TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT oktatási segédlet, kiegészítésül a könyvhöz

Dr. Pataki Béla

2011. tavasz

Tartalomjegyzék 2. A gyárak életciklusa ............................................................................................... 2 2.1. A beindítás és a korai évek ............................................................................... 2 2.2. Az érett évek ..................................................................................................... 3 2.3. A hanyatlás évei ................................................................................................ 4 2.4. A gyáréletciklus koncepciójának alkalmazása ................................................... 5 3. Az új technológiák és a szervezet ......................................................................... 6 3.1. Kinek az ügye az új technológia? ...................................................................... 6 3.2. Lehetőségek a megbontó innovációra............................................................... 6 3.3. Az innováció szervezeti feltételei ....................................................................... 9 4. A termékfejlesztés menedzselése ....................................................................... 13 4.1. A termékfejlesztés klasszikus lépései ............................................................. 13 4.2. Staféta helyett csapatjáték .............................................................................. 15 4.3. Termékfejlesztés a szolgáltatásban ................................................................ 19 4.4. A termékfejlesztés kockázata .......................................................................... 21 5. A termékinnováció menedzselése ...................................................................... 26 5.1. Ha a mérnökök diktálnak ................................................................................. 26 5.2. Ha a marketingesek diktálnak ......................................................................... 28 5.3. Az egyoldalú piaci vagy technológiai hajtás problémái .................................... 29 5.4. A termékinnováció kettős hajtású modellje ..................................................... 30 5.5. A vevői igényeket teljesítő termékinnováció .................................................... 34 6. Új gyártástechnológiák bevezetése .................................................................... 37 6.1. Indító döntés.................................................................................................... 37 6.2. Megismertetés ................................................................................................. 38 6.3. Bevezetés ........................................................................................................ 39 6.4. Kezdeti munkatapasztalatok ........................................................................... 40 6.5. Visszajelzések ................................................................................................. 40 6.6. Intézményesítés .............................................................................................. 40 Irodalomjegyzék........................................................................................................ 41

1

2. A gyárak életciklusa A termékekhez és a technológiákhoz hasonlóan a termékeket előállító és a technológiákat alkalmazó gyáraknak is megvan a maguk életciklusa. (Schmenner, 1983)

2.1. A beindítás és a korai évek A kezdeti időszakban tisztázni kell az új gyár feladatkörét és alapvető sajátságait. A gyár feladatköre  Milyen termékeket gyártson?  Mekkora mennyiségeket állítson elő a kezdeti időszakban, majd az első néhány évben?  Milyen gyártástechnológiákat alkalmazzon?  Hogyan szolgálja ki a többi gyárat, a raktárakat és a disztribúciós központokat, illetve azok hogyan szolgálják ki ezt a gyárat?  Milyen költségszintet, gyártási kihozatalt, minőséget és egyéb irányítási mércék milyen szintjét kell elérni, és hogyan fogjuk ezek teljesítését kiértékelni az induláskor és közvetlenül azután. Az új gyár alapvető sajátságai 1. A gyár műszaki terve Általában a következőkről kell dönteni: terület, konfiguráció, berendezések kiválasztása, a termékek áramlási útvonalai a gyáron belül, anyagkezelés, segédfolyamatok, környezetvédelmi előírások teljesítése stb. Ezekkel a kritikus kérdésekkel a legtöbb esetben magas szakmai színvonalon foglalkoznak. 2. Munkaerő A munkaerő összetételére, minőségére és betanítására viszont az újonnan létrejövő gyárak igazgatói – eltérően a vállalat központjától – a legtöbbször nem fordítanak elegendő figyelmet. Ezért hasznos lehet egy írott útmutató az alábbiakról.  A munkaerő létszáma és kívánatos korösszetétele (pl. a tömeges nyugdíjba vonulás és hasonló gondok megelőzésére).  A szükséges szakismeretek és továbbképzések, betanítások (utóbbiakat még a gyár megnyitása előtt szükséges lehet elkezdeni).  Bértáblázatok (darabbérek, munkaköri besorolások stb.) és a munkával töltött idő életminőségét magas szinten tartó intézkedések (pl. teammunka alkalmazása). 3. Rezsifunkciók Mely rezsifunkciókat (pl. terméktervezés, anyagbeszerzés, üzemszervezés, rendelés-feldolgozás és számlázás, termeléstervezés) lássa el a gyár maga, és melyekben hagyatkozzon a vállalat központjára vagy egy másik gyáregységre? Az első években a legtöbb gyár nem képes önellátásra az összes rezsifunkcióban, hanem részben más gyáregységekre és/vagy a vállalat központjára támaszkodik. 4. Irányítási rendszerek Új gyárak beindításakor gyakran figyelmen kívül hagyják a termelésirányítási, készletgazdálkodási és minőségszabályozási rendszereket, amelyek pedig hasznos információkat szolgáltatnak a gyár működéséről. Ráadásul – bár a munkafolyamat működhet – az alkalmazottakban rossz szokások rögzülhetnek az anyagkezeléssel, a minőségbiztosítással vagy a munkafolyamat más vonatkozásaival kapcsolatban. 5. Kontingencia-tervezés A legtöbb új gyárat úgy tervezik meg, hogy később bővíthető legyen. Ezeken a műszaki terveken túl azonban igen ritkán gondolják végig az alábbi típusú kérdéseket:  Milyen körülmények kialakulásakor (pl. mekkora eladott mennyiségek elérésekor vagy milyen új termékek bevezetésekor) bővítsék a gyárat? 2

 Mely termékek és/vagy gyártástechnológiák nem illenek bele a gyár működésébe?  Milyen körülmények kialakulásakor (pl. a divízió árbevételének mekkora visszaesésekor, az új termékek milyen mértékű kudarca esetén, milyen fajta költségproblémák bekövetkeztekor) válhat szükségessé a gyár bezárása?

2.2. Az érett évek Gyakori hiba, hogy a hosszú távú üzleti tervezésben egyoldalúan csak a marketingre összpontosítanak, ezenkívül legfeljebb a hely- és berendezésigénnyel foglalkoznak. A gyárnak a marketinghez illeszkedő megváltoztatásával viszont vajmi keveset törődik a menedzsment. 1. Fenntartani a „fókuszált” gyártást Minél régebbi egy gyár, annál valószínűbb, hogy a termékek szélesebb választékát gyártja, amely választék összetétele kevésbé állandó. A menedzserek ráadásul úgy érzékelik, hogy az idők folyamán gyártási folyamataik rugalmasabbakká váltak. E természetes tendencia ismeretében nagyon oda kell figyelniük, nehogy túl sokféle termék összevisszaságát gyártsák.  Mivel a termékválaszték bizonyos mértékű burjánzása szinte elkerülhetetlen, a vállalatnak el kell döntenie, melyik gyárában milyen fajta új termékeket vagy termékváltozatokat gyártson. Ha ezt jó előre meghatározzák, elkerülhetik, hogy egyszerűen csak oda telepítsék a gyártást, ahol éppen akad hely.  A korai évekhez hasonlóan a menedzsereknek ismét föl kell tenniük a kérdést, vajon nem kellene-e új gyárat nyitni, és mely termék gyártására. Sok vállalat – ha minden más körülmény azonos – a megalapozott termékek nagy mennyiségű gyártását telepíti az új gyárba némi műszaki módosítással, a meglévő gyáregységeiben pedig a kisebb volumenű, könnyen módosítható termékek gyártását hagyja. 2. Hogyan változik a gyár szerepe? Feltéve, hogy az érett gyár valamennyire túllépett már az új gyárakra jellemző egysíkúságon és merevségen, érdemes elgondolkodni, hogyan változhatna meg hasznosan a gyár vállalaton belüli szerepe. Lássunk néhány példát ilyen szerepváltozásokra.  Megnövelt vertikális integráció. A vállalat sokféle okból tarthatja indokoltnak tevékenységének vertikális kiterjesztését, pl. az eddig készen vásárolt alkatrészek vagy alapanyagok előállítására való berendezkedést. Bár ezt a fajta vertikális integrációt néha egy új gyáregységbe telepítik (ezt általában a technológia követeli meg), többnyire inkább a gyártástechnológiában kellően jártas régi gyáregység bővíti tevékenységét ebbe az irányba.  További rezsifunkciók. Amint már említettük, az új gyárak ritkán látnak el sokféle rezsifunkciót. Amint a gyár érettebbé válik és személyzete gyakorlatot szerez, érdemes fontolóra venni, milyen rezsifunkciókat (termékfejlesztés, beszerzés, anyagkezelés koordinálása, továbbfejlesztett gyártástechnológiák kipróbálása stb.) láthatna el önmaga számára, és talán az újabb gyáregységeknek is.  A gyártelepek klaszterekbe rendezése. A vállalat növekedésével érdemes lehet földrajzi terület szerinti csoportokat, ún. klasztereket képezni a telephelyekből. Leggyakrabban egy érett gyár lesz a klaszter gócpontja, amely koordinálja a klaszter számos tevékenységét.  A telephely megosztása. Ha van értelme, hogy ugyanazt a gyártelepet megosztva használja a vállalat több különböző divíziója, akkor az érett gyáregységek rendszerint szerencsés választások erre a célra.

3

3. Hogyan maradhat produktív a gyár, amint öregszik? Sok gyár menedzsmentje tapasztalhatta már, hogy a gyár éretté válásával a termelékenység legfontosabb forrása eltolódik a mérnökgárdától a dolgozók felé. Ez nem azért van így, mert a mérnökök ne tartanák a lépést a fejlődéssel, hanem egyszerűen azért, mert az érett gyárak különböznek az újonnan létrejöttektől. A gyár érésével, újabb termékek gyártásba vételével, a hely és a feladatkör bővülésével majdnem biztos, hogy: a) kialakul néhány rossz szokás a módszerekben (készletgazdálkodás és anyagkezelés, ütemezés, üzemfenntartás stb.); b) a gyártelep eredeti elrendezéséből fakadó korlátokba ütközünk; c) az elrendezésben kompromisszumokat kell kötnünk, hogy helyet szoríthassunk egyes termékek gyártásának. Mivel ezek a változások egyenként kicsik, de együttesen nagy a hatásuk, általában a dolgozók észlelik őket és találnak rájuk megoldást. Mindezt szem előtt tartva a menedzsmentnek jól működő programokat kell kidolgoznia a dolgozók és a művezetői szint gondolatainak kiaknázására pl. a javaslatok jutalmazásával, minőségi körökkel vagy teammunkával. Nem a program fajtája a legfontosabb, hanem a menedzsment érdeklődésének nyilvánvalóvá tétele. A legtöbb vállalat igyekszik távol tartani a szakszervezeteket érett gyáregységeitől. A dolgozók problémáinak naprakész ismerete, igényeik előrejelzése és a szakszerveződési próbálkozások kezelése alapvetően fontos teendők egy érett gyárban. Szakszerveződött érett telephelyen az egyik legnagyobb kihívás a hatékonyság romlásának megakadályozása, pl. annak elkerülése, hogy bizonyos munkavégzési szabályok bekerüljenek a szerződésekbe. Azokat az előnyöket viszont, amelyeket a szakszervezet időnként nyújthat a menedzsment számára, érdemes kihasználni, pl. segíthetnek speciálisan képzett munkaerő megszerzésében. Folyamatosan figyelemmel kell kísérni az iparág hosszú távú trendjeit (változó piacok, új technológiák, az energiahordozók árának módosulása, változások a nyersanyagok árában, beszerezhetőségében vagy minőségében, kormányzati reguláció vagy dereguláció stb.), és ki kell elemezni a gyár versenyképességét fenyegető veszélyeket.

2.3. A hanyatlás évei Bár vannak esetek, amikor a vállalat nem sokat tehet egy-egy gyáregysége bezárásának elkerüléséért, azért megpróbálkozhat pár dologgal. A berendezések áttelepítésével, új munkaügyi politikával, a munkával töltött idő életminőségének javításával, a termékek gyártásának másfajta munkamegosztásával, az üzemelrendezés módosításával, az anyagkezelés javításával, anyaggazdálkodási technikákkal, továbbá egyszerűen egy felújító karbantartással is megpróbálhatja új életre kelteni a régi gyárat, ha még maradt rá elég idő. A pletykák elindulásától és a morál lezüllésének kezdetétől még évek is eltelhetnek a gyár bezárásáig. A menedzsment akkor is ingadozhat vagy ragaszkodhat a gyárhoz, ha ennek következményei nyilvánvalóan gazdaságtalanok. Bár egy gyár bezárásáról vagy megmaradásáról határozni egyike a legnehezebb menedzseri döntéseknek, tanácsos minél előbb bevonni minden érintett felet, mielőtt még késő lenne. A bezárás fájdalmas lehetőségével jó előre számolni kell, megértve a bezárást kikényszerítő tényezőket, amelyek pl. az alábbiak lehetnek.  Elavulás, ami a technológia számára kedvezőtlen üzemelrendezésben, gyatra anyagkezelésben, vagy a gyártelep egyéb fizikai jellemzőiben nyilvánul meg.  Az eladások komoly mértékű és megállíthatatlan visszaesése.

4

 A munkabérek, a szállítás vagy a nyersanyagok költségeinek lényeges megnövekedése.  Harcias szakszervezet vagy egyéb személyi problémák.  Más telephelyek tevékenységének szükségtelen megduplázása. A vállalatnak azt is végig kell gondolnia, hogyan fog hatni az adott telephely bezárása a többi gyáregységre, akiknek esetleg át kell venniük a bezárt gyár tevékenységeinek egy részét. Egyes iparágakban egyszerre több gyáregység is hanyatlásnak indulhat. Ilyenkor végig kell gondolni, mely gyárakat és milyen sorrendben kellene bezárni ahhoz, hogy a lehető legkevesebb költséget és megrázkódtatást okozza a szervezet egészének.

2.4. A gyáréletciklus koncepciójának alkalmazása A termelő vállalatoknak nem szabad sorsukra hagyniuk gyáraikat, miután létrehozták őket. Szakadatlanul figyelmet kell fordítaniuk gyáregységeiknek nemcsak a napi működésére, hanem hosszú távú szerepére és képességeire is. E figyelem hiányában még fiatal, modern gyárak is könnyen juthatnak a bezárás sorsára. Sok vállalatnál léteznek ökölszabályok a kedvező üzemnagyságra vagy a termékösszetételre, elősegítve a hanyatlás megelőzését. Ezek hasznosak ugyan, de még jobb továbblépni: megérteni és megtervezni a gyárak életciklusát. A gyáréletciklus-koncepciónak nem az a haszna, hogy önbeteljesítő jóslatként működve elismerné a gyártelepek elavulásának és bezárásának elkerülhetetlen mivoltát! Sokkal inkább azért hasznos, mert tudatosítja, hogy a gyárakra változtatást szükségessé tevő, különféle természetű erők hatnak, amelyekkel komolyan foglalkozni kell, és amelyekkel boldogulni lehet. Ha előre látjuk, mire lesz szüksége a gyárnak, akkor hathatós megelőző gyógyszer van a birtokunkban.

5

3. Az új technológiák és a szervezet 3.1. Kinek az ügye az új technológia? „Minden új technológia elkerülhetetlenül megváltoztatja a szervezetet bizonyos mértékig. Ha a bevezetést teljesen a technológiai szakemberekre bízzák, akkor ezek a változások valószínűleg váratlanok, tervezetlenek, és gyakran bomlasztó hatásúak lesznek. Ez ellenkezést szülhet az érintettek részéről, ami komoly mértékben korlátozhatja az elérhető eredményeket a kezdeti várakozásokhoz képest. Azonkívül egyáltalán nem biztos, hogy a szakemberek kezdeményezései a legjobbak a vállalat számára. A technológia hozzájárulása a vállalat sikeréhez túl fontos ahhoz, hogy kizárólag a szakemberek megítélésére bízzuk. Nem szabad hagyni, hogy a technológiai farok csóválja a vállalati kutyát. Azt azonban el kell ismernünk, hogy a részletekbe menő szaktudás a szakemberek birtokában van. Kizárólag a szakemberek képesek megítélni a technológia előnyeinek számos vonatkozását. (...) sok vállalat számára napjaink technológiai fejlődése jelenti a versenyelőny fenntartásának legfontosabb erőforrását. Ez is alátámasztja, hogy a technológiai szakembereknek komolyabb szerepet kell kapniuk a vállalatnál, hiszen ők azok, akik működőképessé teszik azt.” (Twiss – Goodridge, 1989) A szakembereket feltétlenül be kell vonni a stratégiai döntések előkészítésébe és meghozatalába, hogy megszerezzék azt az üzleti, piaci, stratégiai tájékozottságot, amely nélkül sokkal kevésbé tudnának hozzájárulni a vállalat sikeréhez technológiai oldalról. Ez azonban önmagában nem elegendő. Az üzleti menedzsereknek is tisztában kell lenniük az alapvető technológiai tudnivalókkal, mert ilyen ismeretek hiányában ők sem lennének tisztában vele, hogyan állítható az üzleti siker szolgálatába a technológia. A szakemberek technológiaváltási kezdeményezéseinek szokásos elnevezése technológiai nyomás (technology push). Ilyenkor rendelkezünk egy technikaitechnológiai potenciállal, és feltesszük a kérdést, hogyan aknázhatnánk ki a legjobban. Ennek kézenfekvő ellentétpárja a menedzseri kezdeményezés, a stratégiai húzás (strategy pull). Ilyenkor azt vizsgáljuk, hogy a technológia hogyan járulhatna hozzá stratégiai céljaink megvalósításához.

3.2. Lehetőségek a megbontó innovációra Milyen kiugrási lehetőségeket kínál a verseny korábbi viszonyait megbontó technológiai innováció, és hogyan használhatók ki ezek a lehetőségek? A fenti kérdésre Paap és Katz (2004) innovációs elmélete ad választ, amelynek megértéséhez előbb meg kell ismernünk az általuk használt fogalomrendszert. Innováció: egy régi vagy új technológia használata egy új vagy régi igény kielégítésére azzal a céllal, hogy javítsuk egy folyamat, fizikai termék vagy szolgáltatás teljesítményét, amelyet potenciális felhasználók értékelnek, és döntenek róla, hogy elfogadják-e. Produktivitás: annak mértéke, hogy egy technológiai beruházás mennyi mérhető változást eredményez egy folyamat, fizikai termék vagy szolgáltatás teljesítményének jellemzőiben. Áttétel (leverage): annak mértéke, hogy a teljesítmény valamely jellemzőjének javulását mennyire értékesnek érzékeli a felhasználó, vevő vagy más hatásgyakorló (influencer). 

Ha egy adott szervezet számára a technológia vagy a kielégítendő igény közül legalább az egyik új, akkor ez számukra innováció, függetlenül attól, hogy mások számára esetleg már semmi új sincs benne. (Az innováció fogalmának különböző meghatározásait ld.: Szakály, 2002, I. kötet)

6

Az áttétel minimuma: az a pont, amelyet elérve a felhasználó, vevő vagy más, a folyamatra, fizikai termékre vagy szolgáltatásra hatást gyakorló személy elkezdi értékesnek tartani a teljesítmény javulását. Az áttétel határa: az a pont, amelyen túlhaladva a felhasználó, vevő vagy más, a folyamatra, fizikai termékre vagy szolgáltatásra hatást gyakorló személy már nem tartja értékesnek a teljesítmény további javulását. Hajtóerő (driver): a teljesítménynek az a jellemzője, amelynek a legnagyobb az áttétele, és így a potenciális vevők elsősorban ezt figyelembe véve választanak a folyamatok, fizikai termékek vagy szolgáltatások közül. A fenti fogalmakat használva az innovációs beruházás megtérülése az alábbi képlettel fejezhető ki: produktivitás áttétel hatás hatás változás megtérülés    beruházás változás beruházás A képletben a „változás” a működési jellemző(k)ben bekövetkezett javulást jelenti, a „hatás” pedig azt, hogy a vevő, felhasználó vagy más hatásgyakorló mennyire tartja értékesnek ezt a változást. Különbséget kell tennünk egyrészt inkrementális és radikális, másrészt fenntartó (sustaining) és megbontó (disruptive) innováció között. Az inkrementális vs. radikális innováció ellentétpár arra vonatkozik, hogy mennyire különbözik szakmai szempontból az új megoldás a régitől. A fenntartó vs. megbontó innováció ellentétpár viszont nem magát az innovációt jellemzi, hanem az innováció által kiváltott piaci hatást. A megbontó innováció az addig követett üzleti modellt bontja meg, azaz hogy mit adunk el, hogyan állítjuk elő, hogyan terjesztjük és támogatjuk, kinek adjuk el, és kivel versenyzünk. A fenntartó innováció viszont érintetlenül hagyja a korábbi üzleti modellt, és változatlan keretek között járul hozzá a versenypozíció megtartásához vagy javításához. A kategóriapárok közötti határok persze korántsem élesek, esetenként igencsak vitatható, hogy egy-egy innovációt melyik kategóriába soroljuk be. Azért van szükség két fogalompárra egy helyett, mert a valóság nem olyan egyszerű, hogy az inkrementális innovációk fenntartóak, a radikálisak pedig megbontóak. A forgódugattyús Wankel-motor pl. műszakilag radikális innováció volt, hiszen műszakilag teljesen más, mint a megszokott belsőégésű motorok. Üzletileg mégsem bizonyult igazán megbontónak az autópiac egészét tekintve, hiszen több évtizedes története során eddig csupán marginális szerepet játszott, így inkább fenntartó innovációnak tekinthető. A Diesel-motorok inkrementális innovációinak több évtizede szakadatlanul tartó sorozata viszont mára számottevően megváltoztatta az autóipari verseny erőviszonyait, azaz végeredményben megbontóvá vált.

Paap és Katz (2004) elmélete a megbontó innovációra összpontosít, mert ez forgathatja föl fenekestül a verseny erőviszonyait, ebben rejlik az innovatív cégek számára a komoly kiugrás lehetősége. Egy-egy új technológia csak olyankor váltja fel a régit, amikor egyszerre teljesül két feltétel: – kielégítetlen igény mutatkozik egy domináns hajtóerő terén, – a meglévő technológia alkalmatlan eme kielégítetlen igény(ek) kielégítésére. E két feltétel egyidejű teljesülése az alábbi három módon állhat elő: 1. a meglévő technológia eléri fizikai korlátját, 2. a meglévők hajtóerők közül egy másik válik dominánssá, 3. a környezet megváltozása új hajtóerőt hoz létre.

7

1. Ebben az esetben a meglévő technológia fejlődése − azaz teljesítőképességének S-görbéje − a 4. szakaszba ér, ahol fizikai korlátja teszi lehetetlenné, hogy kielégítse az ennél magasabb, már meglévő igényt a domináns hajtóerő terén. Ilyen eset volt pl. a számítástechnikában az írható DVD-k színrelépése és térnyerése a CD-k rovására, vagy a szélessávú internetkapcsolati technológiák elterjedése a telefonvonalon betárcsázós helyett.

2. Itt a korábbi domináns hajtóerő terén már nem nőnek tovább az igények, azaz elérték az áttétel határát. Helyette egy másik, már addig is meglévő hajtóerő válik dominánssá, amely terén a meglévő technológia képtelen kielégíteni a megnövekedett igényeket. Jó példa erre a személyi számítógépek hordozható adattárolója. Kezdetben a magnókazetta volt a domináns technológia. mert annyira drágák voltak még az adattárolók, hogy a vevők számára a vételár volt a domináns hajtóerő. De amint az 5¼ hüvelykes floppy disk olcsóbbá vált, mint a vevők ár szerinti áttételi minimuma, azonnal floppyra váltottak: a sebesség és a tárolókapacitás fontosabb hajtóerővé vált az árnál. Amikor megjelent a 3½ hüvelykes floppy, nyilvánvaló volt, hogy − kisebb felülete, mint alacsonyabb fizikai korlát miatt − nem versenyezhet az 5¼ hüvelykessel a tárolókapacitás növelésének lehetőségében. Csakhogy amint a 3½ hüvelykes floppy tárolókapacitása elérte az 1,44 MB-os határt, akkor ezzel túlhaladta az áttétel határát, így a megbízhatóság vált a domináns hajtóerővé, és a vevők hamarosan áttértek az adathordozó teljes felületét takaró, strapabíróan merev tokba épített 3½ hüvelykes floppyra. Lényeges, hogy a sebesség, a tárolókapacitás és a megbízhatóság nem új hajtóerők voltak, mindig is megvoltak, csak korábban nem ezek domináltak.

Gyakori eset, hogy a régi technológiában még bőven marad produktivitási tartalék, amikor már túlhaladták az áttételi határt, ezért egy-egy gyártó cég változatlanul a további fejlesztést erőlteti. De hiába, mert már túlhaladták az áttételi korlátot, így a vevőt már nem ez a jellemző érdekli, hanem egy másik hajtóerő vált fontossá számára. Akik viszont jól látják az áttétel határát és a még nem domináns, de azzá válható hajtóerőket, azok erre irányuló, a versenytársaikat megelőző fejlesztéssel előnyre tehetnek szert. Az Apple meglepte a világot, amikor az első Macintosh gépekbe 3½ hüvelykes meghajtót épített az akkoriban szokásos 5¼ hüvelykes helyett, majd az iMac-be már semmilyet sem épített, amikor ez még alapvető tartozéknak számított. Ezeket nem a felhasználók kérték − sok vevő éppenséggel bosszúsan reagált eleinte mindkét esetben. Az Apple fejlesztőmérnökei tisztábban látták a domináns hajtóerők küszöbön álló megváltozását, mint maguk a vevők.

3. A környezetben zajló változások új hajtóerőket hozhatnak létre. Ilyen eset lehet pl. a gazdasági környezet vagy a szabályozók megváltozása, újfajta dolgok létrehozását lehetővé tevő új technológiák kifejlődése, a termékek használati módjának megváltozása, új technológiák használatba vétele a vevők által, vagy a vevők tevékenységének, céljainak, preferenciáinak módosulása stb. A régi technológia gyakran alkalmasnak bizonyul az új igények kielégítésére is, és így nem váltja fel másik technológia. Ha viszont alkalmatlannak bizonyul erre, akkor mozgásba lendülnek az alkalmas új technológia kifejlesztésére irányuló próbálkozások. Lényeges különbség az előző típusú innovációs lehetőséghez képest, hogy itt nem egy már korábban is meglévő igény erősödik fel domináns hajtóerővé, hanem egy korábban nem létező, új hajtóerő keletkezik. Amikor a mobiltelefóniában megjelent az adatátvitel lehetősége, a vevők hamar megkedvelték, és egyre komolyabb adatátviteli kapacitást igényeltek. Az új igény visszahatott a fejlesztésre, és egymás után jelentek meg az egyre nagyobb teljesítményű adatátviteli technológiák: a GPRS és az EDGE mint inkrementális, majd pedig a UMTS mint radikális innováció. A GSM technológia megjelenésekor, 1994ben még senki sem akarta adatátvitelre használni a mobiltelefonját, nem létezett ilyen igény, mindenki csak beszélni akart a készülékén. Az adatátvitel igénye később keletkezett, teljesen új hajtóerőként. Ugyanez mondható el a mobiltelefonos fényképezés lehetőségéről is. Azt sem akarta kezdetben senki, de a miután létrejött inkrementális innovációval a már meglévő mobiltelefonból és digitális fényképezőgépből (amelyek külön-külön radikális innovációk voltak a maguk idejében), megtetszett a felhasználóknak, így új hajtóerő keletkezett, és a telefonba épített kamera megbontó innovációvá vált a

8

piacon. Lényeges, hogy mind az adatátvitel, mind a beépített fotómasina iránti igény újonnan keletkezett hajtóerő, amely kezdetben nem létezett − szemben a 2. típusú esetekkel, a már korábban is meglévő hajtóerők dominánssá válásával.

Mindhárom fenti esetre érvényes, hogy a megbontó innovációk sikeres menedzseléséhez az alábbiakat kell szem előtt tartanunk.  Meg kell értenünk az innováció dinamikájának, az új technológiák színrelépésének lényegét: van egy (régi vagy új) kielégítetlen igény, amelynek kielégítésére alkalmatlan az éppen használatban lévő technológia (ha van ilyen egyáltalán).  Vevőinkkel foglalkozva ne csak arra figyeljünk, hogy mit kérnek tőlünk! Még fontosabb arra összpontosítanunk, hogy mi az igényük. (Az 5.5. fejezetben bemutatom annak a folyamatnak a lépéseit és módszereit, amellyel ez megvalósítható.) Olyan hajtóerőket kell azonosítanunk, amelyek ki fognak emelkedni a meglévők közül, ha a most dominánsaknak elérjük az áttételi határát; vagy újonnan létre fognak jönni a környezetben zajló változások hatására.  Ne cseréljünk le egyetlen régi technológiát sem csupán azért, mert elérte teljesítőképességének fizikai korlátját! Ha nincs semmilyen számottevő igény, amit ne tudna kielégíteni, semmi okunk sincs lecserélni egy másik technológiára, csak azért, mert az új, tehát „jobb”.  Ez azonban nem jelenti azt, hogy elegendő arra figyelnünk, a meglévő technológiáink milyen új hajtóerőket képesek kiszolgálni! Lehetnek olyan új technológiák, amelyek nemcsak a meglévő hajtóerők áttételi határát teljesítik (akár jóval a fizikai korlátjuk alatt), hanem egyúttal új hajtóerők áttételi minimumának elérését is lehetővé teszik.  A technológiaváltás előrejelzéséhez és menedzseléséhez az alábbiakra van szükség. – Tájékozódjunk az igények, a technológiák, a vevők és a versenytársak változásairól. – Az igényeknek ne csak a fontosságát vegyük figyelembe, hanem az áttételét is, és számoljunk a technológiák fejlődésének fizikai korlátjával és új technológiákkal való felváltásával is. – A projektjavaslatok jóváhagyásakor részesítsük előnyben a potenciális új technológiákban rejlő lehetőségek mielőbbi alapos megvizsgálását. – Honosítsunk meg olyan fejlesztési mechanizmusokat, amelyek egyensúlyban tartják jelenlegi üzleti modellünk hatékony működtetését a jövőbeni versenyképesség érdekében folytatott eredményes innovációval. Az elmélet konklúziója: a megbontó technológiáknak nem kell feltétlenül megbontaniuk üzleti sikerünket. A jövőbe ugyan nem láthatunk, de azért bizonyos változások lehetősége előre jelezhető, és fel lehet készülni rájuk a technológiák fejlődésének hajtóerőire koncentrálva.

3.3. Az innováció szervezeti feltételei Mivel az innováció nyilvánvalóan fontos a vállalat versenyképességéhez, érdemes megvizsgálni, hogy mi bizonyult előnyösnek és hátrányosnak az innováció szempontjából, az innovációban jeleskedő és gyengélkedő vállalatok tanulmányozása alapján.

3.3.1. Az innovációban sikeres szervezetek jellemzői Zien és Buckler (1997) megvizsgáltak Európában, Japánban és Amerikában négy-négy olyan kiemelkedő termelő és szolgáltató vállalatot, amelyek már huzamosabb ideje új üzleti koncepciókon vagy új találmányokon alapuló sikeres termékek és szolgáltatások hosszú sorát alkották meg. (Európában: Club Méditeranée, Kenwood Electronics Italia, Océ, SmithKline Beecham. Japánban: Sony, 9

Toshiba, és két meg nem nevezett cég. Amerikában: 3M, Apple, Hewlett-Packard, Polaroid.) A tizenkét elismerten innovatív vállalatnál több mint száznegyven interjút vettek videóra. Ezek elemzésekor megdöbbentő azonosságokat találtak annak a kultúrának a létrehozásában és fenntartásában, amely nem egyszerűen csak tolerálja, hanem kimondottan dédelgeti, jutalmazza, sőt megköveteli az innovációt. Az üzletágtól (az üdülőteleptől a vegyiparon át az elektronikáig), illetve a földrajzi területre jellemző kultúrától függetlenül mindegyikükre jellemző az alábbi hét kulcsfontosságú alapelv betartása, amely megkülönbözteti őket a kevésbé innovatív vállalatoktól. 1. alapelv: Kincsként őrizd innovatív vállalati identitásodat, töretlenül bízz benne, ragaszkodj hozzá! A kiemelkedően innovatív vállalatok vezetői minden döntésükkel, cselekedetükkel és kommunikációjukkal azt demonstrálják, hogy az innováció hozza meg a nyereséget. A hangsúlyt a teljesen új üzleti koncepciók és termékféleségek kifejlesztésére, az új termékgenerációk feltérképezésére, továbbá a meglévők szisztematikus lerombolására helyezik. Tevékenységük lelke a szüntelen innováció. Minden egyéb üzleti megfontolás ebből az egyetlen, mindennél előbbre való célból következik. 2. alapelv: Légy valóban kísérletező minden funkcionális szakterületen, különösen a „frontvonalon”! A termékek és szolgáltatások innovációjában sikeres szervezetek valóban kísérletezők, főleg a „frontvonalon” (K+F, marketing). A 3M-nél például követelmény, hogy az árbevétel minimum 30%-ának a 4 évnél fiatalabb termékek eladásából kell származnia, szemben a korábban megkövetelt 25%-kal és 5 évvel. A kísérletezés zavartalansága, az uralkodó szakmai felfogással ellentétes új gondolatok biztonsága érdekében pl. a Sony szándékosan kényelmetlenül messzire költöztette a folyamatban lévő vállalati tevékenységek helyszínétől azt a laboratóriumát, amelynek az a dolga, hogy a termékek következő generációját kutassa. 3. alapelv: Alakíts ki „valóban valódi” kapcsolatot a marketingesek és a műszakiak között! A termékek és szolgáltatások innovációjában kiemelkedő teljesítményt nyújtó szervezetek erős, közvetlen kapcsolatot alakítanak ki a jövőképpel rendelkező üzletimarketing szakemberek és a műszaki feltalálók között. Ezek valóban valódi kapcsolatok, mind formálisan, mind informálisan, nem csupán üres előírások. Az emberek tudják, hová fordulhatnak radikálisan új koncepcióikkal, kiktől kaphatnak segítséget, kik karolhatják fel gondolataikat más funkcionális területeken. 4. alapelv: Kerülj közel a vevőkhöz! Az innovatív vállalatok többféleképpen is kapcsolatba kerülnek a vevőkkel és felhasználókkal. Ennek az innovatív párbeszédnek nincs egyetlen legjobb módja. A tanulmányozott innovatív vállalatok mindegyikénél vannak „érzékelő” emberek, akik „érzékelési” tevékenységek számos fajtájával irányítják antennáikat a tudományostechnikai és fogyasztói külvilágra. A „frontvonalon” a marketingesek és a műszakiak együtt számos formális és informális kapcsolatot ápolnak a vevőkkel és végfelhasználókkal. Különösen aktívak termékkoncepcióik kidolgozása előtt. A vevőkhöz fűződő kapcsolataik a vállalat minden szintjén és a termék megalkotásának minden lépésénél jelen vannak. 5. alapelv: Vond be az egész szervezetet! A sikeres, szakadatlanul innovatív vállalatok vezetői a szervezet egészét átható közösségi érzést teremtenek. Az invenciót és az innovációt nem csupán egy vagy néhány ember, csoport vagy funkcionális szervezeti egység dolgának tekintik, hanem a szervezet egészét mozgósítják magas színvonalú termék és szolgáltatás

10

innovációra. A csúcsmenedzsment jól látható, ösztönző, bátorító módon elismeri és megjutalmazza mindenki innovatív eredményeit. Ezeknél a vállalatoknál mindenki azonosul egy közös, inspiráló céllal, tudja, hogy miért dolgoznak együtt, és kiveszi a részét az innovációból, ami a vevő számára alapvetően új értéket hoz létre. Minden egyes személy megtapasztalja saját szerepének fontosságát a vállalat innovatív teljesítményében, és a szervezet támogatásával képes összehangolni életcéljait és munkáját. 6. alapelv: Sose feledkezz meg az egyénről! A vizsgálat összes interjúalanya a kaland és meglepetés érzéséről számolt be. Ezek az egyének kíváncsiak, elkötelezettek és bátrak. Előnyben részesítik a komplex feladatokat a leegyszerűsített részfeladatokkal szemben. Szeretnek eltérni a megszokottól, legalább néha. Szívesen működnek együtt másokkal. Energikusak, és azt vallják, hogy „a siker táplálja a sikert”. 7. alapelv: Mesélj és testesíts meg erőteljes és céltudatos történeteket! A kimagaslóan sikeres, innovatív szervezetekben mesélt történetek, tanmesék, mítoszok és legendák alátámasztják és megerősítik az innováció alapelveit és gyakorlatát. A vállalat megalapításának története, amely gyakran nemcsak egy műszaki találmányról vagy szolgáltatási áttörésről szól, hanem egy új üzleti koncepcióról is, különösen fontos kiindulópont. Szerepelni egy innováció történetében – akár publikálják, akár nem – komoly nem-pénzbeni jutalom ezeknél a vállalatoknál.

3.3.2. Kreatív szakemberek a szervezetben Innovatív szervezet nem képzelhető el kreatív emberek nélkül. Hogarth (1987) szerint a kreatív, innovatív szakemberekre mindenekelőtt az alábbi két tulajdonság jellemző:  nagymértékben önállóak, a saját útjukat járják;  függetlenül alkotnak véleményt, nem törődnek a konformista gondolkodás irányába ható csoportnyomással. A kreatív szakemberek motivációjának kérdőíves felmérésekor három tényező messze kiemelkedett a többi közül, majdnem egyforma említési gyakorisággal:  az őket legjobban érdeklő területeken való dolgozás szabadsága,  elismerés és megbecsülés,  széleskörű kapcsolatok stimuláló kollégákkal. A pénzbeli jutalmakat csupán ötödannyian sorolták fel a fő motivátorok között, mint amennyien a fenti három tényező bármelyikét. (Twiss – Goodridge, 1989) A menedzsmentnek figyelembe kell vennie, hogy a kreatív szakemberek különböznek a szervezet többi tagjától, és ennek megfelelően kell viszonyulniuk hozzájuk. Ennek értelmében:  el kell fogadniuk, hogy szükségük van kreatív emberekre;  fel kell ismerniük, hogy mi motiválja őket;  lehetővé kell tenniük kreatív készségeik kiaknázását egy olyan környezetben, amely érzékenységük és igényeik megértésével ötvözi a menedzseri irányítást. (Twiss – Goodridge, 1989) Erről a kreatív, innovatív környezetről a kutatások többek között azt is kimutatták, hogy a legsikeresebb vállalatok:  támogatják a külső és belső kapcsolatokat,  támogatják a szakmai látogatásokat,  ösztönzik a konferenciákon való részvételt,  ösztönzik a továbbképzést.

11

Mindez pénzbe kerül, amelynek megtérülését általában előre nem lehet bebizonyítani, és emiatt számos vállalatnál gyanakodva tekintenek rájuk. A költség számszerűsíthető, a megtérülés viszont gyakran nem kézzel fogható, és csak hosszabb távon keletkezik. Azonban meg kell érteni, hogy ezek a tevékenységek ugyanolyan alapvetően fontosak a vállalat számára, mint pl. a szoros kapcsolat a vevőkkel. (Twiss – Goodridge, 1989)

12

4. A termékfejlesztés menedzselése 4.1. A termékfejlesztés klasszikus lépései A sorozat- vagy tömeggyártással készülő termékek kifejlesztése hagyományosan az alábbi három fő szakaszból áll: – kísérleti, – prototípus, – nullsorozat. Egyedi termékek esetén a fenti fázisok nem, vagy csak részben, módosított formában értelmezhetők. Kísérleti szakasz A kísérleti szakaszban a működési elv, a konstrukció lényege alakul ki. A kísérleti példánynak – a működési elvtől, a konstrukció lényegétől eltekintve – nem kell hasonlítania a végleges kivitelre, ez inkább modell, mint termék. Ha a működési elv, a konstrukció lényege kialakult, megnyugtatóan letisztult, akkor jöhet a prototípus. Prototípus készítés A prototípus szakaszban a véglegesnek szánt kivitel alakul ki. A prototípusnak már minden szempontból meg kell felelnie a termék teljes specifikációjának, nem csak a kísérletek tárgyát képező új műszaki megoldás szempontjából, mint a kísérleti példánynak. A prototípus azonban jellemzően még a fejlesztési laborban készül, laborszintű gyártástechnológiával, ami a tervezett üzemi gyártástechnológiával fizikailag – amennyire csak lehetséges – megegyezik. (A gépesítettség és automatizáltság foka, és főleg a laborberendezések átbocsátó képessége természetesen lényegesen kisebb, mint üzemi körülmények között.) Ha a gyártórendszeren próbálkoznánk, akkor tervezhetetlen, bizonytalan lenne, hogy meddig kell állnia emiatt a termelésnek, hiszen váratlan problémák hosszú sora merülhet fel. Ennek a szakasznak éppen az a célja, hogy ezek a problémák előjöjjenek, és megoldjuk őket. Ha a termék megvalósíthatónak bizonyult a tervezett és szükség esetén módosított kivitelben, akkor jöhet a nullsorozat. Nullsorozat gyártás A nullsorozat szakaszában a véglegesnek szánt gyártástechnológia alakul ki. Ez tehát már a gyártórendszeren készül, ez a gyártás „főpróbája”. Ha a termék üzemi körülmények között is minden szempontból (idő, költség stb.) megfelelően gyárthatónak bizonyult, akkor kezdődhet a tényleges gyártás. Az egyes szakaszokat célszerű egy-egy zsűrizéssel lezárni, és csak akkor érdemes továbblépni a következőre, ha a mérési jegyzőkönyvek és egyéb dokumentumok alapján egyértelmű az adott szakasz sikere. Amíg ezt nem lehet világosan látni, addig nincs értelme munkát, anyagot, energiát pazarolni a következő fázisra. A három klasszikus lépést nem járjuk végig minden esetben, hanem esetenként el lehet, sőt el kell térnünk tőle. Az eltérésnek több oka lehet: vagy fölöslegesek, vagy gyakorlatilag nem választhatók külön, vagy elvben sem különböztethetők meg az egyes fázisok. Amikor pl. a fából és gyökérből készült körömkeféket felváltották a műanyag körömkefék, nyilván nem volt szükség kísérletekre, hiszen a körömkefe működési elve, konstrukciójának lényege már közismert volt, és jól bevált. Rögtön a prototípussal lehetett kezdeni a termékfejlesztést, és elég volt azt vizsgálni, hogy lehet-e műanyagból is csinálni ilyet, pontosan milyen anyagból, milyen gyártási eljárással. Ha pedig manapság dönt úgy egy műanyagipari vállalat, hogy körömkefét kezd gyártani, már prototípusra sincs szükség, elég a nullsorozatnál kezdenie. Hiszen

13

közismert, hogy lehetséges műanyagból körömkefét gyártani, és az is, hogy milyen anyagok és milyen gyártási eljárások használhatók erre a célra. Egy kis falusi pékség esetén pedig, ahol nincs külön gyártórendszer és fejlesztési labor, egy újfajta péksütemény kifejlesztése nem választható szét a klasszikus fázisokra. A pék ugyanott, ugyanazokkal az eszközökkel keveri, gyúrja, keleszti, formázza és süti az új termék első példányát, ahol a termelés is folyik. Számára a kísérleti és a prototípus fázis elvben sem különíthető el, a prototípus és a nullsorozat pedig gyakorlati okokból nem választható külön. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a külön-külön értelmezhető és szükséges, egymással össze nem vonható fázisokat büntetlenül össze szabad mosni! Álljon itt intő példaként egy hazai iparvállalat esete. Egy új termék kifejlesztésekor a fejlesztési laborban és a gyártórendszeren párhuzamosan készültek az első példányok, amelyeket a menedzsment mindjárt készárunak is ki akart szállítani a vevők számára, miközben a konstruktőr két-három naponta újabb és újabb változatokkal állt elő, és a gyártástechnológia még laborszinten is kiforratlan, félkész állapotban volt. Az egymást követő konstrukciós változtatásokat a legkülönbözőbb készültségi fokú félkész példányokon is újra és újra végre kellett hajtani, szakmailag legalább is vitatható, hevenyészett megoldásokkal. Az elképesztő mennyiségű selejt tárolására egy külön helyiséget kellett kiüríteni, amire korábban még sohasem volt példa. Végül a keletkezett selejthegyek és az elenyésző mennyiségű működőképes (de igencsak kétes megbízhatóságú) példány láttán megvették a szükséges termékmennyiséget egy jó nevű nyugat-európai cégtől, márkajelzés nélkül. Ezután saját márkajelzésükkel látták el, dobozokba csomagolták, és továbbították őket az elégedett vevőnek. A kívülállók előtt mindig úgy fogalmaztak, hogy egy fejlett technológia meghonosításának első lépéseként „kit”-eket vásárolnak NyugatEurópából, amelyeken ők végzik el „a befejező gyártási műveleteket”. A pénzben közvetlenül mérhető, horribilis anyagi kárt tetézte a közvetlenül nem számszerűsíthető, de ugyanilyen romboló hatású emberi konfliktusok tömkelege, és a jóvátehetetlenül tönkretett munkamorál. Ez az eset is nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a vállalat végül a felszámolás sorsára jutott. Ide vezethet, ha a termékfejlesztés lépéseivel és azok világos elkülönítésének fontosságával nincsenek tisztában egy vállalatnál. 4.1. táblázat: A termékfejlesztés és a piaci bevezetés relatív ráfordításai és a leállított fejlesztések számarányai (a kísérletek százalékában) Lépés Kísérlet, tanulmány Prototípus Nullsorozat Piaci bevezetés

Ráfordítás (%)

Leállítás (%)

Leállítás (%)

(Kapeller, 1984)

(Kapeller, 1984)

(Stevens − Burley, 2004)

5-15 15-20 45-60 5-10

90 7 – 2 (bukás)

91 4 2 0,6 (bukás)

Kapeller (1984) egy nyugat-európai felmérés során megvizsgálta, hogy a termékfejlesztés egyes lépései (a piaci bevezetéssel kiegészítve) egymáshoz viszonyítva mekkora ráfordítást igényelnek, illetve, hogy a termékfejlesztés egyes szakaszait lezáró zsűrizések során a fejlesztések hány százalékát állítják le. Stevens és Burley (2004) egy újabb felmérésben 360 holland, brit és amerikai iparvállalatnál vizsgálta meg ugyanezeket az arányokat 3000 termékötlet sorsát végigkövetve, és azt találta, hogy azok mindegyik vizsgált országban nagyjából megegyeznek, továbbá

14

hogy az elmúlt 50 év hasonló felmérései során időben is változatlannak bizonyultak. A relatív ráfordításokról nem közöltek adatokat, a kísérletit megelőző fázisokról viszont igen. Úgy találták, hogy a nyers termékötletek 90%-át elvetették, majd a fennmaradó 10% alapján megalkotott termékkoncepciók 58%-át (azaz a nyers termékötletek újabb 6%-át) vetették el, és így a nyers termékötletek 4%-a jutott el egyáltalán a kísérleti fázisig (ahonnan Kapeller a maga felmérését kezdte). Vagyis a termékfejlesztési kísérletek 3%-a jut el a piaci bevezetésig, és 3000 nyers termékötletből egy bizonyul sikeresnek. Ha nincs ezrével termékötlet és százával komoly kísérlet, nemigen születhetnek folyamatosan sikeres termékek. Látható a 4.1. táblázatban, hogy a fejlesztési költségek messze legnagyobb részét (45-60%-át) a nullsorozatra kell elkölteni a felszerszámozások, gépbeszerzések és egyéb beruházások miatt, ezért nem szabad odáig elengedni reménytelennek látszó termékfejlesztéseket. Ezek a fontos költségadatok azonban korántsem jelentik azt, hogy kizárólag a fejlesztési költségekre kellene összpontosítani. Twiss és Goodridge (1989) elektronikai termékek kifejlesztésekor azt tapasztalta, hogy a termékfejlesztési és a gyártási költségnövekedés, valamint a termékfejlesztés késlekedése a 4.2. táblázatban látható hatást gyakorolta a termékfejlesztésbe invesztált összeg megtérülésére a termékek öt évig tartó életciklusa folyamán. 4.2. táblázat: A költségtúllépés és a késlekedés hatása a termékfejlesztésbe invesztált összeg megtérülésére (Twiss – Goodridge, 1989) Túllépés 50% termékfejlesztési költségnövekedés 9% előállítási költségnövekedés 6 hónap késlekedés a termékfejlesztésben

NPV-csökkenés 3,5% 22% 33%

Látható, hogy a fejlesztési költségek túllépése jóval kevésbé bosszulta meg magát, mint a gyártási költségeké: a vizsgált esetekben 35-ször akkora fejlesztési költség túllépés váltott ki ugyanakkora NPV-csökkenést, mint amekkora termelési költség túllépés. Ez érthető is, hiszen a vizsgált termékek kifejlesztése jóval rövidebb ideig tartott, mint a gyártása, így a fejlesztési költségtöbblet jóval rövidebb ideig merült fel a termékek teljes életciklusán belül, mint az előállítási költségtöbblet. Figyelemre méltó, hogy fél év csúszás a termékek kifejlesztésében egy nagyságrenddel nagyobb NPV-csökkenést okozott, mint a fejlesztési költségek 50%-os túllépése. Vagyis egy ésszerű mértékű többlet fejlesztési költség tökéletesen indokolt lehet, ha ezzel jelentősen felgyorsítható a termékfejlesztés folyamata, mivel végeredményben így fogunk jobban (kevésbé rosszul) járni. Érdemes még visszatérni Kapeller (1984) fentebb idézett kutatásaira. Ezek során 58 sikeres termékinnovációt megvizsgálva kiderült, hogy a termék alapötlete 46 esetben a szervezeten kívülről jött, ami 79%-os arányt jelent. Von Hippel (1987), az MIT kutatója ugyanezt vizsgálva azt találta, hogy 111 sikeres termékinnovációból 85 esetben, azaz az esetek 77%-ában kívülről származott az alapötlet. Hogy ebből mi következik a menedzsment számára, arról a technológiaváltás szervezeti feltételeinek tárgyalásakor már volt szó.

4.2. Staféta helyett csapatjáték A termékfejlesztés hagyományos lépéseit régebben a legtöbb helyen mereven különválasztották egymástól, a szakirodalomban „staféta” (relay) vagy „át a kerítésen” (over the fence) megközelítésnek nevezett módon. Ezt az alacsony hatékonyságú módszert sajnos még ma is sok helyen megtaláljuk. Lényege az, hogy az egyes 15

szakaszok munkálatait egy-egy funkcionális szervezeti egység az elejétől a végéig megcsinálja egyedül, a többi szakterület bevonása nélkül. Majd dolga végeztével „átadja a stafétabotot”, vagy a másik szóhasználattal élve „áthajítja a kerítésen” munkája eredményét a soron következő fejlesztési lépést végző szervezeti egységnek, és így tovább lépésről-lépésre, míg a folyamat végére nem érnek. Hasonlóan ahhoz, ahogy a sportversenyek váltó számai zajlanak: egyszerre csak egy versenyző van mozgásban, a többiek tétlenül állnak és várják, hogy rájuk kerüljön a sor. Ennek az elavult folyamatnak a Gantt diagramja a 4.1. ábrán látható. Az így születő gyárthatatlan konstrukciók és egyéb hibák miatt gyakori „a kerítés fölött való visszahajítás” áttervezésre vagy más módosításra, ami lelassítja, megdrágítja, és emberi konfliktusokkal terheli meg a termékfejlesztés folyamatát. (Hartley – Mortimer, 1991) termékfejlesztési lépés kísérlet prototípus nullsorozat idő 4.1. ábra: A „staféta” megközelítésű termékfejlesztési folyamat Gantt diagramja Napjainkban a szimultán, vagy más néven konkurens termékfejlesztést tekintjük korszerűnek. (A „konkurens” jelző itt nem azt jelenti, hogy „versengő”, hanem azt, hogy „egyszerre zajló”.) Ez a fajta termékfejlesztési folyamat a „csapatjáték” (rugby) megközelítésen alapul. Az új termék kifejlesztésére létrejön egy szakmailag vegyes (multidiszciplináris, keresztfunkcionális) team, és ami ésszerűen elkezdhető a termékfejlesztés bármelyik lépésének munkálatai közül, azt csapatmunkában el is kezdi. (Carter – Baker, 1992; Hartley – Mortimer, 1991; Linden, 1989; Lorenz, 1994) E folyamat Gantt diagramját a 4.2. ábra mutatja. termékfejlesztési lépés kísérlet prototípus nullsorozat idő 4.2. ábra: A „csapatjáték” megközelítésű szimultán (konkurens) termékfejlesztési folyamat Gantt diagramja

16

A szimultán fejlesztés azonban nem a fázisok meggondolatlan összemosását jelenti! A 4.2. ábrán szaggatott vonallal jelölt tevékenységek két dolgot jelentenek.  Egyrészt a termékfejlesztés későbbi szakaszainak azokkal a teendőivel, amelyekhez nem szükséges az előző szakasz befejezése, és nem is igényelnek jelentős ráfordításokat, viszont korábbi elvégzésükkel számottevő időt nyerhetünk, nem várjuk meg az előző szakasz lezárulását, hanem már korábban elkezdjük őket (megvalósíthatósági tanulmányok, hatásvizsgálatok, modellezések, számítások, ajánlatok kérése és értékelése stb.). A költséges teendőkkel azonban változatlanul megvárjuk az előző szakasz sikeres lezárását (pl. a felszerszámozást vagy gépbeszerzést változatlanul nem kezdjük el mindaddig, amíg a prototípus szakasz teljes egészében sikeresen le nem zárult).  Másrészt a gyártásfejlesztők és más (formatervező, csomagolástechnikai, szállítási, szerviz, újrahasznosítási stb.) szakemberek az első pillanattól kezdve egy teamben dolgoznak a gyártmányfejlesztőkkel, és érvényesítik saját szakterületük szakmai szempontjait a konstrukció kialakításában. Ennek köszönhetően tetszetős megjelenésű, könnyen, gyorsan, olcsón gyártható, csomagolható, szállítható, karbantartható, javítható, újrahasznosítható stb. termék születik már elsőre, így elmaradnak a „kerítés fölött való visszahajigálások”. Míg az első különbség szakembereink saját legszűkebb feladatainak elvégzési módjára vonatkozik, addig a második arra, hogy a korábbi szakaszok munkálataiban is részt vesznek, amelyekbe a staféta-megközelítésben nem szólhattak bele. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ezzel a csapatjátékkal a termékfejlesztési folyamat időszükséglete akár a negyedére is lecsökkenhet! Hogy ennek milyen jelentős hatása van a termék nyereségességére, arról már volt szó az előző alfejezet végén, a 4.2. táblázat adatai kapcsán. A szimultán termékfejlesztés egyik fontos része – de csak része, nem egésze, nem szinonimája – az ún. gyárthatóságra és szerelhetőségre való tervezés (DFMA: Design For Manufacturing and Assembly). A DFMA legfontosabb jellemzői: – minimális számú alkatrész, – minimális számú alkatrészféleség, – többfunkciós alkatrészek, – könnyen gyártható alkatrészek, – moduláris tervezés, – önrögzítő szerelvények külön rögzítő elemek helyett, – egyszerű szerelhetőség, – minimális számú szerelési irány, – fölösleges beállítási lehetőségek elhagyása, – beállítások egyszerűsítése. A DFMA-t már régóta alkalmazó vállalatok (Ford, IBM, Philips, Swatch stb.) tapasztalatai szerint a DFMA-val kb. 20-75%-os alkatrész darabszám csökkenés, 4265%-os szerelési időszükséglet csökkenés, 40-72%-os alkatrészköltség csökkenés érhető el. Az IBM DFMA-val kifejlesztett Proprinter nyomtatója pl. ötödannyi alkatrészből állt, és hatodannyi szerelési művelettel kevesebb, mint tizedannyi idő alatt volt összeszerelhető, mint a versenytárs Epson MX80, amelyet az „át a kerítésen” módszerrel fejlesztettek ki. A DEC pedig a VAX 6000 közepes méretű számítógép teljes életciklusa folyamán összesen 75 millió USA Dollárt takarított meg a DFMA-nak köszönhetően. Ezeken az eredményeken nincs mit csodálkozni, hiszen magától értetődik, hogy a gyártmányfejlesztő távolról sem ért úgy a gyártáshoz, mint a gyártásfejlesztő. Ha a gyártásfejlesztő elmondhatja, hogyan lesz könnyen, gyorsan, olcsón gyártható az új termék, és a gyártmányfejlesztő ennek megfelelően alakítja ki a

17

termék konstrukcióját, akkor az eredmény nem marad el. A DFMA idővel sok mindennel kibővült, és ma már gyakran inkább DFX-ről beszélünk, ahol az „X” helyébe sok minden behelyettesíthető: karbantarthatóságra, újrahasznosíthatóságra stb. való tervezés. Az érzékletesség kedvéért a 4.3. ábrán bemutatom egy fogaskerék-áttétel DFMA áttervezés előtti és utáni kivitelének ún. „robbantott” ábráját (Boothroyd és Dewhurst példája ismeretlen forrásból, Jim Murray professzor előadásának anyagából).

4.3. ábra: Példa a DFMA alkalmazására: egy fogaskerék-áttétel DFMA áttervezés előtt és után (Boothroyd és Dewhurst ábrája Murray prof. előadásából) Kialakulása kezdetén a szimultán termékfejlesztés még inkább csak szimultán gyártmány- és gyártásfejlesztést jelentett, de ma már jóval többet értünk alatta, mint egyszerűen csak a gyártmány- és gyártásfejlesztők közös teammunkáját. Manapság már egy szimultán termékfejlesztő teamben általában az alábbi szakemberek vesznek részt, esetről-esetre természetesen eltérésekkel: – gyártmányfejlesztő (konstruktőr), – gyártásfejlesztő („technológus”), – formatervező, – marketinges, – termelési szakember,

18

– – – – – – – –

üzemgazdász, minőségbiztosítási szakember, környezetvédelmi szakember, csomagolástechnikai szakember, szállítási szakember, üzembe helyező, karbantartó, javító, bontó, újrahasznosító stb. A „kerítésen át” megközelítés valóságos melegágya a teljesen fölösleges gyártóberendezés, csomagológép, szállítóeszköz stb. beszerzéseknek, ha a konstruktőr nem ismeri, vagy figyelmen kívül hagyja a meglévő eszközök jellemzőit, adottságait, korlátait. Konkurens termékfejlesztés esetén viszont a formatervezőnek nem egy reménytelenül formátlan gnómot hajítanak át a kerítésen azzal, hogy „nesze, öltöztesd fel”, a gyártásfejlesztőnek nem egy gyárthatatlan szörnyszülöttet dobnak oda azzal, hogy „nesze, technologizáld meg”, a csomagolónak nem a meglévő csomagolási technológiával csomagolhatatlan valamit adnak, a szállítónak nem olyasvalamit, ami a meglévő szállító eszközökkel szállíthatatlan vagy csak drágán szállítható, az üzembe helyező, a karbantartó, az újrahasznosító munkájáról már nem is beszélve. Tanulságos a Chrysler közismert példája, amikor szállítási meggondolásból rövidítették le az egyik típus karosszériáját, mert így három helyett négy sor gépkocsi fért fel a vagonokra, 25%-os vasúti szállítási költségmegtakarítást téve lehetővé. A szimultán fejlesztésű termék konstrukciója egy józan kompromisszum eredménye, amelynek kialakításába minden szakterület képviselőjének egyforma beleszólása van.

4.3. Termékfejlesztés a szolgáltatásban Lássuk egy bank példáján (Thomke, 2003), hogyan adaptálható a fizikai termékek fejlesztésében kiérlelődött folyamat a szolgáltatások világára. A Bank of America egy ötlépcsős termékinnovációs folyamatot alakított ki. 1. Ötletek kiértékelése  az ötletek kigondolása  az ötletek minősítése  az ötletek rangsorolása 2. Tervezés és kidolgozás  a feladatok kiosztása és körvonalazása  teljes kialakítás  a kivitelezési terv kidolgozása 3. Megvalósítás  tesztelési terv kidolgozása  az elképzelés megvalósítása 4. Tesztelés  a működés nyomon követése  beszámolás az eredményekről  a folyamat tökéletesítése 5. Ajánlás  az ajánlás összeállítása  az ajánlás felülvizsgálata és jóváhagyása  az ajánlás kommunikálása

19

A bankfiókok egy részét lényegében termékfejlesztő laboratóriummá alakították át, ahol a K+F team a rendes nyitvatartási idő alatt szolgáltatási kísérleteket végez valódi vásárlók bevonásával, az eredményeket összehasonlítja a kontrollfiókok eredményeivel, és kiválasztja a szélesebb körű bevezetésre alkalmas, jól működő innovációkat. A kísérletezés azonban kockázatos: ha egy kísérlet nem válik be, rossz hatással lehet a vásárlói kapcsolatokra, sőt akár magára a márkára is. Ráadásul az élő kísérleteket nehezebb végrehajtani és mérni. Laboratórium helyett üzleti környezetben kísérletezve a zaj elnyomhatja a jelet, és nehéz meghatározni, hogy valóban a tesztelt változó váltja-e ki a megfigyelt hatást. (A „zaj” átvitt értelemben értendő: beletartozik minden olyan hatás, amely nem tartozik a vizsgált tényezők közé, mégis befolyásolja az eredményt.) A kísérleteknél alapvető szempont volt a valósághűség elérése, a zaj hatásának minimalizálása, valamint a gyors visszacsatolás. A kísérleteknek számos pozitív hatásuk volt a vállalatra. A kezdeményezés előtérbe állította a kreatív gondolkodást, a bank olyan új tudás birtokába jutott, amellyel számottevő előnyhöz juthat más bankokkal szemben. De ez korántsem volt egyszerű: az ösztönzési rendszert pl. többször is módosítani kellett, a már bevezetett jutalmazási rendszert vissza kellett vonni, annyira rosszul működött. Összességében a kísérletek 10%-a bizonyult kudarcnak. (Thomke, 2003) A fizikai termékek gyártása és a szolgáltatás különbözőségéből adódóan a termékfejlesztés folyamatában nyilvánvaló eltérések vannak. A termékfejlesztésen belül nem, vagy csak ritkán különíthető el egyértelműen a kísérleti szakasz, a prototípuskészítés és a nullsorozat. Ha a banki példát nézzük, nem beszélhetünk külön laborszintű és üzemi folyamattechnológiáról. Mindkét esetben csak élesben, a bankfiókokban lehet kipróbálni az új szolgáltatásokat, a prototípus és a nullsorozat tehát egyetlen fázissá olvad össze. Ha egyáltalán nullsorozatnak nevezhető az élesben történő kipróbálás: ez sokkal inkább már egy igazi első „sorozat”: az új szolgáltatás nyújtásának a megkezdéstől a tapasztalatok kiértékeléséig tartó időszaka. E két szakasz összeolvadása a fizikai termékek kifejlesztésekor is előfordul, mint tisztáztuk, de ott a nullsorozat az esetek többségében valódi nullsorozat lehet, általában nem kényszerülünk rögtön élesben próbálkozni. A másik eltérés az, hogy a prototípus és a nullsorozat esetenkénti összeolvadásának a gyártmányfejlesztésben elsősorban gyakorlati okai vannak (tipikus ok a külön fejlesztési labor hiánya), addig a fenti szolgáltatások esetében elvben sem különíthető el ez a két szakasz. Más jellegű szolgáltatásokban persze elképzelhető, hogy ne élesben próbáljuk ki az új terméket, pl. egy újfajta gyógymasszázst vagy egy újmódi frizura elkészítését önként jelentkező alanyokon, „laborkörülmények között” is lehet tesztelni, és egy bűvész is kipróbálhatja új mutatványát családtagjai körében. Ez utóbbi példáink esetében viszont a kísérleti és a prototípus szakasz olvad össze, mivel az említett szolgáltatások lényege, „működési elve” maga a kivitel − amire szintén láttunk példát a fizikai termékek kifejlesztésének taglalásakor. Mit tekinthetünk egyáltalán kísérleti szakasznak a bank esetében? A termékkoncepció megalkotását követő, de a kipróbálást megelőző számítások, matematikai modellezések, számítógépes szimulációk elvégzését. Ezekből derül ki, hogy − legalább is elvben, a matematikai modellek szintjén − valóban az elvárt eredményt hozza-e a kigondolt termék (esetünkben hitelkonstrukció). Nem állíthatjuk, hogy a termékfejlesztés szakaszainak összeolvadása csak a szolgáltatások világában fordul elő, míg a fizikai termékekében nem, de azt igen, hogy a szolgáltatások esetében ez jóval gyakoribb eset, sőt itt éppen ez a jellemző.

20

Feltehetően az innovációs folyamat lépéseinek ez a tipikus egybefolyása lehet az egyik fő oka annak, hogy a szolgáltatásokban „általában informális és többnyire esetleges folyamatokra hagyatkoznak (...) A formalizált K+F folyamatok alkalmazása a szolgáltatások területén nehézségekkel jár.” Ha szem előtt tartjuk a bank esetében leírt problémákat (a kísérlet bukásának jelentős kockázatát, a kísérletek és a szükséges mérések megvalósításának nehézségeit, valamint a zajok torzító hatását), akkor „a nehézségeket tekintetbe véve nem okoz meglepetést, hogy a szolgáltatók többségénél hiányoznak a szigorúan rögzített K+F folyamatok”. (Thomke, 2003) A Bank of America azok közé tartozik, akik a nehézségeket látva nem vetették el a szisztematikusan felépített termékinnovációs folyamat kialakítását. A bemutatott esetben világosan felismerhető a szimultán fejlesztés elvének alkalmazása, a szolgáltatások sajátságainak megfelelően adaptálva. Ez a példa alátámasztja, hogy a szolgáltatásban − vagy legalább is a szolgáltatási ágak bizonyos fajtáiban − megvalósuló termékfejlesztés is lehet az ipari gyártmányfejlesztéshez hasonlóan szisztematikus, annak minden előnyével együtt. Az egy az egyben történő alkalmazás megoldhatatlan feladata és a nem alkalmazás látszólag kényelmes, de igencsak kétséges eredményességű gyakorlata között létezik arany középút. (A szolgáltatások világából vett példaként ld. még az Allianz Hungária termékfejlesztési folyamatának bemutatását és elemzését: Tóth − Pataki, 2004.)

4.4. A termékfejlesztés kockázata A befektetések várható megtérülésének kiszámítására kialakult hagyományos, általános célú pénzügyi modellek csak korlátozottan képesek számszerűsíteni a termékfejlesztési projektek speciális kockázati tényezőit. Ezért a termékfejlesztésbe történő beruházás megtérülésének vizsgálatához a Poduct Genesis termékfejlesztő cégnél – amely az MIT Innovation Center-ből kiperdült (spin off) cég – kidolgoztak egy kiegészítő algoritmust a nettó jelenérték (NPV: Net Present Value) meghatározásának finomítására (Davis, 2002). E kiegészített számítási módszerrel meghatározható az ún. kockázattal módosított nettó jelenérték (NPVR: Net Present Value Risk-adjusted), néhány kritikus értékelési területre koncentrálva világossá téve a termékfejlesztés legfontosabb kockázati tényezőit. Ezt a módszert – a szerző legjobb tudomása szerint – Magyarországon elsőként az Égszöv pellettüzelésű kazánjainak kifejlesztésekor alkalmazták (Herbert, 2004).

4.4.1. A termékfejlesztési portfólió A módszer elvi alapját a 4.4. ábrán látható termékfejlesztési portfólió alkotja. Újdonsággal próbálkozás: Világviszonylatban is új termékek, új technológia alkalmazásával. Teljesen új piacot hoznak létre amiatt, hogy hasonló termékek még nem léteznek. Bár leggyakrabban új vállalatok alkotnak ilyen termékeket, meglévő vállalatoknál is használható ez a fogalom. Ilyenek voltak pl. a hordozható MP3 lejátszók. Új kategória: A vállalat számára új, de más cégek által már gyártott termékek, amelyek a meglévő technológián alapulnak. Ezt az új termékvonalat egy kifejlett piacra szánják, amelyen a vállalat korábban nem versenyzett, ezért bizonytalanul ismerik a vevői igényeket. Ilyen volt pl. a Sony belépése a személyi számítógépek piacára a VAIO termékekkel. Új platform: Ezek a termékek a meglévő termékvonalhoz adnak valamilyen többletet, de ettől még nagyon is innovatívak lehetnek. A meglévő technológia alkalmazásával készülnek, ismert vevői igényekkel jellemezhető, meglévő piacok számára. Ezek a platformok képezhetik a jövő származtatott termékeinek alapját, ha majd új technológia, alaposabb piaci ismeret vagy fejlettebb gyártási know-how válik elérhetővé. Ilyen pl. a legtöbb mobiltelefon. 21

Származtatott termék: Származtatott (derivatív) fejlesztések, illetve régi termékek felújításai (beleértve a költség- vagy árcsökkentést). A meglévő technológia alkalmazásával készülnek, ismert vevői igényekkel jellemezhető, meglévő piacok számára. Ilyenek pl. a Hewlett-Packard népszerű tintasugaras nyomtatói.

piaci kockázat

új

újdonsággal

kategória

próbálkozás

származtatott

új

termék

platform

4.4. ábra: Termékfejlesztési portfólió (Davis, 2002) termékkockázat

4.4.2. A kockázatok értékelése Bár a technológiák és termékek kockázatának becslésével már a hetvenes évek közepe óta foglalkoznak, ez a terület mind a mai napig újdonságokkal szolgál művelőinek. A termékfejlesztés kockázatának vizsgálatához korábban nem sikerült statisztikai adatokkal megalapozott mérőszámokat kialakítani, mert nem volt hozzá elegendő adat. Az NPV-számítás érzékenységvizsgálata használható ugyan arra, hogy megnézzük, kiinduló adataink módosítása miként hat az eredményre, csakhogy többnyire nehézségekbe ütközik a kockázat hatásának meghatározása ezekre a kiinduló adatokra. Az NPVR modellben ehelyett a korábbi tapasztalatokból kiinduló becsléseket alkalmazunk: egy vagy több, jól definiált extrém esethez (pl. garantált sikerhez vagy bukáshoz) viszonyítva szubjektíven értékeljük a piaci, a technikai és a felhasználói kockázatot, mindhármat két-két szempontból. Mivel a kockázatbecslés szubjektív, és az NPV-számítás kiinduló adataira adott numerikus becslések gyakran igen pontatlanok, az NPVR-számításban inkább szóbeli értékeléseket használunk a termékportfólió mindegyik kategóriájában. Ahelyett, hogy a nyereségtermelő képességre kérnék becslést, inkább alacsonynak, közepesnek vagy magasnak értékeltetjük a siker kockázatát. Ezekkel az egyszerű szóbeli értékelésekkel elkerülhetjük az oly gyakori terméketlen vitákat a hagyományos becslések pontosságáról. Sokkal hasznosabb annak megértésére törekedni, hogy az esélyeink jók vagy rosszak, mint megpróbálni egyetértésre jutni arról, hogy valamelyik valószínűség 83% vagy 17%. A kvalitatív értékeléseket könnyen kvantifikálhatjuk, ha már egyetértésre jutottunk. Az NPVR-ben erre a célra ötfokú skálát használunk: a siker legnagyobb esélye 5 pont, a legkisebb 1 pont. Ha nem érjük el az 5 pontot bármelyik szempontból, az csökkenti az NPV-t. A módszer a termékfejlesztési projektek gyors és konzisztens értékelését teszik lehetővé, megvilágítva a

22

döntéshozók előtt azokat a kulcsfontosságú tényezőket, amelyek a legmagasabb kockázatot rejtik az NPV teljesülésére. A piaci kockázat értékelése Piaci kockázatot rejthet magában a vállalati értéklánc összes olyan eleme (kereskedőink, elosztási csatornáink, gyártási képességeink, vevőszolgálatunk stb.), amelyre szükség van ahhoz, hogy új termékünk eljusson a potenciális vevőkhöz. Mindegyik elem működését meg kell érteni és ki kell értékelni. A sikert a vállalatnak a megcélzott piacon elfoglalt jelenlegi helyzete is befolyásolja. A piaci kockázat minősítését a 4.3. táblázat segíti. 4.3. táblázat: A piaci kockázat értékelése (Davis, 2002) A siker esélyének minősítése magas közepes

alacsony

Az értéklánc értékelése (a) Az értéklánc minden szükséges eleme megvan a vállalaton belül. Az értéklánc minden szükséges eleme megvan, de némelyikük partnerekre támaszkodik. Az értéklánc néhány vagy összes szükséges eleme hiányzik a vállalatnál vagy a meglévő partnereknél.

A piaci szegmens értékelése (b) A vállalat piacvezető a megcélzott piaci szegmensben. A vállalat más termékeket is elad a megcélzott piaci szegmensbe sorolható vevőknek. Új piaci szegmens, vagy a vállalat nincs jelen a megcélzott piaci szegmensben.

A közepes eredmény ok a gyanakvásra, alacsony minősítés esetén pedig mindenképpen stratégiánk módosítására van szükség. Ha a stratégia nem világos, vagy nincsenek meg a megfelelő erőforrások a vállalaton belül, külső partnerek részleges megoldást nyújthatnak. Objektív nézőpontot és specializált tudást nyújthatnak számunkra, ami az értéklánc és a piaci szegmens kockázatának jobb megértését eredményezheti. A technikai kockázat értékelése A technikai kockázat a termékkel összefüggő innovációval és a fejlesztésre való képességgel kapcsolatos. Az innováció kockázatát nemcsak a technológia figyelembevételével kell megállapítani, hanem azt is szem előtt kell tartani, hogy a technológia mennyire van integrálva a vállalat termékfejlesztési és gyártási folyamataiba. A képességek becslésébe beletartozik a fejlesztő team és a munkájukat támogató program menedzselésének vizsgálata is. Megfelelően kezelt és a vállalat folyamataiba jól beillesztett külső termékfejlesztő partnerektől megkaphatjuk a hiányzó technikai készségeket és az érett, tapasztalt teamet, ami jelentősen csökkenti a kockázatot. A technikai kockázat minősítését a 4.4. táblázat segíti.



A „készség” szót az angol „skill” fordításaként használom. A készség a gyakorlatban végzett munka révén fejlődik, és az ennek során megszerzett ügyességgel, begyakorlottsággal, alkalmazásban való jártassággal, szakmai tapasztalattal több a steril elméleti tudásnál, a papírra leírt és onnan megtanult technológiánál.

23

4.4. táblázat: A technikai kockázat értékelése (Davis, 2002) A siker esélyének minősítése magas közepes

Az innováció értékelése (c) Jól ismert technológiák használata kicsit másképp. Új technológia, kifejlesztett és tesztelt, működőképes prototípusok. Új technológia, a termékkoncepció vizsgálata zajlik, korlátozott teszteléssel.

alacsony

A képességek értékelése (d) Kialakult fejlesztői team, hasonló projektekben szerzett tapasztalatokkal. Tapasztalt fejlesztőkből álló új team, némi tapasztalattal hasonló projektekben. Hiányos team és korlátozott tapasztalat hasonló projektekben.

A felhasználói kockázat értékelése A felhasználói kockázat értékelésekor annak valószínűségét határozzuk meg, hogy a megfelelő terméket gyártjuk. Egyrészt azt minősítjük, mennyire vagyunk tisztában vele, hogy a termék mely tulajdonságairól is kell párbeszédet folytatnunk a vevőkkel; másrészt azt, hogy mennyire világosak a tervezési és működési specifikációk. A felhasználói kockázat minősítését a 4.5. táblázat segíti. 4.5. táblázat: A felhasználói kockázat értékelése (Davis, 2002) A siker esélyének minősítése magas

közepes

alacsony

Az innováció értékelése (e) Végzünk primer piackutatást, vagy tervezzük végzését a fejlesztés megkezdése előtt. Nem végzünk primer piackutatást, de szekundert igen. Nem végzünk piackutatást, saját szakembereink fogalmazzák meg a felhasználók szempontjait.

A képességek értékelése (f) Egy meglévő termék tervezési és működési specifikációjának módosított változata. Új tervezési és működési specifikáció meglévő piaci szegmensre. Új tervezési és működési specifikáció új piaci szegmensre.

4.4.3. Az NPVR kiszámítása Az NPVR az alábbi képlettel számítható ki (Davis, 2002): NPVR 

(a  b)M  (c  d )T  (e  f )U  NPV 10

ahol az a...f tényezők a 4.3., 4.4., 4.5. táblázatok segítségével értékelt tényezők minősítései ötfokú skálán. (A táblázatok megfelelő oszlopában feltüntettem mindegyik

24

tényező betűjelét. Emlékeztetőül: a siker legnagyobb esélye 5 pont, az alacsony esély 1 pont. A köztes értékekből nem csak 3 pont adható a közepes esélyre, hanem 2 vagy 4 pont is a táblázatban külön sorokként fel nem tüntetett köztes esetekre.) Az M, T és U tényezők értéke a 4.6. táblázatból olvasható ki. 4.6. táblázat: A háromfajta kockázat súlyozása a termékfejlesztési portfólió négy tartományában (Davis, 2002) A piaci kockázat súlyszáma (M) újdonsággal próbálkozás új kategória új platform származtatott termék

A felhasználói kockázat súlyszáma (U) 0,45

Összesen

0,45

A technikai kockázat súlyszáma (T) 0,10

0,40 0,35 0,30

0,20 0,35 0,60

0,40 0,30 0,10

1,0 1,0 1,0

1,0

Az M, T és U súlyszámok az egyes kockázattípusok egymáshoz viszonyított fontosságát fejezik ki, vagyis hogy melyik fajta kockázat mennyire befolyásolja a termék sikerét a többi kockázathoz képest az egyes termékfejlesztési kategóriákban. (Ezért 1,0 a három súlyszám összege mindegyik esetben.) Ez független attól, hogy az adott kockázat mértéke éppen mekkora − utóbbit az a...f tényezők fejezik ki. A háromfajta kockázat relatív fontosságának alakulását szemléltetik az alábbi példák. Egy újdonsággal próbálkozás esetén feltehetőleg alaposan végiggondolják a technikai megoldást, míg a piaci kockázatokat (Hogyan fogjuk eladni?) és a felhasználói kockázatokat (Milyen jellemzőket akarnak valójában a fogyasztók?) ehhez képest negligálják. Újdonsággal próbálkozó szakemberek gyakran azzal érvelnek, hogy a piaci és felhasználói igények nem fogalmazhatók meg olyan innovációk esetén, amelyek korábban nem léteztek. Ez azonban hibás érvelés, mivel a piacon szanaszét hevernek olyan termékinnovációk hullái, amelyeknél a technológia működőképes volt, csak éppen a termék nem felelt meg a felhasználók igényeinek (a Motorola Iridium technológiája pl. működött, és a Motorola ért a kommunikációs eszközök eladásához is, mégsem kellett senkinek); vagy a cég képtelen volt sikerrel árusítani a terméket (ilyen volt pl. számos Xerox munkaállomás-elképzelés, ahol a technológia innovatív volt, és teljesítette is a felhasználók igényeit, csak éppen a Xerox eladási csatornái képtelenek voltak PC-ket eladni fénymásoló gépeik felhasználóinak). Az újdonsággal próbálkozás akkor is a lehető legkockázatosabb, ha a termék működőképes. Sikere sokkal inkább a másik két tényezőn múlik. Technikai kockázat a származtatott termékekre is leselkedik. A felhasználók igényeit és a piac követelményeit általában jól ismerik, így a technikai követelmények (leggyakrabban: költség, teljesítmény, méretcsökkentés) válnak a kockázat legfontosabb forrásává. Ha az európai felhasználók A4 méretű LCD-t szeretnének, és cégünk már árusít notebook számítógépeket LCD képernyővel, akkor a termék sikerét fenyegető legnagyobb kockázat az, hogy a K+F-nek sikerül-e az előirányzott költséghatár alatt maradó, és így a piac számára elfogadható A4 méretű LCD-t kifejlesztenie. Az M, T és U súlyszámok nem valamilyen matematikai levezetés eredményei, hanem tapasztalati értékek: több mint 200 orvosi, fogyasztási és ipari (elsősorban elektromechanikus) termék sorsának végigkövetésével határozták meg őket.

25

5. A termékinnováció menedzselése A vállalkozások üzleti és technológiai oldala közötti összhang megteremtésének egyik fontos területe az új termékek kifejlesztése, amely során mind a fejlesztőmérnökök, mind a marketingesek kulcsszerepet játszanak, vagy legalábbis játszhatnak. Érdemes megvizsgálni, hogy a fejlett piacgazdaságú országok vállalatainál kié a döntő szó a termékfejlesztésben, a marketingeseké vagy a fejlesztőmérnököké. Melyik bizonyult sikeresebb gyakorlatnak? Egyáltalán létezik-e bármiféle általánosan követendő modell?

5.1. Ha a mérnökök diktálnak Az ún. „technológiai hajtású” (technology-driven) vállalatoknál az új termékek kifejlesztésének fő hajtóereje a „technológia tolóereje” (technology push). Az új termékötletek és kezdeményezések döntően a fejlesztőmérnököktől származnak, és az üzleti siker elsősorban a termék műszaki színvonalának és újdonságának köszönhető. (Carlsson – Keane – Martin, 1988; Martin, 1994; Shanklin – Ryans, 1984; Ven, 1986) A technológiai hajtású termékinnováció folyamatát az 5.1. ábra szemlélteti.

mérnöki tevékenység

marketing tevékenység

műszaki kutatás

termékkoncepcióalkotás

termékfejlesztés piaci tesztelés 5.1. ábra: A technológiai hajtású termékinnováció folyamata A technológiai hajtású vállalatoknál gyakran felborul a szervezeten belüli hatalmi egyensúly a fejlesztőmérnökök javára, a marketingesek rovására. Az ilyen vállalatoknál végzett megfigyelések azt mutatják, hogy az egyoldalú technológiaközpontúság következményei nemcsak a marketingeseknek, hanem a mérnököknek is jócskán adnak okot az elégedetlenségre. Mindkét fél panaszkodik az így kialakuló helyzetre, mindenekelőtt a másik félre. (Workman, 1995)

26

A marketingesek jellegzetes panaszai A) A mérnökök túlzottan a részletekre összpontosítanak, és nem képesek perspektivikusan gondolkodni. Azzal foglalkoznak, ami szórakoztatja őket, nem törődve a piaccal és a vevői igényekkel. Önmagukban látják a termékeket, nem pedig egy termékválaszték egyik elemeként, egy rendszer részeként. Mindent, ami a piaccal kapcsolatos, a marketingesekre hagynak, és mossák kezeiket. B) A mérnökök nem méltányolják a vevő előzetes befektetéseit. A műszakilag „legjobb” terméket akarják a vevőre erőszakolni, nem törődve azzal a hatalmas befektetéssel, amit a már meglévő berendezések, szoftverek, betanítás stb. jelentett. Ki akarják dobatni velük a más gyártóktól vásárolt termékeket, ahelyett, hogy megpróbálnának illeszkedni azokhoz. Emiatt sok ajánlatot visszautasítanak a megcélzott vevők, akik nem a legújabb technológiára vágynak, hanem a meglévő rendszerükbe legjobban illeszkedő megoldást keresik. C) A mérnökök nem veszik figyelembe az eltérő piacszegmenseket. Részletekbe menő kérdéseket tesznek fel a vevői igényről általában, és egyöntetű válaszokat várnak a marketingesektől. Azt hiszik, minden vevő egyforma, és ugyanazt akarja. Nem képesek megérteni, hogy a marketingesek által bemutatott sokféle piacszegmens egymástól eltérő vevői igényeket jelent. D) A marketingesek szerepe a technológiai indíttatású kezdeményezések további finomítására korlátozódik. A mérnökök nem fogadják el, ha a marketingesek akarják megmondani nekik, mit kell csinálni. Úgy gondolják, minden új gondolatnak technológiai indíttatásúnak kell lennie, a marketingesek dolga pedig csupán az, hogy ezek használhatóságáról és várható piacáról visszacsatolást adjanak. A mérnökök jellegzetes panaszai A) A vevők nem tudják, mit akarnak. Nem érdemes komolyabban támaszkodni a piackutatásokra, mivel a vevők képtelenek elképzelni a régitől teljesen eltérő, új dolgokat, csupán a régiből szeretnének jobbat, olcsóbbat. A marketingesek sohasem fognak új elképzelésekkel előállni, mivel arra tanították őket, hogy kérdezzék meg a vevőket, mit akarnak. ők viszont csak azt akarják, amit már láttak. (E probléma megoldását ld. az 5.5. fejezetben.) B) A marketingesek nem rendelkeznek a szükséges szaktudással. Nem tudják, mi kivitelezhető műszakilag, és mi nem. Túlegyszerűsített „termék specifikációkat” adnak meg, amelyeknek nem sok hasznát lehet venni. A marketingesek műszakilag inkompetensek, érdemben nem tudnak hozzászólni az új termékek kifejlesztéséhez. C) A marketing időhorizontja túl rövid. A marketingesek nem képesek lefordítani a vevők közléseit olyan információkra, melyek a termékek új generációjának kifejlesztéséhez kellenének. A marketingesek nem látnak tovább néhány hónapnál sem a vevői igényeket, sem a versenytársak tevékenységét illetően. A termékfejlesztési döntések viszont egy-két évvel a piacra dobás előtt születnek meg. (E probléma megoldását is ld. az 5.5. fejezetben.) D) Nincs idő várni. A gyors műszaki fejlődés gyors döntéseket követel az új termékek kifejlesztéséről, és nem hagy időt előzetes piackutatásra. A siker igen sokszor azon múlik, hogy melyik versenytárs tud elsőként piacra lépni az új termékkel. A marketingesek kutatásai csak még tovább súlyosbítanák az időhiányt. A fenti megfigyelések összhangban vannak a mérnökök által uralt vállalatoknál mások által végzett hasonló kutatások eredményeivel, amelyekre bőségesen hivatkozik az idézett forrásmunka. (Workman, 1995) Általános tapasztalatnak tekinthető tehát, hogy komoly szervezeti konfliktusok és szakmai problémák forrása, ha a mérnökök egyoldalúan diktálnak a marketingeseknek az új termékek kifejlesztésekor.

27

5.2. Ha a marketingesek diktálnak Az ún. „piaci hajtású” (market-driven) vállalatoknál az új termékek kifejlesztésének fő hajtóereje a „piac húzóereje” (market pull). Az új termékötletek és kezdeményezések döntően a marketingesektől származnak, és az üzleti siker elsősorban a piacérzékenységnek köszönhető. (Carlsson – Keane – Martin, 1988; Martin, 1994; Shanklin – Ryans, 1984; Ven, 1986) A piaci hajtású termékinnováció folyamatát az 5.2. ábra szemlélteti. mérnöki tevékenység

marketing tevékenység

piackutatás

termékkoncepcióalkotás termékfejlesztés

piaci tesztelés

5.2. ábra: A piaci hajtású termékinnováció folyamata A piaci hajtású vállalatoknál gyakran felborul a szervezeten belüli hatalmi egyensúly a marketingesek javára, a fejlesztőmérnökök rovására. Ilyenkor fennáll annak a veszélye, hogy a fejlesztőmérnökök alapvetően új termékötletei – éppen újdonságuk miatt – nem, vagy csak nehezen valósulnak meg. Nézzünk néhány jellemző példát az erről szóló kutatási jelentésből! (Fairhead, 1988) A nagyszámítógépek iránti keresletet kezdetben durván alábecsülték. 1948-ban Thomas Watson, az IBM elnöke kb. 5 (azaz öt!) darabra becsülte a nagyszámítógépek iránti lehetséges világpiaci keresletet. A termék életgörbe ilyen korai szakaszában még nem lehet megjósolni egy ennyire új termék fogadtatását. A Sony Walkman előzetes piackutatása Nagy-Britanniában és Amerikában azt mutatta, hogy csak kis mennyiségre van igény. Arra is csak akkor, ha a készüléket felvételek készítésére is alkalmassá teszik üzletemberek számára, akik diktafonként fogják használni. A 3M cég Post-it öntapadós céduláit kifejlesztő mérnöknek számos funkcionális területtel meg kellett küzdenie a termék piacra dobása érdekében. A gyártási szakemberek azt mondták neki, hogy a ragasztó tapadását sohasem lehet majd pontosan a kívánt értéken tartani. A gyártásfejlesztők azt mondták, hogy ilyen gyártóberendezést lehetetlen készíteni – így azután neki magának kellett megépítenie a prototípus előállítására alkalmas gépet. A prototípust szétosztogatta kipróbálásra a 28

3M-en belül, de senki sem látott benne fantáziát. Nagy nehézségek árán sikerült csak elérnie saját termékdivíziójának támogatását ahhoz, hogy egyáltalán teszteljék a terméket a piacon. A négy városra kiterjedő piaci tesztelés teljes kudarccal végződött. Csak miután minták ezreit osztogatta szét ingyen egy városban, akkor kezdték megérteni a fogyasztók, hogy mire jó a termék, és hogy milyen remek ötlet. (Figyelemre méltó, hogy a terméket kifejlesztő mérnöknek más műszaki területek mérnökeivel is meggyűlt a baja, nem csak a marketingesekkel. Emlékezzen a szimultán/konkurens termékfejlesztésről tanultakra!) A kiemelkedően sikeres Black & Decker hőlégfúvó (karbantartás, javítás során az újrafestendő felület régi festékrétegének eltávolításához használható, forró levegős hőpisztoly) fejlesztését leállíttatta a szkeptikus marketing részleg. A fejlesztőmérnökök egy maroknyi csapata titokban tovább dolgozott rajta. Más gépekből kiszerelt alkatrészekből és maradék anyagokból, tartalék erőforrások felhasználásával összeraktak egy nagyon durva prototípust, és beszerelték egy elektromos fúrógép házába. Odaadták kipróbálásra néhány lehetséges felhasználónak, olyan kedvező eredménnyel, hogy a fejlesztési projekt mégiscsak zöld utat kapott, a legmagasabb prioritással. A terméket ezután rekordidő alatt piacra dobták, amely azóta is sikeres. „A Sony Walkman, a Black & Decker hőpisztoly, a Sony Profeel TV, a Philips Light Point és az 1980-as Ford Escort mind azt példázzák, hogy ezek a rendkívül sikeres termékek nem láttak volna napvilágot, ha a vállalatnál zajló termékfejlesztés kizárólag a marketing részleg vezetése alatt állt volna. Másrészt viszont, ahogyan azt a Black & Decker tervezőmérnökei elismerték, vannak olyan sikeres termékek, amelyek éppenséggel akkor nem jöttek volna létre, ha a termékfejlesztés folyamata a mérnökök vezetése alatt állt volna. Szerencsére a fenti vállalatok egyikénél sem egyetlen részleg »van hatalmon«. Ehelyett a különböző funkcionális egységek különböző termék koncepciókkal foglalkoznak különböző időben, és amint valami meggyőző eredményre jutnak, létrehoznak egy interdiszciplináris teamet a fejlesztés előmozdítására.” (Fairhead, 1988) Ez az idézet már előre vetíti a „ki diktáljon kinek” hamis dilemmájának gordiuszi megoldását.

5.3. Az egyoldalú piaci vagy technológiai hajtás problémái Mindkét fajta egyoldalú hajtás esetén ugyanazzal az öt jellegzetes problémával küszködünk. (Crawford, 1991) Súrlódások Túl sokan túl sok időt fecsérelnek el az egymás elleni küzdelmekre, a felségterületeken való civakodásra, a félreértésekre, a láthatatlan erőviszonyok megváltoztatását célzó próbálkozásokra. Akár a technológiának, akár a marketingnek kedvező stratégiai döntés arról való döntés, hogy egy kiváló kétszereplős kombinációból ki érdemel jutalmat. Időveszteség A termékfejlesztési programok késnek, többszöri halasztást szenvednek, résztvevőik nincsenek igazából elkötelezve irántuk. Szükségtelenül magas költségek A legtöbb termékfejlesztési program nem elég hatékony: egyes projektek végleg félbeszakadnak, mert a pénzeket „sürgősebb” igények nyelik el, mások ismételten leállnak és újraindulnak, akadoznak. A felső szintű menedzserek túlzott mértékű beavatkozása Egyes igazgatók úgy érzik, hogy a termékfejlesztési projektek menedzselését szinte lehetetlen delegálni. Vitákat kell elsimítaniuk, kritikus döntéseket kell hozniuk, elő kell segíteniük a kommunikációt, és így tulajdonképpen elvégzik annak a munkának a legnagyobb részét, amit másoknak kellene elvégezniük. 29

Rossz termékek Igen sok termék kudarcot vall, vagy legalábbis sohasem adnak el belőle túl sokat. Igen sok a legjobb esetben is csak középszerű, igazából csak kevéssé különbözik a többitől, kevés hozzáadott értéket tartalmaz, kevéssé kelendő.

5.4. A termékinnováció kettős hajtású modellje „Az új termékekre vonatkozó hagyományos bölcsesség azt mondja, hogy egy cég lehet piaci hajtású vagy technológiai hajtású, más szóval vagy azt add a piacnak, amit akar, vagy azt, amiről a műszakiak azt hiszik, hogy akarni fogja. (...) Ez a nézet egyszerű, és a tegnapi világban egészen jól működött. A kutatások azonban azt mutatják, hogy a legjobbak már tudják: a húzó-toló megközelítés ma már nem jó. Ők egyszerre törekszenek tolásra és húzásra – piaci hajtásra és technológiai hajtásra. (...) Az új megközelítést leginkább kettős hajtásnak nevezhetjük, szemben a két egyoldalú, technológiai vagy piaci hajtással. Kettős hajtás esetén minden új termékprojekt, mielőtt még elindulna, kettős irányt vesz: egyrészt megcéloz egy specifikus piacot (felhasználói problémát), másrészt egy specifikus technológiát, amelyet a probléma megoldásának megtalálására fognak használni.” (Crawford, 1991) A kettős hajtású termékinnováció folyamatát az 5.3. ábra szemlélteti. (Marquis, 1988; Muyzenberg, 1989; Twiss, 1988; Verschuur, 1984 felhasználásával) mérnöki tevékenység

műszaki kutatás

marketing tevékenység

kommunikáció

piackutatás

termékkoncepció-alkotás

termékfejlesztés

piaci tesztelés 5.3. ábra: A kettős hajtású termékinnováció folyamata (Marquis, 1988; Muyzenberg, 1989; Twiss, 1988; Verschuur, 1984 felhasználásával) A kettős hajtású termékinnováció a funkcionális válaszfalakat áttörő, szakmailag vegyes teamekben zajlik. (Kmetovicz, 1992) A marketingesek és a fejlesztőmérnökök szorosan együttműködve dolgoznak, a termék kifejlesztése és piaci sikere a team közös ügye. A teammunka során felismerik, hogy kölcsönösen egymásra vannak utalva, és ennek köszönhetően a terméketlen konfliktusokat termékeny szakmai viták váltják fel. A kettős hajtású modell egyformán nyitott mind a marketingesek, mind a fejlesztőmérnökök termékinnovációs ötletei, kezdeményezései iránt. 30

Mennyivel jobb a kettős hajtás? Milyen mérhető üzleti előnyöket nyújt a kettős hajtás? A különböző termékinnovációs stratégiák sikerességét 120 kanadai vállalat példáján vizsgálva azt találták, hogy a kettős hajtás messze felülmúlja mind a technológiai, mind a piaci hajtást, a célul kitűzött jellemzők elérése, az árbevétel- és nyereségtermelő képesség, valamint a versenytársakhoz viszonyított sikeresség szempontjából egyaránt. (Cooper, 1984; Crawford, 1991; Cooper, 1993) Ugyanezt 103 vegyipari vállalatnál is megvizsgálták az USA-ban, Németországban, az Egyesült Királyságban és Kanadában. A sikert a fejlesztési projekt pénzügyi jellemzőiből, a termékkel elért nyereségből, árbevételből és piaci részesedésből, a projekt átfutási idejének értékeléséből, a határidő tartásából, valamint a műszaki sikeresség értékeléséből számított indexekkel mérték. A keresztfunkcionális, szakmailag vegyes teamek által kifejlesztett termékek sikerességi indexei majdnem kétszeresen felülmúlták az egyoldalú hajtással kifejlesztett termékekét. (Cooper – Kleinschmidt, 1993) Mitől jobb a kettős hajtás? A kettős hajtás sikerének az a magyarázata, hogy megoldja a kétfajta egyoldalú hajtás fentebb tárgyalt öt jellegzetes problémáját. (Crawford, 1991) Súrlódások Kettős hajtás esetén nem okoz súrlódást, hogy a vezető szerepet játszó funkcionális egység meg akarja mondani a többieknek, mit kell csinálni. Így nem válnak teljes szervezeti egységek ellendrukkerekké. Lassúság A termékfejlesztés négy okból is felgyorsul. 1. Az első ok az előbb tárgyalt kevesebb súrlódás. 2. A második ok az, hogy a fejlesztőmérnökök nem mennek túl a fogyasztói igényeken, nem alakítanak ki fölösleges termékjellemzőket. 3. A harmadik ok az, hogy a kettős hajtás enyhíti a kulcsszereplők esetleges távozásának hatását – az egyoldalú hajtású termékinnováció gyakrabban egyetlen ember ügye, mintsem egy csapaté. 4. A negyedik ok a mostoha projektek elkerülhetősége, amelyek mindig a leglassúbbak. Magas költségek A felgyorsulás fenti okai egyúttal a költségeket is csökkentik. A jobb kommunikáció szintén hozzájárul a költségek csökkenéséhez. A felső szintű menedzserek túlzott mértékű beavatkozása Kettős hajtás esetén együtt van a bizonyított piaci igény és az alkalmas technológia. Ez erőt ad a teamnek ahhoz, hogy ellenálljon a felső szintű menedzsment változó prioritásainak és túlzott beavatkozásának. Kettős hajtás esetén az egész team ellenáll a projekt védelmében, míg egyoldalú hajtás esetén általában csak egyetlen ellenálló van, esetenként a menedzsmentnek besúgó és asszisztáló teamtagokkal a hátában. Rossz termékek Kettős hajtással elkerülhető a legrosszabb: az olyan termék, ami nem kell a vevőknek. Elkerülhetők a hozzáadott érték nélküli egyszerű utánzatok és az indokolatlan kompromisszumok. Fogyasztói tesztelésekkel idejekorán kiszűrhetők a kudarcra ítélt termékek.

31

A kettős hajtás megvalósításának teendői A kettős hajtású termékinnováció alkalmazásának legfontosabb teendői az alábbi tizenegy pontban foglalhatók össze. (Crawford, 1991) 1. A kettős hajtás megköveteli egy fontos, kielégítetlen (jelenlegi vagy valószínű jövőbeni) vevői igény azonosítását, még a termék kifejlesztésének tényleges megkezdése előtt. 2. A kettős hajtás megköveteli az azonosított igény alapos tanulmányozását – kinek az igénye, tudják-e, hogy van ilyen igényük, mi tettek eddig ezen igényük kielégítéséért, és mit csinálnak a versenytársak. Technológiai hajtás esetén a műszakiak szinte mindig abban a tévhitben vannak, hogy ők maguktól is tudják, mire van szüksége a vevőnek. Ez még a marketingesekkel is gyakran előfordul piaci hajtás esetén. 3. A kettős hajtás megköveteli legalább egy, a vevői igény kielégítésére feltehetően alkalmas technológia azonosítását még a termék kifejlesztésének tényleges megkezdése előtt. Piaci hajtás esetén a marketingesek egyszerűen odamennek a mérnökökhöz, és azt mondják nekik, hogy „ilyet csináljatok”. 4. Ha a cégnél nincs meg a szükséges technológia, akkor a kettős hajtás megköveteli ennek megszerzését. A fejlesztő részlegeket sajnálatosan gyakran utasítják arra, hogy érjék be egy rosszabb technológiával, és ne akarjanak a legjobbra szert tenni. Bölcsebb menedzserek még idejében felmérik a vállalat technológiai képességeit, lehetőségeit ún. technológiai auditálással (más néven technológia értékeléssel). Ha a cégnél van saját kutatás, akkor a kutatási eredményekből idővel a termékfejlesztők által alkalmazható új technológiák válhatnak. Ezek az új technológiák egyrészt a cég saját termékeiben ölthetnek testet, másrészt önmagukban is eladhatók lehetnek. 5. A kettős hajtás rugalmasságot követel. Számításba kell venni a jövőben várható változásokat mind a piaci igények, mind a választott technológia terén, és előre fel kell térképezni a járható útirányokat arra az esetre, ha a bekövetkező változások elzárnák a fejlesztés eredeti útját. A kettős hajtású programok ritkán fulladnak kudarcba vagy torpannak meg tétován, mert a szervezet kulcsfontosságú erősségeire építenek. 6. A kettős hajtás megköveteli egy team megalakítását mindazon szakterületek képviselőiből, akik fontos szerepet játszanak a projektben. Termékfejlesztő mérnöknek, marketingesnek és gyártási szakembernek feltétlenül részt kell vennie benne, de rendszerint másokat is be kell vonni a munkába. 7. A kettős hajtás megköveteli, hogy a team tagjai a vevői igényen és a technológián túl pontosan ismerjék a célokat is (nyereség, forgalom, piaci részesedés, versenyképes pozíció egy új piacon, a versenytársak törekvéseinek keresztezése, az image javítása stb.). A teamek problémái meglepően gyakran abból fakadnak, hogy tagjai eltérően vélekednek a team céljairól. 8. Kettős hajtás esetén kell lennie egy pontos, részletes költségvetésnek, amely tartalmazza, hogy ki, mikor, mire, mekkora összeget költhet. Ezt a költségvetést mindig naprakésszé kell tenni a gyarapodó friss információk alapján. Az egyes szakterületek – a kormányhivatalokhoz hasonlóan – hajlamosak olyan hamar elkölteni minden pénzt, amilyen hamar csak lehet, ha megtehetik a többi szakterület beleszólása nélkül. 9. A kettős hajtás megköveteli, hogy a prioritásokról vezérigazgatói szinten döntsenek, és az egyes szakterületi részlegek ezekhez a prioritásokhoz tartsák magukat a termékfejlesztési projektek során. Sok fejlesztési és marketing részleg külön-külön állítja fel saját prioritásait, nélkülözve a másik részleg segítségét.

32

10. A menedzsmentnek meg kell győződnie róla, hogy valóban megvan a kettős hajtás, nem csak a puszta forma létezik tartalom nélkül. A teamek létrehozása még nem indítja el a teammunkát, ehhez az érintett szakterületi részlegek főnökeinek támogatására is szükség van. 11. A kettős hajtás megköveteli, hogy a teamek vezetői maradéktalanul alkalmasak legyenek az általános menedzseri teendők ellátására, ösztönözve legyenek a projekt hosszabb távon megmutatkozó sikerére, és képesek legyenek felvenni a harcot a hátbatámadások ellen. A legtöbb vállalatnál nincs elég ilyen típusú alkalmas ember ahhoz, hogy az általában szokásos menedzseri posztokra és a termékfejlesztő teamek élére más-más személyt lehetne állítani. Szerencsére számos kiváló szakterületi menedzser képes rá, hogy szakterületi perspektívájának megőrzése mellett konstruktívan menedzselje a kettős hajtást, látva, hogy az egyszeres hajtásra jellemző „győztes-vesztes” hozzáállást „győztesgyőztes” gondolkodásmód váltotta fel. A 3. Függelékben talál egy esettanulmányt a fenti 11 pont (és még sok más egyéb) személtetésére, amelyet közösen feldolgozunk majd az előadáson. Az alábbi példa pedig jól illusztrálja mind a szimultaneitás, mind a kettős hajtás bevezetését. „Hosszú időn át mindenki úgy ismerte a Siemenst, mint a világ legstrapabíróbb telefonjainak a gyártóját. Az ember akár a falhoz is vághatta a készüléket: ha utána a kagylót a füléhez emelte, a vonal túlsó végén még mindig ott ordítozott a főnök. A készülékeket építő mérnökök ugyanis a minőséget olyannyira mindenek fölé helyezték, hogy még a csavarokat is saját maguk tervezték és gyártották. A német óriás legelső mobiltelefonjainak összeszerelése tizenhárom órát vett igénybe. A baj csak az volt, hogy alig akadt vevő, aki ezt az aprólékosságot hajlandó volt megfizetni. Ezek után nem meglepő, hogy a Siemens 1998-ra a mobiltelefon-gyártók világranglistáján a kilencedik helyre csúszott vissza, sőt az üzletág veszteséges volt. Ugorjunk most előre 2000-be, az északnyugat-németországi Kamp-Lintfort városába. A Siemens C35i jelű mobiljai olyan ütemben potyognak le a futószalagról, mintha csak műanyag katonák volnának: a polisztirén csomagolásba hét másodpercenként még melegen csusszan bele egy-egy újabb készülék. Egy telefon elkészítése mindössze öt percig tart. Igaz, a C35i-t már balgaság volna a falhoz vágni. Viszont 230 dolláros németországi kiskereskedelmi ára fele a hasonlókategóriájú Nokia 7110-esnek, miközben könnyebb és az akkumulátora is tovább bírja. (...) Ha valami megváltozott a Siemensnél, akkor az a vállalat hozzáállása. Von Pierer a gyorsaság, az innováció és az ügyfél igényeit szem előtt tartva készülő termékek fontosságát igyekszik cége »agyába« vésni. Az új termékek kifejlesztését olyan bizottságok felügyelik, amelyekben mérnökök és marketingesek egyaránt megtalálhatók. E bizottságok tagjai megtanulták, miként működjenek együtt abban, hogy felkeltsék a vásárlók érdeklődését, miközben kiadják alvállalkozóknak a vállalat számára nem létfontosságú gyártási tevékenységeket, és azonnal rámozdulnak az új ötletekre, még akkor is, ha az a riválisoktól ered.” (Ewing, 2000) A mérnökökből és marketingesekből álló termékfejlesztő „bizottságok” működése (valójában inkább teamekről lehet szó) a kettős hajtás meglétére utaló jel. Az, hogy „a C35i-t már balgaság volna a falhoz vágni” pedig annak tipikus példája, hogy „a fejlesztőmérnökök nem mennek túl a fogyasztói igényeken, nem alakítanak ki fölösleges termékjellemzőket”. Az pedig, hogy a telefonok elkészítésének időigénye tizenhárom óráról öt percre csökkent, a szimultán termékfejlesztés, azon belül a gyárthatóságra és szerelhetőségre való tervezés (DFMA) bevezetésére utal.

33

5.5. A vevői igényeket teljesítő termékinnováció 5.5.1. A vevői igények teljesítésének vakvágányai Az 5.1. fejezetben, a mérnökök jellegzetes panaszai között találkoztunk a következő jellegzetes véleménnyel: „Nem érdemes komolyabban támaszkodni a piackutatásokra, mivel a vevők képtelenek elképzelni a régitől teljesen eltérő, új dolgokat, csupán a régiből szeretnének jobbat, olcsóbbat. A marketingesek sohasem fognak új elképzelésekkel előállni, mivel arra tanították őket, hogy kérdezzék meg a vevőket, mit akarnak. Ők viszont csak azt akarják, amit már láttak. (...) A marketingesek nem képesek lefordítani a vevők közléseit olyan információkra, melyek a termékek új generációjának kifejlesztéséhez kellenének. A marketingesek nem látnak tovább néhány hónapnál sem a vevői igényeket, sem a versenytársak tevékenységét illetően.” Ugyan melyik vevő vetette volna fel a mikrohullámú sütő, a tépőzár vagy a Post-it öntapadós cédula gondolatát? Abban az időben, amikor a tranzisztort kifejlesztették, a rádió- és televíziógyártók még mindig csak az elektroncsövek tökéletesítését igényelték. A vevők nem értenek az innovációs folyamatnak ehhez a részéhez, nincs meg a technológiai szakértelmük ahhoz, hogy újfajta megoldásokkal álljanak elő. Erre való a K+F team. Régi probléma ez, amelyre Ulwick (2003) és munkatársai 12 évi kutatással és módszertani fejlesztéssel hathatós megoldást dolgoztak ki: megtalálták a módját, hogy a vevőket inkább arról kérdezzék, milyen eredményt szeretnének elérni a termék segítségével, mit nyújtson számukra az új fizikai termék vagy szolgáltatás. (Ennek során észrevehetően támaszkodtak az értékelemzés – value analysis, value engineering – sok évtizedes eredményeire is, amely módszer világosan megkülönbözteti a vevői igényt az azt teljesítő termékfunkciótól ill. funkcióhordozótól.) A vevőket közvetlenül magáról a termékről kérdezve több módon is vakvágányra futhat a termékinnováció. E vakvágányok egyike az a tendencia, hogy jelentéktelen módosítást, nem pedig merész fejlesztést hajtanak végre, így lemaradnak versenytársaiktól. A Kawasaki pl., miután bevezette a Jet Ski nevű termékét, kezdetben még uralta a szabadidős vízi járművek piacát. Amikor megkérdezték a Jet Skit használókat, mivel lehetne tökéletesíteni a terméket, a vevők azt kérték, helyezzenek el további párnázatot a jármű oldalain, hogy az álló helyzet még kényelmesebb legyen. Eszükbe sem jutott, hogy üléssel ellátott vízi járműre tegyenek javaslatot. A vállalat arra koncentrált, hogy azt adja a vásárlóknak, amit kérnek, más gyártók viszont üléses modelleket kezdtek kifejleszteni, amelyek azóta letaszították piacvezető pozíciójából – az álló helyzetben sohasem vezetett motorkerékpárjairól híres – Kawasakit. A vevői igények szó szerinti teljesítése gyakran „mi is” jellegű terméket eredményez: a vevők csupán olyan jellemzőket igényelnek, amelyeket más gyártók már régóta kínálnak. Az 1980-as évek közepén az amerikai Ford, a Chrysler és a General Motors gépkocsigyártó vállalatok által elvégzett piackutatások kimutatták, hogy a vevők pohártartót szeretnének az autóban. Mivel a japán gyártók már évek óta szereltek pohártartót a gépkocsikba, az amerikai cégeknek egy fikarcnyi előnyük sem származott abból, hogy végül ők is beépítették. A vevők csak ennyit mondtak: „Éppen ideje volt.” Veszélyes az az általánosan alkalmazott gyakorlat is, amely szerint egy „vezető felhasználóknak” nevezett szűk vásárlói csoport javaslatait hallgatják meg, olyan vevőkét, akik behatóan ismerik és régóta használják az adott terméket. A vezető felhasználók adhatnak ötleteket a termékekkel kapcsolatban, de mivel nem átlagos felhasználók, a javaslataikat megvalósító termékek vonzereje korlátozott lehet. A US Surgical – jelenleg a Tyco tulajdonában lévő, orvosi eszközöket gyártó cég – a vezető 34

sebészek javaslatai alapján olyan eszközöket hozott forgalomba, amelyek több irányba voltak forgathatók illetve mozgathatók. Az eszközöket nagy csinnadrattával mutatták be egy 1991-ben rendezett orvosi vásáron. Habár a kezdeti lelkesedéstől indíttatva a vásárlók leadtak néhány megrendelést, az utórendelések aránya még az 5%-ot sem érte el. A vezető felhasználók egyszerűen túl virtuózok voltak. A sebészek többsége eleinte örvendezve fogadta a fejlesztéseket, azonban a gyakorlatban úgy találták, hogy az új eszközök túl körülményesen használhatók. Végül az is megeshet, a vevők nem örülnek, hogy már megint „új és tökéletesített” tulajdonságokkal, funkciókkal traktálják őket. Ha rákényszerülnek, hogy fizessenek az effajta új tulajdonságokért, neheztelni fognak a cégre. A számítógépfelhasználók többsége pl. a szoftverek nyújtotta lehetőségek kevesebb mint 10%-át veszi igénybe, és neheztel, amikor úgy érzi, rátukmálják a frissítéseket. A cégek többsége meg van győződve róla, hogy mesteri módon odafigyel a vevőkre, és teljesíti kívánságaikat. Egy 270 vállalatot átfogó 1996-os felmérés során Ulwick (2003) és munkatársai úgy találták, hogy 71%-uk nagyon meg volt elégedve azzal a képességével, hogy kiderítse, mit kívánnak a vevők. Amikor viszont teljesítik a vásárlóik kéréseit, mégsem kelendő a termék, arra a téves következtetésre jutnak, hogy a vevők nem tudják, mit akarnak. Pedig tudják, csak rosszul kérdezték őket.

5.5.2. A vevői igények megismerése és hasznosítása Ulwick (2003) és munkatársai kifejlesztettek egy ötlépéses folyamatot a vevői igények megismerésére és hasznosítására a termékkoncepció megalkotásakor, amely módszer a gyakorlatban bizonyította kiemelkedő eredményességét. Alkalmazásával a Cordis nevű, sebészeti eszközöket gyártó amerikai cég pl. egy év leforgása alatt megtízszerezte piaci részesedését az Egyesült Államokban, és megnövekedett árbevétele jóvoltából új piacokra való belépését is finanszírozni tudta, három kontinensen. Lássuk ezt a bevált folyamatot! 1. lépés: Az eredményközpontú felhasználói interjúk előkészítése A siker érdekében az eredményközpontú interjúknak lépésről lépésre le kell bontaniuk a termékkel vagy szolgáltatással társított mögöttes folyamatot vagy tevékenységet. Ha meghatároztuk a folyamatot, körültekintően válasszuk ki azokat a fogyasztókat, akik részt vesznek benne. Lényeges, hogy a kérdezettek körét szűkítsük le olyan konkrét felhasználókra, akik közvetlen kapcsolatban állnak a termékkel. Ha túl nagyra rajzoljuk a kört – forgalmazók, kiskereskedők, érintettek, értékesítők stb. –, olyan, nem oda tartozó információkat is kapunk, amelyek bonyolíthatják kutatási erőfeszítéseinket, és félrevezethetik vállalatunkat. Nagyon fontos az is, hogy minden fogyasztói típusból a legkülönfélébb személyeket válogassuk össze. Minél jobban eltérnek a csoport tagjai egymástól, annál több egyedi igényt, véleményt tudunk összegyűjteni. 2. lépés: Az igények feltárása Az igények feltárásához olyan moderátor szükséges, aki különbséget tud tenni az eredmények és a megoldások között, és ki tudja szűrni a túlzottan ködös meghatározásokat, az anekdotákat, és a többi, nem a tárgyhoz tartozó megjegyzést. A moderátor a vevők szavai mögé kémlel – a résztvevőkkel pontosíttatja és megerősítteti a megállapításokat –, és ügyel arra, hogy a résztvevők az adott termék vagy szolgáltatás igénybevételekor lezajló folyamat vagy tevékenység minden aspektusára figyeljenek. Ha valamelyik vevő magára a megoldásra vonatkozó ötlettel áll elő, a moderátor másképp teszi fel neki a kérdést, és arra sarkallja, hogy a mögöttes folyamatot gondolja végig.

35

Az interjúk többsége azzal kezdődik, hogy a résztvevők gyors egymásutánban megállapításokat vagy jelzőket sorolnak fel arról, mit szeretnének, kötetlenül megfogalmazott ötletek formájában. A megállapítások kiindulópontul szolgálnak az eredmények rögzítéséhez. A moderátor, miután egy csokornyit összegyűjt ezekből a megállapításokból és jelzőkből, mindegyiket igényként fogalmazza meg. A jól megfogalmazott igény a szükséges fejlesztés típusát (minimálisra csökkenteni, növelni) és a megfelelő mértéket (idő, szám, gyakoriság) is tartalmazza, így az igénymegfogalmazás a későbbiekben felhasználható benchmarking, versenyelemzési, koncepcióértékelési célokra is. A moderátor egyenként áttekinti a megállapításokat, és a megfogalmazást megoldásmentessé alakítja át. Ezután a moderátor megerősítteti az átfogalmazott változatokat a résztvevőkkel, hogy elkerülhetőek legyenek a találgatások, miután az interjú véget ért. 3. lépés: Az igények rendszerezése Az interjúk befejeztével a piackutatók átfogó listát készítenek az összegyűjtött igényekről – kiszűrik az átfedéseket, és olyan csoportokba sorolják az igényeket, amelyek a termék felhasználási folyamata egyes lépéseinek felelnek meg. Az eredmény: a vevőktől származó információk áttekinthetően dokumentálva, ami végre lehetőséget nyújt arra, hogy a vállalat megértse, a fogyasztók számára mi jelent értéket, és azt mivel mérik. 4. lépés: Az igények elvárások értékelése fontosság és teljesülés szempontjából Ha elkészült az igények kategóriákba csoportosított listája, kvantitatív elemzést kell végeznünk, amelynek során az igényeket különféle típusú fogyasztók értékelik. A vizsgálat résztvevőit arra kérjük, hogy az igényeket egyrészt fontosságuk szerint értékeljék, másrészt abból a szempontból, hogy az adott igényelvárás jelenleg milyen szinten teljesül. Mindkét értékelést pontszámokkal kifejezve érzékletessé válik az egyes innovációs lehetőségek relatív vonzereje: a legnagyobb lehetőséget azok az igények jelentik, amelyeket a vevők a legfontosabbnak tartanak, ugyanakkor a legkevésbé vannak megelégedve azok teljesülésével. A kevésbé fontosakkal, illetve azokkal, amelyeket a meglévő eszközök meglehetősen jól teljesítenek, általában nem érdemes tovább foglalkozni. 5. lépés: Az igények felhasználása az innováció felpörgetésére Az utolsó lépésben a kutatási eredményeket arra használjuk, hogy termékfejlesztési lehetőségeket tárjunk fel, piacszegmentálást és megfelelőbb versenyelemzést végezzünk, továbbá koncepciókat alakítsunk ki, illetve értékeljük az egyes koncepciók nyújtotta lehetőségeket. Az új termékötletek gyűjtésére szolgáló brainstormingot megelőzően az interjúadatok segítségével határozzuk meg kívánatos pozíciónkat a versenyben. A brainstorming után pedig kiértékeljük, hogy az egyes termékkoncepciók milyen mértékben teljesítik az igényeket. A fenti folyamatban kialakított termékkoncepció birtokában már elkezdődhet a termékfejlesztés.

36

6. Új gyártástechnológiák bevezetése Az alábbi modellt az új, fejlett gyártástechnológiák bevezetésével szembeni ellenállás csökkentésére dolgozták ki a Texas Tech University-n, negyven év kutatási eredményei alapján. Legfontosabb tanulsága az, hogy a szervezeteknek szem előtt kell tartaniuk az emberi tényező hatását a fejlett technológiai rendszerek sikerére. Ha ezeket figyelmen kívül hagyják, annak meglehetősen negatív következményei lehetnek mind a vállalatra, mind az egyénekre nézve. Az emberi alkalmazkodást sikeresen kezelő implementációs programok viszont lehetővé teszik az új technológiákban rejlő lehetőségek teljes kihasználását. „A fejlett gyártástechnológiák szervezeti implementálásának folyamata hatással van arra, hogy az emberek miként alkalmazkodnak az új technológiához. Az pedig, hogy a szervezetben dolgozó emberek elfogadják-e az új technológiát vagy ellenállnak neki, végső soron befolyással lesz arra, hogy a fejlett technológia mennyire sikeresen szolgálja a szervezet céljainak elérését.” (Endsley, 1994) Az ellenállás mérséklésére törekvő folyamatmodell az implementálás öt állomását különíti el: 1. indító döntés az új technológia bevezetéséről, 2. a megismertetés fázisa, 3. a bevezetés periódusa, 4. kezdeti munkatapasztalatok, 5. intézményesítés. A továbbiakban ezt az öt állomást vesszük sorra, kiegészítve az első négy fázis reakcióinak visszacsatolására vonatkozó tudnivalókkal.

6.1. Indító döntés Az első fázisban megszületik a döntés egy új technológia bevezetéséről. Ennél az állomásnál öt fontos változót kell figyelembe vennünk. Kivel A döntésbe bevont személyek szerepe a tapasztalatok szerint rendkívül fontos az implementáció sikere szempontjából. A részvétel információt szolgáltat a döntéshez, ösztönzi a pozitív problémamegoldó viselkedést és visszatart a negatív magatartástól, elősegíti az elkötelezettség kialakulását, a résztvevők így magukénak érzik a döntést. Vertikálisan A legfelső menedzsmenttől az üzemben dolgozó beosztott munkásokig minden szintről érdemes bevonni embereket a döntésbe. A szervezeti hierarchia különböző szintjein más és más jellegű információk találhatók, más-más döntési szempontok fogalmazódnak meg, és egy valóban körültekintő döntés meghozatalához ezek mindegyikére szükség van. A döntés gördülékeny megvalósításához pedig a szervezet minden szintjén dolgozó emberek támogatására, elkötelezettségére szükség lesz. Horizontálisan Nem szabad megfeledkezni egyetlen érintett szakterület (termelésirányítás, minőségszabályozás, anyagbeszerzés stb.) képviselőiről sem. A szervezet különböző szakterületein a technológiaváltás más-más vetületéhez értenek a legjobban, és egy valóban körültekintő döntés meghozatalához minden érintett terület szakértelmére szükség van. A döntés gördülékeny megvalósításához pedig minden érintett szakterület munkatársainak támogatására, elkötelezettségére szükség lesz. Azonban az is tapasztalható, hogy az új technológia által nem érintett emberek csak hátráltatják a döntéshozatalt, ezért őket jobb nem bevonni – őket majd a 2. lépésben, a megismertetés fázisában tájékoztatjuk a meghozott döntésről.

37

Külső szakértők, tanácsadók igénybe vétele A kívülről kezdeményezett változtatásokat és az idegennek tartott változtatási ügynököket gyakrabban elutasítják, mint a belsőket. Azonkívül a helyi, egyedi vonatkozásokat egy külső szakember sohasem ismerheti olyan jól, mint azok, akik a vállalatnál nap mint nap ezzel foglalkoznak. Ezért ha külső szakértők és tanácsadók segítségét is igénybe vesszük, akkor mindig vegyítsük őket helyi szakemberekkel. Miért A döntés kritériumai és bemenő adatai, amelyek alapján a technológia megváltoztatása mellett döntöttünk, fontos tényezők. Jó, ha az alkalmazottak azt látják, hogy a változás a termelési célok elérését és jólétük növelését szolgálja, nem pedig a dolgozói létszám leépítését. Fontosság A probléma érzékelt fontossága szintén hatással lehet a változás lefolyására. A változás felgyorsítható és az ellenállás minimalizálható, ha érzékeltetjük a szervezettel a válságot, és megmutatjuk, hogy technológiai változtatásra van szükség a vállalat gazdasági fennmaradásához és a munkahelyek megőrzéséhez. Részletek A technológiaváltás egészéről hozott felső szintű döntés után az implementálás részleteire vonatkozó döntéseket már jobb azokra bízni, akik a legközelebbről ismerik az adott problémát. Így nemcsak jobb döntések születnek, hanem a szervezetben dolgozó emberek kevésbé érezhetik úgy, hogy a változást egy idegen csoport kényszerítette rájuk. Flexibilitás Csökkenti az ellenállást a változással szemben, ha nyitva hagyjuk az újragondolás és módosítás lehetőségét. Ez a flexibilitás enyhíti az ismeretlentől való félelmet, növeli a beleszólás lehetőségét, erősíti a részvétel érzését.

6.2. Megismertetés Ebben a fázisban a szervezet minden érintett tagja értesül a közelgő változásról, és kialakít róla valamilyen álláspontot. Aki nem volt részese az indító döntésnek, most ismerkedik meg a várható változással. Mód Az információ elterjesztésének stratégiája és módszerei, továbbá maguk a változtatási ügynökök hatással vannak a technológiai változás fogadtatására. Igen tanácsos egy átfogó, hivatalos tájékoztatási programot indítani, amely a szervezet minden részlegével tudatja a közelgő változást. Ez minimalizálja az alaptalan pletykák és félelmek keletkezésének lehetőségét. Hasznosak a „nyitott ház” rendezvények, amelyek bemutató demonstrációi rendkívül eredményesen szolgálják az emberek pontos tájékoztatását. Az információ átadása mellett az emberek hozzáállásának megváltoztatására is törekedni kell. Ha az attitűdökről és félelmekről megfeledkezünk, akkor nem biztos, hogy valóban odafigyelnek arra, amit mondunk. A változás ügynökeinek elsősorban (de nem kizárólag) a döntési folyamat résztvevői (döntés-előkészítők, döntéshozók) közül kell kikerülniük. Ehhez már az indító döntésbe előrelátóan be kell vonnunk a megvalósítás majdani ügynökeit, ha azt akarjuk, hogy magukénak érezzék, elkötelezettjévé váljanak, és persze tökéletesen tájékozottak legyenek róla. Az ügynököknek hiteles személyeknek kell lenniük, és tartózkodniuk kell az aggasztó, nyugtalanító kommunikációs megnyilvánulásoktól. Általános elfogadás Ha egy csoport közvetlen főnöke egyetért a technológiaváltással, akkor a csoportdinamikai hatások elősegítik, hogy a csoport egésze egységesen támogassa a 38

tervezett változtatást. Fontos tehát, hogy a menedzsment minden szintjén meglegyen ez az egyetértés. Ehhez először is a vállalat legfelső szintű menedzsereinek támogatását kell megszereznünk, és onnan haladhatunk lefelé a hierarchiában. Múltbeli előzmények A személyek, a csoportok és a vállalat múltbeli tapasztalatai hasonló változásokkal kapcsolatban, illetve a munkáltatók és munkavállalók közötti kapcsolatok története és minősége mind fontos lehet. A dolgozókkal kialakított korábbi jó kapcsolat elősegíti a támogató légkör, a bizalom, a biztonságérzet kialakulását, és minimalizálja a változással szembeni ellenállást. Egyének Az egyének személyisége és korábbi hozzáállása mind a változásokhoz általában, mind pedig az új technológiákhoz hatással van az alkalmazkodó képességre. A kutatások nem támasztják alá azt a sztereotípiát, hogy az idősebbek nehezebben alkalmazkodnak a technológia változásaihoz. A technológiaváltással szembeni attitűd az életkorhoz hasonlóan a dolgozó nemétől és a vállalatnál addig eltöltött idő hosszától sem függ. Kihatások A technológia implementálásának sikerét az alábbi kihatásokról kialakuló kép is befolyásolja: a munkahely biztonsága, a munkakör önállósága, státusz, önazonosság, elkötelezettségek, normák és értékek, valamint a munka belső aspektusai. Előnyök és követelmények Törekedni kell rá, hogy az emberek a változás előnyeit minél nagyobbaknak, a változás által támasztott követelményeket pedig minél könnyebben teljesíthetőknek érzékeljék. (Könnyen teljesíthető: nem a léc alacsony, hanem az ugróink jók, és alaposan felkészítjük őket, ezért fogják könnyen átvinni a nem kis magasságot.) Az emberek a követelményeket inputoknak, az előnyöket pedig outputoknak tekintve hasonlítják össze, amikor véleményt formálnak a technológiaváltásról, és ennek alapján fogadják el a változást, vagy állnak ellen neki.

6.3. Bevezetés Ebben a fázisban tapasztalják az emberek először, hogy milyen is lesz új munkájuk: új kötelességek, feladatok, munkamódszerek, folyamatok stb. Ezeket a tapasztalatokat az oktatás periódusában szerzik, tantermi vagy közvetlen munkahelyi képzésen. A változás folyamata szempontjából az a legfontosabb, hogy a termelésben dolgozó munkások, a karbantartó személyzet és a művezetők képzése az új technológia szempontjából adekvát és realisztikus oktatás legyen. Adekvát oktatás Iskolarendszerű (tovább)képzésben, amelynek hallgatósága a legkülönbözőbb helyekről verbuválódik, nehéz, vagy nem is lehetséges olyan tantervet összeállítani, amelynek minden tantárgya és minden anyagrésze mindenkinek egyaránt fontos, hasznos és érdekes. Egy vállalati képzési programban viszont pontosan meg lehet határozni, hogy az ott dolgozóknak mit kell megtanítani, így az oktatás minden résztvevő számára teljes egészében adekvát lehet. Realisztikus oktatás Az oktatás lehetőség szerint a munka helyszínén, a munka során használandó gépeken és szerszámokkal történjen. Ha ez nem lehetséges, akkor az oktatásra használt terem, gépek és szerszámok, illetve a (számítógépes, audiovizuális stb.) szimulációk a lehető legjobban hasonlítsanak a valós munkakörülményekre. Tantermi oktatás csak arról legyen, amit valóban jobban át lehet adni tanteremben, mint gépek között (ilyen lehet pl. az elméleti alapozás).

39

6.4. Kezdeti munkatapasztalatok Az oktatási periódus után valóban végbemennek a változások az egyes emberek munkájában, és lezajlik a változáshoz való alkalmazkodás folyamata. Következmények A dolgozók számára fontosak a technológiaváltással járó változások a munka tartalmában, a munkacsoportban, a felügyeletben, a struktúrában, továbbá olyan járulékos hatások terén, mint a jutalmak, a státusz, vagy a társas struktúrák. Gondot kell fordítani rá, hogy a technológiaváltás következtében megváltozó munkakörök a fenti szempontokból jobbak vagy ugyanolyanok legyenek, mint a régiek. Alkalmazkodási képesség és szándék Lépéseket kell tenni annak érdekében, hogy a dolgozók ki tudják fejleszteni magukban az új munkakörökhöz szükséges készségeket Azt is elő kell segíteni, hogy vonzóvá váljék számukra a változáshoz való alkalmazkodás. Más szóval: el kell érnünk, hogy tudják is és akarják is csinálni. Az új és az ideális szembeállítása Az új technológia problémái és előre nem látott következményei azt az érzést kelthetik, hogy az új rendszer messze van az ideálistól. Számíthatunk rá, hogy ettől új erőre kapnak a változtatás ellenzői. Ajánlatos erre megfelelő érvekkel előre felkészülnünk. Hatások A változás mértéke és az előzetes várakozások teljesülésének pontossága hatással van a technológiaváltással való elégedettségre, de hogy hogyan, arról egymásnak ellentmondó kutatási eredmények vannak. Ez a témakör még további alapos vizsgálatot igényel. Egyebek Végül a művezetők és más csoporttagok cselekedetei és attitűdjei is befolyásolják a változáshoz való alkalmazkodást.

6.5. Visszajelzések Az eddig tárgyalt négy fázis során kedvező és kedvezőtlen vélemények egyaránt el fognak hangzani az új rendszerről és a változtatás folyamatáról, legitim vagy illegitim reakciók formájában. Gondoskodni kell a reakciók visszacsatolásáról, a problémák és váratlan következmények korrigálásáról. A visszajelzés lehetővé tételének foka, valamint az alkalmazottak legitim igényeire és a műszaki rendszeren belüli problémákra való reagálás rugalmassága fontos tényező a rendszer sikere és a dolgozók alkalmazkodási folyamata szempontjából. Fontos, hogy ne büntessük a negatív visszajelzéseket, mert akkor a dolgozók a büntetéstől való félelmükben inkább eltitkolják a problémákat, aminek a vállalat látja kárát. E helyett inkább az illegitim reakciókat igyekezzünk legitim mederbe terelni.

6.6. Intézményesítés A változások intézményesülésével a változások a rendszer elfogadott részeivé válnak, és a szervezet visszakerül a dinamikus egyensúly állapotába, amelyben időnként kismértékű, fokozatos, evolúciós változások fordulhatnak elő. Az intézményesülés mértéke az alábbiaktól függ:  a dolgozók elkötelezettsége az új rendszer iránt,  a dolgozók új értékei és attitűdjei,  a viselkedés megerősítésének foka,  a változás mindent átható jellege,  az új alkalmazottak oktatása és a meglévő alkalmazottak felfrissítő képzése,  a rendszer alkalmazkodó képessége a környezetéhez. 40

Irodalomjegyzék  Carlsson, B. – Keane, P. – Martin, J. B. (1988): Learning and Problem Solving: R&D Organizations as Learning Systems – In: Katz, R. (ed.): Managing Professionals in Innovative Organizations (Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, pp. 237-246)  Carter, D. E. – Baker, B. S. (1992): Concurrent Engineering: the product development environment for the 1990s (Addison-Wesley, Reading, Massachusetts)  Cooper, R. G. (1984): New Product Strategies (The Journal of Product Innovation Management, Vol. 1, June, pp. 151-164) – Idézi: Crawford, 1991; Cooper, 1993  Cooper, R. G. (1993): Winning at New Products (Addison-Wesley, Reading, Massachusetts)  Cooper, R. G. – Kleinschmidt, E. J. (1993): Uncovering the Keys to New Product Success (IEEE Engineering Management Review, Vol. 21, No. 4, Winter, pp. 5-18)  Crawford, C. M. (1991): The Dual-Drive Concept of Product Innovation (Business Horizons, Vol. 34, No. 3, May-June, pp. 32-38)  Davis, C. R. (2002): Calculated Risk: A Framework for Evaluating Product Development (MIT Sloan  Dussauge, P. – Hart, S. – Ramanantsoa, B. (1992): Strategic Technology Management (Wiley, Chichester, West Sussex, England)  Endsley, M. R. (1994): An Implementation Model for Reducing Resistance to Technological Change (The International Journal of Human Factors in Manufacturing, Vol. 4, No. 1, pp. 65-80)  Ewing, J, (2000): A Siemens az élre tör (Figyelő, XLIV. évf. 26. sz., június 29., 42-46. o.)  Fairhead, J. (1988): Design for Corporate Culture (National Economic Development Office, London)  Hartley, J. – Mortimer, J. (1991): Simultaneous Engineering (2nd ed., Industrial Newsletters Ltd., Dunstable, Bedfordshire)  Herbert P. (2004): Termékfejlesztési beruházásértékelés és stratégiaalkotás az Égszöv Rt-nél (diplomamunka, BME GTK műszaki menedzser szak, Budapest)  Hogarth, R. M. (1987): Judgement and Choice (2nd ed., Wiley, New York)  Hronszky I. – Tamás P. – László T.: A technológia hatáselemzés (TA) hazai bevezetésének szükségessége és lehetőségei – In: Hronszky Imre – László Tibor (szerk.): Bevezetés a technológia hatáselemzésbe (OMFB – OMIKK, Budapest, 1994)  Kapeller, M. (1984): Treffsicherheit von Produktinnovationen er Höhen (Management Zeitschrift, I.O. 53/10) – Idézi: Ladó L. (1986): Szervezéselmélet és módszertan (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest)  Katz, R. – Allen, T. J. (1988): Organizational Issues in the Introduction of New Technologies – In: Katz, R. (ed.): Managing Professionals in Innovative Organizations (Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts)  Kmetovicz, R. E. (1992): New Product Development (Wiley, New York)  Linden, T. J. (1989): Simultaneous Engineering – In: Lock, D. (ed.): Handbook of Engineering Management (Heinemann Newnes, Oxford)  Lorenz, C. (1994): Harnessing Design as a Strategic Resource (Long Range Planning, Vol. 27, No. 5, October, pp. 73-84)  Marquis, D. G. (1988): The anatomy of Successful Innovations – In: Tushman, M. L. – Moore, W. L. (eds.): Readings in the Management of Innovation (2nd ed., Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts, pp. 79-87)  Martin, M. J. C. (1994): Managing Innovation and Entrepreneurship in Technology-Based Firms (Wiley, New York)  Muyzenberg, L. (1989): R and D Delivers Products Faster (European Management Journal, Vol. 7, No. 1, March, pp. 40-48)  National Research Council (1987): Management of Technology: The Hidden Competitive Advantage (National Academy Press, Washington DC)  National Research Council (1991): Research on the Management of Technology (National Academy Press, Washington DC)  Paap, J. – Katz, R. (2004): Anticipating Disruptive Innovation (Research-Technology Management, Vol. 48, No. 5, September-October, pp. 13-22)  Pataki B. (1996): Mérnökök és marketingesek együttműködése a termékfejlesztésben (Vezetéstudomány, XXVII. évf. 4. sz. 17-21. o.)  Pataki B. – Kollár E. – Illin A.: A technológiaváltási auditálás első hazai alkalmazási tapasztalatai („A stratégia, termelés, logisztika és minõség menedzsmentje” nemzetközi konferencia, Veszprémi Egyetem, 1999. május 5-7, kiadvány: 167-173. o.)

41

 Schmenner, R. W. (1983): Every Factory Has a Life Cycle (Harvard Business Review, March-April)  Stevens, G. A − Burley, J. (2004): Piloting the Rocket of Radical Innovation (Research-Technology Management, Vol. 47, No. 2, Marc-April, pp. 16-25)  Tóth K. – Pataki B.: Termékinnováció a szolgáltatásban (CEO, V. évf. 1. sz. 41-43. o., 2004)  Twiss, B. (1988): Business for Engineers (IEEE Management of Technology Series 8, Peter Peregrinus Ltd., London)  Twiss, B. (1990): Business Strategies for New Technologies – In: Wild, R. (ed.): Technology and Management (Cassell Education Ltd., London, pp. 3-27)  Twiss, B. – Goodridge, M. (1989): Managing Technology for Competitive Advantage (Pitman, London)  Ulwick, A. W. (2003): A fogyasztói igények hasznosítása az innovációban (Harvard Businessmanager, 5. évf. 1. sz., 42-48. o.)  Ven, A. H. V.(1986): Central Problems in the Management of Innovation (Management Science, Vol. 32, No. 5, May, pp. 590-607)  Verschuur, J. J. (1984): Technologies and Markets (IEEE Management of Technology Series 1, Peter Peregrinus Ltd., London)  Von Hippel, E. (1987): Has a Customer Already Developed Your New Product? – In: Roberts, E. B. (ed.): Generating Technological Innovation (Oxford University Press)  Workman, Jr., J. P. (1995): Engineering’s Interactions with Marketing Groups in an Engineering-Driven Organization (IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 42, No. 2, May, pp. 129-139)

42