Masarykov a univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
STRATEGICKÁ ANALÝZA VÝROBNÍHO PODNIKU Strategic analysis of production company Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr MIKUŠ
Autor: Veronika ŠINOGLOVÁ
Brno, 2010
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Pro:
ŠINOGLOVÁ Veronika
Obor:
Podnikové hospodářství
Název tématu:
STRATEGICKÁ ANALÝZA VÝROBNÍHO PODNIKU Strategic analysis of production company
Zásady pro vypracování Problémová oblast: Strategická analýza, strategie, teorie a řízení podniku, analýza okolí podniku, průmysl. Cíl práce: Provést strategickou analýzu podniku a navrhnout strategii pro jeho rozvoj. Postup práce: V teoretické části autor představí způsoby strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a analýzu silných a slabých stránek podniku(např. SWOT, STEP, Porterova analýza). V praktické části si autor zvolí podnik, kde bude aplikovat popsané metody, uvede důvody pro jejich pouţití a jaké závěry z provedené analýzy vyplývají pro podnik a výstavbu jeho strategie. Použité metody: Literátní rešerše, deskripce, analýza, dedukce, syntéza a rozhovor.
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
35 – 40 stran
Seznam odborné literatury: Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Edited by Michael E. Porter. Praha: Victoria publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. Strategická analýza. Edited by Helena Sedláčková. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2000. x, 101 s. ISBN 80-7179-422-8. Strategické řízení: teorie pro praxi. Edited by Miloslav Keřkovský - Oldřich Vykypěl. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002. xii, 172 s. ISBN 80-7179-578-X. Strategický management. Edited by Cliff Bowman. Vyd. 1. Praha: Grada, 1996. 147 s. ISBN 80-7169-230-1.
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Petr Mikuš
Datum zadání bakalářské práce:
23. 11. 2009
Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
V Brně dne 23. 11. 2009
…………………………………… děkan
J m éno a pří j m ení aut ora: Náz ev bakal á řské pr áce: Náz ev prác e v an gl i čt i ně: Kat edra: Vedoucí bak al ářské práce: R ok obhaj ob y:
Veronika Šinoglová Strategická analýza výrobního podniku Strategic analysis of production company podnikového hospodářství Ing. Petr Mikuš 2010
Anotace Předmětem bakalářské práce „Strategická analýza výrobního podniku“ je strategická analýza současného stavu vybraného podniku. Teoretická část popisuje, co je to strategické řízení, analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy. V praktické části jsou analýzy provedeny na podniku Vetropack Moravia Glass, a.s. Všechny získané poznatky vyústí v závěrečné části v analýzu SWOT. Na jejím základě se pokusím formulovat strategii zaměřenou na zastavení poklesů prodeje a jejich opětovný růst.
Annotation The goal of the bachelor work “Strategic analysis of production company“ is strategic analysis of a current state of selected company. Theoretical part describes what the strategic management, analysis of external and internal environment is. In practical part analysis are executed on company Vetropack Moravia Glass, a.s. All of the acquired information ends up in a final part in SWOT analysis. On her basis I try to formulate a strategy oriented to stop decreasing sales and their regrow.
Klíčová slova Strategie, strategické řízení, strategická analýza, PEST analýza, Porterova analýza, SWOT analýza
Keywords Strategy, strategic management, strategic analysis, PEST analysis, Porter analysis, SWOT analysis
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Strategická analýza výrobního podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 20. května 2010 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Petru Mikušovi za odborné rady a připomínky, jimiţ přispěl ke zpracování této bakalářské práce. Dále děkuji společnosti Vetropack Moravia Glass, a. s., zvláště paní Daně Švejcarové, ředitelce marketingu a prodeje, za její ochotu a čas při poskytování informací potřebných pro praktickou část práce.
OBSAH ÚVOD .......................................................................................................................... 9 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 11 1 Strategické řízení ............................................................................................... 11 2 Strategická analýza ............................................................................................ 12 2.1 Strategická analýza okolí firmy .................................................................. 12 2.1.1 Analýza vlivu makrookolí – analýza obecného okolí podniku............ 12 2.1.2 Analýza mikrookolí – analýza oborového okolí podniku .................... 14 2.2 Strategická analýza vnitřního prostředí firmy ............................................. 19 2.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje ................................................. 19 2.2.2 Marketingové a distribuční faktory...................................................... 20 2.2.3 Faktory výroby a řízení výroby ........................................................... 20 2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů .......................................... 20 2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové ............................................................. 20 3 SWOT ANALÝZA ............................................................................................ 23 PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................. 24 4 Podnik VETROPACK MORAVIA GLASS, a.s. .............................................. 24 4.1 Charakteristika a struktura společnosti ....................................................... 24 4.2 Historie kyjovské sklárenské výroby .......................................................... 26 4.3 Sortiment Vetropack Moravia Glass ........................................................... 26 4.4 Strategické řízení ......................................................................................... 27 5 Strategická analýza ............................................................................................ 28 5.1 Strategická analýza okolí firmy .................................................................. 28 5.1.1 Analýza makrookolí ............................................................................. 28 5.1.2 Analýza mikrookolí ............................................................................. 32 5.2 Strategická analýza vnitřního prostředí firmy ............................................. 34 5.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje ................................................. 34 5.2.2 Marketingové a distribuční faktory...................................................... 34 5.2.3 Faktory výroby a řízení výroby ........................................................... 35 5.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů .......................................... 35 5.2.5 Faktory finanční a rozpočtové ............................................................. 36 6 SWOT ................................................................................................................ 39 6.1 Silné stránky VMG ..................................................................................... 39 6.2 Slabé stránky VMG ..................................................................................... 40 6.3 Příleţitosti VMG ......................................................................................... 40 6.4 Hrozby VMG .............................................................................................. 40 7 Zhodnocení, doporučení a návrhy změn ............................................................ 41 7.1 Strategie plynoucí ze SWOT analýzy ......................................................... 41 7.2 Výběr ze tří obecných strategických přístupů ............................................. 44
ZÁVĚR .......................................................................................................................46 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ ............................................................................47 LITERÁRNÍ ZDROJE ...........................................................................................47 ELEKTRONICKÉ ZDROJE ..................................................................................48 SEZNAM OBRÁZKŮ................................................................................................49 SEZNAM TABULEK ................................................................................................49 SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................50
ÚVOD Tématem mé práce je Strategická analýza výrobního podniku. Podniky jsou ekonomickými subjekty působícími na trhu, kde se střetávají jejich zájmy. Kaţdý z nich chce vyniknout mezi ostatními a zajistit si co největší podíl. Aby tohoto cíle mohly dosáhnout, je třeba poznat, v jakém prostředí se nachází, kdo je jejich zákazníkem a jaké má potřeby. Na základě toho se podnik rozhoduje co, jak a pro koho bude vyrábět. Jedná se o tři základní ekonomické otázky, které musí být zodpovězeny, aby bylo vůbec moţné se na trhu pohybovat. Podniky jako takové se denně potýkají s nejrůznějšími problémy. Nejde jen o to, rozhodnout se co, v jakém mnoţství, pro koho a za kolik vyrábět a prodávat, jsou ovlivněny celkovým vývojem ekonomiky jak domácí, tak zahraniční. Výkonnost domácí ekonomiky státu můţeme posuzovat dle hospodářského cyklu, kdy skutečný produkt, měřený pomocí hrubého domácího produktu, kolísá kolem produktu potenciálního1. Za největší problém se kterým se podniky, a to ne jen výrobní, v poslední době setkaly, můţeme jednoznačně označit ekonomickou krizi. Ta uvedla ekonomiku do fáze recese, jejímţ důsledkem byl růst nezaměstnanosti, pokles poptávky a výkonu ekonomiky. Jiţ v roce 1998 – 2000 docházelo k obrovskému nárůstu vlivu a rozvoji internetu v podnikatelské sféře. Internetové obchody se začaly objevovat jeden za druhým, začaly vznikat vyhledávače a masově se vyuţívat e-mailová korespondence. To vše sebou neslo investice aţ do výše stovek miliard dolarů. Počítalo se ale, ţe návratnost těchto investic nepřekročí deset let. Aby firmy měly z čeho investice financovat, začaly emitovat akcie, které byly s nadšením a vidinou zisku nakupovány. V roce 2000 však došlo k nadhodnocení technologických akcií a jejich hodnota se vrátila na úroveň roku 1997. V letech 2001 aţ 2004 bylo nutné výrazně omezit investice, z nichţ mnoho zůstalo nevyuţito, a firmy byly nuceny propouštět své zaměstnance. Domácnosti sníţily výdaje a ekonomika USA vkročila do fáze recese. Této situaci pomohl FED2 pod vedením Alana Greenspana, který sníţil základní úrokovou sazbu natolik, ţe bylo opět moţné vzít si úvěr a financovat projekty. Díky tomuto řešení v reálu k recesi nedošlo. Nízké úrokové sazby také vedly k nízkým hypotečním úrokovým sazbám. Právě hypotéky s pohyblivou úrokovou sazbou byly impulsem americké hypoteční krize, která následovala. Nyní si totiţ mohli dovolit vzít hypotéku i lidé, pro které by to za normálních okolností bylo téměř nemoţné. V průběhu let 2002 – 2007 vznikla v USA cenová bublina rodinných domů, jeţ se hromadně prodávaly a nakupovaly. V roce 2004 jiţ FED začal úrokovou sazbu zvyšovat, coţ mělo za následek pokles poptávky po hypotékách. Obyvatelé, kteří vyuţili moţnosti v minulosti, se 1 2
FUCHS, K., TULEJA P. Základy ekonomie. 2005. s. 203. FED = Federální rezervní systém.
9
najednou ocitli v těţké finanční situaci. Rok 2007 proto můţeme označit za rok, kdy ve Spojených státech vypukla krize hypoteční. Netrvalo dlouho a v roce 2008 došlo k pádu americké investiční banky Lehman Brothers, coţ způsobilo přechod hypoteční krize ke světové finanční krizi. Banky začaly zpřísňovat úvěrové standardy, coţ dopadalo jak na podnikatele, tak později na obyčejný lid. Inflace navíc sníţila reálný disponibilní důchod domácností. Finanční krizi se snaţily vlády zasaţených zemí, Českou republiku nevyjímaje, řešit uvolněním peněz na záchranu bankrotujících bank a zárukou na ochranu soukromých úspor. Byly také uvolněny prostředky na podporu zaměstnanosti a pomoc malým a středním podnikatelům. Krizi však jiţ nešlo zabránit. Českou republiku ekonomická krize naplno zasáhla v letech 2008 a 2009.3 V teoretické části mé práce nejdříve objasním pojem strategie a strategické řízení. Dále se budu věnovat analýze okolí podniku sestávající z analýzy obecného a oborového okolí, přičemţ vyuţiji analýzy PEST a Porterova modelu pěti sil. Pomocí první z nich se pokusím odhalit moţné příčiny ekonomické krize, pomocí druhé se dozvím, v jaké pozici se podnik nachází ve vztahu ke konkurenci. V rámci strategické analýzy vnitřního prostředí firmy vyuţiji matematicko – statistických metod ke zjištění finančních ukazatelů, na jejichţ základě posoudím ekonomická data podniku. V praktické části budu aplikovat výše zmíněné analýzy na podnik Vetropack Moravia Glass, a. s. Jedná se o jednu z nejvýznamnějších skláren nejen v České republice. Vzhledem k tomu, ţe sklářský průmysl patří mezi krizí nejvíce zasaţená odvětví u nás, stanovila jsem si následující hypotézu: „Prodeje podniku Vetropack Moravia Glass, a. s. klesly vlivem ekonomické krize.“ Jednotlivé analýzy nakonec vyústí v analýzu SWOT na základě které se pokusím splnit cíl práce - formulovat strategii na rozvoj podniku, konkrétně tedy na zastavení poklesů prodeje a jejich opětovný růst.
3
Volně dle: < http://www.euroekonom.cz/analyzy-clanky.php?type=jz-usa-hypoteky>,
, < http://www.euroekonom.cz/analyzy-clanky.php?type=jz-usa-hypoteky3>.
10
TEORETICKÁ ČÁST 1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Řízení podniku můţeme rozlišit dle hierarchie managementu, který ho vykonává na řízení strategické, taktické a operativní. Strategické řízení vykonávané top managementem je orientováno dlouhodobě, počítáno v letech, a zaměřeno na stanovení cílů a strategií firmy jako celku. Sedláčková4 ho ve své publikaci charakterizuje jako soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku v podobě strategie podniku. Strategie jako taková je dle Ekonomického slovníku5 definována následovně: „Strategie podniku – příprava podniku na budoucnost. Stanovuje dlouhodobé cíle podniku, průběh strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů.“ To však neznamená, ţe management stanoví cíl jednou za pár let a mezitím se o podnik nezajímá. Strategické řízení vyslovením cíle zdaleka nekončí. Jedná se o dlouhodobý a nepřetrţitý proces, ve kterém následuje strategická analýza, formulace jednotlivých strategií, výběr nejlepší varianty, implementace strategie a v neposlední řadě také kontrola. Neţ se od cíle dostaneme ke kontrole, můţe dojít ke změně v prostředí, které je vzhledem k podniku nejisté. Tím se naše strategie stane méně přínosnou, neţ bylo zamýšleno za původních podmínek. Proto je důleţité neustále sledovat, předvídat a analyzovat stavy okolí a hlavně aktivně reagovat na jejich změny. Strategické řízení vyţaduje tvůrčí a inovativní myšlení. „Pojem strategické řízení označuje koncepci, jejímž cílem je řízení a koordinace dlouhodobého vývoje podniku a při němž jsou podnikatelská rozhodnutí určována nejenom racionálně ekonomickými úvahami, ale i sociologickým a sociálním okolím.“6 Strategické řízení udává cíle podniku do budoucna, coţ má pozitivní vliv na pracovníky. Pokud vědí, jakým směrem se podnik chce vyvíjet, pak mohou lépe předvídat a jejich pozice se pro ně stává stabilnější. Podřízené taktické a operativní řízení nesmí být v rozporu se strategickými cíli. Uskutečňují se v kratších časových horizontech, jako jsou například dny.
4
SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s. 1-2. HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol. Ekonomický slovník. 2003, s. 392. 6 WӦHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1995, s. 38. 5
11
2 STRATEGICKÁ ANALÝZA Strategická analýza se zabývá rozborem vnitřní situace podniku a jeho okolí. Existují dva základní okruhy orientace strategické analýzy – analýza orientovaná na vnější okolí podniku a analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku. „Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku.“7 Na základě provedení výše zmíněných analýz se tedy podnik rozhoduje, jakou strategii zvolí. Mělo by se vţdy jednat o takovou strategii, která podniku zajistí soulad mezi ním samotným a okolními vlivy. Pro podnik by měla být přínosná, coţ vyţaduje snahu podniku co nejvíce se odlišit od konkurentů.
2.1 Strategická analýza okolí firmy „Okolí podniku se skládá z takových prvků vně podniku, jako jsou státní orgány, legislativa, finanční instituce, zákazníci, konkurence, dodavatelé i samotní lidé, kteří jsou pro podnik rovněž významnými činiteli.“8 Jak je vidět, okolí podniku je velmi široký pojem. Abychom zjistili, co všechno na podnik působí, musíme provést analýzu tohoto okolí. Analýza okolí firmy je tvořena analýzou vlivů makrookolí a analýzou mikrookolí. Analýza vlivů makrookolí můţe být prováděna pomocí PEST analýzy nebo metody „4C“. V případě analýzy mikrookolí se jedná o analýzu odvětví, která se soustředí na konkurenční prostředí, kde se vyuţívá Porterův model pěti sil. 2.1.1 Analýza vlivu makrookolí – analýza obecného okolí podniku Analýza vlivu makrookolí je analýzou obecného okolí podniku. Pod pojmem makrookolí rozumíme vše, co leţí mimo podnik a působí na něj zvnějšku. Tyto vlivy tudíţ nelze ovlivnit a mohou na různé podniky působit zcela odlišně. Jedná se o souhrn vlivů politických, ekonomických, sociálních a technologických. Zmíněné čtyři skupiny faktorů se označují také jako PEST analýza a rozebereme si je podrobněji níţe. Politické a legislativní faktory Národní politická situace země ovlivňuje ekonomiku a tím i podnikání. Zásadní je vliv zákonů, norem a vyhlášek, které musí kaţdý podnik dodrţovat. Dále je důleţitý vztah země se zahraničím, podíl importu a exportu, členství země v obchodním bloku či politické unii jakou je např. EU, přístup k ochraně ţivotního prostředí, protimonopolní zákony a další.
7 8
SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s. 3. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s. 8.
12
Ekonomické faktory Podniky jsou ovlivněny stavem ekonomiky, ve kterém se nachází i předpokládaným vývojem v budoucnosti. Situace velmi úzce souvisí se stádiem hospodářského cyklu. Důleţitými faktory jsou čtyři makroekonomické veličiny označované jako tzv. magický čtyřúhelník. Tvoří jej ekonomický růst, míra inflace, nezaměstnanosti a vnější rovnováha. Snahou všech ekonomik je jejich růst a naopak sniţování inflace a nezaměstnanosti. Vnější rovnováha souvisí se směnným kurzem, který ovlivňuje konkurenceschopnost podniku v zahraničí. Nelze ovšem cílit všechny veličiny najednou. Sociální a demografické faktory Mezi demografické faktory řadíme růst populace, průměrný věk či ţivotní úroveň obyvatel. Sociální faktory jako je ţivotní styl nebo postoje odráţejí podmínky, v jakých obyvatelé vyrůstali a ţijí. Mohou být ovlivněni kulturou, náboţenstvím, vzděláním i podmínkami ekonomickými. V závislosti na konkrétní situaci pak podnik volí přiměřený cíl a strategii, aby daného zákazníka zaujal dříve a lépe neţ konkurence. Technické a technologické faktory Nové objevy a vynálezy jako je laser, jaderná energie, vesmírné techniky, počítače či biotechnologie spolu se změnami technologií a rychlostí zastarávání působí na pozice firem. V případě, ţe je podnik u zrodu moderní technologie, získává konkurenční výhodu, které se snaţí co nejvíce vyuţít neţ se stane běţnou záleţitostí. V opačném případě, kdy je podnik v pozici konkurenta, který do technologií a výzkumu neinvestoval, snaţí se co nejrychleji ostatní podniky dohnat, aby se jim vyrovnal a znemoţnil tak zisky plynoucí z konkurenční výhody. Ač jsme tedy výše konstatovali, ţe se jedná o faktory neovlivnitelné, lze vidět, ţe jistá míra intervence moţná je. Šmída9 se ztotoţňuje právě s názorem, ţe faktory lze ovlivnit. Dokazuje to svým pohledem na technologii, kterou chápe trojím způsobem. V prvním případě je to technologie zpracovatelská, jde o zařízení, které přidává hodnotu výrobku. Často se jedná o inovační produkt, který můţe zajistit konkurenční výhodu podniku a technologie je pouze prostředkem k vyrobení inovačního produktu. Ve druhém případě mluvíme o technologickém postupu, příkladem je nějaký software, který ovládá strojní zařízení. Třetím a posledním významem technologie je způsob provedení výroby produktu. Ať uţ chápeme technologii jakýmkoliv způsobem, vţdy nám přináší výhodu, která nám pomáhá v boji s konkurencí. Mezi další vlivy měnící makrookolí podniku můţeme zařadit například ochranu ţivotního prostředí. Ochrana životního prostředí Některé podniky byly nuceny z důvodu ochrany ţivotního prostředí omezit výrobu či platit za emise, které vyprodukují. V některých oblastech není výroba moţná vůbec. Ty z nich, které se na ochraně ţivotního prostředí podílí, chtějí také tohoto faktu vyuţít ve vztahu ke 9
ŠMÍDA, F. Strategie v podnikové praxi. 2003.
13
spotřebiteli. Nejedná se jen o třídění odpadu, podniky se zabývají recyklací, vymýšlí nové formy obalů, které jsou ekologičtější, staví čističky odpadních vod a hledají alternativní zdroje energie. 2.1.2 Analýza mikrookolí – analýza oborového okolí podniku Analýza oborového okolí podniku bývá také nazývána jako analýza odvětví. Odvětví je tvořeno podniky, které nabízí vzájemné substituty, tedy výrobky či sluţby uspokojující stejné nebo podobné potřeby zákazníků. Mluvíme zde o konkurenčních vztazích mezi podniky, protoţe kaţdý z nich se snaţí získat zákazníka pro sebe. V současné době však dochází k prolínání jednotlivých odvětví a jejich hranice tak nelze přesně vymezit. Nicméně jak říká Sedláčková,10 právě definování relevantního odvětví je podstatné pro formulaci strategie. Není však nutné analyzovat všechny faktory, které mají větší či menší vliv na podnik. Jde o to, zaměřit se na faktory, jeţ jsou hybnými silami odvětví. Tedy odhalit ty nejvýznamnější z nich. Analýza struktury odvětví je důleţitá pro vymezení charakteristik odvětví a následné zvolení strategie. Musíme však zdůraznit fakt, ţe struktura se můţe změnit. „Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu významněji ovlivňovat.“11 Oborové okolí firmy nejvíce ovlivňují zákazníci, dodavatelé a konkurenti. Sektor zákazníků Bez zákazníků by nemělo smysl vyrábět, a proto jsou zákazníci pro firmy velmi důleţití. Je třeba poznat, jaké potřeby a přání zákazník má a na základě toho mu nabídnout zboţí či sluţbu, jeţ by jeho potřebu uspokojila. Pro poznání těchto potřeb jsou důleţité následující: Identifikace kupujících Keřkovský a Vykypěl12 rozlišují tři třídy zákazníků s odlišnými preferencemi. V prvním případě jde o běžného spotřebitele, který se bude rozhodovat především na základě ceny výrobku, kvality, záruky a dostupnosti. Pokud je naším zákazníkem velkoobchod či maloobchod, vstupuje mezi faktory ovlivňující jeho rozhodnutí nakupovat konkurenční schopnost výrobku, jeho dostupnost, rozmanitost, dále dodavatelská závislost, obrat výrobku a v neposlední řadě potenciální zisk, který mu můţe produkt poskytnout. Kromě zmíněných dvou tříd zákazníků existuje ještě třetí a tou je průmysl a instituce. Ty poměřují náklady se ziskovostí, zajímá je cena produktu a jeho financování, technické zabezpečení a servis a také vyhovění normám a zákonům.
10
SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s. 22. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002, s. 34. 12 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002 11
14
Demografické faktory Velikost populace a její průměrný věk ovlivňují podniky v tom smyslu, ţe pokud populace roste a rodí se hodně dětí, pravděpodobně se bude zvyšovat poptávka například po kočárcích a kojeneckých potřebách. Závisí to ale také na příjmu, který má populace k dispozici a jak je rozdělen mezi jednotlivé vrstvy obyvatel. Je zřejmé, ţe poptávka nemůţe růst více, neţ jsou příjmy, které mají lidé k dispozici. Geografické faktory Jedná se o umístění podniku a jeho dostupnost pro zákazníky tak, aby byl navštěvován a vynášel zisk. Sektor dodavatelů Dodavatelé jsou druhou důleţitou součástí analýzy odvětví. Suroviny, energie, kapitál a pracovní síla potřebné k výrobě produktů získává podnik prostřednictvím dodávek. Sleduje ceny dodavatelů a tím porovnává náklady. Pokud dostatečně velký a silný podnik vyţaduje suroviny, které mají substituty, není pro něj problém, přejít k jinému dodavateli. Naopak pokud je podnik v pozici, kdy je závislý na svém dodavateli například z důvodu, ţe jiný dodavatel na trhu není, musí se cenám přizpůsobit. Hovoříme zde o vyjednávací síle dodavatele či odběratele. V rámci sledování nákladů na zdroje a jejich dostupnosti musíme uvaţovat faktor času. Podnik jako odběratel očekává dodávku včas, v době, kdy ji právě potřebuje, aby mohl plynule pokračovat ve výrobě. Dodávku právě včas, označujeme just in time production. Sektor konkurentů Pro charakteristiku tohoto sektoru vyuţijeme Porterův model konkurenčního prostředí. Jednotlivé vlivy okolního prostředí působí na firmy různě, a proto je důleţité, jak se se změnami firma vypořádá. V daném odvětví si firmy konkurují, soutěţí spolu. Z toho důvodu by měl být podnik tzv. předem vyzbrojen, jak tvrdí Bowman13: „ ‘Být předem varován znamená být předem vyzbrojen’: jestliže vaše firma myslí na budoucnost více než konkurence, můžete být schopni předvídat vývoj, na který musí konkurence reagovat také, spíše, než aby jen kontrolovala události.“
13
BOWMAN, C. Strategický management. 1996, s. 41.
15
Dle Portera14 je konkurenční prostředí v odvětví ovlivňováno pěti hybnými silami znázorněnými na následujícím obrázku. Obrázek 1: Hybné síly konkurence v odvětví
Pramen: PORTER, M. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994. s. 4.
První silou je soupeření mezi jiţ existujícími firmami, které je ovlivněno následujícími čtyřmi vlivy. Jedná se o vyjednávací vliv dodavatelů, vyjednávací vliv odběratelů, hrozbu nově vstupujících firem do odvětví a hrozbu substitučních výrobků nebo sluţeb. V zájmu podniku je co nejlépe čelit těmto silám, mít tedy vybudované vhodné postavení na trhu příslušného odvětví. Jak jiţ bylo zmíněno výše, odvětví je moţné chápat jako uţší trh výrobků či sluţeb, které jsou navzájem zaměnitelné ve spotřebě. Zákazník můţe bez problémů přejít ke konkurenci. Nyní přejdeme k jednotlivým silám. Hrozba nově vstupujících firem Hrozba nových firem vyvolává obavy ze sníţení trţního podílu. Nový konkurent sebou můţe přinést nové technologie a vyrábět za niţší cenu, coţ povede k tlaku na sníţení cen i u stávajících výrobců. Často dochází ke sloučení podniků. Takto vzniklý podnik by měl být povaţován za nového konkurenta i přesto, ţe firmy jiţ nějakou dobu na trhu fungovaly. Jejich 14
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994.
16
trţní podíl však nyní nabyl na velikosti. Ne kaţdá firma se však rozhodne vstoupit na trh. Je to dáno tím, ţe existují různé překáţky tohoto vstupu, které brání novým firmám vstupovat a naopak chrání stávající firmy v odvětví. Mezi hlavní překáţky řadíme:
Úspory z rozsahu, které umoţňují prodávat za cenu niţší neţ konkurence.
Diferenciace produktu je důleţitá z hlediska věrnosti značce u zákazníka. Je poměrně těţké přesvědčit zákazníky k tomu, aby přešli od své ověřené a vyzkoušené značky k nějaké nové a neznámé. Velký vliv zde hraje reklama.
Kapitálová náročnost na vstup do odvětví je významná při rozhodování, protoţe se jedná o rizikovou akci. Pokud firma vlastní nebo si vypůjčí prostředky na investice, musí počítat s tím, ţe není zaručen úspěch a návratnost těchto investic. V případě úvěru musí navíc kalkulovat s úroky.
Tzv. přechodové náklady jsou náklady zákazníků, kteří se rozhodnou přejít ke konkurenci. Můţeme sem zařadit čas, který je stojí vyzkoušení nového produktu, náklady na přeškolení zaměstnanců, případně nějaké dodatečné náklady související s novým produktem. Pokud jsou přechodové náklady vysoké, musí se firmy snaţit potenciální zákazníky nalákat např. vysokou kvalitou či výhodnější cenou.
Pro doručení produktu k zákazníkům je důleţitý přístup k distribučním kanálům. Zavedené firmy musí být ochotny pustit mezi sebe nového distributora za cenu niţšího zisku, který je kompenzován např. společnou reklamou. Pokud by firmy nebyly ochotny spolupracovat, musela by si nová firma vybudovat vlastní cesty, coţ není vţdy moţné.
Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu plyne z nemoţnosti uzavřít smlouvy na dodávky surovin za lepší ceny, neţ uzavřeli firmy před ní na nějakou dobu dopředu. Know-how, patenty, výrobní tajemství či výhodná poloha existujících firem také působí na náklady firmy nové.
Vládní politika je poslední v našem výčtu překáţek vstupu do odvětví. Vláda má moc omezit přístup k surovinám nebo udělit licenci, čímţ ovlivňuje odvětví.
Soupeření mezi stávajícími konkurenty Soupeření je nevyhnutelnou součástí kaţdého odvětví. Působí na firmy pozitivně v tom smyslu, ţe se kaţdá snaţí poskytovat co nejlepší produkci, sniţovat náklady tak, aby v případě nuceného sníţení prodejní ceny dosahovala stále zisku. Nejlépe vyššího neţ ostatní firmy. Mluvíme zde o konkurenci cenové. Poměrně často se vyskytuje i konkurence prostřednictvím reklamy, záruky nebo ponákupního servisu. V případě rozvoje odvětví sílí konkurence, protoţe klesá míra jeho růstu a často se sniţují zisky firmy. To by mělo firmy vést k ještě intenzivnějšímu snaţení. Existence firmy na trhu není ovlivněna jen překáţkami vstupu do odvětví popsanými výše, ale také překáţkami výstupu. Pokud jsou překáţky na vstupu nízké, pak jsou do odvětví lákány stále noví a noví konkurenti. Vysoké překáţky na 17
straně výstupu však znemoţňují neúspěšným firmám odejít a odvětví jako celek upadá. Nejpříznivější je situace za vysokých vstupních a nízkých výstupních podmínek. Pouze firmy, které na to mají, se odváţí do odvětví vstoupit a jestliţe se jim nebude dařit, mohou bez problémů odejít. Hrozba substitutů Substituty trápí podniky téměř v kaţdém odvětví. Jde o vzájemně zaměnitelné produkty či sluţby, které uspokojují stejné potřeby zákazníků. Pro zákazníka je to výhodné, protoţe můţe bez velkých nákladů přejít k jinému producentovi. Pro podniky představují substituty spíše hrozbu neţ přínos. Zákazník je můţe kdykoli opustit, a proto jsou nuceny vyvíjet více snahy o udrţení si jej. Vyjednávací vliv odběratelů Je zaloţen na tom, ţe nutí producenty spolu soupeřit. Vyjednávací síla je vysoká, pokud odběratel nakupuje významnou část produkce dodavatele. Dodavatel je závislý na tomto prodeji a je ochotný se domlouvat na ceně. Pokud je nakupovaný produkt pouze malou částí odběratelových celkových nákladů, nebude cenu řešit jako by to udělal v případě opačném. Roli sehrávají také výše zmíněné substituty. Firma nakupující substituční produkci můţe snadno přejít ke konkurenci, jestliţe nejsou přechodové náklady příliš vysoké. Informace jsou dalším faktorem ovlivňujícím vyjednávací sílu odběratele. Dostatečná informovanost umoţňuje odběrateli lépe proniknout do pozice dodavatele. Můţe vyvolávat hrozbu tzv. zpětné integrace, kdy ve vyjednávání hrozí tím, ţe si bude určité části vyrábět sám a dodavatel tak ztratí své zákazníky. Vyjednávací vliv dodavatelů Je protikladem vlivu odběratelů. Dodavatelé si budou důleţitá odvětví chránit a nebudou záměrně zvyšovat cenu, aby neztratili zákazníky. Zvláště v případě, pokud nabízí zboţí, jeţ má na trhu blízké substituty. Významným vlivem disponuje dodavatel, který dodává zásadní produkci vstupující do výroby u odběratele. Jak na straně odběratelů, tak na straně dodavatelů nemusí fungovat nutně jen firmy jako takové, ale i stát prostřednictvím vlády, která ovlivňuje nabídku či poptávku daného zboţí. Jiţ bylo řečeno, ţe vláda působí na překáţky vstupu do odvětví. Má moţnost regulace cen či poskytovat subvence a dotace. Bowman15 ve své publikaci prosazuje názor, ţe vztahy mezi Porterovými pěti silami jsou propojené. Jedna síla můţe ovlivňovat druhou. Příkladem je růst technologií, který usnadní vstup dalších firem do odvětví, čímţ vzroste konkurence.
15
BOWMAN, C. Strategický management. 1996.
18
Porter16 dále uvádí: „Při zdokonalování pěti konkurenčních sil existují tři potenciálně úspěšné obecné strategické přístupy k předstižení jiných firem v odvětví: 1. prvenství v celkových nákladech; 2. diferenciace; 3. soustředění pozornosti.“ Níţe si kaţdou ze strategií rozebereme podrobněji. ad1) Prvenství v celkových nákladech je strategie zaloţená na sniţování nákladů v porovnání s konkurenty. Dochází ke sníţení vlivu všech pěti konkurenčních sil. Minimalizace nákladů umoţňuje firmám prodávat za niţší cenu a dosahovat zisku v situaci, kdy ostatní firmy jiţ zisku nedosahují a časem jsou nuceny odvětví opustit. Firma tedy není ohroţena ani novými konkurenty, ani substituty. Vliv odběratelů je omezen, protoţe mají moţnost vyjednávat ceny nejníţe na úrovni nejlepší firmy. Vliv dodavatelů je nízkými náklady také stlačen na přijatelnou míru. ad2) Druhou strategií je diferenciace produkce. Snaha firem co nejvíce se odlišit od konkurence. V tomto případě firmu substituty neohrozí a také odběratelé a dodavatelé ztrácejí výrazný vliv na cenu produktu. Věrní zákazníci nepřechází ke konkurenci. S touto strategií ve své tvorbě souhlasí i Smith17. Právě věrnost zákazníků, povědomí veřejnosti o značce a snahu získat nové uţivatele povaţuje za základní kameny dlouhodobé strategie podniku. ad3) Poslední z obecných strategií je soustředění pozornosti. Zde se firma zaměří např. na určité odběratele nebo část trhu. Nakonec tedy můţe disponovat nejniţšími náklady nebo diferenciací v určité oblasti.
2.2 Strategická analýza vnitřního prostředí firmy Dle Keřkovský – Vykypěl18 ovlivňují vnitřní prostředí firmy následující faktory: 2.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Věda a výzkum stále vyvíjí nové a nové technologie, které usnadňují práci při výrobě či vylepšují kvalitu výrobku. Ne všechny podniky jsou ale u zrodu nové technologie a dle jejich přístupu k rozvoji rozlišujeme následující typy: Ofenzivní inovátor – většinou zastoupen menší firmou, která přichází nově na trh. Defenzivní následník – často největší firma v oboru. Defenzivní imitátor – jedná se o obory, kde k rozvoji dochází pomaleji.
16
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994, s. 35. SMITH, P. Moderní marketing. 2000, s. 267. 18 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. 17
19
2.2.2 Marketingové a distribuční faktory Firmu ovlivňuje také to v jakém rozsahu a s jakou pozorností se věnuje marketingu. Měla by se zabývat kvalitou výrobků a sluţeb, fází ţivotního cyklu, ve kterém se produkt nachází, balením výrobků, reklamou a její účinností, ponákupním servisem, podílem firmy na trhu, patentovou ochranou a dalšími. Jednou z nejdůleţitějších oblastí marketingu je propagace19. Jejími nástroji jsou reklama, podpora prodeje, Public Relations, osobní prodej a přímý marketing. Reklama je nejrozšířenější formou propagace. Můţe být realizována jako reklama televizní, rozhlasová, v tisku, na plakátech a podobně. Firma se tak snaţí upozornit na nový produkt prostřednictvím různých médií. Podpora prodeje nabízí zákazníkovi slevu či určité mnoţství výrobku zdarma. Public Relations (PR), vztahy k veřejnosti, působí na budování vztahů se zaměstnanci a jejich příbuznými, s obyvateli určitého území, vytváří image firmy. Cílem je získání partnerů a loajálních zaměstnanců. K Public Relations můţeme zařadit i sponzorství či lobování. Osobní prodej patří mezi velmi efektivní nástroje. Často je vyuţíván při prodeji mezi výrobci, tzv. business-to-business (B2B), kde je upřednostněna výroba na zakázku před výrobou masovou. Firma tak lépe získá konkrétní názory a podněty od zákazníků, které později můţe vyuţít pro zkvalitnění a vylepšení produktu. Přímý marketing je nástrojem, kdy nabídka firmy přichází přímo za zákazníkem. Jako příklad lze jmenovat telefonické oslovování klientů, zasílání e-mailů nebo návštěva u zákazníka doma. 2.2.3 Faktory výroby a řízení výroby Měla by být zkoumána pruţnost výroby vzhledem k zákazníkům, výrobní kapacity v souvislosti s velikostí poptávky, náklady na výrobu, hospodárnost vyuţití výrobního zařízení, energií a surovin, jejich dostupnost atd. 2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Řadíme sem velikost podniku, schopnosti zaměstnanců, jejich zkušenosti a smysl pro týmovou spolupráci, image podniku atd. 2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové V rámci finanční analýzy se uţívají různé ukazatele, které vypovídají o situaci firmy. Níţe si představíme 4 základní, ukazatele likvidity, efektivnosti uţití zdrojů, síly a ziskovosti, tak, jak uvádí Keřkovský, Vykypěl2021.
19
FORET, M., DOLEŢAL M., DOLEŢALOVÁ K., ŠKAPA R. Marketing. 2004. s. 132 - 138. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 83. 21 Vzorce v této kapitole byly převzaty ze stejného zdroje. 20
20
Ukazatel likvidity (liquidity ratio) Udává platební schopnost podniku dostát svým závazkům. Bez této schopnosti není moţné dlouhodobější fungování firmy na trhu. „Likvidita je momentální schopnost uhradit splatné závazky. Je měřítkem krátkodobé nebo okamžité solventnosti. Solventnost je obecná schopnost podniku získat prostředky na úhradu svých závazků.“22 Jeho doporučená hodnota je 2-3. Tato hodnota nám říká, kolikrát lze splatit prostředky věřitelům v případě, ţe podnik přemění oběţná aktiva v hotovost. Obecně lze tedy říci, ţe čím vyšší hodnota, tím lépe pro podnik. Musíme však brát v úvahu rozdílnou strukturu aktiv a daného odvětví. Podnětem k růstu ukazatele můţe být totiţ také nepříznivý vývoj ekonomiky. Ukazatel rychlé likvidity se liší tím, ţe počítáme s okamţitě pouţitelnými finančními prostředky a neuvaţujeme vliv zásob. Zásoby mají tím větší vliv, čím větší je rozdíl mezi zmíněnými likviditami. 23
Ukazatelé síly (leverage ratios) Říkají nám, kolik dluhů připadá na jednotku celkových aktiv. Pokud se firma nachází ve stabilním oboru, můţe jeho hodnota převyšovat 0,5.
Pro zhodnocení financování majetku společnosti pouţiji ukazatel celkové zadluţenosti tak, jak uvádí Dluhošová24.
Čím větší je hodnota tohoto ukazatele, tím větší část podniku je financována z cizích zdrojů a tím větší je riziko vůči věřitelům. Zadluţenost však není pouze negativním jevem. Téměř všechny podniky jsou financovány i cizími zdroji a ne jen svými vlastními.
22
VALACH, J. Finanční řízení podniku. 1998. s. 108. současné závazky = krátkodobé závazky 24 DLUHOŠOVÁ, D. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. 2008. s. 75. 23
21
Ukazatelé efektivnosti užití zdrojů (aktivity ratios) Odráţejí fakt, jak efektivně jsou zdroje ve firmě vyuţívány, jak je manaţer schopen vyuţívat majetek podniku. Kalouda25 ve své publikaci uvádí, ţe obrat zásob vyjadřuje „kolikrát se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku, až po finální produkci a její prodej, z něhož vyplynou tržby“. Obrat pohledávek pak dle něj udává „kolikrát jsou pohledávky přeměněny v peněžní prostředky plynoucí z tržeb“.
Ukazatelé ziskovosti (profitability ratios) Shrnují fungování podniku jako celku.
25
KALOUDA, F. Finanční řízení podniku. 2009. s. 142 – 143.
22
3 SWOT ANALÝZA SWOT analýza je souhrnem silných a slabých stránek podniku, příleţitostí a hrozeb, jeţ na něj číhají na trhu. Název SWOT je odvozen od anglických názvů Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti), Threats (hrozby). Jedná se o souhrnnou analýzu, protoţe silné a slabé stránky jsou vyvozeny z analýzy vnitřního prostředí firmy nebo-li Strenghts and Weaknesses Analysis a příleţitosti a hrozby vychází z analýzy vnějšího prostředí, tedy Opportunities and Threats Analysis. Vše je obvykle zaznamenáno přehledně do tabulky viz níţe. Obrázek 2: Tabulka SWOT analýzy S W Výčet silných stránek - …………………. - …………………. - …………………. - …………………. - ………………….
Výčet slabých stránek - …………………. - …………………. - …………………. - …………………. - …………………. O T
Výčet příleţitostí - …………………. - …………………. - …………………. - …………………. - ………………….
Výčet hrozeb - …………………. - …………………. - …………………. - …………………. - ………………….
Pramen: KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002. s. 98.
Při sestavování SWOT analýzy by měly být brány v úvahu následující zásady: Závěry plynoucí ze SWOT by měly být relevantní vhledem k účelu, za jakým se zpracovávala. Ve SWOT by měla být uţita pouze podstatná fakta, aby nedocházelo k přehlcení. Pouţití SWOT pro strategickou analýzu vyţaduje pouze strategická fakta. SWOT má být objektivní. Faktory, které mají největší vliv a význam by měly být v tabulce SWOT zvýrazněny. Lze také pouţít bodovací škálu. Fakta by měla být v tabulce SWOT nějakým způsobem identifikována. Ze SWOT analýzy by nám mělo být zřejmé jaké silné stránky a příleţitosti podnik má a jak jich můţe vyuţít ve svůj prospěch v podobě konkurenční výhody. Na druhou stranu bychom také měli zjistit slabé stránky, které je nutné eliminovat a hrozby, jichţ je třeba se vyhnout.
23
PRAKTICKÁ ČÁST V praktické části mé práci budu aplikovat výše zmíněnou teorii na konkrétní výrobní podnik, který představím níţe.
4 PODNIK VETROPACK MORAVIA GLASS, A.S. Obrázek 3: Logo společnosti
Pramen: www.vetropack.cz
4.1 Charakteristika a struktura společnosti VETROPACK MORAVIA GLASS, akciová společnost sídlí v jihomoravském městě Kyjově a zabývá se výrobou, skladováním, prodejem a recyklací skleněných obalů. Ve svém oboru patří mezi přední výrobce v České republice. Společnost je od roku 1991 součástí švýcarské skupiny Vetropack Holding, akciová společnost, jejíţ vlastnickou strukturu znázorňuje obrázek číslo 4. Holding má své rodiště v městečku Saint Prex ve Švýcarsku a sestává z dalších pěti skláren nacházejících se v jiţ zmíněném Švýcarsku, dále pak Rakousku, Chorvatsku, na Slovensku a Ukrajině. Právě rakouská pobočka Vetropack Austria Holding, akciová společnost je mateřskou společností Vetropack Moravia Glass, a.s. a podílí se sto procenty na jejím základním kapitálu ve výši 800 milionů českých korun. Celá společnost je řazena mezi největší producenty obalového skla v Evropě. V současné době zaměstnává 3100 pracovníků, z nichţ 440 patří k Vetropack Moravia Glass, a.s. Všechny podniky jsou certifikovány dle normy ISO 9001:2000. Obrázek číslo 5 znázorňuje organizační strukturu společnosti Vetropack Moravia Glass, a.s. V jejím čele je předseda představenstva, pod jehoţ kompetence spadají ředitelé a vedoucí jednotlivých útvarů podniku. Pro tuto práci bude mít velký vliv útvar marketingu a prodeje.
24
Obrázek 4: Vlastnická struktura skupiny Vetropack
Pramen: Business report 2009
Obrázek 5: Organizační struktura společnosti Vetropack Moravia Glass, a.s.
Pramen: Výroční zpráva 2008
25
4.2 Historie kyjovské sklárenské výroby Umístění podniku sklářské výroby v poměrně malém třináctitisícovém městě Kyjově má svůj původ v historii. V tomto oboru je znalost řemesla nezbytná, a proto je třeba situovat podnik tam, kde najdeme pracovníky s praxí a kde není problém s dostupností surovin. Tyto poţadavky Kyjov splňuje, a proto se zde sklářství daří jiţ 127 let. V Kyjově zahájil výrobu skla v roce 1883 podnikatel Samuel Reich. V roce 1919 se z firmy stala akciová společnost nesoucí název „První česká sklárna v Kyjově na Moravě.“ Postupem času se sklárna rozrůstala a v 50. letech byla výroba plně automatizovaná. Roku 1989 akciová společnost změnila název na Moravia Glass. Rok 1991 znamenal významný bod, jelikoţ se Moravia Glass sloučila prostřednictvím smlouvy joint-venture se švýcarským Vetropackem a vytvořily tak akciovou společnost Vetropack Moravia Glass, kterou je sklárna dodnes. Joint venture je v publikaci Vebera definována jako strategická aliance, která je „realizována pomocí vytvoření nové firmy, do které všichni partneři investují svá hmotná i nehmotná aktiva.“26. V té době se jednalo o vůbec jednu z prvních privatizací s účastí zahraničního kapitálu u nás.
4.3 Sortiment Vetropack Moravia Glass Sortiment VMG27 je zřejmý, obalové sklo. Sklo patří mezi nejstarší obaly. Jeho předností je, ţe uchovává potraviny a nápoje ve stavu, ve kterém do něj byly dány. Je zcela zdravotně nezávadné a jeho čirost umoţňuje zákazníkovi okamţitě vidět, jak daný produkt vypadá, coţ často ovlivňuje jeho volbu. Velkou část zaujímají nápojové lahve na víno, pivo či ostatní lihoviny. V této oblasti můţeme z řad zákazníků jmenovat Heineken, Plzeňský Prazdroj, Starobrno, Moravské vinařské závody, Bohemia Sekt, Vinium, Znovín, Vinné sklepy Valtice, České vinařské závody, Karlovarská Becherovka či Bechervoka Lemond. Z řad nealkoholických nápojů patří mezi největší zákazníky Coca-Cola, Kofola, Mattoni a dále například Karlovarské minerální vody. Druhou skupinou je konzervárenské sklo, sklenice na kečupy, dţemy, med, jogurty, dětské výţivy, kávu, kompoty a spoustu dalších potravinářských výrobků. Zde najdeme značky jako Hamé, Unilever, Agrola, Delphi, Seliko a Alibona. Kromě nápojových a potravinářských obalů můţeme do sortimentu zahrnout také obaly vyuţívané ve farmacii či chemickém průmyslu. Celkem VMG vyrábí přes 300 různých druhů obalů.
26
VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2009. s. 513. 27 VMG = Vetropack Moravia Glass
26
4.4 Strategické řízení Řízení podniku VMG je rozděleno, stejně jak nám říká teorie výše, na řízení strategické, taktické a operativní. Na jednotlivých stupních řízení pracuje celkem 25 zaměstnanců. Pokud se budeme pohybovat od nejniţšího stupně řízení, zjistíme, ţe právě zde je nejvíce pracovníků a směrem k vyšším stupňům počet pracovníků klesá. Operativní řízení je tedy tvořeno 16 pracovními silami, taktické řízení představují tzv. lokální jednotky o 7 zaměstnancích a na vrcholu, tedy na úrovni strategického řízení, se pohybují uţ jen dva řídící pracovníci. Management stanovuje strategické cíle a poslání firmy ve formě „business plánů“, které jsou na nejvyšší úrovni zpracovávány na dobu aţ dvanácti let. Kaţdý rok je dále sestavován plán tříletý a roční plán. Rok je ovšem stále dlouhá doba během, které se můţe velmi výrazně změnit prostředí, ve kterém podnik působí. Proto se kaţdý měsíc vypracovává tzv. forecast do konce kalendářního roku. To znamená, ţe v lednu se vypracovává forecast pro období únor aţ prosinec, v únoru pro období březen aţ prosinec a tak dále. Nejkratší forecast je tedy zpracován v listopadu, kdy se jedná pouze o měsíc prosinec.
27
5 STRATEGICKÁ ANALÝZA Nyní provedu strategickou analýzu firmy Vetropack Moravia Glass. Nejprve se zaměřím na strategickou analýzu okolí firmy. V rámci analýzy makrookolí se budu zabývat jednotlivými faktory PEST analýzy, v rámci analýzy mikrookolí budu charakterizovat sektor zákazníků, dodavatelů a konkurentů. Jelikoţ konkurence je zřejmě nejvlivnějším sektorem, budu se jí věnovat podrobněji za vyuţití Porterova modelu konkurenčních sil. Ve strategické analýze vnitřního prostředí budou mít největší vliv faktory finanční a rozpočtové, které mi umoţní na základě výpočtu zjistit finanční situaci podniku. Vše vyústí v analýzu SWOT.
5.1 Strategická analýza okolí firmy 5.1.1 Analýza makrookolí Pomocí PEST analýzy zjistím, jak na podnik VMG působí jednotlivé vlivy zvnějšku a jak se jim přizpůsobuje. Politické a legislativní faktory Česká republika je demokratická parlamentní republika tvořena třemi základními sloţkami moci, těmi jsou moc zákonodárná, výkonná a soudní. Stejně jako ve většině vyspělých zemích dnešního světa, i u nás, hraje politika státu velkou roli. Politické strany se zasazují o různé zákony, které buď přímo, nebo také často skrytě ovlivňují výkonnost naší ekonomiky. Ve svých programech se názorově liší, a to jak ve vztahu k důleţitým reformám, tak i v postoji k ţivotnímu prostředí. O ekonomickou situaci země v současné době svádí hlavní boj levice s pravicí. Pravice je zastoupena Občanskou demokratickou stranou (ODS) a TOP 09. Levici představuje Česká strana sociálně demokratická (ČSSD). Jejich pohledy a názory na vedení naší republiky jsou spíše protichůdné. Aktuálním tématem jsou volby do Poslanecké sněmovny Parlamentu České republiky, které proběhnou 28. a 29. května 2010. Podnikání je jednou z nejpropojenějších oblastí ekonomiky a politické situace státu. Nejširší vrstvu podnikatelů u nás tvoří malí a střední podnikatelé, kteří nejčastěji zakládají společnosti s ručením omezeným. Jejich význam je pro ekonomiku státu velmi důleţitý a odráţí se například v míře nezaměstnanosti či obchodní bilanci státu, pokud firma obchoduje se zahraničím. Veškeré normy a zákony týkající se podmínek ať uţ pro zaloţení nebo činnost podnikatelů jsou řízeny státem, tudíţ politikou. Stát by měl podporovat všechny vrstvy podnikatelů a tu nejširší (malou a střední) nejvíce. Situace ve vztahu státu k EU a zahraniční politice jako takové, která usnadňuje našim firmám přechod z domácí na zahraniční obchodní scénu, je příznivá. Česká republika je členem důleţitých integračních společenství, jako je například Organizace spojených národů (OSN), Světová obchodní organizace (WTO), Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj 28
(OECD), Světová banka (WB) či v neposlední řadě Evropská unie (EU). Počet integrací, kterých se účastníme, převyšuje číslo 6028. Vstup České republiky do Evropské unie v roce 2004 a s tím související účast na jednotném vnitřním trhu zboţí a sluţeb měly zásadní vliv na chod společnosti VMG v organizační sféře. Pro podnik to znamená dodrţovat nové zákony či vyhlášky. Přínosem je však zrušení překáţek mezinárodního obchodu29. Obecně lze říci, ţe vztah VMG se zahraničím je kladný. Uţ jen fakt, ţe VMG je součástí švýcarské skupiny Vetropack Holding si vynucuje zahraniční spolupráci. Ačkoliv Švýcarsko není členem Evropské unie, v roce 2008 se připojilo k Schengenskému prostoru30, který v praxi umoţňuje nekontrolovaný pohyb osob na hranicích členských států31. Celní kontrola zboţí na hranicích však zůstala, protoţe „Švýcarsko není součástí celní unie EU“32. Sklárny v jednotlivých zemích mají zodpovědnost pouze za svá teritoria, jsou určena jasná pravidla, dle kterých se podniky řídí. Otevřenost firmy vůči zahraničí naznačuje také to, ţe téměř polovina vyráběné produkce směřuje za hranice České republiky. Ekonomické faktory Nejvlivnějším faktorem posledních let byla bez pochyby světová hospodářská krize. Jak jiţ bylo řečeno, její vznik započal hypoteční krizí v USA a pokračoval přes krizi finanční aţ ke krizi hospodářské. Její vliv česká ekonomika zaznamenala především v letech 2008 a 2009. Mezi nejvíce zasaţená odvětví v České republice patřila sklářská a keramická výroba a automobilový průmysl33. Muselo dojít k propouštění zaměstnanců či rušení takových firem jako je například Bohemia Crystalex Trading nebo Porcela Plus. Dle Makroekonomické predikce34 Ministerstva financí ČR zpracované na základě údajů známých k 11. 1. 2010 byla Česká republika naplno zasaţena světovou ekonomickou krizí ve 4. čtvrtletí 2008 a vstoupila do fáze recese. V té době jiţ VMG pociťoval pokles trţní poptávky v porovnání s aktivní poptávkou v 1. čtvrtletí tohoto roku. V 1. čtvrtletí 2009 pokračoval pokles, sezónně očištěný reálný HDP se za tato dvě čtvrtletí sníţil o 5,0 %. Tento vývoj ekonomiky však neměl tak výrazný dopad na VMG, jak by se mohlo na první pohled zdát. Bylo nutné provést opatření ve výrobě a kontrole skladu a byl minimalizován nábor brigádníků (zde se jedná o sezónní pracovníky). Dále nedošlo ke stoprocentnímu vyuţití výrobní kapacity, nebyla vyuţita z osmi aţ deseti procent. Velmi pozitivním faktem je však 28
Dostupné z: . Dostupné z: < http://ec.europa.eu/enterprise/policies/single-market goods/index_cs.htm#top>. 30 Dostupné z: < http://europa.eu/abc/12lessons/key_dates/index_cs.htm>. 31 Dostupné z: < http://europa.eu/abc/12lessons/lesson_6/index_cs.htm>. 32 Dostupné z: < http://www.euroskop.cz/300/sekce/co-je-schengen/>. 33 Dostupné z: < http://absolventi.gymcheb.cz/2009/lutoman/Oktava%20%20SP%20VOS/nasledky.html>. 34 MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY. Makroekonomická predikce České republiky. 2010. 29
29
to, ţe se VMG vyhnula propouštění zaměstnanců. Jiţ ve 2. čtvrtletí 2009 byl zaznamenán růst HDP o 0,2 % a ve 3. čtvrtletí 2009 na 0,8 %. Světová ekonomika se začala tedy zotavovat z recese a od jara 2009 docházelo k oţivení průmyslu i exportu. VMG však pociťuje zlepšení situace v oblasti odbytu aţ od stávajícího roku 2010. Růst by měl v budoucnu pokračovat, pro rok 2010 činí predikce růstu HDP 1,3 %. Nicméně reálný HDP za rok 2009 zaznamenal pokles o 4,4 %. Tato produkční mezera, vyjadřující rozdíl mezi skutečným a potenciálním produktem, měla za následek růst nezaměstnanosti, sníţení počtu volných pracovních míst, nevyuţívání volných kapacit v průmyslu a růst deficitu vládního sektoru. Nezaměstnanost dosahovala v roce 2009 6,7 %, přičemţ je předpoklad jejího růstu na 8,6 % v roce 2010. Dlouhodobá nezaměstnanost se ustálila na 2 %. Deficit státního rozpočtu za rok 2009 je 192,4 miliard Kč. Míra inflace klesla oproti roku 2008, kdy dosahovala 6,3 %, na 1,0 % v roce 2009. Vliv inflace na chod prodeje v praxi potvrzuje teorii. Platí, ţe s rostoucí cenovou hladinou klesá poptávka a naopak. Sociální a demografické faktory Populace v České republice nemá z ekonomického hlediska příliš příznivou strukturu. Projevuje se proces stárnutí obyvatelstva. To znamená, ţe počet obyvatel starších 60 let je větší neţ počet obyvatel mladších 20 let. Tento proces bude nadále získávat na významu, jelikoţ se prodluţuje střední délka ţivota. V roce 2009 byla zveřejněna Projekce obyvatelstva České republiky35 do roku 2065, ze které vyplývá, ţe podíl obyvatel starších 65 let jiţ v daném roce zaujímal téměř jednu šestinu populace. Průměrný věk byl vypočítán na 40,5 let. Postupným vývojem pravděpodobně dojde k tomu, ţe v roce 2065 podíl obyvatelstva ve věku 0 – 14 let ještě mírně poklesne a naopak skupina obyvatel 65+ nabude na objemu a to aţ do výše jedné třetiny. Průměrný věk stoupne aţ o 9 let. Financování důchodů jiţ teď vykazuje určité problémy a se stále rostoucím počtem důchodců bude nevyhnutelné provést důchodovou reformu. Stárnutí populace a neustále se posunující hranice věku odchodu do důchodu, která je nyní 65 let, můţe pro podniky znamenat určitý problém. VMG vykazuje vysoký věkový průměr zaměstnanců, coţ pravděpodobně vyplývá právě z obecného stárnutí populace, a proto se také přizpůsobuje trendu. Z kolektivní smlouvy upravující pracovně - právní vztahy ve společnosti plyne, ţe není moţné propustit zaměstnance pro nadbytečnost 10 let před hranicí věku odchodu do důchodu. Přitom se předpokládá, ţe zaměstnanec odpracoval v podniku alespoň 20 let. Pro starší osoby můţe být jiţ náročné pokračovat ve své dosavadní práci, zvláště pokud vykonávají činnost, která je fyzicky náročná. Ve výrobních halách skláren je také práce 35
Projekce obyvatelstva České republiky do http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/p/4020-09>.
30
roku
2065.
Dostupný
z:
<
ztíţena teplotními a hlukovými podmínkami. Zaměstnavatel můţe jednostranně rozvázat pracovní poměr v případě, ţe zaměstnanci nabídne práci jinou a on ji odmítne. Technické a technologické faktory Nové technologie a investice do modernizace výroby nejsou společnosti vůbec cizí. V průběhu posledních deseti let VMG investovala částku vyšší jak dvě miliardy korun. Není tedy pochyb o velmi vysoké úrovni výroby. Kromě jiného se jednalo se o přestavbu dvou sklářských van a výrobní linky na ně navazující a byla také zavedena nová linka recyklační. Poslední velká investice proběhla v roce 2008, kdy probíhala rekonstrukce tavicí vany na bílé sklo. Společně s doplňujícími technologiemi byla hodnota této úpravy vyčíslena na 260 milionů korun a trvala déle neţ měsíc. Investice byla plánovaná předem, a proto byly i ostatní výroby zkoordinovány tak, aby nedošlo k zastavení celého provozu. Výrobní kapacita se díky tomu zvýšila asi o 15 tun za den z původních 330 tun. Celková denní kapacita VMG činí 680 tun obalového skla. Ve druhé polovině roku 2010 je plánovaná přestavba vany na barevné sklo. Ochrana životního prostředí Recyklace a ochrana ţivotního prostředí je jiţ zavedenou součástí společnosti. Ve všech zemích, kde skupina Vetropack působí, dochází ke sběru pouţitého skla, které je následně na vlastní náklady sklárny dováţeno zpět a recyklováno. Sklo je stoprocentně recyklovatelný materiál a není tak zátěţí pro naše ţivotní prostředí jako např. plasty. Výhodou je také moţnost opětovného pouţití a není tedy nutné shánět suroviny nové, další. Skleněné střepy patří mezi významnou surovinu a v případě zelené skloviny zaujímají téměř 100 %. Vratné lahve jsou naplněny aţ šestkrát za rok a jejich ţivotnost je počítána aţ na pět let. Díky tomu se sniţují náklady na výrobu. VMG klade důraz na ochranu ţivotního prostředí mimo jiné z toho důvodu, ţe se jedná o velký podnik a tudíţ sledovaný. Od 1. 1. 2007 došlo ke změně v zařazení podniku do skupiny dle znečišťování. VMG byl dle přílohy č. 1 k nařízení vlády č. 615/2006 Sb. zařazen do kategorie velký zdroj znečišťování ovzduší namísto dřívější kategorie zvlášť velký zdroj znečišťování. Výše zmíněná plánovaná rekonstrukce vany na barevné sklo by měla přinést jisté výhody. Zejména sníţení hlučnosti a spotřeby skloviny, sníţení potřebné tavicí teploty, coţ souvisí se sníţením energetické náročnosti vedoucí k poklesu emisí oxidu uhličitého do ţivotního prostředí. Vypouštění odpadních vod ohroţující také ţivotní prostředí je sledováno pravidelnými rozbory před vypouštěním do městské kanalizace a čistírny odpadních vod.
31
5.1.2 Analýza mikrookolí Zde se budu zabývat nejen sklárnou, ale celým odvětvím, které zahrnuje zejména zákazníky, dodavatele a přímé konkurenty na trhu. Sektor zákazníků Základní motto kyjovské sklárny a současně i celé skupiny Vetropack zní: „skleněné obaly na míru“. Je tedy více neţ důleţité uspokojit zákazníkovo přání a jeho spokojenost. Proto jiţ při vývoji obalu sklárna se zákazníkem úzce spolupracuje a konzultuje tak, aby bylo vše v souladu jeho podnikatelských záměrů, a zapůsobilo na cílovou skupinu svou vizuální stránkou a přitom neztrácelo svůj účel. Je tedy zřejmé, ţe jsou zákazníkovi současně poskytnuty veškeré sluţby v podobě odborných zkušeností, jichţ můţe vyuţívat. VMG si zakládá na dlouhodobém budování zákaznických vztahů. VMG se zabývá výhradně B2B marketingem, coţ znamená, ţe jejich cílovou skupinou jsou společnosti. Tento typ zákazníků tvořící největší část poptávky můţeme rozdělit na dva hlavní druhy. Prvním jsou zákaznické společnosti, které zakoupené skleněné obaly přímo plní, tzv. zpracovatelé. V druhém případě se jedná o společnosti, které obchodují. Nakoupí skleněné obaly od VMG, přidají k nim nějakou sluţbu a prodávají je dál. Příkladem můţe být společnost, která nakoupí vinné láhve, opatří je etiketami, zátkami či provádí poradenství ve výrobě vína a následně je prodává vinařům. V současné době se zákazník nachází v pozici, kdy si můţe vybírat ze dvou alternativ. Levnější alternativou je, ţe si vybere z nabízených standardů, které sklárny nabízí a běţně vyrábí. V případě druhé varianty se můţe rozhodnout pro vlastní návrh. Sklo je materiál, který vyzývá designéry. Lze vytvořit téměř jakýkoliv tvar a měnit barvu tak, aby výrobek zaujal potenciálního zákazníka. Pokaţdé se tudíţ jedná o originální návrh. Poradenství se však netýká jen analýzy obalů, ale také technologií uzávěrů či etiketování. Sektor dodavatelů Dodávky nevyčerpatelných zdrojů surovin jako jsou soda, dolomit, vápenec, ţivec či sklářský písek a dodávky energií, zemního plynu a elektrické energie, jsou pro výrobu skla základem. Denně se dováţí do jednotlivých skláren dle kapacity výroby 300 aţ 800 tun surovin. Existuje zde jistá vyjednávací síla dodavatelů, ale nutno říci, ţe závislost VMG na dodavatelích jiţ není tak velká jako například před pěti lety. Rozrůstá se okruh dodavatelů a tím i nabídka. To umoţňuje sklárně v případě potřeby přejít ke konkurenci. Ne však neomezeně, protoţe ve většině případů se jedná o dlouhodobě nasmlouvané kontrakty. Nákup zásob a dodávky just in time jsou v rovnováze. VMG se snaţí o minimalizaci zásob, protoţe jsou finanční zátěţí, ale současně si nemůţe dovolit zbytečně riskovat. Z toho důvodu je nutná minimální technologická zásoba, která sklárně umoţní rychle reagovat na poptávku. K tomu slouţí 32
dostatečně velká skladovací plocha. Tvoří ji jak část krytá, tak část otevřená a její kapacita čítá téměř 78 tisíc palet. Sektor konkurentů Hlavním současným konkurentem VMG vyrábějícím obalové sklo je americká společnost Owens-Illinois, jejíţ hlavní sídlo se nachází v Perrysburgu, Ohio. Celá společnost je největším producentem obalového skla na světě. Působí v 21 zemích, kde provozuje 78 podniků a zaměstnává 22 000 pracovníků. Trţby se pohybují kolem sedmi miliard dolarů. Jak je vidět, VMG soupeří s největším moţným konkurentem. V České republice sídlí pobočka O-I Manufacturing Czech Republic, a.s. v Dubí u Teplic v Jihočeském kraji. Sklářství je v České republice povaţováno za tradiční odvětví zpracovatelského průmyslu, proto na trhu existují i další sklárny. Příkladem skláren zabývajících se výrobou obalového skla, tedy nápojových lahví a konzervového skla jsou SKLÁRNY MORAVIA, a.s., Heřmanova Huť, Úsobrno, STÖLZLE - UNION, s.r.o. Většina ostatních firem se však zabývá výrobou dekoračního a uměleckého skla. Ačkoliv je na trhu dost firem, není příliš velký důvod k obavám ze vstupu dalších a nových konkurentů. Vstup pro firmy do tohoto odvětví je totiţ velmi kapitálově náročný, coţ pro mnoho subjektů představuje velkou překáţku. Pokud má podnikatel k dispozici dostatečně velký kapitál pro vstup, je nesmírně důleţité vybrat umístění podniku. Jakmile se sklárna jednou postaví, nelze ji jen tak přestěhovat. Kromě skláren můţeme ke konkurentům VMG zařadit i výrobce plastových obalů. Většinu potravin a nápojů lze totiţ uchovávat jak ve skle, tak v plastu. Proto mezi sebou firmy soupeří a snaţí se přesvědčit potravinářského výrobce o výhodách právě jeho obalu. Mezi další alternativní obaly, substituty, řadíme kromě plastů také tetrapak či plechovky. V roce 2008 byl proveden výzkum pro Evropskou federaci výrobců obalového skla (FEVE) agenturou InSites, z jehoţ výsledků vyplynulo, ţe 41% českých spotřebitelů by upřednostnilo mléko ve skleněných obalech a 46% spotřebitelů by preferovalo jogurty ve skleněných obalech. Pro sklárenskou výrobu se tedy jedná o jednoznačně pozitivní výsledek. Problémem však zůstává, ţe prozatím nemají spotřebitelé dostatečně velký výběr těchto produktů ve skle. VMG má větší vyjednávací sílu jako odběratel spíše neţ jako dodavatel. Vyplývá to z převahy nabídky nad poptávkou. Ze tří obecných konkurenčních strategií, prvenství v celkových nákladech, diferenciace a soustředění pozornosti, je pro VMG jednoznačně typická druhá z nich. Strategií je diferenciace produkce, kdy se podnik co nejvíce snaţí odlišit od svých konkurentů. V našem případě se zaměřuje na odlišení v poskytovaných sluţbách zákazníkům. Konzultace, poradenství a osobní prodej je základem styku VMG se zákazníkem. Vysoká úroveň těchto 33
sluţeb zajišťuje spokojenost a navázání dlouhodobých vztahů, které odradí od přechodu ke konkurenci. Jestliţe je zákazník dlouhodobě spokojen, přechodové náklady jsou pro něj příliš vysoké a nemá tedy důvod změnit dodavatele.
5.2 Strategická analýza vnitřního prostředí firmy Tato analýza je zaměřena na firmu samotnou, její aktivity a způsob její komunikace s okolím. 5.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje VMG patří mezi nejlepší firmy ve svém oboru z hlediska technického i technologického. Můţeme ji tedy zařadit mezi tzv. defenzivní následníky. Stávající i plánované technické zlepšení vedoucí k rozvoji výroby bylo jiţ zmíněno v rámci analýzy PEST v části Technické a technologické faktory. 5.2.2 Marketingové a distribuční faktory Kvalita výrobků je na špičkové úrovni díky kontrolnímu a měřícímu systému, přičemţ kontrola je prováděna opticky, mechanicky i elektronicky. Dokazuje to i velmi nízké procento reklamací. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o produkci skleněných výrobků, které jsou křehké a snadno se mohou poškodit, je věnována velká pozornost balení výrobků. K zákazníkovi se musí výrobek dostat v neporušeném stavu. Produkty jsou tedy srovnány na palety a řádně zafoliovány, aby se do nich nedostala voda, nečistoty a nedošlo k poškrábání skla, zatímco budou uskladněny nebo při převozu. Balení je sledováno jak z hlediska bezpečnosti, tak z hlediska ekologie. VMG se snaţí o maximální vytíţení dopravních prostředků přemísťujících výrobky k zákazníkům a naopak o minimální spotřebu pouţitého materiálu a energie. I pro tak velký podnik, jehoţ relativní podíl na českém trhu dosahuje 42 %, hraje důleţitou roli reklama. Je zaměřena na image podniku, sklo a jeho pozitivní vlastnosti. Ve spolupráci se zákazníky se objevují reklamy i na určitý typ produktu. Převáţně najdeme reklamu v tiskovinách, hlavní funkci mají PR články zaměřené na ekologii. Menší podíl pak tvoří sponzoring. Co se týká přímo prodeje skleněných obalů, preferuje VMG osobní prodej. Na internetových stránkách podniku se můţete dočíst hodně o jejich produkci, historii, recyklaci skla i o celé skupině Vetropack. Naleznete zde také elektronický katalog, který je velmi pečlivě rozpracovaný a na základě kterého si můţe zákazník ihned vybrat ţádoucí skleněný obal. Je zde přesný popis výrobku od barvy, tvaru a velikosti produktu s jeho fotografií po obsah, objem, hmotnost, rozměry či balení. Přiloţeny jsou také technické výkresy výrobků ve formátu PDF. Při konkrétní objednávce je třeba poradenských a jiných činností, a proto je osobní kontakt se zákazníkem nevyhnutelný.
34
5.2.3 Faktory výroby a řízení výroby Kaţdoroční investice do nové technologie výroby mají za cíl především uspořit energii a náklady potřebné pro výrobu. Tím, ţe investice umoţní vyrábět větší mnoţství výrobků za stejnou dobu, dochází ke sniţování nákladů na výrobek a výroba se tak stává efektivnější, hospodárnější a levnější. Například, ačkoliv v roce 2008 poklesl prodej oproti roku 2007 o 2,3 %, z důvodu opravy vany, zaznamenal VMG lepší vyuţití míry kapacity vany, která stoupla o 15 tun za den. Kdyby ke zlepšení vyuţití nedošlo, byl by pokles prodeje větší. Současná kapacita dvou sklářských van činí téměř 700 tun obalového skla denně. Toto číslo můţe příští rok nadále vzrůst po rekonstrukci vany na barevné sklo. Ceny surovin jsou dle vedení podniku víceméně stabilní, nerostou. Vzhledem k velké skladovací ploše o kapacitě 78 tisíc palet je zajištěna bezproblémová pruţnost dodávek k zákazníkům. Avšak aby nedocházelo ke zbytečným zásobám a případnému poškození jiţ zabalených palet při manipulaci ve skladu či vlivem nepříznivého počasí, je na místě preference dodávek just in time. Výroba se uskutečňuje nepřetrţitým třísměnným provozem, a tudíţ nedochází k prostojům mezi zapnutím a vypnutím strojů. Především opětovné nahřívání sklářské vany a pece by bylo zbytečně energeticky a časově náročné. Teplota uvnitř vany totiţ musí dosahovat 1600° C. Doprava výrobků k zákazníkům je zajištěna tuzemskými i zahraničními dopravními společnostmi jako jsou ČSAD Kyjov, LKV, STL ČR, STL SK či Omniport. 5.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Zaměstnanci musí být schopni jak samostatnosti, tak spolupráce s kolegy a mít smysl pro tým. Příkladem koordinace jednotlivých zaměstnanců jsou lokální jednotky o 7 spolupracovnících, kteří se podílí na taktickém řízení firmy. Jejich zkušenosti a odborná kvalifikace jsou předpokladem ke zdárnému plánování a řízení výroby. Vzhledem k tomu, ţe je trh kaţdý rokem zahlcen čerstvými absolventy s tituly a novými poznatky, je pro stávající pracovníky nutností zajímat se o moţnosti své rekvalifikace. VMG přihlíţí ke snaze zaměstnanců zdokonalovat se ve svém oboru tak, aby byli přínosem pro firmu. Sama také v průběhu roku zajišťuje nabídky školení, ze kterých si zaměstnanci vybírají, a poskytuje moţnost navštěvovat lekce cizího jazyka. Nejen řídící zaměstnanci se totiţ setkávají s vedením společnosti, které nemusí vţdy komunikovat českým jazykem. „Cílem společnosti Vetropack je co nejúčinněji napomáhat svým zákazníkům, aby vynikly přednosti jejich výrobků na trhu a úspěšně se na něm prosadili. Tak chápeme své poslání. Naším cílem je naprostá spokojenost zákazníků. Naší profesí je sklo na míru.“36
36
Film. Dostupné z: .
35
Image podniku VMG je tedy zaloţena na pozici zákazníka (B2B) jako nadřazeného subjektu a firmy v pozici „sluţebníka“ plnící zákazníkova přání. 5.2.5 Faktory finanční a rozpočtové Pro výpočet jednotlivých faktorů bylo nutné vyhledat příslušné údaje jak v rozvaze podniku, tak ve výkazu zisků a ztrát, jeţ jsou nedílnou součástí účetní závěrky. Tato potřebná data jsou vyobrazena v tabulce číslo 1. Zvolila jsem období posledních čtyř let. Rok 2006 a 2007 znázorňují vývoj vybraných poloţek před zásahem ekonomické krize. Další dva roky jsou jiţ obdobím, kdy krize zasáhla Českou republiku a zvláště pak sklářský průmysl, kde začala ovlivňovat i podnikání VMG. Tabulka 1: Vybrané finanční údaje pro výpočet ukazatelů v tis. Kč 1. oběžná aktiva 2. zásoby 3. pohledávky dlouhodobé 4. pohledávky krátkodobé 5. pohledávky celkem 6. aktiva celkem 7. závazky dlouhodobé 8. závazky krátkodobé 9. závazky celkem 10. cizí zdroje 11. tržby z prodeje zboží tržby z prodeje vlastních 12. výrobků a služeb tržby z prodeje dlouhodobého 13. majetku a materiálu 14. tržby celkem zisk před zdaněním a 15. zaplacením úroků 16. čistý zisk
2006 2007 2008 2009 960 602 1 238 549 980 091 824 809 313 147 311 910 375 704 347 632 2 041 2 101 2 042 1 602 504 034 520 781 476 786 300 942 506 075 522 882 478 828 302 544 3 908 236 4 184 839 4 082 546 1 787 321 40 641 55 846 67 088 70 052 241 720 221 406 212 720 223 184 282 361 277 252 279 808 293 236 347 717 331 176 310 259 311 126 257 637 354 008 441 937 372 904 1 956 407 1 923 542 1 738 431 1 758 870 19 608
8 276
41 228
4 938
2 233 652 2 285 826 2 221 596 2 136 712 233 333
421 270
302 826
230 573
140 652
332 718
240 425
175 991
Pramen: Autorka na základě rozvah a výkazů zisků a ztrát společnosti VMG za příslušné roky37
Dlouhodobé pohledávky (řádek č. 3) VMG jsou převáţně tvořeny půjčkami zaměstnancům a dlouhodobými poskytnutými zálohami. Ačkoli trţby z prodeje vlastních výrobků a sluţeb (řádek č. 12) dosahovaly téměř dvou miliard korun, v roce 2008 poklesly přibliţně o dvě stě milionů a na této hodnotě se drţely i v roce 2009. Zde můţeme vidět klesající poptávku odběratelů po skleněných obalech. Procentuelně vyjádřený pokles je ve výši asi 10 %, coţ neznačí výrazný propad. Důvodem mohou být dlouhodobé odběratelské smlouvy, které tak podniku zajistily odbyt. 37
Dostupné z: .
36
Téměř pětinásobný růst trţeb z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu (řádek č. 13) by mohl naznačovat, ţe firma byla nucena v krizové situaci rozprodávat majetek. Nicméně vidíme poměrně proměnlivý růst těchto trţeb a tudíţ nelze říci, ţe jde o důsledek krize. Zisk (řádek č. 15) postupně klesal, aţ se v roce 2009 ustavil na téměř polovině hodnoty roku 2007. Tabulka 2: Finanční a rozpočtové ukazatele platné pro VMG 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
v tis. Kč likvidita rychlá likvidita síla zadluženost obrat aktiv obrat zásob obrat krátkodobých pohledávek ziskovost ROI
2006 3,974 2,679 0,072 0,089 0,572 7,133 4,414 0,063 0,060
2007 5,594 4,185 0,066 0,079 0,546 7,328 4,372 0,146 0,101
2008 4,607 2,841 0,069 0,076 0,544 5,913 4,640 0,108 0,074
2009 3,696 2,138 0,164 0,174 1,195 6,146 7,062 0,082 0,129
Pramen: Autorka
Tabulka číslo 2 zobrazuje jednotlivé finanční a rozpočtové ukazatele vypočítané dle vzorců uváděných v teoretické části. Nejvyšší hodnoty ukazatele likvidity (řádek č. 1) dosáhl podnik VMG v roce 2007, kdy byl hodnotou svých oběţných aktiv schopen splatit závazky více neţ pětinásobně. Vzhledem k tomu, ţe doporučená hodnota se v různých literaturách uvádí odlišně, od 1,5 aţ po hodnotu 3, nelze jednoznačně říci, která z nich je správná. Ovšem téměř dvojnásobná hodnota likvidity v roce 2007, oproti horní hranici doporučovaného optima, je z pohledu vedení podniku spíše na škodu. Vypovídá to totiţ o tom, ţe část aktiv nebyla plně vyuţívána a zhodnocována tak, jak by mohla být. Důvodem byl pravděpodobně neplánovaný týdenní výpadek výroby bílého skla, ke kterému došlo z důvodu úniku taveniny. V následujících letech však vidíme klesající tendenci tohoto ukazatele aţ na 3,6, coţ značí efektivnější vyuţívání majetku podniku. Hodnocení však závisí na struktuře oběţných aktiv. Ukazatel rychlé likvidity (ř. č. 2) vykazuje niţší hodnoty a nejvýraznější rozdíl mezi lety 2007 a 2008. Tento fakt značí, ţe došlo ke sníţení finančních prostředků firmy, které měla aktuálně k dispozici. Literatura opět uvádí hodnotu optima niţší, 1 - 1,5. Rozdíl mezi jednotlivými ukazateli likvidity a rychlé likvidity v průběhu sledovaných let nejprve rostl, přibliţně z rozdílu ve výši 1,3 aţ na 1,8 v roce 2008, z čehoţ plyne stále větší vliv zásob. Nicméně v loňském roce význam zásob mírně poklesl. Ukazatele síly a zadluženosti (ř. č. 3, 4) v našem případě dosahují nízkých hodnot, tudíţ je zřejmé, ţe má podnik minimum závazků, případně dluhů vůči věřitelům. I kdyţ ukazatel zadluţenosti vzrostl z asi 8 % na 17,4 % v posledním roce, je vidět, ţe si podnik vystačí s vlastními zdroji a nemusí vyuţívat například bankovní úvěry. Pravděpodobnost splácení 37
závazků věřitelům je poměrně vysoká, nemusí se tedy bát, ţe by se podnik dostal do potíţí a nezaplatil jim. Obrat aktiv (ř. č. 5) se v průběhu prvních tří sledovaných let pohyboval kolem čísla 0,5. Z toho lze usuzovat, ţe majetek podniku nebyl vyuţíván nejlepším moţným způsobem. V roce 2009 se však obrat více neţ zdvojnásobil. Obrat zásob (ř. č. 6) poklesl přibliţně ze 7 na 6, tzn., ţe kaţdá jednotka zásob se během jednoho roku průměrně 6,63 krát prodala a znovu převedla do skladu. Skladovací plocha pro zásoby zůstala po celé období stále stejná, proto pokles v roce 2008 značí vliv krize, která sníţila poptávku a firmě tedy zůstávaly zásoby na skladě déle, místo toho, aby se prodaly a firma vytvářela potřebné zásoby nové nebo došlo k utlumení výroby. Obrat krátkodobých pohledávek (ř. č. 7) je poměrně nízký. Pokles výše krátkodobých pohledávek v roce 2009 a téměř stálá výše trţeb způsobují růst obratu krátkodobých pohledávek. To znamená, ţe nedochází k řádnému splácení pohledávek, coţ můţe pro firmu znamenat problém. Pokud se však jedná o velký podnik, neznamená to ukončení jeho činnosti, často je ochoten počkat si na splacení faktury i po době její splatnosti. Ziskovost (ř. č. 8) tvořila v roce 2007 téměř 15 %, následně však postupně klesala a v roce 2009 dosahovala pouze 8 %, coţ odpovídá zhruba polovině nejvyšší hodnoty. ROI (ř. č. 9) neboli návratnost investic stoupla, následně klesla a v roce 2009 dosáhla bezmála 13 %, coţ je pozitivní.
38
6 SWOT Pomocí analýzy SWOT se pokusím charakterizovat silné a slabé stránky podniku VMG, dále příleţitosti a hrozby. Pro přehlednost a jasnost jsem podstatné body znázornila níţe v tabulce číslo 3, jeţ je tzv. tabulkou SWOT analýzy. K hodnocení významnosti jednotlivých bodů pouţiji váhové kriterium. Tabulka 3: Tabulka SWOT Silné stránky - stálí zákazníci 12 % - dobré jméno u kupujících 11 % - technologie na světové úrovni 11 % - dlouhodobé vztahy s odběrateli 10 % - vedoucí postavení na trhu 9 % - špičková kvalita výrobků 9 % - schopnost inovovat výrobky 7 % - přizpůsobivost 7 % - vlastní finanční zdroje 7 % - odbornost a zkušenost zaměstnanců 6% - ochrana ţivotního prostředí 6 % - stabilní zaměstnavatel 5 % Příležitosti - odlišnost od masovosti 40 % - investice do zařízení a technologií 30% - internetový prodej 20 % - vstup na nové trhy 10 %
Slabé stránky - energetická náročnost 45 % - dlouhá doba mezi investicemi 30 % - široký výrobní program 20 % - závislost na cenách energií, surovin 5%
Hrozby - pokles spotřeby a poptávky 50 % - konkurence - tlak na redukci cen 30% - moţnost zastarání zařízení 12 % - rostoucí vliv zákazníků 8 %
Pramen: Autorka na základě rozhovoru s ředitelkou marketingu a prodeje
6.1 Silné stránky VMG
VMG si vybudovala dobré jméno u kupujících. Má své stálé zákazníky, kteří se vracejí. Opakovaný prodej a dlouhodobá spolupráce je základem kladného a spokojeného vztahu.
Úroveň technologií je na světové úrovni.
Za konkurenční výhodu, vzhledem k přímé konkurenci, můţeme povaţovat dobré nastavení vztahů s odběrateli. Dlouhodobé a vyváţené vztahy.
Na většině domácích trhů, například v Rakousku, Chorvatsku a na Slovensku, má VMG vedoucí postavení na trhu. Jedině v České republice je postavení ovlivněno přímým konkurentem a importy.
Špičková kvalita výrobků.
Schopnost inovovat výrobky. Zejména vylehčování výrobků a zvyšování funkčnosti, kam se řadí například nové typy uzávěrů. Vţdy ale v souladu s technickými moţnostmi odběratelů, tedy plničů. 39
Ochota přizpůsobit se zákazníkům.
Finanční zdroje má VMG vlastní, případně část ze Švýcarska. V případě potřeby však nemá problém s bankovními institucemi. Má silnou vyjednávací schopnost.
Odborní pracovníci s praxí.
Dbá na ochranu ţivotního prostředí.
VMG je stabilní zaměstnavatel.
6.2 Slabé stránky VMG
Sklářství je energeticky náročné odvětví a z toho důvodu je závislé na cenách energií a surovin jako je například soda. Z tohoto hlediska nemůţeme hovořit o nákladových výhodách podniku.
Období mezi velkou investicí do zařízení se pohybuje od deseti do dvanácti let. Je to dlouhá doba, musí se odhadnout, co bude trh v příští dekádě vyţadovat. V případě špatného odhadu se ke konci období můţe zařízení jevit jako zastaralé.
Široký výrobní program v rámci potravinářských a nápojových obalů.
Jistá závislost na cenách energií a surovin z důvodu vysoké energetické náročnosti odvětví. Částečně eliminováno dlouhodobými smlouvami.
6.3 Příležitosti VMG
Rozšířit okruh zákazníků, odlišit se od masovosti. Příkladem je alternativa mléčných nápojů do skla.
Investice do nových zařízení a technologií.
Zavést internetový obchod alespoň v rozmezí současného internetového katalogu.
Vstup na nové trhy, případně na trhy, kde uţ jsou, ale nenabízeli zde.
6.4 Hrozby VMG
V posledním období došlo ke zhoršení konkurenčního prostředí. Všeobecně klesá spotřeba a následně poptávka po obalech.
Na trhu České republiky existuje významný konkurent, který ohroţuje VMG redukcí cen a snahou o přerozdělení trhu.
Rostoucí moc zákazníků, snaha inovovat, uplatnit své nápady.
Mění se potřeby zákazníků v souvislosti s tím, ţe také zvaţují náklady výroby.
Při dlouhodobém plánování objemných investic do technologií, je zde moţnost nesprávného odhadu na celou dekádu dopředu a důsledkem krátkodobé zastarání výrobních zařízení.
40
7 ZHODNOCENÍ, DOPORUČENÍ A NÁVRHY ZMĚN Tabulka SWOT analýzy umoţňuje názorně vidět důleţité aspekty mikro i makroprostředí podniku. Vetropack Moravia Glass, a.s. je velkým hráčem na trhu, ačkoliv je, podobně jako ostatní firmy, ovlivněna působením svého největšího konkurenta O-I Manufacturing Czech Republic, a.s. Obě firmy mají své vedení v zahraničí a jsou součástí větších mezinárodních celků. Tradice, zkušenost v oboru a dostupnost potřebných surovin jsou základními předpoklady pro úspěšné fungování sklářského podniku. Existuje však mnoho rozličných vlivů, které sklářský průmysl ovlivňují ať uţ ve smyslu pozitivním či negativním. Z toho důvodu závod analyzuje jak sebe, tak konkurenci a na základě získaných poznatků se snaţí odhadnout reakce ostatních firem a být tzv. o krok napřed.
7.1 Strategie plynoucí ze SWOT analýzy Ze SWOT analýzy lze odvodit čtyři typy strategií zobrazených na obrázku číslo 6. Obrázek 6: Využití metody SWOT při koncipování strategií Početné příleţitosti Vertikální integrace, strategická aliance apod. Početné slabé stránky
Redukce, odprodání části firmy, likvidace
Koncentrace, pronikání na trh, rozvoj trhů, inovace atd. WO WT
SO ST
Převládající hrozby
Početné silné stránky
Horizontální integrace, strategická aliance apod.
Pramen: Autorka dle Veber38
38
VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2009. s. 535.
41
Společnost má dle mého názoru na výběr ze dvou strategií plynoucí ze SWOT analýzy. První z nich je strategie S - T, tedy vyuţití silných stránek k eliminaci hrozeb. Pro to, aby podnik věděl, na co se zaměřit a čeho vyuţít ve svůj prospěch slouţí identifikace jeho silných stránek pomocí, kterých by měl být schopen eliminovat i některé hrozby. VMG si zakládá na dobrém jménu firmy, dlouhodobé spolupráci jak se zákazníky, tak i s odběrateli a dodavateli. Firma má tu výhodu, ţe na trhu působí jiţ přes sto let, i kdyţ s určitými obměnami. Pravidelné investice, technologie na světové úrovni, perfektní kvalita, vylehčování obalů, včasné dodávky, pověst společnosti a schopnost inovovat výrobky dle poţadavků odběratelů tak, aby přinášeli konečnému spotřebiteli, co nejvyšší míru uspokojení, jsou znaky ovlivňující spokojenost zákazníků. Kdyţ je zákazník spokojený, poptává dál a tím je spokojený i podnik. To jsou jen některé z důvodů, proč se podniku daří udrţet si stálou klientelu. Největší hrozbou pro kaţdou firmu je pokles poptávky a následně trţeb, ne jinak je to i v případě VMG. Nicméně není v silách jedné společnosti eliminovat nepříznivé vlivy makroekonomického vývoje země. Takovým případem byla hospodářská situace posledních dvou let, jejímţ důsledkům společnost zabránit nemohla. Krize přispěla ke zhoršení konkurenčního prostředí, především k poklesu poptávky. Zákazníci B2B segmentu byli nuceni měnit své potřeby a spíše je omezovat, protoţe také museli zvaţovat své náklady na výrobu. Vliv konkurence v podobě Owens – Illinois, který usiluje o přerozdělení trhu a vyvíjí tlak na redukci cen, nutí VMG ke snaze hledat způsoby a technologie, které jí umoţní vyrábět efektivněji a levněji. Jedině tak můţe podnik vyzrát nad konkurencí a omezit její vliv. To mu dává totiţ moţnost prodávat za niţší cenu a tím pozvednout poptávku. S poptávkou souvisí i moc zákazníků, jeţ vykazuje rostoucí tendenci. V současnosti disponuje zákazník větší mocí a vlivem neţ samotný podnik v pozici prodejce. Nyní je ţádoucí nalákat odběratele a zvýšit trţby z prodeje výrobků a sluţeb. Ty poklesly asi o 10 %, coţ je vzhledem k situaci na trhu přijatelné. Propouštění zaměstnanců nebylo třeba, můţeme tedy říci, ţe je VMG stabilním zaměstnavatelem. Nadále má i dostatečnou pracovní sílu na to, aby mohl pokračovat ve své činnosti dále. Poslední z hrozeb je zastarání výrobních zařízení. K jeho zamezení by měl podnik vyuţít dostupných technologií. I kdyţ se jedná o finančně náročné investice, můţe si je podnik dovolit, protoţe většina zdrojů jsou jeho vlastní.
42
Druhou z moţných strategií je strategie S - O, která vyuţívá jak silných stránek, tak příleţitostí. VMG sází na osobní prodej a osobní konzultace. Zatím nemá potřebu rozšiřovat či výrazným způsobem měnit své komunikační nástroje. Ačkoli je firma velmi otevřená veřejnosti a na svých internetových stránkách poskytuje údaje od výroby skla, přes změny ve vedení aţ po výkazy podniku, stále se nepřiklání k prodeji výrobků přes internet. Myslím, ţe v dnešní informační společnosti si jiţ lidé osvojili pohodlné nakupování jednoduchým kliknutím na internetových stránkách. Proto bych podniku doporučila zamyslet se nad touto moţností prodeje. Samozřejmě beru na vědomí, ţe při inovování výrobků nebo jeho návrhu dle přání zákazníka je nutná osobní konzultace a porada vyškoleného pracovníka, aby byl výrobek plně funkční a současně designově zajímavý. Přesto si myslím, ţe standardní výrobky, které má VMG zveřejněny v elektronickém katalogu by se mohly prodávat přes internet. Jak jiţ bylo zmíněno, podnik se zabývá především B2B marketingem, hlavními odběrateli jsou tedy významné firmy. Velká část jejich poptávky je stálá, vyuţila bych tedy moţnosti internetového prodeje, omezila jej však pouze na velké odběratele, kdy se jiţ dovoz zakázek vyplatí. Při opakovaných objednávkách jiţ není nutná konzultace se zkušenými pracovníky, jedná se spíše o rutinní záleţitost. Z toho důvodu by se firmě tato investice mohla vyplatit. Současně by bylo dobré umístit reklamu cílenou přímo na skleněné obaly na internet. Zatím se však společnost k tomuto kroku nerozhodla. Další z příleţitostí je odlišit se od masovosti. To můţe podnik zejména tím, ţe vsadí na své renomé a díky investicím bude schopen inovovat výrobky v takové míře, která mu zajistí jedinečnost a unikátnost. Doporučuji investovat část financí do výzkumu a vývoje zaměřeného na nové technologie vyuţitelné při vstupu podniku na nové trhy. Zmiňované investice jsou pro podnik současně velkou výzvou a příleţitostí, jelikoţ v případě dobře odvedené práce, mohou zajistit příjmy na dekádu dopředu. Dále je moţnost rozšířit okruh zákazníků, i kdyţ to můţe částečně odporovat slabé stránce, širokému výrobnímu programu. Jako příklad lze uvést alternativu mléčných nápojů do skleněných obalů. Ať uţ podnik zvolí kteroukoliv ze strategií, je dále třeba eliminovat slabé stránky podniku. Sklářství je velmi energeticky náročné a není moţné jen tak přesunout výrobu z jednoho místa do druhého. Existuje zde jistá závislost právě na cenách energií a surovin. Proto by podnik měl vynakládat úsilí na hledání dalších a nových zdrojů surovin, aby měl přehled o situaci na trhu a v případě potřeby byl schopen rychle a efektivně přejít k výhodnějšímu dodavateli. Tuto slabou stránku má však podnik částečně ošetřenu dlouhodobými dohodami a smlouvami, které mu zajišťují přísun potřebných vstupů. Dlouhodobost a plány do budoucna však nejsou vţdy přímou výhodou.
43
V případě investic do zařízení, které by mělo v průměru slouţit alespoň deset let, neţ se podnik pustí do jeho přestavby či obnovy, je třeba velmi pečlivě zváţit vývoj trhu. To znamená vypracování různých odborných prognóz a předpokladů o tom, jak bude trh vypadat a co bude zákazník vyţadovat. Pokud by firma investovala do zařízení, které například po pěti letech nebude schopné uspokojit přání zákazníků, klesne poptávka z důvodu zastarání zařízení a firmě nezbude nic jiného, neţ investovat znovu. V současné době si VMG vystačí s vlastními finančními zdroji, pouze v případě potřeby jsou poskytnuty prostředky ze Švýcarska. Pokud by se ale vyskytla nutnost nečekané investice, musela by si prostředky odněkud vypůjčit, coţ sebou nese další náklady. Naopak kaţdoroční změna hlavních zařízení a strojů není trhem vyţadována a ani není moţná z důvodu vysoké kapitálové náročnosti, mluvíme zde o milionových aţ miliardových investicích, a dočasnému zastavení provozu, se kterým souvisí další náklady. Široký výrobní program lze také řadit ke slabým stránkám. Pokud by se podnik specializoval pouze na omezený počet druhů výrobků, bylo by to jistě jednodušší či dokonce méně nákladné z hlediska získávání odborných zkušeností a přizpůsobování se zákazníkům. Nicméně si nemyslím, ţe by bylo pro podnik příznivější odmítat zakázky jen z důvodu, ţe se jedná o nový typ produktu. V tomto ohledu je VMG aktivní a otevřená.
7.2 Výběr ze tří obecných strategických přístupů Ze tří obecných strategií bych podniku doporučila strategii diferenciace. Jiţ nyní si společnost zakládá na jedinečnosti a snaţí se o co největší odlišení od konkurence. Osobní přístup k zákazníkům a snaha o splnění jejich poţadavků napovídají, ţe firma zpracovává velmi široký výrobní program. Kaţdá další zakázka se liší od předchozí. Moţností je téměř nespočet. Zákazník si volí parametry výrobku od barvy a výšky, přes objem, tvar, typ ústí a podobně. Proto, aby firma mohla plnit tyto poţadavky, musí mít zajištěnu odbornou pracovní sílu a technologie na vysoké úrovni. To VMG má, důkazem jsou obrovské investice do technologií výroby. Z důvodu širokého sortimentu není moţné úplně minimalizovat náklady, a proto pro podnik není vhodné ubírat se strategií prvenství v celkových nákladech. Ta by byla moţná pouze v případě, kdyby se firma rozhodla vyrábět několik druhů výrobků stále dokola. Pak by se úspory z rozsahu a sníţení nákladů, vlivem poklesu nákladů na technologické zpracování a odborné rady, objevilo ve sníţení trţní ceny. Neznamená to však, ţe by podnik neměl hledat způsoby, jak například sníţit fixní náklady. Pokrokové výrobní zařízení, které vyprodukuje větší mnoţství výrobků za stejný či dokonce kratší časový úsek neţ předešlé, se vyplatí, díky sníţeným průměrným nákladům. Tuto podmínku by mělo splňovat kaţdé obnovené zařízení. Současně je různorodostí výstupů také sníţena hrozba substitutů. Ne kaţdá sklárna v ČR je na tolik vybavena technologiemi, aby mohla uspokojit zákazníkovo přání.
44
Ač má společnost často dlouhodobé odběratelské smlouvy, musí se neustále snaţit nabízet zákazníkům nové moţnosti, aby ji nepředběhla konkurence. V zájmu firmy je udrţet si své postavení. Můţe se ovšem stát, ţe z důvodu úspěchu, bude jiná firma strategii napodobovat. Zde by měla přijít na řadu loajalita zákazníků a dlouhodobá spolupráce, jeţ jsou dalšími faktory podporujícími strategii diferenciace. Lze říci, ţe právě ona ochota společnosti, v oblasti spolupráce a přizpůsobování se zákazníkovi, je důleţitá, co se týká odlišení se od ostatních firem na trhu. Odborné konzultace společně s vývojem výrobků umoţňují zákazníkovi navrhnout vlastní, originální výrobek v souladu se záměrem za jakým je vyráběn a nakupován. Důraz kladený na ochranu ţivotního prostředí a s tím související recyklace pouţitých obalů je v souladu se všemi třemi generickými strategiemi. V kratším časovém horizontu by bylo moţné jít i cestou strategie soustředění pozornosti. Společnost by si vybrala určitý segment, na který by se zaměřila a pro něj vyráběla. Vzhledem k tomu, ţe Jiţní Morava je vinařskou oblastí a jiţ nyní má sklárna s výrobou vinných lahví mnohaleté zkušenosti by bylo vhodné si zvolit segment vinařů. Tvar a objem lahví by pravděpodobně zůstal stejný. Nicméně i mezi vinaři panuje konkurence. Proto by se lahve lišily především barvou či typem ústí. Potřeby tohoto segmentu jako kaţdého jiného zákazníka se v čase mění ať uţ vlivem demografických změn či vstupem nových firem na trh. Z toho důvodu sebou tato strategie nese další náklady na sledování vývoje tohoto segmentu. Časem by se mohlo stát, ţe by byla firma nucena změnit segment či dokonce upustit od této strategie. Z jiţ zmíněných důvodů je pro firmu tedy nejvhodnější strategie diferenciace.
45
ZÁVĚR Cílem mé bakalářské práce bylo provést analýzu současného stavu vybraného výrobního podniku a na základě zjištěných informací a dat navrhnout určité změny pro rozvoj podniku, konkrétně pro opětovný růst prodejů společnosti Vetropack Moravia Glass, a. s. Teoretickou část práce jsem zpracovala na základě studia odborné literatury dostupné v knihovnách. Informace potřebné pro praktickou část práce jsem získala především na základě rozhovoru s ředitelkou marketingu a prodeje VMG, dále studiem výročních zpráv a internetových stránek firmy. Pro aktuální makroekonomická data či informace o konkurenci jsem vyuţila další internetové zdroje uvedené v seznamu literatury. Při řešení jsem vyuţívala několika metod. První z nich byla analýza vnějšího okolí firmy. V jejím rámci jsem pouţila analýzu STEP, pomocí které jsem se pokusila zjistit příčiny ekonomické krize a její vliv na ekonomiku. Dále Porterovu analýzu pěti konkurenčních sil, která mi umoţnila zjistit pozici firmy v rámci konkurence. Druhou analýzou v pořadí byla analýza vnitřního prostředí firmy. Její součástí je analýza finančních a rozpočtových ukazatelů. Pro její provedení bylo nutné získat ekonomická data z rozvah a výkazů zisků a ztrát. Data jsem následně posuzovala dle matematicko – statistických metod uvedených v teorii. Ty odhalily skutečný pokles poptávky, respektive trţeb. Vzhledem k tomu, ţe nebyla zjištěna ţádná jiná příčina, dovoluji si za důvod označit hospodářskou krizi a tím potvrdit hypotézu stanovenou v úvodu práce. Údaje vyplývající z analýz jsem zpracovala do tabulky SWOT a pro hodnocení jejích jednotlivých kvadrantů jsem pouţila váhového kriteria. Dále jsem zhodnotila jednotlivé poloţky z hlediska významnosti pro podnik a na základě toho uvedla také dvě strategie, S - T a S - O. Podniku jsem doporučila strategii diferenciace, která je řazena mezi obecné strategické přístupy. Dle této strategie by se měl podnik zaměřit na dobré jméno firmy, vyváţený vztah s odběrateli a nadprůměrný servis pro zákazníky.
46
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ LITERÁRNÍ ZDROJE [1] BOWMAN, C. Strategický management 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 147 s. ISBN 8071692301. [2] DLUHOŠOVÁ, D. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. 2. uprav. vyd. Praha: Ekopress, 2008. 192 s. ISBN 9788086929446. [3] FORET, M., DOLEŢAL M., DOLEŢALOVÁ K., ŠKAPA R. Marketing. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004. 166 s. Distanční studijní opora. ISBN 8021035005. [4] FUCHS, K., TULEJA, P. Základy ekonomie. 2. uprav. vyd. Praha: EKOPRESS, s.r.o., 2005. 347 s. ISBN 8086119947. [5] HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol. Ekonomický slovník. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003. xcii, 519 s. ISBN 8071798193. [6] KALOUDA, F. Finanční řízení podniku. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2009. 279 s. ISBN 9788073801748. [7] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 807179578X. [8] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112. [9] SMITH, P. Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 518 s. ISBN 8072262521. [10] SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. x 101 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 8071794228. [11] ŠMÍDA, F. Strategie v podnikové praxi. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 219 s. ISBN 808641941X. [12] VALACH, J. Finanční řízení podniku. 2. aktual. a přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 1998. 324 s. ISBN 8086119211. [13] VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 9788072612000. [14] WӦHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1. čes. vyd. Praha: C. H. Beck, 1995. xx, 748 s. Ekonomické učebnice. ISBN 8071790141
47
ELEKTRONICKÉ ZDROJE [15] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Česká republika: hlavní makroekonomické ukazatele. [online] [cit. 2010-03-16] Dostupný z WWW: . [16] EUROPA. [online] [cit. 2010-05-11] Dostupný z WWW: < http://europa.eu/index_cs.htm>. [17] EUROSKOP. [online] [cit. 2010-05-12] Dostupný z: . [18] Materiál společnosti Vetropack Moravia Glass, a. s. Kolektivní smlouva. 2009 – 2010. 28 s. [19] MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY. Makroekonomická predikce České republiky. [online] Praha: Ministerstvo financí odbor Finanční politika, 2010. [cit. 201003-16] Dostupný z WWW: . [20] NÁRODNÍ INFORMAČNÍ CENTRUM PRO MLÁDEŢ. Členství ČR v mezinárodních organizacích. [online] [cit. 2010-04-02] Dostupný z WWW: . [21] OWENS - ILLINOIS. [online] Dostupný z WWW: <www.o-i.com>. [22] TOMAN, L. Finanční krize. [online] [cit. 2010-04-10] Dostupný z WWW: . [23] VETROPACK MORAVIA GLASS, A. S. [online] Dostupný z WWW: <www.vetropack.cz>. [24] VETROPACK MORAVIA GLASS, A. S. Publikace. [online] [cit. 2010-04-15] Dostupný z WWW: .
48
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Hybné síly konkurence v odvětví ............................................................ 16 Obrázek 2: Tabulka SWOT analýzy .......................................................................... 23 Obrázek 3: Logo společnosti ..................................................................................... 24 Obrázek 4: Vlastnická struktura skupiny Vetropack ................................................. 25 Obrázek 5: Organizační struktura společnosti Vetropack Moravia Glass, a.s. .......... 25 Obrázek 6: Vyuţití metody SWOT při koncipování strategií ................................... 41
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Vybrané finanční údaje pro výpočet ukazatelů ....................................... 36 Tabulka 2: Finanční a rozpočtové ukazatele platné pro VMG .................................. 37 Tabulka 3: Tabulka SWOT ........................................................................................ 39
49
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Sklárna Vetropack Moravia Glass, a.s., Kyjov
50
Příloha 1: Sklárna Vetropack Moravia Glass, a. s., Kyjov
Pramen: www. vetropack.cz
