A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI Stratégiai tervezés, hiperverseny és tudáskezelés A gyorsan változó piacokon a versenyelőny megtartásáért folyamatosan küzdeni kell. A stratégiai tervezés két fontos eleme a vállalati forgatókönyv (cselekvési terv) kidolgozása és a vállalat belső helyzetének elemzése. Ezeket felhasználva képes a menedzsment feltérképezni és integrálni a vállalati „tudást”, a vezetők és a beosztottak kreativitását és szakmai ismereteit. Tárgyszavak: stratégiai tervezés; versenyképesség; tudástőke; tudáskezelés; tudásintegráció.
Előzmények Az üzleti stratégia az 1960-as években fejlődött önálló vizsgálati területté. Elterjedt és népszerűvé vált a tervezés és a döntéshozatal portfoliómegközelítése, irányt mutatott a vezetőknek a piacok kiválasztásában és a források allokálásában. Ehhez a stratégiai eszközhöz hamarosan újabbak társultak: környezeti vizsgálat, hozzáadott érték elemzés, portfoliókezelés. Ezek az eszközök nagyrészt külső, vevő- és piacorientált stratégiai kezdeményezések voltak. A stratégiai tájkép később új megközelítések felé tolódott el. Az átszervezéstől a karcsúsításon át a teljes körű minőségbiztosításig a hangsúly a vállalat belső jellemzőinek irányába mozdult el, a központi kompetenciák feltárása és fejlesztése állt a középpontban. Ez a két megközelítés, a külső (piacorientált) és a belső (szervezetorientált) irányítja a stratégiai tervezést. Egyikük sem veszi figyelembe azonban kellő súllyal a szervezeti tudást, amely pedig meghatározó a versenyképesség szempontjából. Tartós sikert sem a piaci pozíció, sem a versenyelőny hagyományos forrása nem szavatol. Sikeres innovációk révén a versenytársak képesek a létező piacok kisajátítására vagy újak teremtésére. A 3Com a PalmPilot-tal pl. képes volt megelőzni a Sharp Wizard-ját a személyi szervezők piacán, a PC-piacon pedig a Dell és a Compaq állt az élre. Tartós versenyelőnyt azonban még a lényegi (mag-) kompetenciák sem biztosítanak, mivel ezek másolhatók, helyettesíthetők vagy semlegesíthetők. A Toyota autógyárban az összeszerelés gazdaságossága a lekötött készletektől, a gépbeállítási időktől és a rezsiköltségektől függ, és nem az üzem méretétől
vagy a sorozatnagyságtól. A Wal-Mart felvásárolta a Sears-t, hatékonyan kezelve az ellátási lánc műveleteit, versenyezve a választékban és az árban. A Toyota és a Wal-Mart korszerűsíti a kompetenciáit és újakat fejleszt, amelyek kielégítik a vevők és a piac állandóan változó igényeit. A cégek nem azért szenvednek veszteségeket mozgékony versenytársaiktól, mert nincsenek stratégiai terveik, hanem azért, mert a stratégiájuk nem készíti fel őket a verseny fejleményeinek előrejelzésére és kezelésére. Sok vállalatvezető szerint a stratégiai tervek fejlesztése egy rituális tánchoz hasonlít: a pillanatról, a napi gondokról szól, és nem a jövő új üzleti lehetőségeiről. Ha a menedzsment nem bízik a stratégiai tervekben, akkor a tervezés csak formális, szimbolikus tevékenység marad. Pedig a vállalatok fenntartható versenyelőnyökhöz juthatnak a hiperkompetitív piacokon, ha a stratégiai tervezést a szervezeti tudás fejlesztésére használnák fel. A stratégiai tervezés keretet és kontextust kínál e tudás fejlesztéséhez, amely a versenyelőny megújítható forrása.
Hiperverseny és kiemelkedő tudás A globális piacon felgyorsultak az üzleti folyamatok, hiperverseny alakult ki. Rohamos a technológiai fejlődés, változik a versenytársak, a vevők és a szállítók szerepe és magatartása. A vásárlói igények megnőnek, a versenytársak agresszíven vezetik be új termékeiket, változtatják az elosztási csatornáikat, költségcsökkentő programokat valósítanak meg, másolják egymás innovációit. A társaságok rendszeresen átrajzolják a piacok hagyományos határait, globalizálva a műveleteiket. Az új helyzet megértésének a kulcsszava a változás, vagy inkább a gyorsított változás. Ebben a változékony környezetben a tudás a gazdasági előny kritikus forrása. A hiperkompetitív környezetben a versenyképesség az információ elérésétől, felhasználásától és szétosztásától függ. A teljesítmény a szervezeten belül az információ gyűjtésétől, használattól és megosztástól. A stratégiaelméleti szakemberek a vállalatot a tudás megtestesülésének tekintve vizsgálják a különféle források hasznot generáló tulajdonságait. A szervezeti tudást úgy határozzák meg mint ami releváns a szervezeti tevékenységre, és a szervezeti döntéshozók rendelkezésére áll. Ha a cég stratégiailag legfontosabb erőforrása a tudás, és az specializált formában oszlik meg a szervezet egyes tagjai között, úgy a szervezeti képesség lényege az egyének specializált tudásának az integrációja.
Stratégiai tervezés és a tudás kezelése A stratégia célja a cselekvés terv kidolgozása, a gyors reagálás a környezeti feltételek változásaira. A vállalatok új piacok megszerzésére, új technológiák alkalmazására, a sokféleség és a turbulencia kezelésére, stratégiai válto-
zásra törekednek. A stratégiai tervezés okai vázlatosan a folyamat különböző szakaszai mentén jelölhetők meg, a döntéshozatal koncepcionális modelljeitől és a stratégia kidolgozásától a teljesítmény értékeléséig. A stratégiai tervezés döntéshozatali irányultságú, a „mit kell tennünk” dilemmával foglalkozik. Ebben a megközelítésben, a cselekvésnek van elsőbbsége a tudás létesítésével szemben. Az események általános időrendje a cselekvésekkel (döntésekkel) indul, majd az eredmények és a tudás következik, ez az ún. ARK-megközelítés (action, result, knowledge). A gyorsan változó üzleti környezet és a verseny növekvő nyomása arra kényszeríti a vállalatokat, hogy új kérdésekkel nézzenek szembe, és azonnal reagáljanak. A stratégiai tervezés ARK-megközelítése olyan gyakorlatot eredményez, amely inkább a pillanatnyi problémákat oldja meg, és kevésbé használja ki a jövő lehetőségeit. Stratégiai marketing szempontból a mai piacok, termékek, és kompetenciák nagyrészt irrelevánsak. A piac fejlődését kell megérteni, a holnap problémáit, kompetenciáit és lehetőségeit. A tudósok a tudás szerepét hangsúlyozzák a cég túlélési és növekedési képességének a javításában. Az alternatív megközelítés tehát a tudás feltérképezésével és integrálásával kezdődik, majd ez vezet a cselekvéshez és az eredményekhez. Ez a KAR-megközelítés (knowledge, action, results). A mögöttes logikája az, hogy a céget a tudásnak kell a jövőbe vezetnie, hatást gyakorolva a döntésekre a vevőkről, a versenytársakról, a cégről és a környezetéről. Feltételezik, hogy az összpontosítás a tudás fejlesztésére ösztönözni fogja a menedzsereket az információ megosztására, és olyan környezetet fog teremteni, amelyben a bizalom és az elkötelezettség konstruktív szerepet játszhat az egyéni és a megosztott ismeretek fejlesztésében (1. táblázat). 1. táblázat Stratégiai tervezési megközelítések ARK-megközelítés
KAR-megközelítés
Feladat
Döntéseket hozni Cselekedni
A tudást gyarapítani A tanulást támogatni
Természet (jelleg)
Napirend-indíttatás Az egyének dominanciája
Szervezet-indíttatás Holisztikus és megosztott
Időkeret
A jelen
A jövő
Mechanizmus
Esemény-központúság
Folyamat-központúság
Dinamika
Az önérdek dominanciája Az információ védelme
Bizalom és elkötelezettség Az információ megosztása
A forgatókönyv felépítése (tudásintegráció) Nehéz megjósolni, hogyan fognak kibontakozni a különböző környezeti elemek, és hogyan fognak cselekedni a jövőt teremtő különböző szereplők.
Emiatt alakul ki a szervezeti bizonytalanság érzése. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a cégek távol maradhatnak annak a környezetnek a megértésétől és értelmezésétől, amelyben működni fognak. Ellenkezőleg, ez a siker feltétele, mert felkészíti a vezetőket arra, hogy reagáljanak változásokra és alkalmazkodjanak azokhoz. A különböző módszerek között, amelyeket a vezetők használnak a környezet megértéséhez, a forgatókönyv építése hagyományosan a jövő teljes körű áttekintésével foglalkozik. Fontos a hangsúlyt a jövőre helyezni, tekintve, hogy a cég távlati célja a túlélés és a növekedés. Ez a vevők jövőbeli szükségleteinek a megértésével és kielégítésével érhető el. A forgatókönyv készteti a vezetőket egy jövőkép kialakítására. A cél nem az, hogy ködös előrejelzéseket készítsenek, hanem az, hogy kifejlesszenek egy keretet, amelyben a további események elhelyezhetők. A cégek növelhetik a forgatókönyvek hasznosságát és használhatóságát azzal, ha mind a folyamatra, mind az eredményre összpontosítanak. Ha csak az eredményre figyelnek és mellőzik a folyamatot, kihagyják a stratégiai tervezés egyik kulcsfontosságú alkotóját, a tudás integrálását.
Eredmények
a forgatókönyvek hatása
Egy cég stratégiai akciói attól függenek, hogyan érzékeli és értelmezi a környezetét, a sikere pedig attól, milyen illeszkedést ér el a környezete és a stratégiai akciói között. A forgatókönyvek megkísérlik körvonalazni a különböző tereket a környezetben. A környezeti (politikai, szociális, gazdasági, technológiai) változókra és mikrováltozókra (szállítók, vevők, versenytársak, politikusok) összpontosítanak a képek felépítésekor.
nagy hatás, kis valószínűség
nagy hatás, nagy valószínűség
kis hatás, kis valószínűség
kis hatás, nagy valószínűség
a forgatókönyvek előfordulásának valószínűsége
1. ábra Folyamatos vagy megszakításos forgatókönyvek prioritása
A forgatókönyvek kidolgozásakor a vezetőknek három dimenziót kell kombinálniuk: a típust, a valószínűséget és a hatást. Kétféle forgatókönyvet kell kidolgozni, a várt változás mértéke alapján: folyamatosat és megszakítottat. A folyamatos forgatókönyv a jelen kiterjesztése, némi mérsékelt változással, míg a megszakított jelentős elszakadást jelent a fennálló állapottól, inflexiós pontot, amely új lehetőségeket és új kihívásokat teremt, arra kényszerítve a cégeket, hogy változtassák meg üzleti modelljeiket, eljárásaikat, termékés/vagy szolgáltatáskínálatukat. A vezetőknek mindegyik forgatókönyv esetén meg kell határozniuk az előfordulás valószínűségét és várható hatását a vállalat teljesítményére (1. ábra).
A módszer A forgatókönyvek kidolgozásakor a vállalatoknak a szakterületek és szervezeti egységek között teammegközelítést célszerű alkalmazniuk. A csoporttagok megismerik egymást, megosztják nézeteiket és tapasztalataikat. A forgatókönyveket ezek a kölcsönhatások eredményezik. A sikeres forgatókönyv kidolgozásához a csapatnak meg kell határoznia a változókat és ezek kapcsolatát. Mindez a tudás integrációjához vezet. A kölcsönhatások a csapattagokat tudásteremtő „spirálon” viszik át, ami átalakítja és bővíti az egyén és a csoport ismereteit.
A belső helyzet elemzése (a tudás feltérképezése) A stratégiai tervezés hagyományos ARK-megközelítésében a belső helyzet elemzésekor viták tárgyát képezi, hogy rendelkezésre állnak-e pénzügyi és fizikai erőforrások a projektek megvalósításához. Ilyenkor a szervezeti tudás feltérképezésének a lehetősége elvész. Pedig ez feltétlenül szükséges, mert segít hasznosítani a cég tudástőkéjét, erőforrásait, kimutatja a rendelkezésre álló tudást, felhasználhatósága helyét és az esetleges „házon belüli” hiányosságokat. A lehetőségek megvalósítása a pénzügyi, K+F, információtechnológiai (IT), marketing-, termelési és humánpolitikai osztályoktól függ. Bár ez a szemlélet kimutatja a cég egyenlőtlen adottságait, nem tárja fel azokat az egyedülálló és utánozhatatlan készségeket, amelyek javíthatják a túlélési és növekedési potenciálját. Ezek a készségek a cég tudástőkéjében rejlenek. A céget a tudás megtestesülésének tekintve, a csapat feladata meghatározni, rendelkeznek-e a szükséges tudással ahhoz, hogy a jövőben a piac szereplői lehessenek. A cég tudásvagyonának feltérképezése tudásvektorok segítségével lehetséges (2. ábra). A stratégiai tervezésnek a tudást térképező szakaszában a csapattagoknak össze kell kapcsolniuk egy-egy elemet mindhárom dimenzióból. Tudniuk kell például, hogy a vevőkre (tárgy) vonatkozó tudásuk taktikai vagy stratégiai
(osztály), hallgatólagos vagy kifejezett (típus). Ez az eljárás jobban érzékelteti a csapattal, hogy mit tud és mit kell tudnia, kimutatva a hiányosságaikat ismereteikben. típus
kifejezett
hallgatólagos stratégiai
versenytársak
taktikai
vevők szabályozók
etikai informális
szállítók
redundás
eljárás
osztály
tárgy
2. ábra Tudásvektorok A stratégiai tervezés szerkezetet és kontextust nyújt a tudás feltérképezéséhez és integrálásához. Tanuló szervezetté alakítja át a céget, és megteremti a kiváló teljesítmény feltételeit. A stratégiai tervezés révén generált tudás a különböző funkcionális területek emberei együttműködésben kifejtett erőfeszítéseinek az eredménye. Egyéni és kollektív alkotói egyaránt vannak: tudás, amelyet az emberek szereznek, és tudás, amelyet kollektíven megosztanak. Ez teszi nehézzé az utánzást, és képezi a fenntartható versenyelőny alapját. Még ha a versenytársak képesek is „elcsábítani” kulcsfontosságú csapattagokat, a tudás átvitele a szervezetek kulturális és kontextuális különbségei miatt nem egyszerű feladat.
A célok és a tettek nem mindig egyeznek. Folyamatos értékelésre, viszszacsatolásra van szükség a piacok, vevők, szállítók és versenytársak viselkedésére és döntéseire vonatkozóan. A visszacsatolási mechanizmus felhasználása tanuló szervezetet teremt, és eszközzé válik az ismeretek bővítéséhez, a jobb megértéshez. A cég e tanuláson keresztül fogja növelni tudástőkéje megtérülését és versenyképességét. A szervezet hadtudományból kölcsönzött, hierarchikus modellje nem ellentétes a tudás alkotásával, csak nem használja fel hatékonyan a tudást, mivel azt különböző helyekre telepíti. A tudás alapú vállalatnál a hierarchiát az interaktivitás váltja fel. A tudás a versenyelőny forrása. A vállalatoknak meg kell újítaniuk elkötelezettségüket alkalmazottaik, mint legfontosabb erőforrásuk iránt, hiszen ők a tudás létrehozói, integrálói és terjesztői. (Szende György) Akhter, S. H.: Strategic planning, hypercompetition, and knowledge management. = Business Horizons, 46. k. 1. sz. 2003. jan.–febr. p. 19–24. Johannessen, J.; Olsen, B.: Knowledge management and sustainable competitive advantages: the impact of dynamic contextual training. = International Journal of Information Management, 23. k. 4. sz. 2003. aug. p. 277–289.
