Zásady efektivního jednání a řízení moderního manažera obchodní skupiny

Bankovní institut vysoká škola Praha Pojišťovnictví

Zásady efektivního jednání a řízení moderního manažera obchodní skupiny Bakalářská práce

Autor:

Dmitry Tarasov bankovnictví, pojišťovnictví

Vedoucí práce:

doc. Ing. Eduard Mazák, CSc.

Praha

Duben, 2009

1

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

................................... V Praze, 07.04.2009

Dmitry Tarasov

2

Poděkování: Chtěl bych projevit vděčnost vedoucímu práce, váţenému panu docentu Eduardu Mazákovi za vedení a podporu. Také bych chtěl poděkovat kolegům ze společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. za věnování svého času, myšlenek a trpělivosti.

3

Anotace práce: Tato práce je zaměřena na výzkum tématu efektivního řízení a jednání moderního manaţera obchodní skupiny. První část se zabývá teoretickými základy osobní odbornosti a schopností delegování pravomocí, na kterou navazuje doporučení k vytvoření správné image a vyvíjení důleţitých osobnostních hodnot úspěšného vedoucího. Ke konci kapitoly uvádím způsoby hodnocení řídicí práce. Třetí kapitola se věnuje nutné schopnosti efektivního řízení v průběhu krize, přesně definuje a charakterizuje krizový management. Další kapitola se tyče podstaty i původů konfliktu a konkrétních způsobů jeho řešení. Pátá kapitola se zabývá důleţitým prvkem mé bakalářské práce, a sice účinností řídicí práce a problematikou efektivní spotřeby času, kterou je moţno znázornit na praktickém příkladě vedoucího konkrétní společnosti. Závěrem se věnuji rozboru důleţité schopnosti motivovat personál a konkrétním doporučením ke zlepšení systému motivace ve společnosti 2P Commercial Agency s.r.o.

4

Essay annotation: This essay is aimed at exploration of effective management subject and behaviour of a modern business unit manager. First part addresses theoretical basics of personal professionalism and ability to delegate powers, to which connects analysis and recommendation for formation of an image and development of most important personal qualities of manager, afterwards methods of managing labor evaluation are presented. Third chapter is dedicated to a necessary ability of effective management during crisis, exactly defines and characterizes the crisis management. The following chapter is concerned with the essence and reasons of a conflict and concrete ways of solving it. The fifth chapter consequently addresses important component of the bachelor’s essay topic, i.e. efficiency of managing labor and issues of purpose-built time usage, which is being analysed and demonstrated on a practical example of a leading manager in a trading company. The final chapter is dedicated to analysis of an important ability to motivate staff and specific recommendations for improvement of the motivation system of 2P Commercial Agency s.r.o. trading company.

5

OBSAH 1 Úvod ................................................................................................................... 7 2 Teoretické základy vytváření profilu manaţera a způsoby hodnocení řídicí práce .......................................................................................................................... 9 2.1 Moderní manaţer: osobní odbornost a schopnost delegování .................... 9 2.2 Image a kulturní hodnoty manaţera .......................................................... 11 2.3 Kritéria a způsoby hodnocení řídicí práce ................................................ 14 3 Krizový management ....................................................................................... 20 3.1 Příčiny krize............................................................................................... 20 3.2 Cíle krizového managementu .................................................................... 21 3.3 Manaţerské desatero v krizových situacích .............................................. 22 3.4 Zásady generalissimusa Suvorova............................................................. 23 4 Řešení konfliktů ............................................................................................... 24 4.1 Podstata konfliktu ...................................................................................... 24 4.2 Strategie řešení konfliktů........................................................................... 25 4.3 Taktické kroky řešení konfliktu ................................................................ 26 5 Výpočet účinnosti řídicí činnosti personálu ..................................................... 28 5.1 Inventarizace spotřeby pracovní doby vedoucího ..................................... 28 5.2 Výpočet spotřeb pracovní doby vedoucího (zpracování sebraných dat) .. 31 6 Doporučení na zdokonalení systému motivace manaţerů společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. ....................................................................................... 42 7 Závěr ................................................................................................................. 52 8 Seznam pouţitých zdrojů ................................................................................. 54 9 Přílohy .............................................................................................................. 57

6

1 Úvod Úspěch činnosti kaţdé společnosti v zásadě záleţí na efektivnosti práce managementu, zejména top managementu. Top manaţer musí ovládat organizaci práce klíčových odborníků, vytvářet strategie společnosti a současně postupovat v souladu s přání vlastníků společnosti. Východoevropský management postupně začíná získávat civilizované rysy, ovládá vymoţenosti světové úrovně. Za významný krok pro východoevropský management se dá povaţovat tisk odborných publikací nejlepších světových manaţerských časopisů v lokálních jazycích. Obrovský vliv mají školy MBA, a know-how přinášený zahraničními expaty. Čelní manaţeři společností si uvědomují, ţe doba řízení „dle intuice― jiţ dávno minula a je zcela nezbytné naučit se co moţná nejvíce o správném vedení lidí a to, ţe pro top management je řídicí schopnost mnohdy daleko důleţitější neţ znalost technologických procesů. Styl práce kaţdého vedoucího je často dán jeho povahou. Pro programátorskou společnost je vhodný určitý typ vedoucího. Pro vedení velké továrny je vhodnější někdo jiný. Pokud se jedná o společnost zabývající se mezinárodním obchodováním mobilnímy telefony, potřebujeme také zvláštní typ vedoucího. A tak nám ve středu pozornosti zůstává manaţer, člověk řídící, a právě zkoumání všech jeho činností se věnuje tato bakalářská práce. Cíl a úkoly zkoumání. Cílem zkoumání je zdokonalení práce vedoucích pracovníků v moderních organizacích. Pro realizaci definovaného cíle je nutné řešit následující úkoly: Prozkoumat osobní odbornou způsobilost manaţera, jeho vedení a jeho styly řízení; Určit kritéria a metody hodnocení řídicí práce; Spočítat efektivnost činnosti manaţera dle délky pracovní doby; Doporučit zdokonalení systému motivace řídicích pracovníků. Objektem zkoumání je mezinárodní obchodní společnost se sídlem v Praze, 2P Commercial Agency s.r.o. a její vedoucí pracovníci. Předmětem zkoumání je mechanismus účinné řídicí činnosti manaţerů společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. Teoreticko-metodologickým

základem

zkoumání

jsou

názory

světových

a východoevropských zakladatelů sociologie, filosofie a sociologie řízení, a jejich moderní výzkum, ve kterém odhalují základní přístupy k problematice efektivnosti řídicí činnosti.

7

Bakalářská práce se zakládá na obecných vědeckých zásadách poznatků: analýza, syntéza, analogie, rozlišení a porovnávání. Výzkum je postaven na metodologických zásadách systémového porovnávacího přístupu. Realizace definovaných úkolů umoţní více poodhalit činnosti vedoucích pracovníků a přispět do rozvoje řídicí filosofie.

8

2 Teoretické základy vytváření profilu manažera a způsoby hodnocení řídicí práce 2.1 Moderní manažer: osobní odbornost a schopnost delegování Na začátku se setkáme s pojmem „manaţer―, coţ pro nás znamená osobu uskutečňující řízení podniku nebo jeho konkrétního oddělení, organizující a regulující činnost podřízeného kolektivu pro dosaţení určitých ekonomiko-výrobních a sociálně-psychologických cílů ve společnostech s různými formy vlastnictví. Vlastností řídicí práce je fakt, ţe její výsledky se dají jen velmi obtíţně měřit. Výsledky práce manaţerů se stanovují zpravidla podle ukazatelů výrobní činnosti a výsledků jím podřízeného personálu. Nelze přidat vlastnostem konečného výsledku řídicí práce její přechodné mezifáze – výpočty, výkresy, vypracovávanou technickou a organizační dokumentaci, veškeré informace. Efektivitu práce vedoucího pracovníka je třeba hodnotit ne podle mnoţství připravených dokladů a udělených nařízení, ale podle účinnosti a pokročilosti technických, organizačních a ekonomických rozhodnutí – podle jejích dopadů na výsledky činnosti pracovníků bezprostředně se zabývajících výrobou zboţí a sluţeb. Sloţitost ve formování adekvátních modelů hodnocení manaţerů je podmíněn velkým počtem parametrů, podléhajících převáţně kvalitativnímu popisu, sloţitosti jejích kvantitativní interpretaci.1 Velmi důleţité jsou osobní vlastnosti manaţerů a úroveň jejích odborné způsobilosti. Podle mě je to základ, na kterém se buduje umění řízení. Jaké vlastnosti osobnosti manaţera jsou fundamentální pro efektivní organizace řízení? Zajímavý přístup k řešení tohoto problému byl nalezen vědcem D. Gollandem který poznamenal korelace mezi určitými typy osobností a základními funkcemi řízení.2 Uvedu zde seznam typů osobností podle funkcí managementu: 1. Koordinace – sociální typ osobnosti: společenský, nekonfliktní člověk, preferující řešit svoje a cizí problémy pomocí okolních lidí, extrovert.

1

Rusinov F.M., Razu M.L. Management a sebemanagement v systému trţních vztahů. M.: INFRA-M, 1996, - str. 32, ISBN 966-8644-14-X. 2

K.B. Malyšev. Inovační management a hospodářství podniku. INFRA-M, učebnice pro VŠ, 2007, -str. 14, ISBN 978-5-16-003187-3.

9

2. Motivace – artistický typ: znalost mechanismu psychologických pák a znalost jejích pouţití, pouţití ukázkových příkladů. 3. Organizování – vynalézavý typ: vůdcovství, znalost zaujmout, „nakazit myšlenkou―, zřetelné vyjádření myšlenek, moţná dokonce nějaké dovednosti řečnictví. 4. Předvídání – intelektuální typ osobnosti: ohleduplnost, logika, náklonnost k analýze drobností a detailů okolního prostředí, náklonnost k sebeanalýze. 5. Plánování – „myšlenkově-volný― typ osobnosti: cílevědomost, realistický, schopnosti k analytice. 6. Kontrola – typ realista: realistický, „střízlivost ţivotních názorů―, schopnost rozumě vyhodnotit situaci, nízká náchylnost mínění davu a hysterii, vysoká odolnost vůči stresu.3 Avšak hodnocením osobností vedoucích pracovníků na základě výše uvedeného rozdělení, nebere v úvahu úroveň odborné způsobilosti manaţera. Ve shodě s jiným způsobem navrhovaným autorem je nezbytné prozkoumat ukazatele pro hodnocení osobnosti manaţera v těchto směrech: schopnosti: organizátorské, komunikační, vědecko-technické, pedagogické, matematické obecné vlastnosti osobnosti: přesvědčivost, zásadovost, poctivost, iniciativa, optimismus kolektivismus, víra ve svoje schopnosti, inteligence, důvtip, sebeovládání způsobilost: připravenost a kultura, provozní a odborná zkušenost, pravidelné zvyšování odbornosti zaměření

osobnosti

a

individuálně-psychologické

zvláštnosti:

temperament,

emocionální popudlivost, individuální styl činnosti.4 Podle mě je tento seznam zároveň nutné rozšířit i doplnit. Ke schopnostem je třeba přiřadit rovněţ tvůrčí potenciál. Mezi obecné vlastnosti osobnosti je vhodné zařadit mravnost a agilnost. Kvalifikační směr charakteristiky doplní ukazatele organizovanosti a asertivity. V individuálně-psychologických charakteristikách je třeba se zaměřit na psychologické a fyzické zdraví člověka. Moderní manaţer má hledět do budoucna a současně nesmí být odtrţen od běţných záleţitosti. Měl by být ―otcem― a zároveň vůdcem. Měl by rozumět technologickým procesům v podniku, základním principům marketingu a informatiky, řízení personálu a proti-krizových

3

Aširov D. A. – Řízení personálu: Studijní pomůcka – M.: TK Velbi, Vydavatelství Prospekt, 2007, str. 132, ISBN: 5-482-01288-3 4

Aširov D. A. – Řízení personálu: Studijní pomůcka – M.: TK Velbi, Vydavatelství Prospekt, 2007, str. 211, ISBN: 5-482-01288-3

10

opatření, psychologii a metodám manipulace s lidmi, financím a základní daňové problematice. Top manaţer by měl rozumět potřebám zákazníků, znát své konkurenty a uspokojovat majitele podniku. A v neposlední řadě musí vedoucí pracovník rozumět základním mikro a makro ekonomickým teoriím.

2.2 Image a kulturní hodnoty manažera Image je vnější zobrazení lidské osobnosti, přehledně-výrazný profil jeho osobnostních charakteristik. V souvislosti s tímto zejména mají vliv takové atributy, jako modely chování, oděv a účes.5 Vnější výraznost či odlišnost není dostačující pro vytvoření přitaţlivé osobnosti. Moţná je poţadovanou součásti image, ale určitě není rozhodující jak se to můţe zdát mnohým lidem. Jeden z prvních ruských odborníků na image V. M. Šepel zdůrazňuje tři skupiny vlastností, kterými je moţné řešit otázku image. Do první skupiny patří takové přírozené vlastnosti, jako je například schopnost navazovat dobré vztahy s lidmi, empatie (schopnost soucitnosti, vcítění se), reflexivita (schopnost pochopit jiného člověka), výmluvnost (schopnost působit slovem). Tyto vlastnosti se dají označit zobecněným pojmem: „schopnost a chuť se líbit―. Do druhé skupiny spadají charakteristiky osobnosti jako důsledek jejího vzniku a výchovy. K nim se vztahují mravní hodnoty, psychické zdraví, ovládání sady lidských a vědeckých technologií (interpersonální komunikace, věcné jednání, schopnost překonávat konfliktní situace). Ke třetí skupině je třeba zařadit to, co je spojeno s ţivotními a profesionálními zkušenostmi osobnosti. Zvláště je nutné zdůraznit intuici a situační komunikaci. Nadměrné sebevědomí a přímočaré chování se často vnímáno negativně. Image je výsledkem zručné orientace v konkrétní situaci a správná volba vlastního modelu chování.6 J.W.Goethe říkal ţe, chovní je zrcadlem, ve kterém kaţdý ukazuje podstatu své osobnosti. Podívejme se, jak některé vnější parametry chování člověka mohou být interpretovány okolními lidmi a jaký dojem o jejich majiteli vyvolávají. Jelikoţ image je individuální věcí,

5

Krasikov S. A. – Psychologické aspekty přijetí řízení personálu // Řízení rizika, K.: MAUP, 2003, Kapitola №2, str. 17, ISBN: 5-94278-413-2 6

Tulenkov N. V. – Úvod do teorie a praktiky managementu. Studijní pomůcka – K.: MAUP, 2004, str. 404, ISBN: 966-608-441-4

11

nebudeme se omezovat pouze na image podnikatele, ale prozkoumáme signály většího počtu vzorků. Tvorbou image se zabývají kvalifikovaní lidé, které se specializují na vytvoření osobnosti. Nazýváme je „imagemakeři―. Velice pečlivě „skenují― člověka, udělají závěry, a poté provedou změny jak vnějšího tak i vnitřního charakteru. Nicméně já se nyní pokusím vytvořit image manaţera, samostatně na základě výše uvedených informací. Za východisko vezměme to, ţe image zahrnuje nejenom přírozené vlastnosti osobnosti, ale také ty vědomě formované, jako jsou například ty, které jsou spojené jak s vnější podobou, tak i s vnitřním obsahem člověka, jeho psychologickým typem a rysy které odpovídají poţadavkům doby a společnosti. Dojdeme tedy k tomu, ţe image zahrnuje minimálně tři hlavní body, a sice vnější podobu, psychologické vlastnosti a různé trendy, jako je soulad s poţadavky doby a společnosti. Toto vše můţeme nazvat vnější charakteristikou člověka, tedy jeho chování, způsobu jednání, styl oblékáni, jeho psychologii a cíle. Začněme s vnější podobou. Při prvním pohledu na člověka se naše pozornost upne na šaty, které má tento člověk na sobě. Dnes uţ si manaţera nedovedeme představit bez obleku nebo kostýmu. Takový druh šatů nosí zejména lidé, zabývající se ne fyzickou, ale duševní prácí. Oblek i kostým musí být samozřejmě pohodlný, především stylový a samozřejmě musí člověku přesně padnout. Velmi časté jsou případy, kdy člověk na sobě velmi stylové drahé šaty, které mu ale zjevně nesluší. To rozhodně nepřispívá k dobré image manaţera. Co se obuvi týče, jsou rozhodně nezbytné klasické černé nebo hnědé koţené boty. U dam boty na podpatku s uzavřenou špičkou. Obuv samozřejmě musí ladit k obleku. Neméně důleţitá je také vypraná a vyţehlená košile ( s dlouhým rukávem ) nebo halenka decentních barev ( v obchodním jednání se doporučuje modrá barva) a určitě elegantní kravata, která musí ladit s košilí. Důleţité jsou také doplňky. Například u pánů jsou dovoleny pouze oblekové hodinky a jeden prsten ( původně pečetní ). Aktovka či kabelka by měla být koţená a doplňovat celkový vzhled. Další neméně důleţitou vlastností je řeč, tedy způsob mluvy a řečnické schopnosti. Tady manaţer musí mít takové vlastnosti řeči jako: výrazná hlasitá mluva, jasná a současně mírně rychlá, všem srozumitelná. Manaţer musí disponovat velkou a zběhlou slovní zásobou, v tomto případě musí být dobře informován o celém procesu, o všech druzích prodeje a realizaci všech předmětů, objektů a sluţeb ve svém úseku. Co se týče způsobu jednání, musím poznamenat, ţe jde o velice delikátní záleţitost. Manaţer ve své podstatě musí být extrovertem, tj. zamířeným na komunikaci, spolupráci, sociální aktivitu. Toto všechno je důleţitým předpokladem k vytvoření „ideálního image―. V případě ţe manaţer není zrovna extrovertní typ, ale chce nebo lépe potřebuje se jím stát,

12

existují speciální metody a cvičení které časem nastavují chování jedince na extrovertní myšlení i chování. V kaţdém podnikání a vedení lidí je nezbytná trpělivost a důleţité je vyrovnané a klidné chování. A to nejenom v podnikání a vedení lidí, ale v podstatě v kaţdé ţivotní situaci. Mimika a gesta jsou taktéţ velmi důleţitou součástí image. Kaţdý manaţer potřebuje mít dobrá gesta a výmluvnou mimiku, protoţe pak se informace předávají kvalitněji a plnohodnotněji. Určitý pohled je vlastní kaţdému člověku a u kaţdého člověka je jiný, ale existují určité standardy pohledu. Manaţer musí disponovat jistým, soustředěným, a chápajícím pohledem, coţ je v jeho práci velmi důleţitý aspekt, protoţe kaţdý vedoucí pracovník hodně komunikuje s lidmi. Doplňky a šperky také zasluhují věnovat zvláštní pozornost. Je třeba vybírat si šperky a doplňky, které odpovídají vlastnímu stylu. Není třeba nosit extra drahé šperky. Vhodné jsou manţetové knoflíčky, prsten, spona do kravaty (například, s logem společnosti) a samozřejmě kvalitní náramkové hodinky. To vše by mělo být ze stejného kovu a ve stejné barvě. Nejdůleţitější je, aby vše vzájemně ladilo. Přejděme k psychologickým rysům manaţera, právě ony dotvářejí celkovou image a osobnost. Především, je důleţité, jaký je manaţer ve svém nitru, tedy jaký je to člověk. Čestnost, poctivost, pracovitost a vhodné chování ve všech svých podnikatelských, profesionálních a dalších osobních aktivitách7 jsou samozřejmě základem. Je třeba vyjasnit si svoje osobnostní hodnoty, naučit vládnout svou pracovní dobou, definovat si jasné a měřitelné cíle. Samostatný osobní rozvoj je také důleţitý, vţdyť pro rychlé a účinné řešení situací je nutné znát veškeré inovace a změny, které nastaly ve sféře působení a v oblasti práce ve které se konkrétní vedoucí pracovník nachází. Manaţer musí být vynalézavý, překonat jakoukoliv překáţku a pruţně reagovat na veškeré změny. Neustále zlepšovat své způsoby a přístupy vůči svým podřízeným, dobře je řídit a rozvíjet jejich vlastnosti, schopnosti a dovednosti, coţ samozřejmě povede k rozvoji v celé organizaci. Jak jiţ bylo zmíněno výše, moderní a efektivní manaţer musí věnovat velkou pozornost lidským zdrojům. Nastavení způsobů odměňování a účinná komunikace s kolegy a podřízenými mohou vytvořit daleko lepší efekt, neţ by se mohlo zdát na první pohled. Aplikací teoretických přístupů v praxi,vytváření souborů strategií, technologií a taktik, neustálé zvýšení úrovně kultury řízení, úsilí k sebezdokonalení, zvýšením počtu aplikací nových myšlenek a vkladem energie

7

Michael Armstrong - Řízení lidských zdrojů, Název originálu: Handbook of human resource management practice, Grada, Praha / 2946, 2007, 10 vydání, 2007, str. 88, ISBN: 80-247-1407-8.

13

a času do personálu se manaţer stává skutečně efektivním, coţ v konečném důsledku přináší růst a prosperitu jeho společnosti.

2.3 Kritéria a způsoby hodnocení řídicí práce Řídicí práce je specifickým druhem lidské činnosti, který se samostatně vyvinul v průběhu dělby a kooperace kolektivní práce. Toto osamostatnění je objektivně nezbytnou podmínkou vývoje nejenom společenské výroby, ale společnosti celkem. V porovnání s jinými druhy práce ve společnosti, řídicí práce ovládá řadou specifických vlastností, které se vytvářejí v její charakteru, cíli, předmětu, výsledcích a pouţívaných prostředcích.8 Ukazatele, podle kterých se vyhodnocují pracovníci, se jmenují kritéria hodnocení. K nim se vztahuje kvalita vykonávané práce, její mnoţství a hodnotové ocenění výsledků. Pro ocenění výkonnosti práce je zapotřebí celkem velký počet kritérií, která by zahrnovala i rozsah práce (například mnoţství návštěv udělaných obchodním zástupcem), a její výsledky (například částka výnosu). Proto při volbě kritérií hodnocení je třeba brát v úvahu tyto věci. Za prvé, za jakým konkrétním účelem se pouţívají výsledky hodnocení (zvýšení odměny za práci, kariérní růst, propouštění apod.), a za druhé, pro jakou skupinu a funkci pracovníků se tato kritéria stanovují, protoţe se určitě budou lišit v závislosti na sloţitosti, zodpovědnosti a charakteru činnosti kaţdého pracovníka. Je známo, ţe se vyskytují tři kategorie pracovníků, a sice manaţeři, odborníci a jiní zaměstnanci. Pracovníci kaţdé z těchto kategorií osobně přispívají do řídicího procesu. Odborníci vypracovávají a připravují řešení, jiní pracovníci ji vyřizují, a manaţeři přijímají rozhodnutí, hodnotí kvalitu pracovníků, hlídají termíny plnění.9 V souvislosti s dělbou řídicí práce se výsledek práce manaţera zpravidla vyjadřuje přes výsledky výrobně-hospodářské a jiné činnosti společnosti nebo jejích jednotek (například, splnění plánu výnosů, růst počtu zákazníků apod.) a zároveň přes sociálně-ekonomické podmínky práce jeho podřízených pracovníků (například úroveň odměny za práci, motivace personálu apod.). Obecně systémy hodnocení pracovníků musí být zaměřeny zejména na budoucnost, nikoli na minulost. Minulé chování nelze změnit; podnik by měl tedy aplikovat výsledky hodnocení na budoucí pracovní výkon.10 8

Tulenkov N. V. – Účinnost managementu: Studijní pomůcka – K.: MAUP, 2005, str. 192, ISBN: 5-256-00994-Х

9

Tulenkov N. V. – Účinnost managementu: Studijní pomůcka – K.: MAUP, 2005, str. 205, ISBN: 5-256-00994-Х

10

Carlos Marques, František Jirásek a kol. – Řízení lidských zdrojů, SERIFA, Listopad 2004, 1 vydání, str. 119.

14

Výsledek práce odborníků vychází z rozsahu, ucelenosti, kvality a včasnosti splnění přidělených úkolů. Při volbě ukazatelů, charakterizujících klíčové výsledky práce manaţerů a odborníků, je třeba respektovat následující: ovlivňují bezprostředně a rozhodujícím způsobem výsledek veškeré činnosti společnosti; obsazují značnou část pracovní doby personálu; je jich poměrně málo (4–6); tvoří nejméně 80 % všech výsledků; dosahují cílů společnosti nebo její jednotky. V tabulce 1.1 je uveden přibliţný seznam kvantitativních ukazatelů – kritérii hodnocení účinnosti práci na některé funkce manaţerů a odborníků. 11

Funkce Vedoucí společnosti Ředitel banky

Řadový vedoucí (vedoucí výroby, jednotek, dozorce)

Vedoucí finančního oddělení

11

Seznam ukazatelů – kritérii ocenění účinnosti práci Výnos Růst výnosu Obrat kapitálu Podíl na trhu Objem kreditů a jejich dynamika Rentabilita Kvalita kreditních operací Mnoţství nových zákazníků Splnění plánových úkolů na objem a nomenklatuře Dynamika rozsahu výroby Dynamika výkonnosti práci Sníţení útrat výroby Mnoţství reklamace a jejich dynamika Měrná váha zmetkových výrobků a jejich dynamika Velikost prostoje Ztráty kvůli prostojům Stupeň fluktuace zaměstnanců Výnos Obratovost oběţiva Úroveň nadnormativních zásob oběţiva

Tabulka 1.1: Ukazatele hodnocení účinnosti řídicí práci

15

Vedoucí sluţby řízení personálem

Personální manaţer

Měrná váha technicky odůvodněných norem Úroveň mezd na jednotku produkce a jeho dynamika Stupeň fluktuace zaměstnanců a její dynamika Mnoţství pracovních příleţitostí Mnoţství uchazečů na jedno uprázdněné místo Ukazatele na školení a doškolování personálu Náklady na personál v útratách výroby (měrná váha a dynamika) Mnoţství pracovních příleţitostí ve společnosti Mnoţství uchazečů na jedno uprázdněné místo Stupeň fluktuace podle kategorií personálu a oddělení

Za účelem ocenění faktorů účinnosti se nejčastěji pouţívá bodová metoda. Například hodnocení sloţitosti a kvality práce je ukázána v tabulce 1.2. 12

Stupeň sloţitosti Splněná práce podle sloţitosti: Značně překračuje funkční instrukci Trochu překračuje funkční instrukci Odpovídá funkční instrukci Trochu níţ, neţ je zapotřebí podle funkční instrukce Značně níţ, neţ je zapotřebí podle funkční instrukce

Bodová známka 1 2 3 4 5

Postup hodnocení efektivnosti práce bude účinný při dodrţení následujících povinných podmínek:13 nastavení přesných „standardů― efektivnosti práce pro kaţdou funkci (pracovní pozici) a kritéria jejího hodnocení; vypracování postupu hodnocení efektivnosti práce (kdy, jak často a kdo uskutečňuje hodnocení, metody hodnocení); poskytnutí úplné a pravdivé informace hodnotitelovi o výsledcích práce zaměstnance; projednání výsledků hodnocení s pracovníkem; usnesení podle výsledků hodnocení a dokumentace hodnocení. Pro hodnocení účinnosti práce se uplatňují různé metody klasifikace, jejich krátká charakteristika je uvedena v tabulce 1.3.

12

Tabulka 1.2: Příklad bodového hodnocení sloţitosti práci

13

Zajcev O. A., Radugin A. A. – Základy managementu: Studijní pomůcka pro vysoké školy / Vědecký redaktor A. A. Radugin. – M.: Centrum, 2003, str. 272, ISBN: 5-88860-048-2

16

14

Označení metody

Krátká charakteristika metody15

Řízení podle cílů

Zaloţena na hodnocení dosaţení pracovníkem cílů, stanovených společně nadřízeným a jeho podřízeným na určitou dobu. Předpokládá systematické projednání dosaţených a nedosaţených cílů. Vyţaduje kvantitativní stanovení cílů a termínů jejích dosaţení. Nákladná metoda. Pouţívá se pro hodnocení manaţerů a odborníků.

Metoda stupnice grafického ratingu

Zaloţena na určení odpovídající známky (od 4 do 0) kaţdému rysu osobnosti ohodnocovaného pracovníku: mnoţství práci, kvalita práci, podnikavost, spolupráce, spolehlivost, aj. Známka odpovídá ratingu – od „výborně― do „špatně―. Za účelem zvýšení účinnosti stupnice známek se vytvářejí přesněji rozlišené popisy ucelenosti projevu toho nebo jiného rysu osobnosti.

Vynucený výběr

Zaloţena na výběru nejvíce charakteristických charakteristik pro uvedeného pracovníka (popisů), odpovídajících účinné a neúčinné práci (například „hodně pracuje―, „nečeká na problémy― aj.). Na základě bodové stupnici se vypočítává index efektivity. Pouţívá se vedením, kolegií, podřízenými za účelem hodnocení účinnosti činnosti pracovníků.

Popisová metoda

Hodnotící popisuje výhody a nedostatky jednání pracovníka podle kritérii: mnoţství práci, kvalita práci, znalost práci, osobní vlastnosti, podnikavost aj. pomocí grafické stupnici ratingu, pouţitím předem sestavené standardy účinnosti práci.

Metoda hodnocení podle Zaloţena na pouţití seznamu popisů „správného― a „nesprávného― rozhodující situaci jednání pracovníka v jednotlivých situacích, takzvaných „rozhodujících situacích―. Odhadce vede záznamník, ve kterém tyto popisy jsou rozděleny podle rubrik v závislosti na charakter práci. Pouţívá se v hodnocení, udělaných vedením, ale ne kolegy nebo podřízenými.

14

Tabulka 1.3: Základní metody hodnocení efektivnosti práci řídicích pracovníků

15

Dinevič V. A., Roganov S.V., Jakunina N.I. – Ukazateli a kritéria účinnosti řízení . – M., 2005, str. 235, ISBN: 59900281-3-X.

17

Metoda dotazníků a Zahrnuje sadu otázek nebo popisů jednání pracovníka. Odhadce porovnávacích dotazníků vpisuje známku naproti popisu toho rysu osobnosti, který je, podle jeho názoru, vlastní pracovníku, v opačném případě – ponechává prázdné místo. Součet poznámek dává celkový rating dotazníku uvedeného pracovníka. Pouţívá se pro hodnocení vedením, kolegií a podřízenými. Metoda stupnice ratingových nálad chování

Zaloţena na pouţití rozhodujících situací (5 - 6), ze kterých sestavují charakteristiky účinnosti práci (od 6 do 10). Hodnotící pročítává v dotazníku ratingu popisy charakteristik nějakého kritéria (například, prodejní kompetentnost) a dává poznámku ve stupnici v souladu se způsobilostí hodnoceného. Nákladná a náročná metoda, ale přístupná a srozumitelná pracovníkům.

Metoda stupnice sledování chování

Analogická předchozí, ale místo určení chování pracovníka v rozhodující situace skutečného času, hodnotící poznamenává na stupnici mnoţství případů, kdy pracovník choval tým nebo jiným specifickým způsobem. Metoda je náročná a vyţaduje materiální výdaje.

Specifika trţních vztahů tvoří potřebu systematického pouţití zákonu šetření času. Mechanismus jeho působení stále ve větší míře zapojuje, počínaje první řídicí jednotkou – podniky (organizace), veškeré stránky výrobního systému: technickou, sociální, ekonomickou a organizační. Vypracování teoretické koncepce šetření času v managementu má národohospodářský význam, jelikoţ napomáhá zkoumání podmínek účinnosti působení na hospodářství. Další zkoumání pouţití pracovní doby v řídicí činnosti umoţní vypracovat akce zabezpečující účinnou organizaci řídicí práce. Na schopnosti manaţera organizovat svoji osobní práci v konečném důsledku záleţí i celkové výsledky práce týmu: kvalita a včasnost splnění provozních úkolů, výkonné vyuţití pracovní doby, počítačového vybavení aj. Racionální organizace pracovní doby manaţera rozhodně vyţaduje evidování všech vykonávaných činností, zejména systematického sledování pracovní doby. To umoţňuje analyzovat vyuţití pracovní doby, sestavovat odůvodněné plány osobní práce. Kvantitativní ukazatelé hodnocení účinnosti systému řízení jsou: pracovní: poměr mnoţství manaţerů, inţenýrsko-technických pracovníků, zaměstnanců a mandatářů; skutečná náročnost vykonávané řídicí práce v porovnání s normovou; velikost výdajů řídicí práce na jednu Kč objemu výroby;

18

finanční: velikost výdajů na provoz řídicího oddělení v celkovém fondu mezd zaměstnanců.16 V současné době, jak v domácí tak i v zahraniční praxi neexistuje jednotný přístup ke problému měření účinnosti práce řídicího personálu. Sloţitost spočívá v tom, ţe proces pracovní činnosti manaţerů je spojen s výrobním procesem a jeho konečnými výsledky, sociální činností společnosti, hospodářským vývojem podniků aj. Přesto, ruskou vědeckou školou byli vypracované postupy ohodnocení organizace řídicí práci. Největší rozšíření při hodnocení řídicí práci získlaly: 1. Metoda určení účinnosti struktury pracovního dnu. Zaloţena na průzkumu spotřeby pracovního dnu a určení efektivity její struktury. 2. Metoda hodnocení vyuţití pracovní doby. Zaloţena na průzkumu účinnosti vyuţití stanovené pracovní doby. 3. Metoda expertního úkolování. Zaloţená na hodnocení kvality splnění úkolů stanovených experty. 4. Metoda expertních známek. Zaloţena na bodovém hodnocení experty. Některé z těchto metod budou pouţíté ve výpočtové části bakalářské práci.

16

Bojdel T. – Jak zlepšit řízení organizaci: Studijní pomůcka pro vedoucího – M.: „Assiana― a.s., 2004, str. 326, ISBN: 5-88503-190-8

19

3 Krizový management 3.1 Příčiny krize Neţ začnu vykládat zajímavé vlastnosti krizového managementu které jsem popsal podle osobních zkušeností a na základě informace vybrané z různých zdrojů, nejprve bych zcela definoval krizový management coţ je systematickou odezvou na neočekávané události, které ohroţují lidi, majetky i finanční a operační stabilitu společnosti. V širší definici krizový management představuje nástroj řízení určený k zvládání krizového stavu - počínaje rozpoznáním krizového potenciálu společnosti a nastavením procesů preventivního předcházení krize, dále akčním a efektivním zvládnutím jiţ probíhající krize a konečně odstraněním následků proběhlé krize.17 K základním rysům krizového managementu patří malá moţnost predikce, rychlost působení, kritický negativní dopad na fungování organizace a její kolektiv, psychologický stres v organizaci a kritická pozornost partnerů, konkurentů a společenského okolí. Avšak firemní krize nemusí být odrazem špatného řízení společnosti, ale je stále častěji povaţována za změnu, jejíţ charakter a dopad jsou váţnější. Uvádí se, ţe velké společnosti v USA čelí krizi v průměru kaţdých 4-5 let.18 Příčinami krize nejsou jen mediálně atraktivní katastrofy a podvody, ale mnohdy i plíţivé události jako nepříznivá rozhodnutí regulatorních či soudních orgánů, problémy s bezpečností firemních produktů, soudní stíhání klíčových zaměstnanců firmy, nepříznivý vývoj směnných kurzů, povětrnostní vlivy, průmyslové havárie aj. Efektem s největší dynamikou je bezesporu dopad na jmění akcionářů. Studie provedená Oxfordskou univerzitou odhadla finanční dopady 15 významných firemních krizí, které se odehrály v letech 1980-1995. Tyto krize, lišící se svou příčinou a podstatou, počínaje staţením výrobku z trhu a konče průmyslovými haváriemi a teroristickými útoky, měly překvapivý dopad na změnu kurzu akcií. Společnosti, jeţ účinně zvládly řešení krizové situace, zaznamenaly v následujícím roce růst akcií v průměru aţ o 7 %. Naproti tomu akcie společností, které krizové řízení nezvládly, zaznamenaly pokles cen akcií v průměru o 15 %. Opominout nelze ani poškození jména zavedené značky.19

17

Stýblo J.. – Krizový management a styl práce protikrizového managera: studijní pomůcka – Sekurkon, 1993, str. 1, přírůstkové číslo 3192R12509 18 The Economist - North America Edition, article by M. Morgenstern, Dec 14 2008, 48x ročně, IN 8625 19 The Economist - North America Edition, article by M. Morgenstern, Dec 14 2008, 48x ročně, IN 8625

20

3.2 Cíle krizového managementu Krizový management představuje řízení operací v průběhu nastalé krize v rozsahu, v jakém jsou tyto události řiditelné. Krizový management je rovněţ soubor opatření zacílený na minimalizaci potenciálních škod vzniklých v důsledku krize a často je efektivní jak při preventivní eliminaci hrozící krize, tak při zvládání následků krize. Je postaven na dvou pilířích tvořených plánem krizového řízení a plánem krizové komunikace. Krizový management není v ţádném případě souborem mechanických pravidel, postupů a aktivit, ale souborem promyšlených procesů a postupových kroků zaměřených na předjímání komplexní podstaty krize. 20 Krizový management má v zásadě 4 cíle: - Sníţení napětí v průběhu krizové události. - Demonstrace firemních závazků a odborných znalostí. - Řízení toku a přesnosti informací. - Efektivní řízení zdrojů. Komplexní pohled na krizový management musí v profesionálně řízené firmě zahrnovat i prvky prevence krizových situací. krize jsou nevyhnutelným a permanentním atributem ţivota moderní společnosti a tudíţ je nezbytné průběţně identifikovat a vyhodnocovat existující varovné signály, které jsou předzvěstí nadcházející krize. Následně je moţné efektivněji řídit a řešit krizovou situaci. 21 Předkrizové stadium se dá vnímat jako předzvěst a krizové stadium jako následek, přičemţ pro obě etapy se dá definovat individuální soubory krizových opatření a manaţerských doporučení vhodných pro káţdou jednotlivou společnost. Schopnost zvládnout krizi, resp. zvládat prvky krizového managementu, patří k základním kompetencím manaţera a výcvik k této kvalifikaci by měl být součástí všech strukturovaných manaţerských výcvikových programů (zejména MBA). Na druhé straně existují rozsáhlé restrukturalizační a sanační projekty, jeţ vyţadují aktivní zapojení těch manaţerů, pro něţ je zvládnutí krizového managementu klíčovou kvalifikací. 20

Stýblo J.. – Krizový management a styl práce protikrizového managera: studijní pomůcka – Sekurkon, 1993, str. 3, přírůstkové číslo 3192R12509 21

Hálek V. – Krizový management - teorie a praxe – Donau Media, 2008, str. 9, ISBN: 978-80-89364-00-8

21

Manaţerské techniky nezbytné ke zvládání krizového managementu se ze své podstaty liší od těch, které jsou nezbytné pro dynamický rozvoj společnosti. Umí-li krizový manaţer brilantně zvládat a řešit krizi, vůbec to neznamená, ţe musí stejně úspěšně zvládnout stabilizační a rozvojovou fázi firmy. V praxi to znamená, ţe obvykle krizový manaţer ze setrvačnosti jedná tak, jak byl v době krize zvyklý, uplatňuje diktátorský přístup, odmítá delegovat pravomoci a ani v nejmenším nepůsobí ve prospěch uvolnění kreativity a tvůrčího potenciálu pracovníků, coţ jsou základní imperativy úspěšného rozvoje firmy. Rozhodně neplatí implikace, ţe kdyţ manaţer zvládne náročný krizový management, musí tím spíše zvládnout zdánlivě méně náročný stabilizační a rozvojový management.

3.3 Manažerské desatero v krizových situacích 1) Moderní manaţer má předjímat krizové situace, uvaţovat o potenciální moţnosti vzniku krizových situací a připravovat se na ně. 2) Vytváření plánů krizových opatření jako integrální součásti systému plánování organizace v podmínkách rizika a neurčitosti (je nezbytnou podmínkou stabilní existence moderní společnosti). 3) Vyuţívání transdisciplinárních týmů sloţených z kvalifikovaných pracovníků k řešení situace. 4) Zajištění informačních procesů pro realizaci manaţerských funkcí v rámci řešení krizové situace. 5) Zabezpečení interní i externí komunikaci s relevantními partnery. 6) Sledování konzistenci sanačních cílů se strategií společnosti. Klíčové je včasné přepnutí strategie na krizový scénář. 7) Vnímání vzájemné závislosti a podmíněnosti krizových faktorů a při návrhu sanačních opatření zdůraznění komplexnosti všech opatření. 8) Potřeba zvládnutí psychologických nároků krizového managementu v průběhu krize, ale i po jejím vyřešení či odeznění. Maximálně etické zavádění realizaci krizových opatření. 9) V okamţiku, kdy je firma nucena vyrovnat se s fenoménem krize, identifikace a vyuţití pozitivní stránky krize (krize jako stimul k inovaci, krize jako podnikatelská příleţitost).

22

10) Jmenování krizového týmu, vyhodnocení moţné scénáře krizového vývoje, vytvoření krizového plánu, periodické nacvičení řešení krizových situací.22

3.4 Zásady generalissimusa Suvorova Sedm zásad: I. Vytyč rychle soustavu cílů srozumitelných všem. II. Vhodně komunikuj své záměry, postupy jednání i dosahované výsledky s vedenými lidmi a udrţ si jejich pozornost. III. Jednej směle a s potřebnou odvahou, neboj se oprávněných rizik. IV. Buď rozhodný a nevyhýbej se nepopulárním věcem. V. Ovládni a dominuj situaci, udrţ si iniciativu a nenech se vléci během událostí. VI. Veď příkladem svého jednání a ţádej lidi, aby tě následovali. VII. Neváhej ve volbě nových potřebných spolupracovníků a zbav se nevhodných. Jednej však s rozmyslem, abys minimalizoval rizika omylů.23

22 23

Hálek V. – Krizový management : aplikace při řízení podniku – Gaudeamus, 2006, str. 279, ISBN: 80-7041-248-8 Zamostjanov A.A. – Ruské vojenské myšlení – Eksmo, 2008, str. 187, ISBN: 978-5-699-25365-4

23

4 Řešení konfliktů 4.1 Podstata konfliktu Konflikt je povaţován za přirozenou součást lidské existence. Pokud nahlíţíme na něj jako na problém který se dá vyřešit, lze nalézt tvůrčí řešení, která zlepší situaci na obou stranách, a účastníci se mohou dokonce i navzájem přiblíţit. Obecně platí, ţe důvod pro naše neshody v určitém tématu můţe pramenit ze tří oblastí: 1. Zkušenosti Kaţdý jednotlivec ziskává unikátní sadu zkušeností a zaţívá zvláštní události, na základě kterých pak posuzuje, hodnotí, dělá závěry a jedná. 2. Informace Káţdý jednotlivec dostává omezené mnoţství informace o světě a věcech; přesnost a platnost ziskané informace se u kaţdého jedince také liší. 3. Role Kaţdý z nás si stanoví status, hodnost a určuje role a to většinou spíš subjektivním zveličeným neţ objektivním a skromným způsobem. Konflikt bývá obvykle vnímán jako střet něčeho s něčím, ale za konflikt spíše povaţujme to, co vnáší nerovnováhu nebo nestabilitu do jinak pokojných systémů.Většina manaţerů se snaţí konfliktům vyhýbat, ale konflikty jsou uţitečné, bez nich by se vývoj zastavil a systémy by stagnovaly. 24 Při všech konfliktách se jedná o dvou věcech: 1. Konkrétní témata a nároky, které jsou otevřeně definovány. 2. Skutečné potřeby druhé strany, které jsou zřídkakdy vysloveny. Často mají psychologický základ.

24

Holá L. – Mediace. Způsob řešení mezilidských konfliktů – Grada Publishing, 2003, str. 3, ISBN: 80-247-0467-6

24

Proto je velice důleţité se zaměřit na pochopení skutečných potřeb oponenta. Nalezení řešení na základě pochopení a s ohledem na skutečné potřeby druhé strany. Vstřícný přístup představuje nejen vyjednávací strategii pro konflikt, který jiţ vznikl, ale především také způsob, jak konfliktům předcházet a zlepšovat tak i vnitrofiremní komunikační prostředí.

4.2 Strategie řešení konfliktů Při řešení konfliktů se dá vybírat z několika technik, způsobů nebo také přístupů. Momentálně se však podíváme na základní strategická pravidla pro volbu strategie vztahů v konfliktní situaci – při nejistotě a špatné orientaci: Nabídka spolupráci – vyjednávání v konfliktních podmínkách by mělo začít vstřícně (týká se to formy vyjednávání a ne ústupků v obsahu) Demonstrace schopnosti soutěţit – není-li spolupráce přijata nebo kdyţ si partner vyloţí vstřícnost jako slabost. S touto reakcí neotálejte. Ukaţte, ţe umíte odpustit – pokud se partner přesvědčil, ţe umíte soutěţit a nyní je vstřícný a spolupráci nabízí, neuráţejte se a tuto nabídku spolupráce přijměte. Spolupráce v situaci, kdy partneři změřili a uznali své síly, je stabilnější neţ spolupráce od začátku. Buďte srozumitelní – vzájemné porozumění je klíčové v konfliktních podmínkách při jednání s partnerem. Uţ v průběhu samotného konfliktu máme dvě moţnosti: 1) být součástí samotného problému 2) být součástí řešení problémů Úspěšné vyřešení konfliktu v duchu spolupráce spočívá ve zjištění co druhá strana skutečně chce, a v ukazování způsobu, jak to dostat, zatímco vy dostanete to, co chcete. Vstřícný přístup představuje nejen vyjednávací strategii pro konflikt, který jiţ vznikl, ale především také způsob, jak konfliktům předcházet a zlepšovat tak i vnitrofiremní komunikační prostředí.

25

Konflikt uvnitř společnosti je ovšem moţno chápat jako dialog, v němţ je moţno získat nové nápady či nový pohled na problémovou situaci, a vyuţít jej tak v pozitivním smyslu; získat z konfrontace myšlenek "přidanou hodnotu". Je ovšem nutné umět konflikty pozitivně řešit, takový přístup vyţaduje pragmatismus (schopnost koncentrovat se na vlastní problém, schopnost navrhnout alternativní způsoby řešení a také ochotu kompromisu (tedy zohlednění zájmů a návrhů ostatních účastníků dialogu).

4.3 Taktické kroky řešení konfliktu 1) Předem plánujte, analyzujte: Co se mě na tomto konfliktu zvlášť dotýká? Jaký to má na mě vliv? Proč je to pro mě důleţité? Mám vůči kolegovi výhrady, nebo i předsudky? 2) Začněte pozitivně: Vyjádřete kladné úmysly. např.: „Chci, aby náš vztah zůstal dobrý― „Toto je pro mě důleţité― „Tomuhle chci porozumět― Oceňte druhého, poděkujte mu. např.: „Oceňuji vaši ochotu o tom jednat― 3) Určete problém a diskutujte o něm: Vyjádřete své náměty a pocity. Aktivně naslouchejte partnerovi. Označte zájmy a potřeby. Diskutujte o předpokladech, ze kterých vycházíte. 4) Shrňte nové poznatky. 5) Navrhujte různá řešení: Hledejte společně výhody a nevýhody jednotlivých řešení.

26

Zvaţujte oboustranně výhodná řešení. Zajistěte, aby řešení byla konkrétní. 6) Naplánujte pokračování. 25

25

Plamínek J. – Řešení konfliktů a umění rozhodovat – Argo, 1994, str. 97, ISBN: 80-85794-14-4

27

5 Výpočet účinnosti řídicí činnosti personálu 5.1 Inventarizace spotřeby pracovní doby vedoucího V této kapitole představím analýzu struktury spotřeby pracovní doby vedoucího pracovníka společnosti „2P Commercial Agency s.r.o.―, která je mezinárodní velkoobchodní společnosti se zabývající nákupem mobilních telefonů a jiných elektronických prostředků za účelem další světové distribuce. Společnost sídlí v Praze a spolupracuje s 12 pobočkami ve strategicky důleţitých místech světa. Společnost má generálního ředitele, finančního ředitele, vedoucího nákupního oddělení, vedoucího prodejního oddělení a obchodního manaţera. Tato analýza bude provedena na základě mapy pracovní doby generálního ředitele, který byl pouţit pro akumulace prvotních statistických údajů podle prvků a druhů činnosti vedoucího s ohledem na dobu trvání práce. Sbírání prvotních údajů jsem uskutečnil v průběhu dvou týdnů (deseti pracovních dnů). Mapy pracovní doby za první a druhý týden sledování dle devíti hodinového pracovního dne vedoucího jsou zobrazeny v tabulkách 2.1 a 2.2 (viz Příloha 1). Pro vyplňování údajů map pracovní doby byli pouţity kódy prvků spotřeby pracovní doby, vybrané z klasifikátoru pracovní doby, znázorněného v tabulce 3.3 „Klasifikátor pracovní doby vedoucího― (viz Příloha 2). Zpracování map pracovní doby ukazuje, ţe za celou dobu sledování vedoucí vykonával práci v následujícím rozsahu: 26

Operativní porada s vedoucími oddělení ohledně běţných záleţitostí Kontrola účetních dokladů (platební příkazy do banky apod.)

— 140

min.

— 255

min.

Telefonické hovory s investory Jiné sluţební telefonní hovory Jednání s vedením firem (dohodnutí smluv, projednání podmínek smluv) Řešení konfliktů (s odběrateli, s dodavateli, mezi zaměstnanci) Prohlíţení a kontrola nejdůleţitějších obchodních případů

— 205 — 510 — 160

min. min. min.

— 90 — 70

min. min.

— 100

min.

Svévolné přestávky Kvůli porušením pracovní discipliny – osobní telefonické hovory, příjem osobních návštěv, přestávky na čaj (kávu apod.);

26

Tabulka 2.4: Zpracování map pracovní doby

28

Svévolné přestávky Kvůli poruchám normálního chodu technologického procesu – čekání na sladění řešení, čas na opravu zařízení, opětovná příprava řešení atd.) Vymezené přestávky (oběd, odpočinek, osobní potřeby apod.)

— 105

min.

— 645

min.

Kontrola objednávek zákazníků (prohlídka objednávek) Příprava zpráv, různých plánů, ustavujících, organizačněnařizovacích a jiných dokladů Analýza úvěrových pohledávek Sluţební návštěvy

— 445 — 555

min. min.

— 90 — 365

min. min.

Sluţební cesty (přeprava) Přítomnost na poradách manaţerů společnosti Provedení korporativních školení

— 565 — 250 — 80

min. min. min.

Vedení pohovorů ohledně přijetí nových zaměstnanců Projednání s zástupcem (viceprezidentem, komerčním ředitelem) obchodních záleţitostí Návštěva pracovních prostorů společnosti (pracovních míst) za účelem zajištění kontroly splnění uloţené práce a osobní komunikaci se zaměstnanci všech úseků Návštěvy různých institucí ohledně obchodních otázek (Banky, speditérské společnosti, pojišťovny aj.) PR práce (osobní komunikace s hlavními mezinárodními partnery)

— 30 — 280

min. min.

— 15

min.

— 265

min.

— 60

min.

Studium odborné periodické literatury a hromadných sdělovacích prostředků Zavedení pořádku na pracovním místě

— 60

min.

— 60

min.

Struktura faktické spotřeby času vedoucího vypadá takto:

27

27

Název práce (seznam prvků spotřeb)

Sumárně za Kód dobu spotřeby sledování, min.

Měrná váha, %

Operativní porada c vedoucími oddělení ohledně běţných záleţitostí

1А

2.6%

140

Tabulka 2.5: Struktura faktické celkové spotřeby pracovní doby vedoucího

29

Kontrola účetních dokladů (platební příkazy do banky, účty apod.)

2А

255

4.7%

Telefonické hovory s investory

3А

205

3.8%

Jiné sluţební telefonické hovory

4А

510

9.4%

Jednání s vedením firem (dohodnutí smluv, projednání podmínek smluv)

5А

160

3.0%

Řešení konfliktů (s odběrateli, s dodavateli, mezi zaměstnanci)

6А

90

1.7%

Prohlíţení a kontrola nejdůleţitějších obchodních případů

7А

70

1.3%

Svévolné přestávky

8А

205

3.8%

Vymezené přestávky (oběd, odpočinek, osobní potřeby apod.)

9А

645

11.9%

Kontrola objednávek zákazníků (prohlídka objednávek)

10А

445

8.2%

Příprava zpráv, různých plánů, ustavujících, organizačně-nařizovacích a jiných dokladů

11А

555

10.3%

Analýza úvěrových pohledávek

12А

90

1.7%

Sluţební návštěvy

13А

365

6.8%

Sluţební cesty (přeprava) Přítomnost na poradách manaţerů společnosti Provedení firemních školení Provedení pohovorů ohledně přijetí do práce nových zaměstnanců

14А

565

10.5%

15А

250

4.6%

16А

80

1.5%

17А

30

0.6%

Projednání s zástupcem (viceprezidentem, komerčním ředitelem) obchodních záleţitostí

18А

280

5.2%

Návštěva pracovních prostoru společnosti (pracovních míst)

19А

15

0.3%

Návštěvy různých institucí ohledně obchodních záleţitostí (Banky, speditérské společnosti, pojišťovny aj.)

20А

265

4.9%

30

PR práce (osobní komunikace s hlavními mezinárodními partnery)

21А

Studium odborné periodické literatury a hromadných sdělovacích prostředků Zavedení pořádku na pracovním místě

22А 23А

Celkem:

60 60 60 5400

1.1% 1.1% 1.1% 100.0%

5.2 Výpočet spotřeb pracovní doby vedoucího (zpracování sebraných dat) Za účelem oceňování úrovně organizace práce se dá pouţít ukazatel, jako například struktura spotřeby, vyuţití fondu pracovní doby, velikost ztrát a neproduktivní spotřeby aj. – odráţející jak pozitivní stránky, tak i podstatné nedostatky. Za účelem oceňování účinnosti vyuţití pracovní doby pouţijme koeficient extensivity, vypočítávaný dle rovnice:

F P 1 P F F

KE kde

P – vymezené a nevymezené přestávky v práci v min. F – faktický fond pracovní doby v min.

V tomto případě z tabulky 3.5 vyplývá, ţe vymezené přestávky za celou dobu sledování tvoří 645 min., nevymezené přestávky tvoří 205 min., a celý fond pracovní doby tvoří 5400 min. Tehdy: KE

1

645 205 5400

1

850 5400

1 0.16

0.84

Vymezené přestávky v práci dle předpisů dané organizace tvoří 70 minut denně (50 min. na oběd a 20 min. na odpočinek a osobní potřeby), tedy 700 min. za celou dobu sledování. Maximální moţná hodnota koeficientu extensivity tvoří 0.87. Ale skutečná spotřeba času na oběd a odpočinek je níţe normativní (plánované) spotřeby, a také existuje spotřeba na nevymezené přestávky, coţ svědčí o porušení reţimu práce a odpočinku. Dále si definujeme ukazatele, které charakterizují velikost ztráty pracovní doby z různých důvodů. Koeficient ztrát pracovní doby lze vypočítat dle této rovnice:

31

K ZP

ZP F

Kde ZP – ztráta pracovní doby v min. V tomto případě je ztráta pracovní doby 100 minut, tedy: K ZP

100 5400

0.019

Takovýmto způsobem získaná hodnota koeficientu ztrát pracovní doby svědčí o tom, ţe tento druh ztrát není významný a neovlivňuje danou problematiku. Koeficient ztrát pracovní doby způsobený důvody, které pracovník nemůţe ovlivnit se vypočte dle rovnice: K ZT

ZT F

Kde ZT – ztráty pracovního času kvůli porušením reţimu práce v min. Ke ztrátám pracovního času kvůli porušením reţimu práce se dají zařadit sluţební cesty (přechod do jiného oddělení pro vytištěné doklady a dokumenty nebo kopírování a skenování, spojené s nedostatečným vybavením pracoviště potřebnou organizační technikou, a také selhání v systému městské dopravy - kvůli tomu se zvětšila spotřeba času na sluţební cesty na 120min). Dle uvedených tabulek ztráty pracovního času z důvodů nezávislých na pracovníkovi, tvoří 105 minut + 120 minut = 225 minut. Tehdy koeficient ztrát pracovního času, způsobených důvody nezávislými na pracovníkovi se rovná: K ZT

225 5400

0.042

Hodnota získaná takovým způsobem, tedy koeficient ztrát pracovního času pro porušením reţimu práce není příliš velká, ale upozorňuje na přítomnost nedostatků v organizaci pracovního času vedoucího. Koeficient ztrát pracovního času kvůli vymezeným přestávkám se vypočte dle rovnice: K OD

OD F

kde OD – čas na odpočinek a osobní potřeby v min. V tomto případě vymezené přestávky za celou dobu sledování trvaly 645 minut, tudíţ koeficient ztrát vypadá takto: K OD

645 5400

0.12

32

V souladu s normativy organizace na vymezené přestávky musí vedoucí pracovník věnovat 13 % pracovního času. Obdrţená hodnota koeficientu ztrát pracovního času na vymezené přestávky je tedy trochu niţší neţ normativní, coţ není zásadním porušením reţimu práce a odpočinku. Na základě vypočtených hodnot se dá říci, ţe v případě našeho konkrétního vedoucího pracovníka vzniká porušení reţimu práci a odpočinku, a také jsou přítomny ztráty na nevymezené přestávky, které se daly označit jako rezervy lepšího vyuţití pracovního času. Míra účelnosti vyuţití pracovního času z pohledu zaneprázdněnosti vedoucího různými druhy práce dá se definovat cestou porovnání skutečných spotřeb času s plánovanými. Přitom vypočítejme hodnotu účelnosti vyuţití pracovního času Kú dle rovnice: p

КÚ

1–

( Mis – Mipl ) 2

i 1

kde Uis – skutečná měrná váha i-ho prvku spotřeby pracovního času; Mipl – plánovaná měrná váha i-ho prvku spotřeby pracovního času Hodnoty účelnosti vyuţití pracovního času nalezneme v tabulce 2.1:

28

Název práce (seznam prvků spotřeb) Operativní porada c vedoucími oddělení ohledně běţných záleţitostí Kontrola účetních dokladů (platební příkazy do banky apod.) Telefonické hovory s investory Jiné sluţební telefonické hovory Jednání s vedením firem (dohodnutí smluv, projednání podmínek smluv) Prohlíţení a kontrola nejdůleţitějších obchodních případů 28

(Mis Mipl) (Mis Mipl)2

Kód spotřeby

Plánovaná spotřeba času, %

Skutečná spotřeba času, %

1А

3%

2.6%

-0.004

0.004

2А

5%

4.7%

-0.003

0.003

3А

4%

3.8%

-0.002

0.002

4А

8%

9.4%

0.014

0.014

5А

3%

3.0%

0.000

0.000

7А

1%

1.3%

0.003

0.003

Tabulka 2.6: Koeficient účelnosti vyuţití pracovního času

33

Vymezené pauzy (oběd, odpočinek, osobní potřeby apod.) Kontrola objednávek zákazníků (prohlídka objednávek) Příprava zpráv, různých plánů, ustavujících, organizačněnařizovacích a jiných dokladů Analýza úvěrových pohledávek Příjem sluţebních návštěv Sluţební cesty (přeprava) Účast v poradách manaţerů společnosti Provedení firemních školení Provedení pohovorů ohledně přijetí do práce nových zaměstnanců Projednání s zástupcem (viceprezidentem, komerčním ředitelem) obchodních záleţitostí Návštěva pracovních prostoru společnosti (pracovních míst) PR práce (osobní komunikace s hlavními mezinárodními partnery) Zavedení pořádku na pracovním místě CELKEM:

9А

9%

11.9%

0.029

0.029

10А

7%

8.2%

0.012

0.012

11А

3%

10.3%

0.073

0.073

12А

1%

1.7%

0.007

0.007

13А

5%

6.8%

0.018

0.018

14А

2%

10.5%

0.085

0.085

15А

2%

4.6%

0.026

0.026

16А

1%

1,5%

0,005

0,005

17А

1%

1%

0.000

0.000

18А

4%

5.2%

0.012

0.012

19А

1%

0.3%

-0.007

0.007

21А

1%

1.1%

0.001

0.001

23А

1%

1.1%

0.001

0.001

К ú

1

p i1

(Уis Уipl)

2

0.30

1 0.3 0.7

Ukazatel Kú se neblíţí hodnotě jedna. Dá se tedy učinit závěr, ţe vedoucí by měl důkladněji plánovat svůj čas a postupovat dle stanoveného plánu.

34

Protoţe do plánu nebyla zahrnuta veškerá splněná práce, musíme vypočítat údaj charakterizující spotřebu času na splnění práce nezahrnutých do plánu (KNP) a koeficient ukazující úroveň spotřeby času na splnění práce zahrnutých do plánu (KZP). KNP = NP= NP/F – P = 620/(5400-850)=0.136 KZP = 1 - KNP = 1 – 0.136 = 0.864 Zde je názorně vidět ţe koeficient charakterizující spotřebu času na splnění práce nezahrnutých do plánu (KNP) není velký, coţ svědčí o tom, ţe základní část práce splněné vedoucím byla zahrnutá do plánu. Rozebereme si ještě spotřebu času na splnění práce, zahrnuté do plánu. V souladu s přijatým tříděním se rozkládá na přípravně-závěrečný čas, čas operativní (základní) práci a čas údrţby pracovního místa. Spotřeba na přípravně-závěrečný čas dle hodnocení samotného vedoucího tvoří kolem 2% z celkového fondu času, coţ odpovídá normativu stanovenému v organizaci. Čas údrţby pracovního místa (ČÚPM), zahrnující spotřebu na zavedení pořádku na pracovním místě před a po práci ve struktuře spotřeby času tvoří: ČÚPM

60 5400

0.011

Čas údrţby pracovního místa tvoří 1.1% z celkového časového fondu, coţ odpovídá časovému normativu vyhrazenému na splnění této práce. Čas na splnění operativní práce (ČOP) – jsou veškeré spotřeby času, připadající na splnění práce, podmíněnou funkčními předpisy (3865 minut) a PR práci (60 minut). ČOP

3865 60 5400

3925 5400

0.727

Čas na splnění operativní práce tvoří 72,7% z celkového časového fondu. Pokud vyjdeme ze získaných údajů, můţeme udělat závěr ţe struktura spotřeby pracovního času pracovníka je dostatečně účelná. Rozebereme spotřebu času na splnění práce zařazené do operativní. Dle jedné z moţných klasifikací tyto spotřeby lze rozdělit na čas organizačně-administrativní práce (KOA), čas kreativní práce (KK), čas formálně-logické práce (KFL) a čas exekutivní (technické) práce (KE). Podle hodnocení samotného vedoucího doba jeho organizačně-administrativní práce tvoří kolem 53% (KOA = 2070/3925 = 0.527), doba kreativní práce – 12% (КK = 470/3925 = 0.12), doba formálně-logické práce – 23% (KFL = 907/3925 = 0.231), a doba exekutivní práce tvoří kolem 13% celé doby operativní práce (KE = 510/3925 = 0.13).

35

29

organizačně-administrativní práce kreativní práce formálně-logická práce exekutivní práce

Je vidět, ţe čas na organizačně-administrativní práce převláda v době celé operativní práce, coţ je zákonitým jevem kaţdého manaţera. Bohuţel doba kreativní práce tvoří naprosto malou část v operativním čase, coţ se dá povaţovat za nedostatek v činnosti manaţera. Za účelem provedení podrobného výzkumu práce a analýzy struktury spotřeby pracovní doby v průběhu kaţdého dne zkoumané doby je třeba udělat hodnocení kaţdé splněné práce podle následujících kritérií: I. potřeba splnění práce; II. ospravedlněná spotřeba času na její splnění; III. účelnost splněné práce; IV. záměrnost určení časového rozpětí pro její splnění. Podle uvedených kritérií rozebereme kaţdý druh práce příslušného dnu doby sledování. Během analýzy se určuje, jestli uvedená práce odpovídá kritériu a v závislosti na tom se formuluje odpověď „ano― nebo „ne―. Podle kaţdého z kritérii se určuje doba trvání práce na kterou získáme odpověď „ne―, a celková doba trvání práce příslušného dnu. Jestliţe se v důsledku analýzy ukáţe, ţe více neţ 10% tvoří činnost, která nebyla nutná, dá se soudit, ţe pracovník má problémy s nastavením priorit ve své kaţdodenní činnosti. Jestliţe se dle druhého kritériu skutečná spotřeba času liší od plánované více neţ na 10%, budeme povaţovat spotřebu na splnění takové práce za neodůvodněnou. Pokud ve více neţ 10% případů byla spotřeba času velká, zvláštní pozornost by se měla věnovat otázkám organizace práce (technické postupy, sebekázeň, apod.). Jestliţe ve více neţ 10% případů splnění práce nebylo ucelené, pozornost je třeba věnovat problému plánování spotřeby času v průběhu pracovního dne.

29

Spotřeba času na splnění různých druhů práce

36

Pokud ve více neţ 10% případů čas splnění práce byl určen pouze náhodně, pracovník má potíţe s uspořádáním plánu dne. Vezměme v úvahu, ţe rozloţení plánované spotřeby dle dnů a týdnů bylo vypočteno dle úměrného mnoţství dnů za 2 týdny, ve kterých se plánovalo dělat určitou práci. Výsledky analýzy jsou uvedené v tabulce 2.7: 30

Název splněné práci 1 Operativní porada c vedoucími oddělení ohledně běţných záleţitostí Kontrola účetních dokladů (platební příkazy do banky apod.)

Za celou dobu sledování Doba trvání uvedené práci 2

1 3

Kriteriální známka 2 3 4 5

4 6

140

ano

ano

ano

ano

255

ano

ano

ano

ano

Telefonické hovory s investory

205

ano

ano

ano

Ano

Jiné sluţební telefonické hovory

510

ano

ano

ano

Ano

Jednání s vedením firem (dohodnutí smluv, projednání podmínek smluv)

160

ano

ano

ano

Ano

90

ano

ano

ano

Ne

70

ano

ne

ano

Ano

205

ne

ne

ne

Ne

Vymezené pauzy (oběd, odpočinek, osobní potřeby apod.)

645

ano

ne

ano

Ano


445

ano

ne

ano

Ano

Příprava zpráv, různých plánů, ustavujících, organizačněnařizovacích a jiných dokladů

555

ano

ne

ano

Ano

Řešení konfliktů (s odběrateli, s dodavateli, mezi zaměstnanci) Prohlíţení a kontrola nejdůleţitějších obchodních případů Svévolné přestávky (osobní telefonické hovory, příjem osobních návštěv, pauzy na čaj (kávu apod.), předčasné odchod z práce aj.)

30

Tabulka 2.7: Ocenění účinnosti vyuţití pracovní doby

37


90

ano

ne

Ano

Ano

Sluţebních návštěvy

365

ano

ne

ano

Ano

Sluţební cesty (přeprava) Přítomnost na poradách manaţerů společnosti

565

ano

ne

ano

Ano

250

ano

ne

ano

Ano

Provedení firemních školení

80

ano

ne

ano

Ano

Provedení pohovorů ohledně přijetí nových zaměstnanců

30

ano

ano

ano

Ano


280

ano

ne

ano

Ano

15

ano

ano

ano

Ano

265

ano

ano

ano

Ne

60

ano

ano

ano

ano

60

ano

ano

ano

Ne

60

ano

ano

ano

Ano

Návštěva pracovních prostoru společnosti (pracovních míst) za účelem zajištění kontroly za splněním vykonání práci a osobní komunikaci se zaměstnanci všech úseků Návštěvy různých institucí ohledně obchodních záleţitostí (Banky, speditérské společnosti, pojišťovny aj.) PR práce (osobní komunikace s hlavními mezinárodními partnery) Zkoumání specializované periodické literatury a hromadných sdělovacích prostředků Navedení pořádku na pracovním místě

Protoţe spotřeba času na nevymezené přestávky není potřebná a oprávněná a patřičně odůvodněná a není přítomna v plánu, máme negativní ohodnocení všech čtyřech kategorií tohoto druhu práce. Do plánu není zahrnutá spotřeba času vedoucího na: Řešení konfliktů (s odběrateli, s dodavateli, mezi zaměstnanci). Návštěvy různých ústavů ohledně obchodních záleţitostí (Banky, speditérské společnosti, pojišťovny aj.). Zkoumání specializované periodické literatury a hromadných sdělovacích prostředků.

38

Na tyto druhy spotřeby máme negativní hodnocení dle IV kritéria. Na následující druhy práce skutečná doba splnění převýšila plánovanou, a na tyto druhy práce máme negativní hodnocení dle II kritéria: Jiné telefonické hovory

- skutečná doba splnění převýšila plánovanou na

Prohlíţení a kontrola nejdůleţitějších obchodních případů


14%



19%

Příprava zpráv, různých plánů, ustavujících, organizačněnařizovacích a jiných dokladů


73%


33%


12%

Příjem sluţebních návštěv


32%

Sluţební cesty (přeprava)


79%

Účast v poradách manaţerů společnosti


56%

Provedení korporativních školení


25%



29%

Tehdy koeficienty odpovídajících kritérií se rovnají: I = 205/5400 = 0.038 nebo 3.8% II = (510+70+205+445+555+90+365+565+250+80+280)/5400 = 0.63 nebo 63 % III = 205/5400 = 0.038 nebo 3.8% IV = (90+205+265+60)/5400 = 0.11 nebo 11% Ve výsledku dá se říci, ţe jelikoţ hodnoty kritérií I a III jsou menší 10%, činnosti celkově byly nutné a účelné. Ale hodnota koeficientu II převýšila 10%, tehdy se dá říci, ţe vedoucí chybně určil spotřeby času na splnění některých druhů práce respektive tuto spotřebu bylo

39

nemoţné předvídat, respektive náš vedoucí by měl věnovat pozornost tématu organizace práce. A rovněţ hodnota IV kritéria převýšila 10%, coţ ukazuje na to, ţe vedoucí má potíţe s uspořádáním plánu dne. Teď probereme spotřebu času na splnění různých druhů práce za celou dobu sledování. Uvádí ji tabulka 2.8

31

Název práce (seznam prvků spotřeby)

Operativní porada c vedoucími oddělení ohledně běţných záleţitostí Kontrola účetních dokladů (platební příkazy do banky apod.) Telefonické hovory s investory Jiné sluţební telefonické hovory Jednání s vedením firem (dohodnutí smluv, projednání podmínek smluv) Řešení konfliktů (s odběrateli, s dodavateli, mezi zaměstnanci) Prohlíţení a kontrola nejdůleţitějších obchodních případů Svévolné přestávky Vymezené pauzy (oběd, odpočinek, osobní potřeby apod.) Kontrola objednávek zákazníků (prohlídka objednávek) Příprava zpráv, různých plánů, ustavujících, organizačně-nařizovacích 31

Ukazatel Délka práce, (kód celkem spotřeby) min. %k výsledku

Nedá se zkrátit min. %

1А

140

2.6%

140

100.0 %

0

0.0%

2А

255

4.7%

255

100.0 %

0

0.0%

3А

205

3.8%

200

97.6%

5

2.4%

4А

510

9.4%

450

88.2%

60

11.8%

5А

160

3.0%

150

93.8%

10

6.3%

6А

90

1.7%

0

0.0%

90

100.0 %

7А

70

1,3%

50

71,4%

20

28,6%

8А

205

3.8%

0

0.0%

205

100.0 %

9А

645

11.9%

645

100.0 %

0

0.0%

10А

445

8.2%

445

100.0 %

0

0.0%

11А

555

10.3%

450

81.1%

105

18.9%

Tabulka 2.8: Analýza spotřeby pracovní doby za celou dobu sledování

40

Dá se zkrátit nebo eliminovat min. %

a jiných dokladů Analýza úvěrových pohledávek Sluţební návštěvy Sluţební cesty (přeprava) Přítomnost na poradách manaţerů společnosti Provedení firemních školení Provedení pohovorů ohledně přijetí do práce nových zaměstnanců Projednání s zástupcem (viceprezidentem, komerčním ředitelem) obchodních záleţitostí Návštěva pracovních prostoru společnosti (pracovních míst) Návštěvy různých institucí ohledně obchodních záleţitostí (Banky, speditérské společnosti, pojišťovny aj.) PR práce (osobní komunikace s hlavními mezinárodními partnery) Zkoumání specializované periodické literatury a hromadných sdělovacích prostředků Zavedení pořádku na pracovním místě Celkem:

12А

90

1.7%

90

13А 14А

365 565

6.8% 10.5%

300 450

15А

250

4.6%

250

16А

80

1.5%

60

17А

30

0.6%

18А

280

19А

100.0 % 82.2% 79.6% 100.0 %

0

0.0%

65 115

17.8% 20.4%

0

0.0%

75.0%

20

25.0%

30

100.0 %

0

0.0%

5.2%

250

89.3%

30

10.7%

15

0.3%

15

100.0 %

0

0.0%

20А

265

4.9%

200

75.5%

65

24.5%

21А

60

1.1%

60

100.0 %

0

0.0%

22А

60

1.1%

50

83.3%

10

16.7%

23А

60

1.1%

60

0

0.0%

5400

100%

4600

800

14.8%

100.0 % 85.2%

Z výsledků je patrné to, ţe pomocí organizačně-technických opatření je nutné vedoucímu přerozdělit 14,8% pracovní doby a věnovat pozornost těmto otázkám: - Účast na poradách manaţerů společnosti. - Kontrola objednávek zákazníků (prohlídka objednávek). - Analýza úvěrových pohledávek.

41

6 Doporučení na zdokonalení systému motivace manažerů společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. Vytvoření motivačního systému je jedna z nejpoţadovanějších consultingových sluţeb v naší době. Z jedné strany musí takový systém podněcovat manaţery k účinné a efektivní práci, z druhé strany musí být ekonomicky opodstatněný. Pokud se podíváme na všeobecné modely na základě kterých se dá vytvořit systém motivace pro danou společnost a provést opravy ve stávajících pravidlech materiálních odměn zaměstnanců společnosti, dojdeme k závěru, ţe dozrála naléhavá potřeba změny systému odměn za práci ve společnosti 2P Commercial Agency. Z výsledné analýzy výsledků dotazníkové metody, která byla provedena ve výše zmíněné společnosti vyplývá, ţe je třeba se vypracovat nový systém odměn. Kromě toho by se měl poznamenat ještě jeden činitel, který je podle mého názoru dosti důleţitý v současné fázi vývoje. Tímto činitelem je vnitřní motivace personálu. Lidé a jejich kolektivní dovednosti, schopnosti a zkušenosti, společně s jejich schopností je vyuţívat v zájmu zaměstnavatelské organizace, jsou nyní povaţováni za něco, co významě přispívá k úspěšnosti organizace a co tvoří významný zdroj konkurenční výhody.32 V soudobé Evropě je mzda, podíl na zisku, různé bonusy a dárky těmi nástroji, do kterých manaţeři všech stupňů vkládají naděje. Za účelem zdokonaleni motivace k práci personálu společnosti 2P Commercial Agency bude nabídnuto řešení zlepšení odměny za práci pouze u vedoucího personálu. Základním cílem zlepšení odměny za práce ve společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. je napomáhat dosaţení stanovených cílů prostřednictvím motivace zaměstnanců jako integrované části celkového systému řízení personálu, a také optimalizovat výdaje na personál. Prohlédněme na kompenzační systém. Kompenzační systém se celkově skládá z peněţní odměny a sociálních transferů a kaţdá část je vytvořena konstantní a proměnnou součástí. Podívejme se na peněţní odměnu, přesněji na její konstantní část. Veškeré kategorie v systému odměny se popisují koeficienty kategorie personálu, pouţívané ve výpočtu základního platu, v závislosti na důleţitosti její práce pro úspěšnost společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. Způsob, jakým podnik odměňuje své pracovníky, by

32

Michael Armstrong - Řízení lidských zdrojů, Název originálu: Handbook of human resource management practice, Grada, Praha / 2946, 2007, 10 vydání, 2007, str. 35, ISBN: 80-247-1407-8

42

měl být v těsné vazbě k její práci a zejména ke způsobu, jakým jednotlivec přispívá k jejímu rozvoji a úspěšnosti. 33 Pojmem stupeň ve společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. se rozumí popis postavení (funkce podle určitého postavení), sestavené podle určitých kritérii. Ve 2P Commercial Agency s.r.o. takovými kritérii jsou: Finanční odpovědnost Učinění rozhodnutí Řízení Komunikace Vzdělávání Veškerá tyto kritéria mají určitou váhu při popisu postavení. Stupeň je součtem zváţených hodnot funkcí, vyjádřené ve formě stupňového koeficientu. Mnoţství stupňů se určuje pro kaţdou společnost individuálně a závisí na mnoţství úrovní řízení a vybraných funkcí. Při vypracování koeficientů byli rozebrány kompenzační schémata Hay System a Watson&Wiatt, a také metody vypracované odborníky Státního úřadu práce Ruské Federace. Základní zásada těchto systémů se dá jednoduše zobrazit graficky: úroveň příjmu zaměstnance musí bezprostředně odpovídat významu jeho práce pro společnost, nebo stupňový koeficient musí být funkcí závislou na stáří. 34

8 7 6 5 Obnos4 3 2 1 0

1

2

3

4

5

6

7 8 9 10 11 12 13 14 Létapráce

33

Carlos Marques, František Jirásek a kol. – Řízení lidských zdrojů, SERIFA, Listopad 2004, 1 vydání, str. 142.

34

Obrazek 3.1: Příplatek za sluţební stáří ve společnosti 2P Commercial Agency s.r.o.

43

Tři fáze tempa růstu křivky odpovídají základním kritériím personálu společnosti 2P Commercial Agency s.r.o.: nízko, středně a vysoce placený personál. Obměňováním úhlu grafu, patřičnou změnou kroku stupňového koeficientu nebo stupňů se dá jednoduše určit vztah kompenzačního systému s organizační strukturou pozorovaného podniku a jeho personální politikou. Základním příplatkem ve společnosti 2P Commercial Agency s.r.o., placeným měsíčně, by měl být příplatek za sluţební stáří, umoţňující z jedné strany odměňovat loajalitu manaţerů vůči podniku a z druhé indexovat peněţní odměnu. Na grafu (obr. 3.1) je zobrazen poměr odměňování zaměstnanců ve společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. , kde mírná křivka popisuje přínos zaměstnanců do společnosti, a vlnovka odměnu růstu tohoto přínosu. Další kompenzací by měl být příplatek za vedení, nepopsaný ve funkčních předpisech, například zaškolování. Taková odměna umoţňuje podněcovat podnikavost, a také podporovat systém praktikantství. Příplatek za ovládání moderních technologií v oblasti počítačové techniky, ovládání cizích jazyků a akademický titul v tomto oboru se vyplácí pouze těm funkcím v oddělení práce se zákazníky, kde to není přímým poţadavkem funkce. Tímto příplatkem se ve společnosti 2P Commercial Agency bude podněcovat orientace na zákazníka, a také se bude mít na zřeteli ţe kdokoliv můţe vyuţít znalost jazyku pro uzavření obchodů s cizími dodavateli nebo partnery, nebo vysokou odbornou způsobilost a příslušné znalosti v oblasti počítačových technologii. Právě táto oblast znalostí je zásadní pro práci celé společnosti. Například pro finanční oddělení by měl být příplatek za akademický titul v oblasti financí atd. Jestliţe společnost 2P Commercial Agency s.r.o. nebude dobře odměňovat nejlepší zaměstnance, nepochybně se najde nějaká jiná společnost, která to dělat bude, a pozorovaná společnost postupně ztratí svoje pozice na trhu. Podněcování ke znalosti cizích jazyků zaměstnanců pozorovaného podniku je podmíněno tím ţe často právě cizí jazyk je nutným prostředkem v práci s mnoha partnery. Další příplatek by mohl být příplatkem za dobré chování a vysokou úroveň organizační kultury. Některé specifické druhy činnosti neumoţňují kvantitativně ohodnotit úsilí zaměstnance. Například rozsahu prodeje při uzavření smluv nebo porovnat sloţitost úloh, které řeší různí zaměstnanci. Proto se společnost musí orientovat na demonstrované chování, rozvinutí dovedností a kvalitu komunikace se zákazníky. Proto musí být ve společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. pro kaţdé oddělení určen fixní měsíční prémiový fond ve tvaru určitého podílu na fondu odměny za práci dotyčného

44

oddělení, který se musí pouţívat plně v rámci jednotlivých oddělení. Ideálně kaţdý manaţer podle výsledků měsíce obdrţí zaslouţenou prémii dle dosaţených výsledků. Podívejme se na proměnnou část odměny za práci. Faktory ovlivňující proměnnou sloţku peněţních výplat, jsou specifické pro toto podnikání a pro oddělení prodeje jsou vyčleněny za: 1. rozsah výkonu 2. rozsah trţby 3. rozsah debetních pohledávek Kaţdý z těchto činitelů má svou váhu. 35

cena funkce + cena chování zaměstnance + cena výsledků práce oddělení + příplatek za ziskovost práce společnosti Procentuální poměr fixní a proměnné částí peněţní odměny tvoří přibliţně 0.3 a 0.7 při dosaţení plánových hodnot. Podívejme se na jiţ výše zmíněné sociální transfery. Hodně lidí mluví o tom, ţe nemá smysl poskytovat zaměstnanci některé výhody, které jsou nákladné pro společnost, protoţe se prostě dají vyplatit zaměstnanci v peněţní podobě. Avšak poskytování výhod je podmíněno několika důvody. Za prvé je zřejmé, ţe spokojenost s výplatou záleţí na rovnováze mezi očekávanou odměnou a skutečně obdrţenou, a jakkoliv je plat vysoký, za nějakou dobu přestane člověka uspokojovat. Tento proces je nekonečný. Současně s tímto lidí chtějí vydělávat větší mnoţství peněz proto, aby zlepšili svou kvalitu ţivota a zvýšili úroveň komfortu. Větší komfort znamená větší servis. Přitom nadměrný komfort způsobuje posun pozornosti směrem k jiným věcem na úkor řešení pracovních úkolů. Vyplácením sociálních výhod dává společnost 2P Commercial Agency s.r.o. svým zaměstnancům na srozuměnou, ţe chápe a snaţí se řešit konkrétní problémy, které oni řeší, ne změnou příjmu ale úrovně komfortu. A za další je to způsob pozorované společnosti jak

35

Obrázek 3.2: Peněţní odměna

45

konkurovat jiným ve smyslu udrţení si zaměstnanců. Pokud rozsahy peněţních výplat na trhu balancují na stejné hladině, soutěţ se uskutečňuje cestou dodatečných výhod. Sociální transfery jsou také určené pro zvýšení loajality zaměstnanců ke společnosti. Avšak na rozdíl od peněţní odměny sociální výhody se vyplácejí ze zisku. Konstantní část sociálních transferů musí být orientována na udrţení manaţerů a zvýšení konkurenceschopnosti společnosti na trhu v záleţitostech odměny za práci a vnějšího image z hlediska její ziskovosti a stability. Jako konstantní transfery se dají pouţívat následující: příspěvky na dopravu, stravování a čistírnu pro všechny kategorie, nemocenské nebo ţivotní pojištění v závislosti na úrovni zaměstnance. Proměnné transfery jsou orientované na stimulování zaměstnanců, avšak sociální proměnné výhody se liší od prémie tím, ţe vyzdvihují určitého zaměstnance z celkového počtu jiných. Proměnné transfery záleţí na chování nebo postavení manaţera. Zaměstnancům, kteří mají prudký kariérní postup podnik musí pomoct rychle změnit svůj vnější sociální status a zajistit moţnost dalšího růstu. Za tímto účelem je třeba pouţívat půjčky zaměstnancům, úhradu dodatečné výuky, a také školení a praxe nejlepších zaměstnanců v zahraničích pobočkách nebo výuka v domácích předních školách. Poskytnutí takovýchto výhod nutně nevyţaduje značné náklady ze strany podniku. Například, poskytnutí individuálního místa na parkovišti nebo větší pracovní místo patří mezi takové výhody. Potíţe při zavedení kompenzačního systému odměny za práci jsou podmíněné charakteristickými rysy pro všechny inovace s odporem ke všemu novému, a proto je zásadně důleţité zavádět jej právě tehdy, kdyţ proměnné ukazatele výkonu odměňovaných jsou dobré. Je důleţitá důslednost při zavedení systému ve všech odděleních, protoţe v opačném případě mezi nimi začíná konkurence. Ve spravování kompenzačního systému musí být zapojeni prakticky všichni manaţeři a mnozí odborníci společnosti. vedoucí směny hodnotí funkce a pracovníka; ekonom zavádí proměnné na základě výsledků práce; ředitel schvaluje; účetní převádí na peníze. Systém můţe existovat ve formě webové stránky (firemní intranet). Vstupem do systému přes osobní heslo manaţer vidí veškeré proměnné ovlivňující výpočet jeho platu: sluţební stáří,

46

stupeň, stupňový koeficient, kategorie personálu a tak dále. Tady se také odráţí konečný výpočet částky a způsob její výplaty. Zásadní působení zavedení tohoto systému spočívá v prudkém a značném vzestupu motivace a zodpovědnosti manaţerů 2P Commercial Agency s.r.o. Za podmínek splnění všech poţadavků uvedeného kompenzačního systému 30% navýšení platu připadá na fixní sazbu zvýšení odměny, například za sluţební stáří; a 70 % na proměnnou část která je určena především výsledky. Při 100% plnění všech poţadavků kompenzačního systému se musí mzdový fond společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. zvětšit o 30 %. Zvýšení na 30 % musí být zaloţeno právě ve spotřebě na fond odměny za práci a vypláceno zaměstnancům uvedeného podniku. Toto potvrdí fakt, ţe při pouţití kompenzačního systému odměny za práci bude personál vědět, ţe příplatky ke mzdě jsou garantované. Proměnná část příplatku ke mzdě zaměstnancům společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. se bude vyplácet z dosaţeného zisku. Tudíţ, zaměstnanci společnosti budou zainteresováni ve zvýšení dosahovaného zisku za účelem zvýšení svého osobního platu. Tedy, přínos do trţby a čistý výnos nasměrovaný do fondu zvýšení odměny za práci má zvýšit na 70 %. Ze všeho výše vyjádřeného dostáváme: 1. Zvýšení mzdového fondu na 30 %; 2. Zvýšení výnosů do trţby na 70 %; 3. Zvýšení čistého zisku na 70 %. Prohlédněme si toto na konkrétních číslech (tab. 13). V souvislosti s tím ţe společnost 2P Commercial Agency si bude muset na tato opatření vzít úvěr, je třeba vypočíst účinnost investice do tohoto podniku. Za účelem účinnosti nastavíme následující podmínky: Průměrné roční tempo inflace 5 %. Úrok za půjčení cizích prostředků 7 %. Doba úvěru – 5 let. Toky peněţních prostředků po tomuto opatření (tab. 3.1)

47

36

Ukazatele

Léta realizace návrhu, roky 1 2 3 4 -600 -400 28750 43125 23750 35625 -600 -400 5000 7500 -642 -458 6125 9831 -600 -1000 4000 11500 -642 -1100 5025 14856

Příliv hotovosti tis. korun Odliv hotovosti, tis. korun Volný peněţní tok Běţná hodnota volného peněţního toku Kumulativní hodnota volného peněţního toku Kumulativní běţná hodnota volného peněţního toku

60000 50000 40000 30000 Příliv hotovosti tis. Korun

20000 10000 0 -10000

1 rok

2 rok

3 rok

4 rok

5 rok

50000 40000 30000 Odliv hotovosti, tis. Korun

20000 10000 0

1 rok

2 rok

3 rok

4 rok

5 rok

10000 8000 6000 4000

Volný peněžní tok

2000 0 -2000

36

1 rok

2 rok

3 rok

4 rok

Tabulka 3.1: Peněţní toky, tis. korun.

48

5 rok

5 57500 47500 10000 14025 21500 28881

25000 20000 15000 10000

Kumulativní hodnota volného peněžního toku

5000 0 -5000

1 rok

2 rok

3 rok

4 rok

5 rok

30000 25000 20000 15000

Kum ulativní běžná hodnota volného peněžního toku

10000 5000 0 -5000 1 rok

2 rok

3 rok

4 rok

5 rok

Výpočet běţné hodnoty volného peněţního toku je výpočtem čistého upraveného účinku, který se vypočítá podle následující rovnice:

NPV Рkк к11 r n

ICj; j j 1(1 i) n

kde NPV (Net Present Value) – čistý upravený účinek, Pк – roční příjem r roce к : ICj – investice v roce j ; r- sazba kapitalizace ; i – předpovídané střední tempo inflace : n – doba v průběhu které, se respektují příjmy z investice ; j – doba vybudování předmětu podnikání, kdy investice nepřinášejí zisk. Z tohoto vypočteme veškeré ukazatele (tab. 3.2).

49

37

Léta 1 2 3 4 5

(1+r)к 1,07 1,15 1,23 1,31 1,40

Рк, korun 600 400,00 5000 7500 10000

NPV, korun 642 458 6125 9830 14025

Za interní normou ziskovostí investice (synonymum: interní výnosnost, interní návratnost) se rozumí hodnota koeficientu diskontování r, při kterém NPV návrhu se rovná nule: IRR = r, při kterém NPV = f(r) = 0 . Jinými slovy, jestli označíme IС = СF0, IRR se vypočítavá z rovnice: n k k0

CFk 0 (1 IRR )

Smysl výpočtu interní míry zisku při analýze účinnosti plánovaných investic zpravidla spočívá v následujícím: IRR ukazuje očekávanou ziskovost návrhu a, tudíţ, maximálně přípustný relativní úroveň výdajů, které mohou být asociované s tímto návrhem. Například, jestliţe se návrh úplně financuje prostřednictvím úvěru komerční banky, hodnota IRR ukazuje horní hranici přípustné úrovni bankovní úrokové sazby převýšení které dělá návrh ztrátovým. Tudíţ: IRR = 55% + (394.0213 /394.0213-(-222.71) * (60%- 55%) = 58 %. Vypočteme PV při různých hodnotách r. Přitom vezmeme hodnotu tohoto ukazatele v 55 % a 60 % (tabulka 3.3). 38

Rok 1 2 3 4 5 6 7 Celkem

Peněţní toky -600 -400 5000 7500 10000 17900 18900

Libovolná hodnota PV -3870.97 -1664.93 1342.687 1299.375 1117.742 1290.812 879.3058 394.0213

Libovolná hodnota PV -3750 -1562.5 1220.703 1144.409 953.6743 1066.923 704.0799 -222.71

Hledaná hodnota IRR je 0.58, coţ je výše trţní sazby ziskovosti.

37 38

Tabulka 3.2: Výpočet ukazatelů diskontování a čistého peněţního toku Tabulka 3.3: Výpočet PV při různých hodnotách r

50

Výpočet doby návratnosti návrhu spočívá v důsledném diskontování příjmů z návrhu a jejich akumulace vzrůstajícím výsledkem pokud se tok příjmů nesrovná s tokem výdajů. Tok výdajů se rovná vkladům do kapitálního budování a tvoří 1000 tisíc Kč. Na třetí rok návrhu je dosaţen příjem 5000 tisíc Kč. Při uplatnění kritéria diskontování se výdaje rovnají 1100 tisíc Kč, příjem na následující, třetí rok tvoří 6125 tisíc Kč. 1000

5000

1100

6125

Za druhý rok se návrh vyplatí. Na základě udělané analýzy účinnosti investičního návrhu se dá udělat následující závěr: Tento investiční návrh je efektivním v souvislosti s tím ţe námi vypočtené ukazatele efektivnosti nepřekračují hranice normativních omezení a mají následující význam: zvýšení hodnoty společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. na základě výpočtu čistého způsobeného účinku (NPV) sestavilo 14025, coţ je výše neţ 0, a v případě přijetí návrhu se hodnota podniku zvýší a tudíţ i blahobyt jeho majitelů; při schválení návrhu úroveň příjmů na jednotku výdajů bude tvořit 1.40, to je index rentability investicí (PI) převyšuje jedničku, a návrh je třeba schválit; doba návratnosti návrhu (DPP) 2 roky; interní výnosnost návrhu vypočtená podle ukazatele interní normy výnosnosti investice (IRR) při vzatých libovolných koeficientech diskontování tvoří 58 % a svědčí o ucelenosti schválení návrhu.

51

7 Závěr V této bakalářské práci byl rozebrán obsah práce vedoucího společnosti 2P Commercial Agency a bylo poskytnuto doporučení ke zlepšení hospodárného vyuţití jeho pracovní doby. Analýza vyuţití pracovní doby se prováděla ve dvou směrech: vyuţití fondu pracovní doby a ohodnocení struktury spotřeby pracovního času vedoucího podniku. Provedené výzkumy v této práci z oblasti vyuţití pracovní doby vedoucího mě přivádějí k závěru ţe tento proces je nastaven neracionálně. Proto vzniká otázka jak ho zlepšit? V organizace práce vedoucího se dají najít i kladné stránky. K nim například patří: absence zpoţdění do práce absence opouštění pracoviště z bezvýznamných důvodů plnění všech činnosti podle funkčních předpisů V průběhu analýzy jsou zjištěny i negativní tendence, například, ţe vedoucí věnuje méně času neţ si naplánoval na operativní porady s vedoucími oddělení ohledně běţných záleţitostí. Důvodem k tomu můţe být bud´ demokratický styl řízení, nebo jistota vedoucího v soběstačnosti a kompetenci podřízených v záleţitostech plnění úkolů a sluţebních povinností. Rovněţ vedoucí neefektivně vyuţívá čas na vymezené přestávky. Toto upozorňuje na moţnost vzniku vyčerpanosti, únavy, stresu a můţe to vést aţ ke sníţení účinnosti jeho práce. Ostatní druhy spotřeby pracovní doby vedoucího také potřebují úpravy. Proto je třeba propracovat interní nastavení: účelně rozdělit pracovní dobu uvnitř týdenního a denního plánu vyloučit zasahování do cizích problémů a povinností při nesplnění vlastních záleţitostí dosáhnout zlepšení spolupráce s podřízenými, kolegy a nadřízenými orientovat se na dlouhodobé cíle naučit se určovat priority práce zvýšit sebekázeň Dalo by se tedy poznamenat následující: práce vedoucího musí být zřetelně vymezená a musí odpovídat základním normám a pravidlům. Uskutečněný výzkum řízení a motivace personálu také ukázal, ţe dozrála naléhavá potřeba změny systému motivace k práci, jmenovitě odměny za práci manaţerů společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. Za účelem zdokonalení motivace k práci personálu společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. bylo navrhnuto zlepšení systému odměn za práci manaţerů. Základním cílem zlepšení odměny za práci ve společnosti 2P Commercial Agency je napomáhat

52

dosaţení stanovených cílů přes motivaci zaměstnanců jako integrované části celkového systému řízení personálu, a také optimalizovat výdaje na personál. V průběhu výzkumu bylo vypočteno ţe výdaje společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. na fond odměny za práci se musí zvýšit přibliţně o 150.000 Kč, a výnos od realizace má vzrůst přibliţně o 15,000 Kč. Kromě toho budou vyţadovány výdaje spojené s ovládnutím nových oborů (zvýšení odborné způsobilosti) a výdaje na finančně-hospodářskou činnost. Dejme tomu, ţe za účelem zavedení všeho navrhnutého a pokračování bezztrátového provozu oddělení prodeje je potřeba úvěr ve výši 100 tisíc Kč. Za účelem zdůvodnění účinnosti úvěru na 100 tisíc Kč byli vypočtené ukazatele hospodářské účinnosti návrhu. Tento investiční návrh je prospěšným v souvislosti s tím, ţe vypočtené ukazatele účinnosti nepřekračují normativních omezení a mají následující význam: Zvýšení hodnoty společnosti 2P Commercial Agency s.r.o. na základě výpočtu čistého způsobeného účinku (NPV) tvořícího 14025, coţ je výše neţ 0, a v případě schválení návrhu se zvýší hodnota podniku a tudíţ i blahobyt jeho majitelů; při schválení návrhu úroveň příjmů na jedničku výdajů sestaví 1.40, totiţ index rentability investicí (PI) je výše jedničky, a je třeba schválit tento návrh; doba návratnosti návrhu 2 roky; Zásadní účinek od zavedení tohoto systému spočívá v prudkém a značném růstu motivace a odpovědnosti manaţerů společnosti 2P Commercial Agency s.r.o.

53

8 Seznam použitých zdrojů 1. Agaeva S.N. Zdokonalení Personálu: dnes a zítra //Byznys №3, 2003. – str. 59, ISBN: 5699-10904-8. 2. Adamchuk V.V., O.V. Romašov: ‘Ekonomie a sociologie práce’: Učebnice, Infra-M., 2005.326 str., ISBN: 5-85880-451-9. 3. Adegov J.G., Nikonova T.V., Bezdělov D.A. Řízení personálu. – M.: REA jména G.V. Plehanova, 2006. – 643 str., ISBN: 5-88860-055-5. 4. Alechina O.E. Podněcování rozvíjení pracovníku společnosti. // Řízení personálu. – 2006. № 1. – str. 50-52., ISBN: 5-85971-119-0. 5. Allin O.N., Salnikova N.I. Personál pro účinné podnikání. Výběr a motivace personálu. Vydavatelství: "Genezis"- 2006. – 242 str., ISBN: 5-7455-1229-6. 6. Andreev V.V. Problémy motivace vedoucích a odborníků // Řízení personálu. - 2005. – Kapitola №10, ISBN: 5-9626-0076-2. 7. Analýza pracovních ukazatelů: Učební pomůcka pro vysoké školy / A.V. Nikitin, N.A. Kolcov, I.A. Samarina aj.; Redakce P.F. Petročenko. –3-í znění., zprac. – M.: Ekonomie, 2004. –288 str., ISBN: 5-87055-074-2. 8. Andreeva T. Proč odcházejí nejlepší: problém demotivace personálu. // Řízení personálu – 2006. Kapitola № 4.- 8-10 str., ISBN: 5-486-00573-3. 9. Aširov D.A. Řízení Personálu: Učební pomůcka – M.: TK Velbi, Vydavatelství Prospekt, 2007.-432 str., ISBN: 5-482-01288-3 10. Beljadskij N.P. Intelektuální technika managementu. - Minsk: Nové poznání, 2005.-564 str., ISBN: 5-91131-067-8. 11. Bojděl T. Jak zlepšit řízení společnosti:

Pomůcka pro vedoucího. M.: «Assiana» a.s.,

2004.-458 str., ISBN: 5-88503-190-8. 12. Valujev S.A., Ignatjeva A.V. Organizační Management. – M: Mašinostrojenije, 2005.-489 str., ISBN: 5-91131-327-8. 13. Diněvič V.A., Roganov S.V. Jakunina N.I. Ukazatele a kritéria účinnosti řízení. – M., 2005. -459 str., ISBN: 5-9900281-3-X. 14. Ţuravěl V.I. Zásady managementu v systému zdravotnictví. K., 2004. -459 str., ISBN: 598704-009-4.

54

15. Zajvert L. Váš čas je ve vaších rukou: (Rady podnikatelům jak účinně pouţívat pracovní dobu): Přěklad z němčiny – M.: Interexpert, INFRA-M, 2005. -589 str., ISBN: 966-608-1180. 16. Zajcev O.A., Radugin A.A. Zásady managementu: Učební pomůcka pro vysoké školy / Odpovědný Redaktor A.A. Radutin — M.: Centr, 2003. -572 str., ISBN: 5-88860-048-2 17. Zavělskij M.G. "Ekonomie a sociologie práce ". – М, 2004 – 479 str., ISBN: 5-9550-0861-6. 18. Zaslavskaja T.I. Neprávní pracovní vztahy: reakce ovyvatel RF / T. Zaslavskaja, M. Šabanova // Člověk a práce. 2004. Kapitola № 4. 15-22 str., ISBN: 5-7856-0226-1. 19. Ignatov L.L. Zásady Managementu. — M.: Stříbrná nit, 2003. -473 str., ISBN: 978-5-97910010-4. 20. Kabuškin N.I., Bondarenko G.A. Management hotelu a restaurace. Minsk: Nové poznání. 2004. -569str., ISBN: 978-5-9791-0010-4. 21. Kalašnikov S. Vývoj trhu práce – nedílný prvek státní politiky / S. Kalašnikov // Člověk a práce. 2005. Kapitola № 5.С. 20-26 str., ISBN: 5-94768-006-8. 22. Kapeljušnikov R. – "Pohyb pracovní síly a pracovních míst v Ruském průmyslu " – Otázky ekonomie Kapitola №2 /2005. 23-28 str., ISBN: 978-5-222-11210-6. 23. Krasikov S.A. Psychologické aspekty příjetí řízení personálu // Řízení rizika., K.: MAUP, – 2003. – Kapitola №2. – 17-23 str., ISBN: 5-94278-413-2. 24. Tulenkov N. V. – Úvod do teorie a praktiky managementu. Studijní pomůcka – K.: MAUP, 2004, str. 404, ISBN: 966-608-441-4. 25. Tulenkov N. V. – Účinnost managementu: Studijní pomůcka – K.: MAUP, 2005, str. 205, ISBN: 5-256-00994-Х. 26. Michael Armstrong - Řízení lidských zdrojů, Název originálu: Handbook of human resource management practice, Grada, Praha / 2946, 2007, 10 vydání, 2007, str. 35, 88; ISBN: 80247-1407-8. 27. Carlos Marques, František Jirásek a kol. – Řízení lidských zdrojů, SERIFA, Listopad 2004, 1 vydání, str. 119. 28. The Economist - North America Edition, article by M. Morgenstern, Dec 14 2008, 48x ročně, IN 8625 29. Stýblo J.. – Krizový management a styl práce protikrizového managera: studijní pomůcka – Sekurkon, 1993, str. 1, Přírůstkové číslo 3192R12509 30. Hálek V. – Krizový management - teorie a praxe – Donau Media, 2008, str. 9, ISBN: 97880-89364-00-8

55

31. Hálek V. – Krizový management : aplikace při řízení podniku – Gaudeamus, 2006, str. 279, ISBN: 80-7041-248-8 32. Zamostjanov A.A. – Ruské vojenské myšlení – Eksmo, 2008, str. 187, ISBN: 978-5-69925365-4 33. Holá L. – Mediace. Způsob řešení mezilidských konfliktů – Grada Publishing, 2003, str. 3, ISBN: 80-247-0467-6 34. Plamínek J. – Řešení konfliktů a umění rozhodovat – Argo, 1994, str. 97, ISBN: 80-8579414-4

56

9 Přílohy Příloha 1 Tabulka 2.1 Mapa pracovního dne vedoucího Den týdnu Hodiny sledování (v min.) 1 (9-10)

2 (1011)

3 (1112)

4 (1213)

5 (1314)

6 (1415)

7 (1516)

8 (1617)

9 (1718)

pondělí

0-15 16-30 31-45 46-60 0-15

29.05.08 1А 1А 2А 2А 3А, 8А

16-30

5А

31-45 46-60 0-15

6А, 7А 7А 4А

16-30

4А, 8А

31-45

10А

46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60

10А 9А 9А 9А 9А 4А, 11А 11А 11А 11А 11А 11А 11А 11А 4А 3А 12А 12А 4А 12А 4А, 9А 13А 13А 13А 13А, 8А 8А, 3А, 9А

úterý

středa

Datum 30.05.08 31.05.08 1А 19А 1А, 2А 2А, 3А 2А, 14А 13А 14А 13А 14А 13А 14А, 13А 15А 15А 4А 15А 8А, 9А 15А 9А, 14А 15А, 14А 14А 14А, 14А 20А 14А, 4А 20А 9А 20А 9А 20А 9А 20А 9А 20А 16А 14А 16А 14А 3А 9А 17А 9А 17А 9А 5А 9А 9А, 4А 5А 8А, 10А 5А 10А 12А 10А 12А 10А 12А 10А 2А 10А 4А 4А,13А 7А, 8А 13А, 2А 8А, 7А 2А 7А 2А 3А 18А 7А, 5А 18А 7А 18А, 9А 4А, 9А

57

čtvrtek

pátek

01.06.08 2А 2А 4А 14А 14А

02.06.08 1А 1А 4А 6А 13А

14А

13А

14А 15А 15А

13А 13А 4А

15А

18А

15А

18А

15А 15А 15А 14А 14А 14А 14А 9А 9А 9А 9А 4А 10А 10А 10А 10А 10А, 4А 10А 10А 10А 10А 10А, 4А 10А 10А, 8А 8А, 9А

4А, 8А 18А 18А 18А 18А 9А 9А 9А 9А 10А 10А,4А 10А 10А 5А 5А 5А 5А 3А 4А 13А 13А 4А 11А 11А 9А, 8А

Tabulka 2.2 Mapa pracovního dne vedoucího Den týdnu Hodiny sledování (v min.) 1 (9-10)

2 (1011)

3 (1112)

4 (1213)

5 (1314)

6 (1415)

7 (1516)

8 (1617)

9 (1718)

0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60 0-15 16-30 31-45 46-60

Pondělí

úterý

středa

čtvrtek

pátek

05.06.08 14А 14А 14А 14А 20А 20А 20А 20А 20А 20А 20А 20А 14А 14А 14А 14А 9А 9А 9А 9А 3А 3А 6А 6А 6А 6А 11А 11А 11А 4А 4А, 11А 11А 8А, 11А 11А 11А 11А, 9А

06.06.08 1А 11А 11А 11А 11А 11А 11А 11А 4А 13А 13А 13А, 4А 13А 4А, 13А 3А 3А 9А 9А 9А 9А 2А 2А, 4А 2А, 4А 2А 11А 11А 11А 11А 4А 3А 3А 8А 18А 18А 18А 18А, 9А

Datum 07.06.08 2А 2А 21А 21А 18А 18А 18А 18А 8А 13А 13А 13А 4А 4А, 3А 11А 11А, 4А 11А 9А 9А 9А 14А 14А 14А 14А 15А 15А 15А 15А 15А 15А 14А 14А 14А 14А 4А 4А, 9А

08.06.08 1А 1А 2А 2А 11А 11А, 4А 11А 11А 11А 11А 11А 11А, 4А 4А 4А 6А, 9А 9А 9А 9А 4А 4А 8А, 9А 10А 10А 10А 10А 10А 10А 10А 21А 21А 4А, 22А 22А 4А, 22А 22А 22А, 8А 22А, 9А

09.06.08 2А 2А 14А 14А 20А 20А 20А 20А 14А 14А 14А, 4А 5А 5А 5А 18А 18А 9А 9А 9А 9А 20А 20А 20А 20А, 3А 23А 23А 23А 23А 8А 8А 13А 4А, 13А 13А 13А, 3А 8А, 9А 8А

58

Příloha 2 Tabulka 2.3 Klasifikátor spotřeby pracovní doby vedoucího Seznam prvků spotřeby 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Operativní porada c vedoucími oddělení ohledně běţných záleţitostí Kontrola účetních dokladů (platební příkazy do banky apod.) Telefonické hovory s investory Jiné sluţební telefonické hovory Jednání s vedením firem (dohodnutí smluv, projednání podmínek smluv) Řešení konfliktů (s odběrateli, s dodavateli, mezi zaměstnanci) Prohlíţení a kontrola nejdůleţitějších obchodních případů Nevymezené přestávky Vymezené pauzy (oběd, odpočinek, osobní potřeby apod.) Kontrola objednávek zákazníků (prohlídka objednávek) Příprava zpráv, různých plánů, ustavujících, organizačně-nařizovacích a jiných dokladů Analýza úvěrových pohledávek Sluţební návštěvy Sluţební cesty (přeprava) Přítomnost na poradách manaţerů společnosti Provedení firemních školení Provedení pohovorů ohledně přijetí do práce nových zaměstnanců Projednání se zástupcem (viceprezidentem, komerčním ředitelem) obchodních záleţitostí Návštěva pracovních prostoru společnosti (pracovních míst) Návštěvy různých institucí ohledně obchodních záleţitostí (Banky, speditérské společnosti, pojišťovny aj.) PR práce (osobní komunikace s hlavními mezinárodními partnery) Studium odborné periodické literatury a hromadných sdělovacích prostředků Zavedení pořádku na pracovním místě

59

šifra spotřeby 1А 2А 3А 4А 5А 6А 7А 8А 9А 10А 11А 12А 13А 14А 15А 16А 17А 18А 19А 20А 21А 22А 23А

Zásady efektivního jednání a řízení moderního manažera obchodní skupiny

Recommend Documents