SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Gyurkó György
2011.
Elıszó Az elsı pillanattól kezdve hátrányos helyzető vállalkozásnak tőnt Szervezéstechnológia címmel tankönyvet írni: Ugyan milyen érdeklıdésre tarthat számot egy olyan tárgy, amelyhez hasonló nevő diszciplína a tudományok mai lingua francájának számító angol nyelven egyszerően nem is létezik; sıt (az írás kezdetén) a magyar weben „szervezéstechnológia” kulcsszóval elindított keresés találati listája is csak olyan elemeket tartalmaz, amelyek közvetlenül vagy közvetve kizárólag a BGF PSZ(F)K Informatika Tanszék1 anyagaira mutatnak vissza. Érdemleges elızmények híján pusztán a címre hagyatkozva arra a kézenfekvı következtetésre jutottam, hogy a tananyagnak a szervezés megoldásairól – eljárásairól és eszközeirıl –, valamint azokról a menedzsmentcélokról és szervezési alapelvekrıl kell szólnia, amelyek teljesítése az említett megoldásokat jellemzıen igényli. Mindez konkrét specializáció hiányában meglehetısen terjedelmes, enciklopédikus áttekintést jelent: A szervezés eszköztára az operációkutatási modellektıl kezdve az üzleti intelligencia alkalmazásokon, a szakértıi rendszereken és a technológiai fejlesztést szolgáló rendszereken át, a termelést-szolgáltatást, a logisztikát és az ezeket támogató folyamatokat operatívan kiszolgáló szoftverrendszerekig, illetve az azokban implementált eljárásokig felmérhetetlenül sok elembıl áll, megírva ezer oldalakat meg lehetne tölteni vele. Ugyanakkor azt is meggondolva, hogy a szervezéstechnológia tárgyra szánt egyetlen szemeszter összesen kb. 12 órányi elıadásból és ugyanennyi gyakorlati foglalkozásból allhat, e tankönyv a szóba jöhetı témáknak csak egy erısen leszőkített válogatása lehet, és a tárgyba sorolható sokféle részterület mindegyike egyenként csak korlátozott mélységgel tárgyalható. A tartalmi terjedelem és a ráfordítható idı közötti ellentmondáson túl az ilyen szerteágazó témájú (enciklopédikus jellegő) tárgyak oktatása során több, más hátrányos körülmény is felmerül: • A tantárgy nem találkozik a piaci kereslettel: mai rohanó világunk nem áttekintı enciklopédikus tudást, hanem konkrét gyakorlati hasznossággal bíró, célorientált készségeket értékeli. – Ez a szempont a praktikus tudományokra korlátozva annak ellenére akceptálandó, hogy a látókört leszőkítı erıs specializációnak is megvannak a maga hátrányai, mint például a gyorsan avuló, nem konvertálható tudás. • Elkerülhetetlenül nagyfokú átfedés mutatkozik több más tantárggyal. A tanulni vágyók több kurzuson indokolatlanul ismételten kénytelenek hallgatni ugyanazt a témát eltérı terminológiával, esetleg egymásnak ellentmondó állításokkal és következtetésekkel. – Konkrétan a 1
Legújabban Gazdaságinformatika Intézeti Tanszék.
•
szervezéstechnológia esetében az átfedést az is fokozza, hogy mind a céljainak megfogalmazása, mind az eszközök és módszerek kidolgozása elsıdlegesen más szakterületekre tartozik, a szervezéstechnológiára pedig inkább a máshol létrejött tudás célszerő alkalmazása marad. A tankönyv szerzıje – bárki legyen is – a tárgyalt témák jelentıs részére vonatkozóan nem rendelkezik saját tapasztalatokon is alapuló, mély tudással, így nagymértékben kénytelen idegen forrásokra támaszkodni.
Annak ellenére, hogy az elıbbiekben vázoltak miatt érthetıen nyomasztó kezdeti kilátásokkal fogtam hozzá a tankönyvírási megbízásom teljesítéséhez, végül a munka számomra mégis sokkal több élvezettel, mint kínlódással járt. Különösen igaz ez az anyaggyőjtésre, legyen szó akár a régebbi olvasmányaim felelevenítésérıl, akár a legújabb szakirodalom tanulmányozásáról. Nagyon sokat köszönhetek olyan „munkatársaknak” – mondhatnám „egyéni ellátási láncom” válogatott „beszállítóinak” –, akikkel személyesen soha nem találkoztam, de mőveikkel különösen mélyen hatottak a gondolkodásomra. Eli Goldrattnak Jeff Coxszal közösen írt A cél c. könyve [Goldratt-1986], amely az optimalizált termelési rendszereket elég különös módon – a business love story mőfaji kereti között – tárgyalta, valamint Michael Hammernek és James Champynek A vállalati folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering) c. (magyarul 1996-ban) megjelent könyve voltak az elsık, amelyek (a másik nem képviselıin túl) a bitekre, az egyértelmő programsorokra vagy az SQL parancsokra kondicionált figyelmemet – a szőkebb környezetemben szerzett tapasztalataimnak köszönhetıen eladdig csak a fehérgalléros szélhámosság egyik mőfajaként azonosított – szervezés felé irányították. 2001-tıl, Jim Collinsnak a Jóból kiváló (Good to Great) c. könyve megjelenésének idejétıl (nálunk pedig a 2005. évi magyar nyelvő megjelenéstıl) kezdve a felsıvezetıvé kinevezhetıséget (egyebek mellett) olyan jogosítványhoz kötném, amely igazolja, hogy a jelölt e mő tartalmából legalább 99%-os eredményességő vizsgát tett. Thomas L. Friedmannek az És mégis lapos a Föld c. könyve a globalizációnak sokféle gazdasági, társadalmi és politikai hatásaira kiterjedı, széles látókörő áttekintésével egyáltalán nem sorolható kifejezetten a speciális szervezésmódszertani szakkönyvek közé, lévén inkább egy, nem éppen szabatosan definiált fogalmakkal operáló és jócskán elfogult újságírói publicisztika. Mégis jó szívvel ajánlható mindenki figyelmébe, aki méltányolni tud egy kifejezetten szórakoztató „helyszíni közvetítést” az üzleti-technológiai világnak arról a napjainkban végbemenı metamorfózisáról, amire az utókor – a Friedmannek nyilatkozó Nobuyuki Idei (a Sony elnöke) szerint – úgy fog emlékezni, mint „a meteorra, amely becsapódott, és a dinoszauruszok kipusztulását okozta”. Ugyanezen üzleti-technológiai változásoknak a T. L. Friedmanénál kevésbé olvasmányos, de lényegesen szakszerőbb elemzéseivel is sikerült találkoznom, méghozzá magyar szerzıktıl. Ebben a témában kihagyhatatlanok Sza-
bó Katalin munkái. Közülük különösen kettıre támaszkodtam a jegyzetemben: a Kocsis Évával együtt szerzett (2002-ben megjelent) Digitális paradicsom vagy falanszter? c. könyvre, amely a személyes tömegtermelésrıl (másképpen mondva a tömeges testreszabásról) szól; valamint a Hámori Balázzsal együtt írt (2006-ban megjelent) Információgazdaság c. kötetre. Ugyanitt kell megemlíteni még egy forrást, Nemeslaki Andrásnak és szerzıtársainak e-Business üzleti modellek címen 2004-ben megjelent munkáját is. Mindazokat, amiket Don Tapscottnak és Anthony D. Williamsnek Wikinómia címen (magyarul 2007-ben) megjelent könyvébıl a tömeges együttmőködésrıl tanultam, komolyan szándékomban áll nemcsak tananyagként, hanem operatív gyakorlatként is kamatoztatni. Amellett jó lenne, ha a globalizációnak az egyenrangúak önkéntes, tömeges együttmőködésébıl fakadó olyan elınyei, mint például a demokrácia kiteljesedése, a parancselvő szervezetek értékeinek és mőködési formáinak elavulása vagy a környezetromboló hozzáállás visszaszorulása felülmúlnák a más tekintetben tapasztalható negatív hatásokat. (Ám ezt illetıen nagyon szkeptikus vagyok.) A stratégiaalkotás nem a szervezés feladata, de egy üzleti stratégia megvalósításához szükéges feltételek megkonstruálása már az, sıt még azt megelızıen a stratégia megvalósíthatósági tesztje is szervezési megfontolásokat igényel. Ám annak nyomatékosítása céljából, hogy világos célok – azaz stratégia – hiányában a szervezés általában értelmetlen, a tananyag érinti a stratégiaalkotást is. E témában a legutóbbi idıkben olvasott könyvek közül meghatározó élményem volt W. Cham Kimnek és Renée Mauborgne-nak a Kék óceán stratégia c. mőve, amely ugyan már 2005-ben megjelent, de nekem csak a 2008-as második kiadása került a kezembe. A szerzık a téma klaszszikus irodalmától élesen eltérı megközelítéssel tárgyalják a stratégiai tervezést. A hatékony értékinnováció általuk feltárt elveit nem csak a jegyzetembe igyekeztem maximálisan beépíteni, hanem a személyes értékprofilom újragondolására is felhasználtam. Több szempontból különös könyvélményem volt Daniel T. Jones és James P. Womack Lean szemlélet – A veszteségmentes, jól mőködı vállalat alapja c. mőve. A BPR2 és a Kék óceán stratégia gondolatai úgy köszönnek vissza benne, hogy közben mindkettıt egyszerre meghaladja: a BPR radikális fejlesztési elveivel a folyamatos finomítás (a kaizen) elveit integrálja; alkalmazza a „kék óceánhoz” vezetı értékinnovációt, de a lean módszerekkel még a „vörös óceánokban” is boldogulni lehet méghozzá nagyon is jól. Fontos lenne, hogy a könyvben leírt elvek minél szélesebb körben ismertté válnának és hatnának a hazai vállalatok vezetésében és gyakorlatában. Ugyanis a lean rendszerek nem csak a mikrogazdasági folyamatok gazdaságosságát és hatékonyságát javítják, széleskörő elterjedésük a tágabb társadalmi és természeti környezet szempontjából is reményt keltı. – Ha én egy felzárkózásra kényszerülı ország lennék (mint pl. Magyarország.), akkor kívülrıl fıleg lean szervezetben mőködı cégeket fogadnék be, mert a lean rendszer lényege, hogy közel legyen a vevıkhöz (a termékét nem kell importálni), és közel legyen a beszállítókhoz (ezért fontos neki a hazai beszállítói kör léte vagy létrehozása). 2
A korábbiakban említett Business Process Reengineering rövidítése.
A lean rendszerek stabilitását és eredményét növeli, ha a beszállítóik is ugyanolyan rendszerben mőködnek, ezért az ilyen szervezet a saját érdekében mintegy rákényszerül a beszállítói fejlesztésére: azok lean szervezetté átalakítására. Összességében remélem, hogy a napjainkban formálódó hálózati gazdaság éleslátású elemzıinek legfrissebb eredményeire támaszkodva sikerült az üzleti stratégiaalkotásnak és a folyamatmenedzsmentnek olyan egészen új elveit népszerősíteni (és alkalmazásukat példákkal illusztrálni), amelyek a cégeket képessé tehetik az állandóan és viharosan változó világban is sikeresen navigálni. Általában komoly önuralomra volt szükségem, hogy az olvasmányaimban elém táruló, de e jegyzet témájától gyakran messze vezetı, ám annál izgalmasabb gondolati ösvényekrıl újra és újra képes legyek visszatérni az eredeti vállalkozásom teljesítéséhez. Összefoglalólag elmondhatom, már annak is örülnék, ha legalább a töredékét az én olvasóim is átélnék mindannak az élvezetnek, amit a jegyzet megírása közben az említett források tanulmányozása nekem okozott. A jegyzet elsı változata – elektronikusan közzétett formában – 2008-ban készült el. Az a tárgy definíciójából adódó elképzelésekhez képest egy meglehetısen csonka torzónak tőnt, amelyrıl akkor azt gondoltam, hogy jelentıs kiegészítésre, bıvítésre szorul. Azonban a következı két év során mind a nappali, mind a távoktatási tagozaton lebonyolított egy féléves, három kreditpontos szervezéstechnológia kurzusok számára az a csonka tananyag is soknak bizonyult. E tapasztalatok elég különös kérdést vetettek fel: hogyan lehet egy torzót úgy ép egésszé alakítani, hogy közben semmit nem adunk hozzá? Végül egy nem igazán szellemes, de az ellentmondó szempontokat valahogy mégiscsak kielégítı megoldás született: Az anyag csonkaságát tompítandó a III-V. részek elején álló bevezetık „mi tartozna még ebbe a részbe (ha hely és idı volna rá)” mondanivalójú utalásokat is tartalmaznak; a kurzus idıbeli és terjedelmi korlátaival számoló folytatás pedig – mintegy ízelítıként – a felsorolt témák sokaságából csupán egy-két kiragadott téma részletesebb tárgyalására szorítkozik. Többé-kevésbé ugyanazokra, mint a korábbi változatban. Budapest, 2011. szeptember
Gyurkó György
TARTALOMJEGYZÉK I. rész: A szervezés és a szervezéstechnológia meghatározása............ 11 Bevezetés ................................................................................................. 12 1. Vezetési funkciók ........................................................................................ 14 2. A szervezés értelmezése ............................................................................. 16 3. A szervezéstechnológia értelmezése ........................................................... 31 Ellenırzı kérdések ................................................................................... 34 II. rész: Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia .............................. 35 Bevezetés ................................................................................................. 36 1. Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete ................................ 38 1.1. Az ipari vállalatok klasszikus szervezési megoldásainak történeti áttekintése ...................................................................................... 38 1.1.1. A manufakturális ipar .................................................................... 39 1.1.2. A modern gyáripar.......................................................................... 40 1.1.3. A klasszikus megoldások hatékonyságának korlátai ....................... 41 1.2. A harmadik globalizáció .................................................................. 44 1.3. Az információtechnológia mint a változások katalizátora ................. 46 1.3.1. A mikroelektronika és a digitális adatábrázolás............................... 47 1.3.2. A számítógép és a kommunikáció integrációja................................. 48 1.3.3. E-business, hálózati gazdaság, információgazdaság ........................ 50 1.4. A személyes tömegtermelés ............................................................. 53 1.5. A lean szemlélet – A lean termelési rendszerek ................................ 55 1.6. A tömeges együttmőködés – Wikinómia........................................... 56 1.7. Rövid kitekintés a globalizáció árnyoldalaira ................................... 60 2. A kék óceán stratégia - Egy friss stratégiaalkotási módszertan ................ 71 2.1. A kék óceán stratégia tartalmi jegyei ............................................... 72 2.1.1. Az alapelv ....................................................................................... 72 2.1.2. A kék óceán stratégia tárgyának elhelyezése a vállalati stratégiák osztályozásában .............................................................................. 74 2.2. A kék óceán stratégia módszerei és eszközei .................................... 77 2.2.1. Alkalmas megkülönböztetı stratégia keresése, kiválasztása ............ 77 2.2.2. Az adott iparági piac elemzése - A stratégiai tábla ........................... 78 2.2.3. A versenytényezık értékelése - A négy akció keret és az MCsNL háló............................................................................ 83 2.2.4. A nélkülözhetetlen szakértelem és tapasztalat................................. 88 2.3. Új értékek keresése és kiválasztása ................................................. 89 2.3.1. Kitekintés az alternatív iparágakra ................................................. 90 2.3.2. Felülemelkedni az iparágon belüli stratégiai csoportokon ................ 90 2.3.3. Eltérni az iparágnak a vásárlói láncon belüli fókuszától .................. 91 2.3.4. Felülemelkedni a kiegészítı termékek és szolgáltatások kínálatán... 92 2.3.5. Felülemelkedni a vásárlókra gyakorolt funkcionális vagy emocionális vonzerın .............................................................. 94 2.3.6. Meglátni a vásárlói értékek tendenciáit ........................................... 95 2.4. Gondoskodás a stratégia mőködıképességérıl ................................ 96
2.4.1. A kék óceán ötlet index (BOI index)................................................. 96 2.4.2. Egyszerre vonzó és elérhetı termék................................................. 97 2.4.3. A konkurencia elbátortalanítása - A stratégiai ár és a célköltség ... 100 2.4.4. A stratégia elfogadása az érintettek által ....................................... 102 3. A stratégiaalkotás szervezéstechnológiája............................................... 103 3.1. A környezet elemzésének módszerei .............................................. 103 3.1.1. PEST elemzés ............................................................................... 104 3.1.2. SWOT elemzés .............................................................................. 106 3.1.3. A Porter-féle öttényezıs modell ..................................................... 110 3.1.4. Üzletági portfólióelemzés............................................................... 112 3.1.5. A jelenlegi stratégia értékelése ...................................................... 117 3.2. A stratégia kiválasztásának módszerei........................................... 121 3.2.1. Stratégia választása a SWOT elemzés kimenetelének függvényében ................................................................................ 121 3.2.2. Stratégia választása a BCG mátrixban megállapított pozíció alapján .............................................................................. 122 3.3. A stratégiaalkotás információtechnológiai támogatása ................... 122 Ellenırzı kérdések ................................................................................. 128 III. rész: Mikrogazdasági folyamatok szervezésének támogatása ...... 135 Bevezetés ............................................................................................... 136 1. Folyamattípusok és folyamatjellemzık .................................................... 137 1.1. Az értékláncban betöltött szerep szerint azonosított folyamatok ....... 137 1.1.1. Elsıdleges folyamatok .................................................................. 140 1.1.2. Támogató folyamatok.................................................................... 145 1.2. A folyamatok szervezésének és teljesítményértékelésének tényezıi ... 147 1.2.1. Az ipari termelés (gyártás) alapvetı folyamattípusai ...................... 148 1.2.2. Kitérı a mezıgazdasági termelés sajátosságaira ............................ 154 1.2.3. Kitérı a szolgáltatások sajátosságaira ........................................... 155 1.2.4. A kereslet változékonysága ........................................................... 157 1.2.5. A folyamat fogyasztó általi láthatósága.......................................... 158 1.2.6. A folyamatszerkezet kialakításának lehetséges szintjei .................. 160 1.2.7. A folyamathoz illeszkedı szervezeti keretek ................................... 161 1.3. Szervezeteken átívelı folyamatok – az ellátási láncok ....................... 163 2. Folyamatok kialakítása és fejlesztése...................................................... 168 2.1. Radikális folyamatfejlesztés – A BPR módszertan ............................. 169 2.1.1. A BPR módszertan kialakulásának motivációi (a három V) ............ 169 2.1.2. Az újraszervezés meghatározása a BPR elvei szerint ...................... 171 2.1.3. Az újraszervezés kellékei............................................................... 175 2.1.4. A vállalati folyamatok újragondolása............................................. 176 2.1.5. Az újraszervezésre kerülı folyamatok kiválasztása ........................ 182 2.1.6. Újraszervezési tapasztalatok ......................................................... 188 2.1.7. A hálózati gazdaság BPR-ja, az X-engineering ............................... 190 2.2. Lean termelési rendszerek ............................................................... 195 2.2.1. A lean szemlélet által követett cél.................................................. 195 2.2.2. A lean szemlélet öt alapelve .......................................................... 197 2.2.3. A lean szervezet viszonya a környezetéhez..................................... 204 3. Folyamatok kialakításának és mőködtetésének szervezéstechnológiája ............................................................................. 211
IV. rész: A szervezeti struktúra kialakítása ...................................... 215 Bevezetés ............................................................................................... 216 1. A szervezet strukturális jellemzıi – a szervezet kialakításának tényezıi 217 1.1. A szervezet strukturális jellemzıi ..................................................... 217 1.2. A szervezetek kialakítását befolyásoló tényezık................................ 219 1.2.1. Az emberi tényezı......................................................................... 220 1.2.2. A vállalat adottságai ..................................................................... 223 2. Szervezettagolási elvek és szervezettípusok ............................................ 229 2.1. A szervezettagolási elvek áttekintése ................................................ 229 2.2. Funkcionális elvő szervezettagolás – Funkcionális szervezet ............ 231 2.3. Tárgyi és regionális elvő szervezettagolás – Divízionális szervezet ..... 232 2.3.1. Munkamegosztási és alrendszerképzési szempontok érvényesítése 232 2.3.2. Felelısségi és elszámolási jellemzık szerinti divíziótípusok............ 234 2.4. Folyamatelvő alrendszerképzés, illetve szervezettagolás ................... 238 2.5. Stratégiai elvő alrendszerképzés ...................................................... 240 3. Hatáskörmegosztás .................................................................................. 241 3.1. Hatáskörök telepítése ...................................................................... 241 3.2. Egy- és többvonalas irányítás .......................................................... 242 3.3. Koordinációs célú szervezeti megoldások ......................................... 244 3.4. Az egyes szervezettípusok jellemzése a hatáskörmegosztás és a koordináció szempontjából .............................................................. 246 3.4.1. Funkcionális szervezet.................................................................. 246 3.4.2. Divízionális szervezet .................................................................... 247 3.4.3. Mátrix- és tenzorszervezet............................................................. 248 3.4.4. Duális szervezet............................................................................ 248 3.4.5. A duális szervezeten túl – öntapadó szervezetek, hálózatok ........... 250 3.5. Az alkalmazkodóképességet javító szervezeti megoldások (ismétlı áttekintés) ....................................................................................... 251 V. rész: Az információtechnológia menedzselése ............................. 253 Bevezetés ............................................................................................... 254 1. Technológia-menedzsment, alkalmazásportfólió-menedzsment, szoftvermenedzsment ............................................................................... 254 2. Információs rendszer fejlesztése............................................................... 255 2.1. A fejlesztési folyamat áttekintése ..................................................... 255 2.2. Követelményelemzés ........................................................................ 255 2.3. Tervezés a szoftverfejlesztésben ....................................................... 256 2.3.1. Sztatikus modellezés – Adatmodell és objektummodell.................. 257 2.3.3. Dinamikus modellezés .................................................................. 272 2.3.4. Az ember-gép párbeszéd tervezése ................................................ 272 2.4. Kivitelezés és az egységtesztek ......................................................... 272 2.5. Szoftverintegráció, rendszerintegráció és az integrációs tesztek ........ 273 2.6. A rendszer bevezetése ...................................................................... 273 2.7. A szoftverfejlesztés támogató folyamatai........................................... 273 3. Információs rendszer mőködtetése – üzemeltetés- és szolgáltatásmenedzsment ........................................................................ 274 4. Informatikai biztonság .............................................................................. 275
