Értekezés címe magyar nyelven: Tanulás és stratégiaalkotás kis- és középvállalatoknál Értekezés címe angol nyelven: Learning and strategy formation in small and medium-sized enterprises Szerzı neve: Dr.Papp Ilona Szerzı e-mail címe:
[email protected] Szerzı Web címe: www.sze.hu
alatt
Tézisek magyar nyelven:
Intellektuális tıkére vonatkozó téziscsoport T1. A kis- és középvállalkozások kompetitív elınye épp az intellektuális tıke bizonyos elemeiben meglévı magkompetenciákra alapozódik. T2. Az intellektuális tıkén belül a humán, szervezeti és ügyfél tıke egymásra épül, értékláncot alkot. T3. Az intellektuális tıke nagyságától függıen kijelölıdnek tipikus növekedési utak a kisés középvállalkozások számára.
Vállalati stratégiaalkotásra vonatkozó téziscsoport T4. A stratégiaalkotás módjainál erıteljes dominanciát kapnak azok az iskolák, amelyek a tudatosságot és a vállalkozási erıt hangsúlyozzák és nem jellemzı a „sodródásos” stratégiaalkotás. A preferenciák stratégiaalkotási csoportokban jelennek meg, s ezek a csoportok nem követik a klasszikus leíró és elıíró felosztást. T5. A vállalkozásban birtokolt tudáselem tulajdonságai erıteljes útfüggıséget (path dependenciát) okoznak a megvalósított vállalati stratégiákban. Az IC tartalma, nagysága hosszútávon megszabja, hogy milyen lehetséges stratégiai opciókat választhat a vállalat. T6. A vállalati tudásstratégiák elkülöníthetık aszerint, hogy belsı tudásbıvítés, illetve külsı tudásbıvítésre alapozottak e, s ez a tudásszerzési mód a céghatárok mobilitásával kapcsolatba hozható. T7. Stratégiai szempontból egységes cégvilág létezik. A kis- és középvállalkozások számára is rendelkezésre állnak a nagy vállalatok stratégiai opciói, s élnek is vele.
Hypotheses of the Dissertation
Hypothesis-group on the Intellectual Capital Hypothesis 1: The competitive advantage of the small and medium sized companies is based on key competence located in certain elements of the Intellectual Capital. Hypothesis 2: Within the Intellectual Capital, the human – organisational – and customer capital are based on each other; they form a value chain. Hypothesis 3: Tipical growth – methods are pointed out for the SME depending on the significance of the Intellectual Capital.
Hypotheses-group on the formation of firm strategy. Hypothesis 4: According to the formations of firm strategy
those schools are
dominating which emphasize the consciousness and the enterprising power, the drifting strategy formulation is not typical. Preferences can be seen in strategy forming groups which do not follow the classical descriptive and prescriptive division. Hypothesis 5: Features of the knowledge element possessed in the company causes strong path dependence in the implemented firm strategies. The content and quality of intellectual capital determines the possible strategic options for a long time. Hypothesis 6: Firm knowledge strategies can be separated according as they are based whether on inner or on outern knowledge enlarging. This way of knowledge – acquiring can be connected with the mobility of the firm limits. Hypothesis 7: In terms of the strategy one uniform firm-world exists. The strategic options of large companies are at the small and medium sized companies disposal, and they make their best of the opportunity.
DOKTORI ÉRTEKEZÉS
TANULÁS ÉS STRATÉGIAALKOTÁS KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALATOKNÁL
DR. PAPP ILONA GYİR, 2006
Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék__________________________________________________________ 4 Táblázatjegyzék __________________________________________________________ 7 Paradigma váltások _______________________________________________________ 1 Bevezetés – kutatási cél kijelölése ____________________________________________ 7 1.
„Tudás a stratégiában” ______________________________________________ 11 1.1.
A Mintzberg-i stratégia felfogáshoz vezetı út _______________________________ 12
1.2.
A Mintzberg-i stratégia felfogás tudáselemei._______________________________ 18
1.3.
A menedzsment mix háromfázisú modellje. ________________________________ 21
1.4.
Stratégiaalkotás tudásalapú elemzése _____________________________________ 26
1.4.1. 1.4.2.
1.5.
2.
A kis- és középvállalkozások kompetitív elınyérıl _______________________________ 26 A vállalat organikus modellje – a vállalat és környezetének tudásalapú megközelítése ____ 32
Hipotézisek ___________________________________________________________ 38
„Stratégia a tudásban” ______________________________________________ 39 2.1.
Az empirikus kutatás választott módszertana ______________________________ 40
2.1.1. 2.1.2.
2.2.
A kérdıíves kutatás reprezentativitása és kapcsolati hálója ___________________ 45
2.2.1. 2.2.2.
2.3.
Fókuszban a felhasználóbarát jelleg ___________________________________________ 40 Az értékelés módszerei és szintjei _____________________________________________ 43 A minta tulajdonságai ______________________________________________________ 45 A kérdezı biztosok kapcsolati tıkéjének vizsgálata _______________________________ 51
A tıkeelemek stratégiai természete _______________________________________ 55
2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5.
A tıkeelemek megoszlása ___________________________________________________ Tudástıke ábrázolási lehetıségei _____________________________________________ KN stratégiák a vállalati növekedés során (Hullám-klaszter) ________________________ Az intellektuális tıke 6 fıkomponense _________________________________________ IC fejlesztési igények – Knowledge Process Flow Map ____________________________
56 64 73 78 80
2.4.
Mini-benchmarking____________________________________________________ 83
2.5.
Ahogyan a stratégia születik… ___________________________________________ 85
2.5.1. 2.5.2.
3.
A stratégiai iskola kiválasztását befolyásoló tényezık _____________________________ 85 Stratégiaalkotási módok összefüggései az intellektuális tıkével______________________ 88
Szinergiák rendszerezése a tudásteremtés módjai szerint ___________________ 93 3.1.
Esettanulmányok ______________________________________________________ 95
3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4.
Belsı tudásbıvítés fix céghatárok mellett – minıségvezetı fókusz Borsodi Mőhely Kft. __ 95 Belsı tudásbıvítés fix céghatárok mellett - generációs tudásáram Szabó Hengermalom Kft. 99 Külsı tudásbıvítés mobil céghatárokkal – hálózatépítés CBA Kereskedelmi Kft. _______ 103 Külsı tudásbıvítés mobil céghatárokkal – outsourcing Siesta Shoes Kft. _____________ 110
3.2.
Tematikus esetek az intellektuális tıkét ért kihívásokra _____________________ 113
3.3.
Tudásforrások vezetıi értékelése ________________________________________ 116
Összegzés – további kutatási irányok _______________________________________ 122 Irodalomjegyzék________________________________________________________ 128 Mellékletek ____________________________________________________________ 135
___________________________________________ 138 Tanulás és stratégiaalkotás a kis és középvállalkozásoknál _____________________ 138 Kérdıív _______________________________________________________________ 139 Fontosnak tartja-e Ön a cége szempontjából a szervezeti tudást, mint versenyelınyt? _ 139 Az Ön cége…______________________________________________________________ 141
Mélyinterjú kérdései ____________________________________________________ 145
Ábrajegyzék 1. ábra: A Ph.D. értekezés makrostruktúrája ___________________________________ 9 2. ábra: Koncepcionális keret az 1. fejezethez _________________________________ 11 3. ábra: Alkotó emberi agy elemei__________________________________________ 25 4. ábra: IC szerkezete ____________________________________________________ 34 5. ábra: Organikus vállalat modell _________________________________________ 35 6. ábra: Koncepcionális keret a 2. fejezethez__________________________________ 39 7. ábra: Minta vállalatméret szerint_________________________________________ 46 8. ábra: Minta ágazati megoszlása _________________________________________ 48 9. ábra: Alapítás éve_____________________________________________________ 49 10. ábra: Minta dinamika_________________________________________________ 50 11. ábra: Minta lekérdezık szakja szerint _____________________________________ 51 12. ábra: Kapcsolati tıke iparág szerint ______________________________________ 52 13. ábra: Kapcsolati tıke vállalkozói méret szerint _____________________________ 53 14. ábra: Kapcsolati tıke régió szerint _______________________________________ 54 15. ábra: Tıkeelemek eloszlási függvényei ___________________________________ 57 16. ábra: Iparági tıke összetétel ___________________________________________ 58 17. ábra: Iparági klaszterek a tıkeelemek alapján _____________________________ 61 18. ábra: Klaszter jellemzık tıkelemenként ___________________________________ 61 19. ábra: Tudásipari eloszlási függvények ____________________________________ 63 20. ábra: Vállalkozások mérete és az intellektuális tıke _________________________ 64 21. ábra: Humán Tıke Mérleg _____________________________________________ 66 22. ábra: Szervezeti Tıke Mérleg ___________________________________________ 67 23. ábra: Ügyfél Tıke Mérleg _____________________________________________ 68 24. ábra: Értéklánc______________________________________________________ 69 25. ábra: Klaszterek IC és vállalkozás alapítása szerint _________________________ 71 26. ábra: A vállalkozások méretszerinti eloszlása a klasztereken belül ______________ 74 27. ábra: Az IC szerepe az egyes klaszterekhez tartozó vállalkozásokban ___________ 74 28. ábra: Az IC csoportok „hullámai”_______________________________________ 75 29. ábra: Benchmarking __________________________________________________ 84 30. ábra: Stratégiaalkotás ________________________________________________ 85 31. ábra: Stratégiaalkotási pókháló _________________________________________ 88 32 . ábra: Tudáspiramisok a tanulási iskolát választóknál _______________________ 91 33. ábra: Koncepcionális keret a 3. fejezethez_________________________________ 93
Táblázatjegyzék 1. táblázat: Az evolucionisták revolúciója_____________________________________ 20 2. táblázat: A stratégiai és az operatív gondolkodás összehasonlítása_______________ 24 3. táblázat: Az empirikus vállalatkutatásban megvalósított váltás __________________ 42 4. táblázat: Alkalmazott értékelési módszerek az empirikus kutatásban ______________ 43 5. táblázat: Méretkategóriák árbevétel és eszközarány szerint _____________________ 47 6. táblázat: Korreláció a tıkeelemek között ___________________________________ 59 7. táblázat: Rotált komponens mátrix ________________________________________ 59 8. táblázat: Iparági klaszterek a tıkeelemek alapján ____________________________ 60 9. táblázat: Klaszterek IC és vállalkozás alapítása szerint ________________________ 71 10. táblázat: Kétlépcsıs klaszterek a vállalkozások mérete és az IC elemek szerepe alapján _ 73 11. táblázat: KN stratégiák a vállalati növekedés során _________________________ 76 12. táblázat: KN stratégiák a magyar vállalati gyakorlatban _____________________ 78 13. táblázat: Rotált komponens mátrix IC sőrítésre_____________________________ 79 14. táblázat: IC fejlesztési térkép ___________________________________________ 81 15. táblázat: Stratégiaalkotási iskolák üzenete és vezérállata _____________________ 86 16. táblázat: Stratégiaalkotás a vállalatok kora szerint__________________________ 86 17. táblázat: Stratégiaalkotás vállalati méret szerint____________________________ 87 18. táblázat: Stratégiák IC hányad szerint ____________________________________ 89 19. táblázat: A tudásteremtés módjai ________________________________________ 94
Paradigma váltások Megismerés, gondolkodás, tudás. Az emberrel, emberiséggel egyidıs és attól elválaszthatatlan fogalmak. A tudás mindig körülveszi az embert, a tudás révén látjuk a világot, értjük meg a természetet, tudásunk révén alkotunk. Az emberi tudás mindig töredékes, tévedésekkel és hibákkal tarkított. Ezért helyesebben tesszük, ha a tudást – elsı megközelítésben – nemcsak, mint az ismeretek összességét azonosítjuk, hanem úgy értelmezzük, hogy a tudás törekvést jelent a minél teljesebb és helyesebb ismeretekre. Az emberiség és a tudás történetének kezdete közös, és történelmük szorosan kapcsolódik egymáshoz: a tudás mindig meghatározta az ember, az emberiség sorsát. A tudás sokkal fontosabb az ember életében, mint ahogy azt általában feltételezzük. Minden, ami bennünket körülvesz, a könyvek, tárgyak, épületek tudásunk eredménye, hiszen minden alkotás végsı soron az ember tudatában született meg, az emberi képzelet és tudás hozta létre. Ha visszatekintünk a történelemben, az emberiség „születése” óta sok- sok civilizáció, birodalom, királyság, és – modern korunkban – államalakulat jött létre. Az egyik birodalom a néhány évtizedet is alig érte meg, míg a másik civilizáció több száz évnyi szeletet hasított ki a történelem folyamából. Mi is választotta el a sikeres népeket és birodalmakat a kevésbé sikeresektıl? Nincs rá egyszerő magyarázat. Azt azonban megállapíthatjuk, hogy a nagy civilizációk, birodalmak a kultúra oázisai voltak. A sikeres társadalmak nagy gondolkodókat, tudósokat neveltek ki, ezekben a civilizációkban virágzott a kultúra, tudományos élet és a gazdaság. Történelmi léptékben is nyilvánvaló, hogy a civilizációk, és azok kultúrája között igen szoros kapcsolat van. Az a társadalom tudott hosszú ideig fennmaradni, amely képes volt a többinél jobban mőködni, gyorsabban fejlıdni. A gyors fejlıdéssel párhuzamosan a kultúra és a tudás is virágzott. A kapcsolat vitathatatlan, az azonban kérdés, hogy melyik tényezı indukálta a másikat. A tudás bıvülése tette-e lehetıvé a társadalmi- gazdasági fejlıdést és a túlélést, vagy a társadalmi- gazdasági fejlıdés szolgált táptalajul a tudás bıvüléséhez. A válasz valószínőleg az, hogy inkrementális változások sorozatával állunk szemben. A tudás bıvülésének szakadatlan folyamata a természet és társadalomtudományok gyümölcsözı szimbiózisából ered. Úgy tőnik, hogy vannak fáziskésések, amikor egy adott természettudományos világkép dominánsan uralkodik, s az új ismeret csak megkésve csorog át a társadalomra, gazdaságra vonatkozó nézetekre.
1
A természettudományos nagy paradigma váltást két gondolkodó jegyzi; ezek Isaac Newton és Max Planck. Minden idık egyik legnagyobb természettudósa Isaac Newton, aki feltalálta a fizikát, amikor csaknem pontosan háromszáz évvel ezelıtt közreadta három mozgástörvényét és gravitációs törvényét. E törvények szerint valamely részecske viselkedése, a más részecskékkel való kölcsönhatásai és a rá ható erık alapján, teljes mértékben elıjelezhetı. Ha képesek lennénk arra, hogy megismerjük a Világegyetemet alkotó minden egyes részecske helyét és sebességét, akkor tetszés szerinti pontossággal meghatározhatnánk késıbbi történetüket. Ez a forrása a közgazdasági mechanisztikus áthallásoknak. A korábban kiszámíthatónak vélt világfelfogást töri meg Max Planck 1900 decemberében bejelentett felfedésével, miszerint a fekete test spektrumának két részét leíró összefüggések egyetlen egyszerő matematikai formulává egyesíthetık (E=hν). A híres képlet szerint, amelyre csak 18 év múlva kapja meg a Nobel-díjat, a sugárzó energia egy-egy csomagja (adagja, kvantumja) energiájának a sugárzás frekvenciájával kell kapcsolatban állnia. A klasszikus fizikával történı teljes szakítást annak felismerése jelentette, hogy nemcsak a fotonok és az elektronok, hanem minden más „részecske” és minden „hullám” valójában részecskék és hullámok keveredése. Pusztán a véletlen mőve, hogy hétköznapi életünkben, mondjuk egy bowling golyó, vagy egy kéz esetében túlnyomóan a keverék részecske jellege dominál, s a hullám jelleg teljességgel elhanyagolható mértékben van jelen. A nagyon kicsiny dolgok világában azonban mindkét jelleg egyformán fontos, s a dolgok nem úgy viselkednek, ahogy azt a mindennapi életben szerzett tapasztalataink alapján várnánk. Így pl.: az atomszerkezetrıl alkotott minden kép hamis, mert nem létezik olyan fizikai analógia, amellyel meg tudnánk érteni, hogy mi játszódik le az atomok belsejében. Az atomok úgy viselkednek, mint az atomok nem pedig úgy, mint bármi más. Az ökonómia csaknem száz éves késéssel most szenvedi át ezt a paradigma váltást. A gazdálkodás alapegységei; a vállalatok viselkedése egyre kevésbé írható le a környezeti kölcsönhatások sémáival. Az atom analógiát folytatva a vállalatok úgy viselkednek, mint a vállalatok, nem pedig úgy, mint bármi más. Ennek a vállalati viselkedésnek a lényegét a birtokolt intellektuális tıke jellege adja. Véleményem szerint a vállalatra vonatkozó közgazdasági paradigma váltást az intellektuális tıke fókuszpontba emelése jelenti. Ezért az értekezés során szekunder forrásokra és kiemelten a saját kutatás eredményeire támaszkodva az intellektuális tıke analízisére vállalkozom, feltárom összefüggéseit a vállalati stratégiával és külön figyelmet fordítok arra, hogy mely területeken regisztrálható nagyobb
2
igény a tanulásra. A kutatás tárgyai kis- és középvállalatok, ahol a struktúra vertikális és horizontális szélessége nem takarja el a vezetık szeme elıl a lényeges összefüggéseket. Ahhoz, hogy a mérési módszertan indokolható legyen, tekintsük át fı vonalakban, hogy mi az elfogadott fogalomhasználat és mérési metodika legnagyobb gondja az intellektuális tıke esetében. A vállalati vagyonról alkotott képünk mérleg formájában rögzült, a számviteli tudásunknak megfelelıen. A mérleg forrás oldalához klasszikusan a tıke szó illik. A látható tıke rövid- és hosszúlejáratú kötelezettségekbıl és a részvényesek látható saját tıkéjébıl állítható össze. A láthatatlan, vagy felszín alatti tıke két elem együttese: a részvényesek láthatatlan saját tıkéje és a dolgozókkal szembeni feltételes kötelezettség vállalások. A láthatatlan tıke a vállalatok eladása esetén goodwillként láthatóvá válik. Az eszköz oldal tekinthetı hagyományosan a vagyoni oldalnak, de a tıke szó fogalmának terjedését tükrözi, hogy itt is egyre gyakrabban a tıke szót használják a szerzık. A könyv szerinti vagyon állományát alkotják a pénzeszközök, készletek, tárgyi eszközök és az elszámolható immateriális javak. Témánk szempontjából a négy elem közül az utóbbi bír relevanciával. A magyar számviteli szabályok az elszámolható immateriális javak öt típusát azonosítják: alapítás, átszervezés aktivált értéke, kísérleti fejlesztés, vagyoni értékő jogok, szellemi termékek, üzleti érték. Az immateriális javak elszámolásánál a legfıbb gondot az jelenti, hogy a számviteli elıírások mennyire engedik meg a kiadások tıkésítését, tehát adott tétel beruházásként elszámolható-e, vagy csupán költségként vehetı figyelembe. Achilles pontok pl.: a teljes K+F tıkésíthetısége, illetve a márka építésbe történı befektetések. Említett kérdések azonban csupán a jéghegy csúcsát jelentik. Az elmúlt évtizedekben a vállalatok piaci értékelése és a számvitel szabályai szerint rögzíthetı könyvszerinti érték olyan látványosan tér el egymástól, hogy ez kikényszeríti a vállalati vagyon komplexebb szemléletét. Paradigma váltás évtizedeit éljük, amelyben a vállalati erıforrások új optikába kerülnek. A vállalat felfogásban és értékelésben lezajlott szemléletváltásra jó analógia a Planck-i paradigma váltás, amely a korábbi ismeretek érvényességi körét szőkítette be. A vállalat új szemléletének központi fogalma a szellemi tıke: az Intellektual Capital – rövidítés IC –. A szakma az intellektuális tıke fogalmára számos szinonimát használ: ezek a szellemi tıke (Intellektual Capital) tudás tıke (Knowledge Capital), immateriális eszközök (Immaterial Assets) megfoghatatlan tıke (Intangible Capital), láthatatlan javak (Invisible Assets) kategóriái. Egyszerően strukturált megközelítés, amely alapján az IC meghatározható, a vállalat piaci értéke és a könyvszerinti értéke közötti különbözeteként. Csáth (2001) szerint az IC „az a tudásanyag, amely az emberek fejében, adatbázisokban, licencekben, „know-how-kban”, szabadalmakban és szervezeti- hálózati tudásban rejlik.” Más definiálá3
sok is az elemeinek felsorolásán keresztül próbálják kifejteni a kategória lényegét. Az IC definiálásával kapcsolatos fı irányokat és problémákat találóan összegzi Gyökér (2004) „a fogalommeghatározás három fontos eleme, hogy a szellemi tıke tudásalapú, nem egyértelmően definiálható formájú és a szervezet szempontjából hasznos.” Az IC tudásalapúságából levezethetık mindazon jellemzıi, amelyek a megfogható erıforrásoktól radikálisan eltérı tulajdonságait adják. Az intellektuális tıke üzleti szempontból értékes és érdekes jellemzıkkel írható le: •
Nagy határhaszon: tudásintenzív termékek létrehozása során az állandó költségek zöme
a fejlesztési fázisban jelenik meg. A magas határhasznot ráadásul fokozza, hogy a tudás megosztása, hálózatos terjesztése során nem csökken, hanem nıhet az értéke. •
Erodálásra való hajlam, befektetési kényszer: a terjedés azt a kockázatot is hordozza,
hogy a belıle származó versenyelıny elmosódik, így folyamatos kényszer van a tudástıke megújítására. •
Nagy kockázatú befektetés az IC-be történı invesztició, mert a hozadékai a többi tıke-
elemhez képest kevésbé prognosztizálhatóak. Fokozza a kockázatot, hogy a tulajdonlása a hagyományos értelemben nem, vagy csak kis részben biztosítható. Fenti különleges tulajdonságok számos probléma forrásai is egyben. A szellemi vagyon azonosítására, mérésére, elemzésére, menedzselésére nem alkalmazhatók a hagyományos közgazdasági modellek. Ugyanakkor a tudásalapú gazdaságban az IC mérésének szükségessége három irányból is indokolható. Az okok között (1) az emberekben fektetett tıke menedzselésének javítása, valamint (2) a növekvı és csökkenı szellemi tıkéjő cégek azonosítása, illetve (3) a vállalat szellemi befektetésein elért hosszú távú megtérülés mérésének igénye kerül elıtérbe. Az ilyen mérés lehetıséget ad egyrészt arra, hogy a magasabb megtérülést ígérı területekre koncentrálódhassanak az erıforrások, másrészt segít abban, hogy a cégek a számukra valóban szükséges szellemi tıke elemeket szerezzék be, hozzák létre, harmadrészt a vállalati stratégiaalakítás és megvalósítás fókuszát az IC-re helyezi. A mérés célja a fenti indokok alapján világos, azonban a számbavétel metodikája sok-sok gyakorlati problémát vet fel. Napjainkra már konszenzus született azt illetıen, hogy az IC mérésének mik az alapvetı fı irányai. Szemléletük alapján öt csoportra oszthatók a szellemi tıke mérési rendszerek: (1) A közvetlen szellemi tıke (Direct Intellektual Capital – DIC) módszerben a szellemi tıkét elemekre bontják és azokhoz pénzáramokat rendelnek. (2) A piaci érték alapú módszerek globális szemléletőek. Ide tartozik a market-to-book value és a Tobin féle q mutató számítása. (3) A számított immateriális érték (Calculated 4
Intagible Value – CIV) módszer csoportban úgy becslik az IC értékét, hogy a megelızı évek iparági átlagos eszközarányos megtérülést (ROA) és a vállalati eszközállományt alapul véve meghatározzák, hogy az átlagosnál mennyivel nagyobb a vállalat nyeresége, és az elvárt hozam szorzatával tıkésített különbözetet tekintik a szellemi tıke értékének. Itt a súlypont a reziduális jövedelmen van. (4) A pontrendszeren alapú (Score Card – SC) rendszere az IC fı elemeinek a jellemzésére külön mutatókat vezetnek be, s ezek változására fókuszálnak. Ebbe a mérési körbe tartozik a tudásmenedzsment alapokon kifejlıdött immateriális vagyonfigyelı (Immaterial Asset Monitor – IAM) és a stratégiai teljesítmény mérıszámok kiegyensúlyozott rendszere (Balanced Scorecard – BSC) és a Skandia Navigator, amely a külsı és belsı érintettek (Stakeholder) informálását szolgálja. (5) Az utolsó módszercsoport új gondolata az, hogy vizsgálja az IC milyen módon növelheti a teljes vállalati értéket. Itt a szellemi tıke hatásainak értelmezési kerete: a készpénzáram növelése, - korábbra hozatala és a hozzá kapcsolódó kockázat csökkentése, tıkeszükséglet csökkentése. Primer kutatásunk szellemi tıke szisztémája nem sorolható be szőken a fent leírt metodikai csoportok valamelyikébe. Az intellektuális tıkeelemek általunk használt mérési módszere három aspektusból jelent váltást: •
az IC elemekre bontásán túl az értékelésben az adott elemre vonatkozó fejlesztési szándékok megragadása kiemelt szerepet kapott,
•
kutatja az IC-n belüli egymásra épülést, összefüggéseket,
•
közvetlen kapcsolatot keres az IC nagysága és a cégek választható stratégiai útja között,
Ez a mérésben megvalósított újszerőség a szerzı reményei szerint új irányokat nyit.
5
„Kedvezı szelek csak annak fújnak, aki tudja, hogy merre tart.” Friedrich Schiller
6
Bevezetés – kutatási cél kijelölése A ráhangolásnak szánt vezérképen egy hatvan lábas Hydroptere nevő hajó látható. A trimarán arról híres, hogy 2005. februárjában 34 perc alatt tette meg a Dover-Calais közti távolságot. Ezen csatorna-átkelési rekord 3 perccel jobb, mint Luis Breliot 1907-es légi ideje. A sikert nem adták ingyen; repülı és hajótervezı mérnökökbıl álló csapat 30 évig dolgozott, míg az álom megvalósulhatott. Már 1989-ben elkészült az 1: 15 arányú modell, de még a legnagyobb problémát, a szárnymerevítést is meg kellett oldani. Ehhez a repülıkrıl vett mintát adaptálták. A csapat következı célja a transzatlanti rekord felállítása. Két erıs elemet kellett munkába fogniuk, a vizet és a szelet, ehhez a repülı- és hajótervezı tudást hagyták egymás által megtermékenyíteni. Témánk szempontjából pont ez, a tudás szinergiák szabadon engedése a fı üzenet, amit a kép szimbolizál. „A stratégiai akciók számítanak igazán, hiszen közvetlenül érintik az emberek életét. Éppen ezért úgy vélem, hogy egy vállalat leginkább inkrementális változások sorozatával alakítható át, amelyek konzisztensen egy végsı cél irányában mutatnak” (Grove, 1997). A magyar születéső Gróf András, aki Andrew Grove-ként az Intel Corporation elnökeként ismer a világ, s aki a Time Magazintól 1997-ben az „Év Embere” címet kapta, így foglalta össze azt a paradigmaváltást, amit a stratégiai menedzsment még napjainkban is átél. Régi igazságok és új felismerések (old truths - new insights) váltogatják egymást, vagy élnek gyümölcsözı szimbiózisban ezen a tudományterületen. Alkalmazott gazdaságtanról van szó, amellyel szemben a gyakorlati felhasználhatóság igényével lépnek fel az üzleti szervezetek, köztük különösen a tanácsadóipar, valamint az egyetemi oktató-kutató mőhelyek. Itt nincs „fényes elszigeteltség” (splendid isolation) a tudomány váraiba, a napi kényszerítı erı az új termékek létrehozása és szétterjesztése a piacon. Épp ezért sürgetı, hogy a concept – context – applied models új hármasai mielıbb kitermelıdjenek. Jelen munka ehhez kíván hozzájárulni. A paradigmaváltást a koncepciók szintjén az organikus irányzat feltőnése jelenti a stratégiai menedzsmentben. Az összefüggéseket tekintve a szervezeti tanulás láttatja magát, mint új összekötı kapocs. A tudás a stratégiai siker fundamentuma. Intangible erıforrásként azonban az azonosítása, kezelése, mérése messze elmarad a hagyományos tıketényezık mögött. Az értekezés kutatási célja az, hogy termékeny szinergiákat keressen a két diszciplína; a stratégiai menedzsment és a tudásmenedzsment kapcsolódási pontjaiban, kifejezetten a kis7
és középvállalkozások területére adaptálva. Közvetlen kutatási cél az intellektuális tıke természetének feltárása, mérése és szerepének azonosítása a stratégiai képességek kiépítésében. Különös hangsúlyt helyezünk az intellektuális tıkeelemek belsı kapcsolódásaira, s kutatjuk a vállalati növekedéssel való összefüggéseiket. Figyelmet szentelünk a tudásforrások beazonosítására, és feltárjuk azokat a területeket, ahol a tudáspiac keresleti oldalán a KKV-k erıteljesebb megjelenítése valószínősíthetı. Fontos kutatási cél annak elemzése, hogy a stratégiaalkotás szintetizáló modelljeinek mekkora a relevanciája a gyakorlatban. Feltárjuk továbbá azokat a tipikus utakat, amelyeket a kis- és középvállalkozások a tudás megszerzése kapcsán járnak be. Mivel esetükben a kiterjedt szervezeti hierarchia nem takarja el a lényeges tanulságokat, ezért jó vizsgálati alanynak gondoltuk és gondoljuk a kis- és középvállalatokat. Ráadásul kompetitív elınyüket a nagyokhoz képest épp az intellektuális tıke egyes elemeiben meglévı erısségeiken keresztül kamatoztathatják. A vizsgálódási fókuszunk ellenére fontos hangsúlyozni, hogy nem a cégvilág drámai szétszakítottságát, hanem az egységét tartjuk szem elıtt. A kis- és nagy szervezetek lényegi azonosságát éppen az új kihívásokra adott válaszokban lévı analógiák jelentik. Az elméleti és empirikus kutatás nagy újdonságtartalmú; széles mintán kifejezetten ilyen fókusszal végzett kutatási tapasztalatok még nem állnak rendelkezésre. Az innovatív érték növelése az írásmő szerkezetére nézve is kulcsszóként fogalmazódott meg. A szekunder ismeretfeltárás mellett inkább a primer kutatást, annak elemzését, fellelt összefüggéseinek feltárását tekintettük elsıdlegesnek. Hagytuk, hogy a „piszkos valóság” (messy side) vezessen bennünket, boldogan merülve alá a cégvilág rejtelmeibe, s inkább a bottom-up irányt preferáltuk. Strukturálisan ábrázolva, ez az 1-es ábrán szemléltetett módon néz ki.
8
1. ábra: A Ph.D. értekezés makrostruktúrája Az 1. ábrán bemutatott bontásban az értekezés három strukturális részre tagolódik. Az elsı fejezet a „Tudás a stratégiában” fejcímet kapta. Itt a concepts - elméleti koncepciók kerülnek tárgyalásra, a szekunder forrásfeldolgozásra támaszkodva. Elemzés tárgya lesz az evolúciós vállalatfelfogás, ami az organikus perspektíva koncepcionális hátterét adja. Itt különösen annak a bemutatása fontos, hogy milyen lényeges láncszemekben kapcsolódik az organikus perspektíva az evolucionista felfogással. Ezt követıen a stratégiai menedzsment szintézis felé törekvı új irányai kerülnek górcsı alá; köztük az adaptív és kreatív elemek keverhetıségét elemezzük. Az elsı fejezet kiemelt területe, amelyben a KKV-k kompetitív elınye és ezek kapcsolata a kutatási fókusszal a szekunder források alapján került feldolgozásra. Ezt követıen a stratégiaalkotási módok tudáselemeiken keresztül kerülnek újszerő megvilágításba. Végül a koncepcionális rész zárásaként a szellemi vagyon mibenléte, mérhetısége lesz az analízis tárgya. A második fejezet vezércíme „Stratégia a tudásban”. Ebben a fı tematikus részben a context, a tényleges, fellelt összefüggések kerülnek bemutatásra. A fókuszpontban az intellektuális tıke elemzése áll. A fejezet újdonsága, hogy a téma kibontása a primer kutatás elemzési keretében történik. Az empirikus kutatás teljes módszertanában a felhasználóbarát jelleg domináns. Ezt követıen a fejezet gerincét a tıkeelemek stratégiai természetének felvázolása adja. Az intellektuális tıke vizuális megjelenítése Tıkemérlegek (Balance Sheet) segítségével történik. Elemzésre kerül az IC-n belüli tıkeelemek értéklánc kapcsolata, valamint az IC és a 9
vállalati növekedési utak bemutatása. Az intellektuális tıkét a továbbiakban az IC rövidítés jelöli, az angol nyelvő szakirodalomnak megfelelıen. Itt kerülnek megfogalmazásra, hogy az üzleti szféra mely inputokat várja tudásstratégiáinak támogatásához. A második fejezet zárásaként taglaljuk a vizsgált 452 kis- és középvállalkozás stratégiaalkotási módjait, különösen ennek összefüggéseit az IC-vel. A struktúra harmadik fı eleme a harmadik C – az esetek (cases). Míg az elsı C a (concept) rész kulcsszava; a beszéljenek a tudományterület szerzıi, a második fejezet (context); a mondjon el mindent a kérdıíves kutatás elemzése, itt hagytuk a matematikai-statisztikát kibontakozni, most a harmadik (cases) fejezetben; a szóljanak helyettünk inkább a vállalatvezetık célt, rögzíthetnénk. Ebben a részben az esettanulmányok feldolgozásának keretében a szinergiák rendszerezése történik a tudásteremtés stratégiai útjai szerint. Belsı és külsı tudásbıvítésre mutatunk be sikeres példákat, amelyekre az elkészített 31 vállalati mélyinterjú során bukkantunk és a tudásszerzés stratégiai mintáiként ismertük fel, ismerjük el. Szándékoltan az idézetek tömkelegét engedtük itt szabadon, azért, hogy az interjúzás íze, zamata áttörhesse a tudományosnak aposztrofált falakat. A szerzı bízik benne, hogy ez a négyes fogat: • szerzı-kollégák könyvei, cikkei, gondolatai • az empirikus kutatás le és visszafordítása a matematikai nyelvébıl • mélyinterjúk alanyainak izgalmas gondolatai • no és a saját elképzelések kellıen sok oldalról, színesen bástyázzák körül a téma kidolgozását.
10
1. „Tudás a stratégiában”
2. ábra: Koncepcionális keret az 1. fejezethez
11
1.1. A Mintzberg-i stratégia felfogáshoz vezetı út Mi a stratégia, mire és hogyan vonatkozik a stratégia, hogyan keletkeznek és szelektálódnak a stratégiák, és hogyan kellene vezetni a változást? Ezekre az alapvetı kérdésekre adott, illetve keresi ma is az adekvát válaszokat két tágan értelmezett irányzat. Kronológiailag az elsı irányzat néhány tudományosan megalapozott, jól differenciált elméletet tartalmaz. Ezek: • SCP (Structure-Conduct-Performance) • SSP (Strategy-Structure-Performance) • RBV (Resouce Based View) Itt a stratégia legfıképp, mint helyzet, illetve terv jelenik meg, s a design modell a stratégia menedzsment vezérmodelljeként található a céges alkalmazásokban. Összefoglalóan ezt az irányzatot mechanisztikus perspektívának nevezzük, hiszen koncepciójában a Newton-i logikát követi. Ez az elıíró szemlélet több évtizeden át megtermékenyítette a stratégiakutatást, oktatást és vállalati gyakorlatot. Mégis eredményei ellenére napjainkra már alapvetıen kérdıjelezıdik meg. A kritikák leginkább statikusságát, linearitását és fragmentáltságát róják fel az irányzatnak. A stratégia sztoriban érdekelteket a ’90-es években kettıs hatás éri: egyrészt szembesülniük kellett a mechanisztikus szemlélet határaival, másrészt inspiráló szinergiák sugároznak át a természet- és társadalomtudományokban megszületı új ideákból. Kibontakozik és terjed az ún. organikus irányzat, a stratégiára vonatkozó alkalmazott tudományok második irányzata. A fejlıdési út mérföldkövei: stratégiai folyamat kutatása, evolucionista és folyamat modellek, integratív kutatások. Ez a kutatási fı irány áthelyezte a súlypontot a stratégiai választásról a stratégiai változásra (from strategic choice to strategic change), a steril szemlélet helyett belép a „piszkos” valóság területére. A mechanisztikus és organikus kifejezések Burns és Stalker szerzıpárostól származnak, ık használták elıször ezen a területen a dichoton párost az 1961-es Innováció menedzsmentje címő munkájukban. A szóhasználat pusztán annyit sugall, hogy a különbözı környezeti összefüggés különbözı koncepciót eredményez, de inkább a kontinuitásra helyezik a hangsúlyt a merev szétválasztás helyett. Az organikus perspektíva a stratégiai menedzsmentben képes integrálni a különbözı új kutatási fıirányokat, s a közös tulajdonságok deklarálásának célja, hogy megtermékenyítı kereszthatásokat indítson el a koncepcionális és analitikus modellek között. Ahhoz, hogy jellemezni lehessen a mai fejlıdési trendet, be kell mutatni a mechanisztikus szemlélet fıbb pilléreit. 12
A mechanisztikus perspektíva három elembıl áll össze. Ezek: • a stratégia fogalma • kapcsolódó magyarázó modellek • menedzsment folyamat modelljei. A stratégia fogalma: a stratégiát legfıképp, mint helyzetet (posture) értelmezi, amely relatív stabil összeilleszkedését jelent a támogató szervezeti elemeknek (tevékenységek, cégstruktúra) és a környezeti csoportoknak. Két fı típusa a stratégiai helyzetnek a versenypozícióra (position pl. differenciáló stratégia) és a mőködési körre (scope pl.: vertikális integráció) vonatkozik. Ilyen bázison a kutatás tradicionális fókuszpontjai a stratégiai csoportok, stratégia-struktúra és a diverzifikáció voltak. Az irányzathoz három fı magyarázó modellt dolgoztak ki. Az elsı a struktúra-vezetésvégrehajtás modell. Az SCP (Structure-Conduct-Performance) paradigma a külsı környezeten, mint a stratégia kulcs befolyásoló tényezıjét szemléli, s leghíresebbike a porteri iparági struktúra modell. Sorrendben a második magyarázó modell a stratégia-struktúravégrehajtás (Strategy-Structure-Performance), az ún. SSP modell. Ebben az irányban Chandler 1962-ben publikált kutatási eredménye számít klasszikusnak, mely szerint a különbözı növekedési stratégiák a cég belsı strukturális fejlıdéséhez illeszkednek. Chandler teoretikus modellje különösen azt sugallja, hogy a stratégia a kölcsönös megfelelés és a struktúra között egyre jobb mőködést eredményez. Ebbıl az elıfeltételezésbıl további fontos kutatási irányok származtak (Rumelt, 1978; Miles and Snow, 1978) és integrálódtak be a vállalat elméletek kontingencia tanulmányokba (Galbraith és Nathanson, 1978) majd végül kiszélesedtek a konfigurációs iskolákban. A legújabb modell neve erıforrás alapú szemléletnek fordítható (Resouce Based View). Az RBV modellje bizonyos erıforrás tulajdonságokra úgy tekint, mint amelyek képessé tesznek meghatározó stratégiák sikeres kivitelezésére és tartós versenyelınyök származtathatók belılük. E terület neves kutatói közül kiemelkedik Penrose(1959), de tulajdonképpen az elmélet intellektuális gyökerei klasszikusak, hisz David Ricardoig nyúlnak vissza. A teória a vállalatot különbözı technológiai, pénzügyi és szervezeti erıforrások kollekciójának tekinti. Feltételezése szerint néhány erıforrás olyan magkompetenciává fejleszthetı, amely a cég számára elınyt ad (Barney, 1991). Miközben a neoklasszikus vállalatfelfogás a cég külsı meghatározó tényezıire fókuszál (pl.: iparági struktúra), az RBV irányzat belsı faktorokra koncentrál: ilyenek az akvizíciók és az erıforrás fejlesztés.
13
Közeli kapcsolatban áll az erıforrás alapú modellel, az alapvetı hozzáértésen (kompetencián) nyugvó idea. Eszerint a core competence az a stratégiai képesség, amely értékes, ritka, csak nagy költséggel utánozható és nem helyettesíthetı (Prahalad – Hamel, 1990). A modell stratégiai ajánlását tekintve egy belsı stratégiai auditot javasol, melynek fel kell tárnia a meglévı vállalati magkompetenciákat, illetve lehetıségeket kell teremteni ezek megszerzésére. A cégek kompetitív elınye épp ezeknek a magkompetenciáknak a folyamatos gondozására, fejlesztésére alapozható (Barney, 1995). Annak ellenére, hogy az erıforrás-alapú vállalatelmélet támadások kereszttőzébe került, leginkább a premisszái tautologikussága miatt (Priem-Butler, 2001) a stratégiai menedzsment kutatások prominens irányát adja, sıt véleményem szerint ez az idea az összekötı kapocs a mechanisztikus és organisztikus perspektívák között. További jelentıs kutatási irány a tranzakciós költségek gazdaságtana (Williamson, 1975). Bár ez az elmélet nem tekinthetı alapvetı stratégiai modellnek, de a hozzájárulása szignifikáns mindhárom fentebb tárgyalt stratégiai magyarázathoz. A szerzıdéses vállalatelméletek tágabb halmazába tartozik az említett TCE-transaction cost economics, valamint a népszerő ügynök elmélet is (Jensen-Meckling, 1976), melyek cégek közötti, illetve cégen belüli szerzıdésként definiálják a vállalat létezésének okát. Röviden a TCE-ben az elemzés alapvetı egysége a tranzakció. Ebbıl a szempontból két alternatívát ismernek el: a piacot és a hierarchiát. A piaci tranzakciók drágák, bizonytalanok és a vállalat bizonyos körülmények között sokkal hatékonyabb a tranzakciós költségek megoldásában, mint a piac. Ez a kutatási irány az értéklánccal kapcsolatban bír nagyobb jelentıséggel, mert vizsgálja, hogy mely tevékenységek kihelyezése (outsourcing) hatékonyabb a versenyelıny szempontjából (Williamson, 1999). Az ügynökelmélet népszerősége megırzött a corporate governance-vállalati kormányzás tárgykörében végzett kutatásoknál. Alapvetı feltételezésük szerint a tulajdonosok és a menedzserek között információs asszimetria van, amely az érdekellentétek forrásaként jelenik meg a társaságok irányítása során (Shleifer-Vishny, 1997). Hazai szerzık közül Angyal Ádám a téma igazi szakértıje. Az osztrák iskola mindig egyfajta kívülrıl bíráló szerepet játszott a mainstream megítélésében (Kirzner, 1997). Míg a neoklasszikus ökonómia tárgyköre az egyensúly „equilibrium” körül forog, addig az osztrák iskola a piaci folyamatokra koncentrál, és az egyensúlyt megtörı akciókra tekint. Különösen a nagy öreg, Joseph Schumpeter koncepciója fejtett ki nagy hatást a stratégiai kutatásokra. A folyamatos innováció, a rugalmasság, a vállalkozó szerepe és hatása az üzleti folyamatokra a központi kérdéskörei az osztrák isko14
lának. Ez a nézıpont, annak ellenére, hogy maga az elmélet (kronológiailag sem lehet másképp) a mechanisztikus iskolákhoz sorolható, mégis megelılegez egy sor új gondolatot, amely majd az organikus irányzatnál szökken szárba. Az osztrák iskola hangsúlya a változtatáson van; további dinamikus elem a tudás és az információ kiemelt kezelése. Sıt Hayek ezzel kapcsolatban kifejti, hogy a racionális gazdaságirányítás egyik karakterisztikus problémája, az hogy a tudás, amit használni kellene, sosem áll rendelkezésre koncentrált és integrált formában, sıt ellenkezıleg, decentralizáltan van jelen az elkülönült indivídumoknál (Hayek, 1945; 519. o.). Az információk decentralizált koordinációjának stratégiai újdonságai nagy játékteret kaptak az utóbbi évtized üzleti megoldásaiban pl.: joint venture, stratégiai szövetség, cross licencing aggreement stb. Az stratégiák kutatói az osztrák iskolával szemben erıs kritikaként azt emelik ki, hogy nehéz általános ajánlásokat megfogalmazni az ı szemléletükbıl kiindulva, hiszen vizsgálódásuk fókusza a gyakorlatilag megfigyelhetetlen phenomenra, valamint annak szubjektív döntéseire irányul (Yeager, 1997). Tény, hogy a normatív stratégiai iskolák keretébe az osztrák irány nehezen illeszthetı, azonban az általuk képviselt gondolatkör a leíró iskolákba speciálisan beintegrálható. Sıt a Mintzberg-i kognitív és tanulási iskola megelılegezéseiként, korai elıfutáraiként is tekinthetünk az osztrák iskolára. Sok szerzı, köztük Nelson (1995) egyenesen a modern evolúciós közgazdaságtan szellemi elıfutárának tekinti Schumpetert. Összegzésül elmondható, hogy az elmúlt fél évszázad mechanisztikus stratégiai modelljei úgy szemlélik a vállalati mőködést, mint amelyet a környezet, a cég stratégiája és más belsı jellemzı sajátosságok, úgymint az erıforrások, és a szervezeti struktúra határoz meg. Maga a stratégia itt belsı jellemzık és külsı környezeti tényezık által determinált. A mechanisztikus perspektíva harmadik alkotó eleme az elméleti modelleket fordítja le a gyakorlati alkalmazhatóság szintjére, s mint ilyen a csúcsvezetıi, illetve cégtanácsadói munka keretét adja. A design modell lesz az a szélesen és szívesen alkalmazott vezérfonal, amelyre a gyakorlat és az oktatás a stratégiai menedzsment folyamatát építheti. Segítségével fordítható át a teória a felhasználás szintjére. A design modell keretében mindig elkülönül két munkafázis. Az elsı a stratégia kialakítása; külsı környezeti és belsı elemzéssel és stratégia választással, a második, pedig a stratégia megvalósítása – benne különös tekintettel szervezeti struktúra és cégkultúra elemeivel. Különbözı kutatási irányok könnyen alkalmazható standard eszközrendszerrel járultak hozzá vezetıi döntések támogatásához. A Porter-Grove hat erıhatás, az értéklánc elemzések és a SWOT a zászlóshajó az eszközök között, melyek a külsı és belsı konzisztencia megtalálását hivatottak segíteni. 15
A tartalomban és a hangsúlyban meglévı különbségek ellenére a stratégia mechanisztikus szemlélet koherens rendszert alkot, mely három elıfeltételezésre épül: ezek az idı diszkrét szemlélete, a folyamatok szekvenciális kezelése és a modellek elkülönült értelmezése. A mechanisztikus szemléletben az adott idıpont tulajdonképpen egy optimalizálási folyamat terméke. A mit kérdésre ad választ a hogyan helyett, mellızve a kontinuitást, az alternatívákat, a tanulás lehetıségét és nincs tekintettel a dolgok történetére, a megtett utakra. A folyamatok szekvenciális kezelése a kutatási programokban és modellekben egyértelmően okozati egymásutániság feltételezésével él. A folyamatokat lineárisan, determinisztikusan és szekvencilisan láttatja. Pl.: okozati folyamatok SCP modellben környezettıl a stratégia felé, SSP modellben stratégia hatása a struktúrára, RBV modellben erıforrások hatása a stratégiára. Ezek a szoros kapcsolatok a valóságot teszik egyszerően kezelhetıvé a gyakorlat számára. Tudományos és történelmi gyökerek miatt a mechanisztikus modellben az elemek széttöredezett értelmezésével találkozunk. Egy-egy elemet állítanak a vizsgálódás, kutatás középpontjába és mellızik az integráltságot. Ilyen irányból éri kritika az SCP modellt a szervezetek elméletének hiánya miatt, a SSP-t, hogy nem fordít elég figyelmet a versenyre, s végül az RBV is, mely csak az utóbbi néhány évben fordít figyelmet a belsı erıforrások kölcsönös meghatározásaira, összefüggéseire.
16
Organikus szemlélet úttörıi Az elsı komoly kihívás a mechanisztikus ideák számára a stratégiai választás kutatásának irányából érkezett. A szerzık korábban a döntési folyamatot black box-ként kezelték, melynek magára a döntésre nincs hatása. Ezzel az elképzeléssel szemben a stratégiai döntési és kognitív kutatások (Reger and Huff, 1993; March, 1994; Schomaker, 1993) rámutattak arra, hogy maga a döntési folyamat erısen hat a tervekre; például az alku, a tanulás, és más politikai tényezık hatnak a folyamatban. A stratégiai választás sokszínő, egymásba illı, endogén tényezık által befolyásolt szemlélete honosodik meg. Más kutatások kiemelik a vízió, a misszió és a kognitív felismerés szerepét a stratégiaalkotásban (Pettigrew, 1995; Huszty, 2000). Így a stratégia tiszta ráció világából áttevıdik a kreatív tartományokba (Papp, 1999; 2001). Ezt az irányt erısíti a top menedzsment kritikus szerepét elemzı tanulmányok sora, majd végül a koronát Mintzberg munkája teszi fel az új irányok kijelölésében (Mintzberg, 1998). Bevezeti a minta fogalmát a stratégiaértelmezésben, szerinte a jó stratégiákat formális analízis helyett a cég mőködését figyelve inkább felfedezni, feltalálni kell. A tudományterület külföldi és hazai úttörıi (Varsányi, 1998; Mészáros, 2002) a stratégia világának sokszínőségét emelik ki, megelılegezve az új aspektusok, új modellek elıtérbe kerülését. „Bozótvágó tollak” nyomán nyílik az ösvény a stratégia dzsungelébe, s ez szükségszerő, hogy így legyen, mert az üzleti világ éhes szemmel várja a termék életciklusokban az új sztárokat.
17
„Mi a munka szeretetét többre becsüljük mindennél, azzal foglalkozhatunk, amiben örömünket leljük, de persze hazugság lenne azt állítani, hogy mindezt ingyen is vállalnánk.” Dr.Csonka Béla György Softteam Projekt 9001. Kft.
1.2. A Mintzberg-i stratégia felfogás tudáselemei. Az organikus perspektíva kerete. Az organikus perspektíva koncepcionális hátterét az evolúciós közgazdaságtan adja. Használt szakkifejezéseink eredete néha meglepı tényekkel szolgál. A hétköznapi értelmezésben maga az evolúció szó Darwinnal asszociált. Elmélettörténetbıl ismert viszont, hogy a társadalomkutatók jóval Darwin elıtt fogalmaztak meg evolúciós gondolatokat. A Hayek errıl így ír: „Naplójából tudjuk, hogy Darwin éppen Adam Smith-t olvasta, amikor 1838ban saját elmélete kidolgozásán munkálkodott. Még az olyan szavakat, mint genetika és genetikai – amelyek mára már a biológia terminus technicusaivá váltak –, sem a biológusok találták ki. Aki tudomásom szerint elıször beszélt genetikai fejlıdésrıl, az a német filozófus és kultúrtörténész Herder volt. E gondolatokkal találkozunk Wieland és késıbb Humboldt írásaiban is… Nemcsak azt állítom, hogy az evolúció gondolata régebbi a humán és társadalomtudományokban, mint a természettudományokban, még amellett is kész vagyok érvelni, hogy Darwin az evolúció alapötletét a közgazdaságtanból kölcsönözte.” (Meyer-Solt, 1993; 537. o. idézi Hayeket). Fentiekrıl nem tudva, vagy figyelmen kívül hagyva sok evolúciós közgazdász a biológiai analógiák tömegét erılteti rá saját modelljeire. Maga az evolúció szó az Oxford Dictionary szerint (the process of gradual development) kicsi, lassú változások sorozatánál kibontakozó fejlıdési folyamatot jelöl, mely endogén változások lépésenkénti elırehaladásában ölt testet. Az evolúciós közgazdaságtan fogalomhasználat a 19. század végén bukkan fel elsıként a szerzı Veblen (1898) cikkében: Why is Economics Not an Evolutionary Science? Maga Veblen nem dolgozott ki koherens elméletegyüttest, így a késıbb jövık is csupán korai elıfutárai lesznek az evolúciós közgazdaságtannak. Az úttörık között Schumpeter munkássága foglal el jelentıs helyet, s hogy miért, azt már teoretikusan az osztrák iskolánál bemutattuk. Ulrich Witt (1993) így szól errıl: „Schumpeter volt az elsı, aki konzisztens 18
evolucionista érvelést használt fel ahhoz, hogy megmagyarázza a változást és haladást a gazdaságban anélkül, hogy bármilyen Darwinra támaszkodó inspiráció megjelent volna nála. Schumpeter mellett Penrose (1959) a másik elıfutár, aki több ponton segítette a modern evolúciós közgazdaságtan fejlıdését. Kiemelkedı gondolata a tapasztalati tanulás (learning by doing) véleménye szerint a vállalati növekedés ezen alapszik, és szervezeti jellemzıktıl függ, hogy a kollektív tanulásnak mekkora teret tud adni a vállalat. Az elıfutárok munkásságára támaszkodva alkottak, de a modern evolúciós közgazdaságtan alapító atyjaiként a Nelson-Winter párost jegyzi a szakma. Fı mővük 1982-ben jelent meg, melyben a bemutatott modelljük logikáját egy dinamikus rendszer adja. Leírásuk szerint minden vállalatnak vannak döntési szabályai, s ezt a rutint csak abban az esetben változtatják, ha a vállalat nem tesz szert elegendı profitra. Az új rutinok utánzás, vagy innováció révén keletkeznek. Az új rutinok megszerzése tulajdonképpen ez a tanulás, amelyre képes az általuk elképzelt vállalat. Megjelenik a tanulás a Nelson-Winter féle logikában, mint a fennmaradás és a piaci versen alapvetı eszköze. „A tanulás par excellence evolúciós folyamat. Evolúciós szemléletben a vállalati cselekvések, döntések és interakciók térben és idıben egyaránt összekuszálódnak, kombinálódnak, versenyeznek és szelektálódnak” (Kocsis-Szabó, 2000; 86. o.). Tovább menve a definiálásban: „Az evolúciós közgazdasági irányzatok a vállalatot olyan élı organizmusnak tekintik, amelynek mőködése és fejlıdése az emberi választásokcselekvések, döntések és interakciók egymás melletti és egymás utáni sorában valósul meg (Kocsis-Szabó, 2000; 85. o.). Természetesen a tanulás, mint generikus mag köré számos új aspektus csatlakozik, ezekben tér el a neoklasszikus irányzattól az evolúciós közgazdaságtan. Az 1. táblázat a neoklasszikus és az evolucionista ökonómia fı válaszait hasonlítja össze.
19
Az összehasonlítás aspektusai Idı szerepe Vállalati cél Megoldások Döntés Vállalkozó szerepe Környezetben Változás mechanizmusa (új variációk) Szelekciós mechanizmus Információs örökítı mechanizmusok
1. táblázat: Az evolucionisták revolúciója Neoklasszikus Evolucionista Felfogásban Statikus, Irreverzibilis, ismert kezdı és végpontokkal történelmi idı Optimalizáló Kielégítı profit keresése profit maximalizálás (satisfacing) Zárt, Nyitottak, események elıre jelezhetıek állapotok felsorolása Racionális Pszichológiai és kognitív oldal hangsúlyos Nem kiemelt Hangsúlyos szerep Egyensúly Egyensúlytalanság (iparági szinten is) (iparági szinten is) Exogén Endogén tényezık determinálják módon alapulnak Reaktív illeszkedés Intellektuális forradalom a környezetbe innováció és tanulás Determinisztikus, Rutin, piacra bízó kompetencia
Összegzésként kijelenthetı, hogy az evolúciós közgazdaságtan intellektuális forradalmat hozott az ökonómiába. Az evolúciós teória válaszai különösen a vállalatelmélet számára adekvátak. „A tudás, a hozzáértés (competence) kulcstényezı az evolúciós vállalatelméleti magyarázatokban. Jelentıségük abból a ténybıl fakad, hogy az egyének korlátozottak abban, amit jól tudnak végezni. Ez nemcsak az információs aszimmetria miatt van így, hanem a korlátozott kognitív képességek miatt is” (Kapás, 1999; 830.o.). Amennyiben ezt a korlátozott kognitív képességet az egész szervezetre nézve igaznak tételezzük fel, úgy a vállalat határai erısen determináltak, ami azt jelenti, hogy a korábbi képességek meghatározzák a vállalat jövıbeli lehetıségeit. Ezzel összefüggésben pathdependenciáról beszélhetünk, amely csökkenti a vállalat jövıbeli választási lehetıségeit, cserében azonban mérsékli a bizonytalanságot. A kérdıíves megkérdezés analízise során ezt az intellektuális tıke nagyságával kapcsolatban fellépı útfüggıséget is bizonyítani fogjuk. A vállalat képességei a tagok hozzáértésétıl, valamint a szervezeti jellemzıktıl függ. A tagokon belül is különösen a vezetık korlátozott kognitív képessége döntıen befolyásolja a stratégiaalkotás mikéntjét. A tudásalapú és hagyományos iparágakat egymástól elkülönítve vizsgáltuk az empirikus kutatás során, hogy milyen jellegzetes jövıkép alkotási módokat preferálnak a cégvezetıink. A fent említett két kutatási példa csak kiragadás a teljes palettából, felemlegetésük pusztán amiatt történt, hogy megmutathassuk a szekunder források és a saját primer kutatás alapvetı kapcsolódását az evolucionista aspektushoz.
20
1.3. A menedzsment mix háromfázisú modellje. Kreatív és adaptív elemek keverhetısége. (Renzulli tagolására támaszkodva.) Elızıekben megmutattuk, hogy a vizsgálódásunk miért simul bele az evolucionista keretbe, s folytatásként a stratégiai menedzsment azon új irányai kerülnek elemzésre, amelyek nem a mindenáron való széttagoltságot és szembeállítást, hanem az integratív szerepet vállalják fel. A „hogyan tovább” kérdésére adott válasz minden cég esetén egyike a legizgalmasabbnak, hiszen a sikeresek megtartani, sıt növelni remélik az eredményeiket, a gondokkal küzdık, pedig gyógyírt várnak bajaikra. A válasz a stratégia formálás során születik meg. Így a praxis és az oktatás, tanácsadás oldalán is erıs piaci szívóhatás jelentkezik a stratégiai menedzsment új tudástermékei iránt, miközben nem túlzás azt állítani, hogy a bıség zavarával küzd az a vállalati vezetı, aki mankót keres a hatékony stratégia formálásához. A céges gyakorlat megkívánja, és a téma tudományos feldolgozottsága is egyre inkább eljut abba a munkaszakaszba, amikor a sokoldalú információ tömegben a rendszerteremtés iránti igény megnı. A stratégiaformálás módszertanilag két, egymástól teljesen különbözı oldalról is megközelíthetı. Az egyik tábor alapvetıen racionális lépések együtteseként kezeli a stratégiaformálást, míg a másik tábor – közöttük sok cégvezetı és/vagy briliáns elme – a sikeres stratégiák megformálásánál az intuíciós képességekre esküszik. Bármennyire is viták kereszttőzébe került a racionális stratégiaalkotási koncepció, mégis egyet kell értenünk Balaton Károly (1997) kijelentésével: „Amikor kritizáltuk a stratégiaalkotás racionális tervezési felfogását, akkor nem a koncepció létjogosultságát akartuk kétségbe vonni…” Empirikus kutatásunk döbbenetes erıvel mutatta meg a fenti idézet igazát az új évezredben is. A másik az intuitív megközelítés, amelynek lényegét jól kifejezi az, ahogy Alfred Sloan 1941-ben Will Durantot, a GM megszervezıjét jellemezte: miszerint ı soha nem érzett késztetést arra, hogy a tényekre vadásszon. Szinte összecseng ezzel Albert Einstein teóriája: hit az intuícióban és az inspirációban. A képzeletet sokkal fontosabbnak tartotta, mint a tudást, mert a tudásanyag korlátozott. Amikor 1971-ben Gábor Dénes fizikai Nobel Díjat kapott – nyolcadikként a magyar származású kitüntetettek sorában – joggal érezhette megerısítve híres mondását, miszerint „A jövıt nem lehet megjósolni, hanem fel kell találni.” Ez világos beszéd a természettudósok számára, de mi az üzenete egyéb területek mővelıinek, például az üzleti világnak? Megle21
pı lehet, de ugyanaz, hiszen különösen a vállalati stratégák számára világos, hogy az intuitív gondolkodást nem lehet nélkülözni. Kosztolány, a hírnevet és vagyont szerzett magyar születéső tızsde guru, birtokában 92 év minden tapasztalatának, egy 1999-es portréfilmjében, az életben elért üzleti siker forrásáról azt nyilatkozta: „A fantázia fontosabb, mint a tudás. Én nem tudtam semmit, de volt fantáziám.” Huszty Anna (1995) meggyızı példák sorát tárja olvasói elé, bemutatva a vízió és misszió kiemelt szerepét a konkrét vállalati gyakorlatban. „Levi Strauss példája nemcsak az értékek fontosságára világít rá, hanem arra is, hogy a korszerő vállalatok vezetıinek fel kell ismerniük, többé nem lehet hagyományos módon részletesen kidolgozott stratégiák alapján, s ahhoz illeszkedı érdekeltségi rendszerekkel „felülrıl lefelé” vezetni a céget, miközben a stratégiai gondolkodás és integráció iránti igény határozottan megnövekedett. De mi töltheti be a hagyományos stratégiai tervek szerepét? Az e kérdésre adott válasz kapcsán került elıtérbe a konzekvens jövıkép kialakítása és a munkatársak elkötelezettségének megszerzésére irányuló missziók megfogalmazásának igénye.” Ez az idézet az ún. vállalkozói iskola elsı nagyhatású beköszöntése a magyar nyelvő szakirodalomba. Empirikus kutatásunk során a kiválasztásoknál a fenti teória dobogós helyet kapott széles kontextusba helyezve is. A szerzıknél nemcsak a stratégiai iskolák esetében, hanem ennél mélyebben, már az értelmezés szintjén is megtalálhatóak a kreatív elemek. H. Mintzberg (1998) stratégia alapdefiníciója megmutatja a stratégia racionális-intuitív, sıt tudatos – spontán elemeinek öszszetartozását is. A stratégia fogalmi szinten is öt P-ként jelenik meg, azaz öt aspektusból értelmezhetı. Eszerint a stratégia jelentése: egyrészt Plan-terv; tudatosan tervezett cselekvéssor, vagy program egy szituáció kezelésére. Ilyen értelemben igazi racionális feladat. Másrészt Pattern-minta; a cselekvések sorozatában megnyilvánuló minta, a magatartásban megnyilvánuló szabályszerőség akár szándékolt, akár nem. Harmadrészt Position-helyzet; helyzet a környezetnek nevezett feltételrendszerben, a fenntartható elıny felkutatása és megırzése, azaz az életképes pozíció megteremtése. Alapdefiníció negyedik eleme: Perspectíve-jövıkép; a világ észlelésének egyfajta vetülete, módja. Ez a kreatív és kognitív optika fıleg a vízió és a misszió megalkotásánál domináns. S végül az ötödik: Ploymanıver; specifikus csel a versenytársak megtévesztésére. A stratégia definíció P-it kutatási eredményeinkre alapozva további kettı P-vel javasoljuk bıvíteni. A Position helyett a – ma jellemzı üzleti trendekre való tekintettel – a Postureszituáció bontható egyrészt Position-ra és Scope-ra. A Scope esetében a különbözı össze22
tételek kialakítási stratégiáira gondolunk. Az összetétel vonatkozhat az értékláncok mentén való új mozgásokra, tudás-szinergiák kialakítására, cégek határainak dinamikus összetételére, például: hálók, stratégiai szövetség, stb. Hatodikként a stratégiaértelmezésben a Path-út külön értelmezését javasoljuk, amely a bizonyított hipotézisek szintjén fı gerincét jelenti a kutatási elemzéseinknek. A hat aspektus persze nem választható el sterilen egymástól, kapcsolatai variálhatóak. A racionális és az intuitív megközelítések között az arany középutat nemcsak a Mintzbergféle szemlélet jelenti, hanem a másik klasszikus integratív felfogás a G. Johnson és K. Scholes stratégia kialakítási felfogása. Gerry Johnson és Kevan Scholes (1993) osztályozási rendszere hat megközelítésben foglalja össze a stratégiaalkotás valóságos folyamatát, hangsúlyt helyezve arra, hogy az egyik, illetve másik megközelítést végletesen értelmezve sem kapunk teljes képet a szervezetben lezajló történésekrıl. A stratégiaalkotást különbözı folyamatok együtteseként lehet csak értelmezni. Ez a megközelítés evolucionista hatást tükröz. Csoportképzı ismérveik a következık: • „Természetes kiválasztás”, mint magyarázat. • Tervezési megközelítés. (Hagyományos szemlélet.) • Logikai inkrementális szemlélet. (Evolúciós lépések.) • Szervezeti kultúra, mint kiindulópont. • Politikai megközelítés. • Stratégia, mint vízió. Látható, hogy a különbözı szerzık csoportosításai sok esetben egy-egy, vagy egy-több megfeleltetésben egymáshoz rendelhetık. A kérdés persze az, hogy milyen eszköztárhoz rendelhetık hozzá ezekhez a komplex stratégiaformálási megközelítésekhez. Erre válaszolva a Marion Egyetem (USA) kutatói elsısorban F-R. Dawid (1997) háromszintő portfolió rendszerét ajánlották, amely képes integráltan támogatni a racionális és intuitív stratégia-felfogás híveit is. A szintézist megkísérlı modellek közül ma a legpopulárisabb a Kaplan-Norton-féle BSC (1999). Hazai szerzıktıl a tanácsadási gyakorlatban kiemelten használt modellek, amelyek a szintetizáltság követelményeinek is megfelelnek: Huszty (2000; 58.o.) a jövıkép orientált stratégiaalkotás folyamata és módszerei, Varsányi (1996) 40.o.) Agistra folyamatmodell és ugyanott 57.o. cél-eszköz hierarchia piramisa. Speciális irányú szintézist teremtett Görög (2003; 32.o.) a stratégia és a projektvezetés összefüggés rendszerére, a tevékenység jellegének azonosságát hangsúlyozva, miszerint mindkettı komplex és innovatív folyamat. 23
Tovább bonyolítja a jövıt feltalálni készülı stratégiaalkotó feladatát az a körülmény, hogy a stratégiai és az operatív gondolkodás egymást feltételezı elemekbıl épül fel a 2. táblázatban bemutatottak szerint, és az idı elırehaladtával a projektek befejezésével arányaik megváltoznak. 2. táblázat:
A stratégiai és az operatív gondolkodás összehasonlítása Stratégiai Operatív Egész Részletek Emocionális dimenzió Racionális dimenzió Kockázatvállalás Kiszámíthatóság Kreativitás Tervezhetıség Bátorság Óvatosság
A kreatív és adaptív elemek váltakozó elıtérbe kerülését látjuk a menedzsment mix esetében is, amely leírja a vezetési folyamat háromfázisú modelljét. Eszerint a menedzsment mix három eleme az iránykijelölı, a problémamegoldó és a megvalósító fázis. Az a jó iránykijelölı, aki víziókat alkot, aki proaktív jövıszemlélető, ráadásul divergens agyú vállalkozó. A második fázis a problémamegoldás. Mivel itt a kulcsszó az elemzés, amely megalapozza a döntést, így itt az nyer, aki a racionális analízisek mestere. Elvileg ezzel lehet a legkisebb gond, hiszen az üzleti iskolák tananyagának 85 %-a ezt az ismeretkört próbálja átadni. A vezetési folyamat harmadik fázisa a megvalósítás, ami a mások általi megvalósítást jelenti. Ez alapvetıen emocionális képességekre épít, nem racionális, sıt ha úgy tetszik nem is pusztán intellektuális személyiségjegyekre támaszkodó tevékenység. Összegezve tehát a karizmatikus, küldetéstudattal megáldott individualistától a teamet hatékonyan támogatni tudó coach-ig széles az a skála, amin játszani kell tudni a jó stratégának. Kérdés, hogy milyen agy kell mindehhez? Az alkotó emberi agyat; a Renzulli-modellt (Iványi-Hoffer, 1999; 72.o.) mutatja be a 3. ábra.
24
3. ábra: Alkotó emberi agy elemei A tehetséges embert a 3. ábrán bemutatott modell négy tényezıjének egészséges aránya jellemzi. A racionális képességek (közelítéssel IQ) kifejlesztését jórészt az oktatási rendszer végzi. Az emocionális kvóciens; EQ fıképp a környezetbıl táplálkozik, olyan személyes képességeket jelent, mint a motiválhatóság, kommunikációs készség, team munkára való készség, meggyızı erı. Nagy komplexitású, dinamikus környezetben dolgozó cégeknél az EQ-n belül szerepet kap az ún. AQ mérése. Az AQ (Adversity Quotient) a személyiségnek a megpróbáltatásokkal szembeni tőrıképességét jelenti (Szalontai, 2005). Az emberek a küzdıképességüket tekintve három csoportba oszthatók: mászók, táborozók és feladók. A Profil Training Kft. által végzett hazai nem reprezentatív, 86 vezetıt felölelı mintából értékelve a magyarországi AQ átlagok jóval a globális értékek fölött vannak. Ezt az átlag fölötti küzdıképességet a primer kutatásunk – különösen a mélyinterjúk során szerzett tapasztalataink – megerısítik. A negyedik elem a preaktív gondolkodás képessége talán a legértékesebb egyéni adottság. Magába foglalja a kognitív-, absztrakciós-, asszociációs-, kombinációs képességet, valamint fogékonyságot az analógiák felismerésére és az intuícióra. A kibıvített Renzullimodell elemei szoros kapcsolatba hozhatók a menedzsment mix különbözı fázisaival, sıt a Mintzberg-i stratégiaalkotási iskolákkal is.
25
„Most szenvedélyesen tanulnak, vagy éppen állandóan alakítanak. De kinek kell ez? Nekünk nem tetszetıs teóriákra, hanem sikeres gyakorlatra van szükségünk.” Mintzberg [2005] 406.o.
1.4. Stratégiaalkotás tudásalapú elemzése 1.4.1. A kis- és középvállalkozások kompetitív elınyérıl A kis- és középvállalkozások esetében könnyő betartani a Peters és Waterman (1986) által megfogalmazott KISS-parancsolatot, miszerint „Tartsd meg egyszerőnek, te buta”. (Keep It Simple, Stupid) Eredeti értelmében a szerzık a parancsot a céges stratégiákra vonatkozóan adták ki, de szélesebb környezetbe is behelyezhetı az üzenet. A kis- illetve nagy szervezet dichotom párost vizsgálva a kutatók általában három irányban indulnak el: • hangsúlyozzák a különbségeket, kiemelve a nagyszervezetek elınyeit • hangsúlyozzák a különbségeket, kiemelve a kicsiség elınyeit • inkább az azonosságot hangsúlyozzák Az elsı nézıpont nem tárgya kutatásunknak, miközben persze fejet hajtunk azok elıtt a first mover (elsıként lépı) elınyök elıtt – azokat a cégeket nevezik így a globalizált vállalat közül, amelyek jelentıs tıkeerıvel bírnak, hangsúlyos a kutató-fejlesztı bázisuk és az értékesítési csatornához gyakorlatilag korlátlan hozzáférésük van – amelyeket birtokolnak. Inkább keressük az analógiákat, s majd az esettanulmányi részben explicit módon is bemutatásra kerül, hogy mely stratégiai lehetıségek azok, ahol a kicsik ugyanazt a stratégiai játékot valósítják meg, mint a nagyok. Témánk szempontjából a középsı aspektust tartjuk relevánsnak és vizsgáljuk azt, hogy stratégiai szempontból hol van a KKV kompetitív elınye a nagy szervezetekkel szemben. Történetileg elméleti szinten a cégvilág radikális szétszakítását egy hölgynek tulajdonítja a szakma. Edith Penrose 1959-ben megállapította, hogy mivel a kis- és nagyvállalatok olyan különbözıek egymástól, mint a hernyó és a pillangó, nincs sok értelme általánosítani a nagy szervezetek fejlıdése és a kisvállalatok növekedése között. Ezt követıen a vállalatkutatók külön kezelik a kisvállalatokat. A cégvilág érdekes kettıssége jól jellemezhetı a következı adatsorokkal: hazánkban a szereplık számát tekintve a megoszlás a mikró- kisközép és nagyvállalatok esetében 90-7,7-1,7 és 0,6 %. Ugyanezekre az árbevételi megoszlás 20-20-20-40 százalék. A KKV-khoz kötıdik tehát az összes céges forgalom 60 %-a. 26
Becsky (2002) alapján a foglalkoztatottak megoszlása vállalati kategóriák szerint a következı arányt mutatja: mikro vállalkozás 36 %, kisvállalkozás 14 %, középvállalkozás 17 %, nagyvállalat 33 %. Az Európai Unióban mőködı 18 milliós vállalkozás 52 %-a alkalmazott nélküli, míg 41 %-uk csak 1-9 fıt foglalkoztat. Egy átlagos mérető vállalkozás az EUban 6 fıt alkalmaz. Magyarországon ma mintegy 1,2 millió bejelentett vállalkozást tartanak nyilván, amelyek közül hozzávetılegesen 850 ezer a mőködı. Ami a legmegdöbbentıbb adat, hogy ha a mikrokat nem vesszük figyelembe, számuk csupán 34 ezer. Fentiek alapján tehát a mikrovállalkozások az egész európai gazdaság motorjának tekinthetık. (Demcsák, 2004.) Miközben a kis- és középvállalkozó szektornak kiemelkedı szerepe van a gazdasági növekedés megalapozásában, a munkahelyek teremtésében, valamint a területi egyenlıtlenségek mérséklésében a kontinensek közötti harc legfıbb területei is itt zajlanak. Mivel nem témánk e probléma részletes taglalása a jéghegy csúcsát Szabó Katalintól (2005) vett idézettel szemléltetjük: „Bár adatai szerint Európa ugyanannyi csúcstechnológiai kis- és középvállalatot számlál a biotechnológiában, mint az Egyesült Államok, az európai cégek jóval lassabban növekednek tengerentúli társaiknál,… ezek az óceán túlsó partján kétszer annyi embert foglalkoztatnak, és háromszor annyit költenek K+F-re, mint Európában. Talán még az elıbbieknél is fontosabb azonban az, hogy az Egyesület Államokban az európainál 3-4-szer nagyobb kockázati tıke kész a K+F igényes cégek, illetve projektek finanszírozására.” A kiragadott példa akár drámainak is tekinthetı, miközben tudjuk, hogy a legnagyobb kihívás Keletrıl ér-ért el bennünket. Ebben az összefüggésben Kína és India kerül elıtérbe, ezeknek a kontinensnyi országoknak a versenyképességi potenciáljáról sokat elárul, hogy egyetemeik évente 4 millió mérnököt bocsátanak ki. Nem túlzás azt állítani, hogy a kontinensek harcukat az intellektuális tıkében vívják. A KKV-k gazdasági jelentıségének vázlatos makro síkú áttekintése után a kicsik kompetitív elınye és ezek kapcsolata az intellektuális tıkével került tárgyalásra. A kompetitív elıny fogalmához ısforrásként a legtöbben Michael Porter nevét kapcsolják. Az elmélettörténeti igazság az, hogy Penrose (1959), Ansoff (1965) és Andrews (1971) mindannyian használták a kompetitív elıny fogalmát Portert megelızıen is. Porternél az értéklánc az az alapvetı eszköz, amely segít megérteni a cég különbözı tevékenységei és a kompetitív elıny közti kapcsolatot. Porter sok szerzıvel együtt a figyelmét inkább a multinacionális cégekre fókuszálta, de a nagy guru erısen meghatározta a kisvállalat kutatók szemléletét is. Jó példa erre a Quebec-ben 445 KKV vezetıjével készített interjúk elemzése alapján Lefebre és Lefebre (1993) három versenyképességi dimenziót azonosítanak, ezek: minı27
ség, megkülönböztetés, költség. E szerint a cégek három stratégiai csoportját lehet megkülönböztetni, a rosszak (worst), a rés (niche) és a legjobb (best). A csoportba történı besorolás a kompetitív dimenzió értékeinek alapján történt. Az extrém részletezettségő analízis ellenére ez a kutatás más társaival együtt is (akik szintén az „ortodox paradigmákat” használták) kevés valódi betekintést adott arra az útra vonatkozólag, ahogy a KKV-k a versenyelınyüket kialakítják, kihasználják. Az új évezredben azonban elmozdulás látszik ezen a téren is. Wickham (2001) véleménye szerint négy stratégia kapocs – költségek, tudás, kapcsolatok, struktúra – adja a központi magját a versenyelıny létrehozásának a kis cégek esetében. Man és Chan (2002) magyarázata tovább megy és megfelelı mélységő részletezettséget adnak a KKV-k kompetitív elıny kialakítására. A szerzık hat vállalkozói kompetencia területet azonosítanak, amelyeken tipikus viselkedési formák figyelhetık meg. Vállalkozói kompetencia területek: •
lehetıség kompetencia
(opportunity competencies)
•
kapcsolati kompetencia
(relationship competencies)
•
kognitív képességek
(conceptual competencies)
•
szervezési-szervezeti kompetencia
(organisational competencies)
•
stratégiai kompetencia
(strategic competencies)
•
elkötelezettség kompetencia
(commitment competencies)
A szerzıpáros elemzési keretét megtartva, de általam kibıvített tartalommal a KKV-k versenyelınyeinek forrásait ezen a hat kompetencia területen elemzem. Fontos kiemelni, hogy ezek dimenziók mindegyike az intellektuális tıkével közvetlen kapcsolatba hozható, illetve abba gyökerezik, s mint ilyen hosszú távú orientációt hordoz. Lehetıség kompetencia: „A vállalkozó az aki felismer egy üzleti lehetıséget és kihasználására létrehoz, vagy átalakít egy szervezetet.” Vecsenyi (2002) a vállalkozás három hajtóerejét jelöli meg – lehetıség, vállalkozó és csapata, erıforrások – közülük jogos, hogy az erıforrás csak a harmadik helyre sorolódik. A kezdeti erıforrás ellátottság (akár bıséges, akár szegényes) nem jelzi elıre megbízhatóan a jövıbeli sikert. Prahalad (2005) szemléletes példáját használva a hagyományos versenytárs elemzés olyan, mint egy mozgó autóról készített fotó, nem nyújt tájékoztatást sem a sebességrıl, sem a haladási irányról. Már pedig az üzletben a haladási irányt alapvetıen a lehetıségek gyors felismerése dönti el. A KKV-k lehetıségeit megsokszorozza bizonyos üzleti területek fragmentáltsága. A széttöredezettség – szállítási költség, lokális közelség, romlandóság, sokszínő és sokszintő szolgáltatás, gyorsaság – miatt sok terület nincs nyitva a nagyok számára. 28
Kapcsolati kompetencia: A kapcsolati kompetencia személyek közötti, csoportok közötti interakciókat jelent, amely kooperáción, kommunikáción és bizalmon alapul. A kis szervezetek nagy elınyét a szerzık gyakran a face to face kapcsolatoknak tulajdonítják. Itt a sokkal intenzívebb kommunikáció lehetısége nemcsak a cégen belülre, hanem a szállítókkal és vevıkkel való együttmőködésre is vonatkozik. Kognitív képességek: Ez a terület azokkal a tudáselemekkel hozható kapcsolatba, amelyek a döntési képességet, információ felszívási, kockázatvállalási hajlamot és innovativitást jelentik. Az innováció és a KKV-k kapcsolatát Szerb-Ulbert (2002) szerzıpáros így jellemzi: „Korszakalkotó mővében Schumpeter kimondottan a nagymérető vállalkozások sajátosságának tekintette az innovációt.” Ezzel szemben Ács és Andretsch (1987) empirikus kutatások alapján ennél jóval árnyaltabb képet festett a vállalatméret és az innováció kapcsolatáról. Úgy találták, hogy a kisvállalatok domináltak a csúcstechnológiák esetében. A kicsik innovációs elınye – amely ellensúlyozza a nagyok tıkeerejét – három forrásra épít: ezek a gyorsabb adaptáció, rugalmasabb vállalatvezetés és hatékonyabb belsı kommunikáció. Általános tévhit, hogy a vállalkozóknak túlzott a kockázatvállalási hajlandósága, sıt ésszerő inkrementalizmussal folyamatosan csökkentik a kockázatot. Ésszerő inkrementalizmus alatt azt értem, hogy jellemzı sajátossága a kicsiknek az erıforrások szőkössége miatt, hogy folyamatosan összeillesztett, idıben elcsúsztatott projektrészekbıl képesek összerakni a nagy vízióiknak megfelelı stratégiai megvalósítás folyamatát. Szervezeti kompetencia: A kicsik nem mesterségesen szétdarabolt szervezetek, így a tudáshidak és a kommunikációs utak eleve rövidek. A szervezeti méret problematikája gyakran kerül a kutatások fókuszába, különösen igaz ez a fejlıdési ciklusok kutatóira. Salamonné Huszty Anna (2006) így összegez: „Álláspontunk szerint a méret növekedése önmagában nem jelent a magasabb fejlettségi szintre (a következı fejlıdési fázisba) való lépést, viszont bizonyos fázisokba csak nagyobb méret esetén lépnek be a vállalkozók.” A fejlıdési életciklus modellek közül Adizes modellje kizárólag a cég belsı tényezıire összpontosít, s intellektuális tıke elemekként is megragadhatóak a használt kategóriái. Nála a rugalmasság és irányíthatóság kölcsönhatásaként írható le a szervezetek növekedése, így a fiatal cégek nagyon rugalmasak, de kevésbé irányíthatóak (nem standardizált a menedzsment folyamata), míg az idı elırehaladtával csökken a rugalmasság, de nı az irányíthatóság. A szervezeti rugalmasságnak véleményem szerint az egyik pillére az, hogy a kis szervezetek miután jórészt nem RT-krıl van szó, nincsenek kitéve a részvény tulajdonosi nyomásnak, amely a profit és forgalom növelését mindenek fölötti célként értelmezi. Esetükben a növekedési prioritás ésszerő korlátok közé szorulhat. A KKV-k durván 75 %-át 29
maguk a tulajdonosok vezetik, s itt mindig növekedési fájdalomként élik meg a menedzsment és tulajdonosi feladatok szétválasztását. A rugalmas kicsi méret megtartásának tulajdonosi óhaja persze hátrányok forrásává válik, hisz a szervezet nem tud átlépni a következı fejlıdési fázisába. Stratégiai kompetenciák: Stratégiai módszertani szempontból a KKV-k „tabula rasa”-k, a nagyokkal ellentétben nincsenek megfertızve a hagyományos stratégiai tervezés módszereivel, így nincsenek szemellenzıkkel ellátva. A stratégia alakítását döntıen befolyásolja, hogy induláskor miként kódolták a vállalkozás alapvetı jellemzıit. (Hisrich, Peters, 1991) Három alapvetı forma közül a minimális növekedéső életmód vállalkozások (pl.: háziorvosi praxis) alapvetı célja a közremőködık eltartása. A mérsékelt növekedéső tudásalapú vállalkozások innováció hasznosítására jöttek létre. Külsı finanszírozás bevonásával (bank), nem radikális növekedéssel ezek lehetnek a stabil középvállalkozások. A reményteljes növekedéső potenciálú vállalkozások innovációra építve új piaci réseket alakítanak ki turbulens ütemben, s a kockázati tıkések számára érdekesek. A vállalkozásoknak több mint háromnegyede az eltartó vállalkozások csoportjába tartozik, tizenöt százalék körüli a mérsékelt növekedésőek aránya, és mindössze öt százalék körüli a turbulens növekedéső cégek aránya, még a jól fejlıdı gazdaságokban is. Elkötelezettség kompetencia: Bár Hamel és Prahalad (2005) eredetileg a nyugati és keleti nagyvállalatok viselkedésbeli különbségét írta le vele, véleményem szerint az életmód, illetve turbulens növekedéső KKV-k stratégiai modelljeiként is értelmezhetı a következı gondolatmenet. A kompetencia alapú stratégiai modell két fajtája az illeszkedésre, illetve a kiaknázásra fókuszáló. Az elsı az erıforrások, és a lehetıségek közötti illeszkedést preferálja, és a hangsúlyt a belülrıl jövı fenntartható elınyre helyezi. Alapvetıen rések, véthetı pozíciók után kutat. A szakadékot a lehetıségek és az erıforrások között negatívként éli meg. A második kompetencia modell az erıforrások kiaknázására fókuszál, s a hangsúlyt a vállalati tanulás felgyorsítására helyezi. Olyan új szabályok után kutat, amelyek leértékelik a versenytárs elınyeit, és olyan új tereket keres, amelyek még nincsenek az üzleti térképen. A kiaknázó stratégiai modell legfıbb tanulsága azonban az, hogy itt a szakadék az erıforrások és a szándékok között feszül, de ez a feszítés pozitív. „Mindkét modell felismeri az ellenséges környezetben, korlátozott erıforrásokkal folytatott versengés problematikáját. Ám az elsınél a hangsúly az ambíciók megnyirbálására helyezıdik, a rendelkezésre álló erıforrásokhoz való igazodás érdekében, addig a másodiknál az erıforrások kiaknázására a látszólag elérhetetlen célok érdekében. Primer kutatásunk során pont ezt az elkötelezettséget, a stratégiai szándékok megvalósításáért, találtuk elementáris felhajtó erejőnek. Tapasz30
talataink szerint a stratégiai szándék egyértelmő a célokat tekintve, de az eszközök szempontjából rugalmas, széles teret hagy az improvizációnak, a vezetık és munkatársaik ötletgazdagságának. A legjobban véthetı versenyelınye a KKV-knak az az intellektuális képességük, hogy folyamatosan tökéletesítsék a meglévı készségeket és újakat tanuljanak. Ez a felismerés arra ösztönzi a menedzsereket, hogy vállalataikat ne termék portfóliónak tekintsék, sokkal inkább képességek portfóliójának. A nagyvállalatokat jelentısebb „belsı bizonytalanság” jellemzi, azaz kiszámíthatatlan, hogy a csúcson meghozott döntések a szervezeti hierarchián keresztül a céloknak megfelelıen valósulnak-e meg. Ez a kis- és középvállalkozások számára nem probléma, hiszen a vezetı, a tulajdonos közel van az operatív maghoz, esetükben eleve lapos vállalatokról beszélhetünk. Itt nem fed le mindent a hierarchia leple, könnyő beazonosítani a stratégát és a stratégiai irányt, sıt szinte kötelezı is azonosulni vele. A kisvállalkozások sajátossága a „külsı bizonytalanság”, nekik ugyanis kevés erıforrásuk van a piaci folyamatok befolyásolására. A külsı bizonytalanság jellegzetes következménye, hogy a kicsik törekednek arra, hogy megkülönböztessék magukat a nagy vetélytársaktól. Ez az egyetlen nyitva lévı út, hiszen az economies of scale távolsága miatt nem játszhatnak költségvezetı stratégiát, így hát számukra marad a minıségvezetı fókusz. Emiatt gyakran vezetı szerepet játszanak az innovációkban. Az innovációt olyan szervezeti tevékenységek sorozataként értelmezzük, amelyek összekapcsolhatók az ötlet kialakulásától egészen a termék, vagy szolgáltatás piacon való eladásáig terjedı mozzanatokkal. Más szóval az újítás egy fokozatos változás. Az újítás nem feltétlenül vonja maga után a radikálisan új technológiákat, sem a jelentısen új termékek bevezetését. A KKV-k sokkal inkább olyan folyamatos újításokra összpontosítanak, melyek a vevıktıl, versenytársaktól és szállítóktól származó ötleteken alapulnak (O Jones, 2003). Fenti innovációs elınyök forrásaként a kis bürokráciát, de legfıképpen a hatékony belsı kommunikációt jelöli meg több szakértı, amely gyakran informális és nem túl szabályozott. A KKV-k vezetıi viszonylag gyakoribb kommunikációt folytatnak munkatársaikkal, vevıikkel, beszállítóikkal, sıt versenytársaikkal is. Ez kvázi hálózatnak is tekinthetı, ezen ismeretek körét ún. inter-preneurs tulajdonságoknak nevezi Szerb László (2003; 93.o). Összefoglalva a szervezeti rugalmasság a versenyelıny elérésének kulcsa a kis- és középvállalkozások számára. Ez a rugalmasság hatékony belsı hálózatra és külsı kapcsolatra támaszkodik, s az erıforrások szőkösségét az új tudáselemek gyors felismerési és megszerzési mechanizmusa balanszírozza ki. Fontos leszögezni, hogy a kis- és középvállalkozások 31
flexibilitását nem a hagyományos tıkeelemekben, hanem az intellektuális tıkében meglévı elınyeik adják.
1.4.2. A vállalat organikus modellje – a vállalat és környezetének tudásalapú megközelítése Amennyiben a vállalatot, mint erıforrás átalakító rendszert definiáljuk, akkor az ıt körülvevı környezetet is erıforrás indító, illetve fogadó rendszerként kell szemlélnünk. Ilyen módon a mikro- és makró környezettel többfajta erıforrás cseréje zajlik szakadatlanul. Melyek ezek az erıforrások? Johnson (1993) felosztásában a következık: • financiális • humán • fizikai • intangible (megfoghatatlan) A szakirodalomban számos más elkülönítési ismérv alapján létrejött tagolást találunk. Ezek közül a vállalati stratégia kialakításban betöltött kiemelkedı szerepe miatt a koronagyémántok keresését megalapozó erıforrás elhatárolás jelenik meg Salamonné Huszty Annánál [2000]. „Minden vállalat rendelkezik bizonyos erıforrás készlettel. Ezek lehetnek fizikai erıforrások (tárgyi eszközök, emberi erıforrások, pénzügyi eszközök), eszmei javak (márka nevek, know-how) és képességek (innovációs képesség, vezetı képesség).” Bármely értelmes felosztás részben támadható azon az elméleti alapon, hogy a szegmensek között átfedések vannak, több komplementer halmazt is találhatunk bennük. A Huszty féle tagolás, bár implicit módon, de elénk tárja, hogy valójában a tudásnak stock (állapot), illetve flow (folyamat) megjelenésével állunk szembe. A tudástartalmak tárgyiasult és/vagy megszemélyesült és/vagy intangible (megfoghatatlan) folyamatos input-output forgalmát látjuk, amikor a vállalatot és környezeti beágyazottságát vizsgáljuk. Ebbıl az aspektusból szemlélve a makró- és mikrokörnyezet is stock és flow tudás együttes kínálati palettája a cégek felé. Jelen munkának nem célja a környezet tudásalapú részletes elméleti tárgyalása, mivel a primer kutatás során a vállalati praxis szintjén analizáljuk e tudáselemek vállalati értékelését. Rövid bepillantásként elemezzünk egy makro környezeti szegmenst, amely a vállalati életben és a tanácsadói gyakorlatban is sokszor a problémás területek között szerepel. A jogi szabályozói környezet tudástartalmához való hozzáférést a HVG 2005. május 7-i szám 61. oldal így jellemzi: „Keresd meg, találd ki, rakd össze – ha pedig nem tudod, vagy nem aka32
rod, akkor fizesd meg! Ez jellemzi ma az olyan egyébként nyilvános adatok megszerzésének módját, mint a jogszabályok, vagy a cégadatok. Az állami pénzzel létrehozott adatbázisokat és nyilvántartásokat többnyire magáncégek juttatják el a felhasználókhoz forint ezrekért, esetenként – milliókért.” Igazán attraktív piaca van az ún. hatályosított, azaz a változásokkal egybeszerkesztett jogszabály győjteményeknek. Megoldhatja a problémát, ha – a kormányzati szándékoknak és az uniós normáknak megfelelıen – ingyenesen hozzáférhetıvé válnak a módosításokkal egybeszerkesztett jogszabályok. Ez Magyarországon három év múlva várható, azonban ezen a piacon tevékenykedı tudáscégek keresleti oldala ezután sem omlik be, mert hozzáadott értékként a kommentárokra továbbra is nagy igény marad. Kissé eufemisztikus az uniós direktíva emlegetése, hisz ebben a témában a franciák a csúcstartók: az ingyenes Legifrance-rendszer jogtára tartalmazza az ország törvényeit – egységes szerkezetben is – és kereshetık kulcsszavak-, vagy témakörök kombinációi is. Az EU legnagyobb tagországai nem követték ezt a trendet, a német, a brit, a spanyol és olasz cégek és polgárok nincsenek a franciákhoz hasonló kedvezı helyzetben. Egyelıre a magyar cégek is a makro- környezet e szegmensébıl érkezı tudásinputok megszerzésének keserő kenyerét eszik. A primer kutatásban feltártuk az ehhez a kérdéskörhöz tartozó negatív megítélések erıteljes jelenlétét a magyar kis- és középvállalkozások vezetıi körében. Ez a példa pusztán bemutatni akarta, hogy a vállalati környezetet értelmezhetjük úgy is, mint információ tömeget, mely források használata számtalan problémát rejthet. Az információ, mint az új paradigma magja persze hatásait tekintve még beláthatatlan: „Az információ, a „megfoghatatlan tıke” (intangible assets) rendszerformáló szerepe ma még valóban nem olyan világos, mint a föld meghatározó tényezı volta a hőbéri társadalmakban, vagy a gépekben megtestesülı ipari tıke társadalomszervezı ereje a kapitalista világban. Nem is lehet olyan világos, hisz még éppen csak a küszöbén állunk az újfajta gazdasági berendezkedésnek!” (Hámori-Szabó, 2004; 5.o.) A fejlıdésnek ebben a fázisában az irányok azonban már látszanak. Elıttünk bontakozik ki a kognitív közgazdaságtan, amely a tudás létrehozásával, transzformálásával, megosztásával foglalkozó tudomány terület, s nagy relevanciája van a cégéletre nézve. Mészáros [2002] 216.o. így ír errıl: „… Úgy gondoljuk, nyugodtan kijelenthetjük, hogy a tudás az, amely szinte összekötı kapocsként funkcionál az új gazdaság jelenségei között…”
33
Az üzleti tevékenységek szervezésénél a tudás felértékelıdésével számolnak a szerzık (Balaton, 2003; 2.o.), sıt mások egyenesen a tanulási képességet tartják a cégsiker alapjának (Benczik, 2004; 27.o.). A stratégia elméletben nagy hatású Hamel-Prahalad-féle magkompetencia esetében is a tárgyi és megfoghatatlan tıkeelemek speciális kombinációjáról van szó, amelyek egyediek, nehezen utánozhatóak, jelentıs hozzáadott értéket alkotnak, s komplex szintézist hordoznak a piaci és technológiai hozzáférés tekintetében. A korábban említett koronagyémántként aposztrofált erıforrások esetében is döntı többségben intangible eszközöket találunk (Lázár László, 2003; 6.o.). A szellemi vagyon a fenti két modellben mintegy becsomagolva van jelen, de az utóbbi évtizedben egyre inkább kényszerítı erı, hogy explicit módon szerepeljenek a modellekben. A tudástıke speciális tulajdonságokkal bír a hagyományos tıkeelemekhez képest, melyet így összegez Gyökér Irén (2004; 50.o.). • megosztás és felhasználás révén növekszik • drága és az output létrejötte nem garantált • jelentıs részben munkatársak birtokolják • nincs piaca, el sem adható A tudásvagyon piaci értékét legfeljebb a cég adás-vétele során, illetve Rt-k esetében a részvényértékek összegzésébıl számolhatjuk vissza, amennyiben meg tudjuk becsülni a spekulációs hatást és a piaci értéket nemcsak ezzel, hanem a mérleg szerinti értékkel is csökkentjük. Gond az, hogy az a közelítı becslést a szellemi vagyonra számos probléma nehezíti. (Például: Kft-k esetében csak a tényleges adásvételek adnak információt.)
4. ábra: IC szerkezete 34
A mérés problematikáját tovább vizsgálva: „Az általánosan elfogadott számviteli alapelvek (Generally Accepted Accounting Principles = GAAP) állandósítják az információ hiányt. A GAAP gyakorlatilag az összes belsıleg létrehozott immateriális eszközöket nem befektetésként, hanem olyan költségként kezeli, amelyet azonnal meg kell fizetni, ezáltal súlyosan eltorzítja a vállalat nyereségességét és az eszköz értékeket (Lev, 2004; 43. o.). A szellemi vagyon esetében a direkt mérés tehát gyakorlatilag lehetetlen, ezért a primer kutatásban egyrészt a többi tıkeelemhez viszonyított becsléssel, másrészt az intellektuális tıkén belüli 22 tıkeelem összetevıkre adott értékelést vizsgáltuk. Nem erıltetve az analógiát, de primer mérésünk tagolási koncepciója megfeleltethetı Sveiby (2001; 231., 264.o.) hármas tagolásának. A Sveiby féle mutató számok képzése helyett azonban inkább a részletezettebb tagolásra helyeztük a hangsúlyt a kutatás során. Sıt, az intellektuális tıkeelemek fı komponens elemzésénél inkább az ún. value divereket (Reszegi, 2004; 13.o.) kerestük, amelyek a legnagyobb változásokat okozzák. Az intellektuális tıke kategóriája az általunk használt hármas tagolásban széles spektrumon méri át a szellemi javak állapotát. Azonban, hogy mennyire kulcsterületre „tévedtünk”, mi sem bizonyítja jobban, hogy az IC egyes elemét kiragadva önálló diszciplínák születnek napjainkban, például a marketing tudomány területére is (Little, 2005).
5. ábra: Organikus vállalat modell 35
Tekintsük át röviden az 5. ábrán megjelenített organikus vállalatmodellt. A könnyő megjegyezhetıséget és megkülönböztethetıséget szolgálja a névválasztás. Oktatási tapasztalataimból kiindulva elınybe részesítem azokat az elnevezéseket, amelyek kulcsszóként tudnak megragadni és egyszerre több síkon is „beszédesek”. Az organikus vállalatmodell betőszavas megnevezése: POEMS modell. Külön elıny, hogy magyar fordításként a költemények, kifejezi azt az attitődöt, amivel szerencsés esetben egy oktató-kutató tématerületére tekint. A POEMS hat elem People-Organisation-Environment-Management-Strategy-Project öszszetartozását rögzíti. A POEMS elemeket az intellektuális tıke győrője fogja össze és köti hálószerően a mikrokörnyezet többi cégéhez. A modell perspektívaváltás eredménye, míg a mechanisztikus vállalat felfogások kívülrıl-befele, a környezettıl kiindulva igyekeztek értelmezni a céget, mint entitást, addig az új perspektíva belülrıl-kifele definiálja a vállalatot és lényeges kapcsolódásait. Az Oxford Dictionary szerint a szervezet részek és emberek elrendezettségét jelenti egy hatékony rendszerben. Eszerint emberek meghatározott csoportjának célirányos kooperációját tekintjük cégnek. A vállalatban az emberek egyénileg és közösen birtokolt tudását legjobban az intellektuális tıkével modellezhetjük. Az intellektuális tıke révén a cégek nyitott halmazokként hálószerően kapcsolódnak egymáshoz. A modell az embert emeli be a középpontba, vizuálisan megerısítve azt, hogy a cég jelenlegi és jövıbeli teljesítményeit a vezetık és munkatársak kvalitásai döntıen meghatározzák. Az intellektuális tıke győrőszerő elrendezettsége elırevetíti az értéklánc kapcsolódásukat, amit a kutatási elemzések több oldalról is bizonyítani fognak. Az IC győrője a folytonosságot, elszakíthatatlanságot, az átfogót szimbolizálja. A centrumban a humán tıke helyezıdik el, mint a kiindulópont, ami a stratégiát generikusan eldönti. Kis- és középvállalkozások esetében a jórészt tulajdonos vezetı vízióinak erejét, tudatos jövıépítkezését empirikus adatokkal fogjuk alátámasztani. A modellben minden elem, ami a stratégiára hat, az intellektuális tıke által determinált. Számtalan példa mutatja, hogy azonos környezeti szituációban az egyik cég sikeres, míg a másik nem, tehát „belül” dıl el minden. A POEMS modellben a nyilak mutatják az IC radikális hatását a stratégiára, amit a kutatási anyag analízise során útfüggıségként fogunk bizonyítani. A modell P betője az embereket és projekteket is jelenti egyben. Lényegesnek tartom a projekt, mint záró elem szerepeltetését, hisz a stratégiai implementáció projektek megvalósulását jelenti, és az intellektuális tıkébıl induló összes erı értelmes projekt célokba rögzítve válhat a sikeres stratégiai vezetés részévé. Összefoglalva a POEMS modell: 36
•
belülrıl kifele definiálja a vállalatot
•
horizontális metszetben az IC értéklánc kapcsolódását rögzíti
•
vertikális metszetében az IC által determinált stratégiai útfüggıséget hangsúlyozza
37
1.5. Hipotézisek
Intellektuális tıkére vonatkozó hipotéziscsoport H1. A kis- és középvállalkozások kompetitív elınye épp az intellektuális tıke bizonyos elemeiben meglévı magkompetenciákra alapozódik. H2. Az intellektuális tıkén belül a humán, szervezeti és ügyfél tıke egymásra épül, értékláncot alkot. H3. Az intellektuális tıke nagyságától függıen kijelölıdnek tipikus növekedési utak a kisés középvállalkozások számára.
Vállalati stratégiaalkotásra vonatkozó hipotéziscsoport H4. A stratégiaalkotás módjainál erıteljes dominanciát kapnak azok az iskolák, amelyek a tudatosságot és a vállalkozási erıt hangsúlyozzák és nem jellemzı a „sodródásos” stratégiaalkotás. A preferenciák stratégiaalkotási csoportokban jelennek meg, s ezek a csoportok nem követik a klasszikus leíró és elıíró felosztást. H5. A vállalkozásban birtokolt tudáselem tulajdonságai erıteljes útfüggıséget (path dependenciát) okoznak a megvalósított vállalati stratégiákban. Az IC tartalma, nagysága hosszútávon megszabja, hogy milyen lehetséges stratégiai opciókat választhat a vállalat. H6. A vállalati tudásstratégiák elkülöníthetık aszerint, hogy belsı tudásbıvítés, illetve külsı tudásbıvítésre alapozottak e, s ez a tudásszerzési mód a céghatárok mobilitásával kapcsolatba hozható. H7. Stratégiai szempontból egységes cégvilág létezik. A kis- és középvállalkozások számára is rendelkezésre állnak a nagy vállalatok stratégiai opciói, s élnek is vele.
38
2. „Stratégia a tudásban”
6. ábra: Koncepcionális keret a 2. fejezethez
39
„Ha tudtuk volna, hogy mit csinálunk, akkor ugyebár nem nevezhettük volna kutatásnak.” Albert Einstein
2.1. Az empirikus kutatás választott módszertana 2.1.1. Fókuszban a felhasználóbarát jelleg Einstein találó mondata az empirikus kutatásokra különösen helytálló. Alapvetıen megkérdıjelezi a mechanisztikus jelleg létjogosultságát, mely szerint a cél-eszköz-eredmény hármasa mindig logikus rendben követi egymást. Ehhez képest a kutatás folyamatában a tiszta ráció szerepe erısen vitatható, hisz nagy tér nyílik az intuícióknak, az iteratív folyamatoknak, sıt a tévedéseken keresztüli állandó tanulásnak. Erre tekintettel egy kutató soha sem lehet elégedett az eredménnyel, hisz a kutatás lezárása, feldolgozása után derülhet csak ki igazán, hogy valójában mit is kellett volna kutatni. Azért, hogy kevésbé legyünk elégedetlenek az eredménnyel, a mechanisztikus kutatás felfogást organikusra cseréltük. Milyen kutatási szemléletváltást jelent az organikus jelleg? Négy területen hozott alapvetı változás a kutatás organikus jellegének erısítése. Ezek a területek: célkijelölés, lekérdezés, feldolgozás, eredmények bemutatása. Elıször: a célkijelölés megváltoztatását, mint meghatározó elemet vettük figyelembe. A tudatos eltérést az eddigi vállalatkutatási gyakorlattól az jelentette, hogy az egyoldalú kutatói cél helyébe a felhasználóbarát jelleg került a fókuszpontba. Egy empirikus kutatás akkor nevezhetı felhasználóbarátnak, ha a kutató, a kérdezett, a lekérdezı, a feldolgozó és a kiértékelı szempontjából egyaránt attraktív a folyamat. A kitöltı szempontjainak maximális figyelembevétele dominált. A kérdıív szerkesztése során célként tőztük ki az érdeklıdés folyamatos fenntartását, a megkérdezett folyamatos involváltságát. Ezt szolgálta: idıfaktor tiszteletben tartása, gondolkodási szekvenciák követése, adatok tömbösítése, témák és válaszelemek elkülönítése, színek használata, vizualitás fokozása. Sıt a kutatás nóvuma abban nyilvánult meg mind a kérdıívnél és a riportnál is, hogy tisztán képi elemeket is használtunk a lekérdezés során, szakítva azzal a sok évtizedes trenddel, hogy kizárólag a verbalitás szolgáljon eszközül a kommunikációban. Másodszor: a lekérdezı szempontjait figyelembe véve a kutatás organikus jellege abban jelentkezett, hogy maga a lekérdezı is a kutatás tárgyává vált, amennyiben a lekérdezı kapcsolati tıkéje explicit módon is megmutathatóvá vált. Sok lekérdezı részvételével az érdeklıdés fenntartható volt, s a maximum két-három cég felkeresésével nem jelentkeztek 40
a leterhelési hatás káros következményei a kutatásra. A sok lekérdezı esetében az egységes módszertan használata kritikus elem, ez kiküszöbölhetı a háttérrel megerısített betanítással, amihez segítséget nyújtott az egyetemi tárgyon belüli ismeretanyaghoz való kapcsolódás. Harmadik eleme az organikus jellegő vállalatkutatásnak a feldolgozhatóság szempontjainak automatikus beépítése a kérdıív szerkezetébe. A tizenegy kérdéscsoport 85 %-ánál a kódolás eleve adottként jelentkezett a válaszelem térbeni elhelyezkedésével. A kevés kategória érték az adatvesztés megakadályozását szolgálta. A teljes mintában a 92 válaszelemet tekintve a válaszadási hajlandóság 98, 1 %-os eredményt adott, ami valóban eredmény. A feldolgozhatóság szempontjainak e radikális figyelembevétele tette lehetıvé, hogy öt ember két nap alatt az egész adatbázist számítógépre tudta vinni, minimális 4-5 órás kódolás után. Negyedik elem: az értékelés organikus szemléletben a következı új elemekkel gazdagodott. Kutatási cél volt, hogy erıs megállapításokat lehessen tenni az empirikus anyag értékelése során, ezért széles adatbázis került kialakításra; a kérdıíves minta 452 db vállalkozásra készült el, s ez több szempontból is reprezentatív mintát adott. Ötszázas mintából indultunk el, így 10 %-os mintaelhullás bıven belefért a hibahatárokba. Az adatbázisból, amely matematikailag 452x92-es mátrixként jelenik meg, egyszerő matematikai, statisztikai, ökonometriai módszerekkel is számos, sıt tulajdonképpen végtelen információ nyerhetı. Vitathatatlan, hogy a dolgozat keretein kívül is több vonatkozásban használható adatbázis áll rendelkezésre. Érdekes kutatói dilemmát is felvet a széles adatbázis, amely egy a vállalkozást támogató eszközök mezo szintjén elhelyezkedı regionális vállalkozásfejlesztési intézmény érdeklıdésének is fókuszába került, valóban hasznosabb-e a 452 megkérdezett cégvezetı számára, ha a szőken értelmezett kutatási célra figyelünk, vagy közülük sokaknak nem eleve haszonáldozat költség e a mezo fejlesztıkkel való közvetlen kapcsolat kizárása. Az értékelést organikus felfogásban két további szempont erısítette. Egyrészt cél volt a statikus analízis helyett dinamikus modell megalkotása. Az idı dinamika a jövıre tekintve a szándékok tettenérésével fejezhetı ki. Másrészt az elemzés során elıtérbe kerül a vizualitás fokozása, és ezt segítette az excel táblázatkezelı mellett az SPSS adatbázis kezelı programcsomag. Szándékolt az ábrák és színek erıs használata az egyoldalú verbalitás oldására, mert igaznak hiszem azt az ısi kínai mondást, miszerint „egy kukucskálás ezer okoskodással ér fel”. Szélesebb módszertani bázist adott, hogy az adatelemzések többvál-
41
tozós technikákkal kerültek kialakításra. Jelen kutatás-feldolgozás általános módszertani célját frappánsan fogalmazza meg Naresh K. Malhotra: „Gyakran többváltozós módszerekre van szükségünk a megkérdezett válaszainak elemzéséhez, hogy az információkban rejlı komplexitást teljes mértékben megérthessük. Célunk, hogy az adatok érthetıen és hihetı hangon szólaljanak meg” (Malhotra, 2002; 763. o.). A 3. táblázat összefoglalja az empirikus kutatásban megvalósított szemléletváltást. 3. táblázat: Az empirikus vállalatkutatásban megvalósított váltás Az összehasonlítás szempontjai Mechanisztikus Organikus Kutatási szemléletben Szándékolt üzenet Kutatási cél mindenek felett Attraktivitás minden érintettnek, felhasználó barátság Kutatási folyamat Széttöredezett fázisok Inkrementális folyamat linearitás Kulcsszereplık Kutató Együtt: kérdezett - kutató – lekérdezı – feldolgozó – eredményeket felhasználó. Idıfaktor lekérdezése és fel- Hosszú idı periódusok, sta- Rövid idı periódusok, dinadolgozhatósága tikus elemzések mikus elemzések Outputok megjelenítése Verbalitás, adatsorok Képi megjelenítés, többváltozós módszerek Az organikus jelleg bemutatása után az empirikus kutatás idıbeli ütemezése a következık szerint zajlott: • Próbalekérdezések kérdıívre és mélyinterjúra közösen 10 vállalatnál 2004 májusában • Kérdıív Minta: 452 KKV Adatfelvétel: 2004. október - 2005. január Feldolgozás: 2005. nyara • Mélyinterjú Minta: 31 KKV Adatfelvétel: 2004. november – 2005. március Feldolgozás: 2005. nyara
42
„Az analízist végzık igen jelentıs hányada eleve elıítéletekkel kezd munkájába, és a magára vállalt értékekhez keres érveket, elhanyagolva ezzel az ellenkezı hatással járó tényezık alapos mérlegelését.” Veress József (Veress [2004] 58. o.)
2.1.2. Az értékelés módszerei és szintjei Fenti kijelentésével arra hívja fel a figyelmet Veress Professzor Úr, hogy a német jóléti állam válságával kapcsolatos elemzéseknél többféle árnyalt megközelítésre van szükség. Az idézet azonban – szövegkörnyezetébıl kiragadva –, általános relevanciával bír minden kutató számára. A hipotézisek megalkotása után szinte mindenkire rákerül a szemellenzı, s a szigorúan célirányos elemzések nagy csapdákat rejtenek. Egyik út, hogy ezekben a majdnem mindig kinyíló csapdákba ne sétáljunk bele, az, hogy a módszertani elemek viszonylag változatos palettáját használjuk fel az árnyalt elemzések készítéséhez. „Varietas delectat”; a változatosság gyönyörködtet, és módot ad a többféle megközelítés érvényesítésére. A fent elmondottakra vonatkozóan a vállalati tanulás és stratégiaalkotás analíziséhez a 4. táblázat foglalja össze a használt értékelési módszereket és szinteket. 4. táblázat: Alkalmazott értékelési módszerek az empirikus kutatásban Az értékelés módszerei Az értékelés szintjei Elızetes Közbensı Utólagos ex ante mid term ex post Leíró jellegő tapasztalatokat feldolgozó módszerek Strukturált személyes interjú + ++ Kérdıíves felmérés kérdezıbiztossal + ++ Fókuszáló esettanulmány + ++ Szakértıi panel + + + Benchmarking + + Parametrizáló egzakt módszerek Statisztikai mutatók, szóráselemzés ++ Faktorelemzés ++ Klaszter analízis ++ Ökonometriai modell többdimenziós skálák ++ segítségével A táblázatból szembetőnı, hogy egyetlen módszertani elem jelenik meg az értékelés mindhárom szintjénél (ex ante, mid term, ex post), ez, pedig a szakértıi panel. A szakértıi panel olyan szakértıi csoportot jelent, akik szakmai ismereteik alapján vizsgálják meg és mon43
danak véleményt egy adott vizsgálati területen. Használható olyan gyorsan és olcsón mőködı értékelési eszközként, amely szabványos és reprodukálható mőködési mechanizmusokra épülve átfogó bírálatot nyújt. Különös elınye az értékelési szempontok heterogenitása, magas kompetencia esetén rugalmas értékelést biztosít, s végül a szakértıi részvétel növeli az értékelés hitelességét és az elfogadottságot. Mindezen elınyöket köszönöm a Széchenyi István Egyetem Marketing és Menedzsment Tanszékének, a tanszék vezetıjének és kollégáimnak, akik az empirikus kutatás minden fázisában szakértıi panelként segítették munkámat.
44
2.2. A kérdıíves kutatás reprezentativitása és kapcsolati hálója 2.2.1. A minta tulajdonságai A kérdezı biztosok 2004. októberétıl 2005. januárjáig Magyarország területén 452 kis- és középvállalkozás vezetıjével készítettek el egy komplex kérdıívet. A személyes jelenlét három szempontból is lényegi része volt a kutatásnak. Egyrészt ez biztosította bármely felmerülı kérdés egységes értelmezését, kezelését. Másodsorban a kutatási program presztízsét erısítette azáltal, hogy a személytelen nagyszámú megkeresésekbıl kiemelve személyessé tette a kutatást. Harmadrészt nagyon erıs szempontként esett a latba a módszer választásakor az, hogy a kérdezı biztosok számára a vállalatokkal, illetve vezetıikkel való találkozás mini szakmai gyakorlatként mőködjön, s számos inspiráció forrásául szolgálhasson. Ezzel a módszertani elvvel lekérdezett minta rendkívül stabil abban az értelemben, hogy a válaszadási hajlandóság a teljes mintára nézve 98,1 %-os lett. A kérdıív makro struktúrája a következık szerint alakult: 11 kérdéskörben összesen 92 válaszelem szerepelt. A 11 kérdéskörbıl szándékoltan csak egy kérdéskörben szerepeltek hagyományos, ún. „kemény” adatok a vállalatról, ezek például a mérleg fıösszeg, árbevétel, létszám, tulajdonosi struktúra és ezek változásai. Szignifikánsan kimutatható volt, hogy ebben az egy kérdéscsoportban a válaszadási hajlandóság radikálisan esett; a mérleg fıösszegre nézve ez 65 %-os volt, míg az említett csoportra összességében 91 %-os a válaszadási hajlandóság. A válaszadósági hajlandóságnak ez a durva eltérése nem meglepı a kutató számára, de feltétlenül elgondolkodtató. A jórészt tulajdonos cégvezetık részérıl ez speciális attitőd megnyilvánulása, hisz nem feltételezhetjük azt, hogy számukra ismeretlen adatok felıl érdeklıdtünk. A részbeni elzárkózás inkább a cég adatainak közlésétıl való tartózkodásként fogható fel, miközben mindannyian tudjuk, hogy például a Kft.-k esetében ezek cégbíróságon nyilvánosan, illetve külön megvásárolható adatbázisból elérhetı adatok. Az adatszolgáltatástól való idegenkedésnél minden bizonnyal a bürokráciával szembeni tartózkodás is megjelenik. Válaszadási hajlandóságban található eltérések után a minta legfıbb tulajdonságát, a reprezentativitást kell jellemezni. Önmagában a 452-es elemszám is azt jelenti, hogy erıs megállapítások tehetık az alapsokaságra nézve, hisz ez a darabszám már országos, illetve nemzetközi kutatások paneljeihez is megfelelı méretet jelent.
45
60; 13%
12; 3% 222; 49%
158; 35%
mikrovállalkozás
kisvállalkozás
középvállalkozás
nagyvállalkozás
7. ábra: Minta vállalatméret szerint A minta a vállalati méret szerint a 7. ábrán bemutatott eloszlást vette fel. A vállalkozás kategóriákat egy, vagy több dimenziós szemléletben lehet kialakítani. A kategória meghatározás mennyiségi ismérve a létszám lett, ez Magyarország és az Európai Unió alkalmazása szerint a következı: Alkalmazotti létszám 0–
9
mikrovállalkozás
10 – 49
kisvállalkozás
50 – 249
középvállalkozás
250 –
nagyvállalat, -vállalkozás
Többdimenziós mennyiségi ismérveknél szerepel az árbevétel, mérleg fıösszeg és függetlenségi kritérium. Éppen az adatfelvételek idıszakában változott a kis- és középvállalkozások kategorizálása hazánkban. Az uniós szabályokat átvéve az átállás két lépcsıben valósult meg: az átmeneti idıszak 2004. május 1-tıl 2004 év végéig tartott, a végleges szabályozás 2005. január 1-én lépett hatályba. Az új kategorizálás miatt 2005-ben több ezer vállalkozás besorolása változott meg: a 2004. évihez képest csökkent a mikro és közepes, nıtt viszont a kisvállalkozások száma. Számítások szerint közel ezer nagyvállalkozás lett középvállalkozás, míg a kisvállalkozások száma közel négyezerrel nıtt. Mind ez azt jelenti, hogy a kategorizálás változása miatt több vállalkozás indulhat KKV kategóriában az EU-s támogatások megszerzéséért, illetve a támogatási konstrukcióban többen vehetnek részt. Mindezek negatív hozadéka, hogy nagyobb lesz a verseny a támogatások elnyeréséért, ráadásul a tıkeerısebb cégek is bekerültek a KKV kategóriába. Az átmeneti és a 2005-ös kategóriáknál a létszám és a függetlenségi kritériumok változatlanok. Az árbevétel és a 46
mérleg fıösszegben a legfontosabb változások a vállalkozás kategóriákat illetıen az 5. táblázat foglalja össze:
5. táblázat:
Méretkategóriák árbevétel és eszközarány szerint Jelenlegi szabályozás szerint Mikrovállalkozás Kisvállalkozás Középvállalkozás Mérleg fıösszeg legfeljebb 2 Nettó árbevétel és a mérleg Nettó árbevétel 50 millió eumillió Eurónak megfelelı fıösszeg legfeljebb 10 millió rónak megfelelı forint forint Eurónak megfelelı forint a mérleg fıösszeg 43 millió Eurónak megfelelı forint Átmeneti szabályozás szerint Nettó árbevétel 7 millió Eu- Nettó árbevétel 40 millió Eurónak megfelelı forint rónak megfelelı forint Mérleg fıösszeg 5 millió EuMérleg fıösszeg 27 millió rónak megfelelı forint Eurónak megfelelı forint Méret szerinti kategóriáinkat a fentiekre tekintettel alakítottuk ki. A Magyarországon mőködı társas vállalkozásokat tekintve a minta vállalatméret szerinti megoszlási arányait nézve országosan reprezentatívnak tekinthetı. A kutatási téma szempontjából irrelevánsnak tételezhetı és ezért drasztikusan alulreprezentáltak a mintában az alkalmazott nélküli társas vállalkozások, holott ismert tény, hogy közel 30 %-os részarányt képviselnek a méret kategóriákon kívül. Szándékosan túlreprezentáltak a kisvállalkozások, hisz a kutatás fókuszpontjában ık helyezkednek el. A statisztikákban használatos alapértelmezést tekintve, a KKV kategóriájába a mikro-, kis- és középvállalkozásokat együttesen beleértettük, s így 440 db KKV alkotta a minta törzsét. A mindössze 12 nagyvállalkozás bekerülése a mintában – a reprezentativitás mellett azzal a céllal történt, hogy az esetleges ellenpontokra rávilágíthassunk. A vizsgált cégek jogi formáját tekintve a minta megoszlása a Kft-k javára a következıképpen alakult: Kft - 347 vállalkozás (76, 8 %), Bt – 67 vállalkozás (14, 8 %), egyéni vállalkozó 23 db (5, 1 %), Rt - 15 db (3, 3 %). A statisztikában alkalmazott véletlenszerő mintaválasztás követelményeinek nem a klaszszikus módon tesz eleget a minta kialakítás, hisz a kérdezı kapcsolati tıkéje is a kutatás tárgya volt. Ezt korrigálta a rendkívül nagy minta használata a kutatásban. Így a kiválasztott nagy elemszámú minta hozta azt a statisztikai elvárást, hogy az ágazati megoszlásban kisebb eltérésekkel tükrözze le az alapsokaságot, így reprezentatív legyen. A magyar statisztikákban elfogadott a 14-15 gazdasági ág szerinti tagolás. Ezekhez a tagolási elvekhez hő maradva azonban összevonásokat alkalmaztunk a feldolgozás során azzal a céllal, hogy egyharmadával csökkentsük a gazdasági ágak számát, mert kutatási szempontból kezelhetıbb és bemutathatóbb a 10 gazdasági ág szerepeltetése. Logikailag indokolható összevonásokat alkalmazva egy kategóriába került a kereskedelem és szállítmányozás, 47
az egészségügy és oktatás, nem szerepeltettük külön a bányászatot, energetikai ipart, vízellátást, viszont a versenyképesség szempontjából országos figyelmet élvezı gépipart, külön gazdasági ágként jelöltük meg. Az országos ágazati elosztásnak megfelelıen a mintában a 40 darabos elemszámon túl öt terület jelent meg; ezek nagyságrendi sorrendben kereskedelem és szállítmányozás, feldolgozóipar, építıipar, pénzügyi szolgáltatások, valamint információ és kommunikációs technológiával foglalkozó (továbbiakban: ICT) cégek és üzleti tanácsadás. A 8. ábra részletezi a minta ágazati megoszlását bemutatva az elemszámokat, illetve a hozzákapcsolódó százalékos megoszlásokat is. 131
140
100 80 47
31 18
egyéb szolgáltatások
egészségügy és oktatás
14 ICT és üzleti tanácsadás
kereskedelem és
feldolgozóipar
gépipar
építıipar
mezıgazdaság
20 0
47
32 22
pénzügyi szolgáltatások
40
57
53
60
vendéglátás
Vállalatok száma
120
8. ábra: Minta ágazati megoszlása A minta területi megoszlását illetıen a fıváros alulreprezentált a minta mindössze 6, 9 %-a került ki Budapestrıl, 71, 4 % városi székhellyel rendelkezik (de nem budapesti), és összesen 98 vállalkozás (21, 7 %) szerepel az egyéb kategóriában (nem városi). Fontos kutatási szempont volt az idıdinamika figyelemmel kísérése a statikus szemlélet helyett. Az idıfaktor legelemibb szinten az alapítás évével ragadható meg. Mivel a mintánk tulajdonságai sok szempontból megfeleltethetıek az alapsokaságnak, így vizuálisan jól megragadható, hogy vállalkozásalapítási szempontból hogyan nézett ki hazánk elmúlt 70 éve.
48
45 40
Vállalatok száma
35 30 25 20 15 10 5 1934 1948 1950 1953 1956 1959 1962 1970 1974 1976 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
0
9. ábra: Alapítás éve Az 9. ábrában a vízszintes tengelyen az idıt ábrázolva azért kapunk a Társasági Törvény hatálybalépése elıtti idıpontokat is, mert több cég az eredeti alapítási idıpontot jelölte meg (pl.: dédapja malmát visszaprivatizálva a dédunoka az eredeti alapítási dátumot adja meg). Az 1970-es évek végétıl látszik élénkülés a mintában, de az igazi gründolási láz 1989-ben indul el, elérve a ’94-es csúcsot. A gazdasági rendszerváltás igazi hozadéka rajzolódik itt ki. Az utóbbi 10 év ciklikus alapítási megugrásait követhetjük nyomon érdekes hároméves periodicitással; 1997, 2000 és 2003-as csúcsokkal. Nyilvánvaló és ésszerő, hogy az új vállalkozások alapításának trendje csökkenı, de az izgalmas kérdés az, hogy mikor és milyen szinten áll be egy „természetes rátára”. Az, hogy mit tekintek az alapítás természetes rátájának, szorosan összefügg azzal, hogy a vállalkozások megszőnése milyen amplitúdóval mozog. Az alapsokaságban a társas vállalkozások demográfiáját vizsgálva az 1992 és 2000 év között – ez az a dekád, ami alatt a vállalkozások normál szintre áll be – az új vállalkozások alapításának trendje csökkenı. Évente mintegy 16-21 ezer vállalkozás szőnik meg, kivételt az 1996-os év jelentett a megszőnések kiugróan magas számával. A vállalkozások számára a kezdeti idıszak a legnehezebb, ezt támasztja alá azt is, hogy a legtöbben az alakulás évében hagynak fel tevékenységükkel. Azonban minden évben több vállalkozás alakult, mint ahány megszőnt. A vizsgált 10 évben a társas vállalkozások száma közel megtriplázódott, és mára elérte a 280 ezres darabszámot. (www.gkm.hu KKV fejlesztés 61. o.) Tekintsük egy mini-bencmarking keretében a vállalkozási aktivitás természetes rátájának az EU országok szintjét, ekkor a következık jelenthetık ki. Ma a magyar és az EU-s KKV-k egyes minıségi jellemzıit összehasonlítva megállapítható, hogy míg a 49
vállalkozások számát és a foglalkozásban betöltött szerepét tekintve a magyar kis- és középvállalkozások nem mutatnak jelentıs eltérést az EU országokhoz képest, addig jelentıs elmaradások regisztrálhatók pl.: a jövedelemtermelésben, az exportban és az innovációs eljárást bevezetık számában. A késıbbi elemzéseinkben nyomon követhetı, hogy a vizsgált cégek hogyan ítélik meg ezeket a faktorokat saját esetükben. Mintánkat a vállalkozások életpályáját tekintve három nagy korcsoportra oszthatjuk: Idıs
1994 elıtti alapítású
Középkorú
1995-1999 közötti alapítású 123 db
Fiatal
2000 utáni alapítású
219 db
110 db
Errıl a demográfiai struktúráról elmondható, hogy az idısek az országos átlaghoz képest mintegy 10 %-kal túlreprezentáltak, de kutatói szempontból ez nem hátrány, sıt a kérdıíves interjú során a vezetı hosszabb stratégiai idıtávot tud megítélni.
Vállalatok száma
350 300 250 200 150 100 50 0
mikrovállalkozás
kisvállalkozás alapítás
középvállalkozás 2001
nagyvállalkozás
2004
10. ábra: Minta dinamika Az 10. ábra a minta dinamikáját érdekes és fontos aspektusból láttatja. Három idıpontot ragad ki: az alapítás évét, 2001-et, illetve 2004-et vizsgálja, hogy ezen idıpontokban a méretkategóriákat tekintve milyen változások zajlottak a mintában. Szemléletes a szalag diagrammon a vizsgált vállalkozásaink növekedése, ez látható a kategóriák közötti elmozdulásoknál a különbözı éveket tekintve. Okkal következtethetünk ezen adatok alapján a minta vállalatainak növekedésére, mert egyrészt eleve 48 %-ot képviseltek a mintában a legalább 10 éves cégek, másrészt az országos alapsokaságot ezzel nem szinkronban lévı tendencia jellemzi; tudniillik 1991 és 2001 között a méretkategóriákon belüli arányok úgy változtak, hogy a mikró vállalkozások aránya nıtt és az összes többié csökkent. 50
2.2.2. A kérdezı biztosok kapcsolati tıkéjének vizsgálata A kutatás egyik célja az volt, hogy a lekérdezık tudásmenedzsment szempontból többszörösen involváltak legyenek a munka folyamatába. Érintettek legyenek a kérdıívezés gyakorlati kivitelezésében, a kutatás témáját, valamint a tapasztalatok felhasználását illetıen. Ezt megvalósítva a Széchenyi István Egyetem különbözı fakultásairól és szakjairól olyan diákcsoportok kapcsolódtak be a kutatásba, akiknél a közös tudásbázist az jelentette, hogy adott félévben valamennyien stratégiai menedzsment, illetve vállalatszervezés tárgyakat hallgattak. Szándékosan válogattunk eltérı szakokról hallgatókat, feltételezve, hogy eltérı lesz az a vállalati kör, amit a kapcsolati tıkéjük alapján elérnek. A minta struktúrája a kérdezı biztosok szakja szerint a 11. ábra szerinti megoszlást mutatta.
10; 2% 170; 38%
160; 35%
112; 25%
Gazdász
Jogász
Mérnök
Nemzetközi kapcsolatok
11. ábra: Minta lekérdezık szakja szerint Az eloszlás nagyjából egyenletes a jogász, a mérnök és nemzetközi kapcsolatok szerint, s a gazdászokat, mint kontroll csoportot vontuk be. A nagyszámú, véletlenszerő mintavétel alapja az volt, hogy kérésünkre olyan vállalkozókat kerestek fel, akikkel közvetett, vagy közvetlen kapcsolatuk van. Az így kialakított minta mutatja, hogy vannak-e szignifikáns eltérések a különbözı szakok céges kapcsolati tıkéjében: iparág, vállalkozási méret és területi elhelyezkedést illetıen. A három aspektust a 11., a 12. és a 13. sz. ábra szemlélteti.
51
0,45
Szakon belüli gyakoriság
0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1
Gazdász
Jogász
Mérnök
Nemzetközi kapcsolatok
egyéb szolgáltatások
egészségügy és oktatás
ICT és üzleti tanácsadás
pénzügyi szolgáltatások
vendéglátás
kereskedelem és szállítmányozás
feldolgozóipar
gépipar
építıipar
0
mezıgazdaság
0,05
Összesen
12. ábra: Kapcsolati tıke iparág szerint Az 12. ábrán szereplı mindhárom szempont szerinti legnagyobb eltéréseket keresem a mintában, de a vizsgálódás logikus következményeként a hasonlóságok is megmutathatóvá válnak. A lekérdezık kapcsolati tıkéjét a szakon belüli gyakoriságokkal vizsgálom. Meglepı módon az átlagos gyakoriságot leginkább a jogászok kapcsolati tıkéje írja le. Az eléréseik szinte mindenütt a minta egészének tíz iparág szerinti gyakorisági értékeit veszi fel, két kivétellel: a mezıgazdaságban a jogászok kapcsolati tıkével nem érdekeltek, másik szélsı érték pedig – nem várt módon – miszerint a leginkább tudásigényes iparágban, az ICT területén a jogászok elérései adják a legnagyobb gyakoriságot. Az ICT rövidítés az információs és kommunikációs technológiák területén dolgozó cégek csoportját jelöli a továbbiakban. A közgazdász kontroll csoport hozta a hétköznapi tapasztalások szerinti formát: a kereskedelemben, a pénzügyi szolgáltatásokban keresték és találták meg a kiugró kapcsolati szintjeiket, míg az ipar egyes területei pl.: építıipar, gépipar abszolút üres mezık számukra. A mérnökök szintén az elvárásoknak megfelelıen, a gépipari és a szállítmányozás területét tüntették ki figyelmükkel. Negatív üzenetet hordoz viszont az a tény, hogy a K+F-hez legközelebb esı szakmai területen a legkevesebb gyakoriságot mérnökhallgatóink mutatták. Ennek alapján óvatos feltételezés az, hogy mőszakis egyetemistáink fókuszában a hagyományos ipari területek állnak és abban a városban, amit száz év óta és ma is a gépipar fémjelez, ez az attitőd is az útfüggıséget mutatja, azt a dependenciát, amit ezek alapján egyetemünk is hordoz.
52
0,8 Szakon belüli gyakoriság
0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 mikrovállalkozás Gazdász
kisvállalkozás Jogász
Mérnök
középvállalkozás Nemzetközi kapcsolatok
nagyvállalkozás Összesen
13. ábra: Kapcsolati tıke vállalkozói méret szerint Amennyiben a kérdıíves interjúkészítık kapcsolati tıkéjét a vállalkozások mérete szerinti megoszlásban vizsgáljuk a legszembetőnıbb az, hogy a közgazdászok kapcsolati tıkéje a vállalkozás méretének növekedésével fordított arányban változik. Minél nagyobb egy KKV, annál kevésbé választották lekérdezésük alanyává a közgazdász egyetemisták. A jogászok kedvelt „vadászterülete” a 10-49 fıt foglalkoztatók csoportja, miközben a középvállalkozásokat azonos mértékben preferálta mindhárom hallgatói szakmai csoport. A legfontosabb tanulsága az 13. ábrának az, hogy a felkeresések összesített trendje a vállalkozások növekedésével radikálisan esik, s nem túlzás azt kijelenteni, hogy hallgatóink interjúalany preferencia sorrendjében abszolút a kicsi vállalkozások állnak az élen. Sokféle feltételezéssel élhetünk e ténnyel kapcsolatban, de az biztos, hogy a motívumok tisztázása további kutatási program izgalmas tárgyát képezheti.
53
250
Vállalatok száma
200
150
100
Gazdász
Jogász
Mérnök
NyugatMagyarország
KözépMagyarország
ÉszakMagyarország
Észak-Dunántúl
Észak-Alföld
Dél-Dunántúl
0
Dél-Alföld
50
Nemzetközi kapcsolatok
14. ábra: Kapcsolati tıke régió szerint A kutatott vállalkozások területi elhelyezkedését szemügyre véve jellemzı, hogy a minta elemei az egész ország területén képzıdtek. Nyugat Magyarország, Dél-Dunántúl és Észak Dunántúl esetében biztosított a területi reprezentativitás, a többi régió szerényebb részvételét ellensúlyozza az a tény, hogy a széles mintából még az alacsonyabb választási gyakoriság is meglehetısen nagy elemszámot produkált. A teljes területi reprezentativitást nyilván akadályozta az egyetem regionális beiskolázási vonzáskörzete, amely a kapcsolati tıkét erısen a Dunántúlra fókuszálta.
54
„A vállalat szellemi tıkéje – számolatlan vagyon.” Gyökér Irén (Gyökér [2004] 48. o.)
2.3. A tıkeelemek stratégiai természete Minden vállalat felfogható erıforrás átalakító rendszerként. A sikeres vállalati stratégiát épp a kitőzött céloknak megfelelı projekt ciklusban létrejövı optimális erıforrás kombinációk valósítják meg. A stratégiák céljai tehát végsı soron az erıforrásokra irányulnak, ıket eszközként használják az implementációban, másrészt eredményeiket is bennük mérik. Szemléletesen kibontva ábrázolta a stratégiai célrendszer kettıs karakterét Varsányi Judit (Varsányi, 1996; 57. o.) „A stratégia célrendszere olyan ambivalens (kettıs karakterő) céleszköz, hierarchia, amelyben minden egyes cél úgy is felfogható, mint egy másik, magasabb rendő cél elérésének eszköze.” (Lábjegyzetként utalás Horváth László 1973-as munkájára.) A stratégiai cél-eszköz hierarchia piramisa alapvetıen a preferencia sorrend felállítását segíti. A piramis érdekessége, hogy benne váltakozva találunk tangible, illetve intangible erıforrásokat. Így a piramis ısforrásként megjeleníti azt a gondolatot, amit a késıbbi kutatási elemzés során értéklánc kapcsolatként részletesen tárgyalok. Tehát az erıforrások több oldalon is a stratégia fókuszában állnak. Egyfajta csoportosításban ezek szétszedhetık fizikai, pénzügyi, humán és megfoghatatlan (intangible) erıforrásokra. Már ez az elemi tagolás is több kérdést vet fel, mint amit megold. Homályos az elhatárolás a humán és a megfoghatatlan elem között, hisz a humán tıke legjellemzıbb tulajdonságait tekintve megfoghatatlan. Ezzel a tankönyvekben használatos tagolással szemben széles körben ismert a hármas tagolás, amelyben fizikai és pénzügyi eszközök, valamint immateriális javak alkotják a palettát. Itt immateriálisnak minısül minden, ami nem azonos az elsı kettıvel. Számos szerzı használja ezt a tagolást Lev (2004), Sveiby (2001). Ez a fogalomhasználat a könyvvitelben is megjelenik szőkebb tartalommal mindazon eszközök között, amelyek a könyvszerinti vagyont alkotják. A könyvszerinti vagyon = pénzeszközök + készletek + tárgyi eszközök + immateriális eszközök. A kutatás során ezt a zavaró fogalomhasználatot akartuk kiküszöbölni azzal, hogy tıkeelemenként jelenítettük meg az erıforrásokat, elkülönítve fizikai-, pénzügyi-, immateriális (itt a számvitelben használatos és elszámolt javakat jelenti), valamint az intellektuális tıke fogalmakat. Intellektuális tıkeként a könyvszerinti vagyonon kívüli tudásvagyont definiál55
tuk. Ez a tudásvagyon a szervezet igazi stratégiai tıkéje, amely versenyelınyhöz juttatja birtokosát. A fenntartható versenyelıny alapjaivá kizárólag azok az erıforrások illetve képességek válhatnak, amelyek koronagyémántként viselkednek (Huszty, 2000). Melyek a koronagyémánt tulajdonságok? Értékesek, alkalmasak valamely környezeti lehetıség kihasználására, ritkák, tökéletlenül másolhatók és nem helyettesíthetık, ugyanannak a feladatnak az elvégzésére nélkülük nincsen mód. Eltekintve a csekély számú szerencsés vállalkozásoktól, akik a koronagyémántot készen kapták, a legtöbb cég kialakítja azt, mégpedig legnagyobb eséllyel az intellektuális tıkeelemeken belül.
2.3.1. A tıkeelemek megoszlása A tızsdén lévı társaságok esetében a piaci érték az aktuális részvényárfolyam által adott nagyság. Amennyiben a spekulációs hatástól eltekintünk, akkor a piaci érték és a könyv szerinti érték közti különbséget úgy tekinthetjük, mint az adott részvénytársaság intellektuális tıkéjének piaci ellenértékét. A kutatott KKV-k esetében méreteik és jogi formájuk miatt nem mőködhet a „tızsdei hımérı”, piaci érték csak ritka stratégiai helyzetben nyilvánul meg explicit módon pl.: adásvétel esetén. A fenti hiányok pótlása végett arra kértük a cégvezetıket, hogy becsüljék meg cégük jelenlegi piaci értékének megoszlását. A 100 %os piaci értéket négy elem között kértük felosztani: úgymint pénzügyi erıforrások, fizikai tıke elemek, könyvvitel szerinti immateriális javak és intellektuális tıke elemek. A cégvagyon struktúrájára a következı átlagértékek adódtak a 452 céget együttesen szemlélve. Pénzügyi elemek
30,2 %
Fizikai tıke
30,0 %
Immateriális eszközök
15,2 %
Intellektuális tıke
24,6 %
Az átlagértékeket tekintve bátran kijelenthetı, hogy az egész mintában a legjelentısebb tıkelemként az un. intangible erıforrások értékelıdnek. Amennyiben együtt kezeljük a mai számviteli szabályok szerint elszámolható, illetve ott nem megjeleníthetı megfoghatatlan erıforrásokat, akkor a 39,8 %-os részarányuk jelzi, hogy mint a pénzügyi, mint a fizikai tıkeelemeket meghaladó szerepet játszanak a vizsgált vállalkozásaink életében már ma is. Ez a kutatási eredmény megfelel a várakozásainknak, miszerint a hagyományos tıkeelemek súlya a magyar KKV-k esetében is a trendnek megfelelıen, az új tıke elemek mögé szorul. Érdekes adatokkal szolgált az, amikor a cégvagyon struktúráját a vállalkozások életkora szerint vizsgáltuk. Három korcsoportos (idıs, középkorú, fiatal) bontást alkalmazva kiderült, hogy az intellektuális és immateriális vagyon külön-külön is a középkorú cé56
gek esetében a legnagyobb (16,9 %, 25,1 %). A pénzügyi tıkeelemek a fiatal cégek esetében, a fizikaiak, pedig az idıs korúaknál vették fel a pozitív szélsı értékeiket. Logikus, ezért magyarázható is a fenti jelenség. A gründolást fıleg a pénzügyi feltételek megteremtése uralja. Az életciklus középsı fázisában a befutottság, illetve beérettség intellektuális vagyonban konvertálódik. Az idıs korban ez a dinamizmus elhal, stock típusú megkövült tıkeelemként a fizikaiak túlsúlya lesz jellemzı, s ezt a terhet ballasztként cipelik magukkal végig az életciklus leáldozó szakaszában. Az életciklushoz (más tárgyat illetıen is, pl.: emberi életciklus) feltétlenül köthetı az idı dinamikához való viszony radikális változása. Turbulens-hektikus, gyors-stabil, lassú. Ezek azon jelzık, amelyekkel a fiatal, középkorú, majd öreg életciklusok leírhatók. Ebben a szemléletben is értelmezhetı a tıkeelemek prioritásának változása a vállalkozások életkora szerint, hiszen a fiataloknál a pénztıke a turbulens, de ugyanakkor nagy ingadozásokkal kísért hatásokat váltja ki (lásd az elızı részben említett sok gyors halál). A középkorú cégek esetében az intellektuális tıke Janus arcát mutatja, egyrészt ezek az elemek a dinamika forrásai, másrészt ezek, mivel tudáselemként dekralálódnak, rendkívül stabilak, s kialakításukhoz hosszabb idıfázisok köthetık. Az utolsó fázisban a lassulást, a terhet a fizikai tıkeelemek kötöttsége adja. Még színesebb a kép, amennyiben a tıkeelemek eloszlási függvényeit vizsgáljuk. 180
Vállalatok száma
160 140 120 100 80 60 40 20 0 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Tıkeelem szerepe a vállalkozásban pénzügyi
fizikai
immateriális
intellektuális
15. ábra: Tıkeelemek eloszlási függvényei 15. ábrát elemezve elmondható, hogy a négy függvény lefutásában tıke párokat találunk. A ferdeséget tekintve az immateriális és intellektuális, majd a fizikai és pénzügyi tıkeelemek alkotnak jól megkülönböztethetı két csoportot. Ez a függvénykép a józan várakozással tökéletesen egybeesik, miszerint a hagyományos és a nem hagyományos tıkeelemek 57
másként viselkednek. A hagyományosnak tekintett tıkeelemek egyenletesebb eloszlást mutatnak, míg az immateriális és intellektuális tıke kisebb százalékértéknél érik el szélsı értékeiket. Az Y tengely értelmezéséhez szükséges elmondani, hogy mivel minden megkérdezett mind a négy tıkeelemre értéket becsült, ezért 4 x 452 az összesen darabszáma a függıleges tengelyen. Külön érdekes a 20-30 % közötti százalék tartomány a tıkeelemek szerepére, mert ezen intervallumon belüli gyakorisági sorrendet cserél a nem hagyományos és hagyományos tıkeelem pár. Még változatosabb az elemzési paletta, amennyiben iparági bontásban vesszük szemügyre a tıke összetételeket. 100% 20,5
17,0
18,9
34,5 13,5
17,1
15,4
60% 31,9
36,7
28,3
31,0
35,1
32,0
29,5
34,9
építıipar
0% mezıgazdaság
38,2
23,8
vendéglátás
24,0
kereskedelem és szállítmányozás
20%
17,2
14,6 22,5
feldolgozóipar
40%
15,1
16,4
25,5
20,7
29,5
16,2
26,2
25,5
31,2
27,8 egyéb szolgáltatások
48,1
32,9
egészségügy és oktatás
20,6
43,9
ICT és üzleti tanácsadás
12,2 12,4
20,4
gépipar
Tıkeösszetétel
80%
23,7
pénzügyi szolgáltatások
15,7
Iparág pénzügyi
fizikai
immateriális
intellektuális
16. ábra: Iparági tıke összetétel A legkisebb eltérést az átlagértékekhez képest az immateriális javak produkálták, pozitív irányban egyetlen kiugró érték a gépiparban van, s e mögött nyilván a nagyobb licencia érték, illetve a know-how vásárlások húzódnak meg. A fizikai tıkeelem az alapsokaságbeli állapotokat hően tükrözve a mezıgazdaságban és a feldolgozóiparban vesz fel magas értékeket. A gazdasági ágak tulajdonságait hően írja le az az adatsor, hogy a pénzügyi tıke átlagértékét meghaladó nagyságait három szektorban találjuk meg: ezek csökkenı sorrendben: szálloda-vendéglátás, kereskedelem-szállítmányozás és végül az építıipar. Ezt az eredményt bizonyára magyarázza e területek jelentıs forgóeszköz igénye. A vizsgálat kerete a 100 %-s piaci érték volt, így a tıkeelemek mozgása egymás rovására történhetett meg. A legnagyobb amplitúdójú kilengést az IC esetében regisztrálhattunk. Több mint 50 %-s pozitív eltérés az átlagértéktıl a pénzügyi szolgáltatások, az ICT vállalkozások és az 58
egészségügy-oktatás területén ábrázolódott. Fontos kutatási eredmény ez, hiszen itt az a három területet, ami radikálisan eltér a többiek profiljától. Ez a csirájában meglévı szegmentáció a késıbbi elemzésekben klaszter analízis segítségével is bizonyításra, finomításra kerül. Az iparági tıkeösszetételt lerajzoló ábránk elemzése során is felvetıdik a logikus kérdés, hogy milyen a tıkeelemek közti kapcsolat, hogyan mozognak egymáshoz képest, páronként van-e és milyen erıs összefüggés. Fenti kérdéseket vizsgálja a 6. táblázatban bemutatott korrelációs mátrix.
6. táblázat: Korreláció a tıkeelemek között Pénzügyi tıke Fizikai tıke Immateriális tıke Intellektuális tıke Pénzügyi tıke 1,000 -0,332 -0,271 -0,456 Fizikai tıke -0,332 1,000 -0,268 -0,533 Immateriális tıke -0,271 -0,268 1,000 -0,049 Intellektuális tıke -0,456 -0,533 -0,049 1,000 A pénzügyi, fizikai, immateriális és intellektuális tıkeelemek, mint tényezık közti kapcsolatot, összefüggést páronként mutatja be a 6. korrelációs tábla. A korrelációs számok 0-1 közötti értékeket vehetnek fel. A diagonálisban az egyesek a teljes kapcsolatot ábrázolják, matematikailag ez nem is lehet másként. A felvett pozitív értékek e tényezık páronkénti együttmozgását rögzítenék, de ilyen pozitív érték nincs a mátrixban. Fontos tanulság, hogy nincs együttmozgó tıkepáros vállalkozásaink esetében. Sıt, mindenütt negatív korrelációs értékeket látunk, tehát ellentétesen mozognak a tıkeelemek. A legkiugróbb értékeket a táblázat az intellektuális tıkével kapcsolatban produkálta. Az immateriális tıkét leszámítva a többi tıkeelem között közepesen erıs negatív kapcsolat áll fenn. Mint az iparági elemzéseknél korábban láttuk, az immateriális tıkeelem gyenge kapcsolatban áll a többi tıkeelemmel, sıt az intellektuális tıkétıl független; ezt mutatja a –0,049-es érték. A fıkomponens elemzést lefolytatva egy rotált komponens mátrixot kaptunk eredményül. Varianciák maximalizásával készült, így ezt a rotálási módszert varimaxnak nevezik.
7. táblázat:
Pénzügyi tıke Fizikai tıke Immateriális tıke Intellektuális tıke
Rotált komponens mátrix Komponensek 1 2 0,987 -0,902 -0,346
3
0,991 0,838
-0,518
Kicsomagolás: Fıkomponens elemzés. Rotálás: Varimax Kaiser-féle normalizációval A rotáció 6 iterációban történt 59
A vizsgált négy tıkeelemet három fı komponensbe sőrítette a módszer. A négy elem háromba történı összefogása persze nem jelent radikális csökkentést, azonban a módszer a tıkeelemek egymáshoz való viszonyára fontos információval szolgált. Ezek a következık: Ha az elsı fı komponens 1 %-kal növekedne, akkor az intellektuális tıke értéke 0,838 %kal nıne, miközben a fizikai tıkeelem 0,902 %-kal csökkenne. A számok tükrében kijelenthetı, hogy a fizikai tıkeelemeket intellektuális tıkeelemek helyettesítik. Ez az összetartozás tulajdonképpen egy rugalmassági példával szemléltethetı: lehet egy olyan választás a cég esetében, hogy munkatársát vagy továbbképzésre küldi, vagy eszközt bocsát a rendelkezésére. A kettes fı komponens a pénzügyi tıkeelemet 98,7 %-ban, a fizikai tıkeelemet 34,6 %-ban és az intellektuális tıkét 51,8 %-ban magyarázza. E két utóbbi hatása ellentétes a fı komponens változásával. A hármas fıkomponens ismét az immateriális tıkeelem teljes függetlenségét deklarálta. Visszatérve az iparági bontáshoz, a szegmentációs elemzést klaszter analízissel folytatjuk. A cél az volt, hogy a tıkeelemek szerint hasonló iparágakat keressünk. Az elemzés során három klasztert kaptunk, amely mind a 452 vállalkozást tömöríti (8. táblázat). Az elsı klaszter a cégek többségét, 54,9 %-át lefedi, mely a másik két klaszteren kívüli összes iparágat magába foglalja. Fontos kiemelni, hogy iparági szempontból tökéletesen tiszta klasztereket kaptunk, tehát az iparágak nem tagolódtak szét a klaszterek között. A hármas klaszterba a feldolgozó és építıipar került be, de kutatási szempontból legfontosabb eredmény a kettes klaszter, ahol két iparág; a pénzügyi szolgáltatások és az ICT és üzleti tanácsadás került egy csoportba. A 17. ábra bemutatja, hogy a képzett klaszterek mely iparágakat tartalmazzák, majd a 18. ábrán klaszterek jellemzése történik meg tıkeelemenként.
8. táblázat:
Iparági klaszterek a tıkeelemek alapján Klaszter N % 1 248 54,9 2 94 20,8 3 110 24,3 Összesen 452 100
60
17. ábra: Iparági klaszterek a tıkeelemek alapján
18. ábra: Klaszter jellemzık tıkeelemenként
61
A klaszteren belüli eloszlási táblából szembetőnı, hogy az intellektuális tıkére nézve – 18. ábra jobb alsó eleme - egyedül a kettes klaszterben található nagyon magas, 39,19 %-os átlagérték. Lényeges, hogy az egyes és a hármas klaszter hasonlóságot mutat magas pénzügyi és fizikai tıkeértékekkel. Az immateriális tıke tekintetében nincs szignifikáns különbség. A kettes klasztert a többiekhez képest dupla nagyságú intellektuális tıke és rendkívül alacsony fizikai tıkeérték jellemzi, és pénzügyi tıkéje – a széles szórást figyelembe véve – nem tér el durván az átlag értéktıl. A fenti tulajdonságok alapján a kettes klasztert tudásiparnak tekintjük és a késıbbi elemzésekben, az iparági elkülönítésben a tudásipar (kettes klaszter) és hagyományos iparágak (egy + hármas klaszter) szegmentációt használjuk. A tudásipari klasztert, ami mechanikus klaszter képzés során keletkezett, a következıkben kiegészítettük az egészségügy és oktatás területével. Ez azért indokolt, mert itt az elızıekben bemutatottak szerint 33 %-os az IC átlag értéke és domináns elemként jelenik meg. Szakmailag más oldalról is magyarázható az egészségügy és oktatás tudás iparba való betagolása; ezek professzionális bürokráciák, ahol a koordináció alapvetı mechanizmusa a tudás standardizálása, illetve ezeknek a standardoknak a használata. A kettes klasztert a fenti kiegészítéssel tudásiparnak nevezzük és a következı elemzésekben végig ezzel a tartalommal használjuk. A teljes mintában 108 db céget deklaráltunk a tudásiparban (94 db-ot a kettes klaszterben találtunk, s ehhez jön még 14 vállalkozás az egészségügy és oktatás területérıl). Marad 344 darab cég, amely a klaszter felosztásaink szerint a hagyományos iparágakba tartozik. A minta reprezentativitása miatt elmondható, hogy ma hazánkban a kis- és középvállalkozások negyede a tudásipari területen található. Ez hasonlítva a fejlett gazdaságok értékéhez viszonylag szerénynek mondható, hiszen például az USA vállalatainak fele már a tudásiparba sorolódik. A következı két hisztogram a 19. ábrán a hagyományos és a tudásipari cégek intellektuális tıkenagyság szerinti eloszlását mutatja be, elıször a mintabeli darabszám, másodszor a vizsgált besorolás szerinti iparágakon belüli százalékos eloszlást alapul véve.
62
19. ábra: Tudásipari eloszlási függvények A sötétkék a hagyományos iparágak, míg a piros a tudásipariak többletét jelzi. A görbék alatti halványkék a közös mezı. A volumenhatást az eloszlás figyelembevételével sikerült kiküszöbölni. A tudásipari cégek esetében az intellektuális tıke egészen más képet mutat. A hagyományos cégek leggyakoribb értéke (modusz) a 10 %-os intellektuális tıkehányad a cégértékben az adott iparághoz tartozó vállalatok harmadát érinti. Mindez a tudásipari cégek esetében 30 %, amely az adott iparághoz tartozók ötödét érinti. A 30 %-os intellektuális tıke aránynál a hagyományos iparágakba tartozó vállalatok gyakorisága nagyobb, míg az efölötti értékek a tudásiparba sorolt vállalatok esetében jellemzıek. A különbséget jól szemlélteti az eloszlási grafikon kék (hagyományos iparága) és piros (tudásipar) területe. Az abszolút különbséget a darabszám szerinti grafikon mutatja be, és itt az is kiderül, hogy az abszolút kategóriát tekintve a hagyományos iparághoz tartozó cégek az 50 %-os intellektuális tıkehányadig vannak többségben, míg e felett a tudásiparhoz tartozó vállalatok. A cégvagyon makro összetételének jellemzésére került sor ennek az alfejezetnek az elemzései során; néztük a négy tıkeelem eloszlását, nagyságát iparáganként, páronkénti korrelációját, majd több oldalról árnyalva a képet, szegmentációs technikát (fı komponens, klaszter képzés) alkalmaztunk. Ha pusztán a módszertant tekintjük, látható, hogy a különbözı módszertani technikákat mintegy láncra főzve sikerült finomítani az analízist. Ebben a szemléletben tulajdonképpen módszertani értékláncot vázoltunk fel, hisz a kutatási anyag feldolgozásában újabb értékelemeket adtak a más-más technikai eszközök. Az organikus szemlélető vállalat kutatás fontos aspektusa került itt elıtérbe, miszerint egy-egy elemzési technika egyoldalú használata helyett a technikák láncszerő alkalmazásától elınyöket várunk és kapunk. A módszertani lánc utolsó eleme; a vizsgálat háromdimenzióssá tétele. A számítógépen interaktív gráfként megjeleníthetı 3D a síkba bemutatva is sokatmondó. 63
20. ábra: Vállalkozások mérete és az intellektuális tıke 20. ábra válaszol arra a kérdésre, hogy a vállalati méretnek és az intellektuális tıkének a vállalati vagyon struktúrájában betöltött szerepe szerint milyen vállalati gyakoriságokat találunk. Jellemzıen a mikro- és kisvállalkozások esetében fedezhetünk fel nagyobb gyakoriságot, sıt az intellektuális tıke magas részarányát (50-75-90 %-os) kifejezetten a mikro vállalkozások körében rögzítette kutatásunk, s ez ábrázolódik a fent bemutatott háromdimenziós térben. Minden valószínőség szerint ezek olyan kis létszámú cégek, ahol maga a termék nagy részben fıleg tudáselemeket hordoz, s ez deklarálódik a vállalati vagyon makro struktúrájában. Ilyen vállalkozások a mintában elsısorban a mérnöki irodák, szoftver cégek, valamint üzleti tanácsadással foglalkozó vállalkozások voltak.
2.3.2. Tudástıke ábrázolási lehetıségei IC Mérleg (Balance Sheet) Az intellektuális tıkének a vállalati vagyon makro szerkezetében játszott szerepét elemeztük az elızıekben, s most az IC részletezésére vállalkozunk. Megtartva a klasszikus modellt, miszerint az IC három elemre tagolható: humán tıke, szervezeti tıke, ügyfél tıke; további sorrendben 9, 7, 6 darab változóval jellemeztük ıket. A kérdıív kitöltése során
64
megkértük a cégvezetıket, hogy a tıkeelemeket leíró 22 változóhoz rendeljen hozzá cellaértékeket a következık szerint. A választható cellák a következık voltak: 0 – Adott tıkeelemnek jelenleg kicsi a szerepe és nem fontos. 1 – Jelenleg kicsi a szerepe, de feltétlenül fejlesztendı. 2 – Jelenleg nagy a szerepe és még fejlesztendı. 3 – Jelenleg nagy a szerepe és már nagy versenyelınyt ad. Szándékolt volt a kérdıív szerkesztése során, hogy a válaszok nemcsak a pillanatnyi állapotot rögzítsék, hanem fejlesztési szándékokat is feltárhassunk. Mivel nagy elemszámon történt a kutatás, ezért a magyar KKV-ket jellemzı stratégiai szándékként kezelhetıek a szignifikánsan fejlesztendınek ítélt IC területek. A stratégiai szándék feltárása dinamikát ad a statikus, állapotjellegő megközelítés helyett. Az egyik kijelölt kutatási cél az volt, hogy a tudásmenedzsment projektekhez javaslatokat tudjunk megfogalmazni a fı tréningterületeket illetıen. A tudásmenedzsment projektek kidolgozása helyzetfelméréssel kezdıdik. A tudásközpontú helyzetfelméréshez tartozó eszköztár elsı eleme: az intellektuális tıkemérleg készítése. Ez a vállalkozási profilt rajzolja fel, a szervezet tudástıkéjét adott pillanatra vonatkoztatva a szellemi vagyon szempontjából mutatja be. A cellák kitöltésével kérdıívünk kettes kérdéscsoportja automatikusan ad IC Mérleget három sorrendben, humán, szervezeti és ügyfél tıkeelemekre külön-külön, így 452 cégre tıkeelemenként részletes IC mérlegeket eredményezett a kutatás. Az elemzéshez tömbösítést végeztünk az elızı fejezetben kialakított kategóriákra, a tudásiparra és a hagyományos iparágakra való tekintettel. Így kettıs értelemben is mérleget készítettünk, mert összevethetıvé válik a két iparág tudásprofilja, beazonosíthatóak azon tudáselemek, amelyek szignifikánsan térnek el, és amelyeknél nem találunk különbségeket.
65
1,89
csoportmunka
2,09 2,11
önállóság
1,95
komm. külvilág 1,69
belsı komm.
1,93 1,92
1,85
kreatívitás
2,20
2,03
kapcsolati ért. 1,62
tudásmegosztás 1,15
tréningek
2,17
2,19
1,91
1,39 2,19
szaktudás 0
1
2,49
2
Polinom. (Hagyományos iparágak)
3
Polinom. (Tudásipar)
21. ábra: Humán Tıke Mérleg 21. ábrán két illeszkedı – polinom függvény (matematikailag a trend függvény finomítása) rajzolja ki, hogy a humán tıke különbözı elemeire milyen átlagos cellaértéket kaptunk a teljes mintára nézve. A válaszok 1, 15 és 2, 49 közötti átlagos pontértékek tartományába szórtak. Ez azt jelenti, hogy az átlagértékeket tekintve a humán tıke elemei a- jelenleg nagy a szerepe- cellákban jelentek meg. Többet mond, ha a legnagyobb, illetve a legkisebb eltéréseket analizáljuk a két terület között. Minimális a különbség a tudásipari, illetve hagyományos cégeknél a külvilággal való kommunikáció és a tréningek, valamint oktatási programok megítélésében. A legnagyobb eltérés a két terület között a belsı kommunikáció és a szaktudás elhelyezésében regisztrálható. Ez a két terület, ahol a tudásipari cégek abszolút elınyét rögzíthetjük a 21. ábra mondanivalójának feltárása során.
66
1,51
belsı info. rsz.
1,73 1,33
innovatív termélfejlesztés
1,32 1,86
cégstruktúra rug.
2,06 1,83
kiépített cég image
1,86 1,50
kiépített váll. kult.
1,57 2,19
gyors döntés
2,26 1,77
kooperáló vez.
1,87 0
1 Polinom. (Hagyományos iparágak)
2
3
Polinom. (Tudásipar)
22. ábra: Szervezeti Tıke Mérleg A szervezeti tıkére nézve az átlagos értékek szőkebb tartományban 1,33-2,26 találhatók a humán tıkéhez képest. Szembetőnı, hogy a szervezeti tıke hét összetevıje közül ötben nagyon kicsi az eltérés a tudásipar, illetve nem tudásipari cégek körében. Hol vannak a nagy szélsı értékek? A tudásipari cégek versenyelınye ezen a területen két forrásból származtatható: ezek a belsı információs rendszer és a cégstruktúra rugalmassága. A tudásigényes iparágakban a belsı információs rendszer nagy szerepe alapozza meg a belsı kommunikációban jelentkezı elınyüket. Sıt, a cégstruktúra rugalmassága is döntıen a stabil belsı információs rendszerre támaszkodik. Érdekes hogy a szervezeti tıke puhább elemei - úgymint a cég image, vállalati kultúra, gyors döntés, nagyon közeli értékeket adtak mindkét vizsgálati iparágban. Vélelmezhetı, hogy ezeknek, mint versenyelıny forrásoknak a használata még nem általánosan felismert, illetve kihasznált a tudásipari cégek esetében sem.
67
0,99
médiakapcsolatok
1,19 1,41
versenytársak el. 1,22
együttmőködés
1,56
1,19
szállítói kapcsolat
1,54 1,84
új piaci lehetıség
2,04
1,85 2,03 1,96
vevı kapcsolat 0
1
2
Polinom. (Hagyományos iparágak)
3
Polinom. (Tudásipar)
23. ábra: Ügyfél Tıke Mérleg Amennyiben az intellektuális tıke harmadik elemét, az ügyfél tıkét bontjuk ki hat változóra, szembetőnı a mérlegben, hogy a legalacsonyabb átlagértékeket itt találhatjuk. A média kapcsolatoknak mind a tudásiparban, mind a hagyományosban egyaránt kicsi a szerepe és nem is fontos cellabeli értékeket „ajándékoztak” neki. A legerısebb különbség a szállítói kapcsolatok szerepének megítélésében jelentkezik. Szignifikáns az eltérés a hagyományos iparágak javára a 2,04-es adattal. A legnagyobb szélsı értéket erre az elemre adták, tehát a szállítói kapcsolatoknak sokkal nagyobb a szerepe a nem tudásipari területeken. Ez nyilvánvalóan az itt lévı hagyományos értékelemek túlsúlyával magyarázható. A számok tükrében valószínősíthetı, hogy a tudásipari cégeknél a versenytársakra való fókuszálás sokkal lényegesebb, hisz a versenytársak elemzése közepesen erıs szerepet kapott. Összegezve a három IC tıkemérleg tanulságait a humán-, szervezeti és ügyfél tıkére egyre kisebb összevont átlagértékeket kapunk, ezek rendre: Humán tıkére:
1,88
Szervezeti tıkére:
1,74
Ügyfél tıkére:
1,58
Még nagyobb különbséget tapasztalhatunk, ha külön a tudásiparra nézzük meg az átlagértékeket, itt a humán tıkére 2,03, szervezetire 1,81 és ügyfél tıkére 1,54-es értékelést kaptunk.
68
Fenti számsorokból az a következtetés mindenképpen adódik, hogy a humán tıke rendre magasabb értékelést kap, ez jelentheti a bázist a másik két tıkecsoport fejlıdéséhez.
Értéklánc kapcsolatok Az elızıekben bemutatott IC mérlegek tanulságai felvetik azt a következtetést, hogy van kapcsolat az intellektuális vagyon különbözı tıkeelemei között. Kérdés, hogy a humán tıke, szervezeti tıke, és az ügyfél tıke között, hogyan jellemezhetı az összetartozás? Rendezhetık-e értékláncba tıkeelemek úgy, hogy a szellemi vagyonhoz egyre újabb értékelemet adnak hozzá, illetve milyen a sorrend ebben a folyamatban? Az elemzéshez külön tıkeelemenként megnéztük, hogy a vállalkozások milyen százalékos arányban választották a különbözı cellákat a kérdıív kettes kérdése esetében. 0,5 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0-s átlag %
1-es átlag %
2-es átlag %
3-as átlag %
humán
szervezeti
kapcsolati
Polinom. (kapcsolati)
Polinom. (szervezeti)
Polinom. (humán)
24. ábra: Értéklánc 24. ábrán gyakorisági hisztogramok ábrázolódnak és rájuk simul egy-egy illeszkedı polinom-függvény. Mivel diszkrét az eloszlás, a polinom illesztése csak a szemléletességet szolgálja és a metszéspont önmagában nem hordoz tartalmat. Ha képi asszociációval akarnánk megerısíteni az ábra megértését, akkor a hegy szél és víz általi erodálása, illetve a szomszédos völgy feltöltıdése lenne a megragadható példa. A vízszintes tengelyen a kérdıív cellái helyezkednek el a következı tartalmakkal: 0 – nem fontos 1 – kicsi a szerepe, de fejlesztendı 2 – nagy a szerepe, még fejlesztendı 3 – rendkívül nagy a szerepe 69
Az értéklánc ábra értelmezéséhez főzött magyarázat: a legelsı lila alapdiagram azt jelzi, hogy a humán tıke elemek között (itt 9 db volt) átlagosan a válaszadók 7 %-a választotta a nem fontos 0 válaszelemet. Látható, hogy pozitív szélsı értékeiket az illesztett függvények a kettes cellában vették fel, itt a legnagyobb a kiválasztási gyakoriság. A függvénynek a ferdesége önmagában is azt mutatja, hogy az optimista megítélés van túlsúlyban. Ezzel is megerısíthetjük kollégámnak, Rab Károlynak azt a kutatási eredményét, hogy vállalkozóink optimisták. Bízom benne, hogy a nagy mintán végzett kutatás újabb alátámasztásául szolgál az általa megalkotott DRAB mátrix fenti (optimista beállítódás) aspektusának bizonyításához. A lényeg, mint mindig a részletekben búvik meg. Lássuk a három polinom függvény egymáshoz képest milyen pályát ír le, s ez mit is jelent! Ha, a jelenleg kicsi a szerepe, válaszokat vizsgáljuk, ezek a 0-s és az 1-es cellák, itt az összes tıkeeleme gyakorisága nı, de lényeges, hogy a humán tıke és szervezeti tıke kevésbé kapja a nem fontos válaszokat. A függvények metszéspontja után a kettes és hármas cellákban tartalmilag minden folyamat az ellenkezıjébe fordul, minden tıkeelem aránya csökken és az egyes cellákon belül teljesen felcserélıdik a tıkeelemek gyakorisági sorrendje. Mindez azt jelenti, hogy a humán tıke jelenti a bázist a másik két tıkeelem alatt mindaddig, amíg belıle van utánpótlás, addig a többi tıkeelem is bıvülni képes, valamint ennek a mozgása generálja a többiek mozgását. Másrészt a három tıkeelem mozgása szinkronizált, ebbıl megállapítható, - ami mindig öröm egy kutatónak – hogy a megkérdezettek konzekvens válaszokat adtak. A szervezeti tıkeelem mindig középen helyezkedik el függetlenül a változás trendjétıl. Az elemzett gyakorisági hisztogram képe az elsı bizonyítékát adta annak az IC értéklánc hipotézisnek, miszerint a humán tıke sikeres konvertációja erıs szervezeti tıkében jelenik meg, majd ez sugárzódik át, s ügyfél tıkévé válva a vállalati stratégiai célok megvalósulásának legfıbb eszközét jelenti. Ezt az értéklánc kapcsolatot a következıkben még más módszertani eszközök használatával is többoldalúan árnyaljuk például klaszteranalízis felhasználásával. Vállalkozások életpályája és az intellektuális tıke összefüggései - Path dependencia (Életútfüggés) Az IC profilok felrajzolása után az elemzés fókuszába az a kérdés került, hogy milyen öszszefüggések találhatók a vállalkozások életkora és a szellemi vagyona között, s hogy a hipotézisek szintjén felmerült Path dependencia bizonyítható-e. A szegmentáció végrehajtásához a klaszterképzési technikát használtuk fel. Vizsgáltuk, hogy a vállalkozások kora és az intellektuális tıkeelemek szerinti bontásban hány klasztert kapunk, s ezeket mely klasztertulajdonságok jellemzik. Az intellektuális tıkén belül mind a huszonkettı elemet vizsgáltuk, eltekintettünk az IC mérlegekben használt hármas tagolástól. A vállalkozások 70
életkoránál az alapítás évét figyelembe véve három csoportot kezeltünk a következık szerint: Idıs:
1994 és elıtti alapításúak
Középkorú:
1995 és 1999 közöttiek
Fiatal:
2000 és ezutáni alapítás
Az SPSS program lefuttatása után három klasztert kaptunk eredményül, melyben a konfidencia 95 %-os, ami azt jelenti, hogy a klaszter átlagok 95 %-os megbízhatósági intervallummal ábrázolódnak az IC tıke elemek szerint. A klaszter disztribúció viszonylag egyenletesre sikerült, s ezt mutatja a 9. táblázat: 1 klaszterbe
182 vállalkozás került
2 klaszterbe
125 vállalkozás került
3 klaszterbe
145 vállalkozás került
9. táblázat:
Klaszterek IC és vállalkozás alapítása szerint Klaszter N % 1 182 40,3 2 125 27,7 3 145 32,1 Összesen 452 100
25. ábra: Klaszterek IC és vállalkozás alapítása szerint
71
A 25. ábrában látható, hogy az adatcsökkentés során a program a fenti három klasztert jelölte ki. A vállalkozások alapítása szerint az 1-es számú klaszterben középkorú és fiatal cégek vannak (kb. 50-50 %), a 2-esben 125 idısebb vállalkozás található, a hármasban mindhárom korú cég szerepel az idısek durvább, 60 %-os túlsúlya mellett. A klaszter profilokat 22 IC elemre külön-külön az átlagokkal és a szórásokkal lehet leírni. A mellékletekben részletesen tanulmányozhatóak a klaszterek tulajdonságai. Az átlagokat pontok, a szórásokat szakaszok jelölik. A jellemzı klaszter tulajdonságokat a következıkben lehet összegezni. A szórásokban nincsenek durva eltérések. Mind a 22 elemben a kettes klaszter veszi fel az intellektuális tıkére a legalacsonyabb átlagértéket. Ezt követi az egyes klaszter, ahol rendre alacsonyabbak az IC átlag értékek, s jelentısen elmarad mindkettıtıl a hármas klaszter minden érték tekintetében, tehát itt kifejezetten alacsony IC értékkel szembesültünk. Ezek szerint egymás mellé rakva a két profilt azt kaptuk, hogy van a cégeknek egy olyan csoportja (3-as klaszter), amely IC érzéketlennek tekinthetı, függetlenül attól, hogy milyen régen alapították. Valószínősíthetı, hogy itt versenyképességi szempontból nem játszik fontos szerepet a szellemi vagyon. Ezeket kis túlzással, sport szlogennel élve a futottak még kategóriába tehetjük. Ez semmiképpen sem dehonesztáló jelzı, hisz például egy fodrászmőhely számára egész életciklusa során jellemzı lehet IC szempontból egy ilyen állapot, s ettıl még bıven sikeres lehet a tulajdon és vendégkör szempontjából. A másik véglet a kettes klaszter, ahol csak idıs cégeket regisztráltunk, de a legnagyobb tudástıke értékekkel. E mögött feltételezhetıen az általunk elızıekben IC értékláncként nevezett hatás is mőködik, ugyanis itt a vállalkozás hosszabb idın át sikeres volt, hisz fenn tudott maradni, (s ez a legnagyobb siker), s volt ideje kiteljesíteni, bıvíteni a szellemi vagyonát; a humán tıkéjét okosan konvertálta szervezeti, majd ügyfél tıkévé. A kettes klaszterben lévı vállalkozásoknak volt elég idejük az IC kiteljesedéséhez. Az egyes klaszter helyezkedik el középen, itt az életciklus elején és delén járó cégek foglalnak helyet, második legnagyobb IC értékeik reményt adnak arra, hogy az életciklusuk során a tudásvagyonuk jelentısen bıvülhet, s ez lesz a versenyelınyök forrása. A fenti csíra csak kezdeményezi azt a gondolatkört, amit a következıkben a Hullám-klaszter és a KN stratégiák címszavak alatt több oldalról is kiteljesítünk, bizonyítunk. A KN (Knowledge) rövidítést a tudásközpontú stratégiák jelölésére használjuk. Vizsgálatainknál szándékosan nem fókuszáltunk az információközpontú stratégiák területére. A tudás és információközpontú stratégiák közötti lényegi különbség abban mutatkozik meg, hogy amíg a tudásközpontú stratégia elsısorban az intellektuális tıkejavakból tesz szert növekvı hozamra, addig az információközpontú fıként az információs technológia fejlıdéséhez való alkalmazkodás révén gyarapítja a nyereséget. 72
2.3.3. KN stratégiák a vállalati növekedés során (Hullám-klaszter) Az eddigi eredmények figyelembe vételével és azzal a nem titkolt szándékkal, hogy a vállalkozások tudásközpontú stratégiáit felderítsük, kétlépcsıs klaszter képzést végeztünk az IC elemek szerepe és a vállalkozások mérete alapján. A klaszter képzés során a 452 vállalkozást 6 csoportba sikerült rendezni az IC elemek hasonló fontossága szerint. A klaszterekbe rendre a 109 (24,1%), 59 (13,1%), 59 (13,1%), 102 (22,6%), 75 (16,6%) és 48 (10,6%) vállalkozás került. A klaszterelemek vállalkozásméret szerinti eloszlását a 10. táblázat tartalmazza:
10. táblázat:
Kétlépcsıs klaszterek a vállalkozások mérete és az IC elemek szerepe alapján Mikrovállalkozás
Kisvállalkozás
Középvállalkozás
Klaszter
N
%
N
%
N
%
N
%
1
105
47,3%
0
0,0%
2
3,3%
2
16,7%
2
43
19,4%
2
1,3%
10
16,7%
4
33,3%
3
0
0,0%
59
37,3%
0
0,0%
0
0,0%
4
0
0,0%
97
61,4%
0
0,0%
5
41,7%
5
74
33,3%
0
0,0%
0
0,0%
1
8,3%
6
0
0,0%
0
0,0%
48
80,0%
0
0,0%
Összesen
222
100,0%
158
100,0%
60
100,0%
12
100,0%
Az
elsı
klaszter
döntıen
(96,3%)
mikrovállalkozásokat
Nagyvállalkozás
tartalmaz,
illetve
a
mikrovállalkozások közel felét tömöríti (47,3%). A második klaszterbe valamennyi méretkategóriából került cég, ám az elsıhöz hasonlóan a mikrovállalkozások aránya a meghatározó (72,9%), de csak minden ötödik mikro tartozik ide. Mindemellett a nagyvállalatok harmada a második klaszterbe sorolódott. A harmadik klaszter kizárólag 59 kisvállalkozást tömörít, mely a kisvállalkozások valamivel több, mint harmadát jelenti (37,3%). A negyedik klasztert kis- és nagyvállalatok alkotják 97: 5 abszolút arányban, ám a relatív arányok 61,4% a 41,7%-hoz. Az ötödik klasztert csakúgy, mint az elsı kettıt, a mikrovállalkozások elsöprı többsége (98,7%) jellemzi abszolút számokat tekintve, ám a relatív arányokat tekintve, ötbıl egy klasztertag nagyvállalat. A hatodik klaszter 48 középvállalatból álló homogén csoport, mely a középvállalatok négyötödét képviseli.
73
26. ábra: A vállalkozások méretszerinti eloszlása a klasztereken belül A klasztereken belül a vállalkozások méret szerinti gyakoriságát a 26. ábra mutatja be szemléletesen. A klaszterek összetételének ismeretében fontos megismerni a klaszterek tulajdonságait. Az IC elemek fontossága alapján az egyes klaszterek homogén csoportokat alkotnak, melyekben valamennyi IC elem relatív fontossága a többi csoporthoz képest azonos „képet” mutat. Ezt a „hullámképet” szemlélteti a 27. ábra, mely a középértékeken túl a 95%-os szintő konfidencia intervallumokat is tartalmazza. 2,4 2,2 2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 1
2
3
4
5
6
IC szerepe a vállalkozásokban
27. ábra: Az IC szerepe az egyes klaszterekhez tartozó vállalkozásokban Az IC érték az ötödik klaszter esetében a legmagasabb (2,13). Az érték figyelembe vételével kijelenthetı, hogy ebben a csoportban az IC szerepe nagy és már nagy versenyelınyt 74
biztosít a vállalkozásoknak. A negyedik és a hatodik klaszter esetén az érték csaknem megegyezik (1,96 és 1,99). Esetükben szintén nagy az IC jelentısége, ám az még fejlesztendı. Az elsı (1,65) és a harmadik (1,41) klaszter esetén az IC jelentısége közepes, illetve alacsony, de mindkét esetben fejlesztendı terület. A második csoport esetén az IC szerepe kicsi és nem fontos. A klaszterekre tett megállapítások akkor is igazak, ha azt az egyes IC csoportokat vizsgálva tesszük meg. A humán, a szervezeti és az ügyfél tıke „hullámait” a 28. ábrán láthatjuk. 2,4 2,2 2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 1
2
3
4
5
6
Klaszterek Humán tıke
Szervezeti tıke
Ügyfél tıke
28. ábra: Az IC csoportok „hullámai” A humán tıke „hullámvonalát” követi a szervezeti tıke „hullámvonala”, ám annak magassága átlagosan egy tizeddel alacsonyabb. Az ügyfél tıke vonala ugyan módosul az eddigiekhez lépest, valamivel „lapítottabb”, ám ebben az esetben is jól érzékelhetı a válaszvonal az elsı három és az utolsó három klaszter között. Az ilyen mértékő konzisztenciája és a tıkecsoportok értékeinek elhelyezkedése értéklánc kapcsolatra utal, mely megerısíti a már korábban tett feltételezések helytállóságát. Vagyis a humán tıke képes szervezeti tıkévé alakulni, mely azonban veszteséggel jár. A humán és a szervezeti tıke befolyásolja az ügyféltıke szerepét a vállalkozásban. Az önálló stratégiaalkotásra képes vállalatok esetén tehát elengedhetetlen az IC fontosságának magasan tartása a humán tıke tekintetében, mely a szervezeti tıkén keresztül képes az ügyféltıke növelésére. Megjegyzendı, hogy azokban a vállalkozásokban, ahol az ügyféltıke behatárolt (függı helyzet, vagy szőkösen behatárolt ügyfélkör), ott ez az IC fontosságára is visszahat. Ez a 75
jelenség a második klaszter esetében mutatkozik meg legerıteljesebben, de az elsı és a harmadik esetén is jelentıs. Összegezve a „hullám-klaszterek” eddigi tanulságait kijelenthetı, hogy az IC elemek között értéklánc kapcsolat van, mely a potenciális ügyfelek ismeretében különbözı KN stratégiát alapoz meg. A lehetséges KN stratégiák feltérképezéséhez azonban szükséges megismerni egy-egy vállalkozás választható növekedési pályáját. A növekedési utak a klaszterek átrendezése után kiolvashatóak a méret alapján készített képlépcsıs klaszter képzés tábláiból. Az látványos szemléltetés érdekében az átrendezett klasztereket és az eltérı színnel jelzett potenciális KN stratégiákat a következı, 11. táblázatban foglaltuk össze.
11. táblázat: KN stratégiák a vállalati növekedés során Klaszter
Nagy versenyelınyt ad az IC Nagy az ICszerepe, de még fejlesztendı Közepes az IC szerepe, de fejlesztendı Kicsi az IC szerepe, de fejlesztendı Nem fontos az IC Összesen
Mikrovállalkozás N %
5
74
3 2
Középvállalkozás N %
33,3%
4 és 6 1
Kisvállalkozás N %
97 105
47,3%
43 222
19,4% 100%
59 2 158
61,4%
37,3% 1,3% 100%
Nagyvállalkozás N %
1
8,3%
48
80,0%
5
41,7%
2
3,3%
2
16,7%
10 60
16,7% 100%
4 12
33,3% 100%
Három KN alapstratégia különböztethetı meg. A legsikeresebb stratégia, mely a nagyvállalattá válás kétharmadát magyarázza az arany színnel jelzett VICTORY (V) stratégia. Ebben a stratégiában az IC szerepe a növekedés során mindvégig fontos marad. A méretkategória váltásoknál tapasztalható növekvı igény az IC további fejlesztésére a „növekedési fájdalmak” miatt tapasztalható. Növekedési fájdalmak alatt értjük a vállalat azon extra feladatait, mely a vállalat nagyobb méretővé válásából adódnak. Ilyen például a több megrendeléshez és nagyobb forgalomhoz, valamint a nagyobb alkalmazotti létszámhoz hatékonyabban alkalmazkodó új szervezet, illetve belsı és külsı információs rendszerek létrehozása. A BACKSLASH (\ vagy B) a második megkülönböztetett KN stratégia, mely esetén az IC szerepe kevésbé meghatározó, mint az elsı esetén, sıt jelentısége fokozatosan csökken. Ennek oka az elızı bekezdésben ismertetett növekedési fájdalmak, illetve a stratégia viszszaütıje, mely a humán és a szervezeti tıke elhanyagolása következtében tapasztalható beszőkülı ügyféltıkét eredményez.
76
A függı helyzetben lévı, vagy nem megfelelı piaccal rendelkezı vállalatok esetén is B stratégiáról beszélhetünk, hiszen az esetükben a szőkös ügyfélkör eredményezi az IC elemek kicsi szerepét a vállalakozásokban. A B stratégia speciális esetének tekinthetjük a FIELD (F) stratégiát, mely esetén annyira behatárolt a piac, hogy annak fejlesztésre semmilyen lehetıség sem adódik, így az IC jelentısége elhanyagolható. Ez a tipikus stratégiája a helyi piacot kielégítı vállalakozásoknak, mint például a fodrász. F stratégia nem csak a mikro- és a kisvállalatok esetén képzelhetı el, hanem a nagyobb vállalati méretkategóriákban is. Ezek a közép- és nagyvállalatok nem rendelkeznek az önálló stratégiaformálás lehetıségével, tevékenységük az ıket determináló vállalatoktól függ. Tipikus példa erre az egy vevıvel rendelkezı alkatrész beszállító. 2003-ban 216676 magyarországi szervezet szerepelt az ECOSTAT adatbázisában (ECOSTAT (2004) Százak klubja, TOP-100, Mikroszkóp VII. évf. 9-10. sz., 2004. november). Ebbıl 188757 tartozott a mikro-, 22447 a kis-, 4588 a közép- és 884 a nagyvállalati méretkategóriába. Ha elfogadjuk a minta reprezentativitását az egyes méretkategóriákon belül, akkor a teljes sokaságban a 12. táblázatban szemléltetett módon alakul az életút a különbözı KN stratégiák esetén.
77
12. táblázat: KN stratégiák a magyar vállalati gyakorlatban Klaszter
Nagy versenyelınyt ad az IC Nagy az IC szerepe, de még fejlesztendı Közepes az IC szerepe, de fejlesztendı Kicsi az IC szerepe, de fejlesztendı Nem fontos az IC Összesen
5
Mikrovállalkozás N %
62856
3 2
Középvállalkozás N %
33,3%
4 és 6 1
Kisvállalkozás N %
13782 61,4% 89282
47,3%
36619 188757
19,4% 100%
8373 37,3% 292 1,3% 22447 100%
Nagyvállalkozás N %
73
8,3%
3670
80,0%
369
41,7%
151
3,3%
128
16,7%
766 4588
16,7% 100%
194 884
33,3% 100%
Ha egy vállalkozás abban a szerencsés helyzetben van, hogy önmaga alkothatja meg stratégiáját, akkor érdemes a V stratégiát választania, hiszen ekkor a legnagyobb az esélye a növekedésre. Ekkor 4,5 mikrora jut 1 kisvállalkozás, 3,6 kicsire 1 középvállalkozás és 6,7 középre 1 nagy. Vagyis 110 mikrora 1 nagyvállalat. A B stratégia választása esetén ezek az arányok jóval kedvezıtlenebbek, hiszen 10,6 mikrora jut 1 kisvállalkozás, 10,9 kicsire 1 középvállalkozás és 4 középre 1 nagy. Vagyis 460 mikrora 1 nagyvállalat. A F stratégia esetén nem beszélhetünk valós növekedési esélyekrıl, az a függıségi helyzetet kialakítóktól függ. Megjegyzendı, hogy a B stratégia esetén látszólag kevesebb középvállalatra jut egy nagyvállalat, mint a V stratégia esetén, ám ez a kép csalóka, hiszen nagy valószínőséggel a B stratégia közép- és nagyvállalat kategóriájába F stratégiát folytató vállalkozások is kerültek. Ennek oka Magyarország duális gazdaságszerkezetében keresendı, hiszen jelentıs az idetelepült termelı üzemek aránya ebben a két méretkategóriában, melyek nem folytatnak önálló stratégiaalkotást. Összegezve a tudásközpontú stratégiákat, kimondható, hogy az IC elemek fontossága és fejlesztési igénye alapján kirajzolódik a lehetséges vállalati növekedési út. Ahol fontos az IC és azt folyamatosan fejlesztik, ott kódolt az endogén növekedés. Ahol az IC kevésbé vagy egyáltalán nem fontos, ott általában jelentıs a függés a potenciálisan szők vevıi körtıl. Tehát összességében nagyfokú path dependencia tapasztalható a KN stratégiák kapcsán. A vállalkozások „útfüggıségére” késıbb is találunk bizonyítékokat, például az iparági meghatározottság és a vállalkozás múltjának vizsgálata kapcsán.
2.3.4. Az intellektuális tıke 6 fıkomponense Az értéklánc kapcsolat és path dependencia külön-külön, valamint együttesen is bizonyíthatóvá vált az adatok tanulságai alapján. A témacsoport módszertani zárásaként az intellek78
tuális tıke elemek sőrítését végezzük el. Az IC 22 tagja alkalmas az árnyalt elemzések elkészítésére, de túl sok ez az elemszám a modellszerő megközelítéshez. Fıkomponens elemzés során adatcsökkentést végzett el az SPSS programága. Varimax rotálás során a 22 IC érték hat fı komponensben összesőríthetı, ami azt jelenti, hogy a 22 tényezı helyett, ha a sokaságot jellemezni akarjuk, akkor az adatok összecsoportosíthatók hat fı komponensben. A fı komponensek kicsomagolását is vizsgáltuk. Az elsı fı komponens olyan elem, ami a sokaság varianciájából, változásából 11 %-ot megmagyaráz. Ez a kicsomagolás a dolog természetébıl következıen csökkenı hatodik fı komponensig, amelynek az összvarianciából magyarázó értéke 6,2 %. A 13. táblázat bemutatja az eredményül kapott rotált komponens mátrixot.
13. táblázat: Rotált komponens mátrix IC sőrítésre
Kooperáló vezetés Gyors döntés Kiépített vállalati kultúra Kiépített cég image Cégstruktúra rugalmas Innovatív termékfejlesztés Belsı információs rendszerek Szaktudás Tréningek és oktatási programok Tudásmegosztás a cégen belül Kapcsolati érték Kreatívitás és újítási hajlam Belsı kommunikáció Kommunikáció a külvilággal Önállóság Csoportmunka Vevıi kapcsolat, marketing Új piaci lehetıségek azonosítása Szállítói kapcsolat Együttmőködés a versenytársakkal Versenytársak elemzése Médiakapcsolatok
1 ,615
2
Komponens 3 4
5
6
,522 ,369
,531 ,413 ,350 ,351
,700 ,320 ,512 ,482
,402 ,341 ,375
,504
,420 ,451 ,351 ,460 ,635
,679 ,338 ,405
,444
,745 ,415 ,739 ,648 ,667 ,811 ,623 ,704
Kicsomagolás: Fıkomponens elemzés. Rotálás: Varimax Kaiser-féle normalizációval A rotáció 15 iterációban történt
A mátrix belsı értékei megmutatják, hogy az egyes fı komponensek 1 %-kal történı változása az adott IC elemet milyen százalékkal változtatja. Elızetesen kitisztítottuk a mátrixból az alacsony értékeket, majd vizsgáltuk, hogy mely tıkeelem csoportok szignifikánsak egyegy fıkomponensre nézve, másképpen fogalmazva milyen tartalmat hordoznak a fı kom-
79
ponensek. Ennek alapján a hat fıkomponens tartalmaik szerint a következı elnevezéseket kapták: 1 – rugalmas szervezet 2 – tudásalkalmazás 3 – vevıi kapcsolatok 4 – innovativitás 5 – belsı és külsı információáramlás 6 – versenytársfigyelés, együttmőködés Az így meghatározható hat fıkomponensben sikerült összesőríteni az intellektuális tıke 22 elemét. Joggal feltételezhetjük azt, hogy a vállalat és mikrokörnyezetének új tudásaspektusú modell elemeinek tekinthetı az eredményül kapott hat komponens.
2.3.5. IC fejlesztési igények – Knowledge Process Flow Map Korábban az IC mérlegek alfejezetében mérleg formában bemutattuk a szellemi tıke állapotát a mintánk cégeinél, összehasonlítva a tudás – illetve hagyományos iparágakat. Az így elkészített IC profil rávilágított arra, hogy melyek a stratégiai értékő tudáshordozóbeli különbségek a tudás- és a nem tudásipar között, melyek elemek alapozzák meg jobban a versenystratégiát. A tudásmendzsment térképek az elızı mérlegekkel ellentétben flow típusúak, inkább taktikai, operatív megoldásokra irányulnak a tudás megszerzése, illetve felhasználása terén. A következı térképek a KN helyzetfelmérést szolgálják az intellektuális tıke három tıkeeleme szerinti bontásban. A térképek megszerkesztésének legfıbb célja az volt, hogy a céges tanácsadó ipar számára stratégiai fókuszpontokat fogalmazzunk meg kettıs irányban; egyrészt a tudáselemek beazonosítására, másrészt a cégek méreteit szem elıtt tartva. Igazolódott az a feltételezésünk, hogy a cégméret szerint jelentıs különbségek vannak a tanácsadás stratégiai területeinek kijelölésében. A térképen belüli számok azt mutatják, hogy a vizsgált 452 vállalkozásból hány százalék jelölte meg fejlesztendı területként az adott IC elemet. Ezek tehát a tudásvagyonnak azok a területei, ahol elıre akarnak lépni cégeink és ehhez feltételezhetıen segítséget is várnak.
80
14. táblázat: IC fejlesztési térkép
A 14. táblázatban a piros jelöli a kiugróan fejlesztendı területeket, sárga az átlagosnál magasabb gyakoriságokat színezi. A térképen a tudáspiac stratégia fejlesztési területei a következıképpen jelennek meg. A legnagyobb tér a marketing tanácsadóknak nyílik, hisz az új piaci lehetıségek beazonosítását tették legtöbben a fejlesztési stratégia célkeresztjébe, s különösen erıs ez az igény a mikro- és kisvállalatok esetében. A kis- és közepes cégek egymással párhuzamosan mozogva a tudásmegosztást a cégen belül, a belsı kommunikációt és a versenytársak elemzését akarják elsısorban fejleszteni. Ez már a marketingnél szélesebb piaci szegmenst érinthet a tanácsadó piacon, például rendszerfejlesztıket, szoftvereseket, kommunikációs tréninggel foglalkozókat. Érdekes, hogy a kontrollcsoportnak használt nagy cégek a tréningek és az oktatási programok, valamint a csoportmunka fejlesztését jelölték meg legelsı sorban fejlesztendıként teljesen eltérıen a KKV-tıl. Az elemzı számára a legnagyobb tanulságot a tudásmenedzsment térkép a legalacsonyabb értékében hordozza. Az együttmőködés a versenytársakkal cégmérettıl függetlenül a legkevésbé fejleszthetı területként jelenik meg. Ezt akár drámainak is nevezhetnénk, hisz ez a szándék ellentétesen mozog az üzleti világ trendjével. Úgy tőnik ez a fel nem ismert szükségszerőség területe, ahol a tanácsadóiparnak az a felelıssége, hogy tudatosítsa és megteremtse az igényt a versenytársakkal való 81
együttmőködésre, mint a tudás transzfer stratégiai forrására. A gazdaságpolitikai szándék ezeknek a horizontális hálóknak a megteremtésére nyilvánvaló.
82
„A másik nagy érdekesség, hogy mi soha senkit nem másolunk, mindenkit megnézek, mindenkit meghallgatok, amilyen sok embert és sok céget lehet, de soha nem megyek a másik után…. Momentumokat, gondolatokat, apró részleteket próbálok ellesni és azt beépíteni saját cégünkbe.” Borsodi László – Borsodi Mőhely Kft.
2.4. Mini-benchmarking „A benchmarking a bevált gyakorlatok felkutatása és megvalósítása” (Camp R.C., 1998 32.o.) A módszert a vállalatok versenyképességek növelésére és a minıség megjavítására dolgozták ki. A tudásbıvítés jellege olyan, hogy mások tapasztalataiból tanulva a „best practice” keresése nyomán a bevált módszerek tanulása zajlik. Az összemérés célja épp ezeknek a legjobb gyakorlatoknak az adaptálása. A benchmarking belsı és külsı forrású tudáselemek generálására is alkalmas. Legfontosabb típusait is ezek szerint lehet megkülönböztetni.
• Belsı: szervezeten belüli összehasonlítás, • külsı-kompetitív: közvetlen versenytársak közül a legjobbhoz viszonyítani, • külsı-funkcionális: saját tevékenységen kívüli, azonos funkciókon belüli hasonló folyamatokkal rendelkezı szervezetek módszereinek összehasonlítása,
• genetikus folyamat: munkafolyamatok összehasonlítása olyan szervezetekkel, amelyeknek újító mintaként szolgáló munkafolyamataik vannak. A kérdıívezés során a külsı forrású benchmarkingból a kompetitívet készítettük el. Megkértük a vállalatvezetıket, hogy egy 5x6-os mátrixban helyezze el cégét a legerısebb versenytársakhoz képest. A 29. ábra a bechmarking összesített eredményeit rögzíti.
83
mélyen átlag alatti
átlag alatti
iparági átlag
átlag feletti
exportképesség
igénykielégítés
innovativitás
minıség
versenyképesség
technológia
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
kimagasló
29. ábra: Benchmarking A 29. ábra legszembetőnıbb tanulsága az, hogy ismét bizonyítást nyert a korábban is emlegetett optimizmus, amely a vizsgált KKV-ket uralja. Szinte nincsenek mélyen átlag alatti minısítések, gyanítható, hogy egyedül az exportképességnél is csak azért kaptuk az alacsony kategória értéket, mert több cégnél is az export csak kis hányadot képvisel, vagy egyáltalán nincsen jelen. Nagy kiválasztási gyakoriságot (50-60 %-os) zömmel az iparági átlagnak megfelelı minısítésnél találunk. Ettıl két vizsgált kategóriában van pozitív irányú elmozdulás: a fogyasztói igényeknek való megfelelést és a minıséget ítélte meg több cég átlag felettinek, illetve kimagaslónak a legerısebb versenytársaihoz képest. Ez tökéletesen összecseng azzal – amit a mélyinterjúknál jobban feltárunk – hogy a mi kisvállalataink sikeressége nagyban az ún. niche (rés) stratégiával tud kibontakozni. A résstratégiában fókuszált piaci szegmensben minıségvezetı pozíciót céloznak meg. Ebben a panelben a kérdıív szerkesztés során kontroll sort is felhasználtunk; a versenyképesség kategóriája töltötte be ezt a funkciót, hisz nyilvánvalóan benne a többi tényezı összevontan jelenik meg. A kontroll sorra adott válasz, mivel a többi öt tényezıre adott válaszok átlagát hozta, azt mutatta, hogy a megkérdezettek itt a kérdıív vége közeledve is koherens válaszokat adtak. Öröm ez a kutató számára, mert a megkérdezettek figyelmének fenntartása immanens cél minden esetben.
84
2.5. Ahogyan a stratégia születik… 2.5.1. A stratégiai iskola kiválasztását befolyásoló tényezık Az elsı C (concept) blokkban bemutatottak szerint a stratégia fogalom önmagában rendkívül színes palettát takar. A kutatók, tanácsadók és cégvezetık más-más tartalmat értenek a stratégia alatt. „Látszólag módszertani problémáról van szó, ténylegesen sokkal többrıl, arról, hogy a vezetés miképpen viszonyul, pontosabban miképpen akar viszonyulni a környezethez, a jövıhöz, a munkatársaihoz” (Huszty, 2000; 35. o.). A kutatás során kíváncsiak voltunk, hogy a magyar kis- és középvállalatok vezetıi mely tartalmat és folyamatot definiálják a stratégiájukként. Kérdıívünkön az utolsó, tizennegyedik tematikus csoport keretében arra kértük az interjú alanyainkat, hogy jelöljék be a cégeik jövıkép alkotásával kapcsolatba hozható állatokat, max legfeljebb hármat. A stratégia alkotás alapvetı módjaiként a Minztberg-i tíz iskolát (Mintzberg et al., 1998) tekintettük és vezérállatait használtuk. Ezt szándékoltan kellemes levezetésnek, kivezetésnek gondoltuk a megkérdezés folyamatából. A verbalitást leginkább mellızve erıs képi asszociációkra építettünk. Explicit stratégia dokumentumok hiábavaló keresgélése helyett a lényeget kutattuk a stratégiaalkotás "dzsungelében". Mankóként szolgált, hogy az iskolákat megjelenítı állatok képéhez hozzárendeltük az adott stratégiaalkotási mód fı üzenetét, kulcsszavát. Az eredményeket a 30. ábra-diagramm tárja elénk. Az ábrázolt körök eltérı méretnagysága a kiválasztási gyakorisággal arányos, s ez pusztán a vizualitás fokozását szolgálja.
30. ábra: Stratégiaalkotás 85
A használt ábráinkhoz a stratégiaalkotás különféle módjait fémjelezve a következı hármasok tartoznak össze:
15. táblázat: Stratégiaalkotási iskolák üzenete és vezérállata Stratégiaalkotási iskola Üzenete Vezérállata Koncepcióalkotási (design) Légy résen! Pók Tervezési Tervezz elıre! Mókus Pozicionáló Helyezkedj! Bölény Vállalkozói (vízióalkotó) Vállalkozz! Farkas Megismerési (kognitív) Ismerd fel! Bagoly Tanulási Tanulj! Majom Hatalmi Ragadd meg! Oroszlán Kulturális Légy hasonló! Páva Környezeti Alkalmazkodj! Strucc Konfigurációs Alakulj át! Kaméleon A 30. ábra a minta 452 cégére a tervezz elıre üzenet átütı gyakorisági értékét 60,8 %-ot hozta, igazolva azt a hipotézist, hogy vállalkozóink a sodródás helyett elsısorban tervezni akarnak. Nem gondolnánk feltétlenül explicit tervekre, de a kiszámítható, tudatos elhatározások általi szándékolt jövıépítést feltétlenül preferáló attitőd mutatkozott meg ilyen erıvel. Nagyon jelentıs, hogy a kiválasztás második helyre rangsorolta a vállalkozz üzenetét. Itt vezérkép a farkas, aki falkát vezet, erıs, szívós, mindent kibír, de ugyanakkor magányos farkas is, aki saját elképzeléseit (céges vízióit) valósítja meg. Ez a stratégiai iskola már átmenetet képez a normatív és leíró iskolacsoportok között. A sorban fontosként deklarálódnak a stratégiaalkotást nem formalizált folyamatként megjelenítı iskolák: ezek a kognitív, a tanulási és hatalmi folyamatokat preferálók voltak. Kevésbé fontos, illetve nem fontos lett a kiválasztás során a design és környezeti, valamint a pozicionáló és a konfigurációs iskola. Sereghajtó, így szinte számításba sem került a stratégiát kollektív megismerésként szemlélı jövıkép alkotási mód. Makro perspektívából szemlélve elsöprı erejőek azok a jövıkép alkotási módok, ahol megnyilvánulni látszik a vezetı saját szellemi és akaraterejébe vetett hit. A késıbb bemutatandó mélyinterjúink is tovább erısítik, hogy a saját rációba vetett hit kiemelkedı jelentıségő ebben a körben.
16. táblázat: Stratégiaalkotás a vállalatok kora szerint Tervezz elıre 60,8%
Helyezkedj
Átlag
Légy résen 26,8%
13,5%
Idıs
27,4%
61,2%
9,6%
középkorú
26,0%
61,0%
Fiatal
26,4%
60,0%
Vállalkozás kora
Tanulj
46,7%
Ismerd fel 37,6%
47,5%
39,7%
11,4%
44,7%
23,6%
47,3%
Vállalkozz
Légy hasonló 1,1%
Alkalmazkodj
35,8%
Ragadd meg 32,7%
23,9%
Alakulj át 10,2%
35,2%
30,6%
0,9%
27,9%
11,4%
39,8%
37,4%
30,1%
1,6%
24,4%
8,1%
30,9%
35,5%
40,0%
0,9%
15,5%
10,0%
A következıkben vizsgáltuk, hogy mennyiben változik a vállalat kora szerint a stratégia kialakításról alkotott felfogás. Ennek eredményét rögzíti a 16. táblázat. A tervezz, vállal86
kozz kulcsüzenetek érzéketlenek a cégek fiatal, illetve idıs voltára, változatlanul ık vannak a dobogó csúcsán. Szembetőnı változás viszont, hogy a 2000 utáni alapítású cégek esetében a hatalmi és a pozícionáló iskolák lényegesen elırébb kerülnek, míg az öregek csoportjában a megismerési folyamat és a környezethez való alkalmazkodás kap jobb helyezést. Ezek a józan várakozással teljesen összeegyeztethetı eredmények, hisz a fiatal cégek a gyorsaságot preferálják a stratégiákban is, míg az öregek az idıigényesebb stratégiai illeszkedésekben is meglátják sikerük kulcsát.
17. táblázat: Stratégiaalkotás vállalati méret szerint Vállalkozás mérete Átlag
vállalatok Légy Tervezz Ismerd Ragadd Légy Alakulj száma résen elıre Helyezkedj Vállalkozz fel Tanulj meg hasonló Alkalmazkodj át 452 26,8% 60,8% 13,5% 46,7% 37,6% 35,8% 32,7% 1,1% 23,9% 10,2%
Mikro
222 25,7%
56,3%
14,4%
45,0%
37,8% 37,4%
36,5%
1,8%
23,0%
9,9%
Kis
158 30,4%
61,4%
12,0%
48,1%
41,1% 31,6%
28,5%
0,0%
26,6%
10,1%
Közép
60 25,0%
73,3%
16,7%
53,3%
31,7% 33,3%
31,7%
0,0%
20,0%
8,3%
Nagy
12
75,0%
0,0%
25,0%
16,7% 75,0%
25,0%
8,3%
25,0%
25,0%
8,3%
Már korábban is kiemeltük, hogy a 12 darab nagyvállalat kontrollcsoportként került be a mintába, és ez a stratégiaalkotási módoknál egészen durva eltéréseket hozott. A nagyvállalatoknál a tervezés elsıdleges szerepe mellé a tanulás ugyanolyan értékkel elsı helyre került, viszont elképesztıen lezuhant a vállalkozz kiválasztási gyakorisága. Önellentmondásnak tőnik a nagy cégek esetében; amennyiben ekkora jelentıséget tulajdonítanak a tanulásnak, a megtanult elemek viszont nem jelentenek erıforrást ahhoz, hogy erısítsék a vállalkozó szellemet. Gyenge, bátortalan stratégiai illeszkedésre utal, a „ragadd meg” oroszlán szerep visszaszorulása, s a szervezeti átalakulásokba való menekülési utak megtalálása. A középvállalatainknál a tervezz és vállalkozz volt a legkedveltebb hívó szó. A kisvállalkozások palettája preferencia sorrendje közelíti legjobban az átlagot. A mikro vállalkozásaink pedig az átlagos fölött akarnak tanulni és oroszlánként megragadni. Ez utóbbi tény a cégek sorsát illetı kérdésekben nagyon pozitív üzenetet hordoz a gazdaságpolitika felé.
87
2.5.2. Stratégiaalkotási módok összefüggései az intellektuális tıkével
Légy résen 75%
Alakulj át
Tervezz elıre
60%
45%
30%
Alkalmazkodj
Helyezkedj 15%
0%
Légy hasonló
Vállalkozz
Ragadd meg
Ismerd fel
Tanulj Hagyományos iparágak
Tudásintenzív iparágak
31. ábra: Stratégiaalkotási pókháló A 31. ábrán folytatjuk az intellektuális tıke elemzése során kimunkált és használt kettıs iparági csoportosítást. A bemutatott sugárdiagram arra ad választ, hogy van-e különbség a tudásalapú és a hagyományos iparágak stratégiaalkotási módjai között. A piros (tudásipar) és a sárga (hagyományos iparágak) pókháló jövıkép alkotási profilokat rajzol ki, megmutatva, hogy a vezetık miképpen viszonyulnak, pontosabban milyen módon akarnak leginkább megfelelni a jövı kihívásainak. Ebbıl az optikából szemlélve jelentıs különbségek mutathatók ki a kiválasztási gyakoriságokban. A tervezz elıre amúgy is elsı helye még tovább erısödik, de mellette a jövıhöz való alkalmazkodásban kiemelıdik a tanulási iskola. Ez utóbbiban rajzolódik ki a legdurvább eltérés a nem tudásipari cégek profiljához képest, s ez azt jelenti, hogy határozott tudásvezérelt stratégiai utakon járnak. Ez a tudásalapú stratégiai azzal párosul, hogy három területen szignifikánsan kisebb kiválasztási gyakoriságot láthatunk a hagyományos iparágakhoz képest. A tudásalapú területeken kisebb vonzerıt hordozott a farkas, oroszlán és a pók, tehát úgy tőnik a tudásvezérelt stratégia, kevésbé 88
kötıdik a nyersebb erıt felmutató stratégiaalkotási módokhoz. Érdekessége volt ennek a kutatási kérdéskörnek, hogy a stratégiaalkotási iskolák felében szinte semmilyen eltérést nem regisztrálhattunk a tudás, illetve hagyományos iparágak között. Mindkét területen kevés relevanciával bír, a helyezkedj, az alkalmazkodj, a légy hasonló és az alakulj át kulcsüzenetek és az általuk képviselt jövıkép alkotási mód. Még tovább finomítható a kép a választott stratégiák szerint, ha az intellektuális tıkehányad szerint vizsgálódunk.
18. táblázat: Stratégiák IC hányad szerint IC hányad
kategória határok
Tervezz elıre
Helyezkedj
Vállalkozz
Ismerd fel
Átlag
0
100
452
26,80%
60,80%
13,50%
46,70%
37,60%
elhanyagolható
0
12,49
144
31,90%
59,00%
20,10%
50,70%
30,60%
12,5
24,99
114
22,80%
57,90%
10,50%
50,90%
43,00%
közepes
25
49,99
136
26,50%
64,00%
11,80%
39,00%
44,10%
nagy
50
100
58
22,40%
63,80%
6,90%
46,60%
29,30%
stratégia IC hányad szerint
kategória határok
vállalatok száma
Tanulj
Ragadd meg
átlag
0
100
452
35,80%
32,70%
1,10%
23,90%
10,20%
elhanyagolható
0
12,49
144
30,60%
31,30%
0,70%
24,30%
7,60%
12,5
24,99
114
28,10%
35,10%
1,80%
25,40%
16,70%
közepes
25
49,99
136
41,20%
32,40%
0,70%
22,80%
8,10%
nagy
50
100
58
51,70%
32,80%
1,70%
22,40%
8,60%
kicsi
kicsi
vállalatok száma Légy résen
Légy hasonló Alkalmazkodj
Alakulj át
Mivel az intellektuális tıke nagysága nagymértékben összefügg az iparág tudásszerinti minısítésétıl, az 18. táblázat az elıbb elemzett póthálós diagramm szélesebb, többrétegő kicsomagolásának is tekinthetı. A kibontás négy elemre történik; az intellektuális tıke elhanyagolható, kicsi, közepes és nagy hányada szerint. Ahol az IC hányad alacsony (25 % alatt van) jellemzı stratégiaalkotási üzenetként a légy résen, helyezkedj, vállalkozz került az átlaghoz képest nagyobb értékkel kiválasztásra. A közepes IC hányadnál erısödik a kognitív iskola kiválasztása, majd a magas kategóriánál a tervezz (64 %), és a tanulj (52 %) felveszi a legnagyobb kiválasztási gyakorisági értékeket. E szempontok mellett elvégzett vizsgálat más oldalról is megerısíteni látszik a tudásstratégiáknál kifejtetteket (lásd Hullám-klaszter). Szignifikáns különbség tőnik elı a jövıhöz való illeszkedésrıl alkotott elképzelésekben aszerint, hogy az illetı cégeknél mekkora nagyságú az intellektuális vagyon. Ezzel összefüggésben útfüggıségrıl is beszélhetünk, ott és csak ott, ahol a tanulás magtevékenységként épül be a cégek stratégia alakításába, a magas IC hányad megkülönböztetıen más stratégiai útra predesztinálja ıket, s ez az útfüggıség a másik oldalon azt is jelenti, hogy az alacsony IC-jő vállalkozások magtevékenységei inkább a piaci pozíció megragadása körül fókuszálhatók. Összefoglalva az elıbbi (magas IC-nél) egy belülrılkifele (belsı vezérelt); a cég koronagyémántjait kiépítı stratégia, míg az alacsony IC ese89
tében egyfajta kívülrıl-befele (környezet vezérelt) stratégiákat láttunk itt az adatainkban megjelenni. Nyilvánvaló, hogy a környezeti bizonytalanságok közepette az ún. path dependencia eldönti, hogy mely stratégiák mentén lehet csökkenteni a bizonytalanságot. A nagy tudásvagyont felhalmozó vállalatok esetében sem kerülhetık el azonban a piac radikális változásai, sıt a technológiai „S” görbék rövidülése miatt, adott technológiák hamarabb érik el teljesítıképességük felsı korlátját, de pont a nagy IC alkalmassá teszi a céget a folyamatos tanulásra és permanens változásokra való felkészülésre. A nagyvállalatoknál is egyik kiemelt stratégiai út ez, s implicit formában az üzenet Andrew Grove az Intel Corporation méltán világhírő vezérétıl „csak a paranoidok maradnak fenn” szlogenben ismert. Tehát a nagyvállalatok stratégiai útja a kis cégek bizonyos csoportja számára megvalósítható, reális alternatívaként jelenik meg. A nagy és kis cégek stratégiái közötti szimilaritás hangsúlyozása itt is és sok esetben célravezetıbb, jobban leírja a valóságot, mint a különbségek eltúlzása. A preaktív és különösen a proaktív stratégiák csak magas tudásbázison járhatók sikerrel. Radikálisan eltérı lehet azonban az, hogy a tudás milyen szerepet játszik a vállalkozás életében. Két alapvetıen más profilt mutató tudásmenedzsment stratégiát különböztet meg a szakirodalom. Az egyik a tudásra fókuszáló, tudásvezérelt stratégia (Knowledge Focused Strategy), amely alapvetıen innovációs környezetben dolgozó cégeknél jellemzı, s itt a tudás maga értéktermelı. Pl. tanácsadóipar, ICT cégek, stb. A másik KM stratégiai alternatíva a tudást támogató stratégiák (Knowledge Enabling Strategy). Ez azon cégek esetében alkalmazzák, ahol a tudás nem termel közvetlenül értéket, hanem közvetett módon szerepel az értékláncban, pl.: eljárások tökéletesítése révén. Áttételekkel bár, de úgy gondoljuk, hogy ez a két generikus stratégiai út képileg is megragadható a vizsgált cégeinknél.
90
32 . ábra: Tudáspiramisok a tanulási iskolát választóknál A 32. ábra egy ferde tudáspiramist mutat be, melyben azok a mintabeli vállalkozásaink szerepelnek, akik a jövıképük meghatározásánál a tanulási iskolát választották. A vízszintes tengelyen, a tanulási üzenetet kiválasztó cégek darabszáma jelenik meg, jobbra azon cégek száma, akik a tudásiparban dolgoznak, balra a hagyományos üzleti területeken tevékenykedı vállalkozásainkkal találkozunk. A vízszintes tengely a „kvázi” piramisunk talapzata. A piramis magasságát az intellektuális tıke százalékos nagysága jeleníti meg. Az ábra matematikailag egy eloszlási táblázat tudás-, nem tudásipari csoportonként az intellektuális tıke nagysága alapján azon cégek esetében, akik a tanulj üzenető stratégiát választották. A baloldali nagyobb darabszámokat az magyarázza, hogy a mintán belül is többségben voltak a nem tudásipari cégek. A piramisnak a bal oldala azonban azt mutatja, hogy bár alacsonyabb IC értékeknél, de mégis nagy számú választás esett a tanulási stratégiára. Ezen az oldalon zömében a 10-40 %-os IC intervallumban ábrázolódik az ún. tudástámogató stratégia (Knowledge Enabling Strategy), itt a tudás nem direkt módon eleme az értékláncnak, de közvetetten nagy szerepet játszik KKV-ink munkájában. A tudáspiramis bal oldalán Knowledge Focused stratégiákat-folytatókat látjuk. Itt a piramis az Y tengely mentén feljebb tolódik, s a talapzata a 30 %-os intellektuális tıke nagyságától egészen a 90 %-os intervallumig terjed, de jó közelítéssel itt is ırzi felfele elkeskenyedı alakját. Elgondolkodtató, hogy milyen összefüggések állnak fenn az ábránk piramis alakja mögött. Egyrészt a 91
tanulási iskola kiválasztási gyakorisága meglehetısen attraktív a cégvezetık számára tudás-, illetve nem tudásipartól függetlenül. Másrészt viszont a bal és jobb talapzat elcsúszik: a legnagyobb kiválasztási gyakoriság eltolódik az IC tıke nagyság szerint, tehát van egy meghatározó érték, ahol a legmagasabb kiválasztásokat kapjuk a tanulj üzenetre. Harmadrészt a kiválasztási gyakoriság az IC szerint esik a piramis csúcsa felé közeledve, de ennek feltétlen így kell lennie, hisz az IC az egész mintára nézve is bejárja ezt a pályát. Kutatási szempontból a legérdekesebb a tudáspiramis morfológiájában az, hogy ez egy középrıl felcsúsztatott ferde piramis. Ez az alak azt az összefüggést ábrázolja, hogy az intellektuális tıke azonos módon befolyásolja a tanulási stratégia kiválasztási gyakoriságát. A tudás, illetve nem tudás ipar közötti különbség az, hogy ez a „pálya” kép egy magasabb IC intervallumon belül zajlik le. A kutató az elemzések után könnyen fogalmaz meg következtetéseket, de ne felejtsük el, hogy itt csak sikeres cégekkel találkoztunk, fennmaradtak és dolgoznak, nyilván más lenne az összkép, ha vizsgálnánk azon vállalkozásokat, amelyek mőködésének vége a bukás lett. Ennek hiányában azonban azt mondjuk, hogy a stratégiára vonatkozó kutatási panelnek a legtöbb tanulsága az, hogy a sikeres magyar KKV jól ötvözik a preskriptív és a deskriptív stratégiaalkotási irányt. Láttuk, hogy a sodródás helyett a vezetık tömegével azt gondolják, hogy a jövıkép alakításuknál erıteljesen jelen van a racionális oldal, a cégük hajójának kormányzásában az irányított haladás, a tervezés. Ez persze, mint a riportoknál is kiderült, nem explicit, részletesen kidolgozott terveket jelent, de a tudatos elırelátás igényét mindenképpen. Ezt a racionális oldalt erısíti meg a másik irányból, hogy folyamatos tanulást tételez a cégük sikeres haladásában alapként magukra és kollégáikra nézve egyaránt. Ebben a két tényben is a cégvilág azonosságát látjuk megnyilvánulni; a tudástársadalom mérettıl függetlenül érintette meg a vállalkozások zömét.
92
3. Szinergiák rendszerezése a tudásteremtés módjai szerint
33. ábra: Koncepcionális keret a 3. fejezethez
93
„A mi cégünknek elég sajátságos, az átlagtól eltérı felfogásai vannak. Többek között nálunk alapvetı szabály, hogy soha nem foglalkozunk olyan külsı feltételekkel, amire nincs befolyásunk. Nem is arról van szó, hogy nem foglalkozunk vele, hanem nem hozzuk fel mentségként. Tehát azt mondom (…), hogy mindig a meglevı körülmények között kell sikeresnek lenni.” Borsodi László - Borsodi Mőhely Kft. Mint az korábban kifejtésre került, a dolgozat makrostruktúrája a három C-t követi (Concept- Context- Cases). A minta a Leonardo da Vincitıl való, aki szerint „Elıször jön az elmélet, aztán a gyakorlat.” Az elméleti (Concept) részben a szekunder források kerültek rövid feldolgozásra, majd az organikus modell felvázolásával zárult. A context keretében a kérdıíves kutatás feltalált összefüggéseit elemeztük. S végül a logikai sorrendben most a cases következik, amelyben a mélyinterjúk tapasztalatait összegezzük. Az elemzés legfıbb szempontja, hogy mintákat keressünk a bejárt stratégiai út és a tudásteremtés között. Rámutatunk a szinergiákra a stratégiaalkotás és a tudás menedzselése között a mélyinterjúk alanyát képezı 31 KKV esetében. A context alfejezetben bemutatott matematikai módszerek kiegészítésének szánjuk, hogy ebben a részben a verbális, esszészerő elemzést választjuk, mert így az esetek sokszínősége jobban kibontható. Három aspektusból közelítünk: elıször négy esettanulmánnyal erısítjük meg a fellelt négy stratégiai irányt a szinergiák keresése során, majd három mini tematikus esetet mutatunk be arra, hogy az intellektuális tıkét ért kihívásokra miként reagálnak a vizsgált KKV-ink. Végül rövid összegzésre kerülnek a riportok tanulságai a feltett kérdéscsoportonkénti tagolást megtartva. A sok idézet használata szándékolt, hiszen a mélyinterjúk „íze-zamata” így is csak részben adható vissza. A 19. táblázat rögzíti, hogy a tudásteremtés mely stratégiáit „játsszák” a magyar KKV-k, s mindegyik fı irányhoz kibontó magyarázatként rövid esettanulmányt rendeltünk.
Stratégia fajtája
Példa Üzenet Stratégiai minta
19. táblázat: A tudásteremtés módjai Tudásteremtés stratégiai útjai Klasszikus (fix) céghatárok Kitolt (mobil) céghatárok MinıségvezetıGenerációs tuHálózatosodás Outsourcing fókusz dásáram Borsodi Mőhely Szabó HengerCBA KereskeSiesta Shoes Kft. malom Kft. delmi Kft. Kft. „A megtett utad kötelez” „Játszd újra a nagyok stratégiáit” Path dependencia (érték)lánc kapcsolódások
94
3.1. Esettanulmányok „Azzal, aki nem sikeres, senki sem foglalkozik. Tehát csak a siker számít! A sikert azt kötelezınek tartom, minden vállalkozónak legalábbis így kell nekiindulnia(…) Ha nincs hozzá elég hit, akkor ugye biztos, hogy nem fog sikerülni.” Borsodi László - Borsodi Mőhely Kft.
3.1.1. Belsı tudásbıvítés fix céghatárok mellett – minıségvezetı fókusz Borsodi Mőhely Kft. Borsodi Mőhely Kft. megalapítója, Borsodi László 1981-ben kezdte az önálló vállalkozást. A vállalkozás története alapvetıen két szakaszra bontható fel. Az elsı szakasz 1992-ig tartott, amikor a vállalkozás a szocialista kisipar jegyeit mutatta. A vállalkozás rendszerváltás elıtti fejlıdése is dinamikus és töretlen volt, az egyszemélyes magánvállalkozás 1992-re 15 fıt foglalkoztató kisvállalkozássá nıtte ki magát. A 80-as években elsısorban textilipari gépekhez gyártottak alkatrészeket. A vállalkozás életében az elsı komoly törés 1992-ben jelentkezett, amikor a „a rendszerváltás elérte a vállalkozást”. Tudniillik ebben az évben sorra mentek csıdbe a hazai textilipari cégek az olcsó ázsiai textilimport miatt, és a vállalat ezáltal az összes megrendelését hirtelen elvesztette. A vállalkozás ekkor kényszerült az elsı stratégiai váltásra, hiszen nyilvánvalóvá vált, hogy a textilipar a közeljövıben nem igényli az alkatrészeket a korábbi mennyiségben. 1992 ıszén egy osztrák cég számára kezdtek alkatrészeket gyártani. Ez az idıszak sok nehézséggel járt: nehéz volt megfelelni a minıségi és egyéb követelményeknek, de a cég már ekkor is magas, magyarországi átlag feletti szakmai, minıségi szinten állt. A külföldi munka azonban a sok nehézség mellett azt is jelentette, hogy a vállalkozás megtanulta a pontos, precíz munka alapjait, hiszen a munkatársaktól meg kellett követelni a minıségi színvonal emelését. Ezalatt az idı alatt kialakulhatott a szervezeti kultúra, erısödött a munkamorál, összekovácsolódott az alkalmazotti közösség. A stratégiai váltás után a vállalkozás ismét fejlıdni kezdett. Az igazi fordulópont az Opel szentgotthárdi gyárától kapott megrendelések jelentették 1993-ban. A vállalkozás második szakaszában jelentısen megváltozott mind a termékszerkezet, mind a megrendelıi kör. A korábbi textilipari berendezések helyett a 1996-tól kft.-ként mőködı vállalkozás három alapvetı termékcsoportot gyárt. A termelés felét a gyártósorokhoz készített alkatrészek, 45%-ot mérıkészülékek, 95
mérıeszközök és laboratóriumi eszközök, 5%-ot pedig textilipari alkatrészek, valamint mőanyagipari öntıszerszámok tesznek ki. Az 1992-es mélypont után a cég tudatosan diverzifikálta horizontális irányba a termékszerkezetét és növelte megrendelıi számát, hogy ezzel csökkentse a kockázatot. Megrendelıi között szerepelt és szerepel az Opel Magyarország Autóipari Kft., a LuK Savaria Kft., az Audi Hungária Kft. Felmerül a kérdés, hogy mi tette szükségessé a stratégiai váltást. A válasz nyilvánvalóan az, hogy a hirtelen megváltozott piaci helyzet kényszerítette ki a változást. De nem szabad elmennünk amellett, hogy mi tette lehetıvé a váltást. Elsısorban a korábban már említett magas minıségi, szakmai színvonal. Ezt a szakmai színvonalat azonban meg kellett teremteni alig egy évtized alatt gyakorlatilag a semmibıl. A felszín alatt tetten érhetı a tulajdonos vezetési stílusában a minıség-, és az ehhez szükséges tudáscentrikus szemlélet, mely a mélységi diverzifikáció alapja. „Szerencsére is szükség van, de a szerencse is akkor jön, ha teszünk érte. Sok energiát kell fordítanunk magunk képzésére, a munkatársak képzésére. (…) Azt látom, hogy sokan egyszerően nem gondolkoznak hosszú távon, nem áldoznak idıt, energiát, pénzt a jövıre.” „Úgy néz ki –én úgy érzem-, hogy jó irányt vettünk. A jó irány azt jelenti, hogy egyedi, nagy pontosságú gépalkatrészeket és mérıeszközöket gyártottunk, olyat akartunk létrehozni, amiben nagy a hozzáadott érték, amiben nincs akkora tülekedés. Tehát amit mások nem szeretnek – nem azt mondom, hogy nem tudnak, de nem szeretnek − csinálni, mert nehéz. Mi ezt a célt, ezt a profilt választottuk.” Azaz az 1992-es profilváltással tudatosan egy olyan tudásigényes rést céloztak meg, amelyet más vállalatok nem, vagy csak nehezen tudnak ellátni. Továbbá a cég egy termékcsoportra, egyetlen profilra specializálódott, vagyis a cégvezetı szavaival: „egyvalamit kell csinálni, de azt a lehetı legmagasabb szinten”. További elem a stratégiában, hogy a cég viszonylag kis méretébıl fakadóan rugalmas, gyorsan képes alkalmazkodni a megváltozott feltételekhez, amit az ügyvezetı támogat is. A vállalkozás három intellektuális tıke pillérre épül. A legfontosabb az alkalmazottak kompetenciája, mely lehetıvé teszi a precíz minıségi munkát. A második pillér a menedzsment, illetve korábban az egyszemélyi vezetés. A felsıvezetés messzemenıen támogatja az alkalmazottak képzését, folyamatos oktatását, sıt 2000-tıl a vállalat által szervezett szakmai képzés is van. A 2000-ben készült interjú (elızı kutatási program) során számolt be a cégvezetı az elsı hosszútávú képzési program elindításáról. „Több munkatársunknak fedezzük a tanulási költségeit, magam is részt veszek idınként ilyeneken. Minden területen folyamatosan képeznünk kell magunkat. Nekem is tanulnom kell, hogy a cégem-
96
nek hasznot hajtsak, de azért is, hogy az alkalmazottak gondolkodásmódját is javítani tudjam.” A harmadik intellektuális tıke pillér a szervezeti kultúra. Egy tudásközpontú vállalatnál nyilvánvalóan nagy érték egy komoly szakmai kompetenciával rendelkezı alkalmazott. Ahhoz, hogy egy kis, vagy egy középvállalat meg tudja tartani értékes alkalmazottait, és hatékonyan tudjon mőködni a szervezeti kultúrának megfelelınek kell lenni, hiszen a fizetésen kívül a vállalati légkör, a munkavállalói kapcsolatok, a cégvezetıkkel való kapcsolat is meghatározó a munkavállaló számára. Mi sem bizonyítja jobban ezt, mint Borsodi László szavai: „Nem fizetek többet, mint máshol, és nem is akarok. Aki itt marad, azt a mőhely légköre, a rend, tisztaság, a biztos megélhetés fogja meg.” Visszatérve a vállalat fejlıdési üteméhez a korábbi vállalkozás 1996-ban Kft.-vé alakult, majd a következı mérföldkövet az 1999-es év jelentette, amikor a cég Kisújszálláson létrehozott egy telephelyet. A stratégiai döntést elsısorban az indokolta, hogy Gyır környékén már nagyon nehéz volt megfelelı alkalmazottat találni, vagyis a szők keresztmetszet nem a vásárlói oldal volt, hanem a munkaerı. Ez utóbbi jelenség gyakori a tudásra épülı vállalkozásoknál. A terjeszkedés másik oka az volt, hogy az Opel elıírta a cégnek, hogy a kockázatok megosztása végett több telephelyen végezze a munkát. A 2005-ben készült interjú során a cégvezetı elmondta, hogy helyes döntésnek bizonyult a kisújszállási telephely megnyitása, hiszen beváltotta a hozzá főzött reményeket. A 2000-es interjúban Borsodi László a következıket monda el a jövıképérıl: „Most már nem látok határt, de vigyáznunk kell, hogy kezelhetı legyen fejlıdésünk. Határt szab az is, hogy nem vehetünk fel egyszerre sok embert, mert nem tudjuk kiképezni ıket. Nem adhatjuk fel azt a módszert, hogy magunk tanítsunk be mindenkit, mert sajnos az iskolák nem adnak olyan képzést, amire nekünk szükségünk van.” A kezelhetı fejlıdés nagyon fontos a tudásra épülı vállalatoknál, ezt a szakirodalom organikus fejlıdésként ismeri. A túl gyors ütemő fejlıdés egyrészt szervezési, menedzselési szempontból nehezíti meg a vezetés helyzetét, másrészt a tudásmegosztás nem tud organikusan fejlıdni a szervezeten belül, aminek minıségromlási következményei lehetnek. A vállalat életében a 2003-as év ismét változást hozott, ugyanis ekkor alakult át az „egyszemélyes kisiparos vezetés”. Egy külsı tanácsadó céggel kialakítottak egy sajátos belsı szerkezetet: az ügyvezetı alatt öttagú felsıvezetés mőködik egy mőszaki vezetıbıl, egy minıségügyi vezetıbıl, egy gyártás-elıkészítı vezetıbıl, egy gazdasági vezetıbıl és egy termelésvezetıbıl álló csapat. 97
Hogy mi is a Borsodi Mőhely Kft. sikerének kulcsa? Többek között véleményünk szerint ez elsısorban a cégvezetı személyében, hozzáállásában, és sajátos felfogásában keresendı, mellyel megelızi a mai gazdasági élet gondolkodásmódját. Korán felismerte azokat a gazdasági összefüggéseket, amiket versenytársai csak évekkel késıbb. Tudás alapú stratégiát épített ki a 80-as évek végén, és stratégiát tudott ezáltal váltani, amikor szükséges volt. Képes volt a cég és a cégvezetı alkalmazkodni, ki tudta használni, hogy cége egy kiscég, és ezáltal rugalmasabb, mint nagy versenytársai. „Ami nálunk érdekesség, hogy folyamatosan változtatunk, tehát ha valami nem válik be, akkor arra ösztönzöm minden munkatársamat is, hogy amilyen gyorsan csak lehet, azt le kell állítani, új dolgot kell kitalálni, és akkor abba az irányba kell menni. Tehát vannak céljaink. Vannak céljaink, de ez nem azt jelenti, hogy kıkeményen, és attól nem lehet eltérni, az szerintem nagyon nagy butaság lenne. (…) Nálunk az van, hogy amilyen gyorsan lehet, változtatni kell, ha valamirıl kiderül, hogy az nem jó irány.”
98
„A munkatársak szerepe rendkívül meghatározó, mert hiszen ahhoz, hogy én valamit fel tudjak mutatni és elıre tudjak menni, valamit adni a többieknek, ügyfeleknek, partnereknek, ahhoz óriási háttérmunkára van szükség.” Harmati László - Szabó Hengermalom Kft.
3.1.2. Belsı tudásbıvítés fix céghatárok mellett - generációs tudásáram Szabó Hengermalom Kft. A Szabó Hengermalom Kft-t 1919-ben Szigetszentmiklóson alapították. A malom alapítója a mai tulajdonos dédapja volt, majd a késıbbi idıszakban is családi tulajdonban maradt a vállalkozás. A dédapától a nagyapa vette át a malom vezetését, majd az 1950-es években a többi magánvállalathoz hasonlóan államosították. Ebben az idıszakban a nagyapa alkalmazottként dolgozott az üzemben. Azt mondhatjuk, hogy a malom története egybeforrt a család sorsával, és ez a generációkon túlmutató kapcsolat meghatározta a mai tulajdonos kötıdését az üzemhez. A rendszerváltás lehetıvé tette a család számára az épület és a vállalkozás visszavásárlását. A malom visszakerült a családhoz, aminek az volt az ára, hogy hitelt kellett felvenni, és a jelenlegi tulajdonos ifjú vállalkozóként cégvezetı lett. A cég, mint a kis- és középvállalatok többsége, mőködése alatt mindvégig tıkehiánnyal küzdött. A piaci helyzetet tekintve hasonló mérető és teljesítményő malmok voltak és vannak is jelen a piacon, még a közvetlen vonzáskörzetben is. Emellett a cég malma mellett „lényegesen fejlettebb és sokkal modernebb” ırlıberendezések is mőködnek, sıt azt is lehet mondani, hogy a szigetszentmiklósi egység egyike a legöregebbeknek. A végtermék, vagyis a liszt piaca viszonylag stabil volt egészen 1998-ig, ez azt is jelentette, hogy kedvezı áron lehetett értékesíteni, és tisztes árrést biztosított a malmok számára. A kilencvenes évek végére fokozatosan nıtt a túltermelés, csökkentek az árak, és ezzel együtt az árrés is. Emellé járult még egy sajátos piaci esemény is, nevezetesen 1998-ban zuhanásszerő áresés volt a liszt piacán, mivel egy cég nagyon nagy felhalmozott készletet dobott a piacra. Ezzel a lépéssel több kicsi, de még egyes nagyobb cégeket is megrendített. A 2000-es évekre tehetı a nagy multinacionális cégek megjelenése, amely ismételten kimozdította a piacot nyugalmi helyzetébıl, és ismét lefele nyomta az árakat. A 2004-es évben lezajlott uniós csatlakozás ismét nehéz helyzet elé állította a vállalatot, mivel egyes külföldi piacokról tekintélyes mennyiségő import liszt érkezik nyomott áron.
99
A malom, mint már korábban említettük több generáción keresztül egy család tulajdonában volt, így meglehetısen erıs a mai tulajdonos és a korábbi tulajdonosok kötıdése a vállalkozáshoz és a mesterséghez. A családi vállalkozás jó példája egy- egy iparághoz kapcsolódó komplex tudás átadásának és fejlıdésének egészen a dédapa generációjától a jelenlegi tulajdonosig. A tudásnak, mint erıforrásnak jellegzetes tulajdonsága, hogy igen heterogén halmaz, így többféle elemet tartalmaz: explicit tudást, jártasságot, tapasztalatot, értékítéletet, és a társadalmi közeg hatásait sőríti magában. A gazdasági életben, a munkavégzés során különösen értékes elem a szakmai jártasság és tapasztalat. Nagyon értékes és mással nem helyettesíthetı erıforrás ez egy- egy vállalat életében. Ez az a tipikus tudásforma, amely nehezen halmozható fel, és igen hosszú idı szükséges megszerzéséhez, éppen ez adja versenyképesség szempontjából az értékét. Különösen fontosak az explicit tudás mellett ebben az iparágban a fent említett elemek, hiszen a tulajdonos elmondása szerint is nagy szakmai tapasztalatra van szükség ebben az iparágban, és „sok buktatóval tarkított” egy ilyen malom üzemeltetése. Vagyis a versenyképesség szempontjából a vállalatnál generációkon át felhalmozott tudáskészlet nagyon nagy jelentıséggel bír. Amikor a 90-es évek elején a jelenlegi tulajdonos irányítása alá került a cég, fontos tényezıt jelentett, hogy a nagyapa tanácsokkal és személyes közremőködésével segítette a vállalkozást, saját tapasztalatait, szakmai hozzáértését megosztotta az unokájával, és a tradicionális szakmai tudást a vállalat szolgálatába állította. Nagyon jól kiegészítette a cégtulajdonos modern üzleti felfogása és frissen szerzett szakképzettsége és nyitottsága a nagyapa hagyományos tudását, és szemléletmódját. Vagyis a felhalmozott tudás és a modern tudás szinergiája érhetı tetten ebben a vállalkozásban. Ehhez járult még a 90-es években megszerzett üzleti tapasztalat, mely ütıképessé tette a vállalkozást versenyképesség szempontjából, még ha a kft. kis üzemméretét, és tıkeproblémáit is figyelembe vesszük. A malom technikai színvonalát tekintve a legöregebb ilyen létesítmények közé tartozik, de a technológiáját tekintve mégis kimagasló, hiszen igen jó minıségő liszt állítható itt elı. A malom egyébként már indulása óta magas minıségi követelményeknek is megfelelı lisztet állított elı, és a mindenkori tulajdonos mindig ebbe az irányba vezette a céget. Így kiváló lehetıség adódott mind a komoly tapasztalati tudás megszerzésére, mind a vállalati arculat tudatosan minıségi irányvonalba való kiépítéséhez. Azt lehet mondani, hogy mind a technikai feltételek, mind a szükséges tudásszint megfelelı elıfeltételt biztosított a vállalat mai stratégiája számára. Mivel a piac koncentrálódása ebben a gazdasági szegmensben is lezajlott, illetve még napjainkban is zajlik, kiemelten 100
fontos, hogy egy- egy kisvállalat melyik piaci szegmenst, vagy szegmenseket választja ki. A Szabó Hengermalom Kft. alapvetıen két piaci rést célzott meg: az egyik az egészséges, adalékanyagoktól mentes és igen jó minıségő liszt elıállítása, vagyis a termék közelít a bio- kategóriához, a tulajdonos megfogalmazásában valahol a bio és a hagyományos terméktípus között helyezkedik el. A másik stratégiai vonal a minıségi lisztek elıállítása a házi kenyérsütéshez. Hangsúlyozni szeretnénk, hogy mindkét irányvonalnál igen lényeges elemet jelentettek az elızmények, vagyis mind a hosszú idı alatt kiépített vállalati arculat, mind a jó minıséget elıállítani képes malom, és az ehhez kapcsolódó felhalmozott szervezeti tudás szükséges ahhoz, hogy ezeket az üzleti réseket sikeresen meg lehessen célozni. Emellé járul még a partneri kapcsolatok tényezıje. Korábban komoly problémát jelentett a cég számára olyan termelık felkutatása, akik megfelelı mennyiségben tudtak rendelkezésre bocsátani jó minıségő alapanyagot. Ez mára megoldott kérdésnek tekinthetı, egy termelı szövetkezet biztos partnerként a beszállítás zömét ellátja. Tehát a minıségi irányvonalat még egy intellektuális tıkeelem teszi versenyképessé. Különösen figyelemre méltó a vállalat azon törekvése, hogy népszerősítse az otthoni, házi kenyérsütést. Ez az irányvonal nagyon jól illeszkedik mind a minıségi irányvonalhoz, mind a patinás cég arculati elemei közé. A minıségi irányvonalba különösen azért illik bele, mivel a nosztalgia jellegő otthoni kenyérsütés jó alternatívája lehet a készen megvásárolható, és valljuk be, a legtöbb esetben viszonylag gyenge minıségő kenyereknek. Vagyis egyfajta „luxuscikként” is felfogható ez a liszttípus. Egy patinás magyar malomtól megvásárolt jó minıségő liszt és az otthoni sütés élménye marketing szempontból igen jó lehetıségeket biztosít a késıbbi idıszakra, még ha más cégek is megjelennek ezen a piacon. Egyelıre versenytársak hiányában a cég egyedül van ezen a piaci szegmensen. Mivel a belépésnek a korábban már említett tudásszintbeli és arculati követelményei vannak, azt mondhatjuk, hogy a cég jó kilátásokkal rendelkezik ezen a piacon, hiszen a tudásba való befektetéssel minden bizonnyal hosszú távú elınyre tett szert. A vállalkozás kreativitását, marketing és üzleti érzékét dicséri az az ötlet, mellyel kiegészítik a fent bemutatott terméket: egy receptfüzetet adtak ki a kenyérsütéshez, amellyel még jobb kenyereket lehet otthon sütni, vagyis a nosztalgia-„luxuscikk” vonalat tovább erısíti a cég. A Szabó Hengermalom Kft. jó példával szolgál, hogy egy kisvállalkozás a meglevı egyes elemeiben hátrányos –régi technológia, öreg üzem- helyzetét hogyan használhatja fel tudatosan jól, hogyan kovácsolhat a hátrányból elınyt. Továbbá látható, hogy a vállalat straté101
giai szempontból való erısségeinek felhasználásával hogyan lehet letisztult stratégiát kiépíteni. A cégnek sikerült megtalálni azt a piaci rést, ahol komoly üzleti értékeit, a minıséget, felhalmozott tudást, és a meglevı pozitív arculati elemeket fel tudta használni, és ezzel minden bizonnyal hosszú távú versenyelınyre sikerült szert tennie. S végül a hengermalom közel kilencven éves stratégia- sztorija igazi gyöngyszemmel gazdagodott az utóbbi évek során. Harmati László a cég tulajdonosa elkötelezettségét, lelkesedését dédapai öröksége iránt non-profit irányba is kiteljesíti. A mőködı, és szándék szerint legeredetibb állapotban megtartott hengermalmot szabadidejében igazi ipari mőemlékként kezeli. Egyedi múzeumi vezetést tart iskolás csoportoknak, ahol már tiszta tudástranzakciók zajlanak, nemcsak az egykor volt magyar malomipar kiemelkedı technikai megoldásairól, hanem a vállalkozó szellem örök túlélésérıl. Így már csak egy dolga van a kutatónak, örülni annak, amit itt látott, hallott! Gazdaságtörténetünkbıl ismert, hogy a többször megszakított társadalmi fejlıdés következtében –ellentétben az Elbától nyugatra lévıkkel- az intellektuális tıke generációról generációra történı halmozódása alacsony. Interjúink során az derült ki, hogy a 90-es években indult cégeknél ma már az apáik nyomába lépı ifjak újra a generációs intellektuális tıke felhalmozásának szereplıi lesznek.
102
„A multikat ki kellett kerülni. Erre nagyon jó példa, hogy a mi cégünk Gyırben visszavonult, egészen viszszavonult, mert tudtuk, hogy Gyır lesz a csapásirány, ide vetik be a „nehéztüzérséget”. Mi inkább gerillaharcra rendezkedtünk be. (…) Ahova ı nem tud feljönni (…) ott mi ismertük a járásokat.” Kiss László - Kisalföld Füszért Rt.
3.1.3. Külsı tudásbıvítés mobil céghatárokkal – hálózatépítés CBA Kereskedelmi Kft. A primer kutatás során az interjúk készítésekor nagyon sok cégvezetı jelölte meg a legfıbb piaci nehézségként, problémaként a multinacionális cégek térhódítását. Nyilvánvaló, hogy egy nagyvállalat tıkeerejénél és méreténél fogva helyzeti elınyben van kisebb versenytársával szemben. Miért is? Az alapvetı hátrány a méretgazdaságossági okokra vezethetı vissza, mivel a közgazdasági diszciplínák szerint általában igaz, hogy egy nagy sorozatnagyságot elérı gazdasági entitás alacsonyabb termékegység- költséggel termel, mint egy kisebb egység. Úgy is megfogalmazhatjuk, hogy a kisvállalkozások az erıforrások és az igénybe vett szolgáltatások relatíve magas tranzakciós költsége miatt helyzeti hátrányból indulnak a piaci versenyben (Kállay, 2002; 557. o.). Meg kell jegyeznünk, hogy míg a kis- és középvállalkozások kiemelt problémaként élik meg eme piaci folyamatot, addig összgazdasági szinten a verseny élezıdésével, a gazdaság hatékonyságának javulásával nem feltétlenül kedvezıtlen a folyamat, sıt megkockáztathatjuk, hogy a legtöbb szempontból kifejezetten elınyös, azaz valójában ez nem jelent piaci értelemben vett problémát. Helyesebben ítéljük meg ezt a koncentrálódási, átrendezıdési folyamatot, ha a globalizálódó gazdaság velejárójaként azonosítjuk, és nem problémaként, hanem megoldandó piaci helyzetként értékeljük. Vagyis a kis- és középvállalkozások tartós életben maradásához valamilyen úton-módon le kell dolgozni helyzeti versenyhátrányukat. Ez alapvetıen kétféleképp történhet: egyrészt a kis- vagy középvállalkozás valamilyen piaci magatartás változtatással alkalmazkodik, vagy pályázattal szerzett támogatással lesz versenyképesebb. E két vázolt megoldás közül nyilvánvalóan az elıbbi jelenti a hatékony megoldást, hiszen ebben az esetben valóságos a versenyképesség- javulás. Az utóbbi esetben pedig a versenyhátrányt végsı soron a hatékonyabb piaci szereplıktıl elvont adókból és egyéb terhekbıl finanszírozza az állami szektor. Más interpretációban úgy is fogalmazhatunk, hogy állami szinten a kis- és középvállalkozások fejlesztésében olyan 103
elemekre kell a hangsúlyt helyezni, melyek segítségével valóságos költségcsökkenés, vagy hatékonyságnövekedés érhetı el (Kállay, 2002; 563. o.). Az elızı gondolatmenetbıl világosan látszik, hogy a kis- és középvállalkozásoknak különösen hatékonyan és rugalmasan kell alkalmazkodni környezetükhöz, csak úgy maradhatnak valóban és hosszútávon is versenyképesek. A kulcsszó az alkalmazkodás, vagyis „a piacot kell megérteni”, és ennek szellemében mőködni, nem pedig az államtól várni a megoldást és a segítséget. Napjainkban legszembetőnıbben talán a kereskedelemben, azon belül is az élelmiszerkiskereskedelemben zajlik a multinacionális óriásvállalatok térhódítása. A magyar élelmiszer- kereskedelem „a világban is csak kevés helyen ismert versenynyomás alá került, hiszen Magyarországra a 90-es évek elején, közepén szinte a világ minden vezetı élelmiszerkereskedelmi cége letelepedett, és kérte- kihasította a maga tortaszeletét, miközben nekünk a privatizációs terheket kellett kibírni. (…) A világ legtıkeerısebb multinacionális vállalatai letelepedtek a piacra, és aránytalan tıke és piaci nyomás alá helyezték a vállalatot.” (Kiss László, Kisalföld Füszért, mélyinterjú) Az elmúlt egy évtizedben ez a folyamat erıteljesen megváltoztatta az élelmiszer- kiskereskedelem szerkezetét: az önálló kisboltok, ABC- k, szupermarketek visszaszorultak, míg a hipermarketek olyan számban terjedtek el, amelyek képesek voltak megváltoztatni még a fogyasztói szokásokat is. Miért is lehetnek olyan sikeresek a multinacionális kereskedelmi cégek? A választ itt is elsısorban a méretgazdaságossági elınyök kiaknázásával adhatjuk meg. Minél nagyobb tételben vásárol egy- egy termelınél egy kereskedelmi lánc, annál erısebb alkupozícióval rendelkezik. A nagy tételő megrendelések miatt jóval alacsonyabb áron tudják termékeiket a nagy kereskedelmi láncok beszerezni, és annál alacsonyabb áron tudnak értékesíteni a fogyasztók felé. A másik lényeges tényezı az olcsó finanszírozási költség, hiszen az alkuerejénél fogva hosszabb fizetési határidıt tud elérni egy multinacionális óriás. Emellett még számos költségcsökkentı tényezı is segít, például a logisztikai lehetıségekben rejlı elınyök kiaknázása. Mivel ez a gazdasági ágazat van leginkább kitéve a multinacionális – pontosabban komoly tıkeerıvel rendelkezı nagyvállalatok- térhódításának, ebben a szektorban körvonalazódnak a leggyorsabban a kisvállalatok válaszai az új kihívásra. Az egyik legsikeresebb kezdeményezés a CBA Kereskedelmi Kft. nevéhez főzıdik. A cég története 1992-ig nyúlik vissza. Ekkor még csak 17 üzlet alkotta lokális hálózat beszerzési- és értékesítési hálózatként mőködött. A cég tulajdonosai már ekkor sikeresen ismerték fel a hálózatosodásban rejlı lehetıségeket, és a nagytételő beszerzésekbıl adódó árelıny nyújtotta 104
versenyelınyt. 1995-tıl a vállalkozás beszerzési hálózatból kereskedelmi láncolattá szeretett volna elırelépni, ezért tagtoborzásba kezdett. A tagok száma ezután gyorsan emelkedett, 1999-re elérte az 56-ot. Ez természetesen a boltok számában még intenzívebb emelkedést jelentett, hiszen a csatlakozó tagok legnagyobb részt önálló kereskedelmi hálózatok voltak. 1998-tól megkezdıdött a regionális központok kiépítése, mivel indulásakor a vállalat kizárólag Pest megyében rendelkezett üzletekkel, viszont a gyors terjeszkedés logisztikai és szervezési szempontból szükségessé tette a szervezet strukturális átalakítását. 2001-tıl a kft. megkezdte a terjeszkedést a határokon átlépve. Elsıként Horvátország volt a célállomás, jelenleg már 7 országban (Lengyelország, Szlovénia, Litvánia, Szlovákia, Románia, Horvátország, Bulgária) van a vállalat jelen Magyarországon kívül, valamint Cseh- és Olaszországgal jelenleg építenek ki kapcsolatot. 2003-ban a tulajdonosok száma 51 fıben stabilizálódott, miután 2000-ben néhány tag kivált a kereskedelmi láncból, és megalakította saját beszerzési hálózatát Reál Hungária néven. Felmerül a kérdés, hogy mik azok a stratégiai elemek, ami miatt a CBA ilyen sikeres lehetett még kiélezett versenyben is. Véleményünk szerint három alappillér tette sikeressé a CBA stratégiáját: 1. Hálózatosodásban rejlı elınyök kihasználása- „egységben az erı”. 2. A kismérető üzletek dominanciája a hálózaton belül. 3. Boltok viszonylag erıs autonómiája. Alapvetı jelentıségő volt a felismerés már a megalakuláskor, hogy az önállóan mőködı, és nem méretgazdaságos üzletek jövıje behatárolt. A felismerés be is igazolódott, amikor a multinacionális vállaltok egyre- másra nyitották meg a 90-es évek közepén hipermarketjeiket. A hálózatosodás azonban nem lett volna önmagában elegendı, ha az üteme nem megfelelıen gyors. A CBA nagy hangsúlyt fektetett az igen dinamikus expanzióra. A kilencvenes évek közepén már látszott, hogy igen komoly verseny van kialakulóban a piacon, ahol csak egy komoly méretekkel rendelkezı üzlethálózatnak lehet jövıje. Ekkor már a cég túllépett a beszerzési hálózat kiépítésének célján, és kereskedelmi lánccá szeretett volna szervezıdni. A CBA menedzsmentje idıben ismerte fel a multinacionális cégek irányából érkezı fenyegetettséget, és gyors hálózatépítéssel növelte a CBA méretét és esélyeit a jövıre nézve. Vagyis nem volt elegendı a hálózat építése, gyorsnak is kellett lenni. Mint már említettük, 105
a CBA túlhaladta a beszerzési hálózatok szintjét, és értékesítési hálózatként is funkcionál, azaz a marketingtevékenység is összehangoltan, központi irányítás alatt mőködik. Az arculati, ill. marketingelemek is jól mutatják a hálózat fejlıdését, valamint a mindenkori stratégia fókuszpontjait. Az 1992-es arculat a mindennapok egyszerő életvitelét sugározta, a CBA logójához a „CBA Élelmiszer” szlogen kapcsolódott. Késıbb a hálózat növekedésével szükségessé vált az egységes arculat kiépítése, melynek meg kellett felelni a külföldi üzletláncok állította kihívásoknak is. 2001-re egységesült a logó, és a szlogenje „CBA- A mindennapok megoldása” lett. 2005-tıl a CBA „A magyar üzletlánc” szlogent vette fel. A cég 100%-ban magyar tulajdonú, és ennek a fogyasztókban való tudatosítása a 2005-ös évtıl stratégiai kérdéssé vált. A külföldi áruházláncok szorításában – olyan kıkemény versenytársak, mint például a Lidl Magyarország Kft – csak a fogyasztókban felébresztett nacionalista érzés lehet hatékony fegyver. Az egységes marketingkommunikációs eszközök, gondolunk itt a PR, reklám, különösképp szórólapok, és újságok terjesztésére, valamint az értékesítés ösztönzésre, az akciókra, amelyek szintén a kereskedelmi lánccá való alakulás irányába terelték az üzlethálózatot. A hálózatépítés harmadik eleme a hatékony és modern logisztika, mely összekapcsolja az értékesítést és a beszerzést. A jelenlegi központi raktárt egy minden igénynek és követelménynek megfelelı új logisztikai központ váltja el, mely Alsónémediben, Budapesttıl 25 km-re épül fel. A bázis megfelelı és modern informatikai támogatással készült el, és ennek segítségével a hálózat már mőszaki színvonalában is felzárkózhat a multinacionális üzletláncok mellé. A hálózatosodásban rejlı alapvetı elınyök az eddig említett három területen jelentkeznek, vagyis a kedvezı marketing és reklámköltségek, a különbözı médiafelületeken való intenzív megjelenés, a nagytételő beszerzésbıl adódó kedvezı árak, és a harmadikként említett hatékony logisztika nyújtotta elınyök. A CBA hálózatban való részvétel ezeken a fı területeken kívül egyéb elınyöket is nyújt tagjainak: nevezetesen a saját márkás termékek mind marketing, mind árelıny szempontjából kedvezıek. A szállítókkal szembeni erısebb alkupozícióból adódóan a szállítási feltételek is kedvezıbbek, például a fizetési és szállítási feltételek kialakításánál elınyös helyzetbe kerülnek a hálózat tagjai. Mivel a hálózat tagjai mőködésükhöz szakmai segítséget kapnak, így hatékonyabb lehet a pályázati- és projektmenedzsment. Természetesen a társult üzleteknek egyes területeken hátrányt jelent a hálózatba történı belépés. Ezek közül az üzlethelyiségek méretbeli problémái emelhetık ki, hiszen a boltmé106
rettıl függıen eltérı típusú vevıkör és igények vannak, de például a különbözı akciók minden bolttípusban azonos termékeket érintenek. További probléma, hogy az eltérı mérető boltok marketingkoordinációs szempontból különböznek, ezért a teljesen egységes megjelenés a nagyon diverzifikált boltszerkezet miatt nehézkes. A hálózat tagjainak elıírt „levételi limitet” kötelezıen teljesíteni kell, azaz az akciós termékekbıl meghatározott menynyiséget raktáron kell tartani, ami a bolttípusok, és a vásárlói szokások különbözısége miatt az adott boltban esetleg inkurrens termékek raktározását jelentheti. Egyéb problémát jelenthet a nem szerzıdött partnerektıl való vásárlás tiltása. A CBA hálózat szerkezeti felépítésében alapvetıen kétdimenziós, vagy szemléletesebben fogalmazva „lánc a láncban” típusú hálózat. A regionális központok (jelenleg 22 mőködik) egyrészt rendelkeznek saját, tehát a CBA Kereskedelmi Kft. tulajdonában levı üzletekkel, ahol a koordináció teljesen centralizált. Másrészt a régiós központ a logisztikai ellátásért felel a társult és a „CÉL”1boltok tekintetében. Vagyis a regionális központok irányításával egy vertikális hálózat mőködik regionális szinten. A második szinten pedig a regionális központok és a CBA Központ alkot egy vertikális hálót, ahol az integrátor a CBA Központ. Azaz szerkezeti szinten két egymásba ágyazott vertikális hálóról beszélhetünk. A kétszintes hálózatra még ráépül egy klaszter2, méghozzá a szállított termékek beszállítói és gyártói részvételével (például: hús-, sütı- és dohányipari cégek). A bolthálózatot elláthatják beszállítók, akikkel központilag, illetve régiós szinten állapodtak meg, sıt a joguk van helyi szállítókkal együttmőködni. A klaszterhez a beszállítókon kívül hozzátartozik a Shell Hungary Rt., akikkel 5 évvel ezelıtt kötött megállapodást a CBA. A CBA gépkocsijainak ellátását a Shell látja el, valamint a töltıállomások kizárólagos élelmiszerellátását a magyar élelmiszerlánc végzi. Az iparágban együttmőködés van még a CBA és OTP Bank Rt., valamint Raiffeisen Bank között. A szerzıdéskötéskor mindkét fél a lehetı legkedvezıbb pozíciót próbálta meg elérni. A szerzıdés értelmében a CBA hálózaton belül minden utalás díjmentes, így elvárás minden üzlettel, ill. beszállítóval szemben, hogy a két bank közül valamelyiknél számlája legyen. Az alkalmazottakra is hasonló kötelezettség hárul. A bankokkal történı együttmő1
„Társult tagi”, csatlakozott boltok: a boltok tulajdonosai nem tulajdonosai a CBA Kereskedelmi Kft.-nek,
de a CBA elıírásainak meg kell felelniük. Cél üzletlánc boltok: kis alapterülető, de tıkeszegény boltok, melyek a CBA nyújtotta beszerzési kedvezményeket használják ki. Egységes, de a CBA-tól eltérı logót használnak, marketingtámogatást, szakmai segítséget, egységes munkaruhát kapnak. Mint látható, a legkevesebb kötelezettséggel járó belépési forma. 2
A klaszter együttmőködı és versenyzı vállalatok, kapcsolódó és támogató iparágak, pénzügyi intézmények,
együttmőködı és szolgáltató intézmények innovatív versenyen alapuló földrajzi koncentrációja. 107
ködés következtében nı a kártyával történı fizetést lehetıvé tevı terminálok száma, ill. a nagyobb üzletekben elhelyezett automaták száma, valamint az elmúlt idıszakban közös marketingakciókat is szerveztek a szerzıdött felek (például: többfunkciós bevásárlókártya, amely hőségpontok győjtésére is alkalmas.) A sikeres stratégia másodikként említett eleme, hogy a CBA megtalálta a multik mellett azt a piaci rést, amely jól illeszkedett a hálózat tagjaihoz. A CBA láncolat dominánsan a kisebb mérető üzletekkel van jelen a piacon: ilyenek lehetnek a néhány négyzetméteres „miniboltok”, a hagyományos ABC- k, szupermarketek. Természetesen ezek mellett hipermarketekkel is rendelkeznek, de nem ezek adják a hálózat gerincét. Ilyen adottságok mellett lehetıség nyílt arra, hogy a multikkal szembeni nyílt verseny helyett a cég kihasználjon egy piaci rést: a bolthálózat elsısorban azokra a fogyasztókra, háziasszonyokra, nyugdíjasokra koncentrál, akik a mindennapi vásárlást lakóhelyükhöz közel intézik. „Mi kényelmi boltkategóriaként definiáljuk üzleteinket, amelyek kifejezetten a napi bevásárlást végzı vevıkre koncentrálnak.” (Takács Mihály, Vevıért Kft., mélyinterjú) Jól mutatja ezt a hálózat korábbi szlogenje: „CBA- A mindennapok megoldása”. A stratégia harmadik pillére a hálózat tagjainak magas szabadsági foka. Ennek oka elsısorban a rendkívül heterogén boltmérettel magyarázható. Azonban az erıs autonómia nemcsak szükséges rossz, a láncolatnak ezt sikerült stratégiai elınyként kihasználni. A decentralizált döntési rendszer ilyen nagymérető hálózatnál, mint a CBA, kifejezetten elınyös, hiszen rugalmassá teszi a szervezeti struktúrát. Vagyis az egyes üzleteknek bizonyos keretek között lehetıségük van önállóan –kínálattal, árakkal- a vásárlókhoz és az adott piaci igényekhez alkalmazkodni. Összességében megállapíthatjuk, hogy a CBA sikerének alapvetı oka elsısorban az volt, hogy megfelelı idıben hozzákezdhetett a cég a hálózat kiépítéséhez, és ezt igen gyors ütemben hajtotta végre, így maradt versenyképes a multikkal szemben. A hálózat és az ezen túlmutató iparági klaszter kiépítése fontos versenyelınyhöz juttatta a CBA-t, és ezekkel az eszközökkel sikerült egy alapvetıen kisvállalatnak tekinthetı cégnek leküzdeni méretébıl fakadó versenyhátrányát. Emellett szükség volt a sikeres menedzseri tevékenységre, amellyel sikerült megtalálni a piaci réseket, és a megfelelı szervezeti struktúrát. Természetesen az üzleti életben nem lehet sikerrecepteket adni, hiszen „kétszer ugyanabba a folyóba nem léphet az ember”, de kis- és középvállalatok számára alapvetı iránymutatásokat adhat a CBA Kft. stratégiája: hálózatosodás egyike lehet a kicsi- nagy probléma megoldásainak. 108
A hálózatosodás nemcsak a kereskedelemben lehet megoldás, hanem a szolgáltató szektor szinte egész területén. Azonban a kereskedelem területén mindig nagyobb erık hatnak ebbe az irányba, hiszen ebben az ágazatban az árverseny sokkal nagyobb, mint a termelı-, vagy szolgáltató szektorban. Általában igaz, hogy a szolgáltató vállalatoknak nagyobb a mozgásterük; minıség, ár, mennyiség, választék tekintetében több lehetıségük adódik. Azonban meg kell jegyezni, hogy napjainkban a korábban kifejtett elınyök miatt a tercier szektorban egyértelmően terjednek a hálózatos, klaszter, vagy éppen franchise jellegő megoldások, ami a koncepció sikerességét támasztja alá.
109
„A legdrágább dolog a piacon a bizalom, ha megbíznak a cégben, tudják, hogy ı fix minıséget szállít, akkor vesznek tıle.” Széphalmi Imre - Textilker
3.1.4. Külsı tudásbıvítés mobil céghatárokkal – outsourcing Siesta Shoes Kft. A cég piacgazdasági értelemben vett története 1994-ben indult, amikor a kft. jogelıdje a Savaria Rt. megszőnt. A privatizáció során a korábbi Savaria Rt. tevékenységi körét két részre osztották, amibıl a gyermekcipıgyártást az 1994-ben megalakult Siesta Shoes Kft. vette át. A cég fejlıdése során a 90-es évek közepén meghatározó volt, hogy a fogyasztókat sikerül- e elérni a kereskedelmi csatornákon keresztül. Ezért a cég kihasználta a nagykereskedelemben meglevı hiányosságokat és a kereskedelmi csatornáknál tapasztalható zavarokat. A vállalkozás saját disztribúciós hálózatot épített ki, aminek a segítségével hatékonyan tudta elérni a kiskereskedıket, illetve rajtuk keresztül a fogyasztókat. A nagykereskedelem cégbe történı integrálásával lehetıvé vált a progresszív fejlıdés, amely az 1994- ’98-ig tartó szakaszra jellemzı. Az 1998-tól nyomon követhetı stagnálás elsısorban belsı okokkal magyarázható, ekkor tulajdonosváltásra is sor került. A 2002-tıl napjainkig tartó szakaszra továbbra is az árbevétel csökkenés jellemzı, aminek a hátterében meghúzódó számos ok közül a cégvezetı a „hazánkba érkezı távol- keleti áruk” dömpingjét emelte ki. A visszaesés nemcsak külsı okokra vezethetı vissza, hanem az elhibázott stratégiai irányra, amelyet a következıképp jellemez a vezetı: „alapvetıen a gyártási beruházások finanszírozása kötötte le az erıinket, és ezt most már nem így csinálnám(…), nem szabadott volna termelı eszközökbe, tehát gépekbe beruházni.” Mivel a cég életében jelenleg is, és várhatóan a jövıben is a Távol- Keletrıl érkezı import fogja a legfıbb problémát jelenteni, ezért a cég stratégiája is erre a pontra fókuszál. „A mi jövınket hosszútávon teljes mértékben gyártás nélkül képzelem el, azaz kutatásfejlesztéssel, korrekciózással, termékfejlesztéssel, technológiai fejlesztéssel, és emellett marketinggel, a kereskedelemmel, disztribúcióval, és logisztikával. (…) Középtávú mőködésünknek pedig a hosszabb távú terveket kell szolgálni, tehát mindenképpen arra kell készülnünk, hogy a gyártást át tudjuk csoportosítani a hazai vagy európai bérszintnél jóval alacsonyabb bérszinttel rendelkezı területekre, országokba.” (Szalay Gábor) Nyugat- Európában és az Egyesült Államokban már elıszeretettel alkalmazott eszköz, többek között a konfekcióiparban is használt stratégia, amelyet hosszútávon a kft. alkalmaz. A 110
cég alvállalkozásba adja a gyártást Távol- Keletre, ahol a termékeiket igen alacsony költségen tudják elıállítani. A marketing, logisztika, kutatás- fejlesztés pedig továbbra is a cég privilégiumát alkotja. Ez a stratégia gyökereiben nem új, hiszen már évszázadokkal ezelıtt megfogalmazták, hogy ha „ellenségedet nem tudod legyızni, állíts magad mellé!” Habár a stratégia már nagyon régi, de mégis hatékonyan alkalmazható, amire külföldön számos példa van. Bármilyen meglepı a közismert Nike cég egyetlen gyártóüzemmel sem rendelkezik, minden termékét más cégekkel gyártatja le. Az outsourcing fent vázolt formája nem jelent mást, minthogy a vállalat tudásszervezetté alakul. Ebbıl természetesen a fogyasztók nem is érzékelnek semmit –tegyük hozzá: optimális esetben-, hiszen a márkanevek, a minıség mind változatlan. Másként megfogalmazva a vállalat nem tesz mást, mint megtartja tudásintenzív részlegeit, és a hozzáadott értéket már csak az intellektuális tıkeelemek és az immateriális javak felhasználásával növeli. Miért lehet sikeres ez a stratégia? Elsısorban azért, mert az olcsó és legtöbbször gyenge minıségő távol- kelti termékek mellett nyilvánvalóan van létjogosultságuk a magas minıségő termékeknek. „Sokan kongatják a vészharangot a könnyőipar, cipıgyártás, cipıkereskedelem, egyáltalán a hagyományos kiskereskedelem fölött, mégis azt gondolom, hogy jó minıségő és egyedi választékkal rendelkezı cipıgyárnak és gyermekcipıgyárnak igenis van jövıje.” (Siesta Shoes Kft., Szalay Gábor) A kft. a minıséget fókuszba helyezı generikus stratégiát folytat, amit a kutatás- fejlesztési tevékenység elıtérbe helyezése támogat. Az 1998-as és a 2005-ös év technológiai szempontból mérföldkı a cég életében, hiszen ezekben az években két licenc vásárlására került sor, a Simpatex és Goratex vízálló és aktív légzést biztosító technológiák átvételével. Ezekkel a vásárlásokkal gyarapították az intellektuális tıkeelemeket. Ez a stratégia véleményünk szerint Európában meghatározó elem lesz a közeljövıben. Hiszen a távol- keleti országok bérszínvonalával nyilvánvalóan nem tud egyetlen európai ország sem versenybe szállni, például épp a cipıgyártás területén az összes önköltség 50%a a bérköltségben realizálódik. Ez az irány magától értetıdı azokban az ágazatokban, ahol a "kínai" termékek dömpingjével nehéz versenybe szállni, vagyis ahol a sorozatgyártás és az alacsony munkaerıköltség meghatározó a versenyképesség szempontjából. Természetesen a tudásszervezetté alakulásnak elıfeltételei vannak. Méghozzá az, hogy immateriális eszközök, illetve az intellektuális tıkeelemek megfelelı mennyiségben és minıségben álljanak rendelkezésre a vállalkozásnál. Tehát alapvetı feltétel a kiemelkedıen tehetséges designerek, a hi-tech licenciák, a céges arculati elemek, a bejáratott márka111
nevek, márkahő vásárlók, hogy csak néhányat emeljünk ki. Más megfogalmazásban az elıbb felvázolt stratégia az utolsó lépcsıje lehet a tudásközpontú vállalat fejlıdésének. Azt is lehet mondani, hogy a tudáscentrikus modell és az itt ismertetett tudásszervezeti stratégia egyazon út, csak az út más- más szakasza.
112
3.2. Tematikus esetek az intellektuális tıkét ért kihívásokra Egyes kis- és középvállalkozások, amelyeknek tevékenységükhöz olyan foglalkozású alkalmazottakra van szükségük, akik meglehetısen keresettek a munkapiacon, két oldalról kerülhetnek versenynyomás alá. Az egyik dimenzióban a vállalat versenyzik az elıállított termékkel illetve szolgáltatással a vevıkért, másik oldalon viszont folyamatos a harc az alkalmazottakért. Az ilyen vállalkozások mozgástere erısen beszőkült, hiszen az input oldalon nem alkalmazhat magasabb béreket, mivel ez költséghátrányt jelent, viszont a megfelelı minıségő termeléshez szükség van a megfelelı kompetenciával rendelkezı alkalmazottakra. Három mini esetünk azt mutatja meg, hogy mi módon lehet reagálni erre a kihívásra.
Versenyben a munkavállalókért Miközben lépten- nyomon a munkanélküliséggel kapcsolatos problémákról olvashatunk, és miközben a felsıoktatásban soha nem látott túlképzésrıl beszélnek, az a sajátos helyzet alakult ki, hogy egyes területeken szakemberhiány van. Nemcsak a szakmunka területén, hanem olyan helyeken is, ahova a felsıoktatás egyáltalán nem, vagy nem elegendı menynyiségben képez embereket. Egyértelmő, hogy a felsıoktatás szakmánkénti kibocsátása nem felel meg a munkapiaci igényeknek, és egyes területeken a vállalatoknak maguknak kell szakembereiket kiképezni. Szembetőnı a hiány a kis- és középvállalatoknál a minıségbiztosítás, az orvosi elektronika, és egyes szakmunkák esetén, mint például a pékek esetén. Jellemzı, hogy a kis- és középvállalatok nemcsak a vevıkért versenyeznek, hanem a munkavállalókért is, hiszen mind bérben, mind egyéb elvárásokban meg kell felelni a magas szakmai színvonalat képviselı alkalmazottaknak, hogy a cég megakadályozza a multinacionális cégekhez történı vándorlást. A nem megfelelı képzési szerkezet tipikus példája a Medicoop Kft. esete. „Mivel orvosi elektronikát sem középszinten, sem felsıfokon nem tanítanak, így nem volt furcsa a dolgozóimnak, hogy folyamatosan, szinte autodidakta módon kell, hogy megtanulják a szakmát. Lehetett akármilyen jó képzettségő mérnök, akkor is külön tanfolyamon kellett elsajátítania a tudást. Ehhez nagyban segítettek bennünket a szerzıdések, hiszen alapkritérium volt, hogy a mi szakembereinket a gyártó cégek az adott berendezésre kiképzik, tehát megismertetik vele a technológiát és ellátják olyan szerviz segédanyagokkal, mint mőszaki rajzok és leírások. Aztán saját magunk is elkezdtünk fejleszteni, a kutatás- fejlesztésrıl nem mondtunk le, hiszen láttuk, hogy a high-tech-et jelentı nyugati technológiák sehogyan sem pasz113
szolnak és ezeknek az összeépítéséhez mindig ki kellett valamit találni. (…) Így aztán a kutatás- fejlesztést tovább folytatva megjelentek a saját fejlesztéső berendezéseink". A Medicoop Kft. a „lépésrıl- lépésre való tanulás stratégiáját választotta ebben az esetben. Folyamatosan és fokozatosan egyre nagyobb volumenő, és egyre növekvı szakmai kihívások elé állította a szakembergárdát a cégtulajdonos, s ezzel a vállalati szintő alkalmazotti kompetencia növekedett.
Hosszú ciklusok- tanulás kapcsolata A tudásvállalatoknál és a tudáscentrikus vállalatoknál a versenyben való megmaradás, és ezáltal a túlélés alapvetı feltétele a folyamatos tanulás, az alkalmazottak folyamatos képzése, hiszen az adott vállalkozás csak ilyen módon tudja megtartani a tudásból fakadó versenyelınyét. Márpedig ennek a versenyelınynek az elvesztése végzetes lehet egy tudásalapú kisvállalkozás számára, hiszen ahogy a tudás hosszútávra versenyképessé tesz, úgy annak a hiánya hosszútávon tartós hátrányt jelenthet a cég számára, hiszen a tudás nem teremthetı egyik napról a másikra, megvásárolni pedig csak részben lehet. „A tanulást azt borzasztóan fontosnak tartjuk. A tanulás alatt nemcsak az iskolában töltött tanulást kell elképzelni. (…) Határozott véleményem az, hogy tanulni kell, mert minél szélesebb látókörrel rendelkezik az ember, ugyanazt az eredményt –én úgy érzem- kevesebb energiabefektetéssel tudja elérni, mint akinek nincsenek komoly iskolái. Tehát ezt nagyon fontosnak tartjuk. Rengeteget tanulunk a cégünknél.” (Borsodi Mőhely Kft., Borsodi László) „Természetesen éltünk a munkatársak átcsábításának lehetıségével, de a munkatársaink folyamatos képzésérıl sem akkor, sem most nem mondhatunk le, hiszen egyszerően képtelenség a piacon maradni a folyamatos tudás megszerzése nélkül.” (Medicoop Kft., Graffelner Kálmán)
114
Szervezeti kultúra szerepe A munkavállalóknak számos nem szakmai értelemben vett követelményeknek kell egyegy munkahelyen megfelelni. A tudásközpontú vállalatoknál létkérdés, hogy megfelelı szervezeti kultúra vegye körül az alkalmazottakat, és segítse munkájukat. Az alkalmazni kívánt munkavállalókat gondosan kell szelektálni, de ez meglehetısen nehéz dolog. „Vannak személyes elbeszélgetések, és el lehet várni bizonyos iskolai végzettséget, elızı munkahelyet, de ez nem garancia. A munka során derül ki, hogy gyakorlatilag ott kezdıdik, hogy ki milyen neveltetésben részesült, mit szokott otthon, mit látott otthon, ı mit nevez munkának, mit ért munkaidı alatt, mit ért munkafegyelem alatt, mit ért 100%-osan elvégzett munka alatt. (…) Az emberek kiválasztása szintén elég hosszú idıt vett igénybe, és elég nehéz dolog volt. Idı kell hozzá és tapasztalat.”(Textilker, Széphalmi Imre) Mivel a bérezés meglehetısen sarkalatos pontja a tudáscentrikus vállalatoknak, az elıbbiekben idézett vállalkozás által alkalmazott módszer szerint „teljesen szelektív bérezést kell kialakítani, mert az emberek nagyon különbözıek, és nem csak minimális különbségek vannak, hanem 50- 100%-os különbség is van, mert olyan az ügyessége, mentalitása, olyan a hozzáállása, akarata, pénzigénye, hogy ı többet hajlandó dolgozni.” „A harmadik az, hogy ne közvetlen, direkt irányítással dolgozzanak az emberek, hanem alakuljanak ki kis csoportok, közösségek, és azok munkastílusa belülrıl jöjjön, belülrıl jöjjön az, hogy neki meg kell csinálni. Mert ha direkt irányítás van, akkor le lehet menni, lehet ordítani velük, lehet fenyegetni ıket, de amikor kiteszi az ember a lábát, akkor ismét a saját stílusát, saját elgondolását követi.”
115
3.3. Tudásforrások vezetıi értékelése Kérem, mutassa be röviden vállalatát, tekintettel fı fejlıdési szakaszaira! (1989tıl, tevékenységi kör, alapítás, fejlıdés üteme) A vizsgált vállalatok alapvetıen három csoportra oszthatók a válaszok alapján: az egyik csoportba azok a vállalatok tartoznak, amelyeket 1945- 1950 között államosították, illetve az 50-es években hoztak létre eredendıen állami vállalatként. A rendszerváltáskor ezeket a vállalatokat privatizálták, és azóta magánvállalatként mőködnek. A másik csoportot a 80-as években alapították a tulajdonosok, amikor a szabályozás erre már lehetıséget biztosított. Ezek a vállalkozások rendre egyszemélyes vállalkozásként minimális állótıkével, és még szőkösebb pénzügyi forrással indultak, majd folyamatosan fejlıdtek. A Medicoop Kft. jelent kivételt, mely a 80-as években valószínőleg egyedüliként az országban társas vállalkozásként, polgári jogi társaságként alakult meg ebben az idıszakban. A rendszerváltás jellemzıen a kereskedelmi vállalatoknál erıteljes növekedést indított meg, hiszen a külkereskedelem ebben az idıszakban indulhatott meg, és a néhány évig még jellemzı hiánygazdasági környezet rendkívül jó táptalajt biztosított az importvállalatok számára. Az 1989-’90-es fordulat azonban nem minden kisvállalkozás számára volt kedvezı, jellemzıen a szocialista nagyvállalatok beszállítói piacot vesztettek, és talpon maradásuk a gyors alkalmazkodáson múlt. A harmadik csoportba a rendszerváltozás után alakult vállalatok tartoznak. Ezek nagyon vegyes képet mutatnak, a kilencvenes évek elején alakult cégek legnagyobb részt kényszervállalkozások.
Milyen akadályokkal szembesült az Ön vállalata fejlıdése során? (belsı tényezık pl.: menedzsment, külsı gátak pl.: szabályozás) Meglepı módon a vizsgált interjúkban a válaszolók szinte kivétel nélkül a külsı akadályozó tényezıket emelték ki. Ezek közül is nem elsısorban a piaci gátakat, korlátokat, hanem a külsı, extern hatásokat említették. Mivel magyarázhatjuk a jelenséget? Valószínőleg a belsı korlátok könnyebben leküzdhetı akadályokat jelentenek a cégvezetık számára, másrészt a külsı gátak nagyobb mértékben vannak jelen. A piaci akadályozó tényezıket megváltoztathatatlan akadályként kezelik, vagyis például a multinacionális vállalatok térnyerését olyan folyamatként értelmezik, hogy a globalizálódó világ velejárója, és mint ilyen eleve elrendelt, és megváltoztathatatlan. Az állami szabályozás ezzel szemben kormányzati
116
szinten befolyásolható, vagy legalább is az lehetne. Így például az adópolitika, feketegazdaság visszaszorítása, bankok hitelezési túlfedezete, stb. A kis- és középvállalkozások területén már szinte unalomig ismételt, hogy ez a vállalkozástípus a rendszerváltás óta tıkehiánnyal küzd. Ezt megerısítették az interjúk, szinte minden megkérdezett ezt emelte ki legfıbb problémaként. Az alacsony felmutatható sajáttıke szint mellett problémát jelentett különösen a 90-es években, hogy meglehetısen nehéz volt a bankoknál hitelekhez jutni. A bankok hajlamosak voltak „túlbiztosítani magukat” a hitelezési politika területén, ami azt eredményezte, hogy az induló és rövid múltra visszatekintı kisvállalkozások elestek ezen forrásszerzési módtól. Ezt tetézte, hogy igen magas volt a hitelhez jutás költsége, magas kamatráta és kezelési költségek mellett lehetett hitelhez jutni. Széphalmi Imre (Textilker) találó megfogalmazásában: „Pénzünk nem volt, ingatlanunk nem volt, csak bíztunk magunkban, ahogy Napóleon mondta: „Mindenki zsebében ott van a marsallbot.”” A gyenge tıkeellátottság állandó likviditási nehézségeket okozott, aminek a következménye az lett, hogy állandósultak a kölcsönös keresztbetartozások, „mindenki mindenkinek tartozott.” A külkereskedelemmel foglalkozó cégek elsısorban az árfolyamváltozásra reagálnak érzékenyen, hiszen a tényleges teljesítményükhöz képest jövedelmezıségüket ez jelentısen torzítja. A másik nagy problémacsoportot a bürokratikus szabályozás jelentette és jelenti még napjainkban is. Nagy gondot jelent az engedélyek beszerzése, amiben a hatóságok finoman fogalmazva is inkább akadályozzák a vállalkozásokat, és mindenáron próbálják akadályozni a vállalkozásokat, még egészen nyilvánvalóan képtelen indokokkal is. A másik a jogi szabályozás állandó változásával kapcsolatos. Egyes területeken szinte lehetetlen lépést tartani a folyamatos változással. „Állandó a jogszabályok változása, amit egyik évben felépítenek, az a másik évre összeomlik.” (Quantum Oktatási és Tanácsadó Kft.) A következı problémacsoporthoz az adórendszer, a támogatási rendszer, pályázatok körül levı bizonytalanságok tartoznak. A magas adóterhek és bér jellegő járulékok széleskörben ismert jelenség, és nemcsak a kisvállalkozásokat sújtja. A támogatási rendszerben meglevı bizonytalanság szintén problémát jelent, attól függetlenül, hogy az ezzel kapcsolatos vélekedések elıítéleten, vagy a valóságon alapulnak. A „nincs hátszelünk hozzá, nem is próbálkozunk vele” szlogen gyakran említésre került.
117
A pályázati rendszert több interjúalany is úgy értékelte, hogy káros, vagy egyáltalán nem hasznos hosszú távon a vállalatoknak, hiszen a valós költségeket torzítja, és látszat- növekedést generál, ami egyrészt eltorzítja a vállalkozás tevékenységét, hiszen nem feltétlenül ösztönöz takarékosságra, és gazdaságosabb megoldásokra. Másrészt egyes piaci szereplık támogatása, még ha ez egyenlı esélyekkel is történik, a többi piaci szereplıt versenyhátrányba helyezi. Az állami szabályozásban rejlı akadályok mellett csak másodsorban emelték ki az interjúalanyok a piaci jellegő problémákat. Ezek az akadályok alapvetıen három csoportba sorolhatók: a munkaerıvel kapcsolatos problémák, a multinacionális vállalatokkal és a távolkeleti versenytársakkal kapcsolatos nehézségek, és a partneri kapcsolatokból fakadó problémák. Legélesebben a munkaerıt érintı problémák vannak jelen. A munkapiac egyensúlytalanságát hiány és túlképzés egyszerre jellemzi. A strukturális aránytalanságokat minıségi gondok kísérik. A munkaerıvel kapcsolatos másik probléma a szakmunkásokat foglalkoztató vállalkozásokra jellemzı: több vállalatvezetı gondként jelölte meg, hogy nagyon nehéz szakmailag megfelelı színvonalú alkalmazottat találni, aki motíváltságban, lojalitásban, munkastílusban, megbízhatóságban is megfelelı lenne. „A dolgozóink munkamorálja szerintem ingadozó. (…) Csak akkor látok bíztató jeleket, mikor velük dolgozok. Ha ott vagyok, ha tudják, hogy megyek, akkor jobban odafigyelnek.” (Doktorics András, Doktorics Pékség Kft.) A versenytársakat érintı problémák a multinacionális vállalatok térhódításában és a távolkeleti tömegtermékek megjelenésében csúcsosodtak ki. „A cég miközben egyik oldalról folyamatos tıkelecsapolás tárgya volt, a másik oldalról a világ legtıkeerısebb multinacionális vállalatai letelepedtek a piacra, és aránytalan tıke és piaci nyomás alá helyezték a vállalatot.” (Kiss László, Kisalföld Füszért Rt.) „A kis és közepes cégek két csoportra oszthatók. Az egyik, aki a multiknak és a multik mellett dolgoznak, a másik pedig, akik önállóan végzik a tevékenységüket, amely nem ütközik a multik érdekeivel. Hosszú távon azok a cégek, akik a multik érdekeivel ütköznek, halálra vannak ítélve.” (Kovács György, Huro Kft.) A multinacionális áruházláncok megjelenésével, a hipermarketek terjedésével a kereskedelmi oldalon- és jellemzıen a fogyasztási cikkeknél- erıs koncentrálódás figyelhetı meg, amely jelentısen növeli a kereskedelemben a vállalatláncok alkuerejét, vagyis megtehetik akár piaci erejüknél fogva azt is, hogy egyes termékeket nem forgalmaznak, így ezek a 118
termékek a vevıkig el sem jutnak, még igény esetén sem. „Sajátmárkás termékeket cégünk is gyárt, de ezekkel az a baj, hogy a saját termékeink elıl is elvesszük a piacot. Hiába termelünk minıséget, aminek azért ára is van, ha az áruházak nem ezt keresik.” (Kúthy László, Székesfehérvári Hőtıipari Rt.) A partnerekkel kapcsolatos problémákat két vállalkozás jelölte meg: az egyik interjúalany a kis mezıgazdasági beszállítókkal kapcsolatos minıségi problémákat és a szállítási határidı miatti késéseket emelte ki, míg egy kereskedelmi cég azt emelte ki, hogy a rendszerváltás utáni években nehéz volt a külföldi beszállítók bizalmát elnyerni.
Milyen elemek segítették leginkább a vállalat fejlıdését? (új termékek, tréningek, K+F, licenciák, technológiai transzfer, franchise, alkalmazottak átcsábítása, munkatársak továbbképzése, beruházások) Legtöbb vezetı nem explicit formában, de valójában a kicsiségben rejlı legfontosabb elınyt a rugalmasságot emelte ki. Jellemzıen a kisvállalatok azok, amelyek szervezeti formájuknál, és menedzselési- szervezési szempontból kedvezı helyzetük miatt igen gyorsan alkalmazkodni tudnak a piaci változásokhoz. Egy-egy megjelenı piaci résre azonnal válaszolni tudnak, korábban is megerısítettük, hogy ez a tulajdonság meghatározó ennél a vállalatméretnél. A következı csoportot a diverzifikációból fakadó elınyök teszik ki. Ez jelenti a vertikális diverzifikációt, vagyis a vertikumban lefelé vagy felfelé való elmozdulást, és jelenthet horizontális diverzifikációt, jellemzıen új termék megjelenése, vagy másik iparágban való megjelenés. Adódott példa, hogy kereskedelmi cég hátrafelé integrálódott, vagyis összeszerelési, gyártási irányba bıvült. A legtöbb vállalkozás az új termékek megjelenését a fejlıdés alapvetı kritériumaként azonosítja, és a vevıi igények minél teljesebbkörő kiszolgálására törekszik. A vertikális diverzifikációra jó példa egy fuvarozó vállalat, aki a benzinköltség- csökkentését egy benzinkút üzemeltetésével, és az ebbıl adódó nagytételő rendeléssel érte el. Az intellektuális tıkeelemek fontosságát a Kisalföld Füszért Rt. vezérigazgatója így emelte ki: „Nem szabad a vállalat négy kerítése közé behúzódni –ilyen világban, amikor minden változik, hanem nyitottnak kell lenni, és az intellektuális tıkeelemek ezt a nyitottságot tették lehetıvé, hogy volt a vállalatnak lehetısége, akarata, szándéka, mersze, hogy kitekintsen a kerítésen kívülre.”
119
Két cég említette, hogy vásárolt licencet, és négy cég saját márkanevet vezetett be a piacra. Egy cégvezetı választotta a különbözı hitelkonstrukciók nyújtotta elınyöket, több esetben emelték ki a piackutatás, a szakmai kiállításokon való részvételt, a külföldi partnerkapcsolatokat, illetve a beszállítók által tartott tréningeket.
Hogyan képzeli el cége mőködését 1, 3, 5 év múlva? (Mekkora mértékő fejlıdés realizálható? Mik a fejlıdés határai és költségei?) Az interjúk jelentıs részében –és jellemzıen a kisvállalkozásoknál- megmutatkozott, hogy nincs explicit hosszútávra szóló stratégia. Pontosabban vannak elképzelések a jövıre vonatkozólag, de mivel „a jövı kiszámíthatatlan, minek tervezzünk 5 évre elıre!” Még a középvállalatok szintjén is legfeljebb 3 éves idıtartamra van írott stratégia, bár ezeknél a vállalkozásoknál az ötéves idıtartamra is konkrét elképzelések vannak. Természetesen a kisvállalkozások között is döntı többségben voltak olyanok, amelyek konkrét tervekkel, és irányvonalakkal rendelkeztek, még ha nem is írásos formában. Ez a tény újra megerısíti a kérdıíves eredményeinket a tervezéssel kapcsolatban. Jövıképüket tekintve két alapvetı csoportba sorolhatók: egyrészt azok a cégek, akik stagnálással számolnak, másrész azok, akik számottevı növekedésre számítanak. A jövıkép természetesen függ a vállalkozás tevékenységi körétıl, tehát jellemzıen az elsı csoportba azok a cégek tartoznak, amelyek olyan szektorban vannak jelen, ahol igen nagy a versenynyomás, mint például az élelmiszerkereskedelemben. Meglepı módon akadt olyan vállalkozás is, mely bár bıvülhetne az elkövetkezendı idıszakban, mégis a tulajdonos döntése alapján szeretné, ha vállalata nem növekedne tovább, hiszen az ı célja csak a tisztes megélhetés.
Kérjük meséljen róla, hogy a cége felvázolt jövıképének kialakításában kiket vont be, kik voltak az ötletadók? A tipikus válaszok közé a munkatárak, a menedzsment többi tagja, és a családtagok tartoztak. Néhány vállalkozás jelölte meg a szakmai fórumokat, a szakmai tanácsadó testületet, könyvvizsgálót. Több vállalkozásvezetı a partnerek, a versenytársak, külsı szakértık ötleteit valósította meg.
A kutatási alapmodell mely elemeit tartja a cége növekedése szempontjából lényegesnek? (Itt egy DNS- láncot mintázó cégmodellt és mikrokörnyezetét mutattuk.) A válaszok alapján markánsan kirajzolódott a különbség a termelı és a kereskedelmi vállalatok között. A kereskedelmi vállalatok egyöntetően a vevıket tartják érthetı okokból a 120
legfontosabbnak. Ezeknél a cégeknél az alkalmazottak kevésbé meghatározóak, de a partneri kapcsolatok igen lényegesek. A versenytársak csak a harmadik helyet foglalják el az összesítésben. A termelı jellegő vállalatoknál sokkal tarkább a kép. Különösen a tudásintenzív iparágakban tevékenykedı vállalatok jelölték meg a legfontosabb elemként a munkatársakat. Jellemzıen a középvállalatok tartották a legfontosabbnak a menedzser szerepét: „Egyértelmően a menedzser a legfontosabb” egy vállalat életében. „Miért is? Azért, mert ha nem tartja össze a vállalatot, nem irányítja a vállalat nem lesz sikeres, nem fog eredményeket elérni. (…) A menedzser a vállalat motorja, ha nem mőködünk együtt és nagyon jól, akkor a vevık elpártolnak, a partnerek mással veszik fel a kapcsolatot, a munkatársak nem dolgoznak együtt és jól, valamint a versenytársak is fölénk kerekednek.”(Kúthy László, Székesfehérvári Hőtıipari Rt.) A partnerek fontossága ott került elıtérbe, amelyik szektorban bizonyos beszállítók adják a szők keresztmetszetet. Egyes vállalkozások ebben a kategóriában is az ügyfeleket jelölte meg. A versenytársak fontosságát szinte minden vezetı hangsúlyozta. Úgy tőnik a szocializmus 40 éve sikeresen megtanított mindenkit arra, hogy verseny nélkül nehéz prosperáló gazdaságot kiépíteni. „Hogyha versenytársak nem lennének, akkor az ember hajlandó arra, hogy visszafejlessze a vállalkozást, mert ha nincsenek versenytársak, akkor nincs szükség menedzserre, akkor az ügyfelek csıstül jönnek, és ez egy kényelmes helyzet elé állítja a vállalkozást, és ez minden esetben egy sorvadást indít meg.” (Pannon Calor Kft., Széles Kálmán)
Mit gondol, mi történne a céggel, ha Ön 2 hónapra elmenne pihenni? A válaszok, ahogy sejteni lehetett, alapvetıen a két pontban csúcsosodtak ki: az egyik szélsıség, hogy a vállalkozás csıdbe menne, míg a másik, hogy semmi sem történne. A válaszok viszonylag jól korrelálnak a cégmérettel, vagyis a nagyobb cégek, megosztott felsıvezetési szinttel, elviselik az elsıszámú vezetı távollétét. Azonban, azok a kisvállalkozások, amelyek jellemzıen „kézi irányítással” mőködnek, nagyon személyfüggıek. Az azonban mindennél beszédesebb, hogy kis túlzással a cégvezetık nagy része már több, mint 10 éve nem volt szabadságon. Hogy ez minek köszönhetı, azt inkább ne firtassuk, hanem magyarázzuk azzal, hogy szeretik vállalkozásukat. Elızı legyen a riportokhoz a zárómondatunk, nehéz a szeretetrıl pátosz nélkül beszélni, de kell. Primer kutatásunk során átütınek éreztük azt az emocionális erıt, amit interjúalanyainknál a vállalkozásaikkal kapcsolatban megnyilvánulni láttunk. 121
„Kortársait a kutató ugyan soha nem szokta meggyızni, de színre lépnek az új generációk és az új ismeretek birtokában szabadabban dönthetnek majd arról, hogy mit fogadnak el meggyızınek és igaznak” Bródy András
Összegzés – további kutatási irányok Korszakhatárhoz érkeztünk, ahol a stratégiai választásról a stratégiai változásra tevıdiktevıdött át a hangsúly. A változások lényege három elemben összegezhetı:
• a technológia és a tudás a legfıbb tényezı a termék és a szolgáltatás elıállításában • a megfoghatatlan (intangible) eszközök a menedzselés legfıbb tárgyai • a hálózatok jellemzıje a tudás-alapú partnerség, a hálózatok tudáskomplementerként mőködnek Kutatásunkkal annak a feltárásához kívántunk hozzájárulni, hogy a kis- és középvállalkozások miként illeszkednek ebbe az úgynevezett tudás alapú gazdaságba. A kutatási téma fontosságát az adja, hogy napjaink duális célvilágába a KKV-k makrogazdasági súlya meghatározó. Miközben a kis- és középvállalati szektornak kiemelkedı szerepe van a gazdasági növekedés megalapozásába, az innovációba, az új munkahelyek teremtésében, a foglalkoztatásban, valamint a területi egyenlıtlenségek mérséklésében, ráadásul még a kontinensek közötti gazdasági harc legfıbb stratégiai játszmái is itt zajlanak. Világszerte a családcentrikus tulajdonosi struktúrájú kreatív kis- és középvállalatok kiemelkedı szerepet játszanak a gazdaság sok területén. Az OECD országokban e szférából származik a GDP növekedés 60-80 %-a. A KKV-k fejlesztik ki a legfontosabb tudományos technológiai újdonságok 65-70 %-át, míg a K+F kiadásokban a részesedésük csupán 15-20 %-ot tesz ki. (Pakucs, 2002.) Jelentısége miatt került a szektor Európában is a figyelem középpontjába. A 2007-2013 közötti idıszakot átfogó 7. keretprogram különös hangsúlyt helyez a csúcstechnológiai kis- és középvállalkozásokra. Ehhez a fejlesztési forrásokat megduplázták a következı évtıl 1,9 milliárd Euro áll rendelkezésre. A program kilenc európai szempontból kiemelten fontos területen támogatja az egyetemek, az ipar, a KKV-k és a kutatócentrumok együttmőködését. Az új költségvetési idıszakra vonatkozó Nemzeti Fejlesztési Terv II. kidolgozása most van folyamatban Magyarországon. A jó nemzeti straté-
122
giák kidolgozását a vállalkozói szektor mélyreható megismerése segítheti igazán. Ehhez a megismerési folyamathoz kíván új oldalról hozzájárulni jelen munka. A munka zárásaként a következıkben összegezhetıek a kutatási tapasztalatok. A primer adatbázis létrehozásánál és a használatánál elıtérbe helyeztük egyrészt a stakeholder szemléletet, ami azt jelentette, hogy a kutatás az elıkészítı fázistól az eredmények felhasználásáig a kutatás összes érintettje számára attraktív, felhasználóbarát jelleget hordozott, másrészt a multi eszközhasználatot. Így nemzetközi mércével mérve is nagynak minısülı, stabil, jó válaszadási hajlandóságú mintával dolgozhattunk. Fontos kiemelni, hogy a vállalati kutatásunk során a sokszínőség pozitív szinergiákat hordozott. A sokszínőség vonatkozott az adatfelvétel módjára, valamint az értékelés módszereinek az összeállítására. Az alkalmazott módszertani értéklánc: korrelációanalízis- faktorelemzés- klaszteranalízisvizuális megjelenítések elmélyült megismerést tett lehetıvé. A kutatásunk központi magjába a KKV intellektuális tıkéjének vizsgálata került, mégpedig azért, mert azzal az alapfeltételezéssel éltem, hogy a kis- és középvállalatok stratégiai viselkedését döntıen determinálja a kialakított intellektuális tıkebázisuk. A téma feldolgozásához modellt állítottam fel, amely horizontális és vertikális kapcsolódásaiban alkalmas lett arra, hogy módszertani keretet adjon a kutatás lefolytatásához és az eredmények bemutatásához. A POEMS modell perspektívaváltás eredménye, míg a mechanisztikus vállalat felfogások, kívülrıl-befele; a környezettıl kiindulva igyekeztek értelmezni a céget, addig az új perspektívában belülrıl-kifele definiáljuk a vállalatot és lényeges kapcsolódásait. Organikus modellünk központi magjában az intellektuális tıkét helyeztük, s vizsgáltuk belsı összefüggéseit valamint kapcsolatát a bejárt stratégiai úttal. A hét kutatási hipotézis bizonyításának leglényegesebb elemei a következıkben összegezhetıek: A H1. hipotézis szerint a KKV kompetitív elınye épp az intellektuális tıke bizonyos elemeiben meglévı magkompetenciákra alapozódik. A kicsik versenyelınyének magyarázatához Man és Chan gondolatmenetét fogadtam el relevánsnak, így hat kompetencia területen vázoltam fel a KKV-k versenyelınyének forrásait. Ezek a kompetencia területek sorrendben a következık voltak: lehetıség-kapcsolati-kognitív képességek-szervezetistratégiai-elkötelezettség kompetencia területek. A bizonyítást tág optikával kezdve elıször vizsgáltam a pénzügyi, fizikai, immateriális és intellektuális tıkeelemek megoszlását iparági szinten az empirikus kutatás tárgyát képezı 452 KKV esetében. A tıkemegoszlás sú123
lyozatlan átlagai a következık szerinti eredményeket adták. Pénzügyi tıke 30 %, fizikai tıke 30 %, immateriális tıke 15 %, az intellektuális tıke 25 %. Az adatok azt mutatják, hogy a céges vezetık megítélése szerint már a megfoghatatlan tıkeelem (intangible) van túlsúlyban a magyar KKV-k esetében. A tıkeelemek közül – iparági bontásban – a legnagyobb amplitúdójú kilengést az intellektuális tıkénél regisztráltuk, tehát itt vannak a legnagyobb különbségek. Vizsgáltuk a korrelációt a tıkeelemek között, ennek eredményeként leszögezhetı, hogy nincs együttmozgó tıke párunk, csak negatív korrelációs értékeket kaptunk. A fıkomponens elemzés három fıkomponensbe sőrítette a négy tıkefajtát, ami természetesen nem jelent valódi sőrítést, viszont fontos eredményt hozott, miszerint az elsı fıkomponens az intellektuális tıke és a fizikai tıke helyettesítését deklarálta, tehát a mozgásuk ellentétes. Szegmentációt végeztünk mechanisztikus klaszter képzéssel, melynek során 104 db tudásipari céget különítettünk el, ez a mintánk durván egynegyede lett. Fontos megjegyezni, hogy az USA megfelelı adata ennek duplája; az amerikai KKV-k fele ma már a tudásiparba sorolódik. Három dimenziós ábrában bemutattuk a „magyar Silicon Walley”-t, amelybıl kiderült, hogy kifejezetten nagy IC hányad a mikro vállalkozásoknál mutatható ki. Vizsgáltuk a tıkeelemeket a vállalkozás kora szerint és azt állapítottuk meg, hogy az immateriális és az intellektuális tıke külön-külön is a középkorúaknál veszi fel a legnagyobb értékét bizonyítva, hogy ezen flow elemek kiépítéséhez idı szükségeltetik. A fiataloknál a pénzügyi tıkeelem domináns, nyilván ez a gründulásnál elengedhetetlen, s az idıs korúaknál a dinamizmus elhal, a fizikai elem kerül túlsúlyba, stock tényezıként kövül meg. Szőken bemutatva a H1. hipotézis bizonyítására tıkemérleg ábrákat használtunk hagyományos és tudásipari bontásban. Ezek a sémák azt szolgálták, hogy az új információ egész struktúráját megragadhassuk, teljes képet rakhassunk össze a töredékes adatokból, térképként az eligazodást segítsék az ismeretlen terepen. A humán-szervezeti és ügyféltıke mérlegek bemutatták a szellemi tıke állapotát, rávilágítottak arra, hogy melyek a tudáselemeken belüli különbségek, melyik változó – a huszonkettı közül – alapozza meg jobban a versenyelınyt. A humántıke esetében a tudásipari cégeknél a legnagyobb elınyt a belsı kommunikáció, a szaktudás és a tudásmegosztás elemeknél regisztráltunk. Döbbenetes, de tény, hogy a vállalati tréningek rendre roppant alacsony értékeket kaptak. Tanulság számunkra az, hogy ezen piaci szegmensben elıre kell lépni. A szervezeti tıkével kapcsolatban fontos, hogy a tudásipari cégek versenyelınye két forrásból származik, ezek a belsı információs rendszer és a cégstruktúra rugalmassága. Az ügyféltıke sémájából azt olvastuk le, hogy szignifikáns eltérés a szállítói kapcsolatok megítélésében van, a hagyományos üzleti területeken ez sokkal fontosabbnak mutatkozott. A számok tükrében valószínősíthetı, hogy a tudásipari klaszterben a versenytársra való fókuszálás erısebb. Összevetve a 124
három mérleg tanulságait megállapítható, hogy az átlagértékek rendre csökkennek, valószínősítve azt a kapcsolatot a három séma között, amely már átvezet a kettes hipotézishez. A H2. hipotézis szerint az intellektuális tıkén belül a humán, szervezeti és ügyféltıke egymásra épül, értékláncot alkot. A bizonyításhoz gyakorisági hisztogrammokat használtunk illeszkedı függvényekkel. Elemeztük, hogy milyen pályát ír le a három polinom függvény, s megfigyeltük, hogy gyakorisági sorrendet cserélnek, tehát a váltságkor minden folyamat az ellenkezıjébe fordul át. Elıbbiekbıl az a következtetés adódott, hogy a humán tıke az alap, a bázis, amíg bıvülni képes, a többi is mindaddig bıvülhet, amíg belıle van utánpótlás. Tehát a humán tıke generálja a többiek mozgását, továbbá a szervezeti tıke mindig középen helyezkedett el, függetlenül a változás trendjétıl. Az elemzett gyakorisági hisztogramm képe az elsı bizonyítékát adta annak az ún. értéklánc hipotézisnek, miszerint a humán tıke sikeres konvertációja erıs szervezeti tıkében jelenik meg, majd ez sugárzódik át, és ügyfél tıkévé válva a vállalati stratégiai célok megvalósításának bázisát jelenti. A függvények ferdeségében az erıs vállalkozói optimizmus nyilvánult meg vizuálisan is. A H3. feltételezésünk azt volt, hogy az intellektuális tıke nagyságától függıen kijelölıdnek tipikus növekedési utak a kis- és középvállalkozások számára. A bizonyításhoz itt a 22 tıkeelemet együttesen vizsgáltuk, elhagyva a korábbi hármas tagolást. A szegmentáció végrehajtásához klaszterképzési technikát alkalmaztunk. Az egylépcsıs klaszterképzés során az IC és a vállalat életkorát összekapcsolva három klasztert kaptunk, s itt találtunk IC érzéketlenséget, függetlenül a vállalat korától. A kétlépcsıs klaszterképzés során az ICvállalatméret összefüggésben hat klasztert kaptunk eredményül, amelyek tulajdonságai az IC átlagérték szerint hullámot alkottak. Innen kapta a hullám klaszter elnevezést. A klaszterek átrendezése után látványosan szemléltetve három alapstratégiát rögzítettünk, mint kutatási eredményt. A V (Victory) stratégiánál magas IC-rıl indulva, az IC szerepe a növekedés során mindvégig fontos marad. A méretkategória váltásoknál növekedési fájdalmak lépnek fel, s ekkor még nagyobb igény van az IC fejlesztésére. Külön öröm, hogy ez az eredmény a Salamonné Huszty Anna által leírt életciklus modellek töréspontjait matematikailag bizonyítja. A B (Backslash) növekedési stratégiánál az IC szerepe kevésbé meghatározó, mint az elızınél, fontossága fokozatosan csökken, sıt a humán és a szervezeti tıke elhanyagolása következtében a vállalat beszőkülı ügyfélkörrel számolhat (az értéklánc hatásból következıen). A F (Field) stratégia akár tekinthetı a B speciális esetének, amikor a behatárolt piac fejlesztésére nincs lehetıség, és az IC jelentısége elhanyagolható. A H4. hipotézis kimondja, hogy a stratégia alkotás módjainál erıteljes dominanciát kapnak azok az iskolák, amelyek a tudatosságot és a vállalkozói erıt hangsúlyozzák és nem jel125
lemzi a „sodródásos” stratégia alkotás. A preferenciák stratégia alkotási csoportokban jelennek meg, és ezek a csoportok nem követik a klasszikus leíró és elıíró felosztást. E hipotézisünk bizonyításához kulcsszóval támogatott képeket, szimbólumokat használtunk az adatgyőjtésben, s az eredményeket pókháló diagrammban (a stratégiai iskolákat szimbolizáló állat metaforákkal együtt) tártuk az olvasó elé. Elsöprı erejőek lettek azok a kiválasztások, ahol a vezetı saját szellemi és akaraterejébe vetett hit domináns. Igazolva láttuk a kompetitív elınyök kifejtésénél tárgyalt feszítés szerepét. A kiválasztás gyakorisági sorrend, a tervezz, vállalkozz, ismerd fel, tanulj Mintzberg-i stratégia alkotási iskolákat hozta befutó helyekre. Fontos eredményeket kaptunk amennyiben az intellektuális tıke nagyságának függvényében néztük, hogy a vezetı a cége jövıképének alakításával kapcsolatban mely metaforát választotta. Kifejezetten csak a magas intellektuális tıkével bíró KKV-k esetében került fel a tanulj kulcsszó a prioritási lista élére. Ez azt jelenti, hogy ık már megtalálták a legjobban védhetı kompetitív elınyt; a cégeknek az az intellektuális képességét, hogy tökéletesítsék a meglévı IC-t és folyamatosan új dolgokat tanuljanak. A H5. feltételezés a vállalkozásban birtokolt tudáselem tulajdonságai erıteljes útfüggıséget okoznak a megvalósított vállalati stratégiákban. Az IC tartalma, nagysága hosszú távon megszabja, hogy milyen jövıbeli stratégiai opciókat választhat a cég. E hipotézis részbizonyítását tulajdonképpen már a hullám klaszter elnevezéső részben (H3.) elvégeztük a 452es kérdıíves minta elemzése során. További megerısítést a hipotézis bizonyításához az elvégzett 31 mélyinterjú tanulságai szolgáltatták. A cégek történetének elemzése során az útfüggıséget abban láttuk megnyilvánulni, hogy maga a tudásanyag által determinált termékkört a növekedés során maximum csak az óvatos koncentrikus diverzifikációs stratégiát folytatva színesítik. A nagy cégek stratégiai játékterében csak a ’90-es években lesz jellemzı az erıs dediverzifikációs törekvés. A kicsik eleve ezt a letisztított profilú növekedést folytatják hosszú távon is, támaszkodva a kialakított kompetenciáikra. Amellett érvelünk, hogy az útfüggıség hat a stratégiaalkotási módokra is. Ez megnyilvánult abban, hogy a stratégia alkotás módjainál erıteljesen domináltak azok az iskolák, amelyek a tudatosságot, a tanulást és a vállalkozói erıbe vetett hitet hangsúlyozták. A H6. feltételezés szerint a vállalati tudás stratégiák elkülöníthetık aszerint, hogy belsı tudásbıvítés, illetve a külsı tudás bıvítésre alapozottak-e, s ez a tudásszerzési mód a céghatárok mobilitásával kapcsolatba hozható. Ezt a hipotézis a mélyinterjúk felhasználásával bizonyítottuk. Az esetek feldolgozása során az elemzés legfıbb szempontja az volt, hogy mintákat keressünk a bejárt stratégia út és a tudás menedzselése között. A tudásteremtés stratégiai útjai között egyrészt klasszikusan (fix) céghatárok között megvalósított, másrészt 126
kitolt (mobil) céghatárok melletti stratégiákat azonosítottunk be. A fix céghatárok között minıségvezetı fókuszra és generációs tudásáramra mutattunk be esettanulmányokat. Mindkettıt a hosszú távú útfüggıség izgalmas példáinak gondoljuk. Különleges módon a Borsodi Mőhely Kft. stratégiai útja modellezi Gyır városának technológiai-szint váltását (a textilipari gépalkatrész beszállítótól a repülıgép-technikai beszállítóig). H7. hipotézis szerint stratégiai szempontból egységes cégvilág létezik. A kis- és középvállalkozások számára is rendelkezésre állnak a nagy vállalatok stratégiai opciói és élnek is vele. Az outsourcingra és a hálózatosodásra láttunk jellemzı példákat mélyinterjúink során, így joggal bizonyítva találjuk azt, hogy nincs szakadék a cégvilág két része között. A mélyinterjúk megerısítették azt a tapasztalatot, hogy stratégiai szempontból nem átjárhatatlan a duális cégvilág: ugyanazokat a stratégiai megoldásokat használja mindkét szegmens. Kutatási eredmények alapján javaslom – az oktatásban és a további vállalat kutatásokban egyaránt – a stratégia alapfogalmának az 5 P helyett 6 P-re kibıvíteni. A Position helyett a – ma jellemzı üzleti trendekre való tekintettel – a Posture (szituáció) bontható egyrészt Position-ra és Scope-ra. A Scope esetében a különbözı összetételek kialakítási stratégiáira gondolunk. Az összetétel vonatkozhat az értékláncok mentén való új mozgásokra, tudásszinergiák kialakítására, cégek határainak dinamikus összetételére, pl.: hálók, stb. Hatodikként a stratégia értelmezésben a Path (út) külön értelmezését javasoljuk, amely a tézisek szintjén fı gerincét jelentette kutatásunknak. Vizsgálódásainkat alapozónak szántuk, s a legérdekesebb további kutatási iránynak az intellektuális tıke és a kooperáló- kompetitív vállalkozói szerep összefüggéseinek feltárása mutatkozik. Inspiráló volt a vállalatvezetıkkel folytatott beszélgetések sora, amiért ezúton is köszönetet mondunk. Kutatói szemmel azonban számos kétely is megfogalmazódik a világ- üzleti világ sorsát illetıen. Günter Grass, a Bádogdob Nobel-díjas szerzıje, a szociáldemokraták (SPD) 2005ös berlini kampányzáró nagygyőlésén a globalizált tıkés szisztémával kapcsolatban így jelölte ki az utat: „Bármennyire abszurdnak tőnik is, aki meg akarja menteni a kapitalizmust az összeomlástól, annak azt most újra civilizálnia kell ( HVG 2005. október 1. 38. o.). Biztos vagyok abban, hogy számos megjavítandó elemen túl a stabil, versenyképes, lokális érdekekhez jobban kötıdı kis- és középvállalkozások sora is ennek a gazdasági, társadalompolitikai civilizációs folyamatnak az építıköve. Remélem mindezt gyermekeim, gyermekeink holnaputánja miatt is! 127
Irodalomjegyzék Anrews, K. R. (1971): The Concept of Strategy. Richard D. Irwin, Homewood, IL. Angyal Á. (2003): A vezetés mesterfogásai. Kossuth Kiadó, Budapest Ansoff, H. I. (1965): Corporate Strategy. McGraw Hill, New York Antal-Mokos, Z. - Balaton, K. -Drótos, Gy. -Tari, E. (1996): Fejezetek a stratégiai me-
nedzsment témakörébıl. BKE, Budapest Antal-Mokos, Z. - Balaton, K. -Drótos, Gy. -Tari, E. (1997): Stratégia és szervezet. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Balaton K. (2003): A Magyarországon mőködı vállalatok stratégiái Kihívások és lehetıségek az átalakulási idıszak végén (2002-ben). Vezetéstudomány, január, 2-12. Balaton K. (2005): Vállalati stratégiai magatartás a rendszerváltás után. Harvard
Businesmanager, július-augusztus, 54-63. Barakonyi K. - Lorange P. (1991): Stratégiai menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Barakonyi K. (1999a): Stratégiaalkotás I. Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Barakonyi K. (1999b): Stratégiaalkotás II. Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of
Management, April, p. 99-120. Barney, J. B. (1995): Looking Inside for Competitive Advantage. Academy of Management
Executive, p. 49-61. Becsky Gy. (2002): Kis- és középvállalkozások a magyar gazdaságban. Külgazdaság, június p. 74. Benczik Judit (2004): Tanulás – újabb hóbort vagy igazi sarokkı a vállalati teljesítmény megértésében? Vezetéstudomány, december, 23-30. Bıgel Gy. - Salamonné Huszty A. (1998.): Vállalatvezetés felsıfokon. Kossuth Kiadó, Budapest
128
Buzády Z. - Tari E. (2001): Stratégiai szövetségek a hazánkban mőködı nagy- és középvállalatok körében. Vezetéstudomány, január, 38-48. Camp, R.C. (1998): Üzleti folyamat benchmarking. Mőszaki Könyvkiadó, Budapest Chikán A. (1997): Vállalatgazdaságtan. AULA, Budapest Coase, R. H. (1937): The Nature of the Firm. In: Williamson, O. E. - Winter. S. G. (ed.) (1991): The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and Development. Oxford University Press. New York, Oxford Csath M. (2001): Stratégiai változtatásmenedzsment. AULA, Budapest David, R. F. (1997): Strategic Management. Prentice Hall International, New Jersey Demcsák M. (2004): A KKV valósága. Piac & Profit. p.20. Dirkes M. – Berthoin A. – Child J. – Nonaka I. (2003): Handbook of Organizational
Learning and Knowledge. Oxford University Press Dobák M. (1999): Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Falus I. - Ollé J. (2000): Statisztikai módszerek pedagógusok számára. OKKER Kiadó, Budapest Foss, N. J. (1998): The Competence-Based Approach: Veblenian Ideas in the Contemporary Theory of the Firm. Cambridge Journal of Economics, p. 479-495. Framsman, M. (1994): Information, Knowledge, Vision and Theories of the Firm.
Industrial and Corporate Change. March p. 713-757. Gavetti G. - Rivkin J. (2005): Hogyan gondolkodnak valójában a stratégák? Az analógiák erejének kiaknázása. Harvard Businessmanager, július-augusztus, 36-45. Görög M. - Smith N. (1999): Project Management for Managers. Project Management Institute Görög M. (2003): A projekt vezetés mestersége. Aula Kiadó, Budapest Grant, R. M. (1996): Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategy
Management Journal, p. 109-122. Grove, A. (1997): Csak a paranoidok maradnak fenn. Bagolyvár, Budapest Gyökér I. (2004): A vállalat szellemi tıkéje – számolatlan vagyon. Harvard
Businessmanager, december, 48-58. 129
Hayek, F. A. (1937): Economics and Knowledge. In: Routledge and Kegan Paul [1976]
Individualism and Economic Order. London Hayek, F. A. (1992): Végzetes önhittség. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Hámori B. - Szabó K. (2004): Az ipari kapitalizmustól az információgazdaság felé – mi változik, és mi nem? Vezetéstudomány, október, 2-14. Hisrich, R. – Peters, M. (1991): Vállalkozás. Új vállalkozások fejlesztése és mőködtetése. Akadémiai Kiadó, Bp. Iványi A. Sz. - Hoffer I. (1999): Innováció a gazdálkodásban. Aula, Budapest Jensen, M. C. - Meckling, W. (1976): Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure. Journal of Finance. March, p. 305-350. Johnson, G. - Scholes, K. (1993): Exploring Corporate Stategy. Prentice Hall International, New York Jones O. - Tilley F. (2003): Competitive Advantage in SMEs. Wiley Józsa L. (2003): Marketingstratégia. KJK-KERSZÖV, Budapest Kapás J. (1998): A vállalati stratégia elméletei. Vezetéstudomány, november 47-55. old. Kapás J. (1999): Szükséges-e többdimenziós vállalatelmélet? Közgazdasági Szemle, szeptember, 823-841. Kaplan, R. - Norton, D. (1999): Balanced Scorecard – Kiegyensúlyozott stratégiai mutató-
számrendszer. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Kállay L. (2002): Paradigmaváltás a kisvállalkozás-fejlesztésben. Közgazdasági Szemle, július-augusztus, 557-573. Kirzner, I. M. (1997): Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process.
Journal of Economic Literature, January, p. 60-85. Kocsis É. - Szabó K. (2000): A posztmodern vállalat. Tanulás és hálózatosodás az új gaz-
daságban. Oktatási Minisztérium, Budapest Lázár L. (2003): Stratégiai szempontból kritikus erıforrások hazai üzleti szervezetekben.
Vezetéstudomány, november, 2-14. Lengyel I. (szerk.) (2003): Knowledge Transfer, Small and Medium-sized Enterprises, and
Regional Development. JATEPress, Szeged
130
Lev B. (2004): Az immateriális javakban rejlı versenyelıny fokozása. Harvard
Businessmanager, december, 39-47. Little E. - Marandi E. (2005): Kapcsolati marketing. Akadémiai Kiadó, Budapest Malhotra, N. K. (2002): Marketingkutatás. KJK, Budapest March, J. G. (1991): Exploration and Expoitation in Organizational Learning.
Organization Science. February p. 71-87. Marshall, A. (1890): Principles of Economics. Macmillan, London Meyer D. – Solt K. (1993): Hasznos-e az evolúciós közgazdaságtan? Közgazdasági Szem-
le, június, 540-542. Mészáros T. (2004): Változó stratégiaalkotás. Harvard Businessmanager, október, 56-64. Mészáros T. (2002): A stratégia jövıje - A jövı stratégiája. Aula Kiadó, Budapest Mintzberg, H. (1987): A stratégia fogalmának feltárása. in: California Management Review. 1. (Fordította: Antal-Mokos Z.) Mintzberg, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey Mintzberg, H. - Ahlstrand, B. - Lampel, J. (1998): Strategy Safari – A Guided Tour
Through the Wilds of Strategic Managemenet. Prentice Hall Europe Mintzberg, H. - Ahlstrand, B. - Lampel, J. (2005): Stratégiai szafari. (fordító: Kállai Tibor), HVG Könyvek, Budapest Nelson, R. R. (1995): Recent Evolutionary Theorizing About Economic Change. Journal
of Economic Literature, p. 48-90. Nelson, R. R. - Winter, S. G. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Harvard University Press, Cambridge - London Pakucs J. – Papanek G. – Rohács J. – Hronszky I. – Rechnitzer J. (2002): A magyar kis- és közepes vállalatok innovációs képességének fejlesztése, a magyar innovációs szövetség által összeállított kutatási jelentés az Oktatási Minisztérium részére, Budapest. Papp I. (1999): Háromszintő mátrixrendszer a stratégia kialakításában. Vezetéstudomány, május, 13-21. Papp I. (2000): The interrelation between regional and corporate strategy. SENET Ljubljana p.231-239. 131
Papp I. (2001): Kreatív és adaptív elemek a stratégia alkotásában. Vezetéstudomány, szeptember, 48-50. Papp I. (2001): Projects ideas and regional development strategy in North-West Hungary. Strategic Management Society 21st Annual International Conference San Francisco USA p.26. Papp I. (2003a): Co-financing Project Model for Support to National Development Program in Hungary. SENET Project Management Review, March, p.53-57. Papp I. (2003b): Global and local co-alignment in the Automobile Industry. Strategic Management Society – Conference, December 18-19, Hong Kong Papp I. (2005): The Value Of Intellectual Capital In Hungarian SMEs. Strategic Management Society - 25h Annual International Conference. Orlandó, USA, p.M-36. Penrose, E. (1959): The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York Prahalad, C. K. - Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation. Harvard
Business Review, March, p. 81-92. Prahalad, C. K. - Hamel, G. (2005): Stratégiai szándék. Harvard Busines mangen. november p. 9. Priem, R. L. - Butler, J. E. (2001): Is the Resource-based „View” a Useful Perspective for Strategic Management Research? The Academy of Management Review, January, p. 22-40. Rab K. (2000): Kihívás, siker. Széchenyi István Fıiskola, Gyır Rab K. (2005): Optimista elmélet. In: Solt K. (szerk.) (2005): Ünnepi dolgozatok. Széchenyi István Egyetem, Gyır Rechnitzer J. – Lados M. (2004): A területi stratégiáktól a monitoringig. Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs Reszegi L. (2004): A tulajdonosi érték növelése – a vállalati teljesítménymérés koordinátarendszerének néhány problémája. Vezetéstudomány, július-augusztus, 4-14. Román Z. (2002): Vállalkozáserısítı (és/vagy) kisvállalat-politika? – A vállalkozás- és kisvállalat-kutatásokról. Vezetéstudomány, július-augusztus
132
Quinn, B. - Mintzberg, H. - James R. M. (1988): The Strategy Process, Concepts, Contexts and Cases. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey Salamonné Huszty A. (1995): Jövıkép, misszió, stratégia. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetıképzı Intézet, Budapest Salamonné Huszty A. (2000): Jövıkép és stratégiaalkotás. Kossuth, Budapest Salamonné Huszty A. (2006): Magyarországi kis- és középvállalkozások életútjának modellezése. Competitio. március Shleifer, A. - Vishny, R.W. (1997): A survey of corporate governance. Journal of Finance, February, p. 737-783. Solt K. (szerk.) (2005): Ünnepi dolgozatok. Széchenyi István Egyetem, Gyır Sveiby, K. E. (2001): Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás. KJK-KERSZÖV, Budapest Szabó K. - Kocsis É. (2002): Digitális Paradicsom, vagy falanszter? – Személyes tömeg-
termelés. Aula Kiadó, Budapest Szabó K. (2005): Versenyelınyök EU-kutatások révén A csúcstechnológiai kis- és középvállalkozások lehetıségei. Közgazdasági Szemle, december, p. 1011. Szalontai M. (2005): A hiányzó láncszem. Manager Magazin, április Szeleczki Zs. (1999): A tudásmenedzsment koncepciója és háttere. Vezetéstudomány, december, 22-30. Szerb L. – Ulbert J. (2002): A kis- és közepes vállalkozások növekedési potenciájának átalakulásáról. Vezetéstudomány 7-8.szám Ulrich, D. – Smallwood, N. (2004): Tıke kovácsolása az eszmei adottságokból. Harvard
Businessmanager, december, 29-37. Varsányi J. (1996): Üzleti stratégia – üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Varsányi J. - Virág M. (1997): Cégstratégiák pénzügyi megalapozása. Mőszaki Tankönyvkiadó, Budapest Varsányi J. (1999): Tudáspiaci stratégiák – A menedzserképzés sikertényezıi. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Vágó Zs. (1998): A tudás nagy könyve. Kassák Kiadó, Budapest
133
Veblen, T. (1988): Why is Economics Not an Evolutionary Science? Cambridge Journal of
Economics, p. 403-414. Vecsenyi J. (1999): Vállalkozási szervezetek és stratégiák. Aula, Budapest Vecsenyi J. (2002): A vállalkozástan alapjai. Vezetéstudomány. 10.sz. Veress J. (2001): Gazdaságpolitika. Aula, Budapest Veress J. (2004): Gazdaságpolitikai változó szerepe globalizáció idején. Harvard
Businessmanager, február, 54-60. Williamson, O. E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism. New York: Free Press Williamson, O. E. (1999): Strategy Research: Governance and Competence Perspectives.
Strategic Management Journal, 1087-1108. Witt U. (1993): Evolutionary Economics. Edward Elgar Publishing Limited, Cambridge Witt, U. (1998): Imagination and Leadership – The Neglected Dimension of an Evolutionary Theory of the Firm. Journal of Economic Behavior and Organization, p. 161-177. Yeager, L. B. (1997): Austrian Economics, Neoclassicism, and the Market Test. Economic Perspectives, April, p. 153-165.
134
Mellékletek
135
Tanulás és stratégiaalkotás a kis és középvállalkozásoknál
A vizsgált cég neve: Címe:
Az interjú alanya: Beosztása:
Az interjút készítette:
Dátum:
Kérdıív Fontosnak tartja-e Ön a cége szempontjából a szervezeti tudást, mint versenyelınyt? 1.
Kérjük becsülje meg a cége jelenlegi piaci értékének megoszlását!
pénzügyi erıforrások fizikai tıkeelemek immateriális javak intellektuális tıke
2.
% % % % 100 %
Kérjük jelölje X-szel a cége életében betöltött szerepük szerint az intellektuális tıkejavakat! Jelenleg kicsi a szerepe Jelenleg nagy a szerepe Nem fon- Feltétlenül Még fejlesz- Már nagy vertos fejlesztendı tendı senyelınyt ad
Szervezeti tıke Kooperáló vezetési stílus Gyors döntéshozatal Kiépített vállalati kultúra Kiépített cég image Cégstruktúra rugalmassága Innovatív termékfejlesztés Belsı információs rendszerek
Jelenleg kicsi a szerepe Jelenleg nagy a szerepe Nem fon- Feltétlenül Még fejlesz- Már nagy vertos fejlesztendı tendı senyelınyt ad Humán tıke Szaktudás Tréningek és oktatási programok Tudásmegosztás a cégen belül Kapcsolati érték Kreativitás, Újítási hajlam Belsı kommunikáció Kommunikáció a külvilággal Önállóság Csoportmunka Ügyfél tıke Vevıi kapcsolat, marketing Új piaci lehetıségek azonosítása Szállítói kapcsolat Együttmőködés a versenytársakkal Versenytársak elemzése Médiakapcsolatok
Az Ön cége… 3.
Mikor alapították a vállalatot?
_________________
4.
Hol található a vállalat székhelye?
_________________
5.
Hol található(ak) a vállalat telephelye(i)? _________________ _________________
6.
Mi a vállalat fı tevékenységi területe?
7.
Hogyan alakultak cége fıbb mutatószámai az alapítástól napjainkig? Alapítás évében
Alkalmazotti létszám Ebbıl felsıfokú végzettségő Árbevétel (millió Ft) - 100 100 - 500 500 - 2500 2500 Mérlegfıösszeg Tulajdonosok részesedése
8.
[ [ [ [
_________________ 3 évvel ezelıtt
] ] ] ]
[ [ [ [
] ] ] ]
eFt 1. __________ % 2. __________ %
Jelenleg
[ [ [ [ eFt
1 __________ % 2. __________ %
eFt 1.__________ % 2.__________ %
Legerısebb versenytársakhoz képest hol helyezi el a cégét….. mélyen átlag alatti átlag alatti
iparági átlag
átlag feletti kimagasló
…a technológiát, ...a versenyképességet, ...a minıséget, ...az innovativitást, ... a fogyasztói igényeknek való megfelelést, …és az exportképességet illetıen?
9.
] ] ] ]
Rangsorolja 1-8-ig a telephelyválasztását meghatározó tényezıket!
infrastruktúra hozzájutás költségei munkaerı szállítói közelség vevıi közelség kooperációs lehetıség iparágon belül adózás kapcsolódás kutatóhelyekhez, egyetemekhez
__ __ __ __ __ __ __ __
10. Tapasztalatai szerint az alábbi tényezık milyen szerepet játszottak cége fejlıdésében; elınyt vagy hátrányt jelentettek-e?
Kérjük jelölje X-szel! szakképzett munkaerı elérhetısége a telephely közelében hozzáférés új technológiákhoz megfelelı szállítók fellelhetısége kedvezı hitelekhez való hozzáférés tisztességtelen verseny üzleti szabályok, szabályozások, etika befektetések megkönynyítése korrupció infrastruktúra megfelelı mennyiségő munkaerı munkavállalók attitődje ipari parkok hídképzı szervezet üzletközvetítı szolgáltatásai olcsó munkaerı elérhetısége kamarák szolgáltatásai kapcsolódás multinacionális cégekhez megfelelı partnerek kapcsolatok kiépítése
nem értelmezhetı a vállalatnál
súlyos probléma
problémát jelent
hasznos
nagyon hasznos
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
[ [ [ [ [ [
[ [ [ [ [ [
[ [ [ [ [ [
[ [ [ [ [ [
[ [ [ [ [ [
] ] ] ] ] ]
] ] ] ] ] ]
] ] ] ] ] ]
] ] ] ] ] ]
] ] ] ] ] ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
[ ] [ ] [ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
Kérjük, jelölje be a cége jövıkép-alakításával kapcsolatba hozható állatokat! (legfeljebb hármat) Légy résen!
Tervezz elıre!
Helyezkedj!
Vállalkozz!
Ismerd fel!
Tanulj!
Ragadd meg!
Légy hasonló!
Alkalmazkodj!
Alakulj át!
Mélyinterjú kérdései
Kérem, mutassa be röviden vállalatát, tekintettel fı fejlıdési szakaszaira! (tevékenységi kör, alapítás, fejlıdés üteme)
Milyen akadályokkal szembesült az Ön vállalata fejlıdése során? (belsı tényezık pl.: menedzsment, külsı gátak pl.: szabályozás)
Milyen elemek segítették leginkább a vállalat fejlıdését? (új termékek, tréningek, K+F, licenciák, technológiai transzfer, franchise, alkalmazottak átcsábítása, munkatársak továbbképzése, beruházások)
Hogyan képzeli el cége mőködését 1, 3, 5 év múlva? (Mekkora mértékő fejlıdés realizálható? Mik a fejlıdés határai és költségei?)
Kérjük meséljen róla, hogy a cége felvázolt jövıképének kialakításában kiket vont be, kik voltak az ötletadók ?
A kutatási alapmodell mely elemeit tartja a cége növekedése szempontjából lényegesnek?
Mit gondol, mi történne a céggel, ha Ön 2 hónapra elmenne pihenni?
