Verandercommunicatieplan

 

     

Verandercommunicatieplan 

            Datum    Document  Door    Project    Periode   Docent   Projectleden       

 

: 17 oktober 2007   : Verandercommunicatieplan  : ProjectbureauXXX  : De Dynamische Organisatie  : periode 1, collegejaar 2007 ‐ 2008  : Robin Löke  : Liesbeth Dolman, Merel Emmelkamp, Rikst Kats,     Frank Neering, Vincent Putter 

 

Inhoudsopgave    1. 2. 3.

4.

5. 6.

7. 8. 9. 10. 11.    

Managementsamenvatting ............................................................................................ 3 Inleiding ......................................................................................................................... 5 Analyse van de organisatie ............................................................................................. 6 Algemene informatie ABN AMRO Bank ................................................................................ 6 BU Nederland ........................................................................................................................ 6 Financial Center Purmerend .................................................................................................. 7 Communicatie binnen de ABN AMRO‐organisatie................................................................ 7 Veranderanalyse ............................................................................................................ 9 Medewerkerstevredenheidsonderzoek ............................................................................... 11 Knelpunten.......................................................................................................................... 12 Krachtenveldschema ABN AMRO Financial Center Purmerend .......................................... 12 Opdrachtformulering.................................................................................................... 13 Doelstellingen ..................................................................................................................... 13 Communicatieplan ....................................................................................................... 14 Strategie .............................................................................................................................. 14 Actie‐visie vs. interactie‐visie .............................................................................................. 14 Doelgroep............................................................................................................................ 15 Tone of voice ....................................................................................................................... 15 Theorie en boodschap......................................................................................................... 16 Communiceren volgens het “Badkuipmodel van Kübler‐Ross” ........................................... 16 Motiveren naar gedachtegoed van Maslow ....................................................................... 18 Aanpak ................................................................................................................................ 20 Boodschap........................................................................................................................... 20 Persoonlijk contact .............................................................................................................. 21 Ergo… .................................................................................................................................. 21 Middelen ............................................................................................................................. 22 Budget ................................................................................................................................. 24 Bijlage 1: Overzicht structuur ABN AMRO Bank Nederland ........................................... 25 Bijlage 2: Organogram Financial Center Purmerend...................................................... 26 Bijlage 3: Taken en verantwoordelijkheden functies FC ................................................ 27 Bijlage 4: Bindingsvragen.............................................................................................. 29 Bijlage 5: Bronvermeldingen......................................................................................... 30

Project De Dynamische Organisatie 

Minor deeltijd, periode 1, 2007 ‐ 2008 

 ProjectbureauXXX 

Liesbeth Dolman, Merel Emmelkamp, Rikst Kats,  Frank Neering, Vincent Putter 

 

Verandercommunicatieplan v.10  Pagina 2 van 30  7 mei 2008 

 

1.

Managementsamenvatting 

  ABN  AMRO  staat  een  veranderende,  spannende,  nieuwe  tijd  te  wachten.  De  overname  door  –  zoals inmiddels bekend – het consortium Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander is een  gebeurtenis die al zeven maanden de mondiale tongen losmaakt.    Natuurlijk  betekent  de  overnamestrijd  van  de  afgelopen  tijd  ook  voor  de  medewerkers  veel  opschudding. Begrijpelijk, maar niet altijd wenselijk. De klanten van ABN AMRO dienen immers zo  goed mogelijk te worden bediend. Juist nu. En dus boog ProjectbureauXXX zich voor het Financial  Center te Purmerend over de vraag “Hoe kunnen we voor de werknemers van het Financial Center  de  werkomgeving  veilig  en  inspirerend  houden  zodat  de  stabiliteit  en  kwaliteit  van  het  werk  worden gewaarborgd?”     Concrete doelstellingen tot en met december 2007 binnen deze opdrachtformulering zijn:  a) het tevreden houden van medewerkers  b) het creëren van een open en prettige werksfeer  c) het creëren van zoveel mogelijk helderheid  d) zorgdragen voor een goede communicatie over de overname.     De strategie die ons hierbij voor ogen staat is het communiceren volgens de interactie‐visie, een  theorie  waarbij  –  zeer  summier  gezegd  –  duidelijk  een  tweezijdige  communicatie  moet  plaatsvinden.  Met  andere  woorden,  niet  alleen  het  topdown  communiceren  van  informatie  is  belangrijk, maar vooral ook het ontvangen van input van de medewerkers, bottom‐up dus.   Wij adviseren u deze communicatie te richten op een tweeledige doelgroep, namelijk enerzijds de  medewerkers  die  intrinsiek  –  ofwel  vanuit  eigen  waarden  –  gemotiveerd  zijn,  en  anderzijds  de  medewerkers voor wie de motivatie komt uit het feit dat hun baan kort gezegd zorgt voor brood  op  de  plank.  Deze  laatste  groep  is  een  belangrijke,  stabiele  middenmoot  binnen  bedrijven  en  zorgt dat er ruimte is voor de eerste groep om hierop te drijven.    Belangrijk  bij  de  strategie  is  het  inzicht  dat  veranderprocessen  voor  een  zeer  groot  gedeelte  volgens  bekende  paden  lopen.  Een  interessant  model  hiervoor  is  het  zgn.  Badkuipmodel  van  Kübler‐Ross, dat in het kort neerkomt op het feit dat mensen – medewerkers – door een aantal  fasen  heen  gaan  in  het  geval  van  verandering.  Dit  inzicht  geeft  de  medewerkers  en  leidinggevende het vertrouwen dat bepaalde gevoelens en gedachten bij het proces horen, maar  ook kan beter worden onderscheiden ‘waar de weg heen leidt’.     Daarnaast is de boodschap – het wat van de communicatie – natuurlijk van belang. Hierbij geldt in  de  eerste  plaats  dat  de  werknemers  zich  blijvend  kunnen  identificeren  met  de  werkgever.  Dit  helpt hen de ‘badkuip’ te overleven en met hernieuwde zin en moed aan de slag te gaan. In de  opeenvolgende  fasen  varieert  de  boodschap  van  “duidelijk  maken  dat  de  overname  echt  gaat  plaatsvinden”  (ontkenning),  “neutrale  gesprekspartner  zijn  en  begrip  tonen  voor  emoties”  (woede), “hoofddoelen vastberaden uitdragen” (onderhandelen), “veranderingen onomkeerbaar  maken” (depressie) tot “aanvaarding bekrachtigen, successen vieren” (aanvaarding). 





 


  Samenvattend kan over de boodschap en aanpak dus het volgende worden gezegd:  1. Wees open en duidelijk  2. Neem je medewerkers en hun uitingen serieus  3. Communiceer topdown wanneer het moet (feiten), interactief wanneer het kan  4. Classificeer de medewerkers (doelgroep en fase) en spreek hen op het juiste level aan  5. Houd rekening met de behoeften en motivatoren  6. Focus op bindingsfactoren  7. Creëer een sfeer van inspiratie en vertrouwen  Het onderdeel “Theorie en boodschap” geeft nadere toelichting op deze punten.    Ten  aanzien  van  het  uitdragen  van  de  boodschap  is  het  advies  dit  zoveel  mogelijk  inter‐ persoonlijk,  dat  wil  zeggen  met  persoonlijke  aandacht,  uit  te  voeren.  Enkele  voorgestelde  communicatiemiddelen  zijn  het  spelen  van  het  kwaliteitenspel,  een  talentennetwerk,  badkuip‐ duo’s die wekelijks een presentatie houden in het verkoopoverleg en bammetjes‐lunch. Uiteraard  wordt dit uitgebreid toegelicht in het gedeelte “Middelen”.    Afsluitend  kan  worden  geconcludeerd  dat  wij  voor  het  creëren  van  een  prettige  werkomgeving  binnen  het  Financial  Center  duidelijk  voor  ogen  hebben  dat  dit  met  inzet  van  management  en  medewerkers een goed haalbaar doel is.  





 


 

2.

Inleiding 

  De laatste tijd is het journaal regelmatig ‘groen gekleurd’; de ophanden zijnde overname van ABN  AMRO  is  veelbesproken  en  doet  behoorlijk  wat  stof  opwaaien.  Voor  de  medewerkers  is  dit  een  enerverende  en  soms  lastige  periode.  ABN  AMRO  is  een  sterke  en  gewaardeerde  werkgever  en  veel  medewerkers  voelen  zich  echt  onderdeel  van  het  grote  geheel.  Toch  roept  verandering  onrust op en dit is te merken binnen de gelederen.    Dit is de reden dat ABN AMRO Financial Center Purmerend ons heeft gevraagd een advies uit te  brengen  over  de  beste  manier  om  de  komende  maanden  te  communiceren.  Immers,  communicatie  bepaalt  voor  een  zeer  belangrijk  deel  de  wijze  waarop  mensen  zich  onderling  verhouden. In organisaties geldt dit des te meer.    ProjectbureauXXX  heeft  de  opdracht  graag  aanvaard.  Het  resultaat  is  dit  verandercommunicatieplan dat uiteindelijk beschrijft welke onderdelen van de communicatie op  welke  wijze  gebracht  kunnen  worden.  Wij  focussen  ons  op  de  invloed  die  de  aanstaande  overname heeft op de medewerkers van het Financial Center. De tijdscope hierbij is gedefinieerd  tot  en  met  eind  december  2007;  na  deze  periode  zal  naar  verwachting  de  overname  daadwerkelijk zijn ingezet zodat de communicatiestrategie mogelijk  een herziening vraagt.      Amsterdam, oktober 2007      ProjectbureauXXX 





 


 

3.

Analyse van de organisatie 

Algemene informatie ABN AMRO Bank  ABN AMRO is een prominente internationale bank met Europese roots. De historie van de bank  gaat zelfs terug tot 1824! ABN AMRO heeft op dit moment meer dan 4.500 branches in 53 landen  en ruim 105.000 fte in dienst.     ABN AMRO  heeft  haar  activiteiten  in  Nederland  ondergebracht  in  tien  Business  Units  (BU’s):  zeven Client BU’s, die voor een deel regionaal en voor een deel mondiaal zijn gestructureerd, en  drie  Product  BU’s  (Asset  Management,  Transaction  Banking  en  Global  Markets)  die  voor  alle  klanten wereldwijd producten ontwikkelen en distribueren.    In het particuliere segment varieert het klantenbestand van ABN AMRO van standaard retail tot  private  banking  (vermogende  particulieren)  en  in  het  zakelijke  segment  van  een  groot  aantal  kleine bedrijven tot een kleiner aantal grote multinationale ondernemingen. De strategische focus  ligt  op  het  middensegment  van  de  markt,  waar  ABN  AMRO  een  duidelijk  en  onderscheidend  concurrentievoordeel heeft.   BU Nederland  De  Business  Unit  Nederland  wil  huisbank  zijn  voor  al  haar  klanten  in  Nederland.  In  lijn  met  de  strategie  van  ABN AMRO  richt  zij  zich  in  het  bijzonder  op  meer  bemiddelde  particulieren  en  middelgrote  ondernemingen.  De  bank  biedt  haar  klanten  persoonlijke  dienstverlening  via  bankkantoren, callcenters en internet. ABN AMRO is hiermee een toonaangevende speler op de  Nederlandse  markt,  met  bijna  580  bankvestigingen  verspreid  over  het  land.  De  klantbenadering  bij ABN AMRO is afhankelijk van het segment waarbinnen de klant valt.                    Structuur klantbenadering 

  Het Value Center Particulieren bestaat uit de onderdelen Mass Retail en Preferred Banking. Mass  Retail  behandelt  de  grote  groep  klanten  die  standaardproducten  bij  de  bank  afneemt.  Er  komt  hierbij  relatief  weinig  advies  kijken  en  de  bank  zal  deze  producten  steeds  meer  via  internet  aanbieden. Klanten met een inkomen van netto EUR 5.000 per maand of een vermogen van EUR  50.000  vallen  onder  Preferred  Banking  en  krijgen  een  eigen  Preferred  Banker  die  zijn  zaken  behartigt. Dit is de primaire focusgroep.    In  het  Value  Center  Zaken  staat  de  ondernemer  centraal.  Voor  de  MKB‐klant  is  de  accountmanager  de  spil;  hij  is  zelf  het  persoonlijke  aanspreekpunt  en  kan  specialisten  voor  zijn  klant  inschakelen.  Het  onderdeel  Corporate  Clients  ten  slotte  bedient  bedrijven  van  grotere  Project De Dynamische Organisatie 




 


omvang.  Een  vast  team  onder  leiding  van  een  relationshipmanager  garandeert  een  integraal  advies aan de klant. Voor 'haute finance' zaken liggen er korte lijnen naar Wholesale.    

Voor de plaats van de klantkantoren binnen de van de structuur van ABN AMRO is in de bijlage is  een organogram van Business Unit Nederland bijgevoegd.     

Financial Center Purmerend  Het Financial Center in Purmerend (vanaf nu FC Purmerend) is een van de bijna 580 bankkantoren  in Nederland. Deze klantkantoren richten zich voornamelijk op de Mass Retail.    De  functies  binnen  een  FC  zijn  landelijk  op  hoofdlijnen  gelijk.  Binnen  het  Center  kunnen  de  volgende rollen gevonden worden:    • Vestigingsmanager  • Plaatsvervangend vestigingsmanager  • Verkoopadviseur  • Host Kas/Balie    Voor  een  overzicht  van  de  specifieke  taken  en  verantwoordelijkheden  binnen  deze  functies,  verwijzen wij graag naar de bijlage.   

Communicatie binnen de ABN AMRO‐organisatie    De communicatieafdeling van ABN AMRO is onderverdeeld in een aantal onderdelen.    Press Relations  De mediaverslaggeving over ABN AMRO heeft zeer grote invloed op de reputatie, zowel intern als  extern. Het kan een grote rol spelen in het ondersteunen van de business. Het is daarom een van  de kerntaken van Press Relations om een positieve relatie met de pers te bewerkstelligen over de  gehele  wereld.  Om  effectief  te  zijn  in  communicatie,  moet  dit  op  een  gecontroleerde  en  gecoördineerde manier tot stand komen.     Brand and Marketing Communications  Brand and Marketing Communications bestaat uit Brand Management, Sponsoring, Managen van  contacten voor netwerk van de raad van bestuur en Online Communications.     Brand  Management  is  verantwoordelijk  voor  het  managen  van  het  merk  (bewaking  integriteit/essentie  merk,  identiteit,  huisstijl  en  merkontwerp  en  merkcommunicatie).  Het  merkenmanagement heeft als doel het ontwikkelen van een sterke, zichtbare, betekenisvolle en  consistente merknaam voor ABN AMRO. Het doel van sponsoring is het genereren van maximaal  rendement  uit  de  sponsoractiviteiten,  mede  door  het  creëren  van  merkpromotie  en  bewustwording,  imago‐opbouw  en  het  aanbieden  van  commerciële  platforms  voor  marketingactiviteiten  (zoals  cliënt  treatment).  Sponsoring  kan  ook  gebruikt  worden  om  interne  motivatie  programma’s  op  te  zetten  door  de  gehele  bank.  Het  Online  Team  is  verantwoordelijk  voor  het  beheer  van  de  wereldwijde  internetsite  www.abnamro.com  (en  de  e‐maillijst).  Het  algemene doel is een bijdrage te leveren aan de transparantie van de organisatie en te fungeren  als eerste punt van contact.  Project De Dynamische Organisatie 




 


  Issue Management and Research  Bedreigingen voor de reputatie – werkelijk of in perceptie – kan serieuze gevolgen hebben voor  het  wereldwijde  imago  en  de  ontwikkeling  van  het  merkenbeleid  c.q.  de  opgebouwde  waarde  daarvan in de afgelopen jaren. Issue management focust zich op de bescherming van het imago  van de organisatie door pro‐actief mogelijke issues niet te laten escaleren tot een crisis.     Interne Communicatie   Deze  afdeling  is  verantwoordelijk  voor  de  communicatie  met  de  interne  ‘stakeholders’  met  als  doel een sterker gevoel van identiteit te creëren over het gehele concern. Het algemene doel van  deze afdeling is het ontwikkelen en verspreiden van voor het concernrelevante berichten naar alle  medewerkers om de transparantie te verbeteren en het verder bouwen aan, en onderhouden van  de  algemene  cultuur  gebaseerd  op  de  gedeelde  waarden  en  normen.  Dit  zal  moeten  leiden  tot  een sterker merk, bijdragen aan meer uniformiteit en bedrijfstrots, en leiden tot het delen van de  cultuurwaarden door de hele bank heen en tevens naar de gehele wereld.        





 


 

4.

Veranderanalyse 

  In februari 2007 komt in de pers naar voren dat hedgefonds The Children's Investment (TCI) een  brief aan de directie van ABN AMRO heeft gestuurd waarin de onvrede over de ontwikkeling van  het aandeel ABN AMRO (lees: de beurswaarde) wordt geuit. TCI verzoekt de directie van de bank  om de opsplitsing van ABN AMRO op de agenda te zetten van de aandeelhoudersvergadering. Een  opgedeelde ABN AMRO zou volgens TCI van grotere waarde zijn voor deze aandeelhouders. ABN  AMRO reageert door aan te geven de brief te zullen bestuderen, maar geeft tevens aan dat het  helemaal niet van plan is om dit onderwerp op de agenda te zetten.   Op  19  april  2007  maken  ABN  AMRO  en  de  Britse  bank  Barclays  bekend  in  reeds  vergevorderde  onderhandelingen  te  zijn  over  een  ophanden  zijnde  overname.  Uitgangspunt  is  dat  het  een  gelijkwaardige overname wordt, waarbij ABN AMRO als bank niet wordt opgedeeld, maar in haar  huidige  vorm  blijft  voortbestaan.  Inmiddels  heeft  ook  een  nieuwe  belangstellende  zich  gemeld,  namelijk het bankenconsortium, bestaande uit Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander.     Op  25  april  2007  doet  het  consortium  een  superieur  bod  op  ABN  AMRO.  Hierbij  wordt  wel  de  voorwaarde gesteld dat Lasalle niet verkocht wordt. De ontwikkelingen volgen elkaar nu snel op.  ABN  AMRO  maakt  bekend  dat  de  verkoop  van  Lasalle  toch  doorgang  vindt.  De  vereniging  van  effectenbezitters  (VEB)  maakt  hier  bezwaar  tegen  en  spant  een  kort  geding  aan  om  de  verkoop  tegen  te  houden.  De  ondernemerskamer  stelt  de  VEB  in  het  gelijk  en  de  verkoop  van  Lasalle  wordt in de ‘ijskast’ gezet, omdat de aandeelhouders hier volgens de kamer formeel akkoord voor  moeten geven.     ABN  AMRO  stapt  naar  de  Hoge  Raad  en  op  13  juli  2007  vernietigt  de  Raad  het  vonnis  van  de  ondernemerskamer  en  valideert  de  verkoop  van  ABN  AMRO‐dochter  Lasalle.  Het  consortium  geeft toch aan nog steeds geïnteresseerd te zijn in ABN AMRO en blijft de overnamestrijd aangaan  met  het  Britse  Barclays.  Ook  is  op  initiatief  van  de  bonden  nog  een  stand‐alone  scenario  (zelfstandig doorgaan) gerepresenteerd, echter het lijkt erop dat dit scenario bij voorbaat al geen  kans  heeft  gekregen.  Ondertussen  heeft  het  Britse  Barclays  zich  teruggetrokken  uit  de  overnamestrijd  en  is  het  zo  goed  als  zeker  dat  het  consortium  ABN  AMRO  overneemt.  De  verwachting is dat het consortium ABN AMRO na overname zal opsplitsen.    Deze gebeurtenissen, welke elkaar in een relatief kort tijdsbestek snel hebben opgevolgd, hebben  natuurlijk  ook  haar  weerslag  op  de  medewerkers  van  het  Financial  Center  Purmerend  van  ABN  AMRO. Met name de gewaarwording dat ABN AMRO niet meer zelf in charge is met betrekking  tot haar toekomst is een drastische verandering. De vaste en vertouwde waardes van het concern  zijn  weggevallen  en  de  toekomstige  invulling  is  nog  een  onzekere  factor.  Ondanks  het  charmeoffensief van Fortis, namelijk door middel van een speciaal voor ABN AMRO‐medewerkers  opgezette site (www.consortiumbod.com) blijft de onzekerheid bestaan. 





 


  Financial Center Purmerend    Binnen het FC zijn er grote verschillen tussen de medewerkers in de beleving van veranderingen  met betrekking tot de overname. Onderstaand een aantal factoren die invloed kunnen hebben op  hoe de medewerker in het veranderingsproces staat.    Beïnvloedingsfactoren  • Hoofdkostwinnaar of niet  • Fulltime of parttime werken  • Alleenstaand of niet  • Leeftijd  • Ambitie  • Opleiding  • Verleden  • Functie  • Geslacht    Uiteraard  staan  deze  factoren  niet  op  zichzelf;  ambitie  kan  bijvoorbeeld  niet  los  worden  gezien  van  opleiding  of  andersom.  Een  combinatie  van  factoren  bepaalt  de  snelheid  waarmee  een  medewerker  door  het  veranderproces  gaat.  Wanneer  we  kijken  naar  de  bestaande  groep  medewerkers  van  het  FC  Purmerend,  dan  kan  gesteld  worden  dat  de  groep  op  dit  moment  verdeeld is over de verschillende fasen van het veranderproces1.     Over  de  beleving  van  de  veranderingen  door  de  medewerkers  bij  het  FC  Purmerend  is  nog  het  volgende  aan  te  geven.  Na  een  interview  met  de  Vestigingsmanager  blijkt  dat  de  medewerkers  van het FC Purmerend in eerste instantie vol ongeloof reageerden op de overname met Barclays.  Omdat  het  ging  om  een  buitenlandse  overname  en  het  volgens  de  leiding  weinig  gevolgen  zou  hebben voor de Retail, was op de vestiging al redelijk snel een stuk acceptatie te bespeuren. Het  zou  tenslotte  weinig  invloed  gaan  hebben  op  het  FC  Purmerend  (allicht  ook  een  beetje  ontkenning...) Pas nadat het consortium zich als kandidaat meldde en er stevig werd gepleit voor  opsplitsing, ontstond er woede richting TCI, welke woede zich al snel richtte op bestuursvoorzitter  Rijkman Groenink, omdat hij de bank “verkwanseld” zou hebben. De jongere collega’s begonnen  zich  zorgen  te  maken  over  hun  jaarcontracten  en  de  geruchtenmachine  kwam  goed  op  gang.  Mede door de berichtgeving door de media en concurrentie was ABN AMRO genoodzaakt om een  tweetal campagnes op te zetten om zowel klanten als medewerkers aan de bank te binden.     De  nieuw  gestarte  campagnes  hebben  de  slogans  “Alsof  er  niets  verandert”  en  “ABN  AMRO  Blijft”. Deze campagnes en de duidelijke interne communicatie hebben ertoe bijgedragen dat de  geruchtenmachine  tot  stilstand  kwam  en  medewerkers  zich  weer  meer  wilden  baseren  op  de  feiten.     Uit onderzoek blijkt dat een aantal zaken direct van invloed kan zijn op de resourceontwikkelingen  bij  een  organisatie.  Ter  verduidelijking  hebben  wij  deze  zaken  in  onderstaande  uiteenzetting  puntsgewijs genoteerd.                                                                  1

 We baseren ons hierbij op het model van Kübler‐Ross, dat diverse fasen van verwerking bij verandering of  rouw beschrijft. We komen hier in de communicatieaanpak verder op terug. 





 


Waarom gaan mensen weg?  • Nieuw management/leidinggevende  • Conflict met direct leidinggevende  • Bevriende collega’s vertrekken  • Positieverbetering/nieuwe uitdaging  • Arbeidsvoorwaarden    Hierbij  valt  vooral  het  element  ‘verandering’  op;  mensen  raken  blijkbaar  getriggerd  door  een  veranderende omgeving.     Gezien de ingezette veranderingen is het dus zaak om gedurende de periode van onzekerheid de  medewerkers  zo  goed  mogelijk  door  het  veranderingsproces  heen  te  loodsen.  Dit  kan  onder  andere door het herkennen en erkennen van de mogelijke factoren in het veranderingsproces (zie  voorgaande)  en  daar  op  een  goede  wijze  in  communicatieve  sfeer,  ondersteund  met  praktische  werkvormen zoals workshops, aandacht aan te geven.     Medewerkerstevredenheidsonderzoek  Uit  eerder  gehouden  onderzoek  naar  onder  andere  tevredenheid  van  de  medewerkers  is  in  het  kort  een  aantal  conclusies  af  te  leiden  (bron:  E.E.O.  onderzoek  2007‐05‐31    afgeleide  van  het  districtsonderzoek).  Deze  komen  overeen  met  de  hierboven  genoemde  mogelijke  oorzaken  en  gevolgen.    Samenvatting irritaties  • Samenwerking tussen verschillende afdelingen kan beter  • Te veel regels  • Te veel acties  • Geen uniformiteit in werken tussen de bankshops  • Uniform werken wordt niet ondersteund door de Infotheek  • Informatiebank is niet altijd update in verband met regels/afspraken  • Systemen werken niet goed, dan wel erg traag    Samenvatting wensen om de betrokkenheid te vergroten  • Duidelijk beleid (niet zwalken, afspraken uniform)  • Eigen ondernemerschap (deelname acties zelf bepalen, meer zichtbare ondersteuning van  Sales Regio)  • Samenwerking: Zaken, PB en Bankshops (inclusief borrels)  • Systemen (functioneel en efficiënt)( Infotheek, regelgeving)  • Minder administratieve rompslomp (CRM,EASY)  • Meer privacy bij klantgesprekken (druppelburo's)  • Betere communicatie (meer van elkaar weten, WIST U DATJES)     Wensen ten aanzien van de leidinggevende  • Meer bijzitgesprekken  • Meer flexibiliteit werktijd ('s avonds bellen)  • Meer Interesse voor medewerkers  • Persoonlijke communicatie  • Meer schouderklopjes  • Meer open en eerlijke communicatie  Project De Dynamische Organisatie 




 


•

Meer laten zien op de werkvloer 

 

Knelpunten  Iedere medewerker binnen ABN AMRO en dus ook in Purmerend heeft een Persoonlijk Prestatie  Plan (PPP) waarin de afspraken zijn vastgelegd. Binnen de organisatie moet duidelijk zijn wat de  taken en verantwoordelijkheden zijn van de eigen afdeling.     De  beleving  en  het  nakomen  van  afspraken  laat  echter  een  totaal  ander  beeld  zien.  Mede  door  het maken van teveel afspraken is het voor de directe medewerkers onduidelijk welke richting zij  op  moeten.  Met  een  sterk  veranderende  organisatie  wordt  het  steeds  lastiger  om  richting  te  kunnen geven en bepalen.     Met oog op de naderende overname en de daarbij horende onzekerheid is het zaak dat met name  op  communicatief  gebied,  de  verwachtingen  duidelijk,  met  herhaling,  gecommuniceerd  dient  te  worden. Met name uitgaan van eigen kracht is hierbij essentieel.    Krachtenveldschema ABN AMRO Financial Center Purmerend     Partijen  Kas/balie 

Host 

Kijk op organisatie  Onzeker.  Heb  ik  nog  een  baan  na  de  overname?  Veelal  oudere  werknemers, beperkt inzetbaar.     Iets zekerder. Bestaat veelal uit jonge,  flexibele medewerkers welke potentie  hebben  door  te  groeien  naar  een  verkoopfunctie. 

Verkoopadvies 

Deel is onzeker en deel ziet uitdaging.  Het  verschil  in  de  kijk  op  de  (nieuwe  organisatie)  is  met  name  te  herleiden  naar leeftijd en opleidingsniveau.  

Plv. Vestigingsmanager 

Deels  onzeker.  Welke  eisen  worden  door  de  nieuwe  organisatie  gesteld.  Voldoe  ik  daaraan?  Hoe  groot  wordt  de overlap in functies?  

Overzicht van knelpunten  Migratie  kasverkeer  door  bijv.  geldautomaten vormt tevens bedreiging. 

Onzekerheid  nieuwe  invulling  organisatie.  Huidige  functie  van  ‘host’  is  nog niet officieel beschreven. Is nu meer  een  ‘rol’.  Kan  mogelijk  een  rol  gaan  spelen  na  overname.  Bestaat  mijn  (nog  niet  beschreven)  functie  in  de  nieuwe  opzet nog wel?   Veelal  oudere  werknemers  werken  op  routine  en  zijn  weinig  veranderings‐ gezind.  Veel  praktische  ervaring,  maar  niet  flexibel  en  weinig  bereidheid  tot  omscholing.  Praktijkgerichte  medewerker.  Op  zich  veranderingsgezind,  maar  niet  super  flexibel.  Hoe  vertaalt  zich  dat  straks  in  een  sterk  veranderende  organisatie?  Mogelijk knelpunt m.b.t. voortrekkersrol.  





 


5.

Opdrachtformulering  

  Veranderingen brengen onrust met zich mee – dit is ‘des menschen’. Het gevaar bestaat daarom  dat de dagelijkse werkzaamheden in deze onzekere tijd onder de veranderingen te lijden hebben.  Dit is niet alleen ongunstig voor de dagelijkse gang van zaken binnen het Financial Center, maar in  het  ergste  geval  heeft  dit  ook  negatieve  invloed  op  de  commerciële  doelstellingen  van  ABN  AMRO. Het is dus van groot belang de medewerkers ook in deze periode goed te laten presteren.  De opdrachtformulering luidt:    Hoe kunnen we voor de werknemers van het ABN AMRO Financial Center in Purmerend de  werkomgeving veilig en inspirerend houden zodat de stabiliteit en kwaliteit van het werk  worden gewaarborgd?   

Doelstellingen    De opdrachtformulering kan opgedeeld worden in een aantal concrete doelstellingen.    • De werknemers tevreden houden, zodat men met plezier naar het werk blijft gaan en hun  functie naar behoren blijft uitvoeren;  • Het creëren van een open en prettige werksfeer;   • Het creëren van zoveel mogelijk helderheid;  • Goede  communicatie  over  de  aanstaande  overname  de  aankomende  maanden  (tot  1  januari 2008) richting de medewerkers van het filiaal.     In de opdrachtformulering en doelstelling wordt dus specifiek gefocust op het zo soepel mogelijk  laten  verlopen  van  de  grote  veranderingen  binnen  de  ABN  AMRO,  zonder  hierbij  de  dagelijkse  werkzaamheden  te  verstoren  en  veel  talent  te  verliezen.  Hierna  zal  worden  ingegaan  op  de  strategie, theorie en boodschap, de aanpak en de middelen.   





 


 

6.

Communicatieplan 

  De  beschrijving  van  de  organisatie  en  de  veranderanalyse  hebben  geleid  tot  een  duidelijke  opdrachtformulering en doelstelling. Voor ABN AMRO is het van vitaal belang dat de werknemers  gemotiveerd  hun  taken  blijven  uitvoeren.  De  manier  waarop  de  doelstellingen  behaald  moeten  worden, bepaalt de kleur waarop de communicatie zal plaatsvinden.    Onderstaand volgt onze visie over hoe de communicatie zou moeten plaatsvinden in het licht van  de aanstaande veranderingen. Deze strategie leidt tot een aanpak voor de komende periode, tot  eind 2007. Naar verwachting zal de overname dan dusdanig gevorderd zijn dat verdere bezinning  op de communicatie nodig / wenselijk is.   

Strategie    Actie‐visie vs. interactie‐visie  Als  eerste  belangrijke  kenmerk  van  de  communicatieveranderstrategie  noemen  we  het  belang  van de interactie‐visie op de communicatie. We bedoelen hier het volgende mee:    In  organisaties  is  het  over  het  algemeen  zo  dat  er  topdown  wordt  gecommuniceerd.  Het  management laat informatie van bovenaf het bedrijf in sijpelen, met de bedoeling dit uiteindelijk  bij alle medewerkers te krijgen. Dit past binnen het plaatje van de actie‐visie, waarbij vanuit van  tevoren  bepaalde  strategieën  de  van  tevoren  bepaalde  richtingen  wordt  gecommuniceerd  naar  de  organisatie.  In  een  aantal  gevallen  is  top‐down  communicatie  zeker  aan  te  bevelen.  Vooral  wanneer  het  strategische  informatie  betreft,  zijn  medewerkers  gebaat  bij  een  duidelijke  informatieverstrekking  van  bovenaf.  Voor  ABN  AMRO  geldt  daarom  dat  de  medewerkers  vanuit  de top alle relevante feiten van de overname vernemen. Medewerkers moeten minstens net zo  snel  op  de  hoogte  zijn  van  de  nieuwe  feiten  als  externe  partijen.  Het  is  niet  aan  te  bevelen  dat  medewerkers nieuwe informatie via externe kanalen zoals televisie horen.   Uiteraard is dit in bepaalde situaties zoals overnames en overnames niet altijd mogelijk. Dit geldt  o.a. voor beursgenoteerde bedrijven. Toch wordt met klem aangeraden zoveel mogelijk feiten zo  snel mogelijk bij de medewerkers te brengen.    Maar dan terug naar de interactie‐visie, als tegenhanger van de actie‐visie. De actie‐visie richt zich  meer  op  interne  communicatie  als  managementinstrument  en  boodschapoverdracht,  terwijl  de  interactie‐visie de nadruk legt op interne communicatie als tweerichtingsverkeer/dialoog.    Het  interactief  omgaan  met  de  medewerkers  kan  een  duidelijk  signaal  van  visie  en  vertrouwen  afgeven. De manager toont aan te weten welke richting hij op denkt te moeten gaan, waarbij hij  de input van zijn ‘menselijk kapitaal’ belangrijk acht. Hij vertrouwt op hun expertise, net zoals zijn  medewerkers op hun beurt vertrouwen op de deskundigheid en het vermogen tot leiden van hun  manager. Tevens lijdt de interactieve communicatiestrategie tot meer draagvlak bij de mensen. 





 


  Doelgroep  Ten  tweede  is  het  binnen  de  strategie  belangrijk  om  de  doelgroep(en)  te  identificeren.  Binnen  organisaties verwachten we (altijd) de volgende drie soorten medewerkers aan te treffen:    a) Betrokken medewerkers  Voelen een binding met de organisatie en werken met passie.  Zij zorgen ervoor dat de organisatie zich positief ontwikkelt.  b) Niet‐betrokken medewerkers  Voelen minder of geen binding met de organisatie en staan  soms al met 1 been buiten. Ze stoppen tijd in het werk, maar  geen energie en passie.   c) Actief niet‐betrokken  Zij voelen zich niet alleen ongelukkig op het werk, maar uiten  medewerkers  dit ook. Iedere werkdag ondermijnen zij wat betrokken  medewerkers bewerkstelligen.    In  een  ideale  situatie  bestaat  een  organisatie  voornamelijk  uit  betrokken  medewerkers.  Deze  werknemers werken met passie en enthousiasme, niet alleen uit de wens zichzelf te ontwikkelen,  maar  ook  om  de  organisatie  het  beste  van  hun  talenten  te  geven.  Deze  mensen  kunnen  aangesproken worden op het level van ‘gelijkwaardige doelen, gelijkwaardig communiceren’. Met  andere woorden, deze medewerkers zijn goed te motiveren door het gezamenlijke doel samen te  willen bereiken. Uiteraard bestaat het risico dat ook deze mensen gedemotiveerd raken, maar dit  zal dan eerder veroorzaakt worden door een teleurstelling in de inhoud van het werk.    De  middengroep,  de  medewerkers  die  niet‐betrokken  zijn,  bevolken  vaak  een  substantieel  onderdeel van organisaties. Dit is niet persé verkeerd; niet ieder mens heeft dezelfde drijfveren  en  het  is  belangrijk  voor  een  onderneming  om  een  stabiele  middenmoot  te  hebben,  die  als  stevige pijler kan fungeren. Dit is echter wel de groep mensen die makkelijker vatbaar is voor een  demotivatie‐invloed, zoals een overname.     De  laatste  groep,  de  actief  niet‐betrokken  medewerkers,  zijn  moeilijk  te  ‘redden’  voor  de  organisatie.  Het  is  voor  deze  mensen  vaak  beter  hun  talenten  in  te  zetten  in  een  andere  werkomgeving.    Het is in onze optiek aan te raden de communicatie te richten op de eerste twee groepen. Voor  ABN AMRO zijn deze mensen hun kapitaal en bepalen zij de (on)mogelijkheden van het werk.  Daarnaast zal het redelijk eenvoudig zijn de spelers in deze velden te identificeren en passend aan  te  spreken.  Veelal  worden  de  betrokken  medewerkers  gevonden  in  de  jonge,  redelijk  goed  tot  hoogopgeleide  gedreven  collega’s,  vaak  de  zgn.  ‘jonge  honden’.  De  zgn.  niet‐betrokkenen  –  al  klinkt deze term vaak zwaarder dan nodig – zijn vaak de mensen met een langere staat van dienst,  al  dan  niet  parttime  en  vaak  met  een  groter  belang  in  hun  privé‐leven.  Veel  oudgedienden  worden in deze groep gevonden.    Tone of voice  Tot  slot  past  binnen  de  communicatiestrategie  de  aanspreekwijze.  In  stijl  met  de  actie‐  en  interactie‐visie  geloven  wij  in  een  tweeledige  aanpak.  Voor  gegevens  over  de  overname  zelf  zal  een  duidelijke  maar  top‐down  communicatie  nodig  zijn.  De  tone  of  voice  hierbij  is  zakelijk,  betrokken en ‘alwetend’.    





 


Voor  het  communiceren  over  de  wijze  waarop  de  veranderingen  impact  zullen  hebben  op  de  medewerkers,  is  een  open  en  tweezijdige  communicatie  nodig.  Niet  “his  master’s  voice”  maar  meer “his master’s coach”. Omdat de interactie‐visie uitgaat van een interactieve benadering van  communicatie, past hier tevens in dat medewerkers op hun eigen verantwoordelijkheid worden  aangesproken. Hierbij hoort dat zij zelf gericht op zoek gaan naar het halen van informatie.     

Theorie en boodschap  Naast de visie op communicatie, doelgroep en tone of voice, geven we graag de volgende basis  mee.  Deze  in  het  achterhoofd  houdend  zal  het  makkelijker  zijn  de  medewerkers  mee  te  krijgen  om  gezamenlijk  de  doelen  te  halen.  De  boodschap  van  de  communicatie  is  gestoeld  op  de  volgende theorieën.    Communiceren volgens het “Badkuipmodel van Kübler‐Ross”  Medewerkers  voelen  zich  in  veranderingen  vaak  niet  serieus  genomen  en  gepasseerd.  Hun  belangen worden geschaad of ze zien de zin niet in van de verandering. Dit kan komen omdat het  doel hen niet duidelijk is, of omdat zij vrezen eventuele nieuwe eisen/veranderingen niet aan te  kunnen. Het zijn menselijke reacties; weerstand bij veranderingen komt vaak voort uit onbegrip  over het waarom, wat en hoe.    Belangrijk  is  deze  signalen  serieus  te  nemen  en  niet  aan  de  kant  te  schuiven  als  niet  ter  zake  doende. De signalen kunnen soms juist duidelijk maken waar de strategie bijgesteld kan worden.  Daarnaast  is  het  serieus  nemen  van  weerstand  de  eerste  stap  op  weg  naar  de  oplossing  ervan.  Een  eerste  belangrijk  aspect  is  dan  ook  luisteren.  Alleen  zo  kun  je  achter  de  aard  van  de  weerstand komen. De inhoud van de weerstand geeft dan aan voor elke aanpak gekozen wordt.    Redenen om aandacht te geven aan weerstand:  • De verandering is niet in het belang van medewerkers  • Onduidelijkheid  • Medewerkers denken dat het beter kan  • Angst niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen  • Zich niet serieus genomen voelen  • Men ziet de zin van de verandering niet in   • Fase in individueel veranderingsproces (men moet wennen aan het nieuwe)     Maar  hoe  zie  je  dan  dat  iemand  zich  niet  prettig  voelt,  gedemotiveerd  is?  Dit  uit  zich  onder  andere in de volgende gedragingen:  • Te laat komen  • Onverschilligheid  • Agressief gedrag  • Toenemend aantal fouten  • Niet halen van deadlines  • Niet nakomen van afspraken  • Uitstellen van taken  • Openlijk in twijfel trekken van nut/zin van taken/opdrachten  • Opdrachten anders uitvoeren dan bedoeld  • Kortdurend ziekteverzuim  Project De Dynamische Organisatie 




 


• • • • • • • • • • •

Chronische gezondheidsklachten  Onaangekondigde afwezigheid  Lummelen  Roddelen, stemmingmakerij  Defensieve lichaamstaal/non‐verbale communicatie  Klagen  Externe attributie (falen toeschrijven aan derden)  Saboteren/traineren/frustreren van processen  Achterhouden van informatie  Eigen winkeltje beginnen  (Dreigen met of veel praten over) solliciteren 

  Mevrouw Kübler‐Ross heeft een interessante theorie ontwikkeld, hoewel deze in eerste instantie  ontworpen is in het kader van een persoonlijk rouwproces. Toch zijn de verschillende fasen zeer  goed toepasbaar op overige ‘verandersituaties’.     Het proces ziet er als volgt uit:   

 

Badkuipmodel van Kübler‐Ross 

  Kenmerkende reacties in de verschillende fasen zijn:    Denial    : ‘Dat loopt zo’n vaart niet volgens mij’ (ontkennen)  Anger    : ‘Moeten wij opdraaien voor hun fouten?’ (woede)  Bargaining  : ‘Het moment is nu vooral erg ongelukkig…’ (onderhandelen)  Depression  : ‘Ik geef het op, ze luisteren toch niet’ (depressie)  Acceptance  : ‘Ik laat het maar gewoon op me af komen’ (berusting), en ‘Kijk, er zitten ook wel  voordelen aan’ (aanvaarding)    Deze theorie laat duidelijk zien dat mensen – medewerkers – door een aantal fasen heen gaan in  het  geval  van  verandering.  Uiteraard  is  de  omvang  of  impact  van  de  verandering  hierbij  van  belang, maar in het algemeen kunnen we altijd de genoemde fasen herkennen. Dit is waardevolle  kennis…!  Niet  alleen  geeft  het  medewerkers  en  leidinggevende  het  vertrouwen  dat  bepaalde  gevoelens en gedachten bij het proces horen, maar ook kan beter worden onderscheiden ‘waar  de weg heen leidt’.    





 


Overigens  is  een  waarschuwing  op  zijn  plaats:  de  badkuip  kan  in  twee  richtingen  worden  ‘doorgezwommen’. Met andere woorden: de fasen dienen geconsolideerd te worden zodat geen  terugval naar een vorige fase plaatsvindt.    Motiveren naar gedachtegoed van Maslow  Motivatie is een lastig iets. Veel motivatie bij de medewerker lijkt leuk – en is dit op korte termijn  ook  ‐  ,  maar  is  in  de  praktijk  net  zo  min  goed  als  te  weinig  motivatie.  Er  wordt  daarnaast  vaak  gezegd  dat  managers  hun  mensen  moeten  motiveren,  maar  wat  wordt  daarmee  bedoeld?  Hoe  belangrijk is motivatie?    In  de  meest  algemene  zin  betekent  motivatie  dat  iemand  wordt  aangezet  tot  actie.  Zolang  een  medewerker  goed  werk  aflevert,  ben  je  als  leidinggevende  in  het  algemeen  wel  over  de  medewerker te spreken. Je trekt dan al snel de conclusie dat het wel goed zit met de motivatie.  Dit  is  echter  dezelfde  fout  die  hún  leidinggevenden  ook  maken:  ze  weten  maar  weinig  van  het  motivatiepatroon  van  de  medewerker.  Pas  als  ze  stilstaan  bij  de  factoren  die  hun  eigen  enthousiasme en hun eigen gedrevenheid bepalen, begrijpen ze wat motivatie eigenlijk is.    Vrijwel  altijd  hebben  motivatiepatronen  betrekking  op  zaken  die  verder  gaan  dan  de  functie  of  bepaalde taken.     Mensen raken gemotiveerd door zaken als:  • Macht  • Betekenis, waarde van het werk  • Deskundigheid  • Creativiteit  • Verbondenheid met groep  • Autonomie, beslissingsruimte of regelcapaciteit  • Zekerheid  • Status  • Materiële beloning    Verder  kan  gekeken  worden  naar  de  redenen  waarom  mensen  zich  verbonden  voelen  aan  een  werkgever of baan.    Factoren die mensen kunnen binden aan een werkgever/baan:  • Imago  • Inhoud werk  • Ontwikkelingsperspectieven  • Loopbaanperspectieven  • Salaris  • Managementstijl  • Collegialiteit  • Missie en visie  • Work‐life balance  • Zekerheid    Volgens de theorie van Maslow, een bekende psycholoog uit de jaren ‘60, komt de motivatie die  mensen uit hun werk halen, pas aan de orde als aan alle andere vormen van motivatie voldaan is:  Project De Dynamische Organisatie 




 


een dak boven je hoofd, voedsel, veiligheid en aandacht. Toch is voldoening uit je werk halen erg  belangrijk.  Dat  merken  de  meeste  mensen  niet  eerder  dan  dat  ze  'balen  van  hun  werk'.  Als  die  onvrede ernstige vormen aanneemt loop je het risico op overspannenheid of een burn‐out.   

Piramide van Maslow 

 

    Een interessante aanvulling op de theorie van Maslow is de volgende.   De  zeven  bronnen  van  arbeidsvreugde  naar  de  theorie  van  Kees  Kouwenhoven  zijn  zaken  die  mensen  in  beweging  krijgen,  hen  motiveren.  De  bronnen  zijn  gebaseerd  op  de  piramide  van  Maslow.  Er  is  echter  een  belangrijk  verschil,  namelijk  dat  Kouwenhoven  geen  hiërarchie  in  de  schijven kent. Alle fasen zijn even belangrijk, en geen enkele bron zou geheel genegeerd mogen  worden.   

 

 

 

    7 bronnen van arbeidsvreugde van Kouwenhoven





 

 


 

Aanpak    Boodschap  Kijkend  naar  het  badkuipmodel  zal  er  in  de  communicatie  rekening  moeten  worden  gehouden  met de fase waarin mensen zich bevinden:    Fase  Richting van de boodschap  Ontkennen  Duidelijk  maken  dat  de  overname  echt  gaat  plaatsvinden.  Er  wordt niet inhoudelijk gediscussieerd over de overname zelf.  Woede  Medewerkers in gesprek laten gaan met elkaar onder leiding  van een neutrale gesprekspartner. Begrip tonen voor emoties  Onderhandelen  Hoofddoelen  vastberaden  uitdragen.  Sleutelfiguren  medeverantwoordelijk  maken  in  werkgroepen  die  uitwerkingsvoorstellen  maken.  Hoe  gaan  wij  hier  een  succes  van maken?  Depressie  Veranderingen  onomkeerbaar  maken.  Dwarsliggers  moeten  in het gareel of vertrekken.  Aanvaarding  Ondersteunen.  Aanvaarding  bekrachtigen,  successen  vieren.  Aangeven waar we nu staan. Waar gaan we heen?    De fase waarin een medewerker zich bevindt kan per periode verschillen. Vaak zal er echter wel  een  redelijk  duidelijke  segmentatie  zijn,  vooral  tussen  de  betrokken  en  niet‐betrokken  medewerkers.     De leidinggevende doet er goed aan minimaal twee mensen van ‘de vloer’ te identificeren die als  ‘trekker’  fungeren  voor  de  groep.  Deze  mensen  kunnen  extra  betrokken  worden  bij  het  veranderingsproces, en zo helpen bij het creëren van een sterk wijgevoel, en dit te behouden om  de loyaliteit te versterken.  Hierbij  kan  het  zeer  behulpzaam  zijn  om  de  groep  interactief  te  betrekken  bij  het  fasenmodel.  Wanneer er inzicht is in de fasen en bijbehorende emoties, is dit een krachtige tool voor mensen  om  met  zichzelf  en  hun  collega’s  om  te  gaan.  Zij  kunnen  elkaar  zo  beter  ondersteunen  en  bovendien kritisch tegenover al te heftige emoties staan; zij herkennen deze immers.    Het  is  van  belang  dat  de  werknemers  zich  blijvend  kunnen  identificeren  met  de  werkgever.  Dit  helpt  hen  de  ‘badkuip’  te  overleven  en  met  hernieuwde  zin  en  moed  aan  de  slag  te  gaan.  Een  belangrijk  onderdeel  van  binding  is  ‘trots’.  Dit  kan  gestimuleerd  worden  door  werknemers  bijvoorbeeld te betrekken bij de introductie van nieuwe producten.     Laat  werknemers  bijvoorbeeld  eens  de  nieuwste  commercial  zien  en  vertel  ze  over  die  nieuwe  grote order. Introduceer nieuwe producten eerst bij de medewerkers en laat hen ook weten hoe  de  klant  of  het  publiek  over  hen  denkt.  Van  televisie‐  en  beeldschermen  kan  de  boodschap  rechtstreeks  het  hoofd  van  alle  werknemers  in.  Kortom,  bewerkstellig  grotere  motivatie  en  merktrots dankzij de visualisatie van de bedrijfssuccessen.     Uiteraard  is  er  wel  een  bepaalde  mate  van  openstelling  nodig  bij  de  werknemer,  voordat  het  binden  werkelijk  voet  aan  de  grond  krijgt.  Wij  zijn  ons  hier  van  bewust  en  wijzen  daarom  Project De Dynamische Organisatie 




 


nogmaals op het belang van de onderkenning van de verschillende fasen waarin een (groep van)  medewerkers  zich  bevindt.  Sluit  de  boodschap  en  communicatiewijze  hierop  aan.  Wij  adviseren  hierbij  het  model  te  hanteren  dat  uitgaat  van  “actief  betrokken”  en  “niet‐betrokken”,  zoals  besproken bij de doelgroepidentificatie.      Persoonlijk contact  Specialisten  en  high  potential  medewerkers  worden  gedurende  de  onzekere  periode  zoveel  mogelijk aan de organisatie gebonden. Inspelen op hun identificatie met de bank. De focus van de  leidinggevenden ligt bij deze mensen.    

Ergo…  Samenvattend kan over de boodschap en aanpak dus het volgende worden gezegd:    1. Wees open en duidelijk  2. Neem je medewerkers en hun uitingen serieus  3. Communiceer topdown wanneer het moet (feiten), interactief wanneer het kan  4. Classificeer de medewerkers (doelgroep en fase) en spreek hen op het juiste level aan  5. Houd rekening met de behoeften en motivatoren  6. Focus op bindingsfactoren  7. Creëer een sfeer van inspiratie en vertrouwen   





 


 

Middelen  Voor  het  uitdragen  van  de  boodschap  zijn  ‘boodschapdragers’  nodig.  Onderstaande  opsomming  van middelen geeft inzicht in hoe wij adviseren de boodschap gedurende de komende maanden  bij  de  medewerkers  te  krijgen.  Overigens  zult  u  merken  dat  wij  veel  aandacht  hebben  voor  interpersoonlijke  middelen,  met  andere  woorden  het  persoonlijk  contact.  Dit  sluit  aan  bij  de  interactie‐visie en maakt het bovendien goed mogelijk de juiste tone of voice te hanteren.    1. Kwaliteitenspel  Het  kwaliteitenspel  bestaat  uit  twee  sets  met  in  totaal  140  kaarten,  met  daarop  karaktereigenschappen.  Op  de  ene  helft  staan  woorden  die  kwaliteiten  van  mensen  aanduiden  (bijvoorbeeld  flexibel,  betrouwbaar  en  initiatiefrijk)  en  op  de  andere  70  kaarten  staan  woorden  die vervormingen/ valkuilen aanduiden (bijvoorbeeld arrogant, slordig of pietluttig).  Er  zijn  verschillende  spelvormen  mogelijk,  zoals  ‘feedback  op  kwaliteiten’,  ‘elkaars  kwaliteiten  inschatten’  of  ‘kwaliteiten  en  vervormingen  van  een  organisatie’.  Het  spel  kan  op  verschillende  manieren ingezet worden.    2. Badkuip‐duo’s  Alle medewerkers worden aan een collega gekoppeld, zodat er duo’s ontstaan van betrokken en  minder betrokken medewerkers. Zij krijgen allemaal de opdracht een actieplan te maken.   Iedere week presenteert een van de koppels in het verkoopoverleg hun visie op in welke fase de  groep zich bevindt volgens het Kübler‐Ross model. Ze geven hierbij aan hoe zij de groep denken te  kunnen  motiveren/inspireren  om  naar  de  volgende  fase  te  komen.  Verplicht  is  hierbij  dat  het  actieplan  SMART  wordt  opgesteld.  De  Vestigingsmanager  presenteert  in  het  eerst  komende  verkoopoverleg het model en creëert draagvlak binnen de groep.    3. Talentennetwerk  Ieder  1e  maandag  van  de  maand  worden  talenten  /  nieuwe  medewerkers  uitgenodigd  voor  een  intervisiebijeenkomst  om  zodoende  hun  visie  te  geven  aan  het  management  over  de  te  komen  veranderingen.  Een  subdoelstelling  hierbij  is  het  slaan  van  bruggen  tussen  de  verschillende  afdelingen  en  culturen.  Daarnaast  is  het  voor  gemotiveerde  en  talentvolle  medewerkers  motiverend om met gelijkgestemden van gedachten te wisselen over (de invulling van) hun baan.  De  intervisiebijeenkomsten  duren  telkens  30  –  60  minuten  en  er  nemen  maximaal  drie  talenten/nieuwe medewerkers aan deel.   





 


  4. Screensaver met oneliners  De  screensavers  van  alle  (eventueel  niet  openbare)  pc’s  binnen  de  ABN  AMRO  vertonen  boodschappen  die  de  campagne  ondersteunen  en  een  stimulerende  werking  hebben  op  de  houding  van  de  medewerkers.  Voorbeelden  hiervan  zijn  “Leven  is  veranderen”,  “Een  wijde  blik  verruimt  het  denken”  of  “De  spelregels  van  de  verbeelding  staan  nooit  vast”.  De  medewerkers  komen  zo  regelmatig  (on)bewust  in  aanraking  met  positieve  boodschappen  over  de  veranderingen. De oneliners kunnen eventueel in een gezamenlijke sessie worden vastgesteld.     5. Maandlunches  Eenmaal  per  maand  worden  maximaal  vijf  medewerkers  uit  twee  doelgroepen  –  te  weten  medewerkers  langer  dan  vijf  jaar  in  dienst  en  medewerkers  korter  dan  vijf  jaar  in  dienst  –  gelijktijdig uitgenodigd door het management  van de bank om met elkaar in gesprek te gaan over  de veranderingen welke nu plaatsvinden als gevolg van de overname.    6. Bammetje eten  Een  symbolische  boterham  (gemaakt  van  hout)  wordt  in  het  district  geïntroduceerd.  Degene  in  het bezit van dit symbolische broodje mag iemand uitnodigen van een andere afdeling om te gaan  lunchen.  Gespreksonderwerp  moet  dan  wel  ‘de  veranderingen’  zijn.  Ervaringen  kunnen  uitgewisseld  worden  en  er  kan  van  elkaar  geleerd  worden.  Na  de  lunch  geeft  de  initiator  zijn  ‘bammetje’ door aan een volgende collega. De rekening van de lunch kan natuurlijk gedeclareerd  worden...!    7. CREDITcard en posters  De  aanjagers  van  succes  bij  verandering,  ofwel  het  creëren  van  de  credit’s  van  de  verandering,  worden  op  kleine  kaartjes  gedrukt.  Alle  medewerkers  hebben  zo  een  spiekbriefje  en  dragen  de  positiviteit  letterlijk  ‘bij  zich’.  De  waarden  worden  tevens  op  een  A3‐formaat  poster  gedrukt  en  opgehangen op plaatsen waar medewerkers even stil staan: bij het kopieerapparaat, de wastafel  in het toilet, of de kantine. Denk bij positieve aanjagers aan waarden als “Neem elkaar serieus” en  “Creëer een sfeer van inspiratie en vertrouwen”.     





 


 

Budget  Voor de uitvoer van het plan is niet alleen veel inzet, motivatie, inspiratie en plezier nodig, maar  ook geldelijke middelen. Gelukkig zijn we hier bij de bank…!    Onderstaand  budgetoverzicht  laat  zien  welke  investering  wij  inschatten  dat  nodig  is.  Uiteraard  kan ook gekozen worden voor uitvoer van slechts een beperkt deel van de middelen.     Middel  € per  Opmerkingen  Tijdsinvestering in manuren   event 2  Kwaliteitenspel  Badkuip‐duo’s 

25,‐  Eenmalige aanschafkosten  PM3  Eens per week 

Screensaver  

PM 

Talentennetwerk 

60,‐ 

Maandlunches 

120,‐ 

Bammetjes eten 

50,‐ 

CREDITcard  ‐ cards drukken  /plastificeren  ‐ posters drukken                 

  150,‐    100,‐ 

? personen x 3 uur   2 x 2 uur voorbereiding  presentatie   Voor de ontwikkeling en  40 uur bouwen door ICT  implementatie is inzet van de  2 uur screensavers vervangen  afdeling ICT nodig.  Interne lunch plm. 6  6 x 1,5 uur = 9 uur  personen, eens per maand  Interne lunch voor max. 12  12 x 1,5 uur = 18  personen, eens per maand  Externe lunch voor 2  2 x 2 uur  = 4 uur  personen, eens per week  Eenmalige kosten  Wordt uitbesteed 

                                                              2

 In dit investeringsmodel is geen opgave gedaan voor de kosten van de personeelsinzet; hiervoor ontbreekt  ten eerste simpelweg de kennis ten aanzien van personeelskosten, en bovendien kan ook gekozen worden  voor (een deel) invulling in eigen tijd.  3  Geen materiële kosten, alleen kosten van manuren  Project De Dynamische Organisatie 




 


Verandercommunicatieplan

Recommend Documents