KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005
Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány) Innovációmenedzsment
2015.
TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005
Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány) Innovációmenedzsment
Készítette: Humanitas Socialis Kft.
Boncsér István Zoltán ügyvezető igazgató
1
Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék .................................................................................................................................. 1 KJBTKT254 / KJBTKT033 Innovációmenedzsment ............................................................................ 4 Innovációmenedzsment-lexikon .......................................................................................................... 4 1. lecke. „Innoválni muszáj” ................................................................................................................ 6 1. Mit értünk üzleti modellen? ........................................................................................................................................... 8 2. Miért van szükség innovációra? .................................................................................................................................... 9 Összefoglaló kérdések ...................................................................................................................................................... 9
Bevezető ............................................................................................................................................. 9 2. lecke. Innovációs képességek ...................................................................................................... 10 1. Kinek a dolga az innováció? ....................................................................................................................................... 10 Kérdőív: ..................................................................................................................................................................................................................... 10 Hogyan viszonyul a cég az innovációhoz? ............................................................................................................................................................... 10
2. Mit értünk kompetencián? ........................................................................................................................................... 11 3. Miért veszítenek a cégek innovációs képességeikből? .............................................................................................. 11 Feladatok ......................................................................................................................................................................... 12 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 12
3. lecke. Az innovatív kultúra és szervezeti kultúra ........................................................................... 12 A szervezeti kultúra ......................................................................................................................................................... 12 1. Innovációellenes szervezeti kultúrák .......................................................................................................................... 13 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 13
4. lecke. Az innováció hat lehetséges módja ..................................................................................... 14 1. Az üzleti modell megváltoztatásának lehetőségei ...................................................................................................... 14 1.1 Értékteremtés ...................................................................................................................................................................................................... 14 1.2 Ellátási lánc ......................................................................................................................................................................................................... 14 1.3 Piacszegmentálás ............................................................................................................................................................................................... 15
2. A technológiai és termékinnováció .............................................................................................................................. 15 2.1 Termék és szolgáltatás innováció ....................................................................................................................................................................... 15 2.2 Technológiai innováció ........................................................................................................................................................................................ 17 2.3 Kisegítő folyamat innováció ................................................................................................................................................................................ 17
3. Az innováció legfontosabb területeinek rendszerbe foglalása .................................................................................... 18 Az innovációs folyamat általános lépései: ................................................................................................................................................................. 18
Mondjon rá példát! ........................................................................................................................................................... 19 Feladatok ......................................................................................................................................................................... 19 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 19
Bevezető ........................................................................................................................................... 19 .......................................................................................................................................................... 19 5. lecke. Az innovációs folyamat ....................................................................................................... 19 1. Az innováció tölcsér modellje ...................................................................................................................................... 20 2. A MacAvoy rendszer .................................................................................................................................................... 20 2.1 Ötletgenerálás ..................................................................................................................................................................................................... 21 2.2 Ellenőrzés: megvalósítható–e az ötlet? .............................................................................................................................................................. 21 2.3 Gyakorlatban való kipróbálás, tesztelés .............................................................................................................................................................. 21 2.4 Üzleti terv készítés, felkészülés a gyártásra ....................................................................................................................................................... 21 2.5 Megvalósítás, piacvitel ........................................................................................................................................................................................ 21 2.6 Folyamatos továbbfejlesztés ............................................................................................................................................................................... 21
Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 22
6. lecke. Az innováció mélysége és gyorsasága ............................................................................... 22 Feladatok ......................................................................................................................................................................... 24 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 24
Bevezető ........................................................................................................................................... 24 7. lecke. Az innovációs stratégia tervezése ...................................................................................... 24 1. Az innovációt ösztönző környezeti feltételek ............................................................................................................... 25 1.1 Műszaki, technológiai haladás ............................................................................................................................................................................ 1.2 A vevői igények változása ................................................................................................................................................................................... 1.3 Állandóan változó üzleti környezet ...................................................................................................................................................................... 1.4 A verseny ............................................................................................................................................................................................................. 1.5 A kutatás–fejlesztési tevékenység globalizálódása .............................................................................................................................................
25 25 25 26 26
2. A belső helyzet elemzése ............................................................................................................................................ 26 Feladat ............................................................................................................................................................................. 27 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 27
8. lecke. Az innovációs stratégiák tartalma ....................................................................................... 27 A nyerésre összpontosító innovációs stratégia ............................................................................................................... 27 A vesztést elkerülő innovációs stratégia ......................................................................................................................... 27 Feladatok ......................................................................................................................................................................... 30 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 30
Bevezető ........................................................................................................................................... 30 1
9. lecke. Innováció eltérő kultúrákban ............................................................................................... 30 Az öt dimenzió lényege a következő: .............................................................................................................................. 31 1. A kulturális jellemzők hatásai az innováció menedzsmentre ...................................................................................... 32 2. A cégkultúra és az innováció ....................................................................................................................................... 32 2.1 A céges kultúra hatása az innovációra ................................................................................................................................................................ 33
Feladat ............................................................................................................................................................................. 33 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 34
10. lecke. A Deloitte cég innovációs légkört mérő kérdőíve .............................................................. 34 1. Milyen munkavállalókra van szükség az innovatív kultúra kialakításához? ............................................................... 35 2. Milyen vezetőkre van szükség az innovatív kultúra kialakításához? .......................................................................... 35 3. Maslow hierarchia modellje ......................................................................................................................................... 36 4. Hatalommal való felruházás ........................................................................................................................................ 37 Feladatok ......................................................................................................................................................................... 37 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 37
11. lecke. Ötletgyűjtés a gyakorlatban .............................................................................................. 38 1. Ötletládák .................................................................................................................................................................... 38 2. Az innovációra ösztönzés a bérezés része ................................................................................................................. 38 3. Minőségi körök ............................................................................................................................................................ 38 4. Benchmarking ............................................................................................................................................................. 39 5. A TQM –Total Quality Management – Minőségkönpotú vezetés ................................................................................ 40 Az európai üzlet kiválósági modell ............................................................................................................................................................................ 41
Feladatok ......................................................................................................................................................................... 41 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 41
12. lecke. A termékfejlesztés módszere, a Kano–modell .................................................................. 41 A teljesítménykövetelmények .......................................................................................................................................... 42 Meglepetés jellemzők ...................................................................................................................................................... 42 1. Innováció az életgörbe mentén ................................................................................................................................... 43 Feladatok ......................................................................................................................................................................... 44 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 44
13. lecke. Termékmegújítás értékinnovációval .................................................................................. 44 1. Érték–innováció az iparágból való kilépéssel ............................................................................................................. 45 A termék legfontosabb jellemzői ............................................................................................................................................................................... 46
2. Érték–innováció a termék–funkciók és arculat megváltoztatásával ........................................................................... 46 A termék legfontosabb jellemzői ............................................................................................................................................................................... 46 Az értékinnováció vezetési feltételei ......................................................................................................................................................................... 47
3. Módszer a folyamatinnováció támogatására .............................................................................................................. 47 A reengineering ......................................................................................................................................................................................................... 47
Feladatok ......................................................................................................................................................................... 48 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 48
Bevezető ........................................................................................................................................... 48 14. lecke. Csoportos kreativitási technikák 1. ................................................................................... 48 1. Brainstorming .............................................................................................................................................................. 48 2. Nominál csoport módszer ........................................................................................................................................... 49 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 50
15. lecke. Csoportos kreativitási technikák 2. ................................................................................... 50 1. Szcenárió tervezés (forgatókönyv írás) ...................................................................................................................... 50 2. A stratégiai konferenciák módszere ............................................................................................................................ 51 3. Tanulószervezetek – szervezeti tanulás ..................................................................................................................... 52 Feladatok ......................................................................................................................................................................... 53 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 53
16. lecke. Milyen szervezet segíti az innovációt? .............................................................................. 53 1. Innovációs „rezervátumok” .......................................................................................................................................... 2. Fizikai elkülönítés ........................................................................................................................................................ 3. K+F laboratóriumok működtetése a cégen belül ........................................................................................................ 4. Projekt szervezet ......................................................................................................................................................... 5. Spin–off cégek létrehozása ......................................................................................................................................... 6. Vegyes csapatok az értéklánc mentén ....................................................................................................................... Összefoglaló kérdések ....................................................................................................................................................
54 54 54 54 54 55 55
17. lecke. Innováció a kiscégeknél .................................................................................................... 56 Az új technológiákkal foglalkozó kiscégek ...................................................................................................................... 56 Egyetemi inkubátorok ...................................................................................................................................................... 56 Feladat ............................................................................................................................................................................. 58 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 58
18. lecke. Az innováció feltételei ....................................................................................................... 58 1. Az innováció hét alapfeltétele ...................................................................................................................................... 58 2. Határozottan innovációbarát vezetés .......................................................................................................................... 59 3. Az innováció beépül a cég értékrendjébe ................................................................................................................... 59 4. Az innováció és az üzleti stratégia összhangja ........................................................................................................... 59 5. Megfelelő egyensúly a kreativitás és az ötleteket sikerre segítő gyakorlat között ..................................................... 59
2
6. Az innovációval járó változtatást akadályozó erők semlegesítése ............................................................................. 7. Az innováció nem magányos, hanem csoporttevékenység ........................................................................................ 8. Az innováció eredményét mérni és elismerni szükséges ........................................................................................... 9. Az innováció várható eredményességének mérése ................................................................................................... Összefoglaló kérdések ....................................................................................................................................................
59 60 60 60 60
19. lecke. Az innováció sikeres megvalósítása ................................................................................. 61 1. Pontos célok ................................................................................................................................................................ 61 2. Szakaszokra bontás .................................................................................................................................................... 61 3. Ütemezési terv ............................................................................................................................................................ 61 4. Erőforrásterv ................................................................................................................................................................ 62 5. Hibalehetőség– és kockázat–csökkentés ................................................................................................................... 62 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 62
20. lecke. A jól működő innovációs rendszer ..................................................................................... 62 1. Hatékonyság ............................................................................................................................................................... 2. Kommunikáció ............................................................................................................................................................. 3. Koordináció ................................................................................................................................................................. 4. Tanulás ........................................................................................................................................................................ 5. Jól menedzseljük–e az innovációt? ............................................................................................................................
62 62 62 63 63
Megállapítások .......................................................................................................................................................................................................... 64
Feladatok ......................................................................................................................................................................... 66 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 66 Ábrajegyzék ..................................................................................................................................................................... 66
Letölthető dokumentumok jegyzéke .................................................................................................. 74
3
KJBTKT254 / KJBTKT033 Innovációmenedzsment Innovációmenedzsment-lexikon benchmarking általános összehasonlítás; mások eredményeinek megismerése, önmagunk erényeinek és erős pontjainak keresése, azzal a céllal, hogy termékeinket, technológiánkat és folyamatainkat megjavíthassuk, továbbfejleszthessük. céges kultúra a cégen belüli emberi kapcsolatok, az íratlan szabályok, a közös értékek és hitek együttese. dialektikus nyomozás amikor szembeállítunk egymással egy valamilyen nézet mellett, és egy ellene érvelő csoportot, és nézeteik ütköztetésére kérjük őket. elsődleges tevékenységek azok a tevékenységek, amelyeket a termék/szolgáltatás előállítása, értékesítése, a vevőkhöz történő eljuttatása és a vásárlás utáni szolgáltatások során végez el a cég. értéklánc azon cselekedetek, folyamatok és lépések sorozata, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a végtermék elkészüljön, eljusson a vevőhöz, továbbá azt a vevő használni is tudja. Egyszerűbben fogalmazva azon egymás után következő lépések és folyamatok, amelyeken a termék végighalad, és eközben a vevők számára értéket teremtő termék vagy szolgáltatás születik. forgatókönyv konzisztens nézetek arról, hogy a jövő hogyan alakulhat. Nem előrejelzések, hanem a jövő lehetséges eseményeit leíró elemzések. hatalommal való felruházás minden olyan mesterséges vagy egyéb korlát elmozdítása, amely gátolja az embereket abban, hogy tudásukat, képességeiket a cég érdekében hasznosítják. inkrementális innováció lassú, lépésenkénti innováció; a termékek, szolgáltatások és technológiák esetén kisebb változtatásokat, jobbításokat jelent. inkubátor olyan üzleti megoldások és támogatások, amelyek célja a kis, innovatív vállalkozások sikeres beindítása és kezdeti működésének erőforrásokkal, vezetési tudással, marketinggel való segítése. inkubátor szervezet olyan a cégtől független forma, amelyben ötleteket lehet kipróbálni kis költséggel. Az ígéretes ötleteket azután be lehet vinni a cégbe, és nagyobb támogatással piaci sikerré lehet fejleszteni. innováció a feltalálás eredményeinek gyakorlati hasznosítása, az új termékek és szolgáltatások piacra vitele, és az új módszerek sikeres gyakorlati alkalmazása. innovációmenedzsment 4
a kreatív ötletek, új találmányok és módszerek hasznosítását lehetővé tevő folyamatok megtervezése, ütemezése és megvalósítása a cég versenyképességének fenntartása, illetve erősítése, a cég nyereségének és piaci sikerének növelése céljából. innovációs kockázat amikor a cég nem valósít meg egy ötletet, amelyről később kiderül, hogy óriási siker lehetett volna, vagy amikor megvalósít egy később sikertelennek bizonyuló ötletet. innovatív kultúra olyan szervezeti kultúra, amelyben a vezetés minden munkavállalót arra ösztönöz, hogy állandóan keresse a folyamatos javítás, a megújulás lehetőségeit, és amelyben a változtatási ötleteket a vezetők örömmel veszik és megvitatják a munkavállalóval. invenció szűkebb értelemben eredeti, új termékek, szolgáltatások, technológiák és módszerek létrehozása, megalkotása. Bővebb értelmezésben beleértjük az új vezetési, szervezési, irányítási, tervezési és ellenőrzési módszerek kifejlesztését is. jövőkép egy adott időtáv végére elérendő kívánatos állapot. A cég jövőjének ma elképzelt, reális, hiteles és vonzó megfogalmazása. kaizen állandó folyamatjavítást jelent. kockázati tőke Az a tőke, amelyet a tőkés vállalkozó a frissen induló, nagyreményű, de kockázatos vállalkozások gyors és hatékony beindítására és kezdeti finanszírozására kölcsönöz az átlagosnál magasabb hozam reményében. kompetenciák azon képességek és erőforrások, amelyek a cég versenytársakhoz mért versenyelőnyeinek forrásai. kulcskompetenciák azok a sajátos képességek és erőforrások, amelyekre a cég stratégiája épül. megkülönböztető kompetenciák azok, amelyek nehezen lemásolható, tartós előnyt biztosítanak a cégnek. monopólium a piacon egyetlen cég van uralkodó helyzetben. oligopólium a piacot néhány cég uralja. ördög ügyvédje a közelítés azt jelenti, hogy a munkák során időnként tudatosan megpróbáljuk darabokra szedni és több oldalról is kritizálni az addig kialakított véleményeket. radikális innováció gyökeres, mélyreható és általában gyors innováció; teljesen új termék, szolgáltatás vagy technológia kifejlesztése. Ilyenkor beszélünk „piaci áttörésről”. 5
reengineering gyors és radikális változtatást jelent, amely kiterjedhet a cég egyes részeire, folyamataira – ilyenkor process reengineering–ről beszélünk - vagy a vállalat egészére; amit business process reengineeringnek hívunk. Az előzőt PR–el, az alábbit pedig BPR–el szoktuk rövidíteni. rejtett tudás nem megfogható és közvetlenül nem megtanulható tudás. részben radikális innováció csak néhány területen – termékben, technológiában vagy üzleti modellben - hajt végre gyökeres, lényegi változtatást a cég, más területeken megelégszik a lassú javítgatással. spin–off magyarul mellékhajtást, oldalhajtást jelent. A spin–off cég olyan cég, amely egy másik cég keretében, annak segítségével jön létre. Az ilyen cég végezhet bármilyen, az „anyacégtől” eltérő tevékenységet. spin–out magyarul le– vagy szétválás. Spin–out cégről beszélünk, amikor egy cégből egy vagy több részleg leválik, és új, független vállalkozásként működik tovább. A levált részleg magával viszi a tudást, a technológiát és az általa gyártott terméket, de gyakran a munkavállalókat és vezetőket is. Ilyenkor az eredeti cég tulajdonosai megőrzik tulajdonrészüket a levált cégben is. A levált cégnek jobb lehetősége lehet a teljes megújulásra, az innovációra. stratégiai konferencia olyan csoportos alkotó technika, amelynek keretében 20–30 ember csoportmunkával kutatja a legsikeresebb megoldásokat. SWOT Strengths – Weaknesses, Opportunities – Threats, Vagyis_ Erősségek – Gyengeségek, Lehetőségek – Veszélyek támogató tevékenységek azok a tevékenységek, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az elsődleges tevékenységeket hatékonyan és jó minőségben el lehessen végezni. TQM olyan vezetési módszer, amelynek középpontjában egyrészről az állandó változtatás, állandó megmérettetés, másokhoz hasonlítás és teljesítmény–javítás, másrészről viszont a minőség áll. üzleti modell olyan integrált vállalati rendszer, amelynek célja a vevők igényeit maximálisan kielégítő értéklánc felépítése és menedzselése; másik definició szerint azt írja le, hogy hogyan teremt a cég értéket vevői számára, és azt hogyan juttatja el hozzájuk.
1. lecke. „Innoválni muszáj” A piaci siker kulcsa: Kiváló ötlet + jó stratégia + eredményes marketing + hatékony gyártás + felelős pénzügyek (W. E. Deming) 6
A fenti mondat összefoglalja a piaci siker lényegét. Ebből látható, hogy a sikernek fontos feltétele az innováció. De mi is az innováció? Az Oxford English Dictionary szerint: az innováció valamely újdonság bevezetését jelenti. A szakirodalomban természetesen ennél gazdagabb meghatározások találhatók. Az innováció kutatása terén kiemelkedő eredményeket az osztrák Joseph Schumpeter ért el, akinek gondolatai a mai napig aktuálisak. Szerinte ötféle tipikus innováció létezik. Ezek a következők: a. Új termék, vagy a réginél jobb minőségű termék létrehozása b. Új gyártási eljárások kifejlesztése c. Új piacok meghódítása d. Új részegységek, alapanyagok használata e. A korábbitól eltérő versenyzési formák megjelenése, amelyek az adott iparág jelentős szerkezeti átrendeződéséhez vezetnek. 1
Michael Porter szerint: Az innováció jelenthet technológiai újítást, termékmegújítást, folyamatváltoztatást, újfajta marketing módszer alkalmazását és újfajta elosztási hálózat létrehozását. Az innováció tehát valamilyen újítás, fejlesztés a cég bármely területén. Az innováció ezért több, mint feltalálás. A feltalálás (invenció): szűkebb értelemben, eredeti, új termékek, szolgáltatások, technológiák és módszerek létrehozása, megalkotása. Bővebb értelmezésben beleértjük az új vezetési, szervezési, irányítási, tervezési és ellenőrzési módszerek kifejlesztését is. Az innováció: a feltalálás eredményeinek gyakorlati hasznosítása, az új termékek és szolgáltatások piacra vitele és az új módszerek sikeres gyakorlati alkalmazása. Az innováció tehát több, mint a feltaláláshoz szükséges kreativitás, mivel magában foglalja az ötlet felvetésén túl annak megvalósítását is. Az eddig elmondott összefüggéseket az 1. ábra szemlélteti.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 1. ábra) 1. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az innováció lényege, hogy a vevőinknek új és jobb termékeket és szolgáltatásokat kínálunk. Olyanokat, amelyek a számukra többletértéket teremtenek. Éppen ezért az innováció sikeréhez jelentős mértékben járul hozzá, ha a cégek bevonják az innovációs folyamatba a vevőket is. A vásárlók többsége, például az internetnek köszönhetően jól tájékozott. A vevők innovációs 7
folyamatba történő bevonásának gyakorlati módszere kikérdezésük arról, hogy milyen igényeik vannak, amelyeket a jelenlegi termékek vagy szolgáltatások nem elégítenek ki. Teljesen eredeti megoldásokra azonban valószínűleg így nem találunk. Az ilyenek felfedezéséhez segíthet, ha a szükségletekből indulunk ki. Példa: a Sony Walkman születése A Sony Walkman fülhallgatós kisrádió teljesen eredeti, innovatív ötlet volt. Kitalálását ezért nem is segítette semmilyen kérdőíves felmérés, vagy piackutatás. Az ötlet egy szükségletből született. Japánban a munkavállalók gyakran hosszú órákat utaznak vonaton azért, hogy munkahelyükre juthassanak. A zenét is sokan szeretik. Azonban a japánok nagyon udvarias emberek, ezért nem szeretnek másokat zavarni. Ezekből a körülményekből született a Sony Walkman gondolata, vagyis egy olyan termékötlet, amelynek segítségével a hosszú úton úgy lehet zenét hallgatni, hogy közben nem zavarunk másokat. Ráadásul a termék kicsi és könnyű, ezért az ember könnyen magával viheti bárhová. Az ötlet természetesen nem volt elég. Azt sikeres és nyereségesen gyártható termékké kellett fejleszteni. Az innovációhoz azonban nem elég a lehetőségek felfedezése: kell a bátorság is ahhoz, hogy a lehetőségeket ki is akarjuk használni. Az innováció lényege tehát az új ötletekből piaci érték előállítása. Egy találmányból akkor lesz sikeres innováció, ha stratégiai tervezéssel sikeres üzleti modellt alkotunk, és azt pontosan és hatékonyan megvalósítjuk.
1. Mit értünk üzleti modellen? Az üzleti modell olyan integrált vállalati rendszer, amelynek célja a vevők igényeit maximálisan kielégítő értéklánc felépítése és menedzselése. Az értéklánc elemeit a 2. ábrán láthatjuk.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 2. ábra) 2. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Értéklánc: azon cselekedetek, folyamatok és lépések sorozata, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a végtermék elkészüljön, eljusson a vevőhöz, továbbá azt a vevő használni is tudja. Egyszerűbben fogalmazva azon egymás után következő lépések és folyamatok, amelyeken a termék végighalad, és eközben a vevők számára értéket teremtő termék vagy szolgáltatás születik. Elsődleges tevékenységek azok, amelyek a termék/szolgáltatás előállítása, értékesítése, a vevőkhöz történő eljuttatása és a vásárlás utáni szolgáltatások során felmerülnek. Támogató tevékenységek azok, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az elsődleges tevékenységeket hatékonyan és jó minőségben el lehessen végezni. Ahhoz, hogy az ötletből sikeres innováció legyen az innovációt menedzselni kell. Az innováció menedzsment: a kreatív ötletek, új találmányok és módszerek hasznosítását lehetővé tevő folyamatok megtervezése, ütemezése és megvalósítása a cég versenyképességének fenntartása, illetve erősítése, a cég nyereségének és piaci sikerének 8
növelése céljából.
2. Miért van szükség innovációra? „Aki megáll, az lemarad” A cégek hosszútávon nem képesek növekedési pályán maradni, ha csak állandóan a költségek csökkentésével vannak elfoglalva. Általában elfogadott, hogy innováció nélkül a cégek gyorsan elveszítik versenyelőnyüket. A tartós üzleti sikerhez ezért állandó megújulásra, innovációra is szükség van. Az innovatív termékekért általában magasabb árat lehet elérni. A sikeresen innováló cégek könnyebben növelik meg piaci részesedésüket. Korunkban azonban már a túléléshez is szükség van innovációra. Azok a cégek, amelyek a versenykörnyezetben nem tudnak vevőiknek innovatív termékeket és szolgáltatásokat kínálni, lemaradnak a versenyben. Vagyis, akik megállnak, azok lemaradnak. Tartósan nyereségesek, és növekedésre képesek csak azok a cégek lesznek, amelyek képesek a folyamatos megújulásra, az innovációra. Mikor van szükség tehát egy cégnél innovációra? Az innováció nem adott időponthoz kötődő tevékenység. Minden cég célja a sikeres működés, a versenyképesség fenntartása. A versenyképesség megőrzése pedig folyamatos innovációt tesz szükségessé. Az innováció változtatást jelent, és ezt bárhol, a szervezet legalsó szintjén is lehet kezdeményezni. Az ötletből eredmény azonban csak akkor lesz, ha az meghallgatásra talál. A meghallgatásra talált ötletek viszont energiával töltik fel az embereket, és az első ötleteket követik a többiek. Ha viszont az új megoldásokkal előálló emberekre nem figyelnek oda, sőt még akadályokat is gördítenek az útjukba, akkor a cég számára legfontosabb emberek előbb–utóbb otthagyják a céget. Gazdasági szempontból azért van szükség innovációra, mert csak az innovatív cégek lesznek tartósan nyereségesek és képesek folyamatos növekedésre. Keressen a következőhöz hasonló példákat! Példa Alexander Fleming bizonyos baktériumokkal kísérletezett. Egy alkalommal véletlenül néhány napig letakarás nélkül hagyott egy tálban baktériumokat. Visszatérve azt tapasztalta, hogy a baktériumok a tálon mindenhol szaporodni kezdtek, egyetlen kivétellel. Ezen a helyen, ahol a baktériumok száma nem növekedett, egy penészfolt volt. Ez adta az ötletet a penicillin kifejlesztéséhez.
Összefoglaló kérdések 1. Mit ért felfedezésen és innováción? 2. Miért van szükség innovációra a tartós piaci sikerhez? 3. Mit ért üzleti modellen? 4. Mi a kapcsolat az innovációmenedzsment és az értéklánc között? 5. Ön szerint mekkora szerepe lehet az innovációban a véletlennek? 1 M.E. Porter: The Competitive Advantage of Nations (London, Macmillan 1990.)
Bevezető 9
„Ma már senkit sem kell meggyőzni az innováció fontosságáról. A nagy kérdés azonban az, hogy hogyan kell innolválni.” (Peter Drucker)
2. lecke. Innovációs képességek Az eddigiek után biztosan senkit nem kell meggyőzni az innováció fontosságáról. De honnan tudhatjuk, hogy egy cégnek milyenek az innovációs képességei? A cég innovációs képességeit mérhetjük például úgy, hogy megnézzük, kinek a dolga a cégnél az innováció.
1. Kinek a dolga az innováció? Sok menedzser hiszi azt, hogy az innováció a kutatás–fejlesztési (K+F) részleg dolga. Tévedés! Az innovációnak át kell hatnia az egész szervezetet. Az innováció minden részleg és minden munkavállaló feladata. A japán vezetési filozófia ezt így fogalmazza meg: egy sikeres cégnél nem múlhat el egyetlen nap sem anélkül, hogy valamit ne csinálnánk jobban, mint korábban. Azok a cégek, amelyekben az innovációért egyedül a K+F részleg a felelős, általában bürokratikus, unalmas, lassan változtató cégek, és emiatt többnyire le is maradnak a versenyben. Kérdés: Ahol Ön dolgozik, ott elképzelhető–e az, hogy, mondjuk, a portás felhívja telefonon az igazgatót, és ezt mondja neki: „főnök, jobb lenne világosabbra festeni a fogadórészben a falakat, és néhány szép virágot elhelyezni az ajtó közelében, mert így jobb lenne a látogatók első benyomása a cégről.” Felhívhatja–e egyáltalán a portás a vezérigazgatót, van–e esélye arra, hogy beszélhet vele és választ is kap a javaslatára? Ha nem, akkor nincs a cégnél innovatív kultúra. A cég innovációs képessége a következő táblázat kitöltésével mérhető. A két lehetséges szélső érték között öt pont található. Karikázza be azt, ami – Ön szerint - egy Ön által ismert céget a leginkább jellemez! Kérdőív: Hogyan viszonyul a cég az innovációhoz? Mi a jellemző felsővezetői viselkedés a cégnél? Reagáló, másokat Előre tekintő, a követő, rövidtávon ••••• környezetet gondolkodó befolyásolni akaró Mivel foglalkozik a felsővezetés ideje nagyobb részében? Napi problémákat old Építi a jövőt, ••••• meg, tüzet olt változtat, megújít Hogyan tekintenek a cégre a versenytársak? A cég állandóan meglepetést okoz a A cég kiszámítható, ••••• piacon, ismert úton halad megváltoztatja a kialakult állapotokat Melyek a cég legfontosabb erényei? Folyamatos A hatékonyság és megújulás, új termelékenység ••••• termékek, piacok, 10
állandó javítása
megoldások keresése
Mi a cég stratégiai filozófiája? A versenytársakhoz való gyors felzárkózás
•••••
Élenjárás, iránymutatás, alakítás, befolyásolás
Mi mozgatja a céget? A versenytársak ••••• Saját jövőképe cselekedetei Milyen érzések uralkodtak a munkavállalók körében? Elkötelezettség, Stressz, lelkesedés, teljesítménykényszer, ••••• motiváltság, félelem tanulási kedv Ha ezt a felmérést egy cégnél elvégezzük, akkor fogalmat alkothatunk arról, hogy a cég mennyire innovatív. Ha a válaszaink többsége a skála közepére vagy attól balra esik (1 - 3), akkor egy múlt és jelen–orientált, a versenyben elsősorban „túlélni” akaró, passzív céggel van dolgunk. Ezt a céget inkább a mások követése, mint az újdonságok keresése jellemzi. Ezért valószínű, hogy nem sok energiát szentel innovációra, főleg nem az eredeti, áttörést hozóra. Az ilyen cég veszélyben van. Az a veszély fenyegeti, hogy „elalszik” a piacon, mások lehagyják, és így lemarad a versenyben. A cég innovációs képessége kulcsfontosságú sikerfeltétel, stratégiai szóhasználattal élve: megkülönböztető kompetencia. Lehetővé teszi, hogy a cég több értéket teremtsen a vevőnek, mint a versenytársak, és ezzel javítsa piaci sikere esélyeit.
2. Mit értünk kompetencián? A kompetenciák azon képességek és erőforrások, amelyek a cég versenytársakhoz mért versenyelőnyeinek forrásai. Kétféle kompetencia van: kulcs és megkülönböztető. A kulcskompetenciák azok a sajátos képességek és erőforrások, amelyekre a cég stratégiája épül. A megkülönböztető kompetenciák azok, amelyek nehezen lemásolható, tartós előnyt biztosítanak a cégnek. A fenntartható siker forrása, ha a cég a stratégiáját megkülönböztető kompetenciákra tudja építeni. Az egyik legfontosabb megkülönböztető kompetencia az innovációs képesség.
3. Miért veszítenek a cégek innovációs képességeikből? Az innováció a régi, megállapodott cégeknél különösen nehéz. Főleg, ha éppen jól mennek a dolgok a piacon. Ilyenkor eluralkodhat az a szemlélet, hogy minek változtassunk, amikor „jól halad a szekér”, minek ússzunk „árral szemben”. Ilyenkor gyakran csak egy radikális környezeti változás képes a céget innovációra kényszeríteni. Ilyen lehet egy váratlan versenytárs megjelenése, amely jó ötletekkel, jó módszerekkel megváltoztatja a verseny természetét. További probléma lehet az, hogy ahogyan a cégek öregednek, úgy veszíthetnek kreativitásukból. Az indulásnál a cégek még arra törekszenek, hogy új, eredeti termékekkel és szolgáltatásokkal verekedjék be magukat a piacra. Később viszont, a hangsúly eltolódhat a pontos végrehajtás, megvalósítás és a sikeres értékesítés felé. Ez logikus változás, hiszen egyébként sem elég a kiváló ötlet; a versenyképességhez arra is szükség van, hogy az innovációban rejlő értéket maximálisan ki tudja vonni, azaz hasznosítani tudja a cég. Azonban, ha a cég megelégszik a hatékonyság és termelékenység növelésével, és nem törekszik további innovációkra, az előbb –utóbb a piaci részesedés csökkenését hozhatja.
11
Példa: Az üzleti modell megváltoztatása a Nucor cégnél A Nucor kohászati vállalat az USÁ–ban. A kohászati iparra a Nucor cég megjelenése előtt a tömegtermelés és az átlagos minőség volt a jellemző. A kohászat „elaggott iparág” volt innovációs képességek nélkül. Ezzel az üzleti modellel a kohászati vállalatok többsége a túlélésért küzdött. A Nucor megváltoztatta ezt az üzleti modellt. A tömegtermelés helyett korszerű technológiát alkalmazó kissorozatú termelést vezetett be, amellyel különleges minőségű acélt gyártott. Ezzel az új üzleti modellel a cég rövid idő alatt a legnyereségesebb kohászati cég lehet az USÁ–ban. A Nucor cég sikeresen kombinálta a technológiai innovációt az üzleti modell megújításával.
Feladatok 1. Hasonlítson össze két Ön által ismert céget/intézményt a „Hogyan viszonyul a cégünk az innovációhoz” kérdőív segítségével! Elemezze a tapasztaltakat! 2. Mondjon példát az üzleti modell megváltoztatására!
Összefoglaló kérdések 1. Ön szerint hogyan lehet egy cég innovációs képességét javítani? 2. Miért megkülönböztető kompetencia az innovációs képesség?
3. lecke. Az innovatív kultúra és szervezeti kultúra Az innovációs képességek kihasználásához szükség van innovatív kultúrára. Az innovatív kultúra a szervezeti kultúra jellemzője.
A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra támogatása a sikeres innováció elengedhetetlen feltétele. Éppen ezért a cégeknek folyamatosan kell vizsgálniuk, hogy szervezeti kultúrájuk kellőképpen innovációbarát–e, és folyamatosan kell dolgozniuk azon, hogy a kultúra egyre innovációbarátabbá váljék. Ez pedig elsősorban a felsővezetés feladata. A mindenkori vezetés minőségét méri, hogy milyen hatékonyan képes biztosítani a cég innovatív kultúrájának kialakulását és fennmaradását. Innovatív kultúra: olyan szervezeti kultúra, amelyben a vezetés minden munkavállalót arra ösztönöz, hogy állandóan keresse a folyamatos javítás, a megújulás lehetőségeit, és amelyben a változtatási ötleteket a vezetők örömmel veszik és megvitatják a munkavállalóval. Az innovatív kultúrájú cégeket és intézményeket a kölcsönös bizalom, a kiváló kommunikáció, a laterális – vízszintes – kapcsolatok sokasága jellemzi. Az innovatív kultúrában az emberek nem azt keresik, hogy mit miért nem lehet megcsinálni, hanem a megoldások keresése köti le figyelmüket. Az innovatív kultúra léte természetesen nem jelenthet fegyelmezetlenséget, kaotikus állapotokat. De nem jelenthet túlszabályozást sem. Picasso így fogalmazott: „Ha pontosan tudod, mit fogsz tenni, akkor már nincs is értelme megtenni”. Példa: Kreativitás és fegyelem Picasso első művét 1901–ben és az utolsót pedig 1973–ban alkotta. 72 évet élt és ezalatt megállás nélkül dolgozott, és megállás nélkül újított. Dolgozott olajjal, vízfestékkel, szénnel, pasztellkrétával, ceruzával, tollal, de szobrászkodott is. A kreativitást azonban fegyelemmel ötvözte. Minden nap a műtermében volt, és szakadatlanul alkotott: még a spanyol 12
polgárháború, és a két világháború alatt is. Pedig senki nem mondta neki, hogy ilyen keményen kell dolgoznia. Sőt, amikor már híres és nagyon gazdag volt, akár teljesen abba is hagyhatta volna a munkát. De nem tette. Azért, mert szenvedélyesen szeretett dolgozni, és alkotni, teremteni akart. Az alkotást magát szerette, nemcsak az abból származó anyagi hasznot. Forrás: wikipedia.org Az innováció tehát sokkal több, mint kreativitás, kutatás vagy fejlesztés. Az innováció egyben folyamatos tanulás, elhivatottság, szenvedély és alkotási vágy is. Éppen ezért elengedhetetlen, hogy a cégeknél innovatív kultúra alakuljon ki, mert ennek hiányában sikeres innováció sem lesz.
1. Innovációellenes szervezeti kultúrák Foglalkozzunk végül azzal is, hogy mi jellemzi az innovációellenes szervezeti kultúrát? Az innovációellenes szervezeti kultúra tipikus jellemzői: a tipikus válasz az új ötletekre a következő: minek változtatnánk, hiszen jól mennek a dolgok, ha valaki változtatni, javítani próbál, és az nem sikerül, akkor lesajnálásban lesz része, a hatalomban lévők irtóznak az új dolgoktól, különösen akkor, ha azokat nem ők kezdeményezték, az ösztönzési rendszer az erőforrások megtakarítását, a rövidtávú nyereségmaximalizálást értékeli, az új ötletekkel előállókat „nehéz embereknek”, a kellemes langyos vizet felkavaróknak tekintik. Összefoglalásként gondoljunk arra, hogy a cégeknek úgy kell innoválniuk, hogy közben a meglévő tevékenységeiket is sikeresen kell végezniük. Ez azt jelenti, hogy stabilnak, megbízhatónak kell lenniük folyamatos működésükben, miközben nyitottnak kell lenniük a változásokra. Vagyis: Jól kell csinálniuk mindazt, ami sikeressé tette őket a jelenlegi piacokon, de eközben új lehetőségeket is kell keresniük, és kockázatot is kell vállalniuk azzal, hogy új dolgokba kezdenek, figyelniük kell arra, hogy az innovációra szánt pénzt a leghatékonyabban használják fel, és ezt úgy tegyék, hogy közben megbíznak a munkavállalókban, megadják nekik az alkotás lehetőségét, lehetővé teszik számukra, hogy új dolgokat fedezzenek fel és kockázatot vállaljanak. A kétféle közelítés megfelelő arányát nem is könnyű megtalálni. Ez az innováció örök ellentmondása. Fontos továbbá az is, hogy innovatív kultúrának, mint említettük, nemcsak az újdonság, a meglepetés, de a fegyelem is része kell, hogy legyen. Az újdonság kínálja az új értékteremtés lehetőségét, a fegyelem pedig azt, hogy a lehetőség valósággá váljék. Az innovatív kultúra egyszerre konzervatív és kockáztató. A konzervativitás lényege, hogy a pénzügyi hatásokat folyamatosan kell elemezni. A munkavállalóknak tisztában kell lenniük azzal, hogy értékes erőforrásokkal gazdálkodnak, amelyek hatékony hasznosításáért ők is felelősök.
Összefoglaló kérdések 1. Mi az innováció „örök ellentmondása”? 13
2. Hogyan „békíthető ki” egymással a kreativitás és a fegyelem? 3. Mi jellemzi az innovatív és az innovációellenes szervezeti kultúrát?
4. lecke. Az innováció hat lehetséges módja A szakirodalom hat lehetséges innovációs módot különböztet meg. Ezeket mutatja a 3. ábra: Üzleti modell innováció
Technológiai/termék innováció Értékteremtés Termék és szolgáltatás Ellátási lánc Technológia Piacszegmentálás Kisegítő folyamatok 3. ábra Az innováció hat lehetséges módja Vizsgáljuk meg most ezeket részletesen! Amikor innovációról beszélünk, az emberek többsége termék vagy technológiai innovációra gondol. Pedig a vezetési–szervezési innováció is fontos sikertényező. A vezetési területen az egyik figyelemreméltó újítás, ha a cég megváltoztatja üzleti modelljét. Térjünk most vissza az 1. lecke 1. pontjában és a 2. lecke 3. pontjában érintett fontos témára, az üzleti modellre és foglalkozzunk vele részletesebben! Az üzleti modell azt írja le, hogy hogyan teremt a cég értéket vevői számára, és azt hogyan juttatja el hozzájuk. A technológia és az üzleti modell együttes megváltoztatása példa lehet a sikeres innovációra.
1. Az üzleti modell megváltoztatásának lehetőségei Az üzleti modell megváltoztatásának három lehetséges területe van: az értékteremtés az ellátási lánc és a piacszegmentálás. Nézzük ezeket kissé részletesebben!
1.1 Értékteremtés Ennek a lényege, hogy a cég milyen értéket képviselő terméket kínál a vevőnek. Vagyis milyen terméket gyárt, a termék mit tud, továbbá milyen szolgáltatást társít a termékhez. Például a fogkrémek gyártói általában azt ígérik, hogy a termékük megvédi a használóját a fogszuvasodástól. Ehhez képest többletértéket kínálnak azok a cégek, amelyek azt ígérik, hogy termékük fehéríti is a fogakat. Ez természetesen nem gyökeres( radikális) innováció, hanem csak kis lépésenkénti fejlesztés. Új értéket teremt a vevőnek az a számítógépes cég is, amely nemcsak a terméket kínálja, hanem ahhoz kapcsolódó szolgáltatást: például képzést, szoftverfejlesztést is. Ezt is üzleti modell innovációnak tekinthetjük. 14
1.2 Ellátási lánc Ennek lényege, hogy az érték hogyan születik meg, és hogyan jut el a piacra. Ennek része, hogy kitől és hogyan szerzi be a cég a részegységeket, a termelést maga végzi, vagy részben kiszervezi, és milyen módon éri el a vevőit. Az is fontos, hogy hogyan működik a cég együtt a beszállítóival. Az üzleti modell megválasztását jelenti, ha a konfrontációs, a beszállítókat keményen megversenyeztető kapcsolatról a cég áttér a harmonikus – együtt sírunk, együtt nevetünk – együttműködési formára. Ezt tette például a Toyota.
1.3 Piacszegmentálás Ennek lényege, hogy a cég kinek akar eladni. Például egyes amerikai cégek a müzliszeleteket először sportemberek számára gyártották. Majd rájöttek arra, hogy a súlyukra érzékeny hölgyek is érdeklődhetnek a termék iránt, és elkezdték megfelelő marketing munkával megdolgozni ezt a piaci szegmenst is. Ez természetesen szükségessé tette a szeletek összetevőinek és a csomagolásnak a változtatását is. A piaci keresletet viszont sikerült a sokszorosra növelni. Ezt a változtatást piaci innovációnak is nevezhetnénk. Példa: Az autóipar esete Tipikus üzleti modellváltozás történt az autóiparban a 20–dik század elején. A változás előtt az autókat csaknem teljesen kézimunkával, műhelyekben gyártották. Viszont az így gyártott autók mindegyike szinte egyedi darabnak volt tekinthető. Henry Ford azonban teljesen felrúgta ezt az üzleti modellt azzal, hogy részben automatizálta a gyártást, és futószalagos tömegtermelést vezetett be. Ez nem igényelt a munkásoktól nagy szaktudást. A munkásoknak elég volt a munkafolyamat egy kis részét ismerniük, és azt nagyon pontosan, és hatékonyan elvégezniük. Ford új technológiát alkalmazott, és egyben megváltoztatta a régi üzleti modellt is azzal, hogy a műhelyszerű, egyedi gyártásról áttért a futószalagos tömegtermelésre, valamint a specializált, az egyéni vevők igényeire összpontosító piaci stratégiáról a tömegigények kielégítésére.
2. A technológiai és termékinnováció Vizsgáljuk most meg a technológiai és termékinnováció három lehetséges módját!
2.1 Termék és szolgáltatás innováció Jelenti a kínált termék vagy szolgáltatás továbbfejlesztését, megváltoztatását, vagy teljesen új termékek piacra dobását, teljesen új szolgáltatások kínálását. Termékfejlesztés A termékfejlesztés a céges innováció egyik legfontosabb területe. Korábban a termékfejlesztés tipikus helye a kutatás-fejlesztési részleg volt. Ez a megoldás azonban sok gondot okozott az új termékek piaci bevezetésénél. Ugyanis a fejlesztési elszigeteltség gyakran járt együtt azzal, hogy a kereskedők későn tudták meg, hogy milyen terméket is kell eladniuk, a marketingesek is utólag próbálták megismertetni a piaccal az új terméket, végül az is tipikus probléma volt, hogy a gyártás sem volt tisztában azzal, hogy mit is kell legyártania. Az egyes részlegek elszigeteltsége és a tevékenységek összehangolatlansága megnövelte az új termék piacra jutásának költségeit és időtartamát. Ez a megoldás általában a funkcionális szervezetű cégeket jellemezte. A funkcionális szervezet: az a szervezeti megoldás, amelyben az elsőszámú vezetőhöz különböző funkciókat irányító vezetők, illetve az ezeket a funkciókat ellátó egységek tartoznak. Ilyen funkciók például a termelés, a kutatás–fejlesztés, a marketing, a pénzügyek vagy a humánügyek. Ez a megoldás egyszerű, áttekinthető és jól épít a tudásra, a szakmai specializációra. Azonban nehezíti a kommunikációt és a koordinációt. A koordináció feladata ezért a felsővezetésre hárul, és azt nagyon megterheli. Az innováció támogatása szempontjából ez a szervezeti forma – éppen az együttműködés nehézségei miatt – előnytelen. Ebben a szervezetben az „innovációt” a kutatás–fejlesztési részleg végzi, és gyakran jellemző, hogy a többi részleg 15
inkább ellenállást tanúsít, mint támogatná az innovációk gyors és hatékony megvalósítását. A problémák megoldását a vállalatok a kutatás–fejlesztési munka projekt szervezetben történő végzésétől várták. Ez a megoldás azt jelenti, hogy a termékfejlesztés folyamatában az első perctől résztvesznek valamennyi érintett terület képviselői, közöttük is elsősorban a marketinges, értékesítő és termelési szakemberek. De csatlakozhatnak a csoporthoz például a humánerőforrás menedzsment terület szakemberei is, hiszen az ő feladatuk az emberek felkészítése az új termék sikeres gyártására és értékesítésére, ami új tudást, ezért továbbképzést tesz szükségessé. A projekszervezetekre a későbbiekben még visszatérünk. Globális termékfejlesztés Korunkban új megoldás van terjedőben: a globális termékfejlesztés. Ennek lényege, hogy a fejlesztésben résztvevő szakemberek nemcsak a cégen belül vannak, hanem bárhol lehetnek a világban. A globális termékfejlesztés globális együttműködésen alapul. A globális együttműködésen alapuló globális termékfejlesztés előnyei: rugalmasság és hatékonyság, a világban bárhol rendelkezésre álló legolcsóbb és legjobb tudás hasznosításával, számítógépes kapcsolattartással a globális piacok igényeihez való könnyebb alkalmazkodás lehetősége, építve a különböző országokban élő fejlesztők helyi piaci ismereteire a helyi fejlesztési–technikai tudáshoz való hozzáférés lehetősége. Az egyik jó példa a globális termékfejlesztésre a szoftver ipar, amelynek cégei fejlesztőrészlegeket hoztak létre például Indiában, Bangalore–ban. A Microsoft, a Siemens, az Intel, a Hawlett –Packard, a Toshiba egyaránt alkalmaz fejlesztő csoportokat különböző országokból, közöttük Indiából és Kelet–Közép Európából. A General Electric, a General Motors, a Toyota és a Siemens fejlesztői is külhonban: Kínában, Tájföldön, Mexikóban, Oroszországban és Indiában dolgoznak: olyan országokban, ahol kiváló mérnökök találhatók a cégek származási országára jellemző béreknél jelentősen kisebb fizetésért. A termékfejlesztés esetén felmerülő tipikus kérdések Általában a cégeknél több ötlet is felmerülhet új termékek gyártására. Ezekkel kapcsolatban fel kell tenni a következő kérdéseket: Hogyan lehet kiválasztani a sok lehetőség, ötlet közül, hogy melyiknek-melyeknek a kidolgozására érdemes pénzt költeni? Hogyan kerülhető el az a hiba, hogy egy túlzottan szokatlannak vagy gazdaságosan nem kifejleszthetőnek tűnő ötletet túl korán elvessünk? Milyen módszerekkel lehet a lehetséges fejlesztési változatokat értékelni? Kiket kell bevonni az elemzési és a döntési folyamatba? Mi lesz azon ötletek sorsa, amelyeket az elemzések után a döntéshozók nem javasolnak kidolgozásra? Ezek a kérdések az innováció menedzsment fontos eldöntendő kérdései. Szolgáltatásfejlesztés Új vagy javított szolgáltatások kínálását jelenti. Nézzük a következő példát! Példa: Az Allianz új szolgáltatása Az Allianz Németország legnagyobb biztosítója. Az egyik innovatív terméke a az ún. „sürgős otthon-javítási biztosítás”. 16
Ez több, mint a szokásos otthonbiztosítás. Az ugyanis, mondjuk egy csőtörés esetén, fizeti a javítási költségeket, de a családnak magának kell megtalálnia a megfelelő szerelőt. Az új biztosítás viszont nemcsak a javítási költségeket finanszírozza, hanem egy egyszerű telefonhívással sürgősen házhoz küldi a kiváló szakembert a javítás elvégzésére, akinek fizetni sem kell, mivel a fizetésről a biztosító gondoskodik. Mindezt az Allianz Németországban havi 5 euró biztosítási összegért szolgáltatja. Ezzel az innovatív szolgáltatással az Allianz jelentős versenyelőnyre tett szert a német piacon.
2.2 Technológiai innováció Jelenti azt, hogy milyen módon történik a termékek gyártása, és vevőhöz juttatása. A technológiai innováció célja, az új termékek előállításán kívül, általában a gyorsabb, hatékonyabb és ezáltal olcsóbb gyártás. Cél lehet a jobb minőség is. Beleérthetjük továbbá az új anyagok kifejlesztését, a korszerűbb csomagolási és raktározási technológiákat is. Példa: A technológiai innováció a szolgáltatás területén: a Metro AG, a „jövő áruháza” Egy kis német városban, Rheinbergben megnyílt a „jövő áruháza”. Az új szupermarket gyors és olcsó szolgáltatást kínál a vevőknek. Ezt a technológiai fejlődés tette lehetővé. A bevásárlókocsikra számítógépet szereltek, amelyhez egy leolvasó – scanner – kapcsolódik. A számítógép a polcról levett árúval kapcsolatban minden fontos információt közöl a vevővel. Megadja azt is, hogy a kocsiban levő árúkért mennyit kell fizetni, és egy térképen azt is megmutatja, hogy hol van éppen a vevő az áruházban. Ha a vevőnek van egy „szokásos” árulistája, azokkal a termékekkel, amelyeket általában az áruházban beszerez, akkor a számítógép azt is kimutatja, hogy ehhez a listához képest mi hiányzik még a bevásárlókosárból. A fizetésnél pedig nem kell kirámolni a kocsiból. A számítógép megadja a fizetendő összeget, a vevő fizet és máris távozhat. Ezzel gyakorlatilag megszűnik a sorbanállás.
2.3 Kisegítő folyamat innováció Ez a technológiai innováció egyik fajtája. De nem a termék gyártásához közvetlenül kapcsolható, hanem a termelés egészének, - beleértve a szervezést, az információáramlást, és a minőségellenőrzést is - , hatékonyabb és gyorsabb megvalósítását szolgálja. Ide sorolhatjuk az információtechnológiát, a kommunikációs és a kontrolling rendszert is. Utterback1 szerint az innovációs folyamatban gyakran a termékinnovációt követi a folyamatinnováció. Ugyanis először a cég a termékfejlesztésre összpontosítja figyelmét, majd ha az új termék már kész, ki van próbálva, akkor fordul figyelme a folyamatok – termelés, beszerzés, szállítás, marketing – felé, és próbál ezeken a területeken is – a hatékonyság növelése és a költségkímélés céljából – újításokat bevezetni. Ezt a gondolatmenetet szemlélteti a 4. ábra.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 3. ábra) 4. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az üzleti folyamatok állandó javítása, hatékonyságuk növelése apró innovációs lépésekkel vagy radikális átalakítással érhető el. A japán menedzsment módszerek híres eleme a „Kaizen” filozófia. A „Kaizen” állandó folyamatjavítást jelent. Lényege, hogy: 17
„egyetlen nap se múljon el anélkül, hogy az üzleti folyamatainkat kicsit ne javítanánk, korszerűsítenénk”. A Kaizen a japán cégekben elterjedt általános termelékenységnövelő és költségcsökkentő tevékenység, amelyet ma már a nyugati cégek egy része is alkalmaz.
3. Az innováció legfontosabb területeinek rendszerbe foglalása Korábban többször említettük, hogy az innovációt akkor tekinthetjük sikeresnek, ha az piaci eredménnyel is jár. Az innováció valamennyi említett területe többleteredménnyel járhat, ha meglévő igényeket elégít ki, értéket teremtő megoldást tartalmaz, és megvalósítása jól van menedzselve. Ezt az összefüggésrendszert szemlélteti az 5. ábra.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 4. ábra) 5. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Ahhoz pedig, hogy a rendszer jól működjön, a következő öt lépésnek kell egymást követnie: Az innovációs folyamat általános lépései: a. A lehetséges igények feltérképezése Az innováció csak akkor lehet hasznos és értékes, ha annak segítségével egy eddig kielégítetlen vevőigényt lehet kielégíteni, vagy a vevők problémájára a jelenlegieknél jobb megoldást lehet kínálni. A lehetséges igény kiderítése a vevők alapos, mély ismeretét feltételezi. b. A megoldások megkeresése Kreatív közelítést, ötletgenerálást igényel. Hasznos, ha minél több embert sikerül bevonni a folyamatba. A sikeres innovációk feltétele, hogy a cégnél innovatív legyen a kultúra. Ez azt jelenti, hogy a cég mindenkit arra bátorít, hogy legyen nyitott az új gondolatokra, állandóan keressen új és jobb megoldásokat. Az ötletgyűjtés kiváló módszere az „ötletroham”, angolul „brainstorming”. Ezzel a módszerrel a cég valamennyi munkatársát bevonhatjuk a megoldások keresésébe. Az ötletroham – braimstorming – kreativitási módszer, amelyre később, a kreativitási módszerek tárgyalásánál térünk vissza. c. Termék/szolgáltatásfejlesztés Ha a lehetséges termékeket, szolgáltatásokat összegyűjtöttük, akkor a termék/szolgáltatás tervezés feladata következik. Ez elsősorban a kutató–fejlesztők dolga, de célszerű bevonnunk a kereskedőket és a gyártókat is. d. Termelés Nem elég egy olyan terméket kifejleszteni, amely valódi vevői igényt elégít ki. Azt olyan áron kell kínálnunk, amelyet a vevők hajlandók megfizetni, és olyan költségekkel kell legyártani, amelyek mellett a cég megfelelő nyereséget ér el. Ez hatékony gyártást feltételez. Szükséges továbbá az is, hogy a cég biztosítani tudja a szükséges anyagokat és részegységeket, és ehhez megfelelő beszállítókat találjon. e. Kommunikáció a vevőkkel Hiába van azonban a legkiválóbb termékünk/szolgáltatásunk, jó áron és megfelelő gyártási 18
költségekkel, ha a vevők nem tudnak róla. Ezért az innovációs folyamat fontos része a hatékony marketing stratégia, az értékesítés ösztönzés és a reklám.
Mondjon rá példát! 1. Mi az ellátási lánc, és milyen innovációkra van lehetőség az ellátási lánc mentén? 2. Milyen kapcsolatok lehetnek a termékinnováció és a folyamatinnováció között? 3. Mit ért globális termékfejlesztésen, és melyek ennek előnyei? 4. Melyek az innovációs folyamat általános lépései?
Feladatok 1. Mondjon példát szolgáltatás–innovációra! 2. Mondjon példát termék innovációra az élelmiszer– és a kozmetikai iparban!
Összefoglaló kérdések 1. Mit ért üzleti modell innováción? 1 Utterback J., Abernathy W.J.: Patterns of Industrial Innovation. Technology
Review, 1978
Bevezető Mindig arra jöttem rá, hogy a tervek kevésbé hasznosak, mint maga a tervezés. (D.D. Eisenhower) Az innováció menedzsment egyik fontos területe az innováció szakaszainak megtervezése és irányítása.
5. lecke. Az innovációs folyamat Az innovációt folyamatként kell elképzelnünk, amelynek elején sok jó ötlet születik meg, majd ezek közül – válogatás után – azok maradnak csak „állva”, amelyek megvalósításáról a vezetés dönt. Ezt a folyamatot szemlélteti a 6. ábra.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 5. ábra) 6. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! 19
A folyamat eleje a kreativitási szakasz. Itt fontos, hogy minél több ötlet szülessen. A megvalósítási szakaszba azok az ötletek kerülnek, amelyekre a cégvezetés hajlandó költeni. A folyamat végén fontos, hogy a létrehozott intellektuális tőke – tudás – minél sikeresebben hasznosulhasson. Meg kell jegyezni, hogy bár az ábra szerint lineáris folyamatról, azaz egymást követő lépések sorozatáról van szó, a valóságban ezek a lépések átfedhetik egymást. Továbbá az ötletgenerálás sem csak a folyamat elejére jellemző, hanem folytatódhat a megvalósítás során is. Vannak olyan vélemények, amelyek szerint az innováció legnehezebb része az új ötletek kitalálása. A gyakorlati tapasztalatok szerint azonban nem ez az igazi probléma. Ugyanis ha az emberek innovációbarát környezetben dolgoznak, megfelelő információval rendelkeznek, van elegendő idejük út ötletek kidolgozására és erre bátorítást is kapnak, akkor az ötletek tömegével állnak elő. Az igazi nehézség az, hogy a sok lehetséges termék, technológia stb. ötletből hogyan válasszuk ki azokat, amelyek piaci sikerre számíthatnak. A kutatások szerint az új termékek 90 %–ka megbukik a piacon annak ellenére, hogy a piackutatók óriási összegeket költenek arra, hogy a vevők igényeit kifürkésszék. Továbbá az új termékek piaci bevezetését támogató marketing költségek is hatalmasak. Az innováció tehát jelentős kockázattal jár. Innovációs kockázat: kétféle kockázatról beszélhetünk. Az egyik az, amikor a cég nem valósít meg egy ötletet, amelyről később kiderül, hogy óriási siker lehetett volna. A másik pedig, amikor megvalósít egy később sikertelennek bizonyuló ötletet. Mindkét kockázat sokba kerül. Az első esetén elmaradt haszonról, a második esetén pedig felesleges ráfordításokról beszélünk.
1. Az innováció tölcsér modellje Vannak, akik az innováció folyamatát és szakaszait egy tölcsérhez hasonlítják. A folyamat elején nagyon sok ötlet születik, amelyek egy részét már korai szakaszban elveti a cég. Ahogy a folyamat előrehalad, egyre több ötletről derül ki, hogy nem érdemes megvalósítani. Sokan figyelmeztetnek azonban arra, hogy az elvetett ötleteket nem árt tartalékba helyezni, mivel előfordulhat, hogy a későbbiekben mégis kiderül róluk, hogy érdemes foglalkozni velük. A tölcsér modellt a 7. ábrán láthatjuk.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 6. ábra) 7. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz!
2. A MacAvoy rendszer Az innováció szakaszait, mint az innovációmenedzsment folyamat kritikus területeit részletesen MacAvoy1 vizsgálta. Szerinte 6 szakaszban kell megtervezni és menedzselni az innovációt. A szakaszokat a 8. ábrán látjuk.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 7. ábra) 8. ábra 20
Kattintos a képre a nagyításhoz! Vizsgáljuk meg az egyes szakaszokat részletesebben!
2.1 Ötletgenerálás Ez a folyamat legbizonytalanabb része. Eredményessége attól függ, hogy kik vesznek részt a folyamatban. Ha a résztvevők nem kreatívak, nem rendelkeznek megfelelő tudással és képességekkel, akkor lehetséges, hogy bár a „hegyek vajúdnak, de csak kisegér születik”. (A mondást Horatiusnak tulajdonítják.) Az innovációnak ez a szakasza nem túl költséges, de nagy a kockázata annak, hogy használhatatlan ötletek születnek. Nem fontos ebben a szakaszban, hogy „piacképes” ötletek szülessenek, hiszen lehet, hogy az új ötlet nem „illeszkedni” fog a piaci igényekhez, hanem új igényeket teremt majd. Minél kevésbé köthető egy új ötlet az ismert vagy becsülhető piaci igényekhez, annál nehezebb eldönteni, hogy mennyi erőforrást szánjunk megvalósíthatósága tesztelésére.
2.2 Ellenőrzés: megvalósítható–e az ötlet? Ebben a szakaszban döntés születik arról, hogy az ötletet érdemes-e kipróbálni. Ehhez előzetes piaci vizsgálatok és költségszámítások szükségesek. Ezek természetesen nem lehetnek teljesen pontosak. Minél eredetibb az ötlet, annál nagyobb kockázattal jár a kipróbálásról hozott döntés, de egyben annál nagyobb hozammal is kecsegtet.
2.3 Gyakorlatban való kipróbálás, tesztelés Az ötlet ebben a szakaszban már termékké vagy szolgáltatássá alakul. Termék esetén azt mondjuk, hogy elkészül a „prototípus”. A terméket a cég bemutatja a vevőknek, és visszajelzéseket gyűjt. Mivel egy példány elkészült, ezért már pontosabb költségszámításokat is lehet végezni, és árat is lehet tervezni.
2.4 Üzleti terv készítés, felkészülés a gyártásra Részletes üzleti terv készül arról, hogy mekkora mennyiség adható el, milyen áron és milyen költségekkel fog járni a gyártás, a marketing, az emberek betanítása és az esetleg szükséges gépek, berendezések beszerzése. Ebben a szakaszban azt is meg kell becsülni, hogy milyen lépésekre késztetjük versenytársainkat az új termék piacra dobásával. Továbbá fel kell mérni minden elképzelhető problémát és veszélyforrást, mielőtt a végleges döntést a gyártás beindításáról meghoznánk.
2.5 Megvalósítás, piacvitel „A kocka el van vetve”, mondhatnánk Julius Cézárt idézve. Ha egyszer döntöttünk a piacra vitelről, akkor a legfontosabb az, hogy ezt nagyon gyorsan és hatékonyan tegyük. Készüljünk fel a változtatások okozta várható problémákra, hogy azokat a lehető leggyorsabban megoldhassuk. Közben biztosítsuk az új szellemi tulajdon jogi védelmét! Készüljünk fel a vevők legjobb kiszolgálására és a tökéletes minőség biztosítására.
2.6 Folyamatos továbbfejlesztés Sokszor a cégek elfeledkeznek erről a szakaszról, pedig ez a biztosítéka annak, hogy a siker fenntartható legyen, azaz, hogy az új termék minél később kerüljön az életgörbén a hanyatlási szakaszba. Ennek a szakasznak a feladata ezért a termék folyamatos továbbfejlesztése, a vevők számára további érték teremtése. A MacAvoy modellel kapcsolatban meg kell jegyeznünk, hogy a valóságban az innováció folyamata nem ilyen egyszerű, és főleg nem lineáris, azaz nem egymás utáni lépések logikus sorozata. Sokkal inkább jellemző rá az esetlegesség, a bizonytalanság, az egyes szakaszok után a korábbi szakaszokhoz való visszatérés. A tervezés céljából azonban mindenképpen célszerű a modellt szem előtt tartani és – a lehetőség szerint – alkalmazni. Az innovációs folyamat sikerességéhez sok mindenre szükség van. Ilyen tevékenységek például a következők: 21
Törekedni kell arra, hogy minél több ötletből lehessen választani. Így nagyobb valószínűséggel lesznek eredeti, kiváló ötletek is az összegyűjtöttek között. A kipróbálásnál, de különösen a gyártásra való felkészülésnél és a gyártásnál hatékony projektmenedzsment módszert kell alkalmazni. Ez biztosítja a gyors és költségkímélő folyamatok kialakítását. Biztosítani kell a gyors és folyamatos tanulást, ennek során a hatékony hibaelkerülést, illetve a hibák gyors kijavítását. Azonban nyilvánvalóan a legfontosabb sikerfeltétel az, hogy a vezetés a lehető legjobb ötletet válassza ki és annak alapján a lehető legjobb időpontban jelenjen meg a cég az új termékkel a piacon. A legkritikusabb pont az innovációs folyamatban annak időben való felismerése, hogy „rossz lóra tettünk”. Ha rossz volt ugyanis az ötletválasztás, vagy rosszul valósítottuk meg, akkor a legfontosabb az, hogy időben álljunk le vele. Mivel sok érdek is fűződhet a folyamat továbbviteléhez, ezért a projektek leállítása feszültségeket okoz a szervezetben, amelyeket hozzáértően kezelni kell. Alapvető fontosságú ilyenkor az őszinteség, valamint az, hogy ne a projekthez kötődő, iránta elkötelezetett embereket bíráljuk, hanem – objektív mércék alkalmazásával – azt bizonyítsuk be, hogy a projekt folytatása rossz üzlet a cég számára.
Összefoglaló kérdések 1. Melyek az innovációs folyamat főbb szakaszai? 2. Miért fontos, hogy az ötletgenerálási szakaszban minél több ötlet kerüljön felszínre? 1 A modellt a „The Portable MBA” című könyv (szerzők: Bruner R.F., Eaker M.F., Freeman R.E.,
Spekman R.E., Teisberg E.O.) John Wiley, New York 1998. közli.
6. lecke. Az innováció mélysége és gyorsasága A 6. ábrán láttuk, hogy az innováció radikális – drámai és gyors – és inkrementális – azaz kis lépésekben bekövetkező – is lehet. Térjünk most vissza erre a gondolatra! A 9. ábrán látható innováció mátrix négyféle innováció típust különböztet meg, mégpedig a 3. ábrán található üzleti modell valamint technológiai és termék innováció szerinti bontásban.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 8. ábra) 9. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az innovációs mátrix szerint háromféle innováció létezik. Ha a technológiát/terméket és az üzleti modellt egyszerre változtatjuk meg, mégpedig jelentős mértékben, akkor ez radikális innovációt eredményez. Ha csak az egyik esetén történik jelentős változtatás, azt csak részben radikális innovációnak tekinthetjük. Ha pedig mindkét esetben csak lassú, lépésenkénti változtatás történik, akkor inkrementális, lassú változtatást hozó innovációról beszélünk. 22
Mit is jelentenek ezek az innovációk? Radikális (gyökeres, mélyreható és általában gyors) innováció: teljesen új termék, szolgáltatás vagy technológia kifejlesztését. Ilyenkor beszélünk „piaci áttörésről”. A radikális innováció általában kockázatosabb, de nagyobb hozamot is biztosíthat. Inkrementális (lassú, lépésenkénti) innováció: a termékek, szolgáltatások és technológiák esetén is kisebb változtatásokat, jobbításokat jelent. A „Kaizen” tipikus példája. Részben radikális innováció: csak néhány területen – termékben, technológiában vagy üzleti modellben hajt végre gyökeres, lényegi változtatást a cég, más területeken megelégszik a lassú javítgatással. Természetesen felmerülhet a kérdés, hogy mennyiben lehet összhangot teremteni az eltérő sebességű és mélységű innovációk között. Ugyanis a cég egy olyan rendszer, amelynek részei, területei és tevékenységei egymással kapcsolatban vannak, és egymásra hatást gyakorolnak. A csupán egy területen bekövetkező radikális változtatás ezért feszültséget okozhat más területeken. Végül foglaljuk rendszerbe az innováció mélysége és az innováció területei szerinti innovációtípusokat! A lehetséges kombinációkat a 10. ábrán láthatjuk.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 9. ábra) 10. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Példa: A Formula 1 hotellánc A ’80–as évek elején a francia hotellánc, az Accor azt a kérdést tette fel, hogy hogyan lehetne egy sikeres, olcsó szállodaláncot létrehozni azok számára, akik csak rövid időt, mondjuk egyetlen éjszakát akarnak elkölteni a szállodában. Az elvégzett elemzések azt mutatták, hogy azok a tipikus jellemzők, amelyeket a szállodák ezeknek a vendégeknek kínáltak, nem voltak számukra igazán fontosak. Ilyenek voltak a nagy előterek, az elegáns éttermek, a nagyméretű szobák. Ezeket a jellemzőket inkább azok a vendégek igényelték, akik hosszabb időt töltöttek a szállodában, például azért, mert ott töltötték a szabadságukat. A szálloda ezek alapján a következő újításokat vezette be: új épületeiben jelentősen lecsökkentette a fogadóhelyek, az éttermek, a szobák és a recepció méretét egyaránt. Ezzel jelentős építési és működtetési megtakarításokat ért el. Figyelembe véve viszont a rövidtávra érkező vendégek sajátos igényeit, arra helyezte a hangsúlyt, hogy a kisebb szobák nagyon csendesek, tiszták és kényelmesek legyenek. A eredmény az lett, hogy az ebben a kategóriában kínált különleges értékek miatt a lánc nagyon 23
gyorsan vezetővé vált a piacon. 10 éven belül piaci részesedése meghaladta az őt követő öt versenytárs együttes piaci részesedését.
Feladatok 1. Elemezze a Formula 1 hotellánc innovációs folyamatát! Az Ön véleménye szerint a bevezetett innovációk radikális, inkrementális vagy részben radikális innovációk voltak? 2. Hozzon példákat radikális és inkrementális innovációkra!
Összefoglaló kérdések 1. Mit kell tenni az „elvetett” ötletekkel? 2. Melyek a radikális és az inkrementális innováció előnyei és hátrányai?
Bevezető Nincs semmi más, amelyet olyan nehéz lenne megvalósítani, amelynek sikere annyira kétséges lenne, és amelyet olyan nehéz lenne kezelni, mint az, ha új dolgokat akarunk csinálni. (Machiavelli) Az innovációs stratégia a vállalati stratégia része. Az innovációs stratégia funkcionális stratégia, mely támogatja a vállalati stratégia sikeres megvalósítását. Ez azt jelenti, hogy az innovációs stratégia a vállalati stratégiában megfogalmazott jövőképhez kapcsolódik, annak megvalósítását teszi lehetővé. Jövőkép: egy adott időtáv végére elérendő kívánatos állapot. A cég jövőjének ma elképzelt, reális, hiteles és vonzó megfogalmazása.
7. lecke. Az innovációs stratégia tervezése Mint általában, amikor a cégek stratégiát készítenek, az innovációs stratégia esetén is szükség van SWOT elemzésre.
A külső környezetben elemezni kell a versenytársak innovációs stratégiáit, eredményeit és kudarcai okait. Értékelni kell továbbá a versenyhelyzet természetét, az iparág szerkezetét, a piacok dinamizmusát és az iparágra jellemző technológiák változásának gyorsaságát. A versenyhelyzet természeténél meg kell vizsgálni, hogy monopóliumok, oligopóliumok jellemzik–e a piacot, vagy inkább sok közel egyenlő nagyságú és piaci erejű cég versenyez egymással. Monopólium: a piacon egyetlen cég van uralkodó helyzetben Oligopólium: a piacot néhány cég uralja Az iparág szerkezeténél, a verseny természetén túl a vevők, beszállítók, helyettesítési termékek, a piacralépés korlátai azok, amelyeknek elemzése fontos információval szolgál az innovációs stratégia kialakításához. Az iparág szerkezetét a 11. ábrán látható Porter féle „5 versenyerő” 24
modellel vizsgálhatjuk.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 10. ábra) 11. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz!
1. Az innovációt ösztönző környezeti feltételek A Porter „5 versenyerő” modelljéhez kapcsolódva meg kell vizsgálnunk, hogy milyen környezeti változások támogatják, ösztönzik az innovációt. Általában őt ilyen környezeti tényezőt, illetve annak változásait kell vizsgálni. Ezek: a műszaki, technológiai haladás a vevők igényei az üzleti környezet a verseny és a kutatás–fejlesztési tevékenység globalizálódása. Nézzük ezeket kissé részletesebben!
1.1 Műszaki, technológiai haladás Az új műszaki megoldások, új technológiák új lehetőségeket is teremtenek. Jó példa erre az internet, amely forradalmi változásokat idézett elő a vásárlási szokásokban, a marketingben és általában az üzleti kapcsolatokban. Vagy például az elektronika és az informatika fejlődése új lehetőségeket kínál a műszaki tervezés, például az autótervezés számára. De hatalmas lehetőségeket nyit a technológiai fejlődés a szupermarketek számára is. Erre láttunk példát a 4. lecke 2.2 pontjában. (Metró AG)
1.2 A vevői igények változása Jelentős változást hoz a vevői igényekben, hogy a fejlett országok lakossága öregszik. Dél –Ázsiára viszont a rengeteg fiatal a jellemző. A kétféle vevőkör igényei nyilvánvalóan lényeges eltérést mutatnak. Egyes országokra a szegényedés a jellemző, ami azt jelenti, hogy széles rétegek csak egészen egyszerű, olcsó termékeket tudnak megvásárolni. Ugyanakkor a vevői igények differenciálódnak is: vannak olyan vevői szegmensek, amelyek egyre inkább „testre szabott” termékeket és szolgáltatásokat igényelnek. Végül, főleg a fejlett országokban, „zöldül a piac”. Azaz a vevők egyre érzékenyebbek arra, hogy a termék környezetbarát technológiával készült–e, újra feldolgozható–e és nem ártalmas–e az egészségre.
1.3 Állandóan változó üzleti környezet A cégek piaci helyzetét befolyásolják a nemzetközi szervezetek, mint például a Világkereskedelmi Szervezet (WTO) vagy az EU döntései, új szabályai. A vázolt környezeti feltételek állandó változásai innovációra késztetik a vállalatokat. 25
1.4 A verseny A verseny a globalizáció előrehaladtával élesedik. A fejlett logisztika lehetővé teszi, hogy gyakorlatilag bármely termék a világ bármely részén eladható legyen. Vagyis megszüntek a védett hazai piacok, és megjelentek a külföldi versenytársak.
1.5 A kutatás–fejlesztési tevékenység globalizálódása Korunk jellemzője, hogy a kutatás–fejlesztés növekvő mértékben globalizálódik. Ennek következtében egyre gyakoribb, hogy egy adott országon belül folyó kutatás–fejlesztés már nem nemzeti, hanem külföldi érdekeltségű tevékenység, vagyis nemzetközi cégeknek hajt hasznot. A kutatás-fejlesztés globalizálódásának tipikus formái a következők: Külföldi cég végez kutatás–fejlesztést egy országban (Erre példa az AUDI cég kutatási tevékenysége Magyarországon) Kutatóközpontok, laboratóriumok létrehozása a helyi tudás és az olcsó kutatógárda hasznosítására külföldön. (Erre példa lehet a nyugati cégek kutatóközpontjai Indiában.) Közös vállalat létrehozása kutatás–fejlesztési tevékenység végzésére az egyik partner országában vagy egy harmadik országban. Stratégiai szövetségek és egyéb együttműködési formák létrehozása kutatás–fejlesztési tevékenység végzésére bárhol a világban. Nemzetközi kutatás–fejlesztési alvállalkozások létrehozása. Ezek gyakran egyetemi vállalkozások. A külső környezet általános és nagyon részletes vizsgálatán kívül szükség van a belső helyzet értékelésére is.
2. A belső helyzet elemzése A belső helyzet elemzésének ki kell térnie a cég innovációs képességei – beleértve a termék– és technológia fejlesztési képességeket is – vizsgálatára, továbbá a szervezet rugalmasságának, „innovációbarátsága” mértékének értékelésére, a jelenlegi üzleti modell eredményessége vizsgálatára. De fontos az innovációt támogató egyéb erőforrások, például a pénzügyek elemzése, továbbá a szervezeti kultúra „innovációbarátságának” mérése is. Mindezek mellett döntő kérdés a felsővezetés értékrendje, véleménye az innovációról, és annak lehetséges módjairól és ennek tükröződése a humán menedzsment területén, azon belül is a teljesítményértékelési és a motivációs rendszerekben. Az elemzés rendszerét foglalja összes a 12. ábra.
26
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 11. ábra) 12. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz!
Feladat 1. Mondjon példát arra, hogy a technológiai haladás hogyan ösztönözte egy adott cégnél a termékinnovációt!
Összefoglaló kérdések 1. Hogyan lehet használni a Porter „5 versenyerő” modellt az innovációt befolyásoló környezeti tényezők elemzésére? 2. Ön szerint ki lehet–e szervezni egy cég kutatás–fejlesztési tevékenységét? Ha igen, melyek ennek előnyei és veszélyei?
8. lecke. Az innovációs stratégiák tartalma Az innovációs stratégia kialakításakor a cégek döntenek arról, hogy a 9. ábrán látható innovációs mátrix mely elemébe fektetik be a legtöbb pénzt, vagy esetleg szétosztják a rendelkezésre álló erőforrásokat a mátrix elemei között. Annak függvényében, hogy melyik megoldást választják, „nyerésre összpontosító” vagy a „vesztést elkerülő” innovációs stratégiáról beszélhetünk.
A nyerésre összpontosító innovációs stratégia Ennek a stratégiának az a lényege, hogy a cég, hosszabbtávon, versenyképessége megőrzésének lehetőségét, a folyamatos és radikális innovációban látja. Ez az innovációs stratégia a piacvezető cégek stratégiája. Ez a stratégia nagyon kockázatos, de nagy hozamokat eredményezhet. Az ilyen cégek az innovációs mátrix több elemébe is egyszerre ruháznak be.
A vesztést elkerülő innovációs stratégia Ennek az innovációs stratégiának a lényege az inkrementális, lassú, lépésenkénti innoválás. Ezek a cégek is kockáztatnak, de nagyon meggondolják mire és mennyit költenek. Ezt az innovációs stratégiát konzervatívnak is nevezik. Ez a stratégia hosszabbtávon is sikeres lehet, főleg az olyan piacokon, ahol nagyon sok a szereplő, és nincsenek közöttük domináns, a többiekhez képest kiemelkedően sok erőforrással rendelkező cégek. Sporthasonlattal élve az ilyen piacon a hosszútávú – maraton – futók esélyesebbek lehetnek, mint a sprinterek. Ez a stratégia akkor válhat veszélyessé, ha a sok szereplő közül valamelyik radikális innovációval hirtelen kitör a többi közül, vagy új szereplő jelenik meg, szintén radikális innovációval. Fontos megjegyeznünk, hogy a vesztést elkerülő innovációs stratégia nem ugyanaz, mint a követő 27
– másoló – stratégia. Természetesen a gyakorlatban a kétféle innovációs stratégia kombinációja is előfordulhat. Mitől függ az, hogy egy cég melyik innovációs stratégiát fogja választani? Az minden cégnél a cég saját döntésének kérdése, hogy mikor és hogyan akar innoválni. A vezetés értékrendjén, filozófiáján és kockázatvállaló hajlamán múlik elsősorban, hogy milyen lesz a cég viszonya az innovációhoz. Arra is gondolniuk kell a cégeknek, hogy az „elsőként innoválás” óriási veszélyekkel jár együtt. Ugyanis drága és eredményei könnyen „ellophatók”. Különösen azok a cégek vannak veszélyben, amelyek kiváló innovációs képességekkel, kiemelkedő kreativitású „koponyákkal” rendelkeznek, de gyengék a gyors és hatékony gyártás megszervezésében vagy a sikeres marketing munka megtervezésében és megvalósításában. Ez a veszély úgy csökkenthető, ha a cég gyorsan le tudja védeni szellemi termékét. Az is segít, ha az innováció létrehozása olyan rejtett – tacit – képességeket igényelt, amelyek nem másolhatók le egykönnyen. Rejtett (tacit) tudás: nem megfogható és közvetlenül nem megtanulható tudás. A rejtett, „tacit” tudás első megfogalmazása, Polányi Mihály magyar pszichológus nevéhez fűződik, aki ezt mondta: „Többet is tudhatunk, mint amennyit ki tudunk fejezni, el tudunk mondani”. Ebben az esetben a cégnek van ideje arra, hogy a hiányzó képességeit kifejlessze, illetve megszerezze. Azonban, ha könnyen lemásolható az innováció, akkor nagy az esélye annak, hogy abból azok a cégek húznak majd hasznot, amelyek a legerősebb gyártási, logisztikai és marketing képességekkel rendelkeznek. Jó példa erre az IBM esete. A személyi számítógépet nem az IBM találta fel. Sőt, amikor ez a találmány megjelent, az IBM vezérigazgatója azt nyilatkozta, hogy nem érdemes vele foglalkozni, mert csak néhány darabot lehet belőle egy évben eladni. Azonban amikor kiderült, hogy remek újításról van szó, amely iránt a piac növekvő érdeklődést mutat, az IBM – kihasználva technológiai és anyagi erejét – rácsapott a termékre, és hamarosan uralkodó piaci helyzetre tett szert gyártásával. Az, hogy egy cég milyen innovációs stratégiát választ, sok mindentől függ. Ezek között azonban döntő szempont a vezetés értékrendje, szakmai háttere és tudása, továbbá vállalkozó–kockáztató képessége. Egy mondás szerint vannak cégek, amelyek maguk alakítják jövőjüket. Vannak, amelyek figyelik, hogy mi történik, és követik az eseményeket, és végül vannak olyanok is, amelyek állandóan meglepődnek, hogy mi is történt. Hasonló gondolatot fogalmazott meg a híres pszichológus, Csíkszentmihályi Mihály: Kreativitás1 című könyvében: „Ha nem irányítjuk életünk menetét, akkor azt külső erők, saját céljaik szerint fogják mozgatni.” Kay-nek2 tulajdonítják azt a mondást, hogy a jövő megismerésének az a legjobb módja, ha mi magunk teremtjük meg a jövőt. Ezt a gondolatot tette magáévá a Hewlett–Packard cég, amikor a 70–es évek elején ajándék pólóira ezt nyomtatta rá: „Mi nem elemezzük, hanem megteremtjük a jövőt.” De érdemes odafigyelni G.B.Shaw3 mondására is, aki szerint: „A meggondolt ember alkalmazkodik a világhoz, az esztelen viszont ragaszkodik hozzá, hogy a világ alkalmazkodjék őhozzá. Ezért minden fejlődés az eszteleneknek köszönhető.” Egy korábban magyar, ma már nemzetközi cég pedig így tette fel magának a kérdést a stratégia –alkotás menetében: Kreatív stratégiát kövessünk? Elégedjünk meg a közép–mezőnybeli helyezéssel? 28
Vagy csak bérmunkások – azaz mások beszállítói – legyünk? A három lehetséges stratégiai irányt a cég vezetői így jellemezték: A bérmunkás – beszállítói – szerep csak a „részvételre”, a „futottak még” helyezésre jogosít. A közép–mezőnyben haladás esetén a cég erős piaci szereplő is lehet, de a leszakadásra is van esélye. Ez a helyzet az „üldözőboly”–ba tartozást jelenti. A kreatív stratégiát követő cégnek jó esélye van arra, hogy „sztár–atlétaként”, extraprofitra tegyen szert. A lehetséges stratégia választásokat és azok jellemzőit foglalja össze a 13. ábra.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 12. ábra) 13. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Példa: Milyen a cégünk innovációs stratégiája? A jövőt alakítani akaró, kreatív stratégiával rendelkező cég tudatosan és folyamatosan elemzi a jövő lehetőségeit. Az, hogy egy cég ilyen–e, kideríthető abból, hogy milyen választ ad a következő két kérdéssorozatra. Ma 1.
Kik ma a cég tipikus vásárlói?
2.
Kik ma a cég tipikus versenytársai?
Melyek ma a cég 3. legfontosabb versenyelőnyei? Honnan származik ma a 4. cég profitjának döntő több-sége? Milyen egyedülálló, sajátos képességei 5. vannak a cégnek jelenleg?
5–10 év múlva Kik lesznek a cég tipikus vásárlói a jövőben? Kik lesznek a cég tipikus versenytársai a jövőben? Melyek lesznek holnap a cég legfontosabb verseny-előnyei? Honnan származik a cég profitjának döntő többsége a jövőben? Milyen egyedülálló, sajátos képességekre lesz a cégnek szüksége a jövőben?
Amennyiben egy cégnél nincsenek megfelelően részletes ismeretek, válaszok a jövővel 29
kapcsolatos kérdésekre, illetve ha ezek a válaszok nagyon közel vannak azokhoz, amelyeket a cég a „mai” kérdésekre ad, akkor követő vállalattal állunk szemben. Olyannal, amely nagy valószínüséggel nem válik piacvezető, kreatív stratégiájú céggé.
Feladatok 1. Mondjon példát arra, amikor egy cég eredeti, kreatív termék vagy szolgáltatás ötletéből egy másik cég csinált nagy üzletet! 2. Soroljon fel néhány magyar találmányt, amelyből külföldön lett piaci siker!
Összefoglaló kérdések 1. Melyek a nyereségre összpontosító és a vesztést elkerülő innovációs stratégiák előnyei és kockázatai? 2. Miért jó, ha egy cég rejtett (tacit) tudással rendelkezik? 3. Ön, saját vállalkozása esetén milyen innovációs stratégiát választana és miért? 1 Csíkszentmihályi M.: Creativity. Harper Collins, USA, 1996. 2 Kay, J: Why firms succeed. Oxford University Press, USA, 1995. 3 George Bernard Shaw (1856-1950), ír esszé- és drámaíró. Dublinban született, de 1876-ban
Londonba költözött. Színdarabokat 1885-től írt
Bevezető Azt, hogy egy cég milyen innovációt tart fontosnak, az eddig vizsgált tényezőkön kívül még egy: a nemzeti kultúra is befolyásolja. Ez egyrészt azt jelenti, hogy a világ különböző részein a kutatás –fejlesztés irányítói az innovációs folyamat legfontosabb elemein mást értenek. Az ázsiai cégeknél a legfontosabb elemnek az élenjáró technológiát gondolják. Az amerikai cégek viszont a termék által kínált teljesítményt tartják a leglényegesebbnek. Az europai cégek többsége viszont gyakran arra figyel, hogy bármilyen innovációról is legyen szó, az a lehető legrövidebb idő alatt váljék piaci sikerré. Mi van a háttérben? Értékrendbeli és kulturális különbségek. Az ázsiai cégek az erőforrásokkal akarnak minél jobban gazdálkodni azért, hogy a vevőket minél olcsóbb és megbízhatóbb termékekkel szolgálhassák ki. Ez kifejezi hosszú távú gondolkodásukat, a tartós partnerségre törekvést a vevőkkel. Az amerikaiak azonnal el akarják kápráztatni a vevőt a termékek sajátosságaival, képességeivel. Az európaiak valahol ezen két véglet között helyezkednek el. A nemzeti kultúrák eltérései hatással vannak az innováció tartalmára és megvalósítási módjaira is.
9. lecke. Innováció eltérő kultúrákban „A süllyedő hajó kapitányának nem volt könnyű dolga, amikor európai utasait arról próbálta meggyőzni, hogy ugorjanak a vízbe. Később elmesélte, hogy a különböző nemzetiségű utasokat nemzeti sajátosságaik figyelembevételével próbálta ugrásra ösztönözni a következőképpen: az angolnak azt mondta, hogy nem lenne sportszerű viselkedés, ha nem ugrana a vízbe. A franciát azzal bíztatta, hogy nem lenne elegáns, ha nem ugrana. A némettel közölte, hogy ugrania kell, mert ez a parancs. Végül az olasznak csak annyit mondott, hogy vízbe ugrani tilos.” (Innovation across cultural borders. European Commission Directorate General XIII/D. Luxemburg) 30
A nemzeti kultúrák kutatói szerint a különböző nemzetek polgárainak viselkedésére jelentős hatással vannak nemzetük kulturális jegyei. Egy szólás szerint például egy német vagy egy finn számára egyértelmű az, hogy mi az igazság. Egy kínai számára viszont nem létezik abszolút igazság. Az olasz számára pedig az igazság megállapodás kérdése. Mit értünk kultúrán? A nemzeti kultúrák máig legismertebb kutatója, Geert Hofstede a következő öt dimenzió mentén vizsgálta a nemzeti kultúrák főbb jellemzőit: hatalmi távolság a társadalmon belüli kapcsolatok jellemzői értékrend, társadalmi szerepek a bizonytalansághoz, kockázathoz való viszony az időhöz való viszony.
Az öt dimenzió lényege a következő: Hatalmi távolság Mekkora a vezetők és beosztottak, politikusok és állampolgárok közötti hatalmi távolság? A nagy hatalmi távolság esetén a társadalom általában nem demokratikus felépítésű, a cégekre pedig a központosított, autokratikus vezetés a jellemző, amelyben rossz néven veszik, ha a munkavállalónak véleménye van. A társadalmon belüli kapcsolatok jellemzői Eszerint a társadalmak individualisták vagy kollektivisták. Az első esetben az emberek számára a legfontosabb az individum, az egyén, a második esetben pedig a közösséghez való tartozás. Az individualista társadalomban ezért az „én”, a kollektivitásban pedig a „mi” tudat az uralkodó. Értékrend, társadalmi szerepek Eszerint a dimenzió szerint a társadalom férfias vagy nőies lehet. A férfias társadalmak az anyagiakat, a versenyképességet, a hatékonyságot, az agresszivitást értékelik. A nőies társadalomban viszont a jó emberi kapcsolatok, az együttműködés, az életminőség a fontos. Jól jellemzi a különbséget a következő mondás: „Azért élünk, hogy dolgozzunk” (férfias társadalom) „Azért dolgozunk, hogy élni tudjunk” (nőies társadalom). A bizonytalansághoz, kockázathoz való viszony Azt méri, hogy mennyire fontos egy társadalomban a biztonság, a kiszámíthatóság és a jövő megtervezhetősége. A gyenge bizonytalanság kerülő társadalmakban a bizonytalanság és a kockázatvállalás természetese dolog. Az erősen bizonytalanságkerülő társadalmak a bizonytalanságot veszélyesnek tekintik, ezért mindent leszabályoznak, és el is várják, hogy az emberek betartsák a szabályokat még akkor is, ha azok értelmetlenek és gátolják az ügyek hatékony elintézését. Az erősen bizonytalanságkerülő társadalmak ezért általában túl bürokratikusak is. Az időhöz való viszony Ez a dimenzió azt fejezi ki, hogy a társadalom milyen időtávra gondolkodik előre jövőjéről, mennyire építi a jövőt vagy él csupán a mának. Eszerint vannak hosszútávú és rövidtávú orientáltságú országok. Példa: Ön hogyan jellemezné a magyar kultúrát Hofstede 5 dimenziója mentén? A különböző kutatások eredményei nincsenek teljesen összhangban a magyar kulturális sajátosságok megítélésében. A legfrissebb felmérések szerint Magyarországra 31
a nagy hatalmi távolság az erős bizonytalanságkerülés az erős individualizmus fa érfias értékrend és a rövidtávú gondolkodás a jellemző.
1. A kulturális jellemzők hatásai az innováció menedzsmentre A különböző kutatások szerint a nemzeti kultúrák jellemzői hatással vannak a vállalati vezetésre, a stratégia–alkotásra, a szervezeti rendszerekre, a humán erőforrás menedzsment módszerekre és az innováció menedzsmentre egyaránt. A nagy hatalmi távolságú társadalmak nem bátorítják az egyéni kezdeményezést, mivel – az általános értékrend szerint – okos, eredeti gondolatok csak a főnököktől, vezetőktől származhatnak. Az individualista társadalmak viszont alapvetően az egyén szabadságát és érvényesülését tekintik alapértéknek, szemben a kollektivista társadalmakkal, amelyekben az összhang, a konszenzus, a csoportos döntéshozatal az elfogadott módszer. Japán kollektivista társadalom. Nem meglepő ezért, hogy a Kaizen, a folyamatok állandó javítása, a minőségi körök, – amely módszerek mind csoportmunkát feltételeznek – Japánból származó vezetési–szervezési eljárások. Magyarországra, mint nagy hatalmi távolságú országra, pedig az jellemző, hogy a legkiválóbb tehetségeknek – ha nincsenek vezető pozícióban – nem sok babér terem a hazai földön, ezért többségük külföldön lesz sikeres. Emlékezzünk a Rubik–kocka esetére, vagy legújabban arra a találmányra, amelynek segítségével művégtagokat lehetett volna sikeresen előállítani. Azonban a feltaláló semmilyen támogatást nem kapott találmánya piaci sikerré fejlesztéséhez. Helyette arra biztatták, hogy adja el találmányát Indiának. Ezt a helyzetet jellemzi az a mondásunk is, amely szerint a magyar ember itthon „szép lehet, de okos nem”. A bizonytalanságkerülő kultúrákra jellemző a kockázattól való félelem. Az innováció pedig kockázattal jár. Nem véletlen ezért, hogy a leginnovatívabb országok az individualista, kis hatalmi távolságú és gyenge bizonytalanságkerülő országok, mint például az USA vagy a skandináv országok. Ugyanakkor jellemző az is, hogy a hosszabb távon gondolkodó országok, mint például Szingapúr, Japán és a skandináv országok jelentős erőforrásokat szánnak kutatás–fejlesztésre, ami megmutatkozik a kiemelkedő innovációs eredményeikben.
2. A cégkultúra és az innováció A 3-as leckében, az innovációs kultúra elemzése során már foglalkoztunk egy keveset a szervezeti kultúrával is. Fontossága, valamint a nemzeti kultúrával való kapcsolata miatt térjünk rá most vissza. A cégek kultúráját általában a vezetők értékrendje, a vezetők nemzeti jellemzői, a cég eredete és annak az országnak a kulturális sajátosságai, ahol a cég működik együttesen határozzák meg. A globalizáció jelentősen befolyásolja a cégek kultúráját. A globális és transznacionális cégek esetén ugyanis már nehéz meghatározni a cég nemzeti eredetét, ráadásul vezetői eltérő nemzetiségű, ezért eltérő nemzeti kulturális jegyeket viselő emberek, továbbá a cég részlegei számos országban működnek. Éppen ezért a globális és transznacionális cégek esetén a szervezeti kultúra jellemzőit általában csak akkor ismerhetjük meg, ha a cégnél kulturális diagnózist végzünk. A kulturális diagnózis olyan kultúrafelmérés, amely kérdőíves vizsgálatok és interjúk segítségével értékeli a cégre jellemző szervezeti kultúrát. Egyes kutatások szerint a globális és transznacionális cégek kevésbé fejlett országokban működő 32
részlegei esetén az a jellemző, hogy a szervezeti kultúrát kevéssé befolyásolja a helyi nemzeti kultúra. Ezekben a részlegekben gyakran a helyi kultúrától és értékrendtől idegen értékrendet és viselkedési normákat kényszerítenek a munkavállalókra. Ez azonban nemcsak a munkavállaló, de a cég számára is előnytelen lehet. Például az ilyen gyakorlat esetén a cég elveszítheti legtehetségesebb munkavállalóit, illetve azoktól, akik maradnak, csak a kötelező együttműködésre számíthat. Ez pedig gátolja az innovációt, hiszen ha a munkavállaló nem elkötelezett a cég iránt, akkor nem fogja törni magát azon, hogy új ötletekkel, megoldási javaslatokkal álljon elő.
2.1 A céges kultúra hatása az innovációra A céges kultúrát úgy jellemezhetnénk, hogy az a cégen belüli emberi kapcsolatok, az íratlan szabályok, a közös értékek és hitek együttese. A kultúra folyamatosan változik, alakul és eközben hatással van az innovációs folyamatra. Ezt érzékelteti a 14. ábra.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 13. ábra) 14. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Vannak olyan cégek, amelyeknél a szervezeti kultúra legfőbb jellemzője az innováció. Ilyenek az állandó változásban, megújulásban lévő cégek, mint például a brit Virgin cégcsoport, amelynek tulajdonosa, Richard Branson újabb– és újabb tevékenységekkel gazdagítja a cég piaci kínálatát. A zenei műveket értékesítő–kölcsönző tevékenység mellett, a cég például a légiközlekedésben és a vasúti közlekedésben is jelen van. 2004–ben pedig bejelentette, hogy az „űrturizmus” lesz a következő üzletága. Hasonló kreatív és innovatív kultúra jellemzi például a 3M céget és a Southwest Airlines amerikai légitársaságot. Mit tapasztalhatunk ezeknél a cégeknél a gyakorlatban? Például a 3M cégnél minden egyes munkavállaló munkaidejének 15%–át azzal töltheti, hogy új megoldásokat keressen, új ötleteket dolgozzon ki. A Google internetes cégnél az innovációra fordítható idő a munkaidő 20% –a minden egyes munkavállaló esetén. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy a munkaidő további részeiben a munkavállalók nem gondolkodhatnak el azon, hogy mit lehetne jobban, másképpen csinálni. Az innovációra rendelkezésre álló szabadidő a cég kultúráját írja le: azt a szemléletet és értékrendet, amely szerint az innovatív cég feltétele az innovatív munkavállaló, ezért mindenkinek a képességeire, ötleteire igényt kell tartania a cégnek, amit az innovációra rendelkezésre bocsátott szabadidővel is kifejez. Vannak olyan cégek is, ahol rendszeresen „ötletnapokat” tartanak. Máshol pihenő– és játszóhelyeket alakítanak ki abból a célból, hogy a munkavállalóknak lehetőséget kínáljanak kreativitásuk felszínre hozására. Ezeknél a cégeknél az innováció az élet természetes velejárója, az üzleti szemlélet alappillére. Az innovatív szervezeti kultúra következménye a cég állandó megújulása és növekedése. Az innováció ezeknél a cégeknél nem a túlélést, nem is az alkalmazkodást, hanem a jövőt formáló, alakító stratégiát alapozza meg. Felmérések bizonyítják, hogy ebben a közegben az emberek jól érzik magukat, hiszen lehetőségük van képességeik maximális hasznosítására, tudásuk megújítására, ötleteik kipróbálására. Az innovációs légkör mérése fontos feladat. Annak alapján fény derülhet arra, hogy mi is gátolja a cégnél a sikeres innovációt, és ennek alapján meg lehet változtatni az innovációt akadályozó körülményeket.
Feladat 33
1. Mondjon példát sikeres magyar találmányokra, amelyekkel Magyarországon tudtak üzleti sikert elérni!
Összefoglaló kérdések 1. Miért fontos a nemzeti kultúrák jellemzőinek ismerete a sikeres innováció menedzsmenthez? 2. A kutatások szerint mi jellemzi a magyar kultúrát és mik lehetnek a jellemzők okai? 3. Ön szerint változik–e, és ha igen, milyen irányba a nemzeti kultúránk?
10. lecke. A Deloitte cég innovációs légkört mérő kérdőíve A Deloitte szaktanácsadó cég szerint a cégek csak úgy tudják megőrizni versenyképességüket, ha folyamatosan megújulnak, új termékeket és szolgáltatásokat kínálnak vevőiknek, továbbá új piacokat keresnek. Mindehhez innovatív légkörre van szükség. Az innovatív légkörben a kreatív gondolkodás fontos érték: ezkell, hogy jellemezze a cég egészét, gondolkodását és működését. A cég egy 20 kérdéses kérdőívet állított össze az innovációs környezet feltérképezésére. Nézzünk ezek közül 10–et! A kérdésre adható válaszok a következők: Igen Részben Nem Kérdések 1. Foglalkozik-e mindenki innovációval a cégnél? 2. Az innováció eredményei adják–e a cég bevételeinek döntő részét? 3. Az új emberek felvételénél előnyt jelent–e az, hogy valaki kritikus és bátran megkérdőjelezi a „status quo”–t, azaz a fennálló rendet? 4. Van–e bizalom és nyitottság az emberek között? 5. Létezik–e a cégnél az innovációt elismerő motivációs rendszer? 6. Biztonságban érezhetik–e magukat a munkavállalók akkor, ha ötletük nem vezet a várt eredményre? 7. Világosak–e a munkavállalók számára a cég céljai és jövőképe? 8. Elemzi–e a vezetés folyamatosan a cég szervezeti felépítését atekintetben, hogy az nem gátolja–e az innovációt? 9. Be vannak–e vonva a munkavállalók az innovációk okozta változtatások megtervezésébe? 10. Bátorítja–e a cég a szokásostól eltérő, eredeti gondolkodást? A szaktanácsadó cég szerint, ha a kérdőív 20 kérdésének 75%–ára (ez a 20–ból 15 kérdést 34
jelent) a válasz igen, akkor a céget kiváló innovációs kultúra jellemzi. Ha viszont 50% alatt (ez 10 kérdést jelent) van az „igenek” és a „részben” válaszok aránya, akkor komoly gond van az innováció bátorításával.
1. Milyen munkavállalókra van szükség az innovatív kultúra kialakításához? Az innovációhoz kreativitásra, a kreativitáshoz pedig kreatív munkatársakra van szükség. Az innováció akkor lesz sikeres egy cégnél, ha olyan munkatársai vannak, akik: képesek újszerűen gondolkodni a felmerülő problémákról és lehetőségekről, akik gyakorlattal, tapasztalatokkal és megfelelő tudással rendelkeznek, akik motiváltak, és ezért állandóan új dolgokon törik a fejüket, továbbá képesek arra, hogy egy innovációs folyamatot, minden fellépő nehézség ellenére, végigvigyenek. Ezt az összefüggésrendszert mutatja be a 15. ábra.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 14. ábra) 15. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Azok a cégek, amelyek aktív, jövőt formáló innovációs stratégiát valósítanak meg a munkavállalók felvételénél a következőket kell, hogy szem előtt tartsák: olyan embereket vegyenek fel, akik hajlandók és képesek megkérdőjelezni a jelenlegi állapotokat, és aktívan keresik az eltérő, jobb megoldásokat, olyan embereket válasszanak, akik meg tudják értetni és védeni saját álláspontjukat, képesek alkotó vitára, legyenek a munkavállalók között pragmatikus, gyakorlati szakemberek és kreatív álmodozók, keressenek olyan munkatársakat, akiket nem törnek le és keserítenek el a kudarcok, hanem képesek szívósan és kitartóan tovább alkotni, és továbbra is új, jobb utakat keresni.
2. Milyen vezetőkre van szükség az innovatív kultúra kialakításához? A vezetési irodalom szerint a vezetők kétféle képességcsoporttal kell, hogy rendelkezzenek. Menedzseri képességek: Stratégiai képességek: A vezető tervez, szervez, ellenőriz, A vezető új lehetőségeket: új erőforrást oszt el, működtet termékeket, piacokat, megoldásokat, növekedési utakat keres Az innovatív kultúra kialakításához elsősorban a stratégiai képességekre van nagy szükség. Az innováció menedzselése, megváltoztatása azonban nem képzelhető el menedzseri képességek nélkül. 35
A kérdés akkor az, hogy vajon a különböző szintű vezetőkben ugyanolyan arányban kel-el meglennie a kétféle képességcsoportoknak? Vannak, akik úgy gondolják, hogy minél magasabb szintű vezetőről van szó, annál inkább stratégiai képességekkel kell leginkább rendelkeznie. Manapság azonban egyre többen érvelnek amellett, hogy nagyon hasznos az, ha az alsószintű vezetők is – a technikai, szakmai és humán képességeik mellett – stratégiai képességekkel is rendelkeznek. Minél több helyen születnek meg ugyanis innovatív ötletek, annál könnyebb lesz a cégnél egy innovatív kultúrát kifejleszteni. Ez azonban felveti a vezetési stílus kérdését is. A 16. ábrán a lehetséges vezetési és munkavállalói szerepeket látjuk.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 15. ábra) 16. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! A baloldalon szereplő, hatalmon alapuló, utasító vezetői stílus jellemzője, hogy bizalmatlan, mindent előír és mindent ellenőrizni akar. Ez a vezetői stílus elsősorban a nagy hatalmi távolságú országokban működő cégek vezetőire jellemző. Természetesen előfordulhat máshol is. A jobb oldalon lévő vezetői stílus bátorítja a munkavállalói kezdeményezéseket, és türelmes az esetleges hibákkal szemben. A munkavállalók is eltérőek: vannak olyanok, akik az állandó változásokat kedvelik, vannak akik szívesen követik a vezetői utasításokat, de azért elvárják azt, hogy véleményükre odafigyeljen a vezetés, míg mások inkább azt szeretik, ha egyértelmű utasításokat kapnak. Szerencsés esetben a dolgozói függetlenséget bátorító vezetőnek sikerül állandóan javítani, változtatni akaró munkavállalókkal körülvennie magát. Ez az a helyzet, amelyben nagy valószínűséggel kialakul az innovatív szervezeti kultúra. Nem szabad azonban megfeledkeznünk arról, hogy a vezetői és a munkavállalói magatartást egyaránt befolyásolja az a nemzeti kultúra, amelyben „gazdája szocializálódott”, vagyis nevelkedett. Ugyanez vonatkozik az innovatív magatartást ösztönözni próbáló motivációs módszerek sikerességére is: egy adott kultúrában kidolgozott és ott sikeresen alkalmazott ösztönzési rendszer valószínűleg nem vihető át a siker reményével egy teljesen eltérő kultúrába.
3. Maslow hierarchia modellje Talán a legnagyobb hatású motivációs elmélet az, amelyet Maslow 1954–ben dolgozott ki, és amelynek alapján sok gyakorlati motivációs rendszer készült. Maslow amerikai szociológus, egy olyan modellt állított össze, amely szerint az emberek különböző szükségletei hierarchiába rendezhetők. A hierarchia legalsó szintjén azok az alapvető szükségletek találhatók, amelyek kielégítése elsőbbséget élvez. Ezek az élelmiszer, a ruházkodási és a lakhatási szükségletek. Ha ezek már kielégítést nyertek, akkor kerül előtérbe a szükségletek következő szintje: a biztonság iránti igény. Az e feletti szint a közösséghez tartozás iránti igény. Efelett helyezkedik el a mások általi megbecsülés, a megfelelő státusz igénye, majd legfelül az önmegvalósítás igénye. Maslow szerint amíg egy alacsonyabb szintű igény nincs kielégítve, addig az emberek nem törekednek feljebb lépni a szükségleti hierarchia következő szintjére. Továbbá amikor egy 36
alacsonyabb szintű igény már kielégítést nyert, az elveszti jelentőségét, és az ember a következő szint elérésére fordítja figyelmét. Az állandó fejlesztéssel, innovációval való foglalkozás a hierarchia legfelső szintjéhez, az önmegvalósításhoz kapcsolható tevékenység. Azonban nem biztos, hogy minden ember motiválható arra, hogy folyamatos ötletgenerálásban, a továbbfejlesztési–javítási lehetőségek állandó keresésében vegyen részt. Elsősorban a bizonytalanságtól félők, a kockázatot vállalni nem akarók azok, akiket az önmegvalósítás lehetőségével nem lehet motiválni. Ugyanez igaz a 16. ábrán látható, és az innovatív magatartás bátorítására szintén alkalmazható „delegálással” vagy „hatalommal való felruházással”.
4. Hatalommal való felruházás A szó angol megfelelője „empowerment”. Az Oxford értelmező szótár a következő magyarázatot adja a szóra: „Formálisan vagy jogilag hatalommal ruház fel, képessé tesz, lehetőségeket kínál.” Az üzleti könyvek így fogalmaznak: A hatalommal való felruházás nem más, mint minden olyan mesterséges vagy egyéb korlát elmozdítása, amely gátolja az embereket abban, hogy tudásukat, képességeiket a cég érdekében hasznosítják. A hatalommal való felruházás azt is jelenti, hogy a problémákhoz legközelebb lévő, azokat legjobban ismerő emberek kapnak lehetőséget arra, hogy a megoldásokat megkeressék. Azonban a hatalommal való felruházásnak feltételei vannak, amelyek a következők: Képesség: a munkavállalók megfelelő tudással és képességekkel rendelkeznek, és ezeket – minimális felügyelettel – képesek is maximálisan hasznosítani az újítások, fejlesztések érdekében. Bizalom: ha meg is van a munkavállalók képessége, ez nem elég a hatalommal való felruházáshoz. Arra is szükség van, hogy a vezetés bízzon bennük, elhiggye, hogy képesek lesznek az önálló és alkotó munkavégzésre. Team–munka (csapatmunka): nagyon kevés olyan probléma van egy cégnél, amelyet egy ember, egyedül meg tud oldani. Minél gyorsabbak a változások, annál fontosabb az, hogy az emberek státusz és hierarchia–mentes, rugalmas csoportokat tudjanak kialakítani, amelyek keretében az új megoldásokat keresni tudják. A bizalom legkönnyebben kis hatalmi távolságú kultúrákban alakul ki, a team–munka viszont legkönnyebben a kollektivista társadalmakban szervezhető meg. Végül általában igaz, hogy az innovációhoz szenvedélyre, az új és jobb megoldások iránti lelkesedésre is szükség van. Továbbá fontos az a hit, hogy érdemes jobbítani és küzdeni az új dolgok megvalósításáért.
Feladatok 1. Mondjon példát kiemelkedően innovatív magyar vállalkozásokra! 2. Olvassa el az innovációs légkör mérésére kidolgozott következő feladatot, és válaszoljon a kérdésekre egy Ön által ismert cég – amely a saját munkahelye is lehet - jellemzőinek figyelembe vételével! Az innovációs légkör mérése
Összefoglaló kérdések 1. Ön hogyan próbálná állandó fejlesztésre, innovációra ösztönözni munkavállalóit? Milyen módszereket használna és miért? 2. Ön szerint mi jellemzi nálunk általában a vezetési módszereket és azok ösztönzik–e az innovációt? 37
3. Ön szerint jellemző–e Magyarországon a cégeknél a „hatalommal való felruházás”?
11. lecke. Ötletgyűjtés a gyakorlatban Gyakran nehéz egy ötletről megítélni, hogy az valóban igazi újdonságot tartalmaz vagy nem. Az ötleteket jellemezhetjük a következőképpen: Rutin ötletek Kreatív ötletek Logikus Logikátlan Ismert tudásra épül Ismert tudással nem támasztható alá Pontos Pontatlan Világos Zavaros Biztonságos Bizonytalan Fontosnak tűnik Nem tűnik fontosnak Azonnal jónak látszik Elsőre nem tűnik jónak Unalmas Meglepő Könnyen előfordul, hogy a cég inkább hajlik a „rutinötletek” megvalósítására, mert ezekben kevesebb kockázatot lát. Azonban a kevésbé eredeti, kreatív ötletek is javíthatják a cég teljesítményét: csökkenthetik például a költségeket vagy növelhetik a termelékenységet. A cégek főleg ilyen ötletekre számítanak akkor, amikor ötletládákat helyeznek ki.
1. Ötletládák Ezeket sok cég alkalmazza. Lényege, hogy az egyes munkavállalók bármilyen új ötlettel, megoldással előállhatnak, és azt leírva, egy ötletládába dobva juttathatják el a vezetéshez. Ezután a vezetés, adott időszakonként, egy szakmai zsűri segítségével, elbírálja az ötleteket, és azokat – értékük szerint – jutalmazza. A tapasztalat az, hogy először is igazán eredeti ötletek ilyen módon nem szoktak születni. Az a tipikus, hogy a munkavállalók leginkább kisebb javítási, módosítási, hibakiküszöbölési ötleteket fogalmaznak meg. Azonban ez is rendkívül hasznos lehet a cég számára. Gondot jelenthet, hogy amennyiben a munkavállalók nem bíznak a vezetésben, akkor nem fogalmazzák meg javaslataikat, mivel úgy gondolják, hogy nem számíthatnak tisztességes jutalomra, hanem csak „aprópénzzel szúrják majd ki a szemüket”.
2. Az innovációra ösztönzés a bérezés része Egyes cégek úgy állapítják meg a munkavállalók bérét, hogy annak egy részét ahhoz kötik, hogy egy adott hónap alatt adott számú javítási ötletet megfogalmaz–e a munkavállaló. Ha nem, akkor a bér ezen részét nem kapja meg. Ez a „kényszer alatti innováció” azért nem jó megoldás, mert először is „kötelezően” nehéz innoválni, másrészt – éppen a kényszer miatt – egy csomó használhatatlan ötlet születik meg, amelyekkel a cégnek szintén foglalkoznia kell. Azok a cégek, amlyek ezt a módszert alkalmazzák viszont úgy érvelnek, hogy a módszer jó, mert bevonja a munkavállalókat a folyamatos javítási–fejlesztési munkákba és ezzel elkötelezettebbé teszi őket a cég iránt. Másrészt az, hogy a rutin mellett gondolkodni is lehet, sőt kell, jót tesz a munkavállalónak is, hiszen oldja a munka monotonitását. Végül pedig, ha sok is a használhatatlan ötlet, már akkor is megéri a dolog, ha csak néhány olyan hasznos ötlet megszületik, amely javítja a cég eredményességét.
3. Minőségi körök 38
Jellemzően a japán cégeknél használt megoldás. Célja, hogy a munkavállalók csoportjai, rendszeres időközönként, a cég egy erre berendezett helyén összeüljenek, és a cég tevékenységét, eredményességét javító megoldásokat dolgozzanak ki. Fontos a rendszeresség, a széleskörű részvétel, és az, hogy a megszülető ötletek hasznosságáról a munkavállalatok gyors visszajelzést kapjanak a vezetéstől. Fontos, hogy a munkavállalók ne érezzék kényszernek a minőségi körökben való részvételt. Ehhez pedig az szükséges, hogy a szervezeti kultúra jellemzője legyen a folyamatos fejlődésre, állandó javításra törekvés, és ezt az emberek elfogadják, magukévá tegyék. Rossz példaként említi a szakirodalom, amikor az amerikai General Motors autógyár, hallva a minőségi körök sikeréről Japánban, megpróbálta bevezetni a módszert. A dolgozók azonban, akik az USÁ–ban, általában nem elkötelezettek a cég iránt, idegenkedtek a többletmunkától. A minőségi körökben való részvételt ugyanis „túlmunkának” tekintették. A helyzetet a vezetés úgy próbálta kezelni, hogy kötelezővé tette a minőségi körökben való részvételt, azzal fenyegetve meg a munkavállalókat, hogy aki ellenáll, azt elbocsátja a cég. Ebből pedig óriási botrány lett: tiltakozott a szakszervezet és „rejtett túlóra” bevezetéséről írtak a lapok. A gond pedig egyszerűen az volt, hogy egy olyan módszert próbált „importálni” a GM, amely teljesen eltérő kultúrában – a nagy hatalmi távolságú és kollektivista japán társadalomban – született meg. Japánban a munkavállaló számára a munkahely iránti elkötelezettség még a családi kapcsolatnál is fontosabb. Ez gyökeresen tér el az individualista és kis hatalmi távolságú USÁ–ra jellemző értékrendtől. Ebből is az a tanulság, hogy óvatosan kell bánni a módszerek átvételével. Ugyanis ha jelentős az eltérés a kulturális jellemzők között a módszert „előállító” és az azt „alkalmazni akaró” országban, akkor a módszer alkalmazása akadályokba fog ütközni, sőt kudarcba is fulladhat. Az eddig felsorolt módszerek közös jellemzője, hogy a cég bármely területén lehetséges javítási ötletek véletlenszerű összegyűjtésére alkalmasak. Vannak azonban olyan eljárások is, amelyeket elsősorban a stratégiai tervezés–elemzés folyamatában, tudatosan alkalmaz a cég. Gyakran a cél a termékek megújítása, továbbfejlesztése. Vizsgáljunk meg néhányat ezen módszerek közül.
4. Benchmarking A “benchmarking” módszert, jobb híján “versenyelemzésnek” próbálta “magyarítani” a szakma. Ez az értelmezés azonban nagyon szűk. A benchmarking ugyanis sokkal több, mint versenyelemzés. A benchmarking általános összehasonlítás; mások eredményeinek megismerése, önmagunk erényeinek és erős pontjainak keresése, azzal a céllal, hogy termékeinket, technológiánkat és folyamatainkat megjavíthassuk, továbbfejleszthessük. A benchmarking olyan módszer, amelynek segítségével megismerhetjük a legkiválóbb és legsikeresebb vállalatok eredményeinek okait. Ezekből pedig tanulhatunk, sőt a megtapasztaltak újító–fejlesztő gondolatokra indíthatják a bechmarking–ot végzőket. Másolás–e a benchmarking? A módszert felületesen ismerők hajlamosak arra, hogy a benchmarking–ot egyszerű másolásnak tekintsék. Kétségtelen, hogy a jó módszerek átvételével, szerencsés esetben, könnyedén javíthatjuk jelenlegi teljesítményünket. A másolás azonban nélkülözi a valódi előrelépés legfontosabb elemét, az újdonságra törekvést, a kreativitást. Ezért másolással jelentős és tartós teljesítménynövelésre nem számíthatunk. A másolásnak további veszélye az, hogy ha egy tőlünk eltérő kultúrában kifejlesztett és alkalmazott gyakorlatot nem a saját viszonyainkhoz igazítva veszünk át, akkor nagy valószínűséggel inkább kudarcra, mint sikerre számíthatunk. Gondoljunk csak az előző pontban említett „minőségi kör” módszerre! Ezért a benchmarking módszer sikeres alkalmazásának fontos feltétele, hogy a megfigyelések, összehasonlítások, másoktól való tanulás eredményeit széleskörűen megvitassuk, sajátos körülményeinket figyelembe véve továbbfejlesszük, és lehetőség szerint új megoldásokat is keressünk.
39
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 16. ábra) 17. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az ábra alapján láthatjuk, hogy a benchmarking lépésenkénti és radikális innovációhoz egyaránt elvezethet. A benchmarking folyamatorinetált módszer, ezért jól szolgálja a vevők érdekét, hiszen a folyamatok mentén keresve a javítási lehetőségeket hozzájárul az egyes tevékenységek költségei és érték –teremtése együttes értékeléséhez. A folyamatok mentén történő összehasonlításba nemcsak a funkcionális területek szakértőit, de az alacsonyabb szinteken dolgozó munkatársakat is be kell vonni. Így jobban hasznosítható lesz a cégben lévő ismert és rejtett tudás, továbbá növelhető lesz a munkatársak elkötelezettsége, és csökkenthető a változtatásokkal szembeni ellenállása. A legjobb gyakorlatok keresése pedig magasra teszi a mércét a cég valamennyi munkatársa számára. Csökkenti az eddigi eredmények miatti túlzott önbizalmat és ösztönzi a kiváló eredmények elérésére való törekvést. Ez pedig jó a cégnek, a jó munkatársaknak, és különösen jó a cég vásárlóinak. Egyben a legjobbhoz mérés növeli a hosszabb távon való gondolkodásra való igényt is, hiszen a kiváló eredmények elérése tudatosságot, előretekintést és tervezettséget feltételez.
5. A TQM –Total Quality Management – Minőségkönpotú vezetés A TQM olyan vezetési módszer, amelynek középpontjában egyrészről az állandó változtatás, állandó megmérettetés, másokhoz hasonlítás és teljesítmény–javítás, másrészről viszont a minőség áll. A minőség jelenti a termék, a technológia és szolgáltatás minősége mellett a vezetés, a munkatársak, a kultúra, vagyis a cég egészének minőségét. A TQM egyik, alapvető elve a folyamatos, állandó fejlődés. Ezt fejezi ki az ún. PDCA modell, amit a 18. ábrán láthatunk.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 17. ábra) 18. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! A modell alkalmazása állandó javításra, továbbfejlesztésre, új ötletek felszínre hozására ösztönöz. 40
A folyamatos fejlődést, új megoldások keresését ösztönzi az európai üzleti kiválósági modell használata is. Általában a cégek ezt a modellt akkor építik bele a tervező–elemző munkájukba, ha minőségi díjak elérésére törekszenek. Az európai üzlet kiválósági modell A díjat, illetve az eléréséhez szükséges feltételeket összefoglaló modellt a „The European Foundation for Quality Management” (EFQM) dolgozta ki 1988–ban. A díj megalapításának célja a minőség–központú szemlélet terjesztésével az európai cégek innovativitásának és versenyképességének növelése volt. A modellt a 19. ábra mutatja be.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 18. ábra) 19. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az üzleti kiválósági modell a cég 8 területén méri a fejlődést. A díj megszerzéséhez nem az a fontos, hogy egy cég valamennyi, a modellben szereplő területen kiváló legyen, hanem az, hogy ezeken a területeken állandó előrelépést, innovációt érjen el.
Feladatok 1. Keressen példákat arra, hogy a Magyarországon működő cégek milyen módszereket alkalmaznak az innovatív ötletek előállítására? Van–e különbség e tekintetben a cégek között annak függvényében, hogy külföldi vagy magyar cégről van–e szó?
Összefoglaló kérdések 1. Az Ön véleménye szerint alkalmazhatók–e sikeresen a minőségi közök Magyarországon? 2. Mi a kapcsolat az üzleti kiválósági modell és a benchmarking között?
12. lecke. A termékfejlesztés módszere, a Kano –modell A vevő megelégedettség növelésére való törekvés az innovációk egyik ösztönzője. A vevő megelégedettség mérésre használt kiváló módszer a Kano modell, amelyet Noritaki Kano először 1984–ben publikált Japánban. Angolul először 1996–ban jelent meg. Kano a termékeket három csoportba sorolta aszerint, hogy mekkora megelégedettséget okoznak a vevőnek. Nézzük a 20. ábrát!
41
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 19. ábra) 20. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az alapvető jellemzők azok a terméktulajdonságok, amelyek meglétét a vevő természetesnek veszi és elvárja. Az autónak, ha a kulcsot elfordítjuk, el kell indulnia. Alapvető dolog, hogy a vonaton az ablakok ne legyenek olyan piszkosak, hogy ne lehessen kilátni rajtuk, az étteremben, a mellékhelyiségben legyen WC–papír, stb. Az alapvető vevői szükségletek kielégítésétől a vevő nem lesz különösen boldog és megelégedett, mert ezek minimum feltételeket jelentenek: vagyis ezek a vevő megelégedettség szükséges, de nem elégséges feltételei.
A teljesítménykövetelmények Ezek olyan terméktulajdonságok, amelyek valós haszonnal járnak a vevő számára. Ezeket minél jobban kielégítjük, annál jobban tudjuk fokozni a vevők megelégedettségét. Ilyen lehet a gépkocsiknál a fogyasztás. Minél kedvezőbb fogyasztási szintet ér el egy autó, annál megelégedettebb lesz a vásárló. Minél később merül le egy mobiltelefon akkumulátora, minél kevesebb áramot fogyaszt egy mosógép, annál megelégedettebb lesz a vevő.
Meglepetés jellemzők Ezeket a vevő nem várja el, mivel ezek a jellemzők nem szükségesek az adott termék kiváló működéséhez. Ezért, ha a vevőnek ilyenek felkínálnak, azzal örömet okozhatnak neki, és növelhetik megelégedettségét. Ezek többletértéket is jelenthetnek. Ilyen volt például, amikor az Intercity vonatok elindításakor az utasokat a kalauzok ingyen újságokkal lepték meg. Enélkül is szívesen utaztak a vevők a gyors, pontos és akkor még tiszta Intercity–n, a friss napilap viszont kellemes meglepetést és többletértéket kínált a számukra. (Ma már az újságok eltűntek, a vonatok pedig nem mindig pontosak és általában nem tiszták!) Ilyen többletértéket jelentett például az is, amikor a televíziókhoz megjelentek a távirányítók. A TV–k enélkül is kiválóan működtek, a fotelből való felállás, és a készülék kézi irányítása sem okozott jelentős nehézségeket. A távirányító mégis extra és váratlan többletszolgáltatásként növelte a vásárlók megelégedettségét. Az ábrán a vízszintes vonal azt mutatja, hogy egy bizonyos termék/szolgáltatás jellemző milyen szinten teljesül, a függőleges vonal pedig azt méri, hogy a vevőt az adott termék/szolgáltatás jellemző mennyire teszi megelégedetté. Az alsó vonal azt jelzi, hogy ha az alapvető jellemzők jól teljesülnek, akkor a vevő azt természetesnek tartja. Ha viszont rosszul, akkor csalódott. A középső lineáris vonal azt érzékelteti, hogy a termék teljesítmény tulajdonságai minél inkább javulnak, az annál nagyobb megelégedettséget vált ki a vevőkből. A felsővonal pedig azt mutatja, hogy ha jó színvonalú többletszolgáltatással lepjük meg a vevőt, az váratlan élményként, nagy megelégedettséggel tölti el. A meglepetések gyakran növelik a vevők cég iránti lojalitását, a termékhez, márkához való kötődését. A Kano modell alkalmazása segítheti a céget az innovatív ötletek generálásában, és ezzel a 42
termékek/szolgáltatások továbbfejlesztésében. Példa: „Singapore Airlines” – a szingapúri légitársaság A légitársaságot az elemzők az egyik legjobbnak tartják a világon. Különösen kiemelkedő szolgáltatásainak színvonala. A cég üzleti stratégiájának kulcseleme a maximális vevői megelégedettség biztosítása. Ezt ötvözik megbízhatósággal, korszerű repülőgépekkel és jól megtervezett útvonalakkal. Ennek biztosítására a munkavállalók kiváló minőségű és folyamatos képzést kapnak. Része ennek, hogy például az összes munkatársnak el kell töltenie egy adott időtartamot idős emberek otthonában azért, hogy ezek sajátos igényeit megértsék. Ennek oka, hogy egyre több az időskorú utazó. A géppark nagyon korszerű és folyamatosan fejlesztik. Az utastér nagyobb és az ülések kényelmesebbek, mint más légitársaságoknál. Egy francia divatház tervezte a belső dekorációt, beleértve az étkészleteket is. Érdemes megemlíteni, hogy a technológiai újdonságokat a versenytársak gyorsan lemásolták. Amit nem tudtak lemásolni, az a szolgáltatások minősége volt. Ez ugyanis nem megvehető a piacon. Ez emberekhez, szervezeti kultúrához kötődik. Felvethető tehát az a kérdés, hogy mi is teremthet a cégek számára valóban fenntartható és megkülönböztető versenyelőnyt? A példa is igazolja, hogy a legfontosabb versenyelőny–forrás a nagy tudású, kreatív és elkötelezett munkavállaló.
1. Innováció az életgörbe mentén Az életgörbe a termékek élettartamát írja le a piacra való bevezetéstől kezdve a termék „kihalásáig”. Ahogyan a termék halad előre életgörbéje mentén, úgy változnak az iparág jellemzői. Ahogy azt korábban, a 4.2.3. pontban említettük, az életgörbe elején a termékinnováció, később pedig a folyamat innováció válik jellemzővé. Az iparág szerkezetének változásait az életgörbe mentén a 21. ábra szemlélteti. Az iparág jellemzői Kereslet
Technológia
Termék
Termelés Elosztás Értékesítési csatornák
Bevezetés Általában magasabb keresetű vevők. A vevőket tájékoztatni és meggyőzni kell. Nem általánosan ismert.
Növekedés Egyre többen vásárolják a terméket.
Egyes technológiákkal leállnak. Minőségi A minőség és a problémák megjelenés lehetségesek. javul. A Kísérletezés megbízhatóság termék elsőrendű –változatokkal. szemponttá lép elő. Rövid termelési Kapacitáshiány ciklusok. lép fel. Magasan képzett Tömegtermelés. munkaerő. Elindul a Speciális verseny az értékesítési értékesítési csatornák. csatornákért.
Érettség A termék általánossá válik, ismételt vásárlások, cserevásárlások.
Hanyatlás A termék otthon már erős marketinggel, szűkülő vevőrétegnek adható csak el.
A technikai „know-how” általánossá válik. Felmerül az igény a technológia megújulására. A standardizálás A termék csökkenti a differenciálódás differenciáltságot. csökken. A kisebb változtatások dominálnak. Túlkapacitás. Nem fontos a szakképzett munkaerő. Hosszabbodnak a termelési ciklusok.
Óriási többletkapacitások. Speciális értékesítési csatornák újra fontossá válnak.
43
Kulcsfontosságú Termékinnováció. sikertényezők Megfelelő szolgáltatás. A vállalatról és a termékről a megbízhatóság képének kialakítása.
Olyan tervezés, Költséghatékony Az általános költségek amely lehetővé sorozatok csökkentése. teszi a gyártása. Kapacitásracionalizálás. tömegtermelést. Folyamatinnováció. Hozzáférés értékesítési csatornákhoz. Erős márkanevek teremtése. 21. ábra Az iparág szerkezetének alakulása az életgörbe mentén
Azonban a cégek általában nem várnak arra, hogy termékük „kihaljon”. Életben tartását innovációval érik el. Az eredeti és az innovációval meghosszabbított életgörbét a 22–es és a 23. ábra mutatja be.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 20. ábra) 22. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz!
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 21. ábra) 23. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz!
Feladatok 1. Rajzolja fel a Kano modellt a Kodolányi János Főiskola távoktatására, mint oktatási termékre! Milyen megelégedettségi szintet kínál Önnek ez a termék? Hogyan lehetne növelni a vevői megelégedettséget? 2. Rajzolja fel egy Ön által ismert termék életgörbéjét, és mutassa be rajta azokat a pontokat, ahol a kereslet megőrzése, illetve növelése érdekében innováció történt!
Összefoglaló kérdések 1. Hogyan használható a Kano modell a termékfejlesztési ötletek kidolgozásában? 44
13. lecke. Termékmegújítás értékinnovációval Kim és Mauborgne1 nagysikerű cikkében javasolta először a cégeknek, hogy hagyjanak fel a „vérre menő” piaci versennyel, és előnyüket – az állandó költségcsökkentés helyett – innovációval érjék el. Később a két szerző eredményeit és javaslatait a „Blue Ocean Strategy” (Harvard Business School Press, USA, 2005.) című könyvben foglalta össze. A két szerző, széleskörű felméréseire és kutatásaira hivatkozva bizonyította az innovatívitás előnyeit és üzleti hasznát. Azonban, mint rámutattak, ehhez szemléletváltásra van szükség. A biztonságra törekvő hagyományos szemléletről a kreatívra váltás jellemzőit foglalja össze a 24. ábra. A hagyományos, a meglévő Verseny új piacok piacokon folytatott verseny teremtésével jellemzői Az iparág Az iparágon belüli Kilép az iparágból: versenytársakra összpontosítja lehetőségek keresése az a figyelmét iparágon kívül, a helyettesítő termékek iparágában A stratégiai vállalatcsoport A stratégiai vállalatcsoporton Kilép a stratégiai belüli versenypozíció javítására vállalatcsoportból: a különböző való törekvés stratégiai vállalatcsoportok versenyelőnyeinek kombinálása Vevői csoportok A meglévő vevői csoportok jobb Új vevői csoportok keresése kiszolgálása Termék– és szolgáltatás A meglévő termékek és Kapcsolódó ill. új termékek, –portfolió szolgáltatások által kínált érték szolgáltatások kínálása növelése A termékek, szolgáltatások A meglévő funkciók és arculat A funkció és az arculat funkciói és arculata mellett az árak és a megváltoztatása teljesítmény (használati érték) arányának javítása a vevő számára Az idő A környezeti változásokhoz való Részvétel a környezeti minél jobb idomulás változások alakításában 24. ábra A meglévő piacokon folytatott verseny erősítése helyett új piacok teremtése A verseny dimenziói
Foglaljuk összes, mit is jelent ez a szemléletváltás a gyakorlatban.
1. Érték–innováció az iparágból való kilépéssel Az iparágból való kilépésre, a helyettesítő termékek kínálta lehetőségek saját termékbe építésére jó példa az Intuit nevű amerikai cég, amely olyan számítógépes programot dobott piacra, amely lehetővé teszi a magánemberek és a kisvállalkozók számára egyaránt, hogy egyszerűen és olcsón oldják meg pénzügyi elszámolásaikat. Mire jött rá ez a cég? Alapítója, Scott Cook így fogalmazott: "rájöttünk arra, hogy legnagyobb versenytársaink nem a számítógépes területen vannak. Ugyanis legerősebb versenytársunk a ceruza". Miért? Azért, mert a ceruza olcsó, és elvégezhetők vele a legfontosabb alapműveletek. Ugyanakkor a piacon lévő legolcsóbb pénzügyi elszámolási program is legalább 300 dollárba került. Igaz, nagyon sok többlet–lehetőséget kínált, de ezekre általában a vevőknek nem volt igazán szükségük. Ráadásul megtanulása és használata sem volt túl egyszerű. Ezért a cég kifejlesztett egy olyan programot, amely egyszerűen kezelhető, gyors, megbízható és olcsó volt. Ezzel olyan új értékekkel jelent meg a piacon, amelyekkel sem a drága programok, sem az olcsó, de lassú és nem hatékony munkát lehetővé tevő ceruza nem tudott versenyezni. Vagyis hogyan is lépett ki az iparágból az Intuit cég? 45
Nézzük a következő ábrát:
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 22. ábra) 25. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! A termék legfontosabb jellemzői A 25. ábrán látható, hogy az Intuit cég olymódon kombinálta a két helyettesítő termék előnyeit, hogy az új termék a használhatóság és az ár szempontjaiból egyaránt új értéket teremtett a vásárlóknak. Az új, "felhasználó–barát" program nagy siker lett: óriási nyereséget, és nagy piaci részesedés növekedést hozott a cégnek.
2. Érték–innováció a termék–funkciók és arculat megváltoztatásával A meglévő arculat és a funkciók megváltoztatására jó példa a Body Shop cég esete. A vállalat a kozmetikai iparágban a hagyományos versenystratégia feladásával, óriási sikert vívott ki magának. Köztudott, hogy a kozmetikai ipar fő jellemzője a ragyogás, a szépség, a fiatalság és a remény ígérete. Ezeket az álmokat közvetíti a csomagolás, a reklám és magas árak is. Nem véletlen, hogy a kozmetikai termékeket gyártó cégek költségeinek átlagosan 85 %–át a csomagolás és a reklámköltségek teszik ki. Ezzel szemben a Body Shop versenystratégiájában a termékek természetes alapanyagait és az egészséges életmóddal való kapcsolatát hangsúlyozta. A csomagolásra keveset költ: legtöbb termékét műanyag palackban árulja és lehetőséget kínál az utántöltésre is. A cég reklámra isem fordít sokat, így az olcsóbb csomagolási megoldásokkal együtt jelentős költségmegtakarítást tud elérni, amely lehetővé teszi árai csökkentését is. Ezzel az új versenystratégiával jelentős vevői rétegeket csábított el a hagyományos kozmetikai cégektől, de új piacokat is sikerült teremtenie. Nézzük hogyan is változtatta meg a Body Shop termékei arculatát és funkcióit a kozmetikai ipar átlagos viselkedéséhez képest:
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 23. ábra) 26. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! A termék legfontosabb jellemzői Az ábrán jól látható a hagyományos és az értékinnováción alapuló stratégiai szemlélet különbsége, vagyis az, hogy miképpen lép ki egy cég a hagyományos, fej–fej melletti küzdelmet jelentő versenyarénából egy új területre, ahol – vezetési és stratégiai innovációra építve – mást és másképpen csinál, és versenytársait ezzel hagyja maga mögött. További példák helyett próbáljuk röviden összefoglalni, hogy mi is az értékinnováció lényege. 46
Az, hogy olyan új termékekkel és szolgáltatásokkal tudjon egy cég a piacra lépni, amelyeket a vásárlók a hasznosság és az ár tekintetében egyaránt kedvezőbbnek ítélnek meg, mint a jelenleg piacon lévő termékeket. Az új érték teremtéshez, az érték–innovációhoz két kérdést kell feltenni: a. A meglévő termékek mely jellemzőire, tulajdonságaira nincs igazán szüksége a vevőknek? Vagyis: a termékek–szolgáltatások melyik sajátosságait lehet kiküszöbölni a kínálatból? Továbbá mely tulajdonságok értéke csökkenthető, vagyis mely sajátosságok esetén elégszik meg a vevő kevesebb kínált lehetőséggel, értékkel? b. Mely jelenleg kínált tulajdonság színvonalát kell jelentősen emelnie, továbbá milyen új sajátosságokat, tulajdonságokat, ill. használati lehetőségeket kell beleépíteni a termékbe, szolgáltatásba a cégnek? Ha erre a két kérdésre sikerül jó választ adnia, akkor nagy valószínűséggel meg tudja változtatni a hagyományos, a meglévő piacait jellemző verseny természetét, és így képes lesz arra, hogy jelentős versenyelőnyökre tegyen szert. Az értékinnováció vezetési feltételei Az új irány, amely szerint a siker feltétele nem a "felzárkózási", a másokhoz igazodási stratégia, hanem az új lehetőségeket, új megoldásokat és piacokat kereső stratégia, csak akkor számíthat sikerre, ha megfelelő képességű, kreatív és kockázatot vállalni akaró vezetés van a vállalatnál. Az új irány sikeres alkalmazásához azok a vezetői képességek, amelyek a leépítésekben, az átszervezésekben, a cég "karcsúsításában" és a munkaerő "kordában tartásában", fenyegetésében csúcsosodnak ki, nem elegendők. Az ilyen vezetőt újabban "karbantartási menedzsernek" hívják, aki teljességgel alkalmatlan arra, hogy a céget, külső kényszer nélkül, új irányban vezesse. Ezek a vezetők általában az ún. "bal agyféltekével gondolkodók" csoportjába tartoznak, akiknek erős oldala lehet az analitikus gondolkodás és a racionális döntéshozatal, de gyenge pontjuk a kreativitás, és az emberek menedzselésének képessége. Ez utóbbihoz ugyanis szükség van a "jobb agyféltekével való gondolkodásra" is. A "karbantartó menedzserek" helyett a "jövő tervezőinek és építészeinek" kell tehát lenniük azoknak a vezetőknek, akik még a külső kényszer jelentkezése előtt, megfelelő előretekintéssel, kockázatvállalással, és értékrenddel képesek arra, hogy elsőként változtassanak a stratégiai irányon. Ez pedig nem más, mint az aktív, kezdeményező, kreatív változtatások megtervezésének és megvalósításának képessége. Továbbá tisztában kell lenniük azzal is, hogy a jó stratégia és vállalati siker közötti hidat az elkötelezett és megfelelően motivált szakemberek és azok tudása jelenti, ezért rendelkezniük kell a sikeres humán stratégia–alkotás és vállalati kultúra építés képességével is. Mindezekkel összefüggésben alkalmasnak kell lenniük a vállalati tudás sikeres hasznosítására és újrateremtésére, vagyis a cég és munkavállalói tanulási képességeinek állandó fejlesztésére is.
3. Módszer a folyamatinnováció támogatására Ha a cég egyes folyamatait már nem érdemes javítgatni, hanem teljes áttervezésre van szükség, akkor jól használható a reengineering módszer. A reengineering A reengineering módszer kidolgozása Hammer és Champy nevéhez fűződik. Könyvük „Reengineering the Corporation” – magyarra legjobban „A vállalat teljes újra tervezése” címmel fordíthatnánk – 1993–ban jelent meg. A reengineering gyors és radikális változtatást jelent, amely kiterjedhet a cég egyes részeire, folyamataira – ilyenkor process reengineering–ről beszélünk vagy a vállalat egészére; amit business process reengineeringnek hívunk. Az előzőt PR–el, az alábbit pedig BPR–el szoktuk rövidíteni. A reengineering alkalmazása a „gyökerekig” hatol, mindent kidob, ami korszerűtlen, ami gátolja a teljesítményjavulást és a sikert. A reengineering alkalmazásánál fontos dolog a folyamatok mentén történő gondolkodás. A folyamat jelenti az inputtól az outputig, a beszállítóktól a vevőkig tartó tevékenység–folyamatot, amelynek mentén költségek merülnek fel és értékek teremtődnek. 47
A vevő érdeke az, hogy ezt a folyamatot a cég úgy szervezze meg, hogy a vevők a legnagyobb értékhez jussanak a legalacsonyabb áron. A reengineering alapvető, radikális, gyors és drámai változtatást jelent. Úgyis szoktak fogalmazni, hogy a reengineering „tiszta lappal indítás”, teljes újrakezdés. Úgy tervezzük újjá az adott folyamatot, vagy a céget, mintha az jelenleg nem is létezne: azaz nem léteznének a meglévő korlátok és adottságok. Az eddigiekből már nyilvánvaló, hogy a reengineering alapfilozófiája az, hogy mivel a gyors környezeti változásokat a vezetési, szervezési és szervezeti rendszerek és az értékrend változásai nem tudták kellő gyorsasággal követni, ezért a cég lemaradt. Fennmaradását, eredményei lényeges javulását ma már gyökeres, gyors és átfogó változtatásokkal, vagyis reengineering–gel tudja csak biztosítani. A reengineering ezért kiváló módszer a gyökeres, mélyreható változtatások megtervezésére és bevezetésére.
Feladatok 1. Rajzolja fel egy Ön által ismert termék értékgörbéjét, és javasoljon rajta értékinnovációt jelentő változtatásokat!
Összefoglaló kérdések 1. Mi a reengineering módszer lényege, és Ön szerint milyen kulturális jellemzők segíthetik alkalmazását? 2. Melyek az értékinnováció legfontosabb vezetési feltételei? 1 Kim, W.Ch. – Mauborgne, R.: Creating New Market Space. Harvard Business Review, 1999.
Jan-febr.
Bevezető Ha kreativitásról beszélünk, akkor sokan arra gondolnak, hogy ez „magányos tevékenység”. A kreatív emberek azok, akik ú,j kreatív ötletekkel állnak elő. Például világraszóló felfedezéseik vannak. Ez részben igaz is. Hiszen eszünkbe jutnak rögtön a nagy feltalálók: Edison, Semmelweis, Darwin, Szentgyörgyi, Neumann és a többiek. Azonban létezik „csoport–kreativitás” is. A szociológusok kedvenc témája annak vizsgálata, hogy hogyan lehet olyan csoportokat összeállítani, amelyeknek tagjai egymást nem „kioltják”, hanem „felvillanyozzák”, és eredeti ötletek „csiholására” késztetik. Manapság egyre többen foglalkoznak azzal is, hogy a csoportkreativitás növelésére hogyan lehet felhasználni az eltérő kulturális jegyeket. Vagyis, hogyan lehet olyan csoportokat összeállítani, amelyekben a különböző nemzetiségű, eltérő kulturális hátterű emberek együtt sokkal kreatívabbak, mint külön–külön lennének. A következőkben 4 csoportos kreativitási technikával ismerkedünk meg.
14. lecke. Csoportos kreativitási technikák 1. 1. Brainstorming Olyan csoportos kreativitási technika, amelynek keretében, adott szabályok mellett új ötleteket keresünk. Négy lépésből áll, amelyek a következők: bemelegítés: felkészülés a brainstorming gyakorlatra, bemelegítő, lazító beszélgetés. az ötleteket rögzítő személy kijelölése: feladata, hogy a felmerülő ötleteket nagy papírlapokra írja 48
a megoldandó probléma megbeszélése: a gyakorlat indítása előtt pontosan kell tudnia mindenkinek, hogy mivel kapcsolatban kérik a véleményét, ötleteit. Ebben a szakaszban lehetőséget kell adni arra, hogy a résztvevők a problémát kérdéseikkel pontosíthassák ötlet–előállítás: gyakorlatvezetővel ötletek felvetése adott szabályok szerint. Melyek a brainstorming legfontosabb szabályai? 1. Egyetlen ötletet sem szabad kritizálni. Minden ötlet érték, vagy érték lehet. Azonnal le kell állítani minden negatív megjegyzést. 2. A „szabad korlátok nélküli gondolkodás” produkálhat csak újdonságokat, eredeti ötleteket. Ezért bátorítani kell az embereket arra, hogy akár a „legvadabb” ötlettel se röstellkedjenek előállni. 3. Minél több, annál jobb: könnyebb ugyanis a sok ötlet között igazán jókat felfedezni. Ezért minél több ötletet kell felszínre segíteni. 4. Ötlet–kombináció alkalmazása: arra is bátorítani kell az embereket, hogy egymás ötleteihez csatlakozva, azokat módosítva, továbbfejlesztve álljanak elő új változatokkal. A brainstorming módszer nagy előnye, hogy segítségével nagyon gyorsan, nagyon sok ötlethez juthatunk annak függvényében, hogy kiket választunk be a csoportba, az adott problémára nagyon sok szempont szerinti megoldást kaphatnak a felvetett ötleteknek, ha azonnal nem is kezdünk velük semmit, „utóéletük” lehet: az emberek tovább beszélnek róluk, tovább gondolják azokat. Ez segíti az együttes gondolkodást és a tanulást, jó módszer a csapatmunka az emberi kapcsolatok javítására is. Természetesen gyenge pontjai is vannak. Ezek a következők: csak ötleteket és nem cselekvési lehetőségeket, megoldásokat várhatunk tőle gyakran sok az oda nem illő gondolat, de a szabályok szerint, ezeket is „fogadni kell” jellege miatt háttérbe szorulhatnak a munkában a csendesebb emberek, mások pedig uralkodó szerepre tehetnek szert. Éppen ezért a brainstorming nem alkalmas arra, hogy segítségével egy konkrétabb problémára megtaláljuk a legjobb megoldást. Végül ne feledjük, hogy az előállított ötletek minősége és értéke elsősorban attól függ, hogy kik vesznek részt a csoportmunkában, és ezek az emberek mennyire kreatívak, kockázatvállalók, és mekkora tárgyi tudással rendelkeznek.
2. Nominál csoport módszer 49
A nominál csoport módszer a brainstorming–nál strukturáltabb ötletelőállító technika. Az eljárás úgy indul, hogy a felvetett probléma megoldására vonatkozó lehetséges ötleteket mindenki saját maga, csöndben gondolja végig, majd leírja. Ezután a csoport tagjai megismertetik egymást az egyénileg összegyűjtött ötletekkel. Ebben a második lépésben a csoportok megegyeznek a közös ötletlistában. A harmadik lépcsőben a gyakorlatot vezető körbejár, és minden csoporttól egyesével összegyűjti, majd nagy papírlapokra írja az ötleteket. Ez a művelet addig tart, míg minden ötlet el nem fogyott. A negyedik lépcsőben az ötletek tisztázása és megvitatása következik. Ez addig folytatódik, ameddig mindenki számára világos nem lesz valamennyi ötlet. Ebben a szakaszban kihúzásra kerülnek az „átfedő” ötletek, illetve az egymást kiegészítő ötleteket is össze lehet kapcsolni. Az utolsó, ötödik lépésben először is a csoportok időt kapnak arra, hogy a lapokon maradt ötleteket még egyszer áttekintsék, majd rangsorolniuk kell az ötleteket aszerint, hogy az eredetileg vizsgált problémára mennyire jó megoldást kínálnak. Például ha a 10 legjobb ötlet rangsorolását kérik a résztvevőktől, akkor a legjobb 10, a következő 9 stb. pontot kaphat. A pontszámok ezután felkerülnek a papírlapokra, és elkészül a végső sorrend. A nominál csoport módszer használható ugyanúgy, mint a brainstorming, vagyis hogy csak egy csoport létezik, és a munkában mindenki egyénileg vesz részt. De az a lehetőség is megvan, hogy kisebb csoportokat képezzünk, amelyekben megtörténik az ötletek „előszűrése”. Ez a változat sokkal több ember „megmozgatását” teszi lehetővé, de ugyanakkor a csoporttagok egyéni adottságai függvényében lehetővé teszi egyes egyéni vélemények „elnyomását”, „elfojtását”. A brainstorming és a nominálcsoport módszer egyaránt alkalmas új, kreatív megoldások felszínre hozására.
Összefoglaló kérdések 1. Mire jók a kreativitási technikák? 2. Melyek a brainstorming módszer előnyei és hátrányai? 3. Miért juthatunk több innovatív ötlethez a normál csoport módszer alkalmazásával?
15. lecke. Csoportos kreativitási technikák 2. 1. Szcenárió tervezés (forgatókönyv írás) Olyan csoportos kreativitási módszer, amely lehetővé teszi a cég számára, hogy egy rendkívül nagy bizonytalansággal jellemezhető környezetben előrejelzéseket készíthessen és várható helyzetekre megoldásokkal felkészülhessen. A technikát a gyakorlatban, sikeresen először a Shell cég alkalmazta. Segítségével – a 70-es évek második felében - azt vizsgálta, hogy mi történne akkor, ha a közép–keleti országokban váratlanul politikai változások következnének be, és ez hirtelen nagymértékben emelné meg az olaj árát. A módszer – ha nem is volt alkalmas arra, hogy a jövőt pontosan megmutassa – lehetővé tette, hogy a Shell cég sokkal korábban felkészüljön a lehetséges környezeti változásokra, mint versenytársai. A szcenárió tervezés segítségével lehetősége nyílik a cégeknek arra, hogy lehetséges jövőbeli eseményeket és azok következményeit elemezzék, elkerüljék olyan stratégiák választását, amelyek csődbe kergethetik a céget, elméletileg felkészüljenek az esetleges drámai változásokra, olyan stratégiákat dolgozzanak ki, amelyek valamennyi lehetséges jövőbeli szcenárió esetén eredményre vezetnek. 50
kreatív megoldásokat keressenek lehetőségek kihasználására és veszélyhelyzetek elkerülésére. Mik is tehát a szcenáriók vagy más szóval forgatókönyvek? Egy meghatározás szerint a forgatókönyvek konzisztens nézetek arról, hogy a jövő hogyan alakulhat. A scenariók nem előrejelzések, hanem a jövő lehetséges eseményeit leíró elemzések. A forgatókönyvírás olyan jövővizsgáló, alkotó eljárás, amely elsősorban az emberi kreativitásra épít. A forgatókönyvírás lehetővé teszi, hogy különböző feltételezéseket eltérő nézőpontokból értékeljünk, és eközben rávilágítsunk a különböző szereplők és erők kapcsolatrendszerére. A forgatókönyv–írás három fontos alapszabálya a következő: Kezdjünk tiszta lappal: fogalmazzuk meg egyértelműen a problémát. Kezdjük az elemzést széles merítéssel, hogy semmi fontos dolog ne maradhasson ki, és különös figyelmet fordítsunk a lehetséges kapcsolódások, összefüggések felismerésére. Gondolkodjunk bátran, ne röstelljünk szokatlan, képtelennek tűnő feltételezésekkel élni. A forgatókönyvírásnak ugyanis nem az a célja, hogy segítségével egyértelmű és pontos előrejelzéseket készítsünk. Sokkal inkább arra való, hogy kreatívan gondolkodjunk, felfedezzük a váratlan, de lehetséges eseményeket, és hogy a normális üzletmenethez képest szokatlan, sőt esetleg bosszantó kérdéseket feltéve megmozgassuk a tervezésbe bevontak és a döntéshozók fantáziáját. Éppen ezért a forgatókönyvírás kiváló módszer új, kreatív ötletek felszínre hozására. Többek között azért is, mert hozzásegít bennünket ahhoz, hogy kitörjünk a meglévő keretek és szabályok – paradigmák1 – közül. A forgatókönyvírás a szervezeti tanulás kiváló módszere. A szervezeti tanulás az a folyamat, amelynek során a cég megváltoztatja a piacokról, a környezetről és a versenytársakról korábban kialakított nézeteit. A forgatókönyvírás pedig a dolgok megkérdőjelezésének, a róluk való elmélkedésnek és új gondolati modellek megszerkesztésének segédeszköze, ily módon a szervezeti tanulásnak is elengedhetetlen feltétele. A forgatókönyvírás csoportmunka, és nagyon időigényes. A forgatókönyvírás során használhatjuk a már említett brainstorming módszert. Az elkészített forgatókönyvek minősége természetesen attól függ, hogy milyen tudású és képességű emberek vesznek részt a kidolgozásában.
2. A stratégiai konferenciák módszere A stratégiai konferencia olyan csoportos alkotó technika, amelynek keretében 20–30 ember csoportmunkával kutatja a legsikeresebb megoldásokat. A cél az, hogy egészséges, felelős és hatékony együttműködés alakuljon ki ezek között az emberek között, ami a későbbiekben a közösen kimunkált ötletek megvalósítását is segíteni tudja. A stratégiai konferencia tehát részvételen alapuló módszer, amely lehetővé teszi, hogy emberek nagyobb csoportjai egymással szoros együttműködésben olyan kreatív, jövőformáló terveket dolgozzanak ki, amelyek megvalósítását is vállalni tudják. Tapasztalatok bizonyítják, hogy a módszer különösen sikeresen alkalmazható változtatások megtervezésére és a megvalósításhoz elengedhetetlenül szükséges elkötelezettség felkeltésére. A konferencia általában három szakaszban zajlik. Az első szakaszban a környezetben lejátszódó változásokat és azok várható irányait elemzik a résztvevők. A második szakaszban a szervezet helyzetét, az abban bekövetkezett változásokat és a kívánatos jövőt beszélik meg a csoport tagjai. A szakasz legfontosabb eleme éppen a kívánatos jövő elgondolása, vagy még megfelelőbb szóval: megálmodása. Hiszen ha a „szép, új jövőt” nem 51
álmodjuk meg, akkor azt elérni sem tudjuk. A második szakasznak ez a része éppen ezért különösen épít az emberek kreativitására. Végül a harmadik szakaszban az álmok eléréséhez szükséges akciók, változtatások, újítási lehetőségek feltérképezése történik meg. A stratégiai konferencia sikerének fontos feltétele, hogy az elvégzendő feladatokat egyértelműen fogalmazzák meg, továbbá, hogy a konferencia három szakaszát fegyelmezetten, és az emberi energiák, képzelőerő és tudás maximális mozgósításával vigyék végig. A folyamat során tanulás is lezajlik, ezért a stratégiai konferencia módszer rendszeres alkalmazása különösen jól illeszkedik a tanulóvállalati filozófiához és gyakorlathoz. A módszer alkalmazása azonban csak olyan kultúrákban lehet sikeres, ahol az emberek hozzá vannak szokva a részvételen alapuló demokráciához. A sikeres alkalmazás legfontosabb feltételei ugyanis a következők: NYITOTTSÁG: kritikus elemzés, változatokban gondolkodás, elszakadás a „prekoncepcióktól”, ötletgazdagság. ÖSSZATARTOZÁS: hit a közös célokban és elszántság azok elérésére, együttműködési készség, az egymásra utaltság elfogadása. HASONLÓSÁG: a közös emberi értékek elfogadása, ezek között azé is, hogy az emberek közötti pozícióbeli különbség nem jelent értékkülönbséget, így az ötletek és javaslatok megvalósítása azok tartalmától és nem a javaslattevő beosztásától függ. BIZALOM: a vezető és a beosztott egyaránt a közös cél eléréséért dolgozik, ezért megbízhatnak egymásban, segíthetik egymást. Ezeknek a feltételeknek a megléte függ a nemzeti és a szervezeti kultúrától. Ezért is nagyon fontos, hogy a kultúrák természetével, jellemzőivel még a konferencia megszervezés előtt legyünk tisztában. A kreativitási módszerek alkalmazása az innováció menedzsment folyamatban elengedhetetlen. Hangsúlyozottan szükség van rájuk az ötletgeneráláskor, de az ötletek megvalósításánál a lehetséges nehézségekre való felkészüléshez is. A kreativitási módszerek alkalmazása során gondolhatunk arra is, hogy az egészséges feszültség jót tehet a kreativitási folyamatnak. Erre épít például az „ördög ügyvédje” és a „dialektikus nyomozás” módszert. Az „ördög ügyvédje” közelítés azt jelenti, hogy a munkák során időnként tudatosan megpróbáljuk darabokra szedni és több oldalról is kritizálni az addig kialakított véleményeket. A „dialektikus nyomozás” ehhez hasonló. Ebben az esetben szembeállítunk egymással egy valamilyen nézet mellett, és egy ellene érvelő csoportot, és nézeteik ütköztetésére kérjük őket. Mindkét megoldás ahhoz nyújt segítséget, hogy a mélyben lévő, korábbi tapasztalatokra és tudásra épülő, és esetleg a jövő szempontjából már nem érvényes feltételezések – paradigmák – felszínre kerülhessenek és megváltoztathatóvá váljanak.
3. Tanulószervezetek – szervezeti tanulás A 1. pontban már megemlítettük a szervezeti tanulás formáját. A szervezeti tanulás, a cégek tanulószervezetté változtatása az innovatív szervezeti kultúra kialakításának fontos feltétele. Mit értünk tanulószervezeten? A tanulószervezetek képesek arra, hogy: a munkavállalókat folyamatosan bevonják a cég problémáinak felderítésébe és megoldásába folyamatosan tanuljanak állandóan megkérdőjelezzék a „status quo”–t, és ezáltal kreatívak és versenyképesek 52
maradjanak sikeresen, hatékonyan és időben változtassanak (aktív alkalmazkodás a változó környezethez) összegyűjtsék, értékeljék és szétterítsék a céges tudást (azaz menedzseljék a tudást) folyamatosan gyűjtsék és értékeljék a környezeti információkat (például benchmarking segítségével) A tanuló szervezetekben általában létrehozzák a „vállalati/intézményi” egyetemeket. A vállalati egyetem egyik fő feladata, hogy olyan környezetet teremtsen a munkavállalók számára, amelyben bátorítva vannak arra, hogy eredeti, kreatív megoldásokat keressenek.
Feladatok 1. Válassza ki az egyik kreativitási módszert! Szervezzen egy csapatot ismerőseiből, és – a kiválasztott módszer alkalmazásával – végezzen el egy ötletgeneráló gyakorlatot. 2. Írja le, hogy milyen feladatot választott, hogyan szervezte meg a feladatmegoldást, milyen eredményre jutott és milyen nehézségekkel kellett szembenéznie a munka során!
Összefoglaló kérdések 1. Az innovációs folyamat mely szakaszában célszerű használni a kreativitási technikákat? 2. Miért könnyebb az innováció a tanulószervezetekben? 3. Melyek a forgatókönyvírás előnyei az innovatív ötletek előállítása szempontjából? 1 „Paradigma”: olyan meggyökeresedett hitek és feltételezések együttese, amelyeket mindenki
elfogad, természetesnek és igaznak vél.
16. lecke. Milyen szervezet segíti az innovációt? Nem elegendő a jó innovációs stratégia, és kevés az is, ha az innovációs folyamatot gondosan megtervezzük. Az innovációt a cég szervezeti rendszerének is támogatnia kell. Már korábban említettük, hogy a folyamatos működésre, tervezetten végzett gyártásra beállt szervezet kivetheti magából az újdonságok keresőit. Ez különösen nagy problémát jelenthet a nagyobb cégek esetén. A szakemberek szerint a megoldás az, hogy kifejlesztjük a cégen belüli „innovációs piacot”, amelynek keretében az ötleteket szabadon meg lehet fogalmazni és vitatni. Ezen a belső piacon kell azután az „ötletgazdának” kiharcolnia az innováció anyagi támogatását. Azaz, az ötletgazdának „el kell adnia” az ötletét a vezetésnek. Ha az ötlet nem talál „vevőre”, azaz a vezetés nem találja megvalósításra érdemesnek, akkor gyakran az történik, hogy az ötletgazda otthagyja a céget, és új vállalkozást indít ötlete megvalósítására. Ez gyakran az oka az új, innovatív cégek létrejötének. Az innovációt támogató tipikus szervezeti megoldások a következők lehetnek: kutatás–fejlesztési részleg közvetlenül a vezérigazgató fennhatósága alatt kiválósági központok létrehozása független üzleti egység létrehozása az innovációs tevékenység végzésére „inkubátor” szervezet létrehozása 53
az innováció „kiszervezése” a beszállítókhoz, egyetemekre, külső független kutatóintézetekbe. Inkubátor szervezet: olyan a cégtől független forma, amelyben ötleteket lehet kipróbálni kis költséggel. Az ígéretes ötleteket azután be lehet vinni a cégbe, és nagyobb támogatással piaci sikerré lehet fejleszteni.
1. Innovációs „rezervátumok” Állandó vita tárgya, hogy hogyan lehet az innovációt megfelelő szervezeti megoldással a legjobban támogatni. Általános vélemény, hogy az innováció támogatásának leghatékonyabb módja az, ha különválasztjuk a napi működést és az innovációt, azaz a megújítást, a változtatást. Ezzel egyrészt lehetővé tesszük, hogy a cég napi feladatait zavartalanul elláthassa. Másrészt csökkenteni tudjuk a változtatással szembeni szervezeti ellenállást. Különböző megoldások képzelhetők el az innováció szervezeti támogatására, a folyó termeléstől való elkülönítésre.
2. Fizikai elkülönítés Az innovációs tevékenység a cégtől elválasztva, külön épületben, esetleg földrajzilag messzebb, pl. egy másik helyszínen zajlik. Ennek előnye, hogy a kísérletezés, az ötletelés nem zavarja a rutinmunkát, és azok, akik a napi, rutinmunkával foglalkoznak, nem kísérik esetleg negatív megjegyzésekkel vagy irigységgel a kreatív munkát. Hátránya viszont, hogy így túl messze kerül az innovációs tevékenység a mindennapok gyakorlatától, ezért a későbbiekben, amikor az innováció eredményeit „élesben”, a gyártásban kell majd kipróbálni, valószínűleg nagyobb ellenállásra, kritikára számíthatnak a feltalálók. További gond, hogy ezzel elválasztjuk a kreatív embereket a rutinmunkát végzőktől, amivel lemondunk arról, hogy a munkavállalók jelentős része részt vegyen az ötletgenerálásban. Pedig nagyon is valószínű az, hogy a rutinmunkát végzők között is vannak kreatív emberek, akik – ha lehetőséget kapnának rá – elő tudnának állni új, kreatív ötletekkel, megoldásokkal.
3. K+F laboratóriumok működtetése a cégen belül Sok cégnél választják ezt a megoldást. Ez azt jelenti, hogy a kutatás–fejlesztés a cégen belül, de egy külön részlegben zajlik. Előnye, hogy a munkatársak úgy tudnak összpontosítani a kutatás –fejlesztésre, hogy közben nem szakadnak el a mindennapi céges gyakorlattól. Bármikor lemehetnek a műhelybe, és véleményt kérhetnek a szakmunkásoktól, akik így részesévé válhatnak az alkotó folyamatnak. Ennek ellenére azért az alkotó és a rutinmunka ebben az esetben is élesen elválik: azaz a „hivatalból gondolkodók” és a végrehajtó munkások elkülönülnek egymástól.
4. Projekt szervezet Ez az a megoldás, amikor egy adott új megoldás létrehozására a cég bármely részlegéből, adott időre kiemeljük és munkacsoportba szervezzük a legjobbnak gondolt szakembereket. A csoport csak addig marad együtt, amíg a feladatot sikeresen el nem végzi. Ezután mindenki visszatér eredeti helyére. Ez a módszer hatékony és rugalmas, jól hasznosítja a céges tudást. Továbbá minden, arra érdemes és alkalmas embernek lehetőséget kínál arra, hogy előbb–utóbb részt vegyen egy innovatív csapat munkájában. Gond lehet, hogy egy izgalmas, érdekes munkában való részvétel után a rutinmunkába való visszatérés csökkenti a szakemberek motiváltságát.
5. Spin–off cégek létrehozása Ez az a megoldás, amikor a cég bármely munkavállalója számára felkínálja azt a lehetőséget, hogy ötletét külön cégben kipróbálja. A „spin–off cég” a cégtől független vállalkozás, amelybe az ötletét kipróbálónak pénzzel is be kell szállnia, azaz kockázatot kell vállalnia. A vállalkozást a cég eszközökkel, tudással és pénzzel egyaránt támogathatja. A létrejövő új eredmények hasznából pedig a munkavállalók, előzetesen egyeztetett módon részesülnek. A spin–off cég kiváló megoldás lehet az innováció bátorítására olyan környezetben, amelyben a 54
munkavállalók többsége olyan anyagi helyzetben van, hogy képes egy új cégbe anyagiakkal beszállni. Ez a megoldás azonban elsősorban olyan társadalmi környezetben lehet sikeres, amelyben a kockázatvállalás természetes dolog. A kockázatkerülő, bizonytalanságtól húzódozó kultúrájú társadalmakban – például a magyar kultúra is ilyen – kisebb esélye van annak, hogy ezt a megoldást elterjedten lehessen alkalmazni.
6. Vegyes csapatok az értéklánc mentén Ez a megoldás hasonlít a projektszervezethez, valójában annak kibővítése. Ilyenkor úgy keres a cég új, innovatív megoldásokat, hogy a csapatba cégen kívüli szakembereket is bevon. A cégen kívüliek elsősorban a beszállítók és a kereskedők lehetnek. Ez a megoldás azért nagyon jó, mert „a több szem többet lát” mondás alapján többlettudást és másféle szemléletet hoz bele az innovációs folyamatba. Ezen kívül hasznos azért is, mert már a termék kifejlesztés legelső szakaszába bevonja azokat, akik hatékony együttműködésén a későbbiekben is sok múlik majd. Ezzel lerövidíti és olcsóbbá teszi a termék piacra dobásának folyamatát. A módszer veszélye lehet, hogy esetleg idő előtt nyilvánosságra kerülnek és a versenytársakhoz is eljutnak fontos és érzékeny információk. Az, hogy egy cég az innováció szervezeti támogatásának melyik módját választja, sok mindentől függ. Ezek között legfontosabbak: a cég stratégiája, a cég kultúrája, az adott ország nemzeti kulturális jellemzői, vezetői stílus és értékrend, a termék/szolgáltatás jellege. Végül az is valószínű, hogy minél inkább teljesen eredeti, áttörést jelentő terméket akar egy cég kifejleszteni, annál inkább elválasztja az innovációs tevékenységet a folyó gyártástól. Azt azonban mindenképpen szem előtt kell tartani, hogy a napi működéstől különválasztott innovációs szervezetek hátránya lehet elszigeteltségük, és az, hogy a normális működésben lévő kiváló szakemberek segítségét nem vagy csak nagyon nehezen tudják igénybe venni. További hátrány, hogyha az innovációért felelős részleg a cég egészétől elválasztva működik, akkor nem könnyű a cégben „innovatív kultúrát” kialakítani. Ez pedig a későbbiekben kerékkötője lehet az innováció megvalósításának. Előnyük viszont, hogy könnyebben kötnek partnerségi megállapodást külső szervezetekkel, továbbá nem tudják gátolni működésüket a cégben lévő innováció és változtatás ellenes erők. (Ezeket egyes cégek „antitesteknek” nevezik.) Arra is gondolni kell, hogy az innováció olyan stratégiai folyamat, amely nem a hagyományos vállalati funkciók mentén működik, hanem azok felett, mellett, illetve között. Ezért szervezeti támogatása különösen fontos.
Összefoglaló kérdések 1. Miért fontos az innováció sikeréhez a szervezeti támogatás? 2. A funkcionális szervezetet a következők jellemzik: A funkcionális szervezet az a szervezeti megoldás, amelyben a vállalat egyes részlegeit a főbb tevékenységtípusok – funkciók – szerint alakítják ki. Így a felsővezetőhöz tartozó egységek a következők lehetnek: kutatás–fejlesztés termelés 55
értékesítés marketing humánerőforrás menedzsment pénzügyek. A funkcionális szervezetet az egyértelműség, áttekinthetőség és a világos függőségi – főnök, beosztott – viszonyok jellemzik. Hátránya, hogy a részlegek nincsenek tisztában a cég egészének működésével: mindenki arra törekszik, hogy a saját területének szakértője legyen. A munkákat az egyes szakterületek egymás után végzik, ami miatt a teljes befejezés időtartama hosszú, költségei pedig magasak lesznek. Ön szerint inkább gátolja vagy inkább támogatja a funkcionális szervezet az innovációt? 3. Mitől függ az, hogy egy cég az innováció szervezeti támogatásának melyik módszerét választja?
17. lecke. Innováció a kiscégeknél Foglalkozzunk most külön az innovatív kiscégekkel! Az egyik tipikus innovatív kiscég az, amely új technológiák kifejlesztésével foglalkozik.
Az új technológiákkal foglalkozó kiscégek Ezekre általában az a jellemző, hogy kiemelkedő tudású szakemberek az alapítóik, jelentős tőkét igényelnek, és működésük kockázatos. A legtöbb ilyen cég a USÁ–ban alakul, mégpedig a biotechnológiai és az informatikai iparban. Ezt többek között, az USA nemzeti kulturális jegyei magyarázzák. Az USA ugyanis a legindividualistább ország, erős teljesítmény orientáltsággal és gyenge bizonytalanság– és kockázatkerüléssel. A kis innovatív cégek gyakran egy egyetemen vagy egy nagy cégből való kiválással jönnek létre. Az USA leghíresebb műegyeteme az MIT – Massachusetts Institue of Technology – tanárjai és diákjai például létrehoztak egy innovációs parkot Bostonban, és több, mint 200 céget alapítottak Kaliforniában. A világhírű „Intel” cég pedig egy másik cégből kivált emberek által létrehozott innovatív vállalkozás. Ezt angol szóval „spin out” cégnek nevezzük. Gyakori, hogy az egyetemekből kiinduló új, innovatív cégek egymással kapcsolatban maradva az egyetem közelében működnek tovább. Ennek egyik oka, hogy az egyetemek anyagi és szakmai támogatást adnak ezeknek az új cégeknek. Az ilyen „csoportosulások” rendkívül hasznosak az adott terület számára, ugyanis további cégeket – jogi szakértőket, éttermeket, sportlétesítményeket stb. – vonzanak, és ezzel – közvetve is munkahelyeket teremtve – hozzájárulnak a terület gazdasági fejlődéséhez. Az ilyen cégcsoportokat a szakirodalom „klasztereknek”, (az angol szó: cluster) hívja.
Egyetemi inkubátorok Az egyetemek egyik alapvető feladata az új tudás létrehozása. Azonban arra általában nincsenek felkészülve, hogy az új tudást a piacon eladható termékké, szolgáltatássá formálják. A jellemző az, hogy a tudást cégeknek adják el. Azonban bizonyítható, hogy sokkal nagyobb hasznot hoz, ha az egyetem céget alapít a tudás „hasznosítására”. Ennek azonban három fontos feltétele van. a. legyen a feltaláló vállalkozó szellemű, legyen hajlandó cégirányítással, piaccal, vevőkkel is „bajlódni” b. legyenek üzleti tapasztalatai és ismeretei, tudjon szervezni és együttműködni a társfeltalálókkal és a további munkatársakkal 56
c. környezeti feltételek: legyen megfelelő hely, elegendő pénz, befektetők és legyenek meg a szükséges támogató szolgáltatások (jogi–üzleti szaktanácsadás, esetleges beszállítók stb.) Az egyetem gyakran beszáll a finanszírozásba és cserébe részesedést kér az új vállalkozásból: azaz beszáll a cégbe tulajdonosként. Az egyetem és az új cég meg kell, hogy állapodjon az együttműködés feltételeiről. Például arról, hogy: milyen feltételekkel használhatja az új cég az egyetem erőforrásait, milyen módon vonhatja be a munkájába az egyetem többi munkatársát és a diákokat, milyen alkalmazásban maradnak azok az egyetemi kutatók az egyetemen belül, akik „kimennek” a cégbe, hogyan oszlik meg a haszon, a kockázat és az esetleges veszteség az egyetem és az új cég között. Az új üzleti vállalkozás vezetőinek ki kell dolgozniuk és el kell fogadtatniuk a cég üzleti tervét az alapító tulajdonosokkal. Az így létrejövő céget angolul „spin–off” cégnek hívják. Az új innovatív vállalkozás induláskor nehezen jut hozzá a szükséges pénzhez. Segítségként általában a „kockázati tőkét” (venture capital) vehetik a leginkább igénybe. Ez származhat egy vagy több magánembertől, de befektetési cégektől is. A kockázati tőke készpénz, és aki adja, az cserébe általában tulajdonrészt kér az új cégben. Fogalmak: Inkubátor (incubator, business incubator): olyan üzleti megoldások és támogatások, amelyek célja a kis, innovatív vállalkozások sikeres beindítása és kezdeti működésének erőforrásokkal, vezetési tudással, marketinggel való segítése. A sikeres inkubátori tevékenység nagymértékben növeli meg annak valószínűségét, hogy az új cég életben tudjon maradni. Spin–off: magyarul mellékhajtást, oldalhajtást jelent. Spin–off cég: olyan cég, amely egy másik cég keretében, annak segítségével jön létre. Az ilyen cég végezhet bármilyen, az „anyacégtől” eltérő tevékenységet. Például egy iskolában, az iskola tanárai részvételével létrejövő vállalkozás működtetheti a büfét, éttermet, de végezhet kapcsolódó oktató tevékenységet is. Spin–out: magyarul le– vagy szétválás. Spin–out cég: amikor egy cégből egy vagy több részleg leválik, és új, független vállalkozásként működik tovább. A levált részleg magával viszi a tudást, a technológiát és az általa gyártott terméket, de gyakran a munkavállalókat és vezetőket is. Ilyenkor az eredeti cég tulajdonosai megőrzik tulajdonrészüket a levált cégben is. A levált cégnek jobb lehetősége lehet a teljes megújulásra, az innovációra. Néha azonban azt is „spin–out” cégnek nevezik, amikor egy cég munkavállalói elmennek a cégtől, és új vállalkozást indítanak. Az új cég megállapodhat az eredeti céggel adott technológiák használatáról. A spin–off–tól alapvetően abban tér el, hogy azt a cég maga akarja létrehozni, és ezért résztulajdonosa is lesz az új „spin–off” cégnek. Kockázati tőke (Venture capital): Az a tőke, amelyet a tőkés vállalkozó a frissen induló, nagyreményű, de kockázatos vállalkozások gyors és hatékony beindítására és kezdeti finanszírozására kölcsönöz az átlagosnál magasabb hozam reményében. 57
Feladat 1. Önnek van egy kiváló ötlete, de nincs pénze a megvalósításhoz. Szeretne ezért kockázati tőkét igénybe venni. Írjon egy maximum 5 oldalas üzleti tervet, amellyel meg tudja győzni partnerét, hogy érdemes az Ön ötletét tőkével támogatni. 2. Milyen szervezeti formát választana ötlete kivitelezéséhez és miért?
Összefoglaló kérdések 1. Ön szerint könnyű–e innovatív kiscégeket alakítani és működtetni Magyarországon? Ha igen miért, ha nem, miért nem? 2. Melyek a spin-off és spin-out cégek főbb jellemzők, és miért jó szervezeti megoldások ezek az innováció támogatására?
18. lecke. Az innováció feltételei Az innováció nem könnyű feladat és ezért az innovátorok útja rögös. Ezt mutatja a 27. ábra, amely Noiantól1 származik. Ha nem kapnak elég támogatást, hamar feladják. Ezért sok kitartásra, szívósságra és elkötelezettségre is szükség van ahhoz, hogy az innováció végül is sikerre vezessen.
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 24. ábra) 27. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az a mód, ahogyan az innovációt egy cégnél kezelik, alapvetően határozza meg, hogy az emberek lelkesek és elkötelezettek lesznek–e az innováció iránt, és képesek lesznek–e a felmerülő problémák sikeres megoldására. Nem elég azonban az egyéni ambíció és kitartás. A sikeres innovációhoz 7 fontos alapfeltétel teljesülésére is szükség van.
1. Az innováció hét alapfeltétele Ezek a következők: Határozottan innovációbarát vezetés. Az innováció beépül a cég értékrendjébe. Az innováció és az üzleti stratégia összhangja. 58
Megfelelő egyensúly a kreativitás és az ötleteket sikerre segítő gyakorlat között. Az innovációval járó változtatást akadályozó erők semlegesítése. Az innováció nem magányos, hanem csoporttevékenység. Az innováció eredményét mérni és elismerni szükséges. Nézzük a hét alapfeltételt kissé részletesebben!
2. Határozottan innovációbarát vezetés Ha a felsővezetés nem elkötelezett az innováció mellett, akkor az lehetetlenné teszi a sikeres innovációt. A felsővezetés személyes elkötelezettségén túl felelős az innovatív légkör megteremtéséért, és az innovációt támogató ösztönzési rendszer létrehozásáért és működéséért. Az innovációs stratégia megfogalmazása is a felsővezetés feladata, beleértve az erőforrások rendelkezésre bocsátását és az elfogadható mértékű kockázat meghatározását is. Az innovációval kapcsolatos döntéseket pedig a cég valamennyi munkatársával meg kell ismertetnie azért, hogy kialakuljon az egységes értékrend, és a munkatársak tisztában legyenek a lehetőségekkel és a korlátokkal. Röviden összefoglalva: az innováció sikerének záloga a megfelelő vezetés. A felsővezetésnek akarnia kell az innovációt, és bíznia kell abban, hogy a munkatársak képesek az innováció megvalósítására.
3. Az innováció beépül a cég értékrendjébe Az innováció át kell, hogy hassa a cég kultúráját. Ez azt jelenti, hogy a cégnél az értékrend része az, hogy mindenki a saját helyén keresi a jobbítási lehetőségeket, és az értékelési és ösztönzési rendszerek a javítani, változtatni akarókat ismerik el. Jelenti továbbá, hogy a munkavállalók tudják, hogy a múlt sikerei nem örökérvényűek, és hogy változtatni akkor kell, amikor még „megy a szekér”. Ezért a szervezeti kultúrának bátorítania kell a „status quo”, a jelen helyzet megkérdőjelezését, és a javítási, megújítási lehetőségek bevezetését a cég valamennyi területén.
4. Az innováció és az üzleti stratégia összhangja Az innováció nem lehet az általános üzleti stratégiától független tevékenység. A vállalati stratégiának – funkcionális stratégiaként – tartalmaznia kell az innovációs stratégiát. Az innovációs stratégia része a termék– és technológia innováció. Az általános üzleti stratégia része az üzleti modell: annak meghatározása, hogy a cég hogyan teremt értéket vevőinek. Az innováció azért is alapeleme az üzleti stratégiának, mert az innovációhoz erőforrásokra, sajátos képességekre és tapasztalatokra van szükség, amelyek a cégnek nem egyetlen részlegében találhatók, hanem szana–széjjel a szervezetben, sőt a szervezeten kívül is.
5. Megfelelő egyensúly a kreativitás és az ötleteket sikerre segítő gyakorlat között A cég feladata, hogy vevőit ellássa a megfelelő minőségű, mennyiségű és árú termékekkel és szolgáltatásokkal. Ez fegyelmezettséget, folyamatosságot és stabilitást igényel. A tartós sikerhez, sőt időnként még a fennmaradáshoz is, megújulásra, innovációra, változtatásra van szükség. Nem könnyű a stabilitás és a változtatás, a kreatív, újító gondolkodás és a fegyelmezett napi feladatvégrehajtás egészséges arányát megtalálni. Ez az egyik leginkább stratégiai szemléletet igénylő vezetői feladat.
6. Az innovációval járó változtatást akadályozó erők semlegesítése 59
semlegesítése A változtatás nem könnyű feladat, mivel ellenérzéseket, ellenállást válthat ki. Az innováció pedig – különösen annak radikális formája – komoly változást indít el a cégen belül. Ha az ellenállást nem sikerül semlegesíteni, akkor az innováció lassabb, drágább, sőt sikertelen is lehet. Különösen nagy lehet az ellenállás akkor, ha a cég sikeres, és az emberek ezért nem értik, hogy miért kell változtatni.
7. Az innováció nem magányos, hanem csoporttevékenység Az innováció alapépítőköve nem az egyén, hanem a különböző szakterületű egyének együttműködő hálózata. Ahogy azt már a nemzeti kultúrákkal foglalkozó 6. fejezetben említettük, különösen kiváló innováció forrás a több nemzetiségű munkacsoport, mivel tagjai eltérő tapasztalatokat, gondolkodásmódot, problémamegoldó képességet és szemléletet hoznak a csoportmunka és ütköztetnek egymással a munka során. Több kutatás is bizonyította, hogy a jól menedzselt, eltérő nemzetiségű szakemberekből álló munkacsoportok kreatívabbak tudnak lenni, mint az egy nemzet képviselőiből álló csoportok. Az innovációt cégen kívüli emberek, például a beszállítók vagy a vásárlók is segíthetik.
8. Az innováció eredményét mérni és elismerni szükséges A cégek, céljaik elérésének támogatására, motivációs rendszereket alakítanak ki. Ezek gyakran a pénzügyi eredmények elérésére és költségcsökkentésére ösztönzik a munkavállalókat. Az ilyen ösztönzési rendszer általában együttjár a kockázat elkerülésére való biztatással. Az innováció szempontjából ez azt jelenti, hogy inkrementális – lépésenkénti, lassú – változtatásnál többet valószínűleg nem kockáztatnak meg a munkavállalók. Ilyen módon azután nem várható radikális, gyökeres innovációs javaslat a munkavállalóktól. A jó megoldás az, ha a cég olyan értékelő és elismerő rendszert alakít ki, amely a munkavállalókat az innovációs stratégia megvalósítására bátorítja.
9. Az innováció várható eredményességének mérése Erre való az un. „5. alapkérdés” módszer, ami azt mondja ki, hogy bármely új termék vagy új megoldás esetén célszerű feltenni a következő 5 alapkérdést: Mit akarunk elérni az új termékkel, új megoldással? (Jövőkép) Miért fontos ez? (Érték) Hogyan fogjuk elérni azt, amit tervezünk? (Módszer) Mi okozhat közben nehézséget? (Korlátok) Honnan fogjuk tudni, hogy azt értük el, amit akartunk? (Mérés)
Összefoglaló kérdések 1. Miért bonyolult, nehéz feladat az innováció? 2. Mit értünk innovációbarát vezetésen? 60
3. Hogyan lehet semlegesíteni az innovációt akadályozó erőket? 4. Miért kell mérni az innováció eredményeit? 1 Noian, V.: The Innovator’s handbook. Sphere Books Ltd, London, 1990.
19. lecke. Az innováció sikeres megvalósítása Egy innováció sikeres megvalósítása jó projektmenedzsmenttel indul. Fontos továbbá, hogy mivel kockázatos tevékenységről van szó, a vezetés megkülönböztetett figyelmet szenteljen rá. Így az innováció sikeres megvalósítására csak akkor van esély, ha egyértelmű, hogy ki érte a felelős, és a felelős – a projektmenedzser – megfelelő tudás, vezetési képességek és erőforrások birtokában van, továbbá élvezi a felső vezetés maximális támogatását. Az innovációs projekt sikeres végig vitelét segíti a következő öt feltétel teljesülése: pontos, világos célok kitűzése az elvégzendő feladat megfelelő elemekre, szakaszokra bontása ezért, hogy a munka könnyebben tervezhető, ütemezhető, irányítható és ellenőrizhető legyen ütemezési terv kidolgozása, melynek segítségével mindenki számára egyértelművé válik, hogy a feladatokat mikor, milyen sorrendben és mennyi idő alatt kell elvégezni erőforrás terv kidolgozása, amely biztosítja, hogy az emberek, eszközök és valamennyi egyéb feltétel a szükséges időben, a megfelelő helyen rendelkezésre fog állni folyamatos hibalehetőség elemzés, kockázatviselés és elhárítás, felkészülés a problémák sikeres kezelésére. Világítsuk meg röviden az öt feltétel lényegét!
1. Pontos célok Egyetlen olyan projektet sem lehet sikeresen végrehajtani, amelyek céljai nem egyértelműek, világosak és konkrétek. Ezért semmiképpen nem szabad belekezdeni a projekt végrehajtásába a célok tisztázása előtt.
2. Szakaszokra bontás A sikeres végrehajtás feltétele, hogy legyünk tisztában azzal, hogy mit is kell elvégeznünk. Ehhez az első lépés a folyamat rövidebb szakaszokra, konkrét elvégzendő feladatokra bontása, és a feladatok kapcsolatrendszerének tisztázása. Az egyes szakaszokhoz, feladatokhoz hozzá kell rendelni az értékelő módszereket azért, hogy tudni lehessen mikor végeztük el az egyes feladatokat a kívánt színvonalon.
3. Ütemezési terv Az elvégzendő feladatok egymás után rendezése. Ez azért is nagyon fontos feladat, mert lehetnek olyan munkák, amelyeket bármikor elvégezhetünk, másokat viszont nem lehet elkezdeni addig, ameddig egyes munkák be nem fejeződtek. A feladatok egymás után rendezésére többféle megoldás is elképzelhető. Azonban mindig lesz egy olyan elvégzendő feladat–sorozat, amely nem rövidíthető le, és amelytől a teljes munka befejezése függ. Ezt a feladatsorozatot kritikus útnak nevezzük. Az ezen út mentén elvégzendő feladatoknál különösen fontos, hogy valamennyi szükséges erőforrás időben helyben legyen, mert ha itt csúszás van, akkor az egész munka befejezése csúszni fog. A kritikus út mentén érdemes olyan elemzéseket is elvégezni, hogy 61
hatékonyabb munkaszervezéssel, jobb szakemberek beállításával nem lehet–e az időt csökkenteni. Arra azonban ügyelni kell, hogy az időcsökkentés ne járjon együtt jelentős költségnövekedéssel.
4. Erőforrásterv Feladata, hogy a szükséges erőforrások a megfelelő időben, az igénylés helyén rendelkezésre álljanak, és azokat hatékonyan lehessen felhasználni. Itt nagyon fontos, hogy a feladatok végrehajtása során lehetnek olyan időszakok, amikor az egyes erőforrásokból – például adott szaktudású szakemberekből – egyszerre többre van szükség, mint amennyi rendelkezésre áll. Ilyenkor többféle megoldási lehetőség kínálkozik. Az azonban nyilvánvalóan a legrosszabb, ha a csúcsigényre méretezve szerezzük be az erőforrásokat, ugyanis így azok, a többi időszakban kihasználatlanok lesznek. Az erőforrás elosztási terv készítése általában többfordulós munka. Arra vigyázni kell, hogy tartósan egyetlen erőforrás maximális kihasználását se tervezzük, mert ez rendkívüli kockázatot vinne a folyamatba. Szükség van ugyanis tartalékokra a bekövetkező esetleges váratlan problémák megoldása céljából.
5. Hibalehetőség– és kockázat–csökkentés A folyamatos hibaellenőrzés és kockázatelemzés mellett jó megoldás, ha a projektvezető előre végiggondolja az esetleg felmerülő gondokat, és azokra jó előre felkészül.
Összefoglaló kérdések 1. Melyek az innovációs projekt megvalósításának legfontosabb szakaszai?
20. lecke. A jól működő innovációs rendszer Végül említsük meg, hogy bár sokan gondolják úgy, hogy a szervezettség, a rendszerek az innováció ellenségei, ez azonban nem igaz. A jól kialakított rendszerek éppen, hogy javíthatják a kreativitás esélyeit. Az innovációs rendszer akkor működik jól, ha: az innovációs folyamat hatékony működnek az innovációt támogató kommunikációs csatornák jó az innovációs folyamat koordinációja az innováció segítségével új tudás születik. Nézzük meg ezeket a feltételeket kissé részletesebben!
1. Hatékonyság Az innovációs folyamat hatékonyságán azt értjük, hogy a kiváló ötleteknek a lehető leggyorsabban és a legolcsóbban kell – termék vagy szolgáltatás formájában -eljutniuk a piacra.
2. Kommunikáció Az innovációs rendszernek biztosítania kell, hogy a cégen belül, és a cég és a környezete között kiépüljenek az innovációt támogató kommunikációs csatornák. Ez teszi lehetővé, hogy az innovációs csapat munkája során hozzájusson a szükséges belső és külső tudáshoz és innovációhoz. Minél elszigeteltebben működik az innovációs egység a cég egészétől, annál nagyobb a jelentősége a jó kommunikációnak. 62
3. Koordináció Ez különösen akkor fontos, ha az innovációs tevékenység több helyen, esetleg több országban párhuzamosan zajlik. A megfelelő koordináció kiszűrheti a felesleges párhuzamosságokat, és biztosíthatja, hogy a szükséges erőforrások a kívánt időpontban és formában minden helyen rendelkezésre álljanak.
4. Tanulás Az innováció segítségével új tudás is születik. Ezt szét kell teríteni a cégen belül: azaz a tudást hatékonyan menedzselni kell. Ez azt is jelenti, hogy a tudást védeni, továbbá - versenyképességi előnyként – hasznosítani is kell. Ennek fontosságára mutat rá egy, a tudás menedzsmentből kölcsön vett mondás: „Ha a cégünkben mindenki tudná, hogy mit tudunk, akkor nagyon sok probléma elkerülhető lenne”. Befejezésként ismerkedjünk meg egy módszerrel, amelynek segítségével képet kaphatunk arról, hogy egy cég/szervezet jól menedzseli–e az innovációt.
5. Jól menedzseljük–e az innovációt? A következő elemző módszer képet ad arról, hogy egy cég jól menedzseli–e az innovációt. A feladat a következő: értékelje a listában lévő kijelentéseket 1–7–ig adott értékekkel. Az 1. érték jelentése: a megállapítás az általam vizsgált cégre nem igaz. A 7–es érték jelentése: a megállapítás tökéletesen igaz. A kettő között a megállapítás „igazságának” mértéke alapján válasszon egy értéket! Azután az Ön által adott értékeket írja be a következő táblázatba, a megfelelő kérdés mellé. A A A kérdés A kérdés A kérdés kérdés Érték száma Érték száma Érték száma Érték kérdés Érték száma száma Tanulás, Stratégia Folyamatok Szervezet Kapcsolatok kultúra 1 2 3 5 4 6 7 8 10 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Összesen X X X X X 8-cal X X X X X osztva: Átlagérték X X X X X Most számoljon egyszerű számtani átlagot az 5 oszlopba írt számokból, majd az 5 átlagérték alapján készítse el a következő diagramot:
63
(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 25. ábra) Kattintson a képre a nagyításhoz! A diagram külső vonala – a 7–es érték - az ideális állapot. Minél messzebb van a cég a vizsgált öt területen a 7–es értéktől, annál több probléma akadályozza a cégnél a sikeres innovációt. A kérdőív kitöltése és elemzése segít abban, hogy egy cég megállapítsa: mely területeken vannak az innovációt akadályozó problémák? hol van lehetőség javításra? mely területen mekkora bajok vannak? hol kell a legsürgősebben változtatni a helyzeten?
Megállapítások 1. A munkavállalók számára világos, hogy hogyan járul hozzá az innováció a versenyképesség javításához. 2. A cégnél tervezettek azok a folyamatok, amelyek az új termék kifejlesztését az ötlettől a piacravitelig biztosítják. 3. A szervezeti rendszerünk támogatja az innovációt. 4. A vezetés tudja, hogy a folyamatos tanulás az innováció fontos feltétele. 5. A beszállítókkal jó a kapcsolatunk, őket is bevonjuk az innovációs munkáinkba. 6. Az innovációs stratégiának mindenki számára világos és egyértelmű, és így a célok is mindenki számára ismertek. 7. Az innovációs projektjeinket általában a tervezett határidőkre és a tervezett költségekkel fejezzük be. 8. A munkavállalók, függetlenül attól, hogy mely szervezeti egységben dolgoznak, nagyon jól együttműködnek az innovációs feladatok megoldásán. 9. Mindig megfelelő időt szánunk arra, hogy a projekt befejezése után kielemezzük az elkövetett hibákat azért, hogy azokat legközelebb már ne kövessük el. 10. Pontosan tudjuk és értjük, hogy mit várnak tőlünk a vevőink. 11. Az emberek számára egyértelmű, hogy melyek a cég innovációs képességei, 12. A cégnél nemcsak a marketing részleg munkatársai, de mindenki más is tisztában van a vevők 64
igényeivel. 13. Mindenkit arra bátorítunk, hogy új termékekre, új megoldásokra vonatkozó ötletekkel álljon elő. 14. Jó kapcsolatokat ápolunk külső tudásközpontokkal – egyetemekkel, kutatóintézetekkel – és ennek segítségével is folyamatosan tanulunk és fejlesztünk. 15. Mindig tanulunk a hibáinkból. 16. Tudatosan és tervezetten fürkésszük a jövőt, keresve a lehetőségeket és vizsgálva a lehetséges veszélyeket. 17. Léteznek a cégnél azok a módszerek, amelyek az innováció igényelte változások sikeres megvalósítását segítik. 18. A szervezeti rendszer úgy épül fel, hogy könnyű benne gyors döntéseket hozni. 19. Szorosan együttműködünk vásárlóinkkal az új ötletek és megoldások kidolgozásában. 20. Rendszeresen összehasonlítjuk termékeinket és folyamatainkat más cégekével. 21. A felsővezetés teljes összhangban irányítja és támogatja a cégen belüli innovációkat. 22. A cégnél kidolgozott rendszer van arra, hogy minél több új ötlet születhessen meg. 23. A kommunikációnk hatékony: felülről lefelé, alulról felfelé és oldalirányban egyaránt jól működik. 24. Más cégekkel is együttműködünk az új termékek és folyamatok kifejlesztése során. 25. Rendszeres a tapasztalatcsere köztünk és más cégek között, amiből sokat tanulunk. 26. A felsővezetés elkötelezett az innováció iránt. 27. Rendszereink biztosítják, hogy valamennyi részlegünk már a kezdetektől részt vehessen az innovációs folyamatban. 28. Olyan motivációs és értékelési rendszerünk van, amelynek segítségével a szükséges különleges tudáshoz és ismeretekhez is hozzájutunk. 29. Olyan külső kapcsolatrendszerünk van, amelynek segítségével a szükséges különleges tudáshoz és ismeretekhez is hozzájutunk. 30. Jó rendszerünk van arra, hogy a cég által megszerzett tudás nagyon gyorsan szétterjedjen a cég valamennyi részlegében. 31. Léteznek nálunk azok a módszerek, amelyek segítségével a környezeti tényezőket és azok változásait folyamatosan elemezzük, és kiértékeljük azt, hogy azok mit jelentenek cégünk számára. 32. Világos elveink vannak arra, hogy hogyan válasszuk ki a megvalósításra alkalmas innovációs 65
projekteket. 33. Támogató innovációs kultúránk van: az emberek a cégnél megvalósíthatják új ötleteiket. 34. Szorosan együttműködünk az oktatási intézményekkel azért, hogy megismerjük, mit kutatnak, és hogy megbeszéljük velük, hogy milyen képességű végzett hallgatókra tartunk igényt. 35. Hatékonyan tanulunk másoktól. 36. Egyértelmű a kapcsolat a cégnél a vállalati stratégia és az innovációs projektek között. 37. A rendszerünk kellőképpen rugalmas ahhoz, hogy a termékfejlesztés gyors és hatékony folyamat lehessen. 38. Jó nálunk a csoportmunka. 39. Folyamatosan együttdolgozunk felhasználóinkkal azért, hogy különleges megoldásokat találjunk igényeik kielégítésére. 40. Rendszeresen mérjük azt, hogy hol és mikor kell javítani innovációs menedzsment módszereinken. A bemutatott elemző módszer szerint a sikeres innovációmenedzsment feltételei: az innovációmenedzsment és a stratégiai menedzsment kapcsolódása megfelelő külső– és belső kapcsolatrendszer, állandó tanulás, információgyűjtés és elemzés, piac– és vevőismeret innovatív szervezeti kultúra megfelelő támogató folyamatok, elismerési, ösztönzési és értékelési rendszerek.
Feladatok 1. Válasszon egy céget/szervezetet, ahol lehetősége van arra, hogy az innovációmenedzsment gyakorlatot feltérképezze. Az 5. pontban bemutatott módszer segítségével végezze el az innováció menedzsment értékelését! 2. Rajzolja meg az 5 elemes, 7 értékes diagramot, és értékelje a kapott eredményt.
Összefoglaló kérdések 1. Melyek az innovációs rendszer hatékony működésének legfontosabb feltételei? 2. Miért jelent versenyképességi előnyt a cég számomra az innováció során született új tudás „szétterítése” a cégen belül?
Ábrajegyzék 66
1. ábra [vissza a tananyaghoz]
2. ábra [vissza a tananyaghoz]
3. ábra [vissza a tananyaghoz]
4. ábra [vissza a tananyaghoz] 67
5. ábra [vissza a tananyaghoz]
6. ábra [vissza a tananyaghoz]
7. ábra [vissza a tananyaghoz]
8. ábra [vissza a tananyaghoz] 68
9. ábra [vissza a tananyaghoz]
10. ábra [vissza a tananyaghoz]
11. ábra [vissza a tananyaghoz] 69
12. ábra [vissza a tananyaghoz]
13. ábra [vissza a tananyaghoz]
14. ábra [vissza a tananyaghoz]
70
15. ábra [vissza a tananyaghoz]
16. ábra [vissza a tananyaghoz]
71
17. ábra [vissza a tananyaghoz]
18. ábra [vissza a tananyaghoz]
19. ábra [vissza a tananyaghoz] 72
20. ábra [vissza a tananyaghoz]
21. ábra [vissza a tananyaghoz]
22. ábra [vissza a tananyaghoz]
23. ábra [vissza a tananyaghoz] 73
24. ábra [vissza a tananyaghoz]
25. ábra [vissza a tananyaghoz]
Letölthető dokumentumok jegyzéke http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/253/Az_innovacios_legkoer_merese.pdf © Kodolányi János Főiskola
74
