Pim HR Scan
organisatie:
‘VOORBEELDORGANISATIE’ BV
adres:
Voorbeeldstraat Voorbeeldstad
contactpersoon:
Jan Voorbeeld Directeur
1
Inleiding Voor u ligt uw definitieve rapportage van de Pim HR Scan. Het doel van de Pim HR Scan is inzicht te verkrijgen in de strategische, tactische en operationele HR vraagstukken van ‘VOORBEELDORGANISATIE’. Vanuit die invalshoeken biedt het gevoerde HR beleid inzicht in de onderlinge samenhang van HR-instrumenten en de relatie met de missie, visie, kernwaarden en doelen van ‘VOORBEELDORGANISATIE’. De door u ingevulde scores en toelichtingen hebben wij samengevat in diverse grafieken, een analyse van belangrijkste aandachtspunten en een plan van aanpak. De belangrijkste aandachtspunten en het plan van aanpak zijn (deels) aangepast op basis van toegezonden documenten (bijvoorbeeld functieprofielen) en uw feedback tijdens een bespreking met ‘VOORBEELDORGANISATIE’. Bij de grafische weergave treft u een totaalscore aan van alle rubrieken die in de Pim HR Scan zijn weergegeven (context personeelsbeleid, bedrijfscultuur, organisatieanalyse, werving en selectie, arbeidsovereenkomsten, algemene arbeidsvoorwaardelijke regelingen, beoordelen en functioneren, ziekteverzuim en beëindiging arbeidsovereenkomsten). In één overzicht ziet u de door uw organisatie behaalde scores en de maximaal te behalen scores weergeven. Na de weergave van de totaalscores van de Pim HR Scan treft een samenvatting aan van de belangrijkste aandachtspunten. Althans op basis van de door u ingevulde scores en commentaren. We hebben ervoor gekozen om die drie rubrieken met de hoogste verschillen ten opzichte van het gemiddelde weer te geven. Die geven een eerste indicatie van de belangrijkste aandachtspunten. Het laatste hoofdstuk van de rapportage van de Pim HR Scan bevat het plan van aanpak. In het plan van aanpak worden de belangrijkste aandachtsgebieden verder uitgewerkt en wordt vooral gekeken naar de samenhang tussen de diverse onderdelen van de Pim HR Scan. Uiteraard staan we hier ook stil bij de belangrijkste doelen die uw organisatie ten aanzien van het HR-beleid wil bereiken en stellen wij daarvoor een gericht actieplan voor. Tenslotte treft u als bijlage de door u ingevulde scores aan. De scores zijn nuttig om alle (sub)onderdelen nog eens nauwkeurig te raadplegen. De scores zijn aangevuld met uw eigen opmerkingen tijdens het invullen van de Pim HR Scan. Met deze rapportage hopen wij een belangrijke aanzet te mogen geven voor een succesvol HR-beleid. Het zijn veelal de mensen die uw organisatie succesvol maken en het behoeft geen betoog dat bewust en gedegen investeren in ‘human capital’ de positie van uw organisatie alleen maar kan versterken. Namens Partner in management (Pim), drs. M.J.H. Hoenen Partner
3
Inhoudsopgave rapport INLEIDING ................................................................................................. 3 INHOUDSOPGAVE RAPPORT ........................................................................... 5 SAMENVATTING .......................................................................................... 6 OVER ‘VOORBEELDORGANISATIE’ BV EN PIM ...................................................... 9 ANALYSE HR SCAN TOTAAL ......................................................................... 10 ANALYSE HR SCAN RUBRIEKEN ..................................................................... 11 TABEL: RUBRIEKEN....................................................................................... 11 TABEL: RUBRIEKSCORES .................................................................................. 11 BELANGRIJKSTE AANDACHTSPUNTEN ............................................................. 12 PLAN VAN AANPAK .................................................................................... 13 DOELSTELLINGEN EN ACTIEPLAN .................................................................. 19 BIJLAGEN ............................................................................................... 23
5
Samenvatting 6
Op basis van de door ‘VOORBEELDORGANISATIE’ ingevulde HR Scan vatten wij de belangrijkste aandachtspunten, het plan van aanpak, de doelstellingen en het actieplan kort samen. Uit de HR Scan zijn er drie hoofdonderwerpen die centraal staan, namelijk de context voor personeelsbeleid (hier gaat het vooral om het verankeren van de missie, visie, doelen en kernwaarden van de organisatie), werving en selectie (van minder op ‘gevoel’ en ‘ad hoc’ naar meer objectievere criteria en scenarioplanning en het wegzetten van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ als branding) en het beoordelen en functioneren (objectief maken van de beoordelingscriteria en de relatie met functieprofielen, de beloningsstructuur, potentieel beoordeling en talentontwikkeling). Op meer gedetailleerd niveau komen wij op basis van de door ‘VOORBEELDORGANISATIE’ ingevulde scores tot de volgende aandachtsgebieden: 1. HR – beleid als onderdeel van de bedrijfsstrategie (vanuit meerjarenplan ‘VOORBEELDORGANISATIE’ formuleren meerjarenplan HR vanuit missie, visie, kernwaarden en doelen). 2. De gewenste bedrijfscultuur vanuit de transitie (wat betekent plezier, hoog kennisniveau, respect en openheid, vrijheid en verantwoordelijkheid, resultaatgerichtheid, persoonlijke groei en ondernemerschap voor de open cultuur binnen de vestiging van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ Almelo en tussen de vestigingen van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ in Nederland en Duitsland). 3. De gewenste organisatie vanuit de transitie (welk model past het beste bij de toekomst: een hiërarchische structuur, een project- en of matrixorganisatie en welke functie- en of teamprofielen passen hierbij) 4. Werving en selectie (meer gericht op een professionelere werving- en selectieprocedure en de daarbij behorende methodieken om dat succesvol te kunnen invullen). 5. Beoordelen en functioneren (het koppelen van de beoordelings- en functioneringssystematiek aan de functieprofielen, het uitbreiden van die profielen met competenties, het aanpassen van het beloningsbeleid en de beoordelingssystematiek). 6. Arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten (aanpassen c.q. uitbreiden van arbeidsovereenkomsten) 7. Verzuim (aandacht voor spanningsklachten, werkdruk, overwerk en balans tussen privé en werk). 8. Uitdiensttreding (leren van degene die de organisatie verlaten en het ontwikkelen van scenario’s bij disfunctioneren). Op basis van deze acht aandachtspunten zijn er drie doelstellingen geformuleerd: • Het in overleg met de belangrijkste stakeholders formuleren van een strategieplan HR ‘VOORBEELDORGANISATIE’ gericht op de strategische uitgangspunten ‘VOORBEELDORGANISATIE’ en op het transitieproces (wat betekent dit voor HR: operationeel, tactisch en strategisch voor de korte, middellange en langere termijn). • Ontwikkelen c.q. geïntegreerd uitwerken HR instrumentarium organisatiemodel, functieprofielen, beoordelings- en functioneringsbeleid en beloningsbeleid. • Versterken van de instroom en doorstroom aan de hand van het werving- en selectiebeleid (onder andere het objectiveren en het versterken van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ als merk) en een management development programma gericht op individuele medewerkers en teams (versterken programma’s die het delen van de kennis en visie met en tussen professionals versterkt). Deze drie doelstellingen zijn vervolgens vertaald naar een actieplan verdeeld naar strategische, tactische en operationele plannen voor de korte en middellange termijn.
7
Over ‘VOORBEELDORGANISATIE’ en Pim ‘VOORBEELDORGANISATIE’
Partner in management (Pim) heeft veel (retail) ervaring opgedaan met verandertrajecten en het beïnvloeden van de organisatiecultuur, waarbij de insteek van Pim is dat de organisatie van ‘binnenuit’ dient te veranderen. Veranderen vereist een heldere visie, integrale aanpak en denken op langere termijn. Pim zorgt voor maatwerkoplossingen. Pim is gespecialiseerd in opleidingen, trainingen, HRM- en organisatieadviezen, kennis en het verrichten van onderzoek (zoals medewerkers-, klanten- en organisatiecultuuronderzoeken). Voor meer informatie raadpleeg http://vraagpim.nl
9
Analyse HR Scan totaal
Het rode vlak geeft de scores aan zoals door u aangegeven in de scan. Het blauwe vlak geeft de maximale score weer. Anders dan in de andere grafieken blijkt geeft dit plaatje ook de omvang van de rubrieken ten opzichte van elkaar weer. Benadrukt dient te worden dat het hier gaat om zelf ingevulde scores. Met andere woorden de waarden die zijn toegekend door de organisatie worden als zodanig beleefd als het beeld dat ‘VOORBEELDORGANISATIE’ hierover heeft. De volgorde van de rubrieken A t/m I is niet geheel willekeurig. Na de strategie (context, cultuur en organisatie) komen pas de strategische en operationele HR vraagstukken (vanaf werving en selectie tot en met uitdiensttreding) aan bod. Deze volgorde wordt bewust gehandhaafd bij het plan van aanpak en de actiepunten, alsmede de bijlage met de ingevulde scores en toelichtingen.
10
Analyse HR Scan rubrieken
uitdiens
ziekteverzuim'
beoordelen'en'func5oneren'
alg.'regelingen' arbeidsvoorwaarden'
arbeidsovereenkomst'
werving'en'selec5e'
organisa5eanalyse'
bedrijfscultuur'
context'voor'personeelsbeleid'
rubrieken(
Rubiekscores( 100,0%' 90,0%' 80,0%' 70,0%' 60,0%' 50,0%' 40,0%' 30,0%' 20,0%' 10,0%' 0,0%' 1'
2'
3'uw'score' 4'
5'gemiddelde' 6'
7'
8'
9'
Tabel: rubrieken In de tabel worden de scores per rubriek aangegeven in procenten van de maximaal haalbare score. De rubrieken zijn gelabeld en corresponderen met kolommen in de tabel eronder. Tabel: rubriekscores Deze tabel geeft een vergelijking tussen de rubrieksscores (groene kolommen) ten opzichte van het gemiddelde van de organisatie. De rode lijn geeft het gewogen gemiddelde aan van de rubrieken.
11
Belangrijkste aandachtspunten Op basis van de door u ingevulde scores is er een ranking gemaakt van de drie minst scorende rubrieken. Daarbij is gekeken naar de relatieve scores. We hebben ervoor gekozen om die drie rubrieken met de hoogste verschillen ten opzichte van het gemiddelde weer te geven. Die geven een eerste indicatie van de belangrijkste aandachtspunten. Per thema zijn verschillende rubrieken benoemd. Van deze rubrieken doen wij ook een opgave op basis van de grootste relatieve afstand tot het gemiddelde van die rubriek (zie het volgende overzicht). Aandachtspunt 1
Rubriek *) Context voor personeelsbeleid
2
Werving en selectie
3
Beoordelen en functioneren
Subrubriek • Strategische uitgangspunten • Marktpositie • Financiële positie • Selectiegesprek • Selectiegesprek - techniek • Selectiegesprek - voortgang • Beoordelingen • Opleidingsplannen • Algemeen beoordelen en functioneren
Context personeelsbeleid Bij de context voor personeelsbeleid gaat het vooral om het verankeren van de missie, visie, doelen en kernwaarden van de organisatie), dat wil zeggen het vertalen daarvan naar HR beleid en het zichtbaar en voelbaar aanwezig zijn op het niveau van medewerkers. Het dragen van verantwoordelijkheden laag in de organisatie, heldere HR doelstellingen en tweezijdige communicatie zijn onderwerpen die de positie van medewerkers in de organisatie versterken. Werving en selectie Bij werving en selectie spelen ‘gevoel’ en ‘ad hoc’ een overheersende rol. De kunst is de criteria bij de werving en selectie van (kandidaat) werknemers te objectiveren en een juiste (meer strategische) inschatting te maken (scenarioplanning) van de instroom, doorstroom en uitstroom. Beoordelen en functioneren Juist bij het beoordelen en functioneren is de samenhang met de overige personeelsinstrumenten en het zoveel als mogelijk objectief maken van de beoordelingscriteria van belang. De relatie met bijvoorbeeld functieprofielen, de beloningsstructuur, potentieel beoordeling en talentontwikkeling is evident. * Bij de rubrieken dient te worden opgemerkt dat deze rekenkundig zijn bepaald. Gekeken is naar de grootste afwijking van het gemiddelde. Het is echter ook denkbaar, dat alle vragen een "2" scoren. De gemiddelde score is dan ook 2 en de afwijking is er dan niet.
12
Plan van aanpak Het plan van aanpak is gebaseerd op de door u ingevulde scores, gegeven toelichtingen, verstrekte documenten en feedback tijdens de bespreking met ‘VOORBEELDORGANISATIE’. In het plan van aanpak stellen wij vast welke prioriteiten naar onze mening gesteld dienen te worden. Daarbij hebben wij gekeken naar de samenhang tussen de diverse (sub)onderdelen, de grootste afwijkingen ten opzichte van uw gemiddelde scores, de actualiteit (bijvoorbeeld wetgeving) en of onze HR-visie ten aanzien van modern personeelsmanagement. In het volgende figuur treft u de samenhangt tussen de diverse HR instrumenten aan. Het HR beleid van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ dient naar onze mening aan het continue ontwikkeling van de medewerkers en dus ook die van de organisatie.
Competentieprofiel
Werving & Selectie Beoordelen en belonen van competentieontwikkeling; het beoordelingsgesprek
Individuele medewerker
Doelstellingen en POP
Ontwikkelen competenties Ontwikkelen van competenties
Voortgang van competentieontwikkeling; functioneringsgesprek
Op basis van de door u ingevulde scores komen wij tot de volgende aandachtsgebieden: 1 2 3 4 5 6 7 8
Strategische aandachtsgebieden Tactische en operationele aandachtsgebieden
HR – beleid als onderdeel van de bedrijfsstrategie De gewenste bedrijfscultuur vanuit de transitie De gewenste organisatie vanuit de transitie Werving en selectie Beoordelen en functioneren Arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten Verzuim Uitdiensttreding
13
HR – beleid als onderdeel van de bedrijfsstrategie Uit de analyse blijkt dat de missie en doelen onvoldoende zijn verankerd. Onvoldoende verankerd wil zeggen dat medewerkers dan waarschijnlijk die missie en doelen minder zullen delen en zich daardoor minder verantwoordelijk zullen voelen. In het algemeen is bekend dat wanneer medewerkers betrokken worden bij de missie, visie, kernwaarden en doelen van de organisatie (in welke vorm dan ook) de motivatie zal toenemen en dit op langere termijn een ‘high performance’ organisatie oplevert. Bij het toekomstig strategisch meerjarenplan van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ zal HR haar strategie dienen te verwoorden (gebaseerd op de ondernemingsstrategie, missie, visie, kernwaarden en doelen). Dit zal niet alleen betrekking dienen te hebben op de bedrijfsvoering, maar ook op meer kwalitatieve criteria (hoe gaan we met elkaar om, welke vrijheidsgraden, welke mate van zelfsturing, loyaliteit medewerkers, talentonwikkeling etc.). Met andere woorden HR beleid formuleren vanuit de context van de ondernemingsstrategie. Tijdens de bespreking op 21 augustus 2013 zijn hier nog aan toegevoegd: het versterken van de loyaliteit, het verbeteren van de processen en de ISOcertificering zien als een lust in plaats van een last. Ten aanzien van de visie op HRM wordt door ‘VOORBEELDORGANISATIE’ opgemerkt ‘wij weten wat we willen’ en ‘weten onvoldoende wat de medewerkers willen’. Wat men wil vanuit de visie op HRM ‘VOORBEELDORGANISATIE’ dient niet alleen helder geformuleerd te worden, maar ook aan te sluiten bij wat medewerkers willen. Succesvolle ‘high performance’ organisaties zijn gebaseerd op de loyaliteitscirkel van Schlesinger en Hesket (zie volgende figuur).
Voor het vaststellen van de HR doelen geldt dat die zowel betrekking hebben op kwantitatieve als kwalitatieve KPI’s. Uit de rapportage blijkt dat er één KPI geldt voor de loonkosten (10% van de inkoopwaarde per project gemiddeld). Zijn er nog overige KPI’s benoemd en in welke opzicht dienen deze KPI’s SMART(er) geformuleerd te worden? Tenslotte: welke relatie bestaat er tussen de HR KPI’s en de KPI’s van de organisatie?
14
Voor zover bekend zijn er nauwelijks doelen geformuleerd ten aanzien van het HR beleid en dus ook geen onderscheid naar korte, middellange en lange termijn doelen en of operationele, tactische en strategische doelen. Beleidsnotities zijn er diverse (los van de vraag naar de inhoud van die notities) en zijn ook voor medewerkers beschikbaar indien ze daarom vragen. Deze vorm van communicatie is sterk top down. In een professionele organisatie is communicatie ook bottom up en om van te leren. Tenslotte de rol en positie van HR binnen de organisatie. Vanuit de human capital visie is die per definitie strategisch en meedenkend. Vanuit haar inhoudelijke rol faciliterend (alle aspecten van personeels- en salarisadministratie), ondersteunend (leidinggevenden) en specialistisch (arbeidsrecht, arbeidsmarkt, arbeidsmarktcommunicatie, management development en dergelijke). Daarom is het ook van belang dat HR tijd creëert om oog te blijven houden voor nieuwe ontwikkelingen (deelname aan netwerken, abonnementen etc.). De gewenste bedrijfscultuur vanuit de transitie ‘VOORBEELDORGANISATIE’ zit in de transitie van een kleine naar een middelgrote organisatie met meerdere vestigingen. Vanuit die transitie is het enerzijds van belang structuur en uniformiteit te creëren (formaliseren) en anderzijds vanuit kleinere meer informelere eenheden te werken met verantwoordelijkheden (vrijheidsgraden). Wat opvalt is dat ‘VOORBEELDORGANISATIE’ de vestiging in stad A als ‘wij’ en in stad B als ‘zij’ (een zorg zoals die binnen de directie van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ wordt gedeeld). Binnen de vestiging in stad A wordt de cultuur in het algemeen beschreven als open. Zoals ‘VOORBEELDORGANISATIE’ zelf beschrijft ‘Having a job you love, you will never have to work a day in your life (Confucius), werken moet ook leuk zijn’. De belangrijkste uitgangspunten die hierbij worden genoemd zijn: plezier, hoog kennisniveau, respect en openheid, vrijheid en verantwoordelijkheid, resultaatgericht, persoonlijke groei, ondernemerschap en uitstekende arbeidsvoorwaarden. Uit • • • • • •
de ingevulde ‘cultuurscan’ blijkt dat: Er geen centraal budget is voor opleidingen (individuele afspraken). Taken en verantwoordelijkheden onvoldoende helder zijn beschreven. Het beloningssysteem niet 100% transparant is. Ontwikkelen betekent in ‘VOORBEELDORGANISATIE’ termen opleiden op individuele basis. Het functioneren onvoldoende wordt beoordeeld. Diversiteit en personeelsmix nog geen aandachtspunt is.
Een vertaalslag van de kernwaarden HR ‘VOORBEELDORGANISATIE’ naar een open cultuur betekent bijvoorbeeld hoe een hoog kennisniveau te bereiken (lerende organisatie), de wijze waarop je persoonlijke groei realiseert (opleidingen, trainingen, seminars, coaching, intervisie, supervisie, begeleiden, e-learning etc.) en hoe je taken en verantwoordelijkheden koppelt aan vrijheid, verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid (functie- en of team- en of projectprofielen). De gewenste organisatie vanuit de transitie De kern van het inrichten van een organisatie varieert van een hiërarchische structuur (kerstboom), projectteams, matrixachtige organisaties tot eenheden die ‘zelfsturend’ zijn. Voor alles geldt dat dit afhankelijk is van het mensbeeld dat een organisatie heeft
15
(vertrouwen of wantrouwen). Bij vertrouwen is het veel delegeren aan teams (met kaders en randvoorwaarden) zonder ‘bemoeizucht’. Bij wantrouwen is de structuur veelal topdown, waarin men precies vastlegt wie, wanneer en hoe doet. Werken met projectteams, hoog kennis niveau, vrijheid en verantwoordelijkheid, resultaatgerichtheid en ondernemerschap impliceert een zekere mate van ‘zelfsturing’. Het organisatiemodel is hierop ingericht (organisatiestructuur) en toegerust (juiste middelen, procedures en processen). Het is bewezen dat mensen prettiger werken in organisaties waar zij zelf meer verantwoordelijkheid kunnen dragen, meer vrijheidsgraden hebben en ondernemerschap kunnen tonen. Het gaat hierbij ook op de juiste persoon op de juiste plaats te hebben (zowel vanuit organisatie- als medewerkersperspectief). Ten aanzien van de huidige organisatie merkt ‘VOORBEELDORGANISATIE’ op dat: • Men werkt in projectteams. • Er sprake dient te zijn van een flexibele schil. • Er ten aanzien van de functie-analyse nog resultaatgebieden (KPI’s) dienen te worden benoemd. • Er zowel ‘oude’ als ‘nieuwe’ functiebeschrijvingen zijn. • Uren, planningen, normen en productiviteit een aandachtspunt zijn. • De basisadministratie is vastgelegd in e-Synergy. De kernvraag die een rol speelt bij de transitie is wat voor type organisatie wil ‘VOORBEELDORGANISATIE’ zijn: ingericht vanuit hiërarchisch denken en individuen, plattere organisatie en teams of mengvormen. Bij de praktische invulling is het de wens van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ profielen te formuleren op 1A4 (kort en krachtig), voorzien van competenties, aangevuld met specifieke KPI’s en koppeling van het profiel aan de individuele arbeidsovereenkomst. Werving en selectie ‘VOORBEELDORGANISATIE’ werkt (nog) niet met scenario’s die inzicht bieden in de formatie omvang voor de toekomst (gebaseerd op de groei van de organisatie, transitieproces en verloop). Ook geeft ‘VOORBEELDORGANISATIE’ aan op korte termijn onvoldoende te kunnen inspelen op de personeelsbehoefte. Van externe kandidaten die in portefeuille worden gehouden beschikt men niet direct over de juiste informatie en ook weet men onvoldoende welke wervingsmethoden het meest geschikt zijn. Samengevat kunnen we de werving en selectie als ‘ad hoc’ en ‘achter de feiten aanlopen’ betitelen. Tijdens de bespreking is benadrukt dat met het ‘VOORBEELDORGANISATIE’-gevoel moet zien te krijgen en dat ‘VOORBEELDORGANISATIE’ zich als werkgeversmerk (branding) profileert op de arbeidsmarkt van technische professionals. Bij het selectieproces (voorbereiding – keuze – afronding) heeft ‘VOORBEELDORGANISATIE’ het over een ‘pragmatische aanpak’ en ‘het gevoel’. Een professioneler selectieproces daarentegen is gebaseerd op objectiviteit en een gedegen interviewtechniek. Ervaringsgericht interviewen (STARR-techniek), een goede structuur in het gesprek en het vaststellen van de selectiecriteria (zowel bij het profiel van de kandidaat als bij de uiteindelijke keuze) zijn aspecten die de kwaliteit van medewerkers doet toenemen en de kans op ‘mislukkingen’ sterk doet afnemen. Dit geldt ook voor externe werving- en selectiebureaus (waarbij ‘VOORBEELDORGANISATIE’ ervan overtuigd moet zijn dat ook zij professioneel werven en selecteren). Tenslotte speelt bij het professioneler selectieproces ook een rol dat men zicht heeft op de talenten intern (en ook extern) en bij definitieve keuze is het gebruikelijk dat men referenties inwint over de kandidaat.
16
Beoordelen en functioneren ‘VOORBEELDORGANISATIE’ bespreekt het beoordelen en functioneren van de medewerker tijdens diverse gesprekken, namelijk een beoordelings- plannings- en functioneringsgesprek. De vraag is of dit helder is voor de medewerker en daarbij het onderscheid kan worden gemaakt tussen het ‘formele’ beoordelen en het ‘informelere’ functioneren. Indien de medewerker moeite heeft met de inhoud van het gesprek kan het ook zonder leidinggevende! Naar onze mening is het juist de taak van de leidinggevende om het beoordelen en functioneren van zijn medewerker aan de orde te stellen. Ten aanzien van de beoordelingen wordt opgemerkt dat de competenties niet meetbaar zijn. Bij de HR waarden (zie hiervoor) zijn een aantal competenties genoemd die wel degelijk meetbaar zijn, indien men ze vertaalt naar gewenste gedragscriteria (bijvoorbeeld wat bedoelt ‘VOORBEELDORGANISATIE’ met openheid en respect). Het nakomen van de afspraken naar aanleiding van de beoordelingen is eveneens een aandachtspunt. Dit geldt ook voor het onderdeel management development vanuit de beoordelingen (wordt niet of onvoldoende vastgelegd). Dit probeert ‘VOORBEELDORGANISATIE’ te achterhalen door middel van gesprekken (kennelijk het plannings- en functioneringsgesprek) en ESS (European Social Survey). Op zich prima om via ESS te achterhalen welke behoeftes er bestaan onder de medewerkers, maar daarmee is het nog niet op individueel niveau verankerd. Voor wat betreft opleidingen kent ‘VOORBEELDORGANISATIE’ de ‘VOORBEELDORGANISATIE’-academy. Interessant is om te kijken welke visie (vanuit HR context en HR beleid) achter deze academy schuil gaat, wat de inhoud is van de programma’s (opleidingen, trainingen, coaching etc.), voor wie toegankelijk (individuen, teams, leidinggevenden, potentials etc.) en welk ‘rendement’ ‘VOORBEELDORGANISATIE’ met de academy beoogt. Expliciet genoemd tijdens de bespreking is het koesteren van de young professionals. Ideeën zoals die al bestaan ten aanzien van het delen van kennis tijdens bijeenkomsten dienen nog verder ontwikkeld te worden. Arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten ‘VOORBEELDORGANISATIE’ maakt gebruik van een arbeidsvoorwaardenreglement (AVR). De relatie in de arbeidsovereenkomst tussen functie, type arbeidsovereenkomst en loon is volgens ‘VOORBEELDORGANISATIE’ onvoldoende duidelijk. Dit geldt ook voor het weergeven van de overige primaire arbeidsvoorwaarden (zoals ziektekosten en pensioen). Nieuwe medewerkers ontvangen tijdens de introductie een informatieboekje, AVR en nemen deel aan een introductietrainingen. De vraag is of medewerkers die als voldoende, nuttig en leerzaam ervaren. De (extra) beloning wordt gekoppeld aan KPI’s en op individuele basis SMART gemaakt. Er zijn twee aspecten die hier aan toegevoegd zouden kunnen worden: • Beoordelen van kwalitatieve criteria (naast de kwantitatieve doelen) als vaardigheden, houding en gedrag. • Naast de individuele ook de teambeoordeling (bijvoorbeeld rol in het team, resultaat van het project) en eventueel het resultaat van ‘VOORBEELDORGANISATIE’.
17
Verzuim Uit de scan blijkt dat spanningsklachten (stress) in het algemeen worden verzwegen. Wat is hiervan de oorzaak? Wat door ‘VOORBEELDORGANISATIE’ wordt opgemerkt is: • Werkdruk ontstaat indien mensen onvoldoende gekwalificeerd zijn. • Overwerk is niet beperkt tot incidenten of bijzondere omstandigheden. • We zouden de contacten tussen leidinggevende en medewerkers nog verder kunnen verbeteren. • De balans tussen privé en werk kan beter. Anderzijds ervaart men bij de werknemers betrokkenheid, plezier en een hoge mate van welzijn. In organisatietermen kun je je afvragen wat er ‘boven en onder de ijsberg’ zit? Uitdiensttreding ‘VOORBEELDORGANISATIE’ heeft weinig verloop en geen ‘onvrijwillige’ uitdiensttreding. Voor zover er sprake is van verloop is het van belang daarvan te leren (lerende organisatie) door middel van bijvoorbeeld exit gesprekken. Daarnaast heeft ‘VOORBEELDORGANISATIE’ de behoefte aan scenario’s bij het disfunctioneren van medewerkers.
18
Doelstellingen en Actieplan Voorafgaande aandachtsgebieden leiden naar onze mening tot de volgende concrete doelen. De doelen hebben wij SMART geformuleerd en vertaald naar een concreet actieplan. Wij hechten er namelijk belang aan dat de doelen en actiepunten specifiek, meetbaar, actiegericht, acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn. Uiteindelijk moet elk doel en actiepunt ook concrete resultaten opleveren. Doelstellingen 1
Strategisch
2
Tactisch
3
Operationeel
Het in overleg met de belangrijkste stakeholders formuleren van een strategieplan HR ‘VOORBEELDORGANISATIE’ gericht op de strategische uitgangspunten ‘VOORBEELDORGANISATIE’ en op het transitieproces (wat betekent dit voor HR: operationeel, tactisch en strategisch voor de korte, middellange en langere termijn). Ontwikkelen c.q. geïntegreerd uitwerken HR instrumentarium organisatiemodel, functieprofielen, beoordelings- en functioneringsbeleid en beloningsbeleid. Versterken van de instroom en doorstroom aan de hand van het werving- en selectiebeleid (onder andere het objectiveren en het versterken van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ als merk) en een management development programma gericht op individuele medewerkers en teams (versterken programma’s die het delen van de kennis en visie met en tussen professionals versterkt).
Naar aanleiding van de voor uw organisatie benoemde aandachtsgebieden en geformuleerde doelstellingen hebben wij voor ‘VOORBEELDORGANISATIE’ een actieplan gemaakt. Uw actieplan treft u op de volgende pagina aan.
19
Directie, HR en leidinggevenden
HR
HR
HR
HR
10
11
12
13
14
Directie, HR en leidinggevenden
Directie, HR en leidinggevenden
Operationeel
9
8
7
6
Tactisch
Directie, HR en afvaardiging stakeholders HR en afvaardiging stakeholders HR en afvaardiging stakeholders Directie en HR
4
5
HR en afvaardiging stakeholders
3
Directie en HR
Strategisch
Directie en HR
wie
Aard
2
Actie punt 1
Verzuim: werkdruk, spanningsklachten en balans werk en privé Beoordeling en uitdiensttreding: scenario’s bij disfunctioneren Uitdiensttreding: leren van werknemers uitdiensttreding
‘VOORBEELDORGANISATIE’ als werkgeversmerk (branding) ten behoeve van potentiele technische ‘young’ professionals Management development (met name programma’s die de kennis en visie delen en versterken tussen en met professionals) Aanpassen arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten
Werving en selectie
Beloningsbeleid
Beoordelings- en functioneringsbeleid
Functieprofielen
Organisatiemodel (gericht op transitieproces)
Creëren platform en gewenste cultuur
Welke betekenis hebben missie, visie, doelen, kernwaarden ‘VOORBEELDORGANISATIE’ voor HR Strategieplan HR op hoofdlijnen inclusief KPI’s benoemen (hulpmiddel onder andere balanced score card)
Wat
juni 2014
juni 2014
mei 2014
April 2014
januari – maart 2014
januari – maart 2014
oktober – december 2013 oktober – december 2013 oktober – december 2013 januari – maart 2014
oktober – december 2013
oktober – december 2013
september 2013
september 2013
wanneer
Werkgroep
Werkgroep
Werkgroep
Werkgroep
Werkgroep
Werkgroep
Round table (brainstorm) Werkwijze, rollen en taakverdeling Werkgroep
Doorleven en beleven tijdens bijvoorbeeld een heidesessie Doorleven en beleven tijdens bijvoorbeeld een heidesessie
hoe
•
•
•
• • •
• •
• • •
•
•
• • •
• • • • •
•
•
•
Huidige AVR Huidige arbeidsovereenkomsten Huidige documenten introductie nieuwe medewerkers
Huidige en gewenste werving en selectie STARR-methodiek Benchmark succesvolle organisaties Contacten met stakeholders als universiteiten, HBO-instellingen, kenniscentra ‘VOORBEELDORGANISATIE’-academy Gewenste management developmentprogramma
Huidige functieprofielen Gewenste functieprofielen Huidige en gewenste beoordelings- en functioneringssystematiek Huidige en gewenste beloningsbeleid
Strategisch meerjarenplan HR (globaal) als onderdeel strategisch meerjarenplan ‘VOORBEELDORGANISATIE’ Strategische meerjarenplan HR specifiek (in detail) ESS Strategisch meerjarenplan Uitgangspunten round table ESS Huidige en gewenste organisatiemodel
Strategisch meerjarenplan
Welke hulpmiddelen
Wanneer gereed
