Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar
Polónyi István
Tevékenységmenedzsment
2007.
1
TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS..........................................................................................................................................................5 1.
A TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT ÉS NÉHÁNY KAPCSOLÓDÓ FOGALOM...........................5
1.1 A TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT FOGALMA ................................................................................................5 1.2 A TERVEZÉS HIERARCHIÁJA A TERMELÉSMENEDZSMENTBEN .....................................................................6 1.2.1 Stratégia tervezés ..................................................................................................................................6 1.2.2 Taktikai tervezés....................................................................................................................................6 1.2.3 Operatív tervezés ..................................................................................................................................6 1.3 A TERMELÉSMENEDZSMENT FELADATRENDSZERE ......................................................................................6 2.
A TERMELÉSI FELADAT TERVEZÉSÉNEK ALAPFOGALMAI.....................................................8
2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3
AZ AGGREGÁLT TERV .................................................................................................................................8 Az aggregált termeléstervezés helye a termeléstervezés rendszerében.................................................8 A termeléstervezés stratégiái ................................................................................................................9 Példa az aggregált tervezésre ...............................................................................................................9 VÁLLALATI TERMELÉSI FÜGGVÉNY ÉS KÖLTSÉGFÜGGVÉNY .....................................................................14 Egytermékes vállalat termelési függvénye ..........................................................................................14 Egytermékes vállalat költségfüggvénye ..............................................................................................15 A GYÁRTÁSI FŐFOLYAMAT ÉS A GYÁRTÁSI TERVEZÉS ..............................................................................18 A gyártási tervezés legfontosabb lépései ............................................................................................18 A termelési terv ...................................................................................................................................18 A termelési tervet megalapozó számítások..........................................................................................18 AZ ERŐFORRÁSOK IDŐALAPJA, A GYÁRTÁSI KAPACITÁS ÉS ÁTBOCSÁTÓKÉPESSÉG SZÁMÍTÁSA ................19 A gyártási kapacitás............................................................................................................................19 Az átbocsátóképesség..........................................................................................................................19 Az időalapok számítása.......................................................................................................................20
2.4.3.1 2.4.3.2 2.4.3.3 2.4.3.4
Naptári időalap ..........................................................................................................................................20 Hasznos időalap.........................................................................................................................................20 Munkarend szerinti időalap .......................................................................................................................20 Munkarend szerinti hasznos időalap..........................................................................................................20
2.4.4 A kapacitásnorma számítása...............................................................................................................21 2.4.5 A gyártási kapacitás............................................................................................................................21 2.4.6 A gyártás átbocsátó képessége............................................................................................................21 2.5 TERMELÉSI RENDSZEREK, A TERMELÉSI FŐFOLYAMAT TÉRBELI ÉS IDŐRENDI TERVEZÉSÉNEK ALAPJAI ....22 2.5.1 A vállalat, mint rendszer .....................................................................................................................22 2.5.2 A szervezet környezete.........................................................................................................................23 2.5.2.1 2.5.2.2
2.5.3
A belső adottságok ..............................................................................................................................24
2.5.3.1 2.5.3.2 2.5.3.3 2.5.3.4 2.5.3.5 2.5.3.6
2.5.4
A méret ......................................................................................................................................................24 A profil ......................................................................................................................................................26 A technológia.............................................................................................................................................26 A szervezet múltja .....................................................................................................................................27 A telepítési helyzet ....................................................................................................................................27 A szervezeti kultúra ...................................................................................................................................27
Folyamatok a szervezetben .................................................................................................................30
2.5.4.1 2.5.4.2 2.5.4.3 2.5.4.4 2.5.4.5
2.5.5
A makrokörnyezet .....................................................................................................................................23 A működési környezet (mikrokörnyezet) ..................................................................................................23
A folyamatok értelmezése .........................................................................................................................30 A folyamatok osztályozása ........................................................................................................................30 Egy hagyományos iparvállalat alrendszerei és folyamatai ........................................................................31 Egy kereskedelmi vállalat folyamatainak lehetséges elkülönítése.............................................................32 A termelési főfolyamat elemeinek rendszerezése......................................................................................32
A termelési rendszerek szervezése.......................................................................................................33
2.5.5.1 A termelési rendszer kialakításának elemei ...............................................................................................33 2.5.5.2 A gyártási profil.........................................................................................................................................34 2.5.5.3 A gyártás vertikalitása ...............................................................................................................................34 2.5.5.4 Tömegszerűség ..........................................................................................................................................34 2.5.5.4.1 Egyedi gyártás......................................................................................................................................34 2.5.5.4.2 Ismétlődő gyártás .................................................................................................................................34 2.5.5.4.2.1 Sorozatgyártás................................................................................................................................35
2
2.5.5.4.2.2 Tömeggyártás ................................................................................................................................35 2.5.5.4.3 A folyamat átlagos tömegszerűségi foka:.............................................................................................35 2.5.5.4.4 A munkahelyi tömegszerűségi fok: ......................................................................................................35 2.5.5.4.5 Ütemidő................................................................................................................................................35 2.5.5.5 A gyártási főfolyamat szervezési típusa és a tömegszerűség összefüggése ...............................................35 2.5.5.6 A gyártási főfolyamat tervezésének néhány eleme....................................................................................36 2.5.5.6.1 A gyártás átfutási idejének meghatározása...........................................................................................36 2.5.5.6.1.1 A művelet fogalma.........................................................................................................................36 2.5.5.6.1.2 A folyamat teljes átfutási ideje ......................................................................................................36 2.5.5.6.1.3 A folyamat technológiai átfutási idejének meghatározása .............................................................36 2.5.5.6.1.4 Példák ............................................................................................................................................39 2.5.5.6.2 Termelő berendezések térbeli rendezése ..............................................................................................43 2.5.5.6.2.1 Gépelvű - vagy más néven műhelyrendszerű - berendezés............................................................43 2.5.5.6.2.2 Termékelvű - vagy más néven folyamatrendszerű - berendezés....................................................43 2.5.5.6.2.3 Csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezés .........................................................44 2.5.5.6.2.4 Bokorelvű gépelrendezés ...............................................................................................................44 2.5.5.6.2.5 A helyhez kötött berendezés ..........................................................................................................44
3.
AZ AGGREGÁLT TERMELÉS TERVEZÉSE......................................................................................45
3.1 3.2
A VÁLLALAT RENDSZERELMÉLETI KEZELÉSE............................................................................................45 A VÁLLALATI RENDSZEREN BELÜLI ERŐFORRÁS-PRODUKTUM KAPCSOLATOK, A VÁLLALATI RENDSZERMÁTRIX...................................................................................................................................................46 3.3 A VÁLLALATI TERMÉK- (ILL. SZOLGÁLTATÁS) SZERKEZET ELEMZÉSEK, - DÖNTÉS A TERMELÉSI SZERKEZETRŐL FEDEZETI ELEMZÉSE ALAPJÁN ........................................................................................................47 3.3.1 Példák a vállalati rendszer mátrix-szal végzett termelési szerkezet optimalizálására........................49 3.3.2 Termékszerkezet-elemzés - maximális vállalati szintű fedezetet biztosító termékszerkezet meghatározása ..................................................................................................................................................58 3.3.3 Gyártmánykarakterisztikák .................................................................................................................58 3.3.4 ABC analízis .......................................................................................................................................60 3.3.5 Termékszerkezeti döntések költség- és nyereségfedezeti számítások alapján .....................................62 3.4 A VÁLLALATI RENDSZER MŰKÖDÉSÉNEK GAZDASÁGI SZIMULÁCIÓJA - AZ ÁR-KÖLTSÉG-FEDEZETNYERESÉG (ÁKFN) ELEMZÉS, TERVEZÉS ................................................................................................................65 3.4.1 A költségreagálást figyelembe vevő vállalati költség-struktúra..........................................................65 3.4.2 Az Ár-Költség-Fedezet-Nyereség struktúra.........................................................................................66 3.4.3 A termékek, szolgáltatások fajlagos fedezete és a vállalati szintű fedezet ..........................................67 3.4.4 A vállalati rendszer nyereségének reagálása az ÁKFN struktúra elemeinek változására..................67 4.
KÉSZLETGAZDÁLKODÁS ....................................................................................................................70
4.1 A KÉSZLETGAZDÁLKODÁS ALAPFOGALMAI ..............................................................................................70 4.1.1 Készlet.................................................................................................................................................70 4.1.2 A készletelemzés célja .........................................................................................................................70 4.1.3 Készletezési költségek .........................................................................................................................71 4.1.4 A készletezési rendszer ........................................................................................................................72 4.2 KÉSZLETEZÉSI MODELLEK ........................................................................................................................74 4.2.1 A "fűrészfog" modell ...........................................................................................................................74 4.2.2 Biztonsági készlet meghatározása a "kiszolgálási szint" segítségével ................................................78 4.2.3 Rögzített időközű modell kiszolgálási szinttel .....................................................................................79 4.2.4 Speciális modellek - egyperiódusos modell ........................................................................................80 4.2.5 Néhány gyakorlati szempont a készletszabályozásban .......................................................................81 5.
ANYAGSZÜKSÉGLET TERVEZÉSE....................................................................................................83
5.1 ANYAGSZÜKSÉGLETI TERVEZÉSI RENDSZER (MRP) .................................................................................83 5.1.1 A termelési vezérprogram ...................................................................................................................83 5.1.2 Anyagjegyzék ......................................................................................................................................84 5.1.3 Készletnyilvántartás............................................................................................................................86 5.1.4 Anyagszükséglet tervezés ....................................................................................................................86 5.2 AZ MRP RENDSZER ALKALMAZÁSA .........................................................................................................86 6. 6.1 6.2
LOGISZTIKA ............................................................................................................................................87 DEFINÍCIÓK ..............................................................................................................................................87 A LOGISZTIKA TÖRTÉNETÉRŐL .................................................................................................................88
3
6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.6 6.6.1 6.6.2
A LOGISZTIKAI SZEMLÉLET JELLEMZŐI .....................................................................................................89 A LOGISZTIKA TERÜLETEI .........................................................................................................................90 Makrologisztikai rendszer...................................................................................................................90 Mikrologisztikai rendszerek ................................................................................................................91 A MIKROLOGISZTIKAI RENDSZER FŐBB TERÜLETEINEK JELLEMZŐI ...........................................................93 Beszerzési logisztika............................................................................................................................93 Értékesítési logisztika..........................................................................................................................95 Logisztikai költségek ...........................................................................................................................96 A MAKROLOGISZTIKAI RENDSZEREK NÉHÁNY JELLEMZŐJE ......................................................................99 A logisztikai szolgáltatások.................................................................................................................99 Néhány logisztikai szolgáltatási terület egyes jellemzői ...................................................................100
6.6.2.1 6.6.2.2 6.6.2.3 6.6.2.4
6.6.3 7.
8.1 8.2 8.3 9.
Logisztikai központ ...........................................................................................................................106
MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS.........................................................................................................................107
7.1 7.2 7.3 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.4.4 7.4.5 7.4.6 7.5 7.6 7.7 8.
Szállítmányozás.......................................................................................................................................100 Fuvarozás.................................................................................................................................................100 Raktározás, disztribúciós központok .......................................................................................................103 Egységrakomány-képzés .........................................................................................................................105
A MINŐSÉG FOGALMA.............................................................................................................................107 A MINŐSÉG MENEDZSMENTJÉNEK TÖRTÉNELMI ELŐZMÉNYEI.................................................................107 A MINŐSÉGKONCEPCIÓK FEJLŐDÉSE .......................................................................................................109 A TELJES KÖRŰ MINŐSÉGMENEDZSMENT ................................................................................................110 A TQM logikai sémája ......................................................................................................................110 A folyamatok .....................................................................................................................................110 A teljesítménymérés három szintje....................................................................................................110 A minőségi termék, szolgáltatás jellemzői ........................................................................................111 A folyamatok és a folyamatjavítás ....................................................................................................112 A TQM hat alapvető kérdése.............................................................................................................113 MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER (ISO)...................................................................................................114 MINŐSÉGI DÍJAK – EFQM MODELL ........................................................................................................115 HACCP RENDSZER .................................................................................................................................117
ÜZEMFENNTARTÁS ÉS KARBANTARTÁS.....................................................................................119 ÜZEMFENNTARTÁS TEVÉKENYSÉGEI ÉS ÚJRATERMELÉSI CIKLUSA .........................................................119 A KARBANTARTÁS ..................................................................................................................................120 KARBANTARTÁSI RENDSZEREK ..............................................................................................................122 A LÉTESÍTMÉNYEK ELHELYEZÉSE ÉS FEJLESZTÉSE.............................................................124
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5
A TELEPHELYVÁLASZTÁSSAL KAPCSOLATOS ALAPFOGALMAK ...............................................................124 LÉTESÍTMÉNYEK ELHELYEZÉSÉVEL KAPCSOLATOS EGYSZERŰ SZÁMÍTÁSOK ..........................................128 A LÉTESÍTMÉNYEK TERVEZÉSE ...............................................................................................................132 A BERUHÁZÁSI DÖNTÉSEK ......................................................................................................................135 LÉTESÍTMÉNY-BERUHÁZÁSI, KAPACITÁS-BŐVÍTÉSI DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉS, DÖNTÉS ÁKFN STRUKTÚRÁN ALAPULÓ GAZDASÁGOSSÁGI SZÁMÍTÁSOK ALAPJÁN .............................................................................................137
10.
PROJEKTMENEDZSMENT.............................................................................................................141
10.1 10.2 10.3
A PROJEKT FOGALMA, TÍPUSAI, FOLYAMAT ÉS A PROJEKTMENEDZSMENT FUNKCIÓI...............................141 KOCKÁZATELEMZÉS ...............................................................................................................................144 HÁLÓTERVEZÉS ......................................................................................................................................145
11.
SZÁMÍTÓGÉPES TERMELÉSIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ....................................................150
11.1 11.2
ÖSSZETETT TERMELÉSIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK.....................................................................................150 A SZÁMÍTÓGÉPPEL INTEGRÁLT GYÁRTÁS................................................................................................153
12.
AJÁNLOTT IRODALOM..................................................................................................................154
13.
MELLÉKLET: ÉVKÖZI ÉS VIZSGA DOLGOZATOK ...............................................................156
4
Bevezetés A tevékenységmenedzsment tárgy célja, hogy a vállalkozások termelési/szolgáltatási főfolyamatának eredményességét meghatározó tényezők hatékony irányításának legfontosabb témaköreivel megismertesse a hallgatókat, s az ezzel kapcsolatos számításokban jártasságot alakítson ki. Ez a jegyzet* a tárgy követelményeinek elsajátításához nyújt segítséget.
1. A tevékenységmenedzsment és néhány kapcsolódó fogalom
1.1 A tevékenységmenedzsment fogalma A termelő tevékenység menedzsmentje vagy termelés menedzsmentje a termelési és szolgáltatási struktúra tervezésével és a működés folyamatosságának biztosításával, a termelési ill. szolgáltatási folyamat eredményességét érintő tényezők hatékony irányításával foglalkozik. A vállalat, mint rendszer A rendszerelméleti megközelítés úgy tekinti a szervezetet, mint egy olyan rendszert, amelynek vannak inputjai (anyagok, pénz, emberi erőforrások), rendelkezik átalakítási - vagy transzformációs - folyamatokkal (technológia) és outputokkal (áruk, szolgáltatások). A rendszeren belül működik az outputok és az inputok közötti visszacsatolás, amely lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkező visszajelzések nyomán szükséges beavatkozást.
Avállalat, mint rendszer
átalakítási folyamat inputok anyag energia információ munkaerő
outputok vezetési folyamat
termékek nyereség
Az átalakítási - transzformációs - folyamat jellege szerint lehet: - fizikai átalakítás (pl. gyártás) - helyzetváltoztatás (pl. szállítás) - csere (pl. kiskereskedelem) - tárolási (pl. raktározás) - információs (pl. telekommunikáció)
A termelés és a szolgáltatás menedzsmentje tehát a transzformációs folyamat tervezésével és az áramlási folyamatok irányításával foglalkozó döntéseken keresztül zajló tevékenység.
*
A jegyzet hibáinak javításáért köszönettel tartozom Márton Mónikának és Kun Andrásnak.
5
A transzformációs folyamat tervezése, struktúrájának alakítása • a termeléshez szükséges létesítmények megfelelő elhelyezése • létesítmények beszerelése • a kapacitások és a technológia kialakítása • a termelési folyamat összhangjának biztosítása • munkaerő iránti igények meghatározása • minőségi normák meghatározása • információáramlás rendjének kialakítása
Az áramlási folyamatok irányítása - a tervezés során kialakított struktúra működtetése • kereslet meghatározása • a kapacitás - és munkaerő-szükséglet meghatározása • a transzformációhoz szükséges nyersanyag biztosítása, • a mindennapi termelésütemezés • a termelés során felmerült akadályok elhárítása
1.2 A tervezés hierarchiája a termelésmenedzsmentben 1.2.1 Stratégia tervezés Hosszú időtávra vonatkozó tervezés; a piaci szegmens, a terméktípusok és a piaci részesedés kijelölése, s ebből adódóan a kapacitások, a kapacitások bővítésének meghatározását foglalja magába. 1.2.2 Taktikai tervezés Rövid időtávú tervezés; a termeléshez szükséges erőforrások hatékony felhasználási módjainak meghatározását, aggregált termékcsaládokkal és aggregált erőforrásokkal végzett optimalizálást jelenti a vállalati stratégia megvalósítása céljából. 1.2.3 Operatív tervezés Nagyon rövid, napi, ill. óra távú tervezés; a munkafeladatoknak a megmunkáló egységekhez történő rendelése, a megmunkálási sorrend meghatározása az egyes gépeken, a szállítási anyagmozgatási feladatok kijelölése stb. 1.3 A termelésmenedzsment feladatrendszere
Stratégiai időtáv Taktikai időtáv Operatív időtáv
Információs és döntéselőkészítési fázis termelésmarketing belső adatbázis piaci szerződéses kapcsolatok
Tervezési és döntési fázis stratégiai terv üzleti terv a tevékenységek gördülő tervezése
Előkészítési és szervezési fázis tárgyi és személyi feltételek, finanszírozás anyagi-technikai előkészítés, gyártásszervezés
partnerkapcsolatok, kommunikáció
gyártásütemezés programozás
bizonylatolás, munkaadagolás
6
A technikai mag lehet termelés vagy szolgáltatás. A szolgáltatás legfontosabb jellemzője a vevő-eladó kapcsolat. A kapcsolat szorosságát a vásárlónak a rendszerben eltöltött idejének és a teljes szolgáltatás elvégzéséhez szükséges időnek a hányadosával jellemezhetjük. (Pl. a fodrásznál a két idő azonos, így szoros a kapcsolat, - a banki személyi hitelfelvételnél viszont laza a kapcsolat). A szolgáltatások menedzsmentje néha jelentősen különbözik a termelés menedzsmentjétől.
A termelési funkció kapcsolata más szervezeti funkciókkal és a környezettel Termékmegrendelés
Fogyasztók és technológiai jelzések innováció
marketing
termelés
Termelési eszköz
pénzügy
technikai mag
emberi erőforrás
Beszállítói kapcsolatok logisztika
Termék vagy szolgáltatás
Munkaerő
Néhány tervezési szempont a szoros és a laza fogyasztókapcsolat esetében Létesítmény-elhelyezés Folyamatszervezés Ütemezés Termeléstervezés Munkaerő képzettség Minőségszabályozás Időnormák Fizetés Kapacitástervezés Előrejelzés
Szoros kapcsolatú szolgáltatás közel a fogyasztóhoz azonnali hatás a fogyasztóra a fogyasztóhoz alkalmazkodik nem raktározható fogyasztói kapcsolattartás alapvető fogyasztó határozza meg fogyasztó függő, laza időbér csúcskereslethez kell tervezni rövid távú
Laza kapcsolatú szolgáltatás kínálat, szállítás vagy munkaerő mellé fogyasztó nincs bevonva fogyasztó a teljesítés időpontjában érintett ütemezhető csak technikai képzettség szükséges rögzített, normázható normázható, feszes teljesítménybér átlag kereslethez mert raktározható hosszú távú
A szolgáltatások jellemzője a HIPI elv: - Heterogeneity / Heterogenitás. - A szolgáltatási színvonal változékonyságára utal, amely a bizalmi elemek dominanciájából adódik. A szükségleteknek való megfelelés mértéke előre nem megítélhető - Intangibility / Megfoghatatlanság. - A szolgáltatások tulajdonjoga nem, csak ígérete forgalomképes. Egzakt információk csak a fogyasztást követően állnak rendelkezésre. Különösen jellemző ez az első kipróbálásra. A teljesítmények mérése a szolgáltatások nem tárgyiasult jellegéből adódóan nehezen valósítható meg. - Perishability / Tárolhatatlanság. - A tárolhatatlanság a megfelelő időzítés, a szolgáltatás nyújtás időpontjának a szükségletekhez rendelését követeli meg. - Inseparability / Elválaszthatatlanság. - Az elválaszthatatlanság az előállítás és a fogyasztás tér- és időbeli egyezőségét fogalmazza meg. Alapvetően a szolgáltatások folyamatjellegéből következik.
7
2. A termelési feladat tervezésének alapfogalmai 2.1 Az aggregált terv A termelési feladatokat az aggregált vagy más néven komplex terv foglalja össze, amely a részletes üzleti terv része. Az aggregált tervből kell levezetni a pontos gyártási feladatokat, majd elkészíteni ezek részletes (technológiai - gyártásszervezési) menetterveit és időbeni ütemezését. Az aggregált termeléstervezés egy középtávú (6 -18 hónapra) szóló tervezés, amely termékcsoportok, vagy más, viszonylag homogén termékhalmazok termelési rátáját határozza meg. Az aggregált tervezés fő célja, hogy meghatározza a termelési ráta, a munkaerőszint és a készletek optimális kombinációját. 2.1.1 Az aggregált termeléstervezés helye a termeléstervezés rendszerében
Vállalati stratégiai tervezés Pénzügyi tervezés
Hosszú táv Üzleti előrejelzés
Termék és piactervezés
Erőforrás (kapacitás) tervezés
Aggregált termeléstervezés Közép táv Termék előrejelzés
Termelési vezérprogram
Durva kapacitás tervezés
Végső összeszerelés ütemezése
Anyagszükséglet tervezés
Kapacitásszükséglet tervezés
Rövid táv Termelési tevékenység irányítása
Beszerzés tervezés és irányítás
A hosszú távú tervezés elemei: A vállalati stratégia rögzíti, hogy a vállalat hogyan valósíthatja meg az üzleti előrejelzések céljait a vállalat képességeinek, gazdasági és társadalmi környezetének függvényében. A termékés piactervezés ez alapján határozza meg hosszú távú terv formájában az egyedi, piaci és termékvonal célokat. (2 esetleg több évre). A pénzügyi tervezés a kitűzött célok pénzügyi megvalósíthatóságát vizsgálja a tőkeigénnyel és a megtérülési célokkal összevetve azokat. Az erőforrás-tervezés a hosszú távú termelési terv megvalósításához szükséges létesítmény-, berendezésés munkaerőszükségleteket határozza meg. A középtávú tervezés elemei: Az aggregált termeléstervezés meghatározza a fő termékcsoportok iránti szükségleteket felhasznált munkaórában, havi bontásban 12 hónapos időhorizonton. Az aggregált tervezés igyekszik megtalálni a havi munkaerő- és készletszintek azon kombinációját, amely minimalizálja a termeléshez kapcsolódó költségeket az adott tervezési időszakban. A termék-előrejelzés gondoskodik az egyes termékek iránti becslésről, ez adja az aggregált tervből levezetett termelési vezérprogram output igényét.
A termelési vezérprogram az egyes végtermékek gyártandó mennyiségét és a gyártáshoz szükséges időprogramokat adja meg, - általában néhány hétre. A durva kapacitástervezés ellenőrzi a termelési vezérprogram esetleges kapacitáskorlátait. A rövid távú tervezés elemei: Az anyagszükséglet-tervezés (MRP) meghatározza, hogy mikor kell az egyes alkatrészekre és részegységekre a termelési és beszerzési rendeléseket feladni. A kapacitásszükséglet-tervezés a kapacitási szükséglet ütemezésének részletes tervét határozza meg. A végső összeszerelés-ütemezés tervezi meg a termék végső formájának elnyeréséhez szükséges műveleteket. A beszerzéstervezés és irányítás a vásárolt termékek beszerzésével és a velük való gazdálkodással foglalkozik.
8
Az aggregált tervezés során nem konkrét termékekkel számolnak, hanem aggregált termékekkel, termékcsoportokkal. Az aggregálás során a termékeket átlagtermékként veszik számításba, majd a rövid távú tervezés során bontják azokat tovább termékcsaládokra és egyedi termékekre. A termékösszevonás két módszere: a lentről felfelé haladó, és a fentről lefelé haladó aggregálás. A lentről felfelé haladó tervezés a részterv összevonását jelenti, vagyis amikor a termékekre, termékcsaládokra készítenek tervet, és ezeket összevonva jutnak az aggregált tervhez. A fentről lefelé haladó tervezés - hagyományos eljárás - igen számításigényes.
2.1.2 A termeléstervezés stratégiái Az aggregált tervezés során a gyártott termék iránti keresletingadozáshoz történő alkalmazkodás tekintetében a termeléstervezés stratégiája többféle lehet: • a munkaerőszint változtatása - az alkalmazottak elbocsátása és felvétele, • állandó munkaerő-állománnyal való termelés, de a ledolgozott órák számának változtatása - rugalmas munkahét, túlóra stb., • állandó munkaerő-állomány és állandó kibocsátási szint a készletszint változtatásával, • a rendelésfelvétel és a kielégítés közötti idő változtatása. Négy alapvető szempontjából:
költségfajta
van,
amely
lényeges
az
aggregált
tervezés
• az alapvető termelési költségek - az adott termék gyártása során felmerülő fix és változó költségek, • a termelési ráta változtatásával összefüggő költségek - pl. a munkaerő felvételének, betanításának, elbocsátásának költségei, • készlettartási költségek - a lekötött tőke, a raktározás, a biztosítás, az adózás, a hulladék, az elavulás stb. költségei, • hiányköltségek - amelyek nagyon nehezen számszerűsíthetők, mint a jó hír elvesztésének költségei, a késlekedő szállításból adódó költségek, elmaradt bevételek.
2.1.3 Példa az aggregált tervezésre Egy vállalat termelési tervet készít 6 hónapra. Ennek keretében három különböző tervet vetnek össze azzal a céllal, hogy megtalálják a legalacsonyabb összköltségűt. • Az első terv szerint a havi keresletnek megfelelő termelést a dolgozók létszámának változtatásával valósítanák meg. • A második terv szerint a várható keresletnek megfelelő termelést állandó munkaerőlétszámmal valósítanák meg. • A harmadik terv szerint az állandó munkaerőszintet a minimális kereslethez igazítva, a kereslet többletet pedig alvállalkozásba adva valósítanák meg. Az előrejelzett kereslet (db/hónap) a következő:
9
Január 1800
Február 1500
Március 1100
Április 900
Május 1100
Június 1700
A januári nyitókészlet 400 db. További feltételek: - a túlórát tiltja a kollektív szerződés - anyagköltség 100$/db - készlettartási költség: 1, 5 $/db - a hiány határköltsége: 5 $/db/egység - az alvállalkozásba adás költsége: 20 $/db - (120 $/db alvállalkozói díj, amelyből 100 $/db az anyagköltség, ami így nem a vállalatot terheli) - munkásfelvétel és betanítás költsége: 200 $/munkás - elbocsátás költsége: 250 $/munkás - termék munkaigénye: 5 óra/db - órabér: 4 $/óra - biztonsági készlet: az adott hónapra előrejelzett kereslet 25 %-a
Nyitó készlet Előrejelzett kereslet Biztonsági készlet Termelési igény (2+3-1) Munkanapok száma
Az aggregált termeléstervezés igényei (db) Január Február Március Április 400 450 375 275 1800 1500 1100 900 450 375 275 225 1850 1425 1000 850 22 19 21 21
Május 225 1100 275 1150 22
Június 275 1700 425 1850 20
1. terv: havi szükséglet szerinti tervezés, a munkaerőlétszám változtatása (1) Termelési szükséglet
(2) Termelési órák (1)*5
Január Február Március Április Május Június Összesen
1850 1425 1000 850 1150 1850
9250 7125 5000 4250 5750 9250
(3) Havi munkaidő 1 munkásra (napok*8)
(4) Szüksége s munkás létszám
176 152 168 168 176 160
53 47 30 26 33 58
(5) Felvett munkások
(2)/(3)
(6) Felvétel költsége
(7) Elbocsátot t munkások száma
(5)*200$
0 0 0 7 25
0 0 0 1400 5000 6400 $
6 17 4 0 0
2. terv: állandó munkaerő-állomány, készlet- és hiányváltozás (1) Rendelkezésre álló termelési órák száma (41 munkás*8 óra*napok)
Január Február Március Április Május Június Összesen
7216 6232 6888 6888 7216 6560
(2) Gyártott termék (1)/5 (lefelé kerekítünk )
1443 1246 1377 1377 1443 1312
(3) Hiányzó termékek száma (termelési igény –(2))
407 586 208
(4) Hiány költsége
(5) Többlet termék
(3)*5$
(6) Készlet költsége
(9) Ledolgozot t munkaidő költsége
(5)*1, 5$
(1)*4$
478,5 918 111 1507,5 $
28864 24928 27552 27552 28864 26240 164000 $
2035 2930 1040 319 612 74 6005 $
10
(8) Elbocsátá s költsége
(9) Ledolgozot t munkaidő költsége
(7)*250$
(2)*4$
1500 4250 1000 0 0 6750 $
37000 28500 20000 17000 23000 37000 162500 $
3. terv: állandó alacsony munkaerő-állomány, többlet szükséglet alvállalkozásba adása (1) Termelési szükséglet
Január Február Március Április Május Június
(2) Rendelkezésre álló termelési órák száma
(3) Gyártott termék
(4) Alvállalkozásba adott termelés
(5) Alvállalkozás költsége
(9) Ledolgozott munkaidő költsége
(25 munkás*8 óra*napok)
(2)/5
(1)-(3)
(4)*20$
(2)*4$
1850 1425 1000 850 1150 1850
4400 3800 4200 4200 4400 4000
880 760 840 840 880 800
970 665 160 10 270 1050
19400 13300 3200 200 5400 21000 62500 $
1. terv 6400 6750 0 0 0 162500 175650 $
2. terv 0 0 1507,5 6005 0 164000 171512,5 $
3. terv 0 0 0 0 62500 100000 162500 $
17600 15200 16800 16800 17600 16000 100000 $
A három terv összehasonlítása Felvétel költsége Elbocsátás költsége Többletkészlet költsége Készlethiány költsége Alvállalkozásba adás költsége Munkaidő költsége Összköltség
A korábban említett termeléstervezési stratégiák kombinációjának tekinthető a japán nagyvállalatoknál alkalmazott egyensúlyi ütemezés, amelynek lényege az, hogy a munkaerő-állomány szintje állandó, a készletek szintje alacsony és a kereslettől függ. Itt arra koncentrálnak, hogy a termelés szintje egy adott periódusban állandó legyen. Az aggregált tervezésben gyakran használják a lineáris programozást, amennyiben a költségek és a változók közötti kapcsolatok lineárisak és a kereslet determinisztikus. Az optimális termékszerkezet meghatározása során a későbbiekben erre még visszatérünk.
11
A kereslet és a kínálat összehangolásának módszereit összefoglalva a következő módszereket különböztethetjük meg: 1.) Alkalmazkodás változó létszámmal (vagy változó munkaidővel)
2.) Alkalmazkodás készletezéssel
12
3.) Alkalmazkodás kiegészítő termékkel
4.) Alkalmazkodás alvállalkozásba adással
13
2.2 Vállalati termelési függvény és költségfüggvény 2.2.1 Egytermékes vállalat termelési függvénye Az alapkérdés úgy fogalmazható meg, hogy mennyit kell termelni az egyetlen terméket gyártó vállalatnak a nyeresége maximalizálásához. Azokat a függvényeket, amelyek leírják a termelési folyamat inputjai és outputjai között az összefüggést, termelési függvényeknek nevezzük. Ezen függvényekben valamennyi input szabadon változtatható (független változó). Ugyanakkor rövid időtávon feltételezhető egyes inputok változatlansága. Tehát a fix inputok konstansra állításával rövid távú termelési függvényekhez jutunk.
A fentiek alapján az egyetlen termék előállításához egyetlen inputot veszünk csupán figyelembe, a munkaerőt. Így egy olyan Q=f(x) alakú rövid távú termelési függvényt kapunk, ahol x= a termeléshez felhasznált munkaerő mennyisége az adott időszak alatt, Q pedig a megtermelt termék mennyisége. A termelési függvény általános alakját a jobb oldali ábra szemlélteti.
Q
f(x)
Egy ilyen termelési függvény tényleges matematikai alakjára többféle megközelítés létezik. Az egyik lehetséges alak a harmadfokú polinommal történő közelítés: X
Q = f(x) = ax + bx2- cx3, ahol a,b,c >0 A termelési függvény elemzésének két alapfogalma: •
a határtermelékenység A határtermelékyenység azt fejezi ki, hogy mennyivel nő a termelés, ha egységnyivel növeljük a felhasznált változó input mennyiségét. Esetünkben tehát azt, hogy utolsó munkába állított munkás termelékenysége mekkora. Ha f(x) folytonos és sima, akkor a határtermelékenységi függvény jól közelíthető f(x) derivált függvényével. HT (x) = f'(x)=a+2bx-3cx2
• az átlagtermelékenység Az átlagtermelékenység egységnyi változó inputra jutó átlagos termelési szintet fejezi ki. Esetünkben az átlagos munkás termelékenységét. ÁT (x) =f (x)/x=a+bx-cx2
14
Mind a határ-, mind az átlagtermelékenységi görbe egy-egy konkáv parabola, amelyek a Q tengely azonos a pontjából indulnak, és maximumuk pozitív x-re adódik.
Q f(x)
A határtermelékenység ott maximális, ahol a termelési függvénynek inflexiós pontja van, és ott zérus, ahol a termelési szint maximális. Az átlagtermelékenység ott maximális, ahol a határtermelékenység és az átlagtermelékenység egyenlő. (Ugyanis ∂AT ( x) =b-2cx=0 ha x=b/2c ∂x és HT(x)= a+2bx-3cx2 ÁT(x) = a+bx-cx2 HT(x)-ÁT(x)=bx-2cx2=0, ha x=b/2c).
b/3c b/2c
X
Q
a
ÁT X b/3c
b/2c
HT
2.2.2 Egytermékes vállalat költségfüggvénye A fenti Q=f(x) termelési függvényből úgy tudunk költségfüggvényt csinálni, hogy kifejezzük belőle az x inputerőforrás igényt, és azt megszorozzuk annak fajlagos költségével (jelöljük ezt v-vel, ahol v>0). Az így kapott költségfüggvény a változó, vagy más néven proporcionális költségeket mutatja be (Kp). A Q=f(x) függvényből úgy fejezhető ki x, hogy a függvény inverzét képezzük, tehát Kp(Q)=vf-1(Q). A változó költségekhez hozzá kell még adni a fixnek tekintett inputok költségeit (Kf), hogy megkapjuk a teljes költséget (K). Tehát K(Q)=Kp(Q)+Kf. Az f(Q) függvény inverze helyett a Kp(Q) függvény úgy is közelíthető, mint egy harmadfokú polinom. Egy ilyen közelítés megkönnyíti további elemzésünket, ezért tételezzük fel, hogy Kp(Q) formája a következő:
15
f
-1
Q f
X K(Q) K Kp(Q)
Kf
Q
Kp(Q) = αQ-βQ2+ τQ3 ;
ahol α, β, τ > 0 és β2 < 3ατ
A teljes költség pedig: K(Q)= Kf + αQ-βQ2+ τQ3 ;
ahol szintén α, β, τ > 0 és β2 < 3ατ
A termelési függvénynél már látottak alapján értelmezzük a határköltség és az átlagos változóköltség, valamint az átlagos teljesköltség fogalmakat. A határköltség a változó költség ∂K ∂Kp 2 növekményét jelenti, amikor a termelési HK(Q) = ∂Q = ∂Q = α-2βQ+ 3τQ szint egy egységgel növekszik, - azaz az HK nem lehet negatív egyetlen Q-ra sem utolsó termék előállítási költsége ezért szükséges β2 < 3ατ Átlagos változóköltség:
ÁKp(Q)=
Átlagos teljesköltség
ÁK(Q)=
Kp =α-βQ+ τQ2 Q
K Kf = +α-βQ+ τQ2 Q Q
Q Q2
K(Q) K
f(x)
Q1
Kp(Q)
b/3c b/2c
X
Q Kf Q1
Q2
Q a
K
HK
ÁT
AK
X b/3c
b/2c
HT α
Q1
Q2
16
A továbblépéshez tételezzük fel, hogy a piac szabad versenyes, és a termék árát az össz-nemzetgazdasági kereslet-kínálat egyensúlya határozza meg, - és ez az egyensúlyi ár p. Ez esetben a vállalat bevételi függvénye B(Q)=pQ. A vállalati profitfüggvény ez esetben N(Q)=B(Q)-K(Q) azaz N(Q)= pQ - Kf - αQ + βQ2 - τQ3 A profitmaximum létezésének feltétele, hogy a fenti függvény deriváltja zérus legyen.
δN δQ
=
δB δQ
_
δK δQ
= HB(Q) - HK(Q) = 0; +
ahol HB(Q) = a határbevételi görbe. +
+
A profitmaximum tehát abban a Q pontban van ahol HB(Q ) = HK(Q ) Azaz a profitmaximum ott van, ahol a határbevétel azonos a határköltséggel. Fontos azonban hozzátenni, hogy ennek a pontnak ki kell elégítenie egy másik kritériumot is, nevezetesen: B(Q+) > Kp(Q+) , azaz a bevételnek ebben a pontban nagyobbnak kell lenni a változó költségeknél. (A bevétel és a változó költségek különbségét fedezetnek nevezik, - tehát a szóban forgó kiegészítő kritérium úgy is fogalmazható, hogy a Q+ pontban pozitív fedezetnek kell lenni.) A gyakorlati számítások során, mint azt a későbbiekben látni fogjuk mind a termelési, mind a költségfüggvényt lineáris függvényeknek feltételezzük. A vállalat soktermékes termelési függvényét a vállalati rendszermátrix-szal közelítjük, a költségfüggvényét pedig az árbevétel-költség-fedezet-nyereség struktúrával.
17
2.3 A gyártási főfolyamat és a gyártási tervezés A gyártási feladatok végrehajtása a gyártási főfolyamatban történik. A gyártási főfolyamat a kialakított gyártási rendszerben térben és időben lejátszódó tevékenységláncolat, amely a nyersdarabok munkába adásától a késztermék elkészüléséig tart. 2.3.1 A gyártási tervezés legfontosabb lépései A gyártási tervezés legfontosabb lépései: • a naptári tervezést megalapozó számítások • a nagyléptékű és az operatív naptári tervek elkészítése • a gyártási programok és a munkaadagolási utasítások elkészítése A gyártási főfolyamat tervezése során - a munkahely, - a munkafolyamat és - a gyártási rendszer állapotának időbeni változásait kell elsősorban vizsgálni. A munkavégzés során három termelési tényező áll egymással tér- és időbeli kapcsolatban: - a munkás, - a termelő-berendezés és egyéb munkaeszközök, - a felhasznált anyag. A munkafolyamat időbeni megszervezése a három tényező felhasználásának, igénybevételének összehangolását jelenti, abból a célból, hogy a dolgozó ember munkája és a termelőeszközök optimálisan kihasználtak legyenek; várakozások, időveszteségek ne következzenek be, és a termelés átfutási ideje a legrövidebb legyen. 2.3.2 A termelési terv A termelési terv a gyártmányok kibocsátásának határidőit rögzíti. A terv meghatározza a kibocsátás végső határidejét, az összes művelet elvégzését, ezek csatlakozását, a termelő-berendezések kihasználtságát. A termelési terv megalapozása összefüggő számítások rendszerének elvégzését kívánja meg. 2.3.3 A termelési tervet megalapozó számítások A termelési tervet megalapozó számítások során meghatározásra kerül: • a rendszer kapacitása és átbocsátóképessége, • a kapacitásra épülő optimális termékválaszték, • a gazdaságos sorozatnagyság,
18
• a sorozatok átfutási ideje, • a gyártásban ismétlődő feladatok időbeni ritmusa, • a gyártás során keletkező és a gyártás folyamatosságát biztosító raktári készletek, • valamint a termelés költségei, várható árbevétele és nyeresége. 2.4
Az erőforrások időalapja, a gyártási kapacitás és átbocsátóképesség számítása
2.4.1 A gyártási kapacitás A gyártási kapacitás az a (valamely mértékegységben kifejezett) termékmennyiség, amely adott termelő-berendezésen, adott idő alatt, a fennálló műszaki, szervezési és minőségi feltételek mellett maximálisan előállítható. A gyártási kapacitás függ: • a termelő-berendezés fajtájától, típusától, állapotától, • a berendezés üzemben töltött idejétől, • az egyszerre felhasználható azonos (homogén)† termelő-berendezések számától, • a termelésre felhasználható területtől, • a termelő-berendezésen egyszerre foglalkoztatott létszámtól, • a gyártandó termék(ek) munkaigényességétől, • a gyártandó termékek választékától, • az adott műszaki-szervezési színvonaltól.
A kapacitás tervezésekor (meghatározásakor) a legkedvezőbb termelési körülményeket feltételezzük: a folyamatos üzemeltetést, a legjobb munkamódszerrel elérhető normateljesítést, a veszteségidők kiküszöbölését, a karbantartás miatti üzemszünet optimális mértékét. 2.4.2 Az átbocsátóképesség Az átbocsátóképesség a vizsgált időszakban megvalósítható reális teljesítmény. Az operatív tervezés során ezzel a teljesítőképességgel számolunk. (A munkarend szerinti adott munkaerőlétszámmal és szakképzettséggel, a technikai és technológiai átlagos színvonallal.) A teljesítőképesség-számítás célja: • valamely termelőrészlegben (gyár, üzem, műhely, munkahely) előállítható termékmennyiség meghatározása,
†
Homogénnek nevezzük azt a gép- (munkahely-) csoportot, amelynek egységei adott feladat, illetve gyártmány esetében nemcsak technológiai, hanem teljesítmény (idő) szempontjából is helyettesíteni tudják egymást.
19
• adott termelési feladat teljesítéséhez szükséges termelőberendezés-mennyiség meghatározása. Az átbocsátóképesség meghatározásához: • először meghatározzuk a homogén termelési keresztmetszetek időalapját, • majd ezt összevetjük a különböző termékek gyártási időszükségletével.
2.4.3 Az időalapok számítása 2.4.3.1 Naptári időalap Naptári időalap a vizsgált időszakban maximálisan igénybe vehető üzemórák száma:
Tn= N*msz*mo*gsz (h/időszak)
Tn= a naptári időalap (h/időszak) N = a naptári napok száma az időszakban (365 nap/év) msz= a napi maximális műszakszám (pl. 3) mo= egy műszak maximális óraszáma (pl. 8 h) gsz= a homogén gépcsoportba tartozó gépek száma
A naptári időalap nem használható fel a teljesítőképesség számítására. A naptári időalapból le kell vonni a tervszerű megelőző karbantartási időt, vagyis a gépek javítási időigényét. Így kapjuk a hasznos időalapot. 2.4.3.2 Hasznos időalap
Th =Tn - tTMK (h/időszak)
ahol tTMK= a tervszerű megelőző karbantartás időigénye (h/időszak)
A hasznos időalap a maximális teljesítőképesség számításához használható. A valóságos lehetőségek számításához a munkarend szerinti időalapból kell kiindulni. 2.4.3.3 Munkarend szerinti időalap
T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz (h/év)
T 'n= a munkarend szerinti időalap (h/időszak) N ' = a munkanapok száma az időszakban (250 nap/év) m 'sz= a napi tényleges műszakszám (1, 2, 3) m 'o= egy műszak tényleges óraszáma g 'sz= az adott termelési feladatban ténylegesen dolgozó homogén gépcsoportba tartozó gépek száma
2.4.3.4 Munkarend szerinti hasznos időalap
T ' h =T ' n - tTMK (h/időszak)
ahol tTMK= a tervszerű megelőző karbantartás időigénye (h/időszak)
20
2.4.4 A kapacitásnorma számítása A vizsgált homogén gépcsoporton előállítandó gyártmányegységnek a munkaigényét kapacitásnormának nevezzük (mértékegysége pl.: idő/db). Általában normaidőt az adott munkahelyen tartósan elért legnagyobb munkateljesítmény-százalékkal módosítva veszik figyelembe. Kapacitásnorma: Ni Kn= * 100 T max(%)
(idő/db)
Ni = a megmunkálás összevont normaideje Tmax(%) = a legnagyobb tartósan teljesítményszázalék
elért
Sorozat és tömeggyártás esetében az előkészületi időt is figyelembe kell venni. Kapacitásnorma: teb + ta s Kn= * 100 T max(%)
(idő/db)
te,b= az előkészületi és befejezési idő (idő/sorozat) ta = darabidő (idő/db) Tmax(%) = a legnagyobb tartósan elért teljesítményszázalék
2.4.5 A gyártási kapacitás Tn C = ______ Kn 2.4.6 A gyártás átbocsátó képessége T'n
Á = __________ K'n
Fontos megjegyezni, hogy egy géprendszer, gépsor esetében az egész gépsor kapacitása a legkisebb kapacitású elem kapacitásával, a szűk kapacitással egyezik meg.
21
2.5 Termelési rendszerek, a termelési főfolyamat térbeli és időrendi tervezésének alapjai 2.5.1 A vállalat, mint rendszer A gazdasági rendszer a korlátozott személyi és anyagi eszközök (szervezett) csoportja, amely képes önálló (gazdasági és ezzel összefüggő más) célok kitűzésére és ezek eléréséhez szükséges tevékenység létrehozására, végrehajtására. A vállalat, mint komplex mikrogazdasági rendszer környezeti kapcsolatait és belső alrendszereit az alábbi ábra mutatja be.
KÖRNYEZET ÁLLAM, ÖNKORMÁNYZAT (adók, jogszabályok, beavatkozás)
komplex mikrogazdasági rendszer anyagi folyamatrendszerek
Bevitt erőforrások
Input alrendszerek
Konvertáló alrendszerek
Output alredszerek
Kihozott termékek
Vezetési folyamatrendszer
Anyag Energia Információ Munkaerő
Beszerzés
PIAC KÖRNYEZET
22
Realizálás (árbevétel)
Adók
2.5.2 A szervezet környezete 2.5.2.1 A makrokörnyezet A szervezet makrokörnyezete alatt a befoglaló társadalom • kulturális, • politikai, • gazdasági, • infrastrukturális, technológiai, • demográfiai jellemzőit szokás érteni, amelyek meghatározó befolyással vannak a szervezetek struktúrájára, működésére, teljesítményére és fejlődésére. Minden társadalom sajátságos kultúrával rendelkezik; olyan közös értékekkel, normákkal, amelyek együttesen adják az emberek viselkedésének alapját. A kultúra mind a szervezetek belső struktúráját, mind az általuk nyújtott kibocsátások befogadását alapvetően meghatározza. A kormányzati szervek, a politikai pártok, a szakszervezet, a törvények, jogszabályok alkotják a politikai környezet meghatározó elemeit, amelyek ugyancsak meghatározó befolyással vannak a szervezetek struktúrájára, működésére és teljesítményére. A gazdasági környezet olyan elemei, mint az infláció, a hitellehetőségek, a kamatszint, az aktív munkaerő, a munkanélküliség, a gazdaság általános növekedési trendjei és fajlagos mutatói, a fizetőképes kereslet stb. szintén meghatározó erővel bírnak a szervezetek működésére, fejlődésére. S ugyanígy meghatározó a környezet infrastruktúrájának fejlettsége, az általános technikai, technológiai színvonala is. A népesség száma, annak változásai, szerkezeti összetétele, fogyasztói szokásai szintén fontos elemei a makrokörnyezetnek.
2.5.2.2 A működési környezet (mikrokörnyezet) A közvetlen, vagy működési környezet az a szféra, amelyen belül a szervezet más szervezetekkel versenyez. A működési környezet legfontosabb tényezői: • a vásárlók, • a szállítók, • a versenytársak, • az emberi erőforrások. A vásárló a szervezet környezetének legfontosabb eleme, a vásárló szükségleteinek felismerése, kielégítése a szervezet túlélésének, fejlődésének feltétele. A szervezet stratégiájának kidolgozásához nélkülözhetetlen a fogyasztók földrajzi megoszlásának, demográfiai jellemzőinek, jövedelmi viszonyainak, fogyasztói szokásainak, viselkedésének ismerete. A szervezet működőképességének másik meghatározó feltétele a szállítókkal kiépített kapcsolat, a beszállítás biztonsága. Ismerni kell a szállítók piacát, kínálatát, az egyes szállítók piaci helyzetét, versenyképességét, az ár és a hitelalakítás lehetőségeit a szállítók piacán.
23
Ahhoz, hogy a szervezet sikeresen versenyezhessen, folyamatosan értékelnie kell önmagát, piaci helyzetét a versenytársakkal szemben mérhető adatokkal. Ugyancsak nélkülözhetetlen, hogy a szervezet felmérje jövőbeli helyzetét, értékelve a jelenlegi és a várható versenytársak fejlődését, az esetleges helyettesítő termékek piacra kerülésének következményeit. A szervezet hosszú távú sikeréhez nélkülözhetetlen az, hogy biztosítsa, megtartsa a működéséhez, fejlődéséhez szükséges emberi erőforrásokat. A szervezetnek ki kell dolgoznia a humánerőforrás-pótlás, -fejlesztés és -felhasználás, -motiválás hosszú távú tervét.
közgazdasági
vevők
politikai
szervezet
emberi erőforrások
szállítók
verseny társak
technológia
kulturális demográfiai
2.5.3 A belső adottságok A szervezet kialakítása során a következő belső adottságok meghatározó szerepét szokták kiemelni: • a szervezet mérete • a profil, a termékek jellemzői • a technológia • a szervezet múltja • a telepítési helyzet • a szervezeti kultúra 2.5.3.1 A méret A méret (nagyság) egyik fontos struktúra-befolyásoló tényező. A szervezet nagyságát elsősorban az alkalmazottak számával szokták jellemezni, de a
24
méret összefügg a szervezeti egységek, valamint a vezetési szintek számával, és a vezetés hatókörével is. A vezetés hatóköre az irányítás mérhető kiterjedését jelenti, azaz azt, hogy egy-egy vezető alá hány beosztott, illetve hány egység tartozik. Például a római légió felépítése a következő volt: egy légiót 10 cohors alkotott, amelyeknek az élén tribunusok álltak. Egy cohorst 5 centuria alkotott, amelyek élén centuriók álltak. S végül minden centuria 10, egyenként 10 fős csoportból állt. Mózes II. könyvében leírja a zsidó nép közigazgatási szervezetét, ami lényegében ezredekre történő szervezést jelentett. Az alábbi ábra bemutatja a két történelmi szervezeti hierarchia "harang"-görbéjét - kiegészítve két 80-as évekbeli iparvállalat ábrázolásával.
A római légió felépítése
A Mózes-i ezred felépítése
1
1
10
9
5
2
10
5
10
10
Angol húsipari vállalat felépítése
Magyar állami baromfi feldolgozó vállalat felépítése (1982 körül)
1
1
13,0
13,0
5,6
6,3
5,3
4,8
15,8
8,0 13,8
vezetők száma (fő)
A szervezetek létszámának és a vezetők számának összefüggését vizsgáló empirikus kutatások igen szoros korrelációt találtak a két tényező között. 500 400 300 200 100 0 0
1000
2000
3000
4000
5000
összes létszám (fő)
A vállalatok széles körére kiterjedő különböző vizsgálatok azt mutatják, hogy az egy vezető által irányított beosztottak száma 4 és 40 fő között alakul. Dale vizsgálatai szerint az 500 és 5000 fő létszám közötti szervezetekben egy-egy vezető átlag 6,5 beosztottat, az 5000 fő feletti
25
szervezetekben pedig átlag 8,5 beosztottat irányítottak. A hierarchiában lefelé haladva az irányított beosztottak száma növekszik - (Blau vizsgálatai szerint) az üzemigazgatók 5-7 osztályvezetőt és néhány kisegítőt, míg a művezetők 20 vagy annál is több közvetlen termelő munkást irányítottak. Poplawsky vizsgálatai szerint a magasabb és középvezetői szinteken 3 8 beosztott, a közvetlen termelésirányítás esetén, ha egyszerű munkáról van szó, 25 fő körül, ha bonyolult, finom munkáról van szó, 5 fő körül alakul a beosztottak száma. Általában megállapítható, hogy a vezetőkhöz tartozó beosztottak száma és a vezetési szintek száma fordítottan arányos. A különböző vizsgálatok tanúsága szerint az egy-egy vezető által irányított beosztottak száma több tényezőtől függ: • a termelési profil • a feladat térbeli kiterjedése (telephelyek száma, munkahelyek távolsága) • a feladat tartalma, bonyolultsága, egyidejűsége, pontossága, innováció igénye • a feladat szabályozottsága, technologizáltsága • a vezetés technikai feltételei, szervezettsége, programozhatósága • a beosztottak önállósága, képzettsége • a vezető adottságai, képességei, stb.
2.5.3.2 A profil A profil a szervezet által végzett szolgáltatások, előállított termékek körét, továbbá a végzett feladatok belső struktúráját (kiterjedtségét, egymásra épülését stb.) jelenti, alapvetően befolyásolja a szervezet struktúráját. Ezzel összefüggésben igen fontos jellemző a diverzifikáltság, amely a szervezet tevékenységi körének a termelési/szolgáltatási ágak, és piacok szerinti kiterjedtségét jelenti. Az alacsony fokú diverzifikáltság (szűk termék/szolgáltatási skála, kevés számú piac) egyszerűbb szervezetet igényel, míg az erős diverzifikáltság szervezeti típusváltást tesz szükségessé (divízionális szervezet kialakítását). A tevékenység vertikalitása, a szolgáltatás/termelés bonyolultsága és a tevékenységi kör változékonysága szintén jelentősen befolyásolja a szervezet folyamatainak arányait, így annak struktúráját.
2.5.3.3 A technológia A technológia a feladatok megoldása során alkalmazott eszközök, eljárások és ismeretek összességét jelenti. A szervezetalakítás szempontjából a technológia két fajtáját szokás megkülönböztetni. Az alapfolyamati technológia a szervezet profilja szerinti alaptevékenységben alkalmazott eszközöket, eljárásokat és ismereteket jelenti. Az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva emelkedik az irányítási szintek és a legfelső vezető alá beosztottak száma. Az egyedi gyártástól a nagysorozatgyártásig növekszik, majd a nagysorozatgyártástól a folyamatos gyártásig csökken az írásbeli szabályozottság mértéke és az egy művezető alá tartozó beosztottak száma.
26
írásos szabály ozottság
egyedi gyártás
nagysorozat gyártás
folyam atos töm eggyártás
T echnológiai fokozat
Mind a tömegszerűségi fok, mind a termékek összetettsége, bonyolultsága kihat a műszaki apparátus nagyságára: minél nagyobb a tömegszerűség foka, annál kisebb, viszont minél bonyolultabb a termék annál nagyobb a műszaki apparátus nagysága.
Az információtechnológia, azaz a számítástechnika hatása a szervezetekben elsősorban a döntés-előkészítések jobb információs megalapozásában, az információ-ellátás decentralizálásában, az adatfeldolgozás felgyorsulásában tapasztalható. 2.5.3.4 A szervezet múltja A szervezet múltja gyakran alapvetően meghatározza a szervezet struktúráját. (Ilyen tényezők például a szervezet létrejöttének körülményei, a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége, a történelmi változások, stb.) 2.5.3.5 A telepítési helyzet A telepítési helyzet szintén jelentős szervezeti struktúraformáló tényező. (telephelyek száma, telephelyek földrajzi elhelyezkedése, távolsága, régiói, a szállítási és egyéb infrastrukturális ellátottság) 2.5.3.6 A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra összetevői a társadalmi-gazdasági és kulturális környezeti feltételek, a szervezet története, hatalmi és strukturális rendszere, valamint tagjainak személyiségi jellemzői. A szervezeti kultúra kialakulása fejlődési folyamat eredménye. De a szervezeti kultúrának fontos összetevője a vezetők szerepfelfogása és a követett menedzsment-filozófiák is. (A szervezeti kultúrával a későbbiekben még részletesebben foglalkozunk.) Minden szervezetnek kialakult gyakorlata van annak, hogy hogyan kell a munkát megszervezni, a hatalmat gyakorolni, az embereket irányítani, jutalmazni. Minden szervezetben más-más ezeknek a formalizáltsága, szabályozottsága, részletezettsége, és más-más az alkalmazottaktól elvárt önállóság, engedelmesség, öltözködés, a kapcsolattartási forma. Ezek a szokások, hagyományok - egy szóval szervezeti kultúra - jelentősen befolyásolják a dolgozók és a szervezetek viselkedését. A határozott szervezeti kultúra erős szervezetet hoz létre.
27
A szervezeti kultúra négy típusát lehet megkülönböztetni: A hatalomkultúra Kisvállalkozásokra jellemző szervezeti kultúra. Felépítése pókhálószerű, alapja a koncentrált hatalom, amely egy központi személyből sugárzik. A központi személy informális elvárásai és formális kommunikációja a meghatározó. A tevékenység és a befolyás központjai a hatalmi gyűrűk. Kevés szabályozottság jellemzi, a döntéseket az erőviszonyok alapján hozzák. Nem lehet túl nagy méretű. A környezethez való alkalmazkodás potenciálisan jó, - azonban a központi személy adottságaitól, kvalitásától függ. Ebben a szervezeti kultúrában általában az egyén a lényeg, a közösségben nem igen hisznek, - kemény belső harcok jellemzik, nagy a fluktuáció. Szerepkultúra A bürokratikus szervezetek kultúrája. Struktúrája "görög templomszerű". A szervezet ereje az "oszlopokban", azaz a funkcionális szervezeti elemekben van. Az "oszlopok" munkáját, kapcsolatait szabályozzák, formalizálják: meghatározzák a szerepeket (hatáskör, munkakör definiálása), a kommunikáció szabályozása, a vitás kérdések rendezési módjának szabályozása. Egy szűk körű csúcsvezetés koordinál. A kultúra jellemzője, hogy a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti,. Személyes koordináció nincs, a szerep és az eljárás van szabályozva. A szerepkultúra biztos jövőt, karriert, kockázatmentes életet jelent, a középszert jutalmazza, nem épít az egyén tudására, önállóságára. A szerepkultúra - mint a görög templom - összeomlik földrengés hatására, azaz a környezet gyors változásának következtében. Biztos, stabil piac esetén lehet ilyen a vállalat. Feladatkultúra Struktúrája a mátrix, a négyzetháló. A kultúra hangsúlya a munkán van, a befolyás alapja a szaktudás. Együttműködés, és a közös cél jellemzi. A környezet változásaihoz jól alkalmazkodik. De nem lehet túl nagy a szervezet, mert az irányítása, ellenőrzése nehéz. A vezetés itt erőforrás-elosztással irányít. Személykultúra Nincs ábrázolható struktúrája. A kultúra középpontjában az egyén áll. Ha van struktúra egyáltalán az csak arra való, hogy kiszolgálja az egyént. Nincs felülről diktált cél és nincs kontroll sem. Ilyen pl. az ügyvédi kamara, egyes tanácsadócégek.
28
Az egyes szervezeti kultúrák a szervezeteken belüli tevékenységeket más-más csoportjai esetében előnyösek. A pozíciótartást célzó szervezeti tevékenységek esetében a szerepkultúra a legelőnyösebb. Az innovációs, újító, fejlesztő tevékenységek esetében a feladatkultúra a legjobb. A szervezeti politikával és a válságelhárítással kapcsolatos tevékenységek esetében a hatalomkultúra a leghasznosabb. A szervezeti kultúrát sok tényező befolyásolja: • a szervezet múltja és tulajdonformája • a szervezet mérete • az alkalmazott technológiák • a szervezet céljai • a (gazdasági, piaci, földrajzi) környezet • az emberek, a nemzeti kultúra
29
2.5.4 Folyamatok a szervezetben 2.5.4.1 A folyamatok értelmezése Egy szervezet működése tevékenységeinek összességét jelenti, azaz egy szervezet működése tevékenységekre, egymással kapcsolatban álló tevékenységek sorozatára bontható. A tevékenységek összefüggő láncolatát folyamatnak nevezzük. A folyamatot úgy is szokták definiálni, hogy az térben és időben lejátszódó tevékenységek meghatározott láncolata, amelyek valamilyen igény kielégítésére, illetve valamely probléma megoldására irányulnak. (pl. egy gazdasági szervezet esetében: értékesítés, fejlesztés, termelés, humán erőforrás-gazdálkodás, készletgazdálkodás, pénz-, hitel- és jövedelemgazdálkodás). A folyamatok elemzése lehetővé teszi a szervezetek megismerését, áttekintését. A folyamatok megkülönböztetése a szervezés és vezetés szempontjából is fontos, mivel részint a felső vezetés alapvetően ezzel a közelítés móddal képes megragadni a szervezet irányítását, részint az egyes folyamatok sajátosságai esetenként sajátos szervezési, vezetési tevékenységet követelnek. 2.5.4.2 A folyamatok osztályozása A szervezeti folyamatok osztályozásának egyik lehetséges módja az input átalakítás (transzformáció) - output szerinti tagolás. A folyamatok input-transzformáció-output szerinti tagolása
külső környezet
input folyamatok
transzformációs folyamatok
- anyagbeszerzés - munkaerő-felvétel - hitelfelvétel - stb
- termelés, szolgáltatás - raktározás - stb.
szabályozás
30
output folyamatok - értékesítés - stb
A szervezeten belüli folyamatok leggyakoribb osztályozása, elkülönítése a folyamatok funkcionális területek szerinti értelmezése alapján szokásos. Ez alapján az alábbi folyamatokat szokták megkülönböztetni: • értékesítés • fejlesztés • beszerzés • termelés • minőségszabályozás • infrastrukturális folyamatok Egy-egy gazdasági szervezet, vállalat modelljét a vállalati fő célok funkcionális jellegű részcélokra bontásával, illetve e részcéloknak megfelelő funkcionális alrendszerek elhatárolásával szokás leírni. Az alrendszer itt a folyamatokkal szinonim fogalom, - az alrendszer több részfolyamatot foglal magában.
2.5.4.3 Egy hagyományos iparvállalat alrendszerei és folyamatai
Értékesítési alrendszer
értékesítés-tervezés marketing előkalkuláció és ártervezés értékesítés operatív folyamata értékesítési tervek és szerződések teljesítésének ellenőrzése
Fejlesztési és műszaki előkészítési alrendszer
vállalati működés és szervezetkorszerűsítés műszaki fejlesztés és beruházás műszaki előkészítés minőségszabályozás
Termelési alrendszer
termeléstervezés termelésirányítás üzemfenntartás
Munkaerő- és bérgazdálkodási alrendszer
munkaerő- és bértervezés munkaerő-gazdálkodás bérgazdálkodás személyzeti és oktatási tevékenység szociális ellátás
Készletgazdálkodási alrendszer
készletgazdálkodás tervezése anyaggazdálkodás gyártó és fogyóeszköz-gazdálkodás késztermék-gazdálkodás késztermék-gazdálkodás ellenőrzése
Pénz, hitel és jövedelemgazdálkodási alrendszer
pénzügyi és jövedelemtervezés pénz és hitelforgalom bonyolítása költség- és eredmény-számbavétel mérlegkészítés
31
2.5.4.4 Egy kereskedelmi vállalat folyamatainak lehetséges elkülönítése • • • • • • • • • • • • •
Vevői rendelések és teljesítések Marketing Promt kiszolgálás Készletnyilvántartás Szállítói rendelések és teljesítések Árinformációk kezelése Áruforgalom-elszámolás Számvitel Gazdasági elemzés és tervezés Középtávú áruforgalom-tervezés Éves áruforgalom tervezése és elemzése Készletelemzés és készletmodellezés Áruforgalom-elemzés
2.5.4.5 A termelési főfolyamat elemeinek rendszerezése Termelési főfolyamat
Természeti folyamatok
spontán
Technológiai folyamtok
gyártási főfolyamat
szabályozott
pl. száradás, hűlés
gyártási segéd folyamatok
előgyártás
Alkatrészgyártás
szerelés
gyártást kiszolgáló folyamatok
Pl. öntés kovácsolás műanyagsajtolás
Pl. forgácsolás marás stb.
Pl. részegységszerelés végszerelés
Pl. karbantartás anyagmozgatás
32
gyártást kisegítő folyamatok
Pl. energiaellátás gyártóeszköz ellátás
2.5.5 A termelési rendszerek szervezése 2.5.5.1 A termelési rendszer kialakításának elemei - előkészítés - információgyűjtés - gyártási műveletek tervezése
- a gyártás szervezési jellemzőinek meghatározása
- funkcióelemzés
- gyártási folyamat szervezése
- a gyártási rendszer szervezése
- célkitűzés, - feladat-meghatározás - nagyvonalú gyártásterv összeállítása - alkatrészgyártási műveletek tervezése - a szerelési műveletek tervezése - vertikalitás meghatározása - tömegszerűség meghatározása - termék bonyolultságának elemzése - gyártás időbeni lefolyásának vizsgálata - a szervezési karakterisztika meghatározása - a gyártmánycsaládfák elkészítése - gyártmánycsaládfákból funkciósémák készítése - funkciósémákból alkatrészek kigyűjtése, csoportosítása, osztályozása - az alkatrészcsoportok technológiai műveleteinek összesítése - előgyártási, alkatrész-megmunkálási és szerelési fázisok meghatározása - a gyártás szervezési típusának meghatározása - a gyártásmenet hálótervének elkészítése - gyártási menettervek és sorrendtervek elkészítése - a folyamat átfutási idejének megállapítása - a folyamat ellenőrzésének és szabályozásának előírása - az anyagmozgatás folyamatának megtervezése - a folyamat paramétereinek rögzítése - a termelő-berendezések kiválasztása - kapacitásvizsgálat - a szükséges gépszámok meghatározása - a gépek optimális térbeli elrendezésének meghatározása - a gyártási rendszer kiválasztása - anyagfolyamat ábrák készítése - gépelrendezés (sorrend, irány) véglegesítése - anyagmozgatási berendezések előírása - padlóterv készítése - információs és irányítási rendszer meghatározása - munkahelyek kiképzése, megszervezése - szükséges segédfolyamatok és egyéb kapcsolatok feltárása
- értékelés, elemzés, kiviteli ütemterv elkészítése
33
A következőkben áttekintjük a termelési rendszer kialakításában legfontosabb szerepet játszó elemekkel kapcsolatos fogalmakat. 2.5.5.2 A gyártási profil A gyártási profil azon gyártmányfajtáknak és szolgáltatási formáknak az összessége, amellyel a vállalat foglalkozik. A gyártási profil a piaci igényeknek megfelelően a működési területen dinamikusan változik. (Működési terület: azon gyártmányfajtáknak és szolgáltatási formáknak az összessége, amelynek ellátására a vállalat felkészültségénél és erőforrásainál fogva alkalmas.) Egy gyártási rendszer felkészültségénél és erőforrásainál fogva lehet merev vagy rugalmas arra nézve, hogy működési területén belül mennyire képes a gyártási profil megváltoztatására, azaz a rendszer termék-erőforrás kapcsolatai mennyire konvertálhatók. 2.5.5.3 A gyártás vertikalitása A gyártás vertikalitása a gyártási folyamatban egymás után következő és egymással összefüggő munkafázisok szakaszosságát jelenti. Adott gyártási rendszer ill. folyamat vertikalitása az az összefüggő technológiai lánc, amelyben a munka tárgya a megmunkálás első fázisából az utolsóba jut, és eközben a folyamatban megszakítások jelentkeznek, és készletek keletkeznek. (Pl. a gépipari termelési folyamatok tipikus vertikális fázisai: az előgyártás, az alkatrész-megmunkálás és a szerelés.) 2.5.5.4 Tömegszerűség A tömegszerűség a gyártási feladat mennyiségi és időbeli folyamatossági jellemzője. A tényleges gyártási volumen szerint megkülönböztethető: 2.5.5.4.1 Egyedi gyártás
Egyedi gyártás az, amikor a termékből egy időszak alatt (pl. egy év) egy, vagy néhány készül. (pl. híd) 2.5.5.4.2 Ismétlődő gyártás
Ismétlédő gyártásról akkor beszélünk, ha a termék rendszeresen ismétlődően, és nagy mennyiségben készül. Az ismétlődő gyártáson belül megkülönböztethető:
34
- sorozatgyártás - tömeggyártás
2.5.5.4.2.1 Sorozatgyártás
Sorozatgyártás esetén az ismétlődő gyártás megszakításos. 2.5.5.4.2.2 Tömeggyártás
Tömeggyártás során a gyártás megszakítás nélküli A tömeggyártás, a sorozatgyártás és az egyedi gyártás a gyártási főfolyamat alapvető szervezeti típusai a tömegszerűség alapján. Tömegszerűségi fok: egy adott munkahelyen vagy folyamatban ugyanannak a munkafeladatnak ismétlődési gyakorisága. 2.5.5.4.3 A folyamat átlagos tömegszerűségi foka: Q= Tc =
gyártási volumen (db/év egy termék munkaóra-szükséglete (óra/db) Q*Tc = összmunkaigény TH = a gyártásra igénybe vett munkahelyek hasznos időalapja (óra/év)
Q*Tc Tö= ———————, TH
0 ≤ Tö ≤ 1
2.5.5.4.4A munkahelyi tömegszerűségi fok:
td
td =
tö= ———— Üt
a munkahelyen elvégezhető műveletek ideje (perc/db)
Üt = gyártási ütemidő (perc/db)
2.5.5.4.5Ütemidő
tH
tH
Üt= ———— q
q=
= a munkahelyen hasznos időalapja (perc/időszak) a gyártási feladatból az adott munkahelyre eső feladat (db/időszak)
2.5.5.5 A gyártási főfolyamat szervezési típusa és a tömegszerűség összefüggése A folyamat átlagos tömegszerűsége TÖMEGGYÁRTÁS Tö<1 SOROZATGYÁRTÁS 0
A munkahelyek tömegszerűségi foka tömin>1 tömin=1 tömin<1 tömax<1 tömax=1 tömax>1 tömax<1 tömax ≥ 1
Megnevezés Részleges folyamatosságú tömeggyártás Folyamszerű tömeggyártás Folytonos tömeggyártás Kissorozat-gyártás Középsorozat-gyártás Nagysorozat-gyártás Tiszta egyedi gyártás Vegyes jellegű ismétlődő egyedi gyártás
35
2.5.5.6 A gyártási főfolyamat tervezésének néhány eleme 2.5.5.6.1 A gyártás átfutási idejének meghatározása
2.5.5.6.1.1 A művelet fogalma
A folyamatnak azt a részét, amelynek tartama alatt a munka alanya, a munka eszköze és a munka tárgya ugyanaz marad, azt egy műveletnek tekintik. Több egymást rendszeresen követő művelet a munkaszakasz. Több munkaszakasz alkotja a folyamatot
2.5.5.6.1.2 A folyamat teljes átfutási ideje
Ái = teljes átfutási idő (óra/folyamat) Á tf = technológiai átfutási idő (óra/folyamat) Tm = a műveletek közötti (hasznos) idő, ami szállítással, ellenőrzéssel telik el Tk = kieső idő
Ái = Á tf + Tm + Tk
2.5.5.6.1.3 A folyamat technológiai átfutási idejének meghatározása
Átf =
n
n
1 =1
1 =1
∑ ti + ∑ tvi
ti = az i-edik művelet ideje tiv = az i-edik műveletnél a várakozási idő n = a műveletek száma
36
Az alábbi ábra egy 4 munkadarabból álló sorozatnak, egy 3 műveletből álló folyamaton történő technológiai átfutási idejét szemlélteti munkadarab
munkahely t1
1
t1v
I. t1v' t1
t1v"
2 t1v*
t1
t1v"
3 t1v
t1
4 t2
1
t2v
II. t2v' t2
t2v"
2 t2v*
t2
t2v"
3 t2v
t2
4 t3
1
t3v
III. t3v' t3
t3v"
2 t3v*
t3
t3v"
3 t3v
t3
4 Átf (megjegyzés: tiv = tiv' + tiv" )
A fenti ábra egymásutáni (soros) műveletkapcsolást mutat. A műveleteknek ez a kapcsolási módja elsősorban kissorozatgyártásnál szokásos. Jellemzője, hogy a sorozatot csak akkor továbbítják a következő művelethez, amikor a sorozat minden egyes darabja elkészült. A műveletek párhuzamos kapcsolása esetében a sorozat munkadarabjait azonnal továbbítják a következő munkahelyre, amint elkészültek. Ez tömeggyártás esetében szokásos. Ez esetben legrövidebb az átfutási idő. (Az alábbi ábra a párhuzamos kapcsolású műveleteket szemlélteti eltérő műveleti időkkel.)
37
munkadarab
munkahely
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
I.
II.
III.
Átf
Az átlapolásos műveletkapcsolás azt jelenti, hogy az első munkahely után azonnal továbbítják a munkadarabokat, de az utolsó (illetve esetenként egyes közbenső) munkahelyen úgy indítják a sorozatot, hogy az indítást követően ne legyen várakozási idő. munkadarab
munkahely
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
I.
II.
III.
Átf
38
Soros műveletkapcsolásnál: • a technológiai átfutási idő: n
Átf = ∑ ti + (n - 1) i =1
n
∑ ti i =1
• a várakozási idő: n
Cv= (n-1)
∑ ti i =1
Párhuzamos műveletkapcsolásnál: • a technológiai átfutási idő: n
Átf = ∑ ti + (n - 1) tf i =1
ahol tf = tmax a főművelet hossza
• a várakozási idő:
Cv= (n-1) tf 2.5.5.6.1.4 Példák 1. Példa A sorozat darabszáma n=5, az elvégzendő műveletek száma i = 5. Munkahelyek I., II. , III. , IV. , V. Műveleti idők: t1 = 0,8 (óra/db) t2 = 1,5 (óra/db) t3 = 0,3 (óra/db) t4 = 0,4 (óra/db) t5 = 1,0 (óra/db) n
∑ ti = 4 óra ; t = 1,5 óra f
i =1
Soros műveletkapcsolás esetén n
a technológiai átfutási idő: Átf =
∑ ti + (n - 1) i =1
n
∑ ti = 4 + (5 - 1) 4 = 20 óra/db i =1
n
a várakozási idő:
Cv = (n-1)
∑ ti = –(5-1) 4 = 16 óra/db i =1
Párhuzamos műveletkapcsolás esetén n
a technológiai átfutási idő: Átf =
∑ ti + (n - 1) tf = 4 + (5 -1) 1,5 = 10 óra/db i =1
a várakozási idő:
Cv =(n-1) tf = (5 - 1) 1,5 = 6 óra/db
39
2. példa Egy munkadarab elkészítésének idejei a következők: t1 = 10 perc/db t2 = 3 perc/db t3 = 7 perc/db t4 = 2 perc/db t5 = 3 perc/db
műveleti Egy 5000 db-os szállítási tendert lehetne elnyerni, ha 30 munkanap alatt képesek lennénk szállítani.
n
∑ ti = 25 perc ; t = 10 perc f
i =1
Lehetne-e vállalkozni erre a tenderre, ha 250 munkanapos évben, 2 műszakos termelési rendszerben (8 óra/műszak) és 80 %-os teljesítményszázalékkal dolgozik az üzem, illetve 16 óra előkészítés után rá tudnának állni a termelésre. A termék gyártását végző öt munkahelyen 3-3 homogén gép áll rendelkezésre. Ha meg lehet oldani, - milyen műveletkapcsolással kell a feladatot elvégezni, és mekkora a pontos naptári átfutási idő? • Soros műveletkapcsolás esetén - a technológiai átfutási idő: n
Átf =
+ (n - 1)
∑ ti = 25+4999*25 = 125.000 perc i =1
- a munkarend szerinti időalap: T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz (h/év)
T 'n= a munkarend szerinti időalap (h/időszak) N ' = a munkanapok száma az időszakban =250 nap/év m'sz= a napi tényleges műszakszám=2 m 'o= egy műszak tényleges óraszáma = 8 óra/műszak g'sz= a termelési feladatban ténylegesen dolgozó homogén gépcsoportba tartozó gépek száma = 3
T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz = 250 * 2 *8 * 3 = 12.000 óra/év - munkarend szerinti hasznos időalap:
T ' h =T ' n - tTMK
(h/időszak)
T ' h =T ' n - tTMK = 12.000 óra/év =
T ' h = munkarend szerinti hasznos időalap tTMK= a tervszerű megelőző karbantartás időigénye (h/időszak) = (ebben a példában 0) 720.000 perc/év
- naptári átfutási idő: T á=
Tá =
A tf + te T h *η
Atf = technológiai átfutási idő = 125.000 perc te = előkészítési idő = 16 óra * 60 = 960 perc Th = munkarend szerinti hasznos időalap = 720.000 perc/év η = teljesítményszázalék = 0,8 Tá = naptári átfutási idő
A tf + te 125.000 + 960 = = 0,2187 év * 250 = 54,7 = 55 nap T h *η 0,8 * 720.000
40
• Párhuzamos műveletkapcsolás esetén:
- a technológiai átfutási idő: n
Átf =
∑ ti + (n - 1) t = 25 + 4999 * 10 =50.015 perc f
i =1
- naptári átfutási idő: T á=
A tf + te 50.015 + 960 = = 0,885 év * 250 = 22,1 = 23 nap T h *η 0,8 * 720.000
Tehát párhuzamos műveletkapcsolással lehet vállalkozni a tenderre, s ez esetben 23 nap lesz a naptári átfutási idő.
3. példa Egy termék, amely különösen jövedelmező, szállítási szerződését csak akkor tudja a vállalat megszerezni, ha abból 200 munkanapon belül 5000 darabot leszállít. A termék elkészítésének műveleti idejei a következők: t1 = 20 perc/db t2 = 4 perc/db t3 = 12 perc/db t4 = 2 perc/db t5 = 15 perc/db n
∑ ti = 53 perc ; t = 20 perc f
i =1
Lehetne-e vállalkozni a feladatra, (250 munkanapos évben), ha 80 %-os teljesítményszázalékkal folyik a termelés, és 32 óra előkészítés után tudnának ráállni a termelésre. A termék gyártását végző öt munkahelyen 1-1 homogén gép áll rendelkezésre. Ha meg lehet oldani, - milyen műveletkapcsolással és hány műszakos termeléssel lehet a feladatot megoldani, és mekkora a pontos naptári átfutási idő? Ha ezt a feladatot 100 munkanap alatt kellene megvalósítani, hogyan oldaná meg? • Soros műveletkapcsolásnál a technológiai átfutási idő: n
Átf =
∑ ti + (n - 1) i =1
n
∑ ti = 53+4999*53 = 265.000 perc i =1
• Párhuzamos műveletkapcsolásnál a technológiai átfutási idő: n
Átf =
∑ ti + (n - 1) t = 53+4999* 20 =100.033 perc f
i =1
1 műszak esetén T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz (ó/év) = 250*1*8*1 = 2.000 ó/év;
41
T ' h =T ' n - tTMK = 120.000 perc/időszak
2 műszak esetén T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz ( ó/év) = 250*2*8*1 = 4.000 óra/év; T ' h = 240.000 perc/időszak 3 műszak esetén T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz (ó/év) = 250*3*8*1 = 6.000 óra/év T ' h = 360.000 perc/időszak Soros műveletkapcsolás: 1 műszak:
T á=
A tf + te 265.000 + 1920 = = 2,78 év*250 = 696 nap T h *η 0,8 *120.000
2 műszak:
T á=
A tf + te 265.000 + 1920 = = 1,39 év*250 = 348 nap T h *η 0,8 * 240.000
3 műszak:
T á=
A tf + te 265.000 + 1920 = = 0,93 év*250 = 232 nap T h *η 0,8 * 360.000
Párhuzamos műveletkapcsolás:
1 műszak:
T á=
A tf + te 100.033 + 1920 = = 1,06 év *250 = 266 nap T h *η 0,8 *120.000
2 műszak:
T á=
A tf + te 100.033 + 1920 = = 0,53 év *250 = 133 nap T h *η 0,8 * 240.000
3 műszak:
T á=
A tf + te 100.033 + 1920 = = 0,35 év *250 = 89 nap T h *η 0,8 * 360.000
Tehát párhuzamos műveletkapcsolással 2, valamint 3 műszakban lehet vállalkozni a feladatra, illetve párhuzamos kapcsolással 3 műszakban a 100 napos határidő is teljesíthető.
42
2.5.5.6.2 Termelő berendezések térbeli rendezése
A termelő-berendezések elhelyezését a munkaáramlás rendje határozza meg. A termelő-berendezések elhelyezési formái a következők lehetnek: 2.5.5.6.2.1 Gépelvű - vagy más néven műhelyrendszerű - berendezés
Gépelvű (műhelyrendszerű) berendezés esetén a hasonló gépek, illetve funkciók egy területre kerülnek (pl. eszterga műhely, stb.). A munkadarabok a technológiai folyamatnak megfelelően járnak műhelyről, műhelyre. A berendezésnek ez a módja jellemző pl. a kórházakra is. A gépelvű berendezések megkönnyítésére számos számítógépes programot fejlesztettek ki. Ilyen például a CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique) program.
esztergaműhely
maróközpont
E
E
E
M
M
E
E
E
M
M
C
C
C
C
F
F F
csiszolóműhely
F F
fúróműhely
2.5.5.6.2.2 Termékelvű - vagy más néven folyamatrendszerű - berendezés
Termékelvű (folyamatrendszerű) berendezésről akkor beszélünk, ha a gépek, illetve munkafolyamatok a termék előállításának technológiai lépéseinek megfelelően vannak elhelyezve. Ilyenek pl. gépjárművek termelési vonala, vagy a vegyi üzemek, az önkiszolgáló éttermek stb. A termékelvű berendezés kialakítás - azaz a futószalag kialakítás során alapvető probléma a futószalag kiegyensúlyozása. A futószalag kiegyensúlyozása annak a problémának a megoldását jelenti, hogy az egyes munkaállások között hogyan kell a feladatokat úgy elosztani, hogy egyhez se jusson több feladat, mint amennyit a ciklusidő lehetővé tesz, ugyanakkor az állás időt is minimalizáljuk.
43
2.5.5.6.2.3 Csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezés
A csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezés esetében az egy-egy műveletcsoport elvégzésére alkalmas gépek egy-egy munkaközpontban (bokorban, csoportban vagy cellában) vannak elhelyezve.
E
M
C
F
E
F
M
F
C
F
E
F
E
F
C
M E
C
2.5.5.6.2.4 Bokorelvű gépelrendezés
Lényege, hogy a leggyakrabban használt szerszámgép van a bokor közepén, s azt veszik körbe a kevésbé használt gépek.
F M
E
Gy
D
C
2.5.5.6.2.5 A helyhez kötött berendezés
Ezt a berendezési elvet akkor alkalmazzák, amikor a termék mérete vagy súlya miatt nem mozgatható. Ekkor a megmunkáló gépeket viszik a munkadarabhoz, mint pl. a hajógyártás, vagy az építkezések esetében. A berendezések elhelyezésének optimalizálására vonatkozó tervezési számítások olyan szállítási problémák, amelynek során a gépelrendezést úgy kell optimalizálni, hogy a műveletek közötti szállítási költség minimális legyen.
44
3. Az aggregált termelés tervezése 3.1 A vállalat rendszerelméleti kezelése A rendszerszemlélet, mint komplex szemléletmód a gazdasági számításokra vonatkoztatva azt jelenti: • a vállalat rendszerként való felfogása és kezelése • a vállalatnak, mint rendszernek a működési törvényszerűségeinek megállapítása • a törvényszerűségek alapján a rendszerbe történő beavatkozások hatásainak vizsgálata a rendszer működésének eredményességére Avállalat, mint rendszer bevitt erőforrások:
kimenőtermékek
b=(b1, b2,..bi. .bm)
x =( x1,x2,..xi..xn)
R* x ≤ b , ahol:
átalakítási folyamat outputok
inputok anyag energia információ munkaerő
R=
termékek nyereség
vezetési folyamat
x >0
a11
a12
a1i
a1n
a21
a22
a2i
a2n
ai1
ai2
aii
ain
am1 am2
ami
amn
Egy egyszerű példával szemléltetjük a vállalat erőforrás - termék kapcsolatainak matematikai modellezését. Termék Erőforrás Agyag Korongidő Festék Piaci tér Maximálisan értékesíthető mennyiség (db/hét) Minimálisan értékesítendő (szerződéssel lekötött) mennyiség (db/hét) Fedezet (Ft/db) Ár (Ft/db)
Tányér (x1) 2,0 0,5 0
Köcsög (x2) 1,0 1,0 0,1
40
35
10
10
40 100
10 100
45
Erőforrás-korlát Kapacitás-korlát 100 kg/hét 50 óra/hét 10 kg/hét
2x1 + x2 ≤ 100 0,5 x1 + x2 ≤ 50 0,1 x2 ≤ 10 10 < x1 < 40 10 < x2 < 35
x1 0,5x1+x2<50
100
max. nyereség x1= 40, x2= 20
x2<35 x2>10
Cél függvény (1) árbevétel maximalizálása: 100x1 + 100x2 = MAX m = -1
max. árbevétel x1= 33, x2= 33
x1<40 CÉLFV2
2x1+x2 ≤ 100
x1>10
Célfüggvény (2) nyereség maximalizálása: 40x1 + 10x2 = MAX m = -1/4
x2 10
35
50
100
3.2 A vállalati rendszeren belüli erőforrás-produktum kapcsolatok, a vállalati rendszermátrix A vállalat, mint rendszer leírható erőforrások és produktumok kapcsolataként. Az erőforrások és produktumok közötti kapcsolatot a vállalati rendszermátrix írja le. A vállalati rendszermátrix elemei: 1./ Az erőforrás - produktum mátrix A vállalat erőforrásainak és produktumainak kapcsolatait lineáris és determinisztikus kapcsolatként - az erőforrás-felhasználási koefficiensek segítségével - írják le. Az E-P mátrix a gyártási operációs teret adja meg. Produktumok
Erőforrások nagysága (kapacitás) óra/időszak b1 b2
T1
T2
Ti
Tn
Erőforrások E1 E2
a11 a21
a12 a22
a1i a2i
a1n a2n
Ei
a i1
a i2
a ii
a
in
bi
Em
am1
am2
am i
amn
bm
erőforrás felhasználási koefficiensek
46
2./ Számszerűsíthető környezeti kapcsolatok A piaci értékesíthetőséget és az értékesítés kondícióit mutatja be, - azaz a piaci operációs teret adja meg. Produktumok Minimálisan (szerződési (db/időszak) Maximálisan (db/időszak)
T1
T2
Ti
Tn
értékesítendő kötelezettség értékesíthető
Egységár (Ft/db) Fedezet (Ft/db)
3.3 A vállalati termék- (ill. szolgáltatás) szerkezet elemzések, - döntés a termelési szerkezetről fedezeti elemzése alapján A vállalati rendszermátrix segítségével, lineáris programozás és egyszerű algoritmusok alkalmazásával meghatározható a vállalat adott erőforrás-produktum struktúrájában (tehát rövid távon) a gyártandó optimális termékszerkezet. Produktumok
Erőforrások nagysága (kapacitás) óra/időszak b1 b2
T1
T2
Ti
Tn
Erőforrások E1 E2
a11 a21
a12 a22
a1i a2i
a1n a2n
Ei
a i1
a i2
a ii
a
in
bi
Em
am1
am2
am i
amn
bm
f1
f2
fi
fn
fedezet
Értelmezés: E1 : a11 x1 + a12 x2 + .... + a1 i x i + ..... + a1 n x n < b1 E2 : a21 x1 + a22 x2 + .... + a2 i x i + ..... + a2 n x n < b2 Ei : ai1 x1 + ai2 x2 + .... + ai i x i + ..... + ai n x n < bi Em : am1 x1 + am2 x2 + .... + am i x i + ..... + am n x n < bm Cél:
f1 x1 + f2 x2 +......... +fi xi +.......... +fn xn =MAX
47
Erőforrás-produktum kapcsolatfajták P
A1 A2 A3 A4
B
E E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
T11 b1 b2 b3 b4 b5
a b c d
d f
g X y h k n
i l p
j m q
b6 b7 b8
A1 : egy termék egy erőforrást (gépet, gépcsoportot stb.) vesz igénybe = nem konvertálható E-P kapcsolat A2 : több termék veszi igénybe ugyanazt az erőforrást, azonos mértékben (ütemidőben) = korlátozott konvertálhatóság A3 :több termék veszi igénybe ugyanazt az erőforrást, különböző mértékben (ütemidőben) = korlátozott konvertálhatóság A4….egy termék több erőforrást vesz igénybe = az egyik általában szűk kapacitás B : több termék több erőforrást vesz igénybe - ( ezen a kapcsolaton belül lehet, hogy csak egy, vagy változó a szűk kapacitás)
48
3.3.1 Példák a vállalati rendszer mátrix-szal végzett termelési szerkezet optimalizálására 1. PÉLDA Egy vállalatnál a gyártott termékeket a mellékelt termék-erőforrás fajlagos koefficiensek jellemzik:
E1 E2 E3 E4
T1 2
A vállalatnál rendelkezésre álló erőforrás adatok a következők:
T2
T3
3
2 1
E1 E2 E3 E4
T4
T5
2
2
= 1800 = 3000 = 600 = 6000
gépóra/év gépóra/év gépóra/év gépóra/év
A termékek piaci (eladható maximum és minimum) adatai és egységárai a következők: MINIMUM MAXIMUM EGYSÉGÁR EREDETI PROPORCIONÁLIS db/év db/év Ft/db KÖLTSÉG Ft/db T1 300 1000 800 700 T2 500 1200 1000 600 T3 100 500 800 500 T4 700 2000 700 400 T5 200 300 800 600 A vállalatra jellemző R tényező 20 %.
Feladatok: 1. Állítsa össze a vállalati rendszermátrixot! 2. Határozza meg a maximális árbevételt adó termékszerkezetet és az árbevételt! 3. Határozza meg az optimális (maximális fedezetet biztosító) termékszerkezetet! 4. Számítsa ki - ez utóbbi esetben - a vállalati ÁKFN struktúrát, ha a vállalati fix költség 400 eFt/év ! Megoldás: 1. A vállalati rendszermátrix a következő: E1 E2 E3 E4
T1 2
T2
T3
3
2 1
T4
T5
2
2
MIN MAX
db/év db/év
300 500 1000 1200
100 500
700 200 2000 300
Egység ár Fedezetx
Ft/db Ft/db
800 - 40
800 200
700 220
1000 280
Erőforrás kapacitások 1800 gépóra/év 3000 gépóra/év 600 gépóra/év 6000 gépóra/év
800 80
2. A maximális árbevételt biztosító termékszerkezet meghatározása: 2/1.) Az E1-T1 nem konvertálható erőforrás-termék kapcsolat - ha maximális árbevételre törekszünk, akkor annyit termelünk amennyit a rendelkezésre álló erőforrás ill. a piaci eladhatóság lehetővé tesz. Miután a rendelkezésre álló erőforrás 1800 gó/év, s egy termék előállítása 2 gó/db erőforrás-igénnyel jár, tehát az erőforrás kapacitása 900 db/év előállítását teszi lehetővé. Mivel a piacon maximálisan 1000 db/év adható el, így legyárthatjuk a 900 db/év mennyiséget. Tehát T1 = 900 db/év x
Egység fedezet = Egységár - (1+R) Eredeti proporcionális költség
49
2/2.) Az E2-E3 - T2-T3 konvertálható erőforrás-produktum kapcsolatok, programozással lehet elemezni. Írjuk fel az egyenlőtlenségi rendszert: 3*x2 +2* x3 < 3000 x3 < 600
amelyet
lineáris
x2
500 < x2 < 1200 100 < x3 < 500 1000*x2 +800*x3 = max m = -8/10
1200
x2= 666 x3=500
1000 500
600
x3 1000
1500
2000
500 100 2/3.) A T4 és a T5 egymással versengenek az E4 erőforrásért. Ilyenkor a döntési algoritmus a következő: először is le kell gyártani a minimális piaci igényeket (azaz a leszerződött mennyiséget), majd az ezután megmaradt erőforrásból az egységnyi erőforrás-felhasználással nagyobb árbevételt hozó terméket kell gyártani az erőforrás-határig ill. a piaci maximumig, - majd ha ezután is marad még erőforrás, akkor a másik terméket gyártjuk az erőforrás-határig, ill. a piaci maximumig. Itt a jobbik termék, - tehát az egységnyi erőforrás felhasználással nagyobb árbevételt biztosító termék, vagyis a nagyobb fajlagos árbevételt biztosító termék - a T5. (Fajlagos árbevétel: T4 = 700/2=350; T5 = 800/2=400.) Először tehát legyártjuk a minimumokat T4=700, T5=200 - ezután még marad 6000700*2-200*2=4200 gó/év kapacitás. Ebből még 2100 db T5 lenne gyártható, azonban csak további 100-at lehet eladni a piacon, tehát ennyit gyártunk még le. Így T5= 300 db, és megmaradt még 6000700*2-300*2=4000 db erőforrás, amiből T4-et lehet gyártani. Ebből még 2000 db T4 gyártható, de miután már van 700 db, csupán további 1300-at kell gyártani, mert a piacon összesen csak 2000 db adható el. Tehát T5= 300 db, T4=2000 db. A MAXIMÁLIS ÁRBEVÉTELT BIZTOSÍTÓ TERMÉKSZERKEZET ÉS AZ ÁRBEVÉTEL:
T1 T2 T3 T4 T5
db/év 900 666 500 2000 300
EGYSÉGÁR (Ft/db) 800 1000 800 700 800
ÁRBEVÉTEL (Ft/év)
720000 666000 400000 1400000 240000 3.426.000 Ft/év
3.) Az optimális (maximális fedezetet, s így nyereséget biztosító) termékszerkezet meghatározása: 3.1.) Az E1-T1 nem konvertálható erőforrás-termék kapcsolat - ha maximális fedezetre törekszünk, akkor figyelemmel kell arra lennünk, hogy ez egy veszteséges termék - tehát csak a piaci minimumot szabad legyártanunk. (Persze ez esetben is ellenőrizni kell, hogy az erőforrás lehetővé teszi-e ezt) Tehát T1 = 300 db/év 3/2.) Az E2-E3 - T2-T3 konvertálható erőforrás-produktum kapcsolatok, amelyet lineáris programozással lehet elemezni. Ha felírjuk az egyenlőtlenségi rendszert, csak a célfüggvényben különbözik az előzőtől:
50
3*x2 +2* x3 < 3000 x3 < 600
x2
500 < x2 < 1200 100 < x3 < 500 280*x2 +200*x3 = max m = -20/28
1200
x2= 666 x3=500
1000
A megoldás gyakorlatilag megegyezik az előzővel (bár a célfüggvény dőlésszöge (meredeksége) kismértékben eltér).
500
600 100
x3 1000 1500
2000
500
3/3.) A T4 és a T5 egymással versengenek az E4 erőforrásért. Ilyenkor a döntési algoritmus a következő: először is le kell gyártani a minimális piaci igényeket (azaz a leszerződött mennyiséget), majd az ezután megmaradt erőforrásból az egységnyi erőforrás-felhasználással nagyobb fedezetet hozó terméket kell gyártani az erőforrás-határig ill. a piaci maximumig, - majd ha ezután is marad még erőforrás, akkor a másik terméket gyártjuk az erőforrás-határig, ill. a piaci maximumig. Itt a jobbik termék, - tehát az egységnyi erőforrás felhasználással nagyobb fedezetet biztosító termék, vagyis a nagyobb fajlagos fedezetet biztosító termék - a T4. (Fajlagos fedezet: T4 = 220/2=110; T5 = 80/2=40.) Először tehát legyártjuk a minimumokat T4=700, T5=200 - ezután még marad 6000700*2-200*2=4200 gó/év kapacitás. Ebből még 2100 db T4 lenne gyártható, azonban csak további 1300-at lehet eladni a piacon, tehát ennyit gyártunk még le. Így T4= 2000 db, és megmaradt még 6000-2000*2-200*2=1600 db erőforrás, amiből T5-öt lehet gyártani. Ebből még 800 db T5 gyártható, de miután már van 200 db, csupán további 100-at kell gyártani, mert a piacon összesen csak 300 db adható el. Tehát T5= 300 db, T4=2000 db.
TEHÁT A MAXIMÁLIS NYERESÉGET BIZTOSÍTÓ TERMÉKSZERKEZET A KÖVETKEZŐ: db/év T1 T2 T3 T4 T5
300 666 500 2000 300
EGYSÉG FEDEZET (Ft/db) -40 280 200 220 80
EGYSÉGÁR (Ft/db) 800 1000 800 700 800
FEDEZET (Ft/év)
ÁRBEVÉTEL (Ft/év)
-12000 186480 100000 440000 24000 738.480 Ft/év
240000 666000 400000 1400000 240000 2.946.000 Ft/év
4.) A vállalati ÁKFN struktúra a következő: Árbevétel: Proporcionális költségo Fedezet Fix költség Nyereség
2.946.000 2.207.520 738.480 400.000 338.480 Ft/év
o
T1 T2 T3 T4 T5
eredeti prop. költség (Ft/db) 700 600 500 400 600
darabszám (db/év) 300 666 500 2000 300
51
össz. proporcionális költség [(1 +R) * eredeti prop. költség] (Ft/év) 1,2 * 210.000 = 252.000 1,2 * 399.600 = 479.520 1,2 * 250.000 = 300.000 1,2 * 800.000 = 960.000 1,2 *180.000 = 216.000 1,2 * 1.839.600 = 2.207.520 Ft/év
2. PÉLDA Egy vállalat 12 terméket gyárt 9 erőforrás (homogén gépcsoport) felhasználásával. A rendszermátrix a következő:
Gyártási operációs tér: P T1 T2 E E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9
T3
T4
T5
1
1
T6
T7
3
1
T8
T9
T10
3
2
1
T11
T12
2 1 0
1 2 5
1 1 1
Piaci operációs tér: MIN 100 MAX 300
0 150
50 50
100 300
200 400
100 150
200 300
150 300
10 200
100 400
60 210
150 270
Egységár: Ft/db
380
610
150
430
420
610
225
420
400
205
200
340
Realizálási fedezet: Ft/db 116
190
-18
94
132
202
81
144
124
97
68
208
Erőforrás értéke (ó/hó) 260 300 100 500 1000 700 600 600 1200
Cél: a maximális nyereséget biztosító termékszerkezet (termék darabszámok) meghatározása.
T1 darabszámának meghatározása P E E1
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
T11
T12
1
MIN MAX
100 300
0
50
100
200
100
200
150
10
100
60
150
150
50
300
400
150
300
300
200
400
210
270
E. ár Ft/db
380
610
150
430
420
610
225
420
400
205
200
340
Fed. Ft/db
116
190
-18
94
132
202
81
144
124
97
68
208
Megállapítások: - az E-P kapcsolat nem konvertálható - a termék realizálási fedezete pozitív - gyártási lehetőség x1 = 260/1 = 260 db/hó - értékesítési lehetőség (300) nagyobb, mint a gyártási lehetőség (260) Döntés: gyártási maximumot kell gyártani; x1=260 db/hó
52
Erőforrás értéke (ó/hó) 260
T2 darabszámának meghatározása P
T1
E E2
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
T11
T12
1
MIN MAX
100
0 150
50
100
200
100
200
150
10
100
60
150
300
50
300
400
150
300
300
200
400
210
270
E. ár Ft/db
380
610
150
430
420
610
225
420
400
205
200
340
Fed. Ft/db
116
190
-18
94
132
202
81
144
124
97
68
208
T10
T11
T12
Erőforrás (ó/hó) 300
Megállapítások: - az E-P kapcsolat nem konvertálható - a termék realizálási fedezete pozitív - gyártási lehetőség x2 = 300/1 = 300 db/hó - értékesítési lehetőség (150) kisebb, mint a gyártási lehetőség Döntés: értékesítési maximumot kell gyártani; x2=150 db/hó
T3 darabszámának meghatározása P
T1
T2
E E3
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
1
MIN MAX
100
0
200
100
200
150
10
100
60
150
150
50 50
100
300
300
400
150
300
300
200
400
210
270
Ft/db
380
610
150
430
420
610
225
420
400
205
200
340
Ft/db
116
190
-18
94
132
202
81
144
124
97
68
208
Erőforrás (ó/hó) 100
Megállapítások: - az E-P kapcsolat nem konvertálható - a termék realizálási fedezete negatív - gyártási lehetőség x3 = 100/1 = 300 db/hó Döntés: értékesítési minimumot kell gyártani; x3=50 db/hó
T4 és T5 darabszámának meghatározása P
T1
T2
T3
E E4
T6
T7
T8
T9
T10
T11
T12
200 400
100
200
150
10
100
60
150
150
300
300
200
400
210
270
T4
T5
1
1
MIN MAX
100
0
50
300
150
50
100 300
E. ár Ft/db
380
610
150
430
420
610
225
420
400
205
200
340
116 Fed. Ft/db Megállapítások:
190
-18
94
132
202
81
144
124
97
68
208
53
Erőforrás értéke (ó/hó) 500
- az E-P kapcsolat korlátozottan konvertálható - mindkét termék realizálási fedezete pozitív - a T5 termék realizálási fedezete magasabb (T4 = 94/1=94 ; T5 = 132/1= 132 ) - mindkét termékből le kell gyártani az értékesítési minimumot x4=100 db/hó, x5=200 db/hó - az értékesítési minimumok legyártása után a még rendelkezésre álló erőforrás b4=200 ó/hó - a T5 termékből (ha b4-ből csak azt gyártanák) x5= 200/1= 200 db/hó a gyártási lehetőség - a T5 termék maximális értékesítési lehetősége 400 db/hó (és már 200 db-ot legyártottunk), tehát a többlet is értékesíthető Döntés: x4= 100 db/hó, x5= 400 db/hó
T6 és T7 darabszámának meghatározása P
T1
T2
T3
T4
T5
E E5
T6
T7
3
1
T8
T9
T10
T11
T12
MIN MAX
100
0
50
100
200
100
60
150
50
300
400
200 300
10
150
100 150
150
300
300
200
400
210
270
E. ár Ft/db
380
610
150
430
420
610
225
420
400
205
200
340
Fed. Ft/db
116
190
-18
94
132
202
81
144
124
97
68
208
Erőforrás értéke (ó/hó) 1000
Megállapítások: - az E-P kapcsolat korlátozottan konvertálható - mindkét termék realizálási fedezete pozitív - a T7 termék fajlagos realizálási fedezete (vagy más néven előállítási fedezete) magasabb - azaz az egységnyi erőforrásra vetített realizálási fedezet: T6-nál 202/3=67,33 , T7-nél 81/1=81 - mindkét termékből le kell gyártani az értékesítési minimumot x6=100 db/hó, x7=200 db/hó - az értékesítési minimumok legyártása után a még rendelkezésre álló erőforrás b5=500 ó/hó - a T7 termékből (ha b5 -ből csak azt gyártanák) x7= 500/1= 500 db/hó a gyártási lehetőség - a T7 termék maximális értékesítési lehetősége 300 db/hó (és már 200 db-ot legyártottunk), tehát a többletből csak100 értékesíthető, így T7-ből összesen 300 db/hó gyártandó - x7=300 és x6=100 legyártása után a megmaradt erőforrás b5= 400 ó/hó - T6-ból a megmaradt erőforrás felhasználásával 400/3= 133 darab gyártható még, de összesen csak 150 db értékesíthető és már 100 db-ot legyártottak, így csak további 50 db gyártásának van értelme (így 250 ó/hó erőforrás kihasználatlan marad) Döntés: x6= 150 db/hó, x7= 300 db/hó
T8 , T9 és T10 darabszámának meghatározása P
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
E E6
T8
T9
T10
3
2
1
T11
T12
MIN MAX
100
0
50
100
200
100
200
50
300
400
150
300
10 200
100 400
150
150
150 300
60
300
210
270
Ft/db
380
610
150
430
420
610
225
420
400
205
200
340
Ft/db
116
190
-18
94
132
202
81
144
124
97
68
208
Megállapítások:
54
Erőforrás (ó/hó) 700
- az E-P kapcsolat korlátozottan konvertálható - mindhárom termék realizálási fedezete pozitív - a T10 termék fajlagos realizálási fedezete (vagy más néven előállítási fedezete) a legmagasabb, vagyis az egységnyi erőforrásra vetített realizálási fedezet: T8-nál 144/3= 48 , T9-nél 124/2=62, T10-nél 97/1 =97 - mindhárom termékből le kell gyártani az értékesítési minimumot x8=150 db/hó, x9=10 db/hó, x10 = 100 db/hó - az értékesítési minimumok legyártása után a még rendelkezésre álló erőforrás b6=130 ó/hó - a T10 termékből (ha b6 -ből csak azt gyártanák) x10= 130/1= 130 db/hó a gyártási lehetőség - a T10 termék maximális értékesítési lehetősége 400 db/hó (és már 100 db-ot legyártottunk), tehát a többlet értékesíthető, így T10-ből összesen 230 db/hó gyártandó Döntés: x8= 150 db/hó, x9= 10 db/hó, x10 = 230 db/hó
T11 és T12 darabszámának meghatározása P
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
E E7 E8 E9
T11
T12
2 1 0
1 2 5
MIN MAX
100
0
50
100
200
100
200
150
10
100
300
150
50
300
400
150
300
300
200
400
60 210
150 270
Ft/db
380
610
150
430
420
610
225
420
400
205
200
340
Ft/db
116
190
-18
94
132
202
81
144
124
97
68
208
Döntés lineáris programozással. x11 = 60 db/hó x12 = 270 db/hó
x11 600
x 11 +2x 12 < 600
2x11 + x12 ≤ 600 x11 + 2x12 ≤ 600 5 x12 ≤ 1200
5x 12 <1200
x 11 = 60 x 12 = 270
x 12 >150 300
60 < x11 < 210, 150 < x12 < 270,
x 11 < 210 2x 11 +x 12 ≤ 600
Célfüggvény: 68x11 + 208x12 = MAX
x 11 > 60
x12 150
270
300
55
600
Erőforrás értéke (ó/hó) 600 600 1200
A döntéseket összefoglalva
Termékek Döntési alap T1 pozitív realizálási fedezet erőforrás maximum < értékesítési maximum gyártás = erőforrás maximum T2 pozitív realizálási fedezet erőforrás maximum > értékesítési maximum gyártás = értékesítési maximum T3 negatív realizálási fedezet gyártás = értékesítési minimum T4 pozitív realizálási fedezet erőforrás maximum > értékesítési minimum T5 erőforrás maximum < értékesítési maximum gyártás = értékesítési minimum + erőforrás maximum T6 pozitív realizálási fedezet erőforrás maximum > értékesítési minimum T7 erőforrás maximum > értékesítési maximum gyártás = értékesítési maximum T8 pozitív realizálási fedezet T9 erőforrás maximum > értékesítési minimum T10 gyártás = értékesítési minimum + (legjobb termék(ek)ből) erőforrás maximum T11 döntés lineáris programozással T12
Fajlagos fedezet 116
Darabszám 260
190
150
-18
50
94
100
132
400
202
150
81
300
144 124 97
150 10 230
68 208
60 270
A fentiek alapján az árbevétel és a fedezet összegek kiszámíthatók: Termék T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Összesen
Darabszám (db/hó) 260 150 50 100 400 150 300 150 10 230 60 270
Egységár (Ft/db) 380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340
Árbevétel (eFt) 98,80 91,50 7,50 43,00 168,00 91,50 67,50 63,00 4,00 47,15 12,00 92,80 785,55
56
Fajlagos fedezet (Ft/db) 116 190 -18 94 132 202 81 144 124 97 68 208
Fedezet (eFt) 30,16 28,50 -0,90 9,40 52,80 30,30 24,30 21,60 1,24 22,31 4,08 56,16 279,95
A vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség struktúra felvázolásához tekintsük meg a termékek önköltségét a pótlékoló (utó-) kalkuláció alapján.
Darabszám (db/hó)
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Össz.
260 150 50 100 400 150 300 150 10 230 60 270
Közvetlen költségek (Ft/db) anyag bér 200 20 310 40 130 10 250 30 220 20 300 40 110 10 210 20 200 30 80 10 100 10 80 30
Üzemi ált. Vállalati költségek ált. Önköltség (közvetlen költségek (Ft/db) bér*500%) (közv.bér* 200%) 100 200 50 150 100 200 50 100 150 50 50 150
40 80 20 60 40 80 20 40 60 20 20 60
360 630 210 490 380 620 190 370 440 160 180 320
Ár (Ft/db)
380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340
Fajlagos nyereség (Ft/db)
20 -20 -60 -60 40 -10 35 50 -40 45 20 20
Nyereség (eFt/hó)
5,20 -3,00 -3,00 -6,00 16,00 -1,50 10,50 7,50 -0,40 10,35 1,20 5,40 42,25
A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő: Árbevétel Proporcionális költség Fedezet Fix költség Nyereség
785,55 505,60 279,95 237,70 42,25
57
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
3.3.2 Termékszerkezet-elemzés - maximális vállalati szintű fedezetet biztosító termékszerkezet meghatározása A termékszerkezet maximális nyereséget biztosító optimalizálása esetében a döntési modell - a fenti példa alapján - a következőkben foglalható össze: Kiindulás a rendszer mátrixból Konvertálhatók-e az erőforrások?
igen
igen
Döntés: realizálási maximum
Pozitív-e a realizálási fedezet?
nem Jól definiálható-e szűk keresztmetszet?
nem
nem
igen
Döntés: értékesítési minimum
Összetételtől függő szűk keresztmetszet
Pozitív a realizálási fedezet ? igen
nem
Erőforráskorlát ? igen Döntés: előállítási fedezet alapján
Döntés: értékesítési minimum
Döntés: optimalizálás lineáris programozás
nem Döntés: realizálási fedezet alapján
3.3.3 Gyártmánykarakterisztikák A gyártmánykarakterisztika a termékeknek a tervezési számításokhoz szolgáló információit (ár, költség, fedezet adatait) foglalja össze. Ez alapján lehetőség van a termékek rangsorolására - értékelésére, összehasonlítására. A fenti példa termékeinek a hagyományos, önköltség és fajlagos nyereség alapján történő összehasonlítása az alábbi táblázatokban foglalható össze:
58
Darabszám (db/hó)
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
260 150 50 100 400 150 300 150 10 230 60 270
Közvetlen költségek (Ft/db) anyag bér 200 20 310 40 130 10 250 30 220 20 300 40 110 10 210 20 200 30 80 10 100 10 80 30
Ár (Ft/db)
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
Szűkített önköltség (Ft/db)
380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340
320 550 190 430 340 540 170 330 380 140 160 260
Egységár Ft/db
Fajlagos fedezet (Ft/db)
380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340
116 190 -18 94 132 202 81 144 124 97 68 208
Üzemi ált. költségek Szűkített (közvetlen önköltség bér*500%) (Ft/db)
100 200 50 150 100 200 50 100 150 50 50 150 Rangsor szűkített önköltség alapján
320 550 190 430 340 540 170 330 380 140 160 260
7 3 12 9 5 2 10 4 6 8 11 1
40 80 20 60 40 80 20 40 60 20 20 60
Önköltség (Ft/db)
6-7 6-7 12 11 2-3 4 8 1 10 5 9 2-3 Rangsor a fedezet alapján
Vállalati ált. Önköltség költségek (Ft/db) (közv.bér* 200%)
360 630 210 490 380 620 190 370 440 160 180 320 fedezet/ár (%) 30,5% 31,1% -12,0% 21,9% 31,4% 33,1% 36,0% 34,3% 31,0% 47,3% 34,0% 61,2%
59
Rangsor önköltség alapján
5-7 9 11-12 11-12 3 8 4 1 10 2 5-7 5-7 Rangsor a fedezet/ár alapján 10 8 12 11 7 6 3 4 9 2 5 1
Ár (Ft/db)
360 630 210 490 380 620 190 370 440 160 180 320
Fajlagos nyereség (Ft/db)
380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340
Fajlagos nyereség (Ft/db)
20 -20 -60 -60 40 -10 35 50 -40 45 20 20
Rangsor fajlagos nyereség alapján
20 -20 -60 -60 40 -10 35 50 -40 45 20 20 Prioritás mutató fedezet/ár * F 35411 59180 2160 20549 41486 66892 29160 49371 38440 45898 23120 127247
5-7 9 11-12 11-12 3 8 4 1 10 2 5-7 5-7 Rangsor a prioritás mutató alapján 8 3 12 11 6 2 9 4 7 5 10 1
Az egyes termékeket a következő mutatók alapján szokás összehasonlítani:
• a hagyományos mutatók - fajlagos nyereség - alapján • fedezetbonitás alapján: - a fajlagos fedezet alapján - fajlagos fedezet/ egységár (%) - prioritás mutató = f / ár * F - a fajlagos fedezet és egyes döntő erőforrások összevetése (pl. 1 normaórára jutó fedezet, egységnyi lekötött tőkére jutó fedezet, stb.) 3.3.4 ABC analízis
Az ABC analízis a vállalati fedezet és nyereség képződését, illetve összetételét vizsgálja, a költség - árbevétel koordinátarendszerben ábrázolva az egyes termékek fedezetét. Az ABC elemzéssel a termékeket három csoportba sorolhatjuk:
• • •
T4 T1 T5 T3 T2
A: magas fedezetvolumen B: közepes fedezetvolumen C: alacsony fedezetvolumen
Árbevétel (eFt) 100 200 100 150 200 750
Fedezet (eFt) 75 100 50 50 50 325
A vállalat ÁKFN struktúrája Árbevétel Proporcionális költség Fedezet Fix költség Nyereség
750 425 325 225 100
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
60
Fedezeti pont
T2
T3
N=100 T5
Árbevétel T1
Kfix
T4
225 Árbevétel (eFt)
Fedezet (eFt)
A vállalat ÁKFN struktúrája Árbevétel
750
Proporcionális költség
425
T4
100
75
T1
200
100
T5
100
50
Fedzet
325
T3
150
50
Fix költség
225
200
50
Nyereség
100
750
325
T2
Tekintsünk egy mási példát!
Termék
db/hó
Ft/db
Árbevétel (Ft/hó)
Összárbevétel
10 10 10
200 250 300
2000 2500 3000
2000 4500 7500
I II III Összesen
Fajlagos fedezet (Ft/db) 150 100 50
Fedezet Össz(F) fedezet (Ft/hó) 1500 1500 1000 2500 500 3000
7500
Nyereség Kf=2000 -500 500 1000
3000
F,N
N=1000 árbevétel fedezeti pont
8000
Kf=-2000
Ha csak az I. terméket gyártanák akkor ugyanaz a nyereség már 3000 Ft/hó árbevételnél létre jönne. Fejlesztésnél elsősorban ennek a bővítése ígérhet eredményeket, - azonban ennek eldöntéséhez nélkülözhetetlen a piac és a termelés elemzése is.
61
1000
3.3.5 Termékszerkezeti döntések költség- és nyereségfedezeti számítások alapján Példa: Egy vállalat három fajta terméket (A, B, C) gyárt - az egyszerűség kedvéért tegyük fel, hogy csak - havonta 1-1 darabot. A vállalat költségeinek alakulását havonta (Ft/hó) az alábbi táblázat mutatja be. A vállalat jelentős tartalék kapacitásokkal rendelkezik mindhárom termékhez, amely lehetővé teszi bármelyik termék volumenének akár többszörösére növelését is. A piacon azonban csak az A és a B termék értékesíthető a jelenlegi volumen kétszeresével. Hogyan döntene az egyes termékek volumenéről? Közvetlen költségek viselői A B C termék termék termék Anyag alapanyag Segédanyag fűtőanyag Bérköltség közvetlen üzemirányítás közp. irányítás közteher Amortizáció gépek berendezések épületek Egyéb költség ÖSSZESEN Ár (Ft/db)
1000,0
850,0
Költséghelyek I. II. üzem üzem Vállalat
1150,0 200,0
200,0
50,0
320,0
80,0
200,0
3000,0 252,5 200,0
300,0 75,0
600,0 170,0 300,0 267,5
100,0 1160,0 1835,0
800,0 650,0 100,0 1160,0 7500,0
52,5
80,0
20,0
1250,0
1250,0
1250,0
2700,0
2800,0
2750,0
100,0
70,0
25,0
17,5
500,0 400,0
300,0 250,0
1225,0
690,0
Összes költség
Rezsitényező (R) = 20 % A rezsitényező azt mutatja meg, hogy az eredeti proporcionális költségekhez (azaz a közvetlen költségekhez) viszonyítva mennyi a redukált (azaz az általános költségekből a proporcionális költségek közé sorolható) költségek aránya: R = Kp red/Kp eredeti Az üzemek általános költségei pótlékkulcsának meghatározása:
I. üzem felosztandó költségei 1225 * 100 rI. ü = ___________________________________________________________ 100 (%) = _____________________________________ összes közvetlen bérköltség és közterhei 200+320+80+50 + 80 +20 rI. ü = 163,33 %
II. üzem felosztandó költségei 690 * 100 rII. ü = ____________________________________________________________ 100 (%) = _____________________________________ összes közvetlen bérköltség és közterhei 200+320+80+50 + 80 +20 rII. ü = 92,0 %
62
A vállalati általános költségek pótlékkulcsa:
vállalat felosztandó költségei 1835 * 100 r v = ___________________________________________________________ 100 (%) = _____________________________________ összes közvetlen bérköltség a közterheivel 200+320+80+50 + 80 +20 rI. ü = 244,67 %
Az egyes termékek önköltsége
(1) (2) (3) (4)
közvetlen anyagköltség közvetlen bér és közterhei üzemi általános költségek I. üzem II. üzem vállalati általános költségek ÖNKÖLTSÉG ÁR Fajlagos nyereség
Árbevétel - Költségek = Nyereség,
A termék 1000,0 250,0
B termék 850,0 400,0
408 230,0 612 2500,0 2700,0 200,0
653 368,0 979 3250,0 2800,0 -450,0
C Összesen termék 1150,0 3000 100,0 750 164 92,0 244 1750,0 2750,0 1000
1225 690 1835 7500 8250 750
(3) = (2) * rI ü (3) = (2) * rII ü (4) = (2) * r v
8250,0 - 7500,0 = 750,0 Ft
Az önköltségek és a fajlagos nyereségek alapján az A termék volumenének kétszeresére növelése vállalható csak fel, ugyanis a B termék veszteséges.
Az A termék volumenének kétszeresére növelésével: Áb - K = N, 10950,0 - 9000,0= 1950,0 Ft Az A és B termék volumenének kétszeresére növelésével: Áb - K = N, 13750,0 - 10500,0 = 3250,0 Ft Vizsgáljuk meg az egyes termékeket a költségreagálás szerinti költségmegoszlás alapján! A költségmegoszlás költségreagálás alapján az eredeti volumenekkel:
(1) (2) (3) (4)
közvetlen anyag költség közvetlen bér és közterhei Eredeti proporcionális költségek Redukált proporcionális költség ÖSSZES PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉG ÁR FEDEZET
A B C Összesen termék termék termék 1000,0 850,0 1150,0 3000 250,0 400,0 100,0 750 1250,0 1250,0 1250,0 3750 250,0 250,0 250,0 750 1500,0 1500,0 1500,0 4500 2700,0 2800,0 2750,0 8250 1200,0 1300,0 1250,0 3750
fedezet/ ár (%)
44,4 %
46,4 %
(4) = R * (3)
45,4 %
A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő: Ft/hó Árbevétel 8250,0 Összes proporcionális költség 4500,0 Ft/hó Fedezet Ft/hó 3750,0 Fix költség 3000,0 Ft/hó Nyereség Ft/hó 750,0
63
A költségmegoszlás költségreagálás alapján A termék volumenének kétszeresére növelésével:
(1) (2) (3) (4)
közvetlen anyag költség közvetlen bér és közterhei Eredeti proporcionális költségek Redukált proporcionális költség ÖSSZES PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉG ÁR FEDEZET
A B C Összesen termék termék termék 2000 850,0 1150,0 4000 500 400,0 100,0 1000 2500 1250,0 1250,0 5000 500 250,0 250,0 1000 3000 1500,0 1500,0 6000 5400 2800,0 2750,0 10950 2400 1300,0 1250,0 4950
(4) = R * (3)
A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő: Árbevétel Összes proporcionális költség Fedezet Fix költség Nyereség
10950,0 6000,0 4950,0 3000,0 1950,0
Ft/hó Ft/hó Ft/hó Ft/hó Ft/hó
A költségmegoszlás költségreagálás alapján A és B termék volumenének kétszeresére növelésével:
(1) (2) (3) (4)
közvetlen anyag költség közvetlen bér és közterhei Eredeti proporcionális költségek Redukált proporcionális költség ÖSSZES PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉG ÁR FEDEZET
A B C Összesen termék termék termék 2000 1700 1150,0 4850 500 800 100,0 1400 2500 2500 1250,0 6250 500 500 250,0 1250 (4) = R * (3) 3000 3000 1500,0 7500 5400 5600 2750,0 13750 2400 2600 1250,0 6250
A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő: Árbevétel Összes proporcionális költség Fedezet Fix költség Nyereség
13750,0 7500,0 6250,0 3000,0 3250,0
64
Ft/hó Ft/hó Ft/hó Ft/hó Ft/hó
3.4 A vállalati rendszer működésének gazdasági szimulációja - az ár-költségfedezet-nyereség (ÁKFN) elemzés, tervezés 3.4.1 A költségreagálást figyelembe vevő vállalati költség-struktúra A vállalatnak, mint rendszernek a termelés volumenére történő reagáló készségét akkor tudjuk modellezni, ha a költségeket szét tudjuk választani fix és proporcionális költségekre. 1. Proporcionális költségek (Kp) a./ Eredeti proporcionális költségek (Kpe) - alapanyag - felhasznált félkész termék - közvetlen bér és közterhei - egyéb közvetlen költségek (pl. volumennel egyenesen arányos gyártási és értékesítési különköltségek) b./ Redukált proporcionális költségek (Kpr) a főbb szervezeti egységek, illetve azok csoportjai költségeinek a termelés volumenével arányosan változó része 2. Fix költségek (Kf) a./ Eredeti fix költségek (Kfe) - értékcsökkenési leírás - egyéb fix költségek b./ Redukált fix költségek (Kfr) a főbb szervezeti egységek, illetve azok csoportjai költségeinek a termelés volumenétől független része Vállalati összes költség (Kö) = Kp + Kf A költségfedezeti számításokhoz nélkülözhetetlen a költségek reagálás szerint csoportosított gyűjtése és elemzése. A fix és proporcionális költségek elkülönítése során két fontos viszonyszámot szokás használni:
• költségváltozási tényező: Kp
δ = _________ Kö
• rezsitényező: R=
Kp red __________ K p eredeti
R ≅ 20 % a gépiparban, R ≅ 3 - 5 % az élelmiszeriparban, a könnyűiparban
65
3.4.2 Az Ár-Költség-Fedezet-Nyereség struktúra A korábbi példa (49.o.) vállalatának ár - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúráját az alábbiak szerint ábrázolhatjuk. Árbev étel Proporcionális költség Fedezet Fix költség Nyereség
785,55 505,60 279,95 237,70 42,25
Árbevétel
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
Költség
Kf
Volumen
Volumen
Proporcionális költség
Volumen
Árbevétel 785,55 743,30
N = 42,25
K p= 505,60 K f = 237,70
Termelés volumene 785,55 Az ÁKFN struktúra tehát:
Tehát:
N = Á - (Kp + Kf) F = Á - Kp ........................fedezet N = F - Kf..........................nyereség N (V) = F(V) - Kf
∂N ∂V
=
∂F ∂V
(mert Kf = állandó)
Tehát a nyereségmaximalizálás rövid távon mindig fedezetmaximalizálást kíván.
66
3.4.3 A termékek, szolgáltatások fajlagos fedezete és a vállalati szintű fedezet
Az i-edik termék fajlagos fedezete: f i = a i - k p i (Ft/db) A vállalati fedezet: n
F=
∑
fi x i
(ahol x i = az i-edik termék darabszáma)
i =1
A vállalati nyereség: N ⇒ max, ha
n
∑
f i x i ⇒ max
i =1
tehát a fedezetmaximum (amely a nyereség maximumát biztosítja) akkor érhető el, ha a kedvező fajlagos fedezettel rendelkező termékek részaránya maximális.
3.4.4 A vállalati rendszer nyereségének reagálása az ÁKFN struktúra elemeinek változására
Az ÁKFN struktúra alkalmas arra, hogy a vállalati működésben bekövetkező bizonyos változások hatását előre jelezze. Példa: Egy vállalat ÁKFN struktúrája a következő: Árbevétel Proporcionális költség Fedezet Fix költség Nyereség
1000 600 400 300 100
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
1./ Határozzuk meg 10 %-os termelésnövekedés hatását a nyereségre (ha Kf=állandó)! változás eredeti Árbevétel +100 eFt/hó 1000 eFt/hó Proporcionális költség +60 eFt/hó 600 eFt/hó Fedezet +40 eFt/hó 400 eFt/hó Fix költség 0 eFt/hó 300 eFt/hó Nyereség +40 eFt/hó 100 eFt/hó
új 1100 660 440 300 140
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
2./ Határozzuk meg 10 %-os proporcionális költségcsökkentés hatását a nyereségre (ha Kf=állandó)! változás eredeti új Árbevétel 0 eFt/hó 1000 eFt/hó 1000 Proporcionális költség -60 eFt/hó 600 eFt/hó 540 Fedezet +60 eFt/hó 400 eFt/hó 460 Fix költség 0 eFt/hó 300 eFt/hó 300 Nyereség +60 eFt/hó 100 eFt/hó 160
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
67
3./ Határozzuk meg 10 %-os fix költségcsökkentés hatását a nyereségre! változás eredeti Árbevétel 0 1000 eFt/hó Proporcionális költség 0 600 eFt/hó Fedezet 0 400 eFt/hó Fix költség -30 300 eFt/hó Nyereség +30 100 eFt/hó
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
új 1000 600 400 270 130
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
4. Határozzuk meg a nyereség megduplázásának lehetőségeit: 4.1./ csak áremeléssel (10 %-os) eredeti 1000 600 400 300 100
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
változás +100 0 +100 0 +100
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
új 1100 600 500 300 200
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
eredeti 1000 600 400 300 100
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
változás 250 150 +100 0 +100
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
új 1250 750 500 300 200
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
4.3./ csak a proporcionális költség csökkentésével, növelésével változás eredeti Árbevétel 0 1000 eFt/hó Proporcionális költség -100 600 eFt/hó Fedezet +100 400 eFt/hó Fix költség 0 300 eFt/hó Nyereség +100 100 eFt/hó
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
új 1000 500 500 300 200
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
4.4./ csak a fixköltség csökkentésével, növelésével eredeti Árbevétel 1000 Proporcionális költség 600 Fedezet 400 Fix költség 300 Nyereség 100
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
új 1000 600 400 200 200
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
Árbevétel Proporcionális költség Fedezet Fix költség Nyereség 4.2./ csak volumennöveléssel (25 %-os) Árbevétel Proporcionális költség Fedezet Fix költség Nyereség
eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó eFt/hó
változás 0 0 0 -100 +100
A fenti számításokat kifejezésekkel bemutatva:
∆ Á (%) =
∆N 100 A
∆ Kp (%) =
∆N 100 Kp
∆ Kf (%) =
∆N 100 Kf
∆ Vol (%) =
∆N 100 F
68
Változó belső összetételű ÁKFN struktúra reagálási függvényei
(a nyereség megduplázásához szükséges változások reagálási függvényei) ÁKFN komponensek (%)
Á
Kp
F
100 0 100 100 10 90 100 20 80 100 30 70 100 40 60 100 50 50 100 60 40 100 70 30 100 80 20 100 90 10 100 100 0
KF 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0
N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 -
változások (%)
∆V 11,1 12,5 14,3 16,7 20,0 25,0 33,3 50,0 -
A komponensek reagálási függvényei
- ∆KP - ∆KF 100,0 50,0 33,3 25,0 20,0 16,6 14,3 12,5 -
12,5 14,3 16,6 20,0 25,0 33,3 50,0 100,0 10
- ∆KP - ∆KF ∆V
69
20
30
40
50
60
70
80
90
100
4. Készletgazdálkodás 4.1 A készletgazdálkodás alapfogalmai 4.1.1 Készlet A készlet a vállalatnál adott pillanatban meglévő, a termelési vertikum különböző fokozatában elhelyezkedő anyagok, félkész-, és késztermékek állománya. Szélesebb értelemben a készlet magában foglalja az inputokat (az emberi-, pénzügyi-, energia- és nyersanyagforrásokat, valamint a gépeket és berendezéseket) és outputokat (alkatrészeket, részegységeket, késztermékeket) és a termelésközi állapotban lévő termékeket (félkész termékeket, befejezetlen termékeket). Annak eldöntése, hogy mi számít készletnek a szervezettől és az érvényben lévő (pl. számviteli, könyvelési) jogszabályoktól függ.
A termelői készletek jellemző csoportjai: • késztermékek • alkatrészek • kiegészítő termékek • termelési készletek • anyagok Szolgáltatások esetében a szolgáltatási készletek csoportjai: - bérelhető ill. eladható áruk - fizikai hely - értékesítési csatornák, vagy munkahelyek száma - szolgáltató személyzet - termelő berendezések - kiegészítő termékek
4.1.2 A készletelemzés célja
A készletelemzés célja meghatározni, hogy mikor kell a rendelési tételeket feladni, és hogy mekkora legyen a rendelés. A kereslet előrejelzése, előre jelezhetősége visszahat a készletgazdálkodásra. Ha a végtermék kereslete véges időegység alatt ismert, akkor a részegységek kereslete is meghatározható, tehát azok megfelelő mennyiségének, megfelelő időre történő biztosítása egyszerű mechanikus folyamat. (Ezt nevezik függő keresletnek.) Ha viszont a végtermék kereslete bizonytalan, akkor többletet kell készleten tartani a bizonytalanság miatt, ami megnöveli a készlettartás költségeit. Ezt a gazdasági környezetet és helyzetet nevezik független keresleti helyzetnek. (ilyen pl. a könyvkiadás, kórházi ellátás, kiskereskedelem stb.) A készletezési modellek többsége ilyen független keresleti helyzetre vonatkozik.
70
A készletezés céljai: az árutermelésben a készletet a következő szükségletek kielégítésére tartják:
• a termék iránti változó kereslet kielégítésére a keresletváltozás elnyelésére biztonsági, vagy ütköző készletet tartanak fenn
• az egyes műveletek függetlenségének fenntartására a munkaállomás működése megfelelő készlettel rugalmassá tehető (pl. az egyik termék előállításáról a másikra történő átállás munkahelyi költségei megfelelő készletezéssel csökkenthetők, ti. nagyobb készlet képzésével kevesebbszer kell átállni)
• a termelésütemezés rugalmasságának biztosítására (a fentihez hasonlóan itt is a nagyobb készlet az átállások számát, és így költségét csökkenti)
• biztonsági tartalék kivédésére
az
anyagok
szállításánál
keletkező
csúszások
• a nagyobb rendelési mennyiségből adódó előnyök kihasználására egyrészt a rendelés feladásának költségei vannak, amit a nagyobb mennyiség rendelése fajlagosan csökkent, másrészt a szállítmány egységköltsége is kisebb nagyobb szállítmány esetén
4.1.3 Készletezési költségek
A készletezési döntéseket a figyelembevételével kell meghozni.
készletezéssel
kapcsolatos
költségek
A következő készletezési költségekkel kell számolni:
• készlettartási költségek A készlettartás költsége magában foglalja a raktárépület és berendezés költségeit, az anyagkezelésből, biztosításból, lopásból, törésből, elavulásból, értékcsökkenésből, adóból, illetve a lekötött tőke elmaradt hasznából stb. adódó költségeket. - termékváltás/átállítás költsége A termékváltás kérdésköre túlmutat a készletezés kérdésein, - de kapcsolatban is van azzal. Egy adott fajta termék elkészítése adott anyagok beszerzését, adott gépek, berendezések, adott szaktudású és gyakorlatú munkaerő működést, adott tervek, dokumentumok elkészítését stb. igényli, - egy másik termékre történő átállás esetében más tervek, dokumentumok, más beszállított anyagok, más gépek kellenek, más szaktudású munkások és azok betanítása (vagy a meglévők átképzése) stb. szükséges. Az egyik termékről egy másik fajta termékre történő átállás tehát idő és költségigényes. Ha nem lenne ilyen átállási idő és költségigény, akkor sokféle termékből lehetne kis sorozatot gyártani, ami csökkentené a készletszintet és a költségeket. A mai vállalkozások legnagyobb kihívása éppen a változó kereslet - kis sorozat - nagy átállási költség probléma, amelynek egyik lehetséges kezelési módja a rugalmas gyártás.
• rendelési költségek Ezek a költségek a rendeléssel kapcsolatos irodai, postai, vezetési stb. költségeket foglalják magukban, amelyek célja a rendelés összeállítása és eljuttatása a szállítóhoz. Általában megkülönböztetik a beszállítói költségeket (amelyek az egyes szállítóknak küldött rendelések
71
meghatározásával és kibocsátásával, elküldésével kapcsolatosak), és a cikk-költségeket, (amelyeket ugyanattól a szállítótól rendelt egyes cikkfajtákra külön-külön vesznek számba).
• hiányköltség Ha egy cikkfajta készlete elfogy, akkor a vásárlónak, vagy a felhasználónak meg kell várnia, amíg újra feltöltik a készletet, vagy ha nem akar, várni visszavonja a megrendelést. A hiány költségét nehéz felmérni, megállapítani - pl. elmaradt haszon, elpártolt vevőkör, késedelmes szállításért fizetett kötbér stb.
A megfelelő rendelési/gyártási mennyiségek meghatározása az összköltségek minimalizálásával történhet, ahol az összköltség a három költségfajta - a készlettartás, a rendelési/átállási és a hiányköltség - felmerüléséből származik. 4.1.4 A készletezési rendszer A készletezési rendszer gondoskodik a készletek fenntartásához és szabályozásához szükséges szervezeti rendszerről és működési politikáról. A rendszer felelős a termékek megrendeléséért és átvételéért: a rendelés feladásának időzítésért, annak nyomon követéséért, hogy miből mennyit, mikor és kitől rendeltek.
A készletezési rendszer alapfeladata meghatározni, hogy egy adott termékből - mikor rendeljünk és - mennyit. A rendelés időpontja lehet:
• rögzített időközönkénti (T), Ebben az esetben mindig azonos időközönként kell feladni a rendelést.
• a készletszint meghatározott minimális szintjétől függő (R) Ekkor a készlet utánpótlására akkor adják fel a rendelést, amikor a készletszint egy meghatározott minimális szint alá csökkent.
A rendelési tétel lehet:
• rögzített mennyiségű (Q) Rögzített mennyiségű rendelés esetén mindig rögzített, azonos mennyiséget rendelnek.
• a készletezés maximális szintjétől függő (S) Ebben az esetben a rendelt mennyiség akkora, hogy annak beérkezése után a készlet egy meghatározott maximális szintet ér el.
A fentiek alapján a készletezési rendszerek az alábbiak lehetnek: Rendelési idő Rögzített: Változó: T R Rendelési
Rögzített: Q
TQ
RQ
Változó: S
TS
RS
mennyiség
72
Rendelési idő = állandó Rendelési mennyiség = változó Lényege, hogy előre megállapítanak egy maximális készletszintet és az utánpótlási időt. Minden utánpótlási időszak végén a készletet az előre megállapított maximális szintig feltöltik. A rendelést az utánpótlási időszak vége előtt a beszerzési idő figyelembe vételével kell feladni. Előnye az automatizmus, hátránya a kevés védelem a hiány ellen. (Ciklikus készletgazdálkodási módszernek is nevezik) r maximális készlet
r1 r2
r3
r4
r 1 , r 2 , r 3, r 4 az időszakonként rendelendő mennyiség
Rendelési idő = változó
Rendelési mennyiség = állandó
Meghatároznak egy maximális készletszintet, de itt nem az utánpótlási időt, hanem a beszerzési tételt rögzítik. Hátránya, hogy általában nagyobb átlagos készletet igényel. A ciklikus módszerhez képest alacsonyabb átlagos készletet igényel. Abban az esetben, ha a megrendelés és a szállítás időpontja egybeesik nincs szükség biztonsági készletezésre. (Csillapításos módszernek is nevezik) r maximális készlet
r1 r2
r3
r4
r1 = r2 = r3 = r4 az időszakonként rendelendő mennyiség
Rendelési idő = állandó
Rendelési mennyiség = állandó
Mmeghatározzák a konstans rendelési tételt, de nem egy maximális, hanem egy kritikus készletszintet vesznek fel. Ha a készlet a kritikus értéket eléri, konstans rendelést adnak fel. Előnye az automatizmus, hátránya a kevés védelem a hiány ellen. (Ktraktáros módszernek is nevezik) Készletszint
A továbbiakban két készletezési rendszerrel foglalkozunk: - a rögzített rendelési mennyiségű (más néven gazdaságos rendelési mennyiség = economic order quality =EOQ) modellel és 73
- a rögzített időközönkénti rendelésfeladáson alapuló (periodikus) modellel.
4.2 Készletezési modellek 4.2.1 A "fűrészfog" modell
A fűrészfog modell akkor használható, ha mindent biztonsággal ismerünk: • a termék iránti kereslet állandó, és az egész periódus alatt változatlan, • az átfutási idő (a rendeléstől az átvételig) állandó, • a termék egységára állandó, • a készlettartás költsége az átlagos készleten alapul, • a rendelési és a termékváltási költség állandó • a termék kereslete maradéktalanul ki van elégítve (nincs várakozás). A k é s z le te n lé v ő te r m é k e k m e n n y is é g e
Q
R L
L
L
id ő
Amikor a készlet R pont alá esik, akkor történik az újrarendelés. A rendelés L időszak végére érkezik be. A készlet modell összköltség függvénye a következő: DS
TC=
D*C +
_______
Q
+
Q a termék éves beszerzési költsége
a termék éves rendelési költsége (mert S/Q a rendelés egység költsége)
___
H
2 az éves készlet tartási költség (mert átlagos készlet: Q/2)
ahol: TC = összköltség D = a termék összkereslete (pl. évente) C = a termék beszerzési/gyártási egységköltsége Q = megrendelt mennyiség S = termékváltás költsége vagy a rendelés feladásának költsége R = újrarendelési pont L = átfutási idő H = a vizsgált időtartam készlettartási egységköltsége a készlettartás költségét gyakran a beszerzési/gyártási egységköltség (C) százalékában adják meg - ez esetben H = i * C, ahol i (%) a készlettartás költsége százalékban
74
TC összköltség költség
H*Q/2 készlettartás költsége
D*S/Q rendelési költség QOPT rendelési mennyiség
Az összköltség ott minimális, ahol a függvény meredeksége zérus. DS
TC=
D*C +
_______
Q
+
Q ∂T c ∂Q
=
0+
⎛ − DS ⎞ ⎜ ⎟ ⎝ QQ ⎠
___
H
2 +
H =0 2
QOPT=
⇒
2DS H
Mivel a modell állandó kereslettel és átfutási idővel számol, nincs szükség biztonsági készletre. Az újrarendelési pont így ahol
R= d L
d = az átlagos napi kereslet, ami állandó L = átfutási idő napokban, ami szintén állandó
A fenti modell azt feltételezi, hogy a megrendelt mennyiség egy tételben kerül leszállításra. Igen gyakran előfordul azonban, hogy a szállítás nem egy tételben, hanem hetente, vagy esetleg gyakrabban történik. Ez esetben a modellt ki kell egészíteni egy felhasználási modellel. p = a termelésbe kerülő termékek iránti állandó kereslet rátája d = a felhasználás állandó rátája DS
TC=
D*C +
_______
Q
(p-d) Q
+
__________
2
75
H
készletépítés = készleten lévő termékek száma
a termelés folyik
(termelési ráta felhasználási ráta) =p-d
felhasználási ráta = d
nincs termelés, csak felhasználás
L
QOPT=
idő
2*D *S * p H *( p − d )
PÉLDA: Egy termék anyagszükségletének induló (év eleji) raktárkészlete: 100 tonna. Az anyagfelhasználás alakulása az elmúlt években átlagosan a következő volt: hónap január február március április május június július ÖSSZESEN
munkanapok száma 20 18 20 22 21 22 21 144
anyagfelhasználás az adott hónapban (tonna) 20 20 25 30 30 30 22 177
A minimális (biztonsági) készletmennyiség a tapasztalatok alapján: 12 tonna. A rendelés-feldolgozás ideje: 2 nap A legyártási és szállítási idő: 30 nap Az átvételi és beraktározási idő: 3 nap Az év első hét hónapját tekintve tervezési időszaknak: - Mekkora az utánpótlási idő? - Hányadik munkanapon kell feladni az első újrarendelést? - Mennyit kell rendelni, ha az egyszeri rendelési költség S=10000 Ft, a raktározási költség pedig C=354 Ft/hó/tonna ? - Mekkora a maximális, és a folyókészlet? - Mekkora az átlagkészlet és a fordulatok száma a vizsgált időszak alatt?
76
Napi átlag felhasználás: az időszak munkanapjainak száma ÖSSZESEN
144
az időszak anyagigénye = F (tonna) 177
Napi átlag felhasználás (q) = 177/144 = 1,23 tonna/nap Utánpótlási idő = rendelés-feldolgozás ideje + legyártási és szállítási idő + átvételi és beraktározási idő = 35 nap A folyó készlet: az a készlet, amely két egymást követő anyagszállítás közötti időszakban biztosítja az anyagellátást. induló készlet (Q): biztonsági készlet (B): folyó készlet:
100 tonna 12 tonna 88 tonna
Első újrarendelés: az induló készlet teljes szükséges idő:
elfogyásához 100 /1,23= 81 munkanap (mindig lefelé kerekítünk!)
a biztonsági készlet
elfogyási ideje: 12 / 1,23 = 10 munkanap (mindig felfelé kerekítünk!)
utánpótlási idő első újrarendelés:
35 munkanap 81-10-35 = 36. munkanapon (a biztonsági készletnek mindig meg kell maradnia)
Gazdaságos rendelés:
2*F *s = c
q=
q=
2 *177 *10000 = 354
100 tonna
átlagkészlet: n MAX - n MIN
n = ----------------------------------- + n MIN = (100-12)/2 +12 = 56 tonna 2
fordulatok száma:
n MIN = B f=
F = 177/56 = 3,16 n
forgási sebesség: s = 1/ f = 1 /3,16 = 0,316 in d u ló k é sz le t 1 0 0 to n n a
re n d e lt m e n n y isé g 1 0 0 to n n a
b iz to n sá g i k é sz le t 1 2 to n n a
71. n ap 81 n ap
36. n ap
77
35 n ap
4.2.2 Biztonsági készlet meghatározása a "kiszolgálási szint" segítségével
Az előző modell azt feltételezte, hogy a kereslet ismert és állandó. Az esetek többségében azonban a kereslet napról-napra változik. Ezért nélkülözhetetlen biztonsági készlet tartása. A biztonsági készlet - bizonyos szintű - védelmet nyújt a hiánnyal szemben. A kiszolgálási szint az egyes egységek iránti keresletnek arra a nagyságára vonatkozik, amelyet azonnal ki tudunk elégíteni a nálunk lévő készletből. Pl., ha egy termékből az éves kereslet 100 egység, akkor 95 %-os kiszolgálási szint azt jelenti, hogy 95 egységet azonnal tudunk a készletből nyújtani, és 5 egység fog hiányozni. készleten lévő termékek száma
Q
elvárt maximális kiszolgálási színvonal
R B
biztonsági készlet idő L egy lehetséges (de a kiszolgálási színvonalon kívül eső ) felhasználás, ami hiányt okoz
A fenti ábra egy rögzített rendelési mennyiség modellt mutat be, amelynek lényege a következő: • ha a készletszint eléri az R újrarendelési pontot, akkor adják fel a rendelést; • az L átfutási idő alatt a kereslet adott határok között mozoghat, amelyet korábbi adatok elemzésével állapítanak meg, (vagy megbecsülik); • a biztonsági készlet a kívánt kiszolgálási szinttől függ.
Az újrarendelési pont: R= d *L + z* σ L Biztonsági készlet nagysága: z *σ L
ahol
d = az átlagos napi kereslet L = átfutási idő napokban, z = a szórás mértéke egy meghatározott megbízhatósági szinten L = a felhasználás szórása az átfutási időszak alatt
σ
78
A σ L értékét a következő E(z)-re felállított egyenlet megoldásával kaphatjuk meg: ahol: E(z) = a hiány várható száma a normál eloszlás táblázatból, ahol a várható érték = 0, a szórás = 1 P= elvárt kiszolgálási szint Q= a gazdaságos rendelési állomány L = a kereslet szórása az átfutási idő alatt
Q (1 - P)
E(z) =
_____________
σL
Lényegében a biztonsági készlet nagysága előbbre hozza az újrarendelést.
4.2.3 Rögzített időközű modell kiszolgálási szinttel
A rögzített időközű modell esetében a készlet számbavételére csak meghatározott időnként (pl. hetente, havonta) veszik számba. A rögzített időközű modell olyan rendelési mennyiségeket eredményez, amelyek időről-időre változnak a felhasználási rátának megfelelően. Ezek a modellek - egyébként azonos feltételek mellett magasabb biztonsági készletszintet igényelnek, mint a rögzített rendelési mennyiség modellek. (A két számbavétel között ugyanis beérkezhet olyan megrendelés, amely a készletszintet lefogyasztja.) A rögzített időközű modellnél a rendelést a számbavétel időpontjában (T) adják fel.
készleten lévő termékek száma készlethiány
biztonsági készlet rendelés feladása
L
L T
T
79
idő
L T
A megrendelendő mennyiség: q = d *(T + L) + z* σ
T+L
+I
ahol q = a megrendelt mennyiség T = a számbavételek közötti időszak L = átfutási idő (a rendelés feladásától a beérkezésig)
d = az egységnyi termékre eső előrejelzett
A biztonsági készlet: z* σ
kereslet T+L idő alatt z = a szórás mértéke adott megbízhatósági szinten T+L = a kereslet szórása T+L időszak alatt I = a raktáron levő készlet (a rendelésben lévő egységeket is beleértve)
σ
T+L
A σ L értékét a következő E(z)-re felállított egyenlet megoldásával kaphatjuk meg: E(z) =
DT(1 - P) _____________ T+L
ahol: E(z) = a hiány várható száma a normál eloszlás táblázatból, ahol a várható érték = 0, a szórás = 1 P= elvárt kiszolgálási szint DT =
σ
T+L
a kereslet T időszak alatt, ahol DT= d *T = a számbavételi periódus és az átfutási idő alatti együttes szórás
4.2.4 Speciális modellek - egyperiódusos modell
Néhány esetben a rendelésfeladás csak egy keresleti periódust ölel fel, vagy a rendelés rövid élettartamú termékek gyakori vásárlását jelenti, - ezt nevezik egyperiódusos, vagy "újságárus" problémának. (Azaz hány újságot kell egy újságárusnak rendelni naponta?) Ezekben a modellekben az optimális döntés olyan mennyiség készletezése, ahol az utolsó egység eladásából származó haszon nagyobb, vagy egyenlő, mint az a veszteség, amely akkor keletkezik, ha az utolsó egység eladatlan marad. MP > ML
ahol MP = az N-edik termék eladásából származó haszon ML = az N-edik termék el nem adásából származó veszteség
A fenti összefüggést úgy is használhatjuk, hogy az események valószínűségét vetjük össze: P(MP) > (1 - P) ML ahol P = annak a valószínűsége, hogy a terméket eladják 1-P = annak a valószínűsége, hogy a terméket nem adják el
megoldva: ML P > ------------------------------MP + ML
80
PÉLDA Egy termék ára 100 $, költsége 70 $. Minden eladatlan termék újrafelhasználási értéke 30 $. A kereslet a vizsgált időszakban 35 és 40 egység közé becsülhető: azaz 35 termék biztosan elkel, 40 egységnél több viszont biztosan nem adható el. A kereslet valószínűségeit az alábbi táblázat foglalja össze: A keresett Az adott szintű kereslet Az adott egység eladásának egységek száma valószínűsége (p) valószínűsége (P) 35 0,10 1 - 35. egység 1,00 36 0,15 36. egység 0,90 37 0,20 37. egység 0,75 38 0,25 38. egység 0,50 39 0,15 39. egység 0,25 40 0,10 40. egység 0,10 41 0,00 41. egység 0,00
A termék határnyeresége az ár és a költség különbségeként adódik: MP= 100 $ - 70 $ = 30 $ Határveszteség akkor keletkezik, ha a terméket nem adják el. A veszteség értéke a termékköltség és az újrafelhasználási érték különbsége: ML= 70 $ - 30 $ = 40 $ A fentiek alapján: P > ML/(MP+ML) = 40/(30+40) = 0,57 Egy termékeladás valószínűségének tehát nagyobb, vagy egyenlőnek kell lenni 0,57-tel, vagyis 37 terméket kell készíteni. A 37 termék készletezésének várható nyeresége a határnyereségek és a határveszteségek különbségeként adódik (a 37. egység eladásának kumulált valószínűsége 0,75): P(MP) - (1-P)(ML) = 0,75 * 30 - 0,25 * 40 = 22,5 - 10 = 12,5 $
4.2.5 Néhány gyakorlati szempont a készletszabályozásban ABC analízis
A készletezésre is igaz, hogy néhány termék rendelkezik csak nagy részesedéssel, s a termékek többségének alacsony részesedése van. Az ABC elemzéssel a termékeket három csoportba sorolhatjuk: A: magas értékvolumen B: közepes értékvolumen C: alacsony értékvolumen
81
A készlet összértéke (%)
100 80 60 40 20
A termékek B termékek 20
C termékek
40 60 80 100 Az összes készletezett termékfajta (%)
A különböző értékvolumenbe tartozó termékek szabályozása más-más lehet. Az A csoportba sorolt termékek nagyobb odafigyelést, kontrollt igényelnek - pl. heti rendelést. Ezzel a módszerrel a készletállomány meghatározóan nagyobb részét - és annak készletezési költségeit - szabályozzuk. Készletpontosság és ciklikus számbavétel
A nyilvántartott készlet gyakran különbözik a tényleges készleten lévő termékek számától. A tényleges készlet megállapításának módja a számbavétel (leltár). A ciklikus számbavétel esetén évente egy-két általános leltározás helyett a számbavétel cikkenként elétérő időpontokban és gyakorisággal, periodikus alapon zajlik. Számítógépes nyilvántartások esetében gyakran úgy programoznak, hogy jelezze a gép a számbavétel szükségességét, amikor alacsony, vagy nulla a készlet (kevesebb terméket ugyanis könnyebb számba venni), vagy ha a nyilvántartás nyilvánvalóan hibás (pl. pozitív nyilvántartási egyenleg, s mégis várakozni kell az anyagra). De történhet a ciklikus számbavétel néhány meghatározott tevékenység után is.
82
5. Anyagszükséglet tervezése A függő keresletű tételek (anyagok, alkatrészek, részegységek) szükséglete valamilyen késztermék iránti keresletből származik. A függő keresletű egységek mennyiségi és időbeli szükséglete a végtermék keresletéből egyszerűen kiszámítható. 5.1 Anyagszükségleti tervezési rendszer (MRP)
Az anyagszükségleti tervezési rendszer (Material Requirements Planning, MRP) a termelési tervből származtatott termelési vezérprogramra támaszkodva meghatározza a végtermék előállításához szükséges speciális alkatrészek és anyagok fajtáit, a szükséglet pontos mértékét, és a termelési cikluson belül ezen tételek rendelésfeladásának, beérkezésüknek, illetve gyártásuk befejezésének idejét. Az MRP rendszer alapvető rendeltetése a készletek szabályozása, az egyes termékek műveleti prioritásának meghatározása, és a terhelési terv kialakítása a termelési rendszer kapacitásaira. A készletgazdálkodás célja az MRP rendszerben a fogyasztók kiszolgálásának javítása, a készletberuházás minimalizálása, és a termelés működési hatékonyságának maximalizálása. Az anyagszükségleti tervezés filozófiája az, hogy azoknak az anyagoknak a beérkezését, amelyek hiánya a teljes termelésütemezést késlelteti, siettetni kell. Ha pedig az ütemezésben van lemaradás, akkor a beérkezést kell késleltetni. Az MRP rendszerben a termékek vezérprogramot alakítanak ki.
iránti
rendelésekre
támaszkodva
egy
• A vezérprogram megadja az adott időszakban előállítandó végtermékek számát. • Anyagjegyzék azonosítja az egyes tételek előállításához szükséges anyagokat és azok pontos mennyiségét. • A készletnyilvántartás tartalmazza a befejezett végtermékek számát, valamint a raktáron lévő, ill. megrendelt tételek mennyiségét. Ez a három nyilvántartás – a vezérprogram, az anyagjegyzék, illetve a készletnyilvántartás - az anyagszükséglet-tervezés adatforrása. 5.1.1 A termelési vezérprogram
Az aggregált termelési terv összevontan, pl. termékcsoportokra határozza meg a termékszükségletet. Ezt bontja tovább a termelési vezérprogram, amely az egyes termékekből szükséges termelés mennyiségét és a teljesítés idejét határozza meg. A vezérprogram legtöbbször végtermékekkel foglalkozik.
83
Aggregált termeléstervezés keresletelőrejelzés
rendelésállomány Termelési vezérprogram
termékterv változások
készletmozgások
Anyagszükséglet tervezési program
anyagjegyzék
Elsődleges jelentések Tervezett rendelésütemezés készlet- és termelésirányításhoz
készlet nyilvántartás
Másodlagos jelentések Jelentések a kivételes esetekről Tervjelentések Jelentések a teljesítményről
. A termelési vezérprogram gyakorlatilag azt mutatja be, hogy az egyes termékekből mikor (pl. melyik héten), hány darabot kell legyártani. Hét Termék X (db) Y (db) Z (db)
1
2
3
100
100 100
200
4
5
400
6
7
200
100 100
150 200
8
9
10 900
300 200
100
5.1.2 Anyagjegyzék
Az anyagjegyzéket gyakran nevezik termékfelépítésnek, vagy gyártmányfának is, mivel azt mutatja be, hogy egy adott termék hogyan áll össze. Tartalmazza a tételek azonosításához szükséges információkat, az egységnyi tétel előállításához szükséges beépülő anyagok mennyiségét. A B(2)
D(1)
C(3)
E(4)
F(2)
84
G(5)
H(4)
A fenti ábrán az A végtermékhez 2 egység B, 3 egység C elemre van szükség. A B elem pedig 1 egység D, és 4 egység E elemből áll stb. Az anyagjegyzék készülhet tagolt vagy egyszintes formában.
•
Tagolt anyagjegyzék .A .B(2)
A tagolt anyagjegyzéket számítógépesítés elterjedése használták.
.D(1) .E(4) .C(3)
a előtt
.F(2) .G(5) .(H(4)
•
Egyszintes anyagjegyzék .A .B(2) .C(3)
Az egyszintes anyagjegyzéket számítógépes feldolgozás nyomán kezdték el alkalmazni.
.B .D(1) .E(4) .C .F(2) .G(5) .H(4)
Létezik ún. moduláris anyagjegyzék is, amikor a beépülő elemekből olyan részegységek készíthetők, amelyek, mint később felhasználandó modulok kerülnek a végtermék összeszerelésnél, gyártásnál felhasználásra. Szintezéses kódolás
Az azonos alkatrészeknek azonos szinten kell belépnie a végtermékbe A
0. szint B
1. szint D
2. szint 3. szint
G
C
C F
A
0. szint
E
B
1. szint F
D
2. szint
G
F
3. szint
4. szint
4. szint
85
G
C
C E
G
F
5.1.3 Készletnyilvántartás
Az MRP program a gyártmány felépítésének megfelelően felülről, lefelé haladva készül, s az egyes tételek (anyagok, készletek) nyilvántartása is így épül fel különkülön egymásra épülő adatlapokból ill. file-okból (peg record file-okból). 5.1.4 Anyagszükséglet tervezés
Az MRP program a termelési vezérprogramtól kapott periódusokra bontott végtermék igények alapján a program anyagjegyzéket felhasználva meghatározza az egyes alkatrészek, ill. részegységek iránti - időben osztott - keresletet. 5.2 Az MRP rendszer alkalmazása
Az MRP rendszer számos iparágban - azon belül is elsősorban a műhelyrendszerű sorozatgyártásra berendezett vállalatoknál - elterjedt. Ugyanakkor kis termelési mennyiségek esetében és megmunkálási tevékenységek esetében, valamint különösen bonyolult, kutatási és tervezési tevékenységet igénylő termékek gyártásánál kevésbé terjedt el. Ezeknél inkább a hálótervezést, vagy a projekttervezést alkalmazzák. A szolgáltatások területén szintén rendkívül ritka az MRP alkalmazása. Az MRP rendszer továbbfejlesztéseként létrejött MRP II. már szélesebb körben alkalmas ilyen feladatok ellátására is, az által, hogy képes az erőforrások egész sorának tervezésére, ütemezésére is.
86
6. Logisztika 6.1 Definíciók A logisztikára sok definíció létezik:
• A logisztika megfelelő termékek, megfelelő helyre való biztonságos eljuttatása, megfelelő időben és megfelelő költségek mellett. • A logisztika a nyersanyagok, félkész termékek, késztermékek hatékony áramlásának tervezését, megvalósítását, ellenőrzését szolgáló tevékenységek összessége, integrációja, - amely tevékenységek magukban foglalják a vevőszolgálatot, a kereslet előrejelzését, az elosztást, a készletgazdálkodást, az anyagmozgatást, a szállítást, a termelésprogramozást és az ezekhez kapcsolódó egyéb tevékenységeket is. • A logisztika minden gazdasági folyamatot átfog, amely meghatározza az árukészletek térbeli és időbeni elosztását. • A logisztika az energiának, az információnak, a személyeknek és különösen az anyagoknak (alapanyagok és késztermékek) az egyes rendszeren belüli és rendszerek közötti áramlásának alakítása, irányítása, szabályozása és megvalósítása. (Kirsch, W.) Ha össze akarjuk foglalni a számos definícióban megfogalmazottakat, az alábbi meghatározás tűnik alkalmasnak.
A logisztika
• menedzserszemlélet; • áramlási folyamatok (alapanyagok, félkész-, késztermékek, energia, információ, és személyek) egyes rendszereken belüli és/vagy rendszerek közötti áramlásának - tervezése - szabályozása - megvalósítása; • célja a teljes áramlási folyamat optimális összköltségének és vevőkiszolgálási folyamatának elérése.
87
6.2 A logisztika történetéről
A logisztika elsősorban, mint hadtudomány vált ismertté. A Római Birodalomban a "logisták" a légiók élelemmel történő ellátásáról gondoskodtak, munkájuk során készleteket képeztek, és intézték a légiók elszállásolását. A Bizánci Birodalomban VI. (Bölcs) Leó bizánci császár (866-912) a "Háború művészetének összefoglaló magyarázata" című művében a következőt írta a logisztikáról: "A logisztika dolga, hogy a hadsereget zsolddal ellássa, a feladatnak megfelelően felfegyverezze és elossza, védelmi és harci eszközökkel felszerelje a hadművelet minden igénye szerint, időben és jól." A jelenlegi hadtápellátás alapjait Antoine Henri Jomini (1779-1869), Napóleon tábornoka (majd később az orosz katonai akadémia megteremtője) fektette le. A legtöbb logisztikáról szóló tanulmányban őt nevezik meg az első logisztikai mű szerzőjeként. "A háború művészetének kézikönyve, avagy az új analitikus tábla" című művében a logisztikát a stratégia és a taktika mellett a logisztikát a hadtudomány harmadik ágának nevezi. A logisztika az ő felfogásában "a csapatmozgások, csapatutánpótlások, valamint az erődítmények, szálláshelyek építésének gyakorlati művészete és alkalmazott tudománya." A XX. század elejének katonai szakírói a logisztikát a hadviselés fő pillérének tekintik, s a logisztika szó az utánpótlásért, a szállításért, az építkezésért, az orvosi ellátásért felelős egységeket, illetve ezzel összefüggő tevékenységeket jelöli. A logisztika súlyára jellemző, hogy a II. világháború során minden 10 amerikai katonából csak három vett részt közvetlenül a harcokban, a többség logisztikai feladatokkal foglalkozott. A logisztika megjelenése a gazdaságban a XX. század ötvenes-hatvanas éveire tehető az USA-ban. (Amerikában "business logistics" volt az elnevezése, amelyet Plowman 1964-ben úgy definiál, hogy az a feladata, hogy "megvalósítsa az anyagáramlás, a nyersanyagtárolás, a félkésztermék-helyváltoztatás, a csomagolás, a késztermék-raktározás, valamint a késztermékek fogyasztóhoz történő eljuttatásának optimális koordinációját."). Európában a logisztika mint az üzemgazdaságtan egyik területe jelenik meg a hatvanas évek végén. A logisztika fejlődésének több lépcsőfokát szokták megkülönböztetni: • I. fázis: a hatvanas évekbeli alkalmazás célja a disztribúció optimalizálása • II: fázis: a termelés tervezése és irányítása a szerződések teljesítése érdekében • II: fázis: készletoptimalizálás (JIT, CIM)‡ • IV: fázis: kooperáción alapuló vezetési koncepció, CIL -rendszerű§ logisztikai menedzsment
‡
JIT= "Just in time" = "éppen időben szállítás" CIM ="Computer Integrated Manufacturing" = "számítógéppel integrált gyártás" § CIL="Computer Integrated Logistics"= "számítógéppel integrált logisztika"
88
6.3 A logisztikai szemlélet jellemzői
A logisztika lényegében új menedzserszemléletet jelent a gazdaságban, amelyet az élesedő piaci verseny szült. Megjelenése azzal magyarázható, hogy a kínálati túlsúlyban a termékrealizálás során a termékminőség mellett meghatározó vált a kapcsolódó szolgáltatások minősége is. A logisztikai szemlélet általános jellemzői: - a rendszerszemlélet, - a folyamatorientáltság, - a keresztmetszeti funkció, - az összköltség-szemlélet, - törekvés a magas színvonalú vevőkiszolgálásra.
A logisztikai szemlélet jellemzői
rendszerszemlélet
összköltségszemlélet
LOGISZTIKA
törekvés a vevőkiszolgálás magas színvonalára
keresztmetszeti funkció
89
folyamatorientáltság
6.4 A logisztika területei
LOGISZTIKAI RENDSZEREK
Makrologisztika
Mikrologisztika
Vállalati
Metalogisztika
Egyéb
Katonai
szervezethez tartozó
Iparváll-
Kereskedelmi
Szolgáltató
alati
vállalati
vállalati
Logisztikai
Egyéb
vállalati
szolgáltató
Logisztikai
Logisztikai és
vállalatok
vállalatok
fuvaroztató
kooperációja
kooperációja
vállalatok
Fuvaroztató
Forrás: Prezenszki 2000. Logisztika I. BME MTI, 2000 37. old.
6.4.1 Makrologisztikai rendszer
Általában földrajzi, területi alapon határolhatók el a makrologisztikai rendszerek. Makrologisztikai rendszerként értelmezhető pl. egy nemzetgazdaság, egy kontinens, vagy az Európai Unió is. A logisztikát a nemzetgazdaság egyes megkülönböztethetjük: - az ipari-, - a mezőgazdasági-, - a szállítási-, - a kereskedelmi-, - a katonai logisztikát.
ágaira,
ágazataira
vonatkoztatva
Az infrastrukturális területekhez kapcsolódva meg szokták különböztetni pl. a "városi (city) logisztikát". De sok más speciális logisztikai terület is létezik: pl. "kikötői logisztika", vagy "export-" ill. "import-logisztika" - (de érdemes megemlíteni olyan logisztikai területet is, mint a "kórházi logisztika"). Fontos új terület az "ökologisztika", amelybe a környezetvédelemmel kapcsolatos makrologisztikai rendszereket szokták sorolni.
90
Az Európai Unió belső piacának kialakulásához, annak kereskedelmi és közlekedési folyamataihoz kapcsolódóan szoktak "eurologisztikáról" beszélni, - s a globalizációval összefüggésben "globális logisztikát" említeni.
6.4.2 Mikrologisztikai rendszerek
A vállalatok, intézmények belső logisztikai rendszereit nevezik mikrologisztikai rendszereknek. A vállalatok esetében a mikrologisztikának általában három fő területét szokták megkülönböztetni: • a beszerzési logisztikát, • a termelési logisztikát, • és az értékesítési (vagy disztribúciós) logisztikát. Érdemes még megemlíteni olyan mikrologisztikai területeket, mint például a marketinglogisztika, vagy a vállalaton belüli öko-(vagy sokszor újrahasznosító)logisztika. (Ez utóbbi a hulladékok és göngyölegek újrahasznosításával, ill. megsemmisítésével foglalkozik.) Más megközelítésben a logisztika üzemi funkcióiként az alábbiakat szokták kiemelni: • beszerzés, • anyaggazdálkodás, • disztribúció. Kearney-féle logisztikai mátrix A logisztika üzemi funkciói Beszerzés
Anyaggazdálkodás
Szolgáltatás Szállítás Anyagáramlás Raktározás Anyagáramlás Tervezés Írányítás, Kontroll Információs és kommunikációs rendszer Menedzsment, Vezetés
91
Disztribúció
A vállalati logisztika területei
termelés
szállítók
vevők
beszerzés raktározás
raktározás értékesítés
termelési logisztika
beszerzési logisztika
értékesítési logisztika =termékáramlás =információ áramlás
A logisztikai rendszer szerkezete
szállítók →
Beszerzés
A termelés ellátása
Értékesítés
Anyagi folyamatok lebonyolítás a
Beszállítás
Anyagmozgatás
Kiszerelés, kiszállítás, disztribúció
Készletezés
Anyag és vásárolt alkatrészkészlet
Információkezelés
Kínálatmenedzsment, szállítónyilvántartások
Félkész termékek és befejezetlen termelés A termelési program és folyamat nyilvántartása
Késztermékkészlet
→ vevők
Keresletmenedzsment , vevőnyilvántartás
Forrás: Chikán, (2003): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest 337. o.
92
6.5 A mikrologisztikai rendszer főbb területeinek jellemzői 6.5.1 Beszerzési logisztika
A beszerzési logisztika feladati, folyamatai vásárlás
szállítók
beszállítási forgalom
megrendelési diszpozíció
árufogadás, regisztrálás fizikai kezelés minőségbiztosítás
igényfelmérés
tovább szállítás komissziózás
beszerzési logisztika
raktározás
előkészítés (pl. a gépnél)
termelési logisztika
93
Hagyományos és "just in time" beszállítás
Hagyományos beszállítás
Just in time beszállítás gyártás a beszállítónál min. ell. a beszállítónál csomagolás a beszállítónál raktározás a beszállítónál
raktározás logisztikai szolgáltatónál
szállítás árufogadás a termelőnél min ell. a termelőnél raktározás a termelőnél első gyártási művelet a termelőnél
94
6.5.2 Értékesítési logisztika
Az értékesítési logisztika feladatai, folyamatai termelési logisztika
kiszállítás, előkészítése
betárolás raktár minőségbiztosítás
raktárba betárolás, előkészítése disztribúciós logisztika
szerződések lebonyolítása
komissziózás, csomagolás kitárolás
logisztikai folyamatok adminisztrációja
szállítás visszáruk
vásárlók
eladás/marketing
95
6.5.3 Logisztikai költségek
A logisztikai költségek elhatárolása nem egyszerű feladat, és igen sok vita övezi az ezzel kapcsolatos adatközléseket. Mindenesetre a logisztikai költségek alakulása - a hatékony logisztikai költségmenedzsment eredményessége következtében - általában csökkenést mutat. Logisztikai költségek aránya az iparban Európában (%) Ország, régió
logisztikai költségek részaránya a forgalomban 1996 2000 11,3 11,3 9,0 9,5 9,5 8,5 6,9 5,5 6,9 5,3 5,6 3,7 10,1 6,3
Németország Kelet-Európa Skandinávia Ibériai-félsziget Franciaország Nagy-Britannia Európai átlag
A logisztikai költségek alakulása Németországban (1990-2000) az összköltség százalékában Nemzet-gazdasági ág ipar kereskedelem
1990 15,0 23,0
1993 13,3 21,8
1996 11,3 21,4
2000 11,3 19,6
A logisztikai költségelemzések által leggyakrabban használt elemzések négy alapvető logisztikai költséget különítenek el: • a készletezés, • a raktározás, • a szállítás, • és (a logisztikai) adminisztrációs költségeket. A világ logisztikai iparága – a 2000-es évek első évtizedének elején - a becslések szerint 5,4 billió eurós nagyságú, ami a világ teljes GDP-jének 13,8%-át teszi ki. Ennek megfelelően Európa és Észak-Amerika külön-külön évente mintegy 1 billió eurót költ logisztikára. Az európai logisztikai ágazatot intenzív verseny jellemzi. A logisztikai költségek a végtermék összköltségének átlagosan 10–15%-át teszik ki. A Világbank felmérései szerint a logisztikai költségek aránya jelentős és igen eltérő az egyes nemzetgazdasági ágakban. Így például (a 90-es évek végén): - a villamosenergia iparban alig több, mint 15%, - a feldolgozóiparban 22%, - az előbbin belül az élelmiszeriparban mintegy 30%. Egy 1993-as vizsgálat az egyes logisztikai költségek megoszlását az alábbinak találta:
96
A lo g is z tik a i k ö lts é g e k m e g o s z lá s a E u ró p á b a n (1 9 9 3 -b a n )
R a k tá ro z á s 23%
A d m in is z t-rá c ió 19%
K é s z le te z é s 29%
S z á llítá s 29%
A vállalatok általában a következő költségeket tekintik logisztikai költségeknek (zárójelben a megkérdezett vállalatok közül az adott költséget említők aránya): • • • • • •
fuvarköltségek (100%) vámok (81%) csomagolás költségei (93%) szállítmánybiztosítás költségei (78%) raktárbérleti költségek (89%) raktári- és szállítóberendezések amortizációja (85%)
A Német Logisztikai Egyesület és az Európai Logisztikai egyesület közös felmérése alapján az európai vállalatoknál a következő költségcsoportokat szokás megkülönböztetni (zárójelben a megkérdezett vállalatok közül az adott költséget említők aránya): 1. Alapvető logisztikai költségek: • raktározási és kiküldetési költségek (88%) • üzemen kívüli szállítás költségei (84%) • logisztikai menedzsment és irányítás költségei (75%) • üzemen belüli szállítási költségek (84%) 2. Kiterjesztett logisztikai költségek a logisztikában élen járó vállalatoknál: • raktározás költségei (59%) • csomagolás és komissiózás költségei (52%) • tőkelekötés költségei (52%) • belső üzemi szállítás költségei (52%) • tőkeköltségek és leírási költségek (48%) • szerződés lebonyolítási költségek (43%) • termék-visszaszállítás költségei (42%)
3. Logisztikai peremköltségek: • logisztikai adatfeldolgozás költségei (33%) • gyártástervezés és irányítás költségei (18%) • garanciális költségek (6%)
97
A vállalati logisztikai költségek egy lehetséges elkülönítési lehetősége a következő lehet: 1. Beszerzésnél a.) fizikai területen - árufogadás - belső szállítás - raktározás b.) adminisztratív területen - rendelési diszpozíció - a beérkezés nyilvántartásba vétele - az árufogadás adminisztrációja 2. Termelési logisztika a.) fizikai területen - belső szállítás - közbenső raktározás, tárolás b.) adminisztratív területen - termelés-előkészítés - termelési logisztikai diszpozíció 3. Értékesítésnél a.) fizikai területen - csomagolás - raktározás - értékesítésre előkészítés - disztribúció b.) adminisztratív területen - értékesítési diszpozíció - disztribúciós logisztika irányítása
98
6.6 A makrologisztikai rendszerek néhány jellemzője 6.6.1 A logisztikai szolgáltatások
A logisztikai szolgáltatási funkciókat a következőkben lehet összefoglalni: a.) Fő funkciók A szerződés lebonyolításához kapcsolódó diszpozíciós funkció: • analízis • tervezés • szervezés • fuvareszköz-választás • útvonalválasztás • tarifaalkalmazás • szerződés-előkészítés, szerződéskötés • fuvarokmányok és egyéb kísérőokmányok kiállítása • szállítmányellenőrzés Szállítási funkció: • környéki forgalom • távolsági forgalom • nemzetközi forgalom b.) Mellékfunkciók Átrakási funkciók: • az átrakás megszervezése és lebonyolítása • terminálok, átrakóközpontok és állomások üzemeltetése Raktározási funkció: • raktárak üzemeltetése • betárolás, kitárolás, raktározás • komissziózás • manipulációk elvégzése a raktározással összefüggésben Csomagolási funkció: • a szállítási csomagolás kiválasztása • szállítási, anyagmozgatási segédeszközök kiválasztása • be- és kicsomagolás • egységrakomány-képzés Manipulációs funkció: • a küldeményre vonatkozó speciális manipulációk elvégzése (elrendezés, megjelölés pl. hajóban) • adott áruféleségre vonatkozó manipulációk (pl. speciális biztonsági intézkedések) Információhoz, adatcseréhez kapcsolódó funkciók: • a szállítás-lebonyolításhoz, raktártervezéshez, koordináláshoz és kontrolláláshoz, az útközbeni árufigyeléshez kapcsolódó információs láncok, adatcsere-rendszerek kialakítása, működtetése c.) Kiegészítő funkciók Az eladást elősegítő funkciók: • az eladást elősegítő tevékenységek végzése Vevőszolgálat: • vevőszolgálati funkciók végzése (pl. őrzés, alkatrésztárolás, alkatrész-utánpótlás) Szállítmánybiztosítás: • risk-management a szállítmánybiztosításban • biztosítási szerződések kötése • intézkedés, lebonyolítás káreseményekkel kapcsolatban Vámkezelés: • vámbejelentés • vámkezelés
99
6.6.2 Néhány logisztikai szolgáltatási terület egyes jellemzői 6.6.2.1 Szállítmányozás
A szállítmányozók (speditőrök) a szállítmányozási szerződés keretében saját nevükben, megbízóik számlájára vállalják, hogy megszervezik a szerződésben lévő utasítás szerint az árueljuttatást, kiválasztják az ahhoz szükséges vállalkozókat (fuvarozó, közbenső speditőr, rakodó, stb.) és megkötik a fuvarozási és egyéb szerződéseket, valamint ellátják az árueljuttatáshoz szükséges egyéb teendőket.
6.6.2.2 Fuvarozás
A fuvarozók a fuvarozási szerződés keretében arra vállalkoznak, hogy az árut meghatározott feladási helyről, meghatározott rendeltetési helyre díj ellenében továbbítják. (A fuvarozó fő tevékenysége, a helyváltoztatás mellett kiegészítő tevékenységeket is felvállal, pl. raktározást, okmánykezelést, stb.) A fuvarozás minőségi jegyei:
• tömegszerűség, (milyen mértékben képes egyszerre kielégíteni a fuvarozási igényt; függ a kapacitástól, az infrastrukturális feltételektől stb.) • sebesség, • pontosság, • biztonság, • tarifális színvonal. A fuvareszköz-választást befolyásoló további minőségi tényezők:
• • • •
háztól-házig forgalom, vagy teljes hálózati lefedés, egységrakományképző eszközök alkalmazása, eljutási idő, határidőre teljesítés.
Fuvarozási ágak:
• • • • •
vasút, közút, légi fuvarozás, vízi fuvarozás, csővezetékes szállítás, 100
• kombinált fuvarozási technológiák. Vasúti áruszállítás ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
¾ ¾ ¾ ¾ ¾
Előnyök Hátrányok viszonylag független a külső ¾ viszonylag hosszú az áruk szállítási környezeti hatásoktól ideje a közúti szállításhoz képest kisebb a ¾ viszonylag kicsi a hálózatsűrűsége, szállítás fajlagos energiaigénye ha a feladó és/vagy a címzett nem szinte minden árufajta szállítását rendelkeznek iparvágány-kapcsolattal ¾ viszonylag nagy dinamikus lehetővé teszi a közúti szállításhoz képest kisebb a igénybevételek érhetik az árukat, környezetkárosító hatása különösen a vasúti kocsik tolatása előre jól kalkulálható a tarifarendszer közben ¾ kevésbé rugalmas alkalmazkodóképesség a fuvaroztatói igények változásaihoz. Közúti áruszállítás Előnyök Hátrányok a legsűrűbb vonalhálózattal ¾ nagymértékű függőség a külső rendelkezik környezeti hatásoktól, illetve az előre viszonylag rövid az áruk szállítási nem látható eseményektől ¾ a vasúti szállításhoz képest nagyobb ideje szinte minden árufajta szállítása a szállítás fajlagos energiaigénye és lehetséges környezetszennyező hatása nagyméretű alkalmazkodóképesség a ¾ egyszerre nagy árumennyiség fuvaroztatók igényeihez továbbítására csak korlátozottan viszonylag kis mértékűek a szállítás alkalmas élőmunka-igényes és közbeni áruigénybevételek és az ¾ leginkább balesetveszélyes ebből származó károk ¾ útvonal-korlátozások, hétvégi szállítási tilalmak korlátozhatják ¾ a nemzetközi forgalom az egyes kölcsönös megállapodásán alapuló engedély-kontingensekhez kötött Vízi áruszállítás
Előnyök Hátrányok ¾ a legkisebb a szállítás fajlagos ¾ viszonylag hosszú az áruk szállítási energiaigénye ideje ¾ a legkisebb a környezetkárosító ¾ a feladó és a címzett közötti hatása közvetlen szállítási kapcsolatok ¾ minden árufajta szállítására alkalmas kialakítására nem alkalmas ¾ díjszabásai viszonylag rugalmasak ¾ a szállítási határidők átlagos időjárási viszonyok mellett betarthatók, de akadályozó tényezők léphetnek fel ¾ itt a legnagyobbak a szállítás közbeni áruigénybevételek
101
Légi áruszállítás Előnyök Hátrányok ¾ nagy szállítási távolságok esetén ¾ csak az áruk egy bizonyos köre viszonylag rövid az áruk szállítási esetén vehető számításba ideje ¾ az áruk repülőtérre való fel-, illetve elfuvarozására és emiatt gyakran ¾ viszonylag kis mértékűek az árukat többszöri átrakásra, átmeneti érő igénybevételek, ezért viszonylag tárolásra van szükség, ami jelentős kicsi a csomagolás költségigénye is mértékben megnövelheti az áruk ¾ a szállítási határidők betartását szállítási idejét egyedül a szélsőséges időjárási ¾ itt a legnagyobb a szállítás fajlagos viszonyok zavarhatják energiaigénye; így magasak a fuvardíjak ¾ környezetvédelmi szempontból kedvezőtlen lehet a zajhatás Csővezetékes áruszállítás Előnyök ¾ nagyfokú megbízhatóság ¾ független a külső környezeti időjárási hatásoktól ¾ alacsony fajlagos üzemeltetési költség ¾ hibamentes konstrukció és gondos üzemeltetés esetén minimális a környezetszennyezés veszélye
Hátrányok ¾ a szállítható áruk köre nagy mértékben korlátozott, csak azonos fajtájú áru szállítására alkalmas ¾ viszonylag alacsony a szállítási sebesség, így hosszú a szállítási idő ¾ kis alkalmazkodóképesség a szállítási igények változásaihoz ¾ a vezetéképítésnek nagy a beruházási költségigénye.
Kombinált szállítási rendszerek
A kombinált szállítás esetén egy szerződés keretében két vagy több közlekedési ágazat vesz részt egy adott szállítási feladat megoldásában, az áru egy szállítási egységben jut el a feladótól a címzettig. A kombinált szállítási rendszerek két fő csoportja ¾ konténeres szállítási rendszerek: két vagy több közlekedési alágazat együttműködésével bonyolítják le a feladó és a címzett közötti konténerforgalmat ¾ tágabb értelemben vett huckepack szállítási rendszerek: az egyik közlekedési alágazat szállítójárművein továbbítják a másik közlekedési alágazat szállítójárműveit. A kombinált forgalom növelésének célkitűzései ¾ a környezetszennyezés és zajártalom csökkentése ¾ a közutak zsúfoltságának csökkentése ¾ a közlekedésbiztonság növelése ¾ a közutak elhasználódásának késleltetése ¾ kedvezőbb energia- és nyersanyag-felhasználás
102
¾ a vasút és a vízi út szabad kapacitásának kihasználása ¾ a közúti fuvarpiac megvédése, illetve növelése a környező országokban. A kombinált szállítás típusai ¾ konténeres szállítás ¾ közúti-vasúti kombinált szállítás (RO-LA) ¾ közúti-vízi kombinált szállítás (RO-RO) ¾ folyami-tengeri kombinált szállítás Árueljuttatási rendszerek:
a.) közvetlen vagy direkt forgalom egy feladó, egy címzett, útközben fel és lerakodás nincs b.) vonali forgalom egy fuvareszköz, menetrend szerinti ki- és berakodás c.) árugyűjtő és áru-terítő rendszer fuvareszköz kiindulási és végpontja azonos (az egyes megállóhelyek gyűjtő, és elosztó pontok lehetnek) d.) szállítmányozói gyűjtőforgalom rendszere gyűjtőponttól gyűjtőpontig történő (általában nemzetközi) szállítás e.) "hub and spoke" rendszer a légi és közúti fuvarozás összekapcsolása, valamint a légi forgalom lebonyolításában az ún. "kerékagy küllő rendszer ( a kerékagy a kontinenseket lefedő hálózatok regionális központjait jelenti). A forgalom részint a küllők és a kerékagyak között, majd a kerékagyak közötti légi forgalomban történik. 6.6.2.3 Raktározás, disztribúciós központok
A disztribúciós központ a raktározási, tárolási tevékenység mellett elosztási és további feladatokat is ellátnak. Szétválogatják az árut az egyedi megrendeléseknek megfelelően, és ki is szállítják azt. Emellett egységrakományképzést, átcsomagolást, szortírozást, árumegjelölést, okmánykezelést és - szükség szerint, a vevőigényeknek megfelelően - még a termelés utolsó fázisát is elvégzik. Számítógépes adatösszeköttetési rendszerükkel a vevői rendelések legrövidebb határidőre való teljesítését segítik elő. Kontroll- és dokumentációs tevékenységet is elláthatnak. A disztribúciós központot specializálódott vállalkozó.
létesítheti
maga
Megkülönböztethető:
103
az
árutulajdonos,
vagy
arra
• termékorientált disztribúciós központ - ez olyan helyen fekszik, hogy a termelőüzemekből kiinduló termékáramlást földrajzilag kedvezően tudja összefogni, • piacorientált disztribúciós központ - ezt egy nemzetközi piacra dolgozó cég olyan országokban létesíti, ahol termékeit forgalmazzák - célja, hogy a forgalmazó kiskereskedők gyorsan és alacsony költséggel tudják feltölteni készleteiket. Érdemes még megemlíteni a közraktárakat. A közraktárak nyilvános raktárak, amelyeket áruforgalmi és közlekedési csomópontokban létesítenek - ezek raktárteret és logisztikai szolgáltatásokat (átcsomagolás, okmánykiállítás, vámügyintézés, disztribúció stb.) biztosítanak. Ez egyben a külföldi eladó számára is lehetővé teszi a helyi piachoz való alkalmazkodást. A közraktárak a beraktározott áruról közraktárjegyet adnak ki. A közraktárjegy két részből áll: zálog- és árujegyből, mindkét jegy külön-külön is átruházható, de csak együtt biztosítja a tulajdonjog gyakorlását. A közraktárjegyre hitelt lehet felvenni a bankoktól, - ekkor a zálogjegy a hitelezőhöz kerül a hitel fedezeteként. (Az adós csak akkor juthat hozzá árujához, ha kifizette adósságát és visszakapta zálogjegyét).
104
A d isztrib úció s struktúra kialakításának lehetség es m eg o ld ásai 3 lép cső s d isztrib ú ció
3 lép cső s d isztrib ú ció
2 lép cső s d isztrib ú ció
1 lép cső s d isztrib ú ció
term elő i raktárakkal
kö zp o n ti raktárakkal
kö zp o n ti raktárakkal
kö zp o n ti raktárakkal
vevő k
vevő k
vevő k
vevő k
6.6.2.4 Egységrakomány-képzés Az egységrakományképző eszközök kisebb árudarabok egybefogása céljából speciálisan kialakított, szabványméretű segédeszközök, amelyek - biztosítják a küldemények külső, egységes méretét (ISO standard), - lehetőséget adnak a megbontás nélküli szállításra és tárolásra, - segítik a fuvareszközök és tárolóterek jó kihasználását, - halmozhatók, stabilak, - többször felhasználhatók. Fajtái: - raklapok, - konténerek, - logisztoboxok, - egyéb egységrakományképző eszközök (sling=lapos tálca pántokkal átfogva, big-bag=zárható, szabványos táska, bag in bag = a big-bag-ek összefogva nagyobb táskába)
105
6.6.3 Logisztikai központ A logisztikai központoknak két alaptípusa van: ¾ Az áruforgalmi központok speciális, csomópont-orientált logisztikai üzemek: olyan logisztikai csatlakozóközpontok, ahol az áruáramláshoz kapcsolódó logisztikai funkciók ellátására megtalálható a funkcióvégző vállalkozók legtöbbje. Az áruforgalmi központok rendkívül széleskörű szolgáltatási palettával rendelkeznek. ¾ A logisztikai szolgáltató központok minőségileg mást jelentenek, mint az áruforgalmi központok. Ezeknél nem az átrakási funkció dominál, mint az áruforgalmi központoknál, hanem az, hogy a logisztikai szolgáltató központ egy régió gazdaságának integráns része.
Forrás: Gecse Gergely – Nikodémus Antal (2004): Logisztika kormányzati megközelítésben
106
7. Minőségbiztosítás 7.1 A minőség fogalma
A minőség - a közgazdasági jellegű definíciók szerint - a termék, illetve szolgáltatás azon tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározott igényeket elégítenek ki.
• a minőség "... egy termék vagy szolgáltatás jellemzőinek és sajátosságainak összessége, amelyek hatással bírnak kinyilvánított vagy vélelmezett szükségletek kielégítésére (ISO 8402-1986)" • a minőség >>a felhasználói követelmények a kielégítése<<, és >>a célnak megfelelőség<< • a minőség egy cél elérésének az eszköze, nevezetesen az ügyfél (customer) elégedettségének az elnyerése egy termék vagy szolgáltatás minden tekintetében • "a minőség (quality) egy termék (vagy szolgáltatás) olyan tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározott vagy elvárható igényeket elégítenek ki. Ezek lehetnek objektív (szerződésben, előírásban vagy egy elfogadott mintadarabbal meghatározott) követelmények, de lehetnek szubjektív alapon nyugvó követelmények is, mint például a >>használatra való alkalmasság<<. Míg az első esetben valamilyen előre rögzített követelménynek való megfelelésről van szó, addig a második esetben bizonytalanságban vagyunk, mert a >>használatra való alkalmasság<< elég megfoghatatlan, ugyanis a vásárlóknak eltérő igényei lehetnek, és az >>alkalmasságot<< is eltérően ítélhetik meg." • a minőség részben objektív, mérhető, részben szubjektív tulajdonságok összessége • "A minőség szónak sokféle definíciója van, amelyek a hagyományostól egészen a stratégiai jellegűig terjednek. A minőség hagyományos definíciója többnyire kopásállónak, jól konstruáltnak és tartósnak írják le a jó minőségű árucikket. Egy másik definíció a kiválóság, az elsőrangúság képzetét sugallja, azt, hogy az adott tárgy a lehető legjobb. Ám rendkívül ádáz nemzetközi versenyhelyzetben küzdő menedzsereket egyre inkább a minőség stratégiai definíciója foglalkoztatja: a vevők igényeinek kielégítése." 7.2 A minőség menedzsmentjének történelmi előzményei F.W.Taylor (1856-1915) - a tudományos vezetés megteremtője. Alapműve "A tudományos vezetés alapelvei".
A taylorizmus alapelvei: • Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását, - a munkatevékenységeket elemezni kell, ez alapján előre meg kell tervezni, s elő kell írni tevékenység részleteit.
107
• A munkásokat az adott munkatevékenységre - alkalmassági vizsgálattal - kell kiválasztani, s be kell tanítani a munkavégzésre. • Együttműködésre van szükség a munkás és a menedzser között. A taylorizmust az alábbi - az alapelvekre épülő - módszerek jellemzik: - egységesítés, szabványosítás a szerszámok szabványosítása, a technológiai előírások rögzítése - munkaelemzés a munkafolyamat munkaelemekre bontása, elemzése, a munkaelem elvégzési idejének mérése, a munkafolyamat racionalizálása, a legrövidebb elvégzési idő kialakítása - feladat szerinti vezetés a munkások egyénenként kapják az előre meghatározott munkafeladatot, - bérezésük a feladat elvégzésétől függ - funkcionális vezetés a munka előkészítését, irányítását, ellenőrzését külön-külön beállított specialisták végzik (technológus, programozó, karbantartó, minőségellenőr, termelési diszpécser stb.) W. A. Shewhart (1891-1967) - statisztikus a Bell Labs-nál, Alapműve: "A gyáripari termékek gazdasági minőség-ellenőrzése".
Shewhart állapította meg először, hogy a gyártás minden területén léteznek eltérések a tervezettől, ezeket a statisztika eszközeivel értelmezni lehet, és le lehet írni. Meghatározta a mintavétel szabályait is. W.E. Deming (aki 1900-ban született) - ugyancsak statisztikusként kezdte. Később a menedzsment problémáival és a minőség menedzselésével foglalkozott.
Hangsúlyozza, hogy a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek, döntéseinek - s nem a munkások cselekedeteinek a következménye. A munka rendszere határozza meg azt, hogy a munkát hogyan végzik, - rendszert pedig a menedzsment teremt. J.M. Juran (aki ugyancsak 1900-ban született Romániában, s 1912-től élt az USAban) Juran három alapvető menedzseri folyamatot határoz meg a minőségmenedzseléssel kapcsolatban:
- minőségtervezés: a vevők azonosítása, a vevőknek a termékek, szolgáltatások tulajdonságaival kapcsolatos elvárásainak azonosítása, ezen tulajdonságokat meghatározó folyamatok azonosítása
108
- minőség-ellenőrzés: termékek vizsgálata, ezt összevetik a vevők igényeivel, - hibák felismerése és kijavítása - a minőség tökéletesítése: a fenntartó mechanizmusok és olyan állandó struktúra létrehozása, amelyek a minőséget folyamatosan fenntartják, tökéletesítik Ph.B.Crosby - közismert bestsellere (1979) "A minőség ingyen van"
Crosby minőséggel kapcsolatos elmélete tizennégy tételben összegződik, amelyek a következő négy alapvető tétel ("abszolútumok") köré épül: 1.) a minőség definíciója: az igényeknek való megfelelés - ez a definíció alapvetően stratégiai jellegű, mivel célja a vevő igényeinek, elvárásainak - azok teljes körének – a megértése, és a saját szervezet olyan alakítása, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljen. 2.) a minőségi rendszer a vevők igényeinek kielégítésére való törekvés következtében megelőzés, - és nem az ellenőrzés. A munkás nem ad ki kezéből hibás terméket, hiszen maga felel annak minőségéért, így kevés ellenőr kell. 3.) A teljesítmény szintje a nulla hiba. A nullaszintű tévedésnek kell céllá válnia. 4.) A minőség mértéke megegyezik a minőség költségével. Az időben felismert hiba kijavításának költsége megtérül. Ezt figyelembe kell venni, mind a beruházások, mind a tevékenységek tervezése során. A minőség költsége egy-egy vállalat jövedelmének 20-30 %-ára is rúghat. A.V. Feigenbaum szerint nem születhet minőség a gyártás terén, ha a termékeket rosszul tervezték, kevéssé átgondolt módon, nem megfelelő piacokon hozták forgalomba, és nem volt megfelelő a vevőkapcsolat. Tehát valamennyi vállalati funkció felelős a minőségért, - ez az eszme vált közismertté, mint a teljes körű minőség-ellenőrzés (Total Quality Management) elve. 7.3 A minőségkoncepciók fejlődése D.Garvin: “A minőség menedzselése” megközelítésmódját sorolja fel:
c.
munkájában
a
minőség
öt
• Transzcendens megközelítés: a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja; • Termék alapú megközelítés: a minőség meghatározott tulajdonság jelenléte, vagy hiánya; • Termelés alapú megközelítés: a minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak;
109
• Felhasználói alapú megközelítés: a minőség a vevők igényeinek, elvárásainak a kielégítése; • Érték alapú megközelítés: elfogadható költségért meghatározott tulajdonságokat; 7.4 A teljes körű minőségmenedzsment
TQM olyan vezetési módszer, filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek közepén fogalmazták meg e vezetési módszer, filozófia alapelveit. A TQM felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet működését, nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. 7.4.1 A TQM logikai sémája
Célkitűzés Elvek
Folyamatos javítás Középpontban a vevő
Elemek
Folyamatok javítása
Teljes elkötelezettség
Vezető szerep Oktatás és képzés Támogató struktúrák Kommunikáció Jutalmazás elismerés mérés
7.4.2 A folyamatok
A minőség javítása a termékmenedzselés helyett a folyamatok menedzselése. A folyamatok lehetnek: - termelő folyamatok - nem termelő folyamatok 7.4.3 A teljesítménymérés három szintje
• Folyamatmérés: a munkafolyamat műveleteit, tényezőit stb. definiálják és mérik. • végtermékmérés: a végtermék, vagy szolgáltatás sajátos jellemzőit, tulajdonságait definiálják és mérik. • Végeredménymérés: a folyamat végső hatását a vevőre definiálják és mérik.
110
7.4.4 A minőségi termék, szolgáltatás jellemzői A termék-, szolgáltatásjellemzők minőségének definíciói:
1.) Gyorsabb, jobb, olcsóbb a vevői elvárásoknak három dimenziója van: • az idő, • az ár, • a minőség. Termék minősége Szolgáltatás minősége Kézzelfogható jellemzők, Nem kézzelfogható jellemzők, amelyeket a amelyek az eladás után is a szolgáltatás során bekövetkező kölcsönvevőnél maradnak. hatásban figyelt meg vagy fogyasztott a vevő. 2.) A minőség nyolc dimenziója • teljesítmény – a termék elsődleges jellemzői • különleges tulajdonságok – másodlagos jellemzők • megbízhatóság • megfelelés – a célzott (tervezett) és a működési jellemző viszonya • tartósság • szervízelhetőség • esztétika • a minőség észlelése – a hírnév 3.) A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme • Megbízhatóság • Alkalmazkodóképesség • Hozzáértés • Elérhetőség • Udvariasság • Kommunikáció • Hitelesség (szavahihetőség, tisztesség, hírnév) • Biztonság • A vevő megértése • Kézzelfogható tényezők – megjelenésmód 4.) A szolgáltatás minőségének öt meghatározó eleme • Megbízhatóság – a képesség, hogy az ígért szolgáltatást pontosan végzik • Bizalom – az alkalmazottak tudása és udvariassága, valamint készségük, hogy bizalomgerjesztők, hitelt érdemlők legyenek • Kézzel fogható tényezők – a szolgáltató helyiség külső képe, a felszerelés, a személyzet megjelenése • Empátia – törődés, egyénre szabott odafigyelés a vevőre • Alkalmazkodó képesség – hajlandóság a vevők segítésére és a gyors szolgáltatásnyújtásra
111
7.4.5 A folyamatok és a folyamatjavítás
A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknek időbeni egymásutániságát feltételező integrációja, abból a célból, hogy értéktöbbletet tartalmazó végterméket állítsanak elő a vevők számára. A folyamat működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges: • a vevők – akik számára a végterméket előállítják; • a munkacsoport – akik a folyamatban dolgoznak; • a szállítók – akik a munkafolyamat bemeneti jellemzőit szolgáltatják; • a gazda – aki felelős a folyamat működésért, és annak javításáért. A folyamatmenedzselés hat összetevője: • a gazda kijelölése; • a tervezés; • az ellenőrzés; • a mérés; • a javítás; • az optimalizálás. A kulcsfontosságú folyamatok: Négy alapfolyamat:
A vevők megtalálása és odavonzása Termékek és szolgáltatások előállítása Szétosztás és szállítás Vevők támogatása Hét kiegészítő folyamat: Piac kifejlesztése és megismerése Emberek odavonzása, fejlesztése és megtartása Vagyontárgyak védelme K+F Pénz begyűjtés és felhasználás Üzleti tervezés Információnyújtás A folyamatjavítás hat lépése:
• • • • • •
a probléma definiálása a folyamatok azonosítása és dokumentálása a teljesítmény mérése a miértek (összefüggések) megértése új eszmék kifejlesztése és kipróbálása megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése
112
7.4.6 A TQM hat alapvető kérdése
1.) miért létezünk, mi a célunk? = KÜLDETÉS 2.) Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? = LÁTOMÁS 3.) Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? = ÉRTÉKEK 4.) Milyen irányelveket tudunk mutatni a szervezetben dolgozó egyéneknek, hogy mi módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat a vevőknek? = ÜZLETPOLITIKA 5.) Melyek azok a hosszú és rövid távú eredmények, amelyek képessé tesznek minket arra, hogy teljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? = CÉLOK ÉS CÉLKITŰZÉSEK 6.) Hogyan fogunk haladni látomásunk felé, beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket = MÓDSZEREK Deming alapelvei a TQM-ről, 14 pontban: 1. Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét 2. Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső menedzsment, de mindenki más is. 3. Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében. 4. Vessünk véget annak a gyakorlatnak, mely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza. 5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét. 6. Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést. 7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet. 8. Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 9. Optimalizáljuk a teamek, csoportok, személyzet erőfeszítéseit a cég céljainak és törekvéseinek valóra váltására. 10. Küszöböljük ki a munkaerő buzdítását. 11. (a) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. (b.) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést. Helyettük ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogy hogyan javítsunk azokon. 12. Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a kézműves munka okozta büszkeségtől. 13. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és az önfejlesztést. 14. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében
113
7.5 Minőségirányítási rendszer (ISO)
A minőségirányítási rendszerek korai működésére számtalan történelmi példa hozható a Bibliától kezdve, Hammurabi babiloni király törvénykönyvén, I. Péter cár hadiipari rendeletein keresztül egészen a mai napig. Elsősorban a hadi megrendelések során merült fel az igény a folyamatok stabilan, reprodukálhatóságára, az azonos minőségi színvonalú folyamatokra, a hibázás lehetőségének minimalizálására. Az AQAP (NATO) szabványokban jelentek meg először a minőségbiztosítási rendszer elvei. Az 1976-ban, a Nagy-Britanniában kibocsátott BS 5750 volt az első, széles körben használható minőségbiztosítási szabvány. Ezt 1987-ben követett a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet ISO/TC 176 műszaki bizottsága által kidolgozott ISO 9000 szabványsorozat. (ISO:= International Organisation for Standartization). Ezt 2000-ben korszerűsítették. Az ISO 9000:2000 szabványcsalád az alábbi szabványokat tartalmazza:
• • • •
ISO 9000:2000 - Minőségirányítási rendszerek – Alapok és szótár ISO 9001:2000 - Minőségirányítási rendszerek – Követelmények ISO 9004:2000 - Minőségirányítási rendszerek – Útmutató a működés fejlesztéséhez ISO 19011:2002 - Útmutató a minőségirányítási és környezetirányítási rendszerek felülvizsgálatához
A minőségügyi rendszerek dokumentációs szintjei
• • • • •
Minőség politika szintje: a vezetés nyilatkozata a minőséggel kapcsolatos álláspontjáról Minőségügyi kézikönyv: a követelmények, felelősségek, hatáskörök rögzítése Eljárásleírások kézikönyve: végrehajtási folyamatok szabályozása Munkautasítások: a termék gyártásának, illetve a szolgáltatás részletes szabályozása Bizonylatok, feljegyzések, nyilvántartások: információ rögzítésének, nyilvántartásának, kezelésének szabályozása
114
A rendszer bevezetésének lépései
1. Felkészítő tréning - a minőségügyi rendszerek irányításához, kialakításához működtetéséhez szükséges alapismeretek megtanítása 2. Helyzetfelmérés - a cég minőséggel kapcsolatos tevékenységének, dokumentumainak felülvizsgálata 3. Dokumentációs rendszer kidolgozása 4. Bevezetés, működtetés 5. Bevezetés előtti előtanúsítás – 3 hónap után a működő minőségbiztosítási rendszereknél lehetőség van tanúsítás megszerzésére. Az előtanúsítás célja a rendszer hatékonyságának és megfelelőségének felmérése. Auditálás • Ha a vállalat az ISO-szabványoknak megfelelő minőségbiztosítás mellett dönt, akkor az általa kidolgozott és működtetett rendszert független szervezetek ellenőrzik. • Ezek a szervezetek képviselik a vállalati minőségbiztosítási rendszer vizsgálatánál a vevők érdekeit. Tehát az ISO azt jelenti: • Írd le mit csinálsz • Csináld, azt amit leírtál
•
Lényegében inkább felelősségbiztosítási rendszer, ahol a felelős azonosítható!
7.6 Minőségi díjak – EFQM modell
A gazdaság szereplőinek a minőség terén elért kiemelkedő eredmények elismerésére elsőként 1957-ben Japánban hozták létre a Deming-díjat. Az USA-ban a teljes körű minőségirányítás bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok elismerésére 1987 -ben megalapították a Malcolm Baldridge Díjat. Magyarországon 1989-ben alapították az első minőségi díjat. A japán Shiba professzor hozta létre a IIASA-Shiba Díjat. A díj adományozója Dr. Shoji Shiba japán professzor, a Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézet (IIASA International Institute for Applied Systems Analysis) igazgatója, valamint az ipari miniszter által 1989-ben létrehozott "IIASA-SHIBA Alapítvány a Minőségfejlesztésért". Az Alapítvány és a díjazás célja a teljes körű minőségirányítási rendszer (TQM) szemlélet elterjesztése, az alkalmazás során szerzett tapasztalatok összegyűjtése és az egymástól való tanulás lehetőségének megteremtése. A díjat pályázat alapján ítélik oda. A pályázat célja a minőségfejlesztés gyakorlatában kiemelkedő eredményeket felmutató olyan szervezetek, csoportok és egyének elismerése, amelyek/akik minőségfejlesztési projekt(ek) megvalósításával, egyedi módszerek és megoldások alkalmazásával értek el sikereket.
115
Az Európai Minőség Díjat 1992-ben alapította meg az Európai Minőségfejlesztési Alapítvány (European Foundation for Quality Management, EFQM). Tizenkilenc ország - köztük Magyarország- Nemzeti Minőség Díj rendszere közvetlenül az EFQM modellen alapszik. Az EFQM kiválóság a szervezetek menedzselésének és az eredmények elérésének egy olyan jellegzetes és kitűnő gyakorlata, amely nyolc alapelvre épül: (1). eredményorientáltság, (2). vevőközpontúság, (3) vezetés és a célok következetessége, (4) folyamatokon és tényeken alapuló irányítás, (5) emberek fejlesztése és bevonása, (6) folyamatos tanulás, innováció és javulás, (7) partneri kapcsolatok fejlesztése, (8) a közösségért érzett felelősség. 2000-től kezdve a díj nevét az Európai Minőség Díjról EFQM Kiválóság Díjra változtatták. Elindította az EFQM kiválóság szinteket, egy olyan elismerési rendszert, amelynek célja Európa szerte egységes sztenderdek létrehozása, amelyek minden szervezetre, szervezeti egységre, mérettől, ágazattól és fejlettségtől függetlenül alkalmazhatók. Az EFQM Kiválóság Díj modell mára az európai üzleti életben használt legsikeresebb minőség modellé nőtte ki magát. A díjakkal nem a termék vagy szolgáltatás minőségét, hanem az egész szervezet tevékenységét, működésének kiválóságát díjazzák. Rendszeresen, évente meghirdetett - pályázati rendszerben, - előre meghatározott kritériumoknak megfelelő önértékelés, és - helyszíni felülvizsgálat alapján ítélik oda. Az EFQM modell lényegében a TQM rendszer mérésére, az üzleti folyamatok értékelésére és fejlesztésére szolgáló módszer.
A D O T T S Á G O K
E R E D M É N Y E
Emberi erőforrások
Munkatársakkal kapcsolatos eredmények
90 pont
Folyamatok Vezetés 100 pont
140 pont
Politika és stratégia
K
Vevőkkel kapcsolatos eredmények 200 pont
80 pont
Kulcsfontosságú eredmények 150 pont
Partnerkapcsolatok És erőforrások
Társadalomi megítélés eredményei 60 pont
90 pont
I N N O V Á C I Ó
és
Az EFQM modell
116
T A N U L Á S
1996-ban megalapították a magyar Nemzeti Minőségi Díjat (NMD). A magyar modell - csakúgy, mint Európa legtöbb országában - az Európai Minőség Díj modelljét vette alapul, megtartva a díj fontos jellegzetességét, mely szerint nem a termék vagy a szolgáltatás minőségét, hanem az egész szervezet tevékenységének és működésének kiválóságát díjazzák. A magyar Nemzeti Minőségi Díj modell alapgondolata az, hogy a vezetés a vevői és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást, megalapozott üzletpolitikával és stratégiával, a dolgozók, az erőforrások és a folyamatok menedzselésével éri el, ami kiváló üzleti eredményekhez vezet. Az önértékelés segít azonosítani a szervezet erős és gyenge pontjait, kijelölni a szervezeten belüli legfontosabb fejlesztendő területeket, meghatározni a továbbfejlődés irányait más szervezetek teljesítményeivel való összehasonlítás alapján. A modellben szereplő 9 kritérium két nagy csoportba tartozik: az adottságok és az eredmények kritérium csoportba. Az adottságok értékelésekor arra keresnek választ, hogy a szervezet hogyan, milyen módszerekkel érte el eredményeit. Az eredmények értékelésekor azt vizsgálják az értékelők, hogy mit, milyen eredményeket ért el a szervezet. Az adottságok és az eredmények azonos súllyal - 500-500 elérhető ponttal - szerepelnek a modellben. A 9 kritérium közül a legmagasabb értékű a vevői elégedettség, a maximálisan elérhető 200 ponttal. A pályázatok értékelésének alapja: o a benyújtott szöveges pályamű, az adottságok és az eredmények kritériumcsoportok szerinti önértékelés; o a helyszíni értékelés eredménye; o a pályázatokat értékelő csoport bírálja el, két lépcsőben; az első lépcsőben az értékelők egymástól függetlenül, egyénileg értékelik a pályázatokat, azaz alkritériumonként összegyűjtik a szervezet erősségeit és fejlesztendő területeit, valamint az értékeléssel kapcsolatban felmerülő kérdéseiket, és pontozzák a pályázatot; a második lépcsőben az értékelők csoportosan értékelik a pályázatokat, konszenzussal meghatározzák az alkritériumokkal kapcsolatban az erősségeket, fejlesztendő területeket és kérdéseket, valamint az egyéni értékelésre adott pontszámokat;
7.7 HACCP rendszer
A HACCP nemzetközileg elfogadott, szisztematikus módszer az élelmiszerek biztonságának megteremtésére a lehetséges kockázatok, veszélyek megállapítása, értékelése és kezelése révén. HACCP =: Hazard Analysis Critical Control Point, = Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pontok.
A HACCP rendszert a hatvanas években az amerikai űrkutatási program keretében fejlesztették ki, azzal a céllal, hogy az űrhajósokat szennyezés mentes, biztonságos élelmiszerekkel lássák el az űrutazás során, amit a hagyományos végtermék-
117
ellenőrzési módszerekkel nem lehetett biztosítani. Az új szemléletű élelmiszerbiztonsági rendszer elveit 1971-ben hozták nyilvánosságra. A rendszer lényege: ¾ minden egység vezetésének fel kell mérnie, hogy tevékenysége során az élelmiszerbe milyen egészségre ártalmas anyagok (veszélyek) kerülhetnek be; ¾ ezekkel az egészségre ártalmas anyagokkal (veszélyek) a technológia során mi történik (a veszély megszűnik vagy nem, esetleg fokozódik); ¾ milyen intézkedéseket kell tenni annak érdekében, hogy az egészségre ártalmas anyag (veszély) az élelmiszerbe lehetőleg ne kerüljön be vagy, ha bekerült, a technológia során ez ártalmatlan mértékűre csökkenjen, vagy megszűnjön; ¾ milyen saját, belső ellenőrzéseket lehet és kell bevezetni fentiek elérése érdekében.
A HACCP rendszer végső célja tehát, hogy a fogyasztók részére kiszolgált, illetve értékesített élelmiszer ne okozzon egészségi ártalmat. A HACCP lényege:
• • • • • • •
veszélyelemzés Kritikus Szabályozási Pontok (CCP-k) meghatározása kritikus határérték(ek) megállapítása a CCP szabályozását felügyelő rendszer felállítása helyesbítő tevékenység meghatározása eltérés esetén igazolási eljárások, annak megerősítésére, hogy a HACCP-rendszer működik dokumentáció létrehozása minden eljárásról és nyilvántartásról.
118
8. Üzemfenntartás és karbantartás 8.1Üzemfenntartás tevékenységei és újratermelési ciklusa
A fenntartás: mindazok a műszaki, szervezési, gazdasági feladatok, amelyek az előírt megbízhatóság, üzembiztonság, illetve az üzemeltetés gazdaságosságának feltételeit megteremtik. A fenntartás tevékenységei FENNTARTÁS TEVÉKENYSÉGEI
Gépbeszerzés
Üzembehelyezés
Elsõ üzembehelyezés
Üzembeállítás
Garanciális vizsgálatok
Karbantartás
Kezelés, gondozás
Rendszeres vizsgálatok
Vizsgálat
Hatósági mûszaki vizsgálat
Javítás
Szükségszerinti javítás
Általános javítás
Selejtezés
Tervszerû javítás
Felújítás
Ügyintézés
A gépek bontása
Forrás: Sólyomvári
Az állóeszközök újratermelési ciklusa
Forrás: Sólyomvári
119
8.2A karbantartás
Forrás: Szabó József Zoltán
Karbantartás: - karbantartáson azt a fenntartási tevékenységet kell érteni, amelyet az állóeszköz üzemképessége és rendeltetésszerű használati állapotának megőrzése érdekében végzünk. A DIN szabvány szerint : - a karbantartás azon intézkedések összessége, melyek a kívánt állapot megóvására, helyreállítására, illetve a meglévő állapot megítélésére irányulnak. A karbantartás három fő ága a felülvizsgálat (ellenőrzés, mérés), a gondozás(kezelés) és a helyreállítás (javítás), melyek magukba foglalják a karbantartás céljának a vállalkozás céljával való egyeztetését azaz a megfelelő karbantartási stratégia megállapítását és alkalmazását is.
Karbantartási rendszer: milyen kezdeményezés alapján, mikor, milyen tartalommal és gyakorisággal, milyen intézkedéseket kell végrehajtani. Karbantartási stratégia: hosszabb távú elgondolás, hogy a karbantartás tárgyát képező eszközök funkcióképességét milyen karbantartási rendszerek, módszerek alkalmazásával fogják megoldani. Karbantartási filozófia: a karbantartás szervezetére végrehajtására vonatkozó alapelvek rendszere
120
és
a
folyamat
teljes
Forrás: Szabó József Zoltán
A karbantartással kapcsolatos fogalmak:
•
Felügyelet : - ellenőrző vizsgálatok, mérések a meglévő tényleges állapot megállapításának, értékelésének céljából.
•
Gondozás (ápolás) : - a berendezés előírt állapotának megóvására, szinten tartására irányuló tevékenység.
•
Helyreállítás : - az eredeti állapot visszaállítására irányuló tevékenység, amely magába foglalja a javításokat, az alkatrészek cseréjét, a főbb üzemi paraméterek beállítását
•
Vizsgálat : a könnyen hozzáférhető alkatrészek állapotának, elhasználódásának mértékét ellenőrzik, általában szétszerelés nélkül, főleg szemrevételezéssel és egyszerűbb mérőeszközökkel végzik.
•
Fővizsgálat : - szétszereléssel, megbontással alaposan ellenőrzik valamennyi alkatrész állapotát, kopását, ilyenkor a kisebb hibák kijavítására és a főbb paraméterek beszabályozására is sort kerítenek.
121
•
Javításnak : - azt a karbantartási műveletet tekintjük, amely részleges, vagy teljes szétszereléssel és az alkatrészek megjavításával, cseréjével a berendezés üzemképességét fokozza
•
Kisjavítás : - a gép könnyen hozzáférhető alkatrészeit cseréljük, vagy megjavítjuk, munkaigénye a teljes felújításnak csak kb. 10-15 %-át teszi ki.
•
Közepes javítás : - a gépet teljesen, vagy részlegesen szétszerelik, a kopott, hibás alkatrészeket cserélik, illetve felújítják. A berendezés használhatósága megközelíti az új berendezését, a munkaidő szükséglet kb. fele a teljes felújításnak.
•
Általános javítás : - a teljes szétszerelést, a hibás vagy kopott alkatrészek cseréjét, felújítását jelenti. A gépet az új gépnek meg-felelő műszaki állapotban helyezik ismét üzembe, használható-sága, pontossága,teljesítő képessége az új berendezéssel egyenértékű. Nevezik nagyjavításnak, generáljavításnak is.
8.3 Karbantartási rendszerek
KARBANTARTÁSI RENDSZEREK
Egyszeru karbantartás
Megelozo karbantartás
Idoszakos karbantartás
Szabványos karbantartás
Állapotfüggo karbantartás Forrás: Sólyomvári
Egyszerű karbantartási rendszer jellemzői: • a szükségszerinti javítást a meghibásodás bekövetkezése után végzik, • a hibás fődarabokat, alkatrészeit kicserélik vagy megjavítják • Előnye: az alkatrészek az elhasználódás határáig kihasználhatók • Hátránya: a javítás előre nem tervezhető, átfutási idő hosszú, további károsodás, nagy javítókapacitás, nagy alkatrészkészlet,költséges
122
Időszakos karbantartási rendszer • célja a szükséges biztonság mértékéig, a gazdaságosság határain belül az üzembiztonság állandó fenntartása. • mint tervszerű megelőző karbantartás, előírt időközökben (előre mereven meghatározott időpontokban, ciklusrend szerint) végzett karbantartás és javítás • a ciklusrendet hibaelemzéssel az egyes meghatározott alkatrészek élettartama szerint alakítják ki • a ciklusrend: időtől (naptári), vagy teljesítménytől (futás km., üzemóra) függő • előnye, hogy lehetővé teszi a pontos javítási terv és tartalékalkat rész készletigény összeállítását. • hátránya, hogy nagyok a javítás költségei, hiszen az előirányzott munkálatokat az elhasználódás mértékétől függetlenül el kell végezni • hátrány csökkenthető: fődarab ciklusrend, felülvizsgálattal módosított ciklusrend alkalmazásával
Állapotfüggő karbantartási rendszer • A jármű, gép, berendezés műszaki állapotának rendszeres figyelése, dokumentálása, az elhasználódás törvényszerűségeinek feltárása alapján határozzák meg a javítás várható időpontját, várható mértékét. • a rendszeres vizsgálatok ered-ményeként csökkenthető a váratlan meghibásodások és a nagyjavítások száma, a nagyjavítások közötti ciklusidő növelhető. • a felülvizsgálatok időközeinek helyessége és a vizsgálatot végzők szakmai képessége nagymértékben befolyásolja hatékonyságát.
Forrás: Sólyomvári
123
Szabványos karbantartási rendszer • a jármű, gép, berendezés egyes alkatrészeinek, fődarabjainak élettartamára normatívák készülnek, • az előirt időpontban az alkatrészt, részegységet az elhasználódás mértékétől függetlenül ki kell cserélni ill. javítani, • előnye: az abszolút üzembiztonság • hátránya: költséges, gondos tervezőmunkát igényel, • Alkalmazása a nagy megbízhatóságot igénylő berendezéseknél (repülőgépek, kazánok, emelő-berendezések,..)
9. A létesítmények elhelyezése és fejlesztése 9.1 A telephelyválasztással kapcsolatos alapfogalmak
A telephelyválasztás a stratégiai jelentőségű vállalati döntések egyik legtipikusabb esete, hiszen a telephelyválasztás során nyert előnyök vagy hátrányok hosszú időn át meghatározzák a vállalat gazdasági eredményeit. A telephelyelméletek kialakulása Időszak XIX. század első harmada 1900-20-as évek 1930-40-es évek
1950-60-as évek
Képviselő
Irányzat Mezőgazdaság
Thünen
térbeli elhelyezkedése
Termelés – szállítási költségek minimalizálása
Weber, Predöhl,
Ipari
Termelés – főbb termelési
Palander
telephelyelméletek
költségek minimalizálása
Monopolisztikus
Fogyasztás, bevételek
piaci verseny térben
maximalizálása
Lösch, Hotelling Isard, Greenhut,
Területi termelési
Smith
függvények Komplex –
1970-es évektől
Tényezők
Stöhr, Malecki,
egymástól
Scott
kölcsönösen függő telepítési döntések
124
Termelés, fogyasztás, infrastruktúra, matematikai modellek optimalizálása Innováció, képzett munkaerő, high-tech iparágak
A klasszikus telephelyelméletek Johann Heirich von Thünnen (1783 - 1850) elmélete (F. List nyomdokain haladva) az autark berendezkedésű állam gazdaságának egyszerűsített térbeli modelljét írta le a XIX. század elejének empirikus tapasztalatainak alapján. Thünnen-körök
Zöldség-gyümölcs öv Erdőöv (tűzifa és épületfa) Gabonaöv (búza, rozs, burgonya) Legelőváltós, háromnyomásos gazdálkodási öv Állattenyésztő öv Vágó- és tenyészmarha + ipari növények
Piacközpont (város)
Extenzív állattenyésztő öv Igénybe nem vett pusztaság
Kezdetben a városok körül alakulnak ki a különböző gazdasági körök, majd a városi munkaerő árának növekedésével és a közlekedés fejlődésével ezek a piacközponttól távolabbra helyeződnek. Pl. Magyarországon az első jelentősebb zöldségtermelő övezet Budapest körül alakult ki, majd a vasút kiépülésével a Duna-Tisza köze lett az intenzív zöldségtermelő körzet. Majd később a Nyíregyháza-Debrecen-Békéscsaba vonal, amelyre azután a századfordulón kiépült a Cegléd-Nagykörös-Kecskemét-Szeged konzervipari övezet. A Thünnen-elmélet reális magva nem elsősorban a koncentrikus gazdasági övekben rejlik, hanem a társadalmi-gazdasági centrum és a periféria funkcionális kölcsönhatásának felismerésében. Walter Roscher telephelyelméletében (1865) felismerte, hogy minél nagyobb méretűvé és kiterjedtebbé válik a munkamegosztás, annál jobban feloldódik a telephelyi elszigeteltség és kötöttség, mind nagyobb térségek (munkaereje, nyersanyaga, éghajlata stb.) válnak hozzáférhetőbbé. Felismerte, hogy a telephelyválasztásban a termelés sajátos igényeinek, és a telephelyi adottságok nyújtotta előnyöknek minél ésszerűbb összeegyeztetése a cél. Amit ma úgy fogalmazhatunk meg, hogy a telepítendő termelés igénystruktúrájának legmegfelelőbb befogadó struktúrát kell keresni. Walter Launhardt telepítési elméletében (1882) elsősorban a távolságproblémára koncentrál. Elmélete szerint a termelést három fő komponense - a nyersanyaglelőhely, az energiabázis és a fogyasztópiac -, által bezárt térbeli háromszög súlypontjába kell telepíteni.
125
Launhardt-háromszög Érclelőhely A
P Termelés (ipari telephely)
A+B cos α + C cos β = 0
γ
β
B sin γ + C sin β = 0
α B Szénlelőhely
C Fogyasztópiac
Alfred Weber "tiszta telephelyelmélete" (1909) a telephely kiválasztásánál figyelembe veendő tényezőket két csoportba sorolta. Az agglomeratív tényezők közé sorolta a tőke koncentrációját és centralizációját, valamint az ezzel együttjáró műszaki felkészültséget, sorozatnagyságot, vagyis a vállalaton belüli adottságokból adódó tényezőket. A regionális tényezők közé sorolta a földrajzi adottságokat, a nyersanyaglelőhelyeket, a munkaerőt, azokat a tényezőket tehát, amelyek megszerzése, illetve költségeinek alakulása nagyrészt külső tényezőktől függ, és szorosan összefügg a konkrét földrajzi fekvéssel. Az elméletben jelentős szerepet játszottak a szállítási tényezők. Weber elméletében a telephely-kiválasztás alapelve a termelési költségek minimalizálása. Az ideális telephely az a minimum pont, ahol valamennyi termelési tényező a legkevesebb költségráfordítással biztosítható. A költségcsökkentés legfőbb eszköze a szállítási költségek leszorítása volt. Alfred Predőhl "gazdasági nagytér elmélete" (1925) abból indul ki, hogy a telephely-választási tényezők között bizonyos határokon túl nem alakul ki verseny, mert ezek bizonyos országcsoporthoz, vagy földrajzi térséghez kötöttek. Egy-egy gazdasági nagytérség autark fejlődésre képes, s a legtöbb termelési ágban a telephelyek vertikálisan együttműködő rendszerét képes kialakítani. A gazdasági nagytérség országai egymással szabadkereskedelmi, a nagytérségen kívüli országokkal pedig protekcionista külkereskedelmet folytatnak. A nagytérségbe történő integráció az országok nemzeti gazdaságának összehangolását igényli. August Lösch térgazdasági iskolája (1940) a telephely-kiválasztás célját - a Weber által kiemelt költségminimalizálás helyett - a nyereség maximalizálásában határozta meg. A telephely kiválasztást meghatározó tényezők közé beiktatta az árak és a kereslet-kínálat hatását is. Walter Isard - a Lösch iskola továbbfejlesztéseként - már nem a költségminimalizálást, vagy nyereségmaximalizálást határozza meg a telephely-kiválasztás céljaként, hanem az összes tényező optimalizálását. Az elmélet fontos eredménye a tényezők helyettesíthetőségének és az infrastruktúra szerepének felismerése. Az 1950-1960-as években jelentős fejlődés következett be telephely-kiválasztási elméletekben. Francois Perroux (1955) növekedési póluselméletében azt vázolta fel, hogy a gazdasági fejlődés minden korszakban bizonyos pólusokra koncentrálódik, ahová leginkább az ún.dinamikus iparágak koncentrálódnak. Reinmuth Jochinsen háromdimenziós infrastruktúra elméletében (1966) az anyagi infrastruktúra mellett másik két dimenzióként a szellemi és az intézményi infrastruktúrát azonosítja.
A telepítési döntéseknek három szintje különböztethető meg:
• nagytérségi, • középtérségi és a
126
• mikrotérségi szintek. A nagytérség alatt egész kontinenst, vagy annak nagyobb regionális részét, esetenként egy nagy nemzetközi vízi út által integrált vonzáskörzetet, de gyakran csak egy ország nagyobb társadalmi-gazdasági területi egységét értik. Középtérség alatt megye nagyságú, vagy két-három megyényi körzeteket szoktak érteni, de gyakran megyénél kisebb területet is így azonosítanak. (Pl. a Duna-Tisza köze, illetve BácsKiskun megye 3 középtájra osztható: a Duna-Tisza közi homokhátságra, a Duna menti síkságra és a bácskai löszhátra) Mikrotérségen általában egy konkrét települést, és annak agglomerációját szokták érteni.
A telepítési tényezők alapján megkülönböztethetők:
• nyersanyagigényes iparágak egyes élelmiszeripari - pl. cukorgyártás, konzervipar - és könnyűipari pl. cellulózipar – ágazatok • energiaigényes iparágak pl. alumíniumkohászat • a vízigényes iparágak pl. erőművek, kohászat, vegyipar, gyógyszeripar, papíripar, egyes élelmiszeripari ágak (sörgyártás, konzervipar, hús-, cukoripar) • a szállításigényes iparágak pl. kohászat, cukoripar, műtrágyagyártás • a munkaerő-igényes iparágak pl. textilgyárak, konfekcióüzemek, baromfifeldolgozók, húsipar)
cipőgyárak,
konzervgyárak,
• tőkeigényes iparágak pl. erőművek, petrolkémiai ipar, hajó-, repülő- és gépkocsigyártás, számítástechnika
A telepítési nyereség egy új üzem által elérhető (vagy elért) nyereségnek az a része, amely alapvetően nem az üzemen belül folyó tevékenység gazdasági eredményeire, hanem a főbb telepítési tényezők előnyösebb megválasztására, megszerzésére, vagy folyamatos beszerzési lehetőségeire vezethető vissza. A telepítési nyereség általában csak egy "átlagos iparági telephelyi adottságokhoz" viszonyítva értelmezhető. Fontos eleme lehet az állami beavatkozás - pl. adópolitika, állami infrastruktúrafejlesztés, természetvédelmi korlátozás stb.
127
A telepítési nyereség fontosabb komponensei:
• a telekvásárlásból vagy terület-igénybevételi költségekből elérhető megtakarítás, • a vízbeszerzésben, a vízellátásban és szennyvízelvezetésben elérhető költségmegtakarítás, • az energiaellátásban elérhető megtakarítás, • a munkaerő-ellátásban elérhető költségmegtakarítás, • a települési háttér fejlettségének költségkímélő képessége (óvoda, bölcsőde, iskola, kereskedelem, egészségügy stb.) • a szállítási költségekben és a közeli kooperációban rejlő megtakarítási lehetőségek A telepítési nyereség a különböző területeken elérhető megtakarítások és az átlagosnál rosszabb feltételek miatt felmerülő többletráfordítások egyenlegéből alakul ki. 9.2 Létesítmények elhelyezésével kapcsolatos egyszerű számítások
A következőkben néhány egyszerű példát láthatunk a telephely-kiválasztásra. A telephely-kiválasztás célja három költségtípus minimalizálása: - helyi költségek: a telepítéssel kapcsolatos költségek (pl. a föld, az építkezés, a munkaerő költsége, az állam és a helyi önkormányzat felé történő kiadások) - elosztási költségek: a termékek vevőhöz való eljuttatásának, terjesztésének költségei - anyagköltségek: a termelési inputok beszerzési költségei, az inputok beszerzésének átfutási ideje Módszerek a telephely kiválasztására: 1./ Lineáris programozás: az ún."szállítási probléma" módszerét alkalmazva lehet a költségminimalizálás szempontjából optimális helyet kiválasztani, - azt a helyet választva ki, ahol a létesítmény összes szállítási költsége a legkisebb. (Hátránya, hogy az alternatív telephelyeket előbb be kell azonosítani.) 2./ Gravitációs központ módszer: egy adott létesítmény elhelyezését lehet meghatározni már létező létesítmények körében a létesítmények közti távolságok és a szállított mennyiségek függvényében. (Pl. köztes raktárak, vagy elosztási központok helyének kiválasztására)
128
A gravitációs központot azok az x és y koordináták jellemzik, ahol a szállítási költségek minimálisak. A gravitációs központ x és y koordinátáinak meghatározása: Cx=
∑ dix *V i ; ∑V i
Cy=
∑ diy *V i ∑V i
Ahol: Cx =gravitációs központ x koordinátája Cy= gravitációs központ y koordinátája dix = az i-edik létesítmény x koordinátája diy = az i-edik létesítmény y koordinátája Vi = az i-edik létesítményből, vagy az oda szállított termékek mennyisége
3./ A szolgáltató szervezetek telephelyválasztása elsősorban a vevőkörhöz való közelség alapján történik, s az erőforrás-megfontolások csak másodlagosak. A szolgáltató szervezetek telepítése esetében az alapvető kérdés az, hogy hány szolgáltató egységet létesítsenek egy földrajzi körzetben, s hová helyezzék azokat. A problémának általában igen sok megoldása lehetséges, s az optimális megoldás megtalálása rendkívül időigényes. Ezért általában megelégednek egy kielégítő megoldás kiválasztásával. Az esetek döntő többségében heurisztikákkal vagy szimulációval oldják meg a problémát. 1. Példa Egy vállalat köztes raktárt kíván létrehozni budapesti gyártóhelye és fő elosztási központjai között. A gyártóhely és az elosztási központok koordinátáit, valamint a szállított termékek mennyiségét az alábbi táblázat mutatja. Város Budapest Székesfehérvár Kaposvár Szekszárd Szeged
Vízszintes koordináta 175 100 50 150 475
Függőleges koordináta 425 350 150 100 50
Szállított mennyiségek (ezer tonna) 1500 250 450 350 450
A gravitációs központ x és y koordinátáinak meghatározása: Cx=
∑ dix *V i ; ∑V i
Cy=
∑ diy *V i ∑V i
Ahol: Cx =gravitációs központ x koordinátája Cy= gravitációs központ y koordinátája dix = az i-edik létesítmény x koordinátája diy = az i-edik létesítmény y koordinátája Vi = az i-edik létesítményből, vagy az oda szállított termékek mennyisége Cx=(175*1500+100*250+50*450+150*350+475*450)/(1500+250+450+350+450)= 192 Cy=(425*1500+350*250+150*450+100*350+50*450)/(1500+250+450+350+450)= 283
129
Gravitációs központ
x = 192
y = 283
450 400 350 300
Budapest Székesfehérvár Gravitációs központ Kaposvár Szekszárd Szeged
250 200 150 100 50 0 0
100
200
300
400
500
2. Példa Egy orvosi konzorcium két klinikát akar építeni négy körzet lakóinak orvosi ellátására. A körzetek lakossága a körzeten belül egyenletesen oszlik meg. Piackutatás alapján ismert, hogy az egyes körzetek lakói várhatóan milyen gyakorisággal veszik igénybe a létesítendő új klinikát (ezt egy relatív súlyszámmal adták meg). Határozzuk meg azt a két körzetet, ahová a klinikákat elhelyezve az igénybe vevők utazási költségei a legalacsonyabbak!
Körzetek távolsága Körzet B C D lakossága 0 11 8 12 10000 11 0 10 7 8000 8 10 0 9 20000 9,5 7 9 0 12000
A A B C D
Körzetek távolsága B D C 0 121 132 88 123,2 0 112 78,4 112 10 9 0 114 84 108 0 349,2 345 308 336,4 A
A B C D
Látogatás relatív súlya 1,1 1,4 0,7 1,0
1. lépés Szerkesszünk súlyozott lakosság-távolság táblázatot, a távolságokat megszorozva a súlytényezőkkel és a lakosság számával. 2. lépés Adjuk össze az egyes oszlopok értékeit és válasszuk azt a körzetet, ahol a költségek a legalacsonyabbak. Ez az első klinika helye.
Miután a C körzetbe telepítettük az első klinikát egészen biztos, hogy egyetlen körzet lakói sem hajlandók többet fizetni a másik telepítendő klinikára történő utazásra, mint amennyit a C-ben telepített klinikára történő utazásra fizetnek.
A B C D
Körzetek távolsága A B C D 0 88 88 88 112 0 112 78,4 112 10 0 9 108 84 108 0 220 172 308 166,4
3. lépés Ezért minden sorban az egyes oszlop értékeket összehasonlítjuk a C oszlop értékével, s ha nagyobb, akkor a C értékére csökkentjük, ha kisebb, akkor változatlanul hagyjuk. 4. lépés Adjuk össze újra az oszlopok értékeit és válasszuk azt a körzetet, ahol a költségek a legalacsonyabbak. Ez a második klinika helye.
130
131
9.3 A létesítmények tervezése
Minél nagyobb kibocsátású egy üzem, annál kisebb az egységnyi outputra jutó átlagköltség, - ugyanis minden kibocsátott egységgel csökken az egy egységre jutó fix költség.
Output átlagos egységköltsége
100 egység kapacitású üzem 200 egység kapacitású üzem 300 egység kapacitású üzem
legjobb működési szintek
Mennyiség
A létesítmény-tervezés hosszú távú kapacitástervezés, ekkor a létesítmény méretéről, időzítéséről és elhelyezéséről döntenek. A létesítmény tervezésére vonatkozó stratégiai döntést meghatározó legfontosabb tényezők:
• előrejelzett kereslet A létesítmény stratégiai kialakítása a kereslet előrejelzését teszi szükségessé, még ha az előrejelzés igen bizonytalan is.
• a létesítmények költsége A létesítmény mérete meghatározza annak létrehozási költségét is.
• a versenytársak várható viselkedése Meg kell becsülni a versenytársak várható reagálását. Ha a reagálás várhatóan lassú, akkor ez gyors kapacitás-kiépítést indokolhat, a jövőbeni magas piaci részesedés érdekében. Gyors reagálás óvatos beruházási politikát indokolhat.
• üzleti stratégia Az üzleti stratégia befolyásolja, hogy az új üzem létrehozása során mire helyezik a hangsúlyt: a költségminimalizálásra, a kiszolgálási színvonalra, a rugalmasságra. (Pl. a magas kiszolgálási színvonal nagyobb tartalékkapacitásokat, és a piachoz történő közelséget igényel.)
• nemzetközi szempontok A piac globalizálódásával a létesítmények elhelyezésének szempontjai is globalizálódnak (a globálisan legjobb stratégiai előnyöket kínáló elhelyezés megtalálása).
132
A különböző kapacitású létesítményalternatívák között döntési fa segítségével választhatunk. Példa a döntési fa alkalmazására. Egy kifejlesztett új termék várható élettartama 10 év. A vállalat a termék előállítására létesítendő gyár méretét a piaci kereslet nagyságától teszi függővé. Ha nagy gyárat épít, akkor elkötelezi magát a teljes termék-élettartamra egy jelentős - esetleg kihasználatlan - kapacitás fenntartása mellett. Ha kicsit épít, és a termék sikeres lesz, akkor két éven belül még mindig bővítheti azt. Melyik alternatívát kell választani: a nagy, vagy a kis kapacitású létesítmény létrehozását?
Feltevések: Beruházási igény Ha kereslet kicsi évi haszon Ha kereslet nagy évi haszon
Nagy gyár 3 millió $
Kis gyár 1,3 millió $
100 ezer $
400 ezer $
1 millió $
ha kereslet nagy és nem terjeszkedik, akkor • 2 évig évi haszon 450 ezer $ • azután évi 300 ezer $ (mert versenytársak teret nyernek) ha kereslet nagy és két év múlva terjeszkedik és • a kereslet nagy marad, akkor évi 700 $ hasznot hoz • a kereslet visszaesik, akkor évi 50 ezer $ hasznot hoz A kis gyár bővítése 2,2 millió $-ba kerül.
A termék iránti kereslet marketing becslése: - 10 éven keresztül nagy kereslet valószínűsége 60 % - 2 évig nagy kereslet, majd 8 évig alacsony kereslet: 10 % - 10 éven át alacsony kereslet: 30 % Ebből: - kezdeti nagy, majd utána kis kereslet valószínűsége: 10%/70%=14% - kezdeti nagy kereslet megmaradásának esélye: 60%/70%=86%
133
M egoldás döntési fával 2 ÉV
kihozatal 10 évig 1 mill. $/év
10*1*0,6 = 6,0 millió $
kihozatal 2 évig 1 mill. $/év és 8 évig 100 e$/év
(2*1+8*0,1)*0,1 =0,28 millió $
magas kereslet - vsz=0,6 nagy kezdeti, majd kis kereslet vsz =0,1
a
6,58 m illió $
kis kerselet - vsz= 0,3 nagy üzem építése beruházás 3 millió $
kihozatal 10 évig 100 e $/év 8 évig 700 e$/év
1.
kis üzem építése beruházás 1,3 millió $
b
nagy kezdeti kereslet vsz=0,7 hozam első 2 évben 450 e$/év
beruházás kiterjesztése 2,2 mill $
nagy kereslet vsz=0,14
c kis kereslet vsz=0,14
nincs újabb beruházás
d alacsony kezdeti kereslet vsz=0,3
nagy kereslet vsz=0,86 kis kereslet vsz=0,14
8 évig 50 e $/év
10*0,1*0,3 =0,3 millió $
2*0,45*0,7 +8*0,7*0,86= = 5,45 millió $ 6,14 m illió $ 2*0,45*0,7+8*0,05*0,14= = 0,69 millió $
8 évig 300 e$/év
8 évig 400 e $/év
kihozatal 10 évig 400 e$/év
D öntési pont Esemény esélye A nagy kapacitású gyár kockázattal számolt hozama: 6,58 mill $, beruházás 3 millió $, = azaz nettó hozam 3,58 millió $ Kis kapacitású gyár későbbi bővítéssel: hozama 6,14 millió $, beruházás 1,3+2,2 millió $ = azaz nettó hozam 2,64 millió $
A létesítmények négy típusát szokták megkülönböztetni:
• termékorientált létesítmények: egy termék, vagy termékcsalád termelését végzik rendszerint nagy piacok számára (alacsony szállítási költségek és a nagy méretgazdasági előnyök esetében) • piacorientált létesítmények: azon a piacon helyezkednek el, amit kiszolgálnak, (pl. nem szállítható szolgáltatások, nagy szállítási költségű termékek, az egyedi rendelést kielégítő termékek, a vevői igényekre történő gyors reagálást igénylő termelés stb.) • folyamatorientált létesítmények: egy, vagy maximum két technológián alapulnak, amely technológiák azonban számos termék előállítására képesek (ezek a termékek általában alkatrészek, vagy részegységek, amelyeket más létesítményekbe további feldolgozásra szállítanak - pl. autóipar) • általános célú létesítmények: többfajta terméket állítanak elő több folyamat segítségével, (pl. kisvállalkozások, amelyeknek nincs elég tőkéjük a specializációra)
134
9.4 A beruházási döntések
A legfontosabb hosszú távú döntések a beruházásokkal kapcsolatosak. Ha n különböző beruházási alternatíva közül kell választani egy T évből álló időhorizonton, akkor csak azok a beruházási alternatívák jöhetnek szóba, amelyek eleget tesznek a következő kritériumnak: (a 1 t - b 1 t) x1 + (a2 t - b2 t ) x2 + .... +(an t - bn t ) xn < Et ; t ∈ 1,T ahol: E t = a t-edik évben beruházásokra fordítható pénz a i t = az i-edik beruházással kapcsolatos kiadások b i t = az i-edik beruházási alternatívával kapcsolatos bevételek
{
1, t = 1,2,.., t} - azaz t egész szám
xi ∈
{0,1}
minden i-re, azaz xi egy 0 és 1 közé eső
i-edik beruházási változó, az megvalósulása esetén xi = 1, máskor 0.
alternatíva
A fenti kritériumnak több beruházási alternatíva is eleget tehet, amelyek közül több módszerrel lehet választani. Az egyik leggyakoribb értékelési módszer a nettó jelenérték alapján történő értékelés: bit - a it ∞
ci =
∑ t =1
Ahol r > 1, a kamatláb c i = a kockázat nélküli hozam nettó jelenértéke
________________
rt
A beruházási alternatíva kiválasztási probléma így az alábbi matematikai programozási feladatként írható fel:
{ }
xi ∈ 0,1 ;
i∈
n
1, n ;
∑
(b i t - a i t )xi < Et ;
t ∈ 1,T
i =1
n
MAX
∑
c i xi
i =1
A fenti megközelítésben a beruházásokkal kapcsolatos kiadásokat és bevételeket úgy tekintettük, mintha azok jól ismert, determinisztikus számok lennének. Azonban évekre előre igen nehéz megbecsülni a költségeket és bevételeket. Valójában azok valószínűségi változóknak tekintendők, melyek eloszlását sem biztos, hogy ismerjük.
135
Legyen az i-edik beruházási alternatíva nettó jelenértéke Γi valószínűségi változó, amelynek várható értéke E(Γi ) = ci (ahol E a várható érték függvény), továbbá cov (Γi, Γj)= vi j (azaz ismerjük az i-edik és j-edik beruházási alternatíva hozamai közötti kapcsolat erősségének mérőszámát, a kovarianciáját). Ha xi értékek egy beruházási tervet definiálnak, azaz megmutatják, hogy a terv mely konkrét beruházásokat fogad el, és melyeket utasít el, akkor ezen beruházási terv esetében az elfogadott beruházások összesített nettó jelenértéke Σ Γi xi valószínűségi változó, melynek várható értéke c =Σ ci xi és szórásnégyzete v2 = ΣΣ v i j x i xj . (A szórásnégyzet a kockázat jó mérőszámának tekinthető.)
2
v
2
4
A baloldalon látható ábra négy beruházási terv c és v2 értékeit mutatja be. Ha csak az 1. és a 3. alternatívák lennének, akkor egyértelmű, hogy a 3. változat lenne az előnyösebb.
1
3
Az 1. és 2. alternatíva között már nehezebb választani, hiszen az 1. változat biztos, de szerény hozamú, c amellyel szemben csak akkor előnyösebb a 2. változat, ha minden jól alakul, viszont ha minden rosszul, akkor kedvezőtlenebb az eredmény, mint az 1-nél. Ezért joggal feltételezhetjük, hogy a gazdasági szereplők általában az 1. alternatívát támogatják a 2-vel szemben. A 2. és 3. alternatívák közül egyértelműen a 3. a jobb, mivel kisebb kockázat mellett nagyobb hozamot ígér. Az 1. és 4. alternatívák összehasonlítása viszont nehéz, hiszen nem lehet tudni, hogy a nagyobb hozam ígérete kompenzálja-e a nagyobb kockázatot. Ha ismernénk a beruházó U(c,v) hasznosságfüggvényét, akkor ennek maximumát keresve lehet a kérdésre választ kapni.
136
9.5
Létesítmény-beruházási, kapacitás-bővítési döntéselőkészítés, döntés ÁKFN struktúrán alapuló gazdaságossági számítások alapján
A műszaki fejlesztések, és/vagy beruházások, és/vagy szervezési intézkedéseket előkészítő döntések olyan gazdasági számításokra kell épüljenek, amelyek alkalmasak a fejlesztési döntés hatékonyságának megítélésére. A következőkben áttekintjük a vállalkozások ÁKFN (Ár-Költség-Fedzet - Nyereség) struktúrájára épülő gazdaságossági számításokat, amelyekkel a fejlesztések értékelhetők. Az ÁKFN-struktúrára épülő gazdaságossági számítások alapelve, hogy elemezni kell a gazdaságossági számítás tárgyát képező beavatkozás - valamint annak tovagyűrűződő következményeinek - számszerűsíthető hatásait az ÁKFN-struktúra komponenseire. Fel kell tárni a tervezett beavatkozás hatásterületeit, s azok hatását a költség-fedezet struktúrára: Beavatkozás (fejlesztés, beruházás stb.) hatásterületei 1. 2.
ÁKFN-komponensek Fedezet
Fix költség
Nyereség
Áb +∆ Áb1 +∆ Áb2
Proporcionális költség - Kp +∆ K p1 +∆ K p2
Egyszeri ráfordítások (Ft)
=F +∆ F1 +∆ F2
-Kf +∆ Kf1 +∆ Kf2
=N +∆ N1 +∆ N2
B1 B2
i
+∆ Ábi
+∆ K pi
+∆ Fi
+∆ Kf i
+∆ Ni
Bi
n
+∆ Ábn
+∆ K pn
+∆ Fn
+∆ Kfn
+∆ Nn
Bn
Összes változás
∑ ± ∆A bi
Árbevétel
n
i =1
n
∑ ± ∆Kpi i =1
n
n
∑ ± ∆Fi
∑ ± ∆Kfi
i =1
i =1
n
∑ ± ∆N i i =1
n
∑ Bi i =1
A vállalati szintű gazdaságossági mutató: n
∑
(∆Áb - ∆KP - ∆ K f ) i
i =1
GO = ___________________________________ n
R+
∑
Bj
j =1
Ahol: n = a beavatkozás hatásterületeinek száma ∆Ábi, ∆KPi , ∆ K f i = a beavatkozás következtében előálló árbevétel, proporcionális- és fixköltségváltozás, hatásterületenként m = a beavatkozási ráfordítások területeinek száma Bj = a beavatkozási (pl. beruházási, szervezési) ráfordítások területenként R = a beavatkozás miatti fedezet, valamint esetleges fixköltség-kiesés (pl. üzemleállás miatt) Statikus megtérülési idő: tS= B/∆N B = beruházás, ill. egyszeri ráfordítások ∆N = a beruházás eredményeként jelentkező nyereségnövekedés
137
Dinamikus megtérülési idő – az az év, amikor a beruházás eredményeként létrejött nyereségnövekedésnek a beruházás belépésének időpillanatára számított (diszkontált) jelenértéke megegyezik a beruházási összegeknek a beruházás belépésének időpillanatára számított (kamatos kamatolt) jelenértékével
T
M
ΣBi*(1+β)i - Σ ∆Nj (1/(1+β))j = 0 i=1
j=1
Ahol: Bi = beruházás, ill. egyszeri ráfordítás az i-edik évben T a beruházás időtartama ∆Nj = a beruházás eredményeként jelentkező nyereségnövekedés a j-edik évben M = a megtérülés éve β = kamattényező A beruházás 5 éves nettó eredménye - a beruházás eredményeként létrejött 5 éves nyereségnövekedésnek a beruházás belépésének időpillanatára számított (diszkontált) jelenértékéből levonva a beruházási összegeknek a beruházás belépésének időpillanatára számított (kamatos kamatolt) jelenértékét
5
T
(5)
Σ ∆Nj (1/(1+β))j - ΣBi*(1+β)i = N j=1
i=1
NETTO
138
1. Példa Egy vállalati fejlesztés során egy gyártósor üzembe helyezésével kapcsolatban a következő ráfordítások tervezhetők: 100 1400 2000 1000 1000 200 200
Tervezés Technológiai szerelés Berendezés beszerzés Épület átalakítás Termeléskiesés Értékcsökkenési leírás Irányítási többletköltség
eFt eFt eFt eFt eFt eFt/év eFt/év
Fontos észrevenni, hogy itt egyszeri és rendszeresen jelentkező költségek együtt szerepelnek. Az előbbiek az egyszeri ráfordítások közé, az utóbbiak a beruházás hatásai közé kerülnek a táblázatunkban. A tervezett gyártósoron termelt termékek eredményeképpen (a beruházást követő évben) 4000 eFt/év fedezet növekmény következik be. A kamatláb 25 %. Mekkora a statikus és a dinamikus megtérülési idő? Mekkora az 5 éves nettó eredmény? Mekkora a dinamikus megtérülési idő és az 5 éves nettó eredmény, ha a beruházás elhúzódik egy évvel? Beavatkozás (fejlesztés,
ÁKFN-komponensek
beruházás stb.)
Árbevétel
hatásterületei
Áb
Proporcionális Fedezet költség - Kp =F
tervezés berendezés beszerzés épület átalakítás technológiai szerelés értékcsökkenési leírás irányítási többletköltség termelés kiesés a beruházás alatt termelési eredmény Összes változás Statikus megtérülési idő:
Fix költség -Kf
Egyszeri ráfordításo k Nyereség (eFt) =N 100 2000 1000 1400
200 200 1000 4000 4000
-400
3600
5500
t S = 5500 / 3600 = 1,53 (év) Dinamikus megtérülési idő: B+R beruházás jelenértéke 5500 * 1,25 =6875 1. év 2. év 3. év 4. év 5. év 6. év 7.év
∆N
3600*(1/1,25) = 3600*(1/1,252) = 3600*(1/1,253) = 3600*(1/1,254) = 3600*(1/1,255) = 3600*(1/1,256) = 3600*(1/1,257) =
Tehát dinamikus megtérülési idő: 3 év
Az 5 éves nettó eredmény N(5)NETTÓ=9680-6875 = 2805 eFt
139
kumulált ∆ N 2880 2304 1843 1474 1179 943 754
2880 5184
7027 8501 9680 10623 11377
Ha két évre elhúzódik a beruházás akkor az a táblázatunk adatait több ponton megváltoztatja: • A beruházás összege megnövekszik 1000 eFt-tal, mert a termeléskiesés ekkor már két évig jelentkezik (B=6500 eFt) • A beruházásnak a beruházás belépésének időpillanatára számított jelenértéke is megváltozik. Ha feltételezzük, hogy a beruházás költségei a két év alatt egyenletesen oszlanak el, akkor a beruházások jelenértéke: 3250*1,252+3250*1,25=9141 eFt Most már ki tudjuk számítani az elhúzódó beruházás esetében a mutatókat: • A dinamikus megtérülési idő 5 év (Fontos azonban ehhez hozzátenni, hogy ha a beruházás kezdésétől számítjuk a dinamikus megtérülési időt, akkor 7 év) • Az 5 éves nettó eredmény N(5)NETTÓ= 9680-9141= 539 eFt
140
10.Projektmenedzsment 10.1A projekt fogalma, típusai, folyamat és a projektmenedzsment funkciói A projekt az egy ¾ egyszeri, ¾ meg nem ismételhető, ¾ erőforrás-igényes, ¾ rögzített céllal rendelkező, ¾ újdonságtartalommal bíró, ¾ nagy kockázatot hordozó, ¾ meghatározott idő-és költségkorláttal bíró, ¾ specifikus egymást követő fázisokból álló, ¾ komplex feladat, mely megvalósítása szerteágazó, sokirányú szakismeret bevonását teszi szükségessé A projekt típusai: ¾ Műszaki (létesítményi) projektek ¾ Innovációs (fejlesztési, változási) projektek ¾ Átalakulás menedzselő projektek ¾ Válság-ill. csődmenedzselő projektek ¾ Vezetői információs rendszerek létrehozására irányuló projektek ¾ A minőségszabályozás projektek ¾ Környezetvédelmi ill. környezetgazdálkodási projektek ¾ Termék-ill. tevékenységszerkezet fejlesztése ¾ Szervezet-és vállalati kultúra fejlesztése ¾ Humánerőforrások fejlesztése ¾ Piaci versenypozíció ill. részesedés növelése ¾ Mega (szuper.) projektek A projekt folyamata: ¾ Igény felmerülése és pontosítása ¾ Megállapodás a célokban ¾ Projekt team megalakítása ¾ Megbízás a projektterv elkészítésére ¾ A projektfolyamat megtervezése ¾ Költség-és időterv ¾ Kockázatelemzés ¾ Kommunikációs terv elkészítése ¾ Terv elfogadása ¾ Megvalósítás -Monitoring és kontrolling ¾ Értékelés
141
A projektmenedzsment funkciói •
PROJEKT TERVEZÉS – a projektvezető a közreműködő szervezeti egységekkel együtt team munkában végzi, – jellemző a kettős feladat: • a megtervezendő objektum, vagy rendszer kialakítása megfelelő módszerek, technikák segítségével, • az ehhez megfelelő tervezési eljárást kidolgozása
•
PROJEKT SZERVEZÉS – a különböző teamek tevékenységének szervezése, összehangolása – esetleges konfliktusok kezelése
•
PROJEKT KOORDINÁLÁS – kitűzött határidők betartás, – információáramlás biztosítása
•
PROJEKTIRÁNYÍTÁS – a munkálatok terv szerinti lebonyolítása
•
PROJEKTELLENŐRZÉS – a projekt futását folyamatosan követő tevékenység ( ki kell terjednie mennyiségi-, minőségi-és funkcionális szempontok figyelembe vételére)
A projekt tervezés folyamata 1. Projekt ötlet Probléma megállapítás. Értékelés és kiválasztás. 2. Céltervezés Szituációelemzés. Célkoncepció. Projektképzés. Feladatmegfogalmazás. 3. Cél elhatározási döntés Tervezésre érdemesség vizsgálata. Tervezés engedélyezés. 4. Koncepció tervezés Tényállapot elemzés. Megvalósíthatósági tanulmány. Tervezési jelentés. 5. Jóváhagyási döntés A megvalósítás engedélyezése. 6. Kiviteli tervezés
142
Részlettervezés. Kivitelezés. Üzembe helyezés. Befejező munkák. 7. Hasznosítás A projektirányítás feladatai • • • • • • • • • • •
A munkálatok tervnek megfelelő lebonyolítása. Szervezet kialakítása. Munkálatok irányítása, koordinálása. Adminisztratív feladatok lebonyolítása. Dokumentáció készítése. Az ajánlatok teljesítésének, a megrendeléseknek és számla-ellenőrzésnek a felügyelete. Határidők tervnek megfelelő betartása. Költségvetés tervezése, követése. A lebonyolítás folyamatos ellenőrzése. A céltól való eltérés esetén korrigáló intézkedések bevezetése. Váratlan események bekövetkezésekor a veszteségek minimalizálását biztosító cselekvési alternatívák kidolgozása, bevezetése.
A projekt szereplői
MEGBÍZÓ PROJEKTMEGBÍZOTT Koordinátor ÉRINTETTEK FELHASZNÁLÓK
PROJEKTVEZETŐ TERVEZŐÉSVÉGREHAJTÓ TEAMEK
143
DÖNTÉSHOZÓK
A projekt pénzügyi, gazdasági értékelése • •
• • •
Teljesítési index =Teljesített tevékenység tervezett költsége / Tervezett tevékenység tervezett költsége (SPI =BCWP / BCWS) Költségindex= Teljesített tevékenység tervezett költsége / Teljesített tevékenység tényleges költsége (CPI=BCWP/ACWP) SPI = Schedule Perfomance Index - Cost Performance Index BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled BCWP = Budgeted Cost of Work Performed ACWP = Actual Costof Work Performed Költség-hozam(cost-benefit) elemzések Nettó jelenérték (NPV). Belső megtérülési ráta (IRR) Dinamikus megtérülési idő (RC). Haszon-költség ráta (BCR) stb. Költség-eredményesség (cost-effectiveness) Komplex döntéselemzés (decision analysis)
10.2Kockázatelemzés
A kockázati tényezők • • • • • •
etikai kockázat (törvényesség, elfogadás, humán szempontok) műszaki kockázat (műszaki feladatok tervezési, kivitelezési hibáinak kiküszöbölése) üzemgazdaságossági kockázat (gazdaságosság, jövedelmezőség) szociális és kulturális kockázat (ártalommentesség, személyiség tiszteletben tartása) ökológiai kockázat (környezetkímélés, erőforrás-takarékos felhasználás) politikai kockázat (a műszaki, gazdasági, ökológiai, és szociális környezet változásainak konfliktusmentes kezelés)
Kockázat menedzsment
folyamat, amely során – azonosítjuk – elemezzük a projekt kockázatok hatásait, valamint – tervezzük a bizonytalanságra adandó válaszainkat. •
Kockázat - olyan bizonytalan esemény vagy körülmény, amely ha bekövetkezik, pozitív vagy negatív hatás gyakorol a projekt céljaira.
144
A kockázat menedzsment fő folyamatai ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
Tervezés (Risk Management Planning) Azonosítás (Risk Identification) Kvalitatív vizsgálat (Qualitative Risk Analysis) Kvantitatív vizsgálat (Quantitative Risk Analysis) Reagálás tervezés (Risk Response Planning) Mérés és felügyelet (Risk Monitoring and Control)
Kockázat elemzés – A konkrét kockázati eseményekhez érték rendelhető: – Valószínűség % – A hatás pénzben kifejezhető (kockázat költség) – Osztályozási rendszer (pl.) – Alacsony1-3% (of delivery) – Közepes3-8% – Magas8-15% – Nagyon magas15-25% – Az árhoz adandó (delivery cost, contingency %)
10.3Hálótervezés
A hálótervezés fogalma, előnyei Komplex feladatok elemi feladategységekre való felbontása, majd az elemi feladatok logikai kapcsolatának (követő, megelőző, párhuzamos kapcsolat) és időtartamának megállapítása. ¾ A logikai háló megrajzolásával az ún. kritikus út meghatározására. ¾ A logikai háló alkalmas a költségek és a munkaerő szükséglet meghatározására és alkalmazása az alábbi előnyökkel jár: • teljes tevékenység jól átláthatóvá, ezáltal kezelhetőbbé válik, • elősegíti a koordinációt, • a felelősségi viszonyok tisztábban kirajzolódnak • a megvalósítás jobban nyomon követhető, ellenőrizhető, • számítógépes alkalmazás igénybevételével gyorsítja a tervezési, ellenőrzési folyamatokat.
145
Hálótervezési technikák
A hálózattervezés általában: sorrendiség, események, átfutási paramétereit és különböző kritikus tényezőt veszi számításba ábrázolja logikus grafikai formában • Vonalas ütemterv: (Gantt diagram): vonalas ütemterv projektek kivitelezési időrendjének megtervezésére • kritikus út módszere: CPM : hálódiagramok kritikus útjának megtervezése • PERT hálótechnika: várt események meghatározása és hozzávezető tevékenység időtartamának valószínűségi becslése • Stratégiai akciók logikai hálómodellje: általában 10 akciótípus, időhorizontot adott cég profilja , iparági sajátosságai, piaci kilátásai határozzák meg. Gantt diagramm • • •
Gantt diagramm – vagy sávos ütemterv. (Henry Gantt angol mérnök alkalmazta először az 1900-as éves elején) Célja elsősorban időtervezés Egy adott időponttól kezdődően felrajzoljuk egymás mellé az egymás után végrehajtandó tevékenységeket, illetve egymás alá az egyidejűleg különböző helyeken végrehajtásra kerülőket
Időtervezés
Az időtervezés célja: • A projekt átfutási idejének meghatározása • A részfeladatok, tevékenységek kezdési-és befejezési időpontjának kiszámítása • Az események bekövetkezési időpontjának megállapítása • Az átfutási időt közvetlenül befolyásoló részfeladatok meghatározása (kritikus tevékenységek) • A legkorábbi-és legkésőbbi időpontok meghatározása a nem-kritikus tevékenységeknél Az időtervezés lépései • • • •
tevékenységek meghatározás – (munkalebontás) tevékenységidők meghatározása – (erőforrás-kapacitások, norma idők alapján) tevékenységek közötti logikai kapcsolat meghatározása (fizikai, technológiai, szervezeti okok) Ütemezés = a minimális átfutási idő meghatározása – minden esemény bekövetkeztére a legkorábbi idő és a legkésőbbi idő meghatározása, minden tevékenységre a legkorábbi kezdés és a legkésőbbi kezdés, valamint a legkorábbi befejezés és a legkésőbbi befejezés meghatározása – azzal a feltétellel, hogy az átfutási idő nem változik
146
Példa a Gannt diagrammra
Hálók fajtái
Hálók • Tevékenység idő szerint – determinisztikus, – stohasztikus, • Ábrázolás szerint – tevékenység élű – tevékenység csomópontú
CPM (Critikal Path Metod) módszer • •
tevékenyég él háló az élhossz a tevékenységi idő
147
Pl:
1-2 = anyagrendelés 1-3 =felvonulás 2-4 = anyagszállítás 3-4 =földmunka Legkorábban 8 nap alatt fejezhető be – átfutási idő 8 nap
Művelet 1-2 1-3 2-4 3-4
TevéLegLegLegLegTeljes kenység korábbi korábbi későbbi későbbi tartalékidő kezdés befejezés befejezés kezdés idő 2 0 2 2 1 0 3 0 3 4 0 1 6 2 8 8 2 0 4 3 7 8 4 1
Tartalék idő • •
Teljes tartalék idő - Az az időtartam/érték mely a tevékenység megkezdésének esetleges elhúzódásával a legkedvezőbb esetben még rendelkezésünkre áll. Szabad tartalék idő - Az az időmennyiség melynek értékével i-j tevékenység kezdete eltolható anélkül, hogy a rákövetkező(jk) tevékenység legközelebbi kezdési idejét befolyásolná. Csak olyan eseményeknél van ahol csomópont van.
148
Tartalék idők fajtái: • •
Feltételes - A teljes és a szabad különbözete. Ha elhasználtunk belőle már nem áll rendelkezésünkre. Független - Az az időmennyiség aminek értékével egy adott i-j tevékenység a legkésőbbi időpontban fejeződik be, és még rendelkezésre áll addig az időpontig amíg a következőtevékenység a legkorábbi időpontban kezdődik el.
Műveletek a tervezés során ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
Az összes feladat/tevékenység jegyzékbe foglalása. A feladatok/tevékenységek sorrendjének megállapítása. A kizárólag egymás után teljesíthető feladatok kijelölése. Az egyidejűleg elvégezhető feladatok kijelölése. Az egyes feladatok/tevékenységek időigényének meghatározása. A teljes projekt időigényének meghatározása. A kritikus út kijelölése. Az egyes tevékenységek kezdeti és befejezési időpontjának megállapítása. Az erőforrás-igény meghatározása. A költségek meghatározása. Annak eldöntése, hogy megaprojekttel állunk szemben. A projekt időtartamában és erőforrás-igényében szükségessé vált változtatások jóváhagyatása.
Elemzési eredmények finomítása •
Az első időelemzés és erőforrás ütemezés után csak ritkán kapunk reális, végrehajtható ütemtervet. Ahhoz, hogy a problémák okát megtaláljuk, elemeznünk kell az ütemtervet, meg kell vizsgálnunk: – – – – – –
a tevékenységek közötti kapcsolatokat és a kritikus utat, a tevékenység időtartamokat, a tartalékidőket, az időkorlátokat, a túlterhelt erőforrásokat, a tevékenységek költségét.
Átfutási idő rövidítése • • • • • •
kritikus út módosítása tevékenységek törlése, vagy összevonása, tevékenységek kapcsolatainak ésszerűsítésével, a felesleges kapcsolatok megszüntetése résztevékenységekre bontás A kapcsolati idők és a kapcsolatok jellegének vizsgálata A határidők vizsgálata
149
11.Számítógépes termelésirányítási rendszerek A számítógépes termelésirányítási rendszerek alapvetően megváltoztatják a hagyományos termelésirányítás szervezeti, működési és ügyviteli feladatait. A következőkben nagyon röviden áttekintjük a számítógépes termelésirányítási rendszerek történeti fejlődését. 11.1 Összetett termelésirányítási rendszerek
Ma már különféle termelésirányítási elvekre épülő konkrét programrendszerek készülnek. Ezek általában olyan típusmegoldások, amelyeket az adott felhasználó részére módosítani, adaptálni kell. A hagyományos tervezési-, irányítási- és ütemezési modellek közül, amelyek jelenleg is használatosak a legtöbb szakirodalom következő öt modellt tartja a legfontosabbaknak: 1. MRP-I (Material Requirement Planning) 2. MRP-II (Manufacturing Resources Planning) 3. OPT (Optimized Production Technology) 4. APS (Advanced Planning and Scheduling) 5. JIT (Just In Time) koncepció Az MRP gyártásirányítást az USA-ban alkalmaztak először. A módszer kulcseleme a darabjegyzékek adatbázisa, amely egy fa struktúrában tárolja a termék szerelési, illetve lebontási elemeit. Ennek segítségével lehet meghatározni egy adott alkatrész, vagy részelem szükséges mennyiségét egy adott terméken belül. A rendszer tartalmaz továbbá egy technológiai adatbázist, melyben a sorrendterveket, műveletterveket és más gyártási előírásokat tárolnak. Az MRP koncepciójának megfelelően, a termékekre vonatkozó megrendelések alapján az alkatrészigény megbízhatóan előre tervezhető lesz. MRP egyik legnagyobb előnye, hogy megfelelő szoftver és hardver erőforrás kapacitás mellett, a lebontási és előrejelzési feladatok még összetett gyártmányok esetén is hatékonyan elvégezhetők. z MRP-I, vagy anyagszükséglet tervezés a megrendelt és visszaigazolt termékek gyártásához szükséges anyagmennyiséget határozza meg. Az MRP-II a gyártási erőforrások tervezése meghatározza a termelő erőforrásszükségletet ezáltal javítja az MRP-I alapvető hibáit, de továbbra sem ütemezi a termelést, és nem végzi el a feladatonkénti erőforrás hozzárendelést. Az OPT technológia az MRP rendszerek továbbfejlesztéseként jött létre a 80-as években, melynek célja a minél nagyobb profit létrehozása, ennek érdekében az üzemben folyó minden tevékenység úgy tekintendő, mint profittermelő művelet. Így a rendszerben jelentkező célfüggvények legfontosabb mérőszámai a tiszta profit, megtérülési ráta, pénzforgási sebesség, stb. Az OPT-ben az optimalizálási célok 150
érdekében, szabályokat alkalmaznak, melyeket szakértői alapú termeléstervező rendszerek szabálykészletébe építenek be. Az OPT egyik sajátossága, hogy együttesen tervezi az anyagszükségletet és erőforrást. A termelési folyamatokat kritikus és nem kritikus részre osztja, a kritikus részeknél ütemezi az erőforrások hasznosítását. A logisztikai jellemzőkre való hatása: az átfutási időt csökkenti, az erőforrások kihasználtságát növeli. z APS a fejlett tervező és ütemező rendszer, visszacsatolásos finomítási elven a A termelési erőforrásokat tervezi és ütemezi, továbbá a kapacitástervezés – a rendszer koncepciónak megfelelően – megelőzi az anyagszükséglet tervezést. Ezáltal a termelés átfutási ideje csökken, de a teljes átfutási idő ebben az esetben sem lesz optimális, a készletek alacsonyak, de nem optimálisak és a beszerzési, termelési logisztikai feladatok nem optimalizáltak. Ellenben a termelési kapacitások kihasználása már optimális lesz, és a vevőigény kielégítésének mértéke az előző rendszerekhez képest megnövekszik. 80-as években vezették be a JIT elvet, amellyel a termelők a termék átfutási A idejének csökkentését, a félkésztermékek, alkatrészek közbenső tárolásának kiküszöbölését célozzák meg. A JIT koncepció bevezetésének főbb feltételei: egy hatékony menedzsment, új döntési kritériumok a saját és idegengyártás tekintetében, a beszállítások partnerszerű átszervezése, az értékeket nem növelő aktivitások folyamatos analízise a termelékenység növelése érdekében. Továbbá a termékek, a termelési, és logisztikai folyamatok preventív minőségbiztosítása, az üzem vagy gyár szegmentálása a termelékenység és a rugalmasság növelése érdekében, a személyzet magasabb kvalifikáltsága, illetve új munkaidőrendszer és bérezési formák megjelenése. A JIT megközelítés szerint minden tevékenység vagy berendezés - amely nem növeli a termék értékét - veszteségnek tekintendő, és ezeket kell kiküszöbölni a lehetséges mértékig. Ezt a szemléletet ”öt zérus” viselkedés-módnak nevezik. A zérus készlet, a zérus várakozási idő, a zérus hiba, a zérus váratlan meghibásodás, és a zérus papír ötös alkotja a JIT elven belüli öt attitűdöt. Fontos felismerést jelentett, hogy a JIT termelési folyamatban nem maguk a termelésirányítási rendszerek azok, amelyek a legnagyobb nyereséget hozzák, hanem az a tevékenységcsoport, amelyet főként veszteségkiküszöbölés és egyszerűsítés gyűjtőnévvel láttak el. A JIT elv egy menedzsment filozófia. „Célja, a termelési folyamatból kiiktatni azokat a veszteségeket, amelyek a termék vagy a termelés szükségtelen költségnövekedését eredményeznék.” BaaN IV rendszer elsősorban a közép- és nagyvállalatok termelésirányítási rendszere, ami kilenc területet fed le: diszkrét gyártás, folyamatos technológiájú gyártás, projektkezelés, disztribúció és logisztika, szállítmányozás, szolgáltatás és karbantartás, pénzügy-számvitel, vezetői döntés-támogatás, kontrolling, minőségbiztosítás. A diszkrét gyártás az MRP II erőforrás tervezésre épül, és az ennek megfelelő modulokat tartalmazza. A disztribúció és logisztika magába foglalja többek között az értékesítést, beszerzést, szerződéskezelést, elektronikus adatcserét, stb.
A BPCS rendszer egyik legelfogadottabb vállalati erőforrás-tervező rendszer, mely termeléstervező, végrehajtó, disztribúciós és átfogó pénzügyi irányítási modult tartalmaz. A disztribúciós modul a készletek naprakész kezelését, utánpótlását, a beszerzést, számlázást és a kereskedelmi erőforrások tervezését foglalja magába. A
151
gyártási modul a gyártási adatkezelést, alaptervezést, anyagszükséglet tervezést, kapacitástervezést, műhelyirányítást, költségelszámolást és minőségellenőrzést tartalmazza. A tervezés a vevői igényekből indul ki és időben korlátlanul képes előretervezni, miközben a készleteket prognosztizálja. IFS Application közepes és nagyvállalatok termelésirányítási pénzügyi, számviteli, disztribúciós, termelési, gyártmányfejlesztési A termelési modul a gyártási folyamatot, az erőforrás-, anyag-, szükségletet kezeli. A termeléstervezés a gyártási folyamat előrejelzések készítésével biztosít versenyképes határidőket.
rendszere, mely modult tartalmaz. gép-, ember óra optimalizálásával
JDE (J.D.Edwards) rendszer szintén a nagy- és közép diszkrét és folyamatos technológiájú vállalatokra készült és logisztikai, termelésirányítási, pénzügyiszámviteli és projektmenedzsment modulokat tartalmaz. A logisztikai modul az előrejelzési, szükséglettervezési, készlet-, raktár-gazdálkodási és értékesítési feladatokat látja el. A termelésirányítási modul a termékéletciklus bármely szakaszában költségelemzést biztosít, melyet a felhasználók egyénileg definiálhatnak. KYBERNOS vállalatirányítás magában foglalja az értékesítés, gyártás, raktározás, beszerzés, minőségbiztosítás, fejlesztés, pénzügy, számvitel szakterületeket. A gyártásra automatikus ütemezési lehetőséget szolgáltat a vevő igények és gyártási paraméterek alapján.
A MOVEX® egy integrált vállalatirányítási rendszer, melynek a huszonhét moduljából az értekezés szempontjából a disztribúciós szükséglet tervezés, és rendeléskezelés, szállítástervezés, gyártási rendelés kezelése, gyártás ellenőrzés, gyártási statisztika modulok a fontosak. ORACLE Application rendszer szintén egy egymással összefüggő modulszerkezetű szoftver, mely tartalmazza rendelés-nyilvántartást, készletgazdálkodást, számlázást, pénzügyi-, számviteli-, beszerzési-, gyártmányfejlesztési, gyártási, humánerőforrás modulokat. A gyártást ütemezés egy integrált tervező eszköz, amely a kapacitás-, és MRP tervezésre épül.
Az SAP R/3 egy moduláris felépítésű rendszer, mely pénzügyi, számviteli, logisztikai, humánerőforrás, projekttervezés, munkafolyamat, és szakmai megoldások modult tartalmaz. CSB-System egy az élelmiszer, vegyipar, gyógyszergyártás, kereskedelem iparágakat fedi le. Egy olyan vállalatirányítási rendszer, mely az árugazdálkodás (beszerzés, gyártás, raktározás, értékesítés), számvitel és pénzügy, időgazdálkodás, menedzsment és kontrolling területeket kezeli. Átfogó rendszer, de nem ad optimalizálást a termelésütemezés logisztikai funkcióira.
Az Exact rendszer magába foglalja a pénzügyi, logisztikai, termelésirányítási, szervizmenedzsment, projectadminisztráció, értékesítés automatizáció modulokat. Számunkra a logisztikai és termelésirányítási modul érdekes. A logisztikai modul, rendelés-, és számlakezelés, értékesítés előkészítés, árumozgások optimális szabályozását tartalmazza. Magába foglal egy készletszint optimalizáló modult is. A
152
termelésirányítási modul a vevői érdeklődéstől, a termeléstervezésen keresztül a kiszállításig az egész folyamatot lefedi. A modul tartalmaz egy időbeli anyag-, és kapacitástervezést. Infor:com rendszer elsősorban kis-, és középvállatokat célozza meg. A rendszer a legfontosabb üzleti folyamatokat fedi le úgy, mint gyártmányszerkesztés, vevői megrendelések kezelése, termék előállítás, készletgazdálkodás, vállalatvezetés. A rendszer többek között tartalmazza a megrendelésekhez kapcsolódó szükségletszámítást, valamint a gyártási rendelések finomtervezését. JOBSHOP rendszert 1985-ben kezdte fejleszteni a Quality Manifacturing Sistems (QMS) Ltd. Hét fő modult tartalmaz: szerződésirányítás, szükségletszámítás (MRP), beszerzés, pénzügy és számvitel, humán erőforrás gazdálkodás, tárgyi eszköz gazdálkodás, értékesítés. A termelésirányítás feladata a termelés előtti tervezés, gyártási adatok előkészítése, termelés tervezése, ütemezése, erőforrás-tervezés. Lehetőséget biztosít a költségtervezésre, valamint becsléseket lehet elvégezni segítségével. 11.2 A számítógéppel integrált gyártás
A számítógéppel integrált gyártás kapcsán fontos megismerkednünk a használatos rövidítésekkel és azok jelentésével CIM = Computer Integrated Manufacturing - számítógéppel integrált gyártás. Ez egy vezetési szisztéma, egy visszacsatolásos komplex irányítási rendszer. Az információs tevékenység olyan mértékű automatizálását jelenti, amelyben a számítógépes részrendszerek zárt kört alkotnak. . Olyan elemeket tartalmaz, mint pl.: CAD= Computer Aided Design) - számítógéppel támogatott tervezés CAM - Computer Aided Manufacturing - számítógéppel segített gyártás CAD/CAM - a számítógép vezérelt tervezés és az ezt realizáló gyártás CAE = Computer Aided Engineering - számítógéppel támogatott fejlesztés CAO = Computer Aided Organisation - számítógéppel támogatott szervezés CAPP - Computer Aided Process Planning - számítógéppel segített folyamat tervezés CAQ = Computer Aided Quality - számítógéppel támogatott minőségbiztosítás CAST - Computer Aided Storage and Transportation - számítógéppel segített tárolás és raktározás CNC - Computer Numerical Control - számítógépes számjegyvezérlés FMC - Flexible Manufacturing Cell - rugalmas gyártócella FMS = Flexible Manufacturing System rugalmas gyártórendszer robottechnológiával, IMS - Intelligent Manufacturing System - intelligens gyártórendszer MC - Machining Center - megmunkálóközpont MIS - Management Information System -vállalati információs rendszer MRP - Manufacturing Resources Planning, Material Requirement Planning - gyártási, termelési erőforrások tervezése
153
12. Ajánlott irodalom 1. Termelésmenedzsment I.-II. (Szerk: Demeter Krisztina) - Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vállalatgazdasági Tanszék, - Budapest, 1993. 2. Vörös József: Termelés management - Janus Pannonius Egyetemi Kiadó - Pécs 1991. 3. Vörös József: Termelési-szolgáltatási rendszerek vezetése. Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs, 1999. 4. Menedzsment műszakiaknak (Ed: Kocsis József) - Műszaki Könyvkiadó Budapest 1993 5. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje Termelés, szolgáltatás, logisztika (Szerk.: Chikán Attila - Demeter Krisztina) Aula 1999. 6. A minőségről. Az 1996. évi magyar Nemzeti Minőségi Díj nyerteseinek bemutatkozásával (Szerk.: Szilvássy Erika) CO-NEX Könyvkiadó Kft., 1997. Benne: Lazur Lajos: Bevezetés a minőségügybe 7. Bowersox, D., J. – Closs, D., J.: Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill, 1996 8. Chikán Attila: A vállalati készletezési politika - Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest 1984 9. Feigenbaum, A. V.: Total Quality Controll, McGraw-Hill, 1991 10. Görög Mihály Általános projektmenedzsment. Aula 2001 11. Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe Aula 2001. 12. Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika. Szolgáltatások, versenyképesség. Logisztikai Fejlesztési Központ, Magyar Világ Kiadó, 1998. 13. Hax A. C. - Candea D.: Production and Inventory Management - Prentice-Hall, N.J., 1984. 14. Horváth Péter et. al.: Controlling. Út egy hatékony controlling rendszerhez KJK Kerszöv Könyvkiadó 2000 15. Janik József: Gépfenntartás I.-II. Szaktudás Kiadó Ház Rt. , 2003 16. Karbantartási kézikönyv Raabe Kiadó Kft. , 2002 17. Készletezési modellek (Ed: Chikán Attila) - - Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest 1983 18. Kocsis József: Folyamatszervezés a gépiparba - Műszaki Kiadó, Budapest 1979 19. Kocsis József: Gyártási rendszerek szervezése - Műszaki Kiadó, Budapest 1992. 20. Ladó László - Deli László - Kocsis József: Rendszerelméleten alapuló gazdaságossági számítások - Műszaki Könyvkiadó 1971 21. Ladó László: Szervezéselmélet és módszertan - KJK 1980 22. Ladó László: Teljesítmények és ráfordítások. Tervezés, mérés, értékelés - KJK 1981 23. Lambert, D., M. – Stock, J. R.: Strategic Logistics Management, Homewood, Irwin, 1993 24. Perry L. Johnson: ISO 9000 Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak? Panem-McGraw-Hill (Második javított kiadás) 1997. 25. Richard B. Chase - Nicholas J. Aquilano: Production and Operations Management - Irwin 1985. 26. Telephelyválasztás (Szerk: Zoltán Zoltán) - KJK 1980
154
27. Tenner, Arthur R.- DeToro, Irving J.: Teljeskörű minőség-menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1996. 28. Wight O. W. : Production and Inventory Management in the Computer Age Cahnrs Publishing, Boston, 1974.
155
13. Melléklet: Évközi és vizsga dolgozatok 1. Egy vállalat rendszermátrixa a következő: T1 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 MIN (db/év) MAX (db/év) ár (Ft/db) f (Ft/db)
T2
T3
T4
T5
T6
T7
2 2 250 1000 100 20
3 1 400 2000 40 20
2 3 5 4 1
0 400 80 40
100 500 50 40
100 300 50 40
200 500 50 30
2
100 400 120 40
T8
b (ó/év) 1000 900 1000 1200 10000 10 900 3000 2000 100 200 50 -10
• 1/a. Határozza meg a maximális fedezeti összeget és a maximális árbevételt biztosító termékszerkezetet ! Max. fedezeti tömeget biztosító Max. árbevételt biztosító termékszerkezet termékszerkezet ( 2 pont) ( 2 pont) T1 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T2 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T3 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T4 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T5 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont) T6 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont) T7 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T8 (db/év) : • 1/b. Adja meg mindkét esetre a vállalat ÁKFN struktúráját, ha a fix költség 20,0 eFt/év ! Max. fedezeti tömeget biztosító Max. árbevételt biztosító termékszerkezet (10 pont) termékszerkezet (10 pont) Árbevétel : Ft/év Ft/év Prop. költség : Ft/év Ft/év Fedezet : Ft/év Ft/év Fix költség : Ft/év Ft/év Nyereség : Ft/év Ft/év Összes pont
60
Elért pontszám:
156
2. A fenti vállalat a maximális árbevételt biztosító stratégia esetében 25 %-os béremeléssel akarja munkaerő-piaci helyzetét javítani. Ez a proporcionális költségeket 10 %-kal, a fix költségeket pedig duplájára növeli meg.
• 2/b. Hány százalékos áremeléssel lehet a korábbi nyereségtömeget megőrizni ? (10 pont) Áremelés : % • 2/c. Adja meg az új ÁKFN struktúrát ! Árbevétel : Prop. költség : Fedezet : Fix költség : : Nyereség
Ft/év Ft/év Ft/év Ft/év Ft/év
(5 pont)
• 2/d. Hány százalékos volumen növekedéssel lehetne (áremelés helyett) ugyanezt az eredményt elérni ? (10 pont) Volumen növelés : % 3. Egy kisvállalat 3 terméket gyárt, amelyek közvetlen költségtényezői a következők: A termék B termék C termék Közvetlen anyag (Ft/db) 150 250 100 Közvetlen bér (Ft/db) 200 100 20 Közvetlen bér közterhei (Ft/db) 100 50 10 Közvetlen gyártási külön költségek (Ft/db) 50 80 20 Egységár (Ft/db) 1000 1200 800 Termelt darabszám (darab/hónap) 1000 1000 1000 Az üzemi általános költségek pótlékkulcsa 100 %, a vállalati általános költségek pótlékkulcsa 150 %.
• 3/a. Mekkorák az üzemi és a vállalati általános költségek** ? üzemi ált ksg-ek .............................. eFt/év váll. ált ksg-ek .............................. eFt/év
(5 pont) (5 pont)
• 3/b. Mekkora a termékek önköltsége ? A termék ............... Ft/db B termék ................ Ft/db C termék ................ Ft/db
(15 pont)
• 3/c Melyik a legjobb termék, és miért? ..... termék, mert:...................................................................................
Összes pont
**
60
Elért pontszám:
Figyelem! Az előző adatok hónapra vonatkoztak, itt pedig évi összegekről van szó.
157
(10 pont)
4./ Határozza meg a termelésmenedzsment fogalmát!
(5 pont) 5./ Határozza meg a gyártási kapacitás fogalmát!
(5 pont) 6./ Rendszerezze a termelési főfolyamat elemeit!
(20 pont)
pl.
Összes pont
Pl.
Pl.
30
Pl.
Elért pontszám:
158
Pl.
Pl.
7./ Szemléltesse egy 4 munkadarabból álló sorozatnak egy 3 műveletből álló folyamaton történő technológiai átfutását átlapolásos műveletkapcsolással! (10 pont)
8./ A munkarend szerinti hasznos időalap fogalma és meghatározási módja.
(10 pont)
9./ Jellemezze a gépelvű - vagy más néven műhelyrendszerű - termelőhelyi berendezést! (10 pont)
10./ Határozza meg a költségváltozási tényező fogalmát!
(5 pont)
11./ Határozza meg a határtermelékenység fogalmát!
(5 pont)
Összes pont 1. Összes pont 2. Összes pont 3. Összes pont 4. Összes pont MINDÖSSZESEN
40 60 60 30 40 190
Elért pontszám:
Elért pontszám: Elért pontszám: Elért pontszám: Elért pontszám: Elért psz mindössz
159
0 - 100 101 - 125 128 -150 151 - 176 178 - 190
(1) (2) (3) (4) (5)
1. Egy vállalat öt erőforrás (homogén gépcsoport) felhasználásával hat terméket gyárt. A b1 homogén gépcsoport 2 gépből, a b2 x gépből, a b3 egy gépből, a b4 három, a b5 pedig 5 gépből áll. A gépcsoportok egy műszakban, (évi 250 munkanapon), 80 %-os teljesítményszázalékkal dolgozhatnak. 1.1. Határozza meg az öt erőforrás éves kapacitását ! (2 gép) b1 = óra/év (x gép) b2= óra/év (1 gép) b3= óra/év (3 gép) b4= óra/év (5 gép) b5= óra/év A vállalat rendszermátrixa a következő: T2 T3 T1 E1 E2 E3 E4 E5 MIN (db/év) MAX (db/év) ár (Ft/db) f (Ft/db)
T4
T5
2 2 250 1000 100 20+x
3 1 400 2000 50 20
(2 pont) (2 pont) (2 pont) (2 pont) (2 pont) T6
2 1
0 20000 100 50
2
200 500 50 25
100 400 200 40
b (ó/év) b1 2 b2 b3 b4 b5 100 200 50 -y
1.2. Határozza meg a maximális fedezeti összeget és a maximális árbevételt biztosító termékszerkezetet ! Max. fedezeti tömeget biztosító Max. árbevételt biztosító termékszerkezet termékszerkezet ( 2 pont) ( 2 pont) T1 (db/év) : ( 3 pont) ( 3 pont) T2 (db/év) : ( 3 pont) ( 3 pont) T3 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont) T4 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont) T5 (db/év) : ( 2 pont) (2 pont) T6 (db/év) : 1.3. Adja meg mindkét ÁKFN struktúrát, ha fix költség 20,0 eFt/év ! Max. fedezeti tömegnél (10 pont) Max. árbevételnél (10 pont) Árbevétel : Ft/év Ft/év Prop. költség : Ft/év Ft/év Fedezet : Ft/év Ft/év Fix költség : Ft/év Ft/év Nyereség : Ft/év Ft/év
Összes pont
66
Elért pontszám:
160
2. A fenti vállalat a maximális árbevételt biztosító stratégia esetében 25 %-os béremeléssel akarja munkaerőpiaci helyzetét javítani. Ez a proporcionális költségeket 10 %-kal, a fix költségeket pedig duplájára növeli meg. 2.1. Hány százalékos áremeléssel lehet a korábbi nyereségtömeget megőrizni? Áremelés
:
(10 pont)
%
2.2. Adja meg az új ÁKFN struktúrát ! Árbevétel : Prop. költség : Fedezet : Fix költség : Nyereség :
eFt/év eFt/év eFt/év eFt/év eFt/év
(5 pont)
2.3. Ha csak 10 %-os áremelést hajt végre a vállalat, hány százalékos volumen növekedést kell még elérni ugyanehhez az eredményhez ? Volumen növelés
:
(10 pont)
%
3. Egy kisvállalat 3 terméket gyárt, amelyek közvetlen költségtényezői a következők: A termék B termék C termék Közvetlen anyag (Ft/db) 150 250 100 Közvetlen bér (Ft/db) 50+x 100 20 Közvetlen bér közterhei (Ft/db) 50 5x 10 Egyéb közvetlen költségek (Ft/db) 50 50 20 Mindegyik termékből 1000-1000 darab készül havonta, az A termék 1100 Ft/db, a B termék 1000 Ft/db, a C termék 500 Ft/db áron értékesíthető. Az üzemi szinten felmerülő, közvetlenül el nem számolható költségek összege 200.000,00 Ft/hónap. A vállalati szinten felmerülő, közvetlenül el nem számolható költségek összege 400.000,00 Ft/hónap.
• 3/a. Mekkora az üzemi és a vállalati általános költségek pótlékkulcsa? üzemi ált ksg-ek pkulcsa váll. ált ksg-ek pkulcsa
............... ...............
% %
• 3/b. Mekkora a termékek önköltsége ? A termék ............... Ft/db B termék ................ Ft/db C termék ................ Ft/db
(5 pont) (5 pont) (15 pont)
• 3/c Melyik a legjobb termék, és miért? ..... termék, mert:...................................................................................
Összes pont
60
Elért pontszám:
161
(10 pont)
4./ Egy munkadarab 3 művelettel készül, a műveleti idők a következők: td1=20 perc/db, td2=5 perc/db, td3=x perc/db. Ha egy 1000 darabból álló sorozatot kell legyártani párhuzamos műveletkapcsolással, mekkora a naptári átfutási idő két műszakos termelés, és műveletenként 3-3 gép alkalmazásával, ha 80 % a teljesítményszázalék? naptári átfutási idő
..................... év
......................... munkanap
(10 pont)
4-4 géppel és három műszakos termeléssel meg lehet-e oldani a feladatot, ha soros műveletkapcsolást alkalmazunk? Mekkora ebben az esetben a naptári átfutási idő? naptári átfutási idő
..................... év
......................... munkanap
(10 pont)
5./ A termelési menedzsment fogalma
(6 pont)
6./ Röviden adja meg a szoros és a laza fogyasztókapcsolat esetében a tervezésnél figyelembe veendő szempontokat! (14 pont) Szoros kapcsolatú Laza kapcsolatú szolgáltatás szolgáltatás Létesítmény-elhelyezés Ütemezés Munkaerő képzettség Minőségszabályozás Időnormák Bérezés Kapacitástervezés
7./ Határozza meg a rezsitényező fogalmát!
(5 pont) Összes pont
45
Elért pontszám:
162
8./ Ismertesse az aggregált tervezés során figyelembe vett leglényegesebb költségfajtákat (10 pont) 1-
2349./ Mutassa be a legjellemzőbb erőforrás- produktum kapcsolatfajtákat, és azoknál a döntés módját a vállalati rendszermátrixban! (10 pont)
10./Jellemezze a csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport elvű- termelőhelyi berendezést! (10 pont)
11./ Határozza meg a gyártás vertikalitásának fogalmát!
(5 pont)
Összes pont 1. Összes pont 2. Összes pont 3. Összes pont 4. Összes pont MINDÖSSZESEN
35 66 60 45 35 206
Elért pontszám:
Elért pontszám: Elért pontszám: Elért pontszám: Elért pontszám: Elért psz mindössz
163
0 - 124 125 - 145 148 -168 169 - 189 190 - 206
(1) (2) (3) (4) (5)
1. Egy kisvállalat 3 terméket gyárt, amelyek közvetlen költségtényezői a következők: A termék B termék C termék Közvetlen anyag (Ft/db) 150 250 100 Közvetlen bér (Ft/db) x 100 20 Közvetlen bér közterhei (Ft/db) 50 x 10 Közvetlen gyártási különköltségek (Ft/db) 50 80 20 Egységár (Ft/db) 1000 1200 800 Termelt darabszám (darab/hónap) 1000 1000 1000 Az üzemi általános költségek pótlékkulcsa 100 %, a vállalati általános költségek pótlékkulcsa 150 %.
• 1/a. Mekkorák az üzemi és a vállalati általános költségek†† ? üzemi ált ksg-ek .............................. eFt/év váll. ált ksg-ek .............................. eFt/év
(5 pont) (5 pont)
• 1/b. Mekkora a termékek önköltsége ? A termék ............... Ft/db B termék ................ Ft/db C termék ................ Ft/db • 1/c. Adja meg a vállalat ÁKFN struktúráját, ha a rezsi tényező (R) 0,2 !‡‡ Árbevétel : eFt/év Prop. költség : eFt/év Fedezet : eFt/év Fix költség : eFt/év Nyereség : eFt/év
(15 pont)
(20 pont)
• 1/d. A vállalatnál egy szűk keresztmetszet jelentkezik, amely mindhárom termék előállításához szükséges. A szűk keresztmetszeten rendelkezésre álló erőforrásmennyiség 10.000 gépóra/hónap. Az egyes termékek fajlagos erőforrásigénye gA=5 ó/db, gB= 3 ó/db, gC= 2 ó/db. (Tételezzük fel, hogy az R tényező mindhárom terméknél azonos az előzőekben megadottal.) Határozza meg az optimális termékösszetételt, ha a piaci tér jellemzői az alábbiak: A B C MIN (db/hő) 500 400 800 MAX (db/hó) 1500 2000 1500 Megoldás
db/hó
Összes pont
60
†† ‡‡
db/hó
db/hó
Elért pontszám:
Figyelem! Az előző adatok hónapra vonatkoztak, itt pedig évi összegekről van szó. Figyelem! Az előző adatok hónapra vonatkoztak, itt pedig évi összegekről van szó.
164
(15 pont)
2./ A vállalatot (az eredeti termékszerkezettel, tehát az 1/c szerinti ÁKFN struktúrájával) összevonják egy másik céggel, amelynek évi árbevétele 40 millió forint, költségszintje 80 %, és az átlagos költségváltozási tényezője 0,6. 2.a./ Adja meg az összevont vállalat ÁKFN struktúráját ! Árbevétel : Prop. költség : Fedezet : Fix költség : Nyereség :
Ft/év Ft/év Ft/év Ft/év Ft/év
(10 pont)
Az összevont vállalat 25 %-os béremelésre kényszerül a szakszervezettel folytatott egyeztetés nyomán. Ez a proporcionális költségeket 20 %-kal, a fix költségeket pedig duplájára növeli meg.
• 2/b. Hány százalékos áremeléssel lehet a korábbi nyereségtömeget megőrizni - ? (10 pont) Áremelés : % • 2/b. Adja meg az új ÁKFN struktúrát ! Árbevétel : Prop. költség : Fedezet : Fix költség : Nyereség :
Ft/év Ft/év Ft/év Ft/év Ft/év
(6 pont)
• 2/c. Hány százalékos áremelésre van szükség ugyanezen cél megvalósításához akkor, ha az 1. pont szerinti vállalatnál sikerül a közvetlen gyártási különköltségeket kiküszöbölni? (14 pont) Áremelés : % 3./ Egy munkadarab 3 művelettel készül, a műveleti idők a következők: td1=20 perc/db, td2=5 perc/db, td3=x perc/db. Egy 10000 darabból álló sorozatot kell legyártani párhuzamos műveletkapcsolással és műveletenként 3-3 gép alkalmazásával, a teljesítményszázalék - műszakszámtól függetlenül - 80 %. Mekkora a naptári átfutási idő egymás utáni (soros) műveletkapcsolással? naptári átfutási idő
..................... év
......................... munkanap
(10 pont)
Mekkora a naptári átfutási idő párhuzamos műveletkapcsolással? naptári átfutási idő
Összes pont
..................... év
60
......................... munkanap
(10 pont)
Elért pontszám:
4./ Egy vállalat nyereségszintje x %, árbevétele 100 millió forint évente, átlagos
165
költségváltozási tényezője pedig 0,7.
• Adja meg a vállalat ÁKFN struktúrát ! Árbevétel : Prop. költség : Fedezet : Fix költség : Nyereség :
eFt/év eFt/év eFt/év eFt/év eFt/év
A vállalat beruházást akar végrehajtani annak érdekében, hogy a termelés volumenét és így árbevételét duplájára növelje évente. Az elképzelések szerint a beruházás időtartama két év. A kamattényező x %. A beruházás ráfordításait és költségkihatásait a mellékelt tábla mutatja.
(5 pont) (eFt, eFt/év) 500 30.000 500 5.000 500 100 400 1.000
Tervezés: Építés: Amortizáció növekedés Gépvásárlás: Anyagmozgatás költségnöv. (δ=0,6): Üzemirányítás költségnöv. (fix): Energia többletköltség (fix): Termeléskiesés beruházás alatt:
Dinamikus módon számítva hányadik évben térül meg a beruházás? ..........................
( 15 pont)
év
Mekkora a beruházás 5 éves nettó nyeresége?
(5 pont)
............ mill Ft
5./ Egy termék anyagszükségletének induló raktárkészlete az év elején 100 tonna. A következő időszak várható anyagfelhasználását a mellékelt tábla mutatja. A minimális biztonsági készlet 10 tonna, az utánpótlási idő 20 nap, az egyszeri rendelési költség 10 eFt, a raktározási költség 280 Ft/tonna.
Hónap I. II. III. IV. V. VI.
Munkanapok száma 21 19 X 20 20 20
Hányadik munkanapon kell feladni az új rendelést ? Mennyit gazdaságos rendelni?
Anyagfelhasználás (tonna) 20 20 25 25 30 20
.......munkanapon ............. tonna
(10 pont) (10 pont)
6./ Jellemezze a készletezési költségeket !
( 12 pont)
Összes pont
52
Elért pontszám:
7./ Jellemezze a csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezést!
(10 pont) 166
8./ Szemléltesse egy 4 munkadarabból álló sorozatnak egy 3 műveletből álló folyamaton történő technológiai átfutását átlapolásos műveletkapcsolással! (10 pont)
9./ Határozza meg a gyártás vertikalitásának fogalmát!
(5 pont)
Összes pont 1. Összes pont 2. Összes pont 3. Összes pont 4. Összes pont MINDÖSSZESEN
25 60 60 52 25 197
Elért pontszám:
Elért pontszám: Elért pontszám: Elért pontszám: Elért pontszám: Elért psz mindössz
167
0 - 88 89 - 115 116 -142 143 - 167 168 - 197
(1) (2) (3) (4) (5)
