A MARKETING TERÜLETEI Távol-keleti vállalatok marketingstratégiái A távol-keleti régió „kis tigrisei” jelen vannak és sikeresek az európai piacokon is. Mi a sikerük titka? Miben különböznek az európai vállalatoktól? Milyen marketingstratégiát alkalmaznak? Aktívabbak a növekedési lehetőségek keresésében és elkötelezettebbek a piacaik iránt. Erőteljesen terjeszkednek, egyre több terméket vezetnek be célpiacaikra. Kapcsolatrendszerükben sok az informális elem. Szorosan együttműködnek anyavállalatukkal, ugyanakkor nagyobb az önállóságuk stratégiai és árazási kérdésekben. Termékeik nagyobb arányban szabványosítottak. Tárgyszavak: távol-keleti vállalatok; piaci stratégia; piacra lépés; anyavállalat; leányvállalat.
Irány Európa Az újonnan iparosított távol-keleti országokból egyre több áru és tőke érkezik az „öreg” kontinensre. A közvetlen külföldi befektetések (foreign direct investment = FDI) évi átlaga 6,3 Mrd USD-ról (1985–1990) 24,4 Mrd USD-ra nőtt (1991–1996). A szingapúri és a tajvani befektetők a távol-keleti pénzügyi válság által érintett országokban vásároltak fel cégeket. A dél-koreai vállalatok távolabbi célpiacokat kerestek, megjelentek az USA-ban és Európában is. A legtöbb tőkét elektronikai vállalkozásokba fektették, de jelentős beruházások történtek a textil-, a bőr- és a vegyipari ágazatban is. A vállalatok többsége azért létesít saját gyártóhelyet Európában, hogy elkerülje a vámakadályokat és közelebb kerüljön a vevőihez. Az EU integrációs folyamata is húzóerőként hat, nagyobb piaci lehetőségeket kínál. Sok távol-keleti befektetőt vonzanak a korszerű technológiák, a know-how és a K+F-infrastruktúra.
A teljesítményre ható tényezők a nemzetközi vállalkozásokban A „kis tigrisek” hazai piacai nem azonosak a világpiaccal. Eltérő a versenytársak, a szállítók és a vevők összetétele: más marketingstratégia szükséges odahaza, mint Európában. A multinacionális cégeket nem úgy kell irányítani, mint egy belföldi vállalkozást. Más szervezeti felépítésre van szükség a külföldi leányvállalatok irányításához, és más módszerekre a kommunikációs kapcsolatokhoz.
A stratégiai és a szervezeti döntések egymással összefüggenek. A diverzifikálás, melynek egyik formája a nemzetközi üzleti tevékenység, szervezeti problémákhoz vezethet, új vállalati szervezet kialakítását teszi szükségessé. A menedzsment stratégiai döntését igényli a piaci részesedési stratégia és a marketingstratégia kialakítása, a gyártási és a humán erőforrások kihasználása. A szerkezeti változások érintik a leányvállalat szervezeti felépítését, irányítását és kommunikációs rendszerét is (1. ábra).
szervezeti szempontok
stratégiai szempontok • • • •
piaci stratégia vállalatirányítás marketingstratégia piaci kötelezettségek
• • • •
a leányvállalat szervezeti felépítése kormányzati szintű kapcsolatok feladatmegosztás a központ és a leányvállalat között (de)centralizált döntéshozatal
1. ábra A leányvállalat működésére ható tényezők
Piaci részesedési stratégia A sikeres távol-keleti vállalkozások a világpiacon stratégiai célokkal, győzni akarással indultak. Nagyratörő célokat tűznek ki, amelyek az alkalmazottakat erőfeszítésekre és elkötelezettségre ösztönzik. A leányvállalatok agresszív piaci részesedési stratégiákat követnek.
Kezdetben az európai vállalatok számukra idegenek és ismeretlenek voltak. A távol-keleti vállalkozások megjelenése élesebbé tette közöttük a versenyt. A piacokra újonnan belépők arra törekedtek, hogy legitimálják magukat, erősnek, ugyanakkor megbízható partnernek mutatkozzanak szállítóik, vevőik és a versenytársaik előtt. A határozottság és az eltökéltség döntő lehet a túlélés szempontjából. A sikeres belépők többsége agresszív piaci részesedési stratégiát alkalmaz. Vállalkozói irányultság Az európai piacokra lépő távol-keleti cégek vezetői jól tudják, hogy új ismereteket kell szerezniük és innovatív megközelítéseket kell alkalmazniuk piaci jelenlétük megalapozásához. A piacot meg kell ismerniük, az üzleti „játékszabályokhoz” alkalmazkodniuk kell. Tisztában vannak azzal, hogy a helyi versenytársak nagyobb piacismerettel és tapasztalattal rendelkeznek. Tudják, hogy a globális piac változásait időben fel kell ismerni, azokra reagálni kell, a kínálkozó lehetőségeket ki kell használni. Döntő a gyorsaság, az kerül előnybe, aki elsőnek lép. A marketingstratégia adaptálása és a piaci elkötelezettség A helyi piaci körülményekhez alkalmazkodni kell: piackutatásra, a célterületek pontos meghatározására van szükség. Egy multinacionális vállalat más stratégiát igényel, mint amilyet a hazai piacra dolgoztak ki. Tudják: a rugalmasan átalakított marketingstratégia kedvezően hat a vállalati teljesítményre. Azok a vállalatok, amelyek „eladási” megközelítést alkalmaznak, azaz csak rövid távra terveznek, hosszabb távon lemaradnak. A nyelvi akadályok leküzdése, a helyi kereskedelmi gyakorlat átvétele, az elosztási csatornák és a márka-imázs megalapozása az erőforrások hosszú távú lekötését igényli. A siker feltétele a vásárlói igények figyelembevétele és a menedzsment elkötelezettsége. A leányvállalat szervezeti felépítése A szervezet „organikus” elemei a rugalmas ügyintézés, a szakmai hozzáértés, a nyílt kommunikáció, az informális irányítás és az alkalmazkodóképesség. A statikus szervezeteket ezzel szemben bürokrácia, formalitás, erős központosítás és szigorú hierarchia jellemzi. A rugalmasabb vállalkozások sikeresebbek is. A dinamikusan növekvő vállalatokat nyitottság, önállóság és együttműködés jellemzi. A bürokratikus elvek, a szoros irányítás és a sokszintű hierarchia akadályozza az önállóságot és a kreativitást, és elbátortalanítja a személyes kezdeményezést.
A központ és a leányvállalat kapcsolata A multinacionális nagyvállalatok stratégiai felelőssége növeli az igényt a hatékony központ-leányvállalat kapcsolatok iránt. A leányvállalat központi irányítása csökkenti a bizonytalanságot, javítja a tervezhetőséget, biztosítja a közös szervezeti célok támogatását. Az irányítási és koordinációs mechanizmusok magukban foglalják a vállalati kultúra átvételét és a marketingstratégiát. A legjobb kommunikációs közeg a központ és a leányvállalat között a személyes kapcsolat, a telefon és az e-mail. Rendszeres kommunikációs kapcsolat nélkül az anyavállalat vezetői nehezebben értik meg az európai leányvállalat helyi problémáit. A központ és a leányvállalat közötti szoros kapcsolat döntő a marketingötletek ösztönzésében. A globális marketingstratégiában a siker a központ részéről hathatós támogatást, az erőforrások és a szakértelem diffúzióját igényli. A távol-keleti cégek intenzív, folyamatos kapcsolatot tartanak fenn európai leányvállalataikkal. A vezetők naprakész, egymással megosztott piaci és értékesítési információkkal rendelkeznek, ami elősegíti a gyors reagálást a kihívásokra és a lehetőségekre. Decentralizált döntéshozatal A decentralizáció a hatáskörök, a felelősség és a döntési jogok részleges vagy teljes átadását jelenti a leányvállalat részére. Ésszerű megoldás a nemzetközi üzleti életben, ahol nagyok a nemzetek közötti különbségek, erős a helyi kormányok nyomása és kiszámíthatatlan a környezet. A siker feltétele a helyi piac ismerete és az ehhez alkalmazkodó stratégia. Elektronikai cégek Nagy-Britanniában és Írországban számos dél-koreai, tajvani, hongkongi és szingapúri cég működik, legtöbbjük az elektronikai és energetikai ágazatban. Termékeik kiemelkedő szerepet játszanak az újonnan iparosított országok exportjában. Szingapúr teljes kivitelének 70%-a elektronikai export, Hong Kongé 29%, Dél-Koreáé 33%. Ezekben az ágazatokban a a nyugat-európai és a japán cégek komoly versenytársai. Az információtechnológiai (IT) termékek gyártói között Tajvan a harmadik helyen áll az USA és Japán mögött. Az Acer a világ tíz legnagyobb PC-gyártója között van. Memóriachipek (RAM) gyártásában több dél-koreai gyártó, a Samsung, a Hyundai Electronics és az LG Semicon megelőzi a japán (Toshiba, a NEC, Hitachi) és az USA-beli (Texas Instruments) gyártókat. Egy felmérés során hat hongkongi, két szingapúri, tíz dél-koreai és 16 tajvani IT-gyártó teljesítményét mérték. A válaszadókat arra kérték, hogy értékeljék cégük teljesítményét az ágazati átlaghoz képest, három ismérv: a befektetés megtérülése, az értékesítés és a piaci részesedés függvényében. Osztá-
lyozniuk kellett cégük teljesítményét további öt jelzőszám szerint. Ezek a következők voltak: – a központ által kitűzött célok elérése, – a műveletek bővítése, – a leányvállalati értékesítés növekedése, – az aktuális teljesítmény a kezdeti teljesítményhez képest és – a további terjeszkedésre irányuló tervek. Az értékeléshez ötpontos Likert-skálát használtak. A korábbi kutatás azt mutatta, hogy a teljesítmény szubjektív mérései konzisztensek lehetnek az objektívekkel. A teljesítményskála Cronbach-féle alfaértéke 0,7305 volt. Az egyes cégek teljesítményének meghatározásához kiszámították a helyi leányvállalat saját beszámolója szerinti teljesítménymutatóinak átlagos értékét. A leányvállalati átlagokat összehasonlították azokkal az átlagokkal, amelyeket az anyavállalati vezetők által adott osztályzatokból számítottak. A leányvállalati válaszok jelentős mértékben korreláltak a központiakkal (Pearson-r = 0,7581, p<0,01). A válaszok pontosak és megbízhatóak voltak. A 3,5-nél nagyobb osztályzatú cégeket minősítették „sikeresnek”, a kisebb osztályzatúakat pedig „kevésbé sikeresnek”. Az értékelés szerint 18 cég bizonyult sikeresnek, míg 16 céget kevésbé sikeresnek minősítettek. Piaci részesedési stratégia A válaszadóktól megkérdezték, hogy piaci részesedési stratégiájukat hogyan jellemzik: „hanyatlást megelőző”, „defenzív”, „pozíciót fenntartó”, „agreszszíven növekvő”, vagy „a piacon domináló” (1. táblázat). A kevésbé sikeres cégek elismerték, hogy nem tűztek ki konkrét célokat, inkább a „várni és majd később dönteni” taktikát alkalmazták. Számos cég meglehetősen általános célokat tűzött ki, mint pl. „növelni a piaci részesedést”, „növelni az értékesítést” vagy „növekedni az USA-beli és az európai piacon”. 1. táblázat Piaci részesedési stratégia Piaci részesedési stratégia, % Csoport
stagnáló
védekező (defenzív)
pozícióját tartó
erőteljesen (agresszíven) növekedő
piacvezető
Sikeres cégek
0
0
16,7
77,8
5,5
Kevésbé sikeres cégek
0
6,3
43,7
43,7
6,3
A sikeres cégek céljai világosak, egyértelműek. Pl.: „Az első öt notebookszállító és az első tíz PC-szállító között lenni”, „Az első távol-keleti szállítónak lenni az UK-ban”, „Elérni a 3 M GBP-s értékesítést az első két évben” vagy „Ellátni a piac 70%-át félvezetőkkel és memóriachipekkel”. Vállalkozói irányultság A vállalkozási készség három jellemzője: a kockázat vállalása, az innovációs készség és az aktivitás. A sikeres cégek aktívabban keresik az új lehetőségeket (2. táblázat). Az üzlet új módjait kutatják, szövetségre lépnek más európai cégekkel, hogy új piaci szegmenseket hódítsanak meg. Több új terméket visznek a piacra, mint a kevésbé sikeres cégek. Az utóbbiak passzívabbak, inkább „befelé” néznek, és jobban aggódnak a költségek miatt. Céljuk alacsonyan tartani a költségeket, különösen a fix költségeket. Ez náluk a döntő szempont. 2. táblázat Vállalkozói irányultság: az átlagok összehasonlítása t-teszttel Sikeres cégek (n = 18)
Kevésbé sikeres cégek (n = 16)
Szignifikanciaszint
Új lehetőségek keresése, a bizonytalanság ellenére határozott döntések, törekvés gyors növekedésre
3,61/0,78*
3,00/0,97
0,049
A vállalkozókészség ösztönzése
3,22/1,11
3,06/0,85
NS
Sok új terméksor
3,50/1,15
2,75/1,13
0,064
Jelentős mértékű termékváltás
2,78/1,26
2,69/1,35
NS
A hangsúly a technológiai vezetésen és az innováción van
2,11/1,23
2,38/1,20
NS
Akciók kezdeményezése
3,11/1,02
2,94/1,18
NS
Elsőként bevezetni egy új terméket, technológiát vagy módszert
2,33/0,84
2,50/1,21
NS
Változók
Megjegyzések:
Skála: 1 – egyáltalán nem jellemző, 5 – nagyon jellemző, NS – nem szignifikáns; * A táblázatban szereplő adatok: átlag/szórás.
A marketingstratégia adaptálása és a piaci elkötelezettség A nemzetközi piacra való belépés stratégiájának az elemei: – a céltermék és -piac felmérése és kiválasztása, – a piaci célok kitűzése,
– a belépés módjának kiválasztása, – a marketingterv kidolgozása, – a teljesítmény ellenőrzése. A belépési stratégia kidolgozása iteratív, sok visszacsatolási hurokkal. A műveletek kezdete után, a piaci teljesítmény változásai a négy elem bármelyikének a megváltozásához vezethetnek. A külföldi piaci műveleteket folyamatosan figyelik, a stratégiát az új piaci fejleményeket figyelembe véve módosítják. A válaszadók cégüket az ötpontos Likert-skála szerint jellemezték (1 – egyáltalán nem jellemző, 5 – nagyon jól ráillik): (1) A marketingstratégia adaptálása: – termékek meghatározása a külföldi piacokra, – termékek kifejlesztése hazai és külföldi piacokra, – termékek adaptálása külföldi piacokra, – célpiacok kiválasztása a termékek piaci lehetőségei alapján, – a műveletek formájának gondos kiválasztása a piaci behatoláshoz, – csatornaválasztás a cég céljai és a helyi piaci feltételek szerint, – az árak meghatározása a kereslet, a verseny, a célok és a költségek szerint, – a promóciós stratégia meghatározása a piaci célok szerint, – a területek nyereségességének periódikus felmérése és a stratégiák szükség szerinti felülvizsgálata. (2) A piaci elkötelezettség: – a legfontosabb cél az állandó piaci jelenlét, – a vezetés kész az állandó piaci jelenlét kiépítéséhez szükséges erőforrások biztosítására. A sikeres cégek jobban megfeleltek a helyi piaci igényeknek (3. táblázat). Nagyobb figyelmet fordítottak a helyi körülményekre, a cég céljaira és a költségekre. A sikeres cégek 44%-a tervezett további befektetéseket, vagy európai központjainak a régióba költöztetését. A kevésbé sikeres cégek 31%-ának voltak hasonló tervei. Ez arra utal, hogy a hosszú távú tervezés javítja a teljesítményt. A leányvállalat szervezeti jellemzői (1) A szakosodás: hivatalos kötelezettségek a funkcionális területek között és azon belül. (2) Szabályozás: amely szerint a tevékenységek folynak, és ahogyan az eljárásokat, szabályokat és utasításokat leírják. (3) Centralizáció: a szervezetre ható döntéshozatali hatáskör korlátozása a hierarchia magasabb szintjeire. A szervezetek organikus jellegének mérésére is végeztek felmérést. Ötfokú Likert-skálán kellett értékelni a vállalatokat (1 – egyáltalán nem igaz, 5 – teljesen igaz):
(1) A szervezetnek kevés szintje van, és a dolgozók között nincs sok megkülönböztetés. (2) A munkakörök változók és kölcsönösen cserélhetők. (3) A kommunikáció gyakran informális. (4) Nagy hangsúlyt helyeznek a feladatok elvégzésére, még ha ez a formális eljárások mellőzését jelenti is. (5) Az irányítás informális, erősen függ a kapcsolatoktól és az együttműködéstől. (6) A kommunikáció minden irányban működik. (7) Az alacsonyabb beosztású munkatársaknak is döntési joguk van saját területükön. (8) Az ellenőrzés és az irányítás nem elég alapos és következetes. 3. táblázat A marketingstratégia adaptációja és a piaci elkötelezettség: az átlagok összehasonlítása t-teszttel Sikeres cégek (n = 18)
Kevésbé sikeres cégek (n = 16)
Szignifikanciaszint
Külföldi piacokra szánt termékek
3,56/1,09*
3,75/1,18
NS
Hazai és külföldi piacokra fejlesztett termékek
4,17/0,98
4,06/0,93
NS
Külföldi piacokhoz módosított termékek
3,28/1,40
4,06/0,77
0,056
A termékek piaci lehetőségei alapján kiválasztott célpiac
3,28/0,82
3,50/0,89
NS
A piaci behatoláshoz gondosan kiválasztott műveleti forma
3,67/1,03
3,31/1,08
NS
A cég céljai és a helyi piaci helyzet alapján kiválasztott csatornák
3,61/1,42
3,50/1,03
NS
A kereslet, a verseny, a célok és a költségek szerint meghatározott árak
4,11/0,47
3,63/0,62
0,014
A piaci célok szerint meghatározott promóciós stratégia
3,78/1,26
3,38/1,15
NS
A területek periodikusán felmért nyereségessége és szükség szerint felülvizsgált stratégiák
4,06/0,87
4,00/0,63
NS
3,72/0,83
2,75/1,18
0,011
Változók
A marketingstratégia adaptációja
Piaci elkötelezettség A domináns piaci cél az állandó piaci helyzet Megjegyzések:
Skála: 1 – egyáltalán nem jellemző, 5 – nagyon jellemző, NS – nem szignifikáns * A táblázatban szereplő adatok: átlag/szórás.
A szakosodást az 1. és 2. tételekkel mérik, a szabályozás a 3., 4. és 5. tételekkel, a centralizációt a 6., 7. és 8. tételekkel. A skála Cronbach-alfája 0,6427 volt. A sikeres cégek kevesebb figyelmet fordítottak a formális szabályok és eljárások betartására, mint a kevésbé sikeresek (4. táblázat). 4. táblázat A leányvállalati szervezet jellemzői: az átlagok összehasonlítása t-teszttel Változók
Sikeres cégek (n = 18)
Kevésbé sikeres cégek (n = 16)
Szignifikancia-szint
Kevés szint a szervezetben, kevés megkülönböztetés a dolgozók között
3,83/0,79*
4,00/0,63
NS
A munkakörök változók és kölcsönösen cserélhetők
3,67/0,97
3,44/0,89
NS
Informális kommunikáció
4,00/0,84
3,69/0,95
NS
Kis hangsúly a formális eljárásokon
3,33/0,69
2,81/0,98
0,080
Informális irányítás, amely erősen függ a kapcsolatoktól és együttműködéstől
3,17/1,04
3,13/0,89
NS
Többirányú kommunikáció
3,72/1,32
3,75/0,77
NS
A döntéshozatal decentralizálása
2,83/1,04
2,88/0,96
NS
A személyzet „laza” felügyelete
3,39/0,85
2,94/0,77
NS
Megjegyzések:
Skála: 1 – egyáltalán nem jellemző, 5 – nagyon jellemző, NS – nem szignifikáns * A táblázatban szereplő adatok: átlag/szórás.
Decentralizált döntéshozatal A decentralizálás a hatáskör, a felelősség és a döntési jogok megoszlására (átruházására) vonatkozik. Ilyen jogkör és hatáskör pl. az új termékek bevezetése, a helyi piaci árazás, a termelés, a reklám, az elosztás, a leányvállalat felső vezetőinek kinevezése. Ötpontú Likert-skálát használtak, amelynek a Cronbach-alfa értéke 0,8652 volt. A leányvállalati átlagokat összehasonlították az anyavállalati vezetők által adott osztályzatokból számított átlagokkal. Az átlagok jelentős, pozitív korrelációt mutattak a központi átlagokkal (Pearson r=0,683, p<0,01). A sikeres cégeknek nagyobb az autonómiájuk az árazási döntésekben (5. táblázat). Központjaik nagyobb szabadságot engedtek a leányvállalatoknak
annak eldöntésében, hogy miként érik el az egyeztetett célokat. Gyorsabban hoztak döntéseket, a vezetés motiváltabb és hatékonyabb volt. 5. táblázat A döntéshozatal decentralizálása: az átlagok összehasonlítása t-teszttel Változók
Sikeres cégek (n = 17)a
Kevésbé sikeres cégek (n = 16)
Szignifikanciaszint
Termék bevezetése
3,29/1,49
3,31/1,74
NS
Árazás
4,41/0,94
3,44/1,90
0,078
Gyártás
4,29/1,50
3,73/1,56
NS
Promóció
4,47/1,07
3,81/1,60
NS
Elosztás
4,35/1,17
4,19/1,38
NS
A leányvállalati vezetés kinevezése
3,12/1,65
3,50/1,17
NS
Független vállalatként kezelés
4,71/0,69
3,94/1,39
0,051
Megjegyzés: aKivéve egy vállalatot, amelynek a központja az UK-ban van. NS – nem szignifikáns. Skála: 1 – egyáltalán nem jellemző, 5 – nagyon jellemző, * A táblázatban szereplő adatok: átlag/szórás.
Értékelés Az eredmények számos különbséget tártak fel a sikeres és a kevésbé sikeres cégek között. Az előbbiek agresszívebben törekedtek nagyobb piaci részesedésre. Több multinacionális nagyvállalat olyan ambíciókkal indult, amelyek nem álltak arányban erőforrásaikkal és képességeikkel. A sikeres cégek folyamatosan keresik a növekedési lehetőségeket, bővítik kínálatukat, hogy megfeleljenek a vásárlói igényeknek. A jobban teljesítő cégek nagyobb figyelmet fordítanak a helyi tényezőkre az árazási döntések előtt. Elkötelezettebbek piacaik iránt, nagyobb figyelmet fordítanak a vevőkapcsolatok ápolására. A külföldi cégek készek beruházni, távlatokban gondolkodnak, ami azt igazolja, hogy a piacon szándékoznak maradni. A termék adaptálása és a teljesítmény közötti kapcsolat negatívnak bizonyult, ami arra utal, hogy a termékek adaptálása nehezíti a gazdaságos méret elérését. A központi és a leányvállalati munkatársak közötti személyes kapcsolatok csökkentik a félreértéseket, és biztosítják a leányvállalat megfelelő támogatását. A kommunikáció és a kölcsönhatás segíti a globális üzlet bonyolultságának a megértését. Ez képessé teszi a céget a gyors reagálásra. Az amerikai és japán multikhoz képest, a többi távol-keleti vállalat európai jelenléte vi-
szonylag új, és kevesen rendelkeznek a központokban közvetlen tapasztalatokkal. A sikeres leányvállalatoknak nagyobb az autonómiájuk saját piacaikon, az árazásban és a stratégia megfogalmazásában. Központjaik felismerik, hogy a helyi személyzet jobban ismeri a saját piacait. A marketingstratégia eredményei ágazattól függőek. A szabványosítás általánosabb azoknál a cégeknél, amelyek gyors technológiai változásokkal néznek szembe, vagy amelyek versenytársai gyakrabban változtatják termékeiket. Az alacsonyabb költségek csak akkor vezetnek nagyobb nyereséghez, ha az ágazatokban a világpiaci árak stabilak. A jó teljesítményre akkor van esély, ha megfelelő egyensúlyt érnek el a szabványosítás és az adaptáció között. (Szende György) Chen, I. S. N.: Successful strategies of newly industrialised east Asian firms in Europe. = European Journal of Marketing, 37. k. 1–2. sz. 2003. p. 275–297. Nolan, P.; Jin Zhang: Globalization challenge for large firms from developing countries: China's oil and aerospace industries. = European Management Journal, 21. k. 3. sz. 2003. jún. p. 285–299. Chen, J.; Qu, W. G.: A new technological learning in China. = Technovation, 23. k. 11. sz. 2003. p. 861–867.
