Stručný popis simulace Global Marketplace

I listen, I forget. I see, I remember. I do, I understand. Old Chinese Proverb

Stručný popis simulace Global Marketplace Celkovým cílem zařazené simulace je rozvíjet profesionální dovednosti v oblasti řízení společnosti. Prostřednictvím počítačové simulace se přenesete do velmi realistického mezinárodního obchodního prostředí, kde budete provozovat virtuální společnost po dobu dvou let (osm kol rozhodování). Budete úzce spolupracovat s týmem spolužáků a řídit vysoce komplexní a integrované podnikání. K dosažení úspěchu budete potřebovat plně využít získané interpersonální dovednosti a zároveň potrénujete angličtinu. V průběhu simulace můžete využívat online nápovědu integrovanou do vlastní simulace, stejně tak jako přednášejícího, který bude poskytovat jak zpětnou vazbu, tak i podněcovat vaše podnikatelské myšlení, abyste ze hry získali co nejvíce pro své budoucí povolání. Simulace není zaměřena přímo na oblast školského managementu, ale je vhodným doplňkem pro získání základních manažerských přístupů, které v rámci svého studia v jiných předmětech nezískáváte. V průběhu jednotlivých lekcí budou možné vazby mezi simulací a školským prostředím diskutovány s přednášejícím. Základní cíle V rámci předmětu budeme využívat simulace Marketplace jako učebního prostředí. Dozvíte se, jaké to je pohybovat se na rychle se měnícím konkurenčním trhu, kde jsou zákazníci nároční a konkurence se usilovně snaží získat váš podíl na trhu. V této oblasti se prostředí velmi blíží naší školské realitě, kde díky poklesu demografické křivky a předchozí ne vždy systémovým otvíráním dalších a další oborů kapacita škol v některých oblastech výrazně převažuje poptávku a pro úspěšný rozvoj zejména technických a odborných škol je třeba vynakládat stálé úsilí.

Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

V rámci simulace projdete základními fázemi rozvoje společnosti od jejího založení, přes analýzy a plánování, konkurenční boj a získávání prostředků na další rozvoj. Měli byste získat základní představu o rolích a fungování útvarů zabývajících se marketingem, provozem, účetnictvím, financemi a dalšími oblastmi. Opakovaně budete muset vyhodnocovat získaná data, plánovat zlepšení obchodní strategie a tuto pak dlouhodobě realizovat. Při tom budete čelit řadě vlivů a hrozeb jak z vnitřního, tak zejména z vnějšího prostředí. Zde se opět velmi blížíme školské realitě, kde budeme muset reagovat na měnící se legislativu a na tlaky řady vlivových stran. Postupně se naučíte upravovat svou strategii v souvislosti se zpětnou vazbou trhu na vaše rozhodnutí, budete schopni lépe posuzovat jednotlivé příležitosti a hrozby, pochopíte propojení jednotlivých součástí společnosti, naučíte se hledat kompromisy tak, abyste dokázali být v dlouhodobém horizontu úspěšní. Základní činnosti Níže je uveden stručný výčet základních činností, které v rámci simulace budete provádět: •

Analýza dat získaných prostřednictvím výzkumu trhu;

•

plánování a vedení marketingové kampaně;

•

návrh výrobků pro jednotlivé segmenty trhu;

•

návrh reklamní kampaně, podpora a rozvoj prodejních síl, cenová politika;

•

alokace limitovaných finančních prostředků mezi výzkum a vývoj, výrobu, řízení kvality, reklamu a distribuci;

•

výběr projektů V&V pro uvádění nových produktů na trh;

•

negociace s konkurenty, tvorba strategických partnerství;

•

řešení právních otázek souvisejících s nekalou konkurencí;

•

nábor zaměstnanců, podpora prodeje;

•

nastavení výrobního programu, operativní řízení výbory, plánování a rozvoj kapacit;

•

rozvoj programů na podporu kvality;

•

řízení cash-flow;

•

získávání kapitálů na kapitálovém a finančním trhu;

•

nastavení strategie a taktiky v reakci na finanční výkonnost, konkurenci a potřeby a požadavky zákazníků.

Specifickým cílem simulace je rozvoj manažerských schopnosti díky možnosti získat ucelený pohled na komplexní podnikatelské prostředí. Simulace vám pomůže: Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

2

•

Rozvíjet strategické plánování a rozhodovací dovednosti v rychle se měnícím prostředí;

•

vyjasnit vztahy a vazby mezi jednotlivými rozhodnutími a finanční výkonností;

•

vštípit nezbytnost konání činností, které přidávají hodnotu pro zákazníka;

•

uvědomit si, jak je důležité používat údaje o trhu a konkurenční signály pro nastavení strategického plánu a přesnější zaměření obchodních taktik;

•

podpořit lepší rozhodování díky zjištění, jaký vliv může mít jednotlivé rozhodnutí na výkon ostatních i organizace jako celku;

•

usnadnit učení důležitých obchodních konceptů, principů a způsobů myšlení;

•

umožnit prožít výzvy a ocenění ze založení a provozu vlastního podnikání;

•

budování sedůvěry prostřednictvím znalostí a zkušeností.

K dosažení výše uvedeného je třeba vytvořit silný tým, který dokáže účinně řídit řadu procesů. Schopnost vést, týmová práce a interpersonální dovednosti jsou nezbytným předpokladem k úspěchu. Simulace vám bude sloužit jako případové studie, ve které si můžete vytvořit svůj osobní styl práce s ostatními a vyzkoušet bez hrozby problémů různé varianty řešení.


3

Organizace simulace Každé rozhodovací kolo má dominantní aktivitu a sadu rozhodnutí, která jsou s ním spojená. Tyto jednotlivé aktivity vás provedou životním cyklem podniku od podoby start-upu, přes rozvoj a růst do období počáteční dospělosti, kdy by měl podnik začít být soběstačný bez dodatečných investic z okolí. Jednotlivé přednášky jsou svou náplní uzpůsobeny aktuální fázi vývoje firmy, abyste tak dostávali potřebné informace nikoliv utříděné podle jednotlivých disciplin, ale podle potřeby ve správný okamžik. Aktivity daného rozhodovacího kola tak nemají za následek jen představení nového materiálu, ale také provázání s obsahem známým z předchozích kol, takže dochází k fixování díky opakování a zjišťování souvislostí. Podnikatelské činnosti jako je vůdcovství, řízení týmů, analýza cash-flow, vytváření hodnot při navrhování výrobků, plánování výroby na základě poptávky, strategické plánování a řízení se nesnadno učí. Vyžadují opakované cvičení, aby se staly součástí vašeho myšlení.

Virtuální týmy

Virtuální podnikání se rychle stává realitou a to i ve světě vzdělávání. Když nastoupíte po skončení studia do práce, můžete pracovat z domova v Praze, komunikovat s částí managementu třeba v Londýně, koordinovat zásilky z továrny v Šanghaji a to všechno pro poskytování služeb zákazníkům, kteří jsou třeba v Brně. Budete používat mobilní telefony, e-mail, videokonference, budete stále ve spojení se členy svého dodavatelského řetězce. Pro usnadnění učení práce ve virtuální organizaci je celá simulace založena na webové aplikaci. Z logistického pohledu tak budete mít přístup ke společnému souboru údajů potřebných pro rozhodování týmu, který bude uložen na serveru dostupném prostřednictvím sítě. Každý tým tak bude moci pracovat z libovolného místa s připojením na internet. Každý člen týmu se bude moci přihlásit na server, přezkoumat aktuální situaci, činit rozhodnutí a ukládat je k použití dalšími členy týmu. Poté, co každý vykoná činnosti, za které bude v rámci týmu zodpovědný, bude informovat postup zbytku týmu. Pochopitelně se jedná o týmovou práci, takže poté, co každý splní své povinnosti, je nezbytné je diskutovat v rámci týmu, dělat společné analýzy, rozhodovat o strategii a taktice. Výhodou online aplikace je i snadnost monitoringu a zpětné vazby ze strany instruktora, který se tak může lépe připravovat na společné hodiny a efektivně využívat čas k řešení problematických okruhů. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

4

Podnikatelský plán a jeho prezentace Každý tým bude v průběhu simulace zpracovávat a prezentovat podnikatelský záměr dalšího rozvoje společnosti představenstvu firmy. Očekává se "profesionální" prezentace s využitím vizuálních pomůcek. Stručná osnova pro vypracování Návod na vypracování podnikatelského záměru je uvedena v další části textu. Hodnocení výkonnosti firmy K měření výkonnosti vaší firmy bude využito metody Balanced Scorecard. Celková výkonnost týmu bude založena na součinu finanční výkonnosti, efektivnosti působení na trhu, marketingové výkonnosti, investice do budoucnosti firmy, produktivity výroby, správy aktiv a zvyšování majetku firmy. Celkové hodnocení se vypočítá pro každou firmu zvlášť a následně může dojít k porovnání úspěšnosti v jednotlivých oblastech i v celkové soutěži. Práce v týmu V rámci týmu budete spolupracovat se třemi nebo čtyřmi dalšími studenty a budete reprezentovat podnikatelskou firmu, která bude soutěžit na trhu s dalšími týmy. Rozdělení rolí v rámci týmu

Správa vašeho podnikání bude náročný úkol. V úspěšných firmám je zodpovědnost za jednotlivé úseky delegována na různé pracovníky a dochází tak k dělbě práce. Každý tak bude zodpovídat za jednu nebo dvě z níže uvedených oblastí a to v pozici víceprezidenta/náměstka vaší společnosti: 1) VP Marketing

2) VP Řízení prodeje 3) VP Marketingový výzkum 4) VP Výroba 5) VP Finance a účetnictví.


5

Aby se zajistilo, že vidíte souvislost mezi svými rozhodnutími a balanced scorecard, každý účastník bude, kromě role víceprezidenta, zodpovědný za alespoň dvě výkonnostní kriteria z balanced scorecard. Vzhledem k tomu, že cílem simulace je rozvoj manažerských dovedností všech žáků, budou všichni muset přebrat odpovědnost za řízení týmu na určité období a to v pozici prezidenta/ředitele společnosti. Úkolem prezidenta je stanovovat harmonogram prací a jednání, dohlížet na zadání úkolů, sledovat celkový výkon (Balanced Scorecard), a pomáhat týmu dosahovat silné podnikatelské výkonnosti. Role prezidenta bude putovní. První osoba bude organizovat fázi založení, včetně ustanovení týmu a rolí jednotlivých členů, nastavení pravidel a norem. Druhá osoba bude zodpovědná za počáteční fázi businessu (2-4 čtvrtletí) včetně přípravy výchozí strategie a její realizaci v průběhu dvou prvních čtvrtletí v rámci testovacích trhů. Třetí osoba bude dohlížet na přípravu podnikatelského plánu a jeho prezentaci investorům (páté čtvrtletí). Čtvrtý člověk bude řídit vlastní realizaci podnikatelského záměru (čtvrtletí 6 až 8). Pátý/případně první člen týmu budu zodpověný za závěrečnou prezentaci představenstvu. Po skončení funkčního období na pozici prezidenta společnosti by měl tento dostat zpětnou vazbu od ostatních členů týmu o svém výkonu v dané roli. Ustanovování týmů Bude probíhat ve dvou variantách podle počtu účastníků semináře V případě malého počtu budou týmy vytvořeny instruktorem. V případě dostatečného počtu na začátku semestru každý účastník vytvoří životopis a motivační dopis, ve kterém se bude ucházet o jednu pozici ve firmě. Následně vystoupí před skupinou a bude se snažit požadovanou pozici získat. Náhodně budou vybráni prezidenti jednotlivých firem, kteří následně budou vybírat členy svých týmů formou draftu. Pořadí výběru v jednotlivých kolech bude dáno losem. Po výběru druhého/dalšího člena týmu bude v dalším kole výběr probíhat na základě konzultace prezidenta s dalším/dalšími členy týmu.

Pracovní setkání Předseda správní rady (instructor) se bude pravidelně setkávat s každým týmem zhruba na 20 minut v rámci každého kola. Během těchto porad bude tým diskutovat: Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

6

1) výkon

v průběhu předchozího čtvrtletí

2) analýzu trhu 3) strategii pro aktuální čtvrtletí a do budoucna 4) aktuální rozhodnutí, a 5) pro forma finanční výhledy pro aktuální čtvrtletí. Tato setkání budou vedena prezidentem společnosti a pro jejich efektivní průběh bude v předstihu instruktorovi předložen program jednání. Program by měl obsahovat témata, která je třeba řešit, odpovědnou osobu a předpokládanou časovou dotaci na daný bod. Cca 5 minut by mělo být věnováno otázkám a odpovědím. Každý z účastníků schůzky musí být připraven a schopen obhájit plánovaná rozhodnutí, aby tak mohl prokázat zvládnutí jednotlivých disciplin ve své gesci, stejně tak jako porozumění vzájemným vazbám mezi útvary firmy. Otázky na instruktura. Soubory nápovědy v programu obsahují odpovědi na většinu předpokládaných otázek, které jsou nezbytné k úspěšnému absolvování simulace. Studenti mají nicméně tendenci pokládat otázky i tam, kde mohou odpověď bez problémů najít sami. Vzhledem k počtu studentů je tento postup časově velmi náročný a každá otázka na instruktora, která je uvedena v souborech nápovědy tak bude zpoplatněna částkou $ 10,000 z rozpočtu tázající firmy. První část kurzu vyžaduje normální zátěž srovnatelnou s jinými předměty. Během prvního čtvrtletí hry je časová náročnost velmi malá. Nicméně s průběhem času se stejně jako v reálné firmě zvyšuje s nabíhajícími dalšími činnostmi a nejvyšší je ve 3-4 čtvrtletí a při tvorbě podnikatelského plánu, kdy může dosáhnout 3-4 hodin týdně. Po schválení podnikatelského plánu se časová náročnost ustaluje v rozmezí 2-3 hodin týdně, což je způsobeno jednak již dostatečnou znalostí software, a také připraveným plánem, který, pokud je dobře vytvořen, vyžaduje spíše drobné úpravy než stálé tvoření. Zvýšená časová náročnost je částečně způsobena i formátem hry, která je pro většinu studentů natolik zajímavá, že strategii promýšlí stále, ať už cestou do školy, v hospodě či na rande. Řízení času. Time management bude mít zásadní vliv na váš úspěch v rámci simulace. Je třeba dělat daleko vice rozhodnutí, než může jedinec zvládnout. Také to není moudré, aby se všichni podíleli na všech aspektech podnikání, protože by tak docházelo ke zbytečným časovým ztrátám. Z tohoto důvodu je nutné Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

7

rozdělit práci mezi jednotlivé členy týmu. Jak vhodně rozdělit odpovědnost je popsáno v souborech nápovědy, které jsou součástí simulace. Tyto postupy můžete použít jako základní vodítko. V případě, kdy v průběhu simulace zjistíte, že dochází ke konfliktům, nebo není zátěž rozložena rovnoměrně na členy týmu, klidně udělejte změny podle potřeb. Prezident by měl předsedat každému setkání a zajistit, že diskuse se bude věnovat řešení problematiky nikoliv věcem s činností firmy nesouvisejícím. Každé setkání by mělo mít předem připraven program jednání a časový harmonogram a nemělo by trvat déle než dvě hodiny. Zdlouhavé schůzky nejsou produktivní a pouze zvyšují úroveň frustrace, že věci nejsou hotové. Setkání by mělo mít za výstup rozdělení dalších úkolů s termíny jejich splnění mezi jednotlivé členy týmu. Splnění úkolů by mělo být vstupním bodem následujícího jednání. Pro efektivní využití času setkání je nezbytné, aby každý člen týmu měl předem připraveny body, které se ho týkají. Měl by vědět, jaké vstupy, výstupy a problémy jeho oblast v danou chvíli potřebuje řešit a na jednání by měl přijít s návrhy řešení. Tyto návrhy by měly být posouzeny a na základě společného rozhodnutí odsouhlaseny nebo patřičně upraveny.


8

Osnova podnikatelského plánu

Podnikatelský plán by měl obsahovat následující složky: 1. Shrnutí 2. Přehled finančních výkonnosti a úspěšnosti na trhu v průběhu uplynulého roku 3. Hodnocení současné situace a trhu minimálně v členění A. Zákazníci B. Konkurence C. Silné a slabé stránky společnosti D. Hlavní problémy / příležitosti k řešení v následujícím roce 4. Strategie pro příští rok v podnikání (Co bude třeba udělat pro udržení nebo vylepšení pozice) v oblasti: A. Marketingové strategie B. Strategie řízení výroby C. Obchodní strategie D. Finanční strategie 5. Žádost o finanční prostředky s odpovídající nabídkou 6. Pro forma cash flow, rozvahu a výkaz zisků a ztrát na kola 1-8 7. Taktický plán do konce simulace


9

Závěrečná zpráva pro představenstvo/správní radu Zpráva by měla obsahovat následující součásti: 1. Zhodnocení finanční, obchodní a provozní výkonnosti v průběhu druhého roku 2. Zdůraznění klíčových rysů podnikatelského plánu, který byl předložen pro získání dodatečného kapitálu se zaměřením na A. Marketingovou strategii B. Prodejní kanály C. Výrobní strategii D. Finanční strategii 3. Posoudit dodržení podnikatelského plánu v průběhu druhého roku A. Posouzení přijatých opatření, která nebyla v souladu s podnikatelským plánem B. Zdůvodnění odchylek od podnikatelského záměru C. Posouzení cílů vzhledem ke skutečnému naplnění podle klíčových ukazatelů výkonnosti 4. Zhodnocení aktuální situace a na trhu A. Analýza konkurence B. SWOT analýza 5. Shrnutí připravenosti firmy pro další účinkování na trhu (plány) 6. Shrnutí základních poznatků a ponaučení


10

Aktivity v jednotlivých kolech simulace První kolo: Ustanovení týmu a nastavení pravidel 

Posouzení týmových dovedností a pracovního stylu, přiřazení odpovědnosti



Organizace práce a stanovení osobních cílů



Vytvoření skupinových norem



Stanovení požadované image firmy



Rozhodnutí o názvu společnosti



Úpis akcií realizačnímu týmu



Objednávka průzkumu trhu

Druhé kolo: Vyhodnocení tržních příležitostí, prvotní nastavení procesů, a připrava vstupu na testovací trh. 

Analýza marketingového průzkumu - posouzení segmentů, trhů, a potenciálu pro hospodářskou soutěž o Analýza tržních příležitostí



Určení firemních cílů a strategického směřování o Určení a seřazení firemních cílů o Vytvoření mise firmy o Výběr cílových segmentů o Stanovení strategického směřování



Vytváření hodnoty pro zákazníka – propojení jednotlivých komponent s přínosy o Návrh prvních značek/výrobků pro testovací trh o Vyhodnocení dopadu různých součástí výrobku na přestavovací náklady a časové ztráty, posouzení úspor z rozsahu


11



Výběr testovacích trhů o Otevření prodejen



Nastavení výroby – srovnání regionálních rozdílů v nákladech na pracovní sílu a distribuci, posouzení hospodárnosti investice podle velikosti továrny o Založení výrobní provozovny + stanovení velikosti




Třetí kolo: Ověření strategií a předpokladů na testovacím trhu Řízení prodeje 

Nábor prodejních sil + případný specializační trénink o Stanovení cen + akční nabídky o Stanovení priorit prodeje o Rozhodnutí o promoakcích na prodejně o Otevření nových prodejen



Reklama o Návrh reklamních sdělení o Stanovení komunikačních kanálů a četnosti sdělení



Stanovení výrobního plánu na příští čtvrtletí o Odhad poptávky pro jednotlivé značky o Nastavení výrobního programu (cílové a signální meze + provozní kapacita)



Stanovení rozpočtu pro průzkum trhu






Posouzení pro forma cash flow

Čtvrté kolo: Vyhodnocení tržního testu a revize strategie Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

12



Vyhodnocení finanční výkonnosti o analýza ziskovosti



hodnocení výkonnosti na trhu o hodnocení zákazníky – návrh značky, cena, reklama o analýza poptávky – podle společností a značek o Taktika konkurence – zvolené segmenty a výběr marketingové taktiky



Objednání průzkumu trhu



Revize taktiky podle potřeby a pokračování působení na testovacích trzích o Návrh značky o Prodejní cena, priority prodeje a POP displeje o Otevření dalších obchodů o Nábor a trénink prodejců o Návrh reklamních sdělení a stanovení komunikačních kanálů a četnosti sdělení



Výroba o stanovení fixní kapacity o cílové a signální meze o zlepšování kvality o investice do snížení nákladů spojených s přechody mezi výrobky







Páté kolo: Získávání externích zdrojů financí, příprava podnikatelského plánu 

Zhodnocení finanční výkonnosti


13

o analýza ziskovosti 

Hodnocení výkonnosti na trhu o hodnocení zákazníky – návrh značky, cena, reklama o analýza poptávky – podle společností a značek o Taktika konkurence – zvolené segmenty a výběr marketingové taktiky



Tvorba podnikateského záměru na následující dva roky o Cíle - marketingové, finanční, vlastnická struktura o Marketingová strategie o Výrobní strategie o Finanční strategie o Pro forma účetnictví - peněžní toky a finanční výkazy o Určení výše žádosti o investici, nabízený počet akcií a jednotková cena



Prezentace podnikatelského záměru investorům a vyjednávání o investici



Investice do výzkumu a vývoje nových technologií



Rozšiřování působení na další trhy.

Šesté kolo: Monitoring aktivit, průběžné investice a rozvoj 

Hodnocení výkonnosti



Úprava strategie



Marketing - postupné změny v taktice o Použití Activity Based Costing (ABC) pro hodnocení ziskovosti značek a prodejních míst


14

o Analýza poptávky po jednotlivých značkách pro odhad cenové elasticity, citlivosti na reklamu na počet prodejců a jejich výcvik o Neustálé zlepšování značek (R & D) 

Výroba o Úprava fixní kapacity o Harmonogram výroby o Cílové a signální meze o Zlepšování kvality



Investice do snížení nákladů spojených s přechody mezi výrobky




Sedmé a osmé kolo: Pokračující monitoring a zlepšování, zavádění nových výrobků 

Postupné zlepšování značek o výzkum a vývoj o cenotvorba o akce na podporu prodeje o zlepšování kvality



Výroba o Úpravy fixní capacity o Plánování výroby o Cílové a signální meze


15

o Zlepšování kvality Deváté kolo: Zpráva pro představenstvo 

Zpráva o činnosti od předložení podnikatelského záměru o Tržní a finanční výsledky firmy o Ocenění/hodnota firmy o Odchylky od plánu, zdůvodnění



Plán činnosti pro další období


16

Aktivity v jednotlivých kolech simulace – na co si dát pozor První kolo V prvním kole představuje největší úskalí rozhodnutí o investici do výzkumu trhu. Je třeba si uvědomit, že každý výzkum je založen na šetření vybraného vzorku populace a výsledky jsou tak zatíženy určitou chybou. Podle toho, jak velký vzorek je vybrán a jaká metoda šetření je zvolena se může hodnota chyby zvětšovat či zmenšovat. Pokud vyžadujete velmi přesné údaje, pravděpodobně budete muset investovat výrazně větší částku, než pro získání rámcového přehledu. Při prozkoumání tabulky nákladů a očekávané chybovosti je zřejmé, že závislost mezi cenou, velikostí vzorku a chybovostí není rozhodně lineární. Záleží na každém týmu, jakou strategii zvolí. Uspořené prostředky je možné uložit na termínovaný vklad a získat tím dodatečné prostředky, které lze v budoucnu investovat do rozvoje podnikání. Na druhou stranu zvažte, jaký dopad mohou mít o procento přesnější informace při prodeji 100, 1000, 10 000 výrobků. Výzkum trhu bude k dispozici i v dalších kolech (jak volně dostupné informace, tak informace placené), základní údaje o struktuře zákazníků, jejich rozdělení v rámci globálního trhu i o jejich potřebách a přáních získáte pouze z výzkumu objednaného v prvním kole. Údaje získávané později budou tyto výchozí informace doplňovat a upřesňovat. V prvním kole, stejně jako v dalších třech kolech má tým k dispozici základní kapitál, který je ve výši 1 mil $. Prostředky, které v daném kole nepotřebujete k financování probíhajících aktivit (nákup výzkumu trhu, stavba továrny, otevírání obchodů …) můžete nechat na běžném účtu, nebo je můžete na přechodnou dobu uložit na termínovaný vklad, kde díky vyššímu úročení získáte výnosy. Prostředky uložené na termínovaný vklad nejsou v daném čtvrtletí k dispozici pro krytí případných nečekaných výdajů a lze je využít až po připsání úroků v dalším kole. V prvním kole nehrozí riziko nečekaných výdajů a využití tohoto instrumentu je tak velmi vhodným rozšířením aktivit. V dalších kolech je již třeba zvážit, zda rizika uložení na termínovaný vklad nepřeváží možné přínosy. Rovněž je třeba posuzovat míru nabízeného úroku a tuto porovnávat se ziskovostí ostatních podnikových aktivit (většina firem raději prostředky investuje do podnikání, kde je ziskovost větší než u banky). Při rozhodování o alokaci volných prostředků je ale také potřeba zvážit, jaká je rizikovost jednotlivých možností. Většinou platí, že kde je větší možnost zhodnocení, je také větší riziko v případě neúspěšného odhadu vývoje dané oblasti.


17

Druhé kolo Po úspěšném založení firmy a rozdělení odpovědností mezi jednotlivé členy týmu v rámci prvního kola začíná opravdová práce. Ve druhém kole je třeba rozhodnout o strategickém směrování firmy a zahájit budování obchodní sítě otevřením vhodného testovacího trhu. Při realizaci těchto kroků je třeba zvažovat i směřování jednotlivých obchodních značek. V minulém kole jste si objednali průzkum trhu, na jehož základě budete nyní rozhodovat o směřování svého podnikání. Bude třeba zanalyzovat získané informace a s přihlédnutím k disponibilním finančním prostředkům, které máte k dispozici, rozhodnout o založení výrobního závodu a otevření obchodů. Pro usnadnění rozhodování v dalším kole bude vhodné případně navrhnout i jeden až dva výrobky, se kterými budete následně vstupovat na testovací trh. Než se pustíte do návrhu výrobků, zkuste si uvědomit, co ovlivňuje vaše rozhodování při nakupování. Jsou to vlastnosti výrobku, nebo přínosy, které můžete jeho pořízením získat? Většina zákazníků se sice nechá ovlivnit reklamou, ale přesto výrobky nakupuje hlavně z důvodů přínosů, které poskytují. Je proto nezbytné si uvědomit, jak jednotlivé komponenty, které do výrobku implementujete, ovlivní jeho finální funkční hodnotu. Ne vždy zákazník ocení výrobek „nadupaný“ špičkovými komponenty a dá raději přednost průměrnému produktu za daleko nižší cenu a i v případě, kdy budou dva výrobky srovnatelně drahé, upřednostní výrobek nižších parametrů, prostě proto, že ten „lepší“ by mohl být levnější, kdyby nebyl tak dobrý, nebo proto, že stejně řadu z implementovaných funkcí nikdy nevyužijí. Z průzkumu trhu získáte informace o tom, jaké potřeby vaši zákazníci mají a na vás bude pokusit se vytvořit produkty, které tyto potřeby budou uspokojovat. K tomu, abyste stvořili vhodné produkty budete muset hledat vhodnou kombinaci jednotlivých komponent tak, aby výsledný produkt poskytoval hodnotu, za kterou bude zákazník ochoten zaplatit. Z průzkumu trhu zjistíte, že budete moci obsluhovat pět segmentů zákazníků. Těmito segmenty jsou: •

Cost cutters

•

Inovators

•

Mercedes

•

Workhorse

• Traveller Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

18

Při podrobnějším prostudování požadavků a charakteristik jednotlivých segmentů brzy zjistíte, že některé benefity jsou určitým segmentům společné a v některých se výrazně liší. Na základě těchto informací se můžete pokusit tvořit produkty šité na míru určitému segmentu, případně použít univerzální produkt, který bude uspokojovat některé potřeby několika segmentů zároveň. Z vlastní zkušenosti asi víte, že pokud jste často na cestách, požadujete od svého počítače, aby nebyl těžký, aby vydržel dlouhou dobu v provozu bez připojení do sítě, abyste měli přístup na internet, aby monitor měl dobré rozlišení i při špatných světelných podmínkách atd. Pokud se tedy rozhodnete orientovat svoji nabídku na segment označený Traveller, určitě budete muset své počítače vybavit komponentami, které použití v terénu usnadní. Takovýto počítač zároveň možná ocení i manažeři, kteří ho budou mít jako druhou volbu ke standardnímu počítači v kanceláři. Naopak konstruktéři a další pracovníci, kteří potřebují velmi výkonné stroje s vysokým rozlišením a mírou detailu pravděpodobně po notebooku nesáhnou a pro jejich uspokojení budete muset konstruovat zcela odlišný produkt. Záleží pochopitelně jen na vás, jakou strategii zvolíte, které segmenty se rozhodnete na začátku obsluhovat a jaké produkty jim nabídnete. Rozhodnutí může mít zásadní vliv na vaši úspěšnost v závislosti na volbě ostatních účastníků a hlavně na vašich výkonech. Není žádná „správná“ či „špatná“ volba segmentu. Pokud budete postupovat správně, každý segment vám umožní rozvoj, byť zaměření na náročnější segmenty od počátku podnikání, kdy ještě nemáte dostatečné zkušenosti ani dostatečně kvalitní produkty většinou nepovede ke generování dostatečného cashflow a váš rozvoj se tak může zbytečně zbrzdit. Je zcela běžné, že firmy procházejí vývojem a postupně svoje portfolio doplňují o komplikovanější a komplexnější produkty. Při tvorbě výrobku je potřeba mít na zřeteli, že ne vždy je více lépe. Jednotlivé druhy produktů a skupiny zákazníků mohou mít rozdílný přístup, jak dokumentují následující obrázky. Zkuste se u každého z obrázků zamyslet a najít příklady ze školy, které zobrazenému průběhu odpovídají.


19

Nadšení

Více je vždy lepší

Chladné přijetí Méně

Více

Nadšení

Více je pozitivní do určitého okamžiku poté přestává mít na spokojenost vliv



Více

20

Více je pozitivní do určitého bodu, následně se mění na negativní

Nadšení


Nadšení

Více

Málo přináší uspokojení, vice vede k nespokojenosti



Více

21

Nadšení

Do určitého bodu nemá výrazný vliv pak dochází k růstu


Nadšení

Více

Libovolná hodnota je špatná



Více

22

Nadšení Indiferentní přítomnost daného prvku nemá žádný vliv

Chladné přijetí Více

Méně

Výběr komponentů, které přinášejí hodnotu pro segment Traveller Portability

Rugged casement

Microcir- High cuity flat resolution LCD display

Use on road

Wireless modem

Connect to office

6 hour battery

Low profile built-in disc

Compact keyboard

Easy to use

Trackball Wrist rest mouse on keyboard

Převzato z: The Learning Strategy and Mental Discipline of Integrated Business Management


23

Kromě vlastního návrhu výrobků, který v tomto kole můžete začít poprvé zvažovat, budete muset přijmout rozhodnutí, která jsou z dlouhodobého hlediska daleko klíčovější, protože případné chyby nelze snadno napravit (změnit parametry výrobku sice stojí určité prostředky a trvá nějakou dobu, ale jedná se o změnu poměrně nenáročnou). Druhé kole je okamžikem, kdy musíte zvolit místo pro svůj výrobní závod a také určit jeho prvotní výrobní kapacitu. Simulace má v tomto ohledu oproti reálnému světu jedno omezení a tím je nemožnost výrobní závod v průběhu doby stěhovat případně otevírat další filiálky (ale ani v reálném světě byste pravděpodobně v průběhu dvou let závod nestěhovali). Z toho důvodu je volba umístění závodu velmi důležitá a pro celou simulaci ovlivní vaše budoucí náklady a tím i případnou konkurenceschopnost. Kromě výrobního závodu, který bude k využití připraven na začátku třetího kola, je třeba také zvážit otevření obchodů. Vzhledem k tomu, že neznáte situaci na trhu, nemáte dostatek prostředků a nevíte, jaká bude úspěšnost vašich produktů, simulace vám umožní otevřít pouze dva obchody v tomto i v následujícím kole. Volba jejich umístění záleží na vaší strategii a nejste v tomto směru nijak omezeni (kromě disponibilních prostředků). Rozhodnutí týkající se otevírání/zavírání obchodů a zvyšování kapacity výrobního závodu jsou strategická a jejich výsledky jsou dostupné až v dalším kole. Proto je třeba konat s dostatečným předstihem, abyste byli připraveni na konkurenční prostředí. Co všechno je tedy potřeba zvážit při volbě umístění výrobního závodu? V první řadě strategii a cílovou skupinu, kterou chcete obsluhovat. Jak již bylo řečeno, volba je definitivní, takže musíte uvažovat v horizontu dvou let. Jednotlivé regiony se pochopitelně liší výrobními náklady. Pokud byste se rozhodovali pouze na základě výrobních nákladů, volby by patrně byla velmi snadná a vybrali byste nejlevnější region. Reálný svět ale s sebou přináší i řadu dalších nákladů a tak i v simulaci musíte zohlednit minimálně ještě náklady na distribuci výrobků (dále byste měli zvažovat i dobu potřebnou pro dopravu, rizika spojená s jednotlivými regiony atd.). Na počátku simulace nebudou ani výrobní ani přepravní náklady hrát výraznou roli, protože množství vyráběných kusů bude poměrně malé a jednotkové výrobní náklady tak budou vysoké. S narůstajícím množstvím vyrobených produktů však vliv obou skupin nákladů bude získávat na důležitosti a ve chvíli, kdy se Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

24

stanete globálně působící firmou, mohou i jednotky procent představovat v absolutních částkách enormní sumy, které vám umožní/zkomplikují konkurenceschopnost. Volba umístění obchodu může být ovlivněna mimo jiné i umístěním výrobního závodu. Obsluhovat domácí region bude z hlediska nákladů nejlevnější, část zákazníků navíc preferuje tuzemské výrobce. Na druhou stranu někdy v regionu, do kterého umístíte svůj závod, nenajdete dostatek zákazníků, kteří by byli schopni svojí poptávkou ufinancovat vaše potřeby dalšího rozvoje, případně se rozhodnete pro více prestižní adresu. V takovém případě budete otvírat obchody v jiných regionech. Rozhodnutí, zda umístíte každý obchod do jiného regionu, nebo se budete zaměřovat na jednu oblast, záleží jen na vašem rozhodnutí. Obě varianty mají své výhody i nevýhody. Pokud se zaměříte na jeden region, budete těžit z lepší znalosti dané oblasti i z podobnosti požadavků zákazníků, můžete tak ušetřit část prostředků. Na druhou stranu v případě problémů dané oblasti (ekonomická krize, živelní pohromy atd.) nemáte diverzifikované riziko a pocítíte tak dopady v plném rozsahu, zatímco při působení ve více oblastech budete moci díky výsledkům nezasaženého regionu dotovat přechodně problematickou oblast. Umístění prvních obchodů také ovlivní vaše celková strategie, kterou se rozhodnete v rámci svého podnikání realizovat. Pokud se rozhodnete pro velké trhy s ochotou platit vyšší cenu, máte šanci získat více prostředků již na počátku svého podnikání. Na druhou stranu podobně mohou uvažovat i vaši konkurenti a tak se na daném trhu může potkat několik firem, což povede k tlaku na ceny a zároveň k dělení poptávky mezi více firem. Na druhou stranu na takto konkurenčním trhu se budete dělit i o náklady na propagaci, což zejména v počáteční fázi může přinést daleko rychlejší rozvoj trhu a tím i jeho zvětšování. Naproti tomu fungování na odlehlých menších trzích vypadá méně lukrativně, zároveň ale často umožní po delší dobu fungování bez dalších konkurentů. Stejně jako v prvním kole máte možnost využít termínovaného vkladu k uložení volných finančních prostředků. Toto kolo je posledním, kdy dokážete bez rizika spočítat, kolik přesně prostředků budete potřebovat. V dalších kolech již bude záležet na vaší úspěšnosti na trhu. V závislosti na tom, jak velké investice budete ve druhém kole realizovat, buď z termínovaného vkladu část prostředků uložených v minulém kole vyberete, případně můžete na vklad naopak další prostředky uložit.


25

Třetí kolo V tomto kole konečně vstupujete na testovací trhy a budete mít možnost prvního střetu s konkurencí. Je si však třeba uvědomit, že se jedná skutečně o testovací trhy a cílem tak není maximalizovat zisk, ale maximalizovat poznatky o konkurenci, o zákaznících, o vlastním odhadu potřeb, o fungování výroby a o řadě dalších parametrů. Maximalizace hodnoty firmy se začne do popředí dostávat až v druhé polovině simulace. Vzhledem k tomu, že vstupujete do nových oblastí, budete muset trh nejprve vybudovat a až později budete moci sklízet. Pro úspěšné vytvoření a rozvoj trhu budete muset prodávat produkty, které zákazníci chtějí a to za ceny, které jsou za ně ochotni zaplatit. K tomu budete také muset nalézt vhodné distribuční cesty a zákazníky informovat o svých produktech a pomocí reklamy je přesvědčovat ke koupi. Pro úspěšné fungování budete také potřebovat motivované prodejce, kteří budou vyhledávat další zákazníky a nabízet jim vaše produkty. K tomu, abychom mohli realizovat prodeje koncovým zákazníkům a získávat tak prostředky pro další rozvoj svého podnikání musíme nejprve vyrobit produkty. V minulém kole jste založili výrobní závod a nyní nastal čas jeho uvedení do provozu. Na základě odhadů poptávky v tomto kole přistoupíte k nastavení parametrů výrobní linky. Na začátku máte k dispozici plnou kapacitu, kterou jste si objednali. Pokud vaše rozhodnutí počítalo s využitím plné kapacity až v dalším období, je rozumné část výrobny nechat zakonzervovanou a využívat pouze potřený rozsah. K tomu slouží nastavení operativní kapacity, která se může pohybovat od 0 do 100 % kapacity fixní. Operativní kapacita se nastavuje na jednotky kusů za den. Prostým vynásobením denní kapacity délkou čtvrtletí (90 dnů) získáte představu o celkové produkci, kterou je váš závod při daném nastavení schopen vyrobit. Nezapomeňte však na skutečnost, že se jedná o kapacitu teoretickou a to pouze v případě, kdy budete vyrábět pouze jeden výrobek a to po celou dobu. Pokud budete na lince střídat výrobků několik, případně některé dny výroba nepoběží, bude docházet ke snížení kapacity. Stanovení operativní kapacity by tak mělo vycházet z vašich předpokládaných prodejů, případně zvýšených o požadovanou zásobu výrobků na skladě na konci období. Simulace vám nabízí poměrně komfortní nástroj, kterým je simulování výroby v daném čtvrtletí na základě zadaných parametrů. Můžete si tak dopředu vyzkoušet, kolik času ztratíte při střídání výrobků, jaký vliv bude mít vysoká poptávka po jednom výrobku, jaké náklady jsou s přestavováním linky spojené a také zjistit, že střídání podobných výrobků je daleko méně náročné, než střídání výrobků, které se liší ve většině parametrů. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

26

Jakým způsobem tedy řídit výrobu? Vaším cílem by mělo být uspokojovat zákazníky, zároveň ale pouze za přijatelnou cenu. Někdy totiž mohou být náklady na uspokojení zákazníků tak vysoké, že se nevyplatí danou činnost realizovat a je lépe o některé zákazníky přijít. V našem případě lze například omezit riziko nedostupnosti výrobku nastavením vysoké operativní kapacity. Pokud však bude většinu času nevyužita, bude to znamenat náklady na její údržbu v chodu a náklady na pracovníky, kteří však většinu doby nebudou využiti. Přesto, že to na některé z vás může působit divně, je většinou výhodnější v případě dostatečné zásoby výrobků na skladě výrobu přerušit a zaměstnance nechat doma pobírat plat, přesto že nepracují, než pokračovat ve výrobě produktů, které by v budoucnosti nemusely nalézt na trhu uplatnění a bylo by tak třeba hledat alternativní cesty, jak vynaložené prostředky získat alespoň částečně zpět. Na druhou stranu neuspokojený zákazník s sebou nese negativní dopady na budoucí fungování firmy, dělá negativní reklamu a v rámci simulace je toto zohledněno snížením prodejů v následném období o tolik procent, kolik procent zákazníků jsme v aktuálním období nebyli schopni uspokojit. Vaším cílem tak bude nacházet rovnovážný bod, kde budou vyrovnány náklady na provoz závodu s potenciální ztrátou v dalším období. Pokud se vám to v prvních kolech nepodaří, nepodléhejte panice, jedná se o testování, důležité je, abyste se z toho poučili pro další fungování. Pro snížení nákladů a časů spojených s přechody mezi jednotlivými výrobky je možno investovat určité prostředky do optimalizace těchto procesů. V závislosti na investované částce můžete uspořit i desítky procent času, což v počátečních obdobích nemusí být klíčové, v pozdější době se však zejména při špatném odhadu vývoje trhu může ukázat jako skvělý nástroj pro zvýšení nedostatečné výrobní kapacity. Je totiž třeba si uvědomit, že zákazníci a tedy i marketing požadují co nejširší škálu rozličných výrobků, zatímco z hlediska výroby je optimální hromadná výroba jednoho typu produktu. Čím větší škála výrobků se má na lince vyrábět, tím více ztrát bude vznikat z důvodů přechodu mezi jednotlivými výrobky. Při řízení výroby budete pracovat, kromě operativní kapacity, ještě s dalšími parametry. Jsou jimi především dva stavy, které mají vliv na spuštění či zastavení produkce daného výrobku. Jedná se o cílovou mez a signální mez. Tyto hodnoty by nebylo třeba používat, pokud bychom dokázali dostatečně přesně určovat poptávku po jednotlivých výrobcích a mohli tak výrobu řídit prostřednictvím efektivních výrobních dávek. V současnosti je však obtížné odhadovat i celkovou velikost poptávky firmy, takže detailní odhady přes Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

27

jednotlivé výrobky jsou značně zkreslené. Důvodem, proč je tak obtížné předvídat individuální poptávku značky je to, že existuje celá řada faktorů, které poptávku ovlivňují a z nichž většina je mimo kontrolu výrobce. Například v případě konjunktury mohou být kupující ochotni kupovat výkonnější produkty za vyšší cenu, zatímco v případě recese bude situace zcela opačná. Může se také stát, že některá marketingová kampaň bude mimořádně úspěšná a posune poptávku po konkrétní značce daleko od očekávaných hodnot. Kromě těchto vnitřních příčin ovlivňujících poptávku však existují i vnější příčiny. Nejviditelnější je působení konkurence, která se snaží si část vašeho podnikání přisvojit a jejíž aktivity (reklama, uvádění nových výrobků na trh) mají na poptávku ostatních firem významné dopady. Jestliže nejsme schopni poptávku dostatečně přesně odhadovat, není pro řízení výroby vhodná metoda založená na tlaku, ale budeme se obracet k metodám, které využívají tahu a jednotlivé značky jsou do výroby nasazovány na základě aktuální výše poptávky. Tento postup nám tak umožní minimalizovat zásoby nepotřebných výrobků na skladě. Mohou však existovat i situace, kdy je naším cílem určitou zásobu vytvořit (např. pokud chceme přestat daný výrobek v nějaké době vyrábět, ale stále ho chceme prodávat, případně pokud plánujeme odstávku výroby. V takovýchto případech se musíme dostatečně předzásobit. Cílová mez slouží k nastavení hodnoty předpokládané zásoby daného výrobku na skladě. Klíčovou roli začne hrát v pozdějším období, kdy budete vyrábět více výrobků. Signální mez oproti tomu stanovuje minimální zásobu výrobků, které byste chtěli mít na skladě a je tak signálem pro opětovné zařazení produktu do výroby. Pokud nastavíte signální mez nízko, hrozí riziko nedostatku výrobků, protože ke změně sortimentu nedochází ihned v okamžiku signalizace, ale až po dokončení dané směny. Následně je třeba ještě linku přestavit, což může znamenat časovou ztrátu dalších několika směn a až následně může začít výroba. Pokud je mezitím poptávka vysoká, zásoba na skladě se vyčerpá a generují se neuspokojené prodeje. Signální mez je tak vhodné nastavit alespoň v úrovni odpovídající pětidenní poptávce. Pokud budete vyrábět v malých výrobních dávkách, nebude výroba vyžadovat příliš velké finanční částky, na druhou stranu budou jednotkové náklady mnohem vyšší než u velkých sérií. Pokud nastavíte signální mez pro změnu vysokou, zajistíte méně časté změny vyráběných produktů a tím ušetříte jak náklady, tak i čas výrobní linky. Může ale nastat situace, kdy při špatném odhadu poptávky se některý výrobek vůbec nedostane do výroby, zatímco jiného budete mít na skladě vysoké množství a ten tak Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

28

bude postupně zastarávat. Je tak třeba vhodně kombinovat obě hranice. S využitím simulace výroby si můžete vyzkoušet, jak se bude zařízení chovat při různém nastavení i při různě velkých poptávkách. Co se velikosti týče, cílová mez je v případě nízké hranice signální nastavována cca na trojnásobek. V případě, kdy se rozhodnete pro vyšší signální mez, cílová by měla být vyšší jen nevýrazně, aby nedocházelo ke zbytečné výrobě na sklad. Pro úvodní kola je doporučené nastavit cílovou hodnotu na max. 100 jednotek, signální mez je rozumné umístit mezi 20 a 50 jednotek. Když budete spokojeni s nastavením továrny je na čase najmout a vyškolit prodavače do vašich obchodů. V počátečním období, kdy zákazníci vaše produkty neznají a ani prodavači nemají dostatečnou praxi lze očekávat, že jeden prodejce za čtvrtletí dokáže obsloužit cca 50 – 100 zákazníků. Pokud vyjdete z tohoto údaje, snadno určíte, kolik prodavačů budete potřebovat pro uspokojení předpokládané poptávky. Tento údaj však je pouze jedním z mnoha důležitých ukazatelů, které musíte zvážit před náborem a školením prodejců. V prodejně můžete mít prodávající bez specializačních školení, případně pro ně můžete zajistit školení orientované na potřeby a požadavky určitého segmentu. Dále je pak možné zajistit kurz pro specialisty technické podpory. Každé z těchto školení je pochopitelně placené, zároveň ale zvyšuje kvalitu poskytovaných služeb a je tak třeba zvážit, zda se investice vyplatí. Stejně jako v dalších oblastech i v případě prodejců platí, že pokud jich budete mít málo, nebudou v dlouhodobějším horizontu schopni uspokojit příliš mnoho zákazníků, ale jejich náklady budou v ceně výrobku představovat jen malou část. Pokud budete mít prodejců naopak příliš mnoho, nebudou část své pracovní doby efektivně využívat a náklady, které bude třeba připočíst ke každému prodanému kusu tak budou pochopitelně vyšší. Při náboru zaměstnanců je také dobré sledovat, jaké jsou jednotkové ceny na trhu. Velmi brzy zjistíte, že při zvýšené poptávce po pracovnících cena jejich práce prudce stoupá a je tak výhodnější počty zvyšovat postupně než skokově. S náborem pracovníků jsou spojeny i další náklady a podobná situace nastává v případě propuštění daného pracovníka. Pokud se dostanete do situace, kdy jste zaměstnali příliš mnoho pracovníků, můžete zvážit jejich přeložení do jiné pobočky v rámci daného regionu (v takovém případě se jedná o bezplatný převod). Pokud byste chtěli zaměstnance převést do jiného regionu, přestavuje to akt propuštění a následného náboru na jiném místě. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

29

Jestliže již máte nastavenu továrnu a obsazené obchody, je třeba zajistit jejich zásobování výrobky, které budou v prodeji. V rámci simulace vlastní logistiku nemusíte řešit a budou se vás týkat pouze přepravní náklady. V minulém kole jste si nejspíše navrhli jeden až dva výrobky. Teď nastává chvíle jejich uvedení na trh. Jistě dobře víte, že v současnosti nestačí k tomu, abyste úspěšně prodávali, mít zboží v regálech. K tomu bude potřeba zajistit dostatečnou informovanost a motivaci zákazníků, aby se rozhodli daný typ produktu koupit a pokud už tak učiní, aby si vybrali právě ten váš. Nyní se tedy zaměříme na stanovování ceny výrobků a na podporu prodeje jak v obchodech tak i formou reklamy. Jakým způsobem tedy můžeme stanovovat cenu? V podstatě existuje několik hraničních možností a jejich kombinací. Cenu můžeme odvozovat od nákladů (výrobních, marketingových, nepřímých …). Náklady pro nás mohou být dobrým vodítkem, ve fázi start-upu ale pravděpodobně nebudeme moci cenu stanovit tak, aby nám veškeré náklady pokryla, a musíme tak počítat se ztrátou místo se ziskem. Až s narůstajícím objemem výroby a hlavně prodejů se budete moci přesunout k nákladové stavbě cen. Další možností stanovení ceny je požadovaný zisk. Jak již bylo řečeno v počátcích podnikání nelze očekávat, že budete prodávat nad výrobními náklady. V lepším případě dokážete z tržeb pokrýt variabilní výrobní, distribuční a marketingové náklady. Třetí možností je stanovit cenu takovou, kterou je trh ještě ochoten akceptovat. V tomto případě nebudeme posuzovat vlastní náklady ani požadovaný zisk, ale cenu zvolíme na základě ochoty zákazníků za daný produkt určitou částku prostředků vynaložit. Výše uvedené postupy je třeba ještě doplnit o další parametr a tím je konkurence. Pokud budete na daném trhu působit sami, je vaše strategie v oblasti cenotvorby mnohem otevřenější než v případě velmi konkurenčního prostředí. Na následujícím obrázku je ukázán hodně zjednodušený vývoj nákladů a výnosů v čase. Bodu, který přestavuje průsečík nákladové a výnosové křivky, se říká „bod zvratu“ a představuje okamžik, od kterého se vaše produkce začne stávat ziskovou. Uvedený obrázek přestavuje nejjednodušší model lineárního vývoje jednotlivých veličin, v reálném světě jsou jednotlivé veličiny představovány křivkami, ale princip zůstává Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

30

stejný. Se zvyšujícím se objemem prodejů dochází obvykle k postupnému poklesu jednotkových nákladů a to až do okamžiku, kdy je třeba např. navýšit kapacitu výrobního závodu. V daném bodě dojde opět ke skokovému růstu nákladů. Na dalším obrázku je představen běžný model životního cyklu výrobku. Podobný vývoj můžete očekávat i u svých produktů. Etapa uvádění na trh je spojena s vysokými náklady a pouze velmi omezenou poptávkou. Po překonání kritické hranice začnou obchody prudce narůstat, díky narůstajícím objemům dochází i k intenzivnímu nárůstu výdajů, který se v době zralosti trhu zpomalí a dochází ke stagnaci nákladů. Cílem podniku je období zralosti co nejvíce prodloužit, případně v této etapě restartovat další období růstu (často lze docílit i nepatrnou změnou parametrů produktu).

Tržby +

Náklady na založení a rozvoj Bod zvratu

0 Čas

-

Ztráta

Zisk

Počáteční období

Pozdější období

Upraveno z: The Learning Strategy and Mental Discipline of Integrated Business Management


31

Zralost

Pokles

Poptávka Růst

Uvedení na trh

Čas V rámci testování trhu byste se měli pokusit zjistit, jak jednotlivé segmenty reagují na změny cen. Zjistíte, že pro některé segmenty nepředstavuje změna ceny výrazný pokles poptávky, zatímco pro jiné segmenty i malý pohyb ceny způsobí výrazný posun na poptávkové straně. Zároveň můžete zjistit, že v případě zařazení dodatečného benefitu do výrobku může dojít i k velké změně elasticity a zvýšení ceny nemusí pro zákazníka znamenat výraznou překážku nákupu. V neposlední řadě je třeba si také uvědomit, že bez ohledu na vámi stanovenou cenu bude trh produkty posuzovat i ve srovnání s konkurencí a pokut tato zvolí nízké ceny, povede to k poklesu poptávky po vašich produktech, pokud cenu nepřizpůsobíte. Můžete však také zvolit strategii vyšších cen spojených s vyšším standardem služeb a tak se vyhnout případné cenové válce. Následující odstavec je již přechodem k problematice podpory prodeje, úzce však souvisí i se stanovováním ceny. Pravděpodobně při uvedení výrobku na trh nepřistoupíte ihned k akci, při které byste nabízeli na daný výrobek slevu. Takovýto postup se používá spíše v pozdějších fázích životního cyklu. Přesto není vyloučen. Je tedy třeba zvážit, zda přijít s vyšší cenou a jako bonus nabízet slevu (což pro určitou část populace může být dostatečnou hybnou silou k nákupu právě vašeho produktu, pro další skupinu to však může signalizovat, že výrobek tento typ podpory potřebuje již od začátku a není tak dostatečně dobrý), nebo přijít na Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

32

trh s cenou, za kterou chcete výrobek skutečně prodávat a slevu nabízet v pozdějším období, kdy již budete mít nižší jednotkové výrobní náklady a tak si uchováte i při snížení ceny stejnou nebo dokonce vyšší marži na daném produktu. Již jsme zmínili, že pro úspěšné rozvíjení trhu bude potřeba se věnovat i podpoře prodeje a to jak přímo v prodejnách, tak i dalšími informačními kanály. V našem případě máme na prodejně možnost využívat Pop-up display, který přitáhne k výrobku pozornost a odliší ho od ostatních produktů v nabídce. Pochopitelně, pokud ho budeme používat pro všechny produkty, jeho dopad bude pravděpodobně menší než při vhodné volbě pro omezený počet produktů, které chceme zvýraznit. Další možností je inzerce v jednotlivých městech a také inzerce v celoplošných médiích, která je určena vždy pro daný region. Pokud se rozhodneme pro lokální inzerci, budeme cílit pravděpodobně na oblasti, kde již máme otevřené obchody a tak oslovíme pouze zákazníky, kterým skutečně dokážeme nabízet naše výrobky. Naproti tomu regionální média osloví všechny zákazníky v daném regionu bez ohledu na to, zda v daném městě již nabízíme naše produkty či nikoliv, což může u některých zákazníků vyvolat pocit zklamání, když inzerovaný produkt nemají možnost koupit. Na druhou stranu je regionální reklama na jednotku zasažené populace levnější. Při hledání vhodné kombinace umístění reklamních sdělení je také třeba uvážit, že ne každý zákazník čte každé médium a abychom tak oslovili co největší skupinu, budeme muset nejspíše volit kombinaci jak lokální tak i regionální inzerce a to v různých médiích podle preference jednotlivých segmentů, které chceme v rámci naší strategie obsluhovat. V době testování trhu nejspíše budeme využívat zejména lokální inzerci s velmi omezeným množstvím regionálních sdělení (spíše pro budování značky, než pro podporu konkrétního výrobku). Trochu jiná situace by byla, kdybychom měli k dispozici např. internetový obchod a produkty tak nabízeli v rámci celého regionu (např. online vzdělávací kurzy lze touto formou snadno realizovat). Kromě vhodné volby umístění reklamních sdělení je třeba také zvážit, jakou intenzitu propagace bude třeba použít. K zapamatování si informace ji potřebujeme většinou slyšet/vidět několikrát a to i v určitém časovém odstupu, což znamená, že jednorázová kampaň nebude mít tak velkou účinnost, jako opakovaná sdělení. Na druhou stranu masivní kampaň v krátkém období má větší šanci, že sdělení několikrát zaznamenáte, Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

33

zatímco při pozvolné kampani hrozí riziko přehlédnutí (málo billboardů, sdělení v dobu, kdy nesledujete televizi/rozhlas, sdělení na jiných kanálech, než které sledujete). Vliv reklamy na nárůst poptávky většinou kopíruje S křivku, to znamená, že při slabé reklamě poptávka zůstává nízká, po dosažení určité úrovně dochází ke strmému nárůstu poptávky, který se ale s narůstající intenzitou reklamy postupně zplošťuje, až přestává mít pokračující podpora vliv na další nárůst (neznamená to ale, že můžeme podporu ukončit a poptávka se udrží na stejné výši). Výše uvedená doporučení je třeba ještě doplnit o vlastní reklamní sdělení. Při návrhu reklamy byste se měli držet zásady, že vaše sdělení by mělo být alespoň částečně v souladu se skutečným benefitem, který vaše produkty nabízejí. V rámci sdělení nemusíte uvádět všechny parametry a přednosti či nedostatky svého produktu (nemáte na to dost prostoru a ani zákazníci nemají čas a chuť množství informací číst). Vyberte proto pouze ty informace, které považujete za nejdůležitější pro ovlivnění zákazníkova rozhodnutí. Uvědomte si ale, že není důležité, co považujete za klíčové vy, ale co tak vnímá zákazník. Zde často dochází k rozčarování, když vynikající produkt se silnou podporou prodeje narazí na nezájem ze strany kupujících. Často stačí drobná změna sdělení a prodeje se jen hrnou. Při tvorbě reklamy nejste omezeni v podstatě ničím kromě etiky a prostředků, které máte k dispozici a jste ochotni je investovat. Software vás upozorní na případnou klamavou reklamu, záleží na vás, zda ji i přes varování využijete. Pokud si toho všimne někdo z vašich konkurentů, hrozí vám finanční postih. V rámci testovacích trhů je doporučeno vytvořit pro každý výrobek jednu reklamu. Pokud se ale rozhodnete některý výrobek cílit na několik segmentů (např. Traveller a workhorse) pravděpodobně budete chtít každé skupině vyzdvihnout jiné parametry vašeho produktu a proto vytvoříte pro jeden výrobek více reklamních sdělení. Takovýto postup vám navíc umožní i lepší volbu médií, do kterých dané sdělení umístíte. V rámci reklamy se také můžete rozhodovat, zda bude vaše sdělení obsahovat odkaz na konkrétní výrobek, nebo zda budete propagovat značku celé firmy. První případ bude jednoznačně zákazníky směřovat k určitému výrobku a bude tak snazší zároveň přiřadit i reklamní náklady k tomuto výrobku. Druhý případ bude podporovat růst vaší firmy a bude nutit zákazníky mezi vašimi výrobky hledat ten, který splňuje to, co ve sdělení uvádíte. Na druhou stranu změna parametrů výrobku nebude znamenat nutnost změnit i reklamu, čímž dojde k úspoře nákladů, které jsou s tvorbou reklamy spojené. Hůře se vám ale budou reklamní náklady rozpočítávat mezi jednotlivé výrobky. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

34

Ve svých sděleních můžete uvádět až devět různých informací. Tyto informace jsou následně seřazeny podle důležitosti, kterou té které věci přikládáte, a reklamní sdělení bude zdůrazňovat zejména informace s nejvyšší důležitostí. Při tvorbě sdělení ale mějte na zřeteli, kolik času má potenciální kupec na jeho prostudování. Pokud např. na billboard umístíte mnoho textu, při čekání na semaforu není pravděpodobné, že všechnu informaci stihne řidič přečíst. Stejně tak celostránkový inzerát v časopise psaný hustým písmem bude mít možná daleko horší úspěšnost, než několikaslovné jednoduché sdělení. A pochopitelně bude záležet i na segmentu, který chcete oslovit, protože pro někoho budou parametry velmi důležité a bude se výběru věnovat výrazně více než jiný. Lze také využít kombinace několika reklam, kdy některé budou velmi stručné s několika málo nosnými body a další budou doplňovat detailní informace pro ty, kteří je budou vyžadovat. V rámci testování trhu však spíše zůstaneme u doporučených několika málo reklam. Nyní již máte zajištěno fungování společnosti v rámci třetího kola (první test). Nemůžete ale pouze nečině čekat na výsledky a musíte myslet na budoucnost. Přesto, že nevíte, jak byla vaše předchozí rozhodnutí úspěšná, měli byste zvážit, zda nebude potřeba navýšit fixní kapacita vaší výroby. Pokud ano, je třeba objednat její navýšení. Na rozdíl od fixní kapacity (kterou jste možná ve druhém kole objednali ve velikosti dostatečné pro dvě či tři následující kola) byste určitě měli pokračovat v expanzi obchodů. Proto je třeba otevřít další obchody, abyste je ve čtvrtém kole mohli využívat k prodeji. Způsob expanze bude záviset na vaši obchodní strategii a možnosti byly popsány již dříve. Jelikož od testovacího kola očekáváte co nejvíce informací, které vám umožní zlepšit své rozhodování v budoucnosti, je potřeba tyto informace získat. Část informací o svých krocích získáte automaticky, větší část (a to i o postupech konkurence) vám může poskytnout profesionální průzkum trhu. Pokud tento průzkum chcete využít, musíte si ho objednat pro každé kolo zvlášť. Průzkum je cílen na jednotlivé regiony, takže v rámci třetího kola je vhodné objednat průzkum pro regiony, kde již působíte (zde zpětnou vazbu nezbytně potřebujete) a dále pak pro regiony, do kterých se v dalším kole chystáte vstoupit, protože tak můžete získat informace, zda a jak v daném regionu působí vaše konkurence. Můžete se ale také dozvědět, že v daném regionu nikdo nepůsobí a průzkum tak představoval zbytečný výdaj.


35

Pamatujte si ale, že bez dostatečných informací můžete těžko přijímat kvalifikovaná rozhodnutí a vaše působení na trhu tak bude do značné míry nahodilé. Navíc částky požadované za průzkum jednoho regionu jsou ve srovnání s ostatními náklady relativně nízké (ale platí také „korunka ke korunce…“). Testovací kolo je první, ve kterém budete muset pracovat s vysokou mírou nejistoty ohledně správnosti svých odhadů. Před odesláním rozhodnutí proto zkontrolujte, zda jste něco důležitého nepřehlédli a využijte další z nástrojů, které vám simulace nabízí a tím jsou pro forma finanční výkazy. V tuto chvíli je důležitý zejména výkaz peněžních toků (cash-flow). Po nastavení všech parametrů pro jednotlivá rozhodnutí zkuste do formuláře načíst data ze simulace a zkontrolujte, jakou hodnotu volných prostředků budete mít na konci čtvrtletí k dispozici. Vzhledem k tomu, že zatím vůbec nevíte, jak bude trh na vaše rozhodnutí reagovat, je vhodné parametry nastavit tak, abyste měli k dispozici alespoň 500 tis. Zkuste také změnit odhad poptávky při zachování ostatních parametrů, aktualizujte simulaci výroby a následně načtěte data do formuláře cash-flow. Ani při nejhorším očekávaném scénáři by neměl stav vašich volných prostředků klesnout pod cca 200 000. Pokud tomu tak není, zvažte úpravy na straně výdajů (menší výdaje na reklamu, na přestavovací časy, na nákup výrobní kapacity atd.). Pokud máte prostředky uložené na termínovaném vkladu, určitě je uvolněte pro využití v rámci podnikání. V rámci simulace není přípustné dostat se do platební neschopnosti a v případě, kdy stav vašich volných prostředků klesne pod 0 dostanete překlenovací úvěr. Tento úvěr je spojen se vstupem investora do vaší společnosti (za každých 100 investovaných jednotek získává jednu akcii). Úvěr je úročen sazbou 10 – 25% za čtvrtletí a musí být v dalším kole splacen (akcie investorovi zůstávají). Taková situace vám velmi znesnadní další rozvoj, protože splacení úvěru bude prioritní před investicemi a dalšími výdaji. Navíc se bude omezovat i vaše řídicí schopnost, protože část akcií bude vlastněná někým jiným. Při všech odhadech, které budete v tomto kole dělat, zohledněte životní cyklus výrobku a skutečnost, že údaje získané z průzkumu trhu se vztahují k období jednoho roku (nikoliv jednoho čtvrtletí). Dále vycházejte z toho, že strategie by měla vycházet z cílů a operativní rozhodnutí by měla být v souladu se strategií. Posuzujte také, zda vaše operativní rozhodnutí v jednotlivých oblastech jsou konsistentní a zda jako celek vedou k naplňování cílů. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

36

Čtvrté kolo Konečně získáváte první zpětnou vazbu ohledně úspěšnosti svých rozhodnutí. V tomto kole je klíčové analyzovat informace získané na testovacím trhu (celková výkonnost, finanční výkonnost, reakce zákazníků, produktivita výroby, postoje a strategie konkurence) a přijmout následná opatření pro zlepšení vlastního postavení na trhu. Čtvrté kole však stále slouží k testování trhů a získávání základních dovedností v rámci vašeho podnikání. K měření celkové úspěšnosti se v rámci simulace využívá Balanced scorecard. Jedná se o nástroj, který posuzuje komplexní působení společnosti a nezaměřuje se pouze na určitý ukazatel. V rámci balanced scorecard budete posuzování v oblastech finanční výkonnosti, efektivnosti marketingového působení, tržního podílu, produktivity výroby, řízení aktiv, tvorbě majetku a investic do budoucího rozvoje společnosti. Údaje budou vyhodnocovány v rámci jednotlivých kol (krátkodobé hledisko), i kumulativní formou (dlouhodobá úspěšnost firmy). Hodnota balanced scorecard je tvořena součinem dílčích kritérií a čím vyšší hodnoty dosáhnete, tím jste úspěšnější. Pokud jakýkoliv z indikátorů dosahuje záporné hodnoty, je celkové hodnocení firmy automaticky nula bez ohledu na úspěšnost v ostatních oblastech. Při hodnocení dílčích kritérií budou zohledněny i výsledky získané v jednotlivých oblastech z výzkumu trhu. Do hodnocení balanced scorecard se započítávají výsledky dvou segmentů, které v každém kole označíte jako své cílové. Pokud budete u některého z neoznačených segmentů úspěšnější, nemá to na hodnocení vliv. Volba segmentu není neměnná, takže v průběhu simulace můžete přecházet od jednoho k druhému, přechody by ale měly souviset s vámi zvolenou strategií. Pokud chcete být úspěšní, mělo by vaše hodnocení ve všech oblastech být nad průměrnou hodnotou daného trhu. Pokud v nějaké oblasti průměrných výsledků nedosahujete, je třeba se zaměřit na její další zlepšování. Jak už název napovídá, jedná se o ukazatel, který pracuje s různou váhou dílčích kritérií. Nejdůležitějším subkriteriem s nejvyšší váhou je finanční výkonost firmy a tudíž schopnost generovat bohatství pro majitele a investory. Nicméně důraz na krátkodobé dosahování zisku vede řadu manažerů k upřednostňování současnosti před budoucností. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

37

Hodnota finanční výkonosti se vypočte jako podíl provozního zisku a investic do budoucnosti vůči celkovému počtu vydaných akcií. Hodnota není omezena a vyšší číslo představuje lepší hodnocení Výkonnost marketingu popisuje, jak je společnost schopna generovat a uspokojovat poptávku ve svých cílových segmentech. Hodnota ukazatele je tvořena průměrným podílem na trhu u cílových segmentů vyděleným procentem uspokojení poptávky. Hodnota se pohybuje od 0 do 1. Slušný výsledek je alespoň 0,5 v případě tří konkurentů, a 0,35 při vysoce konkurenčním prostředí (alespoň 8 týmů). Marketingová účinnost ukazuje, jak je firma schopna uspokojovat potřeby a požadavky zákazníků. Hodnota se stanoví jako průměr hodnocení výrobků a reklamy v cílových segmentech (nezapočítávají se všechny výrobky, ale pouze nejlepší hodnocení v daném segmentu). Hodnota se pohybuje od 0 do 1 a slušný výsledek je vyšší než 0,8. Investice do budoucnosti ukazuje ochotu firmy uvolňovat aktuální zisky pro budoucí rozvoj podnikání. Hodnota se stanoví jako podíl aktuálních výdajů zajišťujících budoucí rozvoj vůči čistým příjmům a desítky zvýšený o jednotku. Hodnota ukazatele je tak vždy větší nebo rovna jedné a za slušné lze považovat hodnocení vyšší než 3. Tvorba bohatství ukazuje, jak účinně dokáže řídicí tým přidávat hodnotu počátečnímu vkladu investorů. Ukazatel se vypočte jako podíl součtu nerozděleného zisku a kmenových akcií vůči kmenovým akciím. Hodnota menší než nula značí, že firma vyčerpala disponibilní zdroje a je v bankrotu. Hodnota mezi nula a jedna znamená, že firma je stále závislá na počátečních investicích, ze kterých financuje jak další rozvoj, tak i běžný provoz. Hodnota vyšší než jedna znamená, že firma přináší akcionářům vyšší hodnotu. Indikátor Řízení aktiv ukazuje, jak účinně dokáže společnost využívat disponibilní aktiva pro tvorbu tržeb. Prvním krokem pro stanovování ukazatele je výpočet obratu aktiv. Schopný management dokáže generovat prodeje odpovídající dvou až třínásobku hodnoty aktiv. Ukazatel dále zahrnuje penalizaci za zásoby výrobků, které zůstávají na skladě. Hodnotu větší než tři lze považovat za velmi dobrou. Produktivita výroby se stanovuje jako součin hodnocení spolehlivosti výrobků a procenta využití nastavené operativní kapacity. Toto kritérium ukazuje, jak efektivně je tým schopen vytvářet spolehlivé produkty. Hodnota ukazatele se pohybuje mezi nulou a jedničkou a velmi dobré hodnocení je v případě, kdy dosáhnete alespoň 0,8. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

38

Prvním ze vstupujících údajů je hodnocení spokojenosti zákazníků s reklamou, výrobky a jejich cenami. Všechny tyto veličiny jsou hodnoceny na stupnici 0-100% a hodnota100% představuje naprostou spokojenost. V prvních čtvrtletích působení na trhu lze za slušné hodnocení reklamy a produktů považovat hodnoty nad 70%, hodnoty nad 80% jsou v tomto období špičkové. Od pátého kola, kdy bude možné přicházet s inovovanými prvky u výrobků by se hodnocení mělo blížit k hranici 100%. V případě ceny nelze stanovit optimální hodnotu kritéria, 100% spokojenost ale znamená, že všichni zákazníci jsou s cenou spokojeni (část z nich by ale patrně byla ochotna zaplatit za daný produkt i vyšší cenu a vaše firma se tak zbytečně ochuzuje o dodatečný příjem). Pokud dokážete nastavit cenu tak, že bude akceptovatelná pro cca 95% zákazníků, povedlo se vám najít její vhodnou míru. Při posuzování své úspěšnosti zohledněte i hodnocení jednotlivými segmenty. Pro některý segment jste možná přišli s perfektním výrobkem, ale cena, za kterou ho prodáváte, odpovídá jinému segmentu. V takovém případě nezbývá, než buď přizpůsobit cenu, nebo upravit produkt. Třetí možností je pomocí reklamy přesvědčit kupující, že cena je přiměřená poskytovaným benefitům (mějte ale na paměti, že reklama cenu produktu zvyšuje). Pokud je vaše hodnocení v některé oblasti pod hranicí hodnocenou jako dobrá, neznamená to ještě, že jste se rozhodovali špatně. Porovnejte své výsledky také s výsledky konkurence. Její hodnocení může být dobrým vodítkem, zda jdete správným směrem. Pokud ani nikdo z konkurentů nemá hodnocení překračující minimální požadavky trhu, může to znamenat buď jejich neúspěšnost, nebo také fakt, že v daném období ještě nejsou k dispozici komponenty, které by uspokojení náročných segmentů (mercedes, inovátor) umožnily. Na základě získaných informací se přijměte případná opatření ke změně ve svých předchozích rozhodnutích. Posuďte elasticitu poptávky vzhledem k cenám, rozmístění konkurentů na trhu, kvalitě jejich výrobků atd. Pokud jste v některé oblasti nebyli úspěšní, zaměřte se na ni a pokuste se své působení vylepšit. U konkurentů se pokuste odhadnout jejich strategie. Posuďte, kdo z konkurentů je pro vás hrozbou a kdo se zaměřuje na zcela odlišné oblasti. Najděte jejich silné a slabé stránky a využijte takto získané informace k dalším rozhodnutím. Ve finanční oblasti se zaměřte na několik základních ukazatelů, kterými jsou výnosnost firmy, produktu, regionu, návratnost investic, řízení aktiv, hrubá a čistá marže a případné další ukazatele. Na základě této analýzy stanovte, které výrobky a služby jsou pro vaše podnikání nejdůležitější. Pokud se údaje neshodují s vaší 39 Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

strategií, je na místě přijmout nápravná opatření (neznamená to ale, že výrobek musí být rentabilní již při uvedení na trh, pokud je cílem dlouhodobá úspěšnost). Nezapomeňte se také podívat na výsledky výroby a srovnejte je se svými odhady. Podařilo se vám vše nastavit podle představ, nebo se trh choval úplně jinak? V rámci výroby se zaměřte na počty vyrobených a prodaných produktů, na ztrátové časy z důvodů přechodů mezi jednotlivými výrobky, na časové prostoje, kdy byla nadbytečná operativní kapacita výroby. Posuďte také nepřímé náklady, které s vaší produkcí souvisejí, a zvažte, za by jiné nastavení signálních a cílových mezí mohlo ovlivnit fungování výroby. Čím větší procento času odpovídá vlastní výrobě a čím menší čas zabere přestavování nebo neprobíhající výroba, tím vyšší produktivity jste dosáhli. Výsledky z tohoto kola také ovlivní vaší poptávku v kole následujícím. Podívejte se proto i na procento neuspokojených zákazníků, kterým jste nebyli schopni dodat požadovaný výrobek z důvodu jeho nedostatečné zásoby a tento údaj veďte v patrnosti při plánování kola následujícího. Poté, co již znáte základní reakce trhu, můžete se začít věnovat i zlepšování kvality produkce a poskytovaných služeb. Stejně jako při jakékoliv jiné činnosti může docházet k chybám, které mají za následek nespokojenost zákazníků a jejich reklamace. Cílem společnosti je, aby takových událostí bylo co nejméně a pokud už se náhodou vyskytnou, tak aby odstranění problému proběhlo co nejrychleji a zákazníka co nejméně zatížilo. Pro minimalizaci výskytu problémů lze využít několik cest. Zcela samozřejmé je přijímání výrobků v rámci záruky k opravě. Každá taková reklamace však snižuje důvěru zákazníků ve vaší společnost a má negativní dopady na hospodaření i poptávku po vašich výrobcích. Z toho důvodu je cílem firmy reklamace co nejvíce omezit. Prvním krokem k naplnění tohoto cíle je zařazení inspekčních bodů do výroby. Inspekce může probíhat na výstupu, vhodnější je ale ji provádět v průběhu celé výroby (umožní identifikovat problém ve fázi, kdy je rozpracovanost produktu nižší, takže i jeho případné vyřazení s sebou nese nižší náklady a nižší časové ztráty). Je to podobné, jako když byste ve škole prováděli prověření toho, co se žáci naučí až na konci celého cyklu místo průběžně. Inspekce však neřeší vlastí problém chybovosti v rámci výroby. K jeho odstranění je třeba přistoupit k vyššímu stupni řízení kvality. Jedná se o dlouhodobý proces, který má několik navazujících fází, bez kterých není možné dosáhnout požadovaného zlepšení. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

40

Již bylo zmíněno, že prvním krokem při řízení kvality je inspekce. Na tuto činnost by měla navázat studie variability, která vám poskytne informace o tom, u kterých komponent dochází k nejvyšší míře kolísání kvality a jak velké toto kolísání je. Dalším krokem je studie příčin variability. Tato studie vám pomůže odhalit problematické oblasti u jednotlivých komponent. Studii můžete objednat pro všechny komponenty, nebo se rozhodnout na základě předchozí studie investovat pouze do nejvíce problematických součástek. Mějte ale na zřeteli, že bez studie příčin u dané komponenty nemůžete přijímat nápravná opatření (neznamená to, že když v pátém kole studii neobjednáte, již není možnost danou komponentu vylepšovat, pouze dojde k časovému posunu) pokud se rozhodnete problém řešit později. Posledním stupněm v řízení kvality je investice do snižování variability produkce jednotlivých komponent. Jedná se o nekončící proces, kdy s každým dalším kolem může docházet ke snižování chybovosti a bude záviset jen na vašich možnostech a strategii, zda a v jaké míře se budete problematice řízení jakosti věnovat. Některé segmenty jsou na kvalitu výrobků citlivé a dobré hodnocení může sloužit i jako velmi dobrý marketingový nástroj.


41

Páté kolo Stejně jako v předchozím kole bude vaším prvním úkolem analýza výsledků z kola předchozího. Páté kolo se od předchozích kol liší v řadě aspektů a i z hlediska náročnosti ho lze považovat za nejobtížnější. V předchozích kolech jste k financování svého podnikání používali převážně vlastní zdroje, které jste do firmy vložili prostřednictvím akcií. Tento způsob financování však již dále není udržitelný, a pokud se chcete i nadále rozvíjet, musíte hledat zdroje jinde. K dispozici budete v tomto kole mít až 5 mil, které nabízejí finanční investoři, ale o které budete bojovat s konkurencí. Postup získání těchto prostředků je popsán v úvodních kapitolách, kde je řešena problematika tvorby a obhajoby podnikatelského plánu. Při vyjednávání záleží na vaší dosavadní úspěšnosti i na tom, jaké podmínky a benefity investorům nabídnete. Můžete tak získat vysokou částku, za kterou získají investoři akcie vaší společnosti. Jejich množství bude záviset na výše zmíněných faktorech. Pokud budou vaše výsledky a vyhlídky dobré, je pravděpodobné, že se vám podaří udržet ve firmě většinu. Sebevědomý a schopný management se ale nemusí bát ani situace, kdy o většinu přijde, protože pokud firma dobře funguje, nemá investor důvod do jejího řízení zasahovat a management tak může realizovat své plány v původním rozsahu. Při vyjednávání s investory si uvědomte, proč jsou ochotni vám prostředky poskytnout a co za ně očekávají: 

Investoři nepřicházejí, protože byste jim byli sympatičtí;



Nepřicházejí ani proto, že by vám chtěli pomoci;



Nejsou zde ani proto, aby si vyslechli, jak jste a chcete být dobří (ikdyž to je poměrně důležitá informace);



Investoři přicházejí, protože hledají někoho, kdo pro ně dokáže vydělat co nejvíce peněz s co nejmenším rizikem.

Pro tvorbu podnikatelského plánu i pro další rozvoj podniku budete potřebovat vyplnit v rámci simulace taktický plán. Jedná se o přednastavenou tabulku, která vám usnadní práci, je rozdělená na jednotlivé části, které v rámci svého podnikání řídíte a na jednotlivá kola, která do konce simulace absolvujete. Do taktického plánu je možno načíst již přijatá rozhodnutí. Další rozhodnutí vyplníte do příslušných políček tak, aby investoři Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

42

i další osoby, které mají s vaší společností co do činění, získali snadný a rychlý přehled o vašich plánovaných krocích a mohli se tak snáze rozhodovat. Taktický plán obsahuje řadu propojených operativních rozhodnutí a slouží tak jako podklad pro potvrzení naplňování vašich strategických záměrů v čase. V taktickém plánu jsou zahrnuty jak oblasti týkající se výroby a rozšiřování obchodní sítě a produktového portfolia, tak pochopitelně také oblasti týkající se řízení financí. Při tvorbě taktického plánu neopomeňte průběžně ověřovat, jaká bude vaše finanční pozice na konci každého čtvrtletí. Velmi často totiž vaše plány narazí na momentální nedostatek finančních prostředků a taktický plán budete muset upravit tak, aby byl důvěryhodný a zároveň aby odpovídal skutečně plánovaným krokům. Vlastní kapitál a kapitál získaný od investorů většinou využijete k financování dlouhodobého majetku (výrobní kapacita), případně k financování dalšího rozvoje v oblasti kvality či výzkumu a vývoje nových komponent. Vůči těmto prostředkům je posuzováno vaše finanční zdraví. V případě jejich vyčerpání z důvodu kumulované ztráty dojde k situaci, kterou označujeme jako bankrot. Vaše společnost v takovém případě bude mít značně omezené možnosti činnosti. Ani bankrot však nemusí znamenat definitivní konec podnikání, pokud jste se do ztráty dostali například výraznou investicí do budoucnosti a v následujícím období můžete díky zisku vrátit firmu do běžného provozu. V pátém kole se vám otevírá i další možný zdroj financování. Už v předchozích kolech jste se mohli setkat s překlenovacím úvěrem. Tento druh financování rozhodně nelze považovat za standardní a firmy se mu snaží vyhnout. Oproti tomu financování dalšími typy úvěrů patří již mezi standardní způsoby, kterými můžete rozvíjet svoje podnikání. K dispozici máte krátkodobé i dlouhodobé financování. Každý typ úvěru se používá ke krytí jiných aktiv a má i různé podmínky poskytnutí. Krátkodobé úvěry jsou většinou levnější (nižší úroky), a používají se k financování oběžného majetku (zásoby, suroviny, krátkodobé marketingové akce atd.). Úvěrový limit je zde nižší než v případě úvěru dlouhodobého a pokud tak potřebujete k pokrytí svých aktivit větší částku, tento úvěr vám pravděpodobně Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

43

nebude stačit. Dalším rizikem při volbě krátkodobého úvěru je skutečnost, že v případě neúspěšného hospodaření může banka požádat o předčasné splacení, což povede k dalšímu zhoršení vaší finanční situace a může vyústit až v poskytnutí překlenovacího úvěru. Výhodou oproti dlouhodobému úvěru je naproti tomu možnost úvěr v dalším kole částečně či úplně splatit, pokud již cizí kapitál v dané míře nebudete pro financování aktivit potřebovat. Dlouhodobý úvěr se používá k financování dlouhodobého majetku, případně pro financování oblasti výzkumu a vývoje. Jak již bylo řečeno, jedná se o dražší financování než v případě krátkodobého úvěru, nehrozí ale riziko předčasného uzavření úvěrového rámce ze strany banky. V případě dlouhodobého úvěru se také nepředpokládá jeho splacení v době trvání simulace a splácení probíhá s využitím umořovacího fondu, kam pravidelně odvádíte určitou částku odpovídající úrokům a splátce. Podle úspěšnosti hospodaření se v dalších čtvrtletích mění limity, v rámci kterých můžete cizí zdroje formou úvěrů využívat. Pokud je profitabilita vašeho podnikání vyšší než úrokové sazby, vyplatí se k dalšímu rozvoji podnikání úvěrů využívat. Jaké další věci musíte v pátém kole řešit? V části věnované možnostem financování se několikrát odvoláváme na financování výzkumu a vývoje. S touto oblastí jste se setkali již v předchozích kolech, kde bylo možné investovat do snižování přestavovacích časů u jednotlivých výrobků. V tomto kole však kromě této možnosti přichází i další a tou je vývoj nových komponent, které budete pro své produkty potřebovat. Vzhledem k tomu, že se jedná o novou aktivitu, software vám neumožní vyvíjet více než dvě komponenty. V pozdějších kolech již budete limitováni pouze svou finanční situací. V rámci vývoje můžete zvolit různé strategie. U jednotlivých komponent máte k dispozici vývojové týmy a odhad nákladů v případě, kdy chcete danou komponentu v různě vzdálené budoucnosti. Pokud dostane vývojový tým delší dobu, je schopen součástku vyrobit s celkovými nižšími náklady. Nejdražší je pochopitelně případ, kdy chcete komponentu využívat již v následujícím kole. V závislosti na disponibilních prostředcích i na vaší strategii se rozhodněte, zda je pro vás prioritní cena, nebo vůdcovství na trhu. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

44

Pokud budete mít komponentu k dispozici dříve než konkurence, máte slušnou šanci, že během jednoho kola, kdy budete nabízet lepší výrobky než ostatní, získáte zpět většinu investovaných prostředků ve srovnání s pozdějším uvedením na trhu. Na druhou stranu, pokud i konkurence uvede na trh nové výrobky, vaše výhoda se ztratí. Jak již bylo řečeno, volba vyvíjených komponent se bude odvíjet od vaší strategie. Můžete investovat do součástek pro jeden segment a nabídnout mu tak výrazně lepší produkt, nebo investujete do dílů, které jsou požadovány různými segmenty, a přijdete s více výrobky, jejichž kvalitativní posun však bude menší než při zařazení dvou nových dílů. V tomto kole také získáte další možnost rozvoje své firmy. Může to vypadat překvapivě, vaší snahou je být lepší než konkurence, doposud jste činili všechny kroky k tomu, abyste získali větší tržní podíl, abyste odhadli jejich strategii a zvolili lepší postupy. S konkurencí je však možné i spolupracovat ku prospěchu všech zapojených. Nemluvíme teď o kartelových dohodách, kdy díky tržní sile může takové uskupení diktovat ceny či další pravidla na trhu. V této chvíli máme na mysli spolupráci v oblasti výzkumu a vývoje. Vzhledem k tomu o jak finančně nákladnou aktivitu se jedná, je možno zvolit přístup, při kterém se o náklady s konkurencí podělíte. Pokud se rozhodnete k takovému kroku, simulace vám nabízí nástroj licencování. Licenci si můžete dohodnout již před zadáním vývojové zakázky. V takovém případě se můžete vyhnout situaci, kdy několik firem bude souběžně vyvíjet stejnou součástku a po jejím zařazení do výrobků dojde sice ke zlepšení průměrného hodnocení, celkově se však trh rozvine méně, než kdyby stejná částka posloužila k vývoji několika rozdílných komponent. Je tak možné se dohodnout, že jedna firma bude financovat vývoj součástky A, druhá součástky B a po skončení vývoje si součástky vymění s případným doplatkem cenového rozdílu. Tato možnost je k dispozici již v pátém kole. Tento postup vám umožní rychlejší rozvoj firmy a lepší uspokojování zákazníků ikdyž podobně na tom bude i váš konkurent, společně ale můžete profitovat z rychlejšího růstu trhu. Pokud se rozhodnete pro tento způsob vyjednávání a financování vývoje, vystavujete se ale také riziku, že protihráči nakonec vaši nabídku nepřijmou a přitom získají informace o vašich plánovaných krocích a mohou je tak využít k přizpůsobení své strategie.


45

Další možností licencování je nabídnout či poptávat již vyvinutou komponentu v následujících kolech. Tento postup má nevýhodu v tom, že se k dané komponentě kupující strana dostane až o kolo později, než strana prodávající. Na druhou stranu je pak většinou ale cena daného dílu výrazně nižší, takže takový postup je využíván třeba firmami, které volí strategii následovníků. V pátém kole ještě nemáte k dispozici nové komponenty, trh se však již dostává do fáze růstu. Zvyšují se výrobní dávky, snižují se tak jednotkové náklady. Na základě zkušeností a zpětné vazby získané během testovací fáze se objevují inovované výrobky, zatímco neúspěšné opouštějí trh. Pokud byla v předchozích kolech vaše rozhodnutí u nějakého výrobku špatná a tento nenaplňuje vaše předpoklady, máte možnost ukončit jeho výrobu a pokusit se zásoby realizovat na běžném trhu, nebo přebytečné výrobky odprodat mimo běžný trh za zbytkovou cenu (která nepokrývá ani náklady, ale ihned vám uvolní vázané prostředky pro další použití). Volba vhodného postupu bude opět záviset na vaší strategii i na momentální finanční situaci. Pokud se rozhodnete některý výrobek pouze doprodat, zvažte, zda ho nabízet ve všech obchodech a zda u něj ponechat i reklamu a další podpůrné nástroje. Může totiž nastat situace, kdy bude po vyprodávaném výrobku poptávka, která převýší jeho disponibilní zásobu a vyřazený výrobek vám tak bude generovat ztrátové prodeje pro následující období. Při posuzování finančních ukazatelů u jednotlivých výrobků v následujícím kole nezapomeňte, že u vyprodávaného výrobku může být například vysoká marže výsledkem nikoliv jeho úspěšnosti na trhu, ale eliminace souvisejících nákladů (reklama atd.). Další novinkou, kterou v tomto kole můžete využít při tvorbě business plánu je záložka věnovaná strategickému plánování. Již byla zmínka o taktickém plánu, který je její součástí. Druhou část představují grafy s údaji rozdělenými do pěti oblastí. Jedná se o účetnictví a finance, marketing, výrobu, balanced scorecard a celkový dojem. Můžete si vybrat, zda jsou pro vás přehlednější údaje uváděné v podobě grafů spojnicových, nebo zda dáte přednost grafům pruhovým. Některé ukazatele vám poskytují data za vaší společnost (účetnictví), jiné nabízejí srovnání i s ostatními soupeři (marketing). V rámci každé kategorie se zaměřte na několik klíčových ukazatelů a v každém dalším kole sledujte jejich vývoj v závislosti na rozhodnutích, která činíte. Grafy by vám měli usnadnit získávání zpětné vazby a úpravy vašich rozhodnutí. Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

46

Šesté kolo Vaše firma je na trhu již uznávaným hráčem, máte dostatek zkušeností, a pokud jste investovali do nových komponent, je na čase přijít s první řadou výrazně inovovaných produktů. Jaký postup zvolíte? Nahradíte stávající výrobky novými, nebo ponecháte úspěšné produkty první generace a vedle nich budete zavádět výrobky nové? Přišli jste v pátém kole s inovovaným výrobkem bez nových komponent a je tak rozumné v dalším kole přicházet opět s jeho inovací? Mají nové výrobky šanci na masový prodej již v období uvedení na trh? Na tyto otázky byste již měli být schopni snadno odpovědět i s přihlédnutím např. ke znalosti životního cyklu výrobků. Vězte však, že v případě výrazně inovovaného výrobku, který umožní uspokojení potřeb vámi cíleného segmentu, může být náběhová fáze velmi krátká. Pokud ponecháte vedle sebe na trhu starší i novější produkty určené pro jeden segment, pravděpodobně získáte v dané skupině větší tržní podíl a znesnadníte tak působení konkurence (starší produkty budou kupovat spíše zákazníci později vstupující na trhu, novější produkty budou představovat přirozenou obnovu). Na druhou stranu si budou jednotlivé výrobky konkurovat, a pokud by byl k dispozici pouze jeden z nich, objem jeho výroby by byl větší, což by mělo za následek snížení jednotkových nákladů na produkci tohoto výrobku a tím by došlo i ke zvýšení jeho ziskovosti. Starší výrobky v období zralosti však dovolují sbírat dříve investované prostředky právě díky skutečnosti, že jejich celkový vyrobený objem je velký a tak si můžete při zachování marže dovolit snižovat ceny a oslovovat tak i cenově citlivější zákazníky a tím prodloužit jejich životnost a generovat pro svoji společnost dodatečné finanční prostředky použitelné pro další rozvoj podnikání. Dokážete však nastavit výrobu tak, abyste byli schopni vyrábět několik různých výrobků a uspokojit tak poptávku po celém spektru výrobků? Nebudou časové ztráty a prostředky spojené s častými přechody mezi jednotlivými produkty přestavovat tak vysoké náklady, že nebudou ve srovnání se tržbami obhajitelné? Zvažte, také, zda nebudete generovat příliš ztrátových prodejů kvůli nedostatku některého produktu.


47

Sedmé kolo I v tomto kole vás čekají nové prvky, které jste v předchozím působení neměli k dispozici. Kromě možnosti pokračovat ve vývoji nových komponent a uvádět tak na trh vylepšené výrobky máte možnost začít rozvíjet svoji síť prodejců. Pro zvýšení motivace a efektivnosti jejich činnosti se nabízí hned několik nástrojů, z nichž každý má jinou intenzitu dopadu i dobu působení. Některé mají dlouhodobý účinek, byť v menší míře (školení), jiné působí jednorázově (dárky, odměny) a po určité době je zaměstnanci začnou vnímat jako běžnou součást svého platu. Nástroje lze rozdělit do dvou skupin. 

První jsou vzdělávací aktivity, díky kterým získají prodejci další znalosti a dovednosti, které jim usnadní práci a umožní dosahovat lepších výsledků.



Druhou skupinu představují motivační soutěže spojené s odměnou pro nejúspěšnější (placená dovolená, peněžitá prémie, dárkové balíčky) při dosažení požadovaných výsledků.

Záleží na vás, zda se pro tyto aktivity rozhodnete a pokud ano, jakou kombinaci zvolíte. Stejně jako ve většině činností je lepší mít méně schopných a motivovaných pracovníků, než velkou skupinu těch, kteří pouze plní zadané úkoly (speciální jednotky jsou také schopné se v malé skupince úspěšně prosadit proti početně daleko silnějšímu nepříteli). Jestliže v počátečních kolech byl prodejce schopen realizovat max. 100 zakázek za čtvrtletí, po proškolení a při dostatečné motivaci není problém dosahovat i dvojnásobného objemu. Než uděláte odpovídající rozhodnutí, zkuste porovnat náklady na dalšího prodejce ve srovnání s investicí do rozvoje stávajících zaměstnanců.


48

Osmé kolo Již jste vyzkoušeli všechny možnosti, které simulace nabízí. Teď už zbývá jenom úspěšně započatou práci dokončit, udělat poslední rozhodnutí. Nezapomeňte, že vaším cílem je maximalizovat hodnotu firmy, tj. zajistit, aby vaši následovníci měli co nejlepší pozici pro pokračování podnikání. Není proto rozumné zvolit strategii „spálené země“ a snažit se v posledním kole pouze maximalizovat zisk. Je potřeba i nadále hledět do budoucnosti, investovat do dalšího rozvoje a plánovat další kroky. Opomenutí v jakékoliv oblasti se pochopitelně promítne do hodnocení balanced scorecard. Deváté kolo Zbývá zkontrolovat, jak úspěšní jste byly v předchozích kolech. Pokud jste celou dobu intenzivně pracovali, měly by tomu odpovídat i vaše výsledky. Pokud se vám náhodou někde něco nepovedlo, nic se neděje, důležité je udělat si analýzu postupů a zamyslet se, kde jste mohli postupovat jinak a jak by se pak situace vyvíjela. Podívejte se mimo jiného na profily konkurentů a posuďte, zda vaše odhady jejich zaměření a kroků odpovídají skutečnosti. Zaměřte se na to, v čem byli vaši konkurenti lepší, kde jste špatně odhadli jejich kroky a hlavně si stále pokládejte otázku „proč tomu tak bylo“. Další záložkou, kterou byste neměli vynechat, je ta, která je věnována strategickému plánování. Projděte si znovu grafy, které v jednotlivých oblastech nabízí a stejně jako u ostatních prvků vyhodnoťte, zda byl váš zvolený postup správný. Všechny tyto poznatky byste měli využít při tvorbě závěrečné zprávy pro představenstvo. Tuto zprávu můžete zpracovávat průběžně, prezentovat ji však budete až po skončení simulace. Ke zprávě jako přílohu doplníte i informace o vazbách absolvované simulace se školským managementem a vaše nápady, jak budete získané poznatky využívat. Závěrem uvedu jedno z přísloví, které se k jakémukoliv rozhodování velmi dobře hodí a se kterým se budete pravděpodobně často setkávat ve své praxi. Přeji vám, abyste svá rozhodnutí měli dobře podložená a dokázali je tak obhájit i v takovýchto případech. Many wise heads afterwards, none before Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

49

Stručný popis simulace Global Marketplace

Recommend Documents