Základní principy při zpracování a podávání projektů

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S.

Základní principy při zpracování a podávání projektů Studijní text

Studijní text byl zpracován v rámci projektu „Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a zpracování evropských projektů“, který je spolufinancován Evropskou unií.

Autoři: Mgr. Marek Balada Gabriela Chovancová Ing. Michael Skalický, Ph.D.

Pardubice 2008, aktualizovaná verze

Tento text neprošel redakční ani jazykovou korekturou

Obsah Obsah.................................................................................................................. 1 Úvod ................................................................................................................... 3 1. Zdroje informací ............................................................................................ 4 1.1. Strukturální fondy EU – programy podpory v ČR ....................................... 5 1.1.1. Fondy evropské unie – www.strukturalni-fondy.cz .............................. 6 1.1.2 Evropský sociální fond – www.esfcr.cz............................................... 8 1.2. Řídící orgány a zprostředkující subjekty .................................................. 10 1.3 Další zdroje informací ............................................................................ 13 2. Projekt, projektový cyklus ............................................................................ 14 2.1. Identifikace projektu ............................................................................. 15 2.1.1. Zařazení projektového záměru do soustavy dotačních titulů .............. 16 2.1.2. Projektový list ................................................................................ 17 2.1.3. Cíle projektu .................................................................................. 20 2.1.4. Monitorovací ukazatele ................................................................... 21 2.1.5. Zdůvodnění projektu ...................................................................... 22 2.1.6. Vazba na koncepční dokumenty a rozvojové strategie ...................... 22 2.1.7. SWOT analýza projektu .................................................................. 23 2.2. Příprava projektu (formulace) ................................................................ 24 2.2.1. Matice logického rámce .................................................................. 24 2.2.2. Proces plánování projektu ............................................................... 26 2.2.3. Harmonogram projektu................................................................... 29 2.2.4. Předpoklady a rizika, řízení rizik....................................................... 31 2.2.5. Udržitelnost projektu ...................................................................... 33 2.2.6. Lidské zdroje – management projektu ............................................. 34 2.2.7. Praktická doporučení pro přípravu projektů - shrnutí......................... 34 2.2.8. Nejčastější problémy při nesprávném naplánování projektu............... 36 2.3. Financování projektu ............................................................................. 37 2.3.1. Řízení finanční pomoci v rámci operačních programů Strukturálních fondů EU..................................................................................................... 37 2.3.2. Hodnocení finančního zdraví žadatele .............................................. 39 2.3.3. Finanční analýza projektu ............................................................... 40 2.3.4. Studie proveditelnosti ..................................................................... 45 2.3.5. Pravidla způsobilosti výdajů ............................................................ 49 3. Podávání projektové žádosti o dotaci ............................................................ 51 3.1. Vyhlášení výzvy k předkládání žádostí .................................................... 51 3.2. Způsoby zpracování projektové žádosti................................................... 52 3.3. Přílohy projektové žádosti...................................................................... 53 3.4. Časová norma přípravy projektu a projektové žádosti.............................. 54 3.5. Doporučení k přípravě projektů a žádostí o dotaci ................................... 55 4. Horizontální priority projektů ........................................................................ 56 4.1 Rovné příležitosti .................................................................................. 56 4.2 Udržitelný rozvoj ................................................................................... 57 5. Publicita projektů......................................................................................... 58 Příklady publicity projektů................................................................................ 60

6.

Hodnocení projektu ..................................................................................... 62 6.1. Formální hodnocení............................................................................... 62 6.2. Hodnocení přijatelnosti žádosti .............................................................. 63 6.3. Věcné hodnocení .................................................................................. 64 7. Doporučená literatura .................................................................................. 66

TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 2

Úvod Cílem studijního materiálu „Základní principy při zpracování a podávání projektů“ je provést účastníky vzdělávacího programu problematikou identifikace projektových záměrů a s ní spojeným vyhledáváním vhodných dotačních titulů, samotnou přípravou projektů a obecně i zpracováním žádostí o dotaci ve vazbě na možnosti čerpání finančních prostředků z dostupných dotačních titulů, zejména evropských fondů v rámci programovacího období 2007 - 13.

Studijní text je zaměřen i na kroky následující po podání žádosti o dotaci, jako je hodnocení projektů a zajištění publicity projektu. Snahou autorů bylo praktické zaměření materiálů a proto se v textu průběžně objevuje upozornění na nejčastější nedostatky a chyby zejména ve fázi přípravy projektů.

Modul 3 je po obsahové stránce velmi úzce provázán s následujícím Modulem 4, jenž je zaměřen na projektové řízení. Proces přípravy projektů využívá a zejména popisuje tytéž metody a principy, které budou užity při vlastní realizaci projektu. Tyto zdánlivé obsahové překryvy jsou tak víceméně nevyhnutelné.


Strana 3

1. Zdroje informací Na počátku každého realizovaného projektu stojí myšlenka, potřeba růstu, zlepšení a zkvalitnění poskytovaných služeb, výrobků, životního prostředí, výukových metod atd. Vize bez finančního zajištění však bohužel zůstává vizí. V rámci finanční podpory z fondů Evropské unie (a obecně i z jiných národních a zahraničních dotačních titulů) se uskutečnění alespoň některých projektů stává reálnou možností.

V první řadě je ovšem třeba se důkladně informovat a seznámit s programy podpory a ujasnit si, zda uvažovaný projektový záměr opravdu spadá do některé z jejich priorit, zda jsme schopni naplňovat podmínky jednotlivých programů a tudíž zda čas a úsilí vložené do přípravy projektu a žádosti o dotaci nebudou vynaloženy zbytečně.

První kapitola tedy slouží jako úvod do problematiky, je podnětem k samostudiu a základním přehledem informačních zdrojů, ze kterých je možné čerpat detailnější informace k přípravě konkrétních projektů. Základní informace k jednotlivým zdrojům jsou stručně představeny v tabulkách a případně doplněny v textu. Následující podkapitoly představí zdroje informací jak o jednotlivých podpůrných programech, tak o organizacích, které zodpovídají za jejich implementaci.

Navazujeme tak na

znalosti, které jste již získali v průběhu předchozího vzdělávacího Modulu 2 „Evropská unie a strukturální politika“.


Strana 4

1.1. Strukturální fondy EU – programy podpory v ČR Informační zdroj

Obsah

FONDY EVROPSKÉ UNIE

Portál slouží jako rozcestník pro získávání

http://www.strukturalni-fondy.cz/

komplexních a spolehlivých informací o fondech

EU

v České

republice

a

je

spravován Ministerstvem pro místní rozvoj, které

vystupuje

koordinátora

v roli

pro

centrálního

využívání

fondů

EU

v České republice Regionální politika

Informace o regionální politice Evropské

http://www.strukturalni-

unie, která je odrazem principu solidarity

fondy.cz/regionalni-politika

v rámci EU, kdy bohatší státy přispívají na rozvoj chudších států a regionů, s cílem zvýšit a celkově přiblížit životní úroveň všech obyvatel EU.

Tematické operační programy

Sekce „Tematické operační programy“ je


dále

fondy.cz/sektorove-op

programy:

členěna OP

na

jednotlivé

Doprava,

OP

operační Životní

prostředí, OP Podnikání a inovace, OP Výzkum a vývoj pro inovace, OP Lidské zdroje a zaměstnanost, OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost,

Integrovaný

operační program a OP Technická pomoc. Regionální operační programy

Informace o 7 operačních programech


určených

fondy.cz/regionalni-op

s výjimkou Hlavního města Prahy.


pro

jednotlivé

regiony

ČR

Strana 5

Operační programy Praha

Informace

o

operačních

programech

http://www.strukturalni-fondy.cz/praha určených pouze pro území Hlavního města Prahy Evropská územní spolupráce

Informace o programech navazujících na


programy Interreg III, zaměřených na

fondy.cz/uzemni-spoluprace

podporu nadnárodních, přeshraničních a meziregionálních forem spolupráce.

EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND

Tyto stránky poskytují základní informace

http://www.esfcr.cz

o ESF, jak ESF funguje a jak správně postupovat při podávání žádostí o nevratné přímé

pomoci

dokumentů. dokumenty

v rámci

Naleznete a formuláře

programových zde

důležité

týkající

se ESF.

Stránky ESF jsou zřízeny Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR. ESF 2007 - 2013

Podrobné

informace

financovaným

z Evropského

k programům sociálního

fondu v následujícím plánovacím období (OP Lidské zdroje a zaměstnanost, OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost).

1.1.1.

Fondy evropské unie – www.strukturalni-fondy.cz

Webový portál zřízený Ministerstvem pro místní rozvoj nabízí přehledně uspořádané informace ke všem programům podpory, které v rámci České republiky čerpají ze strukturálních fondů EU.

V sekci

„Tematické

operační

programy“

naleznete

programové

dokumenty

k jednotlivým operačním programům, informace o aktuálních výzvách, kalendář akcí,


Strana 6

odkazy na stránky řídících a implementačních orgánů a další podrobnosti. Stejným způsobem jsou strukturovány i stránky jednotlivých regionálních operačních programů a programů evropské územní spolupráce.

K vyhledávání vhodného operačního programu pro váš projektový záměr je možné využít také nástroje pro vyhledávání, tzv.průvodce podporami.

Portál nabízí možnost registrace uživatele, na jejímž základě je možné odebírat pravidelně novinky pomocí e-mailové služby.

Tato služba je vhodná např. pro

sledování aktuálních výzev do jednotlivých programů apod.


Strana 7

1.1.2

Evropský sociální fond – www.esfcr.cz

Oficiální webové stránky Evropského sociálního fondu České republice představují nejen ESF jako takový, ale především seznamují s možnostmi čerpání prostředků z tohoto fondu v rámci ČR. V plánovacím období let 2007 – 2013 se jedná zejména o operační

programy

Lidské

zdroje

a

zaměstnanost

a

Vzdělávání

pro

konkurenceschopnost.

Na stránkách lze najít veškeré strategické dokumenty, příručky, informace o výzvách a další užitečné informace pro potenciální žadatele o dotaci.

Aktuality z webových stránek ESF je možné stejně jako v případě novinek z portálu Fondů evropské unie pravidelně získávat pomocí e-mailu. Registraci lze provést na stránkách ESF – „Novinky e-mailem“.


Strana 8


Strana 9

1.2. Řídící orgány a zprostředkující subjekty Informační zdroj

Obsah

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR

MMR

http://www.mmr.cz

(sekce

ČR

je

koordinátorem

čerpání

Evropská prostředků z evropských fondů.

politika) Ministerstvo financí ČR

Odbor Národní fond spravuje a řídí toky

http://www.mfcr.cz

finančních

prostředků

pomoci

EU

poskytnuté ČR. Řídící orgány a zprostředkující subjekty pro jednotlivé tematické operační programy Ministerstvo pro místní rozvoj ČR

Odbor řízení operačních programů MMR je

http://www.mmr.cz

řídícím orgánem Integrovaného operačního programu

Ministerstvo průmyslu a obchodu

MPO ČR je řídícím orgánem OP Podnikání a

http://www.mpo.cz/cz/podpora-

inovace.

podnikani/

stránkách jsou k dispozici informace ke

Na

uvedených

webových

všem programům OPPI, dokumenty ke stažení atd. Agentura CzechInvest

Agentura CzechInvest je implementačním

http://www.czechinvest.org/programy-

orgánem pro OP Podnikání a inovace a dále

podpory

pro některé prioritní osy OP Lidské zdroje a zaměstnanost a OP Výzkum a vývoj pro inovace.

Stránky obsahují informace a

dokumenty potřebné pro žadatele o dotaci a

v případě

programu

OPPI

je

jejich

součástí i internetová aplikace eAccount, která umožňuje podání žádosti o dotaci v elektronické podobě (http://www.czechinvest.org/eaccount)


Strana 10

Česká energetická agentura

ČEA se spolu s agenturou CzechInvest

http://www.ceacr.cz

podílí na implementaci OPPI, konkrétně programu Eko-energie.

Agentura CzechTrade

Agentura CzechTrade je implementačním

http://www.czechtrade.cz (sekce Služby orgánem programu Marketing z OPPI. – Dotační programy) Českomoravská záruční a rozvojová ČMZRB je implementačním orgánem pro banka

programy OPPI Start, Záruka a Progres.

http://www.cmzrb.cz (sekce Podpora malého a středního podnikání) Ministerstvo životního prostředí ČR

MŽP

je

http://env.cz

prostředí.

řídícím

orgánem

OP

Životní

Informace a dokumenty jsou

k dispozici v sekci Zahraniční vztahy/EU – Evropské fondy. Státní fond životního prostředí ČR

SFŽP ČR je zprostředkujícím orgánem OP

http://sfzp.cz

Životní

http://opzp.cz (OP Životní prostředí)

vytvořených webových stránkách tohoto

prostředí.

programu

je

Na

možné

samostatně

nalézt

veškeré

potřebné informace a kontakty. MD ČR je řídícím orgánem OP Doprava.

Ministerstvo Dopravy ČR

http://www.mdcr.cz/cs/Evropska_unie/ Potřebné informace jsou k dispozici v sekci Evropská unie – Fondy EU Ministerstvo

školství,

mládeže

a MŠMT ČR je řídícím orgánem pro OP

tělovýchovy ČR

Vzdělávání

pro

konkurenceschopnost

http://www.msmt.cz/eu

(informace jsou zařazeny v sekci „Evropský sociální fond“) a OP Vývoj a výzkum pro inovace (informace v sekci „Evropský fond pro regionální rozvoj“).


Strana 11

Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR

MPSV Č je řídícím orgánem OP Lidské

http://www.mpsv.cz (sekce Evropská zdroje a zaměstnanost. Podrobné aktuální unie)

informace jsou k dispozici na webových

http://www.esf.cz

stránkách Evropského sociálního fondu.

Řídící orgány a zprostředkující subjekty pro jednotlivé regionální operační programy Regionální rada regionu soudržnosti Webové

stránky

řídícího

Severozápad

Regionálního

http://www.nuts2severozapad.cz/

region soudržnosti NUTS 2 Severozápad.

Regionální rada regionu soudržnosti Webové

operačního

orgánu

stránky

programu

řídícího

orgánu

Severovýchod

Regionálního

http://www.rada-severovychod.cz/cz/

region soudržnosti NUTS 2 Severovýchod.


operačního

pro

stránky

programu

řídícího

orgánu

Střední Čechy

Regionálního

http://www.nuts2strednicechy.eu/

region soudržnosti NUTS 2 Střední Čechy.


operačního

pro

stránky

programu

řídícího

orgánu

Jihozápad

Regionálního

http://www.rr-jihozapad.cz/

region soudržnosti NUTS 2 Jihozápad.


operačního

stránky

programu

řídícího

Regionálního

http://www.jihovychod.cz/

region soudržnosti NUTS 2 Jihovýchod. stránky

Moravskoslezsko

Regionálního

http://www.rr-moravskoslezsko.cz/

region

programu

řídícího

operačního

soudržnosti

pro

orgánu

Jihovýchod


operačního

pro

pro

orgánu

programu NUTS

pro 2

Moravskoslezsko. Regionální rada regionu soudržnosti Webové

stránky

řídícího

Střední Morava

Regionálního

http://www.nuts2strednimorava.cz

region soudržnosti NUTS 2 Střední Morava.


operačního

orgánu

programu

pro

Strana 12

1.3

Další zdroje informací

Informace o programech podpory a jejich čerpání je možné na internetu získat i na mnoha dalších místech.

Jedná se často o webové stránky zřizované komerčními

subjekty a proto je vždy vhodné si veškeré údaje ještě ověřit na výše uvedených oficiálních stránkách.

Výhodou některých těchto zdrojů je možnost vyhledávání

dotačních titulů pomocí filtrů.

Další zdroje informací: Portál eDotace.cz

Komplexní informační portál s možností

http://www.edotace.cz

vyhledávání dotací

Portál Subvence.cz

Informační portál, který po registraci

http://subvence.cz

nabízí možnost vyhledávání dotačních titulů dle typu žadatele, uvažovaného typu projektu atd.


Strana 13

2. Projekt, projektový cyklus DEFINICE ZÁKLADNÍCH POJMŮ

Projekt Co to je projekt? Jedná se o jakýkoliv plánovaný zásah, jehož cílem je přivodit užitečnou změnu na úrovni národa, komunity, instituce či organizace. Má jasné hranice, které jsou určeny jeho cíli, zdroji a časovým rozpětím. Míra dosažené změny je vyhodnocena v závěrečné fázi projektového cyklu.

Program Co to je program? Ve smyslu evropského projektování je programem myšlen nástroj pro čerpání finančních prostředků z příslušných dotačních titulů (např. evropských fondů).

Projektový cyklus Co to je projektový cyklus? Zjednodušeně řečeno, jedná se o život projektu od jeho vzniku až po jeho ukončení. V rámci projektového cyklu lze vyčlenit 6 základních fází: •

Programování – jedná se o tzv. nultou fázi projektového cyklu, kdy jsou ze strany řídících orgánů a implementačních subjektů vytvářeny nástroje (operační programy - programové dokumenty, prováděcí dokumenty, pokyny pro žadatele a příjemce atd.) pro čerpání finančních prostředků z příslušných dotačních titulů (fondů).

•

Identifikace – vstupní formulace idejí projektu v termínech cíle, výsledků a aktivit projektu. Součástí identifikace je rovněž prověření vazby projektových záměrů na operační programy, koncepční dokumenty a rozvojové strategie.

•

Formulace projektu – je v podstatě plánování, vlastní příprava projektu, kdy jsou všechny detaily projektu specifikovány na bázi proveditelnosti. Patří sem


Strana 14

tvorba logického rámce projektu, definování aktivit projektu, analýza cílových skupin, identifikace rizik projektu, vyčlenění lidských zdrojů pro řízení projektu. •

Financování projektu zahrnuje především finanční analýzu projektu, tedy tvorbu rozpočtu projektu ve vazbě na pracovní plán projektu (harmonogram) a cash flow projektu, dále hodnocení finančního zdraví žadatele a identifikaci způsobilých výdajů projektu.

•

Implementace je vlastní realizace projektu. Příjemce pomoci se při realizaci řídí obsahem smlouvy s poskytovatelem dotace a pravidly (pokyny) pro příjemce pomoci.

•

Vyhodnocení představuje nejen administrativní uzavření projektu, ale také průběžný monitoring včetně zpracování závěrečné zprávy, sledování provozu a užívání výstupů.

Schéma projektového cyklu

2.1. Identifikace projektu Smyslem identifikace projektu je postupné provádění aktivit, které mají významný vliv nejen na přípravu projektu, ale také na jeho případnou realizaci v souvislosti s čerpáním finančních prostředků z dostupných zdrojů. TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 15

Jedná se především o správné a efektivní zařazení projektového záměru do soustavy dotačních titulů (programových dokumentů), definování cílů projektu, kvantifikace výstupů, výsledků a dopadů, definování cílových skupin projektu, které budou užívat výsledků projektu, zdůvodnění potřebnosti projektu, definování udržitelnosti projektu po skončení jeho spolufinancování z dotačního titulu a v neposlední řadě i definování různých rizik ohrožujících realizaci projektu včetně opatření pro jejich předcházení či minimalizaci.

Součástí primární identifikace projektů je také prokazování vazby mezi konkrétním projektovým záměrem a nadřazeným koncepčním (tématickým, oborovým) či strategickým dokumentem.

2.1.1.

Zařazení projektového záměru do soustavy dotačních

titulů Výchozí situace: Žadatel má „připravený“ projektový záměr. Tento záměr může mít různou podobu zejména co se týče úrovně rozpracovanosti. Někdy může být záměr již podložen zpracovanou odbornou studií, ve většině případů se však jedná pouze o neurčitou „vizi“, kterou má žadatel pouze „ve své hlavě“.

Pro další vývoj projektu je přínosným krokem realizace schůzky s poradenským subjektem, který žadateli napomůže při identifikaci projektového záměru, zejména v otázkách přijatelnosti projektu vůči podmínkám, které jsou nastaveny v rámci jednotlivých dotačních titulů (operačních programů).

V této úvodní fázi identifikace je vhodné vyplnit základní (vstupní) informace do tzv. projektového listu. Tím dojde k prvotnímu utřídění informací a vytvoří se základ, ze kterého lze vycházet v dalších fázích přípravy projektu.


Strana 16

Ještě před sestavením projektového listu je nezbytné vyřešit tyto hlavní otázky: 1) Je projektový záměr v souladu s cíli a prioritními osami (prioritami) příslušného programu? 2) Je projektový záměr v souladu s oblastmi podpory (opatřeními) příslušného programu? 3) Je projektový záměr v souladu s podporovanými aktivitami příslušného programu? 4) Je potenciální žadatel vymezen jako konečný příjemce pomoci? 5) Odpovídají

celkové

způsobilé

výdaje

projektu

vymezeným

limitům

stanoveným pro danou oblast podpory, resp. pro daný typ projektů?

2.1.2.

Projektový list

Účel projektového listu: •

Podat rámcový obraz o chystaném projektu

•

Přinést základní informace o předkladateli

•

Nastínit stupeň připravenosti

•

Naznačit finanční stránku

•

Popsat aktivity v rámci projektu

Obsah projektového listu Z hlediska přehlednosti a logické návaznosti je vhodné obsah projektového listu rozdělit do několika tématických skupin. Tyto skupiny se mohou obsahově lišit dle typu projektu (investiční x neinvestiční). 1.

Základní informace

2.

Technické aspekty projektu

3.

Institucionální zajištění

4.

Financování

5.

Řízení projektu


Strana 17

1. Základní informace (společné prakticky pro všechny typy projektů) •

Název projektu – je vhodné zvolit stručný, ale výstižný název

•

Identifikace žadatele – název subjektu, právní forma, adresa, zaměření činnosti, typ žadatele (veřejný sektor, podnikatelská sféra, neziskový sektor)

•

Kontaktní osoba a údaje

•

Místo realizace projektu, dopad projektu (místní, mikroregionální, regionální, nadregionální)

•

Dosavadní zkušenosti s přípravou projektů

•

Stručný popis projektu

•

Cíle a přínosy projektu

•

Výstupy projektu

•

Časové vymezení projektu

•

Odhad nákladů

Tyto základní informace je možné libovolně rozšířit podle následujících tématických skupin, a to v závislosti na charakteru projektu a úrovni jeho rozpracovanosti. Vzor projektového listu v základní struktuře je uveden v příloze č.1.

2. Technické aspekty projektu •

Je

v případě

investičních

projektů

již

zpracována

stavebně-technická

projektová dokumentace? •

Jsou hotové studie, výzkumy, analýzy – jak jsou staré, jaké jsou jejich výsledky, změnilo se něco oproti stavu, který zkoumají?

•

Chybějí nějaké odborné studie – které, proč, jaké se očekávají výsledky, kdy budou hotové, kdo financuje jejich zpracování?

•

Potřebná povolení – je potřeba územní rozhodnutí, stavební povolení, EIA, apod.? Která jsou udělena? Která chybí? Bylo o ně zažádáno? Kdy vyprší lhůty dané zákonem?

•

Existují ještě další technické problémy, které je třeba vyřešit?

3. Institucionální zajištění TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 18

•

Kdo má na realizaci projektu zájem? Jsou definovány cílové skupiny, které budou profitovat z výsledků projektu?

•

Kdo je žadatelem a kdo je iniciátorem (politik apod.)?

•

Konají se schůzky zainteresovaných stran? Jak často? Je pořizován písemný výstup?

•

Existuje již jasná struktura budoucího managementu, je definováno, kdo je (bude) za co odpovědný již v přípravné fázi projektu?

•

Bude v rámci projektu realizováno partnerství? Jakou má formu (formální podpora nebo finanční spoluúčast)?

•

Existují nějaké další problémy z oblasti lidských zdrojů týkající se projektového záměru?

4. Financování •

Kdo připraví finanční plán projektu?

•

Jak je zajištěno spolufinancování? Je nutné projekt předfinancovat?

•

Kdo a jak zajistí udržitelnost projektu po ukončení jeho realizace?

•

Jak je zajištěno cash-flow v souladu s pravidly financování ze SF?

•

Jakou podporu ze SF předkladatel projektu předpokládá? Jak bude dělena mezi případné partnery?

•

Existuje

formální

(či

aspoň

neformální)

dohoda

o

zdrojích

pro

spolufinancování? Pokud ne, kdy bude uzavřena a jakou formou?

5. Řízení projektu •

Který subjekt (organizace) bude projekt řídit?

•

Je připravena struktura řízení?

•

Které části projektu budou připraveny jako subdodávky?

•

Existuje projektový tým pro řízení projektu? Pokud ne, kdy bude ustaven?

•

Existuje řídící skupina, která bude vyhodnocovat průběh projektu?

•

Je zohledněna povinnost výběrového řízení (zejména časové hledisko vyplývající ze zákona)?


Strana 19

2.1.3.

Cíle projektu

Motto: „Jestliže manažer (projektant, žadatel) neuvede či není schopen podrobně a písemně uvést své cíle v předstihu před okamžikem nutným k započetí akce, nemůže si být jist tím, co dělá.“ Všeobecný (globální, hlavní) cíl: Globálním cílem projektu je v prvé řadě hlavní účel, který by měl řešit určitý problém. Tento cíl by měl vždy prokázat vazbu na cíle příslušného programu, z něhož bude projekt čerpat podporu. Je doporučeno využít textu samotného programového dokumentu.

Tvůrce projektu (žadatel) často přináší předkládá řešení, avšak nedokáže definovat problém, kvůli kterému vlastně vytváří projekt.

Specifické cíle: Specifické cíle jsou jednoduše řečeno konkrétní výsledky, kterých chceme dosáhnout. Tyto cíle vyjadřují konečný stav změn. Na tyto cíle jsou orientovány monitorovací ukazatele. Tyto cíle by měly být definovatelné dle metodiky SMART: – Specific (přesně stanovené) – Measurable (měřitelné) – Achieveable (dosažitelné) – Relevant (významné) – Time-managed (časově vymezené)

Hierarchie cílů Je užitečná pro řízení, objasňuje logické vazby mezi jednotlivými úrovněmi projektu.


Strana 20

2.1.4.

Monitorovací ukazatele

Motto: „Jen to co můžeme měřit, můžeme i řídit.“

V rámci formulace cílů projektu je třeba stanovit ukazatele, podle kterých lze sledovat vývoj projektu prakticky od jeho počátku až po jeho ukončení. Ukazatele by měly být objektivně ověřitelné. Jsou to podmínky, které signalizují úspěch. Vyjadřují hodnotu, podle které poznáme, že jsme úspěšně dosáhli toho, co jsme plánovali. Co se týče množství ukazatelů, stačí minimální množství postačující k měření všeho, co je důležité pro daný projekt. Není vhodné používat ukazatele na jedné úrovni pro hodnocení úspěšnosti jiné úrovně. Vyčleňují se ukazatele na úrovni: – Vstupů (co musím vložit) – Výstupů (co z toho vzejde, výstupy jsou konkrétní, fyzické) – Výsledků (kvůli čemu to dělám, okamžité výhody) – Dopadů (k čemu tím přispěji, dlouhodobější výsledky)

U monitorovacích ukazatelů projektu je vhodné si vždy ujasnit tzv. QQTTP: 1)

kvalita (Quality)

2)

množství (Quantity)

3)

cílová skupina (Target Group)

4)

čas (Time)

5)

místo (Place)

Jaké má stanovení ukazatelů výhody? Stanovení ukazatelů nutí k přesnějšímu popisu stanovených cílů. Ukazatelé určují pokrok daný rozdílem, v jakém stavu se nacházela problematika řešená projektem na začátku před realizací projektu a po jeho skončení. Jaké má stanovení ukazatelů nevýhody? Pokud jsou ukazatele uvedeny v žádosti o dotaci, musí být v příslušných parametrech k dispozici pro monitoring po ukončení projektu a také po dobu udržitelnosti. Při nerealistickém stanovení ukazatelů se pak žadatel dostává do problémů. TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 21

Konečný stav projektu Jedná se o sadu podmínek, které signalizují úspěšné naplnění cílů. Je to stav, kdy dosažené výsledky mohou být objektivně měřeny. Je však důležité mít zdroj, kde ukazatele ověřit.

2.1.5.

Zdůvodnění projektu

Toto je významná součást identifikace projektů, v podstatě jde o popis současného stavu v dané oblasti, kterou chceme projektem řešit a proč ji chceme řešit. Součástí zdůvodnění je i kvantifikace problémových oblastí (kolika subjektů se problém týká, jaké existují současné kapacity, které mohou problém řešit apod.). Při tvorbě této části je vhodné využít podpůrných argumentů programového dokumentu příslušného operačního programu, zejména jeho analytické části. Cílové skupiny V rámci zdůvodnění realizace projektu je třeba také identifikovat cílové skupiny projektu (kdo z výsledků projektu bude mít užitek), zdůvodnit výběr cílové skupiny a také popsat přínos projektu pro zvolené cílové skupiny.

2.1.6.

Vazba na koncepční dokumenty a rozvojové strategie

Soulad se strategiemi přináší vždy plusové body při procesu hodnocení předložené projektové žádosti. Pokud není soulad se strategiemi požadován jako jedna z příloh, je vhodné vytvořit doplňkovou přílohu, kde je vazba projektu na tyto strategie popsána do úrovně opatření (ideálně do úrovně typových aktivit). Jedná se především o vazbu na tyto typy dokumentů: 1) Soulad s nadřazeným koncepčním (oborovým, tématickým) dokumentem. 2) Vazba na nadřazené strategie území v úrovni jednotky NUTS 3 (kraje) – Program

rozvoje Pardubického kraje (PRPK, aktualizace 2006). TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 22

3) Vazba na strategie rozvoje nižších úrovní velikosti území – strategické plány mikroregionů a měst (je dáno místem realizace projektu).

2.1.7.

SWOT analýza projektu

Tato metoda je charakteristická spíše pro strategické plánování, ale lze ji užít i při sestavování projektu a její výstupy použít např. v rámci zpracování různých kapitol studie proveditelnosti (zejména části týkající se analýzy rizik).

Co to je SWOT analýza? Termín SWOT analýza má základ v anglickém jazyce: Písmeno S označuje silné stránky (Strong Points) Písmeno W označuje slabé stránky (Weak Points) Písmeno O označuje příležitosti (Opportunities) Písmeno T označuje hrozby (Threats).

Definování silných (S) a slabých (W) stránek je zaměřeno především na vnitřní faktory. Tyto faktory mají pozitivní nebo negativní dopad na realizaci projektu. Cílem by mělo v prvé řadě odstraňovat (potlačovat) slabé stránky a využívat (posilovat, udržovat ) stránky silné. Definování příležitostí (O) a hrozeb (T) je zaměřeno především na vnější faktory a vlivy. Jedná se především o ty jevy, které působí na projekt zvenčí. Identifikace a znalost dopadů těchto jevů napomáhá při přípravě ale i při řízení projektu. Projekt by měl v co nejvyšší míře využít příležitostí a v co nejvyšší míře potlačit závislost na výskytu hrozeb. V některých případech je však obtížné posoudit, zda je daný jev pro projekt příležitostí nebo ohrožením. V případě přípravy projektu je nutné identifikovat konkrétní faktory ovlivňující projekt. V rámci sestavování SWOT analýzy projektu je také vhodné jednotlivým faktorům přiřadit váhy.


Strana 23

S, W – vnitřní faktory: Jako příklady vnitřních faktorů lze uvést např.: Lidské zdroje, Finance, Marketing, Distribuce, Výroba. O, T – vnější faktory: Mezi vnější faktory patří především sociální, ekonomické, technologické, politické a legislativní faktory.

2.2. Příprava projektu (formulace) V rámci projektového cyklu se jedná o tu část, kde již dochází k formulaci aktivit a jejich zasazování do logického rámce projektu (LFM – Log Frame Matrix). V této fázi je v rámci procesu plánování projektu řešen také časový harmonogram projektu.

2.2.1.

Matice logického rámce

Jednou z metod, jak přehledně zmapovat naše záměry či očekávání a uvést je do souladu s konkrétními výstupy a činnostmi při realizaci projektu, je metoda logického rámce. Je to postup, s jehož pomocí jsme schopni stručně, přehledně a srozumitelně popsat projekt na velmi malém prostoru. Tímto prostorem je pouhý list papíru, tzv. formulář logického rámce.

Definování projektu s využitím metodiky logického rámce je základem pro řízení projektu. Logický rámec je vhodný pro identifikaci a analýzu problémů na straně jedné a definování cílů a stanovení konkrétních aktivit k řešení těchto problémů na straně druhé. Metodou logického rámce se připravovaný projekt testuje jak z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému, tak z hlediska jeho proveditelnosti a trvalé udržitelnosti.


Strana 24

Uplatnění metodiky logického rámce je důležité nejen ve fázi přípravy programu či projektu, ale je klíčovým nástrojem i pro jeho implementaci a hodnocení. Tvoří základ pro přípravu jednotlivých aktivit a rozvoj monitorovacího systému. Logický rámec je využíván při hodnocení programů pro svoji jednoduchost, stručnost, jednoznačnost a hlavně pro jednotnost popisu všech projektů. Logický rámec také usnadňuje práci hodnotitelům a umožňuje jim objektivní porovnání a posouzení každého projektu.

Hlavní přínosy LFM: •

Je to analytický prostředek plánování, realizace, monitorování a hodnocení projektu.

•

Ukazuje logickou vazbu mezi jednotlivými úrovněmi projektu.

•

Je dána horizontální a vertikální logikou, tedy schopností čtení a psaní LFM.

LFM – horizontální logika •

Čeho chce projekt dosáhnout?

•

Jak poznáme, že se daných výstupů/cílů dosáhlo?

•

Kde získáme informaci, která to ověří?

•

Co dalšího musí/nesmí nastat, aby projekt uspěl?

LFM – vertikální logika •

Jaké činnosti vedou k očekávaným výstupům?

•

Jaké výstupy zajistí dosažení účelu projektu?

•

Jak dosažený účel projektu přispěje k naplnění globálního cíle?

Základní otázky, které je třeba řešit při tvorbě LFM:

Co? Čím? Kolik čeho? Za jakých podmínek? Kde ověřit?


Strana 25

Shrnutí horizontální a vertikální logiky LFM Důležitá je provázanost horizontální a vertikální logiky LFM. Ve vztahu k přípravě projektu LFM nabízí: •

organizaci myšlení

•

stanovení cílů projektu

•

uvedení činností a investic do souvislosti s očekávanými výsledky

•

stanovení ukazatelů hodnotících úspěšnost projektu

•

stanovení předpokladů/rizik ovlivňujících dosažení stanovených výstupů a cílů

Doporučení k tvorbě LFM Na závěr je třeba znovu věřit, zda: •

Funguje vertikální logika a je úplná.

•

Objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje objektivního ověření jsou dostupné a spolehlivé.

•

Klíčové vstupní předpoklady jsou realistické.

•

Předpoklady jsou realistické a kompletní.

•

Rizika jsou přijatelná.

•

Pravděpodobnost úspěchu je rozumně vysoká.

•

Byly zahrnuty otázky kvality a udržitelnosti a kde to bylo možné, byly zahrnuty mezi aktivity.

•

Přínosy ospravedlňují náklady.

•

Je zapotřebí vypracovat další studie.

Příklad matice logického rámce je uveden v příloze č. 2.

2.2.2.

Proces plánování projektu

Motto: „Pokud neuspěješ v plánování, plánuješ neúspěch.“


Strana 26

Proč a jak plánovat? •

Plánovací činnosti jsou pro řízení projektu rozhodující.

•

Plány jsou simulací projektu, protože obsahují písemný popis toho, jak budou splněny parametry „trojimperativu“ (Kdy? - Co? - Za kolik?)

•

Projektové plány jsou ve skutečnosti tři: 1) pro dimenzi provedení (hierarchická struktura činností) 2) pro dimenzi času (nejlépe síťový diagram, seznam milníků nebo úsečkový graf) 3) pro dimenzi nákladů (finanční rozpočet).

Efektivní projektový plán má následující vlastnosti: •

Identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu.

•

Obsahuje harmonogram pro načasování těchto úkolů a souvisejících milníků.

•

Definuje potřebné zdroje se zárukou jejich dostupnosti v patřičnou dobu a zohledňuje nasazení těchto zdrojů a jejich řízení.

•

Má rozpočet nákladů pro každý úkol.

•

Obsahuje odpovídající rezervu pro nepředvídatelné události.

•

Je věrohodný jak pro předpokládané realizátory, tak pro management.

Proč jsou plány nutné? •

Plány napomáhají koordinaci a komunikaci.

•

Plány poskytují základ pro sledování průběhu projektu.

•

Plány jsou často nutné pro splnění požadavků zadavatele.

•

Plány umožňují vyhnout se problémům.

Pro plánování existuje tzv. zlaté pravidlo:

„Zapojte osoby, které budou na projektu pracovat, do plánování prací. Měly by o nich vědět víc než kdokoli jiný.“ …protože:


Strana 27

„Každá práce je lehká pro toho, kdo ji nemusí dělat, a proto je větší pravděpodobnost, že ti, kdo si své úkoly sami naplánují, je také budou schopni vykonat.“ Praktické poznámky k procesu plánování: •

Zohledněte, že jen asi 60 – 80% nákladů je plánovatelných!

•

Provádějte srovnání mezi odhady času a plánem termínů.

•

Vždy přihlédněte k nutné potřebě času na vedení projektu (administrace, koordinace, konzultace, atd.), obvykle se kalkuluje 5-10% celkového fondu pracovní doby na projekt.

•

Vtáhněte do procesu plánování členy budoucího projektového týmu. Zajistíte si tak budoucí akceptaci plánu projektu z jejich strany.

•

Vytvářejte si rezervy na nepředvídatelné události.

•

Plánujte tak, že je z projektu očekáván „zisk“.

•

Počítejte s nutnou potřebou času na akceptační procedury (odsouhlasení nadřízenými orgány, apod.).

•

„Dobré myšlenky a úmysly“ v průběhu realizace dokáží projekt úspěšně „vykolejit“, mnoho projektů díky nim nebylo dokončeno!

•

Nedopusťte, aby stálé včleňování nových myšlenek v průběhu projektu vedlo k růstu nákladů a zpožděním v časovém harmonogramu.

•

Při plánování rozsáhlé kooperace přihlédněte k časové náročnosti koordinace.

Klíčová slova plánování projektu: CO?

Předmět projektu

KDO?

Realizátor

KDY?

Harmonogram (odhady času)

JAK?

Řešení projektu (metody)

ZA KOLIK?

Finanční prostředky


Strana 28

2.2.3.

Harmonogram projektu

Motto: „Je lepší špatný odhad než žádný odhad.“

Obecně řečeno je harmonogram nástroj znázorňující časový sled a dobu trvání jednotlivých činností. Smyslem této části v rámci přípravy projektů je co možná nejpřesněji odhadnout, kdy budou jednotlivé aktivity projektu zahájeny, jak dlouho budou trvat a kdy budou ukončeny.

Doporučení pro přípravu harmonogramu: •

Odhadujte časovou náročnost pro co možná nejmenší části úkolů (je možno použít metodu tzv. pracovních balíčků).

•

Počítejte s „normálními“ podmínkami a průměrnými pracovníky.

•

Je lepší špatný odhad než žádný!

•

Proveďte také odhady pro neznámé a složité úkoly.

•

Odhady potřeby času provádějte nezávisle na plánu termínů (nebudete ovlivněni celkovými termíny a vaše plánování bude realističtější).

•

Zaznamenávejte si v průběhu projektu plnění vašich časových odhadů, respektive důvody, proč termíny nebyly splněny. Tyto poznámky vám pomohou při odhadování termínů nových projektů.

•

Požádejte své kolegy nebo nadřízené o nezávislý pohled – protiodhad.

•

Pozor na podhodnocování nebo nadhodnocování pracovníků!

•

Zohledněte

zkušenosti

a

znalosti

týmu

zpracovatelů

(méně

zkušení

zpracovatelé potřebují více času). •

Vycházejte z odhadu časové náročnosti, kterou potřebuje jedna osoba pro úkol.

•

Naplánujte maximálně 80 % disponibilních hodin (vytváříte si tak časový nárazník).

Metody tvorby harmonogramu: •

Úsečkový diagram


Strana 29

•

Síťový graf

•

CPM – Critical Path Method

Výhody a nevýhody úsečkových diagramů •

Úsečkové diagramy se dají snadno vytvořit, pochopit a změnit.

•

Graficky znázorňují, které činnosti jsou v porovnání s plánem v předstihu nebo mají zpoždění.

•

Úsečkové diagramy jsou v podstatě nepoužitelné pro řízení projektu.

•

Znalost stavu projektových činností neposkytuje vůbec žádné informace o celkovém stavu realizace projektu.

•

Týká se procento dokončení dimenze provedení, dimenze času nebo dimenze nákladů?

Síťové grafy - typy Existují tři základní formy síťových grafů: •

činnost v uzlu (Activity in Node) - AIN

•

činnost na hraně (Activity on Node) - AON

•

událost v uzlu (Event in Node) – EIN

Příklad síťového grafu

Metoda CPM Metoda kritické cesty (CPM) se používá při plánování projektů pro sledování průběhu realizace jednotlivých činností a výpočet časových rezerv celého projektu. Kritická cesta (CP) je nejdelší cesta v síťovém grafu s minimální nebo žádnou možností TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 30

časové tolerance. Prodloužení termínů dílčích úkolů na této cestě vede k prodloužení celkových termínů projektu. V průběhu projektu se může vygenerovat další kritická cesta. Je proto nezbytné neustále analyzovat plán projektu a včas tuto skutečnost identifikovat.

Harmonogram projektu je v podstatě univerzální pomůckou pro naplánování jak investičního, tak neinvestičního projektu. Struktura je obdobná, vždy se jedná o naplánování aktivit ve fázi: 1) přípravné 2) realizace 3) udržitelnosti Harmonogram investičních projektů se od neinvestičních liší obsahem, respektive skladbou aktivit. Např. pro neinvestiční projekty je nerelevantní aktivitou zpracování stavební projektové dokumentace a územní či stavební řízení.

Příklad harmonogramu projektu je uveden v příloze č. 3.

2.2.4.

Předpoklady a rizika, řízení rizik

Při tvorbě projektu je nezbytné vymezit předpoklady pro započetí realizace projektu a také identifikovat jakékoliv vnější vlivy, které mohou úspěšnou realizaci projektu v různých fázích ohrozit. V souvislosti s tím je třeba si položit 2 zásadní otázky: 1) Jakým způsobem lze vzniku uvedených rizik zabránit? 2) Jakým způsobem lze minimalizovat jejich dopad, pokud nastanou?

Současnost

Oblast neurčitostí

Cíl

Projekt


Strana 31

Řízení rizik 1. Určit klíčové předpoklady (rizika) 2. Rozebrat ty předpoklady (rizika), které jsou příliš obecné 3. Analyzovat jejich důležitost a pravděpodobnost s jakou mohou nastat 4. Rozhodnout o způsobu jejich zvládnutí

Rozbor předpokladů (rizik)

Reakce

Základní otázky

ANO

NE

1. Je to důležité?

Viz otázka č.2

Není třeba dále řešit.

2. Lze očekávat selhání?

Viz otázka č.3

Není třeba dále řešit.

3. Mohl by být projekt navržen Je třeba změnit projekt. Není třeba dále řešit. tak, aby došlo ke změně?

Matice rizik

Pravděpodobnost výskytu Stupeň kritičnosti

nízká

vysoká

nízký

x

x

vysoký

x

VRAŽEDNÁ RIZIKA

Možnosti zvládnutí vražedných rizik: 1. Nedělat nic: Rizika i výhody současného stavu zůstanou nezměněny. 2. Změnit projekt: Rozšířit výstupy či činnosti. 3. Přidat další projekt. 4. Zrušit projekt: Jaké to bude mít následky? 5. Sledovat předpoklady v průběhu projektu a snažit se je ovlivňovat.


Strana 32

2.2.5.

Udržitelnost projektu

Jednou ze zásadních částí přípravy projektu je zajištění udržitelnosti projektu. Tato část je rovněž nezbytná ve většině žádostí o podporu v rámci dostupných operačních programů. Je totiž nutné finančně zajistit pokračování aktivit po skončení financování z dotačního titulu a rovněž zajistit, aby výstupy vytvořené projektem a výsledky tímto projektem dosažené byly i nadále životaschopné (např. v provozní fázi u investičních projektů).

Zároveň je třeba zajistit pokračování projektu po institucionální stránce, tedy kdo bude nést odpovědnost, co bude muset zajistit (aktivity) a kolik to bude stát. Je třeba si položit 2 zásadní otázky: 1) Z čeho budou financovány aktivity po skončení projektu? 2) Jak bude zajištěna udržitelnost po institucionální stránce? Kdo bude za co odpovědný? Bude mít žadatel na tyto činnosti kapacity?

Udržitelnost výsledků v programovacím období 2004 - 2006 Ve většině programů, které byly spuštěny v tomto období, musel realizátor projektu zachovat výsledky realizace projektu a zároveň naplnit a uchovat monitorovací ukazatele 5 let ode dne vydání Rozhodnutí o poskytnutí dotace (např. SROP) nebo 5 let od ukončení projektu (např. OPPP).

Udržitelnost výsledků v programovacím období 2007 - 13 Obecně je možné říci, že udržitelnost výsledků v tomto období se liší program od programu, je různá i v rámci porovnání mezi investičně (podporovanými z ERDF) a neinvestičně (podporovanými z ESF) zaměřenými programy. Např.:

OPVK – dle pravidel stanovených Evropským společenstvím je příjemce povinen zajistit, aby aktivity a výstupy, které budou v rámci projektu podpořeny, byly udržovány ještě 5 let po skončení financování z OPVK.

ROP NUTS II Severovýchod - udržitelnost po dobu 5 let od ukončení projektu.


Strana 33

Víceméně mimo programovací období EU fungují tzv. Norské fondy neboli Finanční

mechanismus/EHP Norsko , kde je nutné zajistit udržitelnost po dobu 10 let od ukončení projektu.

2.2.6.

Lidské zdroje – management projektu

Tato kapitola velmi úzce souvisí s navazujícím studijním modulem č.4, proto je jí zde věnováno méně pozornosti. Již ve fázi formulace projektu je třeba definovat veškeré lidské zdroje ovlivňující jak přípravu projektu, tak zejména potom vlastní realizaci (implementaci) projektu. Pro ty osoby, které budou do obou procesů (přípravy a realizace) zapojeny, je pak nutné velmi detailně specifikovat veškeré úkoly související s projektem včetně určení odpovědností a také zajistit jejich ocenění. Větší náročnost na podchycení problematiky lidských zdrojů je typická pro neinvestiční projekty. Lidské zdroje u investičních projektů pak většinou hodnotí samostatná kapitola v rámci studie proveditelnosti (studie ekonomického hodnocení projektu).

2.2.7.

Praktická doporučení pro přípravu projektů - shrnutí

1. Při sestavování projektu mít vždy na zřeteli, že projektem chceme vyřešit nějaký problém (smyslem není žádat o dotaci pouze z důvodu existence dotací). Tento problém je pro nás impulsem pro plánování nějakého projektu. 2. Je třeba si stanovit cíl, kterého chceme dosáhnout. Tento cíl souvisí s identifikovaných problémem. Dosažení tohoto cíle přispěje k vyřešení daného problému. 3. Důležité je definovat cílové skupiny, tedy subjekty, které budou mít užitek z projektu. 4. Důležitá je rovněž identifikace žádoucích výsledků. 5. Je vhodné přípravu projektu rozdělit do několika fází. Ideální je připravit si plán realizace přípravných prací a plán vlastních aktivit souvisejících s realizací projektu. TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 34

6. Pro přehlednost a ujasnění si základních informací o projektu je vhodné vyplnit projektový list – formulář si předem sestavit nebo požádat o spolupráci odbornou poradenskou firmu. 7. Je vhodné vyčlenit osobu, která bude manažerem projektu. Manažerem projektu by pokud možno neměl být samotný předkladatel projektu. Je třeba mít v projektovém týmu osobu, která nemá vazbu na předkladatele a může tak nestranně posoudit, zda uváděná fakta a tvrzení v projektové žádosti jsou vhodně formulována. Navíc žadatelé nemívají zkušenosti s přípravou či vlastní realizací projektů, proto je vhodné spolupracovat s odbornou poradenskou firmou, která se na poskytování manažerských služeb specializuje. 8. Partnerství projektu. Je vhodné (nikoliv povinné) si zajistit partnera projektu. Pokud to bude partner s finanční spoluúčastí, vystavujete se větším nárokům na administraci a finanční řízení. Ideální je mít zapojené partnery v projektu pouze v rámci formální spoluúčasti. Všechna partnerství je vhodné ošetřit smlouvou o partnerství – většinou bývá požadována jako doplňující příloha. 9. Je nesmírně důležité mít představu o provozní fázi projektu, tedy období po ukončení projektu. Toto je součástí udržitelnosti projektu. Pokud projekt neprokáže dostatečný způsobem, jak budou výsledky udrženy po skončení podpory, nemívá výraznější šance ohledně přijetí ke spolufinancování z evropských fondů. 10. Je vhodné mít již zpracované podkladové studie a analýzy. 11. Je dobré si zajistit podporu důležitých úřadů a institucí. 12. Pokud

zpracováváte

projekt

subdodavatelsky

pro

žadatele,

je

třeba

respektovat několik důležitých zásad při jednání s žadatelem: a) předem si zjistit dostupné informace o žadateli (obec, podnikatel, nezisková organizace) b) realizovat tzv. zpětnou vazbu, tzn. ozvat se po uskutečněném jednání, ujistit se, zda vše co bylo řečeno na jednání, bylo správně pochopeno a v souladu s tím je také konáno


Strana 35

13. Průběžně aktualizovat data a informace uvedené v projektovém listu, realizovat informační schůzky k projektu se všemi zainteresovanými stranami a dle vývoje situace a pružně reagovat na vzniklé změny.

2.2.8.

Nejčastější problémy při nesprávném naplánování

projektu 1) Přečerpání nákladů (nebo nepřiměřené náklady) 2) Překračování lhůt, příliš optimistické časové plány 3) Nedosažení naplánovaných cílů 4) Nejasné vyjádření cílů a ukazatelů výkonů 5) Nejasné rozdělení rolí a odpovědností 6) Nestanovené či příliš optimistické předpoklady a rizika 7) Nemožnost ověření uvedených informací či ukazatelů 8) Opomenutí některých významných vnějších vlivů (sociálně-ekonomických, technických, environmentálních – krátkodobých či dlouhodobých)


Strana 36

2.3. Financování projektu Financování projektu je jednou z nejdůležitějších kapitol přípravy projektu. V rámci této fáze projektového cyklu se jedná především o zpracování položkového rozpočtu ve vazbě na nástroje projektového plánování, dále o vyhodnocení způsobilosti výdajů dle pravidel SF a stanovení potřebnosti zdrojů v závislosti na cash flow projektu. Pro správné nastavení finanční stránky projektu je nezbytná znalost základních podmínek financování v rámci jednotlivých operačních programů a také znalost obecných principů poskytování podpory ze strukturálních fondů.

2.3.1.

Řízení finanční pomoci v rámci operačních programů

Strukturálních fondů EU Všeobecně je aplikován princip adicionality, což znamená, že strukturální fondy pouze přispívají k výdajům projektu jako dodatečný zdroj financování. Příspěvek strukturálních fondů je primárně stanoven procentním podílem z celkových způsobilých výdajů projektu. Tato míra podpory se liší dle operačního programu, případně typu projektu či subjektu žadatele.

1) Limity příspěvků SF v období 2004 - 06 Cíl 1: – Max. 75% celkových uznatelných nákladů

Omezení: – Na základě typu programu/projektu – Na základě subjektu žadatele

2) Limity příspěvků SF v období 2007 - 13 Cíl Konvergence – Max. 85 % spolufinancování SF EU – Min. 15 % národní zdroje TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 37

Nová pravidla veřejné podpory V rámci programového období 2007 – 13 jsou posuzovány z hlediska veřejné podpory samotné projekty, nikoliv subjekt žadatele. Žadatel a posléze i hodnotitel posuzuje, zda projekt dle čl. 87 odst.1 Smlouvy o založení ES naplňuje současně nenaplňuje 4 znaky veřejné podpory neslučitelné se společným trhem: 1) poskytování veřejných prostředků, 2) zvýhodňování podnikání či odvětví výroby, 3) narušení nebo hrozba narušení hospodářské soutěže, 4) ovlivnění obchodu mezi členskými státy EU. Pokud projekt spadá pod režim veřejné podpory, musí se žadatel při stanovení podílu požadované dotace řídit podle nové regionální mapy intenzity veřejné podpory – viz příloha č. 4.

Systém finančních toků OP 2007-13 Platby příjemcům mohou být prováděny formou: •

Ex-post financování (proplácení výdajů až po realizaci projektu)

•

Průběžného financování (proplácení po ukončení etapy projektu)

•

Ex-ante financování (zálohové platby)

Způsob finančních toků (proplácení žádostí o platbu) závisí na rozhodnutí řídícího orgánu programu. Systém financování v programovacím období 2007 – 13 by měl přinést především zrychlení plateb, kdy platby příjemcům jsou předfinancovány z rozpočtové kapitoly řídícího orgánu.


Strana 38

2.3.2.

Hodnocení finančního zdraví žadatele

Každý projekt připravovaný do operačních programů v rámci Strukturálních fondů obsahuje určitou formu hodnocení finančního zdraví žadatele a zároveň každý projekt vyžaduje určitou formu finanční a ekonomické analýzy. Rozsah závisí na velikosti a typu projektu a rovněž na subjektu žadatele. Cílem hodnocení je prokázat finanční zdraví žadatele, které je nezbytné pro zajištění finančních prostředků (z vlastních nebo cizích zdrojů) potřebných pro: 1.

zajištění předfinancování projektu žadatelem

2.

zajištění spolufinancování projektu žadatelem

3.

zajištění udržitelnosti provozu

Předmětem hodnocení finančního zdraví žadatele je finanční situace žadatele za poslední 2 - 3 roky (závisí na programu). Mezi sledované ukazatele patří především rentabilita, zadluženost a likvidita. Finanční zdraví je zkoumáno rovněž finančními institucemi před poskytnutím úvěru.

Zdroje informací pro hodnocení finančního zdraví žadatele •

Účetní výkazy – dle charakteru žadatele (rozvaha, výsledovka atd.).

•

Doklad o schválení výsledku hospodaření.

•

Výkaz MF ČR – dluhová služba.

•

Zpráva auditora.

•

Další – výroční zpráva, přidělený rating apod.

•

Plánovaný rozpočet na současný rok a následující roky.

Strukturální fondy při hodnocení finančního zdraví aplikují rozdílný přístup dle subjektu žadatele, s čímž souvisí odlišné druhy požadovaných podkladů pro: •

podnikatelské subjekty

•

neziskové subjekty

•

samosprávy (obce, kraje) a jimi zakládané či zřizované organizace

•

ostatní


Strana 39

2.3.3.

Finanční analýza projektu

Finanční a ekonomická analýza je nedílnou součástí prakticky každé žádosti o dotaci. Finanční a ekonomické aspekty projektu jsou ovlivněné všemi ostatními aspekty přípravy projektu v procesu získání dotace a patří mezi ně především:

1) Statické metody analýzy – Rozpočet projektu – Jednotkové kalkulace a zdůvodnění položek

2) Dynamické metody analýzy Tyto metody pracují s časovou hodnotou peněz – rozklad Cash-flow v čase.

Statická analýza – rozpočet Rozpočet projektu je obecně řečeno plán, jehož prostřednictvím jsou definovány náklady a výnosy projektu v určitém období. Rozpočet je nutné již v rámci přípravné fáze svázat s aktivitami projektu a vytvořit tak plán projektu. K tomu slouží nástroje projektového plánování, jako jsou: •

Matice logického rámce

•

Aktivity projektu ve formě nástroje WBS (Work Breakdown Structure = hierarchická struktura činností)

•

Harmonogram projektu

Při sestavování rozpočtu je třeba mít na zřeteli především: •

reálnost a přiměřenost

•

zdůvodnění jednotlivých položek výdajů

Vazba indikativního rozpočtu na skutečné aktivity projektu Návrh projektu (představovaný žádostí o spolufinancování) je indikativní. Rozpočet je nástrojem popisujícím některé části trojimperativu projektu, konkrétně: CO? – KDY? – ZA KOLIK? Struktura rozpočtu se v jednotlivých programech liší, přesto je však možné definovat standardní klíčové kapitoly, které se vyskytují v téměř každém rozpočtu.


Strana 40

Rozpočet projektů financovaných z ESF Hlavními kapitolami rozpočtu projektu financovaného z ESF (tzv.“měkkého“, primárně neinvestičního projektu) zpravidla jsou: •

Osobní výdaje,

•

cestovní náhrady související s realizací projektu,

•

zařízení související s realizací projektu,

•

místní kancelář,

•

nákup služeb souvisejících s realizací projektu,

•

stavební úpravy související s realizací projektu,

•

přímá podpora jednotlivcům – příslušníkům cílových skupin,

•

náklady vyplývající přímo ze Smlouvy/Rozhodnutí (např.náklady na publicitu)

•

daň z přidané hodnoty a jiné daně.

Rozpočet projektů financovaných z ERDF V případě projektů financovaných z ERDF se jedná zejména o projekty investiční povahy. Projekty mohou mít velice různou podobu a proto nelze stanovit jednotnou strukturu rozpočtových výdajů. Každý řídící orgán konkrétního operačního programu sestavuje vlastní rozpočtový formulář, který co nejlépe odpovídá očekávané struktuře nákladů v dané oblasti.

Rámcová struktura rozpočtových kapitol investičních projektů:

A) Hlavní výdaje: •

Projektové práce - náklady na zpracování projektové dokumentace.

•

Nákup pozemků a nemovitostí (vždy do určitého % z CZV).

•

Stavební náklady, náklady na pořízení technologií, příp. patenty a licence.

•

Základní vnitřní vybavení objektů.

•

DPH - pokud nemá žadatel nárok na odpočet DPH na vstupu.

B) Vedlejší výdaje: •

Výdaje na dodržení pravidel povinné publicity projektu.


Strana 41

•

Nákup služeb (výdaje související s řízením projektu - studie, překlady, audit, výběrová řízení, poradenství právní, finanční a expertní, apod.).

Příklad členění rozpočtových kapitol u neinvestičních projektů: 1. Osobní výdaje 1.1

Platy, odměny z dohod a pojistné

1.1.1 Náklady na odborné zaměstnance 1.1.1.1

Platy

1.1.1.2

Odměny z dohod (DPČ)

1.1.1.3

Odměny z dohod (DPP)

1.1.1.4

Autorský honorář

1.1.2 Náklady na administrativní zaměstnance 1.1.2.1

Platy

1.1.2.2

Odměny z dohod (DPČ)

1.1.2.3

Odměny z dohod (DPP)

1.2

Sociální pojištění

1.3

Zdravotní pojištění

1.4

FKSP

1.5

Jiné povinné výdaje (Zákonné pojištění zaměstnanců)

2. Cestovní náhrady 2.1

Služební cesty tuzemské

2.1.1

Cestovné (vč. provozu služebního auta)

2.1.2

Ubytování

2.1.3

Stravné

2.1.4

Nutné vedlejší výdaje

2.2

Služební cesty zahraniční

2.2.1

Cestovné

2.2.2

Ubytování

2.2.3

Stravné

2.2.4

Ostatní


Strana 42

3. Zařízení 3.1

Nehmotný majetek do 60 tis. Kč

3.1.1

Software

3.1.2

Ostatní

3.2

Dlouhodobý nehmotný majetek

3.2.1

Software

3.2.2

Ostatní

3.3

Drobný hmotný majetek

3.4

Použitý drobný hmotný majetek

3.5

Nájem zařízení, leasing

3.6

Odpisy

3.7

Výdaje na opravy a údržbu

4. Místní kancelář 4.1

Spotřební zboží a provozní materiál

4.2

Telefon, poštovné, fax

4.3

Energie

5. Služby 5.1

Publikace/školící materiály/manuály

5.2

Odborné služby/Studie a výzkum

5.3

Náklady na konference/kurzy

5.4

Podpora účastníků (stravné, ubytování)

5.5

Jiné náklady

6. Stavební úpravy 6.1

Drobné stavební úpravy

6.2

Stavební úpravy v rámci křížového financování

7. Přímá podpora TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 43

7.1

Mzdové příspěvky

7.2

Cestovné, ubytování, stravné

7.3

Doprovodné aktivity

8. Náklady vyplývající přímo ze Smlouvy/Rozhodnutí 8.1

Audit

8.2

Publicita

8.3

Ostatní


Strana 44

2.3.4.

Studie proveditelnosti

Studie proveditelnosti, označována také jako technicko-ekonomická studie (angl. Feasibility Study – zkratka FS), je jednou z příloh žádosti požadovaných především pro investiční projekty v rámci operačních programů financovaných ze Strukturálních fondů EU. Jejím hlavním účelem je prokázat že subjekt, který projekt realizuje, má jasnou představu o tom, jak investice proběhne a jak se bude dále provozovat. Jde tedy o prokázání a podložení životaschopnosti projektu. Zkoumá se řada provozních, tržních a finančních podmínek realizace a existence projektu. Při zpracování studie proveditelnosti je doporučeno vycházet zejména z Metodické

příručky MMR z roku 2005, přesto její osnova závisí na programu i konkrétní výzvě. V programovém období 2007 – 13 došlo u některých operačních programů (např. ROP) ke změně označení studie proveditelnosti na „studii ekonomického hodnocení projektu“.

Základní charakteristika studie proveditelnosti: •

Komplexně hodnotí investiční záměr.

•

Je základním podkladem pro investiční rozhodování.

•

Je to nástroj projektového managementu.

Cíle studie proveditelnosti

Hlavní cíl studie proveditelnosti: „Provést analýzu všech aspektů, které mohou pozitivně či negativně ovlivnit realizaci řešeného rozvojového záměru, a to ještě předtím, než naběhnou tvrdé kapitálové výdaje“.

Specifický cíl studie proveditelnosti: „Interpretace projektu jako záměru, který zapadá do celkového rámce regionální politiky a kontextu regionálního (rovněž také: průmyslového, infrastrukturního, vzdělávacího) rozvoje v České republice a v daném regionu“.


Strana 45

Obecná struktura studie proveditelnosti Neexistuje závazná struktura studie proveditelnosti – závisí vždy na typu projektu. Studie proveditelnosti by měla co nejlépe popisovat, variantně řešit, optimalizovat a hodnotit daný projekt. Struktura studie proveditelnosti je odlišná u investičních a neinvestičních projektů. U neinvestičních projektů obvykle jako povinná příloha žádosti o dotaci vyžadována není.

Obsah studie proveditelnosti: 1. Základní informace o žadateli

Co?

2. Výchozí stav před realizací projektu, lokalizace projektu,

Co?

odůvodnění realizace projektu 3. Popis projektu a aktivit, analýza cílových skupin

Co? Proč?

3. Etapy projektu, harmonogram

Kdy?

4. Veškeré očekávané přínosy projektu (v číselném nebo slovním

Proč?

vyjádření) pro žadatele, cílové skupiny, obec, region, stát 5. Analýza trhu, nabídka, poptávka, marketingový mix, nabídka

Proč?

obdobných aktivit v místě realizace projektu, konkurence 6. Management projektu, řízení lidských zdrojů – projektový tým

Jak?

pro fázi přípravnou, realizační i provozní 7. Technické a technologické řešení projektu, odůvodnění zvolené

Jak?

varianty 8. Potřeba a zajištění oběžného a investičního majetku

Co? Za kolik?

9. Podrobný finanční plán u investičních projektů na dobu realizace

Za kolik?

projektu + dobu udržitelnosti (tzv. provozní fázi), u neinvestičních

Jak?

projektů na dobu realizace projektu 10. Finanční a ekonomická analýza projektu

Za kolik?

11. Udržitelnost projektu

Jak?

12. Analýza rizik a jejich předcházení (tzv. citlivostní analýza)

Jak?

13. Závěrečné zhodnocení projektu


Strana 46

Etapy projektu popisované studií proveditelnosti: •

Etapa předinvestiční (přípravná fáze) – jedná se o období přípravných prací souvisejících s projektem (v případě neschválení žádosti ke spolufinancování jsou veškeré doposud vynaložené náklady považovány za tzv. sunk cost, neboli utopené náklady).

•

Etapa investiční (realizační fáze) – od začátku realizace projektu do zahájení provozu.

•

Etapa provozní (fáze udržitelnosti) – od zahájení provozu projektu po jeho ukončení.

•

Etapa poprovozní (likvidační fáze) – období, ve kterém se projekt již neprovozuje (např. likvidace zařízení - náklady na demontáž, příp. výnosy z jeho prodeje) - je charakteristická pro investiční projekty.

Vybrané kapitoly studie proveditelnosti: 1) Popis projektu a aktivit ve vazbě na jednotlivé fáze •

•

•

Vstupní informace: -

Jaký je název a účel projektu?

-

Jaké služby (produkty) budou poskytovány?

-

Kdo je investor (nositel) projektu?

-

Jaká je kapacita projektu a jeho lokalizace?

-

Jaká jsou ostatní významná specifika projektu?

Specifikace jednotlivých fází - jaké aktivity budou vykonány v: -

přípravné fázi,

-

realizační fázi,

-

provozní fázi,

-

likvidační fázi.

Variabilita projektu (existence variantních řešení): -

Reakce na změny situace či poptávky.

-

Je vhodné mít několik řešení dané problematiky – optimalizace.


Strana 47

2) Marketingová analýza a marketingový mix V rámci této kapitoly je vhodné nalézt odpovědi především na tyto body a otázky: •

Analýza trhu a odhad poptávky: -

marketingový výzkum

-

návaznost na analýzy strategického charakteru – SWOT projektu

•

Kdo je cílový uživatel?

•

Jak vysoká je poptávka?

•

Jaké jsou alternativy?

•

Jakou cenu jsou ochotni uživatelé zaplatit?

•

Existuje konkurence (dnes, v budoucnu)?

Marketingový mix Jedná se o vymezení základních marketingových pojmů pomocí tzv. „4P“. Product – jaká služba či produkt bude poskytován. Price – cena služby či produktu. Cena slouží jako nástroj nabídky a poptávky. Place – distribuce (cesta produktu od poskytovatele ke spotřebiteli, resp. místo, kde bude služba nebo produkt předáván konečnému uživateli). Promotion – propagace, reklama, způsob získání nových spotřebitelů či uživatelů.

Další marketingové pojmy, tzv. doplňková „P“ jsou: Packaging (tvorba nabídky služeb) People (lidé) Partnership (spolupráce) Programming (tvorba programů)


Strana 48

2.3.5.

Pravidla způsobilosti výdajů

Při přípravě žádosti o finanční podporu z prostředků evropských strukturálních fondů je třeba dbát při sestavování rozpočtu na způsobilost, resp. nezpůsobilost výdajů (ekvivalentem těchto pojmů je i uznatelnost/neuznatelnost nákladů). Tyto dva druhy výdajů je třeba v rozpočtu zřetelně odlišit.

Způsobilé výdaje (= uznatelné náklady v terminologii programového období 2004 2006) jsou ty, které jsou specifikovány metodikou pro příslušné oblasti podpory jako způsobilé vůči programu a je tedy možné hradit z veřejných prostředků.

Nezpůsobilé výdaje (= neuznatelné náklady) jsou naopak ty, které z veřejných prostředků hradit nelze a žadatel je musí vždy hradit ze svých vlastních prostředků. I přesto však musí být tyto výdaje uvedeny v celkovém rozpočtu projektu.

Pravidla způsobilosti výdajů jsou upravena jak evropskou legislativou (nařízením Rady (ES) č. 1083/2006 a nařízením Komise (ES) č. 1825/2006), tak národní úpravou, která se uplatní, pokud Komise nestanoví všeobecně platná pravidla. V praxi se žadatel zpravidla řídí pravidly stanovenými pro jednotlivé programy jejich řídícími orgány. Pravidla pro jednotlivé programy se mohou lišit. Podrobné informace bývají obsaženy v prováděcích dokumentech programů a metodických příručkách pro žadatele.

Obecně lze říci, že způsobilé výdaje musí splňovat tyto podmínky: •

Musí být vynaloženy v souladu s cílem opatření operačního programu,

•

musí souviset s aktivitami projektu,

•

musí být kalkulovány v rámci rozpočtu projektu,

•

musí být doloženy průkaznými účetními doklady (tj. písemnými doklady, které jsou transparentní a rozepsané na jednotlivé položky),


Strana 49

•

musí být konečným příjemcem dotace prokazatelně zaplaceny s výjimkou výdajů v naturáliích, odpisů a režijních nákladů,

•

musí být vynaloženy po dobu realizace projektu a uhrazeny po počátečním datu způsobilosti výdajů.

Časové vymezení způsobilosti výdajů V rámci programovacího období 2007 -13 jsou výdaje způsobilé pro příspěvek ze strukturálních fondů, jestliže vznikly a byly skutečně uhrazeny mezi 1. lednem 2007 a 31. prosincem 2015. Řídící orgány programů však mohou stanovit užší kritéria pro počáteční a koncové datum způsobilosti výdajů.

Legislativní vymezení způsobilých výdajů: •

Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů

•

Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů

•

Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty

•

Zákon č. 119/1992 Sb., o cestovních náhradách, ve znění pozdějších předpisů – zrušen k 1.1.2007, cestovní náhrady k tomuto datu řešeny zákoníkem práce 262/2006 Sb., část 7.

•

Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, ve znění pozdějších předpisů

•

Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů

•

Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole, ve znění pozdějších předpisů

•

Zákon č. 526/1990 Sb., o cenách v platném znění

•

Zákon č. 151/1997 Sb., o oceňování majetku a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů

•

Zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách


Strana 50

3. Podávání projektové žádosti o dotaci Podání projektové žádosti o příspěvek z evropských fondů či jiných dotačních titulů je de facto vyvrcholením celého procesu přípravy projektu. Kvalitně připravený projekt má šanci uspět při schvalovacím procesu a získat tak požadovanou podporu.

3.1. Vyhlášení výzvy k předkládání žádostí Nejdůležitějším momentem pro zpracovatele žádosti je vyhlášení výzvy v rámci příslušného operačního programu. Výzvy vyhlašuje vždy řídící orgán programu, v případě sektorových OP je to příslušné ministerstvo, v případě regionálních OP jsou to regionální rady příslušných NUTS II (viz příloha č. 5 – Plán výzev OPVK pro rok 2008). Výzvy mohou být vyhlašovány podle oblastí podpory (opatření) v rámci příslušného operačního programu. Frekvence vyhlašování výzev je různá, může být dána kalendářními roky. Závisí opět na rozhodnutí řídícího orgánu programu.

Druhy výzev: A) Kolová, časově ohraničená B) Průběžná, časově neomezená Od data vyhlášení kolové výzvy pak má žadatel (zpracovatel) časově ohraničené období pro předkládání projektových žádostí. Běžně se doba trvání příjmu žádostí pohybuje od 45 do 60 (příp. 90) dnů. Toto období je ukončeno termínem ukončení příjmu projektových žádostí. V případě průběžné výzvy dochází k jejímu ukončení až v okamžiku, kdy je na základě zaregistrovaných žádostí indikativně vyčerpána finanční alokace určená na danou výzvu. Oznámení o vyhlášení výzvy najde žadatel buď na internetových stránkách řídícího orgánu programu (příslušné ministerstvo, regionální rady regionů soudržnosti) nebo na stránkách příslušného implementačního subjektu programu (např. CzechInvest, SZIF, SFŽP apod.).


Strana 51

3.2. Způsoby zpracování projektové žádosti V předchozím programovém období EU (2004 - 06) bylo nutné zpracovat a odevzdat příslušnému správci programu (implementačnímu subjektu programu) projektové žádosti o dotaci obvykle ve 2 formách: A) Tištěná verze (obvykle 2 a někdy i více paré žádosti a příloh) B) Elektronická verze (obvykle „vypálená“ na CD) V současném programovém období (2007 - 13) jsou v rámci jednotlivých operačních programů EU aplikovány takové formy elektronických žádostí, které mají za úkol snížit administrativní náročnost a zefektivnit proces zpracování žádostí o dotace. Tyto internetové aplikace umožňují v průběhu zpracování přístup i více uživatelům, než jenom samotnému zpracovateli. Pro sdílení žádosti je samozřejmě nutná registrace každého dalšího uživatele v systému. Internetové aplikace také umožňují žadateli průběžně sledovat proces administrace a aktuální stav hodnocení žádosti. Webové aplikace mohou mít i jistá specifika. Nezbytnou podmínkou pro komunikaci prostřednictvím webové aplikace může být i podepisování některých dokumentů elektronickým podpisem žadatele (např. ve webové aplikaci eAccount v rámci OPPI).

Výhody žádostí ve formě internetových aplikací: •

jednoduchá a relativně bezpečná výměna informací

•

rychlá a 24 hodinová dostupnost

•

uživatelsky příjemné prostředí

•

úspora nákladů (např. telefonní, poštovní a cestovní náklady)

•

zkrácení lhůt v rámci procesu administrace

Pro projekty žádající o podporu ze Strukturálních fondů EU a národních zdrojů v programovém období 2007 – 13 bylo vytvořeno pod gescí MMR ČR univerzální elektronické webové rozhraní Benefit 7 (www.eu-zadost.cz), z něhož je možné se dostat k formulářům žádostí jak sektorových (tématických) operačních programů, tak regionálních operačních programů, programů pro Prahu a programů evropské územní spolupráce. TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 52

3.3. Přílohy projektové žádosti Přílohy projektové žádosti se liší dle operačního programu, prioritní osy (priority) a oblasti podpory (opatření). Jsou uvedeny vždy v příslušné výzvě a blíže specifikovány v pokynech (pravidlech) pro žadatele daného programu. Přílohy se dělí na povinné a nepovinné. Jsou vyžadovány různé druhy příloh v závislosti na charakteru projektu a zaměření oblasti podpory, v rámci níž je projekt předkládán. Rovněž záleží na tom, zda je projekt investiční či neinvestiční. Většina příloh je však společná pro oba typy projektů.

Mezi obvykle požadované přílohy k žádosti o dotaci patří např.: •

Soulad s rozvojovou strategií území nebo s nadřazenou koncepcí,

•

podrobný rozpočet projektu,

•

podklady pro ekonomické hodnocení projektu (FS - studie proveditelnosti, CBA - analýza nákladů a přínosů),

•

doklad o posouzení vlivu projektu na ŽP (EIA, Natura 2000),

•

doklad o zajištění finančního krytí projektu (např. úvěrový příslib),

•

projektová dokumentace,

•

dokumenty vydané v souladu se stavebním zákonem (územní rozhodnutí, stavební povolení)

•

doklady o partnerství (partnerská smlouva),

•

doklady o právní subjektivitě předkladatele,

•

doklady prokazující vlastnické vztahy,

•

podklady pro posouzení finančního zdraví žadatele,

•

čestná prohlášení žadatele (tématicky variabilní dle specifik programu).


Strana 53

3.4. Časová norma přípravy projektu a projektové žádosti Doba přípravy projektů a žádostí o dotaci je různá v závislosti na typu, charakteru a zaměření projektu (investiční, neinvestiční apod.). Velmi výrazně závisí také na zkušenostech zpracovatele projektu či jednotlivých členů projektového týmu.

Následující tabulka udává přehled základních činností nutných pro přípravu projektů a projektových žádostí včetně vyjádření orientační časové náročnosti.

Pracovní činnosti nebo úkony

Časová náročnost (h)

kontaktní fáze, vyhledání vhodného titulu dotace

40

získávání podrobností o konkrétním záměru

25

prostudování technických parametrů záměru

20

organizace úkonů (osnova, přílohy) pro projekt

20

finanční analýza projektu

80

nalezení vhodného způsobu financování

40

samotná tvorba projektu

90

revize, prostudování, kontrola vazeb a chyb projektu

20

zařizování povinných příloh

110

kontakty s příslušnými úřady

10

udržování aktuálních informací, konzultace

30

vyplňování formulářů žádostí

20

tisk, vazba projektů

10

podávání žádostí na instituce (implementační subjekty)

5

další péče o projekt

5

ZÁKLADNÍ ČINNOSTI režijní činnosti CELKEM


525 75 600

Strana 54

3.5. Doporučení k přípravě projektů a žádostí o dotaci 1. Je nutné sledovat ve všech fázích přípravy projektu relevanci projektu vůči programu - zda tématicky a věcně naplňuje zaměření příslušného opatření či oblasti podpory. Je třeba již od počátku nasměrovat projekt na jedno opatření či oblast podpory a této linie se držet. U mnoha projektů to může být často problematické, nejsou jednoznačně tématicky zaměřené, jsou obsahově pestré a zasahují svým záběrem do několika opatření či oblastí podpory. 2. Nepsat projekt tzv. přes kopírák, tj. podle nějakého vzoru. Každý projekt je specifický a vyžaduje individuální přístup. 3. V maximální možné míře konzultovat projekt v různých fázích přípravy buď přímo s řídícím orgánem programu nebo s implementačním subjektem. 4. Být neustále v kontaktu s žadatelem (za předpokladu, že zpracovatelem žádosti je externí subjekt), pružně reagovat na změny, které se vyskytly v průběhu přípravy projektu. 5. Vytvořit si dostatečnou časovou rezervu pro přípravu projektu a zpracování žádosti, neboť „Intenzita práce roste s ubývajícím časem“.

„Praktické zkušenosti nade vše“ aneb žádný seminář nebo školení z absolventa neudělá kvalitního zpracovatele projektu nebo projektové žádosti. Tyto vzdělávací akce poskytují pouze určitý rámec, cestu si musí najít každý sám. Na druhou stranu také nemusí platit, že každý, kdo absolvuje celý proces přípravy projektu včetně podání žádosti o dotaci a vlastní realizaci projektu, musí být kvalitním zpracovatelem či projektovým manažerem.


Strana 55

4. Horizontální priority projektů V rámci přípravy projektu a žádosti o dotaci je třeba dbát jednak o naplnění podmínek daného programu, a také na naplnění tzv. horizontálních priorit (neboli průřezových témat).

Horizontální priority jsou ty, které se uplatňují napříč všemi oblastmi podpory, mají zásadní význam pro rozvoj společnosti a měly by tedy být respektovány všemi žadateli o podporu z veřejných prostředků.

Pro programovací období 2007–2013 jsou nastaveny dvě horizontální priority: •

Rovné příležitosti

•

Udržitelný rozvoj

Vzhledem k tomu, že tato témata jsou Evropskou unií považována za zásadní součást politik a principů podporovaných ze strukturálních fondů, není možné, aby byly podpořeny projekty s negativním dopadem na životní prostředí nebo zhoršující postavení znevýhodněných skupin obyvatel.

Stanovení horizontálních priorit vychází zejména z Nařízení Rady č. 1083/2006 o obecných ustanoveních o Evropském fondu pro regionální rozvoj, Evropském sociálním fondu a Fondu soudržnosti.

4.1

Rovné příležitosti

Článek 16 Nařízení Rady č. 1083/2006 stanoví:

Členské státy a Komise zajistí podporu rovnosti žen a mužů a začlenění hlediska rovnosti pohlaví během jednotlivých fází provádění pomoci z fondů. TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 56

Členské státy a Komise přijmou vhodná opatření, aby v jednotlivých fázích provádění fondů, a zejména při přístupu k nim, nedocházelo k diskriminaci na základě pohlaví, rasy nebo etnického původu, náboženského vyznání nebo světového názoru, zdravotního postižení, věku nebo sexuální orientace. Jedním z kritérií, které je třeba dodržovat při určení opatření spolufinancovaných fondy a které je třeba zohlednit během jednotlivých fází provádění, je zejména přístupnost pro osoby se zdravotním postižením. Jak je zřejmé z textu nařízení, pokud jde o rovné příležitosti, nejedná se pouze o zajištění rovných příležitostí mužů a žen, ale také vyloučení jakéhokoliv dalšího způsobu diskriminace. Zvlášť zdůrazněn je požadavek na zohlednění potřeb osob se zdravotním postižením.

Příklady aplikace priority rovných příležitostí: •

Vzdělávacích akcí podpořených v rámci projektu se účastní ve stejné míře muži i ženy,

•

Zaměstnavatel vytvoří v rámci projektu nová pracovní místa pro zdravotně postižené zaměstnance atd.

4.2

Udržitelný rozvoj

Článek 17 Nařízení Rady č. 1083/2006 stanoví:

Cíle fondů jsou sledovány v rámci zásad udržitelného rozvoje a prosazování cíle Společenství chránit životní prostředí a zlepšovat jeho kvalitu, jak je stanoveno v článku 6 Smlouvy.


Strana 57

Udržitelný

rozvoj

může

v širším

pojetí

zahrnovat

ekonomické,

sociální

a

environmentální faktory, ale obvykle se strategické cíle programů zaměřují zejména právě na oblast ochrany, popř. zlepšení životního prostředí.

Na základě zákona č.100/2001 Sb. o posuzování vlivů na životní prostředí prošla většina operačních programů procesem posouzení vlivů OP na životní prostředí (SEA)

Průřezovost problematiky životního prostředí znamená zohlednění udržitelného rozvoje (respektive životního prostředí) i u těch intervencí, které nejsou přímo zacíleny na životní prostředí.

Příklady aplikace priority udržitelného rozvoje: •

V rámci projektu budou pořízeny nové technologie, šetrnější k životnímu prostředí,

•

v rámci projektu budou pořízeny energeticky úsporné zdroje energie,

•

v rámci projektu proběhne cyklus školení v oblasti životního prostředí.

5. Publicita projektů Členské státy EU jsou v souvislosti s pomocí ze strukturálních fondů povinny zajistit dostatečná informační a propagační opatření.

Tato povinnost vyplývá zejména

z nařízení komise č.1159/2000 ze dne 30.května 2000, které navazuje na nařízení Rady č. 1260/1999 ze dne 21.června 1999 o obecných ustanoveních o strukturálních fondech.

Podle výše uvedených nařízení odpovídají řídící orgány za

zajištění propagace

pomoci, a zejména za poskytnutí informací o možnostech, které pomoc nabízí, potenciálním konečným příjemcům pomoci, obchodním a profesním organizacím, hospodářským a sociálním partnerům, nevládním organizacím atd. TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 58

Stejně tak je každý příjemce podpory povinen informovat širokou veřejnost o tom, že daný projekt je spolufinancován z Evropské unie, resp. z toho kterého konkrétního fondu (Evropského sociálního fondu, popř. Evropského fondu pro regionální rozvoj).

Finanční spoluúčast EU musí být zdůrazněna v průběhu všech fází realizace projektu.

Volba vhodných prostředků a opatření pro zajištění publicity projektu závisí na typu projektu a na rozhodnutí realizátora projektu.

Konkrétní podobu propagace a

publicity projektu stanoví pravidla pro publicitu, která jsou součástí jednotlivých programů podpory.

Součástí informace o finanční spoluúčasti EU musí být zpravidla vlajka EU, popř. logo daného strukturálního fondu a sdělení typu „Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem/Evropským fondem pro regionální rozvoj a státním rozpočtem ČR“.

K propagaci projektu je možné využít např. těchto prostředků: •

Internet,

•

vlastní webové stránky projektu,

•

umístění odkazu na webové stránky poskytovatele podpory atd.,

•

tiskové zprávy,

•

tiskové konference při zahájení projektu, v jeho průběhu, popř. při jeho ukončení,

•

články a tematické přílohy v tisku, inzerce v tisku,

•

publikace, školící a informační materiály,

•

letáky, plakáty,

•

informační tabule.

Pokud je sdělení o spolufinancování z fondů EU umístěno na cizojazyčných materiálech, musí samozřejmě textem odpovídat dané jazykové verzi. TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 59

Příklady publicity projektů Propagační leták


Strana 60

Webové stránky

Tiskové zprávy


Strana 61

6. Hodnocení projektu Po přijetí žádosti příslušnou implementační agenturou následuje fáze administrace projektů, ve které se předložené žádosti postupují hodnotícímu procesu.

Cílem hodnocení je vybrat dobrý projekt, který splňuje podmínky programu, který se skutečně zrealizuje, přinese přidanou hodnotu, dosáhne naplánovaných výstupů a bude udržitelný. V prvé řadě se však posuzuje, zda předkládaný projekt splňuje formální náležitosti a podmínky programu a teprve poté je hodnocen vlastní obsah projektu.

Hodnocení projektu tak probíhá ve třech fázích, kterými jsou: •

fáze formálního hodnocení

•

fáze hodnocení přijatelnosti žádosti

•

fáze věcného hodnocení

6.1. Formální hodnocení V rámci formálního hodnocení se kontroluje: •

kompletnost žádostí a příloh

•

správnost formálních náležitostí žádosti

•

originálnost (tj. ověřenost) předložených příloh

Mezi formálními nedostatky se nejčastěji vyskytují problémy spojené s přílohami žádosti. Přílohy nejsou očíslované, nejsou pevně spojeny s projektem, případně úplně chybějí (tato situace hrozí v případě, kdy je požadováno více kopií žádosti i všech příloh), odlišné číslování příloh žádosti v seznamu příloh a na přílohách samotných, přiložení prostých kopií požadovaných dokumentů místo jejich originálů nebo ověřených kopií, případně chybějící podpis oprávněného zástupce na žádosti. Za TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 62

formální vadu je považováno i nesplnění požadavků na zabalení žádosti, zejména pokud jde o požadavky na obálku nebo spíše balík, čímž může být např. požadavek na zabezpečení proti neoprávněnému otevření nebo správné vyplnění tzv. krycího listu, nedodržení termínu podání žádosti, který je až na výjimky definován jako datum (a často i hodina) doručení, nikoli odeslání žádosti, nedodržení požadované struktury nebo obsahu jednotlivých požadovaných dokumentů, zejména studie proveditelnosti.

V případě zjištění formálního nedostatku žádosti ve většině případů hodnotitel kontaktuje žadatele za účelem jeho odstranění ve stanoveném termínu. (Ovšem u některých programů tomu tak nemusí být a žádost je v tomto případě automaticky vyřazena!) . Pokud žadatel nedostatky ve stanoveném termínu neodstraní, pro žádost to představuje její vyřazení. O vyřazení žádosti z dotačního řízení je žadatel o této skutečnosti informován.

6.2. Hodnocení přijatelnosti žádosti Hodnocení přijatelnosti projektu je v podstatě kontrola souladu navrhovaného projektu se zadáním ve výzvě a v souladu se stanovenými požadavky, např. zda je projekt v souladu s platnou právní úpravou, s principy strukturální politiky EU apod. Obecná a specifická kritéria přijatelnosti jsou obvykle uvedeny v „Příručce pro žadatele“.

Příkladem obecných kritérií může být níže uvedený výčet: •

žádost se vztahuje pouze na 1 opatření programu,

•

program je svým zaměřením v souladu s cíli a aktivitami příslušného opatření, a vede k naplňování zamýšlených výstupů a výsledků,

•

projekt bude realizován na území ČR a EU,

•

projekt je v souladu s pravidly příslušného programu,


Strana 63

•

projekt

respektuje

minimální

hranici

celkových

uznatelných

nákladů

stanovenou pro dané opatření, •

projekt nemá prokazatelně negativní vliv na žádnou z horizontálních priorit,

•

žadatel

splňuje

definici

konečného příjemce

uvedenou

u příslušného

opatření/podopatření.

Kritéria přijatelnosti (obecná i specifická) jsou hodnoceny odpověďmi ANO/NE. Nesplnění těchto kritérií představuje vyloučení projektu z další fáze hodnocení, kterou je tzv. věcné hodnocení.

6.3. Věcné hodnocení Projekty, které úspěšně prošly kontrolou formálních náležitostí a kontrolou přijatelnosti, jsou dále hodnoceny formou bodování podle předem stanovených otázek. Věcné hodnocení obsahu projektu je prováděno minimálně dvěma na sobě nezávislými individuálními hodnotiteli, kteří hodnocení provádí do tzv. hodnotících tabulek. Hodnotící tabulka obsahuje tzv. hodnotící kritéria a kdy každé kritérium se hodnotí podle několika subkritérií, a to přidělením počtu bodů.

Výsledný počet bodů je určován součtem bodů násobených jejich vahou ve skupině přepočítáno na škále 0 až 100. Při maximálním dosažitelném počtu bodů 85 z 85 by projekt dostal celkové hodnocení 100 (%). Projekt s 68 body z 85 by dostal celkové hodnocení 80 (%), atp..

Soubor hodnotících otázek se bude lišit (nikoli zásadně) podle typu opatření a zpravidla představuje následující skupinu otázek s přiřazenými vahami, blíže viz tabulka na následující stránce.


Strana 64

SKUPINY A KRITÉRIA HODNOCENÍ

VÁHA

1. Schopnosti a zkušenosti žadatele

15 %

• • •

zkušenost žadatele s relevantními projekty (předchozí realizace obdobných projektů) management a pracovníci (organizační zajištění projektu v různých fázích realizace projektu, kvalifikační předpoklady, zkušenosti, úspěchy, technické vybavení) finanční zdraví žadatele (rozvaha, zisk, ukazatele finanční analýzy...)

2. Potřeba a relevance projektu •

potřeba projektu (podložená analýzami, marketingovými studiemi)

•

soulad (relevance) projektu s rozvojovými programy a strategiemi (národními, regionálními, místními, sektorovými)

•

vazba na jiné aktivity (vazba na jiné projekty)

•

partnerství (reálnost a vhodnost zapojení partnerů při přípravě a realizaci projektu)

3. Kvalita projektu •

identifikace rizik a návrhy protiopatření na jejich zmírnění nebo odstranění

•

ekonomická efektivnost projektu (ekonomický přínos, efektivnost vložených prostředků)

•

hodnocení rozpočtu (relevance částek vzhledem k aktivitám)

•

vazba na indikátory (výstupy, výsledky)

•

plán a návrh projektu (jasná definice cílů a výstupů, provázanost žádosti ELZA s doloženými přílohami)

•

udržitelnost (udržení aktivit a výstupů i po skončení projektu, hledisko finanční a institucionální, příp. legislativní)

4. Horizontální kritéria •

30 %

45 %

10 %

otázka na relevantní horizontální kritéria (jednotlivé pozitivní dotazy, zda daná kritéria projekt naplňuje a jak)

Vzhledem ke skutečnosti, že projekty jsou předkládány v rámci uzavřených kol jednotlivých výzev, je výběr projektů založen na principu soutěže mezi předloženými projekty. Budou vybrány ty projekty, které dosáhly nejlepšího hodnocení a vyřazují se ty projekty, které nenaplňují cíle programu, priority a opatření, které nedosahují požadovaných výstupů a výsledků, nejsou inovativní a rozvojové, jsou nerealistické, TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů

Strana 65

nerealizovatelné, obtížně udržitelné. Často jsou podporovány projekty, které nějaký problém nebo určitou potřebu řeší komplexně a ne pouze na území jedné obce nebo města. Rovněž dobře zdůvodněná potřebnost projektu vyplývající z průzkumu zájmu cílových skupin (ve formě průzkumu zájmu o výstupy projektu realizovaného v rámci cílové skupiny, socioekonomického výzkumu nebo analýzy potřeb cílových skupin) je velmi dobře hodnocena.

Počet podpořených projektů je však limitován i výší

alokace na dané opatření, případně region.

Po ukončení této hodnotící fáze je úspěšným žadatelům, kteří byli zařazeni do seznamu projektů navržených k financování (shortlist), zaslán dopis obsahující tuto skutečnost. Obdobně bude zaslán dopis i neúspěšným žadatelům, se sdělením, že jejich projekt nebyl doporučen k uzavření „Smlouvy o financování“.

7. Doporučená literatura MAREK, D.;KANTOR, T.:

Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie.

Brno: Barrister & Principal, 2007. ISBN 978-80-87029-13-8. SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-19924. FOTR, J.: Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, 1995. ISBN 8085623-20-X SIEBER, P. Studie proveditelnosti – metodická příručka. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 2004.


Strana 66

Základní principy při zpracování a podávání projektů

Recommend Documents