SYSTÉM CENTRÁLNÍ ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

SYSTÉM CENTRÁLNÍ ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

Závěrečný výstup projektu Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadě Plzeňského kraje reg.č. CZ.1.04/4.1.00/42.00012

Projektové řízení obecně Pojetí projektu a jeho definiční znaky Projekt je soubor souvisejících činností, které se liší od běžné a pravidelné činnosti organizace. Pojem projekt se používá pro nové, jedinečné a často pouze jednou realizované činnosti, které jsou navrženy tak, aby bylo dosaženo specifického výsledku. K významným atributům projektu patří zejména: 

jednorázový charakter projektu – projekt je jedinečnou činností s přesně definovanými cíli a výsledky,



neopakovatelnost – ten samý projekt nerealizujeme dvakrát, pouze po určité době může být realizován obdobný projekt,



omezené trvání projektu – po dosažení plánovaného cíle projekt končí, výsledek projektu (obvykle produkt nebo služba) začne být běžně používán.

Projektové řízení Účelem projektového řízení je zajistit efektivní a účinné řízení procesu cílené změny tak, aby přinesla předpokládaný výsledek a užitek. Předmětem projektového řízení je PROJEKT, jako organizované úsilí při realizaci procesu, který navozuje požadovanou změnu. Projektové řízení tedy představuje řízení procesu změny. Kvůli výše uvedeným charakteristikám je pro projekt definována sada specifických řídících činností, které jsou náročné zejména na lidské zdroje. Z tohoto důvodu je projektové řízení finančně nákladnou záležitostí. Je proto vždy nutné zvážit, kdy projektového řízení skutečně použít se všemi jeho instituty a kdy je lépe vyřešit úkol v rámci liniového řízení.

Organizace projektu Organizace projektu znamená navržení nejvhodnější organizační struktury pro projekt. Zahrnuje: 

definice organizačních jednotek,



definice odpovědností a kompetencí jednotlivých organizačních jednotek,



definování úkolů a vzájemných vazeb.

Obvykle se používá integrovaná projektová organizace. Vedle liniových struktur je v organizační struktuře zřízena instituce vedoucího projektu s vazbami na standardní liniovou organizaci. Vedoucí projektu koordinuje činnost a má rozhodovací pravomoc, která je omezená na projekt a přesně stanovenou dobu (doba realizace projektu). Integrovanou projektovou organizaci lze charakterizovat takto: 

většina pracovníků není plně zaměstnána na daném projektu,



pracovníci projektu jsou ve dvojí podřízenosti (liniovému vedoucímu a vedoucímu projektu),

Systém centrální administrace a řízení projektů

2



vedoucí projektu nese pracovní a metodickou zodpovědnost, liniový vedoucí odbornou zodpovědnost,



tým projektu se po ukončení projektu rozpustí.

Fáze projektu Životní cyklus projektu obsahuje několik fází. Každá fáze je důležitá, nezastupitelná a má svá specifika. Není proto vhodné jakoukoliv z nich podcenit či dokonce zcela vynechat. Projekt můžeme rozdělit na fázi: 

předprojektovou ("počáteční", přípravná", iniciační"),



projektová ("střední", "realizační"),



poprojektovou ("závěrečná", "ukončovací", " vyhodnocovací").

Je důležité upozornit na to, že se jedná o obecné rozdělení a popis fází projektu. Každá organizace by měla podle svého charakteru a struktury definovat svůj vlastní životní cyklus projektů, který odpovídá specifikům a potřebám organizace. Tato definice bude součástí návrhové části dodávky a stane se součástí navrhované dokumentace.

Obrázek 1: Fáze projektu.

Předprojektová fáze Smyslem předprojektové fáze je posoudit danou příležitost a prozkoumat možnost realizace záměru. Obecně je v této fázi řešena odpověď na otázky - budeme projekt realizovat? Jaký je výchozí a cílový stav, zda je projekt vhodný pro investování, jakou cestu pro realizaci zvolit atp. Na konci této fáze by mělo být rozhodnuto, zda projekt bude realizován. V rámci předprojektové fáze bývá zpracován: Systém centrální administrace a řízení projektů

3



projektový záměr,



studie příležitosti,



studie proveditelnosti,



vyhodnocení návrhu projektu, podklady pro rozhodnutí, zda projekt přijmout, návrhy korekcí a úprav.

Projektová fáze Projektová fáze zahrnuje období přípravy a realizace projektu. V této fázi dochází především k: 

sestavení projektového týmu včetně jmenování hlavního manažera projektu, který je zodpovědný za řízení projektu;



zpracování podrobného plánu projektu, upřesnění harmonogramu, zdrojů a nákladů projektu;



tvorbě zadávací dokumentace a realizaci výběrových řízení;



samotné realizaci projektu;



řešení změn projektu



ověření všech funkcí realizovaného díla před zahájením užívání – školení, zkušební provoz ověřování, zkoušky, předání k užívání.

Poprojektová fáze V závěrečné fázi projektu dochází ke konečnému zhodnocení dosažených cílů projektu a začíná produktivní provoz. V této fázi se předávaní výsledky projektu do užívání a provádí se komplexní závěrečné vyhodnocení projektu. Realizace projektu je velkou zkušeností pro všechny účastníky projektu i samotnou organizaci. V rámci projektu se objeví velké množství nových poznatků a zkušeností, které lze využít v dalších projektech. Je tedy vhodné celý průběh projektu analyzovat, určit pozitivní i negativní zkušenosti, vyhodnotit zdroje, kvalitu dodavatelů atp. Tato fáze obvykle trvá až do ukončení užívání díla, případně realizace navazujícího projektu. V této fázi se jednoznačně prokáže, zda bylo dosaženo dlouhodobých cílů stanovených projektem. Dále jsou zhodnoceny příčiny všech odchylek, které v průběhu realizace vznikly a provedena preventivní opatření, aby se při obdobných realizacích negativním odchylkám předcházelo.

Popis specifik projektů financovaných z EU Vzhledem k zaměření projektu je třeba definovat specifika vztahující se k projektům financovaných ze strukturálních fondů či jakýchkoliv jiných externích zdrojů financování. Zatímco u projektů financovaných z vlastních zdrojů může investor některé aktivity vypustit (navzdory doporučením), u projektů financovaných z externích zdrojů (u fondů EU je situace nejmarkantnější) je nutné striktně dodržovat pravidla příslušného programu, které si poskytovatel prostředků z důvodu efektivního nakládání s jeho prostředky stanoví. Vzhledem k rozsahu financování z fondů EU budeme v dalším textu pracovat s pravidly platnými právě pro tyto fondy. Při realizaci projektů financovaných z EU nesmějí být opomenuty tyto skutečnosti a aktivity:


4



Zpracování projektového záměru – projekt musí respektovat podmínky výzvy, do které žadatel bude podávat žádost o finanční podporu.



Zpracování a podání projektové žádosti – kvalita projektové žádosti rozhoduje o tom, zda budou finanční prostředky žadateli přiděleny, na jejím základě probíhá hodnocení projektů. Měla by obsahovat výstižný slovní popis projektu, kvantifikované cíle, projektový rozpočet (přiměřený k plánovaným aktivitám, jasně a logicky strukturovaný), povinné přílohy žádosti (např. studie proveditelnosti).



Dodržování pravidel publicity – při realizaci projektů je třeba pamatovat na dodržování pravidel a povinností spojených s publicitou, povinné minimum publicity a vizuální identity projektů má stanovené každý operační program.



Monitoring projektu – jedná se o monitorovací zprávy, závěrečné monitorovací zprávy nebo monitorovací hlášení, závěrečné vyhodnocení projektu.



Hlášení změn projektu zprostředkujícímu orgánu.



Veřejné zakázky v souladu se zákonem o veřejných zakázkách a pravidly pro zadávání veřejných zakázek v daném operačním programu.

Přestože jsou pro čerpání strukturálních fondů EU stanoveny jasné podmínky a postupy, není možné je považovat za samospasitelné. Důvodem je často formální přístup k povinným dokumentům, které mají slabinu ve značném zobecnění, vyžádaném širokým spektrem projektů, které musí být těmito dokumenty postiženy.


5

Formy centralizace administrace a řízení projektů Projektové řízení se ve větší či menší míře vyskytuje ve většině organizací jak soukromého tak veřejného sektoru, což dává poměrně dobrou možnost vyjít ze zkušeností a nejlepších možných řešení. Samotná centralizace činností, nastavení komunikačních rozhraní a dostatečná publikace zvýší úspěšnost při zpracování projektových žádostí a odstraní nedostatky související s nekoordinovaností jednotlivých entit (odbory ZZO). V průběhu projektu byly ověřeny veškeré skutečnosti, které mají vliv na volbu nejvhodnější varianty. Níže je uveden stručný přehled variant a jejich základních parametrů. Konkrétní nastavení pro potřeby krajského úřadu bude předmětem dalších doporučení a diskuzí se zainteresovanými pracovníky. Hlavními parametry pro výběr vhodné varianty jsou: 

celkové kapacity, které musí být na řízení projektů v jednotlivých útvarech organizace alokovány (roztříštěnost kapacit hovoří pro centralizaci),



vazba na strategii



složitost projektového řízení (čím větší, tím výhodnější je centralizace),



míra specializace (čím větší je potřebný rozsah specifických znalostí, tím je menší potenciální přínos centralizace).

Kromě parametrů pro výběr vhodné varianty připojujeme i přehled procesů a činností, které musí být standardizovány a to bez ohledu na to, zda budou vykonávány přímo na centrální jednotce nebo zůstanou distribuovány na jednotlivých odborech či organizacích. Těmito činnostmi jsou: 

Sledování možností využití externích zdrojů pro financování projektů



Ověřování souladu strategie a možností financování



Zpracování analýz pro predikci rozpočtových možností kraje



Informování věcně příslušných odborů o aktuálních možnostech a středně- a dlouhodobém výhledu čerpání externích zdrojů (priority řídících orgánů či jiných poskytovatelů dotací)



Spolupráce s RRA Plzeňského kraje



„Audit čerpání“ – ověřování záměrů a možností odborů či organizací



Příprava žádostí o čerpání financí z externích zdrojů



Administrativní podpora přípravy projektových záměrů



Koordinace požadavků na financování a tvorba finančních plánů



Řízení projektů



Administrativní podpora realizace projektů



Hodnocení projektů



Zpracování průběžného reportingu o projektech



Řízení personálních zdrojů



Zpracování analýz čerpání finančních zdrojů

Mimo výše uvedené činnosti a na základě poznatků skupiny A3 Řízení dotací docházíme k závěru, že by na centrální jednotce bylo vhodné alokovat i agendu související s rozdělováním krajských dotací.


6

Tím by byla vytvořena centrální strategická jednotka se všemi potřebnými kompetencemi a odpovědnostmi, které momentálně na úřadě chybí nebo nejsou dostatečně definovány. Za jednu z hlavních úloh centrální projektové kanceláře považujeme dlouhodobou optimalizaci zdrojů potřebných pro výkon výše uvedených činností.

Komplexní centralizace Komplexní centralizace znamená vytvoření jednotného místa – projektové kanceláře, které v sobě koncentruje veškeré procesy a kapacity s tvorbou strategie, přípravou projektů včetně zajištění financování, realizací projektů a rozdělováním dotací. V útvaru mohou být zároveň vykonávány podpůrné procesy související s projekty (ekonomická analytika, účetnictví). Tato varianta je vhodná pro prostředí, kde je obdobný charakter projektů a kapacity alokované na projektové řízení v jednotlivých útvarech nejsou velké (pouze část úvazku), což umožňuje efektivní sdílení a optimalizaci personálních kapacit. Méně výhodná je varianta v okamžiku, kdy se projekty z různých oblastí vyznačují vysokou mírou specializace nebo vyžadují specifické znalosti. Tento způsob centralizace předpokládá vytvoření samostatného odboru s několika podřízenými odděleními, kde by byly realizovány veškeré výše uvedené činnosti.

Metodická centralizace Metodická centralizace posouvá výkonné kapacity směrem k nositelům projektových záměrů, v našem případě jednotlivým odborům. Na centrální úrovni zůstává pouze metodická podpora. Ta zajišťuje, že veškeré práce probíhají podle osvědčených a účinných postupů. V této podobě funguje například poradenství při přípravě projektových žádostí. Výhodou této varianty je především jednoduchá implementace. Na druhou stranu její účinnost a tím pádem rozsah pozitivních efektů například v podobě zvýšené úspěšnosti žádostí je velmi limitována. Tento model byl na krajském úřadu praktikován před zahájením projektu, byť existovaly činnosti, které nebyly vykonávány ani na metodické úrovni. Z tohoto důvodu by bylo v každém případě nutné alokovat kapacity, aby byly pokryté všechny výše zmíněné činnosti.

Centralizace části procesů a odpovědností Jestliže výše uvedené varianty představují krajní řešení, existuje celá škála možností představující jejich vzájemnou kombinaci. V organizacích, v nichž existují požadavky na specifické znalosti při přípravě a realizaci projektů, je vhodná částečná centralizace činností. Tato centralizace může nabývat různých podob. Může dojít k přenesení části procesů plně do kompetence centrálního místa (ze všech útvarů do projektové kanceláře), jiné procesy jsou přeneseny pouze z vybraných útvarů (zatímco na jiných tytéž procesy zůstávají). Některé procesy zůstanou zcela mimo působnost centrálního místa.


7

Platí zde ovšem stejné podmínky jako pro předchozí variantu centralizace, tedy ať už je rozsah činností alokovaný na centrální jednotce jakýkoliv, ostatní z vyjmenovaných musí být jednoznačně přiděleny konkrétním osobám a skutečně vykonávány. Pro centrální jednotku bude výrazně jednodušší najímání potřebných kapacit, neboť příslušné specialisty může najímat na dobu určitou (například po dobu trvání projektu), může mezi ně distribuovat projekty z různých oblastí a zajistit tak optimální vytížení. Efektivní vytížení také umožní plné financování projektových manažerů z externích zdrojů (fondy EU).


8

Právní forma centrální jednotky Dalším důležitým aspektem vytvoření centrální jednotky je i správná volba její „právní formy“. Právní forma záleží především na rozsahu činností, které mají být touto centrální jednotkou zajišťovány. Hlavními parametry při rozhodování jsou: 

Náklady na realizaci řešení (náročnost změny),



Náklady na provozování centrální jednotky



Možnosti dosahování mimořádných výnosů



Okruh „zákazníků“



Flexibilita v najímání potřebných kapacit



Možnosti ovlivňování práce jednotky



Možnosti vzájemné integrace procesů



Rozsah zajišťovaných činností



Kvalita práce jednotky

Mezi formy, které připadají pro centrální jednotku v úvahu, patří následující: 

Organizační jednotka (oddělení nebo odbor) krajského úřadu



Příspěvková organizace



Obchodní společnost

Pro zařazení jednotky do standardní struktury hovoří především jednoduchost řešení a nízké náklady na realizaci. Poněkud horší bude následná pružnost v řízení kapacit. Rozhodování, zda se bude jednat o oddělení nebo odbor závisí především na rozsahu vykonávaných činností. Čím nižší je potřeba centralizace, tím nižší řídící úroveň může být jednotce „udělena“ a naopak. Vzhledem k rozsahu navrhovaných činností se kloníme ke zřízení samostatného odboru. Pro příspěvkovou organizaci pak hovoří především flexibilita organizace, nevýhodou potom obtížnější ovlivňování jejího fungování. Omezené jsou i možnosti hospodářské činnosti, neboť při objemu hospodářské činnosti nad 10% z celkových výkonů (tato hranice je na základě ověření považována za bezproblémovou) by byl kraj nucen zadávat práci prostřednictvím veřejných zakázek (analogicky jako v případě obchodní společnosti pospané níže). Obchodní společnost má výhodu v nízkých nákladech na provoz, a to v tom smyslu, že je schopna generovat příjmy z hospodářské činnosti. Na druhé straně to znamená, že obchodní společnost nebude moci být do procesů úřadu plně integrována, neboť zadávání prací by muselo probíhat v souladu s ustanoveními zákona 137/2006 Sb. O veřejných zakázkách.

Přesuny zaměstnanců do centrální jednotky V případě schválení jakékoliv části návrhů by bylo nutné přikročit k organizačním přesunům. Rozsah těchto přesunů v tuto chvíli záleží na vybraném pojetí centralizace a její formě. V případě organizační jednotky úřadu bude relativně snadný přesun pracovníků. Pracovníci mohou přejít v souladu se Zákoníkem práce se svou pracovní pozicí i mzdovým tarifem do nové jednotky. Systém centrální administrace a řízení projektů

9

Tato jednotka bude v každém případě zahrnovat pracovníky stávajícího oddělení OTPP, kteří by měli vykonávat roli metodika pro přípravu projektů. Další skupinou pracovníků, kteří doplní stav na centralizované jednotce, jsou stávající projektoví manažeři momentálně fungující na jednotlivých odborech. Jejich přehled je uveden ve finanční analýze. Jednotka by v každém případě měla zahrnovat i pracovníky odpovědné za definici strategie. Je pravděpodobné, že na začátku fungování půjde spíše o spolupráci s RRA a předávání úkolů od vedení úřadu, ale postupně by těžiště práce (ve smyslu koordinace, přesného zadávání a oponentury návrhů RRA) mělo přecházet na úřad. V žádném případě nepředpokládáme vytvoření obdobně rozsáhlé kapacity jako na RRA. Posledním vhodnou součástí komplexně pojatého odboru by mělo být finančně-analytické oddělení (v současnosti jsou obdobné odpovědnosti integrovány do ekonomického odboru). Podrobné finanční analýzy jsou jedním z klíčových momentů při ověřování správnosti navrhované strategie. Co se výsledného počtu pracovníků týče, je možné hledat inspiraci v Královéhradeckém kraji. Jak bylo uvedeno výše, v jeho příspěvkové organizaci se kompletní realizací projektů od přípravy žádosti zabývá 25 projektových manažerů (organizace má celkem 30 zaměstnanců). Pokud předpokládáme, že příspěvková organizace pracuje s maximální efektivitou a zaměstnává pouze pracovníky, pro které nalézá uplatnění, lze porovnáním alokace a schopnosti čerpání finančních prostředků dojít k požadovanému počtu pracovníků centrální jednotky. Zde je vhodné poznamenat, že příspěvková organizace maximálně využívá možnosti placení projektových manažerů z projektů a to i ve fázi přípravy (u programů, které to umožňují). Jednoznačně se domníváme, že centralizace projektových manažerů do jednoho útvaru povede k vyšší efektivitě, neboť umožní jejich optimální/maximální vytížení. Pokud by měla vzniknout příspěvková organizace nebo přímo obchodní společnost, platí všechny výše uvedené postupy s tím, že je nutné pro bezproblémový přechod získat souhlas dotčených pracovníků. Na druhou stranu, zejména pro obchodní společnost by bylo relativně jednoduché získat potřebnou kapacitu přímo z trhu, ovšem za cenu snížení úvazků přímo na odborech.

Analýza zapojení OPVK Současné zapojení OPVK přímo do odboru školství je z pohledu řešení užitých na jiných krajích neobvyklé. Standardně je oddělení, které je řídícím orgánem OPVK, zařazeno do odboru řešícího plošně problematiku strukturálních fondů. Hlavním argumentem pro zapojení OPVK do struktury odbory školství je blízkost problematiky vzdělávání a znalost záměrů kraje v této oblasti. Přestože se nedomníváme, že bez umístění oddělení na odboru školství by došlo ke zhoršení znalostí a schopnosti řešit související problematiku, nepovažujeme toto specifikum za problém. Nově budovaná centrální jednotka by měla mít jiné úkoly a přesun OPVK do této jednotky nedoporučujeme. V rámci potenciálně možných změn je teoreticky možnoé uvažovat o přesunutí oddělení OPVK do struktury odboru fondů a projektů EU, ale mimo jiné i s.ohledem na fázi, ve které se nachází programové období, nepovažujeme za účelné tuto změnu realizovat.


10

Analýza možné spolupráce s Regionální rozvojovou agenturou Následující odstavec vychází z požadavků zadání. Přestože RRA je dle našeho názoru jedním z nejkompetentnějších subjektů v oblasti zpracování koncepčních dokumentů a přestože se jedná o obecně prospěšnou společnost, není možné se při definování spolupráce vázat pouze na ni. Důvodem je skutečnost, že se jedná o komerční subjekt, který při realizaci svých projektů pro kraj musí projít standardním výběrovým řízením podle zákona. A přestože má konkurenční výhodu v podobě bohatých zkušeností a není nucena k tvorbě zisku, není možné ji považovat za výhradního dodavatele. V těchto intencích je tedy nutné chápat níže uvedenou analýzu. Pokud chápeme projekty jako o rozsáhlé a zdrojově náročné akce velkého významu, je nezbytným požadavkem pro jejich efektivní realizaci zajištění souladu s dlouhodobou koncepcí v dané oblasti. Jedním z hlavních subjektů, který se zabývá dlouhodobými koncepcemi je právě Regionální rozvojová agentura Plzeňského kraje, která je neziskovou, obecně prospěšnou společností. RRA se snaží o vytváření užších vazeb mezi veřejným a privátním sektorem, zpracovává rozvojové dokumenty, připravuje projektové záměry, získává veřejné zdroje pro realizaci projektů i jejich řízení. Dlouhodobým záměrem RRA je vytvořit odborné zázemí pro rozvoj Plzeňského kraje, podílet se na realizaci regionální politiky a spolupracovat s dalšími regiony v ČR a EU. Podle odhadu ředitele RRA poskytuje v tuto chvíli agentura až polovinu své kapacity (agentura má 11 odborných pracovníků) právě pro potřeby Plzeňského kraje, neboť díky své výše zmíněné konkurenční výhodě je schopná vítězit ve výběrových řízeních. Dále agentura své poradenské služby poskytuje především městům a obcím, centrálním orgánům (ministerstvům), ale v poslední době stále častěji spolupracuje na řešení rozvojových projektů i s podnikatelskými subjekty. Z našeho pohledu je spolupráce se subjektem podobným RRA jedním ze základních předpokladů úspěšné a smysluplné implementace projektů v Plzeňském kraji. Finanční zdroje jsou omezené a nároky potenciálních projektů budou vždy větší než možnosti krajského rozpočtu (a to i za situace, kdy existuje možnost čerpání z externích zdrojů – např. strukturálních fondů EU). Bez posouzení přínosu jednotlivých projektů (projekty si z hlediska čerpání prostředků konkurují) k dlouhodobé strategii není možné kvalifikovaně rozhodovat o vhodnější variantě alokace finančních prostředků. Soulad s koncepcí totiž patří mezi klíčová hodnotící kritéria projektů. Jak již bylo zmíněno při hodnocení strategických procesů, chybějící detailně zpracovaná strategie kraje neumožňuje rozhodování o přínosech jednotlivých projektů. v každém případě je vhodné využít zkušenosti a znalosti jakéhokoliv externího subjektu pro definici krajské strategie minimálně pro nejbližší období, neboť absenci krajské strategie považujeme za významnou překážku v úspěšném čerpání externích zdrojů financování. Funkční spolupráce s externím subjektem bude záležet především na následujících skutečnostech: Rovnocenná vzájemná komunikace RRA nemůže nikdy plně převzít roli jediného zpracovatele koncepce pro kraj, už minimálně z toho důvodu, že se jedná o komerční subjekt, který musí projít standardním výběrovým řízením. Proto


11

musí na straně Kraje existovat fundovaný útvar pro strategii, který bude rovnocenným partnerem pro zpracovatele koncepčních materiálů a to na úrovni nejvyššího vedení. Obdobný útvar na krajském úřadě zcela chybí a považujeme jej za natolik klíčový, že bude součástí navržené architektury. Toto oddělení strategie, jak bude dále nazýván pro potřeby analýzy, bude zprostředkovávat komunikaci mezi vedením úřadu, politickou reprezentací, útvarem odpovědným za řízení projektů (projektová kancelář) a ideálně i útvarem pro externí zdroje financování. Zároveň bude oddělení strategie komunikovat s okolím (v podobě RRA či jiného subjektu) a transformovat požadavky zevnitř úřadu do zadání konkrétních úkolů (zpracování či revize strategie, koncepcí atd.) Nedílnou součástí náplně oddělení strategie musí být komunikace a spolupráce při tvorbě strategických dokumentů bez ohledu na to, zda zpracovatelem bude právě externí dodavatel nebo útvar krajského úřadu. Oddělení bude mít na starosti zajištění souladu s ostatními dlouhodobými plány. Procesní návaznost a definice poskytovaných služeb Bez ohledu na výsledné nastavení organizační struktury je nutné spolupráci s externím dodavatelem připravit především procesně. Jednoznačně definované odpovědnosti především na straně kraje zajistí, že bude vždy existovat konkrétní osoba, která bude disponovat potřebnými informacemi, a jejímž úkolem bude veškeré potřebné informace získat a předat dál. Dlouhodobá spolupráce mezi krajem a externími dodavateli bude záviset především na tom, jakou se kraji podaří vybudovat vlastní kapacitu schopnou formulace dlouhodobé strategie. V případě úspěchu by se těžiště práce přesunulo dovnitř úřadu a služby z poskytované externími subjekty by se omezily na zpracování potřebných analýz. Tyto analýzy by potom oddělení strategie využívalo k definici dílčích koncepcí (zpracovaných ve spolupráci s věcně příslušnými odbory).


12

Posouzení variant pořízení SW pro řízení projektů Informační podpora projektového řízení Pro řízení a kontrolu projektů v jakékoliv jejich fázi je nutné disponovat dostatkem kvalitních a aktuálních informací. Tyto informace musí sloužit jednak samotným projektovým manažerům, zejména pokud jsou odpovědni za řízení většího množství projektů, ale i vedení úřadu. Problematiku řízení projektů lze rozdělit do několika základních oblastí. Tyto oblasti a jejich předpokládaný obsah jsou charakterizovány níže. Jednotlivé oblasti potom musí být ošetřeny vhodným programovým vybavením. Projektové řízení může být řešeno buď jedním komplexním nástrojem, zahrnujícím informace ze všech uvedených oblastí, nebo takovým nástrojem, který pro komplexní pokrytí využije i stávající programové vybavení Objednatele. V takovém případě je nutné zajistit kompatibilitu prostředí. Oblastmi pro řízení projektu jsou: Evidence základních informací o projektech: 

Identifikace projektu (název, číslo, popis)



Řešitelský odbor



Projektový tým



Typ projektu podle zdroje financování – „vlastní“ x „evropské“ prostředky



Identifikace operačního programu, ze kterého je projekt financován (prioritní osa, výzva, zprostředkující subjekt, řídící orgán)

Řízení projektů 

Tvorba harmonogramů projektů



Řízení rizik projektů



Řízení nákladů a kapacit



Řízení změn

Řízení lidských zdrojů 

Tvorba projektových týmů



Plánování projektů podle disponibilních zdrojů



Vykazování práce na projektech

Monitoring projektů 

Stav jednotlivých projektů podle postupu prací i podle čerpání prostředků



Status report jednotlivých projektů



Tvorba libovolných sestav podle úrovně řízení zainteresované osoby



Sledování historie projektů



Plnění termínů

Řízení přístupových práv 

Nastavení možností přístupu pro projektové týmy


13



Nastavení přístupů pro liniové manažery

Finanční informace 

Předpokládané celkové náklady projektu ve vazbě na rozpočet



Harmonogram čerpání s vazbou na rozpočet kraje



Skutečné náklady projektu



Procento spolufinancování



Finanční krácení

Specifické požadavky pro projekty ze strukturálních fondů 

Plnění monitorovacích ukazatelů



Využití externích dokumentů potřebných pro daný OP



Podpora tvorby monitorovacích zpráv

Řízení projektové dokumentace Informace musí být vedeny v systému, který umožňuje tvorbu sestav pro všechny zainteresované pracovníky úřadu. Zároveň systém musí fungovat jako úložiště souvisejících dokumentů. Ke každému projektu musí být evidovány minimálně: 

Projektový záměr



Podmínky realizace projektu (schválený postup)



Zápisy



Pravidelné reporty



Závěrečná zpráva


14

Projektová kancelář ve struktuře krajských úřadů Kraj

Odbory / oddělení

Ústecký

Odbor strategie přípravy a realizace projektů Oddělení grantů Evropské unie pro vzdělávání

Liberecký

Oddělení rozvojových koncepcí

Oddělení řízení grantových schémat

Evropské programy

Odbor investic a grantových schémat oddělení přípravy a realizace investic

Středočeský

Oddělení strategie

Odbor regionálního rozvoje a evropských projektů Oddělení přípravy a řízení projektů

Karlovarský

Oddělení projektů

oddělení grantových schémat

Odbor koncepcí a projektového řízení Odbor regionálního rozvoje a evropských projektů Oddělení řízení projektů EU

Jihočeský

Oddělení tvorby projektů a územních plánů

Oddělení grantů

Oddělení koordinace

Oddělení řízení rozvoje kraje

Oddělení stavebního řízení

Oddělení územního řízení

Odbor evropských záležitostí oddělení evropské integrace

oddělení řízení grantů a projektů

oddělení administrace AP PRK

Odbor regionálního rozvoje, územního plánování, stavebního řádu a investic

oddělení organizační

Královéhradecký

oddělení územního plánování

oddělení regionálního rozvoje

oddělení stavebního řádu

oddělení veřejných zakázek, investic a řízení projektů

odbor grantů a dotací oddělení evropských grantů

oddělení krajských dotací

oddělení metodiky, kontroly a rozvoje

odbor investic oddělení zakázek Pardubický

oddělení přípravy a realizace investic

Odbor strategického rozvoje kraje a evropských fondů


15

Kraj

Odbory / oddělení Oddělení regionálního rozvoje a cestovního ruchu

Vysočina

Oddělení programové pomoci EU

Oddělení územního plánování

Oddělení projektového řízení

Odbor dopravy a silničního hospodářství Oddělení dopravy

Oddělení správy komunikací

Oddělení dopravní obslužnosti

Oddělení investiční


Odbor regionálního rozvoje Oddělení regionálního rozvoje

Jihomoravský

Oddělení strategického plánování

Oddělení ekonomicko právní pro čerpání prostředků ES

Oddělení grantových programů

ODBOR regionálního rozvoje oddělení strategického rozvoje

oddělení rozvojových programů

oddělení cestovního ruchu

oddělení rozvoje venkova a zemědělství

oddělení evropských dotací

Odbor investic oddělení veřejných zakázek Moravskoslezský

oddělení realizace investic

Odbor regionálního rozvoje a cestovního ruchu Oddělení regionálního rozvoje

Oddělení strukturálních fondů

Oddělení cestovního ruchu

Odbor investiční a majetkový Oddělení investiční Olomoucký

Odbor investic a evropských programů

Oddělení přípravy a realizace investic Zlínský

Oddělení majetkové


Oddělení grantových schémat

Oddělení veřejných zakázek

Odbor investic Oddělení přípravy a realizace investičních akcí

Oddělení koordinace projektů

Odbor řízení dotačních programů Oddělení dotačních programů


Oddělení přípravy a realizace projektů

16

Vyhodnocení návrhu zavedení centrálního řízení Cílem projektu je ověření možností centralizace řízení projektů, tj. nalezení způsobu, jakým zjednodušit řízení kapacit, usnadnit sdílení znalostí a zvýšit úspěšnost realizovaných projektů. Přímým důsledkem by měl být vznik tzv. projektového centra na řízení a administraci projektů. Činnost této centrální jednotky by měla spočívat ve dvou oblastech, které spolu sice úzce souvisejí, ale ne vždy musí být u projektu realizovány společně. Jedná se o: -

Přípravu projektů a jejich řízení Posouzení možností a zajištění externího financování

Návrhy změn jsou v rámci této kapitoly rozděleny na procení a organizační část. Dále jsou popsané závěry, které se týkají specifických požadavků ověřovaných i v analýze. V průběhu analýzy byly ověřeny skutečnosti, které mají vliv na volbu vhodné varianty. Níže je uveden stručný přehled základních parametrů, které navrženou formu centralizace ovlivňují. Konkrétní nastavení bylo předmětem diskuzí a dalšího ověřování se zainteresovanými pracovníky. Hlavními parametry pro výběr vhodné varianty jsou: 

vazba na strategii



celkové kapacity, které musí být na řízení projektů v jednotlivých útvarech organizace alokovány,



složitost projektového řízení,



míra specializace.

Strategie - požadavek na dostatečnou provázanost projektového řízení se strategií se ukázal být jedním z hlavních témat, které bylo v rámci aktivity řešeno. Napříč úřadem (a to i napříč jednotlivými úrovněmi řízení) zazníval požadavek na zpřesnění dlouhodobé strategie Plzeňského kraje. Jak bylo uvedeno v analýze, existuje dokument Program rozvoje Plzeňského kraje, který tvoří základ pro definici strategie. Tomuto dokumentu ovšem chybí finanční vyjádření deklarovaných záměrů (aktivit), a to jak na straně nákladové (tzn. jaký je předpokládaný objem investic do jednotlivých definovaných priorit), tak na straně výnosové (tzn. popis efektů plynoucích z konkrétních opatření či investic). Stejně tak chybí definování priorit mezi jednotlivými okruhy navzájem. Alokované kapacity – z hlediska kapacit alokovaných na přípravu projektů byly na úřadě (kumulovaně) identifikovány 3 úvazky na přípravu projektů a 17 úvazků na realizaci a administraci projektů. V případě organizací skupiny Plzeňského kraje bylo identifikováno celkem 210 úvazků na projektech, z čehož bylo 32 administrátorů a 32 manažerů projektů. Přestože na dotazník neodpověděly všechny organizace (44 ze 140), předpokládáme, že odpovídaly především ty, které těmito kapacitami disponují, a celkový počet za všechny organizace by se výrazně nezvýšil. Kapacity alokované na přípravu projektů s výjimkou odboru informatiky (1,3) nikde nedosahují kapacity celého člověka. Pro realizaci projektů existují 3 odbory, které dohromady disponují více než 80 procenty kapacity (OŠMS, OSV a OI). Mimoto existují dvě samostatné entity, které mají za úkol řízení konkrétních projektů – projektoví koordinátoři. Při návrhu řešení vycházíme z toho, že pro realizaci projektů vždy bude ověřováno, jakým nejvhodnějším způsobem by měla být kapacita pro realizaci projektů vytvořena – a to buď přijetím pracovníka na dobu určitou pro konkrétní projekt, alokací části úvazku stávajícího zaměstnance úřadu (bez ohledu na „zdrojový“ odbor) nebo outsourcingem dané činnosti. Hlavním principem změny bude nastavení nového systému s momentálně již existujícími kapacitami. Vlastní kapacity na zmiňovaných


17

3 odborech zatím doporučujeme zachovat na stávajících pozicích. Změny budou realizovány poté, co bude systém nastaven a stabilizován a především až bude fungovat optimalizační mechanismus. Náročnost projektového řízení – náročnost projektového řízení se samozřejmě odvíjí především od složitosti a náročnosti projektů. Předpokládáme, že na krajském úřadě Plzeňského kraje bude vždy realizován projekt, který bude vyžadovat kapacitu „celého“, a zároveň řada menších projektů, které budou vyžadovat alespoň část kapacity zkušeného projektového manažera. Na základě zjištění z analýzy spatřujeme těžiště změny především ve sjednocení postupů a v evidenci realizovaných projektů a souvisejících informací, které umožní dlouhodobé efektivní rozhodování o alokaci finančních prostředků. Míra specializace – Tento parametr byl zásadní při rozhodování o rozsahu centralizovaných činností. Výsledným návrhem tak je, aby centrální jednotka řešila: -

v oblasti přípravy a řízení projektů veškeré projekty, které jsou řešeny na krajském úřadě

-

v oblasti zajištění externího financování takové projekty, které svých charakterem jsou uplatnitelné napříč celou skupinou kraje (odbory, ZZO) a takové, kde bude potřeba koordinace napříč více složkami.

Vysoce specializované projekty mohou být dále řešeny přímo na věcně příslušném odboru, i když podpora v podobě poskytnutí vzorů, příkladů či přímo kapacity koordinátora bude možno vyžádat. Projekty technické pomoci/asistence pro implementační strukturu jednotlivých programů, budou řešeny na odboru, který bude touto implementační strukturou (tj. s největší pravděpodobností na OFPEU). Navrhovaná změna směřuje k vytvoření samostatné jednotky v podobě nově zřízeného odboru. Tím by byla vytvořena centrální strategická jednotka se všemi potřebnými kompetencemi a odpovědnostmi, které momentálně na úřadě chybí nebo nejsou dostatečně definovány. Nový odbor by však měl být obsazen z již existujících oddělení či pozic, které budou do této jednotky přesunuty. Provedení této změny by bylo provedeno za současného zachování Odboru fondů a programů EU (OFPEU), který bude i nadále implementační strukturou jednotlivých operačních programů a nositelem stávajících procesů a úkolů v oblasti všeobecného informování o EU, zatupování PK v Bruselu, přípravy budoucí kohezní politiky, v oblasti evropské územní spolupráce atd. Hlavními důvody pro tuto formu změny je: 

Oddělení zpracovatele žádostí od implementační struktury (může být a občas je terčem výhrad)



Centralizace metodického a kapacitního plánování lidských zdrojů pro projekty



Vytvoření servisního místa a jednotného komunikačního centra pro ZZO a KU pro projektovou oblast



Vytvoření prostoru a kapacity pro definování strategie a ověřování

Za jednu z hlavních úloh centrální jednotky považujeme dlouhodobou optimalizaci zdrojů potřebných pro výkon výše uvedených činností. Na základě analýzy docházíme k závěru, že samotná centralizace činností, nastavení komunikačních rozhraní a dostatečná publikace zvýší úspěšnost při zpracování projektových žádostí a odstraní nedostatky související s nekoordinovaností jednotlivých entit (odbory ZZO).


18

Hlavními aspekty navrhované změny, které budou v dalším textu dále rozvedeny, jsou: 



Převedení existujících oddělení (bez nutnosti nových pracovníků v počáteční fázi): o

Technické pomoci a publicity z OFPEU

o

Koordinátora projektů

Navyšování kapacit bude záviset na rozsahu řešených projektů a kapacitách úřadu (převedení stávajících kapacit z ostatních oddělení nebo najímání nových na dobu trvání projektu)

Procesní charakteristika změny Bude přidělena odpovědnost za vykonávání potřebných, ale dosud chybějících, procesů a činností Tato kapitola obsahuje veškeré činnosti, u kterých doporučujeme, aby byly realizovány v rámci centralizované jednotky pro projektové řízení. Tyto činnosti jsou rozdělené do 3 základních skupin. Tento přehled zůstává platný i v případě, kdy nebude schválen způsob centralizace v podobě vytvoření samostatného odboru. Procesní schéma není závislé na formě centralizace a i v případě metodické – čili „nejlehčí“ - formy centralizace jsou příslušná ustanovení platná a jejich realizace povede ke zlepšení. Základní procesní oblasti jsou: -

Strategické plánování kraje Příprava projektových záměrů a zajištění financování Realizace projektů – činnosti projektové kanceláře.

Kromě parametrů pro výběr vhodné varianty připojujeme i přehled procesů a činností, které musí být standardizovány a to bez ohledu na to, zda budou vykonávány přímo na centrální jednotce nebo zůstanou distribuovány na jednotlivých odborech či organizacích.

Oblast strategického plánování Do oblasti strategického plánování spadají následující činnosti: 

Spolupráce s externími subjekty při formulaci strategie (např. s RRA Plzeňského kraje)



Přenesení strategických záměrů kraje do konkrétních programů a akcí, včetně definování odpovědností, finančního rámce a priorit napříč oblastmi



o

Zpracování strategických analýz

o

Ověření možností externích zdrojů financování

o

Projednání detailních koncepcí věcně příslušných odborů

o

Konsolidace a zpracování návrhu strategie

o

Projednání návrhů s vedením úřadu a kraje

o

Implementace dohod do dílčích záměrů

Zpracování analýz pro predikci rozpočtových možností kraje o



Průběžná kontrola a řešení odchylek v rozpočtu kraje ve vztahu k financování projektů a redefinici priorit

Ověřování souladu strategie a možností financování


19



Informování věcně příslušných odborů o aktuálních možnostech a středně- a dlouhodobém výhledu čerpání externích zdrojů (priority řídících orgánů či jiných poskytovatelů o

Příjem a zpracování informací

o

Konsolidovaná distribuce informací

Oblast přípravy externího financování projektů V oblasti přípravy externího financování projektů jsou zajišťovány činnosti: 







Sledování možností využití externích zdrojů pro financování projektů o

Sledování informačních zdrojů

o

Příjem informací od subjektů kraje

o

Distribuce zjištěných informací potenciálně vhodným subjektům

„Audit čerpání“ – ověřování záměrů a možností odborů či organizací o

Příjem záměrů

o

Posouzení záměrů s aktuálními programy či výzvami

o

Zpracování posudku, příprava připomínek a námětů

o

Distribuce námětu či ostatních zainteresovaným subjektům

informací

dalším

potenciálně

Příprava žádostí o čerpání financí z externích zdrojů o

Zjištění podmínek čerpání

o

Ověření záměrů

o

Zpracování žádostí

o

Předání námětu potenciálním dalším příjemcům

Administrativní podpora přípravy projektových žádostí o



souvisejících

Poskytnutí kapacity ostatním odborům a dalším subjektům

Koordinace požadavků na financování a tvorba finančních plánů zahrnující kroky: o

Sběr dat o termínech realizace projektů a požadovaném rozsahu kofinancování

o

Zpracování rozpočtů

o

Zpracování plánu cash flow podle požadavků projektů

o

vazba na rozpočtové možnosti kraje (předfinancování a kofinancování projektu)

Oblast realizace projektů Do oblasti realizace projektů patří: 

Příjem projektových záměrů



Příprava projektových záměrů



o

Ověření souladu se strategií

o

Ověření záměru se zainteresovanými stranami (ekonomika, lidské zdroje)

Plánování projektů o

Plán cash-flow projektu

o

Kapacitní plán

o

Plán kvality, definování cílových parametrů


20













Tvorba projektových týmů o

Ověření požadované kapacity PM

o

Ověření požadavků na tým

o

Výběr PM (externí, interní)

o

Dohoda s vedoucími příslušných odborů

o

Administrativní zastřešení týmů

o

Finanční vypořádání členství v týmu

Řízení projektů o

Řízení projektů

o

Administrativní podpora realizace projektů

o

Požadavky na dodatečnou kapacitu (odbornou) pro ověřování výstupů projektu

Zpracování průběžného reportingu o projektech (náklady, čas) o

Řádné hodnocení

o

Mimořádné hodnocení

Hodnocení projektů o

Posouzení kvality

o

Posouzení termínů

o

Posouzení nákladů

o

Ověření důvodů odchylek

o

Příprava návrhů opatření

o

Realizace opatření, dokumentace a školení potenciálně zainteresovaných osob

Zajištění udržitelnosti o

Sledování parametrů udržitelnosti

o

Návrh a realizace opatření

Řízení personálních zdrojů v oblasti PM o

Zvyšování kvalifikace oddělení

o

Zvyšování povědomí pro pracovníky úřadu



Zpracování analýz čerpání finančních zdrojů



Zlepšování práce o

Zpracování hodnocení realizace projektů

o

Návrh opatření na zlepšení

o

IT podpora

Organizační charakteristika změny Pro vytvoření nové organizační jednotky využijeme stávajících struktur a kapacit Organizace nově navrhované jednotky Organizační vypořádání návrhu závisí na rozhodnutí vedení kraje. Lze ale konstatovat, že těžiště návrhu není na výsledném organizačním uspořádání závislé. Přesto předpokládáme, že samostatná jednotka tak, jak bude níže navržena, zvýší pravděpodobnost úspěšné implementace změny.


21

Na základě zjištěných skutečností navrhujeme vytvoření samostatného odboru. Tento odbor by měl mít důležitou, vysoce specifickou roli. V dlouhodobém horizontu by měl sloužit nejenom pro realizaci projektů, ale spíše by měl být nástrojem pro převedení strategických záměrů Plzeňského kraje do konkrétních opatření – tedy projektů. Návrh uspořádání odboru zahrnuje zpočátku dvě, do budoucna 3 oddělení, která budou zastřešovat procesní oblasti, které jsou uvedeny výše. Jednotlivá oddělení budou vytvořena přesunutím již existujících oddělení či samostatných jednotek tak, aby nevznikl požadavek na dodatečnou personální kapacitu. Interní strukturu doporučujeme na začátku definovat pouze „virtuálně“, to znamená, že odbor nebude mít prozatím žádnou jednoznačně danou vnitřní struktura. Tato struktura může být vytvořena až později, například po stabilizaci procesů. Při definici procesů je nutné vycházet z toho, že celé řešení má dva, částečně odlišné, směry, a to realizaci projektů a zajištění externího financování. Doporučujeme, aby základem „oddělení“ externího financování bylo stávající oddělení technické pomoci a publicity, které je v současnosti umístěno v odboru fondů a programů Evropské unie. Základem pro budování „oddělení“ řízení projektů může být tým projektového koordinátora dostavby Klatovské nemocnice. Společně s ním může teoreticky dojít k převedení projektového koordinátora pro projekt Bezpečný kraj. V případě, kdy by nebylo možné zahájit činnost odboru ve struktuře minimálně dvou oddělení, je možné nastavit pouze vnitřní strukturu odboru a obsadit pouze jedno oddělení. Jak bylo uvedeno výše, není procesní řešení na organizačním uspořádání přímo závislé. Přesto doporučujeme vytvoření samostatného odboru zejména proto, aby byly jednoznačně rozděleny odpovědnosti. Budoucí uspořádání odborů zapojených do implementačních struktur Jedním z důvodů vytvoření samostatného odboru je oddělení implementačních struktur jednotlivých programů od přípravy projektů. Toto řešení se občas setkává s kritikou ze strany řídících orgánů, neboť může docházet ke střetu zájmů (projekty jsou připravovány a následně schvalovány a kontrolovány v rámci jednoho odboru). V současnosti v rámci Plzeňského kraje dva útvary, které jsou implementačními strukturami pro operační programy. Prvním je oddělení OPVK v odboru školství, které je implementační strukturou stejnojmenného programu. Druhým útvarem je odbor OFPEU, které je implementační strukturou pro Norské fondy a program příhraniční spolupráce Cíl 3 Česká republika - Svobodný stát Bavorsko 2007—2013. Do budoucna doporučujeme převedení OPVK pod OFPEU, ale mimo jiné i s ohledem na fázi, ve které se nachází programovací období, nepovažujeme za účelné tuto změnu realizovat nyní. Dalším důvodem, proč není vhodné v tuto rozhodovat o definitivní podobě implementační struktury je nedostatek informací o struktuře a obsahu jednotlivých operačních programů budoucího programovacího období.


22

Ekonomické vyhodnocení navrženého řešení Bude vytvořen optimalizovaný systém řízení zdrojů bez dodatečných nákladů Velká část projektů na úřadě je realizováno při využití spolufinancování z externích zdrojů, převážně strukturálních EU. V současnosti se nacházíme v druhé polovině programovacího období a není zřejmé, v jaké struktuře a s jakou implementační strukturou budou připraveny programy pro budoucí období (2014+). Z tohoto důvodu není možno stanovit rozsah předpokládaných činností ani při přípravě, ani při realizaci projektů. Jakákoliv kalkulace by byla pouze odhadem bez přesných dat za minulá období (vzhledem ke stavu evidencí a různorodosti jednotlivých projektů není možné zpracovat relevantní kalkulace) a nedostatečnými informacemi o období příštím. Jednoznačnými fakty a argumenty pro centralizaci tak zůstávají hodnoty, které se týkají momentálních kapacit alokovaných na projektové řízení v současné době. Jak již bylo uvedeno, na krajském úřadě byly identifikovány 3 úvazky na přípravu projektů (bez započtení oddělení OTPP) a 17 úvazků na realizaci a administraci projektů (bez koordinátorů). Projektoví manažeři jsou v tuto chvíli z velké části financováni z rozpočtů projektů. Po ukončení projektů, ve fázi udržitelnosti, ovšem bude nutné tyto pracovníky hradit přímo z rozpočtu kraje, přičemž je jasné, že dojde k výraznému snížení potřeby těchto pracovníků. Optimalizaci těchto zdrojů ovšem není možné provádět v rámci jednoho odboru, ta musí být provedena centrálně. Právě v tom spočívá jeden z hlavních přínosů navrhované změny. Jediným způsobem, jakým je možno do budoucna zajistit hospodárné nakládání se zdroji v oblasti projektového je vyčlenění těchto činností a stanovení odpovědnosti za dlouhodobou optimalizaci. V nastavení dlouhodobě udržitelného systému nakládání s lidskými zdroji pro realizaci projektů spočívá ekonomická výhodnost řešení. Mimoto musí být veškeré záměry ověřovány vůči strategii kraje a konfrontovány s možnostmi krajského rozpočtu. Všechny výše uvedené skutečnosti vedly k tomu, že bylo doporučeno vytvoření systému za použití současných zdrojů. Stávající organizační útvar (odbor nebo oddělení) nebude vyžadovat obstarání nových personálních ani jiných materiálních kapacit, neboť bude pracovat výhradně s kapacitami již existujícími. Dále bylo navrženo i zachování stávajícího kapacitního rozsahu


23

Oblast interní dokumentace Tato část dokumentu definuje dokumentaci, která souvisí s návrhem centrálního systému pro řízení projektu. Mimo níže uvedené dokumenty se změna projeví i v organizačním řádu. Celý systém bude nově popsán dvěma základními typy dokumentů: -

řídící dokumentací metodikou projektového řízení

Přestože se obsahově oba typy dokumentace prolínají, jejich základní účel je odlišný. Řídící dokumentace jednoznačně definuje postupy a kroky, které je nutno v rámci celého procesu souvisejícího s projektovým řízením dodržet. Postupy uvedené v řídící dokumentaci jsou závazné pro všechny dotčené pracovníky a veškeré změny podléhají schválení podle pravidel řízení dokumentace. Řídící dokumentace bude navržena jakou dvouúrovňová (viz níže) Úlohou metodiky je veškeré postupy vysvětlit a poskytnout podrobný návod, jak v jednotlivých krocích postupovat. Metodika může být průběžně upravována a doplňována podle potřeb a požadavků uživatelů. Ustanovení metodiky mají spíše doporučující charakter. Metodika je závazná pouze v rozsahu odpovídajícím řídící dokumentaci. Dokumentaci bylo doporučeno rozdělit do níže uvedených dokumentů: Směrnice pro projektové řízení – dokument, který ukotvuje oblast projektového řízení v hierarchii a struktuře krajského úřadu, definuje základní pojmy a postupy a je zastřešujícím dokumentem pro všechny další související dokumenty (řídícího i metodického charakteru). Dokument je tvořen na odboru Řízení projektů, ověřuje jej vedoucí odboru a podpisem schvaluje ředitel úřadu. Směrnice jsou navrženy dvě, jedna pro oblast projektů financovaných z externích zdrojů, druhá pro projektové řízení obecně: -

Směrnice S xx - Systém řízení projektů EU Směrnice S yy O řízení projektů

Pracovní postupy (Instrukce) – tyto dokumenty budou popisovat konkrétní kroky procesu a budou přímo navázány na směrnici. Dokumenty budou popisovat jednotlivé části procesu realizace projektů. Na tyto dokumenty budou navázány všechny potřebné šablony a předepsané formuláře, které budou povinné. Dokumenty jsou tvořeny vedoucími jednotlivých oddělení a jsou schvalovány vedoucím odboru. Přitom musí respektovat ustanovení směrnice ředitele úřadu. Připravili jsme návrhy následujících dokumentů: -

Příprava projektů Posouzení žádosti (o externí financování) Příprava žádosti (o externí financování) Realizace projektů Ukončení projektů


24

-

Řízení projektového portfolia

Metodika – bude doplňovat výše uvedené dokumenty zejména v těch oblastech, které nebudou povinné nebo budou v závislosti na charakteru a rozsahu projektu umožňovat použití rozdílných postupů. Podrobnosti o struktuře metodiky budou uvedeny v následujících kapitolách.


25

Metodika pro vedení projektů Metodika zahrnuje plné řešení, ze kterého jsou vybrány potřebné prvky pro každý projekt Účelem projektového řízení je zajistit efektivní a účinné řízení procesu cílené změny tak, aby přinesla předpokládaný výsledek a užitek. Předmětem projektového řízení je projekt, jako organizované úsilí při realizaci procesu, který navozuje požadovanou změnu. Projektové řízení tedy představuje řízení procesu změny. Kvůli výše uvedeným charakteristikám je pro projekt definována sada specifických řídících činností, které jsou náročné zejména na lidské zdroje. Metodika projektového řízení je navržena jako samostatně použitelná součást řídící dokumentace týkající se projektového řízení. Metodika bude přístupná všem pracovníkům úřadu a bude použita pro jejich vzdělávání a rozvoj. Zároveň funguje jako zdroj informací pro případné úpravy závazných pokynů (Směrnice, Instrukce). V textu dále jsou uvedeny oblasti popsané metodikou včetně nastínění obsahu. V metodice je použito řešení, které je na první pohled možno považovat za rozsáhlé. Metodika však byla vytvořena tak, aby pokrývala i nejsložitější projekty (například dostavbu Klatovské nemocnice, případně západočeskou galerii). Pro potřeby jednodušších projektů jsou uvedené postupy revidovány a využity jen ty aspekty, které odpovídají rozsahu a náročnosti daného projektu.

Pojetí projektu a jeho definiční znaky Projekt je soubor souvisejících činností, které se liší od běžné a pravidelné činnosti organizace. Pojem projekt se používá pro nové, jedinečné a často pouze jednou realizované činnosti, které jsou navrženy tak, aby bylo dosaženo specifického výsledku.

Organizace projektu Organizace projektu popisuje navržení nejvhodnější organizační struktury pro projekt. Tyto struktury jsou popsány v nejsilnější možné variantě a předpokládáme, že bude pro každý projekt samostatně posouzena vhodnost použití jednotlivých prvků. Zahrnuje: 

definice organizačních jednotek,



definice odpovědností a kompetencí jednotlivých organizačních jednotek,



definování úkolů a vzájemných vazeb.

Fáze projektu Životní cyklus projektu obsahuje několik fází. Každá z fází je popsána včetně popisu podílu na úspěšné realizaci projektu. Každá fáze je důležitá, nezastupitelná a má svá specifika. 

předprojektová ("počáteční", přípravná", iniciační"),



projektová ("střední", "realizační"),


26



poprojektová ("závěrečná", "ukončovací", " vyhodnocovací").

Je důležité upozornit na to, že se jedná o obecné rozdělení a popis fází projektu. Každá organizace by měla podle svého charakteru a struktury definovat svůj vlastní životní cyklus projektů, který odpovídá specifikům a potřebám organizace.

Použité vzory Metodika obsahuje i vzory, které budou využívány v jednotlivých fázích realizace projektu, od jeho identifikace až po závěrečné ukončení. Vzory byly zpracovány tak, aby obsáhly i velké projekty, přičemž pro jednodušší akce nebude třeba kompletní vyplnění.


27

Úprava procesu řízení projektů v organizaci Proces řízení projektu doznalo změny. První změna přichází hned ve fázi iniciace projektu, a to použití centrální evidence projektových záměrů, které bude možno sledovat podle fáze jejich životního cyklu. Další změnou bude zpracování takových dokumentů, které budou sloužit pro posouzení účelnosti vynaložených nákladů (business case, projektový záměr). Další novinkou je aktivní řízení plánu investičních akcí tak, aby bylo možno přizpůsobit priority projektů možnostem krajského rozpočtu. Přínosem je i zavedení plánování cash-flow projektů, které umožňuje efektivněji zacházet s finančními aktivy kraje. Evidence všech důležitých informací o realizaci projektů za použití vhodného SW nástroje pak umožní řídit kapacity pro realizaci projektů a vyhodnocovat úspěšnost projektů. Kromě změn v řízení projektů bylo doporučeno zavést i nové činnosti, především v oblasti informační a plánovací. Nově ustanovené postupy jsou definovány výše uvedenou dokumentací. Vzhledem ke skutečnosti, že dosud byly používané postupy odlišné v každém odboru či vůbec neexistovaly, není možné definovat rozdíly, které nový systém přináší. Veškeré nové prvky a kompletní postup bude dotčeným pracovníkům vysvětlen v rámci implementace.

Kompetence členů projektového týmu při přípravě a řízení projektů V rámci řízení projektů je možné identifikovat tři základní skupiny pracovníků podle jejich podílu na projektovém řízení a podle požadovaných znalostí a kompetencí. První skupinou jsou pracovníci, kteří projekty připravují a řídí. Těchto pracovníků bude omezená skupina (soustředěná ve výše navrhovaném oddělení řízení projektů, případně dočasně v několika málo dalších odborech, kde fungují již nyní). Tito pracovníci musí znát veškeré aspekty projektového řízení, neboť budou odpovědní za dodržování postupů, které s projektovým řízením souvisejí, tyto postupy budou zlepšovat a zároveň budou jejich obsah vysvětlovat ostatním. Znalost věcné problematiky řízených projektů bude taková, aby umožňovala daný projekt bez problémů řídit. Vzhledem k tomu, že projektové řízení je specifická znalost vyžadující i specifické schopnosti, nelze předpokládat (ani důvodně vyžadovat) detailní znalost problematiky. Druhou skupinou jsou pracovníci podílející se na zajištění externího financování. Tito pracovníci budou vybaveni specifickými znalostmi o možnostech čerpání z externích zdrojů. Pracovníci se nebudou přímo podílet na realizaci projektů, ale budou spolupracovat při formulaci podmínek realizace, které v jejím průběhu budou pro všechny zúčastněné závazné. Mohou se projektů účastnit v roli administrátora, který zajišťuje vykazování procesu čerpání finančních prostředků. Třetí skupinou budou pracovníci, kteří se budou projektů účastnit jako členové projektových týmů (ať už v průběhu přípravy nebo realizace), ale nebudou přímo odpovědní za úspěšnou realizaci projektů. Tito pracovníci budou poučeni o svých odpovědnostech a postupech v okamžiku, kdy se stanou součástí projektových týmů. V této roli budou vystupovat především zaměstnanci věcně příslušných


28

odborů, jejichž znalost problematiky bude pro úspěch projektu klíčová. Tito zaměstnanci budou doplňovat výše uvedené skupiny. Všechny tři výše uvedené skupiny mají své opodstatnění a jasně dané požadavky na znalosti a schopnosti. Na projektech většího rozsahu ovšem bude nezastupitelná úloha všech tří skupin, přičemž vytvoření života- a akce- schopného týmu je v kompetenci první skupiny – projektových manažerů. Veškeré odpovědnosti jsou obecně definovány dílčími postupy a metodikou. Role pracovníků na konkrétních projektech budou definovány přímo projektovými dokumenty, vztaženými ke konkrétní fázi projektu.

Změna vnitřní legislativy – vznik směrnice rady pro řízení projektů Změna proběhla formou nahrazení stávající řídícího dokumentu krajského úřadu - Směrnice S 6.2005 - vytváření projektových týmů. Tato směrnice byla nahrazena Směrnicí projektové řízení, na kterou byly navázány instrukce. Dále byla nahrazena Směrnice RPK 1.2009 - systém řízení projektů EU. Nové nastavení systému mělo dále vliv na přílohu organizačního řádu.

Návrh možností přípravy a řízení projektů externích subjektů z PK Centrální jednotka, zodpovědná za vedení projektů, musí umět poskytnout své služby takovým způsobem a za takových podmínek, aby o ně byl mezi ostatními odbory či organizacemi zájem Jedním z hlavních úkolů centrální jednotky je poskytování podpory zřizovaným organizacím kraje. Podpora bude poskytována ve třech základních oblastech: - informační, příprava žádostí a realizace projektů. Vzhledem k tomu, že bude nutné vyřešit způsob vypořádání nákladů na tyto činnosti, jsou zaváděny postupně ve výše uvedeném pořadí. V oblasti řízení informací se jedná především o sběr a distribuci dat, která pomohou zvýšit úspěšnost organizací skupiny kraje při identifikaci příležitostí k čerpání externích prostředků pro realizaci vlastních záměrů. Centrální jednotka komunikuje jednak s implementačními strukturami jednotlivých operačních programů, aby byla schopna poskytovat relevantní informace a ověřovat záměry potenciálních žadatelů. Dále shromažďuje a dále distribuuje informace o těchto příležitostech a projektových záměrech. V oblasti přípravy projektů spočívá její role především v přípravě žádostí o externí spolufinancování podle pravidel příslušného operačního programu. Pomoc spočívá buď v kompletní přípravě žádosti, poskytnutí kapacity pro koordinaci přípravy či v poskytnutí vzorů potřebné dokumentace a poradenství. Realizace projektů spočívá v poskytnutí dokumentů nebo přímo kapacity projektového manažera pro řešení nestandardních investičních akcí. Na základě průzkumu mezi příspěvkovými organizacemi byl zájem o jednotlivé oblasti potvrzen.


29

Hlavní otázkou v této oblasti je vypořádání nákladů na takto poskytované služby. Zejména poskytování služeb v druhé a třetí jmenované oblasti by znamenalo zvýšenou zátěž krajského rozpočtu s tím, že v této chvíli není žádný způsob, jak by bylo možné tyto služby vzájemně účtovat. Jednou z možností do budoucna je vytvoření neziskové organizace (o.p.s.), která by byla schopna poskytovat placené služby a přitom díky svému charakteru požadovat nižší cenu než standardní obchodní společnosti. Jedině forma neziskové organizace umožňuje uplatnit náklady na přípravu projektů přímo v projektovém rozpočtu (u programů, které to umožňují). Dříve uvažovaná forma příspěvkové organizace není vhodná z důvodu nutného zachování poměru páce pro zřizovatele a hospodářské činnosti v poměru okolo 90:10. Výhodou organizace je v dlouhodobém horizontu minimální zátěž rozpočtu kraje – organizace si na svůj provoz musí vydělat sama. Zřízení neziskové organizace není v tuto chvíli na pořadu dne. Nejprve musí být nastaven vnitřní systém centrální jednotky. Poté, co bude tento systém nastaven, odzkoušen a stabilizován, doporučujeme zahájit poskytování služeb dalším subjektům skupiny kraje. Poté, co bude ověřena funkčnost, stanoví se normativ výkonu. Alokované kapacity potom budou mít zaručenu výkonnost, ze které vyplyne rozsah služeb. Jednoduchým rozhodnutím o navýšení či snížení kapacity bude definován objem poskytnutých služeb. Přesná kalkulace potřebných zdrojů a rozhodnutí o kapacitách je ovšem podmíněna znalostí o budoucí podobě operačních programů, alokaci finančních prostředků v těchto programech a možnosti čerpání kraje (vč. jeho organizací) jako způsobilého žadatele. Významný vliv na další případné organizační pokračování osamostatňování centrální jednotky bude mít nové programovací období EU na léta 2014-2020.


30


31

Elektronická podpora administrace a řízení projektů Elektronická podpora procesů souvisejících s projektovým řízením je jedním z klíčových předpokladů pro úspěšnosti implementace změn. Popis požadovaných funkcionalit je uveden v kapitole 3 Návrh parametrů vhodného SW. Pro výběr výsledné varianty bude prováděna úzká koordinace s aktivitou A3, neboť velmi záleží na předpokládaných nákladech spojených s implementací předpokládané funkcionality systému.

Vytvoření dokumentace a reportingu Vzhledem k tomu, že systém je navržen tak, aby v dlouhodobém horizontu umožňoval efektivní řízení a optimalizaci zdrojů v oblasti projektového řízení, je kvalitní evidence a reporting jedním z klíčových předpokladů úspěchu. Veškerá data budou vedena v SW, který je navržen v následujících kapitolách. Základním principem pořizování dat je minimalizace zátěže pověřených pracovníků a maximální využitelnost pořizovaných dat i v ostatních systémech a aplikacích. Nejdůležitější příjemce informací z evidencí je možné rozdělit do následujících kategorií: -

Vedoucí odborů (VO), kteří musí mít přehled o projektech, které iniciovali a zároveň i přehled o lidských zdrojích, které pro realizaci projektů poskytli Vedení úřadu (TOP), které musí mít agregované informace o všech důležitých parametrech Ekonomové (EKO), kteří musí řídit cash flow krajského rozpočtu Projektoví manažeři a projektová kancelář (PM), pro které jsou informace o průběhu projektu podkladem pro efektivní řízení

V rámci evidencí a reportingu předpokládáme sledování následujících skupin dat: -

Fáze životního cyklu jednotlivých projektů (filtrovatelný podle iniciátora) Požadavky projektů na financování (řízení cash flow) Evidence odpovědných řešitelů (projektový manažer, tým) Přehled využívání personálních zdrojů úřadu Dodržení kvality výstupů Časový harmonogram realizace Rizika projektů Evidence času a nákladů


32

Matice příjemce a informace TOP Fáze životního cyklu projektů Požadavky projektů na financování

VO

EKO

X X

X X

Evidence odpovědných řešitelů X

X

Dodržení kvality výstupů

X

X

Časový harmonogram realizace


X X

Přehled využívání personálních zdrojů úřadu

Rizika projektů

PM

X X

X X

X

X

X

33

Parametry SW pro řízení a administraci projektů Níže uvedená tabulka definuje předpokládanou funkcionalitu navrhovaného SW. Zároveň jsou barevně odlišeny funkcionality, které by měly být řešitelné v rámci existujících nebo plánovaných aplikací. Výběr výsledné varianty bude vyplývat z diskuze se zpracovateli aktivity A3. Pokud by nebylo možné zajistit níže uvedené funkcionality, bude nutné modifikovat procesy a je možné snížení možností evidencí či vyhodnocování projektů ze strany managementu úřadu. Předpokládáme, že základní sadu dat pro pořizování důležitých evidencí bude možno vést v připravovaném SW.

Aplikace Popis funkcionality

Datový sklad

Share point

Evidence základních informací o projektech: Identifikace projektových záměrů (název, číslo, popis) Identifikace schválených projektů (název, číslo, popis) Řešitelský odbor Projektový tým Typ projektu podle zdroje financování – „vlastní“ x „evropské“ prostředky x jiné dotační prostředky Identifikace operačního programu (prioritní osa, oblast podpory, výzva, zprostředkující subjekt, řídící orgán) Řízení projektů: Tvorba harmonogramů projektů Řízení rizik projektů Řízení nákladů a kapacit Řízení změn Vytváření vazeb mezi projekty Řízení lidských zdrojů: Tvorba projektových týmů Automatizace procesu tvorby projektových týmů


34


Datový sklad

Share point

Řízení rolí Plánování projektů podle disponibilních zdrojů Vykazování práce na projektech Hromadné zadávání vykonané práce např. projektovým manažerem nebo administrativní podporou Monitoring projektů: Sledování kompletního životního cyklu projektu od námětu po ukončení udržitelnosti (číselník stavů) Stav jednotlivých projektů podle postupu prací i podle (souhrn) čerpání prostředků

(jednotl.projekt)

Status report jednotlivých projektů Tvorba libovolných zainteresované osoby

sestav

podle

úrovně

řízení

Sledování historie projektů Plnění termínů

(souhrn)

Plnění závazných ukazatelů (analogie monitorovacích ukazatelů) Řízení přístupových práv: Nastavení možností přístupu pro projektové týmy Nastavení přístupů pro liniové manažery Finanční informace: Předpokládané celkové náklady projektu ve vazbě na rozpočet Harmonogram čerpání s vazbou na rozpočet kraje Skutečné náklady projektu

(souhrn)

(jednotl.projekt)

Procento spolufinancování

(souhrn)

(jednotl.projekt)


35


Datový sklad

Finanční krácení

Share point

(souhrn)

(jednotl.projekt)

(souhrn)

(jednotl.projekt)

Agregovaný výstup finančních nároků za všechny projekty (požadavek na cash flow rozpočtu kraje) Specifické požadavky pro projekty ze strukturálních fondů: Plnění monitorovacích ukazatelů Využití externích dokumentů potřebných pro daný OP Podpora tvorby monitorovacích zpráv Archivace dokumentů: Projektový záměr Podmínky realizace projektu (schválený postup) Zápisy Pravidelné reporty Závěrečná zpráva Další funkcionality: Podpora work flow při schvalování projektových námětů – záměrů Možnost přizpůsobení work flow změnám metodiky Nastavení avíz pro projektovou kancelář (rizika, status reporty) Automatizace životního cyklu dokumentů Evidence změn dokumentů Filtrování projektů vč. tvorby sestav na základě vlastních dotazů Automatizace podpory monitorovací zprávy)

projektů

z

fondů

(reporty,

Integrovatelnost s dalšími systémy (PER, EKO, SSL)


36


Datový sklad

Share point

Možnost exportu dat Importy dat Řízení životního cyklu dokumentů


37

SYSTÉM CENTRÁLNÍ ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

Recommend Documents