Versenyképes integrált kommunikáció

[firtos.hu] [email protected]

1



Versenyképes integrált kommunikáció FMKIK, 2009. március 5. (2. rész)


2

5. témakör

A vállalat belső kommunikációja MoKváció, integráció kialakítása, a  company feeling megteremtésének  eszközei


A belső PR értelmezése  PR begin at home!   A kommunikáció megléte moTvál, hiánya elszigetel és frusztrál  A rövid és közvetlen információs út a leghatékonyabb  A kommunikáció feladata olyan kölcsönösen előnyös kapcsolat 

létrehozása és fenntartása a szervezet és tagjai közöV, amelytől a  szervezet sikere vagy bukása függ

 A belső PR egyben a dolgozói részvétel megteremtésének lehetősége is  A belső a legkönnyebben elérhető közösség, a belső kapcsolatok 

léXontosságúak, mert minőségük befolyásolja a külső kapcsolatokat is,  így hatékonyabban éri el céljait a szervezet


A belső PR értelmezése

IdenTfikáció Integráció MoTváció Információ Kommunikáció


A PR és a HR kapcsolata 

KooperaKv szakmaterület



A HR feladatai, tevékenysége:       

emberi erőforrás‐szükséglet biztosítása  munkahelyi körülmények általános munkaerő‐gazdálkodás  munkakapcsolatok kezelése  bér‐, és jövedelem‐gazdálkodás  munkaszervezés, oktatás



Emberi erőforrás felértékelődik: technológiai fejlődés, társadalmi változások,  bonyolultabb szervezetek



HR és PR kapcsolata a szervezet kommunikációs struktúráján belül értelmezendő: a HR  szakterüleT megszólalás, a belső PR a menedzsment‐kommunikációval analóg 


Kommunikáció és munkakapcsolat  Az ideális kapcsolat vezető és alkalmazoV közöV őszinte és rendszeres  A harmónia feltételei:        

őszinte információáramlás  bizalom, hit  egészséges feltételek  igazságos javadalmazás  kevés konfliktus  jövőbe veteV hit  büszkeség

 Az alkalmazoV cselekvő vagyon  A rendszeres kommunikáció megerősíT a munkavállaló morális 

elkötelezeVségét (pl. “sétáló menedzsment”)


Periódusok az alkalmazás ideje szerint  

A foglalkoztatás egy folyamat a belépéstől a megszakadásig



A megszakadás általában lehet:    

nyugdíjazás  elbocsátás  ideiglenes szüneteltetés



Ez mind más‐más kommunikációt igényel!



Másként: az alkalmazás kezdetén, a szolgálat alaV és a munkaviszony befejeztekor



Megint mások négy szakaszról beszélnek: kezdés időszaka, alkalmazás ideje,  jutalmazáskor és elismeréskor, a munka befejezésekor



Kommunikációs hibák: a vezetőség túl sokat diktál és keveset hallgat, nem közérthető,  túlsúlyban a propaganda, minimális az őszinteség a belső kommunikációban


Az alkalmazottak információigényei  Az ember számára az a legfontosabb, hogy érezze: szükség van rá  Az alkalmazoVak által igényelt információk:      

a jövővel kapcsolatos tervek, termelékenység  személyzeT poliTka, munkainformációk  előmenetel, külső események hatása  részlegen kívüli tevékenységek, versenytársak, profit, reklám, pénzügy

 A munkavállalók preferált információforrásai közöV az első helyen a 

pletyka, majd a közvetlen főnöktől származó információ, ill. a vállalaT  kiadványok, média áll 

 A leggyakoribb és leginkább megbízható információforrás a közvetlen 

feleVes 


A belső közönség szegmentálása  Minden kommunikáció szituáció‐ és kultúrafüggő  Ezért kell szegmentálnunk a belső közönséget, hiszen eltér az egyes 

rétegek információszükséglete mennyiségileg és minőségileg is

 Az erősen strukturált szervezeteknél     

a hierarchia alján lévők alacsonyan moTváltak és nem érdeklődők a fiatal kvalifikáltakat a karrier érdekli az idősek opportunisták, lojálisak a menedzsment tagjai elkötelezeVek és moTváltak

 Kevésbé hierarchikus szervezetben eltérő közönségcsoportokat találni  A közönség homogenizálása és csak az akKv csoportokkal való 

kommunikáció hiba


A belső PR feladatai  A belső PR legfontosabb feladatai:    

company feeling kialakítása, nyitoV ajtók megteremtése döntések kommunikációs támogatása, környezeVel való kapcsolat koordinálása szakmai programok, image fejlesztése, arculat fejlesztése, ápolása

 A belső PR legfontosabb témái:      

információ a vállalaT stratégiáról, eredmények publikálása rendszeres és folyamatos vállalaT kommunikáció  időszerű információk biztosítása a szervezet egységeinek az innovációs  folyamatokhoz  monitoringrendszer a menedzsmentnek, válság esetén hiteles információ  biztosítása 


A belső kapcsolat alapelvei  A dolgozókkal fenntartoV kapcsolat alapelvei:      

minél több emberrel kommunikálunk, annál jobb párbeszéd a felső vezetőkkel rendszeres értekezletek a jó vagy rossz hírt adjuk írásba tegyünk javaslatokat ne kerüljük meg a főnökünket

 A belső PR funkciói:    

szervezeTrányítási hatékonyságnövelési image‐formáló humánpoliTkai  ▶▶▶


A szervezetirányítási funkció 

Az információs technológia világában elengedhetetlen ez a funkció



VállalaT nézőpontból   

az információ: bizonytalanságot csökkentő új ismeret az adat: nyers tények és számok az információ: adatok értelmes és hasznos interpretációja



Információs rendszer: az adatok transzformálása vállalaT környezetben



Az információ felhasználási célja:    



döntéshozatal  kommunikáció  folyamatok lebonyolítása

Az információ szerepe e tevékenységekben: tervezés, műveletek, elszámolások,  elemzések 


A hatékonyságnövelő funkció  A megfelelő informáltság megnyilvánulásai: 

munkahelyi légkör, általános beállítódás, teljesítmény, munkamorál, minőség,  személyes elégedeVség, hajlandóság

 A belső PR hatékonyságnövelő funkciója 2 területre fókuszál:   

erkölcsi ösztönzés, moTváció  a vállalT kultúra fejlesztése

 Az első esetben az involváltság, moTváció dominál, utóbbinál a 

csapatszellem

 Az ösztönzés 3 tényezős feladat:    

fizesd meg őket értékük szerint érezzék fontosnak magukat dönthessenek önállóan


A hatékonyságnövelő funkció  A moTváltság nem a szervezeT, hanem az egyéni célok 

elérése iránT hajlandóság

 A moTváltság nem tulajdonság  A moTváció nem mindig a pénzzel függ össze, inkább a 

sikerrel

 A moTvációval nem lehet minden problémát megoldani 


A hatékonyságnövelő funkció  Az emberek csak akkor involválódnak, ha megérTk és 

ismerik a vállalat céljait, ha munkájuk személyes üggyé  válik

 Ez a vállalat vezetésének gazdasági érdeke is:


A változás‐menedzsment 

Változásra akkor van szükség, ha a szervezet stabil állapotában elégedetlenség  mutatkozik



A változások menedzselése szempontjából fontos a változtatási terv:      

elvégzendő tevékenység  szükséges erőforrások  költségek  visszacsatolás  ütemezés



A változás lehet gyors, fokozatos és  kísérleT



A változás ellen irányuló erők: emberi  természet, hamis opTmizmus, rossz  teljesítményrendszer, elbizakodoVság,  látványos válság hiánya



A változás, mint stratégiai folyamat  értékeléssel kell, hogy záruljon 


A vállalati kultúra  A vállalaT kultúra a szervezetbe beágyazódoV hitek és meggyőződések:  

milyen módon szervezzük meg a munkát



hogyan jutalmazzunk



hogyan irányítsunk



milyen tervezés kell 

 A vállalaT kultúra része a közösen elfogadoV értékek, eljárások, minták, 

viselkedés

 Olyan alapmeggyőződések, viselkedési normák, szokások, szabályok, 

legendák, rítusok, melyek a szervezet működésének kereteit  meghatározzák


A vállalati kultúra  Az erős vállalaT kultúra jellemzői:     

egyértelmű értékfogalmak  sikerérzet  hosszú távú célkitűzések  azonosságtudat 

 A kultúra elemei az emberi érintkezéssel, a kommunikációval terjednek, 

anyagi és nem anyagi összetevői vannak

 A szervezetben megfigyelhető stabil viselkedésformák fő meghatározói:   

a szervezet struktúrája a szervezet kultúrája


A vállalati kultúra  A kultúra elemei az emberi érintkezéssel, a kommunikációval terjednek  A szakirodalom szerint a vállalaT kultúra 7 eleme:       

értékek, melyeket a tagok elfogadnak és követnek az információgyűjtéssel‐ és feldolgozással kapcsolatos felfogás az elgondolások, célok, ötletek, utasítások létrehozásának és közreadásának  módja az ötletek, elgondolások értékelésének a formái, a kockázatvállalás foka és módja a vezetők és beosztoVak közöe kooperáció alakulása a vállalathoz való lojalitás mértéke a moTváció kialakulása 


A vállalati kultúra  Kultúrája csak hosszabb ideje működő szervezetnek lehet  Kialakulásának 4 fázisa van:  

a szervezet létrejövetelekor a vezető hatalma biztosítja, hogy mindenki elfogadja  a nézeteket



ha az alapfeltevések igazolódnak, a további cselekedeteknél hivatkozási alapként  szolgálhatnak



ha az eredmények tartósan realizálódnak, a szervezet az okozaVal azonosítja  magát



végül az értékek stabilizálódnak és a szervezet magatartását automaTkusan  irányítják 


A vállalati kultúra 

Jól működő kultúrát egy új vezető csak nehezen tud megváltoztatni



A vezetők egyébként nemcsak szándékosan alakítják a szervezeT kultúrát



A vállalaT kultúra termelőerő lehet, ha az egyén számára elfogadható, ez lehet a belső  harmónia forrása is



A vállalaT kultúra hatékony eszköze a szervezeten belüli magatartás irányításának



A vállalaT kultúra szubkultúrákból áll:     



beszerzési, pénzügyi  kutatási és fejlesztési  markeTng, innovációs  termelési, szociális stb.

A legfontosabb a menedzsmentkultúra, a „ház szelleme”. 


Az image‐formáló funkció 

A vállalat alkalmazoVai teheTk a legtöbbet a vállaltról kialakult kép formálásáért



Az alkalmazoVak körében kialakult véleménynek abszolút hitele van



Hogyan formálódik az image?       

81% termékhasználat  39% cikkolvasás  32% alkalmazoVak ismerete  25% reklám 22% televízió‐műsorok 



Ők a „frontemberek”



Minden embernek átlag 50 rendszeres kommunikációs kapcsolata van, így egy 3000  fős vállaltnál mintegy 150.000 ember kap első kézből információt a vállaltról 


A humánpolitikai funkció  A belső PR humánpoliTkai funkciójának jelentős szerepe van: 

a munkatársak felkutatásában 



munkaerőpiac orientálásában 



a fluktuáció csökkentésében 



kvalifikált munkaerő megszerzésében,



oktatásban



továbbképzésben

 Ezekben az esetekben kivétel nélkül lényeges a munkaadó hírneve 


24

6. témakör

A sajtókapcsolatok eszközrendszere A sztorigenerálás alkalmazása a  vállalaT kommunikációban


A médiakapcsolatok jelentősége  Sok pénzért sok reklámot nem nehéz venni...  A médiának joga van az információ megszerzésére  A sajtó fontos a szervezetek számára, mert kapocs a szervezet és 

környezete közöV, ez hozzájárul a közönség bizalmához, támogatásához

 A sajtóval való viszony tehát hozzátartozik a stratégiai döntéshozatalhoz  Üzeneteink csak jó viszony esetén lesznek hitelesek  Egy szervezet nem szólhat közönségének külön minden egyes eleméhez 

személyesen, kell egy hiteles közveKtő


A sajtó és a szervezet viszonya  A jó médiakapcsolatok esszenciája a kétoldalú kommunikáció, kölcsönös 

bizalom, nyitoV magatartás, egymás elfogadása

 A klasszikus, interperszonális kommunikációra ma már nincs mód, 

közveKtőre van szükség

 Ez a közveKtő a média, egy fekete doboz


A sajtó és a szervezet viszonya  A szervezet szempontjából a sajtómunka csupán a közönség elérésének 

50%‐át képezheT, hiszen a sajtó elérése nem jelenT automaTkusan a  célcsoport elérését is

 Nem elég elérnünk az újságírót, be is kell kerülni a médiumba: ezért 

nem szabad abszoluTzálni a sajtómunka szerepét

 A sajtóval szembeni hatástalanság  oka lehet egy ellenséges kapcsolat, 

hatástalan kommunikáció, elégtelen információgyűjtés

 Elzárkózó kapcsolat esetén a szemléleVel van baj: a jó sajtókapcsolat 

nyitoV

 Fejleszthető médiatréningek segítségével


A sajtó és a szervezet viszonya  Mit nem szabad tenni a sajtóval szemben?  nyomást gyakorolni a szerkesztőre  felfújni az üzenetet  csak saját érdekedet nézni  zaklatni  megtéveszteni  akaraVal visszatartani a számára értékes és fontos anyagot  exkluzív anyagot küldeni a konkurens médiának  elhanyagolni a kapcsolaVartást


A sajtó és a szervezet viszonya  A média a kínálaT és a keresleT oldal szereplője is  Speciális, keVős versenyhelyzetben van (keVős piac – közönségpiac, 

hirdetői piac)

 A médiatermék maga a hír, az információ, ez azonban nem Tsztán, 

hanem becsomagolva jelentkezik

 A médiatermék előállítója informál és szórakoztat, valamint nevel  A sajtókapcsolat érinteVjei: a kommunikáló szervezet vezetője, az 

újságíró, a szerkesztő és a közönség 


A sajtó és a szervezet viszonya  A jó sajtókapcsolat szempontjai:   a kommunikációs csatornák nyitva tartása  az újságírók ismereteinek bővítése  nem szabad kivételt tenni  nem szabad a sajtót kihasználni vagy zsarolni  a rossz híreket menedzselni kell  a tévedések korrigáltatásával bánjunk csínján  a közléseket ki kell harcolni


31

Hír és hírérték  Hírnek olyan aktuális, újdonságot tartalmazó információt 

nevezünk, ami   sokakat érdekel  sokak életében változást hozhat

 A hír feldolgozoV, valós információ, amely közérdeklődésre tarthat 

számot és nem sért köz‐ vagy magánérdeket  A teljes hír válaszol az 5W+1H kérdésre (who, what, when, where, 

why + how ‐ ki, mit, mikor, hol, miért + hogyan)  A hír értékét meghatározza annak aktualitása, tartalmának 

érdekessége, az orgánum jellege


32

Hír és hírérték  Az újságírózsargonban a kérdést igen egyszerűen szokták elintézni:   hír az, ami valamilyen rendkívüli eseményről ad számot, amikor a postás 

harapja meg a kutyát, s nem a kutya a postást…

 Az újságírót csak az érdekli, két hír közül melyik az érdekesebb, a 

nagyobb jelentőséggel bíró  Az pedig, hogy ő mely eseményeket sorolja a fontosabbak közé, az 

adoV kultúrától, társadalomtól függ  A szervezet számára kéXéleképpen realizálhatunk publicitást:  fizeteV hirdetés formájában  önjáró hír formájában


33

Hír és hírérték  Az eseményeknek csak egy töredékéből lehet információ, elvégre 

minden történés kódolása lehetetlen és szükségtelen is ‐ akkor  látjuk meg a széket, ha le akarunk ülni  Az információknak is csak egy töredékéből lesz hír (például akkor, 

ha valakinek érdekében áll hírt generálni egy történésből)  1950‐ben jelent meg az első olyan modell, amely felhívta a 

figyelmet az információszűrésre  White az információszűrőket a szerző kapuőröknek nevezte el 


A sajtókapcsolatok módszerei  A sajtótalálkozók biztosítják a legnagyobb hatékonyságot, mert 

ezek személyes kapcsolaVeremtést tesznek lehetővé  Formái:   sajtóreggeli, sajtóebéd, sajtóvacsora  sajtó‐háVérbeszélgetés  sajtótájékoztató  sajtókonferencia

 Közös cél a kapcsolaVartás, információs kapcsolatok javítása, 

éltető elemük az információ

34


A sajtókapcsolatok módszerei  Sajtótalálkozókkal kapcsolatos feladatok:  címlista készítés  médiakör, résztvevők kiválasztás  meghívók eljuVatása  helyszín, catering biztosítása  fotók készítése, előkészítése  staTszTkák, dokumentumok, háVéranyagok előkészítése  nyilatkozó felkészítése  témakör‐egyeztetés  follow‐up készítése  visszajelzés elküldése

 Nincs két egyforma sajtótájékoztató!

35


36

A sajtókapcsolatok módszerei  Előkészítő szakasz: (10‐14 nappal előVe):   időpont, helyszín, hostess, tolmács, fotós, egyéb szolgáltatás  kiválasztása, médialista összeállítása, meghívó megírása  Megelőző szakasz (2‐3 nappal előVe):   háVéranyagok, ajándékok előkészítése, sajtómappa összeállítása,  jelenléT ív összeállítása, végső egyeztetés az alvállalkozókkal  Lebonyolítási szakasz (aznap):   sajtótalálkozó tényleges levezetése, esetenként, ha szükséges  rögtönzés  Follow‐up (2‐3 nappal utána):   news release szétküldése, fotódokumentáció, sajtódokumentáció,  DM‐levelek


A sajtókapcsolatok módszerei  Sajtóbejárás: egy kiállítás megnyitását követően, de még a 

vendégek megérkezése előV zajlik  A témagazda‐rendszer/sajtóklub:  

egy szervezet és egy újságírói kör közöV jön létre tartós együVműködés  kialakítására



rendszeres találkozások, rendszeres információcsere általában szakújságírókkal



a médiakör nem teljes körű, hiszen elveszne az exkluzivitás, egy médiumtól  csupán egy ember vesz részt



az összetétel alapja a média Kpusa, a publicitás megvalósításához teremt  hatékony keretet



haszna lehet pl. a gyors és hatékony kezelése egyes krízishelyzeteknek 

37


A sajtókapcsolatok módszerei  A study tour (sajtóút) az újságírók helyszínre utaztatását, nem 

pedig megvesztegetést jelent

 Az információátadás legiTm, speciális és hatékony formája  Cél: benyomást gyakorolni az újságíróra  Résztvevők száma általában 5‐8 fő  Feladatok:      

program, forgatókönyv megszervezése sajtóanyag összeállítása házigazda, szállás, étkezés biztosítása utazás szervezése kérdések begyűjtése

38


A sajtókapcsolatok módszerei  A sajtóközpont működtetése nagy, alkalomszerű rendezvények 

kapcsán merül fel, ideiglenes jelleggel

 A normálistól eltérő szervezeT működés miaV van rá szükség  Folyamatosan generálódó információk (pl. válság)  Akkreditáció szükséges, hogy a civilek ne zavarják a munkát  GyakorlaT feladatok:   helyszín (könnyű megközelíthetőség), akkreditáció megszervezése  technikai‐műszaki berendezések, információk biztosítása  médiaKpusonkénT információs rekeszek, a sajtóközpont  vezetőjének kijelölése

39


A sajtókapcsolatok módszerei  A sztorigenerálás aktuális híranyagunk többféle megközelítésből 

történő feldolgoztatása

 Az eredmény tonicus publicitás: többféle médiumban, 

többféleképpen megjelenik a hír

 A publicitás szélesítéséhez történetek kellenek, iV az alábbi 

lehetőségek kínálkoznak:       

a szervezet dolgozói,azok családi élete vezetők személye technológiai‐műszaki bázis dolgozók szakképzeVsége szponzori tevékenység gyerek, játék, sport, kultúra, egészségügy stb.

40


41

A sajtókapcsolatok eszközei  B‐roll filmek: 3‐5 perc, vágatlan, megfelelő minőségben és 

kompaTbilis technikával

 Sajtófotó: tartozéka a képaláírás, magyarázó szöveg (5W+1H)  News‐release: hírlevél, professzionálisan megírt cikk  a szerkesztői cikkek 20%‐a ilyenből származik   a hírnek kell eladnia magát  a szerkesztők és az olvasó elvárásairól szóljon, ne kizárólag a szervezetéről  legyen áVekinthető és olvasható. Terjedelmi általában 1‐2 flekk  a szerkesztőnek a hír kritériumait jelentő kérdésekre kell választ kapnia  ciklikusan alkalmazandó  az eredmény nem maga a publicitás, hanem a környezetre gyakorolt hatás 

(pl. visszajelzések)


A hírlevél szerkezete


A hírlevél  A news release első bekezdése tartalmazza a legfontosabbakat 

(5W+1H)

 Csak egy oldalra írjunk  Széles margót hagyjunk  Legyen tartalmi cím, de ne túl okoskodó, döntsön az újságíró  Közreadó szervezet neve és címe szerepeljen a fejlécben  PR cég esetén ezt világosan fel kell tüntetni  Legyen rövid, lényegre törő  Dátum és „sajtóanyag” felirat ne maradjon le  Kerüljük az embargót

43


A publicitás‐szervezés A publicitás‐szervezés kék szalagja az a körforgás, amely a szervezet  információs törekvéseit és azok sorsát írja le, annak kék színe pedig a  reményt szimbolizálja KitünteteV elemei: A – vállalat, B – piac, C – szerkesztőség, D – az  ismertség utáni vágy


További eszközök  Életrajz (biography): vezetők életrajza  Tényközlés (fact sheet): tényszerű, rövid háVér‐információ  Média‐tanácsadó (media advisory): rövid levél fontos jövőbeni 

eseményről

 HáVér‐információ (backgrounder): olvasmányos, hosszabb cikk 

megírásához való

 Kérdések és válaszok (Q+A):  a kérdéseket a környezet 

szempontjából fogalmazzuk meg

 Cégvezető által jegyzeV cikk (byliner): vezető image‐ének 

menedzselése

 EseVanulmány (case history): sztorigenerálás dokumentuma, 

poziKv élmény termékkel kapcsolatban

45


46

További eszközök  Iparági körkép (round‐up arTcle): image‐transzfer, vagyis cégünk 

nevének együV említése a konkurenciával  Memorandum: összefoglaló, részletes tájékoztatás  Állásfoglalás (standby statement): hivatalos állásfoglalás pl. 

stratégiai lépést követően  Álláspont indoklás (posiTon paper): terjedelmes, magyarázó 

dokumentum a vállalat helyzetérő  Sajtóanyag (press kit): alárendelt szerepkörű eszköz rendszerint 

sajtótalálkozók alkalmával


A média‐adatbank  A média‐adatbank elemei:   név  példányszám, remiVenda   főszerkesztő, szerkesztő, rovatvezető   lapzárta   kereskedelmi részlegvezető   tarifák, megkötések, kedvezmények   terjesztés, közönségkutatási adatok  mellékletek  naprakészség

47


48

A sajtólisták  A sajtólisták a leghatékonyabb kommunikációs csatornának tartoV 

médiakör reprezentánsainak jegyzéke

 Fajtái: általános, szakmai terület szerinT, médium szerinT, 

hírügynökségi, főszerkesztői, rovatvezetői, tudósítói, szóvivői

 Törekedni kell az adatok azonos szempont szerinT tartalmára, 

homogenizálására, fontos a naprakészség, az adatbank  karbantartása

  A sajtómonitoring 2 résztevékenységből áll:   sajtófigyelésből  sajtóelemzésből


Sajtókapcsolati intelmek  Vállald a felelősséget!  Mutasd ki és éreztesd a nyilvánosság iránT törődésedet!  Ne hazudj!  Ne feltételezz!   Reagálj a média kérdéseire!  Elégítsd ki a kíváncsiságát!   Előre válaszd ki kulcsfogalmaidat, és térj vissza rájuk többször is!  Bizonyítsd a vállalat felelősségérzetét gyakorlaT példákkal is!

49


50


51


Sajtókapcsolatok a gyakorlatban


53


7. témakör

A szervezet és környezetének  interakKv kapcsolata A szervezeT kommunikáció  rendszere A szervezet nyilvánosságpoliTkája

54


Nemcsak a mit, hanem a hogyan is számít...

55


A szervezet környezete  Piaci környezet  beszerzési és értékesítési piac  tőke‐ és pénzpiac

 Tudományos‐technikai környezet  Társadalmi‐gazdasági környezet  Kulturális környezet  Kommunikációs (média‐) környezet  A környezeT szegmensek kölcsönhatásai

56


A szervezeti kommunikáció értelmezése  A szervezet környezetéhez fűződő viszonya TUDATOSAN alakítható  A kapcsolatnak a szervezet minden tagja részese és felelőse, minden 

tevékenységünkkel kommunikálunk

 Klasszikus felfogás: írásos, verTkális, formális  Modern felfogás: többsíkú, horizontális, interakKv  A szervezeT kommunikáció emberek, csoportok, vagy szervezetek 

irányítoV kommunikációs magatartása, vagyis a kommunikáció  menedzselése

 SzervezeT kommunikáció: egy szervezet valamennyi kommunikációs 

kapcsolata


A szervezeti kommunikáció értelmezése  Másként:  egy adoV szervezet magatartása a környezet 

vonatkoztatási keretében, a szervezet tervezeV és spontán  akTvitásainak összessége  A szervezet „viselkedésének” értelmezése:  a benne élő emberek viselkedése/magatartás  a szervezetnek, mint önálló enTtásnak viselkedése/magatartása

 KonTngenciaelmélet: egy szervezet eredményessége aVól függ, 

hogyan tudja megfeleltetni struktúráját a környezeT  feltételrendszernek

 Egy szervezet nem csupán a markeTnggel, de környezetével 

kialakítoV viszonyával is befolyásolhatja eredményességét


A szervezeti kommunikáció rendszere  Edgar Shein: a szervezet rendszerelméletű 

újradefiniálása: 

nyitoV rendszer: állandó kölcsönhatásban van a környezeVel



többcélú, sokfunkciójú rendszer



számos alrendszerből áll, ezek dinamikus interakcióban vannak egymással



az  alrendszerek függnek egymástól, hatással vannak egymásra



dinamikus környezetben él, a kényszerhatások érvényesülnek a szervezetben



A szervezetnek társadalmilag elfogadoV célja van, szerkezeVel rendelkezik és  speciális funkciókat alakít ki A szervezet interakKv alrendszerek halmaza (környezeT, technológiai, stratégiai,  humán‐kulturális, vezetési stb.) A kommunikációs alrendszer része minden szervezeT alrendszernek, rajta  keresztül áramlik minden információ Ehhez megfelelő hatáskörrel kell rendelkezzen

  


A szervezeti kommunikáció rendszere A kommunikáció a szervezet alrendszerei közöV (opTmalizáló ábra): Menedzsment alrendszerek PUBLIC RELATIONS Alrendszerek (termelő, utasító, fenntartó) Szervezet Környezet


A szervezeti kommunikáció rendszere  A kommunikációs tevékenységnek a menedzsment közelében kell 

elhelyezkednie, vagyis ▶

 A PR a kommunikáció menedzselése egy szervezet és közvéleményei 

közöV

 Az egész több, mint részeinek puszta összege (1+1=3), azaz a részek 

célszerű kapcsolata új, integraKv tulajdonságot eredményez

 A szervezet létének dualitása: 

egyrészt az őt alkotó emberek összessége



másrészt viszont önálló enTtás


A szervezeti kommunikáció rendszere A szervezet totális kommunikációjának tervezése, irányítása komplexitást igényel:


A szervezeti kommunikáció rendszere  Nem az információáramlás irányán, hanem az információn van a 

hangsúly

 A jó vállalaT információs rendszer tehát dinamikus kategória:     

ellenőrzés  mérés értékelés helyesbítés   fejlesztés

 A környezethez való folyamatos alkalmazkodás 

kényszere a változások gerjesztői, a  fejlődés katalizátorai...

Charles Darwin


A szervezeti kommunikáció rendszere A Hoványi‐féle séma: CÉLCSOPORTOK

BELSŐ PARTNEREK

vevők

vezetők a vezetőkkel

üzleT partnerek

vezetők a munkatársakkal

KOMMUNIKÁCIÓ versenytársak kormányzat, társadalom

munkatársak a vezetőkkel munkatárs a munkatársakkal


A szervezet nyilvánosságpolitikája  A szervezet nyilvánosságpoliTkájának követnie kell a társadalmi és 

technológiai változásokat

 Azonosítania kell az érdekgazdákat  A stratégiai terv biztosítja a kitűzöV cél elérését  Az üzleT terv meghatározza az erőforrások felhasználását  A nyilvánosságpoliTkai terv javaslatot tesz, hogyan reagáljon a külső és 

belső változásokra

 A tudatos kapcsolaVartás megszerzi és fenntartja a közönség jóakaratát


A szervezet nyilvánosságpolitikája  A tudatos szervezeT kommunikáció ápolja és előmozdítja a 

közvéleményhez fűződő kapcsolatokat, mely segíT a konszenzusra  törekvést

 A kommunikációs szakember feladata a közvéleménycsoportok 

felismerése és szegmentálása, mert ezek más és más kommunikációs  stratégiát követelnek meg:  

személyek (függetlenek) csoportok  (érdekek által vezérelt)

 A szervezet közönsége soha nem homogén, hanem 

részközvéleményeket alkot

 Ezek aetűdjei eltérnek egymástól, ezért a számukra megfogalmazoV 

üzenetek sem lehetnek azonosak


67

8. témakör

A szervezeT magatartás és  modelljei A kommunikaKv cselekvés elmélete A public affairs és a lobbizás, mint  kommunikációs akTvitások


A szervezeti magatartás PROAKTÍV  tájékozoV  megelőző  szervezeV

INAKTÍV  „No comment”  „bunker” mentalitás

REAKTÍV  defenzív (védekező)  ellenséges  információs űr


A „belterjes” szervezeti magatartás

Vállalati (belső) értékek

Etikai szabályok

Média befolyásolása

Érdekgazdák befolyásolása

A szervezet

Önös üzleti attitűdök

Vállalati kulturális minták

Felelősség csökkentés

Vállalati érdekek érvényesítése


A „külterjes” szervezeti magatartás

Értékek és életmód

Etikai szabályok

Média/Egyes Érdekcsoportok megerősítése

Nemzetközi környezet

A szervezet

Üzleti attitűdök

Nyilvánosságpolitikai minták

Kockázat vagy felelősség

Más érdekgazdák


71

Sharpe magatartás‐paradigma modellje  Sharpe a public relaTons tevékenységet mint magatartási 

paradigmát értelmezi  Három alapszabály:  minden embernek joga van információt szerezni azokról a 

döntésekről, amelyek érinTk  a szervezet stabilitása függ a közvélemény támogatásától  a kétoldalú kommunikáció segít lépést tartani a változásokkal  A viselkedési paradigma szerint a harmonikus kapcsolat 

érdekében 5 magatartás‐alapelvet szükséges betartani, melyek a  következők: ▶


A kommunikatív cselekvés elmélete  A kommunikációs munka céljainak megvalósítása:  1. szakasz: INFORMÁCIÓ (elegendő ismeret megszerzése)  objekKv világ: átláthatóvá tenni a szervezet érdekeit  szubjekKv világ: átláthatóvá tenni a belső struktúrát  szociális világ: képviselt célok és érdekek igazolása

 2. szakasz: ESZMECSERE (beszélgetés, az érinteVekkel való közvetlen 

kontaktus)

 moTváció a kapcsolatba lépésre  párbeszéd megszervezése

 3. szakasz: PÁRBESZÉD (megállapodás, egyetértés, konszenzus 

létrehozatala)

 azonos kommunikációs esélyek  kijelentések valóságtartalma (elméleT diskurzus)  kijelentések hitelessége (gyakorlaT diskurzus)


73

Sharpe magatartás‐paradigma modellje  Őszinteség a kommunikációban: következetesség, kutatás, 

önvizsgálat  NyitoVság és konzisztencia a cselekedetekben: teVek és szavak ne 

cáfolják egymást  Tisztesség: a legnehezebben megoldható kommunikációs 

probléma, mert megítélése változik  Folyamatos kommunikáció és kapcsolatépítés az izoláció 

megakadályozása érdekében  Folyamatos image‐analízis, esetleg korrekció


74

A public affairs fogalmi hálója  A PA a gazdasági és a kormányzaT szféra közöe kapcsolatot 

biztosítja, a magasabb szintű társadalmi felelősségvállalás  érdekében közveKt az üzleT élet és a kormányzat közöV

 Gondolatokat, eszméket létrehozó összeteV kommunikációs 

tevékenység

 A PA az a folyamat, mellyel  egy gazdálkodó szervezet előre 

kiszámítja, megfigyeli és menedzseli kapcsolatait a társadalmi és  poliTkai környezeVel

 Eszköztára 3 fő célt szolgál:   a vállalat társadalmi és gazdasági érdekét   azok érvényesítést és   alapelvek rögzítését


A public affairs fogalmi hálója  Speciális PR tevékenység, melynek a tétje rendszerint sokkal 

nagyobb, részterületei:            

kormányzaT kapcsolatok lobbizás társadalmi ügyek kezelése támogatáspoliTka önkormányzaT kapcsolatok ügyfélkapcsolatok civilszféra‐kapcsolatok képzés nemzetközi PA érdekképviseleT kisebbségi kapcsolatok

75


76

A public affairs definíciója  A PA vezető feladata a kulcsfontosságú érdekgazdák informálása a 

szervezet céljairól, bizalmi légkör kialakítása  A PA összehangolja a vállalaT és a közérdeket, ez lehetővé teszi a 

konszenzusra törekvést és a külső környezet változásaihoz igazodó  üzleT terv kidolgozását  A PA terv a vállalat stratégiai, üzleT és nyilvánosságtervének 

fontos fejezet  Olyan vállalaT irányelveket dolgoz ki, amelyek amelleV, hogy a 

vállalat saját érdekeit képviselik, tekinteVel vannak a környezeT  elvárásokra, hatásokra, és felelősséget vállal ezek betartásáért


77

A lobbizás eredete  Amerikai eredetű, nevét az USA képviselőházának előszobájáról 

kapta  OV már 1876‐ban törvénnyel szabályozták  Kommunikációs tevékenység, melynek célja a kormányzat és a 

gazdasági/civil szektor közöe párbeszéd megszervezése, érdekek  egyeztetése  Azt hivatoV szolgálni, hogy a döntés‐előkészítési folyamatban az 

érdekek és célok pontos megjelenítésével, törvényi keretek közöV  támogatást szerezzen egy érdekcsoport számára céljai  megvalósításához


78

A lobbizás idehaza  A hazai gyakorlatban negaKv a megítélése  A Magyar Országgyűlés lobbi‐listáján több száz szervezet szerepel  A pontos gazdasági, poliTkai kapcsolaT térkép alapján szerveződő 

nyomásgyakorló csoportok koalíciójára épülő lobbi‐stratégiáknak  kommunikációs és legiTmációs szerepük van  Az érdekérvényesítés rendszerének elemei: folyamatos 

trendfigyelés, a törvényalkotás nyomon követése, állandó  kapcsolaVartás, tájékoztató anyagok készítése, akcióprogramok  beépítése, értékelése


79

A lobbizás fajtái  Megkülönböztetünk közveteV és közvetlen lobbizást  Előbbi személyes, vagy személyeknek szóló – szóbeli vagy írásbeli  Utóbbi egy közbeiktatoV személyre vagy szervezetre irányul, aki/

amely már közvetlen befolyással rendelkezik a döntéshozóra  IV két csoportot írhatunk le: grass‐roots és grass tops lobbi‐

tevékenység  Előbbi általában tömegméretű lobbi‐tevékenységet jelent, a 

törvényhozó választói felől, azaz lentről felfele indul


80

A lobbizás fajtái  Utóbbi lobbizás során a törvényhozóra befolyással bíró ismert 

személyiség meggyőzése a cél  A lobbizás nem szégyellni való tevékenység: ez egy bizalmon 

alapuló tevékenység, sokan éppen emiaV a Ttkolózás miaV  azonosítják a megvesztegetéssel és a korrupcióval  Az angolszász Kpusú lobbizás a legleTsztultabb, iV lobbi‐listára 

kerülnek a lobbisták, a német Kpusú lobbizás a tartományi  érdekképviseleteket preferálja, egyéni lobbi‐tevékenység alig van


81

A lobbizás fajtái  A laTn Kpus esetében családi kapcsolatokon, patrioTzmuson 

nyugszik az érdekérvényesítés folyamata  Az uniós libbizás – csakúgy mint az Unió maga – rendkívül 

bonyolult, több mint 3000 lobbi‐cég működik Brüsszelben  A lobbizás célja a döntéshozó „helyzetbe hozatala”, ellátása 

megfelelő minőségű és mennyiségű információval  A következő feladat a célcsoport kiválasztása: kik az érdekgazdák 

(stake holders),és milyen csatorna áll rendelkezésünkre az üzenet  célba juVatásához?


82

Lobbi‐csatornák  Hivatalos lobbi‐csatorna pl. Dohány Terméktanács, a kormány 

rendeleVel legiTmálja  Félhivatalos, konzultaKv csatorna pl. a Jövedéki Tanács, Gazdasági 

Tanács: kötelezeVség nélküli részvétel a jellemző mindegyik  oldalról  Az informális csatorna a „klasszikus” lobbizás, ilyenkor nincs más 

lehetőség az érdekérvényesítésre  Véleményünket mindig írásba foglaljuk névvel, aláírással ellátva: 

ez számon kérhető, ellenőrizhető bármikor


A lobbista tízparancsolata  A lobbista Kzparancsolata:  Legyen világos stratégiád!   Hosszú távú, tartós kapcsolatot építs!  Pontos információt adj!  Tudd meg, ki az illetékes!   Hagyj magad után pozíciós papírt!  Légy rövid és világos!  Tartsd nyitva minden csatornát!  Tudd, hol kell belépni a döntéshozatali folyamatba!  Légy éber!  Ismerd a különbséget az európai és az amerikai sKlus közöV!

83


84

A sikeres lobbi feltételei  Lobbizni csak a Magyar Köztársaság hosszú távú érdekei mentén, a 

törvényeket betartva szabad

 Időben kell beavatkozni  Hatásos érvrendszert kell kialakítani  Támogató koalíció gyorsíthatja az érdekérvényesítést  A megfelelő személyek megtalálása léXontosságú  Az érvek a döntéshozók saját célrendszerében értelmezhetőek 

legyenek

 Időgazdálkodás


A lobbizás sikerének a kulcsa  Tudni ki kicsoda:  Ismerni a „játékosokat”, összefüggéseket  Informáltnak lenni:  Mik a moTvációs és fenyegető tényezők  Meggyőzni:  Megfelelő módon felépíteV argumentáció  Az érdekelt felek meghatározása és súlyának felmérése:  horizontális elemzés /stakeholder’s map/  verTkális elemzés /hierarchia piramis/  A lobbi‐üzenet legyen: célcsoportra szaboV, egyértelmű, nem 

félreérthető, a célcsoport érdekeit hangoztató

85

Versenyképes integrált kommunikáció

Recommend Documents