Učit se od nejlepších: „Štíhlý“ díky proměnlivým trhům
Bild: BMW Group
Dotazník 2012
Automotive Lean Production – Award & Study
Přihlášky podávejte do: 13. dubna 2012
Studie a udělování cen: Přihláška a termíny Přihlášku do studie ’Automotive Lean Production’ 2012 lze podat do 13.
dubna 2012.
Vyplněný dotazník zašlete, prosím na adresu:
Agamus Consult Unternehmensberatung GmbH c/o Mr. Ferdinand Wagner Boschetsrieder Straße 69 D-81379 München
Tel. č. +49-89 558917 - 530 E-mail:
[email protected] nebo www.automobil-produktion.de/alp. nebo www.agamus.de/automotive-lean-production-award/ Najdete zde také dotazník ke stažení.
'Automotive Lean Production' – Award & Study představuje spolupráci odborného časopisu AUTOMOBIL PRODUKTION a konzultační společnosti Agamus Consult Unternehmensberatung GmbH, München. Agamus Consult již 18 let úspěšně poskytuje automobilovým společnostem a jejich dodavatelům své poradenské služby.
Obrázek: BMW Group
Vaše data budou až do vyhodnocení uložena elektronicky a bude se s nimi zacházet jako s důvěrným materiálem. Další použití nebo předání údajů se nebude realizovat.
Infolinka 'Automotive Lean Production':
BMW Lipsko: 7. Kongres 'Automotive Lean Production'
Informace o kongresu: www.automobil-produktion.de/alp a www.agamus.de/automotive-lean-production-award
Obrázek: Gudrun Muschalla
27. a 28. listopadu 2012 se v Lipsku setkají mezinárodní experti na 7. kongresu ‚Automotive Lean Production‘. Shromáždění otevře Frank-Peter Arndt, předseda představenství BMW AG pro výrobu. V rámci akce proběhne také ocenění nejlepších účastníků studie pod názvem ‚Automotive Lean Production‘ Awards 2012 a stejně i představení vítězných Lean projektů. Závod BMW v Lipsku, vítěz ocenění z roku 2011 v kategorii ‚Excelentní komplexní systém‘, zve účastníky na exkluzívní prohlídku výroby, která se bude konat 27. listopadu 2011.
Držitelé ocenění ‘Automotive Lean Production’ Awards 2011
Učit se od nejlepších „Štíhlý“ díky proměnlivým trhům
Cíl iniciativy „Lean přináší úspěch“ Od roku 2006 provádí společnost Agamus Consult každoročně ve spolupráci s partnerem AUTOMOBIL PRODUKTION studii ,Automotive Lean Production‘. Studie se zaměřuje na následující otázky: n Jaké jsou faktory úspěšnosti štíhlé výroby? n Účinnost a efektivnost: Jak působí „Lean“ metodika? n Cíl „štíhlé“ procesy: Jaké jsou nejdůležitější kroky? n Kdo využívá štíhlé metody a strategie a s jakými výsledky v oblasti kvality a nákladů? n K zamyšlení: Štíhlá výroba jako součást ,Lean Enterprise‘ n Jak se rozvíjí „štíhlá výroba“ v Německu a v Evropě - a kdo patří mezi „nejlepší z nejlepších“? Nejlepší účastníci studie budou oceněni cenou „Automotive Lean Production Award“ v různých kategoriích: n OEM n Dodavatelé: Mezinárodní koncern, Mezinárodní středně velký podnik, Národní podnik Na základě zvýšeného počtu účastníků z oblasti užitkové a speciální vozidla, bude v roce 2012 po prvně udělená cena i v této kategorii.
Vítězmi cen za rok 2011 byli společnosti BMW, Volkswagen, TRW Automotive, Behr a Continental. Představíme je na straně 9. Účast na studii je bezplatná. Kdo se může zúčastnit? Dotazník je orientován na odpovědné pracovníky z oblasti produkce, logistiky a vývoje a rovněž i na operativní management s vnitrostátní nebo mezinárodní odpovědností. Zúčastnit se mohou závodní nebo provozní jednotky, jejichž „automobilový“ obrat tvoří minimálně 50 procent z celkového obratu. Výsledky studie Po vyhodnocení dotazníků se u nejlepších účastníků - a zároveň i kandidátů na ocenění ,Lean Production Award 2012‘- uskuteční dodateční analýza a potvrzení výsledků na místě. V rámci osobního rozhovoru se zpětnou vazbou můžete diskutovat s odborníky o vašich silných stránkách a prostoru pro zlepšení. Studie umožňuje přímé srovnání s těmi „best in class“: Všichni účastníci získají souhrnnou studii (běžná kupní cena 289, - EUR). Dodatečně, na požádání, je možné obdržet individuální vyhodnocení s mezinárodním Benchmarkem.
Ohlasy dosavadních účastníků… „…Za velice důležitý bod považuji bezprostřední zpětnou vazbu ze strany externích odborníků, kteří intenzivně a s vysokou kompetencí zkoumali naše procesy. Tím jsme již v potvrzovací fázi při návštěvách poroty na místě získali cenné nové podněty k přemýšlení, které vedli k dalším možnostem zlepšování.“
“Cena ‘Automotive Lean Production Awards’ je jedním z nejdůležitějších ocenění v automobilovém průmyslu…”
Peter Kössler, vedouci závodu Ingolstadt, AUDI AG (rozhovor ve vydání č. 10/2010 časopisu AUTOMOBIL PRODUKTION)
Vedení závodu jedného z držitelů ocenění v kategorii OEM (Úryvek z dopisu, který byl připojen k vyplněnému dotazníku, duben 2010)
BMW Group, oddělení komunikace a politiky (BMW tisková informace z 15. září 2010)
“Již jenom konfrontace s dotazníkem studie nám přinesla další pokrok...“
© 2012 Agamus Consult - All rights reserved
1
A. Kontaktní údaje 1
Jméno účastníka studie 2
Pozice 3
Firma a adresa 4
Telefonní číslo 5 6
7
Vyjmenujte dva nejdůležitejší produkty Vašeho závodu ____________________________________________________________________________________________________
8
Chcete se zúčastnit studie AWARD ve jménu Vaší spoločnosti? (I když se studie AWARD nezúčastníte, její výsledky Vám zašleme.)
ANO
NE
B. Strukturované údaje
ANO
NE
9 10 11 12 13 14
15 16
17
2
E-Mail Jaké je přesné označení Vaší společnosti (podniku, závodu, ...), s kterou se zúčastňujete studie? (dále označované jako závod) ____________________________________________________________________________________________________
Kolik zaměstnanců má Váš závod? Jaký je podíl dočasně zaměstnaných (leasingových) pracovníků ve výrobě a s výrobou souvi% sejícich provozech? (na bázi FTE) Jaký je podíl přímých zaměstnanců k celkovému počtu zaměstnanců? % (přímí zaměstnanci = stráví min. 80% své přítomnosti na činnostech, které přidávají hodnotu) Jaký obrat dosáhl Váš podnik za poslední obchodní rok? (mil. €) Jaký procentuální podíl z Vašeho obratu tvoří oblast automobilového průmyslu? % Do kterého stupně dodávatelského řetězce v automobilovém průmyslu se řadíte? (pouze jedna odpověď) OEM TIER 1 TIER 2 nebo vyšší Jste dodávatelem s vlastním vývojem? Kolik procent z celkového objemu vašich dodávek k zákazníkovi tvoří následovní kategorie? % Batch (velikost dávky) % Just in Time (JIT) % Just in Sequence (JIS) Jaké jsou hlavní výrobní technologie vašeho závodu? montáž slévání (kovů) lisování, řezání, kování... (kov) obrábění lakování, prášková povrchová úprava, tvrzení, pokovování... zpracování plastů (např. vstřikování, tvarování za tepla, RIM) výroba elektronických modulů (např. SMD součástky) jiné (prosím uveďte): ______________________________________________________________________
© 2012 Agamus Consult - All rights reserved
NEJEFEKTIVNĚJŠÍ
19
VELMI DŮLEŽITÉ
18
ZVOLENÁ
Neexistuje „stanovený postup“ pro zavádění štíhlé výroby. Každý podnik si musí najít svou vlastní cestu.
DŮLEŽITÉ
C. Zavádění Lean
ANO
NE
ANO
NE
Jakou strategii při zavádění jste zvolili a kterou považujete za nejefektivnější? Top-Down (metodická, např.. popis systému Lean => Rollout => měření stupně prosazení) Bottom-Up (procesní, např. procesní analýza => vyzkoušení vhodných metod => popis systému => plošné zavedení => měření kvality procesů) Bipolární strategie (zavádění shora a v základně současně) Klínová strategie (zavedení nejdříve ve střední úrovni organizace) Strategie Multiple-Nucleus (současné zavedení v různých organizačních úrovních a oblastech) Které tři faktory byly nebo jsou u Vás nejdůležitější pro úspěšné zavedení? 1. 2. 3.
20
Jaké byly nebo stále jsou tři nejtěžší překážky úspěšného zavedení? 1.
22
Benchmarking Vytvoření vlastní organizační jednotky, která je odpovědná za výrobní systém Externí podpora Zaměstnání expertů na Lean Sítě (Benchmark-ové skupiny, univerzity, referenční návštěvy ,…) Audity interní Audity externí Lean-Controling (náklady, výsledky, ROI, čas, využití pracovníků) Jiné: _________________________________________________________________________ Co je pro Vás při zavádění výrobního systému důležité? Detailní koncepce a popis systému Minimální náklady na vývoj Vizualizace a dokumentování metod Rychlé efekty (Quick Wins) Trvalé zvýšení efektivity Jiné: _________________________________________________________________________
D. Lean - filozofie & zavedení do praxe
Jak daleko jste se dostali s budováním štíhlého podniku? 23 24
25
MÉNĚ DŮLEŽITÉ
21
3. Které pomocné prostředky jste využili nebo využíváte na podporu při implementaci? (hodnoťte prosím od nedůležitých až po velmi důležité)
NEDŮLEŽITÉ
2.
Od kdy (rok) zavádíte ve významné míře Lean-principy (štíhlé výroby) a nástroje? Ve které fáze zavádění Lean-principů se nacházíte? (Prosím jen jednu odpověď) Fáze plánování - doteď nezavedené Začátek - start pilotních projektů, první pozitívní výsledky Rozsáhlé zavádění - realizace; ve více oblastech jsme implementovali Lean-principy a moduly; dosáhli jsme solidní pokrok Pokročilá implementace - většina Lean-modulů celoplošně zavedená Bezmála všichni pracovníci, vedoucí a manažeři rozumějí, žijí a řídí se Lean-principy Který výrok se hodí na Váš závod (prosíme ke každému výroku uveďte jednu odpověď) Umíme vyčíslit přínosy ze zavedení Lean do výroby Umíme vyčíslit náklady na zavedení Lean do výroby S rychlostí zavádění Lean do výroby jsme spokojeni
© 2012 Agamus Consult - All rights reserved
3
30 31
32 33
Flexibilní pracovní čas (např. využívání pracovních kont) Plynulá výroba (rozmístění pracovních stanic zodpovídá materiálovému toku, optimální cesty; synchronní a propojené procesy)
34
Modely orientované na pracovní skupinu / tým (odborná kvalifikace pro více procesů / pracovních míst, částečně autonomní pracovní skupiny)
35
Kaizen-workshopy (workshopy s pracovníky zúčastněnými v daném procesu za účelem kontinuálního zlepšování)
36
Rozvoj dodavatelů (aktivní rozvoj dodavatelů za účelem rozsáhlé integrace materiálového a informačního toku)
37
Cyklické zajištění materiálu ve výrobě („Milkrun“, „Waterspider“, atd.) Nivelace výroby (zajištění vyhladění odvolávek s cílem pravidelně vyrábět konstantní množství daného produktu pro předem definované časové období)
38
39
Poka Yoke (předcházení chybovosti pomocí speciálního materiálového designu nebo výrobního procesu; zabezpečení procesu proti možným chybným úkonům)
40
Q-Nástroje (QFD, FMEA, 6-Sigma) Rychlé reakční systémy (standardizovaný eskalační řetězec, který v případě problému poskytne potřebné nástroje a postupy k jeho řešení, např.. Andon tabule)
41
42
4
Do jaké míry jste ve Vašem závodě naimplementovali následovni moduly Lean? 5S (pořádek a čistota) FMC - Flexibilní pracovní buňky (pracovní prostředí, ve kterém se člověk a stroj dokáží rychle přizpůsobovat měnícím se požadavkům zákazníka)
Rychlá výměna nástroje (krátké časy výměny nástrojů za účelem flexibilní reakce na požadavky zákazníka; cíl: snížení skladových zásob) © 2012 Agamus Consult - All rights reserved
ZCELA
Moduly Lean Moduly Lean tvoří základ provozu a neustálého zlepšování štíhlého podniku. Výzvou při koncipování a zavádění je správně zvolit a efektivně zkombinovat moduly Lean vhodné pro danou specifickou společnost.
PŘEVAŽNĚ
E. Výrobní systém - struktura a stupeň zavedení
NAPŮL
29
PILOTNÍ PROJEKT
27 28
Limitujícími faktory při zavádění Lean do výroby jsou: (prosíme ke každému výroku uveďte jednu odpověď) Zaměstnanci mají na to příliš málo času Ochota zaměstnanců pro řešení Lean-výroby (štíhlé výroby) Finanční zdroje Stávající strojní park Stávájící rozvržení (layout) zařízení závodu Jiné důvody (prosím vyjmenujte) ___________________________________________________________ Neexistují žádné limitující faktory v našem podniku při zavádění Lean do výroby Kolik zlepšujících návrhů připadá na zaměstnance za rok? Jaká byla/je angažovanost nejvyšší řídící úrovně k problematice „Lean“ a k výrobnímu systému: % Ve fázi zavádění? (zadejte kladné hodnocení v rozsahu 0 -100 procent) % Jaká je dnes ? (zadejte kladné hodnocení v rozsahu 0 -100 procent) V jaké fázi se podle Vašeho odhadu nacházíte při řešení následujících dlouhodobých Rozpra- PROSAcované ZENÉ témat? (0-100 procent) % % Strategie Lean je vyvinuta a prosazena % % Výrobní systém je vyvinut a prosazen % % Taktický plán rollout-u je vyvinut a prosazen % % Systém controllingu propojuje parametry Lean-u s účetními údaji
NE-IMPLEMENTOVANÉ
26
43
Standardizovaná práce (přehledná vizualizace pracovních postupů, definované cykly výměny nástroje v závislosti od taktu zákazníka; cíl: zabezpečení procesu a efektivní využití pracovníků)
44
Standardizované ukazovatele (ukazovatele, které představují potřebné parametre efektivity (napr. OEE, produktivita pracovníků, reklamace) na úrovni výrobní skupiny a shromažďují se v podobě klíčových ukazovatelů za danou oblast)
45
TPM - Total Productive Maintenance (strategie údržby, autonomní údržba, řízení dodávaných služeb, manažment náhradních dílů, plánování kapacit a termínů v údržbě)
46
Řízení výroby podle spotřeby (princip tahu / Pull princip, samořídící procesy ) Vizuální management (vizualizace standardů, která umožňuje jednoznačné zviditelnění odchylek a okamžitou kontrolu)
49
Metodika mapování toku hodnot (grafické znázornění současného a budoucího materiálového a informačního toku, stanovení celkového průběžného času výroby a identifikace činností, které nepřidávají hodnotu) Segmentování (tvorba samostatných výrobních jednotek, které vyrábějí výrobek ve vlastní zodpovědnosti)
F. Měření stupně zralosti a prosazení dané problematiky
ANO
I při zavádění výrobního systému platí: „Co nedokážeš měřit, to nedokážeš řídit“
53
MÉNĚ DŮLEŽITÉ
52
Uskutečňujete měření zralosti Vašeho výrobního systému? Jak tyto měření převážně uskutečňujete? (prosím zvolte pouze jednu možnost) Interní audity Audity prostřednictvím externích zdrojů Vykazujete konkrétní parametry pro měření stupně zralosti? Jestli ano, jaké? _____________________________________________________________________________________ Do jaké míry jsou pro Vás důležité následující oblasti Lean? NEDŮLEŽITÉ
50 51
NE
VELMI DŮLEŽITÉ
48
DŮLEŽITÉ
47
ANO
NE
Dlouhodobá strategie podniku (využití aktivit Lean na optimalizaci podnikového modelu) Optimalizace procesů (podklady a nástroje k štíhlému uspořádání a zlepšení toků hodnot) Podpora a zapojení vlastních spolupracovníků (průběžné koncepty, řešení a systémy oceňování pro oblast „vzdělávání Lean“ na všech hierarchických úrovních) Podpora a zapojení dodavatelů (rozvoj dodavatelů, optimalizace toku hodnot, integrace dodavatelů ve smyslu výměny zkušeností v oblasti Lean a společné rozvíjení BestPractices) Učící se organizace (změna chování s cílem samostatného procesu kontinuálního zlepšování)
G. Dodavatelský řetězec
Pouze celkový pohled na řetězec toku hodnot zabrání částkové optimálnosti. 54 55
56 57 58
Jak vysoký je podíl materiálu (suroviny a nakupované díly) na celkovém obratu? Jak se tento materiál člení podle následujících dodavatelů? Batch (velikost dávky) Just-In-Time (JIT) Just-In-Sequence (JIS) S kolika z těchto dodavatelů máte uzavřenou logistickou dohodu? (např. VMI, konsignační sklad, časové okno při dodávce atd..) S kolika z těchto dodavatelů máte uzavřenou EDI-dohodu (Elektornická výměna dat)? S kolika z těchto dodavatelů máte uzavřenou dohodu o kvalitě? (např.: kontrola kvality u dodavatele a namátková kontrola u zákazníka) © 2012 Agamus Consult - All rights reserved
% % % % % % %
5
59
60 61
62
63
64 65 66 67 68 69
Jaká je skladba Vašich skladových zásob? (Prosím údaj pro každou položku v procentech) Suroviny Rozpracovaná výroba (Work in Progress) Polotovar/polovýrobek Hotový výrobek Nachází se v rámci definovaného toku hodnot proces, který určuje takt výroby? Do jaké míry máte analyzovaný tok hodnot z Vašeho podniku až k zákazníkovi? méně než 25 % od 25 do 50 % více než 50 % Nepoužíváme metodiku analýzy toku hodnot vůči zákazníkům Do jaké míry máte analyzován tok hodnot z Vašeho podniku až k dodavateli? méně než 25 % od 25 do 50 % více než 50 % Nepoužíváme metodiku analýzy toku hodnot vůči dodávatelům Jaký časový horizont tvoří základ pro zlepšení s dodavateli vyplývající z analýz toku hodnot? do 6 měsíců 6 měsíců až 1 rok 1 rok až 3 roky Lean jsme aplikovali na většinu strategických dodavatelů. Jsou nám známé následující informace o dodavatelích: Toky hodnot u dodavatelů Stavy zásob u dodavatelů (ve vztahu k rozsahu Vašich dodávek) Kvantifikační aktivity dodavatelů Klíčové parametry (např. PPM, zmetkovitost a míra dodatečních oprav výrobků, výrobní kapacity, OEE) Existuje pravidelná výměna myšlenek k problematice Lean ... s Vašimi zákazníky? s Vašimi dodavateli?
% % % %
H. Výkon toku hodnot (Value Stream Performance)
Value Stream Performance popisuje schopnost nechat materiál téct. Stává se tak důležitým regulátorem úspěchu podniku. 70 71 72
73 74 75 76
Jaká je průměrná doba pokrytí výroby zásobami hotových produktů (vlastní + konsignační sklady) ve dnech? Jaká je průměrná doba pokrytí výroby zásobami surovin (vlastní + konsignační sklady) ve dnech? V jakém rytmu vyrábíte Vaše A-výrobky? (uveďte pouze jednu odpověď) vícekrát za den každý den každý třetí den každý týden méně než 1 krát do týdne nebo nepravidelně neznámé Jaká je míra spokojenosti s dodávkami vašeho podniku z pohledu zákazníků? (termín objednání, termín dodávky) Jaká je míra spokojenosti s dodávkami vašich zákazníků z Vašeho pohledu? (termín objednání, termín dodávky) Jaké je průměrné OEE z hlediska celkového času produkce na úzkých místech (procesy / stroje)? Jak vysoká je míra reklamací Vašich přímých zákazníků? (pouze výrobní a logistické chyby)
I. Vaše zkušenosti s Lean
Každé zavádění štíhlé výroby podléhá (externím) faktorům vlivu. Jakým způsobem udržujete kurz, abyste dosáhli stanovených cílů? 77 78
6
ANO
NE
% % % PPM
ANO
NE
Jak jsou odměňování pracovníci ve výrobě za úspěchy v oblasti Lean? Vyjmenujte příklady: ____________________________________________________________________________________________________ Existuje v souvislosti s problematikou Lean realistické plánování zdrojů středního managementu? © 2012 Agamus Consult - All rights reserved
79 80 81 82
Vyskytují se v průběhu roku významní kapacitně úzké místa na úrovni středního managementu? (např. v důsledku dodatečně zařazených témat) Z pohledu vedoucího výroby: „Myšlení Lean“ je důležité. Lean témata vyžadují ____% mého denního pracovního času. Intervenovali by pracovníci u vedení společnosti, kdyby se po rozhodnutí vedení závodu přestali využívat zavedené Lean nástroje? V níže citovaních oblastech: Jak vysoké byli relatívní zlepšení vyjádřené v proZLEPŠENÍ centech, které jste docílili pomocí Vašich Lean-aktivit za poslední dva roky? Jaké ZA POSrelativní zlepšení vyjádřené v procentech plánujete dosáhnout v následujících LEDNÍ 2 dvou letech? ROKY
83 84
85 86
88
ZLEPŠENÍ ZA NASLEDUJÍCÍ 2 ROKY
Produktivity % % Snížení nákladů % % Interního PPM % % PPM vůči zákazníkovi % % Průběžné doby výroby % % Reakční doby % % Flexibility % % Jiné: _________________________________________________________________________ % % O kolik procent je vyšší nárůst Vaší celoroční produktivity v důsledku Vašich Lean-aktivit ve % srovnání s tím, jaký by byl, kdybyste Vaše Lean aktivity neprovedli? Kolik pracovní kapacity jste spotřebovali za posledních 12 měsíců na zavedení / další budování problematiky Lean? (v člověkodnech) Řídící pracovníci Interní Lean-experti Externí poradci Trenéři na školení FTE/100 EE Kolik volných Lean-expertů máte na 100 pracovníků? Roky Za jaký čas se Vaše ‚Lean-investice amortizovaly resp. se v budoucnu zamortizují?
J. Trend 87
%
I v problematice Lean znamená stagnace relativní zhoršení. ‚Lean‘ znamená neustále dál rozvíjet a přenášet na další oblasti.
ANO
NE
Jaký význam přikládáte problematice Lean do budoucna? Snižuje se Zůstává nezměněný Zvyšuje se Jaké vidíte do budoucnu překážky pro Váš podnik ohledně Lean? (prosím vyjmenujte)
___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ 89
Jaké výzvy do budoucnosti vidíte ohledně Lean? (prosím vyjmenujte) ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________
90
91
Je management dostatečně informován o aktuálním vývoji / trendech Lean? (Lean Development, Lean Development, Lean Administration, demografický vývoj, atd..) V souvislosti s interním progresem (cíle, Roadmapu, úspěchů) V souvislosti s externím progresem (trendy, kongresy, školení, odborné články) Týká se Vás demografické vývoj? (Ano, pokud je průměrný věk pracovníků ve výrobě a logistice vyšší než 35 let) Pokud ano, zohlednili jste to ve Vašem výrobním systému? Jak? ________________________________________________________________________________________
ANO
© 2012 Agamus Consult - All rights reserved
NE
7
ANO VŮBEC
96 97 98 99
SPÍŠE ANO
95
ČÁSTEČNĚ
94
SPÍŠE NE
92 93
CELKOVĚ
Rozšíření vývojového zaměření na celkový hodnotový řetězec se v budoucnu stane rostoucím faktorem úspěchu.
VŮBEC AT ALL
K. Štíhlý vývoj (Lean Development)
Do jaké míry odpovídají následující výroky? Již máme systém štíhlého vývoje (Lean Development System) Realizujeme aktivní management dodavatelů, v rámci kterého včas zaintegrujeme dodavatele do procesu vzniku nových produktů Potřeby resp. požadavky zákazníka jsou vždy středobodem procesu vývoje nových produktů. Důsledně aplikujeme metody jako např. QFD. Existuje jednoznačná projektová organizace s jasnými kompetencemi a zadefinovanými odpovědnostmi Existuje multiprojektová organizace Máme stanoven systém řízení celku a variant Ve fázi vývoje používáme systém efektivního řízení rizik Máme účinný systém znalostního managementu (knowledge management), v rámci kterého se centrálně a v standardizované podobě shromažďují všechny údaje týkající se projektu
100 Po ukončení projektu realizujeme systematický proces „Lessons Learn“ 101 V čem spočívají příčiny poruch při započetí nové výroby?
ze strany zákazníka interní ze strany dodavatele 102 Vyhodnocujete důsledky dodatečné varianty?
z pohledů nákladů z pohledu funkcionality/montovatelnosti z pohledu logistiky (zásoby, plochy, obrátka materiálu, balení) z pohledu kvality/nákladů na garance a kulance z pohledu komplexnosti (nároky na řízení, řízení změn)
Kontakt: Ferdinand Wagner vedoucí projektu ‘Automotive Lean Production‘ Award & Study Agamus Consult Unternehmensberatung GmbH Boschetsrieder Straße 69 D-81379 München Tel: +49 89 58917 530
[email protected]
8
© 2012 Agamus Consult - All rights reserved
Automotive Lean Production Award 2011
Vítězové Benchmark-ové studie ,Automotive Lean Production 2011', kterou ve spolupráci s partnerem AUTOMOBIL PRODUKTION vypracovala společnost Agamus Consult (zleva): • Jürgen Ernst, vedoucí závodu Mühlacker, Behr GmbH & Co. KG • Manfred Erlacher, vedoucí závodu BMW Lipsko, BMW AG • Franz Linner, vedoucí nákupu, výroby a technologie kokpitu a vybavení, BMW AG • Wolfgang Güntner, vedoucí závodu a regionální vedoucí Regensburg, Continental Automotive GmbH • Hartwig Diers, projektový vedoucí NSF, VW Slovakia, a.s. • Dr. Andreas Siebert, vedoucí závodu Koblenz, TRW Automotive Lucas Automotive GmbH Obrázek: Gudrun Muschalla
Ocenění vítězové
Automotive Lean Production Awards 2011 Kategorie "OEM": Volkswagen AG, Závod Bratislava Kategorie "Mezinárodní koncern": Continental Automotive GmbH, Závod Regensburg TRW Automotive Lucas Automotive GmbH, Závod Koblenz Kategorie "Mezinárodní středne velký podnik": Behr GmbH & Co. KG, Závod Mühlacker Kategorie "Nejlepší řetězec tvorby hodnot": BMW AG, Závod Landshut Special-Award "Excelentní celkový systém": BMW AG, Závod Leipzig
Agamus Consult Unternehmensberatung GmbH · Boschetsrieder Straße 69 · D-81379 München · Tel. +49 (0)89-558917-500 · www.agamus.de
