Zdroj: Ján Stanko

2011 MANAGEMENT OBCHODU

Obchodní dovednosti Ing. Ján Stanko

Obchodování v osobním kontaktu Zdroj: Khelerová V Khelerová, V.:: Komunikační a obchodní dovednosti manažera, manažera Praha Praha, Grada 2010

Ján Stanko [email protected]

1

Agenda ge da • • • • • •

Představení Hodinová dotace Struktura kurzu Jaké máme stanoveny cíle a co od kurzu čekáme? Podmínky pro získání kreditů Ob h d í ddovednosti Obchodní d ti na základě ákl dě povinné i é literatury, lit t 1. část

• Dokončení tématu na základě povinné literatury • Praktické informace ppro zajímavost j

2

Doporučení opo uče • PŘERUŠUJTE MĚ, PTEJTE SE, NESOUHLASTE • UDÁVEJTE VLASTNÍ PŘÍKLADY A ZKUŠENOSTI TAK ČASTO, JAK JEN TO PŮJDE!!! • Nemusíte si zuřivě psát poznámky

3

Obchodník a vyjednavač

4

Osobnost vyjednavače yj a jjeho image g • • • • •

Signály Skloubení vrozených schopností s neustálým tréninkem a studiem Stres Zdravé sebevědomí Dobrý příklad z historie: Dale Carnegie doporučuje 1 Upřímně 1. U ří ě se zajímejte jí jt o lidi 2. Usmívejte se 3. Pamatujte si jména lidí a oslovujte je jmény 4. Buďte dobrými posluchači a přimějte druhého, aby hovořil o sobě 5. Hovořte o věcech, které zajímají toho druhého 6. Upřímně p vzbuďte v partnerovi p ppocit, že jje důležitou osobou • Vizitky • Oblečení

5

Komunikace • Znalost problému, problému argumenty, argumenty promyšlený postup • Komunikační dovednosti 1. Aktivní naslouchání 2 Technika kladení otázek 2. 3. Komunikace neverbální 4. Empatie 5 Odstraňování 5. Od t ň á í bbariér ié • Chyby při aktivním naslouchání

6

Vyjednávání yj • Každý se snaží dosáhnout svých cílů, cílů mohou vznikat konflikty • Možný výsledek vyjednávání: 1. Výhra-výhra 2 Výhra-prohra 2. Výhra prohra 3. Prohra-prohra • Příčiny konfliktů: 1 Čas 1. Č 2. Zkušenosti; prosazování výhradně svého názoru 3. Dezinformace 4. Ego 5. Nedostatečný trénink 6. Přecitlivělost • Schopnosti vyjednavače – lze je členit do skupin a mnoha podskupin

7

Vyjednávání yj a vytváření y dohody y • Pozitivní řešení konfliktů: 1. Začni u sebe a analyzuj své vlastní chování a reakce 2 Poskytuj zpětnou vazbu 2. 3. Přijímej zpětnou vazbu 4. Definuj si své cíle a neboj se o nich mluvit 5 Aktivně 5. Akti ě poslouchej l h j a shrnuj h j • Nátlakové taktiky: 1. „Nemám jinou možnost.“ 2. Zastrašování 3. Časový nátlak 4. Početní převaha p 5. Zatajování informací 6. Blufování 7. Znepříjemňování podmínek 8. Salámová taktika 9. Role hodný / zlý • Neříkej partnerovi „To To tak není!“ není! , zeptej se ho raději „Proč Proč si myslíš myslíš, že to tak je? je?“

8

Obchodní jednání j • • • • • • • • •

Příprava na jednání (viz další slide) Zahájení jednání (ověřit kompetence) Mapování situace Jádro jednání (pozor na problematické body) Zdolávání námitek (SWOT) Závěr jednání Ob h d í jjednání Obchodní d á í vedené d é metodou t d SPIN Následné kroky po uzavření obchodu Péče o klienta (account management, 20:80)

9

Příprava p na jjednání • • • • • • • •

Odborné znalosti Informace (SWOT) Stanovení cíle Zvážení dodatečných výhod a možných ústupků Volba místa jednání Doba a délka jednání Vj d Vyjednavači či a jjejich ji h kkompetence t Jednání v týmu

10

Test – Identifikace vyjednávacího sstylu y u (s (str. 43) 3)

11

Interpretace p výsledků ý 36 - 40 Inovátor: Pronásleduje Vás stálá otázka: Proč tak a ne tak? Máte velké ideje, vytváříte neustále myšlenkový ruch kolem sebe. Lidi dělíte podle toho, jak se dokáží vypořádat s velkými problémy. Někdy máte “hlavu v oblacích“, měli byste mít víc smyslu pro fakta, každodenní drobnou činnost a více smyslu pro názory jiných. Vyhovuje Vám metoda oddělení lidí od problémů, vyhýbáte se útoku na pozice oponenta, jste spíše pro obchvat. Proto se ptáte tak, abyste nedostávali jednoznačné odpovědi, posloucháte s přemítáním (hloubavě) a zdržujete se jednoznačných soudů. Povzbuzujete oponenta k podávání návrhů, zaměřujete se na společné zájmy, nikoli na individuální pevné pozice (z nich se těžko ustupuje), hledáte možnost vzájemných zisků a ústupků při jednání. 26 - 35 Komunikátor: Nehrnete se do vyjednávání bez vybudovaných pozic, dáváte přednost důvěře, přátelství, trpělivému urovnávání konfliktů – to vše vytváří předpoklady pro chápání pozic oponenta. Jste schopni vytvořit rychle vyjednávací tým s rozdělením rolí. Chcete za každou cenu udržet při vyjednávání dobrou komunikaci i po formální stránce, oceňujete proto korektnost. Důležité jsou pro Vás i pocity, motivace, podpora. Jste však spíše dobří mluvčí než posluchači. Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Š Ostrava 2007

12

Interpretace p výsledků ý 16 - 25 Zpracovatel: Vyjednávání s oblibou dlouho plánujete, přičemž se snažíte zjistit co nejvíc o Vašem oponentovi. Promýšlíte předem každý krok (zejména možné ústupky), při vyjednávání myslíte spíše na cíle než na osoby, proto se soustřeďujete na fakta, nerad se pohybujete v časové tísni, proto máte rád vymezené hranice vyjednávání, časový plán, hranice odpovědnosti, zvláště při konečných rozhodnutích. Máte rád neosobnost, proto dáváte přednost písemné formě jednání. Na rozdíl od inovátora, který myslí pod tlakem základní otázky -Proč- a komunikátora, který má rád odpověď na otázku -Kdo-, se pohybujete pod tlakem otázky -Jak-. V týmu jste někdy pokládán za pedanta, který obtížně dělá rychlá rozhodnutí. Trpělivost se sice vyplácí, ale neškodilo by Vám více smyslu pro širší perspektivy, nejen pevný plán. 10 - 15 Aktivátor: Jste “dělníkem“ vyjednávání, ne vůdčím typem. Mluvíte rád k věci, zadáváte otázky, abyste získal co nejvíc informací. Umíte aktivně naslouchat, chcete se vždy dobrat “skutečného významu“´, neboť nemáte rád neurčitost. Berete v úvahu konkrétní situaci, jste pragmatik, neboť Vaše základní otázka je „Půjde to?“. Držíte se standardních postupů, důležitý je pro Vás jen výsledek. Více rozhodnosti by prospělo. Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Š Ostrava 2007

13

Metodika SPIN SPIN = Situační otázky Problémové otázky Implikační otázky Nelze nekoupit (otázky)

Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007

14

Zásadyy metodikyy SPIN • Příklady otázek: Jak organizujete recyklaci odpadů? S jakou úrovní přesnosti pracujete? Jak často vyžaduje tento stroj údržbu? Je tempo recyklace odpadků uspokojivé? Nemáme problémy s dodržováním lhůt? Jste spokojeni s lhůtami ů poskytovaného servisu? Jestliže sekretářky čekají na kopírku, může to zdržet důležité tiskové práce? B l v dů Byla důsledku l dk ttoho h někdy ěkd zpožděna ždě nějaká ěj ká zakázka? ká k ? Jaké jsou důsledky takového zpožďování? Jaký by byl hlavní užitek z toho, toho kdybyste eliminovali čekání na kopírku? Mohlo by to také snížit náklady na přesčasy sekretářek? Je tedy zvýšení produktivity kopírování hlavní prioritou?

Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007

15

Zásadyy metodikyy SPIN

Teprve poté, co ukážeme zákazníkovi jeho reálné potřeby pomocí vhodně kladených otázek, věnujeme se popisu výrobku – jeho parametrům, výhodám a užitku.

Zdroj: Mezuláník, Mezuláník JJ.:: Prodej a prodejní dovednosti dovednosti, VŠP VŠP, Ostrava 2007

16

Zásadyy metodikyy SPIN • Počet situačních otázek by neměl přesáhnout součet otázek problémových a implikačních a otázek typu „nelze nekoupit“ (need-pay-off questions). • Na každé dvě položené problémové nebo implikační otázky byste měli zjistit alespoň jednu implicitní potřebu (jinak je zřejmé, zřejmé že zákazníkův podnik neznáte a „střílíte naslepo“). • Nejméně 70 % implicitních potřeb by mělo vést k vyjádření potřeb explicitních. V opačném č é případě ří dě sice i zjišťujete jišť j t nespokojenost, k j t ale l nevzbuzujete b j t touhu t h po vyřešení situace. • Mělo by padnout více otázek typu „nelze nekoupit“, než kolik je explicitních potřeb, abyste ukázali, že se prostě jen neptáte: „Chcete řešení?“, ale že také zkoumáte další užitek otázkami typu: “Jak vám to pomůže?“ • Pro každou explicitní p ppotřebu učiňte alespoň p jedno j pprohlášení týkající ý j se užitku. Minimalizujte parametry a výhody. Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007

17

Příčinyy p přerušení obchodního vztahu

• • • • • • • •

Nedostatek zájmu a pozornosti Nízká iniciativa Nedodržování sjednaných schůzek a termínů Nedostatek profesionality Nápady zůstaly bez odezvy Nespolehlivost Vysoká cena ...

18

Analýza ý SAARF

• Satisfied • Alternative • Attractive • Risks • Future (roadmap)

19

Přístup p k různým ý typům yp zákazníků • Výběr argumentů (různorodé potřeby) • V literatuře na str. 67 – 74 • Typologie zákazníků (výčet prosím neberte dogmaticky): 1 Zákazník typu „zkřížené 1. zkřížené paže“ paže 2. Manželský pár důchodového věku 3. Dvojice dychtící utrácet 4 Zákazník 4. Zák ík preferující f jí í kvalitu k lit 5. Zkušený úspěšný konzervativec 6. Intelektuálové / bohémové 7. Emancipovaná úspěšná žena 8. Komunikativní dívka 9. Srdeční a optimističtí p důchodci

20

Manažer

21

Kdo jje manažer • • • • • • • •

Autorita Vyjednavač a vůdce Cíle Empatie Zvláštní výhody pro členy týmu Delegování V Vyrovnaná á osobnost b t Schopnost vést

22

Manažer a jjeho tým ý • • • • • • •

1+1=33 1+1 Řízení nepracovních týmů Komunikace Soudržnost (i přes fyzickou rozptýlenost) Atmosféra Normy St kt a organizace Struktura i

23

Řešení konfliktů v týmu ý • • • • • •

Pozitivní konflikt (pomáhá řešit problém) Destruktivní konflikt Otázka soutěživosti „Oblíbenci Oblíbenci“ „Chození do sprchy“ Konflikt mezi skupinami („áčáci a béčáci“)

24

Role manažera • • • • •

Konflikt lze popřít Bagatelizovat Mocenské řešení: http://www.youtube.com/watch?v=y-AXTx4PcKI (viz podklady) Kompromisní řešení Soustředění se na úkol

25

Ztráta zájmu j a nerozhodnost • Příčiny: 1. Nedocenění úkolu 2. Neschopnost nalézt řešení (variantní už vůbec ne) 3 Malá spoluúčast 3. 4. Riziko související s rozhodnutím

26

Rozhodování v týmu ý • • • • •

Rozdílné zkušenosti a znalosti Možnost brainstormingu Větší množství získaných informací Vzájemné odstraňování chyb a nedostatků Práce v týmu je sama o sobě motivující

• M Možné ž é příčiny říči nesprávného á éh skupinového k i éh rozhodnutí h d tí 1. Skupina je příliš homogenní 2. Odlišný jednotlivec bývá „zadupán do země“ 3. Příliš velká skupina 4. Nedostatek času 5. Příliš odbornýý pproblém 6. Sociální vazby 7. Dominantní jedinci 8. Příliš heterogenní jedinci

27

Tipy py a triky yp pro skupinové p rozhodování • • • • • •

Zadej jednoznačný úkol Stanov termín Chval celou skupinu, ne jednotlivce Úkol by měl překračovat možnosti jednotlivce Podporuj spolupráci, ne soutěživost Omez počet rozhodovatelů na max. 6

28

Role v týmu ý • • • • • • • • •

Inovátoři Hledači zdrojů a příležitostí Koordinátoři Shapers / formovači (soutěživci) Vyhodnocovači Týmoví pracovníci (?) R li át ři Realizátoři Dotahovači Specialisté

29

Výběr ý členů týmu ý • Profesní zdatnost • Osobní vlastnosti • Předpoklady pro týmovou práci • Vhodné otázky pro uchazeče: 1. Co? 2 Jak? 2. J k? 3. S jakým výsledkem? 4. Co Vás k tomu vede? 5. Silné a slabé stránky 6. Finanční ohodnocení 7. Modelové otázkyy 8. Doplňkové otázky

30

Jak uvést lidi do pohybu p y • Motivace (pozitivní vnitřní napětí) • Schopnost dosáhnout výkonu • Pracovní a organizační podmínky • • • • • •

Cíle SMART cíle Ná lň práce Náplň á (j(jobb rotation) t ti ) Participace Pravomoc a odpovědnost Zpětná vazba

31

Postřehyy ohledně odměňování • • • •

Pozor: lidé vždy srovnávají svou mzdu se mzdou ostatních Mimořádná odměna by měla být vyplacena co nejdříve po splnění úkolu Mimořádné odměny se doporučuje poskytovat výjimečně Mimořádný základní plat od začátku může být velký problém

32

Vedení lidí = přimět lidi, lidi aby dělali věci rádi • Styly: 1 1. 2. 3. 4. 5.

Autokratický A t k ti ký Demokratický Konzultativní Participativní Laissez faire = liberální

33

Poskytování y zpětné p vazbyy • Tipy pro vedení kritického rozhovoru: 1. Vytvoř uvolněnou atmosféru umožňující oboustrannou otevřenost 2. Začni pozitivní minulou zkušeností (nebo použít „sandwich“) 3 Poslechni si vysvětlení druhé strany (možná přijde i spontánní omluva) 3. 4. Až pak dělej závěry 5. Domluv kroky k nápravě, event. stanov rozumné sankce

34

Koučování • • • • • • •

Koučovaný sám najde nejlepší způsob, způsob jak dosáhnout optimálního výkonu Nejvíce se uplatní při participativním stylu vedení Jediná skutečně efektivní motivace je motivace vnitřní (sebemotivace) Koučování začíná stanovením konkrétního cíle Je třeba ponechat volnost při hledání postupu Je třeba vhodně klást vhodné dotazy Id ál í jje, pokud Ideální k d o kkoučování č á í kkoučovaný č ý nevíí

35

Výhody ý y koučování • • • • • •

Nárůst vnitřní motivace Zdokonalování Nárůst ochoty přijímat samostatné úkoly Objevování nových postupů Růst důvěry Růst spokojenosti

36

Mezinárodní týmy ý y • Ani jedna z kultur není lepší či horší než druhá • České kulturní standardy očima cizinců: 1 Flexibilita 1. 2. Kreativita 3. Neformální komunikace 4 Obcházení 4. Ob há í pravidel id l 5. „Práce je můj život“ 6. Individualismus, ale zároveň schovávání se za tým 7. Uzavřenost 8. Citlivost na kritiku 9. Výkonnost ý a spolehlivost, p ovšem ppomalejší j tempo p 10. Nedůvěřivost 11. Dochvilnost 12. Nedostatečné sebevědomí

37

Otázky a odpovědi

38

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz