A MARKETING ESZKÖZEI
Régi márkák újbóli életre keltése Minden termékmárka azonos pályát fut be: növekedés, beérés, hanyatlás és megszűnés. De vajon életre kelthető-e a már elhalt márka? A gyakorlat azt igazolja, hogy igen, feltéve, ha a márkát a különböző fogyasztói csoportok értékrendjéhez igazítva, erőteljes bevezető kampány segítségével élesztik fel és indítják újra. Ha egy adott márka váratlanul ismét divatba jön, megéri-e kiaknázni a hirtelen támadt újbóli népszerűséget és a márkát a divatirányzatok főáramába visszajuttatni? Vagy célszerűbb lassítani a márka piaci térhódításának folyamatát? A választ megismerhetjük egy ausztrál márka, a Dunlop cég Volley sportcipőjének tanulságos történetéből. Tárgyszavak: márka; márkaérték; márkafejlesztés; márkaimázs; márkanév; licensz; nosztalgia; életciklus; pozícionálás.
A márka értéke Egy márka újbóli életre keltése több szempontból is haszonnal járhat. Mindenekelőtt csökkenthetők a marketingköltségek. Egy országos márka kiépítése ugyanis a nulláról indulva legalább 20 M USD reklámkiadást igényel (az USA-ban). A márka felélesztése ennél jóval olcsóbban megoldható. A régi célpiacok meghódítására új lehetőség nyílik. A „szunnyadó” márka bizonyára igen népszerű volt a növekedés és az érettség fázisaiban. Megfelelő marketingstratégiával a márka korábbi értéke visszanyerhető. A termék iránti nosztalgia a vevők részéről nagy szerephez juthat a másodlagos piacnyitásban, és újra beindíthatja a márkát. Íme, néhány ismert példa a felélesztett márkanevekre: 2001-ben a Johnson&Johnson megvásárolta egy valaha sikeres gyermekgyógyszer, a narancsízű aszpirin St. Joseph márkanevét, és felnőtteknek szánt szívkarbantartó aszpirinjét ezzel a névvel vitte sikerre. Vannak, akik 30-40 éve kifutott termékmárkát vásárolnak meg, mint pl. Tom Bendheim a Stroh sörgyár Rheingold márkáját, a forgalom arányában fizetett jogdíj
ellenében. A Rheingold több mint 120 éves sörmárka: 1883-ban jelent meg a piacon, 1940-re 35%-os piaci részesedésre tett szert (az USAban), majd lassú ütemű piacvesztés után leálltak gyártásával. Egy másik vállalkozó, Jeffrey Himmel a ’90-es évek elején megvásárolta a csaknem 1 M USD éves forgalmú Gold hintőpormárkát. Négy év alatt 27 M USDre növelte a márka forgalmát, majd 40 millióért eladta a Chattem-nek. És ez még nem minden: a 13 M USD éves forgalom szintjén megrekedt Ovaltine márka eladásait néhány éven belül a háromszorosára növelte. Jeffrey Himmel jelenleg a 2002-ben megvásárolt Breck samponmárkán próbálja ki a márkafelélesztés módszerét. Úgy tűnik, hogy a vállalkozó jelentős nyereséghez juthat, ha szunnyadó márkanevet vesz, és saját termékét építi rá. A gyakorlat mindenesetre ezt bizonyítja, és ezt igazolja az utóbbi 10 évben eladott mintegy 40 márkanév sikertörténete (1. táblázat). 1. táblázat Néhány ismert márka újbóli életre keltése az utóbbi években Márkanév
Márkavásárló
Termék(csoport) vagy szolgáltatás
Vásárlás éve
Aqua Velva Atari
borotva arcszesz szórakoztató játékok
2002 2001
Brylcreem Burma
Combe Infogrames Entertainment SA Perio Products Redox Brands The Himmel Group The Himmel Group (visszaadott licensz) Combe Amer. Safety Razor
borotvakészlet mosószer hajápoló szerek gyomorpanaszok elleni gyógyszer hajápoló szerek borotva felszerelés
Care Bears Cepacol Converse Mark Cross Denon Car Audio Dubble Bubble Elan Foods Everlast
Play Along Combe Footwear Acquisition Inc. J. P. Wilkin (Sara Lee) Red Mountain Audio Concord Confections Brigham's Active AppareL New
szórakoztató játékok köhögéscsillapító edzőcipők bőráru, íróeszközök autórádió rendszer konfekció élelmiszerek sportruházat
2001 2000 2001 1994 meghiúsult 2002 2002 meghiúsult 2002 2002 2001 2001 2002 1998 1993 2001
Barbasol BIZ Bleach Breck Shampoo Bromo-Seltzer
1. táblázat folytatása Márkanév
Márkavásárló
Fuzzbuster Gitano Gold Brand Medicated Powder Grecian Formula 16 Herman's Sporting Goods Hush Puppies Jack Black
Electrolert Fruit of the Loom Jeff Himmel (eladva a brit élelmiszerszövetségnek ) Combe Thomas Dzwilewski
Johnson's Foot Soap Lanacane Anti-Itch Lavoris Mr. Fix-It Nedick's Ovaltine Oxydol Pabst Blue Ribbon Polywood Pony Rayovac Red Lion Hotels Rheingold Beer Snow Brand Milk St. Joseph Aspirin Strawberry Shortcake Tapioca Express Wacko Toy Store Williams' Lectric Shave Zenith
Termék(csoport) vagy szolgáltatás gépkocsi tartozékok alsóruházat bőrápoló szerek
1999 1998 1991
hajápoló szerek sportfelszerelés
1998 2003
ruházati cikkek bőrápoló szerek férfiaknak
1992 2000
lábápolás bőrápolás szájöblítő szerek kereskedelmi szolgáltatások gyorsétterem csokoládéital
1964 1963 1985 1999 2003 1992
mosószer sör újrahasznosított műanyaghulladék gumitalpú tornacipő elemek, akkumulátorok szállásadás sör napi fogyasztási cikkek szívgyógyszer
2000 2000/2001 2000 2001 1995 1996 2002 2002 2000/2001
szórakoztató játékok
2000
Lin's Enterprise Billy Shire Combe
élelmiszerek szórakoztató játékok borotvaszerek
2002 2000 2002
LG Electronics USA
fogyasztói elektronika
1997
Wolverine World Wide Emily Dalton and Curran Dandurand Combe Combe Martin HimmeL Mark Bucher The Riese Organization Himmel Nutrition (Associated British Foods) Redox Brands S&P Jim Kerstein The Firm Thomas H. Lee Hilton Hotels Thomas Bendheim Itochu McNeiL Consumer Healthcare Play ALong
Vásárlás éve
Márkaérték: veszni hagyni vagy kihasználni? A márka értékének taglalása előtt érdemes tisztázni a márka fogalmát. Az Amerikai Marketing Szövetség álláspontja szerint a márka egy név, jelkép, jel, dizájn vagy mindezek ötvözete, amely a cég termékét megjeleníti és megkülönbözteti a versenytársak termékeitől. Jelentősége abban áll, hogy az ismerethiánnyal küzdő fogyasztónak megkönnyíti a termékválasztást. Segíti a termék behatolását az új piacokra, és védelmet nyújt a versenytársak termékeivel szemben. Sok cég ismert márkanevét átviszi más, az eredeti terméktől eltérő jellegű termékre is. Így pl. BIC márkanéven már nemcsak eldobható borotvapengét és írószert forgalmaznak, hanem öngyújtót is; a Kodak már nem egy film(nyersanyag), hanem fényképezőgép márkanév is; az Adidas nem csak sportcipő, hanem sportöltözék és sportfelszerelés-márka is. Vannak azonban kevésbé sikeres próbálkozások is: a Dunkin' Donuts márkanév nem vált be a gabonatermékekre, a Harley Davidson a cigarettára és a Levi’s márka sem a menedzseröltözékek területén. A termék és a márkanév között az a különbség, hogy a termék elavul, mint pl. a hagyományos hanglemez a CD, a mechanikus számológép a zsebszámológép megjelenésével, a márka viszont mindent átélhet, új termék és termékcsoport márkanevévé válhat. A márkanevek generációkon ívelnek át, az Arm and Hammer (kar és kalapács) márkanév csaknem 150 éves, és a legismertebb márka, a Coca-Cola is hamarosan 100 éves lesz. A jól gondozott márka és termék tovább él, de a tulajdonosváltás mindkettőre veszélyes lehet. Ha a termék forgalma erőteljesen csökken, gyártója kezd nem figyelni rá. A kereskedő sem szívesen fektet bele pénzt. Ebben a helyzetben került nagyon sok márka a „szunnyadás” állapotába. A márkafelélesztés sikertelen, ha a cég meggondolatlanul profiljától idegen márkát vesz, mint pl. a Pepsico a Spalding sportcikkekét. Ha a kudarc előrelátható, jobb a márkát el- vagy bérbe adni, mint saját terméket, szolgáltatást elnevezni vele. A márkafelélesztés kulcsa a választék növelése és a folyamatos fejlesztés. Pl. az Arm and Hammer termékek csaknem kétharmada 1980 után született, a Pillsbury meg tudta őrizni Green Giant márkáját úgy, hogy fő profiljánál maradt és közben különleges termékek felé mozdult el, ilyen volt pl. vegetáriánus szendvics. Egy teljesen új márka kialakításához és elismertetéséhez jó piacstratégia és sok promóciós tőke kell. A vállalkozó ahelyett, hogy több millió dollárt fektetne ezekbe, inkább egy már létező márkanevet vásárol
vagy vesz bérbe, mert így sokkal olcsóbban jön ki. A terméket, szolgáltatást ismét megvásárolják azok, akiknek kellemes emlékeik vannak a márkáról, mindez megkönnyíti a márka behatolását a célpiacra. További erőfeszítésekre van szükség a célpiac újrafelosztásához, az újbóli vásárlás szokásának kialakításához és a vásárlói hűség megteremtéséhez. Ha a márkanév valamilyen kellemetlen múltbeli eseményhez kötődik a vásárlók tudatában, akkor túl nagy a kockázat, és nem célszerű a márka felélesztésével próbálkozni. Ha a termék elöregedett ugyan, de a márka jó hírneve fennmaradt, és továbbra is hatással van a vevőkre, az újbóli életre keltés jelentős üzleti sikert hozhat.
Marketingszempontok A márka újbóli életre keltője olyan versenypiacot keressen, amely nem túl erős, ahova könnyebben be lehet törni, és a piacnak azt a részét próbálja meg megszerezni, amelyre a versenytársak kevésbé ügyelnek, és amelyre kevesebbet költenek. Ez történt pl. a St. Joseph márka esetében, amelyet ügyesen a szívgyógyszer piacra vitték be, miközben a gyógyszerpiacot vezető Bayer a fájdalomcsillapító- és megelőző orvosságokra összpontosított. A márka felélesztésére vonatkozó döntés során igen lényeges, hogy a márka üzenetére és jó hírnevére emlékezzenek a vevők, és megismerjék a márkával kapcsolatos újdonságokat is. Ezért először egy kisebb költségvetésű (mintegy 200 ezer USD-os) piackutatást célszerű végezni, és ennek eredményeként megtudni, hogy kikből áll és milyen értékrendet képvisel a potenciális vevőkör, és a reklámkampányt csak ezt követően beindítani. A márka arculata legyen vonzó a vevő számára. A márka újbóli életre keltésére vállalkozó cég feladata, hogy a vevőben a vonzalmat kialakítsa, lehetőleg nem túl magas promóciós költséggel. Dédnagymamáink korában, az elmúlt század elején kedvelt Oxydol mosószermárka újbóli megjelenése a drogériák polcain általános meglepetést keltett. A márkát mint igen jól tisztító mosószert széles körben elismerték a maga idejében. A márkanevet a Proctor and Gamble két korábbi menedzsere vásárolta meg, és egy új, akkor még márkanév nélküli mosószercsaládot vittek vele sikerre. A márka újbóli életre keltését alaposan átgondolt reklám- és bevezető kampánynak célszerű kísérnie. Jeffrey Himmel sikerreceptje szerint a piacot be kell teríteni az emberek emlékezetébe vésődő olcsó reklámokkal. Így építette fel nagy márkává Himmel a valamikor jelentéktelen Ovaltine és a Gold Bond márkákat. Akcióba kezdeni tárgyilagos és valós
piacfelmérés után szabad. A Vlasic savanyúságmárka új tulajdonosa is így járt el, majd a forgalmazókkal megegyezett az új – már kellő hasznot is tartalmazó – árakról, és ezzel nyereségessé tette a Vlasic savanyúságokat.
Nosztalgia: elsődleges vagy másodlagos piac A nosztalgia egy termék iránt az elismerés biztos jele, ezért nagyban segíti a márka felélesztését. Ha a márka már régóta nem él, akkor előbb-utóbb nem marad senki, aki nosztalgiát érezhet iránta. A nosztalgia gyengéje, hogy gyors lefutású érzés, a vállalkozónak viszont hosszú távú piacot kell építenie. Kérdéses, hogy mi a jó: először a nosztalgiát érzőket megcélozni (elsődleges piac) vagy a márkának új vevőkört keresni (másodlagos piac). Úgy tűnik, a legjobb mindkettőt egyszerre megtenni, és a tapasztalat alapján eldönteni, melyik vevőkör, azaz piac, legyen az elsődleges. A Rheingold sör példa erre a stratégiára. Célpiaca elsősorban a 21–35 éves tehetős fiatal korosztály lett, a Miss Rheingold sörrel pedig a nosztalgia piacot célozták meg. A másik módszer nem a felélesztés, hanem a márka újbóli bevezetése más termékkel, mint a Saint Joseph aszpiriné gyermek fájdalomcsillapító helyett felnőtt szívgyógyszerként. Célpiaca, vevői mindazok, akik szívesen emlékeznek kiskorukra és a narancsízű tablettákra.
Körzeti vagy országos start? A márka felélesztését célszerű abban a körzetben kezdeni, ahol korábban a legismertebb és legkedveltebb volt, ott jól beindulhat, és később országosan is teret nyerhet. Először a körzetben kell elérni a lehető legnagyobb forgalmat, és meghatározni az országos elterjesztés költségét. Így volt ez a munkások söre, a Rheingold esetében. A márka vevőköre – mivel az ipari munkásság számaránya lecsökkent – az utóbbi 30 évben nagyon megfogyatkozott, először régi legnagyobb piacán, New Yorkban kezdték óvatos felélesztését. Az eredetileg csak regionális piacon létezett márkákból olyanokat érdemes megvenni, amelyek nagyobb piacon is elhelyezhetők. Ilyen a körzeti felélesztés után országosan elterjesztett Gold Bond gyógyhintőpormárka. Az információtechnológiai (IT) és pénzügyi szolgáltatásokat általában globális elterjesztésre szánják, de ezeket is érdemes jól ismert helyi eladókkal, kicsiben indítani, és csak ezután kezdeni országos majd világméretű terjeszkedésbe.
Vezetési szempontok A vezetés legyen elkötelezett a márkafelélesztés végrehajtására, teremtse meg rá a forrásokat. Ismerje jól, naprakészen az iparágat, a vevőket és a felélesztendő márka múltját. A vállalkozó felfedezhet továbbadási céllal és megvehet jó hírnevét őrző szunnyadó márkát, amelynek birtoklója nincs tisztában azzal, hogy mekkora érték van a kezében. Felfuttatási stratégiával visszaállítja a márka nyereségességét, és ezután eladja másnak. Van, aki erre szakosodott, mint pl. Tim Spring, a Pinnacle Foods embere, aki az említett Vlasic savanyúságmárka értékét a felélesztéssel 185 M USD-ról 300 millió fölé vitte két év alatt. Himmel szerint a felélesztés fő feltétele: ígéretes márka megvétele kedvező áron, valamint az újraindításhoz szükséges tudás megléte. A gyakorlott vállalkozónak megvan ez a tudása, de a kezdő először szerezzen tapasztalatot, kapcsolatokat az adott ágazatban, és csak utána kezdjen bele a márka felélesztésébe. Tudás és tapasztalat nélkül a legtöbb újdonsült vállalkozó kudarcot vall. A márkanév megszerzésének egyik módja a használaton kívüli védjegyek felkutatása. Ha a védjegy 3 évnél régebben szunnyad, a vállalkozó jó eséllyel kérelmezheti védelmének megszüntetését, majd a jogi eljárás után belekezdhet a felélesztésbe. Hacsak időközben az eredeti márkatulajdonos észbe nem kap, és maga kezd valamit a márkával. Az ügyes vállalkozó a szunnyadó márkák közül kiválasztotta a megfelelőt és olcsón vagy ingyen megszerezte. A cégek felvásárláskor vagy tulajdonosváltás esetén stratégiájukba nem illő szunnyadó márkákhoz is jutnak, amelyeket más vállalkozók hasznosíthatnak. Manapság már ritkán lehet olcsón márkához jutni. A jó márkanév ára az eget ostromolja, mert sokan tudják, hogy könnyebb jó márkanévvel indulni, mint újat felépíteni. Tehát a vállalkozás vagy a termék beindítása előtt figyelembe kell venni a márka árát is. A jó márka árát megkérik, de közel sem kerül annyiba, mint az új márka elismertetéséhez szükséges mintegy 20 M USD-os hirdetési költség.
A szunnyadó márka megvétele vagy bérbevétele A márkanév bérbevétele lehetőséget nyújt a név hasznosítására többféle termékhez. Az Everlast márkanevet az Active Apparel Group sikerrel adta bérbe Levi’s – ceruzaelem, ékszer, kozmetikum, férfi illatszer, vitaminok, bőrönd, hátizsák – termékekhez, amelyek az örökölt patinás névvel világszerte jól szerepeltek a megcélzott piacokon.
A márka bevétel-megosztásos bérleti ügylete mindkét félnek jó jövedelmet hozhat, ha viszont a felélesztés nem elég jövedelmező, a márkabérlő kis veszteséggel kiszállhat belőle. Az eszményi, fokozatosságában biztonságos megoldás a márka bérlése, felépítése és végül megvásárlása. Bérelni akkor érdemes, ha a márka esélyes a sikerre, de előre nem tudható, biztosan sikeres lesz-e. Ilyenkor a felélesztő nem vállalja a vétellel járó nagyobb kiadást és a kockázatokat. A nem biztos nyerő márkát bérbe veszi, és a haszonból ráeső részt kiveszi belőle. Bérbevételt kell választania akkor is, ha nincs forrása a márka azonnali növelésére, csak a felélesztés beindításához szükséges minimális készpénzzel rendelkezik. Nagyon sok függ a bérleti szerződéstől. A Bromo Seltzer márkát bérbe vevő Himmel szerződése lehetővé tette, hogy minimális veszteséggel szálljon ki a sikertelenül indult felélesztésből. Megvenni csak széles körben ismert márkát szabad, és csak akkor, ha a márkát életre keltő cégnél megvannak az újbóli piacra lépés szervezeti feltételei. Ha ez a cég biztos a piaci sikerben, akkor megvásárolja, mert arra számít, hogy a teljes nyereség nála marad. Egy ismert befektető (Owen) pl. nem tudta volna egyből megvenni általa jól ismert Oxydol és BIZ márkát volt cégétől (Proctor and Gamble), ezért a vételár egy részének fejében tulajdoni részt adott neki. Másik fontos szempont lehet a tulajdonos akarata. A Combe eredetileg bérelni kívánta az Aqua Velva és a Lectra Shave márkát, de megvette, mert úgy érzékelte, hogy a tulajdonos J.B. Williams az eladásban volt érdekelt, és úgy számított, hogy a vételár 3–5 év alatt megtérülhet.
A márkafelélesztés sikerének mérése Sikeres felélesztéssel lehetséges feltornászni a forgalmat és visszanyerni a név ismertségét, de a felélesztési folyamat egyes részei vesztésegesek is lehetnek. Általában a felélesztés sikerességét (eredményességét) ötéves időszakra vonatkoztatva célszerű mérni. Az első két évben pénzt fektetnek a márkaismeret újraépítésébe. Ennyi idő kell a márka ismételt helyzetbe hozására, és az elosztási csatornák megerősítésére, hogy a harmadik évtől már megalapozott forgalom legyen. Innentől már nyereséget kell elérni, és lehet a befektetett pénzből valamennyit ki is venni. Az ötödik év végén érdemes a nyereségmérleget elkészíteni, és ha nyereség van, kiszámolni a megtérülési időt. A vizsgált esetek csaknem 90%-ában a felélesztett márkát korábbi tulajdonosától bérelték vagy vették meg. A fennmaradó 10%-ot az eredeti tulajdonosok élesztették fel. A megvett/bérelt márkák egyik felét piac-
behatolási stratégiával indították újra, azaz korábban létező piacra vitték. A márka csomagolását és helyzetbe hozási stratégiáját megváltoztatták, új hírverő kampányt folytattak, de a piac a régi maradt. A megvett/bérelt márkák másik felére fejlesztési stratégiát alkalmaztak, azaz nagy erőkkel új piacokat kerestek a márkanév alatt forgalmazandó meglévő terméküknek, mert a nosztalgia nem lett nem volna elég a sikeres felélesztéshez. Az eredeti márkatulajdonosok piacbehatolási stratégiával nem dolgoztak, hisz ez csak visszatérés lett volna a régi kudarcos piacra, ehelyett piacfejlesztési stratégiát alkalmaztak: például az LG Electronics nagyfelbontású tv-vel és új digitális technológiával a televíziós piac teljesen új részét vette célba; a Hush Puppies megmaradt az elérhető árú, kényelmes lábbelik mellett, divattermékké változtatta és globális terjesztésűvé tette azokat. A szunnyadó márkákból és a felélesztési változatokból nagyon gondosan, minden szempontot mérlegelve kell választani, hogy a vállalkozó kihasználhassa a márka felélesztésben rejlő üzleti lehetőséget.
Egy újjászületett márka: a Volley sportcipő Ha egy adott márka befolyásos vevők és forgalmazók körében váratlanul ismét divatba jön, vajon érdemes-e kiaknázni e hirtelen támadt újbóli népszerűséget és igyekezni a divatirányzatok főáramába visszajuttatni azt? Vagy célszerűbb lassítani a márka új keletű piaci térhódításának folyamatát? Hogyan lehet ilyenkor az újonnan felbukkant vevőkör számára a leghatékonyabb módon értékesíteni? Az ausztrál Dunlop sportszergyártó Volley teniszcipője életciklusából kiderül: a márka tömeges elterjesztése további felhasználói csoportok megcélzásával csak rövid életű divathullámot gerjesztett volna, ahelyett, hogy hosszú távon teremtett volna márkaértéket. Mivel ezeket a márkákat a vevők „fedezik fel”, az értékesítési szakembereknek elsőként azt az értékrendet kell felismerniük, ami e divatba hozás, ismét divatossá válás alapjául szolgál, majd marketingprogramjukat ezekhez az értékekhez kell igazítaniuk. A Dunlop Volley esetében a márka újbóli piacra lépése négyféle taktika segítségével történt: az agresszív értékesítési marketingstratégia elutasítása, az „eredetiség” látszatának keltése, alternatív eladási csatornák megcélzása és a nagyközönség körében megindítandó tömeges értékesítési akció megfelelő időzítése révén. Ezekkel sikerült e rég „halottnak” hitt, ám újra divatba jött márka tartós hitelességét biztosítani, ezáltal újraéleszteni azt.
Minden régi megújulhat Milyen válaszlépésekre van szükség, ha befolyásos vevők/forgalmazók hirtelen felfedeznek egy adott márkát? Egyes cégek elkövetik a hibát: kihasználják a váratlan népszerűvé válást, és divatba jött termékükkel elárasztják a piacot, a főáramba tartozó tömegáruvá téve azt meghatározó piaci részarányszerzés érdekében. Ez a stratégia gyakran célt téveszt, mert a minél nagyobb piaci szegmens megszerzésére törekedve a márka elszakadhat gyökereitől és – bár nem szándékosan, de – aláássa azokat az értékeket, amelyeknek új keletű népszerűségét köszönhette. Az Airwalk és a Vans sportcipő pl. tömegdivattá vált, miután utcai viseletre alkalmas és görkorcsolyázásra kifejlesztett változatuk a tizenévesek körében szinte kötelező divatkellék lett. Emiatt a régóta korcsolyázók táborában megrendült hitelességük, és így mindkét márka népszerűsége hanyatlani kezdett. Csak utcai viseletre szánt márkaként, gyökereikhez visszatérve sikerült visszahódítaniuk eredeti rajongótáborukat. Ezek a problémák általánosak a befolyásos vevők/forgalmazók körében tapasztalt váratlan, előre nem tervezett népszerűségük folytán hirtelen divatossá váló márkák esetében. A Hauschka kozmetikai márka pl. kénytelen volt megküzdeni a kihívással, amit az iránta annak nyomán megugrott kereslet jelentett, hogy – reklámok által igazoltan – olyan hírességek kezdték használni termékeit, mint Julia Roberts, Madonna és Stella McCartney. Befolyásos forgalmazók/vevők részéről tanúsított „gyorstüzelő” divatba hozás, egy csapásra megélénkült érdeklődés kritikus fordulópont egy-egy márka számára, amit az eredeti felhasználói csoport által vallott értékek vezérelnek. Ezek azonban különböznek későbbi vevőköreinek értékrendjétől. Ezért a márka újbóli elterjedése a piacon, ismételt népszerűvé válása alááshatja integritását azok szemében, akik eredetileg vagy újból felfedezték. A márka vevői általi elfogadása, divatba hozása és piaci elterjesztése folyamatának felgyorsítását bemutató modellek vizsgálata alapján kiderült: a gyors piaci siker hatására a márka hamarosan divathóborttá, puszta szeszéllyé válik. Ha a marketingesek képesek lassítani ezt a folyamatot és megérteni a márka váratlan divatba jöttének valódi indítékait, piaci pozíciójuk hosszú távon fennmaradhat. Így a márka szilárdabb alapokon áll majd és tömeges vásárlása nem ássa alá eredeti vevőkörében kivívott státuszát. Bár vannak veszélyei, hogy a gyártó a márka iránti érdeklődés és kereslet váratlan kiugrására helytelen módon reagál, egyértelmű: e piaci
fejleményre válaszolnia kell. Ha az újból divatossá válás kihívását korrekt módon kezeli, potenciálisan nagy haszna származik belőle. Ez történt pl., amikor a Hush Puppies, egy régóta lefutottnak hitt márka Manhattan-ben szájhagyomány útján hirtelen terjedni kezdett olyan „divatbolond” fiatalok körében, akik az üzletekben eredeti, a márka ikonjával (logójával) jelzett cipő után kutattak. A megfelelő válaszreakcióra rátaláláshoz nem mellőzhető a vevők motivációinak ismerete és az ilyen, váratlanul kínálkozó, nagy lehetőség sikeres megragadásához szükséges stratégiák ismerete. E motivációkat és stratégiákat a Dunlop Volley teniszcipőjének Ausztráliában váratlan újbóli divatba jötte példázza.
A Volley sportcipő 1924-ben a Pacific Dunlop gumitalpú, fehér vászon felsőrésszel készített sportcipő gyártásába kezdett, ami Ausztráliában – a szabadban űzött sporttevékenységek sajátos körülményei között – ideálisnak bizonyult. Ezzel megszületett a Volley sportcipőmárka. A teniszezők tömegesen vásárolták nagyra becsült, kiváló tapadóképessége és tartóssága miatt. Akkoriban helyi teniszjátékos, a modern Grand Slams előfutárainak győztese állt a Dunlop Australia élén, ami megkönnyítette a Volley valódi sikertörténetté válását; az 1930-as években már évi több mint kétmillió párat értékesítettek belőle. A ’60-as években a sportruházat és a sportcipők üzletágban ebből a márkából adták el világviszonylatban a legtöbbet. 1972–73-ra a Volley lett a cég legnyereségesebb terméke. Ezt követően azonban veszített közkedveltségéből, mert a Nike és az Adidas sikerrel győzte meg a vevőket arról: a sportcipő divatos utcai viselet, és ez gondot okozott a divatcikkek piacán kezdettől nehézségekkel küzdő Dunlop-nak. Ennek oka: ismeret- és befektetéshiány a dizájnt illetően, valamint a gyártó és a vevőkör által a divattal ellentétesnek tekintett márkanév. A nemzetközi divatmárkák lényegében újból felfedezték a sportcipő-kategóriát és szigorították a marketinggyakorlat, a termékminőség és a termékdizájn szabványát. Felgyorsították, pontosabban lerövidítették a sportcipők mint termékek életciklusát is. A Dunlop a sportcikkek kategóriájában igen jó nevű piaci szereplőből egy csapásra tömegigényeket kielégítő kiskereskedelmi termékekké értékelődött le. Ezért sokan vélték úgy, hogy leáldozott a márka napja. A Dunlop piaci pozícióját azonban nemcsak a versenyben tapasztalt intő jelek, versenyképességét veszélyeztető fejlemények és az értékesítési irányzatok okozta változások rendítették meg. Strukturális és kulturá-
lis korlátok állták útját, hogy hatékony választ sikerüljön adnia a cég versenyképességét fenyegető veszélyekre. A márkának belsőleg széttöredezett vezetési struktúrája volt. A Dunlop/Slazenger három szervezet tulajdonát képezte, amelyek ellenőrzésük alatt tartották a márkajogokat az Egyesült Királyságban, Európában és az USA-ban (Dunlop), illetve Ázsiában (Sumitomo Rubber) és Ausztráliában (Pacific Brands). A három szervezetnek nem sikerült egyetértésre jutnia az új kihívásokra adandó egyeztetett, globális választ illetően. Sok piacvezetőhöz hasonlóan a Dunlop is látta tehát a közeledő veszélyt, ám nem volt képes megfelelően reagálni arra. A fokozódó verseny és a válaszreakció sikertelensége miatt felgyorsult a márkát illetően a vevők és a kiskereskedők részéről tapasztalt érdeklődésvesztés. A Volley jellegzetesen piacvesztő, hanyatló márkává vált, s olyan áruházak polcaira száműzték, amelyek mindig is problémákkal küszködtek az erős, sikeres márkák beszerzésében. 10 éves időszak során kénytelen volt búcsút inteni korábbi értékesítési sikereinek, megrendelésállománya is mind előnytelenebbé vált a speciális sporteszköz-értékesítési csatornákon, így rövidesen diszkonthálózatokban (Big W, K-Mart, Target) kezdték árusítani. A cég ahelyett, hogy új termék fejlesztésébe vagy a márka marketingjébe fektetett volna be, megvonta a márkától a pénzt, ami súlyosbította a vállalat problémáit, csökkentette részvénytőkéjének értékét. A Dunlop azért sem támogatta anyagilag a márkát, mert az 1970-es és ’80as években a Pacific Brands birtokában volt az Adidas Ausztráliára érvényes kizárólagos forgalmazási licence. Ezért minden szellemi és anyagi erőforrást, marketingre szánt dollárt az Adidas termékeire fordított, és a Dunlop-ra pályafutását befejező érdekeltségként tekintett. 15 évig sem promócióra, sem K+F-re nem költöttek. A cég üzleti értékét 10 M AUD1-ra becsülték, a Volley-t fő veszteségforrásként tartották számon (gyártási költségénél olcsóbban, 20 AUD alatt értékesítették), a sportcipők 80%-át kiskereskedők adták el. A ’90-es évek közepén az Adidas globális konszolidációs stratégiája keretében visszavonta licencét a Pacific Brands-től. A forgalmazás jogát biztosító engedélyt a cég az Adidas-nak jelentős haszonnal adta vissza. Ez megteremtette a forrást marketingkezdeményezések másutt történő finanszírozása számára. A Dunlop/Slazenger vállalkozást átvilágították, hogy kiderüljön: átalakítható-e jelentős értéket/profitrátát előállító gazdál-
1
1 AUD = 1 ausztrál dollár ≈ 157 Ft
kodó szervezetté. A márka újbóli életre keltése érdekében az igazgatótanács 1997-ben úgy döntött: átszervezi a termelés szerkezetét, megteremtve a Dunlop Sport egységet, amely sportszerek és – felszerelések – a Volley sportcipőt is beleértve – gyártását egyetlen üzleti vállalkozásba tömöríti. Mindez arra szolgált: a piac ismét vegye komolyan a Dunlop márkát. 1997-ben 5 éves stratégiai tervet is készítettek a múltbeli gyakorlattal szakítás jegyében. Az elsődleges cél egy erősebb márkafranchise építése volt nagybani kereskedők bekapcsolásával. E taktikába tartozott pozitív vételi tapasztalat kiváltása a Dunlop termékek aktuális és potenciális vásárlói körében a „nagy márkák” által követett gyakorlat utánzása révén, amit azokénál sokkal szerényebb költségvetéssel igyekeztek véghezvinni. A Dunlop sok, addig elhanyagolt tevékenységbe fektetett be, beleértve az innovációt, a marketing anyagi támogatását, és a PoS marketinget. Miközben e terv végrehajtása a márka meghatározó, fő piacán már folyamatban volt, „az utca emberei” körében befolyásos vásárlók kis csoportja a Dunlop Volley sportcipőjét kezdte „trendi és menő” márkának tekinteni. Bár a cég azon fáradozott, hogy visszaszerezze a tizenévesek meghatározó irányzatot képviselő piacát, a Volley innovatív vevők általi újbóli felfedezése mégis teljesen váratlan fejlemény volt.
A márka – vevői által kezdeményezett – újbóli „helyzetbe hozása” 1999-ben a Dunlop cég Volley sportcipője Ausztrália extravagáns tizenévesei körében a legdivatosabb termékké vált. Ennek a csoportnak a tagjai, divatmániás tizenévesek, véleményformáló lemezlovasok és fiatal művészek, a sportcipőt Sydney-ben és Melbourne-ben alternatív szórakozóhelyeken és zenés színházakban kezdték viselni. Nagybani piacokon leértékelt áron szerezték be (1999-2000-ben a Dunlop kb. 200 ezer pár Volley-t értékesített a K-Mart, a Big W és a Target üzletláncokban), vagy szüleik régi, használt Volley sportcipőit vették kölcsön saját egyéniségük kifejezése eszközeként viselve azokat. A kamaszok kezdtek a Big W-be járni vásárolni, bár máskülönben Melbourne drága butikokat tömörítő negyedében szokták beszerezni a kedvükre való divatcikkeket. Többnyire ezer dolláros dzsekit viseltek, ám 20 dolláros, olcsó kiskereskedőnél vásárolt Volley sportcipő volt a lábukon. Ezzel azt próbálták közönségüknek kommunikálni, hogy nem feltétlenül kell a Nike márkához ragaszkodniuk, mert a Big W-nél vett olcsó sportcipő is megteszi. A márka vevők diktálta, kedvező megítélése ha-
marosan beszüremkedett az „underground” (alternatív) sajtótermékekbe, a többnyire helyi terjesztésű képes magazinokba is, amelyek – bár rendszerint rövid életűek, mégis – fontos útbaigazítást adnak olvasótáboruknak. A kávézókban, a legkülönfélébb zenei irányzatok hanghordozóit árusító üzletekben, áruházakban ingyen hozzáférhető kiadványok szerkesztői elsőként tájékoztatták olvasóikat, hogy a Dunlop Volley sportcipője lett a legdivatosabb utcai viselet. A Dunlop válaszképpen hirdetéseket adott fel ezekben a képes újságokban, gyakran teljes oldalnyi reklámanyag közzétételéért csupán 50 AUD díjat fizetve. A váratlan népszerűség ellenére a Dunlop nagyon óvatos volt e piaci szegmens célbavételét illetően. Főként az foglalkoztatta: a sajátos vevőkör részéről az ún. retro irányzatot képviselő sportcipők iránt tanúsított, kifejezett igény megszilárdíthatja-e a Dunlop megingott piaci helyzetét. Ezért a gyár eleinte figyelmen kívül hagyta az alulról jövő, „feje tetejére állított” keresletet. A Volley sportcipővel foglalkozó gyári csapat szkeptikusan szemlélte a hirtelen támadt keresletélénkülést. Kisiklásként, figyelemelterelésként értékelte azt a „nagy tétre” menő játszmában, amibe azért fogtak bele, hogy a márkát rangos nagyáruházakban és márkás sportszerek árusítására szakosodott, jó nevű kiskereskedők körében újból „helyzetbe hozzák”. 2002-2003-ban, amikor csúcspontját érte el, e váratlan népszerűségnek az értékesítési volumen 10%-a, az eladási érték 3,5%-a volt köszönhető. A menedzsment számára sem volt egyértelmű, valójában mekkora lehetőség rejlik a márka váratlan sikerében. A bizonytalanságnak érdekes módon pozitív következményei lettek, mivel az érintett tizenévesek nem érezték úgy, hogy a cég saját céljaira használja fel őket. A Dunlop számára a Volley új státusza a márka piaci pozíciója helyreállításának fontos eszközévé vált. Kényszerhelyzetbe került: vagy kiaknázza a márkanévben rejlő lehetőségeket a K-Mart értékesítési lánc révén, vagy megkísérel kapcsolatot építeni új és innovatív vevőivel, elutasítva a márka szilárdabb alapokra helyezése folyamatában a tömegpiaci megoldásokat. Az utóbbi mellett döntött és 3-4 év alatt meg is szilárdította a Volley újdonsült piaci pozícióját e vásárlói körben, még mielőtt a következő „nagy dobásra” elszánta volna magát. A Dunlop tehát tudatosan utasította el a sportcipő hirtelen jött, újbóli népszerűségének kihasználását. A General Pants Co. nagykereskedő pl. árusítani szerette volna a sportcipőt, ezt azonban a Dunlop visszautasította, mert ráébredt: az innovatív vevők kiárusításnak tekintenék azt.
Eközben a Dunlop szélesebb körű márkapozíció visszaszerzési stratégiája kezdte meghozni gyümölcseit: a lábbelik értékesítési forgalma évi 30%-kal emelkedett, a nyereség is nőtt. Három év alatt az üzleti forgalom megkétszereződött. Egyértelműnek tűnt, hogy az irányzat a következő években folytatódik. A márka árszintje emelkedett, a cég minőségjavító beruházásokba és átfogó, de első sorban az eredeti vevőkört megcélzó reklámkampányba kezdett. A marketingesek számára ez megadta a szabadságot, hogy a Volley iránti megélénkült, alulról jövő vásárlói érdeklődést kisebb horderejű, önálló életet élő jelenségként kezelje. A tizenévesek e márka iránti váratlan lelkesedésének ilyen megközelítése nagyfokú hitelességet teremtett a fiatal vevők körében a cég számára. 2002 végén a márkának sikerült visszanyernie piaci pozícióját az eredeti, fő piacon. A márka iránt e körben is visszatért bizalom végül a cég általános piaci helyzetének megszilárdítását eredményezte. A minőség tökéletesítését szolgáló befektetések hatására a vevők már kedvezőbbnek találták a gyakorlatban a márka előnyös tulajdonságait (aktív, egészséges életmód). A Volley így egy szintre került a Nike és más nagynevű márkák hasonló termékeivel. Ára is emelkedett: az 1998. évi 20 AUD-ról napjainkra 50 AUD-ra. 1991-ben a Volley éves forgalma 25 millió AUD volt, ez 2003-ra 80 millióra nőtt. Az alkalmazott stratégiának köszönhetően az említett fiatalok körében a termék tartósan divatos maradt. A cégnek sikerült a váratlan érdeklődést eszközként használnia más, további vevőkörök érdeklődésének felkeltésére a „retro”-t, a régimódit reklámozó marketingkampánya, új termékek és ausztrál divatcégekkel, köztük az igen élénk színvilágáról ismert Mambo-val közös márkanevű cikkei révén. A közelmúltban a cég kilépett a sport/divatruházat területére is, építve az ikonnak, márkajelnek számító ausztrál jelképekre. Ennek egyik jellegzetes példája a retro stílusban tervezett, sárga-zöld színekben pompázó ausztrál nemzeti sportruházat.
Tanulságok A Dunlop tartóssá tette a sportcipői iránti váratlan és lényegében szűk körű érdeklődés kiváltotta divathullámot, hatékony eszközként alkalmazva azt korábban meghatározónak tekintett vevőköre visszahódítására. Stratégiájának főbb elemei: az agresszív értékesítési marketingstratégia elutasítása, az „eredetiség” látszatának keltése, alternatív el-
adási csatornák felkutatása és a tömeges értékesítési akciók megindításának halogatása. Az agresszív értékesítési stratégia és taktika elutasítása A váratlanul feltűnt vevőkör behatóbb tanulmányozásakor kiderült: a hagyományos keményvonalas, agresszív értékesítési célú marketing esetükben nem működőképes. Mivel gyakran e vevők határozzák meg, milyen márkák jönnek majd divatba a szélesebb vevőkört képviselő tömegpiacon is, az értékesítési szakembereknek közvetlenül az általuk megtestesített értékeket kell célba venniük. A vevők a márkákat „menőnek”, „trendinek”, divatosnak, esetleg divatjamúltnak tartják. A tizenévesek, akik ismét divatba hozták a Dunlop Volley sportcipőjét, a hagyományos márkakövetési és elterjesztési modellek 1%-nyi exkluzív újítóit képviselték. Kiderült, hogy az értékesítőknek csökkenteniük kell a kockázatot ahhoz, hogy később kevésbé innovatív vásárlói szegmensek is elfogadják az újból felfedezett márkát. Ez annak az ún. fősodorba állításával, árcsökkentéssel, marketingkommunikációval, szóbeli támogatással és a márkahasználat előnyeinek megvilágításával valósítható meg. Ezek a stratégiák viszont alááshatják a márka hitelességét korábbi vásárlóinak körében, akik mindezt úgy ítélhetik meg, mint a márka kiárusítását kereskedelmi célok elérése érdekében. Ezért nagy kérdés: miként reagálnak a vállalatvezetők a márka váratlan újbóli divatba jötte által kínálkozó kereskedelmi lehetőségekre. A cégek régóta törekednek arra, hogy profitszerzésük érdekében átvegyék, „kooptálják” a divatos márkák külső megjelenését. Ezzel azonban különösen körültekintően kell bánniuk, nehogy úgy érezzék a vevők/forgalmazók, hogy kihasználják őket. Ha a divatos márka bekerül a piaci fősodorba, vagyis tömegigényeket kezd kielégíteni, egy csapásra elveszítheti varázsát, egyéni vonzerejét és az eladások hirtelen zuhanni kezdenek. A Dunlop tizenéves újra felfedezői mindenki mást megelőzve próbálják ismét használni a régi, már lefutott márkákat, a régimódi termékeket újszerűen alkalmazzák, újra feltalálják, és így hozzák ismét divatba azokat. Ez a fiatal vevőkör ellenáll a kereskedelmi gépezetnek. A valódira, az autentikusra vágynak: az újdonságra, a még kipróbálatlanra, a nem megtervezettre és az egyszerűre szeretnének rátalálni. Agresszív marketingkampányok hatásának kitéve nőttek fel, egyre cinikusabbak a tömegben értékesítőkkel szemben.
A Dunlop céget a marketing általi manipuláció felismerése késztette a márkaépítés hagyományos formáinak elutasítására. A gyakorlati tapasztalat a cég vezetőjét arról győzte meg: a vevők igénylik a márka felfedezését, ahelyett, hogy rájuk kényszerítenék azt. A tizenéveseknek szóló képes újságok és az „őrjöngő” partik vagy diszkó rendezvények szervezői pl. támogatásért folyamodtak a Dunlop-hoz. A cég ahelyett, hogy márkajelét a partin jól látható helyen állította volna ki, egy, az „utca embere” számára hiteles underground művésznek 20 pár teniszcipőt ajándékozott. Ezáltal e sportcipő lett a buli sajátos jelképe. Magas sarkat ragasztottak a sportcipőhöz, és a partikon a nők estélyi ruhájukhoz viselték azt. Végül is a vevők a Dunlop termékeivel hiteles közvetítő révén ismerkedhettek meg. Mivel a gyártó közönségéhez saját nyelvén szólt, sikerült érzelmi kapcsolatba kerülnie a vevőkkel. A Vans víziója, hogy célközönségét ne a csak hirdetések és reklámkampányok révén érje el, hanem megjelenlen azokon a helyszíneken, ahol a legjobban szeretik idejüket tölteni. A gyerekek nem fogékonyak az agresszív értékesítést célzó reklámra. Ezért az a stratégiája, hogy mind jobban beépüljön életstílusukba. Ez a marketing-megközelítés akkor sikeres, ha a termék kellőképpen különbözik másokétól ahhoz, hogy magára vonja a figyelmet, ám nem azáltal, hogy „harsány márka”. A Diesel pl. markáns hirdetéseivel továbbra is sikeres a tizenévesek körében. A Volley márka felélesztését követően a Dunlop tudatosan törekedett arra, hogy ezt a lehetőséget a tömegmarketing céljára aknázza ki. Mivel az 1%-ot képviselő tizenévesek olyan vevőket reprezentálnak, akik tudatában vannak státuszuknak és élvezetet találnak abban, e fiatalok ízlése előbb-utóbb lefelé, szélesebb fogyasztói csoportok felé is eljut, kisugárzik. Ebben a sajátos vevőcsoportban a márka bukásához vezethet, ha a főáramba tartozó vásárlók felfogása szerint találtatnak divatosnak. Ha viszont a gyártó nem használja ki gyorsan az újból divatossá válás tényét és engedi a „trendi” tényezőt önmagában hatni, a márka nagyfokú hitelességre tesz szert a tizenéves vevők körében, ami tartósabb divathullámot alapoz meg, ezáltal a márka újra piaci pozícióba hozható. Az „eredetiség” látszata Az autentikusság felhasználása a korszerű marketinggyakorlat egyik jellegzetessége. A márka előtörténetétől és a kereskedelmi szempontok-
tól függetlenül a vevők közreműködése a márka új identitásának kialakításában hozzásegít az eredetiség megteremtéséhez. A tizenévesek számára az autentikusság azért lényeges szempont, mert a csoport kulcsfontosságú jellemvonása a szabályok megszegése és az egyéni jelleg. Gyakran saját egyéni stílusuk, ízlésük, lényük tükröződéseként használnak egy-egy márkát. Sokuk hord márkás vászon sportcipőket, amelyeken jól látható a gyártó cég márkajele. Ezeket 50-70 dollárért vásárolják, majd otthon eltávolítják róluk az eredeti ikont és saját (nem túl szalonképes) graffitivel helyettesítik azt. Mivel a Nike legújabb „légpárnás” cipői jelentette áttörés meghiúsította új sportcipőgyártási technológia bevezetését, ez egyfajta rést nyit a Dunlop (és a hozzá hasonló márkák) számára, hogy piaci pozícióját más értékek köré építse fel; ilyenek pl. a közösséghez tartozás, a múlttal ápolt kapcsolatok és a felülemelkedés a kereskedelmi megfontolásokon. Alternatív értékesítési csatornák A Dunlop 80 ausztrál áruházról tud, amelyek, ha nem tesznek egyebet, csak kiállítják kirakataikban a sportcipőt, máris legitimálják a márkát az innovatív vásárlók szemében. A szakáruházak, szaküzletek célbavétele a kapcsolati marketingmegközelítést vonja magával, mivel ezek tulajdonosai természetszerűleg gyanakvással tekintenek az olyan, nagynevű márkákra, amelyeket tömegárusításra szolgáló kereskedelmi egységekben értékesítenek. Megrendelést is igen nehéz tőlük szerezni, mivel ügynökeik kis csoportja szigorú kapuőrként viselkedik. Az ellenállás leküzdésére e szaküzletek kulcspozícióban lévő értékesítési ügynökeivel kellett a Dunlop-nak személyes jó viszonyt kialakítania, mielőtt átadta volna nekik termékét és a vevőknek szóló, kifejezetten erre a célra szerkesztett promóciós anyagokat. Az ún. mainstream meghódítása: az időzítés jelentősége Ha a márka tizenévesek kis csoportjában válik elfogadottá, az behatárolja értékesítési forgalma növekedési potenciálját. A vevők ráadásul folyamatosan váltanak át extrém, nem a piac főáramába tartozó márkákra. Ha a gyártók túlságosan gyorsan aknázzák ki ezt a piacot, az – a márka csökkenő autentikussága révén – annak bukásához vezethet. A Dunlop tudatában volt, hogy e páratlan lehetőség segítséget jelenthet a márka tömegpiac-visszahódítási stratégiája sikeréhez, ám arra is rájött,
hogy az utóbbi célt szolgáló döntés azzal jár: a márka elveszíti népszerűségét a tizenévesek kis, szélsőséges ízlésű csoportja körében. Ezért kritikus fontosságú volt a tömegpiaci célstratégia időzítése. A márka fiatalok körében élvezett népszerűsége 2002 végén kifulladni látszott. Ezt a Volley szakértői csapata, amely PR cégeket azért alkalmazott, hogy vegyenek részt a fiatalok partijain és figyeljék meg a divattrendek változásait, már igen korán jelezte. Amikor a lemezlovasok és az innovatív vevők más márkák iránt kezdtek érdeklődni, a Dunlop elérkezettnek látta az időt jól átgondolt retro stratégiája beindítására, amit a rádióban elhangzott és a vezető újságokban megjelentetett hirdetései segítettek. A közszolgálati rádió az underground körökben tapasztalt népszerűsége időszakában nem mutatott érdeklődést a márka újraélesztése, újbóli feltűnése iránt, mivel a vevők más szegmenseihez szól. Amikor azonban a Dunlop retro stratégiája kibontakozott, kiderült, hogy a kereskedelmi rádió szeretne műsort sugározni a márka újbóli feltűnéséről. A retro stratégia új termékcsoportok megjelenését ösztönözte. A jelenlegi Volley kollekció grafittivel előre összefirkált cipőket kínál és olyan változatai is vannak, amelyek az utcai viseletre, illetve szörfözésre szánt divatcikkek ausztrál gyártójától, a Mambo-tól származó dizájn szerint készülnek. A Mambo kiválasztása partnerként óvatosan történt, mivel a Dunlop vezetése tudatában volt: autentikus márkának csakis hasonlóan eredetivel szabad társulnia. Mivel a Mambo szellemes grafikáiról vált ismertté és a Dunlop-éhoz hasonló piaci státusza volt Ausztráliában, tökéletes partnerré vált. A sportcipő kétféle változatát gyártotta, amelyeket az interneten 80–90 AUD-ért lehetett megvásárolni. A termék- és a kommunikációs stratégiát az a felismerés vezérelte, hogy a későbbi vevőcsoportok kevésbé eredetiek, mint az innovatív vásárlók. Ez a népesebb, ám kevésbé újítónak számító csoport a kezdet kezdetén megismert vevőket reprezentálja, akik a teniszcipő szabvány alkalmazási és terjesztési kereteit jelenítik meg. Jellemzően nem új irányzatok megtestesítői, de gyorsan átveszik azokat. Ők is fogékonyak a divathullámokra, értékelik a „trendit”, ám tradicionálisan hozzáférhető módon. Az újítóképességben tapasztalható eltérés a termék árában és értékesítési csatornáiban is megnyilvánul. Az innovatív tizenévesek a sportcipőket a Big W-től, a 80 jó nevű sportszerkereskedőtől szerezték be vagy szüleik régi cipőit hordták. Az olcsó vétel és a Big W-nél vásárlás ténye esetükben azt jelképezi, hogy hozzáértő, jó szemű vásárlók. A vásárlás a drága, divatos és trendi butikokban viszont kritikus fontosságú a márkát, illetve a terméket életciklusának korai szakaszában elfogadók
és megkedvelők számára. Ezek a vevők nem vásárolnak a diszkont kiskereskedelemben. Nem az ár számít, fontosabb számukra, ha elmesélhetik barátaiknak, hol, milyen boltban tettek szert az adott termékre. Összeállította: Herczegh József és Nagy Károlyné [1] Bellman L.: Entrepreneurs: Invent a new brand name or revive an old one. = Business Horizons, 48. k. 3. sz. 2005. máj./jún. p. 215–222. [2] Beverland, M.; Ewing, M.: Slowing the adoption and diffusion process to enhance brand repositioning: The consumer driven repositioning of Dunlop Volley. = Business Horizons, 48. k. 5. sz. 2005. szept/okt p. 385–391.
