Obsah Ú vo d ...................................................................................................................... 1 1
TEORETICKÁ ČÁST ...................................................................................... 3 1.1
Informace - definice, význam a druhy ........................................................ 3
1.1.1
Význam informace pro práci manaţera................................................ 4
1.1.2
Typy informací .................................................................................... 5
1.2
Informační systémy .................................................................................... 7
1.2.1
Informační systémy v podniku ............................................................ 7
1.2.2
Integrované informační systémy .......................................................... 9
1.2.3
Manaţerský informační systém ......................................................... 11
1.2.4
Charakteristika a význam sluţeb informačního systému v oblasti řízení
lidských zdrojů ............................................................................................... 13 1.3
2
Reporting ................................................................................................. 15
1.3.1
Standardní a Ad hoc reporting ........................................................... 15
1.3.2
Analýza skutečnosti .......................................................................... 16
PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................... 17 2.1
Charakteristika obchodní společnosti d2d CZ ........................................... 17
2.1.1
Etický kodex ..................................................................................... 17
2.1.2
Cíle a vize společnosti do budoucna .................................................. 19
2.2
Popis informačního systému společnosti – Reporting ............................... 20
2.2.1
Reporting přinesených smluv na jednoho pracovníka ........................ 21
2.2.2
Reporting přinesených smluv za kancelář .......................................... 21
2.2.3
Reporting jako motivační prostředek ................................................. 22
2.2.4
Podstata a cíl Black reportu ............................................................... 22
2.2.5
Grafické znázornění zavedení Black listu .......................................... 24
2.3
Analýza Black reportu .............................................................................. 25
2.4
Vyhodnocení dotazníků ............................................................................ 26 1
2.5
Analýza reportů ........................................................................................ 36
2.5.1
Denní report ...................................................................................... 36
2.5.2
Týdenní summary report ................................................................... 41
2.5.3
Black list report ................................................................................. 42
Závěr ...................................................................................................................... 44 Pouţitá literatura a zdroje ....................................................................................... 47 Internetové zdroje ............................................................................................... 49 Seznam příloh..................................................................................................... 50
2
Úvod Slovo informace, které se dnes ve společnosti skloňuje ve všech pádech, pochází z latinského slova in-formatio a lze ho do češtiny doslova přeloţit například jako ztvárnění. Informace v kaţdodenním ţivotě znamená určité vědění, které lze předávat dál jako obsah zprávy. V informatice pak informaci tvoří kódovaná data, která je moţné vysílat, přijímat, uchovávat a zpracovávat za vyuţití technických prostředků. S rozvojem elektronických komunikací se informace stává i pojmem technickým ve smyslu kódování informace bez důrazu na její obsah. Ekonomický růst vyspělých zemí dnes nezáleţí jen na objemu hmotné výroby, ale také na schopnosti zpracovávat informace a umět je správně vyuţívat. Moderní společnost je stále více odkázána na pouţití informačních technologií. Naše doba je mimo jiné charakterizována jako informační exploze. Mnoţství poznatků, které má lidstvo k dispozici, roste obrovskou rychlostí. To samozřejmě znamená, ţe čím více informací má lidstvo k dispozici, tím důleţitější je umět tyto informace třídit, zpracovávat a předávat jiným lidem. Naučit se pracovat s informacemi znamená především vědět, kde najít přesně ty, které jsou potřeba. V současnosti je stále více kladen důraz na efektivní řízení společnosti. Společnosti jsou vedle zefektivnění výroby, zvýšení kvality produktu či sníţení nákladů nuceny také analyzovat nové moţnosti nebo získávat významná data nejen z vlastních, ale také z externích systémů. Za účelem efektivního vyuţívání informací se v podnicích pouţívají systémy, jejichţ úkolem je produkovat kvalitní a relevantní informace potřebné pro řídící proces. Odborníci tvrdí, ţe na přijetí rozhodnutí je třeba mít 95% informací. Zbývajících 5% neinformovanosti představuje riziko při přijímání rozhodnutí. Nestačí, aby měl manaţer dostatek kvalitních informací. Na kvalitní řízení je stejně důleţité, aby měl k dispozici kvalitní metody a výkonné prostředky pro zpracování informací, které jsou nezbytné pro konečné rozhodnutí. V mé balakářské práci popisuji význam informací pro manaţerskou činnost v podniku, jednotlivé typy podnikových informačních systémů s akcentem na manaţerský informační systém a zejména pak na manaţerský informační systém v oblasti řízení lidských zdrojů. Manaţerský informační systém v oblasti lidských 1
zdrojů pak detailněji ilustruji na praxi firmy d2d CZ s.r.o., ve které jsem po dobu letních prázdnin v roce 2010 tři měsíce pracoval. Další interní firemní informace jsem získal od svého bratra Miroslava Baláka, který v této firmě působí na pozici asistenta manaţera pobočky v Bratislavě. Předmětem obchodní činnosti firmy je přímý prodej produktů a sluţeb. Ve své práci podrobněji rozpracovávám
analýzu informačního systému
reporting, který firmě d2d CZ s.r.o. (dále uţ jen d2d CZ) zajišťuje kvalitu prodeje a podklady pro hodnocení kvality jednotlivých obchodních zástupců i celé pobočky. Tato zpětná vazba pomáhá firmě analyzovat problémy jednotlivců a potaţmo celé pobočky. Umoţňuje firmě formou denních reportů pro pobočku a týdenních reportů pro jednotlivé pracovníky pruţně a včasně reagovat na jejich výsledky. Cílem přijatých opatření je zlepšení výsledků jednotlivců i teamu v co moţná nejkratší době. Mým cílem je vedle popisu stávající praxe firmy d2d CZ v oblasti managementu řízení lidských zdrojů, navrhnout další podporu zvýšení efektivity činnosti firmy v podobě nového typu reportu tzv. Black-reportu. Ten narozdíl od jiţ uţívaných reportů zvýrazňuje zaměstnance s nejhoršími pracovními výsledky. Také bych rád navrhl zdokonalení stávajících reportů za pomoci kontrolního dotazníku, zjišťujícího zejména srozumitelnost jejich obsahu.
2
1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Informace - definice, význam a druhy Pojem informace se začal systematicky studovat především v souvislosti s rozvojem kybernetiky, systémů spojení a výpočetní techniky. Proto se říká, ţe teorie informace se zabývá matematickým popisem a analýzou různých systémů spojení, které lze ve velmi obecném smyslu chápat jako systémy na přenášení zpráv1. Informace2 je tedy: V kybernetickém pojetí – podstatou je kvantitativní hledisko, přičemţ nepřihlíţí na kvalitativní stránky jednotlivých procesů, které se vyskytují v kaţdém okruhu činností. V pojetí podniku – kaţdá zpráva, údaj, který vzniká a komunikuje mezi jednotlivými orgány veřejné správy, která má hodnotu pro samotné rozhodování ve veřejné správě pro řízení prostřednictvím tvůrčí a operativní činnosti. „V nejobecnějším smyslu informace je obsah vztahu mezi hmotnými předměty, který se projevuje ve změně stavů těchto předmětů. 3“ Pokud_mluvíme o informacích z hlediska manaţerské praxe, potom nejjednodušší a zároveň nejvýstiţnější je definice od Druckera:„Informace jsou údaje obohacené o význam a účel. "A dodává: Budeme se muset naučit, před tím, než porozumíme jakékoli roli, nejprve si položit otázky:" Jaké informace potřebuji, v jaké formě a kdy? Další otázku, kterou se lidé budou muset naučit klást, je: "Komu a jakou informaci dlužím, kdy a kde? 4“ Zdrojem informace můţe být libovolný fyzikální systém (technická zařízení, proces, jev, ale i člověk). Obdrţené informace se zpravidla přenáší přenosovou 1
Gregušová, D., Moravčíková, A., Susko, B.: Vybrané kapitoly z právnej informatiky. PrF UK Bratislava, 2000, s. 109 ISBN 80-7160-144-6 2 Huran, R: Informačné systémy vo verejnej správe. Banska Bystrica, ,rigorózna práca, Univerzita Mateja Bela Banskej Bystrici, 2008, 8 s. 3 Gregušová, D., Moravčíková, A., Susko, B.: Vybrané kapitoly z právnej informatiky. PrF UK Bratislava, 2000, s. 30 ISBN 80-7160-144-6 Drucker, P. F.: The Comming of the Nex Organization. In: Harward Business Review 66, Harward Business School Press, USA, 1988. 45-53 s. ISSN 0378-7206
3
cestou informačním signálem. Přenosovou cestu informačního signálu tvoří různá fyzikální prostředí, která jsou schopna přenést informaci bez velkých ztrát. Během přenosu působí na signál rušivé vlivy - poruchy5. Proces přenosu zpráv resp. informací se nazývá komunikační proces. Uskutečňuje se mezi lidmi, mezi člověkem a počítačovým systémem a mezi počítačovými a komunikačními systémy navzájem. Časovou posloupností přenášení zpráv nazýváme tok informací, a jejím nositelem (vysílačem a přijímačem) je signál. Přijímačem6 informace je libovolné technické zařízení (při automatické regulaci, dálkovém měření, v telekomunikacích, apod.) nebo člověk. Teorie informace umoţňuje bez ohledu na druh zpráv kvantitativně vyjádřit mnoţství nových údajů - informací, nezávisle na druhu zdroje informace, způsobu přenosu, tvaru zprávy (analogový nebo diskrétní), typu poruch a bez ohledu na subjekt, tj. přijímač informace, pro který byla informace určena. Poskytuje tedy objektivní míru pro nové údaje ve zprávě. 1.1.1 Význam informace pro práci manažera7 Pokud chce úspěšně obstát podnikatelský subjekt v globalizovaném konkurenčním prostředí informační společnosti, musí mít zpracovanou strategii v oblasti zpracování a řízení informací. Informační strategie podniku určuje základní směry budování toku informací ve firmě tak, aby zpracované informace slouţily řídícím pracovníkům k efektivnímu a úspěšnému rozhodování s eliminací rizik. Informace8 sama o sobě nemá hodnotu, té nabývá aţ v procesu vyuţívání – rozhodující je kvalita a dostupnost, účel a kontext. Musí proto také splňovat komunikovatelnost (moţnost přenášet v čase a prostoru) – šíření poznatků přenosovými cestami a srozumitelnost – zakódování poznatků do jazyka, který je příjemci znám (kompatibilita). Pro manaţera vyplývá význam informací z jejich potřeby při rozhodování a
5
Velky Hores [online]. Velky hores (Slovensko): Zoltál Pál, 2009 - [cit. 2011-04-05]. Dostupný z WWW: <www.velkyhores.sk/streda_sks/teoriainformacii.pdf> 6 Stredna Skola: edukačný portál [online]. Peter Margetín, 2011 - [cit. 2011-04-15]. Dostupný z WWW: <6http://www.strednaskola.6f.sk/index.php?option=com_content&view=article&id=136:cc&catid=50 :soez&Itemid=79> 7 Inforum: Aké šance má firemné informačné stredisko v súčasnosti [online]. Praha: Diačiková, 2004 – [cit. 2011-04-16] Dostupný z WWW: <www.inforum.cz/pdf/2004/Diacikova_Anna.pdf> 8 Hronek, J.: Informační systémy, Olomouc 2007, s.22 ISBN 80-01-01935-8
4
efektivní realizaci kaţdé funkce managementu (plánování, organizování, vedení lidí, kontrola apod.). Informace se stávají jedním z důleţitých předpokladů toho, aby manaţeři mohli přijímat v daných podmínkách optimální rozhodnutí. Musí to být objektivní informace, na základě které můţe subjekt řízení v potřebném okamţiku znát stav řízeného objektu a usměrnit jeho vývoj ke stanovenému cíli. Určujícím faktorem potřeby informace ohledně mnoţství, obsahu a stupně je hierarchická úroveň řízení, na níţ manaţer působí9. V strategickém managementu manaţeři potřebují informace charakterizující podnik jako celek a informace o trţním prostředí. Měly by zajistit moţnost tvorby strategie a kontrolu činnosti podniku. 1.1.2 Typy informací Informace10 je velmi široký pojem a pro potřeby řízení je jej třeba zúţit, vytvořit různé kategorie informací. Kaţdá z kategorií informace plní rozdílné funkce v řízení, váţou se na ni rozdílné vlastnosti. Mezi nejdůleţitější kritéria kategorizace pro řídícího pracovníka patří: Informace podle zdroje vzniku: vnitřní, které vznikají v organizaci, vnější, přicházejí z okolí organizace. Význam vnějších informací roste spolu s rozvojem společnosti. Jde zejména o informace o vědecko-technickém, ekonomickém a sociálním rozvoji, o trhu apod. Informace11 podle určení dělíme na informace: určené do nitra organizace, směřující mimo organizaci. Zvýšení podílu a významu ekonomických metod přináší sníţení rozsahu a podílu informací směřujících mimo podnik a zvýšení podílu a významu informací 9
Euke.sk : Ekonomická universit Bratislave [online]. Bratislava : Lucie Diačíková 2007 - [cit. 201104-10]. 90 s. Dostupný z WWW < semafor.euke.sk/zbornik2007/pdf/demjanova.pdf> 10 ZOVP.cz: Zdruţení organizací veřejných práv [online]. Skalica 2010 - [cit. 2011-04-17]. Dostupný z WWW:<www.zovp.sk/sevs/I/iads/IaDTE.doc> 11 ZOVP.cz: Zdruţení organizací veřejných práv [online]. Skalica 2010 - [cit. 2011-04-17]. Dostupný zWWW:<www.zovp.sk/sevs/I/iads/IaDTE.doc>
5
určených pro řízení. Podobné faktory jako v předchozím případě přinášejí růst informačních toků mimo organizace.
Informace podle způsobu vzniku12 dělíme takto: prvotní, vznikají záznamem nebo registrací hospodářské činnosti nebo jako její vedlejší produkt druhotné, odvozené, ty které vznikly z prvotních informací Informace podle způsobu vyjádření13: textové informace číselné informace grafické informace Informace podle časové orientace14: vztahující se na minulost (ex-post) vztahující se na budoucnost (ex-ante) vztahující se na přítomnost (realný čas) Často se stává, ţe manaţer je zaplaven nepotřebnými informacemi, které zabírají čas, zamlţují obraz, nepřispívají ke zvýšení kvality řízení. Takové informace se nazývají jako „šum informačních procesů“. Z toho vyplývá, ţe v závislosti na funkci manaţera v řídicím systému, je nutná účelová selekce informací. Neméně důleţité je znát optimální úroveň, tj. práh informací, po jehoţ překročení se kvalita řízení nezvyšuje, ale dokonce zhoršuje. V této souvislosti jsou zajímavé i některé názory, které hovoří o funkci tzv.. gatekeeping-u, tj. filtrování informací pro manaţera. Zabránit nadbytku nepodstatných a nedostatku klíčových informací. 12
ZOVP.cz: Zdruţení organizací veřejných práv [online]. Skalica 2010 - [cit. 2011-04-17]. Dostupný z WWW:<www.zovp.sk/sevs/I/iads/IaDTE.doc> 13 ZOVP.cz: Zdruţení organizací veřejných práv [online]. Skalica 2010 - [cit. 2011-04-17]. Dostupný z WWW:<www.zovp.sk/sevs/I/iads/IaDTE.doc> 14 ZOVP.cz: Zdruţení organizací veřejných práv [online]. Skalica 2010 - [cit. 2011-04-17]. Dostupný z WWW:<www.zovp.sk/sevs/I/iads/IaDTE.doc>
6
1.2 Informační systémy V současné době, s rozvojem informačních technologií a rozšířením počítačů do téměř všech oblastí lidské činnosti, se s pojmem informační systém setkáváme stále častěji. Proto se logicky nabízí otázka: "Co vlastně informační systém je?". Škála definicí tohoto pojmu sahá od jednoduchých několika slokových vět aţ po sloţitá souvětí, která podrobně jmenují a popisují kaţdou jeho sloţku či podsystém. „Informační systémy (dále jenom IS) jsou strukturované komplexy technik, nástrojů a zdrojů umožňující ukládaní, zpracování a prezentaci dat. 15“ Informační systém16 je definován jako soubor lidí, technických prostředků a metod zajišťujících sběr, přenos, zpracování a uchování dat za účelem prezentace informací pro potřeby uţivatelů působících v systémech řízení. Informační systém17 lze také definovat jako souhrn prvků, které v uspořádaném procesu vzájemného působení produkují činnosti spojené s vytvářením a přeměnou dat na informace. 1.2.1 Informační systémy v podniku Informační
systémy
a
informační
technologie
se
staly
jedním
z
nejvýznamnějších zdrojů podniků. Vyspělé podniky a organizace vynakládají v posledních letech na informační systémy vysoké finanční částky. S růstem jejich významu roste i význam kvality řízení informačních systémů v podniku. V literatuře se vyskytuje řada definic IS podniku. Čarnický vymezuje tento pojem takto: „Informační systém podniku nebo firmy je soubor lidí, technických prostředků a metod (programů) zabezpečujících sběr, přenos, zpracování, uchovávání dat pro účely distribuce, prezentace a poskytování informací uživatelům působícím v systému řízení podniku pro potřeby jejich rozhodování18“. Jeho základním úkolem je zajišťovat v podniku dostatek relevantních, aktuálních a přesných informací v potřebných termínech a ve vhodné formě na přípravu 15
KRÁL, J. Informační systémy Specifikace, realizace a provoz. 1St ed. Veletiny: Science, 1998. 360 s. 36 ISBN 80-86083-00-4 16 Molnár, Z.: Moderní metody řízení IS. 2. Vyd. Praha: Grada, 2005. 347 s. 1 ISBN 80-85623-07-2. 17 Bracjun, A.: Ekonomie, elektronizace a automatizace. 1. Vyd. Bratislava: Alfa, 1990. 222 s. 1 ISBN 80-05-00519-9 18 Čarnický,Š. ,Vavrinčík, P.: Informační systémy a reinţeniering v podnikovém managementu. 1. vyd. Bratislava: EKONOM, 2003. 142 s. ISBN 80-225-1413-6
7
rozhodnutí. Je tou částí systému řízení podniku, která zajišťuje integraci základních funkcí řízení podniku, resp. firmy. Podobnou definici uvádějí Kokles a Ramonová: „Informační systém organizace představuje soubor činností, které zajišťují sběr, přenos, uchovávání, zpracovávání, distribuci a prezentaci informací v organizaci na potřeby rozhodování tak, aby řídící pracovníci mohli účinně vykonávat své řídící funkce19“. Informační systém20 je aplikace určitých informačních technologií v podnikatelském procesu. 1. funkce řízení vývoj a zavádění informačních technologií ve firmě se musí stát běţnou funkcí řízení, která je plánovaná, organizovaná a operativně řízena 2. strategický zdroj informační technologie jsou strategickým zdrojem firmy podporující podnikatelskou strategii a umoţňující získat konkurenční výhodu 3. efektivní
infrastruktura
infrastruktura
informačního
systému
a
podnikatelského systému si musí odpovídat 4. investiční charakter na výdaje vynaloţené na realizaci informačních technologií se nedá dívat jako na náklady, ale jako na investice, které přinesou efekt 5. důraz na rozvoj vzdělávání manaţerů v oblasti IT Komplexní pohled na firemní řidící systém, jehoţ nedílnou sloţkou je IS, s jeho vnějším/ externím prostředím je dokumentován na obr. 1. Vnitřní prostředí IS je tvořeno managementem a pracovníky organizace. V malých a středních firmách mají manaţeři většinou také určitý podílový vlastnický vztah. Interní a zejména externí prostředí organizace hrají rozhodující roli při formování moderních podnikatelských subjektů, které ve svém řízení plně vyuţívají a pouţívají IS konstruované na bázi 19
KOKLES, M., ROMANOVÁ, A.: Informačný systém podniku. Bratislava: Ekonóm, 2007. 182 s. 16 ISBN 978-80-225-2286-1 20 Seminarky.cz : Nejvetší databáze studijních materiálů [online]. Informační systémy, Praha : Josef Fiala, 2009 [cit. 2011-04-20]. Dostupný z WWW:
8
koncepce e-businessu.
Obrázek 1 - – Komplexní pohled na firemní IS21
Jiný pohled na informační systém podniku mohou mít jeho uţivatelé, kteří jej hodnotí především podle toho, jak slouţí jejich potřebám při rozhodování a řízení. Uţivatelé v podniku přitom netvoří homogenní skupinu, ale liší se svým postavením v rámci organizační a řídící struktury. Ta bývá obvykle znázorňována ve tvaru pyramidy s třemi hlavními úrovněmi - strategickou, taktickou a operativní. 1.2.2 Integrované informační systémy Koncepce integrovaného IS22 zohledňuje organizační a řídící strukturu organizace, podle níţ jsou specifikovány informační zdroje, informační toky, řídící funkce a kompetence. Tyto specifikace se promítají do katalogu poţadavků uţivatelů (koncových uţivatelů) IS. Základním principem efektivního informačního a řídicího systému je právě splnění a zajištění poţadavků uţivatelů systému. Koncepce 21
O´brien, J., A.: Management Information Systems: Managing Information Technology in the Networked Euterprise; 3- rd ed. IRWIN, 1996. 752 s.(OBRI96) ISBN 0256173540 22 Lavrin, A., Ţelezník, O.: Informační a komunikační technologie v rozvoji e-byznysu. In: Informační management a společnost: Vědecký a výzkumný sborník čís./ 9, VŠE Praha, 2003 s. 55 - 61. ISBN 80-245-0524-X.
9
podnikových (firemních) IS, orientovaná na zajištění adekvátních sluţeb pro koncové uţivatele systému, je vlastně koncepcí zákaznicky orientovaného systému sluţeb pro podporu managementu a řízení organizace. Na obr. 2 je znázorněna hierarchie managementu23 organizace ve vazbě na byznys procesy. IS svými sluţbami zajišťuje podporu pro byznys procesy. V oblasti teorie a praxe informačních systémů se historicky vyvinula problémově orientovaná klasifikace systémů, resp. Subsystémů, podnikového IS, podle níţ tyto dílčí IS podporují určité skupiny produkčních, administrativních, resp. řídících procesů. Skupinu produkčních, administrativních a průřezových manaţerských procesů podporují a zajišťují víceméně automatizované IS, tzv. transakční systémy a automatizované systémy řízení technologických a výrobních procesů (tzv. MES Maenafacturing Executive Systems). Skupinu specifických manaţerských procesů podporují systémy koncipované jako systémy podporující rozhodování. Ideální představa integrace by byla integrovat do funkčního celku všechny problémově orientované informační systémy. Integrování autonomní a nekoordinovaně vytvářených dílčích systémů do funkčního celku je však téměř nemoţné, resp. je to velmi náročné. Koncepce24 integrovaného IS organizace svými sluţbami podporuje, resp. zajišťuje byznys procesy, jejich provádění, vazby a informace/znalosti potřebné k realizaci jejich řízení.
Obrázek 2 – Koncept firemního integrovného systému25
23
Havlice, Z., Lavrin, A.: TIP – Technologie integrace projektů na bázi CASE systémů ORACLE DESIGNER 2000, SIS´99, Procceedings, editet by J. Pour, J. Voříšek CSSI, 1999, str. 219-229, ISBN 80-7079-059-8 24 Lavrin, A., Ţelezník, O.: Informační a komunikační technologie v rozvoji e-byznysu. In: Informační management a společnost: Vědecký a výzkumný sborník čís./ 9, VŠE Praha, 2003 s. 7 - 32. ISBN 80245-0524-X 25 O´brien, J., A.: Management Information Systems: Managing Information Technology in the Networked Euterprise; 3- rd ed. IRWIN, 1996. 752 s.(OBRI96) ISBN 0256173540
10
V současnosti nejvíce podporovanými procesy, které procházejí intenzivními změnami, a které vyţadují adekvátní podporu e-technologií v rámci sluţeb IS, jsou: plánování firemních (podnikových) zdrojů – ERP (Enterprise Resource Planning) management dodavatelských řetězců, SCM (Supply Chain Management) řízení styku se zákazníky, CRM (Customer Relationship Management) 1.2.3 Manažerský informační systém Jednotná definice manaţerského informačního systému v odborné literatuře neexistuje. Někteří autoři ho vymezují uţší, jako např. Laudon a Laudon, kteří jej vymezují jako „informační systém na manažerském stupni řízení organizace, který slouží funkcím plánování, kontroly a rozhodování poskytování pravidelných přehledů a zpráv o výjimečných situacích26“. Šířeji jej lze chápat jako systém pro přetváření dat z interních a externích zdrojů na informace a na poskytování těchto informací ve vhodné formě manaţerům na všech stupních řízení a ve všech funkcích s cílem umoţnit jim včas a efektivně rozhodovat při plánování, řízení a kontrole těch činností, za které jsou odpovědní. Manaţerský informační systém představuje centralizovaný a obvykle informatizovaný informační systém, který pouţívají manaţeři podniku na podporu rozhodování. Je tvořen soustavou vzájemně provázaných informačních systémů, přičemţ kaţdý z nich zajišťuje zpracování poţadavků uţivatelů. V procesu řízení se také pouţívá pro sledování činnosti podniku a pro strategické prognózování27. K pojmu manaţerský informační systém lze přistupovat ze dvou úhlů pohledu. Prvním z nich je chápání MIS jako soubor technologií, postupů a procesů řešící oblast podpory pro rozhodování veškerého managementu společnosti nebo jako k systému řešícímu problematiku pro danou část managementu. MIS se tak mohou lišit dle jejich zaměření. Pro niţší a střední management jsou to systémy pro podporu rozhodování (DSS), umoţňující provádění analýz a tvorby reportů pro jednotlivá oddělení, jehoţ uţivatelé se starají o efektivní, včasné a kvalitní realizace objednávek výrobku a sluţeb pro zákazníka. Pro vrcholový management, který
26
Dudinská, E.: Manaţérska informatika, 1. Vyd. Košice: Ibis Publishing, 1996. 128 s. 51 ISBN 80967048-7-7 27 Mizu.cz: Business intelligence – manaţerský informační systém [online]. Brno 2009 - [cit. 2011-0417]. Dostupný z WWW:
11
určuje strategii podniku, jsou to systémy EIS (Executive Information System), které integrují nejdůleţitější datové zdroje. V současnosti se postupně techniky a nástroje z EIS systémů přesouvají i pro střední a niţší management. Další částí, kterou manaţerské informační systémy pokrývají, je oblast expertních systémů (ES). Z důvodu přesnějšího popisu28 jednotlivých částí IS je vhodné rozlišit úrovně řízení, protoţe se lépe zachytí specifika jednotlivých skupin uţivatelů v rámci informačního systému: vrcholový management – nejvyšší úroveň řízení (vrchol podnikové pyramidy): stanovuje strategii podniku včetně strategie informační (v souladu se zájmy vlastníků podniku), vyuţívá IS k podpoře svých rozhodnutí střední management – pracovníci, kteří řídí včasné, efektivní a kvalitní realizace objednávek výrobků a sluţeb pro zákazníka pracovníci zpracovávající znalosti a údaje – pracovníci vytvářejí nabídky a objednávky, připravují nové výrobky a sluţby pro potřeby obchodníků a podnikového marketingu (do této kategorie patří i pracovníci, kteří zpracovávají a analyzují údaje, které jsou obsaţené v podnikovém informačním systému). pracovníci zabezpečující údaje a činnosti pro zajištění objednávek – tito pracovníci současně vykonávají objednávky pomocí výrobní, manipulační, dopravní, diagnostické a jiné techniky, dále provádějí příjem a výdej materiálu ze skladu, příjem a výdej faktur, apod. S rostoucí hierarchií v důsledku selekce a agregace informací se objem interních informací zmenšuje a přibývá neurčitost v poţadavcích na IS, zároveň vzrůstá potřeba externích informací z podstatného okolí systému. Na nejniţší úrovni, tj. na úrovni výrobních a obsluţných pracovníků, můţe v důsledku zavedení celopodnikového IS nastat situace, kdy tito pracovníci budou muset zajistit zpracování většího mnoţství dat, které nejsou nutné při jejich práci, ale jsou nezbytné pro vyšší úroveň řízení, případně jsou potřebné při různých analýzách a rozborech. Proto musí být tyto údaje přesně a včas do IS zadávány. To můţe znamenat v mnoha případech pro tyto pracovníky zvýšený objem jimi vykonané 28
Mizu.cz: Business intelligence – manaţerský informační systém [online]. Brno 2009 - [cit. 2011-0417]. Dostupný z WWW:
12
práce, aniţ by sami z této činnosti výrazněji profitovali. Tento problém mohou řešit další technické prostředky, například snímače čárkových kódů. Na jednotlivých úrovních podniku se zaměstnanci odlišují potřebou různých informací a tedy samozřejmě i pouţíváním hardwarových a softwarových prostředků. Základní funkce informačních systémů se realizuje zpravidla kombinací pěti typických skupin operací29 (Laudon a Laudon): 1) zajištění vstupních informací prostřednictvím shromaţďování dat 2) uchovávání vhodně organizovaných datových struktur, umoţňujících rychlý výběr na základě zadaných poţadavků 3) přenos dat z místa vzniku na místo jejich zpracování a z místa zpracování na místo jejich vyuţití 4) prezentace dat ve vhodné formě, ať uţ textové, tabulkové, grafické, obrazové, zvukové, případně jejich kombinace 5) zpracování dat, které probíhá na základě přesně stanovených, exaktně vyjádřených postupů, jejichţ algoritmus je uloţen ve formě různě zpracovaných programů. V těchto algoritmech jsou vloţeny znalosti jejich autorů 1.2.4 Charakteristika30 a význam služeb informačního systému v oblasti řízení lidských zdrojů Významnou sloţkou řízení lidských zdrojů (HRM - Human Resource Management) je jejich vazba na systémy vzdělávání a výcviku, zejména na systémy dostupné přes sluţby intranetu, resp. internetu ve formě tz. on-line kurzů, nebo programů odborné přípravy a výcviku, které jsou poskytovány prostřednictvím elektronického učení se (e-learning-u). Do oblasti řízení lidských zdrojů je kromě personalistiky zařazovány i odměňování. Všeobecné zaměření sluţeb IS / IT pro řízení rozvoje lidských zdrojů (personalistiky) je zobrazen na obr.. 1. Integrující sloţkou subsystému jako takového, 29
Laudom, K. C., Laudon, J. P.: Management information systems a contemporary perspective, 2.vyd. New York University: Macmillan Publishing Company, 1999. 640 s. 114 ISBN 978-13-607894-4 30 Unifos : Univerzitní informační systémy [online]. Bánská Bystirca : Milan Murgaša, 2005 - [cit. 2011-04-21]. Dostupný z WWW:
13
tak jeho vazeb vůči dalším subsystémem v rámci podnikového IS / IT, je zejména personální báze dat.
Výcvik a rozvoj
Odměny
Plánování pracovních sil
Perspektivní plány rozvoje
Náklady na nákup výkonu
Sledování rozvoje
Plán rozvoje výkonnosti pracovních síl
Prognóza mezd
Osazenstvo
Strategické systémy
Nákladová analýza a rozpočet Taktické systémy
Efektivita práce a rozvoj
Analýza obratu Rozvoj kariéry
Nábor Operačnísy sytémy
Hodnocení zručnosti
Plánování pracovních míst / síl
Hodnocení výkonnosti
Produktivita Poţitky a motivace Preference prospěchu
Řízení mezd
Řízení odměn
Obrázek 3 – schéma IS podpory pro management rozvoje lidských zdrojů 31
31
O´brien, J., A.: Management Information Systems: Managing Information Technology in the Networked Euterprise; 3- rd ed. IRWIN, 1996. 752 s.(OBRI96) ISBN 0256173540
14
1.3 Reporting “Reporting je jednou ze součástí manažerského informačního systému, dá se však nasadit i jako samostatné řešení pro společnosti, které chtějí MIS budovat postupně32„. Nad databází datového skladu se buduje vrstva základní analýzy dat. Tu si lze představit jako automatizaci tvorby různých uţivatelsky definovaných reportů a sestav. Pro potřeby reportů se vyuţívají existující nástroje umoţňující pokrytí celého ţivotního cyklu reportu, od jeho návrhu a tvorby přes správu, aţ po jeho distribuci uţivatelům (prezentace na intranetu, zasílání prostřednictvím e-mailu apod.). Při tvorbě reportů33 můţeme vyuţít: Dynamické parametry (filtrační podmínky) Tabulky, grafy, obrázky
Řetězení reportů
1.3.1 Standardní a Ad hoc reporting Reportingové nástroje slouţí k vizualizaci dat z datového skladu nebo z jiných systémů společnosti. Zobrazují data nejčastěji formou tabulek nebo grafů, lze se však setkat i s jinými formami, jako například zobrazení prodejnosti v regionech pomocí map. Realizují se nejčastěji pomocí SQL dotazů nad databázemi. Reporty34 se rozdělují do dvou základních kategorií: Standardní reporting – v předdefinovaných časových intervalech se spouští předpřipravené dotazy Ad hoc reporting – dotazy jsou spouštěny a definovány přímo uţivatelem dle jeho potřeby Standardní reporting slouţí například k měsíčním, kvartálním a ročním souhrnům prodeje, definování je provedeno jiţ během implementace nebo na počátku provozu systému. Lze postupně doplňovat a není tolik závislé na znalostech 32
Lenert, J., Matula, V., Matušková, L.: Informační management. 1. vyd. Ostrava : UNION, 2005. 16 s. ISBN 80-86764-35-4 33 Lenert, J., Matula, V., Matušková, L.: Informační management. 1. vyd. Ostrava : UNION, 2005. 16 s. ISBN 80-86764-35-4 34 Kašík, M.: Manaţerské informační systémy a jejich úloha v řízení podniku. Diplomová práce, Masariková univerzita – fakulta informatiky, Brno 2008, 10 s.
15
uţivatele. Moţnost ad hoc reportingu je velmi závislá na kvalitě uţivatelského prostředí, které musí umoţňovat intuitivní ovládání reportingového nástroje, čímţ se sniţuje nutnost znalosti jazyka SQL a databází. Výstupem těchto reportů mohou být HTML stránky, textové soubory (PDF, DOC) nebo tabulkové soubory (XLS). Pouţité formáty jsou velmi důleţité pro dodatečné úpravy připravených sestav. 1.3.2 Analýza35 skutečnosti Představuje komplexní rozbor údajů / informací / získaných v rámci předem stanoveného časového rozpětí (určitou dobu jako např. den, týden). Analýza36 skutečnosti je specifickou metodou reportingu, která se skládá z určitých aktivit. Aktivita č. 1 – skutečné používání informací ze stávajících reportů popis: popis reportu periodicita: období, za které je zpráva aktualizována struktura:popis struktury reportu (např. hlavička a tělo reportu), nedostatky
nebo
návrhy
na
vylepšení
(chybějící
informace,
nadbytečné informace, atd.), uplatnění spotřebitel: osoby, které se dotazují po zprávě, jakoţ i identifikace organizace jako celku, ve kterém tyto osoby pracují gestor: jména osob odpovědných za vypracování zprávy, jakoţ i identifikace organizace jako celku, ve kterém tyto osoby pracují atributy reportu: úrovně vnoření dat Aktivita č. 2 – vytvoření mapy skutečnosti Na základě definovaných procesů v oblastech, které jsou výstupem činností v rámci aktivity č. 1, je třeba definovat výkazy, gestora výkazu a zhotovitele výkazu. Aktivita č. 3 – Analýza informačních systémů Analýza a rozbor předchozích aktivit za účelem získání určitých závěrů.
35
Sssi: Slovenská spoločnosť pre systémovú integráciu [online]. Ţilina : Rastislav Neczli, 2009 - [cit. 2011-04-20]. Dostupný z WWW:
16
2 PRAKTICKÁ ČÁST 2.1 Charakteristika obchodní společnosti d2d CZ Společnost d2d CZ je dynamickou obchodní společností zaměřující se na distribuci výhodných produktů a sluţeb široké veřejnosti. Díky propracovanému systému přímého prodeje dosahuje společnost významných obchodních úspěchů. Společnost d2d CZ je svým zaměřením a výše zmiňovaným unikátním prodejním systémem velmi silnou obchodní společností v České a Slovenské republice. Jejich propracovaný obchodní kanál přináší naprosto skvělé moţnosti pro distribuci běţných produktů směrem k široké spotřebitelské veřejnosti bez ohledu na věk, zaměření nebo postavení cílové skupiny. Podstatou práce jsou exkluzivní smlouvy s renomovanými partnery, dlouhodobá spolupráce a zájem o spokojeného zákazníka. Vybírat nadále kvalitní, úsporné a maximálně vyuţitelné produkty stabilních společností na českém a slovenském trhu za bezkonkurenční ceny. Firemním krédem je "nabídnout nejlepší parametry, nejrozšířenějších produktů, které každý z nás denně potřebuje nebo používá", a mottem je "You know who we are." Jsme specialisté na přímý prodej. Náš přístup je jiný. Efektivní, kvalitní a exkluzivní. Vyplatí se být s námi. "Víte, kdo jsme." 2.1.1 Etický kodex Společnost si své jméno a současné postavení na trhu vybudovala díky dokonalé práce s lidmi. Říká se, ţe právě práce s lidmi patří mezi nejtěţší zaměstnání. Zaprvé, pokud pracujeme s lidmi, třeba si jich váţit, - obchodních reprezentantů, partnerů a hlavně zákazníků. Právě na nich závisí výsledky a úspěchy. Plně si uvědomuje, ţe "jedině spokojený zákazník dává práci smysl." Ve smyslu budování spokojenosti se obchodní reprezentanti řídí Etickým kodexem, který společnost d2d CZ odlišuje od konkurence. Naše heslo "You know who we are" nevnímáme pouze jako slova. Je pro nás posláním a cílem, který chceme dosáhnout. Chceme dát přímému prodeji prestiţ, která mu přísluší.
17
Kodex definuje základní rámec deseti pravidel chování obchodních reprezentantů společnosti d2d CZ při komunikací se zákazníky. Prosazujeme důvěru, úctu a čest. 1. Klient ví to, co my Obchodní reprezentant se vţdy orientuje na potřeby zákazníka. Poskytuje informace úplné, pravdivé, nezkreslené, komplexní. Nemlţí skutečnosti, které by mohly zákazníka uvést v omyl. Při zdolávání námitek se chová zdvořile. Obchodní reprezentant garantuje rovné zacházení se zákazníky a nediskriminaci z jakéhokoliv důvodu. 2. Nabídnout vždy to nejlepší Obchodní reprezentant musí mít vţdy přehled o produktech, sluţbách a konkurenci, aby mohl kvalitně porovnat sluţby a produkty našeho partnera s konkurencí. 3. Stále v obraze Obchodní reprezentant musí vţdy pracovat s aktuálními prodejními materiály, tiskopisy, ceníky a všeobecnými obchodními podmínkami. 4. Žádné skryté háčky! Nikdy! Obchodní reprezentant musí vţdy zákazníka informovat o způsobu uzavření smlouvy, způsobech odstoupení od smlouvy a sankcích souvisejících s odstoupením od smlouvy. 5. Je to jen mezi námi V kontaktu se zákazníkem jedná obchodní reprezentant čestně as úctou, podporuje dobré jméno společnosti d2d CZ a partnerů. 6. Zákazník je na prvním místě Při pouţívání údajů chrání obchodní reprezentant informace, které získal o zákaznících, a to v souladu se všemi poţadavky zákona č. 428/2002 Sb., O ochraně osobních údajů v platném znění tak, aby nemohlo dojít k zneuţití zákaznických dat. 7. Zásadně hrajeme fér, vždy a s každým Obchodní reprezentant nesmí zneuţívat postavení zákazníka, které můţe klienta v danou chvíli znevýhodňovat. Například při uzavírání smlouvy s osobami staršími, u 18
cizinců se špatnou znalostí češtiny atd. musí obzvláště pečlivě přesvědčit o tom, ţe zákazník rozumí, jakou sluţbu nebo produkt mu obchodní reprezentant nabízí a za jakých podmínek. 2.1.2 Cíle a vize společnosti do budoucna Cíle: Společnost d2d CZ působí na celém území České a Slovenské republiky. Lidé z firemního managementu vyrostli v prostředí přímého prodeje a právě díky tomu dobře vědí, jak důleţitá je kvalita prodejních sluţeb pro dlouhodobost a serióznost jejího strategického cíle. Jedním z jejích hlavních cílů je vydobýt si výjimečné postavení mezi společnostmi zabývajícími se přímým prodejem. Proto společnost klade velký důraz na výběr obchodních reprezentantů. Spolu s atraktivním výdělkem jim nabízí hlavně osobnostní růst prostřednictvím vzdělávacích programů d2d Business Academy. Důraz se klade na obchodní sílu společnosti, proto jsou důleţití ti spolupracovníci, kteří chtějí v oblasti obchodu vyniknout, dále se vzdělávat, profesně růst a plnit si tak své ţivotní cíle. Vize d2d CZ Na své webové stránce si společnost d2d CZ vymezila svou vizi v následujícím znění: „Chceme změnit názor veřejnosti na přímý prodej a díky svému přístupu získat dominantní postavení v prodeji door to door (od dveří ke dveřím) v rámci střední Evropy. 37“ Věří, ţe dlouhodobá, poctivá a usilovná práce časem vţdy přinese své ovoce. Ne všechny společnosti se drţí těchto zásad, coţ značně škodí pověsti přímého prodeje. Oni se drţí svých hodnot, a proto se jim daří přiklánět stále větší část veřejnosti na svou stranu. Mnoho spokojených zákazníků jiţ ví, ţe je společnost d2d CZ povaţuje za rovnocenné partnery, kterým její zaměstnanci vše rádi a důkladně vysvětlí a tím jim 37
D2D [online]. 2011 - [cit. 2011-04-17].Dostupný z WWW: <www.d2d.cz>
19
ušetří jejich čas a peníze. Navíc tato obchodní společnost přináší do jejich domácností exkluzivní a ty nejkvalitnější sluţby a produkty. Klienti k nim mají přístup jako první a za nejvýhodnějších podmínek. K tomu jsou vybaveni balíčkem informací, díky kterému mohou zakoupené zboţí a sluţby dlouhodobě a spokojeně vyuţívat.
2.2 Popis informačního systému společnosti – Reporting Jak jsem jiţ výše uváděl (bod 4.1), společnost d2d CZ se zabývá přímým prodejem. Tento prodej se uskutečňuje na veřejnosti, obvykle na rušných místech s velkým počtem lidí, jako jsou náměstí, ţelezniční a autobusová nádraţí. Čím větší počet a pohyb osob je na daném místě, tím větší je šance na úspěch, protoţe kaţdý člověk znamená pro reprezentanta firmy potencionálního zákazníka. Čím víc lidí oslovíš, tím blíţe jsi k cíli. Cílem pracovníka je splnit svůj denní výsledek, to znamená, vrátit se na kancelář zpět s takovým počtem přinesených smluv, kolik se mu při ranním meetingu stanovilo. Proces obchodu spočívá vtom, ţe se kaţdý den ráno definuje plán denních aktivit. Stanoví se počty přinesených smluv na kaţdého pracovníka, stanoví se celkový teamový výsledek, resp. výsledek přinesených smluv za celou kancelář, určí se místo výkonu práce (výběr teritoria). Prostřednictvím reportingu se kaţdý den zmíněné aktivity zpracovávají a vyhodnocují. Z nich si firma zjišťuje různé ukazatele a statistiky jako např. produktivitu práce kaţdého zaměstnance, průchodnost přinesených smluv či splnění denního plánu jednotlivých kanceláří. Ukazatelé „průchodnost přinesených smluv“, či „průchodnost kanceláře“, o kterých se v práci dále zmiňuji, indikuje kvalitu práce obchodníka nebo i všech obchodníků v rámci jedné kanceláře dohromady. Hodnota je vţdy zmíněná v procentním podílu smluv, které byly telefonickou verifikací úspěšně potvrzeny a zaktivovány z celkového počtu smluv, které obchodník/ kancelář eviduje jako odevzdané za dané období. Např. pokud obchodník odevzdá 8 smluv, ale díky nedostupnosti klientů či změně názoru jsou následně aktivovány pouze 4, pak 20
průchodnost smluv tohoto obchodníka je právě 50%. 2.2.1 Reporting přinesených smluv na jednoho pracovníka Kaţdý pracovník je sám odpovědný za splnění svého denního plánu. Po ranním meetingu si je sám vědom toho, kolik smluv musí v ten den uzavřít, aby jej splnil a zároveň ve svůj prospěch ze strategického hlediska i kariérně rostl. Pracovník nenese zodpovědnost jen sám za sebe, ale i celkově za celý tým. Při nesplnění svého denního plánu se automaticky nesplňuje ani celkový denní plán kanceláře, coţ se odráţí na její průchodnosti. Pokud průchodnost kanceláře je pod hranicí 80%, pracovníci mají sníţený provizní tarif z 10 EUR na 6 EUR za kaţdou jednu přinesenou aktivní smlouvu. Z toho vyplývá, ţe si pracovník nesplněním svého denního plánu neškodí jen sám sobě, ale také svým spolupracovníkům, kolegům. Na druhou stranu si pracovník buduje stabilitu a důvěru ve firmě, upevňuje si svého týmového ducha a pracuje na svém kariérním růstu, coţ samozřejmě s sebou přináší vyšší finanční odměny. Systém reportu je celkem jednoduchý, ráno se stanoví počet smluv, které by měl v rámci svého dne obchodní zástupce v terénu uzavřít. V terénu je svým pánem času, coţ předurčuje jeho individualitu a samostatnost během pracovní doby. Není kontrolován svými nadřízenými ani kamerovým systémem, coţ spočívá v jeho volnosti. Kontrolou je vlastně report, v něm se zjistí všechny ukazatele a statistiky, které si management vyţaduje a které daný zaměstnanec v rámci podvečerního zasedání i obhajuje a vysvětluje. Report můţeme chápat jako celkovou analýzu dne obchodního zástupce, jak se snaţil splnit si své cíle a v jaké míře bral váţně svou odpovědnost za přinesené smlouvy. Zda svůj plán splnil či nikoli, a zda vloţil do jeho splnění veškeré své úsilí. 2.2.2 Reporting přinesených smluv za kancelář Z reportu zaměstnanců se vypracuje report za celou kancelář. V něm se vyjádří hodnota splnění denního plánu, resp. jinými slovy průchodnost kanceláře. Znamená to procentuální vyjádření počtu aktivních verifikovaných smluv z celkového počtu přinesených smluv. Tento report je důleţitý z finanční stránky všech zaměstnanců. Pokud výsledné číslo, které stanoví celkovou průchodnost přinesených smluv za kancelář je nad 80%, tak všem zaměstnancům připadá zvoncová provize. Zvoncová provize je 21
zvýšená provizním tarifem, kde všichni zaměstnanci za své aktivní smlouvy dostanou zaplaceno ne 6 ale 10 EUR za kaţdou jednu aktivní smlouvu přinesenou v ten den. Zvoncová provize náleţí i těm zaměstnancům, kteří v ten den svůj denní plán nesplnili, a jejich průchodnost byla pod hranicí 80%. 2.2.3 Reporting jako motivační prostředek Společnost d2d CZ prosřednictvím zmíněných forem nezjišťuje jen produktivitu a efektivitu splnění plánů za kaţdého pracovníka, pobočku a celkový výsledek daného dne. Pomocí reportů se vede statistika nejlepších a nejslabších obchodních reprezentantů, která je zveřejněna na firemních nástěnkách v každé jedné kanceláři. Zaměstnanci sami vidí své výsledky a výsledky kolegů, díky čemuž se mezi sebou umí porovnávat a vyvolávat určitý druh soutěživosti mezi sebou. Firma zasahuje také do této soutěživosti prostřednictvím kontestů. Kontest je jeden z motivačních prvků, které ženou zaměstnance ke zlepšování svých výsledků. Jedná se o finanční nebo materiální příspěvek, tedy prémii pro ty nejlepší. V zájmu zvednutí výkonu naopak těch nejslabších zaměstnanců, jsem ve své práci zavedl tabulku nejslabších pracovníků. Je to takzvaná tabulka hanby, která byla zveřejněna ve všech kancelářích. Zaznamenávají se do ní jména pracovníků společnosti s nejslabšími výsledky. Z psychologického hlediska není nikomu příjemné ocitnout se v tabulce „hanby“, a tak se většina pracovníků snaţí dělat vše proto, aby se jejich jméno v takovém nelichotivém seznamu neobjevilo. O tom, ţe je tento negativní stimul účinnou motivační pohnutkou pro zvýšení pracovního nasazení, není jistě ţádných pochybností. Firma tedy prostřednictvím svých reportů vede statistiku nejlepších a nyní nově i nejslabších pracovníků, která je zveřejněna na firemních nástěnkách. Pracovníci firmy sami vidí své výsledky porovnané s výsledky jiných spolupracovníků. Firma jako motivační prostředek zavedla tedy vedle různých kontestů pro nejlepší pracovníky ve formě peněžních prémií a odměn, zároveň také přehled nejslabších pracovníků, tabulku nazvanou “Black list (Report).“ 2.2.4 Podstata a cíl Black reportu Obchodní společnost d2d CZ spolupracuje s renomovanými firmami. V České republice je exkluzivním partnerem Bohemia Energy Entity s.r.o. a na Slovensku je exkluzivním partnerem v prodeji společnosti Slovak Telekom a.s. - T Mobile. Právě 22
na základě exkluzivní spolupráce s T-mobilem, se zrodila myšlenka zavedení Black reportu. Při studování reportů, z nichţ jsem zjišťoval procentuální úspěšnost splnění plánu za kaţdého zaměstnance jednotlivě, jsem si všiml vysokého počtu storen a nedovolávek (pracovníci firmy nebyli po sepsání smlouvy schopni kontaktovat zákazníka telefonicky), které samozřejmě ve velké míře negativně působily na průchodnost celé kanceláře. Většina zaměstnanců přinesla svůj potřebný počet smluv, čímţ si splnila svůj stanovený denní plán, kdyţ ale na druhý den při verifikaci smluv z 6 přinesených smluv prošly například jen 3, vynaloţené pracovní úsilí bylo poněkud znehodnoceno. Společnost získala 3 klienty pro T - Mobile, o které vzápětí kvůli formálním chybám přišla, a díky tomu jí ušel zisk. Mojí myšlenkou a cílem bylo zavést inovaci do současného informačního systému společnosti v podobě reportu, který by vyčíslil tyto ušlé zisky (ztráty) za kaţdého pracovníka samostatně. Tím by společnost získala i přehled o tom, kdo si svou práci v terénu odvádí zodpovědně a kdo ne. Odpovědnost spočívá v „uzamčení“ klientů tak, aby po uzavřené dohodě nezměnili svůj názor. Pokud je klient ze strany obchodního zástupce kvalitně a v plném rozsahu informován, potom není pravděpodobné, ţe po podpisu smlouvy bude chtít od ní odstoupit. Své názory jsem představil a konzultoval je s vedením firmy a společně jsme vypracovali novou formu reportingu a nazvali ji "Black Report". Její podstatou a cílem je zachytit a shrnout všechny smlouvy, které byly během verifikace stornovány na ţádost klienta, případně nebylo moţné provést zpětnou telefonickou kontrolu údajů, neboť potenciální zákazník nebyl zastihnutelný či dosaţitelný. Z těchto nerealizovaných smluv vypočítat ušlý zisk společnosti, jak za pobočku, tak zvlášť za jednotlivce. Ti zaměstnanci, kteří způsobili největší ztráty vůči společnosti, byli zaznamenáni do tabulky, tzv. "tabulky hanby", která byla vyvěšena ve všech kancelářích na nástěnce proto, aby si všichni zaměstnanci začali uvědomovat svůj přístup a hlavně svou zodpovědnost k práci a firmě. První
Black
report
byl
zaveden
23
1.
dubna
tohoto
roku
(2011).
2.2.5 Grafické znázornění zavedení Black listu 24200 24150 24100 24050 24000 23950 23900 23850 23800 červen 4/4
červen 3/4
červen 2/4
červen 1/4
květen 4/4
květen 3/4
květen 2/4
květen 1/4
duben 4/4
duben 3/4
duben 2/4
duben 1/4
březen 4/4
březen 3/4
březen 2/4
březen 4/4
únor 4/4
únor 3/4
únor 2/4
únor 1/4
23750
Graf 1 - Grafické znázornění zavedení Black listu Bratislavská kancelář
188000 187800 187600 187400 187200 187000 186800 186600 186400 186200 186000 185800
Graf 2 - Grafické znázornění zavedení Black listu celkově za společnost d2d CZ
V Grafu č. 3 vidíme křivku dlouhodobého vývoje obratu celé společnosti, při čemţ únor a březen jsou měsíce před zavedením blacklistu. Blacklist byl zaveden v 1. březnovém týdnu a jeho vývoj jsem sledoval zprostřekovamě skrze týdenní reporty, které jsem si zpětně vyţádal aţ do posledního týdnu měsíce června. Z grafu můţeme vyčíst, ţe dlouhodobá tendence vývoje obratu je stoupající. Tento jev z části 24
zapříčiňuje nástup letní sezóny doprovázený kaţdoročně mírným nárůstem. Nezanedbatelný podíl však má i náš nový nástroj, který má velmi kladnou zpětnou vazbu od oslovených managerů společnosti. Oproti minulému roku křivka totiţ dosahuje hodnot průměrně o 8
vyšších.
2.3 Analýza Black reportu V následující kapitole objasním všechny kvalitativní i kvantitativní indexy nově implementovaného reportu. Sloupec Position označuje pracovní zařazení obchodníka ve firemní hierarchii a to RT - retraining, Rep. – reprezentant a Lea. - team leader. Sloupec Name odkrývá jméno a příjmení obchodníka společnosti d2d. Index Points ukazuje bilanci aktivovaných a zrušených smluv. Kaţdá smlouva odevzdaná obchodníkem je do indexu zanesena s hodnotou +0,5 bodu pokud je aktivována a -0,5 bodu v případě, ţe ji zákazník při pokusu o verifikaci operátorem zrušil. Pokud obchodník odevzdal 10 smluv, z nichţ 1 byla zrušena, výsledkem týdne jsou +4 body. Index Result vypovídá o ekonomickém zisku/ ztrátě plynoucí z činnosti obchodníka. Jedna smlouva, tedy +0,5 bodu, má pro společnost hodnotu 20 Eur v obratu pro produkt BEE a 33 Eur pro produkt T-Mobile. Je-li tato částka se znamením minus, jedná se o ušlý obrat, který by tento obchodník svou kvalitnější prací mohl přinést. Index Quality se vypočítá prostým poměrem aktivovaných smluv ze všech smluv přinešených za období jednoho týdne. Je-li kvalita práce obchodníka např. 60 , pak 40% všech odevzdaných smluv bylo zákazníky zrušeno, nebo nebyla jejich aktivace z jiného důvodu moţná. Nejniţší index kvality neznamená zpravidla nejvyšší ušlý obrat, ten totiţ ovlivňuje mnoţství odevzdávaných smluv. Ve sloupci Trainer nalezneme přímého nadřízeného a trenéra daného obchodníka. V posledním sloupci tabulky, tedy Office, najdeme kancelář, kde obchodník působí. 25
2.4 Vyhodnocení dotazníků Dotazník obsahuje 13 otázek, z toho 12 je identifikačních a poslední 13. Otázka nabízí prostor pro otevřenou odpověď. V identifilačních otázkách má respondent k volbě 3 aţ 5 předepsaných odpovědí. Všechny odpovědi byly poté ručně zpracovány a sumarizovány. Výsledkem zpracování jsou grafické výstupy z programu MS Excel reprezentující procentní/konkrétní zastoupení kaţdé jedné varianty odpovědi otázky. Oslovenými respondenty se stali obchodní zástupci společnosti d2d CZ. Otázky jsou rozděleny na tři hlavní okruhy, konkrétně na Denní reporty, Týdenní reporty a Black list. Předposlední otázka je zaměřena na manaţera a poslední volná otázka je, jak uţ jsem uvedl, vyjádřením vlastního názoru respondenta. Dotazníky jsem zaslal do firmy, kde byly následně rozdány mezi všech 20 zaměstnanců bratislavské pobočky. Dva dny po předání se mi všechny dotazníky vrátily vyplněné.
26
Denní reporty Otázka č. 1 – Jsou pro Vás denní reporty srozumitelné?
Jsou pro Vás reporty srozumitelné? 0%
0%
15%
25% 60%
Reportům rozumím bez problému Reportům rozumím, ale jsou zbytečně složité Reportům rozumím jen těžko a ne zcela Reporty jsou naprosto nepřehledné Nevím, reporty nesleduji
Graf 3
Z grafu je patrné, ţe 85% respondentů reportům rozumí s většími, či menšími obtíţemi. Otázka č. 2 – Nejméně přehledná část denního reportu je pro mne:
Nejméně přehledná část denního reportu je pro mne: 10%
35% Průchodnost kanceláře Vlastní osobní průchodnost
55%
Koláčové grafy
Graf 4
27
Má-li respondent označit jednu část denního reportu, které rozumí nejméně, s velkou převahou 55% je „Vlastní osobní průchodnost“. Tento jev je poměrně velkým překvapením, protoţe osobní denní průchodnost by měla být probírána s obchodníky kaţdý den. Otázka č. 3 – Co znamená průchodnost verifikace?
Co znamená průchodnost verifikace? 0% 10%
Procentní podíl úspěšně zaktivovaných smluv ze všech přinesených
0%
Procento aktivních smluv pouze kompletních a bez chyb Procento smluv, které se nedají pro verifikaci použít
90%
Nevím
Graf 5
Tento graf vypovídá o vysoké informovanosti respondentů, kdy 90% z nich označilo správnou odpověď. Otázka č. 4 – Považuji denní report za důležitý?
Považuji denní report za důležitý? 5% Ano, motivuje mne
5% 25%
Ano, je nezbytný 65%
Ne, reporty příliš nesleduji Ne, není pro mne důležitý
Graf 6
28
Na kvalitu se ve firmě klade skutečně vysoký důraz, coţ se také odrazilo v jejich názoru na důleţitost denního reportu, jako nástroje zpětné vazby. Nejvíce obchodníků - 65% je výsledky motivováno a dalších 25% ho povaţuje za nedílou součást pracovního dne. Pouze 10% oslovených se shodlo na zbytečnosti tohto nástroje.
Otázka č. 5 – Proč sleduji denní reporty?
Proč sleduji denní reporty? 0%
Zajímá mne, zda jsem se zlepšil v celkovém hodnocení
0%
Zajímá mne, zda jsem se zlepšil v průchodnosti
50%
50% Zajímá mne pouze částka, kterou jsem si vydělal/a Nesleduji reporty
Graf 7
Z tohto grafu můţeme vyčíst, ţe hlavním důvodem k nahlédnutí do denního reportu je zjištění finanční odměny z předchozího prodejního dne, nebo zpětná vazba k obchodním
výsledkům
a porovnání
29
s ostatními
prodejci.
Týdenní reporty Otázka č. 6 – Zdá se vám Summary report přehledný?
Zdá se vám Summary report přehledný? Ano s porozuměním reportu nemám žadný problém 5%
0% 10%
Ano, ale všem číslům nerozumím
30%
Ne nerozumím, potřebuji dovysvětlit 55% Ne, je naprosto nepřehledný Reporty nesleduji
Graf 8
Je zřejmé, ţe 85% respondentů je Summary report srozumitelný, coţ je uspokojivé vzhledem k nezapracování několika nových obchodníků, kteří byli mezi respondenty. Zbylá část dotázaných pak reportu nerozumí, nebo jej nesleduje. Otázka č. 7 – Rozumíte, jak se vypočítá obrat za zaměstnance a za firmu celkově?
Rozumíte, jak se vypočítá obrat za zaměstnance a za firmu cellkově? 35% Ano, rozumím tomu 65%
Ne, nerozumím
Graf 9
30
Výsledky, jeţ reprezentuje Graf 9, jsou jedním z největších překvapení dotazníkového šetření. Většina respondentů nerozumí způsobu výpočtu ukazatele obratu a potenciálně potom můţe ztrácet zájem o tuto velice důleţitou část reportu a motivaci k zvyšování částky a soupeření s ostatními obchodníky či kancelářemi navzájem. Otázka č. 8 - Uvítali byste rozdělení reportů dle jednotlivých produktů?
Uvítali byste rozdělení reportu dle jednotlivých produktů? 40%
Ano
50%
Ne 10%
Je mi to jedno
Graf 10
Z Grafu 10 lze vyčíst, ţe většina respondentů necítí potřebu rozdělení reportu, ve kterém soupeří kanceláře proti sobě, na dvě skupiny podle produktu na který je kancelář zaměřena. Black list Otázka č. 9 – Je pro Vás Black List přehledný?
Je pro Vás Black list přehledný? Ano, s porozuměním reportu nemám žádný problém
0% 0%
Ano, ale všem číslům nerozumím Ne nerozumím, potřebuji dovysvětlit
100%
Ne, naprosto nepřehledný
Graf 11
31
Naprostá shoda panuje v názoru na přehlednost Black listu kdy 100% dotázaných nemá ţádný problém v něm číst. Tento lze částečně vysvětlit krátkým školením na tento report, kterým obchodníci prošli. Otázka č. 10 – Nový Black List
Já a nový Black list Motivuje mne k lepším výsledkům, nechci na něm být 0%
Bojím se, abych tam někdy nebyl
15%
15% 70% 0%
Nevadí, když tam nebudu pravidelně Nezajímá mě, je to jen další tabulka Alespoň někde exceluji :)
Graf 12
Na Grafu 12 vidíme naprostou převahu obchodníků motivovaných Black listem. Kaţdý z dotázaných má k reportu určitý vztah a vnímá ho jako index neúspěchu. Odpověď „Nezajímá mě, je to jen dalši tabulka“ se neobjevila ani jednou.
32
Otázka č. 11 – Co reprezentuje procento "Quality" z Black listu?
Co reprezentuje procento "Quality" z Black listu? 0%
0%
5%
Procento spokojenosti managerů s výsledkem práce
10%
Procento spokojenosti zákazníků Procento přinesených smluv z předem stanoveného cíle 85%
Validita průchodnosti Netuším
Graf 13
Jeden z ukazatelů Black listu je kvalita, uvedená ve sloupci „Quality“. Na tuto konkrétní otázku odpovědělo správně 85% dotázaných.
Otázka č. 12 – Black list považuji za:
Black list považuji za: 0% 15% Důležitý Praktický 85%
Nepotřebný
Graf 14
Grafu 14 reprezentuje názor respondentů na vznik a existenci Black listu. Je potěšující, ţe nikdo ho nepovaţuje za nepotřebný, coţ připisuji mimo jiné absolvovanému školení. 33
Otázka č. 13 – Manažer s námi prochází reporty
Manažer s námi prochází reporty 0% 0% Týdne Každý den Občas
100%
Nikdy
Graf 15
Z výše uvedeného grafu je zřejmé, ţe manaţer pobočky s reporty poctivě pracuje a kaţdodenně sej im věnuje. Reporty se rozebírají kaţdý den po návratu všech obchodníků z terénu. Kaţdý z nich shrnuje svůj den, co mu vyšlo a co ne, kde viděl chybu a případně při nesplnění svého plánu, kde chyba nastala. Po analýze proţitého dne se rozebírá průchodnost přinesených smluv z předešlého dne. V reportu se objevuje procentuální vyjádření splnění plánu za celou kancelář i splnění plánu kaţdého zaměstnance jednotlivě. Rozebírají se chyby uzavřených smluv, které musely být po ověření u zákazníka stornovány. Nejčastěji chybují zejména noví zaměstnanci přitom, kdyţ informují potencionální klienty o otázce závaznosti uzavřené smlouvy. Klienti totiţ dostávají mylnou informaci o tom, ţe uzavřená smlouva není závazná. Poté, co se při kontrolním telefonátu ze strany firmy zákazník dozví, ţe lze smlouvu zrušit jen do dvou pracovních dnů po jejím sepsání a poté se stává smlouva závaznou, od těchto smluv odstupují.
Otázka č. 14- Co bych vylepšil Poslední otázka č. 14 v dotazníku, má charakter volné odpovědi. Nebyly vní předepsány ţádné formulace, a to z důvodu, aby zaměstnanci samostatně vyjadřili své názory a vlastní návrhy na změny. Otázka se konkrétně vztahuje k moţnému vylepšení reportů, k jejich případnému doplnění o nová kritéria či moţnému 34
vypuštění některých kritérií stávajících. Z
celkového
mnoţství
dvaceti
různých
názorů
jsem
vybral
dvě
nejzajímavější: __ „Chtěl bych navrhnout, vlastně požádat o změnu způsobu evidování absence, která se rovněž zaznamenává do reportů kvality prodeje. Dlouhodobě jsem měl nejlepší průchodnost a díky nachlazení, kterému jsem podlehl v kruté zimě, když jsem se samozřejmě snažil o splnění svého gólu (pozn. gól = denní plán). V důsledku nemoci se 3 dny na mé neschopence promítly jako 3 dny nenaplněného gólu (3 krát 0%). Díky tomu se moje tehdejší 94% kvalita prodeje snížila na 61%, v tabulce mě to z první příčky shodilo dolů až na pátou! Chci jen upozornit, že dolů to jde snadno, ale vypracovat se zase nahoru není až tak jednoduché, a tím pádem pokud si je člověk vědom toho, že tato situace může zase jednou nastat zrovna, když se mu konečně podaří posunout v tabulce o pár míst nahoru, to vzbuzuje spíše pocity odrazující než motivační. Ta snaha a touha soutěživosti po takové špatné zkušenosti více méně jistě opadne… tolik o mém názoru. A v případě rychlých změn vám předem děkuji “ Ano, takto je systém v současnosti skutečně nastaven. Pokud obchodní zástupce není přítomen, započítá se mu do průměru kvalita a počet zaktivovaných smluv jako nulový. Na první pohled se zdá, ţe logické by bylo tyto případy nepřítomnosti do výpočtu nezavádět a získat tak relevantnější data. Na druhou stranu ti nejlepší jdou příkladem ostatním jak ve výkonech, tak i v docházce a tím pádem v loajalitě. Mezi nejlepšími se udrţí ti nejvýkonnější prodejci se stabilními výsledky a pravidelnou docházkou. Vštípí si tak podnikatelský přístup ke svému zaměstnání, coţ povaţuji za kladný přínos. „Mohla by sa zavést recyklace papíru starých reportů, abychom šetřili přírodní zdroje naší planety.“ Ano, s tím nelze neţ souhlasit. Firma zatím „zelený“ přístup příliš neaccentuje, snad kromě košů na tříděný odpad. Implmentace ekologických a šetrných principů mnohdy zvýší konkurenceschopnost a prestiţ společnosti, nemluvě 35
o sníţení nákladů na provoz a materiály. Odpovědi na volně poloţenou, 14. otázku, odkrývají některé osobní negativní vlastnosti zaměstnanců, kteří ačkoliv nastoupili do firmy zaloţené výhradně na teamové spolupráci a s tímto byli evidentně seznámeni, nechtějí akceptovat potřebnou míru vzájemné solidarity a kolektivní odpovědnosti za ekonomický výsledek celé pobočky. Jedna respondentka by ve svém návrhu na zlepšení praxe, ráda toto pravidlo solidarity pozměnila. Jeví se jí jako nespravedlivé, kdyţ někteří pracovníci týmu svůj výsledek splní a jiní ne, potom podle firemních pravidel ti co splnili, dotují výsledek nesplněných úkolů a tím se těm úspěšnějším poniţuje odměna za přinesenou smlouvu. Toto pravidlo je základem pro fungování týmu jako takového a v ţádném případě ho nelze měnit ve prospěch zájmu silnějších jednotlivců v teamu. Cílem firmy je vychovat pracovní teamy, které tvoří jedinci s vyrovnanými pracovními výkony, ke kterým management své lidi motivuje nejrůznějšími nástroji. Team za svůj ekonomický výsledek nese vţdy kolektivní odpovědnost a tento trend nemá firma důvod měnit. Z uvedeného vyplývá, ţe jsou pro firmu vyuţitelné a prospěšné jen některé podněty pracovníků a je na manaţerovi, aby si s nimi uměl poradit a vyselektovat uţitečné od neuţitečných. Vyhotovením a předáním dotazníku jsem manaţerovi bratislavské pobočky tuto moţnost dal, aby s nasbíraným materiálem dál pracoval.
2.5 Analýza reportů 2.5.1 Denní report Denní report je tvořen šesti stranami grafického výstupu a zhodnocuje úspěšnost resp. „průchodnost“ předešlého pracovního dne. Skládá se z generálního přehledu úspěšnosti všech obchodních zástupců jedné pobočky (Tabulka č.1, Koláčový graf č.1), dále přehledu jednotlivých obchodních zástupců (Tabulka č.2), přehledu storen (Tabulka č.3), seznamu zpracovaných smluv (Tabulka č.4), smluv dořešených z minulosti (Tabulka č.5) a přehledu vyplacených provizí (Tabulka č.6).
36
Denní report – Generální přehled - Analýza atributů Tabulky č.1
Tabulka 1
Priechodnosť pobočky Procento smluv, které byly v daný den zaktivovány (úspěšně prošly aktivačním procesem) z celkového počtu všech přinesených smluv. Priechodnosť Verifikácie Procento smluv, které byly v daný den zaktivovány (úspěšně prošly aktivačním procesem) z celkového počtu smluv, které operátoři call centra pokoušeli zaktivovat. Tento celkový počet je zpravidla niţší o smlouvy, které zákazníci zrušili v den sepsání, a to na pobočce, která o tom obratem D2D informuje, tj. smlouvy „p storno“ a dále případy „Black“ a „Fix“. Jinými slovy toto je skutečná úspěšnost call centra. Denní report – Generální přehled - Analýza atributů koláčového grafu č.16
Graf 16
37
Kaţdou smlouvu fyzicky sepsanou s novým zákazníkem je nutné na příští pracovní den telefonicky verifikovat tj. navázat telefonický kontakt, ověřit správnost údajů na smlouvě, identitu účastníka. Zjišťuje se také, zda má zákazník skutečně zájem o aktivaci produktu a o vstoupení smlouvy v platnost. Tento koláčový graf tedy zobrazuje procentní podíl kaţdé ze sedmi moţných variant konečného zpracování smlouvy operátorem call centra za tento den. Smlouvy uvedené ve výseči „Aktivované“ byly úspěšně zverifikovány tj. proběhl verifikační telefonát, zázazník správně potvrdil svou identitu a souhlasil s aktivací produktu. Vše z výseče „Doaktivované“ jsou smlouvy sepsané jiţ dříve v minulosti, ale verifikační hovor byl úspěšně uskutečněn aţ dnešního dne (zákazník byl nedostupný, v zahraničí, nerozhodnutý atd.). Výseč „p storno“ reprezentuje podíl smluv, které byly zrušeny zákazníkem osobně na libovolné pobočce v den sepsání smlouvy, verifikační telefonát v tomto případě neprobíhá. Smlouva označená jako „Storno“ byla zrušena (stornována) zákazníkem během verifikačního telefonátu (nejčastěji nesouhlas rodiny, nedůvěra a ekonomické důvody). Smlouvu „v riešení“ není moţné z různých důvodů aktivovat, nejčatěji: není kompletní, obsahuje chyby, zákazníka není moţné zastihnout na telefonu a uskutečnit verifikační hovor, zákazník chce čas na rozmyšlenou apod. Poloţka „Black“ reprezentuje počet smluv, kde zákazník je neplatičem zavedeným v registru, smlouvu nelze aktivovat. „Fix“ reprezentuje počet odevzaných smluv, kdy zákazník ţádá sluţbu, jejíţ aktivace není moţná.
38
Výsledek verifikace smluv jednotlivých obchodních zástupců - Analýza atributů Tabulky č. 2
Tabulka 2
Prinesené Počet fyzicky přinesených smluv odevzdaných obchodním zástupcem (dále jen OZ).
Na verifikáciu Počet smluv, které nebyly vyřazeny z důvodu „Black“, „Fix“ a „p storno“.
Priechodnosť na verifikáciu Procentuální vyjádření podílu smluv, které byly verifikovatelné call centrem.
Priechodnosť obchodného zástupcu procentní podíl smluv, které byly úspěšně aktivovány z celkového počtu odevzdaných smluv
Priechodnosť verifikácie Procentní podíl aktivovaných smluv z počtu těch, které byly verifikovatelné call centrem.
39
Přehled storen jednotlivých OZ - Analýza atributů Tabulky č. 3
Tabulka 3
Tabulka obsahuje výčet OZ a nejčastějších důvodů storna sepsané smlouvy. Dále pak z tabulky lze vyčíst počet jednotlivých důvodů storna u OZ.
Seznam zpracovaných smluv - Analýza atributů Tabulky č. 4
Tabulka 4
Tabulka slouţící jako zpětná vazba všem OZ. Můţeme z ní vyčíst informace o kaţdé zpracované smlouvě. Nejdůleţitějšími sloupci jsou první dva „Status“, kde se dozvíme, zda je smlouva aktivní a „Poznámka“, kde operátor provádějící verifikaci připojí komentář v případě stíţnosti klienta na OZ, podmínky smlouvy apod. Smlouvy dořešené z minulosti - Analýza atributů Tabulky č. 5
Tabulka 5
40
Zde jsou odděleny smlouvy, které byly sepsány se zákazníkem jiţ dříve v minulosti, jejich aktivace však byla moţná aţ k dnešnímu datu.
Přehled vyplacených provizí za aktuální den - Analýza atributů Tabulky č. 6
Tabulka 6
Provizní tabulka zpracovává přehled provizí kaţdého OZ. Ty se odvíjejí od počtu aktivních smluv a průchodnosti jednotlivce i pobočky.
2.5.2 Týdenní summary report
Tento informační zdroj se skládá ze dvou tabulek. Týdenní summary report a The Best d2d report, které slouţí pobočkám a jejich obchodním zástupcům k porovnání výkonů.
Týdenní summary report - Analýza atributů Tabulky č. 7
Tabulka 7
41
Summary report podává přehled pořadí všech poboček v závislosti na jejich výkonu (sloupec „Result“), kterým je týdenní obrat vygenerovaný pobočkou v eurech. Ve sloupci „Avg of CM“ vyčteme koeficient průměrné výkonnosti pobočky na jednoho OZ.
The Best d2d report - Analýza atributů Tabulky č. 8
Tabulka 8
The Best d2d report podává výčet dvou desítek nejlepších OZ z celé společnosti. Sloupec „Position“ informuje o pozici OZ ve firemní hierarchii. Pod „Name“ je uvedeno jeho celé jméno. Pořadí je opět určeno obratem, který OZ vygeneruje za období jednoho pracovního týdne. Tuto hodnotu lze vyčíst ze sloupce „Result“, kde je částka uvedena v Eurech. Sloupec „Trainer“ prozrazuje přímého nadřízeného daného OZ, který se v ţebříčku umístil. „Product“ označuje komoditu, se kterou je obchodováno. Poslední hodnotou tabulky je „Office“ kde najdeme pobočku,
ve
které
OZ
působí.
2.5.3 Black list report
Black list report je rozdělen na dvě tabulky, a to podle produktu, se kterým OZ obchodují. Tím jsem zaručil objektivnost celého projektu. Vzhledem ke značným rozdílům ve formě prodeje i produktu je takové rozdělení nutné.
42
The Worst d2d report - Analýza atributů Tabulky č. 9
Tabulka 9
Ze sloupce „Position“ lze vyčíst pozici OZ ve firemní hierarchii. Pod „Name“ je samozřejmě uvedeno jméno OZ. Sloupec „Points“ reprezentuje převis počtu smluv zrušených či nezaktivovatelných nad těmi, které prošli úspěšně verifikačním procesem, a byly aktivovány. Jedna smlouva je započítána za 0,5 bodu. Sloupec „Quality“ vypovídá o procentu smluv, které v průběhu týdne OZ „procházejí“, tj. jsou aktivovány. „Trainer“ je přímý nadřízený OZ, který v ţebříčku figuruje. „Office“ jako poslední hodnota tabulky říká, v jaké pobočce OZ působí.
43
Závěr „Znalosti a informace jsou dnes jediným smysluplným zdrojem. Tradiční faktory půda, práce a kapitál - nezmizely, ale staly se druhořadými“. (Peter Ferdinand Drucker) Slova Petera Ferdinanda Druckera, rakouského rodáka, profesora sociálních věd a managementu, který proţil svůj produktivní ţivot ve Spojených státech amerických a je odbornou veřejností povaţován za průkopníka moderního managementu, se stále potvrzují praxí. Zefektivnění a kvalita procesů řízení, kde nositeli jsou informace, nebo jinými slovy řečeno efektivní vyuţívání informací v procesu řízení, je spojeno s tvorbou informačních systémů. Ve své práci jsem věnoval pozornost informačním systémům, které firmy vyuţívají k zefektivnění svých výsledků prostřednictvím důmyslného řízení lidských zdrojů. Lidské zdroje mají svůj potenciál, který je třeba správně uchopit a pracovat s ním tak, aby přinášel maximální výsledky. K tomu je třeba mít po ruce informace, znát silné i slabé stránky pracovních výkonů svých podřízených, umět definovat příčiny nedobrého pracovního výkonu a současně podpořit ty faktory, které přinášejí optimální výsledky. Úkolem dobrého manaţera řízení lidských zdrojů je tedy získat informace o svých podřízených, o jejich pracovních výkonech, kvalitách i nedostatcích, analyzovat je a na základě těchto analýz přicházet s novými motivačními nástroji pro zefektivnění výkonu jednotlivců a potaţmo i celé firmy. K tomuto účelu dobře slouţí podnikové informační systémy, které jsou plné dat. Je však třeba, abychom z nich vyzískali data taková, která se co nejvíce přiblíţí k podstatě problémů, které je nutné řešit a na kterých je zapotřebí pracovat. Cílem mé bakalářské práce bylo vytvoření a následné aplikování nové formy reportingu jako vylepšení stávajícího informačního systému. Během procesu implementace mi bylo umoţněno nově vytvořený Black list report otestovat jako doplněk firemního reportingu. Cílem má být zjištění a identifikace nejslabších článků personální základny společnosti, ale také motivace jiných neţ jen nejlepších obchodníků ke stabilním výborným pracovním výkonům. Za tuto příleţitost otestovat si můj informační nástroj v praxi jsem velice rád, zejména s ohledem na to, 44
ţe firmě přinesl konkrétní pozitivní měřitelný výsledek v podobě zvýšení ekonomické úspěšnosti některých obchodníků a tak i celé společnosti. Black list report byl uveden do praxe od počátku měsíce dubna nejen na pobočce v Bratislavě, ale ve všech pobočkách firmy ve Slovenské i České republice. Podle vývoje ekonomických ukazatelů i podle názoru manaţera bratislavské pobočky, lze tento nástroj hodnotit jako přínosný. S ohlededem na krátký časový úsek, který je moţno hodnotit, nelze určit jednoznačně míru ekonomického nárůstu, kterou lze novému reportingu připsat, nicméně posun nastal a je třeba ho i nadále sledovat a analyzovat. Za úspěch povaţuji to, ţe se firma rozhodla vyuţívat tento můj reporting i po uplynutí zkušební doby jednoho měsíce. V rámci své praktické části bakalářské práce a mých konzultačních návštěv ve firmě jsem vyhotovil osobní dotazník, ve kterém jsem zaměstnance bratislavské pobočky firmy oslovil se čtrnácti dotazy, týkajícími se srozumitelnosti stávajících reportů. Aby byly výsledky jiţ pouţívaných reportů dostatečně efektivně zpracovány, je základním předpokladem, ţe všem otázkám a odborným termínům budou respondenti, tedy zaměstnanci firmy zcela rozumět a potom také poskytovat přesnější a směrodatnější odpovědi. Základem kaţdého dobrého a přínosného dotazníku je důkladná příprava spočívající ve volbě srozumitelných a jasných otázek. O tom, ţe dosud pouţívané reporty nebyly zcela všem pracovníkům naprosto srozumitelné, jsem se přesvědčil právě na svém dotazníku, který jsem nechal všem 20 zaměstnancům vyplnit. Výstupy z odpovědí, které respondenti do dotazníku uvedli, jsem poskytl manaţerovi pobočky k dalšímu opatření. Odpovědi pracovníků odkryly skutečnost, ţe ne všichni zaměstnanci dobře rozumí všem poloţkám reportu a mají o nich různou představu. Z uvedeného plyne, ţe pak poskytují manaţerovi chybnou nebo ne zcela přesnou zpětnou vazbu o problémech firmy. Dotazník se týká nejen srozumitelnosti termínů v reportu uţívaných, ale v poslední otázce mají pracovníci moţnost svobodně se vyjádřit v podstatě k tomu, co se jim na reportu nelíbí a k čemu se staví kriticky. Odpovědi na tuto otázku pojmenovávají nedostatky reportu z pohledu samotného zaměstnance. Jako příklad uvedu odpověď respondenta, který poukazuje na to, ţe report, který firma dlouhodobě uţívá, je nastavený tak, ţe nezohledňuje to, kdyţ je pracovník v pracovní neschopnosti. Jeho výslednost je započítávána do tabulky výkonnosti společně s ostatními pracovníky, kteří přítomni v zaměstnání jsou. Podle jeho osobní zkušenosti, kdy se z důvodu své třídenní 45
pracovní neschopnosti propadl z první příčky pracovní výkonnosti na příčku pátou, se cítí on i další pracovníci v jeho situaci poškozeni v tomto hodnocení. Toto působí na pracovníky samozřejmě demotivačně a dle mého názoru je třeba systém hodnocení v tomto ohledu přehodnotit a změnit. Z uvedeného důvodu vidím účelnost mého dotazníku jako opodstatněnou a přínosnou nejen pro samotné pracovníky, ale ve svém důsledku pro celou firmu. Domnívám se, ţe náprava této nevyváţenosti přispěje ke stabilitě pracovních výkonů. Sada nástrojů zpětné vazby, tedy zmiňováné reporty jsou realizovány pomocí tabulkového procesotu MS Excel a komunikovány emailovými klienty. Toto řešení je nákladově velice výhodné, zároveň však stejnou mírou zranitelné. Mezi moţná ohroţení patří chyba v programu MS Excel na straně přijemce, či odesílatele dokumentu, která znemoţní jeho otevření. Neopomenutelným rizikem je také moţný odposlech komunikace třetí stranou, či ztráta souboru během procesu přenosu mezi emailovými klienty. Z hlediska zabezpečení je tento druh komunikace, tedy odesílání souboru typu *.xls emailovým klientem, lehce napadnutelné a nespolehlivé. Dalším nedostatkem je odezva komunikace, kdy přenos větších sumarizačních tabulek na konci měsíce můţe trvat i několik desítek minut. Ve světle všeho výše zmíněného navrhuji společnosti zavést sofistikovaný informační systém. Tato investice by zajistila rychlou, bezpečnou a bezprostřední komunikaci a výměnu dat mezi jednotlivými kancelářemi, manaţery i vedením. Samozřejmou součástí kaţdého vyspělého IS je sada přidaných nástrojů umoţňujících personifikaci, volby zabezpečení, elektronické nástěnky, chat, shromaţdiště dat apod.. Vynaloţené prostředky by se jistě navrátili v podobě uspořeného času počítačových systémů i lidských zdrojů společnosti.
46
Použitá literatura a zdroje Bracjun, A.: Ekonomie, elektronizace a automatizace. 1. Vyd. Bratislava: Alfa, 1990. 222 s. ISBN 80-05-00519-9 Čarnický,Š. ,Vavrinčík, P.: Informační systémy a reinţeniering v podnikovém managementu. 1. vyd. Bratislava: EKONOM, 2003. 142 s. ISBN 80-225-1413-6 Drucker, P. F.: The Comming of the Nex Organization. In: Harward Business Review 66, Harward Business School Press, USA, 1988. 45-53 s. ISSN 0378-7206 Dudinská, E.: Manaţérska informatika, 1. Vyd. Košice: Ibis Publishing, 1996. 128 s. ISBN 80-967048-7-7 Euke.sk : Ekonomická universit Bratislave [online]. Bratislava : Lucie Diačíková 2007 - [cit. 2011-04-10]. 90 s. Dostupný z WWW < semafor.euke.sk/zbornik2007/pdf/demjanova.pdf> Gregušová, D., Moravčíková, A., Susko, B.: Vybrané kapitoly z právnej informatiky. PrF UK Bratislava, 2000, s. 109 ISBN 80-7160-144-6 Hronek, J.: Informační systémy, Olomouc 2007, ISBN 80-01-01935-8 Huran, R: Informačné systémy vo verejnej správe. Banska Bystrica, ,rigorózna práca, Univerzita Mateja Bela Banskej Bystrici, 2008, 8 s. KOKLES, M., ROMANOVÁ, A.: Informačný systém podniku. Bratislava: Ekonóm, 2007. 182 s. ISBN 978-80-225-2286-1 KRÁL, J. Informační systémy Specifikace, realizace a provoz. 1St ed. Veletiny: Science, 1998. 360 s. ISBN 80-86083-00-4 Laudom, K. C., Laudon, J. P.: Management information systems a contemporary perspective, 2.vyd. New York University: Macmillan Publishing Company, 1999. 640 s. ISBN 978-13-607894-4 47
Molnár, Z.: Moderní metody řízení IS. 2. Vyd. Praha: Grada, 2005. 347 s. ISBN 8085623-07-2. O´brien, J., A.: Management Information Systems: Managing Information Technology in the Networked Euterprise; 3- rd ed. IRWIN, 1996. 752 s.(OBRI96) ISBN 0256173540 Havlice, Z., Lavrin, A.: TIP – Technologie integrace projektů na bázi CASE systémů ORACLE DESIGNER 2000, SIS´99, Procceedings, editet by J. Pour, J. Voříšek CSSI, 1999, str. 219-229, ISBN 80-7079-059-8 Lavrin, A., Ţelezník, O.: Informační a komunikační technologie v rozvoji e-byznysu. In: Informační management a společnost: Vědecký a výzkumný sborník čís./ 9, VŠE Praha, 2003 s. 7 - 32. ISBN 80-245-0524-X. Lenert, J., Matula, V., Matušková, L.: Informační management. 1. vyd. Ostrava : UNION, 2005. 16 s. ISBN 80-86764-35-4 Unifos : Univerzitní informační systémy [online]. Bánská Bystirca : Milan Murgaša, 2005 - [cit. 2011-04-21]. Dostupný z WWW:
48
Internetové zdroje D2D [online]. 2011 - [cit. 2011-04-17].Dostupný z WWW: <www.d2d.cz > Inforum: Aké šance má firemné informačné stredisko v súčasnosti [online]. Praha: Diačiková, 2004 Dostupný z WWW: www.inforum.cz/pdf/2004/Diacikova_Anna.pdf
Sssi: Slovenská spoločnosť pre systémovú integráciu [online]. Ţilina : Rastislav Neczli, 2009 - [cit. 2011-04-20]. Dostupný z WWW: Seminarky.cz: Informační systémy - přednášky prof. Kaluţi a prof. Fialy [online].Praha
--
[cit.
2011-04-15].
Dostupný
z
WWW:
Seminarky.cz : Nejvetší databáze studijních materiálů [online]. Informační systémy, Praha
:
Josef
Fiala,
2009
[cit.
2011-04-20].
Dostupný
z
WWW:http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=funkce%20%C5%99%C3%ADzen %C3%AD%20%20strategick%C3%BD%20zdroj%20%20efektivn%C3%AD%20inf rastruktura%20%20investi%C4%8Dn%C3%AD%20charakter%20%20d%C5%AFra z%20na%20rozvoj%20&source=web&cd=3&ved=0CCoQFjAC&url=http%3A%2F %2Fwww.fseujep.iglu.cz%2F4semestr%2FOrganizace_a_rizeni_vyroby%2FInformacni_systemy.DOC&ei=YujpTv GgCOKC4gTg1YihCQ&usg=AFQjCNFmJHuF-AA1Ca9EOyVDVcv34Cshw&cad=rja
Mizu.cz: Business intelligence – manaţerský informační systém [online]. Brno 2009 - [cit. 2011-04-17]. Dostupný z WWW:
49
Stredna Skola: edukačný portál [online]. Peter Margetín, 2011 - [cit. 2011-04-15]. Dostupný z WWW: <6http://www.strednaskola.6f.sk/index.php?option=com_content&view=article&id= 136:cc&catid=50:soez&Itemid=79>
Velky Hores [online]. Velky hores (Slovensko):Zoltál Pál, 2009 -[cit. 2011-04-05]. Dostupný z WWW: www.velkyhores.sk/streda_sks/teoriainformacii.pdf ZOVP.cz: Zdruţení organizací veřejných práv [online]. Skalica 2010 - [cit. 2011-0417]. Dostupný z WWW: <www.zovp.sk/sevs/I/iads/IaDTE.doc>
Seznam příloh Příloha č. 1 - Denní report Příloha č. 2 - Týdenní report Příloha č. 3 - Black Report Příloha č. 4 – Dotazník
50
