Strategieformulering

Strategieformulering Een dynamische contextuele benadering

J.D. Gomez Tukker Studentnummer: 0449970 Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde Master Business Studies Afstudeerrichting: Strategisch management Afstudeervak: Strategisch en Organisatie in Context 1e begeleider: Dr. H.M.J.H. Banens 2e begeleider: Dr. Ir. J.W. Stoelhorst Februari 2007

Voorwoord Voor u ligt het eindresultaat van mijn universitaire master Business Studies. Mijn streven is geweest om in deze scriptie zo goed mogelijk weer te geven wat ik gedurende deze studie heb geleerd.

Allereerst wil ik mijn ouders bedanken voor feit dat zij het mogelijk hebben gemaakt dat ik deze studie heb kunnen volgen en mijzelf op deze manier heb kunnen ontplooien. Mijn dank hiervoor kan niet groot genoeg zijn.

Ik wil de heer Hans Banens hartelijk bedanken voor de prettige begeleiding. Zijn positieve kritiek en feedback hebben dit onderzoek mogelijk gemaakt. Daarnaast wil ik Bart Hartman bedanken voor de uren die hij in het nalezen van deze scriptie heeft gestoken en Alwin Karel voor de mooie voorkant die hij heeft gemaakt.

Mijn dank is groot aan de personen die ik in het kader van mijn onderzoek heb mogen interviewen. Ondanks dat menig agenda nagenoeg vol zat, is er toch tijd voor mij vrijgemaakt, hetgeen ik zeer waardeer. Tot slot wil ik mijn vrienden bedanken voor de positieve steun die zij geweest zijn gedurende de tijd dat ik mijn scriptie zat te schrijven.

Ik wens de lezer van deze eindscriptie veel leesplezier toe.

Daniel Gomez 14 februari 2007

2

Samenvatting Het doel van dit onderzoek is om een beter inzicht te verkrijgen in hoe strategieformulering binnen Nederlandse organisaties tot stand komt. De centrale vraag, die als rode draad door dit onderzoek heen loopt, luidt: “Op welke wijze verschillen processen tot expliciete strategieformulering van organisaties in verschillende contexten, en hoe vallen deze mogelijke verschillen te verklaren?” Hiervoor is een uitgebreid theoretisch kader opgesteld bestaande uit literatuur over strategische planning, contexten en leerprocessen. De combinatie van deze verschillende invalshoeken heeft geleid tot een theoretisch model. Dit model is vervolgens in de praktijk getoetst door middel van interviews met strategiedeskundigen. Strategie is een dusdanig complex begrip dat vanuit de literatuur vijf verschillende definities geformuleerd zijn om het begrip volledig te omvatten. Strategie kan worden gezien als een plan, een plot, een patroon, een positie of een perspectief. Vanuit een wetenschappelijk perspectief wordt dit ondervangen door twaalf verschillende scholen, die elk hun eigen visie geven op het strategisch management. Deze twaalf scholen zijn: de ontwerpschool, de planningschool, de positioneringschool, de resource-based school, de missie school, de leerschool, de omgevingschool, de cultuurschool, de cognitie school, de ondernemerschool, de politieke school en de configuratie school. Om contexten te definiëren voor dit onderzoek is literatuur over de contingentietheorie gebruikt. Contingentiefactoren bepalen namelijk in grote mate hoe de invloed van de omgeving structurele gevolgen heeft voor een organisatie. In de grote hoeveelheid literatuur komt naar voren dat de mate van dynamiek hierin een grote rol speelt. Daarnaast blijkt de houdbaarheid van een strategie verbonden te zijn aan de mate van kapitaal intensiteit van investeringen. Naarmate deze strategische commitment stijgt, zal het voor een organisatie moeilijker zijn om de strategische koers te wijzigen. Wanneer de variabelen mate van kapitaalintensiteit en dynamiek van de omgeving tegen elkaar worden uitgezet, ontstaan vier verschillende contexten waartussen grote verschillen bestaan. Deze verschillen vormen een basis voor een theoretisch model. Tijdens de praktische toetsing leidden de aard van deze assen tot veel discussie. Door de snelheid van technologische ontwikkelingen en het internet zijn omgevingen in de loop der tijd dynamischer geworden. Het is dus maar de vraag of het strategische proces wel echt beïnvloed wordt door de dynamiek van de omgeving. De verschillen tussen de contexten hebben gevolgen voor de manier waarop strategie bedreven wordt. Zo is de manier van plannen veranderd ten opzichte van de manier waarop het zich in de jaren zeventig ontwikkelde. Het is meerdere facetten van strategie gaan

3

bevatten, zodat strategische planning uitgroeide tot strategisch management. Het proces tot strategieformulering kan hierin worden opgedeeld in strategische planningsprocessen en emergente processen. Indien strategie als leerproces wordt beschouwd, kan een verklaring worden gegeven van het feit dat organisaties onderling andere planningsprestaties leveren. Vanuit resourcebased benaderingen, met betrekking tot capabilities, wordt gesuggereerd dat complexere processen een positief effect hebben op deze prestaties. Om organisaties hierin te positioneren zijn de aspecten grootte, leeftijd, karakter van de markt en het lerend vermogen van de organisatie zelf van belang. Hiermee kenmerkt de leercurve zich als een voluntaristische invalshoek van het model. Geconcludeerd kan worden dat het strategische proces de in verschillende contexten anders is. De elementen van het proces zijn nagenoeg altijd hetzelfde, maar het proces verloopt anders. Verschillen in de contexten kunnen toegeschreven worden aan verschillende leerervaringen met strategieformulering. Hiermee kan een concurrentievoordeel ontstaan op basis van het strategische proces. Uit het onderzoek blijkt ook dat organisaties gewaarschuwd moeten worden voor gevaren als gevolg van onderontwikkelde strategievaardigheden. Zo moet een organisatie altijd bezig blijven met haar toekomstvisie, anders bestaat de kans dat zij worden ingehaald door een concurrent die innovatiever of efficiënter is.

4

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................. 2 Samenvatting .............................................................................................................................. 3 1 Inleiding ............................................................................................................................. 7 1.1 Aanleiding .................................................................................................................. 7 1.2 Doel van het onderzoek.............................................................................................. 7 1.3 Centrale vraagstelling................................................................................................. 8 1.4 Afbakening ................................................................................................................. 9 1.5 Type onderzoek .......................................................................................................... 9 1.6 Onderzoeksopzet ...................................................................................................... 10 2 Strategisch Management .................................................................................................. 11 2.1 Inleiding ................................................................................................................... 11 2.2 Het begrip strategie .................................................................................................. 11 2.3 Vijf P’s voor strategie .............................................................................................. 12 2.4 De verschillende scholen binnen het strategisch management ................................ 13 2.5 Verschillende paradoxen van het strategisch management...................................... 17 2.6 Samenvatting ............................................................................................................ 18 3 Strategische Context......................................................................................................... 20 3.1 Inleiding ................................................................................................................... 20 3.2 De klassieke contingentietheorie.............................................................................. 20 3.2.1 Leeftijd en grootte ............................................................................................ 22 3.2.2 Technisch systeem............................................................................................ 23 3.2.3 Omgeving ......................................................................................................... 24 3.2.4 Politiek ............................................................................................................. 25 3.3 Ontwikkeling in de contingentietheorie ................................................................... 26 3.4 Commitment............................................................................................................. 28 3.5 Configuratietheorie................................................................................................... 29 3.6 Samenvatting ............................................................................................................ 32 4 Strategieformulering......................................................................................................... 33 4.1 Inleiding ................................................................................................................... 33 4.2 Strategische planning ............................................................................................... 33 4.2.1 Klassieke strategische planning ....................................................................... 33 4.2.2 Kritiek op strategische planning....................................................................... 35 4.2.3 Emergente processen........................................................................................ 36 4.2.4 Moderne strategische planning......................................................................... 38 4.3 Strategische absentie ................................................................................................ 43 4.4 Samenvatting ............................................................................................................ 44 5 Strategieformulering afhankelijk van capabilities en leerprocessen ................................ 45 5.1 Inleiding ................................................................................................................... 45 5.2 Strategische processen.............................................................................................. 45 5.3 Strategie als leereffect .............................................................................................. 49 5.4 Samenvatting ............................................................................................................ 52 6 Theoretisch model ............................................................................................................ 53 6.1 Inleiding ................................................................................................................... 53 6.2 Theoretisch model .................................................................................................... 53 6.3 Context variabelen.................................................................................................... 55 6.3.1 Stabiele omgeving ............................................................................................ 55 6.3.2 Dynamische omgeving ..................................................................................... 56 6.3.3 Lage kapitaalintensiteit .................................................................................... 57 5

6.3.4 Hoge kapitaalintensiteit.................................................................................... 58 6.3.5 Leercurve.......................................................................................................... 58 6.4 Contexten ................................................................................................................. 59 6.4.1 Stabiel / Lage Kapitaalintensiteit: Geroutineerde emergentie.......................... 59 6.4.2 Stabiel / Hoge Kapitaalintensiteit: Strategische planning ................................ 61 6.4.3 Dynamisch / Lage Kapitaalintensiteit: Missie gedreven.................................. 63 6.4.4 Dynamisch / Hoge Kapitaalintensiteit: Geplande emergentie ......................... 65 6.5 Samenvatting ............................................................................................................ 67 7 Empirische onderzoeksgegevens...................................................................................... 68 7.1 Inleiding ................................................................................................................... 68 7.2 Verantwoording onderzoeksmethode....................................................................... 68 7.3 Interviews ................................................................................................................. 69 7.3.1 Interview 1: dhr. W. Kroesen ........................................................................... 70 7.3.2 Interview 2: dhr. P. Pietersma .......................................................................... 71 7.3.3 Interview 3: Strategisch Consultant ................................................................. 73 7.3.4 Interview 4: dhr. J. de Bruijn............................................................................ 75 7.3.5 Interview 5: dhr. R. Meijers ............................................................................. 77 7.3.6 Interview 6: dhr. W. Opheij ............................................................................. 78 8 Analyse............................................................................................................................. 81 8.1 Inleiding ................................................................................................................... 81 8.2 De variabelen............................................................................................................ 81 8.2.1 Dynamiek van de omgeving............................................................................. 81 8.2.2 Kapitaalintensiteit............................................................................................. 82 8.2.3 Leercurve.......................................................................................................... 82 8.3 De contexten............................................................................................................. 83 8.3.1 Geroutineerde emergentie ................................................................................ 83 8.3.2 Strategische planning ....................................................................................... 85 8.3.3 Missie gedreven................................................................................................ 86 8.3.4 Geplande emergentie........................................................................................ 87 8.4 Overige aspecten van het model............................................................................... 89 8.4.1 Het formuleringsproces .................................................................................... 89 8.4.2 Modellen in het algemeen ................................................................................ 89 8.4.3 Positioneringschool .......................................................................................... 90 9 Conclusie.......................................................................................................................... 91 9.1 Inleiding ................................................................................................................... 91 9.2 Deelvragen ............................................................................................................... 91 9.3 Eindconclusie ........................................................................................................... 94 10 Discussie....................................................................................................................... 96 11 Bibliografie................................................................................................................... 98 Bijlage 2: Strategie formuleringsproces naar de twaalf strategische scholen ........................ 105 Bijlage 3: De interviewverslagen ........................................................................................... 106 Interview 1.......................................................................................................................... 106 Interview 2.......................................................................................................................... 110 Interview 3.......................................................................................................................... 115 Interview 4.......................................................................................................................... 118 Interview 5.......................................................................................................................... 122 Interview 6.......................................................................................................................... 128

6

1 Inleiding 1.1 Aanleiding Tijdens het volgen van het bachelor vak Strategie en Organisatie hoopte ik antwoord te krijgen op de vraag, wat strategie is en wat het inhoudt. Het volgen van dit vak heeft echter geleid tot meer onduidelijkheid, aangezien het vakgebied complex van aard is. Blijkbaar is strategisch management een wetenschappelijke tak die volop in ontwikkeling is en nog maar weinig voorspelbare modellen heeft opgeleverd. De complexiteit van het systeem is dusdanig, dat het moeilijk is om het geheel in kaart te brengen. Mijn interesse is dan ook steeds meer gegroeid naar dit specifieke vakgebied. Tijdens het vak Oriëntatie op Onderzoek en Beroep, werden onderzoeksgebieden gepresenteerd waarover mogelijke afstudeeronderzoeken geschreven kunnen worden. Na de presentatie van de heer Banens over het onderwerp strategieformulering binnen Nederlandse organisaties heb ik dan ook besloten om dit onderwerp te gebruiken voor mijn afstudeeronderzoek. Het strategische formuleringsproces, kan in verschillende stadia worden bijgesteld en veranderd. Mintzberg (1987) onderscheidt hierin de vooraf bepaalde strategie, de emergente strategie en de gerealiseerde strategie. Dit onderzoek zal zich beperken tot de vooraf bepaalde strategie. Banens (2000) onderscheidt twee verschillende vormen van processen van planvorming, namelijk actieplannen en strategische plannen. Dit onderzoek zal zich beperken tot strategische plannen.

1.2 Doel van het onderzoek Het doel van dit onderzoek heeft zowel een theorie ontwikkelende als praktische relevantie. Binnen de literatuur over strategisch management is zeer veel geschreven over het onderwerp strategische planning en alle factoren die daarmee te maken hebben. Wat echter vaak ontbreekt is het onderzoek en de weergave van hoe het proces van strategieformulering tot stand komt. Dit proces, een opeenvolging van handelingen, kan worden gedefinieerd als het formuleren van een strategie om doelen en middelen aan te wenden en te benutten, zodat een organisatie in staat is om te overleven dan wel winst te maken (Brews en Hunt, 1999). Deze doelen en middelen kunnen schriftelijk worden vastgelegd maar kunnen ook verbaal worden doorgecommuniceerd, waardoor het een gemeengoed van de organisatie is.

In

wetenschappelijke literatuur is vrij weinig diepgaand onderzoek gedaan naar dit proces (Grant, 2003; Ivävalko, 2005, p.8). Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in hoe

7

verschillende

contextuele

en

organisatorische

factoren

invloed

hebben

op

strategieformulering.

1.3 Centrale vraagstelling Om het doel van dit onderzoek zo goed mogelijk te kunnen verwezenlijken zal dit afstudeeronderzoek zich richten op één onderzoeksvraagstelling. Deze centrale vraagstelling luidt als volgt:

•

Op welke wijze verschillen processen tot expliciete strategieformulering van organisaties in verschillende contexten en hoe vallen deze mogelijke verschillen te verklaren?

Deelvragen Om deze centrale vraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden zijn er deelvragen geformuleerd die de centrale vraag ondersteunen. Omdat dit onderzoek uit verschillende aspecten bestaat, beslaan de deelvragen elk een gedeelte van onderzoek. De deelvragen zijn als volgt geformuleerd:

•

Hoe kunnen contexten worden gedefinieerd?

•

Hoe ziet het strategische formuleringsproces eruit en wat zijn de eigenschappen hiervan?

•

Wanneer wordt strategie geformuleerd? Is het proces een continu proces of is het een discontinu proces (gepland)?

•

Bestaan er verschillen in strategieformulering tussen verschillende contexten en hoe worden deze (mogelijke) verschillen gekenmerkt?

•

Bestaan er verschillen in strategieformulering binnen verschillende contexten en hoe worden deze (mogelijke) verschillen gekenmerkt?

8

1.4 Afbakening Omdat het onderwerp strategieformulering een zeer breed vraagstuk betreft, is het noodzakelijk om het onderzoek in te perken. Dit gebeurt door middel van een afbakening die een aantal aspecten van het probleem uitsluit, om het onderzoek behapbaar te maken. Deze afbakening bestaat uit de volgende aspecten:

•

Het onderzoek zal zich uitsluitend richten op marktgerichte organisaties, die in Nederland actief zijn. Hiermee worden organisaties bedoeld die producten of diensten aanbieden tegen betaling. Zo worden overheidsorganisaties en charitatieve instellingen buiten beschouwing gelaten.

1.5 Type onderzoek Banens (1998) onderscheidt vier verschillende typen onderzoek, namelijk: het toetsend onderzoek, toegepast onderzoek, exploritatief onderzoek en inventariserend onderzoek. Deze verschillende typen onderzoek kunnen worden ingedeeld aan de hand van twee verschillende aspecten van onderzoek, het doel en vraagstelling en het vertrekpunt van de aanpak. De verschillende doelen zijn te onderscheiden in theorie ontwikkeling en empirische inzichten. De verschillende vertrekpunten van de aanpak zijn onder te verdelen in bestaande theorieën en concepten. In het onderstaand schema staan deze vormen overzichtelijk uitgewerkt. Figuur 1.5: Type doel en vraagstelling (Banens, 1998) theorie-ontwikkeling

empirische inzichten

bestaande theorieën/ concepten

Type 1: TOETSEND ONDERZOEK

Type 2: TOEGEPAST ONDERZOEK

empirie

Type 3: EXPLORATIEF ONDERZOEK

Type 4: INVENTARISEREND ONDERZOEK

TYPE AANPAK: VERTREKPUNT

De bedoeling van dit onderzoek is om aan de hand van de bestaande literatuur te onderzoeken welke mogelijke variabelen meespelen op het gebied van strategieformulering. Vanuit de literatuur is het mogelijk om veronderstellingen te formuleren omtrent dit onderwerp. Dit

9

onderzoek bestaat uit een theorieontwikkelend onderzoek dat verloopt in een toetsend onderzoek.

1.6 Onderzoeksopzet Het afstudeeronderzoek wordt uitgevoerd volgends het volgende schema:

Figuur 1.6: Onderzoeksopzet

10

2 Strategisch Management 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de wetenschappelijke achtergrond van het strategisch management besproken. Omdat strategieformulering veel facetten van het strategisch management omvat, wordt in dit hoofdstuk uiteengezet hoe over strategieën gedacht kan worden. Het zal dan ook een oriëntatie zijn op de belangrijkste thema’s op het gebied van strategisch management, om enigszins basiskennis omtrent strategisch management te verkrijgen. Eerst zal het begrip strategie in het algemeen worden behandeld, alvorens dit binnen een organisatorische context wordt besproken. Vervolgens zal een indruk worden gegeven van verschillende wetenschappelijke stromingen die van invloed zijn op strategisch management, dit zal gedaan worden aan de hand van een aantal scholen. Tot slot zal uitgelegd worden hoe verschillende paradoxen tot uiting komen en hoe deze worden opgevat in strategische theorieën.

2.2 Het begrip strategie Voor het begrip strategie zijn veel verschillende soorten definities. Vanuit de oudheid werd deze benaming voornamelijk gebruikt in oorlogsverband, om een plan te bepalen dat omschreef hoe de vijand kon worden verslagen. In het klassieke Griekenland duikt deze term voor het eerst op, namelijk als σ τ ρ α τ η γ ο ς ofwel als strategos, wat te vertalen is als strateeg. Deze naamaanduiding werd gebruikt voor legeraanvoerders, dat wil zeggen diegenen die op het veld bepaalden hoe de overwinning kon worden bereikt door middel van een keuze uit verschillende alternatieve aanvalsmanoeuvres. (Wikipedia, 2006) Eén van de eerste geschriften die daadwerkelijk een strategisch proces probeert te omschrijven is het boek The Art of War (Sun Tzu, 1971). Dit boek is geschreven door de Chinese generaal Sun Tzu, die in de zesde eeuw voor Christus leefde. Het boek is zo generalistisch geschreven dat de tekst hiervan nog steeds toepasbaar is op de hedendaagse manier van oorlogsvoering. Sun Tzu beschrijft hierin in detail hoe oorlog gevoerd moet worden en hoe met alle omstandigheden rekening gehouden dient te worden in oorlogssituaties. Zo beschrijft hij enige ethiek die met oorlogsvoering gepaard gaat, verschillende tactieken, wanneer een veldslag wel of niet verstandig is en meer wijsheden. Wanneer verondersteld wordt dat een organisatie in zijn streven naar overleving door middel van een concurrentiestrijd continu in gevecht is met andere organisaties, dan kan dit worden

11

gezien als een vorm van oorlog. Zodoende is het te verklaren waarom dit boek populair is onder diverse managers. Strategie heeft dus banden met het gedachtegoed uit de oudheid, maar hoe kan dit dan in een organisatieverband worden gezien? Hiervoor zijn veel verschillende theorieën ontwikkeld. Voorbeelden van deze theorieën zijn onder andere de Competitive Strategy (Porter, 1980) over concurrentiestrategieën, Five Ps For Strategy (Mintzberg, 1987b) over het begrip strategie en de Ten schools of thought (Mintzberg, 1999a) over strategisch management.

2.3 Vijf P’s voor strategie Om de term strategie goed te definiëren stelt Mintzberg (1987b) dat het concept van strategie zich het best laat definiëren door vijf verschillende paradigmas, namelijk: plan, ploy (plot), patroon, positie en perspectief. De reden hiertoe is dat de term strategie in verschillende contexten op een andere manier opgevat dient te worden. De eerste manier om naar strategie te kijken is door het op te vatten als een plan. Hiermee wordt bedoeld dat vooraf wordt bepaald welke doelen behaald moeten worden en dat het proces om dit te bereiken doelmatig en doordacht is. In de praktijk betekent dit dat doelstellingen worden geformuleerd en dat hier naar toe wordt gewerkt om dit te behalen. De tweede manier om naar strategie te kijken is door het te zien als ploy, ofwel een tactiek om de ander te slim af te zijn. Vanuit deze optiek kan strategie gezien worden als manier om de concurrent te slim af te zijn. Hier zijn concurrentiestrategieën een goed voorbeeld van. De derde manier om naar strategie te kijken is door het te zien als patroon. Hierin speelt niet het vooraf bedachte plan een rol, maar de door menselijk factor gecreëerde vorm van strategie. Hetgeen voorkomt door een consistentie in het gedrag van de mens. De vierde manier om naar strategie te kijken is door het te beschrijven als een positie. Hierin wordt positie gezien als een plaatsbepaling binnen de omgeving waarin een organisatie verkeerd. Met deze definitie wordt strategie op een beschrijvende manier weergegeven. Deze definitie vertoont veel overeenkomsten met vorige beschrijvingen, hierdoor is deze definitie zeer krachtig. Vanuit een positie kan namelijk geanalyseerd worden hoe andere spelers zich verhouden tot de eigen organisatie, wat de invloed van de omgeving is en hoe de organisatie hiermee om moet gaan. Deze benadering zorgt voor een dynamische perspectief doordat interacties met omgevingsfactoren kunnen worden vergeleken. De vijfde manier om naar strategie te kijken is door het te omschrijven als een perspectief. Hiermee wordt vooral gedoeld op dat een strategie een manier is om uiting te

12

geven aan de perceptie van de werkelijkheid. Zo kan het worden gezien als een concept, waarmee het denkkader van de organisatie kan worden verwoord en een duidelijke koers kan worden bepaald voor de richting waarop de organisatie zal gaan. Termen die hiermee verbonden kunnen worden zijn termen als missie, visie, leiderschap en gemeenschappelijke waarden. In de hierboven genoemde omschrijvingen zit veel overlap, hoewel zij wel elk een perspectief bieden aan hoe strategie kan worden gedefinieerd. Hieruit kan worden opgemaakt dat strategie een veel omvattend begrip is, dat gezien moet worden vanuit de context waarin het gebruikt wordt.

2.4 De verschillende scholen binnen het strategisch management Naast de reeds beschreven verschillende opvattingen over het begrip strategie, valt het vakgebied omtrent strategie, strategisch management, vanuit veel verschillende paradigma’s te beschouwen. Eén van de populairste indelingen is de indeling die Mintzberg (1999a/b) voor ogen houdt. Hierin maakt hij een onderscheid tussen prescriptieve en descriptieve scholen. Het beoogde verschil hiertussen is dat de prescriptieve scholen zoeken naar een formele en rationele manier om strategie te vormen, terwijl de descriptieve scholen vanuit een irrationele en meer realistische wijze het strategievormingsproces probeert te verklaren. Hieronder is in een overzicht weergegeven hoe Mintzberg (1999a/b) deze scholen indeelt. Aan de hand van het college Strategie en Organisatie zijn enkele scholen toegevoegd aan deze indeling door dhr. Banens. De redenen hiervoor zullen besproken worden tijdens deze hoofdstukken. Naar eigen visie is één school anders genoemd, de reden daarvoor zal ook tijdens de bespreking hiervan worden verklaard. Figuur 2.4: De verschillende scholen in het Strategisch Management Mintzberg (1999a/b) Ontwerpschool Planningsschool Positioneringsschool

Banens Ontwerpschool Planningsschool Positioneringsschool

Ondernemersschool Cognitieschool Leerschool Politieke School Culturele School Omgevingsschool Configuratieschool

Competentie school Ondernemersschool Cognitieschool Leerschool Politieke School Culturele School Omgevingsschool Configuratieschool Missie school

Eigen visie Ontwerpschool Planningsschool Positioneringsschool Resource-based school Ondernemersschool Cognitieschool Leerschool Politieke School Culturele School Omgevingsschool Configuratieschool Missie school

13

Om wat bredere achtergrondinformatie te hebben over verschillende perspectieven waaruit het strategische formuleringsproces kan bestaan, worden alle scholen besproken. Omdat elke school een bijdrage levert aan het begrijpen van strategie, dient bij het ontwikkelen van een theoretisch model hiermee rekening te worden gehouden. Elke school vertegenwoordigt zo een tijdskader, context en zienswijze, waardoor bronnen voor het ontwikkelde model op een juiste manier geïnterpreteerd kunnen worden.

Ontwerpschool: een conceptueel proces De eerste school die te onderscheiden valt is de ontwerpschool. Deze stroming dateert uit de jaren zestig wanneer door de Harvard Business School de eerste boeken werden gepubliceerd omtrent strategievorming. Deze stroming vertegenwoordigt het beeld waarbij de directeur van een organisatie bepaalt wat de strategie zal gaan worden. Aan de basis van zijn beslissingen liggen analyses die gebaseerd zijn op onder andere de SWOT- analyse. Het proces kenmerkt zich, als een weloverwogen proces van bewust denken (Mintzberg, 1999a, p. 34). Het model dat hierbij wordt gebruikt is simpel en informeel, de strategie zelf dient expliciet te zijn, uniek en eenvoudig.

Planningsschool: een formeel proces De tweede prescriptieve school is de planningsschool. Deze stroming dateert uit de jaren zeventig en heeft tot de jaren tachtig de boventoon gevoerd. Hoewel deze school veel gelijkenis vertoont met de ontwerpschool, zijn de veronderstellingen van deze school volkomen anders. Het proces van strategievorming is namelijk formeler en minder creatief dan bij de ontwerpschool. Door middel van checklists wordt een planning gemaakt van hoe de strategie voor de eerst komende jaren zal zijn. Hiervoor zijn valkuilen in de praktijk aan te treffen (Mintzberg, 1994a), maar deze zullen later worden besproken. De P van plan komt hierin sterk naar voren.

Positioneringsschool: een analytisch proces De derde prescriptieve school is de positioneringsschool. Deze stroming dateert uit publicaties uit de jaren tachtig, zoals onder andere die van Michael Porter (1980). Deze school vertoont veel verschil met de vorige scholen. De belangrijkste toevoeging van deze school aan de strategische theorievorming is het analyseproces en de bewustwording van de invloeden van de omgeving. Deze school bekijkt het strategische proces alsof de omgeving invloed heeft op de markt, die bepaalt hoe de strategie zal zijn. Deze school heeft veel methoden en technieken 14

voortgebracht waarmee strategische besluitvorming gevormd kan worden, bekende modellen hiervan zijn onder andere concurrentiemodellen zoals het vijfkrachtenmodel van Porter (1979), portfolio analyse modellen als de BCG Matrix en analyses gebaseerd op de speltheorie. De modellen die Porter aanhaalt vertonen tevens veel gelijkenis met oorlogsstrategieën, waarbij de concurrentie wordt gezien als vijand. De P van ploy en van positie komt in deze school sterk naar voren.

Resource-based school: van binnenuit beredenerend De vierde prescriptieve school is de resource-based school. Deze stroming dateert uit publicaties uit de jaren negentig, zoals onder andere die van Jay Barney (1991). Deze school verschilt van de andere scholen, omdat vanuit de organisatie zelf wordt geredeneerd en van daaruit eigen kansen worden gecreëerd. Mintzberg (1999) plaatst deze stroming, in zijn tienscholen indeling, onder de culturele school. Banens onderscheidt deze school als een aparte school en noemt het de competentie school. Naar mijn mening is daar ook alle reden toe, echter vallen competenties naar mijn mening onder de noemer unieke resources die een organisatie kan bezitten. Om een meer omvattend beeld te kunnen vormen van deze school plaats ik het onder de noemer Resource-based view. De belangrijkste bijdrage van deze school aan het strategievormingsproces is de manier van denken over strategische kwesties. Zo worden de interne krachten van de organisatie binnen deze school sterk belicht. Een ander argument voor dit onderscheid is dat deze school gezien kan worden als tegenhanger van de positioneringsschool. Waar de positioneringsschool van buiten naar binnen redeneert, redeneert de resource-based view van binnen naar buiten.

De Ondernemersschool: een visionaire proces De eerste descriptieve school is de ondernemersschool. Deze school beschouwt de ondernemer als centraal uitgangspunt. Het voluntaristisch vermogen van de ondernemer om zijn omgeving te veranderen stelt hem in staat om zijn eigen kansen te scheppen. Hierbinnen speelt innovatie een grote rol alsmede het gedrag van de ondernemer, die irrationeel handelt en grote risico’s durft aan te gaan. De P van perspectief wordt in deze school sterk vertegenwoordigd.

15

De Cognitieve school: het mentale proces De tweede descriptieve school is de cognitieve school. Deze school zoekt een verklaring in het beslissingsproces van managers omtrent strategieën en wordt sterk beïnvloed vanuit de psychologie. De beslissingsmaker wordt in deze stroming dan ook centraal gesteld.

De Leerschool: een emergent proces De derde descriptieve school is de leerschool. Deze school beschouwt het strategische vormingsproces als een leerproces waar stap voor stap een strategie wordt gevormd door een leerproces dat ontstaat door het maken van fouten. Deze school is de belangrijkste tegenhanger van de planningsschool omtrent het strategische proces. Hier zal in hoofdstuk 4 dieper op in worden gegaan. De P van patroon wordt binnen deze school sterk vertegenwoordigd.

De Politieke school: een onderhandelingsproces De vierde descriptieve school is de politieke school. Deze school onderzoekt de rol en de invloed van interne machtsverhoudingen en extern verhoudingen met andere partijen. Politiek speelt een belangrijke rol bij het totstandkoming van een strategie, in de vorm van politieke spelletjes en de manier waarop een voorstel de eindstreep haalt. Zo kunnen eigen belangen meespelen in een strategische beslissing. Wanneer iemand die bij het strategische proces betrokken is weet dat hij wordt benadeeld door een beslissing zal hij proberen de beslissing te beïnvloeden. Machtsverhoudingen binnen de organisatie spelen hierin een grote rol.

De Culturele school: een sociaal proces De vijfde descriptieve school is de culturele school. Deze school ziet cultuur als de ziel van de onderneming (Schein, 2000). De organisatie kan vanuit een sociologisch oogpunt worden beschouwd als een sociaal organisme bestaande uit individuen. Het gedrag wat deze organisatie vertoont wordt organisatiecultuur genoemd, waarmee het geheel van denkwijzen en manieren van handelen worden omvat.

De Omgevingsschool: een reactief proces De zesde descriptieve school is de omgevingsschool. Deze school beschouwt de omgeving waarin een organisatie verkeert als bepalend voor organisatiestructuren. Binnen deze stroming valt de zogehete contingentietheorie, die een sterke invloed heeft op de contextuele theorievorming, wat in dit afstudeeronderzoek aan de orde komt. Volgens de 16

contingentietheorie worden organisaties namelijk sterk beperkt in hun keuzevrijheid door omgevingsfactoren. Deze contingentietheorie zal in hoofdstuk 3 worden uitgewerkt.

De Configuratieschool: een integrale benadering De zevende descriptieve school is de configuratieschool. De benadering van deze school verschilt van de andere scholen door de methodiek van onderzoek. Waar andere scholen verschillende variabelen isoleren uit hun omgeving, beschouwt de configuratie school de variabelen en de omgeving als één geheel. Deze methode wordt de systeemmethode genoemd (Drazin en Van der Ven, 1985). Door onderscheid te maken tussen configuraties is het mogelijk om oneindig veel unieke organisatiestructuren tot enkele basisconfiguraties te beperken (Mintzberg, 1979)

De Missie school: een bottom up proces De achtste descriptieve school is de missie school. Banens onderscheidt deze school van andere scholen door de manier waarop het strategische proces zich door de organisatie heen werkt. In tegenstelling tot de ontwerpschool en de planningsschool worden strategische plannen niet opgelegd, maar op operationeel niveau geformeerd. Hierin valt onderscheid te maken tussen o.a. strategic intent

waarbij van onderaf in de organisatie strategische

beslissingen bij de top terecht komen en missie waarbij aan de hand van simpele en eenvoudige regels de strategie op operationeel niveau wordt ingevuld. Hierbij is een overeenkomst zichtbaar met de ontwerpschool, namelijk dat het creatieve proces de overhand heeft.

2.5 Verschillende paradoxen van het strategisch management In de voorgaande tekst zijn al enkele paradoxen van verschillende scholen genoemd. Het eerste paradox dat naar voren komt is de outside-in, inside-out paradox. Deze paradox beschrijft de invloedverhouding tussen de organisatie en zijn omgeving. In het geval van outside-in wordt verondersteld dat de omgeving de overhand heeft in het strategische vraagstuk, dus dat de omgeving de organisatie beïnvloed. Als voorbeeld kan de positioneringsschool worden genomen, waarbij aan de hand van verschillende analyses wordt bepaald wat de invloed van de omgeving en concurrenten is op het te voeren beleid, zodat dit hierop kan worden aangepast. Een praktische en versimpeld voorbeeld is de Albert Heijn, die de afgelopen jaren door onderzoek te weten is gekomen dat zij als zeer duur werd beschouwd

17

ten opzichte van haar concurrenten. Om beter te presteren heeft de Albert Heijn voor een strategie gekozen waarbij door middel van lagere prijzen een ander imago wordt gekweekt, hierdoor zal uiteindelijk een winstgroei worden verwacht. In dit proces probeert de organisatie een fit te bereiken met de omgeving om zodoende te overleven. Inside-out bekijkt dit paradox vanuit een tegenovergestelde richting. Vanuit de organisatie wordt gekeken hoe de omgeving kan worden beïnvloed om zodoende te kunnen overleven. Als voorbeeld kan de resourcebased view worden genomen waarbij vanuit de eigen resources van de organisatie wordt beredeneerd hoe de omgeving kan worden veranderd. Een praktisch voorbeeld hiervan is het bedrijf Intel, dat in het begin van de jaren zeventig een geheugenchipfabrikant was, maar door strategische keuzes zich heeft ontpopt tot een specialist in microprocessors. Hiermee heeft Intel vanuit haar expertise een nieuwe markt ontwikkeld waarin zij geen concurrentie genoot (Burgelman, 1994). In dit proces probeert de organisatie een stretch te bereiken met de omgeving, om zo de omgeving te veranderen. Een tweede paradox is die van het voluntarisme en determinisme, ofwel de keuzevrijheid die een organisatie heeft in het maken van besluiten. Deze paradox lijkt op het inside-out, outside-in paradox maar laat een andere visie zien. Determinisme slaat op in hoeverre een organisatie wordt gebonden door verschillende factoren. Hetgeen betekent dat besluiten voortkomen uit een bewust of onbewust gedwongen beslissingsproces omdat de organisatie geen keuzevrijheid heeft. Als voorbeeld kan hiervoor de contingentietheorie worden genomen die, zoals in hoofdstuk 3 te lezen valt, verklaart dat aan situationele factoren structurele inrichtingen verbonden zijn. Voluntarisme is het tegenovergestelde van determinisme. Voluntarisme kan gezien worden als de keuzevrijheid die een organisatie wel heeft. Dit geeft weer dat een organisatie zelf kan bepalen wat het doet en wat het kan beïnvloeden. Als voorbeeld kan ondernemerschap en innovatie worden genomen. Zo kan een organisatie zelf doen wat zij wil zonder dat rekening hoeft te worden gehouden met andere factoren zoals de context.

2.6 Samenvatting Strategisch management is een complex vakgebied, omdat strategie een moeilijk te begrijpen concept is. Voor strategie zijn verschillende definities gedefinieerd die afhankelijk zijn van de context waarin deze gebruikt worden. Een populaire definitie zijn de vijf P’s van Mintzberg waarin hij het begrip definieert in termen van: plan, ploy (plot), patroon, positie en perspectief. Het vakgebied strategisch management kan worden ingedeeld in verschillende

18

scholen die elk hun eigen invalshoek hebben. Deze paradigma’s zijn: de ontwerpschool, de planningschool, de positioneringsschool, de resource-based school, de missie school, de leerschool, de omgevingschool, de cultuurschool, de cognitie school, de ondernemerschool, de politieke school en de configuratie school. In hoofdstuk 3 zal dieper op de omgevings- en de configuratie school worden ingegaan. In hoofdstuk 4 zullen de ontwerp-, plannings-, de leer- en de missie school uitgebreider worden behandeld. In hoofdstuk 5 zal nog dieper in worden gegaan op de leerschool en wordt de resource-based school behandeld. Naast verschillende scholen overschaduwen verschillende paradoxen het vakgebied, deze zijn: inside-out tegenover outside-in en voluntarisme tegenover determinisme.

19

3 Strategische Context 3.1 Inleiding Het begrip strategische context wordt in dit onderzoek gebruikt om organisaties te doen begrijpen door te kijken in welke context deze geplaatst kunnen worden. Organisaties verschillen onderling sterk van elkaar naargelang de omgevingen waarin zij zich begeven verschillend zijn. Strategische context vindt zijn oorsprong in de omgevingsschool, namelijk in de klassieke contingentietheorie. Mintzberg (1999a, p. 266) noemt vier verschillende veronderstellingen die de kenmerken van deze school omvatten, namelijk dat: •

De omgeving zich voordoet aan de organisatie als een stel algemene krachten en hiermee de centrale speler in het strategievormingsproces is.

•

De organisatie moet gehoor geven aan deze krachten, anders wordt ze ‘eruit geselecteerd1’.

•

De leiding wordt daarmee een passief element met als taak de omgeving te bezien en ervoor te zorgen dat de organisatie zich op een treffende manier aanpast.

•

Organisaties vormen uiteindelijk clusters in verschillende ecologie-achtige ‘niches’, waar ze blijven totdat de middelen schaars of de omstandigheden te vijandig worden.

Hieruit kan worden opgemaakt dat deze school zich kenmerkt als een deterministische school. Dit heeft gevolgen voor de manier waarop verschillende auteurs beredeneren binnen deze school. De contingentietheorie is daar een goed voorbeeld van, deze theorie stelt namelijk dat omgevingsfactoren verantwoordelijk zijn voor structurele kenmerken van een organisatie (Mintzberg, 1979). In dit hoofdstuk wordt als eerst de klassieke contingentietheorie besproken. Vervolgens wordt de ontwikkeling besproken die deze theorie heeft doorgemaakt. Tot slot zal de rol van configuraties worden besproken in relatie met strategische contexten.

3.2 De klassieke contingentietheorie De klassieke contingentietheorie is ontwikkeld door verschillende onderzoeken waarin relaties werden gezocht tussen organisatiestructuren en de prestaties van diezelfde organisaties (Mintzberg, 1979). Een van de belangrijkste bevindingen die in deze onderzoeken naar voren kwam, was dat het structuurontwerp variabele formalisering afhankelijk werd geacht van de voorspelbaarheid van de omgeving (Burns en Stalker, 1961). 1

Doelend op een darwinistisch selectie proces waarbij zwakkeren niet overleven en sterkeren wel

20

Ander onderzoek (Lawrence en Lorsch, 1967) toonde aan dat de veronderstelling, dat één bepaalde structuur altijd de beste structuur zou moeten zijn, niet gegrond was. Zij concludeerden dat verschillende structuren onder verschillende omstandigheden andere vormen dienen aan te nemen om goede prestaties te leveren. In het boek “The Structuring of Organizations” levert Mintzberg (1979) een grote bijdrage aan de integratie van deze en andere contingentietheoretische onderzoeken. Hierin legt hij verbanden tussen verschillende contingentiefactoren en laat hij vervolgens zien welke structurele gevolgen dit heeft.

Mintzberg categoriseert de hiervoor genoemde variabelen in leeftijd en grootte, technisch systeem, omgeving en politiek.

21

3.2.1 Leeftijd en grootte Leeftijd en grootte betekenen voor een organisatie dat door veel herhaling een routinematig gedrag wordt vertoond, waardoor de organisatie formeler wordt. Dit betekent volgens Mintzberg (1979): hoe ouder de organisatie, des te formeler is haar gedrag. Dit wordt verklaard aan de hand van een leereffect dat optreed naarmate een organisatie ouder wordt en haar ervaringen vastlegt in procedures en regelgeving. De ervaring die de organisatie heeft met bepaalde procedures worden in die zin opgeslagen in het geheugen van de organisatie (Levitt en March, 1988). Een tweede constatering van Mintzberg (1979) is dat: structuur de leeftijd van de marktomgeving reflecteert. Dit kan worden verklaard aan de hand van de technische en economische omstandigheden waarin de organisatie in de initiële fase verkeerde. Zo zal een kleine markt met veel kleine bedrijven een jonge markt voorstellen en een grote markt met enkele grote bedrijven een volwassen markt. Een derde constatering van Mintzberg (1979) is dat: hoe groter een organisatie, des te beter is haar structuur uitgewerkt in specialisaties van taken, zijn haar units meer gedifferentieerd en is haar administratieve component beter uitgewerkt. Dit kan worden verklaard door de logica: hoe groter de organisatie, des te meer behoefte is er aan coördinatiemechanismen. Zodoende worden de procedures meer geformaliseerd om regels goed te laten verlopen, waardoor complexere plannings- en controle systemen nodig zijn. Om dit te controleren is een sterk gestandaardiseerde output en een goed administratief systeem nodig. Dit coördinatie vraagstuk kan ook worden benaderd door middel van specialisatie, hetgeen een vierde constatering van Mintzberg (1979) is: hoe groter de organisatie, des te groter is de gemiddelde unit. Hoe groter een organisatie, des te meer specialisatie vereist wordt van de organisatie. Doordat namelijk meer wordt gedelegeerd kunnen grotere groepen ontstaan, zodat deze beter te managen zijn. De laatste constatering die Mintzberg (1979) doet ten aanzien van de grootte van een organisatie is: hoe groter de organisatie des te formeler is zijn gedrag. Dit wordt toegeschreven aan het feit dat naarmate de organisatie groter is, des te vaker procedures worden herhaald, waardoor zij makkelijker worden vastgelegd.

22

3.2.2 Technisch systeem Mintzberg (1979) omschrijft het technisch systeem van een organisatie als de instrumenten die nodig zijn om van input een output te realiseren. Hij onderscheidt hierin twee verschillende dimensies, namelijk de reguleringsdimensie (mate waarin het werkproces wordt gereguleerd door het technisch systeem) en de complexiteitsdimensie (mate van ingewikkeldheid van het technisch systeem). De manier waarop output geleverd kan worden kan onderscheden worden in: •

unit (incl. small-batch) productie; op wens van een klant bouwen, eerst betalen daarna leveren;

•

massa (incl. large-batch) productie; massa, eerst investeren daarna opbrengst;

•

proces productie; continue productie als in de primaire sector, zoals olie.

Dit onderscheid heeft namelijk grote consequenties voor de manier waarop een organisatie ingericht dient te zijn. Zo worden andere eisen van de organisatiestructuur vereist. Want voor unit productie zal het technisch systeem gericht zijn op een hoge mate van aanpasbaarheid van het eindproduct. Voor massaproductie is het technisch systeem ingericht op efficiënt produceren van een grote hoeveelheid goederen. Hier zit dan ook het verschil tussen beiden; voor massa zal het rendabeler zijn om grote investeringen te doen in kapitale goederen die lang mee zullen gaan., terwijl bij unit productie per opdracht gespecificeerd zal moeten worden wat nodig is om het product te produceren. Mintzberg (1979) constateert verder dat: hoe meer regulerend het technisch systeem, des te formeler het operationele werk is en des te meer bureaucratisch de structuur van de operating core is. Dit slaat op het feit dat wanneer het technisch systeem meer regulerend is, het werk van de operating core voorspelbaarder wordt. Een zevende constatering is dat: hoe verfijnder het technisch systeem is, des te beter de administratieve structuur is uitgewerkt, in het bijzonder hoe groter de professionele en de ondersteunende staf, des te groter de selectieve decentralisatie en des te groter het gebruik van coördinatiemechanismen. Bij complexe technologieën zijn namelijk grotere groepen specialisten nodig, om de geavanceerdere machines te gebruiken, hierdoor krijgen sommigen een machtspositie. De ondersteunende staf mag nu zelf beslissingen nemen. Een achtste constatering is dat: de automatisering van de operating core zal leiden tot een meer organische structuur. Bij erg veel controle op de werkvloer zal frictie ontstaan. De ondersteunende staf controleert eigenlijk zichzelf door te automatiseren. De werknemers worden vervangen door robots, waardoor een meer organische structuur uitkomst biedt.

23

3.2.3 Omgeving Het begrip omgeving kan in de contingentietheorie worden onderscheiden in de volgende factoren: •

Stabiliteit; voorspelbaarheid van het werk;

•

Complexiteit; begrijpelijkheid van het werk;

•

Markt diversiteit; van geïntegreerd tot divers;

•

Vijandigheid; kan letterlijk genomen worden.

Aan de hand van de dynamiek van een omgeving stelt Mintzberg (1979) dat: hoe dynamischer een omgeving is, des te meer organisch zijn structuur is. Een organisatie kan in een stabiele omgeving makkelijk toekomstige omstandigheden voorspellen. Hierdoor kan veel gestandaardiseerd en geformaliseerd worden. Zo zullen veel beslissingen dan ook top-down worden genomen. Een dynamische omgeving zal een organisatie structuur meer organisch maken, ondanks zijn leeftijd of grootte. Een tiende constatering van Mintzberg (1979) is dat: hoe complexer de omgeving is des te decentraler de structuur is. Op een decentraal niveau zal het veel makkelijker zijn om verschillende soorten informatie te filteren door specialisten. Hieronder staat een overzicht van de mogelijke structuren die hierdoor kunnen ontstaan.

Figuur 3.2.3: Matrix Dynamiek / Complexiteit Omgeving
Structuren stabiel dynamisch Decentraal complex Decentraal bureaucratisch organisch (standaardisatie (wederzijdse van aanpassing) competenties) Centraal simpel Centrale bureaucratie organisch. (standaardisatie (directe van supervisie) werkprocessen)

Een elfde constatering is dat: hoe diverser de markt, des te groter de neiging naar het splitsen in marked-based units. Diversificatie leidt tot divisionalisering. Elke divisie heeft een eigen (technische) operational core nodig, dit is niet mogelijk wanneer één technisch systeem het geheel overheerst.

24

Een twaalfde constatering is dat: extreme vijandigheid zal leiden tot een tijdelijke centralisatie van de structuur. Wanneer dit in een complex systeem gebeurt, ontstaat een conflicterende situatie tussen twee verschillende contingentiefactoren. De één neigt tot centralisatie terwijl de ander om decentralisatie vraagt. Dit leidt tot een crisissituatie, waardoor de organisatie het op lange termijn door de tegengestelde krachten niet zal overleven. Mintzberg’s (1979) laatste constatering ten aanzien van omgeving is dat: ongelijkheden in de omgeving de organisatie aansporen om selectief te decentraliseren naar gedifferentieerde werkstructuren. Deze constatering heeft te maken met tegengestelde contingentiefactoren, waardoor een organisatie zich dient aan te passen.

3.2.4 Politiek Een organisatie telt een totaal van drie verschillende machthebbers: •

Externe controle

•

Leden van de organisatie

•

Cultuur & mode

Mintzberg (1979) constateert ten aanzien van externe controle op een organisatie dat: hoe groter de externe controle op een organisatie, des te centraler en formeler zijn structuur zal zijn. Door deze externe controle wordt van de organisatie vereist dat de organisatie transparant is voor controlerende organen. Zo kan de CEO verantwoordelijk worden gehouden voor zijn verrichtte werkzaamheden en acties. Een manier om dit te doen is door regels op te leggen, waardoor controle kan worden uitgeoefend. De vijftiende constatering is dat: de behoefte van leden van de organisatie naar politieke macht zorgt voor een sterke centralisering. Iedereen in de organisatie wil zoveel mogelijk macht naar zich toe trekken, hierdoor zal de structuur van de organisatie zo gecentraliseerd mogelijk zijn. De laatste constatering van Mintzberg (1979) is dat: de mode van de dag bepalend kan zijn voor de structuur. Dit betekent dat in een bepaalde periode een bepaalde structuur ‘in’ is in een bepaalde branche, omdat aangenomen wordt dat dit de beste is. Helaas geldt dit vaak niet voor alle organisaties, maar zij nemen deze dan ‘onterecht’ over, hetgeen betekent dat mode en cultuur de structuur bepalen.

25

3.3 Ontwikkeling in de contingentietheorie Uit de klassieke contingentietheorie kan dus worden afgeleid dat contingentievariabelen bepalend zijn voor de totstandkoming van de organisatiestructuur. Daarom wordt deze theorie als deterministisch bestempeld. De moderne contingentietheorie voegt aan de theorie elementen toe, waardoor een realistischer beeld kan worden gecreëerd, dat voluntaristische factoren toevoegt. Een belangrijke toevoeging is het plaatsen van een manager in dit proces. Volgens de klassieke contingentietheorie zal dat er als volgt uitzien:

Hierbij wordt aan de manager ruimte gegeven voor de interpretatie van de omgeving. Naar aanleiding van deze interpretatie kan hij handelen en zelf bepalen welke structuur het beste bij de omgeving past (Bobbit en Ford, 1980).

26

In de klassieke contingentietheorie worden de onafhankelijke variabelen opgedeeld in: omgeving

(dynamiek),

technologie

(complexiteit

van

het

transformatieproces)

en

onzekerheid. De rol van de manager wordt als volgt gedefinieerd: “confronts an array of states-of-the world, one of which will ultimately prevail and, given his usually vague information about which of these states will prevail, he must choose an action”, ofwel door gebonden rationaliteit moet hij beslissingen nemen over welke actie de meeste kans van slagen heeft (Ellis Almor en Shenkar, 2002). •

Omgeving kan worden geoperationaliseerd als mate van onzekerheid, meer instabiliteit, complexiteit, diversiteit etc.

•

Technologie kan worden geoperationaliseerd als mate van onzekerheid, want unit productie staat bloot aan een hogere mate van onzekerheid dan massa productie.

Volgens Ellis Almor en Shenkar (2002) betekent dit dat vanuit het perspectief van de manager onzekerheid geen objectieve staat is, maar meer een state of mind. Dit betekent dus dat onzekerheid een subjectieve interpretatie is, wat neerkomt op bounded rationality, zodat een manager beperkt is in zijn rationele beslissingen zoals door een gebrek aan informatie. Gevoel van onzekerheid (feelings of uncertainty) komt van de herkenning van de cognitieve staat van een manager die beseft dat informatie onvolledig is en dat het onmogelijk is om alle invloeden

27

op de organisatie in kaart te brengen. Enkele eigenschappen hiervan zijn (Ellis Almor en Shenkar, 2002): •

Cognitive complexity; uitwerking van het cognitieve component van een attitude, de rijkdom aan ideeën of het aantal ideeën dat een persoon kan hebben over een object.

•

Need for cognition; de behoefte relevante situaties te structureren als betekenisvolle ervaringen om de experimentele wereld te begrijpen.

•

Sharpening versus leveling; verschil tussen specialisten (zij benadrukken unieke onderscheidende details) en generalisten (zij negeren details en versimpelen de werkelijkheid).

•

Need for cognitive closure; benadrukt de wens naar kennis.

Daft en Lengel (1986) maken het volgende onderscheid, waartoe een organisatiestructuur dient te worden ingericht met betrekking tot onzekerheid: •

Reducing uncertainty: reduceren van onzekerheid die ontstaat door gebrek aan informatie.

•

Reducing equivocality: reduceren van onzekerheid die ontstaat doordat informatie op verschillende manieren geïnterpreteerd kan worden.

De complexiteit van de omgeving kan leiden tot equivocality, ofwel dubbelzinnige informatie. Doordat de informatie complex is kan het op meerdere manieren worden opgevat. Dit vereist dat deze moeilijke informatie juist moet worden geïnterpreteerd. Volgens Daft en Langel kan dit door meer informatierijkere media te gebruiken. Een manager kan zo via drie verschillende dimensies de structuur van de organisatie aanpassen, namelijk centralisatie, formalisering en specialisatie.

Vanuit deze theorie (Ellis Almor en Shenkar, 2002) wordt gesuggereerd dat fit tussen omgeving en structuur niet mogelijk is. Dit komt door de cyclus die een organisatie moet doorlopen om zijn fit mogelijk te kunnen maken. Zo is er namelijk tijd nodig om bewust te worden van veranderingen, deze veranderingen te kunnen inzien en om hier vervolgens op in te kunnen springen. Dit proces wordt structual adaption to regain fit genoemd. Zo bestaat de cyclus uit: fit, contingentieverandering, misfit, structurele aanpassing en een nieuwe fit.

3.4 Commitment Zoals al eerder is aangegeven maakt het voor een organisatie veel uit of er in kapitaal moet worden geïnvesteerd of niet. Ghemawat (1991) beschrijft in dat kader het begrip strategische

28

commitment, hetgeen hij definieert als: the tendency of stategies to persist over time. Dit betekent dat door het maken van strategische keuzes, de organisatie gebonden zal zijn aan deze strategie, waardoor het moeilijk is om van strategische richting te kunnen veranderen. Zo zal vooraf aan investeringen waarbij veel kapitaal nodig is, een grondig afgewogen beslissing moeten worden genomen. Aangezien de organisatie voor een lange tijd gebonden is aan zo’n beslissing, zal het gevolgen hebben voor de strategische richting van de organisatie. Ghemawat noemt verschillende oorzaken waardoor commitment kan ontstaan, namelijk een lock-in, lock-out, lags en inertie. Door een lock-in legt een organisatie zich vast, doordat het tijd en geld investeert, waardoor het onmogelijk is om dit aan andere zaken te besteden. Hierdoor zal de organisatie zich blijven vastklampen aan de gekozen strategie. Lock-out is eigenlijk het omgekeerde. Doordat een organisatie kiest om niet voor een bepaalde strategische optie te gaan, zal het zich binden aan de keuze. Wanneer wordt gedesinvesteerd in activiteiten zal het voor de organisatie moeilijker worden om het in de toekomst weer op te bouwen. Het dynamische karakter van deze theorie wordt gegeven door lags. Voor veel strategische beslissingen duurt het namelijk lang voordat deze goed geïmplementeerd kunnen worden. Ghemawat geeft aan dat voor commitments aan marketingactiviteiten een periode van ongeveer één jaar vereist is, voor productiefaciliteiten twee tot drie jaar, voor R&Dactiviteiten vier tot zes jaar, voor HRM-praktijken zeven jaar en voor een corporate herstructurering ongeveer tien jaar. Inertie slaat op de manier waarop mensen binnen organisaties denken. Zo zullen zij proberen om aan hun gebruikelijke vormen van gedrag en denken vast te houden (Banens, 2000; Ghemawat, 1991).

3.5 Configuratietheorie Om de grote hoeveelheid mogelijke strategieën en structuren behapbaar te kunnen maken zijn verschillende indelingen ontwikkeld die een oneindig aantal verschillende mogelijkheden beperken tot enkele mogelijkheden. Deze indelingen worden configuraties genoemd, waarin een groot aantal mogelijke variabelen worden samengenomen in holistische beschrijvingen waarbij enkele mogelijke configuraties de werkelijke situatie proberen te verklaren. Kenmerkend voor de configuraties is dat deze alomvattend zijn, beperkend werken en dus deterministisch van aard zijn. Volgens Mintzberg (1999a, p.281) onderscheidt deze school zich doordat: •

Een organisatie veelal kan worden beschreven aan de hand van een stabiele configuratie van haar kenmerken: de organisatie neemt een lange tijd een bepaalde vorm of structuur

29

aan in lijn met een bepaalde context, die ervoor zorgt dat ze zich op een bepaalde manier gedraagt, hetgeen tot een bepaald stelsel aan strategieën leidt; •

Deze stabiele perioden worden soms onderbroken door een proces van transformatie, een reuzensprong naar een andere configuratie;

•

Deze achtereenvolgende stadia van configuratie en perioden van verandering kunnen zelf in de loop der tijd een patroon gaan vormen, bijvoorbeeld de levenscyclus van een organisatie;

•

De sleutel tot strategisch management is dan ook om doorgaans voor stabiliteit te zorgen of ten minste van tijd tot tijd te beseffen dat een transformatie nodig is, en in staat te zijn dat verstorende processen te besturen zijn zonder de organisatie kapot te maken;

•

Dienovereenkomstig kan het proces van strategievorming er een zijn van ontwerp of formele planning, systematische analyse of visionair leiderschap in onderlinge samenwerking leren of tegen elkaar politiek bedrijven, de aandacht richten op individuele cognitie, collectieve socialisatie, of een eenvoudige reactie op de krachten van de omgeving; elke vorm heeft echter zijn eigen tijd en context. Met andere woorden, de scholen van strategievorming vormen zelf bepaalde configuraties;

•

De strategieën die daarvan het resultaat zijn vormen plannen, patronen, posities, perspectieven of ploys, maar wederom heeft elke vorm zijn eigen moment en situatie waarvoor hij geschikt is.

Aan de hand van de hiervoor besproken contingentietheorie heeft Mintzberg (1979) een vijftal verschillende configuraties samengesteld. Deze configuraties zijn samenstellingen van verschillende contingentiefactoren in verschillende contexten. Deze configuraties zijn: •

De entrepreneurial organization

•

De machine organization

•

De adhocracy

•

De diversified organization

•

De professional organization

In latere werken worden aan dit vijftal nog enkele configuraties toegevoegd zodat dit resulteert in zeven verschillende configuraties met de volgende kenmerken:

30

De nadruk van deze verschillende configuraties ligt op de structurele aspecten van deze organisaties. Dit geeft de deterministische uitgangspunt weer van de configuratie school. In dit perspectief ontbreekt de link met strategie.

Een andere configuratiestudie is het onderzoek van Miles en Snow (1978). De bevindingen van dit onderzoek zijn vanuit een voluntaristisch oogpunt bekeken, want deze stelt de manager de keuze om bepaalde ondernemingsproblematiek op te doen oplossen. Zij verdelen deze problematiek in een entrepreneurial problem, engineering problem en administrative problem. Het entrepreneurial problem dient te zorgen voor een bewustwording van de te kiezen strategie, zo moet besloten worden welke marktpositionering de organisatie inneemt. Het engineering problem dient opgelost te worden door het ontwikkelen en opzetten van een goede infrastructuur voor het primaire proces, door middel van een technisch-, informatie- en communicatiesysteem. Hoe de interne besluitvoering dient te verlopen moet worden gezocht in het administrative problem. Zo wordt hier het niveau van formalisering, van besluitvorming en de mate van toezicht (control) van de onderneming bepaald. Miles en Snow (1978) onderscheiden voor deze keuzes vier verschillende typeringen: •

Defenders: nadruk op efficiency, in een stabiele context, veel overeenkomsten met de machine bureaucratie van Mintzberg (1979).

31

•

Prospectors: nadruk op innovatie, gericht op de wensen van de klant, dat veel overeenkomsten vertoont met de adhocracy van Mintzberg (1979).

•

Analyzers: nadruk op efficiency en innovatie, is een combinatie tussen defenders en prospectors. Veel spanningsvelden, wel willen vernieuwen, maar toch efficiënt blijven. Vergelijkbaar met stuck in the middle van Porter.

•

Reactors: werkzaam in een dynamische en inconsistente context, kunnen niet goed op veranderingen reageren.

3.6 Samenvatting De contingentietheorie stelt dat omgevingsfactoren verantwoordelijk zijn voor structurele kenmerken van een organisatie. De belangrijkste contingentiefactoren uit de klassieke contingentietheorie zijn: de dynamiek van de omgeving, de leeftijd van de organisatie, de grootte van de organisatie en de complexiteit van de omgeving. De moderne contingentietheorie stelt dat omgevingsfactoren een indirecte invloed hebben op structurele kenmerken en plaatst de manager tussen deze twee variabelen, als intermediair. Managers zorgen voor een interpretatie van de omgeving en passen op basis van hun percepties de structuur van de organisatie aan op basis van hun beslissingen. Om deze beslissingen te nemen streeft een manager naar zo volledig mogelijke informatie en probeert hiervoor onzekerheden uit de omgeving en ambivalente informatie te beperken. Hiervoor wordt de structuur van de organisatie aangepast, om informatie zo goed mogelijk te verwerken. Strategische commitment is een factor die de houdbaarheid van een strategie bepaalt, deze theorie stelt dat strategische keuzes gevolgen hebben voor de strategische koers. Wanneer een strategische keuze is gemaakt zal een organisatie hieraan gebonden zijn in zijn koers, waardoor andere keuzes uitgesloten worden. Aangezien een organisatie bloot staat aan veel verschillende contingentiefactoren, worden deze factoren doorgaans onderzocht vanuit een systeembenadering. Configuraties komen voort uit deze systeembenadering en maken het mogelijk om veel verschillende factoren als geheel te onderzoeken.

32

4 Strategieformulering 4.1 Inleiding Strategieformulering kan worden opgedeeld in een aantal verschillende processen die als geheel de strategie vormen. Met strategieformulering wordt bedoeld, het proces waarin verschillende actoren door de gehele organisatie tot strategische beslissingen komen, die weer bedoeld zijn om een strategie te bepalen. Dit wordt gestuurd door twee verschillende processen, namelijk strategische planning en emergente processen. In de literatuur wordt vanuit de visie van de prescriptieve scholen veel aandacht besteed aan strategische planning, terwijl emergente processen meer worden toegelicht en verklaard (Grant, 2003). In dit hoofdstuk zal eerst aandacht worden besteed aan strategische planning, waarna emergente processen worden besproken. Om het begrip strategieformulering compleet te maken zal de mogelijkheid van een afwezigheid van strategie worden besproken. Daarna zal het belang en het effect van de verschillende strategische beslissingsprocessen uiteen worden gezet.

4.2 Strategische planning Strategische planning is ontstaan in de jaren vijftig en zestig door onderzoek dat werd gedaan aan de Harvard Business School. Hiermee is het een van de oudere stromingen binnen de wetenschap omtrent strategisch management. Doordat deze stroming binnen het strategische management al lang bestaat en er onder andere veel kritiek op is geweest, heeft zij zich sterk ontwikkeld. In deze paragraaf zullen eerst de principes van strategische planning worden besproken, vervolgens zal de kritiek hierop worden uiteengezet en tot slot zullen huidige vormen van strategische planning worden behandeld. 4.2.1 Klassieke strategische planning Strategische planning is ontstaan vanuit de drang om het strategische formuleringsproces te kunnen beheersen. Om dit te bewerkstelligen worden strategische processen benaderd vanuit een formele en systematische invalshoek. Het uitgangspunt is dan ook om op een systematische wijze formele analyses uit te voeren, waaruit een plan vloeit dat het mogelijk maakt om opgestelde doelen en doelstellingen te verwezenlijken (Ansoff, 1965; Cohen en Cyert, 1973; Gilmore, 1971, Kinnunen, 1976). Deze basisprincipes zijn dan ook terug te

33

vinden in onderliggende waarden van de planningsschool. De belangrijkste kenmerken van de planningsschool zijn dat (Mintzberg, 1999a, p.59): •

Strategieën voortkomen uit een gecontroleerd en bewust uitgevoerd proces van formele planning, dat opgesplitst is in duidelijk afzonderlijke stappen, die elk met eigen checklists en technieken worden ondersteund;

•

De directeur (CEO) is in principe eindverantwoordelijk voor het gehele proces; de uitvoering is vaak de verantwoordelijkheid van de planningsstaf;

•

Door het planningsproces worden volledige strategieën ontwikkeld die onder woorden moeten worden gebracht, zodat ze vervolgens kunnen worden uitgevoerd door middel van gedetailleerde doelen, budgetten en operationele plannen.

Doelstellingen kunnen op verschillende manieren worden gedefinieerd. Brews en Hunt maken dit concept concreet door dit te definiëren aan de hand van ends en means (1999, p. 891). Voor ends worden de synoniemen missie, doelen en doelstellingen veelal gebruikt. Voor means de synoniemen strategieën, beleidsplannen, programma’s, actieplannen, resource allocatie en beslissingen door organisaties. Hierin maken zij een onderscheid tussen twee fasen van het strategieproces, namelijk de formuleringsfase en de strategie implementatiefase. Een veel gebruikte definitie voor het begrip strategische planning is volgens Boyd en Reuning-Elliot te operationaliseren in enkele indicatoren, namelijk: mission statement, trend analyse, concurrentie analyse, lange termijn doelen, jaarlijkse doelen, korte termijn actieplannen en continue evaluatie (1998, p.189). Hoewel zij geen onderscheid maken tussen ends en means zit tussen de concepten veel overlapping. Grant geeft aan dat deze definitie goed te hanteren is, omdat definities aan de hand van een groot aantal indicatoren falen om de kenmerken van strategische configuraties en processen goed weer te geven (2003, p. 495). Vele modellen die het strategische proces trachten weer te geven zijn te generaliseren tot één model namelijk tot een basismodel2 van strategische planning (Cohen en Cyert, 1973, p. 365; Gilmore, 1971; Stoelhorst, 2002). In dit model dient in de eerste plaats nagedacht te worden over het doel dat een organisatie als zodanig moet gaan behalen, deze wordt vastgesteld en heet de doelbepalingsfase. De tweede en derde fase zijn exact hetzelfde als de SWOT-analyse bij de ontwerpschool. De sterke en zwakke punten en kansen en bedreigingen dienen in kaart te worden gebracht. De vierde fase bestaat uit het verfijnen van de algehele strategie naar gedetailleerde doelstellingen op operationeel niveau. De vijfde fase van dit

2

Een standaard basismodel is terug te vinden in bijlage 1

34

proces is de evaluatie fase, waarin de gevoerde strategie wordt geëvalueerd aan de hand van kwantitatieve waarderingsmodellen. Kenmerkend voor dit gehele proces is dat het tijdsgebonden en een jaarlijks terugkerende cyclus is (Grant, 2003). 4.2.2 Kritiek op strategische planning In het begin van de jaren negentig is veel kritiek ontstaan op de uitgangspunten van de planningsschool. De meest prominente auteur die hierop kritiek levert is Mintzberg, die aan de hand van een serie artikelen (1987a, 1990; 1991; 1994a; 1999b) en het in 1994 verschenen boek The Rise and Fall of Strategic Planning (1994c) beargumenteert waarom strategische planning geen goed concept is. Dit verwoordt hij in termen van pitfalls en fallacies (valkuilen en denkfouten), die de gebreken van het strategische planning aan het licht brengen. De commitment pitfall beschrijft hoe vanuit de planningsgedachte blind wordt gestaard op het feit dat de planning argeloos wordt aanvaard door de gehele organisatie. De change pitfall is die combinatie die de verandering en planning als een oxymoron beschouwt, omdat planning inflexibel is terwijl verandering juist creatief en flexibel dient te zijn. Dit sluit aan op de kritiek die Argyris (1992) aanvoert op het gebruik van verandermodellen. Zo noemt hij vier hiaten met betrekking tot verandermodellen: (1) de veronderstelling dat mensen in staat zijn om nieuw gedrag aan te leren, (2) het totale gebrek aan besef bij betrokkenen dat zij niet beschikken over bekwaamheden die voor hen van waarde zijn, (3) gebrek aan besef wat terug te voeren is tot een vorm van onderdrukking en (4) de veronderstelling dat waarden die mensen aanhangen kunnen worden begrepen door ernaar te vragen. De derde pitfall is de politics pitfall waarbij politieke spellen binnen organisaties worden belicht. Deze politieke spellen heb namelijk tot gevolg dat planningen worden misbruikt, door onder andere de individuele belangen die meespelen. De fallacy of predetermination geeft kritiek op de voorspelbare waarden van de planningsgedachte. In strategische planning wordt namelijk verondersteld dat omgevingen stabiel zijn waardoor het mogelijk is om toekomstige scenario’s te voorspellen. In de realiteit zijn omgevingen dynamisch geworden, waardoor de omgeving moeilijk te voorspellen wordt en planning niet mogelijk is. In de fallacy of detachment verwoordt hij dat door de loskoppeling van het strategische formuleringsproces en het strategische implementatieproces fouten worden gemaakt. Door deze loskoppeling is het namelijk onmogelijk voor hooggeplaatste managers, om inzage te hebben in wat er daadwerkelijk gebeurd op lagere hiërarchische niveaus, zoals het operationele niveau. In de fallacy of formalization wordt kritiek gegeven op de formele en analytische manier waarop strategieën worden ontwikkeld. Dit proces dient in zijn ogen een creatief proces te zijn.

35

Mintzberg voegt hier tevens de grandfallacy aan toe die hij samenvat als “analysis is not synthesis, strategic planning has never been strategy making” (1994a, p.17). Hij beschrijft dat strategie maken compleet anders is dan de voorgestelde methodes die in strategische planning worden gebruikt. Zo benadrukt Mintzberg het belang van emergente processen. Mintzberg laat echter steken vallen in zijn kritiek op strategische planning. Vanuit zijn zwart-wit visie op deze benadering heeft Mintzberg goed onderbouwde argumenten voor zijn standpunten, maar alleen op punten die in de beginperiode van strategische planning zijn gemaakt. In zijn argumentatie refereert Mintzberg aan artikelen die in de in deze beginperiode zijn geschreven (Ansoff, 1991; 1994; Mintzberg, 1994a). Strategische planning is in verschillende opzichten veranderd ten opzichte van de jaren zestig en zeventig. De veranderende omgeving, die turbulenter is geworden, heeft geleid tot een beter ontwikkeld concept met een andere aanpak waarvan beweerd wordt dat strategische planning getransformeerd is in strategisch management, een meer omvattend concept (Wilson, 1994). Hierdoor lijkt het alsof Mintzberg in zijn argumentatie een onderscheid probeert te maken tussen de manieren waarop prescriptieve scholen en descriptieve scholen te werk gaan. Omdat zijn eigen werk voornamelijk als descriptief gekenmerkt wordt, pleit hij dan ook dat een planningsmethode als voorgeschreven proces niet deugt. Vanuit zijn eigen onderzoeken, die voornamelijk proces beschrijvend zijn, wordt de strakke formele houding van de planningsschool een belemmering of zelfs een dooddoener van een creatief proces beschouwd. Strategische planning geeft echter wel houvast voor managers. In de complexe wereld die moet worden beheerst, zijn de methoden en technieken die de planningsschool levert dan ook welkom. Dit verklaart mede de populariteit van planningstechnieken onder managers. De descriptieve scholen

doen dit echter niet, waardoor de houvast aan

planningstechnieken toch een voorkeur genieten voor praktisch ingestelde managers. 4.2.3 Emergente processen Het wetenschappelijke werk van Mintzberg binnen het strategisch management valt te beschouwen als vernieuwend. Omdat de prescriptieve scholen zich hebben ontwikkeld volgens een evolutionair proces, stelt Mintzberg de onderliggende waarden van deze scholen in twijfel. De theorieën die hij aandraagt, leveren een grote bijdrage aan hoe over strategie gedacht kan worden en aan de context waarin het moet worden geplaatst. De inhoudelijke kant van strategie wordt hierbij onderbelicht, in tegenstelling tot de prescriptieve scholen. De descriptieve scholen besteden daarom veel aandacht aan de procesmatigheid die het strategische formuleringsproces tot stand brengt.

36

Uit veel onderzoek is gebleken dat de strategie niet wordt bepaald door middel van strategische planning, maar door middel van emergente processen. Met emergente processen worden processen bedoeld die niet gepland zijn door middel van strategische planning. Vergeleken

met

planning,

zijn het informele processen die niet a priori bedacht worden

(Mintzberg

en

Waters, 1985). Quinn (1989) beschrijft proces

als

het een

strategische emergent

proces. Hij noemt dit proces logical incrementalism. Dit kan vertaald worden als een proces waarbij stapvoets, op een logische wijze een strategie bepaald wordt. Door een proces van strategieformuleren, implementeren en herformuleren wordt gestaag een strategie bereikt. Hierdoor wordt een organisatie flexibeler in het vastleggen van de strategie in vergelijking met formele strategische planning. In diverse werken wordt aandacht besteed aan situaties waarin emergente processen het grootste deel van het strategische proces omvatten (Grant, 2003). Goed uitgewerkte concepten zijn strategic intent van Hamel en Prahalad (1989), sense of mission van Campbell en Yeung (1991) en strategy by simple rules van Eisenhardt en Sull (2001). Strategic intent is een concept waarbij van binnenuit de organisatie een missie/doel wordt gevormd. Het concept omvat (Hamel en Prahalad, 1989): •

De focus van aandacht van de organisatie op de essentie van het winnen;

•

Het motiveren van mensen door het communiceren van de meerwaarde van het te bereiken doel;

•

Veel ruimte laten voor individuele en teambijdrages;

•

Het in stand houden van enthousiasme door het voorzien van nieuwe operationele definities zoals veranderende omstandigheden;

•

Strategic intent consistent gebruiken om de allocatie van resources te begeleiden.

Sense of a mission is een concept waarbij strategie wordt bepaald aan de hand van het creëren van een missie. Een missie komt tot stand door een top-down proces en bevat de volgende

37

elementen: doel, strategie, gedragsnormen en waarden. Hierbij wordt een grote nadruk gelegd op de culturele aspecten van de organisatie, doordat de waarden die de organisatie verbindt aan de missie sterke overeenkomsten dienen te hebben met individuele gedragsnormen en waarden van werknemers (Campbell en Yeung, 1991). Strategy as simple rules legt de nadruk op het perspectief vanuit de eenvoud van strategieën. Zodoende kan snel en flexibel met een veranderende omgeving worden omgegaan. Het principe bestaat uit vijf verschillende regels waaraan men zich dient te houden: regels over hoe iets gedaan zou moeten worden, grensstellende regels, prioriteitsregels, tijdsbepalende regels en uittredingsregels. In tegenstelling tot strategische planning gaat het hier niet om het maken van een plan, maar om een manier van handelen (Eisenhardt en Sull, 2001). 4.2.4 Moderne strategische planning De kritiek die vanuit de wetenschappelijke wereld wordt gegeven op de basisprincipes van de planningsschool is zeker gegrond en wordt dan ook door verschillende wetenschappers onderschreven. Wat zij echter aangeven is dat strategische planning zichzelf verder heeft ontwikkeld. De methoden en technieken die gebruikt worden zijn hierdoor aangepast (Grant, 2003, p. 494). Een goede omschrijving van deze ontwikkeling is een constatering van Wilson (1994), hij formuleert deze ontwikkeling als:

“Away from a largely staff-driven exercise, heavily dependent on analytical methodologies and elaborate documentation, and focused on the development of strategies; toward an executive-driven activity, balancing ‘hard’ (quantitative) and ‘soft’ (judgmental) tools and approaches, and focused on the implementation of strategies” (p. 23). Hieruit kan worden afgeleid dat het strategisch proces niet meer door stafafdelingen, maar door verschillende managers uit de organisatie wordt uitgevoerd, waardoor het proces lager in de organisatie is komen te liggen. De formele en puur analytische benadering heeft plaats gemaakt voor een harde en een zachte benadering. De harde kant heeft in mijn ogen veel overeenkomsten met een afgezwakte vorm van analytische planningstechnieken, waar op grond van kwantitatieve gegevens harde analyses worden gemaakt. Tegenwoordig is dit ook niet verwonderlijk, door middel van de huidige IT-voorzieningen is dit beter mogelijk dan voorheen. Zo is het mogelijk geworden om snel informatie ter beschikking te hebben waarop strategische beslissingen kunnen worden gebaseerd (Grover en Segars, 2005; Loebbecke en Wareham, 2003). De zachte kant geeft aan dat beslissingen niet alleen maar op harde feiten 38

worden gebaseerd, maar dat emergente processen een rol spelen. De belangrijkste ontwikkeling hierin is dat het besluitvormingsproces hierdoor niet alleen top-down is, maar ook ruimte creëert voor bottom-up initiatieven. De nadruk van planning is meer op implementatie komen te liggen dan dat de klassieke vorm. Een ander verschil is dat het meer gaat om advies op het gebied van hulpbeslissingen, dan over het specificeren van de timing van beslissingen, hetgeen betekent dat het planningsproces zelf belangrijker geworden is, dan de planning zelf (Huff en Reger, 1987). Door de klassieke gedachten van strategische planning los te laten, is voor strategische planning een nieuwe rol ontstaan. Deze rol is ook planningsgericht maar heeft zich dieper in de organisatie geworteld. Planning dient in de eerste plaats de corporate directions tot een eenheid te brengen om zodoende betere sturing te kunnen geven. Ten tweede kan de organisatie beter worden gesegmenteerd. Ten derde wordt in het planningsproces discipline geïntroduceerd, zodat over een lange termijn wordt nagedacht, alvorens een beslissing wordt genomen. Tenslotte verbetert het planningsproces de interne communicatie door een mogelijkheid te geven voor betere communicatielijnen tussen de leden van het bedrijf. Naast deze voordelen zijn echter nog enkele gevaren aanwezig die bedrijven dienen te ontwijken. Zo kan teveel bureaucratie leiden tot een ondermijning van de creativiteit en de kans dat er te weinig integratie is met andere managementsystemen (Hax en Majluf, 1993 pp. 21-25; Mintzberg, 1994b)

Recent onderzoek weidt nog steeds veel aandacht aan de tweestrijd tussen de prescriptieve scholen en descriptieve scholen (Brews en Hunt, 1999; Fenema e.a. 2003, Grant, 2003). Wat opvalt is dat veelal geconcludeerd wordt dat het twee bedrijfsprocessen zijn die naast elkaar bestaan. De planning draagt bij aan het formele deel door een raamwerk en context te creëren, waarin strategieën kunnen worden ontwikkeld en zodoende het creatieve proces van managers stimuleert (Fenema e.a., 2003, p.2). Dit gaat gepaard met een creatief proces dat afhankelijk is van de cultuur van de organisatie, organisatie inrichting en de dominant logic die heerst (Ireland e.a., 1987, p.470). Hierdoor bestaat naast de geplande strategie die zorgdraagt voor de sturing van de organisatie op lange en korte termijn tevens een bijsturend effect om dit te kunnen veranderen. Zo ontstaat een situatie waarin ruimte is voor flexibiliteit en innovatie. Volgens Ireland, Hitt, Betis en Porras (1987) neemt het belang van strategische planning toe, naarmate de omgeving turbulenter wordt. Het concept van strategische planning is volgens hun goed, echter organisaties gaan de fout in door een foutief proces dat te wijten is aan een gebrek aan ervaring. Het proces om sterktes en zwaktes in kaart te brengen moet 39

gedaan worden door veel verschillende managers, waardoor het een complex proces wordt. Het proces omvat meerdere niveaus, doordat meerdere managers uit verschillende lagen uit de organisatie hierin worden betrokken. Managers worden omschreven als meerdere karakters met individuele eigenschappen en verschillende perspectieven. Managers handelen volgens schema’s3 die dienen als cognitieve denkkaders. Omdat verschillende lagen uit de organisatie bezet worden door verschillende soorten personen bestaat binnen een organisatie geen interne inconsistentie van deze schema’s. Bij deze personen speelt leeftijd een rol, wat zich vertaalt naar de ervaring die zij hebben en naar het niveau waarop zij binnen de organisatie zitten. Deze schema’s beïnvloeden de percepties van management. Omdat elke laag in de organisatie verschillende percepties heeft van de omgeving ontstaat een vertroebeld beeld van de werkelijkheid. Aan de percepties van managers ligt volgens Farjoun en Lai (1997) het concept similarity judgements ten grondslag. Dit is een proces in het herkennen en beoordelen van gelijkenissen, waarmee vanuit cognitieve denkkaders wordt beredeneerd. Verschillende analyses zoals swot-analyses zijn hier een voorbeeld van. Dit is het proces van het herkennen van een sterkte of een bedreiging, doordat vergelijkingen worden gemaakt tussen ervaringen en de werkelijkheid. Dit proces is belangrijk om fouten in het proces op te sporen. Similarity judgements worden gebruikt wanneer een organisatie zijn resources vergelijkt met een andere organisatie. Deze zijn het meest belangrijk op business unit niveau omdat prestatieverschillen voortkomen uit unieke producten en resource positioneringen (Porter, 1980; Wernerfelt, 1995; Barney, 1991). In het formuleringsproces is het vergelijken met concurrenten het meest belangrijk (Farjoun en Lai, 1997, p. 258). Kortom hieruit blijkt dat in het strategische formuleringsproces een belangrijke rol is weggelegd voor managers. Doordat zowel intraorganisatorische als interorganisatorische verschillen kunnen bestaan tussen managers, kan het strategische formuleringsproces hierdoor verschillen.

Een opvallend onderzoek naar strategische planning is het onderzoek van Grant (2003). Zijn onderzoek is een van de weinige waardevolle empirische onderzoeken naar het strategische formuleringsproces binnen organisaties. In het onderzoek werden grote oliemaatschappijen onderzocht, die zich in turbulente omgevingen bevinden. Door middel van diepte interviews werd getracht om het strategische proces van deze organisaties in kaart te brengen, nu de wereld steeds minder onvoorspelbaar en turbulent is geworden (Grant, 2003, p. 492).

3

Met schema’s wordt het begrip dominant logic bedoeld zoals Bettis en Prahalad (1995) het uit hebben gewerkt

40

Doordat omgevingen sneller veranderen is de realiteit minder voorspelbaar, zodat het moeilijker is om planningsbeslissingen te nemen. Een vluchtige en onzekere omgeving heeft op strategische planningssystemen de volgende effecten (Grant, 2003, p. 495): •

Decentralisatie van de beslissingseenheden. Van corporate naar businessunit. Verdwijnende rol van planningsstaf naar lijnmanagement.

•

Kortere planningstermijnen.

•

Minder formaliteit.

Externe instabiliteit leidt tot sterkere informaliteit van het strategische proces en verhogingen van externe veranderingen leiden tot een flexibelere planningsproces. De informele planningsvormen zijn anders dan formele planningsvormen, omdat daar een mindere nadruk op geschreven documenten en presentaties ligt, maar meer de nadruk legt op kortere plannen, kortere vergaderingen en open discussies. Hoewel organisaties juist meer noodzaak achten om onzekerheid te reduceren, door sterkere planningsactiviteiten, biedt formele planning geen oplossingen hiervoor. De onvoorspelbaarheid van de toekomst levert namelijk veel beperkingen op en maakt het zelfs onmogelijk om harde analyses of scenario’s te maken. John Brown, CEO van BP verklaarde met betrekking tot het maken plannen in een onzekere omgeving: “We gave up trying to forecast what would happen some time ago – we’d just learned from experience that even the most sophisticated models can’t predict reality of oil prices or any of the other key variables. All you can do is to look at the current reality, and the recent pattern of economic cycle and from that set yourself some guidelines against which you van judge your own performance” (Grant, 2003, p. 506) Om toch met veel onzekerheid en belangrijke strategische beslissingen om te gaan noemt Grant (2003, p.493) een aantal methoden en technieken waardoor de hedendaagse planning ontwikkeld is, namelijk: multiple scenario planning (De Geus, 1988), strategic intent en visie (Hamel en Prahalad, 1989), strategische innovatie en complexiteit en zelforganisatie (Eisenhardt en Sull, 2001). Dit betekent dus dat strategische planning beïnvloed is door emergente processen. Een belangrijke constatering, die Grant (2003) doet in het onderzoek, is dat belangrijke strategische beslissingen niet binnen strategische planningssystemen vallen. Hij bepleit hier het belang van emergente processen binnen een organisatie.

De rol van

planningssystemen deelt hij toe aan het creëren van contexten waarin de inhoud en kwaliteit

41

van strategische beslissingen worden gemaakt (Hax en Majluf, 1993; Quinn, 1989). Zo levert hij harde analysemethoden en -technieken aan, die voortkomen uit de positioneringsschool als Porter-achtige technieken, speltheorie en dergelijke technieken. Planning draagt in dit verband ook bij als communicatiekanaal, zo ontstaat meer overleg tussen het corporate niveau en businessniveau. Grant ziet strategische planningssystemen als een proces van “planned emergence” (2003, p. 513). Dit model bestaat uit een samentrekking van planning en emergente processen. De primaire richting van beslissingen is bottom-up, waarbij managers een hoge graad van autonomie hebben. In een generiek model van strategische planning die toepasbaar is op oliemaatschappijen, gaan deze beslissingen dan ook constant van boven naar beneden en andersom, door de organisatie heen.

In dit planned emergence model levert strategische planning een coördinatiemechanisme. Doordat beslissingen steeds meer decentraal worden genomen ontstaat een groeiende behoefte om gestructureerd overleg te plegen. Hieruit kan worden afgeleid dat des te decentraler de organisatie, des te meer behoefte er is aan coördinerende mechanismen in de vorm van strategische planning (Grant, 2003, p.511). Strategische planningssystemen dragen ook bij als controle functie, zo wordt controle uitgeoefend op prestaties. Een sterkere nadruk op prestaties en kwantificering van prestaties leidt tot minder gedetailleerde planningen. Hier moet wel een onderscheid worden gemaakt

42

tussen de gedetailleerdheid van planningen en de gedetailleerdheid van planningsresultaten. Doordat doelen worden gedefinieerd in de vorm van planningsresultaten moeten planningsresultaten hierdoor wel concreet en gedetailleerd zijn (Grant, 2003). Brews en Hunt (1999) benadrukken deze gedetailleerdheid en beweren dat het belang van een specifieke strategische planning hoog is. Plannen moeten specifiek zijn maar ook flexibel, vooral in instabiele omgevingen. Wanneer plannen zijn gemaakt moeten deze kunnen worden aangepast door emergente processen, die ontstaan door de lering die wordt opgedaan tijdens het implementatie proces. Voor organisaties die nieuw zijn met specifieke planning wordt benadrukt dat het uitermate belangrijk is om een specifieke tijdsgebonden planning door te voeren vanaf een zo vroeg mogelijk stadium. Voor jonge organisaties is het daarom van belang om snel te leren plannen. Volkema (1983) geeft een kijk in het proces van het formuleren van problemen in de planning. Volgens Volkema stuurt de probleemformulering het planningsproces aan door richting te geven aan het planningsproces. Aan het probleem worden meerdere oplossingen en uitgangspunten gekoppeld. Door beperkingen hieraan op te leggen ontstaat een trechterproces. In de loop van het planningsproces zal het moeilijk worden om de gekozen strategie aan te passen. Dit vereist dat meer informatie nodig zal zijn dan in een beginsituatie waarin een strategie wordt gekozen (Volkema, 1983, p.640). Kortom, strategie formulering staat bloot aan zowel interne als externe invloeden. Verschillende factoren beïnvloeden de probleemformulering, namelijk: de complexiteit van het probleem, de vaardigheden van de planner, de omgeving en het formuleringsproces zelf. Dit uit zich door een verschillende invulling van strategische processen, waarbij in verschillende contexten het juiste balans moet worden gezocht

4.3 Strategische absentie Om een compleet beeld te vormen van strategie formulering moet ook stilgestaan worden bij de theoretische gedachte van een complete absentie van strategie in een organisatie. Vanuit de IO-economie, positioneringsschool en resource-based view kan geen uitkomst worden geboden

voor

verklaring

van

een de

afwezigheid van een strategie (Inkpen en Choudhury,

1995,

43

p.314). Vanuit deze stroming worden verklaringen gezocht aan de hand van een zoektocht naar rents in de zin van resources, mobiliteitsbarrières, entreebarrières etc. Aangezien hier sprake is van een zoektocht naar combinaties hiervan, moet een organisatie altijd een strategie hebben. Inkpen en Choudhury (1995) noemen drie verklaringen voor een absentie van strategie. Ten eerste noemen zij failure, hetgeen overeenkomsten vertoont met Miles en Snow’s (1978) reactors en Porter’s stuck in the middle. Ten tweede noemen zij transitie, hetgeen een continue verandering aangeef. De auteurs vermelden in een kantekening dat hiermee niet de emergente benadering wordt bedoeld, want hiervan is het uitgangspunt dat uiteindelijk een strategie zal ontstaan (Inkpen en Choudhury, 1995 p. 317). De derde verklaring die zij hiervoor aandragen is dat het een streven is van de betreffende organisatie. Afwezigheid van een strategie kan alleen bestaan wanneer een strategisch patroon ontbreekt, dus het ontbreken van een terugkerend proces.

4.4 Samenvatting Van oudsher hebben de ontwerp- en de planningsschool sterke invloeden op de manier waarop strategie wordt geformuleerd. De klassieke basisprincipes van deze scholen zijn bekritiseerd door auteurs van de leerschool. De moderne strategische planning verschilt dan ook sterk van de klassieke planning. Strategische planning bestaat uit het opstellen van een mission statement, trend analyse, concurrentie analyse, lange termijn doelen, jaarlijkse doelen, korte termijn actieplannen en continue evaluatie. Moderne strategische planning houdt meer rekening met creatieve processen en gaat minder uit van analytische technieken. Naast strategische planning bestaat strategieformulering uit emergente processen, dat wil zeggen opkomende processen uit de organisatie zelf die invloed hebben op het strategische formuleringsproces. In de moderne strategische planning zijn dan ook invloeden hieruit zichtbaar zoals scenario planning, strategic intent en sense of a mission. In de praktijk bestaan ook organisaties waar geen strategie is, deze organisaties worden in dit onderzoek verder niet behandeld.

44

5 Strategieformulering afhankelijk van capabilities en leerprocessen 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt besproken hoe verschillende theorieën invloed hebben op het strategische formuleringsprocessen. Theorieën uit de resource-based view en van de leerschool geven mogelijke verklaringen van hoe het strategische formuleringsproces in elkaar steekt. Zo worden in dit hoofdstuk eerst verschillende processen besproken die van invloed zijn op het formuleringsproces, namelijk de strategische processen. Vervolgens wordt de invloed van het organisatieleren op het formuleringsproces besproken.

5.2 Strategische processen Om het effect te kunnen bepalen van de afstemming tussen strategische planningsprocessen en emergente processen, moet eerst stilgestaan worden bij de aard van deze processen. Wanneer strategische planning als leerproces wordt gedefinieerd, dus niet als een uitkomst maar als een proces wordt beschouwd (Levitt en March, 1988), is het mogelijk om planning vanuit de resource-based view te belichten als een capability (Barney, 1991; Wernerfelt, 1995). Dit betekent dat afhankelijk van het behaalde niveau van strategische planning een onderscheid

tussen

organisaties

kan

worden

gemaakt

aan

de

hand

van

hun

planningsvaardigheden. Aangezien de resource-based view een theoretische stroming is die verklaringen

onderzoekt voor prestatieverschillen onder organisaties, kan

worden

aangenomen dat het vermogen van een organisatie om te plannen een prestatieverschil kan veroorzaken tussen organisaties (Stoelhorst, 2003). Dus de beheersing van het planningsproces is een belangrijke vaardigheid, die door een leerproces kan worden vervaardigd. Vanuit deze gedachtegang kan worden aangenomen dat jonge organisaties hier minder bedreven in zijn dan oudere organisaties. Oudere organisaties zullen derhalve vaker gebruik maken van een formeel en ingewikkeld planningsproces, omdat zij dit hebben leren gebruiken. Bij jongere organisaties bestaat de formele aanpak nog niet dus zal een planningsproces vaker ontbreken (Grover en Segars, 2005). Hart en Banburry (1994) onderzochten in dit verband de invloed van verschillende strategische processen op prestaties. Hun gedachte is gebaseerd op de resource-based view, met betrekking tot capabilities. De groei die een organisatie doormaakt in zijn leerproces begint bij het maken van financiële voorspellingen die zullen leiden tot strategisch

45

management. Hierbij geldt hoe hoger het niveau, des te hoger de prestaties (Capon, 1994)4. Hart en Banburry (1994) maken een onderscheid tussen vijf verschillenden modi die aangeven in hoeverre een organisatie een bepaald strategisch proces beheersen. Deze zijn de command,

symbolic,

rational,

transactive

en

generative

processen.

Volgens

de

contingentiefactor grootte zal het proces dieper geworteld zitten in een grote organisatie, want naarmate de organisatie groeit zullen meer leden uit de organisatie betrokken worden bij het strategische proces. Hoe meer modi worden gebruikt binnen de organisatie, ofwel hoe meer processen de organisatie zich heeft aangeleerd en hoe meer ervaring zij heeft met plannen, des te meer leden van de organisatie worden betrokken bij het strategisch proces, hetgeen hogere prestaties tot gevolg heeft. Hierbij valt een kanttekening te zetten bij het soort omgeving waarin de organisatie verkeert. Managers zullen in turbulente, instabiele omgevingen sneller beslissingen kunnen nemen dan managers die in stabielere omgevingen werkzaam zijn. Hier speelt ervaring een rol en kan een onderscheid worden gemaakt tussen managers die in turbulente omgevingen en in stabiele omgevingen verkeren. Hun capabiliteit is afhankelijk van de omgeving waarin zij verkeren en zal zo zijn reflectie hebben op de organisatie. Volgens Hart en Banburry is de invloed van deze factoren tegen het licht van contingentietheorie het volgende:

Wanneer de procesmatigheid verder wordt uitgediept

5

kan het concept repertoires worden

gehanteerd (Fenema e.a., 2003). Het begrip repertoires wordt gedefinieerd als alle 4

Capon (1994) maakt een onderscheid in niveaus van planning, in hoe meer aan planning wordt gedaan hoe hoger de financiele resultaten. Hij hanteert hierbij vijf categorieën (van hoog naar laag): Corporate Strategic Planners , Division Strategic Planners, Corporate Financial Planners, Division Financial Planners en NonPlanners. 5

Fenema, Koppius en Van Dissel (2003, p.3) definiëren strategische processen als: “een serie van besluiten en activiteiten door actoren die dienen te worden gecoördineerd om een strategisch doel te bereiken”

46

vaardigheden die gebruikt kunnen worden op een gegeven gebied, beroep of praktijk. Deze repertoires zijn gebonden aan bepaalde contexten omdat de vaardigheden in verschillende situaties meer of minder van toepassing kunnen zijn. Deze vaardigheden hebben twee dimensies, breedte (hoeveel) en diepte (specialisatie niveau). Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen individuele repertoires, relationele repertoires en organisatorische repertoires. De link kan worden gelegd tussen deze op routine gebaseerde processen en dynamic capabilities (Teece e.a., 1997). Hiermee wordt de procesmatigheid van het strategisch proces aangetoond met betrekking tot capabilities (Fenema e.a., 2003, p. 9). Door middel van een keuze uit de verschillende repertoires kan een organisatie voluntaristisch kiezen hoe het strategische proces wordt uitgevoerd. De volgende omgevingsfactoren kunnen als beperkingen op het strategisch proces worden aangevoerd: •

Grootte van de organisatie belemmert interne communicatie (Fenema e.a., 2003, p.5)

•

Geografische spreiding belemmert interne communicatie (Fenema e.a., 2003, p.5)

•

Tijdslimieten beïnvloeden kwaliteit van de uitkomsten negatief (Fenema e.a., 2003, p.5; Volkema, 1983, p. 642)

•

Werkdruk (Volkema, 1983, p. 642)

•

Ondersteuning door collega’s (Volkema, 1983, p. 642)

De gelaagdheid van processen die bepalend zijn voor het niveau van het strategische proces wordt door Chaffee (1985) verwoord in drie verschillende modellen, deze zijn: linear strategy en adaptive strategy, die veel overeenkomsten vertonen met respectievelijk prescriptieve, descriptieve scholen, en de interpretive strategy. De linear vorm laat het mechanische karakter van planning zien, het formele planningsgerichte proces. Adaptive laat het organische vermogen zien, waarbij de organisatie op een organische manier zijn omgeving scant en hierop anticipeert. Interpretive wordt aan dit onderscheid toegevoegd om het sociale karakter van strategie maken te benadrukken. Hiermee wordt de dimensie aangegeven die gevormd wordt door cultuur en politiek binnen de organisatie. De auteur beschouwt deze verschillende modellen van strategische processen als lagen waaruit het strategische formuleringsproces is opgebouwd. Hier worden linear modellen gezien als minder complexe modellen en interpretive modellen als de meest complexe modellen. Volgens Chaffee bestaat een opbouw van de verschillende modellen zoals bij Hart en Banburry (1994, p.255) van een op voorspelbare omgeving gebaseerde planning (linear model), wat verandert in strategische analyse (adaptive) en zal uitmonden in strategisch management (interpretive) (Chaffee, 1985,

47

p.95). De gelaagdheid van deze modellen is zo dat het linear model als basis dient en waarboven op de andere modellen worden opgesomd. Dus dat hogere vormen pas mogelijk zijn wanneer eenvoudigere modellen zijn aangeleerd. Volgens Brews en Hunt (1999) hebben stabiele omgevingen minder strategische planning nodig. Omdat deze zich in een volwassen en stabiele omgeving begeven is plannen zinloos6, aangezien er weinig zal veranderen in de omgeving. Hierdoor wordt het planningsproces bij deze organisaties dan ook inflexibel en stug. In stabiele omgevingen neemt het belang van planning af. In deze context wordt dan ook weinig aandacht besteedt aan het strategische formuleringsproces. Als de markt in deze situatie in zwaarder weer terecht komt, zijn de strategische processen onvolledig ontwikkeld om adequaat in te kunnen grijpen. Dit betekent dus dat wanneer in een stabiele omgeving een concurrentiestrijd losbarst, degene die dit ontketent als eerste zijn strategie heeft gewijzigd en een voordeel heeft ten opzichten van concurrenten. Binnen het bestuur is dan het vermogen ontwikkeld om een andere strategie te gaan volgen, waarmee nieuwe planningsvaardigheden zijn aangeleerd, die concurrenten (nog) niet hebben. Wanneer dit proces bij deze organisaties stug en inflexibel is zal dit leiden tot een prestatieverschil. Een waarschuwing is dan ook op zijn plaats voor deze organisaties, dat een onvolledig ontwikkelde planningscapability tot slechte prestaties zullen leiden bij verandering. Dit komt ook overeen met het doel dat Beinhocker en Kaplan (2002) noemen van het strategisch proces, namelijk om prepared minds te vormen. Lumpkin en Dess (1995) leggen verbanden tussen verschillende contingentiefactoren en simplicity, dat wil zeggen een overbenadrukking van succesfactoren uit de beginperiode van een organisatie. De auteurs leggen verbanden tussen het werk van Miles en Snow (1978) en Miller (1986; 1987). Zo hanteren de auteurs het begrip modus net als de hiervoor genoemden om de procesmatigheid van het begrip aan te tonen. Simplicity geeft de ontwikkelingsfase weer van de organisatie. Deze ontwikkelingsfase is sterk bij jonge organisaties en zwakker bij oudere organisaties. Simplicity zorgt voor goede prestaties bij jonge organisaties, terwijl de prestaties van oudere organisaties zelfs afneemt. Simplicity zorgt bij een hoge dynamiek voor lage prestaties en bij een heterogene organisatie ook voor lagere prestaties. Dit is het gevolg van de functional demand die van de organisatiestructuur vereist wordt. Een hoge complexiteit van de omgeving vereist namelijk een hoge mate van

6

Dit is misschien extreem verwoord door Brews en Hunt (1999), maar het duidt op de complexiteit van het proces in verschillende contexten. Zo zal het in stabiele omgevingen minder complex zijn dan in dynamische omgevingen.

48

specialisatie. Hierdoor worden meerdere aansturingselementen noodzakelijk geacht dan enkel de nadruk op succesfactoren. Grote en kleine organisaties profiteren beide van strategische planning (Miller en Cardinal, 1994). Grote organisaties zullen meer van strategische planning profiteren omdat dit naast het adaptief proces ook bijdraagt aan de controle en integratie van de organisatie. Kapitaalintensieve organisaties bezitten kapitaal, in de vorm van fabrieken en materialen, die veel waard zijn in vergelijking met de jaarlijkse output. Dit brengt met zich mee dat het lang duurt voordat dit kapitaal is terugverdiend, het moeilijk is om dit te gebruiken voor andere doeleinden, en er lange doorlooptijden ontstaan om een volledig gebruik te realiseren. Vanwege deze kapitaalintensiteit is het adaptieve proces veel langer, waardoor over een langere periode besluiten dienen te worden genomen. Hierin verschillen arbeidsintensieve organisaties waarbij geen groot kapitaal wordt vastgelegd, deze kunnen makkelijker hun strategie veranderen. Dus zal planning de prestaties binnen kapitaalintensieve organisaties sterker beïnvloeden dan in arbeidsintensieve organisaties, de commitment met de te voeren strategie zal anders zijn (Banens, 2000; Ghemawat, 1991; Miller en Cardinal, 1994, pp. 16511652).Wanneer de omgeving van een organisatie turbulent is, is de omgeving moeilijk te voorspellen. Dit vereist meer planning dan wanneer de omgeving stabiel is, doordat de omgeving complexer is dient deze beter te bestudeerd te worden. Hoewel Mintzberg hier tegenin brengt dat complexere situaties moeilijker te voorspellen zijn, blijken technieken als scenario planning goede methodes om hiermee om te gaan. Planning zal dus in turbulente omgevingen meer invloed hebben op het strategische proces dan in stabiele omgevingen (Miller en Cardinal, 1994, p.1652). Kortom vanuit de resource-based view kan beredeneerd worden dat een hoge complexiteit van strategische processen zullen resulteren in vaardigheden om het strategische formuleringsproces te beheersen. Hoe ingewikkelder en dynamischer de omgeving, des te complexer zullen deze planningsprocessen zijn.

5.3 Strategie als leereffect Wanneer strategieformulering

een

jaarlijks

terugkerend fenomeen is (Grant, 2003, p.500 ), kan vanuit deze invalshoek strategie worden gezien als een patroon wat jaarlijks terugkomt. Indien een formeel planningsproces jaarlijks wordt herhaald en

49

wordt aangepast aan de hand van een evaluatie ontstaat een leerloop in het proces. Hierin is een patroon zichtbaar dat als organisatorisch leren kan worden gedefinieerd (Mintzberg, 1987c, p.30; Levitt en March, 1988, p.320). In dit kader kan een zijtak worden ingeslagen naar de organisatie psychologie voor een verdieping van organisatorisch leren. Vanuit dit wetenschappelijke kader wordt de veronderstelling dat organisaties kunnen leren in twijfel gesteld (Argyris, 1992). Hij stelt dat in organisaties twee verschillende vormen van leerprocessen aanwezig zijn, namelijk het single loop proces en het double loop proces. Het leereffect wordt verkregen door aan de gevolgen van acties te bepalen of doelen zijn bereikt of niet. Wanneer hierin overeenstemming is bereikt leidt dit tot resultaten. Als dit niet wordt bereikt zullen nieuwe acties worden ondernomen om wel een overeenkomst te bereiken, dit is het leereffect. Volgens Levitt en March (1988, p. 321) zal routine binnen de organisatie beter worden door succes en minder door mislukking. Wanneer de bijbehorende bepalende variabelen, het fundament, in twijfel wordt gesteld ontstaat een double loop proces, wat voor een echt leereffect zorgt in tegenstelling tot het single loop proces.

De belangrijkste fouten die hierdoor ontstaan vinden hun oorzaak in cognitieve beperkingen van mensen, omdat de omgeving complexer is dan dat de hersenen rechtstreeks kunnen hanteren (Ireland e.a, 1987; Mintzberg e.a, 1998). Tevens wordt cognitie beperkt door de fysieke eigenschappen van de hersenen, die afhankelijk zijn van het korte en het lange termijngeheugen. Het korte heeft een hoge snelheid van het vinden van informatie, maar is beperkt in grootte en duur. Hierdoor kunnen niet alle algoritmes worden onthouden om snel een oplossing te vinden. Het lange is trager maar is oneindig lang en heeft een lange duur. Hierdoor blijven de meest frequente en laatst gebruikte oplossingen in het geheugen (Volkema, 1983, p. 641). Een andere cognitieve beperking van managers is hun perceptievermogen (Collier, Fishwick en Floyd 2004; Ellis Almor en Shenkar, 2002). Dit 50

blijkt uit het feit dat managers die nauwer betrokken zijn bij het strategisch proces, een andere perceptie hebben van de strategie, dan managers die minder sterk betrokken zijn. Managers die nauw betrokken zijn, hebben een perceptie van de strategie dat deze een sterke visie vertegenwoordigd en zowel rationeel en flexibel is. Diegene die meer betrokken zijn, zien het proces ook minder top-down en worden minder beïnvloed door politieke en culturele passiviteit. In de kanttekeningen van het onderzoek staat een interessante opmerking, namelijk dat de perceptie van managers niet in lijn hoeft te staan met de werkelijkheid. Dit betekent dat handelingen niet altijd voortkomen uit een goede interpretatie van de werkelijkheid, waardoor fouten kunnen optreden in het strategieproces. Hierdoor kunnen strategieën worden ontwikkeld die niet in lijn staan met de omgeving, wat kan zorgen voor een misfit. Argyris maakt een onderscheid tussen model 1 actoren en model 2 actoren (1992, p.41). Model 1 actoren, die normale mensen voorstellen, streven naar macht, verliezen zo klein mogelijk te maken en winst zo groot mogelijk, zo weinig mogelijk negatieve gevoelens te uitten en rationeel te zijn. Dit leidt tot een belemmering van double loop leren doordat organisatiestructuren op model 1 principes zijn gebaseerd. Wanneer fouten in dit systeem worden gemaakt doordat informatie vaag, onduidelijk, onsamenhangend en incongruent zijn, zullen escalerende fouten worden gemaakt. Door de eigenschappen van model 1 actoren zal een fout worden ontkend, hierop zal verder gebouwd worden waardoor een cirkelvormige zelfbekrachtigend systeem zal worden ontwikkeld, wat leidt tot escalerende fouten. De basisprincipes van de strategie dienen dus volgens deze redenering als uitgangspunt voor het maken van de nieuwe strategie. Hier zijn met betrekking tot percepties van managers veel overeenkomsten te vinden met het model van Bobbit en Ford (1980). Het gevolg van het leereffect heeft zijn weerslag op de effectiviteit van strategische planningssystemen van organisaties. Als planningssystemen zich ontwikkelen zal het niveau van formalisering, ingewikkeldheid, top-down flow, control focus, participatie en consistentie hoger worden (Grover en Segars, 2005). De managementstijl beïnvloedt de mate van formalisering en kan worden gezien als een factor die tussen de contingentiefactor leeftijd en formalisering zit. Wanneer de nadruk op financiële resultaten ligt, is het planningsproces informeler. Waar een grotere nadruk op strategische controle ligt, is een hogere mate van formalisering aan de orde (Grant, 2003). Hier komt duidelijk in naar voren, dat hoe ouder een organisatie is, hoe formeler de organisatie is (Mintzberg 1979). Grover en Segars (2005) beschouwen IT als een katalysator om de evolutie van planningssystemen te stimuleren.

51

5.4 Samenvatting Een belangrijk kenmerk van het strategische proces is dat het een leerproces van de organisatie is. Zodoende kan het strategische planningsproces gezien worden als een capability, vanuit de resource-based view, ofwel een vaardigheid die de organisatie zichzelf heeft aangeleerd. Afhankelijk van verschillende factoren die in een organisatie spelen, is dit proces in elke organisatie verschillend. Hierbij geldt dat hoe complexer dit proces wordt, des te effectiever dit proces zal zijn. Het proces wordt complexer door het aanleren van nieuwe vaardigheden met betrekking tot het maken van strategische planning. Dit kan worden geïllustreerd in een leercurve, waarbij een organisatie, afhankelijk van verschillende factoren zoals lerend vermogen van de organisatie, zich kan ontwikkelen met een effectiever strategisch formuleringsproces als resultaat. Binnen een organisatie kan een leereffect pas echt optreden, wanneer een organisatie fundamentele vraagstukken van de organisatie heroverweegt en mogelijk aanpast.

52

6 Theoretisch model 6.1 Inleiding In de verschillende onderzoeken en theorieën blijken veel verschillende uitkomsten te liggen, die onderling sterk van elkaar verschillen. Zoals blijkt uit het theoretische kader zijn de verschillende contexten waarin organisaties bewegen een mogelijke verklaring voor dit probleem. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste variabelen besproken die invloed hebben op het strategische formuleringsproces. Eerst zullen de verschillende contextuele variabelen worden besproken die het model vormgeven. Vervolgens zal de invulling van de verschillende contexten worden besproken aan de hand van een beschrijving van de verschillende contexten.

6.2 Theoretisch model Uit het theoretisch kader blijkt dat bij het formuleren van strategie veel verschillende variabelen invloed op elkaar hebben. Hierdoor is het een complex vraagstuk, omdat veel verschillende theorieën hun eigen verklaringen hebben over dit vraagstuk. De belangrijkste theorieën

in

dit

onderzoek

zijn

de

contingentietheorie,

de

configuratietheorie,

planningstheorieën, resource-based view, dynamic capabilities en organisatieleer theorieën. Door de hoge complexiteit van het vraagstuk is het moeilijk om alle verschillende verbanden te onderzoeken. Een systeembenadering biedt hiervoor een oplossing, door middel van het opvangen van de theorie in een model, dat gelijkenissen vertoont met een configuratiemodel (Drazin en Van de Ven, 1985). Het model bevat zodoende de essentiële bouwstenen van de verschillende theorieën, maar kent wel beperkingen doordat het ideale uitgangsposities weergeeft. Het belangrijkste basisprincipe in dit model is dat binnen elke organisatie een strategische formuleringsproces plaatsvindt. Uit de verschillende planningstheorieën komt dan ook naar voren dat dit proces bestaat uit planningsprocessen en emergente processen (Grant, 2003). De verhouding tussen deze processen worden gedetermineerd door onafhankelijke contingentievariabelen. Uit de contingentietheorie blijkt dat de omgeving een grote invloed, mogelijk zelfs de grootste invloed, heeft op een organisatie. Om in dit model het aantal verschillende omgevingsinvloeden te beperken tot een enkele, wordt alleen aandacht geschonken aan de onafhankelijke variabele: dynamiek van de omgeving. Hierdoor worden andere omgevingsvariabelen, zoals complexiteit van de omgeving uitgesloten.

53

Omdat organisaties onderling sterk verschillen wordt in dit model ook een onderscheid gemaakt aan de hand van de aard van de organisatie. Uit de verschillende theorieën blijkt dat de mate waarin een organisatie kapitaalintensief is, vergaande gevolgen heeft voor de manier waarop de strategie wordt bepaald. Hieraan ligt het principe van strategische commitments, die bepalend zijn voor de duur waarvoor geïnvesteerd kan worden en dus ook deterministisch zijn, ten grondslag (Ghemawat, 1991; Miller en Cardinal, 1994; Paauwe en Williams, 1998). De verschillende benaderingen vanuit de resource-based view, zoals dynamic capabilities laten zien dat de effectiviteit van strategieformulering afhankelijk is van de mate waarin een organisatie deze competentie beheerst. Wanneer dit beheersproces wordt verdeeld in verschillende fasen waarin een organisatie deze processen aanleert ontstaat een leercurve. Op deze manier ontstaat het beeld dat een organisatie eigenlijk een voluntaristische keuze heeft om zijn strategische formuleringsproces effectief te laten verlopen. Tevens wordt volgens deze methode de leeftijd van de markt en van de organisatie meegenomen in het model (Brews en Hunt, 1999; Chafee, 1985; Grover en Segar, 2005; Hart en Banburry, 1994; Levitt en March, 1988; Mintzberg, 1979). Zodoende ontstaan vier verschillende contexten waarin de contingentiefactor dynamiek van de omgeving wordt uitgezet tegenover kapitaalintensiteit. Verschillen binnen deze contexten worden verklaard aan de hand van de mate waarin organisaties het strategische formuleringsproces beheersen. Tussen de verschillende contexten bestaat tevens een verschil, dat verklaard kan worden aan de hand van de complexiteit van de processen. Zo zal naarmate het proces complexer wordt de daaruit vloeiende effectiviteit hoger worden (Chafee, 1985; Hart en Banburry, 1994)

54

6.3 Context variabelen De contexten worden gedefinieerd aan de hand van de verschillende context variabelen die afkomstig zijn uit de verschillende theorieën. Dynamiek van de omgeving heeft in dit model twee verschillende waarden, namelijk stabiel of dynamisch. Kapitaalintensiteit heeft in dit model ook maar twee waarden, hoog en laag. Het beheersproces en leereffect wordt hierin gedefinieerd als leercurve, waarmee al wordt aangegeven dat deze afhankelijk is van de situatie. 6.3.1 Stabiele omgeving In een stabiele omgeving zullen de aan het werk gerelateerde activiteiten voorspelbaarder zijn, wat leidt tot formalisering, standaardisatie, planning en control (Mintzberg, 1979). Binnen de 55

organisatie heeft dit tot gevolg dat de neiging van managers om onzekerheid te reduceren laag blijft (Daft en Lengel, 1986). Hierdoor zal minder behoefte zijn aan betrokkenheid van managers bij het strategische proces, waardoor het strategische formuleringsproces minder complex wordt (Ireland e.a., 1987). Dit heeft tot gevolg dat de percepties van de managers in een stabiele omgeving constant zijn, hetgeen op zijn beurt weer een gestandaardiseerd denkkader voor deze managers oplevert, omdat hun referentiekaders met betrekking tot de omgeving en het daarbij vellen van similarity judgements niet veel zal veranderen (Farjoun en Lai, 1997). Hierdoor zal een dominant logic ontstaan onder de managers, waarbij weinig behoefte zal zijn aan strategische innovatie en vernieuwing. De hoge mate van voorspelbaarheid heeft tevens tot gevolg dat strategieën, door middel van strategische planning, voor langere perioden en meer gedetailleerd worden vastgelegd, waarbij veel aandacht wordt besteed aan efficiency, planning en beheersing van werkgerelateerde processen (Miller, 1998; Mintzberg, 1979; Powell, 1992; Slevin en Covin, 1997). Hoewel strategische planning van groot belang is, krijgt het strategische formuleringsproces een minder belangrijke rol binnen de organisatie. Het strategische formuleringsproces omvat hierdoor weinig processen en zal zich niet sterk ontwikkelen. Door deze eenvoudigheid van het strategische proces zal het proces routinematig verlopen en kan het snel worden aangeleerd. Het gevolg is dat het strategische formuleringsproces zal worden gekenmerkt door inflexibiliteit en stugheid in de vorm van strategische planning (Brews en Hunt, 1999; Chafee, 1985; Hart en Banburry, 1994; Levitt en March, 1988; Mintzberg, 1979). 6.3.2 Dynamische omgeving In een dynamische omgeving zullen de aan werkgerelateerde activiteiten minder voorspelbaar worden, hetgeen leidt tot een meer organische structuur, losse planning en control, teamwerk en informaliteit (Mintzberg, 1979). Binnen de organisatie zal daarom met de aard van de omgeving, die gekenmerkt wordt door veel onzekerheid rekening moeten worden gehouden. Hierdoor zal bij managers de behoefte ontstaan om deze onzekerheid te reduceren door middel van informatie. Omdat deze managers ieder hun eigen cognitieve denk- en referentiekaders hebben zal de perceptie van onzekerheid onderling veel verschillen (Daft en Lengel, 1986; Ellis e.a., 2002). Hierdoor ontstaat een behoefte aan veel betrokkenheid van managers tot het strategische proces. Zo worden veel leden uit de organisatie betrokken bij het strategische proces waardoor dit een complex geheel aan aparte processen zal worden (Ireland e.a., 1997). De denkkaders van deze managers zijn individueel beperkt, maar als collectief geheel sterk, waardoor een behoefte ontstaat aan uitwisseling van informatie.

56

Similarity judgements zullen dus worden gebaseerd op meervoudige referentiekaders betreffende de omgeving. Dit zorgt voor een structuur waarbinnen veel interactie zal plaatsvinden en waarin strategische creativiteit en innovatie worden gestimuleerd door de heersende cultuur (Farjoun en Lai, 1997). De onvoorspelbaarheid van de omgeving maakt het moeilijk om voor lange termijn gedetailleerde strategische plannen te maken, daarom zal in het strategische formuleringsproces veel flexibiliteit moeten worden gecreëerd, door middel van emergente processen (Aragon en Sharma, 2003; Lumpkin en Covin, 1997; Miller, 1988; Mintzberg, 1979; Slevin en Covin, 1997). Het strategische formuleringsproces kan zich door de aanwezigheid van veel strategische processen ontwikkelen tot een complex geheel. Hierdoor neemt het belang van het strategische formuleringsproces toe. Het onderlinge verschil in complexiteit en effectiviteit zal tussen organisaties kunnen leiden tot een concurrentievoordeel (Brews en Hunt, 1999; Chaffee, 1985; Hart en Banburry, 1994; Teece e.a., 1997). Het strategische formuleringsproces zal zich het sterkst kenmerken als een proces, waarbinnen een context wordt gevormd waarin managers handelen. Deze context zorgt voor een missievorming waar de organisatie als geheel naar streeft en die de strategische koers als geheel bepaalt. Hierbinnen zullen korte planningstermijnen worden opgenomen, zal een decentralisatie van beslissingseenheden de structuur bepalen, hetgeen een informaliteit in procedures met zich meebrengt (Grant, 2003). 6.3.3 Lage kapitaalintensiteit Een lage mate van kapitaalintensiteit duidt op weinig investeringen in kapitaalgoederen (Miller en Cardinal, 1994). De nadruk binnen deze organisaties ligt dan ook op het arbeidsintensieve karakter van de organisatie. Omdat investeringen in arbeid vluchtiger en minder waardevast zijn dan kapitaalintensieve investeringen, kan beredeneerd worden dat de strategische commitments die hieraan verbonden zijn lager liggen (Ghemawat, 1991). Het arbeidsintensieve karakter van de lage kapitaalintensiteit heeft tot gevolg dat de loonkosten van een werknemer van groot belang zijn, omdat door het gebrek aan kapitaal dit de belangrijkste resources zijn met de hoogste kosten. Dit vraagt om een hoge betrokkenheid van het personeel en een hoge inzet van goed ingewerkte en gekwalificeerde arbeidskrachten, hetgeen zich uit in performance management. Arbeidsintensieve organisaties kunnen worden ingedeeld in organisaties waarbij enkele medewerkers van belang zijn voor het behouden van een concurrentievoordeel en organisaties waarbij een merendeel van de werknemers van belang is (Paauwe en Williams, 1998). Het strategische proces verloopt beter naarmate meer organisatieleden betrokken zijn bij het strategische proces. (Hart en Banburry, 1994). In

57

arbeidsintensieve organisaties waar een lage kapitaalintensiteit heerst, heeft strategische planning een lagere invloed op de prestaties van de organisatie. (Miller en Cardinal, 1994). 6.3.4 Hoge kapitaalintensiteit Een hoge mate van kapitaalintensiteit duidt op veel investeringen in kapitaalgoederen, in de vorm van productievoorzieningen en materiaal dat relatief duur is ten opzichte van de jaarlijkse output. Dit kapitaal heeft als eigenschap dat (1) zij een lange tijd gebruikt dient te worden om een positieve terugverdientijd te krijgen, (2) moeilijk te gebruiken is voor doeleinden waarvoor zij niet is ontworpen en (3) er een lange tijdsverloop zit tussen het besluit tot ingebruikname en het moment dat de volledige capaciteit wordt benut. Hier valt uit af te leiden dat de hieraan verbonden commitments hoog zijn, want beslissingsvraagstukken vragen om investeringen over lange periodes waar moeilijk van af te wijken valt. Om deze beslissingen van te voren te kunnen nemen speelt planning een grote rol (Ghemawat, 1991; Miller en Cardinal, 1994). Door het hoog geïnvesteerd vermogen per werkplek is het van belang dat de kapitaalgoederen goed worden benut, hetgeen de werkplek kenmerkt door een groot afbreukrisico. De loonkosten zijn vergeleken met kapitaalskosten niet hoog. Hierdoor zal het personeelsbeleid binnen deze organisaties zich richten op een hoge betrokkenheid bij operationele processen, zodat deze optimaal verlopen (Paauwe en Williams, 1998). 6.3.5 Leercurve In de vroege stadia van deze curve zullen strategische formuleringsprocessen simpel en niet gecompliceerd zijn. In het volwassen stadium zullen veel processen zijn aangeleerd en zullen deze een complex systeem vormen. De leercurve is afhankelijk van een combinatie van factoren, namelijk de leeftijd van de organisatie, leeftijd van de markt waarin zij opereert, de grootte van de organisatie en het lerend vermogen van de organisatie. •

De leeftijd van de organisatie heeft invloed op het aantal aangeleerde processen, de mate van formalisering (Mintzberg, 1979);

•

Het karakter de markt heeft invloed op de behoefte aan het aantal aangeleerde processen om te kunnen onderscheiden van andere organisaties (Hart en Banburry, 1994; Mintzberg, 1979);

•

De grootte van de organisatie heeft invloed op communicatielijnen binnen de organisatie, grote organisaties zullen hierdoor belemmerd worden. Hoe groter de organisatie, hoe meer leden van de organisatie ook betrokken worden bij het strategische proces. Planning draagt bij grotere organisaties dan ook bij aan integratie en controle aspecten van de organisatie (Fenema e.a., 2003; Miller en Cardinal, 1994); 58

•

Het lerend vermogen bepaalt de mate waarin een organisatie zichzelf planningsprocessen kan aanleren. Dit is een effect dat veroorzaakt wordt door de organisatiestructuur, maar zal ook een effect hebben op dezelfde organisatiestructuur (Bobbit en Ford, 1980; Levitt en March, 1988). Het vormt hierbij een sterk onderscheidend vermogen van de organisatie ten opzichte van andere organisaties (Powell, 1992).

Als planningssystemen zich ontwikkelen zullen deze door het leereffect dat optreedt formeler, ingewikkelder, meer top-down, hoger control-focus, hoger participerend en consistenter worden. Hoe verder een organisatie zich op de leercurve bevind, hoe beter prestaties door strategische planning zullen worden. In de verschillende contexten zullen hierin verschillen ontstaan (Grovers en Segars, 2005; Mintzberg, 1979). De uniekheid van deze curve binnen elke organisatie kan als een dynamic capability zorgen voor een concurrentievoordeel (Teece e.a., 1997)

6.4 Contexten Door de verschillende contextvariabelen tegen elkaar af te zetten ontstaan vier verschillende contexten. Twee contexten worden gekenmerkt door contextvariabelen die elkaar versterken (strategische planning en missie gedreven) terwijl de twee andere contexten conflicterende contextvariabelen bevatten (geroutineerde emergentie en geplande emergentie). Binnen deze contexten bestaat onderling verschil door de leercurve, die van toepassing is op de organisatie. In dit gedeelte zullen deze contexten worden uitgewerkt en zal aangegeven worden hoe organisaties met deze contexten omgaan. 6.4.1 Stabiel / Lage Kapitaalintensiteit: Geroutineerde emergentie Een stabiele omgeving zorgt ervoor dat strategieën voor langere perioden en in veel detail worden gemaakt. In een omgeving waarin een lage kapitaalintensiteit heerst is dit echter geen noodzaak en wordt er meer aandacht gevraagd voor korte termijn strategieën (Ghemawat, 1991; Mintzberg, 1979). Bij het strategische formuleringsproces zijn weinig mensen betrokken. Doordat de omgeving weinig variatie vertoont, zal het proces enkele eenvoudige processen omvatten en zal het strategische formuleringsproces geen belangrijke rol innemen (Brews en Hunt, 1999; Chaffee,1985; Hart en Banburry, 1994). De operationele processen zorgen in een stabiele omgeving voor een hoge mate van voorspelbare werkgerelateerde activiteiten, waardoor veel routine en standaardisatie in de processen ontstaat. Hierdoor treedt bij personeel verveling toe, waardoor de organisatie zich zal moeten richten op het personeelsbeleid. Dit dient te gebeuren

59

door de betrokkenheid van personeel aan de operationele activiteiten te stimuleren. Een belangrijke vraag die de organisatie zich zal moeten stellen is “hoe wordt het personeel beter bij de organisatie betrokken?”. Dit leidt voor de organisatie tot de vraag of activiteiten die niet tot de kernactiviteiten horen en geen waarde kunnen toevoegen aan het concurrentievoordeel, moeten worden geoutsourced of dat high performance management moet worden toegepast. Bij high performance management dient personeel door haar opstelling, service gerichtheid en kennis, ofwel de kwaliteit van de dienstverlening een extra waarde toe te voegen voor de klant (Miller, 1998; Mintzberg, 1979; Paauwe en Williams, 1998; Powell, 1992; Slevin en Covin, 1997). De planningseffectiviteit die optreedt binnen deze context, wordt door de leercurve bepaald door de mate waarin geleerd is. In een vroeg stadium zal weinig aandacht worden besteed aan strategische vraagstukken. In een ontwikkelingsfase zullen procedures zijn ontwikkeld waarin strategische vraagstukken aan bod komen, deze moeten echter nog verfijnd worden. De nadruk ligt in deze fase op het interne personeelsbeleid. In een volwassen fase zullen high performance/high involvement werksystemen zijn ontwikkeld om werknemers te trainen en te motiveren. Deze systemen komen voort uit het routinematige gedrag van de organisatie. Werknemers zorgen hier voor een onderscheidend vermogen van de organisatie en een mogelijk concurrentievoordeel (Grovers en Segars, 1999; Mintzberg, 1979; Paauwe en Williams, 1998).

60

6.4.2 Stabiel / Hoge Kapitaalintensiteit: Strategische planning Een stabiele omgeving zorgt ervoor dat strategieën voor langere perioden en in veel detail worden

gemaakt,

hiermee

gaat

veel

strategische

planning

gepaard.

Een

hoge

kapitaalintensiteit vereist dat investeringen die aan strategische beslissingen worden gebonden grondig zijn overwogen, alvorens voor een lange periode de strategische koers wordt bepaald (Ghemawat, 1991; Mintzberg, 1979). Het strategische formuleringsproces wordt door de stabiele omgeving voornamelijk beïnvloed door de hoge mate aan voorspelbaarheid van de werkgerelateerde activiteiten. Hierdoor ontstaat binnen het operationeel proces veel routine, wat standaardisatie tot gevolg heeft. Zo zal een hoge mate van formalisering binnen het strategische formuleringsproces tot stand komen. Door de hoge mate van kapitaal dat verbonden is aan strategische beslissingen, zal binnen dit proces een grote nadruk liggen op het maken van investeringsanalyses, zodat goed gepland kan worden wat de gevolgen zijn van een strategische beslissing. Door de aard

61

van de operationele processen zal efficiency een hoog doel zijn en zal ook gemeten worden aan de hand van output maatstaven (Ghemawat, 1991; Miller, 1998; Mintzberg, 1979; Powell, 1992; Slevin en Covin, 1997). Om dit te waarborgen zal het personeelsbeleid dan ook gericht zijn opdat het kapitaal optimaal benut wordt. Dit betekent dat de operationele processen optimaal moeten zijn en dat naar een zo laag mogelijk afbreukrisico moet worden gestreefd. Werknemers zorgen in dit geval voor een concurrentievoordeel door belangrijke contracten binnen te halen, storingen zo goed mogelijk te verhelpen en innovaties aan het primaire proces te bewerkstelligen. Dit vereist van de werknemers een hoge mate van toewijding en betrokkenheid, wat gerealiseerd kan worden door life time employement, goede beloningen, veel

aandacht

voor

training

en

opleiding,

werknemersvriendelijke

werkroosters,

functieroulatie en taakverrijking. (Ghemawat, 1991; Paauwe en Williams, 1998). Het formuleringsproces zal in deze omgeving niet complex zijn door de stabiliteit die heerst. Door de grote nadruk op de operationele processen en de lage mate van complexiteit is het formuleringsproces in mindere mate van belang. Het proces zal voornamelijk gekenmerkt worden door een hoge mate van inflexibiliteit en stugheid waarin weinig strategische innovatie of vernieuwing zal plaatsvinden (Brews en Hunt, 1999; Chaffee, 1985; Ireland e.a., 1987; Hart en Banburry, 1994) In het beginnende stadium zal het voornaamste strategische vraagstuk betrekking hebben op de keuze uit strategische opties, waarmee de organisatie zich zal gaan binden. In een ontwikkelende fase zal dan ook een keuze hierin zijn gemaakt en zal de organisatie zich hierop gaan focussen. Door de hoge mate van routine in het strategische proces zal het formuleringsproces sterk worden verfijnd in procedures en beleid. Operationele processen zullen efficiënter worden en zullen worden aangestuurd aan de hand van output maatstaven. In een volwassen fase zal de organisatie een efficiënt werkend geheel zijn. Het strategische formuleringsproces is hierin formeel, inflexibel en stug. Het personeelsbeleid legt een sterke nadruk op het behalen van toewijding en betrokkenheid van het personeel (Grant, 2003; Grovers en Segars, 1999; Paauwe en Williams, 1998).

62

6.4.3 Dynamisch / Lage Kapitaalintensiteit: Missie gedreven In een dynamische omgeving zullen de aan werkgerelateerde activiteiten minder voorspelbaar worden, wat leidt tot een meer organische structuur, losse planning en control, teamwerk en informaliteit. De lage mate van voorspelbaarheid van de omgeving maakt het moeilijk om voor lange termijn gedetailleerde strategische plannen te maken. Een lage mate van kapitaalintensiteit duidt op weinig investeringen in kapitaalgoederen en daarmee verbonden commitments. Hierdoor zal weinig behoefte zijn aan expliciete planning op een lange termijn, maar zal strategie zich voornamelijk richten op een korte termijn. Hierom zal in het strategische formuleringsproces veel flexibiliteit moeten zijn door middel van emergente processen (Aragon en Sharma, 2003; Ghemawat, 1991; Lumpkin en Covin, 1997; Miller en Cardinal, 1994; Miller, 1988; Mintzberg, 1979; Slevin en Covin, 1997) Door de dynamiek van de omgeving zullen veel personen bij het strategische formuleringsproces worden betrokken. Hierdoor zal het formuleringsproces uit veel verschillende interne processen bestaan waardoor het zeer complex van aard zal zijn. Doordat

63

binnen de organisatie een sterke dominant logic heerst, die ontstaat uit het collectief van denkkaders, zal de organisatie binnen deze denkkaders gaan handelen. Hierdoor zal de organisatie gekenmerkt worden door een sterk overheersende cultuur. Omdat strategische planning weinig invloed heeft op strategische beslissingen zullen emergente processen de overhand nemen. Het strategische formuleringsproces is hierin vooral context creërend van aard. Dit vergt van de organisatie een personeelsbestand dat zeer toegewijd is, flexibel inzetbaar is, binnen beleidskaders zelf problemen weet op te lossen en voortdurend bereid is de hoogst mogelijke inzet te leveren. Deze beleidskaders zullen tot stand komen door concepten als strategic intent en strategy by simple rules. Hierin zijn high performance/high involvement werksystemen noodzakelijk. Deze systemen zijn gebaseerd op principes als: een opdeling

van

besluitvorming,

de

organisatie

performance

in

klantgerichte

management

eenheden,

systemen

sterk

gekoppeld

gedecentraliseerde aan

financiële

prestatiemaatstaven en autonome taakgroepen. (Chaffee,1985; Eisenhardt en Sull, 2001; Farjoun en Lai, 1997; Grant, 2003; Hamel en Prahalad, 1989; Hart en Banburry, 1994; Ireland e.a., 1987; Paauwe en Williams, 1998) De planningseffectiviteit die optreedt binnen deze context wordt door de leercurve bepaald door de mate waarin geleerd is. De leercurve zal vergeleken met een stabiele omgeving anders verlopen, zo zal door de hoge mate van dynamiek meer ervaring worden opgedaan met verschillende strategische processen. Hierdoor zal minder snel geleerd worden, maar zal deze planningseffectiviteit uiteindelijk wel hoger zijn. In een vroeg stadium zal weinig aandacht worden besteed aan strategische vraagstukken. In een ontwikkelende fase zullen procedures zijn ontwikkeld waarin wel strategische vraagstukken aan bod komen, deze moeten echter nog verfijnd worden. De nadruk ligt in deze fase op het interne personeelsbeleid. In deze fase ontstaat de cultuur van de organisatie. In een volwassen fase zullen high performance/high involvement werksystemen zijn ontwikkeld om werknemers te trainen en te motiveren. De cultuur van de organisatie zal sterk zijn en creëert een context waarbinnen managers handelen. Dit wordt gekenmerkt door een gezamenlijke missie waarnaar gestreefd wordt. Werknemers zorgen hier voor een onderscheidend vermogen van de organisatie en een mogelijk concurrentievoordeel (Grovers en Segars, 1999; Mintzberg, 1979; Paauwe en Williams, 1998).

64

6.4.4 Dynamisch / Hoge Kapitaalintensiteit: Geplande emergentie In een dynamische omgeving zullen de aan werkgerelateerde activiteiten minder voorspelbaar worden, wat leidt tot een meer organische structuur, losse planning en control, teamwerk en informaliteit. De lage mate van voorspelbaarheid van de omgeving maakt het moeilijk om voor lange termijn gedetailleerde strategische plannen te maken. Een hoge kapitaalintensiteit vereist echter dat investeringen die aan strategische beslissingen worden gebonden grondig zijn overwogen, alvorens voor een lange periode een strategische koers wordt bepaald. Dit levert een conflicterende situatie op, waarin veel behoefte is aan strategische planning maar waarin ook veel flexibiliteit door middel van emergente processen en alternatieve vormen van strategische planning noodzakelijk is (Aragon en Sharma, 2003; Ghemawat, 1991; Grant, 2003; Lumpkin en Covin, 1997; Miller en Cardinal, 1994; Miller, 1988; Mintzberg, 1979; Slevin en Covin, 1997). Het belang van het strategische formuleringsproces neemt toe, naarmate de omgeving turbulenter wordt. Vanwege het kapitaalintensieve karakter hebben beslissingen vergaande

65

gevolgen voor de strategie. Door de hoge mate van onzekerheid die hiermee gepaard gaat is veel informatie noodzakelijk en daarom worden veel leden van de organisatie betrokken bij het strategische formuleringsproces. Zo worden de verschillende denkkaders van managers zoveel mogelijk meegenomen in het beslissingsproces. Hierdoor wordt het strategische formuleringsproces een complex geheel waarbij veel nadruk ligt op het maken van bedrijfseconomische analyses. De dynamische omgeving vraagt om veel flexibiliteit waardoor beslissingseenheden zich decentraal in de organisatie bevinden, de planningstermijnen kort zijn en procedures minder formeel zijn. Het strategische formuleringsproces zal dan ook gekenmerkt worden door een grote invloed van bottom-up beslissingen, waarbij managers veel vrijheden hebben. Deze decentralisatie vereist goede coördinatie mechanismen, waarbij de nadruk op controle ligt. Zodoende wordt dit proces een wisselwerking tussen hoge en lage niveaus in de organisatie. Vanwege de hoge mate van onzekerheid is het onmogelijk om strategische planning toe te passen, hiervoor zijn alternatieven als scenario planning en strategic intent noodzakelijk. Het organisatiebeleid moet dan ook gericht zijn op het optimaal benutten van het kapitaal. Dit betekent dat de operationele processen efficiënt moeten zijn en dat er naar een zo laag mogelijk afbreukrisico wordt gestreefd. (Aragon en Sharma, 2003; Chaffee,1985; Eisenhardt en Sull, 2001; Ghemawat, 1991; Farjoun en Lai, 1997; Grant, 2003; Hamel en Prahalad, 1989; Hart en Banburry, 1994; Ireland e.a., 1987;Lumpkin en Covin, 1997; Miller en Cardinal, 1994; Miller, 1988; Mintzberg, 1979; Paauwe en Williams, 1998; Slevin en Covin, 1997) Binnen deze context zal in een beginnend stadium van de leercurve moeten worden afgewogen wat de strategische richting voor de organisatie zal zijn. In een ontwikkelingsfase zullen managers ervaring opdoen met de kenmerken van de omgeving en zullen zij hierin hun eigen cognitieve modellen ontwikkelen. De strategische formuleringsprocessen worden ontwikkeld, waarbij meer processen zullen ontstaan die in het geheel complexer worden. In een volwassen fase wordt een concurrentievoordeel ontwikkeld vanuit de mate van complexiteit en effectiviteit van het strategische formuleringsproces. Het strategische formuleringsproces is gebaseerd op veel analyses, waarbinnen flexibiliteit kan worden gehandhaafd. Het personeelsbeleid legt een sterke nadruk op het bewerkstelligen van toewijding en betrokkenheid onder het personeel. (Brews en Hunt, 1999; Chaffee, 1985; Ireland e.a., 1987; Grovers en Segars, 1999; Grant, 2003; Hart en Banburry, 1994; Mintzberg, 1979; Paauwe en Williams, 1998)

66

6.5 Samenvatting Uit de voorgaande hoofdstukken is gebleken dat contexten gedefinieerd kunnen worden door middel van een matrix, waarbij de omgevingsfactor ‘dynamiek van de omgeving’ uitgezet wordt tegen het organisatiekenmerk ‘kapitaalintensiteit’. Hieruit ontstaan vier verschillende contexten met elk verschillende eigenschappen ten opzichte van de manier waarop met strategie wordt omgegaan. Deze contexten worden op basis van de verhouding waarin strategische planning en emergente processen zich verhouden: geroutineerde emergentie, strategische planning, missie gedreven en geplande emergentie genoemd. Binnen de contexten onderscheiden organisaties zich op basis van de positionering op de planningsleercurve. Elke organisatie zal hier immers in verschillen.

67

7

Empirische onderzoeksgegevens

7.1 Inleiding Als onderdeel van dit afstudeeronderzoek, wordt het theoretisch model empirisch getoetst. Zoals al in de onderzoeksopzet wordt genoemd is hiervoor de case-study methode gebruikt. In dit hoofdstuk wordt voor de onderzoeksmethodologie verantwoording afgelegd. Verder wordt de kern van elk interview uiteengezet, door de hoofdpunten hiervan te bespreken. De volledige uitwerkingen van deze interviews zijn terug te vinden in bijlage 3 onder de interviewverslagen.

7.2 Verantwoording onderzoeksmethode Het onderwerp voor dit afstudeeronderzoek is een complex vraagstuk. Het model omvat namelijk veel verschillende variabelen die invloed op elkaar uitoefenen. Om de verschillende verbanden te kunnen aantonen is het noodzakelijk om deze variabelen te isoleren. Ondanks dat kwantitatief onderzoek zich hier uitermate goed voor leent, was het vanwege de ingewikkeldheid van het theoretische model niet mogelijk om dergelijk onderzoek uit te voeren. Het theoretisch model kent twee verschillende soorten variabelen: de onafhankelijke contextcreërende variabelen en de afhankelijke contextafhankelijke variabelen. De contextafhankelijke variabelen beïnvloeden elkaar en kunnen, zoals wordt aangegeven door de verschillende fasen in het model, afhankelijk van de situatie verschillende waarden aannemen. Kortom, het model is moeilijk te kwantificeren, vanwege de verschillende moeilijk te isoleren variabelen. Het model vraagt dus om een kwalitatieve benadering (Hutjes en Van Buuren, 2000; Yin, 1984). De casestudy is een kwalitatieve onderzoeksmethode die zich voor dit vraagstuk goed leent. Bijkomend voordeel is dat dergelijk onderzoek op verschillende manieren kan worden uitgevoerd. Het model kenmerkt zich door een configuratiebenadering, daarom dient het model te worden onderzocht volgens de systeembenadering (Drazin en Van de Ven, 1985). Volgens Yin (1984) is de beste onderzoeksmethode hiervoor een meervoudige casestudy. Dit houdt voor dit model in, dat de verschillende situaties die in het model voorkomen moeten worden onderzocht aan de hand van cases uit de praktijk. Het dynamische karakter van het model vraagt om een uitgebreid onderzoek, gegeven de vele uitgangspunten. Wanneer binnen elke context de drie verschillende fasen moeten worden aangetoond, waar bij voorkeur meerdere cases worden onderzocht, zal dit leiden tot een onderzoek dat op zijn minst

68

vierentwintig unieke cases telt. Voor een afstudeeronderzoek als deze is dit ontzettend veel en beslaat dit meer tijd dan voor het schrijven van een afstudeeronderzoek beschikbaar is. Als alternatief is daarom gekozen voor interviews met deskundigen. Dit houdt in dat om het ontwikkelde model te toetsen, interviews zijn gehouden met personen die veel praktijkervaring hebben met strategie. Omdat het model verkregen is uit strategische theorieën, worden de interviews gehouden met strategieconsultants. Onderling verschillen de deskundigen op het gebied van soort organisaties, zodat een zo compleet mogelijk beeld kan worden verschaft. Zo verschillen de interviews op basis van praktische relevantie, theoretische relevantie en de grootte van de organisaties (klein en groot). Hutjes en Van Buuren (1996, p.83) onderscheiden drie verschillende soorten interviews, namelijk het gestandaardiseerde interview, het topicgestuurde interview en het volledig open interview. De interviews zijn topic gestuurd, omdat in dit onderzoek verschillende personen worden geïnterviewd die het model door hun ervaringen anders zullen interpreteren en zij derhalve andere praktische voorbeelden zullen aandragen. Basiselementen kunnen op deze manier worden opgevangen en veel informatie kan worden verkregen, zonder dat de geïnterviewde wordt beperkt. Het gevaar hierbij is wel dat niet alle informatie relevant is, hetgeen door middel van sturing wel kan worden voorkomen. De interviews zijn opgenomen op een geluidsdrager, waarna de interviews voor een zo goed mogelijk behoud van de gegevens volledig zijn uitgeschreven en in de bijlagen zijn toegevoegd. In verband met de privacygevoeligheid zijn de geluidsopnamen na afloop gewist. 7.3 Interviews Om de interviews toch wat te sturen zijn wel een aantal zaken aan de ode gekomen, die nodig zijn om feedback te krijgen op het model. Het doel van de interviews is om concrete voorbeelden te krijgen van organisaties die in het model passen. Tevens wordt het model besproken. Over het algemeen zijn de volgende topics leidend geweest gedurende de interviews: •

De eerste indrukken van het model;

•

Herkenbaarheid van het model;

•

Concrete voorbeelden van de verschillen tussen de contexten;

•

Het leereffect;

•

Praktijkcases;

•

Zwaktes van het model;

•

Andere invalshoeken.

69

7.3.1 Interview 1: dhr. W. Kroesen Wilbert Kroesen is op het moment van schrijven werkzaam binnen Giesbers groep, waarbinnen hij de functie van directeur PPS & Gebiedsontwikkeling bekleed. In zijn loopbaan heeft hij bij veel verschillende organisaties gewerkt, waaronder Vendex, Johan Matser, aan een hogeschool, waar hij docent is geweest, een adviesbureau en diverse andere organisaties. Vanwege zijn ervaring met en interesse naar strategische beleidsvorming, is hij in dit onderzoek betrokken als strategiedeskundige. Over het algemeen was veel herkenbaar in het model. Bij elke context konden voorbeelden uit de praktijk worden aangedragen, die in het model passen en ook aan de beschrijvingen van de context voldeden.

Geroutineerde emergentie: de bedrijven die in deze context opereren zijn voornamelijk de kleinere dienstverlenende organisaties. Voorbeelden hiervan zijn schoonmaakbedrijven en cateringbedrijven. In deze context speelt involvement, ofwel de betrokkenheid bij de organisatie niet zo’n grote rol als in het model gesuggereerd wordt. Men is in deze context niet trots op zijn werk, hetgeen gepaard gaat met slechte opleidingen, een slechte reputatie en veel ziekteverzuim. In deze context moet je razendsnel leren plannen, omdat je het als start-up anders niet overleeft. Dit proces duurt ongeveer een jaar. Dit is nodig, omdat in deze markt over het algemeen sprake is van processen die zich meer formaliseren en organisaties die zich steeds meer professionaliseren. Strategische Planning: voorbeelden van bedrijven die binnen deze contexten werken zijn onder andere dagbladdrukkerijen, de glastuinbouw, projectontwikkelaars en aannemers. In deze context wordt veel ge-outsourced en ge-offshored. Binnen deze context zie je dat, wanneer organisaties in een volwassen fase belanden, zij zich gaan specialiseren op een bepaald vlak. Opmerkelijk is dat deze context het mogelijk maakt dat dit leertraject een langzaam proces is. Het heeft bijvoorbeeld jaren geduurd voordat bedrijven in deze context ISO certificering hebben ingevoerd. Doordat deze bedrijven continu groeien moeten zij op een bepaald moment effectief worden. Dit geschiedt door formalisering en planning waardoor deze bedrijven groot, log en inflexibel worden.

Missie gedreven: voorbeelden van bedrijven in deze context zijn voornamelijk dienstverleners, zoals consultancy bureaus, accountants en waarschijnlijk de bancaire en verzekeringssector. In deze sector wordt gebouwd aan bedrijfsculturen en aan veel toewijding.

70

Hier spreekt men vaak in termen van “wij doen het zo”. Tevens wordt hier veel gedaan om het personeel gemotiveerd te houden en worden veel opleidingen betaald. Het dienstverband in deze sector is gemiddeld zeven jaar en zal in de komende jaren teruglopen naar vier jaar. De termijn waarop de strategie in deze context wordt geformuleerd komt hiermee aardig overeen, namelijk voor hooguit vier jaar. In deze context heb je een korte termijn planning en een korte lange termijn planning.

Geplande emergentie: voorbeelden van organisaties in deze context zijn supermarkten, fastfood restaurants, Vendex en Unilever. Ook hier zijn weer veel dienstverleners ten opzichte van productiebedrijven. In deze context heb je te maken met hoge investeringen en met sterke concurrentie, waardoor de faalkansen worden verhoogd. Om die faalkans in te dekken moet veel geplanned worden. Hier wordt veel gebruik gemaakt van meerdere bronnen van informatie, zoals lijnmanagers, controllers en accountants. Bij bijvoorbeeld de Albert Heijn is te zien dat om de hoge dynamiek en complexiteit te hanteren, veel in zelfsturende teams wordt gewerkt. Je ziet dat deze organisaties veel aan portfoliomanagement doen, waardoor een cyclus ontstaat waarin het assortiment wordt uitgebreid en in een later stadium weer wordt gesaneerd.

Tijdens het interview werd al snel geconstateerd dat de as van kapitaalintensiteit niet dezelfde dimensie is als arbeidsintensiteit, waarmee wordt bedoeld dat het twee verschillende assen horen te zijn. Verder klopt de redenering omtrent outsourcing, in de geroutineerde emergentie context niet. In dit onderzoek valt terug te lezen dat in die context outsourcing zal plaatsvinden als gevolg. Het is eigenlijk zo dat deze context juist het gevolg is van outsourcing door andere organisaties. Tevens werd ook aangegeven dat het leertempo van elke context ontbreekt. Zo wordt verwacht dat dit tempo in de missie gedreven context en in de context van strategische planning laag zal zijn. In de geroutineerde emergentie en geplande emergentie zal dit tempo juist hoog liggen.

7.3.2 Interview 2: dhr. P. Pietersma Paul Pietersma is op het moment van schrijven managing director bij het management adviesbureau Berenschot, van de afdeling business strategies. Hij heeft dus veel ervaring op het gebied van strategieformulering bij Nederlandse organisaties. In dit interview zijn vooral de basisveronderstellingen van het model ter discussie gesteld. Zo vroeg de geïnterviewde zich af of de genoemde variabelen in het model wel de 71

dominante factoren zijn, die bepalen hoe het strategische proces zich vormt. Of de dynamiek van een markt wel zo’n grote invloed heeft als het model suggereert betwijfelt hij. Door technologische ontwikkelingen en de opkomst van het internet zijn stabiele markten verdwenen. Doordat alle markten dynamisch zijn geworden, is de houdbaarheid van een strategie teruggelopen en kan maar voor een korte termijn strategische beslissingen worden genomen. Zijn stelling is dan ook: ongeacht de omgeving zal strategieformulering hetzelfde verlopen. Dus daarbij blijft het zo dat je altijd dezelfde soort mensen bij het proces moet blijven betrekken. In bijvoorbeeld een stabiele omgeving gaan bij het strategieproces andere krachten spelen en zal gestreefd worden naar een onderscheidend vermogen, waarvoor je juist veel mensen bij het proces moet betrekken. Wanneer organisaties in deze omgevingen niet veel aan strategie zouden doen, raakt de markt ingeslapen. Veranderingen in de markt hebben nadelige gevolgen voor de organisatie, omdat hierop niet geanticipeerd kan worden. Ook de invloed van de variabele kapitaalintensiteit werd betwijfeld, aangezien door een verschil in mate van kapitaalintensiteit het strategische proces niet anders zal verlopen. Waar het eigenlijk op neerkomt is, dat een organisatie bezig is zichzelf te positioneren en te onderscheiden ten opzichte van zijn concurrenten. Het is beperkend om alleen te zeggen dat dynamiek

en kapitaalintensiteit het proces

beïnvloeden.

Zo spelen concurrentie,

technologische ontwikkelingen, ontwikkelingen in clusters in de wereld en je eigen kerncompetenties een grote rol. Hieraan wordt input gegeven door de directie, management team en sleutelpersonen in de organisatie, waarbij gedegen analyses uitgevoerd worden en onderbuikgevoelens en ondernemersschap een grote rol spelen in het beslissingsproces. De keuzes zullen in de verschillende kwadranten wel verschillend zijn, maar of het proces anders zal verlopen is nog maar de vraag. Als je in een stabiele omgeving minder informatiebehoefte hebt en minder personen bij het proces betrekt, zal je immers als organisatie ontwikkelingen gaan missen. Veel beslissingen kunnen niet meer gemaakt worden op basis van planning, de tijdshorizon is daarvoor te kort geworden. Een grotere kapitaalbeslissing zal misschien leiden tot een beslissing die nog een keer wordt afgewogen, maar alsnog zitten daar niet veel verschillen in, ten opzichte van beslissingen met een lagere kapitaalintensiteit. Bij grote investeringsbeslissingen loop je gewoon het risico dat het mis gaat, ongeacht de analyses die eraan ten grondslag liggen. De belangrijkste factoren die meespelen op het gebied van strategische beslissingen op dit moment zijn de variabelen concurrentie intensiteit en technologische ontwikkelingen. Als je deze twee uittekent in een matrix, dan krijg je een situatie waar een trage technologische innovatie en een lage concurrentie intensiteit heerst, dat wil zeggen een situatie waarin wel 72

veel voorspelbaar is met een grotere tijdshorizon. In de situatie waar deze variabelen juist hoog zijn, weet je dat er veel concurrenten zijn die door middel van technologische innovaties bezig zijn om de klant nog beter te bedienen. Hier speelt het vijf-krachten model en je onderscheidend vermogen een rol. Deze factoren bepalen de houdbaarheid van de strategie en je handelingssnelheid. Een strategie wordt niet bepaald door een dominante invloed van inside-out, outside-in, resource based denken, maar door een synthese van processen, waarbij je naar binnen kijkt, om je heen kijkt, daarvan leert en waarbij ondernemerschap een rol speelt, zoals beschreven is in een model van Mintzberg7. Vaak weten organisaties niet waarmee zij bezig zijn, welke ambities zij hebben en wat hun missie is. Het gaat dan niet om budgetplanningen, waarbij het vaak het ene jaar, plus een percentage is, maar om een herijking van waar de organisatie mee bezig is. Kortom in het model zitten zeker een aantal dingen die herkend worden, maar de grote vraag die hierbij gesteld kan worden is of de twee variabelen wel de dominante invloeden zijn op het strategievormingsproces. Mintzberg heeft gelijk, strategie is een zeer complex proces, het is niet iets wat je op een zondag in de namiddag even doet. Als manager of als ondernemer ben je daar continu mee bezig. Niet de omgeving of de kapitaalintensiteit is dynamisch, maar juist het proces zelf is hetgeen dat dynamisch is. In essentie gebeuren alle strategievormingsprocessen op precies dezelfde manier. In die zin variëren bedrijven, in wie zij hier wel en niet bij betrekken. Of het nou bottom-up of top down is, de stappen die genomen worden blijven altijd dezelfde. Het zijn misschien wel zelfs precies dezelfde stappen, zoals die dertig, veertig jaar geleden eens een keer verzonnen zijn. Je hebt je missie, swot analyse, synthese en uiteindelijk volgt daar een keuze uit. Het is nog steeds dezelfde riedel. Misschien noemen zij het anders, maar het is nog precies hetzelfde. Verschillen tussen contexten gaan er eigenlijk om dat je andere variabelen meeneemt, maar in essentie kan je het strategieraamwerk overal toepassen. Elke markt verschilt natuurlijk wel, in ieder bedrijf werken andere mensen, maar het proces blijft hetzelfde.

7.3.3 Interview 3: Strategisch Consultant Wegens bedrijfsreglementen is in overleg besloten om de naam van deze consultant niet in dit onderzoek weer te geven. Wel mag worden vermeld dat diegene werkt bij een top-5 strategieconsultancy bureau, wat gevestigd is te Amsterdam.

7

In bijlage 2 is het model voor het strategische formuleringsproces weergegeven naar de uitgangspunten van Mintzberg e.a. (1999a)

73

In eerste instantie is het model, de omgevingsfactoren, de organisatie zelf en de leercurve duidelijk. Zwart-wit gezien gaat het hier over de productiesector en de dienstensector. Bij een hoge kapitaalintensiteit zal dan het leertempo waarschijnlijk langzamer zijn dan in een lage kapitaalintensiteit.

Geroutineerde emergentie: voorbeelden van bedrijven die goed in deze context passen zijn organisaties als schoonmaakbedrijven, loodgieters, catering. Eigenlijk bedrijven die je altijd nodig zal hebben als dienstverlener, waarbij ook de mate van opleiding een rol speelt. Met een hoge opleiding zal je snel in de missie gedreven context terechtkomen, terwijl je met een lagere opleiding snel in de geroutineerde emergentie terechtkomt. Een dynamische omgeving vraagt eigenlijk van je, dat je wat houvast hebt gecreëerd in je opleiding en hierbij is ook vaak sprake van een wisselwerking, het is immers zo dat wanneer je een leuke werkomgeving vindt, je ook meer geneigd zal zijn om meer daarover te leren. In de situatie van geroutineerde emergentie zie je dan ook vaak een standaardisatie van processen

Strategische planning: een goed voorbeeld van een organisatie in deze context is een scheepswerf of een afvalverwerker. Je ziet hier hoge investeringen in kapitaal. Stabiel is echter wel een relatief begrip, waardoor planning niet altijd een uitkomst biedt. Als gevolg van de toegenomen dynamiek is de planning van tien jaar geleden, zeker niet meer de planning van nu. Wat in deze context bij een afvalverwerker bijvoorbeeld gebeurt, is dat zij voor elke situatie planningsscenario’s maken.

Missie gedreven: voorbeelden van bedrijven die goed in deze context passen zijn consultancy bedrijven en het bank en verzekeringswezen. In de eigen organisatie zijn de eigenschappen van deze context zeer goed herkenbaar. De naam missie komt in Nederlandse begrippen nogal zwaar over. In deze context zijn veel parallellen met de professionele organisatie van Mintzberg te zien, dat wil zeggen situaties waarbij veel autonomie aanwezig is en die gecounterd worden door een standaardisering van opleidingen. Je kan mensen het werk zelf laten doen. Dat komt doordat er een missie is, dat wil zeggen een bewustzijn van waar je als organisatie naar toe wilt gaan. In dit geval een termijn van drie tot vier jaar en soms wel korter. Wat er misschien een beetje ontbreekt in het model, is dat af en toe de missie en visie van de organisatie compleet verandert. Onze missie en visie zal over tien jaar helemaal anders zijn. Door middel van cultuur en missie worden de mensen eigenlijk gehersenspoeld, zodat alle neuzen dezelfde kant gaan opstaan. 74

Geplande emergentie: een paar goede voorbeelden van deze sector zijn bedrijven in de farmacie, zoals GlaxoSmithKline en Organon, in de vliegtuigindustrie, zoals Boeing en Airbus, in de auto industrie, zoals Ford en in de olie-industrie, zoals Shell en Exxon. Je ziet dat dit om zeer grote bedrijven gaat, waarvan de consolidatiegraad groot is. Als je Porter’s vijfkrachten model toepast op dit model, zal je zien dat de toetredingsdrempel in de geroutineerde emergentie laag zal zijn, terwijl deze drempel bij de geplande emergentie juist hoog is.

De algemene mening over het model is dat het wel klopt. Het moet alleen wat toegankelijker worden. Geïnterviewde deelt de mening niet, dat in elke situatie ongeacht de context, het formuleringsproces hetzelfde is. Als voorbeeld werd een zwaar industrieel genomen, die de strategie er maar een beetje bij deed en waarbij geen sprake was van veel dynamiek. Echter, een klein bedrijfje die zich in een zwaar dynamische omgeving bevind, zit er helemaal bovenop. Het is in die zin allemaal wel hetzelfde, maar er is sprake van minder complexiteit en het komt minder vaak voor. Het model moet met een zwart-wit bril worden bekeken

7.3.4 Interview 4: dhr. J. de Bruijn Jan de Bruijn is op het moment van schrijven zelfstandig adviseur en geeft advies aan verschillende kleine en middelgrote organisaties. Het advies heeft betrekking op investeringsbeslissingen, financiële en strategische aspecten. Na een studie technische bedrijfskunde heeft hij ervaring opgedaan bij de overheid en in het bedrijfsleven. Nu zijn het vooral kleine organisaties die advies vragen en waarvoor business plannen worden geschreven.

Geroutineerde emergentie: voorbeelden van deze context zijn schoonmaakbedrijven. In deze context komt duidelijk naar voren dat het personeel gemotiveerd moet worden. Hierbij bestaat er twijfel over of in deze context weinig betrokkenheid onder werknemers is. Als je uit de verschillende contexten de conclusie zou trekken, dat het personeel voor een onderscheidend vermogen zorgt, dan is dat een begrijpelijke conclusie. In de dienstverlening gaat het echt om service gerichtheid en kennis.

Strategische planning: in deze context zal het allemaal het beste gaan. Hij is overtuigd van het feit dat er goed geïnvesteerd moet worden en dat wanneer je goede informatie verzamelt, daar 75

het meest van geleerd kan worden, aangezien informatie die in een stabiele omgeving verkregen wordt, betrouwbaarder is dan de informatie in een dynamische omgeving.

Missie gedreven: voorbeelden van organisaties in deze context zijn consultants. Bij deze bedrijven is te zien, dat hoewel zij veel weten over strategie, er uiteindelijk niet veel vanuit de organisatie zelf, uit lagere echelons, aan strategieformulering wordt gedaan.

Geplande emergentie: een voorbeeld van een organisatie die in deze sector valt is Alro, een bedrijf dat automotive onderdelen spuit. Het productie apparaat is kapitaalintensief en de markt is dynamisch. Hier is te zien dat het productieproces door zijn flexibiliteit aan deze dynamiek is aangepast. Een ander voorbeeld is het bedrijf Business Creation die bij onder andere slecht lopende bedrijven een doorstart verzorgen.

Met betrekking tot de leercurve werd kritiek gegeven op de uiteindelijke waarden van deze curve. Zo staat in het model dat deze curve in dynamische omgevingen een hogere effectiviteit behaalt dan in stabiele omgevingen. Aangezien er in een stabiele omgeving veel meer zeker is, zal in een stabiele omgeving een hogere effectiviteit waarneembaar zijn. Dit is het gevolg van de hoge mate van dynamiek waarmee het bedrijfsleven tegenwoordig te kampen heeft. Het is zeer moeilijk geworden om over een lange tijdshorizon nog iets te kunnen zeggen. Wat wel klopt en wat misschien een ondergeschikte rol heeft in het model is de leeftijd en de grootte van een organisatie, omdat dat belangrijke factoren zijn. Wat ontbreekt in het model is de kwaliteit van het management. Zo wordt bij een business plan altijd de kwaliteit van het management beoordeeld, met als criterium de capaciteiten van het management om de onderneming goed te kunnen leiden. Hier is ook kritiek op het model, in dynamische omgevingen wordt verondersteld, dat onzekerheden zoveel mogelijk dienen te worden gereduceerd. In een dynamische omgeving heb je tevens te maken met veel verschillende soorten gegevens die vaak ambivalent en daardoor niet altijd als informatie te gebruiken zijn. Onzekerheden worden niet altijd gereduceerd, want dat is het verschil tussen ondernemerschap en management. Het is belangrijker dat de organisatie daarvoor flexibel wordt ingericht. Zodoende kan de organisatie beter op veranderingen anticiperen. Dit kan door het tijdelijk aannemen van uitzendkrachten of werknemers voor bepaalde tijd, of zoals in het voorbeeld van Alro, het makkelijk kunnen veranderen van de productiestraat. Het is ook niet nodig dat het beslissingsproces in een dynamischere omgeving

76

complexer moet zijn door meer mensen erbij te betrekken en door meer informatie te gebruiken. De toekomst is toch niet te voorspellen, dus is het zonde van de tijd en geld.

7.3.5

Interview 5: dhr. R. Meijers

Ronald Meijers is op het moment van schrijven consultant en lid van de executive board van het strategieconsultancy bureau Krauthammer International. Hij heeft hiermee veel ervaring met het adviseren en trainen van management teams van verschillende organisaties. Dit interview heeft een wat meer theoretische invalshoek.

Als eerste werd opgemerkt dat aan de vijf P’s theorie van Mintzberg ook nog een zesde P kan worden toegevoegd, namelijk de P van paradoxaal denken. Dat houdt in dat een goede strateeg niet vervalt in een bepaalde school van denken. De bedoeling van het strategische proces is dat het een mentale wendbaarheid creëert binnen de organisatie, op strategisch vlak. Een voorbeeld daarvan is de scenarioplanning van Shell. Het is niet de bedoeling om vanuit scenario’s de toekomst te voorspellen. Hierbij zijn zoveel onzekerheden betrokken dat het onmogelijk is dat deze scenario’s ook daadwerkelijk uitkomen. Dus de veronderstelling: hoe dynamischer een markt, des te complexer het strategisch proces, klopt. Complexiteit heeft ook met volwassenheid te maken, omdat het opbouwende lagen zijn. Doordat je met meerdere perspectieven naar een probleem leert kijken creëer je wendbaarheid. Het proces moet zo ontworpen zijn dat geleerd wordt, maar dat deze effectiviteit nu hoger is in een bepaalde context, valt te betwijfelen. Een ander voorbeeld is General Electric, waarbij continu een strategische dialoog is tussen werknemers. Zij werken met best practices, hetgeen inhoudt dat als een bepaalde aanpak werkt in één context, dat deze wordt vertaalt naar andere contexten. Dat gedrag wordt dan beloond en het tegengestelde wordt juist bestraft. In het strategische proces moet je zoveel mogelijk leden van de organisatie betrekken. Bijvoorbeeld een secretaresse, de front-Office, kan meer vertellen over de klanttevredenheid dan menig onderzoek. De kern van de organisatie is immuun voor wat allemaal op management niveau gebeurd. Hierdoor zijn veel strategieën eigenlijk oppervlakkig. Het is ook belangrijk dat bij het maken van een strategie, consensus bestaat over wat de strategie moet zijn. Het strategische vraagstuk bestaat uit twee elementen, namelijk de echte budgetaire planning, maar ook de toekomst van de organisatie. Een dynamische markt is moeilijk om op te anticiperen, maar schijnbare stabiliteit is nog veel gevaarlijker. Zo kan het altijd gebeuren dat iemand langszij komt en jou inhaalt. Als organisatie heb je altijd de tijd nodig om te reageren, 77

maar het positieve daaraan is dat wanneer je reageert er ook adequater kan worden gereageerd. Je moet je niet afvragen of strategie context afhankelijk moet zijn, maar je moet een strategieproces ontwerpen die context onafhankelijk is, terugkomend op het paradoxaal denken. Dat betekent dus dat je altijd je context incorporeert in je strategievorming. Je moet het omdraaien, want anders is het te laat. Stel dat je strategieproces heel erg routineus budgettair is, dus echt rigide planmatig, dan zal het niet goed komen met de organisatie. Er moet namelijk altijd wel een gedeelte emergent of incrementeel zijn. In het model zou het beter passen om kapitaalintensief en arbeidsintensief als één dimensie te zien, want je moet je voorstellen dat het ook lastig is om in bijvoorbeeld de missie gedreven context, de cultuur te veranderen. Dat kan nog wel eens lastiger zijn dan het veranderen van kapitaalintensieve onderdelen. Het is ook moeilijk om organisaties in verschillende fasen te plaatsen, want vaak is de ene business unit erg jong en de andere juist volwassen. Maar hier geldt eigenlijk ook dat, wanneer een strategisch proces heel erg goed is, de strategie daar ook rekening mee houdt. Voorbeelden

van

bedrijven

in

de

geroutineerde

emergentie

zijn

grotere

familiebedrijven zoals een Blokker. Voorbeelden als Airbus en Boeing passen ook niet helemaal in de context van strategische planning, vanwege de hoge mate van complexiteit. Bijvoorbeeld nu de aanpassing van vliegvelden voor die nieuwe airbus. Een Mearsk zou ook in geroutineerde emergentie kunnen worden geplaatst, het is ook heel erg patriarchaal geleid. Verzekeringsmaatschappijen en banken kunnen beter in deze context worden geplaatst, vanwege veel kapitaal in geld, kantoren en systemen. Dan zou je in die context eigenlijk beter de chemische sector kunnen plaatsen, zoals BASF. Deze komt hier eerder voor in aanmerking dan bijvoorbeeld vliegtuigbouwers. Banken zitten wel heel erg aan de planningskant. De bancaire sector is misschien een van de meest stabiele sectoren van de laatste honderd jaar. Waterbedrijven passen ook goed in de context van strategische planning. Het zijn de echte utiliteitsbedrijven, net als de energiebedrijven. Ook de NS zou goed in deze context kunnen worden geplaatst.

7.3.6 Interview 6: dhr. W. Opheij Wilfrid Opheij is op het moment van schrijven consultant en partner bij het organisatie adviesbureau Twynstra Gudde. Hij is al twintig jaar consultant en heeft dus veel ervaring met het strategietraject. Een boek dat hij heeft geschreven, Tussen wens en werkelijkheid. Hoe bestuurders een vaarbare koers uitzetten. werd gedurende het interview als leidraad voor het

78

bespreken van cases gebruikt. Het boekje behandelt tien verschillende cases van waaruit parameters van het strategisch proces zijn geabstraheerd. In het gesprek werd aangegeven dat hij een echte contingentiedenker is en dus gelooft dat elk probleem een andere benadering nodig heeft.

Vanuit de contingentiebenadering moet bij elke organisatie altijd gekeken worden wat voor organisatie het is en welke factoren meespelen. Dit is niet zo zeer context afhankelijk, want eenzelfde soort organisaties in dezelfde omgevingen kunnen los van elkaar totaal andere strategische processen hebben. Zo zal de inhoud niet zozeer verschillen, maar het proces zelf wel. Dit is afhankelijk van interne factoren die in de organisatie meespelen. In de leercurve worden dan ook wel veel van deze factoren meegenomen, zoals de volwassenheid van de organisatie, maar veel andere interne parameters komen hierbij niet aan bod. Zo speelt leiderschap een belangrijke rol in een organisatie, hetgeen een factor is dat ontbreekt in het model. De cases in zijn boek zijn onderverdeeld in vijf verschillende parameters, waarnaar de verschillende strategieprocessen zijn ingericht. Dit zijn: •

Soort benadering: ontwikkelen of ontwerpen (Ziekenhuis, Avero Leven);

•

Soort participatie: veel of weinig (Stichting Natuur en Milieu, Epon);

•

Soort fasering: volgordelijk of iteratief (Rabobank Deutschland, Postkantoren bv);

•

Soort informatie: kwalitatief of kwantitatief (HKU, Textiel);

•

Soort tempo: hoog of laag (Nozema, zorgverlener Noorderhaven).

De organisaties die achter de parameters staan, zijn de verschillende cases uit het boekje. Deze cases zijn goed te plaatsen in het model. De missie gedreven en de geplande emergentie context werden goed herkend. Consultants werden gelijk in de missie gedreven context geplaatst, maar of dat deze zich in een dynamische omgeving begeven is maar de vraag. Het consultancy vakgebied is een oase van rust vergeleken met diverse andere bedrijfstakken, maar het doet wel degelijk ter zake of je met professionals een strategie moet bepalen of niet. Hij was het er niet mee eens dat schoonmaakbedrijven zich in een stabiele markt begeven, want door de concurrentie is het, vergeleken met consultancy een veel dynamischere markt Schoonmaakbedrijven zijn meer met de thuiszorg gaan concurreren en in deze sector zijn slimme strategieën weer heel belangrijk. In de geplande emergentie kan Shell heel goed geplaatst worden. De scenario planning die zij hebben bedacht is geniaal te noemen. In de strategische planningscontext kan Epon, een energieleverancier, ook goed worden geplaatst.

79

In het model is de leercurve misschien te ondergewaardeerd weergegeven. De leercurve is belangrijker dan de contextcreërende assen. Het maakt heel veel uit of een organisatie wel of geen ervaring heeft met het maken van een expliciete strategie. Een belangrijke vraag bij een nieuwe klant is ook altijd in hoeverre zij ervaring heeft met strategie formuleren. Het is ook heel moeilijk om bij organisaties een strategie door te voeren. Als al vijf procent van de organisatie kan worden veranderd, dan is dat al een grote prestatie.

80

8 Analyse 8.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interviews vergeleken met de theorieën uit het theoretisch model. Hierin wordt kritiek gegeven op de variabelen van het model. De inhoudelijke contexten worden voorzien van voorbeelden uit de praktijk en enig commentaar. Tot slot wordt kritiek in algemene zin besproken.

8.2

De variabelen

8.2.1 Dynamiek van de omgeving Het meest besproken onderdeel van het model is de variabele dynamiek van de omgeving. De fundamentele vraag is of deze variabele wel zo’n grote invloed heeft op het strategische proces als door de literatuur wordt gesuggereerd. De realiteit is inmiddels drastisch veranderd, ten opzichte van voorgaande jaren. Het internet en technologische ontwikkelingen hebben veel verandering met zich meegebracht (Friedman, 2005). De basisveronderstelling dat stabiele markten bestaan kan hierom dus worden betwijfeld. Hoewel het in het model als theoretisch uitgangspunt moet worden gezien, heeft het in de praktijk vergaande gevolgen. Bij het wegvallen van stabiliteit van de omgeving, betekent het dus dat organisaties grote moeite hebben om aan lange termijn planning te doen. De tijdshorizon waarop kan worden gepland wordt zo drastisch verkort, dat de houdbaarheid van een strategie niet van lange duur zal zijn. Tijdens het interview met dhr. Pietersma werd gesuggereerd om de variabelen dynamiek en kapitaalintensiteit te vervangen met de variabelen technologische innovatie en concurrentie intensiteit, omdat dit meer representatieve variabelen zouden zijn. Maar wanneer de uiterste twee kwadranten van de deze matrix worden genomen, dus lage technologische innovatie / lage concurrentie intensiteit en hoge technologische innovatie / hoge concurrentie, vertonen deze kwadranten veel gelijkenis met stabiele en dynamische markten. Tijdens het mastervak Strategie, Organisatie en Context is ook door studenten uitgebreid onderzoek gedaan naar de mate van dynamiek van verschillende bedrijven. Hieruit blijkt dat veel omgevingen stabiel zijn. Uit eigen onderzoek bleek dat het management van Tele 2 Consumenten de telecom markt, waarvan wordt aangenomen dat het uitermate dynamisch is, als uiterst stabiel beoordeelt8. Als theoretisch uitgangspunt kunnen stabiele omgevingen gehanteerd blijven.

8

Interview: dhr. Vogelpoel, operationele directeur (COO) van Tele2 Consumer Nederland op 21 april 2006

81

Wat niet klopt, is dat organisaties in een stabiele omgeving niet veel aan strategie hoeven te doen. Het gevaar dreigt dan dat de markt ingeslapen raakt, doordat zij weinig aan strategisch management doen. Hierdoor zullen deze bedrijven bij een minste verandering worden geconfronteerd met het feit dat zij achterlopen met de ontwikkelingen in de markt en vervolgens worden ingehaald door een nieuwe toetreder of concurrent, die innovatiever is en efficiënter kan produceren. Dit is in overeenstemming met waarvoor Beinhocker en Kaplan (2002) waarschuwen, namelijk dat een organisatie zichzelf altijd een goed strategisch proces moet aanleren, ook in stabiele markten. Wat tevens uit de interviews blijkt, is dat methoden om met dynamiek om te gaan ook in stabiele contexten worden toegepast. Zo is scenarioplanning een onderdeel van beslissingsprocessen in elke context. Dit ondersteunt de constatering van Wilson (1994) dat strategische planning sinds zijn intrede is ontwikkeld. Wat verder opvalt wanneer een onderscheid wordt gemaakt op basis van dynamiek, is dat de mate van opleiding varieert tussen dynamische en stabiele contexten. Op basis van een invulling van de verschillende contexten valt het op dat in een omgeving met lage dynamiek opleidingen over het algemeen lager zijn dan in omgevingen waarin de dynamiek hoog is. 8.2.2 Kapitaalintensiteit Deze variabele is weinig ter discussie gesteld gedurende de interviews. De filosofie die achter strategische commitment schuilt, is een logische beredenering. De aspecten die hiermee gepaard gaan maken het mogelijk om een context hiermee te definiëren (Ghemawat, 1991; Miller en Cardinal, 1994; Paauwe en Williams, 1998). Wat echter wel ter discussie werd gesteld, is de vraag of de as van kapitaalintensiteit daadwerkelijk een enkele dimensie voorstelt. Deze is op te delen in twee verschillende dimensies namelijk arbeidsintensiteit en kapitaalintensiteit. Deze dimensies hebben van zichzelf een duidelijk onderscheidend vermogen ten opzichte van elkaar. Zo kan een organisatie duidelijk kapitaalintensief, maar tegelijkertijd ook arbeidsintensief zijn, te denken valt bijvoorbeeld aan de glastuinbouw. Verder werd opgemerkt dat in het kader van kapitaalintensiteit ook het begrip faalkansen kan worden gebruikt. Wanneer hoge investeringen worden gedaan is het besluitvormingsproces niet veel anders dan bij lagere investeringen. Het gevolg hiervan is dat hogere investeringen leiden tot hogere risico’s voor een organisatie. Kapitaalintensiteit maakt dus meer een verschil op de inhoudelijke kant dan op de procesmatige kant van de strategische besluitvorming. 8.2.3 Leercurve Omdat de literatuur niet veel zegt over een leercurve voor planning is het moeilijk om dit echt goed aan te tonen. Deze leercurve maakt het beoordelen van het model moeilijk, omdat

82

voorbeelden niet zijn te vergelijken, aangezien deze door de leercurve van elkaar verschillen. Gesuggereerd werd om de onderliggende waarden van deze curve een groter belang mee te geven in het model. Want de grootte van een organisatie, de leeftijd van de organisatie en de markt waarin zij zich begeeft zijn misschien van groter belang voor de strategieformulering, dan de aard van de omgeving of de kapitaalintensiteit. Ook de onderliggende waarden die hun grondslag hebben in het resource-based en capabilities denken, komen niet goed naar voren. De mate waarin planningseffectiviteit wordt bepaald door de verschillende contexten is moeilijk te beredeneren. Aan de ene kant zegt de literatuur dat een dynamische omgeving een situatie creëert waarin een grote informatiebehoefte is (Daft en Lengel, 1986). Zodoende zijn de processen in deze context complexer en worden meer mensen bij het proces betrokken om de informatie te kunnen verwerken. Wanneer deze complexiteit is aangeleerd wordt de uiteindelijke effectiviteit groter (Hart en Banburry, 1994; Ireland, 1997). Aan de andere kant valt er echter veel voor te zeggen dat een stabiele omgeving veel zekerheid biedt ten opzichte van een dynamische omgeving, dus dat aan informatie, die uit een stabiele omgeving wordt verkregen, een hogere waarde kan worden gehecht dan aan informatie uit een dynamische omgeving. De informatie uit een dynamische omgeving is vaak ambivalent. In een dynamische context zal een organisatie dus niet meer mensen bij het proces betrekken dan nodig is, aangezien de toekomst toch onvoorspelbaar is en dit alleen maar hogere kosten met zich meebrengt. Bij deze redenering kan wel als kanttekening worden geplaatst dat deze laatste constatering uit het midden en klein bedrijf afkomstig is. Het belangrijkste van het strategische proces is dat mensen in de organisatie betrokken raken bij het strategische denken. Zodoende gaan mensen meedenken en wordt de organisatie wendbaarder, zodat het beter kan anticiperen.

8.3

De contexten

8.3.1 Geroutineerde emergentie Het model beschrijft deze context als één, waarin veel stabiliteit heerst. In deze context is het, dankzij de stabiliteit mogelijk om voor een lange periode te plannen. Door de lage kapitaalintensiteit is dit echter niet noodzakelijk. Dit betekent dat de organisatie de mogelijkheid heeft om voor een lange of korte periode te plannen. Volgens de literatuur kenmerkt het strategische formuleringsproces in deze context zich als een eenvoudig proces met een lage mate van complexiteit, waarbij weinig werknemers worden betrokken. De organisatie heeft te kampen met ongemotiveerd personeel dat niet bij de organisatie wordt

83

betrokken. Om hiermee om te gaan, wordt de nadruk gelegd op de kwaliteit van de dienstverlening, om zodoende een toegevoegde waarde te kunnen bieden aan klanten. Organisaties besteden activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoren uit aan derden door middel van outsourcing. Uit de interviews blijkt dat bedrijven in deze context voornamelijk vrij eenvoudige bedrijven zijn. Hierbij valt te denken aan schoonmaakbedrijven, cateringbedrijven, uitzendbureaus, loodgieters ofwel kleinere dienstverlenende bedrijven. Het zijn voornamelijk dienstverleners aan de onderkant van de arbeidsmarkt die er opereren. In deze context is te zien dat organisaties zich steeds meer aan het professionaliseren en aan het formaliseren zijn, schoonmaakbedrijven zijn hier een goed voorbeeld van. Door deze professionalisering moeten organisaties snel kunnen plannen en effectief hierin zijn. Hierdoor zal de leercurve voor bedrijven in deze context steil verlopen, dit hangt echter mede af van de leeftijd en volwassenheid van de bedrijfstak (Mintzberg, 1979). Zo is het te verklaren dat bijvoorbeeld bij loodgieterbedrijven deze professionalisering nog niet goed zichtbaar is, omdat deze nog niet in een volwassen fase zitten. Gedurende de interviews bleek er een meningsverschil te zijn tussen de geïnterviewden over de mate van involvement in deze context. Zo werd er beweerd dat organisaties in deze context worden gekenmerkt door lage opleidingen, een slechte reputatie, een slechte naam en veel ziekteverzuim. De werknemers zouden geen binding hebben met het bedrijf waar zij werken. Als gevolg hiervan zijn werknemers in deze context niet trots op hun organisatie, wat tegenstrijdig is met het model en hetgeen door Paauwe en Williams (1998) wordt beweerd. Daarentegen werd door een ander wel opgemerkt dat het personeel een onderscheidend vermogen kan hebben voor het bedrijf, door middel van de manier waarop service wordt verleend. De beredenering dat in deze context veel wordt geoutscourced, werd dan ook tegengesproken (Paauwe en Williams, 1998). De logica is dat, in tegenstelling tot wat het model aangeeft, deze context het gevolg is van outsourcing door andere organisaties. Hier kan weer teruggehaakt worden op de constatering dat deze organisaties zich professionaliseren. Blijkbaar zijn deze organisaties zo efficiënt geworden dat zij het gevolg zijn van outsourcing door andere organisaties. Mijns inziens betekent dit, dat kan worden aangenomen dat het strategische formuleringsproces van organisaties in deze context kan worden getypeerd door eenvoud en nadruk op routine. De tijdshorizon die voor het strategische planningsproces wordt gebruikt is vaak kort, afhankelijk van de omgeving waarin de organisatie verkeert. Door de stabiliteit is er weinig behoefte aan onzekerheidsreductie. De constatering dat leden van deze organisaties niet betrokken zijn bij de organisatie omdat het slecht werk is, moet juist aanleiding zijn om 84

een grotere nadruk te leggen op het creëren van betrokkenheid onder werknemers. Het onderscheidende vermogen van deze organisaties kan worden teruggevonden in de kwaliteit van de dienstverlening. De constatering met betrekking tot outsourcing blijft echter niet overeind. Het is inderdaad aanneembaar dat veel organisaties in deze context ontstaan als gevolg van outsourcing, maar het is niet per definitie zo dat dit betrekking heeft op alle organisaties in deze context. 8.3.2 Strategische planning In het model wordt deze context gekenmerkt door de hoge kapitaalintensiteit en stabiliteit. Hierdoor zullen planningen in deze context een lange tijdshorizon hebben. Deze omstandigheden zorgen ervoor dat organisaties de mogelijkheid hebben om procedures te formaliseren en routinematig uit te voeren. Wanneer deze organisaties vervolgens groeien, ontwikkelt het strategische planningsproces zich tot een complex planningssysteem, dat logheid en inflexibiliteit van het proces tot gevolg heeft. Door de stabiele omgeving is de organisatie dan ook niet ingericht om onzekerheden uit de omgeving te reduceren, waardoor de structuur van de organisatie wordt gekenmerkt door beslissingslijnen die top-down gericht zijn, zodat weinig leden van de organisatie zich hierbij betrokken voelen. Het strategische formuleringsproces bevat, doordat er een grote nadruk ligt op strategische planning, maar weinig verschillende processen en is hierdoor niet complex van aard. Uit de interviews blijkt, zoals al besproken is, dat op de variabele dynamiek kritiek kan worden gegeven. Ondanks deze kritiek kunnen verschillende organisaties goed in deze context worden geplaatst. Voorbeelden hiervan zijn dagbladdrukkerijen, de aanneming, projectontwikkelaars,

glastuinbouw,

scheepswerven,

de

NS,

energieleveranciers

en

afvalverwerkers. Deze context is vergeleken met de literatuur, sterk veranderd ten opzichte van hoe vroeger strategie werd geformuleerd. In deze omgeving moet zelfs rekening worden gehouden met een mate van dynamiek, omdat echte stabiele omgevingen niet meer bestaan (Mintzberg 1994a/b/c; Grant, 2003). Een trend in deze context is outsourcing en offshoring. Deze twee technieken maken het mogelijk om door nadruk te leggen op de kernactiviteiten, zo goedkoop mogelijk te produceren. Een organisatie kan zich hier rustig ontwikkelen, maar wanneer deze te groot wordt zal dit resulteren in logheid en inflexibiliteit. Het leertraject in deze context is vergeleken met de geroutineerde emergentie traag te noemen. Een voorbeeld hiervan is de manier waarop verschillende organisaties met ISO-certificering zijn omgegaan. Het duurt veelal jaren voordat deze certificering succesvol is geïmplementeerd, hetgeen in deze context vaak voorkomt en getolereerd wordt. In een volwassen fase zullen de markten

85

waarin deze organisaties zich begeven steeds meer verzadigd raken. Om daar aan te ontsnappen en een onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten te ontwikkelen, specialiseren deze organisaties zich (Levitt en March,1988; Mintzberg, 1979). In tegenstelling tot wat in het model wordt aangegeven, wordt in deze context gebruik gemaakt van scenario planning, volgens de geïnterviewden is het besluitvormingsproces omtrent investeringen immers in alle contexten nagenoeg gelijk. Mijns inziens betekent dit voor deze context, dat kan worden aangenomen dat de nadruk van het strategische formuleringsproces op strategische planning ligt. De tijdshorizon die wordt gebruikt voor het plannen, is relatief lang ten opzichte van de andere contexten. Door de stabiliteit is er weinig behoefte aan onzekerheidsreductie en gezien de aard van de werkactiviteiten worden weinig leden van de organisatie betrokken bij het strategische formuleringsproces. Het strategische formuleringsproces wordt gekenmerkt door een hoge mate van traagheid, inflexibiliteit en logheid. Dit proces is, door de nadruk op strategische planning en operationele activiteiten, niet complex en eenvoudig van aard. 8.3.3 Missie gedreven In het model kenmerkt de missie gedreven context zich door een hoge mate van dynamiek, die het onmogelijk maakt om over een lange periode te kunnen plannen. De aard van de organisatie laat hiertoe ook de ruimte toe, want door de lage mate van kapitaalintensiteit hoeft er niet voor een lange periode te worden gepland. De planningshorizon van deze organisaties is dan ook kort. De hoge mate van dynamiek zorgt ervoor dat de organisatiestructuren van deze organisaties organisch van aard zijn. Het strategische formuleringsproces kenmerkt zich door een losse planning en control en door veel informaliteit. Bij dit proces zijn veel werknemers betrokken om onzekerheden uit de omgeving zo goed mogelijk te reduceren. Werknemers werken voornamelijk in teamverband met een hoge graad van autonomie. Binnen deze organisaties ligt de nadruk op de cultuur, de missie en de visie waarmee deze organisaties doordrongen zijn. Gedurende de interviews werden veel elementen uit deze context herkend, omdat consultancy hierin geplaatst kan worden. Daarnaast werden als voorbeelden voor organisaties in deze context het bank- en verzekeringswezen, designers en de accountancy genoemd. Producten of diensten in deze omgeving zijn allemaal aan de behoefte van de klant aangepast en daarom gaat het dus vaak om stukproductie. Het betreffen dus organisaties waarbij een kwalitatief hoge mate van dienstverlening wordt geleverd. Aangegeven werd dat binnen deze organisaties de culturen sterk vertegenwoordigd zijn. Mensen die in deze context werken

86

hebben het dan ook vaak over “wij doen het zo”, waaruit een “wij gevoel” kan worden afgeleid, die duidt op een sterke band met de organisatie. De verklaring die het model hiervoor geeft is te ondervangen in het begrip dominant logic, die zorgt voor een denkkader waarin de organisatie zich begeeft (Bettis en Prahalad, 1995). Wat deze omgeving kenmerkt is dat personeel wordt uitgehold en hierdoor ongemotiveerd raakt. Organisaties proberen het personeel betrokken te houden en te motiveren, hetgeen ook beschreven wordt door Paauwe en Williams (1998). Een voorbeeld hiervan is dat opleidingen worden betaald door de werkgever. In deze omgeving zijn werknemers maar een korte tijd in dienst. Op dit moment is het gemiddelde werkverband zeven jaar, maar dat zal teruglopen naar vier jaar. Dit heeft gevolgen voor de manier waarop strategie wordt bedreven in deze context. De termijnen van strategische plannen zijn kort, dat wil zeggen dat zowel de korte termijn plannen als de lange termijn plannen een korte tijdshorizon hebben. Wat kenmerkend is voor werknemers van deze organisaties, is dat werkprocessen worden uitgevoerd onder een hoge mate van autonomie. Mijns inziens betekent dit voor de missie gedreven context, dat het strategische formuleringsproces wordt getypeerd door een nadruk op cultuur, missie en visie. De planningshorizon in deze context is naar verhouding erg kort, zowel voor de lange als de korte termijn.

Door

de

hoge

mate

van

dynamiek

ontstaat

er

grote

behoefte

aan

onzekerheidsreductie, waardoor veel leden van de organisatie betrokken zijn bij het strategische formuleringsproces. Deze organisaties zijn dusdanig ingericht dat zij een organische structuur hebben, zodat flexibel op de omgeving kan worden geanticipeerd. Werknemers werken vaak in teamverband met een hoge mate van autonomie, om flexibel te kunnen opereren. 8.3.4 Geplande emergentie Volgens het model wordt deze context gekenmerkt door een hoge mate van dynamiek en een hoge mate van kapitaalintensiteit. Dit betekent dat de dynamiek het moeilijk maakt om voor een lange periode te plannen, terwijl door de hoge mate van kapitaalintensiteit wel wordt vereist dat plannen een langdurige werking op de strategische koers van de organisatie hebben. Organisaties hebben dus te kampen met conflicterende eisen die aan de organisatie worden gesteld, want door de hoge kapitaalintensiteit moeten zij ver vooruit plannen, maar tegelijkertijd wordt dit onmogelijk gemaakt door de hoge dynamiek. Om hiermee om te gaan moet de organisatie flexibel zijn, hetgeen er voor zorgt dat de organisatiestructuur organisch van aard is. Dit wordt bewerkstelligt door een hoge autonomie van werkgroepen en het gebruik van alternatieven voor strategische planning. Om onzekerheid uit de omgeving te

87

reduceren, worden veel leden van de organisatie betrokken, waardoor het strategische proces veel bottom-up processen bevat. Door de cumulatie van al deze eigenschappen kenmerkt het strategische formuleringsproces zich in deze context als zeer complex. In de interviews werden oliemaatschappijen aangedragen als voorbeelden van organisaties in deze context. Verder werden supermarkten, Vendex, fastfood restaurants, Schiphol, de vliegtuigindustrie, de telecom, de farmacie, Alro en Business Creation genoemd als voorbeelden van organisaties die in deze context kunnen worden gepositioneerd. Wat opvalt is dat deze context hybride is, in de zin dat organisaties dienstverlenend of productiegericht kunnen zijn. Andere contexten zijn namelijk typisch dienstverlenend of productie gericht. Eén van de voornaamste kenmerken van deze context is dat het kapitaal belangrijker is dan de mensen die bij deze organisaties betrokken zijn. De elementen die herkenbaar zijn uit deze context hebben vooral betrekking op de manier waarop met de dynamiek uit de omgeving wordt omgegaan. Zo wordt in deze organisaties gewerkt in zelfsturende teams, zodat op een laag niveau in de organisatie beslissingen kunnen worden genomen. Tussen grote en kleine organisaties zitten vaak verschillen in de manier waarop met informatie wordt omgegaan. In het geval van Vendex wordt in detail alles gepland en wordt vanuit meerdere bronnen informatie aan het management geleverd. Doordat uit meerdere bronnen informatie wordt verkregen die aan de hand van, door het management opgestelde criteria kunnen worden beoordeeld, kan aan informatie een meerwaarde worden gehecht. Deze criteria zorgen voor een reductie van de ambivalente informatie (Daft en Lengel, 1986; Ellis Almor en Shenkar, 2002). Dit in tegenstelling tot kleinere bedrijven die deze criteria niet hebben opgesteld, doordat zij weinig ervaring hebben. Zodoende kunnen deze bedrijven geen waarde hechten aan informatie, aangezien deze informatie ambivalent blijft. Hoewel dit uit de literatuur zou kunnen worden verwacht, verschilt het beslissingsproces omtrent investeringen in deze context niet veel ten opzichte van andere contexten. Dit komt ook in de interviews naar voren, het enige verschil is dat de faalkans hoger is. Mijns inziens betekent dit voor de geplande emergentie context, dat kan worden aangenomen dat de nadruk van het strategische formuleringsproces ligt op het beheersen van en het omgaan met de complexiteit van het strategische proces. De planningshorizon in deze context is lang, maar niet gedetailleerd zodat de korte termijn flexibel kan worden ingericht. Deze organisaties hebben te kampen met grote faalkansen, die het gevolg zijn van hoge kapitaalintensiteit. Om deze faalkansen te beperken wordt zoveel mogelijk getracht om de onzekerheid uit de omgeving te reduceren. Door veel leden uit de organisatie te betrekken en 88

meerdere informatiebronnen te gebruiken kunnen onzekerheden uit de omgeving evenals ambivalente informatie worden gereduceerd. Dit heeft wel tot gevolg dat het strategische formuleringsproces een zeer complex proces is. 8.4

Overige aspecten van het model

8.4.1 Het formuleringsproces Uit de verschillende interviews blijkt dat de geïnterviewden allemaal een verschillende mening hebben over de manier waarop het strategische formuleringsproces verloopt. Wel bestaat er consensus onder de geïnterviewden over het feit dat het strategische formuleringsproces altijd uit dezelfde stappen bestaat. De inhoudelijke kant van dit proces is volgens de geïnterviewden echter wel verschillend. Dit idee komt overeen met wat in het model wordt bedoeld met dat in het proces elke context is opgebouwd uit strategische planning en emergente processen. Zo is het proces altijd opgebouwd uit de stappen: dat een organisatie naar binnen en naar buiten moet kijken en dat geleerd wordt van de ervaring met dit proces (Boyd en Reuning-Elliot, 1998). Strategietrajecten zijn namelijk leertrajecten, waarin continu wordt geleerd, en zijn derhalve een synergie van alle elementen van de strategische scholen van Mintzberg9. Dit wordt omvat in de paradoxale denkwijze die nodig is om tot een goede strategie te komen.

8.4.2 Modellen in het algemeen De meeste kritiek werd gegeven naar aanleiding van dat het theoretische model de eigenschappen van een model heeft.. Hiermee wordt bedoeld dat het model dient ter vereenvoudiging van de werkelijkheid en dus zodoende zijn beperkingen heeft. Het model laat extremen zien, zodat de realiteit kan worden bevat vanuit een zwart-wit visie. Elk model kent zijn beperkingen en dient dan ook om de werkelijkheid te benaderen vanuit een begrijpelijk geheel. Het is een kapstok die dient om ideeën en theorieën omtrent een onderwerp, overzichtelijk te maken. Wanneer het model wordt toegepast om de werkelijkheid te versimpelen, kunnen ook niet alle bestaande bedrijven worden gepositioneerd in het model. Zodoende

geeft

dit

model

aanleiding

tot

discussie

omtrent

het

onderwerp

strategieformulering, waarin strategieformulering wordt genuanceerd naar specifieke contexten.

9

In bijlage 2 is het model voor het strategische formuleringsproces weergegeven naar de uitgangspunten van Mintzberg e.a. (1999a) .

89

8.4.3 Positioneringschool Wat tijdens de interviews opviel is dat de invloed van de positioneringschool onderbelicht wordt in het model. Dit is ook logisch, want de positioneringschool behandelt voornamelijk de inhoudelijke kant van strategie, terwijl dit onderzoek zich richt op de procesmatige kant. Het model is namelijk opgebouwd uit redeneringen die afkomstig zijn uit de planningsschool, de ontwerpschool, de resource-based school, de leerschool, de culturele school, de omgevingsschool, de cognitieve school, de missie school, en de configuratieschool. Vanuit de positioneringschool kan worden beredeneerd dat het strategische proces anders verloopt dan in het model wordt gesuggereerd. Zo is een organisatie vanuit het positioneringsdenken vooral gericht op het positioneren van de organisatie, door een onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten te ontwikkelen. Een organisatie houdt zich bezig met het vraagstuk op welk vlak, vanuit Porter’s (1980) of Treacy en Wiersema’s (1995) optiek, de organisatie zich wil excelleren als bijvoorbeeld costleader. Tijdens de interviews werden wel elementen van de positioneringschool herkend, terwijl deze niet bewust in het model zijn opgenomen. Zo werden verschillende toetredingsdrempels herkend in de verschillende contexten, doelend op het vijf krachtenmodel van Porter (1979).

90

9 Conclusie 9.1 Inleiding De centrale vraag die als leidraad door dit onderzoek loopt is: “Op welke wijze verschillen processen tot expliciete strategieformulering van organisaties in verschillende contexten en hoe vallen deze mogelijke verschillen te verklaren?” Om een goed antwoord op deze vraag te kunnen geven, worden eerst de deelvragen van dit onderzoek beantwoord.

9.2 Deelvragen De eerste deelvraag luidt: hoe kunnen contexten worden gedefinieerd? Uit de literatuur blijkt dat dit op veel verschillende manieren mogelijk is. De meest gangbare contexten in het strategisch management worden gedefinieerd aan de hand van configuraties, zoals die van Mintzberg (1979), Miles en Snow (1978) en Miller (1986). Aan de hand van de contingentietheorie zijn nog verscheidende andere contexten te definiëren. In dit onderzoek is gekozen om een configuratiebenadering te hanteren op basis van de contingentiefactor mate van dynamiek en de op strategische commitment gebaseerde kapitaalintensiteit. In de praktijk blijkt dat de keuze, om op deze manier contexten te vormen sterk tot de verbeelding spreekt van strategiedeskundigen. Voor dit onderzoek konden ook andere factoren worden gekozen, maar gezien de theoretische relevantie zijn deze twee variabelen wel goede geweest. Als gevolg hiervan zijn in dit onderzoek vier verschillende contexten gedefinieerd, namelijk: •

Een stabiele omgeving met een lage kapitaalintensiteit: geroutineerde emergentie;

•

Een stabiele omgeving met een hoge kapitaalintensiteit: strategische planning;

•

Een dynamische omgeving met een lage kapitaalintensiteit: missie gedreven;

•

Een dynamische omgeving met een hoge kapitaalintensiteit: geplande emergentie.

De tweede deelvraag luidt: hoe ziet het formuleringsproces eruit en wat zijn de eigenschapen hiervan? Uit de literatuur blijkt dat de basisprincipes van de planningsschool nog steeds leidend zijn in het strategische formuleringsproces, hetgeen ook wordt bevestigd in de interviews (Grant, 2003). Het proces verloopt altijd met het kijken naar de eigen organisatie en naar de ontwikkelingen in de omgeving, criteria op te stellen om deze informatie te beoordelen, dit in de vorm van een planning weergeven, hieraan een missie te koppelen en hieruit een leerproces te laten verlopen (Mintzberg, 1999a). Elke organisatie heeft te maken met formele strategie, in de vorm van strategische planning (Mintzberg, 1985). Strategische

91

planning bestaat uit een mission statement, trendanalyse, concurrentie analyse, lange termijn doelen, jaarlijkse doelen, korte termijn actieplannen en continue evaluatie (Boyd en ReuningElliot, 1998; Grant, 2003). Naast strategische planning spelen in organisaties emergente processen een rol. Dit zijn processen om strategie te bepalen zonder dat dit vooraf gepland is. Het zijn voornamelijk processen die de creativiteit van strategieformulering bevorderen, door beslissingsbevoegdheden laag in de organisatie te plaatsen. Binnen elke organisatie verschilt de verhouding tussen strategische planning en emergente processen, dus ook de manier van hoe de strategieformulering tot stand komt.

De derde deelvraag luidt: wanneer wordt strategie geformuleerd? Is het proces een continu proces of is het een discontinu proces (gepland)? Het eerste gedeelte van deze vraag is moeilijk te beantwoorden, omdat dit proces per organisatie verschilt. Volgens Grant (2003) zijn hier wel jaarlijkse patronen in te vinden zijn. Het strategische proces is een leertraject en kan daarom gezien worden als een continu proces waarin constant geleerd wordt van voorgaande beslissingen. Doordat een organisatie steeds voor nieuwe problemen komt te staan, worden steeds nieuwe vaardigheden aangeleerd om strategie te formuleren. Het proces wordt hierdoor complexer, maar zodoende is een organisatie in staat om zijn planningsproces te verbeteren en effectiever te maken (Grover en Segar, 2005; Levitt en March, 1988; Mintzberg, 1999a).

De vierde deelvraag luidt: bestaan er verschillen in strategieformulering tussen verschillende contexten en hoe worden deze (mogelijke) verschillen gekenmerkt? Onder invloed van de dynamiek van de omgeving en de mate van kapitaalintensiteit verschillen de contexten, omdat organisaties binnen deze contexten het strategische formuleringsproces anders moeten inrichten. In stabiele omgevingen is het mogelijk om voor een lange periode vooruit te kunnen kijken, dus speelt in deze contexten strategische planning een grote rol. Hierdoor kenmerken strategische formuleringsprocessen in deze contexten zich als formeel en is de detaillering van de strategische plannen groot. Omdat de omgeving stabiel is staan deze contexten niet bloot aan veel onzekerheden uit de omgeving. Hierdoor worden weinig leden uit de organisatie betrokken bij het strategische formuleringsproces en kenmerkt dit proces zich als eenvoudig. In dynamische omgevingen kan maar voor een korte periode vooruit worden gekeken, dus is het onmogelijk om strategische planning toe te passen. Om in dynamische omgevingen om te kunnen gaan met de hoge mate van dynamiek dient dan ook een toevlucht te worden gezocht in emergente processen, zodat flexibel op de omgeving kan worden geanticipeerd. In deze 92

contexten kenmerken de strategische formuleringsprocessen zich dan ook als informeel en is de detaillering van de strategie erg klein. Omdat de omgeving dynamisch is staan deze contexten wel bloot aan veel onzekerheden uit de omgeving, hierdoor worden veel leden uit de organisatie betrokken bij het strategische formuleringsproces en kenmerkt dit proces zich als complex. De kapitaalintensiteit doet de contexten in beide omgevingen verschillen. Een lage mate van kapitaalintensiteit heeft tot gevolg dat voor een korte periode gepland kan worden, terwijl een hoge mate van kapitaalintensiteit tot gevolg heeft dat voor een lange periode moet worden gepland. Dit heeft tot gevolg dat in de geroutineerde emergentie en de geplande emergentie contexten een conflict bestaat tussen wat door de omgeving mogelijk en de aard van de organisatie is. In het geval van de geroutineerde emergentie maakt dit niet veel uit. Deze organisaties hebben de keuze om voor een lange periode te plannen maar hebben de mogelijkheid om dit niet te doen. Bij organisaties in de geplande emergentie context ligt dit echter heel moeilijk, zij moeten voor een lange periode plannen, maar kunnen dit niet door de omgeving. Zodoende ontstaan in deze context verschillende methoden en technieken om flexibel om te kunnen gaan met een lange termijn planning.

De vijfde deelvraag luidt: bestaan er verschillen in strategieformulering binnen verschillende contexten en hoe worden deze (mogelijke) verschillen gekenmerkt? Verschillen binnen een context zijn te verklaren doordat een organisatie andere methoden en technieken gebruikt om zijn strategie te formuleren. De mate waarin een organisatie deze vaardigheden heeft aangeleerd is uiteen te zetten op een leercurve, waarop een organisatie gepositioneerd kan worden. Elke organisatie bevindt zich hierin in een ander stadium en kan zich andere capabilities hebben aangeleerd dan een concurrerende organisatie. Factoren als leeftijd en grootte van de organisatie en de markt zijn op deze positionering van invloed en dragen bij aan het onderscheidend vermogen van de organisatie. Hoe groter de organisatie, des te meer mensen bij het proces betrokken zullen raken, wat tot gevolg heeft dat het proces complexer wordt. Hierbij zullen ook meerdere methoden en technieken worden aangeleerd door de organisatie, waardoor het proces nog complexer wordt. De regel hierbij is dat hoe complexer het strategische proces is, des te beter het proces zal zijn. De organisatie raakt immers vertrouwd met nieuwe denkkaders waardoor de organisatie flexibeler wordt en beter kan anticiperen op haar omgeving. Het strategische formuleringsproces zorgt hier dus voor een leerproces waardoor managers betere beslissingen kunnen nemen. Zodoende kan het strategische formuleringsproces van verschillende organisaties binnen een context sterk van elkaar verschillen en mogelijk tot een prestatieverschil leiden (Bobbit en Ford, 1980; Fenema 93

e.a., 2003; Hart en Banburry, 1994; Levitt en March, 1988; Miller en Cardinal, 1994; Mintzberg, 1979; Powell, 1992; Teece e.a., 1997).

9.3 Eindconclusie De hoofdvraag van dit onderzoek kan nu, na de beantwoording van de deelvragen, worden beantwoord. De hoofdvraag luidt: Op welke wijze verschillen processen tot expliciete strategieformulering van organisaties in verschillende contexten en hoe vallen deze mogelijke verschillen te verklaren? Het proces van strategieformulering bevat in principe, ongeacht welke context ook dezelfde basiselementen. Het proces omvat nog steeds dezelfde elementen zoals al vanaf het begin van de wetenschappelijke stroming van strategisch management zijn bedacht. Deze elementen bestaan in principe uit het bekijken van de omgeving en de interne organisatie en zodoende hier lering uit te trekken. Hierbinnen is een nuancering aan te brengen, want organisaties zijn onderhevig aan krachten uit de omgeving en de interne organisatie,

waardoor

variabelen

andere

waarden

aannemen.

Wanneer

deze

contingentiefactoren worden geclusterd kunnen contexten worden gedefinieerd. Hierdoor ontstaan contexten die van elkaar verschillen. Het theoretische model in dit onderzoek is een van de vele mogelijkheden om dit weer te geven. De organisaties die in deze contexten kunnen worden geplaatst verschillen onderling van elkaar, op basis van de eigenschappen die de dynamiek van de omgeving en kapitaalintensiteit met zich meebrengt. De deterministische eigenschappen van deze factoren lenen zich in dit geval goed om verschillende contexten van elkaar te onderscheiden. Hieruit kan geconcludeerd worden dat strategieformulering contextafhankelijk is. Inhoudelijk is de voornaamste eigenschap van de geroutineerde emergentie context dat de nadruk ligt op het aanleren van een routine in de operationele activiteiten. De tijdshorizon voor de planning in deze context is kort. Organisaties binnen deze context opereren voornamelijk

in

de

dienstensector.

In

deze

context

is

weinig

behoefte

aan

onzekerheidsreductie, waardoor weinig leden bij het strategische formuleringsproces worden betrokken en het proces eenvoudig van aard is. Het belangrijkste kenmerk van strategische planning context is dat, de nadruk binnen deze context op strategische planning ligt. De context maakt het voor organisaties mogelijk om voor een lange tijdshorizon te plannen. De meeste organisaties in deze context behoren tot de productiesector. In deze context is weinig behoefte aan onzekerheidsreductie. Hierdoor worden maar weinig leden van de organisatie betrokken bij het strategische formuleringsproces. Het proces is niet complex, maar is wel

94

effectief door de ruime ervaring met strategische planning. Het belangrijkste kenmerk van de missie gedreven context is de grootste nadruk op de cultuur, missie en visie van de organisatie ligt. De contingentiefactoren maken dat het voor een organisatie moeilijk is om voor een lange periode te plannen en dat de houdbaarheid van strategische plannen kort zijn. Organisaties in deze context zijn voornamelijk dienstverlenende organisaties. Door de dynamiek van de omgeving is behoefte aan een reductie van onzekerheden uit de omgeving. Organisaties betrekken veel leden bij het strategische formuleringsproces, waardoor het proces naar verhouding complex van aard is. Het belangrijkste kenmerk van de geplande emergentie context is, dat de grote nadruk in het strategische formuleringsproces ligt op het beheersen van en het omgaan met de complexiteit van het strategische proces. Door de hoge mate van dynamiek is het moeilijk voor organisaties om voor een lange periode te plannen, terwijl dit door de hoge kapitaalintensiteit wel noodzakelijk is. Dit wordt binnen deze organisaties opgelost door een flexibele structuur te vormen, zodat met de dynamiek en de daarmee gepaarde onzekerheid kan worden omgegaan. Daarom worden veel leden en lagen van de organisatie betrokken bij het strategische formuleringsproces. Het strategische formuleringsproces kenmerkt zich als zeer complex en het bestaat uit veel verschillende lagen en subprocessen. Organisaties in deze context begeven zich in de diensten- en productiesectoren. Naast de eerder genoemde dimensies uit het model, dynamiek van de omgeving en kapitaalintensiteit, heeft de leercurve een groot effect op het onderscheidend vermogen van een organisatie in de manier waarop het strategische formuleringsproces plaatsvindt. Het geeft een voluntaristische perspectief, dat wil zeggen dat de organisatie zelf invloed kan uitoefenen op de manier waarop het strategische formuleringsproces zich ontwikkelt en op hoe de organisatie zich positioneert. Doordat organisaties zich andere en verschillende processen aanleren, verschillen organisaties ten opzichte van elkaar. Door dit tegen een vierde dimensie van tijd, de doorloopfasen, te plaatsen kan worden verklaard waarom verschillen kunnen ontstaan binnen contexten in de manier waarop strategie wordt geformuleerd. Dit kan namelijk gevolgen hebben voor de concurrentiepositie van een organisatie in het kader van concurrentievoordelen en prestatieverschillen. Een organisatie kan zich door middel van zijn strategische formuleringsproces een onderscheidend vermogen toe-eigenen. Geconcludeerd kan worden dat wanneer een organisatie zijn strategische formuleringsproces beter en effectiever ontwikkeld heeft dan haar concurrenten, deze organisatie een positief prestatieverschil kan bewerkstelligen.

95

10 Discussie Het doel van dit onderzoek is om meer inzichten te verwerven in hoe strategieformulering plaatsvindt in verschillende contexten. Zoals in hoofdstuk twee van dit afstudeeronderzoek is geschreven, is het vormen van een strategie een complex proces. Uit dit onderzoek blijkt dat de theorievorming in dit vakgebied complex is, omdat veel verschillende aspecten van een organisatie aan de orde komen. Door de ontwikkeling in de theorievorming van de bedrijfskunde is het mogelijk geworden om vraagstukken omtrent dit thema beter te benaderen. Het in dit onderzoek ontwikkelde model is gevormd vanuit de systeembenadering die het mogelijk maakt om een holistische visie te werpen op dit vraagstuk. Hoewel al eerder wetenschappers theorieën hebben ontwikkeld over hoe het strategische formuleringsproces in de werkelijkheid is, geeft dit theoretisch onderzoek een benadering die zich sterk onderscheid ten opzichte van andere onderzoeken. Dit model neemt veel verschillende scholen van het strategisch management met zich mee om een zo compleet mogelijk beeld te vormen over hoe het strategische formuleringsproces eigenlijk in elkaar zit. Omdat hierover veel conflicterende constateringen zijn in de wetenschappelijke literatuur is het moeilijk om dit goed te combineren. Dit blijkt ook uit de interviews die voor dit onderzoek zijn gehouden, waarin veel verschillende meningen omtrent het strategische formuleringsproces aan bod zijn gekomen. Wat tijdens de interviews ook bleek, is dat iedereen zijn eigen mening en visie heeft omtrent het strategische formuleringsproces. Elke strategiedeskundige heeft zo zijn eigen visie op het vakgebied van strategie, waardoor de informatie uit de interviews subjectief van aard zijn. Hierdoor is het mogelijk geworden om diverse elementen van het ontwikkelde theoretische model te bekritiseren en scherper te stellen. De eerste zwakte van dit onderzoek is de manier waarop het empirische onderzoek is verricht. De beste manier om de ontwikkelde theorie te toetsen is door het uitvoeren van een meervoudige case-study. Gezien de aard van het afstudeeronderzoek en het tijdsbestek dat hiermee gepaard gaat, is het onhaalbaar geweest om het model volgens deze methode te toetsen. Het alternatief waarvoor uiteindelijk is gekozen, te weten het houden van interviews met deskundigen, voldoet wel aan wetenschappelijke criteria maar laat veel ruimte open voor interpretatie. Hierdoor kunnen resultaten gekleurd zijn naar mentale denkkaders van de geïnterviewde. In dit onderzoek is het ook niet mogelijk geweest om directe relaties of multivariate relaties aan te tonen door middel van statistische methoden. Het was immers onmogelijk om verbanden te isoleren. Om deze reden is er voor de systeembenadering

96

gekozen. Exploratief onderzoek naar strategieformulering in verschillende contexten zou een goede aanvulling zijn op dit onderzoek In de tweede plaats kan het theoretisch model worden bekritiseerd omdat het een model is. Hiermee wordt bedoeld dat een theoretisch model veel beperkingen met zich meebrengt. Het model moet met een zwart-wit bril worden bekeken, anders is het onmogelijk om een organisatie goed hierin te plaatsen. Het model is in die zin gepolariseerd, dat alleen extreme situaties worden weergegeven en hierin geen ruimte is voor grensgevallen. De verschillende variabelen worden zodoende ook beperkt, doordat het maar theoretische uitgangspunten zijn. Op deze variabelen kan tevens kritiek worden geuit, omdat er voor specifiek deze variabelen is gekozen. In die zin is het mogelijk om hetzelfde onderzoek uit te voeren, maar dan met andere variabelen. Ondanks deze factoren is er om het onderzoek behapbaar te maken en omdat de literatuur uitwijst dat de gekozen variabelen belangrijke factoren zijn toch voor deze methode gekozen. Dit onderschrijft het eigenschap van de contingentietheorie, dat elke situatie een ander optimum kent. De praktische relevantie van dit model legt een nadruk op de leercurve. Het ontwikkelde model geeft alleen een verklaring voor hoe organisaties in verschillende contexten hun strategische processen anders hebben ingericht. De discussies over het model hebben wel een paar belangrijke constateringen opgeleverd waarmee organisaties rekening dienen te houden. Zo is het voor organisaties belangrijk dat zij hun strategisch proces snel aangeleerd hebben. Startende organisaties zijn in hun opstartfase vaak alleen maar bezig met groeien en hebben geen oog voor hun strategisch beleid. In dit model wordt duidelijk gemaakt dat wanneer een organisatie een gedegen strategisch formuleringsproces heeft, die afhankelijk van de context uit meerdere processen bestaat, een grotere kans van overleven heeft. Hieraan ligt ten grondslag, dat een organisatie zich bewust moet zijn van haar omgeving. Een laatste constatering betreft een waarschuwing voor organisaties in stabiele omgevingen. Wanneer in stabiele omgevingen niet voldoende aandacht wordt besteed aan het strategische proces, zullen deze organisaties tijdens veranderende omstandigheden in zwaar weer terecht komen en niet overleven. Het is dus noodzakelijk om altijd een gedegen strategisch formuleringsproces te hebben.

97

11 Bibliografie Ansoff, I. (1965) Corporate Strategy, McGraw-Hill: New-York Ansoff & McDonnell (1990) Why make strategy explicit?, From: Implanting Strategic Management, Chapter 2.2, pp. 43-48. Ansoff, I. (1991), Critique of Henry Mintzberg’s ‘The Design School: Reconsidering The Basic Premises Of Strategic Management’, Strategic Management Journal, Vol. 12, (6), pp.449-461 Ansoff, I. (1994), Comment on Henry Mintzberg’s Rethinking Strategic Planning, Longe Range Planning, Vol. 27, (3), pp. 31-32 Aragon-Correa, J.A. en Sharma, S.(2003) A Contingent Resource-Based View Of Proactive Corporate Environmental Strategy. Academy of Management Review. Vol. 28. No.1 pp. 71-88 Argyris, C. (1992) Leren in en door organisaties. Oorspronkelijke titel: On Organizational Learning Scriptum Books: Schiedam Banens, H. (1998) Het ontwerp van een onderzoek. Strategisch Management en Organisatie. Universiteit van Amsterdam Banens, H. (2000) Koersvorming in Context. Het VOC-onderzoek naar de dynamiek van strategievorming. Universiteit van Amsterdam Barney, J. (1991), ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’, Journal of Management, vol. 17(1), pp. 99-120. Beinhocker, E.D. en Kaplan, S. (2002) Tired of Strategic Planning?, McKinsey Quarterly Special Edition: Risk and resilience Bettis, R.A. and Prahalad, C.K. (1995), The Dominant Logic: Retrospective and Extension, Strategic Management Journal, vol. 16, pp. 5-14. Bobbitt H.R. en Ford, J.D. (1980). Decision-maker Choice as a Determinant of Organizational Structure. Academy of Management Review, Vol. 5, No. 1, pp. 13-23 Boyd, B.K. en Reuning-Elliott, E. (1998) A Measurement Model of Strategic Planning, Strategic Management Journal, Vol. 19, pp. 181-192 Brews, P.J. en Hunt, M.R. (1999) Learning to Plan and Planning to Learn: Resolving the Planning School Debate, Strategic Management Journal, Vol. 20, (10), pp. 889-913 Burgelman, R.A. (1994) Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments, Administrative Science Quarterly, Vol. 39, p.p. 24-56 Burns, T. en Stalker, G. (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock

98

Campbell, A. and Yeung, S. (1991), ‘Creating a Sense of Mission’, Long Range Planning, vol. 24(4), pp. 10-20. Capon, N. (1994) Strategic Planning and Financial Performance more Evidence, Journal of Management Studies, Vol. 31, (1), pp. 105- 110 Chaffee, E.E. (1985) Three Models of Strategy, The Academy of Management Review, Vol. 10, (1), pp. 89 – 98 Cohen, K.J. en Cyert, R.M. (1973) Strategy: Formulation, Implementation, and Monitoring, The Journal of Business, Vol. 46, (3), pp. 349-367 Collier, N. , Fishwick, F. en Floyd, S.W. (2004) Managerial Involvement and Perception of Strategy Process, Long Range Planning, Vol. 37, pp. 67-83 Cooper, D.R en Schindler, P.S. (2003). Business research methods. 8e druk. New York: McGraw-Hill Daft R.L. & R.H. Lengel (1986), ‘Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design’ Management Science, Vol. 32, no. 5, pg. 554-571. Dee, G. van, Opheij, W. en Steeg, M. van de, (1996) Tussen wens en werkelijkheid. Hoe bestuurders een vaarbare koers uitzetten. Contact: Amsterdam/Antwerpen Dess, G.G. Lumpkin, J.G. en Covin, J.G. (1997) Entrepreneurial Strategy Making and Firm Performance.

Test

of

Contingency

and

Configurational

Models.

Strategic

Management Journal. Vol. 18. No. 9. (Oct., 1997) pp. 677 - 695 Drazin, R. en Van de Ven, A. (1985). Alternative forms of Fit in Contingency Theory. Administrative Science Quarterly, Vol. 30, No.4, pp. 514-539 Eisenhardt & Sull (2001): ‘Strategy as Simple Rules’, Harvard Business Review, (JanuaryFebruary), pp. 107-116. Ellis S., Almor, T. & Shenkar, O. (2002), Structural Contingency Revisited: Toward a Dynamic System Model’ Emergence, vol. 4, no. 4, pg. 51-85 Fenema, P.C., Koppius, O.R. en Dissel, H.G. (2003) Emergent Strategy Processes as Repertoires in Action, Submission for the 22nd volume of Advances in Strategic Management Farjoun, M. en Lai, L. (1997) Similarity Judgements in Strategy Formulation: Role, Process and Implications, Strategic Management Journal, Vol. 18, (4), pp. 255-273 Friedman, T. (2005) The World is flat. A brief history of the globalized world in the 21st century. Penguin – Allen Lane Geus, de (1988): ‘Planning as Learning’, Harvard Business Review, (March-April), pp. 70-74. Ghemawat, P. (1991) Commitment. The Dynamics of Strategy. Free Press, 1991 99

Gilmore, F. (1971) ‘Formulating strategy in smaller companies. Harvard Business Review. May – June. pp. 71-81 Grant, R.M. (2003) Strategic Planning in a Turbulent Enviroment: Evidence from the Oil Majors, Strategic Management Journal, Vol. 24, pp. 491-517 Grover, V. en Segars, A.H. (2005) An Emperical Evaluation of Stages of Strategic Information Systems Planning: Patterns of Process Design and Effectiveness, Information and Management, Vol. 42, pp. 761-779 Hamel, Gary and C.K. Prahalad (1989), ‘Strategic Intent’, Harvard Business Review, (MayJune), pp. 63-76. Hart, S en Banbury, C. (1994) How Strategy-Making Processes Can Make A Difference, Strategic Management Journal, Vol. 15 (4) pp. 251-269 Hax & Majluf (1991): ‘A Formal Strategic Planning Process’, From: The Strategy Concept and Process, Chapter 2, pp. 15-25 Huff, A.S. en Reger, R.K. (1987) A Review of Strategic Process Research, Journal of Management, Vol 13, (2), pp. 211-236 Hutjes, J.M. en Buuren, J.A. van (1996) De gevalsstudie. Strategie van kwalitatief onderzoek. 2e druk. Meppel/Heerlen: Boom Ikävalko, H. (2005) Strategy Process in Action. Practices and logics of action of middle managers in strategy implementation, Helsinki University of Technology Laboratory of Work Psychology and Leadership Doctoral dissertation series 2005/1 Inkpen, A. en Choudhury, N. (1995) The Seeking of Strategy Where it is Not: Towards a Theory of Strategy Abscence, Strategic Management Journal, Vol. 16, (4), pp. 313323 Ireland, R.D., Hitt, M.A., Bettis R.A. en Porras, D.A. de (1987) Strategy Formulation Processes: Differences in Perceptions of Strength and Weakness Indicators and Environmental Uncertainty by Managerial Level, Strategic Management Journal, Vol. 8, pp. 469-485 Kinnunen, R.M. (1976) Hypotheses Related to Strategy Formulation in Large Divisionalized Companies, The Academy of Management review, Vol. 1 (4) pp. 7-14 Lawrence, P.R. en Lorsch, J. (1967). Organization and Environment. Boston: Harvard University Press Levitt, B. en March, J.G. (1988) Organizational Learning, Annual Review of Sociology, Vol. 14, pp. 319-340 Loebbecke, C.A. en Wareham, J. (2003) The Impact of eBusiness and the Information Society

100

on ‘Strategy’ and ‘Strategic Planning’: An Assesment of New Concepts and Challenges, Information Technology and Management, Vol. 4, pp. 165-182 Lumpkin, G.T. en Dess, G.G. (1995) Simplicity as a Strategy-Making Process: The Effects of Stage of Organizational Development and Environment on Performance, The Academy of Management Journal, Vol. 38, (5), pp. 1386-1407 Mintzberg H. (1979), The Stucturing of Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1979, p.215-297. Mintzberg, H. and Waters, J.A.(1985) Of Strategies, Delibarate and Emergent, Strategic Management Journal. Vol. 6, No. 3. (Jul. – Sept., 1985), pp. 257 – 272. Mintzberg, H. (1987a) Crafting Strategy, Harvard Business Review, July-August, pp.66-75 Mintzberg, H (1987b) The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy, California Management Review, 30:1 Fall, p.11. Mintzberg, H. (1987c) The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations need Strategies, California Management Review, 30:1 Fall, p.25 Mintzberg, H. (1990) The Design School: Reconsidering The Basic Premises Of Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 11, (3), pp.171-195 Mintzberg, H. (1991) Learning 1, Planning 0 Reply to Igor Ansoff, Strategic Management Journal, Vol. 12, (6), pp.463-466 Mintzberg, H. (1994a): ‘Rethinking Strategic Planning, part I: Pitfalls and Fallacies’, Long Rang Planning, vol. 27(3), pp. 12-21. Mintzberg, H. (1994b): ‘Rethinking Strategic Planning, part II: New Roles for Planners’, Long Rang Planning, vol. 27(3), pp. 22-30. Mintzberg, H. (1994c) The Rise and fall of strategic planning, Free Press Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1998): “Strategy as Cognition”, From: Mintzberg, Lampel, Quinn & Ghoshal (2003): The Strategy Process, Reading 7.2, pp. 203-206. Mintzberg, H. Ahlstrand, B. en Lampel, J. (1999a) Op strategie safari: Een rondleiding door de wildernis van strategisch management. 3e druk. Scriptum Management Mintzberg and Lampel (1999b), ‘Reflecting on the Strategy Process’, Sloan Management Review, vol. 40(3), pp. 21-30. Miller, C.C. en Cardinal, L.B. (1994) Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research, The Academy of Management Journal, Vol. 37, (6), pp. 1649-1665 Miller, D. (1986), ‘Configurations of Strategy and Structure: Towards a Synthesis’, Strategic Management Journal, vol. 7, pg. 233-249.

101

Miller, D. (1987), ‘The Structural and Environmental correlates of Business Strategy’, Strategic Management Journal, vol. 8, pg. 55-76. Miller, D. (1988), ‘Relating Porter’s Business Strategies to Environment and Structure: Analysis and Performance Implications. The Academy of Management Journal, Vol. 31, No. 2. (Jun., 1988), pp. 280 - 308 Miles, R.E., Snow, C.C. Meyer, .D and Coleman, jr, H.J. (1978), ‘Organizational Strategy, Structure, and Process’, Academy of Management Review, (July), pp. 546-562. Oosten, J. van (2006), Een nieuw model voor Srategic Alignment, masterscriptie UvA, Business Studies Paauwe, J. en Williams, R. (1998) De strategische positionering van de personele functie onder uitlopende marktomstandigheden. M&O. januari/februari, nr. 1, pp. 63 - 79 Porter, M.E. (1979), How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, (March-April), pp. 137-145. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press Powell, T.C. (1992) Strategic Planning as Competitive Advantage. Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 7. (Oct., 1992), pp. 551 – 558 Prins, D. (2006) FAST bedrijven van Rabobank Nederland. Een evaluatie van een Organisatieverandering. Masterscriptie UvA, Bedrijfseconomie vrije variant Quinn, James B. (1989): “Strategic Change: Logical Incrementalism”, Sloan Management Review, Summer, pp. 45-60. Schein, E. (2000) Cultuur als ziel van de onderneming, Scriptum 1e druk Slevin, D.P. en Covin, J.G. (1997) Strategy Formation Patterns, Performance, and the Significance of Context. Journal of Management. Vol. 23. No. 2. pp. 189 - 209 Stoelhorst J.W. (1999), Thinking about Strategy, Collegedictaat Universiteit Twente, 2e editie. Sun Tzu (1971) The Art of War, Oxford University Press Szulanski, G. en Amin, K. (2001) Learning to Make Strategy: Balancing Discipline and Imagination, Long Range Planning, Vol. 34, pp. 537-556 Teece, David J. en Gary Pisano, and Amy Shuen (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18(7), p. 509-533. Treacy, M. en Wiersema, F. (1995). The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Addison Wesley Publishing Company, UK. Volkema, R.J. (1983) Problem Formulation in Planning and Design, Management Science, 102

Vol. 29. (6), pp. 639-652 Wernerfelt, B. (1995), The Resource-based View of the Firm: Ten Years After, Strategic Management Journal, 16, p. 171-174. Wikipedia (2006) laatst bezocht op 18 september 2006: http://en.wikipedia.org/wiki/Strategy Winter, R. (2006) Strategische Integratie. Waardecreatie of Waardevernietiging. Masterscriptie UvA, bedrijfseconomie Wilson (1994): ‘Strategic Planning Isn’t Dead – It Changed’, Long Range Planning, vol. 27(4), pp. 12-24. Wooldridge, B. en Floyd, S.W. (1990) The Strategy Process, Middle Management Involvement, and Organizational Performance, Strategic Management Journal, Vol. 11, (3), pp. 231-241 Yin, R.K. (1984) Case Study Research: Design and Methods. Applied social research methods series, v. 5. SAGE Publications

Interviews: Wilbert Kroesen, Giesbers groep, 4 december 2006 te Hilversum Paul Pietersma, Berenschot, 5 december 2006 te Utrecht Strategisch consultant, top-5 strategisch consultancy bureau, 6 december 2006 te Amsterdam Jan de Bruijn, zelfstandig adviseur, 6 december 2006 te Hilversum Ronald Meijers, Krauthammer International, 21 december 2006 te Noordwijk Wilfrid Opheij, Twynstra Gudde, 22 december 2006 te Utrecht Gunther

Vogelpoel,

Tele

2,

21

april

2006

te

Amsterdam

103

Bijlage 1: Standaard planningsmodel

104

Bijlage 2: Strategie formuleringsproces naar de twaalf strategische scholen Figuur: Bewerking van de tien strategische scholen van Mintzberg (1999a, p.340)

105

Bijlage 3: De interviewverslagen Interview 1 Wilbert Kroesen 4 december, 21.00 uur te Hilversum Momenteel directeur bij Giesbers PPS & Gebiedsontwikkeling. Verschillende managementfuncties bekleed in het bedrijfsleven, waaronder bij een adviesbureau. Bij de eerste indruk van het model, valt op dat de dimensies in het model niet volledig is. In het model zijn 2 dimensies opgenomen, terwijl het er eigenlijk 3 zijn. Naaste genoemde dimensies ontbreekt de dimensie arbeidsintensiteit, wat een andere betekenis heeft dan kapitaalintensiteit. Zo kan je bedrijven hebben die kapitaalintensief zijn maar toch ook arbeidsintensief. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen productiebedrijven en dienstverlenende bedrijven. Investeringen worden bij dienstverlenende organisaties gezien als om de factor arbeid effectiever te maken. Het zijn investeringen die aan de factor arbeid leidende is. Wanneer gekeken wordt naar de verschillende contexten valt op dat er veel herkenning is met verschillende bedrijven in de contexten. Bij elke context kunnen er voorbeelden worden gegeven van bedrijven die hier inpassen. Wat verder opvalt is dat de leercurve in bijna iedere context ongeveer uitgaan van eenzelfde tijdsbestek, dit is per context in het echt wel verschillend. Het tempo hierin kan per bedrijf verschillen, dit kan snel en langzaam gebeuren. Geroutineerde emergentie: Bedrijven die in deze context opereren zijn voornamelijk vrij eenvoudige bedrijven, zoals schoonmaakbedrijven, die in een vrij eenvoudige omgeving kunnen overleven en die weinig kapitaal nodig hebben om actief te zijn. Inhoud van de context klopt goed met de werkelijkheid. De leercurve moet echter zeer snel worden aangeleerd, anders kunnen zij niet overleven, het gaat hier dan vaak om een leerproces van korter dan een jaar. Dat gebeurt nu onder andere in de thuiszorg, na acht jaar rommelen hebben zij het niet voor elkaar en worden activiteiten uitbesteed aan onder andere schoonmaakbedrijven. Dit zit voornamelijk doordat deze organisaties zich zijn gaan professionaliseren en formaliseren. Het noemen van de snelheid mist hierin echt. De bedrijfstak heeft een lange geschiedenis van plannen, dus je moet als organisatie zeer snel kunnen plannen om te kunnen slagen. Involvement speelt een minder belangrijke rol dan in het model wordt aangegeven. Werknemers zijn niet trots op hun bedrijf en hebben weinig binding ermee. Dit speelt bij andere klassen wel een rol. Het is vaak laagwaardig werk. Heel weinig opleiding, slechte reputatie, slechte naam, veel ziekteverzuim. De beredenering dat deze organisaties onderdelen outsourcen die niet tot hun kernactiviteiten behoren is niet correct, deze organisaties ontstaan juist doordat de activiteiten zijn geoutsourced en dit hun reden van bestaan is (p. 57). De causaliteit klopt in dit verband en moet worden omgedraaid. Start-ups zullen dus nog beter moeten kunnen plannen en nog routinematiger zijn. Het is zeer moeilijk om personeel te behouden. Iedereen probeert lijnmanagement te vermijden en tot staffuncties toe te treden om los te komen van de enorme prestatiedrang. De vlucht uit deze lijnfuncties zie je juist heel veel bij dit soort bedrijven. Een ander voorbeeld zijn uitzendbureaus die een gevolg zijn van uitbesteding. Je ziet wel dat deze uitzendbureaus ook weer gaan uitbesteden en dan gaat het voornamelijk om laagwaardig werk. Het geen met een lage winstmarge wordt weer verkocht. De groten zijn heel erg aan het specialiseren. Het is zo dat deze werknemers geen binding hebben met hun bedrijf waar zij werken. Dit is vaak de onderkant van de arbeidsmarkt.

106

Strategische planning: De aanneming is typisch een bedrijf wat zo werkt. Een dagbladdrukkerij is ook typisch zo’n soort bedrijf. Een dagblad is technisch gezien een vrij eenvoudig product, het is helemaal voorgeschreven hoe je een dagblad moet vullen. Het is natuurlijk enorm kapitaalintensief, maar ook arbeidsintensief, het moet altijd vol geschreven worden, het blijft handwerk. Dit soort bedrijven doen heel veel aan strategische planning. Hoe houden zij het vol, heel ingenieursachting. Zij gebruiken heel veel tijdsplanningsystemen. Binnen deze context wordt veel ge-outsourced maar tevens ook ge-offshored. Het gaat alleen nog maar naar het buitenland. Als je bijvoorbeeld een IT-bedrijf hebt, bijvoorbeeld een softwarebedrijf die al zijn werk in India laat doen. Dit is een kapitaalintensief bedrijf en kennisintensief bedrijf, maar het gaat toch naar het buitenland. Het is niet alleen goedkoper, maar kwalitatief hoogwaardig. Je ziet dus dat er heel veel naar het buitenland toe gaat. Dat geldt hier voor dienstverleners en productiebedrijven. Binnen bedrijfsgroepen kan je zien dat bedrijven enorm kunnen verschillen. De markt waar ik in zit, de projectontwikkeling beginnen verschillende segmenten zich te onderscheiden, waarin bedrijven zich verschillen. Bijvoorbeeld het kantoorsegment, dat zit in Nederland net tegen de fase aan waar de markt verzadigd dreigt te raken. In eerdere fases is een enorme volume ontstaan, alles wat de laatste jaren wordt toegevoegd is hier slechts een fractie van 2 a 3 procent. Maar als je je voorstelt dat de marges heel groot zijn en je voegt dan wat toe, dan is dat een hoog percentage van de markt. Als je aan de massale markt iets toevoegt, je kan dan alleen groeien als bedrijf wanneer je een hypergroei realiseert. Je ziet nu op de markt dat veel ontwikkelaars zich alleen specialiseren op kantoren, dat zie je niet bij winkels en bij woningen en dat heeft met die fasen te maken. In zo’n volwassen fase specialiseren bedrijven zich dan ook heel erg. In die specialisatiefase kan zo’n onderneming een hypergroei uitlokken. De markt is stabiel geworden en door dan juist iets anders te doen, kan je als bedrijf groeien. Binnen deze context is het opmerkelijk dat deze leercurve juist heel traag is. Er is al heel veel ervaring binnen deze context, het nieuwe bouw je binnen de nieuwe organisatie hel langzaam op omdat deze al helemaal ontwikkeld is. Als aannemersbedrijf kan je een tijdje rustig aan doen, maar wanneer je eenmaal groot bent dan moet je heel erg effectief zijn. Op dat moment moet alles wel effectief worden gepland, want je wordt dan te groot en te log. De traagheid is kenmerkend voor bedrijven die kapitaalintensief zijn en in een stabiele markt verkeren. ISO certificering is een voorbeeld van deze traagheid. Er zijn veel bedrijven die pas heel laat aan deze certificering zijn geslagen. Hiervoor kan je kennis niet kopen, de ervaring moet al binnen het bedrijf zitten. Bijvoorbeeld een aannemersbedrijf die moet weten wie goed kan metselen en dergelijke hiervoor moeten zij vrij goed moeten kunnen plannen. In de schoonmaak kan dit niet, daar moet je dit soort activiteiten snel leren plannen anders wordt je te duur. Bij drukkerijen zie je dat dit soort planningssystemen zo stug en zwaar worden dat zij steeds vaker opdrachten niet meer aan kunnen, omdat die te klein zijn voor de schaal van het bedrijf. Dat heeft te maken met die hoge kapitaalintensiteit. Er zit veel herkenning in de context. De glastuinbouw is ook een goed voorbeeld van deze context. Missie gedreven: Consultantbedrijven en accountantbedrijven die werken zo. Vreselijk dynamisch, je bent zo je klanten kwijt, je weet begod niet wat je klant wil. Elk product is weer nieuw, moet ter plekke gemaakt worden. Designers werken in dit soort bedrijfsomgevingen. JE hoeft niet veel te investeren, een computertje, kennis opbouwen bij je personeel. Hier wordt gebouwd aan een bedrijfscultuur, je moet hier een wij-gevoel krijgen. Detication, toewijding. Mensen die je spreekt die werken in dit soort omgevingen praten altijd in een wij-vorm, “wij doet het zo”. Heel veel identificatie van het bedrijf met het personeel. Mogelijk kunnen hier het bank en

107

verzekeringswezen ook in geplaatst worden. Alles wat opgesomd wordt zijn dienstverleners. Wat niet sterk naar voren komt is dat het personeel wordt uitgehold, wordt moe. Er wordt hier wel heel veel gedaan om het personeel gemotiveerd te houden, opleidingen worden betaald. Je ziet hier dat het aantal jaren dat mensen in dienst blijven heel erg kort is. Dat is nu gemiddeld 7 jaar en zal de komende jaren teruglopen naar 4 jaar dienstverband. Wanneer voor een personeelslid die al 3 jaar in dienst is wordt geïnvesteerd in een opleiding van 2 jaar zie je dat hier verkeerd wordt geïnvesteerd, na die tijd ben je dat personeelslid kwijt. Het gevaar is dus dat ervaring wegloopt, maar hiervoor worden ook weer instrumenten ontwikkeld. Zo moeten er contracten worden getekend dat zij de kosten van de opleiding moeten betalen zodra zij vertrekken, maar het is nu al zelfs zo dat de concurrent die opleidingen alweer betalen. Je ziet dit soort dingen bij deze dienstverleners zeer sterk terug. De termijn voor strategieformulering binnen dit soort bedrijven is heel kort 1 a 2 jaar max. 4 jaar en wordt gedreven door het gemiddelde werkverband van het personeel, dit is dus de kritische factor. Dit komt niet overeen met wat op pagina 60 staat vermeld staat, het is hier geen of, lange of korte termijn. Maar de meerjarige planning stopt na 5 jaar. Bij kapitaalintensieve bedrijven zie je dat zij een terugverdientijd hebben op hun afschrijvingen van ongeveer 10 tot 15 jaar. Hier wordt dus voor een langere periode gepland. Binnen deze context zie je dus dat je te maken hebt met een korte en lange termijn, maar dat de lange termijn zeer kort is. Probleem binnen deze context is weer de moeilijkheid dat je te maken hebt met twee assen, kapitaal en arbeid, die twee verschillende dimensies zijn. Maar van de vele verschillende variabelen heb je wel een paar redelijke gekozen. Hierdoor ontstaat ook het verschil in het model dat er een onderscheid ontstaat tussen productiebedrijven en dienstverleners. Geplande emergentie: Hier vind je ook weer veel dienstverleners. Heb zelf bij Vendex gewerkt, supermarktbedrijven werken precies zoals je hier beschrijft. Warenhuizen wat minder, maar het gaat allemaal heel ver. Je moet heel veel investeren voordat je en supermarkt voor elkaar hebt op een supermarkt van 2000 m2 heb je het over 4 miljoen euro aan elektrische kosten en 8 miljoen euro aan andere kosten. Je moet dus heel veel investeren. Het is enorm kapitaalintensief en extreem dynamisch. Er zijn zeer veel concurrenten, je hebt veel assortimentsrisico’s. Elk jaar worden zo’n 300 producten gelanceerd in Nederland en daarvan mislukt ongeveer 95%. Je blijft met heel veel risico’s zitten. Het is een enorm dynamische omgeving. De dingen die worden genoemd zijn goed terug te vinden in deze context. In de tekst staat dat het kapitaalintensieve karakter vergaande gevolgen voor de strategie, maar dat moeten faalkansen zijn. De concurrentiekracht is zo enorm groot dat de kans om te mislukken, groot is. Dat geldt dus voor je kapitaalinvesteringen en voor je arbeidsinvesteringen want je kan personeel niet zo snel ontslaan. Hierdoor moet je aan planning doen, en dat gaat heel erg ver, tot in veel detail. Zo wordt er gepland hoe veel minuten er maximaal wordt besteedt aan het schoonmaken van personeelswc’s. Dus managers van filialen krijgen enorme staten met minutendoelstellingen die zij moeten volgen. Er wordt bijgehouden hoeveel er van alles wat binnenkomt kwijt mag raken. Met alles wordt extreem veel gepland, op alle niveaus van strategisch tot op operationeel en tactisch niveau. De patronen die beschreven zijn, zijn hierin terug te vinden. Het stuk over meerdere denkkaders is komt dicht in de buurt van de werkelijkheid. Zo hebben anderen veel invloed als van controllers. Je hebt naast de theoreten ook de lijnmanagers die informatie aanleveren en de accountants. Dus drie takken geven aan de hogere echelons door wat prognoses zijn. De hogere echelons moeten weer criteria gaan verzinnen om de drie verschillende takken te wegen. Eén bron is dus te weinig, het zijn meerlaagse controllers die allemaal naar boven gaan. Het klopt dus wat in de tekst staat dat er meerdere lijnen zijn die informatie naar boven voeren. Hoe worden zoveel mogelijk denkkaders van zoveel mogelijk werknemers zo goed mogelijk naar boven meegenomen. Het moeten gescheiden kanalen zijn,

108

waarbij niet mag worden doorgecommuniceerd naar elk ander wat de prognoses zijn. Omdat men het anders niet meer weet. De concurrentie is zo sterk geworden dat je niet meer op 1 bron kan vertrouwen. Het gaat zelfs heel ver, zelfs spionagesystemen in het bedrijf, als mysterieshoppers. Zo werden hele groepen met vrouwen ingehuurd om alle Edah’s (onderdeel van Vendex) te bezoeken. Deze werden ook naar concurrenten gestuurd om daar te shoppen en om te kijken hoe de concurrenten het deden. Of dat veel personeel wordt betrokken bij het nemen van beslissingen hangt het per bedrijf af. Bij servicebedrijven gebeurt dat wel. Bij supermarkten als een Albert Heijn bijv. wel maar bij discounters als een Aldi niet. Daar is het weer heel erg dirigistisch omlaag in de organisatie. Er is dan geen sprake van afwijking. Bij service organisaties is dat wel. Daar moet je juist scoren in de breedte van je assortiment, dat wordt enorm doorgedreven. Aldi heeft bijvoorbeeld 800 producten in de schappen liggen en een Albert Heijn ongeveer 20.000 artikelen in de schappen. Dit moet allemaal gecontroleerd worden zodat je je personeel er wel bij moet betrekken. De leidinggevende van bijv. de groente afdeling die krijgt uitbetaald door middel van winst, naast zijn gewone salaris. Zodoende wordt een situatie gecreëerd waarbij een werknemer ondernemer wordt binnen de organisatie. Met eigen doelstellingen, eigen team, zelf moeten opleiden, dat heeft allemaal te maken met die kapitaalintensiviteit. Vooral bij dit soort service gerichte organisaties zie je dat er een enorme waaier aan verschillende producten worden aangeboden. Als je scherp een eenvoudig blijft, kan je met commandosystemen gaan werken. Met fastfoods zie je dat constant terugkomen, het assortiment wordt constant uitgebreid tot dat het in één klap terug wordt gedraaid. De Burger King in Nederland heeft deze cyclus al meerdere malen mee gemaakt. Bij Unilever is dit o.a. ook gebeurd, je ziet heel erg sterk de 80-20 regel terugkeren. Heb al meerdere varianten hierop gezien 90-10, 70-30 etc. Een groot deel van de omzet trek je met maar weinig producten. Als de concurrentie dus heel hevig wordt ga je je concentreren op die producten waarop je het meeste winst behaald. De rest wordt gewoon verkocht en het geld wat je daaruit krijgt dat kun je weer investeren. Unilever heeft enorm veel verkocht en hierdoor heel lang gescoord. Deze context is zeer herkenbaar, dit type heeft juist weer een hele sterke leercurve. Als je niet per filiaal een goed plansysteem hebt dan red je het niet. Voorbeeld een kleine turkse supermarkt in Hilversum die nu start, die zal het niet redden omdat hij voor 2 winkels moet inkopen en hierdoor veel over datum zal gaan raken. Het is in dit soort markten zeer moeilijk voor nieuwe toetreders, je moet vanaf het begin zo extreem goed zijn, anders red je het gewoon niet. Binnen een paar maanden moet je je organisatie enorm effectief hebben. Hij moet weten wat hij elke week mag uitgeven aan personeelskosten want op zijn assortiment heeft hij verlies, door diefstal, aanbiedingen. Wanneer naar het model gekeken wordt valt op dat in alle contexten, behalve die van strategische planning uitgekomen word op dienstverlenende organisaties. Een goed voorbeeld een organisatie wat enorm kapitaalintensief is, maar ook arbeidsintensief zijn de tuinderijen. Het tempo waarin de verschillende contexten zich ontwikkelen mist in het model. In de context geroutineerde emergentie is dit heel snel, strategische planning heel erg langzaam, missiegedreven leren gemiddeld tempo wordt gekoppeld door het gemiddelde werkverband van de werknemers. De geplande emergentie moet ook heel snel, dit zijn ook dienstverleners, maar dan voor massa’s . In de dynamische markten is het moeilijk om te standaardiseren, want elk product is uniek. Scenarioplanning wordt binnen elke context toegepast. Voor elke beslissing worden ongeveer dezelfde processen doorgevoerd. Hierin zitten tussen de contexten weinig verschillen, relatief gezien. Voor elke ondernemer worden ongeveer dezelfde bedrijfsrisico’s genomen.

109

Interview 2 Paul Pietersma 5 december 2006, 10.00 uur te Utrecht Managing Director van Berenschot BV, afdeling Business / Business strategies Eerste indruk van het model worden de variabelen herkend. Hij zet eigenlijk vraagtekens bij de vraag of deze variabelen de dominante factoren zijn in het strategieproces. Wanneer hij het relateert aan zijn eigen advieservaring weet hij eigenlijk niet of deze wel zo dominant zijn. Omgeving is absoluut een variabele die dominant is, wanneer ingezoomd wordt op de vraag of dynamiek van de omgeving het strategieproces beïnvloed, weet hij dat eigenlijk niet. De aard van de omgeving zegt iets over de houdbaarheid van een strategie. Wanneer je ijskasten verkoopt weet je dat dat heel lang kan, op het moment dat je i-pods verkoopt weet je dat dat snel afgelopen kan zijn omdat dat een nieuwe technologie is. De houdbaarheid wordt hiermee bepaalt, waarbij je vroeger business plannen maakte voor een tijd van 5 tot 10 jaar. Als je nu al vooruit kan kijken voor en periode van 3 jaar, al is het bij koelkasten dan is dat ook al knap. Dus de vraag is of dynamiek wel zo’n grote invloed heeft op het gehele proces. Zijn stelling is dan ook: Ongeacht de omgeving zal strategieformulering hetzelfde verlopen. Dus daarbij blijft het zo dat je altijd dezelfde soort mensen bij het proces moet blijven betrekken. In een stabiele markt waarbij al 20 jaar alles het zelfde verloopt en dat de volgende 20 jaar ook zo zal gaan, zullen eigenlijk andere krachten gaan gelden. Want in een omgeving die heel erg stabiel is kan de relatie met de klant wel een belangrijke factor zijn. Hoe ga je hier dan eigenlijk mee om. Als je dus in een stabiele omgeving zit, waarbij alle processen helemaal zijn uitontwikkeld, alles is geoptimaliseerd alles is efficiency voert de boventoon. Daarbij loop je als organisatie het gevaar dat er alleen maar op prijs geconcurreerd gaat worden. Wanneer Porter erbij wordt gehaald, dan loop je het risico dat je in een negatief prijsspiraal terecht komt en dan is de winnaar diegene met de laagste prijs. Juist in zo’n stabiele omgeving is het van belang dat je veel mensen bij je bedrijf betrekt want je wilt juist niet in zo’n negatieve spiraal terecht komen. Dus moeten zij op zoek gaan naar een echt onderscheidend vermogen om juist strategisch te gaan concurreren op onderscheidend vermogen in juist zo’n stabiele omgeving. Wat is dan juist dat onderscheidend vermogen. Het is te simpel om te zeggen dat de omgeving heel erg stabiel is, de investeringen die je doet die kosten niet veel. De strategie wordt dan in een namiddag geformuleerd, die bedrijven worden dan na 5 jaar eens een keer wakker en dan merken zij dat hun markt weg is. Dan merken zij dat concurrenten wel efficiënter zijn en wel nieuwe technologieën geïntroduceerd hebben. Een start-up is bezig om een positie te verwerven, dat de interne organisatie daar achteraan holt dat is een bekend gegeven. Dat is ook wat bij echte ondernemers gebeurt, die hebben weinig aandacht voor hun eigen organisatie. Dan gebeurt het vaak dat de organisatie niet meekan met de groei, of dat de financiele huishouding niet op orde is. Het is voor organisaties belangrijk om binnen een korte tijdsperiode de gehele organisatie op poten te hebben. Het idee dat je daar langer over kan doen is maar zeer de vraag, tegenwoordig. De basisvraag die bij dit model gesteld kan worden is eigenlijk bestaan er nog stabiele markten? Alle traditionele markten zijn dynamisch geworden. Als voorbeeld de vliegtuig industrie, wat een hele stabiele traditionele was. Je vliegt van A naar B je trekt wat passagiers aan, iedereen wist dat het er zo aan toeging. Er is toen 1 iemand geweest met een briljant idee en die heeft de hele sector op zijn kop gezet. Door het ontstaan van het internet, alle nieuwe technologieën, bestaat er tegenwoordig geen enkele stabiele markt meer. Groothandels, krijgen te maken met emarketing en webwinkels. Dat is ook niet meer dat een salespersoon langskomt, een bak koffie drinkt en weer een paar kralen verkoopt. Er zijn nu allemaal verschillende vormen van concurrentie gekomen. In het model moet dus worden afgevraagd of er wel een onderscheid

110

kan worden gemaakt tussen stabiel en dynamisch. Dat er gradaties zijn in mate van dynamiek van markten. De houdbaarheid van of het nu dynamisch is of minder dynamisch die is drastisch verkort. Wanneer ook gekeken wordt naar de mate van kapitaalintensiteit is het nog niet voorgekomen dat een bedrijf echt andere beslissingen nam of informatie nodig heeft gehad om strategie uit te stippelen. Wetende dat over 5 of 20 jaar je moet veranderen. Een business case moet je altijd maken. De belangrijkste vraag hier is of het verschil er eigenlijk wel is. Of gaat het hier niet allemaal om een tijdshorizon van 3 jaar en gaat het allemaal om onderscheidend vermogen. Strategische versus prijsconcurrentie. Het gaat allemaal om het feit dat je een bepaalde positie in de markt inneemt. Of je nou de goedkoopste wilt zijn, of als je het model van Tracey & Wiersema erbij pakt dat je productleader wilt zijn, of je wilt op basis van klantenbinding excelleren, daar moet je een keuze in maken. De variabelen van dynamiek van de omgeving en kapitaalintensiteit zijn twee variabelen die naast andere variabelen bestaan als concurrentie, wat zijn mogelijkheden van nieuwe technologieën, hoe ontwikkelen clusters zich in de wereld, welke kerncompetenties heb je in huis. Dat zijn allemaal variabelen die input geven voor de uiteindelijke keuze die je maakt. Daarbij zijn niet alleen de directeur en het management team maar ook belangrijke sleutelfiguren in de organisatie van belang. Dus dat een stuk of 12 mensen uit de organisatie betrokken zijn bij de besluitvorming om de juiste informatie te gebruiken. En dat daar gedegen analyses aan gekoppeld moeten worden om dat met elkaar in elkaar te zetten. Dat het een afweging wordt van ratio zegt dit, buikgevoel zegt dat en ondernemersschap zegt dat en daar gaan wij dan gewoon voor. Daar resulteert een keuze uit. Waarschijnlijk zijn er nog maar weinig bedrijven die maar een tijdshorizon hebben van 15 jaar. Als je kijkt naar de uitdagingen van de aankomende tijd dan zullen technologische innovaties grote gevolgen hebben, maar ook de beschikbaarheid van het arbeidspotentieel. Worden dat nu straks niet de belangrijkste invloeden in strategievormingsprocessen. Want ik wil wel een bepaalde richting op, ik kan wel een bepaalde richting op, maar ik kan de juiste mensen hiervoor niet vinden. Aan strategische keuzen, om in te kaderen, zijn er maar een paar mogelijkheden, wanneer je kijkt naar Tracey en Wiersema of naar Porter wat in essentie ongeveer hetzelfde is. Bijvoorbeeld wanneer een organisatie in een stabiele omgeving met een lage kapitaal intensiteit en die komt op een gegeven ogenblik tot de conclusie van luister eens ik kies ervoor om voor operational excellence te gaan. Ik ga voor de laagste kosten, vaak weten die bedrijven niet eens wat de laagste kosten zijn. Zij hebben vaak nog zoveel kosten in de onderneming zitten dat zij nooit en te nimmer kunnen winnen omdat hun hele business model daar niet op aangepast is. Maar als zij hier kiezen voor een lage kosten strategie. Als je dat vergelijkt met het kwadrant dynamisch/hoge kapitaalintensiteit, zal dat dan een andere strategische keuze moeten maken. Zou het proces dan ook anders verlopen, want dat is de basisveronderstelling. De processen in de diverse kwadranten toch anders verlopen omdat andere mensen erbij betrokken moeten worden en dat je naar andere dingen moet kijken. Maar je moet altijd naar dezelfde dingen kijken alleen zijn dat variabelen die de uiteindelijke keuze kunnen beïnvloeden, naast nog vele andere variabelen. Het aantal signalen uit de omgeving is in principe minder, maar in alle gevallen moet je als organisatie naar buiten blijven kijken. Met de veronderstelling dat in een stabiele omgeving minder behoefte is aan betrokkenheid, minder behoefte naar onzekerheidsreductie en gestandaardiseerde denkkaders worden verwacht dan zal je als organisatie dingen gaan missen en zal het verkeerd lopen. Zie de vliegbranche, waar KLM is ingehaald door een Easyjet en een Ryanair. Hier loop je dus het risico om een ingeslapen marktleider te worden. Ook in een dynamische omgeving probeert men tot een standaardisatie van processen te komen, want anders gieren de kosten gewoon de pan uit. Zelfs binnen de primaire sector komen geen stabiele markten voor. Bijvoorbeeld de bloementeelt, daar is Nederland heel groot in. In China worden gigantische productievoorzieningen gebouwd, de vraag is of wij straks niet onze bloemen uit Afrika halen en dat het in China wordt geveild en

111

wij alleen nog maar voor de distributie zorgen. Dat kan allemaal maar onze hele concurrentiepositie op internationaal niveau wordt gewijzigd. Dan kunnen wij het hier wel stabiel vinden, maar als je kijkt hoe ver China van ons af ligt, niet in geografische kilometers want dat is heel veel, maar met internet en alles is het om de hoek, televeilen. We worden weggevaagd zo meteen als wij er niets aan doen. Bijvoorbeeld de vleesverwerking, varkentje wordt geboren, varkentje wordt gevoed op een gegeven ogenblik gaat het naar de slagerij en er komen karbonaadjes uit. Alleen de consument bij de Albert Heijn wilt andere dingen. Die wil misschien wel zo’n karbonaadje maar dan wel met het vetontdaan, of een andere voorkeur. Zodoende dat de eisen aan een varken moeten worden aangepast en aan bepaalde voorwaarden moet voldoen, de vraag is hoe stabiel is dat dan? Een heel goed voorbeeld hierin is wat al een aantal jaar geleden bij supermarkten is gebeurd. Een supermarkt waar je vroeger kwam had je 5 meter schappen voor het vlees, 5 meter voor de groenten en 5 meter voor de zuivel. Als je nu binnenkomt zie je weinig verschil bij het vlees, groenten is 8 meter geworden als je dan kijkt naar het zuivelschap, dan is dat misschien wel 20 meter geworden. Omdat daar allemaal variaties aan toegevoegd zijn, in toetjes, yoghurt, melk, omdat de klant dat wilt. Terwijl melk eigenlijk heel simpel was, de koe wordt gemolken de melk wordt bereid en getransformeerd in boter. De vraag is dan hoe stabiel dat dan nog eigenlijk is. Want als je dan die boer bent en altijd maar standaard je melk produceert of die varkens produceert dan loopt die het risico dat hij bij de slager komt en te horen krijgt dat hij het niet kan verwerken omdat de hele lijn is geautomatiseerd. Door het hele keten denken verandert de behoefte en de machtsposities in de ketens. Waar vroeger de groothandel de grootste macht had, heeft nu de retail de grootste macht. De producerende personen wordt zo benadeeld. Wanneer je er vanuit gaat dat dit allemaal stabiel is dan zal je niet worden getriggerd om te kijken waarom het niet anders kan. Dus als je dan ziet dat je marge 10 % is en je wilt die gaan verhogen naar 20 % dan kan je gaan kijken of je dat kan bereiken door middel van samenwerking of fusies of moet je juist de afnemer gaan bypassen. Dat gebeurt nu onder andere met het hele webwinkel gebeuren. Dan levert de producent vaak direct aan de klant. Dus in hoeverre is dit ook stabiel? De veronderstelling van het model dat er grote verschillen zijn tussen dynamische en stabiele omgevingen is hiermee dus ongegrond, dat het meer gaat om strategische concurrentie en onderscheidend vermogen. Wanneer gekeken wordt of er verschillen kunnen zijn door kapitaalintensiteit. Drukkerijen zijn hier een voorbeeld van. Waar vroeger machines dertien tot veertien jaar meegingen zie je dat de techniek ook gigantische invloed heeft op de machines. Waar je vroeger 100 velletjes neer kon leggen om 100 boekjes te maken om in te binden, verzend klaar te maken en dergelijke. Zijn er nu machines die 30.000 boekjes per minuut er doorheen stampen, die hebben een straat van 50 meter bij wijs van spreken. Daar kan je ook niet meer spreken van, misschien dat de economische afschrijving wel 5 jaar is, maar de technologische afschrijving is misschien maar 1 jaar. Want je weet dat het jaar daarna al een nieuwe versie is die sneller kan. Het is niet meer de vraag hoe lang kan ik ermee, maar eerder de vraag waneer moet ik investeren, wanneer moet ik een nieuwe kopen. Moet ik deze nog een jaar gebruiken, want volgend jaar komt er een nieuwe. Het zijn hele lastige beslissingen voor die bedrijven, maar of het hun beslissingen ook daadwerkelijk beïnvloed dat is de vraag. De concurrentie bepaalt de beslissing. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuw auto model, dat duurt vaak ook 10 jaar, uiteindelijk verdien je daar ook niet veel meer aan. Is het het nog wel waard om nieuwe modellen te gaan ontwikkelen. Daarbij kan je nog steeds afvragen beïnvloed dit eigenlijk het proces of is het gewoon een gegeven waarmee je moet kunnen leven. Dan zal een bedrijf die hierover een beslissing moet nemen ongeacht of het in een kapitaal intensieve omgeving zit of niet die zal dezelfde afweging moeten maken. Het verschil hierbij is wel dat in een kapitaal intensieve organisatie wel meer informatie behoefte bestaat. Maar of er andere informatie nodig is dat is ook de vraag. Niet de mate van kapitaalintensiteit bepaalt of je succesvol bent of niet, maar het gaat meer om hoe ver je

112

tijdshorizon is waar in je kan kijken. Er is geen enkel bedrijf die nu kan zeggen dat wat zij nu ontwikkelen over tien jaar echt geld oplevert. Dat kan niemand voorzien, want die markt verandert zo gigantisch. Tot die dynamiek van de omgeving is het bijna onmogelijk om kapitaal intensieve investeringen zo in te schatten en zo door te berekenen zoals dat 50 jaar geleden wel kon. Je zal nog wel eens een keer extra naar je business case kijken en alles nog een keer doorrekenen, maar nog steeds leef je nu. Je kan niet tien jaar vooruit kijken. Op een gegeven ogenblik zal je de knoop moeten gaan doorhakken, op basis van onvolledige informatie, want je weet niet hoe het er over tien jaar echt uitziet. En je probeert alles erin mee te nemen. Je bent er misschien zorgvuldiger in omdat het om grote bedragen gaat, maar nog steeds is de voorspelbaarheid nul. Stel mijn strategie is nu klaar en om mijn strategie te realiseren weet ik dat ik moet investeren in een nieuwe productiestraat en die kost 1 miljard euro of ik ben nu klaar en ik moet een investering doen van 100 duizend euro, nog weet ik niet hoe de wereld er over 3 jaar eruit ziet. Bij een hoge investering moet je misschien vaker monitoren hoe het zich ontwikkelt, maar nog weet ik niet hoe het er over 3 jaar uit ziet. Je loopt dan het risico dat je over drie jaar je geld weg hebt gegooid omdat er een nieuwe machine is, of dat de concurrent iets anders is gaan doen. Een mooi voorbeeld, net gebeurd heeft pas in de kranten gestaan. Schiphol heeft nieuwbouw gepleegd, zij hebben een loods neergezet waar een hele keuken in kwijt kon. Een centraal punt van waaruit alle vliegtuigen kunnen worden bevoorraad met eten en drinken. Dat heeft miljoenen euro’s gekost. Die loods staat nu leeg. Omdat er heel veel vluchten zijn waarbij helemaal geen eten meer wordt meegenomen. Low-budget vluchten, alleen in Business Class krijg je nog wat te eten. Dus je hele investering is dus weg. Het is dus een hele grote investering wat miljoenen heeft gekost wat nooit in gebruik is genomen. Misschien dat de mate van technologische innovatie en de mate van concurrentie intensiteit belangrijkere variabelen zijn dan de variabelen omgeving en kapitaalintensiteit. Als je deze twee uittekent in een matrix dan krijg je in een situatie waarin een trage technologische innovatie heerst en een lage concurrentie intensiteit een situatie waarin wel veel voorspelbaar is dan kan je je tijdshorizon groter maken. In de situatie waar deze variabelen juist hoog zijn weet je dat er veel concurrenten zijn die door middel van technologische innovaties bezig zijn om de klant nog beter te bedienen. Het vijfkrachtenmodel van Porter heeft hier bijvoorbeeld veel invloed op. Wat is de macht van de leverancier, wat is de macht van de klant, nieuwe toetreders en substituutproducten wat is de aard van de concurrentie. Dat zijn factoren die bepalend zijn voor je strategieformuleringsproces en je eigen handelingssnelheid. En die ook de houdbaarheid van je strategie bepalen. Modellen zijn echte maar wel een manier om naar de werkelijkheid te kijken. Het is ook de bedoeling dat je modellen als kapstok gebruikt om informatie op een bepaalde manier te clusteren. En uit die clustering krijg je door er met meerdere mensen over te praten, dan krijg je door wat jij veronderstelt in de ene situatie te zeggen wij zien dat bij onze concurrenten gebeuren en wij zijn dat bij onze klanten gebeuren. Wat zijn dan de dominante ontwikkelingen voor de komende jaren, en hoe gaan wij hiermee om dat is hoe een strategieproces verloopt. Elk strategieproces gebeurt op een bepaalde manier, in wat voor omgeving of situatie je ook zit. Je wordt dus ook gedwongen om in wat voor omgeving je ook zit om te kijken wat er om je heen gebeurt. Om op maar één ding weer uit te komen, namelijk dat onderscheidende vermogen. Dus waarmee je je gaat positioneren in de markt, dus waarmee je je positie kan innemen waarmee je je kan verdedigen ten opzichte van je concurrent, in een dynamische omgeving. De resource-based view, inside-out of outside-in beredeneringen zijn niet dominant. Wanneer je Mintzberg erbij pakt met het model (in Strategie safari)waarin hij alle verschillende scholen erbij haalt. Waar het gaat om alles te combineren, je moet inside out kijken, je moet outside in kijken, je moet leren, strategietrajecten zijn ook leertrajecten voor bedrijven. Ga naar een willekeurig bedrijf, vraag aan het management wat de missie is wat het bedrijf, zet ze op een

113

rij, als je 9 verschillende managers hebt krijg je 8 verschillende antwoorden. Sterker nog soms krijg je bij negen managers 12 verschillende antwoorden. Dat hebben zij niet scherp, wat is de gedeelde ambitie van de organisatie, kijken wij op dezelfde manier aan tegenover klanten, kijken wij op dezelfde manier aan tegen concurrenten. Weten wij met elkaar waar wij eigenlijk heel goed in zijn. Dat weten heel veel bedrijven dus niet. Misschien dat de directeur het weet, maar heeft de productmanager dezelfde ideeën als de marketingmanager gebaseerd op dezelfde informatie. Dus het komt neer op het combineren van al die scholen om tot een bepaalde strategie te komen. Je zal dan elk jaar moeten gaan herijken hoe het er voor staat. En niet op de budget planningsmethodes dus 2007 wordt 2006 plus 10%. Het gaat hierbij om het constateren ontwikkelingen, trends om die in de gaten te krijgen. En ongeacht waar je zit moet je je daar toch scherp in houden. Het hoeft hierbij geen lang traject te zijn, maar het gaat erom dat je de early warning signals monitort. Bijvoorbeeld het hele 9/11 gebeuren dat alles in elkaar klapt, van dat het zo onverwacht was, is complete onzin. Bedrijven hadden al reorganisatieplannen in de kast liggen, maar hadden nog geen aanleiding om deze uit te voeren. Want het ging zo goed allemaal, terwijl iedereen wist dat het slechter zou gaan. Je kan nu bijvoorbeeld kijken naar wat iemand op een zolderkamertje allemaal aan het doen is. Dan kan je wachten tot ie helemaal voorbij gesjeesd is, maar je kan ook kijken wat het allemaal betekent. Bijvoorbeeld de internet hype is daar een goed voorbeeld van. Hele business models werden door elkaar heen gehaald, bedrijven gingen onderhand met zich zelf concurreren. Intermediair kwam met een blad en op internet ook een blad, en waar zal de klant nu eigenlijk gaan kijken. Greenfield operations en allemaal van dat soort ideeën. Er is allemaal maar weinig van terecht gekomen. Nu begint het allemaal pas, misschien dat wij het ook wel nodig hebben om er allemaal aan te wennen, het is allemaal veel te snel gegaan, het was een opgeklopte mediacircus waar je u tegen zegt. Het is wel een van de factoren die het hele concurrentieveld in zijn geheel gaat wijzigen. Ongeacht of je kapitaalintensief bent, stabiel of niet stabiel, als je niet meegaat ben je gewoon weg. In het model zitten zeker een aantal dingen die herkend worden, maar de grote vraag die hierbij gesteld kan worden is of de twee variabelen wel de dominante invloeden zijn op het strategievormingsproces. Mintzberg heeft gelijk, strategie is een zeer complex proces, het is niet iets wat je op een zondag in de namiddag even doet. Als manager of als ondernemer ben je daar continu mee bezig. Niet de omgeving of de kapitaalintensiteit is hetgeen wat dynamisch is, maar juist het proces zelf is hetgeen wat dynamisch is. In essentie gebeuren alle strategievormingsprocessen op precies dezelfde manier. In die zin varieren bedrijven in wie zij er wel en niet bij betrekken. Of het nou bottom-up of top down is, de stappen die genomen worden blijven altijd hetzelfde. En zijn het misschien wel zelfs precies dezelfde stappen zoals die dertig, veertig jaar geleden eens een keer verzonnen werden. Je hebt je missie, swot analyse, synthese en uiteindelijk volgt daar een keuze uit. Het is nog steeds dezelfde riedel, misschien noemen zij het anders, maar het is nog precies hetzelfde. Verschillen tussen contexten gaat er eigenlijk om dat je andere variabelen meeneemt. Maar in essentie kan je het strategieraamwerk overal toepassen. Elke markt verschilt natuurlijk wel, in ieder bedrijf werken andere mensen maar het proces blijft hetzelfde.

114

Interview 3 Anoniem 7 december 2006, te Amsterdam Strategisch adviseur bij een top-5 strategieconsultancy bureau Visueel moet het model een klein beetje worden aangepast, het is op zich wel duidelijk, want aan de ene kant staat omgeving, stabiel en dynamisch. Stabiel valt te denken aan een industrie, bijvoorbeeld de suikerindustrie en dynamisch de telecom bijwijze van spreken, wanneer er naar deze as wordt gekeken. De kapitaalintensiteit as, dan de scheepsbouw en telecom misschien wel. Onder lage kapitaalintensiteit zou ons kantoor kunnen zijn. Hoewel kapitaal is de mens. Dus zwart wit de productiesector en de dienstensector. Bij een hoge kapitaalintensiteit zal het leertempo waarschijnlijk langzamer zijn dan in een lage kapitaalintensiteit. Een scheepswerf zou heel goed in de context strategische planning passen. In de geplande emergentie zou een telecom en olieproducenten goed kunnen passen, de farmaceutische industrie. In de missie gedreven context zou een consultancy bedrijf goed kunnen passen. In de geroutineerde planning context zouden kleine bedrijven als een schoonmaakbedrijf of een uitzendbureau goed kunnen passen. De kenmerken van deze context komen zeer sterk overeen. De naam missie komt in Nederlandse begrippen nogal zwaar over. Je zit in deze context veel parallellen met de professionele organisatie van Mintzberg. Een situatie waarbij veel autonomie is, wat gecounterd wordt door standaardisering van opleidingen. Je kan mensen het werk zelf laten doen, dat komt doordat er een missie is, een bewustzijn is van waar je als organisatie naar toe wilt gaan. In dit geval een termijn van drie tot vier jaar, kan soms wel korter. Wij hebben hier bijvoorbeeld geen eens een mission statement, maar wij hebben ons hier wel voor ogen dat wij met zijn allen precies hetzelfde willen. Onze organisatie bestaat nog niet zo erg lang binnen Nederland, wij willen wel een goede plaats verwerven binnen de Nederlandse markt. Wij hebben geen gekwantificeerde doelen, maar wel heel concreet, van wij gaan onszelf eens goed neerzetten. Een beetje een runnerup gevoel. Iedereen heeft zeker een doel maar twijfel of iedereen wel een missie heeft. Wij hebben hier te maken met professionals en denken verder. Die denken niet van om vijf uur gaat het fluitje en dan ga ik naar huis. Het is ook zeker zo dat er een sterke cultuur heerst binnen de organisatie. Binnen de consultancy doen wij allemaal hetzelfde werk, namelijk strategieconsultancy. Maar er zijn natuurlijk wel smaakverschillen. Dat zit voornamelijk in de mensen. In ons geval erg gezellig, veel culturele cohesie. Onze organisatie vorm is aardig flexibel, omdat wij een runnerup zijn, zijn er vooral mensen aangetrokken die er wat van willen gaan maken. De mensen zijn hier ook allemaal gekozen vanwege hun fit. Vergeleken met McKinsey zijn zij minder open, maar zijn razend professioneel. BCG zit een beetje tussen ons en McKinsey in. Dus die cultuurverschillen heb je absoluut. Wat misschien een beetje mist in het model is dat je af en toe je missie en visie compleet verandert. Onze missie en visie zal over tien jaar helemaal anders zijn. Efficiency door integrale missie, daar is hij het wel mee eens. Als je allemaal gehersenspoeld bent dan ga je met zijn allen dezelfde kant op. Amerikaanse bedrijven zijn daar bijvoorbeeld heel erg goed in. Als je allemaal precies weet wat je moet doen, dan krijg je een haast robotachtige werking, dan is het een grote machine en gaat alles razend effectief. Wat je ziet in de farmacie is dat zij aan het einde zijn gekomen van het blockbuster tijdperk. Dit houdt dus in dat zij te maken hebben met nog meer complexiteit. Daar zie je dat de grote spelers als een organon, GlaxoSmithKline en een Merck één patent hebben en dat voor miljarden kunnen wegzetten. Maar dat je steeds meer specifieke ziektes gaat aanschrijven. En steeds meer minder zal gaan afzetten, met wellicht een hoge marge, maar dat je ook afhankelijk bent van een aantal kleine partijtjes. Het wordt dus complexer, maar wel in

115

een nieuwe vorm van complexiteit. De oude verworven specialismen zijn niet meer toepasbaar dus zal er een grote shake-up ontstaan in de gehele branche. Als je in de volwassen fase bent terecht gekomen dan ben je eigenlijk een soort van spekkoper. In deze context zal de afval race waarschijnlijk enorm zijn. In deze context zal je een hoge toetredingsdrempel hebben. Je moet gewoon een aantal goede beslissingen nemen anders ben je het bokje. Per definitie, stel je doet een Herfindahl-Hirschmann Index (HHI), wat de consolidatiegrootte van een industrie meet, zou je kunnen zeggen dat in deze volwassen fase weinig spelers overblijven en de industrie beheersen. Bijna een soort van oligopolie. In de farmacie zie je dat eigenlijk ook wel, in de auto industrie ook wel. Vliegtuigindustrie, Airbus en Boeing en er zal niet zo snel een nieuwe komen. Als je dan kijkt naar de HHI index dan zal dit in deze context per definitie zeer hoog zijn ten opzichte van geroutineerde emergentie, waar iedereen eigenlijk kan binnen stappen. Iedereen zou daar wat kunnen starten want de toegangsdrempel zal daar heel laag zijn. Vanuit Porter’s visie zou je kunnen zeggen dat in de geroutineerde emergentie de toetredingsdrempel laag is, in de geplande emergentie juist heel hoog en in de overige twee gemiddeld. In de context geroutineerde emergentie komen voornamelijk schoonmaakbedrijven, loodgieters voor. Eigenlijk de dienstensector met diensten die wij altijd wel nodig hebben. Wij zullen altijd wel een loodgieter nodig hebben. Altijd wel schoonmakers nodig hebben. In deze context leeft meer een van negen tot vijf mentaliteit. Je ziet bijvoorbeeld dat Laurus geprobeerd heeft om betrokkenheid van zijn medewerkers te krijgen door het lanceren van de nieuwe formule, om een culturele cohesie te bewerkstelligen door van de cassiere, middelmanagement tot de top een wij gevoel kan gaan uitdragen, is dat heel moeilijk want als je achter de lopende band staat en weinig dynamiek daarin hebt dan zal er snel verveling toetreden. Maar dat is inherent aan het werk. Echter er zijn genoeg bedrijven die het wel proberen. Bijvoorbeeld Disney, die hersenspoelt haar werknemers ook gewoon in zekere zin. En die denkt dat dat nodig is voor hun werk. Maar stel je hebt het over loodgieters, schoonmakers en uitzendkrachten ook de mate van opleiding. Stel je hebt een hoge opleiding dan zal je snel in de missie gedreven context terecht komen, met een lagere opleiding al snel in de geroutineerde emergentie. Een dynamische omgeving vraagt eigenlijk van je dat je wat houvast hebt gecreëerd in je opleiding en het is ook vaak een wisselwerking. Omdat je dat een leuke omgeving vindt zal je ook meer geneigd zijn om meer daarover te leren. In de situatie van geroutineerde emergentie, zie je dus standaardisatie van processen, als je Mintzberg erbij haalt. Een leuk voorbeeld hier is een kennis, die hoog opgeleid was. Hij zag kansen in de schoonmaakmarkt, is een jaar mee gaan draaien. Iedereen die daar begint heeft maar weinig ervaring en inzicht omdat het zo’n ondergeschoven kindje is. Hij heeft daar dus met zijn kennis en ervaring een gigantisch grote organisatie opgericht. In deze context heb je niet echt ervaring nodig om te starten, maar heb je dat wel dan kan je hele rappe scheden maken. De context strategische planning komt heel erg overeen met de machine organisatie van Mintzberg. Het komt dus neer op plannen voor een lange periode. Het idee van een planneneconomie zoals in China en Sovjetunie niet werkte omdat het toch allemaal dynamisch was. In het bedrijfsleven is het dus een stuk moeilijker, misschien dat het wel toepasbaar is in de scheepsbouw. Hoewel dat ook weer conjunctuurgevoelig is. Per definitie is stabiel ook maar relatief, omdat je ten eerste heb je dingen als 9/11 en daarnaast heb je te maken met conjuncturen. Deze laten zich enigszins voorspellen, maar ook niet altijd. Het is misschien ook wel zo dat er geen stabiele markten zijn. Je ziet het zelfs in de scheepsbouw, je ziet hoe moeilijk een IHC en anderen het hebben, terwijl het toch allemaal redelijk makkelijk is te voorspellen. De opkomsten uit landen als China, dat is allemaal wel redelijk te voorspellen. Dan nog kan het raar lopen. Dus stabiliteit is maar een beperkt begrip. Toen Mintzberg het in 1979 had over stabiele omgevingen, toen klopte dat ook allemaal wel. Met de komst van internet heeft alles veel complexer gemaakt. Een voorbeeld van iemand van de

116

TU Delft die zijn inkopen via internet in bijv. Roemenie doet, het is daar een stuk goedkoper. Het geheel wordt hierdoor een stuk complexer doordat er veel meer concurrenten zijn bijgekomen. Stabiel is echt een relatief begrip geworden. Planning is zeker niet meer de planning van 10 jaar geleden en zeker niet de planning van 20 jaar geleden. De grenzen in het model lopen wel lekker op elkaar over, hierdoor lijkt het wel een consistent model. Eerste indruk is dat het een consistent model is, maar niet erg overzichtelijk. Je hebt het over meerdere variabelen. Het model klopt naar zijn gevoel. Omdat het heel erg herkenbaar is en voortbouwend is om een aantal welbekende theorieën, zoals een Mintzberg en Porter. Het is een hergebruik van bekende theorieën, alleen vanuit een andere benadering, met hier en daar wat toevoegingen. Een suggestie is om de contexten in een overzichtelijk schema weer te geven met een aantal kenmerken hierin. Wat als je zegt dat de contexten verschillen van elkaar dan zullen ze verschillen op een aantal variabelen. Voor een aantal voorbeelden is het niet mogelijk om echt namen te noemen, ivm de belangen van de klanten. Een voorbeeld is een opdracht in de afvalindustrie, dit gedeeltelijk dynamisch vanwege de regelgevingen enz. Aan de ene kant is het aardig stabiel omdat wij niet opeens 100 kilo meer of minder afval gaan produceren. Het zit dus tussen stabiel en dynamisch in. De kapitaalintensiteit is hoog, want er zitten investeringen in wagens, in de verwerkingsfaciliteiten en sorteercentra. Zij hadden wel een sterke missie binnen de organisatie, zodat werknemers wel zoiets hadden van dat zij trots zijn op hun bedrijf. Dit bedrijf kan wel echt worden geplaatst in de context van strategische planning, want vuilnismannen worden niet echt betrokken in het strategische proces. Zij plannen heel veel. In een concreet voorbeeld wordt genoemd dat er een aantal verschillende scenario’s werden gebruikt om na te gaan of een plan wel commercieel haalbaar was. Dit is dus een goed voorbeeld van een bedrijf waarbij goed gepland wordt. Algemene mening over het model is dat het wel klopt. Het moet alleen wat toegankelijker worden. Deelt de mening niet dat in elke situatie ongeacht welke context dan ook, het formuleringsproces hetzelfde is. Voorbeeld een zwaar industrieel, die deed strategie er maar een beetje bij, er was niet veel dynamiek. Een klein bedrijfje die in een zwaar dynamische omgeving zit dit zit er helemaal bovenop. Het is in die zin allemaal wel hetzelfde maar met minder complexiteit en minder vaak. Het model moet met een zwart-wit bril worden bekeken. Zwakte van modellen wordt weer aangeven.

117

Interview 4 Jan de Bruijn 7 december 2007, te Hilversum Strategisch adviseur MKB, zelfstandig ondernemer Heeft voornamelijk veel ervaring met kleine en middelgrote bedrijven. Die zijn minder met strategie bezig dan grote bedrijven, wat in het model ook past, minder sophisticated met strategie bezig dan de grote multinationals. Vraagt zich af met betrekking tot het model wat vandaag de dag nog een stabiele markt is. De stabiliteit van tien, twintig jaar geleden is volstrekt anders dan vandaag de dag. Als voorbeeld in het model wordt de DSB bank in een stabiele markt gepositioneerd, maar hij zet zijn vraagtekens bij dit idee, omdat het de vraag is of deze markt wel zo stabiel is. Die markt is natuurlijk verschrikkelijk in beweging. Waar de grootbanken een aantal jaren geleden zeiden dat ze de particuliere klanten minder belangrijk vinden en zich vooral op de zakelijke markt hebben begeven. Je zag dat heel veel kleine kantoren dicht gingen zie je nu het laatste jaar voornamelijk bij de grootbanken van hey wij zijn de consumenten vergeten, en die willen wij terug. Je ziet dus nu ook waar Dirk Scheringa dacht van dat hij de markt eens rustig kan gaan ontginnen, heeft hij nu veel meer te maken met veel concurrentie rondom zich heen. Daardoor is de markt gewoon minder stabiel geworden. De sectoren die vallen onder lage kapitaalintensiteit dat is de dienstensector. Bij de hoge kapitaalintensiteit heeft hij vrij weinig ervaring mee, ook in de tijd dat hij werkte bij Alpinvest. Heeft vrijwel alleen met midden en klein bedrijven gewerkt die niet voor miljoenen in productiestraten hoefde te investeren. Hoewel misschien eentje, Alro een Belgische onderneming die aan het spuiten van automotive onderdelen doet. Dat is volledig geautomatiseerd, die hebben zes of zeven lakstraten. Niet zo zeer voor personenauto’s, misschien nog wel de spiegels voor een Audi TT, maar voornamelijk voor vrachtwagens. De ene moet groen en geel zijn, de volgende blauw met oranje. Het is dus allemaal stukproductie. Die straten kunnen dus heel makkelijk een onderdeeltje, of hele cabine achter elkaar spuiten en ook nog allemaal in een ander kleurtje enzo. Daar heb je het wel over een hoge kapitaalintensiteit en hoge investeringen. Een ander voorbeeld is Business Creation, (organisatie die een doorstart mogelijk maakt voor verliesgevende of failliete bedrijven), dan heb je te maken met een hoge kapitaalintensiteit. Je hebt het dan over fabrieken die met hun producten aan het einde van hun lifecycle zijn beland, of goedkoper kunnen produceren in lage loonlanden, of de productielijn gedateerd is. Dan heb je dus altijd overall werkers (blue collar workers) en die moeten een andere werkgever krijgen. Dus dat betekent dat je er weer in moet gaan investeren. Dus bij een project bijvoorbeeld in Italie en Frankrijk waar PETrecycling straten hebben opgezet. In Nederland doen wij niet aan gescheiden PET-flessen inzameling, maar in andere landen, bijvoorbeeld Frankrijk die worden daar gerecycled. Dat is ook een dynamische markt, want in de reycling markt, daar gebeurt een hele hoop in. Wat opvalt in het model is de lijn van de leercurve. Er is verbazing over dat de leercurve in een dynamische omgeving een hogere effectiviteit heeft dan in een stabiele omgeving, omdat het in een stabiele omgeving meer betrouwbaar wordt. Betwijfelt of het zo is dat in een dynamische context, waar het moeilijker is om de toekomst te voorspellen er meer aan zal worden gedaan om de toekomst te gaan voorspellen. Als je kijkt naar een onderneming die in een startende/ontwikkelende fase zit, dan hoor je vaak dat zij bijna niets aan strategische planning doen. Zij vinden het veel te ingewikkeld en weten toch niet hoe de markt er over twee tot drie jaar er uit komt te zien. Dus ik doe er niets mee en is mijn planningshorizon niet veel meer dan een jaar. Dat is iets anders dan wat in de theorie wordt gesuggereerd. Wanneer grootte een rol speelt dan is er twijfel over of een kleine onderneming wel zijn onzekerheid wil reduceren. Die mensen besteden er geen tijd aan, want het levert

118

niets op. Vanuit het eigen vakgebied, bij een management buy-out, moet er altijd een planningshorizon worden genomen van het liefst 5 jaar, maar vaak 3 jaar. Er is heel veel moeite om een tijdshorizon neer te zetten van drie jaar maar. In de geplande emergentie context heb je het over een horizon van 25 jaar waarin iets besloten moet worden. Bijvoorbeeld de NS of Schiphol of KLM, beste voorbeeld is misschien Shell. Bij de kleinere MKB bedrijven is het te betwijfelen of die leercurve zo hoog zal stijgen, als gesuggereerd wordt. Business Creation en Alro passen goed in deze context. Hoge kapitaalintensiteit is ook maar een relatief begrip. Als je het over investeringen hebt van meer dan 100 miljoen, dan zullen deze ook afvallen. Maar als je kijkt naar de verhoudingen waarmee materiele activa op de balans staan, dan vallen zij er zeker onder. Bij de leercurven was de verwachting dat de planningseffectiviteit bij strategische planning hoger zou liggen dan bij de geplande emergentie. De vraag is of in een dynamische context de leercurve altijd zo hoog zal zijn. Na uitleg van de basisprincipes achter de leercurve, wordt gezegd dat voordelen voornamelijk te maken heeft met mazzel en geluk. Als je de stelling omdraait, twee bedrijven die beiden in een stabiele markt omgeven, waarbij je beiden weet wat je aan het doen bent, en je besteedt als onderneming meer tijd en geld aan planning, dan betaalt dat zich beter en zekerder af dan in een dynamische omgeving zit. Dan kan je een gok hebben genomen die niet is uitgekomen, laten wij maar zeggen. Bijvoorbeeld de vliegtuigmarkt bij een BA en een KLM en een van de twee houdt zich beter en nadrukkelijker bezig met planning, dan had een van de twee het beter voor elkaar kunnen hebben dan wanneer je het hebt over twee internetondernemingen. Want waarom lukt het een Google wel en een Yahoo niet. Zoals dat Yahoo nu bezig is om te proberen de verloren achterstand een beetje in te halen. Als je nou naar die twee ondernemingen kijkt, die alle twee in een absoluut dynamische markt zitten. Heeft het dan alleen met strategische planning te maken, of is het gewoon een beetje mazzel. Een stokpaardje binnen mijn werk is het management. Het kwaliteit van het management. Als ik moet kijken wat de waarde is van een onderneming dan moet ik kijken naar de prognoses voor de komende jaren die door hetzelfde management worden bepaald. Over die prognoses kan je altijd zeggen geweldig, maar komen die prognoses ook wel uit. Bij de multinationals zal de invloed van het management op de waarde van de onderneming minder sterk afhankelijk van het management. Het stukje management kom je in het model niet echt tegen. Bij een stabiele omgeving kan je veel meer waarde toe kan kennen aan het realiteitsgehalte van je strategische planning. Het zou wel eens een belangrijkere rol kunnen zijn. Als je in staat bent om de toekomst beter te kunnen voorspellen dan heeft dan een belangrijkere rol dan wanneer je niet in staat bent om de toekomst te kunnen voorspellen. Dus zal het belang van strategische planning in een stabiele omgeving een grotere rol spelen dan in een dynamische context, omdat de voorspelbaarheid beter is. Als wij met een jonge onderneming, waarmee wij voor het eerst strategie hebben bedreven. Dus wij hebben een missie en een visie en wij gaan dat vertalen naar puur cijfermatig, dan krijg ik altijd te horen van Jan wat wil je horen. Want ik vind het allemaal maar prima, ik vind het allemaal maar mooi, maar ik weet niet waar die wereld van de gezondheidszorg naar toe gaat. (bedrijfje in de gezondheidszorg, een uiterst dynamische markt) Het is dus allemaal giswerk. De veronderstelling dat je graag onzekerheden wilt reduceren wordt verworpen, want dat is het verschil tussen iemand die ondernemer is en iemand die in loondienst is. Je kan ook wel zeggen het verschil tussen managers en ondernemers. Managers die vinden het wel lekker dan rond de 26e zijn salaris wordt overgemaakt. terwijl ondernemers een kans zien en zoeits hebben van daar ga ik heel veel geld mee verdienen. En zoiets hebben van ik moet misschien wel een paar maanden, misschien wel een jaar wachten op mijn eerste salaris, maar ik ga het wel doen. Dus of iedereen altijd op zoek is naar een stukje zekerheid, dat weet ik niet. Als je het over strategisch beleid hebt, heb je het wel vaak over ondernemers. Op de theorie dat onzekerheid zo veel mogelijk gereduceerd moet worden door middel van informatie, wordt gezegd dat je

119

ook je organisatie zo flexibel mogelijk organiseren omdat je niet kan weten wat er morgen kan gaan gebeuren. Je hoeft niet te weten wat er volgende week allemaal gaat gebeuren. Want de ervaring heeft mij geleerd dat als ik mijn best doe om de toekomst te voorspellen het toch niet uitkomt. Dus dan kan ik beter proberen om mijn organisatie zo flexibel mogelijk in te richten zodat ik kan anticiperen op de onverwachte gebeurtenissen die de dag daarna komt. Door bijvoorbeeld mensen tijdelijke contracten te geven in plaats van ze in vaste dienst te nemen, of te werken met uitzendkrachten, als je het over mensen hebt. Als je het over Alro hebt dan heb je het over een productiestraat die heel snel om te zetten is. Dus dat je niet 20.000 dezelfde producten hebt. Het is een andere manier om te anticiperen op de omgeving. Niet door zoveel mogelijk informatie te krijgen, want is het wel informatie? Je weet niet of het allemaal wel informatie is. Het zijn allemaal gegevens, maar hoe betrouwbaar zij zijn. Je kan wel heel marktonderzoek doen en informatie verzamelen, maar verkleint dat mijn zekerheid? Dat is maar zeer de vraag. Het is misschien ook niet zo dat het tegenovergestelde niet waar is. Ambivalentie is het verschil tussen gegevens en informatie. Je kan wel een heleboel gegevens verzamelen, maar is het ook wel iets waar je wat aan hebt. In een strikt dynamische omgeving is het de vraag, of je risico kan reduceren door gegevens te interpreteren. Vast en zeker een stukje, maar of het voldoende is. Het is aannemelijker dat het je anticiperend vermogen is. Want hoe goed ben je in staat om als organisatie adequaat in te springen op die veranderingen. En dat is niet hetzelfde als te voorspellen hoe het er over tien jaar uitziet. Als je het hebt over hoeveel mensen er betrokken zijn bij het maken van strategische beslissingen dan is het zo dat hoe meer mensen er betrokken zijn bij dit proces deze niet productief zijn. Op lange termijn misschien wel, maar op korte termijn op dat moment even niet. Dus dan kan het heel goed zijn dat de afweging wordt gemaakt dat, in plaats van vijf, vijftig mensen erover laat nadenken, maar dat kost dus meer, want er zijn vijftig mensen over aan het nadenken in plaats van vijf. En levert dat dan wel wat op. Dan zie je juist bij die kleinere ondernemingen dat zij zoiets hebben van wij zien dan wel wat er is. Dus dan is het zeg maar wat je hebben wilt, betrouwbaarheid eerste jaar redelijk goed, tweede jaar minder en derde jaar vertel maar wat je hebben wilt. Je kan dan wel zeggen dat je meer aan strategische beleidsvorming moet doen, want je moet gaan nadenken over hoe de markt zal veranderen over de komende jaren, want je moet weten wat je belangrijke concurrenten zijn. Dat is niet hetzelfde als er daadwerkelijk tijd vooruit trekken en met zijn allen er iets aan te gaan doen. Bij een organisatie die les geeft in strategisch management heb je te maken met allemaal professionals die allemaal denken dat zij de wijsheid in pacht hebben. Als je het hebt over een omgeving waarin iedereen meedenkt over strategisch beleid maar, daar gebeurt dus niets. Dit voorbeeld valt te plaatsen in de missie gedreven context. Consultants zitten in een redelijk dynamische omgeving, met een lage kapitaalintensiteit. In dit geval door de grote hoeveelheid aan opiniering komt er toch maar vrij weinig uit. Er wordt elke keer weer een hele nieuwe structuur neergezet, maar op zo’n manier dat er niet veel gebeurt. Bijvoorbeeld ze zijn er enorm trots op dat zij in 12 landen aanwezig zijn. Maar in feite komt het neer op Nederland, Belgie, en een paar landen waar zij wat minder doen en daarna een aantal landen waar zij vrij weinig doen. De laatste, allemaal kantoortjes waar je dik verlies op draait. Dan moet je strategisch gaan nadenken hoe je dat moet voorkomen. Dan moet je ofwel besluiten dat je al die kantoren sluit, of dat je vanuit Nederland of Duitsland een kantoortje hebt, want wij zijn een internationale organisatie en wij spreken allemaal engels dus doen wij alle cursussen in het engels. Of je gooit echt de gehele organisatie op zijn kop en gaan echt als een internationale organisatie gaan werken. Heeft dus een paar jaar gekost dat voor de laatste mogelijkheid werd gekozen om echt een grensloze organisatie te worden, en gaat er nu niet meer om of iedereen wel zijn targets haalt, want die landenmanagers werden afgerekend op hun targets. Dus als iemand uit frankrijk een opdracht in italie kon scoren dan deed hij dat niet

120

omdat hij daar geen target had. Dan krijg je lange interne discussies over hoe je nou in godsnaam moet omgaan met dat soort situaties. Maar dus een dynamische omgeving betekent niet gelijk dat je daardoor beter kan plannen. Dus dat betekent ook niet gelijk dat je veel leden uit de organisatie daarbij betrekt. Met betrekking tot de theorie achter het principe van de mate van kapitaalintensiteit en strategische commitments die daar aan verbonden zijn is veel herkenbaar. Het is een logisch begrip. Verder met het begrip kapitaalintensiteit helemaal duidelijk en mee eens. Wat misschien ook van grote invloed is op het strategische beslissingsproces, is de grootte van de organisatie en de ervaring van het management, ofwel de leeftijd van de organisatie. Dit komt wel weer terug in de leereffect curve. Misschien dat het niet dominant terug komt in het plaatje, het is eigenlijk een vier dimensionaal plaatje. Terwijl dat de leercurve zeer belangrijk is in het gehele stuk en belangrijker dan de overige dimensies. Als ik praat over investeringen in niet-beursgenoteerde ondernemingen, want MKB is niet beursgenoteerd, dat is mijn doelgroep. Dan zijn dat toch vaak jongere, minder ervaren, minder grote ondernemingen. En dan zie je dus dat zij allemaal aan het begin staan van strategisch beleid. Heel veel mensen leg ik uit wat strategisch beleid is. Terughakend op het model en de manier waarop strategieformulering plaatsvindt is altijd wel het zelfde, maar het effect ervan is veranderd. In deze poging om er verdieping in aan te brengen is het niet waar dat het altijd op dezelfde manier gebeurt. Zodra je bezig bent met het ontwikkelen van een model, ben je altijd bezig met een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Dit model lijkt ervoor bedoeld dat er gekeken wordt naar welke dimensies er gekeken onderscheiden moeten worden als je het hebt over het onderscheidend zijn over strategische beleidsvorming. Het is een leuke poging, maar had ook voor andere elementen kunnen kiezen. Bijvoorbeeld hoeverre is de leeftijd, of de fase van de onderneming zit is dat van invloed op de kwaliteit van het strategisch beleid. Maar dat wil niet zeggen dat het niet goed. Het moeilijkste aan het model is het onderscheid tussen de verschillende contexten met betrekking tot de planningseffectiviteit. Het stukje uitleg over de leercurve, de onderliggende waarden is belangrijker dan zoals het zo geschreven is. In de context geroutineerde emergentie komt duidelijk naar voren dat je in deze context het personeel moet motiveren. Er is twijfel of in deze context weinig betrokkenheid is van de werknemers. Als je uit de verschillende contexten de conclusie zou trekken dat het personeel voor een onderscheidend vermogen zorgt, dan is dat een begrijpelijke conclusie. Ook bij een schoonmaker dat op het moment dat ik zit te werken en deze een vriendelijk praatje met mij houdt, en er net iets beter uitziet omdat zij een schoon schort heeft aangetrokken. Dat zijn net van die kleine details dat je zegt van hartstikke goed. Dus de conclusie uit deze context wordt wel gedeeld. In de dienstverlening gaat het echt om service gerichtheid en kennis. In de context strategische planning, zal het het beste gaan. De volle overtuiging is er dat je goed moet investeren, maar dat als je maar goed je informatie bij elkaar haalt kan je het meeste daarvan leren. Want informatie die je in een stabiele omgeving krijgt is betrouwbaarder dan in een dynamische omgeving. Als je hier toch die 5 man in plaats van die 50 man aan het werk zet aan die strategische planning dan is dat toch veel rendabeler? Want hier weet je het gewoon, en hier weet je het niet. Benadrukt wordt dat in de situatie van geplande emergentie het onmogelijk is om de toekomst te voorspellen. Het is hier van belang dat je leert om te gaan met die onzekerheid. Wat dat betreft is het wel een stukje implementatie van strategisch beleid, omdat je je organisatie er zo op gaat inrichten. Wanneer je te veel leden bij het strategische proces betrekt, krijg je dat het je aan slagkracht ontbreekt. Zeker in een organisatie waarvan wordt gezegd dat elke drie jaar een ander persoon directeur moet zijn van die toko. Als je te maken hebt met te veel verschillende denkkaders en te veel meningen dat het een negatieve synergieeffect met zich te weeg brengt.

121

Interview 5 Ronald Meijers 21 december 2006, te Noordwijk Lid van de executive board van consultancy bureau Krauthammer International Interview haakt in op een bespreking van een boek van De Wit en Meyer, Strategy Synthesis. Aan de vijf p´s van strategie van Mintzberg kan ook een zesde P worden toegevoegd, namelijk de P van paradoxaal denken. Een goede strateeg beheerst paradoxaal denken. Een goede strateeg is niet het slachtoffer van een school, wat dan ben je al per definitie onderdeel van het probleem geworden. Dus als je alleen Porteriaan bent, ben je geen echte strateeg, dan ben je alleen een executioner van een bepaalde doctorine geworden. Het kenmerk van een strateeg is dat hij op een vrije manier van elke keer bepaalt hoe hij van A naar B moet komen. Dus dat hij niet van de voren al een axionoma of een dominant logic of wat dan ook omarmt, die heb je natuurlijk wel, dat geeft ook niet maar als je maar bewust van bent en dan kan je ook het tegenovergestelde onderzoeken en omarmen en daar dan weer iets nieuws uit creëren. Dat is ook een hele goede manier om de strategische creativiteit te handhaven. Wat voorkomt uit de planningsschool, is dat het budgetplanning is geworden en dat zij dat strategie noemen. Een budget met een paar leuke teksten erom heen, het is een goed gemarket budget geworden. En de meesten komen zo ook geen stap verder. M.b.t. de as kapitaalintensiteit wordt opgemerkt dat je ook commitments hebt aan mensen, dit ook een belangrijk kapitaal is voor een organisatie. Het is theoretisch een aardige matrix. Dat wil ook zeggen dat je er wat mee kunt. Het is dan ook goed gelukt om de theorie er aardig aan te verbinden. Het model is goed herkenbaar en kan van alles bij te plaatsen. Verschillen tussen contexten gerelateerd aan stabiel en dynamisch kunnen gekoppeld worden aan succes, niet-succes. Uiteindelijk is de omgeving natuurlijk van belang, zeker weten. Maar wat misschien nog veel belangrijker is om te weten is de vraag hoe de organisatie in de omgeving staat. Je kan in een instabiele omgeving stabiel performen, het omgekeerde kan ook dat je in een dynamische omgeving saai en duf braaf bedrijf kan zijn, dat is allemaal mogelijk. De industry specificity van organizational performance die is nog wel eens, Er zijn mensen die zeggen dat het niet de industrie is die bepaalt of je succes hebt. De anti-Porterianen die hebben het over dat het aan de performance van de organisatie. Als je een goede organisatie hebt kan je onafhankelijk van de context goed presteren. Dan is het natuurlijk de vraag, als je het over strategie hebt, welk impliciet model van strategie hanteer je. Denk je onbewust aan strategie is een deliberate expliciet plan, of denk je aan de manier waarop de organisatie gewoon zijn resultaten probeert te realiseren en dat noem je strategie. Die kan heel impliciet zijn en heel emergent, maar ook heel impliciet zijn en heel deliberate, dat kan namelijk ook. Dus zonder dat zij weten wat strategie is een heel vastberaden plan. Maar de meeste denken bij strategie aan het maken van een mooi plan, met fantastische analyses, maar dat is een misvatting. Elke organisatie heeft een strategie, die kan heel erg stabiel zijn en heel erg consistent zijn ook al is de omgeving dynamisch of visa versa . Maar het is zo dat organisaties in verdrukking meer mensen bij de organisatie willen betrekken. De behoefte van mensen om bij het proces betrokken te zijn neemt toe. Naar mate de onzekerheid in de omgeving toeneemt. Als zij tenminste denken dat dit op hen betrekking heeft. Dat is niet 1 op 1 hetzelfde. Je kan het ook hebben dat mensen in een bedrijf zitten als hoogovens, die hebben al jaren veel managers voorbij zien komen, die hebben zoveel turbulentie in de omgeving, daar heb je gewoon een hardcore groep mensen die doen wat zij moeten doen. En die zijn niet of nauwelijks gevoelig voor de strategie. Die zijn wat meer gevoelig voor verandering. Dus dat betekent dat de strategische wendbaarheid maar betrekking heeft op een zeer oppervlakkig niveau. Dit heeft geen betrekking op de

122

kapitaalintensiteit die hiermee te maken heeft. Hij is het eens met de logica van strategische commitments dat kapitale investeringen gevolgen hebben voor beslissingen op de lange termijn. Dat het risico daar ontstaat doordat er minder wendbaarheid is. De kern van de onderneming is vaak immuun voor wat managers en de omgeving allemaal doen en bedenken. Omdat die managers veel te weinig bezig zijn in het daadwerkelijk omturnen van de organisatie, die zijn vaak veel meer bezig met korte termijn resultaten. Het recombineren van bepaalde businesses is een heel erg oppervlakkige strategie. Wat een heleboel van de werkende mensen helemaal onaangetast kan laten. Als je strategie dan definieert als geheel van alle acties om een bepaald doel te bereiken. Strategy in the end is a course of action, als een organisaties op een deel van de organisatie niet aanpast dan is zo’n organisatie best oppervlakkig, op een bepaald laagje blijft ie dan steken. Men heeft het over geïmplementeerd als men dezelfde slides gebruikt, maar dan is het natuurlijk niet geïmplementeerd. Hier is de loskoppeling van strategie en wat er in de werkelijkheid gebeurt. Strategie is iets op papier en is iets analytisch, het is gewoon allemaal onzin, en daardoor delegeren zij het dus onbewust naar de top . De top vindt het eigenlijk ook wel allemaal stoer, want “wij zijn hier degene die met strategie bezig zijn” dat is dus gelijk al het grote probleem. Of je omgeving nu stabiel is of niet, je moet gewoon een taartpunt van je organisatie daarbij betrekken. Dat wil zeggen alle lagen die een deel van de waardecreatie voor hun rekening nemen, die moeten gewoon een verandering ondergaan. Ook al is die subtiel. Een voorbeeld van een organisatie hoe het niet moet, is Unilever. Patrick Cescau heeft het nu overgenomen van Antony Burgmans, maar hij heeft geen succes gehad, als het nu door zijn strategie komt, weet ik niet, hoe dan ook hij heeft het aantal merken drastisch teruggebracht tot een kwart van het oorspronkelijke aantal. Of dat goed is of niet kan ik niet beoordelen, maar hij wordt afgerekend op het resultaat. Je kan ook zeggen hij heeft voor een strategie gekozen wat pas over een jaar of tien zijn waarde zal doen bewijzen, ik denk dat dat in veel gevallen zo is. Maar wat gebeurt er dus Cescau wordt daar dus de baas, de macho CEO, het eerste wat hij dus doet is de strategie aanpakken, omdat hij denkt dat zijn voorganger dit verkeerd heeft gedaan. Dat betekent dus al iets over hoe tot dan toe de strategie is gevormd. Die man is van binnenuit genoemd, let wel, die man was onderdeel van het probleem, die wordt benoemd en gaat het gelijk veranderen. Dus dat betekent dus dat er geen consensus was over de strategie op dat niveau tot dan toe. Probleem 1 strategie is niets zonder de consensus van de belangrijkste mensen, dan is het papier. Zonder die consensus en compliance die erbij hoort heb je niets, heb je geen strategie die leeft, dan heb je een papiertje. Tweede probleem is dat hij met een consultant de nieuwe strategie gaat bepalen. Over de hoofden van de top 150 waarvoor hij de deuren sluit. Een enorme blunder, je kan er nu vanuit gaan dat de strategische wendbaarheid van Unilever de komende jaren maar marginaal is. Er moet eerst veel weerstand worden weggenomen. Unilever staat er al een tijdje bekend om als een marginale performer is in die industrie. Is dat een dynamisch of een stabiele omgeving, in het model kan het beiden zijn. Helaas is dat met veel markten op dit moment het geval. Ik denk dat TomTom in een dynamische omgeving zit, omdat zij een nieuwe markt hebben aangeboord. Maar die wordt als zij niet uitkijken weer verzwolgen door de grootmachten, gevaar zit bijvoorbeeld in Telecommunicatie bedrijven die deze hele markt met hun technologieën kunnen gaan op slorpen. Deze dimensie helpt bij het denken, het is een goede en heldere dimensie. Want je kan tegen mensen zeggen, in wat voor omgeving zit jij, daar hebben zij dan een beeld bij. Wat betekent dat dus voor de wijze waarop je je strategie beoefent en de volgende vraag is wat zou je moeten doen. Als je het goed doet, dan doe je per definitie twee dingen tegelijkertijd, je zorgt ervoor dat er een onderstroom van stabiliteit is in je budgettering en in je planning in het managen van de huidige business. Daar moet je altijd een zekere mate van routine in aanbrengen. Bij Shell zit daar bijvoorbeeld aanvast dat zij daar tien jaar bij vooruit moeten denken. Dat is bij Accenture veel minder het geval, bij Krauthammer als voorbeeld. Maar dus je hebt dus een bepaalde stabiele instrumentarium

123

nodig waar veel routine in zit. Je moet daarbij altijd bezig zijn met innovatie, dus de organisatie van morgen. Schijnbare stabiliteit is veel gevaarlijker dan een hoge mate van dynamiek. Dat is in heel veel markten het geval, het lijkt allemaal wel stabiel, maar dat is het niet. Er is altijd wel iemand in een hoekje bezig met iets, van he dat ziet er wel goed uit. Denk maar aan Porter en er wordt weer lekker winst gemaakt. Denk maar aan de bankindustrie, langzaam maar zeker wordt dat een hele instabiele markt, in die sector worden onhygiënische grote winsten gemaakt, dat kan niet goed gaan. Er bestaat nu een internetapplicatie om bepaalde bancaire diensten uit te sluiten, zo is er al een internetbank. Die voor veel lagere kosten jou geld leent, die leent eigenlijk geld tussen mensen uit, die fungeert als makelaar tussen mensen. Die valt dus het business model van de bancaire sector dus aan. Verzekeringsmaatschappijen, daarvan kan je zeggen is dat nu een stabiele industrie, ik weet het niet. Er is niet gigantisch veel productinnovatie, los van de zorgshift in Nederland van vorig jaar. Dat is een gevolg van wetgeving. Je kan een instabiliteit verwachten als de hypotheekrente aftrek straks wordt afgeschaft. Het is een hele stabiele markt, want de winsten die zij maken zijn voor jaren vastgezet. Als jij een hypotheek hebt, zij weten al jaren van te voren wat voor revenue streams zij kunnen verwachten. Kunnen zij volstaat met budgettair planning en that’s it. Forget about it. Dat is ook de kern van die zesde P, iedereen die in die valkuil dondert om te denken dat je met 1 benadering moet werken, die maakt een fout. Alleen maar innovatief is ook niet goed. Dat heb je als er een nieuwe baas komt en die besluit om maar eens alles te veranderen, die meteen het porselein maar bij de vuilnis. Dat gaat ook nooit goed. Denk maar aan de best practices van General Electrics. Die hebben een permanente strategische dialoog georganiseerd. Wat zij dus hebben gedaan is een manier te verzinnen om best practices te verspreiden. Het is een soort bewezen strategische innovatie, die wellicht in andere contexten ook benut kan worden. Een best practice is een manier om een klant in een bepaald segment te bedienen in een bepaalde industrie. Bijvoorbeeld je hebt een business unit in de leasing in Nederland en die verzint het om op een briljante manier hoe je lease producten kan verkopen. Hoe verzin je het hoe je dat zelfde model in China en in Brazilie kan worden geïmplementeerd. Dat kan op grote schaal, maar ook op kleine schaal. Stel je bent Heineken en je zit in Zoeterwoude en je hebt de marketingafdeling naast de r&d afdeling zitten en die communiceren niet, Ze hebben misschien hetzelfde idee. hoe zorg je er dan voor dat die mensen met het zelfde idee dat aan elkaar overdragen. Als je dat niet doet, heb je niet de voorwaarden gecreëerd voor strategische innovatie. Bij General Electric hebben zij dus een soort Trotter systeem, matrix. Iedereen wordt dus beloond voor de best practices die hij aan anderen weet over te dragen. Dus het werkt ook andersom, je hebt een goed idee en je houd het voor jezelf, dan wordt je gestraft. Je krijgt op je flikker als jee briljant idee hebt en je hebt het aan niemand verteld. Zij hebben dus geïnstitutionaliseerd dat er permanent wordt gezocht en geëvalueerd wat best practices zijn. Zij hebben dus in dat dialoog ervoor gezorgd dat iedereen bezig is met het maken van strategische plannen, naast het boeken van resultaten en het rapporteren, moet je als manager altijd tijd stoppen in het maken van plannen. Dan gaat het er niet eens om of het om ofdat het over 1 of 6 jaar gaat en of het gedetailleerd is of niet. Het principe is, wees bezig met je toekomst. Wees bezig met de contingencies die zich kunnen voordoen. Je moet dus altijd bezig zijn met alles. Dat is ook wat Shell met scenario planning heeft bereikt. De reden waarom zij dat deden was niet zo zeer omdat die scenarios zouden uitkomen. Het zou zo erg onwaarschijnlijk zijn dat wat zij voorspellen zal uitkomen over 25 jaar, er zijn zoveel onzekerheden die kans heel klein is, maar dat doet er niet toe. Er zit altijd wat nuttigs in. Als je managers leert om in scenarios te denken, dan kunnen zij sneller aan een oplossing komen wanneer er een probleem zich voordoet. Dus je creeert mentale wendbaarheid. Dus dan kom je weer bij de essentie van het paradoxale denken, je leert op een effectieve manier, met verschillende perspectieven naar een probleem te kijken, naar een kwestie te kijken, naar een kans te kijken, want het hoeft niet

124

perse een probleem te zijn. Dus dat je niet in een school vervalt. Je moet het proces zo ontwerpen dat er geleerd wordt, eigenlijk is elk beslissingsproces een leerproces. Dus je moet ervoor zorgen dat mensen ook echt iets leren. En je moet ervoor zorgen dat meerdere laagjes van de organisatie betrokken zijn bij het leerproces. En dan ook alle laagjes, de receptioniste die kan je heel veel vertellen over de klanttevredenheid van jouw bedrijf. Als je aan haar vraagt in een discussie over de client satisfaction van de organisatie en je vraagt haar wat de sterktes en zwaktes zijn, zij hoeft maar een uur mee te denken, maar dat uur is goud waard. Zij kan met hele concrete voorbeelden komen, zij voelt zich betrokken, en haar team de frontoffice houdt zij daar ook meebezig. Dit gebeurt bij ons, maar het is niet typerend voor deze context. Het is bij ons de overtuiging dat je moet leren van je strategische proces. Dus dat je daar veel meer tijd in stopt dan mensen naar een MBA toesturen. De MBA vindt hier en nu plaats. In plaats van ze op Harvard bezig te houden met fictieve cases, wat op zijn tijd ook nuttig is, maar je moet ervoor zorgen dat zij met hun eigen cases ook nuttig bezig zijn. Het geheim van op Harvard bezig te zijn met een case is dat iemand naast je staat en zegt “denk er eens over na”, dat je de tijd neemt om daar eens echt over na te denken. Wat je in je werk eigenlijk natuurlijk niet doet. Maar dus dat er tijd wordt genomen om te kijken naar de eigen organisatie, maar dan ook constructief. Want vergeet niet, de meeste bedrijven weten echt niet waar zij echt goed in zijn. Het is ook heel lastig om dat te weten. Wat het met strategie ook is, is dat mensen bescheiden worden als je het over het woord strategie gaat hebben. Als jij aan de receptioniste gaat vragen of zij mede de strategie van Krauthammer heeft bepaald, dan denk ik niet dat ze ja zal zeggen. Maar het is weldegelijk waar. De essentie van strategie is dat het een hulpmiddel is om iets te bereiken wat je belangrijk vindt. De kwaliteit van je strategisch proces, maar ook van je implementatie kwaliteit is van eminent belang om je bestaansrecht te verzekeren. Uit eindelijk is strategie de weg ernaartoe en niet het einddoel zelf. Anders heeft het woord geen zin meer. Elke wetenschap heeft de neiging om door te groeien tot het niveau van hun eigen incompetentie. Dus zich te gaan bemoeien met dingen waar zij eigenlijk helemaal geen verstand van hebben. Zo heeft de strateeg eigenlijk geen verstand van missie en visie, maar hij doet het er toch bij. Wat dat betreft past Krauthammer ook perfect in het profiel van missie gedreven. Het zou in het model beter passen om in plaats van kapitaalintensief eigenlijk arbeidsintensief en kapitaalintensief naast elkaar te zetten. Als je nou kijkt naar wie het beste in een dynamische omgeving adequaat te reageren, dan zou ik niet zo snel weten wie. Omdat met die dominant logic die met een missie gedreven situatie samenhangt de strategie bepaalt, dat je dat ook niet zo snel hebt verandert. Het duurt misschien net zo lang, misschien nog wel langer om een cultuur van een organisatie te veranderen dan als het bouwen van een olietanker, of een olieplatform. Het is moeilijk om je cultuur te veranderen, je cultuur is je dominant logic, dus de manier waarop je naar de wereld kijkt, de manier waarop je in de wereld staat, de problemen die je oplost of behandelt of benadert, dat is je cultuur. Het zit in je systeem om op een bepaalde manier naar de werkelijkheid te kijken. Daarom is het zo belangrijk dat het systeem een lerend systeem is. Anders heb je dus een gigantisch probleem. Die kans, is dus voor deze context dus voortdurend aan de orde. Als je de hele tijd probeert te verwijten dat de werkelijkheid niet past bij jouw visie dan heb je toch een probleem. Heel veel organisaties ontkennen gewoon wat er daadwerkelijk aan de hand is. Het is ook vreselijk lastig om te zeggen “face the brutal facts” . De feiten zijn natuurlijk altijd ambivalent. Niets is bijvoorbeeld zo ambivalent als een getal. Het is gewoon een kwestie van, vanuit welke basisredeneringen redeneer je. Er zit dus altijd iemand te bedenken hoe die getallen eruit moeten komen te zien. Maar die getallen lijken dan hard. Dus de mensen die dus harde en zachte cijfers te onderscheiden maken dus gigantische fouten. Je kunt het wel onderscheiden, maar je kunt het niet splitsen. Harde bepalen de zachten en de zachten maken de harde. Dus daarom is die paradoxale manier van denken zo belangrijk. De kern van dit betoog is dus. Je moet je niet afvragen of strategie

125

context afhankelijk moet zijn, maar je moet een strategieproces ontwerpen die context onafhankelijk is. Dat betekent dus dat je altijd je context incorporeert in je strategievorming. Je moet het omdraaien, want anders is het te laat. Stel dat je strategieproces heel erg routineus budgetair is, dus echt rigide planmatig. Waarvan iedereen weet dat het bullshit is, alleen maar plannen kan niet. Je moet altijd wel een beetje incrementalisme of emergentnes toestaan. De meest bureaucratische ondernemingen kunnen niet plannen wat er gaat gebeuren. Stel dat je dat nou altijd gewend bent geweest en er komt een enorme mate van dynamiek in je markt. Dan ben je toch op drie manieren zuur. Natuurlijk kom je er dan achter dat je strategieproces niet deugt, maar als je het dan nog moet gaan aanpassen dan moet je zoveel dingen te gelijkertijd aanpassen, dan ben je dus al veel te laat. Dus je moet het omdraaien, de omgeving is per definitie niet dynamisch. Hij is heel erg dynamisch of minder dynamisch. Maar er is niets zoals een constante. Elke constante is tegelijkertijd ook een variabele. Je zal dus een organisatie moeten bouwen die dat snapt en bezig is om zichzelf in die context met elkaar probeert te verhouden. Als je dat niet doet ben je dus een potentiële slachtoffer van verandering. In plaats van een mede veranderaar. Het is zo dat hoe meer processen je bij je strategie betrekt hoe beter het strategisch proces ook wordt. Complexiteit heeft ook met volwassenheid te maken. Dat is net zoals met personen, naarmate je ouder wordt worden wij steeds complexer. Het zit met laagjes. Dus dan is de vraag hoe hou je helderheid, ondanks die complexiteit. De mate van planningseffectiviteit hoeft in de verschillende contexten niet te verschillen. Dat is het probleem van het model, er zijn daarvoor gewoon veel te veel variabelen. De vraag is dus ook hoe goed zijn de mensen die het doen, dat weet je niet. Het model bestaat bijvoorbeeld uit drie verschillende fasen, maar deze fasen kunnen voor een organisatie tegelijkertijd alle drie waar zijn. Alle organisaties die heel oud zijn die hebben ook innovatieve onderdelen, of hebben joint ventures lopen. Die zijn tegelijkertijd in een start-up fase en ook in een hele mature fase. En dan is het verstandig om een bedrijf in de start-up fase met rust te laten en met zijn eigen dynamiek te laten omdat je anders wordt gesmoord in die corporate complexity en de bureaucratie van de strategic planning department. Eigenlijk is dat maf, want als deze strategische planningsdepartment echt zo goed zou zijn, dan zou het voor de start-up en het zittende moederbedrijf van meerwaarde kunnen zijn om ze juist mee te laten doen. Zo werkt het helaas niet. Dat komt natuurlijk van beide kanten, die startup is natuurlijk ook bezig zijn eigen identiteit te vormen. En die zet zich af tegen de moeder, het is een net een puber natuurlijk. Die schopt tegen alles aan wat ie kan vinden. Die heeft helemaal de neiging niet om mee te doen. Die wil anders zijn, ook al is het nuttig om mee te doen, toch wil ie niet. Toch dingen zelf uitproberen. Er zit ook wel een intuïtieve logica in maar de meerwaarde van dit model kan zijn dat je een organisatie moet wakker schudden en kan zeggen je zit niet goed. Kijk je omgeving is instabiel of dynamisch kijk je bent een kapitaalintensief bedrijf en het enige wat je doet heeft met budget te maken dat kan niet waar zijn. Je moet op zijn minst in staat zijn om scenarios te gaan bouwen en dat opzich zal je al meer inzichten van de omgeving geven. Het kan heel nuttig zijn, als je boodschap maar is, je streven is dat je die dingen tegelijkertijd moet blijven doen. Dat je niet moet stoppen met het een of ander als het wat rustiger in de omgeving gaat worden. Dat is dus helemaal verkeerd. Het is heel voor de hand liggend maar toch helemaal fout. Je hebt altijd te maken met een bepaalde responstijd, ook een leercurve heeft zo zijn tijd nodig. Als die er maar is. Het goede nieuws is, er wordt in iedergeval geleerd. Het nadelige met een complexere organisatie is dat het een lange responstijd is. Vaak is het ook weer een voordeel, want vaak is het zo dat als zij dan met een respons komen, hebben zij vaak een beter inzicht dan al die andere bij elkaar en dan kunnen zij het in die tweede en derde golf juist verschrikkelijk goed doen. Voorbeelden van bedrijven in geroutineerde emergentie zijn vaak de grotere familiebedrijven. Bedrijven die dus een behoorlijk centralistische aansturing hebben, die soms wel honderd jaar oud zijn die bedrijven, waarbij het vaak traditie is dat de strategie is wat de baas vindt. Zoals een

126

Blokker. Ook in dat soort bedrijven heb je andere stabiliserende factoren nodig. Anders zouden dat soort bedrijven als los zand aan elkaar vastzitten. Dus als zo’n bedrijf krachtig begint te worden en bepaalde service mindedness gewoon is geworden, dan heb je een wereld gewonnen. Dat kan je niet even zo kopieren, dat kan je niet zomaar even outsourcen of even offshoren. De traagheid zit op andere gebieden, de strategie op andere terreinen. Strategie zit veel meer op corporate proces, capability building en culture development. Veel meer dan het inkopen van bepaalde middelen en het neerzetten van bepaalde product portfolio’s ook op dat niveau kan je strategie bedrijven. Maar dat wordt al heel snel over het hoofd gezien in de literatuur. Is het dus strategisch om je cultuur te veranderen, natuurlijk dat is verdomde strategisch. Maar het zijn andere takten van sport. Maar moet je eens voorstellen hoeveel tijd en energie daarin kan gaan zitten. Wat een enorme arbeidsintensiteit dat heeft. Wat voor management intensiteit, opleidingsintensiteit dat kan hebben. Wat voor hoeveelheid tijd en geld daar in kan gaan zitten en meet maar eens wat voor sociale kapitaal daarin kan gaan zitten. Dan kom je weer bij kapitaalintensiteit. Maar het is een ander soort kapitaal. Het is dan ook niet gek dat bepaalde organisaties sociale kapitaal op de begroting gaan zetten. Denk eens aan netwerken, de schoonmaakbranche is heel erg netwerk sensitief. Want een vriendje van een vriendje zegt eens, kom jij eens bij mij schoonmaken. Dat regel ik wel even voor je. Hoe makkelijk is het om een netwerk op te bouwen? Want een echt netwerk is trustbased. Vertrouwen bouw je niet even morgen op. Vertrouwen is ook weer wat anderen in jou hebben Er zit altijd een meerjaren investering achter, als je het sustainable wilt maken. Ook dat maakt het allemaal niet makkelijk om van koers te wijzigen. Het is een lastige koppeling die wordt gemaakt. Het komt misschien dat een aantal dimensies die bepalen of een organisatie stabiel of instabiel maakt, wendbaar of niet wendbaar maken. Dat kan hier ook niet in worden meegenomen, maar de kunst is om bij de conclusies te blijven die je hiermee kan maken op basis van de dimensies die je hebt. Maar beperk je dus echt tot de conclusies die je kan trekken. Want anders, dat helpt niet he. Het is ook de functie van zo’n model om de wereld op te vangen in maar enkele dimensies, dat heeft ook zijn nut. Daar is niets mis mee. De leercurve is niet leeftijdsafhankelijk. Een start-up is vaak niet leerbaar. Omdat zij te veel succes hebben om te denken dat zij het wel eens verkeerd kunnen hebben. Een voorbeeld van strategische planning is de energiewereld. Bijvoorbeeld een Shell, deze bedrijven zijn niet aan dynamiek onderhevig maar zitten in een complexe wereld. Maar relatief is die niet dynamisch. Het is heel moeilijk om er als nieuwe organisatie binnen te komen vanwege die kapitaalintensiteit. Het is misschien spannender geworden en dynamischer dan tien jaar geleden, dat komt door 2 dingen: de internationalisering en de denationalisering en anderzijds door de groene golf, de noodzaak om met andere energiebronnen aan te komen dan wel het opraken van olievoorraden. En er zit natuurlijk veel politiek in de energiewereld. Maar het is bij uitstek de plek waar gepland wordt. Scenario planning suggereert dynamiek omdat er zoveel variabelen zijn. Voorbeelden als airbus en boeing passen ook niet helemaal in dit kader vanwege de hoge mate van complexiteit. Bijvoorbeeld nu de aanpassing van vliegvelden voor die nieuwe airbus. Een Mearsk zou ook in geroutineerde emergentie worden geplaatst, het is ook heel erg patriarchaal geleid. Verzekeringsmaatschappijen en banken kunnen beter in deze context worden geplaatst. Veel kapitaal in geld, kantoren, systemen. Dan zou je eigenlijk beter in die context de chemische sector kunnen plaatsen, de BASF van deze wereld. Eerder dan de vliegtuigbouwers. Banken zitten wel heel erg aan de planningskant. De bancaire sector is misschien een van de meest stabiele sectoren van de laatste honderd jaar. Waterbedrijven passen ook goed in de context van strategische planning. Het zijn de echte utiliteitsbedrijven, net als de energiebedrijven. Het zijn echte bedrijven geworden. Treinen, Ns zou goed in deze context kunnen worden geplaatst. De concurrentie is veel beperkter.

127

Interview 6 Wilfrid Opheij 22 december 2006, te Utrecht Partner bij het organisatie advieskantoor Twynstra Gudde Het gesprek haakt in op een bespreking van een door hem geschreven boek Tussen wens en werkelijkheid. Hoe bestuurders een vaarbare koers uitzetten. Waarin tien verschillende cases worden besproken hoe zich in die situaties de strategie geformuleerd werd. Het blijkt dat wanneer je voor de keuze staat om strategieformuleringsproces op te gaan zetten, dus dat opdrachtgevers mij vragen van kan je mij helpen met het opzetten van een strategie, dat je dan een aantal parameters hebt waaruit je kan kiezen. Gaan wij dat gestructureerd doen of gaan we gewoon het proces in voor een zekere periode en gaan wij zien wat er gebeurt. Gaan wij dat met veel of weinig mensen doen. Gaan mij echt nummercrunchen, dus gaan wij echt rekenen, of zeggen wij waar visie ontbreekt daar regeert de boekhouder. Dus als je veel rekent is het eigenlijk een soort vorm van onvermogen. Dus zorg eerst dat je een visie hebt en ga daarna pas rekenen. Zo zijn er dus een aantal parameters die je zo kunt gebruiken. Als je dan naar de verschillende aanpakken, visies en methodes van adviesbureaus kijkt dan is het vaak one size fits all achtige benaderingen hebben. En daar geloof ik helemaal niet in. Dus wat dat betreft ben ik echt een contingentiedenker, je moet goed kijken naar de context, goed kijken naar de mensen die er zitten, goed kijken naar waar zij staan. Als je dat allemaal snapt, dan pas kan je een goed strategieproces ontwerpen. Dus dat is dus allemaal een schot voor de boeg. Wat in het model ontbreekt is de rol van de leider. En de ervaring van de organisatie is hartstikke belangrijk. Bij wijze van spreken, als je twee organisaties hebt die in hetzelfde kwadrant zitten, even groot, allebei in dezelfde markt. Bij de ene organisatie is het een oud familiebedrijf waarbij de oprichter nog zit, die 56 is. Die het altijd op dezelfde manier heeft gedaan. Een vergelijkbare organisatie, zelfde grootte en zelfde segment, daar zit een meneer die heeft daarvoor bij McKinsey gewerkt, in de drie jaar dat hij daar zit heeft hij met leveranciers, met allerlei venture capitalists heeft hij al na zitten te puzzelen en na zitten te denken over wat de strategie is. En ik kom bij beide en zij vragen denk eens eventjes mee. Het proces wat je bij beide organisaties ontwerpt is dan toch echt verschillend. Waarbij niet zo zeer de inhoud zo zeer verschilt, dus waar kijk je naar. Dus hoe zit het met de investeringen, hoe kijken wij naar de ondernemingen en hoe kijken wij naar de organisatie in de keten de onderwerpen die verschillen misschien niet zo zeer. Maar bij het familiebedrijf zal het opvolgingsvraagstuk aan de orde zijn. Dat is echt een strategische issue, wat bij de bedrijfsopvolging kan je een bedrijf echt maken of breken. Terwijl bij de McKinseyaan is die opvolging helemaal niet aan de orde. Het onderwerp waarover je het hebt in strategische zin kan ook nog wel eens verschillen. Het model en manier van kijken is uitstekend, en ook herkenbaar zijn. Dat zou nog allemaal kunnen worden verfijnd, maar een ontbrekende contingentiefactor is een interne factor van hoe de organisatie functioneert. Hoe keuzes gemaakt worden en hoe keuzes ook aan de orde zijn. Bij alles wat hierna aan de orde komt moet in het achterhoofd worden gehouden dat bij het ontwerpen van een strategieproces is de eerste reden, hoe zit het hier intern in elkaar is minimaal zo bepalend als deze factoren. De leerervaring die een organisatie heeft opgedaan is heel erg bepalend over hoe je dingen doet. Er zijn sommige dingen die voor de ene organisatie een ABCtje zijn, bij wijze van spreken is het maken van een portfolio analyse voor de één een abctje en voor de ander die zegt: producten, markten?? Dat kan je je haast niet voorstellen, maar zo denken zij niet. Zij denken aan opportuniteit, dus een portfolio analyse maken is voor de een eigenlijk laten wij eens herijken wat wij hebben en laten wij kijken wat wij fundamenteel kunnen veranderen, is het

128

bij de ander een proces van drie maanden. Om alleen maar te kijken hoe de producten, markten en de regios in kaart te krijgen. Om goede informatie boven tafel te krijgen. Van de huidige portfolio. Dus daarin is leren een heel erg bepalende factor. Wanneer verschillende cases uit het boek worden besproken wordt Avero Leven genoemd. Het is echter lastig te bepalen in welke context deze geplaatst moet worden. Want er is hier sprake van een hoge kapitaalintensiteit en een stabiele markt. Want wanneer je eenmaal een levensverzekeraar hebt en je hebt een portefeuille aan levensverzekeringen, en je wil in de levensverzekeringen blijven dan is het niet makkelijk om ook in zorgverzekeringen te gaan of aan schadeverzekeringen te gaan doen, of om bank te worden. Wat wel een strategische keuze is, dat was bij Univé daar hebben wij gepuzzeld. Daar is toen besloten dat de levensverzekeringen wel als verzekeringen bleven worden gevoerd, maar het is te kapitaalintensief het zal ons niet lukken om een schaal te maken die dusdanig is dat wij op lange termijn niet zelf de bedrijfsvoering kunnen gaan doen. Dus wat wij gaan doen is in ieder geval de back-office uitbesteden naar een andere partij. De volgende vraag is of je dan ook nog het risicodragerschap nog zelf wilt doen of wilt uitbesteden. Daar zijn wat overwegingen bij, maar als je. En hoe dynamisch zijn levensverzekeringen? Is de markt voor de besturing van computersystemen een dynamische markt? Dus als je kijkt naar de IT industrie dan wordt dat altijd gezien als een hele dynamische markt, snelle opkomst snel weer weg. Nu is het TomTom misschien is het over een paar jaar miljarden waard, maar misschien is het over een paar jaar helemaal weg. Maar als je levensverzekeringen daarmee vergelijkt, dan is het natuurlijk een oase van rust. Als je kijkt naar de dynamische context, de Shells zijn groot geworden door de scenario methodes. Elke scenario ooit, is een voetnoot bij wat Shell ooit bedacht heeft he. Dat is dus al geniaal, echt ontzettend knap. Dat komt ook echt uit deze wereld, dus is ook heel erg herkenbaar. Wij hebben het laatst nog gedaan voor in de farmaceutische industrie, voor een verzekeraar. Dan val je toch altijd weer terug op wat Shell bedacht heeft. Dat kun je gewoon ook niet beter bedenken. Dat zijn hoge kapitaalassen, ver vooruit kijken. Iedereen betrekken over wat er zou kunnen gaan gebeuren. Dan wel of niet proberen alles centraal te regelen allemaal, maar wel iedereen decentraal de bevoegdheid daarvoor geven. Deze is ook wel herkenbaar, als archetype. Dus veel hoog opgeleide mensen met veel aandacht voor waar willen wij nou eigenlijk naar toe, wat willen wij als lange termijnperspectief. En de mensen veel autonomie laten in hun dagelijkse praktijken. Of je dat nou doet voor Twynstra Gudde of een andere consultant. Maar als je nou bekijkt of consultants nou echt in een dynamische markt zitten, dat is ook maar relatief. Ik zit al twintig jaar in het adviseursvak, en er is niet veel veranderd. De farao’s die hadden al raadgevers, dus het is ook een oase van rust. Maar dan zie je ook dat heel veel bureaus daar verschillend mee omgaan. Wij zijn daar heel erg incrementeel mee bezig. Bij ons is het houden wat je hebt en groeien aan de randjes, heel conventioneel eigenlijk. De paar keer dat wij echt grote stappen hebben gezet, internationaal hebben wij hele grote partijen overgenomen, maar dat is ons allemaal niet zo goed bevallen. De strategie klopte allemaal wel, maar de implementatie was zo slecht. Nu hebben wij ook geleerd dat wij nooit meer zulke grote stappen moeten doen. Gewoon houden wat je hebt en groeien aan de randjes. Als je dat goed doet en op lange termijn doet dan wordt het weer heel stabiel allemaal, dan laat je je ook niet zomaar overvallen. Dus die twee zijn heel erg herkenbaar, maar die twee stabiele, want die lijken er wel steeds minder te komen. Bij het voorbeeld van schoonmaakbedrijven en cateraars etc. wordt er getwijfeld of dat wel stabiele omgevingen zijn. Dus als je nu eventjes kijkt naar de schoonmaak. Wat daar gebeurt, dat was stabiel, maar dat door dat hele uitbestedingshoos. Zie je dat op allerlei gebieden, dat er ontzettend veel reuring in die markt komt, dus wat daar dus gebeurt is dat daar iedere twee drie jaar, worden grote contracten opnieuw aanbesteed. In het aanbesteden van contracten tien twintig jaar geleden, als je eenmaal ergens binnen was dan bleef je daarbinnen. Als je een goede relatie had met de facility manager dan, maar die

129

manager staat ook onder druk, als je nu ergens binnen zit dan is het veel spannender om te blijven. Want als je wisselt van contract dan wissel je ook van mensen. In zekere zin is die schoonmaakmarkt veel dynamischer dan de hele consultancy markt. Er is daar meer concurrentie, meer aanbestedingen, meer wisselen van contracten, zeker als je nu kijkt naar alle ontwikkelingen in de zorg. Met de maatschappelijke ondersteuning wordt er heel veel in de thuiszorg, dan heb je het over een markt van 2 a 3 miljard. Daarvan wordt voor een groot gedeelte gezegd dat een gedeelte van die markt is geen echte thuiszorg maar is gewoon schoonmaken. Dus moet de thuiszorg gaan concurreren met de schoonmaakbedrijven. Dan kunnen die schoonmaakbedrijven erin, maken strategische allianties ook met die thuiszorg organisaties, maar ook strategische allianties met ziekenhuizen. Maar als je dan zegt dat is een markt waar weinig gebeurt, maar dan zie je ook echt dat op die markten strategie ook echt het verschil maakt. Slimme strategieën maken hier zeker het verschil. Als je zegt deze markt is stabiel dan ben ik het er niet mee eens. Als je op de as van dynamiek gaat kijken dan is consultancy eigenlijk wel stabiel, in vergelijking tot de andere. In de literatuur moet een as te vinden zijn die bedrijven, dan kom je toch bij de Porters uit, die de maat van stabiliteit bepalen. En die bedrijfstakken daarop positioneert. Waar je ook te maken hebt met de kapitaalintensiteit as is de vraag, het is niet helemaal 1 op 1, heb er te maken met professionals of heb je dat niet. Bijvoorbeeld strategie ontwikkeling met advocaten, met adviseurs, met medisch specialisten en met kunstenaars dan is het echt een ander proces dan processen waarbij minder adviseurs of minder professionals een rol spelen. Dit heeft niet zo zeer te maken met verschillen tussen boven of onder, want echt de gewone professionals, die doen het echte advieswerk. De slechtste professionals worden directeur, dus wat is boven en wat is onder. Ik chargeer dit natuurlijk een beetje, wij zeggen dit altijd om onze bazen een beetje te pesten. Wat zij hoogstens mogen doen is dat zij het advieswerk faciliteren. Maar de echte beslissingen die maken wij natuurlijk, dat moge helder zijn. Het is zo misschien een beetje verwarrend, maar om terug te komen op het eerste ding in het gesprek. Dus kapitaalintensiteit zegt echt een heleboel over de termijn waarop je een beslissing moet maken. Dynamiek zegt iets over de periode waarop je een strategie kan maken. Of het nu 2 of 5 jaar is. Aan de dynamische kant kan je wel 5 jaren plannen maken maar dat is pertinente onzin eigenlijk. Maar even minstens is van belang, hoe zit het intern eruit en hoe werkt het. Dus Avero zit, vergeleken met Shell heeft het lage kapitaalsassen, maar heeft een stuk hogere kapitaalsassen dan bijvoorbeeld een consultancy bedrijf. Dus het zit tegen het midden aan. Het heeft qua dynamiek, zit het ergens tegen het midden aan. Epon is een voorbeeld van een organisatie in de strategische planning. Het is een energieleverancier, en is daarmee kapitaalintensief en de markt is erg stabiel, hoewel daar wel het een en ander aan de hand is. Rabobank Duitsland zit ongeveer op hetzelfde niveau als die levensverzekeraar. Postkantoor bv is ook interessant. Wat zij daar hebben, zij hebben het beste distributienetwerk van heel Nederland. Er is geen enkel bedrijf in Nederland waarbij het distributiepunt zo verschrikkelijk dichtbij is als bij postkantoren. Het is een geweldig bezit. Maar wij verkopen daar spullen die als gevolg van e-mail etc. niet meer gebruikt gaan worden, zoals postzegels en pakjes enz. Dat het product ophoudt te bestaan. Dus wij hebben een geweldig bezit, maar datgene wat daar gebeurt doet er niet meer zo toe. Dus wat zijn de nieuwe business mogelijkheden, als je uitgaat van het bezit van die postkantoor mogelijkheden. Verder de HKU. Verder “Textiel”dat is een organisatie waarvan wij eigenlijk de naam niet mogen noemen. Ook heel erg kapitaalintensief en uiterst dynamisch in de zin dat het moeilijk is om te overleven. Verder Nozema, hoge kapitaalsintensief, dat zijn al die zendmasten. Daarnaast ook Noorderhaven een bedrijf in de gezondheidszorg. Zo zie je dat bijna alle bedrijven kunnen worden gepositioneerd in het model, alles valt in de kwadranten te passen. Maar dan zijn wij uitgegaan van andere parameters. In deze is tempo heel erg bepalend, Nozema moest toen binnen twee maanden komen tot een beslissing, want dan liep hun vergunning af. Als zij niet

130

binnen 3 a 4 maanden niet wisten wat zij gingen doen dan was het afgelopen met ze. Dus echt hoge druk, tempo was echt de bepalende ontwerpvariabele. Hier was informatie de ontwerpvariabele. Bij de kunstenaars (HKU)allemaal kunstenaars bij elkaar, die laten zich niet leiden door getallen. Daar ging het meer om de visie en de missie en wat hebben wij aan elkaar. Terwijl hier bij de textiel het echt ging om het rekenen. Daar gaat het gewoon of vijf cent productiekosten per strekkende meter. Dat maakt het verschil tussen overleven of niet, dan moet je heel goed kunnen rekenen laat ik het maar zo zeggen. Bij participatie ging het hier bijvoorbeeld om stichting Natuur en Milieu waarbij leden van de vereniging meededen, in de strategie ontwikkelingsproces. Iedereen mocht hier dus bij meepraten, tot aan de buitenwereld aan toe. Terwijl dat er bij Epon, is het dus dat zij als hoofddirectie moeten wij zelf onze koers bepalen. Met alle respect een onderhoudsmonteur is goed in wat hij doet, maar hij doet niet mee in het strategie formuleringstraject. Terwijl het bij die stichting wel het geval is. Hier bij de parameter ontwikkelen of ontwerpen, dus maak je een blauwdruk, zoals hier die levensverzekeraar. Levensverzekeringen is ook echt een ontwerpwereld, dus hoe ontwerpen wij hier de processen, businessproces re-design. Ontwerpen van systemen, het ontwerp bepaalt bijna je toekomst. Het ziekenhuis is helemaal niet ontwerperig dat zie je zeker bij dit ziekenhuis uit de case dat het een ziekenhuis is met een lange historie, als je er zo doorheen gaat zijn het allemaal meer interne factoren als je er zo doorheen gaat die de dynamiek van het strategie ontwikkelingsproces bepalen. Dus ergens vraagt dat om een voetnoot. In het model wordt waarschijnlijk onderschat dat hoe je bepaalde dingen in korte tijd kunt veranderen. In het eerder genoemde familiebedrijf kan het voorkomen dat er iemand binnen komt die het totaal anders wilt gaan aanpakken. Maar wat hij niet kan veranderen zijn de patronen, die zich gevormd hebben over hoe beslissingen tot stand komen. Die patronen blijven allemaal hetzelfde. Dus je kan wel een andere manier van aanpak nemen of een andere manier van kijken. Dus die cultuur die in de organisatie zit, van hoe je met strategie omgaat en de manier van plannen, dat is een cultuur dat is veel persistenter. Het is misschien zo dat wanneer je langer in organisaties rondloopt dan wordt eigenlijk je inschatting over wat je eigenlijk zou kunnen veranderen, wat echt anders kan, die inschatting wordt steeds veel subtieler. Ik ben nu veel meer gaan leren, en als ik al 5 procent van een organisatie kan veranderen in een organisatie waar 10.000 man werken, die al honderd jaar bestaat. Dat is al bijna een onmogelijke opgave. Als je in je strategieproces kan komen tot een bijstelling van 5 procent dan, dan is dat spectaculair. Het is echt spektakel naar mijn inzien. Ik kan bij zo’n bedrijf helpen de richting te bepalen, maar per ratio wat ik daar echt kan veranderen wat echt het verschil maakt. Ik ben daar dan ook wat milder in. Vanuit de leercurve gezien is een heel groot verschil te zien tussen verschillende organisaties. Want als het ware is het model een kubus, dus naast de twee kwadranten heb je ook nog een derde kwadrant namelijk die leercurve en vormt hiermee een drie dimensionaal model hiermee. Die lerende as zo in mijn optiek een meer bepalende as moeten zijn. Want ook heel veel dingen die ik ook aangeef zijn dingen waarmee je om moet gaan met strategie. Dus als je in een organisatie komt die eigenlijk zelden aan strategie gedaan heeft of niet de gewoonte heeft om aan strategie te doen. In zekere zin doet iedereen eigenlijk wel aan strategie, maar ik bedoel hiermee de expliciete manier van aan strategie te doen. En je gaat daar in één keer aan highbrow strategie doen. Met die jongens is het zo dat als zij beleefd zijn dan laten zij je uitpraten en laten zij je drie maanden je gang gaan. En een adviseur gaat er trots weg, want hij heeft een geweldige strategie ontwikkeld zegt ie, maar ondertussen gebeurt er helemaal niets mee. Omdat de aansluiting van wat die mensen zelf willen en wat hun is voorgesteld eigenlijk gewoon abracadabra is. In zo’n situatie is het dus echt belangrijk welke keuzen er nu echt aan de orde zijn. Waarvan de tien keuzen die je moet maken zijn er 2 goed doordacht dan alles ingewikkeld doen is dat in het ene geval een goede aanpak. Terwijl in een andere situatie vergelijkbaar kwadrant, vergelijkbare situatie, maar die heel erg planningsgericht is, heel erg

131

strategie ontwikkelingsgericht is. Die gewoon waar iedereen dezelfde matrixjes tekende en zo de koers bepaalde. Daar gaat het allemaal op een veel andere manier, daar moet je ook in mee gaan. Als je daar ook eens zegt van jongens zullen wij eens een keer gezellig een conferentie gaan doen. Een keertje met zijn allen een biertje gaan doen en praten over de toekomst. Ik praat nu natuurlijk wel in uitersten natuurlijk. Maar als je dat dus bij die bedrijven in de volwassen fase komt vertellen dan zeggen zij ook dat zij gewoon hun werk doen zo origineel. Ik zou dus die leercurve als veel bepalender factor vinden dan. Wat is de ervarenheid in strategie ontwikkeling, dat is een veel bepalendere factor dan stabiel of dynamisch. In het model is het eigenlijk dus een afgeleide, dus hier heb je de hoofdstrategie en binnen die strategie heb je een aantal variaties. Dan zou ik overal waar ik binnenkom eigenlijk gaan vragen wat hun ervaring eigenlijk is op het gebied van strategie. Dus hoe hebben jullie dat vorig jaar gedaan. Hoe gedragen zich hier de strategieën, wie doet het eigenlijk hier. Hebben jullie daar een aparte afdeling voor. Naar mate het complexer wordt hebben sommige bedrijven een aparte afdeling voor strategie, het enige wat die mensen eigenlijk deden was sjablonen invullen bij wijze van spreken. Zij bepaalde wat er de volgende maand aan planning moest gebeuren, het heette uit sjiekheid de afdeling strategie, maar eigenlijk was het niet veel meer dan budgetplanning. Ik denk dat die as een veel bepalendere factor is. Als je ook door dat boekje heen kijkt zal je ook deze cases naar volwassenheid kunnen ordenen. Wij hebben het daarna naar andere invalshoeken geordend maar je zou daarnaast ook kunnen zeggen. Zoals die HKU die doen voor het eerst in die honderd jaar dat zij bestaan aan strategie. Daarvoor zijn er alleen maar studenten binnengekomen en weggegaan, daarvoor hebben zij nooit iets aan strategie gedaan. En nu doen zij er eens een keertje wat aan en zijn zij heel erg blij dat zij iets bij elkaar hebben waarover zij het eens waren. Fabuleus in hun situatie, terwijl het een zeer volwassen onderwijs instelling bent en zegt van zo doen wij helemaal niet aan strategie, die as is eigenlijk dus een beetje ondergewaardeerd. Hij moet meer geprofileerd worden.

132