Településmenedzsment

Pécsi Tudományegyetem Természettudományi Kar Földrajzi Intézet

Településmenedzsment (kézirat)

László Mária

1

A település-menedzsment, önkormányzat A település menedzselése sajátos, hiszen a településnek is sokféle fogalmi megközelítése létezik, mely meghatározza mindazokat a feladatokat, melyeket a menedzselés jelent. Első megközelítésben a menedzselés alatt értelmezhető a - vezetés - tervezés - szervezés - irányítás - marketing. A feladatok értelmezhetők a település egészére, ahol a helyi szereplők kapcsolatrendszere kerül előtérbe és megközelíthető az önkormányzatok tevékenysége szempontjából is, ahol az önkormányzatok a helyi közösség képviseletében látják el a feladataikat. A település ugyanis „közösség egy közigazgatási térben”, mely közösség saját érdekekkel, célokkal, önállósággal, elkülönültséggel, stb. jellemezhető, mivel más, mint a többi közösség, mint a többi település. A településnek magának is számtalan fogalmával találkozhatunk még egy szaktudományon belül is, a szaktudományok pedig még inkább más-más településfogalommal dolgoznak, más a vizsgálati témájuk. A történettudomány a települést időbeli változásában vizsgálja, de a hatalommegosztás és a decentralizáció, azaz a település és az állam viszonyának kérdései folyamatosan jelen vannak a vizsgálati szempontok között (pl. városállamok, kereskedő városok jellemzése során, hiszen a nemzetállamok létrejöttével a városállamok meghatározó szerepe megszűnt). Természetesen a településformák, mint történeti képződmények is a vizsgálat tárgyai a történettudományban: az ősember hajléka, a község, a falu, a város, a metropolisz, az agglomeráció, stb. kialakulásának történeti sajátosságaival együtt. Az ipari forradalom és a technika fejlődése az urbanizáció folyamatának sajátosságait állította a településtörténeti kutatások középpontjába is, ahol már a településrendszer különböző elemei közti munkamegosztás, együttműködési formák, a koncentrációs folyamatok és ennek hatásai kerülnek a középpontba (pl. az agglomeráció, a vonzáskörzetek, az agglomeráció, stb.). A történettudományi elemzések és a települések történetének vizsgálata a település menedzselése szempontjából is fontos, hiszen a település tradíciói, a generációk egymásra hatása, a szokások, a múltbeli hagyományok, az örökség és a települési értékek megőrzése, ismerete, stb. sajátos motiváló tényezők. A tradicionális gazdasági cselekvési motivációk szerepének felismerése és az azt meghatározó elemek feltárása a településmenedzsment egyik feladata, mely a menedzsment értékektől az operatív feladatokig számtalan tényezőn keresztül érvényesül. Az építészet a települést, mint az épületek, építmények, utcák, terek, stb. együtteseként, térbeli rendjének összességeként határozza meg. Ebben a megközelítésben a település funkcionális tagozódása és az általa meghatározott működőképesség és a társadalmi igények közötti viszony, illetve e viszony harmonizációja kerül előtérbe, melynek kiemelt szerepe van a településrendezés és tervezés folyamatában és annak menedzsmentjében egyaránt. A településrendezés és tervezés: - műszaki elrendezés - esztétikai sajátosság és élmény - életfunkciók elrendezése és működtetése a településeken.

2

A beépítettség, a lakóövezet, a zöldterületek, ipari funkciók, a belterület- és a külterület funkcióinak kérdései és elrendezése lesz a menedzsment kiemelt feladata, együttműködve az urbanisztika szakembereivel. A tevékenység során az érdekek feltárása, az érdekegyeztetés folyamatában a helyi szereplőkkel való kommunikáció és nyilvánosság sajátos kérdése a települések menedzselésének, a tervezéstől a marketing feladatokig. Ez a megközelítés kerül megfogalmazásra az épített és a természeti környezet védelméről szóló törvényben éppúgy, mint a település- és területfejlesztés törvényi szabályozásai során, a fejlesztési koncepciók és programok készítésének szabályozási kérdéseinél is. A szociológia, különösképpen a településszociológia a humán tényezők összességével és kapcsolat-rendszerével foglalkozik, a településen belül és a települések közötti különbségeket az emberek, csoportok, társadalmi rétegződés, stb. szempontjából vizsgálja. Az eltérő helyzetben lévő csoportok (jövedelmi, etnikai, nemzetiségi, foglalkozási, életkorbeli, családnagyság szerinti, stb.) térbeli elhelyezkedése, a térbeli elhelyezkedést meghatározó tényezők vizsgálata, a térbeli különbségek, pl. szegregáció, ellátási színvonal, eltérő igények alakulásának, sajátosságainak és beavatkozási lehetőségeinek elemzése is fontos kérdésként jelenik meg a települések, a településrészek menedzselésében. A településekkel kapcsolatos helyzetelemzés és az erre épülő koncepciók, programok figyelembe kell, hogy vegyék a térbeli tagozódás társadalmi sajátosságait, mindazokat a problémákat, melyeket a szociológia és a társtudományok, különösen pedig az empírikus vizsgálatok feltárnak (pl. kérdőívekkel, interjúkkal, sajtóelemzéssel, helyi tapasztalok szerzésével, terepbejárással, stb.) A statisztika a települést, mint számbavételi egységet kezeli, melyre a számbavétellel kapcsolatos információkat vonatkoztatja. Az információ szempontjából a statisztika településnek veszi a a vasúti őrházat, az egyedülálló tanyát, a falut, a várost, stb. amennyiben az adott vizsgálat információja ezekre vonatkoztatható. A statisztikai számbavétel szempontjából is egyre inkább kialakult, hogy a települést, mint számbavételi egységet a lakóhely szempontjából vizsgálja, vagyis úgy kezeli a lakóhelyet, hogy ez az állandóbb és a munkahely a változóbb az emberek életében. Annak ellenére, hogy a lakóhely viszonylagos állandósága miatt a számbavételi egység a lakott település, a lakóhely, a statisztika kiemelt kérdésként vizsgálja a lakóhely-munkahely viszonyát és annak alakulását, szorosan kapcsolódva a szociológiai, közgazdasági vizsgálatokhoz, illetve azokkal szorosan együttműködve. A településstatisztika egzakt adatokat szolgáltat a településkutatásokhoz és a települések menedzsmentje számára, a népesség számától kezdve a helyi foglalkoztatásig, a helyi gazdasági szervezetektől kezdve az infrastrukturális, intézményi ellátottságig, stb. Az igazgatástudomány a települést a közigazgatásban betöltött szerepe alapján közelíti, a közigazgatás területi alapegységeként definiálja. A településigazgatás szempontjából a település működése, működtetése, az igazgatási egységek száma, a települések közti munkamegosztás és az irányítás válik kiemelt kérdéssé. A jog- és a közigazgatás ehhez szorosan kapcsolódva az irányítás, irányíthatóság, a befolyásolás szempontjából vizsgálja a települést, az államon belül és a közügyek viszonyában egyaránt. A település és az önkormányzatok létrejötte is ebből a szempontból kerül előtérbe, hiszen lehet minden település önálló önkormányzat és létrejöhetnek az önkormányzatok, mint több település közösen létrehozott önkormányzata, ahol a települések az önkormányzás szempontjából gyakorlatilag társulnak, a méretgazdaságosság, hatékonyság, stb. miatt. Természetesen az önálló önkormányzatok is létrehozhatnak különféle társulásokat önkéntesen is, de ismeretesek kényszertársulások az önkormányzatiság keretei között is.

3

A földrajztudomány leggyakrabban és legátfogóbban használt definíciója a következő: a település az ember, az emberi társadalom létformája, a természeti feltételek és adottságok, a társadalmi-gazdasági jelenségek és folyamatok, valamint a műszaki-építészeti elemek együttese és egymásra kölcsönösen ható tényezőinek térbeli koncentrációja. A települést, mint társadalmi képződményt vizsgálják a különböző megközelítések a települések térbeli rendszerében elfoglalt helyük szerint (településrendszer, településhálózat, településtípusok és településméretek, agglomeráció, vonzáskörzet, stb. vonatkozásában). A földrajztudományi megközelítésekben is kiemelt szerepet kap a lakóhely és munkahely együtteseként vizsgált település, a települések különböző funkcióit is ezen keresztül közelítve (pl. kulturális, művelődési, oktatási, sport, szabadidős funkciók, stb.) A településtudomány a települést, mint a társadalom és az emberi tevékenységek művi keretét szemléli (pl. terek, utcák, területfelhasználás, infrastrukturális hálózatok, településformációk, agglomerációk, stb.). A település komplex fogalmát és a fogalom illetve a település-funkciók összetettségének alakulását is jól tükrözi a településtudomány fejlődése, mely műszaki tudományként indult, mint ahogy az urbanisztika is az építészetből fejlődött és szélesedett a komplexitás, a település komplex szemléletének irányába. A település, mint a lakó- és munkahely egysége, illetve más funkciók, mint pl. a szabadidős és az üdülőhelyi tevékenységek és ezek létesítményei kerülnek a vizsgálatok középpontjába. Ahogy a gazdálkodás környezete és ezáltal a környezeti szemlélet is változott, (lsd. ökonómiai, technikai, szociális, ökológiai környezet), úgy változott a települési fogalomrendszer is, ahol a település ügye a településmenedzsment szempontjából is a természeti és épített környezet együtteseként, az emberi környezet történelmileg változó szerkezeti egységeként jelenik meg a maga összetettségében, a működtetés és fejlesztés feladataként illetve annak menedzselési igényeként. A közgazdaságtudomány, ahová a menedzsment-tudományokat is besorolják a hagyományos diszciplináris megközelítések (melyek kevéssé kezelik a multidiszciplináris elemzéseket), a településeket elsősorban a lakóhely-munkahely egységeként vizsgálják, kiemelten kezelve, hogy a lakosság helyben vagy távolabb talál-e munkát, azaz helyben dolgozik, ingázik vagy a mobilitás szempontjából hogyan reagál a távolabbi munkahelyekre. Korábban a települések vizsgálatánál a munkahelyi funkciók álltak a vizsgálatok középpontjában, a munkához, a munkahelyhez kapcsolódtak a szolgáltatások jelentős mértékben. A gazdasági szerkezet változása, a szolgáltatások részarányának növekedése, a szükségletek, az igények változása és azok kielégítésének módja következtében a lakóhelymunkahely viszonyában a lakóhely felértékelődése, előtérbe kerülése a jellemző. Így a települések közgazdasági megközelítéseinél a lakóhelyi funkciók, a települések infrastrukturális fejlettsége, a helyben igénybe vehető szolgáltatások kérdései, a települések működésének és fejlesztésének finanszírozási kérdései, a település és a térség gazdasági fejlettségének elemzései a fő kérdések. A település, mint helyi közösség: - gazdasági - gazdálkodó - gazdaságszabályozó közösség A helyi közösség ugyanis gazdasági közösség, mely a szükségletek kielégítése céljából szerveződik, melyben kiemelt szerepet kapnak a közszükségletek, a közösen kielégíthető szükségletek.

4

A helyi közösség gazdálkodó közösség, hiszen erőforrásokkal (természeti, humán, tőke, információ, innováció, vállalkozások, stb.), a helyi adottságokkal, értékekkel, illetve a helyi vagyonnal, költségvetéssel gazdálkodik. A helyi közösség gazdaságszabályozó közösség, mely a gazdálkodás fő kérdéseivel kapcsolatban szabályokat alkot a helyi konszenzus alapján, helyi rendeleteket hoz (pl. a helyi adóról szóló rendelet, a vagyonrendelet, a költségvetési rendelet, építési rendelet, stb.). A helyi közösség érdekek alapján szerveződik, úgy a település egészében, mint annak a településrészein, vagy éppen a települések összefogásával kistérségi, megyei, regionális szinten, melyek tükrözik az ott élő lakosság összetételét, problémáit, szükségleteit. A szükségletek tudatosulása alapján igényként, érdekek formájában megjelennek és cselekvésre késztetik az ott élő lakosságot és/vagy az általuk választott településirányító szervezeteket, az önkormányzatokat. Az 1990. évi LXV. Törvény a helyi önkormányzatokról: „Az Országgyűlés – követve hazánk haladó önkormányzati hagyományait, továbbá az Európai Önkormányzati Karta alapkövetelményeit – elismeri és védi a helyi közösségek önkormányzáshoz való jogait. A helyi önkormányzás lehetővé teszi, hogy a választópolgárok helyi közössége – közvetlenül, illetőleg a választott helyi önkormányzata útján – önállóan és demokratikusan intézze a helyi érdekű közügyeit. Az Országgyűlés, támogatva a helyi közösségek önszervező önállóságát, segíti az önkormányzáshoz szükséges feltételek megteremtését, előmozdítja a közhatalom demokratikus decentralizációját.” I. fejezet: A helyi önkormányzás általános szabályai: „Az önkormányzati jogok 1.§ (1) A község, a város, a főváros és kerületei, valamint a megye önkormányzata (a továbbiakban: helyi önkormányzat) a feladat- és hatáskörébe tartozó helyi érdekű közügyekben (a továbbiakban: helyi közügy) önállóan jár el. (2) A helyi közügyek a lakosság közszolgáltatásokkal való ellátásához, a közhatatlom önkormányzati típusú helyi gyakorlásához, valamint mindezek szervezeti, személyi és anyagi feltételeinek helyi megteremtéséhet kapcsolódnak. (3) A helyi önkormányzat – a törvény keretei között – önállóan szabályozhatja, illetőleg egyedi ügyekben szabadon igazgathatja a feladat- és hatáskörébe tartozó helyi közügyeket. Döntését az Alkotmánybíróság, illetve a bíróság és kizárólag jogszabálysértés esetén bírálhatja felül.” Az önkormányzati jogok részletes elemzése mellett a feladatok és hatáskörök szabályozásának tanulmányozása fontos a menedzsment szempontjából. Részletes elemzést igényel: - a települési önkormányzat feladata, hatásköre, szervei, - a képviselőtestület működése, - a települési képviselő, - a képviselőtestület bizottságai - a polgármester, az alpolgármester, a jegyző, - a képviselőtestület hivatala - a körjegyzőség törvényi szabályozásának kérdéseit.

5

A választott településeken a helyi sajátosságot is tükrözik az önkormányzatok önállóságának, főként szervezetalakítási és jogszabályalkotási tevékenységének jellemzői. Ezeket esettanulmányok, interjúk, sajtóelemzések és helyi szervezeti és működési szabályzatok áttekintésével lehet tanulmányozni.

A településmenedzsment és az önkormányzati modellek A településmenedzsment sajátosságait, feladatait meghatározza, hogy milyen az állam és az önkormányzatok viszonya, vagyis milyen típusú önkormányzatok vannak az állam keretei között. A Helyi Önkormányzatok Európai Chartája preambulumában megfogalmazza, hogy a helyi önkormányzatok minden demokratikus rendszer egyik alapintézményét képezik és, hogy az állampolgárok közügyekben való részvételének joga egyike az Európa Tanács valamennyi tagállama által elfogadott demokratikus elveknek. Kihangsúlyozza, hogy ez a jog legközvetlenebbül helyi szinten gyakorolható és csak tényleges feladatkörrel bíró helyi önkormányzatok biztosíthatnak egyszerre hatékony és az állampolgárokhoz közelálló igazgatást. Mindez feltételezi olyan helyi önkormányzatok létezését, amelyeknek részét képezik a demokratikusan létrehozott döntéshozó szervek, és amelyek feladatainak és e feladatok gyakorlása módjának és eszközeinek, valamint mindezek megvalósításához szükséges forrásoknak a tekintetében széles körű autonómiával rendelkeznek. Az autonómia szempontjából az önkormányzati modell lehet: - relatív autonómia modell - kölcsönhatásos modell - ügynökségi modell - vegyes modell A modellek rámutatnak arra, hogy az önkormányzati önállóság a menedzsment mely területén érvényesül leginkább, illetve arra is, hogy milyen a viszony az állam és az önkormányzatok között, különösen a szolgáltatásszervezés és az önkormányzatok finanszírozása terén. A modellek rámutatnak a központi és a helyi kapcsolatok viszonyára és ezáltal a központi és a helyi költségvetés kapcsolatára is. Az önkormányzatok a nemzeti parlamentek által meghatározott alkotmányos és jogi keretek között működnek, a központi és a helyi költségvetés viszonya szorosan kapcsolódik az önkormányzatok hatósági és hatásköri szintjeihez. A hatósági feladatok a menedzsment szempontjából gyakorlatilag államigazgatási feladatokként jelennek meg leginkább, az önkormányzati feladatok viszont a helyi érdekek és helyi önállóság, a helyi sajátosságok és érdekek képviseleteként közvetítik a helyi lakosság és a menedzsment kapcsolatát. A relatív autonómia modellben az önkormányzatok az államon belül a legnagyobb függetlenséggel rendelkeznek (pl. Skandináv országok). A kölcsönhatásos modellnél általánosan nincs elhatárolás a központi és a helyi hatóságok között, hanem minden egyes szolgáltatás, a pénzügyek és egyéb jogosítványok esetében külön történik meg a megállapodás és a szabályozás. (pl. USA és a Nyugat-európai országok). Az ügynökségi modellnél, mely egy centralizáltabb rendszert jelöl, az önkormányzatok a központi kormányzat kihelyezett egységei, azaz annak ügynökségei.

6

A vegyes modell – mely az alapmodellek mellett azok egy sajátos variánsa (pl. Japán) –, ahol lehetővé válik az önkormányzatok számára, hogy alkalmazkodjanak a centralizációs és decentralizációs tendenciákhoz egyaránt. Az egyes modelleknél a centralizáció és a decentralizáció eltérő arányaival találkozunk, az elméleti modellek mellett ma már az a jellemző, a fő tendencia, hogy a decentralizáció és az önkormányzatok nagyobb fokú önállósága, autonómiája irányába történnek a változások. Mindez azt is jelenti, hogy a helyi menedzsment irányában nagyobbak a követelmények, hiszen az önállóság úgy a szakmai feladatok, mint az érdekfeltárás és érdekek képviselete szempontjából nagyobb kihívásokat jelent a helyi önkormányzati menedzsment felé is. Az sem mindegy hogy milyen típusú feladatok elé állítja az önkormányzati modell a menedzsmentet, hiszen az eltérő modellek más-más kapcsolatot igényelnek az állam, de a helyi lakosság oldaláról is a helyi menedzsmenttől. Az állam és az önkormányzatok kapcsolata alapján megkülönböztetjük a - klientista - gazdaságfejlesztő - jóléti önkormányzati modelleket. Míg a klientista modellben az önkormányzati menedzsment legfontosabb feladata az úgynevezett kijárás, hiszen a fejlesztési forrásokat kijárással szerzik az államtól. Az irányítás ugyan centralizált, ugyanakkor a helyi kezdeményezés támogatásával valósítható meg hatékonyan, ahol a helyi közösség szerepe aktív és az aktivizálásban is fontos szerep jut a helyi menedzsmentnek. A klientista önkormányzati modell lényegét tekintve az állami pénzeszközök felhasználása szempontjából pántlikázott pénzeket jelent, ugyanakkor a forráselosztás sajátosságára jellemző, hogy szubjektív, egyedi mérlegelés alapján történik a fejlesztési források odaítélése. A kijáró önkormányzati menedzsment humán feltételei, a személyiség szerepe különösen fontosak, hiszen a kapcsolatok tartása, az információ szerzése nemcsak az állammal való kapcsolattartásban fontos, hanem a helyi szereplőkkel, a helyi társadalommal is, hiszen folyamatosan kommunikálni szükséges. A klientista rendszer önkormányzataitól az állam elsősorban azt várja el, hogy a helyi közösségnek lehetőleg minden fontos szolgáltatást biztosítson, szervezzen meg, a helyi politikusok értékrendje is ehhez idomul: a választói támogatásért cserébe kijárással próbálnak a települések számára a legtöbbet megszerezni. (pl. Franciaország, Olaszország, Spanyolország). A gazdaságfejlesztő modellben az önkormányzati menedzsment innovatív magatartása a fontos, hiszen az önkormányzatok vállalkozói típusú önkormányzatok (pl. USA, Kanada, Ausztrália) és az önkormányzatoktól elvárás is az állam részéről az államtól független vállalkozói magatartás. Ebben a modellben az irányítás decentralizált, a piaci viszonyok a meghatározóak, így a menedzsment üzleti szemlélete, felkészültsége, az értékracionális gazdasági cselekvési motivációja a legfontosabb. Az önkormányzatoknak az állami költségvetéssel való kapcsolatában is tartósan a decentralizáció érvényesül, ezért az önkormányzatok helyi forrásfüggősége nagyobb a központinál, valójában érdekeltségük a helyi gazdaság fejlődése tekintetében egyértelműen jelentkezik. Az önkormányzatok a helyi gazdaságfejlesztési programoknak nem egyszerűen külsődleges támogatói, hanem nyereségérdekelt részesei. Tevékenységükben különösen fontos szerepet játszik a területhasznosítás, a telekforgalom, illetve a gazdaság fellendítésében, a helyi értékek növelésében kifejtett aktivitás. Ezek az önkormányzatok – melyekre elmondható a piaci,

7

üzemgazdasági szemlélet – innovatívak a helyi fejlesztési programok indítása, végrehajtása, a szolgáltatásszervezés modernizálása, a költségtakarékos megoldások keresése terén. A jóléti modellben az önkormányzati menedzsment kisebb mozgástérben önálló, főként szervező. A központi feladatok, a helyi szolgáltatások minél magasabb színvonalon történő biztosításában, szervezésében érdekelt (pl. Németország, Nagy-Britannia, Skandináv államok). A modellben erős az önkormányzatok állami forrásfüggősége, mivel az állami gazdaság- és társadalompolitika jóléti modellje egy fokozott állami szerepvállalással jár együtt. Az önkormányzatok költségvetési kondíciói kevésbé függnek saját helyi gazdaságpolitikájuktól, szerepük elsősorban a helyi szolgáltatások minél magasabb színvonalon történő biztosítása, ahol az állami szerepvállalás és garanciavállalás a jellemző, az állam szociális elkötelezettsége mellett. Ebben a modellben az állammal való költségvetési viszonyokban a normativitás lényegesen erőteljesebb az egyedi mérlegelésnél. A helyi önkormányzat és a helyi gazdaág érdekkapcsolata lazább, mivel a központi állam szabályozással, állami normatív támogatási rendszerekkel vagy pedig elkülönült állami ügynökségekkel közvetlenül maga törekszik a gazdaság területi szerkezetét és a telephelyválasztási döntéseit befolyásolni. Látható, hogy ebben a modellben kevesebb a mozgástér a helyi önkormányzati aktivitás számára, erősebb az állami gondoskodás és a szolgáltatások biztonsága. Tapasztalható, hogy a különböző önkormányzati modellek közelednek egymáshoz. Ugyanakkor a helyi önkormányzatok nem abban az értelemben állnak nagy kihívás előtt, hogy át kell venniük minden területen a magángazdaság, a piac módszereit és szempontrendszerét, hogy maguknak is vállalkozóvá kell válniuk. A kihívás inkább az, hogy a szolgáltatások megszervezésében a hatékonysági, gazdaságossági követelményeknek és szempontoknak is érvényesülni kell, a kapacitáskihasználtság és a méretgazdaságosság folyamatos elemzése szükséges és nem lehet önmagában a méltányosság és a szociális elkötelezettség alapján döntéseket hozni. Ezzel együtt az is igaz, hogy az önkormányzati döntések – és általában a költségvetési – államháztartási döntések – nem önmagukban gazdasági és gazdaságossági döntések, hiszen elsősorban, elsődlegesen a feladatok vállalásáról, a feladatok rangsorolásáról szólnak és ezek gazdasági-gazdaságossági feltételrendszerét kell biztosítani a helyi menedzsmentnek, bármilyen is az önkormányzati modell. Az önkormányzatoknak felelősséget kell vállalniuk a helyi gazdaság fejlődésében, különösen azért, mert alapvető érdekeltségük keletkezett a helyi jövedelemtermelő képesség növekedésében, illetve a foglalkoztatási gondok megoldásában. Ezen új kihívások gyökeresen új menedzsmentet, költségvetési politikát és szervezetet igényelnek. A nyugat-európai országokban a helyi gazdaságfejlesztésben való fokozottabb részvétel nem az amerikai mintára formálódik. Az önkormányzatok és az állami hatóságok szabályozó és tervező tevékenysége viszonylag kemény korlát a magángazdaság működése és terjeszkedése számára. A helyi gazdaság fejlesztését már nem kizárólag a növekedésben és a „nyers” gazdasági érdekek kiszolgálásában, hanem a helyi közösség jólétének biztosításában látják. Időközben a jólét fogalma, értelmezése is radikálisan megváltozott, mely nemcsak az egyének és a helyi közösségek jólétérzetében, de a gazdasági jelzőszámok és makrogazdasági mutatószámok rendszerének változásában is megmutatkozott. Ma már jól látható, hogy az önkormányzati feladatok megoldásában – függetlenül attól, hogy az önkormányzat közszolgáltató vagy vállalkozó típusú – a különböző típusú szervezetek (profit –és non-profit szervezetek) részvétele fontos és lehetséges. A különböző típusú szervezetek és tulajdonformák egymás mellett élése egy hatékonyabb gazdaságot képes működtetni, de a menedzsmentnek számolni kell a különböző formák versenyével, hiszen

8

nem monopolizálja egyetlen szervezet sem a feladatellátást. Ugyanakkor mindez nem csökkenti az önkormányzatok felelősségvállalását. Vagyis az, hogy az önkormányzati feladatok megvalósításában különböző szervezetek és magánszemélyek is részt vesznek, növeli az önkormányzati menedzsment fontosságát a szervezet és a humán erőforrások szempontjából, a feladatok megvalósítása terén pedig a szervezés és a szervezetek közötti együttműködés menedzselése kerül előtérbe. A közszolgáltatások jellege megköveteli, hogy a fogyasztó és a szolgáltatást végző szervezetek, illetve mindkettő és az önkormányzatok között olyan együttműködés és ezt szolgáló mechanizmus jöjjön létre –településszinten is – mely a különböző érdekeket éppen a közszolgáltatások hatékonysága illetve biztonságos ellátása céljából képes legyen integrálni. A tárgyalásos és választási mechanizmusok mellett ez a finanszírozás módját, az állam és a piac, illetve az önkormányzatok feladatrendszerének átalakítását is sajátos követelmények elé állítja. A magyar önkormányzati szabályozás valójában nem választott modellt, ezért is fordul elő gyakran, hogy az állam és az önkormányzatok egymásra „mutogatnak” konfliktus esetén. Ez egy olyan helyzetben, amikor az önkormányzatok egy viszonylag szétaprózott rendszerben (3167 önkormányzat jött létre), széles hatáskörrel és jogkörökkel, nagy politikai autonómia mellett nem rendelkeznek a megfelelő gazdasági önállósággal és gazdasági eszközrendszerrel, természetesnek is mondható. Az, hogy nem választott modellt a törvényalkotó, az önkormányzatok és az állampolgár viszonyában is számtalan tisztázatlan helyzetet teremtett az elmúlt években a közszolgáltatások és azok díjainak megfizetése, a tartozások és a hátralékok kezelése, a helyi szereplők aktivitása és sok más témában is. Az Ötv. alapján elemzésre kerül a helyi önkormányzatok és a központi állami szervek, kapcsolata, valamint az önkormányzati jogok védelme (lsd. Ötv. X. fejezete), kiemelten kezelve: - az Országgyűlés - a köztársasági elnök - a Kormány - a belügyminiszter - a fővárosi, megyei közigazgatási hivatal feladatait és hatásköreit, illetve az önkormányzatokkal való kapcsolatok sajátosságait. A téma feldolgozásakor esettanulmányok kerülnek elemzésre a szakirodalom és a speciális intézmények dokumentumai alapján, valamint önkormányzatok jegyzőkönyveit elemezve. A szakirodalom segítségével áttekintésre kerülnek a közigazgatási reformmal és az államháztartási reformmal kapcsolatos viták, vélemények, rávilágítva a téma szakmai és politikai összefüggéseire is.

Az önkormányzati jogok és az érdekképviselet A helyi önkormányzatok az önkormányzati jogok és érdekek kollektív képviseletének, védelmének és érvényesülésének előmozdítására, valamint az önkormányzati működés fejlesztése céljából érdek-képviseleti szervezeteket hozhatnak létre. Az országos önkormányzati érdek-képviseleti szervezetek véleményét ki kell kérni az önkormányzatokat érintő jogszabályok és más állami döntések tervezeteivel kapcsolatban. Az érdek-képviseleti szervek álláspontjáról a központi döntést hozó szervet tájékoztatni kell.

9

Ahogy maga az önkormányzati rendszerünk, úgy az önkormányzatok érdek-képviseleti rendszere is szétszabdalt, vagyis a különböző típusú és méretű önkormányzatok, a megyei jogú városok önkormányzatai, valamint a megyei önkormányzatok külön-külön hoztak létre érdek-képviseleteket. Bár végül létrejött az önkormányzatok érdek-képviseleti szervezetei között a szövetség, a megállapodás, az érdekek hatékony képviselete úgy tűnik, a mai napig nem teljesen és főként nem elég hatékonyan megoldott. Nagyobb változás az Ötv. elfogadása óta az érdek-képviselet szempontjából, annak sajátos területén, valójában a kisebbségi önkormányzatok terén az 1993. évi LXXVII. törvény, a Nek. tv., vagyis a nemzeti és etnikai kisebbségek jogairól szóló törvény elfogadása után volt, bár az érdek-képviselet kérdése ezen a téren is országosan és helyi szinten egyaránt gyakori viták forrása. A települési önkormányzat képviselő testülete alakuló ülésén dönt a Nek. tv. alapján a kisebbségi önkormányzattá nyilvánításról, illetve a kisebbségi képviselők az alakuló üléstől számított három napon belül döntenek a közvetett módon létrejövő helyi kisebbségi önkormányzat megalakulásáról. A helyi kisebbségi települési önkormányzattá nyilvánításhoz a kisebbségi képviselők több, mint felének igen szavazata is szükséges. A közvetett módon létrejövő, illetve ennek hiányában a közvetlen módon megválasztott helyi kisebbségi önkormányzat testülete alakuló ülését a települési önkormányzat képviselőtestülete alakuló ülését követő tizenöt napon belül össze kell hívni. Az alakuló ülést a helyi kisebbségi önkormányzat korelnöke, illetve a közvetlenül megválasztott helyi kisebbségi önkormányzat esetében a választási bizottság elnöke hívja össze. A helyi kisebbségi önkormányzati feladat- és hatáskörök a helyi kisebbségi önkormányzat testületét illetik meg. A testület e hatáskörét az elnökre, a bizottságra átruházhatja. A települési önkormányzat képviselő testülete feladat- és hatáskörét - a hatósági, valamint a közüzemi szolgáltatásokkal összefüggő feladat- és hatáskörök kivételével – a helyi kisebbségi önkormányzat testületére, annak kezdeményezésére átruházhatja Maga a kisebbségi önkormányzat is a feladatok hatékonyabb ellátására szabadon társulhat más önkormányzattal. A társulás feltételeit megállapodásban kell rögzíteni. Közös kisebbségi testület létrehozása esetén az érintett szomszédos települési önkormányzatok képviselő-testületei – a közös kisebbségi testület véleményét figyelembe véve – megállapodás alapján szabályozzák, hogy melyik polgármesteri hivatal segíti a közös kisebbségi testület ügyvitelét. A településmenedzsment különösen azért érinti a jog- és érdekérvényesítés, valamint az esélyegyenlőség problémáit, mert az állam és az önkormányzatok kapcsolatában végbemegy a hatalom-, a feladatok- és a forrásmegosztás is. A településmenedzsment megközelítése történhet különböző oldalról: a., a helyi hatalom oldaláról, ahol a formális és informális kapcsolatokat vizsgálhatjuk, a lokális politika és az úgynevezett elitcsoportok viszonyát, illetve a szűkebb érdekcsoportok kapocsszerepét tárhatjuk fel, a helyi politikai szereplők közötti megállapodások, kompromisszumok, stb. kerülnek előtérbe. b., a decentralizáció intézményeinek oldaláról, ahol a döntési viszonyok, a centralizáció és a decentralizáció arányai, az intézmények és a helyi társadalom kapcsolata a kiemelt kérdéskör.

10

c., a közösségi mozgalmak, a civil szféra oldaláról, ahol magát az önkormányzatot is társadalmi és közösségi mozgalomként értelmezhetjük, a lokális politikai viszonyok sajátosságait kutatva, a civil szervezetek szerepe, a helyi közösségek, mint társadalmi képződmények hatalomgyakorlása és a hatalom intézményekre való átruházása a kiemelt kérdés, figyelembe véve azt, hogy a hatalom megosztása anyagi erő is, mely a közmenedzsment, illetve a non-profit menedzsment vizsgálati témája is. d., az önkormányzat, mint az állami működés része, amely a hatalom-, munka- és a forrásmegosztás kérdéseit érinti, ezáltal összekapcsolódik a közigazgatás és az államháztartás kérdése, a kettő reformja. Az állam helyi szerepének elméletei ezért a témát a politikaelmélet, a gazdaságelmélet és a település- és térségmenedzsment szempontjából is vizsgálják. Ebben az értelemben az önkormányzatok önálló hatalmi ágat jelentenek, ezért is fő kérdés a hatalom területi szintjeinek vizsgálata. A hatalommegosztás szorosan kapcsolódik a szervezetalakítás szabadságához úgy az állam, mint az önkormányzatok részéről. A vezetés szempontjából a hatalom típusai a menedzsment szakirodalmak szerint: -

Jutalmazó hatalom – szükséglet-kielégítésre irányul. Kényszerítő hatalom – a szükséglet-kielégítés megvonásával vagy feszültséggel fenyegetés jellemzi. Törvényes hatalom – legitim hatalom, mely leginkább előírásvezérelt, szabályzatokra hivatkozó és utasításokat követő, annak teljesítését elváró jellegű. Referens hatalom – ahol a befolyás szerepe erős, a meghatározó személyek szerepe és viselkedése döntő, a többiektől az elvárások és a kiemelt személyek követése hangsúlyos. Szakértői hatalom –ahol a megalapozott tudás, az elemző készség, a képességek és készségek szerepe kiemelt tényező. A szakértői hatalom lehet utasításvezérelt és ügyfélközpontú egyaránt, bár éppen a szakértők közötti hierarchia miatt gyakrabban utasításvezérelt.

A hatalommegosztás szorosan kapcsolódik a hatáskörökhöz, melyek felépítése lehet: -

-

vonalbeli hatáskör, ahol a főnök-beosztott kapcsolatok sajátos rendszere jön létre, az irányítás, ellenőrzés felülről történik, a hierarchiához kapcsolódik. törzskari hatáskör – ahol a tanácsadói szerep erős. A törzskar szakértői látják el tanácsokkal nemcsak a vezetőket, hanem a beosztottakat is, de nincs közvetlen felügyeleti szerepük és ellenőrzési jogkörük, mert az a vonalbeli menedzser feladata. funkcionális hatáskör ahol a vezetés egysége miatt nemcsak a saját irányítása alatt állókra kap hatáskört, hanem azokra is, akik mások irányításához, más részleghez tartoznak.

Az önkormányzatok lehetnek előírásvezérelt és/vagy küldetésvezérelt szervezetek. Napjainkban gyakran úgy közelítik, hogy a hivatal legyen előírásvezérelt, a képviselőtestület és azok szervezetei pedig küldetésvezérelt működési sajátosságokkal rendelkezzenek. Ugyanakkor az ügyféllel nemcsak a képviselőtestület és a képviselők kerülnek kapcsolatba,

11

sőt a mindennapokban a hivatal a jegyző vezetésével látja el az ügyfélfogadástól kezdve az építési engedélyek kiadását, a szociális feladatoktól kezdve az anyakönyvvezetésig számtalan operatív feladatot. A belső szabályzatokat és előírásokat úgy kell elkészíteni, hogy kerüljék és minimalizálják a bürokratikus szervezetek negatív jellemzőit, de ugyanakkor a szükséges bürokrácia a feltételek oldaláról szabályoz is, legyen egyértelmű, hogy az ügyek kihez tartoznak és milyen a szervezeti és működési szabályozás. Általában a bürokratikus szervezetek jellemzői: -

lassú döntéshozatal sok felesleges kiadás nem fogyasztó, nem ügyfélközpontú túlzottan stabil, a változásokra nem képes rugalmasan válaszolni túlzott és áttekinthetetlen adminisztráció a valóságot nem megfelelően elemző, túlbürokratizált tervezési rendszer.

A bürokratikus szervezetek szempontjából a nonprofitok is versenytársakként jelennek meg, ahogy a kis szervezetek általában. Mindezeknél döntő az alapítók karizmatikus személyisége a hivatalnoki attitűddel szemben, a küldetésorientált szemlélet a hivatalnoki, bürokrata szemlélettel szemben, az adminisztráció csökkentése a túlszabályozott szervezetekkel szemben, a szituációhoz és személyiséghez kötöttség, mely instabil és rugalmas, de a rugalmatlan szervezetekkel szemben előny, a tervszerűtlenség és szervezetlenség, de ugyanakkor odafigyelő is, stb. A nonprofitok és a költségvetési szervek között ugyanakkor a menedzsmentet, a feladatorientáltságot és a gazdálkodás számtalan elemét tekintve sok a közös vonás. Valójában ezeket a sajátosságokat veszi figyelembe az önkormányzatokkal kapcsolatos választási mechanizmus és annak szabályozása, a képviselőtestületek működésével kapcsolatos törvényi és rendeleti előírások is, figyelembe véve természetesen az önkormányzati önállóság alapkérdéseit és a szervezetalakítás jogát. A közcélú, közösségi típusú szervezetekkel kapcsolatban a szerepek és a felelősség általános elvei: -

biztosítsa a kitűzött célok elérését feleljen meg a megelőlegezett bizalomnak hozzájáruljon a szervezet egészének tevékenységéhez megtartsa az erkölcsi színvonalat felismerje a lényeges konfliktusokat titokban tartsa a bizalmas ügyeket megfelelő kommunikáció képessége a különböző szerepek koordinálása a tagok és munkatársak bizalmon alapuló kapcsolata a szervezet nyilvános imázsának javítása minél több ember önkéntes tevékenységre ösztönzése a közösség és az egyének ötleteire és kezdeményezéseire támaszkodás, stb.

Amikor elemezzük egy-egy szervezet sajátosságait, megvizsgáljuk a feladat ellátásához rendelkezésre álló létszámot, a szervezeti struktúrát, a hatásköröket, a belső és külső

12

kapcsolatokat, a párhuzamosságokat, az anyagi forrásokat, a lekötött és felhasznált vagyont, valamint a szolgáltatás igénybe vevőinek a véleményét, elégedettségét is az adott szervezetről.

Az önkormányzati menedzsment rendszere Az önkormányzatok számára a menedzsment szemlélet, úgy a képviselőtestület, mint a hivatal szempontjából fontos, hiszen a menedzsment felelős a település működéséért, ahogy a szakirodalomban olvashatjuk, az összműködésért. Más megfogalmazásban a menedzsment az önkormányzati szervezet és működés azon része, amely felelős - a környezethez való alkalmazkodásért, - az összehangolásért és - a célirányosságért. Az önkormányzati működés tényezőrendszere az alábbi elemekből áll: 1. Személyzet: szervezeti kultúra, személyi minőség, létszám- és béralap, ösztönzési rendszer, előmeneteli, fejlődési lehetőség, teljesítmény-kontroll. A személyzettel kapcsolatosan a felsorolt tényezők általában számonkérhetők és mérhetők, ugyanakkor a teljesítmény mérése a feladatok és tevékenységek többségénél nincs biztosítva, illetve nem alakultak ki a mérésre olyan mutatók, amely mögött szakmai és társadalmi konszenzus állna. Éppen emiatt a teljesítmény-kontroll sem biztosítható, illetve számos vita forrása. A köztisztviselői és a közalkalmazotti munkaviszony szabályozása, vagy a jövőben a közszolgálati tevékenység értelmezése is ezekhez a kérdésekhez kapcsolódik. 2. Munkakörök: teljesség, változatosság, jelentőség, munkatartalom, önállóság, kontroll, munkafeltételek. Mindezek szerepelnek a munkaköri leírásokban, melyek a szervezeti és működési szabályzatok mellékletei is egyben. 3. Szervezeti alapstruktúra: szervezeti filozófia, munkamegosztás, szervezeti méret, konfiguráció, koordináció, szervezetfejlesztés. Gyakran előfordul, hogy a szervezeti alapstruktúra nem átlátható, a munkamegosztás nem áttekinthető és nem egyértelmű, a szervezeten belül sok a párhuzamosság, az egyes szervezeti egységek között nincs megfelelő információ áramlás. 4. Vezetési rendszer, mely tartalmazza a menedzsmenti szerepeket, a hatalommegosztás elveit és szabályait, a vezető és beosztott viszonyokat, a hierarchia illetve a mellérendeltségi viszonyokat, a vertikális és horizontális kapcsolatokat, melyek a munkamegosztáson nyugszanak, a hatásköri (felelősségi)delegálás elveit, de magában foglalja a vezetési stílust, a menedzsment módszerességét is. 5. Feladatrendszer: mely kötelező és önként vállalt feladatokat jelent az önkormányzatoknál. A kötelező feladatokat az Ötv. szabályozza és minden önkormányzat az anyagi lehetőségei alapján látja el. Az önként vállalt feladatok köre elsősorban a helyi igények és sajátosságok alapján kerül meghatározásra, melynek anyagi korlátai a kötelező feladatok finanszírozási gondjai miatt gyakran nem biztosítottak, ugyanakkor a kötelező feladatok elsődlegességét biztosítani kell. A feladatrendszerhez tartozik a feladatok elemzése, strukturálása, a feladat megoldási módjainak és alternatíváinak keresése, elemzése, a feladatok lebontása, a feladatok teljesítésének követése, a nyilvántartás is.

13

6. Célrendszer, mely alapvetően a küldetés, a politikák, a stratégiai tervezés, a célprogramok, a célkövetés és az eredményértékelés sajátosságainak és folyamatának elemeit tartalmazza. A működés feltételei a megvalósítás konkrét eszközrendszerén keresztül meghatározzák a célok kitűzését, a munkafolyamtok sajátosságait és az eredményeket is. Mindezen feltételek között a munka-technológia, az információ rendszere, a technikai eszközök sajátosságai, a szabályozások rendszere, a költségvetés és a környezeti rendszer is meghatározó tényezők. Ez utóbbinál a menedzsmentnek figyelembe kell venni a külső elvárásokat, a külső megítélést, az imázst, a partnerséget, mint a külső munkamegosztás lehetőségeit, a politikai viszonyokat és a gazdasági – társadalmi viszonyok sajátosságait is. Minden szervezetnek – így az önkormányzatoknak is - három egymást feltételező működése van. - Az alapműködés: a szervezet elsődleges rendeltetését jelenti, mindazt, amiért a szervezet van, amivel a környezetét, létrehozóit szolgálja. Az alapműködés a települési önkormányzatok szempontjából a kötelező feladatok ellátását szolgálja. A költségvetési szerveknél az alapfeladatokat az alapító okiratokban felsorolják, a pénzügyminisztériumi bejegyzés és nyilvántartásba vétel ez alapján történik. Az alapfeladatok ellátását nem sértheti sem a vállalkozási tevékenység, sem a vagyonhasznosítás más módjai, vagyis ezek elsődlegességét biztosítani kell. Az alapfeladatokhoz, az alapműködéshez az önkormányzatok által szervezett, működtetett, felügyelt közszolgáltatások tartoznak. - A kiszolgáló, feltétel-biztosító működés másodlagos, az alapműködés és a menedzsment érdekében szükséges szakmai és technikai feltételeket szolgáltatja. Ezeket a feladatokat maga az önkormányzat hivatala, az önkormányzati intézmények és a speciális feladatokra létrehozott önálló költségvetési szervek is elláthatják. - A menedzsment a harmadik olyan működési szféra, amely az összműködést, a célkövetést és a változó külső követelményekhez való igazodást biztosítja. Az önkormányzat teljesítményeit e három irányban kifejtett tevékenységek együttesen határozzák meg Valójában az alaptevékenységek eredményezik a polgárok által igénybe vett szolgáltatásokat, a mási két működés nélkül azonban az önkormányzat nem képes rendeltetésének megfelelően és kellő színvonalon működni, aminek következménye lehet a közszolgáltatások romlásában, a fejlődés lassulásában, a váratlan helyzetek kezelésének problémáiban, a lakosság közömbösségében is. A menedzsment modellek elsősorban abban különböznek, hogy a menedzsment rendszer kemény és puha komponenseiből milyen és hány tényezőt vesznek figyelembe. Menedzsment modellnek nevezik azt a leírást, amely szemléletesen és összefüggéseiben mutatja be a szervezeti menedzsmentben szerepet játszó valamennyi strukturális és működési tényezőt. A menedzsment rendszer elemei: -

Kemény komponensek Puha komponensek

14

Kemény komponensek: Stratégia: az önkormányzatok alapvető céljainak, az elérésüket szolgáló akciók és működési irányok, módok és az erőforrások illetve szervezeti feltételek megteremtéséhez szükséges lényegi változások összefoglalása. Struktúra: Az önkormányzat szervezete, mely meghatározza a vertikális (vezetési) és horizontális munkamegosztást, a funkciók, feladatok és hatáskörök, valamint felelősségek szervezeti elosztását. Rendszerek: Az önkormányzati szervezet speciálisan szervezett, formálisan szabályozott (intézményesített) működési területei és módjai az alaprendeltetés biztosítása érdekében: tervezési rendszer, költségvetési rendszer, gazdálkodási rendszer, információ-rendszer, érdekeltségi rendszer, stb. Lágy komponensek: Közös értékek: Az önkormányzat szereplőire jellemző, a többség által elfogadott nézetek összessége, amelyek kifejezik, mit tartanak a legfontosabbnak az önkormányzat működése során, meghatározva magatartásukat, cselekvéseiket illetve azok módját. Értékrend, a szervezeti kultúra része. Személyzet: Az önkormányzat valamennyi belső szereplője (képviselők, köztisztviselők), objektív és szubjektív jellemzőik, adottságaik (összetétel, egyéni képességek, iskolázottság, tapasztalat) Képességek: Az önkormányzat egészének valamennyi közreműködő közös felkészültsége, szakértelem, kooperációs készsége (közös tapasztalat, csapatmunka, szervezeti tanulás képessége). Stílus: Az önkormányzat egészére, egyes területeire jellemző magatartási módok, jelzőrendszerek, szimbólumok, amelyek nem formalizált módon befolyásolják, szabályozzák a szervezet és az egyének működését. A szervezeti kultúra rész. A menedzsment fejlesztése céljából, brainstorming módszer segítségével, ötletek gyűjtésével a fenti komponensek fejlesztése érdekében. A brainstorming csoportfoglalkozás, ahol kötött szabályokat és a fantáziát serkentő módszert alkalmazva élvezetes módon és igen hatékonyan születnek az ötletek. Azért is érdemes a módszert megismerni, mert a közigazgatásban, az önkormányzati menedzsment területén gyakran alkalmazott módszer, különböző technikákkal együtt. (pl. interjúk prominens személyekkel, kérdőíves felmérés, work-shop stb.) A modellek elemzése a szervezeti működés alapelvei szerint történik, melyek közül a legfontosabb elvek érvényesülése a menedzsment sikerét is jelzi. Ilyen elvek: - célkövetés elve - specializáció elve - koordináció elve - autoritás elve - felelősség elve

15

-

meghatározottság elve összhang elve vezetési felügyelet elve egyensúly elve folytonosság elve

Az önkormányzati tevékenységben a menedzsment sikerét abban is mérhetjük, hogy a polgárközeliség és a politikai kiegyensúlyozottság biztosított-e a településen. Más esetben viszont a piaci kritériumok kapnak hangsúlyt, hiszen az önkormányzatok, mint vevők és eladók, megrendelők és szolgáltatást nyújtók versenyhelyzetbe kerülnek a gazdaság többi szereplőjével, a tevékenységüket a piaci kontroll, mint társadalmi kontroll minősíti. Igaz, hogy a piac szempontjából az önkormányzatok helyzete sajátos, hiszen a kockázatvállalásuk korlátozott, a vállalkozásuk nem sértheti a kötelező feladatok ellátását, a vagyonukon belül elkülönítik a törzsvagyont, amely nem vihető vállalkozásba, nem kockáztatható, stb. Az önkormányzati értékrend alapdimenzióinak is nevezik azokat a prioritásokat, melyek az alapértékek mentén a követendő irányt jelentik az önkormányzatok számára, ahol kiemelten keresik a választ arra, hogy - az önkormányzat alapvető rendeltetése (kiért, miért vannak?), a helyi társadalomhoz illetve a gazdaságossághoz való viszony hogyan alakul, tudva azt is, hogy a kettő gyakran csak konfliktusok árán érvényesülhet (pl. intézménybezárások és a lakossági fogadtatásuk), - a polgárokhoz, mint választókhoz való viszony (a helyi önkormányzat gyakorlatilag a legközelebb áll a választókhoz, gyakran az országos politikával kapcsolatos vélemények is közvetlenül érintik a választókhoz való viszonyt. Ezt még erősíti is az, hogy a magyar önkormányzati rendszer túlpolitizált és túlpártosodott, - a polgárokhoz, mint a közszolgáltatások igénybevevőihez való viszony, különösen a sokszektorú és sokféle szervezeti- és tulajdon forma keretében megvalósult közszolgáltatások viszonyai között, ahol a felelősség az önkormányzatoké, ott is, ahol nincs ellátási kötelezettségük. - a politikához való viszony alakulása (az országos és a helyi választások időpontja sem esik egybe, ezért mindig sajátosan alakul a kapcsolat), - a közszolgálati alkalmazottakhoz való viszony (köztisztviselők és közalkalmazottak ügyei – lsd. pl. a pedagógus és egészségügyi bérvitákat, illetve a létszámleépítés kérdéseit, vagy éppen a követelményrendszer változásaival való konfliktusokat).

A tervezés és működés kapcsolata - stratégiai és operatív menedzsment A közigazgatásban a korszerűsítés egyik fő területe a tervezés, mely a stratégiai szemlélet mellett a tervezés személyi és tárgyi, informatikai, számítástechnikai feltételeinek korszerűsítését is jelenti, valamint magába foglalja azokat a változásokat is, melyek a menedzsment és a képviselőtestület viszonyát, szélesebb körben pedig a partnerségi kapcsolatrendszereket is érintik.

16

A tradicionális tervezés főbb jellemzői: -

stabilitásra törekszik bázisszemlélettel, adott intézményi struktúrával, a hagyományos feladatok megoldására koncentrál befelé forduló változatlan döntési mechanizmus jellemzi mennyiségi szemléletű

A stratégiai tervezés: -

változásorientált cél-és feladatorientált dinamikus a mai döntések alapozzák meg a jövőbeni változásokat minőségi kérdésekre koncentrál

A stratégiai tervezés sikere nagymértékben függ a kooperációtól és az integrációtól, vagyis a tervezés szereplőinek egy tervezési centrum által irányítva kell együttműködniük. Ugyanakkor az integráció funkcióját ellátó központnak az információ-koncentráció mellett biztosítani kell az egyes szakterületek tervezési autonómiáját. Tervezési centrum az a szakmai szervezeti egység, mely a tervezési folyamat szereplőit összefogja. A gyakorlatban ezt a funkciót betöltheti pl. az építési osztály, vagy a pénzügyi, illetve a költségvetési osztály, de más szervezeti egység is létrejöhet e célból. Az együttműködés azért is fontos, mert bármelyik szervezeti egység tölti is be a tervezési centrum szerepét, nem érthet minden egyes szakterülethez (pl. városüzemeltetés, oktatás, szociálpolitika, egészségügy, stb.). A stratégiai tervezés folyamatos tervezés, ami miatt az információs rendszer gyökeres átalakítására is szüksége van az önkormányzatoknak. Szükséges egy olyan tervezési adatbázis kialakítása és folyamatos karbantartása, mely a koncepció összeállításához szükséges elemzésektől a mindennapi gazdálkodási gyakorlaton keresztül a beszámoló összeállításáig mindenhol felhasználható és folyamatosan követhető. A stratégiai tervezés a menedzsment szempontjából sajátos követelményeket támaszt, hiszen ez esetben a menedzsment a működés vonatkozásában is: - hosszú távban gondolkodik - az alternatív választási lehetőségeket keresi - fejlesztésre orientált és innovatív - a szervezeti változások szükségességét elemzi - a környezeti tényezők meghatározó szerepével számol - kifelé nyitott, a külső hatásokra összpontosít - rugalmasságra törekszik - a hálózati kapcsolatokat elemzi (a belső és a külső kapcsolatokat egyaránt) - a funkciók, feladatok közötti összefüggéseket feltárja, értékeli - a bizonytalanságokra érzékeny, azokat tudatosan kezeli Az operatív működés és menedzsment azonban rövidtávban gondolkodik, a folytonosságra, a működési mód fenntartására törekszik, a feladata elsődlegesen a működtetés biztosítása. Az operatív működés alapvetően ágazati szemléletű, ahol a menedzsment a szakmai követelményekre koncentrál. Az operatív működés és menedzsment számára a

17

szervezet maga meghatározó, figyelmét az adott tevékenységekre koncentrálja, stabilitásra törekszik és ennek érdekében a szervezeten belüli kérdéseket elemzi, a vállalt funkciókra, feladatokra koncentrál a folyamatosság feltételezése mellett. A stratégiai menedzsment olyan vezetést jelent, amikor a szervezetet totálisan mozgósítja, képességeit a stratégiai célok megvalósítása érdekében hasznosítja. Így magában foglalja a stratégiai tervezési, ellenőrzési, elemzési, ösztönzési és szervezetfejlesztési folyamatokat egyaránt, szerves kapcsolatot teremt az operatív és a stratégiai döntéshozatali, működési (végrehajtási) folyamatok, feltételek (erőforrások) és rendszerek (struktúra, szabályozás, információellátás, stb.) között. A stratégiai menedzsment koncepciója a hosszú távú tervezésből, az abból kifejlődött stratégiai tervezés erősségeinek továbbfejlesztésével és gyengeségeik megszüntetésével alakult ki. A hosszú távú tervezés egyre szervezettebbé vált a mind változékonyabb környezetben, amikor - számtalan új jelenség tűnik fel, és pl. új társadalmi problémák keletkeznek, - a környezet mind összetettebbé válik és a folyamatok sokszereplőssé alakulnak, - a változások és folyamatok felgyorsulnak, - az információtömegek az információrobbanás hatására megnőnek. A stratégiai tervezés koncepciója az, hogy a szevezet kívánatos változási irányait kell folyamatosan figyelni és az operatív működést ezzel összhangban tartani. A stratégiai menedzsment azt feltételezi, hogy a stratégiai viselkedésnek nemcsak irányítási (elvárás, szabályozás, ösztönzés, ellenőrzés, stb.) feltételei, hanem szervezetfejlesztési igényei is folyamatosan vannak, aminek révén a szervezeti képességek alkalmazkodnak folyamatosan a változó környezeti elvárásokhoz (pl. értékek, kultúra, szervezeti rugalmasság, innovativitás, stb.) A stratégiai menedzsment tehát magában foglalja a hosszú távú tervezést (a tervciklust), a stratégiai tervezést (stratégiai ciklus) és azt a menedzsment orientációt, mely a képességek változását jelenti a stratégia szempontjából (képesség ciklus). A stratégiai menedzsment új típusú viselkedést követel a szervezet egészétől és a szervezeti egységektől, illetve azok személyi állományától is. A stratégiai tervezés jellemzője, hogy a fejlődési irányokat határozza meg, s hatékony visszajelző rendszert, korrigáló mechanizmust épít ki a stratégiai és operatív működés között. A menedzsment a stratégiai magatartás és viselkedés alapján lehet: Ad-hoc jellegű: a felmerülő igényekre, hatásokra egyedi, egyszeri megoldásokkal válaszol, módszeresen az adott dologra koncentrálva a figyelmet. Téma (probléma) menedzselése (issue management): a szervezet számára prioritással bíró témák illetve problémák feltárását és módszeres kezelését jelenti, nem feltételezve a szervezet egészének mélyreható igazodási, változási kényszerét. Van olyan eset, amikor a probléma, bár fontos, de nehezen előrelátható. Másik eset, amikor a probléma kialakulása előrelátható és a harmadik eset, amikor a probléma(téma) rövidtávon is kritikussá válik a szervezet túlélése, működőképessége, erőforrás koncentrációja szempontjából. Ez az ún. krízismenedzsment – ahol a gyors beavatkozás nélkülözhetetlen.

18

Stratégiai (pozicionáló) menedzsment: amikor a szervezet egészének átalakulásával kell válaszolnia a környezeti kihívásokra és ekkor egy egészen más stratégiai magatartásra van szükség. A stratégiai menedzsment célja, hogy a szervezet folyamatosan a környezettel adekvát pozícióban képes legyen működni. A stratégiai tanulási folyamatról pedig akkor beszélünk, amikor a környezeti változások nehezen prognosztizálhatók, de a szervezetnek ekkor is reagálni kell a változásokra. Ekkor a menedzsment magatartási, viselkedési formák mindegyike, illetve azok sajátos kombinációja jöhet számításba, a körülményekhez igazodó lehetőségek számbavételével. A környezeti változásokra reagálás céljából készülnek el azok a dokumentumok, melyeket stratégiai médiáknak neveznek: azon dokumentumok illetve prezentációs változatok, amelyeket a tervezés, elfogadtatás, tájékoztatás, végrehajtás során különböző körökben, helyzetekben használnak. A sokféleség oka, hogy a stratégiai üzenet minden érdekelt körben és helyzetben célba érjen. A stratégia sikeressége nagy mértékben függ attól, hogy a menedzsment kommunikációképes-e, át tudja-e adni a stratégia tartalmát és szellemét. A legfontosabb a személyes, szóbeli kommunikáció, de szükséges több csatorna igénybe vétele is, mint pl. - jóváhagyott hivatalos dokumentum - összefoglalók a célcsoportok számára - információs anyagok, adatok és tények a stratégia alátámasztására - kutatási jelentések, tématanulmányok, háttéranyagok egy-egy stratégiai problémáról - oktató anyagok, elméleti és módszertani kiegészítőkkel - vitaanyagok a választási lehetőségeket illetően, érvek és ellenérvek összefoglalásával - videoanyagok a helyzet és célok életszerű bemutatásával, az érdekeltek megszólaltatásával - prospektus, rövid, színes képi anyagok felhasználásával, a jövőkép megjelenítésével - jelszavak, jelmondatok, logók az értékek és törekvések, célok, tömör, meggyőző, vonzó megfogalmazásával és ezek egyedi, képi, esztétikus megjelenítésével.

A közfeladatok ellátásának szintjei és azok decentralizált menedzselése A modern államokban folyamatosan növekvő tendenciát mutat a közjavak részarányának változása. Amikor a javakat csoportosítjuk a szükségletek kielégítése szempontjából, megkülönböztetjük a közjavakat és magánjavakat. A közjavak azok a javak és szolgáltatások, amelyek fogyasztása esetében az egyén szükségletkielégítése nem korlátozza mások szükségletkielégítését, illetve mások a fogyasztásból nem zárhatók ki (közparkok, közvilágítás, közszolgálat tv-csatornák műsorszórása, stb. A közös fogyasztásnak vannak olyan területei, ahol a kizárhatóság a fogyasztásból megvalósítható, mint pl. a díjfizetéses javak pl. a tömegközlekedés, a kábel-tv, stb. A magánjavak esetében az egyén szükségletkielégítése azonban korlátozza mások szükségletkielégítését, mint pl. a kenyér, a ruházati cikkek, az autó, a magántulajdonú ingatlan, stb. Az egyéni fogyasztás is biztosítható nemcsak magánjavakkal, hanem közös javakból is, mint pl. a közlegelők, a közjóléti erdők terményei, a tiszta levegő, stb. Tehát a közös fogyasztású javak lehetnek közjavak és díjfizetéses javak, közöttük a fő különbség a

19

fogyasztásból kizárhatóságban van. Az egyéni fogyasztású javak pedig lehetnek magánjavak és közös készletű javak, amelyek között a különbség szintén a kizárhatóságban jelenik meg. A finanszírozás szempontjából csoportosítva a javakat, megkülönböztetjük a kollektív javakat és a piaci javakat Ebben az esetben a kollektív javakat és szolgáltatásokat közösségi forrásokból finanszírozzák (állam és a közigazgatás szintjei), míg a piaci javakat az árakon keresztül a fogyasztó finanszírozza. Az önkormányzati feladatok szempontjából vannak az ún. helyi közjavak, amelyek a helyi polgárok, a lakópolgárok számára biztosítottak és azáltal kollektív javak, hogy ha a finanszírozásuk a helyi költségvetésből történik. Ez esetben helyi kollektív döntés eredménye, hogy a közösség a tagjai számára mit biztosít ingyenesen, illetve a piaci árnál kedvezőbb formában és mi az, amit a fogyasztónak kell finanszírozni a piaci árakon. Látható, hogy ez a felosztás azért is fontos, mert a közösségi politikák alapját képezi. A nem magánjavak esetében a különböző politikák révén határozzák meg az allokáció és a preferenciák szempontjait. Piaci viszonyok között is erre a mechanizmusra lehet ráépíteni a közösségi választások értékszempontjait. Minden külső beavatkozás nem a piac korrekciója, hanem a költségvetésen keresztül nyer értelmet. Úgy a piacnak, mint a közösségi beavatkozásnak megvannak a maga kudarcai, többek között ezért is élénkül meg a nonprofit szektor és vállalja a feladatokat és azok finanszírozását más elvek és más gazdasági motivációk alapján, természetesen más elosztási-allokációs mechanizmusok révén. Tapasztalható, hogy a helyi kormányzatok általában olyan javak és szolgáltatások biztosítására törekszenek, amelyek eredendően nem tisztán közjavak, csak azzá válhatnak ( pl. a közoktatásban az esélyegyenlőség céljából a tankönyvek, füzetek, stb.). A társadalmilag közös funkciók gyakorlása nemcsak központosított tevékenységeket foglal magában, hanem területi megközelítést is igényel. A területi allokáció a közösségi javak és közszolgáltatások rendelkezésre bocsátásának egyik formája. Feltételezi a döntési viszonyok meghatározott szerkezetét és felépítését. Értelemszerűen elosztási rendszer kapcsolódik hozzá, vagyis a költségvetési finanszírozás rendjét és alkalmazott technikáit is nagyban befolyásolja. A helyi szerepköröket, melyek jelentős mértékben befolyásolják a menedzsment magatartásait és cselekvési tereit, a közszektor elméletei alapján csoportosíthatjuk, azaz vannak - politikaalapú nézetek - közösségi pénzügyek felfogásai - szolgáltatásszervezési megközelítések A politika alapú megközelítések jelentősége abban áll, hogy szoros kapcsolatban van az állam-és területszervezés kérdéseivel, hiszen a választókhoz viszi közelebb a döntéseket a decentralizáció révén a költségvetési pénzek felhasználását tekintve. Nézete, hogy a helyi szervezés gazdaságosabb, nagyobb lehetőségeket teremt az erőforrások feltárására és célszerűbb hasznosítására, valamint jobban ösztönöz a takarékosságra is. A fogyasztó a lábával is szavaz elv érvényesül, vagyis oda költöznek, ahol a kedvezőbb közösségi szolgáltatási és igénybevételi feltételek biztosítottak. Az ágazatpolitikai gyakorlati megközelítés határozza meg a döntéseket a leggyakrabban. A közpénzügyek, közösségi pénzügyek felfogás is a közösségi választásokból indul ki alapvetően, de költségvetési, államháztartási szempontok kerülnek előtérbe a döntéseknél. Ennek alapján a kormányzat három költségvetési politikai funkcióját különíti el: - makroökonómiai stabilizációt - a jövedelemújraelosztását - a forrásallokációt.

20

A forrásallokáció szubnacionális keretek között zajlik, ugyanakkor vannak olyan közjavak, amelyeket célszerűbb helyileg biztosítani – pl. helyi közutak fenntartása, helyi közlekedés megszervezés, stb. Az externáliák (külső gazdasági hatások) egy része is területi szinten kezelendő, a területi/helyi szervezés hatékonyabb és gazdaságosabb, illetve a szükségletek jobb ismerete miatt kevesebb pazarlással vagy éppen kisebb kapacitás lekötéssel jár. (Lsd. optimális méretek, méretgazdaságosság, hatékonyság, kapacitáskihasználtság, stb.) Nyilvánvaló, hogy számolni kell azzal, hogy a szolgáltatási határok nem esnek egybe a közigazgatási határokkal, ráadásul a közigazgatási határok merevek a szolgáltatási határok pedig folyamatosan változnak. A közfeladatoknak is vannak olyan externáliái, amelyek a közigazgatási határokon kívül jelentkeznek (pl. környezetvédelmi beruházások pozitív hatása, vagy a hulladéklerakó negatív hatása, stb.) A közpénzügyek szabályozórendszerébe tartozik az is, hogy a feladatok támogatását szintek között differenciálhatja, pl. az externáliákat úgy kezeli, hogy a hozzájárulást a legkisebb homogén érdekeltségi terület szintjére telepítik. A helyi feladatok meghatározása szempontjából a közigazgatási egységek méretei és szintjeinek száma a finanszírozási rendszer szempontjából is jelentős. Önmagában a pénzügyi decentralizációt fiskális föderalizmusnak nevezik. A szolgáltatásszervezési felfogásokban nem véletlenül használják a közjavak helyett a közfeladatok fogalmát. A helyi közfeladatokat a történelmi folyamat, a munkamegosztás elvei és a szolgáltatásszervezési sajátosságok egyaránt meghatározzák, hiszen az állam és a szintek közti viszonyról van szó alapjaiban. A helyi szolgáltatások: - a közüzemi szolgáltatások (hálózatos infrastruktúra létesítése, fenntartása és a szolgáltatásszervezés) - a kommunális szolgáltatások (településüzemeltetési közszolgáltatások létesítése, fenntartása, szervezése) - lakásgazdálkodás (szociális célú szükségletek kielégítésében való közreműködés - humán szolgáltatások (humán infrastruktúra létesítése, fenntartása, a megfelelő szolgáltatás biztosítása intézmény vagy más szervezési megoldás útján - helyi rendészeti szolgáltatások (az adott rendészeti terület országos rendszerével összhangban szervezett formában) A decentralizációs folyamatok mindenütt a világon érintik az államháztartás reformját és főként az önkormányzatok és a többi államháztartási alrendszer kapcsolatát (lsd. központi költségvetés, központi szervek költségvetése és az elkülönített pénzalapok, a társadalombiztosítás, azaz a nyugdíjbiztosítás és egészségbiztosítás alrendszere, illetve az önkormányzati szféra alrendszere viszonyát). Jelenleg Magyarországon is számos politikai, szakmai és ágazatpolitikai vita zajlik e témakört érintően, ahol erősen keverednek a politikai, a közösségi pénzügyi és a szolgáltatásszervezési elvek és nézetek. A közfeladatok decentralizált menedzselése: A nemzetközi modellek megnevezései: 1. Az új közmenedzsment (angolszász) 2. Klasszikus „köz”-igazgatás (francia) 3. Új igazgatási modell (német)

21

1. Az új közmenedzsment központi értéke a kevesebb állam, hatékonyság a közszférában, mely preferált érték alapján ösztönzi a privatizációt és a kiszervezést, a feladatok magánkézbe adását. Aszerint, hogy magán- vagy közszféráról van szó, eltér a menedzsment tevékenységnek a döntéshozatali folyamatba való bekapcsolódása. Különböznek olyan alapvető szervezési tevékenységek és mozzanatok, amilyen a költségvetés tervezése, az ellenőrzés módja, a szolgáltatást igénybe vevőkkel való külső kapcsolatok rendje, általában véve a szervezeti közeg kialakítása. Az új közmenedzsment (New Public Management) átfogó ágazatpolitikai kezdeményezésének általánosabb elterjedésével találkozhatunk a nyolcvanas évektől – főként az angolszász országokban, de számos más országban is a közigazgatási reformok során. A lényeg a közszféra és a magánszféra értékeinek újfajta összekapcsolása a menedzsment szerepének kialakításában. A magánszektorra jellemző piaci értékeket és menedzsment szemléletet bevitték a közszektorba. Ennek fontos elve, hogy a hierarchizált, bürokratikus és központosított szerkezettel szemben a kevésbé merev rendszert alkotó, inkább az elérendő célra koncentráló, decentralizált megoldások jöjjenek létre. A mozgékonyabb szervezetek eredményességei léptek a hivatali ellenőrzés mechanizmusai mellé. A minőség mérésére alkalmas paramétereket állítottak a társadalmi érdekek elvont kritériumai helyébe. Volt, aki ezt pusztán technokrata törekvésnek minősítette, de a kiváltó okok és kényszerek nem ezt mutatták. A fő cél az volt, hogy a növekvő társadalmi igények kielégítése és a közszféra túlköltekezésének megállítása megtörténjen. Mindezt úgy tudták elérni, hogy a piac szerepének erősítését vállalták a közszférában, költségeket csökkentve és a teljesítményt mérve léptek előre. A teljesítménymérés általánossá tétele a közszférában nemcsak létszámcsökkentés és új munkamódszerek bevezetésének alapjául szolgálhatott, hanem védekezésül is a megalapozatlan leépítési törekvésekkel szemben. Az új közmenedzsment jelentősége makroszinten: - a közigazgatás növekedési ütemének csökkentése a költségvetés és a személyi állomány vonatkozásában - a piacosítás és a privatizáció révén az állam egyoldalú ellátó szerepéhez képest előtérbe kerül a szubszidiaritás a közszolgáltatások biztosításában - kialakítják a legnehezebben piacosítható közszolgáltatások (oktatás, egészségügy) belső piacait különböző szimulációs megoldásokkal - fogyasztói orientáció a közszolgáltatások szervezésében a korábbi jóléti állam jogosultsági alapú megközelítésével szemben. A változások közös jellemzője az igazgatási szakracionalitás, amelynek új technikáit dolgozták ki. A teljesítményorientáció az alábbi követelményeket helyezte előtérbe: - a kifelé irányuló, társadalmi teljesítmény egyértelmű mutatókkal való mérése - a közszolgáltató, a közmegrendelő és a fogyasztó kapcsolatainak mindig konkrét szerződéses rendezése - a szolgáltatásszervező egységek önállósítása elszámolás, felelősség és érdekeltség szempontjából - a szervezési folyamatok átalakítása azáltal, hogy kulcsszerepet kap a stratégiai szemlélet (külső célorientáció), valamint a kimeneti teljesítmény kontrollja - a tervezési és költségvetési rendszerek módosulása, jelentőségének növekedése a pusztán szervezeti eszközökkel való igazgatás eszközeivel szemben - a nem pusztán közfeladatként ellátott megoldások, az ún. alternatív szolgáltatásszervezés felértékelődése.

22

A változások motivációi és céljai jelzik, hogy a magánszektorra jellemző igazgatási eszközöket és mentalitást igyekeznek kialakítani a közszférában is, mégpedig mind a szolgáltató, mind a fogyasztó és igénybevevő oldaláról. Az új közmenedzsment legerősebb kritikája, hogy a közszolgáltatás-szervezésre orientált fogyasztói demokrácia nem kedvez a képviseletre alapozott helyi demokráciának, és ezáltal csökkenti is a demokrácia és a helyi önkormányzat szerepét. Ugyanakkor a változások kedveznek a nyilvánosságnak, ha beépülnek az eredmények tartósan a közfeladatok megszervezésének társadalmi mechanizmusába. 2. A klasszikus közigazgatás szolgáltatásszervezésének központi értéke a közmegbízások magánvállalkozások általi ellátásának szabályozása, ahol a közjog alapján közelítik a köz-magán szerződéses rendszer lényegét. Franciaországban ugyanis a közigazgatásban a magánszervezetekkel való kapcsolatrendszer kialakítására hagyományosan az államszervezési módszer a jellemző. A közfeladatok igazgatásának hagyományos francia rendszere (gestion public) nem azonos azzal, amit a közszolgáltatási menedzsment (management public) takar. Míg az előbbi államszervezési kérdés elsősorban, az utóbbi, elkülönült témaként a magánszektor közfeladatok ellátásba való illesztését, ennek köszönhetően a közszektor átformálását állítja középpontjába. A helyi közszolgáltatások joga rendkívül kidolgozott joganyag, amibe beletartozik a finanszírozási rendszer intézményeinek részletezése is. Itt is a helyi önkormányzatoknak a törvény szerint kötelező és önként, szabadon felvállalható feladatai vannak. Az viszont, hogy az ezek megvalósításaként szervezett közszolgáltatásokat közvetlenül maguk végzik-e vagy más feladatellátó révén, esetleg delegálják a szolgáltatások teljesítését, az szabad választásuk kérdése – ami a rendszer alapelve. A helyi önkormányzat közszolgáltatást, illetve felvállalt közfeladatot a következőképpen láthat el: - Saját feladatként: Ekkor a feladat ellátását költségvetésből oldják meg. De nem szükséges saját szervezeten belül, hanem pl. megfelelő munkaszervezet alapításával (pl. turista-iroda) - Önkormányzati részvételű magántársaság útján. A kötelező feladatkörbe nem tartozó területeken a közigazgatási szerv magánszereplőkkel egyenrangúan vehet részt olyan társaságokban, amelyek valamilyen közösségi érdekeltséget hordozó tevékenységet végeznek (pl. városfejlesztő társaság) - Közfeladat ellátásának átruházása magánérdekeltségű szervezetre vagy szerveződésre. Mindig szerződéssel történik és lényege, hogy a hasznok és kockázatok megoszlanak. Ennek különböző mértékei és arányai szerint, különböző szerződéstípusok és azok tradicionális gyakorlata alakult ki (menedzsment szerződés, koncesszió). - Egyes, közszolgáltatásokkal kapcsolatos tevékenységekre szóló megbízás adásával. Ilyenkor meghatározott munka vagy tevékenység végzését, illetve községi tulajdonú dolog hasznosítását adja ki másnak a közigazgatási szerv. A jogviszony alaptermészetét jól jellemzi, hogy szemben az előbbiekkel, eredetileg erre nézve a polgári jog szabályai voltak irányadóak. A szerződések tartalma a köz- és magánszektor szereplői között szabadon alakítható, a felek egyező akarata alapján, bár az igaz, hogy kezdetben az írott jog nagyobb meghatározottságot jelentett, ma viszont nagyobb a mozgástér, vagyis oldottak a kötöttségeken. Ma elsősorban a köz- és magánszektor nemkívánatos összefonódásait igyekeznek nyesegetni a jogalkotási és a

23

közigazgatási szervezési eszközökkel. (pl. az ellenőrzés, a visszaélések, a korrupció, stb. miatt.) Ma az Európai Unió közbeszerzési és közszerződési szabályai is ösztönöznek a köz- és a magánszféra közötti megállapodások rendszerének teljesítményelvű szabályozásának kiegészítésére, mely minden országot érint az Unióban. A francia példa tanulsága az, hogy a társulások és a magán, illetve a köz-magán vállalatok szolgáltatásszervező tevékenysége, mint sajátos integráló tényezők a közszolgáltatások és közfeladatok közös és szervezett ellátásának. Ugyanakkor az integrációs megoldások nem eliminálják a decentralizációt szolgáltatásszervezési értelemben sem, hiszen a feladatellátás jogosítottjai továbbra is a kis önkormányzati egységek maradnak. 3. Az új igazgatási modell központi értéke a racionalizálás, a működés fejlesztése céljából, melynek érdekében vállalati módszereket alkalmaznak a közigazgatásban. A német közszolgáltatási rendszerben a közszolgáltatások menedzsmentjének reformja viszonylag későn, csak a kilencvenes évek elején alakult ki az új igazgatási modellnek megfelelően. Az új igazgatási modell fő elemei: - kimenetorientált költségvetési tervezés - az igazgatási eredmények költségeinek számbavétele - a magánszférában szokásos könyvelési rend bevezetése - önelszámoló szervezeti egységek kialakítása - minőségi mutatók definiálása - fogyasztói orientáció - külső források bevonása, kiszervezés, privatizáció - nyitottság a versenyre a közfeladatok ellátása terén. Az új igazgatási modellt alapvetően igazgatásszervezési változtatásként kezelték, aminek lényege abban fogalmazható meg, hogy az önkormányzatoktól kiindulva jelennek meg a változások, nincs központi kezdeményezés és ösztönzés, illetve elvárás. Alapvetően így a figyelem középpontjába a bürokrácia tevékenységének racionalizálása került, a hivatali szervezet tevékenységének minőségi változását tekintették az egyik legfontosabb területnek. A változtatásoknál arra helyezték a hangsúlyt, hogy a tevékenységek részletes elemzése megtörténjen a szervezet és a szervezés szempontjából. Ösztönzött volt a változtatás részben a kis önkormányzatok igazgatási racionalizálása miatt, részben pedig a keletnémet tartományok hivatali működésének korszerűsítése érdekében. Az igazgatási teljesítmény mérése, a költségvetési kontroll technicizált megoldásai a politika átfogó, mérlegelésképes szerepét gyengítették, ez volt az új igazgatási modell konfliktusa is, amit decentralizációs konfliktusnak neveztek. Az igazgatásszervezés mellett kialakult és ettől különváltan működött és fejlődött az önkormányzatok tulajdoni részesedésének menedzsmentje (Beteiligungsmanagement). Attól függően, hogy egy adott feladat közösségi befolyásának milyen szerepet tulajdonítanak, változik a tulajdoni pozíció a korlátolt felelősségű társaságokban és a részvénytársaságokban. Ahol a legnagyobb befolyást kívánja a közösségi érdek, ott 100 % a tulajdoni részesedés. Ezekben a szervezetekben a helyi közhatalom és képviseletében a menedzsment is, szigorúan piaci szereplőként van jelen. Tehát nem véletlenül emlegetik ezt a menedzsmentet portfolioigazgatásnak, ahol a közfeladatok magántársasági formában kerülnek ellátásra, akár 100 %-os részesedés mellett is pl. vízművek, csatornázási szolgáltatás üzemeltetése, stb. Tehát itt a közfeladat-ellátás egyik formájáról van szó, amit az önkormányzat nem közhatalomként, hanem magánjogi alanyként befolyásol. Sajátosan jelenik meg a „konszernként működő város” fogalma, de ez nem kapcsolódik össze az igazgatás és hivatali szervezés rendszerével, mely adminisztratív indíttatású korszerűsítés.

24

Ebben az értelemben a stratégiai menedzsment a piaci vállalkozások, a magántulajdonú társaságok igazgatási szemléletét mintázza. Az új igazgatási modell tehát a közigazgatás területén ösztönzi, hogy a bürokratikus szervezetek, hivatalok kifelé irányuló tevékenységeikben piaci megoldásokat alkalmazzanak, ahol a ráfordításarányos eredményben legyen érdekeltség és a külső teljesítmény maximalizálása legyen a cél. Ugyanakkor az operatív menedzsment befelé forduló, önmagához képest viszonyít, az eredményt a ráfordításokkal méri, elszakad a társadalmi hatások megfelelő értékelésétől. Ezzel szemben tehát a stratégiai menedzsment minden tevékenységet, eredményt kívülről, a társadalmi hatás és következmények oldaláról értékel. Ennek érdekében az előtérbe állított értékek a teljesítmény demokratikus kontrollja, a polgár és fogyasztói orientáció, a kooperáció a politika és igazgatás között, a decentralizált vezetés elve, az innováció- és fejlődőképesség verseny révén történő erősítése. Az igazgatás számára előírják a fogyasztói szempontok előtérbe állítását, vagyis igazgatásszervezési kérdésként kerül kezelésre a korszerűsítés. Más a helyzet ott, ahol a külső társadalmi motiváció kap elsősorban teret, ahol a társadalompolitikai tartalmak kerülnek erőteljesebben hangsúlyozásra (pl. új közmenedzsment) ahol a megrendelői vagy a fogyasztói oldalon van folyamatos választási lehetőség a szolgáltatást nyújtók között.

A településmenedzsment és a szervezeti struktúrák A településmenedzsment, melynek több szereplője eltérő motivációk alapján végzi tevékenységét, eltérő elveket követve a gyakorlatban. A struktúrák létrejötténél a szervezeti filozófia alapvető kérdéseit célszerű végiggondolni és lényeges, hogy az alapvető területek között konzisztens rendszer jöjjön létre. A szervezeti filozófia alapkérdései: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

a hatalom koncentrációja, megosztása a szervezeti orientáció a munkamegosztás szerepe a működés formalizáltsága a koordináció szerepe a szervezeti előrelátás és tanulás

1. A hatalom megosztása és kontrollja, illetve a hatalom koncentrációjának mértéke A belső hatalommegosztás biztosítja az autonómia feltételeit, a decentralizáció és demokratizmus működési kereteit. A külső hatalommegosztás jelenti a nyitottság, a partnerség és a helyi kapcsolatrendszerek keretfeltételeit a demokratizmus alapján. A hatalom kontrollja – belső és külső – a társadalmi nyilvánosság, a felelősség és a gazdasági, társadalmi és politikai egyensúly garanciája is. 2. A szervezeti orientáció lehetséges területei - környezet/feladat – kliens, fogyasztóorientált - működés/erőforrások- hatékonyság, gazdaságosság - személyzet/szervezet – szakszerűség

25

3. A munkamegosztás szerepe A belső munkamegosztás tartalma zárt és/vagy nyitott működést eredményez. A szerepek racionális és hatékony megosztását is jelenti, a párhuzamosságok elkerülése és az információk követése, a bizonylati fegyelem betartása is lényeges eleme. A vertikális és a horizontális munkamegosztás minden szervezeti struktúrában annak hatékonyságát, átláthatóságát, szabályozhatóságát befolyásoló tényező. A vertikális munkamegosztás tartalma: akaratátvitel, presztizs, a stratégiai és operatív feladatok, a politikai és szakmai szerepek elhatárolása. A horizontális munkamegosztás tartalma: összhatékonyságra törekvés, célirányos, egyértelmű, specializált feladatok, professzionalizmus. 4. A működés formalizáltsága Minden szervezetben megtalálhatók a formális és informális viszonyok. A formális kapcsolatok, melyeket a szervezeti és működési szabályzatok, a munkaköri leírások is tartalmaznak, hatáskörökhöz és felelősségi viszonyokhoz is kapcsolódnak. Az informális viszonyok a munkatársi kapcsolatok személyes feltételrendszerén nyugszanak, szubjektív tényezők az alapjai, de az érdekek által is motiváltak. Lényeges, hogy melyik milyen szerepet tölt be a szervezeten belül, milyen a legitimitáshoz való viszonya az egyes kapcsolatoknak. A működés formalizáltságának kérdései még: - szabályozottság és/vagy kreativitás - merevség és/vagy rugalmasság - uniformizáltság és/vagy változatosság 5. A koordináció szerepe, mely az összműködés és együttműködés illetve a verseny fontosságát jelenti a szervezetben. A koordinációs mechanizmusok sokfélesége és intézményesítettsége a koordináció tartalmát és annak minőségét is befolyásolja. A szervezetekben az utasítás, a bürokratikus és adminisztratív szabályozáson alapuló koordináció formalizált, a reciprocitáson alapuló, elsősorban az egymást kölcsönösen segítő koordináció, a munkatársi kapcsolatok személyes jellege, pl. szimpátia, stb. inkább informális jellegűvé teszi a koordinációt. Az összműködésben való érdekeltség, amennyiben a személyes érdekeltség (anyagi, erkölcsi, előmeneteli, stb.) és presztizs is hozzájárul, a hatékony szervezeti működést segíti. A koordinációnak szerepe van a belső és külső együttműködés tényleges támogatottságának és feltételrendszerének alakulásában, mely a szervezetek megitésében is megnyilvánul, ami kihat az érdekérvényesítés folyamatára is. 6. A szervezeti előrelátás és tanulás A szervezet rövid- és/vagy hosszú távú beállítottságát, a stratégiai működés jelentőségét hangsúlyozza. Az előrelátás és tanulás hosszabb idő alatt megtérülő befektetés az egyének és a szervezet egésze szempontjából is. Lényeges eleme a változáshoz, az innovációhoz való viszony és az arra való alkalmasság, melynek előmozdítására a terület- és településfejlesztés terén és az önkormányzati, illetve költségvetési szférában is új típusú szervezetek jönnek létre, melyek segítik, támogatják az innovációs folyamatokat, illetve generálják, koordinálják a szereplők közötti kapcsolatok létrejöttét. A szervezeti előrelátás és tanulás feltétele a szervezeti tapasztalatok gyűjtése, elemzése és hasznosítási lehetőségeinek feltárása is, új módszerek keresése. A szervezeti filozófia alapkérdéseit befolyásoló elemek sajátosságai függnek attól, hogy milyen közegben érvényesülhetnek. A menedzsment filozófiáját is meghatározza, hogy bürokratikus, technokrata, korporatív vagy demokratikus modell keretei között működnek.

26

A bürokratikus modellben fontos a hierarchia., a jogszabályok, hatáskörök gyakran az érdekérvényesítő törekvéseknek is gátat szabnak. A hivatalban általában hiányzik vagy korlátozottan van jelen az érdekeltség, alapvetően előírásvezérelt módon működik a szervezet és az egyén is. El kell mondani, hogy egy jól működő államigazgatási szerv nem nélkülözheti a hierarchia és a bürokrácia sajátosságait, nem véletlenül jönnek létre e szervek felülről (pl. kormány, minisztériumok, országos hatáskörű szervek, dekoncentrált szervezetek, stb), amelyek gyakorlatilag jogszabályok által létrehozott szervezetek, a kormány szervezetalakítási jogkörében, ahol a feladatokat és hatásköröket is jogszabályok állapítják meg. A technokrata modellek a szaktudást, szakértelmet helyezik előtérbe, ezáltal korlátozzák is az érdekérvényesítést. A szervezetalakításnál az információ áramlás, a logikai követelmények, a tapasztalati tények és nem a jogi, formalizált szabályozás a lényeg. Bár érdeksemlegesség elvét hirdeti a modell, de az információk birtoklása, az információkkal való rendelkezés is érdekekhez kapcsolódik, visszaélésekre is lehetőséget teremtenek. (pl. információk manipulálása, egzaktnak tűnő adatok felhasználása, prekoncepciók, stb. ). A technokrata modell a tényeket és nem az érzelmeket veszi figyelembe, de különösen ott, ahol a személyek szerepe fontos, nem lehet az érzelmek nélkül, a személyiség szerepét figyelmen kívül hagyva szervezetet működtetni. (pl. lakossági érdekérvényesítés, munkavállalás, humán erőforrások, stb., de a vezető-beosztott, munkatársi kapcsolatok, stb. terén is). A korporatív modell, mely a beleszólás, a részvétel érdemi fontosságára helyezi a hangsúlyt a szervezetalakításnál is. Hangsúlyozza, hogy az érdekcsoportok szerepe, az érdekérvényesítés lehetősége, az érdekszövetségek létrejötte a döntések hatékonyságát segíti. A korporatív modell a kisebb csoportok érdekszövetségét a kölcsönös érdekek alapján ösztönzi. A korporatív modell a döntések szempontjából időigényes, viszonylag nagy a tranzaktív költség-igénye, hiszen a tárgyalások, egyeztetések, érdekcsoportok véleményének megismerése időigényes. Ilyen a lakosság, a politikusok, a hivatalnokok, a szakemberek kapcsolata is. Az, hogy a szervezetek milyen módon veszik igénybe az érdekeltek és érintettek beleszólását a döntésekbe, a korporativitás sajátosságainak érvényesülését jelenti. Természetesen ez a modell is lehet diszkriminatív jellegű, ha a döntésekbe való beleszólást csak néhány érdekcsoportnak teszik lehetővé, illetve ha meghatározott érdekcsoportok véleményével nem számolnak, kizárva azokat az érdekérvényesítési lehetőségekből. Hasonló a helyzet, mint a partikularizmus esetében, ahol a szervezetek és különösen a támogatók hajlamosak arra, hogy figyelmüket egy bizonyos csoportra összpontosítsák és ezáltal bizonyos csoportok alulreprezentáltak lesznek. (pl. a népesség egy csoportja akár az önkormányzati, akár a nonprofit szervezetek támogatásánál felül/alulreprezentált lehet) Mindezek hátránya, hogy szétforgácsolja az erőforrásokat, elfogultság, párhuzamosságok és társadalmi, illetve politikai feszültségek is keletkezhetnek. A demokratikus modell, ahol a szervezetalakításnál is a beleszólás és az érdekképviselet lehetősége kerül előtérbe. Különösen fontos a választott testületek és bizottságaik létrehozásánál, ahol a képviseleti elvek érvényesülése az érdekegyeztetési lehetőségeket biztosítja. Az önkormányzati szervek, az önkormányzati igazgatás a demokratizmus elvén nyugszik, ahol a legfontosabb elvek: - demokratizmus - decentralizáció - autonómia - érintettek és érdekeltek részvétele

27

-

érdekartikuláció lehetősége önálló döntés, stb.

Az önkormányzati szervek esetében a mellérendeltség, vagyis az egyenlő alapjogok, azonos jogok biztosítása jelenti a demokratikus működés feltételét, ahol a választás, a szabadon vállalható feladatok, a hatáskörgyakorlás védelme, a gazdálkodási önállóság, az adókivetési jog gyakorlásának lehetősége, a szabályozási önállóság, a szervezetalakítási szabadság, stb. fejezik ki a demokratikus elvek érvényesülésének lehetőségét. A közigazgatás korszerűsítése, a kormányzás hatékonyságának, illetve a hatékonyság növelésének igénye a decentralizáció és dekoncentráció folyamatában nyilvánul meg. A decentralizáció: az egyes közszolgáltatási feladatoknak az önálló helyi közigazgatási szintekhez való telepítése, amely nagy döntési önállóságot ad a szinteknek (de nem feltételezi automatikusan a nagyobb pénzügyi önállóságot). A helyi önkormányzatok szerepe növekszik, függetlenül az önkormányzati szintek számától, hogy a döntések minél közelebb kerüljenek a lakossághoz. A dekoncentráció: egyes feladatoknak a központi, minisztériumi szférából való áttelepítése (letelepítése) az igazgatás alacsonyabb szintjein kialakított hivatalokhoz, autonóm szervezetekhez, ügynökségekhez, hogy a feladatok közelebb kerüljenek az állampolgárokhoz, de változatlanul a központi kormányzat kompetenciájához tartozzanak. A decentralizációt és a dekoncentrációt – bár lényegesen eltérő szervezeti megoldások – leginkább kiváltó folyamatok: I. Strukturális változások – a feladat és hatáskörök miatt. -

Racionalizálás, hatékonyság, méretgazdaságosság (pl. Belgium) Kulturális, nyelvi alapon elkülönülő régiók és új közigazgatási egységek törvényhozó erővel (pl. Olaszország, Spanyolország) A regionális szint felértékelődése a forráshoz jutás, az EU-hoz csatlakozás miatt (pl. Görögország) Önkéntes társulásokkal a regionális szinten pl. Finnország

II. Finanszírozás – a társadalmi közkiadások jelentős részét az önkormányzatokon keresztül költik el a feladatmegosztás és a forrásmegosztáson keresztül. A központi költségvetésben, de az államháztartás más alrendszerében is egyre nagyobb arányúak a támogatások, mert a decentralizációs folyamatok miatt a kormányzás alacsonyabb szintjeire delegált feladatok finanszírozásához forrásokat kell biztosítani. Mindez konfliktusokkal jár, mivel az állami pénzügyi egyensúlyi problémák kezelése miatt a támogatások direkt csökkentése is bekövetkezik, illetve új feladatok alsóbb szintekre delegálásával éppen a központi költségvetés tehermentesítése a cél. A pénzügyi autonómia és hatékonyság, valamint a helyi szolgáltatási igényekre való reagálás összhangjának megteremtése a finanszírozás kulcskérdése, mely az EU-ban is ellentmondásos, ugyanis a gazdaságilag kedvező megoldás nem mindig jó az állampolgár és a képviselő kapcsolattartása szempontjából, mivel térben (pl. kistérségben vagy nagyobb egységben) a kívánatosnál messzebb kerülnek egymástól.

28

III. Integráció és önkormányzatok: amikor a sokszínűség mellett megy végbe a feladat- és hatáskörök, valamint a pénzügyi források decentralizációja. Meg kell teremteni az EU-s források fogadásának feltételeit, mely szorosan összefügg a forrásokhoz szükséges saját források biztosításával, a pályázati források igényléséhez és monitoringjához szükséges intézmények, szervezetek létrehozásával (méretével, finanszírozásával, stb.), az átláthatóság, áttekinthetőség biztosításával. Az önkormányzati menedzsmentnek mindezekre a változásokra reagálni kell, fel kell készülni a helyi szereplőkkel együtt éppen a hatékonyság érdekében, figyelembe véve a szubszidiaritás, a partnerség, a forráskoordináció és a forráskoncentráció elveit is. Jól bemutatható kistérségi szinten is a szerveződések közigazgatási vonala és a közösségi vonal és mindkettőnél az önkormányzatok szerepe is. Közigazgatási vonal: a járások megszűnése után a városkörnyéki bizottságok rövid ideig működtek, majd a települések a településfejlesztési feladatok koordinálására, egyeztetésére, a források hatékonyabb felhasználására irányuló együttműködéseket kezdeményeztek. Az önkormányzati törvény alapján létrejött társulások és a területfejlesztésről szóló törvényben meghatározott sajátos formák és szervezetek is az együttműködési formákat színesítették, a kormány által kinevezett kistérségi menedzserekkel együtt. Az együttműködés koordinálása vált a menedzsment feladatok között a forrásszerzés érdekében a legfontosabb feladattá (pályázatok készítése, az elnyert pályázati források felhasználása is az együttműködést ösztönözte). Térségfejlesztési közösségi vonal: Amikor az elmaradott területeken az önállóság helyett a magára hagyatottság miatt a térség innovatív szereplői ösztönzik és szervezik a társadalmi összefogást, létrehozva a civil szerveződéseket, melyek a helyi kezdeményezésekben és a partnerségben nélkülözhetetlen szereplők és aktorok. Különös jelentősége van annak is, hogy a non-profit szférával való kapcsolat hogyan alakul, mert: - egyre több embert foglalkoztatnak - sok embert érint a tevékenységük - társadalmilag számottevő anyagi forrásokat mozgat - vagyonokat köt le és használ fel - szélesedik a kapcsolatrendszere és nélkülözhetetlen szolgáltatásokat végez - önkormányzati feladatokat vesz át, stb. A menedzsment szempontjából kiemelt jelentősége van a non-profit szférának és szervezeti sajátosságainak, mert: - kis szervezetek a nagy bürokratikus szervezetekkel szemben - az alapítók karizmatikus személyisége a hivatalnoki attitűddel szemben - küldetésorientált, küldetéstudattal áthatott munkatársak – a bürokratákkal szemben - önkéntesek részvétele a hivatalnokokkal szemben - szituációhoz és személyiséghez kötöttség, mely instabil, de a rugalmatlan szervezettel szemben éppen az instabilitása szükséges - tervszerűtlenebb, de odafigyelőbb - adminisztrálatlanság a túlbürokratizált szervezetekkel szemben, stb.

29

A szervezetek kölcsönös kapcsolatrendszerében minden szervezet hat a másikra – a kedvező és a kedvezőtlen hatások végül a szervezeti struktúrák átalakítását eredményezik, a korszerűsítés igényével együtt.

A rövid és hosszú távú szemlélet és az önkormányzati értékrend A stratégiai működés és menedzsment hosszú távban gondolkodik, keresi az alternatív választási lehetőségeket, a politikai értékek által vezérelt, fejlesztésre és innovációra ösztönzött, a környezet által meghatározott és alkalmazkodó a szervezeti változásokat illetően is. Rugalmasságra törekszik, a belső és külső hatásokat elemzi, a közösség szervezeteinek hálójára figyel és önmagát is a közösségben értelmezi, tudatosan kezeli a bizonytalanságokat, melyre érzékeny, valamint a funkciók és feladatok közötti összefüggéseket figyeli, elemzi. Az operatív működés és menedzsment a folytonosságra, a működési mód fenntartására törekszik, működtető jellegű, a szakmai követelményekre koncentrál, a működés folyamatosságát feltételezi, a szervezetet magát tartja meghatározónak, stabilitásra törekszik és figyelmét az adott tevékenységre koncentrálja, a szervezet határain belül marad, különkülön az egyes feladatokra koncentrál és a folyamatosság biztonságát feltételezi. Az értékrend típusa: - igazgatási - üzleti - közösségi Az igazgatási szemlélet kiszolgáló, ahol a polgár passzív igénybevevő, az egységes szolgáltatásra törekszik, melyben a szolgáltató szervezet monopolista, zárt és nem kooperatív, a kötelező feladatok körén belül marad, merevség és rövid távú gondolkodás jellemzi, ahol a reformok is a stabilitást szolgálják. A működési egyensúly kerül előtérbe, ahol a kötelességteljesítés az elsődleges, a bürokratikus szellemből következően államközpontú, előírásvezérelt, hatalom/szerepkultúra jellemzi. Az üzleti szemlélet és értékrend a szolgáltatásoknál menedzselő típusú magatartást követel, mely menedzsment versenyelvű, szelektíven nyitott, kínálat és a választási lehetőségek bővítésére törekszik, vevő- és ügyfélcentrikus, „kliensorientált”. Üzleti stratégiáját a szolgáltatási igények és erőforrások által vezérelt változások jellemzik, hosszú távú gondolkodás és előrelátás, prognosztizálás jellemzi. A kötelezőn túli szerepvállalás a közszolgáltatásokban fontos elve, rugalmas és a stratégiai innovációra helyezi a hangsúlyt. A minőségi szolgáltatás és a tényleges, személyes teljesítmény illetve annak mérése, piaci elismertsége a fontos, hiszen piacközpontú, igényt teljesítő és gazdaságosságra törekszik. A szerep/feladatkultúra a kiemelt szempontja. A közösségi szemlélet, mely a kultúrában a közösségi szellem által a civilközpontú, gondoskodó, eredményességre törekvő, feladat/személykultúrára hangsúlyt helyező menedzsmentet igényel. „Képessé” tevő, helyzetbe hozó, mert az öntevékenységre épít, széles partnerség jellemzi, igényelvű és önfejlesztő, amely feltételezi a polgár aktív közreműködését, polgárközeli. Közösségfejlesztő stratégiáját a térség és településfejlesztési orientáció jellemzi, megelőző és kreatív, a közösség kezdeményezéseire élénken reagál és arra épít, foglalkozik a

30

közösségfejlesztéssel. A teljesítményt elsődlegesen a lakosság elégedettségével méri, a végső eredmény és hatás szempontjából. A rövid távú szemlélet az exogén (külső) forrásokra tud elsősorban építeni (főként hosszú távon), mivel nem ösztönzött a helyi szereplők többsége, hiszen a rövid távon ható eredmények gyakorlatilag a helyi gazdaság és intézmények működtetéséhez kapcsolódik, háttérbe szorítva a fejlesztéseket és az innovációt is. A kistérségi együttműködésekben ez a rövid távú szemlélet – „low road” szemlélet abból indul ki, hogy a kistérség termelékenysége úgy javítható, ha a reálbérek és egyéb költségek (pl. bérleti díjak, telekárak, helyi adók, stb.) nem nőnek, mert csak a kisebb költségek mellett telepíthető több termelő az adott térségbe. (Példa erre Magyarországon a 70-es évek ipartelepítése, de az önkormányzatok egy részének helyi gazdaságfejlesztési politikájában is érzékelhető volt ez a szemlélet az elmúlt időszakban, főként a fejletlen, elmaradott térségekben). A hosszú távú, „high road” szemlélet az endogén (belső) források feltárására törekszik rövid és hosszú távon, a belső erőforrások feltárásával igyekszik a helyi gazdaság fejlesztését és innovatívitását ösztönözni. A helyi gazdaság fejlesztéséhez kapcsolódóan a technológiai színvonal, az emberi tőke és a vállalkozói környezet fejlesztése kiemelt szempont, a kis- és középvállalkozások feltételrendszerének fejlesztéséhez keresi a forrásokat, a helyi gazdaság fejlesztése céljából a működtetés és a háttérszolgáltatások kínálatát is ösztönzi, mert ezáltal tudja képessé tenni a települést és a kistérséget a külső befektetők vonzására. A feltételek fejlesztésénél az infrastruktúra fejlesztése, a technikai-technológiai környezet, a K+F, stb. fejlesztésének ösztönzése a kiemelt szempont. A „top-down” szemlélet (kapcsolódva a rövid távú szemlélethez) gyakorlatilag akkor jellemzi a menedzsmentet, amikor az erőforrások térbeli mobilitása gyenge, a térben inmobil erőforrások a lényegesek ( mint pl. a föld, a természeti tényezők, stb. ), a gazdasági növekedés és a mennyiségi szemlélet a fontos, a területi egyensúly eszménye jellemzi a gazdaságpolitikát is. Minden problémát a piaci tényezőkre vezetnek vissza, a térség, a területek csak mint gazdasági tényezők fontosak. Ez a szemlélet a munkahely – lakóhely viszonyában túlzottan felértékeli a munkahely szerepét, és háttérbe szorítja a lakóhely kérdéseit, problémáit. Ugyanakkor a szemléleti váltást szükségessé tette/teszi az, hogy a területi különbségek miatt felerősödnek nemcsak a gazdasági, hanem a társadalmi problémák (pl. esélykülönbségek, többszörösen halmozott, hátrányos helyzetek, munkanélküliség, elvándorlás, stb.) és a politikai problémák is (pl. döntések, érdekérvényesítés, hatalomban való részvétel, önálló akarat, stb.) Mindennek ellentéte a „bottom up” szemlélet, mely a gazdasági fejlődés komplex fogalma alapján, annak értelmezésével a területi konfliktusok feltárására és kezelésére úgy reagál, hogy a területi szintek önálló politikájára épít, a területi szinteket (település, kistérség, megye, régió) aktivizálja, és a helyi szereplőknek tulajdonít fontos szerepet. E szemlélet alapján a klasszikus gazdasági célok mellett egyre több társadalmi, kulturális, politikai cél jelenik meg a fejlesztéseknél, valamint előtérbe kerülnek a helyi sajátosságok, a társadalmi viszonyok és a helyi közösségek aktív szerepének ösztönzöttsége. A helyi közösségek fejlesztése és igénye a meghatározó tényező, ahol a belső források és helyi akarat, az ún. láthatatlan gazdasági tényezők is a figyelem középpontjába kerülnek (pl. munkakultúra, életminőség, helyi identitás, akarat, stb.). A belső, endogén tényezők szerepének felértékelődése a helyi kezdeményezéseket a lakosság és a helyi vállalkozások oldaláról is ösztönzi.

31

Minél inkább támaszkodik a menedzsment a helyi, belső erőforrások aktivizálására, annál nagyobb lesz a szerepe a település és térség identitásának, mely hozzájárul a település/térség imázsának, jó hírének alakulásához is. Ehhez kapcsolódó alapfogalmakat a városmarketing kifejezéseinek alkalmazásával világíthatjuk meg. A városidentitás (Corporate Identity) programszerű meghatározásával és kommunikációjával alakítható a legkönnyebben és a legkevesebb költséggel a település/térség jó híre, imázsa. A városidentitás a városlakók felé és a városon kívüli célcsoportok felé irányuló, a város célkitűzéseire alapozott önábrázolás és magatartás. A jól kialakított, a város összetéveszthetetlen jegyeit tartalmazó városidentitás biztosíthatja, hogy a versenyben jobb pozíciót foglaljon el a város. A városidentitás az imázs mellett egyben kötőanyag is, mely összetartja a szervezetet, a települést. (Ugyanígy a területi szinteket!) A városidentitás elemei: A városarculat – Corporate design A várost vizuálisan megjelenítő szimbólum rendszer, azon vizuális elemek kialakítása és tudatos felhasználása, amely tükrözi egyrészt a város történelmi múltját és jövőbeni céljait, másrészt a régi és a modern úgy ötvöződik, hogy azzal a város minden szereplője képes azonosulni. A városarculatnak sugallni kell a város atmoszféráját és egyediségét. Ez a tulajdonképpen mesterségesen kialakított szimbólum-rendszer ugyanazt kell, hogy kommunikálja, mint a város rendezési terve, épületei, közterei, stb. Városkultúra, magatartás – Corporate Culture A magatartásformák alapelveinek és főbb elemeinek meghatározása. Hangsúlyozni kell, hogy a város szereplői, lakói és vállalkozói is elsajátíthassák a városra jellemző magatartásformát, illetve azonosuljanak vele. Hagyományok, szokások, a helyi kultúra ápolása is ide tartozik. A város szolgáltatásaival megnyerheti/megveheti a benne tevékenykedő csoportjainak jelenlétét, de ez nem jelenti az elkötelezettségüket és motiváltságukat. Azt csak a városi kultúra legfontosabb elemeivel – a szervezeti és magatartási normákkal – az alapvető, specifikus helyi értékek felmutatásával érhetjük el, amivel tehát azonosulni tudnak a helyi szereplők. Erre az azonosulásra még a betelepülő külföldi vállalatoknak is igénye van. Városkommunikáció – Corporate Communicacion A célokhoz igazodó kommunikációs csatornák, eszközök meghatározása. A város arculatához leginkább illő módszerek és érvrendszerek megfogalmazása, részletes kidolgozása, amelyet a város minden megnyilvánulásában érvényesíteni kell. Ebben nyilvánulnak meg a város tartalmi és formai követelményei. A városi kommunikáció körébe tartoznak a különböző tervek, költségvetések, gazdasági információk és nyilvántartások, ügyfelekkel való megbeszélések, a közlekedési menetrend és a kulturális programok ismertetője is. A város szlogenje, jelmondata is ide tartozik, amelynek kiválasztásakor figyelembe kell venni az itt élők azonosulását. A városimázst alakító tényezők között lényeges szerepet játszik az, hogy a városban milyenek a közszolgáltatások, milyen közigazgatási és különböző térségi funkciói vannak a városnak, illetve azt hogyan látja el, milyenek a város nevét viselő vagy ahhoz kapcsolódó termékek és cégek, melyek gyakorlatilag „hírvivőként” szolgálnak a szűkebb és tágabb térségben. Tudni

32

kell, hogy milyen helyi nevezetességek azok, amelyekre büszkék a lakosok és szimbólumként is kezelik, milyen a szülőváros vonzása az elszármazottak szempontjából, milyen a lakóhely iránti szeretet, a családi és baráti kapcsolatok és a környezet. Az is lényeges, hogy a helyiek milyen elkötelezettséggel viseltetnek a város fejlesztése iránt. Mindezen tényezők alakításában a marketing, a menedzsment minden eszközrendszere, értékei és kultúrája is szerepet játszik.

Az önkormányzás és a menedzserek Az önkormányzás legáltalánosabb értelemben valamely közösség, szervezet vagy más társadalmi alakulat életének, működésének, tevékenységének önálló irányítása, igazgatása, saját ügyeik saját jogon történő önálló intézése. Az önkormányzás – mint tevékenység – során létrejött intézményesült mechanizmus pedig az önkormányzat. A szociológiában az önkormányzatiság lényege az autonómia ( a politikában és gazdaságban is ebben az értelemben is használjuk ) meghatározott társadalmi közösségek, alakzatok saját ügyeinek önálló eldöntése és az ezért viselt önálló felelősség. Az Alkotmány is kimondja: „A község, a város, a főváros és kerületei, valamint a megye választópolgárainak közösségét megilleti a helyi önkormányzás joga. A helyi önkormányzás a választópolgárok közösségét érintő helyi közügyek önálló, demokratikus intézése, a helyi közhatalomnak a lakosság érdekében való gyakorlása” (42.§) A helyi önkormányzatokról szóló törvény pedig meghatározza a helyi közügyek fogalmát, melyre vonatkozik a helyi önkormányzás.” A helyi közügyek a lakosság közszolgáltatásokkal való ellátásához, a közhatalom önkormányzati típusú helyi gyakorlásához, valamint mindezek szervezeti, személyi és anyagi feltételeinek helyi megteremtéséhez kapcsolódnak.”(Ötv. I. fejezet 1.§ (2). ) Az autonómia kifejeződésének legfontosabb területei: -

Szervezeti autonómia – a saját ügyek intézésére önálló szervek létrehozása és ezek megválasztása, illetve a részükre szóló feladatok meghatározása.

-

Igazgatási, működési autonómia – a saját ügyek önálló igazgatása

-

Rendelkezési autonómia – önmagára és az általa intézett ügyekre vonatkozó szabályozása megállapítása

-

Gazdasági – pénzügyi autonómia – a saját ügyekkel összefüggő önálló pénzeszközök megteremtésében és felhasználásában megjelenő önállóság.

Az önkormányzáshoz való jog, mint demokratikus politikai és szabadságjog, mely megjelenik az autonómia minden területén. Az önkormányzatok jogainak és feladatainak meghatározásával kijelöli az önkormányzás tényleges terjedelmét, illetve a feladatmeghatározáson, valamint a megállapított és elismert jogosítványokon keresztül beemeli az önkormányzatokat (mint önálló hatalmi ágat) az állami közjogi rendbe.

33

Az alkotmányos szabályozás, elismertség éppen azt biztosítja, hogy ne legyenek kiszolgáltatva az önkormányzatok a központi hatalomnak, mely garanciális elem a jogban. Az önkormányzati menedzsereknek egyesíteni kell: - a hivatalnoki erényeket (pl. előírások, bürokrácia, törvényi, rendeleti szabályozás, szervezeti és működési szabályok, előírások, stb. - és a menedzseri tulajdonságokat (eredményorientáltság, rugalmasság, aktivitás, stb.) Az önkormányzati menedzser a hivatalnoki erényekkel és a menedzseri tulajdonságokkal együtt segíti az önkormányzati tulajdon közérdekű hasznosítását. Az önkormányzati menedzserek profi vállalkozási szakemberek – vagyis a szakértelmet is képviselik a hivatalban, amikor a feladat: - az önkormányzati vagyon kezelése - a vállalkozásbarát környezet kialakítása A menedzser lehet: a., egy önkormányzat önállóan foglalkoztatja (jogász, közgazdász, mérnök) köztisztviselői jogviszonyban – főállású - vagy más formában is történhet a foglalkoztatása külön szervezeti egység kialakításával, egyértelműen meghatározott feladat- és hatáskörrel b., közös foglalkoztatásban – a kisebb önkormányzatok közösen foglalkoztatják pl. kistérségi szinten kistérségi és/vagy vállalkozási menedzser foglalkoztatása a települések egymással vagy a megyei önkormányzattal közösen hozhatnak létre erre irányuló társulást. Az önkormányzatok számára biztosított: - a jogi személyiség - a hatáskör elvonásának tilalma - a terület- és településfejlesztésre vonatkozó önállóság. A helyi önkormányzatok önálló felelősséggel törvényességi kontroll mellett a szervezetre vonatkozó hatalmi jogosítványokat megkapták: - jogszabálykibocsátási hatalom - financiális jogosultság - adóztatási hatalom - személyzeti hatalom - az a jogosultság, hogy a helyi önkormányzatoknak joga van – saját felelősségére az apparátus kiválasztására, beosztására, előléptetésére, elbocsátására, stb. a törvényi szabályozás betartása mellett. Az önkormányzatok rendelkeznek azon jogosítvánnyal, hogy az adott település (megye) saját igazgatásának belső szervezetét a helyi adottságoknak megfelelően alakítsa ki. Az önkormányzati joggal felruházott választópolgárok közössége túlnyomórészt csak specifikus szerveken (testület, polgármester) keresztül képes jogait gyakorolni és feladatait teljesíteni. Ezért indokolt a szervezetet, szerveket - a jogszabályi keretek között – magának önállóan megalkotni és feladatait meghatározni. A menedzseri sajátosság következik abból is, hogy a településeken (általában az önkormányzati szférában) sajátosan jelenik meg a magánpiac és politikai piac kapcsolata. Míg a magánpiac követelménye a verseny, hatékonyság, konkurencia, az egyéni és vállalkozói

34

szabadság, a fogyasztói szuverenitás stb., addig a politikai piacon a meghatározó a hatalommegosztás sajátossága, az állam és önkormányzatok viszonya, a forrásmegosztás és feladatmegosztás fő kérdései, az externális és a potyautas probléma és mindezek által a politika szerepe. A politikai piacon sajátos követelmény a társadalmi nyilvánosság, ahol a médiának sajátos funkciói vannak. A politikai piac szervezi a társadalomnak és az egyéneknek a közjavakra vonatkozó referenciáit és finanszírozza is azokat a közpénzek elköltésén keresztül. A politikai piac és a magánpiac kölcsönösen behatolnak egymás területére is, kölcsönösen hatnak is egymásra, sőt egymás helyettesítőivé is válnak. A politikai piac egyre jobban jelen van a magánpiacon. Korábban főként a monopóliumok korlátozása, a gyermekmunka korlátozása, a nők munkafeltételeinek szabályozása, a munkakörülmények és biztonság szabályozása voltak azok a területek, ahol a politika a magánpiacon jelen volt. Később már a költségvetési és monetáris politika eszközeinek alkalmazásával gyakorlatilag egyre több területen kifejti hatását: jövedelemadók, munkaidő szabályozása, minimálbér szabályozása, munka törvénykönyve, társadalombiztosítás, engedélyezési és szakmai követelményrendszer, ár- és bérellenőrzés, adók és támogatások rendszere, állattartás szabályozása, egészségügyi, stb. előírások, örökségvédelem, természetés környezetvédelem, nyugdíjszabályozás és általában az állami bevételek és kiadások szerepe terén. A két piac kapcsolatának szabályozása megtörténik a törvényi szabályozáson keresztül: - közhasznú szervezetekről - közbeszerzésről - koncesszióról - versenyjogról - tisztességtelen piaci magatartásról - versenykorlátozásról szóló törvények - és a helyi rendeletek, mint pl. a közszolgáltatások terén egészségügy, oktatás, közüzemi díjak, stb. szabályozása. Magyarországon az Ötv. az önkormányzati belső szervezet illetve szervezetalakításban nagy mozgásteret hagyott. A helyi igények, helyi sajátosságok alapján változatos bizottsági, hivatali, munkamegosztási szerkezet jött létre a településeken. A menedzserek munkáját ugyanakkor nehezíti, hogy az egész önkormányzati tevékenység túlpolitizált. A testület túlzott szerepvállalása a döntési mechanizmusban, melynek alapja, hogy a hatáskörök címzettje a testület vagy a polgármester közvetlenül. Hiányzik a bizottságokra, a részönkormányzatokra, a kisebbségi önkormányzatokra illetve az önkormányzati társulásra történő közvetlen hatáskör-telepítés. Gyakran a testületek saját akaratukból nem osztják meg a hatalmukat, feladataikat, melynek oka lehet bizalmatlanság, szereptévesztés, lelkesedés, autokratizmus, stb. A túlpolitizáltság nem enged teret a szakracionális, bürokratikus döntési szinteknek, gyakran a döntéselőkészítést is determinálva. A bizottságok szerepe gyenge a testületek relációjában, ugyanakkor erős a hivatali apparátus viszonyában. Konfliktusos a jegyző és a polgármester viszonya. Gyakorlatilag hiányzik a koordinatív, végrehajtó jellegű szervezeti típus, amelyik a testület, az ágazati bizottságok és a hivatal közötti összhangot és információforgalmat hatékonyan biztosíthatná. A hivatali felépítés sokszínűsége mellett a helyi önkormányzatok szabadok és magárahagyatottak is a szervezet formálásában, ugyanakkor pedig kiszolgáltatottak a túlpolitizáltság miatt.

35

A szervezetek működésénél szükséges: - a stratégiai szemlélet a tervezésben és a szervezet irányításában - a szolgáltatások mérése és a testület, valamint a társdalom által elfogadott, konszenzuson nyugvó mérés és mutat - üzletszerű működés a megfelelő adminisztráció és fogyasztó központú szemlélet mellett - fogyasztó/ügyfélcentrikus kultúrán nyugvó elkötelezettség - több területen a monopolhelyzet kezelése, bár a szolgáltatások szervezésének sokszínűsége és típusai a választás lehetőségének bővülésével a monopolhelyzetet csökkentik - elkötelezettség az ügyfél és a konkrét cél iránt, vagy a szakma iránt - a szervezet függetlenségének megőrzése úgy az állam, mint a más támogatók viszonyában (ne gyakoroljanak nyomást a szervezetre és a döntést hozókra. - az elismerés és a szankciók rendszerének kidolgozása, mely szintén feltételezi a társadalmi konszenzust, stb. A különböző szervezeti formákban helyi és kistérségi szinten is fontos feltételrendszer - a helyi kötődés, identitás - szoros kapcsolat a szakemberek, tanácsadók, animátorok és a helyi közösség képviselete között - lobbizás, külső támogatások, források feltárása, pályázatok - kisbefektetők forrásainak koncentrálása - a helyi társadalom „piacosítása” - megtartóképesség fokozása - elvándoroltak visszacsábítása, illetve támogatásuk megszerzése, stb. - integráló képesség és szervezés, koordinálás - marketing, imázs - szakember-feltételek, stb. A felsoroltak miatt egyre nagyobb szerepet kap a kistérségi színtű menedzselése a településeknek, leginkább a hatékonyság, a szakember-követelmények miatt. A menedzsment egy adott cél elérését szolgáló tevékenység előkészítése, eldöntése, végrehajtása, ellenőrzése. Ebben az értelemben igazgatás és szervezés, valamely jövőbeni eredmény elérését célozza, melyhez megteremti a feltételeket és gondoskodik a megvalósulásról. Ennek során szükséges a tevékenység során: - a meggyőzés – pl. a szolgáltatásszervezés terén - a kényszerítés – pl. a hatósági feladatoknál - a közös elhatározás pl. a fejlesztéseknél, a forrásbővítésnél A menedzsereket is alapvetően érinti, hogy milyen az állami szolgálat, a közszolgálat rendszere, mely elvileg, lehet zárt és nyílt rendszer. Zárt rendszerű a közszolgálati rendszer, ahol a közszolgálatban hivatásos és szakképzett személyeket foglalkoztatnak, akiket az általános munkaviszonyban állókhoz képest „előjogokban” részesítenek, s ezek ellentéteként különös kötelezettségekkel terhelnek. Vagyis

36

az előjogok és a kötelezettségek arányát alakítják ki. Gyakran nevezik e formát karrierrendszernek is. Előjogok pl. - elmozdíthatatlanság, kivéve a fegyelmi úton vagy büntetőbírói ítélet következtében történő állásvesztés - garantált előmenetelhez, pályafutáshoz, karrierhez való jog. Különös kötelezettségek: - a foglalkoztatottak teljes munkaerejüket a köz szolgálatában kötelesek ellátni - feladataikat a köz érdekében rendkívüli körülmények között is kötelesek teljesíteni - személyes érdekek félretétele elvárás és az áldozatvállalás is. Következmény: Pl. nem lehet másodállás, mellékfoglalkozás, nincs sztrájkjog. E zárt rendszerben is lehetséges, az utasítás és/vagy ügy iránti elkötelezettség érvényesülése, bár az utóbbi több konfliktus forrása az egyén számára. A zárt rendszer sajátossága még, hogy a munkaviszonyt nem magánjogi, hanem közjogi, közigazgatási jogi aktussal létesítik (kinevezés, választás és a megszűnés is) A munkaviszonyból eredő jogok és kötelezettségek nem alku és megegyezés tárgyai, hanem közjogi normák előírásai. A jogok és kötelezettségek jogszabályi módosításához nem szükséges az érintett alkalmazottak előzetes hozzájárulása. A nyílt rendszer, melyet zsákmányrendszernek is neveztek (főként amerikai példákban), melyben a választásokon győztes pártnak módjában áll híveit állásokkal jutalmazni a közszférában, a közigazgatásban. Ma már Amerikában is a szövetségi kormányzat alkalmazottait illetően az európai zárt (karrier-rendszerhez közelítő módon alkalmazzák. Magyarországon: 1867-ben került elő, hogy az állami közszolgálati jogviszonyt el kell határolni az egyéb munkajogi jogviszonytól. A II. vh. után, illetve az 1951. évi törvényerejű rendelettel a Munka Törvénykönyve: a szocialista elv szerint nem tett különbséget a közszolgálat és az egyéb jogviszony között. Állami apparátusként kezelte a költségvetési szervek dolgozóit, mint az állami vállalatokét. 1975. Minisztertanácsi rendelettel az igazgatási és igazságszolgáltatási dolgozók munkaviszonyát szabályozták, de nem a teljes közszolgálati munkaviszonyt. 1990. új Munka Törvénykönyve a versenyszférában, majd ezt követően 1992. évi XXIII. Tv. a köztisztviselők jogállásáról ( közigazgatás és a költségvetési szervek egy részére) Ugyanekkor a közalkalmazottakra a Munka Törvénykönyve hatálya kiterjed és a közalkalmazottak jogállásáról szóló 1992. évi tv. (Ktv. – a köztisztviselők jogállásáról Kjt.- a közalkalmazottak jogállásáról vita a közszolgálat első és másodrendűségéről napjainkig tart.) Az egységes közszolgálati szabályozás kérdései napirenden vannak. Életpálya – előmeneteli rendszer, illetményrendszer, minősítési rendszer, stb. A jogok és kötelezettségek viszonya. Jogok: álláshoz, ellátáshoz, munkakörhöz, büntetőjogi védelemhez, stb, Kötelezettségek: hűség, odaadás, törvényesség megtartása, utasítások, engedelmesség, megközelíthetetlenség, befolyásolásmentesség, hivatali titok megtartása, információszolgáltatás, méltó magatartás, vagyonnyilatkozat, stb.,

37

A marketing a menedzsment szempontjából A marketingszemlélet egyre inkább előtérbe kerül a közösségi célú várostervezésben. „A marketing mint a városgazdálkodási kérdések újfajta látásmódja egy gyakorlatilag még kihasználatlan lehetőséggel kecsegtet.” Ugyanakkor nem univerzális gyógyír korunk urbanizációs problémáira és nem is lehetséges mechanikus átvétele. A közösségi célú tervezésben sajátos, hiszen a marketingeljárásokat és a közszolgálati célokat kell összeegyeztetni. A közösségi célú tervezést éppúgy használjuk az állami-önkormányzati szektorban, mint a civil szervezeteknél. A marketing a közszolgálat szektor működésében azért is vált ki konfliktusokat, mert érinti - a közszolgálati szervezetek megszokott struktúráját - a belső felelősségi viszonyokat, hierarchiákat - a működési szabályzatot A településszerkezetet figyelembe véve a települést a térségben, régióban elhelyezve kell/lehet értékesíteni. A településmarketing fogalmát is több oldalról határozza meg a szakirodalom. Például: „A városmarketing elsősorban politikai módszer és stratégia, melynek célja a város fejlesztése egy hosszú távú vezetési és cselekvési program kidolgozása révén, amely a városról az érdekcsoportokkal együtt kialakított vízión alapul” (Ashworth-Voogd, 1997) – ahol a módszer és a stratégia került kiemelésre. „A városmarketing egy módszer, amelyet a települések arra tudnak felhasználni, hogy javítsák versenyképességüket a piacon” (Kozma, 1995) – a piaci versenyképességen van a hangsúly. „A városmarketing olyan fejlődés, amelynek során a város tevékenységét egyre szorosabb összefüggésbe lehet hozni a fogyasztók igényeivel úgy, hogy maximálhassák a terület szociális és gazdasági funkcióinak hasznosságát” ( Mészáros, 1997) – itt a fogyasztók igényei és a funkciók hasznosságának maximalizálása a kiemelt kérdés. A település, mint termék megfelel a Kotler (1998) által leírt általános termék fogalmának, azzal a megkötéssel, hogy a település nemcsak termék, hanem a hozzá kapcsolódó szolgáltatások összessége is. A települést, mint terméket megkülönbözteti a többi egyéb terméktől az, hogy helyhez kötött, különös jelentőséggel bír mind az állam, mind pedig a település lakói számára, valamint belső gazdasági, társadalmi folyamatai következtében állandóan változik. Mindezen sajátosságok figyelembevételével alakítható ki megfelelően a településmarketing tevékenysége. Maga a marketing folyamat menedzsment tevékenység, ahol a folyamat elemei: - a marketing lehetőségek elemzése - stratégiák és programok tervezése - marketing műveletek szervezése - marketing feladatok végrehajtása - ellenőrzés

38

A feladatok között a helyzetfeltárás, a kitörési pontok meghatározása, a szervezeti struktúra és intézményi háttér biztosítása, egyaránt fontos. Az utóbbinál a szervezeti feltételek között a szakértelem és felelősség, a munkamegosztás és munkakörök tisztázása és a szervezeti forma megválasztása, illetve a feltételek biztosítása szerepel. Pl. A marketing feladatokhoz a hivatalon belül és/vagy non-profit szervezet létrehozásával alakíthatják ki az önkormányzatok az intézményi hátteret a szervezetalakítási jog alapján saját döntési hatáskörben. Ma már mindenképpen számolni kell azzal, hogy a városok/általában a települések között is kiéleződött a verseny, úgy a hazai, mint a nemzetközi színtéren. Ezért a menedzsment marketing feladata a versenytársak elemzése is. A városmarketing azért is más, mint a hagyományos marketing, mert ugyanazt a fizikai teret kell eladni egyidejűleg több fogyasztónak, akik más és más célokra akarják felhasználni. A település ebben az értelemben egy társadalmi, politikai, gazdasági, kulturális és jogi rendszer, ahol a legfontosabb célcsoportok: - a lakosság - a vállalkozások - a helyi vezetők - a befektetők - a turisták, stb. A célcsoportok meghatározása és csoportosítása, azaz szegmentálása is fontos feladata a marketing tevékenységnek. Az önkormányzatok egyre nagyobb aránya rendelkezik honlappal, amely az internetes kommunikáció sajátos eszköze. Itt fontos, hogy a honlap jól szerkesztett legyen, megfelelő és friss, pontos információkat tartalmazzon a célcsoportok elvárásaihoz igazodva. Kellő és jó minőségű képanyaggal legyen ellátva (fotókkal, térképekkel) és folyamatosan aktualizálják, fejlesszék is. Az idegen nyelven is elkészült honlapok információi már nagyon gyorsan eljutnak a világ bármely pontjára az érdeklődőkhöz. A városmarketing tevékenység többszereplős, amelyet közjogi funkciója miatt az önkormányzat tud a leghatékonyabban koordinálni és irányítani, valamint a település irányításának más feladataival is integrálni. A marketing cselekvési iránymutató, amelynek értelmében a város hosszútávon csak akkor lehet sikeres, ha piacorientáltan irányítják, ha a működés és fejlesztés középpontjában a célcsoportok, kiemelten pedig a lakosság igényei állnak. A szükségletkielégítés módszerei alapján az önkormányzatpolitika fő típusai: - a versenyeztetés - a részvételre ösztönzés - a társulási együttműködés A versenyeztetés lényege mindig az, hogy az adott szolgáltatásfajtákhoz jellemző teljesítményfaktorokat definiálnak, mert ehhez lehet mérhető módon ajánlatokat szerezni, majd megbízásokat adni, illetve szerződéseket kötni. Az angolszász modellben a fejlett versenyszektor a jellemző, ahol a szolgáltatásokra sok cég szerveződik és versenytárgyalások útján nyerik el a feladatot. A versenytárgyalás a garanciája a közpénzek hatékony elköltésének. A versenytárgyalásoknál a szektorsemlegesség betartása

39

alapelv, vagyis magának az önkormányzat saját munkaszervezetének is pályázni kell és amennyiben nem nyeri el a megbízást, felszámolás illetve leépítések a következmény. A közszolgálatatásszervezés formáinak bővülése, az alternatív szolgáltatásszervezési módok növelik a verseny lehetőségét és szükségességét is. A közszerződések mellett a franchise, a koncesszio, stb. is gyakori az angolszász modellben is. A francia rendszerben a franchise jelentősége nagyobb, amikor a szolgáltatás nyújtásáért cserébe „monopóliumot lehet kapni”, azaz monopolhelyzetet lehet elérni. Itt a verseny a nagy köz- és magánvállalatok között zajlik a közmegbízások megszerzéséért. Az 1970-es évektől sajátos köz-magán társaságok jöttek létre a nagy monopóliumok ellenében. Az önkormányzatok, főleg a városokban egyre nagyobb igényt tartanak a közvetlenebb politikai befolyásolásra. A franchise mellett más alternatív technikák is előtérbe kerültek, többszereplős, mellérendelt versenyhelyzetek jöttek létre. A német modellekben az előzőekhez képest kevésbé versenyeztetnek, mert a szolgáltatói környezet stabilan felépített. A feladatokat sokfunkciós helyi közszolgáltató vállalatok látják el – főként a helyi műszaki infrastrukturális szolgáltatásokat. Így a különböző szolgáltatásokat egy szervezetbe integrálják. Pl. a helyi áramszolgáltatás, a gáz-, távhő- és vízellátás biztosításáért ugyanaz a szervezet felel. A szolgáltató vállalatok önkormányzati tulajdonban vannak, és monopóliummal bírnak. Hasonló a helyzet a helyi közlekedés, a szemétgyűjtés vonatkozásában is. A részvételre ösztönzés főként a humán szolgáltatások terén vált jellemzővé, ahol a legfontosabb cél a fogyasztók oldaláról a pótlólagos forrásbevonás. Ennek formája a közvetlen szolgáltatás-nyújtásra kiszerződés, a hozzájárulás vagy a szervezet üzemeltetése, illetve kontrollja. A skandináv példák is mutatják, hogy főként a civil szféra, a non-profit szervezetek bevonása a helyi feladatok megoldásába növelik a választási lehetőségeket a szolgáltatások terén. A részvételre ösztönzés lehetőségei között a fogyasztó oldaláról a közvetlen beleszólás, a fogyasztói részvétel és az önkéntes szerveződések, mint szolgáltatók bekapcsolódása lehetséges. A fogyasztói részvételt az önkormányzat azért is támogatja (pl. anyagilag, szervezési módszerekkel, információval, stb.), mert cserébe gyakorlatilag a különböző szervezetek, szerveződések sok terhet levesznek a hivatali menedzsment válláról. A létrejött speciális önkormányzatok a működésben érdekeltek csoportjai által delegált tagokból irányító, de legalább ellenőrző testületeket hoznak létre. Az önkormányzat ebben az esetben ösztönző, elősegítő vagy az érdekelteket az ellátás szervezésbe való közreműködésre helyzetbe hozó feladatot vállal. Az önkéntes szervezetek legfőbb jellemzője az alulról szerveződés, az alulról jövő kezdeményezések szervezeti keretekbe való integrálása. Főként a szociális, egészségügyi és más humán szolgáltatás terén jellemző. Amennyiben önkormányzati feladatot vállalnak át, az önkormányzat a normatív támogatást átengedi (Angliában, de Magyarországon is). Az önkéntes szerveződés lehet az érintettek köréből (pl. a betegek és/vagy a hozzátartozók köréből), vagy értékek mentén (pl. karitatív céloknál a szolgálattevő közösségek, vallási meggyőződés alapján, de lehet foglalkozási érdeklődés alapján is. A társulási együttműködések létrejöhetnek önkéntes alapon, vagy jogszabály is kötelezheti a társulások megalakulását. Ilyenek a kistérségi társulások, melyek lehetnek önkéntes vagy kényszertársulások. Az alternatív önkormányzati típusok között megtaláljuk a

40

speciális egycélú területi önkormányzatokat éppúgy, mint a többcélú vagy a komplex kistérségi társulásokat, a felügyelő tanácsi struktúrát és a sajátos közigazgatási szerveket is. A sokféleség azért is fontos, mert a bürokratikus közigazgatás menedzsmentjét rugalmasabbá kívánják tenni mindenütt a világon. Bármelyik szervezeti forma is a jellemző, fontos az átláthatóság, vagyis az, hogy a döntések költségei és előnyei teljes mértékben átláthatók legyenek mindenki számára, és az érintetteknek legyen egyenlő lehetősége a beleszólásra. Az elhatárolhatóság elvének érvényesülése az előnyöknél és a költségeknél minél kisebb legyen, illetve ne legyen a közigazgatási határon, pontosabban az adott szinten túlcsorduló, azaz spillover hatása. Mindez párosuljon azzal az elvvel, hogy a döntések és a pénzügyi felelősség ugyanazon a szinten legyen, ott döntsenek, ahol a felelősséget viselik, és azt ne háríthassák át más szintre. A pénzügyi decentralizáció területei: - szintek közötti transzferek – a központi költségvetés hozzájárulásának rendszere - helyi adók – a helyben képződött források keletkezésének elismerése illetve helyben hagyása - a kiegyenlítés – a különbségek hatékony kezelése, a közösségi életfeltételek lehetőség szerinti azonos biztosításának igénye alapján és annak kielégítésére. Minden szervezet racionális, társadalmi és nyílt rendszer, ahol a formalizáltság, az ellenőrzés, a teljesítmény és mérése, az önálló elszámolás, a szakértelem, a vezetési technikák, a személyes tulajdonságok kerülnek elő. Minél inkább nő a közvetlen kapcsolat a fogyasztóval, annál fontosabb a személyes tulajdonságoknak a szerepe, ami háttérbe is szorítja a technicista és bürokratikus vonásokat, ma már nemcsak a közigazgatásban, hanem a szolgáltatások terén mindenütt, bármilyen szervezet is a szolgáltató. Már a klasszikus vállalati menedzsmentnél is korán tapasztalható volt az, hogy az igazgatásszervezés a vállalatszervezés racionalizálásához kapcsolódott és jelentős volt az alkalmazott pszichológia felhasználása. A modern menedzsment megteremtője – Fayol – már alapelvként vallotta, hogy a vezetés (management) általános módszer, a vezetés a szervezet működésének kormányzása, a vezetés rendszer-koncepción alapszik. A XIX.-XX. században M. Weber a hatalom és bürokrácia kérdésein keresztül a menedzsment kérdéseit már a közigazgatás terén vizsgálta, elemezte, több kérdésnél a települések, a lakóhelyi közösségek szerepét is elemezte. A vezetéstudomány fejlődésével már a két vh. között a szervezeti struktúrákban való gondolkodás, az emberi tényezők szerepe és a szervezet egyes területeit összehangoló koordinációs mechanizmusok kerültek előtérbe. Az ún. HR, vagyis human relations mozgalmak a szervezetpszichológia és szervezetszociológia segítségével kísérletezett, ahol az individuum és a szervezet, a csoport és a csoportkapcsolatok, illetve az informális szervezetek kutatása állt a vizsgálatok középpontjában. A társadalmi kapcsolatok iskolája és a magatartástudományi döntéselméletek a Taylor féle klasszikus elméleteket háttérbe szorította a szervezés- és vezetéstudományban. A szervezetek életében a fő feladat egyre inkább az össztevékenység koordinálása, az egész és a részegységek kapcsolatának szervezése. Kialakultak a tervezési és ellenőrzési rendszerek és szétválasztották a stratégiai és operatív feladatokat. Hasonló fázisokon ment keresztül a közigazgatás szervezése, a közigazgatási, költségvetési szervek menedzselése, főként, amikor a racionalizálás kérdései kerültek előtérbe.

41

Az 1970-es évek közepétől már a business-orientált szemlélet jellemzi a vezetést, szervezést, ahol elsődlegessé vált az eredményszemlélet, majd ezt váltotta fel a magatartástudományi, emberorientált, rendszerszemléletű vezetés és szervezés a vállalati szférában, de még inkább a közszférában. A fő kérdés: a környezet – stratégia – szervezet – magatartás – teljesítmény kapcsolatrendszere. A decentralizáció előnyei, hogy helyben több információ áll rendelkezésre, könnyebben mérhetők az egyes döntések illetve politikák közvetlen hatásai, a döntéshozás könnyebben alkalmazkodik a helyi sajátosságokhoz, és alkalmat nyújt arra, hogy a lakosság közvetlenül reagáljon a különböző őket érintő intézkedésekre, illetve, hogy helyi szavazáson leválthatják a nekik nem tetsző vezetőket. Ugyanakkor önmagában a decentralizáció nem képes kiküszöbölni a spillover hatásokat, azaz a helyi szolgáltató érdektelenségét az illetékességi területén kívüli érintettekkel szemben és önmagában a méretgazdaságossági kritériumokat sem tudja garantálni. Ezért vált fontossá az önkormányzatok alulról történő társulási hajlandósága, vagy éppen a központi kormányzat törvényi, jogi szabályozása, vagy éppen gazdasági eszközökkel történő ösztönzése a társulások létrehozása céljából.

A városmarketing alkalmazásának alaptípusai A kooperatív városmenedzsment A városmarketing az angolszász eredetű Public Privát Partnership projektorientált államimagán együttműködésen alapul. Közismert példa rá a London Docklands Development Council a kikötőt modern médiavárossá alakító együttműködése a magánvállatokkal és magánszemélyekkel, a civil szférával, illetve a non-profit szervezetekkel. Másik példa a Kölni Technológia csoport által szervezett „Médiapark”, amely vegyes tulajdonú fejlesztési társaságként egy ipari pályaudvart alakított városi kulturális-kutatási-rendezvényi funkciójú központtá. A módszer hátránya, hogy könnyen beszűkülhet egy célcsoportra, egy-egy aktorra és a fejlesztési pénzek, valamint az állami részvétel szándékoltan korporatistává teheti. Akadályozza e módszer alkalmazását a tőkehiány, valamint az állami és magántőke együttműködésében a bizalmatlanság is (pl. Magyarországon is). Ugyanakkor a külföldi és vegyesvállalatok elvárásai, valamint a forráskoncentráció igénye is ebbe az irányba mutatnak. A szolgáltatás-marketing Célja az önkormányzat, mint semleges moderátor koordinálásával a helyi szereplők, elsősorban a magánvállalatok, bankok, kereskedők, a felsőoktatás és más szervezetek bevonása a szolgáltatások tervezésébe, üzemeltetésébe, illetve a K+F fejlesztésébe sajátos szervezetek létrehozásával. Első lépésként a kommunikációt, majd az egyeztetést, a közös feladatok elvégzését tűzi ki célul. A módszer a non-profit és a polit-marketingre támaszkodik leginkább. Példák: Göteborg kamarái és egyetemei, illetve vállalatai új orvosi és elektronikai technológia fejlesztésbe kezdtek, Bad Godesberg így készítette el a városi autós-bevásárlási térképét és hozott létre ütőképes városi reklám-közösséget, Magdeburg a városfejlesztési koncepciója elkészítésénél használta e módszert, ahol mindenki magáénak érezte a koncepció kidolgozását. A célcsopotok együttműködésének koordinálása és a projekt elindítása idő- és költségigényes, Magdeburg ehhez a német kormánytól vissza nem térítendő támogatást kapott. Ugyanakkor a költségek bizonyíthatóan megtérülnek a fejlesztések révén és a

42

továbbfejleszthető városmarketingben. Magyarországon Győr példáját emlegetjük, amely potenciálisan hasonlónak tekinthető. Reklám- és imázspolitika Ennek a módszernek a gyökerei a márkás cégek imázs tevékenységéhez hasonlíthatók. A hely reklámját hatásos eszköznek tartja, főként a belvárosok bevásárlási-szolgáltatási funkcióinak revitalizálásához. Ilyen kommunikációs kampányt végzett Hamburg – viszonylag nagy költségkerettel – azokkal a szlogenekkel, amelyek aztán beivódtak a város célcsoportjainak emlékeibe viszonylag nagy hatásfokkal. „Fel Északra” és a „Hamburg Rt.” szlogenek voltak a hatásosak. Ez a módszer keresletet ébreszt és a beruházókat befolyásolhatja pozitív irányban, de a közfeladatok és a szociális problémák megoldására nem alkalmas. Magyarországon reklám- és imázspolitikával a főváros és néhány kiemelt üdülőváros foglalkozik. A város értékesítése (Selling cities) a klasszikus vállalati marketing módszereit alkalmazza, ahol a város és minden közszolgáltatása, az ár adókban és illetékekben fogalmazódik meg, a városmarketing feladata pedig a város „eladása”, illetve ennek menedzselése. Példa több texasi középváros kampánya, ahol versengtek a városok a telekárakkal, a közművekkel, képzett munkaerővel, stb. a beruházásokért, pl. az állam börtönépítési beruházásáért is. A módszer előnye, hogy a haszon áll a középpontban, de ugyanakkor az adóverseny miatt a helyi adóbevételek visszafogását is jelenti. Talán részben Székesfehérvár esete említhető pozitív példaként ennek a módszernek az alakalmazásánál, bár itt is járt helyi adó kieséssel az adókedvezmény, amit azonban kompenzált a foglalkoztatottság javítása. Máshol azért volt hátrányos, mert az adóverseny és a telekár – verseny következtében az adókieés jellemző volt, a befektetőt pedig nem ez motiválta a döntéskor. Különösen jellemző volt ez a megyei jogú városok környékén lévő települések esetében, akik e módszert részben alkalmazták. A városmarketing alkalmazásakor és a buktatók elkerüléséhez három fő elem adhat segítséget: - Adaptáció – a résztvevők megismerik és alkalmazzák a marketing eszközöket - Erőforrásszervezés – melynek során feltárják, összefogják és helyesen allokálják az erőket - Céltudatosság – a prioritások meghatározása, elfogadása, összehangolt cselekvés. A városmarketing tevékenysége három jellegében különböző céllal dolgozik: Belső céllal: Az önkormányzat akkor képes hatékony marketinget folytatni, ha azonosítja magát a várossal és a város is azonosul a vezetésével, vagyis a település gazdájaként lép a nyilvánosság elé. Erre mondják, hogy az önkormányzat PR tevékenységének nemcsak a „szócső, hanem a hallócső” szerepét is be kell töltenie. Ki kell építeni a tisztviselők, a hivatal, a szervezet és a közvélemény párbeszéd csatornáit. A belső céllal történő marketing segíti a településfejlesztési feladatok kiegészítését és azok megvalósítását, a piac- és célcsoportorientált kommunikációs, tervezési és megvalósítási eszközökkel. Külső céllal: A város önazonossága mellett a város mint gazdasági telephely, szolgáltató és kulturális vonzerő sajátos arculatát olyan formai, tartalmi és hangulati illetve imázs elemek határozzák meg, amelyeket a város értékei, tradíciói, az ott élő emberek, a média és a gazdasági szféra, valamint a közélet tevékenysége alakított ki. E tevékenységek összehangolásával az arculati előnyök márkaazonosító erejét növelve a szétszórt

43

kezdeményezések intenzívebben kihasználhatók a befektetés és kereslet-ösztönzésért, a hely, mint márka reklámjáért. Hálózati céllal: A település pozícióinak erősítése érdekében szoros együttműködést célszerű kialakítani a szűkebb és tágabb környezettel, a városkörnyék, a megye és a régió viszonylatában. A városmarketing tevékenységnek céljai között szerepelni kell a térségi, nemzeti és nemzetközi kommunikáció marketing-folyamatába való becsatlakozásnak is.

44

Ellenőrző kérdések az Ötv. I. és II. fejezete alapján 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Milyen kérdések tartoznak a helyi közügyekhez? Ki bírálhatja felül és milyen esetben a helyi önkormányzat döntéseit? Mi a kötelező és az önként vállalt feladatok közötti viszony? Ki határozza meg az önkormányzatok szervezetét és működési rendjét? Mit jelent a szabad társulás joga? Van-e hierarchia a települések között az önkormányzati jogokat illetően és milyen típusú településeket érint ez? 7. Kiket illetnek a helyi önkormányzati jogok, és hogyan gyakorolják ezeket? 8. Van-e különbség (lehet-e) az önkormányzatok között a feladat- és hatásköröket illetően? 9. Mit jelent a szubszidiaritás? 10. Kik rendelkeznek hatósági jogkörrel az Ötv. szerint? 11. Ki vezeti az önkormányzat hivatalát? 12. Ki képviseli az önkormányzat képviselőtestületét? 13. Ki határozza meg, hogy egy települési önkormányzat a feladatokat milyen mértékben és módon látja el? 14. Milyen kötelező feladatai vannak a települési önkormányzatoknak? 15. Mi az SZMSZ és mit szabályoz? 16. Milyen szervei vannak a képviselőtestületnek? 17. Mit jelent a sokszektorú szolgáltatás-szervezés? 18. Milyen kérdések nem ruházhatók át a képviselőtestület hatásköréből? 19. Mi szabályozza, és ki kezdeményezheti a képviselőtestület összehívását? 20. Mikor határozatképes a képviselőtestület? 21. Mit jelent a minősített többség? 22. Ki gondoskodik az önkormányzati rendeletek kihirdetéséről? 23. Ki írja alá az önkormányzati rendeletet és a képviselőtestület ülésének jegyzőkönyvét? 24. Ki, mely szerv gyakorolja az önkormányzatok törvényességi felügyeletét? 25. Milyen bizottságok vannak az önkormányzatoknál, és ki hozza létre ezeket? 26. Tagja-e a polgármester a képviselőtestületnek? 27. Ki gyakorolja a polgármester távollétében a munkáltatói jogokat? 28. Ki határozza meg a polgármester munkabérét?

45

Ellenőrző kérdések a településmenedzsment tantárgyhoz 1. 2. 3. 4. 5.

Milyen főbb kérdésekkel foglalkozik a menedzsment? Milyen településfogalmakat ismerünk? Mi a jellemzője az előírásvezérelt önkormányzati menedzsmentnek? Mi a fő jellemzője az ügyfélorientált önkormányzati menedzsmentnek? Milyen sajátosságok következnek abból, hogy a településmenedzsment közösségi jellegű? 6. Milyen jellemzői vannak a technokrata szemléletű menedzsmentnek? 7. Milyen jellemzői vannak a bürokratikus menedzsmentnek? 8. Melyek a demokratikus közigazgatás jellemzői? 9. Jellemezze az új közmenedzsmentet és térjen ki a magánszektorhoz való viszonyára is! 10. Jellemezze a klasszikus közigazgatást és térjen ki annak közjogi vonatkozásaira, illetve a magánszektorhoz való viszonyára! 11. Jellemezze az új igazgatási modellt és térjen ki a magánszektorhoz való viszonyára a szolgáltatásszervezés terén! 12. Milyen sajátosságokkal rendelkezik a közszolgálati, illetve a köztisztviselői és közalkalmazotti munkaviszony? 13. Milyen összefüggések mutathatók ki az önkormányzati típusok és a menedzsment között? 14. Milyen sajátosságok jellemzik az önkormányzati menedzsment rendszerét? 15. Milyen elemekből áll az önkormányzati működés tényezőrendszere? 16. Mi a különbség a tradicionális és a stratégiai tervezés között? 17. Milyen szemléletet igényel a stratégiai és az operatív menedzsment? 18. Sorolja fel a szervezeti filozófia alapkérdéseit! 19. Mit jelent a közfeladatok decentralizált menedzselése 20. Melyek az autonómia kifejeződéseinek főbb területei? 21. Milyen hatalmi jogosítványok kapcsolódnak az autonómiához? 22. Milyen értékrend típusokat ismerünk? 23. Hogyan jellemezhető a rövid és a hosszú távú szemlélet? 24. Mit jelent a „top-down” és a „bottom up” szemlélet és hogyan érintik ezek a kistérségi fejlesztéseket? 25. Mi jellemzi a „low road” és a „high road” szemléletet, és milyenforrásokra építenek ezek a fejlesztéseknél? 26. Jellemezze a városidentitás elemeit! 27. Milyen kérdések érintik a menedzsmentet a marketing szempontjából? 28. Hogyan értelmezhető az igazgatni, menedzselni és helyzetbe hozni fogalmak? 29. Milyen alaptípusai vannak a városmarketingnek? 30. Hogyan jellemezhető a kooperatív városmenedzsment? 31. Mi a különbség a városmarketing alaptípusai között? 32. Milyen céllal dolgozik a városmarketing tevékenység?

46

Felhasznált irodalmak jegyzéke Ashworth, G. – Voogd, H. (1997) A város értékesítése KJK Bp. Beluszky P.-Kovács Z.-Olessák Dénes szerk.(2001) A terület- és településfejlesztés kézikönyve p 423. Gáspár Mátyás (1995): Helyi önkormányzati menedzsment Helyi önkormányzati know-how program 1993-1994. Csákberény 1995 p 407. Clarke, S. F. (1992): Költségvetési változások In: Költségvetési szociológia Vál.: Péteri G. Helyi Demokrácia és Újítások Alapítvány Bp. pp 97-118. Johnson, D. B. (1999): A közösségi döntések elmélete OSIRIS K. Bp. Horváth M. Tamás (1997): Közszolgáltatás, magánszerveződés – privatizáció a településeken I-II.=Magyar Közigazgatás, 4.: 193-201, 5.: 257-267. Horváth M. Tamás (2002): Helyi közszolgáltatások szervezése Dialóg Campus Kiadó Bp-Pécs p 220. Horváth M. Tamás – Kiss József szerk. (1996): Aréna és otthon. Lakóhelyi szolgáltatások, Városesetek és a „köz”véleményei Politikai Tanulmányok Intézete Alapítvány, Bp. László Mária (1998): A helyi kapcsolatrendszerek szerepe a közösségi fejlesztések finanszírozásában Tér és Társadalom MTA RKK Pécs, 1-2. sz. 39-57. László Mária (1997): Az önkormányzatok gazdasági eszközrendszere PhD dolgozat Pécs, JPTE KTK Regionális politika és gazdaságtan PhD program, p150. Nemec J. – Wright G. szerk. (2000): Közösségi pénzügyek Elmélet és Gyakorlat a KözépEurópai átmenetben Aula Kiadó, Bp. p 501. Petrétei József (1992): A helyi önkormányzatok érdekviszonyairól in: Helyi társadalom – Gazdaság – Politika tanulmányok az önkormányzatokról szerk: Csefkó F. Alapítvány a Magyarországi Önkormányzatokért, Pécs Somlyódiné Pfeil Edit (2003): Önkormányzati integráció és helyi közigazgatás Dialóg – Campus Kiadó Bp.- Pécs, p295. Verebélyi Imre szerk.(2000): Egy évtized önkormányzati mérlege és a jövő kilátásai MKI – MTA PTI – MTA RKK Budapest, p 320. 1990. évi LXV. törvény a helyi önkormányzatokról 1997. évi XV. törvény a Helyi Önkormányzatok Európai Chartájáról szóló, 1985. okt. 15-én Strasbourgban kelt egyezmény kihirdetéséről Aktuális törvények és rendeletek

47

Ajánlott irodalmak a településmenedzsment tanulmányozásához Buchanan, J. M. (1992): Piac, állam, alkotmányosság Válogatott Tanulmányok KJK Child, John (1982): A szervezetről vezetőknek KJK Bp. Coleman, J. S. (1994): Társadalmi tőke In: A gazdasági élet szociológiája Szerk: Lengyel Gy. – Szántó Z. Aula K. Bp. pp99-129. Csefkó F. – Pálné Kovács Ilona ( 1993): Tények és vélemények a helyi önkormányzatokról MTA RKK, Pécs Dahrendorf, R. (1994): A modern társadalmi konfliktus Gondolat, Bp. Drucker, P.F.(1989): Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban Park Kiadó Nagy Menedzser Könyvek Faragó László (1991): Posztmodern: a modernizáció kritikája avagy új kihívás Tér és Társadalom, 4. pp 1-16. Gáspár M.-Horváth M.T.-Péteri G.-Wright,G (1996): Az önkormányzati menedzsment és Gazdálkodás gyakorlata Közigprint, Csákberény Horváth M. Tamás (1994): Helyi önkrományzati szabályozás és újítások Közigazgatási Füzetek 12. Különszám Bp. Lackó László (1995): Néhány gondolat a településirányításról Magyar Közigazgatás január pp 33-41. Kormos A. Endre – Kormosné Debreczeni Zsuzsa – Rocskai János (1993): Az önkormányzati gazdálkodás korszerűsítésének lehetőségei, perspektívái Alapítvány a Mo-i Önkormányzatokért pp 74-111. László Csaba (1994): Tépett vitorlák…..Az államháztartásról közgazdasági és jogi szempontból Aula Kiadó pp 323-341. Magyar János (1994): A stratégiai tervezés szerepe az önkormányzatok hatékonyságának javításában I – II. Építésügyi Szemle 1994/12 és 1995/1. Mezey Gyula (1995): Szervezet és teljesítmény Magyar Közigazgatásjanuár pp 42-49. Nyitrai Réka (1992): Település – Közgazdaság – Kultúra Településmenedzsment KJK Bp. Szelényi Iván (1990): Városi társadalmi egyenlőtlenségek Akadémiai K. 2. fejezet

48