Univerzita Pardubice
Fakulta chemicko-technologická
Hodnocení úrovně projektového řízení v České republice se zaměřením na projekty spolufinancované z evropských fondů a na projekty podniků chemického průmyslu Jana Košťálová
Disertační práce 2015
Prohlašuji: Tuto práci jsem vypracovala samostatně. Veškeré literární prameny a informace, které jsem v práci využila, jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Byla jsem seznámena s tím, že se na moji práci vztahují práva a povinnosti vyplývající z autorského zákona č. 121/2000 Sb., zejména se skutečností, že Univerzita Pardubice má právo na uzavření licenční smlouvy o užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona, a s tím, že pokud dojde k užití této práce mnou nebo bude poskytnuta licence o užití jinému subjektu, je Univerzita Pardubice oprávněna ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které na vytvoření díla vynaložila, a to podle okolností až do jejich skutečné výše. Souhlasím s prezenčním zpřístupněním své práce v Univerzitní knihovně.
V Pardubicích dne 26. 6. 2015
Jana Košťálová
Na tomto místě bych ráda poděkovala své školitelce doc. Ing. Liběně Tetřevové, Ph.D. za odborné vedení mé práce, podnětné rady, připomínky a trpělivost, kterými mi po celou dobu mého doktorského studia pomáhala. Velmi děkuji také doc. Ing. Otakaru Machačovi, CSc. za konzultace k problematice metod a nástrojů projektového řízení a Ing. Michalovi Patákovi, Ph.D. za cenné rady při přípravě dotazníku a zpracování výstupů výzkumu. Zároveň děkuji své rodině za podporu v době doktorského studia. Disertační práci věnuji mojí mamince, která se dokončení mého studia bohužel nedočkala.
ABSTRAKT Disertační práce pojednává o hodnocení úrovně projektového řízení v České republice se zaměřením na projekty spolufinancované z evropských fondů a projekty podniků chemického průmyslu. Jsou v ní vymezeny základní pojmy, principy a souvislosti projektového řízení. Identifikovány, charakterizovány a zhodnoceny jsou významné metody a nástroje projektového řízení. Diskutována jsou rovněž teoreticko-praktická východiska hodnocení úrovně projektového řízení. Analyzována a zhodnocena je také úroveň projektového řízení v České republice, jednak u projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 z hlediska systému podpory a z hlediska využívaných metod a nástrojů projektového řízení, jednak u projektů podniků chemického průmyslu, a to s využitím navrženého vícerozměrného modelu hodnocení úrovně projektového řízení.
KLÍČOVÁ SLOVA projekt, projektové řízení, životní cyklus projektu, metody a nástroje projektového řízení, modely hodnocení úrovně projektového řízení, projekty spolufinancované z evropských fondů, projekty v podnicích chemického průmyslu
TITLE The assessment of the project management maturity in the Czech Republic with focus on projects co-financed by European funds and projects of the chemical industry enterprises
ABSTRACT The dissertation thesis is devoted to the assessment of the project management maturity in the Czech Republic with focus on projects co-financed by European funds and projects of the chemical industry enterprises. There are presented the basic concepts, principles and context of project management. Important methods and tools of project management are identified, characterized and evaluated. The theoretical and practical bases of the project management maturity are also discussed. There is analysed and evaluated the maturity of project management in the Czech Republic in projects co-financed by European funds in the programming period 2007 – 2013 in terms of the system of support and in terms of usage of project management methods and tools and for the chemical industry enterprise projects, using the proposed multidimensional project management maturity evaluation model.
KEYWORDS Project, Project Management, Project Life Cycle, Project Management Methods and Tools, Project Management Maturity Models, European Funds Co-financed Projects, Chemical Industry Projects
OBSAH Úvod ........................................................................................................................................... 9 Metody a zdroje použité při zpracování disertační práce .................................................. 12 1
2
Vymezení základních pojmů, principů a souvislostí projektového řízení .................. 15 1.1
Standardy projektového řízení.................................................................................... 15
1.2
Projekt a projektový trojimperativ ............................................................................. 17
1.3
Projektové řízení......................................................................................................... 19
1.4
Program a portfolio projektů ...................................................................................... 21
1.5
Klasifikace projektů v kontextu projektového řízení ................................................. 22
1.6
Životní cyklus projektů .............................................................................................. 24
Metody a nástroje projektového řízení v rámci životního cyklu projektu ................. 26 2.1
Metody a nástroje projektového řízení – úvod do problému...................................... 26
2.2
Metody a nástroje přípravné fáze projektu ................................................................. 27
2.2.1 Metody a nástroje pro formulování a hodnocení projektového záměru .................. 27 2.2.2 Metody a nástroje pro definování projektového cíle ............................................... 30 2.3
Metody a nástroje plánovací fáze projektu................................................................. 33
2.3.1 Hierarchická struktura výstupů, činností, zdrojů a rizik .......................................... 34 2.3.2 Síťové diagramy ....................................................................................................... 36 2.3.3 Ganttův diagram ....................................................................................................... 42 2.3.4 Metoda kritického řetězu ......................................................................................... 43 2.3.5 Metody a nástroje řízení zdrojů ............................................................................... 44 2.3.6 Metody a nástroje řízení rizik .................................................................................. 48 2.3.7 Simulační metoda Monte Carlo ............................................................................... 53 2.4
Metody a nástroje realizační fáze projektu................................................................. 54
2.5
Metody a nástroje fáze využívání výstupů projektu ................................................... 57
2.6
Metody a nástroje uplatnitelné v průběhu celého životního cyklu projektu .............. 59
2.6.1 Organizační normy na podporu projektového řízení a projektová kancelář ............ 59 2.6.2 Agilní metody .......................................................................................................... 61
3
2.7
Uplatnitelnost vybraných metod a nástrojů projektového řízení................................ 62
2.8
Softwarová podpora vybraných metod a nástrojů projektového řízení ...................... 65
Hodnocení úrovně projektového řízení.......................................................................... 70 3.1
Modely hodnocení úrovně projektového řízení.......................................................... 70
3.2
Úroveň projektového řízení v ČR .............................................................................. 75
3.2.1 Projektové řízení a využívání jeho metod a nástrojů v ČR ...................................... 76 3.2.2 Budoucí scénáře vývoje projektového řízení v ČR .................................................. 78 3.3
Hodnocení řízení projektů spolufinancovaných z evropských fondů v ČR v programovém období 2007 – 2013 ......................................................................... 79
3.3.1 Koncepční rámec podpory ....................................................................................... 79 3.3.2 Operační programy, alokované prostředky a jejich čerpání v ČR v programovém období 2007 – 2013 ................................................................................................. 81 3.3.3 Podmínky poskytování podpory z evropských fondů v ČR v programovém období 2007 – 2013 ................................................................................................. 82 3.3.4 Odborná stanoviska k hodnocení podmínek poskytování podpory z evropských fondů v ČR v programovém období 2007 – 2013 ................................................... 84 4
Hodnocení úrovně projektového řízení v praxi České republiky................................ 86 4.1
Hodnocení úrovně projektového řízení u projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 ......................................... 86
4.1.1 Data a metodika výzkumu u řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů ........................................................................................................................ 87 4.1.2 Hodnocení systému podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů ... 88 4.1.3 Hodnocení využívání metod a nástrojů projektového řízení v projektech spolufinancovaných z evropských fondů ................................................................. 99 4.1.4 Návrh metodických opatření na zlepšení systému podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů s ohledem na metody a nástroje projektového řízení ................................................................................................ 102 4.2
Hodnocení úrovně projektového řízení vybraných podniků chemického průmyslu 104
4.2.1 Data a metodika výzkumu v podnicích chemického průmyslu ............................. 105 4.2.2 Návrh modelu hodnocení úrovně projektového řízení ........................................... 106 4.2.3 Hodnocení úrovně projektového řízení ve vybraných podnicích chemického průmyslu obecně a u projektů spolufinancovaných z evropských fondů .............. 113 4.2.4 Návrhy metodických opatření pro podniky chemického průmyslu v oblasti projektového řízení obecně a v oblasti projektů spolufinancovaných z evropských fondů ................................................................................................ 123 Závěr ...................................................................................................................................... 127 Seznam literatury ................................................................................................................. 132 Seznam obrázků.................................................................................................................... 147 Seznam tabulek ..................................................................................................................... 148
Seznam zkratek ..................................................................................................................... 150 Seznam symbolů ................................................................................................................... 153 Seznam příloh ....................................................................................................................... 155 Přílohy
ÚVOD V dnešním neustále se měnícím prostředí ekonomického světa je podmínkou prosperity a budoucí existence každého podnikatelského subjektu schopnost rychle, efektivně a vhodným způsobem realizovat změny. Za nástroj řízení změn, který nabývá stále více na významu, je považováno projektové řízení. S využitím projektového řízení mohou podniky realizovat celou řadu změn ve všech oblastech podnikových činností, ať již v oblasti výrobní, marketingové, obchodní, organizační, informační, ale i finanční či personální. Jako zvlášť významná se aplikace metod a nástrojů projektového řízení jeví v podnicích těch průmyslových
odvětví
národního
hospodářství,
která
jsou
strategicky
významná,
technologicky provázaná a kapitálově náročná. Takovýmito podniky jsou např. podniky chemického průmyslu. Významnou příležitostí pro všechny podnikatelské subjekty v České republice, podniky chemického průmyslu nevyjímaje, je v současné době možnost realizovat projekty s využitím finanční podpory Evropské unie. Zdroje Evropské unie představují alternativní zdroj financování podnikových aktivit, který je spojen s minimálními náklady na pořízení a držbu ve srovnání s ostatními druhy podnikového kapitálu. Podniky tyto zdroje přitom mohou získat jak z pozice řešitele projektu spolufinancovaného z evropských fondů, tak z pozice partnera subjektů veřejného i neziskového sektoru, kterými mohou být např. univerzity. Vzhledem ke kapitálové náročnosti podniků chemického průmyslu, jejich inovačnímu potenciálu a množství rizik spojených s jejich činností, která jsou odbornou i laickou veřejností vnímána jako celospolečenský problém, představují projekty spolufinancované z evropských fondů zajímavou příležitost právě pro podniky chemického průmyslu. Skutečností přitom je, že úspěšnost realizace projektů, ať projektů obecně, tak projektů spolufinancovaných z evropských fondů, je u všech typů ekonomických subjektů, determinována úrovní projektového řízení. Ta je ovlivněna mírou znalostí a rozsahem využívání metod a nástrojů projektového řízení. Záměrem předložené disertační práce je souhrnně zpracovat problematiku hodnocení úrovně projektového řízení v České republice se zaměřením na projekty spolufinancované z evropských fondů a na projekty podniků chemického průmyslu. V roce 2015 končí možnost finanční podpory z evropských fondů v rámci programového období 2007 – 2013, ze které jako řešitelé či partneři mohly zmiňované podniky chemického průmyslu získat finanční prostředky. Je tedy na místě posoudit, jaká je úroveň projektového řízení v ČR u tohoto typu projektů, a to jednak z hlediska systému 9
podpory, jednak z hlediska využívaných metod a nástrojů projektového řízení. Dosud publikované materiály uvádí množství problémů a omezení, spojených se systémem podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů a současně upozorňují na nízkou míru využívání jednotlivých metod a nástrojů projektového řízení ve srovnání se zahraniční praxí. Je tedy třeba rovněž posoudit, zda v průběhu daného programového období došlo k pozitivním změnám. Jako účelné se přitom jeví zjišťovat dané skutečnosti právě z pohledu řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů. Výzkumnou otázkou tedy je, jaké problémy v programovém období 2007 – 2013 nejvíce komplikovaly řešitelům projektů spolufinancovaných z evropských fondů podávání žádostí o podporu a realizaci projektů, jaké změny v systému podpory by uvítali, a dále pak v jaké míře využívali při řešení těchto projektů metod a nástrojů projektového řízení. Formulovat je tak možné následující hypotézy k ověření: H1: Zásadním nedostatkem podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR, z pohledu řešitelů projektů, je nízká kvalita informací a metodických pokynů ze strany poskytovatelů podpory a správců těchto fondů. H2: Nejčastějším požadavkem řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR v etapě podávání žádosti o podporu je sjednocení základních a detailních pravidel napříč operačními programy. H3: Nejčastějším požadavkem řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR v etapě realizace těchto projektů je snížení administrativní náročnosti. H4: Více než tři čtvrtiny vybraných metod a nástrojů projektového řízení nebyly v programovém období 2007 – 2013 využívány alespoň polovinou řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů v ČR. Úroveň projektového řízení je v praxi hodnocena pomocí řady modelů. Tyto modely zpravidla posuzují úroveň projektového řízení podle rozsahu a kvality procesů projektového řízení, nezaměřují se ale na využívání metod a nástrojů projektového řízení a neberou ohled na typ řešených projektů. Je tedy otázkou, zda by pro hodnocení úrovně projektového řízení nebylo účelné aplikovat alternativní model založený na hodnocení využívání metod a nástrojů projektového řízení, který by současně respektoval typ řešených projektů. Vymezit tak můžeme hypotézu H5: Úroveň projektového řízení podniků je možné hodnotit pomocí modelu založeného na míře využívání metod a nástrojů projektového řízení. V daném kontextu se dále jako účelné jeví navržený model hodnocení úrovně projektového řízení založený na míře využívání metod a nástrojů projektového řízení ověřit 10
v praxi, a to na vzorku vybraných podniků chemického průmyslu. Vzhledem ke skutečnosti, že úroveň projektového řízení v ČR obecně i u podniků jednotlivých odvětví národního hospodářství nebyla ve srovnání se zahraniční praxí v minulosti hodnocena pozitivně, je otázkou, jaká je úroveň projektového řízení u projektů podniků chemického průmyslu, přičemž lze předpokládat, že situace bude obdobná jako u jiných ekonomických subjektů v ČR. Definovat tak můžeme hypotézu H6: Většina sledovaných podniků chemického průmyslu nedosahuje podle navrženého modelu vysoké úrovně projektového řízení a měla by aplikovat vhodná opatření vedoucí ke zlepšení stávajícího stavu. Z uvedeného záměru a definovaných hypotéz vyplývají následující dílčí cíle disertační práce: 1. Identifikovat, charakterizovat a zhodnotit významné metody a nástroje projektového řízení v kontextu životního cyklu projektu. 2. Analyzovat a zhodnotit úroveň projektového řízení v České republice u projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 a navrhnout metodická opatření na zlepšení systému podpory těchto projektů s ohledem na metody a nástroje projektového řízení. 3. Navrhnout model hodnocení úrovně projektového řízení podniků založený na míře využívání metod a nástrojů projektového řízení a ověřit jeho aplikovatelnost v praxi u vybraných podniků chemického průmyslu. 4. Navrhnout metodická opatření pro zlepšení úrovně projektového řízení se zřetelem na projekty spolufinancované z evropských fondů pro podniky chemického průmyslu v České republice. Naplnění výše uvedených cílů a ověření definovaných hypotéz jsou věnovány následující části práce.
11
METODY A ZDROJE POUŽITÉ PŘI ZPRACOVÁNÍ DISERTAČNÍ PRÁCE Východiskem zpracování předložené disertační práce byla sekundární analýza zaměřená na zmapování současného stavu poznání řešené problematiky nejen v oblasti projektového řízení, ale i podnikové ekonomiky, finančního řízení, řízení rizik, veřejné ekonomiky a dalších vědních disciplín. Základem sekundární analýzy byla rešerše domácí a zahraniční odborné literatury, a to jak knih a článků, tak konferenčních příspěvků, ale také diplomových či disertačních prací. Využito bylo rovněž dokumentů Evropské komise či jednotlivých ministerstev na národní úrovni, zejména Ministerstva pro místní rozvoj ČR a materiálů publikovaných oborovými sdruženími v oblasti projektového řízení. Opomenout nelze ani manuály dodavatelů softwarových aplikací na podporu projektového řízení. Výběr zdrojů pro literární rešerši přitom byl ovlivněn relevantností a aktuálností daného zdroje. Na základě rešerše odborné literatury byly vymezeny základní pojmy, principy a souvislosti projektového řízení, identifikovány, charakterizovány a zhodnoceny významné metody a nástroje projektového řízení a byla objasněna teoreticko-praktická východiska hodnocení úrovně projektového řízení v ČR v kontextu hodnocení řízení projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013. Na sekundární analýzu navázal kvantitativní a kvalitativní výzkum, který proběhl v následujících třech fázích. V první fázi byla analyzována a zhodnocena úroveň projektového řízení v České republice u projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013. V období únor až duben 2013 byl připraven a realizován výzkum formou dotazníkového šetření (viz příloha C), zaměřený na hodnocení systému podpory z evropských fondů v ČR v programovém období 2007 – 2013 z pohledu řešitelů těchto projektů a na využívání vybraných metod a nástrojů projektového řízení řešiteli těchto projektů. Výběr respondentů vycházel z databáze projektů řešených v daném programovém období publikované k 6. 2. 2013 Ministerstvem pro místní rozvoj ČR. Pomocí náhodně generovaných čísel v rámci aplikace Microsoft Office Excel bylo vybráno 500 projektů (1,2 % z celkového počtu projektů). Od 10. 4. 2013 do 30. 4. 2013 byl uveřejněn dotazník prostřednictvím aplikace Lime Survey na internetu a ve dvou vlnách byli osloveni zástupci všech náhodně vybraných projektů pomocí elektronické pošty. Bylo získáno 171 vyplněných dotazníků, tj. návratnost ve výši 34,20 %. Získaná data byla následně zpracována pomocí aplikace MS Excel a statistického softwaru IBM SPSS Statistics. Na základě výsledků provedeného dotazníkového šetření, ale i poznatků získaných z literární rešerše, které byly konfrontovány 12
v diskusi s odborníky Společnosti pro projektové řízení a s odborníky z akademického prostředí a při zohlednění praktických zkušeností autorky práce s řízením projektů spolufinancovaných z evropských fondů byly formulovány návrhy metodických opatření na zlepšení systému podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů s ohledem na metody a nástroje projektového řízení. Ve druhé fázi byla analyzována a zhodnocena úroveň projektového řízení vybraných podniků chemického průmyslu, a to jak obecně, tak specificky u projektů spolufinancovaných z evropských fondů, za pomoci autorkou navrženého vícerozměrného modelu hodnocení úrovně projektového řízení. Od června do října 2014 bylo realizováno šetření formou řízených rozhovorů (průměrná doba trvání 2 hodiny) a elektronické a telefonické komunikace se zástupci vybraných podniků chemického průmyslu, kteří jsou zodpovědní za řízení projektů. Výběr podniků přitom primárně vycházel z databáze členů Svazu chemického průmyslu a sekundárně z databáze příjemců podpory z evropských fondů zveřejněné k 3. 1. 2014, kdy byly vyhledány podniky Svazu chemického průmyslu, které realizují projekty spolufinancované z evropských fondů. Osloveni byli zástupci 23 podniků, z nichž 12 reagovalo na možnost účasti ve výzkumu. Údaje nakonec poskytli zástupci osmi podniků. Na základě získaných informací byla nejenom zhodnocena úroveň projektového řízení u těchto podniků, ale současně byl i v praxi ověřen navržený vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení. Získané informace pak dále posloužily jako základ pro návrh metodických opatření pro podniky chemického průmyslu v oblasti projektového řízení obecně a v oblasti projektů spolufinancovaných z evropských fondů, který byl formulován také s využitím poznatků získaných z literární rešerše, z diskuse s odborníky Společnosti pro projektové řízení a s odborníky z akademického prostředí a praktických zkušeností autorky práce s řízením projektů spolufinancovaných z evropských fondů. Ve třetí fázi bylo doplněno zhodnocení významných metod a nástrojů projektového řízení o zhodnocení jejich softwarové podpory. V období od července do října 2014 bylo realizováno korespondenční šetření se zástupci dodavatelů vybraných softwarových aplikací, které je možné získat jen na základě zakoupené licence. V této souvislosti je třeba dodat, že rozsah funkčnosti v oblasti metod a nástrojů projektového řízení vybrané freewarové aplikace a dostupného freewarového cloudového řešení byl posouzen na základě uživatelské dokumentace a ověření funkčnosti těchto aplikací. Pro naplnění cílů a ověření hypotéz předkládané disertační práce bylo využito řady metod vědecké práce. Poznatky získané z literární rešerše byly nejdříve analyzovány, tedy 13
dekomponovány na jednotlivé části a byl posouzen jejich vzájemný vztah a vliv na celek (Ochrana, 2009, s. 19-20; Hendl, 2008, s. 33), následně pak byly syntetizovány - byly souhrnně vyjádřeny zjištěné závěry (Ochrana, 2009, s. 20-21; Hendl, 2008, s. 33). Využito bylo rovněž abstrakce, tj. myšlenkového procesu, v rámci něhož se odhlíží od nepodstatného a berou se v úvahu pouze skutečnosti podstatné (Janíček a kol., 2013 s. 100) a komparace, která umožňuje zjistit podobnost či naopak rozdílnost mezi dvěma či více jevy (Kelnarová a Matějková, 2012, s. 29). Následně byly formulovány nové myšlenky a poznatky, a to s využitím analogie, při níž hledáme totožnost vztahů mezi zkoumanými jevy a na základě ní usuzujeme o vztazích mezi dalšími jevy (Ochrana, 2009, s. 25), dedukce, tj. logického odvození závěru z množiny jiných tvrzení, která považujeme za pravdivá (Hendl, 2008, s. 34) a indukce, tj. odvození obecných pravidel na základě určité pravidelnosti zkoumaných jevů (Hendl, 2008, s. 34).
14
1
VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ, PRINCIPŮ A SOUVISLOSTÍ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Problematika projektů a projektového řízení představuje téma značně obsáhlé a
složité, navíc se jedná o téma multidisciplinární, kdy pochopení dané problematiky v případě podnikových projektů vyžaduje obvykle znalosti nejen z oblasti podnikové ekonomiky, ale např. i finančního managementu, personálního managementu, managementu rizik či informačních systémů a technologií. V případě specifického typu projektů, jakými jsou projekty spolufinancované z evropských fondů (SFEF), je navíc nezbytná rovněž znalost takových vědních disciplín, jako je veřejná ekonomika, veřejné finance či veřejná správa. Nejdříve je tak třeba definovat základní pojmy, principy a souvislosti projektového řízení a vymezit základní rámec zkoumané problematiky. Koncepční rámec projektového řízení tvoří standardy projektového řízení, které jsou představeny na úvod této kapitoly. Následně je definován pojem projekt a projektový trojimperativ, dále pojem projektové řízení, program a portfolio projektů a jsou vysvětleny jejich vzájemné vztahy. Pozornost je rovněž zaměřena na klasifikaci projektů v kontextu projektového řízení s ohledem na typy projektů, kterým bude věnována pozornost v rámci aplikační části práce. V závěru kapitoly je charakterizován životní cyklus projektu, čímž je vytvořen výchozí pojmový a vztahový aparát pro navazující části práce. 1.1
STANDARDY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ S postupným rozvojem socioekonomických věd se začalo rozvíjet také projektové
řízení. Podobně jako v jiných oborech i v projektovém řízení začala v 60. letech minulého století vznikat odborná sdružení, jejichž cílem je vytvářet standardy v přístupu k projektovému řízení, které mají napomoci jeho dalšímu rozvoji, vzdělávání nových projektových manažerů a rozšiřování znalostí stávajících projektových manažerů. Jedním z těchto standardů je standard sdružení Project Management Institute (PMI), který vznikl v USA a je rozšířen po celém rozvinutém světě (Project Management Institute, 2014). Tento standard je prezentován v publikaci A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) a je označován názvem PMI podle autorské společnosti. Dalším z těchto standardů je PRojects IN Controlled Environments 2 označovaný názvem PRINCE 2. Jedná se o britský standard spravovaný sdružením Association for Project Management Group Ltd. (APM), který vznikl pro projekty realizované ve státní správě ve Velké Británii a je využíván především britskými organizacemi (Association for Project Management, 2014). Třetím,
15
převážně v evropských zemích velmi rozšířeným standardem, je standard sdružení International Project Management Association (IPMA) IPMA Competence Baseline označovaný ICB. Tento standard je rozpracováván národními pobočkami IPMA do národních verzí v podobě National Competence Baselines (International Project Management Association, 2015a). Výše uvedené organizace vytvářejí standardy projektového řízení v podobě publikací shrnujících základní přístup dané organizace k řešené problematice, které jsou postupně rozšiřovány a aktualizovány v souladu s rozšiřováním teoretických poznatků a praktických zkušeností v dané oblasti. IPMA pak vedle obecně platného standardu specifikuje svůj standard prostřednictvím národních poboček1, a vytváří tak na národních úrovních publikace2, vymezující standardy projektového řízení zohledňující místní specifika. Mezi standardy projektového řízení je možné zařadit i normy ISO. ISO norma 10006 Systém managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů je platná od roku 2004 a řeší problematiku projektového řízení pouze rámcově (ČSN, 2004). Tato norma však byla rozšířena od roku 2012 o ISO normu 21500 Návod k managementu projektu, která již představuje podrobnější zpracování problematiky projektového řízení (International Organization for Standardization, 2012). Pro standardy projektového řízení je charakteristické, že nejsou rigidním návodem, jak postupovat v průběhu řízení projektu, jedná se spíše o inspiraci, než o tvrdý zákon (Anthony, 2007, s. 85). Všechny standardy přitom mají podobnou základní filozofii, využívají podobnou terminologii a podobné metody a nástroje a jsou navzájem kompatibilní. Kromě výše uvedených nejrozšířenějších standardů jsou k dispozici další přístupy či metodiky, zaměřené na projektové řízení a vytvářené konzultačními firmami nebo skupinami projektových manažerů. Příkladem může být systém The Ten Step (2014), metodika 123 Project Management Metodology (Method 123 Project Management Methodology, 2014), metodika Equilibrium – Project Management Solution (Equica, 2014), metodika Kepner Tregoe (Kepner Tregoe, 2014), Gareis Project and Programme Management (Gareis, 2005) či metodika Six Sigma (Lowenthal, 2002).
1
V České republice je IPMA zastoupena prostřednictvím Společnosti pro projektové řízení, o. s. (SPŘ), neziskové profesní organizace. 2 SPŘ v roce 2008 vydala Národní standard kompetencí projektového řízení (National Standard Competences of Project Management - CzCB). Nyní je k dispozici ve verzi 3.2. 16
1.2
PROJEKT A PROJEKTOVÝ TROJIMPERATIV Základním pojmem, ke kterému se projektové řízení vztahuje, je projekt. Termín
projekt pochází z anglosaského pojetí slova project, které označuje proces řízení rozsáhlých operací (Dolanský a kol., 1996, s. 14). Tento pojem byl definován řadou institucí, zabývajících se touto problematikou, ale také mnoha individuálními autory. Standard PMI (Project Management Institute, 2004, s. 5) definuje projekt jako dočasné úsilí, jehož cílem je vytvořit jedinečný produkt, službu nebo výsledek. Standard PRINCE 2 (Association for Project Management, 2012, s. XV) definuje projekt jako jedinečné, přechodné úsilí prováděné za účelem dosažení požadovaných výstupů. Oba standardy tedy vyzdvihují především dočasnost projektu a jedinečnost výstupu, které realizace projektu přináší. Standard CzCB (Pitaš a kol., 2012, s. 15) definuje projekt jako jedinečný, časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (naplnění projektových cílů) v požadované kvalitě a v souladu s platnými standardy a odsouhlasenými požadavky. Rozšiřuje tedy vymezení pojmu projekt o další aspekty v podobě omezených zdrojů, které má projekt k dispozici, vymezení rozsahu a kvality výstupu projektu a definování přístupu k řízení projektů ve formě využívání standardů. Fiala (2008, s. 11) vymezuje projekt jako výsledek materiální nebo nemateriální povahy, založený na strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho v zájmu vlastníka anebo zadavatele. Zaměřuje definici nejen na podobu výstupu, ale i na skutečnost, že samotná příprava a realizace projektu je založena na plánování, vyžaduje organizovaný přístup k řízení projektu a zmiňuje rovněž významný vliv vlastníka či zadavatele na definování cíle projektu a podobu jeho realizace. Štefánek (2011, s. 12) upozorňuje, že projekt je realizován projektovým týmem v podmínkách nadprůměrné nejistoty za využití komplexních metod. Toto upozornění vnáší do definice projektu další prvek charakteristický pro projektové prostředí, a to prvek zvýšené nejistoty a potenciálních rizik. Na základě výše uvedených definic je tedy možné specifikovat základní znaky charakteristické pro projekt jako takový:
projekt má určený jednoznačný a jedinečný cíl;
projekt je časově omezen, má určen jednoznačný začátek a konec;
projekt je realizován na základě plánu;
17
proces řízení projektu je záměrná, organizovaná činnost, která může využívat teoretických východisek doporučujících vhodné postupy a metody v podobě např. standardů projektového řízení;
projekt je omezen zdrojově, má tedy pro splnění cíle projektu k dispozici jen omezené zdroje (lidské zdroje, materiálové zdroje, finanční zdroje a další případné zdroje v podobě jiných hmotných nebo nehmotných aktiv);
požadovaný výstup projektu i zdrojová a časová omezení vycházejí z požadavků zadavatele nebo vlastníka projektu;
projekt je provázen určitou mírou neurčitosti a rizika.
Při navrhování projektu i jeho realizaci je nutné brát v úvahu, o jaký typ projektu se jedná a jaká jsou omezení spojená s vymezeným časovým prostorem, s přidělenými finančními prostředky a dalšími materiálními i nemateriálními zdroji. Většina projektů je ukotvena v rámci organizace, která projekt realizuje, a je ovlivněna zájmy vlastníka nebo zadavatele projektu. Zároveň je nutné brát ohled na zájmy všech zainteresovaných stran, které realizovaný projekt pozitivně nebo negativně ovlivňují. Výstupem projektu je tedy požadovaný projektový produkt a optimální cestou k dosažení tohoto cíle je účelné využívání metod a nástrojů projektového řízení. V souvislosti s projektem přichází vždy úkol vzájemně vybalancovat tři základní protichůdné požadavky – v maximální míře splnit cíl v co nejvyšší kvalitě, realizovat vše v co nejkratší době a s co nejnižšími náklady. Tyto tři vzájemně provázané proměnné jsou označovány jako tzv. projektový trojimperativ, viz Obr. 1.
Náklady
Čas
Kvalita
Obr. 1: Projektový trojimperativ Zdroj: (Atkinson, 1999, s. 338)
18
Provázanost těchto tří proměnných je zdrojem většiny omezení a problémů, které řeší projektové řízení, jež by mělo směřovat k optimálnímu vyvážení těchto tří požadavků (Doležal a kol. 2012, s. 66). 1.3
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Rovněž pojem projektové řízení neboli projektový management byl definován
různými institucionálními standardy i odbornými autory. Standard PMI (Project Management Institute, 2004, s. 8) definuje projektové řízení jako uplatnění znalostí, schopností, nástrojů a technik na projektové aktivity tak, aby bylo dosaženo projektových požadavků. Projektové řízení je podle tohoto standardu naplňováno pomocí uplatnění a integrace procesů projektového řízení v podobě zahájení, plánování, provádění, monitorování, ověřování a ukončení projektu (Project Management Institute, 2004, s. 11). Obr. 2 zobrazuje procesy a oblasti znalostí projektového řízení z pohledu standardu PMI. Řízení integrace projektu
Řízení rozsahu projektu
Řízení komunikace v projektu Projektové řízení Řízení lidských zdrojů projektu
Řízení času v projektu
Řízení nákladů projektu
Řízení kvality projektu
Obr. 2: Přehled procesů a oblastí znalostí projektového řízení dle standardu PMI Zdroj: (Project Management Institut, 2004, s. 11) Standard PRINCE 2 (Association for Project Management, 2012, s. 2) definuje projektové řízení jako proces, prostřednictvím kterého jsou definovány, plánovány, monitorovány, realizovány a dodávány odsouhlasené výstupy projektu. K projektu přistupuje jako ke změně a k projektovému řízení jako k nejefektivnějšímu nástroji, pomocí kterého lze tuto změnu realizovat. Proces projektového řízení dle standardu PRINCE 2 je zobrazen na Obr. 3.
19
Omezení Čas, náklady, technické a další realizační parametry, právní podmínky, prostředí, …
Vstupy a požadavky Potřeby trhu, problém nebo příležitost
Projektové řízení
Výstupy Realizované výstupy projektu (hmotné výstupy, služby, změny aj.)
Mechanismy Lidé, nástroje, techniky a vybavení, organizace
Obr. 3: Proces projektového řízení dle standardu PRINCE 2 Zdroj: (Association for Project Management, 2012, s. 3, upraveno) Standardy PMI a PRINCE 2 definují tedy projektové řízení jako souhrn procesů, které jsou realizovány postupně v průběhu celého životního cyklu projektu s cílem dosažení odpovídajícího výsledku z hlediska času, zdrojů a kvality výstupu projektu. Pitaš a kol. (2012, s. 315) v rámci CzCB pod pojmem projektové řízení rozumí aplikaci znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti v projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené. Zahrnují do projektového řízení plánování, organizování, monitorování a předávání zpráv o všech aspektech projektu a motivaci všech zúčastněných dosáhnout cílů projektu. Rozsah projektového řízení pak nedefinují pomocí procesů, ale technických, behaviorálních a kontextových kompetencí pracovníků odpovědných za řízení projektů. (Pitaš a kol., 2012, s. 7) Meredith a Mantel (2012, s. 26) představují projektové řízení jako soubor prostředků, technik a konceptů, které jsou využívány pro dosažení cílů projektu. Dle Maylora (2010, s. 6) je projektové řízení nástroj, který umožní projekt posunout od strategie k realizaci. Podrobně tyto aspekty shrnuje ve své definici Fiala (2008, s. 14), který definuje projektové řízení jako vysoce účinný nástroj řízení změn, komplexní koncepci efektivního dosahování projektových cílů, která umožňuje manažerům dosáhnout odpovídající kvality výstupu s minimálními nároky na čas a ostatní zdroje. Projektové řízení zahrnuje řízení
20
jednotlivých projektů, vytvoření projektové organizační struktury a koordinaci projektů z hlediska termínů a disponibilních zdrojů (Fiala, 2008, s. 14). Projektové řízení nabízí metody a nástroje, jak v jednotlivých fázích životního cyklu projektu postupovat, aby projekt byl úspěšně ukončen. Pozitivní vliv využívání těchto metod a nástrojů na úspěšnost a efektivnost projektů potvrzuje řada studií, např. studie Patanakula a kol. (2010) či Lappe a Spanga (2014). Pojem projektové řízení či projektový management, který představuje jedinečný přístup k řízení procesů, vedoucích k dosažení jednorázových neopakovatelných výstupů, bývá často zaměňován s pojmem řízení projektu. Pod pojmem řízení projektu je možné chápat aplikaci metod a nástrojů projektového řízení v případě konkrétního projektu. Jedná se tedy o užší pojem, než je pojem projektové řízení. 1.4
PROGRAM A PORTFOLIO PROJEKTŮ Podniky většinou neřeší jen jeden projekt, ale s přibývajícím počtem souvisejících
projektů vznikají tzv. programy (skupiny souvisejících projektů). V případě existence rozdílných, nesouvisejících projektů a programů pak vzniká tzv. portfolio projektů. (Pitaš a kol., 2012, s. 15) V tomto případě podnik neřeší pouze aplikování metod a nástrojů projektového řízení na jeden konkrétní projekt, ale jejich aplikaci na všechny projekty a také optimální vyvážení všech vzájemně souvisejících i nesouvisejících projektů, které mají vést k naplnění strategických cílů, a to z hlediska kvality, času a nákladů. (Project Management Institute, 2004, s. 16; Reiss a kol. 2006, s. 18-19; Unger a kol., 2012, s. 608) V případě řízení portfolia projektů se projektové řízení rozšiřuje o řadu činností souvisejících se zařazováním projektů a programů do portfolia, jejich hodnocením a přidělováním zdrojů napříč portfoliem projektů (Lalli, 2003, s. 30.1). Řízení portfolia projektů ve svém základu vychází z projektového řízení, nicméně s sebou nese i určitá specifika. Standard PMI (Project Management Institute, 2004, s. 17) uvádí jako jeden z hlavních cílů řízení portfolia projektů maximalizovat hodnotu portfolia prostřednictvím pečlivého vyhodnocování navrhovaných projektů a programů a jejich zařazování do portfolia projektů, případně vyřazování projektů, které toho času nenaplňují strategické cíle. Standard PRINCE 2 (Association for Project Management, 2012, s. 8) zahrnuje do řízení portfolia projektů:
sledování, analyzování a finanční hodnocení projektových a programových charakteristik (např. zdrojů, časových plánů, cash flow, rizik) s ohledem na naplňování strategických cílů podniku; 21
určování priorit v portfoliu a přidělování dostupných zdrojů za předpokladu očekávaných výnosů a akceptovatelné míry rizika, případně vyřazování projektů a programů z portfolia;
nastavení portfolia s ohledem na omezení, rizika a očekávanou návratnost a s ohledem na měnící se podmínky ovlivňující portfolio projektů;
časově neomezený monitoring postupu řešených projektů a programů.
Dvořák a kol. (2011, s. 27) specifikují dvě základní oblasti řízení portfolia projektů, a to řízení příležitostí a řízení projektů, které probíhají v kontinuálním procesu, zahrnujícím identifikaci projektových příležitostí, výběr vhodných příležitostí a řízení portfolia projektů v návaznosti na strategické a taktické cíle organizace. Blíže se činnostmi, postupy a metodami řízení programů a portfolií projektů zabývají např. Martinsuo (2013), Meredith a Mantel (2006) či Reiss a kol. (2006). 1.5
KLASIFIKACE PROJEKTŮ V KONTEXTU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V odborných publikacích, zaměřených na projektové řízení, je možné se setkat s řadou
klasifikací projektů. Projekty je možné členit z hlediska velikosti rozpočtu projektu (Fotr a Souček, 2011, s. 19), z hlediska času (Doležal a kol., 2009, s. 394), z hlediska složitosti projektu (Fiala, 2004, s. 15; Němec, 2002, s. 12), z hlediska charakteru výstupu projektu (Rosenau, 2009, s. 10; Pitaš a kol., 2012, s. 4), z hlediska míry rizika projektu (Svozilová, 2011, s. 166), z hlediska postavení projektu ve vztahu k řešiteli projektu (Fiala, 2008, s. 14) či z teritoriálního hlediska (Gareis, 2005, s. 63). Vedle uvedených hledisek bychom projekty mohli také členit z hlediska sektoru či odvětví, ve kterém jsou projekty realizovány či z hlediska způsobu financování. Blíže se problematice typologie projektů věnuje také např. Archibald (2004) či Skalický (2010, s. 39-46). Pro lepší přehlednost je možné shrnout hlediska zohledňující velikost rozpočtu projektu, časovou náročnost a složitost projektu do jednotného členění na:
projekty malé, které je možné charakterizovat jako projekty s menším rozpočtem, časově méně náročné, s nízkou mírou komplikovanosti při plánování a realizaci výstupů projektu;
projekty střední, které je možné charakterizovat jako projekty s větším rozpočtem, časově
náročnější,
zajišťující
vytvoření
s komplikovanějším plánováním a realizací;
22
robustnějšího
výstupu
projektu
projekty velké, které je možné charakterizovat jako rozsáhlé projekty s velkým rozpočtem, časově náročné, jejichž cílem je zajistit vznik rozsáhlého výstupu za pomoci komplikovaných postupů během plánování a především během realizace.
Rozlišení projektů podle této klasifikace je relativní a vždy závisí na konkrétní situaci (Fotr a Souček, 2011, s. 19). Velikost rozpočtu je třeba posuzovat v kontextu řešitelské organizace, např. s ohledem na výši ročního obratu podniku, bilanční sumu roční rozvahy či výši základního kapitálu. Jako možnost se také u některých projektů jeví využití analogie se zákonem č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů, kdy za projekty malé lze považovat projekty s rozpočtem do 750 000 Kč, za projekty střední projekty s rozpočtem nad 750 000 Kč do 3 395 000 Kč a za projekty velké projekty s rozpočtem nad 3 395 000 Kč (Zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů). S ohledem na zaměření práce bude dále věnována pozornost také klasifikaci projektů z hlediska charakteru výstupů projektu, odvětví a zdrojů financování projektů. Z hlediska charakteru výstupů projektu je možné členit projekty na:
projekty vytvářející finanční výnosy, tj. projekty, které přináší takový výstup, který po ukončení projektu bude po určitou dobu generovat výnosy;
projekty, které nevytváří finanční výnosy, tj. projekty, které finanční přínos v podobě výnosu generovaného po ukončení projektu nemají.
Projekty je možné dělit i z hlediska odvětví, ve kterém jsou realizovány. S využitím Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE)3, která je využívána i na úrovni Evropské unie, je možné členit projekty dle působnosti řešitele v konkrétním odvětví, např. na projekty realizované v podnicích chemického či potravinářského průmyslu, blíže viz Český statistický úřad (2014). Z hlediska způsobu financování lze z pohledu podnikatelského sektoru rozlišit projekty financované čistě ze soukromých zdrojů, ať již vlastních zdrojů podniků (např. nerozdělený zisk či kmenové akcie) či zdrojů cizích (např. bankovní úvěry či podnikové dluhopisy) a dále projekty kofinancované z veřejných zdrojů, ať již na municipální, regionální, národní nebo mezinárodní úrovni (např. projekty SFEF). Klasifikace projektů má velký význam při volbě metod a nástrojů projektového řízení i při rozhodování o míře jejich využívání. Správná klasifikace projektů umožní zvolit vhodné metody a nástroje i jejich míru využití tak, aby postupy spojené s projektovým řízením byly pro daný typ projektu vhodné a náklady nebyly vyšší než přínos, který mohou nabídnout. 3
Zkratka NACE je odvozena z francouzského názvu Nomenclature générale des Activités économiques dans les Communautés Européennes. 23
1.6
ŽIVOTNÍ CYKLUS PROJEKTŮ Pro snazší orientaci je možné projekt rozdělit na několik fází, jejichž posloupnost je
nazývána životním cyklem projektu. Pro zřetelné oddělení fází, ale i dílčích částí jednotlivých fází, jsou zpravidla používány tzv. milníky (milestones). Milník jasně označuje předěl mezi fázemi a má zpravidla nulovou délku trvání. (Project Management Institute, 2004, s. 144) Standard PMI (Project Management Institute, 2004, s. 22) představuje rozdělení projektu na životní fáze jako výsledek konkrétní situace v konkrétním projektu. Jednotlivé fáze definuje jako jednoznačně označitelné celky, které jsou charakteristické dosažením měřitelného a ověřitelného výstupu projektu. Jednotlivé fáze pak rozděluje na subfáze, které dodávají dílčí výstupy příslušné fáze. (Project Management Institute, 2004, s. 22-23) Standard CzCB (Pitaš a kol., 2012, s. 65) definuje fázi projektu jako skupinu logicky spolu souvisejících činností z hlediska řízení projektu, která tvoří oddělený časový úsek v posloupnosti činností projektu, má jednoznačné vstupy a výstupy, jednoznačné cíle a zadané časové rozmezí. Standard PRINCE 2 (Association for Project Management, 2012, s. 80) rozděluje životní cyklus projektu do základních navazujících fází, a to konceptu, definice, implementace, předání a ukončení. Standard PMI (Project Management Institute, 2004, s. 23) uvádí základní rozdělení životního cyklu projektu do fáze zahájení, realizace a ukončení. Doležal a kol. (2012, s. 168) rozvíjí výše uvedené standardy a rozděluje fáze životního cyklu projektu podrobněji na předprojektovou fázi (definiční), projektovou fázi (složenou z dílčích fází zahájení, příprava, realizace a ukončení) a poprojektovou fázi (zahrnující vyhodnocení a provoz výstupů projektu). Maylor (2010, s. 28), Meredith a Mantel (2012, s. 19) se shodují na čtyřech fázích životního cyklu projektu zahrnujících vytvoření koncepce projektu, plánování, realizaci a ukončení projektu. Oellgaard (2013, s. 72) rozděluje životní cyklus projektu do více fází, a to definování rozsahu projektu, analýza, návrh řešení, vytvoření výstupu projektu, implementace a provozování výstupů projektu. Rozdělení projektu do časově omezených fází má za cíl zlepšit podmínky pro kontrolu procesů a činností v jednotlivých fázích. Pro jednotlivé fáze jsou definovány postupy, metody a nástroje, které je vhodné aplikovat. V případě potřeby je možné jednotlivé fáze dále členit a strukturovat z důvodu lepší přehlednosti.
24
V další části disertační práce je životní cyklus projektu členěn na:
přípravnou fázi (fázi přípravy projektu), kdy je formulován a vyhodnocen projektový záměr a definován cíl projektu;
plánovací fázi (fázi plánování projektu), kdy jsou připraveny podrobné dílčí plány;
realizační fázi (fázi realizace projektu), kdy je dle podrobných dílčích plánů realizován projekt;
fázi využívání výstupů projektu, kdy je projekt ukončen, vyhodnocen a jsou případně využívány výstupy získané projektem.
Fáze využívání výstupů projektu může být rozdílně dlouhá. Délka této fáze je ovlivněna zejména skutečností, zda se jedná o projekt, který vytváří či nevytváří finanční výnosy po ukončení projektu.
25
2
METODY A NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V RÁMCI ŽIVOTNÍHO CYKLU PROJEKTU Postupem času byla vyvinuta řada specifických metod a nástrojů využívaných v rámci
projektového řízení. Další metody a nástroje pak byly převzaty z jiných vědních oborů. Cílem jejich aplikace v rámci projektového řízení je zajistit efektivní realizaci projektů a snížit riziko nedokončení projektu nebo překročení omezení daných trojimperativem projektu. V této kapitole jsou nejprve vymezeny pojmy metoda a nástroj projektového řízení. Následně jsou charakterizovány vybrané metody a nástroje projektového řízení s ohledem na jejich primární využitelnost v jednotlivých fázích životního cyklu projektu. Jedná se o metody a nástroje projektového řízení, které prezentuje odborná literatura zaměřená na problematiku projektového řízení, přičemž jsou vybrány ty metody a nástroje projektového řízení, které jsou z pohledu autorky disertační práce významné a nejvíce přispívají k efektivnímu řízení projektů, programů či portfolií projektů. Specifikovány jsou přitom autorkou práce ve vztahu k jednotlivým fázím životního cyklu projektu tak, jak byly definovány v kap. 1.6. Na závěr kapitoly je zhodnocena uplatnitelnost vybraných metod a nástrojů projektového řízení, a to jednak v rámci jednotlivých fází životního cyklu projektu a jednak z hlediska typu projektu. Analyzována a zhodnocena je také jejich softwarová podpora. 2.1
METODY A NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ – ÚVOD DO PROBLÉMU Pojem „metoda je latinského původu (methodus – vědecká cesta, metoda). V užším
slova smyslu označuje vědecký postup umožňující získávání poznatků, jinak též souhrn požadavků a principů, které musí člověk zachovávat při zkoumání určité oblasti skutečnosti. Obecně pak znamená způsob účelného jednání, promyšlený postup, kterým lze dosáhnout žádaného výsledku v praktické lidské činnosti.“ (Tulka, 2004, s. 29). Čermák (2003, str. 23) pak představuje metodu jako plánovitě užitý postup, který slouží k dosažení určitého cíle. Metoda tedy vymezuje vhodný postup činností, algoritmus vedoucí k dosažení požadovaného výstupu. Může zahrnovat jak striktní algoritmy řešení problému, tak obecný postup činností při řešení problému. Metoda může být nástrojem dosažení určitého cíle. Pojem nástroj je pro potřeby této práce chápán především v přeneseném slova smyslu jako prostředek k uskutečnění určité činnosti. Metody a nástroje projektového řízení je možné klasifikovat z různých hledisek. Z hlediska specifičnosti je možné je dělit na:
specifické metody a nástroje, jež jsou vyvinuté pro potřeby projektového řízení;
26
nespecifické metody a nástroje, které jsou využitelné obecně i v jiných oblastech, než je projektové řízení.
Metody a nástroje, vhodné pro projektové řízení, je možné také dělit z hlediska využitelnosti v rámci jednotlivých fází životního cyklu projektu. Některé metody a nástroje jsou přitom využívány pouze v některé z fází životního cyklu projektu, jiné v průběhu více fází či po celou dobu existence projektu. 2.2
METODY A NÁSTROJE PŘÍPRAVNÉ FÁZE PROJEKTU Vyvstane-li potřeba realizace určitého projektu, je nutno formulovat projektový záměr
a dále je třeba tento projektový záměr posoudit z hlediska jeho dopadu na realizaci strategických cílů podniku, provést jeho finanční posouzení, posoudit jeho realizovatelnost z hlediska zdrojů a vyhodnotit potenciální rizika daného projektu. V případě realizace více projektů je pak nutné provést porovnání ve vztahu k dalším realizovaným nebo plánovaným projektům s ohledem na omezené zdroje a případný přínos realizace projektu. V okamžiku, kdy je projektový záměr vyhodnocen kladně, je nutné stanovit dostatečně přesně cíl projektu. Mezi metody a nástroje pro formulování a hodnocení projektového záměru je možné zařadit:
studii proveditelnosti;
SWOT analýzu;
metody hodnocení efektivnosti investičních projektů s finančními výnosy, zejména čistou současnou hodnotu;
analýzu nákladů a užitků.
Mezi metody a nástroje pro definování cílů projektu je možné zařadit:
metodu SMART;
logický rámec.
Uvedené metody a nástroje budou představeny postupně v následujících kapitolách. 2.2.1 Metody a nástroje pro formulování a hodnocení projektového záměru Pro formulování a současné zhodnocení projektového záměru je vhodné využít studii proveditelnosti, SWOT analýzu a případně i některou z metod hodnocení efektivnosti investičních projektů s finančními výnosy či analýzu nákladů a užitků. Studie proveditelnosti (Feasibility Study) představuje metodu, jejímž cílem je zhodnotit všechny alternativy projektového záměru, posoudit realizovatelnost daného projektu a poskytnout relevantní podklady pro rozhodnutí o schválení či zamítnutí 27
projektového záměru (Sieber, 2004). Studie proveditelnosti zahrnuje návrh cíle projektu, dílčích a celkových výstupů projektu, popis podstaty projektu a jeho fází, rámcové technické a technologické řešení projektu, analýzu podmínek realizace projektu, hrubý odhad celkových nákladů, případných výnosů projektu, rámcový průběh cash flow, rámcový časový odhad realizace projektu, odhad požadovaných významných zdrojů projektu, návrh zdrojů financování, finanční analýzu projektu, odhad přínosů projektu, návrh organizačního zajištění projektu a rizika, která lze v souvislosti s realizací projektu očekávat. (Fotr a Souček, 2011, s. 28; Hapanova a Al-jiburi, 2009; Sieber, 2004) Výsledkem studie proveditelnosti je dokument, dávající jasnou odpověď na strategické otázky projektu – co chceme realizovat, odkud jdeme, kam chceme dojít, za jakých základních podmínek a s jakými riziky, jakou cestu zvolíme a zda má vůbec smysl projekt realizovat (Doležal a kol., 2012, s. 171). Tento nástroj není specifický pouze pro projektové řízení, ale je využíván i v jiných oblastech managementu. SWOT analýza (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats Analysis – SWOT Analysis) posuzuje silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení projektu s ohledem na předpokládaný vývoj podmínek, ovlivňujících projektový záměr (Veber, 2009, s. 533). V rámci posuzování silných a slabých stránek projektu je nutné posoudit všechny základní vnitřní faktory projektu (lidé, vybavení podniku, finanční zdroje, technologie, know how atd.). Posoudit je třeba i ohrožení a příležitosti, které souvisí se změnami ovlivňujícími projekt, jež mohou nastat v budoucnu. (Poster a Applegarth, 2006, s. 16; Robbins a Coulter, 2004, s. 197) Tento nástroj není specifický pouze pro projektové řízení, ale je velmi často využíván i v jiných oblastech managementu. V případě investičních projektů s finančními výnosy je účelné při hodnocení projektového záměru aplikovat některou z metod hodnocení efektivnosti investičních projektů s finančními výnosy. Za klíčovou lze přitom považovat čistou současnou hodnotu (Net Present Value – NPV). Jedná se o dynamickou metodu hodnocení efektivnosti investičních projektů, která není specifická pouze pro oblast projektového řízení. NPV představuje rozdíl současné hodnoty peněžních příjmů a kapitálových výdajů projektu4 (Fotr a Souček, 2011, s. 74; Tetřevová, 2006, s. 56).
4
Pokud by kapitálové výdaje byly vynakládány postupně po dobu více let, přepočet na současnou hodnotu by bylo nutné provést i u těchto výdajů. 28
Výpočet NPV je možné provést na základě vzorce (Tetřevová a kol., 2011, s. 127):
N
CFn KV n n 1 (1 r )
NPV
1
Kde CFn jsou peněžní příjmy z investice v jednotlivých letech životnosti, r je diskontní sazba, n jsou jednotlivé roky životnosti investice, N je doba životnosti investice a KV jsou kapitálové výdaje. Na základě výsledné hodnoty NPV je možné v případě, že je NPV 0, investiční projekt doporučit k realizaci, v případě, že je NPV 0, investiční projekt k realizaci nedoporučit. V případě, že NPV = 0, je investiční projekt z hlediska řešitele projektu indiferentní (Valach, 2005, s. 96). V případě využití NPV pro porovnání více vzájemně se vylučujících variant investičních projektů je možné doporučit k realizaci investiční projekt s nejvyšší NPV. Vedle NPV je možné při hodnocení projektového záměru využít i další metody hodnocení efektivnosti investičních projektů s finančními výnosy, a to např. průměrné roční náklady (Annual Cost), diskontované náklady (Discounted Cost), index ziskovosti/rentability (Profitability Index), vnitřní výnosové procento (Internal Rate of Return), průměrnou výnosnost/rentabilitu (Avarage Rate of Return), návratnost investice (Return of Investment) či dobu návratnosti (Payback Period) (Association for Project Management, 2012, s. 82; Valach, 2005, s. 77-135). V případě projektů, které nevytvářejí finanční výnosy, je účelné v této fázi životního cyklu projektu využít analýzu nákladů a užitků (Cost Benefit Analysis – CBA), která představuje specifickou metodu projektového řízení, blíže viz Tetřevová (2008, s. 143-162). Podstata této metody spočívá v porovnání užitků a nákladů projektu, vyjádřených přímo či nepřímo v peněžních jednotkách. Výchozím krokem analýzy je identifikace projektu, případně všech alternativních projektů, které přicházejí do úvahy k realizaci. Následně je nutné vymezit všechny relevantní vstupy a výstupy projektu, tedy určit jednotlivé náklady a užitky projektu. Dále je třeba vyjádřit všechny náklady a užitky v peněžních jednotkách. V případě, že náklady a užitky vznikají v delším časovém horizontu, je třeba zohlednit faktor času prostřednictvím diskontování. Výběr projektu (projektů) je pak zpravidla proveden na základě posouzení rozdílu užitků a nákladů jednotlivých projektů, tj. v případě investičních
29
projektů na základě posouzení modifikace NPV v podobě ukazatele čistého aktualizovaného užitku. (Tetřevová, 2008, s. 143-162) Uvedené metody a nástroje hodnocení projektového záměru přináší určité výhody a nevýhody. Výčet hlavních výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 1. Tab. 1: Výhody a nevýhody metod a nástrojů formulování a hodnocení projektového záměru Metody a nástroje projektového řízení Studie proveditelnosti
-
SWOT analýza
-
Čistá současná hodnota
Výhody
-
Analýza nákladů a užitků
-
-
Nevýhody
komplexnost posouzení projektového záměru vyváženost pohledu na současnou situaci i budoucí vývoj ovlivňující projektový záměr
-
objektivní posouzení ekonomické efektivnosti projektu snadná interpretace výsledků
-
možnost hodnotit i projekty bez přímo vyjádřeného finančního přínosu zohlednění reálné výše nákladů a užitků a snaha o zohlednění všech nákladů a užitků projektu
-
-
-
-
-
vysoká náročnost na rozsah vstupních informací vysoká náročnost na rozsah vstupních informací nutnost objektivní identifikace silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení využitelnost pouze u projektů s finančními výnosy možná zkreslení v případě nepřesných vstupních dat, zejména nastavení výše diskontní sazby riziko nezahrnutí některých užitků či nákladů možná zkreslení plynoucí z nepřesného oceňování užitků a nákladů možná zkreslení z nepřesně nastavené diskontní sazby
Zdroj: Vlastní zpracování Uvedené výhody a nevýhody je nutné posuzovat podle charakteru konkrétního projektu. 2.2.2 Metody a nástroje pro definování projektového cíle Jak bylo uvedeno, za významné metody a nástroje pro definování projektového cíle lze považovat metodu SMART a logický rámec. Metoda SMART je pomůckou pro stanovení cíle projektu, podle které by měl cíl splňovat následující podmínky, měl by být (Doležal a kol. 2012, s. 65; Maylor, 2010, 251252):
S – specifický a specifikovatelný;
M – měřitelný;
30
A – akceptovaný;
R – realistický;
T – termínovaný.
Někdy se dodává i další vlastnost projektu pod zkratkou i – integrovaný, tedy začleněný do organizace. Metoda SMART je metodou využívanou především v oblasti projektového řízení, ale nejedná se o specifickou metodu projektového řízení. S pomocí metody SMART je možné definovat i cíle na úrovni podniku (Doležal a kol. 2012, s. 65). Pro definování cíle projektu je vhodný logický rámec (Logframe, Logical Framework Matrix – LFM) (Skalický a kol., 2010, s. 110; Štefánek, 2011, s. 43), který je součástí metodiky návrhu a řízení projektu označované jako Logical Framework Approach. Norwegian Agency for Development Cooperation (1999, s. 5) definuje logický rámec jako způsob strukturování hlavních prvků projektu, který pomáhá objasnit účel a zdůvodnit smysl projektu ve vztahu ke strategickým cílům řešitelské organizace. Logický rámec pomáhá jasně definovat klíčové prvky projektu, analyzovat počáteční nastavení projektu a napomáhá komunikaci mezi všemi zúčastněnými stranami a identifikuje, jakým způsobem bude měřen a hodnocen úspěch či možný neúspěch projektu. CzCB (Pitaš a kol., 2012, s. 259) představuje logický rámec jako pevně danou strukturu v podobě tabulky, která obsahuje popis vlastního projektu v členění na záměr, cíle, výstupy a akce v souvislosti s vnějšími předpoklady a stanovuje metriky pro hodnocení. Představuje základnu pro přípravu plánu projektu, pro vytvoření monitorovacího systému v průběhu jeho realizace a rámec pro jeho hodnocení. Obsahové naplnění logického rámce a logické návaznosti jsou znázorněny v Tab. 2. V logickém rámci je vhodné stručně specifikovat také to, co není součástí výstupů projektu. Barker a Cole (2007, s. 26) doporučují definovat základní informace, co projekt neřeší. Důvodem je skutečnost, že ne všichni zástupci zainteresovaných stran vycházejí ze stejných předpokladů a při ukončení projektu by mohlo docházet ke sporům. Logický rámec je možné modifikovat podle aktuálních potřeb řešitelů projektů. Jedním z příkladů modifikace je Logical Framework Approach – Millenium (LFA – M), která strukturované definování projektu rozšiřuje o definování odpovědnosti (Couillard a kol., 2009). Logický rámec i jeho modifikace jsou specifické metody projektového řízení.
31
Tab. 2: Logický rámec Záměr
Objektivně ověřitelné ukazatele
Zdroje informací k ověření (způsob ověření)
Nevyplňuje se
Cíl
Objektivně ověřitelné ukazatele
Zdroje informací k ověření (způsob ověření)
Předpoklady, za jakých cíl skutečně přispěje a bude v souladu se záměrem
Výstupy
Objektivně ověřitelné ukazatele
Zdroje informací k ověření (způsob ověření)
Předpoklady, za jakých výstupy skutečně povedou k cíli
Klíčové činnosti
Zdroje
Časový rámec aktivit
Předpoklady, za jakých klíčové činnosti skutečně povedou k výstupům
Zde některé organizace uvádí, co nebude v projektu řešeno
Případné předběžné připomínky
Zdroj: (Doležal a kol., 2012, s. 68-72) Uvedené metody a nástroje určené pro specifikování projektového cíle přináší určité výhody a nevýhody. Přehled hlavních výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 3. Tab. 3: Výhody a nevýhody metod a nástrojů definování projektového cíle Metody a nástroje projektového řízení Metoda SMART
Výhody -
jednoduché a časově nenáročné zpracování
-
Logický rámec
-
komplexní a vyvážený způsob specifikování projektového cíle projektový cíl je definován prostřednictvím stručného dokumentu bez ohledu na rozsah projektu provázanost projektového cíle a jeho výstupů na měřitelné ukazatele
-
-
-
Nevýhody jednotlivé specifikované položky nejsou provázány na měřitelné ukazatele náročnost identifikace reálných objektivně ověřitelných ukazatelů
Zdroj: Vlastní zpracování Formálně by schválení projektového záměru mělo být zaštítěno dokumentem schváleným vedením řešitelské organizace, tzv. zakládací listinou projektu neboli project charter podle Doležala a kol. (2012, s. 279), návrhem projektu podle Rosenaua (2009, s. 31) nebo předběžnou definicí projektu dle standardu PMI (Project Management Institute, 2004, s. 45). Obdobnou roli může hrát i logický rámec. V tomto dokumentu jsou definovány cíle 32
projektu, vymezeny základní hranice projektu ve financích, čase a zdrojích a je zpravidla jmenován manažer projektu. 2.3
METODY A NÁSTROJE PLÁNOVACÍ FÁZE PROJEKTU V plánovací fázi projektu je nutné přesně specifikovat všechny parametry projektu tak,
aby pro realizační fázi bylo možné co nejpřesněji naplánovat, jakým způsobem má být projekt implementován, kontrolován a jakým způsobem dojde k jeho naplnění (Project Management Institute, 2004, s. 88). Dle standardu PRINCE 2 (Association for Project Management, 2012, s. 81) v plánovací fázi dochází k dalšímu rozpracování zvoleného řešení a upřesnění postupů vedoucích k dosažení plánovaných cílů a jsou vypracovány příslušné plány pro implementaci řešeného projektu. V rámci této fáze jsou realizovány jednotlivé procesy a vznikají výstupy, které jsou souhrnně uvedeny v Tab. 4. Výstupem plánovací fáze je vytvoření tzv. plánu projektu. Výčet výstupů plánu projektu je specifický pro každý projekt a mezi dvěma různými projekty se může lišit (Project Management Institute, 2004, s. 89). Tab. 4: Procesy a výstupy plánovací fáze projektu Proces Plánování rozsahu projektu Definování rozsahu projektu
Výstup Rozsah projektu
Vytvoření WBS (blíže viz kap. 2.3.1) Definice činností Definice vzájemných závislostí činností Odhad potřeby zdrojů pro činnosti Odhad doby trvání činností Vytvoření časového harmonogramu Plánování kvality Plánování lidských zdrojů Analýza zainteresovaných stran Návrh reportování Plánování komunikace Identifikace rizik Kvalitativní analýza rizik Kvantitativní analýza rizik Plánování nákupu a subdodávek Plánování subkontraktů Odhad nákladů Vytvoření rozpočtu projektu
Harmonogram projektu
Plán řízení kvality Plán lidských zdrojů Komunikační plán
Registr rizik
Plán subdodávek Rozpočet projektu
Zdroj: (Project Management Institute, 2004, s. 89; Svozilová, 2011, s. 116-119)
33
Pro vypracování podrobného plánu je možné využít řady metod a nástrojů. Mezi vybrané metody a nástroje projektového řízení, vhodné pro tuto fázi životního cyklu projektu, je možné zařadit:
metody založené na hierarchické struktuře:
výstupů;
činností;
zdrojů;
rizik;
síťové diagramy5:
metodu CPM;
metodu PERT;
metodu MPM;
metodu CPM/COST;
metodu GERT;
Ganttův diagram;
metodu kritického řetězu;
metody řízení zdrojů:
metodu vyrovnání zdrojů;
matici odpovědnosti;
analýzu zainteresovaných stran;
metody řízení rizik:
analýzu projektových rizik;
Ishikawův diagram;
stanovení očekávané hodnoty rizika;
metodu rozhodovacího stromu;
simulační metodu Monte Carlo.
Volba vhodných metod a nástrojů projektového řízení vždy závisí na charakteru konkrétního projektu. 2.3.1 Hierarchická struktura výstupů, činností, zdrojů a rizik Hierarchické struktury výstupů, činností, zdrojů a rizik projektu jsou specifické pro oblast projektového řízení.
5
Zkratky jednotlivých metod jsou vysvětleny v kapitole 2.3.2. 34
Hierarchická struktura výstupů (Product Breakdown Structure – PBS) vyjadřuje věcnou dimenzi projektu, strukturuje cíl projektu do dílčích výstupů – dodávek (deliverables), tedy jedinečných výsledků, nutných k realizaci cíle projektu (Association for Project Management, 2012, s. 134). Všechny výstupy jsou v rámci PBS hierarchicky členěny do jednotlivých úrovní rozkladu dle složitosti a rozsáhlosti projektu. Počet úrovní rozkladu by neměl být podrobnější, než je potřeba pro bezproblémový průběh řízení projektu. Hierarchická struktura činností, nebo hierarchická struktura práce (Work Breakdown Structure – WBS) navazuje na PBS a strukturuje projekt do dílčích činností, potřebných k realizaci všech dodávek specifikovaných formou PBS. V rámci WBS jsou určeny tzv. pracovní balíky (workpackages), tedy nutný rozsah prací, potřebný k zajištění realizace jednotlivých výstupů projektu. Všechny pracovní balíky jsou v rámci WBS hierarchicky členěny do jednotlivých úrovní rozkladu dle složitosti a rozsáhlosti projektu. Počet úrovní rozkladu by neměl být podrobnější než je potřeba pro bezproblémový průběh řízení projektu. Pro realizaci jednotlivých pracovních balíků je pak možné specifikovat v nejnižší úrovni dekompozice prací projektu jednotlivé dílčí činnosti nutné k jejich zajištění, které je možné přidělit jedné osobě nebo skupině osob odpovědné za jejich realizaci. (Project Management Institute, 2004, s. 114) Standard PRINCE 2 (Association for Project Management, 2012, s. 134) doporučuje PBS a WBS rozšířit o hierarchickou strukturu organizace (Operational Breakdown Structure – OBS) a hierarchickou strukturu nákladů (Cost Breakdown Structure – CBS). OBS specifikuje organizační strukturu projektu a je základem pro vytvoření matice odpovědnosti. CBS pak na úrovni jednotlivých prvků WBS nebo OBS specifikuje odhad nákladů jednotlivých činností a je základem pro sestavení rozpočtu projektu. WBS slouží jako vstup nejen pro vytvoření plánu činností a časového harmonogramu, ale také pro strukturování zdrojů, nákladů a plánu komunikace (Norman a kol., 2008, s. 16; Skalický a kol., 2010, s. 127-131). Hierarchická struktura zdrojů (Resource Breakdown Structure – RBS) podobně jako WBS uvádí strukturovaný přehled v tomto případě všech potřebných zdrojů projektu ve vztahu k jednotlivým činnostem projektu v členění podle jejich druhu. RBS pak vedle WBS a OBS slouží jako podklad pro řízení zdrojů (viz kap. 2.3.5). (Association for Project Management, 2012, s. 34; Project Management Institute, 2004, s. 138; Rad a Cioffi, 2004, s. 31-37) 35
Hierarchická struktura rizik (Risk Breakdown Structure – RiBS) je nástroj pro identifikaci rizik na základě vytvoření hierarchické struktury. Hierarchická struktura rizik uvádí strukturovaný přehled rizik podle jejich druhu v jednotlivých oblastech projektu (technické řešení, organizace projektu, rozpočet, personální zajištění, projektové řízení atd.) tak, aby nebyla žádná základní oblast opomenuta (Project Management Institute, 2004, s. 244). Uvedené metody a nástroje, určené pro identifikaci a stratifikaci pomocí hierarchické struktury, přináší určité výhody a nevýhody. Přehled hlavních výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 5. Tab. 5: Výhody a nevýhody metod a nástrojů hierarchické struktury Metody a nástroje projektového řízení Hierarchická struktura výstupů Hierarchická struktura činností Hierarchická struktura zdrojů Hierarchická struktura rizik
Výhody -
Nevýhody
přehledná forma strukturování příslušných položek snížení rizika opomenutí některé z položek
-
-
administrativní náročnost vytváření řady dokumentů v případě zjištění nových skutečností nutnost promítnutí do všech dotčených dokumentů, aby byla zachována jejich aktuálnost náročnost z hlediska rozsahu vstupních informací
Zdroj: Vlastní zpracování Podrobnost zpracování hierarchické struktury závisí na charakteru projektu a požadavcích řešitelů projektů, v případě potřeby je možné rozpracovat strukturu do velmi podrobné úrovně. 2.3.2 Síťové diagramy Síťové diagramy vycházejí z teorie grafů. Síťová analýza obecně řeší úlohy zaměřené na průchodnost komplikovaných systémů, je tedy uplatnitelná i pro řízení projektů, které v sobě zahrnují velký počet činností, navazujících na sebe, majících jednoznačný začátek a konec a je u nich žádoucí je koordinovat. Pro sestavení síťového diagramu je nutné mít k dispozici přehled dílčích činností do požadované úrovně detailu (možným zdrojem pro jejich sestavení je WBS). Pro zobrazení návaznosti těchto činností je pak možné využívat uzlově nebo hranově orientovaných grafů (Gross, 2009, s. 177-178; Hillier a Lieberman, 2005, s. 416). Některé síťové diagramy mají charakter nespecifických metod využitelných i
36
v jiných oblastech managementu. Dále jsou uvedeny a charakterizovány jak tyto metody, tak metody specifické pro projektové řízení. Metoda kritické cesty (Critical Path Method – CPM) řeší časovou analýzu projektu v hranově definovaném grafu při deterministické struktuře a deterministickém časovém ohodnocení činností za předpokladu vzájemných vazeb typu konec – začátek. CPM byla vyvinuta, aby napomohla plánování a koordinování různých činností v rámci projektu, navrhla realistický časový plán projektu a sledovala postup projektu během realizace. (Hillier a Lieberman, 2005, s. 414; Maylor, 2010, s. 138; Project Management Institute, 2004, s. 145) Pro výpočet kritické cesty projektu je nutné specifikovat pro každou činnost uzly i a j, mezi kterými činnost probíhá (Fiala, 2004, s. 85; Ravindran, 2008, s. 15-24) a určit:
dobu trvání činnosti ti,j;
možné termíny pro zahájení a ukončení činnosti:
termín nejdříve možného začátku činnosti ti(0) – termín, kdy je nedříve možné začít pracovat na činnosti;
termín nejdříve možného konce činnosti tj(0) – termín, kdy je možné nejdříve dokončit činnost;
termín nejpozději přípustného začátku činnosti ti(1) – termín, kdy je nejpozději přípustné začít pracovat na činnosti;
termín nejpozději přípustného konce tj(1) – termín, kdy je nejpozději přípustné dokončit činnost, aniž by došlo k posunu činnosti následující;
dále pro každý uzel:
nejdříve možný termín uzlu Ti(0);
nejpozději přípustný termín uzlu Ti(1);
a pro celý projekt:
plánovanou délku trvání projektu T.
Výpočet termínů probíhá ve dvou fázích. Nejdříve jsou určeny všechny nejdříve možné termíny ti(0), tj(0), Ti(0), tedy je proveden výpočet vpřed a je zjištěn nejdříve možný termín dokončení projektu. Následuje druhá fáze, tzv. výpočet vzad, kdy se počítají nejpozději přípustné termíny ti(1), tj(1), Ti(1). Na základě vypočtených nejpozději přípustných termínů je možné určit i celkovou časovou rezervu RCij pro všechny jednotlivé činnosti projektu. Tyto rezervy u jednotlivých činností je možné čerpat, aniž by došlo k prodloužení celého projektu. (Fiala, 2004, s. 87;
37
Ravindran, 2008, s. 15-7) Činnosti, které mají nulovou rezervu, se nazývají kritické činnosti a jejich posloupnost tvoří tzv. kritickou cestu, která určuje celkovou dobu trvání projektu. Prodloužení jakékoli činnosti na kritické cestě způsobí prodloužení celého projektu. (Hillier a Lieberman, 2005, s. 414; Pinney, 2005, 10-6) Kromě celkové časové rezervy je možné zjišťovat i další rezervy (interferenční, volnou, závislou a nezávislou časovou rezervu). Bližší představení jednotlivých druhů rezerv uvádí např. Gross (2009, s. 185-186) a Fiala (2004, s. 90-93). Výpočty všech potřebných termínů je možné provádět propočtem, v tabulce, pomocí matice nebo přímo v síťovém grafu. (Fiala, 2004, s. 90-92) Metoda hodnocení a kontroly programů (Program Evaluation and Review Technique – PERT) řeší časovou analýzu projektu při deterministické struktuře projektu a stochastickém časovém ohodnocení činností. U této metody je předpokládáno, že doby trvání činnosti ti,j jsou náhodné veličiny, které mají β-rozdělení. (Donnelly, 1992, s. 608; Fiala, 2004, s. 95; Trietsch a Baker, 2012, s. 491) Toto pravděpodobnostní rozdělení (Fiala, 2004, s. 95):
je unimodální – má jediný vrchol odpovídající nejpravděpodobnější době trvání činnosti mi,j;
má konečné variační rozpětí – doba trvání se vyskytuje v intervalu mezi nejkratší dobou trvání ai,j a nejdelší dobou trvání bi,j;
je nesymetrické, případně symetrické – podle polohy vrcholu uvnitř intervalu vyskytujících se dob trvání.
Dobu trvání každé činnosti ti,j je možno definovat na základě tří odhadů, a to (Fiala, 2004, s. 95; Ravindran, 2008, s. 15-18):
optimistického odhadu ai,j – vychází z předpokladu mimořádně příznivých podmínek pro realizaci činností;
modálního odhadu mi,j – vychází z předpokladu běžných podmínek pro realizaci činností;
pesimistického odhadu bi,j – vychází z předpokladu mimořádně nepříznivých podmínek pro realizaci činností.
Na základě těchto tří odhadů je možné odvodit pro náhodnou veličinu dobu trvání činnosti ti,j její střední hodnotu trvání t ij na základě vzorce:
38
t ij
aij 4mij bij
2
6
Dále je možné pro náhodnou veličinu doby trvání činnosti stanovit směrodatnou odchylku ij a rozptyl ij : 2
bij aij 6
ij
ij
2
3
bij aij 6
2
4
Doba trvání projektu T je náhodná veličina, se střední hodnotou doby trvání projektu T , která je dána součtem středních hodnot všech kritických činností t ij , viz vzorec 5. T t ij
5
K
Určit je také možné směrodatnou odchylku doby trvání projektu (T ) dle vztahu (Fiala, 2004, s. 96-97; Render a kol., 2009, s. 548; Sharma, 2006, s. 27):
(T )
6
2 ij
K
Metoda PERT je vhodná tehdy, když je velká nejistota v odhadech trvání jednotlivých činností (Hillier a Lieberman, 2005, s. 414; Pitaš a kol., 2012, s. 313). Metra potenciální metoda (Metra Potential Method – MPM) je obdobou CPM, ale využívá nikoli hranově orientovaného grafu, ale uzlově orientovaného grafu za předpokladu deterministického ohodnocení termínů a deterministické struktury sítě (Fiala, 2004, s. 119). Pro zpracování síťového grafu je nutné specifikovat podobu vazeb mezi jednotlivými činnostmi. Možné formy vazeb pro činnosti i a j jsou (Fiala, 2004, s. 84; Ravindran, 2008, s. 15-26):
konec – začátek: začátek činnosti j navazuje na konec činnosti i;
začátek – začátek: začátek činnosti j navazuje na začátek činnosti i;
konec – konec: konec činnosti j navazuje na konec činnosti i;
začátek – konec: konec činnosti j navazuje na začátek činnosti i.
Na rozdíl od CPM jsou zde sledovány také minimální a maximální časové odstupy jednotlivých činností a je možné využít všech kombinací vazeb mezi jednotlivými činnostmi. 39
Opět je prováděn výpočet vpřed a vzad, určí se časové rezervy jednotlivých činností, kritická cesta a celková doba trvání projektu. Výpočet je i v tomto případě možné realizovat pomocí vztahů, v grafu nebo v tabulce (Fiala, 2004, s. 119-124). Jednou z podob MPM je metoda síťových diagramů s rozšířenými možnostmi vazeb (Precedence Diagram Method – PDM), která opět vedle rozšířených kombinací vzájemných závislostí činností umožňuje při plánování brát ohled na předstih či zpoždění mezi jednotlivými činnostmi. Tato metoda je zpravidla zahrnuta do softwarových aplikací na podporu projektového řízení. (Project Management Institute, 2004, s. 132; Ravindran, 2008, s. 15-26; Svozilová, 2011, s. 138) Pomocí metody kritické cesty rozšířené o nákladovou analýzu (Critical Path Method/Cost – CPM/COST) je prováděna současná optimalizace času i nákladů projektu při deterministickém ohodnocení dob trvání činností a nákladů (Fiala, 2004, s. 99; Hillier a Lieberman, 2005, s. 419-422). Jedná se o rozšíření síťové analýzy o nákladovou analýzu, kdy se vychází ze skutečnosti, že se změnou doby trvání jednotlivých činností se mění i náklady, potřebné na jejich realizaci. Cílem metody je nalézt takové doby trvání činností, které budou znamenat minimální celkové náklady projektu. Je-li potřeba zkrátit dobu trvání projektu, je možné uvažovat o zkrácení činností na kritické cestě. Při zkracování doby trvání projektu se hledá takové řešení, které bude představovat nejnižší navýšení nákladů projektu. (Fiala, 2004, s. 99-106; Hillier a Lieberman, 2005, s. 419-427) Render a kol. (2009, s. 557) doporučují pro nákladovou analýzu modifikaci metody PERT v podobě PERT/COST. Tato metoda řeší variantnost nákladů s ohledem na odlišný průběh nákladů nekritických činností. Metoda grafického vyhodnocení a kontroly projektu (Grafical Evaluation and Review Technique – GERT) provádí posouzení projektu za pomoci grafické prezentace posuzovaného projektu. Metoda používá tzv. zobecněné síťové grafy, které jsou složeny z rozhodovacích
uzlů
a
orientovaných
hran,
znázorňujících
činnosti.
Umožňuje
pravděpodobnostní chápání logických vazeb, tj. zohledňuje skutečnost, že v síti nemusí být všechny navazující činnosti realizovány (Fiala, 2004, s. 112-118; Pitaš a kol., 2012, s. 304). Struktura grafu je však oproti předchozím stochastická. Každé hraně i, j je přidělena podmíněná pravděpodobnost pij její realizace za předpokladu, že bude realizován uzel, ze kterého hrana vystupuje. Hraně může být přiřazena doba trvání tij nebo náklady činnosti cij. Každá hrana pak má určenou množinu předchůdců a následovníků. Podle údajů, které máme 40
k dispozici, můžeme provádět pravděpodobnostní, časovou nebo nákladovou analýzu. U každého uzlu v této metodě rozlišujeme vstupní a výstupní části uzlu, přičemž vstupní část uzlu může být konjunktivní, disjunktivní nebo inkluzivní. Konjunktivní vstup je takový vstup, kdy jsou realizovány všechny činnosti do uzlu vstupující. Disjunktivní vstup je takový vstup, kdy se uzel realizuje právě tehdy, když se realizuje jedna činnost do uzlu vstupující. Inkluzivní vstup je takový vstup, kdy se uzel realizuje, když se realizuje alespoň jedna činnost do něj vstupující. Výstupní části uzlů mohou být deterministické a stochastické. Deterministický výstup realizace výstupu vyvolá realizaci všech činností z uzlu vystupujících. Stochastický výstup uzlu je takový výstup uzlu, který vyvolá realizaci právě jedné z činností z uzlu vystupujících. Každé činnosti je přiřazena pravděpodobnost realizace činnosti za předpokladu, že byl realizován uzel předchozí, ze kterého činnost vystupuje. Cílem pravděpodobnostní analýzy je určit pravděpodobnost realizace libovolného uzlu a následně v rámci časové analýzy je určena pravděpodobná délka činností a projektu jako celku. V případě znalosti nákladů jednotlivých činností a pravděpodobnosti realizace jednotlivých činností je možné určit očekávané náklady projektu. (Fiala, 2004, s. 112-117; Hillier a Lieberman, 2005, s. 99-106) Uvedené metody síťových diagramů přináší určité výhody a nevýhody. Přehled významných výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 6. Tab. 6: Výhody a nevýhody síťových diagramů Metody a nástroje projektového řízení CPM
Výhody -
PERT
-
-
Nevýhody
podrobnější specifikování průběhu projektu identifikace kritických a nekritických činností a jejich důležitosti pro včasné dokončení projektu identifikace rezerv zohlednění prvku nejistoty při odhadování trvání činností identifikace kritických a nekritických činností a jejich důležitosti pro včasné dokončení projektu identifikace rezerv
41
-
-
-
administrativní náročnost zpracování v případě velkého počtu činností a vzájemných závislostí administrativní náročnost zapracování případných změn průběh projektu není zobrazen v čase náročnost získání vstupních údajů administrativní náročnost zpracování v případě velkého počtu činností administrativní náročnost zapracování případných změn průběh projektu není zobrazen v čase
Metody a nástroje projektového řízení MPM
Výhody -
CPM/COST
-
GERT
-
Nevýhody
uživatelsky příznivější zobrazení pomocí uzlově orientovaného grafu možnost využití více druhů vazeb mezi činnostmi možnost přesnějšího plánování s pomocí předstihů a zpoždění možnost optimalizace průběhu projektu s ohledem na náklady projektu velmi podrobný pohled na průběh projektu
-
-
náročnost získání vstupních údajů administrativní náročnost zpracování v případě velkého počtu činností administrativní náročnost zapracování případných změn průběh projektu není zobrazen v čase náročnost získání vstupních dat administrativní náročnost zpracování náročnost získání vstupních dat administrativní náročnost zpracování administrativní náročnost zapracování případných změn průběh projektu není zobrazen v čase
Zdroj: Vlastní zpracování Náročnost zpracování síťových diagramů se odvíjí od rozsáhlosti projektu a míry podrobnosti, do jaké jsou specifikovány činnosti realizované v projektu a rozsahu jejich provázanosti. Pro zpracování je možné využít podporu v podobě softwarových aplikací (viz kap. 2.8). 2.3.3 Ganttův diagram Ganttův diagram (Gantt Chart) se řadí ke starším specifickým metodám vyvinutým v rámci projektového řízení. Ve své původní podobě prezentoval pouze grafické vyjádření sledu jednotlivých činností ukotvených v časové ose (tzv. bar charts) s možností zakreslovat postup jednotlivých činností projektu v průběhu jeho realizace (Veber, 2009, s. 262). Dnešní Ganttovy diagramy zpracovávané pomocí softwarových nástrojů však mají pokročilejší podobu, neboť v sobě zahrnují nejen graficky přehledné vyjádření časového sledu jednotlivých činností, ale i vzájemné závislosti činností, předstihy či prodlevy činností a zobrazují kritickou cestu v reálné časové ose. Standard PMI (Project Management Institute, 2004, s. 149) je prezentuje jako síťové diagramy, specifikující časový harmonogram projektu (Project Schedule Network Diagrams). Umožňují porovnávat plánované podoby časových harmonogramů a skutečných časových průběhů projektů. Využití Ganttova diagramu přináší určité výhody a nevýhody. Přehled hlavních výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 7.
42
Tab. 7: Výhody a nevýhody Ganttova diagramu Metoda projektového řízení Ganttův diagram
Výhody -
Nevýhody
přehledná forma zobrazení průběhu projektu v čase
-
-
v původní podobě neukazuje závislosti mezi činnostmi v rámci projektu v původní podobě je možné jen problematicky promítnout změny v zahájení činnosti nebo trvání činnosti do následujících činností
Zdroj: Vlastní zpracování Náročnost zpracování Ganttova diagramu se odvíjí od rozsáhlosti projektu a míry podrobnosti, do jaké jsou specifikovány činnosti realizované v projektu. 2.3.4 Metoda kritického řetězu Metoda kritického řetězu (Critical Chain Method – CC) vychází z Goldrattovy teorie omezení (Theory of Constraints – TOC) posuzující výkon každého systému dle nejslabšího místa a doporučující nalézt v systému toto nejslabší místo, posílit jej a tím zvýšit průchodnost celého systému a následně vyhledat nové nejslabší místo systému a postup opakovat. Tento přístup vede k trvalému zlepšování systémů a je uplatnitelný v řadě oblastí. (Dettmer, 1997; Goldratt, 1999) Při aplikaci teorie omezení v projektovém prostředí byla vyvinuta metoda kritického řetězu, která identifikovala jako nejslabší místa projektového řízení nadhodnocování odhadů práce na činnostech a následně jejich zahajování až po využití skryté časové rezervy odhadu (tzv. studentský syndrom) a realizaci více činností paralelně za použití stejného zdroje (tzv. multitasking). (Fiala, 2004, s. 126; Goldratt, 1999) Při použití metody kritického řetězu je sestaven sled činností a vypočteny nejdříve možné začátky činností. Dále je určen kritický řetěz, tedy posloupnost činností, která určuje nejdelší dobu trvání projektu. Následně se doba trvání činností zkrátí na polovinu původních odhadů jejich trvání. Pro tyto upravené odhady se stanoví kritický řetěz, který je o 50 % kratší než kritická cesta vypočtená v rámci CPM. Zkrácení doby trvání jednotlivých činností je kompenzováno pomocí tzv. nárazníků (buffers). Tzv. projektový nárazník je umístěn na konci kritického řetězu a jeho délka odpovídá 1/2 původní doby trvání všech činností tvořících kritický řetěz. Druhý, tzv. přípojný nárazník je umístěn na konci nekritického řetězu, který je vytvořen činnostmi mimo kritický řetěz. Kromě těchto nárazníků je v metodě využíván i tzv. zdrojový nárazník, který se připojuje naopak před činnosti, které jsou realizovány jiným zdrojem než činnosti předcházející, a to proto, aby v případě, že jsou činnosti dokončovány 43
včas nebo dokonce dříve, než bylo odhadnuto, mohla být zahájena práce na následujících činnostech dříve, než bylo plánováno. Metoda, především díky koncentraci všech časových rezerv na konci projektu v podobě nárazníku, způsobuje radikální posun v možnostech včasné realizace projektu a v případě delší doby realizace činností až do vyčerpání nárazníku neprodlužuje plánovanou dobu trvání. Způsob čerpání nárazníku v průběhu projektu dobře signalizuje reálnost plánu a dává prostor včas řešit případné ohrožení v podobě pozdního dokončení projektu. (Fiala, 2004, s. 125-134; Goldratt, 1999; Project Management Institute, 2004, s. 147) Metoda kritického řetězu přináší určité výhody a nevýhody. Přehled hlavních výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 8. Tab. 8: Výhody a nevýhody metody kritického řetězu Metoda projektového řízení Metoda kritického řetězu
Výhody -
-
-
Nevýhody
při prodlužování činností až do vyčerpání nárazníku celková doba trvání projektu zůstává stejná v případě nevyužití nárazníku zkrácení celkové doby trvání projektu při plánování jsou zohledněny typické rysy lidského chování
-
-
snižování počtu paralelně probíhajících činností, které ale mohou napomáhat dokončení v kratším termínu zvýšené nároky na disponibilitu finančních zdrojů
Zdroj: Vlastní zpracování Výhody a nevýhody využití metody kritického řetězu je vždy nutné posuzovat s ohledem na charakter projektu. 2.3.5 Metody a nástroje řízení zdrojů Zdroji se v rámci projektového řízení rozumí vše, co je potřebné jako vstup pro realizaci projektu. Projekt potřebuje mít k dispozici příslušné zdroje ve správném okamžiku, v dostatečném množství a odpovídající kvalitě (Association for Project Management, 2012, s. 38). Zdroje je možné dělit z pohledu jejich využití na (Skalický a kol., 2010, s. 147; Association for Project Management, 2012, s. 38):
zdroje, které se v průběhu realizace projektu spotřebovávají (např. materiál, finanční prostředky);
zdroje, které se v průběhu realizace projektu nespotřebovávají (např. lidé, stroje, zařízení).
44
Dále je možné je rozdělit na zdroje (Robbins a Coulter, 2004, s. 220):
finanční;
fyzické (infastruktura, zařízení, budovy, suroviny, materiál a další hmotné zdroje);
nehmotné (patenty, licence, autorská práva, design, know how);
lidské.
Zdroje jsou tedy prostředky, které slouží k realizaci projektu. Je s nimi spojeno základní omezení, které je nutné v rámci projektového řízení řešit. Jedná se o to, že dostupnost potřebných zdrojů je omezená, a tudíž je nutné potřebné zdroje zajistit a naplánovat jejich využití s ohledem na jejich rozsah a dostupnost v době realizace projektu. Plánování zdrojů a odhadování jejich potřeby se vztahuje na všechny typy výše uvedených zdrojů. Při využívání lidských zdrojů je třeba brát ohled nejen na jejich dostupnost, ale i kompetentnost ve vztahu k realizované činnosti. Pro řízení zdrojů je nutné identifikovat potřebné zdroje ve vztahu k aktivitám projektu, plánovat jejich využití efektivně na základě realistických odhadů a v termínu, kdy jsou požadovány. V průběhu realizace projektu je nutné kontrolovat využívání zdrojů a včas identifikovat případné konflikty v souvislosti se změnami v podobě souběžných požadavků na zdroje, nedostatečných kapacit požadovaného zdroje či kvalitě zvoleného zdroje. (Gray a Larson, 2003, s. 263) Mezi metody a nástroje řízení zdrojů můžeme zařadit metodu vyrovnání zdrojů, která je využitelná pro řízení široké škály zdrojů, dále matici odpovědnosti zaměřenou na oblast lidských zdrojů a v neposlední řadě analýzu zainteresovaných stran, která je zaměřena na řízení zdrojů v přeneseném slova smyslu. Na základě RBS (viz kap. 2.3.1) má řešitel projektu k dispozici přehled o všech potřebných zdrojích ve vztahu k realizovaným činnostem. Dostupnost některých zdrojů je však omezená, a proto je nutné při plánování projektu provést porovnání požadovaného množství jednotlivých zdrojů a rozsahu zdrojů, který má řešitel projektu k dispozici. V rámci analýzy zdrojů jsou tedy propočteny požadavky na rozsah jednotlivých zdrojů ve vztahu k jednotlivým činnostem. Jednou z možných metod jejich specifikace je metoda vyrovnání zdrojů, která spočívá ve zpracování histogramu zdrojů, na základě kterého, při znalosti omezení dostupnosti jednotlivých zdrojů v průběhu realizace projektu, je možné posoudit, zda dochází ke konfliktům a plán projektu překračuje v průběhu své realizace požadavky na zdroje, které jsou k dispozici. Pokud k takové situaci dojde, je možné přistoupit k vyrovnání
45
zdrojů. Nabízí se řada postupů, které daný konflikt mohou vyřešit – využití rezerv u nekritických činností a posun jejich realizace dle dostupnosti zdrojů, využití přesčasové práce, rozšíření zdrojů nebo výměna za výkonnější zdroje, zvýšení produktivity zdroje, využití externích zdrojů nebo posunutí termínu ukončení projektu. (Doležal a kol., 2012, s. 196-199; Gross, 2009, s. 200-201; Project Management Institute, 2004, s. 208) Metoda vyrovnání zdrojů představuje specifickou metodu projektového řízení. Na základě WBS, RBS, OBS a časového harmonogramu po vyrovnání zdrojů je možné přidělit odpovědnosti jednotlivým osobám. Pro jednoznačné přidělení odpovědnosti je možné využít specifickou metodu projektového řízení - matici odpovědnosti (Responsibility Assignment Matrix nebo Linear Responsibility Chart). Pomocí matice odpovědnosti jsou jednotlivým výstupům, pracovním balíkům nebo činnostem přiděleny odpovědné osoby a určen rozsah jejich odpovědnosti v rozsahu: odpovědný za realizaci (Responsible), odpovědný za splnění (Accountable), konzultant (Consulted) a osoba, která má být informována (Informed). (Melnic a Puiu, 2011; Project Management Institute, 2004, s. 206; Yang a Chiuwen, 2009) Analýza zainteresovaných stran posuzuje vztah jednotlivých zainteresovaných stran k projektu. Zainteresovanou stranou (tzv. stakeholders) se přitom rozumí všechny zájmové skupiny, kterých se připravovaný a realizovaný projekt určitým způsobem dotýká (projektový manažer, projektový tým, zákazníci nebo uživatelé výstupů projektu, řešitelská organizace a její zaměstnanci, sponzor projektu, veřejnost atd.) (Project Management Institute, 2004, s. 24-26). Podstata této analýzy spočívá v identifikaci zainteresovaných stran a v posouzení toho, zda se jedná o primární či sekundární zainteresované strany6, jaký je rozsah vlivu a očekávání jednotlivých zainteresovaných stran a tedy i jejich důležitost a dále zda má projekt pozitivní či negativní dopad na jednotlivé strany. Tato skutečnost pak ovlivňuje postoje a reakce zainteresovaných stran ve vztahu k projektu. Pro jednotlivé zainteresované strany je následně stanovena komunikační strategie a zvoleny vhodné komunikační nástroje, případně navržena opatření vedoucí ke zmírnění negativního postoje, posílení pozitivního postoje, nebo snížení
6
Podle Doležala a kol. (2012, s. 48) jsou primárními zainteresovanými stranami vlastníci, sponzoři, investoři, zaměstnanci, zákazníci, obchodní partneři či místní komunita, sekundárními zainteresovanými stranami jsou pak vládní instituce a samosprávné orgány, veřejnost, konkurence, lobbisté a nátlakové skupiny, média či občanská sdružení. 46
či zvýšení vlivu příslušných zainteresovaných stran. (Svozilová, 2011, s. 26; Štefánek, 2011, s. 31; Association for Project Management, 2012, s. 20-21) Při posuzování jednotlivých zainteresovaných stran je možné vycházet z matice vlivu a očekávání (Association for Project Management, 2012, s. 21; Doležal a kol., 2012, s. 54). Při stanovení strategie vůči jednotlivým zainteresovaným stranám je pak možné vycházet z doporučených postupů pro jednotlivé skupiny zainteresovaných stran (blíže viz např. Doležal a kol., 2012, s. 54). Jak je z textu patrné, analýza zainteresovaných stran není metodou specifickou pouze pro projektové řízení, ale je využívána i v jiných oblastech managementu. Analýza zainteresovaných stran má významný vliv na další aspekty projektu. Výstupem analýzy zainteresovaných stran je mimo jiné seznam opatření, tedy činností, které je pak nutno začlenit do časového harmonogramu. Přitom je třeba stanovit zdroje, kterými budou tyto činnosti zajištěny. V případě negativního vlivu některé ze zainteresovaných stran je pak nezbytné promítnout případné negativní vlivy do registru rizik (viz kap. 2.3.6). Analýza zainteresovaných stran je také jedním z podkladů pro přípravu komunikačního plánu (Association for Project Management, 2012, s. 21). Výstup analýzy zainteresovaných stran může mít podobu registru zainteresovaných stran ve formě uvedené v Tab. 9. Tab. 9: Registr zainteresovaných stran Očekávání Zájmy Požadavky Primární zainteresované strany Skupina
Vliv
Postoje
Priorita
Strategie
Sekundární zainteresované strany
Zdroj: (Doležal a kol., 2012, s. 53) Uvedené metody a nástroje určené pro řízení zdrojů projektu přináší určité výhody a nevýhody. Přehled hlavních výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 10.
47
Tab. 10: Výhody a nevýhody metod a nástrojů řízení zdrojů Metody a nástroje projektového řízení Vyrovnání zdrojů
Výhody -
-
Matice odpovědnosti
-
Analýza zainteresovaných stran
-
-
Nevýhody
zamezení přetěžování zdrojů možnost optimalizace časového harmonogramu projektu s ohledem na dostupné zdroje včasné vyhledávání problémových činností z hlediska požadavků na zdroje podrobný přehled o odpovědnosti všech členů projektového týmu identifikace odpovědností za všechny činnosti v rámci projektu a jejich přidělení konkrétní osobě podrobný přehled o postojích zainteresovaných stran podchycení i zainteresovaných stran, které nejsou přímo zapojeny v přípravě a realizaci projektu podklad pro přípravu komunikačního plánu s jednotlivým zainteresovanými stranami
-
-
-
administrativní náročnost, pokud se jedná o rozsáhlý projekt nutnost podrobné znalosti dostupnosti zdrojů
administrativní náročnost zpracování v případě velkého počtu činností a osob administrativní náročnost promítání případných změn možnost úniku citlivých informací u některých zainteresovaných stran může být problematické zjišťování postojů
Zdroj: Vlastní zpracování Využití metod a nástrojů řízení zdrojů projektu závisí na rozsahu a charakteru využívaných zdrojů a je náročné z hlediska dostupnosti vstupních informací. 2.3.6 Metody a nástroje řízení rizik Všechny projekty v sobě zahrnují větší či menší riziko spojené se zvýšenou neurčitostí projektu, jedinečností projektu, omezeními projektu a skutečností, že je založen na předpokladech a je ovlivněn lidským faktorem (Association for Project Management, 2012, s. 26). Oblast rizik je v teorii projektového řízení vnímána jak negativně, tak pozitivně. Pod anglickým termínem risk je chápána jak negativní událost, tak pozitivní událost s významným dopadem na projekt. Pro odpovídající vystižení obou pohledů je tedy vhodné užívat termín riziko a příležitost. Cílem práce s riziky a příležitostmi je tedy snižovat pravděpodobnost vzniku a dopad negativních událostí a zvyšovat pravděpodobnost vzniku a dopad pozitivních událostí. (Project Management Institute, 2004, s. 237) Dále je pozornost zaměřena především na řízení rizik, která představují potenciální ohrožení projektu. Rizika spojená s projektem jsou ovlivněna především druhem projektu a podobou výstupu projektu. Jedná-li se o projekty podniků, je možné pro řízení rizik v rámci věcné části projektu využít takové metody jako např. analýzu příčin a důsledků vzniku vad (Failure Mode
48
and Effects Analysis – FMEA) (iKvalita, 2013b), analýzu rizika podle CCTA (CCTA7 Risk Analysis and Management Method – CRAMM) (Smejkal a Rais, 2006, s. 97), metodu rizikové a operační analýzy (Hazard and Operability Analysis – HAZOP) (Výzkumný ústav bezpečnosti práce, 2014a), analýzu stromu poruchových stavů (Faul Tree Analysis – FTA) (iKvalita, 2013c), analýzu stromu událostí (Event Tree Analysis – ETA) (Výzkumný ústav bezpečnosti práce, 2014b) a další. Bližší představení těchto metod je dostupné v odborné literatuře zaměřené přímo na oblast řízení rizik, např. Benta a kol. (2011), Korecký a Trkovský (2011) a Smejkal a Rais (2006). Metody a nástroje řízení rizik projektu zahrnují řadu dílčích metod a nástrojů, umožňujících identifikovat a vyhodnotit rizika, navrhnout opatření vedoucí k jejich eliminaci a následně průběžně monitorovat a vyhodnocovat vývoj jednotlivých rizik projektu. Tyto metody a nástroje využívají v různé míře postupů kvalitativní a kvantitativní analýzy rizik. Základní metody a nástroje řízení rizik projektu jsou:
analýza projektových rizik;
Ishikawův diagram;
stanovení očekávané hodnoty rizika;
metoda rozhodovacího stromu.
Volba vhodných metod či nástrojů bude vždy záviset na charakteru projektu. Analýza projektových rizik (RIsk PRoject ANalysis – RIPRAN8) je metodou specifickou, vyvinutou pro projektové řízení. Probíhá v následujících krocích: identifikace nebezpečí projektu, kvantifikace rizik projektu, reakce na rizika a celkové posouzení rizik projektu. Zpracování je v podobě tabulky, která pro každé riziko sleduje popis v rozsahu: hrozba specifikující projev možného nebezpečí a scénář děje způsobeného hrozbou. Pro jednotlivá rizika jsou dále specifikovány pravděpodobnosti jejich vzniku, potenciální dopad na projekt a celková hodnota rizika. (Lacko, 2014) Při kvantifikaci rizika je nutné stanovit, pro jaké škály bude dosahovat pravděpodobnost a dopad vysokých, středních a malých hodnot (Doležal a kol., 2012, s. 90-93; Lacko, 2014). V Tab. 11 je znázorněna vazební tabulka pro přiřazení verbální hodnoty rizika s ohledem na pravděpodobnost vzniku rizika a rozsah jeho dopadu. Dle 7 8
CTTA představuje zkratku organizace Central Computing and Telecommunication Agency. Metoda RIPRAN je určena zejména pro analýzu projektových rizik. Autorem metody je B. Lacko. Metoda vznikla původně pro analýzu rizik automatizačních projektů v rámci výzkumného záměru na VUT v Brně. Praxe ukázala, že po určitých úpravách je metodu možno aplikovat pro analýzu rizik širokého spektra různých projektů a v určitých případech i pro analýzu jiných druhů rizik, než jsou projektová rizika. RIPRAN™ je ochranná známka, registrovaná autorem v Úřadu průmyslového vlastnictví Praha pod reg. 283536. 49
dosažené hodnoty se především pro rizika s vysokou a střední hodnotou připraví návrhy opatření snižující hodnotu rizika na akceptovatelnou mez a určí se nová hodnota rizika. Opatření je možné navrhnout i pro rizika s nízkou hodnotou. Tab. 11: Vazební tabulka pro přiřazení verbální hodnoty rizika v metodě RIPRAN Pravděpodobnost a dopad
Vysoký dopad*)
Střední dopad*)
Malý dopad*)
Vysoká pravděpodobnost*)
vysoká hodnota rizika
vysoká hodnota rizika
střední hodnota rizika
Střední pravděpodobnost*)
vysoká hodnota rizika
střední hodnota rizika
nízká hodnota rizika
Nízká pravděpodobnost*)
střední hodnota rizika
nízká hodnota rizika
nízká hodnota rizika
Legenda: *) Praktické využití je podmíněno specifikací hraničních hodnot jednotlivých kategorií, od kterých je možné zařazovat pravděpodobnost vzniku rizika a dopad rizika na projekt do příslušné kategorie.
Zdroj: (Doležal a kol., 2012, s. 92) V posledním kroku se posoudí celková hodnota rizika projektu a v případě potřebných opatření vedoucích ke snižování hodnoty rizika je nutné tyto činnosti promítnout do dalších plánů (síťový diagram, časový harmonogram, rozpočet, matice odpovědnosti, komunikační plán atd.) (Doležal a kol., 2012, s. 90-93; Lacko, 2014). Analýza příčin a následků v podobě tzv. Ishikawova diagramu pochází od japonského průkopníka v oblasti řízení kvality Kaoru Ishikawy. Nazývá se také diagram rybí kost a je metodou nespecifickou pro projektové řízení, užívanou i v dalších oblastech managementu. Podstatou metody je analýza určitého jevu, který je důsledkem určitých příčin (Fiala, 2004, 54). Jedná se o metodu, pomocí které je možné identifikovat postupně jednotlivé příčiny řešeného problému (jednotlivá rizika) a jejich následky (iKvalita, 2013a). Tento diagram znázorněný na Obr. 4 poskytuje grafické zobrazení potenciálních příčin řešeného problému a je srozumitelným podkladem pro vyhledání jednotlivých rizik v rámci dílčích oblastí projektu (Doležal a kol., 2012, s. 45; Fiala, 2004, s. 54).
50
Čas
Stroje
Metody
Materiál
Důsledek
Energie
Měření
Lidé
Okolí
Potenciální příčiny
Obr. 4: Ishikawův diagram Zdroj: (Fiala, 2004, s. 54; Project Management Institute, 2004, s. 192) Kvantitativní metody analýzy rizik se zaměřují na numerickou pravděpodobnostní analýzu každého rizika a jeho důsledku na projekt. Očekávanou hodnotu rizika je možné vypočítat jako součin pravděpodobnosti, že sledované riziko nastane, a hodnoty předpokládané škody (Doležal a kol., 2012, s. 85). Obdobným způsobem se očekávaná hodnota rizika určuje i obecně v řízení rizik, jedná se tedy o metodu nespecifickou pro projektové řízení. Další metodou kvantitativní analýzy rizik, která není specifická jen pro projektové řízení, je metoda rozhodovacího stromu (Decision Tree Analysis), která je využitelná u analýzy rizik projektů, kdy posuzujeme víceetapové rozhodovací procesy. Rozhodovací strom umožňuje přehledně zobrazit možná rozhodnutí a možné alternativy těchto rozhodnutí v podobě grafu, který graficky rozlišuje podobu rozhodovacích uzlů a situačních uzlů, hrany pak zobrazují varianty rozhodnutí a situace, které mohou s různou pravděpodobností nastat (viz Obr. 5). Dopady kombinace dílčích rozhodnutí a hodnot rizikových faktorů na zvolené kritérium hodnocení jsou znázorněny na konci větví rozhodovacího stromu. Vyhodnocení rozhodovacího stromu probíhá od konce stromů zpět k výchozímu rozhodovacímu uzlu. Z možných rozhodnutí je vybráno to, které přináší lepší ohodnocení (Fiala, 2008, s. 61-63; Švecová, 2013, s. 111-113).
51
V4
S3a
S1a-1 R2 V1
S1a V5 S1b
R1
S4b
S1a-2
V2
S2 S1c
V3
Obr. 5: Rozhodovací strom Legenda: R rozhodovací uzel S možná situace V možná varianta
Zdroj: Vlastní zpracování na základě (Švecová, 2013, s. 112) Pomocí rozhodovacích stromů je možné posoudit všechny možné varianty rozhodnutí a scénáře vývoje s jejich pravděpodobnostmi výskytu, a provést tak volbu efektivního řešení. Uvedené metody a nástroje řízení rizik projektu přináší určité výhody a nevýhody. Přehled hlavních výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 12. Tab. 12: Výhody a nevýhody metod a nástrojů řízení rizik Metody a nástroje projektového řízení RIPRAN
-
Ishikawův diagram
-
Stanovení očekávané hodnoty rizika Metoda rozhodovacího stromu
Výhody
-
Nevýhody
možnost identifikace potenciálních dopadů jednotlivých rizik na projekt a přípravy opatření k jejich snížení přehlednost z pohledu vyhledávání rizik grafická názornost možnost porovnání rozsahu dopadu jednotlivých rizik na projekt možnost porovnání více scénářů možného vývoje grafická názornost
-
náročnost stanovení hranic dopadu a pravděpodobností
-
vysoká náročnost na rozsah vstupních informací
-
vysoká náročnost na rozsah vstupních informací náročnost zpracování v případě více variant náročnost určení pravděpodobností jednotlivých scénářů
-
Zdroj: Vlastní zpracování Obecně platnou nevýhodou metod a nástrojů řízení rizik projektu je nutnost průběžné aktualizace, která může být administrativně časově náročná.
52
2.3.7 Simulační metoda Monte Carlo Pro posouzení rozhodovacích situací za rizika a nejistoty je možné využít v projektovém řízení počítačových simulací. V rámci simulace je experimentováno se simulačním modelem a dochází k napodobení chování reálných systémů s cílem vyhodnotit důsledek rozhodnutí bez realizace posuzovaného systému. Simulační metody jsou v současné době jedním z nástrojů optimalizace v různých oborech. Počítačové simulace lze rozdělit z časového hlediska na statické a dynamické. Je možné provádět deterministické a stochastické simulace podle zahrnutí náhodných vlivů. Mezi simulační metody je možné zařadit např. matematické funkce pro generování pseudonáhodných čísel či metodu Monte Carlo. (Gross, 2009, s. 255-256) Pro získání nestranného odhadu trvání činností v rámci projektu, odhadu nákladů projektu a odhadu v rámci analýzy rizik projektu je možné využít simulační metody Monte Carlo (Association for Project Management, 2012, s. 26; Fotr a Souček, 2011, s. 215). Jedná se o metodu, která není specifická jen pro projektové řízení. Zdokonalováním specializovaných simulačních softwarů a jejich zakomponováním do běžných softwarových aplikací (např. do Microsoft Excel), se stal simulační přístup jednou z nejrozšířenějších metod analýzy rizikových situací. Často se využívá také jako alternativní řešení klasického modelu PERT. Výsledkem simulace pomocí metody Monte Carlo je pak odhad celého rozdělení pravděpodobností trvání projektu a pro jednotlivé cesty v síti jsou odhadovány pravděpodobnosti toho, že se právě určitá cesta stane kritickou. Cesty s vysokou pravděpodobností, že se mohou stát kritickými, by měly být předmětem zvýšeného sledování a kontroly. (Project Management Institute, 2004, s. 258) Simulační metoda Monte Carlo přináší určité výhody a nevýhody. Přehled těch významných z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 13. Tab. 13: Výhody a nevýhody metody Monte Carlo Metoda projektového řízení Simulační metoda Monte Carlo
Výhoda -
Nevýhoda
řeší složité stochastické modely, které jsou obtížně řešitelné analyticky
-
realizovatelná pouze s využitím softwarové podpory
Zdroj: Vlastní zpracování Pomocí výše uvedených metod a nástrojů jsou v plánovací fázi zpracovány potřebné dílčí plány. Do přípravy dílčích plánů je vhodné zapojit celý projektový tým. V případě potřeby je také možné využít specialistů na příslušné oblasti nebo externí poradce. Zpravidla 53
je reálnost plánů vyšší, pokud se jejich sestavení účastní nebo je přímo jejich autorem osoba, která bude činnosti vykonávat, nebo řídit skupinu pracovníků, kteří je budou realizovat (Davis, 2010, s. 156). Všechny součásti plánu jsou velmi důležité, např. Chen (2012, s. 408) ve své studii prokázal pozitivní vliv plánování položek, jako jsou komunikace, řízení rizik či využití lidských zdrojů na úspěšnost projektu. Nicméně volbu metod a nástrojů je nutné přizpůsobit charakteru projektu stejně jako v přípravné fázi. Ukončení této fáze projektu je dáno milníkem – konečným rozhodnutím managementu organizace o realizaci projektu za podmínek uvedených v rámci zpracovaného plánu. 2.4
METODY A NÁSTROJE REALIZAČNÍ FÁZE PROJEKTU V průběhu realizace projektu, kdy jsou v souladu s připravenými plány postupně
realizovány plánované činnosti a výstupy, jsou důležité především metody a nástroje vedoucí ke sledování a porovnání skutečného stavu projektu s plánem a řízení případných změn (sledování nákladů v porovnání s rozpočtem, sledování průběhu cash flow projektu v porovnání s jeho plánem, monitorování a dokumentace vývoje projektu apod.). Pro sledování vývoje projektu je možné využít řady metod a nástrojů. Jedná se o specifické metody projektového řízení, mezi které je možné zařadit (Doležal a kol., 2009, s. 238; Lacko, 2012):
metodu procentního plnění projektu;
metodu vyhodnocení stavu rozpracovanosti projektu;
milníkovou metodu;
metodu řízení dosažené hodnoty projektu.
Volba vhodné metody či vhodného nástroje pro sledování projektů v průběhu realizace je ovlivněna charakterem projektu. Metoda procentního plnění projektu je metoda, pomocí které je v průběhu projektu posuzováno, v jakém procentním rozsahu jsou splněny jednotlivé projektové činnosti. Jedná se o jednoduchou metodu, která je však náročná na průběžné zjišťování relevantních vstupních dat od všech členů projektového týmu. (Doležal a kol., 2009, s. 238) Metoda vyhodnocení stavu rozpracovanosti projektu (Structured Status Deviation – SSD) je metodou, v rámci které se pro všechny plánované činnosti zjišťuje v určitém okamžiku stav rozpracovanosti v rozsahu stav plnění činnosti a odchylka od plánu. U každé 54
činnosti je sledováno, zda činnost dosud nezačala, právě probíhá, či zda už skončila a je k ní přiřazena informace ve vztahu k plánu, zda činnost začala včas a byla ukončena včas, či zda dochází k určitému zpoždění, tedy odchylkám od plánu. Odchylky jsou rozděleny na odchylky prvního a druhého řádu. Odchylky prvního řádu označují situace, kdy činnost již měla probíhat, ale dosud nezačala. Odchylky druhého řádu označují situace, kdy činnost již měla skončit, ale dosud nezačala. (Lee-Kwang a Favrel, 1988, s. 25-26) Milníková metoda (Milestone Trend Analysis – MTA) spočívá ve stanovení většího počtu milníků (viz kap. 1.6), tedy okamžiků, kdy je v projektu ukončena důležitá fáze, dílčí etapa či významná činnost, anebo se může jednat o důležitý termín daný vnějšími okolnostmi. Rozšíření plánu projektu o větší počet milníků pak umožňuje vždy v termínu dosažení příslušného milníku provést vyhodnocení rozpracovanosti projektu a posoudit dosažení příslušného milníku v porovnání s plánem. (Doležal a kol., 2009, s. 246) Metoda řízení dosažené hodnoty projektu (Earned Value Management – EVM, dříve označována jako Earned Value Analysis) poskytuje nejpodrobnější informace o stavu realizace projektu. Porovnává vynaložené úsilí a vzniklý výstup projektu s původním plánem, a na základě těchto údajů pak vyhodnocuje nákladové a časové odchylky a indexy výkonu podle nákladů a podle časového rozvrhu, s jejichž pomocí je možné predikovat další vývoj projektu. (Association for Project Management, 2012, s. 44; Doležal a kol., 2012, s. 239-241; Storms, 2008, s. 17-40) V rámci této metody jsou zjišťovány následující základní parametry pro každou činnost (Solanki, 2009, s. 1-2):
plánovaná hodnota (Planned Value – PV) – jaký výstup by měl být ve sledovaném okamžiku vytvořen;
skutečné náklady (Actual Cost – AC) – skutečná výše nákladů na sledovanou činnost v okamžiku porovnání;
dosažená hodnota (Earned Value – EV) – skutečná hodnota vytvořená projektem;
původní celková výše rozpočtu (Budget at Completion – BAC) – původní celkový plánovaný rozpočet projektu.
Při porovnání EV s dalšími údaji (AC a PV) zjistíme, zda dochází ke vzniku odchylek. Odchylka v nákladech (Cost Variance – CV) vypovídá o tom, zda jsou náklady vynakládány v souladu s plánem projektu. Odchylka v časovém harmonogramu (Schedule Variance – SV) 55
vypovídá o tom, jak je dodržován plánovaný harmonogram projektu. Obě odchylky zjistíme na základě následujících vztahů (Svozilová, 2011, s. 239; Lipke a kol., 2009, s. 401):
CV EV AC
7
SV EV PV
8
Zároveň je možné stanovit index výkonu podle nákladů (Cost Performance Index – CPI) a index výkonu podle času (Schedule Performance Index – SPI) za pomoci následujících vztahů (Svozilová, 2011, s. 241; Lipke a kol. 2009, s. 401): CPI
EV AC
9
SPI
EV PV
10
Obr. 6 uvádí možné základní varianty stavu projektu dle hodnoty obou indexů, tj. z pohledu nákladů a času. V případě, že indexy dosahují hodnoty 1, je projekt v souladu s plánem z pohledu nákladů i času projektu (Solanki, 2009, s. 12).
Obr. 6: Možné stavy projektu dle indexů CPI a SPI Zdroj: (Doležal a kol., 2012, s. 242) Na základě výše uvedených indexů je možné provést jednoduchou predikci. Je možné stanovit předpokládanou výši nákladů potřebných na dokončení projektu a celkovou výši nákladů, dobu trvání potřebnou pro dokončení projektu a termín dokončení projektu. (Svozilová, 2011, s. 242) Tyto predikce ovšem předpokládají, že další postup projektu bude realizován obdobným způsobem jako do sledovaného okamžiku. EVM podrobně vypovídá
56
o aktuálním stavu projektu, ovšem v případě projektů s vysokou mírou nejistoty je její vypovídací schopnost ve vztahu k dalšímu vývoji projektu nízká. Uvedené metody a nástroje řízení v realizační fázi projektu přináší určité výhody a nevýhody. Přehled hlavních výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 14. Tab. 14: Výhody a nevýhody metod a nástrojů realizační fáze projektu Metody a nástroje projektového řízení Metoda procentního plnění projektu Metoda vyhodnocení stavu rozpracovanosti projektu
Výhody
Nevýhody
-
jednoduchost a přehlednost sledování vývoje projektu
-
-
jednoduchost a přehlednost sledování vývoje projektu
-
-
Milníková metoda
-
Metoda řízení dosažené hodnoty projektu
-
jednoduchost a přehlednost sledování vývoje projektu podrobnost sledování realizace projektu jednoduchá forma predikce dalšího vývoje projektu
-
-
nižší vypovídací schopnost z důvodu možných nepřesností při určení procenta plnění nižší vypovídací schopnost z důvodu omezených možností sledování stavu činností nejsou k dispozici informace o rozpracovanosti jednotlivých činností, pouze jejich status a rozsah zpoždění nutné rozšíření časového plánu o větší počet milníků nevhodnost pro projekty s pevně stanovenými náklady predikce vývoje projektu je založena na pokračování dosavadního vývoje a nezohledňuje možné budoucí změny není zohledněna kvalita výstupu projektu
Zdroj: Vlastní zpracování Obecně platnou nevýhodou metod a nástrojů sledování projektu v realizační fázi je nutnost průběžné aktualizace, která může být administrativně i časově náročná. Zároveň je vždy vypovídací schopnost výstupu příslušné metody či nástroje dána kvalitou poskytovaných informací od členů projektového týmu. Realizační fáze projektu je velmi náročnou fází životního cyklu projektu. Platí pravidlo, že čím přesněji byly připraveny a realizovány předchozí fáze a jejich výstupy, tím snadnější je realizace projektu. Během realizační fáze projektu dochází k postupnému naplňování všech naplánovaných činností dle jednotlivých částí plánu projektu. Pro přehlednost je nutné průběh realizace sledovat a vyhodnocovat, a to až do ukončení projektu. 2.5
METODY A NÁSTROJE FÁZE VYUŽÍVÁNÍ VÝSTUPŮ PROJEKTU Ukončení realizační fáze je dáno milníkem akceptace výstupů projektu, tj. konečným
rozhodnutím managementu organizace o dokončení projektu, v případě projektu s externími 57
výstupy také akceptací ze strany zákazníka – zadavatele projektu. I po ukončení projektu, ve fázi využívání výstupů projektu, nabízí teorie projektového řízení vhodné metody a nástroje, mezi něž je možné zařadit především metodu Lessons Learned. Metoda Lessons Learned, označovaná také jako projektové nebo poprojektové vyhodnocení představuje specifickou metodu projektového řízení. Tato metoda na základě strukturovaného průběžného a závěrečného vyhodnocení projektu nabízí řešiteli možnost celkového zhodnocení proběhlého projektu z mnoha úhlů pohledu a zdroj informací pro přesnější plánování a přípravu dalších projektů. Umožňuje identifikovat vhodné postupy projektového řízení a je podkladem pro vytváření a průběžné zlepšování metodiky projektového řízení příslušného řešitele. Při vyhodnocení projektu by se měla pozornost zaměřit především na (Svozilová, 2011, s. 257):
hodnocení naplnění cílů projektu;
porovnání plánovaných a dosažených hodnot všech měřitelných výsledků;
rekapitulaci změn předmětu projektu;
zvládnutí rizik projektu;
řízení projektu.
Tato metoda umožňuje aktivně využívat získané informace v dalších projektech, přináší úsporu nákladů a napomáhá průběžně vytvářet know-how v oblasti projektového řízení (Carrilo a kol., 2013; Jugdev, 2012). Lessons Learned přináší určité výhody a nevýhody. Přehled hlavních výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 15. Tab. 15: Výhody a nevýhody Lessons Learned Metoda projektového řízení Lessons Learned
Výhody -
Nevýhody
jednoduchost a přehlednost sledování vývoje projektu promítnutím zkušeností z proběhlých projektů umožňuje zlepšení řízení dalších projektů
-
-
podmínkou uplatnění metody je zpracování plánů projektu a dokumentace průběhu projektu během realizace blokování členů projektového týmu po ukončení projektu problémové financování činností spojených s vyhodnocením projektu po jeho ukončení
Zdroj: Vlastní zpracování Uplatnění metod a nástrojů pro vyhodnocení projektu je vhodné až po ukončení projektu, kdy je zkompletována dokumentace projektu a jsou dostupná všechna potřebná data 58
pro jeho vyhodnocení. U některých projektů pak není možné provést kompletní posouzení úspěšnosti projektu bezprostředně po jejich ukončení (např. u projektů, které mají v určitém časovém horizontu zvýšit objem prodeje výrobků), ale finální vyhodnocení je možné provést až s příslušným časovým odstupem. 2.6
METODY A NÁSTROJE UPLATNITELNÉ V PRŮBĚHU CELÉHO ŽIVOTNÍHO CYKLU PROJEKTU V průběhu celého životního cyklu projektu je možné využít řady metod a nástrojů,
mezi které je možné zařadit:
nástroje ovlivňující organizační aspekty projektového řízení:
organizační normy na podporu projektového řízení;
projektovou kancelář;
agilní metody.
2.6.1 Organizační normy na podporu projektového řízení a projektová kancelář V případě většího počtu řešených projektů je vhodné v rámci interních organizačních norem zpracovat organizační normy na podporu projektového řízení. Specifikování organizačních norem na podporu projektového řízení napomáhá při přípravě, plánování, realizaci a vyhodnocování projektů na úrovni organizace. Pomocí těchto norem dochází ke sjednocení postupů v řešených projektech a je v dostatečné míře zajištěna dokumentace k řešeným projektům. Pro specifikování organizačních norem je možné vycházet ze standardů projektového řízení či norem ČSN a ISO (viz kap. 1.1). Organizační normy nejsou specifickým nástrojem projektového řízení, nicméně organizační normy na podporu projektového řízení je možné chápat jako specifický nástroj projektového řízení. Organizační normy na podporu projektového řízení mohou mít v praxi rozdílný rozsah. Mohou zahrnovat pouze jednotlivé šablony povinných dokumentů, specifikovat rozsah jednotné dokumentace a pravidla pro průběžné sledování projektů, nebo mohou zahrnovat i jednoznačné postupy, které je nutné v průběhu řízení projektů dodržovat. (Zandhuis a Stellingwerf, 2013, s. 25) Z důvodu zajištění řady podpůrných služeb na úrovni organizace řešící projekty, především v případě většího množství řešených projektů, je vhodné vytvořit v organizační struktuře nový útvar – projektovou kancelář, která může zajišťovat různou úroveň podpory při realizaci projektů, programů a portfolia projektů (Zajíček, 2013).
59
Standard PMI (Project Management Institute, 2004, s. 369) definuje projektovou kancelář jako organizační jednotku s rozdílným rozsahem odpovědnosti podle míry centralizace či samostatnosti projektů, které spadají do její kompetence. Odpovědnost projektové kanceláře je od poskytování základní podpory projektům po přímé řízení jednotlivých projektů. Postavení projektové kanceláře v organizační struktuře souvisí s rozsahem jejich funkcí. Dle rozsahu funkcí můžeme dělit projektové kanceláře na (Davis, 2010, s. 77; Doležal a kol. 2012, s. 460; Müller a kol. 2013, s. 61; Unger a kol., 2012, s. 611):
podpůrné projektové kanceláře, jejichž funkce jsou:
poradenská podpora projektů, projektových manažerů a projektových týmů;
zajištění odborných školení;
tvorba organizačních norem na podporu projektového řízení;
příprava jednotných šablon a vzorových dokumentů;
podpora při plánování, realizaci či ukončení projektů;
správa dokumentace po ukončení projektu;
kontrolní projektové kanceláře, jejichž funkce jsou rozšířeny o:
sledování plánovaných, realizovaných a ukončených projektů;
účast na vyhodnocování projektů;
zajišťování auditů projektů;
průběžný monitoring a informování o projektech;
kontrolu dodržování organizačních norem při plánování a realizaci projektů;
řídící či realizační projektové kanceláře, jejichž funkce jsou rozšířeny o:
aktivní účast na plánování, realizaci a ukončování projektů v podobě začlenění do projektových týmů nebo v podobě personálního zajištění pozice projektového manažera či specialistů v projektovém týmu;
strategické či partnerské projektové kanceláře, jejichž funkce jsou rozšířeny o:
vyhledávání, identifikaci a vybírání prioritních projektů ve vztahu k naplňování strategických plánů podniku;
sdílení a předávání zkušeností a poradenství.
Projektová kancelář je specifický nástroj projektového řízení. Rozsah jejich funkcí zpravidla souvisí s množstvím řešených projektů, programů a rozsahem portfolia na úrovni podniku a dále s množstvím uplatňovaných metod a nástrojů projektového řízení v praxi.
60
Uvedené nástroje přináší určité výhody a nevýhody. Přehled hlavních výhod a nevýhod z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 16. Tab. 16: Výhody a nevýhody organizačních norem na podporu projektového řízení a projektové kanceláře Nástroje projektového řízení Organizační normy na podporu projektového řízení
Výhody -
Projektová kancelář
-
Nevýhody
sjednocení postupů v projektech na úrovni organizace získání jednotné a srovnatelné dokumentace k projektům řešitelé projektů získávají jednotný návod k pracovním postupům řešitelé projektů získávají podporu na úrovni organizace zvýšení kontroly nad průběhem projektů
-
-
vede ke zvýšení administrativní náročnosti projektů vede ke snížení kreativnosti v postupech projektového řízení s provozem projektové kanceláře vznikají řešitelské organizaci náklady
Zdroj: Vlastní zpracování Uvedené výhody a nevýhody organizačních norem na podporu projektového řízení a projektové kanceláře je třeba posoudit v kontextu konkrétního podniku a typu řešených projektů. 2.6.2 Agilní metody Za osobitý přístup k projektovému řízení jsou považovány tzv. agilní metody, vytvořené skupinou projektových manažerů v roce 2001 v USA, zaměřené původně jen na projekty v oblasti vývoje software, ale později rozšířené na projektové řízení celkově (Beck a kol, 2001; Koerner, 2005). Agilní metody nejsou jen nástrojem řízení projektů, jedná se o alternativní přístup k plánování a realizaci projektů. Na počátku vzniku agilních metod byla aktivita 17 projektových manažerů, která vznikla jako reakce na vysokou míru technokratického pojetí projektového řízení u projektů určených k vývoji software. Těchto 17 manažerů z USA sepsalo Manifest pro agilní vývoj software (Beck a kol. 2001), ve kterém deklarovali větší důraz na jednotlivce než na procesy, preferenci tvorby software před prací na dokumentaci, ochotu přijímat změny v průběhu vývoje software a nutnost úzké a průběžné spolupráce se zákazníkem na tvorbě software během celé realizace. Tato aktivita byla v roce 2005 rozšířena o Deklaraci o vzájemné závislosti projektového managementu (Koerner, 2005; Skalický a kol., 2010, s. 35), v rámci které byly definovány principy, založené na kreativitě jednotlivců, ochotě adaptovat se na změny, intenzivní spolupráci se zákazníkem a orientaci na výsledky a návratnost vložených 61
prostředků. Deklarace rozšířila agilní metody o postupy, které jsou více založeny na flexibilitě. V případě uplatnění agilních metod v průběhu projektu se nepracuje s přesně propracovanými plány, ale je snaha postupovat v etapách, kdy je detailně ve spolupráci s odběratelem výstupů projektu naplánována jen nejbližší aktivita v projektu a dle její realizace jsou postupně detailně plánovány další aktivity. Tento přístup je vstřícný k akceptování
změn
dle
požadavků
odběratele
bezproblémového uplatnění agilních metod
výstupu
projektu.
Podmínkou
je důkladná dokumentace postupu a
realizovaných změn. (Kunce a Šochová, 2014; Petrtyl a kol., 2012) Uvedená metoda projektového řízení přináší určité výhody a nevýhody, přehled těch významných z pohledu autorky práce je uveden v Tab. 17. Tab. 17: Výhody a nevýhody agilních metod Metoda projektového řízení Agilní metody
Výhody -
Nevýhody
přináší vstřícnější přístup k odběratelům výstupu projektu
-
vyžadují změnu v přístupu vysoká náročnost na dokumentaci
Zdroj: Vlastní zpracování Využitelnost agilních metod souvisí s charakterem řešených projektů. 2.7
UPLATNITELNOST VYBRANÝCH METOD A NÁSTROJŮ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Výše představené metody a nástroje projektového řízení mohou být využívány
v jednotlivých fázích životního cyklu projektu rozdílným způsobem. Některé mohou být využívány pouze v jedné z fází, využití jiných může přesahovat více fází, případně mohou být využívány po celou dobu realizace projektu. V případě významných změn projektu v průběhu plánování nebo realizace projektů je možné opětovně využívat metody a nástroje přípravné či plánovací fáze pro promítnutí změn do plánů projektu. Z Tab. 18 je patrná využitelnost vybraných metod a nástrojů projektového řízení v rámci jednotlivých fází životního cyklu projektu, kterou identifikovala autorka práce na základě literární rešerše a vlastních zkušeností s řízením projektů. Účelnost využití metod a nástrojů projektového řízení je pak ovlivněna skutečností, o jaký typ projektu se jedná. Na základě literární rešerše a vlastních zkušeností autorka práce rovněž specifikovala vhodnost využití vybraných metod a nástrojů projektového řízení s ohledem na typ projektu dle klasifikace uvedené v kap. 1.5, blíže viz Tab. 19.
62
Tab. 18: Využitelnost vybraných metod a nástrojů projektového řízení v rámci jednotlivých fází životního cyklu projektu Metody a nástroje projektového řízení
Fáze životního cyklu projektu
Organizační normy na podporu projektového řízení Projektová kancelář
X
X
X
Fáze využívání výstupů projektu X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X* X X
X
X
X
X
Agilní metody
X
X
X
X
Studie proveditelnosti SWOT analýza Čistá současná hodnota Analýza nákladů a užitků Metoda SMART Logický rámec
Přípravná fáze
Plánovací fáze
X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
PBS WBS RBS RiBS CPM PERT MPM CPM/COST GERT Ganttův diagram Metoda kritického řetězu Vyrovnání zdrojů Matice odpovědnosti Analýza zainteresovaných stran RIPRAN Ishikawův diagram Stanovení očekávané hodnoty rizika Metoda rozhodovacího stromu Simulační metoda Monte Carlo
X
Metoda procentního plnění projektu
Realizační fáze
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
SSD Milníková metoda EVM Lessons Learned
Legenda: X metoda či nástroj je využitelný X* jsou využívány především výstupy metody či nástroje, získané v předchozích fázích životního cyklu projektu
Zdroj: Vlastní zpracování
63
Tab. 19: Vhodnost využití vybraných metod a nástrojů projektového řízení z hlediska typu projektu Metody a nástroje projektového řízení
Projekt Malý
Střední
Velký
X
*)
X
X
SWOT analýza
X
*)
X
X
Čistá současná hodnota
X
X
X
Analýza nákladů a užitků
X
X
X
Metoda SMART
X
X
X
Logický rámec
X
X
X
X
X
Studie proveditelnosti
PBS WBS
X
X
X
RBS
X
X
X
RiBS
X
X
X
CPM
X
X
X
X
X
X
X
CPM/COST
X
X
GERT
X
X
X
X
X
X
PERT MPM
X
Ganttův diagram
X
Metoda kritického řetězu Vyrovnání zdrojů
X
X
X
Matice odpovědnosti
X
X
X
Analýza zainteresovaných stran
X
X
X
RIPRAN
X
X
X
X
X
X
X
Metoda rozhodovacího stromu
X
X
Simulační metoda Monte Carlo
X
X
Ishikawův diagram Stanovení očekávané hodnoty rizika
X
Metoda procentního plnění projektu
X
X
X
SSD
X
X
X
Milníková metoda
X
X
X
X
X
EVM Lessons Learned
X
X
X
Organizační normy na podporu projektového řízení
X
X
X
X
X
X
X
Projektová kancelář
X
Agilní metody
**)
X
Legenda: X metoda či nástroj jsou doporučeny využívat X*) metody a nástroje využitelné i pro malý projekt; vzhledem k velikosti projektu je vhodné je aplikovat ve zjednodušené podobě X**) jsou-li řešeny pouze malé projekty, je projektová kancelář příliš nákladným nástrojem
Zdroj: Vlastní zpracování 64
Využití metod a nástrojů projektového řízení v jednotlivých fázích životního cyklu projektu u jednotlivých typů projektů vždy vychází z posouzení konkrétního projektu, jeho rozsahu a charakteru. Zároveň je ovlivněno rozsahem znalostí jednotlivých metod a nástrojů projektového řízení a zkušeností s jejich aplikací. 2.8
SOFTWAROVÁ PODPORA VYBRANÝCH METOD A NÁSTROJŮ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Na podporu metod a nástrojů projektového řízení, pro dokumentování projektů a
zejména v multiprojektovém prostředí je možné využít různé druhy softwarových nástrojů (Vitouš, 2012, s. 32; Dědina a Odcházel, 2007, s. 122). Souhrnně jsou tyto softwarové nástroje označovány jako informační systémy na podporu projektového řízení (Project Management Information Systems). Standard PMI (Project Management Institute, 2004, s. 86) definuje informační systém na podporu projektového řízení jako standardizovanou sadu automatizovaných nástrojů dostupných na úrovni organizace a integrovaných do systému. Rozsah automatizované funkčnosti softwarových nástrojů a jejich implementace vždy vychází z konkrétních požadavků řešitele projektů a je vhodné postupovat cestou od jednodušších řešení k sofistikovaným integrovaným softwarovým systémům. Při využívání informačního systému na podporu projektového řízení je třeba mít na paměti, že softwarové aplikace jsou jen pomocným nástrojem a definování jejich rozsahu a míry využívání při realizaci projektů musí vycházet z celkové koncepce projektového řízení dané organizace. Z nabídky na trhu lze využít nejjednodušší freewarové nástroje, jako jsou aplikace OpenProj (od roku 2012 znám pod názvem ProjectLibre) (ProjectLibre, 2014), GanttProject (GanttProject, 2014), dotProject (dotProject, 2005), nebo Open Workbench (Open Workbench, 2014). Dostupné jsou také webové aplikace v cloudovém režimu, např. Gantter (Gantter, 2014), iProject (iProject, 2012) nebo AdminProject (AdminProject, 2014), přinášející sice různý rozsah funkčnosti, ale velkou výhodu v neomezené dostupnosti dat při zajištění přístupu na internet. Na principu webové aplikace je vyvinut také britský software Concerto Project Management Software (Parasoft, 2014). Takřka pro všechny projekty v širokém rozsahu funkčnosti pro plánování projektů, jejich sledování během realizace a pro vyhodnocení, ale případně i pro sledování portfolia projektů je možné využít nejrozšířenější aplikaci Microsoft Project, blíže např. (Dvořák, 2008, Kubálek a Kubálková, 2010; Microsoft, 2013; Schwalbe, 2007). Aktuálně je k dispozici 65
ve verzi Microsoft Project Standard 2013 pro řízení jednotlivých projektů a Microsoft Project Server 2013 pro řízení portfolia projektů v rámci Microsoft Office. Microsoft nabízí i cloudové řešení pomocí Microsoft Project Online a Project Lite v rámci Project Pro for Office 365 (Microsoft, 2013). Další dostupné aplikace na trhu s možností přizpůsobení rozsahu aplikace, velikosti a počtu realizovaných projektů jsou aplikace EasyProject (EasyProject, 2013) a MinuteMan Systems (MinuteMan Systems, 2013). Pro střední a velké projekty nebo pro řízení portfolia projektů jsou k dispozici komplexní softwarové aplikace, které jsou nadstavbou nebo součástí manažerských informačních systémů, jako jsou aplikace Primavera v podobě produktu Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management a Primavera Instantis PPM Tools (ICZ, a.s., 2014), PD TRAK (PD TRAK, 2010), JIRA (Atlassian, 2014), Hewlett Packard Project and Portfolio Management Software (Hewlett Packard, 2014), IBM Rational Portfolio Management (IBM, 2014) nebo specializované části aplikace SAP (SAP, 2014). Rozsah rozšíření informačních systémů na podporu projektového řízení je možné dokumentovat na základě výsledků publikovaných výzkumů. Z výzkumu the Information Week´s 2012 Enterprise Project Management realizovaného v Severní Americe v roce 2011, během kterého byly analyzovány odpovědi 508 respondentů, vyplývá, že informační systém na podporu projektového řízení využívá více než polovina respondentů (53 % respondentů) (Feldman, 2012). Obdobný výzkum, který posuzoval rozsah využívání softwarových nástrojů, uskutečnil PricewaterhouseCoopers v roce 2006 a vyhodnocoval odpovědi 213 respondentů z 26 zemí (PricewaterhouseCoopers, 2007). V této studii potvrdilo využívání informačního sytému na podporu projektového řízení 77 % respondentů (PricewaterhouseCoopers, 2007). Pro porovnání výzkum realizovaný v České republice Společností pro projektové řízení v roce 2012 se 178 respondenty z řad projektových manažerů potvrzuje využívání informačního systému na podporu projektového řízení u 62 % respondentů (Krátký a kol., 2012, s. 9). Rozsah funkčnosti využívaných softwarových aplikací na podporu projektového řízení je velmi široký. Dle výzkumu Společnosti pro projektové řízení (2008b) zajišťují softwarové aplikace v praxi zejména časové plánování, plánování a řízení zdrojů, plánování a řízení rozpočtu, sledování projektu v průběhu realizace a dostupnost sledovaných dat v rámci sítě, případně přes internet. Informační systém na podporu projektového řízení tedy může velmi významně přispět k aplikaci metod a nástrojů projektového řízení, např. významně snižuje jejich administrativní a časovou náročnost. Jako účelné se tedy jeví posoudit, nakolik jednotlivé softwarové aplikace podporují realizaci vybraných metod a nástrojů projektového řízení. 66
Z široké skupiny softwarových aplikací byly autorkou práce vybrány aplikace zastupující všechny na trhu přítomné skupiny softwarových aplikací. Byl zvolen zástupce freewarových aplikací (ProjectLibre), freewarových cloudových řešení (Gantter), na webovém rozhraní postavený software lokálního producenta (Easyproject), zástupce masově rozšířené aplikace (Microsoft Project Server 2013) a aplikace pro komplexní řízení jednotlivých projektů a portfolia projektů (Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management a Primavera - Instantis PPM Tools). V Tab. 20 je uveden přehled funkčnosti vybraných softwarových aplikací dostupných na trhu z pohledu podpory jednotlivých metod a nástrojů projektového řízení, které byly charakterizovány v kap. 2.2 až 2.6. Uvedené údaje byly získány v rámci výzkumu, který prováděla autorka disertační práce od července do října 2014 formou korespondenčních šetření se zástupci dodavatelů vybraných softwarových aplikací. Vybraná freewarová aplikace a freewarové cloudové řešení byly posouzeny na základě ověření funkčnosti a dostupné uživatelské dokumentace. Blíže viz také Košťálová a kol. (2014). Z posouzení softwarových aplikací na podporu projektového řízení vyplývá, že podpora metod a nástrojů projektového řízení je v různých fázích životního cyklu projektu rozdílná. V přípravné fázi nenabízí vybraná freewarová aplikace a freewarové cloudové řešení žádnou nebo jen minimální podporu. Podpora je omezená i u dalších aplikací s výjimkou produktů Primavera. Obdobná situace je i u fáze využívání výstupů projektu, freewarové aplikace nenabízejí možnost podpory při vyhodnocování projektu, je možné je tedy využít jen jako zdroj dat. Naopak Microsoft Project Server 2013 a produkty Primavera nabízejí dostatečnou podporu pro využívání metod a nástrojů projektového řízení pro vyhodnocování projektu. Nejvíce podporovaných metod a nástrojů projektového řízení v rámci posuzovaných aplikací je v plánovací a realizační fázi, zde všechny aplikace nabízí plánování projektu v čase, byť v případě freewarových aplikací s omezenými prostředky. Softwarové aplikace jsou využitelné i na podporu metod a nástrojů uplatnitelných v průběhu celého životního cyklu projektu, posuzované softwarové aplikace nabízí podporu jak pro uplatnění organizačních norem na podporu projektového řízení, tak v případě využívání projektové kanceláře.
67
X*)
Studie proveditelnosti SWOT analýza Čistá současná hodnota
X
Analýza nákladů a užitků Metoda SMART
X
X
X
X
Logický rámec PBS
X
WBS
X
X
RBS
X
X
X*)
X
X
X
X
X
X*)
X
X
*)
X
X
*)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CPM/COST
X
X
GERT
X
X
X
X
X
X
X
RiBS
X
CPM
X
PERT
X
MPM
X
Ganttův diagram
X
X
*)
X
X
X
X
Metoda kritického řetězu Vyrovnání zdrojů
X
X
X
Matice odpovědnosti
X
Analýza zainteresovaných stran Metody a nástroj řízení rizik
**)
X
X
X
*)
X
X
X
*)
X
X
X
X
X
X
X
Simulační metoda Monte Carlo Metoda procentního plnění projektu
X
X
X
X
X
X
SSD
X
X
X
X
X
X
Milníková metoda
X
X
X
X
X
X
EVM
X
X
X
X
X
X
Lessons Learned Organizační normy na podporu projektového řízení Projektová kancelář
X
X
*)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Agilní metody
X
X
*)
X
*)
Tools
Primavera -
Management
Portfolio
Project
Enterprise
Primavera P6
Server 2013
MS Project
Easy Project
řízení
Gantter
ProjectLibre
Metody a nástroje projektového
Instantis PPM
Tab. 20: Metody a nástroje projektového řízení v rámci vybraných softwarových aplikací na podporu projektového řízení
X
Legenda: X metoda či nástroj je podporován X*) metoda či nástroj je částečně podporován **) metody a nástroje řízení rizik byly posuzovány souhrnně
Zdroj: Vlastní zpracování na základě posouzení funkčnosti freewarové aplikace a freewarového cloudového řešení a vyjádření zástupců distributorů příslušných aplikací 68
Rozsah funkčnosti softwarových aplikací na podporu projektového řízení je tedy rozdílný u jednotlivých aplikací, byť podporu pro uplatnění metod a nástrojů projektového řízení alespoň v minimálním rozsahu zpravidla poskytují i jednoduché freewarové aplikace.
69
3
HODNOCENÍ ÚROVNĚ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Hodnocení úrovně projektového řízení má široký kontext. Může být založeno na
uplatnění řady modelů, které jsou představeny na úvod této kapitoly. Uvedeny jsou přitom zejména modely, vycházející z mezinárodních standardů projektového řízení, charakterizován je však i specifický model vytvořený pro podmínky České republiky. Dále jsou prezentovány praktické konsekvence hodnocení úrovně projektového řízení z pohledu České republiky. Zvláštní pozornost je pak zaměřena na hodnocení řízení specifického typu projektů, a to projektů
spolufinancovaných
z
evropských
fondů
v
podmínkách České
republiky
v programovém období 2007 – 2013. Charakterizován je jednak koncepční rámec z pohledu Evropské unie, jednak podmínky poskytování podpory z evropských fondů z pohledu ČR a prezentována jsou také odborná stanoviska k hodnocení těchto podmínek. 3.1
MODELY HODNOCENÍ ÚROVNĚ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Úroveň projektového řízení výrazně ovlivňuje úspěšnost realizace projektů. Meredith
a Mantel (2012, s. 18) uvádí, že zvyšování kompetence organizace v oblasti projektového řízení je klíčovým faktorem pro zlepšení procesů řízení projektů. Pro posuzování úrovně projektového řízení je možné využít řady modelů. Obecně jsou tyto modely nazývány modely hodnocení úrovně nebo zralosti projektového řízení (Project Management Maturity Models). Backlund a kol. (2014, s. 840) vymezují Project Management Maturity Model jako nástroj, pomocí kterého je možné určit aktuální úroveň, kterou dosahuje posuzovaná organizace v oblasti řízení projektů a rámec, který organizace potřebuje pro definování dalšího rozvoje svých dovedností v oblasti projektového řízení. Grant a Pennypacker (2006, s. 60) zmiňují existenci 30 modelů hodnocení úrovně projektového řízení. Mezi ně je možné zařadit např. PRINCE 2 Maturity Model (Hedeman a kol. 2009; Axelos, 2013), Portfolio Management Maturity Model (Axelos, 2010), Organizational Project Management Maturity Model (Project Management Institute, 2003) či model Organizational Competence Baseline v rámci IPMA Delta Standard (International Project Management Association, 2015b). Jako další model, respektující specifické podmínky projektového řízení v České republice, pak lze uvést model Hrazdilové Bočkové (2009).
PRINCE 2 MATURITY MODEL A PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY MODEL Modely PRINCE 2 Maturity Model (P2MM) a Portfolio Management Maturity Model (P3M3) mají obdobný přístup, rozdíl mezi nimi je v tom, že model P2MM je úzce provázán se standardem PRINCE 2 a model P3M3 je obecnější. Oba modely je možné aplikovat pro 70
hodnocení úrovně projektového řízení zajištěné vlastními silami či externím subjektem. Při hodnocení vlastními silami by posouzení měl zajistit kvalifikovaný pracovník se znalostí procesů v posuzované organizaci anebo skupina osob, která společně nebo individuálně posuzuje úroveň procesů v jednotlivých oblastech projektového řízení a následně hledá souhrnné hodnocení. Doporučený postup hodnocení obsahuje 5 kroků: rozhodnutí o rozsahu posuzování, definování hodnotitelů, provedení hodnocení, analýzu zjištěných výsledků, shrnutí výsledků a stanovení úrovně projektového řízení. (Axelos, 2013; 2010) Oba modely představují kvalitativní modely hodnocení. Jejich součástí jsou zpracované dotazníky, ve kterých je definováno pět úrovní procesů a dochází k posouzení úrovně procesů v sedmi souhrnných oblastech projektového řízení. Úroveň procesů je definována od nejméně rozvinutých procesů či postupů po nejrozvinutější procesy či postupy v projektovém řízení. Nejnižší úroveň je označována jako uvědomění si procesů (Awareness of Processes). Při této úrovni nejsou v organizaci jasně definovány procesy, provádí se jen sporadická nebo žádná dokumentace procesů, řízení projektů probíhá na základě individuálních zkušeností a není zde provázanost na strategii organizace. Následující úroveň je označována jako opakovatelné procesy (Repeatable Processes), je charakteristická pro organizace, které mají definované procesy projektového řízení, provádějí je opakovaně, ale procesy ještě nejsou vždy pravidelně dodržovány a dostatečně dokumentovány, nedostatečné je definování provádění změn, řízení nákladů a času a není dostatečná provázanost na strategii organizace ani dostatečné personální zajištění projektů. Další úroveň, označovaná jako definované procesy (Defined Processes), je typická pro organizace, které mají definované procesy, opakovaně je uplatňují v praxi a dostatečně je dokumentují. Daná úroveň projektového řízení je přitom praktikována napříč všemi útvary organizace, jsou proškolováni pracovníci a je zde určitá provázanost na strategii organizace. Při úrovni řízené procesy (Managed Processes) jsou v organizaci již definované procesy plně uplatňovány, je prováděna jejich kontrola a je snaha o průběžné zvyšování jejich kvality na základě zpětné vazby. Je zde také úzká provázanost na strategii organizace, výběr projektů vychází ze znalosti disponibilních zdrojů a jsou zohledňována zjištěná omezení. Nejvyšší úrovní jsou optimalizované procesy (Optimized Processes), kdy jsou procesy již plně zavedeny v praxi a organizace se soustředí na průběžné zlepšování kvality těchto procesů na základě průběžného vyhodnocování projektů a impulzů z vnějšího prostředí. Je zde plná provázanost na strategii organizace, projekty jsou zahajovány v souladu se strategií, dostupností zdrojů a na základě posouzení rizik a jsou průběžně kontrolovány s ohledem na měnící se situaci. (Axelos, 2013; 2010) 71
V rámci těchto modelů je posuzováno sedm oblastí (řízení kontroly - Management Control, řízení přínosů - Benefits Management, finanční řízení - Financial Management, závazky vůči zainteresovaným stranám - Stakeholders Engagement, řízení rizik - Risk Management, organizační vedení - Competences Organizational Governance a řízení zdrojů Resource Management). Pro všechny tyto oblasti je definováno, za jakých podmínek je dosahována příslušná úroveň procesů. (Axelos, 2013; 2010)
ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL Organizational Project Management Maturity Model označovaný také jako OPM3 či PM3, vychází ze standardu PMI a je složen ze tří částí. První část je zaměřena na specifikaci vhodných postupů projektového řízení na úrovni organizace, tedy pro řízení projektů, programů a portfolia projektů v úzkém propojení na strategii organizace. Tato znalostní část vychází z velké části z PMBOK (viz kap. 1.1), neboť rozsah postupů prezentovaný v PMBOK je z pohledu OPM3 chápán jako základní rozsah znalostí, kterého by mělo být na úrovni organizace dosaženo, tzv. Best Practices. Best Practices obsahuje 600 položek zahrnujících procesy projektového řízení, které jsou děleny do skupin procesů, podle toho, zda jsou využívány při iniciování projektu, plánování projektu, realizaci projektu, kontrole projektu nebo při ukončování projektu. V této části je tedy definován standard řízení projektů, programů a portfolia na úrovni organizace. (Project Management Institute, 2003) Druhá část modelu OPM3 nabízí postupy vhodné pro hodnocení úrovně projektového řízení. Hodnocení probíhá prostřednictvím porovnání procesů v organizaci s jednotlivými postupy Best Practices, přičemž stupeň užívání procesů může dosahovat různých úrovní od standardizované, přes monitorovanou, kontrolovanou a neustále se zlepšující (Standardize, Measure, Control, Continuously Improve). Vše je posuzováno na úrovni řízení projektů, programů a portfolia. Vedle porovnání stávajících procesů s Best Practices je součástí OPM3 i 151 otázek pro posouzení celkové úrovně projektového řízení v organizaci. Vyhodnocení probíhá prostřednictvím softwarové aplikace, do které jsou zadávány odpovědi na otázky, a je uváděno, jaké úrovně dosahují jednotlivé procesy. Výstupem je seznam procesů, které jsou v organizaci realizovány na dostatečné úrovni a seznam procesů, které je vhodné zlepšit. Vyhodnocení může proběhnout vlastními silami, nebo je možné pro hodnocení využít externí poradce. (Project Management Institute, 2003) Třetí část je zaměřena na možnosti zlepšování úrovně projektového řízení v organizaci s využitím informací z vyhodnocení. Primárně by měly v rámci zlepšování být zaváděny Best Practices, které nejsou v organizaci využívány a měla by být zvyšována úroveň procesů, které 72
jsou sice využívány, ale dosahují nižší úrovně, než je žádoucí. (Project Management Institute, 2003)
ORGANIZATIONAL COMPETENCE BASELINE V RÁMCI IPMA DELTA STANDARD IPMA pro hodnocení úrovně projektového řízení využívá vlastní model IPMA Delta Standard.
Tento
model
vychází
ze
základního
přístupu
IPMA
ke standardizaci
prostřednictvím kompetencí. Model IPMA Delta Standard zahrnuje 3 okruhy pro posouzení, první z nich je IPMA Competence Baseline (viz kap. 1.1), specifikující kompetence projektových manažerů a členů projektových týmů, druhý IPMA Project Excellence Model je určený pro hodnocení projektů či programů a třetí Organizational Competence Baseline (OCB) definuje kompetence projektového řízení na úrovni organizace a slouží k hodnocení úrovně projektového řízení v organizaci. Hodnocení prostřednictvím IPMA Delta Standard je možné realizovat vlastními silami nebo prostřednictvím externích poradců, kdy některé národní pobočky IPMA nabízí zhodnocení úrovně projektového řízení v organizaci v rámci procesu certifikace podobně jako u certifikace projektových manažerů. (Bushuyev a Wagner, 2014; International Project Management Association, 2015b) OCB definuje rozsah kompetencí na úrovni organizace řešící projekty jako schopnost organizace integrovat lidi, zdroje, procesy a struktury, spolu s vytvářením projektové kultury, a to jak v projektech, programech, tak v portfoliu projektů s využitím podpory ze strany vedení organizace a manažerského systému. Řízení projektů na úrovni organizace musí být provázáno s vizí, misí a strategií organizace a směřovat k dosažení výsledků, a stejně tak k postupnému rozvoji projektového řízení na úrovni organizace (Bushuyev a Wagner, 2014, s. 306). Definované kompetence projektového řízení na úrovni organizace jsou v OCB rozděleny do 5 skupin (vedení projektu, programu a portfolia projektů - Project, Programme and Portfolio Governance, řízení projektu, programu a porfolia projektů - Project, Programme and Portfolio Management, organizační podpora projektu, programu a portfolia projektů - Project, Programme and Portfolio Organizational Alignments, zdroje projektu, programu a portfolia projektů - Project, Programme and Portfolio Resources a kompetence pracovníků projektu, programu a portfolia projektů - Project, Programme and Portfolio People´s Competences). Každá z těchto skupin je dále rozdělena na tři až čtyři další podskupiny a celkově je v rámci OCB definováno 18 dílčích skupin představujících jednotlivé kompetence na úrovni organizace. Takto definované kompetence vytváří referenční úroveň, podle které je hodnocena úroveň projektového řízení v posuzované organizaci. (Bushuyev a Wagner, 2014; s. 307; International Project Management Association, 2013, s. 23) 73
OCB definuje pět kompetenčních úrovní v rámci organizace, a to iniciační - Initial, definovanou - Defined, standardizovanou - Standardised, řízenou - Managed a optimalizující se - Optimising. Prostřednictvím dotazníku s definovanými otázkami je posuzována ve všech osmnácti kompetenčních oblastech úroveň procesů organizace a je vyhodnoceno, jaké kompetenční úrovně je v každé z nich dosaženo. (Bushuyev a Wagner, 2014; International Project Management Association, 2013, s. 33, 38)
MODEL HRAZDILOVÉ BOČKOVÉ Posouzení úrovně projektového řízení organizací přímo v kontextu podmínek České republiky umožňuje model Hrazdilové Bočkové (2009). Tento model rozlišuje 3 typy projektového řízení určující rozdílný rozsah využívání projektového řízení v organizaci. Tyto typy Hrazdilová Bočková (2009) označuje A, B, C. Typ A představuje izolované projektové řízení. Vyznačuje se tím, že projektové řízení je v organizaci využíváno sporadicky, zpravidla na základě individuálního rozhodnutí řešitele projektu. Je ovlivněno úrovní znalostí metod a nástrojů projektového řízení a nese s sebou problémy spojené s různými variantami a rozsahem využití metod projektového řízení, které jsou aplikovány různými řešiteli v rámci jednoho podniku rozdílně. Aplikovány jsou přitom pouze jednotlivé metody, kterým málokdo rozumí. Podpora ze strany vedení je pouze virtuální, v podnicích tohoto typu neexistují organizační normy pro řízení projektů. Typ B představuje efektivní projektové řízení. Projektové řízení, v případě tohoto typu, je vnímáno jako technická nutnost různých operativních projektových procesů. Projektové řízení je podporováno managementem, je vysoce standardizováno v jednotlivých podnikových oblastech, v některých případech i celopodnikově, a je integrováno do firemních procesů. Přesto dochází ke konfliktům mezi projektovou a trvalou organizací. Projektové řízení je implementováno v operativní úrovni spíše než v úrovni strategické. V podnicích je rozšířena projektová kultura, ale ne na všech úrovních hierarchie. Typ C představuje trhem řízené projektové řízení, tedy nejvyšší úroveň začlenění projektového řízení do podniku. V tomto případě je projektové řízení plně podporováno vedením, je zakořeněno do projektové kultury na všech úrovních a má strategický charakter, využívá se pro naplňování strategických vizí a je předmětem neustálého vývoje. V tomto typu nevznikají konflikty mezi projektovou a trvalou organizací. (Hrazdilová Bočková, 2009) Výše uvedené modely hodnocení úrovně projektového řízení představují kvalitativní modely hodnocení. Vycházejí z jednotného přístupu, kdy jsou nejprve definovány oblasti 74
projektového řízení a v rámci nich je pak hodnoceno, na jaké úrovni jsou procesy v příslušné oblasti prováděny, nakolik je podoba procesů standardizována a prováděna na stejné úrovni opakovaně, je posuzována provázanost na strategii organizace a snaha o průběžné zlepšování procesů. V uvedených modelech jsou tedy pro posouzení úrovně projektového řízení primární procesy projektového řízení, nikoli uplatňování metod nebo nástrojů projektového řízení. Tento přístup, založený na hodnocení procesů, vychází z historických souvislostí, neboť první modely hodnocení úrovně projektového řízení byly vytvářeny na základě konceptů řízení kvality vycházejících z European Foundation for Quality Management (EFQM) (Bushuyev a Wagner, 2014, s. 303). Dále je třeba uvést, že modely P2MM, OPM3 a OCB jsou úzce svázány s příslušným standardem, kdy vyhodnocují a posuzují z velké části míru uplatňování příslušného standardu v praxi. Aplikace uvedených modelů je náročná na zpracování. Vyhodnocují sice velmi detailně úroveň projektového řízení, ale jsou časově a administrativně velmi náročné. Navíc uváděné modely sice ve většině případů nabízejí rozdílný pohled na úroveň řízení projektů, programů a portfolia, ale nezohledňují např., jaké typy projektů jsou v praxi řešeny a zda, s ohledem na tuto skutečnost, jsou aplikované procesy adekvátní. S výjimkou OPM3 nerozlišují ani uplatnění příslušných procesů v jednotlivých fázích životního cyklu projektu. 3.2
ÚROVEŇ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V ČR Obecně jsou metody a nástroje projektového řízení již několik desetiletí využívány i
v ČR. Už v osmdesátých letech minulého století využívali řešitelé projektů postupů operační analýzy v podobě síťových diagramů pro návrhy realizací náročných projektů typu investičních staveb. S politickými a ekonomickými změnami po roce 1989 došlo ke změnám a spolu s radikálním posunem v možnostech softwarové podpory se projektové řízení v podobě, tak jak je prezentována na úrovni mezinárodně uznávaných standardů a dalších metodik, začalo plošně etablovat i v ČR. Od roku 1993 má v ČR své zastoupení IPMA v podobě Společnosti pro projektové řízení (SPŘ), která má nyní 134 členů (Společnost pro projektové řízení, 2014). Roku 2011 byla založena Česká komora PMI, která má v současné době 200 členů (Česká komora PMI, 2014). Obě dvě společnosti nabízejí certifikaci úrovně znalostí projektového řízení a jsou aktivní v podpoře využívání metod a nástrojů projektového řízení v praxi (pořádají odborné konference, semináře, vzdělávací kurzy, akreditují vzdělávací programy pro přípravná školení vedoucí k získání certifikace, jsou platformou pro odbornou diskusi apod.). Britský standard 75
PRINCE 2 sice v ČR zastoupení nemá, ale je možné se za pomoci specializovaných vzdělávacích společností seznámit i s tímto standardem a případně se připravit na certifikaci. Od roku 2011 působí v ČR také Česká komora projektových manažerů (2014). Působí zde i řada poradenských a vzdělávacích společností, které nabízí mimo jiné i možnost externího řízení projektů. Postupně je také projektové řízení etablováno jako samostatný studijní předmět v rámci studijních oborů zejména ekonomických a technických fakult českých univerzit. Česká zemědělská univerzita, Provozně-ekonomická fakulta pak v roce 2013 získala dokonce akreditaci pro studijní obor projektové řízení v rámci magisterského studijního programu (Česká zemědělská univerzita, 2014). 3.2.1 Projektové řízení a využívání jeho metod a nástrojů v ČR Současnou situaci v oblasti projektového řízení a využívání jeho metod a nástrojů v České republice lze dokumentovat na výsledcích výzkumů, které byly realizovány v posledních letech. V první polovině roku 2012 byl realizován výzkum SPŘ a mapoval úspěšnost projektů a využívání metod a nástrojů projektového řízení v období roku 2011. Respondenty uvedeného výzkumu bylo 178 převážně projektových manažerů a manažerů portfolií působících napříč všemi obory (Krátký a kol., 2012). Společnost Ernst & Young (2013) za podpory České a Slovenské komory PMI pak opakovaně provádí výzkum rozšíření projektového řízení v České republice a na Slovensku. Poslední výzkum byl realizován od května 2013 do června 2013 a účastnilo se ho 69 respondentů z různých oborů převážně soukromého sektoru. Na základě těchto výzkumů, jakož i předchozích výzkumů mapujících situaci v ČR (Ernst & Young, 2012; Ernst & Young, 2011; Ernst & Young, 2008; Hrazdilová Bočková, 2009; Košťálová a Tetřevová, 2014), je možné prezentovat dosaženou úroveň projektového řízení v ČR. Z výše uvedených výzkumů vyplývá, že mírně roste počet realizovaných projektů v organizacích napříč všemi obory. Jedná se zpravidla o střední a velké projekty se zvyšujícími se požadavky na jejich vzájemnou provázanost a s komplikovanějšími dopady na zainteresované strany projektů. (Krátký a kol., 2012; Ernst & Young, 2013). Přesto však stále velký podíl organizací nesleduje výsledky projektů; dle výzkumu SPŘ více než polovina respondentů nevyhodnocuje výsledky projektů (Krátký a kol., 2012, s. 6) a dle výzkumu Ernst & Young (2013) 24 % respondentů nevyhodnocuje výsledky projektů. Důvody nevyhodnocování výsledků projektu jsou, dle vyjádření respondentů, často spojeny se specifikací rozsahu projektu, která je buď nedostatečná, anebo jsou požadovány její dodatečné změny. Často jsou důvodem problémů rozdílná očekávání rozsahu výstupu 76
projektů ze strany jednotlivých zainteresovaných stran. Problémy v projektech jsou spojeny i s nedostatečným personálním zajištěním, a to jak z hlediska kapacity, tak dostatečné kvalifikace a nedostatečnou podporou ze strany vrcholového vedení. (Ernst & Young, 2013; Krátký a kol., 2012, s. 7) Výzkumy SPŘ a Ernst & Young se zaměřily také na posouzení rozsahu znalostí a využívání metod a nástrojů projektového řízení. Podle výzkumu SPŘ jsou nejvíce využívanými metodami a nástroji projektového řízení metody a nástroje pro řízení času, WBS a analýza rizik. Naopak nejméně využívanými metodami jsou agilní metody, EVM a řízení pomocí kritického řetězu. (Krátký a kol., 2012, s. 9) Podle výzkumu Ernst & Young (2013) jsou nejvíce využívanými metodami a nástroji projektového řízení metody a nástroje pro řízení času a nákladů a monitorování projektů. Naopak jako nejméně využívané metody a nástroje projektového řízení jsou v tomto výzkumu prezentovány metody a nástroje projektového řízení v podobě plánu řízení kvality, Lessons Learned, hodnocení výkonnosti členů projektového týmu a vypracování zakládací listiny projektu (Ernst & Young, 2013). Pro srovnání výzkum Information Week 2012 Enterprice Project Management (Feldman, 2012), který posuzoval úroveň projektového řízení v Severní Americe (508 respondentů) v roce 2011, uvádí jako nejvíce využívané metody a nástroje projektového řízení monitorování vývoje projektu, šablony a zpracování projektového plánu, naopak nejméně využívanou metodou je dle tohoto výzkumu EVM. Další, samostatně posuzované nástroje projektového řízení, které byly v rámci výše uvedených výzkumů hodnoceny, jsou organizační normy na podporu projektového řízení a projektové kanceláře. Využití organizačních norem na podporu projektového řízení potvrdilo 42,1 % respondentů výzkumu SPŘ, přičemž jejich využívání stoupá s počtem realizovaných projektů, rostoucím rozpočtem a délkou praxe respondentů (Krátký a kol., 2012, s. 8). Existence organizačních norem na podporu projektového řízení má úzkou vazbu na přítomnost projektové kanceláře v organizaci. Přítomnost formálně nebo neformálně působící projektové kanceláře v organizaci potvrdilo 42,7 % respondentů výzkumu SPŘ, 74 % z nich pak zároveň využívá organizační normy na podporu projektového řízení (Krátký a kol., 2012, s. 8). Přítomnost projektové kanceláře v organizaci stoupá obdobně jako uplatňování organizačních norem s počtem projektů, velikostí rozpočtu projektu a velikostí organizace. Přítomnost projektové kanceláře potvrdilo i 60 % respondentů výzkumu Ernst & Young (2013) a v porovnání s předchozími výzkumy (Ernst & Young (2011; 2012)) je patrný stoupající trend v počtu projektových kanceláří.
77
Ve srovnání se zahraniční praxí je však podíl organizací s jednotným přístupem k projektovému řízení a projektovou kanceláří v ČR nižší. Údaje z obou výzkumů v ČR je možné porovnat s celosvětovým výzkumem PricewaterhouseCoopers (2007), který roku 2006 mapoval situaci ve 26 zemích a zpracovával výstupy od 213 respondentů. Tento výzkum uvádí, že 80 % organizací řešících projekty soustřeďuje administrativu, kontrolu a koordinaci projektů do projektových kanceláří. 3.2.2 Budoucí scénáře vývoje projektového řízení v ČR Na analýzu rozšíření projektového řízení a prognózu budoucího rozvoje projektového řízení v ČR se v roce 2009 zaměřila ve svém výzkumu Hrazdilová Bočková (2009) a definovala 3 varianty určující rozdílný rozsah využívání projektového řízení (viz kap. 3.1). Uvedené typy projektového řízení představuje i jako směry možného vývoje projektového řízení v podnikové praxi. Celkový stav projektového řízení v ČR posuzovala také Glombová (2006). Ve svém výzkumu z roku 2006 potvrdila nižší provázanost projektového řízení a strategického řízení podniků. Tento výzkum zároveň prokázal důležitost podpory projektového řízení ze strany top managementu. Výstupem výzkumu bylo i potvrzení potřeby kontinuálního vzdělávání projektových manažerů, zástupců top managementu a dalších řídících pracovníků a potřeby vytváření možností karierního růstu projektových manažerů. Do budoucna lze tedy očekávat další rozšiřování projektového přístupu k řešení řady změn, inovací i zakázek pro zákazníky. Se zvyšujícím se počtem projektů lze předpokládat posílení role řízení programů a portfolií s využitím organizačních norem pro podporu projektového řízení a projektové kanceláře, rozšiřování povědomí o metodách a nástrojích projektového řízení, včetně vyššího podílu jejich aktivního využívání. Dále lze předpokládat rozsáhlejší využívání softwarových nástrojů, včetně softwarových nástrojů typu cloudových řešení. (Ernst & Young, 2013; Krátký a kol., 2012; Hrazdilová Bočková, 2009) Není reálné a nepřineslo by pozitivní efekt skokové rozšíření metod a nástrojů projektového řízení. Jako vhodnější se jeví postupné zavádění metod a nástrojů projektového řízení v praxi. Podmínkou úspěšnosti aplikovaných metod a nástrojů projektového řízení je zakomponování projektového řízení do stávajících procesů organizací, podpora ze strany managementu a obohacení podnikové kultury podniku o projektový přístup (Hrazdilová Bočková 2009). To vše ovšem také za předpokladu rozvoje lidských zdrojů prostřednictvím vzdělávání v oblasti projektového řízení, certifikací znalostí projektových manažerů a dalších pracovníků podílejících se na plánování, realizaci a vyhodnocování projektů nebo řízení 78
programů a portfolií (Čechurová, 2013). Častěji je možné také očekávat získávání zkušeností za pomoci externích projektových manažerů nebo využívání specializovaných poradenských firem pro zavedení a posílení projektového řízení do praxe jednotlivých organizací (Ernst & Young, 2008). Klíčovým faktorem je také možnost dalšího kariérního růstu projektových manažerů na úrovni podniku. 3.3
HODNOCENÍ ŘÍZENÍ PROJEKTŮ SPOLUFINANCOVANÝCH Z EVROPSKÝCH FONDŮ V ČR V PROGRAMOVÉM OBDOBÍ 2007 – 2013 Hodnocení řízení projektů SFEF není možné bez představení koncepčního rámce na
úrovni Evropské unie i na úrovni České republiky. Dále jsou proto představeny významné politiky Evropské unie se zaměřením na politiku regionální a systém podpory z evropských fondů, včetně operačních programů, alokovaných prostředků a jejich čerpání v programovém období 2007 – 2013. Následně je charakterizován systém podpory z evropských fondů z hlediska podmínek nastavených v České republice v daném programovém období. Na závěr jsou diskutována odborná stanoviska k této problematice, a to se zaměřením na identifikaci problémových oblastí systému podpory z evropských fondů na evropské i národní úrovni. 3.3.1 Koncepční rámec podpory Mezi nejvýznamnější aktivity Evropské unie (European Union – EU) je možné zařadit zemědělskou, rybářskou a regionální politiku, která je též nazývána politikou hospodářské a sociální soudržnosti či kohézní politikou. EU si jako jeden ze svých základních cílů zvolila vyrovnávání regionálních rozdílů napříč členskými zeměmi a poskytování pomoci oblastem a skupinám, které mají omezené podmínky pro další rozvoj. EU
financuje
naplňování
své
zemědělské,
rybářské
a
regionální
politiky
prostřednictvím investičních a strukturálních fondů. Mezi investiční fondy je možné zahrnout Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova (European Agricultural Fund for Rural Development – EAFRD) a Evropský námořní a rybářský fond (European Maritime & Fisheries Fund – EMFF), které jsou určeny na podporu zemědělství a rybolovu. Strukturální fondy tvoří Evropský fond pro regionální rozvoj (European Regional Development Fund – ERDF) a Evropský sociální fond (European Social Fund – ESF) a jsou určené na podporu znevýhodněných regionů. ERDF napomáhá rozvoji hospodářství v podobě infrastrukturních projektů velmi širokého zaměření a ESF je určen na podporu aktivit v oblasti zaměstnanosti a rozvoje lidských zdrojů. Vedle těchto fondů disponuje EU také Kohezním fondem (Cohesion
79
fund – CF), který je určen na podporu rozvoje nikoli jednotlivých regionů, ale celých států. (European Commission, 2014c) V disertační práci se autorka zaměřuje pouze na projekty spolufinancované ze skupiny strukturálních fondů a Kohezního fondu a na systém finanční podpory z těchto zdrojů v programovém období 2007 – 2013 v České republice. Tyto fondy jsou v práci označovány souhrnným pojmem evropské fondy. Ze strukturálních fondů mohou čerpat všechny regiony EU, nicméně většina prostředků z těchto fondů je směrována do regionů s hrubým domácím produktem pod hranicí 75 % průměru hrubého domácího produktu EU (European Commission, 2014a). Distribuce podpory napříč EU koresponduje s detailním regionálním členěním celého území EU na samostatné celky na různých úrovních od úrovně členských států (NUTS I), přes regiony (NUTS II) po malé regiony (NUTS III)9. (Eurostat, 2012; Vilamová, 2005, s. 23). Uplatňování regionální politiky je definováno vždy pro časově omezená, aktuálně sedmiletá tzv. programová období. Pro jednotlivá programová období je schvalován víceletý finanční rámec (European Commission, 2014b). Na úrovni EU je vždy pro dané programové období přijat strategický dokument. Pro programové období 2007 – 2013 byly 6. 10. 2006 přijaty Strategické obecné zásady Společenství pro soudržnost určující základní cíle a parametry regionální politiky (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2009b). V tomto programovém období měla EU prostřednictvím evropských fondů vyčleněno na regionální politiku v podobě víceletého finančního rámce 348 mld. € (European Commission, 2013b). Na základě uvedeného strategického dokumentu jednotlivé členské státy EU připravily Národní strategické referenční rámce (NSRR), specifikovaly zásady pro dané programové období a vymezily podobu realizace regionální politiky na národní úrovni (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2007b). V Národním strategickém referenčním rámci ČR byly stanoveny cíle, kterých chtěla ČR v daném období dosáhnout a bylo definováno 26 operačních programů (OP) vymezujících oblasti podpory. V rámci jednotlivých OP byly stanoveny prioritní osy a oblasti podpory a prostřednictvím jednotlivých výzev byli oslovováni žadatelé k přípravě žádostí o poskytnutí prostředků na jednotlivé konkrétní projekty (Marek a Kantor, 2009, s. 23; Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2014a; Vilamová, 2004, s. 19). Česká republika byla rozdělena v souladu s evropskou terminologií na 8 regionů soudržnosti úrovně NUTS II, jejichž velikost odpovídá jednomu či více českým krajům (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2014f). 9
EU používá od roku 1988 systém regionálního členění formou jednotné nomenklatury územních statistických jednotek – Nomenclature des Unités Territriales či Nomenclature of territorial units for statistics (NUTS). 80
3.3.2 Operační programy, alokované prostředky a jejich čerpání v ČR v programovém období 2007 – 2013 Všech 26 operačních programů je možné rozdělit do čtyř základních skupin na tématické operační programy (Doprava, Životní prostředí, Podnikání a inovace, Výzkum a vývoj pro inovace, Lidské zdroje a zaměstnanost, Vzdělání pro konkurenceschopnost, Integrovaný operační
program,
Technická
pomoc),
regionální
operační
programy
(Severozápad, Severovýchod, Střední Čechy, Jihozápad, Jihovýchod, Moravskoslezko, Střední
Morava),
operační
programy
určené
pro
hlavní
město
Prahu
(Praha
Konkurenceschopnost, Praha Adaptabilita) a operační programy evropské územní spolupráce (ČR – Bavorsko, ČR – Polsko, ČR – Rakousko, ČR – Sasko, ČR – Slovensko, Meziregionální spolupráce, Nadnárodní spolupráce, ESPON 2013, INTERACT II) (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2014e). V rámci programového období 2007 – 2013 byly pro ČR alokovány prostředky ve výši 26,69 mld. €. (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2014b). Přepočet celkové alokované částky v českých korunách závisí na aktuálním kurzu české koruny k euru10 (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2014b). Do 7. 1. 2015 bylo v ČR podáno více než 115 tis. žádostí o podporu v celkové hodnotě 1 318,5 mld. Kč. Do uvedeného data bylo schváleno více než 59 tis. projektů v celkové výši 693,7 mld. Kč. Proplacené prostředky příjemcům k 7. 1. 2015 dosahují 498,7 mld. Kč a k tomuto datu bylo finančně ukončeno více než 37 tis. projektů v hodnotě 310,9 mld. Kč. (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2015) Podmínkou poskytnutí prostředků z evropských fondů je zajištění spolufinancování ze zdrojů na národní úrovni ve výši 15 %, což v případě ČR odpovídá 4,7 mld. € (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2014a). Systém finančních toků je pak založen na principu předfinancování ze státního rozpočtu ČR. Podíl EU určený na spolufinancování je nejprve předfinancován z rozpočtu jednotlivých kapitol státního rozpočtu ČR a až poté na základě odsouhlasení ze strany Evropské komise je refundován do státního rozpočtu ČR. Na státní rozpočet je tedy kladen v souvislosti s možností čerpat prostředky z evropských fondů požadavek zajistit dostatečné množství finančních prostředků na poskytování záloh a profinancování způsobilých výdajů na straně příjemců v každém roce programového období a
10
V průběhu období (od 1. 1. 2007 do 7. 1. 2015) se kurz české koruny k euru velmi měnil. Pohyboval se mezi hraničními hodnotami 28,6 Kč za euro v červenci 2007 a 23,9 Kč za euro v srpnu 2008. V říjnu 2013 dosahoval úrovně 25,7 Kč za euro a v důsledku intervence České národní banky v listopadu 2013 pak došlo ke skokovému posunu na kurz 27,5 Kč za euro ke konci roku 2013. K 7. 1. 2015 byl kurz na úrovni 27,72 Kč za euro. Během celé doby realizace programového období došlo k oslabení české koruny vůči euru o 0,7 %. 81
ve dvou následujících letech, tedy ve sledovaném programovém období až do roku 2015. (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2014b) V příloze A je uveden celkový objem alokovaných prostředků, počet podaných žádostí a objem požadovaných prostředků, počet schválených projektů a objem schválených prostředků a aktuální stav čerpání jednotlivých operačních programů k 7.1.2015.
3.3.3 Podmínky poskytování podpory z evropských fondů v ČR v programovém období 2007 – 2013 Podávání žádostí a následná realizace projektů jsou vymezovány pomocí pravidel, které EU a instituce pověřené poskytováním prostředků definují na národní úrovni. Národním orgánem pro koordinaci využívání prostředků z fondů bylo stanoveno Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, které definuje obecná pravidla pro čerpání prostředků (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2007a). Detailní prováděcí předpisy – výzvy, metodiky, příručky, newsletters apod., kterými se žadatelé a následně řešitelé projektů musí řídit, stanovují příslušná ministerstva odpovědná za jednotlivé operační programy a pro regionální operační programy pak úřady regionálních rad na krajské úrovni. Pro orientaci v problematice je vedle výše uvedených prováděcích předpisů možné vycházet i z dalších dostupných zdrojů, např. Hrdý (2006), Marek a Kantor (2009), Tauer, Zemánková a Šubrtová (2009) a Vilamová (2005; 2004). Dalším dokumentem vymezujícím podmínky realizace projektu je tzv. rozhodnutí o přidělení dotace, případně smlouva o financování, ve kterých je specifikováno přidělení dotace, vymezeny podmínky poskytnutí a povinnosti příjemce. Žadatel a následně řešitel projektu se musí řídit i obecnými legislativními pravidly a musí brát v úvahu rovněž interní pravidla a organizační normy, kterými je řízen chod příslušné organizace. V neposlední řadě jsou příprava žádosti a realizace projektu také ovlivněny úrovní projektového řízení v organizaci připravující žádost a realizující projekt. Získání podpory z evropských fondů zahrnuje několik kroků. Nejdříve je třeba se seznámit s výše uvedenými dokumenty, dále vytvořit projektový záměr, určit vhodný operační program, prioritní osu a oblast podpory a zpracovat žádost o podporu projektu, včetně požadovaných příloh podle aktuálně platné výzvy. Následně probíhá vyhodnocení žádosti poskytovatelem a dochází k případnému schválení podpory a realizaci projektu. (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2007a)
82
Samotná realizace projektu je pak ovlivněna nastavenými podmínkami ze strany daného operačního programu. Doba realizace projektu vychází z časového plánu žadatele a pohybuje se od několika měsíců do 3 let. V první části programového období (2007 – 2010) musí splňovat pravidlo n+3, tedy nepřesáhnout dobu realizace 3 roky a v druhé části programového období musí splňovat pravidlo n+2, tedy nepřesáhnout dobu realizace 2 roky (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2009a). Realizace projektu probíhá fázově v tzv. monitorovacích obdobích, během kterých je postupně naplňován cíl projektu. Na konci každého monitorovacího období je příjemcem připravena monitorovací zpráva, podrobně informující o průběhu příslušného monitorovacího období, včetně dosažených hodnot, tzv. monitorovacích indikátorů, vypovídajících o kvantitativním naplnění výstupů projektu. Monitorovací zpráva je zasílána ke kontrole a schválení poskytovateli podpory spolu s případnou žádostí o platbu, ve které je specifikován požadavek na proplacení finančních prostředků (Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2014a). Schvalování monitorovací zprávy probíhá paralelně s dalším monitorovacím obdobím. Na konci realizace projektu je připravena závěrečná monitorovací zpráva, která je po odsouhlasení schválena. Tím dochází k ukončení projektu a jeho úplnému vyúčtování a proplacení všech zbývajících způsobilých výdajů. Pro některé projekty, podle jejich zaměření, pak nastává období tzv. udržitelnosti, v jehož rámci příjemce podpory musí udržet dostupné výstupy projektu. Během jednotlivých monitorovacích období má příjemce povinnost postupovat v souladu se striktně stanovenými pravidly a lhůtami. Např. průběžné monitorovací zprávy je nutné zasílat do 1 měsíce od ukončení monitorovacího období a závěrečnou monitorovací zprávu je nutné zaslat do 2 měsíců po skončení projektu (Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2014b; Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR, 2014). Na druhé straně není přesně stanoveno, v jakých lhůtách jsou zástupci poskytovatele podpory povinni vyhodnotit žádost o podporu, schválit monitorovací zprávu či závěrečnou monitorovací zprávu a provést konečné vyúčtování. Velmi detailně jsou upravena pravidla finančního řízení projektů, která zahrnují podmínky způsobilosti jednotlivých druhů výdajů, povinné postupy pro dokladování výdajů a jejich monitorování, podmínky pro změny rozpočtu či pravidla pro výběr externích dodavatelů s ohledem na druh a rozsah plnění (Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2014b; Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR, 2014; Ministerstvo životního prostředí ČR, 2014).
83
3.3.4 Odborná stanoviska k hodnocení podmínek poskytování podpory z evropských fondů v ČR v programovém období 2007 – 2013 Diskuze nad problematikou pravidel, vymezujících podmínky čerpání prostředků z evropských fondů, jakož i hodnocení této oblasti, probíhá jak na národní úrovni, např. Brown a Zimmermannová (2012), Jáč (2009, s. 38), Košťálová a Tetřevová (2013), Tetřevová a Košťálová (2012), tak na úrovni mezinárodní, např. Bachtler a Gorzelak (2007), Braşoveanu a kol. (2011), Hapenciuc a kol. (2013), Jaliu a Rădulescu (2013) a Katsarova (2013). Realizováno je jak z pohledu řešitelů projektů, např. Lněnička (2013), Venclík (2013), tak z pohledu poskytovatelů (European Commission, 2013a; Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2012). Na národní úrovni je zmiňován příliš vysoký počet operačních programů, vysoká byrokratická zátěž, nedostatečná propagace a komunikace směrem k žadatelům a řešitelům projektů, nedostatečně transparentní proces hodnocení s přesahem do korupčního a podvodného chování, monitorování projektů s nízkou vypovídací schopností a také nedostatečná administrativní kapacita na straně státní správy (Brown a Zimmermannová, 2012). Na mezinárodní úrovni je diskutována např. nedostatečná koordinace zapojených institucí, či pochybnosti týkající se nezávislosti finanční kontroly (Bachtler a Gorzelak, 2007, s. 319), dopad ekonomické krize na schopnost spolufinancování z národních rozpočtů a potřeba zjednodušení a racionalizace procesů poskytovatelů na národní a regionální úrovni (European Commission, 2013a). Je také diskutována absorpční kapacita členských zemí, tedy schopnost státu využít prostředky poskytované z evropských fondů, která zohledňuje administrativní kapacitu, tj. schopnost řídit operační programy financované z evropských fondů a zajistit spolufinancování z národních zdrojů a schopnost připravit s předstihem dostatek kvalitních projektů (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2009a). Slabší absorpční kapacita je diskutována především u nových členských zemí střední a východní Evropy (Hapenciuc a kol., 2013, s. 271; Katsarova, 2013; Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2009a). Absorpční kapacita jednotlivých členských států EU k 15. 1. 2015 je uvedena v příloze B. Zástupci poskytovatele podpory na národní úrovni jsou si vědomi důležitosti zpětné vazby pro identifikaci případných chyb v podpoře projektů SFEF, a proto již po první polovině programového období provedli výzkum mezi řešiteli projektů SFEF. Tento výzkum byl realizován Ministerstvem pro místní rozvoj ČR v červnu a červenci 2011 a zaměřil se na aktuální potřeby a zkušenosti jak žadatelů a příjemců, tak i subjektů implementační struktury. Výzkumu se účastnilo 3 122 respondentů. Výstupem tohoto výzkumu byly závěry, týkající se 84
hodnocení systému poskytování podpory z evropských fondů. Ze strany respondentů bylo konstatováno, že hlavními problémy systému podpory z evropských fondů jsou roztříštěnost a nejednotnost informačních zdrojů, nevhodné cílení výzev a časté změny v informacích k podávání žádostí, metodikách a příručkách. Dále bylo vyhodnoceno jako problémové hodnocení žádostí. Žadatelé kritizovali různou úroveň hodnotitelů projektů, omezenou transparentnost procesu vyhodnocení žádostí a příliš dlouhé lhůty pro hodnocení projektů v etapě podávání žádostí i v době realizace. Problémy řešitelům působilo i nedodržování lhůt splatnosti při refundování výdajů. (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2012) Problémy spojené se systémem podpory provázely i zbývající část programovacího období a vedly ke zpoždění v čerpání prostředků v porovnání s dalšími členskými zeměmi, viz příloha B.
85
4
HODNOCENÍ ÚROVNĚ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V PRAXI ČESKÉ REPUBLIKY V další části textu jsou uvedeny výstupy vlastního šetření autorky práce, její závěry,
doporučení a návrhy, a to ve dvou základních směrech hodnocení úrovně projektového řízení v praxi České republiky. První část textu je věnována problematice hodnocení úrovně projektového řízení u projektů SFEF v programovém období 2007 – 2013. Analyzovány a zhodnoceny jsou zde výsledky dotazníkového šetření zaměřeného jednak na hodnocení systému podpory projektů SFEF, jednak na hodnocení využívání metod a nástrojů projektového řízení u tohoto typu projektů. Uveden je rovněž návrh metodických opatření na zlepšení systému podpory projektů SFEF zohledňující alternativní možnosti využití metod a nástrojů projektového řízení. Druhá část textu je zaměřena na problematiku hodnocení úrovně projektového řízení u vybraných podniků chemického průmyslu. Významnou součástí této části textu je návrh vlastního vícerozměrného modelu hodnocení úrovně projektového řízení, který byl následně ověřen na vzorku vybraných podniků chemického průmyslu, a to jak při hodnocení úrovně projektového řízení obecně, tak s ohledem na projekty SFEF. Na závěr jsou pak uvedeny návrhy metodických opatření pro podniky chemického průmyslu, a to jednak pro oblast projektového řízení obecně, jednak pro oblast projektů SFEF. 4.1
HODNOCENÍ ÚROVNĚ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ U PROJEKTŮ SPOLUFINANCOVANÝCH Z EVROPSKÝCH FONDŮ V PROGRAMOVÉM OBDOBÍ 2007 – 2013 Jak vyplývá z kap. 3.3.4, již v průběhu první poloviny programového období byly
identifikovány z pohledu řešitelů projektů určité problémy v systému podpory z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013. Na skutečnost, nakolik tyto problémy přetrvaly i v druhé polovině programového období a zda nadále omezovaly podávání žádostí a realizaci projektů, se zaměřil dále uvedený výzkum autorky práce. Vedle posouzení problémových oblastí systému podpory z evropských fondů se tento výzkum zaměřil i na posouzení znalosti a využívání metod a nástrojů projektového řízení v projektech SFEF. Výstupy tohoto výzkumu se následně staly základem pro návrh metodických opatření na zlepšení systému podpory těchto projektů mimo jiné i s využitím metod a nástrojů projektového řízení.
86
4.1.1 Data a metodika výzkumu u řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů Autorka disertační práce připravila a provedla výzkum formou dotazníkového šetření, viz příloha C. Jeho cílem bylo zjistit, jak řešitelé projektů SFEF hodnotí systém podpory v programovém období 2007 – 2013 z evropských fondů v ČR a jaké jsou jejich zkušenosti s podáváním žádostí o poskytnutí podpory a s realizací schválených projektů SFEF a následně identifikovat především problémové oblasti realizace těchto projektů. Vedle hodnocení systému podpory projektů SFEF bylo cílem výzkumu zjistit, jaká jsou stanoviska řešitelů projektů SFEF k projektovému řízení, jaká je znalost metod a nástrojů projektového řízení a nakolik těchto metod a nástrojů řešitelé projektů SFEF využívají v praxi. Hlavní část dotazníku byla zaměřena na hodnocení systému podávání žádostí a realizace schválených projektů. Respondentům byla současně navržena možná opatření pro zlepšení přípravy, podávání žádostí a realizace projektů. Zároveň měli možnost jednotlivé otázky či návrhy komentovat a přidávat další názory k řešené problematice. Druhá část dotazníku byla zaměřena na stanoviska řešitelů k projektovému řízení jako nástroji, který zvyšuje efektivnost projektů SFEF a znalost metod a nástrojů projektového řízení a jejich využívání při realizaci projektů SFEF. Součástí dotazníku byla také identifikační část, kde respondenti měli uvést identifikaci organizace, projektu a sektoru působnosti organizace, dále vztah respondenta k projektu a operační program, ze kterého byl projekt financován. Výběr respondentů vycházel z databáze projektů řešených v programovém období 2007 – 2013 publikované k 6. 2. 2013 Ministerstvem pro místní rozvoj ČR, která uváděla k tomuto datu 40 908 schválených projektů (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2013a). Pomocí náhodně generovaných čísel v rámci aplikace Microsoft Office Excel bylo vybráno 500 projektů (1,2 % z celkového počtu projektů). Všechny projekty mají na základě pravidel poskytování podpory projektů SFEF povinnost prezentovat se směrem k veřejnosti mimo jiné prostřednictvím internetu. Některé operační programy disponují databází realizovaných projektů, včetně kontaktů na jejich řešitele. Z těchto zdrojů byly získány kontakty na řešitele jednotlivých projektů, popřípadě na jiné osoby, uvedené jako kontaktní osoby projektů. V termínu 10. 4. 2013 až 30. 4. 2013 byl uveřejněn dotazník prostřednictvím aplikace Lime Survey na internetu a ve dvou vlnách byli osloveni zástupci všech náhodně vybraných projektů pomocí elektronické pošty. Bylo získáno 171 vyplněných dotazníků, tj. návratnost ve výši 34,2 %, přičemž ne všichni respondenti odpověděli na všechny otázky.11 11
V této souvislosti je třeba upozornit na riziko možného zkreslení při zobecnění závěrů výzkumu způsobené nižší návratností dotazníků u náhodně vybraného vzorku respondentů. 87
Z pohledu identifikace respondentů, respektive projektů, ke kterým se respondenti vyjadřovali, bylo z celkového počtu 152 respondentů, kteří odpověděli na otázku týkající se sektoru působnosti řešitelské organizace, 88 projektů, tj. 57,9 %, z veřejného sektoru, 37 projektů, tj. 24,3 %, ze soukromého sektoru a 27 projektů, tj. 17,8 %, z neziskového sektoru. Z celkového počtu 37 respondentů, kteří odpověděli na otázku týkající se odvětví, ve kterém působí, byli pouze 3 respondenti z podniků potravinářského a 1 respondent z podniku chemického průmyslu. Pro samostatné vyhodnocení odpovědí z těchto odvětví tedy nebyl k dispozici dostatečný počet odpovědí. V rámci dotazníkového šetření z celkového počtu 131 respondentů, kteří odpověděli na otázku týkající se pozice respondenta ve vztahu k projektu, odpovědělo 106, tj. 80,9 %, respondentů, že působí na pozici projektových manažerů či koordinátorů, 13, tj. 9,9 %, respondentů odpovědělo, že působí na pozici finančních manažerů a 12, tj. 9,2 %, respondentů odpovědělo, že jejich pozice na projektu je jiného charakteru. Získaná data byla následně zpracována pomocí aplikace MS Excel a statistického softwaru IBM SPSS Statistics. 4.1.2 Hodnocení systému podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů V dotazníku měli respondenti zhodnotit systém podpory projektů SFEF a posoudit navržená opatření pro zlepšení tohoto systému, případně rozšířit navržená opatření o vlastní návrhy. HODNOCENÍ
SPOKOJENOSTI S VYBRANÝMI OBLASTMI PODÁVÁNÍ ŽÁDOSTÍ A REALIZACE
PROJEKTŮ
Otázky zaměřené na hodnocení spokojenosti se systémem podpory projektů SFEF nabízely řešitelům možnost vyjádřit se k podávání žádostí a realizaci projektů v 10 definovaných oblastech (ID). Vnímaná spokojenost byla respondenty hodnocena na pětibodové škále (1 = spokojen; 5 = nespokojen). V Tab. 21 jsou uvedeny výsledky hodnocení spokojenosti se systémem podpory ve všech 10 sledovaných oblastech. Medián spokojenosti byl ve většině sledovaných oblastí naměřen uprostřed použité škály (ID 2, 3, 6, 8, 9, 10). Respondenti jsou v rámci podpory projektů nejméně spokojeni v oblastech: rozsah požadavků na zpracování žádosti o projekt a příloh, systém monitorovacích zpráv z hlediska administrativní náročnosti, lhůty pro vyhodnocení žádostí o projekt, lhůty pro hodnocení monitorovacích zpráv, lhůty pro závěrečné vyhodnocení projektu a pravidla finančního řízení projektů. V ostatních čtyřech sledovaných oblastech (ID 1, 4, 5,
88
7) vyjádřili respondenti vyšší míru spokojenosti. Odlišné postoje respondentů při hodnocení spokojenosti s dílčími oblastmi byly ověřeny prostřednictvím Friedmanova testu (na 5% hladině významnosti) a lze je považovat za statisticky významné.
2
2
Průměr
Hodnocená oblast Kvalita informačních zdrojů
Modus
ID
Medián
Tab. 21: Hodnocení spokojenosti řešitelů s vybranými oblastmi podávání žádostí a realizace projektů
2,6
1. Rozsah požadavků na zpracování žádosti o projekt a příloh
3
3
3,0
2. 3
3.
Systém monitorovacích zpráv z hlediska administrativní náročnosti
2
4.
Systém monitorovacích zpráv z hlediska monitorovacích indikátorů Doporučené minimální a maximální délky projektu
2
3
2
2
3,0
2,6
2,0
5. Lhůty pro vyhodnocení žádostí o projekt
3
4
3,1
6. Lhůty pro zpracování monitorovacích zpráv
2
2
2,2
7. Lhůty pro hodnocení monitorovacích zpráv
3
3
3,1
8. Lhůty pro závěrečné vyhodnocení projektu
3
3
2,9
9. Pravidla finančního řízení projektů 10.
3
3
2,9
Stupně hodnocení Absolutní četnost Relativní četnost Absolutní četnost Relativní četnost Absolutní četnost Relativní četnost Absolutní četnost Relativní četnost Absolutní četnost Relativní četnost Absolutní četnost Relativní četnost Absolutní četnost Relativní četnost Absolutní četnost Relativní četnost Absolutní četnost Relativní četnost Absolutní četnost Relativní četnost
Zdroj: Vlastní zpracování 89
Četnosti 1
2
3
4
5
13
80
53
20
5
7,6 % 46,8 % 31,0 % 11,7 % 2,9 % 9
34
77
40
9
5,3 % 20,1 % 45,6 % 23,7 % 5,3 % 13
45
50
46
15
7,7 % 26,6 % 29,6 % 27,2 % 8,9 % 18
70
51
18
12
10,6 % 41,4 % 30,2 % 10,7 % 7,1 % 45
82
33
7
26,6 % 48,5 % 19,5 % 4,2 % 12
41
47
56
2 1,2 % 13
7,1 % 24,3 % 27,8 % 33,1 % 7,7 % 30
80
49
7
17,8 % 47,3 % 29,0 % 4,1 % 15
38
54
43
3 1,8 % 19
8,9 % 22,5 % 32,0 % 25,4 % 11,2 % 14
48
66
30
11
8,3 % 28,4 % 39,0 % 17,8 % 6,5 % 13
46
68
35
7
7,7 % 27,2 % 40,3 % 20,7 % 4,1 %
Vzhledem ke skutečnosti, že kvalita informačních zdrojů nebyla hodnocena mezi posuzovanými oblastmi jako oblast, se kterou jsou respondenti spokojeni nejméně (viz Tab. 21), naopak patřila k oblastem, se kterými byli respondenti spokojeni více, je možné zamítnout hypotézu H1 (Zásadním nedostatkem podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR, z pohledu řešitelů projektů, je nízká kvalita informací a metodických pokynů ze strany poskytovatelů podpory a správců těchto fondů.). Hodnocení spokojenosti řešitelů s vybranými oblastmi podávání žádostí a realizace projektů bylo rovněž analyzováno z pohledu příslušnosti respondentů k jednotlivým sektorům (soukromý, neziskový a veřejný sektor). V Tab. 22 jsou uvedeny výsledky mediánového testu. Tab. 22: Výsledky mediánového testu ID
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Median
2
3
3
2
2
3
2
3
3
3
,999
,241
,454
2,977
,306
1,820
,139
1,035
1,386
6,273
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
,607
,887
,797
,226
,858
,403
,933
,596
,500
,043
Chi-Square df Asymp. Sig.
Zdroj: Vlastní zpracování Z Tab. 22 vyplývá, že se nepodařilo prokázat statisticky významné rozdíly mezi názory respondentů z jednotlivých sektorů národního hospodářství, a proto lze považovat spokojenost respondentů s vybranými oblastmi podávání žádostí a realizace projektů za nezávislou na sektoru, ze kterého respondent pochází.
ADMINISTRATIVNÍ NÁROČNOST SPOJENÁ S PROJEKTY
Podpora projektů SFEF je spojena s vysokými požadavky poskytovatelů na kontrolu. S kontrolními mechanismy souvisí administrativní náročnost projektů SFEF. Na otázku, zda je administrativa spojená s projektem nadměrně zatěžující, respondenti odpověděli jednoznačně souhlasně. 132 respondentů, tj. 78,1 %, se vyjádřilo kladně, 37 respondentů, tj. 21,9 %, záporně.
90
OPATŘENÍ PRO ZLEPŠENÍ SYSTÉMU PODÁVÁNÍ ŽÁDOSTÍ O PODPORU PROJEKTŮ Respondentům byly rovněž předloženy návrhy na zlepšení systému podávání žádostí. Návrhy opatření vycházely z výzkumu Ministerstva pro místní rozvoj ČR (2012) a ze zkušeností autorky práce s realizací projektů SFEF. Z navržených opatření mohli respondenti vybírat z více možností a přidat i svůj komentář či další návrhy opatření. Cílem bylo zjistit, která z navržených opatření by dle respondentů byla největším přínosem pro zlepšení systému podávání žádostí. Z Obr. 7 jsou patrné preference jednotlivých návrhů opatření, návrhy opatření jsou setříděny sestupně od opatření, se kterými souhlasilo nejvíce respondentů.
Maximální sjednocení základních i detailních pravidel napříč operačními programy Rychlejší a detailnější zpětná vazba při vyhodnocení projektu Prezentace jednoznačných a konkrétních hodnotících kritérií Jednotná struktura výzev napříč operačními programy Jednotná základní struktura příloh s proměnlivou částí s ohledem na operační program
61,4% 51,5% 47,4% 43,3% 32,7%
Možnost odvolání a nezávislého posouzení
31,0%
Dvoukolový systém se stručným popisem projektu v prvním kole a s podrobným popisem ve druhém kole
30,4%
Synchronizace v harmonogramu vyhlašování výzev
12,3% 0%
20%
40%
60%
80%
Obr. 7: Opatření pro zlepšení systému podávání žádostí o podporu projektů Zdroj: Vlastní zpracování Nejvíce respondentů – 108, tj. 61,4 %, preferovalo maximální sjednocení základních i detailních pravidel napříč operačními programy, čímž byla potvrzena hypotéza H2 (Nejčastějším požadavkem řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR v etapě podávání žádosti o podporu je sjednocení základních a detailních pravidel napříč operačními programy.). Významná část respondentů preferovala opatření: rychlejší a detailnější zpětná vazba při vyhodnocení projektu (88, tj. 51,5 % respondentů) a prezentace jednoznačných a konkrétních hodnotících kritérií (81, tj. 47,4 % respondentů). Naopak pouze 21 respondentů, tj. 12,3 %, preferovalo zavedení synchronizace v harmonogramu vyhlašování výzev. Přesto jeden z komentářů k této otázce 91
doporučoval zveřejňovat dlouhodobý plán výzev napříč všemi operačními programy tak, aby si žadatelé mohli lépe rozvrhnout přípravu žádostí. Problematika opatření pro zlepšení systému podávání žádostí byla také analyzována z pohledu příslušnosti respondentů k jednotlivým sektorům (soukromý, neziskový a veřejný sektor). Preference jednotlivých opatření s ohledem na sektor respondenta jsou uvedeny na Obr. 8.
Maximální sjednocení základních i detailních pravidel napříč operačními programy Rychlejší a detailnější zpětná vazba při vyhodnocení projektu Prezentace jednoznačných a konkrétních hodnotících kritérií Jednotná struktura výzev napříč operačními programy
soukromý sektor neziskový sektor veřejný sektor
Jednotná základní struktura příloh s proměnlivou částí s ohledem na operační program Možnost odvolání a nezávislého posouzení Dvoukolový systém se stručným popisem projektu v prvním kole a s podrobným popisem ve druhém kole Synchronizace v harmonogramu vyhlašování výzev 0%
20%
40%
60%
80%
Obr. 8: Opatření pro zlepšení systému podávání žádostí o podporu projektů – diferenciace podle sektorů Zdroj: Vlastní zpracování Respondenti z jednotlivých sektorů mají z hlediska možných opatření ke zlepšení systému podávání žádostí rozdílné postoje. Respondenti ze soukromého a neziskového sektoru nejvíce preferují opatření: rychlejší a detailnější zpětná vazba při vyhodnocení projektu. Respondenti z veřejného sektoru nejvíce preferují opatření: maximální sjednocení základních i detailních pravidel napříč operačními programy. Výrazně rozdílný pohled je na opatření možnost odvolání a nezávislého posouzení, které výrazně více preferují respondenti z neziskového sektoru. V této otázce měli respondenti možnost navrhovat další opatření, která by systém podávání žádostí o projekty zlepšila. Nejvíce návrhů bylo v podobě požadavku na zjednodušení a zpřehlednění pravidel, a to např. formou jasné a jednotné struktury žádostí, 92
zaměřené na výstupy projektů, nikoli na formální stránku projektu. Respondenti také doporučili vyšší podíl elektronické formy podávání žádostí, včetně využití elektronického podpisu. Doporučeným opatřením bylo také snížení počtu operačních programů. Respondenti dále doporučili zvýšit počty hodnotitelů a vybírat pro tuto činnost odborníky z daného oboru.
OPATŘENÍ PRO ZLEPŠENÍ SYSTÉMU REALIZACE PROJEKTŮ Respondentům byly rovněž předloženy návrhy, které by mohly zlepšit realizaci projektů. Tyto návrhy opět vycházely z předchozích výzkumů (Ministerstvo pro míst rozvoj ČR, 2012) a ze zkušeností autorky z realizace projektů SFEF v praxi. Z navržených opatření mohli respondenti vybírat více možností a mohli přidat i svůj komentář či další návrhy opatření. Na Obr. 9 je uvedeno setříděné pořadí jednotlivých návrhů opatření sestupně od opatření, se kterým souhlasilo nejvíce respondentů.
Zjednodušení pravidel pro realizaci projektů
77,6%
Stabilizace pravidel během programového období
71,2%
Snížení požadavků na administrativu projektů
71,2%
Maximální sjednocení základních i detailních pravidel napříč operačními programy
47,6%
Rychlejší a detailnější zpětná vazba při průběžném a závěrečném posuzování projektů
46,5%
Větší důraz na věcné posuzování a hodnocení projektů
45,3%
Možnost odvolání a nezávislého posouzení
27,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Obr. 9: Opatření pro zlepšení systému realizace projektů Zdroj: Vlastní zpracování
Nejvíce respondentů (132, tj. 77,6 %) bylo pro zjednodušení pravidel realizace projektů, čímž byla zamítnuta hypotéza H3 (Nejčastějším požadavkem řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR v etapě realizace těchto projektů je snížení administrativní náročnosti.). Ale i administrativní 93
náročnost a nestabilita podmínek způsobuje řešitelům nemalé problémy, neboť 121 respondentů (tj. 71,2 %) preferuje opatření vedoucí ke snížení požadavků na administrativu projektů a stabilizaci pravidel během programového období. Všechna tato opatření jsou v souhrnu cestou ke stabilnějšímu prostředí pro žadatele a řešitele projektů, které by snížilo jejich administrativní zátěž. Naopak překvapivě nejméně podpory mělo opatření, které by v rámci realizace projektů přidalo možnost odvolání a nezávislého posouzení (46 respondentů, tj. 27,1 %). Rovněž problematika opatření pro zlepšení systému realizace projektů byla analyzována z pohledu příslušnosti respondentů k jednotlivým sektorům (soukromý, neziskový a veřejný sektor). Preference jednotlivých opatření s ohledem na sektor respondenta jsou uvedeny na Obr. 10.
Zjednodušení pravidel pro realizaci projektů Stabilizace pravidel během programového období Snížení požadavků na administrativu projektů soukromý sektor
Maximální sjednocení základních i detailních pravidel napříč operačními programy
neziskový sektor
Rychlejší a detailnější zpětná vazba při průběžném a závěrečném posuzování projektů
veřejný sektor
Větší důraz na věcné posuzování a hodnocení projektů Možnost odvolání a nezávislého posouzení 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Obr. 10: Opatření pro zlepšení systému realizace projektů – diferenciace podle sektorů Zdroj: Vlastní zpracování Respondenti z jednotlivých sektorů mají z hlediska možných opatření ke zlepšení systému realizace projektů rozdílné postoje. Respondenti ze soukromého a veřejného sektoru nejvíce
preferují
opatření
zjednodušení
pravidel
realizace
projektů.
Respondenti
z neziskového sektoru nejvíce preferují snížení požadavků na administrativu projektů.
94
V komentářích pak respondenti uváděli další návrhy opatření pro zlepšení realizace projektů. Nejčastěji bylo požadováno zjednodušení v oblasti výběrových řízení, které dle názoru respondentů komplikuje realizace projektů. Další návrhy opatření směrovaly k práci pracovníků na straně poskytovatelů podpory. Byla požadována opatření vedoucí k vyšší kompetentnosti pracovníků na straně poskytovatelů podpory a většímu důrazu na efektivnost při kontrolách projektů. Respondenti také navrhovali více využívat zpětnou vazbu od řešitelů projektů. Dalším opatřením ze strany respondentů byl návrh na častější školení pro řešitele projektů, a to nejen při zahájení projektu, ale i během jeho realizace se zaměřením na prezentování vhodných a nevhodných příkladů z praxe. V komentářích dále bylo uvedeno doporučení týkající se platnosti pravidel; návrh doporučoval omezit možnost retrospektivní platnosti, kdy se na základě nově platných pravidel posuzuje již ukončený projekt nebo je požadováno uplatnit nové pravidlo se zpětnou platností.
REALIZACE PROJEKTU S VYUŽITÍM JINÝCH FINANČNÍCH ZDROJŮ A VYUŽITÍ FINANCOVÁNÍ Z EVROPSKÝCH FONDŮ V BUDOUCNU
U většiny posuzovaných projektů byl dodržen jeden z principů, na kterém jsou postavena pravidla poskytování dotací z evropských fondů – pravidlo adicionality. Zdroje z evropských fondů by neměly nahrazovat zdroje na národní úrovni, ale rozšiřovat možnosti financování v zemích a regionech (Katsarova, 2013; Šipikal a kol., 2013, s. 31). Výsledek odpovědí na otázku, zda by respondenti realizovali projekt, pokud by nebyl dostupný zdroj financování z prostředků evropských fondů byl následující: 133 respondentů, tj. 78,7 %, by projekt za pomoci jiných finančních zdrojů nerealizovalo, 36 projektů, tj. 21,3 %, by respondenti realizovali s využitím jiných finančních zdrojů. Přes poměrně kritické hodnocení podmínek pro podávání žádostí a realizaci projektů se 144 respondentů, tj. 85,2 %, vyjádřilo kladně k otázce, zda uvažují o realizaci dalších projektů SFEF. 25 respondentů, tj. 14,8 %, se vyjádřilo k dalšímu využívání evropských fondů záporně. Z celkového počtu 144 respondentů, kteří uvedli, že uvažují o realizaci dalších projektů SFEF, 129 respondentů identifikovalo oblast své působnosti. Z tohoto počtu je 55,8 % zástupců z veřejného sektoru, 24,8 % zástupců ze soukromého sektoru a 19,4 % zástupců z neziskového sektoru. To potvrzuje, že o využívání těchto zdrojů uvažují především subjekty, které mají omezené možnosti financování z vlastních zdrojů.
95
DÍLČÍ
KOMENTÁŘE
A
CELKOVÉ
ZHODNOCENÍ
SYSTÉMU
PODPORY
PROJEKTŮ
SPOLUFINANCOVANÝCH Z EVROPSKÝCH FONDŮ ZE STRANY RESPONDENTŮ
Respondenti měli v rámci hodnocení spokojenosti s dílčími oblastmi i v rámci celkového zhodnocení v závěru dotazníku možnost se vyjádřit k systému podpory projektů a zmínit případné další problémy a komentáře, které s podporou projektů SFEF souvisí. Souhrnně se respondenti v komentářích vyjadřovali k následujícím oblastem a zmiňovali tyto konkrétní problémy:
administrativní náročnost:
vytváření duplicitních dokumentů (jak v elektronické, tak papírové podobě);
rozsáhlé a v mnoha případech s žádostí nesouvisející přílohy;
nárůst administrativních požadavků zvyšující se v průběhu programového období;
rozsáhlejší požadavky na dokladování projektů s menším rozpočtem než s velkým rozpočtem;
problematická a administrativně náročná realizace změn v rámci projektu, případně nemožnost některé změny provádět;
příliš detailní a formální podoba pracovních výkazů dokládajících odvedené práce;
problémy s naplňováním pracovních výkazů správnými formulacemi činností, které nejsou v rozporu s pravidly rozdělení nákladů na přímé a nepřímé;
příliš robustní a drahá povinná propagace projektů;
metodické materiály a příručky:
příliš rozsáhlé, složité, nejednotné a nepřehledné metodické materiály, příručky a další dokumenty;
příliš časté vydávání nových upřesňujících pravidel a nových verzí formulářů;
příliš striktní a svazující pravidla;
povinnost řídit se rozdílným zněním příruček pro projekty z jednoho operačního programu, ale zahájené v různých termínech v rámci programového období;
nemožnost orientovat se v celé problematice bez pomoci specialistů;
hodnocení žádostí o podporu projektů:
nízká transparentnost hodnocení žádostí;
různá odbornost hodnotitelů;
dlouhá zpětná vazba při hodnocení žádostí; 96
kompetence pracovníků na straně poskytovatelů podpory a komunikace s řešiteli projektů:
nedostatečné znalosti a zkušenosti pracovníků na straně poskytovatelů podpory, zejména v oblasti projektového řízení;
různý přístup k řešení jedné problematiky různými pracovníky na straně poskytovatelů podpory;
neochota přijmout odpovědnost za odpovědi na dotazy řešitelů;
formální a arogantní přístup pracovníků poskytovatelů podpory;
nízká podpora během realizace ze strany poskytovatelů podpory a absence spolupráce s řešiteli, budování spíše antagonistického vztahu;
formální komunikace a odpovědi na konkrétní dotazy pouze formou citací příruček;
velká fluktuace pracovníků na straně poskytovatelů podpory a tím měnící se kontaktní osoby pro komunikaci řešitelů s poskytovatelem podpory;
neinformování řešitelů o změnách kontaktních osob na straně řídících orgánů;
postupy při monitorování realizace projektů a provádění kontrol:
rozsáhlé a postupně se zvyšující požadavky na rozsah monitorovacích zpráv a jejich příloh;
rozdílné požadavky na rozsah monitorovacích zpráv u různých operačních programů;
dlouhé lhůty pro předávání zpětné vazby z posouzení monitorovacích zpráv a kontrol;
absence závazných lhůt pro poskytovatele podpory pro předávání zpětné vazby na rozdíl od závaznosti a striktního vymáhání dodržování lhůt na straně řešitelů projektů;
zasílání připomínek k monitorovacím zprávám v několikakolovém systému, kdy dochází k přidávání stále nových připomínek, či připomínek týkajících se jiného projektu;
nízká vypovídací hodnota monitorovacích indikátorů, která nedostatečně vypovídá o postupu projektu;
komplikovaná
struktura
vykazovaných
monitorovacích
indikátorů
a
nepřehledná metodika jejich výpočtu;
komplikovaný kontrolní mechanismus, jehož se účastní řada subjektů, jejichž vzájemná koordinace je nedostatečná; 97
nejednotnost postupů při provádění kontrol projektů;
převažující kontrola formální nad kontrolou věcné stránky projektů;
převažující restriktivní přístup nad využitím principu prevence;
podmínky pro realizaci výběrových řízení:
problematická a administrativně náročná legislativní úprava výběrových řízení;
komplikace v podobě časových posunů a ohrožení financování projektů v případě neobdržení nabídek, obdržení jen jedné nabídky nebo v případě podání návrhu na přezkoumání úkonů zadavatele Úřadem pro ochranu hospodářské soutěže;
komplikace plynoucí z nákupu nikoli v termínu, kdy je položka potřeba během realizace projektu, ale v termínu, kdy je možné administrativně zajistit realizaci výběrového řízení;
komplikace plynoucí z povinnosti slučovat obdobné nákupy napříč organizací řešitele, což zpravidla proces nákupu prodlužuje;
přílišný důraz na posuzování nabídek z pohledu ceny, který následně vede k dodávání méně kvalitních plnění;
finanční řízení projektů:
komplikované a administrativně náročné finanční řízení projektů, včetně duplicitního sledování některých údajů;
detailnější a přísnější pravidla a metodiky než vyžaduje legislativa v této oblasti, v některých případech i v rozporu s legislativou;
nedostatek praktických návodů k finančnímu řízení projektů;
příliš vysoké limity pro rozpočty v rámci výzev, vedoucí ke zbytečnému zvyšování nákladů z důvodu splnění limitu;
příliš detailní zpracování rozpočtu již v době podání žádosti bez ohledu na možná zpřesnění v průběhu realizace;
komplikovaný systém úprav rozpočtu v případě potřeby;
z důvodu dlouhých lhůt schvalování monitorovacích zpráv a závěrečných zpráv nutnost přechodného financování z vlastních nebo jiných zdrojů;
rozporování v dalším kontrolním kroku nebo v závěrečném schvalování projektu již schválených nákladů;
přísné a komplikované sankcionování i drobných administrativních chyb.
Celkově respondenti hodnotili přístup poskytovatelů podpory jako tlumící nebo znemožňující iniciativní přístup žadatelů a řešitelů k projektům a přitom přes všechna 98
podrobná a svazující pravidla nechávající prostor pro zneužívání těchto zdrojů. Součástí komentářů však bylo i konstatování, že v průběhu programového období se situace postupně zlepšovala. 4.1.3 Hodnocení využívání metod a nástrojů projektového řízení v projektech spolufinancovaných z evropských fondů Výše uvedený výzkum mezi řešiteli projektů SFEF se zaměřil nejen na posouzení systému poskytování podpory projektů SFEF, ale i na stanoviska respondentů k projektovému řízení a na znalost a využívání metod a nástrojů projektového řízení při přípravě žádostí a realizaci těchto projektů. V dotazníku respondenti uváděli své stanovisko k projektovému řízení jako možnému nástroji zvýšení efektivnosti projektů SFEF. Respondenti se také vyjadřovali k vybraným metodám a nástrojům projektového řízení, a to k jejich znalosti či využívání z pohledu řešitelů projektů SFEF.
STANOVISKO
K POZITIVNÍMU
VLIVU
METOD
A
NÁSTROJŮ
PROJEKTOVÉHO
ŘÍZENÍ
NA EFEKTIVNOST PROJEKTŮ
Respondenti byli dotázáni, zda podle jejich názoru aplikace projektového řízení vede ke zvýšení efektivnosti projektů SFEF. V této otázce se respondenti vyjádřili jednoznačně pozitivně; z celkového počtu 158 respondentů 116, tj. 73,4 %, uvedlo, že projektové řízení může zvýšit efektivnost těchto projektů.
ZNALOST
A VYUŽÍVÁNÍ METOD A NÁSTROJŮ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Z POHLEDU ŘEŠITELŮ
PROJEKTŮ SPOLUFINANCOVANÝCH Z EVROPSKÝCH FONDŮ
Na základě výzkumů zaměřených na posouzení využívání metod a nástrojů projektového řízení (Krátký a kol., 2012; Ernst & Young, 2011, 2012, 2013), blíže viz kap. 3.2.1, diskuse s odborníky ze Společnosti pro projektové řízení a akademickými pracovníky byly vybrány a respondentům předloženy k posouzení vybrané metody a nástroje projektového řízení. Respondenti se vyjadřovali k tomu, nakolik jsou jim vybrané metody a nástroje projektového řízení známy a nakolik je využívají při realizaci projektů SFEF. V Tab. 23 je uveden přehled vybraných metod a nástrojů projektového řízení, rozsah obeznámenosti s těmito metodami a nástroji a rozsah jejich využívání respondenty.
99
Tab. 23: Znalost a využívání vybraných metod a nástrojů projektového řízení Znalost Metody a nástroje projektového řízení
Zná a využívá
Zná, ale nevyužívá
Neznalost
Studie proveditelnosti
49,7 %
42,0 %
8,3 %
Čistá současná hodnota
28,7 %
54,1 %
17,2 %
Logický rámec
35,7 %
45,8 %
18,5 %
Work Breakdown Structure (WBS)
6,4 %
33,1 %
60,5 %
Critical Path Method (CPM)
28,7 %
43,3 %
28,0 %
Metoda kritického řetězu
7,0 %
49,7 %
43,3 %
Matice odpovědnosti
26,8 %
41,2 %
32,0 %
Metody a nástroje řízení rizik
40,8 %
36,9 %
22,3 %
Earned Value Management (EVM)
10,8 %
41,4 %
47,8 %
Agilní metody
3,8 %
37,0 %
59,2 %
Zdroj: Vlastní zpracování Výrazně vyšší podíl využívání je u studie proveditelnosti. Ta je v rámci pravidel pro projekty SFEF u některých operačních programů povinnou součástí žádosti o podporu projektu. U dalších operačních programů je pak doporučenou metodou při specifikování projektového záměru. Z této skutečnosti zřejmě vyplývá její častější využívání mezi řešiteli uvedených projektů. Často jsou využívány i metody a nástroje řízení rizik a logický rámec, které jsou doporučovány v rámci metodik pro žadatele a příjemce podpory. Mezi nejméně využívané metody a nástroje projektového řízení patří agilní metody, WBS a metoda kritického řetězu. Mezi nejznámější metody patří studie proveditelnosti, čistá současná hodnota a logický rámec. Naopak mezi nejméně známé metody patří WBS, agilní metody a EVM.
VYUŽÍVÁNÍ ORGANIZAČNÍCH NOREM NA PODPORU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
Respondenti se také vyjadřovali k otázce využívání dalšího nástroje projektového řízení, a to organizačních norem na podporu projektového řízení definovaných na úrovni organizace. 60,1 % respondentů uvedlo, že v rámci realizace projektu SFEF používá organizační normy na podporu projektového řízení, které jsou definovány na úrovni organizace. Četnost využívání organizačních norem na podporu projektového řízení u projektů SFEF byla analyzována v závislosti na tom, zda respondenti považují projektové řízení za
100
nástroj vedoucí ke zvýšení efektivnosti těchto projektů, výsledky analýzy jsou uvedeny v Tab. 24. Tab. 24: Porovnání závislosti mezi pozitivním názorem na efektivnost projektového řízení a existencí organizačních norem Počet
Existence organizačních norem na úrovni řešitelské organizace Ne
Pozitivní vliv projektového řízení na efektivnost projektů
Ne Ano
Celkem
Ano
Celkem
20 43
22 73
42 116
63
95
158
Výsledky Chí-kvadrát testu: χ2 = 1,432 (df = 1), sig. = 0,232.
Zdroj: Vlastní zpracování Na základě Chí-kvadrát testu nebyla prokázána závislost mezi sledovanými znaky. Souvisí to zřejmě se skutečností, že normy na podporu projektového řízení projektů SFEF jsou i na úrovni organizace zpravidla z velké části spojeny s pravidly ze strany poskytovatelů.
PŘÍTOMNOST PROJEKTOVÉ KANCELÁŘE V ORGANIZACI ŘEŠITELE PROJEKTU
Při posuzování využívání dalšího z nástrojů projektového řízení, a to projektové kanceláře byli respondenti dotazováni, zda v jejich organizaci, která je řešitelem projektu SFEF, je využívána buď formálně, nebo neformálně ukotvená projektová kancelář. Z celkového počtu 158 respondentů 89, tj. 56,3 %, respondentů potvrdilo existenci takto definované projektové kanceláře. Četnost výskytu projektové kanceláře byla rovněž analyzována v závislosti na tom, zda respondenti považují projektové řízení za nástroj vedoucí ke zvýšení efektivnosti projektů SFEF. Z analýzy četností uvedené v Tab. 25 vyplývá statistická významnost tohoto vztahu. Na základě Chí-kvadrát testu byla prokázána závislost mezi sledovanými znaky. Tab. 25: Porovnání závislosti mezi pozitivním názorem na efektivnost projektového řízení a přítomností projektové kanceláře Počet Pozitivní vliv projektového řízení na efektivnost projektů
Ne Ano
Přítomnost projektové kanceláře Ne Ano 29 40 69
Celkem
Výsledky Chí-kvadrát testu: χ2 = 14,976 (df = 1), sig. = 0,000.
Zdroj: Vlastní zpracování 101
Celkem 13 76
42 116
89
158
Existence projektové kanceláře tedy souvisí s přístupem řešitelů k projektovému řízení a projevuje se zde pozitivní zkušenost z koncentrace aktivit spojených s plánováním a realizací projektů do projektové kanceláře. Na základě výstupů výzkumu v oblasti využívání metod a nástrojů projektového řízení je možné vyhodnotit hypotézu H4 (Více než tři čtvrtiny vybraných metod a nástrojů projektového řízení nebyly v programovém období 2007 – 2013 využívány alespoň polovinou řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů v ČR.). Vzhledem ke skutečnosti, že pouze u dvou z dvanácti posuzovaných metod a nástrojů projektového řízení, a to organizačních norem na podporu projektového řízení a projektové kanceláře, potvrdila více než polovina respondentů jejich využívání, je možné hypotézu H4 potvrdit. 4.1.4 Návrh metodických opatření na zlepšení systému podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů s ohledem na metody a nástroje projektového řízení Respondenti výše uvedeného výzkumu při hodnocení systému podpory z evropských fondů hodnotili systém poskytování podpory mírně pozitivně, ale upozornili na řadu problémových oblastí. Pro zlepšení systému podpory projektů SFEF v dalším programovém období je nutné provést úpravy jak na straně poskytovatelů podpory, tak u samotných řešitelů při zpracování žádostí a realizaci projektů. Jednou z významných cest, která by mohla zvýšit efektivitu těchto projektů je uplatnění metod a nástrojů projektového řízení. Nicméně stávající pravidla pro přípravu žádostí a realizaci projektů SFEF dostatečně nepodporují aktivní využívání metod a nástrojů projektového řízení. Pro další programové období lze na základě rešerše odborné literatury, výsledků provedeného dotazníkového šetření a diskuse s odborníky z praxe i z akademického prostředí, ale také zkušeností autorky práce s řízením projektů SFEF doporučit, aby do metodických pokynů pro poskytování podpory projektů SFEF byly promítnuty následující změny:
v oblasti prováděcích předpisů:
snížit počet operačních programů a sjednotit informační zdroje, pravidla a postupy v rámci nich, např. formou jednotných metodických pravidel pro žadatele i příjemce napříč všemi operačními programy;
minimalizovat počet verzí metodických dokumentů v průběhu programového období;
sjednotit pravidla systému poskytování podpory z evropských fondů s platnou legislativou; 102
v oblasti zpracování žádostí a monitorovacích zpráv:
snížit administrativní náročnost v oblasti dokumentace projektů, a to jak v etapě zpracování žádostí, tak při podávání zpráv pro průběžné a závěrečné hodnocení projektů;
v maximální míře využívat elektronické nástroje pro komunikaci a předávání dokumentace k žádostem i realizovaným projektům;
v oblasti vyhodnocování žádostí a hodnocení realizovaných projektů:
vytvořit transparentní a jednotný systém hodnocení žádostí o podporu s maximální možnou mírou dostupnosti informací a obsáhlou zpětnou vazbou k výslednému stanovisku;
nastavit postupy pro hodnocení projektů tak, aby řešitelé projektů mohli získávat rychlejší zpětnou vazbu;
hodnotit projekty v rámci všech fází procesu podpory z hlediska efektivnosti, hospodárnosti a účelnosti, tj. využívat finanční hodnocení projektů, případně i socioekonomické hodnocení projektů;
hodnotit ukončené projekty s větším důrazem na kvalitativní výstupy, než na výstupy kvantitativní;
hodnotit žádosti a projekty v kontextu s dalšími projekty a jejich okolím, zajistit provázání cílů projektů na strategické cíle vyšších celků (podniku jako celku, oboru, regionu apod.);
v oblasti finančního řízení projektů:
definovat větší rozpětí minimálních a maximálních limitů rozpočtu projektů tak, aby mohly projekty připravovat i menší subjekty a na druhé straně, aby mohly vznikat snáze i projekty komplexní, spadající do více oblastí podpory;
zavést možnost úplného nebo částečného vracení poskytnutých prostředků z příjmů projektu pro zvýšení možnosti opětovného získání zdrojů na podporu obdobných aktivit v budoucnosti;
v oblasti personálního zajištění systému poskytování podpory:
stabilizovat pracovní týmy na straně poskytovatelů podpory a vytvářet tlak na zvyšování kvalifikačních dovedností těchto pracovníků;
využívat školení a výstupy dobré praxe na úrovni EU ze zemí s vyšší absorpční kapacitou či dlouhodobějšími zkušenostmi s poskytováním podpory a menšími problémy s její realizací;
103
vytvořit podmínky pro partnerský, na vzájemné důvěře založený vztah mezi zástupci poskytovatele podpory a žadateli či řešiteli projektů;
využívat ve větší míře prvků prevence;
v oblasti podpory projektového řízení:
zvýšit tlak na dodržování projektového trojimperativu;
požadovat přesné definování cíle projektu s využitím studie proveditelnosti;
požadovat definování činností a výstupů v rámci projektu pomocí WBS a PBS;
požadovat přesné definování časového harmonogramu pomocí CPM;
požadovat definování rozpočtu a peněžního toku projektu na základě PBS, WBS a RBS;
umožnit vyšší míru flexibility při zapracování případných změn během realizace projektu;
upřednostňovat definování lidských zdrojů ve vztahu ke konkrétním činnostem, které mají v projektu realizovat, např. formou RBS;
klást větší důraz na analýzu rizik a jejich aktivní řízení v průběhu realizace projektu;
požadovat při plánování projektu zpracování matice odpovědnosti;
požadovat průběžné sledování projektu formou monitorování s možností využití metod a nástrojů projektového řízení k tomu určených (např. metoda procentního plnění, SSD, milníková metoda, EVM).
Využití výše uvedených opatření by vedlo ke zvýšení efektivnosti systému poskytování podpory z evropských fondů v dalším programovém období. 4.2
HODNOCENÍ ÚROVNĚ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ VYBRANÝCH PODNIKŮ CHEMICKÉHO PRŮMYSLU S ohledem na oborové zaměření studia autorky disertační práce je dále věnována
pozornost hodnocení úrovně projektového řízení ve vybraných podnicích chemického průmyslu. Toto zhodnocení bylo provedeno pomocí navrženého vícerozměrného modelu hodnocení úrovně projektového řízení, který je dále podrobně vysvětlen. Potřeba navrhnout vlastní model hodnocení přitom vyplynula ze skutečnosti, že v praxi využívané modely hodnocení úrovně projektového řízení jsou spojeny s řadou omezení, blíže viz kap. 3.1. Následně je v textu dokumentováno ověření uvedeného modelu na vzorku osmi podniků chemického průmyslu.
104
4.2.1 Data a metodika výzkumu v podnicích chemického průmyslu V průběhu června až října 2014 byl autorkou této práce připraven a realizován výzkum u vybraných podniků chemického průmyslu12. Jeho cílem bylo posoudit úroveň projektového řízení ve vybraných podnicích chemického průmyslu obecně a specificky u projektů SFEF, a to za pomoci navrženého vícerozměrného modelu hodnocení úrovně projektového řízení s označením MDP3M (blíže viz kap. 4.2.2). Výzkum byl realizován formou řízených rozhovorů, které v průměru trvaly 2 hodiny a elektronické a telefonické komunikace. Informace byly získány od osob odpovědných za řízení projektů a projektových manažerů z vybraných podniků chemického průmyslu. Výběr podniků vycházel primárně z databáze členů Svazu chemického průmyslu (Svaz chemického průmyslu ČR, 2014) a následně z databáze příjemců podpory z evropských fondů zveřejněné k 3. 1. 2014 (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2014b), kde byly vyhledány podniky Svazu chemického průmyslu, které realizující projekty SFEF. V daném období byli osloveni zástupci 23 podniků, z nichž 12 reagovalo na možnost účasti ve výzkumu. Údaje poskytli zástupci osmi podniků. 4 zástupci podniků odmítli poskytnout informace, a to z několika důvodů. Zástupci dvou podniků odmítli odpovědět z důvodu přílišné detailnosti dotazů a zveřejňování důvěrných informací o podniku, jeden zástupce odmítl odpovědět z důvodu velké časové náročnosti a další zástupce uvedl, že nemá odpovědnou osobu, která by se mohla k dané problematice vyjádřit. S ohledem na požadavek zástupců podniků na zachování anonymity z důvodu uvádění citlivých informací jsou jednotlivé podniky dále označovány písmeny A až H. Základní údaje o posuzovaných podnicích, včetně převažujícího typu jimi řešených projektů, jsou uvedeny v Tab. 26. Tab. 26: Základní údaje o sledovaných podnicích chemického průmyslu Podnik
Právní forma
Základní kapitál
A B C D E F G
družstvo akciová společnost akciová společnost akciová společnost akciová společnost akciová společnost společnost s ručením omezeným akciová společnost
H
Počet zaměstnanců*
Převažující typ projektů
30 mil. Kč 1,027 mld. Kč 1,6 mld. Kč 155 mil. Kč 1 mld. Kč 260 mil. Kč 5 mil. Kč
70 1000 350 1200 600 1600 570
Střední projekty Velké projekty Velké projekty Velké projekty Velké projekty Velké projekty Střední projekty
Počet žádostí o podporu z evropských fondů/počet řešených projektů SFEF 3/3 10/9 8/7 5/3 6/4 9/3 4/3
103 mil. Kč
220
Velké projekty
6/6
* počty zaměstnanců jsou zaokrouhleny na celé desítky
Zdroj: Vlastní zpracování 12
Jednalo se o podniky zabývající se výlučně nebo převážně chemickou výrobou. 105
V jednotlivých podnicích jednala autorka práce se zástupci vedení podniků, vedení výzkumu a vývoje, úseků, které ve své kompetenci mají řízení projektů a projektovými manažery. V rámci řízených rozhovorů, elektronické či telefonické komunikace bylo diskutováno uplatňování projektového řízení v podniku obecně a uplatnění projektového řízení v rámci projektů SFEF, kterých jsou uvedené podniky řešiteli. Při sběru dat byla získána data v rozsahu, který odpovídá potřebnému rozsahu dat pro uplatnění MDP3M (viz kap. 4.2.2). Zástupci podniků však byli dotazováni i na další otázky, týkající se především systému podpory projektů SFEF. Dále je pozornost zaměřena na návrh vlastního modelu hodnocení úrovně projektového řízení, který bude následně aplikován pro hodnocení úrovně projektového řízení sledovaných podniků chemického průmyslu. 4.2.2 Návrh modelu hodnocení úrovně projektového řízení V praxi využívané modely hodnocení úrovně projektového řízení jsou spojeny s řadou problémů a omezení, které byly shrnuty na závěr kap. 3.1. Z uvedeného důvodu autorka disertační práce navrhla vlastní model hodnocení úrovně projektového řízení. Tento model je založen primárně na hodnocení využívání metod a nástrojů projektového řízení s ohledem na jednotlivé fáze životního cyklu projektu a převažující typ řešených projektů. Navržený model, obdobně jako stávající modely hodnocení úrovně projektového řízení, hodnotí úroveň projektového řízení v definovaných oblastech. Pro hodnocení bylo zvoleno 7 ucelených oblastí: řízení času, řízení zdrojů, řízení nákladů, řízení rizik, řízení rozsahu projektu, organizační zajištění projektu včetně vzdělávání pracovníků a softwarová podpora projektového řízení. Tyto oblasti byly zvoleny tak, aby pokryly dílčí oblasti řízení projektů a byly zohledněny souvislosti spojené s organizačním zajištěním projektu, vzděláváním pracovníků v oblasti projektového řízení a využíváním softwarové podpory. Pro jednotlivé oblasti jsou definována kritéria hodnocení úrovně. Pro oblast řízení času, zdrojů, nákladů, rizik a rozsahu projektu byly jako kritéria zvoleny metody a nástroje projektového řízení, které jsou pro řízení příslušné oblasti doporučovány v teorii projektového řízení. Pro oblast organizačního zajištění projektu včetně vzdělávání pracovníků byla zvolena kritéria zohledňující přístup posuzované organizace ke vzdělávání zaměstnanců, využívání externích poradců a projektových manažerů, organizaci řízení projektů a využívání nástrojů projektového řízení v podobě organizačních norem a projektové kanceláře, které mohou přispět k efektivnější podobě projektového řízení. Pro oblast softwarové podpory 106
projektového řízení byla zvolena kritéria posuzující řešitelem projektu využívanou softwarovou aplikaci na podporu projektového řízení. Jednotlivým kritériím byla přidělena bodová hodnota a při hodnocení je posuzováno naplnění jednotlivých kritérií v praxi ve sledované organizaci. Celková výše bodové hodnoty za využívání jednotlivých kritérií byla stanovena s ohledem na náročnost zpracování jednotlivých metod, nástrojů či jiných kritérií. Výše bodové hodnoty jednotlivých kritérií zohledňuje, ve kterých fázích životního cyklu projektu jsou jednotlivá kritéria využívána. Nejvyšší bodové hodnocení je přiděleno té fázi životního cyklu projektu, kde má být metoda nebo nástroj projektového řízení či jiné kritérium uplatňováno primárně. Pokud nemá fáze životního cyklu projektu vliv na vhodnost využívání příslušné metody či nástroje projektového řízení anebo jiného kritéria, je rozložení bodů rovnoměrné. U metod a nástrojů projektového řízení a dalších kritérií, která zajišťují obdobný přínos k úrovni projektového řízení, je zvoleno souhrnné bodové hodnocení pro více položek (např. v oblasti řízení času jsou v obdobné pozici CPM a MPM; z hlediska efektivnosti aktivit v projektovém řízení není žádoucí zpracovávat jak CPM, tak MPM, pro získání maximálního bodového hodnocení je tedy dostačující, pokud posuzovaná organizace používá jednu z těchto metod). Vzhledem k tomu, že dle názoru autorky práce, nejsou všechny metody a nástroje projektového řízení a další kritéria stejně vhodná pro různé typy projektů, je výsledné bodové hodnocení upraveno pomocí koeficientů zohledňujících vhodnost uvedeného kritéria s ohledem na převažující typ řešených projektů (viz kap. 1.5). Např. v případě, že v organizaci převažují malé projekty, není efektivní na jejich podporu využívat komplexní softwarové aplikace a je dostačující využívat freewarové aplikace nebo cloudová řešení. Je tedy posuzováno, nakolik je dané kritérium vhodné pro daný typ projektů. V bodovém hodnocení se tedy odráží složitost a náročnost jednotlivých metod a nástrojů projektového řízení a dalších kritérií a vhodnost jejich využívání s ohledem na jednotlivé fáze životního cyklu projektu a převažující typ řešených projektů. Navržený model byl označen jako vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení (Multidimensional Project Management Maturity Model – MDP3M). Přehled
posuzovaných
oblastí,
kritérií
v Tab. 27 až 30.
107
a
bodového
hodnocení
je
uveden
Tab. 27: Vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení - MDP3M (část 1)
V realizační fázi Ve fázi využívání výstupů Celkem body za využívání
Střední projekt
Velký projekt
V plánovací fázi
Malý projekt
V přípravné fázi
Řízení zdrojů
Koeficient dle typu řešených projektů a výsledná maximální hodnota po přepočtení pomocí koeficientu
0
N
4
1
1
6
1
6
1
6
1
6
N
6
1
1
8
0,5
4
1
8
1
8
N
6
1
1
8
0
0
0,5
4
1
8
0
N
6
1
1
8
0
0
0,5
4
1
8
Simulační metoda Monte Carlo Celkem bodů RBS
0 0 0
3 N N
4 N 2
N N 1
1 N 1
8 N 4
0
0
0,5
4
1
8
0,5
2
1
4
1
4
Vyrovnání zdrojů
0
N
6
1
1
8
0,5
4
1
8
1
8
Matice odpovědnosti
0
N
4
1
1
6
0,5
3
0,5
3
1
6
Analýza zainteresovaných stran Celkem bodů CPM/COST
0 0 0
N N N
6 N 6
1 N 1
1 N 1
8 N 8
0,5
4
0,5
4
1
8
0
0
0,5
4
1
8
Čistá současná hodnota
0
5
1
N
2
8
0,5
4
1
8
1
8
0
N
2
4
2
8
1
8
1
8
1
8
0 0
N N
2 N
4 N
2 N
8 N
1
8
1
8
1
Oblast
Řízení času
Využívání metod a nástrojů projektového řízení a dalších kritérií Využívá Nevyužívá
Kritéria (metody a nástroje projektového řízení)
Ganttův diagram CPM
0
MPM
0
PERT
0
GERT
0
Metoda kritického řetězu
CBA Řízení nákladů Sledování nákladů projektu Sledování cash flow projektu Celkem bodů
0
108
Koeficient
Maximální Maximální Maximální dosažená Koeficient dosažená Koeficient dosažená hodnota hodnota hodnota
10
26
13
20
38
19
28
26
8 32
Tab. 28: Vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení - MDP3M (část 2)
Ve fázi využívání výstupů
Celkem body za využívání
Velký projekt
V realizační fázi
Střední projekt
V plánovací fázi
Řízení rozsahu
Malý projekt
RiBS RIPRAN Ishikawův diagram Stanovení očekávané hodnoty rizika Metoda rozhodovacího stromu Celkem bodů SWOT analýza
0 0 0
N N N
4 6 4
1 1 1
1 1 1
6 8 6
0,5 0,5 0
3 4 0
1 1 0,5
6 8 3
1 1 1
6 8 6
0
N
4
1
1
6
0,5
3
0,5
3
1
6
0
N
4
1
1
6
0
0
0,5
3
1
6
0 0
N 4
N 1
N N
N 1
N 6
0
0
0,5
3
1
6
Studie proveditelnosti
0
6
1
N
1
8
0
0
1
8
1
8
SMART
0
3
N
N
1
4
1
4
1
4
1
4
Logický rámec
0
6
1
N
1
8
0,5
4
1
8
1
8
PBS
0
N
4
1
1
6
0
0
0,5
3
1
6
WBS
0
N
4
1
1
6
0,5
3
1
6
1
6
Metoda procentního plnění SSD Milníková metoda EVM
0 0 0 0
N
N
5
1
6
1
6
0,5
3
0,5
3
N
N
7
1
8
0
0
0,5
4
1
8
Lessons Learned
0
N
N
N
8
8
0,5
4
1
8
1
8
Agilní metody Celkem bodů
0 0
2 N
2 N
2 N
2 N
8 N
0,5
4
1
8
1
Oblast
Řízení rizik
Koeficient dle typu řešených projektů a výsledná maximální hodnota po přepočtení pomocí koeficientu
V přípravné fázi
Využívání metod a nástrojů projektového řízení a dalších kritérií Využívá Nevyužívá
Kritéria (metody a nástroje projektového řízení)
109
Maximální Maximální Maximální Koeficient dosažená Koeficient dosažená Koeficient dosažená hodnota hodnota hodnota
10
25
23
55
32
8 65
Tab. 29: Vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení - MDP3M (část 3) Využívání metod a nástrojů projektového řízení a dalších kritérií Koeficient dle typu řešených projektů a výsledná maximální hodnota po přepočtení pomocí koeficientu Využívá Velký projekt
V plánovací fázi
Střední projekt
V přípravné fázi
Organizační zajištění projektů a vzdělávání pracovníků
Malý projekt
Nevyužívá
Oblast
V realizační fázi Ve fázi využívání výstupů Celkem body za využívání
Kritéria (kompetence pracovníků a organizace)
Vzdělávání zaměstnanců v projektovém řízení
0
2
2
2
2
8
1
8
1
8
1
8
Využívání externích poradců a projektových manažerů
0
2
2
2
1
7
0
0
1
7
1
7
Řízení projektů v rámci jednotlivých útvarů
0
1
1
1
1
4
1
4
1
4
1
4
Řízení projektů maticově
0
1
2
2
1
6
0
0
1
6
1
6
Vytvoření projektově orientované organizační struktury
0
2
2
2
2
8
0
0
0,5
4
1
8
Organizační normy na podporu projektového řízení
0
2
2
2
2
8
0,5
4
1
8
1
8
Projektová kancelář
0
2
2
2
2
8
0
0
0,5
4
1
8
Celkem bodů
0
N
N
N
N
N
110
Maximální Maximální Maximální Koeficient dosažená Koeficient dosažená Koeficient dosažená hodnota hodnota hodnota
16
41
49
Tab. 30: Vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení - MDP3M (část 4) Využívání metod a nástrojů projektového řízení a dalších kritérií Využívá
Maximální počet dosažených bodů
Střední projekt
Velký projekt
V plánovací fázi
Celkem bodů*
Malý projekt
V přípravné fázi
SW podpora v podobě jednoduchých cloudových nebo freewarových řešení SW podpora pomocí SW podpora specializované aplikace projektového s širokým rozsahem řízení funkčnosti Komplexní SW podpora projektového řízení
Koeficient dle typu řešených projektů a výsledná maximální hodnota po přepočtení pomocí koeficientu
Nevyužívá
Oblast
V realizační fázi Ve fázi využívání výstupů Celkem body za využívání
Kritéria (SW podpora projektového řízení)
0
1
2
2
1
6
1
6
0,5
3
0,5
3
0
2
2
2
2
8
0,5
4
1
8
1
8
0
2
2
2
2
8
0
0
0,5
4
1
8
0
N
N
N
N
N
6
8
8
0
N
N
N
N
N
100
200
250
Maximální Maximální Maximální dosažená Koeficient dosažená Koeficient dosažená hodnota hodnota hodnota
Koeficient
Legenda pro Tab. 27 až 30: * v případě posuzování softwarové podpory odpovídá maximální počet bodů nikoli součtu, ale nejvhodnější variantě N není hodnoceno nebo je nepodstatné z hlediska hodnocení
Zdroj: Vlastní zpracování
111
Pro specifikování jednotlivých úrovní bylo zvoleno lineární rozdělení celkového maximálního bodového hodnocení do pěti úrovní, přičemž je nutné hodnotit zvlášť organizace podle převažujícího typu řešených projektů. Přehled navržených úrovní projektového řízení a rozsah bodového hodnocení jednotlivých úrovní projektového řízení s ohledem na převažující typ řešených projektů (viz kap. 1.5) je uveden v Tab. 31. Tab. 31: Úrovně projektového řízení podle MDP3M Úroveň projektového řízení
Malé projekty
Střední projekty
Velké projekty
Nízká úroveň projektového řízení
0 20
0 40
0 50
Nižší střední úroveň projektového řízení
21 40
41 80
51 100
Střední úroveň projektového řízení
41 60
81 120
101 150
Pokročilá úroveň projektového řízení
61 80
121 160
151 200
Vysoká úroveň projektového řízení
81 100
161 200
201 250
Zdroj: Vlastní zpracování Při detailním posuzování úrovně projektového řízení organizace je možné se zaměřit i na jednotlivé dílčí oblasti a posoudit, ve kterých oblastech dosahuje úroveň projektového řízení organizace dobrých výsledků ve srovnání s maximální možnou hodnotou dosažených bodů, ve kterých dosahuje horších výsledků a kde je tedy prostor pro zlepšení. Při uplatnění MDP3M je doporučen následující postup: 1. Sběr dat v organizaci řešící projekty V rámci tohoto kroku je třeba vlastními silami, či za pomoci externího subjektu provést sběr dat. Vhodným partnerem pro předání informací za řešitelskou organizaci je specialista v oblasti projektového řízení, vedoucí projektové kanceláře (je-li v organizaci přítomna) či vedoucí příslušného organizačního útvaru odpovědného za řešené projekty. Data je možné získat i od více partnerů na straně organizace řešící projekty, např. od členů projektových týmů a projektových manažerů, je však nutné provést konsolidaci a za uvedenou skupinu ke všem posuzovaným kritériím získat vždy jednotný výstup. Zároveň je nutné získat informaci, jaký je převažující typ řešených projektů, zda jsou převážně realizovány malé, střední či velké projekty.
112
2. Analýza získaných dat za pomoci navrženého modelu Jednotlivá kritéria ve všech oblastech jsou posouzena a bodově ohodnocena podle rozsahu využívání příslušného kritéria v jednotlivých fázích životního cyklu projektu. Následně je bodové hodnocení upraveno s pomocí koeficientů s ohledem na převažující typ řešených projektů a je vypočten celkový počet bodů (blíže viz Tab. 27 až 30). 3. Vyhodnocení úrovně projektového řízení Výsledné bodové hodnocení za všechny oblasti je porovnáno s navrženým rozsahem bodů pro jednotlivé úrovně projektového řízení (blíže viz Tab. 31) a je zjištěna dosažená úroveň projektového řízení organizace. 4. Využití výsledků hodnocení Dle výsledného bodového hodnocení v jednotlivých oblastech je možné vyvodit závěry, ve kterých oblastech jsou metody a nástroje projektového řízení využívány v omezeném rozsahu, kde jsou využívány nedostatečně z hlediska jednotlivých fází životního cyklu projektů a kde jsou případně využívány nevhodně s ohledem na typ převažujících projektů. Obdobně je možné posoudit i další kritéria. Toto hodnocení je následně možné využít při navrhování změn v praxi. MDP3M není vyhraněnou alternativou ke stávajícím modelům orientovaným především na posuzování procesů projektového řízení, ale při snaze o detailní posouzení úrovně projektového řízení je možné s pomocí tohoto modelu získat širší představu o úrovni projektového řízení v posuzované organizaci, a to především o rozsahu využívaných metod a nástrojů projektového řízení. Výstup hodnocení je pak možné využít při nastavení změn vedoucích ke zvyšování úrovně projektového řízení. Navíc v porovnání se standardně využívanými modely se jedná o méně robustní model, který není tak náročný na zpracování. 4.2.3 Hodnocení úrovně projektového řízení ve vybraných podnicích chemického průmyslu obecně a u projektů spolufinancovaných z evropských fondů Pro hodnocení úrovně projektového řízení ve sledovaných podnicích chemického průmyslu v rámci projektů obecně a v projektech SFEF byl využit navržený vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení (MDP3M) a bylo postupováno v souladu s kroky uvedenými v kap. 4.2.2. U sledovaných podniků bylo nejdříve zjištěno, nakolik se řízení projektů obecně liší od řízení projektů SFEF. Ve sledovaných podnicích bylo v průběhu programového období
113
2007 – 2013 realizováno od 3 do 10 projektů SFEF. V některých podnicích byly navíc realizovány i projekty, kde byly podniky v pozici partnera jiných řešitelů projektů SFEF. Zástupci podniků potvrdili, že k projektům SFEF mají obdobný přístup jako k dalším projektům realizovaným v jejich organizaci. Pouze dva zástupci podniků uvedli rozdílný přístup, a to v podobě větší časové a administrativní náročnosti při plnění povinností v rámci pravidel stanovených poskytovateli podpory, mimo tuto výjimku však při řízení projektů SFEF postupují obdobně jako u dalších typů projektů. Zástupci podniků uvedli, že jak pro formulování a hodnocení projektových záměrů, definování projektových cílů, plánování a realizaci projektů SFEF, tak i ve fázi využívání jejich výstupů aplikují obdobné metody a nástroje projektového řízení jako u projektů obecně. Z uvedeného vyplývá, že úroveň projektového řízení sledovaných podniků chemického průmyslu lze hodnotit společně za projekty SFEF a projekty obecně. Od zástupců všech sledovaných podniků tedy byly shromážděny informace v rozsahu nutném pro vyhodnocení úrovně projektového řízení s využitím navrženého modelu. Následně bylo vypočteno bodové hodnocení za jednotlivé oblasti a sledované podniky, blíže viz Tab. 32 až 34. Tab. 32: Hodnocení úrovně projektového řízení ve sledovaných podnicích chemického průmyslu pomocí MDP3M (část 1) Oblast
A
B
C
D
E
F
G
H
Ganttův diagram
0
0
6
0
0
6
0
0
0
0
8
0
0
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Metoda kritického řetězu
0
0
8
0
0
0
0
0
Simulační metoda Monte Carlo
0
0
0
0
0
0
0
0
Celkem bodů
0
0
22
0
0
14
0
0
RBS
0
0
4
0
4
4
0
0
Vyrovnání zdrojů
0
0
8
0
8
8
0
0
Matice odpovědnosti
3
6
6
6
6
6
3
6
Analýza zainteresovaných stran
0
0
0
0
8
0
0
8
Celkem bodů
3
6
18
6
26
18
3
14
CPM MPM PERT Řízení času
Řízení zdrojů
Podnik a jeho bodové ohodnocení
Kritéria (metody a nástroje projektového řízení)
GERT
114
Tab. 33: Hodnocení úrovně projektového řízení ve sledovaných podnicích chemického průmyslu pomocí MDP3M (část 2) Oblast
Kritéria (metody a nástroje projektového řízení a kompetence pracovníků a organizace) CPM/COST
A
B
C
D
E
F
G
H
0
0
0
0
0
8
0
0
8
8
8
8
8
8
0
8
Sledování nákladů projektu
8
8
8
8
8
8
0
8
Sledování cash flow projektu
8
8
8
8
8
8
0
8
24
24
24
24
24
32
0
24
RiBS
6
0
6
0
0
6
6
6
RIPRAN
0
0
0
0
0
0
0
0
Ishikawův diagram Stanovení očekávané hodnoty rizika Metoda rozhodovacího stromu
0
6
6
0
0
6
0
0
3
0
6
0
0
6
3
6
0
0
6
0
0
0
0
0
Celkem bodů
9
6
24
0
0
18
9
12
SWOT analýza
3
6
6
6
0
6
3
6
Studie proveditelnosti
4
8
0
0
8
8
0
8
SMART
4
4
4
4
0
4
0
4
Logický rámec
0
0
8
0
0
0
0
0
PBS
0
0
0
0
0
0
0
0
WBS
0
0
0
0
0
6
0
0
3
3
3
3
3
3
0
3
EVM
0
0
8
0
0
0
0
0
Lessons Learned
8
0
8
0
8
8
0
8
Agilní metody
0
0
0
0
0
8
0
0
22
21
37
13
19
43
3
29
0
8
8
8
0
8
0
0
7
0
7
7
7
7
0
0
0
0
0
0
0
0
4
0
6
6
0
6
6
6
0
6
0
0
8
0
0
0
0
0
0
8
8
8
8
8
8
0
0
0
0
0
0
0
4
0
13
22
31
29
21
29
16
6
Čistá současná hodnota Řízení nákladů
CBA
Celkem bodů
Řízení rizik
Řízení rozsahu
Podnik a jeho bodové ohodnocení
Metoda procentního plnění SSD Milníková metoda
Organizační zajištění projektů a vzdělávání pracovníků
Celkem bodů Vzdělávání zaměstnanců v projektovém řízení Využívání externích poradců a projektových manažerů Řízení projektů v rámci jednotlivých útvarů Řízení projektů maticově Vytvoření projektově orientované organizační struktury Organizační normy na podporu projektového řízení Projektová kancelář Celkem bodů
115
Tab. 34: Hodnocení úrovně projektového řízení ve sledovaných podnicích chemického průmyslu pomocí MDP3M (část 3) Kritéria (SW podpora projektového řízení)
Oblast
SW podpora v podobě jednoduchých cloudových nebo freewarových řešení SW podpora SW podpora pomocí projektového specializované aplikace s širokým rozsahem funkčnosti řízení Komplexní SW podpora projektového řízení Celkem bodů Celkový počet dosažených bodů
Podnik a jeho bodové ohodnocení A
B
C
D
E
F
G
H
0
0
0
0
0
0
0
3
0
8
8
8
0
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
8
8
0
8
0
3
71
87
164
80
90
162
31
88
Zdroj pro Tab. 32 až 34: Vlastní zpracování Na základě údajů uvedených v Tab. 32 až 34 je možné u sledovaných podniků provést celkové zhodnocení úrovně projektového řízení i zhodnocení se zaměřením na jednotlivé hodnocené oblasti.
PODNIK A Celkové hodnocení podniku A dosáhlo 71 bodů. Dosahuje tedy nižší střední úrovně projektového řízení. Pokud se zaměříme na výsledné hodnoty v jednotlivých oblastech, je možné konstatovat, že v podniku není žádná softwarová podpora projektového řízení a nulové bodové hodnoty dosahuje také v oblasti řízení času. Na nízké úrovni je řízení zdrojů. Metody a nástroje projektového řízení jsou částečně využívány v oblasti řízení rizik, oblasti řízení rozsahu projektu a v oblasti organizačního zajištění projektů a vzdělání pracovníků. Relativně dobrých výsledků dosahuje posuzovaný podnik v oblasti řízení nákladů. Co se týká projektů SFEF, v podniku byly podány 3 žádosti o podporu z evropských fondů v rámci operačních programů Praha Konkurenceschopnost a Praha Adaptabilita. Tyto žádosti byly také schváleny. Jako problematickou hodnotí zástupce podniku administrativní náročnost zpracování žádostí. Pro jejich zpracování bylo využito externího poradenství. Jako problémový byl dále respondentem hodnocen systém hodnocení žádostí, který je časově náročný a nedostatečně transparentní.
116
PODNIK B U podniku B dosáhlo celkové hodnocení výše 87 bodů. Projektové řízení ve sledovaném podniku je tedy na nižší střední úrovni. Co se týká dílčích oblastí, dosahuje podnik nulového bodového hodnocení v oblasti řízení času. Za nízkou lze považovat i úroveň projektového řízení v oblasti řízení zdrojů, řízení rizik, ale i v oblasti řízení rozsahu projektu. Metody a nástroje projektového řízení jsou částečně využívány v oblasti organizačního zajištění projektů. Pozitivně lze v této oblasti hodnotit především skutečnost, že v podniku probíhá vzdělávání zaměstnanců v kurzech projektového řízení. Na relativně dobré úrovni je v podniku řízení nákladů projektů a k dispozici je také softwarová aplikace na podporu projektového řízení. Co se týká projektů SFEF, bylo v podniku zpracováno 10 žádostí o podporu a 9 z nich bylo schváleno a realizováno. V podniku byly realizovány projekty nejen z pozice řešitele, ale také z pozice partnera jiných řešitelů projektů SFEF. Všechny projekty, u kterých byl podnik v pozici řešitele, byly financovány z operačního programu Podnikání a inovace, nicméně v roli partnera získal podnik zkušenost i s dalšími operačními programy. Zástupce podniku hodnotil úroveň systému podpory v rámci různých operačních programů jako rozdílnou. Kladně hodnotil systém podpory operačního programu Podnikání a inovace, který byl zajišťován agenturou CzechInvest, kritičtěji byl hodnocen systém podpory v rámci operačního programu Životní prostředí. Dle stanoviska zástupce podniku jsou největší problémy spojené s požadovaným rozsahem zpracovávaných žádostí, administrativní náročností a lhůtami pro hodnocení žádostí o podporu.
PODNIK C V podniku C bylo dosaženo celkového hodnocení ve výši 164 bodů, úroveň projektového řízení lze tedy hodnotit jako pokročilou. Na relativně dobré úrovni je zejména oblast řízení času, zdrojů, nákladů, rizik a rozsahu. Za zmínku stojí skutečnost, že v podniku je, jako v jediném ze sledovaných podniků, využívána pro řízení času metoda kritického řetězu. Na relativně dobré úrovni je také organizační zajištění projektů. V podniku, jako v jediném ze sledovaných podniků, je přizpůsobena organizační struktura řízení projektů v podobě projektové organizační struktury. Velkou podporu má také vzdělávání pracovníků v oblasti projektového řízení v rámci vlastního vzdělávacího střediska, kde výuku zajišťují interní i externí specialisté. Využíváno je rovněž externích poradců a projektových manažerů a jsou zavedeny organizační normy na podporu projektového řízení. Dříve byla součástí organizační struktury i projektová kancelář, ale následně od jejího využívání bylo ustoupeno. 117
Projektové řízení je v podniku podpořeno odpovídající softwarovou aplikací s širokým rozsahem funkčnosti. Probíhá zde také neustálé zlepšování úrovně projektového řízení a průběžně jsou rozšiřovány využívané metody a nástroje. Co se týká projektů SFEF, bylo zpracováno 8 žádostí o podporu a realizováno 7 projektů SFEF. Projekty byly financovány z operačních programů Lidské zdroje a zaměstnanost a Podnikání a inovace. V podniku bylo pro zpracování žádostí využito externího poradenství. Jako problémovou hodnotil respondent z podniku C administrativní náročnost projektů SFEF. Největší přínos spojený s dopadem projektů SFEF do podniku dle názoru respondenta byl v oblasti vzdělávání, neboť prostřednictvím podpory bylo vybudováno interní školicí středisko a zajištěno rozsáhlé vzdělávání pracovníků.
PODNIK D V podniku D bylo dosaženo celkového hodnocení ve výši 80 bodů, úroveň projektového řízení je tedy na nižší střední úrovni. Co se týká dílčích oblastí, dosahuje podnik nulového bodového hodnocení v oblasti řízení času a řízení rizik. Za nízkou lze považovat i úroveň projektového řízení v oblasti řízení zdrojů a řízení rozsahu projektu. Relativně dobré úrovně je dosaženo v oblasti řízení nákladů a v oblasti organizačního zajištění projektů a vzdělávání pracovníků. I u tohoto podniku je možné pozitivně hodnotit podporu vzdělávání pracovníků v kurzech projektového řízení. Pozitivně lze také hodnotit skutečnost, že na podporu projektového řízení je využívána softwarová aplikace s širokým rozsahem funkčnosti. Co se týká projektů SFEF, bylo zpracováno 5 žádostí o podporu, z nichž byly 3 schváleny. Realizované projekty byly financovány z operačních programů Lidské zdroje a zaměstnanost a Podnikání a inovace. V podniku bylo pro zpracování žádostí využito externího poradenství. Největší problémy z pohledu zástupce podniku byly spojeny s administrativní náročností zpracování žádostí i monitorovacích zpráv, lhůtami pro vyhodnocení žádostí o podporu a monitorovacích zpráv v průběhu i po ukončení projektu.
PODNIK E V podniku E bylo dosaženo celkového hodnocení ve výši 90 bodů, úroveň projektového řízení lze tedy hodnotit jako nižší střední. Co se týká dílčích oblastí, nulové bodové hodnocení je dosaženo v oblasti řízení času, řízení rizik a softwarové podpory projektového řízení. Metody a nástroje projektového řízení jsou částečně využívány v oblasti řízení rozsahu projektu a v oblasti organizačního zajištění projektů a vzdělání pracovníků. 118
Relativně dobré úrovně je dosaženo v oblasti řízení nákladů. Nejvyšší úrovně hodnocení dosahuje podnik E v oblasti řízení zdrojů, kdy dosahuje maximálního možného bodového hodnocení. Co se týká projektů SFEF, bylo zpracováno a podáno 6 žádostí o podporu, z toho byly 4 schváleny. Realizované projekty byly financovány z operačních programů Lidské zdroje a zaměstnanost, Podnikání a inovace a Životní prostředí. Při zpracování žádostí a realizaci projektů SFEF byla využívána podpora ze strany poradenské firmy. Dle názoru respondenta působily v podniku při podávání žádostí o podporu a realizaci projektů SFEF problémy zejména dlouhé lhůty pro hodnocení monitorovacích zpráv. Pozitivně zástupce podniku hodnotil přínos projektů SFEF v oblasti vzdělávání, kdy bylo v rámci projektů realizováno vzdělávání pracovníků
v rozsahu, který by nebylo možné financovat z vlastních
zdrojů.
PODNIK F V podniku F bylo dosaženo celkového hodnocení ve výši 162 bodů, úroveň projektového řízení lze tedy hodnotit jako pokročilou. Co se týká dílčích oblastí, pro řízení času je v projektech využíván Ganttům diagram a metoda kritické cesty, v této oblasti jsou tedy aplikovány metody a nástroje projektového řízení jen částečně. Na relativně dobré úrovni je v podniku oblast řízení zdrojů, řízení rizik, řízení rozsahu projektu, ale i oblast organizačního zajištění projektů a vzdělávání pracovníků. Pozitivně lze hodnotit v posledně zmiňované oblasti podporu vzdělávání pracovníků v kurzech projektového řízení. Nejvyššího (maximálně možného) bodového hodnocení je dosaženo v oblasti řízení nákladů. Pozitivně lze hodnotit i skutečnost, že na podporu projektového řízení je využívána softwarová aplikace s širokým rozsahem funkčnosti. Za zmínku dále stojí, že formou projektů jsou realizovány zejména individuální zakázky zákazníků, kdy součástí projektového týmu je i zástupce zákazníka a postupně je v průběhu projektu v souladu s požadavky zákazníka navrhován výsledný produkt a ověřována jeho funkčnost a kvalita. Při řízení těchto projektů jsou mimo jiné využívány agilní metody. Skutečností také je, že postupy pro řízení procesů projektového řízení jsou v tomto podniku ukotveny v rámci podrobných organizačních norem, byť tyto normy nejsou aplikovány
v rámci
celého
podniku,
ale
jsou
uplatňovány
na
úrovni
velkých
organizačních útvarů. Co se týká projektů SFEF, v podniku bylo podáno 9 žádostí o podporu, z toho byly 3 schváleny. Tyto projekty byly financovány z operačních programů Lidské zdroje a 119
zaměstnanost a Podnikání a inovace. Při zpracování žádostí o podporu bylo využito externích poradenských služeb agentury CzechInvest. Dle stanoviska zástupce podniku lze za největší problémy spojené se zpracováním žádostí o podporu a realizací projektů SFEF považovat administrativní náročnost a netransparentní hodnotící systém posuzování žádostí.
PODNIK G V podniku G bylo dosaženo celkového hodnocení ve výši 31 bodů, tj. nízké úrovně projektového řízení. Co se týká dílčích oblastí, dosahuje podnik nulového bodového hodnocení v oblasti řízení času, řízení nákladů a softwarové podpory projektového řízení. Za nízkou lze považovat úroveň projektového řízení v oblasti řízení rozsahu i řízení zdrojů. Metody a nástroje projektového řízení jsou částečně využívány v oblasti řízení rizik a v oblasti organizačního zajištění projektů a vzdělání pracovníků. Co se týká projektů SFEF, byly v podniku zpracovány a podány 4 žádosti o podporu, z toho 3 žádosti byly schváleny. Realizované projekty byly financovány z operačních programů Lidské zdroje a zaměstnanost a Životní prostředí. Přípravu žádostí řešili v podniku vlastními silami. Zástupce podniku hodnotí oblast kontroly projektů a zpětného vyhodnocení ze strany poskytovatele podpory za nejvíce problematickou v rámci projektů SFEF.
PODNIK H V podniku H bylo dosaženo celkového hodnocení ve výši 88 bodů, projektového řízení tedy dosahuje nižší střední úrovně. Co se týká dílčích oblastí, dosahuje podnik nulového bodového hodnocení v oblasti řízení času. Za velmi nízkou lze považovat také úroveň projektového řízení v oblasti organizačního zajištění projektů a vzdělávání pracovníků. Metody a nástroje projektového řízení jsou částečně využívány v oblasti řízení rozsahu projektu a řízení rizik. Na podporu projektového řízení je v podniku využívána softwarová podpora v podobě jednoduchých cloudových nebo freewarových řešení, přičemž s ohledem na typ řešených projektů by byla vhodnější softwarová podpora s širším rozsahem funkčnosti. Relativně dobré úrovně bylo dosaženo v oblasti řízení nákladů a řízení zdrojů. Za zmínku dále stojí, že vzhledem k výzkumnému zaměření tohoto podniku, mají jeho zaměstnanci rozsáhlé zkušenosti s grantovým financováním. Pro financování výzkumných projektů jsou využívány zejména grantové zdroje na národní úrovni, např. granty Grantové agentury ČR, Technologické agentury ČR, granty Ministerstva průmyslu a obchodu ČR a Ministerstva životního prostředí ČR. Při podávání žádostí o podporu z grantů, ať už z pozice
120
řešitele, nebo partnera, dosahují v podniku 70% úspěšnosti v počtu schválených žádostí v poměru k podaným žádostem o podporu. Co se týká projektů SFEF, bylo podáno a schváleno 6 žádostí o podporu. Realizovány byly projekty v rámci operačních programů Podnikání a inovace a Životní prostředí. Při zpracování žádostí bylo částečně využito služeb externího poradce. Jako problematické hodnotí zástupce podniku rozsáhlé dokumentování projektů SFEF, kdy bylo nutné zpracovávat a podávat v mnoha případech duplicitní informace. Pomocí vícerozměrného modelu hodnocení úrovně projektového řízení (MDP3M), založeného na míře využívání metod a nástrojů projektového řízení, byla u sledovaných podniků chemického průmyslu zhodnocena úroveň projektového řízení. Na základě tohoto zhodnocení je možné identifikovat oblasti projektového řízení, které v podnicích dosahují žádoucí úrovně i oblasti, které je nutno posílit. Představu lze získat i o rozsahu využití jednotlivých metod a nástrojů projektového řízení i o celkové úrovni projektového řízení ve sledovaných podnicích. Zhodnocení pomocí MDP3M se rovněž může stát základem pro specifikování návrhů opatření, která by úroveň projektového řízení v podnicích zvýšila. Na základě této skutečnosti je možné potvrdit hypotézu H5 (Úroveň projektového řízení podniků je možné hodnotit pomocí modelu založeného na míře využívání metod a nástrojů projektového řízení.). Vedle posouzení úrovně projektového řízení v jednotlivých sledovaných podnicích chemického průmyslu je možné provést také celkové zhodnocení úrovně projektového řízení z pohledu všech sledovaných podniků chemického průmyslu s ohledem na posuzované oblasti a kritéria. V oblasti řízení času bylo v šesti sledovaných podnicích dosaženo nulového bodového hodnocení. Pouze podniky (C a F), které dosáhly pokročilé úrovně projektového řízení, využívají metod a nástrojů pro řízení času v projektu. V obou je využíván Ganttův diagram a metoda kritické cesty, podnik C navíc využívá metodu kritického řetězu. V oblasti řízení času, zejména v podnicích s nízkou a nižší úrovní projektového řízení je velký prostor pro zlepšení. V oblasti řízení zdrojů je dosaženo lepší úrovně než v předchozí oblasti. Všechny podniky využívají alespoň jednu z metod či nástrojů řízení zdrojů. V případě podniku E jsou dokonce využívány všechny posuzované metody a nástroje řízení zdrojů. V oblasti řízení nákladů je napříč všemi podniky, s výjimkou podniku G, dosahováno velmi dobré úrovně. Nejčastěji jsou sledovány náklady a cash flow projektu a pro hodnocení 121
projektového záměru či následné vyhodnocení projektu je využívána čistá současná hodnota, případně analýza nákladů a užitků. V oblasti řízení rizik využívají dostupné metody a nástroje zejména dva podniky (C a F), jedná se o podniky s pokročilou úrovní projektového řízení. Další čtyři podniky (A, B, G a H) využívají alespoň jednu metodu nebo nástroj pro řízení rizik. Dva ze sledovaných podniků (D a E), ale pro řízení rizik ve své praxi žádné metody, ani nástroje nevyužívají. Pro řízení rozsahu projektu je v přípravné fázi nejčastěji využívána SWOT analýza, metoda SMART a studie proveditelnosti. V plánovací fázi naopak není využívána hierarchická struktura výstupů (PBS) a jen v jednom podniku (F) je využívána hierarchická struktura činností (WBS). Ve fázi realizace jsou projekty sledovány s pomocí zejména jednodušších metod v podobě metody procentního plnění nebo milníkové metody. Metoda EVM je využívána pouze jedním z podniků s pokročilou úrovní projektového řízení (C). Vyhodnocování projektů za pomoci metody Lessons Learned využívá pět z osmi sledovaných podniků; vyhodnocování projektů je tedy v praxi využíváno a může sloužit jako podklad ke zlepšování při plánování a realizaci dalších projektů. V oblasti řízení rozsahu projektu je tedy metod a nástrojů využíváno v různé míře, více jsou využívány metody a nástroje určené pro přípravnou fázi projektu a fázi realizace, méně již je využíváno metod a nástrojů určených pro plánování projektu. V oblasti organizačního zajištění a vzdělávání pracovníků všechny sledované podniky dosáhly určitého bodového hodnocení alespoň v jednom ze sledovaných kritérií. Polovina ze sledovaných podniků podporuje vzdělávání pracovníků a pět ze sledovaných osmi podniků využívá externího poradenství či projektových manažerů. V rámci vzdělávání je možné vysledovat závislost mezi nižší úrovní projektového řízení a absencí vzdělávání pracovníků, vyššího bodového hodnocení úrovně projektového řízení dosahují zejména ty podniky, ve kterých je podporováno vzdělávání pracovníků a využívány jsou externí poradenské služby, či služby externích projektových manažerů. Co se týká organizační struktury, ve sledovaných podnicích jsou projekty ve většině případů řízeny v rámci maticové organizační struktury, pouze v podniku C je přizpůsobena organizační struktura projektovému řízení v podobě projektové organizační struktury a v podniku G je řízení projektů zajišťováno v rámci jednotlivých útvarů. Ve většině podniků jsou pak na úrovni organizace zpracovány organizační normy na podporu projektového řízení, je tedy k dispozici základní interní předpis, ze kterého je možné při aplikaci projektového řízení vycházet a při rozšiřování jeho využívání je možné provést rozšíření či upgrade stávajících organizačních norem. Nástroj
122
projektová kancelář není v současnosti ve sledovaných podnicích využíván, s výjimkou podniku G. Softwarová podpora projektového řízení je využívána v pěti z osmi sledovaných podniků. Pokud je v podnicích softwarová podpora využívána, je zpravidla v podobě aplikací se širokým rozsahem funkčnosti (např. MS Project) nebo v podobě jednoduchých cloudových či freewarových řešení. Při porovnání rozsahu využívaných metod a nástrojů projektového řízení v jednotlivých oblastech, je však možné vyvodit závěr, že tyto softwarové aplikace nejsou využívány v plném rozsahu funkčnosti. S využitím navrženého modelu MDP3M byla zhodnocena celková úroveň projektového řízení ve sledovaných podnicích i v jednotlivých posuzovaných oblastech projektového řízení. V rámci sledovaných podniků je ve dvou podnicích dosaženo pokročilé úrovně projektového řízení (C a F), u pěti podniků je dosaženo nižší střední úrovně projektového řízení (A, B, D, E a H) a jeden podnik dosahuje nízké úrovně projektového řízení (G). Žádný ze sledovaných podniků tedy nedosáhl stupně „vysoká úroveň projektového řízení“. Z výše uvedeného je patrné, že v rámci sledovaných podniků není při hodnocení pomocí modelu MDP3M u většiny dosažena vysoká úroveň projektového řízení a je možné potvrdit hypotézu H6 (Většina sledovaných podniků chemického průmyslu nedosahuje podle navrženého modelu vysoké úrovně projektového řízení a měla by aplikovat vhodná opatření vedoucí ke zlepšení stávajícího stavu.). 4.2.4 Návrhy metodických opatření pro podniky chemického průmyslu v oblasti projektového řízení obecně a v oblasti projektů spolufinancovaných z evropských fondů Na základě rešerše odborné literatury, výsledků provedeného výzkumu ve vybraných podnicích chemického průmyslu a diskuse s odborníky z praxe i z akademického prostředí, ale také na základě zkušeností autorky práce s řízením projektů SFEF je možné pro zvýšení úrovně projektového řízení podniků chemického průmyslu navrhnout následující metodická opatření využitelná v oblasti projektového řízení obecně i specificky v oblasti projektů SFEF. Z výzkumu mezi sledovanými podniky chemického průmyslu vyplývá, že úroveň projektového řízení se pohybuje od nízké úrovně přes nižší střední úroveň po pokročilou úroveň projektového řízení. Doporučená metodická opatření je tedy třeba aplikovat s ohledem na dosaženou úroveň projektového řízení v konkrétním podniku.
123
NÁVRH METODICKÝCH OPATŘENÍ PRO PODNIKY CHEMICKÉHO PRŮMYSLU V OBLASTI PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ OBECNĚ
V podnicích
chemického
průmyslu
lze
očekávat
postupné
posilování
role
projektového řízení, přičemž je pro ně vhodné realizovat změny v podobě následujících opatření, která by zvýšila úroveň jejich projektového řízení:
vzdělávání pracovníků v oblasti projektového řízení:
průběžné proškolování pracovníků v oblasti projektového řízení za pomoci externích specialistů;
využití externích poradců a externích projektových manažerů pro získání zkušeností s řízením projektů;
využití certifikací některého z mezinárodních standardů pro zvýšení a sjednocení kvalifikace pracovníků;
vytvoření nebo rozšíření organizačních norem na podporu projektového řízení:
vytvoření organizačních norem s využitím mezinárodních standardů v podobě jednotných postupů aplikace projektového řízení na úrovni organizace jako celku;
zahrnutí metod a nástrojů projektového řízení do procesních kroků definovaných v rámci organizačních norem;
zavedení a aktivní využívání softwarových aplikací na podporu projektového řízení v širokém rozsahu nabízených funkcí pro sjednocení postupů v rámci organizačních norem;
využívání metod a nástrojů projektového řízení v jednotlivých fázích životního cyklu projektů:
formulování projektových záměrů s využitím studie proveditelnosti;
definování cílů projektů s využitím metody SMART;
plánování projektů v podobě dílčích plánů v rozsahu uvedeném v Tab. 4;
pro strukturování výstupů projektů a zpracování časového harmonogramu využívání síťových diagramů, případně metody kritického řetězu;
využívání hierarchické struktury zdrojů pro plánování zdrojů, analyzování dostupnosti zdrojů a promítání dostupnosti zdrojů do časového harmonogramu tak, aby bylo dosaženo co nejpřesnějšího plánování projektu;
v průběhu realizace sledování projektu s pomocí vhodných metod a nástrojů projektového řízení pro získání přesnějšího přehledu o vytvořené hodnotě ve vztahu k časovému harmonogramu a vynaloženým prostředkům; 124
pravidelné vyhodnocování projektů a využívání zkušeností z realizace projektů pro aktualizaci organizačních norem a pro řízení dalších projektů;
vytvoření projektového prostředí, které bude v sobě zahrnovat:
celkové zvýšení tlaku na dodržování projektového trojimperativu;
využívání čisté současné hodnoty a případně dalších metod pro rozhodování o realizaci investičních projektů a pro následný audit po ukončení realizace projektů;
využívání analýzy nákladů a užitků pro rozhodování o realizaci projektů, které nevytvářejí finanční výnosy a pro následný audit po ukončení realizace projektů;
zakomponování projektového přístupu do strategického řízení podniku.
Uvedená metodická opatření je vhodné zavádět postupně tak, aby bylo možné příslušnou změnu vždy prověřit v praxi a případně provést korekce podle aktuálních potřeb podniku.
NÁVRH METODICKÝCH OPATŘENÍ PRO PODNIKY CHEMICKÉHO PRŮMYSLU V OBLASTI PROJEKTŮ SFEF
Pro oblast projektů SFEF je vhodné postupně zavádět další dílčí opatření, která by eliminovala zjištěné problémy a umožnila plynulou přípravu žádostí a realizaci těchto projektů. Pro oblast projektů SFEF lze doporučit, vedle využití opatření platných pro projekty obecně, tato další opatření:
nadále využívat specializované externí poradenské firmy nebo cíleně specializovat pracovníky na tuto problematiku tak, aby bylo možné sledovat aktuální informace v oblasti poskytování podpory a aby se předcházelo případným problémům, spojeným
s nedodržením
stanovených
pravidel
pramenících
z neznalosti
problematiky;
seznamovat tyto specializované pracovníky s podmínkami poskytování podpory i z dalších zdrojů na evropské úrovni;
využívat softwarové aplikace na podporu projektového řízení z důvodu zjednodušení
administrativní
náročnosti,
zautomatizování
některých
monitorovacích aktivit a získání kompletní databáze řešených projektů pro vyhodnocování portfolia projektů a praktikování metody Lessons Learned;
125
při naplňování strategických cílů na úrovni podniku častěji posuzovat možnost využití zdrojů z evropských fondů pro realizaci projektů vedoucích k naplnění těchto strategických cílů.
Metodická opatření, ať už k projektům obecně nebo k projektům SFEF, musí být realizována s ohledem na konkrétní podmínky daného podniku. Primárně by mělo při jejich zavádění být vždy posuzováno, nakolik uplatnění daného opatření bude mít pozitivní dopad v krátkodobém a dlouhodobém časovém horizontu a zda bude zdrojem reálných přínosů pro podnik.
126
ZÁVĚR Předložená disertační práce je věnována problematice hodnocení úrovně projektového řízení. Byla řešena se záměrem souhrnně zpracovat problematiku hodnocení úrovně projektového řízení v České republice se zaměřením na projekty spolufinancované z evropských fondů a na projekty podniků chemického průmyslu. Disertační práce směřovala k naplnění těchto dílčích cílů: 1. Identifikovat, charakterizovat a zhodnotit významné metody a nástroje projektového řízení v kontextu životního cyklu projektu. 2. Analyzovat a zhodnotit úroveň projektového řízení v České republice u projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 a navrhnout metodická opatření na zlepšení systému podpory těchto projektů s ohledem na metody a nástroje projektového řízení. 3. Navrhnout model hodnocení úrovně projektového řízení podniků založený na míře využívání metod a nástrojů projektového řízení a ověřit jeho aplikovatelnost v praxi u vybraných podniků chemického průmyslu. 4. Navrhnout metodická opatření pro zlepšení úrovně projektového řízení se zřetelem na projekty spolufinancované z evropských fondů pro podniky chemického průmyslu v České republice. Pro postupné naplnění uvedených cílů byla zvolena struktura disertační práce členěná do čtyř hlavních kapitol. Naplnění prvního dílčího cíle je věnována kapitola první a druhá. V první kapitole jsou představeny významné standardy projektového řízení, mimo jiné standard PMI, PRINCE 2 a ICB. S využitím těchto standardů i názorů dalších odborníků byly následně definovány pojmy projekt, projektové řízení, program a portfolio projektů, které je možné vnímat jako základní východiska zkoumané problematiky. Pozornost byla dále zaměřena na klasifikaci projektů z různých hledisek, kdy za významnou s ohledem na problematiku dále řešenou v práci lze považovat klasifikaci z hlediska charakteru výstupů, odvětví, způsobu financování a především souhrnného hlediska, které zohledňuje velikost rozpočtu, časovou náročnost a složitost projektu. Z pohledu navazujících částí práce bylo rovněž důležité vymezit jednotlivé fáze životního cyklu projektu, kdy na základě posouzení standardů projektového řízení a prací dalších autorů, je rozlišena fáze přípravná, plánovací, realizační a fáze využívání výstupů projektu. Ve druhé kapitole byly identifikovány, charakterizovány a zhodnoceny z pohledu autorky disertační práce významné metody a nástroje projektového řízení, které uvádí
127
odborná literatura. Uvedené metody a nástroje byly strukturovány s ohledem na primární využitelnost v jednotlivých fázích životního cyklu projektu. Představeny jsou jak metody a nástroje specifické pro projektové řízení, tak metody a nástroje převzaté z jiných vědních disciplín. Za významné metody či nástroje přípravné fáze lze přitom považovat studii proveditelnosti, SWOT analýzu, metody hodnocení efektivnosti investičních projektů s finančními výnosy, zejména čistou současnou hodnotu, analýzu nákladů a užitků, metodu SMART a logický rámec. Jako významné metody a nástroje plánovací fáze jsou představeny metody založené na hierarchické struktuře výstupů, činností, zdrojů a rizik, dále síťové diagramy (metoda CPM, PERT, MPM, CPM/COST a GERT), Ganttův diagram, metoda kritického řetězu, metody řízení zdrojů (metoda vyrovnání zdrojů, matice odpovědnosti a analýza zainteresovaných stran), metody řízení rizik (analýza projektových rizik, Ishikawův diagram, metoda stanovení očekávané hodnoty rizika a metoda rozhodovacího stromu) a simulační metoda Monte Carlo. Z hlediska realizační fáze projektu je pozornost zaměřena na metodu procentního plnění projektu, metodu vyhodnocení stavu rozpracovanosti projektu, milníkovou metodu a metodu řízení dosažené hodnoty projektu. V rámci metod a nástrojů fáze využívání výstupu projektu je představena metoda Lessons Learned. Pozornost je věnována rovněž metodám a nástrojům uplatnitelným v průběhu celého životního cyklu projektu, kdy lze aplikovat nástroje v podobě organizačních norem na podporu projektového řízení, projektových kanceláří a agilní metody. Výše uvedené metody a nástroje projektového řízení byly následně zhodnoceny jednak z hlediska využitelnosti v jednotlivých fázích životního cyklu projektu, jednak z hlediska typu řešených projektů, zhodnocena byla také jejich možná softwarová podpora. Některé metody a nástroje je přitom možné využít nejen v jedné z fází životního cyklu projektu, ale i ve více fázích. Zvláště v případě, kdy dochází k významným změnám v projektu, jsou opětovně metody a nástroje přípravné či plánovací fáze využívány i ve fázi realizační. Z logiky věci dále vyplývá, že výstupy jednotlivých metod a nástrojů mohou být využívány nejen ve fázi, kdy je příslušná metoda či nástroj primárně aplikován, ale i v následujících fázích životního cyklu projektu. Teoreticko-praktická východiska pro naplnění druhého, třetího i čtvrtého cíle jsou uvedena ve třetí kapitole, která je zaměřena na hodnocení úrovně projektového řízení. Charakterizovány jsou zde dostupné modely hodnocení úrovně projektového řízení, které vycházejí především ze standardů projektového řízení, a to modely P2MM a P3M3 založené na standardu PRINCE 2, model OPM3 vycházející ze standardu PMI a model OCB v rámci standardu IPMA; představen je však i specifický model Hrazdilové Bočkové vytvořený pro podmínky ČR. Dále jsou prezentovány praktické konsekvence hodnocení úrovně 128
projektového řízení z pohledu ČR. Na výstupech dostupných výzkumů realizovaných v posledních letech je prezentována úroveň projektového řízení v ČR a nastíněny jsou i možné budoucí scénáře vývoje. Poslední část této kapitoly je zaměřena na hodnocení řízení projektů spolufinancovaných z evropských fondů v ČR v programovém období 2007 – 2013. Představen je koncepční rámec podpory na úrovni EU i ČR, včetně operačních programů, alokovaných prostředků a jejich čerpání, ale i podmínek poskytování podpory. Následně jsou diskutována odborná stanoviska k hodnocení těchto podmínek, ze kterých vyplývá, že uvedené programové období bylo z pohledu poskytovatelů podpory i další odborné veřejnosti spojeno s řadou problémů. Naplnění druhého cíle disertační práce je věnována první část čtvrté kapitoly. Jsou zde prezentovány výstupy výzkumu autorky disertační práce, který byl zaměřen na hodnocení úrovně projektového řízení projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR z pohledu řešitelů těchto projektů. Uvedený výzkum byl zaměřen jednak na hodnocení systému podpory těchto projektů, jednak na hodnocení využívání metod a nástrojů projektového řízení u tohoto typu projektů. V rámci hodnocení systému podpory hodnotili respondenti spokojenost s vybranými oblastmi podávání žádostí a realizace projektů. Respondenti přitom byli nejméně spokojeni s lhůtami pro vyhodnocení žádosti o projekt. Nepotvrdila se tak hypotéza H1, která zněla: „Zásadním nedostatkem podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR, z pohledu řešitelů projektů, je nízká kvalita informací a metodických pokynů ze strany poskytovatelů podpory a správců těchto fondů.“. Respondenti dále posuzovali možná opatření pro zlepšení systému podávání žádostí a systému realizace projektů. Co se týká opatření pro zlepšení systému podávání žádostí, nejvíce preferovali opatření maximální sjednocení základních a detailních pravidel napříč operačními programy, čímž se potvrdila hypotéza H2, která zněla: „Nejčastějším požadavkem řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR v etapě podávání žádosti o podporu je sjednocení základních a detailních pravidel napříč operačními programy.“. Co se týká opatření pro zlepšení systému realizace projektů, respondenti nejvíce preferovali opatření zjednodušení pravidel pro realizaci projektů, čímž byla zamítnuta hypotéze H3, která zněla: „Nejčastějším požadavkem řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR v etapě realizace těchto projektů je snížení administrativní náročnosti.“. V rámci hodnocení využívání metod a nástrojů projektového řízení u projektů spolufinancovaných z evropských fondů se respondenti vyjadřovali ke dvanácti metodám a nástrojům projektového řízení a uváděli, nakolik je znají a využívají 129
při řízení tohoto typu projektů. Mezi nejvíce využívané metody a nástroje patřily organizační normy na podporu projektového řízení, projektová kancelář a studie proveditelnosti, ale pouze u dvou z těchto metod a nástrojů potvrdila jejich využívání v praxi více než polovina respondentů. Na základě této skutečnosti je možné potvrdit hypotézu H4, která zněla: „Více než tři čtvrtiny vybraných metod a nástrojů projektového řízení nebyly v programovém období 2007 – 2013 využívány alespoň polovinou řešitelů projektů spolufinancovaných z evropských fondů v ČR.“. Na základě výstupů výzkumu je možné dále konstatovat, že systém podpory z evropských fondů v programovém období 2007 – 2013 v ČR provázela řada problémů. V průběhu programového období však postupně docházelo k mírné stabilizaci podmínek, zároveň ale postupně přibývalo dalších metodik a pravidel zpřísňujících a rozšiřujících rozsah požadavků na monitorovací zprávy. Vzhledem k rozsahu problémových oblastí je v závěru první části čtvrté kapitoly uveden návrh metodických opatření na zlepšení systému podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů s ohledem na možné využití metod a nástrojů projektového řízení. Naplnění třetího a čtvrtého cíle je věnována druhá část čtvrté kapitoly. Vzhledem ke skutečnosti, že pro posuzování úrovně projektového řízení nabízí teorie projektového řízení modely primárně založené na posuzování procesů projektového řízení, které jsou spojeny s řadou problémů a omezení, navrhla autorka práce vlastní vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení (MDP3M) založený na využívání metod a nástrojů projektového řízení, který posuzuje úroveň projektového řízení podniků v 7 oblastech, pro něž stanovuje dílčí kritéria, bodové hodnocení a dle dosaženého celkového bodového hodnocení rozlišuje 5 úrovní projektového řízení s ohledem na převažující typ řešených projektů. Následně pomocí tohoto modelu bylo provedeno hodnocení úrovně projektového řízení vybraných podniků chemického průmyslu. Posouzena byla jak úroveň projektového řízení v jednotlivých sledovaných podnicích, tak souhrnně za všechny sledované podniky podle posuzovaných oblastí. Úroveň projektového řízení přitom byla hodnocena společně pro projekty obecně i pro projekty spolufinancované z evropských fondů, neboť dle vyjádření zástupců podniků je k oběma skupinám projektů přistupováno jednotně. Výstupem hodnocení je zjištění, že dle MDP3M z osmi posuzovaných podniků chemického průmyslu dva podniky dosahují pokročilé úrovně projektového řízení, pět podniků dosahuje nižší střední úrovně projektového řízení a jeden podnik dosahuje nízké úrovně projektového řízení. Celkově napříč všemi sledovanými podniky je v malém rozsahu využíváno metod a nástrojů projektového řízení zejména v oblasti řízení času a řízení rizik. V oblasti řízení rozsahu projektu je metod a nástrojů projektového řízení využíváno nerovnoměrně, více jsou využívány metody a nástroje 130
určené pro přípravnou fázi a fázi realizace, méně již je využíváno metod a nástrojů určených pro plánování projektu. Na relativně dobré úrovni je řízení zdrojů a organizační zajištění projektů a vzdělávání pracovníků. V největším rozsahu je metod a nástrojů projektového řízení využíváno pro řízení nákladů. Většina podniků pak využívá některou z forem softwarové podpory projektového řízení. Na základě výše uvedených skutečností je možné potvrdit hypotézu H5, která zněla: „Úroveň projektového řízení podniků je možné hodnotit pomocí modelu založeného na míře využívání metod a nástrojů projektového řízení.“. Zároveň je možné potvrdit i hypotézu H6, která zněla: „Většina sledovaných podniků chemického průmyslu nedosahuje podle navrženého modelu vysoké úrovně projektového řízení a měla by aplikovat vhodná opatření vedoucí ke zlepšení stávajícího stavu.“. V závěru čtvrté kapitoly jsou na základě zjištěných informací formulovány návrhy metodických opatření pro řešitele projektů z řad podniků chemického průmyslu, a to jak návrhy
vedoucí
ke zvýšení
úrovně
projektového
řízení
obecně,
tak
projektů
spolufinancovaných z evropských fondů. Předložená disertační práce je spojena s přínosy pro teorii i praxi. Za přínos z teoretického hlediska lze považovat navržený vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení, který zohledňuje využívání metod a nástrojů projektového řízení v jednotlivých fázích životního cyklu projektu a typ řešených projektů. Přínosem z teoreticko-praktického hlediska je zhodnocení využitelnosti významných metod a nástrojů projektového řízení v jednotlivých fázích životního cyklu projektu a u jednotlivých typů projektů, a dále pak zhodnocení dostupné softwarové podpory jednotlivých metod a nástrojů projektového řízení. Z praktického hlediska lze za přínos považovat zhodnocení systému podpory projektů spolufinancovaných z evropských fondů a zhodnocení rozsahu využívání metod a nástrojů projektového řízení u těchto projektů v programovém období 2007 – 2013 v ČR a návrh metodických opatření využitelných v následujícím programovém období 2014 – 2020. Přínosem je také posouzení úrovně projektového řízení vybraných podniků chemického průmyslu z hlediska projektů obecně i z hlediska projektů spolufinancovaných z evropských fondů a návrh metodických opatření, která povedou ke zvýšení úrovně projektového řízení těchto podniků.
131
SEZNAM LITERATURY [1]
ANTHONY, E. Development of Project Management Systems. Industrial and Commercial Training, 2007, Vol. 39, No. 2, s. 85-90. ISSN 00197858
[2]
ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT. APM Body of Knowledge. 6. vyd. Rirborough: Association for Project Management, 2012. 258 s. ISBN 978-1-90349440-0
[3]
ATKINSON, R. Project Management: Cost, Time and Quality, Two Best Quesses and a Phenomenon, its Time to Accept Other Success Criteria. International Journal of Project Management, 1999, Vol. 17, No. 6, s. 337-342. ISSN 0263-7863
[4]
BACHTLER, J.; GORZELAK, G. Reforming EU Cohesion Policy. Policy Studies, 2007, Vol. 28, No. 4, s. 309-326. ISSN 0144-2872
[5]
BACKLUND, F.; CHRONÉER, D.; SUNDQVIST, E. Project Management Maturity Models – a Critical Review a Case Study within Swedish Engineering and Construction organizations. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 2014, Vol. 119, s. 837-846. ISSN 1877-0428
[6]
BARKER, S.; COLE, R. Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-2838-4
[7]
BENTA, D.; PODEAN, I. M.; MIRCEAN, C. On Best Practices for Risk Management in Complex Projects. Informatica Economica, 2011, Vol. 15, No. 2, s. 142-152. ISSN 1453-1305
[8]
BRAŞOVEANU, J.; SILVESTRU, I. C.; PAVEL, A.; ONICA, D. Structural and Cohension Funds: Theoretical and Statistical Aspects in Romania and EU. Transylvanian Review of Administrative Sciences, 2011, No. 33E, s. 30-48. ISSN 2247-8310
[9]
BROWN, L.; ZIMMERMANNOVÁ, L. Problematika čerpání prostředků ze strukturálních fondů v České republice: překážky limitující plynulé čerpání z fondů, 2012 [on-line]. [cit. 2014-09-04]. Dostupné na: http://nf.vse.cz/wpcontent/uploads/fewpp_article-cerpani-SF-zimmermannova-brown.pdf.
[10]
BUSHUYEV, S. D.; WAGNER, R. F. IPMA Delta and IPMA Organisational Competence Baseline (OCB), International Journal of Managing Projects in Business, 2014, Vol. 7, No. 2, s. 302-310. ISSN 1753-8378
[11]
CARRILO, P.; RUIKAR, K.; FULLER, P. When Will We Learn? Improving Lessons Learned Practice in Construction. International Journal of Project Management, 2013, Vol. 31, No. 4, s. 567-578. ISSN 0263-7863
[12]
COUILLARD, J.; GARON, S.; RIZNIC, J. The Logical Framework Approach – Millennium. Project Management Journal, 2009, Vol. 40, No. 4, s. 31-44. ISSN 87569728
132
[13]
ČERMÁK, J. A KOL. Nové universum: všeobecná encyklopedie A-Ž. Praha: Knižní klub, 2003. 1303 s. ISBN 80-242-1069-X
[14]
ČSN 10 006. Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů. Praha: Český normalizační institut, 2004.
[15]
DAVIS, B. 97 klíčových znalostí projektového manažera. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2010. 240 s. ISBN 978-80-251-2854-1
[16]
DETTMER, H. M. Goldratt's Theory of Constraints: A System Approach to Continuous Improvement. 1. vyd. Milwaukee: ASQ Quality Press, 1997. 378 s. ISBN 0-87389-370-0.
[17]
DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1
[18]
DOLANSKÝ, V.; MĚKOTA, V.; NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 376 s. ISBN 80-7169-287-5
[19]
DOLEŽAL, J.; LACKO, B.; MÁCHAL, P. a kol. Projektový management podle IPMA. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 528 s. ISBN 978-80-247-4275-5
[20]
DOLEŽAL, J.; LACKO, B.; MÁCHAL, P. a kol. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3
[21]
DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Fundamentals of Management. 8. vyd. Boston: IRWIN, 1992. 840 s. ISBN 0-256-09790-9
[22]
DVOŘÁK, D. Řízení projektů: nejlepší praktiky s ukázkami Microsoft Office. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 244 s. ISBN 978-80-251-1885-6
[23]
DVOŘÁK, D.; RÉPAL, M.; MAREČEK, M. Řízení portfolia projektů: nejlepší praktiky portfolio managementu. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. 198 s. ISBN 978-80-251-3075-9
[24]
FIALA, P. Řízení projektů. 1. vyd. Praha: Oeconomia, 2008. 186 s. ISBN 978-80-2451413-0
[25]
FIALA, P. Projektové řízení, modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. 276 s. ISBN 80-86419-24-X
[26]
FOTR, J.; SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů: jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 416 s. ISBN 978-80-247-3293-0
[27]
GAREIS, R. Happy Projects! 1. vyd. Vienna: Manz, 2005. 624 s. ISBN 3-214-08268X
[28]
GOLDRATT, E. M. Kritický řetěz. 1. vyd. Praha: InterQuality, s.r.o., 1999. 199 s. ISBN 80-902770-0-4
133
[29]
GRANT, K. P.; PENNYPACKER, J. S. Project Management Maturity: An Assessment of Project Management Capabilities Among and Between Selected Industries, IEEE Transactions on Engeneering Management, 2006, Vol. 53, No. 1, s. 59-68. ISSN: 0018-9391
[30]
GRAY, C. F.; LARSON, E. W. Project Management: the Managerial Process. 2.vyd. New York: McGraw-Hill, 2003. 574 s. ISBN 0-07-249392-5
[31]
GROSS, I. Matematické modely pro manažerská rozhodování. 1. vyd. Praha: Vydavatelství VŠCHT Praha, 2009. 282 s. ISBN 978-80-7080-709-5
[32]
HAPANOVA, T.; AL-JIBURI, S. Identifying Key Performance Indicators for Use in Control of Pre-project Stage Process in Construction. International Journal of Productivity and Performance Management, 2009, Vol. 58, No. 2, s. 160-173. ISSN 1741-0401
[33]
HAPENCIUC, C. V.; MOROŞAN, A. A.; ARIONESEI, G. Absorption of Structural Funds International Comparisons and Correlations. In: International Economic Conference of Sibiu 2013 Post Crisis Economy: Challanges and Opportunities EICS 2013, Procedia Economics and Finance, 2013, Vol. 6, s. 259-272. ISSN 2212-5671
[34]
HEDEMAN, B.; VIS VAN HEEMST, G.; FREDRIKSZ, H. Project Management Based on PRINCE 2. 1. vyd. Zaltbommel: van Haren Publishing, 2009. 262 s. ISBN 978-90-8753-496-7
[35]
HENDL, J. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. 3. vyd. Praha: Portál, 2008. 408 s. ISBN 978-80-262-0219-6
[36]
HILLIER, F. S.; LIEBERMAN, H. Introduction to Operations Research. 8. vyd. New York: Mc Graw-Hill, 2005. 1061 s. ISBN 007-123828-X
[37]
HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, K. Budoucí scénář českého projektového řízení. Ekonomie a management, 2009, roč. 12, č. 3, s. 6-18. ISSN 1212-3609
[38]
HRDÝ, M. Hodnocení ekonomické efektivnosti investičních projektů EU. 1. vyd. Praha: ASPI, 2006. 204 s. ISBN 80-7357-137-4
[39]
CHEN, H. L. Estimating a Project´s Profitability: A Longitudinal Approach. International Journal of Project Management, 2012, Vol. 31, No. 3, s. 400-410. ISSN 0263-7863
[40]
JÁČ, I. Vyhodnocení dotazníkového projektu v rámci inovačního řešení disparit. Ekonomie a management, 2009, Vol. 11, No. 2, s. 31-40. ISSN 1212-3609
[41]
JANÍČEK, P.; MÁCHAL, P.; MAREK, J.; MAREČEK, J. Expertní inženýrství v systémovém pojetí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 592 s. ISBN 978-80-2474127-7
134
[42]
JALIU, D.; RĂDULESCU, C. Six Years in Managing Structural Funds in Romania, Lessons Learned. Transylvanian Review of Administrative Sciences, 2013, No. 38E, s. 79-95. ISSN 2247-8310
[43]
JUGDEV, K. Learning from Lessons Learned: Project Management Research Programme. American Journal of Economics and Business Administration, 2012, Vol. 4, No. 1, s. 13-22. ISSN 1945-5488
[44]
KELNAROVÁ, J.; MATĚJKOVÁ, E. Psychologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 162 s. ISBN 978-80-247-3270-1
[45]
KORECKÝ, M.; TRKOVSKÝ, V. Management rizik projektů se zaměřením na průmyslové podniky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 584 s. ISBN 978-80-2473221-3
[46]
KOŠŤÁLOVÁ, J.; TETŘEVOVÁ, L.; SVĚDÍK, J. Support of Project Management Methods by Project Management Information System. In: Proceedings of the 4th International Conference on Leadership, Technology, Innovation and Business Management (ICLTIBM 2014), Istanbul, Turkey, 20. - 22. 11. 2014. 1. vyd. 2014. s. 117-125. ISBN 978-975-461-514-2
[47]
KOŠŤÁLOVÁ, J.; TETŘEVOVÁ, L. Project Management and Its Tools in Practice in the Czech Republic. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 2014, Vol. 150, s. 678-689. ISSN 1877-0428
[48]
KOŠŤÁLOVÁ, J.; TETŘEVOVÁ, L. Project Management and Projects Financed from the European Structural Funds. Scientific Papers of the University of Pardubice, Series A, 2013, Vol. 19, No. 1, s. 299-308. ISSN 1211-5541
[49]
KRÁTKÝ, J. a kol. Projektové řízení v ČR – zpráva o výsledcích 2012. Brno: Společnost pro projektové řízení, 2012, 16. s.
[50]
KUBÁLEK, T.; KUBÁLKOVÁ, M. Řízení projektů v Microsoft Project 2010. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2010. 264 s. ISBN 978-80-251-3266-1
[51]
KUNCE, E.; ŠOCHOVÁ Z. Agilní metody řízení projektů. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2014. 175 s. ISBN 978-80-251-74194-6
[52]
LALLI, W. R. Handbook of Budgeting. 5. vyd. New Jersey: JohnWiley & Sons, 2003. 840 s. ISBN 0-471-26872-0
[53]
LAPPE, M.; SPANG, K. Investment in Project Management are Profitable: A Case Study-based Analysis of the Relationship between the Costs and Benefits of Project Management. International Journal of Project Management, 2014, Vol. 32, No. 4, s. 603-612. ISSN 0263-7863
[54]
LEE-KWANG, H.; FAVREL, J. The SSD Graph: A Tool for Project Scheduling and Visualization. IEEE Transactions on Engineering Management, 1988, Vol. 35, No. 1, s. 25-29. ISSN 0018-9391
135
[55]
LOWENTHAL, J. N. Six Sigma Project Management. 1. vyd. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2002. 130 s. ISBN 0-87389-519-3
[56]
MAREK, D.; KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. 1. vyd. Brno: Společnost pro odbornou literaturu – Barriester & Principál, 2009. 215 s. ISBN 978-80-8709-56-5
[57]
MARTINSUO, M. Project Portfolio Management in Practice and in Context. International Journal of Project Management, 2013, Vol. 31, No. 6, s. 794-803. ISSN 0263-7863
[58]
MAYLOR, H. Project Management. 4. vyd. Harlow: Pearson Education, 2010. 441 s. ISBN 978-0-278-704-32-4
[59]
MELNIC, A.; PUIU, T. The Management of Human Resources within Projects: the Structures of the Project Team, the Responsibility Assignment Matrix. Economy Transdisciplinary Cognition, 2011, Vol. 14, No. 1, s. 476-484. ISSN 1454-5675
[60]
MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Project Management a Managerial Approach. 8. vyd. Hoboken: John Wiley Sons, 2012. 649 s. ISBN 978-1-118-09373-3
[61]
MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Project Management a Managerial Approach. 6. vyd. Hoboken: John Wiley Sons, 2006. 649 s. ISBN 0-471-74277-5
[62]
MÜLLER, R.; GLÜCKLER, J.; AUBRY, M. A Relational Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 1, s. 59-76. ISSN 8756-9728
[63]
NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 184 s. ISBN 80-247-0392-0
[64]
NORMAN, E. S.; BROTHERTON, S. A.; FRIED R. T. Work Breakdown Structures: The Foundation for Project Management Excellence. 1. vyd. Hoboken: John Wiley Sons, 2008. 275 s. ISBN 978-0-470-17712-9
[65]
NORWEGIAN AGENCY FOR DEVELOPMENT COOPERATION. The Logical Framework Approach (LFA). 4. vyd. Oslo: NORAD, 1999. 100 s. ISBN 82-7548-1708
[66]
OELLGAARD, M. J. The Performance of Project Life Cycle Methdology in Practice. Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 5, pp. 65-83. ISSN 8756-9728
[67]
OCHRANA, F. Metodologie vědy (úvod do problému). 1. vyd. Praha: Karolinum, 2009. 158 s. ISBN 978-80-246-1609-4
[68]
PATANAKUL, P.; IEWWONGCHAROEN, B.; MILOSEVIC, D. An Empirical Study on the Use of Project Management Tools and Techniques across Project LifeCycle and their Impact on Project Success. Journal of General Management, 2010, Vol. 35, No. 3, s. 41-65. ISSN 03063070
136
[69]
PITAŠ, J. a kol. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.2- web. 3. vyd. Brno: Společnost pro projektové řízení, o. s., 2012. 352 s. ISBN 978-80-2602325-8
[70]
POSTER, K.; APPLEGARTH, M. Projektový management. 1. vyd. Praha: Portál, 2006. 111 s. ISBN 80-7367-141-7
[71]
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 3. vyd. Newton Square: PMI, 2004. 388 s. ISBN 1-930699-45-8
[72]
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 1. vyd. Newton Square: PMI, 2003. s. 195. ISBN 1-93069908-5
[73]
RAD, P. F.; CIOFFI, D. F. Work and Resource Breakdown Structure for Formalized Bottom-up Estimating. Cost Engineering, 2004, Vol. 46, No. 2, s. 31-37. ISSN 02749696
[74]
RAVINDRAN, A. R. Operations Research and Management Science Handbook. 1. vyd. Boca Raton: Taylor Francis Group, 2008. 904 s. ISBN 978-0-8493-9721-9
[75]
REISS, G.; ANTHONY, M.; CHAPMAN, J.; LEIGH, G.; PYNE, A.; RAYNER, P. Gower Handbook of Programme Management. 1. vyd. Aldershot: Gower Publishing Limited, 2006. 712 s. ISBN 0-566-08603-4
[76]
RENDER, B.; STAIR, R. M.; HANNA, M. E. Quantitative Analysis for Management. 10. vyd. New Jersey: Upper Saddle River, 2009. 748 s. ISBN 978-0-13-603625-8
[77]
ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Management. 7. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1
[78]
ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 344 s. ISBN 80-7226-218-1
[79]
SCHWALBE, K. Řízení projektů v IT. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 720 s. ISBN 978-80-251-1526-8
[80]
SHARMA, S. C. Operation Research: PERT, CPM Cost Analysis. 1. vyd. New Delhi: Arora Offset Press, 2006. 309 s. ISBN 81-8356-102-0
[81]
SKALICKÝ, J. Vývoj teorie projektového managementu – kategorie projektů, přístupy. In: Projektový management 2010: možnost nebo nutnost; Brno: Společnost pro projektové řízení o.s., 2010, s. 39-46. ISBN 978-80-254-7023-7
[82]
SKALICKÝ, J.; JERMÁŘ, M.; SVOBODA, J. Projektový management a potřebné kompetence. 1. vyd. Plzeň: Západočeská Univerzita, 2010. 406 s. ISBN 978-80-7043975-3
[83]
SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 300 s. ISBN 80-247-1667-4
137
[84]
SOLANKI, P. Earned Value Management: Integrated View of Cost and Schedule Performance. 1. vyd. New Delhi: Global India Publications, 2009. 311 s. ISBN 97893-80228-52-5
[85]
STORMS, K. Earned Value Management Implementation in an Agency Capital Improvement Program. Cost Engineering, 2008, Vol. 50, No. 12, s. 17-40. ISSN 02749696
[86]
SVOZILOVÁ, A. Projektový management: Systémový přístup k řízení projektů. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 392 s. ISBN 978-80-247-3611-2
[87]
ŠIPIKAL, M.; PISÁR, P.; LABUDOVÁ, V. Are Subsidies Really Needed? The Case of EU Regional Policy in the Czech and Slovak Republics. Ekonomie a management, 2013, Vol. 16, No. 4, s. 30-41. ISSN 1212-3609
[88]
ŠTEFÁNEK, R. a kol. Projektové řízení pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. 304 s. ISBN 978-80-251-2835-0
[89]
ŠVECOVÁ, L. Vícekriteriální hodnocení za rizika. Praha, 2013. 160 s. Habilitační práce. Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská.
[90]
TAUER, V.; ZEMÁNKOVÁ, H.; ŠUBRTOVÁ, J. Získejte dotace z fondů EU. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, 160 s. ISBN 978-80-251-2649-3.
[91]
TETŘEVOVÁ, L. Financování projektů. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2006. 182 s. ISBN 80-86946-09-6
[92]
TETŘEVOVÁ, L. Veřejná ekonomie. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008. 185 s. ISBN 978-80-86946-79-5
[93]
TETŘEVOVÁ, L.; BRANSKÁ, L.; PECINOVÁ, Z.; VÁVRA, J. Podniková ekonomika a management I. 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2011. 181 s. ISBN 978-80-7395-433-8
[94]
TETŘEVOVÁ, L.; KOŠŤÁLOVÁ, J. Problems with Application of the Triple Helix in the Czech Republic. In: 4th WSEAS World Multiconference on Applied Economics, Business and Development (AEBD ´12), World Scientific and Engineering Academy and Society, Porto, Portugal, 1. - 3. 7. 2012, 1. vyd., 2012, s. 41-46. ISBN 978-161804-102-9
[95]
TRIETSCH, D.; BAKER, K. R. PERT 21: Fitting PERT/CPM for Use in the 21st Century. International Journal of Project Management, 2012, Vol. 30, No. 4, s. 490502. ISSN 0263-7863
[96]
UNGER, B. N.; GEMÜNDEN, H. G.; AUBRY, M. The Three Roles of a Project Portfolio Management Office: Their Impact on Portfolio Management Execution and Success. International Journal of Project Management, 2012, Vol. 30, No. 5, s. 608620. ISSN 0263-7863
138
[97]
VALACH, J. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2. vyd. Praha: Ekopress, 2005. 465 s. ISBN 80-869229-9
[98]
VEBER, J. a kol. Management - Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 97880-7261-200-0
[99]
VILAMOVÁ, Š. Čerpáme finanční zdroje Evropské unie: praktický průvodce. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 220 s. ISBN 80-247-1194-X
[100] VILAMOVÁ, Š. Jak získat finanční zdroje Evropské unie. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 196 s. ISBN 80-247-0828-0 [101] VITOUŠ, M. Implementace systémů na podporu projektového řízení. IT Systems, 2012, roč. 14, č. 9, s. 32-33. ISSN 1802-002X [102] YANG, T.; CHIU-WEN, Ch. An Incentive Pay System for Project Management Based on Responsibility Assignment Matrix and Fuzzy Linguistic Variables, Expert System with Applications, 2009, Vol. 36, No. 10, s. 12585-12591. ISSN 0957-4174 [103] ZAJÍČEK. J, Budování projektové kanceláře. Moderní řízení, 2013, roč. 48, č. 1, s. 44-45. ISSN 0026-8720 [104] ZANDHUIS, A.; STELLINGWERF, R. ISO 21500: Guidance on Project Management – a Pocket Guide. 1. vyd. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2013. 147. s. ISBN 978-90-8753-010-5 Internetové zdroje [105] ADMINPROJECT. Feattures of AdminProject, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: https://www.adminproject.eu/features/. [106] ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT. Overview, 2014 [on-line]. [cit. 2014-04-20]. Dostupné na: http://www.apm.org.uk/AboutUs. [107] ARCHIBALD, R. D. A Global System for Categorizing Projects. Presentations by the author at IPMA Congresses in Moscow (2003) & Budapest (2004), plus other PMI venues and following presentation in Brasilia, Brazil, Sept. 21, 2004 [on-line]. [cit. 2014-03-28] Dostupné na: http://www.russarchibald.com/AGLOBALSYSTEM1104.pdf. [108] ATLASSIAN. JIRA, 2014 [on-line]. https://www.atlassian.com/software/jira.
[cit. 2014-08-13].
Dostupné
na:
[109] AXELOS LIMITED. P3M3 Project Management Self – Assessment, 2010 [on-line]. [cit. 2015-01-02]. Dostupné na: https://www.axelos.com/Corporate/media/Files/P3M3%20Model/P3M3_Self_Assess_ Project.pdf.
139
[110] AXELOS LIMITED. Prince 2 Maturity Model (P2MM), 2013 [cit. 2015-01-02]. Dostupné na: https://www.axelos.com/Corporate/media/Files/P3M3%20Model/PRINCE2_Maturity _Model_P2MM.pdf. [111] BECK, K. a kol. Manifesto for Agile Software Development, 2001 [on-line]. [cit. 2013-12-11]. Dostupné na: http://www.agilemanifesto.org/. [112] ČECHUROVÁ, L. Řízení projektů v podnikatelské praxi českých podniků, 2013 [online]. [cit. 2014-08-28]. Dostupné na: http://www.tvp.zcu.cz/cd/2012/PDF_sbornik/024.pdf. [113] ČESKÁ KOMORA PMI. Kdo jsme, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-18]. Dostupné na: http://www.pmi.cz/index.php/cs/about-us/who-are-we.html. [114] ČESKÁ KOMORA PROJEKTOVÝCH MANAŽERŮ. Komora, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-29]. Dostupné na: http://www.komorapm.cz/komora/. [115] ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA. Otevírané obory v dvouletém navazujícím magisterském studiu – akademický rok 2014/2015, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-18]. Dostupné na: http://www.pef.czu.cz/cs/?r=4055&i=1176. [116] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE), 2014 [on-line]. [cit. 2015-04-28]. Dostupné na: https://www.czso.cz/csu/czso/klasifikace_ekonomickych_cinnosti_-cz_nace-. [117] DOTPROJECT. The Home of dotProject – the Open Source Project Management Tool, 2005 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://www.dotproject.net/. [118] EASYPROJECT. Řízení projektů on-line, představení software, 2013 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://www.easyproject.cz/cz/rizeni-projektu-on-linepredstaveni-software. [119] EQUICA. Metodika Equilibrium – Project Management Solution, 2014 [on-line]. [cit. 2014-03-15]. Dostupné na: http://www.equica.cz/metodiky-rizeni-projektu. [120] ERNST & YOUNG. Průzkum řízení projektů v ČR 2011, 2011 [on-line]. [cit. 201402-28]. Dostupné na: http://www.projectman.cz/dynamic/files/pruzkum-rizeniprojektu-v-cr-2011-2.pdf. [121] ERNST & YOUNG. Průzkum řízení projektů v ČR a SR 2012, 2012 [on-line]. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/PMP_Survey_2012/$FILE/EY_Pruzkum %20rizeni%20projektu%20v%20CR%20a%20SR%202012.pdf. [122] ERNST & YOUNG. Průzkum řízení projektů v ČR a SR 2013, 2013 [on-line]. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Pr%C5%AFzkum_%C5%99%C3%ADz en%C3%AD_2013/$FILE/EY_Pruzkum%20rizeni%20projektu%20v%20CR%20a%2 0SR%202013.pdf.
140
[123] ERNST & YOUNG. Průzkum vedení projektů: stále více firem zaměstnává specializované projektové manažery, 2008 [on-line]. [cit. 2014-02-28]. Dostupné na: http://www.ey.com/CZ/cs/Newsroom/News-releases/2008-Project-management. [124] EUROPEAN COMMISSION. Cohesion Policy Data, 2015 [on-line]. [cit. 2014-0329]. Dostupné na: https://cohesiondata.ec.europa.eu/EU-Cohesion-Funding/Bar-chartFunds-Absorption-Rate-interim-payments-2/g67v-zjyr. [125] EUROPEAN COMMISSION. Cohesion Policy: Strategic Report 2013 on Programme Implementation 2007 – 2013, 2013a [on-line]. [cit. 2014-03-15]. Dostupné na: http://ec.europa.eu/regional_policy/how/policy/doc/strategic_report/2013/strat_report_ 2013_en.pdf. [126] EUROPEAN COMMISSION. Financial Framework 2007 – 2013, 2013b [on-line]. [cit. 2014-03-21]. Dostupné na: http://ec.europa.eu/budget/figures/fin_fwk0713/fwk0713_en.cfm#cf07_13. [127] EUROPEAN COMMISSION. Is my Region Covered?, 2014a [on-line]. [cit. 2014-0315]. Dostupné na: http://ec.europa.eu/regional_policy/how/coverage/index_en.cfm. [128] EUROPEAN COMMISSION. Multiannual Financial Framework, 2014b [on-line]. [cit. 2014-03-28]. Dostupné na: http://ec.europa.eu/budget/biblio/documents/fin_fwk0713/fin_fwk0713_en.cfm. [129] EUROPEAN COMMISSION. Structural and Investment Funds, 2014c [on-line]. [cit. 2014-04-11]. Dostupné na: http://ec.europa.eu/contracts_grants/funds_en.htm. [130] EUROSTAT. NUTS Nomenclature of Territorial Units for Statistics, 2015 [on-line]. [cit. 2015-02-18]. Dostupné na: http://ec.europa.eu/eurostat/web/nuts/overview. [131] FELDMAN, J. Enterprise Project Management Survey, 2012 [on-line]. [cit. 2013-0513]. Dostupné na: http://reports.informationweek.com/abstract/83/8656/it-businessstrategy/research-2012-enterprise-project-management.html. [132] GANTTER. Collaborative Cloud Scheduling Made Easy, 2014 [on-line]. [cit. 201408-13]. Dostupné na: http://www.gantter.com/. [133] GANTTPROJECT. Free Project Scheduling and Management, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://www.ganttproject.biz/. [134] GLOMBOVÁ, I. Průzkum stavu a trendů projektového managementu v podmínkách české podnikatelské reality, 2006 [on-line]. [cit. 2014-08-28]. Dostupné na: www.utb.cz/file/22094_1_1. [135] HEWLETT PACKARD. Project Portfolio Management Software, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://www8.hp.com/us/en/software-solutions/projectportfolio-management-it-portfolio-management/.
141
[136] IBM. Project Portfolio Management with IBM Rational Focal Point, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://www.ibm.com/developerworks/downloads/r/focalpoint/. [137] ICZ, A.S. Oracle Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management, 2014 [online]. [cit. 2014-07-15]. Dostupné na: http://www.i.cz/co-delame/verejnasprava/nastroje-pro-rizeni-projektu/oracle-primavera-p6-enterprise-project-portfoliomanagement/. [138] IKVALITA. Diagramy příčin a následků, 2013a [on-line]. [cit. 2014-08-11]. Dostupné na: http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=26. [139] IKVALITA. FMEA a Risk Management, 2013b [on-line]. [cit. 2014-08-11]. Dostupné na: http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=51. [140] IKVALITA. FTA, 2013c [on-line]. http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=52.
[cit. 2014-08-11].
Dostupné
na:
[141] INTERACT. About INTERACT, 2014 [on-line]. [cit. 2015-01-29]. Dostupné na: http://www.interact-eu.net/about_us/about_interact/22/2911. [142] INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 21500 Guidance on Project Management, 2012 [on-line]. [cit. 2014-09-04]. Dostupné na: http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1662. [143] INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION. Certify Organisations with IPMA Delta, 2015a [on-line]. [cit. 2015-02-28]. Dostupné na: http://ipma.ch/certification/certify-organisations/. [144] INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION. IPMA Competence Baseline: ICB, 2015b [on-line]. [cit. 2015-04-28]. Dostupné na http://ipma.ch/certification/competence/ipma-competence-baseline/. [145] INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION. IPMA Organizational Competence Baseline, 2013 [on-line]. [cit. 2015-02-28]. Dostupné na: http://www.gpmipma.de/fileadmin/user_upload/Qualifizierung___Zertifizierung/RO09_IPMAOCB.pdf. [146] INTERREG IVC. About the Programme, 2014 [on-line]. [cit. 2013-05-13]. Dostupné na: http://www.interreg4c.eu/about_programme.html. [147] IPROJECT. iProject internetová správa dokumentů, 2012 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://www.iproject.cz/iProject.asp. [148] KATSAROVA, I. The (low) Absorption of EU Structural Funds. Library Briefing, Library of European Parliament 01/10/2013, 2013 [on-line]. [cit. 2014-03-15]. Dostupné na: http://www.europarl.europa.eu/eplibrary/The-low-absorption-of-EUStructural-Funds.pdf.
142
[149] KEPNER TREGOE. Project Management Office, 2014 [on-line]. [cit. 2013-06-29]. Dostupné na: http://www.kepner-tregoe.com/your-needs/project-office/. [150] KOERNER, M. Declaration of Interdependence, 2005 [on-line]. [cit. 2013-12-27]. Dostupné na: http://pmdoi.org/. [151] LACKO, B. RIPRAN: Metoda pro analýzu projektových rizik, 2014 [online]. [cit. 2014-07-27]. Dostupné z: http://www.ripran.cz/popis.html. [152] LACKO, B. Projekty spolupráce mezi VŠ a firmami při základním a aplikovaném výzkumu: Metody pro plánování a řízení chemických výzkumných projektů, 2012 [online]. [cit. 2014-08-11]. Dostupné z: http://issuu.com/chempoint/docs/5_metody_vvi_hotovo. [153] LNĚNIČKA, L. Nejčastější chyby v projektech veřejnoprávních subjektů financovaných z EU, In: Ždár nad Sázavou: Quo vadis PM 2013, 23. - 24. 10. 2013, Společnost pro projektové řízení, 2013 [on-line]. [cit, 2014-09-04]. Dostupné na: http://quovadispm.cspr.cz/2013/program. [154] METHOD 123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY. 123 Project Management Methodology, 2014 [on-line]. [cit. 2011-12-12]. Dostupné na: http://www.mpmm.com/index.php. [155] MICROSOFT. Deliver Winning Projects, 2013 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://office.microsoft.com/en-us/project/ [156] MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ ČR. Pokyny pro vyplnění monitorovacích zpráv o realizaci projektu a jejich příloh 1.9. 2014, 2014a [on-line]. [cit. 2014-09-04]. Dostupné na: http://www.esfcr.cz/file/8863/. [157] MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ ČR. Příručka pro příjemce 1.9, 2014b [on-line]. [cit. 2014-09-04]. Dostupné na: http://www.esfcr.cz/file/8859/. [158] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Absorpční kapacita, 2009a [on-line]. [cit. 2015-02-24]. Dostupné na: https://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Informace-adokumenty/slovnik-pojmu/A/Absorpcni-kapacita. [159] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Aktuální měsíční monitorovací zpráva leden 2013, 2013a [on-line]. [cit. 2013-03-03]. Dostupné na: http://www.strukturalnifondy.cz/getmedia/9ff0b0b3-d2cf-47a8-ad5c-7e2f07e98a3a/MMZ_2013_01.pdf. [160] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Čtvrtletní monitorovací zpráva o průběhu čerpání fondů strukturálních fondů, fondu soudržnosti v programovém období 20072013, 4. čtvrtletí 2014, 2015 [on-line], [cit, 2015-02-15], Dostupné na: http://www.strukturalni-fondy.cz/getmedia/d92e08b1-4e8b-4f35-b7f55adf83a06cf8/04_CMZ_2014_IVQ_elektronicka.pdf. [161] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Fondy Evropské unie: 26,7 miliard € pro Českou republiku, 2014a [on-line]. [cit. 2014-03-15]. Dostupné na: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Fondy-EU/Informace-o-fondech-EU.
143
[162] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Jak na projekt, 2007a [on-line]. [cit. 2014-09-04]. Dostupné na: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Jak-na-projekt. [163] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Národní strategický referenční rámec, 2007b [on-line]. [cit. 2014-03-16]. Dostupné na: http://www.strukturalnifondy.cz/getmedia/c81992d9-a5a7-4382-a859-a7ec13e9d654/Narodni-strategickyreferencni-ramec-CJ-cervenec. [164] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Měsíční monitorovací zpráva o průběhu čerpání fondů SF, FS a národních zdrojů – prosinec 2013, 2014b [on-line], [cit, 2014-03-29], Dostupné na: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Informace-ocerpani/Mesicni-monitorovaci-zprava.aspx. [165] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Operační program ESPON 2013, 2013b [on-line]. [cit. 2014-03-29]. Dostupné na: http://www.strukturalnifondy.cz/cs/Fondy-EU/Programove-obdobi-2007-2013/Programy-20072013/Evropska-uzemni-spoluprace/ESPON-2013. [166] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Operační program meziregionální spolupráce (INTERREG IVC) O programu, 2014c [on-line]. [cit. 2014-03-29]. Dostupné na: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Microsites/Interreg-IVC/OPMeziregionalni-spoluprace. [167] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Operační program nadnárodní spolupráce (Central Europe), 2014d [on-line]. [cit. 2014-03-29]. Dostupné na: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Fondy-EU/Programy-2007-2013/Evropskauzemni-spoluprace/Central-Europe. [168] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Programy 2007 – 2013, 2014e [online]. [cit. 2014-03-29]. Dostupné na: http://www.strukturalni-fondy.cz/Programy2007-2013. [169] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Regionální politika EU, 2014f [online]. [cit. 2012-04-27]. Dostupné na: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/FondyEU/Informace-o-fondech-EU/Regiony-regionalni-politiky-EU. [170] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Strategické obecné zásady společenství, 2009b [online]. [cit. 2014-03-28]. Dostupné z: http://www.strukturalnifondy.cz/cs/Fondy-EU/Informace-o-fondech-EU/Dokumenty/Legislativa/Strategickeobecne-zasady-Spolecenstvi-ceska-ver. [171] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Zjednodušení procesů při čerpání evropských prostředků v období 2014+, 2012 [on-line]. [cit. 2013-05-13]. Dostupné na: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Fondy-EU/Narodni-organ-prokoordinaci/Novinky/Zjednoduseni-procesu-pri-cerpani-evropskych-prostr. [172] MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY ČR. Příručka pro příjemce OP VK verze 8, 2014 [on-line]. [cit. 2014-09-04]. Dostupné na: http://www.op-vk.cz/cs/prijemce/dokumenty-pro-prijemce/prirucka-pro-prijemce-opvk/prirucka-pro-prijemce-op-vk-verze-8-platna-od-1-1-2014.html.
144
[173] MINISTERSTVO ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ ČR. Závazné pokyny pro žadatele a příjemce podpory v OPŽP, 2014 [on-line]. [cit. 2014-09-04]. Dostupné na: http://www.opzp.cz/soubor-ke-stazeni/51/15452-20140314_zppz.pdf. [174] MINUTEMAN SYSTEMS. MinuteMan Project Management Software, 2013 [online]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://www.minuteman-systems.com/index.htm. [175] OPEN WORKBENCH. Description, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://sourceforge.net/projects/openworkbench/. [176] PARASOFT. Concerto, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://www.parasoft.com/development-testing-platform/alm?itemId=473. [177] PD TRAK SOLUTIONS. Project Portfolio Management Program Features, 2010 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://www.pd-trak.com/index.html. [178] PETRTYL, J.; SKALICKÝ, J.; VACEK, J. Agilní projektový management. In: Trendy v podnikání 2012, Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2012. [on-line]. [cit. 201305-13]. Dostupné na: http://www.tvp.zcu.cz/cd/2012/PDF_sbornik/044.pdf. [179] PĚNKAVOVÁ, T. Dotaz k české komoře PMI [online] 25. 8. 2014 15:29; [cit. 201408-29], Osobní komunikace. [180] PINNEY, W. E.; MCWILLIAMS, D. B.; ORMSBY, J. G.; ATCHISON, M. Quantitative Methods for Management. 3. vyd. Mason: Thomson Custon Publishing, 2005. 720 s. ISBN 0-759-33812-4 [181] PRICEWATERHOUSECOOPERS. Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices, 2007 [on-line]. [cit. 2014-05-13]. Dostupné na: http://www.pwc.com/us/en/operations-management/assets/pwc-global-projectmanagement-survey-second-survey-2007.pdf. [182] PROJECTLIBRE. Projectlibre, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://www.projectlibre.cz/. [183] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI in the News, 2014 [on-line]. [cit. 2014-04-20]. Dostupné na http://www.pmi.org/About-Us.aspx. [184] SAP. SAP Portfolio and Project Management, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-13]. Dostupné na: http://global.sap.com/community/eBook/2012_05_PPM/en/index.html#/page/1. [185] SIEBER, P. Studie proveditelnosti (Feasibility Study): metodická příručka 1.4. Ministerstva pro místní rozvoj, 2004 [on-line]. [cit. 2014-07-08]. Dostupné na: http://www.strukturalni-fondy.cz/getmedia/c4772855-8ffc-4036-97fc2d7caa1ad86e/1136372156-zpracov-n-studie-proveditelnosti. [186] SPOLEČNOST PRO PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ. Řádní členové SPŘ, 2014 [on-line]. [cit. 2014-08-18]. Dostupné na: http://cspr.cz/wpcontent/uploads/2014/08/Radni_clenove_140519.pdf.
145
[187] SVAZ CHEMICKÉHO PRŮMYSLU ČR. Katalog členů SCHP ČR, 2014 [on-line]. [cit. 2014-05-28]. Dostupné na: http://www.schp.cz/katalog.html. [188] TEN STEP. The Ten Step Project Management Process, 2014 [on-line]. [cit. 2011-1130]. Dostupné na: http://www.tenstep.com/open/0.0.0TenStepHomepage.html. [189] VENCLÍK, M. Základní problémy čerpání finančních zdrojů a projektové řízení v plánovacím období 2006 – 2013 v ČR, In: Ždár nad Sázavou: Quo vadis PM 2013, 23. - 24. 10. 2013, Společnost pro projektové řízení, 2013 [on-line]. [cit. 2014-08-08], Dostupné na: http://quovadispm.cspr.cz/2013/program. [190] VÝZKUMNÝ ÚSTAV BEZPEČNOSTI PRÁCE. Analýza nebezpečí a provozuschopnosti, 2014a [on-line]. [cit. 2014-01-08]. Dostupné na: http://ebozp.vubp.cz/wiki/index.php/Hazard_and_Operability_Analysis_(HAZOP). [191] VÝZKUMNÝ ÚSTAV BEZPEČNOSTI PRÁCE. Analýza za pomoci stromu událostí, 2014b [on-line]. [cit. 2014-01-08]. Dostupné na: http://ebozp.vubp.cz/wiki/index.php/Anal%C3%BDza_pomoc%C3%AD_stromu_ud %C3%A1lost%C3%AD. Právní normy [192] Zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů.
146
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1: Projektový trojimperativ ...............................................................................................18 Obr. 2: Přehled procesů a oblastí znalostí projektového řízení dle standardu PMI ..................19 Obr. 3: Proces projektového řízení dle standardu PRINCE 2 ...................................................20 Obr. 4: Ishikawův diagram .......................................................................................................51 Obr. 5: Rozhodovací strom .......................................................................................................52 Obr. 6: Možné stavy projektu dle indexů CPI a SPI .................................................................56 Obr. 7: Opatření pro zlepšení systému podávání žádostí o podporu projektů ..........................91 Obr. 8: Opatření pro zlepšení systému podávání žádostí o podporu projektů – diferenciace podle sektorů .............................................................................................................................92 Obr. 9: Opatření pro zlepšení systému realizace projektů ........................................................93 Obr. 10: Opatření pro zlepšení systému realizace projektů – diferenciace podle sektorů ........94
147
SEZNAM TABULEK Tab. 1: Výhody a nevýhody metod a nástrojů formulování a hodnocení projektového záměru ..................................................................................................................................................30 Tab. 2: Logický rámec ..............................................................................................................32 Tab. 3: Výhody a nevýhody metod a nástrojů definování projektového cíle ...........................32 Tab. 4: Procesy a výstupy plánovací fáze projektu ..................................................................33 Tab. 5: Výhody a nevýhody metod a nástrojů hierarchické struktury ......................................36 Tab. 6: Výhody a nevýhody síťových diagramů ......................................................................41 Tab. 7: Výhody a nevýhody Ganttova diagramu ......................................................................43 Tab. 8: Výhody a nevýhody metody kritického řetězu .............................................................44 Tab. 9: Registr zainteresovaných stran .....................................................................................47 Tab. 10: Výhody a nevýhody metod a nástrojů řízení zdrojů ...................................................48 Tab. 11: Vazební tabulka pro přiřazení verbální hodnoty rizika v metodě RIPRAN ...............50 Tab. 12: Výhody a nevýhody metod a nástrojů řízení rizik......................................................52 Tab. 13: Výhody a nevýhody metody Monte Carlo .................................................................53 Tab. 14: Výhody a nevýhody metod a nástrojů realizační fáze projektu..................................57 Tab. 15: Výhody a nevýhody Lessons Learned ........................................................................58 Tab. 16: Výhody a nevýhody organizačních norem na podporu projektového řízení a projektové kanceláře .................................................................................................................61 Tab. 17: Výhody a nevýhody agilních metod ...........................................................................62 Tab. 18: Využitelnost vybraných metod a nástrojů projektového řízení v rámci jednotlivých fází životního cyklu projektu ....................................................................................................63 Tab. 19: Vhodnost využití vybraných metod a nástrojů projektového řízení z hlediska typu projektu .....................................................................................................................................64 Tab. 20: Metody a nástroje projektového řízení v rámci vybraných softwarových aplikací na podporu projektového řízení .....................................................................................................68 Tab. 21: Hodnocení spokojenosti řešitelů s vybranými oblastmi podávání žádostí a realizace projektů .....................................................................................................................................89 Tab. 22: Výsledky mediánového testu ......................................................................................90 Tab. 23: Znalost a využívání vybraných metod a nástrojů projektového řízení .....................100 Tab. 24: Porovnání závislosti mezi pozitivním názorem na efektivnost projektového řízení a existencí organizačních norem................................................................................................101
148
Tab. 25: Porovnání závislosti mezi pozitivním názorem na efektivnost projektového řízení a přítomností projektové kanceláře............................................................................................101 Tab. 26: Základní údaje o sledovaných podnicích chemického průmyslu .............................105 Tab. 27: Vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení - MDP3M (část 1) ....108 Tab. 28: Vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení - MDP3M (část 2) ....109 Tab. 29: Vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení - MDP3M (část 3) ....110 Tab. 30: Vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení - MDP3M (část 4) ....111 Tab. 31: Úrovně projektového řízení podle MDP3M .............................................................112 Tab. 32: Hodnocení úrovně projektového řízení ve sledovaných podnicích chemického průmyslu pomocí MDP3M (část 1) ........................................................................................114 Tab. 33: Hodnocení úrovně projektového řízení ve sledovaných podnicích chemického průmyslu pomocí MDP3M (část 2) ........................................................................................115 Tab. 34: Hodnocení úrovně projektového řízení ve sledovaných podnicích chemického průmyslu pomocí MDP3M (část 3) ........................................................................................116
149
SEZNAM ZKRATEK APM
Association for Project Management
CBA
Cost Benefit Analysis – analýza nákladů a užitků
CBS
Cost Breakdown Structure – hierarchická struktura nákladů
CC
Critical Chain Method – metoda kritického řetězu
CCTA
Central Computing and Telecommunication Agency
CF
Cohesion Fund – Kohézní fond, Fond soudržnosti
CPM
Critical Path Method – metoda kritické cesty
CPM/COST Critical Path Method/Cost – metoda kritické cesty rozšířené o nákladovou analýzu CRAMM
CCTA Risk Analysis and Management Method – analýza bezpečnostních rizik v informačních systémech
CzCB
National Standard Competences of Project Management – Národní standard kompetencí projektového řízení
CZ-NACE
Nomenclature générale des Activités économiques dans les Communautés Européennes – sektorová klasifikace ekonomických činností
ČR
Česká republika
ČSN
Česká technická norma
df
Počet stupňů volnosti
EAFRD
European Agricultural Fund for Rural Development – Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova
EFQM
European Foundation for Quality Management
EMFF
European Maritime & Fisheries Fund – Evropský námořní a rybářský fond
ERDF
European Regional Development Fund – Evropský fond pro regionální rozvoj
ESF
European Social Fund – Evropský sociální fond
ESPON 2013 European Spatial Planning Observation Network – Evropská monitorovací síť pro územní rozvoj a soudržnost ETA
Event Tree Analysis – analýza stromu událostí
EU
Evropská unie
EVM
Earned Value Management – metoda řízení dosažené hodnoty projektu
€
Euro
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis – analýza příčin a důsledků vzniku vad
FTA
Faul Tree Analysis – analýza stromu poruchových stavů
150
GERT
Grafical Evaluation and Review Technique – metoda grafického vyhodnocení a kontroly
HAZOP
Hazard and Operability Analysis – metody rizikové a operační analýzy
INTERREG Innovation & Environment Regions of Europe Sharing Solutions ICB
IPMA Competence Baseline
IPMA
International Project Management Association
ISO
International Organization for Standardization – Mezinárodní organizace pro normalizaci
Kč
Koruna česká
LFA – M
Logical Framework Approach – Millenium – přístup s pomocí logického rámce
LFM
Logical Framework Matrix – logická rámcová matice
MDP3M
Multidimensional Project Management Maturity Model – Vícerozměrný model hodnocení úrovně projektového řízení
mil.
Milion
mld.
Miliarda
MPM
Metra Potential Method – Metra potenciální metoda
MTA
Milestone Trend Analysis – milníková metoda
N
Není hodnoceno nebo je nepodstatné z hlediska hodnocení
NA
Not availabe – nedostupné údaje
NPV
Net Present Value – čistá současná hodnota
NSRR
Národní strategický referenční rámec
NUTS
Nomenclature des Unités Territriales, Nomenclature of territorial units for statistics – jednotná nomenklatura územních statistických jednotek
OBS
Operational Breakdown Structure – hierarchická organizační struktura
OCB
Organizational Competence Baseline – kompetence projektového řízení na úrovni organizace
OHSAS
Occupational Health & Safety Advisory Services – certifikace systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci
OP
Operační program
OPM3
Organizational Project Management Maturity Model
PBS
Product Breakdown Structure – hierarchická struktura výstupů
PDM
Precedence Diagram Method – metoda síťových diagramů s rozšířenými možnostmi vazeb
151
PERT
Program Evaluation and Review Technique – technika hodnocení a kontroly programů
PERT/COST Program Evaluation and Review Technique/cost – technika hodnocení a kontroly programů rozšířená o nákladovou analýzu PMBOK PM
3
A Guide to the Project Management Body of Knowledge Organizational Project Management Maturity Model
PMI
Project Management Institute
PRINCE 2
PRojects IN Controlled Environment 2
P2MM
PRINCE 2 Maturity Model
P3M3
Portfolio Management Maturity Model
RBS
Resource Breakdown Structure – hierarchická struktura zdrojů
RiBS
Risk Breakdown Structure – hierarchická struktura rizik
RIPRAN
Risk Project Analysis – analýza projektových rizik
SFEF
Spolufinancovaný z evropských strukturálních fondů
SMART
Specific, Measurable, Acceptable, Realistic, Timeable – specifický, měřitelný, akceptovaný, realistický, termínovaný
SPŘ
Společnost pro projektové řízení
SSD
Structured Status Deviation – metoda vyhodnocení stavu rozpracovanosti projektu
SW
Software
SWOT
Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats – analýza silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb
TOC
Theory of Constraints – teorie omezení
USA
United States of America – Spojené státy americké
WBS
Work Breakdown Structure – hierarchická struktura práce
152
SEZNAM SYMBOLŮ AC
Skutečné náklady
ai,j
Nejkratší doba trvání činnosti
BAC
Původní celková výše rozpočtu
bi,j
Nejdelší doba trvání činnosti
cij
Náklady činnosti
CFn
Peněžní příjmy z investice v jednotlivých letech životnosti
CPI
Index výkonu podle nákladů
CV
Odchylka v nákladech
EV
Dosažená hodnota
i, j
Činnosti
K
Kritická činnost
KV
Kapitálové výdaje
mi,j
Nejpravděpodobnější doba trvání činnosti
N
Doba životnosti investice
n
Jednotlivé roky životnosti investice
pij
Pravděpodobnost činnosti
PV
Plánovaná hodnota
r
Diskontní sazba
RCij
Celková časová rezerva
SPI
Index výkonu podle času
SV
Odchylka v časovém harmonogramu
T
Střední hodnota doby trvání projektu
ti,j
Doba trvání činnosti
t ij
Střední hodnota činnosti
ti(0)
Termín nejdříve možného začátku činnosti i
tj(0)
Termín nejdříve možného konce činnosti i
ti(1)
Termín nejpozději přípustného začátku činnosti i
tj(1)
Termín nejpozději přípustného konce i
T
Plánovaná délka trvání projektu
T
Střední hodnota doby trvání
Ti(0)
Nejdříve možný termín uzlu
153
Ti(1)
Nejpozději přípustný termín uzlu
ij
Směrodatná odchylka doby trvání činnosti
(T )
Směrodatná odchylka doby trvání projektu
ij 2
Rozptyl doby trvání činnosti
154
SEZNAM PŘÍLOH Příloha A – Přehled operačních programů v programovém období 2007 – 2013 v ČR a stav jejich čerpání Příloha B – Absorpční kapacita jednotlivých členských států Příloha C – Dotazník
155
Příloha A – Přehled operačních programů v programovém období 2007 – 2013 v ČR a stav jejich čerpání
Tematické a regionální operační programy v programovém období 2007 – 2013 a stav jejich čerpání k 7. 1. 2015 Operační program
v mil. Kč
počet
v mil. Kč
počet
v mil. Kč
počet
v mil. Kč
v mil. Kč
Výdaje předložené Evropské komisi v mil. Kč
152 260,6 123 664,4
419 26 784
195 862,1 247 534,2
225 15 586
147 345,0 113 938,8
133 5 782
52 202,3 36 487,4
116 674,0 87 276,5
3404,3 3395,1
Podnikání a inovace
82 135,2
19 982
179 813,5
11 920
94 267,7
8 329
51 247,2
62 838,4
2 409,7
Lidské zdroje a zaměstnanost
49 935,2
16 067
102 994,6
5 408
58 834,3
3 327
29 421,8
36 429,4
1 387,80
Výzkum a vývoj pro inovace
55 646,4
373
90 712,9
192
50 695,8
1
89,8
33 308,1
1 259,4
Integrovaný operační program
42 948,4
9 723
71 482,3
8 351
41 209,4
7 434
20 619,3
26 362,6
1 062,50
Vzdělání pro konkurenceschopnost Technická pomoc
43 792,8
23 384
127 986,3
10 595
46 400,6
7 514
22 173,3
33 248,7
1 223,80
4 099,8
364
8 709,9
327
4 168,4
269
1 996,7
3 081,1
118,3
Severozápad
19 909,2
1 332
41 714,1
423
17 304,0
305
13 417,3
13 923,0
500,6
Moravskoslezsko
19 773,8
1 770
35 217,6
921
18 853,6
689
11 651,8
13 377,6
557,2
Jihovýchod
18 874,7
1 689
34 483,2
894
21 478,4
643
14 260,9
13 612,4
557,8
Střední Morava
17 658,1
2 361
33 385,2
1 145
17 735,6
725
11 651,0
13 480,3
525,4
Severovýchod
17 479,1
1 417
37 106,9
700
17 128,1
560
13 454,7
13 911,8
513,9
Jihozápad
16 645,6
3 430
50 158,3
977
17 475,4
714
13 041,6
12 669,1
471,2
Střední Čechy
15 003,3
2 020
31 732,1
1 013
17 254,7
734
12 358,4
11 415,9
437,8
Praha – Konkurenceschopnost
6 364,8
1 008
15 159,8
338
6 809,8
205
4 973,4
4 871,1
188,0
Praha – Adaptabilita
3 009,1
3 709
14 438,4
921
2 833,7
537
1 850,4
2 206,6
83,4
115 832 1 318 491,5
59 936
693 733,2
37 901
310 897,3
498 686,5
18 096,2
Doprava Životní prostředí
Celkem Pozn.
Celková alokace podpory
689 200,7
Podané žádosti
měnový kurz: 1 EUR = 27,7 Kč
Zdroj: (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2015)
Schválené projekty
Finančně ukončené projekty
Proplacené prostředky příjemcům
Operační programy přeshraniční spolupráce v programovém období 2007 – 2013 a stav jejich čerpání k 7. 1. 2015 Operační program
Celková alokace podpory v mil. EUR
Podané žádosti počet
v mil EUR
Schválené projekty počet
v mil EUR
Proplacené prostředky příjemcům v mil EUR
Finančně ukončené projekty počet
v mil EUR
Výdaje předložené Evropské komisi v mil EUR
Přeshraniční spolupráce Česká 219,7 707 475,2 345 250,8 172,4 205 121,6 167,9 republika – Polsko Přeshraniční spolupráce Česká 92,7 744 NA 315 92,7 72,3 175 54,0 69,8 republika – Slovensko Přeshraniční spolupráce 107,4 278 NA 208 106,1 70,5 87 34,9 70,5 Rakousko – Česká republika Přeshraniční spolupráce 207,4 422 NA 422 260 169,0 115 88,5 154,3 Svobodný stát Sasko – Česká republika Přeshraniční spolupráce 115,5 386 NA 303 115,1 88,9 179 64,9 92,7 Svobodný stát Bavorsko – Slovensko N/A údaj neuveden Pozn. S výjimkou operačního programu Přeshraniční spolupráce Česká republika – Polsko jsou všechny operační programy přeshraniční spolupráce v gesci řídících orgánů v rámci příslušné partnerské země.
Zdroj: (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2015)
Operační programy cíle Evropská územní spolupráce v programovém období 2007 – 2013 Operační program
Celková alokace podpory pro ČR v mil. EUR
Meziregionální spolupráce INTERREG IVC13 Nadnárodní spolupráce (Central Europe) 14
Servisní program INTERACT II Program ESPON Pozn.
15
NA 37,5 NA NA
Všechny tyto operační programy jsou v gesci řídících orgánů na úrovni Evropské komise.
Zdroj: (INTERACT, 2014; INTERREG IVC, 2014; Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2013b; Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2014c; Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2014d)
13
Na evropské úrovni bylo pro program Meziregionální spolupráce alokováno 321,32 mil €, ale není specifikována výše prostředků pro jednotlivé členské země. Na evropské úrovni bylo pro servisní program INTERACT II alokováno 40 mil €, ale není specifikována výše prostředků pro jednotlivé členské země. 15 Na evropské úrovni bylo pro program ESPON alokováno 45 mil €, ale není specifikována výše prostředků pro jednotlivé členské země. 14
Příloha B – Absorpční kapacita jednotlivých členských států Chorvatsko
45,10%
Rumunsko
56,30%
Slovensko
60,10%
Česká republika
63,20%
Itálie
63,30%
Bulharsko
65,50%
Španělsko
72,80%
Velká Británie
73,10%
Malta
73,40%
Francie
76,30%
Maďarsko
76,30%
Rakousko
78,90%
Irsko
79,70%
Holandsko
80,60%
Dánsko
80,80%
Lotyšsko
81,70%
Slovinsko
81,70%
Belgie
82,40%
Německo
83,20%
Lucembursko
83,80%
Kypr
84,30%
Polsko
85,30%
Řecko
88,30%
Finsko
89,20%
Švédsko
89,90%
Estonsko
92,30%
Portugalsko
92,60%
Litva
93,70% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Procentický podíl proplacených prostředků Evropskou komisí z alokovaných prostředků z evropských fondů jednotlivým členským státům k 15. 1. 2015 Zdroj: Vlastní zpracování na základě výstupů European Commission (2015)
100%
Příloha C – Dotazník Projekty spolufinancované z evropských fondů v ČR v programovém období 2007 až 2013 – zkušenosti s realizací a stanoviska k využití metod a nástrojů projektového řízení REALIZACE PROJEKTŮ A JEJÍ PRAVIDLA [1] Jak hodnotíte kvalitu informačních zdrojů potřebných pro zpracování žádosti, realizaci, ukončení a vyhodnocení projektu? Ohodnoťte na stupnici 1 až 5, kde 1 označuje vysokou kvalitu a 5 nízkou kvalitu. Kvalita informačních zdrojů
1 ☐
2 ☐
3 ☐
4 ☐
5 ☐
Jiné hodnocení (slovní popis):
[2] Jak hodnotíte rozsah požadavků na zpracování žádosti o projekt a jejích příloh? Ohodnoťte na stupnici 1 až 5, kde 1 označuje vyhovující rozsah požadavků a 5 nevyhovující rozsah požadavků. Rozsah požadavků na zpracování žádosti o projekt a příloh
1 ☐
2 ☐
3 ☐
4 ☐
5 ☐
Jiné hodnocení (slovní popis):
[3] Které z uvedených opatření by podle Vašeho názoru vedlo ke zlepšení systému podávání žádostí? Můžete volit více než 1 odpověď. Dvoukolový systém se stručným popisem projektu v prvním kole a s podrobným popisem ve druhém kole
☐
Maximální sjednocení základních i detailních pravidel napříč operačními programy
☐
Jednotná struktura výzev napříč operačními programy
☐
Synchronizace v harmonogramu vyhlašování výzev
☐
Rychlejší a detailnější zpětná vazba při vyhodnocení projektu
☐
Jednotná základní struktura příloh s proměnlivou částí s ohledem na operační program
☐
Prezentace jednoznačných a konkrétních hodnotících kritérií
☐
Možnost odvolání a nezávislého posouzení
☐
Vaše další návrhy (slovní popis):
[4] Jak hodnotíte systém průběžného monitorování projektů? Ohodnoťte na stupnici 1 až 5, kde 1 označuje vyhovující systém a 5 nevyhovující systém. Systém monitorovacích zpráv z hlediska administrativní náročnosti
1 ☐
2 ☐
3 ☐
4 ☐
5 ☐
Systém monitorovacích zpráv z hlediska monitorovacích indikátorů
1 ☐
2 ☐
3 ☐
4 ☐
5 ☐
Jiné hodnocení (slovní popis):
[5] Jak hodnotíte níže uvedené časové lhůty pro zpracování žádostí a realizaci projektů? Ohodnoťte na stupnici 1 až 5, kde 1 označuje vyhovující podmínky a 5 nevyhovující podmínky. Doporučené minimální a maximální délky projektů
1 ☐
2 ☐
3 ☐
4 ☐
5 ☐
Lhůty pro vyhodnocení žádostí o projekt
1 ☐
2 ☐
3 ☐
4 ☐
5 ☐
Lhůty pro zpracování monitorovacích zpráv
1 ☐
2 ☐
3 ☐
4 ☐
5 ☐
Lhůty pro hodnocení monitorovacích zpráv
1 ☐
2 ☐
3 ☐
4 ☐
5 ☐
Lhůty pro závěrečné vyhodnocení projektu
1 ☐
2 ☐
3 ☐
4 ☐
5 ☐
Jiné hodnocení (slovní popis):
[6] Jak hodnotíte pravidla pro finanční řízení projektů na straně příjemce dotace? Ohodnoťte na stupnici 1 až 5, kde 1 označuje vyhovující pravidla a 5 nevyhovující pravidla. Pravidla finančního řízení projektů
1 ☐
2 ☐
3 ☐
4 ☐
Jiné hodnocení (slovní popis):
[7] Je pro Vás administrativa spojená s projektem nadměrně zatěžující? Ano Ne
☐ ☐
[8] Realizovali byste řešený projekt, pokud by pro Vás nebyl dostupný zdroj financování z EU prostředků? Ano Ne
☐ ☐
[9] Uvažujete o realizaci dalších projektů financovaných z evropských strukturálních fondů? Ano Ne
☐ ☐
5 ☐
[10] Které z uvedených opatření by podle Vašeho názoru vedlo ke zlepšení systému realizace projektů? Můžete volit více než 1 odpověď. Zjednodušení pravidel pro realizaci projektů
☐
Stabilizace pravidel během programového období
☐
Maximální sjednocení základních i detailních pravidel napříč operačními programy
☐
Větší důraz na věcné posuzování a hodnocení projektů
☐
Snížení požadavků na administrativu projektů
☐
Rychlejší a detailnější zpětná vazba při průběžném a závěrečném posuzování projektů
☐
Možnost odvolání a nezávislého posouzení
☐
Vaše další návrhy (slovní popis):
[11] Uveďte případné další problémy či zkušenosti, které máte z přípravy, realizace, vyhodnocení nebo zajištění udržitelnosti projektu, příp. další obecné připomínky a výhrady k systému poskytování dotací z evropských strukturálních fondů v programovém období 2007 – 2013. Slovní popis:
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ [12] Považujete projektové řízení za nástroj zvyšování efektivnosti projektů spolufinancovaných z evropských fondů? Ano Ne
☐ ☐
[13] Jaké metody a nástroje projektového řízení znáte a využíváte při řešení projektu spolufinancovaného z evropských fondů? Známe Metody a nástroje projektového řízení
Neznáme
Studie proveditelnosti
☐
Známe, ale nevyužíváme ☐
Čistá současná hodnota
☐
☐
☐
Logický rámec
☐
☐
☐
Work Breakdown Structure (WBS)
☐
☐
☐
Critical Path Method (CPM)
☐
☐
☐
Metoda kritického řetězu
☐
☐
☐
Earned Value Management (EVM)
☐
☐
☐
Analýza rizik
☐
☐
☐
Matice odpovědnosti
☐
☐
☐
Agilní metody
☐
☐
☐
Využíváme
☐
[14] Používáte v rámci projektu organizační normy pro zajištění projektového řízení, které jsou definovány na úrovni Vaší organizace? ☐ ☐
Ano Ne
[15] Je v organizaci, ve které řešíte projekt formálně nebo neformálně ukotvená projektová kancelář? ☐ ☐
Ano Ne IDENTIFIKACE RESPONDENTŮ
[16] Uveďte sektor, ve kterém působí Vaše organizace, která je řešitelem projektu/ů spolufinancovaných z evropských fondů. Veřejný sektor Neziskový sektor Privátní sektor
☐ ☐ ☐
V případě, že Vaše organizace působí v privátním sektoru, upřesněte, ve kterém odvětví působí Chemický průmysl ☐ Potravinářský průmysl ☐ Jiné odvětví
☐
[17] Ze kterého operačního programu (OP) nebo regionálního operačního programu (ROP) jste financovali nebo financujete Váš projekt v rámci programového období 2007 až 2013? ROP Severozápad ROP Severovýchod ROP Střední Čechy ROP Jihozápad ROP Jihovýchod ROP Moravskoslezsko ROP Střední Morava Operační programy Evropské územní spolupráce
☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
OP Doprava Integrovaný operační program OP Lidské zdroje a zaměstnanost OP Podnikání a inovace OP Technická pomoc OP Výzkum a vývoj pro inovace OP Vzdělání pro konkurenceschopnost OP Životní prostředí
☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
☐
OP Praha Adaptabilita OP Praha Konkurenceschopnost
☐ ☐
[18] Jaká je Vaše pozice ve vztahu k projektu? Projektový manažer nebo koordinátor Finanční manažer Člen projektového týmu Jiná [19] Uveďte název Vaší organizace.
[20] Uveďte název Vašeho projektu.
☐ ☐ ☐ ☐
