Het streven naar marktwerking in de gezondheidszorg door de Nederlandse overheid heeft grote gevolgen voor de bedrijven die in deze sector actief zijn. Ook distributeur OPG heeft de afgelopen jaren ingrijpende maatregelen moeten nemen om op deze markt te kunnen blijven opereren. Onderdeel van deze reorganisatie is een volledige herziening van de logistieke keten, die nu in gang is gezet bij de afnemer. Door Marco van der Hoeven
OPG bouwt logistieke keten opnieuw op na radicale reorganisatie
R S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 03 / 2006
30
etail- en distributieonderneming voor geneesmiddelen OPG opereert in een turbulente markt. De gezondheidszorg in Nederland maakt een aantal ingrijpende veranderingen door, ingezet door het introduceren van marktwerking in de sector door het huidige kabinet. Dat heeft vergaande gevolgen voor de bedrijven die in deze sector opereren, zoals OPG. Directeur Logistiek Willem Palthe: ‘Door de toenemende vergrijzing moeten we de productiviteit in de gezondheidszorg de komende tien jaar verdubbelen, willen we de kosten beheersbaar houden. En wij zijn onderdeel van de zorgkosten die naar beneden moeten. Maatschappelijk gezien is dat in het algemeen goed nieuws, maar als je zelf actief bent in de gezondheidssector is het een ander verhaal.’ De manier waarop bedrijven in de gezondheidszorg werken is radicaal anders dan eind vorige eeuw. Tot een paar jaar geleden werkte iedereen samen. Die situatie is veranderd in een competitief concurrentiemodel, door de marktwerking die de overheid met de nieuwe zorgwet heeft geïntroduceerd. Palthe: ‘En dat is
Foto’s: Guus Pauka
‘Wij zíjn de zorgkosten’ geslaagd. Door de marktwerking ontstaat druk, en omdat we worden gedwongen te concurreren moeten we efficiënter gaan werken.’ De branche heeft van de overheid wel de tijd gekregen om de overgang te maken. Bij OPG zijn de eerste stappen van de benodigde transformatie vier jaar geleden gezet. Palthe is midden in dat proces aan boord gekomen bij OPG. ‘De groothandel was aan het eind van zijn groei gekomen. Daarom is heel drastisch het roer omgegooid, en in heel korte tijd zijn er vier belangrijke dingen veranderd, waardoor in drie jaar tijd een volledig nieuw bedrijf is gebouwd.’ In de loop van dat proces is de hele logistieke keten op de schop gegaan. OPG heeft zeven regionale DC’s gesloten, er is één nationaal DC in Utrecht dichtgegaan, en daarvoor in de plaats zijn twee nieuw centrale DC’s gebouwd, één in Staphorst en één in Oss. Bovendien is een nieuw ERP-systeem geïmplementeerd, is er een nieuw verkoopconcept geïmplementeerd, en is OPG van
eigen vervoer en chauffeurs overgegaan op uitbesteding van de levering door DHL.
Onderlinge concurrentie
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 03 / 2006
De twee DC´s in Staphorst en Oss zijn volstrekt identiek. Dat is niet alleen gedaan uit veiligheidsredenen, of het wegvallen van een van de twee op te kunnen vangen. Op die manier is het met rij-afstanden mogelijk heel Nederland te bestrijken, én het geeft onderling een hele goede benchmark. ‘Dat zorgt tevens voor onderlinge concurrentie. Daar maken we ook wel gebruik van.’ Na deze driejarige reorganisatie was OPG klaar om van de grond af te gaan bouwen aan een nieuw Supply Chain Managementmodel. Palthe: ‘Ik kwam op het dieptepunt binnen, dat was wel het ideale moment, daarna konden we gaan opbouwen. Iedereen, van klanten tot leveranciers, heeft wel gemerkt dat we in een zwaar transformatieproces zaten. Daar zijn we weer helemaal bovenop gekomen. De kosten zijn aantoonbaar gezakt. Ook de
kwaliteit van onze producten en diensten is weer op peil.’ De opbouw van de logistieke keten, sterk gekoppeld aan het nieuwe verkoopmodel, is in gang gezet aan het eind van de keten, bij de afnemer. Onlangs heeft OPG een nieuwe apotheek geopend, de Mediq-apotheek, als prototype voor het nieuwe concept dat in de hele keten moet gaan komen. Palthe: ‘In de gezondheidszorg is het denken wezenlijk veranderd. Waar we het vroeger hadden over een patiënt, hebben we het nu over een klant. Het grote verschil is dat een klant kan kiezen, en een patiënt moet kopen.’ De klant van de nieuwe apotheken moet dat merken aan de langere openingstijden, betere leveringen, betere service, en het verdwijnen van wachttijden. Hij kan nu ook na sluitingstijd spullen halen in een uitgiftekluisje. Om die ambities waar te maken moet de logistieke keten daar wel op afgestemd zijn. Volgens Palthe is de strategie van de groothandel het leveren in dienst van de klant, foutloos, tegen de laagste kosten in de markt. ‘Zo kan mijn afnemer, de winkel, maximale
31
‘Door de toenemende vergrijzing moeten we de productiviteit in de gezondheidszorg de komende tien jaar verdubbelen, willen we de kosten beheersbaar houden’
service geven aan zijn klanten. Wij gaan zorgen dat de apotheker zijn klanten zo goed mogelijk kan bedienen, bijvoorbeeld door voorraden in de winkel neer te leggen. We zijn hard bezig onze doelstellingen te halen, blijkt uit benchmarking.’ De sector is momenteel nog steeds traditioneel ingedeeld in industrie, groothandel en zelfstandige ondernemers, de apothekers. Van dit model met drie zuilen wil OPG een meer integrale besturing van de goederenstromen introduceren. ‘We gaan veel
meer de regiefunctie vervullen in die goederenstroom. We zorgen dat het serviceniveau in de apotheken gehaald wordt. Wij zorgen dat die apotheek gevuld wordt, en koppelen dat aan de industrie.’ Iedere apotheek heeft zij eigen voorraadsysteem. Die informatie gaat naar de demand managementplanning van OPG. ‘Die demand managementsystemen hebben weer een koppeling met de voorraadplanning, die in toenemende mate elektronisch communiceert met de onze leveranciers.’
Transformatie OPG Oude situatie met 7 DC’s
Groningen
Nieuwe situatie
Hoofdkantoor S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 03 / 2006
32
DC Staphorst
Amsterdam
Utrecht
Utrecht
Nieuwegein Rotterdam Tilburg Sittard
Oss
Die elektronische communicatie gaat nu nog allemaal via EDI. Palthe: ‘Je ziet dat de communicatie tussen apotheken en groothandel tegen de wet van de remmende voorsprong oploopt, het is een ouderwets systeem dat gewoon werkt. Het moet eigenlijk gemoderniseerd worden, dat is goedkoper en stabieler, maar de functionaliteit blijft hetzelfde. Als je een nieuwe methode hebt kun je nieuwe functionaliteiten creëren, maar echt principieel anders wordt het daarmee niet. De communicatie met de industrie kan beter, maar we beginnen met het optimaliseren van de goederenstroom tussen magazijn en apotheken.’
Koerswijzigingen
Willem Palthe Willem Palthe is directeur Logistiek bij OPG. Hij is afgestudeerd aan de Technische Universiteit Delft in Transportkunde, de voorloper van de huidige studierichting Logistiek. Zijn eerste functie was bedrijfsleider bij jenever- en likeurstoker Bols. Daarna is hij acht jaar werkzaam geweest bij de Bijenkorf als Hoofd Logistiek. In die functie was hij verantwoordelijk voor het organiseren van het Supply Chain Management, en hij heeft daar de ketenlogistiek geïmplementeerd. In die periode heeft hij de enorme groei meegemaakt van de Bijenkorf van vijf naar elf warenhuizen. Na acht jaar was het werk daar wel gedaan, en werd het voor hem tijd om dat aan een ander door te geven en zelf wat anders te gaan doen. Dat werd de functie Directeur Logistiek bij OPG, een retail- en distributieonderneming voor geneesmiddelen en medische middelen. Hij is daar nu verantwoordelijk voor de complexe logistiek van de groothandel, en het organiseren van de nieuwe strategie rond Supply Chain Management en ketenlogistiek.
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 03 / 2006
De snel veranderende situatie op de markt heeft een aantal tussentijdse koerswijzigingen nodig gemaakt. Zo bestond vier jaar geleden, aan het begin van de reorganisatie, de gedachte dat de twee centrale DC’s ondersteuning nodig zouden hebben van twee servicecentra in de Randstad, in Rotterdam en Amsterdam. Die zouden kunnen zorgen voor aanvullende levering aan de apotheken, bijvoorbeeld in de middag. Maar uiteindelijk bleek dat de apothekers hun winkellogistiek zodanig hadden verbeterd dat er nog maar één overnight-levering per winkel nodig was. Palthe: ‘Als je kijkt naar de verwachtingen in de markt destijds, was het reëel om te denken dat de servicecentra nodig zouden zijn. Een overgang van zeven naar twee was volstrekt ondenkbaar. Maar de noodzaak om extra te leveren is er nu zo klein dat je daar geen DC voor kunt openhouden. Daarmee zie je hoe snel de ontwikkelingen gaan in de farmaciemarkt.’ Het strategische concept achter de logistieke keten omschrijft Palthe als high concept, low tech. ‘We werken wel met hele slimme routing, slimme programma’s en slimme planning. Maar we lopen de bestellingen wel met de hand na. We hebben dus geen pickrobots; we hebben heel weinig geïnvesteerd in rollenbanken en staal, wel veel in electronica, en als ik dat nu nareken dan betaalt zich dat ook uit, we kunnen goed inspelen op veranderingen in de markt.’ ‘Er zijn wel partijen die slimme robots hebben staan, en dan lijkt het of ze veel efficiënter werken dan ondernemingen waar nog traditioneel door mensen de orders worden klaargemaakt. Maar dat is helemaal niet zo. Hier hebben we heel bewust voor gekozen. We hebben mooie systemen, we hebben mooie automatisering, we hebben mooie panden; maar het allerbelangrijkste zijn onze mensen. Juist in human capital moet veel geïnvesteerd worden. We willen nadenkende mensen die bereid zijn iedere dag wat slimmer te werken. Zorg dat je die inzet van je medewerkers hebt, dat is de sleutel tot succes.’
Profiel
Foutloos werken Met dit concept is het ultieme strategische doel van OPG om foutloos te werken. ‘Apothekers zijn heel precieze mensen, die denken in vier cijfers achter de komma. Ze zijn opgeleid om geen fouten te maken. Dat betekent ook voor ons als leverancier in deze industrie dat iedere fout die we maken vroeg of laat hersteld moet worden. Dan is het veel goedkoper en efficiënter om
33 Willem Palthe: ‘In de gezondheidszorg is het denken wezenlijk veranderd. Waar we het vroeger hadden over een patiënt, hebben we het nu over een klant. Het grote verschil is dat een klant kan kiezen, en een patiënt moet kopen.’
‘We kunnen iedere pick en goederenbeweging herleiden tot een persoon’ geen fouten te maken. En als je dat helemaal gaat doortrekken betekent het dat je geen herstelkosten meer hebt als je geen fouten maakt.’ Dit vraagt ook veel van de DHL, de vervoerder voor OPG. ‘Werken op de farmamarkt vraagt een hoog kwaliteitsniveau. Met het verlies van een bak met geneesmiddelen haal je de landelijke pers. Dat is wat anders dan een computer verliezen, dat is alleen maar geld. Geneesmiddelen kwijtraken mag niet. DHL heeft dat ook moeten leren met vallen en opstaan, ook zij moeten scherp blijven, en blijven praten over hoe we het beter kunnen doen. Ze dachten “dat doen we even”, en dat is ze tegen gevallen.’ ‘En het is natuurlijk heel wat. Vroeger waren de apotheken gewend dat de chauffeur overdag langs kwam om de spullen te brengen. Tegenwoordig komt een vreemde chauffeur die een sleutel en de alarmcode heeft, de goederen in de apotheek brengen, en hij gaat weer weg. Dat vereist wel vertrouwen, en dat vertrouwen moet je verdienen en waar blijven maken. Dit betekent dat ieder incident altijd besproken wordt.’ Om te kunnen bepalen wat er is gebeurd als er fouten zijn gemaakt, is in de hele keten full traceability geïmplementeerd, van de goederenaankomst tot en met de aflevering in de apotheek. ‘We kunnen iedere pick en goederenbeweging herleiden tot een persoon. We kunnen precies zien wie hoe laat welk arti-
Profiel
03 / 2006
kel waar gepickt heeft en wat ermee is gebeurd en wanneer het is afgeleverd. Dat is een volledige koppeling op tijd, naam en persoon in de hele keten.’ De foutmarge is ondertussen omlaag gegaan van drie fouten per duizend regels naar minder dan een fout per duizend regels, maar dat is volgens Palthe nog niet genoeg. ‘De target is dat we kunnen praten over die ene fout die we vorige maand gemaakt hebben, dan is het goed.’ Dit lijkt een conflict met het streven naar de laagste kosten, maar volgens Palthe hoeft dat niet: ‘Bij ketenintegratie betekent het dat je de ingangscontrole bij een apotheek weg kunt laten. Waarom zou je natellen als we toch geen fouten maken? Dat scheelt plotseling een paar dure uren in de winkel. Hertelling in het magazijn hoeft niet, want het proces loopt gewoon door. Dat is goedkoper en efficiënter. Als je een aantal maanden na elkaar geen fouten maakt komt dat vertrouwen wel. We hebben enorme stappen gemaakt. Het is een wezenlijk onderdeel van onze strategie.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Aantal leveranciers: 600 Gemiddelde voorraad OPG: 20.000 artikelen (10 procent van het totale aanbod op de markt, 99 procent van de vraag van de apotheken aan wie OPG levert) Gemiddelde voorraad per apotheek: 2500 artikelen Aantal klanten OPG: 600 openbare apotheken en ziekenhuizen Aantal apotheken in eigendom OPG: 214 Omzet OPG (2005): 2,2 miljard euro Nettoresultaat 2005: 81,8 miljoen euro
Foto: Hans Oostrum Fotografie
OPG in cijfers
35
