ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.2 1.3
TQM a folyamatosan fejlődő minőségért Tárgyszavak: TQM-alkalmazás; minőségirányítás; esetpélda (Szaúd-Arábia minőségtanúsított vállalatai).
Viszonylag könnyű a TQM-kezdeményezéseket útjukra indítani, megszerezni a kellő támogatást és elérni a lendületes indításhoz szükséges lelkesedést. A tapasztalatok szerint általában jelentős nehézségeket okoz az elkötelezettség és motiváció fenntartása hosszú távon, különösen a fejlődésben nem élenjáró országokban. A kérdés a TQM lényegét érinti, hiszen egyik fontos eleme a szakadatlan jobbítás, a folyamatos megújulás lenne; az erre irányuló erőfeszítéseknek nem lankadni, hanem erősödniük kell. Más szavakkal, miután a TQM-programok lényege az időben folyamatos jobbítás, az egyik nélkülözhetetlen tényező éppen a fenntarthatóság. Áttekintve az utóbbi 10 évben a TQM terén, illetve annak segítségével elért eredményeket, semmiképp nem állítható, hogy egyöntetűen rendben van minden, a TQM céljait minden azt bevezető cég elérte volna. Mégis, léteznek olyan tanulmányok, amelyek valóban jelentős sikerekről számolnak be, vagy legalább azt állapítják meg, hogy a TQM nem vallott kudarcot (jelentős számú sokaságot vizsgálva is). Kimutatták azt is, hogy a TQM-rendszert sikeresen alkalmazó cégeknél a munkavállalók az átlagosnál jobban keresnek; több esetben inkább gyarapodott a munkavállalók létszáma, mint csökkent volna. A hatékony TQM-alkalmazás legáltalánosabb gátjának azt találják, hogy az ügyet (a sikertelen alkalmazóknál) valójában nem vették komolyan. Sikeresek csak azok a TQM-kezdeményezések voltak, amelyeket az adott szervezet mindennapi műveleteinek szerves részeként integrálták, természetes módon. Más elemzések szerint a TQM-rendszerek sikere leginkább a felső vezetés elkötelezettségén, a szervezeti kultúra nyitottságán, valamint a munkavállalók felhatalmazásán múlik. Ezek az elemek adják a rendszer eszközei számára megfelelő környezetet (kultúrát), azonban a TQM egyéb elemeihez viszonyítva kevésbé kézzelfoghatók, kevésbé is „imitálhatók”, mint az előbbiek (benchmark, betanítás, folyamatjobbítás). Az említett elemekkel a TQM-rendszert nem alkalmazó cégek gazdaságilag sikeresek, ugyanakkor azok a TQM-et alkalmazó cégek, amelyek mellőzik ezeket, nem boldogulnak. Mindent összevetve tehát: a TQM olyan integráló alapot nyújt, amelyre a kultúraváltást, el
kötelezettséget és a helyénvaló stratégiát – folytatódó fejlesztéssel – építeni lehet. Ugyanakkor az üzleti tevékenység jobbításában aligha lehet bármit is elérni az indulás lendületének huzamos fenntartása nélkül, hiszen magának a TQM-nek a megértési és elfogadási folyamata is hosszadalmas. A fenntarthatóság és integrálás tehát kritikus mértékben lényeges elemek, amelyeket minden áron elő kell mozdítani, miután pedig ezek a szempontok egymáshoz is kapcsolódnak, azokat kombinálni szükséges. Ezért érdemes mind az ISO 9000, mind pedig a TQM megfelelő fenntartását elősegítő, a következőkben ismertetett integrált értékelő rendszerrel foglalkozni.
Mi is a TQM? A jó TQM-programhoz általában nem lehet „szabványos” receptet összeállítani, azonban elemei között kell lenni a legfelső vezetés elkötelezettségének, az ügyfélre, vevőre való összpontosításnak, a munkatársak teljes körű bevonásának, betanításának és oktatásának, a jó kommunikációnak és a bajmegelőző tevékenységnek. Ide sorolják még a szakadatlan jobbítást, a tulajdonosi személetet, a jutalmazást, elismerést és csapatmunkát. A minőségre vonatkozó adatok és információ kezelése, a statisztikai folyamatirányítás (SPC) és a szint-összehasonlítás (benchmarking) ugyancsak részei a rendszernek, bár számos kutató a felsorolt elemeket eltérően rangsorolja, ill. csoportosítja vagy vonja össze. A legfelső vezetés elkötelezettsége A vezetők elkötelezettségének állandónak kell lennie minden szinten és minden részegységnél, felölelve a fogyasztókat, a szállítókat és alvállalkozókat érintő ügyeket, de elkötelezettségüknek meg kell nyilvánulnia a részvényesek és a munkavállalók irányában is. A felső vezetés elkötelezettsége lényeges az idő és más erőforrások biztosítása szempontjából is. A minőség kultúrája A minőségkultúrát a munkavállalók minőséggel kapcsolatos viselkedése, ill. fogalomértelmezésük mozgatja. A minőségkultúra kifejlesztésében szerepe van valamennyi munkavállaló minőségtudatosságra nevelésének. Az emberekre kell támaszkodni az átalakulás érdekében, szemben a statisztikai elemzésre hagyatkozással. Az emberekkel szemben világosan megfogalmazott elvárások vannak, jól körülhatárolt célokkal. Kritikus mértékben fontos a változással szembeni ellenállás leküzdése, ami elsősorban a középszintű vezetőktől függően lehet eredményes.
Összpontosítani kell a vevőkre, ügyfelekre A minőség megfelelő színvonalának elérése a fogyasztók elvárásainak teljesítését jelenti, ezért a fogyasztó az egész minőségbiztosítási folyamat hajtóereje, így a TQM-nek is legfontosabb eleme. A fogyasztók igényeinek a meghatározására alkalmasak – a többi között – fogyasztófelmérések, az ún. fókuszcsoportok, törekvés a vevőktől kapható visszacsatolás megszerzésére, funkcióelemezés, valamint a minőségfunkciók lebontása (quality function deployment, QFD). A QFD a fogyasztók igényeit közvetíti a szervezethez, ezeket az igényeket lefordítja jellemző adatokká, műszaki specifikációkká, minden egyes fejlesztési állapot vonatkozásában. A munkavállalók bevonása A TQM bevezetésének, működtetésének folyamata csak akkor lehet hatékony, ha minden munkavállalót abba bevonnak, hangsúlyozva a horizontális integrációt, kommunikációt és együttműködést, olyan megoldásokat alkalmazva, mint a minőségkörök, önirányító munkacsoportok, irányító bizottságok (steering committees). A munkavállalók bevonásához szükséges az ő felhatalmazásuk, valamint a kifogástalan kommunikációs rendszerek kialakítása („stratégiai kommunikációs rendszerek”, „szélesebb hatókörű” kommunikációs rendszerek). A TQM kritikus része a „keresztfunkciós” csapatmunka, hiszen a szervezet eltérő részlegei között kell a kölcsönös egymásrautaltság légkörét megteremteni. A munkacsoportok ölthetik irányító (összehangoló) bizottságok, problémamegoldó csoportok, minőségkörök vagy funkciókat átfogó csoportok formáját. Betanítás és oktatás A TQM és a minőségjobbítás az adott szervezet minden szintjén igényli a tanulást; a minőségjobbítás elengedhetetlen feltétele is a tanulás és továbbképzés, amelynek hatékonyságát rendszeresen értékelni is szükséges. A minőségjobbításra való tanítás részei lehetnek a folyamatjobbítás elemeivel foglalkozó programok, beleértve a csoportmunka-készségek, a kommunikáció és csoportépítés oktatását is. További programokban érdemes foglalkozni a problémamegoldó eljárásokkal, a statisztikai minőségirányítással, a szintösszehasonlítási (benchmarking) és vevőszolgálati eljárásokkal, a TQM megvalósításával, a minőség költségeivel, a termékkonstrukcióval és gyártással. Ugyancsak ide tartozik a vezetőség továbbképzése arra, hogy miként kell minőségtudatos környezetet kialakítani.
Szint-összehasonlítás (benchmarking) A BS 7850 szabvány szerint a TQM bevezetésének nem számszerű adatokat nyújtó eszköze a szint-összehasonlítás (benchmarking), a vizsgált folyamat elismert, a piacon vezető cégek folyamataihoz való hozzámérése. Az eszköz nem feltétlenül csupán a TQM-re vonatkoztatható. A benchmarking ugyancsak hozzájárulhat a stratégiai tervezéshez, előrejelzésekhez, új gondolatok kialakításához, célok meghatározásához, a termékek, illetve a folyamatok összehasonlításához. Előnye még a benchmarking alkalmazásának, hogy az felhasználható a versenytársak sikerei legfontosabb elemeinek meghatározására, a fogyasztók igényeinek teljesítésére, a munkavállalók ösztönzésére arra, hogy érjék el ők is azt a szintet, amit másoknak sikerült elérni. Megkülönböztetnek verseny- és generikus, belső és funkcionális benchmarkingot, valamint teljesítmény- és stratégiai benchmarkingot. A stratégiai folyamatszabályozás (SPC) és más mennyiségi eszközök A BS 7850 a leírtakon kívül kiterjed a statisztikai folyamatszabályozás és más mennyiségi eszközök – mint TQM bevezetését elősegítő eszközök – taglalására. Az SPC használatát kedvezőnek tartják a gyáriparban, a szolgáltató ágazatokban és a kórházakban (elterjedtségét tekintve a fenti sorrendben).
A TQM bevezetése A TQM bevezetéséhez jelentős időráfordítás és anyagi eszközök befektetése szükséges, miközben azt nehezíti és időigényességét még inkább növeli az, hogy a munkavállalók magatartását meg kell változtatni, új szervezeti kultúrát kell építeni már a vezetés folyamatának a kezdetétől. A bevezetési folyamatnak általában négy szakaszát különböztetik meg: − előkészítés és adatgyűjtés; − elkötelezettség és megértés elérése a felső vezetés részéről; − jobbítási programok kialakítása olyan kulcsfontosságú területekre vonatkozólag, mint a fogyasztói igények és a problémamegoldás; − kritikai elemzés beavatkozó cselekvésre indító eredményekkel. E folyamatszakaszok – más szavakkal – Deming PDCA (tervezés, elvégzés, ellenőrzés, beavatkozás) ciklusának felelnek meg. Szakemberek ide sorolják még a növekedésre, versenyképességre és a jövedelmezőség jobbítására való felkészítést, belső vezetői igény teljesítésére irányuló egyezségek kialakítását, az emberi erőforrások lehetőségeinek egyeztetését a szervezet funkcionális szükségleteivel, a TQM érdekében tartott tréning- és tudatosító
programokat, olyan segítő eszközök alkalmazását, mint az ISO 9000, az SPC és a QFD. A működésminőség (teljesítmény) mérése segíti a TQM-bevezetés hatékonyságának ellenőrzését. Szükséges lehet a vevők/ügyfelek azonosítására, marketingfelmérésekre, a termékjellemzők, a versenytársak teljesítményének elemzésére, a pénzügyi adatok elemzésére. Fontosnak tekintik a mennyiségi adatok, eszközök alkalmazását a problémák és sikerek megfelelő megvilágításához (pl. a vevők elégedettségére vonatkozó adatok, a készletszintek pontossága, selejtarányok, termelési ütem, az ütemtervek tartása, hiányzások, forgalom).
A TQM előnyei és buktatói A lehetséges előnyökről az előbbiekben is szó volt, azonban a TQM sikere leginkább a hatékony bevezetéstől függ. Amikor a változás és a jobbítás hajtóereje a TQM, az egyúttal az üzleti tevékenység vezetésének alapvető módját adhatja, versenyképesebbé téve a céget; mások kiemelik a jobb nyereségképző képesség, a költségcsökkentő innovatív készség kialakulását, a javuló elszámoltathatóságot és a kellemesebb munkakörnyezetet. Javul a szervezeti szinergia, sikerül kiiktatni az improduktív tevékenységet, a munkatársak jobban megismerik a versenytársakat (pl. benchmarking révén), megbízhatóbb lesz a kommunikációs rendszer. Egy felmérés szerint* jelentősen növekedhet a nyereség (235 cég átlagában 21%-kal), a piaci részesedés aránya (9%-kal) és a termelékenység (20%-kal), miközben jelentősen csökken a selejt (24%-kal), valamint a megfelelő minőség elérésének a költségei (20%kal). Mindezek azonban csak a megfelelően bevezetett TQM előnyeit jelentik, a gyengén bevezetett TQM-től észrevehető javulást nem lehet elvárni. Ez utóbbi esetben nem következik be a várt pozitív változás a munkavállalók magatartásában, a különféle folyamatokban, a vállalati kultúrában, és mindenki csak a csodára vár. Nem helyénvaló kezeléssel a meghatalmazás jótékony hatása helyett önfejűség terjedhet el; ha pedig a legfelső vezetés túlságosan sok jogosítványt oszt le alacsonyabb szintekre, a munkavállalók részéről merülhet fel a túlzott felelősség már nem elfogadható terhe. (Hiba esetén természetesen őket kárhoztatják!) A TQM fontos oldalait a legfelső vezetésnek megfelelő körültekintéssel kell tehát kezelni, elsősorban saját példaadásukkal, vezetői magatartásukkal mutatva a helyes utat. Nem jó megoldás az sem, amikor valamely szervezet minden egyes osztálya, részlege a többiektől függetlenül csak maga kívánja a * Radovilski, Z.; Gotcher, J. W.; Slattsveen, S.: Implementing total quality magament: statistical analysis of survey results. = International Journal of Quality and Reliability Management, 13. k. 1. sz. 1996. p. 10–24.
jobbítást bevezetni, mert ez az eljárás ugyancsak bukásokhoz vezethet. A legnagyobb hiba azonban a vezetők elkötelezettségének hiánya, az osztályok közötti rossz kommunikáció, és az, ha a TQM-et tehernek tekintik, valóságos és jól működő rendszer helyett. Hiba a vezetés nem teljesítményhez kötött anyagi érdekeltsége, a minőségi célok, a legjobb gyakorlat és a versenytársak felmérésének hiánya, az elégtelen oktatás a problémaazonosítás terén, a dolgozók ellenállása a változásokkal szemben.
Miért fontos a fenntarthatóság? Ma már általánosnak mondható a TQM kritikus sikertényezőinek az ismerete és megértése. Ennek hiányában fordult elő a múltban oly sok sikertelen kísérlet a TQM megvalósítására, bár számos sikeres bevezetés és fenntartható TQM-rendszer is ismert. Ezek a példák is bizonyítják, hogy nincs szükség a TQM ismételt újrafeltalálására, csupán arra, hogy mindennapos munkatevékenységünk részévé váljon. Legyen a TQM olyan időt álló kultúra, amely az idő folyamán szakadatlanul hozzájárul az üzleti tevékenység jobbításához. A minőségügyi vezetőknek egyébként is az a gondjuk, hogy a TQMalkalmazás szinte mindig széttöredezett, félreértelmezett volt, és nem vették komolyan. Kizárólag a fenntartható TQM és a különböző minőségirányítási kezdeményezések, rendszerek integrációja fogja meggyőzni a vezetőket az elérhető előnyökről. A helyes irányba tett jelentős lépésnek kell tekinteni az ISO 9000 szabvány változtatásait, amelyek által közelebb került az általános minőségirányítási elvekhez. A többi között a fogyasztó fontosságára helyezett hangsúly már világosabb értelmet ad az ISO 9000 minőségirányítási rendszer új változatának, ma már erősebb korreláció található az ISO 9000 és a TQM között, mint korábban. Kellő fenntarthatóság nélkül aligha nyerhető előny a TQM-ből. Valóban számos szervezet járta meg a lefelé vezető kiábrándító „tanulóutat”, ami nem elfogadható választási lehetőség a jelen éles versenyhelyzetben túlélni kívánók számára. Emellett a fejlődő országokban nem csupán ez a lehetőség kerülendő önmagában, hanem kísérőjelenségei miatt okoz különös károkat. Ezért tarthat számot érdeklődésre egy szaúd-arábiai esettanulmány példája.
Esetpélda Fejlődő országokban a minőségirányítás állapota elválaszthatatlan az adott ország gazdasági és ipari fejlődésének fő vonalától. Van néhány olyan gátló tényező, mint a rendkívül csekély vásárlóképesség, a áruhiány, az idegen valutákhoz kapcsolódó kötöttségek, a hiányos infrastruktúra, a szűkös vezetési kapacitás és az elégtelen tudásalap. Ismert tény ezekben az országokban a fogyasztók alacsony igényszintje, ami további gondok hordozója export esetén, illetve versenyképességben. Egy Líbiára vonatkozó tanulmány
mutatta ki, mit jelent a tudáshiány a minőségtechnikák területén, emellett a gyenge anyagminőség, a rossz specifikációk és a gyenge berendezések hatása. Tény, hogy Szaúd-Arábia általában kevesebb gonddal küszködik e területeken, mint más fejlődő országok, mégis hiányt szenved korszerű technológiában, és kevés a szakképzett helyi dolgozó. A TQM sem terjed megfelelően a térségben, aminek ez esetben oka még a bürokrácia, a érintett országokban hagyományos kultúra, valamint megfelelő betanítás és oktatás hiánya. Ezért lenne célszerű, hogy a kevésbé fejlett országok kormányai megfelelő infrastruktúrával elfogadható környezetet teremtsenek az ipar számára. Más vélemények szerint jelentős eredményeket lehet elérni szervezeten belüli intézkedésekkel is a minőségszínvonal hiányosságainak leküzdésére, például a TQM elemeinek bevezetésével (folyamatos jobbítás, minőség által mozgatott célok, SPC, a szállítókkal tartott kapcsolatok, a dolgozók bevonása). Ugyanígy javasolható az, hogy a TQM bevezetését kísérje a munkakultúra fejlesztése és a helyi munkaerő magatartásának a javulása. A fejlődő országokban is a kultúraváltás lehet a jobb vállalati minőségszínvonal és teljesítmények elérésének a kulcsa. A kutatómunka A Szaúd-Arábiában fellelhető környezet valóban érdekes esetpéldát nyújt olyan értékelő eszköz vizsgálatára, amelyet a TQM és a minőségbiztosítási rendszer szinttartásának jobbítására terveztek. Első szempontként figyelembe kellett venni, hogy az ország valóban kevésbé fejlett, az említett korlátozó jelenségekkel. Ebben az országban mind ez idáig nem készítettek átfogó értékelést a minőségirányítás fejlődéséről. Az első (itt ismertetett) ez irányú kutatómunkát hazai tudós végezte, ami gyakorlatilag feltétele a kutatási anyagokhoz, szervezetekhez való hozzáférésnek.* A válaszadóként vizsgált sokaság 83 cég (ez 60%-os válaszadási arányt jelent különféle gyáripari ágazatokból). A kutatómunkát nehezítő körülmények közé tartozik ebben az országban az is, hogy a vezetőket – akik valóban nagyon elfoglalt emberek – rendkívül nehéz megszólaltatni viszonylag hosszadalmas interjúban, amire egyébként is kevéssé felkészültek. A keresett információ elsősorban az ISO 9000-re, valamint a TQM-re vonatozott, és kiterjedt a minőségszínvonal sajátos megközelítési módjaira is. Ily módon azért sikerült világossá tenni, mennyire boldogultak jobban a TQM-rendszert meghonosító vállalatok, mint azok, amelyek ezt nem tették meg. Annak, hogy a TQM minden említett elemét vizsgálatba vonták, jelentős szerepe van abban, hogy ily módon becsülni lehet az előrehaladás mértékét, beleértve a fenntarthatóság lehetőségét is.
* Szaúd-Arábiában az ISO 9000 szerint tanúsított valamennyi, vagyis 140 gyáripari cégről és adataikról van szó.
Felmérés a TQM alkalmazásáról A kutatómunkához kidolgozott kérdőív 63 kérdést, ill. megállapítást tartalmazott, valamennyit zárt végű formában. A kapott válaszok összességükben elegendő információt adtak a lehetséges változatok statisztikai elemzéséhez. Ez a megoldás az írott választ kérő változatnál – az adott helyzetben – azért jobb, mert ez utóbbi esetben az érintettek hamarabb kedvüket veszíthetik a hosszadalmas tevékenységben (ami leronthatja a válaszadás minőségét is*). A kérdőívek összeállításába arra törekedtek, hogy a TQM-alkalmazás szintjét tárgyszerűen lehessen értékelni. Így a 63 megállapításból 13 kérdés a TQM legfontosabb elemeinek megvilágítására alkalmas, a következők szerint: 1. Vállalatuknál milyen gyakran foglalkoznak a minőségkultúrával kapcsolatos attribútumokkal? Itt a felsorolt szempontok: − a szakmai értékekre vonatkozó megállapítások kialakítása; − a minőséggel kapcsolatos meggyőződés és ezek megbeszélése a dolgozókkal; − kezdeményezések bemutatása új értékek és minőségkultúra bevezetésére; − a dolgozók képzése értékre vonatkozó ismeretek kialakítása és szemléletváltozás érdekében; − a minőséghez kapcsolódó kultúraváltás bevezetése eredményeinek mérése és összefoglalása. 2. Milyen mértékben ért egyet a következő megállapításokkal? − A felső vezetők időt fordítanak a minőségre; − elegendő erőforrásról gondolkodnak a minőségjobbításhoz; − világosan meghatározzák minőségre vonatkozó céljaikat és feladataikat; − áttekintik a minőségszínvonal dolgaiban elért előrehaladást. 3. Milyen gyakran foglalkozik az Ön szervezete az alábbiakkal, a fogyasztói igények teljesítése érdekében? − A szervezet minden részéhez eljuttatják a fogyasztói követelményeket; − minden osztály részt vállal a termékek fejlesztésében; − a vevői igényeknek való megfelelés érdekében alkalmaz QFD-t a termelési folyamat minden fázisában. 4. Az Ön szervezete milyen gyakran alkalmazza a következőket a fogyasztók elégedettségének mérésére?
* Az értékelést elősegítendő, a kutatók ötpontos Likert-féle skálát alkalmaztak, ami könnyíti a különbségek mérését, a korrelációszámítást, a tételes elemzést és a megbízhatósági ellenőrzést.
− − − − − − − −
A vevők panaszai; piaci részesedés; fogyasztófelmérés; vevőelégedettségi index; a vevők „hűsége” (visszatérése); garanciaköltségek (az értékesítés %-ában); pénzügyi eredmények; visszajelzések az értékesítő személyektől, ügynököktől, ill. a fókuszcsoportok adatainak elemzésével. 5. Vannak-e a minőségügyekkel foglalkozó alábbi csoportjaik? − A felső vezetőket is magukba foglaló irányítóbizottságok; − problémamegoldó munkacsoportok; − önszervező (önirányító), önálló munkacsoportok; − többfunkciós munkacsoportok. 6. Mennyire ért egyet a következő megállapításokkal? − A szalagon dolgozó munkásokat bátorítják saját munkájuk minőségellenőrzésére és problémák megoldására; − a szalagon dolgozó munkások megkapják a szükséges erőforrásokat bármilyen minőségprobléma megoldására; − a munkások számára elérhető a betanítás és műszaki támogatás bármilyen minőségprobléma megoldása érdekében; − a vezetés általában bátorítja, jutalmazza, elfogadja, értékeli és bevezeti a dolgozók minőséggel kapcsolatos javaslatait. 7. Milyen gyakran alkalmazza Ön a következő eszközöket? − Folyamatábra; − ok–okozati diagramok; − „multiszavazás”; − affinitási diagram; − ötletroham; − ellenőrző listák; − „faábrák”, Pareto-diagramok; − mintavételes ellenőrzés; − hisztogramok; − Taguchi-féle eljárások; − Shigo-féle hibameghatározás. 8. Milyen általános betanítást alkalmaz? − Gyárthatóságra tervezés; − statisztikai folyamatirányítás; − TQM-tréning; − hibamegelőzés; − a vezetés képzése a minőségfejlesztésre;
− a minőség költségei; − folyamatjobbítás; − szint-összehasonlítás (benchmarking); − problémamegoldó tréning; − folyamatelemzés; − a csapatépítés tudománya; − vevőszolgálatra való betanítás. 9. Alkalmaznak-e benchmarkingot a cégénél, az iparban élenjárók legjobb tapasztalataihoz hasonlításra? 10. Amennyiben alkalmaznak bechmarkingot, mely elemeket használja az összehasonlításra? − Termék/szolgáltatás; − folyamatok/funkciók; − belső részlegek közötti összehasonlítás; − a társvállalkozók („joint venture partner”) termékeivel vagy műveleteivel való összehasonlítás. 11. Az alábbiakból mit alkalmaz szállítói teljesítményének a mérésére? − Szubjektív megítélés; − a beszállító termékeinek minősége; − selejtarány; − megbízhatóság; − szállítás a határidő betartásával; − az alvállalkozókat besoroló rendszer; − hibamód- és -hatáselemzés. 12. Milyen gyakran gyakorolja a következőket a beszállítókkal kapcsolatban? − Hosszú távú szerződések; − a beszállítókkal közös minőségtervezés; − világos termékspecifikációt ad a beszállítóknak, adatokkal; − műszaki támogatást nyújt a beszállítóknak; − csak néhány, de megbízható szállítóra támaszkodik. 13. Milyen gyakran alkalmazza a következő eszközöket a szervezetben észlelhető teljesítmény mérésére? − statisztikai folyamatirányítás (SPC); − a fogyasztók elégedettségi adatainak visszacsatolása; − a minőségi hibák költségeinek (visszautasítás, hulladékarány) követése, csökkentése; − a termelési ütem (tervezéshez alkalmazkodás); − pénzügyi tervek és az értékesítési árbevétel változásainak követése; − auditálási eredmények;
− a garanciaköltségek és a gyártmányfelelősségi költségek követése, csökkentése. A felsorolt kérdéseket „erősen egyetértek”…„erősen nem értek egyet” skálán értékelték a hosszabb megállapítások, illetve „mindig”…„soha” – válaszokkal az egyszerű kérdések esetén.
A kutatómunka eredményei Humán kérdések A felső vezetők elkötelezettségét a minőségszínvonal növelésére nagyfokúnak lehet minősíteni, bár néhányan nem készítettek áttekintést a minőség fejlődéséről. Gyakori az irányítóbizottságok szervezése, utána következnek gyakoriságban a problémamegoldó csoportok, legkevésbé alkalmaznak különböző funkciókat átfogó munkacsoportokat. Ez talán a minőséggel kapcsolatos koordinációs munka hiányosságát is mutatja. Önszervező munkacsoport a vizsgált szervezetek kevesebb mint 40%-ánál található, bár a munkások megkapják a felhatalmazást és a forrásokat arra, hogy egyes problémákat maguk oldjanak meg. A legáltalánosabban előforduló oktatási programok közé tartozik a folyamatjobbítással, a vezetők továbbképzésével, a csoportépítéssel és a hibamegelőzéssel foglalkozók. Emellett jelentős aránytalanságot lehetett megfigyelni az oktatási programok megoszlásában, hiszen a szervezetek 16%-ánál gyakran alkalmaztak betanító programokat, 45%-uknál azonban alig. Vevőközpontúság Egyes cégeknél a különféle osztályok nem vesznek részt a termékfejlesztésben, és sok helyen nem alkalmaznak QFD-t a fogyasztói követelményeknek a termelés minden szintjére közvetítésére. Legsürgősebben a fogyasztói panaszokat, a reklamációval visszaadott termékekkel kapcsolatos információkat és az értékesítőktől kapott visszajelzéseket alkalmazzák az elégedettség mérésére, azonban bonyolultabb eljárásokat nem használnak. A beszállítók értékelésére a legfontosabb kritériumnak a megbízhatóságot tekintik, ami után jön az időben való szállítás, valamint a termékminőség; kifinomultabb eljárásokat itt sem alkalmaznak. Emellett kevesen folyamodnak csak néhány beszállító felkérésére, miközben nem foglalkoznak a szállítók minőségbiztosítási rendszereivel és pénzügyi lehetőségeivel. A minőségjobbítás eszközei A minőségbiztosítási eszközként a cégek ellenőrző jegyzékeket alkalmaznak, mellette többé-kevésbé használatos az ötletrohamok módszere és a
folyamatábrák, bonyolultabb eszközök nem. Általánosan elterjedt a mintavételes eljárás és ellenőrző ábrák az SPC-ben, fejlettebb eljárásokat, pl. benchmarkingot a vizsgált cégek fele alkalmazott, ez utóbbit elsősorban mások termékeinek vizsgálatára. Minőségkultúra és teljesítménymérés A cégek részéről erős volt a minőségkultúra terjesztésére irányuló törekvés, bár egyeseknél nem mérték az ilyen erőfeszítések eredményeit. A teljesítménymérés legáltalánosabb módszere a fogyasztók visszajelzéseinek számbavétele, ezután auditálási eredmények, majd a hibaköltségek vizsgálata következett. A cégek 9…50%-a nem alkalmazta a korszerűbb eljárások valamelyikét a teljesítmény mérésére, beleértve a pénzügyi elszámolásokat, az SPC-t, garancia- és felelősségbiztosítási költségek vizsgálatát. A TQM-et alkalmazó és nem alkalmazó cégek teljesítménye A tanulmányozott cégek 35%-a alkalmazta, illetve vezette be a TQMrendszert, 65%-uk azonban nem. A két csoport közötti összehasonlításra a kérdőívben is előforduló 12 specifikus elem vizsgálatával tettek kísérletet. Ezek közül legfontosabbak a következők: − a legfelső vezetők elkötelezettsége; − minőségkörök alakítása, működtetése; − a dolgozók bevonása; − általános minőségügyi képzés; − a fogyasztói igények teljesítése; − a fogyasztók elégedettségének mérése; − a beszállítókkal tartott kapcsolatok; − minőségtechnikák, -eszközök, SPC és benchmarking alkalmazása; − a minőségkultúra fejlesztése és − a teljesítmény mérése. Az összehasonlításban felhasznált 12 kérdést érintően a TQM-et alkalmazó cégek kissé jobb teljesítményt mutattak, mint a nem alkalmazók, miközben szignifikáns különbségeket lehetett felfedezni a 12 elemben szereplő 14 tételben, a TQM-et alkalmazó cégek javára. Nem volt különbség a felső vezetés minőség iránti elkötelezettségében, minőségbiztosító munkacsoportokban a dolgozók bevonása terén, a fogyasztói igények teljesítésében, a fogyasztók elégedettségének mérésében és a benchmarking területén. Minőséggel kapcsolatos képzésben a TQM-et alkalmazó cégek javára szignifikáns különbséget lehetett tapasztalni, beleértve a
problémamegoldásra való oktatást, valamint az SPC, a TQM és a bechmarking témaköreit. Ugyancsak jelentős a különbség a beszállítókhoz való viszony, a folyamatábra-készítés és ötletroham alkalmazása, hisztogramok, Pareto-diagramok, Taguchi-féle módszerek és az SPC alkalmazásában. Ami a minőségkultúra előmozdítását illeti, a TQM-et alkalmazó cégek jelentősen jobbak a minőségre vonatkozó értékmegállapítások és ezeknek a dolgozók felé közvetítése terén. A TQM-et alkalmazó cégek kiterjedtebben használtak SPC-rendszert, erre irányuló oktatást is nagyobb arányban szerveztek. E módszereket gyakrabban alkalmazták a működésminőség mérésére és gyakrabban nyújtottak benchmarking-betanítást. A Szaúd-Arábiában a más vállalatoknál érzékelhetően jobb teljesítményt nyújtó, TQM-et alkalmazó cégek eredményei az ISO 9000 szabvány szerinti tanúsításra is kiterjednek, alátámasztva azt a megállapítást, hogy az ISO 9000 követelményeit is túlteljesítve jobb, általánosabb megközelítést lehet elérni a TQM terén. is. Mint a tanulmányból látni lehetett, meghatározott elemek hiányában, a TQM nem nyújtja a várt eredményeket. Ami a TQM-et alkalmazó és nem alkalmazó cégek közötti különbségeket illeti, a felmérés résztvevői kimutathatóan nem tekintik elegendőnek csupán az ISO 9000 alkalmazását a jó minőségszínvonalú gyártmányok előállításához, de a hatékony minőségirányítási rend kialakításához sem. Megállapítható tény, hogy pusztán az ISO 9000 szerinti tanúsítás elérése vagy az erre törekvés önmagában semmit nem nyújt, ha nincs meg a támogató infrastruktúra. Rendkívül kedvezőnek mutatkozott a TQM alkalmazásában is az új ISO 9000 változat megjelenése. Jótékony hatással van annak megértése is, miként lehet a kezdeti lendületet fenntartani az üzleti tevékenység jobbításában. E területeken különösen fejlődő országoknak van mint tanulniuk, amilyen sebesen csak lehet. Törekedniük kell a minőségirányítás lényegének jobb megértésére, ösztönözni az integratív gondolkodásmódot, külön aláhúzva a fenntarthatóság fontosságát. Mint az elemzett példában is látható volt, a fenntartható minőségjobbító kezdeményezések tartós értékű, huzamosan ható előnyöket nyújtanak. (Cserhalmi Ferenc) Curry, A.; Kadasah, N.: Focusing on key elements of TQM – evaluation for sustainability. = The TQM Magazine, 14. k. 4. sz. 2002. júl./aug. p. 207–216. Crostack, H.-A.; Schneider, F.: Spielend zum erfolgreichen TQM. = Qualität und Zuverlässigkeit, 46. k. 12. sz. 2001. p. 1523–1524.
