VALUE - INNOVATION - PEOPLE
Hodnota, inovace, lidé. Na tato anglická slova (Value, Innovation, People) odkazuje název akce VIP Event, kterou pro bezmála 100 top manažerek a manažerů připravila ve spolupráci s Fórem Hospodářských novin v úterý 22. října 2013 společnost IBM Česká republika. Na setkání v galerii DOX IBM představila závěry globálního průzkumu C-suite Study, kterého se mezi více než 4 000 respondenty z řad vrcholového vedení firem z celého světa zúčastnilo také 88 lídrů z Česka. Nejzajímavější výroky a události setkání Vám přinášíme na těchto stránkách. Jaký je Váš názor na závěry průzkumu? Dejte nám vědět na Twitteru pod hashtagem #CSuiteCZ.
2
Jaká zajímavá témata zazněla v rámci přednášek? Kreativita potřebuje dostatečný prostor Ranní blok inspirativních přednášek po nezbytné ranní kávě a korzování účastníků po zákoutích DOX zahájil Vladimír Staňura, předseda představenstva a generální ředitel ČMSS, známý netradičním pohledem na svět vrcholového byznysu. Direktivní vs. otevřený – to jsou podle Vladimíra Staňury dva základní přístupy k inovaci. Ten direktivní většina z nás zná – tradičně vyžaduje zpracování tzv. business case, plánu s harmonogramem, rozpočtu, tzv. quality assurance a podléhá řetězci schvalování. Ne že by nepřinášel výsledky, jen někdy zkrátka rozproudění inovací naprosto zbrzdí. Čím se vyznačuje druhý přístup? „Jde o vytvoření prostoru pro zrod inovací, a to na základě hodnot, na základě důvěry, odvahy, zplnomocnění a rozmanitosti. Inovace s sebou nese riziko, ale vedení musí být odvážné a usilovat o ni, i když nemá zaručený kladný výsledek. Důvěra dává inovacím mnohem větší šanci,“ míní Vladimír Staňura. Jako příklad uvedl skupinu talentů z bankovního sektoru, která dostala volné pole k inovacím v libovolné oblasti a připravila několik kvalitních inovativních projektů. Závěr? Oba přístupy k inovacím mohou fungovat vedle sebe – nikdy však bez osvíceného vedení firmy, které prostor pro kreativitu vytváří.
3
Jaká zajímavá témata zazněla v rámci přednášek?
Podporujme zajímavé nápady Margareta Křížová, partnerka ve společnosti CEAG, navázala na energickou přednášku svého předřečníka a podívala se na inovace z odlišného úhlu pohledu. Zaměřila se na to, co ji těší: start-upovou scénu a menší lokální projekty, se kterými se setkala ve svém netradičním CSR projektu „Všichni jsou v Silicon Valley, jenom já mám obchod na rohu ulice“. Podle ní se řada lidí v malých projektech cítí demotivována nebo má zbytečný ostych jen proto, že nepřišli s průlomovou IT inovací nebo novou variantou Facebooku či Instagramu či ani nedosahují vysokých obratů. „Je zbytečné srážet ambice začínajících podnikatelů jen proto, že neusilují o miliardový obrat,“ upozornila. Poté ještě více zaujala svým povzbudivým tvrzením, že má smysl podpořit zajímavý nápad, ať jde o rozsáhlý projekt, nebo „jen“ zajímavý byznys, který dá práci autorovi a několika lidem okolo něj. Margareta vyzvala všechny, aby s těmi, jejichž výzkum nebo začínající projekt podporují, více komunikovali: „Není to jen užitečné, ale hlavně obohacující: energie, drive a chuť měnit je totiž nakažlivá. Na lidi bychom neměli hledět jako na kategorie – raději s nimi komunikujme a hledejme možnosti, jak organizaci inovovat zevnitř,“ zakončila svoje srdeční téma Margareta Křížová.
4
Jaká zajímavá témata zazněla v rámci přednášek?
Michael Krásný a jeho Jazz Jam Session Inspirativní dopoledne ještě umocnilo jamování. Příjemná nálada a dynamický rytmus se přenesly i do následujících částí programu. Hudebníci ukázali, že kreativity mají na rozdávání, což sál DOX několikrát ocenil spontánním potleskem. Jak se podle účastníků můžeme od jazzových muzikantů přiučit my ve firmách? Vyzkoušejte tyto tipy: Respektujme se navzájem. Naslouchejme si. Buďme tolerantní k případným chybám druhých – berme je jako impuls ke změně. Nesnažme se dominovat za každou cenu. Respektujme pravidla, ale nezapomínejme, že máme i svobodu a prostor k vlastní iniciativě. Práce může být i zábava, pohoda a dá se dělat s úsměvem.
5
Jaká zajímavá témata zazněla v rámci přednášek?
Inovace se zpětnou vazbou Jan Kleindienst se na nové neprobádané cesty vydal jako student, když se přihlásil na inzerát americké IBM, která v Evropě hledala talenty. Na základě dlouholetých zkušeností ve výzkumu IBM se ve své přednášce zamyslel nad rolí zpětné vazby. I malá zpětná vazba totiž může znamenat zásadní postrčení správným směrem a umožní včasnou nápravu. Chyby jsou podle Kleindiensta přirozenou součástí výzkumného procesu a cesty za inovacemi. „Za každým úspěchem je řada neúspěchů, a proto bychom se měli naučit brát pády ne jako selhání, ale jako příležitost k poučení,“ uvedl. Demonstroval to na příkladech z historie IBM – Thomas J. Watson jr. se nebál riskovat a rozhodl se investovat 25 % obratu firmy do inovací. Jan Kleindienst stihl představit i něco z aktivit, kterými se jeho výzkumná laboratoř zabývá: především propojení technologie a lidské řeči. Obtížnost vyplývající z mnohoznačnosti jazyka předvedl na kalambúru „Ženu holí stroj“, u níž měli účastníci za úkol odhalit všech pět možných významů. „Je to zábavné, ale zkuste to dostat do počítače,“ pobavil Jan Kleindienst sál. Slavné motto IBM „THINK“ Jan Kleindienst na závěr mírně pozměnil na „Think together“, tedy „Přemýšlejme společně“, čímž předznamenal následující bod programu: diskusi v inovativních laboratořích.
Závěry inovativních laboratoří
6
Sociální sítě jako žralok, holub nebo slon Žužu bonbony, 20 špaget, nůžky, provázek a 18 minut na to postavit z nich nejvyšší věž – úkol pro tři týmy složené z účastníků inovativní laboratoře o sociálních sítích, kteří se viděli poprvé. Výchozí situace na sociálních sítích je v tomto ohledu stejná. „Technooptimista“ Josef Šlerka, který workshop facilitoval, chtěl hrou „Marshmallow Challenge“ poukázat na podstatu digitální komunikace.
Inovativní laboratoř 1
Podle Šlerky slaví v teambuildingové hře úspěch spíše přístup, který zkouší řadu variant. Vrcholové manažerky a manažeři naopak však měli tendenci strávit polovinu vyměřeného času na diskusi a plánování a na dokončení špagetové věže jim chyběl čas. Ukázalo se, že se v zápalu boje příliš soustředili na proces samotný a trochu pozapomněli na cíl samotný – umístit „žužu“ na špičku věže. Žralok, holub a slon – k těmto zvířatům připodobňovali účastníci laboratoře sociální sítě nejčastěji. Postoj většiny z nich k sociálním sítím je – na rozdíl od respondentů C-suite Study – spíše vlažný. Velké popularitě se těšil pouze LinkedIn, který ale podle vysloveného názoru „facebookovatí“. Firmy některých účastníků jsou na sociálních sítích aktivní také kvůli tlaku médií a nutnosti být vnímány transparentně. Zazněl i názor „Jsme tam, ale nemuseli bychom tam být“.
7
Závěry inovativních laboratoří
Přestože podle jednoho z účastníků „chybí sociálním sítím sociálno“, vnímají jako pozitivní potenciál sociálních médií schopnost „kreativních táhnout méně kreativní“. Toho si všímají hlavně u mladší generace. Také proto se nebude možné sociálním sítím v budoucnu vyhnout, zněl závěr panelu.
Inovativní laboratoř 1
Za výzvu považují manažeři především možnost kontroly, ochranu soukromí a bezpečí a nutnost kontinuity.
8
Závěry inovativních laboratoří
Uvolněná spolupráce v kavárně O inovativní laboratoř a spolupráci byl mezi účastníky VIP Eventu největší zájem. A zdaleka nejen proto, že se konala na atraktivním místě v kavárně. Facilitátorka Kristin Laronca Parpel diskuzi zahájila zamyšlením se nad různými přístupy vedení a spolupráce a vzápětí předala slovo ostatním. Téma zaujalo natolik, že diskutující málem propásli další body programu.
Inovativní laboratoř 2
Nápadů, jak spolupracovat, se vysypala z rukávů účastníků řada. Spolupráci ve firmě rozhodně svědčí důvěra, vzájemné naslouchání a doplňování se v týmu a také to, aby byl všem zúčastněným známý cíl dané práce. Co naopak ideální spolupráci brání? „Často se například setkáváme s tím, že jednotlivá oddělení fungují odděleně, a inovace tudíž mezi nimi neprostoupí,“ zaznělo například. Napravit to mohou projekty, v nichž se prolínají jednotlivé týmy, nebo různé vzdělávací akademie. Za velmi přínosný účastníci laboratoře označili prostor k otevřené diskuzi, které by se nemělo účastnit nejvyšší vedení, aby byla umožněna volnější atmosféra bez obav a stresu. „Možnou nervozitu výborně rozptyluje také setkání v neformálním prostředí,“ popisovali ze svých zkušeností někteří diskutující.
9
Závěry inovativních laboratoří
Inovativní laboratoř 2
Za klíčovou byla označena nezbytnost žitých hodnot – tedy jejich praktického uplatňování jako průběžného procesu. Pokud se hodnoty jednotlivce výrazně rozcházejí s hodnotami firmy, je lepší takového zaměstnance nedržet za každou cenu, i přes jeho dobré obchodní výsledky. „Naše zkušenosti ukazují, že negativita, neopodstatněná kritika a špatné vztahy spolupráci zabíjejí,“ zakončili „laboratoristé“ a svorně spěchali na další program eventu.
10
Závěry inovativních laboratoří
Zákazník na prvním místě Znalost zákazníka, kvalitní péče o něj a prohlubování vztahu s ním jsou klíčovými faktory, které mají podstatný vliv nejen na obchodní strategii společnosti, ale také na výběr zaměstnanců pro obchodní pozice firem. Takové byly hlavní závěry, na nichž se téměř bezvýhradně shodli všichni účastníci inovativní laboratoře s podtitulem „Nový pohled na vztah se zákazníkem“, kterou facilitoval Dominik Bubna-Litic.
Inovativní laboratoř 3
Každá firma by měla svého zákazníka co nejlépe poznat, náležitě mu naslouchat a naplnit jeho představy, případně alespoň umět vyvolat pocit uspokojení jeho potřeb. „Jsem v naprosté extázi, když mi prodavač dokáže vysvětlit, jaké běžecké boty jsou pro mou postavu ideální, mohu si je vyzkoušet na pásu a ve finále mám pocit, že si z obchodu odnáším ty nejlepší,“ zaznělo v diskuzi. Lidskou stránku péče o zákazníka nelze podle účastníků workshopu vždy naplnit a převést do praxe. Limitem je především cena za tuto ideální strategii. Co zástupcům společností z oboru IT, telekomunikací nebo cestovního ruchu chybí především, je ocenění dopadu investic do péče o klienta na finanční výsledek firmy.
11
Závěry inovativních laboratoří
Inovativní laboratoř 3
Účastníci diskuze se shodli, že jejich firmy se snaží tuto bariéru bourat dílčími projekty zaměřenými na vybrané skupiny zákazníků či na prodejní místa, kde se jim takový přístup osvědčuje. „Nikdy byste neřekli, co může například způsobit tak jednoduchá věc, jako je například zapojení top managementu do ,mystery‘ nákupu našich produktů. Poté jdou stranou i sebenákladnější studie,“ popsal vhodný recept jeden z „vědců“ laboratoře. Vizí, ovšem ne v oblasti sci-fi, je předběhnout zákazníky a jejich potřeby o několik let dopředu. Podaří se to i ve vaší firmě?
12
Závěry inovativních laboratoří
Máme se ptát na strategii klientů? Skupina, v níž se role facilitátora chopil Petr Šídlo, se ve svém tematickém okruhu nazvaném „Za hranice inovací“ zaměřila na to, jak v organizacích uchopit problematiku inovací na základě zpětné vazby od zákazníků a jak v budoucnosti aktivně podporovat jejich rozvoj.
Inovativní laboratoř 4
Jako první z běžně používaných a osvědčených nástrojů byla jedním z panelistů popsána metoda sledování reakce zákazníků na změny určitého designového nebo funkčního prvku. „Využitelná pro zpětnou vazbu je i vlastní sociální síť, do níž je zapojeno několik stovek klientů,“ dodal další z účastníků, ovšem s poznámkou, že vypovídací schopnost je omezená, protože touhu diskutovat na sociálních sítích má pouze určitý segment klientů. Riziko zpětné vazby od klientů bylo popsáno jako „Ford efekt“. „Pokud by se Ford ptal kovbojů, co chtějí vylepšit na koních, nikdy by nevytvořil auto,“ uvolnil atmosféru další z účastníků. Jako vhodnější přístup se tedy jeví otázky typu „co je největším omezením současného produktu a jaké by měl vlastnosti, kdyby toto omezení neexistovalo“. Vizí vzdálenější budoucnosti se ukázaly být „zákaznické simulátory“, které dovedou věrohodně simulovat reakci zákazníků na změny napříč různými segmenty a věkovými skupinami.
13
Závěry inovativních laboratoří
Inovativní laboratoř 4
Zástupce z řad pořádající společnosti IBM popsal inovativní projekty typu „First of a kind“, na nichž spolupracuje vývojové oddělení přímo se zákazníkem, a společně se metodou pokus-omyl učí, co bude a nebude pro daný účel fungovat. V této souvislosti byl zmíněn problém všeobecného strachu z neúspěchu, který je v ČR hluboko zakotven. Všichni věříme, že bude rychle překonán, jako i účastníci laboratoře překonali počáteční ostych z diskuze.
14
Závěry inovativních laboratoří
Překážky inovací je třeba rozbíjet Představitelé číselně (ale nikoli tematicky) poslední inovativní laboratoře na téma „Co společnosti limituje v rozvoji a inovacích“ vedené Evženem Cekotou se shodli na tom, že i přes nezbytnost inovací naráží při jejich zavádění na mnohé překážky. Vše začíná a končí na lidech. Mezi klíčové limity patří neadekvátní obsazení pozic s rozhodovací funkcí, rozpor mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli společnosti na straně jedné a možnostmi investic na straně druhé.
Inovativní laboratoř 5
„Jsme často zpomaleni fluktuací a vůbec přístupem manažerů, kteří o zavádění pokrokových myšlenek do praxe rozhodují. Manažeři by měli být více otevření změnám a podporovat pracovníky s inovativními nápady,“ vyslovil provokativní myšlenku jeden z diskutujících a vyvolal řadu souhlasných reakcí. „Klíčové pozice většinou obsazují lidé přicházející ze zahraničí, a to na jasně vymezenou dobu a s novou vizí,“ zaznělo také. Firma pak naráží na doposud nastavenou strategii a dlouhodobé cíle, které například počítaly s postupným a časově náročným zaváděním inovací. Limitující mohou být také možnosti rozpočtu nebo skutečnost, komu přísluší rozhodovací právo z tohoto pomyslného „koláče“ ukrajovat.
15
Závěry inovativních laboratoří
Inovativní laboratoř 5
Jak v rámci diskuze zaznělo, nezřídka se stává, že například o inovacích v marketingu rozhodují lidé z oddělení, jež nese odpovědnost za zcela jinou oblast. Jako brzdu účastníci workshopu dále vnímali vyšší míru byrokracie. Stejně jako fakt, že – na rozdíl od zahraničí – se české společnosti více zaměřují na rozvoj procesních řízení a důslednou kontrolu, což ostatně ukázaly i výsledky C-suite Study.
IBM Česká republika V Parku 2294/4 148 00 Praha 4 – Chodov
IBM, logo IBM a ibm.com jsou ochrannými známkami nebo registrovanými obchodními známkami společnosti International Business Machines Corporation registrované ve Spojených státech a řadě dalších zemí. Pokud jsou tyto a další Ochranné známky IBM označeny při svém prvním výskytu symbolem ochranné známky (® nebo ™), označují tyto ochranné známky registraci ve Spojených státech nebo běžné ochranné známky vlastněné společností IBM v době, kdy byla informace publikována. Takové ochranné známky mohou být registrovány nebo být běžnými ochrannými známkami i v jiných zemích. Aktuální seznam ochranných známek společnosti IBM je k dispozici na ibm.com/legal/copytrade.shtml v dokumentu „Copyright and trademark information“. Ostatní názvy společnosti, produktů a služeb mohou být ochrannými známkami nebo servisními známkami třetích stran. Odkazy v této publikaci na IBM produkty a služby nezakládají nárok na jejich dostupnost ve všech zemích, ve kterých IBM působí. Všechna práva vyhrazena. © Copyright IBM Corporation 2013
