Ebben a fejezetben a vezetők mindennapi munkáját mutatom be azokon a tipikus helyzeteken keresztül, amelyek a vezetők munkájának zömét adják. Az élethelyzetek ismertetése nyomon követi a vállalatok életútját a megszületéstől a fontosabb megállókon keresztül a vállalat szervezeti kereteinek a megszűnéséig. Bár szükség lehet rá, ebben a munkában mégsem foglalkozom a vezetők munkahelyen kívüli, de a munkájukkal összefüggő helyzeteivel (vezetők a koktélpartyn, az iskolában - a katedrán és a padban - a vezetők privát élete stb.).
Vállalkozás létrehozása Az első üzleti vezetési helyzet magának a vállalatnak vagy a társaságnak a megalapítása (set up of enterprise). Ezt gyakran nem a vezetők, hanem a tulajdonosok vagy megbízottaik végzik. A vállalatalapítási elhatározás azonban jellegzetesen vezetői döntés (még ha tulajdonosok hozzák is). Gazdálkodó, üzleti szervezet megalapítása annak a jogi és szervezeti formának, architektúrának a létrehozása, amelynek keretében a gazdasági tevékenység folyik. Üzletelni, vállalkozni persze nemcsak gazdálkodó szervezet gazdasági feltételek jelentősen megváltoznak - ez történt az utóbbi tíz évben Magyarországon -, akkor a vállalatok stratégiájának egyes elemeit át kell értékelni, esetleg újra kell fogalmazni. A stratégiai vez [1988]). Ezek a következők:
• • • • •
az alapítói szándék, képesség, motiváltság; az ötlet értelme; a kezdeményező érdekei; a pénzügyi és piaci háttér; a jó szerencse. A VÁLLALATALAPÍTÁS LÉPÉSEI
A vállalatalapítás lényegében a következő lépéseket jelenti (Hisrich-Peters [1991]):
• • • • • • • •
a vállalkozás, a vállalatalapítás ötletének felvetése, kidolgozása; a vállalatalapítási elhatározás, a jogi és szervezeti alapok és elvek lefektetése; az alapítás formai és eljárási lépései; környezeti feltételek megteremtése, a telephely és a kezdő csapat kiválasztása; a megrendelések, az anyagok, az indulótőke biztosítása az első időszakra; az első üzleti kapcsolatok; az induló feltételek szerinti működés beindítása; az első időszak áttekintése.
A fentebb tagolt folyamatot egy gondos vezetés az induló üzleti terv keretei között valósítja meg. Egy sor új vállalkozás azonban nem készít igazi üzleti tervet, hanem csak beindul. Az első, legalábbis papíron megjelenő tervet általában akkor dolgozzák ki, ha azt a pénzintézet kéri - például bankhitel igénybevételéhez. Üzleti terv készítésére serkent az is, ha befektetők vagy társtulajdonosok kérnek üzleti tervet annak eldöntéséhez, hogy részt vegyenek-e a vállalkozásban. Általában a nagyobb szervezetek általi cégalapításkor tapasztalhatunk gondos üzleti tervezést. A vállalatalapítás vagy üzleti vállalkozás beindítása többnyire valamely ötlet alapján kezdődik. A vállalat alapítói - legalább fejben - végiggondolják, hogy üzletileg megvalósíthatónak tűnő ötletük miért igényel egy vállalatot. Ha ez a folyamat többékevésbé logikus, akkor már itt ki lehet szűrni a nagyobb kockázatokat. Tíz ragyogónak tűnő ötletből kilencről többnyire kiderül, hogy megvalósíthatatlan. Mindenképp hasznos ezért, ha az ötlet szülői olyanokkal konzultálnak, akiknek van vállalkozási, üzleti gyakorlatuk. Ennek során legalább azt kell felmérni, hogy a tervezett vállalkozás mit fog csinálni, miből fogja csinálni és legfőképp kinek és mennyiért lehet eladni a produktumait, s legalább az első időszak várható üzletmenetét meg kell becsülni. Ugyanakkor nem vitatható, hogy gyakran egyetlen üzletileg hasznosítható tranzakcióra, egy jól felismert lehetőségre is érdemes egy vállalkozást létrehozni. A VÁLLALATALAPÍTÓK VEZETŐI SZEREPE A tapasztalatok azt mutatják, hogy minden új vállalat indítása mögött van egy-két ember, akik törekednek a vállalat megszervezésére. Ezek a szakma által tréfásan alapító atyáknak nevezett kezdeményező emberek a szervezői-vezetői a vállalatalapításnak még akkor is, ha az új vállalatban esetleg semmiféle vezető tisztséget nem töltenek be. A vállalatalapítás tehát azon ritka helyzet, amikor a vezető lehet kívülálló is. Ez azonban nem sokáig tart, hiszen ha formálisan létrehoznak egy vállalatot, annak többnyire ki is nevezik a vezetőjét. Kisebb vállalkozásokban az alapító, a tulajdonos és az első vezető többnyire ugyanaz a személy. JOGI ÉS SZERVEZETI KERETEK MEGÁLLAPÍTÁSA A vállalatalapítás többnyire vállalkozásszervezési aktus, amelyben óriási szerepe van a lehetőségek kiaknázásának. Ha legalább a kezdeti időszak tevékenységét sikerül nagyjából tisztázni, akkor lázas munka kezdődik. A vállalatalapítók általában úgy érzik, hogy az idő szorítja őket, most van esély üzletileg hasznosítani ötleteiket. Az első lépések egyike a jogi keretek megálmodása. Egy vállalat indulásakor a jövőkép még nem kiérlelt, ezért a működés első éveiben mindig tapasztalható a szervezeti és jogi keretek átalakítása (például az alapító okirat változtatása). A jogi megoldás az üzleti ésszerűségen belül a tőkehelyzethez, a reménybeli vagy szükséges befektetők elképzelt igényeihez, a szabályozás korlátaihoz igazodik. Bizonyos tevé-
kenységekre a jogszabályok megállapítják a vállalkozás formáját, az indulótőke minimális értékét stb. Aki ilyen területeken akar dolgozni, annak ezt figyelembe kell venni. Általában az a gyakorlat, hogy az egyszerűbb, a tőketársulás szempontjából kevésbé nyílt változatokkal indul az új vállalkozás, és az idő múlásával felülvizsgálják a működés jogi kereteit. A tapasztaltabb vállalkozók, a nagyvállalatok azonban felkészültek arra, hogy már az első lépésben is nagyjából helyes jogi kereteket válasszanak. Vezetési szempontból fontosabb a szervezeti keretek felépítése. Ez ugyanis eldönti a hatalmi és erőviszonyokat, a tulajdonosok, a vezetők és a beosztottak kapcsolatát. Ezek elsősorban az alapító okiratban, a szindikátusi megállapodásban és az induló szervezeti szabályzatban fogalmazódnak meg. Ha a tulajdonosok sok döntést telepítenek a tulajdonosi testületekhez, akkor azzal a potenciális konfliktusok melegágyát teremtik meg. Ha a szervezetben a különböző tulajdonosok embereinek helyet és pozíciót kell szorítani, akkor a szervezeti keret többnyire ugyancsak vitahelyzeteket teremt. Ha a szavazati arányok bármely testületben egy kézben vagy egy szűkebb csoport kezében koncentrálódnak a vétó lehetősége nélkül, akkor számítani kell a domináns tulajdonosi akaratnyilvánításra. Egy induló vállalat esetében a hatalmi struktúra megszervezésének legalább annyira a kerete a szervezet konfigurációja, mint a működési szervezet felépítése. A VÁLLALATALAPÍTÁS INDULÓ FELTÉTELEI Az induló feltételek közül egyik legfontosabb a vállalkozás fizikai kereteinek létrehozása. Ilyen mindenekelőtt a telephely megválasztása és kialakítása. Kereskedelmi, vendéglátó vagy termelővállalat, telepített szolgáltatás esetén a telephely-kiválasztás meghatározó lehet a jövőbeni üzletmenetre. A megközelíthetőség, a kiszolgálás, a szállítás, a parkolás lehetőségeinek feltérképezése talán még fontosabb, mint a telephely bérleti díja vagy vételi ára. A sivatag közepén még akkor sem érdemes mosógépszervizt alapítani, ha a területet ingyen adják. Az óvatos vállalkozók eleinte nem szoktak túlméretezett, úgynevezett bővülési lehetőségeket is tartalmazó telepeket venni, sőt nagyon gyakran az induló vállalatok csak bérlik a helyiséget, esetleg a családi ház vagy birtok adta alkalmakat használják ki. Mindenképp vitatható üzletpolitika, ha az indulótőke nagy részét telephelyre és felszerelésekre költik, mert ez korlátozza az üzleti mozgásteret, s növeli a kockázatot. Ugyanis a többnyire alábecsült működési költségigényt is finanszírozni kell már az első időkben is, amikor még nincs elegendő bevétel. A tárgyi eszközök, ingatlanok mellett igen fontos az kezdő csapat kialakítása. Az induló helyzetben a tulajdonos vagy a kiszemelt vezető igen gyakran régi ismeretségéből válogat, személyes ajánlásokra hagyatkozik. Ilyenkor a bizalom még fontosabb, mint később, amikor a szakértelem és a kapcsolatrendszer válik a csapatépítés alapjává.
A fentiekkel egy időben teremtik meg az egyéb induló feltételeket, így a pénzt, az anyagokat stb. A tőke megszerzése formálisan ugyan a vállalatalapítás egyik feltétele, az alapítói tőke azonban igen gyakran nem likvid, esetleg időben nem is áll rendelkezésre. Éppen ezért a működő tőke megszerzése nem az alapítói tőke mobilizálását jelenti, hanem likviditásszervezést. Ilyen lehet a már bejegyzett vállalat első hitelfelvétele, a tulajdonosok első hitelezései, az első megrendelések előlegei, tartozások az első anyagbeszállítóknak stb. A kezdeti pénzügyi stabilitás biztosítása teszi leginkább próbára a vállalkozókat. Ilyenkor derül ki, hogy álmaik megvalósításához mekkora eszközöket tudnak mozgósítani. Ezzel legalább azonos fontosságú probléma az első rendelések megszervezése. Ha az indulás pillanatában nincs munkája a vállalatnak, akkor veszedelmes útra tévedhet: semmit sem termel, csak fizeti a kiadásokat vagy készletre gyárt. A tapasztalt vezetők ezt a hibát nem követik el. A kezdő álmodozók ezt a szempontot gyakorta nem veszik komolyan, annyira bíznak termékeikben, szolgáltatásukban, hogy azt hiszik, azt könnyű lesz eladni. Ez a tévhit gyakran a vállalat első kudarcához vezet. A megrendelések megszerzése az első igazi üzleti kapcsolat. A valóságban persze az üzleti kapcsolatok már a megrendelés előtt is fontos szerepet kapnak a vállalatalapításban. A tulajdonosi kör megállapítása és a vezető kiválasztása ugyanis már üzleti kapcsolat. Gyakran ilyenkor derül ki, hogy a baráti vagy családi kapcsolatrendszer mennyire képes üzleti körülmények között működni. A VÁLLALATALAPÍTÁS VEZETŐI MUNKÁJA Az új vállalat alapítása és beindítása a vezető szemszögéből nézve egymást időben átfedő folyamat. Egyszerre kell az alapítás formaságait intézni, az új munkatársakat felvenni, az új telephelyen berendezkedni és mindeközben már el kell kezdeni a vállalat főtevékenységét is. Formailag szoktak nyitási napot megjelölni, a valóságban azonban már ezt jóval megelőzően fel kell készülni, sőt el is kell indítani az üzemszerű működést, ugyanakkor a nyitás napja után is sok még az alapítási feladat. Könnyen lehet, hogy a cégbejegyzés még nincs befejezve, az ingatlanok még nincsenek átírva, az alaptőke még nincs beszedve, a személyzet egy részével még nem kötöttek szerződést stb., de a munka már megindult. Az üzemeltetés tehát ugyan nagy vonalakban követi az alapítást, de a vezetésnek időben egyszerre ad munkát. A beindítás során számolni kell azzal is, hogy még a legkörültekintőbb felkészülés mellett is lehetnek kimaradt, elfelejtett, be nem fejezett feladatok. A vállalatalapítás folyamata jól modellezhető és tervezhető. Az alapítás maga egy projektnek tekinthető és a projektvezetés szabályai szerint lehet előkészíteni és végrehajtani. Az ezzel párhuzamos üzemeltetés megszervezésére a legáltalánosabb módszer az üzleti terv készítése. A vállalatalapítás üzleti tervei olyan dokumentumok, amelyek az üzletvitel legfontosabb területeit tartalmazzák (Vecsenyi). Az üzleti tervek legismertebb fejezetei a következők:
• • • • • • • • •
vezetői összefoglaló; általános vállalatleírás, a telepek, a szervezet, a vezetés bemutatása; piaci lehetőségek értékelése, versenyelemzés; termelési és szolgáltatási feltételek; emberi erőforrások; tőke és vagyoni állapot pénzügyi, likviditási terv; jövedelmezőségi terv; fejlesztési elképzelések.
Szervezetépítés A szervezetépítés (organisation development) folyamatos tevékenység, amely a vállalat beindításával kezdődik és mindaddig tart, amíg a vállalat él. A szervezetépítés a szervezeti változások, sőt általában a változások alapvető mozzanata. E könyvben a vezetői tevékenység nézőpontjából már foglalkoztam a szervezetépítéssel. Ebben a fejezetben ugyanezt mint helyzetet vizsgálom. A vállalati szervezetek felépítése és működtetése rendkívül bonyolult, nagy körültekintést és hozzáértést igénylő munka. Sokan úgy gondolják, hogy ha tisztázták a munkamegosztást, az alá- és fölérendeltségeket, akkor lényegében létrehozták a szervezetet. Tagadhatatlan, hogy a szervezetépítés alapja éppen az említett két tényező. Ha azonban jól működő szervezetet akarunk építeni, akkor többféle szempontot kell figyelembe vennünk (Galbraith [1973]). A SZERVEZETÉPÍTÉS SZEMPONTJAI A vállalatok nemcsak gazdasági célokat szolgálnak, hanem a társadalom mesterséges mikroközösségei is. Ennek megfelelően azok a szervezetek működőképesek, amelyek igazodnak a társadalmi szokásokhoz, a fejlettséghez, az emberek elvárásaihoz, mindennapi életstílusukhoz. A környezetet méltányoló vállalatok gördülékenyebben működnek, kevesebb konfliktussal járnak. A vállalati szervezet igazodik a stratégiához, azokhoz az értékekhez, amelyeket a vezetők fontosnak tartanak. Egy ügyfélorientált szolgáltatószervezet például sikertelen, ha katonai típusú szervezetet hoz létre. Ha a vezetők az egyéni kibontakozásban hajtóerőt látnak, akkor ehhez a szigorú alá- és fölérendeltség nem megfelelő keret; ha a szervezetek önállóságát fontosnak tartják, akkor ennek megfelelő hatásköri elrendezésre van szükség; ha a vezetés valamit kiemelten fontosnak tart, akkor azt közvetlen irányítása alá vonja. A szervezet követi az iparág és a technológia követelményeit is. A vertikális technológiai láncok, az egymásra épülő termelési fázisok szoros koordinációt és kooperációt követelnek meg. A sok összetevőt felhasználó sorozatgyártás nagyon
magas fokú kiszolgáló és ellátó szervezetet feltételez. Ha a vállalat kiterjedt földrajzi területen kíván működni, akkor regionális szervezeteket alakít ki. A csúcsiparágakban a technológiai felügyelet intenzív belső információs rendszert, sőt hálózatot követel meg. A nagy önállóságú egységekből épülő hálózatok - üzletláncok, franchise rendszerek stb. - között általában nem a szervezeti, hanem a gazdálkodási kapcsolat a mértékadó. A szervezet igazodik a vállalati méretekhez, hiszen a kisebb egységek nem rendelkeznek olyan mélyen tagolt szerepekkel, belső munkamegosztással, amely megkövetelné ezek önálló szervezetekbe sorolását. Ha a vállalat él a tevékenységkihelyezés (outsourcing) módszerével, akkor a végrehajtó szervek leépülhetnek, az ellenőrző szervek pedig megerősödnek. A szervezet követi a vezetők hatalmi csatározásainak változását. A szervezeten belül a hatalom kifejeződik a hatáskörben, a vezetőtől való távolságban, a beosztottak számában stb. Ezek a hatalmi tükörképek olyan fontosak, hogy néha még az ésszerűséget is maguk alá gyűrik. A vezetők olyan szervezeteket akarnak, amelyet áttekinteni és kezelni tudnak. Ugyanakkor a szervezeteknek van önmozgásuk, saját törvényeik, amelyek a hierarchizálás, a bürokratizálódás felé terelik a vállalatot. A szervezetfejlesztési kezdeményezések formailag mindig racionális indokokat kapnak. A valóságban azonban a szervezetépítési elképzelések mögött az ésszerűség mellett gyakran a hatalomra és a bürokratikus tökéletességre irányuló vágy jelenik meg. A szervezet kialakítására sokféle modellt dolgoztak ki, ebben a könyvben a legalapvetőbbeket tárgyalom. A szervezetépítésben megjelenő vezetői feladatok ismertetésének célja annak bemutatása, hogy a kiválasztott vagy csak nagyjából elképzelt forma kialakításakor milyen szempontok szerint érdemes eljárni (Miner [1988]). A SZERVEZETALAKÍTÁS SZEMPONTJAI 1. A formalizálás, azaz annak tisztázása, hogy miként alakuljanak a vállalaton belüli kapcsolatok, a kommunikáció. Ahol szabályok, előírások, munkaköri meghatározások alakítják a szereposztást, ott mély, hierarchikus, soklépcsős szervezetekre számíthatunk. Ahol az emberek személyes, egymás közötti kapcsolata vagy a nagyon integrált, mindenkihez elérő informatikai rendszer lesz a meghatározó, ott lapos, laza, egymás melletti szerepekre építő szervezet jön létre. 2. A szakosodás mértéke. Ha az emberek nagyon szűk részfeladatokat kapnak, ha sok különféle szakosodott szervezet jön létre, akkor a hivatali koordináció is sok erőt köt le - ilyenkor sok belső szabályozószervezetre és emberre van szükség. Ezt nevezik igazgatásigényes vállalatnak. Ha szélesebb, általános felelősségű és hatáskörű szervezet alakul, akkor ezeket nem kell egymás alá sorolni, az egymás melletti elhelyezés jó működési eredménnyel kecsegtet.
3. A standardizáció, azaz a hasonló munkákat végző emberekre építő, egy leírással sok szereplő munkáját meghatározó megoldás. Az ilyen esetekben sok ember munkáját kell irányítani, így a felügyelői szerepek nagy hangsúlyt kapnak. (Ha minden ember lényegében mást csinál, minden szervezet más szerepet kap, akkor nincs standardizálás, hanem egyéni szerepleírások szerint dolgoznak. Ilyenkor a kooperációs és a koordinációs szerepek válnak fontosabbá.) 4. A decentralizáció mértéke, vagyis az, hogy a vezetői hatalom és felelősség mennyire osztható meg, akarnak-e önálló vagy részben önálló érdekeltségű és elszámolású szervezeteket. Amennyiben ez fontos, úgy több decentralizált hatalmi és szervezeti központ jön létre, amelyek saját érdekrendszert követelnek meg. A szervezetek - mint minden komplex rendszer - felbonthatók, dekomponálhatók (Simon [1982]). A felbontás, azaz egymástól több tekintetben független kisebb szervezetek kialakítása, a szervezet tagolása egyrészt alapvető vezetői és vezethetőségi igény, másrészt jó módszer arra, hogy a vezetők kézben tarthassák az egész vállalatot. A dekomponálás során létrejövő kisebb szervezetek alrendszereknek tekinthetők, amelyek természetesen beépülnek a vállalat egészébe. Ennek megfelelően az alrendszerek, azaz a szervezeti egységek tekintetében csak kvázi vagy korlátozott önállóságról beszélhetünk. A korlátozottan önálló szervezet jellemzői (Dobák et al.[1996]):
• • • •
támogassák a stratégiai célokat; az egységek tevékenységei önállóan is értékelhetőek legyenek; tegyék áttekinthetővé a szervezetet és működését; javítsák a vállalati hatékonyságot.
Elsősorban a vezetési és szervezeti elhatározásoktól és adottságoktól függ, hogy a szervezet végül is milyen elvek alapján bontható fel kisebb szervezetekre, alrendszerekre. A legelfogadottabb szervezettagolási megoldások a tárgyi (termelési, szolgáltatási), a területi és a folyamati tagolásra épülnek. A tárgyi elvű tagolás elfogadott változata az is, ha a vállalati működés szempontjából alapvető tevékenységeket (core business) különítik el a kevésbé meghatározóktól. Ezt a módszert stratégiai dekomponálásnak is nevezik. A folyamatok szerint történő alrendszer-alapítás ismert módszere a reális, anyagi folyamatok és az információs folyamatok szétválasztása. A fentebb felsorolt szempontok alkalmazása a hagyományos, ha úgy tetszik a bürokratikus-hierarchikus szervezetépítést segíti. A gyakorlatban vannak azonban más elvek szerint épített szervezetek is. Ilyenek mindenekelőtt az úgynevezett professzionális vállalkozások, amelyek az egyéni tevékenységre épülnek - például a kisvállalkozások, a tanácsadó cégek, a tervezőintézetek, a kiskereskedelmi és szolgáltatóegységek, az ügyvédi és orvosi kabinetek, az eladási hálózatok. Ezek adják a vállalatoknak szám szerint nagyobb hányadát. Bennük az emberek többsége - egy szűk
adminisztrációtól eltekintve - a saját anyagi és egyéb vonatkozású megelégedésére dolgozik úgy, hogy minden feladatot maga vagy közvetlen beosztottja lát el. Más szervezeti-hatalmi formák is ismertek. Az egymással csak elszámolási viszonyban álló személyekből vagy vállalkozásokból összeálló szervezetek, hálózatok ábrázolására a szőlőfürtalak a szokásos képi megjelenítés. Fontos még megemlíteni - nem elsősorban megjelenési sajátosságai miatt - az úgynevezett organikus szervezeteket. Ezek az alakulatok egyrészt nagyon dinamikusak, változóak, másrészt kialakulásuk és fejlődésük is eltér a fentebb említett elvektől. Az organikus szervezetek mintegy maguktól alakulnak ki, öntörvényeik, nem pedig hatalmi jellegű vagy szakmai elhatározások mozgatják őket. Ezek a szervezetek a bennük részt vevő emberek személyi képességét, együttműködő készségét, az informálisan kialakult munkamegosztás elismerését tükrözik. A vezető számára az organikus szerveződés azt jelenti, hogy megfigyeli, miként tudják az emberek a legjobban végezni munkájukat, és ezt a megoldást tekinti a szervezet vázának. A SZERVEZET HATALMI CENTRUMAI Ha a szervezetépítést a hatalmi viszonyok formalizálása és megszilárdítása eszközének tekintjük, akkor a vállalatoknál öt hatalmi centrummal számolhatunk (Mintzberg [1983]). Az első a csúcshatalom, a felső vezetés, amely általános és stratégiaalkotó hatalommal rendelkezik. Tagjai a vállalat vezetői. Közülük egyet általában ki is szoktak emelni. Ő a vállalat legelső embere, a piramis csúcsa, a piramidon (a nagy csúcsos építmények legfelső záróköve). Néhány esetben nem emelnek ki ilyen első számú vezetőt, hanem egy szűkebb - öt főnél nem nagyobb - testület közösen kormányozza a vállalatot. Tipikusan ilyen az igazgatóság, ahol valamilyen módon kiegyensúlyozott szavazati és hatalmi arányok vannak. A következő három hatalmi centrum a középvezetéshez tartozik. Ők azok, akik a vállalkozás mindennapi életét kézben tartják. Közülük az első a technostruktúrának nevezett kör, amelyik a vállalat alaptevékenységének, a termelésnek vagy a szolgáltatásnak a megszervezéséért és működéséért felel. Hatalmukat az biztosítja, hogy nélkülük leáll, de legalábbis elakad a vállalat élete. Ők tudják, hogy mikor mit kell tenni. A második középvezetői hatalmi központ az ellátók, a feltételbiztosítók csapata. Ők diktálják a tempót, ők a nagy problémamegoldók, a kapcsolati hálókat kezükben tartók. Végül a harmadik középvezetői hatalom a parancstovábbítók, a munkaszervezők, a kiértékelők, a tervezők, akik a hierarchikus pályákon működve összetartják a vállalat hatalmi centrumait. Ezek a látszólag jellegtelen és szereptelen emberek a tipikus bürokratikus hatalom megtestesítői, a vállalati koordinációs mechanizmusok birtokosai. Az ötödik hatalom a végrehajtók, a beosztottak, akik a vezetők elképzeléseit és utasításait megvalósítják. Formailag ezek az emberek nagyon kevés hatalommal
rendelkeznek, ám szerepük meghatározó módon befolyásolja a vállalati teljesítményeket. A szervezet hatalmi elveken történő építése azt jelenti, hogy a fentebb vázolt öt hatalmi centrum kulcspozícióit olyan emberekkel kell betölteni, akik képesek együttműködni. Ha ez nem sikerül, akkor ki kell alakítani az összehangolás kényszerpályáit, a szabályokat és eljárásokat, azaz a strukturális és a technikai koordinációt. A hatalmi elveken történő szervezetépítés az új és a már kialakult vállalati szervezetekre egyaránt jellemző. A többnyire szakmai logika szerint felépített vállalatok szervezetfejlesztése két ok miatt szokott bekövetkezni: az egyik a jobbító, aktualizáló szándék, a másik a hatalmi játszma, amely a pozíciószerzést a szervezetfejlesztés álarcában hajtja végre. A vállalati szervezetfejlesztések mélyén szinte mindig ott lappang a hatalmi átrendeződés. A szervezetépítés feladatai röviden összefoglalva a következők (Dobák et al. [1992]):
• a szervezet formájának, modelljének, konfigurációjának meghatározása, a mélységi és szélességi tagolás;
• a munkamegosztás, a specializáció és ennek nyomán a szervezet méreteinek megállapítása;
• a hatáskörök és a felelősség elhatárolása, a működés alapjainak kialakítása az emberek és a szervezeti egységek között;
• az emberek és a szervezeti egységek közti kapcsolattartás, a koordináció mechanizmusai, a kooperáció szükséges mértékének rögzítése; • a hatalmi viszonyok elrendezése, a vezetési rendszer kialakítása. A SZERVEZET TAGJAINAK KAPCSOLATA A szervezeteket általánosan elfogadott módon szervezeti ábrákkal (organigram, konfigurációs vázlat) mutatják be. Ezek általában két jelölési rendszert használnak: szervezeteket vagy munkafeladatokat megjelenítő elemeket - ezek az ábrákon általában négyzetek - és az ezek kapcsolatát feltüntető elemeket - ezek a négyzeteket összekötő vonalak - mutatnak be. A szervezeti ábrák szokásos készítési módja szerint a magasabban fekvő szervezetek (északiak) fölérendeltek, az alattuk kapcsolati vonallal elhelyezett szervezetekhez (déliek) képest. Vannak kivételek is, mert ismertek olyan szervezetábrázolások, ahol az alá- és fölérendeltséget nem az organigram függőleges tájolása szerint jelzik, sőt ismertek fejtetőre állított megjelenítések is, mint például a bonzai-modell. Ebben az ábrázolási módban a bonzai fácska gyökere a tulajdonosok, a törzse a felső vezetés, az ágak a részlegek és a levelek pedig a munkakörök.
Akár hierarchikus, akár nem hierarchikus rendszerekről van szó, a szervezeteket és személyeket összekötő vonalak, azaz a szervezet kapcsolati rendszere többféle viszony kifejezésére alkalmas. Ezek legismertebbjei a következők:
• Alá- és fölérendeltség, azaz szolgálati hatalmi viszony, ami kifejeződhet abban, hogy a felettes gyakorolja a munkáltatói jogokat vagy ő határozza meg az elvégzendő feladatokat. Ez felülről lefelé érvényesül.
• Az alulról felfelé irányuló beszámolási kötelezettség, amikor is a kapcsolat arra utal, hogy ki kinek tartozik jelentést, tájékoztatást adni.
• Információs kapcsolat, amikor a vonal két végén lévő személyek vagy szervezetek egymást tájékoztatják. (Ez lehet hierarchikus, azaz alá- és fölérendeltségi is, amikor az egyik információforrásként, a másik felhasználóként értelmezhető. Lehet azonban kölcsönös is, amikor információcseréről van szó. Az információs kapcsolatokat megjelenítő kapcsolási rajzok számottevően eltérhetnek a hatalmi kapcsolatokat megjelenítő ábráktól. Ismertek olyan nézetek, hogy az információs kapcsolati ábrák tükrözik a valódi hatalmi viszonyokat, illetve az információs kapcsolatok alapján érdemes a hatalmi kapcsolatokat is kialakítani. A tapasztalatok azonban nem igazolják, hogy az információs és hatalmi kapcsolatok csak akkor működnek jól, ha egybeesnek. Az információs kapcsolatokat feldolgozó kapcsolási rajzok gyakran tartalmazzák a hivatalos és a nem hivatalos (informális) kapcsolatokat is. Az informális kapcsolatokat szociológiai és pszichológiai módszerekkel térképezik fel.)
• Logisztikai kapcsolat, azaz a vállalatra jellemző tényleges anyagi folyamatok logikai sorrendjét tükröző ábrák. (Ezekben többnyire jobbról (nyugat) balra (kelet) haladva értelmezik a termelési/feldolgozási kapcsolatokat az alapanyagoktól a késztermék kiszállításig. A logisztikai kapcsolatban álló szervezetek jellegzetes példája a vertikális vagy horizontális termelésszervezés, ideértve a műhelyrendszerű gyártástól a futószalagon át az autonóm munkaszervezésig minden lehetőséget.)
• Folyamatkapcsolat, amelyet gyakran nem az organigramok, hanem folyamatábrák vagy folyamathálók, hálós tervek tartalmaznak. (Ha a vállalat jellegzetes tevékenysége stabil, akkor a folyamatkapcsolatok megjelennek a szervezeti modellekben is, az egymáshoz kötődő folyamatelemek közt szervezeti kapcsolat is kialakul. Ennek tipikus megnyilvánulása a funkcionális szervezet, amelyben az azonos funkciójú önálló egységek közös irányítás alá kerülnek. A vezetők általában kedvelik a folyamatkapcsolatok alapján létrehozott szervezeteket, mert ezek jól áttekinthetők és jól irányíthatók.)
• Hálózati kapcsolat, amely a szervezet egyes önálló elemeinek, alrendszereinek valamely meghatározott szempont szerinti rendszerét jelenti. (Jellegzetesen ilyen a franchise, a dealer vagy a szponzorált hálózat, amikor a tagok között a korábban említett kapcsolatok nem állnak fenn, hanem például szerződéses viszonyok élnek. A rendszer kiterjedését és működését bemutatni hivatott ábrák ilyenkor a hálózati kapcsolatra utalnak, azaz arra, hogy ki kivel áll szerződéses viszonyban. Hasonló „szervezeti" ábrát lehet készíteni a beszállítói hálózatról, az értékesítési csatornákról is.)
•
Tulajdonosi struktúra, amely arra alkalmas, hogy a bonyolult ábrák a több tulajdonosból és kereszttulajdonosból álló rendszert feltérképezzék. (Ezeket elsősorban a konszernek, holdingok és tulajdoni portfoliók bemutatására alkalmazzák.)
• Érdekkapcsolatok hálója, amely jelentős részben informális, azaz a kapcsolatok végpontjai közt közvetlen, szervezeti, tulajdonosi, információs vagy egyéb szokásosan azonosítható viszony nincs. (Az érdekkapcsolatok hálózatában az ismeretség, a lekötelezettség, a rokoni vagy baráti összetartozás, a közös klubtagság, a támogatókészség, a befolyás és más, elsősorban szociológiailag értelmezhető kapcsolat jelenik meg. Miután a vezetés fontos területe az érdekhálók működtetése, a hatalmi viszonyok érvényesítése, így az érdekkapcsolatok hálójának ismerete alapot adhat a környezettől várható magatartás megértéséhez.)
Működtetés A vállalatnak vagy egyes részlegeinek, szervezeti egységeinek működtetése (operating) a legalapvetőbb vezetői feladat, ami nem más, mint a vezetői szerepek, funkciók gyakorlása. Az üzleti életben sok olyan megoldás alakult ki, amelyek a vezetők számára a vállalat működtetésének látszólag egyszerű feladatát megkönnyíti. Az egyik fontos vezetési módszer az időgazdálkodás. Fontosságát jelzi, hogy egyrészt sok tréning foglalkozik azzal, hogy a vezetőket megtanítsa a helyes időbeosztásra, idejük megszervezésére, másrészt az időgazdálkodás kialakítása során jut el a vezető oda, hogy azt tegye, amit ő akar és nem azt, amit mások szeretnének. A hatékony időgazdálkodási módszerek nagyon hasonlítanak a tervezéshez és a szabályozáshoz. A vezetőket arra szoktatják rá, hogy többé-kevésbé előre tekintsék át, mivel akarják tölteni napjukat, munkahetüket. Határozzák el, hogy mi az, ami nagyon fontos és mindenképp időt kell szakítani rá, de helyet kell hagyni mások kezdeményezéseinek, az alkalmilag felvetődő problémák kezelésének is. Ezek fontosságát maga a vezető döntse el. Ugyanakkor a széteső munkanapokon nincs lehetőség az elmélyülésre, az elemzésre, az ügyek átgondolására, így a vezetők gyakran hazaviszik ezeket a feladatokat. Ezzel természetesen a magánéletük válhat problémássá.
A vezetők munkájának igen jelentős része a szóbeli kommunikáció. Ezek közül is kiemelkedik két aktus, az értekezletek tartása vagy az azokon való részvétel, valamint a tárgyalások. Mindkettőről részletesebben írok a vezetési eszközök között. A vállalat működésének megszervezése és biztosítása érdekében a szokásos értekezleti stílusú vezetés kialakított egy praktikus megoldást, amelyre itt is felhívom a figyelmet. Ez kettős értekezleti rendszeren alapul, hetente általában egyszer tartják. Az egyik a felső vezetés által szervezett összejövetel, ahol áttekintik az elmúlt hét eseményeit és megbeszélik az aktuális problémákat. Ezek normális esetben még a nagy szervezetekben sem igényelnek két óránál többet. Az ilyen heti találkozókon hoznak ugyan operatív döntéseket is, de ezek alapvetően információcserét szolgálnak. A felső vezetés ilyen találkozóit követően a szakterületek, az alsóbb vezetés szintjén hasonló megbeszélésekre kerül sor. A heti értekezletek rendszere jó alkalmat teremt a működés kézben tartására. Gyakran tapasztalható, hogy kivált kezdő vagy kisvállalkozások vezetői nem teremtenek ilyen alkalmakat, így nem kis nehézségükbe ütközik a munkák összehangolása. Az összehangoláshoz pedig alapvetően információcserére van szükség, és éppen ezt biztosítják a heti összejövetelek. A tárgyalások és ezek nyomán az alkuk és a megállapodások a vezetői problémakezelés és döntéshozatal részei. A vállalaton belüli tárgyalási stílus a vezetés minőségét jelzi. Tárgyalás alatt az olyan megbeszéléseket lehet érteni, amelyek elhatározásokkal, döntésekkel, megállapodásokkal járnak. A beosztottak nagyra értékelik, ha a vezetők a megállapodásokat betartják és nem módosítgatják. Az a vezető, akinél annak van igaza, aki utoljára járt nála, döntéseivel nem tudja befolyásolni az eseményeket, mert azokat rendszeresen megmásítja. A tárgyalások igen fontos szerepe, hogy feltárják a körülményeket, az adott ügyet befolyásoló hatásokat. A vezetőknek gyakran csak az a szerep jut, hogy lehetőséget teremtenek a tárgyalásra és a megegyezésre, nem szükséges, hogy maguk is állást foglaljanak. Ha a beosztottak, az alacsonyabb rangú vezetők hozzászoknak, hogy a megállapodásaikat a vezető elfogadja, akkor valóban csak a kritikus helyzetekben vonják be őket a tárgyalásokba. VEZETÉSI MEGOLDÁSOK A működtetést támogató vezetési megoldások köréből e könyvben három alapvető változatot mutatok be: 1. a kivételekkel történő vezetés - ez a szabályozott viszonyok hasznosítására épül;
2. a megegyezéses eredménycélok szerinti vezetés - ez a résztvevők közös elhatározásainak a hajtóerejét hasznosítja; 3. a szociotechnikai módszereket helyezi előtérbe - azaz az ember és technika alkotta rendszerek előnyeit használja ki. A kiemelt három vezetési rendszer mellett azonban még van néhány, amit hasznosan lehet alkalmazni. Az egyik a részvételi elven alapuló vezetés, ami tulajdonképpen a
megegyezéses eredménycélok szerinti vezetés alapja. Ennek az a lényege, hogy a beosztottakat olyan helyzetbe kell hozni, hogy maguk is átlássák a vállalat egészének működését és megértsék, mi a szerepük az egész folyamatban. Ennek alapján nemcsak a saját munkakörükben felmerülő problémákat képesek kezelni, hanem az ahhoz kapcsolódókat is. Az emberek ilyenkor mintegy részeseivé válnak a vezetésnek, érzékenyebbek a problémákra, segítenek abban is, ami nem tartozik közvetlenül a munkakörükhöz. Egy másik jól bevált módszer (Christensen-Garvin-Sweet [1991]) a tanításon és tanuláson keresztüli vezetés. Ennek alkalmazása esetén a vezető - mint egy tanár folyamatosan képezi beosztottait, biztatja őket újabb megoldások keresésére és megismerésére, a képzési eredményeket munkateljesítménynek tekinti. Ilyen légkörben az emberek bizonyítani akarnak, meg akarnak felelni a képzési elvárásoknak is, és végeredményben javul a teljesítményük. Nem lehet eléggé hangsúlyozni a kis lépéseket felváltó nagy változtatások fontosságát. Ez az áttörésen alapuló vezetés, amely a problémák természetéhez igazodó eljárásokat alkalmaz a megszokott, a szervezet képességeihez igazodó eljárással szemben. Ennek következtében az emberek rákényszerülnek arra, hogy adott esetben térjenek el a megszokott utaktól és keressék azokat, amelyek jobban segítenek a nehézségek megoldásában. Gyakori és sikeres vezetési megoldás a hatáskör ideiglenes vagy tartós átruházása. Ez tulajdonképpen a munkamegosztás újrarendezése. A tapasztalatok szerint a megnövelt hatáskör olyan energiákat szabadít fel a beosztottakban, amelyeket más módszerekkel nagyon nehéz előcsalni. Igen eredményesek azok a módszerek is, amikor a vezetők folyamatosan tájékoztatják beosztottaikat nemcsak saját és közvetlen környezetük helyzetéről, teljesítményeiről, hanem az egész vállalatról. Tapasztalni lehet, hogy az embereket érdekli a vállalat sorsa, és szívesen vesznek részt a problémák megoldásában, ha tudják, hogy munkájuktól mi várható. Sokak szerint a beosztottak vezetésben való szerepét jól támogató megoldás, ha a vezető döntési szabályokat dolgoz ki és megadja a lehetőséget, hogy ezen módszerek szerint a beosztottak maguk döntsenek egy-egy kérdésben. A vezetési megoldások körében végezetül megemlítem a dolgozók befolyásolását ösztönző és büntető módszereket. Minden tapasztalat szerint az utasításoknál sokkal tartósabb és néhány kivételes helyzettől eltekintve sokkal eredményesebb, ha az embereket érdekeltté teszik munkájukban. Az ösztönzőkön belül az anyagi, erkölcsi, pozicionális, egzisztenciális, intellektuális és logikai ösztönzők egyaránt használhatók. A MŰKÖDTETÉS EREDMÉNYE A vezetési munka megszervezését és magát a szűkebben értelmezett vezetői tevékenységet igazgatásnak nevezik. Erről a vezetői szerepek közt írtam. A vállalat működtetése szempontjából az igazgatás az emberek munkájának összehangolását je-
lenti. Minél sikeresebb az összehangolás, koordinálás, annál inkább lehet jól működő vállalatról beszélni. Sokan úgy vélik, hogy a vállalat jó működése a sikeres gazdasági jelzőszámokkal írható le, sőt csak az a vállalat tekinthető jól működőnek, amelyik sikeres adatokban kifejezhető eredményeivel jellemezhető. Ezzel a véleménnyel szemben áll a működő vállalat (going concerne), azaz magának a működés elsőrendűségének a koncepciója. Ezek szerint a vállalati célfüggvényben olyan értékek szerepelnek, mint vevői elégedettség, az alkalmazottak biztonságérzete és megbecsülése, a környezet megóvása, a technológiai élen járás, az etikus magatartás stb. Mindezek összefoglaló nevükön az úgynevezett puha célfüggvények. E követelmények teljesítése esetén a piaci vezető szerep, a jó megtérülés, a magas hozam nem meghatározó, éppen csak annyi pénzt kell egy vállalatnak generálnia, amennyi a puha célfüggvények teljesítéséhez elég. Más megfogalmazásban ez azt jelenti, hogy ha a puha célfüggvények teljesülnek és a vállalat nem veszti el működőképességét, az maga a siker. Ez a felfogás a fenntartható fejlődés általános közgazdasági koncepciójához kapcsolódik (Angyal [1997/b]).
Alkalmazkodás, változtatás, fejlesztés Miután az üzleti élet változtatások sorozata, a vezetés a folyamatos változtatásnak (change) is tekinthető. Azok a vezetők, akik nem akarnak vagy nem tudnak változtatni, előbb utóbb szembekerülnek saját vezetési korlátaikkal. A rendet, a normális vállalati magatartást éppen a folyamatos változtatások jelentik. AZ ALAPVETŐ VÁLTOZTATÁS: AZ ALKALMAZKODÁS A vállalat környezete állandó mozgásban, változásban van. A legáltalánosabb változtatás - bár természetesen önmagában is nagyon bonyolult feladat lehet - az alkalmazkodás (accomondation) a változó helyzetekhez. Az alkalmazkodás maga is lehet megelőző, proaktív, tehát a folyamatokat előre felismerő, lehet igen gyors, azaz aktív és végül lehet csak egyszerűen követő, reaktív jellegű. Nem állítható azonban, hogy a megelőző változtatás eredményesebb, mint a követő, mert esetenként a vezetés sikeres taktikája a kivárás lehet. Egyszerűen arról van szó, hogy a vezetésnek mérlegelnie kell, milyen módon kíván alkalmazkodni a környezet változásaihoz. Köztudott, hogy nemcsak a körülmények változása kényszeríti a vállalatokat az alkalmazkodásra, de a vállalatok is befolyásolják a körülményeket, így ezek kölcsönös egymásra hatása az interaktív alkalmazkodás. A vezetők közvetlen lobbizással és politikai, szakmai vagy más szervezeteken keresztül szervezik környezetet megváltoztató befolyásukat. A legtekintélyesebb változások egy részét maguk a vállalatok generálják, amikor fejlesztéseikkel új termékeket hoznak létre, új szükségleteket teremtenek, és ezek nyomán megváltozik akár az egész piac. Az utóbbi fél évszázad-
ban ilyen változásnak lehet tekinteni az informatika, a távközlés, a biotechnika, az elektronika vagy a nukleáris ipar forradalmait, amelyek tudományos és műszaki koncepciókból meghatározó piaci tényezőkké és trendekké fejlődtek. A FEJLESZTÉSES VÁLTOZTATÁS A vezetők változtatási munkájában nagy kihívást jelent, hogy a folyamatosan meglévő változásokat változtatássá rendezzék. Még ezen is túllép az az igény, hogy azok legyenek a vállalatra nézve pozitívak, azaz a változtatások fejlesztőek legyenek. A változások magas szintű irányítása nem más, mint folyamatos fejlesztés (innovation). Ez vonatkozik magára a vállalatra, a szervezetre, a működésre, de a termékekre, a piacokra, az emberekre, a technológiára is - egyszóval mindenre. Mindezt úgy kell megvalósítani, hogy a vállalat értékei, ha úgy tetszik stratégiája, céljai nem változhatnak naponta. Ebben a közelítésben tehát a változtatások a vállalati célok közelítését támogatják, noha maguk a célok is változhatnak. Változás alatt a vállalat egészének állandó mozgásán belül azokat a változásokat értjük, amelyek lényeges szervezeti vagy működési jellemzőket érintenek, és amelyeket a szervezet - többnyire a vezetés - határozott el. A változások a vezetés elhatározása alapján változtatásként jelennek meg. Azért fontos ezeknek a fogalmaknak az elhatárolása, mert a vezetés szerepe éppen abban van, hogy a mindenképpen bekövetkező változásokat felismerje és kihasználja. Változtatás a külső és belső folyamatok ismerete nyomán kezdeményezhető. A vezetés felismerheti a változtatás szükségességét, feltárja a változtatásra irányuló ötleteket. Ezek után - valamilyen elhatározási, döntési folyamat eredményeképp - kialakul a változtatás célja, ezt a vezetés megvalósítja, kiértékeli, majd ellenőrzi. Az egész folyamat azonban nem sterilen valósul meg. A vezetők asztalán nap mint nap megjelennek új kezdeményezések, amelyek egy része még csak ötlet, másik része pedig akár egy változtatás továbbfejlesztése lehet. Azt, hogy a változtatás valódi vállalati célokat szolgált, többnyire úgy lehet megállapítani, hogy megvizsgálják, változtak-e a vállalati teljesítmények vagy más fontos vállalati jellemzők. Ebből a szempontból szívesen beszélnek a rövid és a hosszú távú hatásokról. Egyes változtatások ugyanis szinte azonnali hatásokkal jelentkeznek, de ezekre gyakran az a jellemző, hogy viszonylag rövid időn belül elenyésznek. Más változtatások - elsősorban a jelentős átalakítások - eleinte éppenséggel teljesítményvesztést okoznak, és csak a változtatások beérése után lehet eredménnyel számolni. Ilyenek például a jelentősebb szervezeti átalakítások, az informatikai rendszerek bevezetése vagy a minőségbiztosítási rendszer alkalmazása is. Lehetségesek olyan változtatások is, amelyek jószerint az első pillanattól kezdve hatnak, de hatásuk lassan érzékelhető és mérhető, esetenként csak közvetett. Ilyenek például a vállalati kultúra megváltoztatását szolgáló intézkedések. Ezeket éppen lassú hatásmechanizmusuk okán fokozatosan valósítják meg, szaknéven inkrementálják.
A rövid vagy hosszú távon érvényesülő változások dichotómiája a valóságban nem ad elég alkalmat egy vezetőnek ahhoz, hogy eldöntse: milyen jellegű intézkedést tegyen. Éppen ezért könnyebb, ha nem a rövid táv vagy hosszú táv hatását veti egybe, hanem más mércét keres. Ilyen lehet például az, hogy a tervezett változtatás közelebb visz-e a vállalati stratégiához, egyáltalán megfelel-e annak. Ha egy intézkedés nem esik egybe a vállalati stratégiai célokkal, akkor még taktikai meggondolásokból sem indokolt a változtatás, ilyenkor legfeljebb a kényszer lehet a magyarázó körülmény. A másik jó mérce az időtáv helyett a minőség alakulásának elemzése. Ha a tervezett változtatás a vállalati teljesítmény, a termékek vagy a szolgáltatások minőségét javítja, akkor van létalapja. Ha akár csak átmenetileg is rontja, akkor a tervezett intézkedés aligha támogatható. A harmadik mérce a komplex hatások együttes értelmezése. A változtatások következtében a teljesítményváltozásokat ugyanis igen gyakran csak néhány összefüggésben vizsgálják. Ilyenek például a nyereség, a pénzforgalom, a kibocsátás mennyisége, a ráfordítás stb. A valóságban azonban a változtatások ennél sokkal több vállalati folyamatra hatnak, így például érintik a kevéssé vizsgált emberi hatásokat, a kulturális összefüggéseket stb. A körültekintő vezetés lényege éppen az, hogy figyelme kiterjed nemcsak a kiemelten kezelt szempontokra, hanem a járulékos és mellékhatásokra is. A vállalatok életében esetenként előfordul, hogy nagy, átfogó, mondhatni forradalmi változásokra is sor kerül. Ilyenkor lényegesen módosulnak a szervezeti jellemzők. Tipikusan ilyen változás például a privatizálás, a felvásárlás, az összeolvadás, ami vezetőváltozást, szervezeti átalakítást, telephelyekkel és létszámokkal kapcsolatos változást, piacok és termékek cserélődését is jelenti. Ha új, kivált külföldi tulajdonosok jelennek meg, akkor a privatizációnak igen erős kulturális vonzatai is vannak. Van egy sor olyan radikális változtatás, amelyet a vezetők kezdeményeznek és tartanak kézben, például az átszervezés, az újraszervezés, az új stratégiák kialakítása, a válságkezelés stb. A további fejezetekben ezekről a radikális szervezeti jellemzőkről és a teljesítményt lényegesen befolyásoló változtatásokról lesz szó. VÁLTOZTATÁSI MÓDSZEREK A változtatásokat a vállalatnál kigondolni sem könnyű, de keresztülvinni még nehezebb, mert meg kell győzni az érintetteket arról, hogy a változtatás helyes és indokolt. Ennek nehézségeit sokan felismerték, és különféle módszereket dolgoztak ki a változtatások megvalósításához (Zaltman-Duncan [1977]; Nutt [1989]). Ezek a módszerek a következők:
•
segítő, támogató megoldások, amikor az érintettek már ismerik a problémát és a kiutat, de azt nehezen fogadják el;
• felvilágosítás, amelynek az a lényege, hogy a vezetés megmagyarázza és megindokolja a változtatás lényegét és okait, ezzel segítve a megértést és a támogatást;
• félrevezetés, amikor az érintettek előtt csak a változások kedvező hatásait mutatják meg és ezzel mintegy kedvet csinálnak azokhoz;
• hatalmi helyzetből való változtatás, kényszerítés, amikor az érintettek tudomására hozzák, hogy a döntést már nem befolyásolhatják, ha pedig ellenzik, akkor el kell hagyniuk a munkaterületüket;
• személyes beavatkozás, példamutatás, amikor a vezető közvetlenül irányítja a változtatást és ezzel egyrészt magával ragadja az érintetteket, másrészt világossá teszi, hogy ez a feladat, amit meg kell oldani.
•
a változtatások közös megtervezése, az érintettek bevonása a folyamat minden szakaszába, így az érintettek sajátjukként kezelik a változást.
• külső szakértők bevonása, amivel a vezetés professzionális és előítéletektől mentes támogatókat szerez a változtatáshoz. Bármelyik módszert alkalmazzák is, a siker nagymértékben azon múlik, hogy az érintettek mennyire készek csatlakozni az elképzelésekhez. Ennek hiányában a változtatás lehet pénzügyileg megalapozott, technikailag élenjáró, üzletileg nagyon attraktív, mégis akadozni szokott. A VÁLLALATI INTELLIGENCIA, IQ A változtatások közül is kiemelkednek a fejlesztések. Fejlesztés a vállalat működésének bármely területén érvényesülő innovációs hatás, minden új, eredeti megoldás. Az innováció egyszerre a vállalat képessége és teljesítménye, azaz az innováció a vállalat egészének jellemzésére alkalmas kategória. Ebben a tekintetben a minőség a másik olyan vállalati fogalom, amely szintén egyszerre képesség, felkészültség, valamint teljesítmény és eredmény. Erre használom a vállalati IQ (intelligencia-hányados) fogalmát. Az IQ az egyes emberek esetében megméri és kifejezi az átlagoshoz viszonyított intelligenciát. A vállalati IQ is nagyjából ezt teszi, de más képességek alapján. A vállalati IQ két összetevője a fejlesztési tevékenység, azaz az innovációs hajlam (1) és a minőségi munkavégzés hajlama, azaz a quality (Q). A magas vállalati intelligencia, azaz a magas vállalati IQ a fejlesztések és a minőség magas színvonalát jelenti; e mögött a változtatásokat támogató, fejlesztő vállalatvezetés található.
AZ INNOVÁCIÓ TERMÉSZETE Az innováció, a fejlesztés valamennyi vállalati folyamat közül a leginkább olyan, amelynek motorja az emberi felismerés és a kezdeményezés (Iványi [1990]). A gyakorlatban a sikeres fejlesztés meghatározó feltétele, hogy a fejlesztés megvalósítására és támogatására elkötelezett emberek vállalkozzanak. Minden jelentős fejlesztés mögött fel lehet ismerni azokat az embereket, akik nélkül a programok nem jártak volna eredménnyel. A fejlesztők gyakran megszállottak, akik a vállalat szervezeti rendjébe nehezen illeszkednek bele, gyakran végeznek felesleges vagy feleslegesnek tűnő munkát, és tevékenységüket jószerint csak az eredményekkel képesek igazolni. Ha a vezetés egy vállalatot innovatívvá, kezdeményezővé kíván tenni, akkor ennek alapvető módszere az emberek „felszabadítása", alkotókedvük, képességük támogatása. Vannak azonban más módszerek is, például a szervezettervezés. Egyes szervezeti megoldások kifejezetten serkentik az innovációt (Duncan [1972]). Ilyenek általában a decentralizáció, a divizionális és más, nagy önállóságot biztosító megoldások. Egy további ilyen módszer a szabályozás, a formalizmus, a bürokratizmus korlátozása, kivált azokon a területeken, amelyeken a kezdeményezéseket várják. A harmadik megoldás a fejlesztések felkarolása, megszervezése, projektek kialakítása költségkeretekkel és más erőforrásokkal. Mindenképp hasznos, sőt akár kulcsfontosságú is lehet, ha az innováció kezdeményezője aktívan részt vehet a fejlesztésben, a bevezetésben és a kiértékelésben. A fejlesztések általában felsővezetői támogatást is igényelnek, hogy a szervezet ellenállását segítsenek megtörni. A felső vezetők részvétele egyben azt is jelenti, hogy az innováció kockázatát, felelősségét valaki magára vállalja. Az innovációt támogató szervezeti megoldások között nagyon fontos a tanulás, a továbbképzés, mert az innováció nyomán új helyzet jön létre. Ezekre fel kell készíteni a vezetőket és beosztottakat, de esetenként magát a szervezetet is. A képzés lehetőséget teremt az embereknek, hogy megértsék, elfogadják, sőt támogassák az új megoldásokat.
Válságkezelés A válságkezelést (crisis management) olyan vezetői helyzetnek tartják, amelyben kiderül, mire képes az ember. Azok a vezetők, akik már átéltek és megoldottak válságokat, bízvást rendelkezhetnek önbizalommal. A válságkezelést a vezetői képességek próbakövének lehet tekinteni. A VÁLSÁG ÉRTELMEZÉSE ÉS FELISMERÉSE A válság fogalma alatt többnyire a jelentős működési zavart, az ellehetetlenülést értik. A válság egyben jelentős fordulatot is jelent, amikor az események már nem mehetnek tovább a korábbi módon. A válság a változtatás kényszere.
Az üzleti életben a válság a tüneteiről ismerhető fel. Ezek a jelenségek gyakran megelőzik a válságot. Az a vezető, aki az előjeleket felismeri, egyben lehetőséget teremt arra is, hogy a válságot elkerülje. Akadnak azonban olyan helyzetek, amikor érdemes, sőt kívánatos válsághelyzetet előidézni, mert a régóta esedékes változtatásokat csak így lehet kiprovokálni. A vezetők azonban általában nem kedvelik a válságokat, kevés az olyan vezetési stratégia, amelyik válsághelyzetek előidézésével akarja a vállalat fejlődését kikényszeríteni. Az átlagos vezetés inkább válságkerülő, és csak akkor foglalkozik a válsággal, ha annak veszélyét érzi. Válságtünetek alatt általában valamely vállalati tevékenységi kör súlyos zavarát, szabályozhatatlanságát, nagyon alacsony teljesítményét értik. A válság kiterjedtebb változata az, amikor a zavar több, sőt minden területet érint. Így például egy piaci probléma okozhat értékesítési válságot, a termékek eladhatatlanná válnak. Ebből következik a termelési válság, mert jelentősen korlátozni kell a kibocsátást. Párosul azonban a pénzügyi válsággal is, hiszen a bevételek csökkennek. Ez a három probléma általános válsággá nőheti ki magát, ha nem találnak gyors megoldást a kezelésre. Csak növelheti a válságot, ha a felelősök keresése miatt még emberi válságok is mutatkoznak, elbocsátásokra kerül sor és/vagy esetleg hatalmi válság alakul ki. Ez egzisztenciális válságot is okoz, a vállalati válságból közügy lesz. A válságtünetek, amelyek alapján gyanakodni lehet, hogy válságveszély van, jelenthetnek vállalaton belüli problémákat, a vállalat környezetéből eredő veszélyeket, de a leggyakoribb, hogy a kettő együtt jelentkezik. Válságtünetre utaló belső jel, ha a vállalat rendszeresen nem tudja teljesíteni még a legalaposabban átgondolt elképzeléseit sem. A tervektől való rendszeres lemaradás arra utal, hogy fontos területeken rosszul mérték fel a lehetőségeket, a vezetés ábrándokat kergetett. Hasonló intő jel a pangás, a fejlődés hiánya, a változások tartós kerülése. Az üzleti élet alaptörvénye a versengés, és amelyik vállalat ebben nem vesz részt, az lemarad. A vállalati életben a pangás a válság legnagyobb veszélye, mert önmagában nem riasztó, nem tűnik aggasztónak, hiszen nem romlik a helyzet. A valóságban a pangás elaltat, azt a képzetet kelti, mintha rendben mennének a dolgok. A harmadik válságtünet, ami veszélyérzetet kelt, ha az ellenőrzések, beszámoltatások sorozatosan hasonló, megoldatlan, akuttá vált problémákra hívják fel a figyelmet. Ennél már csak az a veszedelmesebb, ha maga az ellenőrzés gyenge. Az előre felismerhető belső tünetek közül végül a szabályozás, az irányítás, ha úgy tetszik a vezetés alacsony hatásfoka lehet gyanús. Erre utal, hogy nő a bürokratizmus, a visszajelzéseknek nincs hatásuk, az új kezdeményezések elsikkadnak, luftballon-programok lelkesítik az embereket, eluralkodik a rendetlenség, az emberek és a vezetők közti kapcsolatok formálissá válnak. A VÁLSÁG ELŐREJELZÉSE A vállalaton kívüli válság-előrejelzések alapja az egész gazdaság, és ezen belül az adott iparág vizsgálata. Nagyon sok tapasztalat bizonyítja, hogy ha egy ágazat recesszióban vagy depresszióban van, akkor az ágazat vállalatainak válságesélye meg-
nő. A hatás nemcsak a saját, hanem a befolyásoló ágakból is (anyagbeszállítók, partnerek vagy szállítók, bankok stb.) eredhet. A veszélykeltők között azonban nemcsak a gazdasági, hanem a társadalmi, politikai veszélyekre is figyelni kell. Ilyen lehet például egy sztrájkhullám, vagy egy kormányzati gazdaságpolitikai bizonytalankodás, kapkodás, ami többnyire restrikciókat von maga után. Figyelemre méltó, hogy a sztrájkok sokkal inkább kapcsolódnak időszakokhoz, mintsem egyes vállalatok konkrét helyzetéhez. Válságot válthatnak ki elemi vagy politikai katasztrófák is. A VÁLSÁGOK JELLEGE A válságok leginkább felismerhető változata a piaci válság, amikor az eladások visszaesnek, esetleg a kritikus értéket - a fedezeti pontot - sem érik el. A piaci problémák kezelésének nagyon sokféle módszere ismert. A legáltalánosabb a reklám és PR bevetése, a fejlesztésekkel új vagy megújuló termékek vagy szolgáltatások bevezetése, a minőség javítása és megbízhatóvá tétele, az eladás melletti szolgáltatások bővítése stb. A piaci válság jelei megfelelő piacanalízissel már korán felismerhetők. Mindazonáltal ha a kiesett eladásokat nem sikerül gyorsan visszaszerezni vagy helyettesíteni, akkor a vállalat működésének egyéb területein is be kell avatkozni. A műszaki-technikai válságok általában a termékek és szolgáltatások piaci problémáiként jelentkeznek. Ilyen a termékek, a technológiák elavultsága, költségessége, a gyártás lassúsága, megbízhatatlansága, és ezzel az eladási esélyek romlása. A probléma azonban ilyenkor nem a piacon van. A hibák feltárása után az élenjáró vagy legalább a követő megoldások alkalmazása, a fejlesztések, a gyártás minőségbiztosítási programjának megszervezése, a környezetvédelmi követelmények alkalmazása eredményes válságelkerülő módszer. A szervezési-gazdálkodási válság tünetei mögött többnyire vezetési, problémakezelési nehézségek húzódnak meg. Ezek közé tartoznak a túlbonyolított adminisztráció, a soklépcsős hierarchia, a belső kommunikációs zavar, az egymásnak ellentmondó intézkedések, a pazarlást eltűrő gazdálkodási módszerek, a célok, eszközök és módszerek gyakori változtatgatása, a klikkharcok stb. A szervezési-gazdálkodási válságot szokták a legnehezebben megoldani, mert azok a vezetők, akiknek regnálása alatt a válságos helyzet kialakult, nem szívesen néznek szembe saját gyengéikkel, esetleg nem is képesek erre. A válságok legkiteljesedettebb változata a pénzügyi válság. Ezt a kifejezést kétféle értelemben is használják. Szűkebb értelemben a pénzügyi válság likviditási, finanszírozási problémát jelent, azaz kevés a pénz a vállalat normális működéséhez. Ennek oka lehet a nagy kinnlevőség, a feleslegesen lekötött eszközök, az alultőkésítettség, az előlegek hiánya, a túlköltekezés, a nagy adósságszolgálat stb. Ha a finanszírozási válságot nem oldják meg, akkor az többnyire termelési zavarokat idéz elő, mert nincs pénz az anyagbeszerzésre, illetve mert a kényszerhitel igénybevételének
terhei halmozott hátrányokat okoznak. A likviditási válság költségtakarékos programokkal, friss tőkebevonással, adósság-átütemezéssel, eszközeladással, kinnlevőség behajtással és még sok hasonló aktív, úgynevezett pénzügyi restrukturáló programmal kezelhető. A válság általánosabb formája, amikor a vállalat alapvető mutatói romlanak és a kritikus értékek alá esnek. A vállalat veszteséget termel, a tartozások jóval meghaladják a követeléseket, a kölcsönforrások sokszorosát teszik ki a saját tőkének, a vállalat részvényeinek árfolyama akár a névérték alá is süllyed, a befektetők és a hitelezők kivonják a pénzüket stb. Ezek a jelenségek már az általános válságra utalnak, amelynek elhanyagolása pénzügyi csődhöz vagy felszámoláshoz vezethet. A pénzügyi válságot gyakran tartós egyensúlyvesztésnek is nevezik. A pénzügyi mutatókkal jellemezhető válságok megállapítására normatív alapon mércéket lehet összeállítani, amelyek a vezetői információs rendszerbe építve jó előre jelzik, hogy milyen állapotban van a vállalat. Egy ilyen lehetséges állapot- és egyben veszélyelőrejelző rendszert mutatok be a vállalati állapotokról szóló fejezetben. Ilyen és hasonló táblázatok iparáganként, régiónként és időszakonként is készíthetők. Ezeket ki lehet terjeszteni nem pénzügyi jellegű mutatókra is. A válságok természetét tekintve végül az emberi válságokról is szólni kell. Ilyenek mindenekelőtt a válságok közvetlen károsultjai, a befektetéseiket, munkahelyüket vagy beosztásukat elvesztők, az üzleti partnerek, akiknek szerződései nem teljesülnek. Ezek gyakran emberi tragédiákat okozhatnak. Gondoljunk csak a nagy tőzsdecsődöket követő öngyilkossági hullámokra. A közvetlen károsultak között vannak a vezetők is, akik presztízsveszteséget is szenvednek, mert gyakran személy szerint őket tartják felelősnek a történtekért. Ugyanakkor igen gyakran éppen rájuk hárul a válság megoldásának a kötelezettsége. VÁLSÁGKEZELÉSI MEGOLDÁSOK A válságállapot korai felismerése olyan határozott válságkezelést indokol, mintha már bekövetkezett volna, mert akkor még elkerülhető. Ezért a megelőző intézkedések általában határozottak, kemények. A válságmenedzsment legáltalánosabb változata stratégiai jellegű. Ilyenkor általában a sorok újrarendezésére kerül sor. Ennek egyik fontos módszere az összehúzódás, a szervezet egyszerűsítése, a visszavonulás, a felesleges eszközök eladása, a nem jövedelmező tevékenységek felszámolása, elbocsátások, gyárleállítások. A válságkezelés első szakaszában általában kisebb, koncentráltabb erejű vállalatot hoznak létre. Ezt követhetik majd a stabilizációs és a kibontakozási akciók. Ha a válság a teljesítmény-visszaesés tüneteit hordozza, akkor belső szervezési és racionalizálási intézkedéseket kell tenni. Ilyenek a termelékenységfokozó és minőségbiztosítási programok, a költségcsökkentési akciók, az eladások növelése. Mindezek hátterében harmonizálási törekvések vannak. A vezetés egyensúlyt akar
teremteni a rendelkezésre álló eszközök, a munkaerő, a piaci eladhatóság és a tőke között. Válsághelyzetben ennek többnyire nem az a módja, hogy pótlólagos fejlesztéseket hajtanak végre, hanem ellenkezőleg, a legszűkebb termelési- vagy pénzügyi keresztmetszetben próbálják újraszervezni a vállalatot. Egy másik megoldás szerint a vállalatot diverzifikálják, esetleg divizionálják, elkülönítik a hatékony és a beteg részeket. A hatékonyak önállóságát megnövelik, és a válságkezelést azokra a területekre összpontosítják, ahol a betegségek súlyosak. Válságmegoldásként lehet említeni, ha az alkalmazkodás hiánya miatt kialakuló válság esetén a vezetés felismeri a problémát és korrigál, munkájában figyelembe veszi a megváltozott külső vagy belső viszonyokat. Az elmúlt évtizedben Magyarországon tipikus volt az alkalmazkodási hiányból kinőtt válság: a szocialista világrend, a KGST lebomlásával majd eltűnésével kialakuló új, gyakran kaotikus viszonyokhoz sok vállalat nem tudott alkalmazkodni, ezért válságba került, sót meg is szűnt. Jellemző volt ugyanerre a korszakra, hogy mások viszont kiválóan kihasználták a változásokat és fellendítették vállalataikat, meggazdagodtak. A válságkezelő módszerek között kell megemlíteni a személyi megoldásokat, a vezetőcserét. Ez egyrészt a felelősség megállapítását is jelentheti, de fontosabb eleme az, hogy az új vezetőtől a válság leküzdését várják. A tapasztalatok szerint a válságkezelő vezető saját válságmegoldási koncepcióval rendelkezik. Ehhez hatalmat, bizalmat és eszközöket kell kapnia. A válságkezelés igen gyakran az általános problémamegoldó vezetői megoldásokat veszi igénybe. Ilyenek a már említett racionalizálás, de a válság gyakorta ad alkalmat nagyobb átszervezésre, sőt akár újjászervezésre, reorganizációra is. A pénzügyi válságok megoldásában segít a tőkebevonás, az adósságátütemezés, a lekötött eszközök felszabadítása, mobilizálása, likviditásának növelése, friss pénzek előteremtése. Ennek része lehet a csődegyezség is, amely a kibontakozás ígéretével tudja a hitelezőket részben engedményekre, részben átütemezésre bírni. A pénzügyi válság kezelésének drasztikus módja a felszámolás, amely korántsem a tevékenység megszüntetését jelenti, bár esetenként ez is bekövetkezhet. A felszámolás alapja lehet egy teljes átszervezésnek, sőt akár profilváltásnak is, amikor a felszámolásból kivásárolt vállalat vagyonával az eredeti tevékenységtől lényegesen eltérőbe kezdenek. Előfordulhat, hogy a felszámolás nyomán a vagyont ingatlanként hasznosítják. A felszámolás a tulajdonosok és hitelezők érdekeit a vállalat egészének, működésének érdekei mögé sorolja, azaz a felszámolás alapvetően a hitelezők és a tulajdonosok érdekeinek kockáztatása. Éppen ezért tekintik a felszámolást igen veszélyes és elkerülendő pénzügyi megoldásnak. A felszámolás ront a vállalat megítélésén, de a tapasztalatok szerint egy felszámolásból kilábalt vállalat - ha lerázta hitelezőit és gyakran új tulajdonosai is vannak - viszonylag gyorsan visszanyerheti piaci pozícióit. Ennek alapja természetesen az, hogy a felszámolás a vállalati kultúrát ne tegye tönkre. Felszámoláselkerülő eljárás a tulajdonosok vagy a hitelezők által finanszíro-
zott szanálás, amely akkor hatékony, ha a pénzügyi hidak mellett a válságot kiváltó okokat is megszüntetik. A VÁLSÁGKEZELŐ VEZETŐ A válságkezelést vezénylő vezető az általános vezetési tulajdonságokhoz képest valamelyest eltérő módszereket alkalmaz. Általában autokratikus, szuverén egyéniség, nagy összpontosított hatalommal, s a tulajdonosok bizalmával rendelkezik. A válságkezelőket az idő szorítja, így a szokásos döntéselőkészítési és motivációs lehetőségek alig állnak rendelkezésre. Igen nagy intenzitással, a válságkezelésre kialakított módszer iránt elkötelezett szűkebb csapattal dolgoznak, és félreállítanak mindenkit, aki más válságkezelési megoldást képvisel. Igen hasznos, ha a válságkezelő érdekelt akár anyagilag, akár presztízsében a válság gyors megoldásában. A felszámolási gyakorlatban tapasztalható, hogy a felszámolóbiztosok gyakran húzzák az időt, mert a felszámolás alatt számukra az adott vállalat fejőstehén. Ugyanakkor látni kell azt is, hogy egy igazán mély válság megoldása elég időigényes, naiv ábránd azt gondolni, hogy a következményeket néhány hét alatt fel lehet számolni.
Növekedés A vállalat növekedése (expansion) a vállalat életciklusának dinamikus szakasza, a vezetés legszebb korszaka. A növekedésben lévő vállalat gondjai okozzák a legnagyobb örömet a vezetésnek. Sokan a növekedést a siker jelének tekintik. Kétségkívül ez a siker egyik fontos, bár korántsem kizárólagos eleme. A növekedés nem azonos a fejlődéssel, alatta csak a mennyiségi mutatók változását értik. A fejlődés sokkal inkább evolúciót és minőségi változást jelent, mint egyszerű méret- vagy teljesítménygyarapodást. Mindazonáltal a növekedés többnyire együtt jár a fejlődéssel is, tartós növekedés igen ritkán lehetséges fejlesztések és fejlődés, azaz minőségi változtatások nélkül. A NÖVEKEDÉS JELLEGE A növekedés kezelése a vezetők számára azt a dilemmát jelenti, hogy a vállalkozás jó irányba halad, az emberek többnyire elégedettek, a sikerpropagandát megalapozottan lehet folytatni, ugyanakkor a méretek változása miatt újabb és újabb problémák támadnak. Új telephelyek, új vezetők, új szervezetek, új üzletágak, új termékek jelennek meg. Maga a növekedés is különféle természetű lehet (Montmorillon [1986]). Beszélhetünk szervezeti növekedésről, amikor a vállalakozás struktúrája terjeszkedik, kialakulhatnak a vállalatcsoportok, konszernek, holdingok; pénzügyi növekedésről, ha a pénzben kifejezhető mutatók (bevétel, likviditás, tőke, nyereség) javulnak; az üzletmenet növekedéséről, amelyet szerződéses vagy piaci növekedés-
nek is hívnak, ha a piaci pozíciók, elsősorban a piaci részesedés nő. A növekedésnek magának is vannak szakaszai, így jellegzetesen a növekedés során a vállalatból vállalatcsoport majd hálózat, rendszer alakul. A növekedés a folyamatos változások tipikus példája. A NÖVEKEDÉSI PROBLÉMÁK KEZELÉSE A növekedés többnyire stratégiai kérdéseket vet fel. A stratégiai gondolkodásban vannak olyan értékek, amelyek nem méretfüggők. Ha egy vállalat a magas minőséget, a fogyasztók biztonságát vagy a környezet tiszteletét tekinti fontosnak, akkor ez mérettől független. Más, fontosnak tartott értékek azonban a növekedéssel új értelmezést igényelnek. Mindenekelőtt ilyen a vállalat profilja. A növekedés arra csábít, hogy a profil, a tevékenységi kör bővüljön. Ennek sokféle iránya lehet, így például meg lehet kezdeni rokon területek meghódítását, a technológia alapján a tevékenység horizontálisan bővíthető. A profilt lehet vertikálisan - a beszállítók és a vásárlók irányába - is bővíteni, vagy új profilok felvételével, teljesen új üzletágak meghódításával is. A profilbővítés ismert módszere a korábban folytatott, de nem átütő színvonalú tevékenységek fejlesztése, például fejlesztőintézetet létesítenek, saját szakmájukban tanácsadó üzletágat vagy reklámvállalatot hoznak létre, tőzsdei vagy más piaci műveletekkel bővítik forgalmukat stb. A dolog lényege az, hogy a profilbővítés során nem többet kell gyártani vagy szolgáltatni, hanem valami újat is kell csinálni. A növekedés másik jellegzetes tünete a piaci terjeszkedés. A vállalatok túllépnek a maguk szabta piaci korlátokon, és egyre nagyobb piacot akarnak meghódítani. Már nemcsak az utca, de a város, az ország, sőt a kontinens számottevő vállalatai akarnak lenni. Ennek a folyamatnak a vége a globalizáció, az a tendencia, hogy a vállalatok az egész világot tekintik mozgásterüknek. Nem arról van tehát szó, hogy egyszerűen többet akarnak eladni vagy nagyobb piaci részesedésre törnek, hanem arról, hogy új piacokat akarnak megszerezni. Az új termékek, az új piacok megjelenése stratégiai váltást jelent. A harmadik terület a vállalat fizikai méreteinek alakulása, a befektetéspolitika. A növekedés kezdeti szakaszaiban még elegendő új gépeket beszerezni, több embert felvenni vagy új üzemet építeni. A későbbiekben a terjeszkedés sokkal inkább befektetési, mint bővítési jellegű módszereket követel. A növekvő vállalatok felvásárolnak másokat, beolvasztanak kisebbeket, fuzionálnak, érdekeltségeket szereznek mindazokban a vállalatokban, amelyek befolyással lehetnek rájuk. Többről van tehát szó, mint egyszerű bővítésről, ismeretlen üzleti tevékenységben vesznek részt - elsősorban a tőkepiaci műveletekben. A felsorolt három terület - a profil, a piac és a befektetéspolitika - a növekvő vállalatoktól új stratégiai meggondolásokat igényel. Ugyanakkor a stratégiai változtatásokkal együtt a szervezet is megváltozik.
A NÖVEKVŐ SZERVEZET A növekedés által érintett másik terület a szervezet fejlesztése. A növekedés során új irányítási követelmények jelennek meg: nehezebb áttekinteni az üzletmenetet, új hatalmi törekvések alakulnak ki stb. Ezekre a problémákra szervezetfejlesztéssel szoktak válaszolni. A növekedés kezdeti szakaszában még elég a létszámot bővíteni, esetleg új irodákat, üzemeket nyitni. Előbb-utóbb kiderül, hogy a megnövekedett szervezetek a hagyományos, főleg vonalas szervezetek koordinációs módszereivel nemigen tarthatók kézben. Ilyenkor a szokásos eljárás, hogy önállóbb, saját feladat és hatáskörrel rendelkező szervezetek alakulnak, azaz a vállalat a divizionálás vagy valamely duális szervezeti megoldás irányába mozdul el. A divíziók akár jogi önállóságot is nyerhetnek, ekkor a közös tulajdonlás és a stratégiai összehangolás alapján álló holding szervezet alakul ki. A konszernépítés során nemcsak a közös tulajdonlás, hanem a szakmai összetartozás alapján is alakulnak a vállalatközi kapcsolatok. A konszern - a holdinghoz hasonlóan - ugyancsak közös stratégiát alkalmaz. Egyre gyakoribb a szerződéses alapokon működő, de szervezetileg csak egy vagy két szinten strukturált birodalom, mint például a franchise rendszerek vagy az eladási hálózatok (dealer network). Ha a növekedési pályán a vállalat olyan partnerrel vagy versenytárssal találkozik, akivel az adott pillanatban jobb megegyezni, mint megütközni, akkor kartellről beszélünk. A kartellt ugyan a versenyszabályok tiltják, de a gyakorlatban mégis kialakulnak a jelentősebb piaci szereplők között az úgynevezett csendes egyetértések. Ezek például néhány közös reggeli vagy koktélkortyolgatás keretében kartellszerű ár- és piacbehatároló megállapodások lehetnek. További lehetőséget kínál az együttműködésre a stratégiai szövetség, ami ugyancsak nem biztos, hogy formálisan is megkötött együttműködés, de mindenképp egymás üzletpolitikájának a figyelése, követése és adott esetben tiszteletben tartása. A stratégiai szövetség egymástól formálisan független vállalatok együttműködése, aminek az alapja többnyire a közös vagy a találkozó piaci kapcsolat és érdek. Ennek megfelelően stratégiai szövetség alakulhat ki például piacmegosztásra, piaci együttműködésre stb. (Antal-Balaton-Tari-Drótos [1996]) beszállítók és továbbfeldolgozók, de versenytársak közt is. A növekedés végső megjelenési formája a globalizáció, amely azt jelenti, hogy a vállalat a világ bármely pontján felkészül üzleti tevékenységének megszervezésére és folytatására, függetlenül a regionális, politikai vagy egyéb tényezőktől. A globális vállalatok termelési, piaci, fejlesztési vagy éppenséggel pénzügyi céljaikat úgy érvényesítik, hogy eközben átlépik az országok és kontinensek határait, az egész földkerekséget saját működési körzetüknek tekintik. A globális vállalatok jelszava az 5A: akárhol, akármit, akármennyit, akármikor, akárkinek.
A KÖZPONTOK SZEREPE A szervezeti változások azonban nemcsak a szervezet méreteit és az egységek kapcsolatrendszerét érintik, hanem újrarendeződnek a hatásköri, felelősségi, munkamegosztási és koordinációs viszonyok is. Minél több, egymástól független hatalmi centrum jön létre, azaz minél több a divízió, a vállalat, a szövetséges, annál jobban erősödik a központok ellenőrzési igénye. Szerencsétlen esetben ez beavatkozási kényszerképzeteket is szülhet. Normálisabb az a megoldás, ha a központok korlátozzák azokat a területeket, ahol operatív szerepet vállalnak. A gyakorlat szerint például bizonyos értékhatár feletti pénzügyi műveletekben fennmarad a közvetlen központi szerepvállalás, illetve a vezetők kiválasztását központi hatáskörbe sorolják. A nem operatív szerepek között az üzletpolitika - ha úgy tetszik: a stratégia mindenképp a központok hatáskörében marad. Előrelátó bölcsesség, ha a központok az ellenőrzést a kezükben tartják, amelyre a korszerű információs rendszerek alapot is adnak. Azoknál a vállalatcsoportoknál, ahol kiépültek kontrolling funkciók és szervezetek, általában ezeket is központi hatáskörben tartják. Általában a központok kezében maradnak az iparágra jellemző tevékenységek, így például a fejlesztés irányítása, más esetekben az ügyfélkapcsolatok kezelése, a marketingpolitika, illetve egyes estekben a logisztika. A multinacionális cégek hazai vállalatainak vizsgálata nyomán felfigyelhettünk arra, hogy a nemzetközi cégek általában saját (külföldi) embereikre bízzák a stratégiai, a kontrolling és a pénzügyi hatásköröket, ugyanakkor szívesen látják a magyarokat a műszaki és a termelési/szolgáltatási vezetői székekben. A MAGATARTÁS VÁLTOZÁSA A stratégia és a szervezet megváltozása mellett vezetési szempontból igen fontos a növekedéssel átalakuló emberi kapcsolatok kezelése. A kisvállalatoknál mindenki ismer mindenkit, mindenki tudja, hogy a „ki mit csinál"- korszak viszonylag hamar elmúlik. Az emberek közti távolságok megnőnek, kivált a vezetők és a végrehajtó szintek között. A szereplők szakosodnak, a köztük lévő kapcsolat egyre ritkábban személyes, egyre gyakoribb, hogy nem is ismerik egymást, akik összedolgoznak. Megnő a koordináció szerepe, új kommunikációs megoldásokat kell alkalmazni. Megszületnek a vállalati belső újságok és hírlevelek. A vállalati rendezvények egyre inkább a megismerkedés és kapcsolatépítés fórumaivá válnak, az egymáshoz szintben és szakmailag közel álló vezetők kapcsolatrendszerében egyre jelentősebb szerepet játszanak a vállalaton kívüli programok. Kialakulnak az informális hálók, a dolgok egy jelentős részét nem a formális keretek közt intézik. A nagyobb méretű szervezetekben megnő a tanulás jelentősége is, nemcsak a szakismeretet, de a vállalatismeretet, a vállalati stratégiát is tanítani kell. A hirtelen megnőtt szervezetekre jellemző, hogy nagyon sok új ember van, akik jószerint csak a velük egy munkahelyen lévőket és azt a főnököt ismerik, aki felvette
őket. Nem tudják, mit csinál a vállalat, mi fontos a vállalatnak, csak a közvetlen munkafeladataikból kapnak kiképzést. Ezek az emberek képtelenek munkakörüket csak egy kicsit is meghaladó problémák megoldására. Tévedés azt hinni például, hogy ha egy tisztviselőt egy héten át betanít egy kollégája, akkor már felkészült a munka ellátására. Ez még akkor sem lenne így, ha egyébként minden mesterfogást tudna, mert nem ismeri a vállalatot. Az emberi tényezők között is megemlítem a vállalati kultúra megváltozásának a hatásait. A nagy szervezetek éppen a növekedés révén olyan tevékenységeket integrálnak magukba, amelyek kulturális értékeket hordoznak. Új szakmájú emberek jelennek meg: fejlesztők, piackutatók, informatikusok, minőségszervezők, reklámszakértők, pszichológusok, kockázatelemzők, tanácsadók, befektetésszervezők, brókerek és még ki tudja milyen új professziók. Ezek mindannyian új értékrendeket is képviselnek, ami a régi emberekben azt az érzetet kelti, hogy ők leértékelődnek. Kivált igaz lehet ez az érzet, ha a fizetési listákat is összehasonlítgatják. Ilyenkor kialakulnak a régi és új kollégák ellentétei, a generációs problémák, felerősödnek a szunnyadó érdekvédelmi attitűdök stb. A vezetők egyszer csak azt veszik észre, hogy egy vulkán tetején ülnek: amíg korábban egy reggeli kézszorítás és mosoly elég volt a terep felméréséhez, a megnövekedett vállalatban idegen arcok néznek vissza még a tükörből is. A növekedés emberi problémákat vet fel. Ezt az emberi erőforrásgazdálkodás ismerete segít megoldani. A növekedési viszontagságok között végül a megnövekedett vállalatok vezetőinek megnőtt közfelelősségét említem. A növekvő vállalat vezetője egyszer csak azt veszi észre, hogy meghívják elnökségekbe, beszédeket tart és jótékonysági felhívásokra válaszol, képviseleteket vállal, sőt a felesége vagy férje is közérdeklődésre számíthat. A vállalatok a közvetlen üzleti kapcsolatokon túl is felelősek környezetük alakulásáért. Ezt a felelősséget a vezetők személyesítik meg. A közösség tőlük várja a minta- és értékadó magatartást, így mindaz, amit tesznek messze túlnő a magánügyeken vagy az üzleti érdeken (Elias [1987]). A megnövekedett vállalat vezetője egyre inkább közszereplő lesz. Véget kell vetni a teniszcipős megjelenésnek. A vasaltnadrágos gondolkodás külsőleg és belsőleg egyaránt karakteralakító. A közfelelősség azonban nemcsak kötelmet, hanem alkalmat is jelent a vezetőknek, hogy üzleti érdekeiket érvényesíthessék. A vezetők kialakítják a maguk közmegjelenését, jól fésült gondolataikat abból a célból, hogy bármilyen helyzetben képesek legyenek a cégük érdekében szólni. A közfelelősség okán meghívják őket olyan rendezvényekre, egyesülésekbe, klubokba, ahol a befolyásoló emberek találkoznak. A koktélpartik ötperces beszélgetései jótékony lehetőséget adnak, hogy szót váltsanak olyan emberekkel, akikhez nehéz bejelentkezni. A közszerepek elvállalása kapcsán az elnökségi és munkabizottsági üléseken olyan partnerekkel lehet összefutni, akik üzleti szerepeket tudnak vállalni. Kialakult az a helyzet, hogy a vállalati irodákon kívül minden más találkozási lehetőség jobb együttműködési hangulatot kínál, mint egy formális megbeszélés a szolgálati tárgyalóban. A közfelelősség okán a vezetők maguk is szerepmintákat alakítanak ki. Az egyéni ízlés és érdeklődés talaján ki a sport, ki az oktatás, ki a művészetek, ki a hátrányos helyzetűek támogatásában vállal szerepet. Emellett a helyi közösség égető problémáinak megoldásához is hozzá kell
járulni, például a munkanélküliség felszámolásához, az infrastrukturális fejlesztés támogatásához stb. Egy kisebb méretű vállalkozás vezetőjétől nem várják el, hogy ilyen típusú szerepet is vállaljon, a növekedéssel ezek a terhek megszaporodnak. A későbbiekben ezek a hatalom külső jegyeként, státusszimbólumként hozzánőnek a vezetőkhöz, annál szorosabban, minél nagyobb szervezet élén állnak. A vezetőkkel szemben szigorúbb, a látszatra jobban ügyelő erkölcsi normákat állítanak. A vezetőknek el kell tudni számolniuk magánéletükkel, vagyonukkal, mert a közösség, a nyilvánosság ezt figyelemmel kíséri. Az átlagos vezetőkép - legalábbis elvileg - eszményképhez hasonlatos. E tekintetben nincs különbség a politikai, katonai, egyházi vagy az üzleti vezetők között.
A VÁLLALATI MÉRETEK PROBLÉMÁJA Önmagában a vállalati méretek csak nagyon korlátozottan adnak lehetőséget a vállalkozás minőségének megítélésére, bár sok szó esik az optimális vállalati méretekről, a kicsi és a nagy vállalatok előnyeiről és hátrányairól (Drucker [1986]). Kétségkívül található összefüggés az iparág, a technológia, a piac és a méretek között, bár ezek korántsem olyan szorosak, mint hinni lehetne. Számtalan érv szól a kisvállalatok mellett, és ugyanennyi dicsőíti a nagyság erejét. Stabilnak tekinthető az üzleti világra is jellemző, Paretóról elnevezett 80-20 szabály, amely szerint az események nyolcvan százalékát a résztvevők húsz százaléka befolyásolja. Ennek megfelelően a szereplők nyolcvan százaléka (a kicsi és közepes vállalkozások) a teljes üzleti potenciál húsz százalékával rendelkeznek. Akár kicsi, akár nagy egy vállalat, a vezetők többnyire azt akarják, hogy növekedjen. Éppen ezért a növekedést, a fejlődést tartom a jellegzetes vezetési helyzetnek, noha közismert, hogy más vezetési megoldások illenek a kicsi és más a nagy szervezetekhez. Ezeket a problémákat a vezetési eszközök között tárgyalom. Az optimálisnak tartott vállalati méretet általában ökonometriai módszerekkel határozzák meg. Ilyenek a fedezetipont-számítások, a növekedéssel összefüggő kalkulációk, a költséggörbe elemzések stb. Nagy szerepe van a vállalati méret optimalizálásában a piaci lehetőségek elemzésének, a technológia diktálta méreteknek. Méretnövelő hatásuk van a tőkekoncentrációs folyamatoknak is. A növekedés egészére a változásvezetés a jellemző, mert a növekedés a legáltalánosabban értelmezett változás. Nagyon sok jól működő vállalat számára okoz nehézséget, hogy nem ismerik fel a növekedéssel járó változtatási követelményeket, a kisebb szervezetnél jól bevált módszerekkel akarják folytatni a munkát. A tapasztalatok szerint az ilyen vállalatok igen gyakran kerülnek kezdetben csak vezetési, később általános válságba. Ezt a veszélyt lehet megelőzni, ha a vezetés mérlegeli a növekedés hatásait és kezdeményezi a szükséges változtatásokat.
Vállalkozás A vállalkozás (entrepreneurship) mint vezetői tevékenység a szokványos gyakorlattól részben eltérő magatartást jelent. A vezetés egésze nagyon sok olyan elemet tartalmaz, amelyben a vállalkozói magatartásnak nincs különösebb jelentősége. Így például a vállalat működtetése, a növekedési problémák, a válságkezelés nem igényel feltétlenül vállalkozói szellemet, bár tagadhatatlan, hogy segíthet ezeken a területeken is. Vállalkozás alatt azt az üzleti aktust értik, amikor egy személy vagy csoport feltárja a piaci igények kielégítésének egy újabb lehetőségét. Ez a munka (azaz a piaci igények kielégítése) és a tőke (azaz a megvalósító eszközrendszer) házasságának közvetítéseként is értelmezhető. Ebben a fejezetben azonban a vállalkozásról nem ebben az értelemben, hanem mint magatartási formáról beszélek. Mindenekelőtt tisztázni kell egy közkeletű tévhitet. A vállalkozáson nem a kis, a kezdő vagy a saját tőkéjét kockáztató vállalkozót értem. A nagy, sőt mamutvállatokat is lehet vállalkozói módra vezetni, ugyanakkor az egészen kis vállalkozások is gyakran csak picinyke hivatalok, mert a vezetőik nem úgy viselkednek mint vállalkozók, hanem inkább mint tisztviselők. A vállalkozás nem minden vállalat sajátja, és nem minden vezető vállalkozó. A VÁLLALKOZÁS JELLEGZETESSÉGEI A vállalkozást három különleges tulajdonság különbözteti meg a vezetés egyéb módszereitől: 1. az újdonságok iránti fogékonyság, az innováció, a fejlesztés; 2. a lehetőségek keresése, felismerése és kiaknázása; 3. a kockázatvállalás és a kockázatviselés. A vállalkozó vezetők rendelkeznek ezekkel a tulajdonságokkal. A vállalat akkor van vállalkozási helyzetben, ha ezeket a tulajdonságokat, képességeket a vezetők hasznosítják. Leegyszerűsített értelmezésben azt is szokták mondani, hogy az a vállalkozó, aki a munka és a tőke feletti rendelkezés mellett a kockázatot is vállalja. Úgy gondolom azonban, hogy a vállalkozás általam említett másik két eleme is szignifikáns. Annak érdekében, hogy a vállalkozó vállalati helyzetet összevethessem más típusú helyzetekkel, bemutatom, hogy három, egymástól eltérő vezetési felfogás miként old meg egy vállalkozási helyzetet. Az egyik felfogás a hagyományos (a vállalat működtetésére és növekedésére koncentráló) vezetés, a másik a vállalat általános értékeit szem előtt tartó (ha úgy tetszik a stratégiai) vezetés és a harmadik a vállalkozói vezetés (Stevenson [1992]).
IX. táblázat. Különféle vezetési helyzetek A PROBLÉMA TERMÉSZETE stratégia- és értékrendalkotás
HAGYOMÁNYOS VEZETÉS
tervezés
STRATÉGIAI VEZETÉS jövőkép
VÁLLALKOZÓI VEZETÉS felismerés
működési elv
optimalizálás
értékek érvényesítése
lehetőség megragadása
vezetési elv
hierarchikus
csapatépítő
vezetőközpontú
kockázatkezelés
minimalizál
optimalizál
együtt él
erőforrás-igénybevétel
kihasznál
épít és leépít
bérel, szerez
személyzet kezelése
szakértelem alapon
partneri felfogás
bizalmi elv
információkezelés
feldolgozás
gyűjtés s kiértékelés
hasznosítás
üzleti együttműködés
szerződéses alapon
együttműködést alakít ki
kapcsolatokat hasznosít
problémakezelés
működésorientált
sikerorientált
problémát old meg
Érzékelhető a vállalkozói típusú vezetés sajátossága. Természetesen egyes estekben az adott típusjegyek nem érvényesülnek tisztán, átfedések és keveredések is lehetnek. Vállalkozási helyzetnek a vállalatok életében azt az időszakot tekintem, amikor a vezetés vállalkozóvá válik, a problémáit vállalkozók módjára kezeli, azaz a megoldásokra összpontosít. Ez az időszak akár egy egész vállalati életciklusra is kiterjedhet. JELLEGZETES VÁLLALKOZÁSI HELYZETEK A vállalkozási helyzetek legismertebb változata a kihívás. Ez azt jelenti, hogy a vállalatnál vagy a környezetében felmerül egy új lehetőség, és dönteni kell a teendőkről. Ha például egy normálisan működő szervezet egyik embere egy ragyogó új üzleti lehetőséget fedez fel, de valami egészen más területen, mint ahol a vállalat eddig működött, akkor az egy kihívás. Ha a vállalat üzleti terveiben, esetleg a stratégiai célok között sem szerepelt egy akció, de hirtelen lehetőség nyílik rá például egy versenytárs felvásárlása révén, az is kihívás. Egy fejlesztő valóban ígéretesnek látszó új dolgot kezdeményez, ami azonban hatalmas befektetések mozgósítását igényli. Egy korábban jól működő piac összeomlik, és a lekötött eszközöket hasznosítani kell. Ilyen és ehhez hasonló helyzetek ezrei nap mint nap megjelennek az üzleti életben és a vállalat vezetésétől függ, hogy ezeket a kihívásokat vállalkozói szemmel kezeli-e. A másik jellegzetes vállalkozói helyzet a kihívás keresése, a vállalkozás provokálása. Ezt teszi a pénzügyi befektető, aki tőkéjével oda kíván beszállni, ahol hasznot remél. Erre törekszik a kalandortőke is, amely a pénzügyi befektetőknél sokkalta nagyobb kockázatot is vállal - természetesen nagyobb haszon reményében. Ezt teszik azok az üzletemberek, akik éhes kopóként vizslatnak, hol találnak lehetőséget nyereséges befektetésre. Számukra mindegy, hogy ez az ingatlanpiac, a filmipar
vagy valami más. Vállalkozás provokálók általában az induló vállalkozók is, akiknek sem a profilja, sem a piacaik még nem tiszták, elég nagy mozgástérben bármibe hajlandók belefogni. Vállalkozást provokálnak a fejlesztők, akik eredményeiket üzletileg is hasznosítani szeretnék. A harmadik és elég általános vállalkozási helyzet a kényszer. Néhány sikertelen üzleti év után a vezetők a „hogyan tovább?" kérdés elé kerülnek. A legdinamikusabb válasz a kitörési kísérlet, a vállalkozás. A vezetőknek valami újat kell kezdeniük, ami a kudarcot sikerré alakíthatja. A mozgástér természetesen nagyon tág, de a tapasztalatok szerint a vállalaton belüli műveletek, a racionalizálások, az átszervezések önmagukban nem elegendőek. Tagadhatatlan azonban, hogy a nagy belső mozgásokat kiváltó megoldások maguk is vállalkozói tulajdonságokat igényelnek. Az új vállalkozások is gyakorta kényszerítő körülmények miatt indulnak, mert például a vállalkozó elvesztette előző munkahelyét. A VÁLLALKOZÓ SZEMÉLY SZEREPE A vállalkozói helyzetekben megnő azoknak a személyeknek - többnyire a vezetőknek - a szerepe, akik a vállalkozást kézben tartják. A bürokratikus szervezetekben, ahol az egyének helyét a hierarchia dönti el, éppen azért nehéz vállalkozói magatartást tanúsítani, mert a vállalkozáshoz szükséges kezdeményezés a hierarchikus döntéshozatal lépcsőin többnyire elbukik. A vállalkozó, kezdeményező vezetőről gyakran úgy gondolják, hogy a hatalomra tör. Ez egyébként részben igaz is, mert a vállalkozáshoz szükséges döntéseket hatalmi pozícióból könnyebb meghozni. Éppen ezért a bürokratikus szervezetek nem adnak jó esélyt a vállalkozásoknak, sőt a hatalmi csatározások útján a vállalkozó egyének el is vérezhetnek. Éppen ezért érdemes a vállalkozó vállalaton belül az ennek megfelelő szervezetről, struktúráról is gondoskodni. A vállalkozókat korunk hőseinek is szokták nevezni. Kétségkívül az elmúlt kétszáz évben, az ipari forradalmak kezdete óta az úttörők, a vállalkozók óriási szerepet játszottak a gazdaság fellendítésében - és így van ez ma is. A gazdaság motorját azok az emberek képezik, akik új megoldásaikkal, merészségükkel tűnnek ki. A vállalkozók ezért a szokványostól némileg eltérő emberi tulajdonságokkal is rendelkeznek, amelyek alkalmassá teszik őket az úttörő szerepekre. BELSŐ VÁLLALKOZÁSOK A nagyobb vállalatok számára problémát jelenthet, hogy az első számú vagy valamelyik csúcsvezető a méretek miatt nem lehet minden vállalkozási kezdeményezés úttörője. Ugyanakkor nagyon sok az emberekben megbúvó támogatásra váró belső kezdeményezés, vállalkozói lendület. Ezen igyekeznek segíteni a belső vállalkozások, és az ezeket támogató vezetők (Koenig [1990]). A belső vállalkozások a
divizionális szervezeti megoldások talaján jöttek létre, de a projektszervezetekre jellemző vonások is megjelennek bennük. A belső vállalkozó a vállalat alkalmazottja, aki helyzeténél fogva felismeri a vállalatot érintő problémákat és azok megoldására vállalkozói javaslatot dolgoz ki. Éppen azért, mert belső ember, könnyen hozzájut azokhoz az információkhoz, amelyekkel elgondolásait igazolhatja. Miután kezdeményezéseinek hangot ad, a vezetés eldöntheti, hogy azokat érdemes-e felkarolni és ha igen, akkor milyen módon. Más oldalról a vezetők is megfogalmazhatnak olyan feladatokat, melyeket a normális vállalati rendben valamilyen oknál fogva nem akarnak vagy nem tudnak megoldani, de belső vállalkozók ezt megtehetik. Magyarországon a belső vállalkozások az 1950 és 1990 közötti években három jellegzetes formát öltöttek. Az egyik a mezőgazdasági szövetkezetekben kialakult úgynevezett háztáji gazdaság, a másik a vállalati gazdasági munkaközösség, a harmadik pedig az ipari szövetkezetek körül kialakult bedolgozói hálózat volt. Mindháromban a vállalati és az egyéni erőforrások együttesen alkották a vállalkozás hátterét. A háztáji gazdaság a saját tulajdonú földterület mellé a termelőszövetkezet termelőeszközeit és logisztikáját kapta meg, a vállalati gazdasági munkaközösség pedig a vállalat termelőeszközeit és logisztikáját. A bedolgozók ugyancsak a szponzorvállalat logisztikájára támaszkodtak, de gyakran a maguk - néha csak jelképes - eszközeit használták. A háztáji művelésben a földalapot - ha kellett - a vállalkozó maga adta vagy bérbe vehette a szövetkezettől, a piac pedig vagy a szövetkezet megrendelése, vagy a szabadpiac volt. A vállalati munkaközösségekbe a tagok többnyire igen szerény készpénzt vittek be, és vevőjük is a patronáló vállalat volt. A bedolgozói rendszer jelentős, elsősorban távol-keleti hagyományokkal rendelkezett, alapvetően házi bérmunka végeztetését célozta. A munkaszerzés, a munkaszervezés és a vezetés azonban mindhárom esetben az önkéntes alapon létrejött vállalkozói csoport feladata volt.
A belső vállalkozói csoportok az egész világon elterjedtek, jellegzetességeik a következőkben foglalhatók össze:
• rendelkeznek a vállalkozáshoz szükséges emberi értékekkel, feltételekkel; • korlátozottan rendelkeznek a vállalkozás megindításához és folytatásához • • • • • •
szükséges egyéb erőforrásokkal; integrálódnak az anyavállalati célokkal; önkéntes alapon jönnek létre és vezetőiket is maguk választják; a szervezet egészén belül elkülönülnek, viszonylagos önállóságot élveznek; a szponzorvállalathoz szerződéses vállalkozói viszony köti őket; önállóan is vállalnak kockázatot; érdekeltségük és díjazásuk megállapodástól függ.
A belső vállalkozók szinergikusan csatlakoznak a vállalati stratégiai célokhoz, amennyiben javítják a vállalat emberi és anyagi erőforrásainak a kihasználását. Vezetési szempontból ugyanakkor önálló struktúrát alkotnak, mert a belső vállalkozás vezetésének kijelölése nem tartozik a szervezet hatáskörébe, azt a vállalkozók maguk
választják. Éppen ezért a vezetés esetenként hatalmi dezintegrációt vél felfedezni a belső vállalkozásokban. TEVÉKENYSÉGKIHELYEZÉS A belső vállalkozások ellentéte a tevékenységkihelyezés (outsourcing). Ez a vezetési megoldás arra irányul, hogy minden olyan tevékenységet, amely a vállalaton kívüli erőforrások bevonásával is megoldható és technológiailag elkülöníthető, a vállalathoz kapcsolódó vállalkozói csoportokra kell bízni, alvállalkozásba kell kihelyezni. Tevékenységkihelyezésről beszélhetünk minden olyan esetben, amikor az adott tevékenység egyébként a vállalkozás saját erejével is megoldható lenne, de valamilyen meggondolásból külsőkkel akarják elvégeztetni. A legfontosabb vezetői meggondolások, amelyek mentén arról döntenek, hogy mi az, amit maguk csinálnak vagy másokkal végeztetnek el, azaz vásárolnak (make or buy ) a következők:
• a kiszervezéssel járó pótlólagos ráfordításokat is figyelembe véve melyik
megoldás olcsóbb; • a kihelyezni tervezett tevékenység milyen mértékben kapcsolódik a vállalat alaptevékenységéhez; • milyen hatalmi, érdek- és erőviszonyok segítik vagy akadályozzák a kihelyezést. A tevékenységkihelyezés révén számottevően csökkenhet a vállalati vertikális és horizontális munkamegosztás. Odáig is el lehet jutni, hogy minden részegység, komponens, alkatrész előállítása önálló vállalkozókhoz kerül. Az anyavállalat szervezési, logisztikai és minőségbiztosítási rendszerein keresztül felügyeli, hogy az alvállalkozók fennakadás nélkül dolgozzanak és szállítsanak. Ennek megfelelően a vállalat körül vállalkozói gyűrű, hálózat alakul ki, amelyik segíti, ellátja, kiszolgálja a vállalatot, de ehhez részben nem a vállalat, hanem a vállalkozók eszközeit és forrásait hasznosítják. A vállalkozáskihelyezés mérlegelésében és megszervezésében rendszerint három alapelvet követnek. Az egyik (core competency) szerint a vállalat mindenféle tevékenységet kihelyezhet, ami nem tartozik szorosan az alapvető munkájához. A másik meggondolás a gazdaságosság (econonry of scale), azaz azt érdemes kihelyezni, ami külső vállalkozókkal olcsóbban megoldható. Ennek mércéje lehet például a méretgazdaságosság. A harmadik szempont pedig a kihelyezésgazdaságossági vizsgálatokat bővíti azokkal a tényezőkkel, amelyek az elmaradó és a kihelyezés következtében újonnan megszervezendő tevékenységek pénzügyi és egyéb, például emberi hatásait is mérlegelik. Ez a gyakorlat a tranzakciós terhek oldaláról vizsgálja a tevékenységkihelyezéseket. Hozzá lehet azonban azt is tenni, hogy a vállalkozáskihelyezés egyben stratégiai döntés is, mert az önellátó, autark vállalati modell feladásával jár.
A tevékenységüket kihelyező vállalatok stratégiai váltást hajtanak végre. Ennek keretén belül meghatározzák, hogy mi az az alapvető tevékenység, amelyet minden-
képp maguk akarnak kézben tartani és mi az, ami kihelyezhető. A tevékenységet gyakran úgy helyezik ki, hogy magának a vállalatnak az embereit, részlegeit kérik fel, hogy szervezzenek vállalkozást, és garantálják számukra - egy ideig - a piacot, azaz a vállalat megrendeléseit. Nagy probléma, hogy miképp lehet a szerződéses viszonyok keretei között garantálni a vállalat működésének biztonságát. A tevékenységkihelyezéssel ugyanis esetenként meghatározó szolgáltatások kerülhetnek vállalkozók kezébe, s ez növeli a gazdálkodás kockázatát. Ez azonban nem idegen a vállalkozói szemléletű vezetéstől
Stratégiaalkotás A stratégiaalkotás (strategic management) paradox vezetési helyzet. A dolog természeténél fogva nem mindennap kerül sor a kialakított stratégia módosítására. Ugyanakkor igen jellegzetes, jószerint napi vezetési problémát okoz a stratégia megvalósítása, követése. A vezetési szakirodalom el is nevezte ezt a helyzetet stratégiai vezetésnek. Mindenekelőtt tisztázni kell, hogy az üzleti életben mit értenek stratégián (AntalBalaton -Tari-Drótos [1997]). A sokféle értelmezés közös jellemzője, hogy a vezetők stratégia alatt a vállalat legáltalánosabban vett céljait és az oda vezető út kijelölését értik. Közel állok azonban az olyan felfogáshoz is, amely szerint a stratégiaalkotás értékteremtés, amelynek során meghatározzák, hogy mi a legfontosabb a vállalatnak, a vezetésnek (Angyal [1992]). Akármelyik közelítést is fogadjuk el, mindenképp az átfogó, tartós vállalati magatartást lehet stratégiai jellegűnek tekinteni. Ha ezt nem ismerjük, de megfigyeljük, hogy a vállalat vezetői hogyan viselkednek a különböző vezetési és gazdálkodási helyzetekben, felismerhetjük a stratégiát. Maguk a vállalatok különböző módon szokták megfogalmazni stratégiájukat. Lényeges, hogy a vezetők fejében és tetteiben világosan megjelenjen, hogy mit is tekintenek a legfontosabbnak a vállalatnál. Ezeket a gondolatokat többnyire valamilyen módon meg is fogalmazzák. Ez lehet például az alapítói vagy küldetési nyilatkozat, egy vállalatfilozófiai dokumentum, de lehet az elnök üzenete az Éves Jelentésben és lehet egy stratégiai terv is. Ismertek olyan módszerek (Tregoe-Zimmerman [1993]), amelyekkel mérni, minősíteni lehet a vállalati stratégia minőségét, a vállalati életre gyakorolt befolyását. Ez a fejezet részben arról szól, hogy miként alkotnak stratégiát vagy mit is értenek stratégiai vezetés alatt. Más oldalról azt a bonyolult vezetési helyzetet mutatom be, amelynek során a vezetők igyekeznek követni stratégiájukat. A tapasztalatok szerint ugyanis a legnagyobb vezetési nehézségeket éppen az okozza, hogy a vezetők folyamatosan beleütköznek a maguk állította korlátokba, állandóan mérlegelniük kell, hogy tényleg jó stratégiát követnek-e, vagy esetleg újból és újból módosítaniuk kellene azt. A stratégiai célok megvalósítására kialakított hatékony módszer a ki-
egyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (balanced scorecard) alkalmazása (Kaplan-Norton [1998]). A STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA A stratégiai tervezés az aktuális és a jövőbeni célok egybevetése a vállalati környezetre vonatkozó előrejelzésekkel. Ezek alapján lehet felállítani stratégiai alternatívákat a célokról, a működési körről, az eszközökről, a várható eredményekről stb. Mindezek alapján döntések születnek és ezek eredménye a stratégia. Legalább ennyire fontos, hogy mindezen stratégiai tervezési folyamat mellett a vezetők hogyan képzelik el vállalatuk jövőjét. Ha új vezetők kerülnek a vállalat élére, az gyakran stratégiaváltozást is jelent, sőt el is várják az új vezetőktől, hogy tegyenek stratégiai nyilatkozatot. A vezetők mellett a vállalati dolgozóknak, a tulajdonosoknak, a befektetőknek, az üzleti partnereknek, egyszóval minden érintettnek is van elképzelése arról, hogy a vállalat működésében mi fontos, mit tekint értéknek. Maga a stratégiai tervezés és vezetés is bonyolult elemzések sorozatára épül. Ilyen például az iparági versenyhelyzet ismerete, a társaság adott helyzetének, lehetőségeinek felmérése, a versenyelőnyök meghatározása, a szervezet és működés koordinálása a stratégiával, a stratégiai módszerek megállapítása stb. E munkák összehangolására a jelentősebb vállalatok önálló stratégiai vezetést bíznak meg. Ezt a sokféle, bonyolult és kölcsönösen összefüggő folyamat egészét nevezik stratégiaalkotásnak. STRATÉGIAALKOTÁS A stratégiaalkotás nagyobb ívű folyamat, mint a stratégiai tervezés. A stratégiaalkotás nem csak azt jelenti, hogy a vállalatot, az üzletet stratégiai módon vezetik. Ezt holisztikus, helikopter távlatú áttekintésnek is szokták nevezni. Jól érzékelhető, hogy folyamatos munkáról van szó. A stratégia nem egy időről időre kialakított mozdulatlan értékrend, hanem folyamatosan, de meghatározott irányba elmozduló elképzelés és elhatározás-sorozat. A stratégia a vállalati mozgás a maga szabta és a környezet által befolyásolt országúton. A stratégiai vezetés alatt azt a folyamatot értik, amikor a vezetés már többékevésbé tisztázta, hogy mi is a stratégiája, és nekilát megvalósításának. Ennek érdekében éves vagy más időtávú terveket készítenek, akciókat hajtanak végre stb. Mindezek során figyelemmel kísérik, hogy közelebb kerültek-e a stratégiai célokhoz, illetve, hogy azok még mindig reálisak-e. Ebben nemcsak a vállalat teljesítményei játszanak szerepet, hanem a külvilág változásai is. Ha például a külső gazdasági feltételek jelentősen megváltoznak - ez történt az utóbbi tíz évben Magyarországon -, akkor a vállalatok stratégiájának egyes elemeit át kell értékelni, esetleg újra kell fogalmazni. A stratégiai vezetés alkalmazkodik a környezethez is, nem csak a vállalati változásokhoz.
VÁLLALATI ALAPSTRATÉGIA Ha megvizsgáljuk, hogy az egyes vállalatok mit szoktak stratégiai értékként felmutatni, alapvetően a sokszínűségre figyelhetünk fel. Jószerint mindenféle, egymással jelentős ellentétben álló törekvések is megfogalmazódnak. Ezek egy része a közvélemény előtt nem szalonképes, ezért nem a kinyilvánított, hanem a gyakorolt stratégia részét képezik. Különösen ilyen elemek az etikailag elítélhető vagy netán akár jogszabályokat is sértő törekvések, mint például a versenytársak legyűrése vagy kiszorítása elfogadhatatlan eszközökkel stb. Ezeket nem hirdetik meg, de érvényesülésük érzékelhető. A nyilvánosságra hozott stratégiák ezekhez képest emelkedettebb, ha úgy tetszik nemesebb szándékokat, és egyre gyakrabban szigorúan véve nem is üzleti célokat, hanem etikai, társadalommal szembeni felelősségvállaló nyilatkozatokat tartalmaznak. Szigorúan a vállalati siker oldaláról közelítve jószerint minden vállalakozásban a következő három lényeges és általánosan jellemző stratégiai mozzanat fedezhető fel: 1. Erőfeszítések a piaci pozíciók javítása érdekében. A piaci helyzet javítása elsősorban az elért piaci részarány megtartását és növelését jelenti. Ez kapcsolódhat a vállalat által már eddig is uralt piacokhoz, de úgy is lehet piaci pozíciót erősíteni, hogy valamely tevékenységgel visszavonulnak és más területeken erősödnek. A stratégiai bölcsességgel rendelkező vállalatok, bár közvetlen céljuk a versenytársak kiszorítása, mégsem támogatják a versenykorlátozásokat, a monopolizálódást, mert ezek a módszerek csak átmeneti sikereket eredményezhetnek. A piaci pozíciók javítására ezért csak valóságos versengés keretei közt törekednek, bármilyen vonzóak is a becstelen előzések. 2. A rendelkezésre álló erőforrások maximális kihasználása sokat vitatott vállalati
probléma. A szakirodalom szerint helyesebb lenne az erőforrás optimalizálásról beszélni, de a tapasztalatok nem erre utalnak. Az erőforrások alatt a pénzben kifejezhetőket, összefoglaló nevén a tőkét lehet érteni, legyen az pénz, befektetés, álló, forgó vagy földvagyon. További erőforrás a vállalati felkészültség, azaz a vállalati tudás, hozzáértés, know-how, goodwill, tradíció, egyszóval mindaz, ami alkalmassá teszi, hogy a piacon helyt álljon, beleértve a vezetést is. Erőforrás továbbá a vállalati kapcsolatrendszer, egyrészt mint valódi piaci, másrészt mint információs kapcsolat. Az erőforrások sorában végezetül az embereket kell megemlíteni, mint az értéktermelés letéteményeseit. A vállalatok ezekkel az erőforrásokkal tudják piaci céljaikat elérni és ezért stratégiailag ezeket ki is kell hogy aknázzák, másrészt nincs értelme olyan erőforrásokkal rendelkezni, amelyek üzletileg nem kamatoztathatók. Ezek a felesleges erőforrások egyébként kopnak, erodálnak és így csökkennek is. Éppen ezért rövidebb távon elfogadható valamely erőforrás átmeneti kihasználatlansága, de stratégiailag ez nem előnyös.
3. A harmadik általános stratégiaalkotó elem arra vonatkozik, hogy milyen módszerekkel közelítik a stratégiai célokat. Az a tapasztalat, hogy az innováció és a minőség (IQ) meghatározó szerepet tölt be az élenjáró vállalatok tartós értékrendjében. Ezeket lehet a piaci versengés eszközeiként is értelmezni, de megfogalmazhatók vállalati főcélként is. A folyamatos fejlesztés és a vállalat egészének magas minősége a mai stratégiák két pillére, ámbár a vállalattörténeti visszatekintések szerint ezeket a jellemzőket akár örökzöldeknek is tekinthetjük. STRATÉGIATÍPUSOK Ahány vállalat, ahány eset, annyiféle stratégiát lehet kidolgozni. A stratégiatípusok bemutatásánál a témát tárgyaló alapvető művekre támaszkodtam (Antal-BalatonDrótos-Tari [1997]; Marosán; Bergenhenegouwn-Mooijman-Tillema [1995]). A működő vállalatok természetét tanulmányozva néhány jellegzetes stratégiatípus figyelhető meg, nevezetesen a következők:
• A legjellegzetesebb vállalati helyzet a piaci küzdelem a fogyasztókért, a piaci pozíciókért. Ennek megfelelően tipikusnak tekinthetők a versenystratégiák (Porter [1993]), amelyek legjellegzetesebb változatai a költségcsökkentő vagy költségdiktáló stratégia, amely a versenytársakat az alacsony költségeivel és ennek alapján az alacsony árakkal szorítja ki. A megkülönböztető politika szerint valami mást, általában a versenytársénál jobbat kell adni a fogyasztóknak. Az összpontosítás stratégiája szerint a vállalat erőit olyan termékekre és szolgáltatásokra kell koncentrálni, ahol van remény a versenytársak legyőzésére. Természetesen előfordulnak e versenystratégiák kombinációi is. A versengő stratégiák az üzleti gyakorlatban olyan formákban jelennek meg, mint költségcsökkentési programok, bevételfokozó akciók vagy a vállalaton belüli teljesítményt fokozó lépések.
• Sok esetben a stratégia nemcsak a meglévő, ismert versenytársakra, termékekre vagy szolgáltatásokra, hanem a piac egészére irányul. Ezeket fordulatstratégiáknak vagy változási stratégiának is nevezhetjük, mert a vállalat egészének működését akarják megváltoztatni. A fordulatstratégiák fontos része annak kijelölése, hogy milyen új, eddig nem kezelt termékek, technológiák, piacok meghódítását célozzák meg, és ennek érdekében milyen megoldásokat alkalmaznak.
• A stratégiák egy jellegzetes csoportja arra épül, hogy miként lehet eredményesebben gazdálkodni. Közismerten ilyen megoldás az alkalmazkodás, amely a változások követését, sőt megelőzését, esetleg akár irányítását is célul tűzheti ki. Ismert működési stratégia a növekedési célkitűzés, amely a mérhető gazdasági jellemzők javulásában fogalmazza meg az elérendő célokat. Egy harmadik módszer a vállalati adottságok felmérése alapján az előnyös és hátrányos helyzetek
mérlegelésére épít. A stratégia ilyenkor általában az, hogy az erősségek mentén mozdul el a vállalat és a hátrányos helyzetektől igyekszik megszabadulni. A vállalat működésére irányuló stratégiák közt kell megemlíteni a szervezetfejlesztést. Ez a folyamat az általános működésjavítástól, azaz a reorganizációtól a szervezeti struktúra átalakításáig nagyon sokféle lehetőséget foglal magába. A vállalati stratégiák közt kell utalni a másutt részletesebben kifejtésre kerülő válságkezelő megoldásokra is. A STRATÉGIA KÖVETÉSE A vállalatok felkészültek arra, hogy az alapvetőnek ítélt céljaik teljesülését vagy a jogszabályokban kötelezővé tett összefüggéseket kövessék, megfigyeljék. Ennek meghatározó eleme az adózási és számviteli rendszer, amelyek lényegében csak a pénzfolyamatokkal is jellemezhető tényeket tudják kezelni. A stratégiai célok között azonban nagyon sok, pénzfolyamatokkal csak közvetve jellemezhető törekvés van. Ilyenek a fogyasztói orientáció, a környezetvédelem, a minőségérzékenység, de ilyen az etikus magatartás, a biztonságra való törekvés stb. Jellegzetes stratégiai cél a piacvezető szerep megszerzése, a globális piaci megjelenés, a technológiai élvonal képviselete és más hasonlók. Egyes szakértők (Thompson-Strickland [1992]) meg is különböztetik a pénzügyileg kifejezhető célokat az általánosabb stratégiai céloktól. A probléma tehát az, hogy a nem pénzügyi jellegű célok közelítését a vállalatok általában csak közvetett módon, esetleg becslésekre, megérzésekre hagyatkozva, a vállalat eredményeiből dedukálva ítélik meg. Ezek a megoldások azonban pontatlanok, sőt csalókák. Például a piaci részesedés úgy is növelhető, hogy a vevők elégedettek legyenek. De ugyanez elérhető agresszív ár- vagy reklámpolitikával is. Éppen az ilyen félreértések elkerülése végett dolgoznak ki olyan megfigyelési rendszereket, amelyek pontos képet adnak a stratégia megvalósulásáról. Ezek a számviteli rendszereken túlnőnek, és egészen más megfigyelési módszereket is igénybe vesznek. A stratégiai célok megvalósulásának követése egyben alapot is ad ahhoz, hogy visszacsatoljanak a stratégiához, és ha indokolt, módosítsák. A STRATÉGIA MEGVALÓSULÁSÁNAK AKADÁLYA A mindennapi munkában nagy a kísértés, hogy a vezető valamely döntéssel egy közvetlen vállalati célt szolgáljon, miközben megsért valamely stratégiai értéket. Tipikusan ilyen probléma, amikor az emberi erőforrásokat a stratégia kiemelten kezeli, ugyanakkor a költségcsökkentési tervek végrehajtása érdekében korlátozzák a kereseteket és a létszámot, behatárolják a szociális ráfordításokat stb. Ilyenkor gyakran vágják oda a vezetőknek, hogy a stratégiai értékek csak jelszavak, mert nem ezek szerint dolgoznak. A tapasztalatok szerint akkor fenyeget a stratégiától való eltávolodás, amikor a nagy elképzelések, a célok megvalósítására nem dolgoznak ki végrehajtó programo-
kat, azok nem épülnek be a mindennapi gyakorlatba, a vállalati kultúra nem fogadja be a stratégiai értékeket. Így például ha a vevők megnyerését elsőrendű fontosságú célnak tekintik, de a vevőkkel találkozó alkalmazottak nincsenek kiképezve arra, hogyan viselkedjenek, akkor a cél csak maszlag marad. Nem elegendő a vevőszolgálati embereket kiképezni, hanem hatáskört és eszközöket is kell biztosítani, hogy intézkedhessenek. Nem sokat ér a deklarált környezetvédelmi elkötelezettség sem, ha a technológusok és gyártmánytervezők munkáját környezetvédelmi szempontból nem ítélik meg, ha nem oldják meg a hulladékkezelést és az újrahasznosítást, ha nem tiltják ki a környezetkárosító anyagokat stb. Hasonló módon csak írott malaszt marad az alkalmazottak megelégedettségét célzó stratégia, ha pénzügyi meggondolásokból romlanak a szociális ellátás feltételei és a vállalati hierarchikus szokások nem segítik az alkalmazottak kezdeményezéseit. Hasonló a helyzet egyébként a számokkal is jól kifejezhető stratégiai célokkal. Ezek megvalósítását segíti, ha a célul kitűzött adatok elérését az operatív tervekbe, munkaprogramokba beállítják, a tervezés, a szabályozás, a motiválás és az ellenőrzés eszközeivel érvényesítik őket. A stratégiában megfogalmazott célkitűzéseket akkor lehet elérni, ha azokat beépítik a vállalati kultúrába. Ezzel a vezetők stratégiai szándékát az alkalmazottak mintegy elfogadják. A vállalati kultúra átalakítása többnyire igen hosszú, részleteiben is megkomponált, átgondoltan bevezetett programokból áll. Szó sincs tehát arról, hogy elegendő egy stratégiai célt deklarálni, esetleg a munkahelyek falára kiplakátolni. Ettől az egy akciótól inkább nevetségessé, mintsem reálissá válnak a célok. STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK A stratégiai vezetésen belül- fontos, hogy a vállalatnak nemcsak önmagában, saját berkein belül kell világosan látnia, hogy milyen értékeket képvisel, milyen célokat követ, hanem el is kell magát helyeznie az üzleti közösség többi szereplője között. A piaci pozíciókkal kapcsolatos stratégiák a marketingelképzelésekben öltenek testet. Ezen túlmenően azonban a versenytársak, a helyettesítő termékek és szolgáltatások előállítói, a beszállítók és felhasználók között kialakultak olyan szokások, hogy egymást megfigyelik és egyes lépéseiket össze is hangolják (Tari [1998]). A stratégiai szövetség az azonos vagy kapcsolódó piacokon tevékenykedő vállalatok együttműködése, amely megtakarítási, piaci, fejlesztési vagy gazdálkodási, továbbá politikai és jogi akadályok kezelése céljából jött létre. A stratégiai szövetség úgy is jellemezhető, mint vállalatok tartós összefonódása - szervezeti hierarchia kialakulása nélkül. A szövetségalkotás kényes munka, sok taktikai elemet rejt; egyrészt a tiltott kartelltevékenység határát súrolhatja, másrészt a partnerek bizonyos titkokat még szövetségeseiknek sem árulnak el, kivált ha azok egyben versenytársak is. A stratégiai szövetség jellegzetesen vagy az azonos vevőkörre számító partnerek (például a járműipari végtermék előállítók) közt létrejövő kapcsolat, vagy pedig a beszállítók és felhasználók közti viszony. Stratégiai szövetségeket lehet csak megfi-
gyeléssel, események követésével is fenntartani, de gyakori a koordinált, sőt akár szerződésekben lefektetett elvek és eljárások szerint működő stratégiai szövetkezés is. A stratégiai szövetségek továbbfejlődése elvezethet akár tulajdonosi közösség (holdingolás), akár irányítási közösség (konszern jellegű vezetés ) kialakulásához is. A stratégiai együttműködés sokféle területre terjedhet ki, mint például a kutatások és fejlesztések, a piacok kezelése, az árpolitika, a humánpolitika összehangolása stb. A stratégiai szövetség kialakítása elsősorban a komplex szervezetek politikája, és jelentős szerepe van a globalizálódásban, a világméretű befolyások megszervezésében is. Néhány ágazatban (járműipar, légi közlekedés stb.) a stratégiai szövetségi rendszerek lényegében az összes jelentősebb piaci szereplőre kiterjednek.
Vállalatok kormányzása Az üzleti életben a leggyakoribb működési forma a társaság, azaz a társult tőke vagy munka közös irányítása. Amíg egy vállalatnak egy tulajdonosa van, addig nem okoz gondot, hogy ki irányítson: a tulajdonos vagy megbízottja. Amikor azonban több tulajdonos is van, akkor felmerül a kérdés, hogyan is történjen az irányítás. A megoldást a demokrácia intézményrendszeréből kölcsönözték, a közös vezetést testületek útján oldják meg. Amikor vállalatok kormányzásáról beszélek tehát, akkor pontosabb a társasági formában működő gazdasági szervezetek irányításáról szólni. Tekintettel arra, hogy a gazdaság szereplői az egyéni vállalkozásokon túlmenően jószerint teljes egészében társaságok, így elfogadható, ha kormányzás alatt általában az üzleti vállalkozások jellegzetes vezetési helyzetére gondolunk. A VÁLLALATI KORMÁNYZÁS FOGALMA A vállalati kormányzásra (corporate governance) a gyakorlatban több közkeletű meghatározás található (Angyal [1998]). Mindenekelőtt a társaság működésében hatalmi szerepet játszó csoportok, mint tulajdonosok, igazgatóság, felügyelő bizottság, munkavállalók, közhatalom, azaz a befolyásoló szereplők (stakeholder) egymáshoz való viszonyát, annak működését tekintik vállalati kormányzásnak (Trieker [1993]). Ebben az értelmezésben a kormányzó vezetői munka a befolyásoló szereplők közti viszonynak megfelelő vezetés. Ha a napi vezetői munka nézőpontjából közelítjük a kormányzást, akkor az a személyében megosztott és korlátozott hatáskörű és felelősségű testületi hatalom gyakorlása (Angyal [1996/b]). A kormányzó vezető - amellett hogy egy személyben vezet is - mint testületi tag jár el. A vezetői jogosítványok egy része, így különösen a döntési jogosítványok a vezetőt nem személyében vagy beosztásában, hanem mint a kormányzó testület tagját illetik meg. A testületeknek egymástól független tagjai vannak, azaz a közös jogosítványokat mindenki önállóan gyakorolja, például önállóan szavaz, de ezek csak valamilyen előre eldöntött választási és szavazási rend
szerint érvényesülnek. Ennek megfelelően a kormányzó testületek önszabályozó szervezetek, azaz saját működésükről a törvényes kereteken belül és törvényességi felügyelet alatt maguk döntenek. Jellegzetessége a kormányzói munkának az is, hogy érdekelt a vállalat működésében, azaz a kormányzók egyénileg és testületileg is egyrészt felelnek döntéseikért, cselekedeteikért, másrészt ha a vállalati eredmények erre alapot adnak, akkor különféle formában részesednek is a haszonból. Az érdekeltség azonban elsősorban a kormányzott társaság sikeres működtetését jelenti. A KORMÁNYZÁS TESTÜLETEI Mind a magyar, mind a nemzetközi társaságirányítási gyakorlat szerint kialakultak azok a tipikus testületi formák, amelyek keretén belül a kormányzók munkájukat végzik. Ezek közül a jellegzetesebbek a következők:
• Közgyűlés vagy taggyűlés, azaz a tulajdonosok testületei. Jellegzetesen a tulajdoni hányad arányában vesznek részt a döntésekben, de ettől közmegegyezéssel el is lehet térni. Néhány társulási formában nem a tulajdoni hányad, hanem az egy résztvevő egy szavazat elv érvényesül. Ilyenek lehetnek például az egyesülések, a közös vállalatok és a szövetkezetek.
• Igazgatóság, amely a tulajdonosok által megválasztott, a vállalatot irányító szakértő testület.
• Az igazgatóságot ellenőrző felügyelő bizottság, amelyet ugyancsak a tulajdonosok választanak. A magyar gyakorlat lehetővé teszi, hogy a közgyűlés adott esetben a felügyelő bizottságra bízza az igazgatóság kinevezését. A felügyelő bizottságban az alkalmazotti dolgozók képviselői is lehetőséget kapnak arra, hogy részt vegyenek a kormányzásban.
• Ügyvezetés (menedzsment) a munkaszervezet csúcsa, amelynek kialakítása a társaság feladata. Ha nem akarnak menedzsmentet kialakítani, akkor az igazgatóság is irányíthat, illetve meghatározott esetekben arra is van lehetőség, hogy igazgatóság helyett csak vezérigazgatót, azaz menedzsert bízzanak meg. A hazai gyakorlatban az ügyvezetés a tényleges operatív irányító testület, amelynek jogait, felelősségi és hatásköri elhatárolását az igazgatóság általában a Szervezeti és Működési Szabályzatban határozza meg.
•
Választmány vagy küldöttgyűlés működhet a szövetkezeteknél, ahol a tulajdonosok bizonyos jogaikat ezekre a testületekre ruházhatják.
• Az elnökség ugyancsak a szövetkezetek irányító testülete, lényegében az igazgatóságok szerepét tölti be.
• Ellenőrző bizottság a szövetkezeteknél működik, és a felügyelő bizottságok szerepét tölti be.
• Egyeztető bizottság ugyancsak a szövetkezeteknél alakul, és tekintettel arra, hogy szövetkezet nemcsak tőke-, hanem munkatársulás is, a tagok munkavitáit egyezteti.
• A kuratórium sajátos, a nonprofit szektorra jellemző testület, amelyik az alapítás után átveszi a tulajdonosi jogok gyakorlását. A magyar gyakorlatban azonban néhány speciális társaságban kuratórium vagy ahhoz hasonló (például tanácsadó testület) jött létre.
• A megbízottak, képviselők tulajdonképpen nem is önálló testületek, hanem valamely tag nevében járnak el abban az esetben, ha a testületi tagság képviselet útján is ellátható. Szerepük azért nagy, mert ha élnek a megbízatási rendszerrel, akkor a megbízottak többnyire szakmailag erős, befolyásos személyek, s ezért jelentősen befolyásolhatják a kormányzást. A KORMÁNYZÁS JELLEGZETES SZEMÉLYEI Bár a vezetői jogosítványok nagy része nem személyek, hanem testületek kezében van, az egyes kormányzó személyek önmagukban is jelentős befolyással lehetnek a vállalat életére. A jellegzetes befolyásoló kormányzó személyek a következők:
• A közgyűlés elnöke, akinek a törvény szerint nincs is önálló hatalma, viszont mint meghatározó személy és tekintély, jogosítványaival képes a vállalati kérdésekben a döntést befolyásolni. Ennek módszere a közgyűlés irányítása, az érdekeltek véleményének előzetes egyeztetése és legfőképp a határozatok megfogalmazása.
• Az igazgatóság elnöke a fentiekhez hasonlóan kevés formális, de annál több informális hatalommal és befolyással rendelkezik. A hazai gyakorlatban egy igazgatósági elnök akár a vállalat első embere is lehet úgy, hogy valóságos egyéni döntési jogköre szinte alig van. Ő a vállalatot megjelenítő személy.
• A felügyelő bizottság elnöke lényegében adminisztratív és szervező szerep, de kritikus helyzetekben meghatározó befolyásra tehet szert (például azáltal, hogy a felügyelő bizottságba delegált dolgozói képviselők szócsövévé válik).
• Igazgatósági és felügyelő bizottsági tagok, akiket a tulajdonosok neveznek ki, és akik közösen a valóságos hatalmat gyakorolják. Ez a hatalom a közös döntéseikben nyilvánul meg, amely a szokások és a törvény szerint csak a tulajdonosok ellenkező akaratán törhet meg.
• A társasági elnök a magyar gyakorlatban kevésbé szokásos, de nemzetközileg általános beosztás, lényegében a vállalat első embere, az angoloknál gyakran az igazgatóságból alakult végrehajtó testület (executive committee) feje, a németeknél az igazgatóság (Vorstand) vezetője.
• A vezérigazgató a vállalati munkaszervezet, a menedzsment első embere. A gyakorlat szerint általában az igazgatóság tagja, gyakran elnöke is (elnökvezérigazgató).
• A belső igazgatók, ügyvezetők az ügyvezetés emberei, gyakran egyben az igazgatóság tagjai is. Ezek a vezetők a vállalat alkalmazottai és egyben a tényleges operatív munka irányítói.
• Dolgozói meghatalmazottak, akik akár a felügyelő bizottságban, akár számottevő dolgozói tulajdonlás esetén a közgyűlésen vagy az igazgatóságban képviselik az alkalmazottak érdekeit. Egyes vállalati döntéseket a dolgozók képviselőivel az üzemi tanácsokban mindenképp egyeztetni kell, illetve néhány esetben a dolgozóknak egyetértési vagy vétójoga is lehet. A dolgozói képviseleti testületek, illetve meghatalmazottak elsősorban a munkavállalói jogok és érdekek betartásán keresztül szólnak bele a kormányzásba.
Felvásárlás, összeolvadás, bekebelezés Az üzleti életben igen nagy jelentőségű, amikor az ügyletek tárgya nem egy termék, egy szolgáltatás vagy egy technológia, hanem maga a vállalat. A piacgazdaságokban a vállalatoknak is áruk, értékük és piacuk is van. A vállalat mint árú leggyakrabban üzletrészek, részvények formájában cserél gazdát, a piac pedig - ahol az ügyletek létrejönnek - az értéktőzsde és a tőzsdén kívüli kereskedelem. Ezen túlmenően azonban a vállalatokkal sokféle más formában is lehet üzletelni. Különleges helyzet ez a vezetők és a munkavállalók szemével nézve, mert hiszen a vállalatok adásvétele végül is azt a látszatot kelti, mintha az embereket is adnákvennék. Ez a látszat igen sok valóságos elemet takar, a deklarált emberi szabadságjogok mellett az üzleti életben teljesen természetesnek tekintik, hogy az üzletelés tárgya emberek hovatartozását, vezetők esetében társadalmi státusát is érinti. A vállalatok jelentősebb tulajdonosi váltásának jellegzetes velejárója az alkalmazottak aggodalma további sorsukat illetően.
Az utóbbi évtizedekben Magyarországon több olyan kampány volt, amelynek tárgya vállalatok, vállalkozások és ezzel a hozzájuk tartozó embercsoportok gazdasági jogállását és társadalmi státusát is érintette. Az egyik a negyvenes évek közepén és végén lezajlott államosítás, amely a korábbi magángazdaságot lényegében felszámolta és újraéledését megakadályozta. A hatvanas évek elején a szocialista iparpolitika koncepciójának megfelelően nagy összeolvasztási láz bontakozott ki, amelynek hatására esetenként egész iparágakat egyesítő nagyvállalatok jöttek létre. A mezőgazdasági kisüzemekből, magánvállalkozásokból létrehozták a nagyvállalkozásokat, a termelőszövetkezeteket. Ilyen folyamat a kilencvenes évek privatizációs hulláma, amelyben az adásvétel, a tulajdonváltás tárgya ugyancsak maga a vállalat. Természetét tekintve ugyan nem mesterséges, azaz kívülről történő beavatkozás a legutóbbi évtizedre jellemző gründolási láz, (vállalatalapítási roham), de mégis mint jellegzetes társadalmi folyamatot érdemes ebben az összefüggésben is megemlíteni. Elmondhatjuk tehát, hogy a magyar gazdaságban jócskán felhalmozódtak tapasztalatok a kivásárlás, összeolvadás tekintetében is.
A VÁLLALATI VEZETŐK
ÉS A VÁLLALATELADÁSOK VISZONYA A vállalati vezetők számára a kivásárlás, összeolvadás és más hasonló műveletek nagy kihívást jelentenek, mert egyáltalán nem biztos, hogy ezt ők kezdeményezik, vagy hogy ezek a vezetők elképzelései szerint alakulnak. Ilyenkor a főszereplők a tulajdonosok. Előfordulhat, hogy olyan helyzetben kell vezetni a vállalatot, amikor annak sorsa, jövője nem is a vezetők kezében van. Ez emberileg is, és a vállalati teljesítményekre nézve is nehéz helyzet. Ugyanakkor a vezetőknek elég sok eszközük van arra, hogy befolyásolják a kivásárlások, beolvadások sorsát. Ez azonban elsősorban azokra az esetekre érvényes, ahol a vezetők kezdeményeznek. A nemzetközi szakirodalom merger and acquisition, azaz összeolvadás és felvásárlás néven emlegeti a vállalatokkal való üzletelés egy meghatározott fajtáját, amikor a vállalatfelvásárlás vagy -eladás nem kizárólag pénzügyi, hanem üzletpolitikai jelentőségű is. Indokoltnak látom, hogy a kivásárlással bővítsem a helyzet leírását, mert a jelenlegi magyar gyakorlatban a privatizáció hatásai igen jelentősek, és ezt kivásárlásnak lehet tekinteni. Figyelemre méltó, hogy a vállalatokkal való üzletelést a nemzetközi életben sokkal inkább egyszerűen pénzügyi műveletnek tekintik, mintsem a vállalat egészének sorsát befolyásoló ügyletnek (Collins-Devanna [1992]). Ettől az általános felfogástól eltérően én egy bonyolult vezetési helyzetként kezelem, és a pénzügyi összefüggéseit mint ennek részét értelmezem. Ezt a különbségtételt az indokolja, hogy tapasztalataim szerint a ki- és felvásárlások, az összeolvadások nagyon kényes és nehezen megoldható vezetési helyzetet teremtenek. Érdemes még egy fogalmat megemlíteni, a bekebelezést (takeover), ami az olyan kivásárlást jelenti, amikor a vállalat lényeges jellemzői megváltoznak, és az új tulajdonos saját elképzelései szerint átalakítja a vállalatot. Kivásárlásnak az tekinthető, ha a vállalat egésze, de legalább a meghatározó többsége új tulajdonosok kezébe kerül. A kivásárlás egyszerűen a vállalat feletti
rendelkezési jog megszerzését jelenti. A privatizációs műveletek többsége kivásárlásnak tekinthető. A felvásárlás - és ez a nemzetközi életben gyakoribb eset - alatt azt értik, amikor egy vállalat irányításához szükséges meghatározó tulajdont új tulajdonos szerez meg. Ez nem kell hogy többségi tulajdon legyen. A felvásárlások célja általában az eredeti tevékenység folytatása, esetleg néhány változtatással. A felvásárló számára ez pótlólagos kapacitásokat jelent, s egyben a piaci versenytárs beolvasztását is biztosítja, adózási előnyöket hordoz, egyszóval átfogó hatása lehet a felvásárló üzleti politikájára. A magyar privatizáció egyaránt tartalmaz kivásárlási és felvásárlási elemeket is. A nemzetközi befektetők, a külföldi tőke többnyire a felvásárlásban érdekelt, hiszen a magyarországi privatizációs befektetések többségében a megszerzett vállalatok profilját megtartják. Előfordulnak természetesen kivételek is. A hazai privatizációs paletta azonban ennél színesebb. A felszámolás útján megvalósuló privatizáció többnyire kivásárlást jelent, azaz a megszerzett vagyon újrahasznosítása az eredetitől eltérő üzletágakban. Elég általános az a privatizációs kivásárlás is, amikor az eredeti tevékenység jelentősen összeszűkül, és a megszerzett eszközöket másra használják fel. Előfordul, hogy a felvásárlás célja a versenytárs bezárása, a vagyont pedig esetleg ingatlanként hasznosítják. A beolvadás vagy összeolvadás alatt két vállalat egyesülését értik, aminek pénzügyi háttere mellett igen fontosak a piaci és a vállalkozásszervezési megoldások is. Az összeolvadás révén kialakuló vállalat lehet vertikális integráció, azaz korábban egymást kiszolgáló vagy egymásnak beszállító egységek kapcsolódnak szorosabban. lehet egyszerű kapacitásbővítés vagy a piacok összeolvasztása, de lehet racionalizálás is vagy egyszerűen költségmegtakarítás. A beolvadásban a befogadó vállalat normái, szokásai, szabályai lesznek a mértékadók, az összeolvadásban pedig új, közös szervezetet alkotnak. Amennyiben a beolvadás következtében a befogadó nem veszi át a csatlakozó vállalat kulturális értékeit, akkor bekebelezésről, lenyelésről lehet beszélni. A beolvadás révén két vagy több vállalatból rendszerint egy újabb. nagyobb szervezet alakul ki. Előfordulhat az is, hogy a beolvasztott vállalat valamilyen formában megőrzi viszonylagos önállóságát, mint divízió, leányvállalat stb. A felvásárlás és az összeolvadás a holding és konszern kialakításának fontos, bár nem kizárólagos eszköze. A VÁLLALATVÁSÁRLÁS SZEMPONTJAI A ki- és felvásárlás, valamint a beolvadás a legjelentősebb tőkeműveletek közé tartozik, a befektetési tevékenységhez hasonló pénzügyi meggondolásokat igényel. A legáltalánosabb mérlegelési szempontok a következők (Nussenbaum [1990]):
• Hatékonysági vizsgálatok, beleértve a pénzügyi és a működési szinergikus hatásokat is. E vizsgálatok részeként a vezetés hatékonyságának várható alakulását, valamint a vásárló stratégiájához való kapcsolatot is értékelik.
• Információs hatások elemzése, beleértve a piac várható reakcióinak megismerését is. Ezen belül értékelik, hogyan alakul a vállalati goodwill, mi várható a részvényárfolyamok területén.
• Megvizsgálják a vezetés hozzáállását a tulajdonosok elhatározásaihoz, kijelölik azokat a vezetőket, akik képesek a változások alatt a céget kézben tartani és az új struktúrában is vezetni.
• Elemzik a verseny és a monopólium következményeit, a tőkeműveletek után a vállalat által képviselt piaci erőt, a jogi és más szabályozási hatásokat.
• Elemzik az egész művelet finanszírozási, megtérülési hátterét, beleértve a vagyonértékelést és az eladásra kerülő vállalat piaci árát, az adózási összefüggéseket. A nemzetközi felvásárlások és összeolvadások igen jelentős adózási előnyöket jelenthetnek, így nemritkán önmagában ez is indokolhat egy felvásárlást vagy összeolvadást. Más megközelítések szerint (Haspeshlagh-Jemison [1991]) a vállalati felvásárlásokat a következő szempontok szerint lehet értékelni és értelmezni:
• Milyen az akció tőkepiaci hatása, mennyire lehet értékek cseréjéről, azaz üzleti akcióról beszélni, és mennyire egyéb tényezők játszanak közre?
• Milyen a felvásárlások szervezeti hatása, azaz a művelet miként hat az érintett szervezetekre, azok teljesítményeire, erőforrásaira, helyzetére?
• Milyen célokat lehet elérni a felvásárlással, milyen üzleti stratégiának felelnek meg a felvásárlási, beolvasztási stb. lépések?
• Magát a felvásárlást, annak folyamatát elemzik és azt vizsgálják, hogy az ennek nyomán létrejövő szinergikus, tranzakciós és egyéb hatások milyenek lesznek, mennyire befolyásolják az ügylet végeredményeképp kialakuló helyzetet. Ilyen komplex vizsgálatokra az elmúlt időben döntően akkor került sor Magyarországon, amikor külföldi befektetők a privatizáció keretein belül, esetleg a felszámolások kapcsán vagy új programokkal és esetenként jelentős tőkével megjelentek a vállalatértékesítési piacon. A magyar befektetők az ilyen részletes elemzéseket általában kevésbé kívánják meg. A felvásárlásokkal, kivásárlásokkal, azaz működő vál-
lalatok megvásárlásával kapcsolatos vizsgálatokat due diligence elemzésnek is nevezik, ami a megszerezni kívánt vállalat megfelelési vizsgálata, azaz képességeinek, adottságainak, helyzetének a lehető legpontosabb feltárása. Ezek a vizsgálatok kiterjednek a műszaki, kereskedelmi, emberi, költséggazdálkodási, jogi, környezeti és minden más olyan összefüggésre, amit a vevő fontosnak ítél. A VÁLLALAT- ÉS ÜZLETÉRTÉKELÉS A hazai vállalatfelvásárlási gyakorlat elsősorban a vállalatértékelésre támaszkodik, ennek alapján alakítják ki a piaci árat. A vállalatértékelési módszerek lehetőséget nyújtanak majd egy tucatnyi, egymástól eltérő eljárás alkalmazására. Éppen ezért maga a vállalatértékelés aligha lehet elégséges alap egy vállalatvásárlás megalapozására. Mindazonáltal már csak jogi megkötések miatt is vállalatértékesítésekre vagyonértékelés és helyzetauditálás nélkül ritkán kerül sor. A vállalatértékelések elvileg kétféle alapon történnek (Péne [19901). Az egyik a fizikai értékek megállapítása, a másik a kockázati érték felőli közelítés. A fizikai értékelés az általánosabb, amely önmaga is sokféle lehet. Ilyen például a számviteli adatok alapján meghatározott érték, a biztosítási érték, a felszámolási érték, az újraelőállítási érték, az azonnal pénzre váltható érték, a nettó eszközérték, a helyettesíthetőségi érték, a bérelt vagy lízingelt javak, a követelések és tartozások értékével kombinált érték, a működéshez minimálisan szükséges javak szintjén mért érték stb. A kockázati érték felőli közelítés nem veszi figyelembe a vállalat tényleges javait, kötelezettségeit, hanem a piaci pozíciókból indul ki. Ilyen lehet a profittermelő képesség alapján megállapítható érték, ami igen hasonlít a tőzsdeértékhez, bár ez utóbbit nagyon sok, gyakran nem is a vállalattól függő tényező is befolyásolja. Ilyen az adott piacon elérhető versenyérték, amely a vállalat iránti keresletet és a piaci kínálatot veszi alapul. Ilyenek a goodwill alapján meghatározott értékek. Egyes szakértő cégek az éves eladások összes volumenét tekintik a cég értékének, pontosabban a vállalateladási piacon elérhető árnak. A gyakorlatban úgy járnak el, hogy a többféle módon meghatározott vállalati értékeket átlagolják. A vállalatvásárlások valódi ára titok, mert a ténylegesen megjelenő vételár mellett a kötelezettségek és jogosítványok átvállalása, illetve elhárítása is árképző szerepet játszik. Az árak tehát formailag lehetnek akár versenyárak is, a valóságban azonban rendszerint kialkudott, megegyezéses árak. Az üzletértékelés során használják mind a fizikai, mind a kockázati értékelés módszereit, de ezeket ki is egészítik elsősorban a vállalati adatok elemzéséből levonható következtetésekkel (Pratt [1992]). A legismertebb üzletértékelési módszer a meglévő adatok (mérleg, erdeménykimutatás stb.) helyesbítése, azaz az értékelés szempontjából másképp számítható tényezők módosítása. Ismert üzletértékelési módszer az iparági adatokkal való összevetés (benchmarking), a nyereség diszkontált vagy növekedést kalkuláló számítása, a fizetési feltételek elemzése stb. Nagy jelentősége van a praxisértékelésnek, amelyet nálunk csak szűk körben alkalmaznak. Ez a
gyakorlat a piaci pozíciót, a goodwillt, a márkanevet, a tekintélyt önmagában is értékképző tényezőnek tekinti és valorizálja. A vállalatértékelés fontos eleme a vállalat auditálása, hitelesítése. Ez vonatkozik magára az értékelésre is, de gyakran részterületeket önállóan auditáltatnak. Ilyenek mindenekelőtt a kötelezettségvállalások, a tartozások, a vállalat befektetéseinek minősítése, a szerződésállomány. Auditálni lehet a vállalat állapotát is, tehát technikai és technológiai felkészültségét, minőségbiztosítási, környezetvédelmi állapotát, számviteli rendszerét stb. A vállalatértékelés és az auditálás akkor tekinthető elfogadhatónak, ha erre felkészült, független szakértő cégek végzik. Mindazonáltal tapasztalható, hogy az eladó megbízásából auditáló cégek más eredményre juthatnak, mint a vevő auditorai. Ez csak megerősíti a vállalateladások piacának a megállapodásokra épülő jellegét. A hivatásos vállalatértékelő cégek éppen az ügyletek bonyolultsága miatt megállapításaikat önvédelmi záradékokkal látják el. Ezek egyike a teljességi nyilatkozat igénylése, amelyben kimondatják, hogy az értékeléshez minden információt kiadtak részükre. A másik záradék azt tisztázza, hogy az auditor semmilyen felelősséget nem vállal a kapott információk minőségéért és valóságtartalmáért. BARÁTSÁGOS ÉS BARÁTSÁGTALAN VÁLLALATVÁSÁRLÁSI ÜGYLETEK A vezetők szempontjából a vállalati eladásokat gyakran osztályozzák barátságos és barátságtalan típusokra. Barátságosnak akkor nevezik, ha a vezetők egyetértenek a tulajdonosváltással, sőt abban akár maguk is tevőleges szerepet vállalnak. Ilyen ha maguk a vezetők igyekeznek tulajdonosi pozíciókat szerezni. Mind az alkalmazottak, mind a privatizáló állam támogatja a vezetői tulajdonszerzést, így sok lehetőség nyílik barátságos megoldásokra. Ismertek olyan esetek is, amikor a vezetők az eladást megelőzően olyan vállalati helyzetet teremtettek, amely csökkentette a várható eladási árat. Ezek néhány változata etikailag vitatható. Ilyen például a vállalat egyes vagyontárgyainak vagy tevékenységeinek a vezetők által felügyelt vállalkozásokba való áthelyezése, vagy a vállalat általános gazdasági helyzetének olyan meggyengítése, hogy később a vezetők kedvező feltételekkel megszerezhessék. Az üzleti gyakorlat sokféle lehetőséget dolgozott ki a barátságtalan, tehát a vezetők által nem kívánt vállalateladások kezelésére (Nickels-McHugh-McHugh [1990]). Tipikusan ilyen módszer például a vezetők kezében lévő kisebbségi részvénycsomag árának felverése. A döntő szavazattöbbségre törekvő vevők ugyanis a hiányzó néhány százalékot hajlandók a piaci ár feletti áron is megvenni. Másik ismert trükk az alapszabályi feltételek eladás előtti átalakítása (például felemelik a többségi jog gyakorlásának korlátját, szupertöbbséget, azaz 75 százalékot meghaladó résztulajdont követelnek az irányító paketthez).
Már korábban említettem azt az etikátlan módszert, amikor a vállalatot szántszándékkal lerontják a potenciális vevők elriasztása érdekében is. Ilyen lehet például egy negatív végeredményű környezetvédelmi auditálás vagy néhány nagy értékű és kétes kimenetelű bírósági per beindítása, az ingatlanok zálogjoggal, más vagyontárgyak végrehajtási joggal való megterhelése stb. Néha épp ellenkezőleg, pénzügyi trükkökkel feljavítják a vállalatot, majd kiszivárogtatják ennek labilis hátterét. A VÁLLALATELADÁSOK HATALMI ÖSSZEFÜGGÉSEI A nem kívánt eladás elleni védekezés egyik módja a vezetői munkaszerződésbe beépített biztosíték (végkielégítés). A magyar gyakorlatba hatalmas végkielégítések kerültek. Ismert az a módszer is, hogy ha már a vállalateladás elkerülhetetlennek látszik, akkor a vezetők versengő vetélytársat állítanak a vevőjelölttel szemben, aki esetleg garantálja a vezetők és az alkalmazottak további foglalkoztatását. Ez utóbbi közelítés rávilágít a vállalatvezetés szemében igen fontos problémára, jelesül a vállalateladások hatalmi szerepére. Az ügyletekben ugyanis néhány kivételtől eltekintve többnyire vezetőváltásra is sor kerül. A kivásárló és felvásárló befektetők gyakran élnek azzal a megoldással, hogy egy megfigyelési szakasz erejéig a korábbi vezetés számára biztosítják pozícióikat. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a régi csúcsvezetők nagyon ritkán maradnak saját székükben a tulajdonosváltás ötödik évfordulójára. Az összeolvadások esetében még kiélezettebb lehet a helyzet, mert már az összeolvadási akció során el kell dönteni, hogy ki lesz az új vezető. Ismertek ugyan átmeneti megoldások a kettős hatalom fenntartására, de a gyakorlatban többnyire az egyik vállalat vezérkara veszi át a hatalmat. Az összeolvadó vállalatokban még évtizedek múlva is szempont, hogy melyik vezető vagy szakember melyik elődvállalattól jött, mintha valami titkos klub vagy klán tagjai lennének. Átalakítás, újraszervezés
Az üzleti, a vállalati életben elég gyakran előfordul, hogy újra kell kezdeni. Az újrakezdés lehet személyes természetű probléma is. A vállalati vezetők számára is személyes terhet jelent, ha újra kell kezdeniük karrierjük építését. A vállalatoknál is jelentkezhet az újrakezdési kényszer. Gyakran alakulnak ki olyan helyzetek, amikor a régi módon nem folytatható a munka. A válságok is kikényszeríthetik az újrakezdést. Egyre gyakoribb azonban, hogy a vezetők felismeréséből, elhatározásából, a stratégia megváltoztatásából következik az újrakezdés. Akkor beszélünk teljes átalakításról, újrakezdésről és nem egyszerűen változtatásról, ha az átalakítás mértéke, intenzitása olyan, hogy a vállalat lényeges jellemzőit is érinti (PatakiBogdán [1996]). A folyamatot business process reengineeringnek nevezik, de járatos a reorganisation kifejezés is.
A nemzetközi szakirodalom megkülönbözteti a reformálni és a reorganizálni kifejezéseket. A reform alatt valaminek a jobbítását, tökéletesítését szokták érteni. A reorganizáció ezzel szemben szó szerint ugyancsak átszervezést, újraszervezést jelent, de alapos, mély, gyökeres átalakítást értenek rajta. Az újrakezdésnek, a reorganizációnak többféle változata, szóhasználata is ismert. Ilyen az újratervezés (redesign), a megújítás (renewal), az átstrukturálás (restructuring), az újraépítés (rebuilding). Esetenként használják az átalakítás (transforming) kifejezést is. A kilencvenes években bekövetkezett kelet-európai rendszerváltást például átmenetnek (tranzition) nevezik, de totális változtatást értenek alatta. Az átalakítások egy jellegzetes irányzata, amikor a munkát a vállalati folyamatok oldaláról közelítik. Ezt a megoldást reengineeringnek (Tenner-DeToro [1998]), áttervezésnek nevezik. A folyamatok oldaláról történő átalakítás szakértői szerint ez a megoldás adja a legjobb esélyt arra, hogy a vállalat valóban megújuljon, mert a működési problémák zöme a folyamatok helytelen kialakításából adódik. Az újraszervezés alatt a vállalati folyamatoknak a működési jellemzők lényegesen javítását célzó alapvető átgondolását és gyökeres átalakítását értik (HammerChampy [1993]). AZ ÚJRASZERVEZÉS PROBLÉMÁI A vezetők számára a legátfogóbb helyzetek egyike a teljes átalakítás, az újraszervezés. Ennek során egyszerre több problémát is meg kell oldaniuk:
• szakítani kell a kialakított, megszokott helyzettel, módszerekkel, és ez kulturális • • • • • •
feszültségeket okoz, belső ellenállást vált ki; meg kell őrizni a meglévő rendszer értékeit; biztosítani kell, hogy a kialakuló új megoldás lényeges jellemzőit tekintve eredményesebb legyen a korábbinál; meg kell vizsgálni, hogy az új rendszer hogyan hat a stratégiára, hogyan kell azt módosítani; törődni kell az átszervezés során tömegesen jelentkező emberi problémákkal, mert ilyenkor az emberek inkább saját jövőbeni helyzetükre figyelnek, s feladataikat elhanyagolják; meg kell őrizni az átszervezés alatt is a vállalat teljesítőképességét; meg kell győzni az alkalmazottakat, az üzleti partnereket, a szakmai közvéleményt az átszervezési program helyességéről, indokoltságáról. A VEZETŐK SZEREPE AZ ÁTSZERVEZÉS ELHATÁROZÁSÁBAN
A vezetők számára a kiindulóprobléma az, hogy magukat kell meggyőzni a gyökeres változtatás szükségességéről. Ok ugyanis - kivált ha már hosszabb ideje töltik be
funkciójukat - jobban kedvelik a kisebb változtatásokat, a reformokat. A megújulás ugyanis azt a képzetet kelti, hogy a meglévő nem jó. Ezt pedig aktív vezetők már csak presztízsokokból sem szeretik elismerni.
A vállalati újraszervezést úgy is fel lehet fogni, mintha a meglévő fizikai és szellemi erőforrásokból, javakból új vállalatot hoznának létre. Az újraszervezés alkalmat ad arra, hogy átgondolják: vajon hogyan csinálnák, ha nulláról indulnának. Ilyenkor szoktak szembenézni a korábbi szervezetfejlesztések következetlenségeivel. Ritkán adódik alkalom, hogy egy vállalatot tetőtől talpig újraépítsenek. AZ ÚJRASZERVEZÉS TERÜLETEI Az újraszervezés keretében mindenekelőtt a vállalat stratégiáját szokták átgondolni: vajon az átalakítás nyomán hogyan kell megváltoztatni az értékeket, a célokat. A válasz gyakran nemleges, hiszen az átalakítás lényege éppen az, hogy a stratégia magvalósítása érdekében vezessenek be radikális változtatásokat. Mindazonáltal ez alkalmat ad a stratégiai összefüggések átgondolására, megerősítésére vagy változta tására is. Igen fontos annak rögzítése, hogy mit vár a vezetés az újraszervezéstől. Ilyenkor a leghelyesebb, ha mérhető, azonosítható célokat fogalmaznak meg, mint költség-, létszám-, valamint szervezeti szint, telephelyszám, készlet és energiafogyasztás csökkentése, a környezetkárosítás megszüntetése, az informatikai rendszerek hatókörének növelése, új vezetési vagy gazdálkodási funkciók bevezetése, felesleges szervezetek, megoldások megszüntetése, bevétel vagy haszon növelése, új piacok meghódítása stb. A célok meghatározása, számszerűsítése nagymértékben tisztázza, hogy mit is kell csinálni. Az újraszervezéssel foglalkozó tanácsadó cégek igen gyakran tapasztalják, hogy a vállalat nem tudja pontosan megfogalmazni, hogy mit akar elérni, gyakran csak általános eredményeket, hatékonyságjavulást, költségcsökkentést várnak. Az újraszervezéseket igen gyakran külső szakértők bevonásával és a projektvezetés módszereivel valósítják meg. Ez azért hasznos, mert a szervezeti ellenállás letörésére a vezetés több támogatást kaphat egy külső cégtől, mint az egzisztenciális aggodalmak béklyójában szorongó belső munkatársaktól. A projektvezetési módszerek alkalmazása azért célravezető, mert így a költségkereteket, a határidőket, az átalakítást irányító csapatot és elérendő célokat kézben lehet tartani. Gyakori, hogy a vállalatok nagy lendülettel nekifognak az újraszervezésnek, de a kezdeti lendület kifullad. Ennek az egyik oka az, hogy az újraszervezés önmagában is jelentős vezetői feladat, és a vezetés a mindennapi munkája mellett ezt a többletet végül is nem képes kézben tartani. Ezt a nehézséget oldja fel a projektvezetés és a külső cégek bevonása.
Az átalakítás többnyire érinti a szervezetet, a működést, egyben a hatalom újraelosztását is. Gyakran racionális érvek álarcában jelennek meg az átalakítás ellenzői, a mélyben azonban a hatalmi pozíciók féltése lelhető fel. Az átalakítást sürgetők is gyakran hatalmi helyzetük javulását várják a változásoktól. Egyes vezetők éppen ezért már az átszervezések elején tisztázzák az új felállást, ezzel erősítve meg bizalmi embereiket. Helyesnek tűnik azonban az is, ha ezzel egy időben a hatalmi veszteseket a szervezetből eltávolítják vagy félreállítják, mert ellenérdekeltségük miatt várhatóan akadályoznák az újraszervezést.
Az átszervezések másik jelentős területe a fizikai folyamatok és munkaterületek átalakítása, az üzemterületek és szállítási útvonalak átrendezése. Ennek során felesleges készletek, berendezések és területek tömegei szabadulnak fel, amelyek eladása likviditási hozamokat jelent. A pénzügyi okokból átszervezett vállalatoknál az átvilágítások nagyon sok olyan lekötött eszközt mutatnak ki, amelyek a működéshez feleslegesek. A fizikai folyamatok átalakítása egyben az energiatakarékossági és környezetvédelmi célokat is segítheti. Az átszervezések fontos része a pénzügyi restrukturálás. Ennek során tételről tételre megvizsgálják a vállalat pénzügyi helyzetét, a tartozások és követelések állományát. Tartozásbehajtási programokat indítanak, olyan adóspolitikát alakítanak ki, amely vonzóbbá teheti a fizetési kötelmek teljesítését. A tartósan adósokkal szemben kemény módszereket vetnek be, a pénzügyileg instabil partnereket leépítik. A hitelezőknek konszolidációs csomagokat, hitelátstruktúrálást, átütemezést és más megoldásokat terjesztenek elő. A vállalatcsoporton belüli, valamint a külső adósságokat és követeléseket összevezetik, kompenzálási módszereket ajánlanak az egyéb kötelezettségek teljesítésére. Sor kerülhet tőkeleszállításra és friss tőkebevonásra, hitelkonverzióra és más egyéb technikák alkalmazására. A pénzügyi restrukturálással ugyancsak külső, többnyire szoros banki kapcsolattal rendelkező szakcégeket bíznak meg. A pénzügyi restrukturálás következtében sor kerülhet a kevésbé jövedelmező vagy veszteséges ágazatok megszüntetésére is. Az újjászervezések igen kényes területe az emberi erőforrások átalakítása. Ennek egyik természetes módja a létszámcsere, bár ez költséges és kockázatos megoldás. A létszámcsere egyben a rituálék, a szokások leépülését is jelenti, ami ugyanúgy lehet nyereség, mint veszteség is. Életképesebbnek tűnnek azok a programok, amelyek az emberi képességek átalakítására irányulnak (Anderson [ 1992]). Ezek egyik nagy csoportja a vállalati kultúra átalakítását célozza. Olyan megoldások bevezetésére kerül sor, mint minőségbiztosítás, kontrolling, informatika, környezetvédelem stb. Ezek a programok átalakítják a vállalati kultúrát, és vele az embereket is. A másik fajta megoldás az emberi erőforrás-gazdálkodás elemeinek alkalmazása. Így elsősorban az oktatási, képzési programok, a vállalaton belüli kommunikációs csatornák átalakítása, az emberek bevonása a vezetés különböző szintjeibe, a karrierlehetőségek megerősítése stb. Az átalakítások során erősíteni szokták a vállalathoz tartozás fontosságát, a vállalati problémák, az átszervezés ismeretét, ezzel is serkentve a támogató részvételt. Az újjászervezések során érintett területek között végül megemlítem a vállalati kép, a piaci elfogadottság átalakítását. Ebben az újjászervezés is szerepet játszik, hiszen a külvilág felé azt az üzenetet továbbítja, hogy a vezetés elszánt a jobbításra. Ilyenkor rendszerint újraformálják a vállalat teljes marketing- és PR-eszköztárát. Felülvizsgálják és átalakítják a termékek és szolgáltatások, az értékesítési csatornák gyenge pontjait. A vállalat külső megjelenését vonzóvá, az alkalmazottak vállalatot képviselő kommunikációját kulturáltabbá teszik. Javítják az ügyfélkezelés elhanyagolt területeit.
AZ ÚJJÁSZERVEZÉSI MUNKA MENETE Az újjászervezések hosszú időt igényelnek. Ha drámai vagy kényszerhatások nem lépnek fel, akkor a reorganizáció évekig is eltarthat. A tapasztalatok szerint ezek a programokat felgyorsíthatók, de a vezetők ezt nem mindig támogatják. A gyorsítás mellett szóló érvek többnyire arra épülnek, hogy így a költségek és veszteségek csökkenthetők, a tranzakciós ráfordítások kisebbek. Ezek az érvek bár fontosak, de igazából nem átütők. Ezzel szemben a vállalati teljesítőképesség megőrzése érdekében az átalakítás leghosszabb és legkényesebb szakaszát, az emberek átalakítását tapintattal, türelemmel kell kezelni. Mindenképp időt igényel, amíg az emberek elfogadják az átalakítást, és felsorakoznak mellette. Éppen ezért, ha nincs válsághelyzet, ezt az időt meg is szokták adni. A viszonylag hosszú átfutási időre való tekintettel az átalakítási programok készítésekor mérföldköveket, kulcseseményeket jelölnek ki, amelyeket fokozatosan kell elérni. Ha megvizsgáljuk egy mai magyar vállalat elmúlt tíz esztendejét, akkor átalakítások sorozatát figyelhetjük meg. Ez a korszellem és a külső változások hatásain túl azt is mutatja, hogy a megnyugtató és hatékony vállalat kialakítása önmagában is lassú folyamat. A vállalat átalakítása a nagy léptékű fejlesztési projektekhez hasonló. Ennek megfelelően érdemes az átalakítás élére olyan vezetőt kijelölni, aki azt a munkát főtevékenységként végzi. Ennek a vezetőnek az egyik feladata, hogy szót értsen a többi vezetővel, meggyőzze, együttműködésre bírja őket. Igen gyakran ez a legidőigényesebb szakasz. Az átalakítások nagy veszélye, hogy éppen a hosszú idő miatt az átalakító lendület kifullad, a szándékok elhalványulnak, egyes területeken már nem érvényesítik a korábbi elhatározásokat. Nem ritkán ez a nagy átalakítások sorsa: mielőtt elérhetnék kitűzött céljaikat, már maguk is megváltoznak, jobb esetben csak átalakulnak, rosszabb esetben elsorvadnak. Az átalakítás folyamatának lépései a következőkben foglalhatók össze (Hammer-
Champy [1993]): • • • • • • •
stratégia, új jövőképalkotás; kulcsfolyamatok kiválasztása; a kiválasztott folyamatok megismerése, értékelése; összehasonlító színvonalelemzés (benchmarking); ötletgyűjtés, változástervezés; folyamatterv készítése; az új folyamat létrehozása.
Társadalmi és természeti környezeti kihívások A vállalat, a vállalkozások elsődlegesen gazdasági célok eléréséért létrejött szervezetek. Társadalmi szerepük, jelentőségük azonban sokkalta több, mint a termelés,
szolgáltatás, elosztás, fogyasztás igényeinek kielégítése, megszervezése, vagy éppenséggel a haszon és jövedelem előállítása. A vállalatok a társadalom alapvető szervezeti elemei, miként a családok, a nemzetek is sajátságos társadalmi szerveződések. Az aktív lakosság jelentős része az üzleti világban, vállalatokban éli le élete számottevő részét, ott szocializálódnak, ott alakulnak ki társadalmi kapcsolataik, ott lesznek közéleti szereplők. Világképüket, szerepüket döntő módon befolyásolja társadalmon belüli elhelyezkedésük, az így kialakított esélyek, lehetőségek. Az emberek számára mindennapi létük igen fontos része a munkahelyük, munkájuk; magatartásukat a gazdasághoz kapcsolódó viszonyuk nem kis mértékben determinálja. A vállalatok tehát legalább annyira társadalmi formációk, mint gazdasági célokat követő szervezetek. Ezt a viszonyt a vállalat-, szervezet- és vezetéselméletek azzal szokták jelezni, hogy a vállalatokat nyílt rendszereknek (Dobák et al. [19961) tekintik, amelyek szoros kapcsolatban állnak környezetükkel. A klasszikus értelmezések szerint a környezet alatt a piaci, technikai, szervezetközi és kulturális környezetet értik. Ezek azok a tényezők, amelyek közvetlenül befolyásolják a szervezeteket, azok működését, magatartását stb., ezért ezeket szervezeti környezetnek is nevezik, ezzel mintegy elkülönítve a természeti környezettől. A vállalatok egy része - teljesítményeiket tekintve a döntő többsége - azonban társadalmi hatását tekintve több mint egy szervezet. Ezek valójában komplex rendszerek (Bovens [1998]). A komplexitás azt jelenti, hogy ezek a szervezetek sokoldalúak, azaz sok mindennel foglalkoznak. Más oldalról ezek többnyire bürokratikusan hierarchizáltak, azaz működésüket szabályok, keretek tagolják. Harmadrészt a komplex szervezetek formális státussal rendelkeznek a társadalom egészében, a multinacionális és globális komplex szervezetek pedig akár a világgazdaságban is betölthetnek ilyen státusokat. Ha alaposabban elmélyedünk a vállalat és a szervezeti környezet kapcsolatában, akkor különbséget tehetünk külső és belső környezet között. Ebben a közelítésben a külső környezeten a szociokulturális, a tudományos-technológiai, a politikai-jogi, a nemzetközi és a gazdasági-piaci viszonyokat értjük. A belső környezet a vállalattal közvetlenül kapcsolatban álló környezeti tényezőket jelenti, mint a tulajdonosok, versenytársak, szállítók, fogyasztók, szakszervezetek, helyi hatóságok, szakmai szervezetek és mások (Griffin [1990]).
A vállalat és a környezet viszonyát érintő álláspontok másféle megközelítésben is értelmezhetők. Nagyon jellegzetes például a társadalmi és természeti környezetből történő kiindulás. A vállalatot ugyanis kétségkívül befolyásolja mind a társadalmi, mind a természeti környezet. A közgazdaságtan általános elmélete ezeket a hatásokat a fenntartható fejlődés (sustainable development), valamint a társadalmi felelősség (social responsibility) fogalmi körében értelmezi. A társadalmi környezet befolyása alapján értelmezett vállalati változások, vezetési kihívások együttesen mint a hatékonyságjavító, a jogszerű magatartást követelő és az etikus vezetés hármas követelményeként foghatók fel. A szorosan vett vezetési munka a hatékonyság javításával összefüggő követelményeket teszi az első helyre.
A társadalmi fejlődés eredményeképp a piacgazdaságokban általános a jogkövető magatartásra irányuló vezetői törekvés. Az etikus, azaz a közérdeket és a közjót is figyelembe vevő vezetés követelménye csatlakozott az előbbiekhez, és ma a három követelmény együttes értelmezéséről lehet beszélni. A természeti környezet kihívásainak felismerése, a természeti környezet megóvása, a környezetpolitika érvényesülése és érvényesítése az üzleti életben - lassan ugyan, de alapvető követelménnyé válik, akárcsak a haszonelvű gazdálkodás, a jogkövetés és az etikus magatartás. ETIKUS VEZETÉS Az üzleti szervezetek vezetésében az etikai követelmények megjelenésének két kiindulópontja van. Az egyik a vállalatok felelőssége (Goodpaster-Matthews [1982]), ami azzal függ össze, hogy a vállalatok nem egyszerűen haszontermelő szervezetek, hanem fontos társadalmi szereplők is. A másik kiindulópont annak felismerése, hogy az etikus magatartás a siker egyik kelléke (Sen [ 1993]). A társadalmi felelősség több szinten és formában is értelmezhető. Alapvetően arról van szó, hogy a felelősség a gyakorlatban lojalitást, hűséget, „elszámolási kötelezettséget" jelent. Erkölcsi értelemben a nyilvánosság az erkölcsök legfőbb őre. Az üzleti célokat képviselő szervezetekben a felelősség egyszerűbben nyilvánul meg. A lojalitás, az elszámolás többnyire a felettesek felé jelenik meg. Ez a közvetlen hatás azonban nem jelenti azt, hogy adott esetben az egész társadalom ne kérhetné számon a tetteket. E tekintetben az alkalmazottak lelkiismerete elsősorban a saját szerepük eljátszásában testesül meg, és nem a vállalat egészét terhelő felelősség mérlegelésében. Ez utóbbi a felső vezetés dolga. Az emberek többnyire erkölcsösnek fogadják el azokat a cselekedeteiket, amelyeket legalább a maguk számára képesek megindokolni (Kapitány-Kapitány [1993]). A vállalatok etikus vezetése, tágabb értelemben az üzleti etika követése azt jelenti, hogy a vezetési munkában a vállalat és a jogalkalmazás érdekei mellett a társadalmi környezet követelményeit, elvárásait, szokásait is figyelembe kell venni. Ez azonban több egy új vezetési szempontnál. A tapasztalatok azt bizonyítják, hogy az etikus vezetés megalapozott, átgondolt és kivált kellő biztosítékokkal alátámasztott, azaz szervezett vezetési magatartást követel. A kívánatos gyakorlat az, hogy a vállalatok intézményesítsék az etikai vezetési követelményeket, s építsék be a vállalat működési rendjébe. A legjellegzetesebb etikai intézmények a következők (Zsolnai [1997]):
• • • • •
vállalati credo, küldetési nyilatkozat, filozófiai üzenet; etikai kódex; etikai vagy társadalmi audit; etikai bizottság; etikai igazgató vagy más felelős megbízott;
• etikai forró drót; • etikai képzés; • etikai vétségek miatti büntetések. A felsoroltakon kívül más szervezeti és működési megoldások is lehetségesek (Angyal [1994]). Mindezek együttesen azt a célt szolgálják, hogy működjön a vállalati vezetés gépezetén belül egy olyan alrendszer, amely biztosítja az etikai szempontok érvényesülését. Ezen alrendszer támaszkodik minden munkavállaló tisztességére, megbízhatóságára, felelősségére, feddhetetlenségére, más szóval a lelkiismeretére. Az üzleti életben a legfontosabb, legjellemzőbb etikai mérlegelési területek a következők (Ethical Map [1993]; Beauchamp-Bowie [1988]):
• • • • • • • • • • • • • • • •
vállalati felelősség, megbízhatóság; tisztességes piaci magatartás, versengés; önszabályozások és önellenőrzések; a vezetés magatartása; a fogyasztók, ügyfelek védelme; a munkavállalók, alkalmazottak védelme; a tulajdonosok, befektetők, hitelezők és szállítók érdekeinek méltánylása; a diszkriminációk korlátozása, tiltása; összeférhetetlenségek, bennfentességek kizárása; a hirdetések, a közönségkapcsolatok szabályai; információs és titokkezelési, tájékoztatási kötelezettségek; gazdasági igazságosság, méltányosság; kapcsolat a kormányokkal, hatóságokkal és civil szervezetekkel; etikett, viselkedési és öltözködési normák, magatartási szabályok; a természeti környezet védelme; jótékonykodás, támogatások politikája.
Az egyes etikai szempontok érvényesülése érdekében a vállalatok üzletpolitikájuk kialakítása során meghatározhatják, hogy milyen magatartást tartanak helyesnek, mit várnak el alkalmazottaiktól, és mit nyújtanak partnereiknek. Az etikai kódexek és más intézményesülések mellett igen nagy szerepe van az etikai ítéletalkotás fejlesztésének, az etikai képzésnek is. KÖRNYEZETVÉDELEM Miként az etika a társadalmi környezet respektálását jelenti, úgy a természeti környezet szempontjainak érvényesülése, a környezetbarát vállalati politika is elfogadott vezetési követelmény (Kerekes-Kindler [1997]). A vállalatok és a természeti környezet kapcsolatának átértékelése, a környezetvédelem szempontjainak megjelenése a vállalati életben több tényező együttes hatására történt, ezt elősegítette:
1. az a felismerés, hogy a természet nagyon is korlátozott, bár sok tekintetben megújuló és megújítható erőforrás. A természeti erőforrások igénybevétele csak kisebb részben ingyenes, nagyobb részben jelentős költségtényező, így gazdálkodni, takarékoskodni kell velük. 2. a társadalmaknak az a felismerése, hogy a fejlődés fenntartása a természeti javak óvását igényli, és ezért szigorú természetvédelmi szabályokat alkotnak. 3. a látványos és riasztó környezetkárosítás, amelynek következményei arra késztetik a gondolkodó vezetőket, hogy elkerüljék az ilyen - hatásaikban és költségeikben súlyos -jelenségeket. 4. az üzleti racionalitás, mert az előbb felsorolt tényezők hatására a környezetvédelem termékei, technológiái új piaci lehetőségeket teremtettek. Gyakran közpénzekkel is finanszírozott fogyasztók jelentek meg a környezetvédelemben, és ez vonzó lehetőségeket kínál a vállalkozóknak. 5. a környezetvédelem felértékelődésének öngerjesztő hatása is, hiszen ma a piaci kapcsolatokban jelentős marketingerőt képvisel a környezetbarátság, ugyanakkor eladási nehézségekbe ütközik a környezetkárosító termékek és eljárások forgalmazása. A környezetvédelem mindezek hatására a vezetés részévé vált (Angyal [1997/a]). Ennek következményeként fogalmazták meg azokat az alapelveket, amelyeket a vállalatok vezetésének érvényesíteni kellene a természeti környezet megóvása érdekében (North [1992]). Ezek a következők:
•
döntéseikben a környezeti szempontokat vegyék figyelembe;
•
a vállalati programok, akciók, létesítmények és tevékenységek szervezése során érvényesítsék a környezetvédelmi szempontokat és a környezetbarát gyakorlatot-.
• a környezettel való jó viszony fenntartása érdekében kövessék a társadalmi és fogyasztói elvárásokat, valamint a tudományos technikai fejlődés természeti környezettel összefüggő változásait;
•
készítsék fel és képezzék ki a vezetőket és az alkalmazottakat a környezetbarát tevékenységre;
•
a fogyasztókat, ügyfeleket segítsék abban, hogy környezetkímélő módon használják a javakat;
• támogassák a környezetvédelmi kutatásokat, mozgalmakat; • legyenek nyitottak a környezeti problémák feltárásában és elhárításában; • környezetkárosítást megelőző üzleti politikát folytassanak; • a környezeti szempontokat üzemzavarok, balesetek következményeinek elhárításakor is érvényesítsék;
• ellenőrizzék a környezetvédelem állapotát. Ha a vállalatokat mint értékképzésre szakosodott szervezeteket vizsgáljuk, akkor szervezeti és működési megközelítésben is be lehet mutatni, hogy az értékképzés egyes szakaszaiban mit jelent a környezetvédelemre figyelmet fordító vezetés (Angyal [1996/a]). Ennek megfelelően lehet beszélni környezetbarát termékpolitikáról, anyagellátásról, termelésről, értékesítésről, folyamatszabályozásról, logisztikáról, beruházásról, humánpolitikáról stb. A környezettudatos vezetésre legjobban felkészült vállalatokat független szakértők auditálják (UNEO-IEP [1989]). Ez a tanúsítás igazolja, hogy a vállalat a környezettel kapcsolatos összes probléma kezelését megfelelően látja el. KÖRNYEZETI MÉRLEG Azoknál a vállalatoknál, ahol a környezeti hatások jelentősek, még abban az esetben is helyes vezetési módszer a környezeti mérlegek készítése, ha egyébként a környezetbarátság nem általános vezetési gyakorlat. A környezeti mérleg elkészítése ugyanis alkalmat ad arra, hogy a vezetés felmérje és megismerje a vállalat környezethez való viszonyát. Ez lehet egyszerű tájékozódás is, de alkalmat adhat arra, hogy a vezetés döntsön a hatásosabb környezetvédelmi intézkedésekről. A környezeti mérleg a legegyszerűbb esetben csak számbaveszi és összehasonlítja a vállalati inputokat és outputokat - naturális, illetve átszámított formában. Az így kapott egyenlegekből többnyire következtetni lehet a veszteségekre, a hiányokra. Utóbbiak nagy valószínűséggel környezetterhelést is jelentenek. Alapvetően ilyenek például az energiamérlegek, amelyek a bemenő, azaz vásárolt és/vagy termelt energiát összevetik a kijövő termékek energiatartalmával, illetve a belső fogyasztással. A hulladékként, veszteségként elszámolható energia többnyire környezeti hatásokkal jár, mint zaj, melegedés, levegő- és talajszennyezés stb. Az energiamérlegek mellett a legjelentősebb környezeti mérleg az anyagmérleg, amely egyrészt feltárja az anyagok hasznosulási, kihasználási mutatóit, másrészt a felesleges anyagok vagy hulladékok nyomon követése alapot ad a környezetgazdálkodásra. A termelő és szolgáltató vállalkozásokban a beérkező, felhasznált anyagok
mennyisége általában sokszorosa a kimenő és kereskedelmileg értékesíthető anyagoknak - a különbözet pedig valamilyen módon a környezet terheli. A környezeti mérlegeknek természetes részei a veszélyes, mérgező, káros anyagokra vonatkozó kimutatások. A sokszor megszépítő elnevezésű megoldások (ideiglenes vagy átmeneti tárolás, útközi tárolás, párolgás, morzsolódás stb.) az esetek többségében közvetlenül károsítják a környezetet. Ha a szállítási útvonalak, a szállításszervezés, a logisztika mérlegét is elkészítik, akkor a megtakarítható árutonnakilométerek egyben környezeti tehermentesítést is jelentenek. Minél több területre terjed ki a környezeti mérlegkészítés, annál szélesebben tárhatja fel a vezetés az okozott környezeti terhelést.
Üzleti tevékenység megszüntetése Ha egy vállalat beolvadás, összeolvadás miatt szűnik meg, akkor csak a vállalat jogi keretei tűnnek el, de maga a tevékenység folytatódik. Előfordul azonban, hogy a vállalat ténylegesen megszűnik, azaz korábbi tevékenységét felszámolja. Lehet, hogy a vállalat nevét, telephelyét és embereinek egy részét megőrzi, de más tevékenységbe kezd, más piacokon jelenik meg. Ebben az esetben jogi értelemben nem biztos, hogy a vállalat megszűnéséről kell beszélni, hiszen lehet, hogy csak a tevékenységi kör megváltoztatása utal a korábbi szerep megszűnésére. Az üzleti közösség, elsősorban a vevők és beszállítók azonban az ilyen változásokat is úgy élik meg, mintha a vállalat megszűnt volna. A megszűnést azonban általában úgy értik, hogy a vállalatot jogutód nélkül törlik a cégjegyzékből. A vállalati megszűnések igen jelentős része tényleges megszűnést jelent, azaz tevékenységét nem folytatja, sőt többnyire szervezetileg is megszűnik. Ennek kiváltó oka többnyire a sikertelen gazdálkodás, amely kifejeződhet fizetésképtelenségben, a piacok elvesztésében, az adósságok felhalmozódásában, de ismertek olyan megszűnések is, amelyek közvetlenül vezetési vagy szervezési hibákból származnak. A tapasztalatok szerint ugyanakkor előfordul az is, hogy éppen egy jelentős megújulás érdekében választanak a vezetők vagy a tulajdonosok egy formális megszüntetési, például felszámolási technikát. Ezt az „előre menekülést" választja például a felhalmozott adósságokat visszafizetni nem akaró vagy nem tudó vezetés. Meg kell említeni a csalárd okokból, vezetési praktikaként alkalmazott vállalatmegszüntetéseket. A csalárd megoldások azért nem igazolhatók, mert kitervelőik gyakran olyan gazdasági helyzetet teremtenek - például szándékosan eladósodnak -, amelyben a megszüntetés racionális, sőt akár elkerülhetetlen lépésnek tűnik. A határvonalat a csalárd és az indokolt eljárás között az üzleti közösség tagjai a szándékosságban vagy a vétlenségben, esetleg a véletlenszerűségben látják. Az emberek azonban hajlamosak csalárd megszűnésre gyanakodni akkor is, ha nem szándékosság, hanem a hozzá nem értés okozza a megszűnést.
A vállalatok megszüntetését és az ezzel kapcsolatos vezetői magatartást sok minden indokolja. Mind a vállalatalapítást, mind a megszüntetést szigorú jogi környezetben
kell végrehajtani, sok eljárási előírás és felelősségviselési kötelezettség terheli a vezetést, illetve a cég jogi formájától függően akár a tulajdonosokat is. SZANÁLÁS A szanálás nem vállalatmegszüntetési módszer, éppen ellenkezőleg, főleg azért alkalmazzák, hogy elkerüljék a megszüntetést. Ha azonban az üzleti gyakorlat oldaláról vizsgáljuk, akkor azt kell megállapítani, hogy a szanálás a megszüntetés egyik alternatívájaként él a köztudatban. A véglegesen ellehetetlenült vállalatok szokták felvetni, hogy vagy szanálják, vagy zárják be őket. Természetesen vannak más megoldások is, mint például a beolvadás, összeolvadás stb., de az üzleti közösség szanálás alatt azt érti, hogy az adott cég megfulladás előtti állapotban van, s mentőövet kap a szanálótól. A szanálás pénzügyi segítségnyújtás, amiből az is következik, hogy szanálni olyan bajba jutott cégeket érdemes, amelyek a pénzügyi problémák kezelése után életképesek. Ezen cégek termékei tehát többnyire eladhatók, a működési feltételek egyébként biztosítottak. A szanálás tehát csak igen korlátozott esetben lehet megoldás. Ha csak pénzügyi, például likviditási vagy forráshiány probléma merül fel, akkor eleinte nem is szanálni szoktak, hanem egyéb pénzügyi módszerekkel, például banki hitelezéssel, vevői vagy beszállítói finanszírozással oldják meg a gondot. A szanálás tehát a pénzügyi feszültségek formájában megjelenő, de súlyosabb, bár nem végletes vállalati feszültség kezelési módszere. A szanálás többnyire ideiglenes pénzeszközök biztosítását jelenti a vállalat számára, bár egyéb módszerek is ismertek. Szanálni lehet még pótlólagos tőkejuttatással, konszolidálással, adósságátütemezéssel, tartozáscsökkentéssel vagy tartozás elengedéssel, de a szanálási hitel a leginkább elfogadott megoldás. Ez többnyire a normál hitelezési kondícióktól eltérő kölcsönzést jelent kamatban, moratóriumban, futamidőben, biztosítékokban és egyéb feltételekben. Ilyen hitelt a vállalat akkor kap, ha a hitelt nyújtó meggyőződik arról, hogy a szanálás segítségével a vállalat visszanyeri működőképességét. Ennek bizonyítása, a szanálási hitel megszerzése a válságkezelő vállalati vezetés feladata, amelyet a megoldásban érintett partnerek (a tulajdonosok, hitelezők) is támogatni szoktak. CSŐDELJÁRÁS Ha a szanálási hitel megszerzése nem sikerül és más megoldást sem találnak, akkor még mindig nem kell bezárni a vállalatot, mert meg lehet próbálni csődeljárás keretében rendezni a bajokat (Dancs [1992]). A csőd nyilvános eljárás, többnyire fizetésképtelenséget jelent, de csődöt egyéb problémák is okozhatnak. Az a tény, hogy a csőd bejelentése nyilvános, általában visszatartó erő. A vezetők azért igyekeznek elkerülni, mert maga a csőd bejelentése is üzleti károkat okoz. Romlik ugyanis a szállítási készség, a vevők elbizonytalanodnak, a további megálla-
podásokra rányomja bélyegét a csőd bejelentésével együtt járó bizonytalanság. A csőd árnyékában a korábbi megállapodások érvényességét is gyakran megkérdőjelezik a partnerek. A csőd bejelentése azonban átmeneti előnyökkel is jár, például a vállalat haladékot kap tartozásainak törlesztésére. Ha a vezetés rákényszerül a csőd bejelentésre, azaz nyilvánosan is elismeri fizetésképtelenségét, akkor ezt csak abban az esetben érdemes vállalni, ha a vállalat lehetőséget lát a csődeljárás után a további működésre. A csőd lényege egy egyezség, amelyet a vállalat és hitelezői kötnek. Az egyezségnek két fontos pillére van: 1. mit tesz a vállalat azért, hogy a hitelezőket kielégítse, azaz hogyan fogja helyreállítani fizetőképességét. 2. a hitelezők magtartása, akik üzleti meggondolásaik szerint segíthetik a vállalatot például úgy, hogy követeléseik egy részét elengedik, felfüggesztik vagy átütemezik. A csődeljárás rendkívül szigorú jogi környezetben zajlik. Minden résztvevő köteles betartani az eljárási szabályokat. Ennek azért van nagy jelentősége, mert a csődeljárás az érintett vállalatra nézve ugyan egészében nagyon kínos, másrészt viszont kedvezményeket ad a fennálló tartozások behajtásának átmeneti felfüggesztésével. Ha tehát egy vállalat csődeljárásba kerül akár azért, mert maga így dönt, akár a hitelezői kényszerítik erre, akkor mintegy negyedévig jogszerűen nem törleszti adósságait. Ezen idő alatt kell a csődegyezséget a hitelezőkkel megkötni. Ha ez nem sikerült, a hitelezők akár a vállalat felszámolását is kezdeményezhetik. A hitelezők egyébként ha nem hisznek a csődegyezség lehetőségében, akkor magát a csődeljárást is vitathatják, és ezzel az adósvállalatot kényszerhelyzetbe hozhatják. Annak érdekében, hogy a csődbe jutott vállalat az egyezség megkötése és a fizetési haladékok ideje alatt ne játszhassa ki hitelezőit, a bíróság vagyonfelügyelőt nevez ki, aki ellenőrzi a vállalat működését és vigyáz a hitelezők érdekeire. A hitelezők - miután igen sokan lehetnek - összeállhatnak és hitelezői választmányt alakíthatnak, amely a csődeljárás alatt jogosult közös érdekeik szerint fellépni. FELSZÁMOLÁS Akár azért, mert a csődeljárás nem járt eredménnyel, akár mert ugyan történt csődegyezség, de azt az adós nem tartotta be, a hitelezőknek és a vállalatnak is lehetősége van kényszeres megszüntetést kérni a bíróságtól, amit felszámolásnak neveznek. A felszámolás ugyancsak nagyon szigorú jogi környezetben zajlik; elsődleges jellemzője, hogy a felszámolást a vállalattól független, a bíróság által kijelölt felszámolóbiztos irányítja, aki ügyel a hitelezők érdekeire.
A felszámolás tehát - miközben a vállalat megszüntetésére irányuló kényszereljárás más oldalról egy célszerű pénzügyi módszer arra, hogy a felhalmozott adósságoktól a vállalat megszabaduljon, mert a felszámolásból a vállalatot kivásárló tulajdonost már nem terhelik a felszámolás előtt keletkezett adósságok. Ennek megfelelően a felszámolás lehet egy ügyes pénzügyi fegyver is a vezetők, tulajdonosok, hitelezők vagy más érintettek kezében. Ezért a felszámolást nemcsak vállalati drámaként lehet értelmezni, hanem válságkezelő megoldásként is. Ez azonban nemcsak pénzügyi folyamat, hanem jelentős hatással van az üzleti, piaci kapcsolatokra, a vállalat hírnevére és más fontos tényezőkre is. A felszámolást mint válságkezelő megoldást ezért ritkán szokták önkéntes választás alapján kezdeményezni. A felszámolás ideje alatt a felszámoló belátása szerint dönthet a vállalat felszámolás alatti további működtetéséről vagy éppenséggel bezárásáról, az alkalmazottak elbocsátásáról, a vagyon és a követelések egyben vagy részenként történő eladásáról. A felszámoló ügyessége, kapcsolatai, felkészültsége meghatározó módon befolyásolja, hogy a céggel mi történik. A felszámoló az üzleti életben a hivatásos válságkezelő szerepet tölti be. A hitelezők a felszámolás közben figyelemmel kísérik működését, és ha azt tapasztalják, hogy a követeléseik kielégítésére még rendelkezésre álló forrásokat a felszámoló nem érdekeik és a törvények szerint hasznosítja, akkor kifogásolhatják működését. A felszámolás végeredménye azonban általában az, hogy a vállalatot, annak vagyonát és követeléseit, szerencsés esetben praxisát is a felszámoló eladja, és ebből a törvényi előírások szerinti sorrendben és mértékben kielégíti a hitelezőket. Ez a mozzanat, azaz a hitelezők kielégítése sok szakértelmet, sőt diplomáciai készséget igényel, mert nagyon sokféle jogi megoldással tudnak a hitelezők egymás elé vagy fölé kerekedni. Az eljárás végén a felszámoló kielégíti a hitelezőket, zárómérleget készít, és a céget törlik a cégjegyzékből. Ezzel formálisan megszűnik létezni, bár ha a felszámolás során valaki a cég még élő márkanevét megvásárolja, akkor a cég új jogi formációban, de a régi név alatt folytathatja tevékenységét. VÉGELSZÁMOLÁS Amíg a felszámolást a fizetésképtelenségből következően kényszermegoldásnak lehet tekinteni, addig a vállalatnak, a tulajdonosoknak arra is van lehetőségük, hogy szabad elhatározásból megszüntessék a vállalatot. Erre akkor kerülhet sor, ha a vállalat vagyona elégséges ahhoz, hogy minden hitelezőjét kielégítsék. A jogutód nélküli megszűnésnek ez az önkéntes módja ugyancsak szigorú jogi környezetben zajlik, amelynek élén a vállalat által kiválasztott végelszámoló áll. A végelszámoló a felszámolóhoz hasonlóan elszámolási kötelezettségeknek tesz eleget. Személyét a tulajdonosok jelölik ki. A végelszámolás is nyilvános eljárás, azaz az üzleti közösség elé kell tárni a megszüntetésre vonatkozó elhatározást. Ennek
alapvetően az az indoka, hogy a hitelezők és más kötelezettségek birtokosai a végelszámolás során érvényesíthessék jogos igényeiket. Ha a végelszámolás során kiderül, hogy a vállalat nem tud minden követelést vagyonából teljesíteni, akkor vagy megállapodik a követelések tulajdonosaival, vagy a végelszámolás felszámolási eljárásba fordul át, a végelszámoló helyébe a kirendelt felszámoló lép. Erre jellegzetesen akkor kerül sor, ha a tulajdonosok vagy vezetők nem mérik fel helyesen a kötelezettségek mértékét. A végelszámolás következtében a cég jogutód nélkül megszűnik, és a vállalatot törlik a cégjegyzékből. Ez azonban békésebb folyamat, mint a felszámolás, és a vállalat tevékenységére vonatkozóan nem hagy olyan kínos nyomokat az üzleti közösségben. A végelszámolásos vállalat megszűnése a felszámolás válságkezelő jellegével szemben stratégiai vezetői döntés. Alapvető oka lehet természetesen az üzleti sikertelenség is, de gyakran más vezetői vagy tulajdonosi elhatározások állnak a háttérben. Ilyen lehet például a vállalat tevékenységi körének szűkítése, egy jogilag is önállósult tevékenységi kör megszüntetése, ha nem akarják, hogy azt más vállalkozó vegye meg.
Hivatkozások Anderson, T. D. [1992]: Az átalakító vezetés. Hefen. Vác. Angyal Á. [1992]: Vállalati alapstratégia. Kandidátusi értekezés. MTA. Budapest. Angyal, Á. [1994]: Az üzleti etika alapfogalmai. Vezetéstudomány, 10. sz. Angyal Á. [1996/a]: Környezetbarát vállalkozás. Vezetéstudomány, 2. sz. Angyal Á. [1996/b]: Vállalatok kormányzása. Vezetéstudomány, 12. sz. Angyal Á. [1997/a]: A természeti környezet vezetési kihívásai. Gazdaság - vállalkozás - vezetés, 8-9. sz. Angyal Á. [1997/b]: Új közgazdaságtan. Gazdaság és társadalom, 1-2. sz. Angyal Á. [1998]: A vállalati kormányzás gyakorlata. Vezetéstudomány, 10. sz. Antal M. Z. - Balaton K. - Tari E. - Drótos Gy. [1996]: Fejezetek a stratégiai menedzsment történetéből. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, Budapest. Antal M. Z. - Balaton K. - Drótos Gy. - Tari E. [1997]: Stratégia és szervezet. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Beauchamp, T. L. - Bowie, N. E. [1988]: Ethical Theory and Business. Prentice Hall. Bergenhenegouwn, G. J. - Mooijman, E. - Tillema, H. H. [1995]: Stratégiai képzés a szervezetben. IMEC - SZVT - AESMAT. Bovens, M. [1998]: The Quest for Responsibility. Cambridge University Press. Christensen, C. R. - Garvin, D. A. - Sweet, A. [1991 ]: Education for Judgement. Harvard Business School Press, Boston. Collins, E. G. C. - Devanna, M. A. [1992]: The Portable MBA. John Wiley, New York. Csurgó O. - Hajdu P. (szerk.) [1994]: Üzleti etika. Saldo, Budapest. Dancs M. [1992]: Csődeljárás, felszámolási eljárás és végelszámolás. Bagolyvár Kiadó, Budapest. Dobák M. et al. [1996]: Szervezeti formák és koordináció. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Drucker, P. F. [1986]: The Practice of Management. Harper Business, New York. Duncan, R[1972]: Characteristic of Organizational Environments... ASQ No. Elias, N. [1987]: A civilizáció folyamata. Gondolat Könyvkiadó, Budapest. Ethical Map. [1993] Institute of Business Ethics, London. Galbraith, J. [1973]: Designing Complex Organizations. Addison Wesley, Reading. Mass.
Goodpaster, K. E. - Matthews, J. B. [1982j: Can a Corporation Have a Conscience? Harvard Business Review, 2. sz. Griffin, R. W. [1990]: Managemeno. (3"ed.)Houghton Mifflin CQ., Boston. Hammer, M. - Champy, J. (1993]: Reengineering the Corporation. Harper Business. Haspeshlagh, P. - Jemison, D. B. [1991}: Creating value through corporate renewal. The Free Press, New York. Hisrich, R. D. - Peters, M. P. [1991]: Vállalkozás. Akadémiai Kiadó, Budapest. Iványi A. Sz. [1990]: Innovációs stratégia és módszertan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Kapitány Á. - Kapitány G. [1993]: Rejtjelek. 1. Szorobán Kiadó, Budapest. Kapitány Á. -Kapitány G. [1995]: Rejtjelek. 2. Kossuth Könyvkiadó, Budapest. Kaplan, R. S. - Norton, D. P. [1998]: Balanced Scorecard. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Kerekes S. - Kindier J. [1997]: Vállalati környezetmenedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Koenig, G. [1990]: Intrapreneurship in Encyclopedie de Gestion. Economica, Paris. Lewicki, R. J. - Litterer, J. A. [1985]: Negotiation. Irwin, Homewood, Illinois. Marosán Gy. [é. n]: Stratégiai menedzsment. Calibra Kiadó, Budapest. Miner, J. B. [1988]: Organizational Behavior. Random House, New York. Mintzberg, H. [1983]: Power In and Around Organization. Prentice Hall, New Jersey. Montmorillon, B. de [1986]: Croissance de 1'entreprise in Les groupes industriels. Economica, Paris. Nickels, W. G. - McHugh, J. M. - McHugh, S. M. [1990]: Understanding Business. Irwin, Homewood, Illinois. North, K. [1992]: Environmental Business Management. ILO, Genf. Nussenbaum, M. [1990]: Prises de controle, fusions, acquisitions in Encyclpedie de gestion. Economica, Paris. Nutt, P. C. [1989]: Selecting Tactics to Implement Strategic Plans. Strategic Management Journal, Vol. 10/2. Papin, R[1988]: Stratégie pour la création d'enterprise. Dunod, Paris. Pataki B. - Bogdán Á. [1996]: BPR külföldön és Magyarországon. Ipargazdaság, 11-12. sz. Péne, D. [1990]: Evaluation d'entreprise in Encyclopedie de gestion. Economica, Paris. Porter, M. E. [1993]: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest. Pratt, Sh. [1992]: Üzletértékelés. Kossuth Könyvkiadó, Budapest. Samuelson, P. A. - Nordhaus, W. D. [1989]: Microeconomics. (13" ed.). McGraw-Hill Book Co., New York. Sen, A[1993]: Van-e az üzleti élet etikájának gazdasági jelentősége? Közgazdasági Szemle, február. Simon H. A. [1982]: Korlátozott racionalitás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Stevenson, H. H. [1992]: Harvard Business School AMP. Tari E. (1998]: Stratégiai szövetségek az üzleti életben. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Tenner A. R. - DeToro, L L[1998]: BPR - vállalati folyamatok újraformálása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest. Thompson, A. A. (jr.) - Strickland, A. L[1992]: Strategic Management. Irwin, Homewood, Illinois. Tregoe, B. - Zimmerman, J. [1993]: Strategy IQ test. Field Guide to Business Terms. Harvard Business - The Economist Reference Book, Boston. Tricker, R(ed) [1993]: Corporate Govemance. lnternational Review, január. UNEO-IEP [1989]: Environmental Auditing Report of UN Environmental Programme. Vecsenyi J. [é. n.]: A vállalkozások üzleti terve. Nemzetközi Menedzser Központ, Budapest. Zaltman, G. - Duncan, R[1977]: Strategies for Planned Change. Wiley Interscience Publ., New York. Zsolnai L. [1997]: Versenyképesség és etika. - Versenyben a Világgal kutatás Z2 zárótanulmánya. BKE Vállalatgazdaságtan Tanszék, Budapest.
