Your.Best.Project.Ever

Your.Best.Project.Ever.

Introductie op de vier projectlevels die jij met je projectteam moet doorlopen voor het daadwerkelijk bereiken van magische resultaten

Project Leadership Academy Your.Best.Project.Ever. © 2014 by Project Leadership Academy

1

Inhoud 1.

Samenvatting voor projectleiders met weinig tijd ..............3

2.

Waarom mislukt jouw project?..........................................4

3.

Van TGKIO naar FTR©.......................................................7

4.

Alles begint bij de START...................................................9

5. Casestudie1....................................................................11 6.

Casestudie 2...................................................................13

7.

Je volgende stap: NEXT Project Level Sessie..................14

8.

Project Leadership Academy...........................................15

9. Contact...........................................................................17

Your.Best.Project.Ever. © 2014 by Project Leadership Academy

2

Samenvatting voor

1.

projectleiders met weinig tijd

Voor je ligt de eerste white paper van de Project Leadership Academy, een e-book waarin we samen met jou het geheim ontrafelen van succesvolle projecten. Helaas is het zo dat de meeste projecten mislukken, of fikse vertraging oplopen. Dat geldt zeker voor de grotere projecten. Eigenlijk is dat gek. Want we werken al sinds mensenheugenis met elkaar samen in projecten. Weten we echt nog steeds niet hoe het moet?

Wat is een succesvol project In 2007 veranderde de definitie van wat een succesvol project is. Weg met de focus op TGKIO! In deze white paper introduceren we de FTR© methode. Een nieuwe werken denkmethode voor het leiden van projecten. Hiermee behaal je met elk projectteam magische resultaten die je keer op keer kunt herhalen. Daarnaast laten we je kennismaken met de vier projectlevels die jij met je projectteam moet doorlopen voordat jullie die magische resultaten daadwerkelijk bereiken. Casestudies die we deden bij een paar grote klanten laten je zien dat de kiem voor een succesvol project bij de start ligt. En dat het nooit te laat is om opnieuw te beginnen.

Wie moeten deze white paper absoluut lezen • • • • •

De FTR© methode. Een nieuwe werken denkmethode voor het leiden van projecten.

Projectleiders met ambitie & ervaring. Die het gevoel hebben dat ze elk project weer opnieuw moeten beginnen. Die veel meer met de inhoud bezig zijn dan ze lief is. Die een team willen leiden in plaats van louter een project managen. En die bezig willen zijn met PEOPLE, en tools niet zo interessant vinden.

We stellen je reactie zeer op prijs! Wil je na lezing van dit e-book met ons verder sparren over jouw eigen project of je rol als projectmanager of projectleider? Speciaal voor lezers van deze white paper bieden we een NEXT Project Level Sessie. We nodigen je van harte uit om je hiervoor aan te melden. Of lees eerst verder waarom jouw project mislukt, net als zoveel andere. andere.


3

2.

Waarom mislukt jouw project?

Projecten – vooral grote infrastructurele projecten – hebben de hardnekkige neiging om te mislukken. Als wij jou goed inschatten, heb je dat zelf al aan den lijve ervaren. Je behaalde bij lange na niet het gewenste resultaat, de kosten waren veel hoger dan je had ingeraamd en je moest de opleverdatum steeds maar naar achteren schuiven.

Een urgente vraag De vraag ‘waarom mislukken projecten’ is des te urgenter omdat we steeds meer in een projectmaatschappij leven. Alles wordt in projectvorm gedaan. Niks lijn. Niks vaste kanalen. Niks vaste functies. De werknemer van de toekomst werkt projectmatig en is met steeds weer andere mensen verbonden.

Meten is weten Projectleiders houden van getallen. Meten is weten, toch? Daarom willen we nu graag samen met jou een paar onderzoeksresultaten doorlopen. Uit onderzoek van The Standish Group blijkt dat slechts 39% van alle projecten succesvol is, 43% tegen ernstige uitdagingen aanloopt, te kampen krijgt met overschrijdingen in tijd en geld, inlevert op kwaliteit of bepaalde specificaties niet haalt, en 18% absoluut faalt. Dat wil zeggen dat ze de eindstreep niet halen of een product of dienst afleveren dat daarna niet gebruikt wordt1. In 2004 deed KPMG onderzoek2 naar een aantal desastreus verlopen projecten (in dit geval op het gebied van ICT). Een overzicht van de faaloorzaken die zij vonden, aflopend qua belangrijkheid:

Overig 14%

Project werkmethode 86%

De werknemer van de toekomst werkt projectmatig en is met steeds weer andere mensen verbonden.

32% gebrekkig projectmanagement 20% tekortschietende communicatie 17% ontbreken van heldere (project)doelstellingen 17% geen zicht op scope en complexiteit 7% technische complexiteit en integratieproblemen 7% overig

1

Bron: The Chaos Manifesto, The Standish Group International, 2013.

2

Bron: KPMG Programma Management leidt tot Betere Resultaten, 2004.


4

Kijk eens goed naar dit lijstje. Dan zie je dat 86% (zes-entachtig procent!) van alle oorzaken te maken heeft met de projectorganisatie. Slechts 7% van de projecten strandt op problemen met hardware of software. Nog een paar (alarmerende) cijfers3. Ditmaal van PM Solutions, een gerenommeerd Amerikaans projectmanagementadviesbureau dat bij 163 bedrijven onderzoek deed naar het verloop van hun projecten. Hun onderzoek werpt ook licht op waar het precies mis gaat in het managen van projecten. Dit is hun Top 5 faaloorzaken van projecten:

1. 2. 3. 4. 5.

Onduidelijke en tegenstrijdige projecteisen Onvoldoende mensen en gebrekkige communicatie Te strakke en niet-realistische werkschema’s Onvolledige en vage planning Niet-geïdentificeerde en niet-gemanagede risico’s

Einde van de berichten van het bureau voor statistiek. :-) Hebben we je aandacht nu?

Het lijkt zo simpel We know why projects fail; we know how to prevent their failure - so why do they still fail? (Martin Cobb, Treasury Board of Canada Secretariat, Ottawa, Canada)

Cobb’s paradox, waarschijnlijk heb je er wel van gehoord. Zie het citaat hierboven. Simpel gezegd is een project een klus die je met meer personen doet. Samenwerken doen we al sinds mensenheugenis. Maar waarom hebben we het dan nog steeds niet in de vingers?

Dat projecten zo vaak mislukken heeft in onze ogen te maken met het allergrootste misverstand over het leiden van projecten

43% ernstige uitdagingen

39% Succesvol

18% faalt

‘We know why projects fail; we know how to prevent their failure - so why do they still fail?’ Martin Cobb

Binnen veel bedrijven wordt gedacht dat het makkelijk is, een goed projectresultaat neerzetten. Dat het leiden van een project een kwestie van methodieken, tools en projectbeheersing is. Dat het draait om kengetallen en andere cijfers. TGKIO is hun heilige graal, lijkt het wel. En misschien denk jij ook zo. Zodra een project vertraging dreigt op te lopen, probeer je een nieuwe tool of zet je nog strakker in op een planningsmethode. Hoe krijg je het anders voor elkaar? Zo heb je het immers geleerd.

3

Bron: Strategies for Project Recovery (PDF), Project Management Solutions, 2011.


5

Wanneer is een project succesvol In de afgelopen jaren is de definitie van een succesvol project 180o gedraaid4. Het onderzoek van Teun van Aken heeft hier veel aan bijgedragen. Vóór 2007 noemde men een project geslaagd wanneer het resultaat op tijd, binnen budget en volgens specificaties van de opdrachtgever of klant is opgeleverd. De nieuwe definitie luidt: een project is succesvol wanneer alle belanghebbenden een zo groot mogelijke waardering hebben voor alle resultaten. Het succesvol leiden van een project gaat daarmee verder dan cijfers, tools en projectbeheer. Het gaat over hoe je samen met mensen een mooi resultaat neerzet. Het gaat over leiderschap. Zoals Teun van Aken schrijft: ‘Projectsucces wordt eerder via leiderschap dan via management bereikt5.’ Wij van de Project Leadership Academy zeggen daarom: laat die TGKIO los. Dat leidt alleen maar tot enge blikvernauwing die je nog verder van het resultaat brengt dat je wilt bereiken. Wij vinden (nee: weten) dat het vak van projectleider het meest ingewikkelde vak is dat er bestaat (precies de reden dat we onze klanten zo bewonderen!). Daarom helpen wij onze klanten om projecten te leiden in plaats van te managen. Op de volgende pagina’s leggen we je uit wat onze uitgangspunten zijn. Tipje van de sluier: het gaat om mensen, en niet om de tools.

4 5

Een project is succesvol wanneer alle belanghebbenden een zo groot mogelijke waardering hebben voor alle resultaten.

Ook de IPMA (International Project Management Association) heeft deze in 2007 overgenomen (Bron: De weg naar projectsucces, Teun van Aken). Bron: De weg naar projectsucces, Teun van Aken.


6

3.

Van TGKIO naar FTR©

Hoe ziet jouw werkelijkheid eruit? Waar loop jij als projectleider tegenaan? In gesprekken met onze klanten komen telkens weer hun drie grootste problemen naar voren. Drie zaken waardoor het ze niet lukt om hun project tot een goed einde te brengen. • • •

Ik zit vast in de waan van de dag. Ik heb geen grip op het team. Projectresultaat valt tegen.

Als jij hier ook mee worstelt, zou jouw antwoord niet moeten zijn: geef me meer tools dan kan ik beter managen. Dat is old school projectmanagement. Jouw antwoord zou moeten zijn: hoe kan ik dit project beter leiden?

Voilà: onze FTR© werken denkmethode Alles wat we doen binnen de Project Leadership Academy is gebaseerd op onze FTR© werken denkmethode. We vertellen je nu eerst meer over de verschillende onderdelen van deze succesformule voor projecten. Straks gaan we in op hoe je de succesformule in de weerbarstige praktijk van je project toepast (en waarom de start van je project zo belangrijk is!). FTR staat voor: Focus x Team = Results. Drie zaken die stevig met elkaar samenhangen.

Jouw antwoord zou moeten zijn: hoe kan ik dit project beter leiden?

Focus Vaak zeggen projectleiders dat ze geleefd worden door hun agenda. Dat ze geen tijd meer hebben om de dingen te doen die zij belangrijk vinden. Altijd is er wel weer een brandje te blussen of een zogenaamd urgent probleem voor iemand anders op te lossen. Vaak in overwerktijd. Kortom: de waan van de dag is aan de orde van de dag. Wat je dan als projectleider nodig hebt is laserfocus. Zuivere, gerichte aandacht en concentratie op telkens één belangrijk ding. Op jouw verantwoordelijkheid als projectleider, op wat je wilt bereiken (dus niet op wat je niet wilt!). Focus op je team en focus op de resultaten die jullie willen behalen.


7

Team Zeker 80% van alle projectleiders krijgt z’n projectteam in de schoot geworpen. Je wordt projectleider van een bestaand team, aangevuld met nieuwe- of wisselspelers. Vaak ben jij zelf the new kid on the block. Wanneer jij een project leidt, is een van jouw eerste vragen: hoe maak ik van deze groep losse individuen een (h)echt team? Als projectleider is het immers jouw verantwoordelijkheid om met je projectteam een goed resultaat te bereiken. Hoe beter je team samenwerkt, hoe sneller jullie (nog betere) resultaten bereiken. Net als in de sport. De verhalen over tegenvallende resultaten van het Nederlands voetbalelftal door gebrek aan teamspirit zijn inmiddels legendarisch … Maar kijk eens naar een winnend sportteam dat als een geoliede winstmachine de ene na de andere overwinning pakt!

Results Met laserfocus en een hecht team kom je tot resultaten waar je U tegen zegt. We geven graag wat body aan deze bewering. Daarvoor halen we de FTR© projectlevels er even bij. Wij onderscheiden er in totaal vier. Samen vormen ze de natuurlijke groeicurve van een succesvol projectteam. Als projectleider is het jouw taak - en wellicht ook jouw uitdaging - om met je team deze projectlevels te doorlopen. Level 1: Set New Standards Je legt een gedegen fundament onder het projectteam en verbindt de losse individuen in de groep. Level 2: Break Through Teamleden leren elkaar en elkaars talenten steeds beter kennen. De eerste contouren van een hecht team zijn zichtbaar.

Een succesvolle projectleider heeft laserfocus, leidt een masterteam en behaalt megaresultaten.

Level 3: Backbone Nu heb je een team dat steeds beter gaat presteren. Ieders rol is duidelijk. Iedereen heeft dezelfde focus op het eindresultaat. Level 4: Magic Results Er is een zelf-leidend team dat met elkaar magische resultaten behaalt. Jouw rol als projectleider is dienstbaar aan het grotere geheel. Goede resultaten zijn een logisch gevolg van wat jij als Project Leider doet. Je kunt dingen goed doen, of niet. Sommige van je inspanningen leveren niets op. Andere inspanningen leveren meer op dan je verwacht. Samenvattend: een succesvolle projectleider heeft laserfocus, leidt een masterteam en behaalt megaresultaten. Klinkt dat goed? Lees dan nu verder hoe jij dat voor elkaar krijgt met jouw team. Your.Best.Project.Ever. © 2014 by Project Leadership Academy

8

4.

Alles begint bij de start :-)

Een succesvolle projectleider heeft laserfocus, leidt een masterteam en behaalt megaresultaten, schreven we aan het eind van het vorige hoofdstuk. H/zij werkt met FTR©. Hoe breng je dat als projectleider in de praktijk? Wij beseffen dat het makkelijker gezegd is dan gedaan. Het lukt niet iedereen. Wij worden soms bij projecten geroepen die al meer dan twee jaar (mis)lopen. Vaak zien we het volgende. Als eenmaal de beheeraspecten TGKIO bekend zijn, gaat iedereen direct hard aan het werk. De ene specialist doet dit, de andere dat. Allemaal met goede intenties. Maar niet effectief. (Zoals je weet mislukt 61% van alle projecten!)

Deltawerken als voorbeeld Je kent de Deltawerken, met die prachtige Oosterscheldekering. Vol goede moed begon (toen nog) Rijkswaterstaat in 1953 aan de bouw. Ondanks het aanvankelijke optimisme duurde het project echter veel langer en kostte het veel meer dan geraamd. En dat had niet gehoeven. Het project heeft twee jaar stilgelegen omdat verschillende groepen weerstand boden tegen de oorspronkelijke plannen. Uiteindelijk zijn ze letterlijk met alle betrokkenen – politiek, RWS, natuur, boeren, etc. – rond de tafel gaan zitten. Ze hebben elkaar diep in de ogen gekeken en zich afgevraagd: wat willen we nu echt? Pas nadat ze een gezamenlijk einddoel hadden gevonden, kon het project verder.

En de rest is geschiedenis

Pas nadat ze een gezamenlijk einddoel hadden gevonden kon het project verder.

In 1994 riep de American Society of Civil Engineers de Deltawerken (met de Zuiderzeewerken) zelfs uit tot een van de zeven moderne wereldwonderen. Net als de Golden Gate Bridge en het Empire State Building blinken de Deltawerken uit in technisch vakmanschap, maatschappelijke relevantie en innovatie, vindt deze beroepsorganisatie. WOW, vinden wij! In onze ervaring valt of staat een project met de start. Hoe je begint, bepaalt voor een groot deel of je project succesvol is of niet. Omdat daar al veel mis kan gaan, maar ook omdat daar zo enorm veel winst valt te behalen. Als de start goed is, is je project voor minimaal 80% geslaagd, is onze ervaring.


9

Hoe ziet een superkickstart van je project eruit? In zo’n (her) startbijeenkomst zijn deze drie zaken cruciaal: Ultieme Uitkomst, Motivatie en Acties! We lichten ze hieronder toe.

1.

Ultieme Uitkomst

Het vaststellen van een Ultieme Uitkomst is eigenlijk marketing voor jouw project. Gelukkig hoef je dat niet alleen te doen. Je doet het samen met je team en alle andere betrokkenen. Jullie zitten met z’n allen rond de tafel: projectleiding, teamleden, opdrachtgever, klant, gebruikers (en eventueel zelfs buurtbewoners). Nu gaan jullie bepalen wat jullie willen bereiken. Dat betekent dat jullie de opdracht goed tegen het licht houden. Is dit echt wat we willen? Of kunnen we ook …? De Ultieme Uitkomst gaat een stap verder dan louter een projectresultaat. De Ultieme Uitkomst laat zich niet vangen in een simplistisch TGKIO. Het is een gezamenlijk eindbeeld waarin alle belangen zijn meegewogen en dat door alle betrokkenen wordt gedragen. Natuurlijk is een Ultieme Uitkomst in lijn met de missie van je bedrijf. Maar de Ultieme Uitkomst resoneert ook met jouw eigen missie en die van je teamleden. Zelfs met die van de opdrachtgever en klant. Jullie herkennen je er allemaal in. Het is een stip aan de horizon die gretig maakt en een gevoel geeft van je schouders eronder willen zetten.

2. Motivatie De Ultieme Uitkomst is sterk verbonden aan motivatie. Want wanneer komen mensen in actie? Als ze weten waarom ze het doen. Nu de Ultieme Uitkomst vaststaat, voelt iedereen zich gemotiveerd en betrokken. Mensen dragen ideeën aan. Gaan outof-the-box denken. Zetten nét dat stapje extra.

Ultieme uitkomst, motivatie en acties! Een superkickstart van je project!

3. Acties! Nu is het tijd om te bepalen wat jullie gaan doen. Terugredenerend vanuit de Ultieme Uitkomst kun je bepalen welke acties er liggen. Het is belangrijk om van groot naar klein te gaan. Te grote brokken hinderen het overzicht over het project. Door samen de acties op te delen komt er een enorme denkkracht en creativiteit vrij. Juist doordat de Ultieme Uitkomst zo aantrekkelijk is wordt hier het echte verschil gemaakt. Als iedereen het snapt, hóór je de kwartjes vallen. En dan gaat het hele project in een stroomversnelling. Het mooie is: het is nooit te laat voor een goede (her)start. Zie de casestudies op de volgende pagina.


10

5.

Casestudie 1

Terug naar de start en: GO! Een middelgrote overheidsinstelling op het snijvlak van natuur en infrastructuur. Het is mei 2013 en een van de afdelingen wordt gevraagd een rapport op te leveren. Een rapport dat de grondslag zal vormen van een aantal belangrijke besluiten door betrokken ministers. Gewenste opleverdatum: eind 2013. Dus wordt het project opgetuigd: er komt een projectleider en er wordt een projectgroep van een mannetje (m/v) of 30 samengesteld. Allen even enthousiast. Want het Rapport zou ergens over gáán. Precies over het onderwerp waarop de teamleden deskundig zijn (en waarom ze elke dag fluitend naar hun werk gaan).

Al snel komt klad in project Vanaf dag één gaat iedereen aan de slag. En vanaf dag twee loopt het project spaak. Het lijkt of iedereen langs elkaar heen werkt. Tussentijdse mijlpalen worden niet gehaald. Na een paar maanden liggen ze ontmoedigend ver achter op het schema. Als ze de deadline niet halen, betekent dat een automatische vertraging van een halfjaar. Ambtelijke molens, weet je wel. De projectleider zit ermee in z’n maag. Hij overweegt zelfs te stoppen of uitstel te vragen bij zijn projectmanager. Gelukkig doet hij dat niet. Want stiekem gelooft hij in zijn club van experts, en is hij ervan overtuigd dat ze het kunnen. Hij roept de Project Leadership Academy erbij.

Herstart van project Het eerste wat wij doen is de koppen bij elkaar (laten) steken. Even een pas op de plaats maken. Sterker nog: we gaan eerst terug naar Af en maken een nieuwe start. We roepen iedereen erbij: projectleider, teamleden, opdrachtgever van het project en alle andere betrokkenen. Tijdens deze sessie werken we aan een gezamenlijke Ultieme Uitkomst. Die het belang van de individuen overstijgt. Die zo aantrekkelijk is dat iedereen ervoor wil gaan. Hier komen we op uit: het rapport ligt 11-12-13, precies om 14.15 uur, op het bureau van de opdrachtgever, en zij tekent blind voor akkoord. Een uitdagende Ultieme Uitkomst, dat voelt iedereen. Een die spanning oproept, een lekkere, gezonde spanning die energie geeft. Ook een die voelt als een Mission Impossible, want zo snel is het nog nooit gelukt!

Iedereen aan boord Het hele team komt op één lijn en schaart zich achter het project. Tijdens de sessie werken we verder aan de motivatie van de teamleden. Ieders kwaliteit krijgt een plek waardoor iedereen zich nog meer betrokken en verantwoordelijk voelt voor het project. Zo komt er leiderschap in het project. Het is een project dat veel van de teamleden vraagt. Het doet een beroep op hun deskundigheid, communicatievermogen en vindingrijkheid.


11

En het spant erom. Vroeg in de ochtend van 11 december stapt de projectleider in zijn auto en rijdt langs een aantal belanghebbenden om hun handtekening te vragen.

Het is 11 december 2013, 14.15 uur De projectleider klopt op de deur van de opdrachtgever en stapt haar kamer binnen. Hij zet op haar bureau een doosje neer. Daarin de usb-stick met het rapport en een papieren, nog niet ondertekende akkoordverklaring. Ze pakt haar pen en zet haar handtekening. Blindelings. Project geslaagd!


12

6.

Casestudie 2

Hoe het projectteam er weer zin in kreeg Een groot bedrijf, laten we zeggen in de transportsector (in verband met de privacy van onze klanten houden we het hier bij). Om hun werk te kunnen doen, hebben ze vergunningen nodig van de rijksoverheid. Een proces dat zich elke vier jaar herhaalt. Het aanvragen van zo’n vergunning is bepaald geen sinecure, maar zeer gespecialiseerd én verantwoordelijk werk. Want als het voorwerk niet op tijd gedaan is, komt er ook geen vergunning en ligt het bedrijf – waar zo’n 30.000 mensen werken – stil.

Extra druk leidt tot niets Zodra de opdracht binnen is, gaat het projectteam voortvarend aan het werk. Maar al binnen twee maanden ligt het project op enorme achterstand, en is duidelijk dat ze het niet zullen redden. De eerste reactie van de projectleider en de teamleden is er nog een tandje bovenop zetten: nóg harder werken, nóg meer druk op de ketel. Die extra druk werkt echter averechts. Het project gaat steeds stroperiger lopen. Tot het uiteindelijk helmaal tot stilstand komt.

Uitgebluste teamleden Als wij erbij geroepen worden, valt ons direct op dat de teamleden er zo moe en futloos bij zitten. Teamleden hebben zich ziek gemeld (of zouden zich ziek moeten melden, vinden wij, ze zijn volledig uitgeblust). Er zit geen enkele energie meer in. We zien een groep losse individuen die ieder voor zich keihard werken. Maar die het toch niet lukt om een gezamenlijk resultaat neer te zetten. De zin om er samen iets van te maken is volledig zoek.

Focus x Team = Results Ook hier organiseren we een (her)startbijeenkomst voor alle betrokkenen. We werken volgens de FTR© methode (Focus, Team en Results) en krijgen zo iedereen weer aan boord. Teamleden hervinden hun motivatie. Met nieuw elan pakt het team het project weer op. Nu blijken ze wél goed te kunnen samenwerken. De lijnen zijn kort. Met als resultaat dat ze de inleverdatum van de benodigde papieren voor de vergunningaanvraag ruim op tijd halen. Project geslaagd! Met grote complimenten van de vergunningverlener. Hierna is deze manier van werken volledig overgenomen door de afdeling. Want dit succes smaakte absoluut naar meer.


13

7.

Je volgende stap: NEXT Project Level Sessie

Oké. Je hebt deze white paper van voor naar achter doorgenomen. We zijn je dankbaar voor de kostbare tijd die je hierin gestoken hebt. We hopen ook dat je er iets aan hebt gehad. Misschien een stuk herkenning of bevestiging. Misschien zelfs hoop dat er licht gloort aan het eind van de (project) tunnel. Het is nooit te laat voor een goede (her)start, schreven we al. We willen je nu niet met lege handen laten gaan.

Het is tijd voor je volgende stap! Daarom nodigen we je nu van harte uit voor een Next Project Level Sessie. Dit is een intensieve sparringsessie waarin we samen checken hoe jouw project ervoor staat: op welk projectlevel zitten jij en je team? En hoe kun jij het project naar een volgend level tillen? De Next Project Level Sessie duurt minimaal een halfuur, via Skype. De sessie doe je samen met Stephan Scholten of met Marja den Braber van de Project Leadership Academy. Wij vegen elke maand onze agenda leeg voor een beperkt aantal (gratis) NEXT Project Level Sessies. Wil jij in aanmerking komen voor zo’n gesprek? We vinden het erg belangrijk om te weten WAAROM je vindt dat jij kandidaat bent voor een NEXT Project Level Sessie. Alles valt en staat met motivatie! Vul daarom dit formulier in, dan nemen we ASAP contact met je op.

Ja, ik wil een Next Project Level Sessie Je naam: Je functie: Projectgrootte (in euro’s): Aantal projectleden: Wil je dat we je bellen of mailen? Op welk telefoonnummer ben je bereikbaar: Wanneer wil je gebeld worden: Je e-mailadres:

@

Waarom vind je dat je in aanmerking komt voor een NEXT Project Level Sessie: We zullen je aanmelding zorgvuldig bekijken. Als wij denken dat een gesprek zinvol is, nemen we ASAP contact met je op. Your.Best.Project.Ever. © 2014 by Project Leadership Academy

14

8.

Project Leadership Academy

Wij (Marja den Braber en Stephan Scholten) zijn zelf ervaren projectleiders, soms dwars, altijd betrokken. We werken al vele jaren met (project)teams en deden onderzoek naar topteams en topprojecten. Onze vraag daarbij was: waarom verzanden zoveel boeiende projecten en gedreven teams toch in de waan van de dag? Ons antwoord: de Project Leadership Academy. De Project Leadership Academy leert projectmanagers hoe ze van elk project, met elk team een megasucces kunnen maken.

Dit is ónze Ultieme Uitkomst Wat willen we met de Project Leadership Academy bereiken? Het is onze missie dat projectleiders in Nederland de beste ter wereld worden. Kortom: Nederland is het Beste Projectland. Onze Ultieme Uitkomst is daarom dit: in 2014 stappen 30 ambitieuze en getalenteerde projectmanagers in ons FTR© programma. In 2020 hebben 500 deelnemers het programma doorlopen. Als een olievlek verspreidt de besmettelijke magie van hun succesvolle projecten zich over Nederland. Project na project slaagt en kent alleen maar tevreden betrokkenen.

En zo gaan we onze Ultieme Uitkomst bereiken We zetten verschillende middelen in om ons einddoel te bereiken. Veel daarvan zijn gratis, omdat we het belangrijk vinden om onze kennis met zoveel mogelijk mensen te delen. • • • • • • •

White papers Weblogs en video’s Nieuwsbrieven One hour Webinars One day Seminars 9 maanden FTR© Coachingprogramma Life Time Project Leadership Mastery Programma

Meer weten? Check www.projectleadershipacademy.nl


15

Marja den Braber

Als je doet wat je altijd hebt gedaan, zul je krijgen wat je altijd hebt gekregen. Marja den Braber was 24 jaar en had 300 postbezorgers onder zich. Afgestudeerd als bedrijfskundige, werd ze op 24-jarige leeftijd de nieuwe directeur van Hoofdpostkantoor Amsterdam Nieuw-West. Haar voorganger liet haar zijn kantoor na, twee secretaresses en een abonnement op het Financiële Dagblad. En 300 postbezorgers die om zes uur begonnen. Ze wist dat ze niet om 9 uur kon binnenkomen om de krant te gaan lezen. Daar ontwikkelde ze haar eigen stijl van leidinggeven. Managen vanuit de mensen. Koffie drinken met de ondernemingsraad. De mevrouw van Personeelszaken, Sonja, aanspreken op talenten die ze nog nooit had gebruikt. Ze gaf leiding aan grote en kleine groepen, nationaal en internationaal, commercieel en ambtelijk – en leerde vele soorten mensen en management kennen. Ook later bij KLM. Ze volgde allerlei opleidingen en trainingen en gaf zo theoretische bodem aan alles wat ze intuïtief al deed. Coachend leiding geven, mensen aanspreken op hun eigen talenten. Meer en meer was ze aan het begeleiden. Mensen coachen, in plaats van processen. In 2003 was de tijd rijp en begon ze als zelfstandig trainer/coach. Het was geen goede tijd voor trainers, maar het lukte. Natuurlijk.

Stephan Scholten:

‘t Leven is echt veel leuker dan je denkt. Stephan Scholten begon zijn carrière als projectleider bij baggermaatschappij Boskalis en werd vrijwel direct uitgezonden naar het buitenland om daar scheepsdokkingen te begeleiden. Zo leerde hij om snel te zien wat voor vlees hij in de kuip had: wie zijn de talenten en hoe kun je die als bedrijf zoveel mogelijk benutten? De medewerkers brachten de kennis in, en hij begeleidde het proces: leidinggeven dus. Soms nam hij beslissingen waar hij – rationeel – vraagtekens bij zette. Maar hij nam ze toch, omdat ze goed voelden. Nu weet hij dat hij handelde vanuit zijn intuïtie. Zoals toen hij midden in de nacht gebeld werd omdat er ergens in Maleisië een baggerschip op een zandbank lag, met een gapend groot gat in de romp. Alle motoren en elektra waren onder water gelopen. Maar die baggerklus moest wel in tien dagen af. Anders volgde er een boete die een maat te groot was voor het bedrijf … Kijk, dat soort dingen hoef je Stephan geen twee keer te zeggen. Daar zet hij graag z’n tanden in. Hij zit graag ‘voor in de bus’. Achter het stuur om bedrijven te helpen het verschil te maken door ze hun talenten te laten zien, te ontwikkelen en waar nodig te prikkelen. Hij wil laten zien dat je met plezier kunt werken en ondernemen. Dat het leven en het werkende leven ontzettend leuk is. Nog leuker dan je eigenlijk al dacht. Hij vindt het fantastisch als mensen hun frustraties over werken en leidinggeven kunnen omzetten naar een uitdaging.


16

9.

Contact

Project Leadership Academy Postbus 1179 2400 BD Alphen aan den Rijn Vestiging Breukelen Straatweg 43 A 3621 BH Breukelen

www.projectleadershipacademy.nl [email protected] Kamer van Koophandel 27352021

© Copyright 2014.

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt in enige vorm of op enige wijze hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de Project Leadership Academy.


17

Your.Best.Project.Ever

Recommend Documents