Teljesítményértékelési kézikönyv

ÁROP 2009

Sopron

Teljesítményértékelési kézikönyv

Államreform Operatív Program

Sopron Megyei Jogú Város 2009

© Magyar Fejlesztı Intézet

ÁROP 2009

Sopron

TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK ....................................................................................................................................1 I. BEVEZETÉS ....................................................................................................................................2 II. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA, FORMÁI, MÓDSZEREI - TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MAGYARORSZÁGON TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KÖZSZFÉRÁBAN ..........................................................................................3 I. 1. Teljesítményértékelı rendszer - TÉR........................................................................................3 I. 2. Teljesítménykritériumok ...........................................................................................................4 I. 3. A teljesítményértékelés tárgya – mit értékeljünk? ....................................................................5 I. 4. A TÉR mőködését befolyásoló tényezık ..................................................................................8 I. 4. A. Szervezeti tényezők........................................................................................................8 I. 4. B. A TÉR jellemzői .............................................................................................................10 I. 4. C. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők ......................................................12 I. 4. D. A TÉR eredményes működését meghatározó tényezők ..............................................13 I. 5. TÉR felülvizsgálata .................................................................................................................14 I. 6. Teljesítményértékelés itthon a közszférában...........................................................................15 I. 7. Teljesítményértékelés önkormányzatokban ............................................................................18 I. 8. Összefoglalás...........................................................................................................................25 III. ÁROP ÖNKORMÁNYZATI INTERJÚS FELMÉRÉS .....................................................................................26 III. 1. Módszer..........................................................................................................................26 III. 2. Eredmények....................................................................................................................26 IV. ÁROP ÖNKORMÁNYZATI E-FELMÉRÉS ...............................................................................................33 IV. 1. Módszer..........................................................................................................................33 IV. 2. Eredmények....................................................................................................................33 IV. 2. A. Demográfia...................................................................................................................33 IV. 2. B. Önkormányzati médiumok használata.........................................................................34 IV. 2. C. Lakossági tájékoztatás és elégedettség........................................................................35 IV. 2. D. Önkormányzattal, Sopron fejlődésével kapcsolatos vélemény ...................................36 IV. 2. E. Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények......................................37 V. ÖSSZEFOGLALÓ, JAVASLATOK ..........................................................................................................40 VI. IRODALOMJEGYZÉK .......................................................................................................................43 VII. MELLÉKLETEK ..............................................................................................................................44 1. sz. melléklet.............................................................................................................................44 2. sz. melléklet - Sopron – ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív ........................................45 3. sz. melléklet - Interjúvázlat a Soproni Önkormányzat és Polgármesteri Hivatal részére .......48

1

ÁROP 2009

I.

Sopron

BEVEZETÉS Jelen teljesítményértékelési kézikönyv egy bevezetendő teljesítményértékelési rendszer főbb jellemzőire tesz javaslatot. A javaslat egyfelől a vonatkozó magyar és külföldi szakirodalom áttekintése, másfelől két felmérés eredményei alapján született. A felmérések közül az egyik félig strukturált interjús módszert alkalmazott, míg a másik online kérdőíves módszert. Mindkét felmérésben a soproni önkormányzat munkatársai (az interjúsban elsősorban szervezeti egységek vezetői) vettek részt. Az alábbiakban ezek eredményeit ismertetjük.

© Magyar Fejlesztı Intézet

ÁROP 2009

II.

Sopron

A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA, FORMÁI, MÓDSZEREI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MAGYARORSZÁGON - TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KÖZSZFÉRÁBAN

I. 1. Teljesítményértékelő rendszer - TÉR A teljesítményértékelő rendszer magába foglalja az egyéni, csoportos és szervezeti teljesítmény tervezésére, mérésére és értékelésére vonatkozó emberi erőforrás politikát, módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlatot is (Takács, 2000). Konkrétan azt értjük alatta, amikor a vezető formálisan vagy informálisan megítéli

beosztottja

munkahelyi

magatartását,

teljesítményét.

Formális

teljesítményértékelés során a szervezet meghatározott időközönként és módszeresen méri fel, hogy az alkalmazottak mennyire felelnek meg a munkaköri/feladat- és szervezeti elvárásoknak. Ekképp más HR rendszer alapját is képezheti: a képzési, fejlesztési, karriertervezési, ösztönzési rendszer mind a teljesítményértékelésre épül. Az informális értékelés önmagában, de a formálisat kísérve is akár minden szervezetben jelen van. Így fontos, hogy a TÉR látható elemein túl azokra a komponensekre is figyelmet fordítsunk, melyek rejtett, implicit módon képezik az értékelés alapját. A formális rendszer elemei a következők: Teljesítménnyel kapcsolatos elvárások, célok meghatározása szervezeti és egyéni szinten. Mi a szervezeti teljesítmény? A szakirodalomban sem vállalkoztak a fogalom egzakt meghatározására, azonban a hatékonyság és gazdaságosság két olyan kulcsfogalom, melyek mindenképpen részét képezik a szervezeti teljesítmény körülhatárolásának. A hatékonyság a célelérés mértékére, a gazdaságosság az elért eredményhez szükséges erőforrások felhasználására vonatkozik. Szervezetenként természetesen más és más értelmet nyer, hiszen a teljesítmény és szervezeti sikerkritériumok meghatározása széles skálán mozoghat. -

Értékelés tárgya

-

Értékelés eszköze

-

Értékelés gyakorisága

-

Értékelő személyek meghatározása

-

Teljesítmény mérése, értékelése

3

ÁROP 2009

Sopron

-

Visszajelzés

-

A rendszer felülvizsgálata (Nemeskéri, Fruttus, 2001).

Ezekről a továbbiakban szó lesz magyar „specifikumokkal” személtetve.

I. 2. Teljesítménykritériumok Child (1984, id. Takács, 2002/a, 2002/b) modellje négyféle, Cameron-ék vizsgálata mintegy 16 teljesítménykritériumot azonosított. Child modellje a szervezetben elfogadott fő teljesítménykritériumokat a szervezetre jellemző kontroll mértéke és típusa alapján csoportosította. −

Személyes, központi kontrollnál (a vezető autoritása a tulajdonosi jogokon, a karizmatikusságon és a szakmai hozzáértésen alapul) a teljesítmény fő kritériuma a vezetői utasításoknak való engedelmesség.

−

Bürokratikus

feladatkontrollnál

(az

írásban

rögzített

magatartás

sztenderdeken alapul, amelyek részletekbe menően rögzítettek és előírtak) a fő sikerkritérium a szabályok és eljárások betartása. −

Eredménykontrollnál (magatartás, munkavégzés végeredmények mérésén alapul) az eredmények minőségi és mennyiségi jellemzői és a feladatok határidőre való teljesítése a teljesítmény elsődleges kritériuma.

−

Kulturális

kontroll

(szakmai

és

szervezeti

normák

automatikusan

összehangolják a szervezet tagjainak a magatartását) esetén a szervezeti értékrendnek, normáknak, szakmai sztenderdeknek való megfelelés és ezzel konzisztens magatartás képezi a teljesítménykritérium alapját. Cameron, Quinn és Rohrbaugh (id. Takács, 2000) a szervezet eredményességének megítéléséhez 16 kritériumot azonosítottak. Ezek: termelékenység, hatékonyság, minőség, növekedés, munkamorál, kohézió, rugalmasság, tervezés/célkitűzés, információmenedzsment és kommunikáció, készenlét, erőforrásokhoz való hozzáférés, külső támogatottság, stabilitás, emberi erőforrások értéke, képzés/fejlesztés, ellenőrzés. Hogy mely teljesítménykritériumokat alkalmazzák a szervezetek, függ a szervezet életkorától, méretétől, felépítésétől, kultúrájától. Minden esetre ezek megállapítása hatással

4

ÁROP 2009

Sopron

van a teljesítményértékelés céljára, formájára, tárgyára és következményeire egyaránt. Ezért lényeges a teljesítménykritériumot megfontoltan meghatározni.

I. 3. A teljesítményértékelés tárgya – mit értékeljünk? Az értékelés vonatkozhat viselkedésre, tulajdonságokra, kompetenciákra vagy mérheti a teljesítmény eredményét. Ha a teljesítmény mérésére értékelő skálát választunk, ez keveset mond az egyén gyengeségeiről, erősségeiről, és arról, hogy miért nem érte el a kitűzött célt. De, ha a teljesítmény eredménye objektíven mérhető, akkor kisebb a valószínűsége az értékelői torzításoknak szemben a kompetencia vagy tulajdonság-alapú értékeléssel. Az 1940-es évektől indul el a TÉR eszközeinek vizsgálata, és ez indítja el „pályáján” a TÉR rohamos fejlődését. Az 50-es években leginkább személyiségjellemzők (hátránya, hogy a tulajdonságokat mindenki másképpen értelmezi; különböző munkakörökre nem jól alkalmazható) értékelése alapján zajlanak a teljesítményértékelések – ezt nevezték grafikus értékelő skálának. Az értékelés korrektségét azonban egyre többen kérdőjelezték meg, így a 71-es évektől a célelérés (hátránya, hogy célelérést külső tényezők akadályozhatják; a kitűzött célok érvényüket vesztik, vagy túl könnyű célokat jelölnek ki), 80-as évektől pedig a magatartásjellemzők mentén történő értékelésre helyeződik a hangsúly. Tehát a 80-as évektől egyre inkább átterelődik a hangsúly a grafikus értékelő skálákról (személyiségjellemzők mentén történő értékelés) a magatartás-alapú skálákra, melyek a konkrét, megfigyelhető viselkedés értékelésére vonatkoztak. 1. magatartás-megfigyelő skála - BOS (Behavior Observation Scale) 2. magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála – BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) (ld. 1. sz. mellékletben, hogyan lehet ilyen skálákat generálni). Az értékelő eszközök érvényességének és megbízhatóságának kérdésköre mellett az értékelői torzításokra és az értékelői hibák csökkentésére, a magatartás megfigyelési készségek fejlesztésére is figyelmet fordítottak. Az értékelő célja, motivációja, elvárásai, érzelmi és információfeldolgozási sajátosságai, de ezen túl a teljesítményértékelés szervezeti céljai mind együttesen hatást gyakorolnak az értékelés érvényességére.

5

ÁROP 2009

Sopron

Azáltal, hogy Murphy és Cleveland (1994) a judgement (ítélethozatal) és evaluation (értékelés) fogalmakat megkülönbözteti egymástól, jól körül tudja határolni az értékelői torzítások mögött húzódó két tényezőcsoportot. Ennek megfelelően az ítélethozatal azokat a folyamatokat foglalja magába, amely az értékelő személyes döntését jelentik az értékelt teljesítményéről - ezekben nyilvánulhatnak meg azok az értékelői torzítások, amelyek az információfeldolgozási folyamat működésének eredményeképpen lépnek fel (hogyan kódolja az információt, milyen előzetes gondolkodási sémák szerint szokott értékelni személyeket, hogyan rögzíti az információkat, hogyan eleveníti ezeket fel). Azonban ez az elsődleges ítélethozatal nem egyezik a tényleges értékeléssel, ez utóbbiba ugyanis beleszólnak az értékelő céljai, illetve a szervezeti célok. Mostanság a TÉR résztvevőinek érzelmi reakcióját és attitűdjeit is figyelemben veszik a folyamat hatékonyságának a kutatásában. Például, bármennyire is pontos maga az értékelés és az eszköz, ha a rendszer résztvevői nem fogadják el a szervezetben működő TÉR-t és az értékelés következményeit, az egész folyamat eredményessége megkérdőjelezhető. Ezt a problémát úgy próbálták orvosolni, hogy az értékelő beszélgetés fejlesztési lehetőségeire, az értékeltek bevonásának fokozására hívták fel a szakértők a figyelmet. Csak így válhat ugyanis a TÉR a fejlesztés és ösztönzés eszközévé. Tehát lényeges kérdés, hogy az alkalmazottaknak milyen az attitűdje a TÉR-rel szemben, illetve, ha létezik ellenállás, akkor mik ennek az okai. Folytatva a fenti gondolatot, magyar szakemberek arra fordítottak gondot, hogy feltárják és javítsák az alkalmazottak TÉR-rel szembeni attitűdjét. 1. Szilágyi és Kalas (2001) azt találta, hogy itthon a szervezeti szubkultúrák és a szervezeti hierarchia szintjeinek függvényében eltérőek a kiváló teljesítmény megítéléséhez használt kritériumok, ami konfliktusokat és ellentéteket szül az értékelésben résztvevők között. 2. Domján (2005), Surányi (2001), Muhi (2003) és Györgyné Várbíró (2003) az értékelők és értékeltek attitűdjei között fennálló különbségre hívják fel a figyelmet. Az értékelők általában tisztában vannak az értékelés céljával, az értékelés jellemzőivel, következményeivel, ám az értékeltek többsége tájékozatlan, és a szükséges információk hiánya bizonytalansághoz, tévinformációkhoz vezet. A különbség az értékelő beszélgetés kapcsán is felmerül: míg az értékeltek úgy vélik, hogy az értékelő beszélgetés csupán 6

ÁROP 2009

Sopron

formalitás, addig az értékelők szerint a beszélgetés alatt tisztázódnak a legfontosabb problémák, félreértések, hasznos fejlesztési tervek születnek, felszínre kerülnek az értékelt valós véleményei. 3. Kovach (1994) vizsgálatában arra kereste a választ, hogy mi jellemzi a magyar vezetők értékelési gyakorlatát összehasonlítva az angolszász értékelési gyakorlattal. A következő eredményeket kapta: -

a magyar vezetők részletes utasítást adnak, míg az angolszász vezetők csupán a végső célt tűzik ki az alkalmazottak számára, így a dolgozók motiváltabbak és önállóbbak lesznek;

-

a magyar vezetők gyakrabban alkalmaznak negatív visszacsatolást, akkor adnak visszajelzést, ha a dolgozó valamely feladatát nem az elvárt módon végezte el, az angolszász vezetők ezzel szemben a jutalmazás különböző módjait is alkalmazzák, és ez a motiváció, munkahelyi elégedettség forrása lehet;

-

a magyar vezetők kerülik a konfliktusokat, és ha fennáll egy konfliktus, nem ennek a hatékony megoldási módjain dolgoznak, hanem bürokratikus utakon hivatalos eljárásokat mozgósítanak, mely legtöbbször nem vezet tényleges megoldáshoz;

-

jellemző a kivételezés, a paternalista vezetési stílus a magyar vezetőkre, és ebből adódik, hogy nem delegálnak felelősségeket, tehát a dolgozók nem tudnak önálló, felelősségteljes döntéseket hozni, vagy teljesítménymotiváltabban működni.

-

a magyar beosztottak a fentiek következtében úgy észlelték, hogy nincs igazán hatásuk

a

szervezeti

folyamatokra.

Nem

kaptak

semmilyen

visszajelzést

teljesítményükre vonatkozóan, ezért gyakran magyarázták a pozitívan/negatívan értékelt eredményeket külső tényezőkkel. Ugyancsak ebből adódóan nem érezték magukat

önálló,

felelős,

teljesítménymotivált

személyeknek,

kezdeményezőkészségük szintje alacsony volt. Továbbá, mivel nem voltak beavatva a szervezeti döntésekbe, és nem volt világos számukra, hogy bizonyos szervezeti folyamatoknak, pl. a teljesítményértékelésnek mi a következménye, az egész folyamatot bizalmatlanság jellemezte. Elutasították, nem voltak elkötelezettek az értékelés mellett.

7

ÁROP 2009

Sopron

Bár a szervezetek nagy jelentőséget tulajdonítanak a teljesítményértékelésnek, mégis nagyfokú elégedetlenség övezi a rendszer eredményességét mind magán, mind pedig állami szektorban. Ezért nem annyira a magyar kulturális hagyományok a felelősek, mint a szervezeti, egyéni tényezők, a személyiség működési sajátosságai.

I. 4. A TÉR működését befolyásoló tényezők Közvetett formában (ezért ezeket disztális tényezőknek nevezzük) a következő tényezők hatnak a TÉR működésére:

I. 4. A.

Szervezeti tényezők

a. szervezeti tevékenység jellege: ez meghatározza, hogy milyen mértékben kényszerül a szervezet arra, hogy piaci verseny résztvevője legyen. Olyan szervezeteknél, ahol ez kevésbé fontos (pl. közszféra), nehezebben gyökereztethető meg a szervezetben teljesítménycentrikus szemlélet és munkavégzés. Mivel nincs valódi tétje a minőségi munkának, ezért nehezebb ebben a szférában a TÉR súlyát elfogadtatni. És ezt még fokozhatja, ha a TÉR külső kényszer hatására, csak felső utasításra kerül bevezetésre. b. a szervezet életciklusa: mivel a szervezet céljai változnak az életciklus függvényében, ezért az értékelés formái és célja is szükségszerűen folyamatosan módosul. Pl. alakuló fázisban a mentális képességek, kompetenciák, míg a stabilitás fázisában inkább a lelkiismeretesség, érzelmi stabilitás játszanak fontos szerepet a teljesítmény megítélésében. c. szervezeti kultúra: itt mind a domináns, mind pedig a szubkultúrák jellemzőit figyelembe kell venni. A TÉR kialakításának, bevezetésének körülményei, a teljesítményértékelés nyilvánosan megfogalmazott céljai, következményei inkább a domináns kultúra jellemzőivel hozhatók összefüggésbe. A vezető teljesítményértékelő magatartásának jellemzői a szervezeti egységre jellemző szubkultúrával vannak kapcsolatban. Krasz Katalin (2008) összefoglalásában a következő kulturális jellemzők állnak kapcsolatban a TÉR-rel:

8

ÁROP 2009

Sopron

c.1. hatalmi távolság: befolyásolhatja az alkalmazottak részvételét a TÉR elemeinek a kidolgozásában. Minél kisebb a hatalmi távolság, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az alkalmazottak részesei a TÉR valamennyi elemének (bevezetésnek, kidolgozásnak, stb.). Másrészt befolyásolhatja az értékelő-értékelt közötti értékelő és fejlesztő beszélgetés nyíltságát és őszinteségét, illetve a vezető-alkalmazott közötti bizalmi viszonyt. (A magyar kultúrában nagy hatalmi távolságok fedezhetők fel.) c.2.

teljesítménymotiváció:

mennyire

bátorítja,

jutalmazza

a

teljesítménynövekedést, a célkitűzésekre, a rendszeres visszacsatolásra épülő motivációt. Ahol a jutalmazás alapja a vezetővel való jó kapcsolat, a végzettség, a szervezetben eltöltött idő, ott eléggé nehéz a TÉR-t elfogadtatni és működtetni. (A magyar nemzeti kultúrában alacsony a teljesítménymotiváció mértéke.) c.3. humánorientáció: mennyire támogatja a szervezet az alkalmazottak egymással szembeni méltányosságát, önzetlenségét, nagylelkűségét. A magas humánorientáció a teljesítményértékelés szempontjából kétélű: ha magas teljesítményorientációval társul, akkor ez kedvez a fejlesztésorientált teljesítményértékelésnek, ha alacsony teljesítményorientációval párosul, akkor fontosabb a jó légkör megőrzése, a jó baráti kapcsolatok megtartása, mint a teljesítmény őszinte visszajelzése. (Kultúránkban alacsony a humánorientáció szintje.) c.4. kollektivizmus: nem kedvez a direkt visszajelzésnek, a negatív értékelésnek, az egyéni teljesítményértékelésnek (kollektív célok elsőbbsége), a fizetésbeli differenciálásnak. Ilyen kultúrákban a csoport teljesítményének a jutalmazása lehet a megoldás. (Individualimus tekintetében élmezőnyben vagyunk.)

9

ÁROP 2009

Sopron

c.5. jövőorientáció: a fejlesztő célzatú teljesítményértékelésnek a hosszútávú időorientációval jellemezhető szervezetek kedveznek. Itt lehetőség van az egyén teljesítményének a lehetőségek tekintetében való értékelésére is. (A magyar nemzeti kultúrát rövidtávú időorientáció jellemzi.)1 Fontos kiemelni, hogy a GLOBE felmérési alapján a közszféra szervezeteit nagy, átlagon felüli hatalmi távolság és individualizmus, viszont átlagon aluli teljesítményorientáció, humánorientáció és jövőorientáció jellemez. Ezek a jellemzők a TÉR működését kedvezőtlenül befolyásolják. Közvetlen formában a következő tényezők határozzák meg a TÉR sikerességét:

I. 4. B.

A TÉR jellemzői

a. a TÉR implicit és explicit céljai: a TÉR bevezetésekor a legfontosabb kérdés, hogy a szervezet milyen céllal vezeti be. A célok különbözőek lehetnek a tekintetben, hogy az értékelő, értékelt vagy a szervezet céljairól beszélünk-e, és ezek a célok nyilvánosak, vagy magánjellegűek-e. A következő célok állhatnak a TÉR bevezetése mögött (szervezet és értékelő céljai): -

szervezeti teljesítmény, termelékenység javítása; szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek felmérése pillanatnyi munkateljesítmény növelése az erősségek, fejlesztendő területek visszajelzésével tényleges képzési, fejlesztési igények feltérképezése szervezeti célokból lebontott egyéni célok meghatározása, szervezeti és egyéni célok összehangolása, szervezeti célok erősítése információ a vezető és HR számára – döntéstámogatás célból (karriertervezés, fizetési döntések, munkaerőigények elemzése, stb.) munkatársak ösztönzése teljesítményhez kötött javadalmazással szervezeti kommunikáció, információáramlás javítása szervezeti kultúra átörökítése, megváltoztatása, kialakítása.

Az értékelt céljai a következők lehetnek: 1

A zárójelben szereplı megjegyzéseket a GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatás eredményei alapján soroltam fel (Takács, 2002/b)

10

ÁROP 2009

-

Sopron

visszajelzést kapjon a teljesítményéről vezetője elismerje munkáját, megfelelő teljesítmény esetén pedig méltányos anyagi ellenszolgáltatást kapjon segítséget, tanácsot kapjon vezetőjétől a teljesítmény javításához feltérképezze jövőbeni lehetőségeit a szervezetnél kommunikálhasson a vezetővel

A magánjellegű célok az értékelt részéről (jó személyes kapcsolat kialakítása a vezetővel, jutalom, prémium, előléptetés esélyének növelés, stb.), értékelő részéről (vezetői pozíció erősítése, deviánsok megfegyelmezése, elhallgatott problémákról információszerzés) és a szervezet részéről (emberekkel való törődés bizonyítása, szervezeti légkör felmérése, elbocsátás jogi hátterének biztosítása) egyaránt hatással vannak a TÉR sikerességére. E célok harmonizálása nagyon fontos. Gyakori, hogy a nyilvános és magáncélok nem fedik egymást, vagy az értékelő, értékelt, szervezeti célok ellentmondanak egymásnak. Pl. az értékelt pozitívan fogadja a teljesítményértékelést, lévén, hogy célja a saját előléptetésének megalapozása, azonban a vezető a jó légkör megőrzése érdekében nem vállalja fel a teljesítményértékelés következményeit, azaz a folyamat benn van a szervezetben, azonban az eredményekkel nem kezdenek semmit. Fontos még kiemelni a fejlesztés és ösztönzés (fizetés, jutalom, stb.) célú teljesítményértékelés megkülönböztetését. A kétfajta cél kétféle attitűdöt von maga után. Míg az előbbi esetében egy sokkal nyitottabb, őszintébb együttműködésről beszélhetünk, ahol az értékelő tanácsadói, támogató, segítő szerepet tölt be, az utóbbiban az ítélethozó szerepében tetszeleg. Ekkor az értékelt kifejezetten a pozitívumainak bemutatására helyezi a hangsúlyt, elhallgatva fejlesztendő területeit. b. a teljesítményértékelő eszköz jellemzői: mire irányul rá, a fentebb említett kompetenciákra,

tulajdonságokra,

magatartásjellemzőkre

vagy

a

teljesítmény

eredményeire. Az eszközre ugyanakkor az is rányomja a bélyegét, hogy fejlesztő vagy ösztönző/értékelő célzattal van-e alkalmazva. Az ösztönző értékelésnél a hangsúly az egyének közötti összehasonlításon van, hogy minél megalapozottabb és méltányosabb legyen az elosztási döntés. Az értékelés a kitűzött célok elérését, a mérhető eredményeket, magatartási elvárásoknak, normáknak való megfelelést jutalmazza.

11

ÁROP 2009

Sopron

A fejlesztő értékelésnél az elért fejlődés megszilárdítása, elismerése és a további tanulás konkrét javaslatokkal való támogatása, a fejlődés motiválása a cél. Az értékelési kritériumok a kompetenciák.

I. 4. C. -

Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők Egyik lehetséges gátló tényező lehet, hogy az értékelők nem vállalják fel az értékelés lehetséges negatív következményeit, pl. tartanak a szervezeti légkör megromlásától. Így vagy nem értékelnek az értékelők, vagy kizárólag pozitív értékelést adnak.

-

A munkaügyi per elkerülése miatt szintén inkább az átlagos értékelést, vagy elnéző torzítást vállalják fel, mivel negatív értékelés során szükséges az indoklás, ami objektív mérőszámok hiányában nehezen megfogalmazható.

-

Az a meggondolás is ide vezethet, ha a vezető úgy látja, hogy a dolgozó fizetése túl alacsony ahhoz, hogy negatív értékelés miatt tovább csökkentsék azt.

-

Végül, a vezető teljesítményét a dolgozók teljesítménye alapján ítélik meg, így attól tarthatnak a vezetők, hogy a dolgozók negatív értékelése rossz fényt vet a saját munkájukra. Mégis kihangsúlyozandó, hogy a teljesítményértékelés fel nem vállalása oda vezethet,

hogy a dolgozók körében nem is lesz súlya a teljesítményértékelésnek. -

Az értékelők és értékeltek továbbá eltérő látásmóddal bírnak a TÉR céljairól, a teljesítményről, és különböznek abban is, hogy mennyire elégedettek a TÉR-rel. Például, Takács (2001) azt találta, hogy, míg az értékelő vezetők fontosnak tartják, hogy az értékelő beszélgetés során akár a teljesítményt meghatározó esetleges magánéleti problémák is megvitatásra kerüljenek, az értékeltek ennek nem tulajdonítanak jelentőséget.

-

A

teljesítmény

vonatkozásában

például

az

értékelő

vezetők

hajlamosak

kedvezőtlenebbül megítélni bizonyos munkahelyi magatartásformákat, mint a kollégák vagy a személy önmaga az önértékelés során (360ο-os értékelésnél2). Ez az önértékelés esetén magyarázható a pozitív énkép megőrzésének motivációjával, a

A 360ο-os értékelés során az alkalmazottat értékeli a vezetı, a közvetlen kollégák, a beosztottak, és megtörténik az önértékelés is. Azaz a vezetıket is értékelik a teljesítményértékelés ezen formájában.

2

12

ÁROP 2009

Sopron

kollégiáris értékelés esetén pedig a munkatársak azon törekvésével, hogy ezáltal kedvezőbb értékelést kapjanak ők is értékelő társaiktól. -

Az elégedettség tekintetében, az értékeltek kevésbé elégedettek általában a TÉR-rel, úgy látják, hogy általa nem fejlődött, javult a hatékonyság, vagy a vezetővel való viszony, stb. Nem egyértelmű számukra az értékelés és javadalmazás közötti kapcsolat sem (Muhi, 2003, Györgyné Várbíró, 2003).

I. 4. D.

A TÉR eredményes működését meghatározó tényezők

Krasz (2008) alapján felsorolunk néhány olyan tényezőt, melyek javíthatják a TÉR hatékonyságát: -

az értékelési rendszer és szervezet jellemzői közötti összeillés figyelembevétele;

-

a munka típusához és a szervezet céljaihoz leginkább illeszkedő, releváns értékelési tényezőket tartalmazó értékelő eszköz összeállítása;

-

a TÉR céljai, következményei illeszkedjenek a szervezet, a dolgozók céljaihoz, elvárásaihoz;

-

a TÉR céljainak és kritériumainak egyértelmű meghatározása;

-

az értékelők és értékeltek teljes körű bevonása a teljesítményértékelő eszköz és rendszer egyes elemeinek a kialakításába;

-

a TÉR bevezetésekor a résztvevők teljes körű és pontos informálása a TÉR céljairól, következményeiről és az eszközről;

-

az értékelők felkészítése, az értékelő beszélgetések eredményes lebonyolítása;

-

az értékelt munkáját és munkakörét ismerő értékelő kiválasztása;

-

megfelelő gyakoriságú értékelő beszélgetések lebonyolítása;

-

az értékelés és a fizetéssel, képzéssel kapcsolatos döntések összekötése;

-

elvárások felülvizsgálata, és jövőre vonatkozó konkrét célok meghatározása;

-

az alkalmazott teljesítményének teljes körű és pontos dokumentálása, értékelése;

-

lehetőség a döntés eredményével kapcsolatos vélemény megfogalmazására, és az elvárások, valamint az értékelési végeredmény befolyásolására.

13

ÁROP 2009

Sopron

I. 5. TÉR felülvizsgálata Szükséges meghatározni a TÉR felülvizsgálatának a módját, gyakoriságát. Szükséges megállapítani, hogy mely kritériumok mentén értékeljük a TÉR hasznosságát. Az első, ami nagyon fontos a pszichometriai kritériumoknak való megfelelés nyomon követés, úgymint az értékelő eszköz megbízhatósága és érvényessége, az értékelők közötti egyetértés, az alternatív értékelő eszközök használatának ekvivalenciája, kritérium- és konstruktum validitás3. Másodsorban felül kell vizsgálni az értékelői torzításokon alapuló lehetséges hibákat (pl. elnéző torzítás, halo effektus, központi tendencia). Továbbá fontos az értékelés pontosságának közvetlen kritériumai mentén történő felülbírálás. Ezek a kritériumok az értékelés megfelelősségére vonatkoznak, úgymint az értékeltek közötti különbség, valamint az értékelési kritériumok közötti különbség megítélésének pontossága, továbbá az egyén erősségeinek és gyengeségeinek a megfelelő azonosítása. Egy további kritérium a hasznosság kritériuma. Ebben a vonatkozásban egyszerűen azt kell megbecsülni, hogy a TÉR mennyire szolgál a szervezet számára hasznos eredményekkel. Fontos, hogy ne igényeljen a rendszer kialakítása és működtetése sokkal több energiát, mint amennyi haszonnal jár. Egy lehetséges módja a hasznosság kiderítésének, ha elemezzük a TÉR pozitív és negatív kimeneteit. Pozitív kimenetek lehetnek például, az erősségek és gyengeségek azonosítása, tudatosítása, az értékelések alapján jobb fejlesztési tervek összeállítása, stb. Negatív kimenetek lehetnek például, a vezető-beosztott közötti viszony feszültté válása, az értékelés észlelt igazságtalansága, méltánytalansága, az átlagosan vagy

3

Megbízhatóság = milyen mértékben bízhatunk az eszköz által nyert eredményekben: tesztfelvétel körülményei, belső konzisztencia, teszt-reteszt statisztikai eredményei. Korrektség: mennyire tárgyilagos a teszt a jelölt nemi, etnikai hovatartozásától függetlenül. Használhatóság: a módszer felhasználásának spektrumát (produkciós felületét) mutatja. Érvényesség = Az eszköz valóban azt méri-e, aminek mérésére valójában létrehozták. Szerkezeti vagy konstruktív validitás (construct validity): az érvényesség azon alapul, hogy milyen kapcsolatban van a mérőeszköz az elméleti feltevéssel. Olyan pszichológiai jellemzőket (konstruktumok) foglal magába, mint pl. az intelligencia, érzelmi stabilitás, amelyek szükségesek az adott munkakör sikeres betöltéséhez. Ezek direkten nem megfigyelhetők, csak indirekt formában lehet mérni.

14

ÁROP 2009

Sopron

gyengén teljesítők munkakedvének csökkenése, a munkatársak közötti feszültség növekedése, stb. Figyelmet kell fordítani a praktikusság kritériumára is, pl., milyen hozamok keletkeznek általa, és mindez mekkora költség árán érhető el. Egy konkrétum: a résztvevők időráfordítása. Az is mérlegelendő, hogy a szóban forgó hozamok elfogadhatóak-e a szervezet számára, mert, ha a hozamok felborítják a szervezeti gyakorlatot, akkor a TÉR nem éri el a kitűzött célt, sőt meg is bukhat a résztvevők elutasítása miatt. Döntéshozatali kritériumokkal összefüggésben azt vizsgálják, hogy a rendszer milyen mértékben járul hozzá a szervezet döntéshozatali folyamataihoz. Például, ha az a cél, hogy a javadalmazási rendszert ki- vagy átalakítsuk, akkor fontos, hogy az eszközünk alkalmas legyen az alkalmazottak sorrendezésére. És végül figyelmet kell fordítani a TÉR megítélése, TÉR-rel szembeni attitűdök, TÉR által kiváltott reakciók kritériumára is.

I. 6. Teljesítményértékelés itthon a közszférában A közszférában szemben a versenyszférával, a teljesítményértékelést azért nehézkes bevezetni, mert valójában a szervezet fennmaradása nem függ a szervezeti és dolgozók teljesítményétől. Ezért sokáig nem is volt jellemző a közszféra szervezeti gyakorlatában, hogy formális teljesítményértékelést hajtottak volna végre. Napjainkban valamiféle módosulás tapasztalható, de gyökeres változások nem mentek végbe. Példa, a közigazgatásban 1992ben hatályba lépett Köztisztviselői tv., melyben a jogalkotó fontosnak tartja a készség/képesség mentén történő értékelést köztisztviselőknél, de ez még kevés a szemléletváltáshoz. Még annak ellenére is, hogy a 2001-es köztisztviselői tv.módosítás már korszerű HR elemeket tartalmazott (évenkénti teljesítményértékelés alapján meghatározott illetményeltérítés). Törvényi keret volna, azonban a hatékony működtetés a szervezeten múlik. Itthon a közszféra szervezeteiben még mindig nem működik a differenciált, teljesítményfüggő jutalmazás, javadalmazás, annak ellenére, hogy a szervezetek többségében a TÉR bevezetésével a differenciálás „feltételei” adottak. A közszférában

15

ÁROP 2009

Sopron

egyébként is a teljesítmény alapján történő javadalmazás kevésbé elfogadott, mint a versenyszférában. Egy vizsgálat kimutatta, hogy a közszféra alkalmazottai preferálnák a teljesítményalapú elosztást, azonban nem szeretnék, ha ez befolyással volna a fizetésükre (Krasz, 2008). A fizetés meghatározásához a végzettség, a munkakör és a szervezetben eltöltött idő függvényében történő elosztást tartják a legelfogadhatóbbnak. Az állami szektorban bár nem a piaci verseny fogja meghozni a változást, mint a versenyszférában, azonban a társadalmi elvárások itt is vélhetően beindítják a változásokat e területen. A közszféra dolgozói értelmetlennek tartják a teljesítményértékelést anyagi következmény hiányában, azonban vannak, akik igazságtalannak tartanák az értékelés és a fizetés összekapcsolását. A közszféra vezetői ugyanakkor azért utasítják el többnyire a teljesítményértékelést, mert a dolgozói alapilletményhez – ami 20%-al eltéríthető pozitív és negatív irányban – nem szívesen nyúlnak a vezetők, mivel a sok pozitív irányú eltérítés csak egy másik munkatárs fizetésének kárára mehet. Cél: Aktuális vizsgálatok azt mutatják, hogy a közszférában (pl. önkormányzat, állami felügyeleti szervezet, állami fegyveres szervezet) működő teljesítményértékelés célja általában az ösztönzés, és nem a fejlesztés. Eredményeit csak a fizetés, illetményeltérítés, jutalom, előléptetés céljából használják fel. A dolgozók is kizárólag ezzel hozzák összefüggésbe. A közszférában az alkalmazottak kevésbé kapcsolják össze a folyamatot a fejlesztéssel, képzésekkel, mint a versenyszférában. Bevezetés: A TÉR bevezetésekor első körben a TÉR céljáról az Intranet és belső e-mailek tájékoztatnak, a közvetlen értékelő pedig részletesebben mutatja be az értékelés célját, módját és várható következményeit. A bevezetés mögöttes indítékait a szervezetnek magának kell tisztáznia. Ilyen ki nem mondott indítékok lehetnek a TÉR külső kényszer, szabályozás, felsőutasítás hatására történő bevezetése, vagy a szervezeti problémák, melyek megoldását a teljesítményértékelés során kinyert információk alapján próbálják orvosolni. Lényeges tisztázni a rendszer bevezetésekor azt, hogy mit várnak a rendszertől, mennyire érzik kényszerítőnek, stb. Értékelők: Az értékelő az értékelt közvetlen felettese. A 360ο-os értékelés nagyon ritka még a versenyszférában is, a közszférában pedig a HR-vezetők szerint az értékelők nem

16

ÁROP 2009

alkalmazzák az értékelés ezen formáját.

Sopron

Az értékelők leggyakrabban évente értékelik

alkalmazottaikat (de az is megtörténik, hogy 2-3 évente, amikor is az alkalmazottak teljes mértékben értelmetlennek érzik a TÉR-t), szemben a versenyszférában bevett módszerrel, ahol félévente, de akár negyedévente történik teljesítményértékelés. Az értékelők felkészítése tájékoztatással, kitöltési útmutatóval és tréning keretében zajlik. A tréningek az eszköz tartalmáról, és egy egyalkalmas készségfejlesztésről szólnak. Eszköz: A közszférában alkalmazott eszközök az alábbi elemeket tartalmazzák: -

Egyéni célok

-

Munkaköri feladatok

-

Általános és munkakörspecifikus kompetenciák

-

Munkakörönként testreszabott kompetenciák A kritériumok és az eszköz kialakításában főképp a felső vezetők vesznek részt,

ritkábban az összes bevont értékelő. A HR vezetők külső tanácsadók segítségével és a felső vezetők bevonásával dolgoznak a leggyakrabban. Visszajelzés: A célkitűző beszélgetés jelenleg a közszférában sajnos kevesebb, mint 5 perc, míg a versenyszférában 15-30 percig is eltart a visszajelzés. Az értékeltek szerint a visszajelzés nem más, mint az értékelési eredmény gyors ismertetése és az értékelő lap aláíratása. Az értékelő beszélgetés is csupán 15 perc, holott a versenyszférában erre 30 perc1 óra áll rendelkezésre. Ebben is érzékelhető, hogy a két szféra mennyire tartja hangsúlyosnak a teljesítmény értékelését, és ennek következményeit. Elégedettség, igazságosság: Köztudott, hogy a TÉR-rel szemben jelenleg nagy az elégedetlenség. Ami kirívó, hogy a közszféra alkalmazottai a visszajelzés gyakoriságával, pontosságával és tartalmával (hogyan fejleszthetem magam), valamint az értékelő elfogulatlanságával és a vélemény-, érzelemkifejezés, a fellebbezés lehetőségeivel a legelégetlenebbek. A közszférában ugyanakkor a vezető-beosztott közötti bizalom a legfontosabb a TÉR igazságosságának a megítélésében, és nem az eszköz, mint a versenyszférában. Tehát a bizalom hiányában lehetetlen akármilyen alaposan kidolgozott eszközt sikeresen bevezetni és működtetni, szemben a versenyszférával, ahol az eljárás tökéletesítésével gyakorlatilag könnyen elérhető ennek a hatékony fenntartása.

17

ÁROP 2009

Sopron

Az igazságosság tekintetében figyelmet kell fordítanunk az igazságosság mindhárom formájára. A procedurális igazságosság a folyamat korrektségére vonatkozik, és a kritériumok relevanciáján, az értékelő kompetenciáján, visszajelző beszélgetésen, az eredmények magyarázatán, és a fellebbezés lehetőségén keresztül ragadható meg. A disztributív igazságosság az elosztás igazságosságát jelenti, azaz a következmények méltányosságát. A harmadik az interperszonális igazságosság, mely a bánásmód, az elfogulatlanság, a vélemény- és érzelemkifejezés lehetősége mentén ragadható meg. A fennebb elmondottak alapján nyilvánvaló, hogy a közszférában mindhárom igazságosság csorbát szenved, hiszen a visszajelző beszélgetést kritizálják, az eredmények magyarázatát pedig hiányosnak, felületesnek tartják. Az elosztás tekintetében, bár nyitottak volnának az alkalmazottak arra, hogy teljesítményalapú legyen az elosztás, és ezt is tartanák méltányosnak, motiválónak, mégsem vállalják fel, pl. a fizetés alacsony volta miatt (félnek, hogy alacsony fizetésüket a teljesítményértékelés hatására továbbcsökkentik). A bánásmód tekintetében pedig elfogultnak tartják az értékelőket, illetve hiányolják a vélemény-, érzelemkifejezés lehetőségét. Összességében elmondható, hogy a TÉR a közszférában akkor „szerepelhet jól”, ha megváltozik az ide tartozó szervezetek kultúrája, illetve, ha képes javulni a vezetőbe vetett bizalom. Ez utóbbi ugyanis a folyamat, bánásmód, az eredmények igazságosságába vetett hitet alapozza meg.

I. 7. Teljesítményértékelés önkormányzatokban Az önkormányzat illetve polgármesteri hivatal közszférába tartozó szervezetek, a közszféra minden eddig felsorolt sajátosságával. Azaz az önkormányzati és a polgármesteri hivatal fennmaradása szinte teljesen független a hatékonyságától, a szervezet és a dolgozók teljesítményétől. Ebből adódóan sajátosan élik meg az ott dolgozók a TÉR bevezetését és működtetését. A rendszer bevezetésekor tehát fontos figyelmet fordítani a célok megfogalmazására és közlésére. Azon túl, hogy a fizetés, javadalmazás módosítása és illetményeltérítés minimálisan valósítható meg, illetve sokszor nem is vállalják fel a vezetők a fizetés alacsony szintje miatt, lényeges előre lefektetni a plusz juttatásokban rejlő esetleges lehetőségeket, vagy a fejlesztés szükségességét hangsúlyozni. Mivel a piac a közszférában, és

18

ÁROP 2009

Sopron

így az önkormányzati, polgármesteri hivatalokban is sürgeti a szolgáltatásban megnyilvánuló minőségjavulást, ezért ebben a szférában szükségszerűek elsősorban a fejlesztések. Bevezetés és cél meghatározás: Tehát annak ellenére, hogy a fizetésben nagy módosulás rövidtávon nem várható, mégis a fejlesztésekhez kiinduló alapot képezhet a TÉR. A fejlesztések révén aztán a juttatási rendszer is dinamizálódhat. Kommunikáció és részvétel az előkészítésben: Lényeges a cél pontos közlése a legkülönbözőbb csatornákon keresztül, de a hitelesség megköveteli, hogy a felső vezető részletesebben kommunikálja a várható TÉR folyamatbeli elemeit, aztán a továbbiakban az értékelők is. Az értékeltek legyen az elsődlegesen megcélzott célcsoport. A hiteles, és fentről jövő kommunikáció máris elejét veheti a közszférában tapasztalható vezető-alkalmazott közötti bizalom hiányának. Láthattuk ugyanis, hogy az eszköz és a módszer legtökéletesebb előkészítésén túl a TÉR sikerességét elsősorban a vezető-értékelt/dolgozó közötti bizalom határozza meg. A bizalom megszilárdulását tovább fokozhatja az előkészítési fázisban való minél teljesebb körű participáció. Nyilvánvaló, hogy a HR szakember feladata összeállítani azt a munkacsoportot, mely a teljesítményértékelési eszköz kialakításán dolgozik. Kik legyenek a csoportban? Elsősorban a HR szakember, a vezetőség, az értékelteket, az értékeltek munkaköreit minél alaposabban ismerő közvetlen vezetők/értékelők és, amennyiben szükséges, egy külső tanácsadó cég. A külső szakemberek bevonásának az előnye, hogy a folyamat kiépítésében valószínűleg jártasak a piacon, továbbá elfogulatlanul és friss szemmel tudnak a folyamatra rátekinteni. Ez az elfogulatlanság és friss személet azt jelenti, hogy a felsővezetés esetleges nyomásától függetlenül tudják a rendszert alakítani, amit egy bürokratikus rendszerben működő HR szakember nem biztos, hogy megtehet. A külső tanácsadók munkájára nem nyomja rá a bélyegét a belső formalizált működési mód. A szabályozott munkafolyamatok, a dolgozók gyakori ellenőrzése, a pontosan meghatározott elvárások ugyanis akadályozzák a rendszer sikerességét, és ennek a rendszernek részei az eszköz kidolgozói, kivéve az esetleges külső szakembereket. A hátránya a külső bevonásnak általában az szokott lenni, hogy a tanácsadó cég kevésbé ismeri jól a belső munkafolyamatokat, a szervezet sajátosságait, a munkaköröket, a munkakörökhöz kapcsolódó kompetenciákat. Továbbá ez számára egy „munka”, mely bevégzésével (a 19

ÁROP 2009

Sopron

szerződés tartalmától függően) magára hagyhatja a rendszert, nem követi nyomon az eseményeket. És, nem utolsó sorban egy plusz kiadást jelent a szervezetnek, bár lehet, hogy épp a bevonásuk hiányából fakad egy nem eléggé átgondolt rendszer működtetéséből fakadó veszteség. Nincs utánkövetés és javítás, míg, ha a rendszer belső kreatúra, akkor a HR szakember nyomon tudja követni az eredményességét. Tehát meg kell fontolni, hogy a külső szakemberek bevonásának előnyei eléggé hangsúlyosak-e a lehetséges hátrányokhoz képest. Értékelők, felkészítésük: leghasznosabb a 360ο-os értékelés volna, hiszen ez az értékelési rendszer érvényességében felülmúlja az egyszerűbb értékelési formákat. Előnye, hogy az értékelt tekintetében különböző forrásból kapunk információkat, és ezek az információk együttesen határozzák meg a végső értékelést. Ugyanakkor a vezetők munkájára is kiterjed, hiszen a beosztottak szintén értékelik a feletteseiket. Hátránya a már említett lehetséges torzítások. Azaz a kollégák egymással szemben tanúsított elnéző magatartása, vagy épp fordítva, lehetségessé válik a pozícióért, jutalomért való indirekt versengés. Az önértékelés pedig több személyiségjellemző függvénye, pl. külső vagy belső kontroll jellemzie a személyt, milyen énképpel rendelkezik, stb. Továbbá a vezető személyisége nyilván szintén befolyásolja, hogy az alkalmazottak mennyire vállalják fel a vezetővel kapcsolatos véleményüket. Pl. egy autoriter vezető esetén, az alkalmazottak tarthatnak a „visszacsapástól”. A vezető-értékelt közötti alacsony bizalmi kapcsolat ezt a félelmet indukálhatja is az értékeltben. A 360ο-os értékelés ugyanakkor sok adminisztrációval jár együtt, költséges eszköz lehet. Mérlegelni kell tehát, hogy bevezetésének haszna felülmúljae a vele járó költségeket és emberi/anyagi ráfordításokat. Az értékelők felkészítésének megszokott módja (egy budapesti önkormányzatban működtetett TÉR-ben is hasonlóan járnak el) az értékelők tájékoztatása a TÉR céljáról, a kialakított eszközről, még akkor is, ha az értékelők részesei voltak a kialakítás folyamatának. Itt bemutatásra kerül a kitöltés módja is, esetleg kipróbálható az eszköz az értékelők által, hogy a lehetséges kérdések, felvetések még időben felszínre kerüljenek. Egy egész napos, de akár többnapos tréning is javasolt, az értékelési készségfejlesztés céljából, ahol a különböző értékelési torzításokról is szó kell essen. A tréninget olyan pszichológus kollégának kell vezetnie, aki jól ismeri a személyészlelési torzítások válfajait (első benyomás csapdája, halo effektus, középponti vonzás, attribúciós hibák: belső vagy külső oknak tulajdonítja-e az értékelő a gyengébb, vagy a megfelelő teljesítményt, kontraszt hiba, „hozzám hasonló” hiba, 20

ÁROP 2009

Sopron

szimpátia, ellenszenv, különböző értékelői tendenciák együtt egy szervezeten belül (elnéző, vagy szigorú értékelés)), és képes olyan gyakorlat-csomagot összeállítani, mellyel a torzításokat elővételezhetik az értékelők. Egy, már említett félnapos tréning nem sok mindenre elég. Egy egyszerű módja a torzítások megelőzésének, ha az értékelési kritériumokat megfigyelhető magatartásformákban fogalmazzuk meg. Egy másik egyszerű technika, pl., felkérjük az értékelőket, hogy a kritériumok mentén történő értékelések között tartsanak szüneteket. Módszer, eszköz: a már említett budapesti önkormányzatban az egyéni célok, a munkaköri feladatok, az általános és munkakörspecifikus kompetenciák, munkakörönként testreszabott kompetenciák képezik ez értékelés tárgyát. Itt értékelő skálát (1-5, 1-7 terjedő skálák) alkalmaznak, mely azonban keveset mond az értékelt gyengeségeiről és erősségeiről. Márpedig, ha az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok dolgozói esetén elsősorban fejlesztő céllal lehetne alkalmazni a TÉR-t, akkor lényeges olyan eszközzel dolgozni, mely teret ad a fejlesztendő területek feltérképezéséhez. Ez nyílt kérdések formájában valósítható meg a legkönnyebben. A mindenkire egységes értékelési tényezőket nem szokták méltányosnak tartani a dolgozók, hiszen minden munkakörre érvényes kritériumokat lehetetlen meghatározni. Jobb módszer a munkakörre, személyre szabott, szabható, magatartás-alapú kritériumok meghatározása. Vegyük sorba a fent említett kritériumokat: -

Egyéni célok – Egy önkormányzati vagy polgármesteri hivatalban az egyén célja lehet az elismerés, és ennek a következményeként a kis összegű pozitív irányú illetményeltérítés. Lehet a karrierfejlődés, mely markánsabb fizetésjavulással járhat együtt, de a továbbképzés, a szakértelem fejlesztése is lehet egyéni cél. Hiszen ez utóbbiak szintén karrierfejlődést eredményezhetnek. Csak ezek ismeretében lehet a további HR gyakorlatot úgy megtervezni, hogy motiváló változásokat jelentsen a dolgozók életében. A motiváció, lojalitás lényegi ereje a közszférának, hiszen a friss diplomások egyre gyakrabban a versenyszférában helyezkednek el.

21

ÁROP 2009

-

Sopron

Munkaköri feladatok – ezek ismeretében felmérhető a munkakör súlya, viszonylagos értéke is az adott szervezet számára. Ilyenkor képet kapunk a feladatokról, a feladatok végrehajtásának körülményeiről, a pszichés és fizikai megterheltségről, a feladatokkal együttjáró felelősségekről, hatáskörökről, szerepekről. Mennyiségi és minőségi szempontból fel lehet mérni a munkakör nehézségi fokát. Kiderülhet, hogy a feladathoz szükséges kompetenciákkal rendelkezik-e a dolgozó, vagy esetleg túlteljesíti az elvárásokat, de az is, ha a munkakör túlságosan elszegényedett, és nem ad lehetőséget az egyéni fejlődéshez. Vagy a munkakörök összeolvadásából (gyakori jelenség a globális válság által indukált költségcsökkentésekkor) az egyéni teherbíróképességet, kompetenciaszintet meghaladó feladatokat kell ellátnia a dolgozónak.

-

Általános és munkakörspecifikus kompetenciák – mindkettő fontos. Az előbbi a többi munkakör betöltőjével való összehasonlíthatóság miatt, a második az értékelés érvényessége

miatt,

illetve

az

azonos

munkakört

betöltőkkel

való

összehasonlíthatóság miatt. -

Személyreszabott

kompetenciák

–

ezek

segítségével

méltányolni

lehet

a

munkafeladatok elvárásokat meghaladó végrehajtását, az egyéni erőfeszítéseket. Ez lehet az alappillére a pozitív irányú illetményeltérítésnek. Milyen konkrét értékelési szempontok fordulhatnak elő? Mivel az önkormányzatokra, polgármesteri hivatalokra bürokratikus működési mód jellemző, a szabályoknak, szerepeknek való megfelelés, az előírások tiszteletben tartása, azaz az alapos, pontos, gyors és megbízható munkavégzés a legfontosabb kritérium. Az ügyek, ügyfelek bizalmas kezelése szintén a megbízhatóság kritériumába tartozik. Itt az is fontos, hogy a dolgozó mennyire ismeri munkakörét, munkafeladatait: a dolgozó szakmai és munkavégzési ismereteit kell feltérképezni. Lévén, hogy ezekben a szervezetekben gyakori az ügyfelekkel való interakció, ezért bizonyos személyiségjegyekre, a külső megjelenésre, az együttműködés készségének a meglétére is nagy hangsúlyt kell fektetni.

22

ÁROP 2009

Sopron

Az együttműködési készség egyébként a munkatársakkal való együttműködést is jelenti. Többnyire a feladatok többsége nagyfokú csoportmunkát igényel, pontosabban a munkatársakkal való gyakori interakciót (ez felveti a kollektivista szellemben való működési mód szükségességét szemben az individualista szellemmel). Lévén, hogy általában a közszférában, és így az önkormányzati és polgármesteri hivatalokban nagyon formalizáltak a procedúrák, a sikeresség attól függ, hogy ezeket a procedúrákat, és a mögöttük húzódó szabályokat mennyire ismerik és követik a dolgozók. Így itt a kreativitás kevesebb hangsúlyt kap, vagy kifejezetten visszaszorítják az újító és a formalizált működési módot veszélyeztető kezdeményezéseket. Mégis természetes elvárás volna, ha a városban, kerületben előforduló problémákra érzékeny, és a megoldások kidolgozásában kreatív és kezdeményező kollégákkal rendelkeznének a szóban forgó szervezetek. A kezdeményezőkészség, és kreativitás itt abban állhatna, hogy a sikeres ügyintézéshez nyitottan és több alternatívát felajánlva dolgoznának az alkalmazottak, kevésbé formalizált, mint inkább dinamikus és rugalmas gondolkodásmódot tükröznének. Az önálló munkavégzés lehetősége a fenti függvénye. Akkor válhat önállóvá a dolgozó, ha képes minél kevesebb interakcióval, egyéni módon is megfelelő szolgáltatást nyújtani. Ezt meg

lehet

támogatni

továbbképzésekkel,

de

ugyanakkor

különböző

elérhető

dokumentumokkal, elektronikusan, könnyen hozzáférhető (pl. intranetre feltöltött) anyagokkal. Hogyan történjék az értékelés? Elektronikus (önkitöltős) értékelésnek anyagi megfontolása lehet. Sokkal olcsóbb szemben a papír-alapú értékeléssel. Hátránya lehet, hogy ha nagyon hosszú, akkor fárasztó lehet a kitöltőnek. Gyakoriság szempontjából a legjobb félévente vagy évente elkészíteni az értékelést ebben a szférában is, mert ha hosszabb idő telik el az értékelések között, akkor a dolgozók nem veszik azt komolyan, úgy érzik, hogy a szervezet, a vezetőség valójában nem elkötelezett a TÉR-t illetően, és nem is tulajdonítanak neki nagy jelentőséget. Ez pedig torz eredményeket szül. Gyakrabban felesleges végezni az önkormányzatokban, polgármesteri hivatalokban, hiszen nem születik negyedév alatt világosan látható, megtapasztalható teljesítmény. Nem versenyszféra, ahol a pillanatnyi értékek és teljesítmény a szervezet sikerességét befolyásolnák.

23

ÁROP 2009

Sopron

Következmények: Fontos, hogy a szóban forgó szervezetekben igenis legyen következménye az értékelésnek. Akkor vezessük be a TÉR-t, ha képesek vagyunk fejlesztést, képzést ráépíteni a kapott eredményekre, vagy ha a vezető felvállalja a teljesítmény alapján történő pozitív vagy negatív illetményeltérítést. Felülvizsgálás: sajnos nagyon gyakori, hogy erre a lépésre már nem fordítanak energiát. Pedig a gazdasági, társadalmi változások egyértelműen sok változást visznek be a szervezetekbe, és a sikeresség tekintetében állandó új kritériumok meghatározását teszik szükségessé. A közszférát kevésbé érintik ezek a gyors változások, azonban legalább 2 évente érdemes átgondolni itt is a kritériumok és az eszköz érvényességét.

24

ÁROP 2009

Sopron

I. 8. Összefoglalás A közszféra, és ezzel együtt az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok szervezeti kultúrája jelenleg nem kedvez a TÉR hatékony működésének. A szervezeti kultúra változása azonban a szervezeti működés átalakulása után következhet be, és nagyon hosszadalmas folyamat. A legnehezebb ugyanis az, hogy a már évek, évtizedek óta működő értékeket, normákat megváltoztassuk. Ha viszont a folyamatok átgondolásán keresztül vezet az út a kultúra változásához, akkor a TÉR bevezetésével már közelebb járunk ehhez, mint gondolnánk. A TÉR céljainak meghatározása, a teljesítmény és a hosszú távú tervezés hangsúlyozása, a munkavégzés mennyiségi és minőségi változása, a TÉR kidolgozása, a participáció, a TÉR kommunikálásának módja, a visszajelzés és a következmények, a fejlődési, növekedési lehetőségek megteremtése, átgondolása utat képeznek ehhez a folyamathoz. A vezető-alkalmazott közötti bizalmat is megalapozza, ugyanakkor csökkentheti a hatalmi távolságot. Az egyéni teljesítmény mellett, csoportteljesítményt is lehet mérni, főképp, ha a feladatok elvégzése szoros interakciót feltételez a dolgozók között. Ebben az értelemben hasznosabb, ha a kollektivista értékeket erőteljesebben hangsúlyozza a szervezet, szemben az individualista értékekkel.

25

ÁROP 2009

III.

Sopron

ÁROP ÖNKORMÁNYZATI INTERJÚS FELMÉRÉS Jelen fejezet a 2009 decemberében lebonyolított önkormányzati interjús felmérés eredményeit foglalja össze azzal a céllal, hogy azokat felhasználja a teljesítményértékelési kézikönyv összeállítása során. A felmérés Sopron Megyei Jogú Város önkormányzatában került lebonyolításra.

III. 1. Módszer A felmérés során félig struktrált interjús módszert alkalmaztunk. Az interjúk hozzávetőleg fél órát vettek igénybe, és félig-strukturált módon, meghatározott kérdésekre és azok sorrendjére épültek. Az interjúk öt szervezeti egység vezetőjével készültek el: -

Városfejlesztési Osztály Beruházási csoport vezetője Városgazdálkodási Osztály vezetője Közgazdasági osztály vezetője Polgármesteri Iroda vezetője Humánszolgáltatási Osztály vezetője.

Az egységek egyike sem lát el hatósági feladatot. Az önkormányzati hivatal, a törvényi kötelezettségeknek eleget téve, működtet teljesítményértékelési rendszert, illetve működik egy ISO minőségbiztosítási rendszer is. Jelen összefoglaló az eredményeket a kérdések tematikus rendezésének megfelelően tárgyalja. Az interjú vázlatát a 3. sz. melléklet tartalmazza.

III. 2. Eredmények 1. Milyen célja lehet a teljesítményértékelésnek az önkormányzati hivatalban? Mivel a hivatalban működik már teljesítményértékelési rendszer, illetve egy minőségbiztosítási rendszer is, így a teljesítményértékeléssel kapcsolatban ezekből a tapasztalatokból kiindulva születtek a válaszok. Az értékelés céljával kapcsolatban három tényező jelent meg: 26

ÁROP 2009

Sopron

A visszajelzés kétirányú folyamatként tükröződött a válaszokban: egyrészt visszajelzés a munkavállalók számára teljesítményükről, illetve azzal kapcsolatos elvárásokról; másrészt visszajelzés a vezetők, „illetékesek” számára a hivatali teljesítményről. Igényként jelent meg a rendszerrel kapcsolatban a „valós teljesítményekről történő informálódás”. Ezzel a kétirányú visszajelzéssel kapcsolatban két fontos elem került felszínre a teljesítmény definiálásával és a vezetés által elvárt teljesítménnyel kapcsolatban. A teljesítmény definiálásának problémája kapcsán a „mi a teljesítmény a köztisztviselők körében” kérdés jelent meg. Ezzel együtt felmerült, hogy pont egy ilyen rendszer lehet alkalmas ennek a fogalomnak a meghatározására. Fontos elemként jelent meg az a tény, hogy az elvégzendő feladatok köre és mennyisége, leginkább gazdálkodási kérdések miatt, évrőlévre, esetleg hónapról-hónapra változik, így ezeket a változásokat mindenképpen figyelembe kell venni akkor, amikor a rendszer célját és ezzel feladatát meghatározzák. Ezzel együtt a teljesítményértékelés célja lehet ezen változások követése mind a munkavállalók, mind a vezetők által. Rejtetten, de megjelent az egyes egységek munkájának összehasonlítása is. A teljesítményértékelés céljaként jelent meg a dolgozók ösztönzése is. A megfogalmazott célok között szerepelt a dolgozók ellenőrzése is. 2. Hogyan lehetne ezt hatékonyan bevezetni? Hogyan lehetne a rendszer bevezetését úgy kommunikálni, hogy az alkalmazottak elkötelezettek legyenek a rendszer mellett? A rendszer bevezetésével kapcsolatban fontos elvárás volt, hogy az kellő „komolysággal”

történjék,

tehát

az

elvárásokat

és

lehetséges

következményeket, az értékelés céljait kellő mélységben és mindenki számára érthető módon fogalmazzák meg. Ezzel együtt fontos, hogy ne csak „látszat értékelés” történjen, hanem egyértelmű legyen mindenki számára, hogy az értékelésnek valóban van következménye.

27

ÁROP 2009

Sopron

Fontos eleme volt a válaszoknak a „pozitív szemlélet” szükségessége, tehát az, hogy az értékelés kiindulópontja az legyen, hogy a dolgozók jól, lelkiismeretes végzik munkájuk. A szervezet és működése igen differenciált, ezzel együtt a feladatok és a teljesítmények is azok. Ezért fontos az, hogy a bevezetés a feladatokhoz hasonlóan differenciált legyen, illetve a feladatokra koncentráljon. A differenciált szervezetet a kommunikáció szempontjából ki lehet használni, hiszen sokféle és sokrétű kommunikációt tesz lehetővé. A kommunikációban részt vehetnek az osztályvezetők és alkalmazni lehet a hivatal belső kommunikációs rendszerét: e-mail, intranet. „A legjobb bizalom a folyamatos ellenőrzés.” Fontos a kommunikációval kapcsolatban az is, hogy az koherens legyen, tehát hassa át a hivatal teljes életét: jelenjen meg a felvételi elvárásokban is. 3. Hogyan, és ki alakítsa ki a rendszert? Ki/kik hozzák létre az értékelés kritériumait? A rendszer kialakításával kapcsolatban alapvetően az osztályvezetők munkája merült fel. A vezetők elképzelhetőnek tartják, hogy egy külső szakértő bevonásával, aki leginkább a kereteket, módszereket mutatja be, de a vezetők fogalmazzák meg az elvárásokat. Megfogalmazódott, hogy ezeket az értékelési tényezőket csak az adott szakmát tapasztalati szinten is ismerők tudják kialakítani. Felmerült, hogy egy külső céget nem csak a rendszer kidolgozásával, hanem egy teljes átvilágítással kellene megbízni, ami majd kiindulópontja lehet a teljesítményértékelésnek, de akár helyettesítheti is azt, hiszen működik már ilyen értékelési rendszer. A kommunikációval kapcsolatos válaszokban merült fel, hogy érdemes lehet visszajelzést kérni magáról a rendszerről is.

28

ÁROP 2009

Sopron

4. Milyen értékelési tényezőket tartanának igazságosnak (mindenkire egységes, vagy munkakörre, személyre szabott, szabható legyen)? Elképzelhető, hogy a mérőeszközöknek legyen egy „központi”, minimum, közös része, és ezt egészítsék ki az adott munkakörre vonatkozó kérdésekkel. Azt a válaszadók egybehangzóan állították, hogy az értékelésnek munkakör alapúnak kell lennie. Mivel a hivatalban ezek a feladatok jól azonosíthatók és leírhatók, ezért ez könnyen megvalósítható. Fontos szempontként jelent meg, hogy az értékelés szempontsora ne legyen uniformizált, és ne csak a munkaadó, hanem a munkavállaló érdekeit is jelenítse meg. A személyes kompetenciák, az egyénre szabottság nem jelent meg elvárásként. 5. Az eszközök milyen kritériumokat tartalmazzanak? A kompetencia fogalma nem jelent meg a kritériumok között. A fogalmat annak említése után sem használták a válaszadók. Az egyéni célok, mint értékelési kritériumok csak egy válaszadónál jelentek meg. Minden válaszadó munkakör-alapú értékelést szeretne megvalósítani. Az értékeléssel kapcsolatban elmondták, hogy az papíralapú legyen, mert kezelhető, illetve „így nem kell állandóan a számítógép előtt ülni.” A válaszadók szerint biztosíthatja azt is, hogy az értékelők „ne csak egy gépre gondoljanak.” 6. Milyen gyakorisággal történjék a teljesítményértékelés? A gyakorisággal kapcsolatban a negyedéves, féléves illetve egyéves periódusok jelentek meg. A negyedéves gyakoriságot olyan válaszadó említette, aki korábban az ipari szférában dolgozott. Az a válaszadó, aki a külső értékelést, átvilágítást

29

ÁROP 2009

Sopron

említette évenkénti gyakoriságot tartana elfogadhatónak az átvilágítással kapcsolatban. 7. Ki/kik értékeljenek? (csak vezetők/közvetlen felettesek, vezetők és kollégák, önértékelés, beosztottak?) A lehetséges variációk mindegyike felmerült az interjúkban. Van olyan vezető, aki az önértékelést teljes mértékig haszontalannak érzi. Ezzel együtt azt is elutasítja, hogy a vezetőt illetve egymást értékeljék a kollégák. A válaszadók között van olyan is, aki az önértékelést teljesen elfogadható és kívánatos eszköznek és formának tartja, és ezek eredményeit transzparenssé is tenné. A teljesítményértékelés során igazából ezeket az önértékeléseket kellene „közszemlére tenni” és megbeszélni a munkaköri szűkebb közösségben. Így valósítható meg a kollégák egymás közötti értékelése is. Emellett fontos az is, hogy a kollégák a vezetőket is értékeljék. A vezetők értékelésével kapcsolatban megjelent az anonimitás szempontja. A válaszadók ezzel látják biztosítottnak a valós visszajelzést. 8. Milyen következmények mellett volna érdemes bevezetni egy ilyen rendszert? Mire legyen hatással? A válaszadók szerint a legfontosabb következmény a jutalmazásban kell, hogy megmutatkozzon. Ez ad kellő lehetőséget a differenciálásra. Azt, hogy a dolgozók fizetését csökkentsék az értékelés következményeként, nem tartják elfogadhatónak.

Ennek

következtében

azonban

az

értékelés

következményeként a fizetés emelése sem képzelhető el, hiszen erre nincs lehetőség a kötött bérkeret miatt. Az anyagi típusú következmények között említették a válaszadók a caffeteria-rendszer működtetését. Itt elképzelhetőnek tartanak differenciált juttatási rendszert. Fontosnak tartják a válaszadók társadalmi elismeréseket is. Olyan, például a köztisztviselők napjához köthető rendezvényeket említenek

30

ÁROP 2009

Sopron

lehetőségként, amik alkalmasak arra, hogy a kiemelkedő dolgozók a teljes hivatal, de akár az egész város nyilvánossága előtt méltassák és jutalmazzák valamilyen tárgyi, de jelképes jutalommal (plakett, gyűrű). Egy vezető említette azt, hogy az értékelés következményeként elképzelhetőnek tartja a személyes ambíciók, célok támogatását, például a képzést, utazást, többletszabadságot. A következményekkel kapcsolatban merült fel legtöbbször, az elbocsátás kapcsán, de az interjúk mindegyikében gyakorlatilag végig jelen volt a köztisztviselők „különleges”, védett státusza. 9. Milyen elosztási elv tűnne a legméltányosabbnak? Az elosztási elvekkel kapcsolatban minden vezető elutasította a szociális szempontot, illetve azt csak akkor venné figyelembe, ha a körülmények a munkavégzést befolyásolják valamilyen módon és mértékben. Az elosztás alapjának a teljesítményt tartják, de fontosnak tartják, hogy az kellően motiváló legyen. Azt, hogy ezt a motivációt az értékelések, következmények transzparenciája segíti-e, nem tudták eldönteni. A végzettséggel kapcsolatban elmondták, hogy az mindenképpen befolyásolja a bért, illetve feltétele az alkalmazásnak, így az aszerinti elosztást nem tartják jónak. A szociális szempontot a válaszadók elutasítják, de fontos rámutatni, hogy a fizetések csökkentését nem tartják elfogadhatónak. 10. Milyen gyakran történjék visszajelzés? Mit tartalmazzon a visszajelzés? A visszajelzések gyakorisága egyezzen meg a felmérések gyakoriságával. A visszajelzés tartalmazza a fejlesztési lehetőségeket, azt az irányt, amerre az értékeltnek haladnia kell. Tartalmazza a valamilyen jól strukturált formában összefoglalt válaszok (táblázat, ábra) magyarázatát is.

31

ÁROP 2009

Sopron

Az írásbeli visszajelzést egészítse ki szóbeli magyarázó, fókuszáló beszélgetés is. 11. Mi kellene ahhoz, hogy ne időpocsékolásnak, hanem hatékonynak észleljék a szervezet alkalmazottai a teljesítményértékelést? A válaszadók szerint fontos, hogy valódi eredménye, következménye legyen

az

értékelésnek,

hiszen

az

értékelést

sokan

„felesleges

papírgyártásnak” fogják tartani, tartják. Ha láthatóak a következmények, akkor látják majd értelmét az értékelésnek. Van olyan vezető is, aki nem lát olyan okot, ami miatt időpocsékolásnak tűnne ez a feladat. 12. Mi lehet a gátja a hatékony teljesítményértékelésnek ennél a szervezetnél? A rendszer hatékony működtetésének gátjaként a vezetők egyértelműen a „papírgyártást” említették. Volt olyan válaszadó is, aki egy újabb felmérés értelmetlenségét emelte ki.

32

ÁROP 2009

IV.

Sopron

ÁROP ÖNKORMÁNYZATI E-FELMÉRÉS Jelen fejezet a 2009 decemberében lebonyolított önkormányzati e-felmérés eredményeit foglalja össze azzal a céllal, hogy azokat felhasználja a telejesítményértékelési kézikönyv összeállítása során. A felmérés Sopron Megyei Jogú Város önkormányzatában került lebonyolításra.

IV. 1. Módszer A felmérés online kérdőívét egy felhívó emailt követően Internetern keresztül tölthetták ki a munkatársak. A kérdőív összesen 13 kérdést tartalmazott. Az első három demográfiai adatokra vonatkozott (nem, korcsoport, végzettség). A kérdőív fő része kérdéseket tartalmazott az önkormányzati médiumok használatára, az önkormányzattal és a polgármesteri hivatallal való lakossági elégedettségre, és egy ideális teljesítményértékelési rendszer elemeire vonatkozóan. A felmérés kérdőívét a kézikönyv 2. sz. melléklete tartalmazza. Jelen összefoglaló az eredményeket a kérdések fenti tematikus rendezésének megfelelően tárgyalja.

IV. 2. Eredmények IV. 2. A. Demográfia A felmérés kérdőíét összesen 31 munkatárs töltötte ki, 25 nő és 6 férfi. A minta korcsoportok szerinti megoszlását az 1. ábra tartalmazza. Ezen jól látható, hogy legnagyobb arányban a 45-59 év közötti korcsoport volt képviselve a mintában (18 fő, 58,1%).

33

ÁROP 2009

Sopron

18 és 29 között 1 3,2%

45 és 59 között 18 58,1%

30 és 44 között 12 38,7%

1. ábra: A felmérés résztvevıinek korcsoport szerinti megoszlása.

Legmagasabb iskolai végzettségét tekintve a válaszadók többsége (27 fő, 87,1%) felsőfokú oklevéllel rendelkezik, a maradék 4 fő érettségivel.

IV. 2. B. Önkormányzati médiumok használata A felmérés kitért arra, hogy a munkatársak mely önkormányzati médiumokat használnak. A három felsorolt médium közül (Helyi TV, www.sopron.hu, Helyi Újság) a www.sopron.hu használata a legjellemzőbb: a válaszadók kétharmada (21 fő, 67,7%) olvassa rendszeresen, további negyede 8 fő, 25,8%) pedig időnként. Használati gyakoriság szempontjából második a Helyi Újság volt, amit a válaszadók fele (16 fő, 51,6%) olvas rendszeresen. A Helyi TV a harmadik helyre került: rendszeresen 22,6% nézi (7 fő), bár az alkalmankénti nézők száma viszonylag magas, 61,3% (19 fő). (2. ábra).

34

ÁROP 2009

Sopron

21 19 16 13 8

7 4 2

Helyi TV

2

www.sopron.hu Soha

Néha

Helyi Újság

Rendszeresen

2. ábra: Önkormányzati médiumok használati gyakorisága a munkatársak körében 2009.

IV. 2. C. Lakossági tájékoztatás és elégedettség A munkatársak fele szerint (17 fő) a lakosság tájékoztatása az önkormányzat részéről inkább megfelelő, 5 fő szerint teljes mértékben. A válaszadók harmada szerint azért akadnak hiányosságok e tekintetben (3. ábra).

teljes mértékben 5 16,1%

inkább nem 9 29,0%

inkább igen 17 54,8%

3. ábra: Ön szerint megfelelő-e az önkormányzat és intézményei munkájával kapcsolatos tájékoztatás a lakosság felé?

A felmérés kitért arra, hogy a munkatársak véleménye szerint a soproni lakosság mennyire elégedett az önkormányzat és a polgármesteri hivatal tevékenységeivel. Az eredményeket az 1. táblázat tartalmazza. Ebből kitűnik, hogy a munkatársak szerint a lakosok legkevésbá a helyi újság minőségével (10 fokú skálán 5,41) és az önkorményzít

35

ÁROP 2009

Sopron

fejlesztéseivel (5,61) elégedettek, leginkább a polgármesteri hivatal nyitvatartási idejével (7,74). Terület

Elégedettség becsült átlaga a lakosság körében

Nincs válasz

7,74 7,29 6,29 7,03 5,61 5,41 6,61 7,29

3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 16,1% 9,7% 3,2%

polgármesteri hivatal nyitvatartási ideje polgármesteri hivatali ügyintéző az ügyintézés gyorsasága az ügyintézés minősége az önkormányzat fejlesztéseivel helyi újság minőségével a csatornázottsággal való elégedettség közbiztonsággal való elégedettség

1. táblázat: A polgármesteri hivatallal és az önkormányzattal való elégedettség a lakosság körében a munkatársak szerint (10 fokú skálán, ahol 1= teljesen elégedetlen, 10=teljesen elégedett) 2009.

IV. 2. D. Önkormányzattal, Sopron fejlődésével kapcsolatos vélemény Maguk a munkatársak nagyjából egyetértenek abban, hogy Sopron az elmúlt években inkább fejlődött (25 fő, 80,6% szerint). Két koléga szerint a fejlődés jelentős, és csupán hárman vélik úgy, hogy a város inkább hanyatlott, vagy jelentősen hanyatlott. (4. ábra).

jelentősen hanyatlott 1 inkább hanyatlott 3,2% 2 6,5%

nincs válasz jelentősen 1 fejlődött 3,2% 2 6,5%

inkább fejlődött 25 80,6%

4. ábra: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása aszerint, hogy mit gondolnak Sopron elmúlt évekhez viszonyított fejlődéséről 2009.

36

ÁROP 2009

Sopron

A munkatársak nem meglepő módon tökéletesen tisztában voltak az önkormányzat működtetési feladataival (2. táblázat).

óvoda, bölcsőde általános- és középiskola parkok, közterek tisztán tartása

Működtető önkormányzat állam 96,8% 3,2% 100% 0% 100% 0%

nem tudja 0% 0% 0%

2. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy véleményük szerint mi tartozik állam és mi az önkormányzat működtetési feladatai közé 2009.

Az önkormányzat működésével kapcsolatban a munkatársak inkább negatívak. 80,6% szerint nem megfelelő a belső kommunikáció, 71,0% szerint a munkatársak nem működnek csapatként. Azt, hogy a lakosság nem kellőképpen tájékozott az önkormányzat munkájűt illetően, és hogy nem egyszerű problémát megoldani a szervezeten belül egyenlő arányban 90,4-90,4% véli. (3. táblázat). Egyáltalán nem ért egyet

Inkább nem ért egyet

38,7%

41,9%

9,7%

3,2%

38,7%

29,0%

42,0%

9,7%

3,2%

29,0%

45,2%

45,2%

6,4%

3,2%

45,2%

35,5%

54,9%

0,0%

3,2%

35,5%

Az önkormányzaton belül megfelelő a kommunikáció Az önkormányzat kollektívája csapatként működik A lakosság tájékozott az önkormányzat munkájáról Könnyű megoldani egy problémát az önkormányzaton belül

Inkább egyetért

Teljesen egyetért

Nem tudja

3. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy mi a véleményük az önkormányzat belső működéséről 2009.

IV. 2. E. Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények A teljesítményértékelési rendszerekre három kérdés vonatkozott a kérdőívben. Először különböző módszerek megfelelőségéről kérdeztük a munkatársakat. (4. táblázat). Az értékelő személyét illetően a legtöbben azt tartják megfelelőnek, ha a közvetlen munkahelyi vezető értékeli a munkatársait (87,1% szerint megfelelő módszer). Második helyen az önértékelés szerepel, amit minden második válaszadó megfelelő módszernek tart. Azt, hogy egy csoporton/osztályon belül értékelik egymás munkáját a kollégák fele-fele arányban tartották megfelelőnek, és nem megfelelőnek, míg az ügyfelek által történő értékelést a többség nem tartotta alkalmas módszernek.

37

ÁROP 2009

Sopron

Az értékelés módját illetően a legtöbben azzal értenek egyet, hogy egy kérdőívben megadott szempontok mentén történő egyéni értékelés lehet célszerű (64,5%), de a szabad, szöveges esszészerű értékelést is sokan jónak gondolják (58,1%). A munkatársak különböző szempontok mentén történő rangsorolását ugyanakkor fele részben elvetik és csupán fele részben tartják alkalmas módszernek. Módszer közvetlen munkahelyi vezető értékeli a munkatársait mindenki a saját munkáját értékeli (önértékelés készítése) egy csoporton/osztályon belül értékelik egymás munkáját a munkatársak ügyfelek értékelik az elvégzett munkát

megfelelő

nem megfelelő

nincs válasz

87,1%

6,5%

6,5%

51,6%

38,7%

9,7%

45,2%

45,2%

9,7%

35,5%

51,6%

12,9%

kérdőívben megadott szempontok mentén történő 64,5% 25,8% 9,7% egyéni értékelés szabad, szöveges esszészerű értékelés készítése 58,1% 29,0% 12,9% munkatársak rangsorolása, különböző tényezők, 45,2% 41,9% 12,9% szempontok alapján 4. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egyes módszerek mennyire megfelelőek egy teljesítményértékelési rendszerben 2009.

Az értékelés tárgyát illetően kicsivel többen értenek egyet azzal, hogy az elért eredményeket kell értékelni (87,1% teljesen, vagy inkább egyetért), mint azzal, hogy az erőfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát az eredményektől függetlenül kell értékelni (64,6%). Többnyire azzal is egyetértenek, hogy az egyének teljesítményét egyénileg kell értékelni (80,7%). A többség ugyanakkor elveti azt az ötletet, hogy az egy csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg kell értékelni (61,3% nem értt ezzel egyet). (5. táblázat) Egyáltalá n nem ért egyet

Inkább nem ért egyet

6,5%

22,6%

45,2%

19,4%

12,9%

3,2% 6,5%

0,0% 6,5%

58,1% 45,2%

29,0% 35,5%

12,9% 12,9%

12,9%

48,4%

22,6%

6,5%

22,6%

Az erőfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát kell értékelni (függetlenül az elért eredményektől) Az elért eredményeket kell értékelni. Az egyének teljesítményét egyedileg kell értékelni Az egy csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg kell értékelni

Inkább Teljesen egyetért egyetért

5. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egy teljesítményértékelési rendszerben mit érdemes értékelini 2009.

38

Nem tudja

ÁROP 2009

Sopron

Az értékelendő területek közül leginkább azzal értettek egyet a munkatársak, hogy fontos, vagy rendkívül fontos a megbízhatóság, a munkakör ismeretének, az önálló munkavégzés, az alapos, pontos munkavégzés, és a munkatársakkal való együttműködés értékelése. Ezeknél a tényezőknél, senki, vagy szinte senki sem vélte úgy, hogy az értékelésük nem fontos. Kisebb mértékben, de fontosnak vélt a kezdeményezőkészség és a kreativitás értékelése. A felsoroltak közül legkevesbé a személyiség és a megjelenés értékelését tartották a munkatársak fontosnak (6. táblázat). Egyáltalán nem fontos

Rendkívü l fontos

Nem tudja

Megbízhatóság 0,0% 0,0% 6,5% 90,3% Munkakör ismerete 0,0% 0,0% 9,7% 87,1% Önálló munkavégzés 0,0% 3,2% 6,5% 87,1% Alapos, pontos munkavégzés 0,0% 3,2% 16,1% 77,4% Munkatársakkal való együttműködés 0,0% 0,0% 32,3% 64,5% Kezdeményezőkészség 0,0% 19,4% 32,3% 45,2% Kreativitás 0,0% 12,9% 41,9% 41,9% Személyiség 3,2% 19,4% 51,6% 19,4% Megjelenés 6,5% 29,0% 51,6% 9,7% 6. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egy teljesítményértékelési rendszerben mennyier fontos a fenti tényezők értékelése 2009.

3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 12,9% 9,7%

39

Inkább nem fontos

Inkább fontos

ÁROP 2009

V.

Sopron

ÖSSZEFOGLALÓ, JAVASLATOK Az alábbiakban az elméleti javaslatok és a felmérések eredményei alapján foglaljuk

össze egy a soproni önkormányzatban bevezethető teljesítményértékelési rendszer főbb jellemzőit. Egyértelműen fontos a bevezetendő értékelési rendszer és szervezet jellemzői közötti összeillés megtalálása. Ennek érdekében az általános javaslatokat a munkatársak véleményének interjús és kérdőíves felmérének eredményei alapján finomítjuk: Ennek megfelelően a bevezetendő teljesítményértékelési rendszer célja lehet ebben az esetben: -

munkatársak fejlesztése, fejlődési lehetőségek jelzése szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek felmérése információ a vezetőség számára – döntéstámogatás célból szervezeti kommunikáció, információ-áramlás javítása kevésbé hangsúlyosan megjelenhet a munkatársak ösztönzése teljesítményhez kötött juttatással (de elsősorban a jutalmazási rendszer keretében, nem a javadalmazás keretében)

Ezen túl az értékelt munkatársak célja lehet ebben az esetben, hogy: -

visszajelzést kapjanak a teljesítményükről vezetőjük elismerje munkájukat segítséget, tanácsot kapjanak teljesítmény javításához, fejlődésükhöz kommunikálhassanak a vezetővel munkájukért „társadalmi” elismerést kaphassanak

Kommunikáció és a rendszer kialakítása: A bevezetés, a rendszer egyes elemeinek kialakítása során fontos mind az értékelők, mind az értékeltek teljes körű bevonása. Ugyanakkor emellett szakértői közreműködésre is szükség van. A rendszert kidolgozó csoportban tehát egyfelöl HR szakember, a vezetőség, az értékeltek, és az értékeltek munkaköreit minél alaposabban ismerő közvetlen vezetők és külső tanácsadók vesznek részt. A bevezetés során elengedhetetlen valamennyi résztvevő teljes körű és pontos informálása a rendszer kialakult céljairól, következményeiről és eszközéről. A bevezetés

40

ÁROP 2009

Sopron

részét képezi az értékelők szakértői felkészítése, annak érdekében, hogy az értékelések, az azokat követő visszajelzések eredményesek legyenek. Az értékelők felkészítésére egy egy, vagy több napos tréning lehet a legalkalmasabb. A tréninget lehetőség szerint olyan pszichológus kolléga vezeti, aki ismertetni tudja a személyészlelési torzítások típusait és azok elkerülésének módját. Módszer: Az értékelés elsősorban munkakör alapú, az értékelő kérdőívek a munkör figyelembe vételével kerülnek kialakítára. Az értékelés tárgyát az egyéni célok, a munkaköri feladatok, az általános és munkakörspecifikus kompetenciák, illetve munkakörönként testreszabott kompetenciák képezik. A munkatársak által is elfogadott értékelő skálák alkalmazása mellett a fejlesztendő területek feltérképezéséhez érdemes nyílt kérdéseket is tartalmaznia az értékelő lapnak. A hangsúly jelen esetben nem az egyének közötti összehasonlításon, hanem az egyéni teljesítmény értékelésén van (fejlesztő célú értékelés). A munkatársak szerint hangsúlyosabb kell, hogy legyen a tényleges teljesítmény, mint az erőfeszítések értékelése. Az értékelést célszerű évente megismételni, de megfontolandó lehet a féléves értékelés is. A felmérés történhet elektronikusan, vagy papír alapú kérdőívek használatával, de a vezetők preferenciáinak megfelelően jelen esetben célszerűbb lehet a papír alapú megoldás. Kritériumok: A munkatársak szerint a legfontosabb értékelendő területek a megbízhatóság, a munkakör ismerete, az önálló munkavégzés, az alapos, pontos munkavégzés, és a munkatársakkal való együttműködés. A teljesítmény értékeléséhez fontos munkakörönként pontosan meghatározni a teljesítményének teljes körű és pontos dokumentálása, értékelése. Értékelők: A leginkább elfogadott értéklő személy a közvetlen munkahelyi vezető, de az önértékelés elemeinek bevonása is megfontolandó. A 360o-os értékelés bevezetése jelenleg még nem tűnik megvalósíthatónak, de a későbbiekben megfontolandó. Következmények: Mivel fontos, hogy legyen következménye az értékelésnek, a kialakítás során át kell gondolni, hogy mik azok a következmények, melyek az értékelés

41

ÁROP 2009

Sopron

eredmlnyeitől függhetnek, és ezeket mindenképpen be kell tartani, következetesen kell alkalmazni. Ellenkező esetben a rendszer iránti bizalom nem lesz maradandó. Visszajelzés: Fontos, hogy a visszajelzés minden értékelést követően megvalósuljon, és tartalmazza azokat a fejlesztési lehetőségeket melyek az értékeltek előtt állnak. Fontos az értékelés pontos magyarázata és lehetőség az eredmények szóbeli megvitatására is. Fontos, hogy a visszajelzésre megfelelő idő álljon a rendelkezésre, értékelt munkatársanként lagalább 25-30 perc. Felülvizsgálat: Fontos a rendszer legalább két évente történő átgondolása, az alkalmazott módszer és kritériumok áttekintése.

42

ÁROP 2009

VI.

Sopron

IRODALOMJEGYZÉK DOMJÁN, M. (2005) A teljesítményértékelő rendszerrel kapcsolatos attitűdök feltárása egy magyar nagyvállalatnál. In: Faragó, K., Kovács, Z. (szerk.) A szervezetpszichológia hazai kutatási irányai, Akadémia Kiadó, Budapest, 157-176 GYÖRGYNÉ VÁRBÍRÓ, M. (2003) A köztisztviselői teljesítményértékelési rendszer bevezetésének tapasztalatai egy önkormányzatnál, Diplomamunka, BME EPT, Budapest KALAS, ZS. (2001) Teljesítményértékelés a szervezeti kultúra tükrében. Diplomamunka, BME EPT, Budapest KOVACH, R. C. (1994) Matching assumptions to environment in the transfer of management practices. International Studies of Management and Organization, 24., 83-99 KRASZ, K. (2008) A teljesítményértékelés igazságossága. Doktori disszertáció, BME AAPI EPT, Budapest MUHI, M. (2001) Az egyéni teljesítményértékeléssel kapcsolatos attitűdök a közigazgatásban. Diplomamunka, BME EPT, Budapest MURPHY, K. R., CLEVELAND, N. J. (1994) Understanding performance appraisal, Social, organizational and goal-based perspectiveness. SAGE Publication, London NEMESKÉRI, GY., FRUTTUS, I. L. (2001) Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kft. Budapest, 183-223 SURÁNYI, K. (2001) A teljesítményértékelési rendszerek összehasonlítása, közigazgatási és piacorientált szervezeteknél. Diplomamunka, BME EPT, Budapest SZILÁGYI, Z. (2001) A szervezeti kultúra és az értékelési-minősítési rendszer összefüggései a Magyar honvédségnél. Diplomamunka, BME EPT, Budapest TAKÁCS, S. (2000) A teljesítményértékelési rendszer. In Bakacsi, Gy. et al. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest TAKÁCS, S. (2001) A vezetők és beosztottak céljai a teljesítményértékelés során – egy hazai felmérés eredményei. Vezetéstudomány, 11., 31-41 TAKÁCS, S. (2002/b) A szervezeti kultúra és a teljesítményértékelési gyakorlat kapcsolata. Vezetéstudomány, 11., 22-40 TAKÁCS, S. (2002/b) A szervezeti kultúra és a teljesítményértékelési gyakorlat kapcsolata. Vezetéstudomány, 12., 12-31

43

ÁROP 2009

VII.

Sopron

MELLÉKLETEK 1. sz. melléklet Magatartás megfigyelő skála (Behavioral Observational Rating Scale, BOS) (Latham, Fay, Saari, 1989, in Landy, 1989) – tényleges viselkedés Kritikus események elemzéséből indul ki (csak pozitív, negatív) A kritikus esemény gyakoriságát nézik Pl. dimenzió: változással szembeni ellenállás legyőzésének képessége Részletesen leírja a változást az alkalmazottak számára 1..2..3..4..5 Megmagyarázza, hogy miért szükséges a változás 1..2..3..4..5 Megtárgyalja a vezetőkkel, hogy miképpen érinti a változás az alkalmazottakat 1..2..3..4..5 Meghallgatja az alkalmazottak aggodalmait 1..2..3..4..5 Kéri az alkalmazottak segítségét a változások megvalósításához 1..2..3..4..5 Szükség esetén több találkozót is szervez az alkalmazottak kérdéseinek megválaszolásához. 1..2..3..4..5 6x5=30 max. pontszám (6-10) gyenge, (11-15) elfogadható, (16-20) jó (21-25) kiválló, (26-30) maximális telj. Viselkedés-támpontú skálák (Behavioral Anchored Rating Scale - BARS) (Smith, Kendall, 1963, in Landy, 1989): A munkakör kritikus, de feltételezett eseményeinek összegyűjtésén alapszik: 1. Értékelők egy megbízott csoportja írja le a munkakört jellemző értékelési szempontokat 2. Egy másik csoport az értékelési szempontokhoz viselkedésmintákat keresnek, melyek jellemzik a magas, közepes, illetve gyenge teljesítményt. 3. Egy harmadik csoport az értékelési szempontokhoz illeszti az itemeket 4. Mely itemek maradnak fenn a harmadik fázis után: kiiktatás 5. Itemek hozzárendelése egy normál skálához, pl. 1-7ig: értékelők külön-külön 6. Minden itemre átlag és szórás kiszámolása 7. Azok kiválasztása, melyek esetén: - minél kisebb az átlaghoz viszonyított szórásuk - minden skálához megfelelő átlagot nyerő item hozzáillesztése

44

ÁROP 2009

Sopron

2. sz. melléklet - Sopron – ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív DEMOGRÁFIA D1. A kérdezett neme: 1 2

Férfi nő

D2. Melyik korcsoportba tartozik az alábbiak közül? 1 2 3 4 9

18-29 30-44 45-59 60+ NV

D3. Mi az Ön legmagasabb iskolai végzettsége? 1 2 3 9

Alapfokú Érettségi diploma NT/NV

KÉRDŐÍV K1. A következőkben önkormányzati hírforrások szerepelnek. Kérem, jelölje meg, hogy szokta-e ezeket olvasni, vagy nézni-hallgatni. (a válaszok közül akár többet is jelölhet) soha néha rendszeresen NT/NV 1

helyi TV

1

2

3

9

2 3

www.sopron.hu helyi újság

1 1

2 2

3 3

9 9

K2. Ön szerint megfelelő-e az önkormányzat és intézményei munkájával kapcsolatos tájékoztatás a lakosság felé? 1 egyáltalán nem 2 inkább nem 3 Inkább igen 4 Teljes mértékben megfelelő 9 NT/NV K3. Személyes tapasztalata alapján a lakosság mennyire elégedett a polgármesteri hivatallal az alábbi területeken? Értékeljen egy 10-es skálán, ahol az egyes azt jelenti, hogy teljesen elégedetlen, a 10-es pedig, hogy teljesen elégedett. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NT/ NV 1 polgármesteri hivatal nyitvatartási ideje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 2 polgármesteri hivatali ügyintézővel való 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 elégedettség 3 az ügyintézés gyorsaságával való 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 elégedettség

45

ÁROP 2009

4

Sopron

az ügyintézés minőségével való elégedettség

1

2

3

4

5

6

7 8

9

10 99

K4. Személyes tapasztalata alapján a lakosság mennyire elégedett a polgármesteri hivatallal az alábbi területeken? Értékeljen egy 10-es skálán, ahol az egyes azt jelenti, hogy teljesen elégedetlen, a 10-es pedig, hogy teljesen elégedett. 1 az önkormányzat fejlesztéseivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 2 helyi újság minőségével 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 3 a csatornázottsággal való elégedettség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 4 közbiztonsággal való elégedettség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 K5. Az ön települése az elmúlt évekhez képest inkább fejlődött, vagy inkább hanyatlott? 1 jelentősen fejlődött 2 Inkább fejlődött 3 Inkább hanyatlott 4 jelentősen hanyatlott 9 NT/NV K6. Az alább felsoroltak közül ön szerint melyeket működteti az önkormányzat és melyiket az állam? önkormányzat állam NT/NV 1 óvoda, bölcsőde 1 2 9 2 általános- és középiskola 1 2 9 3 fogyatékosok otthona 1 2 9 4 Parkok, közterek tisztán tartása 1 2 9 K7. Ön mennyire ért egyet az alábbi állításokkal az önkormányzatot illetően? Kérem, a megfelelő helyen jelölje a választ.

1 2 3 4

Az önkormányzaton belül megfelelő a kommunikáció Az önkormányzat kollektívája csapatként működik A lakosság tájékozott az önkormányzat munkájáról Könnyű megoldani egy problémát az önkormányzaton belül

Egyáltalán nem ért egyet

Inkább nem ért egyet

Inkább egyetért

Teljesen egyetért

NT/NV

1

2

3

4

9

1

2

3

4

9

1

2

3

4

9

1

2

3

4

9

46

ÁROP 2009

Sopron

K8. Ön szerint az alábbiak közül melyik módszer(ek) lehetnek megfelelő(ek) egy teljesítményértékelési rendszerben? 12 – nem NT/NV megfelelő megfelelő 1

közvetlen munkahelyi vezető értékeli a munkatársait

1

2

9

2

mindenki a saját munkáját értékeli (önértékelés készítése) egy csoporton/osztályon belül értékelik egymás munkáját a munkatársak ügyfelek értékelik az elvégzett munkát szabad, szöveges esszészerű értékelés készítése munkatársak rangsorolása, különböző tényezők, szempontok alapján kérdőívben megadott szempontok mentén történő egyéni értékelés

1

2

9

1

2

9

1 1 1

2 2 2

9 9 9

1

2

9

3 4 5 6 7

K9. Mennyire ért egyet az alábbi teljesítmény-értékeléshez kapcsolódó állításokkal?

1

2 3 4

Egyáltalán nem ért egyet

Inkább nem ért egyet

Inkább egyetért

Teljesen egyetért

NT/ NV

1

2

3

4

9

1

2

3

4

9

1

2

3

4

9

Az erőfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát kell értékelni (függetlenül az elért eredményektől) Az elért eredményeket kell értékelni. Az egyének teljesítményét egyedileg kell értékelni Az egy csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg kell értékelni

K10. Ön szerint mennyire fontos, hogy egy teljesítményértékelés során az alábbi tényezők értékelésre kerüljenek? Egyáltalán Inkább Inkább Rendkívül NT/NV nem fontos nem fontos fontos fontos 1 Alapos, pontos 1 2 3 4 9 munkavégzés 2 Személyiség 1 2 3 4 9 3 Megjelenés 1 2 3 4 9 4 Munkatársakkal való 1 2 3 4 9 együttműködés 5 Megbízhatóság 1 2 3 4 9 6 Munkakör ismerete 1 2 3 4 9 7 Kreativitás 1 2 3 4 9 8 Kezdeményezőkészség 1 2 3 4 9 9 Önálló munkavégzés 1 2 3 4 9

47

ÁROP 2009

Sopron

3. sz. melléklet - Interjúvázlat a Soproni Önkormányzat és Polgármesteri Hivatal részére Rendszer bevezetésének lehetséges céljai és módja 1. Milyen célja lehet a teljesítményértékelésnek az önkormányzati hivatalban? (A közszférában általában fizetés, jutalom, előléptetés céllal vezetik be. A fejlesztés ritkán van célként kitűzve). 2. Hogyan lehetne ezt hatékonyan bevezetni? Hogyan lehetne a rendszer bevezetését úgy kommunikálni, hogy az alkalmazottak elkötelezettek legyenek a rendszer mellett? 3. Hogyan, és ki alakítsa ki a rendszert? Ki/kik hozzák létre az értékelés kritériumait? (az optimális megoldás: az értékelési rendszer, kritériumok kialakításába bevonni az alkalmazottakat. A közszférában a leggyakoribb az, hogy a HR munkatárs külső tanácsadó segítségével és a vezetővel együttesen és kizárólagosan alakítják ki) A teljesítményértékelés módszere, eszköze 1. Milyen értékelési tényezőket tartanának igazságosnak (mindenkire egységes, vagy munkakörre, személyre szabott, szabható legyen)? 2. Az eszközök milyen kritériumokat tartalmazzanak (a közszférában alkalmazott eszközökben gyakran megjelenő szempontok: Egyéni célok, Munkaköri feladatok, Kompetenciák: általános, munkakör-specifikus, Munkakörönként testreszabott kompetenciák)? Hogyan lehetnének ezek minél relevánsabbak?

48

ÁROP 2009

Sopron

3. Milyen gyakorisággal történjék a teljesítményértékelés (leggyakoribb évente, de közszférában előfordul, hogy 2-3 évente végzik, ezért az értékelést értelmetlennek ítélik)? 4. Ki/kik értékeljenek? (csak vezetők/közvetlen felettesek, vezetők és kollégák, önértékelés, beosztottak?) Értékelés következményei 1. Milyen következmények mellett volna érdemes bevezetni egy ilyen rendszert? (közszférában jellemző éves fizetés változás, illetményeltérítés) Mire legyen hatással? (Hatással lehet a fizetés meghatározására, jutalmak szétosztására, képzések, elbocsátásra kerülők meghatározására, előléptetésre) 2. Milyen elosztási elv tűnne a legméltányosabbnak? (jellemző, hogy a közszférában nem utasítanák el a teljesítményarányos elosztást, mely révén motiváló ereje is volna a rendszernek, bár a munkakör, végzettség, szükséglet függvényében történő elosztás jellemző inkább) 3. Milyen gyakran történjék visszajelzés? Mit tartalmazzon a visszajelzés? (magyarázat, hogyan fejleszthetem a teljesítményemet, célkitűző beszélgetés/értékelő beszélgetés) Hatékonyság 1. Mi kellene ahhoz, hogy ne időpocsékolásnak, hanem hatékonynak észleljék a szervezet alkalmazottai a teljesítményértékelést? (A közszférában a törvény előírja a teljesítményértékelést, de nem biztosítanak keretet a differenciálásra. A közszféra vezetői azért utasítják el többnyire a teljesítményértékelést, mert a dolgozói alapilletményhez – ami 20%-al eltéríthető pozitív és negatív irányban – nem szívesen nyúlnak, mivel a sok pozitív irányú eltérítés csak egy másik munkatárs fizetésének kárára mehet)

49

ÁROP 2009

Sopron

2. Kell-e szervezeti kultúra-változás, és milyen irányban ahhoz, hogy hatékony teljesítményértékelést lehessen végrehajtani, és ezt mennyire fogadnák szívesen az alkalmazottak? 3. Mi lehet a gátja a hatékony teljesítményértékelésnek ennél a szervezetnél? (a szervezet fennmaradása nem a teljesítmény javulásától függ, így a teljesítményértékelés súlya kisebb, mint a versenyszférában. A formalizált munkafolyamatok, dolgozók gyakori ellenőrzése, pontosan meghatározott elvárások is akadályozzák a rendszer sikerességét)

50