Transitiemonitoring:

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008

Transitiemonitoring: Monitoringsraamwerk en eerste ervaringen

Mattijs Taanman Henk Diepenmaat Mmv: Nanny Bressers, Nele d’Haese, Pepik Henneman, Martin vd Lindt, Marjan Minnesma, Jan Rotmans en Rob Weterings

1


Inhoudsopgave Inhoudsopgave ...............................................................................................................1 Inleiding en leeswijzer ...................................................................................................2 Achtergrond van transitiemonitoring.............................................................................4 Transities, programma’s en projecten ........................................................................4 Monitoring..................................................................................................................5 Waarom transitiemonitoring moeilijk is ....................................................................6 Raamwerk transitiemonitoring.......................................................................................8 Relatie tussen maatschappij, programma en project ..................................................9 Onderscheid huidige gang van zaken en sturing ....................................................9 Transitie, het programma en de projecten ..............................................................9 Indicatoren................................................................................................................10 Het transitiemonitoringsproces ................................................................................11 Monitoringsdimensies: richting geven, veranderen en duurzaamheid ........................13 Richting geven......................................................................................................13 Veranderen............................................................................................................ 15 Duurzaamheid.......................................................................................................17 Het formuleren van sturingsuggesties..........................................................................19 Eerste resultaten van transitiemonitoringsprojecten in zes BSIK-programma’s .........20 PSIBouw...................................................................................................................20 Leven met Water ......................................................................................................21 Transumo..................................................................................................................21 Delft Cluster .............................................................................................................22 TransForum ..............................................................................................................22 Ruimte voor Geo-Informatie....................................................................................22 Conclusies en discussie................................................................................................24 Geraadpleegde literatuur..............................................................................................26 Bijlage 1: relaties tussen de lagen in het raamwerk.....................................................27 Bijlage 2: voorbeeld indicatorfiche..............................................................................28 Bijlage 3: Indicatoren en sturingssuggesties PSIBouw ...............................................30 Bijlage 4: verschillende routes in het raamwerk om te komen tot sturingssuggesties. 32

1


Inleiding en leeswijzer In samenwerking tussen Acht Voor Ruimte programma’s en KSI is in 2006 begonnen met het ontwikkelen van transitiemonitoring. KSI, PSIBouw, Leven met Water, Transumo, Delft Cluster, TransForum en Ruimte voor Geo-Informatie trekken hierbij samen op. Het doel van transitiemonitoring is de activiteiten van programma’s binnen hun maatschappelijke setting gericht te observeren om stuursuggesties te formuleren die een gewenste transitie bevorderen. De transitiemonitoring vaart onder de naam “Het Pizzaprogramma”. De verschillende deelnemende programma’s zijn ieder een anders belegde pizzapunt op een gezamenlijke bodem. Die gezamenlijke bodem is een raamwerk voor transitiemonitoring. Dat raamwerk is geen bestaand gegeven, maar wordt ontwikkeld binnen het pizzaprogramma. Het pizzaprogramma is zowel gericht op het toepassen als het ontwikkelen van transitiemonitoring. Om aan deze dubbele doelstelling invulling te geven wordt gewerkt binnen een team dat bestaat uit verschillende onderzoekers en stafleden van de programma’s. Het raamwerk wordt voornamelijk ontwikkeld door de onderzoekers, de specifieke invulling en toepassing ervan worden sterk mede bepaald door de programmamedewerkers. Dit rapport richt zich op de beschrijving van de huidige stand van zaken van het raamwerk in ontwikkeling. Het betreft de derde versie: eerdere versies zijn gepresenteerd in de oorspronkelijke projectvoorstellen op de pizzabijeenkomst van september 2006. Het heeft de volgende functies:  Inzichtelijk maken waar we staan met het raamwerk.  Het leggen van een basis voor een verdere dialoog tussen de programma’s nav hun specifieke ervaringen.  Het verbeteren, verscherpen en verduidelijken van dit raamwerk zodat: o Geïnteresseerden uit de praktijk een overzicht krijgen van de uitgangspunten van deze vorm van transitiemonitoring gericht op sturingsadviezen o Het de basis kan vormen voor een wetenschappelijke publicatie o Het raamwerk toegepast kan worden bij andere programma’s en projecten Leeswijzer: Het eerste hoofdstuk beschrijft wat transities en transitiemanagement zijn en wat monitoring daaraan kan bijdragen. Het tweede hoofdstuk beschrijft het feitelijke raamwerk voor transitiemonitoring. Het ontwikkelen van indicatoren is een van de centrale activiteiten binnen transitiemonitoring. In het derde hoofdstuk gaan we daarom verder in op de drie categorieën indicatoren die we gebruiken: richting geven, veranderen en duurzaamheid, en hoe deze samenhangen met de concepten die binnen transitietheorie worden gebruikt. Het vierde hoofdstuk beschrijft op welke manieren dit leidt tot sturingssuggesties. Het vijfde voorbeeld beschrijft in grove lijnen hoe de

2

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 transitiemonitoring is uitgevoerd in de verschillende programma’s waarna in het laatste hoofdstuk ruimte is voor conclusies en discussie.

3


Achtergrond van transitiemonitoring Transities, programma’s en projecten Belangrijke begrippen binnen transitiemonitoring zijn transities, programma’s en projecten. Transities zijn fundamentele, lange-termijn veranderingen van een maatschappelijk systeem (een sector, een regio, een maatschappelijke praktijk). Bij maatschappelijke systemen hebben we het over delen van de maatschappij die een bepaalde samenhang hebben en een bepaalde functie vervullen. Denk hierbij aan de bouw, waterbeheer, landbouw etc. Een fundamentele verandering betekent dat binnen zo’n systeem partijen andere dingen gaan doen met andere kennis en middelen in een andere samenwerking vanuit een nieuw principe. Dit betekent dat de maatschappelijke praktijk niet alleen in details verandert, maar ook de grote lijnen. Zowel structuren als culturen als werkwijzen veranderen in wisselwerking met elkaar. Voorbeelden zijn een nieuwe manier van bouwen voor een duurzame gebouwde omgeving of een andere manier van waterbeheer voor een veerkrachtig watersysteem. Een systeem dat niet in staat is om mee te bewegen met een veranderende context kan op den duur niet meer functioneren. Soms vereist dat meebewegen een transitie. Maatschappelijke systemen zijn immers open systemen, die (inter-) nationale ontwikkelingen, innovatieve praktijken en maatschappelijke vragen niet buiten kunnen houden. Ook beïnvloeden systemen zelf hun omgeving. Wanneer het gaat om negatieve afwentelingen naar andere domeinen, generaties of gebieden, leidt dat tot duurzaamheidsproblemen. Andersom kan een maatschappelijk systeem ook duurzaamheidskwesties van andere systemen helpen oplossen. Het beïnvloeden van een dergelijk complex proces is lastig, omdat er niet één knop is waar je aan kan draaien. Elk onderdeel binnen het systeem is immers verbonden met andere onderdelen en gebaseerd op decennia- en niet zelden eeuwenlange ontwikkeling en traditie. De paradox is dat ditzelfde principe betekent dat je niet aan alle knoppen hoeft te draaien om een transitie te beïnvloeden. De kunst is het vinden van die plekken die beweging in gang zetten. We bedoelen hier kunst in de betekenis van ‘door oefening en studie verkregen kundigheid, vaardigheid’1. Transitiemanagement vereist praktijk, theorie, bekwaamheid, competenties en ervaring. Een programma is een (tijdelijke) institutie waarin een programmabureau met een portfolio aan projecten en activiteiten bepaalde doelen wil bereiken. De betrokken BSIK programma’s hebben zowel meer incrementele projecten en doelstellingen als projecten en doelstellingen die gericht zijn op een transitie naar een meer duurzaam maatschappelijk systeem. Sturing of management van het programma bestaat voornamelijk uit het beheren en coördineren van het budget en de verschillende projecten met behulp van portfolio management, het opzetten van programmaactiviteiten, het aanscherpen van de missie en visie van het programma en het beïnvloeden van andere partijen. De programma’s zien zichzelf doorgaans als lerende organisaties die zich aanpassen aan hun omgeving en hun eigen activiteiten. Een project is een unieke opgave, begrensd in tijd en middelen en afgesloten met een projectresultaat dat bijdraagt aan de globale doelen van het programma. Daarmee is het project veel specifieker te omschrijven in termen van doelen, planning en 1

Van Dale on-line, augustus 2007

4

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 resultaten dan een programma, laat staan een transitie. Sturing van projecten richt zich op het beheersen van deze projecten binnen die unieke opgave. Het onderscheid tussen programma en project is afhankelijk van het perspectief van waaruit je vertrekt; Transumo is bijvoorbeeld een project binnen het BSIK-programma, maar Spitsmijden een project binnen het programma Transumo. Een aantal van de projecten in de programma’s voldoen niet aan de bovengenoemde definitie, omdat zij al bestonden voordat ze in aanraking kwamen met het programma en het de bedoeling van het programma is dat zij na beëindiging van het programma nog doorlopen.

Monitoring Monitoring is het doelgericht volgen van de huidige ontwikkelingen vanuit een bepaald interpretatiekader. Vaak is dit gebaseerd op een set van vaste indicatoren. Transitiemonitoring is een hulpmiddel om zichtbaar te maken wat er in een project of programma of in de maatschappij aan de hand is. Alleen “zichtbaar maken” wekt de indruk alsof het alleen gaat om ‘kijken naar’. Inzicht is echter geen doel op zich. De verkregen inzichten vormen de basis voor het daadwerkelijk verbeteren van de ontwikkelingen op alle drie de lagen. Het is de bedoeling dat een partij (al dan niet betrokken bij het monitoringsproces) op basis van de resultaten kan ingrijpen. Transitiemonitoring is daarom geen beschrijvende, maar interventie-gerichte monitoring (Harvey, 1984). Dit geldt zeker niet voor alle vormen van monitoring. Kijk maar naar de statistieken van het CBS: deze betekenen op zichzelf weinig totdat je goed weet wat je wilt weten en hoe die statistieken daar antwoord opgeven. Een ander voorbeeld is het monitoren zoals dat vaak in beschrijvende studies gebeurt. Meestal geeft dat een lezer wel informatie over wat er nu eigenlijk aan de hand is, maar niet wat er gedaan kan worden om het te verbeteren. Dit soort studies laten, wanneer je ze leest, eerst alles in je hersenen prikkelen omdat ze een analyse geven over de huidige situatie, maar laten iemand die er iets mee wil doen na het lezen van het korte hoofdstukje ‘beleidsaanbevelingen’ vaak met lege handen achter. Hier komen we later op terug. Monitoring gericht op interventie bestaat uit drie stappen: Stap 1 Het conceptualiseren: een brede beschrijving van wat het is wat je wilt gaan monitoren en waarom je dat doet en vervolgens het ontwerp van een set van indicatoren en een aanpak om hun waarde te kunnen bepalen Stap 2 Het waarnemen: verzamelen van gegevens en rapporteren van de uitkomsten Stap 3 Het vertalen naar sturingssuggesties: het interpreteren van de uitkomsten zodat ze een handelingsperspectief vormen Vaak bedoelen mensen met monitoring alleen de tweede stap; het verzamelen, registreren en verwerken van data over de huidige situatie en worden andere termen gebruikt voor de eerste en derde stap zoals analyse of evaluatie. De eerste en derde stap zijn echter onmisbaar om daadwerkelijk iets te kunnen met de waarnemingen. Om een vergelijking te trekken: voor het maken van fietsen is een goed productieproces noodzakelijk, maar zonder een goed ontwerp van de fiets en een beeld van wat de fietser wil, is het produceren van fietsen weinig zinvol. Met andere woorden: zonder een duidelijk beeld wat relevante informatie is en hoe je het in kan zetten om de situatie te verbeteren, heeft dataverzameling weinig zin. Voor de volledigheid zijn er nog twee belangrijke opmerkingen over dit simpele stappenplan. Ten eerste is het feitelijke uitvoeren van de interventie geen onderdeel

5

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 van het monitoren. Ten tweede verlopen deze fasen niet altijd in deze volgorde en zijn ze niet altijd netjes te onderscheiden2. Een goed interpretatiekader is essentieel voor effectieve monitoring. Hier ligt ook het grote verschil tussen monitoring om te beschrijven en monitoring om sturingssuggesties te krijgen: in het laatste geval bevat het interpretatiekader kennis over hoe en wanneer je kunt ingrijpen. Iedere stap vereist zijn eigen type kennis: Stap 1 Kennis wat bepaalde ontwikkelingen betekenen en wanneer ze gewenst zijn. Het gaat zowel om wetenschappelijke als ervaringskennis. Methodische kennis over wat een goede waarneming is en hoe de data Stap 2 die hieruit komen kan worden verwerkt. Stap 3 Kennis over welke interventies mogelijk zijn. Uiteraard zijn alle drie de typen kennis noodzakelijk om tot een goed ontwerp te komen, zoals de ontwerper van een fiets ook kennis nodig heeft over het productieproces en het fietsen. Bij beschrijvende studies wordt vaak niet uitgegaan van kennis over welke interventies mogelijk zijn.

Waarom transitiemonitoring moeilijk is We winden er geen doekjes om: transitiemonitoring is moeilijk. Dat ligt vooral aan de aard van transitieprocessen. Een aantal aspecten wordt hieronder benoemd. Het formuleren van betekenisvolle sturingssuggesties op basis van monitoring. Veel van de huidige monitoring is gericht op het inventariseren van ontwikkelingen, zonder dat het direct informatie oplevert over wat je met de resultaten kan doen. Een voorbeeld is de BSIK monitoring voor SenterNovem. De monitoringgegevens zijn lastig in een betekenisvol verhaal te plaatsen dat werkelijk weergeeft wat het programma voor elkaar krijgt. Bovendien bieden ze weinig houvast om het programma te verbeteren. Goede monitoring vereist dus meer dan kennis over hoe je op een goede manier gegevens verzamelt. Het vraagt om inzicht welke informatie daadwerkelijk inzicht geeft in relevante ontwikkelingen en welke informatie nodig is om bij te sturen. Het ontwikkelen van een (gezamenlijk) beeld over wat de meest relevante ontwikkelingen zijn en welke voor sturingsmogelijkheden voorradig zijn om ze te beïnvloeden, vereist een intensief proces. Daarbij speelt dat kennis over transitieprocessen en hun beïnvloeding nog volop in ontwikkeling en niet onomstreden is. Het programma is zeer klein ten opzichte van het transitieproces. In een transitie verandert een aanzienlijk gedeelte van een samenleving gedurende enkele generaties. Als programma heb je eigenlijk maar een zeer beperkte invloed. Toch is het doel van transitiemonitoring juist om de invloed van de programma’s in kaart te brengen en te vergroten. Het doel is om die invloed die uitgeoefend kan worden ook maximaal te laten zijn. Dit lukt niet zonder visie over waar de transitie naartoe zou moeten, een helder beeld van de problemen binnen het huidige systeem en een strategie om de visie te bereiken. Ten tweede vereist het theorie die verklaart hoe maatschappelijke 2

Een learning history werkt bijvoorbeeld met een andere volgorde en start bij het waarnemen. Een goede waarneming is dan zo puur of onbevooroordeeld mogelijk. Er zijn dan ook geen indicatoren opgesteld. Vervolgens worden de waarnemingen met terugwerkende kracht geconceptualiseerd (dit heet ook wel ‘grounded theory’ vorming) en vertaald naar een handelingsperspectief. Ook wordt er op en neer gesprongen tussen stappen.

6

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 ontwikkelingen en interventies elkaar beïnvloeden. Een strategie werkt pas als hij aannemelijk maakt hoe interventies van programma’s en projecten samen met autonome ontwikkelingen een andere toekomt veroorzaken. Activiteiten zijn doelzoekend. Vaak is monitoring gebaseerd op de inputs, processen, outputs, outcomes en impacts vastgelegd in het projectplan. De praktijk leert echter dat transitiegerichte projecten en programma’s vaak zeer dynamisch zijn en in die dynamiek hun ideeën bijstellen, verscherpen, rijker en completer maken. Dit wordt wel eens ‘al doende leren’ en ‘al lerende doen’ genoemd. Wanneer de monitoring daarin niet meebeweegt wordt het een keurslijf dat gewenste veranderingen in de weg zit of een administratieve schijnwerkelijkheid, die niet langer weergeeft wat werkelijk gebeurt. Tegelijkertijd is iets van een richting of doel noodzakelijk om vooruitgang vast te kunnen stellen. Als oplossing worden vaak procescriteria ingezet, zoals of er wordt geleerd, of de resultaten aan andere partijen ter beschikking worden gesteld, of er kritiek wordt uitgelokt, etc. Ook kan de projecttheorie zelf gemonitord en gewaardeerd worden. Bijvoorbeeld door te kijken of de nieuwe projecttheorie nog steeds relevant is binnen het programma. Het bepalen van de samenhang binnen het programma. De invloed en resultaten van het programma zijn meer dan de som van de invloed van de individuele projecten. Enerzijds is het programma vaak maar één van de spelers binnen een project. Anderzijds doet het programma veel meer dan individuele projecten mogelijk maken. Het programma onderhoudt een eigen netwerk, communiceert met de buitenwereld, beïnvloedt stuurders en draagt zorg voor synergie en coherentie van het portfolio. Het beïnvloeden van een transitieproces vereist een zekere samenhang tussen activiteiten en projecten, maar tegelijkertijd een grote diversiteit en het openhouden en oppakken van kansen. Waar portfoliomanagement bij innovatieve bedrijven vaak al lastig is, geldt dat helemaal voor programma’s gericht op transities. Ontwikkelingen binnen projecten, het programma en de maatschappij zijn lastig te koppelen. Monitoring van projecten, het programma en maatschappelijke ontwikkelingen zijn vaak losstaande activiteiten met ieder een eigen focus. Het monitoren van maatschappelijke ontwikkelingen wordt vaak zelfs niet als een expliciete taak van het programma gezien. (Het gebeurt natuurlijk wel: stafleden hebben hun oren en ogen open in de buitenwereld.) Tegelijkertijd is er brede consensus over het belang om de ontwikkeling van enerzijds projecten en anderzijds de maatschappij in samenhang te zien bij transitiemonitoring.

7


8

Raamwerk transitiemonitoring De BSIK programma’s worden alle gemonitord vanuit eenzelfde raamwerk: het raamwerk transitiemonitoring (zie figuur).

Doorlopende reflectie binnen het programma

Transitietheorie Overwegingen van het programma

Indicatoren

Sturingsrepertoire

Sturingssuggesties

Maatschappij

Maatschappij

Programma

Programma

Project

Project Praktijk

Het raamwerk is als volgt opgebouwd: Onderin het raamwerk staat wat we monitoren. Namelijk het BSIK-programma, de projecten die eronder hangen en de maatschappij waarbinnen het programma opereert. De maatschappij vormt enerzijds de context voor het programma en de projecten, anderzijds wil het programma hier invloed op uitoefenen. Bovenin het raamwerk staat hoe de drie lagen gemonitord worden. Met overwegingen van het programma en theorie over transities van KSI kijken we naar de drie lagen. Zij vormen als het ware de lenzen. Indicatoren maken de concepten en overwegingen hanteerbaar. Zij impliceren een bepaald sturingsrepertoire. Dat wil zeggen dat verschillende waarden van een indicator al dan niet in relatie tot andere indicatoren leiden tot verschillende sturingssuggesties. Deze zijn gericht aan het programmabureau, maatschappelijke partijen en projectleiders. Als gevolg van sturing en autonome ontwikkelingen veranderen projecten, het programma en de maatschappij na verloop van tijd, wat in een nieuwe monitoringsslag geïnventariseerd wordt. De bovenste helft van het raamwerk benadrukt dat transitiemonitoring slechts één reflectief proces tussen andere reflectieve processen binnen de BSIK-programma’s. Conceptualiseren, waarnemen en sturingssuggesties zijn duidelijk herkenbaar in de vier blokken. Het conceptualiseren staat in het 1e en 3e blok, het waarnemen in het 2e blok en de sturingssuggesties in het 3e en 4e blok. Het is juist in de aard van theorieën, indicatoren en stuursuggesties dat transitiemonitoring zo verschilt van bijvoorbeeld het monitoren van een

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 productieproces. Dat vindt zijn grondslag in de aard van het te monitoren object: een samenstel van projecten, programma en maatschappelijk systeem.

Relatie tussen maatschappij, programma en project Onderscheid huidige gang van zaken en sturing Maatschappij Gewenste Transitie

Maatschap. Sturing

Projectportfolio en programma-activiteiten

Programma Bureau

Projecten

Projectleider

Huidige gang van zaken

Sturing

Het raamwerk onderscheidt op iedere laag de huidige gang van zaken en sturing, zodat de adressanten van sturingssuggesties expliciet binnen beeld zijn gebracht. Veelal wordt het doel, visie, etc. van bijvoorbeeld een programmabureau als uitgangspunt genomen. Het is helderder om dit ‘in’ het monitoringsproces te brengen zodat de stuurders en hun perspectieven benoemd worden. Dat maakt het eenvoudiger sturingssuggesties juist te adresseren. Binnen transitiemanagement heeft zogenaamd 2e orde leren (leren waarin de onderliggende waarden van de huidige sturing veranderen) een belangrijke rol. Wanneer het transitiemonitoringsproces een afwijking ten opzichte van de door het programma gewenste situatie aan het licht brengt én de tekortkomingen van de op bestaande waarden gebaseerde sturing, kan een tweede orde leerproces optreden. Het expliciet maken van de onderliggende waarden in een samenwerking waarin vertrouwen belangrijk is en alternatieve aanpakken voorgesteld worden, faciliteert tweede orde leren3. Overigens geldt deze reflectie ook voor transitiemonitoring zelf. Àls sturingssuggesties worden geïmplementeerd, is het opmerken van succes of falen van de suggesties belangrijke feedback voor een volgende ronde van de monitoring.

Transitie, het programma en de projecten Eigenlijk zijn de transitie, het programma en de projecten geen op zichzelf staande lagen, maar worden het programma en de projecten uit de maatschappelijke laag gelicht. Daarnaast zijn de lagen systemisch en hierarchisch. Dit betekent dat elke laag zijn bovenliggende laag of lagen beoogt te beïnvloeden en dat elke bovenliggende laag een belangrijke context vormt voor onderliggende lagen. Het programma moet dus relevant zijn binnen zijn maatschappelijke context en tegelijk deze context

3

Argyris, Organizational learning second edition, 67-70, 1999

9

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 beïnvloeden. Hetzelfde gaat op voor de relatie tussen een project en het programma/ de transitie. Informatie vanuit projecten, het programma en de maatschappij vormen een belangrijke voorwaarde om te kunnen sturen. Stuurders kunnen via een drietal routes sturen: o het managen van de huidige gang van zaken op de eigen laag, o het beïnvloeden van stuurders op één van de twee andere lagen en o ‘zelfbeïnvloeding’ of reflectie. Deze sturingsmogelijkheden geven ook een idee welke stuurders op maatschappelijk niveau belangrijk zijn aangezien er geen duidelijk herkenbare en almachtige maatschappelijke transitiemanager is. Op deze plaats staan de grote maatschappelijke spelers die het programma wil beïnvloeden en door wie zij beïnvloed wordt. Bij BSIK programma’s zijn dat in ieder geval de Rijksoverheid en belangrijke partijen in de sector. De relatie tussen de lagen is essentieel. Vaak wordt een lineaire relatie verondersteld tussen de maatschappij, het programma en de projecten. Maatschappelijke problemen vereisen een programma, het programmabestuur zet projecten op en de projecten hebben vervolgens weer hun invloed op de maatschappij. Bij transitiemonitoring zijn deze relaties dynamisch en zijn ook de andere relaties van belang: o Het programma als lerende organisatie dient mee te bewegen met de maatschappij en beïnvloedt via programma-activiteiten en synergie tussen de projecten dezelfde maatschappij. o De projecten hebben hun eigen dynamiek, waarmee het programma en hun relevantie voor het programma ook verandert. Daarnaast zijn zij een waardevolle bron van informatie om te leren hoe innovatie werkt en wanneer het niet werkt. Bovendien worden met name praktijkprojecten sterk beïnvloed door de huidige praktijk. Voor een schematische weergave van deze relaties verwijzen wij naar bijlage 1.

Indicatoren Indicatoren zijn symbolen en variabelen. Door de indicatoren in te vullen, leggen zij de link tussen het abstracte en het concrete. Zij vormen zo de brug tussen concepten en het alledaagse handelen, vatten informatie samen, versimpelen het, maken dingen zichtbaar en vormen de basis voor het interventies en communicatie. Invullen van een indicator levert de waarde van de indicator. Een waarde kan kwalitatief of kwantitatief zijn4. De waarde van de indicator zegt op zich niet veel. Het gaat om de waardering van deze waarde5. Een sturingssuggestie is gebaseerd op deze waardering. Deze krijg je door de waarde te vergelijken met een andere waarde:  Een afspraak of norm. Deze norm kan zowel specifiek zijn (ISO, contractnaleving) als generiek (alcoholcontroles in het verkeer)  Een vergelijking met andere gevallen zoals bij benchmarkingstudies. 4

Met kwalitatieve gegevens bedoelen we hier gegevens die niet met cijfers zijn weer te geven. 5 Net zoals de indicator zelf, is de waardering afhankelijk van het theoretische vertrekpunt en intenties binnen het monitoringteam. Het is dan ook niet triviaal wie het waardeert vanuit welke achtergrond. Idealiter is het criterium voor waardering scherp geformuleerd, breed onderschreven en transparant. In sommige gevallen bieden echter theorie en meer persoonlijke overtuigingen geen precies antwoord of een waarde nu wel of niet wenselijk is. Dit vereist grote aandacht voor het proces van waardering achteraf.

10

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008   

11

Eerdere waardes. Groei of afname van waarden is dan positief of negatief. Voorbeelden zijn de schoolcijfers van een leerling over de tijd, uitstoot van verontreinigende stoffen, etc. Een gewenst doel. Dit zijn de zogenaamde distance-to-target indicatoren zoals de millenniumdoelen of afspraken met de comissie van Wijzen. Een voorspelling voor de waarde op dat moment. Op basis van (wetenschappelijke) theorieën over het verloop van een bepaald proces.

Zowel individuele indicatoren als de set als geheel moeten aan bepaalde eisen voldoen. Eisen aan de set indicatoren:  moet de essentie van transitietheorieën vatten  dekt de verschillende onderdelen van het transitiemonitoring- raamwerk  in samenhang moet de set een stuurgericht (interventiegericht) beeld geven van de transitie  Geven antwoord op de relevante vragen binnen het programma

Eisen aan individuele indicatoren:  helder, liefst intuïtief  meetbaar/vaststelbaar  waardeerbaar  gerelateerd aan transitietheorie  impliceren stuursuggesties  betrouwbaar  geven verschuivingen te zien op een relevante tijdsschaal.

Doordat de indicatoren de link van het abstracte naar het concrete leggen en symbool staan voor de gedachten achter de indicatoren, vormen ze zowel voor het monitoringsteam als externen een goed aangrijpingspunt voor discussie. Dit wordt geïllustreerd door het indicatorfiche dat in eerste instantie is ontworpen voor PSIBouw, maar ook in andere programma’s wordt toegepast. Dit fiche koppelt een indicator aan kennis over wat bepaalde ontwikkelingen betekenen en wanneer ze gewenst zijn, methodische kennis en kennis over welke interventies mogelijk zijn (zie bijlage).

Het transitiemonitoringsproces Vanwege de lastige kwesties bij transitiemonitoring (zoals eerder genoemd), kiezen we ook voor een bepaald monitoringsproces. Het feitelijke monitoringsproces (gebruik, inzet van het raamwerk) wordt verricht door programmaspecifieke monitoringsteams. Bij ieder programma bestaat dit uit leden van het programmabureau en onderzoekers van KSI. De aanvankelijke metafoor voor hoe deze groep werkte was de cockpit, die bestond uit het monitoringsteam, een dashboard met de indicatoren als instrumenten en het venster. Deze metafoor impliceert dat het monitoringsteam naar de resultaten van monitoring kijkt, dwz. de ingevulde indicatoren. De samenwerking gedurende het ontwerpproces bleek echter veel belangrijker, omdat in die samenwerking een gemeenschappelijk denkkader ontstaat, dat nodig is om op een zinvolle wijze te monitoren. Of, om terug te keren naar het dashboard-metafoor: niet het aflezen van het dashboard, maar juist het ontwerpen van het dashboard, het verzamelen van gegevens en de gesprekken hierover zijn relevant. Dit is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 







Het nut van transitiemonitoring ligt zowel in het ontwerp van het monitoringsproces als in de uiteindelijke resultaten. Monitoring is een terugkerend ontwerpend proces waarin conceptualiseren, gegevens verzamelen en sturen voortdurend in samenhang besproken worden. Elke fase levert voor de betrokkenen immers andere informatie op. Bovendien is ook datgene wat gemonitord wordt voortdurend in ontwikkeling. In de loop van de tijd spelen nieuwe vragen binnen het programma, tonen nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen hun invloed en ontwikkelen projecten zich. Monitoring vindt plaats in een intensieve dialoog. Kennis vanuit KSI over transitieprocessen en kennis binnen het programma en projecten zijn allebei noodzakelijk om vanuit een transitieoptiek te reflecteren over het programma. Uiteindelijk moeten de leden van het monitoringsteam het samen eens zijn over de betekenis van transitiemonitoring. Gebruik van zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens. Kwantitatieve informatie is vaak gemakkelijker te verwerken, aggregeren en combineren. Maar niet alles is in getallen te vangen. Met name ‘zachte indicatoren’ over visies, probleempercepties, leerprocessen, etc. verliezen hun betekenis wanneer ze ondergebracht en verwerkt worden als kwantitatieve informatie. Ook unieke en onverwachte aspecten kunnen beter kwalitatief worden beschreven. Monitoring is een integraal onderdeel van het programma. Iedere dag vinden er beslissingen plaats over projecten, is er contact over ontwikkelingen binnen projecten en met andere stuurders. Delen van transitiemonitoring kunnen ingezet worden bij dit soort activiteiten om ze explicieter te laten veropen en de benodigde extra inspanning te verminderen. Een voorbeeld is de relatie tussen transitiemonitoring en de mid-term review van BSIKprogramma’s.

12


13

Monitoringsdimensies: richting geven, veranderen en duurzaamheid Wanneer we aannemen dat elke ingreep is gebaseerd op het idee dat niet ingrijpen tot een minder gewenste situatie leidt, hebben we drie elementen nodig om in te grijpen:  een beeld van wat wenselijk is  een beeld hoe een minder gewenste situatie in een gewenste kan worden omgezet en wat er gebeurt als we niet ingrijpen  een terugkoppeling of ingrijpen ook het gewenste effect heeft (zie Diepenmaat, 1997). Transitiemanagement vereist een specifiek soort Richting geven ingrijpen. Het vereist korte termijn actie, gericht op een verandering op de lange termijn die een grotere duurzaamheid veroorzaakt. Elk van deze elementen is omgeven door onzekerheid. Onzekerheid over de juiste Veranderen richting, over de juiste manier van ingrijpen en of dat ook Duurzaamheid wel het gewenste effect heeft. Op basis van deze redenering kunnen we het monitoren van transitieprocessen terugbrengen tot drie dimensies: duurzaamheid, richting geven op de langere termijn en veranderingen op het huidige moment. Deze dimensies hangen nauw met elkaar samen.

Richting geven Richting geven gaat over het langere termijn perspectief dat richting geeft aan het handelen op de korte termijn. Dit perspectief is vaak impliciet aanwezig. Om het expliciet te maken, beschrijven we het perspectief als de samenhang tussen drie beelden: één van de huidige situatie, één van de gewenste toekomst en één van het pad om van het huidige beeld naar het toekomstbeeld te komen6. Elk van de drie elementen is essentieel en samen moeten ze nauw samenhangen: onderling consistent zijn. Deze consistentie is het vierde element binnen richting geven.

6

Diepenmaat, Trinity, 1997


14

De basiselementen uit de dimensie ‘richting geven’ worden beschreven in (Diepenmaat, 1997) en vormen de basis voor zijn beschrijving van intentioneel handelen. Handelen vindt plaats op het moment dat een actor een sluitend perspectief heeft dat bestaat uit een beschrijving en waarde-oordeel van een ‘as is’, script en ‘to be’. Dit perspectief is systemisch en schaalbaar en kan derhalve zowel een maatschappelijke transitie als een dagelijkse handeling beschrijven. Een uiteindelijke maatschappelijke transitie vereist dat perspectieven van verschillende actoren samenkomen in zowel het dagelijks handelen als een meer globaal niveau. De complexiteit van het ontwikkelen van een grote variëteit aan nieuwe, breed gedragen en elkaar versterkende perspectieven op verschillende schaalniveaus impliceert dat deze perspectieven voordurend bijgesteld moeten worden totdat een transitie heeft plaatsgevonden en dat een ‘knowledge broker’ nodig is. Een dergelijke knowledge broker vertoont veel overeenkomsten met bijvoorbeeld een Mode 2 intermediair of transitiemanager.

Richting draait om de visie hoe de vernieuwende benadering die nu op kleine schaal wordt toegepast kan uitgroeien tot een benadering die op grote schaal wordt toegepast. Richting gaat over langere termijnen in een veranderende omgeving en wordt dus gekenmerkt door grote onzekerheden. Richting geven is daarmee een continu proces waarin de richtingen weliswaar op hoofdlijnen stabiel zijn, maar ook regelmatig worden bijgesteld. Het beeld van de huidige situatie beschrijft waarom de huidige situatie ongewenst is (of wordt als er niet wordt ingegrepen) vanuit een duurzaamheididee, en wat het precies is dat een gewenste verandering in de weg staat (de probleemperceptie). Het toekomstbeeld beschrijft waarom die situatie wenselijker is en hoe die toekomstige wereld in elkaar zit (de visie). Het ontwikkelingspad beschrijft hoe bepaalde interventies en andere ontwikkelingen ertoe leiden dat de huidige situatie kan veranderen in de toekomstige (het pad). De tijdsschaal en omvang van het richting geven variëren van perspectieven voor de lange termijn en een heel systeem tot waar projectleiders van praktijkprojecten vanuit het heden over een paar jaar willen staan. Binnen transitiemanagement staan een aantal concepten centraal die de dimensie ‘richting geven’ scherper neer kunnen zetten en de koppeling met veranderen en duurzaamheid versterken. Zo onderscheidt (Loorbach, 2007) drie verschillende activiteiten die, naast evaluatie, leren en monitoring, elkaar moeten versterken om een transitie te beïnvloeden. Strategische activiteiten zijn gericht op een nieuwe lange termijn visie en probleemanalyse op systeemniveau door verschillende partijen. Tactische activiteiten gericht op de middellange termijn en deelsystemen, creëren paden, agenda’s en netwerken om visies te verwezenlijken. Operationele activiteiten worden ook wel transitie-experimenten genoemd. Met behulp van de indicatoren uit richting geven, kunnen de verschillende typen activiteiten binnen het programma worden herkend. Tevens biedt transitiemanagement per type activiteit een heuristiek wat voor veranderingen de activiteiten teweeg brengen. Zo beschrijven de concepten verdiepen, verbreden en opschalen de centrale acties binnen transitie-experimenten (Kemp en VandenBosch, 2006). Alle activiteiten hebben immers hun eigen rol. De visie en probleemanalyse brengen partijen samen, maken middelen los en maken het mogelijk om gewenste van ongewenste richtingen te onderscheiden. Tactische activiteiten koppelen de lange-termijn actie naar korte termijn interventies en creëren ruimte en een voedingsbodem voor verandering. Transitie-experimenten zijn middelen om in de samenleving op kleine schaal al doende te leren en al lerende te doen. Het gaat om innovatieve praktijken met een grote potentie tot verandering en verbetering, maar vaak ook een hoog risico.

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 Overigens kunnen er best meerdere richtingen zijn. Sterker nog: inzetten op meer dan één paard is wenselijk, juist omdat de toekomst onzeker is. Transitiemanagement probeert perspectieven op korte termijn op één lijn te brengen met die van de lange termijn. Ook stimuleert het bijstellen, completer maken en scherper neerzetten van deze richtingen op grond van opgedane ervaring in een veranderende omgeving. Als projectleiders, programmamanagers en anderen de problemen, visie en het pad voldoende helder krijgen, zijn het argumenten die zij kunnen inzetten om partijen in hun directe omgeving mee te krijgen en er op die manier een gezamenlijke richting van te maken. En kunnen ze bijhouden of andere mensen meegaan, of het opgepikt wordt door politiek, opleidingen etc. Soms is één of enkele van deze onderdelen (bijvoorbeeld het pad) nog niet goed uitgewerkt. Monitoring is dan een instrument om dit te signaleren en actie te entameren om dit alsnog te ontwikkelen en consistent te krijgen. Dit is op zich al een resultaat. Goed richting geven betekent dus dat het perspectief steeds scherper, rijker en completer of juist bijgesteld wordt, steeds meer mensen zich achter dat perspectief gaan scharen en het over de jaren heen ingebed wordt in beleid, financieringsstructuren, standaard werkwijzen, etc. Een consistente richting helpt om mensen enthousiast te maken om mee te doen, draagvlak te creëren, fondsen te werven en te bepalen wat zinvol is om te doen en wat niet. Deze laatste reden maakt het interessant voor een programma om de aard van perspectief en de ontwikkeling ervan binnen projecten te monitoren. Verschuivingen hierin zijn een reden voor heroriëntatie, verbindingen stimuleren tussen bepaalde projecten en eventueel het opstarten van nieuwe activiteiten en projecten.

Richting: Lange termijn perspectief dat regelmatig wordt aangepast (Figuur Roel van Raak)

Veranderen Waar richting geven over het toekomst- en handelingsperspectief gaat, gaat de dimensie verandering over wat op dit moment feitelijk gebeurt in het project,

15

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 programma of de maatschappij. De nadruk verschuift van visionair naar de huidige praktijk. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om actuele kansen en bedreigingen, op welke manier hiermee wordt omgegaan en met welk succes. Het gaat hier nadrukkelijk niet om het alleen constateren dat er weerstanden, bedreigingen of belemmeringen bestaan; het gaat om vergroting van het inzicht hoe we deze barrières voor verandering weg kunnen nemen en welke partijen hiervoor nodig zijn. Voorbeelden van veranderingen zijn:  de kansen en barrières waarmee projecten geconfronteerd worden, zodat vergelijkbare projecten hiervan kunnen leren en het programma veel voorkomende barrières specifiek kan aanpakken  de samenstelling van het projectportfolio, zodat witte vlekken zichtbaar worden, interactie tussen projecten kan worden gestimuleerd en de programmavisie beter in projecten kan worden vertaald.  Verschuivingen binnen het portfolio van weinig transitiegerichte naar meer transitiegerichte activiteiten.  de netwerken waarbinnen het programma opereert, om te kijken of de doelgroep bereikt wordt, genoeg innovatieve spelers betrokken zijn, etc.  het maatschappelijk draagvlak voor een programma  de ontwikkeling van niches zodat specifieke activiteiten de verdere ontwikkeling (verdieping, verbreding, opschaling) kan stimuleren,  etc.

16


17

Verandering: Omgang met kansen en barrières in dagelijkse praktijk (Figuur Roel van Raak) Om veranderingen in de maatschappij te beschrijven, is het multi-levelmodel ontwikkeld. Deze niveaus zijn anders dan de lagen in het monitoringraamwerk. Het Multi-levelmodel onderscheidt drie lagen. Centraal staat het regime op mesoniveau. Dit is de dominante maatschappelijke praktijk waarmee een maatschappelijke functie wordt vervuld. Dit regime heeft zijn eigen cultuur, structuur en werkwijze die in grote mate bepalen wat ‘kan’ en wat ‘niet kan’ en is het resultaat van decennia van afstemming tussen bestaande competenties, opleidingen, regelgeving, consument-producent relaties, etc., etc. Dit betekent dat het regime zowel sterk geoptimaliseerd als moeilijk te veranderen is. Het regime is wijd verspreid en invloedrijk en over het algemeen redelijk stabiel. Deze stabiliteit wordt afgewisseld door periodes van transitie. Vaak moet het bestaande regime op zijn kop om een duurzaam systeem te krijgen. Met andere woorden: incrementele optimalisatie alleen is niet genoeg. Sterker nog, optimalisatie kan meer fundamentele verandering juist in de weg staan, doordat optimaliseren de afstemming tussen de elementen van het huidige regime juist verbetert. Op het micro-niveau bevinden zich de alternatieven voor een maatschappelijke functie. Deze alternatieven hebben een andere cultuur, structuur en werkwijze. Deze alternatieven worden vaak niches genoemd. De niche is het geheel van actoren, technologie, kennis, etc. dat op een andere manier functioneert als het regime, op een specifieke plaats in het systeem. Op macro, of landschapsniveau zitten de langlopende, moeilijk te pakken en te beïnvloeden ontwikkelingen, voorraden etc. zoals de gebouwde omgeving, individualisering en de stand der techniek. Transities ontstaan door ontwikkelingen op en tussen de drie niveaus. Een transitiepad dat vaak genoemd wordt, is dat eerst macrotrends het regime onder druk zetten. Dit regime kan daar niet goed op inspelen, juist vanwege zijn starheid, waarna niches ontstaan die dat wel kunnen. De groei van niches als concurrent of juist in symbiose met het regime leidt uiteindelijk tot verandering of vervanging van het regime. Historische studies wijzen ook op andere patronen van verandering (Geels en Schot, 2007, De Haan en Rotmans, 2007, Van der Brugge en Rotmans, 2005).

Duurzaamheid De laatste dimensie is duurzaamheid. Het programma stimuleert nieuwe benaderingen omdat ze verwacht dat ze potentieel elementen van duurzame ontwikkeling in zich dragen. Zij wekken de verwachting blijvende voordelen te bieden ten opzichte van de huidige situatie. Tegelijkertijd kan na verloop van tijd blijken dat innovatieve benaderingen (in hun huidige vorm) minder effectief zijn dan gedacht, negatieve externe effecten hebben of zelf niet volhoudbaar zijn. Dit wordt langzaam duidelijk als er meer geleerd is over de nieuwe benaderingen en projecten, maar ook op een hoger schaalniveau over het systeem. Bovendien is duurzaamheid een ambigu, normatief en subjectief begrip. Dit betekent dat er verschillende beelden van duurzaamheid kunnen bestaan. Daarom is het belangrijk om regelmatig projecten, het programma en de maatschappij de ‘duurzaamheidsmaat’ te nemen. Het gaat dan bijvoorbeeld om het vaststellen van de voordelen voor de eindgebruiker, systeemspelers en/of het systeem als geheel. Oogmerk is dus ook het scherper formuleren van deze voordelen, ze vergroten en ze onomstotelijk kunnen aantonen. En tegelijkertijd oog houden voor mogelijke nadelen en beperkingen: is een nieuw concept ook verantwoord en volhoudbaar als het opschaalt? Gelden de voordelen wel in alle situaties en voor wie dan? Waar de indicatorcategorieën richting en verandering zich vooral richten op het kompas en het bijsturen, richt de categorie duurzaamheid zich vooral op het kritisch bekijken of de ingeslagen richting en de momentane veranderingen wel stappen richting duurzaamheid vormen.Uiteraard kan dit aanleiding geven om het perspectief aan te passen (richting; een probleemperceptie wordt aangepast of juist een toekomstvisie) of andere activiteiten te ondernemen (verandering: andere niches krijgen de voorkeur).


18

Het doel van het bevorderen van transities is dat onze huidige systemen duurzamer worden. Duurzame ontwikkeling wordt vaak gedefinieerd als "development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs." Duurzaamheid heeft het in ieder geval drie belangrijke dimensies. Het relateert: - huidige behoeften aan toekomstige behoeften - het hier naar daar en het lokale aan het globale - verschillende domeinen, vaak weergegeven als People, Planet, Profit Duurzaamheid is geen objectief vast te stellen toestand. Een duurzaamheidsbegrip impliceert een afweging tussen niveaus, tijdsperioden en domeinen, die uiteindelijk gebaseerd is op waarden en daardoor politiek geladen is. Duurzaamheid is normatief, subjectief en ambigu en de concrete invulling van het begrip wisselt daarom. Dat betekent niet dat het niet concreet kan worden gemaakt of een leeg begrip is, maar wel dat het een uitkomst is van en sociaal proces waarin niet alle argumenten even sterk zijn. De duurzaamheidsbril is zowel voor projecten, programma’s, als een systeem in zijn geheel te bepalen.

Samenvattend heeft de indicatorcategorie richting betrekking op het beschikken over een koers in de tijd; de indicatorcategorie verandering heeft betrekking op het bewegen zelf in het nu; en de indicatorcategorie duurzaamheid stelt steeds de vraag of richting en verandering wel duurzaam zijn. Ze zijn alle drie in samenhang van belang. Koers zonder verandering resulteert niet in transitie. Verandering zonder koers is ongericht. En we streven niet zomaar naar transitie, we streven naar transitie richting duurzaamheid.


Het formuleren van sturingsuggesties Het formuleren van sturingssuggesties is een centraal punt van transitiemonitoring. Sturing is dan ook een integraal onderdeel van het hele monitoringsproces van ontwerp tot conclusies en van data tot de gesprekken binnen het monitoringsteam. Sturingssuggesties zijn te adresseren aan het programmabureau, projectleiders en maatschappelijke partijen (zie ook het raamwerk). De precieze invulling van de sturingssuggestie hangt af van de waardering van een indicator. Deze waardering krijg je door de waarde van de indicator ergens mee te vergelijken. In dit hoofdstuk gaan we verder in op de vergelijking met een waarde in de tijd, met een norm of een relatieve waarde. Vooral de laatste twee methoden zijn veel gebruikt. Het meest bekend is het volgen van de waarde in de tijd. Hiervoor is een beeld nodig welke richting gewenst is. Aangezien de meeste indicatoren binnen de transitiemonitoring in ontwikkeling zijn, zijn er nog weinig tijdseries voorradig. Het ontwikkelen van een norm is vaak lastig bij transitiemonitoring. Wanneer zijn er ‘genoeg’ innovatieve spelers betrokken? Wanneer is een perspectief voldoende ontwikkeld? Wanneer is een visie voldoende helder of gedeeld? Vaak is de norm daarom niet heel scherp te formuleren. Afwijking van een norm vereist een interventie. Zowel de monitoringsdimensies (richting geven, veranderen en duurzaamheid) als de lagen (project, programma en maatschappij) hangen sterk met elkaar samen. Door de waardes van een indicator op meerdere plaatsen in het raamwerk met elkaar te vergelijken, kan je ook een indicator waarderen. Zo krijg je een maat voor de innovativiteit van een project door te kijken in hoeverre de cultuur, structuur en werkwijze binnen het project afwijkt van die van het regime (dit is gedaan bij TransForum). Een ander voorbeeld dat is toegepast bij PSIBouw is de problemen waar PSIBouw projecten zich op richten. Als deze overeenkomen met maatschappelijk gevoelde problemen heeft het portfolio maatschappelijk draagvlak. Wanneer de problemen waaraan PSIBouw werkt niet overeen komen met maatschappelijk gevoelde problemen, maar wel goed onderbouwt zijn (vergeleken met een norm), is het sturingsadvies om de probleemanalyse sterk te onderbouwen en maatschappelijk te agenderen. Ook het combineren van verschillende indicatordimensies geeft sturingsinzichten. Een visie, die weinig veranderingen in gang zet is een papieren tijger en projecten die grote veranderingen in gang zetten, maar geen duidelijk duurzaamheidsvoordeel hebben zijn wellicht niet wenselijk. Het raamwerk kan daarnaast op verschillende manieren gebruikt worden om sturingssuggesties te formuleren, bijvoorbeeld top-down of meer bottom-up (zie voor een voorbeeld over visieontwikkeling bij Transumo en PSIBouw bijlage 4).

19


20

Eerste resultaten van transitiemonitoringsprojecten in zes BSIK-programma’s Dit hoofdstuk beschrijft globaal de verschillende pizzapunten en geeft een beeld van het type indicatoren, onderzoeksmethoden, sturingssuggesties en focus van transitiemonitoring in de verschillende programma’s. Alle sturingssuggesties in dit hoofdstuk worden op dit moment in de verschillende programma’s verder bediscussieerd en uitgewerkt. Dit geldt in sommige gevallen ook voor de (invulling van) indicatoren. Het betreft hier dus nog niet de definitieve resultaten. Voor een meer gedetailleerde beschrijving, verwijzen we naar de individuele werkrapporten. 7

PSIBouw (Peter Vroom en Nele dHaese) PSIBouw is gericht op een transitie in de bouw, waarbij voornamelijk gekeken wordt naar het bouwproces onder de pijlers eindgebruikeroriëntatie, samenwerking in de keten, nieuwe denken en doen en transities. Het is als eerste programma begonnen met transitiemonitoring, nog voordat het pizzaprogramma werd gestart. Voor een groot deel van de indicatoren zijn gegevens verzameld en sturingssuggesties geformuleerd (zie ook bijlage 3) (d’Haese en Diepenmaat, 2007). De monitoring is zowel gericht op maatschappelijke ontwikkelingen (via een enquête met in het bouwsysteem ervaren problemen en oplossingsrichtingen), projecten (via een enquête onder projectleiders) als het programma. Een voorbeeld van de koppeling tussen deze drie lagen is de indicator “Projecten PSIBouw gerelateerd aan ervaren problemen in het bouwsysteem”. Het invullen van deze indicator bevestigt dat het zwaartepunt van het portfolio van PSIBouw een (selectie van) breed onderkende problemen adresseert. Overigens vindt de meerderheid van de respondenten uit de bouw niet dat er daadwerkelijk iets aan deze probleemgebieden wordt gedaan. Blijkbaar zijn de activiteiten van PSIBouw en anderen op deze gebieden niet toereikend en/of bekend genoeg om massaal herkend te worden als een grote verandering in de bouw. Een andere saillante conclusie is dat alle respondenten problemen in de huidige bouw zien, maar tegelijkertijd aangeven dat maar een minderheid van de mensen hun mening deelt (zie figuur). Gedeelde sense of urgency 60 50

%

40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

Legenda 1. Niemand voelt de noodzaak om te veranderen. 2. Een enkeling voelt de noodzaak tot verandering. 3. Een minderheid voelt de noodzaak tot verandering. 4. Ongeveer de helft van de mensen binnen de bouw voelen de noodzaak tot verandering. 5. Een meerderheid voelt de noodzaak tot verandering. 6. Vrijwel iedereen voelt de noodzaak tot verandering. 7. Geen commentaar.

Op projectniveau is aan projectleiders bijvoorbeeld gevraagd of zij van tevoren een grondige analyse hadden gemaakt van problemen en kansen in de bouw en of zij 7

In deze werkrapporten ligt de focus overigens op de indicatoren, waarden en sturingssuggesties. Ze bieden dan ook minder inzicht in het achterliggende sociale leerproces dat heeft geleid tot deze rapporten.

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 rekening houden en contact hebben met vergelijkbare lopende innovatieve projecten en onderzoek. Voorbeelden van (voorlopige) sturingssuggesties zijn: “Stel ter goedkeuring van een project als voorwaarde dat moet uitgelegd worden wat voor de initiatiefnemers een duurzame bouw betekent en hoe ze denken dat hun project hier toe kan bijdragen” en “Werk via workshops en de netwerkomgeving rond PSIBouw aan een uitbreiding van de ‘sense of urgency’ binnen de bouw. Communiceer hierbij expliciet en nadrukkelijk over de discrepantie die aanwezig is tussen het feit dat iedereen individueel wél de noodzaak ervaart dat zaken moeten veranderen, maar dat bijna niemand dit integraal beseft.”

Leven met Water (Corné Nijburg en Nanny Bressers) Leven met Water richt zich op een transitie in het waterbeheer van ‘keren naar accommoderen’. Deze transitie is de take-off al voorbij, waardoor er meer zicht is op de richting waarin het waterbeheer zich gaat ontwikkelen. De monitoring richt zich voornamelijk op programma en projectniveau. Bij leven met water is gestart met een beperkte set van indicatoren: de samenstelling van het netwerk LmW, verdeling tussen incrementele/ transitionele projecten binnen programma en de aanwezigheid en kenmerken van probleemperceptie(s), visies en paden binnen projecten en programma. Als extra indicator is daarnaast de samenhang tussen probleemperceptie, visie en pad meegenomen. Deze indicatoren zijn ingevuld door middel van interviews met het programmamanagement en een enquête onder projectleiders. De waardering van de indicatoren vindt plaats in nauwe samenwerking met het programmabureau en (overige) activiteiten voor de mid-term review. De eerste ronde transitiemonitoring is nog in volle gang bij Leven met Water. Voorbeelden van sturingsuggesties zijn daarom dan ook nog niet te geven. Wel zijn de eerste resultaten van transitiemonitoring al merkbaar. Het heeft het inzicht bij het programmamanagement opgeleverd dat de mijlpalen uit de verantwoordingsgerichte monitoring niet voldoende zijn om de werkelijke resultaten van het programma te meten. Zowel de eerste resultaten van de transitiemonitoring, alsmede de uitwisseling tussen programma’s die door het monitoringsproject is ontstaan, hebben aan dit inzicht bijgedragen. Op dit moment wordt er daarom aan aanvullende monitoringscriteria/-mijlpalen gewerkt, waarin de impact van het programma veel meer aandacht zal krijgen, en de reguliere vorm van monitoring gecombineerd zal worden met transitiemonitoring. Transitiemonitoring krijgt hierin een duidelijk zichtbare plaats, om de aansluiting bij de andere vijf BSIK-programma’s te behouden en de unieke toevoeging van transitiemonitoring tot haar recht te laten komen. Het werken met deze aanpassing van de mijlpalen zal plaatsvinden vanaf november 2007, en zal bestaan uit uitgebreide interviewgesprekken met alle lopende projecten van Leven met Water, om zo hun bijdrage aan het programma, haar kernboodschappen, en hun doorwerking in de maatschappij te kunnen verhelderen (Bressers, 2007).

Transumo (John Pommer en Nanny Bressers) Transumo is gericht op een transitie naar een duurzame mobiliteit. In tegenstelling tot Leven met Water, is het programma niet gestart in een systeem dat al volop in transitie zat. Wel zijn dezelfde indicatoren gebruikt als bij Leven met Water. Tegen deze achtergrond kan je verschillen tussen de sturingssuggesties in beide programma’s verklaren: waar deze op het gebied van visies bij LmW gericht zijn op

21

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 het versterken van de relatie tussen de visie op programmaniveau (de LmW-vertaling van de watertransitie) met de visies op projectniveau, wordt Transumo aangeraden om dit soort visies in een actief proces met projecten en andere programma’s te ontwikkelen (Bressers, 2007).

Delft Cluster (Martin van Staveren en Nele dHaese) Transitiemonitoring richt zich hier voornamelijk op het project rond de implementatie van risicomanagement in de bouw en niet op het gehele programma Delft Cluster (dat zich richt zich op het ontwikkelen van bèta-kennis voor de natte en droge bouw). Risicomanagement betekent onder andere rekening houden met de complete levenscyclus van een bouwwerk en de partijen die gedurende deze levenscyclus met het gebouw te maken hebben. Met andere woorden; risicomanagement voorkomt afwentelingen en vraagt deels om een andere organisatie van de bouwketen, vergelijkbaar met de verandering die PSIBouw nastreeft. Het kan dus benaderd worden vanuit transitie- en duurzaamheidsperspectief. Deze relatie zal eerst gelegd worden in één of twee wetenschappelijke artikelen en in een latere fase in indicatoren.

TransForum (Sander Mager en Pepik Henneman) TransForum richt zich op een dubbele verandering in de landbouw: een transitie naar een duurzame landbouw en een transitie naar een andere manier van innoveren in de landbouw (van een landbouw kennisinfrastructuur naar een agro-innovatiecluster). Een eerste discussiestuk is afgerond dat drie indicatoren centraal zet: agenderen, uitproberen en leren. Een brede en persoonlijke interpretatie van bijeenkomsten van TransForum vormt de basis voor een verdere analyse van de visie, probleemperceptie en transitiepaden van het programma onder de indicator ‘agenderen’. Op maatschappelijk niveau worden de huidige ontwikkelingen op verhalende wijze in historisch perspectief gezet, waarbij wordt aangegeven dat de landbouw op dit moment in een periode van grote verandering zit. In sommige gevallen vormt deze verandering een breuk met historische ontwikkelingen en in andere gevallen zijn ze een versterking in de huidige richting. Een drietal projecten van TransForum wordt met dit beeld vergeleken onder de indicator ‘uitproberen’. Deze indicator valt uiteen in de mate waarin het project het regime versterkt, opschaalbaar en transitiepadverkennend is en leidt tot het leren over het huidige regime. De laatste indicator ‘leren’ beschrijft welke leerprocessen TransForum in gang zet. Voorbeelden van sturingssuggesties zijn: “Het netwerk en de praktijkervaring van TransForum inzetten om de ontwikkelingen in de agrosector beter te doorgronden, zodat individueel en gezamenlijk inzicht wordt verkregen over hoe het agrocluster zich ontwikkelt, wat een gewenste richting is en hoe daar nu en in de toekomst aan gewerkt kan worden”en “Gebruik standaard 10 procent van de tijd in bijeenkomsten aan leren vanuit een transitie perspectief. Laat de externe monitoringpartijen dit samen organiseren.” (Henneman, 2007)

Ruimte voor Geo-Informatie (Arnold Brecht, Martin van de Lindt) In de transitiemonitoring van Ruimte voor Geo Informatie (RGI) is het raamwerk van transitiemonitoring vooral ingezet als een analytische spiegel voor het programma.

22

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 Centraal bij de stuursuggesties stonden de begrippen richting, verandering en duurzaamheid (zie tabel). Tegelijkertijd heeft een doorkijk plaatsgevonden naar Nederland Geoland, de beoogde opvolger van RGI. Richting Systeemafbakening Probleemperceptie Visie

Transitiepaden Actoren

Verandering Transitiedruk Transitiepatroon Verbreden, verdiepen, opschalen Projectportfolio

Duurzaamheid Invulling Explicitering

Tabel 1: Indicatorsets en indicatoren Uit de analyse is duidelijk geworden dat voor een goede verankering van transitiemonitoring het noodzakelijk is monitoring van meet af aan vast onderdeel te laten zijn van een programma. Zo ook van Nederland Geoland. Wat betreft de richting van de verandering kan worden geconstateerd dat deze in de basis goed is: van aanbod gestuurd naar vraag gestuurd, hetgeen fraai tot uitdrukking komt in het broodroostermodel. Ook de onderdelen van de NGII zijn goed afgebakend, evenals de probleemperceptie. Desalniettemin is de nadere uitwerking van de verschillende onderdelen van de NGII onvoldoende uit de verf gekomen. Dit hoeft op zich nu geen probleem te vormen, mits het in Nederland Geoland extra aandacht krijgt. De gedeelde probleemperceptie en het uitgangspunt van vraagsturing kunnen hiervoor als bindmiddel fungeren. De analyse laat een opmerkelijke, door RGI geëntameerde verandering zien. Dankzij RGI heeft er een omslag plaatsgevonden van afzijdige overheid naar betrokken overheid. Inmiddels zijn ook de meer ‘dagelijkse zaken’ rond een NGII via Geonovum ingebed. Meer dan ooit dient Nederland Geoland zich dan ook te concentreren op het opschalen van innovaties. Dit impliceert niet alleen technologische innovaties, maar ook nieuwe coalities, nieuwe toepassingsgebieden etc. Duurzaamheid neemt een merkwaardige plaats in binnen RGI, GIDEON en ‘Nederland Geoland’. Merkwaardig, omdat niet of nauwelijks is terug te vinden in de visie, maar wel in de strategie door de koppeling aan de maatschappelijke vraagstukken. Tot slot merkwaardig omdat duurzaamheid op twee manieren wordt aangetroffen: als ‘duurzaam gebruik van geo-informatie’ en als een beoogde bijdrage aan een duurzaam Nederland. Bovendien is het begrip ‘duurzaam’ nergens ingevuld. De onduidelijke situatie rond het begrip duurzaamheid maakt het moeilijk de transitierichting te duiden en biedt daarmee onvoldoende handvat voor een programma als ‘Nederland Geoland’. Dit kan worden ondervangen door NGII (GIDEON) te op te vatten als complex adaptief systeem (cas). Een cas co-evolueert met zijn omgeving. In dit geval de in ‘Nederland Geoland’ genoemde maatschappelijke thema’s. Hierdoor is GIDEON inherent duurzaam en kan de bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken geëxpliciteerd worden als basis voor de nadere invulling van projecten in de beoogde proeftuinen van ‘Nederland Geoland’.

23


Conclusies en discussie Dit rapport beschrijft versie 3 van het raamwerk voor transitiemonitoring. Het rapport dient om het raamwerk en de uitgangspunten van deze vorm van transitiemonitoring te verduidelijken, de basis te leggen voor een verdere dialoog tussen de pizzaprogramma’s en voor verdere wetenschappelijke en praktische ontwikkeling binnen de huidige en nieuwe programma’s. Samenvattend vraagt transitiemonitoring om een in hoge mate participatieve en interactieve vorm van monitoring, die veel meer schakelt tussen en met bestaande partijen, de veranderingen en problemen in hun samenhang ziet en ruimte creëert voor innovatieve oplossingen. Monitoring wordt meer een dialoog en minder een proces dat leidt tot een rapportage. Een verder verschil tussen reguliere monitoring en transitiemonitoring is dat het accent op een andere plaats ligt. Zo is transitiemonitoring vraaggedreven in plaats van datagedreven. Daarnaast is er relatief veel oog voor samenhang, kwalitatieve informatie, wederzijdse beïnvloeding en tijdens het proces bijsturen, en minder voor reductie, kwantificeerbaarheid, lineaire oorzaak-gevolg relaties en verantwoording achteraf. Het raamwerk transitiemonitoring geeft een leidraad voor het monitoren van transities. En wel op de volgende 6 manieren: 1. Het raamwerk biedt een kader dat aansluitend in nauwe dialoog tussen programma en onderzoekers toegesneden en ingevuld kan worden. Dit soort monitoring kan niet door externe experts of het programmabureau alleen uitgevoerd worden, maar vindt plaats in een intensieve dialoog. Hoewel transitiemonitoring altijd maatwerk is, zorgt het raamwerk dat belangrijke generieke eigenschappen van transitiemonitoring meegenomen worden. 2. Het koppelt expliciet indicatoren aan sturingsmogelijkheden, en is daardoor intrinsiek interventiegericht. Het maakt onderscheid tussen het programma, projecten en maatschappelijke ontwikkelingen die ieder weer hun eigen focus hebben, maar benadrukt tegelijkertijd de relatie tussen deze lagen. 3. Het stelt expliciet dat de monitoring van tijd tot tijd moet worden bijgesteld als de omstandigheden veranderen en nieuwe inzichten en vragen een rol spelen. Ontwerp, dataverzameling en vertaling naar sturingssuggesties vindt plaats in een iteratief leerproces. Dit proces staat centraal, en bepaalt in hoge mate de aard van sturingssuggesties. 4. Het raamwerk benadrukt indicatoren als een focuspunt waar transitietheorie, programmapraktijk en sturing samenkomen. 5. Transitiemonitoring vereist dat er niet alleen gekeken wordt of dingen zich naar verwachting ontwikkelen, het stelt ook die verwachtingen zelf en de strategie daarachter ter discussie. 6. Het benadrukt de wisselwerking tussen een lange-termijn strategie, huidige veranderingen en duurzaamheid. Op dit moment wordt er in de 6 pizzapunten gewerkt volgens deze tweede versie van het raamwerk. Daarnaast wordt het raamwerk ook al hier en daar toegepast in

24

Raamwerk Transitiemonitoring, feb 2008 programma's die op een andere manier zijn opgezet en waar andere vragen spelen, zoals het transitieprogramma in de langdurige zorg, het Rotterdam Climate Initiative en mogelijk de energietransitie. De inzet betreft eerste invullingen van indicatoren die conform het gepresenteerde raamwerk uitgewerkt en ingevuld worden. De eerste slag in stuursuggesties wordt op dit moment gelegd. Op basis van de inzet van dit raamwerk in de zes BSIK programma’s zal met de verschillende monitoringteams worden teruggekoppeld wat werkte en wat niet, en waar verbeterpunten liggen. Ook zal zowel de generieke aanpak als individuele projecten een verdere wetenschappelijke onderbouwing krijgen. Op basis daarvan kan versie 4 dan ontstaan. Naar verwachting zal dan vooral een scherper beeld ontstaan welke indicatoren in welke situatie werken (met name in de categorie ‘veranderen), welke methodische onderbouwing praktisch is en hoe de bijbehorende stuursuggesties in de verschillende categorieën (richting, verandering, duurzaamheid) daarmee samenhangen.

25


Geraadpleegde literatuur o o o o o o o o o o o o o

Bressers, N.; Monitoringsrapport Leven met Water nr. 1 conceptversie, 2007 Bressers, N.; Monitoringsrapport Transumo nr. 1 conceptversie, 20 juni 2007 De Haan, J en Rotmans, R.; pillars theory, werkdocument, 2006 dHaese, N en Diepenmaat, H.: Monitoren van een transitie in de bouw, rapportage ten behoeve van het programma PSIBouw, sept. 2007 Diepenmaat, H.; Model-based support for Multi-actor problem-solving, 1997 Geels, F. en Schot, J.; Typology of socio-technical transition pathways, Research Policy, 2007 Harvey: environmental intervention: the monitoring paradigm, the environmentalist, 1984 Henneman, P.: Scherp kijken, gericht navigeren, transitiemonitoring TransForum eerste iteratieslag, aug 2007. Kemp, R. en Van den Bosch, S.; Transitie-experimenten, KCT, Delft, 2007 Loorbach, D.; Transition Management; new mode of governance for sustainable development, Rotterdam, 2007 Rotmans, J.; Transitiemanagement, sleutel voor een duurzame samenleving, 2003 Van de Lindt, M.; Transitiemonitoring Ruimte voor GeoInformatie, concept plan van aanpak, juni 2007 Van der Brugge, R., Rotmans, J. et al; the transition in Dutch Water Management, Regional environmental change, volume 5(1), 2005

26


27

Bijlage 1: relaties tussen de lagen in het raamwerk

Huidige gang van zaken Stuurder

Stuurder

Management Beïnvloeding tussen stuurders

Stuurder Huidige gang van zaken

Stuurder

Informatie Reflectie

Stuurder Huidige gang van zaken

Beïnvloeding vanuit de context/ relevantie

Huidige gang van zaken Huidige gang van zaken

Beïnvloeding/ impact

Huidige gang van zaken Het object van monitoring ziet er dan schematisch als volgt uit: Maatsch. ontwikkeling

Maatsch. partijen

sturing beïnvloeding

Portfolio en activiteiten

Programmabureau

informatie Project

Projectleider


28

Bijlage 2: voorbeeld indicatorfiche Veranderen n° indicator

Titel indicator

13

Communicatie resultaten

Expressiemodus Kwalitatief

Methodiek Bij een deel van de projecten van PSIBouw, met name deze waarvan aangetoond werd dat ze doorgaan binnen bouwdomeinen waar kiemen voor verandering aanwezig zijn, zullen projectverantwoordelijken geïnterviewd worden. Er zal hen gevraagd worden of al nagedacht werd over een strategie om de resultaten die behaald werden in hun projecten kenbaar te maken aan de andere partijen binnen de sector die er baat bij zouden kunnen hebben. Er zal hen ook gevraagd worden of de ruimte voorzien werd om na een tijdje over deze strategie te reflecteren en waar nodig bij te stellen.

Beoogd doel De bedoeling van deze indicator is na te gaan of binnen projecten werk gemaakt wordt van de communicatie over hun resultaten naar de rest van de sector toe en of daarbij nagedacht werd over de partijen die moeten aangesproken worden. Communicatie is namelijk een van de sleutelelementen als men wil werken aan een groter draagvlak voor de proces- en systeeminnovaties die ontwikkeld worden binnen de verschillende projecten van PSIBouw. Daarnaast zal ook gekeken worden of de ontwikkelde communicatiestrategie open staat voor bijsturing.

Beperkingen en waarschuwingen Geen

Stuurkader - Indien nog geen communicatiestrategie uitgewerkt werd met betrekking tot de behaalde resultaten in een project, wordt aangeraden dit toch nog te doen. Hierbij dient men na te gaan welke partijen men wenst te bereiken en hoe dit het beste zou gebeuren. - Indien een communicatiestrategie werd uitgewerkt die helemaal voldoet aan de verwachtingen, is het niet nodig aan deze strategie nog iets te veranderen. - Indien een communicatiestrategie werd uitgewerkt die niet helemaal voldoet aan de verwachtingen, wordt aangeraden deze bij te sturen en voldoende te evalueren.

Relatie tot duurzaamheid Geen

Relatie tot multi-level model Deze indicator handelt over de communicatie van PSIBouw met betrekking tot de resultaten behaald in zijn projecten. Deze communicatie verloopt tussen de projectleiding (microniveau) en het regime (mesoniveau).

Schematische weergave MACRO MESO MICRO

Relatie tot transitiemanagement Het uiteindelijke doel van een transitie binnen de bouw is verandering te veroorzaken op het vlak van cultuur, structuur en werkwijzen. Dit is slechts mogelijk wanneer een alternatieve cultuur, structuur en werkwijze vanuit een niche kan groeien, er voldoende draagvlak kan gecreëerd worden en deze een dominante positie kan verwerven. Communiceren naar andere potentieel geïnteresseerde partijen over resultaten die behaald worden in projecten, is van wezenlijk belang voor het creëren van voldoende draagvlak.


29


30

Bijlage 3: Indicatoren en sturingssuggesties PSIBouw Tabel 1: PSIBouw (NB de sturingssuggesties worden momenteel nog aangescherpt binnen het monitoringteam) Indicatoren Sturingssuggesties A. Meerwaarde Creëren Nog niet ingevuld B. Richting geven

1. Personen binnen de bouw die de noodzaak voelen tot verandering 2. Gedeelde probleemperceptie tussen vernieuwers en regimespelers binnen de bouw. 3. De bouw in beweging 4. Verwachte tijd nodig voor het oplossen van problemen binnen de bouw 5. Gedeelde toekomstvisie voor de bouw 6. Rol PSIBouw in creatie gedeelde probleemperceptie en toekomstvisie’ 7. Aansluiting ervaren problemen bij primaire behoeften actoren binnen het bouwsysteem (Nog niet ingevuld) 8. Toekomstvisie binnen de bouw gerelateerd aan duruzaamheid (Nog niet ingevuld)

1. Werk via workshops en de netwerkomgeving rond PSIBouw aan een uitbreiding van de ‘sense of urgency’ binnen de bouw. Communiceer hierbij expliciet en nadrukkelijk over de discrepantie die aanwezig is tussen het feit dat iedereen individueel wél de noodzaak ervaart dat zaken moeten veranderen, maar dat bijna niemand dit beseft. 2. Communiceer via de netwerkomgeving rond PSIBouw en via workshops, lezingen, studiedagen, en dergelijke meer over de problemen die mensen die bezig zijn met innovatie, ervaren. Geef de opdracht tot onderzoek dat de oorzaken van deze problemen kan duiden en stimuleer onderzoek en praktijkexperimenten die zoeken naar oplossingen. 3. Profileer je als koepelorganisatie voor vernieuwing binnen de bouw door contact te houden met zoveel mogelijk mensen die bezig zijn met allerhande vormen van innovatie, ook buiten de eigen projecten om. Zorg voor een overzicht van alle lopende initiatieven en communiceer hierover naar zowel de sector zelf als buitenstaanders. Voer een actief beleid dat vernieuwers die actief zijn op een bepaald terrein bij elkaar brengt (bv. via studiedagen, congressen, …) en hanteer een actief beleid om mensen uit de bouw in contact te brengen met innovatie.e 4. Communiceer naar de sector over de problemen waar ze mee geconfronteerd worden, de oorzaken en aard van deze problemen en wat er momenteel al aan gedaan wordt. Dit moet toelaten mensen binnen de bouw de ware proporties en complexiteit van hun problemen te leren inzien. 5. Zorg dat de visie van het programma van PSIBouw op een constructieve manier inspeelt op en gebruik maakt van de visies die aanwezig zijn binnen de bouw. Werk op maat van de bouw een project, lezingen en/of workshops uit die mensen binnen de bouw meer inzicht geven in het maatschappelijk functioneren van de huidige bouw en hoe dit zowel nu als in de toekomst gerelateerd is aan de


31

problemen waar de bouw mee te maken krijgt, om vervolgens de stap te maken naar visies op een duurzame bouw. 6. Zoek gericht naar de geschikte personen om bij het project ‘Wenkende perspectieven’ te betrekken. Kijk ook eens of de tafels niet bij dit project kunnen betrokken worden. Probeer de resultaten die bekomen worden bij ‘Wenkende perspectieven’ door te vertalen naar kortetermijn projecten en acties die opgenomen worden binnen het programma.

Veranderen 1. Percentage projecten PSIBouw dat betrekking heeft op bouwdomeinen in verandering. 2. Projecten PSIBouw gerelateerd aan ervaren problemen 3. Stuwende krachten achter vernieuwing betrokken bij projecten 4. Projecten met een duurzame toekomstvisie 5. Communicatie resultaten 6. Aanwezigheid beleid gericht op doorwerking van projecten

1. Blijf goed opvolgen hoeveel van de PSIBouw projecten inspelen op problemen die ervaren worden binnen de bouw. Laat het zeker niet na ook proactief te werken. Betrek hiervoor visionairen en deskundigen bij de opbouw van het programma. Besteed in de toekomst ook op programmaniveau meer aandacht aan de stimulansen die nodig zijn om bekomen resultaten in de praktijk geïmplementeerd te krijgen. 2. Includeer de aanwezigheid van een grondige probleem- en opportuniteitenanalyse bij de voorwaarden voor het goedkeuren van projecten. 3. Stimuleer de mensen die betrokken zijn bij projecten om contact te leggen met collega’s die met gelijkaardige zaken bezig zijn, zodat kennisnetwerken ontstaan rond bepaalde onderwerpen, waarbinnen maximaal kennis en ervaring kunnen worden uitgewisseld. 4. Stel ter goedkeuring van een project als voorwaarde dat moet uitgelegd worden wat voor de initiatiefnemers een duurzame bouw betekent en hoe ze denken dat hun project hier toe kan bijdragen. 5. Stel als voorwaarde voor de goedkeuring van projecten dat wordt uitgelegd hoe de bekomen resultaten op een effectieve wijze zullen worden gecommuniceerd en wie hierbij als doelgroep geldt. 6. Stimuleer de projecten waarbij dit nog niet het geval is, om dit ook te doen


32

Bijlage 4: verschillende routes in het raamwerk om te komen tot sturingssuggesties Er zijn verschillende routes mogelijk om te komen tot een sturingssuggesties. Een voorbeeld is het richting geven bij Transumo en PSIBouw. Beide programma’s verscherpen de lange-termijn richting van het programma met behulp van transitiemonitoring, maar doen dat op verschillende manier.

1 Transitie

2


2 Projecten

Maatsch. sturing

3

Transitie

2

Programma Bureau


Projectleider

Projecten

Top-down proces van het he(r)rijking richting PSIBouw

Maatsch. sturing

3Programma Bureau

1 Projectleider

Bottom-up proces van het he(r)rijking richting Transumo

Bij PSIBouw is eerst een long-list opgesteld van problemen die geassocieerd worden met het huidige bouwsysteem op basis van gesprekken, het bijwonen van bijeenkomsten en rapporten. Vervolgens is met behulp van een internetenquête aan mensen binnen het bouwsysteem gevraagd welke van deze problemen als belangrijk ervaren worden. Op deze manier is gekeken in welke mate de projecten van PSIBouw meewerken aan een oplossing voor deze problemen. Oftewel eerst is met een norm (de problemen die de meeste mensen in de bouw het meest belangrijk vinden) gekeken naar de maatschappelijke richting, vervolgens is deze waarde vergeleken met individuele projecten en het portfolio van het programma als geheel. Hiermee ontstaat een indicator voor maatschappelijke relevantie van PSIBouw, namelijk de mate waarin PSIBouw zich richt op het oplossen van door de meerderheid binnen de bouw ervaren problemen. Bij Transumo daarentegen wordt begonnen vanuit de projecten. In alle projectvoorstellen werd gesproken over transitie en duurzaamheid, zonder dat het programmabureau een duidelijk omlijnd idee oplegde over wat voor transitie en duurzaamheid nagestreefd werd. De strategie was om gaandeweg zo’n programma-visie te ontwikkelen en daarmee ook te bepalen of Transumo wel de projecten uitvoert die het eigenlijk zou willen uitvoeren. Transitiemonitoring is een van de instrumenten geweest waarmee de richting vanuit de projecten is geïnventariseerd om te kijken welke richtingen nu in het projectportfolio vertegenwoordigd zitten. Op basis hiervan zet het programmabureau activiteiten op om de visie aan te scherpen. Dit gaat zowel om het uitzetten van nieuwe opdrachten als het organiseren van bijeenkomsten om met projectleiders een transitietraject te ontwikkelen.

Transitiemonitoring:

Recommend Documents