Vállalati Gazdaságtan

MVT munkaközösség

Vállalati Gazdaságtan

BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2006.


BME IMVT

MVT Munkaközösség Szerzők

Fejezetek Vállalati gazdaságtan I. KG – I. II. III. Vállalati gazdaságtan II. KG – IV. V. VI. I.

II.

III.

IV.

A vállalati rendszer A. A vállalati rendszer felépítése és elemei

TÓTH JUDIT

B. A vállalat modellezése

TÓTH JUDIT

C. A vállalat teljesítményértékelése

SZABÓ GÁBOR CSABA

D. Vállalat és projekt

KELEMEN TAMÁS

E. A vállalatelméletek szerepe a vállalkozások kialakításában

TÓTH JUDIT

A vállalat környezete A. A vállalat és a környezet kapcsolatai, környezeti konfliktuskezelés

ROMHÁNYI GÁBOR

B. Az üzleti világ jelenkori tendenciái

TÓTH JUDIT

C. A vállalat piaci környezete

TÓTH JUDIT

A minőség- és piaci szemlélet A. A minőség- és megbízhatóság elméleti és gyakorlati alapismeretei

KÖVESI JÁNOS – TOPÁR JÓZSEF – ERDEI JÁNOS

B. A marketingmenedzsment

TÓTH JUDIT

A vállalat erőforrásai és folyamatai A. A kutatás-fejlesztés és az Innováció a vállalati rendszerben

VELENCEI JOLÁN

B. Az információ, mint a vállalati folyamatok komplex SZABÓ BALÁZS összetevője

V.

VI.

C. Emberi erőforrás menedzsment

GYÖKÉR IRÉN

D. Technológiamenedzsment

PATAKI BÉLA

A költséggazdálkodás alapjai a vállalati rendszerben A. Az önköltség-számítás

SZABÓ GÁBOR CSABA - ERDEI JÁNOS

B. A fedezet-számítás

SZABÓ GÁBOR CSABA - ERDEI JÁNOS

C. A standardköltség-számítás

SEBESTYÉN ZOLTÁN

D. A tevékenységalapú költségszámítás

SEBESTYÉN ZOLTÁN

A vállalat stratégiája A. A vállalati stratégia tartalma, a stratégia megközelítései és összehasonlításai

TÓTH JUDIT

B. A stratégiai menedzsment folyamata

TÓTH JUDIT

2006.

I-2


BME IMVT

Tartalomjegyzék I. A.

B.

A VÁLLALATI RENDSZER..........................................................................................I-10 A vállalati rendszer felépítése és elemei ...............................................................I-10 1. Az üzleti vállalkozás – vállalat fogalma .....................................................................I-10 2. A vállalat célja, küldetése, arculata ...........................................................................I-10 2.1. A vállalkozás - vállalat alapvető célja .................................................................I-10 2.2. A vállalat küldetése ............................................................................................I-11 2.3. Marketing............................................................................................................I-12 2.4. Innováció ............................................................................................................I-12 2.5. A vállalkozás arculata.........................................................................................I-12 3. A vállalati működés érintettjei ....................................................................................I-12 4. A vállalat céljai...........................................................................................................I-15 4.1. Egyéni célok .......................................................................................................I-15 4.2. Szervezeti célok .................................................................................................I-16 5. A profitmotívum és a társadalmi felelősség...............................................................I-19 6. A célstruktúra.............................................................................................................I-19 7. A vállalatkormányzás.................................................................................................I-22 A vállalat modellezése ............................................................................................I-24 Modell-típusok ...........................................................................................................I-24 1.1. Verbális modellek ...............................................................................................I-24 1.2. Ábrajel modellek.................................................................................................I-25 1.3. Matematikai modellek.........................................................................................I-25 2. Modell-alkotás ...........................................................................................................I-25 1.

C. 1. 2. 3.

A vállalat teljesítményértékelése ...........................................................................I-31 A vállalati teljesítmény komplex mérése....................................................................I-31 A termelési kapacitás számításai, meghatározása ...................................................I-33 A minőségkapacitás számításai, meghatározása .....................................................I-36

1. 2. 3. 4. 5.

Vállalat és projekt ....................................................................................................I-40 A vállalati stratégia és a projektek kapcsolata...........................................................I-40 Projektek a szervezetfejlesztésben ...........................................................................I-41 Termékfejlesztési projektek .......................................................................................I-41 Innovációs projektek..................................................................................................I-42 Az előadáson és gyakorlaton használt fogalmak: .....................................................I-43

D.

E.

A vállalatelméletek szerepe a vállalkozások kialakításában ...............................I-44 1. A fogalmi keret...........................................................................................................I-44 2. Vállalatelméletek hatása a vállalatok kialakítására ...................................................I-45 2.1. A standard mikroökonómia vállalatfelfogása......................................................I-45 2.2. A vállalat magatartási elmélete ..........................................................................I-45 2.3. A megbízó – ügynök elmélet ..............................................................................I-46 2.4. Az intézményi közgazdaságtan vállalatelmélete ................................................I-46 2.5. További vállalatelméleti közelítések ...................................................................I-47 2.5.1. Ipari szervezetelmélet .................................................................................I-47 2.5.2. Evolucionista (fejlődéselvű) vállalatelmélet.................................................I-47 2.5.3. A tulajdonosi jogok elmélete .......................................................................I-47

2006.

I-3


A VÁLLALAT KÖRNYEZETE .....................................................................................II-48

II. A.

BME IMVT

A vállalat és a környezet kapcsolata ....................................................................II-48 A vállalati környezet változásai és szabályai............................................................II-48 1.1. A gazdasági fejlődés környezeti hatásainak változásai ....................................II-48 1.1.1. A környezetvédelem...................................................................................II-48 1.1.2. A környezetvédelem területei:....................................................................II-48 1.2. Az anyag és energia körforgalom......................................................................II-50 1.3. A technológiák szerepe a környezet igénybevételében ....................................II-50 1.4. Hulladékok csoportosítása és sorsa..................................................................II-51 2. A környezeti erőforrások igénybevételének ökológiai hatásai..................................II-53 2.1. Az ökológia fogalma ..........................................................................................II-53 2.2. Környezeti erőforrások fogalma ........................................................................II-54 3. A gazdasági fejlődés környezeti igénybevételének szakaszai .................................II-54 3.1. Őskortól az első ipari forradalomig: 1800 - as évekig .......................................II-54 3.2. Az első ipari forradalomtól az 1960 - as évekig................................................II-55 3.3. Az 1960- as évektől napjainkig..........................................................................II-56 4. A környezetvédelem fontosabb eseményei..............................................................II-57 5. Nemzetközi egyezmények, mozgalmak ...................................................................II-57 5.1. A nemzetközi egyezmények tartalma................................................................II-57 5.2. Riói Nyilatkozat a Környezetről és a Fejlődésről ...............................................II-57 6. Jogi és gazdasági szabályozások országos szinten ................................................II-60 6.1. Az állami beavatkozás eszközei........................................................................II-60 6.2. Környzetvédelem szabályozási rendszere ........................................................II-61 6.3. A környezetvédelem szabályozási rendszerei: .................................................II-63 6.4. Környezetvédelem hazai jogi szabályozásának elemei ....................................II-64 7. A vállalkozások környezeti konfliktuskezelése .........................................................II-65 7.1. A technológiák elemzési módszerei: input-output mérlegek .............................II-65 7.2. Forgalmi Diagramok Modellje............................................................................II-66 7.2.1. A módszer összefoglalása .........................................................................II-66 7.2.2. A rendszer határválasztásról......................................................................II-66 7.3. A környezetcontrolling .......................................................................................II-67 7.4. Környezetvédelmi költségek és környezetvédelmi fedezet ...............................II-68 7.5. Környezetvédelemből származó előnyök vállalkozási szinten ..........................II-69 7.5.1. A környezetvédelemből származó számszerűsíthető előnyök...................II-69 7.5.2. A környezetvédelemből nem számszerűsíthető előnyök ...........................II-70 7.6. Szabványos környezet menedzsment rendszerek............................................II-70 7.6.1. A Környezeti menedzsmentről ...................................................................II-70 7.6.2. A Környezeti Menedzsment Rendszer – KMR - jelentősége ....................II-71 7.6.3. A környezeti menedzsment rendszer lényege ...........................................II-71 7.6.4. Az ISO 14000 –es környezetmenedzsment szabványcsaládról ................II-72 7.6.5. Környezeti menedzsment rendszer alapelve: folyamatos környezeti teljesítmény növelés .................................................................................................II-73 7.6.6. KMR Fogalom meghatározások.................................................................II-74 7.6.7. KMR alapelvek: MSZ EN ISO 14004 ALAPELVEK ...................................II-76 7.6.8. A környezetmenedzsment rendszer működtetése: folyamatos fejlődés és auditálás ...................................................................................................................II-77 1.

B. 1. 2. 3. 4.

Az üzleti világ jelenkori tendenciái .......................................................................II-78 A globalizáció ...........................................................................................................II-78 Az integráció.............................................................................................................II-79 A humanizáció ..........................................................................................................II-80 A fogyasztóorientáció ...............................................................................................II-81 4.1. A választékbővülés............................................................................................II-81 4.2. A minőség jelentősége ......................................................................................II-81 2006.

I-4


4.3. C.

BME IMVT

Az igénykielégítés időzítése ..............................................................................II-81

A vállalat piaci környezete.....................................................................................II-82 A piacra való belépés és kilépés ..............................................................................II-82 1.1. A piacra lépés akadályai ...................................................................................II-82 1.2. Állami szabályozás............................................................................................II-82 1.3. Méretgazdaságosság ........................................................................................II-82 1.4. Termékdifferenciálás .........................................................................................II-83 1.5. Tőkekorlátok......................................................................................................II-83 1.6. A partnerváltás költségei ...................................................................................II-83 1.7. Az elosztási csatornákhoz való hozzáférés lehetősége ....................................II-83 1.8. Egyéb belépési korlátok ....................................................................................II-83 1.9. Kilépés a piacról ................................................................................................II-84 2. Árupiacok és erőforráspiacok ...................................................................................II-84 3. Verseny és együttműködés a piacon........................................................................II-84 3.1. A verseny ..........................................................................................................II-84 3.2. Együttműködés..................................................................................................II-85 3.2.1. Pozitív, gazdaságszervező lépések: ..........................................................II-85 3.2.2. A verseny tisztaságát fenyegető lépések:..................................................II-86 4. A piacok jellemzői és típusai ....................................................................................II-86 4.1. A hatékony piac.................................................................................................II-86 4.2. Keresleti – kínálati viszonyok ............................................................................II-86 4.2.1. Nyomásos piac...........................................................................................II-86 4.2.2. Szívásos piac .............................................................................................II-87 1.

III. A.

A MINŐSÉG- ÉS PIACI SZEMLÉLET ....................................................................III-88

A minőség- és megbízhatóság elméleti és gyakorlati alapismeretei ...............III-88 Megbízhatóságelméleti alapok ................................................................................III-88 Hibamentesség, javíthatóság ..................................................................................III-93 2.1. A nem helyreállítható elemek és rendszerek ...................................................III-93 2.2. Megbízhatósági eloszlástípusok ......................................................................III-99 2.3. Helyreállítható elemek és rendszerek ............................................................III-109 3. Karbantartás ..........................................................................................................III-116 3.1. A karbantartás szerepe és fejlődése ..............................................................III-116 3.2. A TPM célkitűzése és eszközrendszere.........................................................III-119 3.2.1. Minőség és megbízhatóság ....................................................................III-119 3.2.2. A 6 nagy veszteségforrás........................................................................III-120 3.2.3. A TPM programok kulcselemei ...............................................................III-121 1. 2.

B.

A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai ...................................III-122 1.1. Bevezetés.......................................................................................................III-122 1.2. A minőségmenedzsment fejlődésének szakaszai..........................................III-122 1.2.1. Minőségellenőrzés ..................................................................................III-122 1.2.2. Minőségszabályozás...............................................................................III-122 1.2.3. Minőségügyi rendszerek .........................................................................III-123 1.2.4. TQM – Total Quality Management ..........................................................III-123 1.2.5. Teljeskörű minőségszabályozás .............................................................III-126 1.2.6. Minőségbiztosítás ...................................................................................III-127 1.3. Minőség rendszerek fejlődésében kiemelkedő szerepet játszó szakemberek .....III127 1.4. A minőség fogalma.........................................................................................III-128 2. Minőségügyi rendszerek........................................................................................III-129 3. AZ ISO 9000-es MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ....................................................III-131 2006.

I-5


BME IMVT

3.1. Az ISO 9000-es szabványrendszer fontosabb jellemzői: ...............................III-132 3.2. MINŐSÉG HUROK: .......................................................................................III-133 3.3. Az ISO 9000:2000 szabványrendszer............................................................III-135 4. A Total Quality Management vezetési filozófia......................................................III-137 4.1. A TQM koncepciók alkalmazása ....................................................................III-141 5. MINŐSÉG MÓDSZEREK......................................................................................III-145 5.1. HALSZÁLKA- (OK-OKOZATI) DIAGRAM OKOK (NEM TÜNETEK) MEGTALÁLÁSA........................................................................................................III-145 5.2. PARETO–DIAGRAM KONCENTRÁLÁS A FŐ PROBLÉMÁKRA ...............................................................III-150 C.

Marketingmenedzsment......................................................................................III-155 1. A marketingkoncepció ...........................................................................................III-155 1.1. A marketingkoncepció négy összetevője: ......................................................III-155 2. A marketingmenedzsment modellek .....................................................................III-156 2.1. Marketingstratégia és struktúra ......................................................................III-156 2.2. Funkcionális - lineáris marketingszervezet – marketingmenedzsment ..........III-156 2.2.1. A modell előnyei és hátrányai: ................................................................III-156 2.3. Termékorientált marketingszervezet – marketingmenedzsment....................III-157 2.3.1. A modell előnyei és hátrányai: ................................................................III-157 2.4. Körzet- vagy földrajzi-orientációjú marketingszervezet –menedzsment ........III-157 2.4.1. A modell előnyei és hátrányai: ................................................................III-157 2.5. Piac- vagy fogyasztóorientált marketingszervezet – marketingmenedzsment .....III158 2.5.1. A modell előnyei és hátrányai: ................................................................III-158 3. Az ipari vásárlók és a piac.....................................................................................III-159 3.1. A nagybeszerzők marketingfeladatainak sajátos vonásai:.............................III-159 3.2. A nagybeszerzők piaca ..................................................................................III-159 3.3. A nagybeszerzők jellemzői.............................................................................III-160 4. Az ipari beszerzés folyamata.................................................................................III-161 4.1. A beszerzés-előkészítése ..............................................................................III-161 4.2. A beszerzés indítékai, céljai ...........................................................................III-161 5. Az ipari vásárlók beszerzési motívumai ................................................................III-161 5.1. A kezdeti motívumok: .....................................................................................III-161 5.2. Az ipari vásárlókat befolyásoló tényezők .......................................................III-162 6. A marketingmenedzsment módszerei, eszközei ...................................................III-163 6.1. Marketingterv..................................................................................................III-163 6.1.1. Az üzleti tevékenység tervezésének fejlődése........................................III-163 6.1.2. A marketingterv elemei ..........................................................................III-164 6.2. Marketingprogramok, akciók ..........................................................................III-164 7. A marketing – mix..................................................................................................III-166 7.1. Termékstratégiák............................................................................................III-167 8. A termékválasztékra vonatkozó stratégiai és taktikai döntés ................................III-168 9. A termékéletgörbe .................................................................................................III-170 9.1. Az életgörbe-típusok: .....................................................................................III-171 10. Marketingstratégiák............................................................................................III-172 10.1. Marketingstratégiák a termékéletgörbe elemzése és értékelése alapján ...III-172 11. Porfolió elemzés ................................................................................................III-177 12. SWOT-analízis...................................................................................................III-178 12.1. A BCG- módszer alaptípusa az ún. növekedési / részesedési mátrix ........III-179

IV.

A VÁLLALAT ERŐFORRÁSAI ÉS ELEMEI ....................................................... IV-181

A.

A kutatás-fejlesztés és az innováció a vállalatban.......................................... IV-181 2006.

I-6


1. 2. 3. 4.

BME IMVT

Kutatás-fejlesztés a vállalatban ............................................................................ IV-181 Az innováció minősége......................................................................................... IV-183 Az innováció forrásai ............................................................................................ IV-185 Az innováció környezete....................................................................................... IV-187

B.

Az információ, mint a vállalati folyamatok komplex összetevője .................. IV-193 1. IS/IT kialakulása ................................................................................................... IV-193 1.1. Az EDP korszak ............................................................................................ IV-193 1.2. A MIS korszak ............................................................................................... IV-196 1.3. A SIS korszak................................................................................................ IV-199 2. IS/IT szervezése................................................................................................... IV-203 2.1. Fókuszváltások.............................................................................................. IV-203 2.2. Stratégiai tervezés......................................................................................... IV-206 3. IS/IT gazdálkodás................................................................................................. IV-210 3.1. Az IS/IT részleg ............................................................................................. IV-210 3.2. Az IS/IT személyzet....................................................................................... IV-213 3.3. Az IS/IT ára ................................................................................................... IV-216

C.

Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal............................................................ IV-221 1. A humán erőforrás szerepe a szervezetekben..................................................... IV-221 1.1. A humán tőke felértékelődése....................................................................... IV-221 1.2. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma ................................................. IV-222 1.3. Az emberi erőforrás speciális jellege............................................................. IV-223 1.4. Az EEM modellje ........................................................................................... IV-224 1.4.1. A munkakör és a munkavállaló .............................................................. IV-225 1.4.2. EEM tevékenységek .............................................................................. IV-226 1.4.3. A belső környezet befolyásoló tényezői ................................................. IV-227 1.4.4. A külső befolyásoló tényezők................................................................. IV-228 1.5. Munkaerőpiaci helyzetkép Magyarországon az adatok tükrében ................. IV-228 1.5.1. Általános tendenciák .............................................................................. IV-228 1.5.2. A népesség gazdasági aktivitása európai összehasonlításban ............. IV-229 1.5.3. Főbb változások a munkaerőpiaci helyzetben ....................................... IV-231 2. A humán stratégia, politika és tervezés................................................................ IV-236 2.1. Stratégia és politika az EEM területén .......................................................... IV-236 2.1.1. A humán stratégia és politika ................................................................. IV-237 2.1.2. Az EEM időhorizontjai ............................................................................ IV-238 2.2. Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés...................................................... IV-238 2.2.1. Emberi erőforrás tervezés...................................................................... IV-238 2.2.2. Munkaerő-tervezés ................................................................................ IV-240 2.3. A munkaerő-szükséglet maghatározásának módszerei................................ IV-242 2.3.1. A munkaerő-szükséglet mennyiségének meghatározásához használt módszerek ............................................................................................................ IV-242 2.3.2. Determinisztikus módszerek .................................................................. IV-242 2.3.3. Sztochasztikus módszerek..................................................................... IV-246 2.3.4. Ökonometria és szimuláció .................................................................... IV-246 2.3.5. Becslési módszerek ............................................................................... IV-246 2.3.6. Munkakörképzés módszere ................................................................... IV-248 2.3.7. A minőségi létszámszükséglet meghatározása ..................................... IV-251 3. Az emberi erőforrások értékelése, controlling az emberi erőforrások területén ... IV-253 3.1. Az emberi tőke .............................................................................................. IV-253 3.2. Az emberi erőforrás értékelésének módszerei.............................................. IV-253 3.2.1. Az emberi erőforrás mint beruházás ...................................................... IV-254 3.3. Az emberi erőforrások a mérlegben .............................................................. IV-256 3.4. A ráfordítások mérése ................................................................................... IV-257 3.5. Az emberi erőforrás értékelése a vállalkozások számvitelében.................... IV-257 2006.

I-7


BME IMVT

3.6. Az emberi erőforrás controlling ..................................................................... IV-259 3.6.1. A controlling értelmezése az emberi erőforrás menedzsment területén IV-259 3.6.2. A mérhetőség problémája ...................................................................... IV-260 3.6.3. Mutatószámok a humán controlling területén ........................................ IV-260 D.

Technológiamenedzsment ................................................................................ IV-262 1. A technológia és a technológiamenedzsment fogalma ........................................ IV-262 2. A technológia üzleti fontossága............................................................................ IV-266 3. A technológiamenedzsment kialakulása, fejlődése .............................................. IV-268 4. A technológia helye a vállalat egészében ............................................................ IV-270 5. A technológiamenedzsment alapvető teendői az innováció, az operáció és a stratégia területén....................................................................................................................... IV-271

V.

A KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁS ALAPJAI A VÁLLALATI RENDSZERBEN ........ V-274

A.

Költségek elsődleges elszámolása: Költségnemek......................................... V-274

B.

Az önköltségszámítás ......................................................................................... V-274 1. Mit kell tudni az önköltségszámítás hibáiról .......................................................... V-276 2. Példa önköltségszámításra ................................................................................... V-277 3. Gyártmány önköltség meghatározása................................................................... V-278 3.1. A kalkuláció szerepének változása ................................................................ V-280

C.

A fedezetszámítás ............................................................................................... V-281 A költségek reagálás szerinti csoportosítása ........................................................ V-281 1.1. Proporcionális költségek (KPe)........................................................................ V-281 1.2. Állandó(fix) költségek (Kfe) ............................................................................. V-281 1.3. Degresszív költségek (Kd) .............................................................................. V-281 1.4. Progresszív költségek (Kpr) ............................................................................ V-282 2. A költségváltozási tényezők szerepe és meghatározása ...................................... V-282 2.1. Degresszív költségek redukciója.................................................................... V-282 2.2. Költségfüggvény és költségredukció .............................................................. V-282 3. Jelölések és dimenziók.......................................................................................... V-283 4. Vállalati költségstruktúra, (lineáris) ÁKFN struktúra ábrázolása............................ V-283 4.1. A fedezet funkciója az ÁKFN modellben (Példa) ........................................... V-286 5. Fajlagos fedezetek számítása ............................................................................... V-287 1.

D. 1.

VI.

A tevékenységalapú- és a standard költségszámítás...................................... V-290 Tevékenységalapú költségszámítás (ABC)........................................................... V-290 1.1. Költségszámítási rendszerek kialakulását, fejlődését befolyásoló gazdasági változások ................................................................................................................. V-290 1.2. Költségszámítási rendszerek fejlődése, szintjei ............................................. V-293 1.2.1. Első szint................................................................................................. V-293 1.2.2. Második szint .......................................................................................... V-294 1.2.3. Harmadik szint ........................................................................................ V-295 1.2.4. Negyedik szint......................................................................................... V-297 1.2.5. ABC-rendszerek fejlődési irányai, integrációja........................................ V-298 1.3. Az ABC bemutatása ....................................................................................... V-299 1.3.1. Tevékenységalapú költségszámítás működése...................................... V-300 1.3.2. Kihasználatlan kapacitás költsége .......................................................... V-304 1.3.3. Bevezetés gazdasági és szervezeti kérdései ......................................... V-308 1.3.4. Döntéstámogatás ABC-vel...................................................................... V-310 A VÁLLALAT STRATÉGIÁJA............................................................................. VI-315 2006.

I-8


BME IMVT

A vállalati stratégia szerepe és tartalma, a stratégia megközelítései és A. összehasonlításai.......................................................................................................... VI-315 1. A vállalati stratégia szerepe és tartalma............................................................... VI-315 2. A stratégia megközelítései ................................................................................... VI-316 2.1. A vállalkozói megközelítés ............................................................................ VI-316 2.2. Az adaptív megközelítés ............................................................................... VI-316 2.3. A tervezői megközelítés ................................................................................ VI-317 3. A stratégiamegközelítések összehasonlításai...................................................... VI-318 B.

A stratégiai menedzsment folyamata ............................................................... VI-318 A stratégiai menedzsment .................................................................................... VI-319 1.1. A stratégiai menedzsment fázisai:................................................................. VI-319 1.1.1. A helyzetelemzés ................................................................................... VI-319 1.1.2. A küldetés kapcsolata a stratégiával...................................................... VI-319 1.1.3. A környezeti kihívások ........................................................................... VI-322 1.1.4. A vállalati képességek értékelése .......................................................... VI-323 2. A stratégiák típusai és jellemzői ........................................................................... VI-324 3. A stratégiai alternatívák értékelése és kiválasztása ............................................. VI-327 4. Megvalósítás és visszacsatolás ........................................................................... VI-328 4.1. Erőforrás-biztosítás és erőforrás-elosztás..................................................... VI-328 4.2. Stratégia és szervezet................................................................................... VI-329 4.3. Stratégia és vezetés...................................................................................... VI-330 4.3.1. A stratégia melletti elkötelezettség erősítése......................................... VI-331 4.3.2. Ellenőrzés és visszacsatolás ................................................................. VI-331 1.

2006.

I-9


I.

BME IMVT

A vállalati rendszer

A. A vállalati rendszer felépítése és elemei Előadó: Dr.Tóth Judit 1. Az üzleti vállalkozás – vállalat fogalma Az élet különféle területein az emberek, tevékenységeik alkalmával, bizonyos ideig, kapcsolatba kerülnek egymással. Ezek a kapcsolatok esetenként hosszabbtávú együttműködéssé válnak, adott cél elérésére, adott feladat megoldására. Az ilymódon kialakuló struktúrák a szervezetek, a cél pedig, amelynek elérésére a szervezet létrejött, a szervezet alapvető célja. Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja, létének értelme fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével. A vállalat az üzleti vállalkozás szervezeti kerete: a modern társadalmakban olyan jogilag körülhatárolt struktúra, amelyben az alapvető cél eléréséhez szükséges tevékenységek végbemennek. Egy szervezet, mint üzleti vállalkozás a következő jellemzőkkel rendelkezik: Az üzleti vállalkozás az alapvető célját önállóan valósítja meg, azaz lehetősége van arra, hogy a körülményeket saját elképzelései szerint elemezze és értékelje, a saját értékítélete szerint hozza meg a döntéseit; nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy az önállóság mindig relatív. A üzleti vállalkozás profitra törekszik, hosszú távon nyereségesen működik. A üzleti vállalkozás kockázatot vállal, a befektető a saját tőkéjét kockáztatja. Az üzleti vállalkozás valóságos piacon működik, ahol nem kell alkalmazkodnia diktált árakhoz. 2. A vállalat célja, küldetése, arculata A vállalatok létrehozásának különféle indíttatásai lehetnek, pl.: nyereségvágy, igénykielégítés, munkahelyteremtés. 2.1.

A vállalkozás - vállalat alapvető célja

Az üzleti vállalkozás alapvető célja a fogyasztói igények kielégítése nyereség biztosításával, amihez elengedhetetlenül szükséges a befektetésre alkalmas tőke, valamint a kielégítésre váró fogyasztói igény. Fogyasztói igény A gazdaság szereplőinek az igénye, amelyet nem a saját szervezetükön (háztartáson, vállalaton) belüli munkával és nem közösségi intézmények (állami, önkormányzati, alapítványi stb. intézmények) segítségével kívánnak kielégíteni. A fogyasztói igény összetett fogalom, amely jelenthet emberi szükségleteket, vágyakat, kívánságokat egy adott kultúrkörben, adott társadalmi viszonyok között. A fogyasztói igények csoportosíthatók: •

mennyiségi jellemzőik,

•

jellegük, valamint 2006.

I-10


•

BME IMVT

az igény-kielégítés tárgya alapján.

A fogyasztói igények a mennyiségi jellemzőik szerint lehetnek: •

teljes igény (az adott időpontban),

•

effektív igény (minimálisan szükséges),

•

latens igény (rejtett, nem felismert).

A fogyasztói igények a jellegük szerint a következők: •

anyagiak (pl. energia, gépek, járművek),

•

szellemiek.

A fogyasztói igények az igény-kielégítés tárgya szerint az alábbi csoportokba sorolhatók: •

termelési,

•

szolgáltatási,

•

alapvető fogyasztási,

•

„magasabbrendű”.

Az emberi fogyasztás két alapvető kategóriája: •

funkcionális és

•

szimbolikus fogyasztás.

A funkcionális fogyasztás: egy konkrét igény kielégítése, racionális érvek alapján való választás. A vásárlónak fontos: a kényelem, a biztonság, a minőség és az ár viszonya. A szimbolikus fogyasztás: a vásárlás érzelmi indíttatású. A szimbolikus fogyasztáson belül két alcsoportot különböztetünk meg: az önmegnyugtató fogyasztást (örömszerzés, önmegnyugtatás) és az önkifejező fogyasztást (presztízs, státus). A fogyasztói igény, mint valamely termék vagy szolgáltatás iránti fizetőképes kereslet jelenik meg a piacon. Az olyan igény, amely mögött nem áll a kielégítéséhez szükséges reális fizetőképesség, hosszabb távon képes ugyan a gazdaság működésének serkentésére, az adott időpontban azonban nem jelent valós fogyasztói igényt, hiszen nem teszi lehetővé a profitszerzést, amely pedig a szervezet működésének minimális sikerkritériuma, a túlélés feltétele. 2.2.

A vállalat küldetése

A vállalat küldetése a vállalat alapvető céljának konkrét értelmezése. Meghatározza a működési kört, a belső működés és az érintettekkel való kapcsolatok alapelveit. Az alapvető cél és a küldetés tartalmának és kapcsolatának megvilágítására nézzük meg a GE Lighting (Tungsram) és az OSRAM példáját. Az alapvető célja mindkettőnek azonos: a fogyasztók mesterséges világításra vonatkozó lámpa-igényeit kielégíteni és közben komoly nyereségre szert tenni. A küldetésük viszont különböző. Az OSRAM olcsó, viszonylag jó minőségű lámpákat gyárt és értékesít, amelyeket meg lehet vásárolni a kis vegyes bolttól a hipermarketekig, szerte a világon. A GE Lighting (Tungsram) csúcsminőségű lámpákat gyárt és értékesít, magas áron, a kiválasztott szaküzletekben, meghatározott piacokon. Pl. Magyarország piacát nem is tekinti a GE Lighting (Tungsram), saját maga számára, igazán számottevő piacnak.

A vállalat küldetése kifejezi üzletének lényegét, körülhatárolja a működési körét és megkülönbözteti más vállalatoktól. A küldetés megvalósításához a vállalatnak sokféle tevékenységet kell végrehajtania, amelyek közül kettő az üzleti vállalkozás létének és 2006.

I-11


BME IMVT

működésének elengedhetetlen feltétele: a marketing és az innováció. Mindkettő egyszerre jelent szemléletmódot és tevékenységrendszert. 2.3.

Marketing

A vállalat fogyasztóorientáltságát fejezi ki, tartalma a vállalat piaci kapcsolatait fejlesztő és megvalósító funkciók betöltése. (lásd: VGT III. c. fejezet) 2.4.

Innováció

A fogyasztói igények új, magasabb minőségi szintű kielégítése. Az innováció a versenyfeltételekhez való alkalmazkodást fejezi ki, megteremtve a lehetőséget a változó fogyasztói igények nyereséges kielégítésére. (lásd: IV. . fejezet) 2.5.

A vállalkozás arculata

A vállalati arculat a külső - belső kommunikációban jut kifejezésre, de nemcsak az egyes folyamatokra hat, nemcsak a szervezeti hierarchia bizonyos szintjein jelenik meg, hanem az egész vállalkozásra, a vállalkozás teljes működési területére kiterjed. Az egységes arculattervezés a vállalatképet befelé és kifelé sikeresen alakító, irányító és meghatározó, tudatosan összehangolt intézkedések összességét jelenti. A vállalati arculat eszmei alapja a vállalat küldetése, filozófiája. Ebből kiindulva lehet megalkotni a vállalkozás „képét”, ami megjelenik a belső ügyfelek, a dolgozók felé, és a külső ügyfelek, a fogyasztók irányában a piacon. Egyes nézetek az arculattervezés fogalmát leszűkítik a vállalat-image fogalmára, holott az image1 - a vállalatról alkotott kép – önmagától létrejön. Az arculattervezés ezzel szemben belülről történő tudatos vezénylést igényel. Ha a vállalat képe, amit az arculattervezés során magának kialakít, teljesen fedésbe hozható a fogyasztók koponyájában kialakult image-el, akkor megállapítható, hogy jól sikerül a vállalkozás arculatát megalkotni. Örök igazság az, hogy "az emberek nem a valóságra reagálnak, hanem a fejükben lévő eszmékre”, ezért kell tudatosan hatni az emberek szemléletére, formálni a véleményüket, az elképzeléseiket, mert aszerint fognak gondolkodni és cselekedni. Az arculattervezés a vállalati stratégia része, annak szerves összetevője. De úgy is közelíthetjük, mint egy kombinált vállalati stratégiát, amely hatással van a termékek igénykielégítő funkcióira, ott van, „ott él” a szervezetben, és meghatározó a szerepe a vállalat eredményességében - a növekedésben, a stabilitásban, az adaptivitásban egyaránt - a piacon.

A szépet azonban nem elegendő csak kimondani, a kívánt képnek meg is kell felelni. „Az emberek nem azt látják, ami ténylegesen van, hanem azt, aminek a látására megtanították őket. A falak, korlátok, amelyek fogva tartják őket, csupán képzeletük terméke, nem valóságosak.”

3. A vállalati működés érintettjei Érintett minden olyan személy vagy csoport, aki/amely befolyásolhatja a szervezet működését és/vagy érdekelt annak következményeiben.

1

image = vélemények, képzetek, elképzelések a vállalkozásról, a termékekről a fogyasztók, vevők, ügyfelek részéről

2006.

I-12


BME IMVT

A vállalat küldetéséből és a vállalati működés érintettjeinek céljaiból származtathatók a vállalat céljai, amelyek alapot adnak a döntések meghozatalához, illetve a célok eléréséhez szükséges tevékenységek végrehajtásához. Az érintett felfogás alapgondolata, hogy a vállalat a társadalom számos csoportjával kerül tevékenysége során kapcsolatba (lásd: 1. ábra), amelyek egyrészt befolyással vannak működésének eredményességére, tehát figyelembe kell vennie őket döntései során – másrészt, amelyeket előnyök vagy hátrányok érnek a vállalat működésének következtében, s ezeket a következményeket is mérlegelnie kell a vállalatnak.

A vállalat érintettjei

tulajdonosok 10 9

természeti környezet

8 7

menedzserek

6 5 4 helyi és önkéntes állampolgári közösségek

alkalmazottak

3 2 1 0

állemi intézmények

fogyasztók

stratégiai partnerek

szállítók

versenytársak

1. ábra A vállalati érintettek köre A vállalati működés érintettjeinek köre, még viszonylag kis vállalkozás esetén is igen széles lehet, csoportosításuk többféle szempont szerint lehetséges. Mi itt két nagy csoportba, a belső és külső érintettek körébe soroljuk őket, mindkettőn belül jól definiálható alcsoportokat képezve. Belső érintettek: •

tulajdonosok,

•

menedzserek,

•

alkalmazottak.

Külső érintettek: •

fogyasztók,

•

szállítók,

•

versenytársak,

•

stratégiai partnerek, 2006.

I-13


BME IMVT

•

állami intézmények,

•

helyi és önkéntes állampolgári közösségek,

•

természeti környezet.

Az érintettek körének ismertetésénél meg kell jegyezni: egyrészt, hogy az érintettek konkrét személyek vagy szervezetek, akik több szerepben is megjelenhetnek; másrészt, hogy a külső és belső érintettek csoportjai nem választhatók élesen szét. A belső érintettek hozzátartoznak a szervezethez, annak tagjai, abban töltenek be különböző szerepeket. A szerepek sokféle dimenzió mentén rendezhetők el. Ez a felosztás olyan szerepeket jelöl, amelyek az üzleti vállalkozás lényegét fejezik ki: a tőkebefektetés (tulajdonosok), a működtetéshez kapcsolódó döntéshozatal (menedzserek) és a végrehajtás (alkalmazottak) minden vállalatnál jelen van. A legegyszerűbb vállalkozási forma, az egyszemélyes magánvállalkozás esetén ezek a szerepek egybeesnek, nagyobb, differenciáltabb vállalkozásnál szétválásuk szükségszerű. Ennek mértéke és módja a különböző vállalati formák kialakulásának egyik legfontosabb összetevője. A belső érintettek említett csoportjai eltérő érdekekkel rendelkeznek, így eltérőek azok a célok is, amelyeknek megvalósításáért a vállalkozáshoz kapcsolódnak. A tulajdonosok főképpen a befektetett tőkéjük növekedésében érdekeltek, a menedzserek a vállalat sokoldalúan eredményes működésében, az alkalmazottak pedig személyes jövedelmük maximalizálásában. A belső érintettek törekvéseiből bonyolult szervezeti-szociológiai folyamatok során alakulnak ki a vállalat saját céljai; a külső érintettek céljaiból származtathatók azok a korlátok, az a feltételi rendszer, amelyben a vállalat működik, és amelyek hosszabb távon magukat a célokat is befolyásolják. A külső érintettek közül a fogyasztók, a versenytársak és a szállítók együttesen jelentik a szűkebb értelemben vett piacot. A fogyasztók igényeinek kielégítése céljából jött létre a vállalkozás, így ők a legfontosabb külső referenciái a vállalat eredményességének. A fogyasztói elégedettség a hosszú távú profitkilátások legfontosabb összetevője. A versenytársak részben azonos működési körrel rendelkeznek, így ugyanannak a fogyasztói csoportnak az igényeit akarják kielégíteni. A versenytársak kölcsönös kapcsolatban állnak egymással: egyrészt (főleg rövidtávon) osztoznak a fizetőképes kereslet kielégítéséből származó nyereségen; másrészt ösztönzik, sőt kényszerítik egymást az innovációra – így válik a piaci verseny a fejlődés motorjává. A vállalat a szállítók számára a fogyasztó, az ügyfél. A szállító látja el a vállalkozásokat a szükséges erőforrásokkal (a szállítók körébe tartoznak a hitelezők is) A méltányos, kooperációra építő üzleti kapcsolat biztosíthatja a vállalat számára a stabil erőforrás-ellátást, a szállító számára pedig a megbízható profitot. A stratégiai partnerek azok a vállalatok, intézmények, amelyeknek a küldetése valamilyen módon fedésben van egymással. Ilyen érintettség megjelenhet pl.: egy közös fejlesztésben, marketingakcióban, szállítói/vevői kapcsolatrendszerben. Az állami intézmények szerepe a vállalatok életében a különféle társadalmi-gazdasági berendezkedésű országokban igen eltérő. A modern társadalomban a gazdaság működésének szabályozásában a piac és az állam egyaránt részt vesz. A különböző állami intézmények hatása a vállalatokra konfliktushelyzetet idézhet elő. Egyes állami intézmények közvetlen utasítási joggal is rendelkezhetnek. A helyi és önkéntes állampolgári közösségek alatt a helyi közigazgatást és valamennyi lehetséges nem állami, társadalmi csoportosulást értjük, a vállalatok működésére egyre komolyabb hatást gyakorló „civil szférát”.

2006.

I-14


BME IMVT

A természeti környezettel való kapcsolatra napjainkban egyre inkább az jellemző, hogy a vállalatok számára követelmény a természeti környezet megőrző-regeneráló használata. A természeti környezetet a vállalatok felé részben bizonyos állami vagy helyi előírások, részben pedig a környezetvédelem civil szervezetei képviselik. Az érintettek („stekeholder”-ek) és a vállalat kapcsolatának kezelésére szolgáló eszköztárat az érintett-menedzsment fogalmában foglalhatjuk össze. Ez a vállalat külső és belső kapcsolatrendszerét összefüggően irányító, gazdasági, társadalmi és etikai elemeket egyaránt tartalmazó gazdag tevékenységi kör ritkán jelenik meg napjainkban egységes, formális szervezeti funkcióként, de a felsővezetés, talán, legfontosabb tevékenységi körét jelenti. 4. A vállalat céljai A vállalatot szervezetként kezeljük, olyan rendszerként, amelynek a működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg (lásd: 2. ábra). A vállalatnak, mint szervezetnek a céljai a küldetéséből és a belső érintettek céljaiból, törekvéseiből alakulnak ki. A küldetéssel már foglalkoztunk, most vizsgáljuk meg, hogy milyen céljai vannak a belső érintetteknek, és ezekből hogyan alakulnak ki és milyen módon jellemezhetők a vállalati célok. Az egyéni és szervezeti célok kapcsolata

360

270

180

90

0 1

2

3

szervezeti

4

5

egyéni

2. ábra Az egyéni és szervezeti célok nagyléptékű közelítése 4.1.

Egyéni célok

Az ember állandóan vágyik valamire, szeretné a szükségleteit kielégíteni, egyre többet kíván. A szükségleteit az határozza meg, hogy már mivel rendelkezik. Mihelyt az egyiket kielégítette, egy másik szükséglet lép a helyébe. A folyamat végtelen: egy bizonyos szükségletet ki lehet elégíteni, de általában az emberi szükségleteket nem. A kielégített szükséglet nem motiválja a viselkedést, csak a kielégítetlen. A szükségletek szintek szerint, hierarchikusan rendeződnek (lásd: Maslow féle motivációs hierarchia). A szükségletek és célok viszonyában fontos felismerésként kell tudatosítanunk a következő összefüggéseket: 2006.

I-15


BME IMVT

•

A szükségletek logikailag megelőzik a célokat;

•

Az egyéni célok nem felelnek meg kölcsönösen és egyértelműen a szükségleteknek, mivel több cél szolgálhat egyetlen szükséglet kielégítésére és fordítva;

•

Az egyén által választott cél négy fő tényezőtől függ: o

Az egyén norma- és értékrendszerétől;

o

Az öröklött szellemi és fizikai képességeitől;

o

A személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától;

o

A fizikai és társadalmi környezetében való mobilitásától.

A négy tényező kölcsönhatása határozza meg azt a keretet, amelyen belül az egyén célját (céljait) szükségleteinek kielégítésére megválasztja, és amelyek felé a viselkedését irányítja. A motiváció közvetlenül nem figyelhető meg, az egyén cselekedeteiből, elbeszéléseiből lehet rá következtetni. A pszichológia motivációs elméleteit a következőképpen csoportosíthatjuk [Forrás: Kindler 1992.]:

4.2.

•

A fiziológiai alapú motivációs elméletek az ösztönökre, a belső feszültségekre, izgalmi állapotokra, érzelmekre vezetik vissza az emberi cselekedeteket.

•

A tanulási elméletek arra helyezik a hangsúlyt, hogy a tanulás folyamán az egyén olyan válaszokat, válasz-sorozatokat, viselkedési mintákat sajátít el, és igyekszik alkalmazni, amelyek számára a legnagyobb „jutalmat” eredményezik.

•

A társadalmi motivációk elméletei arra építenek, hogy az emberekben él az igény arra, hogy másokra reagáljanak, illetve másokat befolyásoljanak (ilyen a közösséghez való csatlakozás vagy a hatalomszerzés igénye).

•

A kognitív motivációk elméletei egyrészt az egyén vágyai, értékei és viselkedése közti harmónia igényéből, az ezek közti eltérések csökkentésére irányuló törekvésekből indulnak ki, másik vonulatuk pedig a megismerés, a megértés iránti vágyat hangsúlyozza.

•

Az individuális motivációk elméletei az egyén tudatos, belső világát, személyiségét, e személyiség megvalósításának motívumát helyezik előtérbe.

Szervezeti célok

A szervezeteknek vannak saját céljaik, amelyek természetesen nem azonosak a bennük szereplő egyének céljaival, de nem is függenek tőlük. Az egyéni célok rendkívül változatosak lehetnek, s aligha képzelhető el olyan szervezet, amelyben a tagok valamennyi céljukat ki tudnák elégíteni. Az egyéni célok általánosan úgy köthetők a gazdasághoz, hogy egyrészt megvalósításuknak gazdasági feltételrendszere van; másrészt vannak köztük gazdasági természetűek, amelyeket az egyén a gazdasági tevékenységen keresztül valósíthat meg. Williamson [1964] nyolc olyan egyéni célt jelöl meg, amelyet az emberek többnyire a munkahelyükön keresztül szeretnének elérni. Ezek, fontossági sorrendben, a következők: jövedelem, biztonság, státusz, hatalom, presztízs, a társadalom szolgálata, szakértői kiemelkedés és hasznosság. Fontos fejleménye korunknak, hogy a vállalatokkal szembeni elvárás lett, hogy az egyének, főleg a saját foglalkoztatottjaik nem gazdasági céljainak a megvalósulásához is hozzájáruljanak. 2006.

I-16


BME IMVT

A szervezeti célok legfőbb jellemzői az alábbiak: •

A szervezeti célok hierarchikusan strukturáltak. A célok hierarchiája szolgáltatja a szervezet számára azt a logikus és konzisztens vonatkoztatási alapot, amellyel meghatározhatók a szükséges tevékenységek és ezek célszerű csoportosítása, összehangolása.

•

A szervezeti célok második jellemzője a kölcsönös erősítés, amelyről akkor beszélhetünk, ha a szervezet és a szervezet tagjai egyaránt segítik egymást céljaik elérésében: a szervezeti célok elérése hozzájárul az egyéni célok eléréséhez és fordítva. Ha nincs kölcsönös erősítés, akkor a szervezet és a szervezet tagjai egyaránt károsodnak.

•

A kompatibilitás azt jelenti, hogy az egyéni céloknak összeegyeztethetőnek kell lenniük a szervezet hatékony működésével.

•

A fölérendelt (szuperordinált) célok létezését tekintjük a szervezeti célrendszer legjellemzőbb vonásának. Ez magyarázza meg ugyanis a szervezetek lényegét: a szervezetek azért léteznek, mert képesek olyan dolgokat megvalósítani, amelyeket az emberek egyedül nem tudnának elérni.

•

A fölérendelt (szuperordinált) cél a szervezet valamennyi tagjának (vagy valamennyi részszervezetének) közös célja, és amelyet kooperációval lehet a legjobban elérni; ezenkívül elég átfogó ahhoz, hogy felölelje az összes alárendelt (szubordinált) célt.

Az egyéni és szervezeti célok kapcsolatát mutatja az 3. ábra: 1. Teljes ellentétben lévő egyéni és szervezeti célok. 2. Részlegesen ellentétes egyéni és szervezeti célok 3. Semleges egyéni és szervezeti célok 4. Összeegyeztethető egyéni és szervezeti célok 5. A szervezeti és egyéni célok azonossága 3. Egyéni cél 2. Egyéni cél

4. Egyéni cél Szervezeti cél

1. Egyéni cél 5. Egyéni cél

EMBER

SZERVEZET

3. ábra Az egyéni és szervezeti célok viszonyai A célok közötti részleges ellentét és az ebből adódó konfliktusok minden szervezet életének normális és szükségszerű velejárója. Kiküszöbölni csak az egyéni és szervezeti cél teljes egybeesése esetén lehetne; az ilyen szervezetek azonban nem szimpatikusak – hiszen teljes és feltétel nélküli odaadást követelnek – és többnyire nem is hatékonyak, mivel a tagjai 2006.

I-17


BME IMVT

lényegében nem gondolkodnak. A szervezet akkor működik hatékonyan, ha a célok különbözőségéből adódó konfliktusokat a vezetés nem elnyomni igyekszik, hanem megfelelő hozzáállással, hozzáértéssel megoldja. Az emberek különféle okok miatt dolgoznak. A pénzügyi okok nem mindig dominálnak. Egy 1000alkalmazottat és 100 vezetőt érintő felmérés szerint a két csoport elképzelései nagymértékben különböztek arról, hogy az alkalmazottak mit tartanak fontosnak a saját maguk számára, illetve a vezetők mit tartanak fontosnak az alkalmazottaik számára: [Forrás: Davis, S.:People Performance Incentive, Oktober 1996, p. 4-9.] alkalmazottak

vezetők

Érdekes munka

Mit akarnak az alkalmazottak?

1.

5.

A végzett munka megbecsülése

2.

8.

Az alkalmazottak bevonásának mértéke

3.

10.

Biztos munkahely

4.

2.

Magas bér

5.

1.

Előléptetési/fejlődési lehetőség

6.

3.

Jó munkakörülmények

7.

4.

Személyes lojalitás a munkásokhoz

8.

6.

Tapintatos fegyelmezési gyakorlat

9.

7.

Segítség a személyi problémák kezelésében

10.

9.

A felmérés (lásd: 4. ábra) azt mutatja, hogy az alkalmazottak számára igen fontos az értelmes munka és szükségét érzik, hogy munkájukat megbecsüljék. Az alkalmazottak nem feltétlenül fizetésemelésre vágynak, a személyes, nyilvános elismerés lényegesebb lehet.

10

4

6 3

6

7

8

9

9 10

4

segitség a személyes problémákban

tapintatos fegyelmezés

előléptetési/fejlődési lehetőség

1 magas bér

bevonás

1

2

biztos munkahely

3

2

5

7

lojalitás

5

alkalmazottak

jó munkakörülmények

vezetők

8

megbecsülés

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

érdekes munka

Rangsor

Mit akarnak az alkalmazottak?

4. ábra Mit akarnak az alkalmazottak saját maguk és a vezetők szerint? Tehát a vállalat céljai a küldetésből és a belső érintettek céljaiból származtathatók. A küldetés hátterében ott áll az alapvető cél, amely az üzleti vállalkozás lényegét fejezi ki.

2006.

I-18


BME IMVT

5. A profitmotívum és a társadalmi felelősség A profitmotívum a vállalati célrendszer vizsgálatakor elsődleges, ugyanis az alapvető cél megfogalmazásában szerepel a nyereségességre törekvés, az érintettek céljainak vizsgálatából pedig kitűnik, hogy a profitcél szinte integrálja ezeket a célokat. A vállalatot a profitszerzés célja különbözteti meg minden más olyan szervezettől, amely szintén emberi szükségleteket elégít ki. Enélkül nincs vállalat: a piaci versenyben a fogyasztók igénykielégítéséből (az alapvető cél másik összetevőjéből) előbb-utóbb kihullanak azok, akik nem tudják ezt nyereségesen végezni. Így az üzleti vállalkozásnak a nyereségesség, a profitszerzés a túlélésnek, az üzleti vállalkozás fennmaradásának specifikus feltétele. A vállalat azonban nemcsak gazdasági egység, hanem a társadalmi struktúra más dimenzióiban is fontos szerepet tölt be. A társadalmi környezet mindig is „elvárt” a vállalkozásoktól, azok képviselőitől bizonyos viselkedésmintákat, s ezeknek betartását „díjazta” a piaci versenyben is. Napjainkban egyre jelentősebbé válnak a vállalati célok között az erkölcsi alapokon álló kiegészítő célok. Ez a tendencia vezet el a „felelős vállalat” koncepcióhoz, amely szerint a vállalatnak társadalmi felelőssége van, s ennek megfelelően működése során egy szűrőt alkalmazva „racionálisan dönt morálisan elfogadható alternatívák között” [Zsolnai(1989)]. A célok meghatározásánál, e felfogás szerint, valamennyi érintett érdekeit figyelembe kell venni, és a hagyományos felfogáshoz képest nagyobb súlyt kapnak a külső érintettek. Megjegyzendő, hogy fejlett társadalmi tudattal rendelkező közösségben a morális célok követése pozitívan hathat a nyereségességre is, ugyanis ekkor a közösség honorálja az etikus viselkedést. A jó hírű vállalattól szívesen vásárolnak a fogyasztók, hajlandóak megfizetni pl. a termék környezetbarát előállításából származó többletköltséget 6. A célstruktúra A vállalati célrendszer legfontosabb tulajdonsága az, hogy többdimenziós. A választott nézőpont függvényében többféle célstruktúrát meghatározhatunk, amelyeknek megvan a maguk belső logikája, és egymással is összefüggnek. A célstruktúrák egy része hierarchikus, másokban az egyes célok egymás mellé rendelve működnek. A vállalati célok jellemzésére elmondható, hogy: •

a valóságban megjelenő célok a különböző struktúrák valamilyen metszetében értelmezhetők, a többdimenziós rendszer egy pontjaként;

•

a konkrétan megfogalmazható céloknak a struktúrában elfoglalt helye változhat (azaz ugyanaz a cél más prioritást kaphat a feltételek változásának függvényében);

•

a hierarchikus rendezésben a magasabb rendű cél elérésének feltétele az alacsonyabban lévő cél elérése;

•

a célok és feltételek között nincs éles határvonal,, egymásba át is mehetnek, ami egy időpontban vagy összefüggésben cél, az a másik időpontban vagy vonatkozásban feltétel.

A vállalati célstruktúra dimenzionálása sokféle szempont szerint mehet végbe. Ebből kettőt, a terjedelem és a funkció szerinti struktúrát mutatja be kombináltan az 5. és 6. ábra.

2006.

I-19


BME IMVT

A célstruktúra 1.

pénzügyi célok 100

logisztikai célok

marketing célok

0

termelési célok

innovációs célok

információs célok

alapvető cél

humán célok

küldetés

távlati célok

közvetlen célok

operatív célok

5. ábra A célstruktúra, a célrendszer egyik megközelítése

A célok rendszere alapvető cél 100

operatív célok

küldetés

0

közvetlen célok

pénzügyi célok

marketing célok

innovációs célok

távlati célok

humán célok

információs célok

termelési célok

logisztikai célok

6. ábra A célstruktúra, a célrendszer más megközelítése

2006.

I-20


BME IMVT

A téma szempontjából a legfontosabb a célok strukturálása a különböző célfogalmak tartalmi terjedelme szerint. A célhierarchia csúcsán az alapvető cél áll: a fogyasztói igénykielégítés nyereség elérése mellett. Ez alatt helyezkedik el a küldetés, ami megfogalmazza, hogy milyen úton, milyen tevékenységeken keresztül, milyen működési elvekre építve éri el a vállalat az alapvető célját. A célhierarchia következő szintjén a távlati, tartós célok állnak, amik részletezik, hogy mit kell teljesítenie a szervezetnek küldetése megvalósításához. E célok azok, amelyek folyamatos megvalósításában az érintettek közvetlenül érdekeltek, s amelyben az alapvető cél és a küldetés valóra váltható (nyereségesség, kedvező arculat, gyors reakció és átfutási idő, növekvő piaci részesedés stb.). A célok következő szintje a közvetlen, irányítási célokat jelenti, amelyek pl. egy reklámakcióhoz, egy új beszállító bevonásához, vagy az érdekeltségi rendszerhez köthetők. Végül a legalsó szinten az operatív működési célok helyezkednek el, amelyek egy-egy akció eredményére vonatkoznak (pl. egy munkadarab legyártása, valamilyen anyag beszerzése). A célok strukturálásának további jelentős dimenziói a következők: •

a vállalati tevékenység különböző területein megfogalmazhatóak ún. funkcionális célok, amelyek alapján vannak pénzügyi, marketing, innovációs, humán, információs, logisztikai, termelési célok;

•

a belső érintetteknek a célstruktúrába való bekapcsolódására az jellemző, hogy a tulajdonosok lényegében az alapvető cél megvalósulásában érdekeltek: a profitszerzés, a befektetés értékének növelése a legfőbb érdekük; a menedzserek tevékenysége főként a küldetés megvalósítására irányul, míg a munkavállalók munkáját elsősorban a távlati, tartós célok határozzák meg (lásd: 7. ábra);

•

a vállalat kontingenciaelméleti felfogása alapján fontosak a külső érintettekhez kötődő célok; ezek a célok részben gazdasági jellegűek, részben a vállalat társadalmi funkcióihoz kapcsolódnak, mint az 8. ábra mutatja. A belső érintettek célhierarchiája

tulajdonosok 1

0

alkalmazottak

menedzserek

7. ábra A belső érintettek célrendszere

2006.

I-21


BME IMVT

A külső érintettekhez kötődő célok

oktatási célok

gazdasági célok

szociális célok

politikai célok

8. ábra A külső érintettekhez kötődő célok A különböző dimenziók erősen eltérő sajátosságokkal rendelkeznek. A tartalmi terjedelem szerint a struktúra logikailag egyértelműen hierarchizált, míg a funkcionális dimenzió céljai mellérendeltek. A belső érintettek célrendszerében létezik bizonyos hierarchia (tulajdonos – menedzser – munkavállaló), ami azonban igen képlékeny. A külső környezethez, ezen belül a társadalmi funkciókhoz kapcsolódó célok között ritkán állítható fel. 7. A vállalatkormányzás A vállalatkormányzás (corporate governance) feladata, hogy olyan intézményeket és mechanizmusokat építsen ki és működtesse, amelyek a vállalaton belüli szereplők, a belső érintettek céljainak összehangolását, a közösen elfogadható működési normák és teljesítménycélok kialakítását, a működés ellenőrzését és értékelését végzik. Értelemszerű, hogy a vállalatkormányzásnak a nagyobb méretű vállalatoknál van jelentős szerepe, hiszen a kis vállalatoknál, ahol a tulajdonos esetleg egyszerre menedzser és munkavállaló is, egyszemélyben elvégzi a fenti feladatokat. A nagyobb vállalatoknál erre különböző testületek működnek, amelyek feladatköre és tevékenysége jogilag körülhatárolt, de egyúttal kulturális és intézményi szempontok szerint nagymértékben eltérő is lehet. Az utóbbi években a vállalatkormányzási problémák mindenütt, de különösen a privatizációs folyamatokon átment országokban, jelentős mértékben az érdeklődés középpontjába kerültek. A vállalatkormányzási rendszerek a különböző országokban eltérő formákat öltenek, főleg a jogi-intézményi rendszertől és a kulturális hagyományoktól függően. A Magyarországon kialakult rendszerre az angolszász és a német rendszernek volt nagy befolyása. Az angolszász rendszer hátterében az a széttagolt tulajdonosi szerkezet áll, amely a részvények tőzsdei kereskedésére épül. Ebben a rendszerben (ahol tehát a tulajdonosok 2006.

I-22


BME IMVT

nagy százalékban kisbefektetők, vagy befektetési alapok) a vezető testület az igazgatóság, amelyben többségében külső (nem a menedzsmenthez tartozó) igazgató foglal helyet. Az igazgatóság az őt megválasztó közgyűlésnek tartozik beszámolással, természetesen anyagi felelősség terhe mellett, főként a működés pénzügyi vetületeire, ezen belül ia a rövidtávú, főleg a tőzsdén is tükröződő hatásokra figyelve. Az ügyvezető igazgatók, ezek közül a vezérigazgató (CEO=Chief Executive Officer) kulcsszerepet játszanak. A vezérigazgató gyakran az igazgatóság elnöke is. A munkavállalók gyakorlatilag nem kapnak szerepet A német rendszerben a tulajdonosi szerkezet sokkal kevésbé tagolt, az intézményi befektetők (főként bankok) nagyobb szerepe, a kereszttulajdonlások gyakorisága és az erőteljesebb munkavállalói érdekvédelem lényegesen eltérő szerkezetű vállalatirányítást hozott létre. A tulajdonosok szakmai érdeklődése jobban kiterjed a vállalat reálszférájára (termelés, kereskedés), szemléletük hosszabb távú mint az angolszász rendszerben. A kormányzás kétlépcsős: egyrészt a stratégiai döntéseket hozó, az igazgatóságot is ellenőrző és a munkavállalói képviselőket is magába foglaló Felügyelő Bizottság, másrészt a napi ügyvezetést intéző, belső érintettekből álló igazgatóság irányítja a vállalatot. A magyar Társasági Törvény által előírt modell a fenti két rendszer keverékeként állt össze. Közelebb áll a német rendszerhez, de a Felügyelő Bizottság és az Igazgatóság mellérendelt viszonyban működik, mindkettőben vannak külső és belső tagok is. Az irányítási struktúra vázlata az 9. ábrán látható.

TULAJDONOSOK

Hierarchikus kapcsolat Felügyeleti kapcsolat Részvétel

KÖZGYŰLÉS

FELÜGYELŐ BIZOTTSÁG IGAZGATÓSÁG ELNÖK

VEZÉRIGAZGATÓ MENEDZSMENT

MUNKAVÁLLALÓK

9. ábra A vállalatkormányzás intézményei Magyarországon

2006.

I-23


BME IMVT

B. A vállalat modellezése Előadó: Dr.Tóth Judit Ha a vállalkozás modelljét kívánjuk megalkotni, világossá válik, hogy egy modellel ezt nem lehet megoldani. Ezért nem egy, hanem sok modell készítése szükséges, attól függően, hogy a vállalat működését milyen nézőpontból (aspektusból) vizsgáljuk, valamint, hogy a valóság leképzésére (megfeleltetésére) milyen szimbólumokat használunk. Egy-egy vizsgálati nézőpontból elegendő lehet egy megfelelő modell alkalmazása. Más-más modell segítségével fejezhetjük ki pl. a vállalat erőforrás-összetételét, időbeni működését, költségalakulását vagy gazdasági hatékonyságát, eredményeit stb. összetett kérdésekre azonban csak több modell együttes használata segítségével nyerhetünk választ. Helyes modellezési technika alkalmazása esetén az egyes részmodellek harmonizálnak egymással, sőt bizonyos szabályok betartása mellett együttműködő modellrendszert alkotnak. A modellezési módszer alapgondolata szerint, ha egy modell hasonlít a valóságra egyes jellemzőiben, akkor a modellre érvényes megállapítások értelemszerűen alkalmazhatók a valóságos objektumra is. A vizsgálatok vezérfonalául a rendszerszemléletet kell alkalmaznunk, amely a „rendszer” általános fogalmának elfogadására és speciális alkalmazására épül. Minden esetben, ha valamely bonyolult, összetett objektumot, mint egységet vizsgálunk, a vizsgálódás tárgyát a vizsgálat módszere kezelheti részeire, elemeire bontva, azaz analizálva. Ekkor az egyes részekről nyerhetünk ismereteket. Az összetett objektum legalább két (legtöbbször sok) elemből áll. Ekkor már nemcsak az elemek egyenkénti vizsgálata szükséges. Ha az összetett egység működésmódjáról akarunk hasznosítható ismereteket szerezni, úgy az elemek egymáshoz való viszonyait, kölcsönkapcsolatait is elemeznünk kell. Ebben az esetben azt tapasztaljuk, hogy az alkotóelemek együttese (összessége) az elemek belső kölcsönhatásai révén olyan új mennyiségi és minőségi értékeket eredményez, amelyek az összetevő elemekre nem jellemző új tulajdonságú integratív egységet hoznak létre. A sok elemből és az ezek között létrejövő sokszoros kapcsolatokból összetevődő egységet rendszernek nevezzük, és vizsgálhatjuk a tulajdonságait. Ezt a vizsgálati módot rendszerszemléletű vizsgálatnak nevezzük. Megalapozását a rendszer-fogalom bevezetése és annak komplex kezelésmódja, a rendszerelmélet biztosítja. A rendszerelmélet megalapítója, a magyar Bertalanffy volt. A rendszer-fogalom tág értelemben valamilyen közös ismérv (szempont) alapján kölcsönösen összefüggő (összekapcsolt) elemek zárt csoportja. (A „zártságot” a nem a rendszerbe sorolt elemektől, a „környezettől” való elhatároltság jelenti.) 1. Modell-típusok Az alkalmazott szimbólumok típusától függően a modell lehet:

1.1.

•

verbális,

•

ábrajel és

•

matematikai jel típusú.

Verbális modellek

A verbális modellek a rendszerek és folyamataik működését köznyelvi és/vagy szaknyelvi szavakkal írják le. Főként eljárási (tevékenységi) illetve magatartási (viselkedési) esetek modellezésére alkalmasak. Ezt a módszert minden modell-típus készítésekor az első megközelítésnek tekintjük („leírás”).

2006.

I-24


1.2.

BME IMVT

Ábrajel modellek

Ezekben a modellekben a rendszerek és a folyamatok valóságos elemeit ábrajelszimbólumok helyettesítik. A terezési-szervezési gyakorlatból ismert, hogy az egyik legtermékenyebb gondolkodásmód eszközei az ábrák, vázlatok. Ebben az esetben az ábra nemcsak dekoratív kép, hanem a folyamat, illetve a rendszer megalkotásához vezető út logikai rendszerező fázisa. A rendszerezés itt a megismételhető tevékenységek egységes végrehajtását célzó eljárásmód megalkotása. A választott szimbólumok ábrák, jelek és a köztük lévő kapcsolatokat kifejező összekötő vonalak, nyílfolyamok stb. az ábrajel-modellek lehetnek statikusak, ha a tényezőik között az idő nem szerepel, ezek az állapotábrák. Lehetnek dinamikusak, ha az időtényezőt is tartalmazzák, e modellek a folyamatábrák. 1.3.

Matematikai modellek

A matematikai modellben használt szimbólumok matematikai-logikai absztrakciós jelek, amelyek mennyiségi ill. minőségi összefüggéseket is kifejeznek. A matematikai modellek közös jellemzője, hogy függvényekben, egyenletekben, egyenletrendszerekben vagy egyenlőtlenségekben adják meg a valóság paramétereit. A matematikai modellek determinisztikusak, ha adataik egyértelműen meghatározottak (függvények), és sztochasztikusak, ha elemeik között valószínűségi változók is szerepelnek. 2. Modell-alkotás Ha összekapcsoljuk a rendszer és a modellezés fogalmait, akkor rendszerszemléletű modellezést végzünk, amely alkalmas a legkülönfélébb vállalatok egyes folyamatainak, folyamatrendszerének, funkciókapcsolatainak, tevékenységrendszerének konkrét vizsgálataira. Bármely rendszer, amelyet a környezetétől, a vizsgálat céljából, elválasztunk a környezetéből elemeket vesz fel (input, bemenet) és más elemeket bocsát ki (output, kimenetek). A rendszernek a környezettel folytatott kölcsönhatásai során rendszerelemei egymással különböző kapcsolat(ok)ba kerülnek, és állapotukban változás következik be. A rendszerműködés lényege a változássorozat, amely struktúrájában végbemegy. Ezt a változássorozatot nevezzük a rendszerben végbemenő folyamatoknak. A rendszer és a folyamat egységben jelenik meg. A folyamat elemei a rendszerelemek, és a rendszer működési módja a folyamat, amely az elemeket átalakítja. Ezt mutatja be absztrakt módon a 1. ábra. Gyakorlati példát láthatunk a 2. ábrán. Legyen a vizsgált probléma egy munkahelyi feladat (pl. egy munkavállaló számítógépen dolgozik). E tevékenységet és a végrehajtását lehetővé tevő „ember – eszköz” rendszert modellezve először is meg kell fogalmazni a tevékenység elvont, általánosított leírását (verbális modell). Ezután a megnevezett elemeket elválasztjuk a környezettől, s mivel ezáltal egyértelműen ismerjük a rendszerbe bevont elemeket, a logikai ábrajel modell kereteit már határozott ábrával, itt téglalappal jelölhetjük. A verbális és az ábrajel modell alapján a vizsgálat céljának megfelelő irányban mennyiségi és minőségi összefüggéseket kell feltárni matematikai-logikai absztrakciók segítségével. Ezután össze kell állítani a komplex ábrajel modellt oly módon, hogy a megszerkesztett grafikus ábrajel modellt el kell látni a szükségesnek tartott számszerű és verbális kiegészítőkkel, valamint az egyes mennyiségi és minőségi viszonyokat kifejező matematikai összefüggések formalizált jelmodelljeivel.

2006.

I-25


BME IMVT

A példában a munkavállaló(M) által észlelt eseményeket, információkat, amelyek őt beavatkozásra, cselekvésre(SZG) késztetik bemeneteknek nevezzük és vektor formában összefoglaljuk: X = (x1, x2, …xn). A lehetséges beavatkozási, információtovábbítási módozatokat szintén vektoriális formába rendezhetjük: Y = (y1, y2, …ym), és kimeneteknek nevezzük. A rendszerben a „bemenet” (input) és a „kimenet” (output) között megy végbe a komplex átalakítási folyamat, amelyet a transzformációs egyenlet ír le: Y = T (X). A „T” szimbólum a transzformáció (átalakítás) operátora, amely az X vektornak az Y vektorrá való átalakítási szabályát tartalmazza. A rendszerszemléletet és a modellezési eljárást összekapcsolva meghatározhatjuk bármely termelő / szolgáltató vállalat célorientált modelljét. A szervezeti rendszer és környezete közötti komplex folyamatrendszer ikonikus modelljét mutatja a 3. ábra, és egy termelő vállalatban a termelés körfolyamata látható a 4. ábrán.

2006.

I-26


BME IMVT

A RENDSZER CÉLJAI

KÖRNYEZET

RENDSZER

CÉL 1 FOLYAMAT

RÉSZ- ÉS ALRENDSZEREK (STRUKTÚRA) (KI)1

KIMENETEK (BE)1

CÉL 2 BEMENETEK

(KI)X

(BE)2 ELEM ERŐFORRÁS

1. ábra Az általános (absztrakt) rendszer elemi logikai ábrajel modellje

2006.

I-27


BME IMVT

VALÓSÁGOS OBJEKTUM

A VALÓSÁGOS OBJEKUMRÓL KÉSZÜLT KOMPLEX ÁBRAJELMODELL RE =(E1, E2, ; Ö1)

Példa:

RENDSZER

Egy munkavállaló(M) számítógépen (SZG) dolgozik

KÖRNYEZET

(Megjegyzés: ezt lehetőleg a valóságban, eredetiben meg kell vizsgálni.)

Ö1

E1

KIMENET

BEMENET Y

X

E2

VISSZACSATOLÁS

ELEM

KAPCSOLAT

T=(x1, y1 : x2, y2 : …xn, yn) Y = T (x) VALÓSÁGOS OBJEKTUM SZIMBOLIKUS MODELLJEI VERBÁLIS MODELL

ÁBRAJEL MODELL

MATEMATIKAI MODELL

A vizsgált objektum a környezettől elhatárolt elemek olyan együttese, amelyek egymással meghatározott kapcsolatban vannak

A RENDSZER MEGHATÁROZÁSA

Működése abban áll, hogy a környezettől bemeneti tényezőket, hatásokat vesz át, ezeket átalakítja, és mint kimeneti tényezőket, hatásokat a környezetbe továbbítja.

R = [E i, Ö j ]

R = RENDSZER E = ELEM Ö = KAPCSOLAT I = 1, 2, 3, …n j = 1, 2, 3, …m SZG

A RENDSZER MŰKÖDÉSE X = [x1, x2, …xn]

Példa:

X a bemeneti tényezők vektora

A számítógépen kapott információt az illetékeshez továbbítja,

Y a kimeneti tényezők vektora

Y = [y1, y2, …ym] M

Y = T (X) T = a transzformáció (átalakítás) operátora Az operátor működése T = f ( x1, y1 )

2. ábra A rendszer-folyamat szimbólum komplex ábrajel-modellje

2006.

I-28


BME IMVT

KETTŐS CSERE

NATURÁLIS FORMA

ÉRTÉK

ÉRTÉK

HASZNÁLATI ÉRTÉK

SZERVEZETI RENDSZER ERŐFORRÁSOK

PRODUKTUMOK

A RENDSZERBEN VÉGBEMENŐ KOMPLEX FOLYAMAT

BEMENET

KÖLTSÉGEK

KIMENET

BEVÉTEL

ÉRTÉK-(PÉNZ-) MOZGÁS MUNKAERŐK

MUNKAERŐK

MUNKAERŐMOZGÁS ANYAGOK, ENERGIÁK

HASZNÁLATI ÉRTÉKEK HULLADÉKOK

ANYAGI TÉNYEZŐK MOZGÁSA INFORMÁCIÓK

INFORMÁCIÓK INFORMÁCIÓK MOZGÁSA

KÖRNYEZET

3. ábra A szervezeti rendszer és környezete közötti komplex folyamatrendszer ikonikus modellje

2006.

I-29


BME IMVT

TERMELÉSIRÁNYÍTÁS MINŐSÉGE

TERMELŐSZERVEZET RENDSZER MINŐSÉGE

TERMELÉSIRÁNYÍTÁS

ERŐFORRÁSOK

ERŐFORRÁS

TERMELŐ RENDSZER ÉS FOLYAMATAI

BERUHÁZÁS

PRODUKTUMOK

TERMÉKPOLITIKA ÉS TERMÉKMINŐSÉG

KONSTRUKCIÓ

PÓTLÁS MINŐSÉGE

KARBANTARTÁS MINŐSÉGE

INFORMÁCIÓRENDSZER MINŐSÉGE

GYÁRTÁSFENNTARTÁS

ELŐKÉSZÍTÉS

UTÓBESZERZÉS

SZERZŐDÉSEK, ANYAGOK, ESZKÖZÖK MINŐSÉGE

GARANCIA

GYÁRTÁS

GYÁRTÁSI FOLYAMATOK ÉS GYÁRTMÁNYOK MINŐSÉGE

ÉRTÉKESÍTÉS

ELLENŐRZÉS

GONDOZÁS

VEVŐSZOLGÁLAT MINŐSÉGE

VEZETÉSSZERVEZÉS

SZERVIZ

ÉRTÉKESÍTÉS MINŐSÉGE

RAKTÁROZÁS SZÁLLÍTÁS LOGISZTIKA

A VEZETÉS MINŐSÉGE

KUTATÁS-FEJLESZTÉS ÉS TERVEZÉS MINŐSÉGE

A KOMPLEX LOGISZTIKAI TERVEZÉS KIVITELEZÉSE ÉS IRÁNYÍTÁS MINŐSÉGE

ELLENŐRZÉS ÉS RENDSZERÉNEK MINŐSÉGE

A SZERVEZÉS ÉS SZERVEZET-FEJLESZTÉS MINŐSÉGE

4. ábra A termelés körfolyamata

2006.

I-30


BME IMVT

C. A vállalat teljesítményértékelése Előadó: Dr. Szabó Gábor Csaba 1.

A vállalati teljesítmény komplex mérése

A menedzsment tudományok felfogása ma már az, hogy a vállalat, a rendszer ( legyen az egy polgármesteri hivatal, egy bank, egy kórház, egy egyetem vagy egy légitársaság ) teljesítményét nemcsak a „klasszikus” gazdasági eredményekkel „mérjük”, hanem legalább három-négy dimenzióban : - mennyiségi eredmények : kapacitás, átfutási idő, választék, kapacitáskihasználás stb. ( pl. 3200 db/műszak, 62 000 palack/óra, 10 000 nappali és 4000 postgraduális hallgató, 300-320 beteg/nap, 500-550 ügyfél/nap stb. – 80%-os ülőhely-kihasználás egy légitársaságnál, 65 %-os szobakihasználás egy szállodában stb. ); - gazdasági eredmények : költségek, ráfordítások, eredmény, nyereség, gazdaságosság, megtérülés, hozam stb. ; - minőségi teljesítmény ( selejt, nem-megfelelés ppm-ben; reklamációk, panaszok, vevői elégedettség; versenyképesség; gép-, folyamat képesség, minőség-kapacitás stb. ). - általános társadalmi, környezeti, közéleti teljesítmény ( részvétel a közéletben, a helyi szervezetekben; előírások, törvények betartása; balesetek, panaszok, viták-perek száma; díjak és egyéb elismerések; támogatások, szponzorálások, oktatás-képzés támogatása; egészségügyi, jótékonysági, szociálpolitikai magatartás; a Cég részvétele a természeti erőforrások megőrzésében . nyersanyag hasznosítás helyzete, hulladékhasznosítás és – kezelés; energiatakarékosság; környezeti és ökológiai szempontok figyelembevétele; törekvés a káros környezeti hatások csökkentésére ). Egy rendszer ( legyen az egy tervező iroda, egy tanácsadó Bt, egy étterem, egy általános iskola, egy kórház-rendelőintézet vagy egy okmányiroda ) valódi teljesítményét helyes felfogásban e három „mérőszám” együttes elemzése, értékelése alapján ítélhetjük ill. mérhetjük meg.

A rendszer teljesítménye, ill. a vele szemben támasztott követelmények fejlődési fokozatai : 0. - hiány 1. - mennyiség 2. - eredmény, nyereség ( profit ), gazdaságosság 3. - minőség, megbízhatóság 4. – társadalmi, környezeti elvárásoknak megfelelés. Minden következő fokozat magában foglalja az előzőeket, így a teljesítmény mérése - és az adott időpontbani és helybeni elvárásokkal szembesítve a rendszer, egy vállalkozás, egy vállalat teljesítménye egy másik rendszerhez képest, korábbi önmagához képest – de elsősorban a vevői, megrendelői elváráshoz, igényhez képest megmérhető, összehasonlítható.

2006.

I-31


BME IMVT

1.

2.

3.

4.

BME

ERSTE Bank

Megyei Kórház

Műanyag-alkatrész Gyártó Kft

Mérnöki Tanácsadó Iroda

Középiskola

???? Az EFQM modell, az európai Kiválóság Díj értékelési rendszere és szempontjai jól tükrözik, hogy ugyan minőség-értékelésről volna szó, de az említett három összetevő ( mennyiség – gazdaságosság - minőség ) együttes értékelése történik.

Az Európai Minőség Díj kritériumai és értékelési arányai :

kritérium ( összesen : 1000 pont )

ebből ( pont )

F1 a vezetés

100

F2 a vállalati célkitűzések és stratégia

80

F3 humán erőforrás gazdálkodás

90

F4 a források felhasználása

90

F5 az értéktermelő folyamat

140

E1 a vevők elégedettsége

200

E2 a dolgozók elégedettsége

90

E3 részvétel a közéletben

60

E4 üzleti eredmények

150

2006.

I-32


BME IMVT

A komplex teljesítmény egyes elemeinek értékelése, a számszerű jellemzők meghatározása az egyes, ezekkel a kérdésekkel foglalkozó tantárgyak feladata, arra azonban utalnunk kell, hogy a teljesítmény komplex megítélése során minden esetben figyelemmel kell lenni az egyes elemek együttes mérlegelésére. Így például a szinte minden esetben tervezésre, számításra, rendszeres elemzésre kerülő mennyiségi kapacitás értékelésekor, ezzel egyidejűleg a döntések meghozatalakor mérlegelni kell ezeknek a kapacitásoknak nemcsak a klasszikus mennyiségi mutatóit, hanem a minőségkapacitás vonzatait is. 2. A termelési kapacitás számításai, meghatározása A folyamatok, munkahelyek, gépek, berendezések, szolgáltatási eszközök ( pl. szállító eszközök, pénzkiadó automaták, telefon hálózatok ) teljesítőképessége a rendelkezésre álló munkaerő számától és szakképzettségétől, gyakorlati képességétől független potenciális tulajdonsága. Ezt azonban csak a közvetlen ( az adott munkahelyen, folyamatban tevékenykedő ) és a közvetett ( előkészítés, a munkavégzés feltételeinek biztosítása, vezetés-irányítás-szervezés, menedzselés ) emberi munka alakítja át tényleges teljesítménnyé. A tényleges teljesítőképességnek ennek megfelelően különböző szintjei lehetnek, és nem ritka, hogy ugyanazzal a rendszerrel, folyamattal, géppel, berendezéssel, létszámmal stb. különböző rendszerek, cégek, vállalkozók, szervezetek lényegesen eltérő mennyiségi teljesítményt is produkálnak. A termelési kapacitással összefüggő klasszikus, determinált számítások két lényeges kérdéskörre terjednek ki : - az elméleti (termelési) kapacitás (mint potenciális maximális ill. optimális lehetőség) meghatározására, ill. - a tervezhető, gyakorlati kapacitás, átbocsájtóképesség ill. a kapacitás kihasználás mértékének meghatározására. A termelési kapacitás alatt a folyamat, a munkahely, a rendszer ( ill. annak meghatározott eleme : pl. egy gyártósor, egy gép, berendezés, egy bankfiók, egy konkrét orvosi rendelő, művese állomás, egy személy vagy teherszállító eszköz, egy oktató az Ipari menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszéken ) teljesítőképességének adott időpontban ismert, azon felső határát értjük, amely a vizsgált rendszer, folyamat, gép, személy stb. ( lásd az előbbi zárójeles felsorolást ) gazdaságosan és emberileg ( ?? ) megengedhető maximális leterhelése, a termelési, szolgáltatásnyújtási körülmények, feltételek legjobb kihasználása, a legkorszerűbb módszerek és technológia alkalmazása, a legjobb szervezés, menedzselés mellett érhető el. A kapacitást általában idő- ( pl. egy év, egy hét, egy nap, egy műszak, egy óra, egy perc) vagy más szakmailag indokolt ( pl. egy 767-es Airbus, egy személyszállító autóbusz, a telefonközpont egy érpárja, a központi hálózat ) alatt előállítható, teljesíthető termékmennyiséggel, szolgáltatás egységgel ( pl. 100 db., 10 tonna, 20 ügyfél, 1, 44 MB, 12 előadási óra, 372 utas, 50 munkaállomás ) fejezzük ki. A számítás ugyanazon összefüggésekkel történhet, azonban míg az elméleti kapacitás meghatározása azt a célt szolgálja, hogy megtudjuk : mennyit gyárthatnánk, szolgáltathatnánk optimális körülmények esetén, addig az átbocsájtóképesség, a gyakorlati kapacitás a ténylegesen tervezhető, elérhető értéket adja meg, az adott , reálisan elérhető körülmények, feltételek mellett - míg ez utóbbi értéke az előbbihez viszonyítva megadja a kapacitáskihasználás értékét. Mindkét kapacitás-fogalom meghatározható :

2006.

I-33


BME IMVT

•

valamely termelő/szolgáltató egység által előállítható ill. nyújtható termék/szolgáltatás mennyiségében ( természetes fizikai mutatókban : pl. db, to, ügyfél stb. );

•

az adott feladat (pl. megrendelés, igény) elvégzéséhez, teljesítéséhez szükséges gépek, munkahelyek, személyek stb. számának ill. időlekötésének mértékében

( pl. 4 nap, két műszak, 3 fő, 2 db. szállítóeszköz ). A kapacitás értékének megállapításához a determinált, egyszerű számítások esetében ( egy munkahelyre, szalagra, műszakra, berendezésre szolgáltatásra ) három tényező ismeretére van szükség :

stb–és

o

a gépek, munkahelyek, személyek stb. száma ( GSZ );

o

az időalap ( I ) ;

o

a kapacitásnorma ( CN ).

egyféle

termékre,

A három tényező ismeretében a kapacitás értékét az alábbi szorzat adja : K = GSZ • I • CN Az egyes elemek meghatározásánál az alábbiak szerint járhatunk el : - az elméleti kapacitás ( K ) esetében valamennyi gépet, berendezést, munkahelyet, személyt stb. figyelembe veszünk, függetlenül attól, hogy ténylegesen üzemben vannak-e, dolgoznak-e, vagy sem – tehát, ha éppen állnak gépek karbantartás, alkatrészhiány, meghibásodás, energiahiány stb. miatt, vagy munkatársak esnek ki betegség, szabadság, továbbképzés, fegyelmezetlen munkavégzés stb. miatt. •

a tényleges átbocsájtóképesség ( Á ) számításánál viszont csak a ténylegesen üzemelő gépeket, ill. munkát végző munkatársakat vesszük figyelembe;

•

az időalapnál négy szintet különböztethetünk meg :

•

o

naptári ill. elméleti időalap : a vizsgált időszakban rendelkezésre álló maximális időalap, amelynél semmilyen kiesést nem veszünk figyelembe ( pl. az éves időalap 365 • 3 • 8 = 8760 óra );

o

a hasznos időalap ( Ih ) esetében a szükséges karbantartással, pihenőidővel csökkentett időalapot vesszük figyelembe;

o

a munkarendszerinti időalapnál csupán a tényleges üzemelési időt, ill. munkával eltöltött időt vesszük figyelembe, tehát a hasznos időalapot csökkentjük a munkaszüneti napon, a nem munkával eltöltött időszakokat ( pl. csak egy műszakos munkarend van );

o

a termelési időalap esetében pedig a ténylegesen munkával eltöltött tervezhető időt vesszük figyelembe ( pl. pihenő idők, szerszámcserék, munkaátadás műszakok között stb. ).

a kapacitásnorma ( N ) a vizsgált időegység ( 1 perc, 1 óra, egy műszak, egy év stb. ) alatt a folyamat, munkahely gazdaságosan megengedhető maximális terhelése mellett, a legjobb módszerek és munkavégzési feltételek alkalmazásával elérhető legjobb teljesítményt jelenti (pl. 72 csomag/perc egy töltőgép esetében, 6 személygépkocsi/óra egy automata gépkocsimosó berendezésen; 4 beteg/óra egy ambuláns belgyógyászati rendelőben orvosonként );

•

a kihasználható, tényleges kapacitásnorma ( Nt ) viszont a normának az az értéke, amelyet az adott folyamatban, munkahelyen a tényleges, gyakorlati 2006.

I-34


BME IMVT

körülmények között átlagos feltételek mellett,, átlagos képességekkel tartósan teljesíteni tudunk. A kapacitás kihasználási mutatói közül a két legfontosabb az extenzív és az intenzív érték : It

itt :

It = a termelési ( produktív ) időalap;

Ih

itt :

Ih = a hasznos időalap;

Nt

itt :

Nt = a tényleges kapacitásnorma;

itt :

N = az ( elméleti ) kapacitásnorma.

Ke = ---------

Ki = --------N

A két mutató szorzata a kapacitáskihasználás komplex mutatója. ( a mutatókat általában %ban határozzuk meg ). A kapacitás számítás tehát az alábbi lépések szerint történik : •

megállapítjuk a homogén keresztmetszeteket, folyamatlépcsőket;

•

minden egyes keresztmetszetre meghatározzuk a értékét;

•

minden egyes keresztmetszetre meghatározzuk a K = GSZ • I • CN értéket a végtermékre, a végső szolgáltatásra vonatkoztatva, annak egységére vetítve;

•

az egyes keresztmetszeteket összefüggésükben értékeljük ( pl. egy keresztmetszet diagrammban ) és meghatározzuk a szűk keresztmetszet, kapacitás értékét. Ennek alapján elvégezzük a szakmai elemzést ( pl. a szűk keresztmetszet feloldhatósága ).

GSZ, az

I és a CN

ELEMI PÉLDA a kapacitásszámításra : a kapacitásdiagram és elemzése

A kapacitásdiagramokban ábrázolni lehet a kapacitások összefüggéseit. Legyen hat homogén keresztmetszetünk egy szervizsoron, ahol az előírások szerint valamennyi gépkocsit át kell vizsgálni. Az egyes „keresztmetszetek” kapacitásai a végtermékre ( a szervizelt kész gépkocsira ) vetítve napi időtartamon belül a következő : K1 = 110 db.,

K2 = 100 db.,

K5 = 170 db,

K6 = 150 db.

K3 = 140 db.,

2006.

K4 = 130 db.,

I-35


BME IMVT

Az alapvető keresztmetszet a K4. Amennyiben ez a szűk keresztmetszet valóban jelenleg nem oldható fel, úgy a szolgáltatás kapacitásdiagramja az alábbiak szerint alakul :

kapacitás diagramm 170

elm. kap

100

5. 3.

1.

gyak. Kap. 6.

4.

2.

1. : ábra : a mennyiségi kapacitások összehasonlító oszlopdiagramja

Miután az elméleti kapacitást az alapvető keresztmetszet határozza meg ( hiszen a többi feloldása nem költséges az értelmezés szerint, és a gyakorlatban valóban nagyrészt belső erőforrásokkal feloldható ), így a rendszer elméleti kapacitása a K4 = 130 db/nap, míg a gyakorlati átbocsájtóképességet a legszűkebb keresztmetszet adja, azaz : K2 = 100 db/nap. 3. A minőségkapacitás számításai, meghatározása Minőségkapacitás alatt az adott minőségpont minőségparamétereinek, esetleg a teljes végtermékre, végső szolgáltatásra vonatkozó megfelelésnek a pontosságát értjük, tehát, hogy az adott ponton szabályozandó minőségparamétert ( végtermék, a teljes szolgáltatás végeredményét ) milyen értékek jellemzik. A minőségkapacitás mérésére az adott minőségponton tartandó minőségparaméter, minőségjellemző konkrét értékét (pl. hosszúság, egyéb méretek; keménység, hatóanyagtartalom, nedvesség, tömeg, érzékszervi pontszám; autóköpeny futásteljesítménye km-ben; izzólámpa élettartama órában – terápiás idő, ügyintézési idő stb.), vagy általánosabb esetben az adott minőségpont ill. végtermék, a teljes szolgáltatás nem megfelelősségének (esetleg ennek ellentéteként megfelelőségének) relatív mértékét ( %-ban; ppm-ben) értjük.

2006.

I-36


BME IMVT

Egy-egy minőségponton ( ez lehet a folyamat végpontja is ) az adott konkrét jellemzővel, vagy a relatív megfelelőségi értékkel mért konkrét minőségkapacitás ( MK ) értékének négy szintjét ( értékét ) határozhatjuk meg : •

statikus minőségkapacitás ( SMK ) ;

•

dinamikus minőségkapacitás ( DMK ) ;

•

stabilizált dinamikus minőségkapacitás ( SDMK ) ;

•

elméleti minőségkapacitás ( EMK ).

Adott rendszer minőségpontjain a fenti értékekben mért minőségkapacitás értékei szabályozott folyamatok esetében normális eloszlással modellezhetők, azaz a paraméter ( érték ) ingadozása jellemezhető egy sávval, egy intervallummal, amelynek mérésére általában a szórást ( s ), ritkábban a sáv terjedelmét ( R ) használhatjuk. A statikus minőségkapacitás ( SMK ) az a gyakorlati érték, amely az adott beállítású, általában szabályozatlan rendszert jellemzi. Általában az tapasztalható, hogy a minőségpontokon gyakorlati folyamatainkban valamennyi a folyamatot, a minőséget befolyásoló zavar-, hibafajta egyidejűleg hat, tehát a véletlen, a veszélyes és az egyedi zavarok is befolyásolják a minőségparaméter ingadozását. Ennek oka éppen az, hogy a folyamat aktív szabályozása hiányzik, a befolyásoló tényezők, zavarok, okok feltárása, elemzése, minősítése nem történt meg. Ennek megfelelően általában ez a minőségkapacitás jellemezhető a legnagyobb szórással, ingadozással ( a legszélesebb sávval ). Jellemzésére a statikus szórást használhatjuk ( ss ), ami az elmondottak miatt a legnagyobb szórás ( 100 % ). ( természetesen, ha nincs minőségkapacitás tartalék a rendszerben, úgy ez elvileg egyenlő lehet végső esetben akár az elméleti minőségkapacitás értékével is !! ). A dinamikus minőségkapacitás ( DMK ) az a gyakorlati érték, amelyet a középértéket ( folyamatbeállást ) befolyásoló veszélyes tényezők, zavarok, hibák megelőzésével, kizárásával kaphatunk a rendszerben a vizsgált minőségpont adott paramétere vonatkozásában. Ennek jellemzésére az un. dinamikus szórást (sd ) használjuk, amelyet abból az eloszlásból nyerhetünk, amelynél valamennyi részeloszlás ( folyamatállapot ? ) optimális értékre való eltolása révén kapnánk ( lásd : a későbbi általános esetpéldát ! ). A stabilizált dinamikus minőségkapacitás ( SDMK ) az a gyakorlati érték, amelyet az adott körülmények között reálisan nagy mintaszámon ( részeloszláson ) már elértünk, tehát a legkisebb ingadozással ( szabályozási sávval ) jellemzett gyakorlati érték. Ebben az esetben az adott rendszer adott minőségpontján vizsgált paraméter beállását ( középértékét ) és ingadozását is veszélyesen befolyásoló tényezőket, zavarokat, hibákat „leszedtük” a rendszerről, azaz csakis az adott rendszerállapotra jellemző véletlen zavarok, tényezők, hibák hatnak. Ez általában azonos a legkisebb ingadozású ( szórású, terjedelmű, szabályozási sávú ) részeloszlás stabilizált dinamikus ( ssd ) szórásával jellemezhető. A minőségkapacitás utolsó, elméleti viszonyításként használható ( mint a termelési kapacitás elméleti értéke !! ) szintje az elméleti minőségkapacitás ( EMK ), amely nevéhez méltóan elméleti úton határozható meg, és a gyakorlatban nem érhető el. Ennek értékéhez akkor jutunk el, ha a stabilizált minőségkapacitás értéke alapjául vett tapasztalati, gyakorlati eloszlást, a neki megfelelő elméleti normális eloszlássá „pontosítjuk”. A legtöbb esetben ennek az eloszlásnak - és ebből fakadóan a rá jellemző elméleti szórásnak ( se ) - a pontos matematikai meghatározása sem könnyű feladat, ezért sokszor közelítő megoldásokat, esetleg becsléseket alkalmazunk. Ennek a szintnek az ismeretére akkor van elsődlegesen szükségünk, ha az addigi adataink és elemzéseink birtokában nem tudjuk egyértelműen eldönteni, hogy a minőségi 2006.

I-37


BME IMVT

követelmények teljesítéséhez ( pl. a vevő dokumentációjában, szerződésben, megállapodásban rögzített cp érték ) ki kell e lépnünk a jelenlegi minőségrendszer kereteiből, vagy valamelyik ( esetleg mindkét ) gyakorlati minőségszint tartalékainak feltárása elegendő. A minőségkapacitás meghatározását általában lehetőleg aktív adatbázis és dinamikus adatrögzítési és -elemzési technikák segítségével, lehetőleg több, szakmai alapon meghatározott, közepes nagyságú ( 30-50/100 ) részminta alapján határozzuk meg ( a részminták száma legalább 3-4 legyen ! ). A minőségkapacitás elemzés és -meghatározás általános meneteként az alábbi ajánlható : •

a minőséget befolyásoló hibák, tényezők, zavarok ( fajták, helyek, okok, tipusok stb.), befolyásolási, megelőzési, szabályozási, beavatkozási lehetőségek mérlegelésével az elemzéshez szükséges adatok és/vagy információk mintavételi feltételeinek, rögzítési, elemzési szempontjainak szakmai, technológiai, menedzsment, szabályozási, emberi stb. oldalú körültekintő elemzése;

•

aktív adatbázis esetében az ellenőrzött mintavétel körültekintő végrehajtása, passzív adatbázis esetében a szakmai alapon jól megfontolt részeloszlásokra bontás és dinamizálás. Célszerű, hogy az adatok rögzítési pontossága egy nagyságrenddel meghaladja a későbbi szabályozási pontosság értékét ( ez utóbbit passzív adatbázisnál természetesen már nem biztos, hogy meg tudjuk tenni ! );

•

a mintavétel során kapott adatok és/vagy információk - lehetőleg dinamikus rögzítése és feldolgozása ( dinamikus adatrögzítő lapok, osztályba sorolás, részeloszlásokra bontás, a szükséges elemzési paraméterek meghatározása pl. szórás, terjedelem, átlagok stb.);

•

az adott minőségpont minőségkapacitás szintjeinek meghatározása ( nem ritkán „kemény” statisztikai módszereket is használva : pl. statisztikai próbák, szóráselemzések, dinamikus mélyelemzések, összefüggésvizsgálatok );

•

a minőségkapacitások minősítése, a kapacitástartalékok statisztikai és szakmai elemzése. A lehetséges és/vagy szükséges minőségjavító-fejlesztő lépések, intézkedések meghatározása.

A minőségkapacitás szintjeit, és tartalékait stilizálja általánosságban az alábbi ábrasorozat :

1.

2.

3.

4.

5.

2006.

I-38


1.

1.

2.

BME IMVT

3.

2.

3.

4.

4.

5.

5.

2. ábra : a minőségkapacitás szintjei és tartalékai ( elvi ábrasorozat )

Egy nagy tömegben gyártott és csomagolt élelmiszeripari termék kritikus minőségparaméterére ( betöltött tömeg ) egy adott minőség(szabályozási) ponton az előadáson egy konkrét esetpéldán is elemzést végzünk a mennyiségi és minőségi kapacitások összehangolt vizsgálatára.

2006.

I-39


BME IMVT

D. Vállalat és projekt Előadó: Kelemen Tamás A vállalatok gyakran vallanak kudarcot projektjeik megvalósításai során. Mindennek számos oka van. Ezen okok bár sokfélék, ráadásul össze is függenek egymással, mégis van néhány jellegzetesség, melyek alapján valamelyest tipizálható. 1. A vállalati stratégia és a projektek kapcsolata A vállalat stratégiája és a tervezett projektek gyakran nincsenek összhangban. Ez nem baj, ha tudatos döntés eredménye, de sokszor a stratégia kiforratlansága az oka. Minden projekt esetében, felül kell vizsgálni, hogy az adott projektötlet mennyire járul hozzá a vállalati stratégia megvalósításához. Ez történhet egyedi elemzés útján, de történhet egy előre definiált ellenőrző lista segítségével is. Ez utóbbi persze nem egy egyszerű dolog, hiszen minden esetben, amikor a vállalati stratégiában valamilyen változtatásra kerül sor, akkor ezt a listát is újra elő kell venni, és esetleg át kell dolgozni. Számos vállalat, pl. háromévente vagy ötévente felülvizsgálja a stratégiáját, hogy az időközben bekövetkezett változások a vállalat szűkebb, vagy tágabb környezetében hogyan hatnak ki a vállalatra. Pl. egy autógyár esetén egy szigorú környezetvédelmi szabvány bevezetése jelentős technológiai változásokat indukál. Az emissziós szabványok szigorítása kikényszerítette a katalizátorok alkalmazását, mely fejlettebb motorvezérlési rendszert kívánt, melyhez optimalizált égéstereket kellett kifejleszteni, illetve pontosabb üzemanyag-adagoló és keverékképző rendszereket, stb. Természetesen a stratégia felülvizsgálatának ésszerű következménye lehet, hogy néhány addig kulcsfontosságúnak hitt projekt hirtelen feleslegessé válik, és indokolt a leállítása. Ezek nagyon nehéz döntések, mert nagy a kísértés, hogy a megkezdett munkát befejezzük, „hátha jó lesz még később valamire” alapon. Ugyanakkor a leállított projekt azonnal veszteséget jelent, hiszen a befektetett munka, eszközök, stb. jelentős költségeket halmoztak fel a projekt kiadási oldalán, míg a bevételi oldal „üres” marad. Ugyanakkor, ha a stratégia megváltozik, és az adott projekt ebbe már nem illeszkedik, akkor hiába fogjuk befejezni, nem fog a vállalat stratégiai céljának megvalósulásához hozzájárulni. Minden olyan esetben, amikor a vállalati stratégia nem kellően kiforrott, - esetleg nincs is -, ez a felülvizsgálat nem lehetséges. Ennek következménye az lesz, hogy a vállalat teljesen szétforgácsolja az erőforrásait, nagy valószínűséggel egyik projektjét sem fogja időben befejezni, és még az a projekt is megbukik, mely igazán hasznos lehetne a vállalat számára. A stratégia hiánya azonban nemcsak itt érződik, hanem új projektek indításánál is sok gondot okoz. Stratégia hiányában hogyan lehet egy projektötletről eldönteni, hogy hozzájárul-e a vállalat stratégiai céljának eléréséhez? Nyilván sehogy. Akkor hogyan történik egy új projekt indítása? A projektötletek elbírálása leggyakrabban a belső kapcsolatrendszer szerint fog megtörténni, vagyis a vállalaton belüli tekintély lesz az elbírálás legfőbb ismérve. Ha egy „fontos” vezető ötlete a projekt, akkor meg fogják valósítani, ha kevésbé fontos ember agyából pattan ki az isteni szikra, akkor neki támogatókat kell szereznie, hogy ötletét elfogadják, és erőforrásokat rendeljenek hozzá, illetve áldozzanak rá. Amennyiben létezik a vállalatnál világos stratégia, az még nem jelent tökéletes megoldást. Sajnos a vállalatok ritkán képesek az eltérő területek stratégiáit tökéletesen összehangolni. Minden részleg elkészíti ugyan a saját stratégiáját, így pl. lesz •

értékesítési stratégia,

•

bérezési stratégia,

•

termelési stratégia,

•

beszerzési stratégia, 2006.

I-40


•

technológiafejlesztési stratégia,

•

termékfejlesztési stratégia stb.

BME IMVT

ugyanakkor ezek összefésülése nem jellemző. A dolog érdekessége, hogy ezek a területi stratégiák eredetileg úgy keletkeznek, hogy a vállalat globális stratégiájából kiindulva dolgozzák ki a funkcionális területek felelős vezetői, hogy nekik mit kell(ene) tenniük a vállalati stratégia megvalósulása érdekében. Ugyanakkor, ha ezen divizionális, vagy funkcionális területi stratégiákat összevetnék és megnéznék ezek eredőjét, legtöbbször nem ugyanazt kapnák vissza, mint amiből kiindultak. Ez általában nem derül ki, hiszen ezt a kontrollt nem szokták elvégezni. Erről több elemzés látott már napvilágot. 2. Projektek a szervezetfejlesztésben A szervezetfejlesztési projektek gyakran teljesen előkészítetlenül indulnak el, remélve, hogy „menetközben” majd kialakulnak a dolgok. A pozitív végeredmény a legritkább esetben fordul elő. Ennek számos oka van, melyekből néhányat vizsgáljunk meg közelebbről. Manapság a szervezetfejlesztési projekteknek a legfontosabb (gyakran egyedüli) célja a költségcsökkentés. Azt a bonyolult társasjátékot értik alatta, hogy hogyan lehetne a munkatársak feladatkörét úgy átalakítani, hogy azok a leépítendő munkatársak feladatait észrevétlenül átvegyék, így sokkal többet tudnak dolgozni (sokkal kevesebbért). A szervezetfejlesztési projektek másik kritikus típusa a BPR projektek. A külföldi szakirodalmak is rendkívül alacsonyra teszik a sikeresen megvalósult BPR projektek számát, noha a mai informatikai háttér hihetetlenül fel tudná gyorsítani az egyes folyamatokat. A BPR projektek eredeti értelmezése nem más mint az üzleti folyamatok áttervezése a számítástechnika vívmányait felhasználva. Ez nem azt jelenti, hogy a manuális folyamatokat most számítógép segítségével fogják végezni, hanem azt, hogy a manuális folyamatok azért voltak olyanok amilyenek, mert gépi segítség nélkül nem lehetett másként végezni őket. Számítógépes támogatással viszont valószínűleg másképpen célszerű szervezni a folyamatokat. Hogy hogyan, ezt kell a BPR projekt keretein belül kitalálni és megvalósítani. Sajnos a mindennapi életbe ez a fogalom, mindenfajta szervezetfejlesztési projekt gyűjtőnevévé vált. Ebben a pontban maradjunk az eredeti értelmezésnél, és vizsgáljuk meg a sikertelenségek okait. A legjellemzőbb hiba, hogy többnyire kész megoldásokat vásárolnak meg valamely nagy rendszerszállító cégtől, melyek ugyan azt hirdetik magukról, hogy testre szabják a programrendszert, de ez a testre szabás legtöbbször az alábbiakat jelenti. A megbízó vállalat folyamatait át kell alakítani aszerint a „logika” szerint, ahogy a rendszer működik. A szoftver utána szabadon „paraméterezhető” a megbízó vállalat „igénye” alapján. Ennek az lesz az eredménye, hogy a vállalat dolgozói teljesen összekavarodnak, az oktatási és felkészítési programok a legnagyobb intenzitás mellett sem képesek a munkatársakat mindenre felkészíteni. Sajnos a napi munka mellett vajmi kevés remény van arra, hogy az emberek „maguktól” beletanuljanak, ezért rendkívül lelassul az ügyek intézése, míg sokszor visszaállnak az eredeti rendszerre és a drága szoftvert elfelejtik. 3. Termékfejlesztési projektek A termékfejlesztési projektek szinte sosem fejeződnek be időben, mert többnyire nem megfelelő az erőforrás-tervezés. Fejlesztési projektek esetén az az általános eset, hogy a munkatársaknak több egymással párhuzamosan futó projektben kell részt venniük. Ezek ráadásul a projekt-életciklus különböző fázisában vannak. Ebben a helyzetben a multiprojektmenedzsment segíthetné az erőforrások – itt a munkatársak idejének – allokálását, de ilyen a gyakorlatban meglehetősen ritkán fordul elő. Szélsőséges eset volt, amikor egy termékfejlesztő egyszerre 5 fejlesztési projektben kapott fontos szerepet. Ez a munkavállaló(k)nak óriási stresszt okoz, a vállalat pedig 99 %-os valószínűséggel egyetlen projektet sem fog tudni a kitűzött határidőre befejezni. A multiprojektmenedzsment lehetővé 2006.

I-41


BME IMVT

tenné a több projektben dolgozó munkatársak idejének optimális kihasználását, de a tapasztalatok szerint még egy projekt korrekt megvalósítása is nagyon sok gondot okoz, nem beszélve egyszerre többről. Tipikus hiba, hogy túlságosan is a szakmai tartalomra koncentrálnak a projekt megvalósítása során, de magára a projekt menedzselésére elég kevés figyelmet fordítanak. A legtöbb vállalat számára lehetetlenné teszi a multiprojektmenedzsment alkalmazását az a tény, hogy a projektek megvalósítása során nyert adatok szisztematikus és rendszeres gyűjtése, elemzése és értékelése nem történik meg. Ebből következően a projekt menedzsere általában fut a projekt után, és igazából csak reagál az eseményekre ahelyett, hogy irányítaná azokat. 4. Innovációs projektek Innovatív projektek tervezése során ritkán látni bevezetett értékelési rendszert, mellyel az innovációs fok meghatározható (legalábbis az adott vállalati gyakorlatban). Ennek hiánya nem teszi lehetővé a projektjavaslatok korrekt értékelését, és összehasonlítását. A vállalatvezetők ugyan fennen hirdetik az innováció iránti elkötelezettségüket és néhányan valóban ezt is teszik, de sokkal gyakoribb az amikor másként történik. Minden projekt indításánál meg kell becsülni a költséget és az átfutási időt, ami teljesen természetes, hiszen valamilyen kiindulási kalkulációt, megtérülési elemzést el kell végezni. A problémát az okozza, hogy a határidők nemigen léphetik túl az egy (legfeljebb néhány) évet, hiszen a különböző szervezeti egységek általában éves költségvetésekben gondolkodnak, mely természetesen a projektek előkészítésére is rányomja a bélyegét. Rövid, illetve középtávú projektek esetén ez azzal jár, hogy csak olyan fejlesztési ötletet (innovációt) fognak támogatni, mely viszonylag egyszerű, nem túl komplex probléma megoldását jelenti, és már az ötlet felmerülése pillanatában nagy valószínűséggel eredményt ígér. A folyamatban kevés „valódi” ellenőrzési pont van, ahol érdemben meg lehet vizsgálni az addigi eredményt és dönteni a projekt folytatásáról, vagy leállításáról. Ez utóbbi különösen nehézkes, hiszen az addig elvesző összeg azonnal nyilvánvalóvá válik, míg a megtakarítható (felszabaduló) erőforrások nem számszerűsíthetők még ebben a pillanatban (status quo heurisztika). Problémás a (rész)eredmények értékelésének időpontja, az értékelők kiválasztása, az értékelés referenciaértékei. A fejlesztési folyamat során figyelemmel kell kísérni mind a folyamat eredményességét, mind pedig a folyamat hatékonyságát, bár ez utóbbi mérése a legjobb gyakorlat ismerete hiányában nem lehetséges (ld. Benchmarking). A felsorolt példákból jól látszik, hogy míg a projektek rendkívül fontos szerepet töltenek be minden vállalat életében és működésében, ezek eredményes megvalósításának nagyon kicsi a valószínűsége. Itt nagyon sok okot találhatunk, de a két legfontosabb a következő: 1. Abszolút tudáshiány. A projektek vezetésére olyan munkatársakat kérnek fel, akik kitűnő szakemberek a saját területükön (pl. jó fejlesztő, jó technológus, jó kereskedő, stb.), de nincs tapasztalatuk a projektek irányításában. Ugyanis gyakran szem elől tévesztik, hogy a projektek megvalósítása során két párhuzamos folyamat zajlik egyidejűleg, párhuzamosan egymás mellett. A szakmai cél elérése, és a projekt folyamatának menedzselése. Ahogy egy vezető amerikai gyógyszergyár egyik igazgatója elhíresült mondása szerint: „…ha a legjobb vegyészemet megbíznám egy fejlesztési projekt vezetésével, amihez ő nem nagyon ért, nem is szívesen csinálná de megbíznám vele, mert ő a legjobb szakember, és válasszuk a legtekintélyesebb emberünket arra a feladatra, hogy összefogja és irányítsa a fejlesztést, akkor kettős veszteségem lenne: egyrészt elveszítenék egy kiváló vegyészt (hiszen neki akkor más jellegű feladatai lennének), másrészt „nyernék” egy rossz menedzsert. 2. A vállalatvezetők gyakran maguk sincsenek tisztában azzal, hogy egy projekt irányítása milyen szervezeti feltételeket kíván meg, melyek hiányzása esetén a projekt nagy valószínűséggel kudarcba fog fulladni.

2006.

I-42


BME IMVT

5. Az előadáson és gyakorlaton használt fogalmak: Projekt: olyan terv, melynek konkrét célja van, ugyanakkor adott az elvégzésére szánt idő, költség, és erőforráshalmaz. BPR (business process reengineering): a fogalom eredetileg az üzleti folyamatok újratervezését jelenti a számítástechnika eszköztárának felhasználásával. Nem a folyamat egyes elemeit végeztetjük el a számítógéppel, hanem a folyamatot alakítjuk át úgy, hogy minél több részt automatizálhassunk. Manapság szélesebb értelemben is használják, amikor egy adott folyamatot bármilyen okból újra akarnak szervezni. Multiprojektmenedzsment: több, párhuzamosan futó projekt együttes „kezelése”, melynek során közös az erőforrás-tervezés, és az időütemezés. Benchmarking: a „legjobb” gyakorlat keresése, mely történhet saját iparágon belül (pl. termelésirányítási rendszer), de történhet más üzletágban végzett hasonló feladatok alapján.

2006.

I-43


BME IMVT

E. A vállalatelméletek szerepe a vállalkozások kialakításában Előadó: Dr.Tóth Judit 1. A fogalmi keret A társadalmi munkamegosztás bővülése állandóan érvényesülő történelmi jelenségnek tekinthető. Közgazdasági jelentőségére már Adam Smith (1776) is nagymértékben épített. A munkamegosztás hatékony megvalósításának követelménye magával hozta a specializációt, ami a munkamegosztásban résztvevők nagyobb teljesítményét teszi lehetővé. A munkamegosztásból és a specializációból következik a csere, amely különböző javak átadását jelenti. A csere, más néven tranzakció szükségessége azt eredményezte, hogy a gazdaság szereplői rendszeresen kapcsolatba kerülnek egymással, amiből következik, hogy szükség van olyan eszközökre és intézményekre, amelyek segítségével ez a koordináció megvalósítható. A közgazdasági elmélet napjainkban két ilyen alapvető koordinációs intézményt különböztet meg: a piacot és a szervezeteket. A piac az árat, a szervezetek a hatalmi befolyást használják fel a koordináció megvalósítására. Bármely valóságos gazdaságban az látható, hogy a két intézmény együtt végzi a tranzakciók koordinálását és, hogy mikor, milyen módon, az döntően az adott helyzetben szükséges és elérhető információtól függ. Piaci mechanizmus esetén az ár az információ hordozója. A szervezetek létrejöttét jelentős részben az információs problémák létrejötte indokolja. Az előbbiekben vázolt struktúra [Douma-Schreuder (1991) ábráját felhasználva] a következőképp foglalható össze: A 1. ábrán szereplő „szervezet” fogalom sokféle intézményt jelenthet, a különböző állami intézményektől a vállalatokon át az üzemi szervezetekig. MUNKAMEGOSZTÁS

SPECIALIZÁCIÓ

KOORDINÁCIÓ

PIAC

INFORMÁCIÓ

(ár)

SZERVEZET (hatalmi befolyás)

1. ábra A vállalatelméletek fogalmi háttere

2006.

I-44


BME IMVT

2. Vállalatelméletek hatása a vállalatok kialakítására A vállalatok kialakításában a következő vállalatelméletek, iskolák hatása érvényesül: 1. a standard mikroökonómia vállalatfelfogása, 2. a vállalat magatartási elmélete, 3. a megbízó – ügynök elmélet, 4. az intézményi közgazdaságtan vállalatelmélete, 5. további vállalatelméleti megközelítések. (A vállalatelméletek fogalmi hátterét a 1. ábra foglalja össze.) 2.1.

A standard mikroökonómia vállalatfelfogása

Eszerint, a neoklasszikus elmélet szerint a koordinációs mechanizmusok a piacon működnek, szervezeti koordináció nincs. A vállalat ekkor jogi egység, amely a rendelkezésre álló termelési lehetőségekkel jellemezhető. Ezek közül racionálisan, teljes körű információ – amit az ár közvetít – alapján választ, a profitmaximalizáló elvre építve. Egységes egészként, fekete dobozként jelenik meg, egyszerre azonosulva a tulajdonossal és a menedzserrel. A neoklasszikus elmélet sokáig egyeduralkodó volta vállalatokról való közgazdasági gondolkodásban. Jellemző, hogy azok a munkák, amelyeket ma az alternatív elméletek alapjainak tekinthetünk, a saját korukban jórészt visszhang nélkül maradtak. A neoklasszikus elméletre alapozva, illetve annak korlátozó alapfelvetéseit feloldva több fontos irányzat is meggyökeresedett. 2.2.

A vállalat magatartási elmélete

A magatartási vállalatelméletben [melynek alapjait Simon(1955, 1957), March – Simon(1958) és Cyert – March(1963) rakták le] a vállalat a működésében résztvevők koalíciójaként jelenik meg. Az emberek csatlakoznak a vállalathoz mint szervezethez, annak reményében, hogy ezért cserébe magasabb szinten elégítik ki szükségleteiket, mintha nem csatlakoznának. azaz a szervezettől nagyobb hasznot kapnak cserébe annál, mint amit befektettek. Ennek lehetőségét az teremti meg, hogy közösen hatékonyabban tudnak működni, mint egyedül. A szervezethez való csatlakozáskor az érintettek tudják, hogy a szükségletkielégítésük csak bizonyos határok között valósulhat meg, mivel ez ütközik a többi érintett törekvéseivel, így azt tűzik ki célul, hogy bizonyos – számukra még elfogadható – szint feletti mértékben sikerüljön a szükségleteiket kielégíteni – ezt a szintet az elmélet aspirációs szintnek nevezi. A szükségletkielégítés mértéke nem lehet tartósan ez alatt a szint alatt, mert ekkor az illető érintett kilépne a szervezetből. A magatartási vállalatelméletben a vállalatnak, mint egésznek nincs célja, csak a benne résztvevőknek. A magatartási elmélet négy fontos kiindulópontban és az ebből származó következményekben különbözik a standard mikroökonómia vállalatelméletétől: •

a vállalatot nem cselekvő egészként, hanem az érintettek koalíciójaként fogja fel;

•

nem egyetlen célt, hanem sokaknak a jelenlétét feltételezi, ennek megfelelően optimalizálás helyett kielégítő megoldást keres;

•

feltételezi, hogy az információhoz jutásnak és az információ felhasználásának költsége van;

•

a döntéshozókról racionalitás helyett korlátozott racionalitást tételez fel.

2006.

I-45


2.3.

BME IMVT

A megbízó – ügynök elmélet

A megbízó – ügynök probléma vizsgálata abból a felismerésből indult ki, hogy a mai vállalatok többségénél nem érvényesül a neoklasszikus elmélet azon feltevése, hogy a vállalat tulajdonosa, azaz a megbízó és menedzsmentje, azaz az ügynök azonosítható. A két funkció még kisebb méretű vállalatoknál ia rendszerint szétválik és ez különböző érdekösszeütközésekhez vezet. Ezek közül a legfontosabbak: •

míg a vállalatot érintő döntéseket többnyire a menedzsment hozza, a profit nagy része a tulajdonosoké lesz, hacsak a menedzsment ezt meg nem akadályozza;

•

a tulajdonosok nem tudják érdemben ellenőrizni a menedzsmentet, így annak módjában áll a tulajdonosok érdekeit csorbítani, annak ellenére, hogy a tulajdonosok éppen saját érdekeik képviseletével bízták meg őket.

Az érdek-összeütközés alapja az információ-aszimmetria, ami abból következik, hogy a menedzserek általában mindig többet tudnak a vállalatról és annak működéséről, mint a tulajdonosok. Hogyan képes a szervezet mégis működni? Azért mert léteznek olyan mechanizmusok, amelyek a menedzserek önérdek-érvényesítési törekvéseit korlátozzák. Két alapvető mechanizmusról kell szólnunk: •

az egyik a tőkepiac, amely a működésében résztvevő (főként a tőzsdén bejegyzett) vállalatok tevékenységét „objektíven” értékeli, és így információt szolgáltat a tulajdonosoknak a menedzseri tevékenység megítélésére

•

a másik a menedzserpiac, ahol a menedzserek versengenek a jobb, jelentősebb vállalatok vezető pozícióinak megszerzéséért, így valójában egymás teljesítményét ellenőrzik

A megbízó – ügynök elmélet kulcskérdése ezek után az: hogyan tud a tulajdonos olyan érdekeltségi rendszert kialakítani, amelyben nem kell a saját bizalmára hagyatkoznia a menedzser tevékenységének megítélésében, hanem biztos lehet abban, hogy a menedzsment adott korlátok között az ő érdekeinek a figyelembevételével hozza meg a döntéseit. A megbízó – ügynök elmélet annyiban különbözik a standard mikroökonómia vállalatelméletétől, hogy hierarchizálja a döntéshozatalt, a vállalat egyébként továbbra is fekete doboz, a termelési lehetőségek összessége. 2.4.

Az intézményi közgazdaságtan vállalatelmélete

Ez a vállaltelmélet teszi fel közvetlenül a koordinációs mechanizmusokra vonatkozó alapvető kérdést: piac vagy szervezet? Pontosabban: meddig terjedjen a két intézmény egymáshoz viszonyított hatóköre a gazdasági műveletek (tranzakciók) koordinálásában? Coase(1937) ismerte fel elsőként, hogy a valóságos termelési folyamatok során, a specializáció körülményei között szükséges csereaktusok (tranzakciók) is költségesek, nemcsak a termelés. A neoklasszikus elmélet, ahol minden csere tisztán árinformációkra támaszkodva, a piacon megy végbe, kiegészítésre szorul. Ugyanis, a csereaktusoknak legalább kétféle költségét ebben a feltételrendszerben is figyelembe kell venni: egyrészt az árinformációk megszerzésének és kiértékelésének is költsége van; másrészt minden tranzakció igényli, hogy az abban résztvevő másik partnerrel megállapodjunk, e megállapodás, szerződéskötés pedig maga is költségekkel jár. E megfontolás alapján jutott Coase arra a következtetésre, hogy célszerű bizonyos csereaktusokat a piacon kívül, hosszútávú keret-megállapodásokra építve lebonyolítani. Ezek a megállapodások, szerződések egyrészt hierarchizálják a gazdasági szereplők világát, másrészt, hosszútávú jellegük miatt ezen hierarchiákat stabilizálják, létrehozva a szervezeteket. 2006.

I-46


BME IMVT

Ebben a gondolatmenetben a vállalat, mint szervezet addig terjed, azaz a koordinációból olyan mértékben veszi át a piac szerepét, ameddig a szervezeten belüli megállapodások költsége kisebb a piaci megállapodás költségénél. 2.5.

További vállalatelméleti közelítések

Az előbbiekben összefoglalt négy iskola kiforrott, átfogó, elméleti értékű, és lényegét tekintve a vállalatra összpontosító elméleteket hozott létre. Kibontakozóban van ugyanakkor néhány újabb irányzat, amelyekre – még ha vállalati szempontból nem is érték el az előzőek szintjét – célszerű figyelemmel lenni. 2.5.1.

Ipari szervezetelmélet

Az egyik új irányzat az „ipari szervezetelmélet”, amely elsősorban a szervezetek (vállalatok) közötti konfliktushelyzetekre koncentrál. Módszertani hátterét tekintve leginkább a játékelméletre, mint a konfliktushelyzetekben hozott döntések elméletére támaszkodik. Eredményei a standard mikroökonómia vállalatfelfogását nagymértékben gazdagították, és az eddigi legszorosabb kapcsolatot hozták létre a vállalatvezetési problémák, nevezetesen a stratégiai menedzsment és a közgazdasági elmélet között. 2.5.2.

Evolucionista (fejlődéselvű) vállalatelmélet

Az ipari szervezetelmélet problémafelvetésének középpontjában nem a vállalat, hanem a gazdaság működése áll. Kizárólagosan csak ebben közös az „evolucionista (fejlődéselvű)” vállalatfelfogással, amely biológiai analógiákra építve azt vizsgálja, milyen okból maradnak fenn egyes vállalatok, és pusztulnak el mások. Az ilyen megközelítések a szervezeti rutinok vizsgálatát tekintik elsődlegesnek, véleményük szerint, ezek határozzák meg a szervezeti viselkedést, amely a kiválasztódás alapja. Vizsgálatuk szintje a vállalatok „populációja”, amelyből a kiválasztódás a magatartás sikerességétől függően végbemegy. 2.5.3.

A tulajdonosi jogok elmélete

Másik új irányzat a „tulajdonosi jogok gazdaságtana”, amelynek alapgondolata: nem tételezi fel, hogy a hierarchia magasabb szintjén álló döntéshozó közvetlen befolyást gyakorolhat az emberi tőkére. Ebben a felfogásban az emberi tőke a dolgozó, a munkás elidegeníthetetlen sajátja. Közvetett befolyást gyakorolhat a hierarchia tetején álló tulajdonos azért, mert övé a termelési eszközök tulajdonjoga, és így dönthet azok felhasználásáról, ez pedig befolyásolja a munkás lehetőségeit saját szervezeti hatékonysága szempontjából. Ebben az esetben a vállalat a termelési eszközök egy halmazaként értelmezhető, amely felett a tulajdonos ellenőrzési joggal rendelkezik.

2006.

I-47


II.

BME IMVT

A vállalat környezete

A. A vállalat és a környezet kapcsolata Előadó: Dr. Romhányi Gábor “Ha az ember már minden földet, minden csepp vizet és levegőt megmérgezett, rájön, hogy a pénz nem ehető.”

1. A vállalati környezet változásai és szabályai 1.1.

A gazdasági fejlődés környezeti hatásainak változásai

1.1.1.

A környezetvédelem

A KÖRNYEZETVÉDELEM azon tevékenységek összessége, amely a környezet állapotának megóvására illetve a környezet állapotának javítására irányul. Részletesen: A környezetvédelem olyan céltudatos, szervezett intézményesített emberi tevékenység, amelynek célja az ember ipari, mezőgazdasági és szolgáltatási tevékenységéből fakadó káros következmények megelőzése és felszámolása az élővilág és az ember károsodás nélküli fennmaradásának érdekében. Másképpen az ökológiai rendszer egyensúlyának megőrzése és eredeti állapotának visszaállítása. A környezetvédelem tudományos alapjait esősorban a műszaki tudományok, alkalmazott természettudományok, és az ökonómia képezi. A környezetvédelem, mint tudományág interdiszciplináris tudomány és ezen belül az alábbi tudományterületeknek van kiemelt szerepe (teljesség igénye nélküli felsorolás): • • • • • • • • • • • • 1.1.2.

biológia tudománya, orvostudomány, ökológia, ökonómia, meteorológia, informatika, matematika, vegyészeti tudományok, gépészeti tudományok, akusztika, elekrotechnikai tudományok, pedagógia tudománya, A környezetvédelem területei:

• • • •

• •

Levegőtisztaság-védelem Hulladékgazdálkodás Vízminőség-védelem Zaj és rezgés elleni védelem Talajvédelem Sugárzó anyagok elleni védelem

2006.

II-48


BME IMVT

TERM ELÉS

NYERSANYAG O K ÉS ENERG IA HO RDO ZÓ K

NYERSANYAG ÉS ENERG IA FO RRÁS

KERESKEDELEM

FO G YASZTÁS

H U LLA D ÉK O K K EZELÉSE H A SZN O SÍTÁ S

HULLDÉK ÁRTALM ATLANÍTÁS

K Ö R N Y E Z E T, M IN T Ö K O L Ó G IAI R E N D S Z E R A Z EM B ER ÉLETTER E

2006.

HULLADÉK BEFO G ADÓ

49


1.2.

BME IMVT

Az anyag és energia körforgalom

Környezet fontosabb funkciói: - nyersanyag és energiaforrás,

- élettér és - hulladékbefogadó . Így beszélhetünk - hőentrópiáról és - hulladékentrópiáról. Anyag és energia körforgás hajtóerői - effektív és - látens társadalmi igények. Technológia az a szabályozott emberi és/vagy gépi tevékenység amelynek célja valamilyen termék vagy szolgáltatás előállítása. A szükségletek kielégítése érdekében működtetett technológiák milyensége és a környezetszennyezés között egyértelmű összefüggés van. Termék, főtermék, céltermék szolgáltatás az a dolog, amely megvalósításáért a technológiát működtetünk. Melléktermék az a hasznos, tovább feldolgozás nélkül használható anyag, amely a termék mellett keletkezik. Hulladék mindazon anyag ami a technológia működése során a termék és a melléktermék mellett keletkezik. Relatív fogalmak: - a technológia, - a termék, - a melléktermék, - a hulladék. Környezetvédelem módszerei: - intenzív környezetvédelem vagy preventív környezetvédelem - extenzív környezetvédelem vagy szanáló környezetvédelem 1.3.

A technológiák szerepe a környezet igénybevételében

Technológiából kilépő anyagok Termék: főtermék vagy céltermék (fizikailag több helyen is) Melléktermék(ek) Hulladékok 2005.

II-50


BME IMVT

Technológiák kibocsátásai hordozó közeg szerint •

•

•

•

Levegő hordozóval: o

gázok

o

gőzök → bűz

o

por

Víz hordozóval: o

szilárd, lebegő

o

szilárd, oldott

o

gáz, lebegő

o

gáz, oldott

o

folyadék oldott állapotban

o

folyadék keveredett állapotban

o

folyadék szétvált állapotban

Szilárd anyagok: o

gázzal

o

folyadékkal

Energiák: o

mozgási energia

o

rezgési energia:

o

1.4.

levegőben = zaj

folyadékban

hő energia

szilárd anyaggal

folyadékban

gázban

gőzben

Hulladékok csoportosítása és sorsa

A HULLADÉK NEM HASZNÁLHATATLAN ANYAG! Hulladékok csoportosítása Keletkezés módja szerint: •

selejt

•

technológiai hulladék

•

anyagveszteség

Hordozó szerint: •

levegő hordozó

•

víz hordozó 2005.

II-51


•

BME IMVT

hordozó nélkül

Halmazállapot szerint: •

gáz

•

folyékony

•

szilárd

•

vegyes (pl. kollidok) (iszap)

Származás szerint: •

ipari hulladék

•

mezőgazdasági

•

lakossági v. kommunális

•

egészségügyi

Hatásmechanizmus szerint: •

biológiai

•

fizikai

•

kémiai

Hulladékok sorsa: •

hasznosítás: recycling

•

ártalmatlanítás:

•

o

befogadás

o

égetés

lerakás

Fontosabb fogalmak KÖRNYEZETBARÁT TERMÉK az a termék, amely alkalmazása és elhasználódása során valamint elhasználása után a természeti folyamatok működését legkisebb mértékben negatívan befolyásoló anyagokat és energiákat juttat a környezetbe. TISZTA TERMÉK az a termék, amely alkalmazása és elhasználódása során valamint elhasználása után a természeti folyamatok működését negatívan befolyásoló anyagokat és energiákat nem juttat a környezetbe. KÖRNYEZETBARÁT TECHNOLÓGIA az a technológia, amely alkalmazása, működése és eszközeinek, berendezéseinek elhasználódása során valamint azok elhasználása után a természeti folyamatok működését legkisebb mértékben negatívan befolyásoló anyagokat és energiákat juttat a környezetbe. TISZTA TECHNOLÓGIA az a technológia, amely alkalmazása, működése és eszközeinek, berendezéseinek elhasználódása során valamint azok elhasználása után a természeti folyamatok működését negatívan befolyásoló anyagokat és energiákat nem juttat a környezetbe. HULLADÉKSZEGÉNY TECHNOLÓGIA az a technológia, amely alkalmazása, működése és eszközeinek, berendezéseinek elhasználódása során a természeti folyamatok működését másik, de azonos célú technológiához képest kisebb mértékben negatívan befolyásoló anyagokat és energiákat juttat a környezetbe.

2005.

II-52


BME IMVT

HULLADÉKMENTES TECHNOLÓGIA az a technológia, amely alkalmazása, működése és eszközeinek, berendezéseinek elhasználódása során anyagokat és energiákat nem juttat a környezetbe. RECYCLING az a tevékenység, amely a termelésből, elosztásból és fogyasztásból kikerülő, ott hasznosnak nem minősülő anyagokat és energiákat technológiák alkalmazásával vagy anélkül visszavezeti a termelésbe, elosztásba és fogyasztásba újrafelhasználás érdekében. Recycling csökkenti •

a környezeti erőforrások felhasználását és

•

a hulladékok okozta környezetterhelést

valamint növeli •

az anyagok termelésben, elosztásban és fogyasztásban tartózkodási idejét.

Anyagút fogalmai: EMISSZIÓ: egy technológia anyag vagy energia kibocsátása a környezetben. TRANSZMISSZIÓ: kibocsátások továbbítása többnyire a környezet közegeivel (víz, levegő). IMMISSZIÓ: A szennyező anyag beépülése a környezet valamely elemébe. 2. A környezeti erőforrások igénybevételének ökológiai hatásai 2.1.

Az ökológia fogalma

Az ökológia görög szóösszetételből származik: oikos: ház és logos: tan Ökológia: Az élőlény és környezete közötti kölcsönhatásokat rendszer elméleti alapon elemző tudomány, amely interdiszciplináris, és felhasználja a fizika, kémia, biológia tudományokat. Az ökológia az ökoszisztéma struktúráját, funkcióit és ezekben lejátszódó változásokat írja le. Ökoszisztéma: a legbonyolultabb rendszerek egyike. Az ökológia rendszer: - összetett rendszer, - nyílt, - disszipativ (hőenergiát veszítő), - lágy, - szabályozott rendszer, - időben változó azaz öntanuló rendszer Ökölógiai egyensúly az ökológiai rendszer képes az egyes külső vagy belső zavarait kiegyensúlyozni. Ezt dinamikus stabilitásnak nevezzük. Ökológiai válság az ökológiai rendszer azon helyzete, amikor nem képes a külső-zavart a rendszer kiegyensúlyozni: a rendszer elemeinek egy jelentős része elpusztul, új egyensúly alakul ki. Öntanuló rendszerek azok a rendszerek, amelyek képesek a külső hatásokra értelmesen válaszolni!

2005.

II-53


2.2.

BME IMVT

Környezeti erőforrások fogalma

A környezetnünk, mint rendszer értelmezhető. Minden változás, amelyet környezetünkben okozunk, a környezeti rendszer törvényszerűségi szabályai

3. A gazdasági fejlődés környezeti igénybevételének szakaszai (Az őskortól napjainkig) 3.1.

Őskortól az első ipari forradalomig: 1800 - as évekig

Őskor A hordákban élő gyűjtögető életmódot folytató ember: •

csak helyi és eseti sérüléseket okozott az ökológiai rendszerben

•

az ökológiai rendszer a helyi sebeket képes többnyire korrigálni

Ókor A társadalmi munkamegosztásban élő ember: •

csak helyi és rendszeres sérüléseket okozott az ökológiai rendszerben,

•

az ökológiai rendszer a helyi sebeket már nem mindig képes korrigálni, de globális hatások

A társadalmi munkamegosztás fejlődésével megvalósult: •

a növénytermesztés-szántóföldi művelésre való áttérés,

•

az ércek bányászata és a fémkohászat,

•

a közlekedés fejlődése valamint,

•

a növekvő népesség városokban történő koncentrálódása.

Az ősi civilizációk környezetkárosító hatása •

már tartós, máig ható változásokat okozott a környezetben

•

regionális szinten jelentkeztek és

•

még nem okoztak globális környezetterhelést indított el:

méretű

elváltozásokat,

de

súlyosabb

o

először változtatta meg az ember az élővilág élőhelyét

o

megkezdődött az erdők irtása.

o

a védtelenné váló talajt a szél és a víz elhordta, az alapkőzetig lepusztította

Már az ókorban megjelentek az urbanizációval járó környezeti problémák: •

szemétkezelés,

•

vízellátás,

•

szennyvíz-elvezetés,

•

higiéniai kérdések.

Középkor •

A társadalmi munkamegosztásban élő ember: 2005.

II-54


BME IMVT

•

csak helyi és rendszeres sérüléseket okozott az ökológiai rendszerben,

•

az ökológiai rendszer a helyi sebeket már nem mindig képes korrigálni, de a globális hatások kezdenek megjelenni, azonban mértékük nem számottevő.

Az ember és a környezet viszonya a középkorban tovább romlott: •

alacsony higiéniai színvonal,

•

fertőzött vizek,

•

járványok,

•

erdőirtás,

•

mocsarak lecsapolása,

•

növekedett a bányászat, a kohászat és az ipar környezetkárosító hatása.

Megjelennek az első pozitív hatások

3.2.

•

helyi törvényi tiltások: kőszén égetés, erdőgazdálkodás

•

helyi szennyvíztisztító és vízmű

•

a vízenergia és szélenergia hasznosítása

Az első ipari forradalomtól az 1960 - as évekig

A társadalmi munkamegosztás növekedése következtében az ember: •

rendszeres sérüléseket okozott az ökológiai rendszerben,

•

az ökológiai rendszer a helyi sebeket már nem mindig képes korrigálni, de a globális hatások kezdenek megjelenni, mértékük kezd számottevővé válni: megindul a globalizáció folyamata.

A II. világháborúig Az ipari termelés gyors ütemű fejlődése (gőzgép, széntüzelésű kazánok) eredményezte, hogy •

a városok levegőjét kéntartalmú füst és por szennyezte,

•

csökkent a napfényes órák száma (szmog),

•

káros egészségügyi következményei voltak ( pl. angolkór ),

•

hatalmas mennyiségű ipari és kommunális szennyvíz került a városokon átfolyó folyókba.

Példa a hatásokra: o

1870-ben végezték az első levegő- szennyezettségi vizsgálatokat

o

Walesben az átlagéletkor 43 év volt, de a városokban csupán 28 év !

A II. világháború után •

Az olaj olcsó és bőséges energiaforrássá vált.

•

Hihetetlen meggyorsult híradástechnika, stb.

•

A TT forradalom hatására a környezeti károk rendkívül rövid idő alatt globálissá váltak: a levegő és a vizek szinte mindenütt elszennyeződtek

•

új betegségek megjelenését ( Minamata-kór) vonta maga után.

az

iparfejlesztés:

2005.

vegyipar,

atomenergia

ipar,

II-55


BME IMVT

Példa a hatásokra: o

Minamatában az 1950-es években létesült egy műanyagokat előállító vegyi gyár, mely a gyártáshoz katalizátorként higany tartalmú vegyületet használt. A tisztítatlan szennyvizet a közeli tengeröbölbe eresztették. A halhúsban felhalmozódott a higany és még 15 év múlva is mérgezést okozott.

o

Toyama városhoz közeli bánya kadmium tartalmú szennyvizével öntözték a rizsföldeket.

Mindkét esetben a táplálékláncban halmozódott fel a méreg, és a lánc csúcsán emberhalált okozott. A lakosság ezeket a jelenségeket sokáig a jólét kísérő kellemetlenségeinek tekintette, és nem figyelt oda a vészharangot kongató ökológusok jelzéseire. 3.3.

Az 1960- as évektől napjainkig

A helyzetkép A társadalmi munkamegosztás további növekedése következtében az ember: •

rendszeres mély sérüléseket okozott az ökológiai rendszerben,

•

az ökológiai rendszer a sebeket már nem képes korrigálni,

•

a globális hatások kezdenek kifejlődni, mértékük kezd megindul és megvalósul a globalizáció folyamata.

számottevővé válni:

A mai értelemben vett környezetvédelemről csak a 60-as évektől beszélhetünk. A XX. század jelentős folyamatai: •

a népesség exponenciális növekedése:

2025 K e vé s b é f e jle tto r s z á g o k ( m illiá r d )

2010 2000 1990

F e jle tt o r s z á g o k ( m illiá r d )

1980 1970 1960 1950 0

5

10

•

Megnövekszik a városok száma és átlagos mérete.

•

A mezőgazdaságban nő a vegyszerek alkalmazása:

•

A meg nem újuló energia- és nyersanyagforrások legtöbbjét exponenciális ütemű kiaknázása.

•

Nagy ütemben folyik az esőerdők irtása. 2005.

II-56


BME IMVT

•

A műanyagok tömeges méretű gyártása és elterjedése minden területen.

•

Mesterséges elektromágneses hullámok terjednek a környezetünkben a természetes mértéket sokszorosan meghaladó mennyiségben.

•

A közlekedés kapacitása megnövekszik. Új közlekedési ágazat a légi közlekedés

•

Új energiaforrás jelenik meg: a nukleáris energia

A fentiekben leírt jelenségek olyan mértékű környezetszennyezést okoznak, amelyek nemcsak az élő rendszereket, hanem közvetlenül magát az embert is veszélyeztetik. Ma már nincs a Földnek olyan része, ahol ne lenne kimutatható a környezetbe jutott szennyeződés. A rádöbbenés korszaka •

A lakosság környezeti érzékenysége megváltozott (rovarirtó szerek, a klórozott szénhidrogének - DDT, HCH )

•

A környezeti károk nagy gyakorisága és méretének környezetvédelem ügyét belpolitikai kérdéssé tette.

•

Felismerték, hogy szennyezés nem ismer határokat és azt, hogy a megoldást csak nemzetközi összefogással lehet megtalálni, akkor a környezetvédelem ügye már külpolitikai kérdéssé vált.

növekedése

a

4. A környezetvédelem fontosabb eseményei ¾ Aurelio Peccei olasz közgazdász 1968-ban létrehozza a Római Klubot. ¾ 1969-ben U Thant ENSZ főtitkár felhívással fordult a tagállamokhoz. ¾ 1971- ben megjelenik a Római Klub első jelentése. ¾ 1972 junius 5-7. Stockholm: I. Környezetvédelmi Világkonferencia ¾ 1975 július Helsinki Európai Biztonsági Értekezlet ¾ 1979 I. Összeurópai Környezetvédelmi Konferencia, Genf ¾ 1985 Helsinki - SO2 egyezmény ¾ 1985 Bécs - egyezmény az ózonréteg védelméről ¾ 1987 - Montreál - az ózonkárosító anyagok konkrét szabályozása ¾ 1988 - NOx egyezmény- Szófia ¾ 1992 - ENSZ Éghajlatváltozási Keretegyezmény (CO2 egy.) - New York ¾ Bázeli egyezmény: a hulladékok nemzetközi szállításának szabályozása. ¾ 1992. junius 5-7. Rió de Janeiró: ENSZ Környezet- és Fejlődés Világkonferencia 5. Nemzetközi egyezmények, mozgalmak 5.1.

A nemzetközi egyezmények tartalma

Biodiverzitás, Freon, CO2, stb egyezmények 5.2.

Riói Nyilatkozat a Környezetről és a Fejlődésről

Felismerve, hogy a Föld átfogó és sokszorosan összefüggő rendszert alkot. kinyilvánítja, hogy: 1. Elv 2005.

II-57


BME IMVT

A fenntartható fejlődés érdekeinek középpontjában az emberek állnak. Ők jogosultak – a természettel összhangban – egészséges és termékeny életre. 2. Elv Az Egyesült Nemzetek Alapokmányának és a nemzetközi jog elveinek megfelelően az Államok szuverén joga, hogy saját környezeti és fejlesztési politikájukat követve hasznosítsák saját erőforrásaikat, és bitósítsák, hogy a saját fennhatóságuk vagy ellenőrzésük alatt álló tevékenységek ne okozzanak kárt más Államok környezetében vagy a nemzeti fennhatóság határain túli területeken. 3. Elv A fejlődéshez való jogot úgy kell érvényesíteni, hogy a ma élő és a jövő nemzedékek fejlődési és környezeti szükségletei egyaránt kielégítést nyerjenek. 4. Elv A fenntartható fejlődés elérése érdekében a környezetvédelemnek a fejlődési folyamat szerves részét kell alkotnia, és nem kezelhető attól elkülönülten. 5. Elv Valamennyi Államnak és minden embernek együtt kell működnie a szegénység leküzdésének alapvető feladatával kapcsolatban, ami a fenntartható fejlődés elengedhetetlen követelménye ahhoz, hogy csökkenjenek az életszínvonalak közötti egyenlőtlenségek és a világ népeinek többsége jobban kielégíthesse szükségleteit. 6. Elv Megkülönböztetett fontossággal kell foglalkozni a fejlődő országik, és mindenekelőtt a legkevésbé fejlet és a környezeti hatásokkal szemben leginkább sebezhető országok sajátos helyzetével és szükségleteivel. A környezettel és a fejlődéssel kapcsolatos nemzetközi programoknak egyúttal figyelembe kell venniük minden ország érdekeit és szükségleteit. Az Államok átfogó közösségi szellemben fognak együttműködni annak érdekében, hogy megőrizzék, megvédjék és helyreállítsák a Föld élővilágának egészségét és egységét. Tekintettel arra, hogy a világméretű környezetpusztulásban eltérő mértékben vettek és vesznek részt, az Államok közös, de megkülönböztetett felelősséget viselnek. A fejlett országok elismerik azt a felelősséget, amit a fenntartható fejlődés elérésére irányuló nemzetközi törekvésekben viselnek, tekintettel azokra a hatásokra, amelyeket társadalmaik a globális környezetre gyakorolnak és azokra a technológiákra és pénzügyi forrásokra, amelyekkel rendelkeznek. 7. Elv A fenntartható fejlődésnek és minden ember magasabb életszínvonalának az eléréshez az Államoknak csökkenteniük kell, illetve ki kell küszöbölniük a termelés és a fogyasztás nem fenntartható módjait, és elő kell segíteniük a megfelelő népesedéspolitikát. 8. Elv Az Államoknak együtt kell működniük abban, hogy erősítsék a fenntartható fejlődéshez szükséges erőforrások belső fejlesztését a tudományos és műszaki eredmények kölcsönös cseréjén keresztül a tudományos ismeretek tökéletesítésével, valamint a technológiák fejlesztésének, alkalmazásának, terjesztésének és átadásának elősegítésével, beleértve az új technológiákat is. 9. Elv A környezeti ügyeket – a megfelelő szinten – a legjobban az összes érdekelt állampolgár részvételével lehet megoldani. Nemzeti szinten minden egyénnek biztosítani kell a megfelelő hozzáférést a környezetre vonatkozó információkhoz, melyekkel a közhivatalok és a hatóságok rendelkeznek, beleértve az egyes közösségeket érintő veszélyes anyagokra és 2005.

II-58


BME IMVT

tevékenységekre vonatkozó információt, továbbá lehetővé kell tenni a döntéshozatali folyamatban való részvételt. Az Államok segítsék elő és bátorítsák a lakosság tudatosságát és részvételét azzal, hogy széles körben hozzáférhetővé teszik az információkat. Hatékony hozzáférést kell biztosítani a bírósági és igazgatási eljárásokhoz, beleértve a jóvátételt és a helyreállítást. 10. Elv Az Államok iktassanak törvénybe hatékony környezeti jogszabályokat. A környezeti előírások, célkitűzések és értékrendek tükrözzék a megfelelő környezeti és fejlesztési összefüggéseket. Az egyes országokban alkalmazott szabványok esetenként nem felelhetnek meg más országok, különösen fejlődő országoknak, és számukra indokolatlanul gazdasági és társadalmi költségeket okozhatnak. 11. Elv Az Államok működjenek együtt egy támogató és nyitott nemzetközi gazdasági rendszer elősegítésében, ami valamennyi országban gazdasági növekedéshez és fenntartható fejlődéshez vezethet, annak érdekében, hogy jobban lehessen megoldani a környezetromlás problémáit. A környezeti célú kereskedelmi-politikai intézkedések nem képezhetnek önkényes vagy indokolatlan megkülönböztetést vagy rejtett korlátozást a nemzetközi kereskedelemben. Kerülni kell azokat az egyoldalú intézkedéseket, amelyeket az importáló ország fenntarthatóságán túlmenően foglalkoznak a környezeti problémákkal. A határokon átterjedő vagy a globális környezeti problémákkal foglalkozó környezeti intézkedéseknek – amennyire lehetséges – nemzetközi egyetértésen kell alapulniuk. 12. Elv Az Államok nemzeti törvényeket fognak kidolgozni a szennyezéssel és egyéb környezeti károkkal kapcsolatos felelősségre és az áldozatok kártalanítására. Az Államok hatékonyan és a nagyobb eltökéltséggel ugyancsak együtt fognak működni további nemzetközi jogszabályok kidolgozásában a fennhatóságukon belül eső területeken vagy a fennhatóságukon kívüli, de általuk ellenőrzött területeken folytatott tevékenységek következtében okozott környezeti károk hátrányos hatásaival kapcsolatos felelősségről és kártérítésről. 13. Elv Az Államok hatékonyan együtt kell működniük minden olyan tevékenység és anyag más Államokba történő áttelepítésének és átjuttatásának elutasításában vagy megakadályozásában, amelyek súlyos környezetromlást okozhatnak vagy amelyeket az emberi egészségre ártalmasnak találtak. 14. Elv A környezet védelme érdekében az Államok, lehetőségeinek megfelelően, széles körben törekedni fognak az elővigyázatosságra. Ahol súlyos 15. Elv A nemzeti hatóságoknak törekedniük kell a környezeti költségek nemzetközi megosztásának és a gazdasági eszközök felhasználásának elősegítésére számításba véve azt a megközelítést, hogy elvben a szennyezőnek kell viselnie a szennyezés költségét, tekintettel a közérdekre és anélkül, hogy a nemzetközi kereskedelmi és befektetési folyamatokat eltorzítanák. 16. Elv Nemzeti keretekben alkalmazott eljárásként környezeti hatástanulmányokat kell készíteni az olyan javasolt tevékenységekre nézve, melyeknek nagy valószínűséggel jelentős mértékű káros hatása lesz a környezetre, és amelyek az illetékes nemzeti hatóságok döntésétől függnek. 2005.

II-59


BME IMVT

17. Elv Minden természeti katasztrófáról vagy egyéb veszélyhelyzetről az Államok azonnal értesíteni fogják azokat az Államokat, amelyek környezetében valószínűleg nagyon rövid időn belül károkat okozhatnak az említett helyzetek. A nemzetközi közösség megtesz minden erőfeszítést az ilyen helyzetbe került Államok megsegítésére. 18. Elv Az Államok előzetes és időbeli értesítést, valamint tárgyszerű információt fognak nyújtani a potenciálisan érintett Államoknak az olyan tevékenységekről, melyeknek jelentős, határokat átlépő káros hatásaik lehetnek, s emellett az érintett Államokkal már idejekorán és jóhiszeműen fognak egyeztetni. 19. Elv A nőknek létfontosságú szerepük van a környezetgazdálkodásban és a fejlődésben. Ezért teljes körű részvételük lényeges a fenntartható fejlődés eléréséhez. 20. Elv Mozgósítani kell a világ ifjúságának alkotóerejét, példaképeit és bártorságát egy átfogó közösségi szellem kialakításához, a fenntartható fejlődés és a mindenki számára jobb jövő elérése érdekében. 21. Elv Az őslakos népeknek és közösségeiknek, s más helyi közösségeknek létfontosságú szerepe van a környezetgazdálkodásban és a fejlődésben ismereteik, hagyományos gyakorlatuk miatt. Az Államoknak el kell ismerniük és kellően támogatniuk kell azonosságtudatukat, kultúrájukat és érdekeiket, továbbá lehetővé kell tenniük hatékony részvételüket a fenntartható fejlődés elérésében. 22. Elv Meg kell védeni az elnyomás, uralom és megszállás alatt álló népek környezeti és természeti erőforrásait. 23. Elv A hadviselés eredendően pusztító hatással van a környezetre. Ezért az Államok a fegyveres összetűzések idején tiszteletben fogják tartani a környezet védelméről rendelkező nemzetközi jogot és szükség szerint együtt fognak működni e jog továbbfejlesztésében. 24. Elv A béke, a fejlődés és a környezetvédelem egymással összefügg és oszthatatlan. 25. Elv Az államok a környezettel kapcsolatos minden vitájukat békés úton és megfelelő eszközökkel fogják rendezni az Egyesült Nemzetek Alapokmányának megfelelően. 26. Elv Az Államok és népek jóhiszeműen és közösségi szellemben fognak együttműködni az ezen nyilatkozatban megtestesül elvek megvalósításában és a nemzetközi jognak a fenntartó fejlődés területén való továbbfejlesztésben. 6. Jogi és gazdasági szabályozások országos szinten 6.1.

Az állami beavatkozás eszközei

Ahhoz, hogy a törvénykezési, jogszabály-alkotási vagy ösztönző eszközök együttesének mechanizmusát beindítsuk, szükséges alapfeltétel a közvélemény erőteljes támogatása. 2005.

II-60


BME IMVT

Kományzati intézkedések csak úgy képzelhetők el, ha a társadalom célul tűzi ki az élő környezete védelmét. Ha az élő környezetének védelme nem szerepel a legfontosabb prioritások között, a közvélemény nem gyakorol semmiféle nyomást sem a politikai, sem a gazdasági apparátusra, akkor is kétségkívül szükségszerű, hogy a legalapvetőbb szükségleteket (kielégítő élelem, tisztességes lakás, munkához való jog …) elsősorban kielégítsék. A tömegkommunikációs eszközök azonban még az alapvető szükségletek részleges kielégítése esetén is hatást gyakorolhatnak, mintegy negyedik hatalmi ágként, a lakosságra, s érzékeltethetik vele környezetének fontosságát. Amennyiben a közvélemény nyomása kielégítő, és a parlamenti képviselők úgy tekintik a környezetvédelmet mint az újraválasztásukhoz felhasználható kiváló eszközt, képesek nyomást gyakorolni, hogy az állam fölhasználja az összes közvetlen és önszabályozó eszközt, vagy a gazdasági eszköztár minden elemélve rendelkezzék. 6.2.

Környzetvédelem szabályozási rendszere

Környezetvédelem szabályozási feladatai: •

környezet és gazdálkodás összehangolása

•

takarékosság a természeti javakkal

•

a környezet elszennyezésének csökkentése

•

a szennyezés megelőzése

ELV: A környezetvédelem feladatát a gazdálkodó belső és az egyén - állampolgár feladatává kell tenni. ESZKÖZRENDSZER: Indirekt szabályozások: a vállalkozó, az egyén érdekeltségére hat; feltételezi a racionális gazdasági magatartást Direkt szabályozások: a vállalkozó, az egyén részére jogi korlátokat és előírásokat ad és ezekhez szankciókat rendel; feltételezi a jogkövető és a jogtisztelő magatartást A szabályozások funkciói változatai: •

elsődleges az ösztönző funkció

•

ösztönző funkció és bevétel teremtő funkció

•

bevétel teremtő funkció és ösztönző funkció

•

elsődleges a bevétel teremtő funkció

A környezetvédelem szabályozás módszerei: •

A kibocsátások szennyezőanyag szintjének (S) szabályozása o

•

A kibocsátások szennyezőanyag szintje (S) függ:

az anyag féleségtől

a vizsgált helytől: terület, régió, táj, ország, földrész

A kibocsátások szennyezőanyag mennyiségének szabályozása

2005.

II-61


BME IMVT

A kibocsátások szennyezőanyag szintjének (S) szabályozása

S g/m

3

környezeti kár

ökológiailag kritikus szint ökológiai egyensúly

szabályozási küszöb ökológiai egyensúly tényleges szabályozási szint az ökológiai egyensúly alap szintje

Jogi szabályozás lehet: Primer: Környezetvédelemre vonatkozó jogszabályok Szekunder: Más jogszabályok környezetvédelemre vonatkozó szabályozásai FONTOS: a jogszabály megismertethető legyen! (A nem ismert dolgot nem veszik figyelembe illetve nem hajtják végre) A jogi szabályozás vonatkozhat: •

emisszióra

•

imisszióra

•

termékre

•

termelési folyamatokra: technológiákra

•

szolgáltatásokra

Szankcionálás: többnyire bírság, esetleg működési engedély bevonása Észlelés módja 2005.

II-62


BME IMVT

•

helyszíni ellenőrzés és/vagy mérés

•

bevallás.

A bírság jogalapja: •

határérték túllépés és/vagy

•

előírt tevékenység elmaradása.

A bírság alanya: •

társaság és/vagy

•

személy

ha annak felelőssége megállapítható. 6.3.

A környezetvédelem szabályozási rendszerei:

1. Közvetlen törvényi szabályozás A dolgokat szabályozzák és nem a dolgok körülményeit. Előnyök: •

egyértelmű szabályok

•

a reagálás kiszámítható

•

könnyen, egyszerű eszközökkel ellenőrizhető

•

viszonylag gyorsan hoz eredményt

•

az ökológiai szempontok kielégíthetők a határértékekkel

Hátrányok: •

mindenki számára azonos feladatokat jelent (nagy vállalat - kis vállalkozó)

•

a határérték alatti szennyezés megengedett, ezzel lehet élni

2. Közvetett gazdasági szabályzók A dolgok körülményeit szabályozzák és nem a dolgokat. •

Adó jellegű Fiskális jellegű: nincs ok - okozati összefüggés Szabályzó jellegű: Környezet használati díj: KHD Környezet terhelési díj: KTD Termékdíj: használatért: pl.: benzin elhasználódásért: pl.: gumiabroncs Letéti és betéti díjak

•

Szennyezési jogok piaca regionálisan értelmezhetők mindenszennyező megveszi a szennyezés jogát a régión belül létrejön a költségminimum 2005.

II-63


BME IMVT

3. Vegyes szabályzó rendszer 4. Környezeti marketing Eszközei: •

Környezetmenedzsment Rendszer

•

Környezetmenedzsment Rendszer Auditálása

•

Környezeti hatásvizsgálat: KHV

•

Ökoaudit

•

Megkülönböztető jelek és emblémák

•

Reklám

•

Környezetvédelmi céginformációk: PR

5. Önkéntes etikai szabályozás Önkéntes etikai felelősség vállalása 6.4.

Környezetvédelem hazai jogi szabályozásának elemei

A környezetvédelmi jogi szabályozásának szintjei: •

nemzetközi egyezmények

•

törvények pl.: 1995. évi LIII. évi törvény a környezetvédelemről

•

rendeletek

•

szabványok

A hazai környezetvédelmi jogi szabályozás főbb területei: •

Alapvető jogi szabályozások

•

Természetvédelem, élő-világvédelem

•

Hulladékgazdálkodás

•

Levegő-tisztaságvédelem

•

Vízgazdálkodás

•

Talajvédelem

•

Zaj és rezgésvédelem

•

Radioaktív környezetszennyezés

•

Kapcsolódó jogszabályok

•

Nemzetközi szerződések

•

o

kihirdetett

o

közzétett

Épített környezet védelme

2005.

II-64


BME IMVT

7. A vállalkozások környezeti konfliktuskezelése 7.1.

A technológiák elemzési módszerei: input-output mérlegek

A hazai környezetvédelmi gyakorlatban komoly hagyományai vannak a technológiák anyagés energiamérleggel, illetve anyag- és energiaforgalmi diagrammal történő modellezésének. Ezzel kapcsolatosan számos publikáció jelent meg, amelyek csak egyszerűen forgalmi diagramról beszélnek A forgalmi diagramok magukba foglalják a költségforgalmi diagrammokat is az anyag- és energiaforgalmi diagramra alapozva, megteremtve a környezetcontrolling alapját. Anyagmérleg minden olyan táblázat vagy ábra, amely alkalmas egy rendszer input és output anyagmennyiség egyenlőségének bemutatására, a rendszeren belüli változások bemutatása nélkül. Az anyagmérleg a tömegmegmaradás törvényén alapul. A technológia folyamatba, mint rendszerbe (ágazat, vállalat, gyár, üzem, technológia) egy időszak alatt belépő anyagok tömegének összege egyenlő a rendszerből kilépő anyagok tömegével, mert a rendszerhatáron belül sem forrást, sem nyelőt nem tétezünk fel. Anyagforgalmi diagram olyan ábra vagy táblázat, amely a rendszeren belüli belsőanyag átalakításra bármilyen értelmezhető ábrázolást ad, és/vagy az inputok és outputok kapcsolatát bármilyen módon (grafikus, numerikus) megmutatja. Energiamérleg minden olyan táblázat vagy ábra, amely alkalmas egy rendszer input és output energiamennyiség egyenlőségének bemutatására, a rendszeren belüli változások bemutatása nélkül. Az energiamérleg az energia megmaradás törvényén alapul. A technológia folyamatba, mint rendszerbe (ágazat, vállalat, gyár, üzem, technológia) egy időszak alatt belépő energiák mennyisége azonos a rendszerből kilépő energiák mennyiségével, mert a rendszerhatáron belül sem forrást, sem nyelőt nem tétezünk fel. Energiaforgalmi diagram olyan ábra vagy táblázat, amely a rendszeren belüli belső energia átalakításra bármilyen értelmezhető ábrázolást ad, és/vagy az inputok és outputok kapcsolatát bármilyen módon (grafikus, numerikus) megmutatja. Költségmérleg minden olyan táblázat vagy ábra, amely alkalmas egy rendszer input és output mennyiségeihez költség értékek bemutatására, a rendszeren belüli változások, kapcsolatok bemutatása nélkül. A költségmérleg az anyagmérlegen és energiamérlegen alapul, azonban más a rendszerbe bevitt és kilépő költségeket is tartalmazhat. A technológia folyamatba, mint rendszerbe (ágazat, vállalat, gyár, üzem, technológia) egy időszak alatt belépő költségek összege azonos a rendszerből kilépő költségek összegével, mert a rendszerhatáron belül sem költségforrást, sem költségnyelőt nem tétezünk fel. ( A rendszerben keletkező hozzáadott értéket is mint egy a rendszerbe kívülről bevitt költséget értelmezzük.) A költségmérleg összetevőkből áll, és

anyagköltség-mérleget,

energiaköltség-mérleget,

bérköltség-mérleget

egyéb költségek( gépóra, szerszám, stb. ) mérlegeit

foglalhatja magába, attól függően, hogy az elemzés mely területeken történt. 2005.

II-65


BME IMVT

Költségforgalmi diagram olyan ábra vagy táblázat, amely a rendszeren belüli belső költség átalakításra bármilyen értelmezhető ábrázolást ad, és/vagy az inputok költségeinek és outputok költségeinek kapcsolatát bármilyen módon (grafikus, numerikus) megmutatja. A költségforgalmi diagram összetevőkből áll, és

anyagköltség-forgalmi diagramot,

energiaköltség-forgalmi diagramot,

bérköltség-forgalmi diagramot

egyéb költségek ( gépóra, szerszám, stb. ) forgalmi diagramjait

foglalhatja magába, attól függően, hogy az elemzés mely területeken történt. Az egyéb költségek lehetnek: gépóra költségek, szerszám költségek, egyéb arányos költségek. Ha az anyagforgalmi és/vagy energiaforgalmi diagram egyensúlyban van, akkor az anyagköltség-forgalmi diagram és az energiaköltség-forgalmi diagram egyensúlya is megvalósul, mivel a költségforgalmi diagramot az anyagforgalmi és/vagy energiaforgalmi diagram mennységeinek a belépő áramok költségeivel történő transzformálásával állítjuk elő. A Forgalmi Diagramok Modelljének és módszerének segítségével pontos kép rajzolható fel az anyag- és energiaátalakulásokról. Számíthatók a folyamatok anyag- és energia áramai és ezek anyag- és energia arányos költségei: a költségforgalmi diagramok. Ennek következtében rendelkezésre áll az anyag- és energia folyamat bármely áramának anyag- és energiaarányos költsége. Így reális kép alkotható a keletkezett termék, melléktermék és hulladék anyag- és energiaarányos költségtartalmáról, amely alapján az ABC elemzés felhasználásával kijelölhetők azok a részrendszerek, amelyek műszaki fejlesztése gazdaságilag indokolt. 7.2. 7.2.1.

Forgalmi Diagramok Modellje A módszer összefoglalása

Forgalmi Diagramok Modellje: FDM (Flow Diagram Modell) a technológiai folyamatok anyagés energiaátalakulásainak rendszermodellezéséhez és elemzéséhez kidolgozott módszer. A Forgalmi Diagramok Modelljének célja technológiai rendszerekben lejátszódó anyagés/vagy energia folyamatok és átalakulások megfelelő pontosságú modellezése, a rendszerbe belépő és kilépő összes anyag- és energiamennyiségek, valamint ezek időbeliségének meghatározása, továbbá ezek költségtartalmának megállapítása. Forgalmi Diagramok Modellje a technológiai folyamatok anyag, energia és költségmodellezését az anyag- és energia-megmaradás törvényeinek felhasználásával megvalósító, a folyamatot részrendszerenként modellező, majd rendszerré összekapcsoló modellezési eljárás. A Forgalmi Diagramok Modellje

anyagforgalmi diagramot,

energiaforgalmi diagramot,

költségforgalmi diagramot

foglal magába. Alakítási helynek egy részrendszert nevezünk az FDM módszerében. 7.2.2.

A rendszer határválasztásról

A vizsgálat alá vett rendszer elemzésének sikere a választott módszer és modell mellett a rendszer határok megfelelő megválasztásán is múlik. A rendszer határainak megválasztásánál figyelembe kell venni, hogy 2005.

II-66


BME IMVT

•

A rendszerhatárral egy rendszerré összefogott elemek a vizsgálat szempontjából minden szükséges elemet tartalmazzanak;

•

A rendszerhatárral egy rendszerré összefogott elemek a vizsgálat szempontjából fölösleges elemet ne tartalmazzanak;

•

A rendszerhatáron átlépő áramokhoz tartozó mennyiségek meghatározhatók legyenek.

Ezen feltételek teljesülése esetén, az egyes áramokhoz reális munka és költség ráfordítással meghatározhatók a mérőszámok és mértékegységeik. 7.3.

A környezetcontrolling

A környezetcontrollig alkalmas gazdaságos környezetvédelmi tevékenység megalapozására, azonban a környezetmenedzsment rendszerbe épülve annak mennyiségi és gazdasági hatékonyságát növeli. Éppen ezért a környezetcontrollig a gazdaságos környezetmenedzsment eszköze. Tehát mindkét módszer önmagában is megállja helyét, de a két módszer összekapcsolása minőségileg jelent újat és többet: a gazdaságos környezetmenedzsmentet. Ez a gazdaságos működés egyik igen fontos eleme, mivel olyan információkra támaszkodik, amelyek a számvitelnek nem részei: mérlegekre és forgalmi diagrammokra. Ezzel megítélhetővé válik az alkalmazott technológia tényleges gazdaságossága. A CONTROLLING az az integrált tevékenység, amellyel a vállalati szervezet a vállalat felső vezetését segíti a kitűzött célok elérésében. Mint ismeretes a controlling magába foglalja a tervezést, ellenőrzést, információ-ellátását koordináló vezetési alrendszert Röviden eredménymenedzsment. A KÖNYEZETCONTROLLING az az integrált tevékenység, amellyel a vállalati szervezet a vállalat felső vezetését segíti a környezeti politika alapján kitűzött környezetvédelmi célok hatékony megvalósításában. Környezetcontrolling a környezetmenedzsment rendszerek (ISO 1400, EMAS ) hatékony működtetését szolgálja a környezetvédelemre fordított költségek minimalizálása mellett. A könyezetcontrolling a társasági környezeti tervezést, környezeti hatások nyomon követését és ellenőrzést, környezeti információ-ellátását koordináló környezeti vezetési alrendszer. Röviden környezeti hatásmenedzsment. A KÖNYEZETCONTROLLING MEGVALÓSÍTJA

a kibocsátások tervezését mennyiségben és költségben,

összegyűjti a környezetvédelemmel kapcsolatos tény adatokat,

az informatika eszközrendszerével rendezi, tárolja és értékeli a terv és tény adatokat, és

a költségelemzéssel és más controlling módszerekkel megalapozza a gazdaságos környezetvédelmet.

Informatikai oldalról alapvetően az anyag és energia folyamatok ismeretére támaszkodik: mérlegek és forgalmi diagramok. A könyezetcontrolling a társasági controlling rendszer egy alrendszere, amely a környezeti hatások gazdaságossági kérdésére helyezi a hangsúlyt. Környezetcontrollig a gazdaságos környezetmenedzsment eszköze. Míg a környezetmenedzsment a környezeti tényezők számbavételét és értékelését tarja feladatának, addig a környezetcontrolling a környezeti tényezők költségeivel és a nyereség befolyásoló hatásával foglalkozik. 2005.

II-67


BME IMVT

Környezetcontrollig egyértelműen társasági fogalmi kategória. Nagyobb ökológiai rendszerekre nem értelmezhető. Ökocontrolling az egyes rendszerek ökológiai rendszerekre tett hatásainak szimulálását, a hatások mérését és értékelését (ellenőrzését) információfeldolgozását magába foglaló tevékenység (tágabb rendszerhatárok alkalmazása). Az egyes társaságok környezetére, mint ökológiai rendszerre gyakorolt hatást a definíciónak megfelelően szokás ökocontrollingnak nevezni. A környezetcontrolling azonban a társaság belső működését a környezeti tényezők minél jobb és pontosabb megismerése érdekében részrendszerekre bontja. Ezen részrendszereket modellezi és elemzi mennyiségek és költségek vonatkozásában. Az elemzéshez forgalmi diagramokat (anyag- és energia) és/vagy mérlegeket (anyag- és energia) alkalmaz. Ezen elemzések alapja a megmaradási törvények teljesülése a vizsgált részrendszerre. Egy lehetséges és bevált modell és módszer a Forgalmi Diagramok Modelljének alkalmazása. (Lásd előző fejezet.) 7.4.

Környezetvédelmi költségek és környezetvédelmi fedezet

Környezetvédelmi költségeknek mindazon költségek, amelyek a környezet megóvása érdekében merülnek fel. A vállalati környezetvédelmi költségek mindazon költségek, amelyek a vállalatnál környezet megóvása érdekében kifejtett tevékenység és kötelezettségek miatt merülnek fel. A vállalati környezetvédelmi költségeket a felmerülés szempontjából három csoportra oszthatjuk: A., A technológiák nem főtermék/termék illetve melléktermék jellegű anyagainak, energiáinak anyag- és energiaarányos előállítási költsége, amelyek a termék és melléktermék mellett keletkezett anyag és energia mennyiségtől és azok előállítási ráfordításaitól függenek. Például hulladék, selejt, és ezek előállítására fordított munkabér, gépóra költség, szerszámköltség stb. Ezt jelöljük: ke – nek az előállítás miatt. Ezek azok a költségek, amelyek felmerülését a technológiák és a termék fejlesztésével lehet és kell megelőzni illetve csökkenteni. Ugyan ezek a költségek nem tekinthetők közvetlenül környezetvédelmi költségeknek, azonban jól kifejezik a környezeti erőforrások igénybevételének költségértékét a felhasználó szemszögéből. Ez a költség nullára nem csökkenthető, mivel hulladék mentes termelés nem valósítható meg. B., A technológiák nem főtermék jellegű anyagainak, energiáinak a vállalaton belüli kezelésével kapcsolatos költségei: a technológiák utáni költségek, amelyek •

szállítási - továbbítási - költségekből,

•

tárolási költségekből és

•

kibocsátási – elszállítási és ártalmatlanítási - költségekből

állnak. Ezt jelöljük: kb – nek a belső miatt. C., A környezetvédelmi kötelezettségek költségei, amelyek jogszabályokon alapulnak. Például: •

bírságok,

•

termékdíj

•

környezetterhelési díj,

•

környezethasználati díj stb.

Ezt jelöljük: kd – nek a díjak miatt. 2005.

II-68


BME IMVT

Ezen költségek számbavétele termékenként lehetségessé válik akkor, ha az egyes technológiák anyag- és energia mérlegei rendelkezésre állnak. Ezek és a termékösszetétel – egy időszakban mely termékből mennyi került előállításra - felhasználásával az összességében keletkezett nem főtermék anyagok mennyisége a termékek között szétosztható. A keletkezett nem főtermék anyagok mennyisége arányában a környezetvédelmi költségek is szétoszthatók a termékek között. Ez alapvetően új helyzetet jelent a termékek közvetlen költségeinek meghatározásánál. Olyan vetítési alap áll rendelkezésre, ami eddig nem szerepelt. A jelentős környezetvédelmi költséget okozó termékek reális költséggel kerülnek kalkulálásra, és a társasági általános költségek szintje a kalkulációba állított környezetvédelmi költségek mértékével csökken. Ez az eddigi gyakorlat szerint nem volt szokásos és hiányzott az elméleti megalapozottsága is. KÖRNYEZETVÉDELEMI FEDEZET számítása technológiák utáni környezetvédelmi költségek közvetlen egyéb költségként - a kibocsátott mennyiséggel arányos elszámolásával meghatározott fedezet, amely a környezetcontrolling módszerében kiemelkedő szereppel rendelkezik. A környezetvédelemi fedezet számítása az alábbi vezetői döntéseket alapozza meg: •

a gazdaságtalan és/vagy környezetben káros hatásokat kifejtő termék káros termék termelésének visszaszorítását és\vagy

•

a termék a korábbival azonos funkciójú, kis környezetvédelmi költséggel rendelkező, új termékkel történő lecserélését és\vagy

•

a termék gyártási technológiájának környezetvédelmi elsődlegesen figyelembe vevő fejlesztését.

szempontokat

is

A környezetcontrolling módszerének alkalmazási feltétele, hogy a technológiákból kilépő •

nem főtermék és nem melléktermék anyagok mennyisége és összetétele és

•

energiák mennyisége és összetétele

rendelkezésre álljon. A technológiákból kilépő nem főtermék anyagok és energiák mennyiségét a Forgalmi Diagramok Modellje (FDM) képes megfelelő pontossággal modellezni. 7.5. 7.5.1.

Környezetvédelemből származó előnyök vállalkozási szinten A környezetvédelemből származó számszerűsíthető előnyök

A környezetből származó előnyt az alábbi példa mutatja be. Ezt egy példával kívánjuk megvilágítani. Egy társaság növényvédő szerek előállításával foglalkozik. A legjobb és a legkeresettebb terméke az X termék, amely a társaság nyereségének több mint 30 % - át teszi ki. A folyamatos innováció következtében kifejlesztettek egy ugyanazon a területen használható Y terméket, amelyet az X termék helyére kívánnak állítani. Termék gazdaságossági számításai is jelentősen több eredményt ígérnek, hozzávetőlegesen másfélszerest. A költség és nyereségfedezeti számítás szerint a gazdasági logika alapján a természetes az új Y termék mielőbbi bevezetése az X termék leváltására. Az adatokat a táblázat mutatja be: X termék

Y termék

ár [Ft/db]

100

100

- közvetlen költség [Ft/db]

- 60

- 40

fedezet [Ft/db]

40

60

2005.

II-69


BME IMVT

A társaság a nyereségnövekedést ennek alapján 15 % - osra tervezi ((30*(60/40) +70)/100 = 1,15 ). Az új Y termék előállításához egészen új technológiát kell alkalmazni. A keletkezett hulladékok ártalmatlanítása további feladatokat és költséget jelent a társaság részére. A technológiák anyagmérlegeiből pontosan ismertek az ártalmatlanításra kerülő anyagok mennyiségei és összetételei. Ezek alapján meghatározták a termékekhez köthető környezetvédelmi költséget, amely az alábbi táblázat szerinti korrekcióját jelenti a fedezetnek. X termék

Y termék

ár [Ft/db]

100

100

- közvetlen költség [Ft/db]

- 60

- 40

- környezetvédelmi költség [Ft/db]

- 10

-40

30

20

környezeti fedezet [Ft/db]

Ez alapján az Y termék bevezetése nem racionális. A társaság a nyereségnövekedés helyett ennek alapján 10% - os veszteségre számíthat. ((30*(20/30) +70)/100 = 0,90). A veszteség az általános költségek (rezsi költségek ) növekedésén keresztül jön létre, feltéve, hogy az ártalmatlanítási technológiák nem képezik részét a technológia mérlegeinek (rendszerhatár választás). 7.5.2.

A környezetvédelemből nem számszerűsíthető előnyök

Vállalat imázs növekedéséből származó előnyt kell említeni első helyen. Másrészt a környezeti megfelelésből származó piaci versenyelőnyt kell említeni, amely az értékesítésen keresztül jelentkezik. Ezt azonban mérni nem lehet, hiszen egy termék éves mennységének értékesítéséből nem lehetséges meghatározni, hogy mennység milyen hányadát vették meg környezetvédelmi szempontok figyelembevételével. Egyet azonban bizonyosan tudunk, hogy azon vállalkozások és termékeik piaci előnyt élveznek, amelyek környezeti követelményeknek megfelelnek. 7.6. 7.6.1.

Szabványos környezet menedzsment rendszerek A Környezeti menedzsmentről

A környezetünk megóvását minden eszközzel elő szükséges segíteni. Egy ilyen hatékony eszköz a szabványos Környezeti Menedzsment Rendszer, röviden KMR alkalmazása. Az alkalmazás gazdasági érdekeken alapuló vállalkozási felsővezetői elhatározáson nyugszik. A szabvány a nemzetközi szabványosítási szervezet által kibocsátott ISO 14000 - es szabványsorozat, a felsővezetői elhatározás pedig a vállalkozás KÖRNYEZETI POLITIKÁ jában ölt testet. A szabványsorozat angol címe Environmental Mmanagement Systems (EMS), amelynek menedzsment szakmailag helyes fordítása Környezeti Menedzsment Rendszer (KMR). A nemzetközi szakirodalomban is menedzselésnek részfunkciója az irányítás a tervezés, a szervezés és az ellenőrzés mellett. Így nem tekinthető szerencsésnek az ISO 14001 - es szabvány magyar elnevezése: Környezetközpontú irányítási rendszerek (KIR). Ez a magyarázata annak, hogy a szakmai gyakorlatban többnyire KMR vagy EMS megnevezés terjedt el. Ez a szabványsorozat hasonlóan a minőségbiztosítás ISO 9000 - es szabványsorozatához véleményünk szerint sikerre van ítélve. A környezeti probléma kezelését a gazdasági előnyök oldaláról közelíti meg hozzákapcsolva a rendteremtés és rendmegtartás eszközét.

2005.

II-70


BME IMVT

A Környezeti Menedzsment Rendszer legfontosabb elve a folyamatos környezeti teljesítmény javulás: a vállalkozásnak folyamatosan csökkentenie kell környezeti hatásait egyenként és összességében. A KMR szemben a minőségbiztosítással az érintettek köre igen széles: a környező lakosságtól a hatóságokon keresztül a termékek és szolgáltatások felhasználójáig. Ezeket nevezzük érdekelt feleknek. 7.6.2.

A Környezeti Menedzsment Rendszer – KMR - jelentősége

A KMR olyan eszköz, amelynek alkalmazásával a szervezet - a vállalkozás - biztosítani tudja, hogy minden tevékenysége a környezeti elvárásoknak megfelelően megfogalmazott környezeti politikájával összhangban zajlik. A tanúsított KMR által a vállalat demonstrálhatja megfelelőségét az ISO 14001 szabvány előírásainak. A Környezeti Menedzsment Rendszer kialakításának és működtetésének célja, hogy a rendszert alkalmazó cég megfeleljen azoknak az elvárásoknak, amelyeket az érdekelt felek megfogalmaznak, beleértve természetesen a gazdaságossági megfontolásokat is. A Környezeti Menedzsment Rendszer működtetése az alábbi kedvező hatásokat eredményezi: •

anyag és energia felhasználás csökkenése,

•

szennyezőanyag kibocsátás csökkenése,

•

hulladék keletkezés csökkenése,

•

veszélyes anyagok felhasználásának csökkenése,

•

veszélyes hulladékok keletkezésének csökkenése,

•

hulladékok újrafelhasználás javulása,

•

a költségek csökkenésével a gazdasági eredmény növekszik,

•

környezetbiztos üzemeltetés feltételeinek kialakulása (kockázatcsökkenés),

•

környezetért viselt felelősségek egyértelmű meghatározása,

•

a cég társadalmi, közösségi és piaci megítélésének javulása,

•

új belföldi és külföldi piacok megtartása, megszerzése, illetve bővítése.

Ezen előnyökkel szemben áll a KMR rendszer bevezetésének és fenntartásának költsége. Az eddigi tapasztalatok szerint ez a mérleg pozitív. Jól látszik az a tendencia, amely szerint a piaci versenyben a minőségmenedzsment rendszerhez hasonlóan előnyt jelent a Környezeti Menedzsment Rendszer megléte, működése és tanúsítottsága. A szállítmányozási és beszállítói piacon néhány éven belül követelményként jelenik meg a megrendelők részéről a KMR tanúsítás megléte. 7.6.3.

A környezeti menedzsment rendszer lényege

A környezeti menedzsment rendszernek többféle forrásból származó követelményt kell kielégítenie. Az ISO 14001 szabvány szerint kialakított rendszernek a szabvány saját követelményeinek teljesítését túlmenően biztosítania kell a vevők, a megrendelők, a beszállítók, a tulajdonosok, a befektetők, a jogalkotók, a jogalkalmazók, a belső vezetés, a társadalmi környezet és a tanúsítók előírásainak, elvárásainak teljesülését is. Célszerű figyelembe venni a szakmai szokásokat, hagyományokat, valamint a felkészítést végző tanácsadók javaslatait is. Ezen elvárásokhoz biztosít keretrendszert az ISO 14000 - es szabványcsalád (ábra)

2005.

II-71


BME IMVT

ISO 14001 VEVŐI KÖVETELMÉNYEK

TÁRSADALMI, KÖZÖSSÉGI ELVÁRÁSOK

VEZETŐI ELVÁRÁSOK

VÁLLKOZÁSI KMR

A CÉG HAGYOMÁNYAI

RENDSZER ISO 14001 KÖVETELMÉNYEK

DOLGOZÓI ELVÁRÁSOK

TANÁCSADÓI AJÁNLÁSOK

JOGSZABÁLYI ELŐÍRÁSOK SZAKMAI SZOKÁSOK

TANÚSÍTÓI ELVÁRÁSOK

MINT KERETRENDSZER

7.6.4.

6. Ábra A KMR elvárás forrásai

Az ISO 14000 –es környezetmenedzsment szabványcsaládról

A nemzetközi Szabványügyi Szervezet ugyanis 22 részből (önálló szabványból) álló szabványcsalád kidolgozásán munkálkodik. A család első tagja a 14001 számú szabvány a környezeti menedzsment rendszerekről, specifikáció használati útmutatóval. A szabvány kihirdetésre került és hatályba lépett 1996. szeptember 1-jén. Ez a nemzetközi szabvány is egy környezeti menedzsment rendszer követelményeit határozza meg. A szabvány bevezetőjében foglaltak szerint célkitűzés, hogy ez a szabvány bármely típusú és méretű szervezetre alkalmazható legyen. A rendszer sikere a különböző szintek és funkciók, különösen a felső vezetés elkötelezettségétől függ. Egy ilyen típusú rendszer alkalmassá teszi a szervezetet, hogy a jelentős környezeti hatásokra vonatkozó törvényi előírásoknak megfelelő környezeti politikát és célokat fogalmazzon meg. A rendszer kiépítése és működtetése alkalmassá teszi a szervezetet, hogy létrehozza a célokat megvalósító eljárásokat, felbecsülhesse hatékonyságukat, megfeleljen a feltételeknek, és ezt mások számára demonstrálja. A szabvány általános célja a környezetvédelem támogatása a gazdasági-társadalmi szükségletekkel összhangban. Az ISO 14001: 1996 szabvány alapján lehet tanúsítást szerezni, azonban egy szabványcsaládról van szó, amelynek főbb tématerületi: •

követelmények és fogalmak: ISO 1400X,

•

auditálás: ISO 1401X,

•

környezeti címkézés: ISO 1402X,

•

környezeti teljesítmények értékelése: ISO 1403X,

•

életciklus-elemzés: ISO 1404X,

•

környezeti menedzsment - szakszótár: ISO 14050

2005.

II-72


•

BME IMVT

Útmutató a környezeti szempontok termékszabványokban való megjelenítésére: ISO 14060

7.6.5. Környezeti menedzsment rendszer alapelve: folyamatos növelés

környezeti teljesítmény

A környezeti menedzsment rendszer kialakítása és működtetése egy állandó fejlesztési, fejlődési folyamat, egy öntanuló rendszer, amelyben rendszeresen ismétlődő, de egyre magasabb szinten megvalósuló tevékenységek alkotnak láncolatot. Az egyre magasabb szinten megvalósuló tevékenységek biztosítják többek között a környezeti teljesítmény folyamatos javulását: a környezeti célok megvalósulását. A rendszerben mindenkinek megvan a jól definiált feladata és hatásköre, valamint előírt a feladatok elvégzésének módszere is. A szabvány ezt a fejlődési spirál segítségével ábrázolja:

6.3. ábra: A KMR fejlődési spirálja

Az alapkövetelményeket leíró ISO 14001: 1996 szabvány első kiadása 1996 szeptember 1én jelent meg. Az ISO 14001 szabványnak a brit BS 7750 szabvány az alapja, de - szemben a minőségügyi rendszer BS szabványának adaptálásával - itt jelentős eltérés mutatkozik a BS és az ISO szabványok szerkezetében és tartalmában egyaránt. A szabvány főbb fejezetei az alábbiak: 1. Tárgy 2. Rendelkező hivatkozások 3. Fogalom meghatározások 2005.

II-73


BME IMVT

4. A környezetközpontú irányítási rendszer követelményei 4.1. Általános követelmények 4.2. Környezeti politika 4.3. Tervezés 4.3.1. Környezeti tényezők 4.3.2. Jogi és egyéb követelmények 4.3.3. Célok és előirányzatok 4.3.4. Környezetközpontú irányítási program(ok) 4.4. Megvalósítás és működés 4.4.1. Szervezeti felépítés és felelősség 4.4.2. Képzés, tudatosság és kompetencia 4.4.3. Kommunikáció 4.4.4. A környezetközpontú irányítási rendszer dokumentációja 4.4.5. A dokumentáció kezelése 4.4.6. A működés szabályozása 4.4.7. Felkészülés és reagálás vészhelyzetre 4.5. Ellenőrző és helyesbítő tevékenység 4.5.1. Figyelemmel kisérés és mérés 4.5.2. Nemmegfelelőség, tevékenység

valamint

helyesbítő

és

megelőző

4.5.3. Feljegyzések 4.5.4. A környezetközpontú irányítási rendszer auditja 4.6. Vezetőségi átvizsgálás Az ISO 14001: 1996 szabvány legfontosabb fogalmait értelemszerű tömörséggel az alábbiakban mutatjuk be: 7.6.6.

KMR Fogalom meghatározások

E nemzetközi szabvány szempontjából a következő fogalom-meghatározások érvényesek. 1.

Folyamatos javítás

Olyan folyamat, amely a környezetközpontú irányítási rendszert úgy erősíti, hogy az a szervezet környezeti politikájának megfelelő általános javulás felé haladjon a környezeti jellemzőket illetően. MEGJEGYZÉS: Ez a folyamat nem feltétlenül valósul meg egyszerre a tevékenység minden területén. 2.

Környezet

A szervezet közvetlen környezete, amelyben az működik, beleértve a levegőt, a vizet, a földterületet, a természeti erőforrásokat, a növény- és állatvilágot, az embereket és ezek kölcsönös kapcsolatait. MEGJEGYZÉS: Ebben az összefüggésben a szervezetet körülvevő feltételek felölelnek mindent a szervezet belsejétől annak teljes rendszeréig. 3.

Környezeti tényező 2005.

II-74


BME IMVT

Valamely szervezet tevékenységének, termékeinek vagy szolgáltatásainak olyan eleme, amely kölcsönhatásba kerülhet a környezettel. MEGJEGYZÉS: Jelentős az a környezeti tényező, amelynek környezeti hatása jelentős, vagy azzá válhat. 4.

Környezeti hatás

A környezetben végbemenő mindennemű változás – akár káros, akár hasznos - , amely egészben vagy részben a szervezet tevékenységeiből, termékeiből vagy szolgáltatásaiból származik. 5.

Környezetközpontú irányítási rendszer

A teljes irányítási rendszernek az a része, amely felöleli a környezeti politika kialakításához, bevezetéséhez, véghezviteléhez, átvizsgálásához és fenntartásához szükséges szervezeti felépítést, tervezési tevékenységet, felelősségeket, gyakorlatot, eljárásokat, folyamatokat és erőforrásokat. 6.

A környezetközpontú irányítási rendszer auditja

Rendszeres, dokumentált, igazoló ellenőrzési folyamat bizonyíték szerzésére és kiértékelésére objektív módon arról, hogy a szervezet környezetközpontú irányítási rendszere kielégíti a környezetközpontú irányítási rendszer auditjára vonatkozóan a vállalat által megfogalmazott kritériumokat, továbbá a folyamat eredményének a vezetőséggel való közlésére. 7.

Környezeti cél

Általános, a környezeti politikából következő, lehetőleg számszerűen kifejezett környezeti feladat, amelyet a vállalt tűz ki maga elé. 8.

Környezeti teljesítés

A környezetközpontú irányítási rendszer mérhető eredményei, viszonyítva a környezeti tényezőknek a szervezet által megvalósított, a környezeti politikán, célokon és előirányzatokon alapuló szabályozásához. 9.

Környezeti politika

A szervezet nyilatkozata általános környezeti teljesítésével kapcsolatos szándékairól és elveiről, amely keretet ad a környezeti célok és előirányzatok meghatározásához. 10.

Környezeti előirányzat

Lehetőleg számszerűen kifejezett, a szervezetre vagy annak részeire vonatkozó, a környezeti célokból következő részletes teljesítési követelmény, amelyet a célok elérése érdekében meg kell adni és teljesíteni kell. 11.

Érdekelt fél

Olyan személy vagy csoport, akit vagy amelyet egy szervezet környezeti teljesítése érdekel vagy érint. 12.

Szervezet

Minden olyan vállalat, testület, cég, vállalkozás, hatóság vagy intézmény, vagy ezek része vagy kombinációja – akár társaság, akár nem az, magán- vagy nem magánjellegű - , amelynek saját funkciói vannak, és amely saját adminisztrációval rendelkezik. MEGJEGYZÉS: Olyan szervezetek esetében, amelyeknek egynél több működő egységük van, egyetlen működő egységük van, egyetlen működő egységet is lehet szervezetnek tekinteni. 13.

A környezetszennyezés megelőzése 2005.

II-75


BME IMVT

Olyan folyamatok, módszerek, anyagok vagy termékek használata, amelyek elkerülik, csökkentik vagy szabályozott szinten tartják a környezetszennyeződést; ez magában foglalhatja az újrafeldolgozást, a kezelést, a folyamat módosításait, szabályozó mechanizmusokat, az erőforrások hatékony kihasználását és helyettesítő anyagok alkalmazását. MEGJEGYZÉS: A környezetszennyezés megelőzésének lehetséges előnyei közé tartozik a káros környezeti hatások csökkentése, a fokozott hatékonyság és a költségcsökkentés. 7.6.7.

KMR alapelvek: MSZ EN ISO 14004 ALAPELVEK

A KIR modellje (6.3. ábra) követi az olyan szervezet alapgondolatát, amely a következő elvek szerint épül fel: 1. Alapelv: Elkötelezettség és politika A szervezet határozza meg környezeti politikáját és biztosítsa elkötelezettségét KIR - je iránt. 2. Alapelv: Tervezés A szervezet készítsen tervet környezeti politikájának végrehajtásához. 3. Alapelv: Bevezetés A rendszer hatékony bevezetése érdekében a szervezet fejlessze ki azokat a képességeket és támogató mechanizmusokat, amelyek a környezeti politika teljesítéséhez, a célok és az előirányzatok eléréséhez szükségesek. 4. Alapelv: Mérés és értékelés A szervezet mérje, kísérje figyelemmel és értékelje ki a környezeti teljesítést. 5. Alapelv: Átvizsgálás és javítás A szervezet vizsgálja át és folyamatosan javítsa környezetközpontú irányítási rendszerét abból a célból, hogy általános környezeti eredményei javuljanak. Ezt szem előtt tartva, a KIR leginkább olyan szervezeti keretnek tekinthető, amelyet folyamatosan figyelemmel kell kísérni és időnként át kell vizsgálni, hogy irányt lehessen mutatni a szervezet környezetközpontú tevékenységei részére a változó belső és külső tényezőknek megfelelően. A szervezet minden dolgozója érezzen felelősséget a környezeti jellemzők javításáért. •

a jogszabályokban és szabályzatokban lefektetett követelmények kikeresését;

•

a szervezet tevékenységével, termékeivel vagy szolgáltatásaival kapcsolatos környezeti tényezők megállapítását, hogy meghatározhassa azokat, amelyeknek környezeti szempontból lényeges hatásuk van vagy lehet és a velük kapcsolatos felelősségeket;

•

a helyzet értékelését a vonatkoztatható belső kritériumokhoz, külső szabványokhoz, szabályzatokhoz, útmutatókhoz és irányelvekhez viszonyítva;

•

a jelenlegi környezetközpontú irányítási gyakorlatot és eljárásokat;

•

a beszerzéssel és a szerződésekkel kapcsolatos jelenlegi politikát és eljárásokat;

•

a korábbi nem-megfelelőségi esetek kivizsgálásából származó visszacsatolások adatait;

•

a versenyelőny-szerzési lehetőségeket;

•

az érdekelt felek véleményét;

•

egyéb, olyan szervezeti rendszerek funkcióit és tevékenységeit, amelyek előmozdíthatják vagy akadályozhatják a környezeti célok elérését. 2005.

II-76

Vállalati Gazdaságtan 7.6.8.

BME IMVT

A környezetmenedzsment rendszer működtetése: folyamatos fejlődés és auditálás

A környezeti auditálás: MSZ EN ISO1401X szabványról A környezeti auditálás fogalma egy olyan vállalatvezetési eszközt jelöl, amely magában fogalja az ökológiai szervezetek, felelősök és berendezések által elért eredmények rendszeres, ellenőrizhető, periodikusan ismétlődő és objektív értékelését, s amelynek célja, hogy segítse a környezet megóvását, megkönnyítse a vezetők környezetvédelmi ellenőrző munkáját a gyakorlatban, és biztosítsa, hogy a társaság vállalati politikája megfeleljen a jogszabályi előírásoknak. Az auditálás lehetővé teszi, hogy az iparvállalatok önszántukból értékeljék és javítsák a különböző ipari tevékenységek környezeti eredményességét és a lakosság megfelelő informálását. A környezeti auditálás célja az ipari tevékenység környezeti eredményességének javítása a következő módon: •

vállalatok környezetvédelmi berendezéseket létesítenek és helyeznek üzembe;

•

módszeresen, objektíven és rendszeresen ellenőrzik ezen berendezések környezeti eredményességét;

•

informálják a lakosságot a környezeti hatásokról.

Kulcsszavak: A lényeges kulcsszavak: Környezet, környezetvédelem, ökológia, input-output modell, környezetmenedzsment rendszer, technológia, fenntartható fejlődés.

2005.

II-77


BME IMVT

B. Az üzleti világ jelenkori tendenciái Előadó: Dr.Tóth Judit A gazdaság – az üzleti élet – új tulajdonságokat preferál, amiket a vállalatoknak, ha életben akarnak maradni, tudomásul kell venniük, és azonosulniuk kell velük (lásd: 1. ábra). ⎯ A globalizáció ⎯ Az integráció ⎯ A humanizáció ⎯ A fogyasztói orientáció

globalizáció

humanizáció

vállalat

integráció

fogyasztói orientáció

1.

ábra A vállalat üzleti környezetváltozásai

1. A globalizáció A globalizáció az üzleti folyamatokkal kapcsolatban főként, mint a versenyképesség kifejezője jelenik meg. A globalizáció nem egyszerűen az export-import tevékenység bővülését, vagy a nemzetközi tulajdonosi struktúrával rendelkező vállalatok térhódítását jelenti, hanem azt, hogy a vállalatok működési és jogi keretei túllépnek a nemzetállamok keretein, a nemzeti és nemzetközi vállalatok között stratégiai szövetségek sora jön létre, valamint a nemzeti vállalatok más országok területén is működnek (lásd: 2. ábra). Ezeknek a vállalat-formáknak a vezetői telephelyeik, gyáraik, ügynökségeik, képviseletük székhelyének kiválasztásakor az egész világban gondolkodnak, azok a folyamatok, áramlások, amelyek a tevékenységükkel együtt járnak, behálózzák az egész világot. A globalizálódás a helyi, a regionális és a globális szempontok egyidejű figyelembevételével megy végbe.

2005.

II-78


BME IMVT

KÍNA JAPÁN

USA

DÉL-KOREA MEXIKÓ GLOBÁLIS MAG Globális vezetés, vízió és stratégia FRANCIAORSZÁG

ANGLIA

NÉMETORSZÁG

BRAZILIA

2.

ábra Új vállalati struktúrák

A különféle régiók szakemberei általában a kulturális háttérre hivatkozva, a sajátosságaikat hangoztatják, miközben maguk mindent megtesznek azért, hogy valamilyen módon gyökeret verjenek a stratégiai ellenfél földjén. Ez a verseny az üzleti folyamatok új stratégiai eszköztárának, módszereinek alkalmazását követeli meg. 2. Az integráció Az integráció azt jelenti, hogy az üzleti szféra hatékony működésének feltétele a tevékenységek szervezésében, egyre inkább, az egymáshoz való szoros kapcsolódás, a láncszerű összefüggések rendszere, annak érdekében, hogy minél kevesebb megállás, szakadás álljon elő a termelés és elosztás folyamatában. Minden olyan esemény, amely megállítja a termékek és a hozzájuk kapcsolódó értékek, információk áramlását, oda vezet, hogy erőforrásokat vonnak ki a tőkemegtérülési folyamatból; ez a társadalmi erőforrások elvesztésével, végül is az össztársadalmi igénykielégítés szintjének csökkenésével jár. Az integráció mindhárom iránya, illetve formája: a vertikális, a horizontális és a hierarchikus integráció igen nagy szerepet kap a jelenkor üzleti tevékenységében. Megváltozik a munkaszervezet és a munkavégzés jellege. A szervezetben a folyamatorientáció kap kardinális szerepet. Létrejönnek olyan átfogó funkciók, amelyek a korábbihoz képest más metszetben szervezik meg a vállalaton belüli tevékenységeket. A külső integráció vállalatközi kapcsolatok szorosabbá válásában (pl.: a stratégiai szövetségek térnyerésében) nyilvánul meg.

2005.

II-79


BME IMVT

3. A humanizáció A humanizáció fogalmához két gondolatkör tartozik (lásd: 3. ábra). Az egyik közvetlenül a munkavégzésben való részvétellel kapcsolatos és további két irányra bomlik.

HUMANIZÁCIÓ

RÉSZVÉTEL A MUNKAVÉGZÉSBEN

A DOLGOZÓ EMBER TUDÁSA

3.

AZ EMBER ÉS KÖRNYEZET VISZONYA

DOLOZÓI IGÉNY A MUNKAFOLYAMAT MINŐSÉGÉVEL SZEMBEN

ábra A humanizáció tartalmi összetevői

Egyrészt a gazdasági folyamatokban résztvevő ember tudásának jelentősége nő, másrészt a termelésben és szolgáltatásban dolgozók is egyre nagyobb igényekkel lépnek fel a munkafolyamattal, annak minőségével, az ott elérhető eredményekkel, teljesítménnyel kapcsolatban. A humanizáció gondolatkörének másik ága az ember és a környezet viszonyának új felfogása. Ez az új megközelítés azoknak a veszteségeknek a felismerésére épül, amelyeket a gazdasági-műszaki tevékenységek okoznak a természeti és társadalmi környezetben (lásd: 4. ábra). Ma a gazdaság szereplőinek gondolkodásában fontos szerepet játszanak azok a természeti-társadalmi következmények, amelyek egy-egy döntésükhöz kapcsolódnak.

4.

ábra Az ember és környezet viszonya

2005.

II-80


BME IMVT

4. A fogyasztóorientáció A fogyasztóorientáció azt fejezi ki, hogy a gazdasági élet szereplői felismerik, hogy a fogyasztó valamennyi termelési és szolgáltatási folyamatban milyen fontos szerepet játszik, hogy létük, jólétük a fogyasztók elégedettségének függvénye.

Igénykielégítés időzítése

0 Választék bővülése

Minőség szerepe

5.

ábra A fogyasztóorientáció

A fogyasztókkal való kapcsolatépítés összetevői (lásd: 5. ábra): 4.1.

A választékbővülés

A választékbővülés jelentése: a fogyasztó lényegében azonos szükséglete kielégítése céljából egymástól eltérő tulajdonságú termékeket szeretne látni a piacon, hogy azután ezekből kedvére választhasson. 4.2.

A minőség jelentősége

A minőség kiemelkedő fontossága: amelyen részben a termék jó minőségét, a használat szempontjából való elfogadhatóságát, részben pedig, a kísérő szolgáltatások minőségét lehet érteni. A termék és a vele járó szolgáltatás minőségét valójában a fogyasztó ítéli meg, akit nem érdekel, hogy a termelő mit gondol a saját termékéről; minőségnek az számít, ami a fogyasztó ízlésének, igényeinek megfelel, amit hajlandó minőségként elfogadni. 4.3.

Az igénykielégítés időzítése

Az igénykielégítés gyorsasága: ma a fogyasztó nem hajlandó annyi ideig várni egy-egy termékre, mint ahogy korábban megtette. Az igények gyors változása egyúttal azt is jelenti, hogy az igénykielégítésben nagyon rövid a teljesítési idő, rugalmasságot, változtatási képességet kell felmutatni a piacon. A jelenkorban az igénykielégítés gyorsasága megköveteli a fogyasztói igények teljesebb ismeretét, ugyanakkor a termeléssel, forgalmazással összefüggő menedzsment és adminisztratív feladatok, valamint a technikai és gazdasági folyamatok jobb szervezését.

2005.

II-81


BME IMVT

C. A vállalat piaci környezete Előadó: Dr.Tóth Judit 1. A piacra való belépés és kilépés A piacot, amelyre belépni szándékozunk, sokszor igen nehéz körülhatárolni. A vállalatnak alapvető érdeke, hogy helyesen határozza meg az ún. releváns piacot., azaz minél pontosabban fogalmazza meg a kielégítendő igényeket, és határolja be, térben és időben a kielégítés körét, körülményeit. Ez a körülhatárolás adja meg, hogy valójában kik is lesznek a vállalati működés piaci érintettjei. A piacra való belépés természetesen nemcsak a belépni kívánó vállalat ügye: el kell fogadtatnia megjelenését a piac többi szereplőjével. Ez általában nem egyszerű feladat, ugyanis egyrészt a belépőnek meg kell felelnie bizonyos követelményeknek, másrészt egy új vállalat belépése gyakran sérti a már ottlévőknek az érdekeit. Így a belépésre vonatkozó döntésnél az összes érintett szempontjait mérlegelni kell – ez a döntéstípus a vállalat alapvető stratégia döntései közé tartozik. 1.1.

A piacra lépés akadályai

Természetes dolog, hogy eladóként minden vállalat a verseny gyengítésére, a piaci kockázat csökkentésére törekszik – ezért a belépési korlátok felállítására gyakran tudatos stratégiai megfontolások vezetnek. A piacon lévő vállalatok gyakran eredményesebben védhetik meg pozícióikat, ha a piacon működő társaikkal megegyezésre törekedve, a külső belépők elleni fellépésre összpontosítanak, mintha egymással folytatnának kiélezett versenyt. A következőkben vegyük sorra, milyen korlátokkal kell szembenézniük és megküzdeniük az új belépőknek, illetve milyen korlátok teszik lehetővé, hogy a meglévő vállalatok minél kevésbé legyenek kitéve a potenciális belépők fenyegetéseinek. 1.2.

Állami szabályozás

Az állami szabályozás bizonyos előírásai segíthetik, korlátozhatják vagy esetleg meg is akadályozhatják a piacra lépést, pl.:

1.3.

•

egészségügyi előírásokkal növelhetik a belépéshez szükséges tőkekorlátokat;

•

technológiai követelményeket támaszthatnak;

•

korlátozhatják a beszerzési és értékesítési csatornákhoz való hozzáférést;

•

szabadalmaztatási eljárás szabályozásával befolyásolhatják az új ismeretek terjedését;

•

preferálhatnak egyes piaci szereplőket azzal, hogy állami támogatásokhoz, kedvezményes hitelekhez juttatják őket;

•

vámokkal, kedvezményekkel segíthetik vagy akadályozhatják a potenciális külföldi versenytársak belépését.

Méretgazdaságosság

Ismert, hogy bizonyos vállalkozásoknál a vállalatméret, illetve az üzemméret fontos gazdaságossági tényező. Vállalatméret: a vállalatnak, mint jogilag körülhatárolt egységnek, gazdasági fogalmakkal kifejezett nagysága, ami főleg a piaci megjelenésben (pl. a tőkeerő kihasználása), illetve az állami intézményekkel való alkupozícióban lehet jelentős. 2005.

II-82


BME IMVT

Üzemméret: a vállalat műszakilag körülhatárolt termelő egységeinek, főként technikai fogalmakkal (pl. kapacitás) kifejezett nagysága. Az üzemméretet a legkisebb hatékony méret és a piacméret aránya határozza meg. Ez megadja, hogy milyen minimális piaci részesedést kell a vállalatnak elérnie ahhoz, hogy felvehesse a költségversenyt a piacon már bennlévő cégekkel. Piaci részesedés: a vállalat értékesítésének az adott piac összes eladásához viszonyított aránya. 1.4.

Termékdifferenciálás

A termékdifferenciálás belépési korlátként jelenik meg, amikor a piacon bennlévő vállalatok különféle marketing-eszközeikkel megszerzik maguknak a fogyasztók ragaszkodását, hűségét. Az újonnan belépőnek meg kell ismertetnie termékét a potenciális vevőkkel, elhódítva őket a már meglévő eladóktól; meg kell győznie a fogyasztókat arról, hogy bizonyos szempontból új kategóriát nyújt. 1.5.

Tőkekorlátok

Egy vállalat elkezdésekor tőkét kell előlegezni az üzlet elindításához mindaddig, amíg a termék/szolgáltatás értékesítéséből származó jövedelemből meg nem térül az eredeti befektetés. A tőkekorlátok gazdasági áganként változnak. A tőkekorlát az ágazat tőkeigényességén kívül függ a pénzügyi intézmények fejlettségétől, a pénz- és tőkepiacok működési mechanizmusaitól. A kutatás-fejlesztés magas tőkeigénye és a megtérülés kockázata is számos esetben jelent belépési korlátot. 1.6.

A partnerváltás költségei

A partnerváltás költségei olyan egyszeri költségek, amelyek akkor keletkeznek

1.7.

•

ha a vállalkozás megváltoztatja a szállítóját, s egy másik beszerzési csatornára áll át,

•

ha a vállalkozás megváltoztatja az értékesítési csatornáit,

•

ha új dolgozókat kell betanítani a partnerváltáshoz,

•

ha új alapanyagot kell alkalmazni termékmódosításhoz,

•

ha új szállítási, minőségellenőrzési technikákat kell bevezetni.

Az elosztási csatornákhoz való hozzáférés lehetősége

A piacon bennlévő vállalatok szigorúan ellenőrizhetik a beszerzési és értékesítési csatornákat, ami megnehezítheti az új belépő(k)nek a szállítókhoz, illetve a végső fogyasztókhoz való hozzáférést. Az értékesítési piac új szereplőjének meg kell győznie a kereskedőket, hogy az ő termékeit is tartsák készleten, ajánlják a vevőiknek. 1.8.

Egyéb belépési korlátok

A piacon lévő vállalatoknak a felsoroltakon kívül a következő előnyei lehetnek a belépést fontolgató potenciális versenytársakkal szemben: •

az újonnan belépő nem juthat hozzá a licenccel védett vagy más módon titokban tartott technológiai eljárásokhoz, termékjellemzőkhöz;

•

előnyök származhatnak a kedvező földrajzi elhelyezkedésből, az alapanyaglelőhelyek birtoklásából; 2005.

II-83


1.9.

BME IMVT

•

a régóta működő vállalatok átlagköltségeit csökkenthetik a felhalmozódó tapasztalatok, ez költségelőnyt jelent számukra;

•

az újonnan belépni szándékozónak figyelembe kell vennie, hogy milyen reagálásra számíthat a piacon bennlévők részéről.

Kilépés a piacról

A piacról való kilépés alapvető korlátja az erőforrások konvertálhatatlansága. Adott erőforrásokkal csak meghatározott fogyasztói igényeket lehet kielégíteni, más terméket/szolgáltatást nem lehet kínálni. Kilépési korlát lehet a tőkepiac fejletlensége, stagnálása. A piacról való kilépés és a piacra való belépés feltételrendszere igen szorosan összefügg. 2. Árupiacok és erőforráspiacok A vállalat értelemszerűen kétféle minőségben vehet részt a piacon a cserében: eladóként és vevőként. így számára az árupiac kétfelé bomlik: az értékesítési piac, ahol a küldetésének megfelelően termékét/szolgáltatását értékesíti – árut cserél pénzre; valamint az erőforrások piaca, ahol beszerzi a működéséhez szükséges anyagokat, alkatrészeket – pénzt cserél árura. A vállalat az árupiac mellett vevőként lép fel a pénz- és tőkepiacon, a munkaerőpiacon és az információpiacon. Természetesen más piactípusok is megadhatók, pl. sajátos tulajdonságai miatt gyakran beszélnek menedzserpiacról, földpiacról is. A piacgazdaságok sajátossága a korábbi gazdasági rendszerekhez képest, hogy a piac nemcsak az áruk és a szolgáltatások, hanem a termelési erőforrások elosztását és cseréjét is szabályozza. A piac ilyen kiterjedésével az árak képesek közös nevezőre hozni a munkát, a nyersanyagot, a késztermékeket stb., megnő a gazdálkodók döntési szabadsága, és nagyobb lehetőség nyílik a racionális választásra. Az erőforráspiacok és piaci áraik nélkül nem létezhet kalkuláció, hiszen az eredmények nem vethetők össze a ráfordításokkal, és a különféle lehetőségek sem mérhetők össze. Enélkül csorbát szenved az a fajta gazdasági racionalitás, amely érdekeltségének középpontjába a haszonszerzést teszi. A piaci önszabályozás és a piacgazdaság feltételezi e részpiacok létét, összefonódását és egymásra hatását. 3. Verseny és együttműködés a piacon 3.1.

A verseny

A verseny fogalma szorosan kapcsolódik a piac fogalmához, a kettő egymás nélkül elképzelhetetlen. A verseny: két vagy több szereplő egymással szembeni előnyszerzésre irányuló tevékenysége, adott szabályok között. A verseny szabályait a gazdaság belső logikája mellett az állami szinten hozott törvények határozzák meg. A versengés az üzleti vállalkozások természetes létformájának része: a fogyasztói igények minél nyereségesebb kielégítésére való törekvés során a vállalatok versenyeznek azért, hogy minél több fogyasztó forduljon hozzájuk igényeivel. A piacgazdaságokban a verseny elkerülhetetlen a vállalatok számára, az abban való részvétel kötelező, még a legnagyobb monopóliumok is naponta kerülnek szembe kihívásokkal. A vállalat létének feltétele a versenyben való helytállás. A verseny megléte, gazdaságszervező ereje teszi hatékonnyá a piaci koordinációt. Ez a gazdaságszervező erő a verseny hármas funkciójában jelenik meg, ezek: a jóléti funkció, az allokációs funkció és a hatékonysági funkció. 2005.

II-84


BME IMVT

A VERSENY GAZDASÁGSZERVEZŐ EREJE

HATÉKONYSÁGI FUNKCIÓ

PIAC KONKURRENCIA JÓLÉTI FUNKCIÓ

VÁLLALAT

ALLOKÁCIÓS FUNKCIÓ

1. ábra A verseny funkciói 1. Jóléti funkció: lehetővé teszi az egyéneknek, mint fogyasztóknak, hogy saját szempontjaik, értékrendjük szerint választhassanak a versengő eladók által kínált termékekből, azaz a lehető legnagyobb anyagi jólét következzen be. 2. Allokációs funkció: abba az irányba befolyásolja, sőt kényszeríti a termelőket, hogy a rendelkezésükre álló erőforrásokat a fogyasztói igényeket kielégítő termékek termelésébe fektessék. 3. Hatékonysági funkció: a fogyasztó pénzéért való küzdelem arra készteti a termelőket, hogy termékeiket a lehető legalacsonyabb ráfordítással állítsák elő. A szereplők, saját érdeküket követve, kölcsönösen elfogadják a versenyszabályokat, amelyeknek - az általános gazdasági feltételek figyelembevételével való - meghatározása és betartatása a modern állam gazdaságbefolyásoló tevékenységének egyik legfőbb összetevője. Ily módon a verseny a gazdasági tevékenység céltudatos megszervezésének eszközévé válik, döntő szerepe van a termelés és igénykielégítés szervezésében, az árak és jövedelmek meghatározásában. 3.2.

Együttműködés

A verseny mellett (esetleg helyett) kialakulhatnak a piacon a kooperáció különféle formái; különösen olyan piacokon, ahol kevés piaci szereplő van jelen, ahol a kommunikáció és az érdekek egyeztetése könnyen megvalósítható. Az együttműködésnek két alapformája létezik: 3.2.1.

Pozitív, gazdaságszervező lépések:

Horizontális dimenzióban: ezek olyan kapcsolatok, amelyeket az az elvárás hoz létre, hogy a közös akciók a piac egészét bővítik, a gazdasági rendszer hatékonyságát fokozzák, s így az akciók révén valamennyi érintett jól jár. A vállalatok pl. koordinálhatnak bizonyos fejlesztéseket, megegyezhetnek a költségeket csökkentő standardizálásban, és

2005.

II-85


BME IMVT

végrehajthatnak közös marketingakciókat abban az esetben is, ha a piacon versenytársként vannak jelen. Vertikális dimenzióban: a szállító – vevő kapcsolatokban, a fejlesztési , logisztikai együttműködésekben nyilvánulhat meg a kooperáció. 3.2.2.

A verseny tisztaságát fenyegető lépések:

A piaci szereplők mások rovására kötött, kölcsönösen előnyös megállapodásai egyidősek a piaccal. Az együttműködés fontos típusa az, amely a verseny korlátozására irányul. Ezt a fejlett országokban jogilag szankcionálják, hiszen a piac koordinációs hatékonyságának csökkentéséhez vezet. Ennek ellenére, szinte mindenhol megjelenik, ugyanis a piac bizonyos szereplőinek alapvető érdeke fűződik hozzá. Ezen megállapodások között is vannak horizontális és vertikális jellegűek: Horizontális megállapodások igen változatos jellegűek: pl. ármegállapodás, piacfelosztás, információcsere, várakozások egyeztetése, csoportos bojkott, a kereskedelem megtagadása, az áruhoz, termelőeszközhözjutás korlátozása. Vertikális megállapodások: pl. viszontvásárlás kikötése vagy viszonteladó számára árak előírása. A verseny tisztasága a hatékony gazdaságszabályozás alaptétele, így a kijátszására irányuló törekvéseket, az erőfölénnyel való visszaélést minden modern ország versenytörvénye bünteti. 4. A piacok jellemzői és típusai Az egyes piacok az általános tulajdonságokon túl, igen sok tulajdonságban különböznek egymástól. Ezek a specifikus tulajdonságok, a piactípusok elhatároló jellemzői, amelyek nagymértékben meghatározzák a vállalatok piaci magatartásának lehetséges változatait. 4.1.

A hatékony piac

Ha a piacra való be- és kilépések viszonylag szabadok, a relatív árak a kereslet-kínálat változásait követve mozognak és informálják a piaci szereplőket a nyereségszerzési lehetőségekről, akkor az egyes iparágak jövedelmezőségi viszonyai (azaz a befektetett tőkék megtérülési rátái) a kiegyenlítődés irányába mutatnak. Az ilyen piacokat, ahol a nyereségnövelésre törekvő egyének és szervezetek tevékenységének hatására a kiugróan magas extraprofit-szerzési lehetőségek hamar megszűnnek, és a befektetett tőkék megtérülési rátái gyorsan kiegyenlítődnek, hatékony piacoknak nevezzük (Oster (1988); Malkiel (1985)). A hatékony piacokon, mihelyt a normálprofitnál magasabb nyereségre van kilátás, a vállalatok igyekeznek gyorsan kihasználni a kedvező alkalmat. Minél többen ismerik fel azonban a könnyű profitszerzési lehetőségeket, s minél többen igyekeznek a piacra betörni, vagy a már meglévő üzleti tevékenységüket kiterjeszteni, annál gyorsabban szűnik meg ez a kedvező alkalom. Az üzletért versengő vállalkozók ugyanis a kínálat növelésével lenyomják az árakat, így csökken a terület jövedelmezősége. 4.2.

Keresleti – kínálati viszonyok

A kereslet és kínálat egymáshoz való viszonya a vállalatok piaci magatartásának egyik legfontosabb befolyásoló tényezője. 4.2.1.

Nyomásos piac

Azokat a piacokat, ahol a kínálat rendszeresen meghaladja a keresletet, nyomásos vagy vevői piacnak nevezzük, mivel a vevő van erőfölényben az eladóval szemben. A túlkínálat 2005.

II-86


BME IMVT

miatt az eladónak kell erőfeszítéseket tennie annak érdekében, hogy a vevő tőle, és ne mástól vásároljon. Ezért egyrészt „mutatja magát”, reklámozza termékeit és tevékenységeit, másrészt igyekszik minél tökéletesebben kiszolgálni a vevőt: pontosan és jó minőségben szállít, árengedményt, részletfizetési kedvezményt ad, újabb és újabb termékekkel, szolgáltatásokkal jelenik meg. A vevők ekkor kényelmes helyzetben vannak, ha meg tudják pontosan határozni az igényeiket, nem kell tartaniuk attól, hogy kívánságaik nem teljesülnek. 4.2.2.

Szívásos piac

Azokat a piacokat, ahol a kereslet lényegesen nagyobb és tartósan meghaladja a kínálatot, szívásos-, hiány- vagy eladói- piacoknak nevezzük. Ezeken a piacokon az eladók versenye helyett a vevők versenye alakul ki a rendelkezésre álló termékekért. Az eladók kényelmes magatartást tanúsítanak, válogatnak a vevők között, és egyoldalú erőfölényüket számos területen képesek érvényre juttatni: a költség emelkedését áthárítják a vevőkre, nem törődnek a minőséggel és a választék bővítésével, a termékújításokban lassúak, hosszú szállítási időket vállalnak, visszautasítják a rendeléseket, ütemezetlenül teljesítik kötelezettségeiket. Így a vevők kénytelenek sorban állni, várakozni, kényszer-helyettesíteni, az emelkedő inputárakat elviselni, nagy tartalékokat felhalmozni stb. A fejlett piacgazdaságokat általában a nyomásos piac jellemzi, a tervutasításos rendszerekben viszont szívásos (volt) a piac. Napjaink fejleményei egyszerre hatnak a verseny erősödése és korlátozódása felé.

2005.

II-87


III.

BME IMVT

A minőség- és piaci szemlélet

A. A minőség- és megbízhatóság elméleti és gyakorlati alapismeretei Előadó: Dr.Kövesi János – Erdei János „Az élet a kockázat kezeléséről, nem pedig a kiküszöböléséről szól.” (Walter Wriston a Citicorp volt elnöke)

A Gazdasági és megbízhatósági elemzések tárgyunk első részében áttekintettük a főbb kockázati forrásokat: világgazdasági, nemzeti, ágazati vállalati és projekt-specifikus. A kockázati források egyes szintjeihez három jellegzetes kockázattípus kapcsolható: a működési (üzleti), a stratégiai és a pénzügyi kockázat. A működési kockázat akkor lép fel, amikor a vállalat arra törekszik, hogy versenyelőnyt szerezzen a többiekkel szemben, és ezáltal kívánja növelni a részvényesek vagyonát. Nyilvánvaló, hogy ez a kockázat annak az árunak a piacához kötődik, amelyiken a vállalat tevékenykedik. Így a működési kockázat fogalmába tartoznak a termékfejlesztések, a technológiai innovációk, a minőség és a megbízhatóság, valamint a marketing. A tárgy második fele az üzleti életnek erre a vetületére koncentrál. A gazdasági verseny a világszínvonalú gyártást (World Class Manufacturing) képviselő vállalatok között általánosan az alábbi részterületeken folyik: ár, minőség, rugalmasság, átfutási idő. Ez azt is jelenti, hogy a gyártmányok és folyamatok megbízhatóságának kitüntetett szerepe van a gyártás és forgalmazás költségeinek csökkentésében, a termékek és szolgáltatások minőségének javításában, a rugalmasság növelésében és az átfutási idők leszorításában. A működési kockázat elemzése során a vállalati, üzemi szintű gazdasági számítások meghatározó részévé váltak a termékek élettartamával, váratlan meghibásodásával, javíthatóságával és karbantartásával összefüggő kérdések. A tárgy második részének keretében is számos olyan ismert fogalom, módszer közötti kapcsolatra, összefüggésre mutatunk rá, amelyet hallgatóink korábbi tanulmányaik során a Kvantitatív módszerek, a Minőségmenedzsment, a Termelésmenedzsment és a gazdaságtani tárgyak keretében ismertek meg. A cél továbbra is az eddig tanultak szintetizáló összegzése, egy sajátos szemléletmód kialakulásának erősítése. 1. Megbízhatóságelméleti alapok Az ipari termékek, berendezések minőségének és megbízhatóságának gazdaságos biztosítása, illetve növelése vállalati szinten általános stratégiai célkitűzés. Ennek megfelelően a megbízhatóság problémaköre a műszaki-gazdasági rendszerek hatékonyságvizsgálatának fontos összetevője. A megbízhatóság tervezéséhez, elemzéséhez, optimalizálásához elengedhetetlenül szükségesek a megbízhatóságelméleti alapismeretek. A megbízhatóságelmélet az a komplex tudományág, amely a meghibásodási folyamatok törvényszerűségeivel, a megbízhatóság számszerű jellemzőinek, mutatóinak a meghatározásával, a megbízhatóság növelésének lehetőségeivel foglalkozik. A megbízhatóságelmélet szerves része a megbízhatóság, gazdaságosság, hatékonyság közötti összefüggések feltárása, a rendszerek gazdasági szempontból optimális megbízhatóságának meghatározása. 2005.

III-88


BME IMVT

Egy termék (fogyasztási eszköz, termelési eszköz, szolgáltatás) műszaki megbízhatóságán azt a képességét értjük, hogy a felhasználás, üzemeltetés meghatározott feltételei mellett megőrzi minőségét. Így a megbízhatóság a minőség időbeli alakulásának, dinamikájának is tekinthető. Kezdetben a műszaki megbízhatóság fogalmát a hibamentes működés valószínűségével azonosították (pl. első meghibásodásig működő elektronikai termékek). A megbízhatósági vizsgálatok fejlődése a 70-es évek környékén előtérbe helyezte az ipari alkalmazásokat és a termelési rendszerek megbízhatóságának elemzését is. Ennek eredményeként a megbízhatóság fogalmához a hibamentesség mellett a javíthatóság, a karbantarthatóság és a tartósság kérdésköre is hozzákapcsolódott. A megbízhatóságelmélet alapfogalmait az elvek és módszerek egységes alkalmazása érdekében szabványok is rögzítik. Így az MSZ KGST 292-76 szabvány [5] a műszaki és tudományos életben használt terminológia mellett az alapvető megbízhatósági jellemzők meghatározását is ismerteti. E szabvány szerint a megbízhatóság: „a terméknek az a tulajdonsága, hogy előírt funkcióit teljesíti, miközben adott határok között megtartja azoknak a meghatározott mutatóknak az értékeit, amelyek a felhasználás és szállítás előre megadott üzemmódjának és feltételeinek felelnek meg.” A megbízhatóság ilyen összetett értelmezése magában foglalja a hibamentesség, a tartósság, a javíthatóság és a tárolhatóság fogalmát is, hiszen a korszerű, nagyértékű rendszerektől a felhasználó nemcsak az adott időtartam alatti hibamentes működést követeli meg, hanem azt is, hogy a rendszer előírásszerű üzemeltetés, karbantartások és javítások mellett tartós legyen. Gyakori felhasználói igény az is, hogy a rendszer működőképessége a tárolás és szállítás hatására adott határokon túl ne változzék meg. A megbízhatóságelmélet alapfogalmainak rendszerét, valamint a lényegesebb mennyiségi mutatókat az 1. ábra szemlélteti.

2005.

III-89


BME IMVT

Megbizhatóság

Hibamentesség

Javíthatóság

Tartósság

Tárolhatóság

Mennyiségi mutatói:




y meghibásodási ráta; y átlagos működési idő; y meghibásodási valószínűség; y hibamentes működés valószínűsége; y meghibásodások közötti átlagos működési idő.

y y y y

átlagos javítási idő; átlagos állásidő; helyreállítási intenzitás; helyreállítási valószínűség; y javítás elötti átlagos várakozási idő;

y átlagos üzemi működés; y átlagos élettartam; y q-százalékos üzemi működés;

y átlagos tárolhatósági időtartam; y q-százalékos tárolási idő.

Összetett megbízhatósági mutatók: y készenléti tényező; y műszaki kihasználási tényező

1. ábra. Megbízhatósági alapfogalmak és mutatók [4, 6] A legújabb MSZ IEC (191): 1992 szabvány [7] a megbízhatóságot olyan általános gyűjtőfogalomként értelmezi, „amelyet a használhatóság és az azt befolyásoló tényezők, azaz a hibamentesség, a karbantarthatóság és a karbantartás ellátás leírására használnak”. A használhatóság és az 1. ábrán látható készenléti tényező, valamint a műszaki kihasználási tényező egyaránt olyan összetett megbízhatósági mutató, amely az üzemkészséget, a rendelkezésre állást fejezi ki. A megbízhatósági mutatók a vizsgált rendszerre, vagy annak alrendszereire, elemeire egyaránt értelmezhetők. A megbízhatóságelmélet elem alatt olyan rendszert, vagy a rendszernek azon részét érti, amelynek megbízhatóságát alkotórészeinek megbízhatóságától függetlenül vizsgáljuk. A 2. ábrán a termékek megbízhatósági szempontból történő osztályozását mutatjuk be.

2005.

III-90


BME IMVT

Termék (rendszer, elem)

Nem helyreállítható

Helyreállítható

Azonnal helyreállítható

Számottevő helyreállítási időt igénylő

2. ábra. A termékek osztályozása megbízhatósági szempontból Az elem és a rendszer is lehet „nem helyreállítható” (az első meghibásodásig működő) és „helyreállítható”. A helyreállítható elemek és rendszerek között megkülönböztetünk „azonnal helyreállítható” (a helyreállítási idő elhanyagolható a működési időhöz képest) és „számottevő helyreállítási időt igénylő” elemeket, rendszereket. Helyreállítás alatt mindig olyan beavatkozást értünk, amely az elem, vagy rendszer eredeti tulajdonságait állítja helyre. Ebből a szempontból tehát különbséget kell tennünk a helyreállítható és nem helyreállítható rendszerek, valamint a javítható, vagy nem javítható rendszerek között. A helyreállítás fogalma nyilván szigorúbb feltételeket rejt magában és csak adott üzemeltetési körülmények között értelmezhető, mivel lehetséges, hogy ugyanazon rendszer működőképessége a felhasználás egyik területén helyreállítható, míg egy másik területen már nem. Az 1. táblázat a meghibásodások osztályozási szempontjait és fajtáit foglalja össze.

2005.

III-91


BME IMVT

1. táblázat A meghibásodások osztályozása Az osztályozás szempontja

A meghibásodás fajtája Túlterhelés következtében Elem független meghibásodása

A meghibásodás bekövetkezésének oka

Elem függő meghibásodása Konstrukciós meghibásodás Gyártási eredetű meghibásodás Üzemeltetési meghibásodás

A meghibásodás bekövetkezésének időtartama

Váratlan meghibásodás Fokozatos meghibásodás Teljes meghibásodás

A működőképesség elvesztésének mértéke

Részleges meghibásodás Katasztrofális meghibásodás Degradációs meghibásodás

A meghibásodás bekövetkezésének szakasza

Korai meghibásodások Véletlenszerű meghibásodások Elhasználódási meghibásodások

2005.

III-92


BME IMVT

2. Hibamentesség, javíthatóság 2.1.

A nem helyreállítható elemek és rendszerek

Már a megbízhatóság fogalmai is rávilágítanak arra, hogy a megbízhatóság matematikai modellezése valószínűségszámítási és matematikai-statisztikai alapokon történhet. Feltételezve az alapvető valószínűségszámítási ismereteket, a következőben a bizonyítások és a részletes levezetések mellőzésével néhány fontosabb megbízhatóságelméleti összefüggést mutatunk be. Mint az üzemeltetési tapasztalatokból is ismeretes, egy nem helyreállítható elem meghibásodásáig eltelt hibamentes működési idő, vagy egy helyreállítható elemnél a két egymást követő meghibásodás közötti hibamentes működési idő véletlenszerű változó érték. Minden meghibásodás mögött ugyanis olyan bonyolult ok-okozati összefüggésrendszer áll, hogy a meghibásodás bekövetkezésének eseményét teljes bizonyossággal előre nem tudjuk jelezni. Ezért a két meghibásodás közötti hibamentes működési idő valószínűségi változó.

τ

0

t

3. ábra. Nem helyreállítható elem működése

Tekintsünk egy nem helyreállítható, vagyis az első meghibásodásig működő elemet. Jelölje τ valószínűségi változó a hibamentes működési időt, vagyis kezdjen az elem a t = 0 időpontban működni és a meghibásodás a t = τ időpontban következzék be. Ekkor az F(t) = P (τ < t)

(1)

eloszlásfüggvényt a meghibásodási valószínűség eloszlásfüggvényének nevezzük, amely tehát a t időpontig bekövetkező meghibásodás valószínűségét fejezi ki. Az F(t) helyett gyakran a hibamentes működés R(t) valószínűségi függvényét, vagy megbízhatósági függvényt használják: R(t) = P(τ ≥ t) = 1 – F(t)

(2)

A τ valószínűségi változónak, mint folytonos valószínűségi változónak van sűrűségfüggvénye, vagyis létezik olyan f (t) ≥ 0 függvény, hogy a τ valószínűségi változó bármely (a, b) intervallumba esésének valószínűsége megadható az alábbi összefüggéssel:

2005.

III-93


BME IMVT

b

P(a≤τ
∫ f (t )dt

(3)

a

Az eloszlásfüggvény lefutásának jellegét a későbbiekben részletesen ismertetésre kerülő Weibull-eloszlás esetére a 4. ábrán mutatjuk be.

4. ábra. Eloszlásfüggvény, megbízhatósági függvény A hibamentesség további jellemzésére a hibamentes működés átlagos időtartama, vagyis a két meghibásodás közötti átlagos hibamentes működési idő szolgál, amely a τ valószínűségi változó várható értéke: ∞

T1 = M (τ ) = ∫ tf (t )dt

(4)

0

amely figyelembevéve az f (t) és R (t) függvények közötti alábbi összefüggést: f(t) = F′(t) = [1 – R(t)]′ = R′(t)

(5)

parciális integrálás után a következő egyszerűbb formában is felírható: ∞

T1 = ∫ R(t )dt

(6)

0

További fontos és közismert megbízhatósági jellemző a λ(t) meghibásodási ráta, vagy meghibásodási tényező.

t

0

t + Δt

5. ábra. A meghibásodási ráta értelmezése 2005.

III-94


BME IMVT

Ennek értelmezéséhez jelentse A azt az eredményt, hogy az elem hibamentesen működik a (t, t + Δt) szakaszban, B pedig azt az eseményt, hogy az elem hibamentesen működött a korábbi (0, t) szakaszban. Ekkor a feltételes valószínűség ismert definíciója alapján:

P( A B) =

P ( AB ) P( B)

(7)

A (t, t + Δt) szakaszban történő működés valószínűsége, mint a P(A|B) feltételes valószínűség, az alábbi módon számítható ki:

P (t , t + Δt ) =

R (t + Δt ) 1 − F (t + Δt ) = R (t ) R (t )

(8)

A (t, t + Δt) szakaszban történő meghibásodás valószínűsége pedig, feltéve, hogy az elem a (0, t) szakaszban működött:

1 − P (t , t + Δt ) =

F (t + Δt ) − F (t ) R (t )

(9)

Ha Δt értéke nullához tart, akkor a λ(t) meghibásodási ráta értelmezése a következő összefüggés szerint lehetséges:

lim

Δt → 0

F (t + Δt ) f (t ) = = λ (t ) ΔtR (t ) R (t )

(10)

A λ(t) függvény minden t időpontban lényegében annak a valószínűségét adja meg, hogy a t időpontig hibamentesen működő elem a következő időegység alatt meghibásodik.

6. ábra. A „kádgörbe” 2005.

III-95


BME IMVT

I.: Korai meghibásodások - nem megfelelő minőségszabályozás - nem megfelelő gyártási eljárás - gyenge minőségű anyagok, kivitel - rossz felszerelés - összeszerelési nehézségek - nem megfelelő hibakeresés - emberi hibák - nem megfelelő kezelési módszerek és rossz csomagolás II.: Véletlen meghibásodások - megmagyarázhatatlan hibaokok - emberi hibák, - elkerülhetetlen hibák - felismerhetetlen hiba - magas terhelés, igénybevétel III.: Elhasználódás - nem megfelelő karbantartás - súrlódás miatti kopás - öregedés miatti fáradás, kopás - rossz felülvizsgálati, nagyjavítási gyakorlat - korrózió

A λ(t) függvény a 6. ábrán látható módon lehet monoton csökkenő, állandó, vagy monoton növekvő. Az ábrán látható I-görbe általában olyan elem megbízhatóságát jellemzi, amely még a „bejáratási szakaszban” üzemel, így a rejtett hibák gyors felszínre kerülése miatt a λ(t) kezdeti nagy értéke rohamosan lecsökken. A II-görbe a kizárólag véletlenszerű meghibásodásokkal jellemezhető üzemeltetési periódusban érvényesül, ahol a meghibásodási ráta közelítőleg állandó mértéken mozog. A III-görbe az öregedési periódust írja le, ahol irreverzibilis fizikai-kémiai folyamatok következtében az elem megbízhatósága fokozatosan romlik, vagyis a λ(t) függvény monoton nő. A λ(t) függvény jellegének pontos ismerete a megbízhatóságalapú karbantartásszervezésben alapvető jelentőségű, így többek között meghatározza az alkalmazható karbantartási stratégia típusát is. Az elem megbízhatósági jellemzőinek a segítségével értelmezhetők a rendszer megbízhatósági tulajdonságai. Megbízhatóságelméleti szempontból rendszer alatt az egymással kapcsolatban lévő elemek egy, a célnak megfelelően körülhatárolt csoportját értjük. A rendszerek független megbízhatóságú- és nem független megbízhatóságú elemekből épülhetnek fel. Az előbbiek olyan elemekből állnak, amelyeknek a meghibásodása nem vonja maga után a rendszert felépítő többi elem meghibásodását. A továbbiakban csak független megbízhatóságú elemekből álló rendszerekkel foglalkozunk. Az 2005.

III-96


BME IMVT

olyan rendszert, amely akkor és csak akkor működik, ha valamennyi eleme működik, megbízhatósági szempontból soros rendszernek nevezzük.

R1

R2

6. ábra. Soros rendszer Ekkor a rendszer megbízhatósági függvénye: n

n

i =1

I =1

R(t ) = π Ri (t ) = π [1 − Fi (t )]

(11)

ahol Ri(t) az i-edik elem megbízhatóság függvényét jelöli. Az olyan rendszert, amely akkor és csak akkor hibásodik meg, ha valamennyi eleme meghibásodik, megbízhatósági szempontból párhuzamos rendszernek nevezzük:

R1

R2

8. ábra. Párhuzamos rendszer

n

n

i =1

i =1

F (t ) = π Fi (t ) = π [1 − Ri (t )] n

R(t ) = 1 − π [1 − Ri (t )] i =1

(12)

(13)

Az összefüggésekből látható, hogy az elemek számának növelésével soros rendszer esetén az eredő megbízhatóság csökken, párhuzamos rendszer esetén pedig nő.

1.sz. feladat: Tételezzük fel, hogy azonos elemekből álló párhuzamos rendszert kívánunk felépíteni. Legyen egy elem beállítási költsége KB és a teljes rendszer meghibásodása esetén jelentkező veszteség Kv (ahol: Kv >> KB), továbbá Ri(t)=Rj(t) minden elemre. Megbízhatósági és gazdaságossági szempontból mennyi az optimális elemszám?

2005.

III-97


BME IMVT

2. sz. feladat: Adott az alábbi rendszer, amely akkor működőképes, ha az R3 elem mellett az R1 és R2 közül legalább az egyik működik. Igazságtábla alkalmazásával határozzuk meg a rendszer eredő megbízhatóságát!

R1 R3 R2 R1=0.8

R1

R2=0.9

R2

R3

R3=0.95

Rendszer-

Állapot-

Kumulált

állapot

valószínűség

működési val.

-

-

-

állás

0,001

+

-

-

állás

0,004

-

+

-

állás

0,009

+

+

-

állás

0,036

-

-

+

állás

0,019

+

-

+

működés

0,076

0076

-

+

+

működés

0,171

0,247

+

+

+

működés

0,684

0,931

Re=0.931

2005.

III-98


2.2.

BME IMVT

Megbízhatósági eloszlástípusok

Az előzőekben megismert megbízhatósági jellemzők konkrét értéke természetesen az F(t) eloszlásfüggvény típusától függ. A megbízhatósági gyakorlatban leggyakrabban alkalmazott eloszlástípusok az exponenciális eloszlás, a Weibull-eloszlás, a normális eloszlás, a lognormális eloszlás és a gamma-eloszlás. A továbbiakban részletesen csak az első három eloszlástípus jellemzőit mutatjuk be. Az exponenciális eloszlásfüggvény a következő összefüggéssel írható le: F(t) = 1 – e-λt

(t > 0; λ > 0 )

(14)

ahol λ az eloszlás állandó paramétere. A meghibásodási ráta (10) definíciója alapján:

λ (t ) =

f (t ) λe − λt = = λ = állandó R(t ) e − λt

(15)

Belátható az is, hogy az elem átlagos működési ideje:

T1 =

1

(16)

λ

vagyis a meghibásodási ráta az átlagos működési idő reciprok értéke. A τ valószínűségi változó szórásnégyzete pedig:

D 2 (τ ) =

1

λ2

(17)

A (15) összefüggésből következően exponenciális meghibásodási valószínűségeloszlás esetén az elemnek a (t, t+Δt) szakaszban történő meghibásodási valószínűsége független a (0, t) intervallum hosszától. Ez az értelmezése a váratlan jellegű, tehát nem öregedő meghibásodásnak.

2005.

III-99


BME IMVT

9. ábra. Exponenciális eloszlás

A megbízhatóságalapú karbantartásszervezés során az egyik leggyakrabban alkalmazott eloszlástípus a Weibull-eloszlás, amelynek F(t) eloszlásfüggvénye a következő:

F (t ) = 1 − e − a.t

b

(t>0; a>0; b>0)

(18)

ahol „a” az eloszlás skálaparamétere, „b” pedig az alakparaméter. A meghibásodási ráta:

λ (t ) =

abt b −1 e − at e

− at b

b

= abt b −1

(19)

tehát egy hatványfüggvény, mely b< 1 esetre monoton csökkenő, b > 1 esetre pedig monoton növekvő. A b = 1 eset megfelel az exponenciális eloszlásnak, így tehát a Weibullféle eloszlásfüggvény a 6. ábra valamennyi szakaszát leírja. Weibull-eloszlás esetén a τ valószínűségi változó várható értéke és szórásnégyzete az eddigiekhez képest bonyolultabb összefüggésekkel adható meg:

1 Γ(1 + ) b T1 = 1 a

(20)

b

és

2 1 Γ(1 + ) − Γ 2 (1 + ) b b D 2 (τ ) = 2

(21)

ab ahol „Γ” az Euler-féle gamma-függvényt jelöli, amelynek értékeit a 2. sz. táblázat tartalmazza.

2005.

III-100


BME IMVT

2. táblázat A gamma-függvény értékei x

Γ(x)

x

Γ(x)

x

Γ(x)

x

Γ(x)

1,00

1,00000

1,25

0,90640

1,50

0,88623

1,75

0,91906

01

0,99433

26

0,90440

51

0,88659

76

0,92137

02

0,98884

27

0,90250

52

0,88704

77

0,92376

03

0,98355

28

0,90072

53

0,88757

78

0,92623

04

0,97844

29

0,89904

54

0,88818

79

0,92877

1,05

0,97350

1,30

0,89747

1,55

0,88887

1,80

0,93138

06

0,96874

31

0,89600

56

0,88964

81

0,93408

07

0,96415

32

0,89464

57

0,89049

82

0,93685

08

0,95973

33

0,89338

58

0,89142

83

0,93969

09

0,95546

34

0,89222

59

0,89243

84

0,94261

1,10

0,95135

1,35

0,89115

1,60

0,89352

1,85

0,94561

11

0,94740

36

0,89018

61

0,89468

86

0,94869

12

0,94359

37

0,88931

62

0,89592

87

0,95184

13

0,93993

38

0,88854

63

0,89724

88

0,95507

14

0,93642

39

0,88785

64

0,89864

89

0,95838

1,15

0,93304

1,40

0,88726

1,65

0,90012

1,90

0,96177

16

0,92980

41

0,88676

66

0,90167

91

0,96523

17

0,92670

42

0,88636

67

0,90330

92

0,96877

18

0,92373

43

0,88604

68

0,90500

93

0,97240

19

0,92089

44

0,88581

69

0,90678

94

0,97610

1,20

0,91817

1,45

0,88566

1,70

0,90864

1,95

0,97988

21

0,91558

46

0,88560

71

0,91057

96

0,98374

22

0,91311

47

0,88563

72

0,91258

97

0,98768

23

0,91075

48

0,88575

73

0,91467

98

0,99171

24

0,90852

49

0,88595

74

0,91683

99

0,99581

1,25

0,90640

1,50

0,88623

1,75

0,91906

2,00

1,00000

Megjegyzés: x<1-re és x>2-re a gamma-függvény értékei az alábbi formulák segítségével kaphatók meg:

Γ( x ) =

Γ( x + 1) , Γ ( x ) = ( x − 1)Γ ( x − 1) x

2005.

III-101


BME IMVT

10. ábra. Weibull-eloszlás A megbízhatósági gyakorlatban is sokszor előforduló eloszlástípus a normális eloszlás, amelynek sűrűségfüggvénye („Gauss-görbe”) a következő:

f (t ) =

1

σ 2π 2005.

e

−

(t − μ ) 2 2σ 2

(22) III-102


BME IMVT

ahol μ az eloszlás várható értéke, σ pedig a szórása. Az eloszlásfüggvény pedig:

⎡ (t − μ ) 2 ⎤ F (t ) = ∫ exp⎢− 2σ 2 ⎥⎦dt σ 2π − ∞ ⎣ 1

t

(23)

amelynek értelmezési tartománya a (- ∞, + ∞) intervallum.

f(x)= t

1

σ √2π

2 -(xt μ)

e

2σ2

μ

∫

xt

xt

F(x)= t f(u) x x du -∞

1

0,5

tx

μ

11. ábra. Normális eloszlás 2005.

III-103


BME IMVT

A gyakorlati számítások során az F(t) eloszlásfüggvényt a μ = 0 és σ = 1 paraméterű standardizált φ(u) normális eloszlásfüggvénnyel szokás meghatározni, amelyek függvényértékei a 3. sz. táblázatban találhatók. Az F(t) és a φ (u) között az alábbi összefüggés áll fent:

F (t ) = φ (

x−μ

σ

)

(24)

Mivel a megbízhatósági gyakorlatban a normális eloszlásfüggvény értelmezési tartománya a (0, +∞) szakaszra korlátozódik, a (24) eloszlásfüggvényt ennek megfelelően át kell alakítani. Az így kapott ún. csonkított normális eloszlásfüggvény az alábbi:

Fcs (t ) =

φ(

t − T1

σ

) − φ (−

1 − φ (−

T1

σ

T1

σ

) (25)

)

ahol μ helyett az eddigi megbízhatósági jelöléseknek megfelelően már T1 szerepel. Ha T1 > 3σ, akkor a (25) összefüggés helyett kielégítő pontosságot nyújt a (24) összefüggés is. Bebizonyítható, hogy normális eloszlás esetén a λ(t) meghibásodási ráta monoton nő, azaz a normális eloszlás az öregedő jellegű meghibásodási szakaszra jellemző.

2005.

III-104


BME IMVT

3. táblázat

Standard normális eloszlású valószínűségi változó eloszlásfüggvényének táblázata

Φ(− u ) = 1 − Φ(u ) 0 u 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.10 0.11 0.12 0.13 0.14 0.15 0.16 0.17 0.18 0.19 0.20 0.21 0.22 0.23 0.24 0.25 0.26 0.27 0.28 0.29 0.30 0.31 0.32 0.33 0.34 0.35 0.36 0.37 0.38 0.39 0.40 0.41 0.42 0.43 0.44 0.45 0.46 0.47 0.48 0.49

Φ(u) 0.500000 0.503989 0.507978 0.511966 0.515953 0.519939 0.523922 0.527903 0.531881 0.535856 0.539828 0.543795 0.547758 0.551717 0.555670 0.559618 0.563559 0.567495 0.571424 0.575345 0.579260 0.583166 0.587064 0.590954 0.594835 0.598706 0.602568 0.606420 0.610261 0.614092 0.617911 0.621720 0.625516 0.629300 0.633072 0.636831 0.640576 0.644309 0.648027 0.651732 0.655422 0.659097 0.662757 0.666402 0.670031 0.673645 0.677242 0.680822 0.684386 0.687933

u 0.52 0.53 0.54 0.55 0.56 0.57 0.58 0.59 0.60 0.61 0.62 0.63 0.64 0.65 0.66 0.67 0.68 0.69 0.70 0.71 0.72 0.73 0.74 0.75 0.76 0.77 0.78 0.79 0.80 0.81 0.82 0.83 0.84 0.85 0.86 0.87 0.88 0.89 0.90 0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.00 1.01

Φ(u) 0.698468 0.701944 0.705401 0.708840 0.712260 0.715661 0.719043 0.722405 0.725747 0.729069 0.732371 0.735653 0.738914 0.742154 0.745373 0.748571 0.751748 0.754903 0.758036 0.761148 0.764237 0.767305 0.770350 0.773373 0.776373 0.779350 0.782305 0.785236 0.788145 0.791030 0.793892 0.796731 0.799546 0.802337 0.805105 0.807850 0.810570 0.813267 0.815940 0.818589 0.821214 0.823814 0.826391 0.828944 0.831472 0.833977 0.836457 0.838913 0.841345 0.843752

u 1.04 1.05 1.06 1.07 1.08 1.09 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20 1.21 1.22 1.23 1.24 1.25 1.26 1.27 1.28 1.29 1.30 1.31 1.32 1.33 1.34 1.35 1.36 1.37 1.38 1.39 1.40 1.41 1.42 1.43 1.44 1.45 1.46 1.47 1.48 1.49 1.50 1.51 1.52 1.53

Φ(u) 0.850830 0.853141 0.855428 0.857690 0.859929 0.862143 0.864334 0.866500 0.868643 0.870762 0.872857 0.874928 0.876976 0.879000 0.881000 0.882977 0.884930 0.886861 0.888768 0.890651 0.892512 0.894350 0.896165 0.897958 0.899727 0.901475 0.903200 0.904902 0.906582 0.908241 0.909877 0.911492 0.913085 0.914657 0.916207 0.917736 0.919243 0.920730 0.922196 0.923641 0.925066 0.926471 0.927855 0.929219 0.930563 0.931888 0.933193 0.934478 0.935745 0.936992

u 1.56 1.57 1.58 1.59 1.60 1.61 1.62 1.63 1.64 1.65 1.66 1.67 1.68 1.69 1.70 1.71 1.72 1.73 1.74 1.75 1.76 1.77 1.78 1.79 1.80 1.81 1.82 1.83 1.84 1.85 1.86 1.87 1.88 1.89 1.90 1.91 1.92 1.93 1.94 1.95 1.96 1.97 1.98 1.99 2.00 2.00 2.02 2.04 2.06 2.08

Φ(u) 0.940620 0.941792 0.942947 0.944083 0.945201 0.946301 0.947384 0.948449 0.949497 0.950529 0.951543 0.952540 0.953521 0.954486 0.955435 0.956367 0.957284 0.958185 0.959070 0.959941 0.960796 0.961636 0.962462 0.963273 0.964070 0.964852 0.965620 0.966375 0.967116 0.967843 0.968557 0.969258 0.969946 0.970621 0.971283 0.971933 0.972571 0.973197 0.973810 0.974412 0.975002 0.975581 0.976148 0.976705 0.977250 0.977250 0.978308 0.979325 0.980301 0.981237

0.50 0.51

0.691462 0.694974

1.02 1.03

0.846136 0.848495

1.54 1.55

0.938220 0.939429

2.10 2.12

0.982136 0.982997

2005.

u 2.14 2.16 2.18 2.20 2.22 2.24 2.26 2.28 2.30 2.32 2.34 2.36 2.38 2.40 2.42 2.44 2.46 2.48 2.50 2.52 2.54 2.56 2.58 2.60 2.62 2.64 2.66 2.68 2.70 2.72 2.74 2.76 2.78 2.80 2.82 2.84 2.86 2.88 2.90 2.92 2.94 2.96 2.98 3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00

Φ(u) 0.983823 0.984614 0.985371 0.986097 0.986791 0.987455 0.988089 0.988696 0.989276 0.989830 0.990358 0.990863 0.991344 0.991802 0.992240 0.992656 0.993053 0.993431 0.993790 0.994132 0.994457 0.994766 0.995060 0.995339 0.995604 0.995855 0.996093 0.996319 0.996533 0.996736 0.996928 0.997110 0.997282 0.997445 0.997599 0.997744 0.997882 0.998012 0.998134 0.998250 0.998359 0.998462 0.998559 0.998650 0.999313 0.999663 0.999841 0.999928 0.999968

III-105


BME IMVT

3. sz. feladat: A tárgy első felében már megismerkedtünk az időzítésből eredő kockázattal jellemezhető esetek gazdasági alapszámításával.

F τ

0

t

f(t) ∞

P(r ) = F ∫ f (t )e −rt dt 0

Az „integrálos rész” a legtöbb eloszlásra vonatkozóan igen egyszerű alakú, így a mellékelt táblázat segítségével könnyen használható formulákat kapunk: ∞

L(r ) = ∫ f (t )e −rt dt

f(t) sűrűségfüggvény

0

Normál: 2 2 1 e −(t − μ ) / 2σ σ 2π

e

Gamma:

a b b−1 −at t e , 0
−rμ +

r 2σ 2 2

⎛ r⎞ ⎜1 + ⎟ ⎝ a⎠

−b

⎛ r⎞ ⎜1 + ⎟ ⎝ λ⎠

λe − λt , 0 < t < ∞

−1

Ily módon könnyen megadhatók a meghibásodásokhoz kötődő, egyetlen pénzáramlással (egyszeri költséggel) rendelkező esetek jelenértékei. 2 2 1 sűrűségfüggvény e −( t − 20 ) / 2⋅6 4 2π jellemzi. Mekkora a rendszerelem meghibásodásának jelenértéke, ha a meghibásodáskor 10 mFt költség lép fel. r = 10%?

Egy öregedő jellegű rendszerelem meghibásodását a

Megoldás vázlata: N(20, 6) P(r) = F L(r) = 10 e

− rμ +

r 2σ 2 2

= 10 ⋅ e

− 0 ,1⋅20 +

0 ,12 6 2 2

= 10 ⋅ e −1,82 = 10 ⋅ 0,162 = 1,62 mFt

2005.

III-106


BME IMVT

4. sz. feladat: Az előző feladathoz hasonló elv szerint határozhatjuk meg egy villámvédelemre fordítandó összeg maximális mértékét. Tételezzük fel, hogy egy villámbecsapódás 80 mFt kárt okoz. Meteorológiai adatok alapján tudjuk, hogy üzemünk környékén a villámbecsapódás várható értéke 10 év/km2. Üzemünk veszélyeztetett területe 200x300m. Mekkora a villámvédelemre költendő összeg ésszerű felső határa, ha r=12%, és a villámbecsapódás gyakorisága exponenciális eloszlást követ. (Használjuk az előző feladat táblázatát!) Megoldás vázlata: T1 =1/λ = 10 / (0,2 x 0,3) = 166,7 év λ = 0,006 −1

0,12 ⎞ ⎛ P(r) = F L(r) = 80 ⎜1 + ⎟ = 80 ⋅ (1 + 20) −1 = 80 / 21 = 3,81 mFt ⎝ 0,006 ⎠ A villámvédelemre fordítandó összeg tehát 3,81 mFt alatt kell, hogy legyen. (Megjegyzés: Amennyiben – hibásan – úgy számoltunk volna, hogy a 80 mFt kárt 166,7 év múlvára vesszük figyelembe, akkor 80 / (1+0,12)166,7 = 0,50 Ft, azaz 50 Fillér (!) adódott volna. Az óriási eltérés abból fakadt, hogy az exponenciális eloszlás „emlékezetnélkülisége” miatt a meghibásodási ráta állandó, tehát komolyaz esélye a káresemény korai bekövetkezésének. Esetünkben annak valószínűsége, hogy a következő évben villámbecsapódás lesz, kb. 0,6%. Ezt szorozva a 80 mFt-os költséggel, minden évre 0,48 mFt várható költséget kapunk, ami nem jelentéktelen.)

2005.

III-107


BME IMVT

5. sz. feladat: Egy távközlési átjátszó berendezés üzemeltetése évi 4,8 mFt nettó pénzáramlást („nyereséget”) termel. Érdemes-e beruházni egy ilyen berendezésbe 40 mFt-ot, ha élettartama – amely az első villámbecsapódásig tart – 25 év várható értékű exponenciális eloszlással jellemezhető. r=10%. (Használjuk a 3. sz. feladat táblázatát!) Megoldás vázlata:

A=4,8 mFt/év t

τ f(t) λ

P(r ) =

A (1 − L(r ) ) r

t T1 =1/λ = 25 év λ = 0,04 −1 A 4,8 ⎛⎜ ⎛ r ⎞ ⎞⎟ NPV(10%) = −40 + (1 − L(r )) = −40 + 1 − ⎜1 + ⎟ = −40 + 48(1 −1 3,5) = 48⋅ 0,71 ≅ −40 + 34 = −6 r 0,1 ⎜⎝ ⎝ λ ⎠ ⎟⎠

azaz az NPV -6 mFt, tehát nem érdemes beruházni. (Megjegyzés: Amennyiben – hibásan – a várható élettartammal számoltunk volna, úgy -40 + 4,8 (P/A; 10%; 25) = -40 + 4,8*9,077 = 3,6 mFt (azaz pozitív) NPV-t kaptunk volna.)

2005.

III-108


2.3.

BME IMVT

Helyreállítható elemek és rendszerek

A helyreállítható elemek tulajdonságai lényegében az előzőekhez hasonló módon írhatók le. Azonnal helyreállítható elem esetén feltételezzük, hogy az elemet a meghibásodás után azonnal helyreállítják (kicserélik, vagy megjavítják). Ha ti jelöli az egyes meghibásodások (helyreállítások) időpontjait és τi az i-edik és (i – 1)-edik meghibásodás közötti hibamentes működési idő, akkor a t1 = τ 1 t2 = τ 1 + τ 2 . . . tn = τ1 + τ2 + ……….. + τn időpontok sztochasztikus folyamatok alkotnak, amelyet felújítási folyamatnak neveznek. Mindennek feltétele, hogy a τi valószínűségi változók függetlenek és azonos eloszlásúak legyenek. A leírt felújítási folyamatra alapvetően jellemző a tetszőleges t időtartam alatt bekövetkező meghibásodások ν(t) száma, illetve annak várható értéke. A ν(t) olyan diszkrét valószínűségi változó, amelynek eloszlása és várható értéke a hibamentes működési időt leíró τ folytonos valószínűségi változó F(t) eloszlásfüggvényének ismeretében egyértelműen megadható. A ν(t) várható értéke, azaz a t idő alatti meghibásodások számának várható értéke a H(t) felújítási függvény: H(t) = M[ν (t)] = g[τ, F(t)]

(26)

Ha a τ valószínűségi változó exponenciális eloszlást követ, vagyis a meghibásodási időközök λ paraméterrel exponenciális eloszlásúak, akkor a felújítási folyamat ún. Poissonfolyamatot alkot, ahol a felújítási függvény: H(t) = λ t

(27)

Normális eloszlású meghibásodási folyamat esetén, ha σ << T1, akkor a felújítási függvény a következő összefüggéssel adható meg: ∞

t − nT1

n =1

σ n

H (t ) = ∑ φ (

)

(28)

Weibull-eloszlás esetén a H(t) felújítási függvény nem fejezhető ki véges alakban. Ekkor az öregedő megbízhatóságú szakaszra (b > 1) a következő - öregedő elemekre általánosan érvényes - becslés adható:

t t − 1 ≤ H (t ) ≤ T1 T1

(29)

illetve tapasztalati adatokra épülő H(t) = C1 ⋅ x – C2 típusú regressziós közelítések ajánlhatók, ahol:

2005.

III-109


BME IMVT

x=

t

(30)

1 b a

Az állandókat az eloszlás „b” paraméterének függvényében a 4. sz. táblázat tartalmazza.

4. sz. táblázat A H (t) felújítási függvény Weibull-eloszlás esetén

b

c1

c2

1,01-1,30

1,046

0,11

1,31-1,50

1,088

0,22

1,51-1,70

1,114

0,29

1,71-1,90

1,126

0,34

1,91-2,10

1,135

0,38

2,11-2,30

1,133

0,39

2,31-2,50

1,129

0,41

2,51-2,70

1,123

0,41

2,71-2,90

1,118

0,41

2,91-3,10

1,113

0,42

Itt említjük meg, hogy b > 3 esetekre a Weibull eloszlás jól közelíthető a normális eloszlással, így a felújítási függvény is a (28) összefüggéssel számítható. Karbantartásszervezési, tartalékalkatrész-ellátási feladatok is indokolhatják a felújítási folyamat hosszú t időszakra történő vizsgálatát. Tetszőleges F(t) eloszlásfüggvényre igazolható a következő összefüggés:

lim t →∞

H (t ) 1 = t T1

(31)

tehát hosszú időszakra a meghibásodások időegységre eső átlagos száma közel egyenlő az átlagos hibamentes működési idő reciprokával. Nagy t értékekre érvényes az alábbi közelítés is:

H (t ) ≈

D 2 (τ ) 1 t + − T1 2T1 2

(32)

2005.

III-110


BME IMVT

Igazolható az is, hogy a ν(t) valószínűségi változó aszimtotikusan normális eloszlású várható értékkel és

σ 2 ⋅t T13

t T1

szórásnégyzettel. Ez jó lehetőséget biztosít a nagy intervallumban

fellépő meghibásodások számának becslésére is. 6.sz. feladat: Mennyi a felújítási függvény értéke t=10000 h-ra, ha a termék élettartama N(2500; 500) eloszlást követ?

2005.

III-111


BME IMVT

7. sz. feladat: Egy termék élettartama T1 =100h, σ=6h paraméterekkel jellemezhető. Becsüljük meg 0,95 valószínűséggel a t=8000h alatti meghibásodások számát!

Az üzemeltetési gyakorlatban a helyreállítási idő az elem hibamentes működéséhez képest nem elhanyagolható. A következőkben helyreállítási idő alatt a meghibásodás és az újraindítás között eltelt teljes időt értjük, vagyis a hiba észlelésének, megkeresésének, javításának együttes időszükségletét. Ez az időtartam a hibamentes működési időhöz hasonlóan ugyancsak valószínűségi változó. Legyen τ′ a hibamentes működési időre -, τ′′ a helyreállítási időre jellemző valószínűségi változó és tegyük fel, hogy az összes τ′ és τ′′valószínűségi változó független, továbbá, hogy a τ i' valószínűségi változók azonos eloszlásúak:

F (t ) = P (τ i' 〈t )

(33)

eloszlásfüggvénnyel, T1 = M (τ i' ) várható értékkel. A τ′′ valószínűségi változók is azonos eloszlásúak

G (t ) = P (τ i'' 〈t )

(34)

eloszlásfüggvénnyel, T2 = M (τ i'' ) várható értékkel. Az így értelmezett folyamatot számottevő helyreállítási idejű felújítási folyamatnak nevezzük. Ennek a folyamatnak az egyik alapvető jellemzője a készenléti tényező: A(t), amely annak a valószínűsége, hogy az elem, vagy rendszer egy tetszőleges t időpontban működik. A gyakorlatban A(t) stacionárius értékét használják, amelyre levezethető, hogy: A= lim A(t ) = t →∞

T1 T1 + T2

(35)

vagyis a készenléti tényező annak a valószínűsége, hogy a termék előre meghatározott üzemeltetése során tetszőlegesen kiválasztott időpontban működőképes állapotban van, feltételezve, hogy ez az időpont kívül van azokon a tervezett időszakokon, amelyekre a termék rendeltetésszerű felhasználását nem irányozták elő [5]. A használhatóság [7] szerint annak a valószínűsége, hogy a termék adott időpontban előírt funkcióját ellátó állapotban 2005.

III-112


BME IMVT

van előre meghatározott feltételek között, feltéve, hogy a szükséges erőforrások rendelkezésre állnak. Bár az utóbbi meghatározás részletesebb, látható, hogy ugyanarról a fogalomról van szó. Mi a továbbiakban a rendelkezésre állás kifejezést használjuk (Availability, Verfügbarkeit). Helyreállítható rendszerek megbízhatóságának vizsgálatánál is értelmezhető a H(t) felújítási függvény és az A(t) rendelkezésre állás fogalma. Ha a rendszer azonnal helyreállítható és olyan n számú elemből áll, amelyek működése, meghibásodása és helyreállítása egymástól független, akkor az egyes elemek meghibásodási időpontjai egymástól független felújítási folyamatot alkotnak. A rendszer t idő alatti meghibásodásainak ν(t) száma: ν(t) = ν1(t)+ν2(t)+…νn(t)

(36)

ahol ν(t) az i-edik elem meghibásodásainak a számát jelöli. A rendszer felújítási függvénye pedig a következő: n

n

i =1

i =1

H (t ) = M [ν (t )] = ∑ M [ν i (t )] = ∑ H i (t )

(37)

ahol Hi(t) az i-edik elem felújítási függvénye. Azonnal helyreállítható (felújítható, javítható) rendszer meghibásodási folyamatának aszimtotikus tulajdonságait vizsgálva a gyakorlatban is jól használható közelítő összefüggéseket kaphatunk. A rendszer állhat igen sok (több ezer, több tízezer) elemből, amelynek mindegyikének viszonylag hosszú a működési ideje, vagyis ritkán hibásodik meg. Így a rendszer meghibásodási folyamata sok ritka felújítási folyamat összege, amelyek feltételezéseink szerint függetlenek egymástól. Ezekből a meggondolásokból következik, hogy a rendszer meghibásodásainak folyamatában nem lép fel utóhatás. Bebizonyítható [8], hogy a fenti tulajdonságokkal rendelkező folyamat általános Poisson-folyamat.

1

t

2

t

3

t

n

t

12. ábra. Sok elemből álló azonnal helyreállítható rendszer Számottevő helyreállítási idejű rendszer megbízhatóságának vizsgálatakor a rendszert felépítő elemeknek a helyreállítás alatti állapotát is figyelembe kell venni. Ha a meghibásodott elem helyreállítása alatt a többi elem nem működik, akkor „felújítás alatt kikapcsolt” rendszerről beszélünk. Feltételezve, hogy az elemek n száma elég nagy, valamint az elemek λi és a rendszer λ meghibásodási rátája a vizsgált időszakban állandónak tekinthető, akkor kellően hosszú működési idő esetén a rendszer átlagos hibamentes működési ideje:

2005.

III-113


BME IMVT

T1 =

1

λ

=

1

=

n

1 ∑ i =1 T1,i

1

∑λ

(38) i

ahol T1,i az i-edik elem átlagos hibamentes működési ideje. Ha az elemek helyreállítási ideje is exponenciális eloszlást követ, akkor a stacionárius rendelkezésre állás a következő összefüggéssel adható meg:

A=

1 n

T2 , i

i =1

T1,i

1+ ∑

(39)

ahol T2,i az i-edik elem átlagos helyreállítási ideje. Ha egy adott elem helyreállítása alatt az összes többi elem tovább működik, a rendszer „felújítás alatt bekapcsolt” állapotban van. Feltételezve, hogy valamennyi elem működése és helyreállítása a többitől független, valamint a helyreállítási idő nem függ attól, hogy a helyreállítás alatt más elemek meghibásodnak-e, vagy sem, a rendszer felújítási folyamata n független, számottevő helyreállítási idejű elem felújítási folyamatának az összegeként értelmezhető. Soros megbízhatósági struktúra esetén a rendszer rendelkezésre állása: A(t) = π Ai (t) i

(40)

amely stacionárius esetben a következőképpen írható fel:

A =πi

T1,i T1,i + T2,i

(41)

8. sz. feladat: Egy sok elemből álló, azonnal javítható gyártósor meghibásodási rátája λ=2 (1/év), átlagos javítási költsége pedig 1,2 mFt. Mekkora a javítások jelenértéke r=12% alternatíva költséget és végtelen üzemeltetést feltételezve? (A megoldáshoz használjuk a 3. sz. feladat (20. oldal) táblázatát!) Megoldás vázlata:

2005.

III-114


BME IMVT

1 2 3 n

...

t

Fátlag=1,2 mFt f(t) λ

P(r ) =

P(r ) =

E(F ) = 1 − L(r )

1,2 ⎛ r⎞ 1 − ⎜1 + ⎟ ⎝ λ⎠

−1

=

E(F ) 1 − L(r )

1,2 = 21,2 mFt. 1 − 1 1,06

2005.

III-115


BME IMVT

3. Karbantartás 3.1.

A karbantartás szerepe és fejlődése

A karbantartás folyamata szűkebb értelemben a tervezett karbantartási intézkedéseket, míg tágabb értelemben mint üzemfenntartási folyamat, a váratlan hibák elhárítását és az egyéb fenntartási célú munkákat is magában foglalja. A karbantartási folyamat a többi feltételi folyamathoz hasonlóan a termelési folyamat zavartalan működését hivatott biztosítani. Ugyanakkor a karbantartási folyamatnak – anélkül, hogy a többi feltételi folyamat szerepét és jelentőségét alábecsülnénk – kiemelt szerepe van a termelési folyamathoz kapcsolva és azzal szinte egy egységes folyamatrendszert „üzemeltetési folyamatot” alkot. A két folyamat együttes kezelését több tényező is indokolja. A termelés és karbantartás mint az üzemeltetési folyamat részei időszakosan váltogatják egymást. Egy adott időpontban csak az egyik működik, és annak leállása indítja el a másik folyamat működését. Ennek magyarázata, hogy egy és ugyanazon termelőberendezés az egyik folyamatban mint munkaeszköz, a másik folyamatban mint munkatárgy jelenik meg. A két folyamat kapcsolatát az időbeni egymásraépülés mellett a műszaki és gazdasági kölcsönhatás is jellemzi. Ez egyrészt megnyilvánul abban, hogy a termelés intenzitása és körülményei alapvetően befolyásolják a berendezések elhasználódását és ezáltal a karbantartás feladatait. Ugyanakkor a berendezések megbízható üzemképessége visszahat a termelés zavartalanságára, a termelőberendezés időalapjának kihasználhatóságára, a termékelőállítás minőségére és költségeire. A termelési folyamat a szervezési karakterisztika elemein és a technológiai folyamatjellemzőkön keresztül jelentős hatást gyakorol a karbantartás tevékenységeire, mint ahogy azt az 5. táblázat is szemlélteti [1].

2005.

III-116


BME IMVT

5. táblázat Termelés-karbantartás

Szervezési karakterisztika elemei

Technológiai folyamat jellemzők

Karbantartásra gyakorolt hatás

homogén technológia

váratlan zavar nem okoz jelentős termeléskiesést,

Tömegszerűség egyedi gyártás műhelyrendszer

pótalkatrész ellátás jobban megoldható, egyszerűbb karbantartási feladatok, univerzális géppark

nagyobb ciklusidő,

kézi-gépi műveletek időaránya nagyobb változó feladatok

kevésbé egyoldalú igénybevétel, nagyobb élettartam szerteágazó karbantartási feladatok,

sorozatgyártás

különböző gépek

változó bonyolultságú munkák,

/csoportrendszer/

tömeggyártás

pótalkatrész-ellátás nehezebb, térben kötött műveletlánc

váratlan zavar jelentős termeléskiesést okozhat,

részben automata, félautomata gépek

egyoldalú igénybevétel miatt fokozott elhasználódás, rövidebb élettartam

nagytermelékenységű gépek

váratlan zavar jelentős termeléskiesést okoz,

térben-időben kötött műveletlánc

egy gép váratlan leállása halmozott termeléskiesést okoz fokozott egyoldalú igénybevétel, rövidebb élettartam, bonyolult, időigényes karbantartási feladatok,

automata célgépek

rövidebb ciklusidő, gyorsabb ütemű elhasználódás, gyakoribb karbantartás.

kézi-gépi műveletek időaránya kicsi Vertikalitás előgyártás

alkatrészgyártás

kedvezőtlen üzemi viszonyok

gyorsabb ütemű elhasználódás, rendszeres szerkezeti vizsgálat,

lazább mérettűrés

kevésbé szigorú pontossági és fokozott üzembiztonsági követelmények, fokozott pontossági követelmények,

szigorúbb mérettűrés

rendszeres geometriai és megmunkálási pontossági vizsgálat, a váratlan meghibásodás valószínűsége nagyobb,

az alkalmazott gépi berendezések nagyobb száma szerelés

egyszerűbb, lakatos karbantartási feladatok.

kisgépek, kézi szerelő szerszámok alkalmazása

Dinamika folyamatos üzemelés

időbeni szakadatlanság

fokozott üzembiztonság, állandó ügyelet, váratlan leállás nagyobb termeléskiesést okozhat,

szakaszos üzemelés

a termelési és karbantartási munkarend összehangolása,

egy-két műszakos üzem

fokozott üzembiztonság, időszakos üzemelés

rövid igénybevétel szezonális munka lehetőség van a karbantartás jó előkészítésére és végrehajtására.

viszonylag nagy holtidők

A termelő üzemek állóeszközei, a termelő- és segédberendezések éppúgy, mint az épületek és egyéb munkaeszközök elhasználódnak. Ez az elhasználódás állandóan csökkenti használati értéküket, és végül is rendeltetésszerű céljaikra teljesen alkalmatlanná válnak. 2005.

III-117


BME IMVT

Ezért szükségszerű a termelőberendezések üzemképességét és használhatóságát megfelelő intézkedésekkel állandó szinten tartani, illetve az elhasználódás folyamatát lassítani. E célkitűzések megvalósításának elengedhetetlen feltétele a karbantartási munkák tervszerű, szervezett elvégzése. Karbantartás alatt azoknak a tevékenységeknek az összességét értjük, amelyeket az állóeszközök üzemképessége és rendeltetésszerű használhatósága érdekében el kell végezni. A karbantartás szerepét és jelentőségét, a vállalati termelés tervszerűségére gyakorolt hatásán keresztül lehet lemérni. A termelés zavartalansága jelentős mértékben függ az üzem gépeinek állapotától. Rossz műszaki állapotban lévő gépeknél igen gyakran lépnek fel üzemzavarok, váratlan leállások. Ezeknek következményei a megnövekedett állásidők, a tervezettnél nagyobb átfutási idők, amelyek a termelés tervszerűségét zavarják. A fellépő zavarok általában arra vezethetők vissza, hogy a karbantartásra nem fordítottak kellő figyelmet. A karbantartásnak a termelési folyamatra gyakorolt hatása a felhasznált gépek teljesítőképességétől és bonyolultságától, valamint a termelés szervezésétől is függ. Ezért a karbantartás szervezettségi színvonalának összhangban kell lennie a termelés szervezettségével és a termeléshez felhasznált eszközök technikai-műszaki színvonalával. A termelés egyre emelkedő műszaki és szervezettségi színvonala mellett a termelés folyamatossága egyre inkább a karbantartás megszervezésének szintjétől függ. A karbantartás ezeknek a követelményeknek viszont csak akkor tud eleget tenni, ha azt tervszerűen, és megelőző jelleggel hajtjuk végre. A megelőző és tervszerű jelleg mellett, mindenkor érvényesülnie kell a gazdaságosság szempontjainak is. Ez azt jelenti, hogy a javításokat olyan időpontban kell elvégezni, amikor azok még viszonylag alacsony költségráfordítással elvégezhetők. A karbantartás a termelési folyamatot hivatott szolgálni, így sem műszaki, sem pedig gazdasági funkciói nem választhatók el a termelés folyamatától, s annak gazdaságosságától. A karbantartás történelmi fejlődése követte a termelésben bekövetkezett változásokat, a technológiák fejlődését, a termelékenység növekedését. Ez részben a karbantartás fontosságának megítélésében, részben kivitelezésének rendszerében, a karbantartási technológiák korszerűsödésében mutatkozott meg. A technikai fejlődés egyre inkább érezteti hatását a karbantartásban [2].

TQM

TPM M e g b ízh a tó s á g a la p ú k a rb a n ta rtá s

Á lla p o tfü g g ő k a rb a n ta rtá s

T e rvs ze rű m e g e lő ző k a rb a n ta rtá s

Ü z e m z a va re lh á rítá s

1950

1960

1970

1980

1990

13. ábra. A karbantartás fejlődése

2005.

III-118


BME IMVT

Az egyes karbantartási rendszerek alkalmazását időben nem lehet mereven lehatárolni. Az egyes országok ipari kultúrája is meghatározza a karbantartás fejlődésének ütemét. Világviszonylatban az 50 - 60-as évekig még sok helyen az üzemzavarelhárítás, az úgynevezett egyszerű karbantartás volt a jellemző. Ez azt jelentette, hogy a gépeket a szükséges ápolás, napi karbantartás mellett meghibásodásukig üzemeltették. A javítás elsősorban a meghibásodott géprészekre, alkatrészekre terjedt ki. Az iparilag fejlett országokban az egyszerű karbantartási rendszerrel részben párhuzamosan felismerték a karbantartásnak a termelést meghatározó szerepét, ami a keletkező hibák megelőzésében mutatkozik meg. Ezért az egyszerű karbantartást fokozatosan felváltotta a tervszerű megelőző karbantartás (TMK), amely a váratlan meghibásodások elkerülését tekinti fő feladatának. Nemsokkal a TMK elterjedését követően egy gyorsabb ütemű fejlődés eredményeként megjelent az állapottól függő karbantartás, amit a diagnosztikai eljárások bevezetése tett lehetővé. Ez annak a felismeréséből adódott, hogy, az üzemi jellemzők változásaiból, az előírt értékek ismeretében meghatározható a berendezés állapota, a javítás szükségességének várható időpontja. A diagnosztikai vizsgálat lehetővé teszi az üzemi jellemzők meghatározását a gépek szétszerelése nélkül. A termelési követelmények növekedése a gépek megbízhatóbb működését is igényelte. A számítástechnika lehetővé tette a meghibásodások nyilvántartását, azok sokoldalú elemzését. A meghibásodás ill. a megbízhatóság valószínűsége és az előírt határértékek alapján szintén előre meghatározható a javítás várható igénye és időpontja. Ezt a rendszert megbízhatóság alapú karbantartásnak nevezik. Az utóbbi években a fogyasztói igények oldaláról a termékek minőségével kapcsolatban egyre nagyobbak a piaci elvárások. A rendkívül kiélezett piaci versenyben a piacon való megmaradás feltétele a jó és állandó minőségű, gazdaságosan előállított termék. A korszerű minőségrendszerek kialakítása és működtetése alapvető szemléletbeli és módszertani változtatásokat követel meg a termelésirányítás és a karbantartás területén dolgozó szakemberektől egyaránt. Az ISO 9001 - 9003 típusú minőségrendszerek, vagy a Total Quality Management bevezetése közvetlenül is érinti a termelési rendszerek valamennyi területét. Ennek a fejlődési folyamatnak köszönhető a Teljeskörű Hatékony Karbantartás (Total Productive Maintenance) előtérbe kerülése is. 3.2.

A TPM célkitűzése és eszközrendszere

3.2.1.

Minőség és megbízhatóság

A TPM Seiichi Nakajima által kifejlesztett menedzsment koncepció, amely lényegében a TQM szellemiségének és eszközrendszerének alkalmazását jelenti a termelésirányítás, a minőségbiztosítás és a megbízhatóság alapú karbantartás egymáshoz kapcsolódó feladatrendszerében [3]. A TQM fogalma alatt olyan különböző diszciplínákkal ötvözött vezetési folyamatot értünk, amely biztosítja, hogy a szervezet folyamatosan megfeleljen a fogyasztók igényeinek, vagy meghaladja azokat. A TQM alapvető elemei a következők: •

Vevő-központúság;

•

Az alkalmazottak felhatalmazásán keresztül a szervezet minden szintjének bevonása a döntési folyamatokba;

•

Folyamatos javítás.

2005.

III-119


BME IMVT

Nyilvánvaló, hogy a TQM szellemiségének csak a konkrét gyakorlati, szakterületi alkalmazások adhatnak valós tartalmat. Ezt követi a TPM koncepciója is azzal, hogy •

a gyártórendszerek hatékonyságának növelését célozza,

•

a gépi állásidők csökkentésével,

•

a termékminőség által okozott veszteségek kiküszöbölésével.

Ennek megfelelően a teljes körű hatékony eszközrendszere az alábbiakat támogatja:

karbantartási

programok

állásának

(megbízhatóságának)

•

gyártórendszerek maximalizálása,

•

autonóm karbantartás és team-munka,

•

folyamatos problémamegoldó- és javító tevékenység.

rendelkezésre

alapvető

Nem véletlen, hogy a TPM kialakulása és kezdeti sikeres alkalmazása a világszínvonalú gyártást (World Class Manufacturing) képviselő vállalatokhoz köthető. A gazdasági verseny az egyes iparágak vezető vállalatai között is általánosan az alábbi részterületeken folyik: •

Ár

•

Minőség

•

Rugalmasság

•

Átfutási idő

Mindez azt is jelenti, hogy a gyártórendszerek műszaki megbízhatóságának kitüntetett szerepe van a gyártás és forgalmazás költségeinek csökkentésében, a termékek és szolgáltatások minőségének javításában, a rugalmasság növelésében és az átfutási idők leszorításában. 3.2.2.

A 6 nagy veszteségforrás

A TPM alapvető célja, hogy a gépi állásidők csökkentésével és a megfelelő termékminőség biztosításával a gyártórendszerek hatékonyságát növelje. Mint korábban említettük a rendszerhatékonyság jellemzéséhez a műszaki megbízhatóság (rendelkezésre állás) mellett a rugalmasság és az átfutási idő is hozzátartozik. Nakajima koncepciója szerint a gyártóberendezéseknek, mint rendszereknek a hatékonyságát az ún. „6 nagy veszteségforrás” függvényében kell vizsgálni [9, 10, 11]. Ezek az alábbiak: 1. Műszaki meghibásodások, üzemzavarok. 2. Beállítási, összeszerelési, átállási veszteségek. 3. Holtidő (üresjárat), kisebb leállások. 4. Csökkentett sebesség. 5. Kezdeti indítási és kitermelési veszteségek. 6. Minőségi hibák és selejt. A felsorolt lehetséges veszteségforrásokra épülő megközelítés messze túlmutat a szűken értelmezett meghibásodási eseményekre koncentráló megbízhatóság értelmezésen, hiszen a termelés, a karbantartás és a minőségbiztosítás hatásainak együttes figyelembevételét igényli. 2005.

III-120


BME IMVT

Természetesen egy adott gyártórendszer esetén a felsoroltaknál kevesebb, vagy több veszteségforrást is figyelembe lehet venni, de minden veszteséget „időveszteségként” kell elszámolni. Ennek megfelelően a gyártórendszer általános hatékonysága (OEE = Overall Equipment Effectiveness) a következőképpen jellemezhető: OEE = A x P x Q

(42)

ahol: A - a rendelkezésre állás, P - a teljesítmény faktor, Q - a minőségi faktor Látható, hogy „A” az első veszteségforrást-, „P” az ezt követő négyet-, míg „Q” a minőségromlást méri. A TPM Nakajima által megfogalmazott célkitűzése az OEE > 85 % hatékonysági szint elérése. 3.2.3.

A TPM programok kulcselemei

Az előzőekben vázoltaknak megfelelően a TPM programok 3 fő kulcselemre épülnek: •

Hatékony megbízhatóság alapú karbantartási program,

•

Autonóm karbantartás és team munka,

•

A rendszer folyamatos javítása.

A hatékony karbantartási program a megbízhatóságot és a karbantarthatóságot is figyelembe vevő tervezéstől a megbízhatóságalapú karbantartási tevékenységeken keresztül a hibák ok-okozati elemzéséig terjed. A TPM program második kulcseleme – az autonóm karbantartás és a team munka – kitüntetett szerepet szán a gépkezelőknek, valamint a termelésirányítás közvetlen vezetőiből, a gépkezelőkből, a műszerészekből és a minőségbiztosítás szakembereiből álló teameknek. Itt maradéktalanul érvényesül a TQM szellemisége, hiszen a gépkezelők és a teamek jelentős felhatalmazással rendelkeznek a gyártórendszerek hatékonyságának javítása érdekében. A gépek állapotának ellenőrzése, kisebb karbantartások elvégzése és a termékminőség önellenőrzése a gépkezelő feladata. A teamek felhatalmazása pedig gyakorlatilag autonóm felügyeletet jelent a gyártórendszerek üzemeltetése során. A folyamatos problémamegoldó- és rendszerjavító tevékenység ugyancsak a teamek hatáskörébe tartozik. A jól ismert módszerek alkalmazása (szellemi alkotó technikák, Ishikawa-diagram, Pareto-elemzés, FMEA) rendszeres munkafeladatként jelenik meg. A 6 veszteségforráshoz tartozó minden hibajelenség az „5 W’s and 1H (who, what, when, where, why and how)” alapján kerül elemzésre.

2005.

III-121


BME IMVT

B. A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai Előadó: Dr. Topár József 1.1.

Bevezetés

A vállalati és intézményi menedzsmentrendszerek között ma már jelentős szerepet tölt be a minőségmenedzsment. A következőkben a minőségmenedzsment-rendszerek kialakulását és fejlődését tekintjük át. Annak bemutatásához, hogy a minőségmenedzsment és az alkalmazott módszerek miként jutottak el a hagyományos ellenőrzéstől odáig, hogy ma már a legmagasabb szintű minőségkultúrákban a "minőség nem kérdés", érdemes felvázolni az elmúlt száz évben a minőségkultúrában megtett fejlődési folyamatot. Bár a minőség iránti igény nagyon régi keletű, a minőségmenedzselés, mint tudományág kezdetei a századforduló környékére nyúlnak vissza. Kialakulása a termelési folyamatokhoz kötődik. Ezekben az időkben a minőség biztosítása inkább csak informális volt, de a nagy gyárakban már minőségügyi szervezeteket is találunk. Századunk első éveiben a vállalatok felépítésében általában még nem találunk kizárólag a minőséggel foglalkozó külön szervezeti egységet. Ahhoz, hogy a végbement fejlődést és jellemzői folyamatot áttekintsük, érdemes a minőségmenedzselés fejlődését a fontosabb sajátos jegyek alapján szakaszokra bontani. E szakaszokra bontás természetesen mesterséges, a valóságban a szakaszok határai nem különíthetők el élesen, de az áttekintést, a fejlődés folyamatainak megértését segítik. A minőségmenedzsment - rendszerek fejlődése a termelő szervezeteknél négy szakaszra bontható: 1.2. 1.2.1.

A minőségmenedzsment fejlődésének szakaszai Minőségellenőrzés

A F. W. Taylor által kezdeményezett, „tudományos menedzsment” néven ismert mozgalom hatására a tervezés különvált a végrehajtástól. Ekkor kezdtek először menedzselési módszereket használni a hatékonyság növelésére. E folyamat részeként az ipari termelő folyamatokban a munkavezetők kezéből kivették a végtermék - ellenőrzési feladatot, s önálló, kiképzett, független minőségellenőröket bíztak meg ezzel a feladattal. A minőségellenőrzés önálló diszciplínává, szakmává vált, mely először a végtermék ellenőrzésével, minősítésével szabályozó elemként vált a gyártási folyamat elengedhetetlen részévé. A minőségellenőrzés alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények. Az elsődleges cél a hibamegállapítás; az alkalmazott módszerek közé tartozik a: szabványosítás, mérés. Jellemzője, hogy a minőségellenőrzési részleg (vagy osztály) felelős a minőségért. A minőségellenőrzés nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlődést. A termelő és a minőséggel foglalkozó részlegek között folyamatosan érdekellentétek keletkeznek. Módszerei elsősorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetőség a folyamat közbeni visszacsatolásra. Olyan ez, mintha a diákot csak az iskola végén tett vizsgáján ellenőriznénk és minősítenénk. További negatívum, hogy a felsőbb vezetők teljesen elszakadnak a minőségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el hozzájuk – krízishelyzetben így nem rendelkeznek megfelelő ismeretekkel. 1.2.2.

Minőségszabályozás

Az iparágak többsége a tömegszerű termelés (sorozatgyártás) megindulását követően került a minőségszabályozás szakaszába.

2005.

III-122


BME IMVT

Fejlődött a technológia, a munkaszervezés, a minőségellenőrzés tudománya. Az ipari termelés tömegszerűségének növekedése jótékonyan hatott a matematikai statisztikai elveken minőségellenőrzésre. Már a gyártási folyamat közben végeztek a minőségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok szabályozásával biztosították a termék elvárásoknak megfelelő jellemzőit. Valószínűségelméleti számítások segítségével jutottak el arra a felismerésre, hogy a gyártott mennyiségből kivett - minta számítható - módon reprezentálja a sokaság jellemző tulajdonságait. Nem kellett már minden egyes gyártott darabot funkcionális vizsgálatnak alávetni, annak érdekében, hogy a végellenőrzés rátegye a minősítő bélyegzőt a végtermékre. A minőségszabályozás fő célja az ellenőrzés és szabályozás lett. Jellemző módon a termelő és műszaki részlegek felelnek a minőségért. A statisztikai mintavétellel történő minőségszabályozás esetén a minőséget már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítő tevékenység is. 1.2.3.

Minőségügyi rendszerek

A minőségbiztosítás vállalaton belüli alrendszerré fejlesztésével az európai vállalatok a minőségügyi rendszerek irányába léptek tovább. A minőségügyi alrendszerek létrejöttével nemcsak a termelő részlegek és folyamatok, hanem lényegében a vállalat minden, a vevő által megfogalmazott igények biztosításában közreműködő részleg és folyamat irányítására és szabályozására nyílt lehetőség. A modell középpontjában a működő rendszer szabályozottságának megteremtése és működési optimumának elérése áll. Ehhez szükséges megfelelő minőséginformatikai háttér megteremtése is. A minőségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetősége ismert, leggyakrabban az ISO 9000 szabványsorozat alapján épül fel. Ezen szabványok tulajdonképpen egyfajta támpontokat, előírásokat adnak a minőségügyi rendszerek kialakításához. A rendszer bevezetésével tudatosulnak a minőséggel kapcsolatos tevékenységek. Az ISO 9000 segít abban, hogy az összehangolatlanul működő – de már jórészt meglevő – rendszerelemek egységes logikai rend szerint kezdjenek el működni, kiküszöbölve ezzel a minőség ingadozását. Az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerekkel a későbbiekben foglalkozunk. 1.2.4.

TQM – Total Quality Management

A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek közepén fogalmazták meg e vezetési filozófia alapelveit, sok ponton a Japánban kialakult minőségmenedzselési módszerekre és szemléletre alapozva. A TQM felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet működését; nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. Gyakran felmerül az a kérdés, hogy mi a különbség az ISO 9000 és a TQM között? Az ISO 9000 egy vállalati alrendszer, amely a szervezeti egységek munkájának összehangolásával garantálja a stabil minőséget, a TQM pedig egy irányítási, vezetési filozófia, amely támogatja és elősegíti a folyamatos fejlődést. A TQM vezetési filozófia részletesebb ismertetésére a későbbiekben visszatérünk. A TQM nem végcél, nem utolsó állomás. Nyilvánvaló, hogy a fejlődés nem áll meg, s további – még fejlettebb – irányzatok fognak kialakulni és teret hódítani. Jól látható az a trend, amelyben a vállalatok, vállalkozások vezetőitől egyre szélesebb látókörű gondolkodást és mind bonyolultabb vezetői-irányítói eszköztárat kíván meg az eredményes piaci helytállás. E

2005.

III-123


BME IMVT

kiélezett versenyhelyzet közepette a vállalatok maguk is rákényszerülnek arra, hogy meglevő és alkalmazott módszereiket továbbfejlesszék. A termelő vállalatoknál kialakult minőségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzőit az a következő táblázatban foglaljuk össze.

2005.

III-124


BME IMVT

Minőségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzői

Jellemző

Minőségmenedzsment modell Minőség-ellenőrzés

Minőségszabályozás

Minőségbiztosítás

Total Quality Management

Elsődleges cél

Hibamegállapitás

Ellenőrzés és szabályozás

Összehangolás

Stratégiai befolyásolás

A minőség elérésének útja

Minőségproblémák megoldása

A tevékenység hangsúlya

Homogén termék

Homogén termék, kevesebb ellenőrzés mellett

A tágabb termelési lánc, hibamegelőzésre fókuszálva

A piaci és fogyasztói igények

Módszerek

„Szabványosítás” és mérés

Statisztikai eszközök és technikák

Minőségprojektek és rendszerek

Stratégiai tervezés, a célok rendszerbe foglalása, a teljes rendszer mobilizálása

Minőségügyi szakemberek és a szervezet feladata

Ellenőrzés, válogatás, számítások elvégzése, minősítés

Hibaelhárítás és a statisztikai módszerek alkalmazása

Minőségtervezés, minőségi programok, minőségi rendszer értékelése

A minőségi célok rendszerbe foglalása, oktatás, tréningek, más részlegek támogatása, minőségi programok tervezése

Felelősség a minőségért

A minőség-ellenőrzési részleg

Termelő és egyéb műszaki részlegek

Minden részleg

Valamennyi alkalmazott, a vezetés elkötelezett irányításával és közreműködésével

A minőség megközelítése, orientáció

Minőség „ellenőrzése”

Minőség „szabályozása”

A minőségi rendszer „felépítése” és működtetése

„minőségi” vezetési rendszer

Állandó versenyképes helyzet biztosítása

2005.

125


BME IMVT

A következő ábra a minőségmenedzsment fejlődésének szakaszait mutatja be figyelembe véve az egyes országokban, kontinenseken mutatkozó eltérő sajátosságokat is:

Minőségellenőrzés

Minőségügyi rendszerek

QCh = Quality Check Eu, USA

Minőségbiztosítás QA = Quality Assurance

Eu

QAS = Quality Assurance System

USA Minőségszabályozás

Japán

SQC = Statistical Quality Control

Teljeskörű minőségszabályozás TQC = Total Quality

Teljeskörű Minőségmenedzsment TQM = Total Quality Management

Control

?

Az előző, a négy szakaszt tartalmazó modellel szemben ez a modell hat szakaszt különböztet meg. A gyártásközi ellenőrzésből két irányba fejlődött tovább a minőségügy: megjelent a japán TQC- és az európai-amerikai QA-irányzat. 1.2.5.

Teljeskörű minőségszabályozás

A japán modell alapvetően társadalmi hagyományokon alapul. Az általuk megvalósított Teljeskörű Minőségszabályozás (TQC) rendszerében az ötlet, a fejlesztés, a gyártás és az értékesítés saját rendszerben valósul meg. A japán minőségfilozófia egyik alaptétele a tömeges alulról építkezés. Lényege, hogy erősen társadalmi alapokon, igen intenzív, életkoronként és rétegenként célzott tömeges képzéssel, oktatással, szemléletformálással teremtik meg a minőségi munka alapjait. A japán modell másik alaptétele a teljeskörűség .Ez volt az első tudatos minőségrendszer, amely túllépett a statisztikai minőségszabályozáson. A fogyasztói igények kutatását, a gyártástechnológia fejlesztését, a gyártási feltételeket egységbe integrálta, megteremtve ezzel egy “piactól-piacig” terjedő minőségszabályozási rendszert.

2005.

III-126


1.2.6.

BME IMVT


Mialatt Japánban a TQC került előtérbe, Európa és az USA más úton indult el. A hibamegelőző tevékenység szerepének erősödésével már minőségbiztosításról (QA) beszélhetünk. A minőségbiztosítás magasabb szintet jelent, mint az ellenőrzésre koncentráló minőségellenőrzés és minőségszabályozás, de önmagában még nem tekinthető sem minőségügyi rendszernek, sem teljeskörű minőségkoncepciónak. Az ellenőrzés a fejlesztési és gyártási folyamat alatt történik, a súlypont a műszaki területen van. 1.3.

Minőség rendszerek fejlődésében kiemelkedő szerepet játszó szakemberek

SHEWHART Walter A Shewhart statisztikusként dolgozott. A statisztikai elveken nyugvó minőségellenőrzési rendszerek kialakítása fűződik a nevéhez. A minőségmenedzsment módszerek területén az ellenőrző kártyák elméletének és gyakorlatának alapjai is az ő munkásságához kötődik. Jelentős eredményeket ért el a mintavételes minőségszabályozási eljárások kidolgozásával. Nevéhez kötődik a folyamatok javítására szolgáló PDCA ciklus alapjainak megfogalmazása is. DEMING Dr. W Edwards Deming amerikai statisztikus volt. Az 1950-es években japán mérnököket képzett, és a japánok véleménye szerint kiemelkedő szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború után ugrásszerűen fejlődött. Deming szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. A menedzsment feladata a rendszer szervezése és az általános problémák kezelése, a munkások pedig azokért a speciális hibaokokért felelnek, amelyeket közvetlenül az ő ténykedésük okoz. A minőség javításának feladatát tehát meg kell osztani a különböző szintek között. Deming a statisztikai minőségszabályozás (SPC) megalapozója. JURAN Dr. Joseph M. Juran a mai Románia területén született, majd az Egyesült Államokban telepedett le. Deminghez hasonlóan ő is segédkezett a japán ipar szerkezeti átalakításában. Juran három alapvető folyamatot dokumentált, és ezt alkalmazta a minőség menedzselésére. A "Juran-trilógia" elemei: minőségtervezés, minőségellenőrzés, minőségfejlesztés. A minőség foganatosításának azt a megközelítésmódját javasolta, hogy projekt-teameket kell kijelölni, amelyek feladata a minőség javításának elősegítése. Véleménye szerint azért kell a fentieket a középpontba állítani, hogy a figyelem a minőség javítására összpontosuljon. CROSBY Philip B. Crosby pályáját a gyártás területén kezdte. Az ő nevéhez fűződik a "nulla-hiba" program útjára indítása, amely később az USA-ban a kormánypolitika részévé vált. Crosbynak a minőséggel kapcsolatos elmélete négy alaptétel köré épül: minőségdefiníció, minőségügyi rendszer, nulla-hiba, minőségköltségek. A négy tétel közül kettőt, a nulla-hibát és a minőségköltségeket különösen nehéz volt a gyakorlatba átültetni. Ezt a két koncepciót nem fogadták el általánosságban és sok szervezetben sikertelenül kísérleteztek alkalmazásukkal. – Ennek oka gyakran a felsővezetés nem megfelelő elkötelezettsége volt. FEIGENBAUM Dr. Armand V. Feigenbaum jelentősen hozzájárult a minőségi mozgalom világméretű elterjesztéséhez azzal, hogy leszögezte: a minőségért való felelősség túlmutat a 2005.

III-127


BME IMVT

termelésben érintett osztályokon és részlegeken. Feigenbaum koncepciója szerint nem születhet jó minőség, ha a terméket rosszul tervezték, nem a megfelelő módon és piacokon hozták forgalomba, és nem volt megfelelő a vevővel való bánásmód. Ezért a szervezet összes területe felelős a minőségért – ez később teljeskörű minőségszabályozás (TQC) néven vált ismertté. Eredetileg Feigenbaum dolgozta ki a "minőségköltség"-koncepciót is, amellyel a teljeskörű minőségirányítás hatékonysága mérhető. 1.4.

A minőség fogalma

A minőséget, mint fogalmat számos kiváló elme definiálta. A különböző meghatározások a hagyományostól egészen a stratégiai jellegűekig terjednek. A hagyományos definíciók többnyire kopásállónak, jól konstruáltnak és tartósnak írják körül a jó minőségű árucikket. Napjainkban a stratégiai definíció került az előtérbe: “A minőség alapvető üzleti stratégia, amely alapján született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” ...azaz röviden: Minőség = a vevők igényeinek való megfelelés. Érdemes néhány klasszikusnak számító meghatározást is megismerni. Feigenbaum szerint a termék és szolgáltatásminőségét a következők szerint határozhatjuk meg: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzőinek teljes összetettsége, amely által a termék és szolgáltatása használat során kielégíti a vevő elvárásait. Crosby szerint a minőség az „igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti”. Ezek a definíciók is mind tartalmazzák a minőség rövid megfogalmazását, mely szerint a minőség a vevő elégedettsége vagy más meghatározás szerint a használatra való megfelelés, alkalmasság. Ezek stratégiai jellegű meghatározások, mert arra összpontosítanak, hogy megpróbálják megérteni a vevői elvárások teljes körét, miközben a cég saját szervezetét úgy irányítja, hogy mindezen elvárásoknak megfeleljen. Taguchi a minőséget a társadalomnak okozott veszteségként határozza meg. Sokak szerint e definíció negatív köntösben tünteti fel a minőséget. Taguchi szavaival élve, minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége (a társadalom itt vevőt, gyártót jelent. Garvin a minőségnek öt jelentősebb megközelítésmódját adja meg, melyek különböző területeket vizsgálva próbálnak átfogó képet adni a minőség megközelítéséről: 1. Transzcendens: a minőséget csak azután érthetjük meg, miután jó néhány hatás érte, amelyek nyomán kialakulnak jellegzetességei. Például egy képzőművész alkotásainak minősége csak akkor válik láthatóvá, amikor már több munkáját is közszemlére tette. Tehát e szerint a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja. 2. Termék alapú: a minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén vagy hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos, akkor az illető tulajdonság nagyobb mennyisédű jelenléte esetén a termék vagy szolgáltatás igen jó minőségű. 3. Termelés alapú: e szerint a minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak vagy specifikációknak. Ha nem sikerül a kívánalmaknak megfelelni, ez eleve eltérést jelent, és mint ilyen a minőség hiányát. A megközelítésmód azt jelenti, hogy ha a vevő igényeinek megfelelünk, akkor a vevő elégedett lesz. 2005.

III-128


BME IMVT

4. Felhasználó alapú: a minőség a „néző tekintetében rejlik”. A minőség meghatározásának egyetlen feltétele az, hogy képesek vagyunk-e a vevők igényeit, elvárásait, szükségleteit kielégíteni. 5. Érték alapú: a minőség azt jelenti, hogy meghatározott tulajdonságú terméket vagy szolgáltatást ajánlunk a vevőnek elfogadható költséggel vagy áron. Shiba professzor (és a japánok) négy szintjét határozták meg a minőségnek. Az első szint a szabványnak, előírásnak való megfelelés, a második a vevők ismert igényének való megfelelés, a harmadik szinten már a megfelelő ár/költség viszony jelenti a szabályozó erőt, míg a negyedik szinten dolgozó szervezetek a felhasználók látens, ki nem mondott igényét célozzák meg. A szintek egymásra épülnek, az átjárhatóságot közöttük a folyamatos javítás biztosítja. Nincs a világon olyan szervezet, amely csak a negyedik szintnek megfelelő terméket, szolgáltatást állít elő. Olyan sajnos van, amelyik csak az első szint elérésére képes. De az az életképes szervezet, amelyik rendelkezik a negyedik szint elérésének a képességével. A Juran által megfogalmazott minőség mintegy eszenciája a fenti gondolkodásnak, miszerint „a minőség megfelelés a felhasználó igényeinek”. Ez lényegében azonos az ISO 8402: Minőségirányítás és minőségbiztosítás. Szakszótár szerinti megfogalmazással: „azon jellemzők összessége, amelyek befolyásolják képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen.” 2. Minőségügyi rendszerek A következőkben a minőségmenedzsment rendszerek közül a minőségügyi vagy más gyakori szóhasználattal a minőségbiztosítási rendszereket tekintjük át. Utóbbi évben, elsősorban az új ISO 9000:2000 szabvány kiadása kapcsán e rendszereket – véleményem szerint helytelenül- minőségirányítási rendszernek is nevezik. (Sajnos az új ISO 9000 szabvány magyar nyelvű kiadása is ezt használja). A mai ipari gyakorlatban nagyon gyakran csak az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerekre gondolnak, pedig e rendszerektől független és egyes esetekben e rendszerek alapjaira épülő minőségügyi rendszerek is léteznek. A következő ábrán a minőségügyi rendszerek fejlődési szakaszait mutatjuk be a különböző szabványokat és kritériumokat a „nem létező” és a világszínvonalú minőségügyi rendszerek között:

ISO TS 16949 C o meniu s E lő íráso k ISO 9000 Q S 9000 2000 Szabv . kritériu mo k AS Iparág i H A CC P 9000 m in.r. V ilágM inő ség i színvo nalú rendszer m inő ség i nélkü l rendszer T L9000 GMP ISO 14000 V D A 6.1 M inő ség i D íj M ilitary értékelési ISO /IE C Standards kritériu mo k 17025 ISO 9000 BS 7799-1 k iegészítések 2005.

III-129


BME IMVT

Az előírásoknak való megfelelés: Törvényi, jogszabályi, szabványi (külső) előírások tartalmazhatják a termék, a szolgáltatás jellemző tulajdonságait, bizonyos teljesítendő paramétereit is. A vevő és a szállító közötti szerződés is tartalmazhatja a termék, szolgáltatás jellemzőit, melyek alapján a termékátvétel is megtörténik. GMP (GOOD MANUFACTURING PRACTICE): A GMP (Jó gyártási gyakorlat) alkalmazása a gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye. Ezek közül az adott termékre, technológiára és körülményekre előre meg kell határozni az összes erőforrást, amelyeket a megfelelő helyen, megfelelő mennyiségben, minőségben, megfelelő időben és a megfelelő tervek szerint kell biztosítani. A GMP két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a hatékony ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak. A GMP–hez szorosan kapcsolódik a GHP – Jó Higiéniai Gyakorlat, mely biztosítja a tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai és egyéb szempontokból, valamint a GLP – Jó Laboratóriumi Gyakorlat, mely biztosítja a termeléstől független, átfogóan megtervezett és helyesen kivitelezett ellenőrző eljárásokat. A GMP, GHP, és GLP alkalmazása jó kiindulási alapot biztosít minőségirányítási rendszer kiépítéséhez. Katonai szabványok: A második világháborút követő hidegháborús években az űr–, és a hadiipar gyors fejlődése miatt a maximális megbízhatóság és biztonság iránti elvárás került előtérbe. A hadiipar az anyagátvételi és komplex gyártásirányítási és ellenőrzési rendszert dolgozott ki. Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma (DoD) MIL–Q–9858 és 9858A jelzésekkel ellátott minőségügyi programokat alakított ki már 1959–ben és 1963–ban, melyeket azóta hatályon kívül helyeztek. A NATO az AQAP–1 jelzéssel 1968–ban adta ki az ipari minőségszabályozási program követelményeit. ISO 9000 SZABVÁNYSOROZAT: A katonai szabványokra erősen támaszkodva Nagy– Britanniában dolgozták ki 1979–re a BS5750 szabvány első változatát, melyet a szállító és vevő közötti szerződéses kapcsolatokon kívül harmadik fél által regisztráltatni lehetett. A regisztrálást – ami a szabvány kiválasztott részének való megfelelést jelentette – minden tényleges vagy lehetséges vevő „nevében” a Brit Szabványosítási Intézet (BSI) végezte. 1987–re a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) által a BS5750 szabványt alapul véve és kiegészítve nemzeti információkkal kidolgozásra került az ISO 9000 szabványsorozat, mely jelenleg az ISO 9000, 9001, 9004 szabványokat tartalmazza. A szabványsorozat világszerte elfogadásra került. ISO 9000 SZABVÁNYSOROZAT KIEGÉSZÍTÉSEKKEL: Az ISO 9000 szabványsorozat népszerűségét és fontosságát igazolja, hogy az elkészülte óta egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához. Számos kapcsolódó szabvány került kiadásra, amely elősegíti, teljesebbé teszi az ISO 9000 szabványsorozatot és megkönnyíti alkalmazását. A teljesség igénye nélkül ezek közül a legfontosabbak: Az ISO 9000–3:1991 szabvány irányelveket fogalmaz meg az ISO 9001 szabvány alkalmazásához a szoftverfejlesztés, –szállítás, –karbantartás feladataihoz. Az ISO 9004-2:1991 szabvány a szolgáltatási tevékenység minőségügyi vonatkozásainak hatékonyabb irányításának irányelveit tartalmazza. Az ISO 9004-3:1993 szabvány a feldolgozott anyagokhoz ad meg irányelveket a minőségirányítás szempontjából. Az MSZ EN 45001 és az MSZ EN 45002 jelzésű szabványok foglalkoznak a mérőlaborok tevékenységével és a labor minősítésének (akkreditáció) általános feltételeivel. HACCP rendszer: Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsődleges követelmény, ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis Control Point, magyarul Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) módszert. E módszer hét alapelvre épül, hogy egy olyan szisztematikus vezetési módszert adjon annak érdekében, hogy az élelmiszerek 2005.

III-130


BME IMVT

és/vagy az előállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítani lehessen. A HACCP strukturált megelőző rendszer a termékbiztonság érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére. QS 9000 előírás rendszer : A három nagy amerikai autógyár – General Motors, Ford, Chrysler – által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett előírás rendszer, melyet az első szintű beszállítóiknak kell kiépíteni. Az előírás-rendszer alapvető célja olyan minőségügyi rendszer kiépítése, amelynek alapvető céljai a gyártási folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a teljes termelői láncban. A szabvány három fő részből áll. Az első részben az ISO 9000 szabványra alapuló követelmények találhatók speciális kiegészítésekkel. E rész sok konkrét előírást tartalmaz az alkalmazó minőségügyi rendszerére vonatkozóan. A QS 9000 szabvány nagymértékben támaszkodik adatokra, és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre, melyekhez a statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A második rész az autóiparra vonatkozó szektor specifikus kiegészítéseket tartalmazza. A szabvány harmadik része a vevő (vásárló) specifikus rész. Itt vevőnként kell más-más előírásokat figyelembe venni VDA 6.1.: A QS 9000 minőségügyi előírás rendszer német megfelelője. Hasonlóan az autóipari beszállítókkal kapcsolatos jórészt konkrét előírásokat fogalmazza meg. A későbbi kiadása következtében egyes elemeiben már korszerűbb, mint a QS 9000. ISO TS 16949.: A Nemzetközi Szabványosítási Szervezet a QS 9000 és a VDA 6.1. követelményeit, valamint az ISO 9001 szabvány előírásait figyelembe véve kiadta az autóipari beszállítókra vonatkozó műszaki specifikációt. Ezen szektor specifikus előírásrendszer igyekszik egységesíteni a különböző országokban kialakított előírásokat e szektor területére. ISO/IEC 17025.: A vizsgáló- és kalibrálólaboratóriumok felkészültségének általános követelményeit rögzítik a szabvány előírásai. Régebben ezen követelményeket az EN 45001 szabvány követelményei rögzítették. AS 9000 szabvány: Néhány iparágnak – köztük a repülőgépiparnak – az egyik legfontosabb a biztonság, ezért ennek megfelelő, szigorú minőségbiztosítási rendszert igényel. Az AS 9000-t az Amerikai Légügyi Minőség Társulás fejlesztette ki. A szabvány a nemzetközi minőséget, biztonságot és műszaki előírásokat tartalmazza a légi működés minden területére. Alapja az ISO 9000 szabványsorozat, melyből a repülőgépipar teljes körű és egyedi igényei alapján vettek át előírásokat a kereskedelmi célú repüléstől a hadiipari alkalmazásokig. ISO 14000 szabványsorozat: Az ISO 14000–es szabványsorozat, amely a BS7750 alapján készült, tartalmazza a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit, az alapelvekre, rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos előírásokat, valamint szakszótárat. Külön szabványok foglalkoznak a környezeti teljesítmény értékelésével, a termék életciklusának környezeti hatásaival, a termékszabványokban megjelenítendő környezeti szempontokkal. 3. AZ ISO 9000-es MINŐSÉGÜGYI RENDSZER Az ISO 9000-es szabványrendszer első szabványait 1987-ben adta ki a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet. A szabványrendszer elemei a vállalati minőségügyi rendszerek kialakításának modelljeit és a kialakítás irányelveit tartalmazzák. A szabványok alapját az amerikai hadiipari szabványokból született angol szabvány, a BS 575o képezte. A szabvány rendszer egyes elemei az elmúlt évek során folyamatosan fejlődtek, bővültek újabb elemekkel és az előírásai a tapasztalatok alapján korszerűsítésre kerültek. Jelenleg az alap szabványok közül az 1994-ben kiadott változat van hatályban. Az ISO 9000-es szabványokat a nemzeti szabványosítással foglalkozó szervezetek nemzeti szabványként is kiadták. Így itthon e szabványok MSZ-EN-ISO- jelzéssel kerültek magyar nyelven kiadásra. 2005.

III-131


BME IMVT

E szabványok alkalmazása a vállalati minőségügyi rendszerek kialakítására hazai vállalatainknál az 199o-es évek elején kezdődött meg. A szabvány előírásait alkalmazó vállalatok és egyéb szervezetek száma az elmúlt években rohamosan növekedett és jelenleg már több, mint négyezer hazai szervezet rendelkezik ISO 900x szerinti minőségügyi rendszer tanúsítással. 3.1.

Az ISO 9000-es szabványrendszer fontosabb jellemzői: 1. Az ISO 9000-es szabványcsalád a termelési és szolgáltatási folyamatra vonatkozó előírásokat fogalmaz meg. Az előírásai alapján kialakított minőségügyi rendszer a tág értelemben vett termelő vagy szolgáltató rendszerre terjed ki. 2. Rendszer előírásokat tartalmaz és nem termék szabvány. 3. A szabvány általános követelményeket fogalmaz meg. Nem ad konkrét előírásokat, technikákat és módszereket. A rendszert minden alkalmazó a szervezete sajátosságait is figyelembe véve alakítja ki az általános követelmények figyelembe vételével. 4. A szabvány alkalmazása olyan minőségügyi rendszer kialakítását eredményezi, amely biztosítja a vevő igényeinek pontos meghatározását és kielégítését. A rendszer elemei az alkalmazó szervezet minden érintett egységénél biztosítják a szervezet összehangolt működését annak érdekében, hogy a vevő az elvárásainak megfelelő terméket kapja meg. Nem világszínvonalú, hanem a stabil, megbízható és reprodukálható terméket biztosít a vevő igényeinek megfelelően. 5. A minőségügyi rendszer előírásai minden, minőséget befolyásoló üzleti tevékenységtől elvárják a tervezés, ellenőrzés és dokumentálás megvalósítását. 6. Az ISO 9000-es szabványrendszer szerint kialakított minőségügyi rendszer harmadik fél, tanúsító szervezetek által tanúsítatható. A minőségügyi rendszerek tanúsítására tanúsító szervezetek működnek. A tanúsítás ténye regisztrálásra kerül. 7. A tanúsítvány megléte erősíti a szervezet piaci pozícióját. A harmadik fél által kiadott tanúsítvány megléte esetén elmarad(-hat) a minőségügyi rendszer vevő által elvégzett felülvizsgálata, amely a vevőnél költség megtakarítást eredményez. 8. A tanúsított minőségügyi rendszer megléte egyes esetekben a megrendelések elnyerésének alapfeltétele. 9. A tanúsítványt háromévi érvényességgel állítják ki az akkreditált szervezetek. A rendszer működését e három év közben évente, félévente a tanúsító cég ellenőrzi. A tanúsítás megújítható. 10. Tanúsítani a szervezet minőségügyi rendszerét ma még az ISO 9001szabvány követelményei szerint lehet.

2005.

III-132


3.2.

BME IMVT

MINŐSÉG HUROK:

Egy minőségügyi rendszer fontosabb elemeit és a vevő által megfogalmazott és várható minőségügyi követelmények változását jól nyomon követhetjük a minőség hurok vagy minőség spirál segítségével. A bemutatott ábra általánosan mutatja be a minőség hurok egyes elemeit, de az adott termék vagy szolgáltatás esetén konkrétan is meghatározhatók a termék vagy szolgáltatás minőségét befolyásoló rendszer elemek.

Az iparban általánosan jellemző termelési folyamatra vonatkozó minőséghurok:

A minőségi hurkok Marketing és piackutatás

Tervezés, gyártmányfejlesztés Anyagbeszerzés

Leselejtezés és újrahasznosítás használat után

Folyamattervezés és -fejlesztés

Gyártás

Műszaki szolgáltatás és karbantartás

Ellenőrzés és vizsgálat Felszerelés és üzemeltetés Értékesítés és elosztás

Csomagolás és tárolás

2005.

III-133


BME IMVT

A szolgáltatási minőséghurok

Szolgáltatási minőséghurok Szolgáltatásspecifikáció Szolgáltatási terv Vevő

Tervezési folyamat

Szállító

Szolgáltatási igény

Szolgáltatásteljesítési specifikáció Minőségszabályozási specifikáció Szolgáltatás teljesítése

Marketingfolyamat

Szállítói ellenőrzés

Szolgáltatás hatékonyságának elemzése,javítása

2005.

Szolgáltatás eredménye

Vevői ellenőrzés

III-134


3.3.

BME IMVT

Az ISO 9000:2000 szabványrendszer

Az ISO 9000, 2000-ben bevezetésre került új verziója mind a tartalmát mind a szerkezetét tekintve forradalmi változásokat mutat. A szerkezeti változások között, - amelyek nem csupán formai változást jelentenek - említendő, hogy a korábbi 20 fejezet helyett négy érdemi fejezetet tartalmaz: -

a vezetés felelőssége

-

erőforrás gazdálkodás

-

termék és/vagy szolgáltatás előállítása (folyamat menedzsment)

-

mérés, elemzés és fejlesztés

A minőségügyi rendszer folyamatábrája a következő:

É R D E K EE L LV TÁ F E L E K

R Á S O K

Minőségügyi rendszer folyamatos fejlesztése A vezetőség felelőssége

Erőforrás gazdálkodás Bemenet

Mérés, elemzés, fejlesztés

Termék vagy/és szolgáltatás előállítás

2005.

KimenetTermék/ szolgáltatás

III-135

E L É G E D E T T S É G

É R D E K E L T F E L E K


BME IMVT

Az új ISO 9001 és ISO 9004 súlypontja a struktúráról a folyamatokra helyeződött át és nyolc alapelvre épül. Ezek az alapelvek a következők: •

Vevő Orientált Szervezet: Mivel a szervezet a vevőktől függ, ezért pontosan tisztában kell lennie a vevők jelenlegi és jövőben várható szükségleteivel, ki kell elégítenie a vevői követelményeket és elvárásokat.

•

Vezetés – A vezetésnek kell összehangolnia a szervezet céljait egységes egésszé. A vezetésnek kell kialakítani azt a belső munkahelyi környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékben azonosulni tudnak a szervezet céljaival, feladataival.

•

A munkatársak részvétele: A munkatársak a legfontosabb részei a szervezet működésének, annak minden szintjén, annak érdekében, hogy a szervezet elérhesse céljait.

•

Folyamat alapú megközelítés: A kívánt eredmények sokkal eredményesebben elérhetők, ha a forrásokat és a tevékenységeket folyamatként kezelik.

•

Rendszer megközelítés és irányítás: A szervezet hatékonyságát és eredményességét javítja az egymással kölcsönhatásban álló folyamatok azonosítása, megértése, és irányítása.

•

Folyamatos fejlődés: A folyamatos fejlődés a szervezet fő célja.

•

A tényeken alapuló döntéshozás: A hatékony döntés az adatok és információk elemzésén alapul.

•

Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok: A szervezet és a szállítói kölcsönösen függnek egymástól, kölcsönösen előnyös együttműködésük mindkét fél számára előnyös.

Az ISO 9001:2000 szabvány arra az esetre határozza meg a minőségügyi rendszerre vonatkozó követelményeket, amikor egy szervezetnek azt a képességét kell bemutatnia, hogy következetesen elő tud állítani meghatározott követelményeket teljesítő termékeket és/vagy szolgáltatásokat. A minőségügyi rendszer követelményeinek elsődleges célja a vevő megelégedettségének elnyerése azáltal, hogy a rendszer alkalmazása révén kielégíti a vevő követelményeit, a rendszert folyamatosan tökéletesíti és megelőzi a nemmegfelelőségeket. A szabvány a szervezetek tevékenységeihez kapcsolódik a vevő követelményeinek megfogalmazásától kezdve valamennyi minőségügyi rendszerfolyamaton keresztül a vevő megelégedettségének elnyeréséig. A szabványban meghatározott követelmények általánosak alkalmazhatóak, függetlenül azok típusától és nagyságától.

és

minden

szervezetre

A cél az, hogy a jelen nemzetközi szabvány valamennyi követelményét alkalmazzák. Mindazonáltal, a tárgy szűkítése bizonyos szituációkban elfogadható lehet. Ha a vevő követelményei, vagy a termék és/vagy szolgáltatás jellege nem kíván meg bizonyos minőségügyi rendszerkövetelményeket a szabványban meghatározott folyamatok számára, ezeket a minőségügyi rendszerkövetelményeket ki lehet zárni, és fenn lehet tartani az egyezőséget az ISO 9001:2000 szabvány fennmaradó alkalmazandó szakaszaival. E lehetőség megszünteti az ISO 9002 és ISO 9003 szabvány előírások létjogosultságát.

2005.

III-136


BME IMVT

Az ISO 9000:2000 - es szabványcsaládot azért dolgozták ki, hogy mindenféle típusú vagy méretű szervezetnek segítsen eredményes minőségmenedzsment rendszert bevezetni és működtetni. A szabványrendszer alkalmazásához négy fontos szabvány előírásainak ismerete célszerű. •

Az ISO 9000 leírja a minőségmenedzsment rendszerek alapjait, meghatározza a minőségmenedzsment rendszerek terminológiáját.

•

Az ISO 9001 meghatározza az olyan minőségmenedzsment rendszerre vonatkozó követelményeket, amelyet egy szervezet akkor hoz létre, ha bizonyítania kell képességét olyan termékek szolgáltatására, amelyek kielégítik a vevő és a termékre vonatkozó jogszabályok követelményeit, és az a célja, hogy növelje a vevők megelégedettségét.

•

Az ISO 9004 olyan útmutatást ad, amely a minőségmenedzsment rendszer eredményességét és hatékonyságát egyaránt figyelembe veszi. E szabvány célja a szervezet működésének fejlesztése, valamint a vevők és más érdekelt felek megelégedettségének növelése.

•

Az ISO 19011 útmutatást ad minőségmenedzsment és környezetközpontú menedzsment rendszerek auditjához.

és

Ezek a szabványok együttesen alkotják a minőségmenedzsment rendszerszabványok összefüggő sorozatát, amely az alkalmazó szervezetek esetén megkönnyíti a rendszerek kölcsönös megértését és elfogadását a különböző üzleti vagy partneri kapcsolatokban. 4. A Total Quality Management vezetési filozófia Az elmúlt évtizedekben nyilvánvalóvá vált - hála Crosbynak, Demingnek, Feigenbaumnak, Jurannak és másoknak, hogy a minőség nem attól függ, mit művel a munkás a műhelyben, s attól sem, mit tesz a vevővel foglalkozó személyzet. A minőség az adott szervezet felső szintű vezetőitől függ, akik helyzetüknél fogva felelősek a vevőknek, az alkalmazottaknak, a szállítóknak és a részvényeseknek az üzlet sikeréért. Ezek a felső szintű vezetők osztják szét a pénzforrásokat, ők döntik el, hogy a cég mely piacokra akar behatolni, továbbá ők választják ki és ültetik át a gyakorlatba azokat a menedzselési folyamatokat, amelyek majd lehetővé teszik a cég számára, hogy beteljesítse küldetésüket és idővel .valóra váltsa látomásaikat. Az ISO 8402 szabvány definíciója szerint: “A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) olyan vállalkozási módszer, amelynek középpontjában a minőség áll, a vállalat valamennyi tagjának részvételén alapul, és hosszú távú sikerekre törekszik a fogyasztó megelégedettségének, valamint a vállalat összes tagja és a társadalom hasznának figyelembevételével.” A TQM egy olyan, menedzsmentfilozófia amelynek középpontjában a vevőközpontúság, a dolgozók elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. A minőséget a TQM alkalmazásához a következőképen érdemes definiálni: “A minőség alapvető üzleti stratégia, amelynek folyamán született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” (Tener és DeToro, 1996) Látható, hogy ez a definíció a minőséget az alapvető üzleti stratégia szintjére emeli. Nézzük meg, hogy a TQM gurui közül Deming hogy fogalmazta meg alapelveit a TQM-ről, részben 14 pontban, részben pedig Deming világának nevezett négy pontban:

2005.

III-137


BME IMVT

DEMING 14 pontja: 1. Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi alkalmazott számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2. Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső menedzsment, de mindenki más is 3. Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében 4. Vessünk véget annak a gyakorlatnak, mely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza 5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termék- és szolgáltatás rendszerét 6. Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést 7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet 8. Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 9. Optimalizáljuk a team-ek, csoportok, személyzeteknek a cég céljainak és törekvéseinek valóra váltására irányuló erőfeszítéseit. 10. Küszöböljük ki a munkaerő buzdítását. 11. (a) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. (b) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést. Helyettük ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogy hogyan javítsunk azokon. 12. Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a kézműves munka okozta büszkeségtől. 13. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önmaga tökéletesítését. 14. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében. DEMING VILÁGA: •

Mindenki munkájának megváltoztatása

•

Együttműködés megvalósítása a verseny helyett

•

Az akadályok legyőzése

•

A rendszer működési feltételeiben a stabilitás fontossága

A minőség guruinak különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött egy egyszerű, de hatékony modell a TQM megvalósítására. Ez a modell a teljeskörű minőség három alapvető elvére épül - összpontosítás mind a külső-, mind a belső vevőkre; összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból, hogy megbízható és elfogadható termékek jöjjenek létre; végül összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét -, valamint hat kiegészítő elemre épül.

2005.

III-138


BME IMVT

TQM

Cél

Elvek

(Állandó javítás)

Középpontban a vevõ

Teljes elkötelezettség és felhatalmazás

Folyamatok javítása A TQM-folyamat vezetése

Kiegészítõ elemek

Kommunikáció

Támogató struktúrák

Képzés

Elismerés Mérés

Alapelvek: Középpontban a vevő: a minőség azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevője, és hogy annak a vevőnek igényeit, szükségleteit és elvárásait minden egyes alkalommal ki kell elégíteni, ha a szervezet, mint egész ki akarja elégíteni a külső vevők szükségleteit. Ehhez a koncepcióhoz a vevők igényeinek alapos feltérképezése és elemzése szükséges, és amikor már ezeket az igényeket az illetékesek megértették és magukévá tették, akkor ki is kell elégíteniük azokat. A folyamatok javítása: a folyamatos javítás koncepciója arra a premisszára épül, hogy a munka az egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozatának eredménye, amelyből egy termék születik. A munkafolyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni, hogy csökkentsük a terméknél az eltérések lehetőségét és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A folyamatos javítás első célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre abban az értelemben, hogy minden egyes esetben a kívánt terméket hozzák létre, eltérés nélkül. Ha az eltérésekre való hajlamot minimalizálták, és az eredmény még mindig elfogadhatatlan, olyankor a folyamat javításának második célja a folyamat újjátervezése, hogy ily módon olyan termék jöjjön létre, amely jobban ki tudja elégíteni a vevők igényeit. Teljes elkötelezettség: ez a megközelítésmód a felsőbb szintű menedzsment aktív vezetésével kezdődik és olyan erőfeszítéseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét és ennek segítségével tesznek szert piaci előnyökre. Az alkalmazottak minden szinten széleskörű jogosítvánnyal rendelkeznek arra, hogy javítsák termékeiket és folyamataikat, méghozzá úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat alakítsanak ki a problémák megoldására, a 2005.

III-139


BME IMVT

folyamatok javítására és a vevők kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik bizonyos idő elteltével partnerekké válnak olymódon, hogy együtt dolgoznak a széleskörű felhatalmazással rendelkező alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára. Kiegészítő elemek Vezetőszerep: az erőfeszítéseket a felsőbbszintű vezetőknek kell vezetniük a saját példájukkal, azzal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását és elismerésben részesítik azokat, akik sikeresen alkalmazzák a TQM koncepcióit. Amikor a TQM-et kulcsfontosságú menedzselési folyamatként bevezetjük, a felsőbb szintű vezetőknek szószólóként, tanárként és vezérként játszott szerepét nem lehet eléggé hangsúlyozni. Bármely szervezet magas rangú tisztségviselőjének teljesen tudatában kell lennie annak, hogy mit jelent egy nemzetközi gazdaság menedzselése, amelyben a saját cégünk konkurensei a világ legjobban képzett, legrátermettebb és legsikeresebb menedzsereit alkalmazzák. Ez a kemény valóság rá fogja ébreszteni a felsőbb szintű vezetőket arra a tényre, hogy a saját részvételükkel is elő kell segíteniük a küldetésük, és jövőbeni látomásuk kialakítását, valamint azt a menedzselési folyamatot is, a melyet felhasználhatnak e két utóbbi cél eléréséhez. Az üzleti élet vezéregyéniségeinek meg kell érteniük, hogy a teljeskörű minőség-menedzselés éppen ilyen folyamat, amely olyan elvekből és kiegészítő elemekből áll, melyeket nekik kézben kell tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön megvalósítani a minőség folyamatos javítását.

Oktatás és képzés: a minőség az alkalmazottak mindegyikének rátermettségén alapszik és azon, hogy értsék : mit kívánnak tőlük. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés ellátja őket azokkal az információkkal, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához és a problémák megoldásához szükségük van. Ez az alapképzés biztosítja, hogy az egész cégen belül közös nyelvet és közös eszköztárat használjanak. A kiegészítő - alapárakkal való összehasonlítást, statisztikát és más technikákat tartalmazó - képzésre is szükség van a vevők teljes megelégedettségének biztosításához. Kiegészítő struktúrák: a felsőbb szintű menedzserek időnként némi támogatásra is igényt tarthatnak ahhoz, hogy olyan változtatásokat eszközöljenek, amelyek szükségesek a minőségi stratégia foganatosításához. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külső konzultánsok, de nyilvánvalóan sokkal jobb helyzetben van egy szervezet, ha egyedül megáll a maga lábán. Ennek az önállóságnak elnyerése érdekében egy kicsiny támogató személyzet segíthet a felsőbb menedzsment csapatnak abban, hogy megértse a minőség koncepcióját, segédkezhet a szervezet más részeiben tevékenykedő minőség-menedzserekkel kialakítandó hálózat létrehozásában és a felsőbb menedzsment team számára a minőség tárgykörében referenciákkal szolgálhat. Kommunikáció: a kommunikációt minőségi környezetben többnyire másmásféleképpen kell megfogalmazni ahhoz, hogy minden alkalmazottal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. Például a körlevelek hitelessége többnyire alacsony fokú, mert úgy tekintik, hogy azok csupán a menedzsment véleményének közlésére vagy propaganda célokra alkalmasak. Ha ezeknek a körleveleknek az olvasottsági fokára irányuló felmérések és egyéb adatok is ezt tanúsítják, akkor más kommunikációs eszközt kell kifejleszteni e probléma leküzdésére. Ideális esetben a menedzsereknek személyesen kell találkozniuk az 2005.

III-140


BME IMVT

alkalmazottakkal, hogy elterjesszék az információt, irányt válaszoljanak a legkülönbözőbb helyekről jövő kérdésekre.

mutassanak

és

Az egyes egyének sikertörténetei, a minőségi mozgalom eszközei alkalmazásának példái és a vevők elégedettségének javulása - mind a minőségi kommunikáció anyagát képezik.

Jutalmazás és elismerés: a team-eket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségi folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, sőt lehetőleg megjutalmazni, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. Ha elmulasztjuk egy olyan személy kitüntető elismerését, aki sikeresen használja a fennen hirdetett minőség-menedzselési folyamatot, az olyan üzenetet fog közvetíteni, hogy nem ez a megfelelő út a munkahelyi sikerhez, a lehetséges előléptetéshez és az általában vett személyes sikerhez. Bármiféle alapvető változásnak, különösen egy új menedzsment folyamatnak a korai stádiumaiban az alkalmazottak figyelik a menedzsment igazi szándékait, igazi motivációit közvetítő finom jelzéseket. A minőségi mozgalom sikeres gyakorlati alkalmazóinak elismerése példaképet állít a szervezet többi tagja elé. Mérés: az adatok felhasználása kifejezhetetlenül fontos egy minőség-menedzselési folyamat bevezetésében. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud! Az adatok felhasználásának előkészítéséhez mérni kell a külső vevők megelégedettségi fokát, hogy meghatározhassuk: a vevők meglátása szerint milyen mértékben elégítjük ki szükségleteiket. A vevőkre vonatkozó adatok gyűjtése a teljesítmény objektív, valósághű felmérését teszi lehetővé és mindenkit arra sarkall, hogy a valódi problémákkal foglalkozzék. 4.1.

A TQM koncepciók alkalmazása

A munkafolyamatok szüntelen javítása a TQM egyik kulcsfontosságú elve, de a minőségi gondolat gyakorlati meghonosítói közül sokaknak nagy erőfeszítésükbe került, hogy ezt az alapelvet azokon a termelési műveleteken túl is alkalmazzák, amelyekre azt eredetileg kifejlesztették. Ahhoz, hogy a minőség javításának koncepcióit és eszközeit azokon a termelő folyamatokon túlmenően is alkalmazhassuk, amelyekre eredetileg tervezték őket, le kell győzni a három kulcsfontosságú különbség - együttműködés, kézzelfoghatóság és ismétlés - okozta akadályokat. Ehhez az szükséges, hogy rávilágítsunk a háttérben meghúzódó munkafolyamatokra, és/vagy meghatározzuk a megfelelő mérésmódokat. Amikor különféle munkafolyamatokat mutatkozik abban, hogy

összehasonlítunk,

a

termelés

•

vevői el vannak szigetelve a termeléstől,

•

termékei kézzelfoghatóak,

•

a benne előforduló műveletek igen gyakorta ismétlődnek.

egyedülállónak

Ezzel szemben a nem termelő folyamatok e három kulcsfontosságú terület közül egyben vagy akár többen is eltérést mutatnak. A vevők többnyíre közvetlenül bekapcsolódnak a szolgáltatások láncolatába és a nem termelő folyamatok által hozzáadott értéktöbbletet gyakorta jellemzik úgy, hogy az nem kézzelfogható. Továbbá egyes nem termelői folyamatokat csak igen ritkán ismételnek meg és ezeknek terméke többnyíre minden alkalommal más és más. Ahhoz, hogy a minőség javításának koncepcióit és eszközeit azokon a termelési folyamatokon túlmenően is alkalmazhassuk, amelyekre eredetileg tervezték őket, le kell 2005.

III-141


BME IMVT

győzni a fentebb felsorolt három kulcsfontosságú különbség okozta akadályokat. Egyes esetekben ez azt igényli, hogy hozzuk a napvilágra a háttérben zajló munkafolyamatokat. Más esetekben arra van szükség, hogy azonosítsuk az objektív mérhetőséget. S megint csak más esetekben mindkét lépés megtételére szükség van. A folyamat szemlélet a minőség javítási módszerek alkalmazásában A minőségnek a folyamatokon keresztül történő javítása a vevőtől a szállítóig tartó láncolat egységes megközelítésmódján nyugszik. A folyamat javítása szélesebb körű fogalom, mint a puszta minőség-biztosítás, vagy ellenőrzés. Szélesebb körű annál is, mint az önmagukban vett műveletek vagy a termelés. Sőt mi több, a folyamat-javítást a nem termelő funkciókra éppen úgy lehet alkalmazni, mint a termelőkre. A folyamat menedzselés lényeges elemét maguk a munkafolyamatok képzik, azok a folyamatok, amelyekre a minőség megjavítását célzó erőfeszítések hagyományosan koncentrálódtak. A folyamat menedzselés elismeri a csoportban dolgozó munkások értékét, akik termékeket termelnek és szolgáltatásokat nyújtanak, s ezeket is integrálja a javítási folyamatokba. A folyamat-menedzselés hasonló módon a vevők és a szállítók szerepét is felismeri és integrálja azokat a rendszereket, amelyek ez utóbbi kettővel cserélnek információkat. A minőség-folyamat menedzselése önmagában előnyös versenyhelyzetet kínál más gyakorlatokkal szemben, mert úgy teszi lehetővé a minőség javítását, hogy egyidejűleg csökkentjük a pazarlást és a költségeket. Ez az előny minden szervezet számára elérhető, legyen bár a termékük gyáripari termék, marketing adatok, pénzügyi szolgáltatások, információs szolgáltatások, egészségügy, technikai konzultáció, műszaki tervezés vagy adminisztratív szolgáltatások. Mivel a minőségjavítás technikáját a gyártásra fejlesztették ki, az egyéb funkciókra történő sikeres alkalmazásához meg kell állapítani a különböző munkafolyamatokban meglévő különbségeket és a technikát ezután a kívánt funkcióhoz kell adaptálni. Termelő és nem termelő (szolgáltató) folyamatok összehasonlítása A termelést úgy definiálhatjuk, mint a javak és termékek előállítását, többnyíre gépek segítségével, vagy nagy mennyiségben. De hát mit mondjunk az ettől eltérő típusú munkáról, a szolgáltatások nyújtásáról, valamint a nagy mennyiség helyett egyedileg előállított tárgyakról? Ezeket az utóbbi típusú műveleteket nevezhetjük nem termelő ágazatoknak. A nem termelő folyamatok többféle módon is különböznek a termelőktől és a következő táblázat számos tulajdonságukat veti össze:

2005.

III-142


BME IMVT

Jellemző

Termelés

Nem termelés

Az eredmény tulajdonságai

Kézzelfogható

Nem kézzelfogható vagy kézzel fogható

Termelés és szállítás

Külön-külön

Integráltan

Vevő-kapcsolatok

Középpontban az eladás és a marketing

Megoszlik az alkalmazottak között

Visszacsatolás

A folyamaton keresztül

Vevőkön keresztül

A szervezet fókuszában

A folyamat hatékonysága

Vevő-kapcsolatok

A folyamat tulajdonjoga

Világosan definiált

Többszörös

A folyamat határai

Definiáltak

Nem világosak

A folyamat definíciója

Dokumentált

Nem világos

Ellenőrzőpontok

Definiáltak

Nincsenek

Minőségmérések

Bevett szabályok szerinti és objektív

Szubjektív

Javítást célzó akciók

Megelőzőek

Reagáló jellegűek

A minőségjavítási technikákat olyan típusú alkalmazásokra fejlesztették ki, amelyeket mindegyik párosításban inkább az első, mintsem a második tulajdonság jellemez. Így tehát a következőket szögezhetjük le azokról az alkalmazási tulajdonságokról, amelyek a legmegfelelőbbek a klasszikus minőségjavítás technikájához: 1. Kézzelfogható termékek, amelyek közvetlen fizikai mérést tesznek lehetővé, valamint az objektív vevői igények meghatározását és ezek lefordítását meghatározó műszaki specifikációkká. 2. Világosan dokumentálható folyamatok, beleértve a nyersanyagra és a felszerelésre vonatkozó specifikációkat, a termékek mozgatását, a működtetési eljárásokat és a teljesítményszinteket. 3. A termelés, eladás és szállítás funkcionális körvonalazása, amely egyértelművé teszi a szervezeti határokat, a folyamat tulajdonjogát és a logikai ellenőrzőpontokat. Az 1. és 2. pontokkal kombinálva, a minőség mértékét a folyamat minden lépésén belül meg lehet állapítani és ellenőrizni. Ahogyan az üzleti jellemvonások eltérnek az eszményi alkalmazás jellemvonásaitól, a klasszikus minőségjavítás technikájának sikeres alkalmazása szükségessé teszi az adaptációt. Sőt mi több, az adaptáció fontossága egyre növekszik, annak megfelelően, ahogyan egyre több tulajdonság mutat eltérést azoktól, amelyeket a táblázat középső oszlopában definiáltunk.

2005.

III-143


BME IMVT

A nem termelő (szolgáltató) folyamatok javítása A termelő és nem termelő folyamatok tulajdonságaiban mutatkozó, fentebb felsorolt különbségeket le lehet egyszerűsíteni három kulcsfontosságú jellemzőre: együttműködés, kézzelfoghatóság és ismétlés. Ez a leegyszerűsítés lehetővé teszi a klasszikus minőségjavítási technikák kiterjesztésére a szolgáltató folyamatokra is. Együttműködés: a vevő részvétele munkánkban A vevő részvétele a termék létrehozásában, az első kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a termelőfolyamatokat a nem termelőktől. Ezt a jellemvonást, amelyet együttműködésként emlegetünk, megtalálhatjuk szinte minden nem termelő funkcióban. Kézzelfoghatóság és ismétlés A kézzelfoghatóság és az ismétlés a másik két kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a termelő funkciókat a nem termelőktől. A műszaki követelmények definiálása és a kézzelfogható termékek megfelelőségének mérése viszonylag egyszerű eljárás, amely olyan fizikai jellemzőkön nyugszik, mint a méret, súly, alak, volumen, vastagság és anyagi összetétel. Az ismétlődő folyamatok viszonylag rövid idő alatt nagy mennyiségű adatot eredményeznek. A kézzelfogható termékek ismétlődő folyamatokkal való kombinálása megkönnyíti a műveletek mérését, összehasonlítását, elemzését és szisztematikus javítását, csakúgy, mint a termékek ellenőrzését, osztálybasorolását és válogatását. Mérés három szinten A teljesítmény mérése annál nehezebbé válik, minél jobban különböznek az adott terület, jellegzetességei az eszményi alkalmazástól. A minőségjavításnak ezt az akadályát úgy győzhetjük le, ha saját előnyünkre fordítjuk a mérés három szinten történő elvégzésének lehetőségét: A méréseket a következő szinteken végezhetjük el: a folyamat, a termék és a végeredmény szintjén. 1. A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a változó jellemzőket, valamint magának a munkafolyamatnak a műveleteit. A folyamat szintjén történő mérések ezen felül magukban foglalják azoknak a termékeknek és szolgáltatásoknak mérését is, amelyeket a szállítók biztosítanak a munkafolyamatba. A méréseknek a folyamat szintjén való megértése és alkalmazása segít meghatározni a termékek jellegzetességeit még mielőtt azokat leszállítanák a vevőknek. 2. A termék-mérések a különböző termékek vagy szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és tulajdonságait határozzák meg. A termék-méréseket két oldalról is lehet vizsgálni. Az egyik oldal képviseli azokat a jellegzetességeket, amelyeket a vevő megkíván, a másik oldal pedig a terméknek azokat a jellegzetességeit, amelyeket a folyamat valójában nyújt. Az előbbit nevezzük igényeknek, elvárásoknak vagy a vevő hangjának. Az utóbbit nevezzük kapacitásnak vagy a folyamat hangjának. A termék szintjén történő mérések rámutatnak, hogy mi az, amit a vevők kézhez kapnak. 3. A végeredmény-mérések definiálják a folyamat végső hatását a vevőre és attól függnek, hogy mit kezd a vevő a termékkel vagy szolgáltatással. Noha ez a legfontosabb szint, a végeredmény-méréseket a legnehezebb definiálni és elemezni, mert befolyásolják az eredményeket a vevő munkafolyamatai. A végeredmény szintjén történő mérések tükrözik a termékek hatását a vevő folyamataira és csak azután lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították avagy a szolgáltatást elvégezték.

2005.

III-144


BME IMVT

5. MINŐSÉG MÓDSZEREK HALSZÁLKA- (OK-OKOZATI) DIAGRAM OKOK (NEM TÜNETEK) MEGTALÁLÁSA

5.1.

A Halszálka-diagram egy probléma vagy állapot összes lehetséges okának növekvő részletességgel való meghatározására és grafikus ábrázolására szolgál. Mit eredményez ? •

Segít a csapatnak abban, hogy probléma vagy állapot tartalmára koncentráljon, és abban, hogy ne vonja el a figyelmet a probléma kialakulása vagy a tagok személyes érdekei.

•

Pillanatképet ad a közös tudásról egy problémakör tárgyalásakor.

•

Támogatja a megfelelő megoldás(ok) kiválasztását.

•

A tünetek helyett az okokra irányítja a figyelmet.

•

Segíti az okok rendszerezését.

Hogyan alkalmazzuk ? 1. Az első lépés a probléma megfogalmazása. Írja körül a problémát adatok segítségével. Vegyen fel minél több adatot a probléma "mi", "hol", "mikor", "mennyi"-jéről. PÉLDA "

- felületminőségi problémák - 10 % selejt - időszak: az elmúlt hónap - hely: 2. gép

"

2. Válassza ki a megfelelő ok-okozati módszert. Kétféle módszer létezik: A diszperzió-elemzést úgy végzik, hogy a fő okokhoz okokat rendelnek hozzá, és minden egyes oknál felteszik a kérdést: "Miért lép fel ez az ok ?" (diszperzió) Ezt a kérdést a következő szintnél is megismételjük, egészen addig, amíg a csapatnak már nem jut eszébe több ok. A módszer eredménye: probléma Æ fő okok Æ okok. •

A folyamatosztályozás a fő okok helyett főfolyamatokat használ. Az alap okokra való rákérdezési folyamat ugyanolyan, mint a diszperzió-elemzés esetében.

A módszer eredménye: probléma Æ főfolyamatok Æ okok. PÉLDA Kiválasztott módszer: diszperzió-elemzés.

2005.

III-145


BME IMVT

3. Keresse meg az okokat, amelyekre egy ok-okozati diagram felépítésekor szükség van. Az okok többféle módon is összegyűjthetők: •

brainstorminggal felkészülés nélkül

•

olyan adatok alapján, amelyeket a csapat a megbeszélés előtt gyűjtött (pl. vonalkázásos kimutatásokból)

A két technika közül válassza ki az egyiket. PÉLDA Az okok összegyűjtése brainstorminggal történt. Okok: - pontatlan gépek - pontatlan szerszámok - nem megfelelő beállítás - rosszul tervezett technológiai paraméterek - nem megfelelő ellenőrzés - az emberek figyelmetlensége 4. Állítsa össze a Halszálka- (ok-okozati) diagramot a) Jegyezze fel a probléma megfogalmazását egy írófelület jobb oldalán levő négyzetbe. Biztosítson elegendő helyet, ezért használjon egy flipchart-lapot, nagyméretű papírt vagy egy nagy táblát. A papír jobb, mert a megbeszélés után el lehet vinni a diagramot. PÉLDA

PROBLÉMA Végső okozat 10 % selejt a 2. gépen az elmúlt hónapban a termék felületi minősége miatt

2005.

III-146


BME IMVT

Megjegyzés: Bizonyosodjon meg arról, hogy mindenki egyetért-e a probléma megfogalmazásával. b) Rajzolja be a fő okokat vagy főfolyamatokat az ábrába. Kösse össze őket a Halszálka(ok-okozati) diagram "gerincével". •

Legyen rugalmas a „bordák” kiválasztásakor.

Egy termelési folyamat esetében a főok-kategóriák általában: gépek (berendezések), módszerek (hogyan végzik a munkát), anyagok (alkotóelem vagy nyersanyag) és emberek (az emberi tényező). Egy szolgáltatási folyamat esetében a következő főok-kategóriák lehetségesek: (üzlet)politika (magasabb szinten történő döntés), eljárás (egy feladat részlépései), felszerelés (berendezés, tér, emberek). A leggyakoribb főfolyamat-kategóriák: beszerzés (anyagok vagy információk beszerzése), gyártás (termék gyártása), szállítás (termék vagy szolgáltatás eljuttatása a vevőkhöz), vezetés (a folyamat megszervezése). Gyakran használják még a környezet (épület, logisztika és tér), valamint a mérés (kalibrálás, adatgyűjtés, ellenőrzés) kategóriákat. PÉLDA

FŐOKOK Gépek/ Berendezések

PROBLÉMA Végső okozat

Emberek

10 % selejt a 2. gépen az elmúlt hónapban a termék felületi minősége miatt

Módszerek

Anyagok

Megjegyzés: Nem létezik tökéletes kategória-csoport vagy -szám! Mindig az adott problémához kell a "bordákat" igazítani. Az is előfordulhat, hogy a Halszálka-diagram a diszperziómódszer és a folyamatosztályozás kombinációja révén jön létre, bár ezt lehetőleg kerülni kell. c) A brainstorming vagy megfelelő adatok (3. lépés) segítségével összegyűjtött okokat rendelje a megfelelő kategóriákhoz, alakítsa ki a "szálkákat". A hozzárendelés is történhet brainstorminggal. Előfordul, hogy úgy tűnik, némely ok több kategóriához (bordához) is tartozik. Ideális esetben minden oknak csak egy helyre szabadna tartoznia, de ez alól lehetnek kivételek. Ekkor az adott okot helyezze el mindkét kategóriához és figyelje meg, hogy a végén melyikhez illik igazán. 2005.

III-147


BME IMVT

Miután a 3. lépésben összegyűjtött okok már elrendezésre kerültek, igény szerint brainstorminggal tovább bővíthető az okok listája. Ha például az "Anyagok" kategóriához kevés ok tartozik, "Mit okoz az anyagnál ... ?" típusú kérdéssel irányítható az ötletfolyam. PÉLDA FŐOKOK OKOK Gépek/ Berendezések Pontatlan gépek

Emberek Rossz beállítás

Rossz beállítás PROBLÉMA

Pontatlan szerszámok

Figyelmetlenség


Nem megfelelő ellenőrzés Rosszul tervezett technológia

Módszerek

Végső okozat

Alapanyaghiba

Anyagok

d) A "szálkák" az ok-okozati viszonyoknak megfelelően átrendezhetők.

Ö A megfelelő elrendezés kialakításához és az okok minél mélyebb feltárásához kérdezzen többször a "szálkák"-nál feljegyzett okok mindegyikére. ("Miért történik ez ... ?" , "Mi történhet ... ?")

2005.

III-148


BME IMVT

PÉLDA Gépek/ Berendezések

Emberek

Figyelmetlenség

Rossz beállítás

Kopás

Pontatlan gépek

Pontatlan szerszámok

Sok hiányzás Gyakori váltás


Nem megfelelő ellenőrzés Rosszul tervezett technológia

Módszerek

Alapanyaghiba

Anyagok

Megjegyzés: Minden ok esetében törekedjen mélyszintű megértésre, de ne vigye túlzásba. A okok mélységi tagozódásának kialakításakor használja a józan eszét. 5. Értékelje ki az okokat, illetve vizsgálja őket a következőképpen: •

Keressen olyan okokat, amelyek több kategóriában felmerülnek. Válassza ki, hogy melyik helyen tekinthetők valódi oknak.

•

Vonalkázásos kimutatások vagy más eszközök segítségével gyűjtsön adatokat, amelyek a különböző okok relatív gyakoriságáról adnak felvilágosítást.

TOVÁBBI LEHETŐSÉGEK Az Ok-okozati diagramokat szabály szerint megbeszéléseken, gyűléseken állítják fel. Gyakran mások is átvizsgálják és/vagy gyűjtött adatokkal igazolják a kész "halszálkát". A technika nagyon hatásos változata a CEDAC® , mely esetében egy nagy, üres "halszálkalapot" jól látható helyre akasztanak fel. Post-it ™ cédulák segítségével mindenki ragaszthat okokat és okozatokat a kiválasztott kategóriákhoz. Az okokat és megoldásokat átvizsgálják, letesztelik, és a lapra helyezik. Ez a módszer jelentősen segíti a munkatársak kreativitásának fejlesztését. PÉLDA

2005.

III-149


BME IMVT

5.2. PARETO–DIAGRAM KONCENTRÁLÁS A FŐ PROBLÉMÁKRA A Pareto-diagram segít kiválasztani azokat az problémaokokat, amelyek a legnagyobb javítási lehetőségeket tartalmazzák. Ez a technika a bebizonyított Pareto-elven alapul; mely szerint általában a hibaokok 20 %-a okozza a problémák 80 %-át. A Pareto-diagram valójában egy oszlopdiagram, amely az okok viszonylagos fontosságát ábrázolja. Mit eredményez ? •

Segít azokra az okokra koncentrálni, amelyek eltávolítása vagy megváltoztatása a legnagyobb hatást váltja ki.

•

A problémák okainak viszonylagos fontosságát egyszerű, gyorsan elemezhető módon ábrázolja.

•

Véd attól, hogy egy problémát "áthelyezzünk" oly módon, hogy egy (látszat)megoldással néhány okot ugyan eltávolítunk, de ezzel más okokat erősítünk.

•

Láthatóan méri a fejlődést, és ezzel további javításokra ösztönöz.

Hogyan alkalmazzuk ? 1. Döntse el, hogy melyik problémával akar foglalkozni. PÉLDA "Miért elégedetlenek a vevők ?" 2. Gyűjtse össze a probléma lehetséges okait. Az okok többféle módon is összegyűjthetők: •

brainstorminggal

•

meglevő adatok alapján

PÉLDA A példában az okok a vevőszolgálathoz befutott panaszok fajtáit és gyakoriságait tartalmazó adatokból származnak. A reklamációk okai: - sérült csomagolás - elkésett szállítás - hibás termék - adminisztrációs kifogások - a megrendelttől eltérő mennyiség 3. Válassza ki a legtöbbet mondó mértékegységet (gyakoriság, költség, PPM, stb.). Néha nem lehet előre tudni, hogy melyik a legjobb mértékegység. Ilyenkor célszerű mindegyiket ábrázolni. 2005.

III-150


BME IMVT

PÉLDA A példában a választott mértékegység a gyakoriság (db).

4. Határozza meg a vizsgálat időtartamát. •

Válasszon egy olyan időtartamot, amelyik jellemző az adott helyzetre. A hosszabb ideig folytatott vizsgálatok nem mindig vezetnek jobb információkhoz. A választott időtartamot befolyásolja az adatok sokfélesége/terjedelme is.

•

Az időtartam megválasztásánál ügyelni kell arra is, hogy az lefedje a szezonális ingadozást, vagy egy-egy nap/hét változatos mintáját is.

PÉLDA A példa vizsgálati időtartama: 6 hónap.

5. A 2. pontban kiválasztott okokhoz gyűjtsön adatokat a 3. pont mértékegysége szerint, a 4. pontban meghatározott időszakra vonatkozóan. Az adatgyűjtéshez jól használható: •

vonalkázásos kimutatás.

Megjegyzés: Adatgyűjtés nemcsak korábbi adatok kiértékelésével, hanem a "valódi időben" (mintavételek, felmérések, stb. elvégzésével) is történhet, ha nincsenek rendelkezésre álló múltbeli információk. PÉLDA

PROBLÉMAOK-KATEGÓRIA

GYAKORISÁG

[%]

1. Sérült csomagolás

5

56

2. Elkésett szállítás

14

20

3. Hibás termék

2

8

4. Adminisztrációs kifogások

3

12

5. A megrendelttől eltérő mennyiség

1

4

ÖSSZESEN :

25

100

2005.

III-151


BME IMVT

7. Ábrázolja az adatokat egy x–y koordináta-rendszerben. a) Írja be az ok-kategóriákat a vízszintes, a gyakoriság, költség, PPM-értékeket a függőleges tengelyre. •

Az okokat balról jobbra csökkenő sorrendben írja be. Az adott ok felett levő oszlop annak gyakoriságát, költségét, PPM-értékét, stb. tükrözi.

b) (Nem kötelező, de segíti a döntést.) Rajzolja be a kumulált (halmozott) százalékvonalat. 1. Skálázza be a függőleges tengelyt 0 -tól 100 %-ig (az összmennyiségig). 2. Kezdve a legmagasabb problémaok-kategóriával, rajzoljon be egy pontot az oszlop jobb felső sarkába. 3. Adja hozzá a következő kategória értékét, majd rajzoljon ezen következő oszlop fölé is egy pontot, a halmozott értéknek megfelelően. 4. A 3. lépést megismételve jelölje be az összes ok-kategória halmozott pontját, majd kösse össze a pontokat.

2005.

III-152


BME IMVT

PÉLDA

25

100 90

20

80 70

15

60 50 [ % ]

10

40 30

5

20 10

0

0

8. Elemezze az eredményeket. •

A legnagyobb oszlopok általában a felvetett probléma legnagyobb okozóit ábrázolják. Ezért ésszerű legelőször ezekkel a problémaok-kategóriákkal foglalkozni.

•

Vigyázat: Nem biztos, hogy mindig a leggyakoribb, legdrágább, stb. ok-kategória a legfontosabb !

Fel kell tenni egy "ellenőrző kérdést": "Melyik ok van a legnagyobb hatással a vevőinkre és a vállalati céljainkra?" TOVÁBBI LEHETŐSÉGEK A Pareto-diagram az egyik leggyakrabban és legkreatívabban használt javítási technika. További variációi a következők: •

Főokok osztályozása

A legmagasabb oszlop egy másik, hozzákapcsolódó részokokra. Az eljárást többször is meg lehet ismételni. •

Pareto-diagramban

feloszlik

"Előtte és utána"-diagram

Az eredeti oszlopok mellé berajzoljuk az új oszlopokat úgy, hogy láthatóak legyenek a változtatások eredményei. •

Adatforrások változtatása 2005.

III-153


BME IMVT

Egy adott problémához különböző forrásokból (különböző részlegeken, helyeken, gépeken, stb.) gyűjtünk adatokat, és ezeket egymás mellett ábrázoljuk Pareto-diagramokban. •

Mérési skála változtatása

Ugyanazt a problémaok-kategóriát többféleképpen mérjük, majd Pareto-diagramokban ábrázoljuk. Általában "költség" és "gyakoriság" között váltunk.

2005.

III-154


BME IMVT

C. Marketingmenedzsment Előadó: Dr.Tóth Judit „Aki a célt akarja, annak az eszközöket is akarnia kell.” [Stendal]

1. A marketingkoncepció A marketinget sokan sokféleképpen értelmezik. Vannak, akik azonosítják a piackutatással, mások a reklámozást vélik a marketingtevékenység lényegének, vagy a hatékony eladással azonosítják. Az értelmezési különbségek fő forrása az egyoldalú piacszemlélet, ami számításon kívül hagyja a marketing lényegét. A vállalatok élete különféle menedzsment filozófiákon alapul és koncepciók szerint alakul. A vállalati koncepció szerves összetevője a marketingkoncepció, ami megalkotásának a lépései a következők:

1.1.

•

A kereslet felmérése, a piac megismerése minden vállalat, vállalkozás sikeres működésének alapfeltétele.

•

A terméktervezés során kell eldönteni, hogy milyen terméket kívánnak a potenciális vevők vásárolni.

•

Az árpolitika kialakításánál meg kell becsülni, hogy milyen árat hajlandók a potenciális vevők megfizetni, hogy nyereséges legyen a vállalkozás.

•

A legjobb értékesítési forma kiválasztásához meg kell határozni, hol helyezkednek el a potenciális vevők, hogy a legpraktikusabb utat válassza hozzájuk.

•

A reklámpolitikához meg kell határozni, milyen információk szükségesek a termék-bevezetéshez, a vevők tájékoztatásához.

•

A versenytársak illetve a potenciális versenytársak (meglévő és lehetséges konkurrencia) milyen termék(ek)et gyártanak.

•

A marketingkoncepció a vállalati szervezet működését összehangolja a fogyasztói igények legteljesebb kielégítése és az elérhető legnagyobb nyereség biztosítása érdekében.

A marketingkoncepció négy összetevője: 1. a piacközpontúság, 2. a vevőorientáció, 3. a rendszerszemléletű, koordinált marketingtevékenység és 4. a hosszú távú nyereség.

A piacközpontúság azt jelenti, hogy a vállalatok, a vállalkozások körültekintően meghatározzák a piacaik határait és minden célpiacukhoz egyedi marketingprogramot dolgoznak ki. A vevőorientáció olyan gondolkodásmód és gazdálkodási gyakorlat, amely a vállalat minden döntését (termelési, fejlesztési, értékesítési, pénzügyi stb.) a vevő igényeinek rendeli alá. Az a vállalat, amely fogékony erre, a termék tervezésében, gyártásában piacra bocsátásában, reklámozásában stb. mindenütt érvényesíti ezt a szemléletet. A rendszerszemléletű, koordinált marketingtevékenység a marketingkoncepció harmadik összetevője. Ennek kettős jellege van. Egyrészt az egész vállalat marketingszemlélettel működik, másrészt a marketingmenedzsment, a vállalatvezetéssel együttműködve, 2005.

III-155


összehangolja a hierarchia marketingfeladatokat.

BME IMVT

különböző

szintjein

és

egységeiben

megoldandó

A hosszútávú nyereség a marketingkoncepció negyedik eleme, ami minden vállalkozás célja. A marketingkoncepció alapján a marketingmenedzsment komoly segítséget nyújthat minden vállalkozás számára a céljának elérése érdekében. 2. A marketingmenedzsment modellek 2.1.

Marketingstratégia és struktúra

A marketingmenedzsment tevékenysége a vállalat marketingszervezetén keresztül érvényesül. Így a marketingszervezetek típusai szerint megkülönböztethetünk négy alapvető modellt: 1. a funkcionális, 2. a termékorientált, 3. a körzet- vagy földrajzi orientációjú, 4. a piac- vagy vevőorientált. A szervezeten belül az egyes elkülönült funkciókat gyakorló részlegek nagymértékben függnek egymástól. Éppen ezért a struktúra megválasztásánál arra kell törekedni, hogy a funkciók gyakorlása közben a legkisebb súrlódások legyenek csak a szervezetben. Ehhez kell: 1. a koordináció, 2. a felelősség meghatározása, 3. a döntési jogkörök definiálása és 4. az ellenőrzés biztosítása. Csak így válik élővé az organizmus, amelyben minden szereplő a saját szerepét játssza. 2.2.

Funkcionális - lineáris marketingszervezet – marketingmenedzsment

Ebben a modellben a marketingfeladatokat elkülönült vezetők irányítják olyan szakemberekkel, akik a területük specialistái. A koordinációt a vállalat marketingvezetője látja el. Ez a szervezeti forma azoknak a termelővállalatoknak felel meg, amelyek kevés számú terméket állítanak elő, és nem sok olyan piacon értékesítenek, amelyeken indokolt a marketingtevékenységet egyetlen felelőshöz delegálni, mert az elkülönült feladatok többletköltsége a specializáció előnyein keresztül megtérül. 2.2.1.

A modell előnyei és hátrányai:

Előnyök: •

Csak az alapvető marketingfeladatokra koncentrálnak

•

A legnagyobb mértékű specializációra van mód

•

Egyszerű a specialisták képzése.

Hátrányok: •

Az egységek rivalizálnak

•

Sok termék esetében a tervezés nem részletes

•

Az egyes részlegek meghatározó potenciálra tehetnek szert 2005.

III-156


• 2.3.

BME IMVT

Nehezen hasonlítható össze az egyes részlegek teljesítménye

Termékorientált marketingszervezet – marketingmenedzsment

Ezt a modellt a gyakorlatban termékigazgató- vagy termékmenedzseri szervezetnek is nevezik. Ebben a szervezetben az egyes termékekkel kapcsolatos valamennyi marketingfeladatot független vezető irányítja. Ugyanakkor a vállalat felső vezetői szintjén a funkcióknak megfelelő vezetőket is megtaláljuk. Ez a modell olyan vállalat számára megfelelő, amelyik viszonylag kevés terméket állít elő, innovatív magatartású, s gyakran hoz piacra új és nagy volumenű terméket. 2.3.1.


Előnyök: •

Az egyes termékekre vagy termékcsoportokra nagy gondot fordítanak, és lehetőség van a marketingstratégiai terv készítésére és ellenőrzésére.

•

Elősegíti a termékfejlesztést és diverzifikálást.

•

Lehetőség van arra, hogy a termékigazgató gyorsan felismerje a termék helyzetét, és az igényeknek megfelelően változtasson.

Hátrányok:

2.4.

•

A szervezet nagyon költséges, idővel a termékigazgatók túlterheltek, több munkatársat igényelnek.

•

Gyakran vezet foglalkoztatásával.

•

Gyakran jelentkezik rivalizálás a termékcsoportok között, ami gyengítheti a vállalat általános marketingeredményeit.

párhuzamos

fejlesztésekhez,

saját

szakemberek

Körzet- vagy földrajzi-orientációjú marketingszervezet –menedzsment

A leggyakrabban alkalmazott, általában földrajzi régiókra tagolható modell. Ez a marketingszervezet jól szolgálja az olyan vállalatot, amelynek a vevői szétszórtak, a beszerzési-vásárlási szokások régiónként eltérőek, vagy a vevőnek fontos az eladóval fenntartott személyes kapcsolat. 2.4.1.


Előnyök: •

Az egyes területek marketingvezetői jól ismerik a körzetet, eredményesebben oldhatják meg a feladataikat.

•

A területi marketingfeladatokat ellátók a vállalati good-will (a jó hírnév) megteremtésében jelentős szerepet játszanak.

•

Költségeket lehet megtakarítani a szállításoknál.

•

Az egyes körzeti vezetők teljesítményének az értékelése egyszerű.

•

Kedvező az exportösztönzésre.

Hátrányok: •

A szervezeti struktúra nagyon költséges, mivel minden körzetben jól képzett vezető szakemberek kellenek.

•

Gyakran átfedések vannak a funkciók azonossága miatt. 2005.

III-157


2.5.

BME IMVT

•

A körzetek kisebb potenciálú területeit a marketingvezetők elhanyagolhatják.

•

A helyi érdekek túlhangsúlyozása veszélyeztetheti a vállalati általános célokat.

•

A koordinálás nehézkes.

Piac- vagy fogyasztóorientált marketingszervezet – marketingmenedzsment

A legkorszerűbb modell. Az általános jellemzői a következők: •

A piacot egyetlen személy tartja kézben, s amíg a végrehajtó felelősök a nyereségregisztrálók, addig a marketingvezető a nyereségfelelős.

•

A marketingvezető szabadságfoka nagy, irányítja a legfontosabb döntéseket; árpolitikát határoz meg, ellenőrzi a költségeket.

•

Az egyes piacok vezetőit szolgálják a vállalat valamennyi kiszolgáló részlegei.

•

Az önálló részlegek legfőbb eszköze az információk gyors és hatékony felhasználása.

•

A legfelsőbb vezetés a vállalat egészére vonatkozóan határoz meg tennivalókat, a piacés vevő-csoportok marketingvezetőivel való konzultációk felhasználásával.

2.5.1.


Előnyök: •

Minden egyes vevőt nagy figyelemmel kísérnek.

•

A vevőkkel való kapcsolat szoros, s ezen keresztül kiépíthető a good-will.

•

Nagyobb decentralizáláshoz és ezáltal nagyobb nyereséghez vezet.

Hátrányok: •

A gyakorlatban minden vevő helyzetének áttekintése és kezelése nagyon nehéz feladat.

•

A funkciók között átfedések fordulnak elő, ami költségnövekedéssel járhat.

•

A marketingfeladatokat végzők a konkurrenciával kapcsolatban felületessé válhatnak.

A választható modelleknek természetesen vannak külső és belső feltételei, illetve korlátai. Pl. a külső környezeti faktorok között meghatározó a piac jellege, a piac mérete és a verseny élessége. A vállalati belső faktorok közül említésre méltó a termékprofil, azaz az értékesíteni kívánt termék jellege. A termékek egyedi értéke, az eladási feltételek, a szolgáltatási igény stb. szerepet játszik abban, hogy milyen működési modell szolgálhatja legjobban a vállalati marketingcélokat.

2005.

III-158


BME IMVT

3. Az ipari vásárlók és a piac Az ipari, intézményi vásárlók magatartása részben eltér az általános fogyasztói magatartástól. Az eddig elmondottak érvényesek az ipari vásárlókra is, mint emberekre. Természetesen a beszerzőknek, beruházóknak alapvetően a termelő-, szolgáltató-vállalat, a termelés, a szolgáltatás érdekeit kell szem előtt tartani, de azt, hogy miként érik el a beruházási céljukat, hogyan oldják meg a beszerzési feladataikat, mint emberek teszik, a rájuk alapvetően jellemző személyiségjegyekkel. 3.1.

A nagybeszerzők marketingfeladatainak sajátos vonásai:

A vállalatok terméket vagy szolgáltatást szereznek be, amit tovább felhasználásra szánnak •

a termelésben,

•

a szolgáltatásban vagy

•

az újraértékesítésben.

A vásárlási döntésben •

több személy vesz részt, mint a fogyasztási javaknál, különösen nagyobb beruházások esetén,

•

a résztvevők a vállalati szervezetben eltérő felelősségű pozíciókban vannak, így a beszerzéssel szemben is különféle feltételeket támasztanak.

•

A vásárlási feltételek, mint o

a szerződéskötés,

o

a specifikációk,

o

a fizetési és

o

a szállítási feltételek

mind olyan paraméterei a nagybeszerzésnek, amiket nem találunk meg a fogyasztói vásárlásoknál. 3.2.

A nagybeszerzők piaca

Ez szélesebb kategória, mint a termelőeszközöket gyártók vagy felhasználók piaca. Ide tartoznak a következők: •

Az árutermelők

•

A szolgáltatók

•

Az oktatási intézmények

•

A kutató intézetek

•

Az egészségügyi szervezetek

•

A kereskedelmi szervezetek

•

A szállítmányozó vállalatok

•

A közlekedési vállalatok

•

A költségvetési intézmények

•

A kormányzati szervek

2005.

III-159


BME IMVT

A nagybeszerzők magatartása nem egységes, így egyértelmű definiálásuk sem. Ezért a jobb megértés érdekében a jellemzőikkel foglalkozunk inkább. 3.3.

A nagybeszerzők jellemzői

Származtatott kereslet. A termelőeszközök és nyersanyagok kereslete azoknak a fogyasztási cikkeknek a keresletétől függ, amiket előállítanak velük vagy belőlük. Rugalmatlan, merev kereslet időben és technikai vonatkozásban. Az ipari felhasználást szolgáló termékek piaca kevéssé árérzékeny. A kereslet időbeni merevsége azt jelenti, hogy a termelőeszközök iránti kereslet nem halasztható el. Ha a kínálat elmarad a kereslettől, a termelés folyamatossága szakadhat meg. A technikai merevség tartalma: a termelőeszközök helyettesítési lehetősége általában korlátozott, nem illeszthető a termelési, szolgáltatási folyamathoz akármilyen gép, berendezés, készülék, szerelvény, csak olyan, amelyik illeszkedik a meglévő struktúrába. A piaci szereplők korlátozott száma. Az ipari felhasználásra szánt termékek piaca viszonylag korlátozott méretű a fogyasztási cikkek piacához viszonyítva. A piac földrajzi koncentráltsága. Az országok többségében az ipari termelés adott körzetekre koncentrálódik. A kínálat oligopol jellege. A termelőeszközök gyártása általában kevés termelőhelyre összpontosul, viszonylag csekély az azonos funkciójú termékek gyártójának a száma. Az oligopol helyzet azt jelenti, hogy néhány nagyobb termelő uralja a piacot, piacrészesedésük magas, szinte osztoznak a piacon. Egyedi nagy érték. A legtöbb termelőeszköz egyedi értéke nagy. Ez a körülmény a gyártót arra ösztönzi, hogy az értékesítést koncentráltan szervezze meg. A forgalom gyakorisága. A termelőeszközök piaca nem csupán korlátozott méretű, de a kereslet gyakorisága is kisebb. A termelőeszközök iránti kereslet függ az új létesítmények, beruházások intenzitásától, méretétől, valamint a pótlólagos termelőhelyek létesítésétől. Az eladó és a vevő közötti tárgyalások időintervalluma. A termelőeszközök vásárlását általában hosszú tárgyalási időszak előzi meg. Az ajánlatokat be kell kérni, azokat pontosan, sokoldalúan tanulmányozni, értékelni kell. Célszerű a beszerezni kívánt eszközt működés közben is megvizsgálni, s ennek megfelelően a döntés előtt a működtető szakemberekkel konzultálni. Fontos lehet a referencia-vásárlók tapasztalatainak is a megismerése. A termékek komplexitása. A termelőeszközök javarészt bonyolult termékeknek tekinthetők, főként technikai szempontból. Ezért a termelőeszközök beszerzésébe mérnököket, műszaki szakértőket okvetlenül be kell vonni. Racionális vásárlási motívumok. Az ipari felhasználásra készített termékek beszerzési motívumai sokkal inkább racionálisak, mint a fogyasztási cikkeknél. A vevőket a termék minősége, hatékonysága, megbízhatósága, a szállítási és fizetési feltételek és az ár motiválja a vásárlási döntések meghozatalánál. A döntéshozatal formája. A termelőeszközök beszerzésére vonatkozó döntések általában mindig csoportdöntések. A csoport tagjai: a kutatás-fejlesztést végző, a termelést irányító, a közgazdasági és a beszerzéseket intéző szakember. Ez a körülmény megnehezíti az eladó helyzetét, mert ismeretekkel kell neki rendelkeznie arról, hogy kik vesznek részt a döntési feladatokban.

2005.

III-160


BME IMVT

4. Az ipari beszerzés folyamata A beszerzési folyamat két részre osztható: 4.1.

A beszerzés-előkészítése

Az első szakasz azokat az előkészítési cselekvési lépéseket jelenti, amelyek elvezetnek a tényleges vételhez. Így: •

A szükséglet felismerése,

•

A szükséglet tárgyának konkrét meghatározása,

•

A beszerzési piac(ok) feltárása.

•

Az árajánlat beszerzése,

•

Az árajánlat értékelése,

•

A szállítók kiválasztása,

•

A rendelés feladása,

•

A termelésbe vont eszköz használatba vétele után a teljesítmény értékelése.

Látható, hogy némelyik tennivaló nagy hasonlóságot mutat a fogyasztási cikkek piacán az egyéni fogyasztóknál megtapasztaltakkal. Ez nem igényel külön magyarázatot, hiszen a nagybeszerzési döntéseknél is az a cél, hogy csökkentsük a kockázatot, tehát minél többet tudunk a lehetséges szállítókról vagy a termékkínálatról, annál biztosabbak lehetünk abban, hogy rossz döntést nem hozunk. Mivel nagyobb értékekről van szó, nagyobb körültekintés, alaposabb szakismeret szükséges a végső döntéshez. 4.2.

A beszerzés indítékai, céljai

Ezek szerint feloszthatjuk az ipari vásárlásokat attól függően, hogy •

Új feladatok ellátására szolgáló termelőeszközt kívánunk beszerezni (a kockázat a legnagyobb, ezért szükséges minél több információ a termelőről és a termékről egyaránt; nagy lehetőség a termék előállítójának is),

•

Egyszerű újrarendelésről van szó (legegyszerűbb eset, a gond a termelőnél van azért, hogy neki a már megtapasztalt minőséget okvetlenül biztosítania kell),

•

Módosított újravásárlást kívánunk végrehajtani (ez azt jelenti, változtatni kívánunk a szállítás ütemezésén, a vásárlási feltételeken vagy az áron)

5. Az ipari vásárlók beszerzési motívumai A marketing korai időszakában már lehet találni törekvéseket az ipari vagy termelő fogyasztók vásárlási motívumainak felvázolására. 5.1.

A kezdeti motívumok: •

hatékonyság, teljesítmény, alkalmasság, kapacitás,

•

pénz- vagy időmegtakarítás,

•

jó minőségű anyag és munka,

•

a felépítés, a működés és az alkalmazás egyszerűsége,

•

az előállított termék értékesíthetőségének növelése, 2005.

III-161


BME IMVT

•

egyszerű kezelés, így kényelem, könnyű működtetés stb.,

•

szállíthatóság – kis helyigény, egyszerű tárolási igény,

•

javíthatóság, fejleszthetőség, helyettesíthetőség vagy kiegészíthetőség,

•

szerviz,

•

biztonság a kezelő és a vevő számára egyaránt,

•

tisztíthatóság.

Számos kísérlettel lehet találkozni még az ipari vásárlók motívumainak rendszerezésére. A legelterjedtebb az a felfogás, hogy az ipari beszerzőknél is meghatározó a racionális motívumok mellett az érzelmi indíték. Az érzelmi indíték azzal magyarázható, hogy a vállalati beszerzési döntéseket is emberek hozzák, akik nem tudják magukat az érzelmeiktől tökéletesen függetleníteni, bár a csoportdöntések ezeket némileg limitálják. A racionalitás abban nyilvánul meg, hogy a döntéshozóknak határozott céljaik vannak, amelyekhez eszközöket rendelnek, keresnek. A határozott célok segítenek abban, hogy a racionálisabbnak bizonyuló alternatíva jusson érvényre. 5.2.

Az ipari vásárlókat befolyásoló tényezők

Amiket az irodalmi adatok és a tapasztalatok alapján négy kategóriába lehet sorolni: Az egyéni jellemzők: •

a döntéshozó saját preferenciái, ismeretei,

•

a termék jellemzői,

•

a szállító ajánlatai,

•

a döntéshozó kora, jövedelme, szakmai felkészültsége, kockázatvállalási készsége

A csoport jellemzői: •

a csoporttagok közötti kapcsolatok,

•

a hierarchiabeli különbözőségek

A szervezet jellemzői: •

minden vállalkozásnak saját céljai,

•

politikája, mechanizmusa,

•

struktúrája,

•

kommunikációs rendszere,

•

jutalmazási, érdekeltségi módszere van

A környezet jellemzői: •

a gazdasági kilátások,

•

a konkurrencia,

•

a technológiai fejlettség mértéke,

•

a kormány politikája, mind komolyan befolyásolják az ipari döntéseket.

2005.

III-162


BME IMVT

Az ipari marketing módszeres, céltudatos tevékenység. A racionális motívumok érthetően érzelmi összetevőkkel egészülnek ki, mivel emberek hozzák a döntéseket, ezért ez természetes. Az érzelmi indítékok általában nem járnak kárral, de minimalizálásuk a döntések objektivitása érdekében ajánlatos. A szervezetek ezek csökkentésére törekszenek, amit a döntésben résztvevők számának emelése is mutat. Ennek ellenére a személyes rokonszenv vagy ellenszenv, sőt a kényelemszeretet is közrejátszik az ipari marketing tevékenységben. Ez utóbbi a kevésbé kockázatosnak tűnő, a már kipróbált úton való maradást ösztönzi. Sok esetben viszont, éppen a „járt út” elhagyása vezethet el a jobb megoldásokhoz. 6. A marketingmenedzsment módszerei, eszközei 6.1.

Marketingterv

A vállalatpolitika szintjén születnek a koncepcionális döntések, a hosszú távú célok, a vállalati filozófia. A vállalati stratégiák a célok megvalósításának útjait jelölik ki, a taktika pedig a napi műveletek rutinszerű irányítása. A vállalatpolitika, a stratégia és a taktika kapcsolatát jól érzékelteti az utazás, mint példa: •

először azt kell eldönteni, hogy akar-e az ember utazni, ez a politika,

•

ezt követően azt, milyen közlekedési eszközzel, ez a stratégia,

•

végül azt, hogy mikor, ez a taktika.

A vállalatok piacra lépése a marketing tervezése nélkül elképzelhetetlen. 6.1.1.

Az üzleti tevékenység tervezésének fejlődése

Az üzleti tevékenység tervezésének négy fejlődési fokozata van, amíg eljut a valóban hatékony stratégiai tervezéshez: Tervezés nélküli állapot: A vállalat úgy érzi, hogy könnyen tudja tartani a piacot, „nincs ideje” marketingtervezésre, napi cselekedeteit a túlélés vezérli. Költségvetés-alapú gazdálkodás: A vezetés a vállalat növekedéséhez szükséges anyagi eszközöket határozza meg, aminek alapja az éves várható értékesítés és ennek költségigénye; a tervezés e típusa pénzügyi megközelítésű, rugalmatlan, nem tekinthető hatékony vállalati tervezési módszernek. Éves tervezési rendszer, aminek 3 alaptípusa terjedt el a gyakorlatban: •

a „lefelé” tervezés, amikor is a vállalat vezetése megállapítja a következő évben elérendő célokat és a vállalat részlegei ehhez igazítják, eszerint tervezik marketingtevékenységüket;

•

az „alulról felfelé” tervezés, amikor a vállalat egyes részlegei dolgozzák ki saját célkitűzéseiket és az ehhez szükséges feladatok rendszerét, majd a vállalat vezetése ezeket a résztevékenységeket összegzi:

•

a „vállalati célok lefelé, tervezés felfelé” módszer; ennek segítségével a vállalatvezetés meghatározza a következő évben elérendő célokat, amelyek alapján a vállalat részegységei kidolgozzák a saját terveiket;

Stratégiai tervezés: Lényege a vállalat hosszú távú gondolkodása, a termékek piaci élete szerinti tervezés. Hatékonyan alkalmazható az ún. „gördülő tervezés” a stratégiai tervek készítésekor, ami azt 2005.

III-163


BME IMVT

jelenti, hogy a vállalat minden évben elkészíti a következő 3-5 év tervét és csak ennek ismeretében alakítja ki az éves tervét. A hosszú távú terveket minden évben felülvizsgálják és adaptálják a környezet, ennek megfelelően a piac változásaihoz a vállalati hierarchia minden szintjén, a teljes vertikumban. 6.1.2.

A marketingterv elemei

A kitűzött célok, feladatok: rövid ismertetés. Helyzetelemzés: a vállalati és piaci környezet bemutatása, aminek az összetevői: a múlt vizsgálata, reális előrejelzés, a lehetőségek és veszélyek felvázolása, a vállalat erős és gyenge pontjainak a meghatározása. Feladatok és célok: a vállalati és a piaci környezet lehetőségeinek ismeretében meghatározzák az elérni kívánt nyereséget és döntenek arról, hogy az milyen úton érhető el (pl. értékesítés növelése, költségek csökkentése). Akcióprogram: a taktikai döntések felsorolása, amelyeket többnyire naptári évre, azon belüli hónapokra, sőt hetekre bontva ismertetnek. a taktikai lépések segítik a vállalatot a piaci illeszkedés, a rugalmas alkalmazkodás képességének növelésében. Költségvetés: azokat az összegeket tartalmazza, amelyek befektetése feltétlenül szükséges a kitűzött célok eléréséhez. A gyakorlatban a „vagylagos választású” gazdálkodás terjedt el (magasabb és alacsonyabb értékesítéshez szükséges költségek, azaz alternatívák szerinti bontásban). A költségvetés a termelés, az elosztás és a marketing költségeit tartalmazza, szembeállítva a várható bevétellel és a nyereséggel. Ellenőrzés: a terv végrehajtásának ellenőrzése, tulajdonképpen a visszacsatolás. Többnyire havi vagy negyedéves bontásban vizsgálják a terv teljesítésének menetét és ha szükséges, módosításokat hajtanak végre. A nem várt események terve: a marketingterv szerves része, amely felvázolja azokat a vállalat számára kedvezőtlen eseményeket, amelyek bekövetkezése kisebb-nagyobb mértékben valószínűsíthető. A vállalatvezetés számára így lehetőség van arra, hogy előre megtervezze a rosszabb piaci körülmények esetére is a tevékenységeit. A stratégiai tervezés természetesen csak akkor lehetséges, ha a felső vezetés és a vállalat egész tevékenységrendszere marketingszemlélettel működik. 6.2.

Marketingprogramok, akciók

A vállalatok piacain a korábbi kitaposott út igen gyakran göröngyössé válik és új kapcsolatok megkeresésével kell foglalkozni. Egyre több tapasztalat igazolja, hogy a vállalat részfeladatait (kutatás-fejlesztés, beruházás, beszerzés, termelés, értékesítés, ösztönzés stb.) össze kell kapcsolni, mert a hatékonyság csökken, s a vállalkozás kockázata növekszik. A marketingprogramok a rövid távú elképzeléseket, terveket jelentik. Ahogy a stratégia a vállalati filozófiából indul ki, a taktikát, az akciókat és a programokat a stratégiához kell illeszteni. A marketingprogramok a következőket szolgálják: 2005.

III-164


BME IMVT

•

A reakcióidő rövidítését (változó feltételekhez való alkalmazkodást);

•

A piaci lehetőségek gyorsabb felismerését;

•

Az eladható mennyiség javítását és

•

Az ellenőrzést.

E program önvizsgálatra késztet. A marketingprogram alapvető piaci műveleteket fogalmaz meg, előrejelzésekre támaszkodva megjelöli: •

a beavatkozás pontjait,

•

irányait,

•

idejét és

•

formáját.

A marketingprogram összeállításának főbb lépései: 1. Határozzuk meg az elérendő célokat. 2. Bontsuk fel a programot összetevő részeire, és ezek részcélkitűzéseit rögzítsük. 3. Állapítsuk meg a részek közötti sorrendet. 4. Minden egyes részprogramnak legyen felelőse. 5. Határozzuk meg a részprogramok erőforrás-szükségletét (pénz, eszközök, munkaerő stb.) 6. Állapítsuk meg a részek időigényét és a határidőket 7. Végezzünk költségbecslést és állapítsuk meg, hogy a kitűzött célok elérése megéri-e a tervezett ráfordítást 8. Végrehajtás közben és után értékeljük a program tapasztalatait. A marketingprogrammal szemben támasztott követelmények: Koordináltság: A vállalatokon belül a szervezeti struktúrában egymástól elkülönült, specializálódott és saját érdekekkel rendelkezők működnek együtt. A vállalati céloknak, a stratégiának és a rövid távú érdekeknek egyaránt az a kritériuma, hogy az érdekütközések minimálisak legyenek, a működés zavartalan legyen és minden tevékenység egy irányba mutasson. A vállalati célok sikeres megvalósítása érdekében dolgozik mindenki. A szervezetben dolgozó emberek egyéni célokkal, törekvésekkel és elkötelezettséggel végzik a munkájukat. A sikeres vállalatoknak egyetlen közös titkuk van: az emberi erőforrások minősége és az alkotó légkör; Konkrétság: Azt jelenti, hogy a program nem általában tartalmaz lehetőségeket, tevékenységeket, költségeket és ezek felosztását, hanem mindig a marketing-mix elemeinek tényleges alakulására vonatkozó pontos adatokat; Megalapozottság: Akkor biztosítható, ha a szervezet komoly jelentőséget tulajdonít a marketinginformációrendszernek, és a marketingfunkció a szervezeti hierarchiában magas szinten helyezkedik el, s nem korlátozódik egy osztályra vagy részlegre.

2005.

III-165


BME IMVT

7. A marketing – mix Az alkalmazkodás és a befolyásolás marketing eszközeit a legáltalánosabban elfogadott értelmezésben „4P”, azaz marketing-mix néven említi a nemzetközi szakirodalom. A „4P” az angol szavak kezdőbetűiből adódik. A marketing-mix elemei a következő 4 kérdésre adott válaszok is egyben: •

Mit?

•

Mennyiért?

•

Hol?

•

Hogyan?

A négy marketingeszköz-csoport (lásd: 1. ábra): 1. product (termék) –(termékmarketing, termékpolitika, termékstratégia), 2. place (hely) - (piacok, piacszegmentáció, értékesítési utak, vásárlói magatartás), 3. price (ár) – (ármarketing, árpolitika, árstratégia), 4. promotion (ösztönzés) - (marketingkommunikáció, azaz a vállalati arculat, a reklám, a személyes eladás, az eladásösztönzés2, a PR3, az ösztönzési módszerek).

F=FOGYASZTÓ ÁR

TERMÉK F PIAC

ELADÁSÖSZTÖNZÉS

1. ábra A marketing-mix A „mix” kifejezést a termékkel, a marketingkommunikációval kapcsolatban szokás ettől részben eltérő értelmezésben is használni. A vállalat termékszerkezetét nevezik „termékmix”-nek is, a marketingkommunikáció összetevőinek kombinációját „kommunikációs mix”-nek. Vannak a marketingnek olyan eszközei, amelyek nem sorolhatók egyértelműen a „4 P” egyegy eleméhez sem. Ezek a marketingeszközök két vagy több „P” elemeiből tevődnek össze (csomagolás, design, márka, védjegy, készletezés, beruházási stratégia, beszerzés, vevőszolgálat stb.) Így pl. az arculat eleme a cég stratégiájának, a piaci megjelenésnek, de az eladásösztönzésnek is; a csomagolás szorosan kötődik a termékhez, de fontos kommunikációs funkciói is vannak stb. A marketing-mix kialakítása, az egyes marketingeszközök egymáshoz viszonyított súlya, aránya, összhangja egyrészt stratégiai, másrészt taktikai kérdés. Az egyes eszközök bizonyos mértékben helyettesíthetik is egymást. A marketing-mix elemek szoros kölcsönhatásban vannak. A termék-életciklus változásának megfelelően a 4P optimális

2 3

Sales Promotion = az eladásösztönzés, rövidítése: SP Public Relations = a bizalomépítés művészete, rövidítése: PR

2005.

III-166


BME IMVT

kombinációja más és más a különböző életszakaszokban, ezért nagyon fontos a termék életpályája során a 4P adaptív kezelése. 7.1.

Termékstratégiák

A marketing-mix összetevőit vizsgálva, induljunk ki a termék, a termékkapcsolatok részrendszerből. A termék alapja a marketing-mix többi elemének is, mivel tőle függ, hogy milyen marketingkommunikációs elemeket, milyen árstratégiát és ártaktikát kell alkalmaznunk a sikerre törekvő marketingmunkában, aminek a másik meghatározó eleme a célpiac. Minden vállalat alapításakor az első, megválaszolandó kérdés az, hogy milyen termékek, milyen piacon való forgalmazására jön létre a vállalkozás. Ahhoz azonban, hogy a vállalat sikeres legyen, ez a döntés nem lehet egyszeri, statikus, hiszen a termékkel, illetve az állandóan változó piaccal kapcsolatos döntések egymással szorosan összefüggnek. Ugyanakkor a termékre és a termékszerkezetre vonatkozó első döntések hosszabb távon determinálják a vállalat tevékenységét. Ilyen körülmények között az egyetlen lehetséges megoldás a termék, illetve a vállalati termékszerkezet folyamatos „karbantartása” a változó és esetenként nagyon gyorsan is változó - piaci igényeknek megfelelően. A termékstratégia egyik alapvető feladata tehát a termékszerkezet kialakítása, valamint annak folyamatos karbantartása.

Marketingszempontból a fogyasztó a termék révén hozzájut a számára szükséges funkciókhoz, értékekhez, mégpedig használati funkcióhoz, értékhez, valamint esztétikai funkcióhoz, értékhez, ami révén realizálható a vállalkozás nyeresége. A marketingszemléletű termékfelfogásnak megfelelően a termékstratégia részének kell tekintenünk minden olyan marketingelemet, amely a fogyasztó által termékként értelmezett használati és esztétikai érték kialakításához hozzájárul.

A termékstratégia része a vevőszolgálat, ami jelenti: •

a termék karbantartását,

•

a javítását végző szerviztevékenységet,

•

a termékhez kapcsolódó műszaki és egyéb szolgáltatásokat,

•

a tanácsadást,

•

az üzembehelyezést,

•

a használati utasítást,

•

a gyártmánykísérő dokumentációt stb. is.

Ugyancsak ilyen értelemben része a termékstratégiának: •

az ipariforma tervezés, ami a termék esztétikai funkcióinak az alapja,

•

a márka és a védjegyhasználat,

•

a csomagolás,

•

a termelői beszerzési stratégia, sőt bizonyos mértékben még

•

a technológiai fejlesztés, 2005.

III-167


•

a vállalat beruházási politikája,

•

a készletgazdálkodás,

BME IMVT

mindezek a fogyasztó számára megjelenő használati és esztétikai érték meghatározói, mivel hozzájárulnak a fogyasztói igények jobb kielégítéséhez. A termékstratégia alapvető kérdése azonban az elsőként említett feladat: a termékszerkezet kialakítása és karbantartása. A termékszerkezet kialakítása látszólag magas szabadságfokú döntés. A megfontoltan kialakított vállalati termékprofil esetében is adódik pl. a profilon kívüli bővítés lehetősége. A valóságban azonban a termékszerkezetet a piaci tényezők, a vállalat gazdasági ereje és a gazdálkodás stratégiai céljai erőteljesen befolyásolják. A termékszerkezet kialakításának négyféle orientációját, irányzatát különböztetjük meg a vállalat stratégiai célkitűzései alapján. Ezek a következők: Az árorientált termékszerkezet messzemenően figyelembe veszi a kereslet árérzékenységét, a versenyképesség kritériuma az alacsony ár. Ezek a termékek általában tömegáruk, a termékek és a kapcsolódó szolgáltatások színvonala alacsony, a vevők száma nagy. A minőség-orientált termékszerkezet kialakításával a vállalat a fogyasztókat kiváló, egyenletes minőségű termékekkel, magas szolgáltatási színvonallal kívánja ellátni. Természetesen ennek velejárója a magasabb ár, így a vevőkör szűkebb, de igényesebb. A nyereség-orientált termékstruktúra feltételezi, hogy a vállalat mobil, gyors változtatásokra képes, gyorsan ki tudja használni a piac nyereségnövelési lehetőségeit. Az ilyen orientációt követő vállalkozások profilja és arculata ennek megfelelően kevésbé markáns. A nyereség természetesen a többi irányzat esetében is alapvető cél, de ott más célok függvényében realizálódik. A szegmentum-orientált termékszerkezet esetén a vállalat egy vagy néhány homogén részpiac, szegmentum igényeire alapozva alakítja ki a termékszerkezetét. A vállalat piaci helyzete és gazdasági ereje a termékszerkezet orientációját befolyásolja. Még markánsabbak azonban ezek a hatások a profildöntéseket befolyásoló stratégiai célok meghatározásánál. Dönteni kell arról, hogy a vállalat gyakori változtatásokra vagy specifikus igények folyamatos kielégítésére rendezkedjék-e be. Ez főként a gazdasági erőforrásoktól és a konkurrenciával szembeni védekezéstől függ, azaz a piaci hatásoktól. Dönteni kell arról is, hogy a vállalat innovatív vagy adaptív stratégiát alakítson-e ki. Egyre újabb termékek folyamatos kifejlesztése, a piaci vezető szerep elérése igen költséges, de ezzel általában biztosított a piaci siker. Lehet sikeres az adaptív berendezkedés is, ha jól illeszkedik a piaci feltételrendszerhez, ha a vállalat gyorsan tudja átcsoportosítani a tőkét és a munkát. 8. A termékválasztékra vonatkozó stratégiai és taktikai döntés A termékválasztékra vonatkozó döntések fontossága a vállalat gazdálkodásában egyre növekszik. Ma már a versenyt nem elsősorban az árakkal folytatott harc jellemzi, sokkal inkább a termékdifferenciálás és a termékinnováció. A termékválaszték folyamatos átalakítása, az új termékek belépésének ütemezése, a termékek élettartama és cserélődése a versenyképesség mércéje. A választék optimális méretének és belső arányainak meghatározása sokoldalú elemzés, a vállalat egészének érdekeit szem előtt tartó szintetizálás alapján lehetséges. A termék2005.

III-168


BME IMVT

politikát és a termékválasztékot a vállalati belső megfontolások mellett a fogyasztók véleményei és elvárásai befolyásolják. Az áruválaszték minősége és struktúrája, a céltudatos választékpolitika az az eszköz, amely a változó viszonyok között biztosítani tudja a kellő rugalmasságot.

A termelővállalat esetében is külön kell vizsgálni, a viszonteladókhoz hasonlóan, a •

a termékválaszték szélességét,

•

a termékek és termékcsoportok összességét, az árukínálatot,

•

a választék mélységét,

•

a fajtákat és a típusokat egy-egy árucsoporton belül,

•

a termelés vertikális integrációját, annak a vállalatnál megvalósuló fokozatait, amelyek az adott termékek teljes termelési folyamatából az adott vállalatra jutnak.

A választékra vonatkozó döntések előkészítése során választ kell adni a következő kérdésekre: •

Melyek a vállalat leggazdaságosabb termékei, termékcsoportjai?

•

Mely termékeket, termékcsoportokat kell a választékból kihagyni?

•

Hol vannak kedvezően kitölthető rések a vállalat termékstruktúrájában (termék, termék-csoportmélységben), kiegészíthető-e eredményesen a meglévő termékstruktúra?

A választékpolitikai intézkedések kiterjesztések kombinációi:

lényegében

különböző

méretű

korlátozások

és

A választék szélességére vonatkozóan: a termékcsoportok számának bővítése, illetve törlése. Horizontális a diverzifikáció, ha a vállalat olyan új termékcsoportot illeszt be, amely kapcsolatban van a jelenlegiekkel. Laterális a diverzifikáció, ha az új termékcsoport semmiféle kapcsolatban sincs a korábbiakkal. A választék minőségére vonatkozóan egy-egy termékcsoporton belül a termékfajták, illetve típusok számának növelése a termékcsoporton belüli differenciálással vagy azok csökkentése, például standardizálással, a típussorozatok ritkításával stb. valósítható meg. Egy-egy termékcsoportot - hasonló funkciójú termékek azonos fogyasztói szegmentumok részére - termékvonalnak is neveznek a szakirodalomban. A vállalati célkitűzések befolyásolják a termékvonal hosszúságát. A termékvonal optimális hosszúságának kialakítása a termékmenedzser egyik fő feladata. A termékvonal lehet túl rövid, ekkor az újabb változatok felvételével növelhető a nyereség, de lehet túl hosszú is, ilyenkor viszont bizonyos változatokat tanácsos elhagyni ahhoz, hogy a nyereséget szintén növelhessék. Előfordulhat, hogy a termékvonal megfelelő hosszúságú, de korszerűsítésre szorul. A versenytársak a termékeiket folyamatosan egyre magasabb minőségi szintre emelik, és közben igyekeznek ezek iránt az értékesebb és drágább változatok iránt a fogyasztók érdeklődését felkelteni. Ez ellen csak úgy lehet védekezni, hogy a vállalat időközben már fejleszt, újabb generációt alakít ki és azt a megfelelő időben piacra bocsátja. Az időzítés nagyon fontos, mivel, ha túl korai, akkor az lerontja a meglévő termékvonal értékesítését, ha 2005.

III-169


BME IMVT

pedig túl késői, akkor a versenytárs megelőzheti és elhódíthatja a vevőket. (Ez kapcsolódik a termék életgörbéjének vizsgálatához is!) Egy vállalat termékmenedzsere a termékvonal-népszerűsítés többféle módozata közül választhat. Ha egy cégnek jó image van, magas színvonalú és árfekvésű terméket kínál, értékesítésének növelésére a legalacsonyabb áron kínált termékét népszerűsítheti azzal a céllal, hogy így az olcsóbb árukat kereső vevőket is becsalja az üzletébe. Ilymódon közvetlenül az adott termékvonal értékesítését, vagy a vevő meggyőzése által a magasabb árfekvésű termékvonal értékesítését növelheti. Ha egy cég a magasabb igényeket kielégítő termékvonalat népszerűsíti, célja lehet a ranghoz jutás, ennek eléréséhez viszont az egész termékvonal forgalma megnövekedhet. Ha egy termékvonal egyik részén jó az értékesítés, viszont a másikon nem, akkor felmerül a kérdés, vajon a gyenge kereslet fellendítésével vagy inkább a keresett változatok további erősítésével és népszerűsítésével kell-e foglalkoznia. Hogy mi a helyes megoldás? Ennek az eldöntése a piaci szituáció alapján a termékmenedzser és a vele dolgozó szakemberek feladata. Sokszor a termékvonal helyes kialakításának egyetlen módja van: a szelektálás. Szelektálásra két esetben kerülhet sor. Az egyik esetben a termékvonal egy vagy több véglegesen veszteséges változatot tartalmaz. Ezektől haladéktalanul meg kell szabadulni, mert csak ilymódon biztosítható az értékesítés és a nyereség növekedése, valamint a hosszú távú fejlődés. A másik esetben, ha a cégnek nincs elég kapacitása az összes változat fenntartására, a legnyereségesebb termékeket kell támogatni, a többi előállítását abba kell hagyni. A termékvonal növelésére, illetve csökkentésére alapvetően a piaci kereslet-kínálat viszonyok vannak hatással. Erőteljes kereslet esetén a termékvonalak meghosszabbítása, míg gyenge kereslet időszakában annak lerövidítése a jellemző. A vertikális integrációra vonatkozóan: a termelési fokozatok csökkentése kész alkatrészek, elemek, általában magasabb készültségi fokú félkész termékek beszerzésével vagy alacsonyabb készültségű termékek értékesítésével, illetve a termelési fokozatok számának növelése például félkész termékek vásárlása helyett azok gyártásával; vagy az eddig eladott termékek tovább feldolgozásával. A választékra vonatkozó döntések előkészítésének első lépése a meglévő választék adottságainak, a különböző termelési és piaci tényezőkkel való kapcsolatának elemzése. Az elemzést követően, az értékelés során meghatározzák a belső (termelési, szolgáltatási) és külső (piaci) lehetőségek preferenciáját, majd a legnagyobb nyereséget hozó és ugyanakkor a leggazdaságosabb változatot kiválasztják. 9. A termékéletgörbe A termékszerkezet kialakításakor fontos feladat annak vizsgálata, hogy a termék a piaci életciklus melyik szakaszában helyezkedik el a célpiacokon. Minden terméknek meghatározott élettartama van a piacon, a bevezetésétől a termékhalálig, ezen belül a felfutástól az elavulásáig, illetve a keresletcsökkenés okozta veszteségessé válásáig, a piacról való kivonásáig. Ebben az időintervallumban a termék forgalma a piacra lépéstől a telitettség eléréséig növekszik, majd a csúcsidőszak elérése után fokozatosan csökken. A kutatás-fejlesztés és a piacról való kivonás időpontja közötti időtartamot a termék életciklusának, a piaci bevezetés és kivonás időpontja közötti forgalomalakulást koordinátarendszerben ábrázoló görbét pedig a termék életgörbéjének nevezzük. A termék életgörbéje meghatározott, jellegzetes tulajdonságokkal rendelkezik. Az egyszerűsített általános életgörbe, amitől a termékek valódi életgörbéi eltérnek, a koordinátarendszerben leginkább a normális valószínűségi eloszlás görbéjével (Gauss-görbe) fedhető 2005.

III-170


BME IMVT

le. A leggyakrabban kétféle görbealakról szokás említést tenni, mivel a gyakorlatban tapasztalt helyzetek - a termék jellegétől és a piacra vitel körülményeitől függően - az exponenciális vagy a logaritmikus függvény görbe-alakjának felelnek meg. A termék életgörbéje egymástól meglehetősen jól elkülöníthető periódusokból áll. Az életgörbe szakaszokra osztásánál a legelfogadottabb felosztást mutatja be a 2. ábra, mely szerint a négy szakasz: 1. a piacra lépés és bevezetés; 2. a növekedés vagy a fejlődés; 3. a piaci telítettség vagy az érettség ; 4. a hanyatlás vagy a kivonás, a kivonulás szakasza és a termékhalál pillanata.

Újtermék kifejlesztése

Bevétel,

Serkentett

Ráfordítás Kétpúpú

1

Nyomott

3

4

5

6

7

8

Normál

2 9

Visszafogott

Idő (t)

Kutatás-fejlesztés

I.

II.

III.

IV.

IV*.

Gyártás szakasz

2. ábra A termékéletgörbe Többféle nézettel lehet találkozni az életgörbe szakaszaira vonatkozóan. 9.1.

Az életgörbe-típusok: 1. egypúpú (általános, normál), 2. kétpúpú, 3. serkentett, 4. visszafogott, 5. nyomott. 2005.

III-171


BME IMVT

Vannak, akik a termék életgörbéjét több részre bontják, például a növekedés és az érettség szakasza közé az érés szakaszát iktatják be, vagy egyenesen kilenc szakaszos modellt állítanak fel annak feltételezésével, hogy majdnem minden termék hanyatló szakasza megszakad, és újabb marketing-erőfeszítések eredményeképpen újabb fejlődési szakasz következik be. (lásd: a 6. ábra 1-9. szakasza). Ez az ún. „kétpúpú” életgörbe. A termékek piaci életgörbéje az ismertetett alaptípusoktól eltérhet. Ennek okai általában piaci hatások (pl. vásárlási reakciók) vagy a szokásostól (pl. intenzitásban) eltérő marketingintézkedések. Speciális életgörbe a „serkentett” életgörbe, amely az alaptípusnál gyorsabban fut fel valamilyen hatás eredményeképpen. A gyorsító impulzus lehet markáns versenyelőny, kiemelkedő újdonság, régóta lappangó fogyasztói igény hirtelen kielégítése. A görbe bizonyos idő eltelte után rendszerint ilyenkor is visszatér a normál állapotba. Más a helyzet akkor, ha az életgörbe alakja a kezdeti fázisban a normál görbéhez képest laposabb. Ez két esetben fordulhat elő. Lassúbb lehet a felfutás egyrészt tudatosan (pl. eleinte nem tudunk eleget termelni a termékből, vagy nem alkalmazunk erőteljes marketingmunkát a bevezetéskor), ilyenkor „visszafogott” az életgörbe. Előfordul másrészt, hogy a bevezetési növekedési szakasz spontán piaci folyamatok eredményeképpen nyúlik hosszabbra, ezt a típust „nyomott” életgörbének nevezzük. 10. Marketingstratégiák A marketingszemlélet bázisán alakul ki a vállalat marketingstratégiája, ami a piacról szerzett információk és a vállalati lehetőségek szintéziseként jön létre. Tartalmában a főbb, hosszabb távú értékesítési célokat és az azok eléréséhez vezető utakat, módokat foglalja össze, és így a vállalati stratégia alapvető meghatározó része. Jellemzője, hogy viszonylagosan állandó, de semmiképpen sem lehet statikus, a hosszabb távú piaci hatások, változások figyelembevételével változnia kell. A vállalat a stratégiai célokból kiindulva határozza meg a szükséges marketingtaktikát, ami az üzleti, értékesítési célok elérése érdekében működtetett eszközökre és módszerekre vonatkozó vállalati döntések rendszere. A stratégia viszonylagos stabilitásával szemben a taktika gyakrabban változtatható. Marketingmunkának, marketingtevékenységnek a mindennapi gyakorlatot, a kialakított döntések alapján végzett konkrét piaci munkát nevezzük, amelynek része a konkrét értékesítési tevékenység, az eladás is. A marketing alapja a marketingkutatás. Ezt a tevékenységet sokan még ma is piackutatásnak nevezik, azonban a modern marketing abból indul ki, hogy a vállalati marketing megalapozásához nem elég a piac kutatása, hanem a marketing teljes eszközrendszerének alkalmazását lehetővé tevő felmérő munkára van szükség. Számos marketingszakember a marketingkutatást a marketing „passzív” területének, passzív marketingnek nevezi, szembe állítva így a marketingkutatást a marketing piacbefolyásoló, aktív eszközeivel. A megkülönböztetés nyilvánvalóan csak részben jogos, mivel a marketingkutatás önmagában is aktív, tudatos, átgondolt tevékenység, döntés-előkészítő eredményei célirányosan meghatározzák az „aktív” marketing lehetőségeit. 10.1.

Marketingstratégiák a termékéletgörbe elemzése és értékelése alapján

Az életgörbe egyes szakaszait vizsgálva általános jellegzetességként megállapíthatók a következők: •

a termékek piaci életútjuk során fajtánként változó sebességgel mennek át o

a bevezetés, 2005.

III-172


o

a növekedés,

o

az érettség és

o

a hanyatlás szakaszán,

BME IMVT

•

az egységre jutó nyereség az életgörbétől eltérő módon mozog,

•

a marketing-mix egyes elemeinek súlya az életgörbe egyes szakaszaiban változik.

A bevezetés szakaszában a legfontosabb célkitűzés a termék iránti figyelem felkeltése. E szakaszban a termékvezérlő rövid ideig monopolhelyzetet élvez. A monopolhelyzet időtartama függ az iparágtól, és attól, hogy mikor jelennek meg az első „lemásolók” és továbbfejlesztők. A bevezetés időszakának fontos kérdése a gyártás horizontális kiterjesztése. Itt a termékszerkezet, a termékválaszték (méret-, szín- stb. összetétel) meghatározásáról van szó, valamint ezek műszaki, mennyiségi és minőségi, esztétikai feltételrendszerének kialakításáról. Lehetőleg pontosan meg kell határozni az induló mennyiséget - alapos marketingkutatás és piaci tesztek útján -, mivel kárba veszhet minden erőfeszítés, ha az erősen reklámozott áru rövidesen hiánycikké válik. Különösen fontos szerepet kap a beszerzés, hiszen a termékéletgörbe egészére prognózisokat kell készíteni, de legalább a növekedés szakaszára a beszerzendő nyers- és alapanyagról annak érdekében, hogy biztosítsa a termelés folyamatosságát, lehetőleg a raktárkészletek nélkül, a „just-in-time” rendszer révén. Ebben a szakaszban kell kiépíteni a vevőszolgálati tevékenységet is biztosítva, mind a vevőtanácsadói szolgáltatást a vásárlás előtt és után, mind a szervezett javítószerelő szolgáltatást, a folyamatos alkatrészellátást. Az árstratégiai döntések között a legfontosabb megtervezni az induló árszínvonalat. Ettől függ ugyanis, hogy az életgörbe további szakaszaiban milyen árintézkedéseket hoz a vállalat. Nagyon fontos hogy az induló árszínvonal és a további árintézkedések szinkronban legyenek egymással. Alapvetően két induló árstratégia között választhat a vállalat: •

a lefölöző árstratégia, ezen belül:

•

a gyors lefölöző árstratégia és

•

a lassú lefölöző árstratégia;

•

a behatoló árstratégia.

A lefölöző árstratégiánál a vállalat viszonylag magas árral indul a helyettesítő termékek átlagos piaci árszínvonalához képest. Ezt a magas fejlesztési költségek indokolják. A lefölöző stratégiát újdonságoknál, márkás cikkeknél lehet alkalmazni, vagy akkor, ha a versenytársak fellépése csak későbbi időpontban várható. Új termék esetén így a vállalat az árban extraprofitot tud realizálni. A lefölöző árstratégiának egyik változata lehet, amikor nem a termék ára magas, hanem a hozzá kapcsolódó szolgáltatásé. Ebben az esetben a vevő nehezebben tud áralkut folytatni, mert a szolgáltatások ára piaconként változik. A gyors lefölözés stratégiánál az árban magasak a promóciós költségek. Ezt akkor alkalmazzák, amikor az eladó - bár új terméket visz a piacra - tart a versenytársak gyors fellépésétől. A lassú lefölözési stratégia esetén az áron belül alacsonyabbak a promóciós költségek, a vállalat a marketingkiadásokat visszafogja. Ezt akkor alkalmazza a vállalat, ha •

a piac mérete korlátozott,

•

vevők már ismerik a terméket, 2005.

III-173


BME IMVT

•

ha a vevők nem árérzékenyek,

•

ha nem kell félni a várható verseny gyors fellépésétől.

A behatoló árstratégia esetén a vállalat alacsonyan állapítja meg az induló árat a piaci árszínvonalhoz viszonyítva, és igen alacsony nyereséget kalkulál az árba. Ez a stratégia akkor alkalmazható, ha a termék már nem újdonság a piacon, vagy tömegáruk értékesítésénél. A nyereségtömeget, a vállalat a minél nagyobb forgalom révén biztosítja. A gyors behatoló árstratégia alkalmával az áron belül magasak a promóciós költségek. Ez az árstratégia ígéri a leggyorsabb piaci behatolást és a legnagyobb piacrészesedés elérését. E stratégiát akkor alkalmazzák, amikor: •

a vevők nem ismerik a terméket,

•

árérzékenyek a vásárlók,

erős verseny várható már a piacon való belépéskor, ha a vállalat arra számít, hogy a termelési költségek gyorsan csökkenni fognak. A bevezetés szakaszában az egyik legfontosabb stratégiai döntés az értékesítési utak kiépítése, annak hossza, szélessége, irányíthatósága stb. A kommunikációs mix elemei közül a bevezetés szakaszában előtérben a figyelemfelkeltő reklám van, természetesen a többi elemet sem lehet elhanyagolni. A növekedés szakaszában a legfontosabb célkitűzés a piaci részesedés növelése. A versenyhelyzet rendszerint oligopolista versennyé alakul át, néhány nagy cég uralja a piacot. Az árvezérlő árainak követése attól függ, hogy differenciálatlan vagy differenciált oligopolista piacról van-e szó. A fogyasztókat az elfogadási hajlandóság szempontjából is szokás csoportosítani, ennek új termékek esetében van igazán jelentősége: Az újítók, a kockázatvállalók az első csoport, amelynek létszáma általában igen alacsony. A gyors adaptálók a második csoport, akik már többen vannak és a terméket rövid időn belül megvásárolják. A követők a harmadik csoport - általában a fogyasztók kétharmada - két részre osztható: a korai követők, akik elsősorban a példa hatására vásárolnak, és a késői követők inkább már a körülmények nyomására vásárolnak akkor, amikor a fogyasztók többsége már rendelkezik a szóban forgó termékkel. A vonakodók az utolsó csoport, akik tulajdonképpen a termék újdonságjellegéről már lekéstek, vásárlóként való megjelenésük átcsúszik a piaci telítettség, sőt néha a hanyatlás időszakára. Termékstratégiai döntések körében: •

a vállalat fokozatosan javítja a minőséget, esetleg

•

némi termékdifferenciálást is végrehajt,

•

javítja a szolgáltatások színvonalát.

Az értékesítési volumen folyamatosan növekszik, csökkennek a termelési költségek és valamennyire visszaesnek a marketingköltségek is. Ebben a szakaszban fejti ki hatását az induló árstratégia, kevés tennivaló van az árakkal. Az értékesítési utak tekintetében sincs sok tennivaló, legfeljebb az elosztási tevékenység javítása. A kommunikáció terén előtérbe kerül a személyes eladás, valamint az interperszonális kommunikáció, mivel a fogyasztók számának növekedésével nő a terméket egymásnak ajánlók száma is.

2005.

III-174


BME IMVT

Látható, hogy ebben a szakaszban van a legkevesebb tennivaló, ezért ezt a szakaszt a marketingszakemberek a vállalat szempontjából a legveszélyesebb időszaknak tekintik. Ha ugyanis a vállalatnak több terméke is van a növekedés szakaszában, akkor hajlamos lehet az elkényelmesedésre. Ezért ekkor már az új termékötletek alapján új termékeket kell kidolgozni. Az érettség, illetve a telítettség szakaszában a vállalatnak két alapvető célkitűzése van: 1. a profit maximalizálás, majd 2. az elért piaci részesedés megőrzése. Az érettség szakaszában a verseny monopolisztikus versennyé válik. Árvezérlő már működik a piacon, de még elég kevés a cégek száma, így mindenki elfoglalhat viszonylagos monopolhelyzetet egy-egy piaci szegmentumon. A telítettség szakaszában a tiszta (kompetitív) verseny alakul ki. Az életgörbe a piaci érettség vagy telítettség szakaszában éri el csúcspontját, ezután az értékesítési volumen már csökken. Telítettnek akkor tekinthetjük a piacot, ha adott időtartam - amely időtartam az elhasználódás intervalluma - alatt az eladott termékek összessége megegyezik a használatban lévő termékek állományával, vagy másképpen: ha egy időszak alatt a piacpotenciál megfelel a fizetőképes kereslet összességének. A piac telítettségének megállapítása gondot okozhat, ha a piacon több konkurens szállító működik. Az érettség szakaszában egyre kevesebb az új vevő, az értékesítés lassan a cserére korlátozódik. A verseny erősödik, a versenytársak piaci részesedésük megtartásáért harcolnak. Érdemes lehet különböző marketingeszközökkel nyújtani a telítettség időtartamát, hiszen az értékesítési volumen maximuma miatt, ilyenkor lehet a legmagasabb az össznyereség. A nyereséget viszont a konkurrencia-ellenes marketing rohamosan növekvő költségei erőteljesen csökkenthetik. Ebben a szakaszban verseny van: •

az azonos termékek különböző gyártói között és

•

a megjelenő helyettesítő termékekkel is.

Újból nagy jelentőséget kap maga a termék: •

típusmódosításokra,

•

választékbővítésre,

•

termékegyszerűsítésre

kerülhet sor a versenytársak elleni védekezés vagy költségkímélés céljából. A piaci részesedés megvédése csak termékdifferenciálással lehetséges. Feltétlenül fontos a szolgáltatások színvonalának növelése is. A termékvonalak felfelé irányuló nyújtásának a minőségjavítás stratégiája az eszköze, márkabővítéssel vagy márka újrapozícionálással lehet új piaci szegmentumokat megszerezni az elvesztett vevők helyett. Fontos döntési terület a szabad kapacitások termékkel való kitöltése, ebben nyújt segítséget a termékrangsor-képzés. A vevőszolgálat szerepe növekszik, az ezért piaci részesedés megtartásában rendkívül fontos szerepet játszik, az eladásösztönzés és a PR funkciója is növekszik. A kereslet árrugalmasságának jelentősége az ármunkában szintén növekszik, erősödik az árverseny, és ezzel együtt a marketing-mixben az árdöntések szerepe. A vevők kezdik 2005.

III-175


BME IMVT

követelni az árengedményeket. Megnő a közvetett ármódosítások szerepe. Az induló árszínvonaltól függ, hogy mikor kell megkezdeni az árengedmények nyújtását: lefölöző árstratégia esetén az érettségi szakasz elején, behatoló árstratégiáknál pedig a telítettségi szakasz végén. Fontos, hogy a vállalat az elért árszínvonalát a legvégsőkig megtarthassa, mert árcsökkenés után ugyanazzal a termékkel és ugyanazzal a szolgáltatással már nem lehet árat emelni. Minthogy azonban a vevők ragaszkodnak az ármódosításhoz, ezt a vevőkre szabott árengedményekkel lehet áthidalni. Az értékesítési utak területén e szakaszban a legfontosabb tennivaló az értékesítési utak felülvizsgálata, gondolkodni kell a lerövidítés, az átalakítás, illetve a megszüntetés stratégiáján. A kommunikációs-mixen belül az eladásösztönzés tevékenység mellett a reklám lép előtérbe, amelynek legfontosabb feladata, hogy kommunikációs eszközökkel hangsúlyozza, vonzóbbá tegye a termék funkcionális tulajdonságait, elősegítse a termék-image növekedését. Még lehetőség van szegély-szegmentumok felkutatására. A legtöbb esetben a reklám célja a versenytermékek fogyasztóinak megnyerése. A hanyatlás, illetve a kifutás szakaszában a legfontosabb célkitűzés a termékkivonás megtervezése. A vevők többsége ilyenkor a késői követők, illetve a vonakodók közé tartozik. A hanyatlás szakaszában a verseny monopolisztikus versennyé változik, csökken a versenytársak száma, többen kiesnek a versenyből. Végül a kifutás szakaszában újra oligopolista lesz a verseny. Néhány nagy cég engedheti csak meg magának a folyamatosan csökkenő árak melletti értékesítést. A hanyatlás időszakában a vállalat általában már nem realizál nyereséget és nem tudja elérni a megújulást, termékét - a számára megfelelő időpontban - kell kivonnia a piacról. A termék kivonása esetén a termékstratégiai döntések között a termékkivonás pontos, részletes megtervezésén és megszervezésén van a hangsúly, de emellett: •

a fogyasztókat és az értékesítési csatorna résztvevőit tájékoztatni kell,

•

az eladott termékek szervizlehetőségeiről és

•

a további alkatrészellátásról gondoskodni kell.

A termékkivonás stratégiájának három változata is ismert: •

a szelektív visszavonulás,

•

a fokozatos leépítés és felszámolás, valamint

•

a szinten tartó visszavonulás stratégiája.

A szelektív visszavonulás esetén a vállalat lemond néhány piaci szegmentumról. Ezt a lépést azonban, csak akkor szabad megtennie, ha a tervezett új termék piaci bevezetésénél ezek a szegmentumok nem jöhetnek szóba. A fokozatos leépítés és felszámolás stratégiája az összes piaci szegmentumon azonos mértékben csökkenti az értékesítést. Ezt a stratégiát azonban nem szabad követnie a vállalatnak, ha az új termék rövid időn belül piacképes lesz. A szinten tartó visszavonulás stratégiája esetében a vállalat a régi terméket olyan mértékben vonja ki a piacról, amilyen mértékben az új terméket be tudja vezetni. Nagyon fontos megteremteni az egyensúlyt a régi és az új termék értékesítése között, hogy a piac még rövid időre se maradjon termék nélkül. Ez a stratégia a legeredményesebb visszavonuló stratégia. A hanyatlás szakaszában a beszerzési döntéseknek ismételten fontos szerep jut. A beszerzésnek kell megterveznie és bevezetnie a termékkivonási stratégiát, figyelembe 2005.

III-176


BME IMVT

véve a termelés folyamatos fenntartásához szükséges nyers- és alapanyagokat, ismét csak oly módon, hogy elkerülje a felesleges raktárkészletek kialakulását. A vevőszolgálat újból fontos szerephez jut: információkat kell nyújtania az új termék piaci bevezetésének időpontjáról, illetve személyes eladás révén meg kell ismertetnie a vevőket az új termékkel. Ugyanakkor a régi terméknél folytatnia kell az eladásösztönző tevékenységet. A hanyatlás szakaszában az árszínvonalat folyamatosan csökkenteni kell. Ez az árcsökkenés általában meghaladja a teljes költségek színvonalát, de a változó költségek szintjén meg kell állnia. Ekkor a vállalatnak több fontos kérdést mérlegelnie kell, így például azt, hogy más termékek fedezetéből tudja-e biztosítani az itt fellépő veszteségeket, s azt, hogy az árveszteségek hogyan viszonyulnak a felesleges raktárkészlet költségeihez. Az ekkor használatos árstratégia az ún. veszteségminimalizáló árstratégia. Az értékesítésicsatorna-döntések között szükségessé válhat a veszteséges értékesítési utak felszámolása, ha ezekben az új termék értékesítése nem biztosított. A kommunikációs elemek közül ismét a reklám lép előtérbe, mégpedig a figyelemfenntartó típusa. 11. Porfolió elemzés A stratégiai tervezés, a vállalatpolitikai koncepció kialakítása a következő kérdések megválaszolásán alapul: •

Mire vállalkozhat, mit termelhet, szolgáltathat a vállalat az adott bel- és külföldi környezetben?

•

Mit célszerű cselekednie a vállalatnak az adottságait, stratégiai jelentőségű üzleti mezőit figyelembe véve?

•

Mit szabad cselekednie a vállalatnak döntési jogköre, reálönállósága keretein belül?

•

Mit érdemes cselekednie függvényében?

•

Mit tud cselekedni a vállalat az anyagi- és a humán erőforrás lehetőségei függvényében?

a

vállalatnak

az

érdekeltségi

rendszerének

Ezekre a kérdésekre több lépésben lehet választ adni. A legelső lépés a makro- és mikrokörnyezet elemzése. Ez az elemzés a vállalatot körülvevő három körben valósulhat meg: •

a külső kör a makrokörnyezet,

•

a középső kör a valószínűsíthető piac,

•

a belső kör a tényleges piac jellemzőit és eseményeit sorakoztatja fel.

A második lépés a saját adottságok elemzése. A harmadik lépés a versenyhelyzet elemzése. Negyedik lépésben a siker kulcsfontosságú tényezőit kell vizsgálni: •

az erősségeket,

•

a lehetőségeket, valamint

•

a gyengeségeket és

•

a veszélyeket.

A siker kulcsfontosságú tényezőit vizsgáló eljárást SWOT- analízisnek nevezzük. 2005.

III-177


BME IMVT

12. SWOT-analízis A SWOT-analízis tulajdonképpen az első lépésben elvégzett vizsgálatok, meghatározott szempontok szerinti, rendszerezése. A SWOT- analízis a vállalati belső erősségek és gyengeségek, valamint a külső piaci lehetőségek és fenyegetettségek, veszélyek elemzésével foglalkozik. A minden részletre kiterjedő helyzetelemzés segítségével adható meg a válasz a „hol vagyunk?”, a „hova akarunk eljutni?” stb. kérdésekre. A kérdések egy része összvállalati szintű vállalatpolitikai választ kíván, más részük a stratégiai üzleti mezők (termék-piac, tevékenység-piac kombinációk) növekedésének pénzügyi és kockázati szempontok szerinti folyamatos elemzését feltételezi. A stratégiai marketing döntések megalapozottságának fokozása terén körülbelül két évtizede valóságos áttörést jelentett a portfolió-szemlélet megjelenése és a portfolió - technika kialakulása. A modern marketingben a portfolió - analízis a stratégiai tervezés egyik alapmódszerévé vált. A portfolió-analízis első alkalmazásai a termékstratégia megalapozását segítették. Ebben az értelmezésben a stratégiai döntések - mivel szinte minden, a külpiacokon is működő vállalat többféle stratégiai jelentőségű terméket állít elő, tehát több stratégiai üzletága van - olyan tényezőkkel kapcsolatosak, mint például az, hogy a •

gyors, illetve lassú piaci növekedést mutató, - kis és nagy nyereséget nyújtó,

•

alacsony vagy magas fedezetet biztosító ,

•

kicsi vagy nagy piaci részesedésű,

•

jelenleg elhanyagolható vagy óriási mennyiségben értékesíthető,

•

kockázatmentes vagy

•

magas kockázatú piacokon értékesíthető termékei, üzletágai közül

•

amelyek termelését, forgalmát fejlessze, növelje,

•

a vállalaton belül melyek részarányát kell és érdemes növelni, illetve

•

visszafejleszteni

a hosszabb távú marketingstratégia céljai szempontjából. A döntés-előkészítés egyik egyszerű módszere a termékpozícionálás, amivel két kritérium vagy kritériumrendszer alapján a vállalat termékei különböző kategóriákba sorolhatók. A portfoliótechnika is a pozícionálás elvén alapszik, de már megalapozottabb, pontosabb módszereket alkalmaz. Felhasználhatósága a marketingstratégiai döntések megalapozásában lényegesen szélesebb körre terjed ki, mint a termékszerkezet jellemzése. Fel lehet használni a termékeken kívül a piacok pozícionálására, úgymint: •

piacválasztás,

•

szegmentumok elemzése, valamint

•

a vevők-vevőkörök elemzésére, sőt

•

a kombinált marketingelemek, Pl.

•

termék-vevőkör kombinációk vagy

•

piac-termék kombinációk

•

stratégiát megalapozó célú vizsgálatához is.

2005.

III-178


BME IMVT

A portfolió-módszer - mint a gazdaságilag legkedvezőbb összetételek stratégiai tervezésének módszere - a termékek esetében a piaci és vállalati szempontokat együttesen veszi figyelembe a két fő dimenzió mentén való értékelés lehetőségének kidolgozásával.

Elképzelhető háromdimenziós (három kritérium vagy kritériumrendszer szerinti) elemzés is. A portfolió-analízis két leggyakrabban használt módszere: a Boston Consulting Group által kifejlesztett, röviden BCG-technikának nevezett módszer (2x2 mátrix), illetve a GE- Mc Kinsey módszer, a General Electric cég által használt Mc Kinsey-modell (3x3 mátrix) Az alábbiakban, részletesen a BCG-módszerrel foglalkozunk 12.1.

A BCG- módszer alaptípusa az ún. növekedési / részesedési mátrix

A BCG- mátrix esetében az üzletágak csoportosításához, pozícionálásához használt két dimenzió a piaci növekedési ütem és a relatív piaci részesedés. Ez utóbbit a BCG- technika alaptípusa a legnagyobb versenytárséval összehasonlítva határozza meg úgy, hogy az abszcisszán a skála a 0,1-szeres, tehát egytizednyi résztől a 10-szeresig terjed a legnagyobb versenytárs piaci részesedéséhez viszonyítva. A BCG- módszer továbbfejlesztett változatai esetében a két dimenzió már valódi portfoliójellegű kritérium-együttes. Szokás például az üzletági pozíciók meghatározásához •

a „forgalomnövekedési képességet” és

•

a „nyereségtermelő (profit) képességet” meghatározni.

NÖVEKEDÉSI ÜTEM

KÉRDŐJEL vagy KÖLYÖK

SZTÁR vagy CSILLAG

DÖGLÖTT KUTYA

FEJŐS TEHÉN

PIACI RÉSZESEDÉS

3. ábra A portfolió-analízis

Mindkét dimenzió (lásd: 3. ábra), természetesen, ekkor már több altényezőt, szubkritériumot foglal magában. (A szakirodalom gyakran idézi a 2x2 mezős mátrix egyes mezőinek elnevezését, amelyeket itt a továbbfejlesztett BCG- technika dimenziói szerint ismertetünk, de például a „magas nyereségtartalom” - természetesen csak az ismertetésben helyettesíthető az alaptípus „magas piaci részesedés”-ével): „Kérdőjel” vagy „kölyök” termékek: magas növekedési ütemű és alacsony nyereségtartalmú termékek, sorsuk sok szempontból bizonytalan. Egyrészt veszélyesek a 2005.

III-179


BME IMVT

vállalat számára, hiszen alacsony piaci részesedésük ellenére sok pénzt nyelnek el, másrészt potenciálisan ígéretesek, hirtelen a jövő termékeivé válhatnak. A követendő stratégia kétféle lehet. Meg kell kísérelni a piaci részesedés növelését, elsősorban a piac szelektív megdolgozása révén, így a termékek lassan a „sztár” mezőbe csúszhatnak át. Amennyiben a relatív piaci részesedés növelése nem bizonyulna sikeresnek, célszerűbb feladni a kísérletezést és lemondani a termékről. „Sztár” vagy „csillag” termékek: magas növekedési ütemű és magas nyereségtartalmú termékek. E termékeké a jövő. A siker értekében jelentős pénzösszegek ismételt befektetését igénylik, hozamukat célszerű rövid időn belül újra befektetni („invesztíciós stratégia ), ezáltal lehet megőrizni a magas piaci részesedést, illetve növelni azt. „Fejőstehén” termékek: az alacsony növekedési ütemű és magas nyereségtartalmú termékek. A korábban elért kedvező pozíciók eredményét e termékeknél élvezhetjük; hozamuk lényegesen meghaladja az esetleg szükséges pótlólagos befektetéseket. Ezek a termékek biztosítják a vállalat likviditását és nyereségét, ezek szolgáltatják a jövő termékeihez a fejlesztési, bevezetési költségek fedezetét. A cél tehát a piaci részesedés tartása, minimális befektetések árán („lecsapolási stratégia”). „Döglött kutya” termékek: az alacsony növekedési ütemű és alacsony nyereségtartalmú termékek. Rendszerint aránytalanul magas befektetést igényelnének ahhoz, hogy piaci pozíciók számottevően javuljanak. A nagy kockázattal járó döntést a vállalat csak rendkívüli esetben vállalhatja („dezinvesztíciós stratégia”). A négy stratégiai-zóna komoly termékstratégiai következtetések levonását teszi lehetővé. A vállalat működése általában akkor a legbiztonságosabb, ha •

a termékeinek 40-60%-a a „fejőstehén”-mezőben található;

•

megfelelő számú termék található a „sztár”-mezőben is, biztosítva a jövő árualapját;

•

viszonylag kevés termék található a „kölyök”-mezőben és lehetőleg ezek is a „sztár”-mező felé mozdíthatók el,

•

kevés termék sorolható a veszélyes „döglött kutya”-mezőbe.

A termékek, illetve üzletágak a BCG-mátrixban az idő függvényében elmozdulhatnak, a cél tulajdonképpen az, hogy a marketingstratégia által meghatározott irányban és mértékben mozduljanak el. A portfolió-analízis BCG- módszerének mezői és a termékek életciklusának szakaszai között érdekes összefüggés figyelhető meg. Az összefüggés annak figyelembe vételével természetes, hogy a termékek piaci pozíciója értelemszerűen összefügg az értékesített volumennel.

2005.

III-180


IV.

BME IMVT

A vállalat erőforrásai és elemei

A. A kutatás-fejlesztés és az innováció a vállalatban Előadó: Velencei Jolán Rengeteg definíciója van az innováció fogalmának. Ha ehhez még hozzáadjuk a hasonló tevékenységeket, mint pl. a kutatás-fejlesztés, műszaki fejlesztés, alkalmazott kutatás, akkor a zűrzavar teljes. Egyetlen szó van, amelyik mindegyikben megjelenik, nevezetesen az ÚJ. Nevezzük ezt nóvumnak. Nem nehéz elfogadni, hogy nóvum nélkül nincs innováció.

mérhető-e

milyen vállalatokban

az innováció minősége

kutatás-fejlesztés

kik alkothatnak hogyan segíthető

az innováció forrásai

az innováció környezete

1. Kutatás-fejlesztés a vállalatban Fontos, hogy az újítás tudatos, és ha lehet, koordinált is legyen. Ez nem azt jelenti, hogy a véletlennek nincs szerepe, de fontos rámutatni, hogy a véletlen is nagyobb eséllyel következik be ott, ahol figyelnek az újításra. Az utóbbi időben megjelennek az érték-orientált vállalatok. Sikerük az eladhatóság. Más szóval a siker nem a bevétel és a kiadás közti különbségből, hanem a vállalat eladhatóságából ered. Új fogyasztói igényeket teremtenek, és újdonsággal akarnak megjelenni a piacon. Természetesen rengeteg profit-orientált vállalat is van. Ezek a meglévő fogyasztó igényeket a korábbinál magasabb minőségben akarják kielégíteni, gyors átvételre törekszenek. Nagyon szoros kapcsolatuk van a marketinggel. Olyan újításokra törekszenek, amelyek növelik a profitot. Ezek a vállalati kultúrák nagymértékben meghatározzák az innovatív tevékenységekhez való hozzáállást, é a nóvum értékelését. Azokban a vállalatokban, ahol az értéknövelő okoskodást vallják magukénak, a hangsúly az értékteremtésen, az új megoldások alkotásán van. Az újabb és újabb kifogástalan megoldások miatt az előzőek elavulhatnak, vagy átértékelődhetnek. A nóvum alkotásának képessége növeli a tudásalkotó vállalat értékét. Gyakran változik a szervezeti struktúra és a 2005.

IV-181


BME IMVT

folyamatok. Támogatják az egyéni kezdeményezéseket, és az egyéni sikert. Sok ad hoc csoport dolgozik ugyanazon a kevés projekten, a személyes információ csere támogatott. A belülről indított tudásteremtő közösségek az értékteremtés és életképesség forrásai. Az erős specializálódás miatt magasabbak a kommunikáció költségei. A csoportok közti kapcsolatok lazák, sok improvizációval. A tudásalkotó vállalatban azért kell éles határt húzni a feladatok, a rutin és egyszeri döntési dilemmák valamint a problémák között, mert másként kezeljük őket. A döntési dilemmákat gyorsabban lehet kezelni, mint a problémákat. Ezért sok vállalat inkább döntési dilemmákkal foglalkozik. Így gyorsabban tudja változtatni a jövőbeni állapotot. A köznapi életben is láthatjuk, hogy ha az embernek szüksége van kenyérre, akkor elmegy a boltba, és vesz fél kilót. Ha nem tudja, mit csináljon kamaszodó gyerekével, vesz egy puha fedelű gyereknevelés pszichológia könyvet, és alkalmazza a más által megalkotott módszereket. Ma mindent meg lehet venni. Ebből arra lehet következtetni, hogy a modern ember döntésképes kell hogy legyen, és a bőséges kínálatból csak ki kell választani azt, ami kielégíti elvárásait. Valaki már valahol megalkotta azokat. De még mindig fennáll a kérdés: hol és ki alkotta meg? Persze az igazán kíváncsiakat az is érdekelheti, miként alkotott. Kezdjük a hol kérdéssel! Itt és most civilizációnak nevezzük azt a közösséget, ahol az emberek alkotnak. Tudjuk, hogy a civilizációnak temérdek más definíciója van, de e nélkül is érthető lesz világlátásunk. A civilizáció tehát nem egy földrajzilag meghatározható régió, vagy a szociológusok által meghatározott embercsoport, hanem ott és akkor egy tudásteremtő közösség. A civilizáció (közösség, amelynek legalább egy része alkotó) mellett megjelennek más közösségek is, ahol nincs alkotás. Ezeket nevezzük provinciának és sötétségnek A provincia nem szomjas az alkotásra, csak a kész cuccok használatára. Itt a kereskedő kaszt mindent megvesz és elad. Csak rutindöntéseket hoznak. A provincia ékessége a könyvtár, és benne a legújabb könyvek. A civilizáció ékessége az író. Egy közösség ott és akkor nem azért provincia, mert alkotásmentes, hanem azért alkotásmentes, mert provincia. Más szóval, a provincia kultúrája (értékrendje) nem preferálja az alkotást, így az alkotót sem. Értelmetlen zongoraműveket alkotni ott, ahol a zongora a lakás ékessége. A civilizáció se nem jobb, se nem rosszabb a provinciánál, vagy a sötétségnél, hanem egyszerűen más. A sötétség fuldoklik a hagyományokban, és divathóbortnak nevezi azt, ami a provinciákban történik. Mind nagyobb a távolság a civilizáció, a provincia és a sötétség között. A provinciában domináns szerepet játszó kereskedő kaszt fejlődése a jobb és hatalmasabb kereskedő felé tart. Másszóval, a könyvkereskedő lehet főnök, de író sohasem. Meglepő, de mégis magyarázható, hogy a provincia még akkor sem tud átlépni civilizációba, mikor őszinte a szándéka. Gyakran az extraprofitból vagy az el nem költött adóból a provincia, alkotást kíván finanszírozni. A szponzorálásból, mecenatúrából kialakulhatna a civilizáció, de itt a pénzelosztás mögött meghúzódó eszme provinciális. Másszóval az alkotók már a pályázatban kell, hogy írjanak az eredményről, és annak összehasonlításáról a konkurenciával. Rosszabb esetben még üzleti tervet is kérnek tőlük. Érdemes megvizsgálni, ki az alkotó. Ezek az emberek más értékeket vallanak fontosnak, mint a többiek. Ők másként látják a világot. Alkotásaik néha hasznosak, néha haszontalanok, de mindig valami újat alkotnak. Láttunk már alkotót és alkotását, de még senki sem látta, az alkotó okoskodását alkotás közben. Az alkotás eredménye a nóvum, ami lehet egy elképzelés a rendről (az elvárások és/vagy köztük lévő viszonyok), vagy a rendhez vezető út (módszer) kreálása. Más szóval a nóvum új elvárások és új kapcsolatok (hierarchiák vagy láncok) kreálása. Az alkotó gondolkodás intuícióigényes. Alkotó gondolkodást még nem láttunk, de alkotót és nóvumát már igen. Fontos kiemelni, hogy csak azokban a vállalatokban beszélhetünk innovációról, ahol az alkotó, kutató-fejlesztő munkatársakat támogatják. Az innováció fontos eleme az ötletgenerálás, és ehhez nélkülözhetetlen a folyamatos tudásmegosztás. 2005.

IV-182


BME IMVT

“Hogyan lehet hatékony a szervezeti tudás áramoltatása? A rövid és legjobb válasz ez: szerződtessünk okos embereket, s hagyjuk, hadd beszélgessenek egymással. Sajnos, a tanács második felét nehezebb a gyakorlatba átültetni. Gyakran szerződtetnek briliáns elméket, azután elszigetelik őket egymástól, vagy úgy elárasztják őket feladatokkal, hogy nem marad idejük beszélgetésre és egy kis gondolkodásra.” (Davenport – Prusak, 2001. 103. oldal) Világossá kell tenni, hogy a tudáspluralizmus a szerzők nyomán azt jelenti: az okos emberek majd megmondják, mit kell csinálni. Ahogy Steve Jobs-ot idézik: “nincs értelme annak, hogy okos embereket szerződtessünk, és az után mi mondjuk meg nekik, hogy mit kell csinálni: mi úgy alkalmaztunk okos embereket, hogy ők mondták meg nekünk, mi a feladat.” (Davenport – Prusak, 2001. 64. oldal) Fontos észrevenni, hogy ez a hozzáállás nem korlátozza a vezető hatalmát. Neki megmarad az elképzelés alkotása a vállalat életképességéről és az élettér-kiválasztásról. A briliáns tudású emberek kevesen vannak, tehát a szervezetnek el kell érni egy bizonyos méretet, hogy a speciális tudás kritikus tömegével rendelkezzen. Davenport és Prusak nyomán: “Egy kisebb lokális vállalatnál a vezető valószínűleg tudja, ki az, aki egy meghatározott üzleti kérdésben tapasztalatokkal rendelkezik, s egyszerűen átsétál hozzá, beszél vele. Vizsgálataink azt mutatták, hogy a legnagyobb olyan cég, ahol az emberek még elég jól ismerik egymást ahhoz, hogy megbízható áttekintésük legyen a kollektív szervezeti tudásról, két-háromszáz fő. Az elszórt irodákkal és üzemekkel, termékek és szolgáltatások összetett keverékével rendelkező globális vállalatok tudáskészlete végtelen nagy, a lehetséges előny azonban csak egy része a problémának. Hogyan lehet megtalálni, amire éppen szükség van? A szervezetben valahol fellelhető tudás puszta létezése igen kevés haszonnal jár; csak akkor válik értékes vállalati tőkévé, ha elérhető, s értéke az elérhetőség szintjeivel egyre növekszik.” (Davenport – Prusak, 2001. 32. oldal) A bizalom hiánya akadályozza a tudás szabad áramlását. A kommunikáció hiánya, ami következhet a idő, a helyszín vagy a csatorna hiányából, szintén gátolja az alkotáshoz nélkülözhetetlen tudásmegosztást. Azokban a vállalatokban, ahol a tudás kizárólagos birtokosának státusz és kiemelt jutalom jár, az alkotók nehezen fognak lemondani ezekről a jutalmakról. Ahol az adatbázisokban, a kulcsra zárt fiókokban és kulcsra zárt fejekben marad a tudás, lehetetlen az innovációt támogató hangulat megteremtése. „Az innovációval kapcsolatos fontos szervezeti tényező a szervezeti ellenállás … legfőbb megjelenési formái: - a meglévő piac misztifikálása, annak elvesztésétől való félelem; - az innováció jelentéktelennek való látása, leértékelése; - szakmai és személyi konfliktusok a megvalósításban. Rendkívül fontos, hogy a vezetés belássa: a szervezeti ellenállás természetes megnyilvánulás (bizonyos határokon belül nem is káros), és alakítson ki megfelelő algoritmusokat ennek kezelése.” (Chikán, 2001, 227. oldal) 2. Az innováció minősége Az innováció nagy kockázattal jár. Aki a csak a biztos sikert tudja elfogadni, az általában az első bukás után még óvatosabb lesz, legrosszabb esetben leállítja az újításokat. Fontos hangsúlyozni, hogy az odafigyelés és az ötletek magas szakmai színvonalú kiválasztása csökkenti, de nem szünteti meg a kockázatot. Az újítás eredménye a nóvum, teljesen mindegy, hogy termékről vagy folyamatról van szó. Az újnak van egy dinamikus és egy statikus minősége. Dinamikus minőség nélkül nincs újítás, viszont új statikus minőség nélkül nincs alkalmazás. Más szóval nem elegendő a nagy vonalakban felvázolt újítás, hanem azt 2005.

IV-183


BME IMVT

jól leírt konstrukció vagy folyamat formájában kell prezentálni, hogy azonnal be tudjon épülni a vállalat működésébe. Csínján kell bánni a nóvum hozamának megjóslásával (becslésével). Semmiképpen sem lehet elvárni, hogy az ötlet születésének pillanatában becsülhető legyen a várható profit. Ezt csak a folyamat vége felé, az új elemeinek magas fokú ismeretében lehet megtenni, és akkor sem száz százszázalékos pontossággal. Nem lehet mindent az elején megtervezni. A nóvum mérhetőségének még két fontos tulajdonságára kell rámutatni. Először arra, hogy a folyamat a befejezés előtt is leállítható, ha a ráfordítások (idő és pénz) meghaladják az erre szánt költségvetést. Ebből származik a másik fontos tulajdonság: a költségek előbb jelennek meg, mint a bevétel. Ezért az innovátorok teljesítményértékelését meg kell különböztetni más alkalmazottak teljesítményértékelésétől. Hamarosan eljön az idő, amikor a legtöbb pénzt maga a minőség hozza. A nagynéni fasírtja vagy a nagymama fasírtja volt jobb minőségű? Ilyen szamárságokat nem illik kérdezni. Ki akarja mérni a nagymama fasírtjának felejthetetlen ízét? Nehéz lenne mérni a különbséget a két fasírt között. Semmivel sem könnyebb megkülönböztetni a budapesti hamburgert a milánóitól. Az elsőt (fasírtot) azért nem érdemes mérni, mert másként jó, az utóbbit (hamburgert) meg azért nem, mert egyformán jó. Még egy furcsa kérdés? Kinek a pofonja volt a rosszabb Az apáé vagy a szomszédé? Semmivel sem könnyebb megkülönböztetni mi a rosszabb, ha önt veri át a biztosító cég 10000 forinttal vagy mást. Az elsőt (pofont) azért nem érdemes mérni, mert másként rossz, az utóbbit (átver a biztosító) meg azért nem, mert egyformán rossz. A minap vásárolt kenyérpirító használhatatlan! Sokféle minőségellenőrzést kibírt szegény. Utolsó előtti vizsgálatát az eladó végezte el. Minden része jól működik. Csak egy baja van. A zsinórja 3 cm-el rövidebb, mint a konyhaszekrény felülete és az áramforrás közötti távolság. Butaság lenne panaszkodni a ház, a konyhabútor, vagy a kenyérpirító tervezőjének. Még a szemmértékünket sem vádolhatjuk igazán. Mennyibe kerül és mennyit ér az a három centi zsinór? Ki fizeti meg a költséget? A kenyérpirító- a ház- vagy a bútorgyártó. A legrosszabb eset ha, egyik sem fizeti meg. A közgazdászoknak csak a „mennyibe kerül”-lel kell foglalkozni. Mindhárom esetben (ház, bútor, pirító) néhány fillérrel olcsóbb volt. Csak a végén nem lehet elkészíteni a reggelit. Persze, azért el kell készíteni a reggelit. A három centis hiányt 150 centis hosszabbítóval pótolható. A skót még azt is mondhatná: vettem 2500 Ft-ért három centi zsinórt. A sas nem kapkod legyeket. Sokan elfogadják: az apróságokkal nem érdemes foglalkozni! Sokan viszont azt vallják, hogy a jól rendezett apróságok halmaza képezi a tökéletességet – minőséget. Nem kell haragudni azokra, akik nem hozták össze a zsinór végét a csatlakozással. Inkább arra figyeljünk oda, hogy félig vagy egészen pirított kenyeret készítünk-e reggelire, annak, akit szeretünk. Szörnyű lenne, ha túlpirított kenyeret kapna az, aki a kevésbé pirítottat kedveli. Akkor ismét elvesztené minőségét a kenyérpirító. Mindenki vigyázzon a saját cselekedetének minőségére! Nekem ez az apróság, nekik az. Ez az a világ, ahol muszáj odafigyelni az apróságokra is. Mindenkinek oda kell figyelnie! Van, akinek a mérésre, van, akinek az érzésre kell odafigyelnie. A mérésre szabványosítható a mérce. Azt viszont nem lehet előírni, hogyan kell odafigyelni az érzésre. Csak akkor állhat össze a minőség, ha a nem szabványosítható odafigyelésre is képesek vagyunk. A kemény szabványellenesség természetesen nem vonatkozik mindenre. Az autó alkatrészei mindenhol egyformák. És ez így jó. Hogy mi a jó abban, ha a fasírt (bocsánat hamburger) is egyforma a világ minden pontján, azt nem tudjuk. Itt és most nem is nagyon érdekes. Azt tudjuk, hogy az e-kereskedelem működésképtelen szabványok nélkül. Csak egyet nem szabad benne szabványosítani. Nevezetesen azt, hogy a szakértők milyen jelentést adnak az adatok és/vagy fogalmak összefüggéseink. Vajon miért kell a mosolyt is tipizálni? Még fontosabbá válik a dolog, ha a mosoly alatt az ember-ember kapcsolatokat értjük. Abból, hogy ha valahol nélkülözhetetlen a szabványosítás, nem következik, hogy mindenhol alkalmazható. Képesek vagyunk-e ellenszegülni a mások által tipizált elvárásoknak? A feladatvégzőknek el kell fogadniuk a feladat-meghatározók által tipizált elvárásokat, de az alkotóknak nem. 2005.

IV-184


BME IMVT

Más szabványok is vannak, mint például a szükségletek. A szükségleteket a mai ember számára a TV reklám határozza meg. Bemutatja az embereknek, miként lazítsanak, szórakozzanak, viselkedjenek és fogyasszanak. Ha az ember elég sokáig nézi őket, akkor azt fogja szeretni, és azt fogja utálni, amit mások szeretnek és utálnak. Tipizált elvárások. Nem kell dönteni. Ez jó az alattvaló léleknek. A döntés mellőzése kényelmesebbé teszi az alattvaló életét. Az elvárások tipizálása és standardizálása megígéri az egyre kényelmesebb életet. S ha az alkotó erre rászokik, miért akarna saját fejével gondolkodni, és szívével érezni? Ez a szabadságvesztés kényelmesebbé teszi az életet. Akik nem mernek dönteni, azoknak jól jön a rend, amit a Nagy Testvér teremt. Miért legyen mindenki szolidáris a döntésképtelenekkel? Lehet, hogy az emberek rájönnek, hogy a vízió többet ér a televíziónál? Kell-e az olyan dolgokkal is foglalkozni, amit el tudunk képzelni? Teljesen mindegy, hogy láttuk-e megvalósulni az orwelli társadalmat. Ha el tudjuk képzelni… A nóvum minőségét ugyanúgy, mint az emberi tudást sem, nem lehet elemeiből megismerni. Az alkotó személyes tudásának struktúráját az jellemzi, hogy miképp rendeli egymás alá, vagy mellé annak összetevőit, s hogyan osztja meg azokat a különféle értékrendek között. A tudósok hamis ideálja, hogy a nóvum személytelen, egyetemes és objektív. A nóvum minősége sem lehet személytelen, univerzális és objektív. A minőség mindig a valóság megtapasztalásával jár együtt. Csak az értéket vagyunk képesek megtapasztalni, s értékeinken keresztül magát a minőséget észlelni. Egy nóvum értékét nem elemeiből, hanem rendeltetéséből lehet megérteni. Nem önmagából, hanem amit önmaga fölött csinál. Ez szabja meg az elemek viszonyát, a struktúrát, melyben a részek értelmet nyernek. Az alkotó olyan nóvumra törekszik, amit értékesnek tart. Az emberek általában a statikus minőségre vannak felkészülve. Minden tevékenység dinamizmusában létezik valami jó, amelyet semmiféle előírás nem tud keretekbe szorítani, hanem az adott tevékenység változásával párhuzamosan újra és újra megmérettetik. Ezt a mozgásból eredő jót nevezzük dinamikus jónak, vagy dinamikus minőségnek. A dinamikus minőség váratlanul jelenik meg, vagyis nem vagyunk képesek előre jelezni, és megismételhetetlen. Ahol elnyomják a változást, a dinamikus minőséget, ott előbb vagy utóbb a felszínre tör az unalom. Ezért a két minőség között kell egyensúlyoznunk. Az alkotók gyakran kerülnek olyan helyzetbe, ahol szét kell törni a statikus minőséget, s a dinamikus minőség útján járva, valami újat kell létrehozni. Ezt nevezzük a minőség hagyománytalanításának. Addig a határig, amíg a mérnök cselekedeteit a minőség statikus rendszerei határozzák meg, nincs választás csak hagyomány. Amikor az alkotó a meghatározhatatlan dinamikus minőséget követi, szabad abban, amit tesz. Azt viszont látnia kell, hogy a dinamikus minőség a zűrzavarba sodor, hacsak nincs a láthatáron valamilyen statikus rendszer, amely megóvja eredményeit. Reteszellésszerű lépésekre van szükség, amelynek során a dinamikus mozgás egy magasabb szintre visz, és amennyiben az eredmény használhatónak látszik, rá kell zárni a statikus reteszt. Csak ezzel javíthatja életképességét. Ellenkező esetben visszacsúszik az előző szintre. Nagy hibát követ el az alkotó, ha állandóan csak a dinamikus minőségre koncentrál. Oda kell figyelnie a statikusra is. Ez azt jelenti, hogy nem elég új és újabb eljárásokat, modelleket kidolgozni, hanem elegendő időt kell adni a valós körülmények közötti tesztelésre is. 3. Az innováció forrásai Az innováció forrásait tanulmányozni nagyon fontos. A veszély abban áll, hogy sokan hajlamosak a különböző vállalaton kívüli kutató csoportokat a legfontosabbnak tartani. A tapasztalat alátámasztja, hogy ezek a legkevésbé sikeres innovációk. A legsikeresebb kimenetelű innovációk forrása a vállalaton belül van. Az első ilyen forrás a váratlan. Ide tartozik a váratlan siker, a váratlan kudarc, a váratlan külső esemény, amiben esélyt lát a vállalat. Második forrás az ellentmondás a valóság és az üzleti tervek között. Harmadik forrás a folyamat szükségletei. És végül az ipar- vagy piac struktúra olyan változása, amely minden érintettet váratlanul ér. Érdemes néhány szót ejteni a külső forrásokról is, mint pl. a 2005.

IV-185


BME IMVT

demográfiai szemlélet- hangulat és jelentés változása. és csak egy a külső források közül az új tudományos és nem tudományos kutatások eredményei. „Az új ötletek képezik az innováció alapját. A vállalatvezetőnek tehát olyan feltételeket kell teremteni, amelyek között az új ötletek megfelelő módon, időben felszínre kerülnek.” (Chikán, 2001, 237. oldal) Az ötletforrás megértéséhez vegyük a klasszikus marketing példát! Váratlan esemény történt, az eszkimók elkezdtek hűtőszekrényeket vásárolni. Ezt a csattanót azon okoskodás alapján, amelyben a vevő azért vesz hűtőszekrényt, hogy hidegen tartsa az élelmiszert, nem tudjuk megmagyarázni. Viszont ha kilépünk ebből az okoskodásból, és rájövünk, hogy arra is jó a hűtőszekrény, hogy az élelmiszer csak annyira legyen hideg, amennyire kell, akkor meg tudjuk magyarázni, hogy jól jön a hűtőszekrény, ott, ahol anélkül túlfagyott lenne az élelmiszer. Az újítás nem műszaki, hanem szemléleti. Tehát a váratlan esemény, ebben az esetben siker, ötletet adott egy új élettér elfoglalására. A váratlan siker vagy váratlan kudarc mindig ötletforrás lehet. Itt arról van szó, hogy a váratlan eseménynek és/vagy folyamatnak mi a csattanója. Meg tudjuk-e logikusan magyarázni egy más rendszerben? A váratlan siker elindíthat egy kérdéssorozatot, aminek megválaszolása terelgetheti gondolkodásunkat. A következő kérdéseket értelmes feltenni: → Hogyan lehet kiaknázni a váratlan sikert? → Hova vezethet a jelenség? → Mit kell tenni, hogy új lehetőséggé fejlesszük? Hajlamosak vagyunk feltételezni, hogy a váratlan siker úgy jó, ahogy van. Nem figyelünk rá. A hiányosságokkal foglalkozunk, nem pedig a vártnál jobb teljesítéssel. Mindenki a gondokra összpontosít. Ez megmagyarázható az erős negatív jelek elhárításával. Mivel ötletforrásról, nem pedig veszély elhárításról van szó, érdemes a kudarc csattanójával is foglalkozni. A váratlan kudarc mindig újításra csábít. Nézzünk körül és figyeljünk. Kimozdít bennünket előítéleteinkből. A bukásért legkönnyebb a vevőt vádolni, pedig lehet, hogy a múltban nem találtuk meg a „legjobb” megoldást. „Ahelyett, hogy a józan észt nélkülöző vásárlót szidták volna, a Ford dolgozói rájöttek, hogy történhetett valami, ami nem vág egybe a valóságról alkotott elképzeléseikkel. A vevők nem úgy viselkednek, ahogyan azt az autóiparban gondolják – az eddig uralkodó nézetek pedig már oly régóta vannak a köztudatban, hogy megkérdőjelezhetetlen axiómákká váltak.” (Drucker, 1993. 60. oldal) A következő példában két vonatkoztatási rendszer között váltunk. → Minél csúnyább egy nő, annál több kozmetikumot használ. → Minél több kozmetikumot használ egy nő, annál szebbnek látszik. Ebből a formális logika szabályai szerint következik, hogy minél csúnyább egy nő, annál szebbnek látszik. Az egyik vonatkoztatási rendszerben az a nő, aki több kozmetikumot használ, csúnyább. A második vonatkoztatási rendszerben aki több kozmetikumot használ, az magához képest egyre szebbnek látszik. „Hétköznapi gondolkodásunk könnyen alkalmazkodik a dolgok logikájának kisebbnagyobb ellentmondásaihoz, és könnyedén váltunk vonatkoztatási rendszert, ha a dolgok logikája ezt követeli.” (Mérő, 1997. 99. oldal) A vonatkoztatási rendszerek váltogatása elkerülhetetlen az innováció folyamatban. A kitatás-fejlesztés fontos eleme a vonatkoztatási rendszerek flexibilis váltogatása, de ugyanennyire fontos komponensének bizonyult az adott vonatkoztatási rendszer következetes használatának képessége is.

2005.

IV-186


BME IMVT

Az „üzemi vak” minden gondot megszokott. Mindenről tudja, miért van úgy, miért nem lehet megváltoztatni. Neki nem szokott eszébe jutni, hogy másképp is lehetne. Ugyanazon a vonatkoztatási rendszeren belül nem is lehet másként. Fekete szemüvegen keresztül sötétebben néz ki a világ, nagyítón keresztül pedig nagyobbaknak tűnnek a tárgyak. Ahhoz, hogy másként is láthassunk, szemüveget, vagyis vonatkoztatási rendszert kell váltani. Egy vizespohárba, amely félig van vízzel, az optimista sok vizet tud tölteni, a pesszimista keveset. Az egyszeri piackutatók is ellentétes véleményre jutottak afrikai útjuk során. Egyikük szerint Afrikában rengeteg cipőt lehet eladni, mert itt még senkinek sincs. Másikuk szerint itt egy pár cipőt sem lehet eladni, mert senki sem visel cipőt. Az új generációk által képviselt új életstílus is (új fogyasztói szokások, új karriertörekvések) az új ötletek melegágya. A lényeg, rájönni, hogy milyen szemüvegen keresztül nézem a valóságot, és mi lenne, ha másikon keresztül nézném. De Bono találta ki ezeket a szemüvegeket. „A hat varázsszemüveg módszere valójában figyelemirányító eszköz, mivel általa bizonyos szempontok és gondolkodási típusok felé irányítjuk figyelmünket.” (de Bono, 1995, 83. oldal) Egészen más gondolkodás, ha azt kérik tőlünk, nézd meg, mi minden szól a fél pohár víz ellen, mint amikor azt kérik, vizsgáljuk meg a jó oldalait a fél pohár víznek. „Szemléletváltozás esetén a tények természetesen nem változnak csak az értelmezésük.” (Drucker, 1993, 114. oldal) Az új ötlet nem érdekmentes térben születik. Megvalósulása attól függ, a résztvevők érdekeit hogyan érinti. Akiket hátrányosan érint, mindent el fognak követni ellene, helyzetüktől függő eredménnyel. „A mi szempontunkból egyáltalán nem fontos, hogy a szociológusok és a közgazdászok meg tudják-e magyarázni a szemléletváltozást. Gyakran nem is lehet számokkal kifejezni a változás mértékét, illetve ha már lehet, rendszerint túl késő innovációs lehetőségek felhasználására. De a szemléletváltás semmiképpen sem tekinthető „egzotikus” megfoghatatlan dolognak.” (Drucker, 1993, 125. oldal) 4. Az innováció környezete Az újítók „nehéz emberek”. Nagyon veszélyes lenne, ha a vállalat vezetői ezt figyelmen kívül hagynák. Nehéz emberek azok, akik nincsenek a helyükön. Az újítókat viszont nem lehet helyükre tenni. Inkább lazán szervezett külső vagy belső ad-hoc hálózatokban szeretnek dolgozni, mint a kötött vállalati szervezetekben. Habitusuk, gondolkodásuk annyira különböző a jól meghatározott viselkedési normáktól, hogy valamelyiknek csorbulnia kell. Ahol újítást akarnak, ott hasznosabb, ha a viselkedési normákat puhítják, minthogyha az újítókat zárják kalodába. Nem könnyű a raktárfőnöknek megmagyarázni, hogy miért kell pontosan nyolc órakor kezdeni a termelés ellátását, és hogy a fejlesztő miért dolgozhat egy nap éjszaka, aztán két napig nem dolgozik, majd 48 órát kísérletezik. A kereskedőnek sem könnyű megmagyarázni, hogy miért kapja meg jutalmát a számlázás után, és hogy az innovátor miért kap nála több pénzt anélkül, hogy a nóvum a láthatáron lenne. Nehéz a vezetés dolga, de megéri fáradozni. Ami még fontos, az az újítók felkészítése a nóvum elfogadtatására. Meg kell velük értetni, és keményen megkövetelni, hogy az elfogadtatás folyamán figyeljenek oda a döntéshozókra, akik az újításról kevesebbet, vagy semmit sem tudnak. Ki kell belőlük verni az „én vagyok az okos mérnök, te meg a buta igazgató” hozzáállást. Rendkívüli újításokat csak a rendkívüliek képesek kitalálni. A több száz fős és annál nagyobb cégek vezetői megengedhetik maguknak egy tucatnyi furcsa, izgága rendkívüli jelenlétét. Óriási a kockázat, mivel egyfelől ezek az emberek rombolják a vállalati kultúrát, másfelől a beléjük fektetett pénz csak néha térül meg, de akkor bőségesen. Az

2005.

IV-187


BME IMVT

elkényeztetett sztárokat csak a karizmatikus vezető követői tudják elfogadni maguk mellett, utasításokkal nem megy. A feladatelvégző tartja magát a hatalom által definiált rendhez. Olyan, mint mások. A rendkívüli a rend határain kívül van. A rendkívüli felkelti egy tudásteremtő közösség figyelmét. A tudásteremtő közösség azokat fogadja be, akik a dolgok lényegét értik, átlátják, és nem kompromittálódtak. Ha meg is jutalmazzák egy nóvumért, akkor sikeres. A sikernél a nóvum változatlan, csak a társadalom igényei változnak. A rendkívüliség és a siker szoros szövetségesek, de nem azonosak. A világ nem működhetne úgy, ahogy működik, koordinációs szabályok nélkül. Erre jó példa a közlekedés. Ott, ahol az autók az út jobb oldalán közlekednek, veszélyes lenne a jelek tipizált jelentésének ismerethiánya. Nagyon kényes kérdés, hogy egy közösségben milyen arány legyen a tipizált és tipizálatlan jelentések között. A tipizált jelentések csak akkor értelmesek, amikor az uniformizált cselekvés nélkülözhetetlen. Ha a kékgallérosoknak megszabják, hogy nyolc órakor kell, hogy elinduljon a termelés, akkor a tízóraira szólító dudaszó értelmes. Ha viszont egy alkotóban fogamzik a gondolat, akkor nagyon veszélyes, hogy a portás zárórát fújjon. A rendkívüli alkotókat a következők jellemzik: → Felismerik zsenialitásukat és élnek velük. → 2-3 éves korban ötletgazdagon játszanak. → 5 éves korukban olyan dolgok között keresnek összefüggéseket, ahol nincsenek. → Iskoláztathatatlanok. → Sok barátjuk van, néha züllöttek. → Nélkülük nem így nézne ki a világ. Aki tehetséges, annak a hétköznapi sémái hasonlóan szerveződnek, ahogy a szakma megköveteli. Még egyszerűbben: az a tehetséges, aki többet tud, mint amennyire megtanították. Tehetséges vagy kevésbé tehetséges? Mitől más? A tehetség a heurisztika használatában tér el a kevésbé tehetségesektől. Az előrehaladás megérzése a tehetség jele. A tehetség már akkor látja a megoldást, amikor még a problémát sem definiálta pontosan. A tehetség nem próbálja meghatározni a jeleket, amit figyelni fog, hanem figyeli a jeleket, amik megjelennek. A rendkívüli a reményt a megoldásra néha látja, néha nem, de mindig ott van előtte. Ahhoz, hogy felismerjük az innováció jeleit, ki kell nyitni a szemünket és a szívünket. A rendkívüli az utat a jelek alapján választja (cseréli). Álmai, hite és szenvedélye támogatják az úton. A feladat elvégzésben tehetséges az, aki meg tudja találni a létező egyetlen jó megoldást a jól strukturált fogalmi hierarchiákban. Hogyan ismerhetjük fel a tehetséget az ember-ember kapcsolatokban? Az emberismeret területén az érzelmileg érett a tehetséges ember, aki oda tud figyelni az emberekre. Vajon környezetük elfogadja-e azokat, akik másként gondolkodnak? Ők azok az izgágák, akikkel mindig baj van, akik nem tudják elfogadni környezetüket, és a környezet sem fogadja el őket. Nem tudnak beilleszkedni! Persze, hozzá kell tenni, csak a gátlásokkal teli emberek világába. Ne is kényszerítsük rá őket! Ebből persze nem következik, hogy minden más ember (aki nem tud beilleszkedni) tehetséges alkotó. „Nehéz emberré nem a születés vagy a tanulás tette és teszi a gondolkodót. Ez az ember csak a neki nem megfelelő körülmények között tűnik nehéznek vagy válik nehézzé, ha e körülmények ellenére mégis kitart eredeti hivatása mellett. Ez a mese végeredményben arról a halról szól, aki egy baleset következtében a szárazra került, 2005.

IV-188


BME IMVT

mire egy botcsinálta biológus a szerencsétlen állatot életképtelennek minősítette.” (Magyari Beck, 1994, 69. old.) Az innováció költségigényes. Az alkotónak a nóvum megjelenése előtt is meg kell élnie. Az innováció finanszírozásának és a szponzorálásnak a gondjai nem új keletűek. A modern pályázati elképzelések csíráit már Mozart is használta: „Legkedvesebb, legjobb barátom és tiszteletre méltó páholytestvérem’ Istenem! Olyan helyzetbe kerültem, amelyet legádázabb ellenségemnek sem kívánok, és ha Ön legjobb barátom és testvérem, most elhagy akkor én szerencsétlen és ártatlan módon szegény beteg feleségemmel, és gyermekemmel együtt elvesztem. Már legutóbb midőn önnél voltam ki akartam önteni a szívemet Önnek – de nem vitt rá a lélek! És még most sem vinne – csupán reszketve merem írásban megtenni, és írásban sem merném, ha nem tudnám, hogy ismer engem, tisztában van körülményeimmel és szerencsétlen, fölöttébb szomorú helyzetemre nézvést ártatlanságomról tökéletesen meg van győződve.” Majd József Attila folytatta: „Igen tisztelt Uram! Körülményeim arra kényszerítenek, hogy megkérjem önt, mint a Baumgarten Irodalmi Alapítvány gondnokát, legyen segítségemre az Alapítvány anyagi erejével. Kérésem okát – szinte a költői szemérem maradványa nélkül – a következőképpen vélem előadhatónak. Feleségemmel együtt hosszabb idő óta a szó szoros értelmében éhezünk. Ellenőrizhető adat: Az Írók Gazdasági Egyesülete ebéd gyanánt egy kávét és egy zsömlét utalt ki számomra a Club kávéházban, ezt a segítséget hónapokon át igénybe vettem, azonban ez év jan. 1-vel az megszűnt. Feleségem házimunkák fejében rokonoknál ebédel. Ez már kínossá vált. Jövedelmem ez évben 15 pengőt tett ki. Ezt az összeget, mint a kávét az I.G.E.-től kaptam. Majdnem minden holmink – beleértve az ágyneműt is – zálogban van… Az éhséget megszoktuk. Ezt a pillanatot választottam ki, hogy a kissé keserű pohár után nyúljak.” Lesznek olyanok, akik megsajnálják az alkotót, de ebből még nem születik nóvum. A nóvum értékelése mindmáig megoldatlan. Azok is zsákutcába kerültek, akik az eladhatóság alapján finanszírozták, de azok is, akik „pofára” adták a pénzt. A pályázatok sem hoztak megoldást. Azok a kvázi-alkotók, akik előre meg tudták mondani, hogy mit fognak alkotni, nem sorolhatók az alkotók közé. Azok az igazi alkotók, akiknek néha sikerült, néha pedig nem eredetit alkotni, nem tudták előre megmondani mi lesz a nóvum, de ki sem tudták koplalni az alkotási időt. A rendkívüliek különböző csoportokban különböző szerepeket vállal. A szerepek cselekvési mintái és/vagy normái ellentétesek. Az alkotó (civilizáció) értékrendje különbözik azoknak az értékrendjeitől, akik a nóvum felhasználói (provincia) lesznek. Az értékrendek összehasonlítását a nyelvhasználat (szemantika), a kapcsolattartás és a vezérlés alapján tesszük meg. Az alkotó értékrendjében dominál a tolvajnyelv, a rendkívüli viselkedési mintáinak követése és a távolságtartás a laikusoktól. A kereskedők értékrendjében dominál a hétköznapit megközelítő nyelv, majdnem egyformán alkalmazkodnak az utasításokhoz és az érintettek viselkedési mintáihoz és a kapcsolattartásban hízelgők. A tisztségviselők értékrendjében dominál a hétköznapi nyelv, az utasításokhoz való alkalmazkodás és a távolságtartás. A tudásteremtő közösség mindig valamilyen munkára jön össze, és ahogy a munka befejeződik, megszűnik. A fő gond a rendkívüliek és a csoport kapcsolata. Az iskola kórusa és novellaírók versenyén résztvevők csapata is hasonló kimenetelért küzd az iskolák közötti versenyen. A csapatok tagjai mégis lényegesen különböző módon járulnak hozzá az eredményhez. A rendkívüliek részvételének a csoportban van egy veszélyes következménye. Megjelennek a kiegyenlítődési törekvések. A rendkívüli el akarja fogadtatni 2005.

IV-189


BME IMVT

magát, de mégsem szívesen mond le saját viselkedési mintáiról, a közmegegyezésesnek vélt mintákért. Alapvetően kétféle csoport alakulhat ki. Az egyik csoporttípus tud jutalmazni, a másik nem. Ha a csoport tud jutalmazni, akkor a mérce a norma, ahol a mérce a minta, ott lehetetlen a jutalmazás. Ha az alkotásnak nincs célja, akkor a tudásteremtő közösségnek sem lehet célja. Ahol nincs cél, ott nincs verseny. Ahol értékek vannak, ott bajtársak vannak. A normák szoros kapcsolatban állnak a célokkal. Ha kialakulnak a normák, akkor a csoport tagjai annak alapján kapják a jutalmat, hogy mennyire tudnak alkalmazkodni a normákhoz. A hatalomnak érdeke, hogy motiválja az egyént a normák betartására. Karrierje során, az alkotó, különböző csoportokban és virtuális kapcsolatokban különböző szerepeket vállal. Gyakran egyidőben is. Az is megtörténik, hogy egyes szerepek cselekvési mintái és/vagy normái ellentétesek. Más csoporttagokat fognak kiválasztani a versenyzők és azok, akik nem tettek fel mindent egy lapra. A tudásteremtő közösségek értékes tagjai általában izgága és nehezen kezelhető emberek, akik az individualizációra törekednek. Első látásra zsákutcába kerültünk. A kiút az ad hoc tudásteremtő közösségekben van. Itt nincsenek előre meghatározott normák. Elindul a munka, és senki sem szeretné, hogy ne fogadják be a csoportba. A tagoknak csak egy lehetőségük van, hogy valakinek a viselkedési mintáihoz alkalmazkodjanak. Ez a személy lehet a csoporton belül vagy kívül is. Ennek az alkalmazkodásnak az eredménye közös viselkedési minták kialakulása, ami lehetővé teszi a munkát. Ha a tudásteremtő közösségben van egy rendkívüli, nyilvánvaló, hogy az ő viselkedési mintáihoz fognak alkalmazkodni. Amennyiben nincs, akkor elképzelhető, hogy egy más (régebbi) csoport rendkívüliéhez alkalmazkodnak. Vizsgáljuk meg ennek az állapotnak a lényegét. Ha abból indulunk ki, hogy a vonatkoztatási csoport a tagnak az a társasága, amelyikhez igyekszik kapcsolódni, akkor az alkotó két tűz között van. A tudásteremtő közösség, amelyhez vonzódik, és a hierarchiában lévő pozíciója, ami a normákat határozza meg. Vonzódik a bajtársak csoportjához, de a versenyzők normái alapján jutalmazzák. Természetes jelenség a státuszkiegyenlítődésre való törekvés. Amikor az alkotónak a maga helyzetére vonatkozó elképzelései attól függnek, hogy milyen más egyének helyzetét veszi figyelembe, akkor a mérhetetlen mérésére van szükség. Más szóval saját státuszát más személyek státuszával összehasonlítva ítéli meg. Azok a csoportok, ahol nincsenek jól strukturált célok, nem is tudják jutalmazni az alkalmazkodást, hacsak a befogadást a csoportba nem nevezzük jutalomnak. Ezeknek a csoportoknak a mércéje nem a norma, hanem a viselkedési minták, mondhatnánk, értékek. A több csoportba tartozás gondot okoz. Általában mindkét csoportban. A hierarchiába jól beépülő csoportban ezeket a konfliktusokat elhárítja a bíró. Más a helyzet a tudásteremtő közösségekben, ahol a rendkívüli nem vállalhatja fel a bírói szerepet. Az innováció eredményét nem lehet a közösség egyetlen tagjának nevéhez kötni. Egyesek szerepe elhalványodik, másoké kiemelkedik. Az alkotó közösségeknek erős személyiségekből kellene állnia, akik mély belső identitással rendelkeznek Azonban, a résztvevő erős emberek közötti rivalizálás gátolja az együttműködést. Ők csak akkor működnek együtt, ha muszáj. A legnagyobb gondot az eredmény tulajdonlása, azaz valakinek a nevéhez való kötése okozza. Ismert, hogy a kinevezett vezetőnek nagyobb hatalma van, mint a „belülről megválasztottnak”. A innováció vezetője egy antivezető, akinek magas a szociális intelligenciája. Ő nem az elképzelésekben jeleskedik, hanem a koordinációban (egyszerre legyen ott, ahol kell, a víz, a vödör, és aki viszi). „Akik bírják a szociális intelligenciát, akadálytalanul teremtenek kapcsolatot másokkal, kiismerik magukat mások reakcióin, érzelmein, képesek vezetni, szervezni és elsimítani azokat a vitákat, melyek bármely emberi tevékenység kapcsán óhatatlanul fellángolnak.” (Goleman, 1997, 181. oldal) 2005.

IV-190


BME IMVT

Az alkotónak óriási gondot okoz a nóvum elfogadtatása. Az EQ-val rendelkező alkotó tisztában van azzal, hogy nóvumát csak akkor tudja elfogadtatni, ha a vezető az érzelmeire hat, befolyásolja őt. Ehhez szociális intelligenciára van szükség. Minden épkézláb eladástechnikai tréning abból indul ki, hogy a tárgyalásokon eltöltött idő 60%-ában a fociról van szó. Ezen nem is akar változtatni. Főleg nem akarja a maradék szakmai 40%-ot tréningeztetni, mivel azt az áldozat jobban tudja. Inkább az első 60%-ot tréningezteti, amire nincs fölkészítve a túlspecializálódott szakértő. Persze az igazi nagyok az első 60%-ban a kutyáról, a maradék 40%-ban a fociról beszélnek. Értsük meg: a bizalom építéséről van szó! A nóvum felhasználójának (vevő) ismeretei a megtapasztalt és megtanult mintákon alapszanak. Tehát ismeretei ellentétben állnak az újjal, azaz a nóvummal. Valóságképébe nem illik bele. Az érzelmi süket alkotó képtelen bizalmat kelteni a vezetőben. A magát felsőbbrendűnek valló alkotónak érthetetlen, ha a felhasználót nem érdeklik a részletek. Óriási tévedés azt hinni, hogy én vagyok a zseni, te pedig az, aki nem tudja a matekot. A zseni azt is tudja, miként kelthet bizalmat az vezetőben vagy a felhasználóban.

2005.

IV-191


BME IMVT

Hivatkozások Chikán Attila (2001): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó. Davenport, T. – Prusak, L. (2001): Tudásmenedzsment. Kossuth Kiadó, Budapest. de Bono, E. (1995): Tanítsd gondolkodni a gyereked! Park Könyvkiadó, Budapest. Drucker, P. (1993): Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban. Park Kiadó. Goleman, D. (1997): Érzelmi intelligencia. Háttér Kiadó. Magyari Beck I. (1994): Kreatológiai vázlatok. Aula Kiadó. Mérő L. (1997): Észjárások. Tericum, Budapest.

2005.

IV-192


BME IMVT

B. Az információ, mint a vállalati folyamatok komplex összetevője Előadó: Szabó Balázs 1. IS/IT kialakulása Az IS/IT eddigi alakulását a kutatók különböző szempontból vizsgálták, és sok részletkérdésben nem is értenek egyet. Abban nagyjából egyetértés van, hogy az IS/IT célja eddig három markánsan elkülönülő korszakra osztható (Wisemann [1985] nyomán): 1. Korszak – ELEKTRONIKUS ADATFELDOLGOZÁS (EDP) – a működési hatékonyságának javítása az alapvető információfolyamatok automatizálásával. 2. Korszak – MENEDZSMENT INFORMÁCIÓRENDSZEREK (MIS) – a menedzsment eredményességének javítása információs igényeik kielégítésével. 3. Korszak – STRATÉGIAI INFORMÁCIÓRENDSZEREK (SIS) – a versenyképesség erősítése a tevékenység jellegének vagy folytatásának átalakításával.

’60-as évek

’70-as évek

’80-as évek

1. korszak 2. korszak 3. korszak

1. ábra: Az IS/IT korszakai

A „korszak” szó némiképp félrevezető, mert befejezettséget sugall. A 1. ábra alapján az egyes korszakok kezdete nagyjából megállapítható, ám mindegyikük ma is tart. Az IS/IT gazdaságosságának és képességeinek javulásával mind több tevékenységet éri meg automatizálni, és a vezetés is egyre több területen kaphat támogatást a technikától. A következő években minden bizonnyal további módszereket is kitalálnak, amelyek alkalmazásával az IS/IT megváltoztathatja a tevékenységeket. 1.1.

Az EDP korszak

Az alapvető információs teendők, így az adatnyilvántartás és a számlák „automatizálásának” fogalma megelőzte a számítógépek megjelenését. A különféle elektromechanikus eszközök, a lyukkártya és a lyukszalag útján információt tudtak adni és fogadni, hatékonyabbá téve bizonyos adatok tárolását, kikeresését és elemzését. Táblázatszedő, kártyarendező, könyvelő és más hasonló gépekkel növelték e feladatok termelékenységét. Amikor megjelentek az első számítógépek, úgy tűnt, hogy a legfőbb feladat, miként „programozzák be a komputert” úgy, hogy a rutinfolyamatokat még hatékonyabban végezze el. A korábbi elektromechanikus berendezésekhez hasonlóan a számítógépet is az ismert feladatok automatizálására szolgáló eszköznek tekintették, nagyjából 2005.

IV-193


BME IMVT

ugyanúgy, ahogy egy új gép több alkatrészt tud előállítani és olcsóbban. A berendezések – a számítógép és a hozzá tartozó memóriák, beviteli és kimeneti egységek – jelentős költségei miatt a menedzsment egyik fő gondja az volt, hogy a tőkebefektetést mérhető hatékonyságjavulással igazolja, és megfelelő megtérülést mutasson ki. Ha a technológia alkalmazásának célja a hatékonyság növelése, akkor a legjobb módszer világosan megfogalmazni az automatizálandó feladatot vagy feladatokat, majd az új technológia alkalmazásával javítani az illető konkrét folyamat hatékonyságát. Az olyan tevékenységek, mint a bérszámfejtés, a számlázás, a könyvelés és a készletnyilvántartás viszonylag könnyen leírhatók, és ennek alapján megtervezhető egy számítógépes rendszer. Ha ezeknek az ismétlődő üzleti tranzakcióknak a költségei kiszámíthatók a változtatás előtt és után, ebből eldönthető, hogy a befektetés megtérült-e vagy sem. Ezt az egyszerű elgondolást azonban nem volt könnyű valóra váltani, mivel a technológiaalapú információrendszerek fejlesztése nem egyszerűen különféle berendezések megvételéből és üzembe helyezéséből áll. „A számítógép beprogramozása” volt a legkisebb gond, bár a programok folyamatos karbantartása és korszerűsítése bonyolultabbnak és költségesebbnek bizonyult, mint ahogy gondolták. Hamar kiderült, hogy a beruházás hosszú távú sikere szempontjából döntő tényező egy olyan „rendszer” kifejlesztése, amely a technológiában rejlő képességeket össze tudja hangolni azzal a móddal, ahogy a szervezetek működnek és az emberek dolgoznak. Azt is felismerték, hogy egy következetesen és megbízhatóan működő rendszer kialakítása, amely nap mint nap nagy tömegű tranzakciót képes lebonyolítani, sokszor többletkiadással jár: •

a számítógépes rendszer az idő nagy részében működőképes legyen,

•

ha mégis meghibásodik, a helyzetet gyorsan orvosolni lehessen.

Ez a szükség tette olyan szabványok, eljárások és szabályzatok kidolgozását, amelyekre korábban amikor az ember a hibák kijavítása céljából beleavatkozhatott a manuális rendszerekbe nem volt szükség. A korai, kötegelt feldolgozáson alapuló rendszerek optimalizálták a költséges berendezések használatát, de ez leginkább csak azzal járt, hogy az egyik adminisztratív feladatot egy másik váltotta le. E feladatokat inkább a technika korlátai szabták meg, mint az emberek képességei. A technika jellegéből következően ugyanakkor nagyszámú szakembert kellett alkalmazni. A számítógépes rendszerek megtervezéséhez, fejlesztéséhez és karbantartásához rendszerszervezőkre és programozókra volt szükség. Az adatkötegek „lyukasztásához” adatelőkészítőket, a gépek üzemeltetéséhez számítógép-operátorokat és szoftveres szakembereket kellett kiképezni. A feladatok halmozódásával a gépterembe bemenő és onnan kimenő munkák ütemezése és megszervezése üzemeltetési osztályok megalakítását tette szükségessé. Adatfeldolgozási (EDP) osztályok alakultak és indultak gyors burjánzásnak, gyakran a menedzsment rémületére. Azért, hogy a mind költségesebb erőforrásból a legtöbbet hozzák ki, mindenkitől elvárták, hogy a leghatékonyabbnak vélt módon használja. A gyakorlatban ez többnyire az EDP osztály menedzserei által leghatékonyabbnak ítélt módszert jelentette. Irányelveket és eljárási rendeket dolgoztak ki annak érdekében, hogy az adatfeldolgozási szakemberek ne szólhassanak bele mértéktelenül abba – sőt ne szabhassák meg – hogy miként használják fel az IT-t az üzleti teljesítmény növelésére.

2005.

IV-194


BME IMVT

Ez sértődéseket és konfliktusokat idézett elő, amelyek még tíz vagy húsz év elteltével is éreztetik hatásukat. Amint az IT fejlődése sokszor példázta, a technikai haladás az 1970-es években új lehetőséget kínált. A nagy gépek versenytársaiként megjelentek a kisebb és olcsóbb (általában „mininek” nevezett) számítógépek. Egyszerűsödött a programnyelvek használata, és lehetővé vált az adatátvitel a számítógép és terminál között (és az egyes számítógépek között is). Ez két fontos előrelépést eredményezett: •

„felhasználóbarát” rendszereket lehetett fejleszteni, amelyek a meglévő rendszerekhez tarozó képernyőkön keresztül természetesebb és interaktív módon több funkcióra voltak alkalmasak;

•

egyes részlegek (pl. raktár, külső fiók, gyártóüzem) is megengedhették magunknak, hogy számítógépeket szerezzenek be és használjanak a helyi feladatok elvégzésére. Folyamatszabályozási környezetekben már korábban is használtak számítógépeket, de most már adatfeldolgozásra is lehetett őket használni.

Ebből még nem következik, hogy megoldották volna az adatfeldolgozó rendszerek fejlesztésének nehézségeit. Sőt, a gondok csak súlyosbodtak, viszont a részlegek menedzserei alkalmat kaptak rá, hogy a saját kezükbe vegyék az osztályukon működő rendszerek ellenőrzését. Ez többnyire gyors fejlődést eredményezett, de széttöredezett módon: egymással kommunikálni nem képes és egymás adatait felhasználni nem tudó rendszerekkel. A többféle technológia kiszolgálására még több IT-szakembert kellett felvenni a központba vagy a felhasználói részlegekbe. A konfliktusok emiatt sokszor még inkább kiéleződtek, mert az adatfeldolgozási osztályok befolyásuk gyengülését, sőt felmorzsolódását látták. A menedzsment figyelmét az kötötte le (és köti le nem egyszer ma is), hogy kinek legyen hatalma a technológia és a hozzá tartozó erőforrások felett. Ez eltérítette őket a legfontosabb hosszú távú kérdés vizsgálatától: miként szerezheti a szervezet a legtöbb hasznot az IT alkalmazásából. A szervezetek többségében a sok év alatt felismerték, hogy az információn alapuló feladatok automatizálásának sikere együttműködést feltételez a felhasználók és az IT-szakemberek között. A felhasználók dolga, hogy megfogalmazzák a követelményeket és nekik kell együtt élniük azokkal a kész rendszerekkel, amelyeket az IT-szakemberek terveznek meg, fejlesztenek ki és tartanak karban. Ez ma is érvényes, még akkor is, ha standard programcsomagok is vásárolhatók olyan feladatok elvégzésére, mint pl. a bérszámfejtés, a könyvelés vagy a készletgazdálkodás. Ma sem nélkülözhető az együttműködés, bár már nem az ITszakemberek építik ki a rendszereket, és erősödött a felhasználók szerepe. Az is világossá vált, hogy az egyes folyamatok sorban és apránként végrehajtott automatizálása összeférhetetlen rendszereket eredményez, ami miközben a részek termelékenységét látszólag növeli, rontja a szervezet egészének hatékonyságát. Az összhaszon maximálása tervszerű megközelítést igényel. Napjaink jelentős rendszerfejlesztéseinek számos olyan eleme van, ami pusztán adatfeldolgozás. A szupermarketek vonalkód-leolvasókon alapuló elektronikus eladáshelyi rendszerei az adatfeldolgozás jelentős részét a pénztárgéphez vitték – az eladási tranzakciók adatainak ellenőrzését és rögzítését maga a pénztáros végzi. Az így keletkezett adatokat továbbítják azután más számítógépekhez, amelyek azokat különféle egyéb célokra használják fel. Az előzőleg manuálisan végzett feladatok, mint az ár begépelése, a polcokon tárolt készletek ellenőrzése vagy az árjelzések felragasztása automatizálódtak vagy kiiktatódnak. 2005.

IV-195


BME IMVT

Az EDP alkalmazások fő jellemzői: 1. Beruházási célok: ª Az adatigényes feladatok eredményességének és hatékonyságának javítása. 2. Fő hasznosítás ª Nagy tömegű, ismétlődő, strukturált, főként tranzakció jellegű feladatok. ª A meglevő vállalati funkciókon belüli ismert folyamatok automatizálása. ª Az üzlet szempontjából belső jellegű. 3. Indokoltság ª Költségcsökkentés a létszám, a veszteségek és a működőtőke-szükséglet csökkentése révén. 4. Felhasználók ª Elsősorban az operátorok, az adminisztrátorok és a közvetlen főnökök. 5. A fejlesztési folyamat fő szempontjai ª A felhasználói igények és a rendszer céljának világos megfogalmazása. ª A rendszer megtervezését, kiépítését és megvalósítását támogató projektmenedzsment módszerek. ª A megfelelő technológia meghatározása, beszerzése és üzembe helyezése. ª A technológia és az ember képességeinek minél hatékonyabb kihasználása. 6. Az IT (EDP) menedzselésének céljai ª Működőképes és elfogadható áru (minőségű és termelékenységű) megfelelő időben történő átadása. ª A szükséges erőforrások előteremtése, hogy a rendszereket a felhasználók igényeinek megfelelően fejlesszék ki, helyezzék üzembe és tartsák karban. 7. Az EDP jellemző alkalmazási területei ª Bérszámfejtés, számlázás, rendelésfeldolgozás, készletnyilvántartás, személyi nyilvántartás. 1.2.

könyvelés,

A MIS korszak

A második korszak annak a felismerésével köszöntött be, hogy ekkora tömegű számítógépben tárolt adat feltétlenül alkalmas arra is, hogy a menedzsereket információval segítse döntéseik meghozatalában. Ez új célt adott az információrendszerek fejlesztésének: a menedzsment hatékonyságának javítása a menedzserek információigényének kielégítése révén. Az IT-szakemberek az újonnan feltáruló lehetőségben szerepük erősödését látták. Azonban azok a módszerek, amelyek az EDP rendszerek fejlesztésében működőképesek voltak, ebben az új korszakban távolról sem voltak megfelelőek. Egészen más megkérdezni a számlázási osztály vezetőjétől, „miként készítjük el a vevőinknek a számlákat?”, és ennek alapján számítógépre vinni egy meglevő folyamatot, vagy az értékesítési menedzsertől azt tudakolni, hogy „milyen információkra van szüksége, hogy hatékonyabb legyen?”. Ennek a kérdésnek a megválaszolása függ attól, hogy a menedzser miként fogja fel saját szerepét és mennyire képes logikusan leírni igényeit, sőt, annak megértésétől is, hogy a 2005.

IV-196


BME IMVT

hatékonysága hogyan függ beosztottaival és a szervezet más tagjaival való együttműködésétől. S bármilyen jó is a felelet, nehéz lefordítani számítógépes folyamatokra és adatokra. A menedzsment számos elemét lehetetlen formális, ismétlődő folyamatokkal leírni. A szükséges információ nem mindig látható előre, és általában több forrásból kell összegyűjteni. Bizonyos információkra rendszeresen szükség van, mások csak esetenként, ám sürgősen kellenek. A számítógépes adatokat sokszor más formális folyamatokból és informális forrásokból kapott adatokkal kell összekapcsolni. Nem lehet megkerülni a „mi lenne, ha?” kérdését. Mi lenne, ha az adatokat egy másik feltételrendszer alapján dolgoznák fel, és másképp elemeznék, méghozzá olyan feltételek alapján, amelyek csak az első elemzés után alakíthatók ki? Az ilyen igények nyilvánvalóan nem határozhatók meg előre részletesen. Csak olyan kérdéstípusokra lehet felkészülni, amelyek paraméterei bármikor megváltoztathatók. „Ha a készleteket x%-kal csökkentenénk, várhatóan milyen gyakorisággal fogynának ki?”. Az efféle kérdések azonban a szükséges elemzéseknek csak csekély hányadát jelentik. Az ilyen információrendszerekre fordított befektetések megindokolása is nehéz. Automatizálás esetében a hatékonyságjavulás pénzben megbecsülhető és utólag mérhető. De miként igazolható egy értékesítés-előrejelző rendszer? Az előrejelzések elkészítése során nyilvánvalóan idő és munka takarítható meg, de a legfőbb haszon az előjelzések pontossága és, hogy a szervezet azonnal képes válaszolni a kereslet változásaira. Ezt a hasznot nehéz számszerűsíteni és pénzben kifejezni. Ahhoz, hogy a menedzsment jóváhagyja a beruházást, gyakran kellett számszerűsíteni az előnyöket: „… az értékesítésre vonatkozó időszerűbb, konkrétabb és pontosabb információ minden évben x%-os forgalomnövekedését eredményezhet”. Az ilyen kijelentéseket nemcsak előzetesen nehéz bizonyítani vagy megcáfolni, de utólag sem könnyen mérhetők, minthogy más tényezők rövidtávon is elködösíthetik a képet. A menedzsment információrendszerekkel szembeni követelmények megfogalmazása és alkalmazásuk megindokolása egészen más kérdéseket vet fel, mint az EDP rendszerek esetében. Megvalósításuk problémái is teljesen mások. E problémákat az is súlyosbította, hogy az információkat azokból az EDP rendszerekből kellett kikeresni, amelyeket külön-külön fejlesztettek ki konkrét folyamatok vagy folyamatcsoportok, hatékonyságának növelésére. A menedzsment információigényének kielégítéséhez sokszor különböző rendszerekben tárolt adatokat kellett hozzáférhetővé tenni. Mindegyik rendszer saját (néha sajátságos!) meghatározásokat és az adott folyamathoz tervezett adatstruktúrákat használt. A „folyó havi forgalom” mást jelent a marketing osztályon (kapott megrendelések), a logisztikán (kiszállított áru) és a könyvelésben (számlázott tételek), ráadásul az egyik helyen pl. darabszámot, a másikon pénzt használnak. A probléma megoldásaként az EDP rendszerekre jellemző „folyamatokra támaszkodó” rendszereket az „adatokra támaszkodó” rendszerek váltották fel. Elemezve a szervezetben és az üzleti kapcsolatokban szokásos adatok típusait („a vevő árut vásárol”, „a vevő kifizeti a számlát”), az adatokat oly módon lehetett definiálni és strukturálni, hogy megfelelő részeiket több rendszer is használhassa, ám megőrizzék a rendszer egységét. Ezáltal kiküszöbölhetők a párhuzamos rögzítések, a következetlenségek. A menedzsment bármikor kiválaszthatja elemzésre az adatok részhalmazait, és nem kell az adatokat minden alkalommal kikeresnie. Így jött létre az adatbázis, amely egymással kapcsolatban álló adatok összefüggő, strukturált halmaza. Ilyen cél lehet bizonyos tranzakciók (például számlázás) feldolgozása vagy a menedzsment munkájának segítése (például az értékesítési forgalom elemzése).

2005.

IV-197


BME IMVT

Az információrendszerek váltása során sok nehézség merült fel:

• nehéz volt rábírni a felhasználókat, hogy egyezzenek meg a több célra felhasználható adatok definiálásában; • a nagy adatbázisok kezelésére meglévő szoftverek meglehetősen rugalmatlanok és gyenge hatékonyságúak voltak, kifejlesztésük új típusú technikai ismereteket igényelt; • az új adatbázisok alkalmazásához számos meglévő rendszert kellett átalakítani – jókora költséggel és csekély látható haszonnal; • a menedzser számára szükséges adatok kikeresésére és elemzésére alkalmas szoftverek kezdetlegessége miatt az adatfeldolgozási osztálynak gyakran kellett egyedi szoftvereket írnia, ami az információk hozzáférhetőségét hetekkel, sőt hónapokkal késleltette, vagy a felhasználói osztályoknak saját „programozóik” lettek. A hosszú időhorizont, az előnyök bizonytalansága, a MIS alábecsült nehézségei és költségei miatt az állhatatosság inkább a hiten, mint a tényeken alapult. Ám ezúttal is megszülettek a potenciális megoldások: az új adatbázis-kezelő rendszerek (DBMS) nagyobb rugalmasságra adtak lehetőséget, az új negyedik generációs (4GL) programozási nyelvek, amelyek elődeiknél egyszerűbbek és könnyebben használhatók voltak, és a legfontosabb, a mikroszámítógép megjelenése. Ez egy olyan jövő képét kínálta, amelyben a felhasználó maga rendelkezhet az íróasztalán lévő számítógép feldolgozási képességével. E gépek kapacitása kicsi volt, mégis sok felhasználónak adtak alkalmat arra, hogy valóra válthassák régi elgondolásaikat, amelyeket hiába próbáltak elérni az EDP osztály útján. A beruházások küszöbértékei is egy nagyságrenddel lejjebb mentek:, ami könnyen megtalálható volt egy osztály költségvetésében. Kezdetben az EDP osztályok hozzáállása meglehetősen elutasító volt: „játékszer”, „nem valóságos számítástechnika”. Ha nem készültek volna már a legelején kitűnő, új – táblázatkezelő – szoftverek, próféciáik könnyen beigazolódhattak volna. A mikroszámítógépek drámai gyorsasággal terjedtek el, jó érzékkel személyi számítógépekké (PC) keresztelték át őket. A kereslet lendületet adott a mind nagyobb teljesítményű hardverek és szoftverek fejlesztésének, a nagy gyártók közötti fokozódó verseny, pedig alacsonyan tartotta az árakat. A PC olyan új lehetőségeket is feltárt a számukra, amelyekre előzőleg nem is gondolhattak, különösen a grafikus környezetnek köszönhetően. Az, hogy a menedzserek munkáját valóban hatékonyabbá tette-e (ami a MIS eredeti célja volt!), vagy sem, vitatható. Egyesekét bizonyára igen. A helyi igények kielégítésére használt sokféle berendezés és szoftver az információforrások elaprózódásához, párhuzamosságokhoz vezetett. Az EDP osztály erre reagálva új szolgáltatásokat alakított ki, segítve a felhasználókat a PC-k beszerzésében és működtetésében, betanították és támogatták őket. Sok felhasználó rájött, hogy a központi számítógépben tárolt adatokat a saját PC-jébe letöltve hatalmas adatmennyiségek begépelésének munkájától mentesülhet. A különböző PC-kben tárolt adatokat meg kellett osztani, és az ezt lehetővé tevő hálózatok és vezérlés kiépítését az EDP osztályra lehetett bízni. A felhasználók lassan tudatára ébredtek, hogy előnyösek a koherens adatbázisok. Ez a felismerés új lendületet adott az adatbázisok fejlesztésének, de most már a felhasználók jól felfogott szükségletei, nem pedig a technika által kínált lehetőségek alapján. A menedzsment információrendszerek az 1980-as évek második felére valósággá váltak.

2005.

IV-198


BME IMVT

A MIS néhány fontosabb jellemzője: 1. Beruházási célok ª Javítani a menedzserek döntéseinek hatékonyságát. 2. Fő hasznosítás ª A menedzserek és a szakértők ellátása elemzett információkkal, a rendszeres és eseti igények kielégítésére. ª A meglévő menedzsment folyamatok támogatása. ª Elsősorban a vállalat belső tevékenységét érinti. 3. Indokoltság ª Az időszerűbb, pontosabb és átfogóbb információ segíti a menedzserek döntéseit és ezáltal támogatja a vállalkozás irányítását. ª A menedzserek és a szakértők idejének jobb kihasználása. ª A vállalat irányításának felgyorsításával több üzleti lehetőséget lehetővé tenni. 4. Felhasználók ª Rendszerint a menedzserek és a szakértők. 5. A fejlesztési folyamat fő szempontjai ª Az információ és felhasználásának megértése. ª Adatbázisok és kapcsolatok kialakítása az adatok eléréséhez és elemzéséhez. ª Adatkezelő, visszakereső, elemző és bemutató szoftverek alkalmazása. ª Kihasználni a technológiát az eredményesség és a hatékonyság javítására. ª Az IT (MIS) menedzselésének céljai ª Hatékony adatkezelési eljárások kialakítása a felhasználó kiszolgálására. ª Az erőforrások megfelelő szervezésével gyors reagálás a felhasználók változó és alkalmi igényeire. ª A felhasználókat megtanítani a technológia használatára. 6. MIS jellemző alkalmazási területei ª Forgalomelemzés, piackutatás, kapacitástervezés, előrejelzések, készletgazdálkodás, munkaerőtervezés. 1.3.

értékesítési

A SIS korszak

Az 1970-es években számos szervezet kezdte olyan módokon alkalmazni az IS/IT-t, ami gyökeresen megváltoztatta üzleti tevékenységük jellegét. Ennek eredményeként jelentős előnyre tettek szert versenytársaikkal szemben, és erőteljesen hatottak saját iparáguk struktúráira, viszonyaira és gazdasági helyzetére. A stratégiai információrendszerek (SIS) korai megjelenései alapján a szakértők elemezték, hogy miben tért el az IS/IT-t alkalmazása a korábbiaktól ezen előnyök megszerzése érdekében – melyek voltak az új rendszerek jellemzői, miért hoztak előnyt, és miként vitték őket sikerre. Több szerző is kimutatta, hogy az IS/IT ilyen alkalmazásai hogyan váltak a szervezet üzleti stratégiájának legfőbb tényezőivé, még ha eleinte elszigetelt ötletek voltak is, amelyeket a lehetőségek ügyes kihasználásával fejlesztettek tovább. Az IS/IT stratégiai alkalmazásainak négy fő típusa különböztethető meg, és mindegyikük másként hat ki a vezetésre. 2005.

IV-199


BME IMVT

1. Az információ-felhasználást a cég főtevékenységébe hatékonyabban integráló alkalmazások Az információs erőforrások integrálásával és fő üzleti tevékenységeikben való felhasználásával a cégek nemcsak ezeket a tevekénységeiket képesek egymással kombinálva hatékonyabban végrehajtani, de az erőforrásokat is hatékonyabban és összehangoltabban használhatják fel. Emellett az információk integrálásával a vezetők jobban irányíthatják a cég tevékenységét, gyorsabban válaszolhatnak a külső feltételek változására. A stratégiai integráció megvalósításához azonban a szervezetnek el kell hárítania az EDP és a MIS területén érvényesülő és az IS/IT sikeres hasznosítását gátló korlátokat, amelyek fékezik az információk megosztását, a fejlesztések hosszú távú tervezését és a rendszer előnyeit kihasználó átszervezését. Ezen akadályok elhárításába a vezetést is be kell vonni. A vezetésnek fel kell ismernie, hogy az új, információkra alapozott vállalatirányítási felfogás hogyan hat a vállalat irányítására az emberi szerepek, valamint az üzleti tevékenységek és funkciók megszervezése szempontjából. Ahhoz, hogy a vállalat számottevő haszonhoz jusson és megőrizze viszonylagos előnyeit, átszervezésre is szükség lehet. 2. A szervezetet fő ügyfeleivel és szállítóival hatékonyabban összekötő alkalmazások Az esetek nagy részében a vevőkkel vagy a szállítókkal elektronikus összeköttetés létesült. Ennek céljai és következményei eltérőek. A legegyszerűbb megoldás az, ha az elektronikus adatcsere (Electronic Data Interchange – EDI) révén javítják az üzleti tranzakciók (pl. a számlázás és a megrendelés-feldolgozás) hatékonyságát. Más társaságok információikat megosztják vevőikkel és szállítóikkal, közvetlen hozzáférést engedve a számítógépükben tárolt adatokhoz. Ez kiszélesíti a résztvevő vállalatok információs bázisát, s így több tényező (pl. készletadatok, előrejelzések, projektek előrehaladása) alapján megalapozottabb és összekapcsolt döntéseket hozhatnak (pl. az erőforrásokról). További előnyöket nyújt, ha a szervezetek a feladatokat és a felelősségeket olyan módon osztják meg, amivel kombinált erőforrásaikat hatékonyabban használhatják ki, elkerülve a párhuzamos tevékenységeket. Ezeknél az alkalmazásoknál alapfeltétel, hogy a cég vevőivel és/vagy szállítóival közvetlen kapcsolatban álló részlegek – például az értékesítési és/vagy a beszerzési osztály – főnöke világosan értse e kapcsolatok üzleti hatásait, és tisztában legyen az elérni kívánt előnyökkel is. A korábban bemutatott rendszerfejlesztésekkel ellentétben ez utóbbi rendszerek felett a szervezet nem gyakorol teljes ellenőrzést. A vevők, a szállítók vagy a versenytársak bármikor átvehetik a kezdeményezést, és könnyen meglehet, hogy saját szervezetünknek kell alkalmazkodnia a többi résztvevő lépéseihez vagy terveihez. 3. Új vagy korszerűbb termékek és szolgáltatások kifejlesztését és piacra dobását elősegítő alkalmazások Sok szervezetnek sikerül az IS/IT segítségével megváltoztatni termékei szolgáltatásai jellegét, sőt új termékekkel és szolgáltatásokkal is előrukkolni.

és

Az ICI Counsellor rendszere megkísérelte, hogy megváltoztassa a termék jellegét: vegyi anyagok eladásából „tanácsadássá”. A rendszer lehetővé tette, hogy a farmer maga diagnosztizálja a problémát, megállapítsa, hogy céljaira melyik gyomirtó a megfelelő, valamint általános és az adott farmra jellemző adatok alapján. Egy állványozó vállalat az általa kifejlesztett tervezési rendszert átadta potenciális vevőinek, hogy segítségével meghatározzák igényeiket. A vállalatot mindkét esetben az juttatta – legalábbis egy időre! – versenyelőnyhöz, hogy olyan értéket tett hozzá termékéhez vagy szolgáltatásához, amellyel a vásárlót szorosabban magához kötötte. Ilyen 2005.

IV-200


BME IMVT

előnyök megszerzéséhez a cégnek alaposan ismernie kell ágazata termékeit, különösen azt, hogy miben jelentenek értéket a vevő számára. Ezáltal a szervezet differenciálhatja termékeit vagy szolgáltatásait, megújíthatja a marketinget, és gazdaságosabban nyújthatja szolgáltatását. 4. A vezetést kiszolgáló alkalmazások, amelyek eredményesebbé teszik az irányítást és a stratégiát Az IS/IT stratégiai felhasználásának ez az utolsó típusa a legkevésbé elterjedt, holott a vezetői információrendszerek (Executive Information Systems – EIS) fogalma már elfogadott és a szoftvergyártók is erősen propagálják. A vezetés közvetlenül IT alapú rendszerekből való tájékoztatásának gondolata nem új. A MIS korszaknak is ez volt az egyik törekvése, de ezt csak ritkán sikerült elérni. Ennek három fő oka van: 1. annak meghatározása, hogy a vezetésnek milyen információkra van szüksége, rendkívül bonyolult és gyorsan változhat; 2. a gazdasági környezetről szóló külső információkat be kell illeszteni a belső információk körébe; 3. a MIS módszere nem eléggé kifinomult, és nem teszi lehetővé, hogy az adatokhoz értelmezés is kapcsolódjon – ami alapul szolgálhat a stratégiai döntésekhez. Az EIS kialakítása során mindezeket figyelembe kell venni. Fel kell kutatni a hasznosítható információkat, ellenőrizni őket, majd beépíteni a cég adatbázisába. Ki kell dolgozni az adatok rugalmas, mégis magas színvonalú elemzésének módszereit, az eredmények bemutatásánál, pedig figyelembe kell venni, hogy a vezetők ideje a részletek befogadásához véges. Valósággá válnak a jól használható vezetői információrendszerek. Külső adatbázisok sokasága áll rendelkezésre – csak meg kell találni, hogy melyik „jó” közülük. Az IT prezentációs képességei sokat fejlődtek. Tudásbázisú és szakértői rendszerek kaphatók, amelyek képesek beépíteni a szakértők ismereteit az adatok értelmezésébe. De együttvéve sem teszik nélkülözhetővé annak ismeretét, hogy a különféle stratégiai döntések meghozatalához milyen információkra van szükség. Az EIS sikeres kifejlesztése inkább a vezetési folyamatok megértésének függvénye, mint az információk eljuttatásáé. Még sok a tanulnivaló, de egyes szervezetek jelentős előrelépést tettek a vezetői döntéshozatalt támogató rendszerek kiépítésének irányába. A fenti kategóriák az IS/IT-alkalmazásoknak azokat a típusait mutatják be, amelyek jelenleg nyújtanak stratégiai előnyöket a szervezetek számára. A fejezet utolsó részében ezeket a hagyományos EDP és MIS alkalmazások tükrében vesszük szemügyre. Az IS/IT stratégiai alkalmazási példáinak elemzése azonban más tanulságokat is rejt. Egyes tényezők több példában is előfordulnak. Ezek az IS/IT fejlesztés azon aspektusait hangsúlyozzák, amelyek gyakran eltérnek az EDP és a MIS területén előtérben álló szempontoktól, és a stratégiai információrendszerek meghatározásában és megvalósításában érvényesülő új megközelítésekre utalnak: 1. Belső helyett külső minták: A rendszertervezés során az iparág többi cégét és különösen a vevőkkel és a szállítókkal cserélt információkat kell vizsgálni. 2. Költségcsökkentés helyett értéknövelés: A technológia segítségével tökéletesíteni kell a dolgokat és nem olcsóbbá tenni. A minőségre való odafigyelés azáltal is csökkenti a költségeket, hogy a munkák elsőre és időben elkészülnek.

2005.

IV-201


BME IMVT

3. Osztozás a hasznon: Mindenki, aki használja a rendszert – a szervezeten belül és kívül – előnyhöz jusson. Ha az IS nem hoz hasznot (különösen a külső) felhasználói számára, akkor elvesztik érdekeltségüket az IS hosszú távú eredményességében, és az leromlik. 4. Megérteni az ügyfelet, valamint azt, hogy mire használja a szervezettől kapott terméket vagy szolgáltatást, és miben jelent előnyt a számára. Ide tartozik a tájékozódás a vevő szükségleteiről és arról, hogy milyen szolgáltatást igényel.

5. Üzletorientált innováció: A legtöbb sikertörténet annak eredménye, hogy az üzleti területen dolgozók innovatív ötleteit a szükséges kívánalmaknak megfelelő, jól működő IT révén valóra váltják. Nagyon kevés siker eredt csúcstechnológiát képviselő IT-ből. 6. Lépésről lépésre való fejlődés: A fokozatosság elve alapján előbb arassuk le a kezdeti előnyöket, és csak utána fejlesszük tovább a rendszert. Kevés komoly sikert lehetett teljes egészében előre megjósolni, de az első eredmények nyomán új lehetőségek tárulnak fel. A túlságosan nagy projektek a legtöbbször kudarccal végződnek. Sok esetben előbb prototípusokat fejlesztettek ki, majd ezeket váltották fel a valódi rendszerekkel. A 2. ábra az IS/IT által szolgáltatott környezetet mutatja be, amiben a szervezet működik. Működés hatékonysága

Menedzsment eredményessége

Üzleti előnyök a változás által

Belső

EDP

MIS

BELSŐ ÜZLETI INTEGRÁCIÓ

Külső

szervezetek közötti elektronikus kapcsolatok a jobb adatcsere érdekében

Cél Irány

EIS

külső üzleti vállalatok között integráció, a közvetlen cégek hozzáférés szerepének egymás adataihoz megváltozása

2 ábra: Az IS/IT által szolgáltatott környezet

2005.

IV-202


BME IMVT

2. IS/IT szervezése Az EDP és MIS korszakból a SIS korszakba lépve jelentősen megváltoztak az IS/IT szervezésének kérdései. Az EDP/MIS problémái a kínálatban jelentkeztek: 1. Hogyan működtethetők az IT alapú rendszerek hatékonyan, gazdaságosan és a várt haszonnal? 2. Hogyan térül meg nálam az IT? 3. Hogyan kifejleszteni és hogyan irányítani az IS/IT-t? 4. A „hogyan”-ok eldöntötték a „miért”-eket is, a technológiai lehetőségekből adódott a „miért”. 5. A folyamat terv nélkül, apránként, alulról építkezve ment. Az effajta kérdések/kijelentések magyarázata vagy az, hogy az IT értékét szándékosan nem veszik tudomásul, vagy pedig a sikertelen, esetleg túl drága múltbeli beruházások miatti csalódottság rejlik mögöttük. Az, hogy a haszon arányban álljon a ráfordításokkal, természetesen a jövőben is alapvető cél marad, ám e cél megvalósításához új problémákat kell megoldani. A SIS korszakban keresleti döntéseknél jelennek meg a problémák: 1. Mit csináljak az IS/IT-vel? Miért? Milyen gazdasági hatásai lesznek? 2. A „hogyan”-ok kérdését az IT szakemberekre bízzák. 3. A „mit” eldöntése üzleti kérdés, a vezető dönt róla. Esetleg megmagyarázza a „miért”-et is. Amíg egy információrendszer kifejlesztésének és irányításának „hogyanja” többnyire a „mit” kérdését is eldöntötte, a technikai lehetőségek, pedig meghatározták, hogy „miért”, a vezetők kételkedtek. A vezetők IS/IT-től nem hatékonyságot, hanem értéket várnak. 2.1.

Fókuszváltások

Az EDP és MIS korszakban a felmerülő kérdések jelentős része a rendszerek megvalósításához és átadásához, azaz főleg az IT-hez kapcsolódott: 1. Hogyan lehet fejleszteni és támogatni a rendszereket? Mely módszerek eredményeznek ismételten sikeres, működőképes és karbantartható rendszereket? 2. Melyik technológiát és ebből adódóan melyik IT-szállítót válasszuk? Miként fékezzük az inkompatibilis technológiák túlburjánzását anélkül, hogy károsan korlátoznánk a vállalkozás szempontjából lehetséges felhasználásokat? 3. Az IT-erőforrások hol helyezkedjenek el a szervezeten belül, hogyan kapcsolódjanak a vállalat többi részéhez, és ki döntsön az IT alkalmazásáról? 4. Hogyan lehet az IT-re és a hozzá kapcsolódó erőforrásokra fordított költségeket mindig elszámolhatóan kézben tartani? Más kérdések közvetlenül az IS-re irányultak: 1. Mik a lehetséges előnyök és hogyan igazoljuk, hogy az IS alkalmazása javítja a vállalat teljesítményét? 2005.

IV-203


BME IMVT

2. Hogyan valósítsuk meg a legtöbb hasznot a kifejlesztett és bevezetett rendszerből? 3. Hogyan hat az IS az emberekre, a munkaköri szerepekre és az üzletelésre? További kérdések azután kerültek a felszínre, hogy egyre több IT-n alapuló rendszert vezettek be, különösen akkor, amikor a „PC-forradalom” lehetővé tette az IT elterjedését a szervezetekben. Ezek a kérdések általában a szervezet adat- és információforrásaival függtek össze: 1. Hogyan kell az adatokat rögzíteni és csoportosítani, hogy támogassuk a források koherenciáját, és elkerüljük a felesleges párhuzamosságokat és az ebből adódó tárolási és feldolgozási költségeket? 2. Ki legyen a felelős az adatokért, biztosítva csorbítatlanságukat és biztonságukat? Hogyan ellenőrizzék az adatokhoz való hozzáférést? Mi véd az adatok elvesztése, a hibás alkalmazás és a visszaélések ellen? Végül az EDP és a MIS korszak idején kiderült, hogy az információrendszereket össze kell kapcsolni egymással és más szervezeti folyamatokkal. Ez két további kérdést vetett fel: 1. Hogyan alakítható ki olyan hosszú távú terv, amely bemutatja, hogy a rendszerek hogyan kapcsolódjanak egymáshoz a szervezeten belül? Milyen legyen az „architektúra”, aminek alapján a rendszerek jól fejleszthetők? 2. Hogyan tervezhető meg a rendszerek fejlesztése és folyamatos támogatása, továbbá ehhez kapcsolódóan, a támogató technológiák és erőforrások (az ”infrastruktúra”) bevezetése? Ez szükségessé teszi bizonyos prioritások kijelölését, ezenkívül olyan hosszú távú beruházásokat, amelyek haszna csak azután bontakozik ki, ha a létrehozott erőforrásokat és eszközöket később a rendszerek használják is. A felsoroltak nem ölelik fel a szervezetek összes vezetői problémáját, de sok olyan általános probléma fejeződik ki bennük, amelyek kétséggel töltötték el a menedzsereket az ’70-es és az ’80-as években, sőt még ma is. 1987-re a világ már jócskán benne volt a SIS korszakban, és a gondot okozó technikai kérdések legtöbbjét az IT menedzserek és a vállalatvezetők fontosságban az 1. táblázatban felsoroltak mögé helyezték. A dőlt betűs problémák még az EDP és a MIS korszakokhoz kapcsolódnak, az első négy helyre azonban a menedzserek a nyolcvanas években, a SIS korszak kérdéseit sorolták. Az „első tízből” kiszorultak olyan – jobbára technikai – kérdések, mint a szoftverfejlesztés, a berendezések összehangolása, az irodaautomatizálás, a szoftvercsomagok beszerzése, valamint a távközlés szervezése. Érdekes, hogy az „IS/IT hatékonyságának mérése” jobban izgatja a vállalatvezetőket (4. hely), mint az IT menedzsereket (9. hely).

2005.

IV-204


BME IMVT

IT menedzser szerint 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. táblázat: Az IS/IT szervezésének tíz legfontosabb kérdése

Stratégiai tervezés Versenyelőny A szervezet tanulási folyamata Az IT szerepe és hozzájárulása A szervezeten belüli IT-erőforrások összehangolása A végfelhasználói számítástechnika irányítása Az adatok mint vállalati erőforrások Információs architektúra Az IS/IT hatékonyságának mérése A rendszerek és a technológiák integrálása

Vállalatvezető szerint 1 2 3 5 7 6 8 9 4 10

Forrás: MIS Quarterly (1987)

A SIS korszakban a vállalatoknak lehetőségük nyílik arra, hogy megfelelő IS/IT beruházások révén előnyt szerezzenek iparági környezetükben. Az érem másik oldala viszont az, hogy a beruházások elmaradása és/vagy az ágazat más szereplői által megvalósított beruházások hátrányokat okozhatnak számukra. Sullivan (1985) egyszerű rácsmodellben (2. ábra) ábrázolta azokat a szempontokat, amelyek alapján a menedzsmentnek meg kell ítélnie, hogy az IS/IT milyen módon hat a vállalatra. Két tengely mentén értékeli a szervezet helyzetét: 1. Az infúzió azt jelzi, hogy egy szervezet kulcstevékenységei és a menedzsment mennyire válnak függővé az IS/IT-től. 2. A diffúzió azt mutatja, hogy az IT milyen mértékben terjedt el a szervezetben, és a használatára vonatkozó döntések mennyire decentralizáltak. Az infúzió és a diffúzió kis, illetve nagy mértéke szerint négy eltérő környezetet különböztethetünk meg, amint azt a 2. ábra mutatja:

1.

Gyenge diffúzió, gyenge infúzió: Az információs technológia irányítása nagymértékben központosított és az információrendszerek nem játszanak kritikus szerepet a vállalat működésében. Ez a „hagyományos” környezet azokra a vállalatokra jellemző, amelyek az IT-t kizárólag arra használják, hogy a rendszereket sorban bevezetve javítsák hatékonyságukat (EDP korszak).

2.

Gyenge diffúzió, erős infúzió: Erősen központosított kontroll mellett az IS kritikus szerepet játszik a vállalat működésében és irányításában, amely igen súlyos helyzetbe kerülhet, ha valamely rendszer felmondja a szolgálatot. Ez kiváló minőségű, rendszerint szorosan integrált rendszereket igényel. Az IS a szervezet „gerincének” részévé válik.

3.

Erős diffúzió, gyenge infúzió: A nagymértékben decentralizált irányítás lehetőséget ad a menedzsereknek saját helyi szempontjaik követésére, ám az így létrejövő rendszereknek általában nincs meghatározó szerepük a vállalatra. Az integráció az egyes felhasználók közötti együttműködésen múlik, és nem vállalati vagy IT terveken. A menedzsment „kihasználja a lehetőségeket”, magatartását a rövid távú prioritások irányítják.

4.

Erős diffúzió, erős infúzió: Az irányítás decentralizált, a vállalat sikere ugyanakkor nagymértékben múlik a rendszerein, mind a hátrányok 2005.

IV-205


BME IMVT

elkerülése, mind a vállalati célok elérése tekintetében. Ez a „komplex” környezet, amit nehéz irányítani. A központ – a kedvezőtlen beruházások elkerülését célzó – túlzott beleszólása korlátozza az innovációt, így stratégiai lehetőségek maradhatnak kihasználatlanul; a túlságosan gyenge kontroll pedig kulcsfontosságú rendszerek széteséséhez vezethet. A szervezetek az EDP és a MIS korszakok alatt a kicsi-kicsi tartományból általában valamelyik nagy-kicsi mező irányába mozdultak. A SIS korszak a nagy-nagy tartomány felé szorítja a szervezeteket. Ez – az előző korszakokban vett iránytól függően – eltérő jellegű változtatásokat igényel. Mindkét esetben a szervezet vezetőinek kell meghozniuk az IS/IT koncepcióra vonatkozó alapvető döntéseket.

Belső hajtóerők az IS/IT irányítás további decentralizálására NAGY SIS A lehetőséKülső geket kihaszKomplex Diffúzió: versenynáló az IS/IT hatások irányítás növelik az decentraliIS/IT A szervezet záltsága Hagyományos jelentőségét gerince KICSI EDP, MIS KICSI NAGY Infúzió: a szervezet függősége az IS/IT-től

3. ábra: Az IS/IT vezetési környezetei

Egy szervezet minél inkább függővé válik az IS/IT-től, annál központosítottabbnak és strukturáltabbnak kell lennie a tervezésnek és az ellenőrzésnek – elsősorban a lemaradás elkerülése végett. Az IS/IT innovatív alkalmazásainak elősegítésére azonban a technológia irányításának közel kell kerülnie az üzleti felhasználóhoz, hogy az üzleti szükségtelek és a technológiai megoldások között megfelelő kapcsolatok alakulhassanak ki. A haszon megszerzéséhez és a hátrányok elkerüléséhez erős diffúzióra és erős infúzióra, ebből adódóan a vezetői felfogások összetett és kiegyensúlyozott rendszerére van szükség. A legtöbb szervezetnek már szembe kellett néznie ezzel a helyzettel, miközben mind a belső, mind a külső nyomások fokozódnak. 2.2.

Stratégiai tervezés

A nyolcvanas évek végére általánosan elfogadottá vált, hogy IS/IT beruházásaikhoz a szervezeteknek stratégiai terveket kell készíteniük. Lederer és Mendelow (1988) húsz amerikai vállalatnál vizsgálta, hogy a vezetés milyen problémák miatt akadályozza az IS/IT stratégiai tervek kidolgozását és megvalósítását: 1. A vezetők nincsenek tisztában az IS/IT általános hatásaival és nem értik, hogy miféle stratégiai előnyöket kínálhat. Csak a „számítógépeket” látnak tisztán operatív összefüggésekben (az EDP korszak szemléletének továbbéléseként). 2. Bizalmatlanná teszi őket a számítógépek szenzációs tudásával és könnyű kezelhetőségével kapcsolatos hírverés, valamint a beígért előnyök és a tapasztalt nehézségek között tátongó szakadék. 2005.

IV-206


BME IMVT

3. Az információkat nem tekintik olyan vállalti erőforrásnak, amelyekkel a hosszú távú előnyök érdekében foglalkozni kell. Döntő fontosságukat csak akkor ismerik fel, amikor képtelenek hozzájutni ahhoz az információhoz, amire szükségük lenne. 4. Noha az információrendszerek minden hasznát pénzben nehéz kifejezni, a vezetés szeretné, ha pénzügyi szempontból is indokolnák a beruházásokat. 5. A ’90-es években a vezetők akcióorientáltsága rövid távú gondolkodással társul. Nem fordítanak elegendő energiát az IS/IT hosszú távú tervezésére. Wilson (1988) több olyan tényezőt is kimutatott, amelyek meggátolták stratégiai tervek kidolgozását és megvalósítását. A tényezők, fontossági sorrendben, a 2. táblázatban láthatók. Eszerint a vezetés hozzáállása nem olyan kritikus, mint az, hogy a várt előnyök lemérhetők-e, az üzleti kockázatok, a felhasználók szakismerete és az IT háttér. Az összhang legalább úgy tükrözi az IS/IT múltbeli fejlődésére vonatkozó nézeteket, mint a jövőre vonatkozó szempontokat. A vizsgálat néhány „puhább” kérdést is feltárt, mint a politika vagy a középvezetők változásoktól való félelme.

2. táblázat: Az IS/IT sikeres stratégiai tervezésének akadályai

Akadály A terv hasznainak mérhetősége A vállalat jellege – a változás üteme IT szakemberek felvételének nehézségei Belső szervezeti konfliktusok A meglévő IT beruházások gátló hatása A felhasználók képzéséhez szükséges erőforrások hiánya Kétségek az alkalmazás előnyeivel kapcsolatban Távközlési problémák A középvezetők ellenállása a változásokkal szemben A vezetés hozzáállása

Fontossági sorrend (a) (b) Fejleszt Megvalósít és ás 1 3 2 2 3

1

4

6

5

5

6

4

7

10

8

9

9

7

10

8

A Kobler Unit harmincnégy brit cég vizsgálatán alapuló tanulmánya (1990) szerint az IS/IT stratégiával nem rendelkező szervezetekben, a 3. táblázatban látható egyedi problémáknál is súlyosabbak az információrendszerekkel és technológiákkal kapcsolatos nehézségek. Az alábbiak fordulnak elő a leggyakrabban: 1. Az IS/IT beruházások ellenőrizetlensége miatt különböző személyek és szervezeti egységek az IS/IT segítségével gyakran egymással összeegyeztethetetlen célokat akarnak elérni. 2. Az IS/IT beruházásokból eredő problémák konfliktusokat okozhatnak a szervezeti egységek között. 3. Még ha egy beruházás hasznát egy adott részleg a saját működése kapcsán meg is tudja indokolni, lehetséges, hogy e beruházásnak a szervezet egésze szempontjából több a hátránya, mint az előnye. 2005.

IV-207


BME IMVT

4. A rendszerek hasznos élettartama általában a vártnál rövidebb, a gyakoribb újrafejlesztések miatt az IS/IT ráfordítások is lényegesen magasabbak.

• • • • • • • •

3. táblázat: Az IS/IT stratégia hiánya miatti szokásos üzleti problémák

A rendszerfejlesztések nem támogatják a vállalati célokat. A rendszerek nem integráltak, dupla munkát, pontatlanságokat, késedelmet és széttöredezett információs erőforrásokat eredményezve. Nincs alap a projekt és az erőforrások prioritásainak meghatározásához. A folytonosan változó tervek rontják a termelékenységet, és elfecsérelik a szűkös erőforrásokat. Nem lehet meghatározni az erőforrások optimális szintjét és eldönteni, hogy mikor és hogyan vegyenek igénybe külső erőforrásokat. A vezetői információ gyatra: nincs, ellentmondásos, pontatlan és lassú. Nem támogatja a kulcsfontosságú döntési folyamatokat. Egyet nem értés a felhasználók és számítógépes szakemberek között. Következmények: torzsalkodás és békétlenség. A technikára vonatkozó stratégia következetlen, összeférhetetlen és korlátozza a vállalat lehetőségeit. Elmaradnak az infrastrukturális beruházások.

A stratégia bizonyos vonatkozásait legjobban az alkalmazások tükrében lehet áttekinteni. Az alkalmazások osztályozására Ward a BCG termék-portfoliójának mintájára alkalmazás-portfoliót javasol (4. ábra). Nagy

Az IS hozzájárulása a szervezet jövőbeli céljainak eléréséhez

Kicsi

STRATÉGIAI

PERSPEKTIVIKUS

A szervezet üzleti jövőbeni sikere szempontjából döntő fontosságúnak tartott alkalmazások.

A szervezet jövője szempontjából esetleg sikeres alkalmazások.

Azon alkalmazások, melyektől jelenleg függ a szervezet sikeressége.

Szükséges, de a vállalat sikere szempontjából nem kritikus alkalmazások.

TERMELÉSI TÁMOGATÓ Nagy Kicsi A szervezeti tevékenységek céljainak függősége az IS-től

4. ábra: Az alkalmazás-portfolió

Ha az alkalmazás-portfoliót berajzoljuk az IS/IT vezetési környezetének portfoliójába (5. ábra): 1. Megmutathatjuk, hogy melyik környezetben mire koncentrálnak, észrevehetjük, hogy a hagyományos környezetben csak a támogató alkalmazásokkal foglalkoznak.

2005.

IV-208


BME IMVT

2. Rájöhetünk bizonyos oksági összefüggésekre is, pl. hogy a lehetőséget kihasználó környezetben van sok támogató alkalmazás, kitalálhatnak perspektivikusakat, de a megvalósítás nem az erősségük. NAGY Lehetőségeket kihasználó

Komplex

(Str.) Persp. (Term.) Tám.

Str. Persp. Term. Tám.

Hagyományos

A szervezet gerince

Diffúzió

(Str.) Term. Tám.

Tám. KICSI

KICSI

Infúzió

NAGY

5. ábra: Az alkalmazás-portfolió a környezetportfolióban

Earl a megvalósult fő feladatot, a célokat, a tervezés hajtóerejét és a módszereket elemezve a tervezés öt szintjét különbözteti meg, ezeket szintén berajzolhatjuk az alkalmazás-portfolióba (6. ábra): 1. A technológiavezérelt tervezés nagyrészt az IT személyzet dolga, a technikai alapokat, az architektúrát és az erőforrásokat teremtik meg a felhasználó igényeihez. 2. A módszervezérelt szintet a mérnöki filozófia jellemzi, az információs igények felülről lefelé elemzésén alapul, gyakran tanácsadó igénybevételével. 3. Az adminisztratív tervezés a költségvetésre és az erőforrás-tervekre koncentrál. 4. Az üzletorientált szakaszban a terveket a funkciók szintjén elemzik, meghatározzák, hogy hol kritikus az IS/IT szerepe a rövid- és középtávú igények kielégítésében. 5. A szervezeti szinten a nagyobb IS/IT beruházások alapja a vezetés által jóváhagyott szakértői vélemény az IS/IT szerepéről a szervezeti célok megvalósításában. STRATÉGIAI

PERSPEKTIVIKUS

Szervezeti

Üzletorientált Adminisztratív

Módszervezérelt

Technológiavezérelt

TERMELÉSI

TÁMOGATÓ

6. ábra: A tervezés szintjei az alkalmazás-portfolióban

2005.

IV-209


BME IMVT

3. IS/IT gazdálkodás A szervezeti információrendszernek négy erőforrása van, amit menedzselni kell: 1. Az információ menedzselése arról szól, hogy milyen információ kell, ezt hogyan szerezzük meg és használjuk. 2. A technológia fő kérdése, hogy mennyire kell értenie a nem IT-snek a technológia beszerzéséhez, alkalmazásához, stb. 3. Az emberek kapcsán elsősorban az IT és a szervezet többi részének kapcsolata kritikus. 4. Az adminisztráció annyiban adminisztrációtól eltér.

érdekes,

amennyiben

a

szokásos

üzleti

Az IS erőforrásainak megfelelő menedzseléséhez a vezetőknek a következőkről kell gondoskodni:

3.1.

•

Az IS/IT stratégiák tükrözzék a szervezet stratégiáit.

•

Ismerjék fel és használják ki az IS/IT kínálta előnyöket.

•

A szervezet ne kerüljön hátrányba az IS miatt.

•

Az IS/IT beruházások üzleti kockázata elfogadható legyen.

•

Az erőforrások álljanak rendelkezésre, legyenek prioritások.

•

Egyensúly legyen az IS/IT vezetés centralizációja és decentralizációja között. Az IS/IT részleg

Az IT részlegek szerepében bekövetkezett változást Zmud (1984) fogalmazta meg. Az IT-nek hagyományosan termelési szerepet osztottak, azt tekintve feladatának, hogy egy terméket a megadott specifikáció szerint tervezzen meg, készítsen el és tartsa karban annak teljes élettartamán át. Ebből adódóan az IT funkcionális szakemberekre épült, és az egyes tevékenységeket arra kiképzett specialisták látták el. A fejlesztés alatt álló terméket csoportról csoportra továbbították, a konstruktőri részlegekhez hasonlóan, ami lehetővé tette a megfelelő minőség-ellenőrzést, és több párhuzamos projekt egyidejű folytatását. A rendszerelemzők a felhasználókkal együtt határozták meg az üzleti követelményeket, ezeket lefordították technikai specifikációvá, amit továbbítottak a rendszertervezőknek és a programozóknak. Ők kidolgozták az alkalmazást és átadták a műszaki szolgáltatási vagy operációs csoportnak, hogy futtassa a számítógépeken és a rendszert a „termelésben” ellenőrizze. A rendszer karbantartása és továbbfejlesztése ugyanilyen szigorúan ellenőrzött szervezési lépéssort követett (legalábbis ez volt az elképzelés). Az, ami az IT részleg (gyakran kulcsra) zárt ajtói mögött történt, az üzleti felhasználó számára titok volt – sok cégnél ma is az. A felhasználók szerepe a számítástechnikai szakemberek szemében egyszerű volt: határozzák meg az igényeiket, indokolják meg a ráfordításokat és a megvalósult rendszert előírásszerűen használják. Az IT részleg szerepe megváltozott, elsődlegesen elosztási jellegűvé vált, ami egy olyan szolgáltatásalapú megközelítést takar, amely támogatja a technológia alkalmazását a szervezeten belül. Az IT részleg lényegében csupán egy lett az IT szállítók és a felhasználók közötti elosztási csatornák közül. Ha ez az elosztási csatorna nem előnyös, akkor a felhasználók vagy az IT eladók mellőzni fogják. 2003.

IV-210


BME IMVT

Esetenként e csatorna még megőriz egy, az alkalmazások kifejlesztésére szolgáló folyamatot, ez azonban csak másodlagos szempont, nem pedig az elsődleges oka az IT részleg felállásának. Az IT funkciónak ki kell tudnia szolgálni a szervezet többi részének karbantartási igényét, vagy közvetlenebbé kell tennie a felhasználók és a szoftverszállítók kapcsolatát, ahol ez a hatékonyabb út. Néha könnyebbnek látszik kihagyni az IT szakembereket a felhasználó és az eladó közötti kapcsolatból, de a vásárolt hardvertípusok és szoftvertermékek fölötti átfogó ellenőrzés elvesztése a rendszerek inkompatibilitásához és túlzott költségekhez vezethet. A 7. ábra az IT funkció egy tevékenységalapú szervezetét illusztrálja. E struktúrában az IT funkció elosztásorientált szervezet, amelynek elsőrendű feladata szolgáltatások nyújtása a felhasználói igények kielégítése céljából. Másodlagos szerepe, hogy egy architektúrát vagy tervezetet dolgozzon ki a rendszerek, az információ és a technológia kezelésére, a szállítókkal együttműködjön az új technológia megtervezésében és bevezetésében, valamint támogassa a vállalat általános irányítási folyamatait. IS/IT menedzsment Adminisztráció

Felhasználói szolgáltatások

Architektúra kezelése

Technológiafejlesztés

Megvalósítási szolgáltatások

Tervezés

Kutatás és fejlesztés

Rendszerfejlesztés Felhasználó irányultság


Támogatási központ Információs központ

Technológiaterjesztés Adatszervezés Eladó irányultság

7. ábra: Az IT funkción belüli szerepek egy lehetséges struktúrája

E részfunkciók fő tevékenységeit a 4. táblázat tartalmazza. Egy nagy szervezetben mindezeket a tevékenységeket el kell látni, de a többségükre a kisebb cégeknek is figyelmet kell fordítaniuk, még akkor is, ha egyes részfunkciók összevonhatók és elvégezhetők azonos személy által. A több üzleti egységgel rendelkező nagy szervezetekben a „felhasználói funkciók” jelentős mértékben feloszthatók az egységek között. Az architektúra- és technológiaszervezési funkciókat valószínűleg érdemesebb a központban megtartani, a hatékony koordináció és az eladókkal való kapcsolatok kézbentartására, de a nagybani beszerzés előnyeinek kihasználására is. A magasan képzett IT-szakértőknek a központban való tartásával a komoly méretgazdaságossági előnyök mellett a szakértelem hiányából fakadó kockázatok is kiküszöbölhetők. Igen sokba kerülne, ha minden egység külön alkalmazna ilyen specialistákat. A technológia használatának egyszerűsödésével és a felhasználóbarát, „csináld magad” alkalmazások elterjedésével mind több felhasználói szolgáltatás kerülhet át a felhasználói részlegekhez. Ennek természetesen feltétele, hogy a felhasználó részlegek menedzserei felfogják az ezzel járó hosszú távú felelősséget, és megfelelő szakszerű hozzáállást tanúsítson.

2003.

IV-211


BME IMVT

Részfunkció

4. táblázat: Az IT részleg feladatai

Tevékenységek

Felhasználói szolgáltatások Számítógépes műveletek, például munkák ütemezése stb. A végfelhasználóknál lévő berendezések működésének biztosítása. Megvalósítási A távközlés biztosítása. szolgáltatások Fenntartás (hardver, rendszerszoftver és alkalmazói szoftver). Kapcsolattartás a végfelhasználókkal és a termelési rendszerek minőség-ellenőrzése. Rendszertervezés és szoftverfejlesztés termelési rendszerek, kritikus Rendszerfejlesztés rendszerek, érzékeny rendszerek, vállalati szintű rendszerek és szoftvereszközök számára. Belső konzultációs központ szervezetelemzések, modellezés, megvalósíthatósági tanulmányok és rendszerelemzés céljaira. Támogató központ Összeköttetés a kész szoftverekhez, külső adatszolgálatokhoz, szövegfeldolgozókhoz és személyi számítógépekhez. A végfelhasználók és a rendszereket üzemeltetők képzése. Belső konzultációs szolgáltatás és támogatás a mikroszámítógépes Információs végfelhasználói alkalmazásfejlesztésekhez, döntéstámogató rendszerekhez, modellező nyelvekhez, adatlekérdező rendszerekhez központ és automatikus alkalmazásgenerátorokhoz. Az architektúra kezelése Általános információrendszerek és technológiatervezés. Kapcsolat az üzleti stratégiai tervezéssel. Az információrendszerek szervezeti alkalmazásának általános Tervezés értékelése. Információs politikák kialakítása. Kapacitás- és erőforrás-tervezés. A szervezeti infrastruktúra kiépítése. Új technológiák alkalmazási lehetőségeinek megvizsgálása a szervezeti Technológia területeken belül. terjesztése Új technológiák megvalósításának és áthelyezésének megtervezése és irányítása. Kísérleti tanulmányok tervezése és irányítása. Adatszótár. Adatszervezés Adatbázis-tervezés és adminisztráció. A hozzáférési szolgáltatás ellenőrzése. Technológiafejlesztés A technikai fejlemények nyomon követése. Kutatás és A műszaki infrastruktúra fejlesztése. fejlesztés Technológiai előrejelzés. Általános Adminisztráció Minőségbiztosítás

Költségvetés-készítés. Személyzeti irányítás. Dokumentumkezelés. Szabványfejlesztés. A kontrollok betartásának értékelése.

Az IT funkció ilyen tagolása összekapcsolható az alkalmazásportfolióban lévő alkalmazások kezelésének felfogásával. Az egyes felhasználói szolgáltatások kisebbnagyobb mértékben megfelelnek a portfolió különböző szegmenseiben található alkalmazások fejlesztéséhez és folyamatos támogatásához szükséges módszereknek. 2003.

IV-212


BME IMVT

A 8. ábra bemutatja, hogy az egyes felhasználói szolgáltatások közül melyek felelnek meg a legjobban a perspektivikus, a stratégiai, a fontos operatív és a támogató rendszerek alapkövetelményeinek. Kapcsolatuk nem kizárólagos, de a csillagok száma jelzi, hogy a szolgáltatás általában milyen mértékben tesz eleget az igényeknek. Portfolió szegmens PerspekFelhaszn. tivikus szolgáltatás

Stratégiai Termelési Támogató

Megvalósítási szolgáltatások

-

***

***

**

Rendszerfejlesztés

*

***

**

*

Támogató központ

**

*

*

***

Információs központ

***

*

*

***

8. ábra: A felhasználói szolgáltatások és az alkalmazásportfolió közötti kapcsolat

A többi részfunkció lényegében az alkalmazások kezelési folyamatait támogató portfolió tengelyében helyezkedik el, és kisebb-nagyobb mértékben függ a rendszer méreteitől, a szükséges integráltság fokától, valamint attól, hogy milyen mértékben kerülnek az alkalmazásokba új technológiai megoldások. 3.2.

Az IS/IT személyzet

Az IT-vel kapcsolatos tevékenységeket és funkciókat természetesen megfelelően meg kell szervezni, a siker másik kulcstényezője, hogy a szervezetben dolgozó emberek mennyire végzik jól e tevékenységeket – milyen tudást, képességeket és tapasztalatokat mutatnak fel, és a vállalat mennyire tudja a maximumot kihozni a magasan képzett és motivált emberekből. Azt, hogy egy szervezet mennyi előnyt képes learatni az IS/IT-ből, hosszú távon az határozza meg, hogy a szervezet képes-e a magasan képzett IS/IT szakértőket megszerezni, fejleszteni és megtartani. A jól képzett és tehetséges IS/IT munkaerő nincs bővében, ami különösen igaz az újabb technológia területeire. Szakképzett munkaerőhöz lényegében csak a következő négy módon lehet hozzájutni: 1. Az iskolákból vagy az egyetemekről frissen kikerülők kiképzése, ami költséges. Ráadásul a pályájuk kezdetén állók néhány év elteltével sokszor továbbállnak. 2. A szervezetben, az IT-n kívüli – különösen a felhasználói – területeken dolgozók betanítása alkalmazási ismeretekre. 3. Tapasztalt IT szakemberek felvétele más szervezetektől. 4. Külső szakemberek bevonása egyedi feladatokra. Bár a képzés eleinte költséges, a külső munkaerő bevonása hosszú távon többe kerül, kivéve, ha ismert és ellenőrizhető csúcsterhelés kezeléséről van szó. Az ilyen külső „outsourcing” lehetőségét később vizsgáljuk meg. A tapasztalt munkaerő felvétele is költséges lehet, és bár a „friss vér” gyakran egészséges serkentőszer, az új embereknek is meg kell ismerniük a céget ahhoz, hogy teljes hatékonysággal dolgozzanak. Nézzük meg az alábbi, gyakori, rosszul végződő forgatókönyvet. A meglevő IT stábot lekötik a fontos operatív és támogató rendszerek, elsősorban a programok karbantartása és újraírása. A vállalat jelentős új stratégiai fejlesztést tervez, ami azonban a rendelkezésre álló időben belső erőforrásokból nem valósítható meg. A 2003.

IV-213


BME IMVT

döntés: a stratégiai alkalmazás kifejlesztésére külső szakembereket kell bevonni. Milyen következményekkel járhat egy ilyen döntés? 1. A külső szállítóval kötött szerződés nyitott, a stratégiai fejlesztés mindenkori változó igényeinek kielégítésére szól. 2. Az IT részleg munkatársai közül senki sincs, aki képes lenne a fejlesztést időben megérteni és támogatni, és hiányzik a valódi motiváció is. 3. Mihez kezd a külső szállító megszerzett értékes ismereteivel? Kétségtelenül eladja a piac más részén – talán éppen egy versenytársunknak. 4. Kedveszegett belső IT munkatársak, akikre az „unalmas régi munka” vár, amiből semmit sem tanulhatnak, miközben a „jó munkát” mások kapják. Sok kilépő – alkalmanként a külső szállítóhoz! – és a helyzet rosszabbodik. Ördögi kör alakulhat ki. Az alkalmazásportfolió logikájára utalva azt az egyetlen területet, amely a jövőben üzleti előnyt eredményezhet, nem szabad átengedni másoknak! Hasonlóképpen az egyetlen terület, amely a tisztán gazdasági következmények figyelembevételével átadható, az a „támogató” negyed, illetve annak jelentős része. Az outsourcing-nak vagy a szolgáltatások irányításának az is lehet a célja, hogy a felszabaduló erőforrásokat máshol vessék be. Ha a szervezet fejleszteni akarja képességeit, és vonzó környezetet akar kínálni a képzett munkaerő számára, akkor saját képzett IT szakértőit és felhasználóit az izgalmas stratégiai és perspektivikus rendszerekre kell ráállítania, amellett, hogy a fontos operatív rendszereket lehet a szűk belső források felhasználása helyett külsőkkel, egyértelmű szerződéses specifikáció szerint megvalósíttatni. A minőségről a vállalkozónak kell alapos minőségbiztosítási módszerekkel gondoskodnia. Szükség lehet természetesen bizonyos, a szervezetben hiányzó speciális képességek bevonására, egy perspektivikus elképzelés értékelésére, sőt akár egy stratégiai alkalmazás kifejlesztésének elősegítésére. Fontos, hogy a külső szakember speciális ismereteit kihasználják a szervezet javára, vagyis ne csak az eredményeket kérjék tőle, hanem a belső munkatársak képzését is. Hosszú távon az a cél, hogy a szervezet kevésbé erőforrás-igényes eszközök megtalálásával erőforrásokat vonjon ki a támogató negyedből, és a fő operatív rendszerek megfelelő erőforrás-ellátottságának biztosítása mellett képessé váljon stratégiai és perspektivikus elgondolások megvalósítására is. Az IT története sok szervezetben a befolyásért folytatott küzdelmek sora, ami felváltva eredményezte az erőforrások centralizációját, illetve decentralizációját. Néha úgy tűnik, hogy a fő cél a technológia és a kapcsolódó erőforrások fölötti ellenőrzés, nem pedig a technológiának a vállalat érdekében való felhasználása. Az IT gyakran válik a vállalaton belüli erők játékszerévé. Ennek végső kimenetele a túlközpontosítás vagy a teljes decentralizálás, és ez ritkán vezet kielégítő eredményre. A szélsőségek következményei régóta ismeretesek. Az 5. táblázat felsorolja annak – McFarlan és McKenney (1983) által összegyűjtött – negatív következményeit, hogy ha az IT részlegnek vagy a felhasználóknak túl nagy hatalma van.

2003.

IV-214


BME IMVT

5. táblázat: A túlzott dominancia hatásai

Ha az IT részlegé a hatalom •

Az új rendszerek belekényszerítése a meglevő adatstruktúrába – egységesítés és az egyedi rendszerek előtérbe helyezése

•

Csekély innováció, amely új szállítókat, új technológiákat és új szolgáltatásokat vonna be

•

Bármilyen kérés esetén ragaszkodás a megvalósíthatósági és a költséghaszon elemzésekhez

•

Az IT szervezet a technikai szaktudásokon alapul és nem a felhasználói igényeken

•

A „karbantartás” szívja el az erőforrások zömét – esetenként több mint 80%át

•

A felhasználók csalódottak, a vezetést gyakran nem vonják be, a felhasználói berendezések és létszám „titkos” bővítése

Ha a hatalom a felhasználói részlegé • • •

Rövid távú szemlélet, az inkompatibilis rendszerek erősödése Burkolt karbantartási költség a szolgáltatások és szállítók elburjánzása következtében Az adatok minőség-ellenőrzésének hiánya

•

A tapasztalatok/készségek átadásának elmaradása és eltérő fejlődési dinamikák

•

Kevés költség-haszon elemzés, a rendszerek hiányos objektív megindokolása

•

A (párhuzamos) technikai személyzet gyors növekedése

•

A központi IT részleg visszafejlődése

Az outsourcing (kiadni alvállalkozónak) lehet, hogy nem a legfontosabb kérdése az IS/IT-nek, de biztos, hogy sok fejfájást okozott már a vezetőknek. Valamilyen mértékű outsourcing szinte minden szervezetnél van, hiszen annak tekinthetjük bármely dobozos szoftver megvásárlását, ahol a fejlesztést más csinálta. Ezeknél a döntéseknél két dologról döntünk: az első, hogy azt a tevékenységet alvállalkozónak kell-e adni, a másik, hogy annak az alvállalkozónak kell-e adni. Ezeket a döntéseket az IS/IT részleg kompetenciájába tartozó tevékenységek szintjén hozzuk meg. Milyen esetben adunk ki egy tevékenységet alvállalkozónak? Ha ő jobban és/vagy olcsóbban csinálja, mint mi. Ha ez ilyen triviálisan egyszerű, akkor miért fő miatta annyit a vezetők feje? Az alvállalkozó specialista – de lehet, hogy a kisebb költség miatt nem a nekünk megfelelő megoldást választja. Az alvállalkozóval veszíthetünk a rugalmasságon. Tehát csak stabil állapotoknál jó az outsourcing, azaz soha. De csak abból a szempontból kell stabil állapot! … Mindannak ellenére, amit eddig elmondtunk arról, hogy az IT tevékenységet miként kell megszervezni és irányítani, hogy az üzleti munkát megfelelően támogassa, számos szervezetben a megértés és a viselkedésmódok tekintetében szakadék tátong az üzleti funkciók és az IT részleg között. Senki sem akarja ezt a szakadékot, és a maga módján többnyire mindkét csoport a „kiválóságra” törekszik (9. ábra).

2003.

IV-215


BME IMVT

Üzleti kiválóságra (vagy más funkcionális kiválóságra) törekvő üzletemberek

STRATÉGIA HIÁNYA

KUDARCOT VALLOTT PROJEKTEK ÉS RENDSZEREK

Technikai kiválóságra törekvő IS/IT szakemberek (akiket a karrierlehetőségek hajtanak)

9. ábra: Az IT és az üzlet közötti kulturális rés

Crescenzi a sikeres és a kevésbé sikeres fejlesztések közötti különbségeket a McKinsey-féle „7S” modell segítségével elemezte. Az elemzést a 6. táblázat összegzi, megmutatva a kudarc és a siker jellemzőit, és a köztük lévő különbségeket.

6. táblázat: A siker és a kudarc „a hét S” alapján

Siker

S

Kudarc

Felülről lefelé vezetés Üzleti célokra koncentrálás Evolúciós fejlődés

Stratégia

Rendszerekre és technológiára koncentrálás

Team

Struktúra

Hierarchia Csak technikai

Értékesítés és oktatás Ambivalencia elfogadása

Szakértelem Strukturált, rugalmatlan

Kockázatvállalás jó Intuitív igazolás

Rendszerek Nem bátorítja a kreativitást

Kockázatkerülő Pénzügyi igazolás

Laza, rugalmas „Bajnokok” – jövőképpel Kis team – lehet más nézet Elképzeléseket és hatalmat megosztó, tökéletlen

3.3.

Stílus

Konkrét feladatok, szerepek „Szupersztárok” – nem

Személyzet tűrik a más nézeteket Közös értékek

Felhasználók és IT külön Technikai tökéletesség

Az IS/IT ára

Az IS/IT irányítás kevés eleme kapott akkora figyelmet a kutatók körében és váltott ki olyan sok elégedetlenséget a felhasználóknál, mint az ún. „kiszámlázásos rendszerek”. Ezek olyan módszerek, amelyek vagy felosztják az IT költségeit a felhasználók között, vagy pedig rájuk terhelik az általuk felhasznált szolgáltatások árát. Az IS/IT fejlesztési projektek költségeit könnyű meghatározni, hiszen a zöme munkaóra és tőkeráfordítás. A szolgáltatások költségét már sokkal nehezebb megállapítani. Az IS/IT nem jelenik meg az eladott végtermékben, tehát rendkívül nehéz megmondani, hogy mennyi pénzt hozott. Sok számítógépes szolgáltatáshoz alakítottak ki e problémák megoldására komplex elszámolási rendszereket, produkáltak elegáns könyvelési megoldásokat. Eközben azonban sokszor figyelmen kívül hagyták, hogy a transzferárak megállapítása üzletpolitikai kérdés, ahol az egész vállalat és nemcsak az IT részleg, és a könyvelés szempontjait kell tekintetbe vennie. Ami a könyvelés vagy az IS/IT számára költségfelosztás, azt a felhasználó árazásként éli meg. Olsen és Ives (1982) nyomán a költségek kiterhelésével vagy felosztásával a következőket kellene elérni: 2003.

IV-216


BME IMVT

1. Megvalósítani a költségmegtérülés alapvető elszámoltatási funkcióit. 2. Maximálni az IS/IT előnyeit. 3. Megvalósítani az erőforrások méltányos elosztását a felhasználók között. 4. Szabályozni a szűkös erőforrások keresletét. 5. Segítséget nyújtani a tervezéshez. 6. Motiválni és értékelni az IS/IT vezetés teljesítményét. 7. Gondoskodni a felhasználók elszámoltathatóságáról az általuk felhasznált erőforrásokért. Nincs olyan ármechanizmus, amelyik mindet kielégíti. Earl (1989) rámutat, hogy a kiterheléses rendszereknek tükrözniük kell az IS/IT-nek a vállalatban betöltött helyét, amely háromféle lehet: 1.

Szolgáltató központ: ilyenkor a felhasználók semmilyen árat nem fizetnek az IT erőforrások felhasználásáért.

2.

Költséghely: a felhasználókra terheli az igénybe vett erőforrások költségeit, hogy az IT költségeit a többi funkciótól „behozza”.

3.

Profitcenter: az IT- funkció mindennek felszámítja az árát a felhasználóknak, hogy bevételei meghaladják a költségeit. Amint korábban jeleztük, ez „szabadpiaci” stratégiát feltételez. Ebből pedig adódik, hogy az ár nemcsak a szolgáltatások költségeitől függ, hanem attól is, hogy a vevő mennyit hajlandó fizetni – „piaci árképzés”.

Earl az alkalmazásportfolióval összefüggésben vizsgálja az IT e három alapvetően eltérő szolgáltatási központként, költséghelyként vagy profitközpontként betöltött szerepéből adódó elszámolási módszer következményeit. E következményeket a 7. táblázat foglalja össze (1-3. rész).

2003.

IV-217


BME IMVT

7. táblázat: Az elszámolási mechanizmusok következményei

Előnyök

Hátrányok Szolgáltató központ

Ösztönzi a kísérletezést Megelőzi a szerezeti konfliktusokat Elősegíti a szolgáltatások igénybevételét

Alkalmat ad a gazdaságtalan használatra Nincs elszámoltathatóság Túlkeresletet teremt, és nem ad lehetőséget a prioritások felállítására

(jó a perspektivikus alkalmazásokhoz) (elfogadható a támogató alkalmazásokhoz)

(rossz a fontos operatív alkalmazásokhoz) (gyenge a stratégiai alkalmazásokhoz)

Költséghely (átlagos vagy standard költségek) A felhasználóknak meg kell indokolniuk igényeiket Ellenőrzést jelent az IT osztály felett A felhasználókban tudatosítja a rendszerek költségeit Lehetővé teszi prioritások felállítását

Hátráltatja az IT használatát A költségekre helyezi a hangsúlyt az előnyök helyett A gyakorlatban gyakran rosszul működik (nehéz korrekt elszámolási rendszert kitalálni)

(jó a fontos operatív és a támogató alkalmazásokhoz)

(gyenge a perspektivikus és stratégiai alkalmazásokhoz) Profitközpont

Az IT kézben tarthatja saját költségeit Elősegíti az IT aktivizálódását (hogy „eladja” magát) Támogatja, hogy a felhasználók döntsenek az IT-ről

A felhasználók a határköltség-számítás alapján külső szállítókhoz fordulhatnak (kereskedelem) Az IT erőforrások rossz kihasználását eredményezheti Az IT a „jövedelmező” munkákra specializálódik

(jó a támogató alkalmazásokhoz) (elfogadható a perspektivikus alkalmazásokhoz)

(rossz a perspektivikus és stratégiai alkalmazásoknál) Hibrid központ

Alkalmas vegyes IT fejlettségű szervezetek számára Képes befogadni az innovációt és az új technológiát Az „árképzés” a stratégia megvalósításának eszköze lehet

Zavaró lehet a felhasználók számára, a számviteli rendszert bonyolulttá teszi Az IT erőforrások nem teljes ellenőrzése A változó gyakorlat folyamatos felülvizsgálatát igényli Konfliktusok forrásává válhat az IT osztályon belül

(jó a perspektivikus és stratégiai alkalmazásokhoz)

Bár egyik módszer sem tökéletes minden esetben, ésszerűen használva az elszámolási módszerek képesek kezelni a fontos operatív, a támogató és a perspektivikus alkalmazásokkal kapcsolatos kérdéseket – vagyis nem váltanak ki hibás reagálást. A stratégiai alkalmazások céljaira azonban Earl szerint egyik elszámolási mechanizmus sem alkalmas, hanem csak egy negyedik módszer, a hibrid (7. táblázat 2003.

IV-218


BME IMVT

4. pont). Itt a díjak elszámolásának módját a tervezett előnyök megvalósulásán alapulva az adott alkalmazás jellege dönti el. Ez számviteli szempontból gondokat okozhat, de a rugalmasság lényeges az innovatív, keresztfunkcionális, változásorientált rendszerek kialakításához. A középpontban az előnyök megszerzése áll, nem pedig a felmerülő költségek. Ha az elszámolási alapoknak megfeleltetünk egy-egy generikus stratégiát, és ezt használjuk egyik dimenzióként, másik dimenzióként pedig az elszámolási mechanizmusokat, és a csomópontokba beírjuk az alkalmazásportfolió megfelelő elemeit, egy mátrixot kapunk (10. ábra). Elszámolási alap Szolgálta- KöltségGENERIKUS tó központ hely STRATÉGIA Nincs Perspektivikiszámlázás kus ÉLVONALBELI Átlagköltség Támogató SZŰKÖS ERŐFORRÁS Standard költség MONOPÓLIUM

Termelési

Piaci ár SZABAD PIAC

Támogató Perspektivikus

Rugalmas KÖZPONTILAG TERVEZETT

Profitcenter

Hibrid központ

Stratégiai Perspektivikus

10. ábra: Az elszámolási mechanizmusok, a generikus stratégiák és az alkalmazásportfolió

Sok számítógépes szolgáltatáshoz alakítottak ki e problémák megoldására komplex elszámolási rendszereket, produkáltak elegáns könyvelési megoldásokat. Eközben azonban sokszor figyelmen kívül hagyták, hogy a transzferárak megállapítása üzletpolitikai kérdés, ahol az egész vállalat és nemcsak az IT részleg, és a könyvelés szempontjait kell tekintetbe vennie.

2003.

IV-219


BME IMVT

Irodalomjegyzék 1. Crescenzi, A. D. [1988]: The Dark Side of Strategic IS Implementation. Information Strategy. The Executive’s Journal, (Ősz). 2. Earl, M. J. [1989]: Management Strategies for Information Technology. Prentice-Hall, 8. fejezet. 3. Kobler Unit [1990]: Regaining Control of IT Investments – A handbook for senior UK management (ISBN 0-9516016-0-1). 4. Lederer, A. L. – Mendelow, A. L. [1988]: Convincing Top Management of the Strategic Potential of Information Systems. MIS Quarterly (december). 5. Sullivan, C. H. [1985]: Systems Planning in the Information age. Slan Management Review. 6. Ward, John [1998]: Információrendszerek szervezési elvei. CO-NEX Könyvkiadó, Budapest. 7. Wilson, T. D. [1989]: The Implementation of Information System Strategies in UK Companies: Aims and Barriers to Success. International Journal of Information Management. 9. sz. pp. 245-258. 8. Wisemann, C. [1985]: Strategy and Computers. Dow Jones-Irwin, pp. 229-236. 9. Zmud, R. W. [1984]: Design Alternatives for Organising Systems Activities. MIS Quarterly, (június).

IV-220


BME IMVT

C. Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal Előadó: Dr. Gyökér Irén – Tímár Balázs 1. A humán erőforrás szerepe a szervezetekben 1.1.

A humán tőke felértékelődése

Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az ember szerepe a gazdaságban. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása. A világ vezetői cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van. Nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének. A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe, mint mások. A gazdasági fejlődés üteme nagyobb, mint a technológiai fejlesztés üteme. Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával, az intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek és az emberek tudásának és képességeinek összegét definiálta. A kutatók sokasága foglalkozik az intellektuális tőke összetevőinek vizsgálatával, értékének meghatározásával. Az intellektuális tőke összetevői a: −

Kapcsolati tőke

−

Szervezeti tőke és a

−

Humán tőke.

A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme: −

A cég vagy intézmény hírneve (vezetőinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően),

−

Vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi,

−

A vevők, ügyfelek lojalitása,

−

Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel, stb.,

−

Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés.

A szervezeti tőke olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre és nem személyhez kötöttek. (Ennek egy része a vállalat eszközei között szerepel, mint nem tárgyiasult jószág) A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: -

A szervezet immateriális javai, pl, a kutatás, fejlesztés eredményei, sajátfejlesztésű eszközeinek értéke, az értékes, bevezetett márkanév, stb.

2005.

IV-221.


-

BME IMVT

Infrastrukturális eszközök, pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai.

A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke. A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad. A humán tőke legfontosabb elemei: −

Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata

−

Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli tanulóképességet befolyásolja

−

Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása

−

Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja

−

Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága

−

Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása

A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke felértékelődik, minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberi erőforrás menedzsment színvonalát minősíti. 1.2.

Az emberi erőforrás menedzsment fogalma

Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erőforrás menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik, melynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberi erőforrás menedzsment korszerű közelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott. Az emberi erőforrás közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érzelmei alapján cselekszik. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb színvonalú teljesítmény. További megkülönböztető jellemzője az emberi erőforrás menedzsmentnek az is, hogy stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel szemben. Az emberi erőforrás menedzsment épít a megelőző korszak, személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek.

2005.

IV-222.


BME IMVT

A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek biztosítják az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás). Mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében. Az emberi erőforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a különböző munkakapcsolatok működtetésével. 1.3.

Az emberi erőforrás speciális jellege

Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek: pénzügyi erőforrások (M1=money) emberi erőforrások (M2=man) technológiai erőforrások (M3=manufacturing) Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, így pl. adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, megszerzésük a piacon keresztül történik, árát a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különbözik a többiektől. Speciális tulajdonságai a következők: nem fogy el a felhasználás során, minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszútávon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok és akciók révén teljesítőképessége fokozható; az emberi erőforrás a legtartósabb eszközök egyike, nem raktározható, az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, egyszerűen elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni, ezért a hatékonyság biztosítása érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes terhelésre kell törekedni. innovatív, ez az egyetlen olyan erőforrás az átalakítási folyamatban, amely képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni, motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét létrehozni. döntéseket hoz, bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. nem tulajdona a vállalatnak, nem képezi a saját tőke részét (számvitelileg), de kapacitása és teljesítőképessége hosszú időn keresztül jelen van a vállalat erőforrásai között, ezért a vállalat értékét növeli.

2005.

IV-223.


BME IMVT

Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. 1.4.

Az EEM modellje

Az alábbi modell2 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak.

A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok

munkaerőpiac

jogrend és szabályozás

munkavállalói szervezetek

↓

↓

↓

↓

Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei

alapfeladata

eredményei

munkavállalók

munkaerő-állomány

Emberi erőforrások tervezése Munkakörelemzés, értékelés Toborzás és kiválasztás

- képességek - motivációk

teljesítmény

Teljesítményértékelés

megtartás

Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés

munkakörök

Bérezés, jutalmazás

követelmények - ellenszolgáltatások

Fegyelem, kilépés

elégedettség

Munkaügyi kapcsolatok

↑

jelenlét

egyéb

↑

↑

↑

stratégia

alkalmazottak kapcsolatai

A belső környezet hatásai jellemző folyamatok

szervezeten belüli szabályozás

1.ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje

2

Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management , IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition), 1986.

2005.

IV-224.


BME IMVT

A legfontosabb menedzsment tevékenységek a modell bal oldalán szerepelnek. Stratégiai szempontból a tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. Amennyiben ezt sikerül elérni a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk, így pl. kiemelkedő teljesítményt, jelenlétet, stb. A legfontosabb külső befolyásoló tényezők, amelyek jelentős hatást gyakorolnak a szervezeten belüli emberi erőforrás menedzsmentre, az ábra felső részében szerepelnek. A modell alsó részében a szervezet egyéb területeinek befolyásoló hatásait jelenítettük meg. Tekintsük át ezeket részletesebben: Eredmények: Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem az, hogy a szervezet képes a számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzésére, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha rendelkezünk a szükséges munkaerőállománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériumává. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenlétük biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális „jóléte”. A munkahelyi balesetek, környezeti károsító tényezők és a stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. Fenti „eredményfaktorok” azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM rendszer, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre (ld. motivációs elméletek). A teljesítmény fokozását szolgáló programok esetenként nem befolyásolják a munkával való elégedettséget. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre. 1.4.1.

A munkakör és a munkavállaló

Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. A hagyományos szervezetekben ez egy ember-egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember- több munkakör összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle képességekkel (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó motivációt mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Az EEM eredmények szempontjából e két tényező kombinációja meghatározó. Általánosan elmondhatjuk, hogy a szervezeti teljesítmény a képességek és a motiváció eredménye. 2005.

IV-225.


BME IMVT

Ezek a tulajdonságok a munkakörre vonatkoztatva értelmezendők. Minden munka meghatározott követelményeket támaszt, ezek között vannak általánosak, pl. szakirányú felsőfokú végzettség, és vannak speciálisak, pl. az angol nyelvű szakirodalom megértése vagy egy adott szoftver csomag használatában való jártasság. A követelményekhez bizonyos ellenszolgáltatások párosulnak, pl. fizetés, juttatások, adott alkalmazotti körhöz való tartozás, a felelősségvállalás és az önmegvalósítás lehetősége, esetleg karrier. Minden ösztönző hatással lehet az alkalmazott motivációjára és a munkával való elégedettségére is. Az összhang megteremtése a munkavállalók és a munkakörök jellemzői között meghatározza az EEM eredményességét és hozzájárulását a szervezet céljainak megvalósításához. Az összhang megteremtése után annak fenntartása is célirányos tevékenységeket igényel, hiszen mindkét oldal, azaz a munkavállalók tulajdonságai és a munkafeladatok jellemzői is dinamikusan változnak (pl. tréning, tanulás révén változnak a készségek, a munkafeladatok, az eszközök, a technológia változása miatt átalakulnak a követelmények). Így állandóan megújuló tevékenységeket igényel az EEM területén. 1.4.2.

EEM tevékenységek

Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Tipikus tevékenységek: Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első az üzleti stratégia alapján az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése, a második, megfelelő környezeti előrejelzések alapján a szükséges tevékenységek meghatározása. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek biztosítása. A munkakör betöltésére kereshetünk a szervezeten belül, vagy a szervezeten kívül megfelelő embert. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös ez az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés

2005.

IV-226.


BME IMVT

A szervezeti teljesítmény biztosítása az egyének szerepének, értékelésének, fejlesztésének, bérezésének alapja az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek alapja lehet a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. Azonos munkakörök járhatnak különböző javadalmazással, pl. a szolgálati idő vagy a teljesítmény befolyásoló hatása következtében. A bér és a fizetés mellett a javadalmazásnak még számos más formája is van, pl. pótlólagos szabadság, biztosítás, megtakarítási alapok, nyereségarányos jutalom stb. Mindez pontos nyilvántartást igényel. Munkaügyi kapcsolatok Az alkalmazottak jelentős része tagja valamelyik munkavállalói érdekképviseleti vagy szakmai szervezetnek. Ezek a szervezetek képviselik a munkavállalókat a menedzsmenttel folytatott társaságokban vitás kérdésekről és az alkalmazás feltételeit érintő kérdésekben, pl. a kollektív szerződések megkötése során. 1.4.3.

A belső környezet befolyásoló tényezői

A szervezet belső folyamatai, az, hogy a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik meghatározza, hogy mennyiben változnak az emberi erőforrás menedzsment céljai és az azt biztosító tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik-e az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van-e szükség, milyen képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás következtében bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus. A szervezeten belüli szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra. A szervezeti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek terve. Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is.

2005.

IV-227.


BME IMVT

A külső befolyásoló tényezők

A makrogazdaság általános folyamatai befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humán politika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. háztartási nap bevezetése), rossz gazdasági környezetben az ellenkezője történik, pl. csökkentik a munkaidőt, vagy nem fizetik ki az ígért fizetésemelést, stb. A munkaerőpiaci keresleti és kínálati viszonyok minden EEM tevékenységre hatással vannak, de különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, de hatásukat elkerülni sem. Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, ez a folyamat még nem fejeződött be. A munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a munkaadó és a munkavállaló egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában is részt vesznek. Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen elemek részletes kifejtésével foglalkozunk. 1.5.

Munkaerőpiaci helyzetkép Magyarországon az adatok tükrében

Az emberi erőforrás menedzsment feladatainak és lehetőségeinek vizsgálata során célszerű megvizsgálni azt a piaci környezetet, amelyben működik, amely az egyes gazdasági szereplők mozgásterét befolyásolja, akár direkt módon (pl. munkaerő hozzáférhetősége adott régiókban), vagy indirekt módon (pl. a munkaerőkínálat ágazatok közötti mobilitása, mint a humán stratégiát alakító tényező). Az alábbi kis összeállítás a „Munkaerőpiaci tükör 2000 (Szerk.:Fazekas Károly), és munkaerőpiaci felmérés 2001 alapján készült, bemutatva a magyar munkaerőpiac fontosabb jellemzőit, azok idősoros alakulását, vagy nemzetközi (elsősorban európai országok) adataihoz való viszonyát. 1.5.1.

Általános tendenciák

A fejlett országokban – mindenekelőtt az USA-ban és Európában – a 90-es évtized második felének bíztató gazdasági növekedését követően 2000 végére érzékelhetően lelassult néhány meghatározó ágazat, elsősorban az információ-technológia addig dinamikus fejlődése. A megtorpanás kedvezőtlenül hatott a munkaerőpiacra is. Az európai unió tagállamaiban a gazdaság eredményei azonban még elégségesek voltak az addig kedvező munkaerőpiaci folyamatok fennmaradásához: a foglalkoztatás az előző évhez képest az unió átlagában 62,3%-ról 63,3%-ra nőtt, a munkanélküliségi ráta 9,1%-ról 2001-re 7,4%-re csökkent. Magyarországot – bár gazdasága egyre erősebben kötődik a világgazdasághoz – 2000-ben még kevésbé érintették a lassuló növekedés hatásai. A gazdaság dinamikusan fejlődött. A nemzeti jövedelem 5,2%-kal nőtt.

2005.

IV-228.


BME IMVT

A bruttó átlagkeresetek 13,5%-kal nőttek az előző évhez képest, s a keresők nagy többségét jelentő, az 5 fős és nagyobb szervezetekben alkalmazásban állók havi átlagkeresete 87 645 Ft volt 2000-ben; ezen belül a fizikai dolgozóké 61 930, a szellemieké 121 779 Ft. A csaknem 10%-os (9,8) infláció következtében azonban – az előző 3 év nagyobb ütemű növekedésétől eltérően – a reálkeresetek csupán 1,5%-kal nőttek. A gazdaság eredményes működése ellenére a munkaerőpiac fő siker mutatója, a foglalkoztatottság csak szerény mértékben javult 2000 és 2001-ben. A munkanélküliség ugyan csökkent, de változatlanul igen magas a gazdaságilag inaktívak, a nem foglalkoztatottak, de munkát sem keresők, illetve magukat munkanélküliként sem regisztráltatók aránya. Európai összehasonlításban Magyarország munkaerőpiacának állapota – a foglalkoztatottak létszámának mintegy 37 ezer(2000), 10 ezer (2001) fős növekedésével, s a regisztrált munkanélküliek mintegy 30 ezer fős csökkenésével együtt – az Európai Unió sorrendben az utolsó, kevésbé fejlett országaihoz hasonlít. 1.5.2.

A népesség gazdasági aktivitása európai összehasonlításban

Ma már a világ fejlettebb országaiban a legfontosabb politikai, társadalmi és gazdasági célok közé tartozik, hogy a lehetőségből – a potenciális munkaerőforrásból – minél több hasznosuljon; minél jobban értékesüljön az egyének munkaereje, képessége. 2000. január 1-jén Magyarország 10 milliós népességéből 6,2 millió minősült munkavállalási korúnak, mintegy 90 ezerrel többen, mint egy évvel korábban. A munkavállalási korúak létszáma az év során 60 ezer fővel – a 2000. január 1-jei 6207,5 ezer főhöz képest 6267 ezer főre növekedett. A növekedésben a demográfiai tényezőkön túl közrejátszott a nyugdíjkorhatár 1997 óta tartó, folyamatos növekedése: 2001-ben az 58 éves nők és a 62 éves férfiak korosztálya maradt munkavállalási korú. (Mint köztudott, a hazai munkavállalási kor – 2001-ben a férfiak esetében 15-62, a nők esetében 15-58 év – a folyamatos növekedés ellenére még mindig alacsonynak számít Európában, ahol ma már általában 64 év a felső korhatár, mind a férfiak mind a nők számára. A nemzetközi összehasonlításokhoz – a nemzeti szabályoktól függetlenül – a 15-64 éves kort veszik alapul.)4 Az EU-ban a foglalkoztatottság átlagos szintje (1. Táblázat) 63,3% volt 2000-ben. Magyarországon – a KSH munkaerő-felmérésének adatai szerint – a 15-64 évesek 56,4%-a, 3,859 millió (ebből 2,127férfi és 1,732 nő) volt kereső 2001-ben. A hazai munkavállalási korúakkal számolva természetesen valamivel jobb az arány: 60,5%; de még így sem érte el az EU átlagát. A MEF (munkaerő felmérés) adatai alapján számított 2001-es 5,6%-os munkanélküliségi ráta (férfiak 6%, nők 5,1) alacsonyabb az EU tagországok átlagos 7,2%-os rátájánál. (Bár az EU 15 tagországa közül – amelyek mindegyikében ugyancsak csökkent a munkanélküliség – nyolcban a ráta nem érte el a 6%-ot, háromban azonban 10% feletti maradt.) A munkanélküliek jelentős hányada (44%-a) 2000-ben már egy évnél régebben keresett munkát, 2001-ben a munkakeresés átlagos időtartama 15,9 hónap volt, a tartósan munkanélküliek aránya 46,2%, 105 ezer fő volt. A dolgozók, és a dolgozni kívánók (azaz a gazdaságilag aktívak) a hazai munkavállalási korúak 64,6%-át tették ki, a 15-64 éveseknek pedig 60,2%át. Ez önmagában is jelzi, hogy Magyarországon sajnálatosan alacsony a felnőtt népesség gazdasági aktivitása, s az utóbbi néhány év javulása ellenére sem sikerült a foglalkoztatást érdemlegesen növelni. Következésképpen továbbra is nagyarányú a nem foglalkoztatott és aktívan munkát sem 4

Az ILO ajánlása egyébként a 74 éves kort jelölte meg felső korhatárként, minthogy a világ számos országában a növekvő élettartam eredményeként a népesség jelentős hányada kíván dolgozni a nyugdíjkorhatár elérését követően is. A nemzetközi összehasonlítások céljaira minden országban azonos elvek és módszerek szerint készülő felmérésekben (Labour Force Survey=LFS) ezért a 15-74 éves népességet tekintik potenciális munkaerőforrásnak. Így készül Magyarországon a KSH-nak az LFS-hez minden vonatkozásban csatlakozó munkaerő-felmérése (MEF) is. E nagyobb halmazból emelik ki a 15-64 évesekre vonatkozó adatokat. Magyarországon 2000-ben csaknem 7,7 milliós (7785,9 ezer) létszámú volt a 15-74 éves népesség; de a 64 éven felüliek közül csupán 23,4 ezer fő volt foglalkoztatott.

2005.

IV-229.


BME IMVT

kereső, azaz a gazdaságilag nem aktív népesség. A hazai munkavállalási korúak több mint egy harmada (35%-a) 2000-ben sem volt jelen a munkaerőpiacon. Elsősorban a nők váltak inaktívakká: a 15-57 éves nők több mint 40%-a, minden 2-3-ik nő önként vagy kényszerből lemondott arról, hogy dolgozzon, vagy, hogy munkát keressen. A népesség gazdasági aktivitása – mint az egész évtized során – jelentősen különböző maradt az ország tervezési-statisztikai régióiban. Valójában – mint a változásokat nyomon követő kutatások jelzik – az évtized elején még jelentős különbségek fokozatosan csökkentek a fejlett, a közepesen fejlett és az elmaradott régiók között.5 A fejlett régiók csoportját Közép-Magyarország, Közép-Dunántúl és Nyugat-Dunántúl alkotja. E régiókban az átlagosnál magasabb a foglalkoztatás; a munkavállalási korú népességből a keresőké eléri a kétharmadot, a munkanélküliségi ráta pedig 5% alá csökkent. A közepesen fejlett régiók csoportjában (Dél-Dunántúl, Dél-Alföld) a foglalkoztatási arány meghaladja a 60%-ot; a munkanélküliségi ráta nem éri el a 8%-ot. Az elmaradott régiók csoportjában (Észak-Magyarország, Észak-Alföld) a foglalkoztatottak aránya nem éri el a 60%-ot, a munkanélküliségi ráta pedig Észak-Magyarországon még 2000-ben is meghaladta a 10%-ot. 2001-ben két régióban volt jelentősebb változás, a Dél-Alföldön csökkent a foglalkoztatás, Nyugat-Dunántúlon pedig nőtt. Az egyéneknek, a társadalomnak és a gazdaságnak egyaránt alapvető érdeke, hogy az ország lehető legtöbb polgárának legyen munkahelye, kereső foglalkozása, a megélhetését szolgáló jövedelme. Ez a törekvés egybeesik az Európai Unió valamennyi tagállamának közös céljával: 2010-re a foglalkoztatottság 70 %-os szintre növelésével. A cél elérése a tagállamok többségétől jelentős erőfeszítést kíván, a társadalmi partnerekkel közösen kimunkált munkajogi, adózási, járulékfizetési, oktatási stb. intézkedéseket, amelyekkel elősegíthetik a dolgozni kívánók foglalkoztatását. Minderre fokozottan van szükség nálunk is. 1. Táblázat A népesség munkaerőpiaci helyzetének főbb mutatói és az EU átlagai, 2000

Foglalkoztatás Munkanélküliségi

EU átlag6

Aktivitási

Inaktívak

i arány

ráta

arány

aránya

63,3

8,2

69,0

31,0

60,5

9,3

64,6

35,4

56,4

6,4

60,2

39,8

Magyarország: -

nemzeti szabályozás szerint7

-

ILO ajánlás szerint8

5

Lásd erről Fazekas Károly: Regionális különbségek a munkaerőoiacon, in.: A munkaerőpiac keresletét- és kínálatát alakító folyamatok 2001. Foglalkoztatási Hivatal. 6 A 15-64 éves népességből; számítás az Employment in Europe 2001 adataiból 7 Foglalkoztatottak: 15-61 éves férfiak és 15-57 éves nők; Munkanélküliek: 390,5 ezer fő, a Foglalkoztatási Hivatal adata alapján számított ráta. 8 A 15-64 éves népességre, éves átlag.

2005.

IV-230.


BME IMVT

1.5.3.

Főbb változások a munkaerőpiaci helyzetben

1.5.3.1.

A foglalkoztatottság mértéke

A fejezetben szereplő számok teljes részletességgel 2000-re elemzéseket mutatnak, de a 2001-es adatok vizsgálata azt mutatja, hogy nincs jelentős eltérés a korábbi időszakhoz képest. A foglalkoztatottak száma 2001-ben jelentéktelen mértékben, 10 ezer növekedett, és ugyancsak 10 ezer fős növekedés látszik 2002-ben. A gazdaság munkahelyteremtő képességének elősegítése érdekében a kormányzat – ugyancsak a munkáltatók és a munkavállalók befizetéseiből képződő Munkaerőpiaci Alap felhasználásával – 2000-ben is számos cég munkahelyteremtéséhez nyújtott támogatást; ezek remélt hozama majd csak később jelentkezik. 2000-ben mintegy 3000 új munkahely lépett be a korábbi pályázatokkal elnyert támogatások eredményeként. Az 1998 óta, három év alatt elért, összesen 200 ezer fős növekedés elsősorban a nőknek kedvezett: az új, többletmunkahelyek csaknem kétharmada a nőknek jutott (férfi: 78,9 ezer, nő: 123,9 ezer). Az összes foglalkoztatott között azonban a férfiak vannak többen: 55:45% a férfi-női arány. Ezen túl a 15-64 éves 3,3 millió férfi csaknem kétharmada (63,3%), a 3,5 millió nőnek azonban csupán a fele (49,7%) volt foglalkoztatott; ami a nők alacsonyabb munkavállalási korának is következménye (a hazai munkavállalási kor szerint a férfiak 65,3, a nők 55,4%-a dolgozott). A szűkebben vagy tágabban meghúzott korhatártól lényegében függetlenül, a munkaerőpiac – csakúgy, mint a legtöbb európai országban – jellemzően az ún. „legjobb munkavállalási korúakra”, azaz a 25-54 évesekre tartott igényt. A 25-29 évesek 69,7, a 30-39 évesek 75,4, a 40-54 évesek 72,7%-a volt foglalkoztatott, ezen belül a 25-39 éves férfiak több mint 80%-a, a 40-59 évesek 75%-a. Azaz: e korosztályokhoz tartozó férfiak körében tulajdonképpen teljesnek tekinthető a foglalkoztatottság. Viszont: 55 éves kor felett mind a férfiak, mind a nők szinte eltűnnek a foglalkoztatottak közül: az 55-64 éves férfiak mindössze egyharmadának, a nők alig több mint 10%-ának volt kereső foglalkozása. A fiatalabbak foglalkoztatási esélyei korábban is gyengébbek voltak, ez 2000 és 2001-ben kissé romlottak is, annak ellenére, hogy a 15-24 évesek száma is valamelyest csökkent. A 15-19 évesek kevesebb, mint egytizede dolgozott (mert a korosztályhoz tartozók 80%-a még tanult); a 20-24 éveseknek (akik közül már jóval kevesebben tanulnak) alig több mint a fele volt kereső. A foglalkoztatásnak tehát mind a fiatalabbak, mind az idősebbek korosztályaiban jelentősek a tartalékai. A képzettség szerepére utaló adatok tanúsítják azt, a ma már közhelyszerű megállapítást, hogy elsősorban a képzetteket foglalkoztatják. Ezt igazolja foglalkoztatottak körében a szellemi munkát végzők, és különösen a magasan képzettek számának és arányának folyamatos növekedése, valamint a szakképzettséget nem igénylő egyszerű foglalkozások visszaszorulása. Ez egyébként hosszabb távú trend, amely 2000-ben is folytatódott. A másik bizonyítékot a foglalkoztatottak és a munkanélküliek iskolázottságának összevetése szolgáltatja. Míg a foglalkoztatottak körében a 20%-ot sem éri a legfeljebb 8 általánost végzettek aránya, addig ez 30 % feletti a munkanélküliek körében; a szakmával rendelkezők nagyjából azonos arányban találhatók a foglalkoztatottak és a munkanélküliek között. A különbséget leginkább a magasan képzettek aránya mutatja: a foglalkoztatottak csaknem 20%-a diplomás, a munkanélküliek között 4% az arányuk.

2005.

IV-231.

Vállalati Gazdaságtan 1.5.3.2.

BME IMVT

A szektorok, ágazatok

2000-ben folytatódott a három gazdasági szektor foglalkoztatási szerepének módosulása. 2. Táblázat A foglalkoztatottak száma és aránya nemzetgazdasági ágak szerint, 19992000 1999 Nemzetgazdasági ág A-B Mezőgazdaság Ipar-építőipar

ezer fő

2000 %

ezer fő

270,4

7,1

251,7

1296,1

34,0

1298,4

Változás %

(ezer fő)

605

-18,7

33,8

+2,3

Ebből: C – bányászat D – feldolgozóipar E – villamosenergia, gáz-, hő- és vízellátás

24,4

0,6

19,2

0,5

-5,2

928,9

24,4

931,3

24,2

+2,4

89,8

2,4

80,1

2,1

-9,7

253,0

6,6

267,8

7,0

+14,8

2245,0

58,9

2299,0

59,7

+54,0

G – kereskedelem, javítás

517,5

13,6

540,9

14,1

+23,4

H – szálláshely, szolgáltatás, vendéglátás

133,2

3,5

133,3

3,5

+0,1

I – szállítás, raktározás, posta, távközlés

308,3

8,1

311,8

8,1

+3,5

80,9

2,1

83,7

2,2

+2,8

L – közigazgatás, védelem

183,9

4,8

204,6

5,3

+20,7

M – oktatás

301,9

7,9

299,0

7,8

-2,9

N – egészségügy, szociális ellátás

306,9

8,1

317,8

8,3

+10,9

O – Q egyéb közösségi és személyi szolgáltatás

239,2

6,3

241,7

6,3

+2,5 7,0

F – építőipar Szolgáltatások Ebből:

J – pénzügyi tevékenység K – ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatás

Együtt 173,2

4,5

166,2

4,3

3811,5

100,0

3849,1

100,0

A század közepéig meghatározó súlyú mezőgazdaság (amely még 1949-ben is a keresők több mint felét foglalkoztatta), évről évre kevesebb (főfoglalkozású) dolgozóra tart igényt. 1999-ben 7,1; 2000-ben pedig a keresők már csupán 6,5%-a dolgozott a mezőgazdaság szervezett (nyilvántartott, adózó) szektorában. Mint köztudott, a mezőgazdaság foglalkoztatási súlyának csökkenését, s előbb az iparban, majd a szolgáltatásokban dolgozók arányának növekedését a gazdaságok modernizálódása alapvető mutatójának tekintik. A számításba vett hazai mezőgazdasági létszám egyébként Európában a magasabbak közé tartozik. Az ipar-építőipar 2000-ben a keresők 33,8%-át foglalkoztatta, csaknem 1,3 millió főt, de mindössze 2 ezer fővel többet, mint egy évvel korábban. 2000-ben lényegében befejeződött a szénbányászat évek óta tartó, tudatos leépítése. 2000-ben a feldolgozóipar 8 ágazata közül 4-ben csökkent a létszám 1999-hez képest (élelmiszer-, textil-, fafeldolgozás, kohászat) összesen 15,1 ezer fővel; 4-ben pedig nőtt (vegyipar, egyéb, nem fém alapú ásványi termékek gyártása, gépek, berendezések; máshova nem sorolt feldolgozóipar) együttesen 17,5 ezer fővel. Azaz, a feldolgozóipar létszáma lényegében változatlan maradt. A szektorok szintjén az iparban dolgozók keresetei voltak a legmagasabbak, meghaladva a nemzetgazdasági átlagot, s az átlagosnál valamivel gyorsabb ütemben (15%-kal) nőttek egy év alatt. Az alkalmazásban állók átlagosan 91 108, a fizikaiak 71 728, a szellemi dolgozók

2005.

IV-232.


BME IMVT

159 913 Ft-ot kerestek. A legmagasabb kereseteket a vegyiparban dolgozók élvezték (átlag: 128 787). Az ágazatok kereseti sorrendje lényegében nem változott. Az ágazati átlagos értékek is elfedik azonban azokat, az évek óta tapasztalt fontos jellemzőket, mint például az ágazatokon belüli, a kis – és nagy szervezetek közötti igen jelentős jövedelmi különbségeket. A KHS számítása szerint 2000-ben az 1000 főnél nagyobb gazdálkodó szervezetben dolgozók bruttó keresete 2,3 –szorosa volt az 5-9 fős szervezetekének. Ezen belül a többségi külföldi tulajdonú vállalatoknál, sokféle ok miatt, a keresetek jelentősen meghaladják a hazai tulajdonú vállalatoknál dolgozókét. Ez a helyzet fennmaradt annak ellenére, hogy néhány ágazatban éppen a nagyobb cégek építették le a létszámot. A foglalkoztatás érdemlegesen csupán a szolgáltatásokban bővült 54 ezer fővel, megközelítve így a 2,3 millió főt. A szolgáltatások körében három ágazatban nőtt jelentősebben a létszám. Az első a kereskedelem, s az azonos kategóriába tartozó közúti járművek javítása, valamint a közszükségleti cikkek javítása. A második az ingatlanügyletekkel egy kategóriába vont, a gazdasági tevékenységeket segítő szolgáltatások (könyvelés, szervezés, üzleti tanácsadás, reklám stb.) A szolgáltatási szféra 54 ezer fős létszámnövekedéséből e két ág 44 ezer fővel részesedett. A harmadik terület az oktatás, ahol 10 ezer főt meghaladó növekedés történt. A szolgáltatás sokféle ágában erőteljesen különböznek a keresetek. Az egyik markáns különbséget a tulajdonviszonyok hordozzák a szolgáltatások három nagy ágában (amelyek együttesen a szolgáltatásokban dolgozók 40%-át foglalkoztatják) a tevékenységek zömét a költségvetés finanszírozza. A közigazgatáson kívül- ahol a keresetek kissé meghaladják a nemzetgazdasági átlagot – mind az oktatásban , mind az egészségügyben a keresetek nemcsak a fizikai, de a szellemi munkakörökben is a legalacsonyabbak közé tartoznak. A versenyszférában – annak ellenére, hogy néhány ágazatban ugyancsak az állam a meghatározó tulajdonos (szállítás, raktározás, posta távközlés) - keresetek közelebb vannak a piaci feltételek által (is) meghatározott szintekhez. A szolgáltatásokban – de a nemzetgazdaság egészében is – a kereseti rangsort a bankszektort magában foglaló pénzügyi tevékenységek ágazat vezeti, itt 189 444 Ft az ágazati átlag, 80 054 Ft a fizikai és 192 129 Ft a szellemi foglalkozásúak átlagos havi keresete. A szolgáltatások foglalkoztatási szerepéről érdemes még megjegyezni, hogy mint köztudott, a szolgáltatások iránti kereslet együtt növekszik a jóléttel a fogyasztói igények változásával, s az államnak a társadalmi közös fogyasztásra szánt (oktatás, egészségügy, rend-, környezet-, s más védelmi jellegű) ráfordításaival. A szolgáltatások új munkahelyei a növekvő és új igények szerint jönnek létre. A legfejlettebb országokban a keresők már több mint 70%-a dolgozik a szolgáltatásokban. Magyarországon most közelítjük meg s a 60%-ot, de még 2000-ben is mintegy 200 ezerrel kevesebb volt a szolgáltatási munkahely, mint az évtized elején. A változásokat összességében áttekintve a 37 ezer új, többletmunkahely a gazdasági struktúrát még erőteljesen átrendező folyamatok közepette jött létre. Számos területen szűntek meg munkahelyek (összesen 43,5 ezer), de ezt pótolták a másterületen – elsősorban a szolgáltatásokban – létrejöttek (összesen 81, 1 ezer). 1.5.3.3.

A munkanélküliség alakulása

A 2000-ben sikereket felmutató gazdaság csak szerény mértékben tudta felszívni a munkanélkülieket. 1998-2000-ben a foglalkoztatottság 200 ezer fő növekedése mellett a regisztrált munkanélküliek száma 79,6 ezerrel, a MEF-ben kimutatottaké 86,3 ezerrel csökkent ugyan, de a regisztráltaké így is 390,5 ezer, a MEF szerint aktívan munkát keresőké 262,5 ezer maradt.

2005.

IV-233.


BME IMVT

Az év során csaknem 650 ezren, havonta átlagosan 54 ezren kerültek regisztrált munkanélküli státusba (1999-ben 686,6 ezren, havi átlagban 57,2 ezren). Az 1999-hez képest valamelyest csökkenő de még mindig magas belépő létszám megítélését javítja, hogy 70-80% -uk nem új munkanélküli, hanem visszatérő, aki egy éven belül már szerepelt a regisztrációban. A megítélést rontja viszont, hogy zömük valójában tartósan munkanélküli, aki csak néhány hónapnyi, többnyire támogatott munkahelyen végzett munka miatt átmenetileg került ki a regisztrációból. 3. Táblázat A munkanélküliség néhány jellemzője 1999 a)az OMKMK adatai alapján

fő

Regisztrált munkanélküli

409 519

Ebből férfi

221 155

54,1

209 710

53,7

187 969

45,9

180 782

46,3

25 éves és fiatalabb

85 400

20,9

79 091

20,3

Fizikai foglalkozású

336 832

82,2

321 178

82,2

Szellemi foglalkozású

72 687

17,8

69 314

17,8

Belépők száma

57 214

54 136

12813

12445

57179

56811

Az aktívan munkát kereső

284,7

262,5

Ebből férfi

170,7

60,0

159,5

60,8

114,0

40,0

103,0

39,2

15-24 éves

78,6

27,6

70,0

26,9

Fizikai foglalkozású

234,7

81,4

217,9

83,0

Szellemi foglalkozású

53,0

18,6

44,6

17,0

1-12 hónapja keres munkát

156,1

55,1

145,7

55,8

12 hónapon túl keres munkát

127,0

44,9

115,6

44,2

nő

Ebből új belépő Kilépők száma

b)

%

2000 fő

%

390492

a KSH munkaerő felmérésének adatai alapján

nő

2005.

IV-234.


BME IMVT

Az elhelyezkedést a munkaügyi szervezet – állandó erőfeszítései dacára - leginkább a támogatott munkahelyeken, (közhasznú munkán, a fiataloknak a bértámogatással segített, meghatározott idejű szerződéses foglalkoztatás keretében stb.) tudja segíteni. A munkáltatók egy része (a tapasztalatok szerint a betöltésre váró munkahellyel rendelkezők növekvő, most már, mint egy 40 %-a) az ugyan a munkaügyi szervezeten keresztül is keres alkalmazottakat Az igények a munkanélküliek éppen adott állományából vagy kielégíthetőek, vagy nem csakúgy, mint az egyes térségekben, egyes szakmákban jelentkező munkaerőhiány. 1992 óta lényegében változatlan, 60 %-os a munkanélküliek között férfiak aránya. A legfiatalabbak, a 15-19 évesek között viszonylag kevés az aktívan állást kereső, még kevesebb az 55 évesnél idősebbek között, akiknek egy többsége már lemondott arról, hogy munkát kapjon. A munkanélküliek közül 38 ezren (14,5 %) még soha nem dolgoztak, 20 ezren pedig (7,3%) 8 évnél régebben dolgoztak utoljára. A többség (56%) egy éven beül még dolgozott, vagy akkor kezdte a munkakeresést. A kisebbik hányad azonban tartósan munkanélküli, 60 ezer fő (23 %) már 1-2 éve, további 23 ezren három éve, és csaknem 29 ezren 3 évnél is régebben kerestek munkát. A 2000-ben munkát keresők többsége azért vesztette el állását, mert munkahelye, munkaköre megszűnt, vagy leépítették a létszámot. A sikeresen működő, de továbbra is átalakulóban lévő, és a nemzetközi konjunktúra hullámzásainak egyre inkább kitett gazdaságunkban, az év során csaknem 150 ezer új munkanélküli jelentkezett (munkaügyi szervezet 149,3 ezer, a MEF, 145,7 ezer új, vagy aktív álláskeresésbe kezdő.) Az új munkanélküliek beáramlása ellenére csökkenő munkanélküliség jellemzően a segélyezési időtartam lejárta és a jövedelempótló támogatás megszűnésének következménye. 1.5.3.4.

Gazdaságilag inaktívak

A foglalkoztatás növelésével párhuzamosan egyre inkább ráirányul a figyelem a nem foglalkoztatott, és aktívan munkát sem keresők sokaságára, azaz a gazdaságilag inaktívakra, mint potenciális munkaerőforrásra. Magyarországon a foglalkoztatás szerény, de megindult növekedéses a munkanélküliség folyamatos csökkenése dacára alig mérséklődik az egyéneknek, családoknak és a társadalomnak egyaránt súlyos terheket jelentő Inaktivitás a munkavállalási korú népesség több mint harmada (35,4 %-a) volt inaktív 2000ben. (Nemzetközi összehasonlításban, a 15-64 éves munkavállalási korral számolva természetesen még rosszabb a helyzet, a népesség csaknem 40 %-a inaktív.) 4. Táblázat A gazdaságilag inaktív népesség összetétele Összesen

Ebből nő Ezer fő

%

Ezer fő

%

Gazdaságilag inaktív

2216,5

1 260,7

A munkavállalási korú népesség %-ában

35,4

100,0

41,3

100,0

Tanuló

710,2

32,0

357,7

28,4

Gyesen, gyeden, gyesen lévő

283,7

12,8

279,6

22,2

Nyugdíjazott

714,1

32,2

329,5

26,1

Egyéb indokok

508,5

23,0

293,9

23,3

Ebből

A gazdasági helyzet javulása megállította ugyan az inaktívak számának növekedését, de a folyamatot mindeddig nem tudta megfordítani a 700 ezer tanulón kívül több mint másfél millió munkavállalási korú férfi és nő volt inaktív 2000-ben., azaz 1999-hez viszonyítva nagyjából annyival kevesebb az inaktív, mint amennyivel több lett a foglalkoztatott. A jelenleg inaktívak jelentős része feltehetően megjelenne a szervezett gazdaságban, ha kínálkozna munkahely, és mind a foglalkoztatókat, mind a munkavállalókat a jelenleginél méltányosabb adó- és járulékfizetési kötelezettség terhelné. A foglalkozatást, és a munkából

2005.

IV-235.


BME IMVT

származó jövedelmeket terhelő adókat tartják Európában is az új munkahelyek létesítését akadályozó egyik legerősebb gátnak. Az Európai Unióban együtt veszik számításba a munkáltatók és a munkavállalók adóterheit. Magyarországon az összesített adóteher több mint 80 %-os. Ezért az európai foglalkoztatási törekvések egyik kulcskérdése a munkát terhelő adók csökkentése, mindkét fél esetében. A sokféle területen tehető lépések között főként jövedelem és adópolitika nyithat utat a foglalkoztatás gyorsabb ütemű növekedésnek, s ebben a ma inaktívak bevonására alkalmas és a szolgáltatásokban igényelt rugalmas foglalkoztatási formák (mint például a részmunkaidő) elterjedésének. 2. A humán stratégia, politika és tervezés A mai vállalati gyakorlatban is jól érzékelhető az az ellentmondás, ami az emberi erőforrás felismert fontossága és ettől messze elmaradó menedzselési gyakorlat között húzódik. Ebben alapvető problémaként említhetők az emberi erőforrás stratégia és politika alkotás területén tapasztalható elmaradások a, tervezés hiányosságai, a problémakör létszámszükséglet-meghatározásra történő szűkítése és az ennek alapján végzett operatív személyzeti munka. Ebben a fejezetben az emberi erőforrás stratégiából kiindulva áttekintjük az emberi erőforrás és a munkaerő-tervezés kapcsolatát, majd a létszámszükséglet meghatározásban alkalmazható módszereket. 2.1.

Stratégia és politika az EEM területén

A stratégia fogalmát a szakirodalom sokféle értelmezésben használja. Álláspontunk szerint a vállalati stratégia a vállalati küldetés alapján a szervezeti célok kijelölése, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozása, és a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozását tartalmazza. Arra a kérdésre keresi a választ, hogy mit kívánunk a jövőben tenni. A stratégiához kapcsolódóan a döntéseket vezérlő elveket, politikákat fogalmazhatunk meg. A politika tehát a cselekvések módját határozza meg. Egy vállalat stratégiai döntése lehet az, hogy egy új termékcsaláddal lép piacra, a kapcsolódó üzleti politika pedig arról szól, hogy egyes részeket gyártsunk vagy vegyünk. A politika tárgya tehát a stratégia megvalósítását szolgáló folyamatok alakítása. A stratégia elsősorban a jövő terve, a politika pedig a megvalósítás elve. A stratégia és a politika kapcsolatát szemlélteti a 1. ábra.

1. ábra A vállalati stratégia és politika A folyamatban a misszió, a küldetés meghatározása az első lépés, amely azt fogalmazza meg, hogy mivé szeretne válni a szervezet a jövő körülményei között.

2005.

IV-236.


BME IMVT

Az eljárások a politikák megvalósításának módját írják elő. Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlatában ilyen lehet, pl. hogy a betöltetlen munkaköröket első lépésben a szervezeten belül hirdetjük meg, csak azután lépünk ki az igénnyel a szervezetből. A gyakorlat, a valós történéseket írja le. Nem minden kérdésben vannak elfogadott eljárások, a gyakorlat során számos „ad hoc” döntésre is sor kerül. A stratégia kilakítását, a politika és az eljárások koordinálását, cselekvéssé formálását a tervezés segíti elő. A McKinsey-féle 7S modell, amely a szervezet hatékonyságát befolyásoló elemeket mutatja be, a következő tényezőket sorolja fel: Stratégia (Strategy), Struktúra (Structure), Rendszer (System), amit „kemény” tényezőknek, valamint Képességek (Skills), Alkalmazottak (Staff), Stílus (Style) és Közös Értékek (Shared values), amelyeket „puha” tényezőknek nevez. Minden „puha” tényező alakítása és a „kemény” tényezők nem jelentéktelen része is az emberi erőforrás menedzsment hatókörébe esik, ezért a humán menedzser kulcstényezője a stratégiai teamnek. A stratégia nemcsak az objektív tények szisztematikus elemzésének eredménye, de az emberek vágyainak, törekvéseinek terméke is. A stratégia megvalósítása függ az emberek elkötelezettségétől, képességeitől, akaratától és együttműködésétől. Ezek ismerete az emberi erőforrás menedzsert képessé teszi az üzleti stratégia alakítására. 2.1.1.

A humán stratégia és politika

A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája, melynek elemei: −

a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. a humán erőforrás mennyiségi és minőségi szükségletének előrejelzése),

−

cselekvési változatok kidolgozása módozatainak felvázolása),

−

a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése) meghatározása, és ellenőrzési módjának kijelölése.

(az

erőforrás-biztosítás

lehetséges

Az emberi erőforrás menedzsment hosszú távú tevékenységeinek többsége nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul. A humánpolitika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. A felvételek során, pl. az „egyenlő esélyek” politikáját, az állomány csökkentése során létszám-leépítési politikát alkalmazunk. Azaz a humán politika meghatározza azokat az elveket, amelyek szerint jövőbeli tevékenységünket végezzük. A humán politika csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük, mindenki ismeri, és ennek szellemében tud tevékenykedni. A politika megfogalmazásának előnyei: −

Segít tisztázni és elfogadtatni egyes tervezett akciókat

−

Csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést

−

Elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is hat 2005.

IV-237.


BME IMVT

−

Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket

−

A környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások keresztülvitelében.

A politika megvalósítása megfelelő eljárásokat, eljárási szabályokat igényel. Ezek segítik a feladatok hatékony megvalósítását (pl. milyen formában kell a személyes adatokat az egyes osztályok nyilvántartásában szerepeltetni, egy brain storming ülést levezetni, stb.). A politika megvalósításának feltétele a nyilvánosság, azaz, hogy az érintettek ismerjék és elfogadják, valamint hogy a megvalósítást figyelemmel kísérjük, eltérések esetén azonnal beavatkozzunk. A humán stratégia kialakítása során az üzleti stratégiát szolgáló módszereket alkalmazzuk, így pl. brainstorming eljárásokat, a gyakorlatból való elvonatkoztatás, a SWOT, a STEP elemzés módszerét. 2.1.2.

Az EEM időhorizontjai

Az EEM tevékenységeinek keretében három időtávot különböztethetünk meg: a stratégiai, a taktikai és az operatív szintet. Stratégiai szinten elkészítjük a vállalati humán stratégiát, melynek keretében meghatározzuk a vállalat által hosszútávon igényelt emberi erőforrások jellemzőit. A jelen állapotainak elemzése és a makroszintű befolyásoló tényezők jövőbeli alakulásának előrejelzése alapján megtervezzük a hosszú távon szükséges tevékenységeket. A vállalati misszió alapján kialakított preferenciák alapján meghatározzuk a bérezés és ösztönzés főbb elveit, a szervezetfejlesztés irányát (azaz humán politikáját), figyelembe véve az emberi erőforrásokkal szemben támasztott jövőbeli követelményeket. Taktikai szinten elsősorban a munkaerőhiány (vagy felesleg) kezelésének tervét készítjük el, ehhez hozzárendelve a szükséges kiválasztási kritériumokat és módszereket. Az ösztönzőrendszer tekintetében az anyagi és az egyéb juttatások rendszerét kell kidolgozni (lehetőleg egyénekre is lebontva). További súlyponti terület az értékelési rendszer kialakítása, kritériumai, folyamatai, továbbá a karriertervezés. Ugyancsak középtávú feladat a szervezetfejlesztés, a vezetési rendszer és az egyes emberek fejlesztési, képzési programjának elkészítése. Az operatív tevékenységek legfontosabb eleme a végrehajtás tervezése és ellenőrzése, ezek között kiemelkedő fontosságú a munkaerő terv megvalósítása, a tervezett ösztönzési rendszer működtetése, a teljesítményértékelés végrehajtása, a képzés és tréningek szervezése, hatékonyságuk elemzése, az egyes emberek megfelelő munkakörben való hasznosítása. Mindhárom szinten különféle módszereket (pl. trendszámítás és munkaerő-szükséglet meghatározása normaórák alapján, stb.), előkészítési, döntési mechanizmusokat alkalmazunk. Mindezt jelentős mértékben segítheti a humán menedzsment igényei szerint kialakított információs rendszer. 2.2. 2.2.1.

Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés Emberi erőforrás tervezés

Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a korábbi személyzeti menedzsmentből abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Indokolt tehát, ha mi is innen indulunk ki. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberi erőforrás menedzsment tevékenység

2005.

IV-238.


BME IMVT

között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. Az emberi erőforrás stratégia felöleli az emberi erőforrás menedzsment valamennyi funkcióját. Ami teljesen természetes, hisz az egyes funkciók, mint a láncszemek kapcsolódnak egymáshoz. Bármelyikhez is nyúlunk, az kihat a többire is, mivel az egész "láncfolyamat" szilárdságát a leggyengébb - figyelmen kívül hagyott láncszem határozza meg. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. Az emberi erőforrás tervezés folyamata három tevékenységfajtából: elemzésből és akciótervezésből áll.

A jelenlegi emberi erõforrás elemzése

lépésből,

A jövõbeni kívánatos emberi erõforrás igények prognosztizálása

de

alapvetően

két

Akcióterv az eltérések megszüntetésére

1. ábra: Az emberi erőforrás tervezés folyamata A jelenlegi adottságok elemzése folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a felhasználási cél függvényében. Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell −

a humán menedzsment tevékenységet

−

a munkaköröket és munkafolyamatokat

−

a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét.

A jövőbeni igények prognosztizálásához elemezni kell -

a külső környezetet (STEP és versenykörnyezeti tényezők)

-

a belső környezetet (SWOT tényezők)

-

az üzleti tervet.

A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, másrészt olyan standardként szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően megfogalmazni), amelyhez viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberi erőforrás menedzsment hatékonysága. A tervezés következő lépése az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről. A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek figyelembevételével lehet majd értékelni a tervvariánsokat. Ilyen kritériumok: - valószínűsíthető hasznok, előnyök, - várható költségek, - műszaki, technikai megvalósíthatóság, 2005.

IV-239.


BME IMVT

- várható kedvező, kedvezőtlen hatások, -

időbeli korlátok.

Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok (legalább kettő) készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók számára. A tervezés utolsó lépése a döntés, vagyis a vezetői elkötelezettség kinyilvánítása a döntéselőkészítők által optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából kívánja a leghatékonyabban szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását. 2.2.2.

Munkaerő-tervezés

Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz az emberi erőforrás menedzsment valamennyi funkciója ezen áll, vagy bukik, vagyis azon, hogy munkafolyamatok szempontjából elégséges mennyiségű, minőségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e. A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy jelentőségű tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek volumene, a munkahely biztonsága iránti igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség növelése iránti igény miatt. Az igény nagy, de azzal is tisztában kell lennünk, hogy az alkalmazottak biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a munkáltató érdekeitől eltérő érdekeltség a munkaerő tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való gondolkodást kíván, és mint ilyen növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez - megbízhatóságát növelendő - sok adatra, információra van szükség, melyek beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt - különösen a mai Magyarországon - a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem mindennapos tevékenység a munkaerő-tervezés. A munkaerő-tervezés fogalmi rendszere Munkaerőszükséglet meghatározás A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint. Létszám-meghatározás A munkaerő szükséglet-meghatározás kifejezés helyett a gyakorlatban sokszor a létszámszükséglet meghatározása megjelölést használjuk (de használatos a munkaerő-szükséglet tervezés elnevezés is). Célok A létszám-szükséglet meghatározás elsődleges célja olyan prognózis készítése, amely biztosítja: az alkalmazottak túlterhelésének elkerülését, a vállalat teljesítő képességét és a felesleges létszámmal kapcsolatos költségek elkerülését. Másodlagos célok az alkalmazottak azonos mértékű terhelése, a munkacsúcsok kiegyenlítése, a munkahely hosszú távú megtartása. Mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet Mennyiségi létszám-szükséglet alatt értjük azon emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott időpontban vagy időtartam alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy ezeknek az embereknek milyen kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet meghatározás akkor teljes, ha a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza.

2005.

IV-240.


BME IMVT

Jövőbeli létszám-szükséglet (létszám igény) Jövőbeli időszakra vonatkozó létszám-szükséglet meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell figyelembe venni:

fluktuáció- és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak befejeződése, munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás, rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.) miatt változások,

feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb munkarendszerek (munkakörök, vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve ezek megváltoznak, vagy megszűnnek.

Időpontok és tervezési időszak A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi t0 időpontban ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, a jövőbeli t1 időpontra hogyan változzon meg a stratégia által igényelt módon. Létszám-szükséget fajták A t1 időpontban a bruttó létszám-szükséglet két részből tevődik össze: az alap, illetve a tartalék létszám-szükségletből. A bruttó létszám-szükséglet és az állományi létszám összehasonlítása alapján megállapítjuk, hogy az adott létszám megfelelő, vagy felesleget, vagy hiányt mutat-e. Létszámszükséglet fajták

Megfelelõ ill. létszámhiány Alaplétszám szükséglet Szüksélet, mely ténylegesen és közvetlenül a feladatok teljesítéséhez szükséges

Tartalék létszám szükséglet Olyan kiegészítõ szükséglet, amely elkerülhetetlen a létszámkiesések miatt (szabadság, betegség, baleset vagy egyéb személytõl függõ hiányzások)

Létszámtöbblet

Létszámhiány Hiányt mutat

Leépítés A bruttó létszámszükséglet és a létszámállomány közötti különbség felesleget mutat (leépítés pld. korengedményes nyugdíjazással, áthelyezéssel, felmondással stb)

Bruttó létszámszükséglet

2. ábra: Létszám-szükséglet fajták A létszám-szükséglet meghatározásához az alábbi előfeltételek szükségesek: 1. A vállalatvezetés legyen meggyőződve ennek hasznosságáról 2. Biztosítani kell a dolgozók, ill. képviselőik részvételét

2005.

IV-241.


3. A szervezeti felépítés, hiányosságokat

BME IMVT

illetve

a

folyamatszervezés

nem

mutathat

jelentős

4. Az eljárást és az eredményeket az érintettek értsék. Természetesen ennél a munkánál az összes lényeges idevonatkozó jogi előírást figyelembe kell venni. 2.3.

A munkaerő-szükséglet maghatározásának módszerei

2.3.1.

A munkaerő-szükséglet mennyiségének meghatározásához használt módszerek

A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy sor módszert alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához. A gyakorlatban használható módszerekről nyújt áttekintést 3. ábra

Determinisztikus módszerek

Analitikus szükséglet meghatározás Összegzõ szükséglet meghatározás Regresszió-analízis

Sztochasztikus módszerek

Korrelációanalízis Exponenciális simítás

A munkaerõ-szükséglet meghatározásáoz használt módszerek

Ökometriai módszerek Szimulációs módszerek Egyszerû becslés

Becslési módszerek

Szakértõi megkérdezések Feladatelemzés

Munkakörkialakítás

Feladatszintézis

3. ábra: A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek

2.3.2.

Determinisztikus módszerek

A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni (lásd a 7. ábrát).

2005.

IV-242.


BME IMVT Mutatószám módszer Analitikus szükséglet meghatározás Munkahely módszer

Determinisztikus módszerek Összegzõ szükséglet meghatározás

Munkaköri terv módszer

4. ábra: Determinisztikus módszerek 2.3.2.1.

Mutatószám módszer

A mutatószám módszernél (feladatvonatkozású módszernek is nevezik) a munkaerőszükségletet a jelenlegi feladatokkal és folyamatokkal illetve a tervezett feladatokkal, időkkel és mennyiségekkel összefüggésben határozzuk meg. Az összes felsorolt módszer közül ez a módszer leginkább objektív, illetve megbízható, ugyanakkor ennek alkalmazása igényli a legnagyobb ráfordításokat. (lásd 8. ábrát) 2.3.2.2.

Munkahely módszer

A munkahely módszer esetében (munkakörre vonatkozó módszer néven is ismert) a munkaerő-szükségletet a munkamennyiségtől független formában határozzuk meg, amely keretében olyan jellemzők alapján orientálódunk, mint például a jelenléti kötelezettség, vagy a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a beosztott munkatársak száma. Ez a módszer leginkább ott használható, ahol az alkalmazotti létszám nem közvetlenül a munkamennyiségtől függ (pl. olyan munkakörök esetében, amelyeknél azonnali munkát kell végezni, vagy amelyeknél a jelenlét valamilyen okból kötelező jellegű)

2005.

IV-243.


BME IMVT

Munkaerõ-szükséglet meghatározás analitikus módszerei

Mutatószám módszer (feladatra vonatkoztatott)

Akkor kellene alkalmaznunk, ha...

A munkaerõ-szükséglet meghatározása a következõk szerint történik

A módszer például célszerûen alkalmazható a következõknél

Munkahely módszer (munkakörre vonatkoztatott)

. az egyes munkamennyiségek ingadoznak, számszerûsíthetõk és tervezhetõk

A munkamennyiségek alig ingadoznak, vagy nehezen lehet számszerûsíteni õket

. feladatként várt munkamennyiségek és . feladathoz szükséges megmunkálási idõk

. a "változatlan formában" rögzített munkaköri terv

. leíró munkaerõk, . ügyintézõk, . adminisztratív munkaerõk, pénztárosok és raktári kiadó munkatársak . áruházi elõadók . adatrögzítõk . kinnlévõség-, hitel-, bér és befektetés- könyvelõk

Kutatói és fejlesztõi munkatársak Portások, õrzés-védelmi szolgálati és tûzoltósági alkalmazottak Vezetõ munkaerõk Oktatással és képzéssel foglalkozó személyek

5. ábra: Az analitikus módszerek egymással történő szembeállítása 2.3.2.3.

Munkaköri terv módszer

A munkaköri terv módszerét általában a közszolgálat területén alkalmazzák. Ezeken a területeken gyakran több évre előre előírják az egyes intézmények, szakterületek és részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök tervét. Ezek a tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszám-szükségletet. Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is, hogy az évenként beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési szükséglet). Általában az egyes szakterületi vezetők és a hozzájuk rendelt szakterületi részegységek vezetői illetékesek a jövőbeli létszám-szükséglet becslésére. Ők tudják leginkább áttekinteni, hogy melyik részterületen, munkacsoportban kell a létszámot növelni vagy csökkenteni a feladatvolumen változása miatt. Igen fontos a beszerzési igény pontos megalapozása - például munkaköri terv alapján annak érdekében, hogy a túlzott mértékű létszámbővülést meg lehessen akadályozni. A szükséglet meghatározása a mutatószám módszer segítségével Ez a módszer a "vonatkoztatási egységenkénti időszükséglet" mutatószámból, vagyis a munkanormából indul ki (ez megadható perc/művelet, illetve perc/darab értékben). A mutatószámot összeszorozzuk az "m" munkamennyiséggel és így megkapjuk a kivitelezési időt. Amennyiben ezt az értéket elosztjuk egy munkakör időbeli kapacitásával (perc/nap), akkor megkapjuk a szükséges létszámot. Ezt követően alkalmazzuk a létszám-kiesési tényezőt (tartalék-szükséglet), amely a bruttó létszám-szükségletet adja, majd végül ezt összehasonlítjuk a létszámállománnyal. Ebből adódnak a teendőink (felvétel, karcsúsítás).

2005.

IV-244.


BME IMVT

A 6. ábra a követendő eljárás általános áttekintését mutatja. A gyakorlati végrehajtás szempontjából célszerűnek bizonyult, hogy különbséget tegyünk: - a mért normák, amelyek csupán egyetlen vonatkoztatási tényezőtől függenek és - a becsült normák között, amelyeknél a konkrét vonatkoztatási egységek helyett segédtényezőket alkalmazunk - ilyenek lehetnek például a forgalmi adatok, stb. amelyeket (statisztikai) számításokból vezetünk le. Az eljárás utóbbi módját igen gyakran a sztochasztikus módszerek körébe sorolják.

1 Az (m) munkamennyiségek meghatározása és vonatkoztatási egységek rögzítése 2 A létszám szükséglet meghatározása (a munkamennyiség x mutatószám x korrekciós tényezõk)

3 A munkakörök (bruttó) számának meghatározása (létszám szükséglet: személyenkénti munkaidõ) 4 A bruttó munkaerõ-szükséglet meghatározása (a létszám szükséglet kiegészítve a tartalék-szükséglettel) 5 A munkaerõ-szükséglet eltérésének megállapítása (a bruttó létszám-szükséglet és a létszámállomány összehasonlítása)

6. ábra: A mutatószám módszer során követendő eljárás A szükséglet meghatározása a munkahely módszer alkalmazásával A munkahely módszer alkalmazásának súlypontját a hosszabb távon változatlan munkakörök tervezése képezi, amely legtöbbször a vállalat vagy a hivatal szervezeti struktúrájából adódik. Ezt a módszert termelő üzemekben is alkalmazzák, ha a gyártandó mennyiségek hosszabb távon konstansak maradnak, tehát csupán ritkán és nagyobb időszakonként változnak (például nagykohóknál és a vegyiparban). A munkahely módszernél az alábbiak szerint járunk el: Először fel kell bontani a vállalati feladatot, vagy annak egy részét szervezéstechnikai adottságok alapján részfeladatokra. Miután az így kapott egyes részfeladatok átlagos időszükségletét meghatároztuk, az egyes munkaköröket, illetve munkahelyeket olyan módon képezzük, hogy a kombinálható részfeladatok mindaddig összevonásra kerülnek, amíg az átlagos időszükséglet megfelel a napi munkaidőnek. Tekintettel arra, hogy a munkaköri terv hosszabb távon érvényes tervezési segédletnek készült, ennek alapján - és tulajdonképpen a rövid távú létszám-szükséglet meghatározás folyamata itt kezdődik - a mutatószám módszerrel analóg módon a létszámkiesési tényezővel való szorzás útján kiszámítjuk a bruttó létszám-szükségletet, amelyet végül összehasonlítunk a létszámállománnyal. Ebből az összehasonlításból kapjuk meg az elkövetkező időszak teendőit (felvétel/karcsúsítás) A létszámtervezés gyakorlati végrehajtása során különbséget kell tennünk - a munkakörrel összefüggő szükséglet, amely egyfajta alapellátottságnak felel meg, és - a kitűzött szükséglet között, amely az üzlet- vagy hivatal politikai (programszerű) döntéseiből adódik.

2005.

IV-245.


BME IMVT

Sztochasztikus módszerek

Múlt-orientált módszerek A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszám-szükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk. A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak: 1. A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt - extrapolációval a jövőbe kivetítve- hallgatólagosan létszám-szükségletnek tekintjük. 2. A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásként értelmezzük. 3. Több évre visszamenőleg van szükség adatokra. A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni, amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe vesszük. Ezeket a számítás nem veszi figyelembe. Ezekhez a befolyásoló tényezőkhöz tartoznak például a gazdaságpolitikai, a beszerzési és értékesítési piac, a szociális és a környezeti hatások is. A lehetséges sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek közül gyakran használják a regresszió-analízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. E módszerek közelebbi leírásától eltekintünk. 2.3.4.

Ökonometria és szimuláció

Ökonometria Az ökonometriában a valószínűség számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. Az ökonometriai modelleket ma általában számítógépek segítségével tanulmányozzák. A munkaerő-tervezés területén az ökonometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtől hosszútávig terjedő előrejelzésére. Szimuláció Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A szimuláció felhasználási területei közé soroljuk például a sorban állási problémákat, a karbantartási problémákat, illetve a hozzárendelési problémákat. A munkaerő-tervezés keretei között tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó sorok vizsgálata, például pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli terhelésnek vannak kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek (ügyfelek) milyen várakozási időkkel juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő személyzetet kell foglalkoztatnunk. 2.3.5.


A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati vezetők tapasztalataira alapozunk. Normál körülmények között a becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen keretfeltételek például forgalmi prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók ki. (7. ábra)

2005.

IV-246.


BME IMVT


Egyszerû becslés

Szakértõi becslés

Egyszerû szakértõi becslés

Többszörös szakértõi becslés

7. ábra: Becslési módszerek

Egyszerű becslés A létszám-szükségletet az illetékes vezetők becsülik meg saját felelősségi szakterületükön. Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az eredmény ugyanakkor egy-egy vezető szubjektív megítélésén alapul. Éppen ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült létszám-szükségletét összehasonlítani egymással, elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat és amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat. Szakértői becslés A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. A becslés végrehajtásának formájától függően megkülönböztetünk egyszeri, vagy többszörös szakértői becslést. 2.3.5.1.

Egyszerű szakértői megkérdezés

Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszámszükségletet egy szakértői csoport tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Az így kialakuló csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisíthatja a csoport valamely tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját véleményét az övének alárendeli. Szisztematikus szakértői megkérdezés Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsuk, a többkörös szakértői becslést hajtunk végre, amelyben a becslés eredményét munkaerő tervezők kiértékelik, majd második becslése kerül sor. Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám-szükségletre vonatkozó becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés végrehajtása és kiértékelése után az eredményeket összefoglaljuk, és azt a csoport tagjainak visszajelezzük, ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második becslés kiértékelése után kerül sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az eljárásmódot nevezik Delhi-módszernek.

2005.

IV-247.


2.3.6.

BME IMVT

Munkakörképzés módszere

A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök, amelyeket attól függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően leterheltek lennének (például az elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével hajtható végre (lásd az alábbi ábrát).

a feladatok felvételezése Feladatelemzés a feladatok felbontása mennyiségileg Munkakörképzés

A feladatok összevonása minõségileg Feladatszintézis végrehajtó munkakörök Munkakörök meghatározása vezetõk

8. ábra: A munkakörképzési módszer A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy valamely üzemi részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő feladatszintézis során az egyes feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A feladatkötegelést oly módon hajtjuk végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük szerint megfeleljenek egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. 2.3.6.1.

Mennyiségtől független munkakörök tervezése

Nem minden esetben van arra lehetőség, hogy a módszerek valamelyikét alkalmazni lehessen. Ez különösen az alábbi esetekben van így: - a munkaerő-szükségletet alapvetően üzletpolitikai célkitűzések határozzák meg. (Az ügyfélszolgálati munkák elvégzéséhez szükséges munkatársak számát elsősorban az fogja meghatározni, hogy a vállalat erre a feladatterületre milyen súlyt fektet.) - azoknál a munkahelyeknél, amelyeken csak egy munkatárs dolgozik, és amelyeknél állandó jelenlétre van szükség. A telefonközpontban állandóan jelen kell valakinek lenni. A telefonközpontnál tehát nincs szükség a létszám-szükséglet meghatározására. Azt kell vizsgálni, hogy az itt dolgozó munkatárs időbeli terhelése az eddigi munkafeladatokból adódóan milyen, továbbá azt, hogy a jobb terhelés érdekében nem lehetne-e más feladatokat is hozzárendelni, illetve azt, hogyan lehet a szünetekben helyettesíteni. −

a kreatív munkák esetén, pl. egy reklámpropaganda osztályon szövegfogalmazót alkalmazunk, akinek feladata a reklámszövegek készítése. Az osztály munkaeredménye jelentős mértékben a reklámszöveg fogalmazójának kreativitásától függ, és sokkal kevésbé a munka mennyiségétől.

2005.

IV-248.


BME IMVT

A közvetlenül termelő dolgozók létszámának meghatározása

A munkaerő-szükséglet meghatározására alkalmas módszer kiválasztását befolyásolja az elvégzendő munka típusa, jellege, mely elsősorban állománycsoportonként különbözik, de ezen belül lényeges eltérés található a fizikai és a szellemi foglalkozásúak munkájában is. A fizikai dolgozók munkája a termelési folyamatban való részvételük jellege szerint lehet: közvetlenül termelő, azaz a termék megmunkálásának technológiai folyamatában közvetlenül vesz részt, és közvetve termelő, azaz a kisegítő, kiszolgáló folyamatban tevékenykedik. A közvetlenül termelő dolgozók létszámszükséglete: - normaóra, illetve - a termelő-berendezések kiszolgálási normái alapján határozható meg. A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol a technológiai folyamaton belül nagy a kézi idő aránya, és a munkafolyamatok normázottak. Időnorma esetén: a szükséges létszám =

termeléshez szükséges + szükséges összes munkaóra idõtöbblet

/1/

egy fõ által teljesíthetõ órák száma

Teljesítménynorma (darabnorma) esetén: elõállítandó termékmennyiség idõegység alatt elõállítandó termékmennyiség +

szükséges idõtöbblet

szükséges létszám =

/2/

egy fõ által teljesíthetõ órák száma

A legtöbb gondot a pontatlan normák okozhatják, melyek nemcsak a létszámszükséglet meghatározását nehezítik, de akadályozhatják a magas fokú szervezettség kialakítását, és a bérpolitikai célok megvalósítását. Hosszú távon a bekövetkező változások - gyártmányszerkezet, technológia, konstrukció stb. - rendszerint nem teszik lehetővé a normaóra-szükséglet alapján történő előrejelzést. Ebben az esetben más üzemek tapasztalatait, becslést, vagy matematikai statisztikai módszereket lehet alkalmazni. A termelő-berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható, ahol a kézi idő aránya viszonylag alacsony, a termelési volument döntően a berendezések teljesítménye határozza meg, és a dolgozók alapvető feladata a berendezések, gépek kiszolgálása, illetve a gyártási folyamat szabályozása, ellenőrzése. A számított és a tényleges létszámszükséglet egymáshoz való viszonya a kiszolgálási normák pontosságától függ, melyek globális és analitikus módszerrel határozhatók meg. Globális módszert akkor indokolt alkalmazni, ha a végzendő munka egyes műveletei véletlenszerűen, nem szabályszerű ismétlődéssel fordulnak elő. Analitikus módszert a viszonylag egynemű és bizonyos szabályszerűséggel ismétlődő munkafolyamatok esetén célszerű alkalmazni. Ilyenkor a munkafeladatok időigényének és összekapcsolási lehetőségeinek felméréséből kell kiindulni. A létszámnorma-készítés módszere ott alkalmazható, ahol a munkatevékenység nem normázható, alacsony a kézi idő aránya, és a folyamat bonyolultsága mélyebb elemzést tesz szükségessé.

2005.

IV-249.


BME IMVT

A nem fizikai munkák létszámszükségletének meghatározása

A módszertani áttekintés teljessé tételére továbbá az e téren végzett kutatómunka bemutatására röviden összefoglaljuk az alkalmazotti létszámnorma meghatározására alkalmas módszereket. A közvetlen termelés területén alkalmazott normázási tevékenységhez hasonlóan itt is leginkább a klasszikusnak számító tudományos munkaszervezés módszerein alapulnak az eljárások, melyek lehetnek: - indirekt és - direkt módszerek. Az indirekt módszer lényege, hogy a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. A módszer matematikai statisztikai eljárásra, a korreláció- és regresszió-számításra támaszkodik. Az eljárás függvénnyel kezelhető, matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között. Fő lépései: 1. a feladatok, munkakörök jegyzékének összeállítása, 2. a befolyásoló tényezők kiválasztása, 3. az adatbázist jelentő vállalatok kijelölése, 4. adatgyűjtés, 5. korreláció- és regresszió-számítás 6. az eredmények, paraméterek értelmezése, a szélsőséges értékek kiszűrése, 7. normatívák kidolgozása és adaptálása, 8. korrigálás 9. a munkanormák jóváhagyása, bevezetése. A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők szakszerű meghatározására. Indirekt módszerrel csak globális, iparági szintű elemzés és tervezés végezhető, mely jó alap a konkrét vállalati vizsgálathoz. Szintén az indirekt módszerrel történő létszám-meghatározáshoz tartozik a teljesítményösszehasonlítás módszere. Alkalmazásának feltétele, hogy a vizsgálat végzői találjanak olyan szervezetet, amelynek hasonló vagy azonos profilja van, és hasonló feltételek között működik. 3 fő formája ismeretes: - globális adat-összehasonlítás, - kulcstényezők összehasonlítása, - elemző teljesítmény-összehasonlítás. Direkt módszerrel közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja a munkaráfordítás csökkentésével a munkakörülmények javításával a munka hatékonyságának növelése és ennek alapján a létszám meghatározása. E feladat során az alábbi adatokat mindenképpen meg kell határozni: - dolgozók munkafeladatonkénti számát, - a munkavégzés módját és - a befolyásoló tényezőket. A módszer gyakorlati kivitelezése során meg kell vizsgálni: - a munkamegosztást és kooperációt, 2005.

IV-250.


BME IMVT

- az alkalmazott munkamódszert, - a munkahely-kialakítást és - a munkaerő kiválasztást. A létszám meghatározása munkanorma alapján történik, mely egy dolgozó vagy egy csoport feladatának teljesítéséhez szükséges valóságos munkaráfordítást tartalmazza. Folyamatának fő lépései: 1. A szervezet munkájának megismerése, a dokumentumok feltételek vizsgálata 2. A tevékenységek csoportosítása, kapcsolatok kimutatása 3. Munkatanulmányozás 4. Időtanulmányozás 5. Az alkalmazotti tevékenységmodell összeállítása 6. Szervezési javaslatok, munkanormák kidolgozása 7. Létszámnorma kialakítása A munkatanulmányozásra felhasználható módszerek: −

folyamatos munkanapfelvétel,

−

önfényképezés,

−

interjú,

−

dokumentumelemzés,

−

multimoment eljárás,

−

zavarelemzés.

Az időfelhasználás tanulmányozható: −

folyamatos munkanapfelvétellel,

−

önfényképezéssel,

−

mintavételes munkanapfelvétellel és

−

technikai eszközökkel.

Az alkalmazható módszerek különböznek egymástól költségben, ,megbízhatóságban, pontosságban és alkalmazási területükben. 2.3.7.

időráfordításban

A minőségi létszámszükséglet meghatározása

Jelentősége és problémái A minőségi létszám-szükséglet meghatározás mind módszertanilag, mind gyakorlati kivitelezését tekintve sokkal nehezebb feladat, mint a mennyiségi létszám-szükséglet meghatározás. Nem csak azért, mert az ember és a munka között illesztés szükséges, hanem azért is, mert: −

a tervezés hosszabb távú,

−

a minőségi adatok számszerűsítése az értékelés problémáját veti fel,

−

számítógépes támogatás mellett is problémák merülnek fel a nagy adatmennyiség aktualizálása során.

2005.

IV-251.


BME IMVT

A minőségi létszám-szükséglet meghatározás célja az, hogy a jelenlegi és a jövőbeli munkakörök követelményeit a jelenleg és a jövőben rendelkezésre álló munkaerő képességeihez viszonyítsuk, illetve fordítva. A 12. ábrán azt foglaljuk össze, hogy melyek azok a befolyásoló tényezők, amelyek a feladatok, illetve a munkakörök és melyek azok, amelyek a személyzet szempontjából fontosak lehetnek.

Példák a munkaköröket befolyásoló tényezõkre

A jelenlegi munkakörök

A jelenlegi munkaerõk

Munkaerõt befolyásoló tényezõk Munkaidõ változása

Adott szolgáltatás vagy termék változásai

Fluktuáció Új technológiák Munkaerõ költségek Szervezéstechnikai változások

Képzés

Gazdasági fejlõdés

Lakossági struktúra

Törvényes elõírások

Jövõbeli munkakörök

Jövõbeli munkaerõk

9. ábra: A munkakörökre és a munkaerőkre hosszabb távon hatást gyakorló tényezők (Koch után 1973)

Fejlődési tendenciák Az ábrán bemutatott befolyásoló tényezőknek a jelenlegi munkakörre és létszámra gyakorolt hatását csak akkor lehet előre megmondani, ha a munkakör adatai és a létszám a tényhelyzetben ismertek.

2005.

IV-252.


BME IMVT

3. Az emberi erőforrások értékelése, controlling az emberi erőforrások területén 3.1.

Az emberi tőke

Az emberi erőforrásokkal foglalkozó közgazdasági kutatások számára ma már elfogadott tény, hogy a munkaerő szakképzettsége, tudása, vagyis a képzettség és ismeret a tőke valamilyen formáját alkotja. Nem vitatott az sem, hogy ez a tőke a jelentős gazdasági növekedést mutató fejlett piacgazdaságok esetében tudatos beruházás eredménye, melynek növekedése ezekben a társadalmakban gyorsabb, mint a hagyományos tőke növekedése. A legtöbb fejlett gazdaság esetében megfigyelhető ugyanis, hogy a nemzeti termék növekedése a hagyományos tőke növekedési üteméhez képest igen nagy. Az emberi tőke fogalmának elkülönült meghatározásához a tőkét gazdasági szempontból, olyan elemekből álló fogalomként kell értelmezni, amely valamilyen értékkel rendelkező jövőbeni szolgáltatást képes teljesíteni. Ezen az alapon lehet emberi és nem emberi tőkéről beszélni. Az emberi tőke sajátossága, hogy az ember részét képezi, szabad társadalmakban sem adható el, piacon nem forgalmazható, az embereknek önmagukba történő beruházásával szerezhető meg. Amikor az emberi tőke helyett emberi erőforrásról beszélünk, akkor arra a munkavállalóra kell gondolnunk, aki rendelkezik az erőforrásokra jellemző valamennyi tulajdonsággal, de sajátossága az önálló, szabad akarat, amellyel cselekvéseit (hatékonyságát, teljesítményét) szabályozni képes. 3.2.

Az emberi erőforrás értékelésének módszerei

Az emberi tőkébe történő beruházások, az oktatás, a képzés, a továbbképzés elismert módon hozzájárulnak a termelőrendszerek gazdasági hatékonyságához, azonban az emberi erőforrások ráfordításainak elkülönített mérésére, ezek elemzésére még nem állnak rendelkezésre megfelelő módszerek. Különösen problematikus a mérés és kimutatás kérdése a vállalatok és vállalakozások szintjén. Az emberi tőkébe történő beruházás, az emberi tőke különböző formáinak mérése nem egyszerű feladat. Talán közelebb kerülünk a megoldáshoz, ha figyelembe vesszük az emberi képességeket növelő lehetséges folyamatok, tényezők fontosabb típusait. Első közelítésben ezek az alábbiak lehetnek: Hagyományos elemi, közép- és felsőfokú oktatás. Felnőttképzési (a munkavállaló által választott) programok. Munka közbeni képzés (vállalat által nyújtott). Egészségügyi szolgáltatások. A munkavállaló igazodása a változó munkalehetőségekhez. Ezek egy részét az állam és annak intézményrendszerei, másik jelentős részét az egyén maga finanszírozza és bonyolítja, egy részét pedig azok a szervezetek fektetik be, amelyekben az egyén munkát végez. A továbbiakban a munkaerő értékének meghatározását szolgáló azon eljárásokat kívánjuk bemutatni, amelyek a munkaszervezet (elsősorban a vállalkozás, vállalat) szintjén jelentkező mérhető és mérendő ráfordításokból, illetve az emberi erőforrás minőségének gazdasági hatásaiból indulnak ki. Ezen eljárások olyan információkat generálnak, amelyek alapul szolgálhatnak a menedzsment számára a humán erőforrásokkal kapcsolatos döntések kialakításához. A fejlett piaci országokban Human Resource Accounting (emberi erőforrás számvitele) elnevezéssel olyan számviteli információs rendszer alakult ki, amely két alapvető

2005.

IV-253.


BME IMVT

megközelítést tartalmaz. Az egyik a lekötött emberi erőforrást és annak fejlesztését beruházásként értékeli, a beruházási költségek figyelembevételével, a másik rendszeresen értékeli az emberi erőforrások állapotát, hogy megállapítsa annak jövőbeni potenciális értékét. 3.2.1.

Az emberi erőforrás mint beruházás

3.2.1.1.

Az erőforrások pótlási költsége alapján

Ha egy vállalkozás sikeresen akar működni, megfelelő embereket kell alkalmaznia, és gondoskodnia kell azok képzéséről és továbbképzéséről. E felfogás szerint, az emberi erőforrás értékének meghatározásánál azokat a költségeket kell figyelembe venni, amelyek a megfelelő személyzet felvétele, betanítása és tovább- illetve átképzése kapcsán merülnek fel. A meghatározás során figyelembeveendő költségek egy lehetséges struktúráját és elemzését mutatja E. G. Flamholtz felosztása az emberi erőforrás pótlásának komplex költségeiről (lásd 1. ábra), a kiválasztástól a kilépés okozta költségekig.

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.7 2.7.1 2.7.2

A munkaerő felvétel ráfordításai: Személyzeti munkaügyi igazgatás költségei Hirdetés költségei A kiválasztás költségei A betanítás költségei A folyamatos munkavégzés költségei. Bérek, jövedelmek (megfelelő csoportosításban) Szakértői, megbízási díjak (megfelelő csoportosításban) Választott tisztségviselők díjazása T.B. járulék A továbbképzés költségei Szociális ráfordítások Orvosi rendelő Üdülők fenntartási ráfordítása Az igazolt, vagy igazolatlan távollét ráfordításai A vállalat által a távollét alatt fizetett bérjellegű ráfordítások, rövid idejű betegség esetén a betegszabadságra járó bér A távollétből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás, (helyettesítés, túlóra, stb.)

3.

A kilépés ráfordításai

3.1 3.2

Végkielégítés A kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás

1.ábra: Az emberi erőforrás pótlásának költségei Ez az eljárás alkalmazási szempontból igen előnyös, mivel meghatározása igen egyszerű, mérhető költségadatokra épül, amelyek általában rendelkezésre állnak, amennyiben a számviteli rendszer megfelelő a megfelelő számlák bontásával az elkülönített számbavételt biztosítja. Az emberi erőforrás értékét az így számított összköltség alapján lehet figyelembe venni. 3.2.1.2.

A munkaerő költség alapján

A Nemzetközi Munkaügyi szervezet (ILO) a munkaerő fogalmára és költségelemeire vonatkozóan a nemzetközi összehasonlíthatóság érdekében ajánlást dolgozott ki. E szerint a munkaerő költségek körébe az alábbi, a munkáltatót terhelő kifizetések tartoznak: •

A munkáért járó kifizetések

•

A le nem dolgozott időre járó kifizetések

•

Jutalmak, prémiumok, túlmunka díjazása

2005.

IV-254.


BME IMVT

•

Természetbeni juttatások, érkezési hozzájárulás, lakástámogatás

•

Szociális és egyéb juttatások

•

A munkáltató társadalombiztosítási hozzájárulása

•

Továbbképzési költségek

•

A munkaerő toborzásával kapcsolatos költségek

•

A bérekhez kapcsolódó adó jellegű kifizetések, ill. kapott támogatások, amelyek a munkavállaló költségeit növelik vagy csökkentik.

A KSH munkaügyi statisztikai útmutatója a munkaerő költségeket a következő elemek együttesének tekinti: 1. Kompenzációs költségek (a kompenzációs költségek és a szociális juttatások összege) 1.1. Munkajövedelem 1.1.1. Kereset (munkaviszony keretében pénzben vagy természetben nyújtott díjazás – a számviteli bérköltség) 1.1.2. Egyéb munkajövedelem (kötelezően vagy önként nyújtott juttatások, pl. étkezés, vissza nem térítendő lakástámogatás és járulékaik) 1.2. Szociális költségek 1.2.1. A munkáltató által kötelezően teljesített járulékok, hozzájárulások (pl. tb járulék, munkaadói járulék, rehabilitációs hozzájárulás) 1.2.2. Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint teljesített hozzájárulások, költségek (pl. biztosítási díjak, segély, végkielégítés) 2. Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége 3. Egyéb munkaerő költség (munkaerő toborzás és kiválasztás költségei, pl. hirdetés, alkalmassági vizsgálat költsége) 4. Adók, támogatások (jelenleg adó teher nincs, lehetséges támogatás a foglakoztatás elősegítésért kapott támogatás) A munkaerő költségek mindkét bemutatott rendszere statisztikai céllal készült, ágazati, regionális és nemzetközi összehasonlításokban használjuk és nem első sorban a szervezet menedzsmentjének döntési kockázatát csökkentő információként. Ezek a költségcsoportosítások azonban alkalmasak a kontrollingban történő felhasználásra. Mindkét munkaerőköltség meghatározására igaz, hogy nem tartalmaznak minden, az emberi erőforrással kapcsolatban felmerült ráfordítást és költséget. 3.2.1.3. Az emberi erőforrások periodikus értékelése a jelenérték számítás módszerének felhasználásával

Ezen közelítés alapja az a tézis, hogy az emberi erőforrás jelenlegi állapota a cég jövőbeni teljesítőképességének meghatározó eleme. Az eljárás célja tehát a humán erőforrások jelenlegi értékének meghatározása azon változókon keresztül, amelyek a jövőbeni teljesítőképességre hatással lehetnek. A szervezetekben három változó típust vizsgálnak: −

Kauzális (vagy független) változók, amelyek a cég jövőbeni eredményességét befolyásolják, például a vezetői döntések minősége, üzleti stratégiák, a vezetői magatartás.

−

Közvetítő változók, amelyek a szervezet belső állapotát tükrözik, például lojalitás, attitűd, motiváció.

2005.

IV-255.


−

BME IMVT

Eredményváltozók (függő), amelyek a szervezet eredményeit mutatószámokban, például bevételek, termelékenység, költségek.

mutatják

be

Az eljárás alapgondolata, hogy a szervezeti teljesítmények nem egyszerűen csak a kauzális változók függvényei, abban a közvetítő változóknak is szerepük van. Például a vezetési stílus, mint kauzális változó megváltoztatása, a transzformációs folyamatban csak akkor vezet az eredményváltozók (bevételek, költségek) átalakulásához, ha a közvetítő változók úgymint lojalitás, attitűd, motiváció - is változnak. Ez utóbbiak általában időigényesek, így a kauzális változók hatását késleltetik. Mérni kell tehát az egyes változók állapotát és azok egymás közötti összefüggéseit időszakonként, mivel a kauzális és a közvetítő változók változásai visszatükröződnek a vállalkozás jövőbeni mérlegében. Az eljárás alkalmazása megfelelő értékelési módszerekre támaszkodik, hiszen nagyrészt nem közvetlenül mérhető változókról van szó, másrészt alkalmazása fejlett matematikaistatisztikai eszközöket igényel. A kauzális és közvetítő változók összefüggéseit és az eredményességi mutatókra gyakorolt hatásukat statisztikai eljárások segítségével határozzuk meg. A bevételek, költségek, termelékenységi mutatók várható értékei alapján számítják a vizsgált szervezet humán erőforrásának jelenértékét. Az érték meghatározása bonyolultabb, mint az előző eljárásban, ugyanakkor szemléletesen mutatja a szervezet céljainak és a humán erőforrás minőségének összefüggéseit. 3.3.

Az emberi erőforrások a mérlegben

Az emberi erőforrások mérlegben való szerepeltetése régi probléma. A rabszolgatartás idejében a rabszolgák koruknak, nemüknek, egészségi állapotuknak, tudásuknak megfelelően az USA déli államaiban, mint "eszközök", meghatározott $ értékben szerepeltek a mérleg aktívái között. De gondolhatunk ma a sportegyesületek professzionális sportolóinak "vételárára" is. Az európai általános ajánlások és így a magyar számviteli előírások is tiltják az emberi erőforrások, a "szellemi tőke" mérlegben való szerepeltetését. Néhány kivétel van csak: −

A magyar számviteli törvény szerint az új technológia elsajátításának (betanítás) díjai, közvetlen költségei részét képezik a tárgyi eszközök bekerülési költségének.

−

Vállalkozások megvásárlásánál a "Good-will" sorában, az "Üzleti vagy cégérték"-ben lényeges értéket képviselhet a megvásárolt, beolvasztott vállalkozásban dolgozók szellemi kapacitása, az összeszokott csapatjátékból adódó "nyereségtermelő képessége". A K.P.M.G. (könyvvizsgáló, tanácsadó) nemzetközi konszern 1991. december 31-i mérlegében például a "Good-will" értéke 155.788 ezer DM értékkel szerepelt, míg mérleg főösszege 822.813 ezer DM volt (összehasonlításul, a szoftverek értéke 988 ezer DM-ot képvisel a mérlegben).

Az általános nemzetközi gyakorlattól eltérő érdekes példákat találhatunk brit, svéd vállalatoknál. Például a svéd "Pharmacia" vállalat év végi záró mérlegének jobb oldalán megjelenteti az év során kifizetett munkabér összegét a kötelezettségek között, mint "bérfizetési kötelezettséget". (Elméleti indoka az, hogy Svédországban elbocsátásnál 6-18 havi bért ki kell fizetni, tehát ha minden alkalmazott kilépne, egy évi bért kellene kifizetni.) Az indoklás kissé labilis, támadható, de így válik lehetővé, hogy a mérleg baloldalán is megjelenjen az emberi erőforrás "fiktív" értéke "Labour receivables" sorban.

2005.

IV-256.


BME IMVT

A mérleg szerkezete így:

Aktívák

Passzívák

Eszközök:

Források, eredmény

kötelezettségek,

9.354 Hozzáférhető munkaerő:

9.354 Éves bérösszeg: (előző évi)

1.955 Összesen:

1.955 Összesen:

11.309

11.309

[milliárd svéd koronában]

[milliárd svéd koronában]

Az emberi erőforrások ily módon történő szerepeltetése a mérlegben az eredményt nem befolyásolja, mivel ugyanolyan összeggel szerepel a mérleg bal és jobb oldalán. A mérleg főösszeget azonban lényegesen megemelheti, ezzel a mérleg szerkezetét lényegesen megváltoztatja, ennek következtében a mérlegelemzés során alkalmazott mutatók más képet mutatnak a vállalatról. 3.4.

A ráfordítások mérése

A kérdés az, hogy milyen információkat igényel a menedzsment az emberi erőforrással kapcsolatos ráfordításokról. A külföldi gyakorlatot is áttekintve az összefoglaló kérdést: "mibe kerül az emberi erőforrás igénybevétele adott időszakban?" - az alábbi alkérdésekre bonthatjuk. Melyek, milyen mértékűek az új munkaerő megszerzésével, munkába állításával kapcsolatos ráfordítások? Melyek, milyen mértékűek a folyamatos munkavégzés, a munkaviszony alatt felmerülő ráfordítások? Melyek, milyen mértékűek a munkaerő kilépésével kapcsolatos ráfordítások? A kérdésre adandó választ az 1. ábra szerinti bontásban részletezhetjük. A számviteli törvény lehetőséget ad az 5, 6, 7, 8. és 9. számlaosztályok keretében e költségek és ráfordítások (illetve az ezeket csökkentő bevételek) elkülönített kimutatására. 3.5.

Az emberi erőforrás értékelése a vállalkozások számvitelében

Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos ráfordítások és a vállalkozás eredményeinek szembeállítására az eredmény-kimutatás szemlélete kínálkozik alkalmasnak. A számviteli törvényben előírt eredmény-kimutatási séma közismert. Az eredmény-kimutatás szerkezetét nagyon leegyszerűsítve a következő formulát kapjuk:

2005.

IV-257.


BME IMVT

Bevételek - Költségek, ráfordítások ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ = Adózás előtti eredmény A hazai számviteli előírásokat figyelembe véve az emberi erőforrásokkal kapcsolatos elemzés során (a "hozzáadott érték" számítás szemléletmódjából kiindulva) a következő sémát írhatjuk fel: Bevételek - "Beszerzési költségek" - "Értékcsökkenési leírás" - Emberi erőforrások ráfordításai ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ = Adózás előtti eredmény A "Beszerzési költségek" alatt, azokat a költségeket, ráfordításokat értjük, amelyek nem esnek az "Értékcsökkenési leírás" ill. az előzőekben leírt "Emberi erőforrással kapcsolatos ráfordítások" kategóriájába. Ide tartoznak tehát −

Anyagjellegű ráfordítás

−

Egyéb ráfordítás

−

Pénzügyi műveletek ráfordításai

−

Rendkívüli ráfordítások

rovatokban szereplő összegek, csökkentve az ezek közül az E.E.R számításunkban figyelembe vett összegekkel. Az „Értékcsökkenési leírás” értékét is csökkentenünk kell az E.E.R. összegében szereplő amortizációs költségekkel (pl. üdülő, oktatási központ stb. ráfordításainál figyelembe vett értékcsökkenés). A fentiek bemutatására álljon itt egy nagyon egyszerű számszerű példa. Az előírás szerinti eredmény-kimutatás struktúrájában legyen eredményünk a következő: Bevételek

11. 080 eFt

- Költségek ráfordítások

-10. 820 eFt

= Eredmény adózás előtt

260 eFt

A javasolt E.E.R elemzés szerkezetében a következő képet mutatja: Bevételek

11. 080 eFt

- Az E.E.R számításnál figyelembe vett "Egyéb és rendkívüli bevételek"

- 60 eFt

= Korrigált bevételek

1. 020 eFt

Korrigált bevételek

11. 020 eFt

- "Beszerzési költségek"

3. 060 eFt

- "Értékcsökkenési leírás"

1. 810 eFt

= Eredmény E.E.R nélkül

6. 150 eFt

2005.

IV-258.


BME IMVT

Az E.E.R összetevői:

1. A munkába állítás ráfordításai

780 eFt

2. A folyamatos munkavégzés során felmerülő E.E.R

4. 980 eFt

3. A kilépés ráfordításai

130 eFt

=E.E.R összesen:

5. 890 eFt

Eredmény E.E.R nélkül

6. 150 eFt

- E.E.R összesen

-5. 890 eFt

Adózás előtti eredmény

260 eFt

Az emberi erőforrások számvitelének (Sackmann szerint) három fontos funkciója van: 1. Számszerűsített információ szolgáltatása az egyének, mint vállalati erőforrások költségeire és értékére vonatkozóan. 2. A személyzet toborzásával, megalapozása, pl.:

szelektálásával,

képzésével

kapcsolatos

döntések

−

recesszió idején érdemes-e elbocsátás helyett inkább megtartani a meglévőket, hogy fellendülés idején elkerüljük a pótlási költségeket;

−

fejlesztés esetén a meglévő munkaerőt képezzük ki új feladatokra, vagy már kiképzett, begyakorlott új személyzetet toborozzunk, stb.

3. A menedzsment különböző szintjein lévő döntéshozók motiválása, arra késztetve őket, hogy az alkalmazottakat a szervezet (számszerűen is értékelhető) erőforrásaként kezeljék, melynek értéke a velük való gazdálkodás módjától függően változhat, fel- vagy leértékelődhet. 3.6.

Az emberi erőforrás controlling

3.6.1.

A controlling értelmezése az emberi erőforrás menedzsment területén

A vállalatok, vállalkozások gazdasági sikereinek alapja, hogy a rendelkezésre álló, vagy megszerezhető erőforrásokat hatékonyan és eredményesen használják fel termékeik szolgáltatásaik előállítása során. Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségszámítás és számvitel már a 60-as években fejlődésnek indult, de viszonylag kevés figyelmet kapott. Az információs társadalom, a tudásbázisú gazdaság korszakában az emberi erőforrás (EE) felértékelődik, a versenyképesség kulcsává válik, így controlling alkalmazásának igénye is megjelenik. A controlling elvei erre a területre is átvihetők, ha a rendszer kialakítása során figyelembe vesszük ezen erőforrás specialitásait. Az emberi erőforrás controlling lényegében az általános controlling elvek alkalmazása az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek területén. Ezek egy része •

a funkcionális tevékenységek célelérés és eltérés vizsgálata, másik része

2005.

IV-259.


•

BME IMVT

az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás eredményességének, hatékonyságának nyomon követésére irányul. Ez utóbbi közelebb áll a hagyományos költségcontrolling technikájához. (Ebben a körben vizsgálandó az emberi erőforrásokkal foglalkozó funkcionális szervezet gazdálkodásának hatékonysága is.)

Mindkét területen lényegében azt az eljárást követjük, hogy összehasonlítjuk a terv és a tény adatokat, az eltéréseket elemezzük, értékeljük, és szükség esetén megtesszük a korrekciós intézkedést. 3.6.2.

A mérhetőség problémája

A hagyományos controlling módszerek olyan mutatók felhasználására építenek, amelyek az egyes gazdasági eseményekkel kapcsolatos költség adatokra, a tevékenységek mérhető eredményeire, pénzügyi adatokra építenek. Az emberi erőforrások területén számolni kell azzal a ténnyel, hogy a tevékenység eredményei között, amelyet a korábbiakban részletesen bemutattunk, számos olyan eredményfaktor van, amely nem számszerűsíthető. A mérhetőségre vonatkozóan még jelentős erőfeszítésekre van szükség, hiszen a döntéshozók általi alkalmazás érdekében törekedni kell az “üzlet nyelvén” történő megfogalmazásokra. Figyelembe kell tehát venni, hogy a controlling eszköztárát ezen a területen - hasonlóan a stratégia megvalósításával kapcsolatos controllinghoz -, és ki kell bővíteni olyan módszerekkel, amelyek az értékelhető (puha) tényezők vizsgálatát is lehetővé teszik. A mérhető mutatók közé tartoznak pl.: •

a mennyiségi és minőségi létszámszükséglet,

•

a jelenlét adatai

•

a fluktuáció mértéke

A nem mérhető mutatók között fontosak, pl. az alábbiak:

3.6.3.

•

az elégedettség

•

a lojalitás

•

az alkalmazottak képességei, kompetenciái

•

a szervezet kultúrája. Mutatószámok a humán controlling területén

A célelérés és a hatékonyság vizsgálata az egyes funkcionális tevékenységekben olyan mutató számokra épülhet, amely egyrészt a kielégíti az ezzel kapcsolatos menedzseri igényeket, másrészt kiindulási adat lehet a következő időszak humán menedzsment programjainak tervezésére. Ilyenek lehetnek pl.

pályázati hatékonyság =

beválási hányad =

pályázók száma meghír det ett munkakörökszáma

próbaidő letöltése után alkalmazottak száma felvettek száma

2005.

IV-260.


BME IMVT

Ezek az adatok felhasználhatók a toborzási folyamat hatékonyságának megítélésében és egy következő kiválasztási folyamat tervezésében.

munkaerő szükséglet fedezete =

rendelkezésre álló létszám ∗ 100% szükséges létszám

A fenti mutató bármilyen irányú eltérése a 100%-től, beavatkozást igényel, vagy felvételi vagy leépítési folyamatot indít el. Az egye funkcionális területeken meghatározandók, azok a kulcs mutatók (ez lehetőleg ne haladja meg a 3-5 darabot), amelyek figyelemmel kísérése segíti a tevékenységek hatékony ellátását. A mutatók másik fő csoportja a gazdasági elemzéseket szolgálja. Ezek legfontosabb vizsgálandó elemei: 1. A munkaerő gazdálkodás elemzése a. Létszám nagysága, b. Létszám összetétele c. Munkarőmozgás d. Munkaidő kihasználás e. Munka és teljesítménynormák 2. Bérgazdálkodás a. Bérköltség elemzése b. Bérszerkezet vizsgálata c. Bérfelhasználás elemzése d. Átlagbér mutatók 3. Munkaerőköltség a. komponzációs költségek b. szakoktatás, képzés költségei c. egyéb munkaerő költségek d. adók, támogatások 4. A munkaerő biztosításával kapcsolatos költségek Ezek az elemek kerülnek felhasználásra a jövedelmezőségi és hatékonysági mutatók kialakításában. Ilyenek lehetnek pl. a létszámarányos árbevétel, az élőmunka hatékonysága, a létszámarányos eredmény, a bérarányos eredmény. A controlling alkalmazása az emberi erőforrások területén is elősegíti az áttekinthetőséget, a tervezhetőséget és a gazdasági hatékonyság növelését.

2005.

IV-261.


BME IMVT

D. Technológiamenedzsment Előadó: Dr. Pataki Béla – Imhof Erika A technológiamenedzsment a gazdaságilag fejlett országokban az 1980-as évek eleje óta töretlenül fejlődő és virágzó szakterület. Magyarországon azonban még mindig nagyon kevesen ismerik a puszta elnevezést is, nemhogy a tartalmát. A szakterület nemzetközileg használatos angol neve Technology Management vagy Managament of Technology, közkeletű rövidítése az utóbbi elnevezés kezdőbetűiből MOT. Rövid magyar elnevezésének pár éve a technomenedzsment szót javasoltam, amelyet azóta többen is átvettek. 1. A technológia és a technológiamenedzsment fogalma A technológiamenedzsmenttel kapcsolatban a legtöbb félreértést a „technológia” szó jelentése okozza. Ez a szó mind keletkezésekor, az ógörög nyelvben, mind napjaink világnyelvében, az angol nyelvben tágabb jelentésű, mint a korábbi évtizedek magyar szóhasználatában, és nem csupán gyártási eljárást jelent. A technológia alábbi definíciójának megértéséhez előbb tisztáznunk kell a mindennapi és a szakjellegű tudás fogalma közti különbséget. Mindennapi tudásnak a valóságos (nem illuzórikus) tudás alapszintjét nevezzük, „amely minimálisan szükséges a mai valóságban való tájékozódáshoz és a bárkitől elvárható cselekvésmódok gyakorlásához.” Ezt részben az alapfokú oktatásban, részben a szervezett tanulás keretein kívül szerezzük meg. A szakjellegű tudás a valóságos tudás magasabb szintje, „amelyet szinte mindig szervezett oktatás és képzés keretei között sajátítunk el.” (Hársing, 1999) A technológia tevékenységek elvégzésére szolgáló szakismeretek és eszközök rendszere. A technológiamenedzsmentben a „technológia” szó ebben a tág értelemben használatos, és nem csupán gyártási eljárást jelent, mint a korábbi évtizedek magyar szóhasználatában. A fenti meghatározás értelmében pl. egy konstrukciós megoldás is technológia, lévén annak ismerete, hogyan lehet bizonyos műszaki paraméterekkel jellemezhető termékeket* tervezni. Egy mérési módszer és/vagy egy mérőrendszer is éppúgy technológia, mint egy gyártási eljárás és/vagy gyártórendszer: annak ismerete, hogyan lehet valamit egy bizonyos pontossággal megmérni, illetve azok az eszközök, amelyekkel a mérés elvégezhető. „A magyar terminológiai gyakorlattól ma már viszont nem tartjuk idegennek a »technology« szó technológiára való fordítását. A magyar és német szóhasználatban ugyanis a technológia szó szűkebb terjedelmű, mint az angol megfelelő. Ám a tágabb értelmezés hazánkban is mindinkább terjed, így a technológia kifejezés ma már nem kelt félrevezető asszociációkat.” (Hronszky – Tamás – László, 1994) Nem árt tudni, hogy a magyar értelmezés sem volt mindig ilyen szűk, hanem régebben pontosan megfelelt az ógörög eredetű tágabb jelentésnek. A Bánki Donát Műszaki Főiskola ősét például, az 1879-ben megnyílt (majd később többször is átkeresztelt) Állami Középipartanodát a köznyelv csak „Technológia” néven emlegette, 1883-ban pedig – hivatalos nevén is – Technológiai Iparmúzeum nyílt Budapesten (Diószegi, 1999). Az említett iskola és múzeum természetesen nem csupán gyártási eljárásokkal foglakozott, hanem konstrukcióval, méréstechnikával stb. is, azaz a technológia egészével. Ez az eredeti, teljes jelentéstartalom tér vissza mostanában – angolszász hatásra – a magyar nyelvbe. Érdekességként megjegyzem, hogy angol nyelvterületen éppenséggel a technológia fogalmának ellenkező irányú leszűkítése fordul elő. (Steele, 1989). „A legelterjedtebb szemlélet hajlamos a termékkel asszociálni a technológiát. (…) Ha megkérdezi a legtöbb vezérigazgatót, hogy mit ért technológián, akkor elsőként ösztönösen arra fog gondolni, amit a főmérnöke csinál, azaz a technológia termék-dimenziójára.” *

A termék fogalmát ugyanúgy használom, ahogyan Philip Kotler a marketingben: a fizikai termékek mellett beleértem a szolgáltatásokat is. Bővebben ld.: Kotler, 2002.

2005.

IV-262.


BME IMVT

A felsőfokú végzettségű technológiai szakemberek (mérnökök, orvosok, agrármérnökök stb.) összefoglaló angol neve „technologist”, amire a „technologista” magyar fordítást használom. A „technológus” fordítást szándékosan kerülöm a „technologist” megfelelőjeként, mert ez a szó a magyar vállalati konyhanyelvben kimondottan gyártástechnológiai szakembert jelent, vagyis a technológia fogalmát az ismert módon leszűkíti a gyártási eljárásokra. Amint tisztáztuk, ez a leszűkített értelmezés a technológiamenedzsment fogalomrendszerétől idegen, így ez a szóhasználat kerülendő. A felsőfokú végzettségű technologista nem tévesztendő össze a középfokú végzettségű technikussal (technician)! A „technológia” (technology) nem tévesztendő össze a „technika” (technique, technics) fogalmával. A magyar „technika” szóval két különböző dolgot is jelölünk, amire az angol nyelvben két külön szó létezik. Egyik jelentése (az angol „technique” megfelelője): „mesterségbeli tudás, készség” (Bakos, 1994). „Technikán olyan gyakorlatilag eredményes cselekvésmódokat értünk, amelyek szakjellegűek, de tudományos ismereteket nem mindig tételeznek fel. (...) a tudomány idővel áthatotta a technikát, és ezáltal a technika technológiává lett. A technika (...) mint bizonyos rutinfeladatok megoldásmódja fennmaradt.” (Hársing, 1999) Technikákat nemhogy a technikusok és a szakmunkások, de még a betanított és segédmunkások is ismernek és alkalmaznak munkájukban – utóbbiak általában anélkül, hogy a mindennapi tudás szintjénél jobban ismernék azok tudományos magyarázatát, elméleti hátterét. „A technikai tudás »hogyan«-jellegéből adódóan nem teszi lehetővé a végzett műveletek valóban mély megértését. Például az orvosi asszisztensektől az egyes betegségek kórtanának teljes ismeretét nem várják el, hanem bizonyos műveletek szakszerű elvégzését. A technikai tudás meghatározott szabályszerűségek és a körülményekről tájékoztató adatok ismeretét, továbbá bizonyos cselekvési készségek meglétét feltételezi.” (Hársing, 1999) A technológiát, és főleg annak tudományos alapjait teljes mélységében a technologista ismeri és alkalmazza (egy részük fejleszti is). A technika másik jelentése (az angol „technics” megfelelője): „műszaki felszerelés, berendezés” (Bakos, 1994). A technológia azonban nem feltétlenül műszaki: az agrár, orvosi stb. technológiák éppúgy technológiák, mint a műszakiak. A technológia a tudománnyal (science) sem tévesztendő össze, ahogyan a technologista sem a tudóssal (scientist). Nem mindig húzható ugyan egyértelmű határvonal a kettő közé, mégis fontos a különbség. „A tudománynak elsődleges célja, hogy a világról olyan gondolati képet nyújtson, amely hozzájárul a világnak önmagából való megértéséhez, és az emberi céloknak megfelelő alakításához.” (Hársing, 1999) A tudományos kutatás célja az, „hogy az emberi tudást (az emberiség tudását) új és igaz ismeretekkel gyarapítsa.” (Hársing, 1999) A technológiai fejlesztés célja viszont az, hogy új és használható megoldásokat találjon az emberek szükségleteinek kielégítésére. A kifejlesztett technológia alkalmazásával pedig valóban kielégítjük a szükségleteket. Ismétlem: a tudomány és a technológia fogalmának ez az elméleti megkülönböztetése fontos ugyan, de a gyakorlatban sokszor összefonódik a kettő. Jó példa erre az amerikai Lawrence Berkeley National Laboratory (LBNL) anyagtudományi osztályán a Cornell és a japán Ritsumeikan egyetem kristályfizikus csoportjaival együtt végzett kutatás. Ennek során váratlanul fölfedezték, hogy a félvezető indium-nitrid egyik fontos atomfizikai tulajdonsága más, mint ahogyan a korábbi, pontatlan mérésekből tudták (ún. tiltott sávjának szélessége nem 2 eV, hanem csak 0,7 eV). Ettől az anyagi tulajdonságától függ, hogy világító diódákban (LED-ekben) alkalmazva milyen színű fényt bocsát ki, illetve napelemekben alkalmazva a napfény színképének mely részét nyeli el. „Ez váratlan ajándék: mintha a természet egyenesen kedvünkben akart volna járni, amikor megalkotta ezt az elemet – mondta Wladek Walukiewicz, az LBNL kutatócsoportjának vezetője. Így az eredetileg alapkutatásként megkezdett munka váratlanul nagy gyakorlati haszonnal kecsegtető fordulatot vett: felcsillant annak reménye, hogy viszonylag olcsón az eddigieknél jóval hatékonyabb napelemek építhetők. (...) Az eddigieknél sokkal hatékonyabb és viszonylag olcsó napelemek pedig forradalmasíthatják a napenergia hasznosítását nemcsak a zord világűrben, hanem itt a Földön is.” (LBNL, 2002)

2005.

IV-263.


BME IMVT

A technológiára jellemző, hogy a tudományra támaszkodik, de olyan tapasztalati tudás is a részét képezheti, amelynek nem ismerjük ugyan maradéktalanul a tudományos magyarázatát, mégis használjuk, mert működik. Jó példa erre az aszpirin esete. „Az évszázadunk produkálta csodagyógyszerek közül talán az aszpirin a legfontosabb. Egyik gyógyszernek sincs ilyen elsöprő hatása. Megküzd a fájdalommal, szabályozza a lázat, csökkenti a gyulladást, és segít a szívinfarktus és az agyvérzés megelőzésében. Az előzetes jelzések pedig arra mutatnak, hogy esetleg a rák megelőzésében is segít. Egy ilyen hétköznapi gyógyszerhez képest az aszpirin elképesztően sokoldalú. A neves német gyógyszergyártó vállalat, a Farbenfabriken Bayer által való bevezetése utáni első 70 évben mégse tudta senki sem, igazából hogyan is hat az aszpirin. A New York Times Magazine még 1966-ban is így emlegette az aszpirint: a »csodagyógyszer, amelyet senki sem ért«. A hatvanas évek vége felé történt meg az áttörés az aszpirin hatásának magyarázatát illetően.” (Sears – Lawren, 1999) A technológiamenedzsment az a keresztfunkcionális tevékenység, amely a szervezet eredményes és hatékony működésének szolgálatába állítja a technológiát. A technomenedzsment az alábbi jellegű fontos kérdésekre keres megoldást (National Research Council, 1991). •

Hogyan integráljuk a technológiát a cég átfogó stratégiai céljaival?

•

Hogyan vezessük be és cseréljük le gyorsabban és hatékonyabban a technológiákat?

•

Hogyan becsüljük fel, értékeljük ki hatékonyabban a technológiát?

•

Hogyan vigyük végbe a technológia-transzfert?

•

Hogyan csökkentsük az új termékek kifejlesztésének időigényét?

•

Hogyan menedzseljünk nagy, komplex, interdiszciplináris és interorganizációs projekteket és rendszereket?

•

Hogyan menedzseljük a technológia szervezeten belüli használatát?

•

Hogyan javítsuk technikai szakembereink eredményességét?

A technológiát jelentőségének megfelelően menedzselve elérhető, hogy: •

a szervezet céljai ne hiú ábrándok legyenek, hanem meglegyenek az elérésükhöz szükséges technológiai képességek és erőforrások;

•

a technológiák ne öncélú játékszerek legyenek, hanem szervezeti célok kitűzését és elérését szolgálják.

A technomenedzsment egy keresztfunkcionális vállalati tevékenység, amely nem sorolható be egyik megszokott vállalati funkcionális területhez sem. Szakszerű vállalati műveléséhez egyetemi-főiskolai oktatásra és kutatásra van szükség. Ott viszont interdiszciplináris szakterületként jelenik meg, amely szintén nem sorolható be egyik megszokott menedzsment diszciplínához sem. A technomenedzsment gyakorlatának és tudományos hátterének ezt az egymásnak megfeleltethető híd-szerepét a IV. E. 1. ábra szemlélteti (National Research Council, 1987).

2005.

IV-264.


BME IMVT

EGYETEM

IPAR

Gyors technológiai változások

Világméretű verseny

Diverzifikáció, decentralizáció stb.

AZ OKTATÁSI PROGRAMOKAT (tananyagokat, oktatókat)

A TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT IGÉNYLI

AZ MOT KUTATÁSOKAT (tudásbázist)

HAGYOMÁNYOS FUNKCIONÁLIS MENEDZSMENT Pénzügyek

Marketing

K+F

Termelés

Tervezés

HAGYOMÁNYOS EGYETEMI DISZCIPLÍNÁK

Üzleti

Műszaki

Társadalomés viselkedéstudományok

IV. E. 1. ábra: A technológiamenedzsment hídszerepe (National Research Council, 1987)

2005.

IV-265.


BME IMVT

2. A technológia üzleti fontossága A technológiamenedzsment kialakulása előtt még sem a vállalati gyakorlatban, sem a menedzserképzésben nem fordítottak kellő figyelmet a technológia üzleti jelentőségére, és annak megfelelő menedzselésére. A helyzet tarthatatlansága olyan kutatási eredményekből vált világossá, amelyek közül most két példát mutatok meg. Gluck és Foster (1975) felmérései szerint az az idő, amit a vezérigazgatók a termékfejlesztési ügyeknek szenteltek, a IV. E. 2. ábrán látható módon alakult a termékfejlesztés egyes szakaszaiban és azt követően, a termékfejlesztés eredményének befolyásolhatóságával összevetve. Kiderült, hogy a legtöbb vállalat csúcsmenedzsmentje akkor kezdett érdemben foglalkozni az új termékekkel, amikor már szinte minden eldőlt, és már alig maradt lehetőség a termékkel elérhető üzleti eredmény befolyásolására. Mint amikor a közismert viccben az éjszaka hazafelé botorkáló részeg nem az utca sötét részén keresi a lakáskulcsát, ahol elejtette, hanem az utcai lámpa tövében, mert ott világos van. Az ellentmondás szembeötlő volt, és nyilvánvalóan alapvető változtatásért kiáltott.

lehetőség az eredmény befolyásolására

60%

vezérigazgató időráfordítása

4%

kísérlet

prototípus

35%

1%

nullsorozat

gyártás beindítása

piacra dobás

később

IV. E. 2. ábra: A vezérigazgató időráfordítása és az eredmény befolyásolásának lehetősége a termékfejlesztés során és azt követően (Gluck − Foster, 1975) IV. E. 1. táblázat: A gyárbezárások leggyakoribb okai az USA-ban (Schmenner, 1983) A gyár bezárásának oka Rossz hatékonyságú vagy elavult gyártástechnológia, üzemelrendezés vagy anyagkezelés. Visszaesés az eladásokban, csekély eladott mennyiség. Árverseny más vállalatokkal, akiknek jobb a gyártástechnológiájuk. Magas munkabérek.

Említési gyakorisága 46% 27% 25% 21%

2005.

IV-266.


BME IMVT

Árverseny más vállalatokkal, akiknél alacsonyabbak a munkabérek stb. Árverseny más vállalatokkal a termék jellemzőiben és funkcióiban.

17% 16%

Az 1970-es évek folyamán összesen több mint ezer gyár ment tönkre és zárt be az USA-ban a Fortune 500-as listáján szereplő iparvállalatok gyártelepei közül. Schmenner (1983) a megszűnéshez vezető okokat vizsgálva 171 ilyen bezárt gyárban azt találta, hogy a 19 előfordult ok közül a IV. E. 1. táblázatban szereplő 6 fordult elő a leggyakrabban. Látható, hogy messze a leggyakoribb ok technológiai jellegű, a harmadik leggyakoribb is az, és a hatodik leggyakoribb is. Technológiai, és a mögöttük meghúzódó technológiamenedzselési fogyatékosságok vezettek tehát a legtöbb esetben a gyárak bezárásához, nem pl. finanszírozás problémák vagy a gyenge marketing.

2005.

IV-267.


BME IMVT

3. A technológiamenedzsment kialakulása, fejlődése TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT

MÉRNÖKSÉG

MENEDZSMENT

ÉS TUDOMÁNY

Diszciplina-alapú tudás

Műszaki rendszerek

Számítógépes alkalmazások

Gyártástechnológia

Automatizálásra és szerelhetőségre való tervezés

Kutatási, fejlesztési, műszaki és gyártási kérdések

A technológiát támogató szolgáltatások és egyéb kérdések

Pénzügyek

Marketing

Üzletpolitika / Stratégia

Kockázatelemzés

Irányítás / Számvitel

Irányításelmélet

Szervezeti magatartás

Számítógéppel támogatott tervezés és gyártás

Emberi erőforrás menedzsment

Minőségbiztosítás / Statisztika

Termelés és működésmenedzsment

Operációkutatás

Kutatás- és fejlesztésmenedzsment

MIS/DSS

Visszatervezés (termékboncolás)

Menedzseri döntéselmélet / Statisztika / Operációkutatás

Makroökonómia / Nemzetközi kereskedelem

Mikroökonómia

MIS/DSS

A rendelkezésre álló technológiákra fordított figyelem A technológiára vonatkozó stratégiai / hosszú távú kérdések

IV. E. 3. ábra: Az MOT helye más diszciplínákhoz képest (National Research Council, 1987)

2005.

IV-268.


BME IMVT

Az előző fejezetben bemutatott típusú kutatási eredmények döbbentették rá az 1970-es évek vége felé a menedzsment szakmát Amerikában, hogy valami alapvetően fontos dolgot súlyosan elhanyagoltak mind a vállalati gyakorlatban, mind a menedzsment oktatásában és kutatásában. E felismerésből született meg a technológiamenedzsment koncepciója. Az 1980-as évek előtt a mainál jóval kevesebb olyan képzés létezett, amely a műszaki pályán maradó mérnök-menedzsereknek szólt. Ezeket a műszaki menedzsment (engineering management) vagy az ipari menedzsment (industrial management) elnevezéssel illették, és jócskán különböztek a mai, korszerű technomenedzsment képzésektől. „A műszaki menedzsment önmagában tekinti a műszaki funkció menedzselésének folyamatát. Röviden, a műszaki menedzsment látóköre és orientációja sokkal szűkebb, mint a technológiamenedzsmenté. Következésképpen a műszaki menedzsment oklevél mögötti tudás nem elég széles ahhoz, hogy lefedje a technológia, mint vállalati stratégiai erőforrás menedzselése során felmerülő kérdések és bonyolult ügyek spektrumát." (Badawy, 1998) A régifajta műszaki/ipari menedzsment képzések által elfogadhatóan ki nem töltött űrt töltötte ki a technomenedzsment oktatás, amint a IV. E. 3. ábrán látható (National Research Council, 1987). A puszta név azonban gyakran megtévesztő! A régi, megszokott műszaki vagy ipari menedzsment elnevezést sokan a korszerű technomenedzsment oktatásra áttérve is megtartották, míg mások változatlanul hagyott, elavult, szűk látókörű képzéseikre is ráragasztják a jól csengő, divatos MOT címkét. Nem szabad a név alapján ítélni, mindig meg kell nézni a mögötte lévő tartalmat, a tantervek és tantárgyprogramok korszerűségét, bárhogyan is nevezzék őket. A Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management (MIT-Sloan) a világon elsőként 1981-ben, James M. Utterback professzor vezetésével indította el „MSc in Technology Management” programját, amely azóta is a legnagyobb a világon. Harmincöt amerikai egyetem 1984-ben létrehozott egy konzorciumot National Technology University (NOT) néven a technomenedzsment oktatásában és kutatásában való együttműködésre. Tanácsadó testülete olyan cégek menedzsereiből áll, mint pl.: Motorola, Tectronix, DuPont, Pacific Bell, Honeywell, Hewlett-Packard, Eastman-Kodak, General Electric. Néhány amerikai egyetem Afrikában, Dél-Amerikában, Ausztráliában és Európában is indított technomenedzsment képzést. (Boulton, 1993) Az 1990-es évek elején az európai egyetemeken is elindult a technomenedzsment oktatása. Ez az újfajta oktatási koncepció jócskán fellendítette a mérnök-menedzserképzést: míg az első MOT képzés megjelenése előtt két évtizedenként duplázódott meg a mérnököknek szóló menedzsment oktatási programok száma, addig az MOT oktatás megjelenését követően már egyetlen évtized alatt megduplázódott. (Kocaoglu, 1994) A vállalatok tipikus véleményét jól jellemzik Boulton (1993) alábbi szavai. „Egyre technologizáltabb világban élünk. (...) A jövő lehetőségeinek tartományát csupán az korlátozza, hogy mennyire tudjuk kihasználni ezeket az új képességeket üzleti szervezeteinkben. (...) A technológia stratégiai menedzselésének képessége egyre fontosabb versenydimenzióvá válik a század hátralévő részében, és egyre több és több menedzsernek kell technikai szakembereket és folyamatokat menedzselnie. Létfontosságú, hogy a termék a nemzetközi versenytársakat megelőzve kerüljön a laboratóriumból a piacra, és a technológiamenedzsment alapvetően fontos ebben a folyamatban.” Erich Bloch, az amerikai Versenyképességi Tanács (Council on Competitiveness) kitüntetett tagja hasonló véleményen van. „Ma a világpiaci siker azt jelenti, hogy a versenytársaknál gyorsabban alkotjuk meg és alkalmazzuk az új tudást, azaz az új technológiát. Ez az alaptörvény ebben a versengő világban.” (Price, 1996) Ugyanezt tükrözi Vizi E. Szilveszter, a Magyar Tudományos Akadémia elnöke nyilatkozatának alábbi részlete is. „Korábban, még hetven évvel ezelőtt is egy termék értékét döntően a benne lévő nyersanyagnak az értéke szabta meg. Folyt is a harc a nyersanyagért. Ma az áruban a nyersanyagérték elenyésző, az igazi értékét a beléje fektetett szellemi tőke és a dizájn adja.” (Herczeg – Kerner, 2003)

2005.

IV-269.


BME IMVT

4. A technológia helye a vállalat egészében A technológia szervezeten belüli helyét, szerepét, kapcsolatát a szervezet többi alkotórészével Leavitt (1964) és Vrakking (1993) modellje szemlélteti (IV. E. 4., IV. E.5. ábra).

STRUKTÚRA

FELADAT

TECHNOLÓGIA

EMBEREK

IV. E. 4. ábra: Leavitt (1964) szervezet-modellje

JÖVŐKÉP (VÍZIÓ)

STRATÉGIA

TECHNOLÓGIA

STRUKTÚRA

KULTÚRA

IV. E. 5. ábra: Vrakking (1993) modellje a technológia szervezeti vonatkozásairól

2005.

IV-270.


BME IMVT

Minden bizonnyal mindkét modellnek akadnak vitatható vonásai, de egyvalamit világosan kifejeznek: a technológia a szervezet működésének létfontosságú, elengedhetetlen alapfeltétele, eredményességének és hatékonyságának kulcsfontosságú tényezője. Mindennel kapcsolatban áll, mindenre hat és minden hat rá, nem kezelhető önmagában, elszigetelten, a szerteágazó összefüggéseket és kölcsönhatásokat, a törvényszerűen bekövetkező tovagyűrűző hatásokat figyelmen kívül hagyva. Ez egyformán érvényes üzleti vállalkozásokra és non-profit szervezetekre, a gazdaság minden szektorára, minden elképzelhető fajtájú szervezetre. 5. A technológiamenedzsment alapvető teendői az innováció, az operáció és a stratégia területén A technomenedzsmentnek három fő tevékenységi területe van (IV. E. 6. ábra): •

operáció (termelés, üzemeltetés, működtetés),

•

innováció,

•

stratégia.

technomenedzsment teendők STRATÉGIA

OPERÁCIÓ

INNOVÁCIÓ

IV. E. 6. ábra: A technomenedzsment fő tevékenységi területei Az operációs és innovációs technomenedzsment tevékenységek (Management…, 1987; Hughes – Fox, 1991 felhasználásával).

az

alábbiak

Technomenedzsment teendők az operáció területén: •

a meglévő technológiai rendszerek működtetése,

•

a meglévő technológiák szüntelen tökéletesítése (inkrementális lépésekkel),

•

az egyes funkcionális technológiai tevékenységek integrálása (pl. CAD/CAM, konkurens/szimultán terméktervezés).

Technomenedzsment teendők az innováció területén: •

új technológiai lehetőségek keresése, azonosítása, értékelése,

•

a kutatás és fejlesztés menedzselése,

•

az új technológia bevezetése, integrálása a vállalat tevékenységének egészébe,

•

a technológia elavulásakor annak lecserélése.

Az operációs és innovációs technomenedzsment tevékenységeket a technológiai stratégia foglalja keretbe, amelynek megalkotása az alábbi lépésekből áll (Pappas, 1984).

2005.

IV-271.


BME IMVT

Technomenedzsment teendők a stratégia területén: •

technológiai helyzetelemzés,

•

a technológiai portfolió felvázolása,

•

a technológiai és a vállalati stratégia integrálása,

•

a technológiai beruházások prioritásainak meghatározása.

„Mivel a »tudni, mi hogyan végezhetők el« az az alap, amelyről kiindulva egy üzletág kielégíti a vevők igényeit, a technológia megválasztása nagymértékben befolyásolja az üzletág alapvető struktúráját. Ez annyira szorosan összefonódik a vállalkozás alapkoncepciójával, hogy együtt kell tekintenünk őket. A technológia nélküli vállalkozás nyilvánvalóan értelmetlen elképzelés.” (Steele, 1989) Hozzáteszem: technomenedzsmentre mindenütt, az állami és a non-profit szektorban is szükség van, nemcsak az üzleti (for-profit) szférában. Hivatkozások a IV. E. fejezetben Badawy, M. K. (1998): Technology Management Education: Alternative Models (California Management Review, Vol. 40, No. 4) Boulton, W. R. (1993): Resource Guide for Management of Innovation and Technology (American Assembly of Collegiate Schools of Business, National Consortium for Technology in Business, Auburn University’s Center for International Commerce, Thomas Walter Center for Technology Management, USA) Bakos F. (1994): Idegen szavak kéziszótára (Akadémiai Kiadó, Budapest) Gluck, F. W. – Foster, R. N. (1975): Managing Technological Change: a box of cigars for brad (Harvard Business Review, Vol. 53, No. 5, September-October, pp. 139-150) Hársing L. (1999): Bevezetés a tudományelméletbe (Bíbor Kiadó, Miskolc) Herczeg J. – Kerner I. (2003): A tudás demokráciája (Élet és Tudomány, LVIII. évf. 2. sz., január 10., 38.-39. o.) Hronszky I. – Tamás P. – László T.: A technológia hatáselemzés (TA) hazai bevezetésének szükségessége és lehetőségei – In: Hronszky Imre – László Tibor (szerk.): Bevezetés a technológia hatáselemzésbe (OMFB – OMIKK, Budapest, 1994) Hughes, J. – Fox, N. (1991): Technology Management and Open Distance Education (EMOT Working Paper No. 3, The Open University, Faculty of Technology, Milton Keynes, UK) LBNL (2002): „Szivárványos” napelemek (Élet és Tudomány, LVII. évf. 51.-52. sz. 1606.1607. o., december 20.) Diószegi Gy.: A magyar iparügy fényes palotája (Népszabadság, 1999. április 10., 42. o.) Kotler, P. (2002): Marketing menedzsment (KJK-KerSzöv Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest) Management of Technology: the Hidden Competitive Advantage (National Academy Press, Washington, 1987) National Research Council (1987): Management of Technology: The Hidden Competitive Advantage (National Academy Press, Washington DC) National Research Council (1991): Research on the Management of Technology (National Academy Press, Washington DC) Pappas, C. (1984): Strategic Management of Technology (The Journal of Product Innovation Management, Vol. 1, No. 1, pp. 30-35) Price, R. M. (1996): Technology and Strategic Advantage (California Management Review, Vol. 38, No. 3, Spring, pp. 38-56) 2005.

IV-272.


BME IMVT

Schmenner, R. W. (1983): Every Factory Has a Life Cycle (Harvard Business Review, March-April, pp. ) Sears, B. – Lawren, B. (1999): A zóna – a táplálkozás menetrendje (Magyar Könyvklub, Budapest) Steele, L. W. (1989): Managing Technology: The Strategic View (McGraw-Hill, New York)

2005.

IV-273.


V.

BME IMVT

A költséggazdálkodás alapjai a vállalati rendszerben

A. Költségek elsődleges elszámolása: Költségnemek Előadó: Dr. Szabó Gábor Csaba – Erdei János (V. A – B – C. fejezet) A költségnemek a vállalati költségek megjelenésének elsődleges formái. Szisztematikus gyűjtésük minden vállalati teljesítmény eredményére kiterjed. Ez egyben azt is jelenti, hogy az elsődleges elszámolás elsősorban a felmerülés okára, és nem a felmerülés céljára vonatkozik. Erre utalnak a költségnemek tartalmi kategóriái is: Anyagi jellegű ráfordítások, Személyi jellegű ráfordítások, Értékcsökkenési leírás, Egyéb költségek. A felmerülés célja többnyire nem ismeretes. Bárha bizonyos feltételek között (pl: egyetlen terméket előállító vállalatnál) ismeretes is volna, még mindig rejtve marad a költség összegének eredmény szempontjából értékelhető indokoltsága. Ez pedig minden gazdasági mérlegelés feltétele. Mire kell vigyázni a költségnem számítás eredményének felhasználásakor Mindenképpen legyen óvatos a költségnemek adta költségstruktúra reális tartalmának megítélésben. Gondoljon arra, hogy a költségnemek nemcsak indokolt, hanem veszteségként jelentkező indokolatlan költségelemeket is tartalmazhatnak. Törekedni kell ezen utóbbi költségek lehetőség szerinti feltárására és elkülönítésére. Helyes, ha a költségelemzés eltéréselemző funkcióját ezen költségekre is kiterjesztik, ezáltal is törekedve ismételt felmerülésük kiküszöbölésére. Az elkülönítés gyakorlati módja a költségnemek minél részletesebb tagolásának (bontásának) megvalósítása. Ez mindenképpen növeli a költségnemek információ tartalmát, de azt a célt is szolgálja, hogy a további költség struktúrákba minél inkább csak teljesítményhez tapadó, indokoltan felmerülő költségek kerüljenek.

B. Az önköltségszámítás Közvetlen és közvetett költségek (Költségviselők és költséghelyek) Az önköltségszámítás a termék felosztására épít.

előállítás, szolgáltatás során felmerült költségek

Közvetlen költségnek tekinti - és közvetlenül a költségviselőre (termékre, szolgáltatásra), terheli - mindazon költségeket, amelyekről egyértelműen megállapítható, hogy mely termék, szolgáltatás érdekében merültek fel. (Pl. közvetlen anyagköltség, közvetlen bérköltség, stb.). Közvetett (általános vagy regie) költségeknek tekinti - és költséghelyeken gyűjti - mindazon költségeket, amelyek a termelés során nem csupán egyetlen termék előállításával hozhatók kapcsolatban, hanem egy meghatározott időszakban valamennyi termék (szolgáltatás) célját szolgálják. (Épületek, gépek amortizációja, művezető bére, segédüzemi kapacitások fenntartása, stb.). Természetesen a költségviselőknek a felmerült általános költségeket együttesen is viselniük kell, amiből az következik, hogy a költséghelyeken gyűjtött általános költségeket időszakonként fel kell osztani az érintett költségviselők között. A költséghelyek tehát fontos szerepet játszanak az önköltségszámítás folyamatában. A jól meghatározott és elkülönített költséghelyek a mérés, ellenőrzés és a befolyásolás megbízható bázisai. A közvetett (általános) költségek felosztása

2005.

V-274.


BME IMVT

Az önköltségszámítás problematikája az általános költségek költségviselők közötti felosztása. A felosztás az ún. pótlékoló kalkuláció metodikáját követi. a., Pótlék(rezsi)kulcs meghatározása:

PK%üzemi∗ = vállalati∗

felosztandó ált. költség tömege ∗ vetítési alap ∗ (tömeg )

⋅ 100

b., Felosztás = Pótlék(rezsi)kulcs x vetítési alap (fajlagos) Megjegyzés: A vetítési alap funkciója az általános költségek és a produktumok közötti kapcsolat megteremtése. Minden vetítési alap "jó" ami ezt a kapcsolatot feltételezi. Megválasztására szigorú szabály soha nem volt. (Közvetlen anyag, közvetlen bér, gépóra,..). A magyar gyakorlatban legelterjedtebb vetítési alap : közvetlen bér. Általános példa: Adott legyen egy üzem, illetve annak általános költsége: KÜ Az üzemben három terméket gyártanak: I., II., III. Az egyes termékek közvetlen bérei: m1, m2, m3 vetítési alap a pótlékkulcs számításához: VA= ml + m2 + m3 (bértömeg)

-

PKü% =

a.,

Kü ⋅ 100 VA

b., Felosztás: termék:

PKü ⋅ m1 100

I.

termék :

Pkü ⋅ m2 100

II.

termék:

Pkü ⋅ m3 100

Számpéldával: üzemi általános költség:

2000 eFt/hó

vállalati általános költség: 500 eFt/hó közvetlen bérköltség:

500 eFt/hó

a., Pótlékkulcsok számítása:

PKüz =

2000 ⋅ 100 = 400% 500

PKváll . =

500 ⋅ 100 = 100% 500

Az üzemben három terméket gyártanak: I., II., III. A termékek közvetlen bérköltsége: 30., 20., 10 (Ft/db)

2005.

V-275.


BME IMVT

b., Felosztás

I.

II.

III.

Üzemi általános költség:

120

80

40

Vállalati általános költség:

30

20

10

Kalkulációs séma A pótlékoló kalkuláció eredményeként a teljes kalkulációs séma az alábbiak szerint alakul: 1. Közvetlen anyagköltség 2. Közvetlen bérköltség 3. Közvetlen bérek járulékai 4. Gyártási különköltség 5. Egyéb közvetlen költség 6. Közvetlenül elszámolt üzemi általános költség 7. Közvetlen önköltség (1+2+3+4+5+6) 8. Közvetlenül el nem számolt üzemi általános költség 9. Szűkített, üzemi szintű költség (7+8) 10. Értékesítési költségek 11. Igazgatási általános költség 12. Egyéb általános költség 13. Teljes önköltség (9+10+11+12) 1. Mit kell tudni az önköltségszámítás hibáiról a., A kalkuláció pontossága Többféle terméket előállító vállalatnál az egyes termékek valóságos önköltsége soha nem határozható meg pontosan, mert sokszor jelentős tömegű általános költségek csak feltételezett és változó szorosságú korrelációk alapján oszthatók fel az egyes termékek között. Ezért az ilyen jellegű számításokat a controller csak erős fenntartással fogadja el. b., A kalkuláció statikus jellege A metodikában összefoglalt önköltség számítási eljárás eredményei mindig valamilyen statikus állapotra vonatkoznak. Ezért ezeket az adatokat jövőre vonatkoztatni, velük jövőre vonatkozó számításokat (döntéseket) végezni nem szabad. c., A kalkuláció nyereség konzekvenciája A kalkuláció statikus jellegével függ össze , hogy információ tartalma alapján nem határozható meg pontosan a volumen és összetétel változás nyereség konzekvenciája. .Ez csak akkor volna lehetséges, ha az ár - teljes önköltség a volumennel arányos változó lenne. Ez a feltétel itt nem teljesül, hiszen az erőforrás felhasználás függvényében léteznek a termelési volumentől függő (Kv) és a termelési volumentől független (Kfix ) költségek. d., A kalkuláció mennyiségarányos jellege A kalkuláció az általános költségek felosztásának mennyiségarányos módszertanát követi. A számításból adódó törvényszerűség, hogy egy azonos időszakban, de kisebb mennyiségben

2005.

V-276.


BME IMVT

gyártott termék kevesebb, nagyobb mennyiségben gyártott termék (irreálisan) nagyobb mértékben részesül a felmerült általános költségek tömegéből. A controllernek tisztában kell lennie ennek torzító hatásával. 2.

Példa önköltségszámításra

Termékönköltség meghatározása pótlékoló kalkulációval Alapadatok: - Gyártott termékek jele és darabszáma A = 1000 db/hó B = 1000 db/hó C = 1000 db/hó - Rendelkezésre álló közvetlen költségek : [eFt/hó ]

A

B

C

Közvetlen anyagköltség

100 180 100

Közvetlen bérköltség

40

80

40

Gyártási külön költség

10

20

15

-

-

5

Értékesítési költség (reklám) - Felmerült általános költségek ( eFt/hó ) - Alkatrészgyártó üzemben : 180 eFt/hó - Szerelő üzemben :

160 eFt/hó

- Hőkezelő üzemben :

60 eFt/hó

- Vállalati szinten :

240 eFt/hó

- Közvetlen bérköltségek a megjelölt üzemekben: (gyártmányonként és összesen) Alkatrész gyártó

Szerelő

Hőkezelő

Összesen

A

20

20

-

40

B

20

50

-

70

C

10

10

20

40

Össz:

50

80

20

150

További információk: -

Társadalombiztosítási járulék: 33 %

-

Egészségbiztosítási hozzájárulás: 3600 Ft/hó

-

TB + Egészségbiztosítási járulék: ∑ ~ 42 %

-

Bérpótlékok és kieg. fiz.: 38 %

-

Nyereséghányad az ár 10 %-a.

2005.

V-277.


BME IMVT

Számítások: - Pótlékkulcsok számítása: Alkatrészgyártás:

P

K

=

180 100 = 360% 50

Szerelés:

P

K

=

160 100 = 200% 80

Vállalat:

P

K

=

240 100 = 160% 150

- Pótlékolás az egyes termékekre: Alkatrészgyártás: "A" gyártmány:

360 x 20 = 72 Ft/db 100

"B" gyártmány:

360 x 20 = 72 Ft/db 100

"C" gyártmány:

360 x10 = 36 Ft / db 100

Szerelés: "A" gyártmány:

200 x 20 = 40 Ft/db 100

"B" gyártmány:

200 x50 = 100 Ft/db 100

"C" gyártmány:

200 x10 = 20 Ft / db 100

Vállalat: "A" gyártmány:

160 x 40 = 64 Ft/db 100

"B" gyártmány:

160 x70 = 112 Ft/db 100

"C" gyártmány:

160 x 40 = 64 Ft/db 100

3. Gyártmány önköltség meghatározása (Lásd kalkulációs séma) Megjegyzés:

2005.

V-278.


BME IMVT

A hőkezelő üzemben csak "C" terméket hőkezelnek. Ezért a felmerülő üzemi általános költséget (60 eFt/hó) a "C" termék "Közvetlenül elszámolt üzemi ált. költség" rovatában el lehet számolni (60 Ft/db). Termelői ár számítása: (Nyereséghányad a termelői ár 10 %-a)

At = 418+ 0,1 At A

A

At −0,1 At = 418 A

0,9 At

A

= A

418

= 464,4 Ft/db At = 418 0,9 A

= 697,7 Ft/db At = 628 0,9 B

= 413,3 Ft/db At = 372 0,9 C

2005.

V-279.


BME IMVT

Gyártmány önköltség meghatározása: Kalkulációs séma

[Ft/db] Gyártmányok költségei Sorszám

Megnevezés

A

B

C

1.

Közvetlen anyagköltség

160

180

100

2.

Közvetlen bérköltség

40

80

40

3.

Közvetlen bérek járulékai

32

64

32

4.

Gyártási külön költség

10

20

15

5.

Egyéb közvetlen költség

-

-

-

6.

Közvetlenül elszámolt üz.ált.ktg.

-

-

60

7.

Közvetlen (1+2+3+4+5+6)

242

344

247

8.

Közvetlenül el nem számolt üz.ált

112

172

56

354

516

303

-

-

5

64

112

64

-

-

-

418

628

372

önköltség

Megjegyzés

42 % + 38 %

ktg. 9.

Szűkített, üzemi szintű költség (7+8)

10.

Értékesítési költségek

11.

Igazgatási (váll.) ált. költség

12.

Egyéb ált. költség

13.

Teljes önköltség (9+10+11+12)

14.

Nyereség

46,4

69,7

41,3

15.

Termelői ár

464,4

697,7

413,3

(13+14)

3.1.

A kalkuláció szerepének változása

Megalapozottan állíthatjuk, hogy a vizsgált kalkuláció egy tervutasításos rendszer vállalati magatartásának torz tükörképe. Mint normatív típusú önköltségszámítás, olyan célokat szolgált, amelyben elsődleges volt a felmerült költségek igazolása. Funkciója is ennek megfelelően alakult. Olyan árcentrum meghatározása, amely mellett az adott termék a vállalat átlag jövedelmezőségének megfelelő hozamot biztosított, azaz minden ráfordítás az átlag hozam szintjén elismerésre került. Már említettük, hogy az ilyen jellegű kalkulációk nem alkalmasak a vállalat gazdasági helyzetének megítélésére. Különösen nem alkalmasak racionális vállalati magatartást igénylő versenypiaci környezetben.

2005.

V-280.


BME IMVT

Piacgazdasági viszonyok között a kalkuláció szerepe szükségszerűen megváltozik. Törvényszerűvé válik, hogy a termékek ára közvetlenül nem függ a felmerült költségek és a megkívánt nyereség nagyságától, sokkal inkább függ a piac értékítéletétől.

C. A fedezetszámítás A vállalkozás (vállalat) reális gazdasági helyzetének megítéléséhez az alábbi kritériumok teljesítése szükséges: a., Valósághű tartalom biztosítása (Szigorú képletek helyett valósághű modellek kialakítása) b., Dinamizmus ill. a jövőre történő kivetíthetőség biztosítása (Vezetésorientált számvitel és költségtan) c., A költségek reagálás szerinti csoportosítása (korszerű költségstruktúra kialakítása) 1. A költségek reagálás szerinti csoportosítása (A reagálási csoportok költségfüggvényei) 1.1.

Proporcionális költségek (KPe)

arányosan változó költségek pl.:

1.2.

•

közvetlen anyagköltség

•

közvetlen bérköltség

•

közteher

•

külön költségek

Állandó(fix) költségek (Kfe)

a kiépített kapacitások fenntartásának költségei pl.:

1.3.

•

amortizáció

•

alkalmazotti bérek

•

fűtés, világítás

•

bérleti díjak

Degresszív költségek (Kd)

arány alatt változó költségek pl.:

•

karbantartás

•

anyagmozgatás

2005.

V-281.


1.4.

BME IMVT

•

szerszámgyártás

•

ill. az általános költségek (Küz), (Kváll)

Progresszív költségek (Kpr)

arány felett változó költségek pl: túlóra költségek Megjegyzés: A fedezetszámítás progresszív költségekkel nem foglalkozik. 2. A költségváltozási tényezők szerepe és meghatározása A költségváltozási tényező (δ) az adott reagálási csoportban (adott működési, kiépítettségi ponthoz tartozóan) a proporcionalitás mértékét fejezi ki. Praktikus módon történő meghatározása: műszaki-gazdasági becsléssel történik

δ=

Kp Kö

ahol: Kp, ∈ Kö

A költségváltozási tényező értéke reagálási csoportonként: a., Proporcionális költségek:

δ=1

b., Állandó költségek:

δ=0

c., Degresszív költségek:

0<δ<1

d., Progresszív költségek:

δ>1

Költségváltozási tényezők csak időszaki költségekre értelmezhetők! 2.1.

Degresszív költségek redukciója (Karbantartási szervezet példáján) Kiinduló adatok:

2.2.

-

Működési költség: Kd = 400 eFt/hó

-

Költségvált. tényező: δ = 0,6

-

Karbantartási feladat: "X" gép/hó

Költségfüggvény és költségredukció Kpr = δKd = 0,6 . 400 = 240 Ft/hó Kfr = (1- δ )Kd = 0,4 . 400 = 160 eFt/hó

•

degresszív költségek a δ ismeretében redukált proporcionális (Kpr) és redukált fix (Kfr) költségekre bonthatók

•

degresszív költségek arány alatti jellegét fix költségtartalmuk adja

•

a költségváltozási tényező értékei meghatározhatók

2005.

V-282.


BME IMVT

3. Jelölések és dimenziók Időszaki összes költség

Fajlagos költség (Ft/db)

(Ft/év) Eredetileg is prop. költség

Kpe

kpe

Redukált prop.költség

Kpr

kpr

Összes prop. költség

Kpö

kpö

Eredetileg is fix költség

Kfe

Általában termékre,

Redukált fix költség

Kfr

szolgáltatásra nem

Összes fix költség

Kfö

számoljuk

4. Vállalati költségstruktúra, (lineáris) ÁKFN struktúra ábrázolása A költségek reagálás szerinti csoportosítására épülő költségstruktúra az alábbi: Kö = Kpö + Kfö ahol

Kpö = Kpe + Kpr Kfö = Kfe + Kfr

ÁKFN struktúra

ÁKFN struktúra

(szintetikus

(analitikus

komponensekkel)

komponensekkel)

Árbevétel

Árb =

n

∑a i =1

-Kpö

-Kpö=

xi

n

∑ i =1

Fedezet

ei

k pö i xi

n

F

=

∑fx i =1

-Kfö

-Kfö

-

Nyereség

N

-

2005.

i

i

V-283.


ahol:

BME IMVT

ae = egységár (Ft/db) f

=fajlagos fedezet (Ft/db)

x = előállított mennyiség n= a termékféleségek száma A modell két sajátossága: a., A fedezet funkciója: F = Kfö + N azaz nyereség csak akkor képződik, ha F > Kfö b., A fix költség fajlagos (analitikus) komponensekre nem bontható. A termékeknek (főleg tervezésre vonatkozó számításoknál) fix költsége nincs, de ennek eredményeképpen nyeresége sincs ! A modellből levezethető alaptétel:

Nmax || Fmax

azaz: a., Rövid távú tervezés esetén a rendszerműködés optimuma a fedezet maximuma. feltéve, hogy ez megfelel a rendszer céljának. b., A rendszerműködés fedezetmaximuma nyereség maximumot eredményez, feltéve ha: Kfö = constans

2005.

V-284.


BME IMVT

2005.

V-285.


4.1.

BME IMVT

A fedezet funkciója az ÁKFN modellben (Példa)

Árb

1000

-Kpö

600

F

400

-Ktö

300

N

100

ΔV =

100 ΔN 100 = ⋅ 100 = 25% F 400

Fedezeti ponthoz tartozó árbevétel és összes költség: 1000-250 = 750 Árb = 750 Kö Ebből: Kpö = 450 Kfö = 300

ÁKFN a fedezeti pontban

ÁKFN a fedezeti ponton túl (munkapontban)

75 %

25 %

Árb =

750

Árb=

250

Kpö =

450

Kpö =

150

F

300

F

100

-Kfö

300

-Kfö

300

N=

0

N=

100

=

2005.

=

V-286.


BME IMVT

5. Fajlagos fedezetek számítása Termékek, szolgáltatások gazdasági tartalmának meghatározása két alapvető szabály betartását igényli: a., Termékek, szolgáltatások, tevékenységegységek bontásában, csak a proporcionális költségek határozhatók meg, hiszen csak ezek összege változik egyenes arányban az előállított mennyiséggel. b., A fix költségek a vállalat (vállalkozás) fenntartásának érdekében merülnek fel és nem követik egyik termék mennyiségi változását sem . Ezért főleg tervezési jellegű számításoknál nem sorolhatók a termékekhez, szolgáltatásokhoz kapcsolódó költségekhez. A fajlagos fedezet számításának alapösszefüggései:

f = ae − k pö

ahol:

k

pö

⎡ k pe R f = ae − ⎢k pe + 100 ⎢⎣

⎤ ⎥ ⎥⎦

= k pe +

k R pe

100

[Ft / db]

ae = egységár (Ft/db) kpö = termékre (szolgáltatásra) elszámolható összes proporcionális költség kpe = termékre (szolgáltatásra) elszámolható eredetileg is proporcionális költség R% =

K pr K pe

100 = vállalati adatokból képzett mutató

Rátl. ≈ 20 % Példa -

Egy vállalkozás elmúlt évi árbevétele 200 mFt volt

-

A vállalkozás költségszintje: 85 %

-

Átlagos költségváltozási tényező: δ = 0,6

Feladat: a., Adja meg a vállalkozás ÁKFN struktúráját! b., A vállalkozás 20 %-os béremeléssel akarja munkaerőpiaci helyzetét javítani. Ez a proporcionális költségeket 10 %-al, a fix költségeket pedig 5,5 mFt-tal növeli meg. b1, Hány %-os árnöveléssel lehet a korábbi nyereség tömeget megtartani? b2, Adja meg az új ÁKFN struktúrát c., Hány %-os volumennöveléssel lehetne (áremelés helyett) ugyanezt az eredményt elérni? Kidolgozás: a.,

Árb = 200 mFt/év -Ksz = 85 % -Kö = 0,85 . 200 = 170 mFt/év

2005.

V-287.


BME IMVT

-Kpö = 0,6 . 170 = 102 mFt/év -Kfö = 0,4 . 170 = 68 mFt/év

ÁKFN struktúra Árb

200 mFt/év

-Kpö

102 mFt/év

F

98 mFt/év

-Kfö

68 mFt/év

N

30 mFt/év

b., Módosítások Árb

200 mFt/év

-Kpö

112,2 mFt/év (+10 %)

F

87,8 mFt/év

-Kfö

73,5 mFt/év (+ 5,5 mFt)

N

14,30 mFt/év

b1

ΔN = 30 − 14,30 = 15,70mFt / év 15,70 ΔN ΔÁrb = ⋅ 100 = ⋅ 100 = 7,85% 200 Árb

2005.

V-288.


b2.

BME IMVT

Új ÁKFN struktúra: Árb

215,70 mFt/év

-Kpö

112,20 mFt/év

F

103,50 mFt/év

-Kfö

73,50 mFt/év

N

30,00 mFt/év

c., Volumennövelés:

ΔV =

15,70 ΔN ⋅ 100 = ⋅ 100 = 17,80% 87,80 F

Ennek megfelelő ÁKFN struktúra Árb

235,60 mFt/év

-Kpö

132,10 mFt/év

F

103,50 mFt/év

-Kfö

73,50mFt/év

N

30,0 mFt/év

2005.

V-289.


BME IMVT

D. A tevékenységalapú- és a standard költségszámítás Előadó: Sebestyén Zoltán 1. Tevékenységalapú költségszámítás (ABC) A tevékenységalapú költségszámítás kialakulását a termelési folyamat nagyfokú gépesítése, automatizálása és a termelő- és szolgáltatóiparra jellemző költségstruktúra jelentős átalakulása segítette elő. A vállalatok a tevékenységalapú költségkalkuláció legújabb generációjáig eljutva a hagyományos költségrendszerek több fejlődési fázisát is érintették. A fejezetben bemutatjuk a tevékenységalapú költségszámítási módszer kialakulását és felépítését. Az ABC-rendszerek által szolgáltatott pontos költségadatok alapján az erőforrások kihasználatlansága gazdasági jellegű mutatóval jellemezhető. A következőkben ismertetjük a gazdasági tartalommal is bíró kapacitásmutatónak, a kihasználatlan kapacitás költségének fogalmát. A fejezetben foglalkozunk az ABC-rendszerek bevezetésének kérdéseivel és azzal, hogy a pontos információk alapján milyen döntések támogatására használhatók. 1.1. Költségszámítási rendszerek kialakulását, fejlődését befolyásoló gazdasági változások A gazdasági életben jelentkező, Második Világháború utáni folyamatok az utóbbi néhány évtizedben felgyorsultak. Az 50-es években jelentkező tendencia már a 80-as évekre egyértelművé vált, a vevők egyre magasabb minőségű termékeket, szolgáltatásokat, a vállalatoktól gyorsabb reagálást és alacsonyabb költségeket igényeltek. A vállalatok a piac nyomása alá kerültek, rendkívül éles árversennyel szembesültek és gyártóeszközeiket modern, magasan automatizált üzemekké fejlesztették, melyek nagy pontosságot, vagy bonyolult megmunkálást igénylő termékeket is képesek voltak előállítani megbízhatóan, versenyképes költségek mellett. Az olcsó, magas minőségi színvonalat képviselő japán termékek piaci megjelenése a minőségi és termelékenységi kérdésekre irányította a figyelmet (Gunasekaran-Sarhadi, 1998). Az automatizáltsági szint növekedése miatt – amelynek eredményeként például nőtt a termelésben használt robotok száma –, kialakultak és elterjedtek a számítógéppel segített tervezőrendszerek (CAD: Computer-Aided Design) és az egyre fejlettebb anyagmozgató rendszerek. Kialakításuk célja elsősorban nem csak a közvetlen emberi munkaigény csökkentése, hanem a minőség javítása volt. A minőség javulása mellett rövidült a ciklusidő és nőtt a gyártás rugalmassága (Baer, 1988). A versenyképesség növelése érdekében a vállalatok bővítették termékskálájukat. Ez különösen a nagy volument gyártó, erősen automatizált iparágakban üzemelő vállalatokra, tehát az elektronikai cikkeket és a gépeket gyártó vállalatokra volt jellemző (Miller-Vollmann, 1985). A technológia versenytényezővé, akik pedig felismerték idejében jelentőségét, azok kezében versenyelőnnyé vált. A fejlett gyártási technológiákat (AMT: Advanced Manufacturing Technologies) a vállalatok fokozatosan adoptálták, erre utal az éppen-időben gyártási rendszerek (JIT: Just-In-Time), a robotizáció, a számítógéppel segített tervezőrendszerek, a számítógéppel segített gyártórendszerek (CAM: Computer-Aided Manufacturing), a fejlett anyagszükséglet-tervező rendszerek (MRP: Material Requirements Planning), a számítógéppel integrált gyártás (CIM: Computer Integrated Manufacturing) és a rugalmas gyártórendszerek (FMS: Flexible Manufacturing Systems) tömeges elterjedése. A szoftverek által betöltött szerep megváltozott, a gyártáshoz szükséges adatokat és az alkalmazottak tudását és ismereteit segíti beépülni a technológiába. A szoftverek hozzáférhetősége is megváltozott, a vállalatok szoftverek tucatjait vásárolják meg és használják tevékenységeik támogatására. A technológia gyors fejlődése és egyik legfontosabb versenyelőnnyé válása, a verseny alapjait változtatta meg: a verseny kiterjedt, helyi szintűből globálissá vált.

2005.

V-290.


BME IMVT

A gyártás szerkezetének megváltozása, az automatizáltság növekedése stb. miatt a költségrendszer is megváltozott. A fejlődés eredménye a gyártási költségek szerkezetének gyökeres átalakulása volt. Az általános költségek aránya a közvetlen munka költségéhez képest növekedett. Ez különösen jellemző a nagy volumenben gyártott, standardizált termékeket előállító, magasan automatizált környezetben üzemelő vállalatokra (mikroszámítógépet, elektronikai cikkeket, gépeket előállítók) (Miller-Vollmann, 1985). A közvetlen költség és a készlettartási költség csökkent, míg az értékcsökkenés, a mérnöki munka, a technológia és az adatfeldolgozás költsége növekedett. A közvetlen munkabér költsége több iparágban is arányait tekintve lecsökkent 8-12%-ra. Az általános költségek aránya helyenként a közvetlen munkabér költségének többszörösét is elérheti (Wiersema, 1996). Egyre több termelő vállalatnál a technológia költsége teszi a ki a költségszerkezet legnagyobb részét, és nagyobb, mint a közvetlen munka költsége, ahogy a vállalat több fejlődési fázison keresztül eljut a hagyományos termelési módszerektől a számítógéppel integrált vállalkozásig (CIE: Computer Integrated Enterprise) (V.1. ábra) (Brimson, 1988). Termék költség

Egyé Mé r nök i

Tec h

b

mun

ka

nol ógi a Ké szl et

Kö z

ve tle n

an ya g

Közvetlen munka

Hagyományos

Automatizáltság megjelenése

JIT

CIM

CIE

V.1. ábra: Költségek arányának alakulása az utóbbi évtizedekben

Az általános költségek egyre nagyobb szerepet játszanak a teljes költségstruktúrában, ezért a magas gyártási általános költségek a gyártási költségekre gyakorolt hatáson keresztül a versenyképességre is kihatnak. Kezdetben leginkább a gyártáshoz közeli menedzserek észlelték a hagyományos költségszámítási rendszer hátrányait és érezték hiányát egy fejlettebb költségszámítási rendszernek. A vállalatok nagy része a fent említett és már a Második Világháború utáni években induló tendenciákra nem reagált, nem vették észre azt, hogy a költségszámítási rendszerük által nyújtott információk színvonala lemarad a külső és belső változások által indokoltakhoz képest. A szolgáltatott információk pontatlanságának problémáját még a 80-as években is a vállalatok csak egy része vette észre. A vállalatok nagy részének azért nem tűnt fel az, hogy a használt költségszámítási rendszer torzított adatokat nyújt, mert költségszerkezetük még nem alakult át akkora mértékben, hogy azt észrevegyék (Johnson, 1991). Ezeknél a vállalatoknál az általános költségek aránya alacsony volt a közvetlen munkabér költségéhez és a közvetlen anyagköltséghez képest. A vállalatok nem gyártottak sokféle terméket, szűk termékskála jellemezte őket, mert egy növekvő, prosperáló piac igényeinek kielégítése érdekében, minél hatékonyabb, tömegtermelésre alkalmas gyártókapacitásokat alakítottak ki. A tőke költsége könnyen megtérült, fölösleges tevékenység, elpazarolt energia lett volna az általános költségek finomabb felosztása (Kaplan, 1991). Az a vállalat, amelyik stabil környezetben működik, a gyártott termékek gyártásában nagy tapasztalattal rendelkezik, stabil vevői kapcsolatai vannak, termékvonala szűk, és tevékenységeit nagy munkaintenzitás is jellemzi, még ma sem érdemes egy pontosabb költségszámítási szintre átlépnie (KaplanCooper, 2001). Tehát ha a költségek nagy része a közvetlen munkaerő- és

2005.

V-291.


BME IMVT

anyagfelhasználásból adódik, szükségtelen áttérni a tevékenységalapú költségszámítási rendszerre (ABC: Activity-Based Costing). A vállalatok egy nagy részénél a költségszámítási rendszerek továbbra is mennyiségalapú vetítési alappal9 (pl. gépóra) osztják fel az általános költségeket, ez pedig nem alkalmas a kor színvonalának megfelelő, a vállalati folyamatokat helyesen tükröző információkkal szemben támasztott elvárások teljesítésére. Tehát a vállalatok egy részének költségszámítási rendszere nem tart lépést a költségszerkezet változásával (Wiersema, 1996). Gyártással kapcsolatos kutatások szerint (CAM-I: Computer Aided ManufacturingInternational, Arlington, TX) még a 80-as évek végén is, a gyártásban az általános költségek felosztásához használt vetítési alapok, költségokozók, túlnyomórészt a közvetlen munkán alapultak (Swenson-Flesher, 1996). A második szintű rendszereket a pénzügyi számvitel alapvető céljaira fejlesztették ki, például készletértékelésre, pénzügyi és adóbevallási célokra, tehát arra, hogy gyűjtsék az adatokat és jelentéseket készítsenek a pénzügyi tranzakciókról, és nem arra, hogy a menedzsment döntéseit támogassák (Kaplan, 1988). Ennek ellenére hagyományos költségszámítási rendszereket használtak az üzleti tevékenységek tervezésére és kontrollálására, és ez a 60-as évektől kezdődően az amerikai vállalatok jövedelmezőségének fokozatos csökkenését okozta (Hayes-Abernathy, 1980). A változó környezetre való reagálás, a piaci versenyképesség megőrzése miatt több vállalat jelentős és gyors változások mellet kötelezi el magát. A vállalatok a folyamataikat ilyenkor egy világos misszió mentén újratervezi. A vállalati folyamatok újraszervezésével már a 90-es évek közepén foglalkoztak (Hammer-Champy, 1996). A gyors és gyökeres változtatásokkal foglalkozó irodalmak szinte teljes egészében figyelmen kívül hagytak egy fontos újítandó területet, a költségszámítási rendszert. A költségszámítási rendszerek egyrészt technikailag pontos költségkövetők, másrészt ezen túlmutatva teljesítményfejlesztő eszközök is (RaffishTurney, 1991; Trussel-Bitner, 1998). Modernizálásuk megközelíthető költségoldalról, és folyamatoldalról is (V.2. ábra).

Erőforrások (költség szempontból)

Input (folyamat szempontból)

Folyamatok / Tevékenységek

Output (teljesítménymutatók)

Költségek (költségviselők)

V.2. ábra: Az ABC-rendszerek költség és folyamat oldalról is megközelíthetőek

A tevékenységalapú költségszámítási rendszerek költségoldali és folyamatoldali tervezése egymáshoz több ponton is kötődő, komplex folyamat. A menedzsmentet a folyamatok oldaláról megközelíteni, tervezni, a vállalati folyamatok újraszervezésének (BPR: Business Process Reengineering) eredményivel összhangban érdemes. Az ABM-et (ABM: ActivityBased Managemet) a folyamatok oldaláról megfelelően tervezni, a folyamatoldalról fontos elemek figyelembevételével lehet. A siker kulcsa a világos misszió megfogalmazása, a folyamatot végrehajtó team kialakítása (ABC-munkacsoport), minden folyamat stratégiai és 9

A vetítési alap, az angol Cost Driver magyar fordítása, azonban a témában született legutóbbi publikációkban már költségokozóként szerepel (Lásd például Cooper-Kaplan, 2001).

2005.

V-292.


BME IMVT

operatív céljának meghatározása, a folyamatok főbb tevékenységeinek azonosítása, minden tevékenységhez és folyamathoz teljesítménymutatók definiálása, az új rendszer elfogadtatása érdekében lépések tétele szervezeti szinten stb. (Trussel-Bitner, 1998). Az ipari gyakorlatban is igazolódott, hogy a tevékenységalapú költségszámítás által nyújtott adatok jól szolgálják a BPR céljait (Tatsiopoulos-Panayiotou, 1999). A továbbiakban a tevékenységalapú rendszerek költségszámítási megközelítése kap hangsúlyt. A tevékenységalapú költségszámítási rendszer először termelővállalatoknál alakult ki és működött megfelelően, pedig szolgáltató rendszerekre is lehet alkalmazni (sőt a szolgáltató vállalatok néhány tulajdonsága még kedvezőbb feltételeket teremt az ABC alkalmazására), ha a modellt a szorosan vett termelési folyamaton túlra is kiterjesztjük. Ekkor hangsúlyosabbá válnak az olyan tevékenységek is, mint marketing, logisztika, beszerzés vagy személyzeti kérdések. Tehát a szolgáltató vállalatok irányításánál pontosan olyan elven kell kialakítani a költségszámítási rendszert, mint a termelő vállalatoknál, csak a hangsúlyok máshol helyezkednek el. Az ABC azért alakult ki először termelővállalatoknál, mert a termelővállalatoknál fejlettebb költségkövető rendszerek voltak, ennek megfelelően szembetűnőbb volt a torz költségek hatása (Kaplan-Cooper, 2000). A folyamatok tekintetében egy szolgáltató vállalat általánosságban alkalmasabb a tevékenységalapú költségszámítási rendszer alkalmazására. A szolgáltató vállalatok költségszerkezetére általában jellemzőbb a közvetett fix költségek magasabb aránya. A szolgáltatást nyújtó vállalatok túlnyomó részénél nincs vagy minimális az anyagköltség, a személyzet nagy része pedig nem közvetlen kiszolgálója a folyamatoknak, hanem közvetett módon kapcsolódik az értékteremtő folyamatokhoz. A bérköltség nagyobb arányban közvetett, ezért a költségszerkezet alapján a szolgáltató vállalatok alkalmasabbak egy ABC kialakítására, mint a termelő vállalatok. A szolgáltató vállalatok alkalmasságát szintén elősegítik az előre lekötött erőforrások. Ha a vállalat erőforrásait előre kell biztosítani, akkor a határköltség (egységnyi tranzakció- vagy ügyfélnövekedés által okozott költségemelkedés) egy elég kis környezetben nulla. A költségszerkezet és az előre lekötött erőforrásokon túl a folyamathoz kapcsolódó tevékenységek sokszínűsége is indokolttá teszik az ABC-vel történő költségszámítást a szolgáltató vállatoknál. A szolgáltató vállalatoknál jelentős általános és kiszolgáló tevékenységek általában rövidtávon fixnek tekinthetők, ezért ha csökken a tevékenységszint, a költségokozó növekedni fog. Ha a folyamat eredményeként előálló költségokozó-rátát használják döntéseikhez, akkor a döntést ez a kompenzációs hatás befolyásolni fogja. Például árképzés esetén egy csökkenő igényszint magasabb referenciaárat okoz. A magasabb referenciaár a vevőknél alacsonyabb tevékenységszinthez vezethet (például rendeléscsökkenést okozhat). Ezt a folyamatot nevezik negatív spirálnak. 1.2.

Költségszámítási rendszerek fejlődése, szintjei

A költségszámítási rendszerek a pénzügyi számviteli rendszerek megjelenését követően jelentős fejlődésen mentek keresztül. A fejlődés egyik fő iránya a vállalati menedzserek egyre növekvő információigényeinek kiszolgálása volt. A költségszámítási rendszereknek – időbeli fejlődésükkel összhangban –, négy szintjét különböztetjük meg (Kaplan-Cooper, 2001). A következőkben áttekintjük a költségszámítási rendszerek fejlődésének főbb fázisait. A különböző költségszámítási rendszerek pontos számítási módszerét itt nem részletezzük. 1.2.1.

Első szint

Az első szintű költségszámítási rendszerek a pénzügyi számvitel megjelenésétől fogva léteznek, és helyenként nyomokban még ma is alkalmazzák azokat. Ezek a költségszámítási rendszerek például nem tesznek különbséget a változó és a fix költségek között. A vállalati tranzakciókat egyáltalán nem, vagy hibásan rögzítik és nincsenek előre becsült (standard) költségek sem. A költséghelyek teljes költsége minden időszakban, az adott költséghelyeken termelt kibocsátási volumenen kerül felosztásra. Az említett tulajdonságok miatt ezeknek a

2005.

V-293.


BME IMVT

rendszereknek számos hiányosságuk van, pénzügyi beszámolásra sem alkalmasak, viszont történelmi okokból kifolyólag fontos megemlíteni őket. 1.2.2.

Második szint

Az ipari forradalom korai szakaszában, elsősorban a textil- és fegyvergyárakban, a kerámiaés porcelángyártó vállalkozásokban, kezdetleges formában már használták a második szintű költségszámítási rendszereket. Később, a XIX. század közepén a vasútvállalatok óriási méretű, összetett szervezetekké válása során, megjelent az igény az addigiaknál pontosabb költségadatokra. Ezeket az igényeket az első szintű költségszámítási rendszerek nem tudták kiszolgálni. Már a múlt század dinamikusan fejlődő vállalatai sem működhettek volna olyan hatékonyan, ha megelégedtek volna az első szintű költségszámítási rendszerek nyújtotta információkkal és nem rendelkeztek volna a szükséges pénzügyi kontrolling adatokkal. A fent említett vállalatok költségszámítási rendszereinél bevezetett újítások, fejlesztések szolgáltak alapul a ma is széles körben használatos második szintű, standard költségszámítási és rugalmas kerettervezési rendszereknek. A költségek egy elvárt szintjének a meghatározása, mint igény, már Frederick W. Taylornál jelentkezett (Taylor, 1911). Taylor idejében a közvetlen anyag-, bér- és általános költségeket együttesen kezelték, és ezek összegéből határozták meg a kibocsátott termék egységköltségét. A 40-es évektől kezdődően már nem csak a költségekre próbáltak standardokat felállítani, hanem fokozatosan meghatároztak elvárt profitot, célzott eladási egységárat, elvárt (vagy normál) volument is (Ferrara, 1995). Az ipari vállalatoknál elsőként Németországban használtak standard költségekre és rugalmas keretekre épülő költségszámítást. Az, hogy éppen Németországban dolgozták ki teljességében a standard költségszámítási rendszert, történelmi okokra vezethető vissza. A két világháború között a német gazdaságra erős centralizáltság volt jellemző, a terveket központilag határozták meg, állami szervek szakemberek segítségével standardokat állítottak fel. A standard költségszámítási rendszer (eredetileg GPK: Grenzplankostenrechnung, Kilger és Plaut által kidolgozott rendszer) két elvet egyesít. Egyrészt a költségtervezés, a költségellenőrzés és az önköltségszámítás középpontjában felelősségi és elszámolási egységek, költséghelyek állnak (Riebel, 1994). Az áttekinthetőség érdekében a német vállalatok még ma is sok költséghelyet hoznak létre, és a fent említett történelmi okok miatt ma is több költséghellyel rendelkeznek, mint más országok vállalatai. Ugyanakkor mindegyik költséghelyen elkülönítik a fix és változó költségeket. Minden költségtényezőre technológusok, szakemberek által becsült, a leghatékonyabb erőforrás-felhasználást feltételező költségkereteket, standard költségeket állapítanak meg. Ha ezeket rövidtávon, periódusonként határozzák meg, amely módszer később az USA-ban is elterjedt, akkor azokat rugalmas kereteknek nevezzük. A működés során folyamatos kimutatások, összehasonlítások és elemzések készülnek a tényleges és tervezett erőforrásfelhasználásról, a tény és standard költségek eltéréseiről. A költségek felosztása hagyományos módon történik. A fix költségeket időszakról időszakra frissített ráta alapján (előre meghatározott kulccsal) osztják fel, míg a változó költségeket a tényleges felhasználás alapján értékelik. A kalkuláció, a felosztás alapja valamilyen mennyiségorientált vetítési alap, amely pl. a közvetlen munkavégzés valamely mennyiségi alapú jellemzője (közvetlen bérköltség, közvetlen munkaóra vagy közvetlen anyagfelhasználás) arányában osztja fel az általános költségeket. A felosztás azon a feltételezésen alapul, hogy az üzemi és egyéb általános költségek, tehát a vonal alatti költségek (pl. marketing- és értékesítési, adminisztratív, disztribúciós, kutatási-fejlesztési, vállalati általános költségek, termékek tervezéséhez kapcsolódó általános költségek stb.), az előállított termékek számával, tehát fizikai mennyiségekkel vannak összhangban. Sokan a standard költségszámítás lényegének azt tartják, ahogyan a közvetlen költségeket kezeli, elemzi. Technológusok, szakemberek előzetes becsléseket adnak, standardokat állítanak fel arra vonatkozóan, hogy mennyinek kell lennie az adott termék gyártásához szükséges közvetlen költségeknek, a közvetlen bérés anyagköltségeknek (ez nem tévesztendő össze a költségvetéssel). Vannak olyan

2005.

V-294.


BME IMVT

standard költségszámítási rendszerek, ahol a becslések után már nem is foglalkoznak a tényadatokkal (Anthony et al., 1985). A költségek gyűjtése elsődleges költséghelyekre, – ahol a tényleges gyártás folyik –, és másodlagos költséghelyekre, – ahol az elsődleges költséghelyek tevékenységeinek a kiszolgálása folyik (pl. karbantartás) –, történik. A legtöbb tevékenység és üzleti folyamat több különböző költségközpont erőforrásait használja. Mivel ez nincsen pontosan nyomon követve, ezért a vonal alatti költségek egymással összemosva, nagymértékben aggregálva jelennek meg (Weber-Weißenberger, 1997). További problémákat okoz az, hogy a standard költségszámítás történelmi adatokon alapul, nem tükrözi a várható és tényleges árváltozásokat, tehát a naprakészséget igénylő döntések szempontjából irreleváns (Pappas-Hirschey, 1988). A standard költségszámítás egyik legfőbb előnye mégis az előzetesen felállított és a ténylegesen felmerült költségek elemzéséből nyerhető információkban áll (Ladó, 1981). A költségstandardok alapján történő elemzés kiterjed az árbevétel, a közvetlen költségek és az általános költségek eltéréseinek elemzésére. Ha az árbevétel tervezett és tényleges értékeit összehasonlítjuk, akkor a kapott eltérés analitikusan ár eltérésre és mennyiségi eltérésre bontható. A közvetlen költségek eltérései felbonthatók ráfordítási, mennyiségi és intenzitási eltérésre. Az általános költségek elemzése az előzőhöz hasonló módon történik, azonban a három eltérésből általában csak a ráfordítási és a mennyiségi eltérést definiálják (Koltai, 1992; Maczó, 1999). A második szintű pénzügyi rendszerrel rendelkező vállalatok a számviteli időszak végén teljes pénzügyi kimutatást tudnak készíteni (képesek például készletek értékének követésére, az eladott áruk beszerzési értékének meghatározására stb.), megfelelnek a pénzügyi beszámolás követelményeinek. A második szintű költségszámítási rendszerek a külső szereplők számára készülő beszámolás során a költségeket felelősségi egységekre terhelik, azonban a belső információszolgáltatás is azon az egyszerű, aggregált, mennyiségorientált elven működik, mint amit a külső beszámolás céljára készítenek. Ezek a rendszerek a kor változásait, tendenciáit, a szolgáltatott információkkal szemben támasztott magasabb követelményeket nem képesek követni, tehát alkalmatlanok a tevékenységek, a szolgáltatások és a vevői költségek pontos nyomon követésére és az üzleti folyamatok fejlesztéséhez szükséges visszacsatolás biztosítására. A termékekkel, a szolgáltatásokkal és a vevőkkel kapcsolatos költségeket torzítva mutatják ki és lassúak, mert a periódus végén készülnek a jelentések, nagyon aggregált formában nyújtanak csak visszacsatolást a menedzserek és vezetők számára. A második szintű költségszámítási rendszerek a közelmúltig bezárólag minden körülmények között megállták a helyüket, mert még 50 évvel ezelőtt is a vállalatok termelési költségeinek nagy részét a munkabér tette ki. A fix költségek és az általános költségek aránya azonban megnövekedett a költségstruktúrában. A fix költségek és az általános költségek egy nagy közös halmazát alkotják a fix általános költségek. Az állandó általános költségek is növekedtek, nagy részük a munkabérekkel kapcsolatos. A bérköltség fix jellege „védőpajzsként” szolgál a munkavállalók számára (Freedman, 1976). Ezek a tényezők vezettek a másodfokú költségszámítási rendszerek fejlesztéséhez, bővítéséhez, hibáinak csökkentéséhez (pl. kaizen), majd végül az ABC-rendszerek kialakulásához. A tevékenységalapú költségszámítási rendszerek megőrizték a standard költségszámítás legfontosabb előnyeit (pl. a költségfajtákat elkülönítik), de kiegészültek néhány fontos új elemmel. A felelősségi és elszámolási egységek helyett a tevékenységekre és a folyamatokra koncentrálnak, nem a rendelkezésre álló erőforrások, hanem a felhasznált erőforrások költségeit rendelik költségviselőkhöz, figyelembe veszik a termékek komplexitását, diverzitását, változatosságát. 1.2.3.

Harmadik szint

A harmadik szintű költségszámítási rendszerek kezdetben nem alkottak szignifikánsan különböző kategóriát, a vállalatok csak a második szintű költségrendszerüket, a standard költségszámítási rendszert fejlesztették tovább. 2005.

V-295.


BME IMVT

A második szintű költségszámítási rendszer célja az információszolgáltatáson és a pénzügyi összefoglalók készítésén felül a vonalbeli dolgozók ellenőrzése volt. Az eredeti cél kiegészült, megjelent az igény olyan információk szolgáltatására, melyek alkalmasak a minőség javításának, a folyamat-költségek csökkentésének és az átfutási idő rövidítésének támogatására. A második szintű költségszámítási rendszerekkel rendelkező vállalatoknál megjelenő új igények mellett számolni kellett a rendszer lassúságával, az információk késői beérkezésével és a becsült adatoktól, az előzetesen meghatározott standardoktól való függéssel. Az első fejlesztési irány a standardok reálisabb felállítása volt. Ennek fejlesztése a benchmarking segítségével történik. A legjobban teljesítő külső vállalatok belső összehasonlító folyamatait tekintik mérvadónak, de eközben a saját vállalat sajátosságait is figyelembe veszik. Tehát a folyamatok teljesítményét a költségek tekintetében, külső vállalatoknál, versenytársaknál alkalmazott standardok segítségével értékelik. Ilyenkor a belső szakemberek, technológusok becslése nem kizárólagos érvényű, az más információkkal is kiegészül. A második szintű költségrendszerek egy másik fejlesztési iránya új, nem pénzügyi jellegű mutatók bevezetése és alkalmazása volt a minőségjavítás, a folyamat költségeinek csökkentése és az átfutási idő csökkentése érdekében. A második fejlesztési irány eredményeként több nem pénzügyi jellegű mutatót is sikeresen alkalmaztak (például PPM: part-per-million, rendelési idő, szállítási keret, MCE: manufaturing cycle effectiveness stb.) Az említett mutatók alkalmazásakor több vállalat is elkövette azt a hibát, hogy a három célból csak kettőre koncentrált, a minőségre és az időre, a költségek csökkentését pedig figyelmen kívül hagyta. Mint a menedzsment számos más területén, természetesen itt is a kitűzött célok között trade-offok vannak. A célok követését, az arányokat helyesen kell megállapítani, különben a vállalat gyenge pénzügyi teljesítményt nyújt. A harmadik fejlesztési irány a költségszámítási rendszer által szolgáltatott információk pusztán ellenőrzésre történő használatán lép túl. Az elemzésből származó standardokhoz képesti eltérések már egy tanulásorientált, nem pedig egy kizárólag ellenőrzésorientált vezetési szemlélet kialakításához nyújtanak segítséget. A Kaizen költségszámítási rendszereknek és a kvázi profitcentereknek alapvető célja az, hogy az alkalmazottak felé a teljesítményről közvetlenül nyújtsanak visszacsatolást, ezáltal azok tanulási és fejlődési lehetőségeit támogassák. A két megközelítés közötti eltérés a teljesítményről nyújtott visszacsatolás tartalmában rejlik. A Kaizen olyan folyamatos fejlesztés, amely egy termék egész életciklusán keresztül, az előállítási folyamat költségeinek csökkentésére irányul. A Kaizen megközelítés annak ellenére, hogy az alkalmazottak bevonásával indul és nagyfokú elkötelezettséget feltételez, gyakran kudarcra ítélt (Bessant et al., 2000). Mivel a Kaizen sikere nagymértékben függ az adott nemzet kulturális hátterétől (Japánban pl. sikeres a Kaizen), kidolgoztak egy ajánlást (KOSS: Kaizen-oriented suggestion systems), hogy a kulturális adottságoktól függetlenítsék, ezáltal sikeresebbé tegyék terjesztését Japánon kívül is (Recht-Wilderom, 1988). A kvázi profitcenterek ezzel szemben nem a költségeket, hanem az érintett tevékenységeken megjelenő profitot, mint átfogóbb pénzügyi mutatót csatolják vissza az alkalmazottaknak. Ez természetesen csak arra szolgál, hogy lássák az alkalmazottak, hogy hogyan hangolódik össze tevékenységük a vállalat egészének teljesítményével, hiszen miután vonalbeli munkásokról van szó, nincsen hatáskörük az árak, a termékszerkezet vagy akár a kibocsátás volumenének megváltoztatására. A második szintű költségrendszerek hiányosságait igyekezett mérsékelni a technológiai számvitel (technology accounting) és a célköltség-számítás (target costing) megjelenése is. A technológiai számvitel célja felosztani a technológia költségeit a termékekre (Brimson, 1988). Természetesen az ABC helyes alkalmazása esetén ez a cél is teljesül. A célköltségszámítás esetén a költségeket a piaci helyzet alapján határozzák meg. A piaci alapokon nyugvó költségkialakítás sok esetben alacsonyabb költségeket eredményez, mint a gyártási standard költség. A megközelítés azért nyújt az egyszerű információszolgáltatáson túlmutató

2005.

V-296.


BME IMVT

lehetőségeket, mert a standard költségeknél is alacsonyabb célköltség elérése érdekében fel kell ismerni a költségcsökkentési lehetőségeket a költségszámítási rendszer segítségével. A harmadik szintű költségrendszerek ma már szinte minden vállalat számára elérhetők. Az ipari gyakorlatban a régi költségszámítási rendszert elvetik, újat fejlesztenek. Nem jellemző a nagyszámítógépek használata, elsősorban PC alapú ABC szoftverek alkalmazása terjedt el (Cooper et al, 1996). A tevékenységalapú költségszámítási rendszerek ma már Magyarországon is ismertek (Koltai, 1994; Koltai-Tamássy, 1996; Chickán-Demeter, 1999; Bodnár, 1997; Pilicsi, 1996; Ladó, 1999). A vállalatok, a ma általánosan használt hardverek és szoftverek alacsony ráfordítást igénylő fejlesztései után, alkalmasak az ezen a szinten definiált feladatok ellátására. A kérdés az, hogy a költségszámítás tekintetében első és második szinten lévő vállalatok áttértek-e, áttérnek-e, át kell-e térniük a reálisan elérhető, a kor színvonalát megtestesítő harmadik szintre. A magyar sajátosságokat vizsgálva, a vállalatokról kimutatható, hogy jelentős részük olyan összetett tevékenységet folytat, hogy fizikai folyamataik révén indokolt lenne egy pontosabb költségszámítási eljárás használata (Koltai-Sebestyén, 2003). A könyvelők néha meghatározzák az eredményeket több tizedes pontossággal egy második szintű költségszámítási rendszer esetén is, ám az alkalmazott módszer pontatlanságából fakadóan már a tizedes vessző előtti eredmény sem pontos. Ebben az esetben fölösleges a precizitás, a költségszámítási rendszer reformjára van szükség. A harmadik szintű költségszámítási rendszerek a második szintű rendszerek hagyományos, jól működő, az alapvető számviteli és ügyviteli funkciókat jól ellátni képes elemén felül tartalmaz egy, az előbbire épülő tevékenységalapú költségkalkulációs rendszert, a termékek, szolgáltatások és a vevők költségeinek pontos nyomon követése végett, és egy operatív visszacsatolást (kontrollt) amely a folyamatok hatékonyságára, minőségére és átfutási idejére vonatkozik. A harmadik szintű költségszámítási rendszerek működésének lényeges eleme a tevékenységalapú költségszámítás. A tevékenységalapú költségszámítás pontos módszerét a következő főfejezet mutatja be részletesen. 1.2.4.

Negyedik szint

A negyedik szintű költségszámítási rendszer információi beépülnek a szervezet irányítási folyamataiba és minden vállalati folyamattal összefüggenek. A negyedik szinten, a harmadik szintű költségszámítási rendszerekhez hasonlóan, valamelyik széles körben elterjedt és használt tranzakciós rendszer (SAP, Oracle, Baan stb.) on-line hozzáférésű, konzisztens és valós idejű adatokat szolgáltat, melyhez az egész szervezet integráltan hozzáférhet (Hetyei, 1999). Az integrált vállalatirányítási és ügyviteli rendszerek (sokan átfogó tranzakciós rendszereknek is nevezik őket) többek között alkalmasak a készletek értékelésére és az eladott áruk beszerzési értékeinek követésére. Ezek az információk a külső érintettek igényeit szolgálják (pl. befektetők, hitelezők, szabályozó hatóságok, adóhivatal). A modern számítástechnikai alapokon nyugvó rendszerek képesek nyomon követni a vállalat tevékenységeit, termékeinek, szolgáltatásainak és vevőinek költségeit. A rendszerek utóbb említett funkciója már a belső érintettek igényeinek alapján kerül kialakításra, az ő érdekeiket szolgálja. Az integrált vállalatirányítási és ügyviteli rendszerek visszacsatolást kínálnak a folyamat hatékonyságáról, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy a múlt nyomon követése mellett a jövőre is koncentráljon. A szolgáltatott információk alapján nincs akadálya a nyereséges és a vevői igényeket kielégítő szolgáltatások nyújtásának, a versenyképességhez szükséges fejlesztések előrejelzésének, az alkalmazottak tanulásának, a termékösszetétel optimális meghatározásának, beruházási döntések támogatásának (pl. a beruházás indoklásának), a szállítók közti hatékony választásnak, a helyes árazásnak és a hatékony erőforrás elosztásnak. Sokszor próbálnak áttérni anyagiakat nem kímélő módon a második szintről a negyedikre, kihagyva a harmadikat. Ez nagy előnyt jelenthetne, ám mégis gyakran a második szintű költségszámítási rendszer alaptevékenységeit végzik, egy sokkal többre képes és sokkal többre hivatott tranzakciós rendszerrel. A második szintű rendszerek negyedik szintre történő emelése nagyon gyakran valóban pontosabb adatokat eredményez,

2005.

V-297.


BME IMVT

de a folyamat összetettebbé válik és aránytalanul magas költségek árán lehet csak működtetni a költségszámítási rendszert (Kaplan-Cooper, 2001). A negyedik generáció elérése után a költségszámítási és teljesítménymérési rendszerből származó információk beépülnek a szervezet irányítási folyamataiba is. A költségszámítási rendszerek legújabb szintjével részletesebben a tevékenységalapú költségkalkulációs rendszerek fejlődési irányáról és integrációjáról szóló következő fejezet foglalkozik. 1.2.5.

ABC-rendszerek fejlődési irányai, integrációja

A negyedik generációs költségszámítási rendszerek a pontos információkat beépítik a szervezet különböző folyamataiba és ezek segítségével számos területen jobb döntés hozható. A fejezetben a költségszámítási rendszerek alkalmazásának legújabb és potenciális irányait mutatjuk be. A tevékenységalapú költségkalkulációs rendszerek fejlődésének egyik iránya, a költségszámítási rendszerek diszkrét szimulációval történő kiegészítése, vagyis a HIGHTECH ABC (Thompson, 1996). A fejlett költségszámítási rendszerek, ha mégoly pontosan követik is a költségeket a költséghordozókig, gyakran statikus, múltbéli adatokat használnak. A szimuláció a valóságos folyamat és rendszer reprezentálása, modellezése kísérleti jelleggel, elemzés céljából. A rendszer entitások (emberek, gépek) együtteséből áll, melyek egymással kapcsolatba, interakcióba kerülnek egy feladat elvégzése érdekében. A modellezett rendszer elemeinek állapotát a változók, a folyamatok időtartamát és az események bekövetkeztét pedig valószínűségi függvények írják le. A folyamatok működés során bekövetkező változásait a rendelkezésre álló, és a költségszámítási rendszer által felhasznált statikus adatok nem foglalják magukban. A folyamat várható változásaira (például a meghibásodás miatti leállás, készlethiány, szűk keresztmetszet kialakulása stb.) diszkrét szimulációval lehet felkészülni. A diszkrét szimulációval történő modellezést már több mint 30 éve használják. Az ipari gyakorlatban a tevékenységalapú költségszámítási rendszer és a diszkrét szimuláció fenti célból történő összekapcsolásának tendenciája egyre erősebb. A közelmúltban az ABC és a modellezés szinergiáját sikeresen valósították meg az egészségügyben MedModellel kapacitástervezésre (Groothuis et al, 2001), WITNESS-szel nyomtatott áramkörök gyártásának elemzésére (Spedding-Sun, 1999) és SIMAN V-el cella rendszerű gyártás optimális tervezésére (Rasmussen et al, 1999; Koltai et al., 2000). A tevékenységalapú költségszámítási rendszer több, mint egy egyszerű költségszámítási rendszer, ez egy új menedzsment közelítés. Ha az új költségszámítási eljáráson, mint módszeren továbblépünk, tehát az ABC-t nem csak technikailag vizsgáljuk, egy integrált tevékenységalapú menedzselési megközelítést (ABM: Activity Based Management) kapunk, tehát az ABC része az ABM-nek (Smith, 1994). Ahogyan a vállalatok egyre inkább folyamatorientáltan és integráltan használják az ABC-t, úgy képes a költségszámítási rendszer egyre többre, úgy jutnak annak egyre magasabb generációjához. Az ABC kezdetben csak a termékek költségének pontosabb meghatározására koncentrált (Sebestyén, 1998). Később azonban, ahogy fejlődött, a folyamatokra, teljesítményértékelésre, majd stratégiai döntésekre is fókuszált (Mecimore-Bell, 1995). Az ABC a második generáció felett, fejlettségétől függetlenül, mindig ugyanazon az adatbázison alapul. Az ABM kereszt-funkcionális integrált kép adásával képes a tevékenységek és az üzleti folyamatok menedzselésére. A tevékenységalapú menedzsment legfontosabb előnye az, hogy a területek integrálásával támogatja a stratégiai és az operatív döntéshozatalt, a termékvonalakkal kapcsolatos döntéseket, a tevékenységek és az üzleti folyamatok fejlesztését (Cooper et al, 1992). Az ABC a hagyományos pénzügyi számviteli rendszerrel együtt és azzal párhuzamosan, mellette működik. A tevékenységalapú költségszámítási rendszer népszerűsége nagyrészt abban rejlik, hogy nem szakítja meg a már létező pénzügyi számviteli rendszert (Baker, 1994). Az ABC fejlett költségszámítási technikája lehetővé teszi a pontosabb költségadatok előállítását, azonban a valóságos erőforrásfelhasználást jól tükröző költséginformációk önmagukban nem vezetnek a termelés vagy a profit fejlődéséhez. Az adatokat tudatosan, a fentiekben említett folyamat oldali megközelítés

2005.

V-298.


BME IMVT

javaslatai szerint kell felhasználni. Az ABM a szolgáltatott pontosabb költségadatok sokrétű, integrált használata fejleszti a számvitelesek és a nem pénzügyi területen dolgozó menedzserek közti kapcsolatot (Partridge-Perren, 1998). Készletértékelésre például egy brit kutatás szerint a vizsgált nagyvállalatok 40%-a használta az adatokat (Innes-Mitchell, 1995). JIT rendszerű készletezésnél a műveletközi készletek csökkentésére és a minőségbiztosítás problémáinak kezelésére használják a tevékenységalapú megközelítést (Thomas-Mackey, 1994). Az ABM rávilágít olyan területekre, ahol érdemes a költségeket növelni, de olyanokra is, ahol költségcsökkentésre van szükség. A gondosan végzett összetett jövedelmezőségvizsgálat támogatja az árképzési döntéseket (például Volkswagen Canada, AT&T) (Hobdy et at, 1994). Az árat egyre inkább a piaci viszonyok határozzák meg, a gyártásban résztvevők egyre nagyobb számban használják árazásra az ABM-et (Shim-Sudit, 1995). A vevői jövedelmezőség meghatározása az egyik leggyakoribb alkalmazási területe az ABM-nek. A terméktervezés és a költségszámítási rendszerek összefüggését sokáig nem ismerték fel, a költségeket a terméktervezők, mint utolsó szempontok egyikét kezelték. Manapság a terméktervezők a részletes költséginformációk fontosságát felismerik, és érzik a tervezési változatok költségekre gyakorolt hatásait (Tornberg et al, 2002). Egyes vállalatok jelentős anyagköltség-csökkenést értek el a költségek újrafelosztásával (Smith, 1995). A tevékenységalapú megközelítést az emberi erőforrás menedzsment kevésbé rutinszerű, kreatívabb feladatainak megoldására is használják (Armstrong, 2002). Az ABM ezeken felül alkalmazható értéklánc-elemzésre, szervezet átalakításra, a minőségköltségek meghatározására, tevékenységalapú költségvetés készítésére (ABB: Activity-Based Budgeting), elosztási csatornával kapcsolatos költség-meghatározásra és döntésekre, folyamatos javításra stb. A termelésmenedzsmentben a költségek csökkentése érdekében fejlesztett tanulási folyamat nagy lehetőségeket rejt magában (Waters, 1991). A tanulási folyamat hatékonyságát az ABC pontosabban kimutatja, mint a hagyományos költségrendszerek (Andrade et al, 1999). Ha a vállalat termékeinek értéke, elosztási és szállítási csatornái, vevői jelentősen különböznek, a logisztikával kapcsolatos stratégiai döntéseket nehéz támogatni egy elavult költségrendszerrel. Ilyenkor könnyen indokolható az ABC alkalmazása (Pirttila-Hautaniemi, 1995; Manning, 1995). A beszállítók kiválasztására és értékelésére is dolgoztak ki tevékenységalapú módszert (Roodhooft-Konings, 1995). Olyan vállalatok is vannak, akik sikeresen alkalmazták benchmarking célokra a pontosabb adatokat (Marketing Resources Group of US WEST) (Coburn et al, 1995). Az egyre nagyobb figyelmet követelő környezetvédelmi kiadások jelentős része jóval a kérdéses termék életciklusa után jelentkezik. Az ilyen jellegű költségek szétosztásában az életciklus alapú költségvetést a tevékenységalapú költségszámítási rendszer kiegészíti (Kreuze-Newell, 1994). Sokan kutatják a korlátok elméletének (TOC: Theory Of Constraints) és a tevékenységalapú költségszámítási rendszer összekapcsolásának lehetőségeit is (Spoede et al, 1994; Holmen, 1995). A tevékenységalapú menedzsment lehetőségeit széles körben alkalmazzák, azonban a pontosabb adatok lehetőségeit sokan nem használják ki, a teljes körű megvalósítás folyamatában megtorpannak félúton (Selto-Jasinski, 1996). A termelő és szolgáltató vállalatok példái igazolják, hogy az ipari gyakorlatban a tevékenységalapú költségszámítás által szolgáltatott információkat sikerrel alkalmazzák a menedzsment számos területén döntéstámogatásra, folyamatjavításra. 1.3.

Az ABC bemutatása

A gyártás körülményeiben bekövetkezett változások, a költségstruktúra átalakulása és a termeléssel kapcsolatos információk könnyebb hozzáférhetősége lehetővé tette, hogy a tevékenységalapú költségkalkulációs rendszerek elterjedjenek. A tevékenységalapú költségszámítási folyamat az általános költségeket több lépésben erőforrás alapú és tevékenységalapú költségokozók segítségével költségviselőkhöz rendeli. Az ABC információrendszere által nyújtott pontos adatok lehetővé teszik a kapacitáselemzés egy új, gazdasági mutatón alapuló koncepciójának kidolgozását.

2005.

V-299.


BME IMVT

Tevékenységalapú költségszámítás működése

A modern költségszámítási rendszerek célja a költségeket úgy felosztani, hogy az általuk készített pénzügyi beszámoló kiszolgálja a külső érintettek (például hitelezők, adóhivatal stb.) céljait, de ugyanakkor a belső érintettek is ellenőrizni tudják a szervezeti egységek költségeit. A tevékenységalapú költségszámítási rendszerek a fenti célokon továbblépnek, és pontosan azonosítják, milyen tevékenységeket végeznek a szervezet erőforrásainak felhasználásával, kiszámítják, hogy a tevékenységek és üzleti folyamatok mennyibe kerülnek, választ adnak arra, hogy miért kell a tevékenységeket és az üzleti folyamatokat elvégezni, és ezekből melyek azok, amelyeket szükséges és melyek, amelyeket szükségtelen megtartani. A tevékenységalapú költségszámítási rendszerek a fejlett második szintű költségrendszereket technikailag, költségszámítási oldalról azzal bővítik, hogy az erőforrások költségeinek meghatározásakor a pontos erőforrás-felhasználáson túl figyelembe veszik a költséghordozók tevékenységigényét, a termékek, szolgáltatások változatosságának, sokszínűségének és összetettségének megkülönböztetésével (Cooper-Kaplan, 1988). A hagyományos költségszámítási rendszerek az általános költségeket felelősségi és elszámolási központokra (általában termelő költségközpontokra) osztják fel. A költségek felosztásához önkényes mennyiségalapú, a fizikai folyamatokra fókuszáló vetítési alapokat (például közvetlen munka-, közvetlen anyagfelhasználás) használnak. Ezzel szemben a tevékenységalapú költségszámítási folyamat több lépésben gyűjti az erőforrásokhoz tapadó költségeket, azokat erőforrás alapú költségokozókkal tevékenységekhez, majd tevékenységalapú költségokozók segítségével költségviselőkhöz (termékekhez, szolgáltatásokhoz vagy vevőkhöz) rendeli (V.3. ábra) (Cooper, 1988a).

Művelet 1

Tevékenység 1

Tevékenység központ 1

Művelet 2

Művelet 3

Tevékenység 2


Művelet 4

Tevékenység 3


Termékek

V.3. ábra: Tevékenységalapú költségkalkuláció működése

A tevékenységalapú költségkalkulációs rendszerek tervezésének öt fázisában kell döntést hozni: tranzakciók aggregálása tevékenységekbe, tevékenységköltségek azonosítása és összegyűjtése, első fázisú költségokozók (erőforrás alapú költségokozók) kiválasztása, tevékenységközpontok azonosítása, második fázisú költségokozók (tevékenységalapú költségokozók) kiválasztása (Cooper, 1989b; No-Kleiner, 1997). Mindenek előtt azonosítani kell, majd össze kell gyűjteni az általános költségeket. Az általános költségek további felosztásához az összetételüket is meg kell vizsgálni, tudni kell melyik költségkomponens, miből ered. Sok vállalatnál a gyártási általános költségkategóriákat (MOH: Manufacturing Overhead) elkülönítve szokták vizsgálni. A teljes gyártási általános költség a különböző általános költségfajták összege. Ezen belül megkülönböztetik a rendelésekkel, a gyártással és a kiszolgáló folyamatokkal kapcsolatos

2005.

V-300.


BME IMVT

gyártási általános költségeket. Ezen költségkategóriákba besorolható minden általános költség és bármilyen gyártásról is legyen szó, mindhárom kategória arányait tekintve szignifikáns marad (Foster-Gupta, 1990). Az elektronikai iparban például a jelenleg igen magas arányú gyártási általános költség összetétele közel egyenlő eloszlásban az általános adminisztratív és egyéb költségből; a közvetett munkabér költségéből; a mérnöki munka, a gépek, berendezések és az anyag általános költségéből áll (Miller-Vollmann, 1985). Első lépésben fel kell térképezni az üzleti folyamatokat. A jól elkészített tevékenységkatalógus tartalmazza az összes olyan tevékenység meghatározását, melyet az adott szervezeti egységben végeznek. Egy általános termelő vállalatnál a tevékenységek azonosítása végett a könnyen számba vehető alaptevékenységeken felül figyelni kell a logisztikai tranzakciókra, a minőség fenntartásával, javításával és a változásokkal (minden költséget okozó változással) kapcsolatos folyamatokra is (Miller-Vollmann, 1985). Azok a vállalatok, amelyek már régóta sikeresen alkalmazzák a tevékenységalapú költségszámítási rendszert, a tevékenységek teljes körű azonosítását nem végzik el időről időre. Az ilyen vállalatok már rendelkeznek kész tevékenységsablonnal, tehát az általuk régebben készített, és bevált standard tevékenységkatalógust frissítik fel és használják. A tevékenységek azonosításának egyik legfontosabb gazdasági kérdése az, hogy mennyire mélyen bontsuk le a vállalat fő tevékenységeit, mennyi és menyire összetett művelet, tevékenység alkosson egy tevékenységcsoportot. Gyakori hiba a pontosság érdekében vétett túlzott részletesség. Az azonosított tevékenységek száma ilyenkor akár több százra is rúghat. Ez a zavaró nagy mennyiség nem csak fölöslegesen túlbonyolítja a számítás menetét, hanem költségessé is teszi azt. A túlságosan mély lebontás elkerülése érdekében az ABC-teamek, munkacsoportok azt az egyszerű és önkényes szabályt alkalmazzák, hogy figyelemben kívül hagyják azokat a tevékenységeket, amelyek kevesebb, mint 5%-át használják fel egy erőforrás kapacitásának (Kaplan-Cooper, 2001). A következő lépésben az erőforráscsoportokat kell azonosítani. Azon erőforrások alkothatnak egy csoportot, amelyek hasonló funkciót töltenek be (például emberek esetén hasonló a munkájuk), tehát funkcionális alapon jól elkülöníthetők és homogénnek tekinthetők. A szervezet erőforrásainak költségeit a tevékenységekre erőforrás alapú költségokozók segítségével vezetik át. Az erőforrás alapú költségokozók meghatározása interjúkon, dolgozói időbecslésen (time cards) és kérdőíveken alapul. A becslések, kérdőívek és interjúk pontosan mérik az erőforrás-felhasználást, de néha ezek a módszerek nagyon időigényesnek és költségesnek bizonyulnak. Kevésbé pontosan, de alacsonyabb költségen az első fázisú költségokozók azonosításához nagy mennyiségű adatot nyerhetünk mintavételezéssel. A mintavételezés előnyei az emberi munkavégzéssel kapcsolatos költségek esetében jelentkeznek. A munkavégzés mintavételezését már a 60-as években széles körben alkalmazták az iparban időnormák felállítására; késések becslésére; gépek, berendezések kihasználtságának becslésére stb. A mintavételezés a fenti adatgyűjtési módokat helyettesíti, így a mérés költségét redukálja (Tsai, 1996). Az erőforrás alapú költségokozók segítségével történő hozzárendelés után kiderül, hogy egy adott tevékenység mennyibe kerül a vállalatnak. A hozzárendelés olyan adatbázison alapul, amely egyértelműen megadja az összefüggést az erőforrások és a tevékenységek között. A tevékenységalapú költségszámítási folyamat eme fázisában tehát fel kell építeni a hozzárendelési adatbázist. Például ha valamelyik sok tevékenységet kiszolgáló folyamat munkabérköltsége osztandó fel, akkor általános munkabérköltségről van szó. Ilyen esetben az adatgyűjtés kérdőív segítségével történik, az alkalmazottak megbecsülik, hogy munkaidejüket milyen arányban töltötték különböző tevékenységekkel. Az első fázisú költségokozók meghatározását sajátos módon közelíti a hagyományos költségszámítási rendszerek és az ABC-rendszerek között elhelyezkedő DABM (DABM: Departmental Activity-Based Management). A DABM az első fázisban a költségeket szervezeti egységekhez, osztályokhoz és nem tevékenységekhez rendeli, ezáltal a régitől kevésbé különböző új rendszert kell elfogadtatni a vállalat dolgozóival (Keys-Lefevre, 1995). Bizonyos

2005.

V-301.


BME IMVT

esetekben nagyon hasznos lehet, mert a bevezetés során az egyik legnagyobb nehézséget az emberi ellenállás okozza. Ha a tevékenységek költségei ismertté válnak, akkor a vezetői döntéshozatalt az támogatja leginkább, ha a vezetők a tevékenységek hierarchiája mentén haladó elemzést kapnak. A tevékenységalapú költségszámítási rendszerek a tevékenységek három szintjét különítik el. A termelési egységekhez (unit level) kapcsolódó tevékenységeket minden egyes termék előállítása esetén el kell végezni. A tevékenységek mennyisége az előállított termék, a kínált szolgáltatás mennyiségével lesz arányos. A második szintű költségszámítási rendszerekre a termelési egység szintű költségokozók jellemzőek. A költségszámítási rendszer módszer tekintetében abban különbözik leginkább a többi számítástól, hogy nem csak termelési egység szintű tevékenységeket különít el. A sorozatszintű (batch level) tevékenységeket minden egyes sorozat legyártása esetén el kell végezni. Sorozatszintű tevékenység például a sorozatok indítása előtti anyag rendelése, berendezések beállítása, gépek felszerszámozása. A terméket (szolgáltatást vagy vevőt) megtartó (product, service, customer level) tevékenységeket termékenként, szolgáltatásonként és vevőnként végzik. A tevékenységek célja az, hogy a termékek, szolgáltatások előállítása egyáltalán lehetséges legyen. A terméket megtartó tevékenységek függetlenek a gyártott termékek mennyiségétől és összetételétől. A felhasznált erőforrások mennyisége tehát független a termelés mennyiségétől, a sorozatok számától, a megrendelések nagyságától. Terméket megtartó tevékenység például egy adott márka vagy egy teljes termékvonal hirdetése. A vonal alatti költségek számítását a tevékenységek hierarchikus rendben történő elemzése teszi lehetővé, a szervezet költségeit pedig szervezeti szintekre vezetik át, ahol azok oka és hatása is megállapítható. Például a vevők megtartását célzó költségeket nem osztják fel a vevő által megvásárolt termékekre, mert ez a hierarchia tetején található, vevőt megtartó tevékenység, független az értékesített termékek mennyiségétől és összetételétől. A vevő megtartását célzó tevékenységek költségei nem befolyásolhatók az egyes termékek mennyiségének és összetételének változtatásával, hanem a vevőkkel kapcsolatos tevékenységek mennyiségének, intenzitásának növelésével vagy csökkentésével változtathatók (például a vevő számára nyújtott szolgáltatás szintjének növelése). Tehát a tevékenységek hierarchikus elemzése megadja a költségek megoszlását a tevékenységszintek között, mennyi a termelési egység szintű, sorozatszintű és termékfenntartó szintű tevékenységek összes költsége. A fentiekben elkülönített és leggyakrabban használt tevékenységtípusokon felül megjelenhet a termelőegység szintű tevékenységek (facility level) kategóriája is (Kaplan, 1990; Roodhooft-Konings, 1995). Például nagy volumenű, egyszerű termékeket olyan elrendezésben, olyan gépekkel kell gyártani, amelyeket termelési egység szintű tevékenységek hatékony végrehajtására állítottak be. Ilyenkor termékorientált elrendezésben üzemelnek a gépek. A kis volumenű, nagyon változatos termékek előállítására olyan berendezés alkalmas, amely sorozatszintű és termékfenntartási tevékenységek terén magas hatékonyságúak, mert az egységszintű tevékenységek költsége a műhelyrendszerű (job shop) üzemekben magasabb (Skinner, 1974). Természetesen egy rugalmas gyártórendszer (FMS: Flexible Manufacturing System) sok, az egyediségből adódó problémát megold, mégis a rendszer telepítéséhez szükséges hatalmas költségeket nem szívesen vállalják a beruházók (Jaikumar, 1986). Mivel a nagy beruházást igénylő, fejlett gyártási technológiákban más sorozatszintű és termékfenntartási tevékenységek merülnek fel, ezért egy ABC-rendszerrel a beruházás hitelesen igazolható. Egy szervezetnek tevékenységeket kell végeznie ahhoz, hogy termékeket, szolgáltatásokat állítson elő. A szervezetnek vevőre is szüksége van, aki megvásárolja az előállított terméket, vagy a nyújtott szolgáltatást. A tevékenységalapú költségszámítás következő lépése az összes vevő, termék és szolgáltatás azonosítása. Ez a lépés ad választ arra is, hogy mely tevékenységeket szükséges a termékek előállításához elvégezni és mely tevékenységek azok, amelye elhanyagolhatók. A tevékenységalapú költségszámítás információrendszere segítségével a tevékenységeket egyértelműen költségviselőkhöz lehet rendelni. A tevékenységek és a termékek, szolgáltatások, vevők összekapcsolása tevékenységalapú költségokozókkal történik. A költségokozó kiválasztása minden esetben a pontosság és a

2005.

V-302.


BME IMVT

mérés költsége közötti döntés kérdése. A vetítési alapnak egyszerűnek, gyorsan hozzáférhetőnek kell lennie, ki kell fejeznie a tevékenységek és a költségek közötti okokozati viszonyt, objektívnek, kvantitatívnak és mérhetőnek kell lennie (Wiersema, 1996). A tevékenységalapú költségokozók számát a mérés költsége, a költségrendszerben rögzített adatok és a valóság közti korreláció mértéke és a különböző költségokozók viselkedése határozza meg. A költségokozók számán felül eldöntendő, hogy melyek legyenek az alkalmazandó költségokozók. A döntést befolyásolja az, hogy a költségokozóhoz szükséges adatokhoz milyen könnyen lehet hozzájutni. A költségokozó és a tevékenységek tényleges felhasználása közötti korreláció foka szintén fontos meghatározója a döntésnek (Cooper, 1989a). A vetítési alapot vagy költségokozót egy igével és egy főnévvel azonosítják. Természetesen a költségokozó neve arra a szintre utal, amilyen mélyen a folyamatok lebontását végzik. A tevékenységközpontban a költségokozó utalhat egy tevékenységcsoportra, tevékenységek sorozatára (például termelési utasítások elkészítése, minőség-ellenőrzés), de utalhat egyetlen tevékenységre, sőt egy elemi műveletre is (például lyuk fúrása, kocsi mozgatása) (Johnson, 1991). A túlságosan sok költségokozó számának csökkentését, a fölöslegesen különálló költségokozók egybeolvasztásával lehet elérni. A tevékenységek információvesztés nélkül összevonhatók, vagyis ugyanazon költségokozóhoz lehet őket rendelni, ha hasonló módon kapcsolódnak a költséghordozóhoz. A költségokozók megfelelő azonosítása és mérése a legnehezebb lépés egy ABC-rendszer megvalósításában (Cooper et al, 1992). Csak akkor szabad a megvalósítást elkezdeni, ha a megfelelő költségokozók előzetesen kialakításra kerültek. Háromfajta tevékenységalapú költségokozót lehet elkülöníteni. A tranzakciós típusú költségokozók azt tükrözik, hogy az adott tevékenységet milyen gyakran végzik. A tranzakciós költségokozók esetében is trade-off van a rendszer költsége és az információk pontossága között. Ezek a fajta költségokozók a legolcsóbbak, viszont azt feltételezik, hogy minden alkalommal, amikor a tevékenység elvégzésre kerül, ugyanannyi homogén, azonos minőségű erőforrásra van szükség, ezért minden esetben meg kell vizsgálni egy drágább és pontosabb költségokozó (például időtartam típusú költségokozó) alkalmazásának szükségességét, lehetőségét. Az időtartam típusú költségokozók, az elvégzéshez szükséges idő mennyiségét fejezik ki. Abban az esetben kell áttérni a tranzakciós költséghordozókról az időtartam típusúakra, ha a tranzakciók időszükséglete jelentős mértékben eltér egymástól. Az időtartam típusú költségokozók tehát az időtartam, mint plusz információ megjelenése miatt pontosabbak a tranzakciós költségokozóknál, ám az időtartambecslés szükségessége miatt költségesebbek is. A két költségokozó fajta közötti döntés, mint szinte minden ABC területen hozott pontossági döntés, gazdasági jellegű: kifizetődő-e a megnövelt pontosság magasabb mérési költség esetén. Előfordul, hogy az időtartam típusú költségokozók sem elég pontosak, ekkor használják az intenzitás típusú költségokozókat (ezt nevezik közvetlen ráterhelés módszerének is). Az eddig tárgyalt költségokozó típusok nem veszik figyelembe azt, hogy az adott tevékenységet, adott idő alatt, mennyire képzett szakember, mennyire értékes gép végezte. A tevékenységek közti különbségtétel alapjául azok intenzitása szolgál, de az intenzitás utal az erőforrás minőségére is. Az intenzitás típusú költségokozók a legpontosabbak és a legköltségesebbek is egyben. Akkor érdemes használni őket, ha a tevékenység elvégzéséhez szükséges erőforrások értéke különböző és a belőlük felhasznált mennyiség sokszor változik. A pontos idő- és erőforrás-felhasználás helyett komplexitásindexeket használnak. Ezek leginkább az intenzitás típusú költségokozókhoz állnak közel. A termékek idő- és intenzitás-felhasználását egy súlyszámmal reprezentálják (komplexitásindexszel) a felosztás során. A drágább intenzitás típusú költségokozókat súlyozott időtartam típusú költségokozóval, míg az időtartam típusú költségokozókat súlyozott tranzakciós költségokozóval lehet helyettesíteni. A második szintű költségszámítási rendszerekhez képest a legnagyobb módszertani újítás a tevékenységalapú költségokozók megjelenése és alkalmazása. A költségszámítási rendszer teljes költségének optimumát a helyes költségokozók kiválasztásával azért fontos megtalálni, mert ezek az ABC költségszámítási rendszerek legdrágább elemei. Tehát a megfelelő számú tevékenységcsoportok kialakításán, és a megfelelő pontosságú költségokozók kiválasztásán

2005.

V-303.


BME IMVT

sok múlik, ezért komoly odafigyelést igényel. A költségokozókhoz szükséges adatok egyrészt a már meglévő vállalati adatbázis felhasználásával, másrészt a hagyományos adatokkal összemérhető mennyiségű további manuális adatgyűjtésből származnak (Cooper et al, 1992). Az ipari gyakorlatban vannak már néhány költségokozóval is jól működő tevékenységalapú költségszámítási rendszerek. A John Deere Component Works költségszámítási rendszere például hét költségokozóval optimálisan működik (Cooper, 1989b). A tevékenységalapú költségokozók az ABC-rendszerek legfontosabb és legköltségesebb elemei, mert a hagyományos rendszerek kis számú és mennyiségorientált költségokozóival szemben nagyobb számú és magasabb minőségi szintet képviselő költségokozót használnak. Az ABC pontossága nem a hagyományos rendszerekben is elterjedt mennyiségorientált, hanem a tranzakciós és intenzitás típusú költségokozók felismerésében, elkülönítésében és használatában rejlik. Már a 60-as évek elején voltak olyanok, akik felismerték, hogy az általános költségek a tranzakciók számával és nem a gyártás volumenével függenek össze (Drucker, 1963), azóta számos kutatás vizsgálta statisztikai alapon a különböző fajtájú költségokozók és a tényleges költségek közti korrelációt. Egyes kutatások szerint a nem mennyiségalapú költségokozók a mennyiségalapú költségokozókkal hasonló mértékben, vagy kevésbé korrelálnak a valósággal (Foster-Gupta, 1990). Ezt a kutatást egy, az elemzésre alkalmasabb módszerrel cáfolták, a kétlépcsős korrelációszámításnál használhatóbbnak bizonyult a többváltozós regresszió-számítás (Banker et al, 1995). A költségszámítás tranzakciós alapú megközelítésének fontosságához és előnyeihez tehát nem fér kétség, a nem mennyiségalapú költségokozók alkalmazásának egyértelmű fontosságát azóta sokan felismerték (Anderson, 1995). A tevékenységalapú költségkalkuláció a pontosabb költségadatok előállításával számos, eddig információkkal nem megfelelően támogatott vállalati folyamathoz nyújt segítséget (például költségek pontosabb kontrollja, termék design, vevői jövedelmezőség megállapítása stb.) Az alapvető pénzügyi számviteli adatszolgáltatási kötelezettségen felül alkalmas az operatív kontroll támogatására, és a termékköltségek nyomon követésére, pontos mérésére (Kaplan, 1992). 1.3.2.

Kihasználatlan kapacitás költsége

Az ABC-rendszerek által szolgáltatott, a költségadatokra és az erőforrás-felhasználásra vonatkozó pontos adatok lehetővé teszik a működésben részt vevő erőforrások kihasználásának egy új megközelítés szerinti vizsgálatát (Sebestyén, 1999a). A következőkben bemutatjuk a kapacitás kihasználatlanságnak az erőforrás értékén alapuló elemzését, ismertetjük a kihasználatlan kapacitás költségének fogalmát. A tevékenységalapú költségszámítással történő költség-meghatározás különböző kiindulási adatokon alapulhat. Az adatok hozzáférhetősége és a költségszámítási rendszer fejlettsége együttesen határozzák meg azt, hogy a költségbecsléshez múltbeli vagy tervezett információkat használunk-e. Az egyszerűbb költségbecslési mód a múltbeli ABC-re támaszkodik. A becsléshez a legfrissebb múltbeli adatokból indulunk ki. A kapcsolódó költségek ismerete mellett ki kell jelölni a tevékenységekre jellemző, a költségek változását jól leíró költségokozót, és a múltbeli adatok vizsgálata eredményeként kell tartalommal feltölteni. Ha például a vevői rendelések kezelése megnevezésű tevékenységnek szeretnénk a költségét megbecsülni, akkor a vevői rendeléseket is magában foglaló tevékenységcsoporthoz kapcsolódó általános költség ismeretén felül ki kell jelölni a tevékenységekre jellemző, a költségek változását jól leíró költségokozót. A költségokozó ebben az esetben a vevői rendelések száma. A becsléshez a birtokunkban lévő adatok segítségével meghatározott rendelésenkénti költségeket használjuk fel. A rátát a kapcsolódó költségek és a vevői rendelések számának hányadosaként számítjuk.

2005.

V-304.


BME IMVT

A fentiekben ismertetett számítási eljárás, a múltbeli ABC, könnyen alkalmazható, objektív módszer, de van két alapvető hátránya. Az egyik az, hogy a számítás múltbeli adatokra épül. A költségbecslés ugyan a legfrissebb valós adatokon alapul, de pontosabb a becslés, ha az a helyesen becsült, minden várható jövőbeni eseményt megfelelően figyelembe vevő tervezett adatokon nyugszik. A másik hátránya az, hogy az értékteremtő folyamat során a kihasználatlan kapacitásokat nem veszi figyelembe. A tevékenység elvégzéséhez rendelkezésre bocsátott erőforrások az adott időszak alatt nincsenek teljesen kihasználva. Ha az egyszerűbb számítási módot választjuk, akkor kizárólag múltbeli adatokra támaszkodunk, mellyel feltárhatók a nem hatékony üzleti folyamatok, termékek, vevők. A számítások ilyenkor az aktuális működést jellemzik, nem pedig a feltételezett vagy lehetséges eredményeket. Az ABC ebben a formájában a múltbeli költségadatokat vizsgálja a hibák feltárásához és elkerüléséhez, és nem pedig a lehetséges működési paraméterekkel való elemzés céljából. Ha egy már kialakított, bevezetett és működő ABC-rendszert kizárólag a múltbeli adatok elemzésére használják, akkor nem aknázhatók ki a rendszer lehetőségei. A számításokhoz nem csak múltbeli adatokat, hanem a következő periódus tervezett költségeit is fel kell használni. A tevékenységek költségokozói a tervezett költségek függvényei lesznek. Ekkor lehet előzetesen, a tervezett adatok alapján, már az időszak elején költségokozókat számítani. Az előző példabeli ráta számítása ebben az esetben a következő időszakra vonatkozó tervezett költségek és a várható vevői rendelések hányadosaként áll elő (KaplanCooper, 2001). A költségszámítás során a tervezett költség és a költségokozó várható mennyiségéből indulunk ki. Ha a költségszámítást a periódus elején tervezett adatok alapján végezzük, a periódus végén tényleges eredmények birtokában vagyunk, így a tényleges és a tervezett eredmények összevethetők, elemezhetők. A tényleges és a tervezett adatok összevetése úgy történik, ahogy a standard költségszámítás elemzése, itt kapcsolódik össze az ABCszámítás a standardköltség számítással (Ladó, 1999; Deli et al., 1975). A tevékenységalapú költségszámítás egyik feltevése szerint csak döntés kérdése az, hogy a költségeket rövidtávon fixnek, vagy inkább változónak tekintjük. Például az előre lekötött erőforrások, vagy a munkaerő rövidtávon fixnek tekintendők, mert a rövidtávú változásra nem úgy reagál a vállalat, hogy gyorsan új gyártókapacitások beruházásába, vagy új munkaerő felvételébe kezd. Ennek megfelelően a vállalati tevékenység szintjének változása nem fogja a tervezett költség szintjét befolyásolni. Az eltérések vizsgálata hasonló ahhoz az eltérés vizsgálathoz, melyet a standard költségszámításnál alkalmazunk: az intenzitási eltérés abból ered, hogy a vállalatnak kevesebbe került a tevékenység kivitelezése, mint ahogy azt tervezték; mennyiségi eltérést pedig a tervezettől eltérő, megváltozott vevői igény okoz (Koltai, 1992). Az ABC segítségével akkor azonosíthatók az alacsony hatékonyságú folyamatok, ha a költségek és a költségokozók becslésénél egy sikeres folyamatjavítás utáni hatékony működést veszünk alapul. A tényleges és a tervezett költségek közötti különbség, vagyis a kihasználatlan kapacitás költsége ilyenkor a folyamatjavításért, a nem hatékony folyamatokért és a kihasználatlanság megszüntetéséért felelős szervezeti egységre terhelendő. Az előző fejezetben meghatározott költségokozó ráta kiszámításánál nem vettük figyelembe a kihasználatlan kapacitást. Ha a számításnál volt kihasználatlanság, akkor az azt jelenti, hogy az erőforrásokat nem szükséges teljes egészében rendelkezésre bocsátani, de ugyanakkor nem lehetséges azok mennyiségét csökkenteni sem, annak rövidtávon fix tulajdonsága miatt. A tevékenységalapú költségszámítás egyik kezdeti feltételezése az volt, hogy az összes vállalati költség változó, vagy változóvá tehető (Ferrara, 1995). Vannak olyan költségek, melyeket valamilyen mennyiségorientált, termékegység-szintű költségokozókkal rendelnek a termékhez, attól függetlenül, hogy az erőforrás kicsit többet dolgozik-e vagy sem. A közvetlen munkabérrel vagy közvetlen munkaórával hozzárendelt

2005.

V-305.


BME IMVT

költségek nagy része rövidtávon nem változó költség. Például a vállalatok többségénél a munkabér a munka mennyiségével nem közvetlenül arányosan kerül meghatározásra, ezért az rövidtávon fix jellegű költségnek tekintendő. A közvetlen munka költsége csak akkor számítana változó költségnek, ha annak kifizetése valamilyen, a munkamennyiséggel közvetlen arányban álló mennyiség (darabszám vagy ténylegesen ledolgozott munkaórák) alapján történne. Ha a költségokozó rátát a kihasználatlan kapacitás figyelembevételével számítjuk, akkor tükrözni fogja az adott tevékenység hatékonyságát, kiszámítható lesz a kérdéses erőforrás felhasználásával végezhető munka maximális mennyisége. Ha a költségokozó ráta számításánál a tényleges kapacitást is figyelembe vesszük, megjelenik a kihasználatlan kapacitás költsége. A kihasználatlan kapacitás költsége is elemezhető az aktuális periódus végén a tényleges adatok ismeretének tükrében. Felbontható tervezett és nem várt kapacitáskihasználatlanságra (Cooper-Kaplan, 1991). A számítások az alábbi alapegyenlettel végezhetők (V.4. ábra).

Rendelkezésre bocsátott erőforrások költsége

=

Felhasznált erőforrások költsége

+

Fel nem használt erőforrások költsége

V.4. ábra: Tevékenységalapú költségszámítás alapegyenlete

A hagyományos pénzügyi számviteli rendszerek kötelező jelleggel csak a rendelkezésre bocsátott erőforrások azon költségeit mérik, amelyek az erőforrások rendelkezésre bocsátása érdekében merültek fel. A rendelkezésre bocsátott erőforrások érdekében felmerült költségeket minden vállalkozásnak mérnie kell, a beszámolási kötelezettsége miatt. Az egyenlet bal oldalán található, a rendelkezésre bocsátott erőforrások költsége önmagában, a kihasználatlanság ismerete nélkül alkalmatlan a pontosabb költségeket eredményező adatok mérésére, becslésére. Az ABC-rendszerek az egyenlet jobb oldalának első tényezőjét, a felhasznált erőforrások költségét mérik, tehát csak azt rendelik termékhez, erőforráshoz, vevőhöz, amelyek a valós felhasználást tükrözik. A rendelkezésre bocsátott és az adott időszakban ténylegesen felhasznált erőforrások különbségeként számítható az erőforrások kihasználatlan kapacitása. A kihasználatlan kapacitást nem a szokásos kapacitásegységekben (például gépóra/hó vagy vevő/nap) fejezik ki, hanem pénzben, ezért ezt a kihasználatlan kapacitásának költségének nevezik. A kihasználatlan kapacitás költségének meghatározása érdekében tudnunk kell, hogy mekkora a kapacitás felhasználástól független, rendelkezésre bocsátásának költsége. A kihasználatlanság kérdése racionális termelő és szolgáltató esetében csak előre lekötött erőforrások esetén merülhet fel. Az előre lekötött erőforrások esetében a vállalatok valamilyen erőforrás vagy szolgáltatás rendelkezésre bocsátására annak tényleges felhasználása előtt kötnek szerződést külső beszállítóval. A vállalat pénz kifizetésére tesz ígéretet, jogilag érvényesíthető kötelezettséget vállal a jövőben felhasználni kívánt erőforrások megszerzése érdekében. Például épületek, gépek, berendezések megvásárlása esetén, az erőforrások a jövőben hosszabb időre jelentenek kapacitást a vállalat számára. A legegyszerűbb az elemzés számítási része akkor, ha a gépeket bérbe vesszük. Az órabérben megadott munkabérek gépekre vonatkozó analógiája a bérleti hányad (rental rate), ami a bérleti díjnak az adott időszakra eső arányos része. A gépek bérleti piaca nem elég fejlett, ezért a vállalat legtöbbször maga vásárolja meg a gépi felszereléseket. Ilyenkor implicit bérleti hányadot kell számítanunk, számításba véve azt is, hogy mennyibe kerülne a gép megvásárlása a periódus elején, és mennyiért lehetne eladni a periódus végén (Varian, 1987). A tevékenység rövid távú visszaesése nem befolyásolja az erőforrás kapacitását, vagy a munkaerő foglalkoztatási szintjét, a visszaesés ellenére ezeket fenn kell tartani. A vállalat azelőtt szerezte meg ezeket a kapacitásokat, hogy a kereslet ténylegesen felmerült volna, ez ismét bizonyítja az erőforrások rövid távú fix voltát. Az erőforrások iránti igény csökkenése 2005.

V-306.


BME IMVT

ugyan csökkenti a felhasznált erőforrások költségét, ezt a hatást azonban kiegyenlíti a nem használt erőforrások azonos mértékű növekedése. A hagyományos költségrendszerek nem tudnak különbséget tenni a kihasznált és a kihasználatlan kapacitások között, ezért nem érzékelik a költségek megváltozását a kapacitások kihasználtságának függvényében. Csak abban az esetben csökken a rendelkezésre bocsátott kapacitás költsége, ha a vállalat megszünteti, vagy más célokra használja az erőforrások kihasználatlan részét. A rugalmas erőforrásokat a vállalat csak akkor szerzi be, amikor szüksége van rájuk. Ilyen erőforrások lehetek például a nyersanyag, energia (ha nem előre lekötött), időszaki és darabbérben fizetett munkások. Miután a vállalat ezekből csak annyit vásárol, amennyire rövidtávú igényeinek kielégítéséhez szüksége van, a megszerzés költsége azonos lesz a felhasználás költségével. Az alapegyenlet egy taggal egyszerűsödik, a kihasználatlan kapacitás eleme eltűnik, marad az egyenletben a beszerzés költsége és az azzal azonos mértékű felhasználás költsége. Ha kihasználatlanságot jelez az ABC-rendszer, a kihasználatlan kapacitást kétféleképpen tudjuk csökkenteni. Egyrészt a tevékenység végzéséhez rendelkezésre bocsátott erőforrás mennyiségének csökkentésével, másrészt az adott erőforrás felhasználásával végzett tevékenység mennyiségének növelésével. Vannak olyan esetek is, amikor a vállalat nem képest bevételt növelni, mert az igény csökken, a kihasználatlan kapacitások pedig nem szüntethetők meg, nem csoportosíthatók át. Ekkor a kihasználatlan kapacitás költségére épülő döntés nem különbözik a kihasználatlanságot figyelembe nem vevő döntéstől. A költségokozóknak a tervezett költségadatok felhasználásán túl a rendelkezésre álló erőforrások tényleges kapacitását is tükrözniük kell. Az ABC olyan eszköz, mellyel láthatóvá válik a kihasznált és a kihasználatlan kapacitások aránya (Koltai-Sebestyén, 1999). Az ABC modellnek ehhez tartalmaznia kell a kapacitásra vonatkozó tervezett és tényleges információkat. Az erőforrások tényleges kapacitása különféle becsléssel, vagy mérés alapján számítással meghatározható. Ha ismert a tervezési kapacitás, akkor a tényleges kapacitás az ipari gyakorlatban sikeres vállalatoknál is várhatóan annak csak 70-90%-a lesz (előre látható és tervezett kiesések: karbantartás, ebédidő stb.) (Waters, 1991). Ugyancsak alkalmazható a múltbeli tevékenységi szintek idősorainak vizsgálata. Azt a periódust választjuk ki és vesszük alapul, amelyben az erőforrás a legnagyobb teljesítményt nyújtotta (ha nem voltak különleges, a becslést befolyásoló események: például minőségromlás, túlóra stb.). A kihasználatlanságot ehhez a kapacitásszinthez kell mérni. Amikor erőforrások vásárlással történő beszerzése mellett döntünk, gyakran a kapacitás bővítési egységeinek problémájával kell szembesülnünk. Az emberi erőforrásoknál ez egyszerű, mert egyesével növelhető a számuk, a munkaidejük (műszakok, munkaórák száma stb.) rugalmasan változtatható. Nagy értékű gépek beszerzésénél azonban a szükséges kapacitás pontos beszerzése a legritkább esetben lehetséges. Ilyenkor a gyakorlat az, hogy egy, az igényelt kapacitáshoz legközelebb álló, nagyobb kapacitású gépet vásárolnak meg. A gép éves költsége bérlés esetén a bérleti hányadból adódik, tulajdonlás esetén pedig a beszerzési költségből számítható amortizációból, amelyhez az időszak működési (üzembentartási, karbantartási) költségeit is hozzá kell adni. A gép hatékonyságát nem szabad összekeverni az igényből eredő tevékenységi szinttel! A gépen keletkező kihasználatlanság nem biztos, hogy a gép rossz hatékonyságából ered, mert előfordulhat, hogy csak alacsony a gép által végzett tevékenység iránti igény. A kihasználatlan kapacitás költségének hozzárendelésénél a racionális vásárló szabály alkalmazható. Ha a tevékenységalapú költségszámítást vevőre alkalmazzuk, csak akkor terhelhető egy vevőre a kihasználatlan kapacitás költsége, ha az indokolt, tehát elfogadja a vevő ezt a többletköltséget. Ha a vevő ragaszkodik a magasabb minőségű, gyors, pontos szolgáltatáshoz, de kereslete nehezen előrejelezhető, akkor ingadozik a rendelési tételnagyság és a rendelések időzítése is. Ilyen vevők kiszolgálásához rendelkezésre kell bocsátani sürgősségi, tartalék vagy biztonsági kapacitásokat. A bizonytalan igényű vevő

2005.

V-307.


BME IMVT

miatt rendelkezésre bocsátott kapacitás kihasználtsága bizonytalan. A fenntartott redundáns kapacitások költsége vállalati szintű költség, ennek ellenére a többletköltség teljes egészében arra a vevőre terhelendő, amelyiknél az igény felmerült. Abban az esetben is a többlet kapacitást igénylő vevőre kell a kihasználatlan kapacitás költségét terhelni, ha más vevőknek is (például méretgazdaságossági okok miatt) rendelkezésére bocsátjuk a fölös kapacitásokat. Tehát nem a potenciális felhasználónak, hanem az igénylőnek kell megfizetnie a kockázatosan magas kapacitásszintet. A vevőnek meg kell mutatni, és annak fel kell ismernie, hogy magatartása a szállítónál kihasználatlan kapacitást okozhat. 1.3.3.

Bevezetés gazdasági és szervezeti kérdései

A tevékenységalapú költségszámítási rendszer a hagyományos rendszereknél pontosabb költségadatok szolgáltatására alkalmas, azonban a hagyományos költségszámítási rendszereket használó szervezetek egy pontosabb költségszámítási rendszerre történő áttérése gazdasági és szervezeti kérdéseket vet fel. A pontosabb költségszámítási rendszer bevezetése gazdasági döntés. A pontatlan információkból származó hiba okozta költség és a pontos adatok hozzáférhetőségének költsége alapján hozható meg ez a gazdasági döntés. A bevezetés folyamatának sikere szervezeti, és humánmenedzsment probléma. Egy költségszámítási rendszer nem avul el egyik pillanatról a másikra. Az avulás hosszadalmas folyamat, melynek előrehaladására számos jel utal. Olyan jellemzők azonosításáról van szó, melyek megléte valószínűsíti a költségrendszer cseréjének, modernizálásának szükségességét. Egy új rendszer bevezetése költséges és időigényes folyamat, ezért fontos annak ismerete, hogy a helyzet megérett-e a cserére. Az új rendszer bevezetése mellet szól az, ha a termelési egységek saját költségszámítási rendszert dolgoznak ki és használnak, vagy ha a versenytárs ára realitásokat mellőző módon alacsonynak tűnik. Az is rendszerint valószínűsíti egy új rendszer igényét, ha a vállalat növeli automatizáltságát, műszakilag, technológiailag fejlődik (például áttér rugalmas gyártórendszerre, ezáltal csökken a direkt munka, és növekszik a mérnöki és programozói kiszolgáló igény) (Cooper, 198). A bevezetés szükségességét ennél kifinomultabb módszerrel is lehet mérni (Estrin et al, 1994). A magyarországi vállalatoknál az ABC bevezetésének feltételeinek és igényeinek elemzésére példa Koltai és Sebestyén kimutatása (Koltai-Sebestyén, 2003). A bevezetés szinte kivétel nélkül mindenhol szakemberekből álló multifunkcionális munkacsoport feladata (Swenson-Felsher, 1996). Az ABC módszerének a munkacsoportokkal történő, munkahelyi tréningeken keresztüli megértetése különösen fontos tevékenység (Norkiewicz, 1994). Az alkalmazottak oktatása az egyik legnehezebb feladat a bevezetés során, hiszen a munkavállalói ellenállás leküzdésének egyik legfontosabb ellenszere. A vállalatok nagy része a bevezetést projektként kezeli, ezért a munkacsoport egyben projekt team is (Cooper et al, 1992; Sebestyén, 2000). A tevékenységalapú költségkalkulációs rendszer alkalmazásának egyik legkritikusabb lépése a bevezetés. A bevezetők közel 90%-a feladja már a bevezetés fázisában, vagy a bevezetés után költségszámítási rendszere inkább stagnál, mint működik (Ness-Cucuzza, 1995). Az ABC bevezetése komoly szervezeti változásmenedzsment probléma. A bevezetés mindig az operatív szinten dolgozók megkérdezésével, a tevékenységek azonosításával kezdődik, mert ezekhez kell a későbbiekben a költségeket rendelni. Az információk felhasználóját tekintik az ABC által szolgáltatott információk vevőjének. A tevékenységalapú költségszámítási rendszereket a „vevők”, vagyis a vezetők, menedzserek igényei alapján fejlesztették ki, ezért a felhasználók igényei szerint működnek. A pontatlan információkból származó hiba költsége és a mérés költsége közötti egyensúly vizsgálata alapján mérlegelhető az ABC-rendszer bevezetésének mélysége, illetve a rendszer elvetése. A költségszámítási rendszer mindenkori optimuma ott van, ahol a pontosság növelésének határköltsége megegyezik a határhaszonnal. Tehát a rendszer optimuma időben változó, mert a környezet is változik (a termékszerkezet bővül, nagy és kis volumenű termékek párhuzamos gyártása, automatizált előállítású és élőmunka-intenzív

2005.

V-308.


BME IMVT

termékek keveredése, az információ-feldolgozó technológia fejlődése). Az információtechnológiában jelentkező gyors fejlődés csökkentette a mérési költségeket, ezáltal a költségszámítási rendszerek optimuma a pontosabb tartomány irányába tolódott. A pontosság növekedését eredményezi az is, ha a költségszámításnál elkövetett hiba költsége emelkedik (Cooper, 1989a). A mérési és a hibaköltség változása befolyásolja a teljes költséget és a pontosság mértékét is (V.5. ábra). Az ábrán a szaggatott vonal jelöli az eredeti rendszer költségeit. Az első ábrán látszik, hogy ha a mérés költsége csökken, akkor a mérés és a hiba költségét reprezentáló egyenesek metszéspontja lejjebb és jobbra tolódik. Ez azt jelenti, hogy a rendszer teljes költsége a minimumát egy magasabb pontosság esetén, alacsonyabb költségen éri el, ezért ilyenkor megéri egy pontosabb költségkalkulációs rendszert üzemeltetni. Ha a költségkalkulációs rendszer hibájának költsége magas a pontosabbá tételéhez képest, akkor érdemes egy pontosabb költségszámítási rendszer bevezetése mellett elköteleznie magát a vállalatnak. A második ábrán látszik az, hogy ha a hiba költsége növekszik, akkor a két vizsgált költséggörbe metszéspontja feljebb és jobbra tolódik. Ilyenkor az új rendszer teljes költsége a minimumát egy magasabb pontosság esetén, de magasabb költségen éri el, tehát nem érdemes a költségkalkulációs rendszert pontosabbá tenni. Ha a költségkalkulációs rendszer pontatlanságából eredő hiba költsége a pontosítás költségéhez képest alacsony, akkor nem érdemes a rendszer pontosságát növelni.

Teljes költség

Teljes költség

Ktg

Ktg

Mérés költsége

Hiba költsége

Előző rendszer Aktuális rendszer

Hiba költsége

Pontosság

Mérés költsége

Pontosság

V.5. ábra: A költségrendszerek optimumát a mérés és a hiba költsége határozza meg

Egy általános költségszámítási rendszer a beindítás után legalább 10 évig üzemel (Cooper, 1988b). A jellemzően hosszú élettartam jelentős mértékben hozzájárul az átállási költség nagyságához. Az új rendszer működésbe hozatalakor először egy jelentős átállási költséggel kell számolni, és a sikeres áttérés után a teljes költségszámítási rendszer egy alacsonyabb költségen fog működni (V.6. ábra). Gazdasági értelemben akkor nevezhető egy költségszámítási rendszer elavultnak, ha az új költségszámítási rendszerből származó haszon nettó jelenértéke nagyobb, mint az átállás költsége.

2005.

V-309.


BME IMVT

Költség

Átállás költsége Régi rendszer teljes költsége

Teljes költség csökkenése

Új rendszer teljes költsége

Átállás kezdete

Átállás vége

Idő

V.6. ábra: A költségszámítási rendszer átállításakor jelentős átállási költség jelentkezik

Ebben a dinamikus külső és belső környezetben azért, hogy a rendszer megőrizze pontosságát, erőfeszítéseket kell tenni a mérési rendszer fejlesztése érdekében. Ugyanakkor a tevékenységalapú költségszámítási rendszerek fölösleges alkalmazása csak költségnövelő hatású. Különösen igaz ez azoknál a kis és közepes vállalatoknál, ahol túl sokba kerül az adatok pontosítása (Macarthur, 1996). Sok vállalatnál szükség lenne a modern költségszámítási rendszer alkalmazása, de a rosszul tervezett bevezetés miatt az gyakran kudarcba fullad (Pattison-Arendt, 1994; Campbell, 1995). Egy költségkalkulációs rendszer sikertelensége már a bevezetés fázisában is több tényezőre vezethető vissza (Rupp, 1995). Az egyik leggyakoribb hiba az, ha minden egyes tevékenységet jelentőségétől függetlenül pontosan nyomon akarnak követni. Ilyenkor a jelentéktelenebb tevékenységek is külön költségokozókat kapnak. A felső vezetés, de a vállalat többi osztályának, szervezeti egységének elkötelezetlensége, motiválatlansága is fontos tényezője lehet a kudarcnak. Néha túlértékelik az ABC lehetőségeit, alaptalanul magasak az elvárások, nem egy ésszerűen használandó, hasznos eszköznek tekintik, hanem minden problémára jó végső megoldásnak (Johnson, 1992). A bevezetés során a projektmenedzselési alaphibák is sikertelenséget okoznak. A projektmenedzsment felelősségének tekinthető az, ha a bevezetés nincs időben ütemezve, vagy ha a költségszámítási rendszer, tesztelés nélküli, azonnali teljes körű bevezetésre kerül. Az ABC alkalmazásának bejelentése az Egyesült Államokban az alkalmazó vállalatokkal szemben nem eredményezett szignifikáns pozitív vagy negatív tőzsdei reakciót (GordonSilvester, 1999). A bevezetés ennek ellenére mégis általános elégedettséget okozott már a 80-as évek végén (Howell et al, 1987). A vizsgált vállalatok többségénél az alkalmazottak is érzékelték a közvetlen munka túlhangsúlyozottságát és érezték az általános költségek alulértékelését. Az ABC-vel kapcsolatos megelégedettséget, az elégedettség mérését célzó, a kilencvenes években végzett, tömeges interjúkon alapuló kvalitatív kutatások ismét igazolták (Swenson, 1996). A tevékenységalapú költségszámítási rendszer bevezetése tehát gondos körültekintést igényel. A bevezetés sikerét egyrészt befolyásolja a pontos adatok megszerzésének, a pontosabb költségrendszer üzemeltetésének és az átállásnak a költsége, másrészt a bevezetési folyamat megfelelő menedzsmentje. 1.3.4.

Döntéstámogatás ABC-vel

A döntéseket elemzés céljából az időhorizont, a kockázat és a szükséges erőforrások alapján stratégiai és operatív döntésekre érdemes bontani. Az előző fejezetekben már tettünk említést arról, hogy a tevékenységalapú költségkalkuláció által szolgáltatott információk számos döntés támogatására alkalmasak. A következő fejezetben áttekintjük a modern költségszámítási rendszerekkel támogatott operatív és a stratégiai döntéseket.

2005.

V-310.


BME IMVT

Az operatív ABM hatékonyságnövelő, költségcsökkentő és eszközkihasználtságot javító akciókat foglal magában, tehát olyan lépéseket, amelyekkel a keresletet nem tudjuk befolyásolni. Operatív szinten az ABM a vállalati tevékenység iránti keresletet adottnak veszi, s a keresletet egy alacsonyabb erőforrásszint mellett kívánja kielégíteni. Az ABM a kapacitásszint növelésére vagy a költségek csökkentésére törekszik azért, hogy a bevételeket kevesebb fizikai, humán- és működőtőke felhasználásával érje el. Az ABC-projektteamnek minden tevékenységre egy tulajdonságmezőt kell meghatároznia. A tulajdonságmező tartalmazza a tevékenységek hatékonyságára vonatkozó, team által becsült adatait. A becsült adatok alapján osztályozhatók a tevékenységek abból a célból, hogy eldönthessük, teremt-e értéket vevői elvárások szempontjából. Az osztályozás során eldől, hogy a működési költségek mekkora része kapcsolódik nem hatékony vagy alacsony minőségű folyamatokhoz az ABM ezért alkalmas a folyamatjavítási lehetőségek feltárására. A tevékenységköltségek hatékonyságjavítási lehetőségek szerinti osztályozása a tevékenységelemzés egyik legfőbb előnye. A tevékenységalapú költségkalkulációs rendszer és a folyamatjavítási eljárások (folyamatos javítás, újraszervezés) kiegészítik egymást. A vállalatok folyamatos javításra vagy újraszervezésre ösztönzik alkalmazottaikat, azonban a tevékenységek sokszor nem gyakorolnak jelentős hatást a vállalat költségeire. A probléma oka az, hogy a javított folyamathoz a tevékenységek csekély aránya kapcsolódik. Az ABC-modell segít a lehetőségek azonosításában és a prioritások kialakításában, meghatározza a folyamatjavítási projektek elvégzési sorrendjét. A minőségjavító módszerek elterjedésének kezdetén a vállalatok gyorsan, nagy eredményeket értek el. A kezdeti sikerek, a könnyen elérhető eredmények után a további javító intézkedések egyre kisebb eredményeket érnek el és egyre többe kerülnek. Az ABC egy másik jelentős előnye a TQM vagy újraszervezési programok költségeinek indoklása. Az ABC-modellek megfelelő eszközei az operatív kontrollnak, a tanulásnak és javításnak. Az ABC megjelenése előtt a kaizen költségszámítás és a kvázi profitcenterek szolgálták ezt a célt. Az ABC azt feltételezi a kaizen költségszámítás és a kvázi profitcenterek megközelítésével szemben, hogy a vezetők és mérnökök képesek jobban azonosítani a költség és a minőség összefüggéseit, mint a vonalbeli alkalmazottak (Turney, 1993) Az operatív ABM különböző teljesítményjavító intézkedésének kezdeti ösztönzője a magas működési hatékonyságú japán cégek piacon való megjelenése volt. A folyamatok optimalizálása történhet lépésről-lépésre, inkrementálisan (TQM: Total Quality Management), és bizonyos esetekben radikális újraszervezéssel, átfogó módon (BPR: Business Process Reengineering). Ezen törekvésekhez nyújt alapot, szolgáltat információt az ABC (például prioritások megállapítása, költségek indoklása, fejlesztések gazdasági elemzése stb.) A helyi folyamatok javításában a vezetők döntéseit a stratégiai mutatószámrendszer (BSC: Balanced Scorecard) támogatja leginkább. A stratégiai ABM az ABM operatív oldalával szemben a vállalati tevékenységek iránti keresletet képes befolyásolni. A jövedelmezőséget a kereslet megváltoztatásával kívánja növelni úgy, hogy eközben a tevékenységek hatékonyságát állandónak feltételezi. A jövedelmezőség növelhető a keresletet olyan módosításával, hogy az elmozduljon a nem jövedelmező területek felől. A stratégiai ABM segítségével döntések hozhatók a termékösszetétellel és –árazással, a vevőkapcsolatokkal, a szállító kiválasztással, a kapcsolatmenedzsmenttel, a terméktervezéssel és –fejlesztéssel kapcsolatosan. A stratégiai ABM által támogatott döntési területek a tevékenység-összetételt a költséges és nem jövedelmező tevékenységek felől a jövedelmezők irányába tolja el. Akkor lehet legnagyobb a vállalati haszon növekedése, ha csökken a tevékenység adott szintjéhez szükséges erőforrás mennyiség, másrészt a tevékenységi kör összetétele az igény változásából kifolyólag elmozdul a jövedelmezőbb folyamatok, termékek, szolgáltatások és vevők irányába. A stratégiai és operatív megközelítés így egészítik ki egymást, a vállalat céljainak érdekében jól együttműködnek.

2005.

V-311.


BME IMVT

A 20-80–as szabály szerint, ha a sorba rendezzük a termékeket, akkor általában az első 20% termeli meg az árbevétel 80%-át. További következtetéseket lehet levonni a vállalat termékeiről, ha folytatjuk a fenti elemzést. A termékek első 60%-a az árbevétel 99%-át, a termékek utolsó 40%-a az árbevétel mindössze 1%-át generálja. Ezek alapján általában azt feltételezik, hogy a jelenlegi értékesítési mennyiség 80-85%-át megtartva az üzleti egység megsokszorozhatja nyereségét a veszteséges termékek kiküszöbölésével. Ez azonban több okból kifolyólag is téves következtetés lehet. Egyrészt vannak olyan vevők, akik a teljes termékvonallal rendelkező gyártótól kíván vásárolni, másrészt az ABC-vel előállított, termékekhez rendelt költségek jelentős része rövidtávon akkor is felmerül, ha az adott termékből kevesebbet gyártanak, vagy nem gyártják egyáltalán. A legkevesebb bevételért felelős termékek megszüntetése után, a megszűntetett termékek továbbra is felmerülő (fix) költségeit ráterhelik a többi termékre, így azok között új veszteséges termékek jelennek meg. Az elgondolás hibái a tevékenységalapú költségszámítás segítségével felismerhetők (Kaplan-Cooper, 2001). A termékvonalak jövedelmezőségének növelése érdekében a tevékenységalapú megközelítést termékek árazásának, újraárazásának, helyettesítő termékek bevezetésének, termékek tervezésének, áttervezésének, termelési folyamat javításának támogatására; a működési elvek és a stratégia megváltoztatására, rugalmas technológiákba való befektetés igazolására és termékek megszüntetésére lehet alkalmazni. A stratégiai ABM-et először az ármeghatározás területén alkalmazták. Termékárazás terén szűk a vállalat mozgástere: a piacon verseny van és a vevők könnyen átpártolnak másik szállítóhoz. Az árat gyakran a piac határozza meg. Sokszor előfordul az, hogy ABC-számítás után, a költségek pontosabb ismerete miatt egy-egy termék akár 50%-os áremelése is indokolt lenne. A költségszámítási rendszerek második szintjén a közvetlen munkaerő, a gépóra stb. alapján előállított költségokozókat használnak. A nagy volumenű, standard termékek költségei ilyenkor túlértékeltek, a kis volumenű termékeké alulértékeltek, ami az eredetileg figyelembe nem vett magasabb sorozat- és termékfenntartási költségekből következik. A legvalószínűbb az, hogy a kis volumenű, egyedi termékek alulkalkuláltak, ezért ezen termékek esetében árat kell növelni. A tevékenységalapú költségkalkuláció egyértelműen igazolja a magasabb árat. Ha az új ár a piacinál jóval magasabb, akkor a vállalati vezetés döntése határozza meg ezen termékek további sorsát. Például ha a termék az új árral piacképtelen, akkor a vállalat számára lehetőség az alacsonyabb költségű helyettesítő termék bevezetése. Ezt akkor alkalmazhatjuk, ha a vevő érzéketlen a helyettesítővel közös termékjellemzőkkel szemben. Ebben a folyamatban az árazás és a helyettesítés kiegészítik egymást. A magasabb ár vevői igazolásában az egyediség (innováció, változatosság) fontos érv lehet, hiszen értékteremtő tulajdonsága van. A pontos költségek alapján, a célok ismeretében átgondolható a funkcionalitás, az egyediség és a megállapított ár közti átváltás (trade-off). A termékeket a hibás célkitűzésű terméktervezés drágítja. A terméktervezés legfőbb szempontja ilyenkor a funkcionalitás, mely mögött háttérbe szorul a termékváltozatosság, a vevők, a beszállítók, és az előállítási folyamatok komplexitásából adódó költségnövekedés. A kizárólag funkcionalitásra szorítkozó terméktervezés során kihagyják a költségkalkulációból a fentiekből eredő költségeket. Egy jó konstrukció, ami figyelembe veszi a szokásos közvetlen költségekre koncentráló irányelveken felül az általános költségeket is, alacsonyabb önköltséget eredményez. Ha terméktervezési döntésekhez használjuk az ABCt, akkor két célnak kell érvényesülnie. Egyrészt a költségszerkezetről nyújtott információknak pontosnak kell lennie, másrészt a terméktervezők számára érthető, a döntéseket jól támogató információkat kell nyújtani. A költségokozó kiválasztása jelentős mértékben befolyásolja a tervezők magatartását. Ha a hagyományos, közvetlen anyag-, illetve munkaerőköltségen alapuló, standard költségszámítási rendszer alapján történik a célok kijelölése, akkor a beszerzett anyagok költségeinek csökkentésére ösztönzi a tervezőket. A költséghatékony megoldás érdekében így sok szállítóval dolgoznak, és sokféle, kevés anyagból álló, egyedi alkatrészeket építenek be. A munkaerőköltség csökkentése

2005.

V-312.


BME IMVT

érdekében, olyan komplex alkatrészeket terveznek, amelyek összeszerelése minimális közvetlen munkát igényel. A fenti célok mellett lehet bevezetni a különböző alkatrészek száma elnevezésű költségokozót, ami a standard alkatrészek használata irányába tereli a tervezőket. A komplex termékek önköltségeinek hagyományos módszerrel történő számítása az anyag- és alkatrészjegyzéken alapul. Az anyagköltségek termékhez rendelése után következik a munkaerővel kapcsolatos költségek, majd az általános költségek termékhez rendelése. A költségcsökkentő törekvések célpontja az anyagok beszerzési árának csökkentése, a közvetlen bérköltség csökkentése és a gépekkel kapcsolatos közvetlen költségek csökkentése. A közvetlen költségek csökkentése érdekében olcsóbb beszállítót keresnek, automatizált raktárakat építenek, közvetlen bérköltséget csökkentenek és a gépeket megpróbálják jobban kihasználni. Az egységszintű költségeket csökkentő intézkedések miatt gyakran jelentősen megnövekednek a sorozat- és termékszintű költségek. Az ABC az egységszintű költségeken felüli, nem termékegység szintű általános költségeket is pontosan képes követni, ezért az anyagjegyzéken felül tevékenységjegyzéket (más néven tevékenységkatalógust) is használ. Az egységszintű költségeken alapuló döntések gyakran nem alkalmasak az új menedzsment megközelítések igazolására, nem képesek az új folyamatfejlesztési megközelítések (például JIT) pozitív hatásait megfogni. Ha a tevékenységek költségeit tevékenységalapú megközelítéssel vevőkre, elosztási és szállítási csatornákra vezetjük vissza, jövedelmezőséget javító célokat lehet kitűzni. Ennek keretében meg kell tartani és el kell csábítani a magas jövedelmezőségű vevőket, a költséges szolgáltatásokat, termékeket újra kell árazni, míg az alacsony kiszolgálási költségű vevőknek árengedményeket kell nyújtani, a tartósan veszteséges vevőktől pedig meg kell válni. Ha egy veszteséges termék nem tehető jövedelmezővé vagy vesztesége gazdaságilag nem indokolható (például marketing okokkal, vagy a termék jövedelmező kiegészítőivel), akkor a terméket meg kell szüntetni. A termék piaci létét vagy megszűntetését a költséggörbe és a keresleti görbe alakulása alapján együttesen kell eldönteni. Az értékesítési-, marketing-, kiszállítási és adminisztratív (SMDA: Selling, Marketing, Distributive and Administrative) költségek túlnyomórészt általános fix költségek, ezért a vevőkhöz való hozzárendelése mindig körültekintést igényel, azonban a hozzárendelés sokszor önkényesen történik. Manapság az SMDA költségek a költségszerkezet jóval nagyobb hányadát teszik ki, mint néhány évtizeddel ezelőtt. Az elmúlt néhány évtizedet vizsgálva az is észrevehető, hogy az árbevételek jelentősen megnövekedtek (reálértéken számítva általában háromszorosára nőttek) (Kaplan-Cooper, 2001). Összességében ezen költségek jellege nem változó és nem is fix , mert az árbevétel nagyságában bekövetkezett változás ellenére nagyságuk is növekedett, de nem az árbevétellel arányosan. Az SMDA költségek együttesen tehát komplex, az árbevétel függvényében exponenciálisan változó költségek, melyek az árbevételnél – a technológia fejlődése miatt – gyorsabb ütemben növekednek. Az SMDA költségek sok komponense kvázi fix. Japán gyártók megfigyelték, milyen hatást gyakorol a terméktervezés az anyagköltségen keresztül az előállítási költségekre, ezért a célköltségszámítást kezdték el használni. Ha az elképzelést ötvözzük a tevékenységalapú költségszámítással, akkor az ABC modell célköltség-számítási mechanizmusként működik (Sakurai, 1989). A termék piac által meghatározott eladási árából kivonjuk a tervezett hasznot, és a maradékot használjuk célköltségként. A célköltségszámításkor a költségek nem a tervezési folyamat eredményeként állnak elő, hanem a számítás abból indul ki, az annak inputja. A célköltségszámítási elvek ugyan kiterjednek a szállítókra, vevőkre, vagy például terméktervezőkre, de a módszer ugyanazokat a hibákat viseli magán, mint a standard költségszámítás, mert ugyanazt a célt erőlteti a szereplőkre. A megfelelő célok kijelölése és elérése érdekében ezért a célköltségszámítási elveket követő költségszámítási rendszert integrálni kell az ABC-rendszerrel. A célköltségszámítás a tevékenységalapú költségszámítási rendszerrel történő integrációja a gyártás olyan költségeiről nyújt információt, amelynek alapján a döntéseket támogató modellben olyan célokat lehet

2005.

V-313.


BME IMVT

megfogalmazni, amelyre az önálló célköltségszámítási rendszerek egyik fajtája (piacorientált, termékszintű, alkatrészszintű és összekapcsolt célköltségszámítás) sem lenne képes. A gazdaságos működés érdekében fontos különbséget tenni magas és alacsony kiszolgálási költségű vevők között. A magas kiszolgálási költségű vevők egyedi termékeket rendelnek kis tételekben. A rendelések beérkezése nem előrejelezhető, ezért kiszolgálásuk a vállalattól magas készletek tartását követeli meg. A szállítás személyre szabott, ezért változó feltételek mellett folyik. A magas kiszolgálási költségű vevők jelentős értékesítés előtti és utáni szolgáltatásokat (például marketing, beállítás, betanítás) igényelnek. Ezzel szemben az alacsony kiszolgálási költségű vevők standard termékeket rendelnek nagy rendelési mennyiségekben. A rendelések beérkezése jól előrejelezhető, a készletek az előállítás és a kiszállítás függvényében menedzselhetők. A szállítás állandó feltételek mellett folyik. Az alacsony kiszolgálási költségű vevők nem igényelnek értékesítés előtti és utáni szolgáltatásokat. A magas kiszolgálási költségű vevők és az alacsony kiszolgálási költségű vevők látható nyeresége ugyanakkorának bizonyul, ha hagyományos kalkulációt használunk. A magas kiszolgálási költségű vevők rejtett költségeket, az alacsony kiszolgálási költségű vevők pedig rejtett nyereséget generálnak, melyek az ABC-rendszerrel kimutathatók. A vállalatok különböző vevőik számára, azok igényeire, preferenciáira alapozva változatos szolgáltatásokat kínálnak fel különböző árak mellet. A vevővel akkor vannak gondok, ha magas kiszolgálási költség mellett alacsony a realizált fedezet. Az ilyen típusú vevőket először legalább nullszaldóssá kell tenni. A tevékenységjegyzék elemzésével a kritikus folyamatok hatékonyságán javítani kell, csökkenteni kell a vevők kiszolgálásához kapcsolódó költségeket (túl gyakori rendelés, alacsony tételnagyság, egyedi termékek rendelése egyedi kiszállításokkal), vagy új ármegállapodást kell kötni a vele. Léteznek olyan vevők, melyek csak azért viselkednek magas kiszolgálási költségű vevőként (például kis tételekben rendel) mert nemrég került kapcsolatba a vállalattal és a beszállítót szeretné megítélni, tesztelni. A magas költségeket ilyenkor a vevő megszerzésével kapcsolatos költségek okozzák. Ha a vevő nem a beszállító megismerése miatt tartozik a magas kiszolgálási költségű kategóriába és nem változtat a helyzeten, akkor meg kell szabadulni tőle. Az árengedmények, az értékesítési és technikai támogatás megvonásával önként távozik. A vevőt nem a beszerzési ár, hanem a beszerzés teljes költsége alapján kell értékelni. Tehát a cél nem a legalacsonyabb ár, hanem a tulajdonlás legalacsonyabb költségének elérése. A hagyományos standardköltség-számítási rendszer csak a szállító által meghatározott nettó beszerzési ár azonosítására képes. Csak a tevékenységalapú megközelítés képes a szállítókkal való együttműködés teljes költségének feltárására. A beszállításhoz kapcsolódó tevékenységek összes költségének ismerete lehetővé teszi a vállalat számára, hogy tényeken alapuló célokat tűzzön ki maga elé a szállítóval kapcsolatos politika kialakításában. A teljes tulajdonlás költsége a beszerzési áron felül iparágtól függően sokféle költségelemet is tartalmaz (például az integrált áramkörök esetében az áron felül még az OM garancia és a végfelhasználó általi karbantartás költsége is ide értendő) (Ittner-Carr, 1992).

2005.

V-314.


VI.

BME IMVT

A vállalat stratégiája

Előadó: Dr.Tóth Judit

A. A vállalati stratégia szerepe és tartalma, a stratégia megközelítései és összehasonlításai 1. A vállalati stratégia szerepe és tartalma A stratégia szó eredeti ógörög értelmében hadművészetet jelent, amit a sztratégoszok műveltek, a feladatuk az volt, hogy a hadviselés közben szerzett tapasztalataik alapján meghatározzák országuk jelenlegi és jövőbeli helyzetét, céljait és a célok eléréséhez szükséges eszközeit. Ugyanakkor a hadművészet, mint minden művészet, nem jelentett mindennapi rutint vagy tudományt, ahol az objektív ismeretek és döntések túlsúlya kívánatos a szubjektív szempontokkal szemben. Éppen ebben különbözik a hadművészet a hadvezetéstől vagy hadtudománytól, ugyanis a stratégiában az intuitív elemeknek is fontos szerepük van. A stratégia mai értelmezése összhangban van az ókori terminológiával. A stratégiát ugyanis legáltalánosabban a célok, a célok eléréséhez szükséges eszközök, viszonylag hosszú időszakra érvényes, meghatározásaként értelmezzük, és így legáltalánosabb jellemzője – globális és intuitív volta - megegyezik a klasszikus hadművészeti felfogással is. Az I.A. fejezetben ismertetésre került a vállalat célrendszere, és az, hogy igen összetett célrendszerről van szó, amelyben a célok és eszközök (feltételek) egymással bonyolult kapcsolatban vannak. Ami „rendet csinál” a célok és a feltételek kusza rendszerében, az a vállalati stratégia. A vállalati stratégia: a vállalati működés vezérfonala, a vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg. Kétféle értelmezése használatos: 1. előzetes állítások rendszere, amelyek előírják, hogyan kell viselkednie a vállalatnak (normatív közelítés); 2. a tényleges döntéshozói magatartás utólagos eredményeinek sorozata (leíró közelítés). Jelen esetben az 1. normatív közelítéssel foglalkozunk. A formális stratégia: a vállalati tudatosan kialakított, meghatározott körben közreadott normatív megfogalmazása. Quinn [1980] négy fő tulajdonságát adta meg a hatékony formális stratégiának: 1. Ezek a stratégiák három lényeges elemet tartalmaznak: a. a legfőbb célokat és változtatásuk szabályait; b. a tevékenység kereteit, valamint ezek változtatását előíró szabályokat és előírásokat; c. azokat a fő tevékenységi sorozatokat, programokat, amelyekkel adott keretek között a célokat elérhetjük. 2. A hatékony stratégia néhány fő alapelv és akció köré épül. Ezek közül egyesek időlegesek, mások viszont tartósak lehetnek. Ez a viszonylag kevés alapelv és akció ad kiindulópontot és irányt a stratégiának, ez akadályozza meg, hogy „mindenre kiterjedő és így semmitmondó” legyen. Ezen alapelvek és akciók tartalma határozza meg az erőforrások elosztását és a szervezet működésének fő irányvonalát.

2005.

VI-315.


BME IMVT

3. A stratégia mindig jövőorientált, így szükségszerűen bizonytalansággal, sőt megismerhetetlenséggel számol. A stratégia lényege olyan magatartás kiépítése, amely erős és rugalmas, amely mellett a szervezet el tudja érni, azaz tudatosan képes megváltoztatni céljait a külső erők alakulása, az emberi szubjektivitás torzító hatásai, a szervezeti kölcsönhatások dinamikája mellett – nem feledve az alapvető célt, amely változatlanul ott kell legyen a döntéshozók szeme előtt, ameddig a vállalkozás létezik. 4. A stratégia részstratégiákból áll, amelyek hierarchikus és dinamikus struktúrákban kapcsolódnak egymáshoz. A vállalati stratégia nem homogén, több rétege van, amelyeknek egymáshoz viszonyított fontossága időben változik. A konzisztencia biztosítéka a részstratégiák hierarchikus rendezése, valamint a konfliktusmegoldó algoritmusok hatékony alkalmazása. 2. A stratégia megközelítései A stratégiának az előzőekben megfogalmazott elemei a valóságban sokféle formában jelenhetnek meg, sokféle stratégiai közelítés létezik. A lehetséges közelítések a vállalat sajátosságaitól, helyzetétől és a stratégiai döntéshozók attitűdjétől függenek. A stratégia alaptípusai Mintzberg [1979] szerint a következők: 2.1.

A vállalkozói megközelítés

A vállalkozói megközelítés azokra a szervezetekre jellemző, amelyeknek meghatározó szereplője a tulajdonosi és menedzseri funkciókat, túlnyomórészt egyszemélyben, kézben tartó magánvállalkozó, az erős vezető. Aki merész és kockázatos akciókat tud és akar kezdeményezni. A vállalkozói megközelítésnek négy fő jellemzője van: 1. A stratégiát az új lehetőségek keresése határozza meg. A vállalkozó gondolkodásának középpontjában a pozitív lehetőségek állnak, a lehetséges problémákat másodlagosként kezeli. 2. A hatalom és a felelősség egyértelműen a vállalkozó kezében összpontosul, hiányoznak a formális eljárások, nincsenek kinyilvánított, rögzített elemei a működésnek; minden a vállalkozó határozott elgondolásaitól függ. 3. A vállalkozói stratégiát a „nagylépések politikája” jellemzi, bátor szembenézés a bizonytalansággal. Az üzletmenetben megvalósított ugrásszerű előrelépésekkel, a nagy nyereség reményében vállalják a jelentős kockázatot. 4. A stratégia meghatározója, központi célja a növekedés. A vállalkozói teljesítménynek az üzleti vállalkozás növekedése, általában, a legfontosabb jelzője, a döntéshozót ez motiválja elsősorban. A vállalkozó stratégiája azt a szemléletet tükrözi, hogy a környezet formálható, olyan közeg, amellyel szembe kell nézni, és amelyet uralni lehet; ez a szemlélet az alapja a döntéshozó bátorságának. 2.2.

Az adaptív megközelítés

Az adaptív megközelítés azokra a szervezetekre jellemző, amelyek a döntéshozók felfogása szerint átláthatatlanul bonyolult környezetben működnek, és tartózkodnak a jelentős változásoktól. A gyorsan változó környezet folyamatosan jelentkező kihívásainak próbálnak megfelelni, konfliktusfeloldó eljárásokat alkalmazva a környezet és a szervezet között, illetve a szervezeten belül. Az adaptív közelítés fő jellemzői az alábbiak: 1. Nincsenek világosan meghatározott célok, a stratégia egy komplex szervezeten belüli koalíciók közti hatalom megosztását tükrözi. Az érintettek sokasága kívánja itt az 2005.

VI-316.


BME IMVT

érdekeit érvényesíteni, nincs „központi hatalom vagy egyértelmű központi cél”. A célrendszert az érintettek alkudozása alakítja. A vállalat ezért ad hoc módon kialakuló célok sorozatát követi, nem törődve azzal sem, hogy ebben a magatartásban inkonzisztenciák vannak. 2. Az adaptív stratégiát a „reaktív megoldások” (reagálások) jellemzik a „proaktív” lehetőségekkel (a kezdeményezéssel) szemben, azaz a jelentkező kihívásokra adandó válaszokat (felmerülő problémák megoldását) keresik az új lehetőségek felkutatása helyett. 3. Az adaptív vállalati stratégiát a „kislépések politikája” jellemzi. A bonyolult környezetben igen fontosnak tartják a visszacsatolást, arra törekszenek, hogy újabb és újabb döntéseikkel a korábbi biztonságos magatartással elért, viszonylag stabil helyzetüktől ne távolodjanak el számottevően. Ügyelnek arra, hogy a visszacsatolások révén, lépéseik könnyen korrigálhatóak legyenek. 4. Az adaptív stratégiát az össze nem kapcsolódó döntések jellemzik. A sokrétű kihívásokra adott sokféle válasz nem képez egységet, a döntéshozók sem tudják igazán ezeket egymással összhangba hozni. A sorozatos döntések így egymástól közelítően függetlenül születnek, kevés figyelmet fordítanak a koordinációra. Ebben a helyzetben a stratégia széttöredezett, a döntéshozók azonban rugalmasak, amit felfogásuk szerint a környezet meg is követel tőlük. 2.3.

A tervezői megközelítés

A tervezésre építő szemlélet azon a feltételezésen alapul, hogy a döntéshozóknak vannak jól körülhatárolt céljai, amelyeket csak akkor érhetnek el, ha aktívan befolyásolják az eseményeket. A tervezés a döntéshozó, klasszikus közgazdasági megközelítés szerinti, racionális magatartását feltételezi: mérhető célok pontos megfogalmazását és ezek elérése érdekében tudatos cselekvések sorozatát. A tervezői stratégia fő jellemzői: 1. A tervezői stratégia kulcsszereplője az elemző, akinek, a felsővezető közvetlen munkatársaként, jelentős felelőssége van a stratégiaalkotási folyamatban. Az ő szerepe, hogy ismerje és alkalmazza a tervezéshez szükséges módszertani eljárásokat, mivel a felsővezetőnek sem képzettsége, sem ideje nincs ehhez. Ezzel a stratégia egyrészt többszempontúságot, többirányú közelítést nyer, másrészt veszít az érték- és érdekeltérések torzító hatása miatt. 2. A tervezői stratégia a rendszerszemléletű elemzésre épül, különös tekintettel a versenyző javaslatok, döntési változatok költség-haszon elemzésére. A formális tervezés az új alternatívák keresését és a problémamegoldást egyaránt magába foglalja, és lényege a szisztematikus módszertan alkalmazása. Ez segít a felmerülő kérdések, összefüggések strukturálásában, ami az olyan pozitív és negatív lehetőségekre is rámutathat, amelyek az elemzések nélkül nem kerültek volna felszínre. 3. A tervezői stratégia legfontosabb jellemzője a stratégia és a vele kapcsolatos döntések integrációja. A tervezés azért szükséges, mert a vezetés úgy véli, hogy az egymással összefüggésbe hozott döntések együttesen hatékonyabb működést tesznek lehetővé. A tervezés rákényszeríti a vállalatvezetést az átfogó gondolkodásra és a stratégiai irányok explicit megfogalmazására. A tervezői stratégia tehát rendszeres, átfogó elemzésre épül és arra a feltételezésre, hogy formális elemzés révén oly mértékben megismerhető a környezet, hogy befolyásolni is lehet.

2005.

VI-317.


BME IMVT

3. A stratégiamegközelítések összehasonlításai A gyakorlatban a vállalati stratégia nem tiszta típusként alakítható ki, a stílusjegyek keverten jelennek meg. Rendszerint felfedezhető azonban a fenti közelítések valamelyikének dominanciája. Az, hogy egy adott vállalatnál melyik közelítés az irányadó, többnyire nem önkényes döntés kérdése, hanem a vállalat és a környezet tulajdonságaiból származtatható következmény. A vállalkozói stratégia feltételezi, hogy a szervezetnek van megfelelő képességekkel rendelkező és megfelelő helyzetben lévő vezetője, aki képes a környezetben felismerni a lehetőségeket, és végrehajtani a változtatásokat. Az adaptív stratégia akkor érvényesül, ha a vállalat komplex, gyorsan változó környezetben működik, és a befolyásoló tényezők, illetve az ezeket képviselő vezetők megosztottak, koalíciót alkotnak. Az adaptív közelítés esetén a stratégia lényegét azok a szabályok, normák, értékek alkotják, amelyek megszabják a követhető magatartást, behatárolják a vállalat mozgásterét, megadják azokat az elfogadási korlátokat, amelyek a döntéshozók, illetve a koalíciók egyezkedését határok közé szorítják. A tervezői közelítésben a stratégia lényege a célok és az eszközök egymáshoz rendelése; a pontosan meghatározott célok és a korlátozott erőforrások közötti összhang megteremtése.

B. A stratégiai menedzsment folyamata Az előző fejezetben tárgyalt három közelítésmód mindegyikében eltérő módon alakul ki a vállalati stratégia. A vállalkozói közelítésben a stratégia lényegében a vállalkozó egyéni szándékainak összessége, amely szándékok az üzletre vonatkozó hosszú távú várakozások és pillanatnyi impulzusok eredőjeként alakulnak. Az adaptív közelítés esetén a stratégia folyamatos alkufolyamat eredménye, míg a tervezői közelítésben rendszeres elemzés végén áll elő. Mindhárom közelítés feltételezi a vezetői tudatosságot, aminek összetevői a következők: •

egy jövőképet, értékelést magáról a vállalkozásról, annak különféle érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, valamint ezek kívánatos jövőjéről;

•

egy algoritmust a stratégiai elképzelések megvalósításáról;

•

egy visszacsatolásos mechanizmust a stratégia alkalmazásával eredményekről, és ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal.

elért

E három elem – a jövőkép kialakítása, a célok eléréséhez szükséges algoritmusok és a visszacsatolási mechanizmusok – együttes integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment.

2005.

VI-318.


BME IMVT

1. A stratégiai menedzsment A stratégiai menedzsment egy állandó, folyamatos tevékenység, amelynek az üzleti valóságban nincs eleje vagy vége. Az elemzés érdekében kiindulópontnak, a stratégia alapjaként a vállalat alapvető célját és küldetését, valamint a környezetet jelöljük meg. Ebből kiindulva a stratégiai menedzsment folyamatát az 1. ábrán látható módon ábrázolhatjuk.

A vállalat küldetése

Környezeti kihívások

A vállalat mai és jövőbeni helyzetének elemzése

Stratégiai alternatívák kialakítása, értékelése

Stratégiai döntések

Stratégia megvalósulása, vállalati magatartás

Teljesítmény


Stratégiai ellenőrzés és visszacsatolás

1. ábra A stratégiai menedzsment folyamata

A stratégia kialakításának folyamatát az irodalom elterjedten stratégiai tervezésnek nevezi, bár az egyes elemek rendezett összekapcsolása – amit tervezésnek lehet nevezni – csak az előbbiekben tervezőinek nevezett közelítésben valósul meg hiánytalanul. Igaz azonban, hogy a másik két közelítés esetén is hasonló az alternatívaképzés belső logikája, ha ez nem is tudatosul minden esetben. Fontos megjegyezni a stratégiával és a folyamattal kapcsolatban a következőket:

1.1. 1.1.1.

•

Az egész folyamatban meghatározó szerepe van a szubjektív és az objektív elemek keveredésének.

•

A stratégia és a teljesítmény kapcsolatát a szándékok és a tények közötti általános viszony is befolyásolja. A teljesítményt tehát közvetlenül a megvalósult stratégia befolyásolja, amely esetleg jelentősen eltér az eredetitől. A módosulások lehetnek kedvezőek és kedvezőtlenek, felmerülésükkel azonban mind a tervezés, mind az értékelés fázisában számolni kell.

A stratégiai menedzsment fázisai: A helyzetelemzés

A jelen helyzet elemzése és értékelése azért fontos, mert ez képezi a jövőbeli trendek kiindulópontját, de nem ez a meghatározó. Ilyen értelemben a stratégiai verseny a jövő lehetőségeiért folyik, s a kérdés az, hogy a vállalat jelenlegi és jövőbeni „lényegi képességei” mennyire biztosíthatják a lehetőségek kihasználását. A helyzetelemzésnek a vállalat küldetéséből, a külső és belső környezet alakulásából kiindulva a jövőbeni lehetőségek, és képességek legjobb harmonizálására alkalmas stratégiai alternatívákhoz kell elvezetnie. 1.1.2.

A küldetés kapcsolata a stratégiával

A küldetés a működési kör, a belső működési- és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit fogalmazza meg.

2005.

VI-319.


BME IMVT

A működési kör

A működési kör megadásához a következő három tényezőt kell egyidejűleg meghatározni: 1. a szükségletek, igények, amelyeket ki akarunk elégíteni; 2. a fogyasztói csoportok, amelyeknek az igényeit ki akarjuk elégíteni; 3. az eljárások, módszerek, amelyekkel az igényt kielégítjük. Ennek megfelelően a működési kör modellje a 2. ábrán látható Szükségletek, Igények

IT

Fogyasztók FT ET Eljárások

2. ábra A vállalati működési kör modellje

Egy adott vállalat, általában, ha már hosszabb ideje működik, nem korlátozza tevékenységét egyetlen fogyasztói csoport egyetlen igénytípusának kielégítésére, hanem diverzifikálódik. A diverzifikáció: a működési kör kiterjesztése új területekre. A diverzifikáció mértéke és módja a vállalati stratégia egyik központi eleme, aminek eredményeként olyan viszonylag elkülönülő szervezeti egységek jönnek létre, amelyek az igénykielégítés orientációja szerint homogének. Ezek a stratégiai üzleti egységek. Stratégiai üzleti egységek: olyan egymástól jól elkülöníthető üzleti területek a vállalaton belül, amelyek pontosan definiálható termék-piac kombinációkat képviselnek, versenyhelyzetük és eredményességük önmagukban is értékelhető. A üzleti stratégiai egységek kialakításának kritériumai: 1. a vállalaton belül önálló szakmai egységet alkot; 2. önálló szervezeti egység vagy több összefüggő terület együttes rendszere a vállalaton belül; 3. meghatározott környezeti feltételek, pl. vevőigény, versenyhelyzet stb. jellemzik; 4. lehet a vállalat egészétől elkülönülten értelmezhető, de azzal összefüggő stratégiája. A vállalati stratégia szerves része az üzleti stratégiai egységek részstratégiája. 1.1.2.2.

A belső működési alapelvek

A vállalati stratégia részstratégiákra bontásának két iránya van: 1. az üzleti stratégiai egységek részstratégiái, 2. funkcionális részterületek stratégiái. A funkcionális részstratégiák jó közelítéssel a küldetés második összetevőjének, a belső működési elveknek „technikai” tartalmára, valamint a fogyasztói igények kielégítésének módjára adnak választ. A működési elvek további összetevői a vállalati kultúrából származnak.

2005.

VI-320.


BME IMVT

A vállalati stratégia és a szervezeti kultúra összhangjának meghatározó szerepe van a vállalatok sikerében, fejlődésében. 1.1.2.3.

Az érintettekhez való viszonyok alapelvei

A vállalat küldetésének harmadik összetevő-csoportja az érintettekkel való viszony alapelveit fogalmazza meg. Az érintettek sokrétű csoportot képeznek, igen eltérő viszonyokkal és várakozásokkal a vállalattal összefüggésben. A helyzetfeltárásnak azonosítani kell az érintettek különböző csoportjait, ezeknek a vállalattal és egymással való kapcsolatait. Ezek a tényezők az érintett-térkép felvázolása mellett alapul szolgálnak olyan elemzési-célú mátrixok elkészítéséhez, mint a befolyás / érdekeltség vagy a befolyás / kiszámíthatóság mátrix, amelyek segítségével a különböző érintett-csoportokhoz való viszony kialakítható (lásd: 3. ábra). Az érintettek és a stratégia viszonyával összefügg az az empirikus tény, hogy a jelentősebb és tudatosabb vállalatoknak legalább „négy stratégiája” van, az érintettek négy csoportja számára. Az általános, a legkevesebb konkrétumot tartalmazó és leginkább kozmetikázott a „nyilvános stratégia”, amely megjelenik a vállalat éves üzleti jelentésében; ez a külső érintettek számára készül. A részletesen kimunkált, az igazgatóság által elfogadott stratégia, amely a belső érintettek számára is nyilvánossá válik; ez a középvezetés számára irányadó, a végrehajtás keretét jelentő változat. Ezeken kívül létezik egy stratégia a felső vezetés belső körében, és egy az első számú vezető fejében. Mindegyik stratégia más-más céllal készül, végülis az a legjobb helyzet, ha minél inkább közelítenek egymáshoz.

Kiszámíthatóság

kicsi

nagy

kicsi

Nem probléma

Kiszámíthatatlan, de kezelhető

Befolyás

Érdekeltség

kicsi

Nagy

kicsi

Nem lényeges

Informálni kell

nagy

Hadd legyen elégedett

Kulcstényezők

Befolyás nagy

Figyelni kell rá

Legfontosabb személy vagy lehetőség

3. ábra Érintett-térkép

2005.

VI-321.


BME IMVT

A küldetés elemzésének összetevőit és kapcsolatukat a 4. ábra mutatja. Működési kör

Stratégiai üzleti egységek

Funkcionális tevékenységi területek

A belső működés alapelvei Hatalmi viszonyok

Vállalati kultúra

Az érintettekhez való viszony alapelvei

1.1.3.

4. ábra A küldetés elemzésének összetevői és kapcsolatuk

A környezeti kihívások

A vállalatnak stratégiája meghatározásához ismernie kell, illetve előre kell jeleznie azokat a környezeti feltételeket, amelyek működését a stratégia időhorizontján befolyásolják. A környezeti kihívások feltárásakor mindig a vállalat releváns környezetéről kell beszélni, azokról a tényezőkről, amelyek közvetlenül, vagy belátható áttételeken keresztül befolyásolják a vállalat működését. A környezeti kihívások számára a globális trendek a keretet képezik, amelyeken túlmenően a következő kérdésekre is célszerű odafigyelni: 1. makroökonómiai trendek 2. demográfiai tendenciák 3. munkaerő-piaci trendek 4. technológiai fejlődés 5. politikai kilátások 6. kormányzati gazdaságpolitika 7. ökológiai tendenciák 8. szociológiai / kulturális trendek A fenti tényezőket mérlegelve készíthetők el azok a forgatókönyvek, amelyekből levezethetők a vállalat számára a jövőben nyíló lehetőségek. Ezekkel a lehetőségekkel egy vállalat csak úgy tud élni valójában, ha megvizsgálja, miként alakulnak az esélyei a versenytársakkal való összefüggésben. 1.1.3.1.

A vállalat versenyhelyzete

A vállalat versenyhelyzetének elemzése során azt kell megvizsgálni, hogy a piaci verseny feltételei között, hogyan kell alakítania küldetését ahhoz, hogy az alapvető cél minél

2005.

VI-322.


BME IMVT

magasabb fokon teljesüljön. A vállalat versenyhelyzetének elemzését, az összetevőket, a hatáskapcsolatokat az 5. ábra szemlélteti.

Fogyasztói igények

Fogyasztók választási kritériumai

Versenyképes termékek / szolgáltatások

Megkövetelt teljesítmény

Szükséges vállalati képességek

Erőforrások

1.1.3.2.

Szükséges változtatások

Versenytársak képességei

Szövetségesek

5. ábra A vállalat versenyhelyzetének elemzése

A stratégiai üzleti egységek versenyhelyzete

A vállalat általános helyzete azt mutatja, hogy működési területének egyes részei eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek és a jövőben is rendelkezni fognak. Erre a felismerésre épül a stratégiai üzleti egységek fogalmának használata. A stratégiai üzleti egységeknek önállóan megfogalmazható küldetésük is lehet, amelybe, természetesen, beleszövődnek a vállalat egészének küldetés-elemei; ezt a küldetést a stratégiakészítés időszakában még részletesebben ki kell munkálni, mint a vállalat egészének küldetését, mivel erre fokozottan épülhetnek operatív feladatok. 1.1.4.

A vállalati képességek értékelése

A stratégia lényeges összetevője a külső környezet, a belső erőforrások, és a szervezet olyan összehangolása, amely biztosítja a vállalat alapvető céljának eredményes megvalósítását. Az ide vonatkozó elemzések két fő kérdéskörre irányulnak: 1. Feltárják a vállalat erőforrásgazdálkodásának jelenlegi és várható helyzetét, azaz a vállalat erőforrásait, azok mennyiségét, szerkezetét, felhasználásuk jellemzőit, történeti tendenciáit, várható alakulásukat, az erőforrások piacának jellegzetességeit. 2. Elvégeznek egy teljes szervezetelemzést, részletezve: megvizsgálják a vállalat szervezeti struktúráját, a tevékenységi funkciók szervezeti elhelyezését, a köztük lévő formális és informális kapcsolatokat, a döntési, hatásköri- és érdekeltségi rendszert. A stratégiai lehetőségek kimunkálásánál tekintettel kell lenni a következőkre is: 1. mit tud a vállalat jobban csinálni, mint mások; 2. mit tud a vállalat a jövőben végrehajtani. Nagyon fontos figyelemmel lenni a tartalékokra is.

2005.

VI-323.


BME IMVT

Tartalékok: a vállalati eszközök körforgásából ideiglenesen kivont erőforrások, amelyek a vállalati működés rugalmasságát biztosítják. Ha a vállalat nem rendelkezik megfelelő szintű és összetételű erőforrástartalékokkal, nincs módja arra, hogy rugalmasan reagáljon a környezetben vagy a belső szervezetében bekövetkező változásokra. Az erőforrástartalékok mellett kell szólni a szervezeti tartalékokról is. Ezek olyan szervezeti megoldásokat jelentenek, amelyek szükség esetén megnövelik a szervezet teljesítőképességét (ilyen pl. a munkaerő-átcsoportosítás). 2. A stratégiák típusai és jellemzői A stratégiatipusok különböző meghatározásainak közös vonása, hogy a stratégia tartalmát egy kiemelt jellemző szerint tipizálják, és az egyéb tényezőket ezen a fő csoporton belül tárgyalják.

2005.

VI-324.


BME IMVT

A stratégiatípusokat és a jellemzőiket az alábbi táblázat foglalja össze. STRATÉGIATÍPUSOK 1.

VERSENYHELYZET SZERINT

STRATÉGIATIPUSOK JELLEMZŐI A versenyelőny szerzésének lehetőségei: 1.

olcsón termelni, a kedvező árral megnyerni a fogyasztót;

2.

a terméknek vannak olyan megkülönböztető tulajdonságai, amikkel a vevők valamely csoportjának különleges igényeit ki lehet elégíteni;

3.

a célpiac mérete, ahol próbál a vállalat versenyelőnyhöz jutni

A lehetőségek összefüggéseit mutatja a 6. ábra. Az alapvető versenystratégiák:

2.

3.

VÁLLALATI MŰKÖDÉSI KÖR ALAKÍTÁSÁNAK JELLEMZŐI SZERINT

MŰKÖDÉSI KÖR VÁLTOZTATÁSÁNAK IRÁNYA ÉS DINAMIKÁJA SZERINT

1.

költségvezető

2.

megkülönböztető

3.

koncentráló: költségalapra valamint a megkülönböztetésre épülő stratégia

A lehetséges stratégiák: 1.

koncentrálás egy termékre vagy tevékenységre;

2.

a vertikális integráció stratégiája;

3.

diverzifikálás egymással kapcsolatban álló területeken;

4.

diverzifikálás egymástól független tevékenységekben;

5.

a működési kör változtatása nélkül a pozíciók megőrzésére, a teljesítmények javítására irányuló, belső átalakításokra építő stratégia;

6.

a tevékenységek korlátozására, egyes területekről való visszavonulásra irányuló stratégia;

7.

az előző hat változatot összekapcsoló stratégiák.

A három stratégiatípus 1.

a csökkentés: • a „megnyirbáló” stratégia • a „fogoly” stratégia • az eladási stratégia

2.

a stabilizálás

3.

a növekedés: •

belső növekedés (tevékenységek bővítése új termék érdekében)

•

külső növekedés (beolvasztások, fúziók)

Kombinációs stratégiák: az 1-3. stratégiák különböző együttesei. 4.

KÖRNYEZETTEL VALÓ A négy stratégiatípus: KÖLCSÖNHATÁS 1. védők JELLEMZŐI SZERINT 2. kutatók 3.

elemzők

4.

reagálók

A stratégiatípusok és a környezet kapcsolatrendszere a 7. ábrán látható. 5.

ORIENTÁCIÓ SZERINT

A stratégiák tipizálásának alapja a piaci folyamatok három, kiemelt fontosságúnak ítélt, szereplője: 1.

6.

KOMBINÁLT OSZTÁLYOZÁS

a fogyasztó – fogyasztóorientált stratégiák

2.

a vállalat – vállalatorientált stratégiák

3.

a versenytárs – versenytárs-orientált stratégiák

A stratégiatípusok többdimenziós közelítését a fejlesztési stratégiák vonatkozásában mutatja be a 8. ábra.

2005.

VI-325.


BME IMVT

Versenyelőny

Tág

Költség

Különbözőség

Költségvezető

Megkülönböztető

Költségfókusz

Megkülönböztető fókusz

Célpiac Szűk

Koncentráló

6. ábra Alapvető versenystratégiák Magas

Védők

Elemzők

Kutatók

Kutatók

Kutatók

Elemzők

Elemzők

Védők

Védők

A vállalat-környezet megfelelésének mértéke

Alacsony

Magas

Közepes

Alacsony

A környezeti stabilitás mértéke

7. ábra A stratégiatípusok és a környezet kapcsolatrendszere

FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK

MILYEN ALAPON? Alapstratégiák

MILYEN IRÁNYBAN?

HOGYAN?

Alternatív irányok

Alternatív válaszok

Visszavonulás

Belső fejlesztés Összeolvadás

Költségalapú

Konszolidáció

és felvásárlás

Piaci részesedést növelő Megkülönböztető

Termékfejlesztő

Közös fejlesztés stratégiai szövetség

Új piacot szerző Koncentráló

Diverzifikáló

8. ábra A stratégiatípusok többdimenziós közelítése

2005.

VI-326.


BME IMVT

3. A stratégiai alternatívák értékelése és kiválasztása A stratégiai alternatívákat két szempont szerint célszerű értékelni: 1. meg kell vizsgálni, hogy egy adott stratégia milyen belső logikával rendelkezik, ezt össze kell hasonlítani az adott vállalat sajátosságaival, és meg kell nézni, hogy a stratégia mennyiben felel meg ezeknek az adottságoknak; 2. értékelni kell az megalapozására.

alternatívákat

egymáshoz

képest,

a

stratégiai

választás

Mindkét típusú elemzés alkalmas arra, hogy szűrje a lehetséges alternatívákat, rangsorolja a ténylegesen szóbajöhetőket, alkalmat adva a vállalatvezetésnek a köztük való választásra. A stratégiai alternatívákkal szembeni követelmények: 1. nem tartalmazhat egymást kölcsönösen kizáró célokat, eszközöket, eljárásokat; 2. harmóniában kell lennie a környezet adottságaival; 3. meg kell felelnie a vállalat alapvető adottságainak, azaz hozzáilleszthetőnek kell lennie a vállalat adott életciklusának, adott szakaszában ténylegesen folytatott tevékenységeihez, valamint a vállalat kultúrájához. Amennyiben egy adott stratégia megfelel a fenti kritériumoknak, értékelni kell a kívánatosság szempontjából is: 1. elemezni kell a vállalat eredményességére gyakorolt hatásokat (pl. jövedelmezőség, a fogyasztási szolgáltatások színvonala, a költség-haszon elmélet, vagy a tulajdonosok igénykielégítése); 2. meg kell vizsgálni az alternatívákat a bevezetésükkel kapcsolatos kockázat szempontjából; 3. értékelni kell a stratégiákat a szervezethez való illeszkedés, a várható fogadtatás, a belső érintettek viszonyulása szempontjából. A stratégiával foglalkozó szakirodalom gyakran a „stratégiai megfelelés” fogalomba sűríti a stratégiát értékelő kritériumokat. Stratégiai megfelelés: a vállalati és a környezeti adottságoknak, valamint ezek változásainak olyan összekapcsolása, amely a legnagyobb szinergiát biztosítja. Visszacsatolások a stratéga értékelése alapján


Vállalati stratégia

Erőforrásbiztosítás és (vezetőkés kivitelezők) jellemzői

Teljesítmény

A működés irányítása

Szervezatalakítás A stratégiai menedzsment folyamata

9. ábra A stratégia megvalósítása és az értékelés visszacsatolása

2005.

VI-327.


BME IMVT

4. Megvalósítás és visszacsatolás A stratégiai menedzsment folyamatának második fő része a stratégia bevezetése, azaz a megvalósítás és a kiértékelésére épülő visszacsatolás (lásd: 9. ábra). A stratégia megvalósításának négy lépése van: 1. a szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása 2. szervezetalakítás 3. vezetés, irányítás 4. teljesítmény értékelése A stratégia megvalósításának (ugyanúgy, mint a kialakításának) nincs előre megadható „legjobb útja”. A megvalósítás körülményei a stratégiai menedzsment folyamatában dinamikusan változnak, és állandó alkalmazkodást igényelnek. Nagyszámú, előre nem látható tényező befolyásolja a megvalósulást, s a vállalat feladata, hogy ehhez alkalmazkodjon – a stratégia éppen ehhez nyújt segítséget. A stratégia és a -megvalósítás kapcsolatát a 10. ábra szemlélteti.

A stratégiaalkotás Jó Jó

Részsiker Siker

A stratégia megvalósítás Gyenge

Gyenge

Vagy Kudarc

Zavarok

Bukás

10. ábra A stratégiaalkotás és-megvalósítás kapcsolata

A megvalósítás sikere érdekében a vezetésnek határozottan kell fellépnie a stratégia alkalmazásában, a következő teendők végrehajtásában: 1. meg kell fogalmazni, hogy milyen előnyökkel jár a stratégia megvalósítása a vállalat számára; hogyan következnek ezek az előnyök a vállalat jelenlegi helyzetéből, s ezután következik a stratégiai feladatok megfogalmazása; 2. a stratégiai teendőkből konkrét akciókat kell elkészíteni a vezetés minden szintjére és szervezeti egységére; 3. meg kell határozni az egyes szinteken, feladatkörökben a kritikus sikertényezőket; 4. a kritikus sikertényezők alapján ki kell dolgozni az egyes vezetők személyes feladatés ösztönzési terveit; 5. a részvétel fontosságának megértetése és elfogadtatása, valamint a részletes kommunikáció a szervezet valamennyi tagjával nagyon lényeges; 6. a tervek megvalósulását, esetleges folyamatosan figyelemmel kell kísérni. 4.1.

megváltoztatásának

szükségességét

Erőforrás-biztosítás és erőforrás-elosztás

A stratégiai erőforrás-elosztás legfőbb sajátossága, hogy erősen differenciál a különböző szervezeti egységek között, a stratégiának megfelelő prioritások szerint. Ez a követelmény erős felsővezetői hozzáállást feltételez. Az egyik legnagyobb hiba, amit a stratégia megvalósítása során el lehet követni, hogy az erőforrásokat valamiféle közmegelégedést

2005.

VI-328.


BME IMVT

figyelembe véve osztják el, nem pedig a stratégia által a fókuszba helyezett tevékenységeket preferálva. A stratégiai erőforrás-elosztási terv a 11. ábrán látható.

Az erőforrás tényezői

Az erőforrás-elosztás eszközei

Kritikus sikertényezők

Költségvetés

Kulcsfeladatok Prioritások

Naturális erőforrástervek Erőforrások kapcsolati hálója

Kiinduló helyzet

Megvalósítási projekt-terv

Erőforrás-elosztás Stratégiai üzleti egységekre Tevékenységekre, funkciókra

4.2.

11. ábra Az erőforrás-elosztási terv tartalma

Stratégia és szervezet

A stratégia megvalósításának folyamatában a vállalatvezetés elkerülhetetlen, és egyik legbonyolultabb feladata a szervezeti struktúra és a stratégiai célok összhangjának megteremtése Jellemző tény, ha egy vállalat új stratégiát alakít ki, akkor a régi szervezeti struktúra ezt nem tudja hatékonyan megvalósítani. A struktúrát meg kell változtatni, de nem szabad azt hinni, hogy önmagában ettől a működés megjavul. Ha az új stratégia túlságosan nagy változásokat követel meg a szervezettől, az nem képes befogadni, és számolni lehet a kudarccal. A stratégiát támogató szervezet kialakításánál hasznos segítséget jelent a szervezetek életciklus-elméletének figyelembevétele. A 12. ábra összekapcsolja az életciklus szakaszait az ott jellemzőnek tekinthető stratégiákkal és struktúrákkal.

szakaszok

az életpálya domináns jellege

elterjedt stratégiák

nagy valószínűséggel kialakított struktúrák

1. szakasz

születés

behatolás a piaci résekbe

a vállalkozó személyiségét tükröző

2. szakasz

növekedés

horizontális és vertikális integráció

funkcionális elvű

3. szakasz

kifejlettség, érettség

rokon vagy eltérő termékeken alapuló diverzifikáció

tárgyi (termék) elvű, hatásköri decentralizáció a profitcenterek és investmentcenterek javára

4. szakasz

hanyatlás

profitra irányuló stratégia, visszafejlesztéssel

strukturális „műtéti” beavatkozás

5. szakasz

megszűnés, elhalás

felszámolás, csődeljárás

szervezeti struktúra felbomlása

12. ábra Szervezeti életciklusok és stratégiák

2005.

VI-329.


BME IMVT

A stratégia és a szervezetfejlesztés kapcsolatát elemzi a 13. ábra.

Környezet

A szervezet tagjainak (vezetőkés kivitelezők)

A szervezet előtt álló feladatok

A szervezet adottságai, jellemzői

jellemzői

Releváns döntési kritériumok és feltételek megfogalmazása

STRATÉGIA

Új szervezeti formák kialakítása és magatartásformák befolyásolása

4.3.

A meglévő szervezeti struktúra

13. ábra A szervezettervezést befolyásoló tényezők

Stratégia és vezetés

A stratégiai és operatív menedzsment kapcsolatát mutatja a 14. ábra típusok

Stratégiai

Operatív menedzsment

jellemzők Feladata

A nyereségszerzési potenciál növelése

Profitszerzés

Tevékenységei

Időszakosak, egyediek

Folytonosak, ismétlődőek

Szervezeti megvalósítása

Projektek

Állandó egységek

Vezetése

A változásokra irányul

Fenntartó jellegű

14. ábra A stratégiai és az operatív vezetés duális struktúrája

A stratégiai és az operatív menedzsment harmóniájának megteremtése alapvető jelentőségű a tervezett és a megvalósult stratégia összhangja szempontjából. A kétféle vezetés eltérő technikákat is igényel.

2005.

VI-330.


BME IMVT

A stratégia melletti elkötelezettség erősítése

A szervezet tagjainak részvétele a stratégia kialakításának folyamatában már önmagában is jelentősen növeli elkötelezettségüket a vállalati stratégia mellett. A legtöbb szervezet természetes első reakciója a változásokkal szembeni ellenállás. A változások bizonytalan helyzetet eredményeznek, megváltoztathatják a szervezeten belül kialakult formális és informális hatalmi viszonyokat, új feladatokat jelentenek. A szervezet tagjai informális koalíciókra lépnek, hogy maguknak kedvezőbb helyzetet teremtsenek. A problémák megoldásához a vezetésnek ismernie kell az érintettek céljait, helyzetét, ezek várható változásait, a lehetséges lépéseiket. A stratégiai elkötelezettség elérésére a vezetés által leggyakrabban alkalmazott lehetőségek: 1. a „célok alapján való vezetés” vagy célközpontú vezetés 2. a motivációközpontú vezetés 3. a megfelelő információáramlás biztosítása 4. oktatási-képzési programok (a változástól, a mástól való félelem, szorongás leküzdésére; szakképzés, átképzés) 4.3.2.

Ellenőrzés és visszacsatolás

A stratégia megvalósítása során az információ-rendszerrel szemben támasztott alapvető igény az, hogy megfelelő információkat szolgáltasson a vállalatvezetésnek a stratégia megvalósításának menetéről, az elért eredményekről és a problémákról. Ez származhat szóbeli beszámolókból, beszélgetésekből, időszakonként készített rendszeres jelentésekből, statisztikai adatokból, a vevőktől származó visszajelzésekből stb. A korszerűen szervezett vállalatnál a kontrolling rendszer jelenti a stratégia megvalósítása feletti ellenőrzés információs alapját. A stratégiai menedzsment folyamatában nagyon fontosak a visszacsatolások. Stratégiai visszacsatolás: olyan információ a vállalat egyes részterületeinek, egészének vagy környezetének változásairól, amelyek a stratégia átalakítását vagy újrafogalmazását indíthatják el. A stratégiai visszacsatolásoknak három fő szintjét, illetve típusát különböztetik meg: 1. jelzések a vállalat működési folyamatai és a stratégia egyezőségéről: operatív működési zavarok, úgymint magas készletszint, elhúzódó beruházások, jelentős munkaerő-fluktuáció stb.; 2. a vállalat működésének szintetikus jelzői: a nyereség, a piaci részesedés csökkenése, a hosszútávú finanszírozási gondok mutatják a problémák létét, jelzik a megbomlott összhangot – a jelzések alapján a stratégia átalakítására is sor kerülhet; 3. jelzések a külső környezet változásairól: új versenytársak, új termékek megjelenése, a fogyasztói igények jelentős módosulása, az állami szabályozás átalakulása stb. Mindhárom esetben a vezetésnek mérlegelnie kell, mit és hogyan módosítsanak a stratégián, illetve annak végrehajtásában. Ezek a visszacsatolások zárják be a stratégiai menedzsment körét, és megadják az indító jelzést a stratégia szükséges újraformálására.

2005.

VI-331.

Vállalati Gazdaságtan

Recommend Documents