hledat zaměstnance nejrůznějšími formami, jen přitom nesmí zapomenout do 10 dnů informovat úřad práce. Stejná lhůta platí i pro případ, že se firmě podaří tato volná pracovní místa obsadit.

- 52 -

Podnik TPK spolupracuje s Úřadem práce v Hodoníně a informuje jej o každém volném pracovním místě prostřednictvím elektronické přihlášky volných pracovních míst. Spolupráce s personální agenturou Podnik TPK spolupracuje při vyhledávání a výběru uchazečů s personální agenturou SKY SELECT. Jednotlivými body smlouvy, uzavřené mezi nimi, jsou: ƒ

závazek zprostředkovatele, ve kterém se zavazuje vyhledávat, vybírat a doporučovat pro zájemce vhodné uchazeče o zaměstnání na obsazení jeho jednotlivých pracovních pozic;

ƒ

objednávky zájemce, kdy v případě požadavku na vyhledání a výběr uchazeče na konkrétní pracovní pozici je zájemce povinen doručit zprostředkovateli písemnou objednávku;

ƒ

odměna zprostředkovatele – zájemce se zavazuje zaplatit zprostředkovateli odměnu ve výši: -

300 % z předpokládané nástupní hrubé mzdy uchazeče o zaměstnání,

-

400 % z předpokládané nástupní hrubé mzdy uchazeče o zaměstnání v případě postupu přímého vyhledávání, v tomto případě má zprostředkovatel nárok na částečné plnění ve výši 30 % z předpokládané celkové částky odměny;

-

stanovené dohodou obou stran v případě, že nelze stanovit odměnu podle výše uvedených kritérií nebo že se tak strany dohodnou.

Splatnost faktury činí 14 dní a v případě prodlení zájemce s úhradou odměny je zprostředkovatel oprávněn vyúčtovat zájemci smluvní úrok z prodlení ve výši 0,05 % denně z dlužné částky za každý den prodlení. ƒ

nárok na doúčtování odměny, kdy zprostředkovateli náleží odměna v plné výši také v případě, že: -

zájemce vyhledávaného uchazeče o zaměstnání doporučil třetí osobě a ta s ním do 12 měsíců počítaných od data uvedeného v objednávce jako den možného nástupu do práce uzavře pracovněprávní či obdobný smluvní vztah;

- 53 -

-

zájemce vyhledaného uchazeče o zaměstnání odmítne a poté s ním do 12 měsíců počítaných od data uvedeného v objednávce jako den možného nástupu do práce uzavře pracovněprávní či obdobný smluvní vztah.

ƒ

záruka poskytovaná zprostředkovatelem zní, že v případě, že zájemce ukončí pracovněprávní vztah s uchazečem dle ust. § 46, odst. 1, písm. e) a f) nebo dle ust. § 53, odst. 1, písm. b) nebo dle ust. § 58 zákoníku práce v jeho platném znění nebo uchazeč z tohoto pracovního poměru dá výpověď, to vše ve lhůtě tří měsíců od sjednaného nástupu do zaměstnání, je zprostředkovatel povinen vyhledat nového uchazeče o zaměstnání na stejné pracovní místo, na které byla uzavřena pracovní smlouva s uchazečem, se kterým byl ukončen pracovní poměr. Za tuto činnost nenáleží zprostředkovateli odměna. Pokud zprostředkovatel písemně sdělí zájemci, že svoji povinnost, tj. vyhledat nového uchazeče, nemůže splnit, je zájemce oprávněn požadovat 60 % již uhrazené odměny.

ƒ

další práva a povinnosti zprostředkovatele, kdy se zprostředkovatel podpisem smlouvy zavazuje neposkytovat třetím stranám informace a podklady, které v rámci plnění smlouvy získá od zájemce.

ƒ

ostatní a závěrečná ustanovení.

Využívání internetu Podnik

TPK

má

uzavřenou

rámcovou

smlouvu

se

společností

Jobpilot,

která se zavazuje, že klientovi za daných podmínek poskytne níže uvedené služby a klient, tedy podnik TPK, se zavazuje Jobpilotu za tyto služby zaplatit. Jobpilot se zavazuje zajistit: ƒ

Inzertní prostor pro 5 pracovních pozic klienta na serveru www.jobpilot.cz s dobou platnosti 8 týdnů. Nevyčerpané pracovní pozice se bezplatně převádějí do další smlouvy.

ƒ

Inzertní prostor pro 5 pracovních pozic klienta na serveru www.centrumprace.cz s dobou platnosti 8 týdnů. Nevyčerpané pracovní pozice se bezplatně převádějí do další smlouvy.

ƒ

Zhotovení inzerátů ve formátu HTML včetně vložení emailových adres a odkazu na domovskou stránku. Kategorizace inzerátů a pravidelná aktualizace údajů online.

- 54 -

ƒ

Zveřejnění inzerátů na serveru www.horkezidle.cz pro první 3 dny od jejich zveřejnění na serveru www.jobpilot.cz.

Veškeré požadavky na uveřejnění nových pozic či žádosti aktualizace nebo změny již zadaných pozic ze strany klienta se Jobpilot zavazuje provést nejpozději do 2 pracovních dnů od obdržení zadání ze strany klienta. Cena za uvedení služby činí 22 500,- Kč bez DPH, tedy 26 775,- Kč včetně DPH. Faktura je splatná ve lhůtě 21 dní ode dne jejího vystavení. Dostane-li se klient do prodlení s úhradou fakturované ceny, je povinen uhradit Jobpilotu úrok z prodlení ve výši 0,02 % za každý den prodlení. Nesplní-li Jobpilot některou ze svých povinností, je povinen uhradit klientovi smluvní pokutu za každé jednotlivé porušení povinnosti ve výši 2 250,-Kč, a klient je zároveň oprávněn od smlouvy odstoupit.

3.5.6

Volba dokumentů požadovaných od uchazečů

Podnik od uchazečů vyžaduje strukturovaný životopis a požadavek na něj je součástí inzerátu, vývěsky, osobní domluvy apod. Podobu životopisu nemá podnik specifikovanou. Jen v případě životopisů psaných v anglickém jazyce žádá podnik uchazeče o obsáhlejší charakteristiku pracovních zkušeností, díky nimž pak může rozpoznat jazykové znalosti kandidáta.

3.5.7

Nabídka zaměstnání – formulace

Nabídka zaměstnání je zpracovávána na základě popisu a specifikace pracovního místa. V případě získávání pracovníků z vnějších zdrojů pracovních sil podnik volí vhodný sdělovací prostředek, spolupracuje s regionálním tiskem Slovácko, MF Dnes a Jobpilotem.

- 55 -

V případě administrativního pracovníka marketingového oddělení firma zvolila spolupráci s regionálním tiskem Slovácko, neboť hledala potenciálního zaměstnance z okolí Hodonína. U obchodního zástupce pro region Olomouc využila spolupráce s Jobpilotem, kde na jeho internetových stránkách byl uveřejněn inzerát s nabídkou zaměstnání na toto pracovní místo. Formulace nabídky u obchodního zástupce pro region Brno nebyla podnikem TPK řešena,

neboť

ta

je

náplní

práce

personální

agentury

SKY

SELECT,

s kterou při získávání pracovníka spolupracoval. Inzeráty obsahují následující skutečnosti: -

stručnou charakteristiku podniku,

-

název funkce,

-

požadavky na vzdělání, profesionální zkušenosti, dovednosti, schopnosti a další vlastnosti uchazeče,

-

informace o tom, co firma nabízí, např. zázemí stabilní společnosti, profesní zaškolení, zajímavé finanční ohodnocení, atd.

-

dokumenty požadované od uchazeče,

-

pokyny, do kdy a kam má svůj životopis zaslat,

-

název, adresa a telefonní číslo organizace,

-

e-mail podniku.

Inzerát obchodního zástupce pro region Olomouc je součástí přílohy.

3.5.8

Nabídka zaměstnání – uveřejnění

Dnem uveřejnění nabídky zaměstnání podniku začíná běžet období, během kterého můžou uchazeči zasílat své životopisy. Administrativní pracovník – inzerát uveřejněn dne 14. února 2006, období pro zasílání životopisů bylo 8 dní od data uveřejnění.

- 56 -

Obchodní zástupce pro region Olomouc – datum uveřejnění 10. dubna 2006, možnost zasílání životopisů během dalších 14 dní.

3.5.9

Shromažďování životopisů od uchazečů a jednání s nimi

V období od zveřejnění inzerátu do ukončení lhůty pro zasílání životopisů dochází ke shromažďování informací o uchazečích, tedy ke shromažďování jejich životopisů. Životopisy se pročítají, kontroluje se, zda obsahují úplné informace, a v případě neúplnosti se uchazeči kontaktují s požadavkem o jejich doplnění. U administrativního pracovníka bylo doručeno do podniku v dané lhůtě celkem 35 životopisů, po lhůtě 11 životopisů. U obchodního zástupce pro region Olomouc bylo shromážděno v dané lhůtě celkem 18 životopisů, po lhůtě přišly ještě 3 životopisy. U obchodního zástupce pro region Brno personální agentura SKY SELECT poslala 7 životopisů uchazečů, kteří dle jejich názoru nejlépe plnili požadavky na toto pracovní místo.

3.5.10 Předvýběr Během předvýběru dochází k třídění životopisů uchazečů na velmi vhodné, vhodné a nevhodné uchazeče. Obsah životopisů je porovnáván s požadavky kladenými na dané pracovní místo. Velmi vhodní jsou ti, kteří splnili požadavky podniku, jsou pozváni k výběrovému pohovoru. Vhodní uchazeči jsou zařazeni do seznamu kandidátů výběrového řízení tehdy, pokud je počet velmi vhodných uchazečů nedostačující. Nevhodným uchazečům, kteří nesplnili bezpodmínečně požadované kritéria, je poslán zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci v podniku. Jejich životopisy jsou založeny do personální databáze uchazečů o zaměstnání a v případě vzniku nebo uvolnění pracovního místa dle jejich vzdělání a kvalifikace jsou podnikem osloveni.

- 57 -

3.5.11 Sestavení seznamu uchazečů Je-li proveden předvýběr, sestaví se seznam uchazečů, kteří jsou pozváni k výběrovému pohovoru. Provedením tohoto kroku končí proces získávání pracovníků. V podniku TPK bylo pozváno v rámci získávání administrativního pracovníka 14 uchazečů, u obchodního zástupce pro region Olomouc 10 uchazečů a pro region Brno 6 uchazečů.

3.6 Přehled a srovnání nákladů vynaložených při získávání pracovníků Podnik TPK při získávání pracovníků sleduje náklady vynaložené na inzerci, na spolupráci s personální agenturou a na umístění inzerátu na webu.

3.6.1 Přehled nákladů Následující

podkapitola

uvádí

přehled

nákladů

na

inzerci

při

získávání

administrativního pracovníka a obchodních zástupců pro region Brno a Olomouc. 1. Získávání administrativního pracovníka marketingového oddělení V tomto případě se při získávání spolupracovalo s regionálním tiskem Slovácko a náklady na uvedení inzerátu v tisku činily: Tabulka č. 5 Náklady na inzerci v regionálním tisku Slovácko Pracovní místo Administrativní pracovník

Cena za inzerci Cena za inzerci bez Výsledná cena Sleva bez DPH a slevy DPH při uplatnění slevy za inzerci včetně DPH 3 840,- Kč

5%

3 648,- Kč

- 58 -

4 341,20 Kč

Jelikož má podnik s regionálním tiskem Slovácko uzavřenou rámcovou smlouvu na 6 až 11 uveřejnění, má nárok na uplatnění 5 % slevy, jak již bylo výše uvedeno. Podnik v případě získávání administrativního pracovníka vynaložil náklady ve výši 4 341,20 Kč za inzerci. 2. Získávání obchodního zástupce pro region Brno Zde proběhla spolupráce s personální agenturou SKY SELECT, která provedla vyhledávání a výběr uchazečů pro podnik a ten se zavázal zaplatit zprostředkovateli odměnu ve výši 3násobku z předpokládané nástupní hrubé mzdy uchazeče o zaměstnání => předpokládaná nástupní hrubá mzda činila 15 500,- Kč (včetně pohyblivé složky mzdy), tedy odměna pro zprostředkovatele dosahovala výše 46 500,- Kč. 3. Získávání obchodního zástupce pro region Olomouc Při získávání obchodního zástupce pro region Olomouc podnik spolupracoval s firmou Jobpilot, která mu zajistila uvedení inzerátu na servery, které jsou uvedeny v rámci smlouvy mezi nimi uzavřené. Cena za tuto službu činila 5 355,- Kč.

3.6.2 Srovnání nákladů Tabulka níže uvedená uvádí srovnání nákladů na získávání pracovníků. Tabulka č. 6 Přehled a srovnání nákladů na získávání pracovníků Metoda získávání pracovníků

Náklady na získávání pracovníků včetně DPH

Administrativní pracovník

Inzerce - regionální tisk Slovácko

4 341,20 Kč

Obchodní zástupce pro region Brno

Personální agentura SKY SELECT

46 500,00 Kč

Obchodní zástupce pro region Olomouc

Web Jobpilot

Pracovní místo

5 355,00 Kč

Nejvíce nákladovou položkou je spolupráce s personální agenturou SKY SELECT, lze od ní ovšem očekávat profesionální hledání a výběr, a kvalitní a kvalifikovaný tým pracovníků zajišťující tyto služby. Nabídka volného pracovního místa prostřednictvím

- 59 -

personální agentury je dostupná jen uchazečům, kteří s ní spolupracují při hledání zaměstnání. V případě uveřejnění nabídky na webu je dostupná širšímu okruhu uchazečů a je levnější. Na

regionální

tisk

Slovácko

podnik

vynaložil

sice

nejméně

nákladů,

ale prostřednictvím této inzerce je osloven úzký okruh potenciálních uchazečů z okolí Hodonína. V případě získávání administrativního pracovníka je to ovšem správná volba inzerce, neboť podnik hledal uchazeče s místem bydliště z daného okolí. Podnik při procesu získávání sleduje jen náklady vynaložené na inzerci nabídky práce. Doporučením zde je, že by podnik mohl navíc také sledovat, kolik uchazečů na dané pracovní místo si přečetlo inzerci v MF Dnes v příloze Zaměstnání, regionálním tisku Slovácko, na webu, kolik jich spolupracovalo s personální agenturou, a na základě toho může vést záznamy, které potom mohou sloužit při výběru vhodné metody získávání pracovníků.

- 60 -

4.

Závěr

Lidé představují pro organizaci ten nejcennější a nejdražší zdroj, neboť uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání. Podmínkou úspěšnosti organizace je uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, že představují největší bohatství organizace. Diplomová práce je zpracována na základě získaných podkladů z podniku TPK, spol. s r. o. Hodonín na téma získávání pracovníků. Podnik TPK vznikl privatizací Lacrumu Hodonín, a poté byl v roce 1999 odkoupen francouzskou společností Bongrain, a díky ní se stal největším výrobcem tavených sýrů v České republice. Podnik k 31. 12. 2005 zaměstnával 397 pracovníků, z čehož 77,58 % ze všech zaměstnanců tvořili dělníci, zbytek tvořili TOP manažeři a THP. Bylo také zjištěno, že podnik zaměstnává nejvíce pracovníků ve věku od 26 do 30 let, a to 17,13 %, a nejméně ve věku od 16 do 20 let, jen 4,03 %. V případě délky zaměstnání tvoří největší % podíl skupina zaměstnanců pracující v podniku do 5 let, která zaujímá 70,28 %. Podnik se potýká pro něj vysokou roční fluktuací dosahující 3,75 % a do budoucna by ji chtěl snížit jen na 2 %. Hlavní příčinou fluktuace zaměstnanců je nízká mzda, práce v třísměnném provoze a nespokojenost s nabranými zaměstnanci, což vede k následnému propouštění. Doporučením pro podnik je, aby zabránil odchodům zaměstnanců a ztrátě kvalitní pracovní síly, motivovat své zaměstnance prostřednictvím odměňování, vzdělávání a možnosti profesního růstu. Dalším cílem bylo zjištění organizační a řídící struktury podniku, kde v čele společnosti

TPK

stojí

jednatel,

zajišťující

obchodní

vedení

společnosti,

společně s generálním ředitelem, a jim je podřízeno 10 útvarů. Součástí hlavního cíle byla politika získávání pracovníků podniku, při níž bylo zjištěno, že podnik upřednostňuje nabízení volných pracovních míst interním zdrojům před externími zdroji pracovních sil. Na tuto politiku navazuje proces získávání pracovníků v podniku s analýzou jeho jednotlivých kroků. Při analýze bylo v rámci kroku č. 3 zvážení alternativ zjištěno, že v podniku TOP manažeři a THP mají

- 61 -

stanovenou pracovní dobu na 7,75 hod denně a pracují na jednu směnu. Tato délka pracovní doby se odlišuje od úpravy v Zákoníku práce a není nikde písemně v podniku upravena. Doporučením je, aby podnik zpracoval Pracovní řád, ve kterém by měl uvést délku jednotlivých pracovních dob, její odlišnost od Zákoníku práce a platnost pro jednotlivé úrovně managementu. U jednotlivých kroků procesu získávání pracovníků jsou vždy uvedena srovnání procesu získávání administrativního pracovníka marketingového oddělení a obchodních zástupců pro region Brno a Olomouc. Posledním cílem bylo uvedení přehledu vynaložených nákladů a jejich srovnání v případě získávání administrativního pracovníka a obchodních zástupců. Jelikož podnik sleduje náklady na inzerci, web a náklady vytvořené při spolupráci s personální agenturou, bylo zjištěno, že nejnákladnější metodou v rámci získávání je spolupráce s personální agenturou SKY SELECT a náklady na získávání obchodního zástupce pro region Brno činily 46 500,- Kč. Spolupráce s firmou Jobpilot při získávání obchodního zástupce pro region Olomouc podnik stála 5 355,- Kč. Mnohem levnější metodou je pro podnik inzerce v regionálním tisku Slovácko, která jej při získávání administrativního pracovníka marketingového oddělení stála 4 341,20 Kč. Na závěr lze říci, že volba metod při získávání uvedených pracovních míst byla správná, neboť v případě administrativního pracovníka stačilo podniku oslovit úzký okruh uchazečů z okolí Hodonína, což mu umožnil regionální tisk Slovácko. V případě obchodních zástupců bylo potřeba oslovit uchazeče z daných regionů – Brno, Olomouc a personální agentura a web umožňují nabídnout pracovní místo širšímu okruhu lidí, tedy i z daných regionů, a personální agentura nabízí navíc kvalitní a profesionální tým pracovníků při hledání a výběru kandidátů. Také lze podniku doporučit, aby navíc sledoval, kolik uchazečů na dané pracovní místo si přečetlo inzerci v MF Dnes v příloze Zaměstnání, regionálním tisku Slovácko, na webu Jopbilot, kolik jich spolupracovalo s personální agenturou SKY SELECT, a na základě toho může vést záznamy, které potom mohou sloužit při výběru vhodné metody získávání pracovníků.

- 62 -

5. 1)

Literatura ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2001. 856 s. ISBN 80-247-0469-2.

2)

BAYRS, L. L. – RUE, L. W. Human Ressource management. Homewood, Irwin, 1987. 135 s.

3)

BĚLOHLÁVEK a kol. Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 8085839-45-8.

4)

ERTL, J. Fluktuace – diagnóza a léčba [on-line]. [cit. 2006-05-20]. http://www.hrtrend.net/index.php?id=838.

5)

FOOT, M. – HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6.

6)

HÁJEK, L. – VÍTEK, M. Moderní personalistika – záruka prosperity podniku. Praha: Práce, 1991. 192 s.

7)

HALL, D. T. – GOODALE, J. G. Human ressource management. Strategy, Design and Implementation. Glenview/London: Scott, Foresman and Co., 1986. 716 s.

8)

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 2003. 248 s. ISBN 80-247-0602-4.

9)

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3 vyd. Praha: Management Press, 2004. 364 s. ISBN 80-7261-033-3.

10) KOUBEK, J. – HRABĚTOVÁ, E. – HÜTTLOVÁ, E. Personální řízení 1. Praha: VŠE, 1993. 86 s. 11) MATÉJKA, M. – VIDLAŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru. Jak poznat druhou stranu. Praha: Grada Publishing, 2002. 192 s. ISBN 80-247-0215-0. 12) MERITUM. Personalistika 2006. Praha: ASPI, 2005. 771 s. ISBN 80-7357-148-X. 13) MPSV. Zákoník práce. Ostrava: Jiří Motloch – Sagit, 2005. 80 s. ISBN 80-7208472-0. 14) Podnik TPK, spol. s r . o. Hodonín [on-line]. [cit. 2006-05-15]. http://www.tpk.cz. 15) POŠVÁŘ, Z. – TOMŠÍK, P. – ŽUFAN, P. Management II. Brno: MZLU, 2004. 125 s. ISBN 80-7157-748-0.

- 63 -

16) STÝBLO, J. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1993. 336 s. ISBN 80-85424-92-4. 17) ULRICH, D. – LAKE, D. Organizational Capability: Competing from the inside out. New York, John Wiley, 1990.

- 64 -

6.

Přílohy

Příloha č. 1

Požadavek na pozici „THP“

Příloha č. 2

Inzerát obchodního zástupce pro region Olomouc

- 65 -