TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT

TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT MBA 2001, 2012 Részlet Pataki tan{r úr t{rgyismertetőjéből: "A vizsgafeladatok között feleletv{lasztós, kifejtendő, vagy egy-egy szóval kiegészítendő kérdések, lerajzolandó vagy feliratokkal kiegészítendő {br{k egyar{nt előfordulhatnak. A szemléltető péld{kat – eseteket, történeteket, sz{mpéld{k konkrét adatait – nem kérdezem, csak a belőlük levont tanuls{gokat. Mindig az {ltal{nos érvényű törvényszerűségeket kell tudnia, nem a konkrét péld{kat, amelyekkel illusztr{ltam őket. A vizsgadolgozat megír{s{hoz az írószeren kívül semmilyen segédeszközt sem szabad haszn{lni. Mobiltelefon sem lehet elöl a vizsg{n, még kikapcsolt {llapotban sem! Ahol a magyar és az angol szakkifejezést is megadtam a jegyzetben, ott elég csak a magyart tudni. (De ha angolul jut eszébe a vizsg{n, azt is elfogadom.) Az al{bbiakban megadom, mit hogyan kell tudni a vizsg{n a maxim{lis pontsz{m eléréséhez. Vigy{zat! A fentiek (t{rgyismertetőben szereplő felsorol{s, amire ez a jegyzet épül- szerk.) csup{n arra vonatkoznak, hogy mit kérdezek és mit nem a vizsg{n. Ha azonban kiz{rólag a vizsg{n sz{mon kérendő részleteket olvassa el, semmi m{st, akkor nem sok haszn{lható tud{sra fog szert tenni. A kiragadott részletek a szöveg egészének ismerete nélkül igencsak hézagosak, nem {ll össze belőlük a kerek egészet alkotó, teljes kép. Esetenként ak{r érthetetlenek vagy félreérthetők is lehetnek önmagukban, torzképeket sugallhatnak, nem l{tszanak belőlük az egyes részletek közötti fontos összefüggések. Feltétlenül olvassa el az egész szöveget, ha valóban érteni akarja . méghozz{ helyesen ., hogy miről van szó! A „tudni kell ismertetni” minden esetben a jegyzetben leírt magyar{zat lényegének visszaad{s{t jelenti, a dolgok puszta megnevezése, felsorol{sa nem elegendő. Ha pl. az a feladat, hogy „Ismertesse a 7 törpét (5 pont/db)”, és ön v{laszul csup{n felsorolja a neveiket (Szende, Szundi, Tudor, Vidor, Hapci, Morgó, Kuka), akkor Ön ezért nem 7X5, hanem csak 7X1 pontot kap, hiszen nem ismertette, hanem csup{n felsorolta őket. Akkor kap 5 pontot egy-egy v{lasz{ra, ha valóban ismerteti, bemutatja, elmagyar{zza. (Pl.: Hapci folyton n{th{s, {llandóan tüsszög, a csoporton belüli szerepe az, hogy ő... stb, a csoporton belüli erőviszonyokban a hatalmi helyzete olyan, hogy... stb, Hófehérkéhez való viszonya... stb.) A vizsg{ra való felkészüléshez szívlelje meg egy nyugalmazott műegyetemi professzor, Bodor Géza jó tan{csait a vele készült interjú al{bbi részletéből! (A jövő mérnöke, XLVI. évf. 14. sz., 1999. XI. 11., 3. o.) „Az előad{sokon való részvétel nem kötelező, a vizsg{k pedig félév közben messzinek tűnnek. Az azonban hiú remény, hogy a nehezebb t{rgyakat két-h{rom nap alatt fel lehet dolgozni. (...) olyan ez, mintha valaki a félévi gyógyszerét egyetlen alkalommal venné be: a gyógyszer egyszerre, nagy adagban hal{los. (...) Az aznap hallott anyag {tnézése energiamegtakarít{s. Az ismétlésnek a lehető legkor{bban kell jönnie, mert a felejtés exponenci{lis görbe szerint nő. Azt mondj{k, hogy az időben 7-szer tudott anyag végleges. Az optim{lis ismétlés egyúttal a legrövidebb időt kív{nó ismétlés. Tessék h{t előre {tnézni az anyagot, előad{son megjegyezni a hozz{adott többletet, {tnézni ut{na, és rendezni a jegyzetet – nem lesz probléma a felkészüléssel. (<) A különböző forr{sból sz{rmazó »tömörítések« nagyon sok k{rt okoznak a hallgatóknak. A legnagyobb baj, hogy elveszik a tananyag értelmét. Mikor l{ttam, hogy szigorlatokon mennyire kínlódnak a jelöltek, elhat{roztam, én mindig előre kiadom a lehetséges tételeket. Nagyon megb{ntam, mert a jelöltek a tételek rövidített v{ltozatait szajkózt{k be.” Saj{t tapasztalataim megegyeznek Bodor professzoréival, és magam sem tan{csolhatok m{st, mint amit ő. Személyes konzult{cióra előre egyeztetett időpontban van lehetőség, ak{r egyénileg, ak{r csoportosan. Természetesen e-mail-ben vagy telefonon is szívesen {llok rendelkezésére, ha kérdése van."

Készítette: Gál Ildikó, 2001 frissítve 2012

1. A technológiamenedzsment alapfogalmai A jegyzet 1.1. fejezetéből a 3. oldalon lévő technológia-definíciót tudni kell. A fejezet többi részére vonatkozó kérdést nem teszek fel, de az ott tiszt{zott fogalmak helytelen haszn{lata a vizsgadolgozat b{rmely részében hib{nak minősül. Technológia olyan szaktud{s- és eszközrendszer, amely a természetben rejlő lehetőségek kiakn{z{s{val lehetővé teszi szükségleteink kielégítését. A technológiamenedzsmentben a "technológia" szó ebben a t{g értelemben haszn{latos, és nem csup{n gy{rt{si elj{r{st jelent (!!!). Mindennapi tud{s a valós{gos tud{s alapszintje, mely minim{lisan szükséges a mai valós{gban való t{jékozód{shoz és a b{rkitől elv{rható cselekvésmódok gyakorl{s{hoz. A szakjellegű tud{s a valós{gos tud{s magasabb szintje, melyet szinte mindig szervezett oktat{s és képzés keretei között saj{títunk el. Technika olyan gyakorlatilag eredményes cselekvésmód, mely szakjellegű, de tudom{nyos ismereteket nem mindig tételez fel.

A jegyzet 1.2.1. alfejezetében ismertetett két technológia-típusba tartozó összetevők közül kettőt-kettőt tudni kell ismertetni. 1.2. Technológia szakmai tartalma A technológia típusai (szakmai tartalom alapj{n, Steele)  Terméktechnológia: Mit kín{lunk a vevőknek? A terméktechnológia egyes részeit össze kell hangolni, hat{ssal vannak egym{sra. Az elvi terméktervezés sor{n azonosítj{k a vevői igényeket és specifik{lj{k a termék azon jellemző tulajdons{gait és teljesítőképességét, melyek értékesek a vevő sz{m{ra olyan {ron, amennyiért nyereséget hozó mennyiségben eladható lesz. Eredménye a termékkoncepció és a specifik{ció. Ezt a tevékenységet termékkoncepció-alkot{snak is nevezik. Gyakorlati terméktervezés sor{n új vagy módosított termékeket terveznek meg, esetenként új tud{son alapuló fejlesztéssel. A gyakorlati terméktervezés eredménye egy olyan konstrukció, mely mind gy{rtm{nyfejlesztői, mind gy{rt{sfejlesztői szempontból megfelel a specifik{ciónak. Ide tartozik a terméktervezés folyamat{nak tov{bbfejlesztése is. Ezt a tevékenységet terméktervezésnek vagy ha a termék újdons{g, akkor termékfejlesztésnek is nevezik. Alkalmaz{s kidolgoz{sa sor{n a vevők egyedi igényeire szabj{k a termékeket vagy megmutatj{k nekik, hogy az ő céljaikra is alkalmasak. Ez a tevékenység {ltal{ban a marketing területén zajlik, de szorosan kapcsolódik a terméktervezéshez, termékfejlesztéshez. Szerviz létrehoz{sa sor{n kifejlesztik az üzembe helyezést, karbantart{st és javít{st szolg{ló rendszereket és elj{r{sokat (új termékek üzembe helyezése, hib{k keresése, kezelő személyzet betanít{sa). Ez a tevékenység leggyakrabban a marketinghez tartozik és a terméktervezés egészének el nem hanyagolható része. 

Folyamattechnológia (Gy{rt{stechnológia): Hogyan hozzuk létre amit kín{lunk? Anyagok: kiv{laszt{s, besz{llító-értékelés, feldolgoz{s, gy{rt{s. Anyagokkal kapcsolatos tevékenységek, az alkalmas tulajdons{gú, megfelelő beszerezhetőségű és előnyös v{rható költségű anyagok kiv{laszt{sa, a besz{llítók termelőképességének és minőségszab{lyoz{s{nak értékelése, az anyagoknak a végtermékhez szükséges alkatrészekké történő {talakít{s{ra, kezelésére, megmunk{l{s{ra szolg{ló folyamatok kiv{laszt{sa vagy kifejlesztése. Berendezés és felszersz{moz{s: kifejlesztik vagy kiv{lasztj{k a termék gy{rt{s{hoz szükséges berendezéseket és szersz{mokat, melyekkel optim{lis rugalmass{g és gy{rtóképesség érhető el. Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

2

Anyagkezelés: az anyagok t{rol{sa, keresése, azonosít{sa, mozgat{sa és orient{l{sa. Makroszinten és mikroszinten az alkatrészeknek részegységekké és végtermékekké való összeszerelésekor végzik. Az anyagok mozgat{sa a v{llalat területén ugyanazon a tevékenység struktúr{n alapul. A munka részét képezi az automatiz{lt anyagkezelés és szerelés. Gy{rtórendszerek: integr{lt inform{ciórendszernek a kifejlesztése, melyre az alkatrészigény meghat{roz{s{hoz, az alkatrész beszerzéséhez, a termék ütemezéséhez és ir{nyít{s{hoz van szükség.

Minőségszab{lyoz{s: ez a tevékenység gondoskodik azokról a rendszerekről és technológi{król, melyek biztosítj{k, hogy az anyagok, alkatrészek és részegységek a végtermékhez szükséges dimenziókkal és egyéb tulajdons{gokkal rendelkezzenek. Karbantart{s: megértik a berendezések leroml{s{nak és hib{inak okait kialakítj{k azokat a megelőző karbantartó rendszereket és technik{kat, melyek optim{lis rendelkezésre {ll{st tesznek lehetővé. A folyamattechnológia összes fenti tevékenységének részét képezi a hozz{ tartozó szab{lyozórendszer kifejlesztése és alkalmaz{sa. 

Gy{rt{stechnológia: fizikai termékek elő{llít{sa



Inform{ció-technológia: informatikai hardver és szoftver, alkalmazott inform{ciórendszerek, v{llalati döntést{mogató rendszerek, informatikai üzlet{gak

Az 1.2.2 és az 1.2.3. alfejezetek anyag{t teljes egészében tudni kell. 1.2.2. Technológia kapcsolód{sa a termék lényegéhez Magtechnológi{k (core technologies): alkalmaz{s{val az adott termék lényegét, magv{t hozzuk létre, mely e technológi{k nélkül nem is létezhetne. A termék alapfunkciój{hoz kellenek (pl. fénym{solóban a m{sol{s technológi{ja) Kiegészítő technológi{k (complementary techn.): alkalmaz{s{val nem annak lényegét, magv{t hozzuk létre, hanem csup{n kiegészítő szerepet j{tszanak. Nem a termék alapfunkciój{nak, hanem az alapfunkciót kiegészítő, a termék haszn{lati értékét növelő j{rulékos funkciók létrehoz{shoz kellenek. Meglétét legtöbb piaci szegmensben elv{rj{k, néh{ny szegmensben nélkülözhetetlen (pl. fénym{solóban a papírösszetűzés). Periférikus technológi{k (peripheral techn): a periférikus technológi{k, illetve alkalmaz{sukkal létrehozott termékfunkciók nem feltétlenül szükségesek a termékhez vagy szolg{ltat{shoz a piac legtöbb szegmensében, de ha mégis megvannak, akkor hozz{j{rulhatnak az üzleti sikerhez (pl fénym{soló programozható személyi kód).

1.2.3. Technológia szerepe a versenyképességben Alaptechnológi{k (base techn): adott szakterületen folytatott tevékenység alapjait jelentik. Mivel minden versenyt{rs rendelkezik velük, a verseny sikere szempontj{ból m{r nem kritikusak (pl fénym{sol{s technológi{ja) Kulcstechnológi{k (megkülönböztető technológi{k, key techn): adott pillanatban a kulcstechnológi{k vannak a legnagyobb hat{ssal a versenyben elfoglalt pozícióra. Aki rendelkezik vele és kihaszn{lja, előnyhöz juthat, aki nem rendelkezik vele, h{tr{nyba kerül (pl fénym{soló rövid bemelegedési idő). Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

3

Iramtechnológi{k (pacing techn): magukban hordozz{k annak lehetőségét, hogy a későbbiekben majd megv{ltoztass{k a verseny erőviszonyait. Kialakul{sok dikt{lja a fejlődés iram{t. (9.oldal {bra)

Az 1.3. fejezetet teljes egészében tudni kell. 1.3. Technológiamenedzsment fogalma és szerepe A technológia menedzsment az a keresztfunkcion{lis tevékenység, mely a szervezet eredményes és hatékony működése szolg{lat{ba {llítja a technológi{t. Jelentőségének megfelelően menedzselve segítségével elérhető:  a szervezet céljaihoz szükséges technológiai képességek és erőforr{sok  a technológi{k a szervezet célok kitűzését és elérését szolg{lj{k Szintén tudni kell az 1.2. {br{t, de az oper{ciós és innov{ciós területek teendőit részleteiben (ahogy az {bra ut{n felsoroltam) nem kérdezem. (A stratégiai teendők elv{rt ismeretéről a technostratégiai rész kapcs{n lesz szó.) TECHNOMENEDZSMENT STRATÉGIA OPERÁCIÓ

INNOVÁCIÓ

Az 1.3 vagy az 1.4 {bra valamelyikét tudni kell. Az 1.4. fejezet anyag{t a vizsg{n nem kérdezem. 1.3. {bra Leavitt szervezet modellja

1.4. {bra Vrakking modellje a technológia szervezeti vonatkoz{sairól

STRUKTÚRA

JÖVŐKÉP

STRATÉGIA TECHNOLÓGIA

FELADAT

TECHNOLÓGIA

STRUKTÚRA

EMBEREK Leavitt (1964)

KULTÚRA Vrakking (1993)

A modellek alapj{n a technológia a szervezet működésének létfontoss{gú alapfeltétele, eredményességének és hatékonys{g{nak kulcsfontoss{gú tényezője.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

4

A 2.1.1., 2.1.2., 2.1.3. alfejezetek anyag{t teljes egészében tudni kell. 2. Életciklus elméletek 2.1.1. Technológiai életciklus S görbéje A technológia teljesítőképességének alakul{- teljesítőképesség s{t mutatja az idő függvényében, feltéve, ha a fejlesztés szakadatlanul folyik. Ha a fejlesztés valamilyen okból egy ideig szünetelne, akkor a görbe addig vízszintesen haladna, és csak akkor kezdene újból emelkedni, amikor folytatódik a félbehagyott fejlesztés. Nem mindig egyértelmű, hogy mit tekintünk két különböző technológi{nak, és mit ugyanazon technológia újabb v{ltozat{nak, pl monitorok újabb típusai. A hosszabb időt{vú S görbe felfogható az egyre fejlettebb v{ltoza- teljesítőképesség tok, mint szűkebb értelemben vett technológi{k rövidebb időt{vú S görbéinek burkológörbéjeként is. A fizikai korl{t: természeti törvények korl{tozz{k egy-egy technológia teljesítőképességének fejlődési lehetőségét (pl. szélerőművek hatékonys{gnövekedésének alakul{sa)

fizikai korlát

idő

fizikai korlát

idő Egy technológia S-görbéje az egyre fejlettebb v{ltozatok teljesítőképességének-görbéinek burkológörbéjeként is felfogható. A 2. {br{n egym{st v{ltó A és B technológi{k S-görbéje l{tható (könyv 13. oldal) 2.1.2. Régebbi és újabb technológi{k S görbéi Az egym{s felv{ltó technológi{k egym{sut{nj{t idealiz{lt módon szok{s szemléltetni, azt sugallva, hogy az újabb technológia teljesítőképességének fizikai korl{tja mindig magasabb, mint a régié és ennek köszönhetően idővel kiszorítja azt (menekülő tov{bbfejlesztés). A valós{g azonban jóval bonyolultabb, legal{bb h{rom vonatkoz{sban (könyv 14. oldal): 1. nem biztos, hogy az új technológia jobbnak bizonyul, mint a régi. Teljesítőképességének fizikai korl{tja közel azonos vagy alacsonyabb is lehet (pl. kor{bbin{l alacsonyabb teljesítőképességű technológia létrehoz{sa m{s célra, m{s igényre és {rszintre. 2. nem törvényszerű, hogy a jobb teljesítő„menekülő képességű technológia mindenképpen teljesítőképesség továbbfejlesztés” kiszorítsa a rosszabb teljesítőképességűt. Ha a fejlettebb technológi{jú termékeknek gyengébb a marketingje, vagy ar{nytalanul dr{g{bbak, akkor könnyen alulmaradhatnak a piaci versenyben a fejletlenebb technológi{jú termékekkel szemben. 3. nem biztos, hogy az új technológia megidő jelenése hat{st gyakorolhat a régi tov{bbfejlesztésére, és a régi S görbe ugyanúgy halad tov{bb, mintha nem is létezne az új. Az új technológi{t egy versenyt{rs fejleszti ki, akkor a régi technológia művelői gyakran újult erővel l{tnak neki a régi technológia tov{bbfejlesztésének, amennyire azt a teljesítőképesség fizikai korl{tj{nak közelsége lehetővé teszi. Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

5

2.1.3. Technológi{k dominanci{ja és differenci{lód{sa (könyv 16.oldal) A technológiai életgörbe nem feltétlenül egyetlen görbe, lehet ugyanannak a technológi{nak teljesítőképesség több v{ltozata is (Ehrnberg, 1995) Az életgörbe kezdeti szakasz{n, az új technológia kialakul{sakor az egym{ssal versenyző cégek kifejlesztik saj{t verziójukat, majd idővel kiemelkedik néh{ny domin{ns technológiai konfigur{ció. Ezek nem biztos, hogy a nagyobb teljesítőképességűek (pl. videoszabidő v{nyok VHS, stb). A nem domin{ns konfigur{ciók megszűnnek létezni vagy tal{lnak egy sz{mukra kedvező piaci szegmenst, melynek speci{lis igényeit a többi konfigur{ción{l jobban ki tudj{k elégíteni, lok{lis siker (szubdomin{ns technológia). A domin{ns konfigur{cióknak megjelennek v{ltozatai a görbe emelkedő szakasz{n, melynek két típusa létezik:  technológiai alapú differenci{lód{s: ugyanarra a célra, ugyanannak a vevői igénynek a kielégítésére, ugyanabban az {r és minőségi kategóri{ban létrejönnek különböző megold{sok, de ezek a felhaszn{ló igényeinek kielégítése szempontj{ból egyenértékűek. Nem a vevői igények sokszínűsége, hanem a gy{rtók különbözősége miatt jön létre.  piaci alapú differenci{lód{s: a különböző piac-szegmensek eltérő vevői igényeinek kielégítésére fejlesztették ki. a) eltérő minőségi és {rkategóri{jú termékei uannak a technológi{nak (tart{lyos vs palackos pezsgőérlelés); b) eltérő technológia és kivitel (eleg{ns vs sportolóknak sz{nt karóra)

A 2.1.4. alfejezetben, a 24.-25. oldalon lévő négy felsorol{sból a felsoroltak felénél eggyel több péld{t fel kell tudni sorolni, ha péld{kat kérek, illetve b{rmelyiket tudni kell, ha konkrétan r{kérdezek (pl.: Melyik szakaszban differenci{lódik a domin{ns technológia?). Az alfejezet többi részét teljes egészében tudni kell.

2.1.4. A technológiai életciklus szakaszai A technológiai S görbe 4 szakaszra bontható. A különböző szakaszokban m{sképp teljesítőképesség kell menedzselni. A tendenci{k akkor érvényesek, ha "minden m{s v{ltozatlan" (ceteris paribus; pl formatervezési divat).

fizikai korlát 4. 3. 2.

1.

szakasz 1.  teljesítőképesség lassan növekszik, mert a fejlesztők j{ratlan úton tapogatóznak idő  a fejlesztők optimist{k, gyakran al{becsülik a technológia kifejlődésének és elterjedésének időigényét  a fejlesztés nagy beruh{z{st igényel, sok bizonytalans{g, nagy kock{zat  csak egy-egy speci{lis alkalmaz{s képzelhető el olyan célra, amire a régi technológia még a fejletlen újn{l is rosszabb vagy haszn{lhatatlan.

2.

szakasz  a teljesítőképesség gyorsan javul, mert m{r kritikus tömegű gy{rt{s gyűlt össze  különböző módokkal prób{lkoznak  széles körű piaci alkalmaz{s (kommercializ{l{s) Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

6

    

rövid termék életgörbék, mert a technológia gyors fejlődése miatt a termékek hamar elavulnak és lényegesen jobb jellemzőkkel rendelkező újabbak v{ltj{k fel őket a termékeket a technológiai újdons{gból fakadó új alkalmaz{si lehetőség és/vagy nagyobb teljesítőképesség teszi kelendővé gyors fejlesztés fontosabb, mint a költségcsökkentés üzleti siker a K&F függvénye új v{llalkoz{sok, akik az új technológi{ra alapozz{k létüket

3.

szakasz  kialakul néh{ny domin{ns technológiai konfigur{ció, de azokon belül lehetséges a technológiai alapú differenci{lód{s  piac még nem nő, de m{r fontosabb{ v{lik a piaci szegmensek szerinti piaci differenci{lód{s  hosszabb termék életgörbék (a technológia fejlődése lassul, így a termékek később avulnak el)  a költségek fontosabb{ v{lnak, mint a gyorsas{g

4.

szakasz  a technológia a teljesítőképesség fizikai hat{rait közelíti  javul{shoz sok pénz kell (beruh{z{s)  kiélezett piaci verseny, koncentr{lód{s  kiélezett verseny a piaci részesedésért  {rverseny folyik, csökken a fajlagos fedezet, fokozott költségcsökkentés, középpontban a gy{rt{si folyamat  minőségi verseny, fontos a minőségjavít{s  koncentr{lódik az ipar{g, kiemelkedik egy vagy néh{ny domin{ns cég

A technológiai életciklusok szakaszainak legfontosabb üzleti jellemzői Technológiai életciklus szakaszai Jellemző

2. A technológiai újdonságból fakadó jobb jellemzők vagy új lehetőségek.

A versenyelőny legfontosabb forrása Az üzleti sikerhez legfontosabb kutatás – fejlesztés szakterület A termék életgörbék hossza A gyorsaság fontossága A költségek fontossága

3.

4.

Piaci szegmensekre Olcsóbb ár, szabott kivitel. jobb minőség.

marketing

termelés, minőségbiztosítás, számvitel

A 2.2.1. alfejezetből, „A gy{r feladatköre” és „Az új gy{r alapvető saj{ts{gai” közül kettőt-kettőt kell tudni (az előbbieket csak megnevezni, az utóbbiakat ismertetni is). 2.2.1. A gy{rak életciklusa – a beindít{s és a korai évek A gy{r feladatköre:  milyen termékeket gy{rtson  mekkora mennyiségben (a kezdeti időszakban és az első néh{ny évben)  milyen gy{rt{stechnológi{t alkalmazzon  hogyan szolg{ljon ki m{s gy{rakat (rakt{rakat, disztribúciós közp), és azok hogyan szolg{lj{k ki ezt? Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

7



milyen költségszintet, gy{rt{si kihozatalt, minőséget, stb. szintjét kell elérni és hogyan fogjuk ezek teljesítését kiértékelni az indul{skor és közvetlenül ut{na

Az új gy{r alapvető saj{toss{gai: 1. a gy{r műszaki terve: A következőkről kell dönteni: terület, konfigur{ció, berendezések kiv{laszt{sa, a termékek {raml{si útvonala a gy{ron belül, anyagkezelés, segédfolyamatok, környezetvédelmi előír{sok teljesítése. Magas szakmai színvonalat igénylő kérdések. 2.

munkaerő A munkaerő összetételére, minőségére és betanít{s{ra viszont az újonnan létrejövő gy{rak igazgatói a legtöbbször nem fordítanak elegendő figyelmet. Feladatok:  munkaerő létsz{ma és kív{natos korösszetétele  szükséges szakismeretek és tov{bbképzések, betanít{sok (még a gy{rnyit{s előtt)  bért{bl{zatok és munk{val töltött idő életminőségét magas szinten tartó intézkedések

3.

rezsifunkciók (support folyamatok) Mely rezsifunkciókat (terméktervezés, anyagbeszerzés, üzemszervezés, sz{ml{z{s, stb.) l{ssa el a gy{r maga és melyekben hagyatkozzon a v{llalat központj{ra vagy egy m{sik gy{regységére. Az első években a legtöbb gy{r nem képes önell{t{sra az összes rezsifunkcióban, hanem részben m{s gy{regységekre és/vagy a v{llalat központj{ra t{maszkodik.

4.

ir{nyít{si rendszerek Új gy{rak beindít{sakor gyakran figyelmen kívül hagyj{k a termelésir{nyít{si, készletgazd{lkod{si és minőségszab{lyoz{si rendszereket, melyek pedig hasznos inform{ciókat szolg{ltatnak a gy{r működéséről. Az alkalmazottakban rossz szok{sok rögzülhetnek az anyagkezeléssel, a minőségbiztosít{ssal vagy a munkafolyamat m{s vonatkoz{saival kapcsolatban.

5.

kontingencia-tervezés A gy{rakat úgy tervezik, hogy bővíthető legyen. Ezért a műszaki tervek elkészítésén túl az al{bbi kérdéseket kell {tgondolni:  milyen körülmények kialakul{sakor bővítsék a gy{rat  mely termékek és gy{rt{stechnológi{k nem illenek bele a működésébe  milyen körülmények kialakul{sakor v{lhat szükségessé a gy{r bez{r{sa

A 2.2.2. alfejezetben sz{mozva felsorolt tudnivalók közül egyet kell tudni ismertetni. 2.2.2. Az érintett évek A gy{r marketinghez illeszkedő megv{ltoztat{s{val is törődni kell az évek sor{n. 1. fenntartani a fókusz{lt gy{rt{st Minél régebbi a gy{r, ann{l valószínűbb, hogy a termékek szélesebb v{laszték{t gy{rtja, mely v{laszték összetétele kevésbé {llandó. A menedzserek r{ad{sul úgy érzékelik, hogy az idők folyam{n gy{rt{si folyamataik rugalmasabbakk{ v{ltak. Oda kell figyelni, nehogy túl sok termék összevisszas{g{t gy{rts{k.  mivel a termékv{laszték bizonyos mértékű burj{nz{sa szinte elkerülhetetlen, a v{llalatnak el kell döntenie, hogy mely gy{rban milyen terméket vagy termékv{ltozatot gy{rtson. Ha ezt elhat{rozt{k, elkerülhetik, hogy egyszerűen csak oda telepítsék a gy{rt{st, ahol éppen akad hely.  a menedzsereknek fel kell tenniük a kérdést, hogy nem kell-e új gy{rat nyitni, mely termékek gy{rt{s{ra. 2. hogyan v{ltozik a gy{r szerepe Feltéve, hogy az érett gy{r valamennyire túllépett m{r az új gy{rakra jellemző egysíkús{gon és merevségen, {t kell gondolni arról, hogy hogyan v{ltozhatna meg hasznosan a gy{r v{llalaton belüli szerepe:

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

8

   

megnövelt vertik{lis integr{ció (néha új gy{regységbe telepítik, többnyire ink{bb a gy{rt{stechnológi{ban kellően j{rtas régi gy{regység bővíti tevékenységét ebbe az ir{nyba) tov{bbi rezsifunkciók: a gy{r érettebbé v{lik és személyzete gyakorlatot szerez, önmaga l{tja el rezsifunkcióit, esetleg besegít újabb gy{regységeknek a gy{rtelepek klaszterekbe rendezése : a v{llalat növekedésével érdemes lehet földrajzi terület szerinti csoportokat képezni a telephelyekből, egy érett gy{r lesz a klaszter gócpontja telephely megoszt{sa: ugyanazt a gy{rtelepet haszn{lja a v{llalat több különböző divíziója

3. hogyan maradhat produktív a gy{r, amint öregszik A gy{r éretté v{l{s{val a termelékenység legfontosabb forr{sa eltolódik a mérnökg{rd{tól a dolgozók felé. A gy{r érésével, újabb termékek gy{rt{sba vételével, a hely és a feladatkör bekerülésével majdnem biztos, hogy:  kialakul néh{ny rossz szok{sa a módszerekben (pl. készletgazd{lkod{s, anyagkezelés, stb.)  a gy{rtelep eredeti elrendezéséből fakadó korl{tokba ütközünk  az elrendezésben kompromisszumokat kell kötnünk, hogy helyet szoríthassunk az egyes termékek gy{rt{s{nak a) A menedzsereknek jól működő programokat kell kidolgoznia a dolgozók és a művezetői szint gondolatainak kiakn{z{s{ra (pl. javaslatok jutalmaz{sa). b) Szakszervezetek t{vol tart{sa (mert rontja a hatékonys{got): A dolgozók problém{inak naprakész ismerete, igényeik előrejelzése és a szakszerveződési prób{lkoz{sok kezelése alapvetően fontos teendők egy érett gy{rban. c) Folyamatosan figyelemmel kell kísérni az ipar{g hosszú t{vú trendjeit és ki kell elemezni a gy{r versenyképességét fenyegető veszélyeket.

A 3.1. fejezet anyag{t teljes egészében tudni kell. 3. Új technológi{k és a szervezet 3.1. Lehetőségek a megbontó innov{cióra Fogalmak: Innov{ció: egy régi vagy új technológia alkalmaz{sba vétele egy régi vagy új igény kielégítésére azzal a céllal, hogy javítsuk egy folyamat, fizikai termék vagy szolg{ltat{s teljesítményét. Az innov{ciót potenci{lis vevők, felhaszn{lók vagy a folyamatra, fizikai termékre vagy szolg{ltat{sra hat{st gyakorló m{s személyek értékelik, és döntenek róla, hogy elfogadj{k-e. Produktivit{s: annak mértéke, hogy egy technológiai beruh{z{s mennyi mérhető v{ltoz{st eredményez egy folyamat, fizikai termék vagy szolg{ltat{s teljesítményének jellemzőiben. Áttétel (leverage): annak mértéke, hogy a teljesítmény valamely jellemzőjének javul{s{t mennyire értékesnek érzékeli a vevő, felhaszn{ló vagy m{s hat{sgyakorló. Az {ttétel minimuma: az a pont, amelyet elérve a vevő, felhaszn{ló vagy m{s hat{sgyakorló elkezdi értékesnek tartani a teljesítmény javul{s{t Az {ttétel korl{tja: az a pont, amelyen túlhaladva a vevő, felhaszn{ló vagy m{s hat{sgyakorló nem tartja értékesnek a teljesítmény tov{bbi javul{s{t. Hajtóerő (driver): a legnagyobb {ttételűek közé tartozó teljesítményjellemző. A potenci{lis vevők, felhaszn{lók vagy m{s hat{sgyakorlók elsősorban ezeket figyelembe véve v{laszthatnak a folyamatok, fizikai termékek vagy szolg{ltat{sok közül.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

9

Domin{ns hatóerő: a legnagyobb {ttételű hajtóerő. A potenci{lis vevők, felhaszn{lók vagy m{s hat{sgyakorlók mindenekelőtt ez alapj{n v{laszthatnak a folyamatok, fizikai termékek vagy szolg{ltat{sok közül.

A képletben a "v{ltoz{s" a működési jellemzőkben bekövetkezett javul{st jelenti, a "hat{s" pedig azt, hogy a vevő, felhaszn{ló vagy m{s hat{sgyakorló mennyire tartja értékesnek ezt a v{ltoz{st. Különbséget kell tennünk az inkrement{lis és radik{lis, m{srészt a fenntartható (sustaining) és megbontó (disruptive) innov{ció között. Az inkrement{lis vs radik{lis innov{ció ellentétp{r arra vonatkozik, hogy mennyire különbözik szakmai szempontból az új megold{s a régitől. A fenntartható s megbontó innov{ció ellentétp{r viszont nem mag{t az innov{ciót jellemzi, hanem az innov{ció {ltal kiv{ltott piaci hat{st. A megbontó innov{ció az eddig követett üzleti modellt bontja meg, azaz, hogy mit adunk el, hogyan {llítjuk elő, hogyan terjesztjük és t{mogatjuk, kinek adjuk el, és kivel versenyzünk. A fenntartó innov{ció viszont érintetlenül hagyja a kor{bbi üzleti modellt, és v{ltozatlan keretek között j{rul hozz{ a versenypozíció megtart{s{hoz vagy javít{s{hoz. A kategóriap{rok közötti hat{rok nem élesek. Paap és Katz (2004) elmélete a megbontó innov{cióra összpontosít, mert ez forgatja föl a verseny erőviszonyait. Az új technológia akkor v{ltja fel a régit, ha egyszerre teljesül az al{bbi két feltétel:  kielégítetlen igény mutatkozik egy domin{ns hajtóerő terén  a meglévő technológia alkalmatlan eme igény kielégítésére Ez a helyzet 3 módon {llhat elő :-)  a meglévő technológia elérte fizika korl{tj{t (S-görbe a 4. szakaszban, a fizikai korl{t g{tat szab a tov{bbi fejlődésben)  a meglévő hajtóerők közül egy m{sik v{lik domin{nss{ (nem nőnek tov{bb az igények, elérték az {ttétel korl{tj{t, helyette m{sik hajtóerő v{lik domin{nss{)  az innov{ció környezetének megv{ltoztat{sa új hajtóerőt hoz létre (pl. gazdas{gi környezet, vagy szab{lyoz{s v{ltoz{sa; új technológi{k kifejlődése, termékek haszn{lati módj{nak v{ltoz{sa; itt nem egy m{r kor{bban meglévő igény erősödik fel domin{ns hajtóerővé, hanem egy kor{bban nem létező, új hajtóerő keletkezik) A megbontó innov{ció sikeres menedzseléséhez szem előtt tartandó:  meg kell értenünk az innov{ció dinamik{j{nak, színrelépésének lényegét: van egy (régi vagy új) kielégítetlen igény, amelynek kielégítésére alkalmatlan a haszn{latban lévő technológia (ha van)  ne csak arra figyeljünk mit kér tőlünk a vevő, összpontosítsunk az igényeire (ezzel később még foglalkozunk), azonosítsuk a hajtóerőket  ne cseréljük le a régi technológi{t, csak azért, mert elérte teljesítőképességének fizikai korl{tj{t, ha nincs sz{mottevő igény, amit ne tudna kielégíteni  DE lehetnek olyan új technológi{k, amelyek nemcsak a meglévő hajtóerők {ttételi korl{tj{t teljesítik, hanem egyúttal új hajtóerők {ttételi minimum{t is elérhetővé teszik.  Technológiav{lt{s és menedzseléshez szükséges:  t{jékozódni az igények, a technológi{k, a vevők és versenyt{rsak v{ltoz{sairól  az igényeknek ne csak fontoss{g{t, hanem {ttételét is figyelembe venni + technológi{k fejlődésének fizikai korl{tj{val és új technológi{kkal való felv{lt{s{t is.  A projektjavaslatok jóv{hagy{sakor részesítsük előnyben a potenci{lis új technológi{kban rejlő lehetőségek mielőbbi alapos megvizsg{l{s{t

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

10



olyan fejlesztési mechanizmusok meghonosít{sa, amelyek egyensúlyban tartj{k jelenlegi üzleti modellünk hatékony működtetését a jövőbeni versenyképesség érdekében folytatott eredményes innov{cióval.

A 3.2.1. alfejezetből az innovatív szervezetek hét alapelve közül tudni kell négyet ismertetni. A 3.2.2. és 3.2.3. alfejezet 2 anyag{t nem kérdezem. 3.2. Az innov{ció szervezeti felépítése 1. alapelv: Kincsként őrizd innovatív v{llalati identit{sodat, töretlenül bízz benne, ragaszkodj hozz{! A v{llalat vezetői minden döntésükkel, cselekedetükkel és kommunik{ciójukkal azt demonstr{lt{k, hogy az innov{ció hozza meg a nyereséget. 2. alapelv: Légy valóban kísérletező minden funkcion{lis szakterületen, különösen a "frontvonalon"! Frontvonal: K+F, marketing. Pl. 3M-nél követelmény, hogy az {rbevétel 30%-a 4 évnél fiatalabb termékekből sz{rmazzon. 3. alapelv: Alakíts ki "valóban valódi" kapcsolatot a marketingesek és a műszakiak között! Form{lis és inform{lis kapcsolat létrehoz{sa a két szakterület között. Az emberek tudj{k hov{ fordulhatnak radik{lisan új koncepciójukkal, kiktől kaphatnak segítséget, kik karolj{k fel gondolataikat. 4. alapelv: Kerülj közel a vevőkhöz! Ennek az innovatív p{rbeszédnek nincs legjobb módja, többféleképpen lehet csin{lni. A "frontvonalon" a marketingesek és műszakaik együtt sz{mos form{lis és inform{lis kapcsolatot {polnak a vevőkkel és végfelhaszn{lókkal; különösen aktívak termékkoncepciók kidolgoz{sa előtt. 5. alapelv: Vond be az egész szervezetet! A szervezet egészét mozgósítj{k magas színvonalú termék és szolg{ltat{s innov{cióra. A csúcsmenedzsment jól l{tható, ösztönző, b{torító módon elismeri és megjutalmazza mindenki innovatív eredményeit. Így mindenki azonosul a közös, inspir{ló céllal, tudja, hogy miért dolgoznak együtt, kiveszi a részét, ami a vevő sz{m{ra új értéket hoz létre. 6. alapelv: Sose feledkezz meg az egyénről! Az innovatív v{llalatokn{l dolgozók előnyben részesítik a komplex feladatokat, szeretnek eltérni a megszokottól, szívesen együtt működnek m{sokkal, kaland és meglepetés sz{mukra részt venni innovatív projektekben. 7. alapelv: Mesélj és testesíts meg erőteljes céltudatos történeteket! A kimagaslóan sikeres, innovatív szervezetekben mesélt történetek, tanmesék, mítoszok és legend{k al{t{masztj{k és megerősítik az innov{ció alapelveit és gyakorlat{t.

A 3.3.1. és 3.3.2. alfejezetnek csak az első bekezdését (a 2-2 típus lényegét) kell tudni. A 3.3.3. alfejezetből a 4 típus meghat{roz{s{t (a vastagbetűs elnevezések alatti dőltbetűs, egymondatos meghat{roz{sok lényegét), valamint a 3.1. {br{t kell tudni. A 3.4. fejezet anyag{t nem kérdezem. 3.3.1. Z{rt vagy nyílt innov{ciós együttműködési form{k Z{rt h{lózat akkor jön létre, ha az {ltalunk fontosnak tartott szakterületekről mi kérünk fel szakértőket a probléma megold{s{ban való részvételre. Által{ban kisebb létsz{múak A nyílt h{lózatot az {ltalunk nyilv{nosan fölvetett problém{val önként foglalkozók tömege alkotja - a munk{hoz b{rki csatlakozhat, aki akar. Könnyebben és olcsóbban működtethetők.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

11

3.3.2. Hierarchikus vagy lapos korm{z{s A hierarchikus form{kban egy meghat{rozott szervezeté a probléma meghat{roz{s{nak és a megold{s kiv{laszt{s{nak joga. A lapos form{kban ezek a döntések vagy decentraliz{lva vannak, vagy az együttműködők egy része, esetleg összessége közösen dönt.

3.3.3. A négy együttműködési forma Könyv 35. oldal {bra! Elit kör: Résztvevők v{logatott csoportja, amelyen egyetlen v{llalat kéri fel a résztvevőket, hat{rozza meg a problém{t, és v{lasztja ki a javaslatok közül a sz{m{ra legjobb megold{st. Konzorcium: Résztvevők z{rtkörű "klubja", amelynek tagjai közösen hat{rozz{k meg a megoldandó problém{kat, döntenek a munka menetéről, és v{lasztj{k ki a legjobb megold{sokat. Innov{ciós bev{s{rlóközpont: olyan fórum, ahol egy v{llalat közzéteszi a problém{j{t, amelynek megold{s{ra b{rki tehet javaslatot, és a v{llalat v{lasztja ki a javaslatok közül a sz{m{ra legjobb megold{st. Innov{ciós közösség: olyan h{lózat, ahol b{rki felvethet problém{kat, javasolhat megold{sokat és eldöntheti, melyik megold{st alkalmazza.

A jegyzet 4. részében b{rhol ismertetett statisztikai sz{madatokat (pl. hogy a nullsorozat viszi el a termékfejlesztési r{fordít{sok 45...60%-{t) nem kérdezem, csak a belőlük levonható tanuls{gokat kell tudni (pl. hogy a nullsorozat viszi el a termékfejlesztési r{fordít{sok legnagyobb részét a felszersz{moz{sok, gépbeszerzések stb. miatt). A 44. és a 45. oldalon lévő mindkét felsorol{sból h{rom-h{rom péld{t fel kell tudni sorolni. A 4. rész többi anyag{t teljes egészében tudni kell. 4. A termékfejlesztés menedzselése 4.1. A termékfejlesztés klasszikus lépései A termékek kifejlesztése h{rom fő szakaszból {ll: 1. kiséleti 2. prototípus 3. nullsorozat Kísérleti szakasz A működési elv, a konstrukció lényege alakul ki. A kísérleti péld{nynak nem kell hasonlítania a végleges kivitelre – ez ink{bb modell, mint termék. Prototípus készítés Kivitel és laborszintű gy{rt{stechnológia alakul ki. Minden szempontból megfelel a teljes specifik{ciónak; a tervezett üzemi gy{rt{stechnológi{val fizikai, kémiai, biológiai szempontból amennyire lehet meg kell egyeznie. A prototípus a fejlesztési laborban (teh{t nem üzemszerűen) készül. A szakasz célja a problém{k felt{r{sa és megold{sa. Nullsorozat gy{rt{s A végleges gy{rt{stechnológia alakul ki, a gy{rt{s főprób{ja. A gy{rtórendszeren készül. Ha a termék üzemi körülmények között is minden szempontból (idő, költség, stb) megfelelően gy{rthatónak bizonyult, akkor kezdődhet tényleges gy{rt{s. Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

12

Az egyes szakaszokat célszerű zsűrizéssel lez{rni, s csak akkor érdemes tov{bblépni a következőre, ha a mérési jegyzőkönyvek és egyéb dokumentumok alapj{n egyértelmű az adott szakasz sikere. A h{rom szakaszt nem mindig j{rjuk végig. A. fejlesztési költségtöbblet indokolható, mert kisebb lehet a termelési költségtöbblet. Tanuls{gok:  A nyers termékötlet 90%-t elvetették  A fennmaradó 10% alapj{n megalkotott termékkoncepciók 58%-t vetették el, így a nyers termékötletek 4%-a jutott egy{ltal{n a kísérleti f{zisig  A termékfejlesztési ötletek 3%-a jut le apiaci bevezetésig, 3000 nyers termékötletből 1 bizonyul sikeresnek.  A fejlesztési költségek legnagyobb részét (45-60%-t) nullsorozat-gy{rt{sra kell költeni.  A fejlesztési költségek túllépése kevésbé bosszulja meg mag{t, mint a gy{rt{si költségeké  Ésszerű mértékű többlet fejlesztési költség indokolt lehet, ha ezzel jelentősen felgyorsítható a termékfejlesztés folyamata

4.2. Staféta helyett csapatj{ték TERMÉKFEJLESZTÉSI LÉPÉS

„STAFÉTA”

TERMÉKFEJLESZTÉSI LÉPÉS

kísérlet

kísérlet

prototípus

prototípus

nullsorozat

nullsorozat

IDŐ

Alacsony hatékonys{gú módszer. Lényege, hogy az egyes szakaszok munk{latait egy-egy funkcion{lis szervezeti egység az elejétől a végéig megcsin{lja egyedül, a többi szakterület bevon{sa nélkül. Majd a dolga végeztével {tadja a stafétabotot a soron következő fejlesztési lépést végző szervezeti egységnek, és így tov{bb, míg a folyamat végére nem érnek.

„CSAPATJÁTÉK”

IDŐ

Az új termék kifejlesztésére létrejön egy szakmailag vegyes team, ami ésszerűen elkezdhető a termékfejlesztés b{rmelyik lépésének munk{latai közül, azt csapatmunk{ban el is kezdi.

A „csapatj{ték” {br{n szereplő szaggatott vonalak két dolgot jelentenek:  a termékfejlesztés későbbi f{zisaiba tartozó olyan előzetes tanulm{nyok és modellezések, aj{nlatkérések és értékelések, melyek elvégzéséhez nem szükséges az előző szakasz befejezése, nem igényelnek jelentős r{fordít{sokat, viszont kor{bbi elvégzésükkel időt nyerhetünk  a gy{rt{sfejlesztők és m{s szakemberek az első pillanattól kezdve egy teamben dolgoznak a gy{rtm{nyfejlesztőkkel és érvényesítik saj{t szakterületük szakmai szempontjait a konstrukció kialakít{s{ban. A szimult{n termékfejlesztés fontos része a gy{rthatós{gra és szerelhetőségre való tervezés (Designing and For Manufacturing and Assembly), melynek a legfontosabb jellemzői a következők:  minim{lis sz{mú alkatrész, és alkatrészféleség  többfunkciós alkatrészek, és könnyen gy{rtható alkatrészek  modul{ris tervezés, önrögzítő szerelvények külön rögzítő elemek helyett  egyszerű szerelhetőség, minim{lis sz{mú szerelési ir{ny  be{llít{sok egyszerűsítése, fölösleges be{llít{si lehetőségek elhagy{sa Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

13

Kialakul{sa kezdetén a szimult{n termékfejlesztés még ink{bb csak szimult{n gy{rtm{ny és gy{rt{sfejlesztést jelentett, de manaps{g egy szimult{n termékfejlesztő teamben {ltal{ban az al{bbi szakemberek vesznek részt: konstruktőr, technológus, formatervező, marketinges, termelési szakember, üzemgazd{sz, karbantartó, minőségbiztosító, környezetvédelmi szakember, stb. A DFMA idővel kibővült és ma m{r gyakran DFX-ről beszélünk, ahol az X helyébe sok minden helyettesíthető: karbantarthatós{gra, újrahasznosíthatós{gra, stb. való tervezés. A kerítésen {t megközelítés meleg{gya a teljesen fölösleges gy{rtóberendezésnek, csomagológépeknek, berendezéseknek, ha a konstruktőr nem ismeri vagy figyelmen kívül hagyja a meglévő eszközök jellemzőt, adotts{gait, korl{tait.

A 4.4.1. alfejezet anyag{t teljes egészében tudni kell. A 4.4.2. alfejezet anyag{t a 4.3., 4.4. és 4.5.t{bl{zatok belsejében, a „magas – közepes – alacsony” sorokban lévő helyzetleír{sok kivételével tudni kell. (M{s szóval e t{bl{zatokról azt kell tudni, hogy milyen tényezőknek a fokozatait adj{k meg, mit jelentenek azok a tényezők, de azt nem, hogy pontosan mi a tényezők h{rom fokozata a „magas – közepes – alacsony” sorokban.) 4.4 A termékfejlesztés kock{zata A nettó jelenérték NPV sz{mít{ssal meghat{rozható az ún. kock{zattal módosított nettó jelenérték NPVR, néh{ny kritikus értékelési területre koncentr{lva vil{goss{ téve a termékfejlesztés legfontosabb kock{zati tényezőit. 4.4.1. A termékfejlesztési portfólió Újdons{ggal prób{lkoz{s: vil{gviszonylatban is új termékek, új technológia alkalmaz{s{val. Teljesen új piacot hoznak létre. Új kategória: a v{llalat sz{m{ra új, de m{s cégek {ltal m{r gy{rtott termékek, meglévő technológi{n alapulnak. Új platform: ezek a termékek meglévő termékvonalhoz adnak valamiféle többletet, de ettől még nagyon is innovatívak lehetnek. Meglévő technológia, ismert vevői igények, meglévő piacok sz{m{ra. Sz{rmaztatott termék: sz{rmaztatott fejlesztések, ill. régi termékek felújít{sai. Meglévő technológia, ismert vevői igények, meglévő piacok sz{m{ra. 4.4.2. Kock{zatok értékelése NPV sz{mít{s érzékenységvizsg{lata: a kiinduló adatok módosít{sa miként hat az eredményre, csakhogy nehézségekbe ütközik a kock{zat hat{sainak meghat{roz{sa ezekre az kiinduló adatokra. NPVR: kor{bbi tapasztalatokból kiinduló becsléseket alkalmazunk, szubjektíven értékeljük a piaci, technikai és felhaszn{lói kock{zatot. A numerikus becslések gyakran pontatlanok, így szóbeli értékeléseket haszn{lunk a termékportfólió mindegyik kategóri{j{ban. Alacsonynak, magasnak, vagy közepesnek értékeljük a siker kock{zat{t. 5 fokú sk{l{t haszn{lunk, a siker legnagyobb esélye 5pont. Ha nem érjük el az 5 pontot, az csökkenti az NPV-t. A piaci kock{zat értékelése Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

14

A v{llalati értékl{nc összes olyan eleme (kereskedő, eloszt{si csatorn{k, gy{rt{si képesség, vevőszolg{lat) piaci kock{zatot rejt, amelyre szükség van ahhoz, hogy a termék eljusson a vevőhöz. S sikert a v{llalatnak a megcélzott piacon elfoglalt jelenlegi helyzete is befoly{solja. (49. oldal {bra) Mindegyik elem működését meg kell érteni, és ki kell értékelni. A közepes eredmény ok a gyanakv{sra, alacsony minősítésnél stratégi{t kell v{ltani. Külső partnerek bevon{sa: objektív nézőpont és specializ{lt tud{s nyújthatnak sz{munkra. A technikai kock{zat értékelése A technikai kock{zat a termékkel összefüggő innov{ció és a fejlesztésre való képességgel kapcsolatos. A technológia mennyire van integr{lva a v{llalat termékfejlesztési és gy{rt{si folyamataiba. A képességek becslésébe beletartozik a fejlesztő team és a munk{jukat t{mogató program menedzselésének vizsg{lata is. (49. oldal {bra) Felhaszn{ló kock{zat értékelése Annak valószínűségét hat{rozzuk meg, hogy a megfelelő terméket gy{rtjuk. Azt hat{rozzuk meg, hogy a termék mely tulajdons{gairól kell p{rbeszédet folytatnunk a vevőkkel, m{srészt, hogy a tervezési és működési specifik{ciók mennyire vil{gosak. (50. oldal {bra)

A 4.4.3. alfejezetből azt kell tudni, hogy a sz{mít{si képletben és a 4.6. t{bl{zatban szereplő M, U és T tényező minek a kifejezésére szolg{l, de a képletet és a t{bl{zatban szereplő súlysz{mokat nem kell tudni. 4.4.3. Az NPVR kisz{mít{sa

ahol az a...f tényezők a 49. és 50. oldalon szereplő t{bl{zatok segítségével értékelt tényezők minősítése ötfokú sk{l{n. Az M,T,U súlysz{mok az egyes kock{zat típususok egym{shoz viszonyított fontoss{g{t fejezi ki, vagyis hogy melyik fajta kock{zat mennyire befoly{solja a termék sikerét a többi kock{zathoz képest az egyes termékfejlesztési kategóri{kban. M - piaci kock{zat, T- Technikai kock{zat, U - Felhaszn{ló kock{zat.

A jegyzet 5. részéből nem kérdezem „A marketingesek jellegzetes panaszai” és „A mérnökök jellegzetes panaszai” felsorol{sokat, a fejezet többi részét teljes egészében tudni kell. 5. A termékinnov{ció menedzselése A v{llalkoz{sok üzleti és technológiai oldala közötti összhang megteremtésének egyik fontos területe az új termékek kifejlesztése, mely sor{n mind a fejlesztőmérnök, mind a marketinges kulcsszerepet j{tszik. 5.1. Technológiai hajt{s Az ún. technológia hajt{sú v{llalatokn{l az új termékek kifejlesztésének fő hajtóereje a "technológia tolóereje". Az új termékötletek és kezdeményezések döntően a fejlesztőmérnöktől sz{rmaznak és az üzleti siker elsősorban a termék műszaki színvonal{nak és újdons{g{nak köszönhető.

MÉRNÖKI TEVÉKENYSÉG

MARKETING TEVÉKENYSÉG

MŰSZAKI KUTATÁS

TERMÉKKONCEPCIÓ ALKOTÁS

TERMÉKFEJLESZTÉS

A technológiai hajt{sú v{llalatokn{l gyakran felborul a szervezeten belüli hatalmi egyensúly a fejlesztőmérnökök jav{ra, a marketingesek rov{s{ra.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

PIACI TESZTELÉS

15

5.2. Piaci hajt{s Az ún. piaci hajt{sú v{llalatokn{l az új termékek kifejlesztésének fő hajtóereje a "piac húzóereje". Az új termékötletek és kezdeményezések döntően a marketingesektől sz{rmaznak és az üzleti siker a piacérzékenységnek köszönhető. A piaci hajt{sú v{llalatokn{l gyakran felborul a szervezeten belüli hatalmi egyensúly a marketingesek jav{ra. Fenn{ll annak a veszélye, hogy a fejlesztőmérnökök alapvetően új termékötletei nem vagy csak nehezen valósulnak meg.

MÉRNÖKI TEVÉKENYSÉG

MARKETING TEVÉKENYSÉG PIACKUTATÁS

TERMÉKKONCEPCIÓ ALKOTÁS

TERMÉKFEJLESZTÉS PIACI TESZTELÉS

5.3. Egyoldalú piaci vagy technológiai hajt{s problém{i 1.

súrlód{sok: túl sok időt fecsérelnek el az egym{s elleni küzdelmekre, a civakod{sra, az erőviszonyok megv{ltoztat{s{t célzó prób{lkoz{sokra.

2.

időveszteség: a termékfejlesztési programok késnek, többszöri halaszt{st szenvednek, résztvevőik nincsenek igaz{ból elkötelezve ir{ntuk

3.

szükségtelenül magas költségek: egyes projektek végleg félbeszakadnak, mert a pénzeket sürgősebb igény nyelik el, m{sok ismételten le{llnak és újraindulnak, akadoznak

4.

felső vezetés túlzott beavatkoz{sa: az igazgatóknak vit{kat kell elsimítaniuk, kritikus döntéseket kell hozniuk, elő kell segíteniük a kommunik{ciót és elvégzik annak a munk{nak a legnagyobb részét, amit m{soknak kellene elvégezniük.

5.

rossz termékek: igen sok termék kudarcot vall, de legal{bbis keveset adnak el belőle, vagy középszerű.

Az 5.4. fejezetben a kettős hajt{s megvalósít{s{nak 11 pontba szedett teendőjéből hatot kell tudni ismertetni, ha péld{kat kérek, illetve b{rmelyiket tudni kell ismertetni a tizenegy közül, ha konkrétan r{kérdezek (pl.: A szervezet mely szintjén kell dönteni a termékinnov{ciós priorit{sokról, és miért?), a fejezet többi részét teljes egészében tudni kell. 5.4. Termékinnov{ció kettős hajt{sú modellje Kettős hajt{s esetén minden új termékprojekt – mielőtt még elindulna – két ir{nyt vesz: egyrészt megcéloz egy specifikus piacot, m{srészt egy specifikus technológi{t, melyet a probléma megold{s{nak megtal{l{s{ra fognak haszn{lni.

MÉRNÖKI TEVÉKENYSÉG MŰSZAKI KUTATÁS

MARKETING TEVÉKENYSÉG KOMMUNIKÁCIÓ

PIACKUTATÁS

TERMÉKKONCEPCIÓ ALKOTÁS

TERMÉKFEJLESZTÉS

A termékinnov{ció szakmailag vegyes teamekben zajlik. A marketingesek és a fejlesztőmérnökök szoroPIACI TESZTELÉS san együttműködve dolgoznak, a termék kifejlesztése és piaci sikere a team közös ügye. A teamekben kölcsönösen egym{sra vannak utalva és ennek köszönhetően a konfliktusokat szakmai vit{k v{ltj{k fel. Mitől jobb a kettős hajt{s? Megoldja a kétfajta egyoldalú hajt{s jellegzetes problém{it: 1. súrlód{sok: nem okoz súrlód{st, nincs belső küzdelem 2. lassús{g: Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

16

3. 4.

a. kevesebb súrlód{s, b. a mérnökök nem mennek túl a fogyasztói igényeken, nem alakítanak ki fölösleges termékjellemzőket, a kettős hajt{s enyhíti a kulcsszereplők esetleges t{voz{s{nak hat{s{t (egyoldalú hajt{s gyakran egy ember ügye) mostoha projektek elkerülhetősége, melyek mindig a leglassúbbak

+ Magas költségek: jobb kommunik{ció, nincs belső konfliktus Felső szintű vezetők túlzott mértékű beavatkoz{sa: a team erősen elkötelezett, ellen{ll a projekt védelmében Rossz termékek: nem készül olyan termék, ami nem kell a vevőknek, kiszűrhetők a kudarcra ítélt termékek

A kettős hajt{s megvalósít{sa (6-t tudni kell ismertetni) 1. megköveteli egy fontos, kielégítetlen vevői igény azonosít{s{t a termék kifejlesztésének megkezdése előtt 2. megköveteli az azonosított igény alapos vizsg{lat{t - kinek az igénye, milyen igény, versenyt{rsak, stb. 3. megköveteli egy, az igény kielégítésére alkalmas technológia azonosít{s{t még a termék kifejlesztésének tényleges megkezdése előtt 4. ha a cégnél nincs ilyen technológia, kívülről kell beszerezni (és nem kompromisszumot kötni) 5. rugalmass{got követel meg (a vevői igények, illetve a technológia v{ltozhatnak) 6. megköveteli egy team alakít{s{t (minden érintett szakterületről kell team tag) 7. megköveteli a team sz{m{ra a célok ismeretét, a vevői igények és a technológia ismeretén túl ismerni kell a pontos üzleti célt (üzleti stratégiai célt, nyereség, forgalom, piaci részesedés) 8. megköveteli a pontos, részletes költségvetést (ki mit mikor mire költhet) 9. megköveteli, hogy a priorit{sokról, a termékfejlesztésekről vezérigazgatói szinten döntsenek 10. menedzsmentnek meg kell győződnie, hogy valóban megvan a kettős hajt{s, nemcsak a forma tartalom nélkül (szakterületek vezetőinek t{mogat{sa szükséges) 11. megköveteli, hogy a teamek vezetői alkalmasak legyenek az {ltal{nos menedzseri feladatok ell{t{s{ra, a és ösztönözve legyenek a projekt hosszú t{vú sikerére (a legtöbb cégnél nincs ilyen)

5.5. A vevői igényeket teljesítő termékinnov{ció (kettőt tudni kell ismertetni) 5.5.1 A vevői igények teljesítésének vakv{g{nyai A vevőknek nincs elég fant{zi{juk (és technológiai tud{suk), hogy valódi innovatív igényekkel {lljanak elő, ezért nem vezet innov{cióhoz, ha a marketing megkérdezi a vevőket, hogy mire van szükségük, mit szeretnének. Vakv{g{nyok (péld{k 59-60 oldal) 1. Jelentéktelen módosít{st, nem pedig merész fejlesztést hajtanak végre, így lemaradnak a versenyt{rsaiktól. Pl. Kawasaki Jet Ski 2. A vevői igények szó szerinti teljesítése gyakran "mi is" jellegű terméket eredményez: a vevők csup{n olyan jellemzőket igényelnek, amelyeket m{s gy{rtók m{r régóta kín{lnak. Pl. amerikai autókba poh{rtartó 3. Vezető felhaszn{ló ötleteit hallgatj{k meg, akik behatóan ismerik a terméket: nem {tlagos felhaszn{lók, a javaslataikat megvalósító termék vonzereje korl{tozott lehet. Pl. orvostechnikai eszközök 4. A vevők nem örülnek, ha m{r megint "új és tökéletesített" tulajdons{gokkal, funkciókkal trakt{lj{k őket; főleg, ha fizetni is kell ezekért.

5.5.2.A vevői igények megismerése és hasznosít{sa 1. lépés: Az eredményközpontú felhaszn{lói interjúk előkészítése A siker érdekében az eredményközpontú interjúknak lépésről lépésre le kel bontaniuk a termékkel vagy szolg{ltat{ssal t{rsított mögöttes folyamatot vagy tevékenységet. Ha meghat{rozzuk a folyamatot, körülteTechnológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

17

kintően v{lasszuk ki azokat a fogyasztókat akik részt vesznek benne. Lényeges, hogy a lekérdezettek körét szűkítsük le olyan konkrét felhaszn{lókra, akik közvetlen kapcsolatban {llnak a termékkel. Ha túl nagyra rajzoljuk a kört (forgalmazók, kereskedők) olyan, nem oda tartozó inform{ciókat kapunk, amelyek bonyolíthatj{k a kutat{si erőfeszítéseinket, és félrevezetik a v{llalatunkat. Minden fogyasztói csoportból a legkülönfélébb személyeket v{logassuk össze, a minél egyedibb eredményért. 2. lépés: Az igények felt{r{sa Olyan moder{tor szükséges, aki különbséget tud tenni az eredményekés megold{sok között, és ki tudja szűrni a nem odavaló megjegyzést. A moder{tor a vevő szavai mögé kémlel - a résztvevőkkel pontosíttatja és megerősítteti a meg{llapod{sokat. Ha valamelyik vevő mag{ra a megold{sra vonatkozó ötlettel {ll elő, a moder{tor m{sképp teszi fel neki a kérdést, és arra sarkallja, hogy mögöttes folyamatot gondolja végig. Az interjú azzal kezdődik, hogy a résztvevők gyors egym{sut{nban meg{llapít{sokat, jelzőket sorolnak a termékről, majd a moder{tor igényként fogalmazza meg ezeket, és pontosíttatja. 3. lépés: Az igények rendezése A piackutatók {tfogó list{t készítenek az összegyűjtött igényekről, és rendszerezik ezeket. Az eredmény: a vevőtől sz{rmazó inform{ció {ttekinthetően dokument{lva - a v{llalat megértheti, hogy a fogyasztó sz{m{ra mi jelent értéket, és azt mivel mérik 4. lépés: Az igények értékelése fontoss{g és teljesülés szempontj{ból Ha elkészült az igények kategoriz{lt list{ja, kvantitatív elemzést kell végeznünk, amelynek sor{n az igényeket különféle típusú fogyasztók értékelik. A vizsg{lat résztvevőit arra kérjük, hogy az igényeket egyrészt fontoss{guk szerint értékeljék, m{srészt abból a szempontból , hogy az adott igény jelenleg milyen szinten teljesül. Pontsz{mokkal kifejezve érzékletessé v{lik az innov{ciós lehetőségek relatív vonzereje. 5.lépés: Az igények felhaszn{l{sa az innov{ció felpörgetésére Cél: Termékfejlesztést felt{r{sa, piacszegment{l{s és megfelelőbb versenyelemzés, új koncepciók nyújtotta lehetőségek értékelése. Hat{rozzuk meg kív{natos pozíciónkat a versenyben. A brainstorming ut{n kiértékeljük, hogy az egyes termékkoncepciók milyen mértékben teljesítik az igényeket.

5.6. A termék optim{lis bonyolults{ga 5.6.1 A termékfunkció túlburj{nz{sa Ma sz{mos olyan termék van, amely egyszerre mobiltelefon, j{tékkonzol, sz{mológép, szöveges üzenetrögzítő, MP3-as lej{tszó stb. A szoftveriparban ezt a jelenséget a "termékfunkciók felfúvód{sa" (feature bloat) a "fícsöritisz" (featuritis) és a "funkciók túlburj{nz{sa" (feature creep). Mintha fegyverkezési verseny folyna a kor{bban egyfunkciós készülékek funkcionalit{s{nak növelésére. Egyre nehezebb haszn{lható termékeket kapunk. A termékfunkciók burj{nz{s{nak kín{lati oldala A termékfunkció kétélű fegyver: értékes adotts{gokkal gazdagítj{k a terméket, de egyúttal bonyolultt{ és nehezen haszn{lhatóv{ teszik azt. A vevők csalód{s{nak lehetséges hat{sai 1. Visszahozz{k a terméket 2. A későbbiekben ink{bb m{stól v{s{rolnak 3. A frusztr{lt terméktulajdonosok szétkürtölik az elégedetlenségüket 5.6.2. A termék bonyolults{g{nak optimaliz{l{sa Lelt{rba kell venni a komplexit{st, ill. megvizsg{lni, hogy ez mennyi bosszús{got okoz a vevőnek.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

18

- A több termékfunkció kezdetben vonzza a legtöbb v{s{rlót és maximaliz{lja a rövid t{vú nyereséget, viszont kevesebb termékfunkciónak köszönhető könnyebb haszn{lhatós{g miatt v{lnak gyakoribb{ az ismételt elad{sok, növelve a későbbi időszakok nyereségét. - A termék "tudjon" elég sokat ahhoz, hogy a vevők vonzónak tal{lj{k és megvegyék, de ne legyen annyira agyonbonyolítva, hogy a haszn{lat sor{n az idegeire menjen. - A fejlesztők az újabb és újabb funkciók beépítése sor{n megfeledkezhetnek arról, hogy az alapvető funkciój{t kiv{lóan kellene ell{tni a terméknek. - Ink{bb egyszerűbb, korl{tozott képességű termékekből nyújtsunk szélesebb v{lasztékot az eltérő igényű piaci szegmentumok sz{m{ra, a mindenre alkalmas modell helyett. - A v{llalat a piackutat{s sor{n nyújtson lehetőséget a termék vagy prototípus kiprób{l{s{ra, hogy a haszn{lhatós{gról tapasztalatot gyűjthessenek.

A jegyzet 6. részét teljes egészében tudni kell, ha r{kérdezek (pl.: Az ellen{ll{s minimaliz{l{s{ra törekvő gy{rt{stechnológia-v{lt{s sor{n az indító döntésbe kit kell és kit nem célszerű bevonni?), de nem kell tudni fejből felsorolni az alcímeket (pl. hogy a 6.1. fejezetben t{rgyalt tém{k: kivel, miért, fontoss{g, részletek, flexibilit{s) 6. Új gy{rt{stechnológi{k bevezetése Hogyan implement{lható a technológia az ellen{ll{s minimaliz{l{sa mellett? A folyamat öt {llom{sa: indító döntés, megismertetés, bevezetés, kezdeti munkatapasztalatok, intézményesítés 6.1. Indító döntés Megszületik a döntés egy új technológia bevezetéséről. A f{zis kérdései:  Kivel: A döntésbe bevont személyek szerepe rendkívül fontos az implement{ció sikere szempontj{ból. felsővezetéstől a munk{sokig minden érintett szakterület, külső szakértők, de aki nem érintett, azt ne vonjuk be Vertik{lisan: a legfelső menedzsmenttől az üzemben dolgozó beosztott munk{sokig minden szintről érdemes bevonni embereket a döntésbe. Horizont{lisan: nem szabad megfeledkezni egyetlen érintett szakterület képviselőiről sem. Minden érintett szakterület munkat{rsainak t{mogat{s{ra, elkötelezettségére szükség lesz. Külső szakértők, tan{csadók igénybevétele: mindig vegyíteni kell őket helyi szakemberekkel, mert a külsős nem l{tja annyira {t, és a belső szakemberek nem is mindig fogadj{k el a külsősöket. 

Miért: jó, ha az alkalmazottak is l{tj{k, hogy a v{ltoz{s a termelési célok elérését és jólétük növelését szolg{lja, nem pedig a dolgozói létsz{m leépítését.



Fontoss{g: érzékeltetni kell a v{ltoz{s szükségességét a dolgozókkal, így a v{ltoz{s gyorsíthat és az ellen{ll{s minimaliz{lható



Részletek: a bevezetés részleteit bízzuk azokra, akik legink{bb érintettek, a legközelebbről ismerik az adott problém{t



Flexibilit{s: csökkenti az ellen{ll{st a v{ltoz{ssal szemben, ha nyitva hagyjuk az újragondol{s és módosít{s lehetőségét, enyhíti az ismeretlentől való félelmet, növeli a beleszól{s lehetőségét, erősíti a részvétel érzését

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

19

6.2. Megismertetés A szervezet minden tagja értesül a v{ltoz{sról. Kérdései:  Mód: tan{csos egy {tfogó t{jékoztat{si programot indítani, mely a szervezet minden részlegével tudatja a közelgő v{ltoz{st. Az inform{ció {tad{sa mellett az emberek hozz{{ll{s{nak megv{ltoztat{s{ra is törekedni kell. Az ir{nyító döntésekbe be kell vonnunk a megvalósít{s majdani ügynökeit. Az ügynököknek hiteles személyeknek kell lenniük, és tartózkodniuk kell az aggasztó, nyugtalanító megnyilv{nul{soktól. 

Által{nos elfogad{s: menedzsment szinten t{mogatotts{g kell, ha a csoportvezető egyetért a v{ltoz{ssal a csoportja is egyet fog érteni.



Múltbeli előzmények: ha eleve bizalmi, jó a légkör, kisebb az ellen{ll{s (minimaliz{lódik)



Egyének: az egyének személyisége és kor{bbi hozz{{ll{sa a v{ltoz{sokhoz, új technológi{khoz hat{ssal van az alkalmazkodóképességre (ez a korral nincs összefüggésben)



Kihat{sok: az implement{l{s sikerét az al{bbi hat{sokról kialakuló kép is befoly{solja: a v{ltoz{s érinti-e a munkahelyek biztons{g{t, st{tuszt, önazonoss{g, elkötelezettségek, munka belső aspektusai



Előnyök és követelmények: törekedni kell r{, hogy az emberek a v{ltoz{s előnyeit minél nagyobbnak, a v{ltoz{s {ltal t{masztott követelményeket pedig minél könnyebben teljesíthetőknek érzékeljék

6.3. Bevezetés Ebben a f{zisban tapasztalj{k meg az emberek, hogy milyen is lesz új munk{juk. A v{ltoz{s folyamat szempontj{ból fontos a termelésben dolgozó munk{sok, karbantartó személyzet és a művezetők képzése, az új technológia szempontj{ból adekv{t és realisztikus oktat{s legyen.  Adekv{t oktat{s: iskolarendszerű képzésben, melynek hallgatós{ga különböző helyekről tevődik össze, nehéz vagy nem is lehetséges olyan tantervet össze{llítani, melynek minden tant{rgya és minden anyagrésze mindenkinek egyar{nt fontos, hasznos és érdekes. A képzési programban pontosan meg lehet hat{rozni, hogy az ott dolgozóknak mit kell megtanítani, így az oktat{s minden résztvevő sz{m{ra teljes egészében adekv{t lehet.  Realisztikus oktat{s: az oktat{s a munka helyszínén, a munka sor{n alkalmazható gépeken, szersz{mokkal történik lehetőség szerint. Ha ez nem lehetséges, akkor az oktat{sra haszn{lt terem, gépek, szersz{mok, szimul{ciók a lehető legjobban hasonlítsanak a valós munkakörülményekre.

6.4. Kezdeti munkatapasztalatok Az oktat{si periódus ut{n valóban végbemennek a v{ltoz{sok az egyes emberek munk{j{ban és lezajlik a v{ltoz{shoz való alkalmazkod{s folyamat. Lépései:  Következmények: a dolgozók sz{m{ra fontosak a v{ltoz{ssal j{ró v{ltoz{sok a munka tartalm{ban, a munkacsoportban, a j{rulékos hat{sok terén. A megv{ltozott munkakörök legyenek jobbak vagy ugyanolyanok legyenek mint a régebbiek. 

Alkalmazkod{si képesség és sz{ndék: ösztönözni kell a dolgozókat, hogy ki tudj{k fejleszteni a szükséges készségeket (vonzóv{ v{ljék sz{mukra a v{ltoz{shoz való alkalmazkod{s)



Az új és az ide{lis szembe{llít{sa: a problém{k azt az érzetet kelthetik, hogy az új rendszer messze van az ide{listól. Megfelelő érvekkel kell készülni.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

20



Hat{sok: a v{ltoz{s mértéke és az előzetes v{rakoz{sok teljesülésének pontoss{ga hat{ssal van az elégedettségre



Egyebek: művezetők, m{s csoporttagok cselekedetei befoly{solj{k a v{ltoz{shoz való alkalmazkod{st

6.5. Visszajelzés Kedvező és kedvezőtlen vélemények egyar{nt el fognak hangzani az új technológi{ról. Fontos a visszacsatol{s, problém{k és v{ratlan következmények korrig{l{sa. Ne büntessük a negatív visszajelzéseket, mert ha a rossz hír hozój{t lenyakaztatjuk, akkor a dolgozók a büntetéstől való félelmükben ink{bb eltitkolj{k a problém{kat, melyeket így megoldani sem tudunk, ennek pedig nyilv{nvalóan a v{llalat l{tja k{r{t.

6.6. Intézményesülés Intézményesülés: a v{ltoz{sok a rendszer részévé v{lnak, a szervezet visszakerül dinamikus egyensúlyi {llapot{ba. Az intézményesülés mértéke függ: a dolgozók elkötelezettségétől az új rendszer ir{nt; a dolgozók új értékeitől, attitűdjétől; a viselkedés megerősítésének fok{tól, a v{ltoz{s mindent {tható jellegétől; az új alkalmazottak oktat{s{tól és meglévők frissítő képzésétől; a rendszer alkalmazkodó képességétől.

A 8.1. fejezet anyag{nak első két bekezdését nem kérdezem, csak a harmadik bekezdését kell tudni. A 8.2., 8.3. és 8.4. fejezet anyag{t teljes egészében tudni kell. A 8.5. fejezet anyag{t nem kérdezem. 8 A v{llalat informatikai vagyona 8.1. Az IT és az üzlet Ross, Beath és Goodhue (1996) szerint az Inform{ciótechnológia a(IT) az al{bbi h{romfajta, kulcsfontoss{gú vagyon gondos menedzselésével {llítható a v{llalat vagy egyéb szervezet tartós versenyképességébe, eredményes, hatékony működése szolg{lat{ba:  tökéletesen hozz{értő, magas színvonalon dolgozó IT hum{n erőforr{s  megosztható, mindenki {ltal haszn{lható technológiai adatb{zis  erős partneri kapcsolat az IT és a v{llalat menedzsmentje között

8.2. A hum{n vagyon Az IT személyzet akkor tekinthető értékes hum{n vagyonnak, ha az IT révén újabb és újabb v{llalati problém{kat old meg, illetve lehetőségeket kín{l a szervezet sz{m{ra. Az IT hum{n vagyon h{rom dimenziój{t azonosított{k: a. technikai szaktud{s: magas színvonalú, naprakész technikai szaktud{ssal és gyakorlati j{rtass{ggal rendelkeznek az IT szakemberek, ami képessé teszi őket arra, hogy hidat verjenek a régi és az új informatikai rendszerek között és felismerjék az elérhető új technológi{k alkalmaz{si lehetőségeit. b. a v{llalat működésének megértése: szoros kapcsolatban kell {llni a kliensekkel, a v{llalat szervezeti egységeivel. A szervezeti egységek menedzsereivel közösen kell meghat{rozniuk az informatik{val szemben t{masztott követelményeket és együtt kell megvalósítaniuk az informatikai kezdeményezéseket. c. problémamegold{sra törekvés: az ön{lló kezdeményezés jog{tól, akik így igazi problémamegoldó gondolkod{s helyett csup{n elvégzik a sz{mukra pontosan előirt teendőket. Az ön{lló munk{ra felhatalmazott teamekben viszont mindenkinek lehetősége nyílik az ön{lló gondolkod{sra, így sokkal kreatívabb Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

21

megold{sok születnek. A kreatív problémamegold{sra törekvő IT szervezetek klienseikkel, a v{llalat szakembereivel szorosan együttműködve hat{rozz{k meg a célokat és a korl{tokat, majd a korl{tokon belül a kliensekkel folyamatosan kommunik{lva dolgozz{k ki a megvalósítható megold{sokat. 8.3. Technológiai vagyon Fontos jellemzői a jól defini{lt technológiai architektúra és az adat és platform szabv{nyok.  architektúra: tiszt{zni kell, hogy hova kell telepíteni a technológiai komponenseket, és ki miért felelős a komponensekkel kapcsolatban. Ki kell dolgozni a hardver, szoftver és a t{mogat{s megoszt{snak {ltal{nos szab{lyait (hol t{rolj{k az adatokat, hov{ telepítsék a szervereket, stb.).  szabv{nyok: korl{tozz{k az IT személyzet {ltal t{mogatott technológi{k körét, hogy gyorsabb, jobb minőségű és olcsóbb t{mogat{st tudjanak nyújtani. A szabv{nyok a különféle rendszerek integr{l{s{t is megkönnyítik és felgyorsítj{k. 8.4. Kapcsolati vagyon Akkor értékes, ha az IT és a v{llalat menedzsmentje osztozik az IT v{llalati alkalmaz{s{nak kock{zat{ban és felelősségében, valamint ha a csúcsmenedzsment is részt vesz az IT priorit{sok meghat{roz{s{ban, nemcsak az informatikusoknak. Főként kölcsönös megbecsülésen múlik.  osztoz{sok kock{zatban és felelősségben: az IT részlet és az egyes szervezeti egységek menedzsmentjének osztoznia kell az ezzel j{ró kock{zatban és felelősségben. Ehhez kölcsönös bizalomra és megbecsülésre van szükség az IT és a kliensek között.  IT priorit{sok közös meghat{roz{sa: a csúcsmenedzsmentet be kell vonni az IT priorit{sok meghat{roz{s{ba. Sok v{llalatn{l felső menedzserekből {lló IT bizotts{got hoznak létre, mely ak{r v{llalati, ak{r üzlet{gi szinten körvonalazza a szervezet stratégi{j{t és specifik{lja, hogy ehhez milyen informatikai t{mogat{sra van szükség. Az informatikai igazgató r{mutat a stratégiai lehetőségekre.

A 9.1. fejezetből a végén sz{mozva leírt h{rom alapelvet kell tudni ismertetni (a vastagbetűs tömör megfogalmaz{sokat követő norm{lbetűs kifejtéseket is beleértve), a többi részét nem kérdezem. A 9.2. és 9.3 fejezetek anyag{t teljes egészében tudni kell. 9. A technológia stratégiai menedzselésének alapjai 9.1. A technológiai stratégia jelentősége Pappas (1984) alapelvei 1. A technológia fejlődésének ir{nya és időbeli lefoly{sa előre l{tható, ezért szisztematikusan követni kell A technológia hagyom{nyosan megjósolhatatlan, rendkívül kock{zatos, de ez nem igaz. Ha egy innov{ció m{r színre lépett, akkor onnantól kezdve a termékfejlesztés és a piaci hasznosít{s menete, illetve a technológia tov{bbfejlődése alapvetően ugyanazt a p{ly{t és időbeli lefut{st (S-görbét) mutatja. Az innov{ciók szisztematikus követése kulcsfontoss{gú az új technológi{k és a termékek eredményes menedzseléséhez. 2. Technológi{t tőkének, vagyonnak kell tekinteni A technológi{t hagyom{nyosan ink{bb csak egy elszigetelt dolognak, alkalmi projektekkel elintézhető valaminek tekintették, mintsem stratégiai erőforr{snak, de ez is óri{si tévedés. A technológiai létfontoss{gú a versenyképességhez. A technológi{t allok{lható eszköznek kell tekinteni. 3. A technológia beruh{z{s és az üzleti stratégia összhangja alapvetően fontos a sikeres technológiamenedzsmenthez A beruh{z{sokat a technológiai priorit{soknak kell dikt{lniuk, melyeknek illeszkedniük kell a stratégiai célokhoz.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

22

9.2. A technostratégia tartalma, kontextusa és kialakít{s{nak folyamata A technostratégia korai irodalma a stratégia tartalm{ra koncentr{lt, melyet legink{bb a széles frontú vagy specializ{lt, termék vagy folyamatközpontú vagy vezető, követő szempontból vizsg{lt. Az egyoldalú megközelítés figyelmen kívül hagyja:  a kontextust  a folyamatot, mellyel a technostratégi{kat kidolgozz{k, kiv{lasztj{k és implement{lj{k  a hagyom{nyos projekt értékelési módszerek és divizion{lis szervezet rövidl{tó technostratégi{khoz vezet, melyek nem veszik figyelembe, hogy napjaink innovatív v{laszt{si lehetőségei milyen hat{ssal vannak arra a képességünkre, hogy kiakn{zzuk a jövő technológiai lehetőségeit. A kontextus: cég mérete és a felgyülemlett technológiai kompetencia. A folyamat:  a megvalósít{s ugyanolyan fontos, mint a stratégia meghat{roz{sa és elv{laszthatatlan attól  nem képzelhető el a többi terület bevon{sa nélkül  a v{llalat specifikus kompetenci{k kumulatív természet és az innov{ciós tevékenységeket elkerülhetetlenül körülvevő bizonytalans{gok alapvető fontoss{ teszik a tapasztalatokból való tanul{st, melynek sikere a jól működő kommunik{ciós rendszereken múlik

Technológia megtervezésének folyamata (Pappas, 1984) (könyv 89. oldal {bra): 1. technológiai helyzetelemzés: - elemezni kell az üzlet{ghoz, termékéhez és folyamat{hoz haszn{lt technológi{kat, meg kell hat{rozni az egyes technológi{k mennyire fontosak az egyes termékekhez és üzlet{gakhoz - felül kell vizsg{lni a múltbeli és jelenlegi technológiai beruh{z{sokat dikt{ló priorit{sokat - végig kell nézni a külső versenykörnyezetet és meg kell figyelni a versenyt{rsak termék és folyamattechnológiai beruh{z{sait 2. technológiai portfolió felv{zol{sa: a technológiai lehetőségek meghat{roz{s{ra, szisztematikus elemzése és priorit{sok fel{llít{sa "Relatív technológiai pozíció": a cég egy-egy technológia terén milyen helyzetben van a versenyt{rsaihoz képest. Ez az adott technológia jelenlegi és jövőbeni helyzetének, v{rható fejlődésének értékelésével hat{rozható meg. pl. szabadalmak, publik{ciók sz{ma, stb. + Technológi{ba való beruh{z{s. "A technológia fontoss{ga" üzleti fontoss{got jelent, hozz{adott érték, a technológi{val elérhető v{ltoz{s üteme, a meghódítható potenci{lis piacok, és azok vonzereje, stb. Ábra: "Gyenge pozíciójú, de fontos "lutri" technológi{k: döntés: felveszszük a versenyt, beruh{zunk / elszakadunk az üzlet{gtól, m{s területekbe inveszt{lunk "Erős pozíciójú, nagy fontoss{gú "tipp" technológi{k: újabb gépek beszerzése, kock{zatos K+F indít{sa, kísérlet új termékkel optimum "Gyenge pozíciójú, kevésbé fontos, bukott technológi{k": bajban vagyunk, ha cég egyéb erőforr{sai nem ellensúlyozz{k a tipp gyengeséget. lutri "Erős pozíciójú, de kevésbé fontos "kasszírozó" technológi{k: kasszírozó gyorsan v{ltozó ipar{gakra jellemző (elektornika), a terméket bukott fokozatosan le kell építeni. alacsony

3. a technológiai és a v{llalati stratégia integr{l{sa: az üzleti

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

magas

RELATÍV RÁFORDÍTÁS

23

portfoliónak (termékközpontú) és a technológiai portfoliónak összhangban kell lennie. Ha nem illeszkednek, akkor az al{bbi veszélyek {llnak fenn: - pénzügyi adatok és egyéb üzleti portfolió inform{ciók alapj{n kialakítanak egy vonzónak tűnő stratégi{t anélkül, hogy meglennének a megvalósít{s{hoz szükséges technológiai erősségek - a technológiai portfolió, ha elszigetelten kezelik, irre{lis torzképet adhat a piac vonzerejéről és versenypozícióról A technológiai portfolió (üzleti portfólióval összhangban) céljai: - egységes tervezési alap a technológiai priorit{sokhoz - ütemezhetőek és {ttekinthetőek a technológiai beruh{z{sok - kimutatja a kiakn{zható erős pozíciókat - alapul szolg{l az ígéretes, az új üzleti lehetőségekre való összpontosít{shoz, melyek a meglévő technológiai erősségekre építhetők 4. a technológiai beruh{z{sok priorit{s{nak meghat{roz{sa: milyen erőforr{s kell a stratégiai célok eléréséhez, milyen szintű és ütemű legyen a beruh{z{s, milyen j{rulékos beruh{z{sokra van szükség, stb.

9.3. Technostratégiai típushib{k A technológia stratégiai szintű menedzselésében a menedzserek h{rom hib{t követnek el (Prince 1996): 1. nincsenek tiszt{ban az alaptechnológi{k és kulcstechnológi{k közötti különbséggel 2. egyoldalúan a terméktechnológi{kra összpontosítanak, nem törődve a folyamattechnológi{kkal 3. képtelenek felmérni a technológiai nyom{s piaci húz{ss{ való {talakít{s{nak nehézségeit, akad{lyait 9.3.1. Alaptechnológi{k és kulcstechnológi{k összemos{sa: fontos a megkülönböztetésük; ami ma kulcstechnológia, az holnapra alaptechnológi{v{ v{lik. az idő múl{s{val szüntelenül v{ltozik, hogy mi alap és mi kulcstechnológia. 9.3.2. A folyamattechnológi{k stratégiai jelentőségének al{becsülése: durv{n al{becsülik a technológi{k szerepének fontoss{g{t a versenyelőny elérésében. Szolg{ltató cégek jóval ritk{bban követik el ezt a hib{t, hiszen a szolg{ltat{sok természetüknél fogva folyamatközpontúak. 9.3.3. Technológiai nyom{s (megvalósíthatós{g) piaci húz{s (kereslet) nélkül: a technológiai nyom{s a piaci húz{ssal kell tal{lkozzon ahhoz, hogy a technológia üzleti hasznot hajthasson. Jellegzetes tévedés a szükségelt összekeverése az igénnyel, a kereslettel. Az új technológia ir{nti szükséglet a termékfejlesztésben még t{volról sem jelenti azt, hogy a termékfejlesztők hajlandóak is haszn{lni az új technológi{t. Az új technológi{k gyakran szembesülnek defini{latlan vagy rosszul defini{lt piacokkal, és ebből fakadóan rossz piaci húz{ssal. Nem ritka, hogy nemzedékv{lt{sra van szükség egy-egy új technológia teljes befogad{s{hoz.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

24

A 10. részből az első bekezdést (a technológiai portfólió definíciój{t) és két technoportfólió modellt kell tudni ismertetni, amelyikből az egyik kötelezően a 10.4. {br{n l{tható „h{romdimenziós stratégiai tér” (az {br{hoz tartozó szöveges magyar{zattal együtt), a m{sikat szabadon v{laszthatja. Tudni kell a 10.1. t{bl{zat funkciój{t és felépítését is (de a t{bl{zatban bemutatott konkrét péld{t nem). 10. Technológiai portfolió elemzések 10.1. A technológiai portfólió: a v{llalat technológiai lehetőségének meghat{roz{s{ra és szisztematikus elemzésére, valamint technológiai priorit{sok fel{llít{s{ra szolg{ló eszköz. Az üzleti portfólió-elemzésből alakult ki, alapegységei a technológi{k, amelyeket termékeink és/vagy szolg{ltat{sainkhoz felhaszn{lunk. V{lfajai: - tiszta technológiai portfólió, - vegyes, üzleti-technológiai portfólió 10.2. Tiszta technológiai portfoliók (itt az {br{k nem kellenek) Sandoz nincs a könyvben, de az előad{s di{kon szerepelt, ezért benne hagytam ebben az összefoglalóban is. A Sandoz féle technológia vonzereje:  a technológia kereskedelmi beszerezhetősége  h{zon belüli technikai követelmények  megvalósíthatós{g  anticip{lt trendek  jogi/hatós{gi következmények  technológia ökológiai hat{sa  hasznosít{s kiz{rólagoss{ga  fenntarthatós{g  érintett telephelyek sz{ma  telephely technológiai h{lózat{ba való beillesztés  termék kompatibilit{s  beruh{z{si politika

A T E C H N O L Ó G I A

V O N Z E R E J E

nagy közösen fejleszteni

közepes

egyedül fejleszteni

kicsi venni

kicsi egyenlő nagy A TECHNOLÓGIA KOMPETITÍV EREJE

A technológia kompetitív ereje:  technológiai szinergi{k, fejlesztés intenzit{sa  technológiai monitoring, stratégiai elkötelezettségek  hasznosít{si bev{l{s, minőség és megbízhatós{g  vevői v{laszképesség, vertik{lis integr{ció  szabadalmak, m{sol{svédelem  emberi, pénzügyi erőforr{sok  know-how folytonoss{g  helyettesítés rugalmass{ga

Morin technológiai portfolió modellje  

egy elöregedő és egy kiegyensúlyozott portfolió modellje a vízszintes tengely a technológiai életciklust mutatja, de nem önmag{ban, hanem m{s életciklushoz viszonyítva: a technológia csak akkor avul el, ha új versenyt{rs technológia jelenik meg

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

25

ELÖREGEDŐ TECHNOPORTFOLIÓ kialakuló egy vagy néhány cég által művelt technológia

fejlődő

stabil

hanyatló

elavuló

megkülönböztető technológia

alaptechnológia az üzletág összes cége által művelt technológia a technológia érettsége

KIEGYENSÚLYOZOTT TECHNOPORTFOLIÓ kialakuló egy vagy néhány cég által művelt technológia

fejlődő

stabil

hanyatló

elavuló

megkülönböztető technológia

alaptechnológia az üzletág összes cége által művelt technológia a technológia érettsége

A felhők valój{ban pontserekeg lennének, ahol az egyes pontok az egyes technológi{kat, azok elhelyezkedését jeleznék. A technológi{k jellemzően az {bra bal felső sark{tól a jobb sarka felé {tlósan v{ndorolnak az idő előrehaladt{val és az új versenyt{rsak felbukkan{s{val, ide{lis esetben folyamatosan egym{s ut{n, nagyobb ingadoz{sok, kimarad{sok nélkül. Azért {tlósan, mert minél régebbi egy technológia ann{l többen birtokolj{k.

10.3. Vegyes technológiai-üzleti portfoliók Jangaard technológiai portfoliója (könyv 94. oldal) Folytonos vonallal jelölt körök az egyes technológi{k jelenlegi, szaggatottal jelöltek pedig a v{rható helyzetét jelölik. A körök területe az adott technológia területén felgyülemlett tapasztalatokat érzékelteti.

Ansoff-m{trix: A technológi{k, termékek és piacok újdons{g{nak kock{zattere Ochs (Tektronix) szerint

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

26

(Könyv: 95. oldal - ott is csak ennyi infó van.) öngyilkos sarok

új piac

új technológia

kockázat

kockázat

új termék kockázat

jelenlegi helyzet

Két technoportfólió modellt kell tudni ismertetni, amelyikből az egyik kötelezően a 10.4. {br{n l{tható „h{romdimenziós stratégiai tér” (az {br{hoz tartozó szöveges magyar{zattal együtt), a m{sikat szabadon v{laszthatja A "h{romdimenziós stratégiai tér" modellje esetén az eltérés az üzletág növekedési az eredeti BCG m{trixhoz képest az, hogy a piaci pozíciót potenciálja nem kiz{rólag a piaci részesedéssel jellemzik, hanem még m{s szempontokat is figyelembe vesznek (eloszt{si, h{lózat, im{zs stb.). A megszokott BCG kategóri{k itt is megtal{lhatók, de a technológiai képességek m{s-m{s szintjén. A kérdőjelek és a kuty{k a gyenge, a csillagok és a fejőstehenek az erős technopiaci lógiai képességek tartom{ny{ba esnek. Ezekben a tartom{pozíció nyokban az {ltal{nos stratégiai jó tan{csok ugyanazok, mint az eredeti BCG m{trix esetében. Az eltérés a m{sik négy tartom{nyban van, ahol a technológiai képességek nincsenek technológiai képességek összhangban a piaci pozícióval. Nagy növekedési potenci{lú üzlet{g, gyenge piaci pozíció, erős technológiai képesség Nem klasszikus kérdőjel tartom{ny, mert az erős technológiai képességek mérséklik a kock{zatot. Ilyen helyzetben a cég megprób{lhat stratégiai szövetséget kötni egy erős piaci pozíciójú céggel, mely híj{n van e fontos technológi{nak. Nagy növekedési potenci{lú üzlet{g, erős piaci pozíció, gyenge technológiai képesség Nem klasszikus csillag tartom{ny, mert a gyenge technológiai képességek részlegesen kérdőjellé teszik. A cégnek meg kell szereznie a szükséges technológi{t, amilyen gyorsan csak lehet, hogy meg tudja tartani és a jövőben is ki tudja akn{zni az előnyös pozíciókat (licencv{s{rl{s, cégfelv{s{rl{s). Kis növekedési potenci{lú üzlet{g, erős piaci pozíció, gyenge technológiai képesség Nem klasszikus fejőstehén tartom{ny, mert gyenge technológiai képességek miatt gyorsan halad a döglött kutya {llapot felé és nincs sok remény olyan hosszan elhúzódó szinten tart{s{ra, mint az igazi fejősteheneknél. Minimaliz{lni kell a beruh{z{sokat, hogy a lehető legnagyobb cash flow keletkezzen. Csak akkor szabad technológi{t v{s{rolni, ha azonnali nyereséggel kecsegtet. Kis növekedési potenci{lú üzlet{g, gyenge piaci pozíció, erős technológiai képesség Nem klasszikus döglött kutya tartom{ny, mert az erős technológiai képességek {tcsoportosíthatók m{shov{. Ezeket az üzlet{gakat fokozatosan le kell építeni, miközben lehetőleg cash flow-t termelnek, technológiai képességeiket pedig ki kell akn{zni vagy új üzlet{gakban vagy m{s cégek rendelkezésére bocs{tva, akik nyereségesebben tudj{k alkalmazni. Tudni kell a 10.1. t{bl{zat funkciój{t és felépítését is (de a t{bl{zatban bemutatott konkrét péld{t nem). STA (Stratégiai Technológiai Területek) kapcsolati m{trix (10.1 t{bl{zat, könyv 97. old) Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

27

Mivel a technológiai portfóliókban a technológia fontoss{g{t a különböző piacokra sz{nt különböző termékekhez való hozz{j{rul{suk adja, kapcsolatot kell teremtenünk az üzleti és az technológiai portfóliók között. Az egyes technológi{k fontoss{g{t az üzleti portfólióból kiindulva hat{rozhatjuk meg, módszeresen sz{mba véve és célszerűen {br{zolva vagy t{bl{zatba foglalva, hogy melyik technológia melyik piacra sz{nt melyik termékhez és/ vagy szolg{ltat{shoz milyen mértékben szükséges. Ugyanerre a vegyes-üzleti portfólión{l is szükség van, ennek a kapcsolati m{trixnak péld{j{t mutatja a t{bl{zat, elektronikai gy{rt{stechnológi{k elad{sa esetén.

A technológia alkalmaz{si szintje: 0 = nem haszn{latos, 1 = kismértékben, 2= {tlagosan 3= nagymértékben

A 11.1. fejezetből tudni kell az első két bekezdést (a két definíciót,) valamint a 98. o. közepén felsorolt öt pontból kettőt ismertetni, a fejezet többi részét nem kérdezem. A 11.2. fejezetből nem kérdezem a 100–102. o. „Piaci szekció”, „Termék szekció”, „Technológiai szekció”, valamint „Összefoglal{s és akcióterv” vastagbetűs szakaszcímek alatti dőlt- és norm{lbetűs részeket (azaz hogy mikből {llnak az egyes szekciók), a fejezet többi részét teljes egészében tudni kell. A 11.3. és 11.4. fejezetek anyag{t nem kérdezem. 11. Technológiai úttérképezés 11.1. Technotérképezés fogalma és céljai A technológiai úttérkép olyan többs{vos {bra időtengellyel, amely piaci, termék- technológiai és egyéb inform{ciókat és azok kapcsolatait mutatja. A technológiai úttérképezés a technotérkép keresztfunkcion{lis elkészítése és alkalmaz{sa az üzleti és technológiai tevékenységek tartalmi összehangol{s{ra és időbeli szinkroniz{l{s{ra. Stratégiai tervezés folyamat{ban:  Kapcsolatot teremt a stratégia, a terméknevek és technológiai tervek között. Megszüntetni azt a tipikus gyakorlatot, hogy a termékterveket és a technológiai terveket egym{stól függetlenül alakítj{k ki azok, akik felelősek érte.  Képessé teszi v{llalati szintű technológiai tervek kidolgoz{s{ra. Több termékvonal olyan közös igényeit teszi {ttekinthetővé, amelyek egyetlen központi fejlesztéssel kielégíthetők, ill. azonosíthatóv{ v{lnak olyan, m{r meglévő erősségek, amelyek m{s üzleti területeken azonosíthatók.  A hosszabb t{vú tervezésre összpontosít. Segít megakad{lyozni, hogy leragadjunk a napjaink üzleti légkörére olyannyira jellemző rövid t{vú gondolkod{sn{l. Az adott költségvetési ciklus végére elkészítendő jelentés vagy a soron következő megrendelés teljesítése helyett a termékek következő gener{ciój{nak létrehoz{s{hoz szükséges teendőkre ir{nyítja a figyelmet.  Javítja a kommunik{ciót és erősíti azt az érzést, hogy a terv a miénk. A keresztfunkcion{lis teamekben dolgozó, legkülönbözőbb képzettségű és munkakörű (termékmenedzselés, marketing, elad{s, stb.) szakembereknek kialakul egy közös szókincsük, tov{bb{ az az érzésük, hogy közösen kidolgozott terv mindannyiuké.  A legfontosabb dolgokra összpontosítja a tervezést. A technológiai tervezés fontos célja azonosítani a siker néh{ny legfontosabb elemét, és ezekre fókusz{lni a stratégi{t és termékfejlesztést. A térkép kidolgoz{s{nak minden lépésében meg kell hat{rozni a két-h{rom legfontosabb tényezőt, és azokra kell koncentr{lni.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

28

11.2. A technotérkép felépítése, vizsg{lati nézőpontjai Ábr{zol{si szempontból sokszínű, a legkülönfélébb típusú diagramokat és t{bl{zatokat alkalmazza. A leggyakoribb a termék-technológia térkép, amely a piaci termék és technológiai inform{ciókat tartalmazó s{vokat tartalmazza. A s{vokban lehetnek folyamat{br{k, függvények diagramjai, s{vos ütemtervek, stb.

Szekciói: piaci szekció, termék szekció, technológiai szekció, összefoglal{s és akcióterv Kapcsolat az egyes szekciók között Az elemzés szekciói (azaz vizsg{lati dimenziói, ill. technotérkép ezeket megjelenítő s{vjai) között kapcsolatot kell teremtenünk, előbb kvalitatívan, majd kvantitatívan. A termékeknek, vagy azok egyes kitüntetett jellemzőinek hajtóerőivel kezdjük. Piaci hajtóerők: a terméknek azon tulajdons{gai, amelyeket - vagy amelyek javul{s{t különösen értékesnek érzékelik a vevők és felhaszn{lók, így elsősorban ezt figyelembe véve v{lasztanak a fizikai termékek vagy szolg{ltat{sok közül. A vevők szerinti relatív fontoss{gukat az M i súlysz{mok fejezik ki. Üzleti hajtóerők: a terméknek azok a tulajdons{gai, amelyek vagy amelyek javul{sa a vevők és felhaszn{lók sz{m{ra közömbösek ugyan, de a v{llalat sz{m{ra üzleti szempontból előnyösek. A v{llalat szerinti relatív fontoss{gukat a Bj súlysz{mok fejezik ki. A piaci hajtóerők ugyanúgy fontosak üzleti szempontból a v{llalat sz{m{ra, mint az üzletiek, csak nem közvetlenül, hanem közvetve, nagyobb forgalom és {rbevétel révén. A dki és dkj kapcsolati tényezők azt fejezik ki, hogy az egyes termékek vagy termékjellemzők mekkora mértékben j{rulnak hozz{ az egyes hajtóerőkhöz. A kapcsolati tényezők nemcsak pozitív, hanem negatív értéket is fölvehetnek, hiszen ugyanaz a termékjellemző egyik hajtóerőre nézve előnyös, m{sikra viszont h{tr{nyos lehet.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

29

Hasonlóan kapcsoljuk össze a termékek vagy termékjellemzők és a technológi{k dimenziój{t is ,amint az a 2. t{bl{zatban l{tható. Az elk kapcsolai tényezők azt fejezik ki, hogy az egyes technológi{k mennyire fontosak az egyes termékekhez. A technológi{k Tl relatív fontoss{g{t a t{bl{zat alatti képlettel hat{rozhatjuk meg. A térkép megrajzol{sakor, ill. az azt megalapozó elemzések sor{n eme súlysz{mok alapj{n, a Pareto-elvet követve tudunk a legfontosabb dolgokra összpontosítani. Csak a magas súlysz{mú hajtóerőkkel, termékekkel és technológi{kkal, ill. magas kapcsolati tényezőjű összefüggésekkel foglalkozunk. A súlyoz{sok és a fentiek szerinti, dimenzióról-dimenzióra végiggördülő sz{mít{sok ezt a fontoss{g szerinti szűrést szolg{lj{k.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

30

A 12.1. fejezet anyag{t teljes egészében tudni kell. A 12.2. fejezet anyag{t nem kérdezem. A 12.3. és 12.4. fejezet anyag{t teljes egészében tudni kell. A 12.5. fejezetben 3 t{rgyalt hét veszély közül négyet tudni kell ismertetni, ha péld{kat kérek, illetve b{rmelyiket tudni kell ismertetni a hét közül, ha konkrétan r{kérdezek (pl.: Milyen veszélyt rejt mag{ban, ha túlzottan csak a végtermékekre koncentr{lunk?). 12. Magkompetencia-menedzsment 12.1. Magkompetenci{k elmélete Prahalad és Hamel, (1990) szerint a magkompetencia készségek és technológi{k együttese, amely az{ltal nyújt tartós versenyelőnyt a v{llalatnak, hogy alkalmaz{s{val  a vevők {ltal elismert értéket hozhat létre, lényeges előnyt nyújtva sz{mukra  megkülönbözteti mag{t versenyt{rsaitól valamivel, ami egyedi és nehezen ut{nozható  kiterjesztheti tevékenységét új termékekre/szolg{ltat{sokra, piacokra vagy üzlet{gakra A nyújtott előnyöknek lényegesnek kell lennie. A magkompetenci{val meg{llapítható, hogy a vevő mely tulajdons{gokért fizet és így a v{llalat a vevő sz{m{ra a valóban fontos dolgokra összpontosíthat. A folyamatokhoz és a termeléshez kapcsolódó kompetenci{k nem mindig nyújtanak többletet a v{s{rló sz{m{ra. Ahhoz, hogy a magkompetencia előnyt nyújtson a versenyt{rsakkal szemben, az kell, hogy csak kevesen vagy kiz{rólagosan birtokolj{k azt. Ha egy kompetencia feltétlenül szükséges egy adott területen, akkor az nem megkülönböztető tényező, hanem elengedhetetlen belépési, bennmarad{si feltétel. Gyakori tévedés magkompetenci{nak hinni ilyen elengedhetetlen tud{st vagy olyasmit, amiben a v{llalat valój{ban gyengébb az {tlagosn{l. A differenci{ló képesség és a hosszú t{vú versenyelőny fenntart{s{nak fontos feltétele, hogy az adott kompetencia ne legyen könnyen m{solható, helyettesíthető, mert m{sképp a versenyelőny csak ideiglenes lehet. A magkompetenci{k kapuk a jövő piacaira. Ha egy kompetenci{nak csak egyetlen üzlet{gban vesszük haszn{lt, de nem képzelhető el ezt kiakn{zó új termékek sora, akkor nem biztos, hogy magkompetenci{nak tekinthetjük. A menedzsmentnek keményen kell dolgoznia azért, hogy elvonatkoztasson a jelenlegi tevékenységtől, melyben a kompetenci{t hasznosítjuk és elképzelje, milyen új területeken lehetne alkalmazni. El kell szakadni a cég lehetőségeinek termékközpontú nézőpontj{tól. Kulcstechnológia nélkül, puszt{n alaptechnológi{ból nem jöhet létre magkompetencia. Egy v{llalatn{l {tlagosan 5-15 magkompetencia van. A v{llalati versenyképesség magkompetenci{kra épülő hierarchikus modellje v é g t e r m é k e k

1. üzletág

2. üzletág

1. magtermék (magplatform)

1. magkompetencia

4. üzletág

2. magtermék (magplatform)

2. magkompetencia

szkillek

3. üzletág

3. magkompetencia

4. magkompetencia

és technológiák halmaza

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

31

A magkompetenci{k kiemelkedően magas színvonalú részegységekben, ún. magtermékekben öltenek teste, melyek azut{n az egyes stratégiai üzleti egységek végtermékeibe épülnek. Szolg{ltat{sok esetén a magtermékek helyett a magplatform elnevezést haszn{lj{k arra utalva, hogy ezek alapozz{k meg az egyes üzlet{gak konkrét szolg{ltat{sait.

12.3. A verseny szintjei 1.

verseny a magkompetenci{kat alkotó szakismeretek és technológi{k kifejlesztésében és megszerzésében A küzdelem a technológi{k, tehetségek, intellektu{lis jogok lehetséges szövetségesek piac{n folyik. Emberi kapcsolatok, kiz{rólagos jogok megszerzése és építése, kutat{si programokban való részvétel, az adott magkompetenci{t m{r birtokló céggel való szerződéskötés. A cég erőforr{sainak minél jobb és gyorsabb kihaszn{l{sa az adott alkotóelem megszerzése célj{ból.

2.

verseny a magkompetenci{k szintetiz{l{s{ban Az ismeretek összefog{sa. Itt nem a K+F-re fordított pénz maximaliz{l{sa a legfontosabb, hanem a diszkrét készségek és technológi{k harmoniz{l{s{nak képessége.

3.

verseny a magtermék-részesedés maximaliz{l{s{ért Magtermék elad{s{nak lehetőségét keresik, ak{r versenyt{rsnak is, így virtu{lis piaci részesedést érnek el; pl Canon létrehozta a lézernyomtat{s magkompetenci{j{t, amit nem éri meg m{soknak gy{rtani, ink{bb megveszik tőle, így a magtermékben jóval nagyobb a piaci részesedése, mint a végtermékben. Nagyobb mennyiségben gy{rtva ezeket a részegységeket a magtermék eladój{nak tapasztalatai gyorsabban gyarapodnak, magkompetenci{i gyorsabban fejlődnek. Az így befolyó nagyobb {rbevételből többet tud K+F-re költeni, tov{bb fejleszteni. A végtermék terén az egyeduralmat a törvényi szab{lyoz{s és az elosztó csatorn{k elaprózód{sa g{tolja, de a magtermékek terén jóval kevesebb ilyen akad{ly van. Emiatt egy-egy ipar{g jobban koncentr{lódik a magtermékek, mint a végtermékek területén. Magtermék piac{n nagyobb nyereség érhető el. Ha a magtermék és a végtermék piaci részesedésének ar{nya jóval kisebb egynél, akkor a v{llalat függővé v{lhat m{soktól, ami jelentős kock{zattal j{r.

4.

verseny a magtermék-részesedés maximaliz{l{s{ért (saj{t m{rka + OEM) - ezt nem t{rgyalja részletesen

11.4. A kompetenciamenedzsment területei, teendői

Kompetencia-menedzsment feladatai:  magkompetenci{k azonosít{sa  magkompetenci{k megszerzésének megtervezése  új magkompetenci{k felépítése  magkompetenci{k kiakn{z{sa  magkompetenci{k védelme

1.

Magkompetenci{k azonosít{sa: a menedzsmentnek közös {ll{spontra kell jutnia a magkompetenci{król, mert e nélkül elképzelhetetlen a magkompetenci{k menedzselése. A magkompetenci{k a szaktud{s és technológi{k halmaz{-

M A G K O M P E T E N C I A

új

Premier plusz 10 Milyen új magkompetenciákat kell telepítenünk részesedésünk megvédéséhez és kiterjesztéséhez a jelenlegi piacainkon?

Mega-lehetőségek Milyen új magkompetenciákat kell felépítenünk ahhoz, hogy a jövő legizgalmasabb piacain jelen lehessünk?

meglévő

Hézagpótlók Milyen lehetőség van helyzetünk javítására meglévő piacainkon, meglévő magkompetenciánk jobb hasznosításával?

Fehér foltok Milyen új termékeket vagy szolgáltatásokat hozhatnánk létre meglévő magkompetenciáink átrendezésével, újrakombinálásával?

meglévő

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

új PIAC

32

nak összegyűjtésével, majd fokozatos szűkítésével azonosíthatók és meg{llapítható, hogy mely szaktud{s mely magkompetenci{hoz j{rul hozz{. A magkompetenci{kat benchmarkolni a versenyt{rsakkal. Az azonosít{s folyam{n az al{bbi típushib{k figyelhetők meg:  azonosít{s feladat{t a műszakiaknak deleg{lj{k, akik szakembereket és erőforr{sokat fognak aj{nlgatni  vagyont{rgyakat, infrastruktúr{t vélnek magkompetenci{nak vagy nem képesek elszakadni a cég képességeinek ortodox, termék-központú nézőpontj{tól  ha az igazgatós{g sürgeti az eredményt, akkor nem biztos, hogy sikerül kellőképpen elmélyedni annak alapos és közös megértésében, hogy mit is jelentenek valój{ban a v{lasztott magkompetencia címkék 2.

Magkompetenci{k megszerzésének megtervezése: szoros kapcsolatban vannak a piaccal, elemzéséhez kompetencia-piac m{trix haszn{lható

3.

Új magkompetenci{k felépítése: 5-10 évbe telik, ezért gondos előkészítés kell, melynek alapja: menedzsment teljes egyetértése a t{mogatandó kompetenci{król és a megbízott menedzsment teamek stabilit{sa. Stabil ir{nyít{s hi{ny{ban a v{llalat kompetenciaépítő erőfeszítései szétforg{csolódnak az egyes üzleti egységek között és végül egyetlen új kompetencia sem épül fel.

4.

Magkompetenci{k kiakn{z{sa: a magkompetenci{kat a magtermékekben hasznosítj{k; a magtermék a v{llalat teljesen m{s divíziój{ban is lehet, ezért sokszor adapt{lni kell, mely a kompetenci{k szakértőinek gyakori eszmecseréjével biztosítható

5.

Magkompetenci{k védelme: a mindenkori menedzsment feladata. A magkompetencia elveszíthető ezért rendszeres "kompetencia-felülvizsg{lat" kell a kompetenci{k erősítéséről, kiakn{z{s{ról. (elveszíthető: pl feledésbe merül, ha nem t{mogatj{k, a divíziók létrehoz{sakor felaprózódik, viszonzatlanul megszerezhetik együttműködő partnerv{llalatok, vagy elveszthető alulteljesítő üzleti egységek megszüntetésekor),

11.5. A kompetenciamenedzsment elhanyagol{s{nak veszélyei 1.

2.

3.

4. 5. 6. 7.

A növekedés lehetőségei beszűkülnek, mert a divíziók csak a saj{t területük lehetőségét t{rj{k fel. A cégek nagy része a lehetőségeket elhalasztja, mert a kompetencia ugyan megvan a szervezetnél annak kihaszn{l{s{ra, csak senki nem veszi azt észre. Tegyük fel, hogy valaki észrevette a lehetőséget, de a kompetencia m{s üzleti egységben tal{lható. Az egységek vezetői foggal-körömmel őrzik embereiket, akik a szükséges készségeket hordozz{k, a szervezet kompetenci{ja nem fejlődik, az értékes emberek kihaszn{latlanok A v{llalat fejlődése sor{n divíziókra aprózódik fel, ezzel együtt a kompetenci{k is felaprózódnak. A kompetenci{n keresztülhúzott v{laszfalak megg{tolj{k a kompetencia tov{bbi fejlődését, építését. Az egységek csak a jelenlegi végtermékeikhez szükséges kompetenciaépítésben érdekeltek. Csak a végtermék részesedésre figyelve nem észlelik túlzott függőségüket m{s cégek magtermékeitől. Túlzottan a végtermékekre koncentr{lva nem t{runk fel új kompetenci{kat, veszélyeztetve a jövőt. BCGben gondolkodva a kérdőjelek sz{ma annyira lecsökken, hogy nem lesz csillag a közeljövőben. Az ipar{g fontos kompetenci{inak figyelmen kívül hagy{sa meglepetéseket okozhat: új szereplők léphetnek be a piacra m{s területekről. Ha nem vagyunk tiszt{ban a magkompetenci{nkkal, akkor esetleg megszüntethetjük nem jövedelmező üzleti szektorokkal együtt.

Technológiamenedzsment – MBA 2001, frissítve 2012

33