Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Systém řízení lidských zdrojů vybraného zdravotnického zařízení
Bakalářská práce
Autor:
Monika Bojková Ekonomika a management zdravotních a sociálních sluţeb
Vedoucí práce:
Praha
Mgr. Ivona Buryová, Ph.D.
Duben, 2014
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámená se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněná třetím osobám prostřednictvím interní databáze
elektronických
vysokoškolských prací.
V Karviné dne 3.4.2014
Monika Bojková
Poděkování Chtěla bych poděkovat své vedoucí práce Mgr. Ivoně Buryové, Ph.D. za odborné vedení, za pomoc, rady a připomínky při zpracování bakalářské práce.
Anotace Tématem bakalářské práce je kompetenční model vedoucího zdravotnického pracovníka, staniční sestry neurologického oddělení. V teoretické části jsou popisovány základní pojmy, které se vztahují k andragogice a vzdělávání ke kompetencím. Praktická části vychází z interních materiálů KHN a.s., podrobného popisu pracovního místa a poznatků odborné literatury. Jsou zde identifikovány klíčové kompetence, které jsou nezbytné pro vedoucího zdravotnického pracovníka. Dále jsou popisovány specifické kompetence, kterými by měla staniční sestra taktéţ disponovat. Sjednocením těchto nezbytných kompetencí byl vytvořen kompetenční model vedoucího zdravotnického pracovníka. Kompetenční model bude ověřen prostřednictvím metody dotazování, technikou ankety u vybraných zdravotnických pracovníků. Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, andragogika, kompetence, kompetenční model, vedoucí zdravotnický pracovník
Annotation The theme of the bachelor thesis is a competency model of the executive health staff, a ward sister of the neurology ward. In the theoretical part there are described basic terms which refer to andragogy and education and to competencies. The practical part used internal materials of the KHN, a.s., detailed description of the job position and pieces of knowledge from the professional literature, Key competencies which are essential for the executive health staff are identified there. Further specific competencies which the ward nurse should dispose of as well are described there. By unification of these essential competencies a competency model of the executive health staff has been created. This competence model will be verified by the questionnaire survey of the selected health workers. Key words: human resources management, andragogy, education, competency, competency model, executive health worker
OBSAH Úvod ................................................................................................................... 7 Cíl práce.............................................................................................................. 8 1 Výklad základních pojmů ................................................................................ 9 1.1
Řízení lidských zdrojů ......................................................................... 9
1.2
Systém lidských zdrojů ...................................................................... 10
1.3
Strategické řízení lidských zdrojů ...................................................... 10
2 Andragogika .................................................................................................. 12 2.1
Učení a vzdělávání podle kompetencí ............................................... 12
2.2
Výchova a vzdělávání ........................................................................ 13
3 Kompetence ................................................................................................... 14 3.1
Znaky kompetence ............................................................................. 15
3.2
Klíčové kompetence........................................................................... 16
3.3
Manaţerské kompetence .................................................................... 16
3.4
Kompetence v rozvoji lidských zdrojů .............................................. 17
3.5
Kompetenční model ........................................................................... 19
3.6
Kompetenční model vedoucího zdravotnického pracovníka ............. 21
4 Metodika zpracování.................................................................................... 22 4.1
Popis zdravotnické organizace........................................................... 22
4.2
Organizační struktura KHN a.s. ......................................................... 23
4.3
Popis organizační struktury ............................................................... 24
4.4
Kompetence staniční sestry ............................................................... 26
5 Návrh kompetenčního modelu ..................................................................... 27 5.1
Fáze přípravná.................................................................................... 28
5.2
Fáze získávání dat .............................................................................. 28
5.3
Popis a tvorba kompetencí ................................................................. 29
5.4
Fáze analýzy a identifikace kompetencí ............................................ 30
5.4.1
Klíčové kompetence........................................................................... 31
5.4.2
Specifické kompetence ...................................................................... 33
5.5
Inovace kompetenčního modelu staniční sestry ................................ 37
5.6
Vyhodnocení dotazování technikou ankety a interpretace výsledků . 37
5.7
Závěry ověření kompetenčního modelu............................................. 45
5.8
Ekonomické aspekty navrhovaného kompetenčního modelu ............ 46
Závěr ................................................................................................................. 48 Seznam pouţité literatury ................................................................................. 49 Seznam obrázků................................................................................................ 50 Seznam grafů .................................................................................................... 51 Seznam tabulek ................................................................................................. 52 Seznam příloh ................................................................................................... 53 Příloha č. 1 ........................................................................................................ 54
Úvod Tato bakalářská práce se zabývá řízením lidských zdrojů, analýzou kompetenčního modelu řídícího pracovníka ve zdravotnictví. V teoretické části jsou popisovány základní pojmy, jako je andragogika, řízení lidských zdrojů a kompetence všeobecně. Dále je zde popisována organizace, kterou je Karvinská hornická nemocnice a.s. (dále jen KHN), a její organizační struktura. V praktické části jsou popsány kompetence staniční sestry neurologického oddělení. Na základě zjištěných informací je vytvořen kompetenční model vedoucího zdravotnického pracovníka. Vytvořený kompetenční model je ověřen prostřednictvím metody dotazování, technikou ankety na vybraném vzorku respondentů. V poslední době se často diskutuje o kompetencích, které se jako výstupní kategorie stávají či spíše mají stát součástí českého vzdělávacího systému. Pojem „klíčové kompetence“ včetně jeho obsahu a vymezení vztahu k ostatním společenským vědám, prošel určitým vývojem. Kompetenční modely je moţno vyuţívat v mnoha sférách řízení a rozvoje lidských zdrojů. Lidské zdroje se tak pro organizaci stávají stěţejní a hybnou silou, kterou musíme neustále „opečovávat“. Termín „řízení lidských zdrojů“ je v současnosti velmi často pouţívaným termínem vedle personálního řízení a personalistiky vůbec. Vedení lidí je základní náplní práce manaţerů ošetřovatelství. Sestra manaţerka je především vedoucí pracovního týmu. V ošetřovatelské praxi je pojímáno vedení jako usměrňování činností, a to co se má nebo nemá dělat. V současnosti, kdy svět ovládla globalizace a vyšší konkurence firem, si organizace nevystačí jen s poţadavky na dobré ekonomické výsledky a dobré jméno firmy, ale za úspěšným hodnocením kaţdé organizace, v našem případě zdravotnického zařízení, stojí vţdy fungující propojení zdrojů finančních, materiálních, informačních, ale zejména zdrojů lidských. Personální útvar tvoří jednu z nejdůleţitějších rolí v organizaci, realizuje a spoluvytváří personální strategii. Zodpovídá za personální plánování, získávání a co nejlepší výběr pracovníka. Součastně je odpovědný za další rozvoj pracovníků a hlavně vzdělávání. K nezbytným činnostem personálního útvaru také patří zajištění bezpečnosti a ochrany práce pracovníků při práci, péče o pracovníky a další procesy týkající se zaměstnaneckých vztahů. 7
Cíl práce Cílem této bakalářské práce je návrh kompetenčního modelu vedoucího zdravotnického pracovníka. Dílčím cílem bude analýza současného stavu řídících a kompetenčních struktur a zároveň inovační návrhy procesu náboru a adaptaci pracovníka v daném zdravotnickém zařízení, kterým bude Karvinská hornická nemocnice a.s.
8
1 Výklad základních pojmů 1.1 Řízení lidských zdrojů „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího co organizace mají - lidé, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně a kolektivně přispívají k dosaţení cílů organizace.“ 1 „Storey (1989) se domnívá, ţe řízení lidských zdrojů lze povaţovat za ,,soubor vzájemně propojených politik vycházejících z určité ideologie a filozofie“. Uvádí pak čtyři aspekty, které tvoří smysluplnou verzi řízení lidských zdrojů a mezi ně patří zvláštní, specifická konstelace
přesvědčení
a
předpokladů,
strategické
podněty
poskytující
informace
pro rozhodování o řízení lidí, ústřední role liniových manaţerů, spoléhání na soustavu ,,pák“ k formování zaměstnaneckých vztahů.“ 2 Co charakterizuje řízení lidských zdrojů, a v čem je tato koncepce odlišná od koncepce personálního řízení? Odborná literatura uvádí řadu charakteristik a odlišnosti, avšak v podstatě se shoduje v tom, ţe řízení lidských zdrojů charakterizují a od personálního řízení odlišují následující znaky. „Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem (tedy zaměření na dlouhodobou perspektivu a zvaţování dlouhodobých dopadů všech rozhodnutí v oblasti personální práce). Také se zabývá orientacemi na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace (především zájem o populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a ţivotní způsob, osídlení a ţivotní prostředí atd.). Personální práce přestává být záleţitostí odborných personalistů a stává se součástí kaţdodenní práce všech vedoucích pracovníků (stále více výkonné personální práce, ale i více pravomocí a rozhodování v této práci přechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří přece jen mají k jednotlivým pracovníkům blíţe neţ personální útvar. Nesmíme rovněţ zapomínat na úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace. Personální práce se stává páteří řízení organizace, nejdůleţitější oblastí jejího řízení, ústřední manaţerskou rolí.“ 3 1
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha: GRADA, 2007. s. 27 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha: GRADA, 2007. s. 27 3 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management PRESS, 2008. s. 15 2
9
„Vedoucí personálního útvaru bývá členem nejuţšího vedení organizace. Mimořádný důraz je kladen na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibilizace organizace a její připravenosti na změny. Personální a sociální rozvoj je orientován na kvalitu pracovního ţivota a spokojenosti pracovníků. Dále se zabývá participativním způsobem řízení a sounáleţitosti pracovníků s organizací, zároveň je kladen důraz na vytváření ţádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů. To vše slouţí k vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.“ 4
1.2 Systém lidských zdrojů „Řízení lidských zdrojů funguje prostřednictvím systému lidských zdrojů, které logickým a promyšleným způsobem propojují: Filozofie lidských zdrojů popisující klíčové a zastřešující hodnoty a základní principy uplatňované v řízení lidí. Strategie lidských zdrojů definující směr, jímţ chce řízení lidských zdrojů jít. Politiky lidských zdrojů, coţ jsou zásady, definující, jak by měly být tyto hodnoty, principy a strategie uplatňovány a realizovány v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů. Procesy v oblastech lidských zdrojů obsahující formální postupy a metody pouţívané k uskutečňování strategických plánů a politik lidských zdrojů. Praxe v oblasti lidských zdrojů zahrnující neformální přístupy pouţívané při řízení lidí. Programy v oblasti lidských zdrojů umoţňující, aby se strategie, politika a praxe v oblasti lidských zdrojů realizovaly podle plánu.“ 5
1.3 Strategické řízení lidských zdrojů „Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí, směřující k dosaţení cílů obsaţených v personální
4
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management PRESS, 2008. s. 16 5 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha: GRADA, 2007. s. 27
10
strategii. Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je strategické (dlouhodobé) personální plánování.“ 6 Plánování lidských zdrojů tvoří tyto základní a nezbytné činnosti: Vyhodnotit prostředí, coţ znamená zhodnotit rizika a příleţitosti pro organizaci: předpoklad poptávky po práci, předpoklad nabídky nové pracovní síly, identifikace rozdílu mezi předpokládanou poptávkou po pracovní příleţitosti a nabídkou pracovní síly, vytvořit časový plán akcí pro realizaci řešení, kontrola, vyhodnocení. Mezi dílčí činnosti personalistů patří získávání pracovníků, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, sniţovat fluktuaci a personální náklady a rozvíjet talenty pro manaţerské funkce. Strategie hraje nezbytnou úlohu v řízení lidských zdrojů. U strategie lidských zdrojů je nezbytné snaţit se přizpůsobit kaţdodenní aktivity a plány v přesně naformulované strategii organizace. Strategicky fungující organizace pro své plánování a cíle do budoucna má nadefinovanou nejen konkrétní vizi, ale také hodnoty, cíle a poslání. Vize – vyjmenovaná definice, čím by chtěla organizace být a jaké jsou její cíle. Obsahuje image organizace a její schopnosti. Poslání – zde je popsáno, proč vlastně organizace existuje, co vlastně vytváří. Hodnoty – zde jsou zobrazeny kvality zaměstnanců, vystupování zaměstnanců navenek organizace. Zde vzniká přenosem hodnot organizace na zaměstnance a naopak tzv. firemní kultura. Zaměstnanci, kteří projevují důvěru k organizaci a její cíle, hodnoty a vize přijmou za své, jdou v konkurenčním prostředí tou úspěšnější cestou, tak jako celá organizace.
6
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha: GRADA, 2007. s. 116 11
2 Andragogika Andragogika – z řeckého anér, andros- muţ a ago, gogein-vésti. „Andragogika je věda zabývající se výchovou dospělých, vzděláváním dospělých a péčí o dospělé. Respektuje všestranné zvláštnosti dospělé populace a zabývá se její personalizací, socializací a akulturací.“ 7 „V oblasti výchovy a vzdělávání se věnuje zvláštnostem působení pedagogických zákonitostí na dospělou populaci, definuje osobnost dospělého ve výchovném a vzdělávacím procesu, definuje systém výchovy a vzdělávání dospělé populace, jakoţ i zvláštnosti ve vztahu k ostatním pedagogickým a společenským vědám.“
8
„Andragogika bývá většinou chápána jako synonymum pojmu vzdělávání dospělých nebo jako věda o vzdělávání dospělých. Andragogika je vědou reálnou, protoţe se zabývá výkladem a popisem zcela konkrétní a existující sociální, empirické, zkušenostní skutečnosti – jejím pozorováním, identifikací, popisem, experimentální šetřením a teoretickým vysvětlením jevů. Posláním andragogiky jako vědní disciplíny je tedy snaha dopracovat se hlubšího, objektivního, verifikovaného poznání antropogenetických a sociogenetických procesů a jim odpovídajících společenských jevů, pozitivně formujících (animujících) osobnostní kompetence dospělého člověka.“ V tom je i předmět andragogiky. „V České republice se andragogika rozvíjela od 90. let 20. století jako studijní obor i předmět. Její poznatky jsou nejvíce vyuţívány v široké oblasti dalšího vzdělávání, převýchovy dospělých a v jiných profesních vzděláních. Důleţitá andragogická pracoviště jsou v Praze na Univerzitě Karlově Filosofické fakultě a v Olomouci na Univerzitě Palackého Filosofické fakultě.“ 9
2.1 Učení a vzdělávání podle kompetencí Celoţivotní vzdělávání je v současnosti vnímáno jako nezbytný proces, který vede k aktivní zaměstnanosti a plnohodnotnému uplatnění jedince na trhu práce.
7
MALACH, Josef a Bedřich ZAPLETAL. Vybrané problémy andragogiky. Ostrava: OU v Ostravě, 2005. s. 7 MALACH, Josef a Bedřich ZAPLETAL. Vybrané problémy andragogiky. Ostrava: OU v Ostravě, 2005. s. 34 9 MALACH, Josef a Bedřich ZAPLETAL. Vybrané problémy andragogiky. Ostrava: OU v Ostravě, 2005. s. 36 8
12
Celoţivotní vzdělávání, které se stává procesem adaptace na stále měnící se podmínky ekonomiky, techniky a společnosti a stává se hlavním předpokladem pro trvalý rozvoj osobnosti. Taktéţ zahrnuje formální i neformální vzdělávání. Celoţivotnímu vzdělávání a navyšování kvalifikace a rozvoji klíčových kompetencí je v poslední době věnována velká pozornost, jelikoţ souvisí s uplatněním jedince na trhu práce. Uplatnění se na trhu práce je v součastné době sloţitým jevem, který vyţaduje více nových odborných znalostí a dovedností. S rostoucími nároky na pracovní pozice, s globalizací a stresem se řada populace těţko vyrovnává. Osobní, pracovní a společenské změny, kterých je v průběhu ţivota celá řada, vyvolávají v člověku nutnost se celoţivotně vzdělávat. „Celoţivotní učení je otevřeno všem bez rozdílu věku, zájmu, nadání nebo společenského postavení, umoţňuje co největší vyuţití lidského potenciálu. V centru pozornosti konceptu celoţivotního učení je učící se jedinec a jeho potřeby. Pojetí celoţivotního učení zdůrazňuje osobní volbu kaţdého jedince a jeho vzdělávací potřeby. Poptávku společnosti propojuje s poptávkou individuální. Klade důraz na sebeřízené učení a poţaduje také to, aby byl vybaven odpovídajícími dovednostmi a zároveň, aby byl autonomním jedincem, který je schopný převzít odpovědnost za vlastní vzdělávací dráhu.“ 10
2.2 Výchova a vzdělávání „Výchova je proces záměrného působení na osobnost člověka s cílem dosáhnout pozitivních změn v jejím vývoji. Vzdělávání je moţno charakterizovat jednak jako osobnostní pojetí, kdy tento pojem chápeme jako součást socializace jedince, jednak jako obsahové pojetí, kdy se o systém informací a činností, které jsou plánovány v kurikulu různých škol a vyučovacích předmětů realizovány ve výuce. A jednak jako institucionální pojetí, kdy vzdělávání je společensky organizována činnost zabezpečována institucí (škola, celoţivotní učení). Výchovu a vzdělávání dospělého pak chápeme jako veškeré vzdělávací aktivity, veškeré vytváření vědomostí a dovedností a dotváření osobnosti (výchovu) dospělého člověka. Zároveň přispívá k rozvoji potřebných schopností, dovedností a znalostí zaměstnanců. Procesy výchovy a procesy vzdělávání spolu úzce souvisí a navzájem se prolínají.“ 11 „Výchovu zaměstnanců nebo pracovníků v organizaci, či firmě vnímáme jako proces tvorby vzdělávacích návyků a schopností aplikovat, transformovat a pouţívat získané poznatky 10 11
VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: GRADA, 2008. s. 16 MALACH, Josef a Bedřich ZAPLETAL. Vybrané problémy andragogiky. Ostrava: OU v Ostravě, 2005. s. 34 13
do poţadované normy chování, nebo také můţeme tento proces vnímat jako schopnost odevzdávat nebo vyuţít nabyté poznatky při realizaci záměru a cílů, ať uţ vlastních nebo zaměstnavatele. Při procesu výchovy a vzdělání je potřeba si uvědomit tyto znaky: Kdo? → subjekt vzdělávání Jak?→ forma vzdělávání Co? → obsah vzdělávání a výchovy Proč ? → motivace ke vzdělávání Kdy? → časová dimenze procesu vzdělávání Uvedené znaky jsou potom dány zejména aktuálnosti trţních, společenských a podnikových podmínek.“ 12
3 Kompetence „V 70. letech 20 století to byl koncept zpočátku zaměřený na oblast dalšího profesního vzdělávání a na rekvalifikace. Významný prostor si kompetence našly i v oblasti poţadavků kladených na manaţery, na jejich vzdělávání a rozvoj. V součastné době jsou kompetence součástí strategických a koncepčních dokumentů.“ 13 Pojem kompetence ve slovníku zdomácněl. Jeho význam a pouţívání se však liší. Pojem kompetence můţeme vykládat jako oprávnění, zprostředkovanou moc, pravomoc jednotlivce činit rozhodnutí. Pouţití pojmu kompetence v daném slova smyslu vyjadřuje a potvrzuje sociální pozici jednotlivce, který je nositelem pravomoci, jako osoba zmocněná zároveň je základním kamenem pro tvorbu sjednoceného systému řízení lidských zdrojů. „Kompetence rovná se pravomoc nebo schopnost vykonávat určitý soubor činností. Kompetencemi se dnes v odborné terminologii rozumí specifický soubor znalostí, dovedností, zkušeností, metod a postupů, ale také například postojů, které jednotlivec vyuţívá k úspěšnému řešení nejrůznějších úkolů a ţivotních situací, jeţ mu umoţňují osobní rozvoj i naplnění jeho ţivotních aspirací. Kompetence souvisí se znalostmi, dovednostmi, povahovými rysy daného pracovníka. Být schopný rovná se být kompetentní.
12 13
MALACH, Josef a Bedřich ZAPLETAL. Vybrané problémy andragogiky. Ostrava: OU v Ostravě, 2005. s. 81 VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: GRADA, 2008, s. 11 14
Mezi odborníky bývá tento pojem také nahrazen pojmem kvalifikace, coţ je vlastně nějaký soubor vlastností, schopností, které jsou nezbytné k získání způsobilosti k výkonu určité specifické činnosti.“
14
Armstrong (1999) rozlišuje následující, behaviorální nebo personální kompetence (tzv. ,,měkké“ dovednosti), které zahrnují základní vlastnosti jedinců, např. interpersonální dovednosti, vedení lidí či orientace na úspěch. „Kompetence zaloţené na práci nebo povolání (tzv. ,,tvrdé“ kompetence) se týkají očekávání výkonu na pracovišti, plnění norem a spíše neţ úsilí se týkají výsledků jedince. Druhové, základní a specifické kompetence mohou být univerzálně druhové, které mají všichni lidé v určitém povolání a to nezávisle na organizaci, kde pracují. V rámci organizace kompetence mohou být také druhové a mohou se týkat buď všech pracovníků, tj. základní kompetence, nebo mohou být zaměřené na skupinu pracovních míst, nebo na kategorii pracovníků. Kompetence mohou být definovány pro hierarchii skupin pracovních míst nebo pro všechna pracovní místa podle úrovní. Specifické kompetence se stanovují pro jednotlivé role.“ 15
3.1 Znaky kompetence Na základě terminologického vymezení pojmu kompetence, který byl uveden v předešlé kapitole vč. jeho odlišení od ostatních výrazů, budou nyní definovány charakteristické znaky kompetence. Veteška a Tureckyová povaţují tyto znaky za nejdůleţitější. „Kompetence je vţdy kontextualizovaná, coţ znamená to, ţe je vţdy zasazena do konkretního prostředí nebo do určité situace. Kompetence je multidimenzionální, to znamená, ţe se skládá z různých zdrojů (informace, znalosti, dovednosti, představy, postoje atd.), které jsou propojeny se základními dimenzemi lidského chování. Kompetence je definována standardem, to znamená, ţe předpokládaná úroveň zvládnutí kompetence je určena předem, předběţně je definován i soubor výkonových kritérií (měřítek, standardů očekávaného výkonu). Kompetence má potencionál na akci a rozvoj, je získávána a rozvíjena v kontinuálních a celoţivotních procesech vzdělávání a učení.“ 16
14
VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: GRADA, 2008. s. 25 KOCIÁNOVÁ, Renáta. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: GRADA, 2010. s. 57 16 VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: GRADA, 2008. s. 30 - 31 15
15
3.2 Klíčové kompetence Klíčové kompetence nejsou přímo vázány na konkrétní pracovní místo, ale představují obecnější kvalifikace, bez nároku na určité místo. Jedná se o všeobecné a specifické znalosti, důleţité pro daný obor. Zahrnují soubor kvalifikací nejen odborných, a proto mají delší ţivotnost. Identifikace a rozdělení klíčových kompetencí: „Pojem klíčové kompetence zavedli Belz a Siegrest (2001) a vytvořili strukturu klíčových kompetencí: a) Sociální kompetence znamená schopnost pracovat v týmu, kooperativnost, schopnost čelit konfliktům a stresu, komunikační dovednosti. b) Kompetence ve vztahu k sobě samému představuje kompetentní zacházení se sebou samým. Je to vědomý rozvoj vlastních hodnot i schopnost motivovat sám sebe a motivaci rozvíjet, sám sobě být managerem a mít schopnost sebereflexe. c) Kompetence v oblasti metod představuje plánovitě a cíleně uplatnit nabyté odborné znalosti, strukturovat a klasifikovat získané informace, dávat věci do souvislosti, zvaţovat šance a rizika.“ 17
3.3 Manaţerské kompetence „Termín manaţerské kompetence můţe být definován různě. Zčásti je tvoří funkční způsobilosti manaţera a zčásti respektuje proměnlivé a vyvíjející se podmínky vnitřního i vnějšího ekonomicko – sociálního prostředí. Kompetencí manaţera se rozumí jeho schopnost úspěšně vykonávat nějakou funkci nebo soubor funkcí.“ 18 „Manaţerské kompetence (obsah a struktura) se dělí na několik sloţek, a to na: Znalosti (získané a v paměti uchované informace o určitých jevech, pojmech a jejich vztazích a souvislostech). Povahové rysy (určité povahové rysy jsou nezbytné pro určitý druh práce, neboť určují, jak bude manaţer – řídící pracovník reagovat na obecný soubor událostí). Postoje (spočívají v cítění a v zaujímání stanovisek pro a proti k různým otázkám, hodnoty a z nich vyplývající postoje jsou formovány celoţivotními zkušenostmi).
17 18
VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: GRADA, 2008. s. 49 - 50 VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: GRADA, 2008. s. 80 16
Dovednosti (schopnost dělat určité věci, aplikovat znalosti, osobní předpoklady a postoje v pracovním prostředí, dovednost odborně – technická, obecná manaţerská a organizační, analytická a koncepční). Kompetence technické (technické znalosti, talent, postoje, které se týkají technologických, informačních, ekonomických a finančních aspektů práce). Kompetence v jednání s lidmi (oblast chování a vystupování, komunikativnost, asertivita, empatie).“
19
„Manaţerské kompetence jsou kombinací tří aspektů, a to analytického, interpersonálního a emociálního. Poţadavky, které jsou kladeny na manaţery – řídící pracovníky se mění podle odvětví, organizace, míry odpovědnosti. Obecně se dělí: analyticko- koncepční schopnosti (,,co dělat“, soubor manaţerských postupů); manaţerské procesní dovednosti (,,jak to dělat“, umění jednat, naslouchat, komunikovat, zorganizovat si vlastní čas, stanovit si priority); osobní rysy a vlastnosti; ,,know – how“ daného odvětví (soubor znalostí o daném oboru a o všem co souvisí s dalším rozvojem, včetně znalostí konkurenčního prostředí).“ 20
3.4 Kompetence v rozvoji lidských zdrojů Rozvoj lidských zdrojů je v součastné době povaţován za jednu z klíčových oblastí koncepce lidských zdrojů a zároveň specifickou oblastí zájmu podnikových pedagogů a ostatních vzdělavatelů dospělých. „Termín rozvoj lidských zdrojů je pouţíván zejména v oblasti personalistiky, která je zaměřena na odstranění negativních rozdílů v oblasti kvalifikace práce a kvalifikace lidí. Znamená to, ţe rozvoj těchto kompetencí, je vyhodnocen jako deficitní, vzhledem k definovanému kompetenčnímu modelu dané pozice, který je tradičně označován jako ,,trénink„“21. Jedná se o získávání těch kompetencí, které jsou nezbytné pro stávající pozici a výkon v aktuálním čase. Dále je zaměřen na rozvoj kompetence, které jednotlivec nevyuţije na své pracovní pozici, ale pomohou mu snáze zvládat budoucí pracovní i mimopracovní role a jednat efektivněji v různých oblastech pracovního ţivota.
19
PROKOPENKO, Joseph a Milan KUBR a kol. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: GRADA, 1996. s. 25 MUŢÍK, Jaroslav. Profesní vzdělávání dospělých. Praha: CODEX Bohemia s.r.o., 1999. s. 94 21 VETEŠKA Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: GRADA, 2008. s. 114 20
17
Cílem rozvoje lidských zdrojů je vytváření příleţitostí pro zvýšení výkonu všech zaměstnanců. V kontextu podnikového vzdělávání a podpory rozvoje učení pracovníků můţe být tohoto cíle dosaţeno prostřednictvím uplatnění dvou základních principů a to je rovný přístup ke vzdělávání (tréninky a školení) v organizaci a individualizaci typů vzdělávacích aktivit a příleţitostí k učení pro různé skupiny zaměstnanců. „Klíčovou disciplínou, kterou personalisté a podnikoví andragogové vyuţívají, je vzdělávání dospělých, hlavně tedy jeho sloţka a tou je další profesní vzdělávání. Rostoucí význam rozvoje lidských zdrojů v kontextu organizace potom vytváří tlak na definování standardů a na rozvíjení specifických kompetencí odborníků v rozvoji lidských zdrojů pro uvedenou oblast.“22 V návaznosti na výše uvedené souvislosti dochází k upravení modelů kompetencí v rozvoji lidských zdrojů, který nyní uvádí devět významných rolí profesionálů v rozvoji lidských zdrojů. Podle Mc. Laganové (1996) mohou praktici v rozvoji lidských zdrojů efektivně působit v ,,jasné“ pozicí, v níţ reprezentují lidskou etiku a morálku. V souvislosti s tím plní tyto konkrétní role: strategický poradce – zde se soustřeďují na vytváření fungujících vztahů s lidmi uvnitř i vně organizace v důleţitých procesech významných strategických rozhodování; tvůrce personálních systémů – zde tato role předpokládá vytváření personálních systémů, tak, aby bylo vše logicky propojené a docházelo k jejich vzájemnému posilování a maximalizaci konečného efektu pro rozvoj organizace a její konkurenceschopnost; konzultant organizační směny – tato role předpokládá usnadnění rozvoje implementaci transformace v organizaci; konzultant organizačního designu – role předpokládá identifikování klíčových poţadavků práce vedoucí ke splnění podnikové strategie. Zároveň se jedná o harmonizaci procesů umoţňující smysluplné a efektivní vyuţívání zdrojů; specialista pro vytváření vzdělávacích projektů a programů učení – v této roli jsou naplňovány poţadavky cyklu podnikového vzdělávání, zároveň se podílí na vytvoření struktury programů učení;
22
VETEŠKA Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: GRADA, 2008. s. 114 18
instruktor (lektor) – představuje roli s rostoucími poţadavky na kompetence odborníka v rozvoji lidských zdrojů. Úkolem je předávání informací, sdílení zkušeností, znalostí a zejména vedení a usnadňování diskuzí a skupinových procesů, tak aby byl podpořen efekt vzájemného učení; konzultant výkonnosti – role předkládá nedirektivním způsobem dovést skupiny, nebo jednotlivce k tomu, aby vyuţívali svůj potenciál hlavně ve prospěch organizace. Konkrétně se zde předpokládá zvládání role kouče, ve které uplatňuje odborník v oblasti lidských zdrojů své systematické a analytické kompetence v oblasti logických operací; konzultant individuálního a profesního rozvoje – zvládnutí této role spočívá v pomoci lidem v rozvoji jejich kompetencí, hodnot a cílů, tak, aby uměli identifikovat a plánovat aktivity, které vedou k rozvoji jejich vlastního potenciálu; výzkumník – tato role předpokládá dovednosti a znalosti nezbytné pro provádění empirických výzkumů a pro účinnou interpretaci výsledků, které jsou pro organizaci velkým přínosem pro její rozvoj.
3.5 Kompetenční model Identifikace kompetencí tvoří základ pro vytvoření kompetenčního modelu, který je charakteristický pro konkrétní, nejčastěji manaţerskou pozici. Kompetenční model je moţné vyuţít v mnoha oblastech řízení a rozvoje lidských zdrojů. Je také důleţitý pro hodnocení pracovního výkonu a můţe se stát vodítkem při plánování kariéry. „Kompetenční modely popisují konkrétní vědomosti, dovednosti, schopnosti, znalosti a další charakteristiky osobnosti, které jsou nezbytné pro poţadovaný výkon v dané pozici. Takto cíleně identifikované a definované kompetence, které jsou potřebné k efektivnímu plnění cílů a úkolů organizace, vyústí v sestavení několika homogenních celků, někdy téţ označovaných jako skupina nebo typ kompetencí. Uplatňování kompetenčního přístupu zkvalitňuje personální práci ve společnosti, přispívá k upevňování a propagaci firemních hodnot, usnadňuje práci manaţerům a personalistům při: výběru, vzdělávání a hodnocení zaměstnanců. Kompetenční modely přispívají ke zkvalitnění výběrového procesu, protoţe poskytují naprosto přesný popis toho, co musí uchazeč o práci umět a znát, aby byl přijat.“
23
23
VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: GRADA, 2008. s. 103 19
Poskytují validní informace o výkonu zaměstnance a o tom, jak si přijatý zaměstnanec osvojil potřebné znalostí a dovedností během adaptace. Definují úroveň kompetencí, které musí uchazeč prokázat na konci adaptačního období. Dále kompetenční modely poskytují detailní popis kompetencí vyţadovaných od způsobilých pracovníků. Kompetenční modely lze pak vyuţít při rozvojovém hodnocení zaměstnanců, při jejich povýšení a dalším vzdělávání. Kompetenční modely tvoří základ moderního systému řízení lidských zdrojů, lze je aktualizovat a snadno přizpůsobovat rozvoji firmy. Komplexnost této sluţby šetří čas a peníze. „Identifikace kompetencí tvoří základ pro vytvoření kompetenčního modelu, který je charakteristický pro konkrétní, nejčastěji manaţerskou pozici. Kompetenční modely popisují konkrétní vědomosti, dovednosti, schopnosti, znalosti a další charakteristiky osobnosti.“ 24 „Při vytváření kompetenčního modelu je třeba si uvědomit, ţe kompetenční model neslouţí jen personalistům, ale je určen především pro manaţery. Ti jsou hlavními uţivateli, a proto je nutné, aby vytvořený kompetenční model byl funkční a vyznačoval se těmito vlastnostmi: propojující – vytváří propojení, mosty, navazuje na strategii společnosti, propojuje personální činnosti; uţivatelsky přátelský – je to nejdůleţitější charakteristika kompetenčního modelu. Uţivateli jsou všichni manaţeři a ti potřebují jednoduchý nástroj pro řízení výkonnosti svých lidí; široce vyuţitelný – poskytuje jedno výkladové schéma pro výběr, hodnocení, rozvoj a vzdělávání, někde taky pro odměňování; sdílený – kompetenční model není uţivatelem předkládán jako hotový. Pokud nemohou být spoluautory, potřebují si jej objevit a zvnitřnit. Toto sdílení je třeba v organizaci aktivně podporovat.“ 25 „Funkční a zároveň fungující kompetenční model přináší výhody všem zúčastněným stranám, samotné organizaci jako celku, jejich manaţerům, zaměstnancům a samozřejmě personalistům.“ 26
24
VETEŠKA, Jaroslav. Kompetence ve vzdělávání dospělých. Praha: GRADA, 2010. s. 31 - 32 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: GRADA, 2010. s. 71 aţ 72 - 73 26 HRONÍK, F., J., VEDRALOVÁ a L., HORVÁTH. Kompetenční modely. Projekt ESF Učit se praxí. Brno: Motiv Press, 2008. s. 42 25
20
3.6 Kompetenční model vedoucího zdravotnického pracovníka Vyuţití kompetenčního přístupu bylo ještě donedávna doménou velkých nadnárodních společností. Tyto korporace však podnítily zájem o uplatňování kompetenčních modelů v dalších firmách. Dnes pronikají do běţné personální strategie středních, menších podniků a zdravotnických zařízení.27 Dle mého názoru je kompetenčním modelem vedoucího zdravotnického pracovníka soubor takových kompetencí, které umoţnují pohotově řešit problémové situace, mít výborné komunikativní schopnosti, vynikat personálními a interpersonálními dovednostmi. Pracovník dle tohoto kompetenčního modelu je dále schopen vyuţívat moderní informační technologie, je loajální k organizaci, flexibilní a iniciativní. Nedílnou součástí je schopnost týmové spolupráce, umět se postavit za svůj tým, otevřeně jednat na rovinu, aktivně komunikovat s vnějším okolím, spolupracovat s ostatními odděleními, najít zpětnou vazbu, umět srozumitelně zformulovat myšlenky, respektovat názory jiných členů týmu, schopnost ,,tzv. udělat si pořádek“ na svém pracovišti, jinými slovy získat si důvěru, atd. Obrázek 1 – Osobnostní charakteristiky
Zdroj: http://www.specialist.cz/kompetencni-modely/28
27
KUBEŠ, M., D., SPILLEROVÁ a R., KURNICKÝ. Manažerské kompetence. Praha: GRADA, 2004. s. 9 - 10 28 Specialist.cz [online] © 2013-2014 [cit. 2014-03-03]. Dostupné z: http://www.specialist.cz/kompetencnimodely/ 21
4 Metodika zpracování V teoretické části bakalářské práce byla vyuţita metoda analýzy odborné literatury a dokumentů vztahující se k problematice vytvoření ,,kompetenčního modelu řídícího zdravotnického pracovníka“. Popsány jsou zde základní pojmy, jako jsou řízení lidských zdrojů, kompetence a její druhy, kompetenční model, vzdělávání. Jsou zkoumány a vybírány názory z řad odborníků, dále je zde prezentována samotná organizace, její organizační struktura, kde je daná problematika podrobněji rozebírána. Praktická část je zaměřena na popis, analýzu daných kroků při výběru ,,kompetenčního modelu vedoucího pracovníka ve vybraném zdravotnickém zařízení“. V rámci praktické části byla provedena analýza materiálů vybrané společnosti a výzkum byl zpracován metodou dotazování, technikou ankety anonymně u vybraného vzorku respondentů. Cílem šetření bylo zmapovat názory jednotlivých vedoucích pracovníků na to, jaké znalosti, schopnosti a dovednosti (resp. klíčové kompetence) pokládají u svých spolupracovníků za důleţité a které v rámci dalšího vzdělávání budou rozvíjet.
4.1 Popis zdravotnické organizace Karvinská hornická nemocnice a.s. je nestátní akreditované zdravotnické zařízení, které poskytuje vysoce odbornou péči v oblasti jak akutní, tak plánované medicíny. Péče je poskytována pro pacienty ve spádové oblasti Moravskoslezského kraje. Hlavní oblastí působení v těchto oborech: 1.
Centrum pracovní medicíny,
2.
Centrum nemoci páteře,
3.
Iktové centrum.
Nemocnice dále poskytuje sluţby v oborech interních, neurologie, rehabilitace a nechybí ani péče klinického logopeda. Komplex zahrnuje oddělení klinické biochemie a špičkově vybavené radiodiagnostické oddělení, jejíţ nezbytnou součástí jsou pracoviště počítačové tomografie, magnetické rezonance a mamografie. Komplexní sluţby doplňuje řada vysoce odborných ambulancí, lékárna a moderně vybavený stravovací provoz. Karvinská hornická nemocnice a.s. je akreditované zdravotnické zařízení s řadou ocenění, které prosazuje individuální přístup ke všem pacientům.
22
4.2 Organizační struktura KHN a.s. Karvinská hornická nemocnice je akciovou společností, kde je nejvyšším orgánem valná hromada. Statutárním orgánem je představenstvo, které jedná jménem společnosti a řídí její činnost. Hlavním kontrolním orgánem je dozorčí rada dohlíţející na výkon členů představenstva a provádění podnikatelské činnosti organizace. Ředitel, který je výkonným orgánem, zajišťuje operativní vedení společnosti, koordinaci systému řízení úseku léčebně- preventivní péče. Je zodpovědný za odbornou úroveň lékařů. Kontroluje úroveň poskytovaných sluţeb, činnost jednotlivých specializovaných oddělení v Karvinské hornické nemocnici a.s. Přímými podřízenými jsou náměstek pro ošetřovatelskou péči, ekonomický náměstek, provozně-technický náměstek, manaţer kvality, primáři, vedoucí lékárny, vedoucí informačně-technologického oddělení a vedoucí Centra pracovní medicíny. Obrázek 2 - Organizační řád Karvinské hornické nemocnice a.s.
Zdroj: Vnitřní předpis KHN a.s.29
29
Vnitřní předpis KHN a.s. 23
4.3 Popis organizační struktury Náměstkyně pro ošetřovatelskou péči Je přímo podřízena řediteli společnosti. Předkládá řediteli návrhy na přijetí a propuštění zdravotnických pracovníků nelékařských oborů. Podává návrhy na modernizaci pracovišť a zavádění nových pracovních postupů. Řídí nelékařské zdravotnické pracovníky ve vedoucích funkcích, zdravotně-sociálního pracovníka, ústavního hygienika, nutriční terapeuty, vedoucí úklidové sluţby, pracovníka přijímací kanceláře a pracovnici spisovny. Na úseku ošetřovatelské péče je nepřímo nadřízena všem pracovníkům v ošetřovatelských týmech. Odpovídá zejména za úroveň ošetřovatelské péče v celé společnosti (organizaci i odbornost), za vedení ošetřovatelské dokumentace a také za vzdělávání zdravotnických pracovníků nelékařských oborů. Sleduje kvalitu dodavatelských sluţeb – např. praní prádla. Aktualizuje ošetřovatelské standardy a pracovní postupy. Spolupracuje s primáři oddělení, orgánem ochrany veřejného zdraví a vyučujícími odborných škol. Ekonomický náměstek Řídí ekonomický management, sestavuje rozpočet organizace, kontroluje ekonomické ukazatele jednotlivých nákladových středisek, provádí jejich kontrolu. Společně s vedením společnosti se podílí na rozhodování o financování zdravotnické přístrojové techniky. Také se podílí na výběrových řízeních dodavatelů zdravotnické techniky. Finanční a výkonová účtárna, personální oddělení, pokladna, vedoucí stravovacího oddělení a metrolog jsou jemu přímo podřízeni. Provozně technický náměstek Jeho pracovní náplní je převáţně péče o technické zázemí společnosti, co se týče zásobování materiálem, energiemi, údrţbou a opravami, telekomunikačními sluţbami. Manažer kvality Je podřízen řediteli. Koordinuje v nemocnici veškeré činnosti směřující k zajištění kvality péče o pacienty. Spolupracuje s ředitelem a vedoucími pracovníky vyššího a středního managementu při udrţování systému kvality tak, aby léčebná i ošetřovatelská péče byla bezpečná pro pacienty. Řídí činnost rady kvality. Zavádí a vyhodnocuje audity a měření spokojenosti pacientů.
24
Primáři oddělení Jsou přímo podřízeni náměstkovi pro léčebně preventivní péči. Řídí lékaře na příslušném oddělení. Přísluší jim zejména řídit odbornou činnost oddělení. Zabezpečují spolupráci s ostatními obory v KHN a.s. a nepřetrţité lékařské sluţby na svém oddělení a rovněţ výkon konziliární sluţby na ostatních odděleních. Dbají o odborný růst svých spolupracovníků a usilují o dostatečné a kvalitní přístrojové vybavení pracoviště. Předávají podřízeným důleţité provozní a ekonomické informace a odpovídají za dodrţování platných právních norem a zdravotnických předpisů včetně BOZP. Dodrţují doporučené léčebné postupy a úroveň lékařské dokumentace na lůţkové i ambulantní části oddělení. Velkou část svých kompetencí také převádějí do ekonomiky svého oddělení a dodrţování plánovaných ekonomických ukazatelů a práv pacientů (klientů). Plní stanovené akreditační standardy. Jednou ročně hodnotí vysokoškolsky vzdělané pracovníky a stanoví plán dalšího vzdělávání. Předávají podřízeným důleţité provozní a ekonomické informace. Vedoucí zdravotnických pracovníků nelékařských profesí (staniční sestra, vedoucí laborant, vedoucí fyzioterapeut) Je podřízena náměstkyni pro ošetřovatelskou péči, přičemţ úzce spolupracuje s primářem příslušného oddělení a členy multidisciplinárních týmů. Řídí v příslušném oboru zdravotnický personál na úrovni zdravotnických pracovníků nelékařských oborů. Jeho nedílnou součástí je odpovědnost za kvalitu ošetřovatelských činností, kterých se aktivně účastní. Dodrţuje hygienické předpisy a zákonných norem, předpisy Bezpečnosti ochrany zdraví pracovníků (BOZP). Také dodrţuje schválené standardy – akreditační i pracovní. Podstatnou část náplně činí vedení ošetřovatelské dokumentace a odpovídá za vysokou odbornou i etickou úroveň svých podřízených, plní ekonomické ukazatele nákladového střediska. Stará se o stav, funkčnost a vedení dokumentace o zdravotnických prostředcích dle poţadavků Státního ústavu pro kontrolu léčiv (české návody k pouţití, doklady o proškolení, doklady o provádění periodických servisních kontrol) a také o ochranu majetku společnosti. Zodpovídá za zásobování pracoviště léky, zdravotnickým a spotřebním materiálem, a kontroluje plnění všech ordinací lékaře a provádí kontrolní činnosti, jakoţ to dodrţování
25
nařízení a příkazů nadřízených vedoucích pracovníků. Seznamuje podřízené pracovníky s aktualizacemi textů pracovních standardů (postupů). 30
4.4
Kompetence staniční sestry
Dle Vyhlášky č.55/2011 Sb., kterou se stanoví činnosti zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků, v platném znění, zdravotnický pracovník bez odborného dohledu v rozsahu své odborné způsobilosti: poskytuje zdravotní péči v souladu s právními předpisy a standardy KHN a.s.; dbá na dodrţování hygienicko-epidemiologického reţimu v souladu s právními předpisy upravující ochranu veřejného zdraví; vede zdravotnickou dokumentaci a další dokumentaci vyplívající z jiných právních předpisů, pracuje s informačním systémem zařízení; poskytuje pacientovi informace v souladu se svou odbornou způsobilostí, případně pokyny lékaře; podílí se na praktickém vyučování ve studijních oborech k získání způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání; má odborný dohled při poskytování základní i specializované ošetřovatelské péče na stanici, úkony sama ovládá a v případě potřeby vykonává; koordinuje členy ošetřovatelského týmu na svém úseku; průběţně se vzdělává a seznamuje pracovníky oddělení s novinkami v oboru; sleduje dodrţování etických norem a práv pacientů. Staniční sestra zodpovídá za přesné a včasné podklady pro účtování zdravotních výkonů zdravotním pojišťovnám, případně výkony sama vykazuje. Proškoluje pracovníky v Bezpečnosti ochrany zdraví pracovníků a poţární ochrany a dodrţování těchto zásad na pracovišti. Zpracovává rozpisy sluţeb a vyuţívání pracovní doby podřízenými pracovníky. Vede evidenci a ochranu majetku oddělení a firmy. Objednává léky a speciální zdravotnický materiál. Také objednává a vede přesnou evidenci návykových látek, manipuluje s nimi a stará se o jejich bezpečné uloţení a průběţnou kontrolu společně s primářem oddělení. Kontroluje stavy a počty prádla na odděleních a ambulancích. Přebírá přístroje a veškerou dokumentaci k těmto přístrojům od dodavatele, zaškoluje pracovníky, a dbá o dodrţování termínu předepsaných kontrol, vede zápisy do provozních deníků o provedených revizích. 30
Vnitřní předpis KHN a.s. 26
Spolu s primářem zodpovídá za plnění ekonomických ukazatelů oddělení a zodpovídá za včasné a nezkreslené předávání informací z pracovních porad. Dodrţuje ošetřovatelské a akreditační standardy pracovníků nelékařských profesí. Dále spolupracuje s členy vedení společnosti, zejména s náměstkyní pro ošetřovatelskou péči, primářem a lékaři oddělení, ošetřovatelským personálem v rámci celého zařízení, konziliáři, ústavním hygienikem, pracovníky hygienické sluţby, sociálně- zdravotnickým pracovníkem, auditory. Také vypracovává 1 ročně plán oddělenských seminářů, stanovuje plán vzdělávání pracovníků na svém oddělení. Svému nadřízenému předkládá zprávu o činnostech na úseku ošetřovatelství, přičemţ 1 x ročně provádí hodnocení u svých podřízených, včetně hodnocení vzdělávání. V termínech průběţně podává návrhy na nové pracovní postupy vedoucí ke zkvalitnění péče o pacienty. Mimo jiné téţ sleduje výsledky anket prováděných u pacientů a personálu a snaţí se o odstranění nedostatků. V neposlední řadě navrhuje platové zařazení u svých podřízených, podává návrhy na ocenění, nebo kárná opatření a podílí se na organizaci a zajišťování celoústavních seminářů a regionálních konferencí.
5 Návrh kompetenčního modelu V Karvinské hornické nemocnici pracuje celkem 15 staničních sester, které si komplexně odpovídají za svou danou jednotku a zároveň suplují funkci vrchní sestry, která v KHN byla jiţ dávno zrušena. Staniční sestry jsou přímo podřízené náměstkyni pro ošetřovatelskou péči. V průzkumu mezi zdravotnickými pracovníky budu zkoumat danou problematiku kompetencí. Navrhnu a vytvořím kompetenční model vedoucího zdravotnického pracovníka, v mém případě kompetenční model staniční sestry neurologického oddělení. Metodou dotazování, formou ankety, budu ověřovat jaké znalosti, dovednosti, respektive kompetence jsou důleţité pro vedoucího pracovníka. Vytvořený model si touto formou ověřím a zjistím do jaké míry je kompetenční model přínosem pro zkvalitnění sluţeb a organizaci vůbec. Kvalifikace jsou chápany jako potřebná způsobilost a kompetence jako dynamicky chápana charakteristika, kdy kompetenční pracovník je schopen zvládat dané situace určitě lépe, neţ jiní. Zároveň to vše zvyšuje pracovní výkon.
27
5.1 Fáze přípravná Cílem mé bakalářské práce je vytvořit kompetenční model vedoucího zdravotnického pracovníka. Manaţerské kompetence jak staničních, či vrchních sester jsou neodmyslitelnou součástí výkonu a funkce. Jejich rozvoj však napomáhá zvyšování kvality ošetřovatelského procesu a zároveň přispívá ke zvyšování ošetřovatelské péče ve zdravotnických zařízeních. Důleţitým krokem při tvorbě kompetenčního modelu vedoucího zdravotnického pracovníka je identifikace kompetencí. Tyto kompetence stanovené v rámci navrţeného kompetenčního modelu budou následně potvrzeny nebo vyvráceny metodou dotazování formou ankety. Tato fáze předchází vlastní identifikaci kompetencí. Hlavním nástrojem je rozhovor s managementem a studie firemních dokumentů. Cílem přípravné fáze je identifikovat klíčové pracovní pozice v organizaci. Kompetence pro vybraný kompetenční model jsem stanovila na základě studia firemních dokumentů, ze kterých jsem získala tento výstup: 1. Klíčová pracovní pozice – na základě organizačního řádu jsem si vybrala pozici staniční sestry neurologického oddělení. Jedná se o pracovníka, který řídí správný chod oddělení, pracuje v souladu s firemními cíly a na svém úseku řídí své podřízené pracovníky. 2. Strategický záměr organizace – jako podklad slouţí dodrţování akreditačních a ošetřovatelských standardů a co 3 roky obhájit titul: ,,Akreditované zdravotnické zařízení“. 3. Organizační struktura – je definována v Organizačním řádu KHN Podává informace o rozdělení jednotlivých úseků, vzájemné podřízenosti, nadřízenosti a vzájemné spolupráci jednotlivých úseků.
5.2 Fáze získávání dat V této fázi je důleţité rozhodnutí, jakým způsobem budeme data sbírat, jak budeme informace získávat. Analýza dané pracovní pozice obsahuje i techniku identifikace kompetencí. Tyto metody nám umoţňují získat podrobnější informace o pracovní pozici. „K nejběţnějším technikám sběru dat patří zejména rozhovor, panely expertů, průzkumy kompetenčních modelů, analýza pracovních úkolů a přímé pozorování. Volba techniky závisí především na faktorech, jako jsou cíl projektu, finanční moţnosti firmy a časová náročnost, 28
ale také na odbornosti expertů či konzultantů atd.“
31
V našem případě byla pouţita metoda
dotazování technikou ankety, která se jeví pro daný účel nejvíce vhodná.
5.3 Popis a tvorba kompetencí Hlavním cílem ve fázi popisu a tvorby kompetencí je rozpracovat charakteristiku kompetence tak, aby co nejvystiţněji vyjadřovala a přehledně pojmenovávala chování, které je pro ni charakteristické. Tato fáze je charakteristická pro definitivní pojmenování kompetence a vytvoření stupnice, popisující různé projevy kompetence podle úrovně jejího rozvoje. ,,Název by měl být zkráceným a souhrnným vyjádřením chování, které tvoří jádro kompetence“. V literatuře se předkládají tři důleţité principy pro tvorbu kompetencí. Pouţívat jednoduchý a srozumitelný jazyk, ve kterém je nutno se vyhnout jakékoliv dvojznačnosti. Nalézt přiměřený kompromis mezi úrovní všeobecností a konkrétnosti popisu, protoţe příliš všeobecné a specifické popisy komplikují práci hodnotitelů. Kompetence by se neměla popisovat v kruhu.“ 32 „V této etapě je třeba vyhodnotit stupnici pro měření jednotlivých kompetencí, která nám pomůţe zhodnotit úroveň rozvoje kompetencí jednotlivých pracovníků. Je nutné, aby kaţdý stupeň na stupnici byl svými behaviorálními popisy odlišitelný od předcházejícího stupně.“ 33 Při zpracování jsem pouţila odbornou literaturu. Vybrala jsem si stupnici se středovou hodnotou. Rozčlenění stupnice je pětidílné a má vysoký potenciál diferenciace a je prakticky pouţitelná ve všech odvětvích při tvorbě kompetenčního modelu. Stupnice je pouţitelná např. při hodnocení pracovníků v organizaci či firmě. Bodové hodnoty jsou od 0 – 4. Optimálním stavem se stává úroveň 3 – 4, která by měla být nejvíce ţádána manaţery. Ve stupnici jsou stanoveny moţnosti rozvoje kompetencí. Nejvyšší stupeň v tabulce tvoří ideální stav kompetenčního modelu, je nezbytné kompetenci na této úrovni neustále zachovávat, aby neklesla na niţší úroveň.
31
KUBEŠ, M., D., SPILLEROVÁ a KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. Praha: GRADA, 2004. s. 48 – 55 KUBEŠ, M., D., SPILLEROVÁ a KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. Praha: GRADA, 2004. s. 57 33 KUBEŠ, M., D., SPILLEROVÁ a KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. Praha: GRADA, 2004. s. 57 32
29
Tabulka 1 – Pětibodová stupnice rozvoje úrovně kompetencí34
Bodová hodnota 0
1
2
3 4
Charakteristika
Praktické dopady
Nedostatečná úroveň. Lze konstatovat zásadní rozpory se všemi body z pozorovatelného chování, které jsou uvedeny u příslušné kompetence v kompetenčním modelu, případně absence dané kompetence, i kdyţ byla příleţitost ji projevit. Podprůměrná, limitující úroveň. Lze konstatovat zásadní rozpor s některým z bodů pozorovatelného chování, které jsou uvedeny u příslušné kompetence v kompetenčním modelu. Postačující minimální úroveň. Dílčími výhradami odpovídá kompetenčnímu modelu, respektive Popisu projevu kompetencí na úrovni pozorovatelného chování.
Lze formulovat rozvoj od základů a ihned.
Optimální úroveň. Přesně odpovídá kompetenčnímu modelu. V dané kompetenci lze formulovat dílčí oblasti ke zlepšení.
V dané kompetenci nelze formulovat ţádnou výhradu. Rozvoj se zaměřuje na posilování silných stránek Kompetence je natolik rozvinutá, ţe není potřeba jejího dalšího rozvoje.
Excelentní úroveň, ideální stav. Projev kompetence je na vzorné úrovni, při níţ nelze formulovat ţádnou dílčí oblast ke zlepšení.
V dané kompetenci lze formulovat systematický rozvoj, jehoţ cílem je potlačení slabých stránek. Lze formulovat klíčové oblasti ke zlepšení. Rozvoj se zaměřuje na posílení silných a potlačení slabých stránek.
5.4 Fáze analýzy a identifikace kompetencí V této fázi je zpracováno velké mnoţství záznamů, které byly zjištěny. Výstupem je soupis kompetencí. Úkolem je popsat projevy chování odpovídající určité pozici, identifikovat pozorovatelné projevy činnosti, přispívající k úspěšným či neúspěšným výkonům. Do další fáze postoupí pouze ty, které mohou být zdrojem pro tvorbu a popis kompetenčního modelu. Jednotlivé sentence budou zařazeny do skupin nazývaných kompetenční témata. Dále se vzniklé skupiny kompetencí analyzují s cílem vytvořit homogenní celky. Tyto celky tvoří základ kompetence, v literatuře také nazývané ,,kompetenční kotvy“. V této fázi je vhodné získané projevy, které jsou zařazeny do kompetencí, ověřit na širším vzorku respondentů, metodou dotazování formou ankety. Při tvorbě kompetenčního modelu jsou nejdříve identifikovány tzv. klíčové kompetence, které se vztahují přímo k dané organizaci a jsou pro všechny zaměstnance stejné, bez ohledu na to jakou funkci, či pozici v organizaci zastávají. Nezbytným prvkem při určování kompetencí je organizační struktura, organizační řád dané organizace. Dále jsou to práva, povinnosti a chování zaměstnance, které obsahuje organizační řád.
34
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Praha: GRADA, 2006. s. 43 30
Jako druhé v pořadí jsou identifikovány specifické kompetence. Tyto kompetence se vztahují přímo na pracovní pozici staniční sestry neurologického oddělení daného zdravotnického zařízení. V této části je specificky popsána pracovní pozice daného místa pro post staniční sestry, konkrétní informace o vykonávané práci, poţadavky na pracovníka, kvalifikace, odbornosti a dovednosti.
5.4.1 Klíčové kompetence Zde jsou popisovány kompetence, které jsou zejména zaměřeny na firemní hodnoty a cíle. Tabulka 2 - Klíčové kompetence
Klíčové kompetence Určení kompetence Orientace na pacienta
Orientace na kvalitu ošetřovatelské péče
Osobní rozvoj, odborná způsobilost
Loajalita
Stručná charakteristika
Projevy chování
Schopnost odhadnout potřeby pacientů
Chovat se empaticky, naslouchat klientům, podávat validní informace stran jednotlivých vyšetření, edukovat. Dodrţovat poţadavky na kvalitu Dodrţovat akreditační, ošetřovatelské péče ošetřovatelské standardy. Provádět audity, kontrolní činnost jednotlivých úseků své ošetřovatelské jednotky. Hledat příleţitost k osobnímu Účastnit se oddělenských, rozvoji, účastnit se vzdělávacích celoústavních seminářů a konferencí seminářů, zvyšovat svou kvalifikaci jak pasivně, tak i s aktivní účastí, být schopna sebereflexe, aktivně pročítat časopisy a knihy se zdravotnickou tématikou. Ztotoţnit se s firemními hodnotami, Jednat v souladu s pravidly cíly zdravotnického zařízení, respektovat jeho vize, cíle a hodnoty, posilovat dobré jméno nemocnice.
Zdroj: vlastní
Kompetenční téma: Orientace na klienta-pacienta Hlavním cílem ošetřovatelství je správnými metodami systematicky uspokojovat potřeby člověka při udrţení jeho zdraví nebo v době, kdy jeho zdravotní stav je změněn nemocí. Staniční sestra se zaměřuje na potřeby klientů, je znalá jejich poţadavků. Spolu s týmem zdravotníků vytváří přirozený postoj k pacientovi, k lékaři a snaţí se udrţovat vzájemný vztah. 31
Staniční sestra pomáhá vytvářet v pacientovi důvěru k lékaři, coţ je součástí její odpovědnosti. Plní funkci prostředníka mezi lékařem a klientem. Aby dosáhla v ošetřovatelství spokojenosti klienta, úzce spolupracuje s lékaři a jinými odbornými zdravotnickými pracovníky jako jsou ergoterapeuti, fyzioterapeuti, sociální pracovníci a dietní sestry. Deleguje poţadavky klientů k vedení společnosti, vytváří zpětnou vazbu. Reprezentuje svou ošetřovací jednotku v rámci zdravotnického zařízení mezi nelékařskými pracovníky. Vedení společnosti dává nové podněty k zlepšení chodu ambulance pro potřeby klientů. Kompetenční téma: Orientace na kvalitu ošetřovatelské péče Staniční sestra dodrţuje platné zákony, standardy jak ošetřovatelské, tak akreditační. Zároveň plní předpisy bezpečnosti práce a ochrany zdraví, předpisy poţární ochrany. Zlepšuje proces ošetřovatelské péče, spolupracuje s náměstkyní pro ošetřovatelskou péči. Provádí auditorskou činnost, prověřuje kvalitu vykonávané činnosti, zjišťuje odchylky mezi plánem a realizací. Kompetenční téma: Orientace na odbornou způsobilost, osobní rozvoj, vzdělávání v oboru. Staniční sestra se účastní plánovaných předepsaných školení, kursů a vzdělávací akcí jak v rámci organizace tak i mimo ni. Aktivně se podílí na svém odborném růstu a rozvoji, můţe ovládat znalost multikulturního ošetřovatelství, sleduje dodrţování standardů ošetřovatelské péče, vytváří podmínky na kontrolu kvality, poskytuje informace a hodnocení předkládá nadřízeným. Dodrţuje platnou legislativu a přizpůsobuje se veškerým změnám. Ovládá nemocniční informační systém, program Word, Excel, je schopna pracovat v MS Power Pointu. Podmínkou vedoucí pozice je specializační studium v rámci Národního centra ošetřovatelství v Brně. Zde si zdravotníci prohlubují vědomosti a dovednosti potřebné k výkonu specializovaných pracovních činnosti v rámci daného oboru, včetně holistického pojetí pacienta. V případě nutnosti je ochotna si doplnit vysokoškolské vzdělání. Účastní se celoţivotního vzdělávání, které vede ke zvyšování kvality ošetřovatelské péče ve zdravotnických zařízeních, kde dochází k transformaci vzdělávání, které poţaduje Evropská Unie.
32
Kompetenční téma: Orientace na loajalitu, ztotožnění s organizací Staniční sestra dbá na dobré jméno zdravotnického zařízení, zná cíle a vize nemocnice. Ztotoţňuje se s firemními hodnotami, osobním přístupem přispívá k vytvoření dobrého pracovního klimatu. Ochraňuje majetek firmy, řádně o něj pečuje, chová se ekonomicky.
5.4.2 Specifické kompetence Jsou zde zahrnuty kompetence zaměřené na pracovní pozici staniční sestry. Kompetenční téma: Manažerské kompetence staniční sestry Tabulka 3 – Specifické kompetence staniční sestry – manažerské kompetence
Manažerské kompetence Určení kompetence Plánování
Organizování
Kontrolování
Stručná charakteristika
Projevy chování
Schopnost určit cíl a postup
Určovat a rozlišovat dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé plány, plánovat sluţby na oddělení, zpracovat plán investicí. Schopnost rozdělit dané úkoly a Organizovat práci na oddělení určit osoby zodpovědné za jejich a v jednotlivých laboratořích. plnění Vést provozní porady, zajistit dostatečný počet personálu. Organizovat skupinovou péči. Vyhodnocovat práci svých Sledovat pracovní výkon, jak podřízených, kontrolovat jednotlivých podřízených, tak dodrţování akreditačních standardů, jednotky jako celku. dodrţování dezinfekčního řádu, Schopnost identifikovat daný hygienických reţimů a problém a následně jej odstranit. protiepidemických opatření. Provádět controlling jednotlivých pracovišť, sledovat dodrţování hygienických reţimů.
Zdroj: vlastní
Staniční sestra ukládá pracovní úkoly svým podřízeným a zodpovídá za jejich plnění, poskytuje jim zpětnou vazbu. Je schopna motivovat lidi, měla by být generátorkou změn, napomáhající k realizaci pozitivních změn v ošetřovatelství, které jsou přínosem. Garancí efektivního a lidského přístupu ošetřovatelské péče je taková sestra, která zohledňuje zejména cíl kvalitní ošetřovatelské péče a je rozhodnuta podstoupit veškerá rizika, plynoucí z jakékoliv změny. Staniční sestra plánuje, organizuje, kontroluje a vede své podřízené. 33
Plánování – určuje dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé plány. Je schopna určit cíl a postup při ošetřovatelské péči. Organizování – organizuje práci v jednotlivých na oddělení a ve specializovaných laboratořích Elektroencefalograf (EEG) a Elektromyograf (EMG). Určuje skupinovou péči svým podřízeným. Je schopna zastoupit své podřízené na pracovišti v době jejich nepřítomnosti. Kontrola – vyhodnocuje práci svých podřízených, provádí auditorskou činnost, kontroluje dodrţování akreditačních standardů. Sleduje dodrţování hygienických reţimů, provádí pravidelné kontroly jednotlivých pracovišť svého úseku. Vede provozní porady, deleguje informace z porady staničních sester a vedení svým podřízeným. Provádí slovní i písemné hodnocení svých podřízených, která potom deleguje personálnímu oddělení. Kompetenční téma: Odborné kompetence staniční sestry Tabulka 4 – Specifické kompetence staniční sestry – odborné kompetence
Odborné kompetence Název kompetence Orientace na ošetřovatelský proces
Stručná charakteristika Schopnost orientovat se ve všech ošetřovatelských procesech a diagnózách Znalost metod a analýz pro zjištění kvality ošetřovatelské péče
Analýza dat
Projevy chování Implementovat ošetřovatelský proces do práce a vše zhodnotit provádět nápravná opatření Dokonale ovládat ošetřovatelský proces, dané standardy ošetřovatelské péče, kontrolovat správné vykazování výkonů zdravotním pojišťovnám, provádět jejich analýzu a předkládat je primáři oddělení
Zdroj: vlastní
Staniční sestra ovládá všechny akreditační a ošetřovatelské standarty, provádí jejich revizi ve spolupráci s manaţerem kvality a náměstkyní pro ošetřovatelskou péči. Implementuje ošetřovatelské procesy, provádí nápravná opatření. Orientuje se v systémech bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci v organizaci.
34
Kontroluje, nebo v případě potřeby sama vykazuje zdravotní výkony jednotlivým pojišťovnám, spolupracuje s výkonovou účtárnou. Objednává zdravotnický materiál, léčiva, sleduje jejich spotřebu. Sleduje hospodaření svého úseku, chová se ekonomicky. Kompetenční téma: Osobnostní kompetence Tabulka 5 – Osobnostní kompetence
Osobní kompetence Určení kompetence
Stručná charakteristika Sebe disciplína, píle
Zodpovědnost
Prezentace
Vystupovat diplomaticky a reprezentativně, sdílet firemní kulturu.
Flexibilita
Schopnost přizpůsobení se novým poţadavkům, pracovním podmínkám a nečekaným situacím
Projevy chování Zodpovídat za svou práci, za své podřízené, stát si za svým rozhodnutím, umět si jej obhájit. Včas plnit všechny zadané úkoly, být imunní vůči stresu a stresovým situacím. Vytvářet příjemnou atmosféru ve svém kolektivu, chovat se kultivovaně a diplomaticky při jednání s dodavatelskými firmami, s vedením , mít přirozenou autoritu zachovávat si určitý odstup. Umět se přizpůsobit změnám v legislativě, úpravě akreditačních standardů, novinkám v ošetřovatelské péči. Srozumitelně a jednoduše vše prezentovat svým spolupracovníkům. Pracovat výkonně.
Zdroj: vlastní
Staniční sestra má schopnost přijmout zodpovědnost, její projev je kultivovaný, chování diplomatické, představuje vzor vynikajícího etického chování, je bezúhonná. Je schopna přizpůsobit se jakýmkoliv podmínkám a změnám. Disponuje přirozeným respektem, je to charismatická osobnost. Je loajální k organizaci, ţije firemními hodnotami a cíly. Měla by umět nadchnout pro nové postupy. Je schopna vţdy reagovat, jak v nenadálých situacích, tak v běţném provozu. Je trpělivá, zdravě sebevědomá a empatická. Při jednání s dodavatelskými a spolupracujícími firmami se chová diplomaticky, reprezentuje organizaci, má příjemné vystupování. Flexibilita ji není cizí, přizpůsobuje se novým poţadavkům, pracovním podmínkám a nečekaným situacím.
35
Veškeré změny v legislativě, novinky v ošetřovatelské péči a jiné inovace prezentuje svým podřízeným, snaţí se jim to podat tak, aby to pochopili. Je schopna pracovat výkonně i pod tlakem. Kompetenční téma: Interpersonální kompetence Tabulka 6 – Interpersonální kompetence
Interpersonální kompetence Určení kompetence
Stručná charakteristika Dokázat jasně komunikovat, umět vysvětlit získané informace svým podřízeným, naslouchat ostatním
Komunikovat stručně, jasně, srozumitelně, mít snahu získat důvěru, udrţovat si patřičný odstup mezi podřízenými. Chovat se asertivně v komunikaci jak s klientem, nadřízenými i podřízenými. Akceptovat názory druhých, umět si váţit sama sebe a naopak být i k sobě kritická.
Kooperativně pracovat s ostatními vedoucími pracovníky a se členy svého týmu
Pomáhat ostatním členům svého oddělení dosáhnout stanoveného cíle, předávat jim své odborné znalosti, dovednosti, získávat nové informace, respektovat názory druhých. Snaţit se odhalit vzniklé problémy, nacházet různá řešení pro jejich odstranění, usměrňovat konfliktní jednání, ovládat své emoce.
Komunikace
Spolupráce
Analýza problémů
Projevy chování
Schopnost rozpoznat v dané situaci konkrétní problém, navrhovat postupy při jeho řešení
Zdroj: vlastní
Staniční sestra organizuje a řídí provozní porady na svém oddělení, které ovlivňují správný chod oddělení. Předává informace svým podřízeným z porady vedení, úzce spolupracuje s primářem, plní zadané úkoly. Komunikuje stručně, jasně, srozumitelně, bere v úvahu intelektuální rozdíly mezi pracovníky. Snaţí se získat důvěru, avšak udrţuje si patřičný odstup. Chová se asertivně, je si vědoma svých předností, ale i zároveň chyb. Spolupracuje s vedoucími pracovníky jiných oddělení, je schopna týmové práce. Analyzuje a řeší problémy, navrhuje postupy při jejich řešení.
36
5.5 Inovace kompetenčního modelu staniční sestry Jak jiţ bylo zmíněno v této práci, kompetenční model nám vypovídá, jakým způsobem jsou kompetence uspořádány. V této fázi tvorby kompetenčního modelu nám zmíněné kompetence vyústí do vytvoření kompetenčního modelu. Výsledkem vznikne předběţný kompetenční model. Vyhodnocené klíčové a specifické kompetence byly seřazeny do tabulky znázorňující kompetenční model staniční sestry. Byl tak vytvořen ,,uţivatelsky přátelský“ kompetenční model staniční sestry, který můţe být určen jak manaţerům, tak i uţivatelům organizace. Tabulka 7 – Kompetenční model staniční sestry
KLÍČOVÉ KOMPETENCE Orientace na pacienta - klienta
Orientace na kvalitu ošetřovatelské péče Orientace na osobní rozvoj a odbornou způsobilost Loajalita
SPECIFICKÉ KOMPETENCE plánování organizování kontrolování orientace na ODBORNÉ ošetřovatelský proces KOMPETENCE analýza dat komunikace INTERPESONÁLNÍ spolupráce KOMPETENCE analýza problémů zodpovědnost OSOBNÍ A SOCIÁLNÍ prezentace KOMPETENCE flexibilita MANAŢERSKÉ KOMPETENCE
Zdroj: vlastní
5.6 Vyhodnocení dotazování technikou ankety a interpretace výsledků Úkolem po navrhnutí a vytvoření kompetenčního modelu, je nezbytné kompetenční model ověřit, zda–li dle zaměstnanců KHN opravdu popisuje takové chování a jednání, díky kterému daní zaměstnanci mohou dosahovat výborných výsledků a budou pro zaměstnavatele velmi ţádáni. Ověření kompetenčního modelu proběhlo metodou dotazování, technikou ankety. Celkem bylo vyhotoveno 135 anket, které byly rozdány mezi zaměstnance Karvinské hornické nemocnice a.s. Celkem se vrátilo vyplněných 120 formulářů. Respondenti byli 37
vybráni ze středního zdravotnického personálu, niţšího zdravotnického personálu a taktéţ vysokoškolsky vzděláni zdravotníci. Vyhodnocení dotazování je níţe uvedeno. Otázka č. 1 „Jak dlouho pracujete v organizaci?“ a) méně neţ 1 rok odpověděli 3 respondenti (2%) b) víc neţ 1 rok a méně neţ 5 let odpovědělo 31 respondentů (26%) c) víc neţ 5 let odpovědělo 86 respondentů (72%) Graf 1 – Jak dlouho pracujete v organizaci?
2% 26%
72%
méně neţ 1 rok více neţ 1 rok, méně neţ 5 let více neţ 5 let
Zdroj: vlastní
Z výsledků vyplývá, ţe kmenových zaměstnanců, kteří pracují v KHN a.s. více neţ 1 rok je 98 % a úplných nováčků jsou pouze 2 %. Otázka č. 2 „Kolik je Vám let?“ a) do 24 let odpovědělo 17 respondentů (14%) b) 25-40 let odpovědělo 64 respondentů (53%) c) více neţ 40 let odpovědělo 39 respondentů (33%)
38
Graf 2 – Kolik je Vám let?
do 24 let 33%
14% 25 - 40 let více neţ 40 let
53%
Zdroj: vlastní
Z výsledku vyplývá, ţe převaţují zaměstnanci ve věku 25 aţ 40 let, kterých je větší polovina, potom následují zaměstnanci nad 40let, těch je 33 procent a mladých nováčků je 14 procent. Otázka č. 3 „Jaké máte nejvyšší dosažené vzdělání?“ a) středoškolské odpovědělo 50 respondentů (41%) b) středoškolské s odbornou specializací odpovědělo 43 dotázaných (37%) c) vysokoškolské odpovědělo 26 respondentů (22%) Graf 3 – Jaké máte nejvyšší dosažené vzdělání?
22%
37%
SŠ vzdělání 41% SŠ vzdělání s odornou specializací VŠ vzdělání
Zdroj: vlastní
39
Z výsledku vyplývá, ţe stále ještě převaţují zdravotničtí pracovníci se středoškolským vzděláním, kterých je 41%, zdravotnických pracovníků s odbornou specializací je 37 % a vysokoškolsky vzdělaných zdravotnických pracovníků je 22 %. Otázka č. 4 „Myslíte si, že by staniční sestra měla být vybrána z týmu?“ a) ano odpovědělo 77 dotázaných (64%) b) ne odpovědělo 43 respondentů (36%) Graf 4 – Myslíte si, že staniční sestra by měla být vybrána z týmu?
36% ano 64%
ne
Zdroj: vlastní
Z výsledku vyplývá, ţe více jak polovina respondentů, je přesvědčena, ţe by staniční sestra měla být vybrána z týmu, nebo kolektivu daného oddělení. Zde je názorně ukázáno, ţe u zdravotníků stále převládá názor, ţe vedoucího pracovníka by měl dělat člověk z týmu, který má určité zásluhy a praxi. Dle mého názoru je nejlepší variantou, aby pro funkci vedoucího pracovníka byl zvolen člověk mimo kolektiv.
40
Otázka č. 5 „Myslíte si, že by staniční sestra měla mít s podřízenými neformální vztahy?“ a) ano odpovědělo 79 respondentů (66%) b) ne odpovědělo 41 respondentů (34%) Graf 5 – Myslíte si, že by měla staniční sestra mít na pracovišti neformální vztahy s podřízenými?
34% ano ne
66%
Zdroj: vlastní
Z odpovědí vyplývá, ţe 66 % dotázaných upřednostňuje mít se svým přímým nadřízeným neformální vztahy, tudíţ je pro přátelské vztahy na pracovišti. Naopak 34 % je proti neformálním vztahům se svým přímým nadřízeným, kterou je staniční sestra. A tato odpověď nám znázorňuje, ţe stále převaţují přátelské vztahy na pracovišti s přímým nadřízeným. Dle mého názoru, to není vţdy ta nejlepší volba.
Otázka č. 6 „Měla by mít staniční sestra vysokoškolské vzdělání?“ a) ano odpovědělo 31 dotázaných (26%) b) ne odpovědělo 22 respondentů (18%) c) postačí specializace v oboru odpovědělo 67 respondentů (56%)
41
Graf 6 – Měla my mít staniční sestra VŠ vzdělání?
ano 26% ne 56%
18%
postačí specializace v oboru
Zdroj: vlastní
Z odpovědí vyplývá, ţe větší polovina respondentů 56 % je přesvědčena, ţe pro funkci staniční sestry postačí specializace v oboru, 18 % dotázaných si myslí, ţe vysokoškolské vzdělání není nutné pro staniční sestru, a 26 % respondentů si myslí, ţe vysokoškolské vzdělání je nutné. Zde je názorně ukázáno, ţe ve zdravotnictví se stále preferuje odborná specializace v Národním centru ošetřovatelských oborů, která sídlí v Brně. Otázka č. 7 „Myslíte si, že ke své práci potřebuje staniční sestra znalost cizího jazyka?“ a) ano odpovědělo 23 dotázaných (19%) b) ne odpovědělo 97 % respondentů (81%) Graf 7 – Myslíte si, že ke své práci potřebuje staniční sestra znalost cizího jazyka?
19%
ano 81%
ne
Zdroj: vlastní
42
Z odpovědí nám vyplývá, ţe respondenti mají názor, ţe staniční sestra ve většině odpovědí tj. 81 % nepotřebuje ke své práci znalost cizího jazyka a naopak pouhých 19 % dotázaných si myslí, ţe znalost cizího jazyka je nutná. Zde je výsledek šetření jednoznačný. Zdravotníci mají názor, ţe cizí jazyk není důleţitý. Já rozhodně tento názor nezastávám. Zdravotnické zařízení mnohdy navštěvují klienti cizí národnosti, provádějí se konzilia pro rehabilitační sanatorium, které z velké části navštěvují klienti ze Saudské Arábie. Zde je znalost cizího jazyka tudíţ nezbytná. Otázka č. 8 „Myslíte si, že by staniční sestra měla mít vzdělání, nebo specializaci v oblasti managementu?“ a) ano, měla, odpovědělo 59 dotázaných (49%) b) ne, postačí znalosti v oboru ošetřovatelství, zodpovědělo 61 respondentů (51%) Graf 8 – Myslíte si, že by staniční sestra měla mít vzdělání, nebo specializaci v oblasti managementu?
ano, měla
51%
49% ne, postačí pouze znalosti v oboru ošetřovatelství
Zdroj: vlastní
Z odpovědí plyne, ţe větší polovina dotázaných, coţ je 51 % respondentů si myslí, ţe staniční sestra nepotřebuje ke své práci vzdělání v oblasti managementu, naopak 49 % si myslí, ţe toto vzdělání je nezbytné při její práci. Tato odpověď potvrzuje vytvořený kompetenční model pouze z poloviny. Polovina respondentů si myslí, ţe manaţerské vzdělání není potřeba k vykonávání funkce staniční sestry.
43
Otázka č. 9 „Myslíte si, že staniční sestra by měla mít reprezentativní vzhled?“ ano, měla, odpovědělo100 respondentů (83%) ne, neměla, odpovědělo 20 respondentů (17%) Graf 9 – Myslíte si, že staniční sestra by měla mít reprezentativní vzhled?
17%
ano, měla
83%
ne, neměla
Zdroj: vlastní
Z odpovědí vyplývá, ţe 83 % zdravotníků si myslí, ţe staniční sestra by měla mít reprezentativní chování, jednání a vzhled. Pouhých 20 % respondentů je přesvědčeno, ţe staniční sestra nemusí reprezentovat ani chováním, ani vzhledem svou osobu. Zde je odpověď jednoznačná. Staniční sestra by měla reprezentovat zdravotnické zařízení svým vzhledem, vystupováním a chováním. Otázka č. 10 „Myslíte si, že pro staniční sestru nezbytné manažerské schopnosti?“ a) ano, manaţerské dovednosti jsou nezbytné, odpovědělo 78 respondentů (65%) b) ne, postačí znalosti v oboru, odpovědělo 42 respondentů (35%)
44
Graf 10 – Myslíte si, že jsou pro staniční sestru nezbytné manažerské schopnosti?
ano, manaţerské dovednosti jsou nezbytné
35%
65% ne, postačí znalosti v oboru
Zdroj: vlastní
Ze získaných odpovědí vyplívá, ţe 65 % respondentů coţ je 78 respondentů, má názor, ţe manaţerské dovednosti jsou pro staniční sestru nezbytné. Naopak 42 respondentů si myslí, ţe staniční sestra potřebuje ke své práci pouze znalosti z oboru zdravotnictví a ošetřovatelství a manaţerské dovednosti nejsou pro její funkci důleţité.
5.7 Závěry ověření kompetenčního modelu Ze získaných odpovědí vyplývá, ţe respondenti přikládají v oblastech kompetencí staniční sestry důleţitost především samotnému vzdělání, přičemţ většina je přesvědčena, ţe pro funkci staniční sestry postačí specializace v oboru. Staniční sestra dle respondentů ve většině případech nepotřebuje ke své práci znalost cizího jazyka. V oblasti potřeby manaţerských dovedností je navrţený kompetenční model ověřen z poloviny, neboť respondenti jsou v otázce potřeby vzdělání v oblasti managementu rozděleni na dva přibliţně stejné „tábory“. Nicméně více neţ 65% respondentů je přesvědčeno, ţe manaţerské dovednosti jsou pro výkon funkce staniční sestry nezbytné, čímž lze navržené kompetence v oblasti manažerských znalostí potvrdit. Většina respondentů je přesvědčena o potřebě udrţovat neformální vztahy na pracovišti, coţ vyplývá z tradičního pojetí pracovních vztahů v organizacích typu nemocnice. Nicméně kompetenční model také interpersonální vztahy zahrnuje, ovšem je nutné nalézt vhodnou hranici, kterou by staniční sestra neměla překročit, aby její postavení bylo autoritativní a zároveň přátelské. Skutečnost, ţe by dle většiny respondentů měla být staniční sestra vybrána z týmu, potvrzuje skutečnost o důleţitosti 45
interpersonálních vztahů, nicméně můţe být interpretována také jako požadavek na určité zásluhy a praxi – což je opět součást vytvořeného kompetenčního modelu. Názor týkající se reprezentativního chování, jednání a vzhledu zaručeně podporuje teorii o potřebě příjemného vystupování, chování a vzhledu – tedy součást kompetenčního modelu. Lze tedy říci, ţe byť se nepodařilo na 100% ověřit všechny navrţené součástí kompetenčního modelu, je zřejmé, ţe jednotlivé kompetence byly stanoveny správně, s ohledem na pracovní pozici staniční sestry, na její odbornou způsobilost, jakoţ i na její neméně důleţité a potřebné „měkké dovednosti“.
5.8 Ekonomické aspekty navrhovaného kompetenčního modelu Nově navrţený kompetenční model zahrnuje všechny poţadované kompetence na výkon funkce staniční sestry. Kompetence jsou koncipovány tak, aby jednak zahrnovaly na prvním místě potřebné odborné kompetence, ale také veškeré nároky na managera – kterým staniční sestra zcela jistě je. Vedle manaţerských a odborných kompetencí plní neméně důleţitou roli kompetence interpersonální a osobní a sociální. Bude-li organizace uplatňovat takto definovaný kompetenční model staniční sestry, dojde v řadě oblastí k úsporám, a to jak ekonomickým, tak i časovým. Jedná se především o: Úspora finančních zdrojů na další vzdělávání staničních sester v oblasti řízení a managementu; Jasně definované kompetence jdou ruku v ruce vyjasněným odpovědnostem v rámci pracovního procesu, coţ má pozitivní vliv na zefektivnění práce erudovaného zdravotnického personálu s pozitivními dopady na ekonomiku zdravotnického zařízení; Zvýšení efektivity práce staniční sestry uvědoměním si a naplněním všech poţadovaných kompetencí; Správná orientace na pacienta – klienta zajistí jeho maximální spokojenost, coţ můţe mít vliv především na dlouhodobou image nemocnice s dlouhodobými synergickými efekty na ekonomiku celého zdravotnického zařízení; Úzká spolupráce s lékaři a ostatními spolupracovníky zajistí rychlejší výměnu informací, coţ opět zvyšuje poţadovanou efektivitu a úsporu času;
46
Důsledně prováděnou auditorskou činností a prověřováním kvality své činnosti a práce svých podřízených zjišťuje staniční sestra odchylky mezi plánem a realizací, coţ můţe mít přínosy pro finanční řízení a controlling zdravotnického zařízení.
47
Závěr Cílem bakalářské práce bylo navrhnout a vytvořit kompetenční model vedoucího zdravotnického pracovníka ve zdravotnickém zařízení, kterým je Karvinská hornická nemocnice a.s. Při dosaţení cíle práce bylo vycházeno z pramenů odborné literatury, interních materiálů daného zdravotnického zařízení. Kompetenční model byl vytvořen na základě získaných poznatků, základů andragogiky a vzdělávání ke kompetencím. Současně byly zohledněny potřeby a specifikace daného zdravotnického zařízení. Po analýze firemních dokumentů byly identifikovány klíčové kompetence zaměstnanců, které by měly být pro všechny zaměstnance zdravotnického zařízení identické. Po té byla popsána pracovní pozice staniční sestry a identifikovány specifické kompetence, které se vztahují ke konkrétní pracovní pozici. V konečné fázi byl z klíčových a specifických kompetencí vytvořen předběţný kompetenční model vedoucího zdravotnického pracovníka. Metodou dotazování, technikou ankety byly zjištěny názory vybraných zdravotnických pracovníků, které měly podpořit nově navrţený a vytvořený kompetenční model. Kompetence a vytvořený kompetenční model vytvořila kritéria, která je moţno vyuţít v organizaci k řízení lidských zdrojů a personálních činnosti ve zdravotnickém zařízení. Přínosem bakalářské práce je především praktické vyuţití nového kompetenčního modelu vedoucího zdravotnického pracovníka při získávání a výběru vedoucích pracovníků zdravotnického zařízení, pro identifikaci vzdělávacích potřeb, pro hodnocení a osobní rozvoj zaměstnanců. Personalisté by měli v zájmu organizace dohlíţet na vzdělávání a osobní rozvoj svých zaměstnanců komplexně, a to i v přímé souvislosti s rozvíjením klíčových a specifických kompetencí a také v návaznosti na pozitivní ekonomické dopady. Právě úspěch firem a jejich schopnost dosáhnout cílů je hlavně závislá na efektivitě pracovních výkonů a pozitivních přístupech jednotlivých zaměstnanců k firmě. Kompetenční model se tak můţe stát nutným předpokladem pro zvyšování efektivity zdravotnického zařízení.
48
Seznam použité literatury 1.
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha: GRADA, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.
2.
HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: GRADA, 2010. ISBN 978-80-247-1457-8.
3.
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Praha: GRADA, 2006. ISBN 97880-247-1458-5.
4.
HRONÍK, F., J. VEDRALOVÁ a L. HORVÁTH. Kompetenční modely. Projekt ESF Učit se praxí. Brno: Motiv Press, 2008. ISBN 978-80-904133-2-0.
5.
JAROŠOVÁ, Daria. Teorie moderního ošetřovatelství. Praha: ISV nakladatelství, 2000. ISBN 80-85866-55-2.
6.
KOCIÁNOVÁ, Renáta. Personální činnosti a personální práce., Praha: GRADA, 2010. ISBN 978-80-247-2497-3.
7.
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-168-3.
8.
KUBEŠ, M., D. SPILLEROVÁ a R. KURNICKÝ. Manažerské kompetence. Praha: GRADA, 2004. ISBN 80-247-0698-9.
9.
MALACH, Josef a Bedřich ZAPLETAL. Vybrané problémy andragogiky. Ostrava: Ostravská univerzita, 2000. ISBN 80-7368-043-2.
10. MUŢÍK, Jaroslav. Profesní vzdělávání dospělých. Praha: Codex Bohemia, 1999. ISBN 80-85963-93-0. 11. PROKOPENKO, Joseph a Milan Kubr a kol. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: GRADA, 1996. ISBN 80-7169-250-6. 12. VETEŠKA, Jaroslav. Kompetence ve vzdělávání dospělých. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2010. ISBN 978-80-86723-98-3. 13. VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: GRADA, 2008. ISBN 978-80-247-1770-8.
Elektronické dokumenty 1. Specialist.cz
[online]
©
2013-2014
[cit.
http://www.specialist.cz/kompetencni-modely/ 2. Vnitřní předpis KHN a.s. 49
2014-03-03].
Dostupné
z:
Seznam obrázků Obrázek 1 - Osobnostní charakteristiky
21
Obrázek 2 - Organizační struktura
23
50
Seznam grafů Graf č. 1. Jak dlouho pracujete v organizaci? …………………………………
38
Graf č. 2. Kolik je vám let? ……………………………………………………
39
Graf č. 3. Jaké máte nejvyšší dosaţené vzdělání? …………………………......
39
Graf č. 4. Myslíte si, ţe staniční sestra by měla být vybrána z týmu? ………… 40 Graf č. 5. Myslíte, ţe by měla staniční sestra mít na pracovišti neformální vztahy s podřízenými? …………………………………………………………
41
Graf č. 6. Měla by mít sestra VŠ vzdělání? ……………………………………
42
Graf č. 7. Myslíte si, ţe ke své práci potřebuje staniční znalost cizího jazyka? . 42 Graf č. 8. Myslíte si, ţe staniční sestra měla mít vzdělání, nebo specializaci v oblasti managementu? ……………………………………………………….
43
Graf č. 9. Myslíte si, ţe staniční sestra by měla mít reprezentativní vzhled? …. 44 Graf č. 10. Myslíte si, ţe jsou pro staniční sestru nezbytné manaţerské schopnosti? …………………………………………………………………….
51
45
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Pětibodová stupnice rozvoje úrovně kompetencí .……………..
30
Tabulka č. 2: Klíčové kompetence …………………………………………...
31
Tabulka č. 3: Specifické kompetence staniční sestry – manaţerské kompetence …………………………………………………………………...
33
Tabulka č. 4: Specifické kompetence staniční sestry – odborné kompetence ..
34
Tabulka č. 5: Osobnostní kompetence ……………………………..................
35
Tabulka č. 6: Interpersonální kompetence ...…………………………………
36
Tabulka č. 7: Kompetenční model staniční sestry ……………………………
37
52
Seznam příloh Příloha 1: Anketa ………………………………………………………………
53
54
Příloha č. 1 Váţené kolegyně, jsem studentkou 3. ročníku BIVS Praha. Tímto bych Vás ráda poţádala o spolupráci při vyplnění ankety. Výsledky budou zpracovány v rámci mé bakalářské práce. Cílem mé práce je vytvoření kompetenčního modelu vedoucího zdravotnického pracovníka. Anketa je anonymní, prosím o její pravdivé vyplnění. Odpovědi, které povaţujete za správné, prosím zakrouţkujte. Děkuji za Vaši ochotu a čas, kterou jste věnovali vyplnění. 1. Jak dlouho pracujete v organizaci? a) méně neţ 1 rok b) více neţ 1 rok, méně neţ 5 let c) více neţ 5 let 2. Kolik je Vám let? a) do 24 let b) 25 – 40 let c) více neţ 40 let 3. Máte a) SŠ vzdělání b) SŠ vzdělání se odbornou specializací c) VŠ vzdělání 4. Myslíte si, ţe staniční sestra by měla být vybrána z týmu? a) Ano b) ne 5. Myslíte, ţe by měla staniční sestra mít na pracovišti neformální vztahy s podřízenými? a) ano b) ne 6. Měla by mít staniční sestra VŠ vzdělání? a) ano b) ne c) postačí specializace v oboru 54
7. Myslíte si, ţe ke své práci potřebuje staniční sestra znalost cizího jazyka? a) ano b) ne 8. Myslíte si, ţe by staniční sestra měla mít vzdělání, nebo specializaci v oblasti managementu? a) ano měla b) ne, postačí pouze znalosti v oboru ošetřovatelství 9. Myslíte si, ţe staniční sestra by měla mít reprezentativní vzhled i chování? a) ano, měla b) ne, neměla 10. Myslíte si, ţe jsou pro staniční sestru nezbytné manaţerské schopnosti? a) ano, manaţerské dovednosti jsou nezbytné b) ne, postačí znalosti v oboru
55
