STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU

Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU Strategic Analysis of an Enterprise Bakalářská práce

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr PIROŽEK, Ph.D.

Autor: Josef TRUBAČÍK

Brno, květen 2008

Jméno a přímení autora:

Josef Trubačík

Název bakalářské práce:

Strategická analýza podniku

Název bakalářské práce v angličtině:

Strategic Analysis of an Enterprise

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.

Rok obhajoby:

2008

Anotace: Bakalářská práce je zaměřena na strategickou analýzu podniku. Tato analýza je provedena pomocí analýzy prostředí podniku a to jak interního, tak externího. Na základě analýz prostředí je vypracována SWOT analýza. Práce je zpracována na konkrétním podniku, v jejím závěru je uvedeno doporučení pro jeho další strategický rozvoj.

Annotation: The bachelor thesis is focused on strategic analysis of an enterprise. This analysis is effected by analysis of an inside background and also an outside background of an enterprise. Following the analysis of the background is designed a SWOT analysis. The bachelor thesis is processed on a particular enterprise. At the end of the thesis is stated a reference for forthcoming strategic development of the analyzed enterprise.

Klíčová slova: strategická analýza podniku, analýza interního prostředí, analýza externího prostředí, SWOT analýza

Keywords: strategic analysis of an enterprise, internal background analysis, external background analysis, SWOT analysis

Prohlášení autora:

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Strategická analýza podniku vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Pirožka, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

Vlastnoruční podpis autora

Poděkování:

Děkuji vedoucímu práce panu doc. Ing. Petru Pirožkovi, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, za pomoc a opravy drobných nedostatků. Zároveň chci poděkovat svým rodičům za podporu při studiu a svému otci za poskytnutí dat a poznatků k praktické části bakalářské práce.

OBSAH BAKALÁŘSKÉ PRÁCE: 1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY ...............................................................................................7 1.1 CÍL PRÁCE ......................................................................................................................7 1.2 POSTUP PRÁCE A POUŽITÉ METODY ......................................................................8 1.3 PŘEHLED DOSAVADNÍCH POZNATKŮ....................................................................8 2. TEORETICKÁ ČÁST ..........................................................................................................10 2.1 VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ .................................................................................................10 2.1.1 Zdroje .......................................................................................................................10 2.1.2 Schopnosti ................................................................................................................11 2.1.2.1 Ukazatele rentability ROI a ROE .................................................................11 2.1.2.2 BEP analýza ..................................................................................................12 2.2 VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ....................................................................................................12 2.2.1 Vlivy přímé ..............................................................................................................13 2.2.1.1 Zákazníci .......................................................................................................13 2.2.1.2 Konkurenti ....................................................................................................13 2.2.1.3 Dodavatelé ....................................................................................................14 2.2.1.4 Lidské zdroje.................................................................................................14 2.2.2 Nepřímé vlivy ..........................................................................................................15 2.2.2.1 Ekonomika ....................................................................................................15 2.2.2.2 Politika a legislativa ......................................................................................15 2.2.2.3 Kulturní a sociální vlivy ...............................................................................16 2.2.2.4 Mezinárodní vlivy .........................................................................................16 2.3. SWOT ANALÝZA ........................................................................................................17 2.3.1 Části SWOT analýzy ...............................................................................................17 2.3.2 Propojení složek SWOT analýzy .............................................................................18 2.3.3 Cíle SWOT analýzy .................................................................................................19 3. PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................20 3.1 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU A JEHO HISTORIE ........................................................20 3.2. VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ ................................................................................................22 3.2.1 Zdroje .......................................................................................................................22 3.2.1.1 Hmotné zdroje...............................................................................................22 3.2.1.2 Lidské zdroje.................................................................................................23 3.2.1.3 Finanční zdroje .............................................................................................24 3.2.1.4 Nehmotné zdroje ...........................................................................................24 3.2.2 Schopnosti ................................................................................................................25 3.2.2.1 Ukazatele rentability ROI a ROE .................................................................25 3.2.2.2 BEP analýza ..................................................................................................26 3.3 VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ....................................................................................................27 3.3.1 Vlivy přímé ..............................................................................................................27 3.3.1.1 Zákazníci .......................................................................................................27 3.3.1.2 Konkurenti ....................................................................................................27 3.3.1.3 Dodavatelé ....................................................................................................29 3.3.1.4 Lidské zdroje.................................................................................................29 3.3.2 Nepřímé vlivy ..........................................................................................................30 3.3.2.1 Ekonomika ....................................................................................................30 3.3.2.2 Politika a legislativa ......................................................................................30 3.3.2.3 Kulturní a sociální vlivy ...............................................................................31 3.3.2.4 Mezinárodní vlivy .........................................................................................31 3.4 SWOT ANALÝZA PODNIKU BOBÍK S.R.O..............................................................32 3.4.1 Silné a slabé stránky ................................................................................................32

3.4.2 Příležitosti a hrozby .................................................................................................33 3.4.3 Doporučení plynoucí ze SWOT analýzy .................................................................34 3.4.4 Doporučení strategie analyzovanému podniku ........................................................36 4 ZÁVĚR ..................................................................................................................................38

SEZNAM PŘÍLOH: Příloha 1 – Vnější prostředí organizace dle Donnellyho ......................................................40 Příloha 2 - Odhad nemovitostí ..............................................................................................41

1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY Stojíme na počátku nového století a spousta lidí, ať už odborníků či laiků, si klade otázku, zda bude toto století podobně bouřlivé jako století 20. Abstrahujeme-li od politických aspektů uplynulého století a soustředíme se pouze na jeho proměny v rovině hospodářské a technické, vyvstává otázka: „Je možné aby se podmínky podnikání v nějaké době měnily dynamičtěji, než ve 20. století?“ Podniky a podnikatelé zažili neobvykle bouřlivou etapu a novou technickou revoluci v podobě rozvoje informačních technologií. Na startu 3.tisíciletí je doba snad ještě dynamičtější, než kdy dříve. Peter Drucker v této spojitosti mluví o „Věku diskontinuity“ či o „Turbulentní době“. V našem tuzemském prostředí je ona diskontinuita zesílena čtyřiceti lety komunismu a procesy proměny jsou tak ještě umocněny. Zároveň se naše ekonomika začleňuje do evropských struktur a roku 2007 se pro nás otevřel Schengenský prostor. „Prostředí, které obklopuje práci manažerů v podniku se neustále mění a pro manažery a podniky je třeba se daným změnám přizpůsobovat a reagovat na ně.“ 1 Toto jsou důvody, proč řešit téma strategické analýzy podniku. Je pravděpodobné, že podnik, který nemá zpracovánu strategickou analýzu prostředí, se vystavuje riziku prohry v každodenním souboji se svými konkurenty. Spousta autorů, jak z oblasti managementu, tak např. controllingu, se zároveň shoduje na faktu, že jednou z nejtěžších fází životního cyklu firmy je její přechod od rodinného mikro podniku k podniku střední velikosti s několika desítkami zaměstnanců.

1.1 CÍL PRÁCE Cílem této bakalářské práce je strategická analýza prostředí právě takovéhoto malého, českého, výrobního podniku firmy Bobík s.r.o. podnikající v oblasti dřevovýroby. Podnik má momentálně sedmnáct stálých zaměstnanců, což je relativně vysoký nárůst od roku 2001, kdy měl podnik tři stálé zaměstnance a kdy se začal orientovat na svou dnešní hlavní pracovní náplň tj. výrobu nábytku na míru pro mateřské školy. Strategická analýza prostředí by měla podniku dopomoci k lepší orientaci v jeho prostředí, k maximálnímu dosahování jeho cílů, tedy maximalizace zisku a nárůstu tržního podílu a má za úkol stanovit strategii podniku do budoucna. 1

citováno ze sylabu P. Pirožka – Prostředí managementu

7

Jelikož je bakalářská práce zaměřena na strategickou analýzu prostředí podniku, nedá s očekávat, že její výsledek bude vyjádřen nějakými ukazateli, nebo přesnými ekonomickými predikcemi budoucího vývoje. Jedná se o strategickou analýzu širokého spektra vlivů působících na podnik. Z těchto důvodů formuluji hypotézu práce takto:

„Provedení strategické analýzy a zpracování SWOT analýzy umožní podniku lépe se orientovat ve svém prostředí.“

1.2 POSTUP PRÁCE A POUŽITÉ METODY Bakalářská práce je rozdělena do dvou hlavních částí, první z nich je část teoretická. V této části bude teoreticky vyjádřeno, co rozumíme pod pojmem prostředí podniku a vysvětleno jeho rozdělení na prostředí interní a externí, na vlivy přímé a nepřímé. Z obou druhů prostředí a vlivů budou potom detailněji zkoumány právě ty komponenty, které jsou nejdůležitější pro část praktickou. Z prostředí vnitřního budou rozebrány zdroje a schopnosti podniku, ve vnějším prostředí se v práci budu zabývat zákazníky, konkurenty, dodavateli a lidskými zdroji, dále poté ekonomikou, politikou a legislativou, kulturními a sociálními vlivy a mezinárodními vlivy. Pro analýzu schopností podniku jsem zvolil analýzy ROI, ROE a Provozní páku. Na konci teoretické části bude popsán hlavní metodologický nástroj této práce – SWOT analýza. Teoretická část je kratší než část praktická, která bude ve svém znění teoretickou část kopírovat. Postupně se tedy detailněji podíváme na komponenty prostředí našeho sledovaného podniku. Na základě těchto analýz komponent vnitřního i vnějšího prostředí bude na konci bakalářské práce sestavena SWOT analýza podniku Bobík s.r.o. Posledním bodem praktické části bude ze SWOT analýzy plynoucí doporučení budoucí strategie podniku. Práce je ukončena závěrem.

1.3 PŘEHLED DOSAVADNÍCH POZNATKŮ Helena Sedláčková píše, že: „Strategické řízení je mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příležitostí a navazující strategické rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a jejich 8

rozdělení.“2 V teoretické části této práce budu vycházet právě z poznatků H. Sedláčkové. Z dalších autorů zabývajících se strategickou analýzou používám především Miloslava Keřkovského a Oldřicha Vykypěla. Dále čerpám z knih o managementu od Ivana Vágnera, Jamese H. Donnellyho a dalších autorů.

2

Sedláčková, H.: Strategická analýza. Praha, C.H. Beck, 2000.

9

2. TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části budou postupně popsány komponenty prostředí podniku a to jak vnitřního, tak vnějšího okolí. V této části čerpám, jak již bylo předesláno výše, hlavně z J.H. Donnellyho knihy, dále z M. Keřkovského, O. Vykypěla a H. Sedláčkové. Přičemž základní rozdělení prostředí na vnější a vnitřní a rozdělení vnějšího prostředí na přímé a nepřímé vlivy je přejato z Donnellyho.

2.1 VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ První část prostředí podniku je prostředí vnitřní. V něm jsou skryty silné a slabé stránky podniku, to co by měl podnik rozvíjet, nebo naopak odbourávat, a proto je jeho analýza důležitá. „Z hlediska formulace strategie je klíčovou otázkou, co může podnik dělat, k čemu je vybaven. Znamená to pohlížet na zdroje a schopnosti podniku jako na základ budování konkurenční výhody. Analýza zdrojů a schopností je výchozím bodem pro posouzení strategické způsobilosti podniku.“

3

V základním rozčlenění vnitřního prostředí se držím

struktury podle Heleny Sedláčkové.

2.1.1 Zdroje Skupina zdrojů představuje základní část vnitřního prostředí podniku. Právě ve zdrojích jsou skryty prostředky podniku, které v kombinaci s jeho schopnostmi dávají vzniknout silným a slabým stránkám a konkurenční výhodě podniku. Zdroje a schopnosti společně s aspekty vnějšího prostředí potom tvoří podnik jako takový. Zdroje se člení do několika skupin, ze kterých se budu nadále zabývat skupinami: hmotné zdroje, lidské zdroje, (V tomto případě myšleno, jako analýza vybavenosti stávajících lidských zdrojů, pracovníků, potřebnými znalostmi a dovednostmi. O lidských zdrojích jako výrobním faktoru budu pojednávat v kapitole 2.2.1.4 vnější prostředí - přímé vlivy – lidské zdroje.) finanční zdroje a nehmotné zdroje.

3


10

Hmotnými zdroji rozumíme hmotný majetek podniku a to jak majetek movitý, tak majetek nemovitý. „Určení hmotných zdrojů musí být širší než pouhý přehled počtu strojů nebo výrobních kapacit. Kromě základních charakteristik, jako je počet, rozloha či spotřeba, je nezbytné znát jejich další vlastnosti, např. stáří, výrobní schopnost nebo technickou spolehlivost.“ 4 Lidské zdroje představují pro spoustu podniků základní východisko pro tvorbu konkurenční výhody. Jak již bylo řečeno výše, v této části se pod pojmem lidské zdroje rozumí profesní vybavenost stávajících pracovníků podniku. Dalším se seznamu zdrojů podniku jsou finanční zdroje. Finanční zdroje jsou pochopitelně nejlikvidnější položkou v portfoliu podniku a jejich dostatek dává podniku možnost snadného manévrování a vyplňování potenciálních výklenků trhu. Při analýze finančních prostředků rozlišujeme jejich základní dva druhy a to vlastní a cizí zdroje. Nehmotné zdroje jsou někdy také označovány jako nehmotný majetek podniku. Jsou v nich obsaženy položky jako je ochranná známka, know-how, patenty, licence aj.

2.1.2 Schopnosti Schopnosti jsou dalším aspektem vnitřního prostředí podniku. Právě pomocí vlastních schopností je podnik schopen efektivně využívat své zdroje. Schopnosti jsou tedy prostředkem využití zdrojů. Při analýze schopností se v práci zaměřím především na ukazatele rentability a to jak vloženého, tak vlastního kapitálu ROI a ROE a provedu finanční analýzu podniku, ve které na základě fixních a variabilních nákladů vypočtu bod zvratu BEP.

2.1.2.1 Ukazatele rentability ROI a ROE Ukazatel rentability vloženého kapitálu neboli ukazatel míry zisku udává s jakou účinností působí celkový vložený kapitál na celkový zisk podniku. Ukazatel ROI je potom vyjádřen rovnicí:

ROI = (zisk před zdaněním + nákladové úroky)/celkový kapitál

Ukazatel rentability vlastního kapitálu udává oproti tomu, jak působí vlastní kapitál na celkový zisk podniku. Anglicky je ukazatel pojmenován jako return of common equity, tedy ROE: 4


11

ROE = čistý zisk/vlastní kapitál

Po provedení výpočtu obou ukazatelů, jejich porovnáním lehce zjistíme, zda podnik více využívá vlastního, či cizího kapitálu. Jejich hodnota potom udává, nakolik který z obou kapitálů ovlivňuje zisk.

2.1.2.2 BEP analýza BEP analýza udává vztah mezi variabilními náklady, fixními náklady a ziskem firmy. Směrodatným údajem pro podnik je potom bod zvratu BEP, tedy bod, který udává množství produkce, při kterém se podnik dostává do zisku.

provozní páka = fixní náklady / variabilní náklady

a)kapitálově lehká firma

b)kapitálově těžká firma

2.2 VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ Vnější prostředí zahrnuje široké spektrum faktorů, které ovlivňují podnik. Tyto faktory dělíme na vlivy přímé a nepřímé. Při tomto rozdělení se držím struktury podle Houldena, které ve své knize použil Donnelly. U ostatních autorů bývá externí prostředí často členěno odlišně, nejčastěji na obecné a oborové, obě tyto rozdělení mají ale hodně společného. Platí, že obě skupiny vlivů přímých i nepřímých jsou úzce propojeny a že nepřímé vnější vlivy 12

dávají vzniknout vlivům přímým. Z vnějšího prostředí podniku přicházejí podněty pro vznik nových příležitostí a hrozeb. Proto analýza externího prostředí pomáhá podniku rozpoznat faktory, které budou určovat jeho strategické postavení.

2.2.1 Vlivy přímé Jako první z obou skupin vlivů vnějšího prostředí budeme analyzovat vlivy přímé a jejich čtyři části tj. zákazníky, konkurenty, dodavatele a lidské zdroje.

2.2.1.1 Zákazníci Mezi základní otázky, které si každý podnik pokládá patří: Co vyrábět? Jak to vyrábět? Pro koho to vyrábět? Už mezi těmito třemi otázkami je kladen důraz na jednu z komponent přímých vlivů na zákazníky, ti jsou proto asi nejvýznamnějším přímým vlivem. Už v 19.století ekonomové poukazovali na fakt, že ve společnosti existuje neustálá tendence k nárůstu potřeb, zatímco zdroje, výrobní faktory, jsou značně omezeny. Tyto dva fakty kladou požadavek na zdokonalování alokace zdrojů. Potřeby zákazníků samozřejmě rostou i ve 21.století a pokud chce podnik získat nového zákazníka musí tyto potřeby identifikovat a naplňovat co nejlépe. Přičemž se mnozí autoři shodují na faktu, že je mnohem jednodušší si stávajícího zákazníka udržet, než získat nového. Zákazníci se dělí na tři základní skupiny: Spotřebitelé, velkoobchod resp. maloobchod a produkční podnik. (volně přepsáno z I. Vágnera, Systém managementu)5 Pro moji práci resp. zvolený podnik bude nadále nejdůležitější skupina spotřebitelé. Faktory nejvíce ovlivňující tuto skupinu jsou: „Dostupnost, pohodlí, možnost půjček, pořizovací ceny, kvalita produkce, reputace producenta, rozmanitost produktu, záruky.“ 6

2.2.1.2 Konkurenti „Konkurenti jsou různé firmy a organizace, se kterými společnosti soupeří o zákazníky a potřebné zdroje (například pracovní síly, suroviny a materiál, a dokonce i celé organizace). Za konzistentní konkurenty dané společnosti považujeme ty firmy a organizace, které

5

Vágner, I.: Systém managementu. Brno, Masarykova univerzita, 2006. Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení. Brno, PC-DIR Real, 1999. 6 Vágner, I.: Systém managementu. Brno, Masarykova univerzita, 2006. Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení. Brno, PC-DIR Real, 1999.

13

produkují stejné nebo podobné produkty a služby.“ 7Nejsilnější z konkurenčních sil jsou tedy konzistentní konkurenti. Podnik musí počítat s konkurencí organizací v jeho odvětví, dále organizací vyrábějících substituty a zároveň musí počítat s potenciálním vstupem nových konkurentů do svého odvětví. Právě souboji s těmito konkurenty je podnik dennodenně vystavován a je jim nucen čelit. Podniky se tak snaží diverzifikovat svou výrobu a získat oproti jiným podnikům konkurenční výhodu.

2.2.1.3 Dodavatelé Třetím faktorem, kterým se budu zabývat v části přímých vlivů vnějšího okolí jsou dodavatelé. Dodavatelé jsou veledůležitým partnerem každého podniku. Dobří, spolehliví a kvalitní dodavatelé můžou vytvořit konkurenční výhodu podniku, naopak situace, kdy je podnik závislý na jediném, nebo malé skupině dodavatelů, je pro podnik nevýhodná a představuje pro něj hrozbu. Ta na podnik může značně působit, když dodavatel začne nepřiměřeně zdražovat pro podnik nezbytně důležité vstupy. Na smlouvách s dodavateli tak závisí, za jakou cenu může podnik prodávat své produkty a jak je na trhu konkurenceschopný. I když je zřejmé, že jediný dodavatel může v klíčových momentech podnik značně poškodit, přesto se většina podniků cestou jediného dodavatele vydává. Od tohoto prominentního dodavatele poté čerpá množstevní slevy. Je zřejmé, že nejlevněji nakupované vstupy poskytnou podniku výhodu, je ale důležité, aby se podnik nestal na takovémto výsadním dodavateli závislý.

2.2.1.4 Lidské zdroje Pro výrobu statku či služby používají podniky výrobní faktory práci, půdu a kapitál. V podnikohospodářské teorii je výrobní faktor práce ještě dále členěn na práci dispozitivní a výkonnou, tedy na vedoucí a řadové pracovníky. Ekonomická teorie chápe práci jako jeden z výrobních faktorů, ale i když se s tímto zařazením smíříme, je nutné si uvědomit, že práce představuje velmi specifický výrobní faktor. Přesto, že je společně s půdou prvotním výrobním faktorem, představuje v součastné době nejvzácnější ze všech faktorů (v našem evropském měřítku) a je nutno podotknout, že zaměstnanci svým způsobem tvoří páteř každého podniku. Není výjimkou, že podnik založí svou konkurenční výhodu právě na lidských zdrojích a to jak na schopných vedoucích pracovnících, tak na pracovnících výkonných. Lidské zdroje 7

Donnelly, J.H., Gibson, J.L., Ivancevich, J.M.: Management. Havlíčkův Brod, Granada Publishing, 2004.

14

jsou snad nejvíce nehomogenním výrobním faktorem. Podniky společně soutěží na trhu práce a pokouší se pro sebe uzmout ty nejlepší pracovníky. Tak je kladen tlak na velkou diverzifikaci důchodů.

2.2.2 Nepřímé vlivy Druhou částí vnějšího prostředí jsou vlivy nepřímé. Ty, narozdíl od vlivů přímých, nejsou mnohdy vnímány jako součást prostředí podniku. Ale platí, že nepřímé vlivy na podnik působí neméně než vlivy přímé, jen tato závislost není tak jasně zřejmá. V krátkém období nemají tak fatální dopady jako přímé vlivy (pomineme-li extrémní situace jako jsou např. ropné šoky), ale v delším horizontu může jejich působení nahlodat strukturu i velmi stabilního podniku. V mé práci se blíže zaměřím na ekonomiku, politiku a legislativu, kulturní a sociální vlivy a vlivy mezinárodní. Jak již jsem předeslal výše, nepřímé vlivy tvoří východiska pro vznik vlivů přímých.

2.2.2.1 Ekonomika „Ekonomické síly lze charakterizovat takovými veličinami, jako je míra inflace, HDP, míra nezaměstnanosti, směnný kurz, velikost státního rozpočtu a obchodní deficit.“ 8 Všechny tyto veličiny jsou vzájemně provázány, stejně jako ekonomika jednotlivých podniků s nimi. Je pochopitelné, že když ekonomika domácí země roste, je růstová tendence i uvnitř podniku a naopak. Podniky musí sledovat ekonomickou situaci a jí přizpůsobovat své chování. (Když například poroste v zemi inflace dá se očekávat, že porostou ceny produktů podniku, což je pro podnik příznivé, ale zároveň rostou i úroková míra a mzdy zaměstnanců.) Pro podnik je rovněž výhodné sledovat nejen ekonomickou situaci domácí země, ale i zahraničích zemí, které jsou s domácí ekonomicky propojeny. V tomto případě platí teorém lokomotivy a ekonomický pokles zahraničního partnera působí negativně na ekonomiku domácí země a potažmo na organizace v ní působící. (dále viz 2.2.2.3)

2.2.2.2 Politika a legislativa Dalším významným nepřímým vlivem je politika a legislativa. Stát zasahuje do své ekonomiky přímo, pomocí státních podniků a zakázek, ale i nepřímo pomocí legislativních opatření. Tyto opatření mohou mít na domácí podniky kladný nebo záporný vliv. Přičemž 8


15

opatření, které jeden podnik vnímá kladně, může na druhý působit negativně. Stát působí na podniky především pomocí daní, ale má i jiné nástroje např. minimální mzdy a maximální pracovní dobu pro zaměstnance, kontrolu kvality produkce (především u potravin), normy na ochranu životního prostředí, cla a celní bariéry aj. Většina z těchto opatření je podniky vnímána negativně, ale stát poskytuje i různé formy podpory pro rozvoj podnikání a koneckonců může dříve schválené vysoké daně, či minimální mzdy zase odvolat. Nejen že stát a politici ovlivňují podniky a podnikatele, ale vzájemná vazba funguje i naopak jak prostřednictvím lobby či zákulisní politiky, tak i otevřenou veřejnou podporou podniku pro politickou stranu. (Jako příklad bych uvedl spontánní podporu ODS před posledními parlamentními volbami, 2006 ze strany podniků, a to od nejmenších živností až po největší podniky.)

2.2.2.3 Kulturní a sociální vlivy „Kulturní a sociální vlivy mohou ovlivnit chování firem a měnit potřeby a přání zákazníků. Každý národ má svůj kulturní a sociální systém, zahrnující určité postoje a hodnoty.“

9

Tato skupina nepřímých vlivů je asi nejrozsáhlejší za všech. Spadá do ní

nepřeberné množství vlivů, které se v průběhu let neustále mění. Přibývají nové vlivy, staré vlivy nabývají na intenzitě, ustupují do pozadí a nebo zcela mizí. Požadavky společnosti vůči podnikům byly v na konci 19.století diametrálně odlišné od požadavků dnešních. Společnost se neustále mění a podniky, pokud chtějí zůstat konkurenceschopné musí tyto změny vyhodnotit a pružně na ně reagovat. V posledních desetiletích je kladen enormní tlak společnosti na ekologičnost výroby. Mimo otázky ekologické, spadají do této kategorie také otázky průměrného věku obyvatelstva, jeho profesní způsobilost, životní úroveň obyvatelstva, jeho natalita a mortalita aj.

2.2.2.4 Mezinárodní vlivy Jako poslední bod v kategorii nepřímých vlivů uvádím vlivy mezinárodní. Již od konce druhé světové války je ve světě viditelná tendence propojování národních ekonomik do velkých nadnárodních celků. Nejvíce se vzájemně propojují ekonomiky států situovaných na severní polokouli. Mezi nimi zaujímají výsadní postavení státy evropské, sdružované do Evropské unie. Čím více se jednotlivé ekonomiky propojují a vznikají větší a větší trhy, tím je společnosti více umožňováno využívat výnosy z rozsahu a prohlubovat specializaci výrob. 9


16

Jak již bylo předesláno výše, teorém lokomotivy umožňuje provázaným zemím, aby si navzájem zvyšovaly ekonomický růst. Bohužel poslední aspekt platí i obráceně a ekonomiky se stávají náchylné vůči vnějším otřesům a ve chvíli kdy klesá tempo růstu jedné země z řetězce, jsou tímto poklesem negativně ovlivněny i ostatní země.

Rozdělení vnějšího prostředí viz příloha 1

2.3. SWOT ANALÝZA „Analýza relevantních vlivů okolí podniku společně s analýzou jeho zdrojů a schopností poskytuje velký rozsah poznatků. K tomu, aby tyto analytické kroky nebyly samoúčelné, ale nalezly obraz ve formulaci strategie, je třeba přistoupit k syntéze získaných poznatků a na jejím základě navrhnout strategii.“

10

Právě takovou analytickou syntézou je

SWOT analýza, ve které se spojují poznatky jak z interních, tak z externích analýz prostředí, ty jsou potom ve SWOT analýze rozděleny do čtyř částí.

2.3.1 Části SWOT analýzy a) strengths = silné stránky – kladný vliv vnitřního prostředí b) weaknesses = slabé stránky – záporný vliv vnitřního prostředí c) oportunities = příležitosti – kladný vliv vnějšího prostředí d) threats = hrozby – záporný vliv vnějšího prostředí

kladný vliv

záporný vliv

vnitřní prostředí

S

W

vnější prostředí

O

T

Silné stránky: jak již bylo zmíněno výše plynou podniku z vnitřního prostředí. Jsou kladným vlivem, něčím co by měl podnik rozvíjet v první řadě.

Stejně jako silné stránky, i slabé stránky zasahují oblast vnitřního prostředí, ale jsou záporným vlivem, podnik by je měl tedy co nejvíce odbourávat a potlačovat. Mnohdy je nesnadné určit přesnou hranici mezi silnou a slabou stránkou. Za jistých situací ve vnějším 10


17

prostředí se může silná stránka měnit ve slabou a naopak. Proto zároveň s prostředí vnitřním analyzujeme i prostředí vnější.

Příležitosti jsou kladným vlivem vnějšího prostředí. Jsou něčím, co by měl podnik při tvorbě své strategie vzít v potaz a využívat, jak jen to je možno.

Hrozby jsou naopak záporným vlivem vnějšího prostředí. Pokud se podnik nechce vystavovat riziku, měl by o jejich existenci též vědět a měl by se jich snažit vyvarovat. Pro správné posouzení vlivů vnějšího prostředí je rovněž potřeba přihlížet ke druhé skupině vlivů.

2.3.2 Propojení složek SWOT analýzy V podkapitole volně čerpáno z knihy Hany Sedláčkové.11 Jak již bylo předesláno, pro správné posouzení příležitostí a hrozeb je nutné přihlížet ke stavům vnitřního okolí a naopak pro rozlišení silných a slabých stránek je nutno zvážit i vlivy vnějšího okolí. Diagram SWOT analýzy se potom rozšiřuje následovně:

Možné varianty strategií

Vnitřní prostředí

podle SWOT analýzy Vnější prostředí

silné stránky

slabé stránky

příležitosti

I.

II.

hrozby

III.

IV.

Kvadrant I: Je evidentně pro podnik nejpříznivější. Střetávají se v něm příležitosti plynoucí z vnějšího prostředí společně se silnými stránkami podniku. Podniku se v něm doporučuje „Agresivní růstová strategie“, někdy taky označovaná jako strategie „max-max“. Podnik se vyskytuje v ideálních podmínkách a je na něm aby plně využil nastalé podmínky, tedy aby maximálně rozvíjel silné stránky a využíval skýtající příležitosti.

Kvadrant II: V tomto kvadrantu se podnik nachází v situaci, kdy mu vnější prostředí nabízí mnoho příležitostí, ale na druhou stranu má podnik spoustu slabin ve vnitřním prostředí. To jej nutí použít strategii „max-min“, někdy nazývanou „Turnaround strategie“ , tedy strategie obratu. Využít příležitostí a pomocí nich nastartovat obrat ve vnitřním prostředí.

11


18

Kvadrant III: Strategie tohoto kvadrantu je označována jako „Diverzifikační“ nebo jako „min-max“. Silné stránky podniku se v tomto kvadrantu střetávají s hrozbami ve vnějším prostředí. Je tedy na podniku, aby tyto hrozby identifikoval a pomocí silných stránek je proměnil v příležitosti.

Kvadrant IV: Poslední kvadrant znamená pro podnik nejhorší z možných variant. Slabé stránky podniku se zde setkávají s hrozbami vnějšího prostředí a podnik se dostává do existenční krize. Strategie volená v tomto kvadrantu se nazývá „min-min“ nebo taky „Obranná strategie“. Podnik se zde často dostává do pozice, kdy musí opustit některé své pozice, odvětví a nebo zcela ukončit svou činnost. Jak již bylo řečeno, podnik se nachází v obranné fázi, ve které se snaží odbourávat slabé stránky a zároveň se pokouší vyvarovat hrozeb.

2.3.3 Cíle SWOT analýzy „Dominantním cílem SWOT analýzy je provedení strukturované analýzy odkrývající faktory relevantní pro formulaci strategie. Hlavní změny v okolí podniku nejsou ve SWOT analýze rozděleny předem na hrozby a příležitosti, neboť tento jejich charakter může vyplynout teprve z jejich posouzení v kontextu silných a slabých stránek podniku. Součastně je nezbytné zvažovat, do jaké míry jsou silné a slabé stránky podniku způsobilé vyrovnat se s hlavními změnami, které se odehrávají v jeho vnějším okolí.“12 Na základě SWOT analýzy určuje podnik své priority ve strategickém rozhodování.

12


19

3. PRAKTICKÁ ČÁST Druhým velkým oddílem této práce je její praktická část. V ní provedu strategickou analýzu mnou zvoleného podniku firmy Bobík s.r.o. Praktická část je členěna podobně jako část teoretická a postupně v ní budu analyzovat jednu po druhé složky prostředí podniku.

3.1 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU A JEHO HISTORIE Bobík s.r.o. je výrobním podnikem, stolárnou. Jeho hlavní pracovní náplní je zakázková výroba nábytku na míru, převážně pro mateřské školy, po celém území naší republiky. Jelikož se jedná o nábytek na míru, je spousta výrobků svým způsobem atypická, nejedná se tedy o sériovou výrobu skříní. Podnik má v součastné době sedmnáct stálých zaměstnanců. Podnik má sídlo v okresním městě Uherské Hradiště, kam se společně s kancelářemi přesunulo poměrně nedávno. Předtím podnik sídlil v Hluku, menším městě v okresu Uherské Hradiště, kde se také nacházejí jeho výrobní kapacity. Firma Bobík s.r.o. vznikla roku 2005. Ale její minulost sahá podstatně dále. Roku 1995 nynější jednatel firmy a její jediný majitel Josef Trubačík st. začal podnikat v oboru dřevo a kovo výroby. V Hluku nejprve spolupracoval s bývalým majitelem dílny, kde se dříve vyráběly židle. Ještě téhož roku od něj koupil výrobní prostory, které zrekonstruoval a začal na živnostenský list se sériovou výrobou produktů ze dřeva a kovu. Během dalších let postupně od původního majitele, respektive od jeho dědiců, koupil i další movité vybavení dílny. V podniku v této etapě pracovali tři stálí zaměstnanci včetně vlastníka a několik dalších pracovníků sezónně, především potom ke konci léta a na podzim, kdy podnik vyráběl kruhadla na zelí a struhadla na řepu. Mimo tyto dva produkty podnik vyráběl ještě dřevěné chlebníky a valchy. Poslední zmiňovaný produkt je v jistém minimálním množství vyráběn v podniku dodnes. Výrobky byly prodávány zčásti osobním prodejem, z části přes distributorské podniky. Na konci minulého desetiletí podnik přikoupil nové pozemky ve svém těsném sousedství a s nimi získal i nové prostory, které začal rekonstruovat. Zároveň mírně narostl počet jeho zaměstnanců. A roku 2000 byla radikálně zrekonstruována hlavní budova podniku, kde vznikly nové výrobní a kancelářské prostory. Přesto se roku 2002 dostal podnik do krize. 20

V červnu byl nucen na několik týdnů značně zredukovat provoz a propustit některé zaměstnance. Vinou byly obrovské pohledávky vůči odběratelům, na jejichž základě se podnik ocitl v platební neschopnosti. Podnik brzy obnovuje svou činnost, ale jeho existence je stále nejistá. Roku 2003 je osloven, aby vyrobil pro jinou obchodní firmu nábytek do mateřské školy. Několik dalších měsíců s ní tak spolupracuje. Obchodní firma našemu podniku sjednává zakázky. Podnik se však chytá šance a brzy začíná na tomto poli podnikat na vlastní pěst. Za tímto účelem přichází noví, vysoce kvalifikovaní pracovníci (stolaři) a podnik je nucen provést nemalé investice do movitého majetku, veškeré jeho výrobní stroje v této době byly zakoupeny ještě starým majitelem a jsou určeny k zpracování masívu, ne laminotřískových desek. Podniku se investice vyplácí a již roku 2005 jeho obrat vysoce přesahuje dvoumilionovou hranici na které balancoval roku 2004. Podnik se přetváří ve společnost s ručením omezeným, vzniká tak firma Bobík s.r.o. I v dalších letech podnik prudce expanduje, přijímá nové zaměstnance a zvyšuje svůj tržní podíl. V minulém roce podnik spolupracoval na výrobě ozdobných dřevěných krbů pro anglickou firmu, vyráběl tedy pro anglický trh. Tato akce se neukázala příliš výnosnou, hlavně kvůli velkému zpoždění plateb z Britských ostrovů. Některé platby dosud nedorazily. Podnik se však kvůli ní vybavil CNC strojem, který mu v současnosti skýtá další výrobní kapacity. Firma Bobík s.r.o. v číslech (za rok 2007) počet zaměstnanců

17

obrat

14 397 000 Kč

z toho zisk před zdaněním

2 531 210 Kč

počet zakázek

279

stálý majetek

2 369 000 Kč

- z toho majetek movitý

1 879 000 Kč

- z toho majetek nemovitý

490 000 Kč

oběžný majetek

3 195 000 Kč

vlastní kapitál

3 371 000 Kč

cizí zdroje

2 967 000 Kč

21

Jak je vidno, majetek podniku není příliš veliký. Je to dáno především vývojem, kterým podnik prošel. Při vzniku firmy Bobík s.r.o. na ni nebyl převeden majetek fyzické osoby Josef Trubačík. Podnik tak výrobní prostory, stejně jako některé ze strojů pouze pronajímá od svého majitele, cena pronájmu je však spíš symbolická.

3.2. VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ Při analýze vnitřního prostředí podniku, jeho silných a slabých stránek, budu analyzovat jeho zdroje a schopnosti, tedy dovednosti využívání zdrojů. Zdroje jsou dále členěny na hmotné zdroje, lidské zdroje, finanční zdroje a nehmotné zdroje. Při analýze schopností bude provedena analýza ukazatelů rentability a bodu zvratu.

3.2.1 Zdroje Hmotné zdroje, lidské zdroje, finanční zdroje a nehmotné zdroje. Ještě jednou připomínám, že v kategorii lidských zdrojů budou analyzovány stávající zdroje podniku. O lidských zdrojích a stávajícím trhu práce dále v kapitole 3.3.1.4

3.2.1.1 Hmotné zdroje Jak již bylo řečeno výše, podnik většinu používaných hmotných zdrojů pouze pronajímá a platí z nich roční pronájem. Ten není, vzhledem k vlastnickým poměrům, nijak vysoký. V dalším textu se tedy zaměřím na analýzu jak hmotných zdrojů ve vlastnictví podniku, tak těch ve vlastnictví majitele podniku. Stálý majetek podniku byl k 31.12.2007 2 369 000Kč. Jelikož podnik nedisponuje žádným ocenitelným nehmotným majetkem, stálý majetek představuje jeho hmotné zdroje. Hmotné zdroje podnikem využívané, které však nejsou v jeho vlastnictví jsem odhadl přibližně na 8 599 510 Kč. (Odhad viz příloha 2) Díky tomu, že má podnik ve svém vlastnictví jen omezené množství dlouhodobého majetku, snižuje se jeho schopnost na získání investičního úvěru od kterékoli banky. Základní kapitál podniku čítá totiž pouhých 100 000 Kč. (Dále viz níže 3.2.1.3) Podnik tudíž má pouze omezené možnosti ručení za případný úvěr, který by si v tomto případě na sebe musel vzít spíš jeho majitel, který disponuje nemovitostmi a částí movitého majetku. Co se týče movitého majetku podniku, podnik, i vzhledem ke svému vývoji, disponuje 22

stroji, které mu umožňují zpracovávat jak laminotřískové desky, tak i masív. Většina z vlastněných strojů, určených převážně na zpracování masívu, je hodně stará, avšak stále funkční a vzhledem k tomu, že podnik nijak zvlášť s masívem nepracuje, dostačující. Naopak pro práci s laminem disponuje podnik nejnovějším zařízením, vlastní dvě nové a velmi přesné pily a olepovačku. Pro práci s laminem zároveň částečně využívá i stroje původně určené pro práci s masívem. Zvláštní kapitolu v tomto oddílu tvoří CNC stroj. Podnik si jej pořídil před rokem a půl, kdy vyráběl elektrické krby do Anglie. Této výrobní činnosti však již zanechal, hlavně z důvodu platebních potíží s anglickými obchodními partnery. A tak ve vlastnictví podniku zůstává relativně nový CNC stroj. Podnik se jej již pokusil zapojit do výroby, ale je to hodně složité hlavně kvůli její atypičnosti. Podnik tak stojí před otázkou, co se strojem dál, jestli jej do výroby zapojit, nebo jej prodat.

3.2.1.2 Lidské zdroje Podnik, analyzovaný v této práci má sedmnáct stálých zaměstnanců.

Zaměstnanci podniku jednatel

1

prodejci

2

kancelář

1

dílna

9

doprava a montáž

4

Načrtnuté rozdělení zaměstnanců není nijak striktní, představuje ale standardní rozložení sil. V podniku pracují tři ženy, dvě v dílně a jednu jsem uvedl v položce kancelář, ta přitom obstarává i drobné dodatečné zásobování, nebo pracuje na pozici dealera. Stejnou práci zastává i jednatel společnosti, který ve volných chvílích a velkých zakázkách vypomáhá navíc i v dílně. Největší fluktuace zaměstnanců je mezi dílnou a montáží. Podnik dále zaměstnává ještě jednu externí účetní. Velká potíž podniku, co se týče zaměstnanců, je v jejich kvalifikaci. Pouze pět z nich jsou vyučení stolaři, a co je ještě horší, majitel přiznává značnou závislost podniku na jediném

23

z nich: „Kdyby dnes Peťa odešel, můžu to zítra zavřít.“ Říká majitel o svém klíčovém zaměstnanci. Pro výrobu skříní a nábytku je potřeba nejprve nařezat laminotřískovou tabuli na patřičně velké desky. Tyto desky se poté hranují a skládají dohromady. Právě práce na pile se odbývá v režii zmiňovaného zaměstnance, který řeže 80% - 90% procent všech desek. Nikdo jiný tuto práci nedokáže vykonávat ani na 50% tak rychle, přesně a kvalitně. „Peťa se podívá na nákres skříně a okamžitě ví, kolik a jak velkých desek má nařezat. Nemusí si to ani rozkreslovat a počítat na papíře. Navíc má skvělou prostorovou představivost, takže dokáže desky do tabule rozvrhnou tak, že nezůstává téměř žádný odpad.“ Běžně se v podnicích považuje za normu, když z laminotřískové tabule zůstává do 30% odpadu, podle slov majitele se odpad v podniku pohybuje kolem 5%. Je zřejmé, že tento zaměstnanec se stal pro podnik skutečně nepostradatelným.

3.2.1.3 Finanční zdroje Vlastní kapitál podniku činil k 31.12.2007 3 371 000 Kč z toho většinu tj. 2,5 mil. tvoří výsledek hospodaření. Cizích zdrojů podnik využívá 2 927 000 Kč, největší část tohoto čísla tvoří závazky z obchodních vztahů, které čítají 2,2 mil. Jedná se o závazky za leasing na nově nakoupené stroje a dopravní prostředky. Základní kapitál podniku je pouze zákonných 100 000 Kč. Jak již bylo napsáno výše, z finančního a majetkového složení podniku vyplývá jedna z jeho slabých stránek tj. omezená schopnost získání úvěru. Podnik je finančně zcela stabilizován a všechny své závazky platí včas. Se splacením pohledávek taktéž, při obchodování se státním sektorem, nenastávají žádné nesrovnalosti. Závazky z obchodních vztahů podniku 2,2 mil. jsou rozděleny do pravidelných splátek, takže ani tady nemá podnik neumořené závazky. K 31.12.2007 se na pokladně a bankovním účtu nacházela sedmimístná suma, dá se tedy říci, že podnik má relativní dostatek likvidních prostředků.

3.2.1.4 Nehmotné zdroje Poslední skupinou popisovaných zdrojů v této části jsou zdroje nehmotné. Firma Bobík s.r.o. nevlastní žádné patenty ani licence, tedy žádné obchodovatelné nehmotné zdroje. Ale samozřejmě disponuje svým know-how, svou obchodní značkou a dobrým jménem. Podnik poslední dva body zlepšuje hlavně pomocí nadprůměrného servisu, relativně krátkých dodacích lhůt (více viz bod 3.3.1.2 konkurenti) a pomocí marketingu. O úspěšnosti těchto 24

prostředků svědčí i to, že většina, více než 80%, zákazníků (mateřských školek), kteří od podniku už jednou nábytek nakupovali, spolupracují výhradně s ním i nadále.

3.2.2 Schopnosti Schopnost je dovednost podniku využívat skýtané zdroje. Při analýze schopností podniku se zaměřím především na analýzu jeho finančních zdrojů a to výpočtem ukazatelů ROI a ROE a BEP analýzou.

3.2.2.1 Ukazatele rentability ROI a ROE Při výpočtu rentability kapitálu nastává problém s tím, že podnik využívá movitý a nemovitý majetek, který není v jeho přímém vlastnictví. Tento majetek jsem odhadl na 8 599 510 Kč. (viz. příloha 2) Pokud by tento majetek podnik vlastnil, byl by zapsán do jeho základního kapitálu. Oba ukazatele rentability vypočtu tedy dvakrát. Nejprve pro podnik samotný a poté s přihlédnutím k pronajímanému majetku od majitele.

ROI = (zisk před zdaněním + nákladové úroky) / celkový kapitál = (2 531 000 + 19 000)/ 6 338 000= 0,4023 = 40,23%

ROE = čistý zisk/vlastní kapitál = 1 923 560 / 3 371 000 = 0,5706 = 57,06%

ROIMAJ = (2 531 000 + 19 000)/ (6 338 000+8 599 510)= 0,1707 = 17,07% ROEMAJ = 1 923 560 / (3 371 000+8 599 510) = 0,1607 = 16,07% Podle sektorové analýzy dřevozpracujícího průmyslu společnosti EuroAnalysis (www.euroanalysis.cz) je průměrná rentabilita vlastního kapitálu v odvětví 4,35%. Analyzovaný podnik tedy využívá vlastního kapitálu v případě, že do výpočtu zahrneme hodnoty z rozvahy podniku, až třináctinásobně a v případě, že přihlédneme k pronajímanému majetku od majitele podniku, trojnásobně více než je v odvětví obvyklé. Z rozvahy podniku zároveň vyplývá, že podnik využívá více vlastního kapitálu, než kapitálu celkového potažmo cizího. Pokud do výpočtu zahrneme oněch odhadnutých 8 599 510 Kč poměr se mění a

25

podnik využívá více celkového kapitálu, ale rozdíl mezi vypočítanými ukazateli již není tak velký. 3.2.2.2 BEP analýza BEP analýza, neboli analýza bodu zvratu, udává vztah mezi fixními náklady, variabilními náklady a ziskem podniku. Bod zvratu je množství produkce, při kterém se podnik dostává do zisku. Analyzovaný podnik vyrábí nábytek na míru, nemá tedy žádné typizované produkty, na které by se daly rozpočítat celkové variabilní náklady. Za jednotku produkce jsem tedy určil zakázky na které se budou rozpočítávat variabilní náklady. VC = 8 105 438 Kč FC = 3 813 339 Kč QBEP= FC/(TJ-VCJ) =

T = 14 579 082 Kč

3 813 399/ 23 203 = 164,35 ks

Q = 279 ks VCJ = 29 052 Kč TJ = 52 255 Kč FC

18 000 000

VC

16 000 000

TC

14 000 000

T

BEP analýza

12 000 000 10 000 000 8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 počet zakázek

Pro podnik je tedy klíčové získat ročně alespoň 165 zakázek. Samozřejmě, že se nejedná o přesné číslo, ale o průměr za zakázky za loňský rok. V reálu jsou některé zakázky větší, některé menší, takže se dá jen těžko určit náklad a zisk na jednu z nich.

26

3.3 VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ Při analýze vnějšího prostředí podniku vyvstanou na povrch jeho příležitosti a hrozby. Je tak na podniku, aby identifikoval hrozby a pomocí svých silných stránek se je pokusil proměnit na příležitosti. Při analýze vnějšího prostředí podniku se zaměřím na vlivy přímé (zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje) a vlivy nepřímé (ekonomika, politika a legislativa, kulturní a sociální vlivy a mezinárodní vlivy). Připomínám, že při rozdělení vlivů do kategorií se držím struktury podle Donellyho.

3.3.1 Vlivy přímé Zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje.

3.3.1.1 Zákazníci Jak již bylo několikráte zmiňováno, hlavním zákazníkem analyzovaného podniku jsou mateřské školy, tedy státní sektor. Navíc se, jako kladná odezva na jeho práci, jeho zákazníci často rozšiřují i na školy či obecní úřady v obcích, kde podnik již pracoval pro mateřskou školu. Školy, mateřské školy a zastupitelstvo jsou totiž často propojeny, někde mají i stejné vedení. Práce pro státní sektor má obrovské výhody. Zákazníci téměř vždy okamžitě zaplatí. Navíc pokud školka nevyužije plně svůj stanovený rozpočet, tak jí o sumu, kterou ušetří, bude rozpočet v následujícím roce zkrácen. Takže je v zájmu školek utrácet všechny své peníze. Nejvíce objednávek tak podnik zaznamenává koncem kalendářního roku, kdy jimi bývá zahlcen a zákazníci paradoxně platí rádi předem, dodací lhůty se prodlužují ze standardních 3 týdnů až na dvojnásobek času. Podnik jako doplňkovou činnost vyrábí nábytek na míru i do domácností, jedná se převážně o vestavěné skříně či kuchyňské linky.

3.3.1.2 Konkurenti Výše v textu již bylo řečeno, že podnik, kromě své hlavní výrobní činnosti tj. výroby nábytku do mateřských škol, podniká i v jiných odvětvích dřevovýroby, ale protože jeho hlavní pracovní náplní je právě výroba nábytku do mateřský škol a v ostatních činnostech je pouze malým výrobcem, tak se v kapitole konkurenti se zaměřím především na konzistentní konkurenty na trhu nábytku pro mateřské školy.

27

Firma Bobík s.r.o. je jedním ze tří podniků s největším podílem na trhu. Bohužel neexistují žádné relevantní statistiky, ale je pravděpodobné, že se už stala největším producentem. Ačkoli je nejmenší ze zmiňovaných tří podniků. Dalšími dvěma jsou: Aurednik – firma s německým kapitálem, na trhu od 1991 Benjamin – dceřiný podnik firmy Dekor, kapitál pochází z Itálie, na trhu od 1998

Zmíněné dva podniky jsou obchodními společnostmi. Prodávají velký sortiment výrobků pro mateřské školy, včetně nábytku, ten objednávají u menších stoláren. Tím, že tyto firmy prodávají do školek i hračky, magnetické tabule atd., mají větší obrat, ale co se týče nábytku, dá se předpokládat, že pokud firma Bobík s.r.o. dosud nemá největší procento trhu, tak jej při součastném tempu rozvoje brzy získá. Ještě připomínám, že analyzovaný podnik je na trhu školek od roku 2003. Hlavní konkurenční výhoda našeho podniku spočívá v rychlosti. Zakázky stíhá obstarávat do 3 týdnů, což se nedá říct o druhých dvou obchodních podnicích u kterých je dlouhá cesta od zákazníka k výrobci a zpět, navíc je v dnešní době většina jimi využívaných stoláren zatížena jinými výrobními činnostmi, a tak se lhůty výroby a dodání nábytku dále protahují. „Spousta školek, které dosud kupovaly nábytek od Benjaminu po první zkušenosti s námi přechází k nám, naopak ve většině školek, kam jsme jednou dodávali nábytek my už nemá nikdo jiný šanci.“ Říká majitel firmy Bobík a dalších důvodů uvádí hned několik: rychlý servis, spolehlivá a rychlá montáž, dodržování termínů (i za cenu přesčasů do noci a práce o víkendech), adekvátní chování pracovníků. (např. v podniku jsou pouze 3 kuřáci a i ti mají na montážích ve školkách přísný zákaz kouření.) Konkurenční výhody Auredniku a Benjaminu spočívají především v kapitálu a velkých mateřských podnicích, které na ně dohlížejí ze zahraničí. Zároveň jsou na trhu déle a mají mnohem více prodejců, tak stihnou kontaktovat více školek a častěji se u nich připomínat. Firma Benjamin má ještě navíc docela pěkně zařízený internetový obchod a zavádí svým zákazníkům členství ve svém klubu. Mimo tyto tři podniky vyrábějí nábytek do mateřských školek i jiné stolárny, ale na celkovém trhu zaujímají jen nepodstatné pozice, jedná se spíš o regionální podniky, často s obraty do milionu (tedy neplátce DPH). Za zmínku tak stojí snad ještě Tvar Klatovy, který za komunizmu obstarával všechny mateřské školy v zemi, ale nyní má spíš regionální pozici v západních Čechách.

28

3.3.1.3 Dodavatelé Většina nábytku vyráběného v podniku je z laminotřískových desek a jen malé procento je vyráběno z masívu. Dále jsou ve výrobě nábytku používány různé doplňky: barevné hrany, kovové panty, umělohmotné i kovové úchytky, umělohmotné šuplíky atd. Většinu materiálu, asi 90%, podnik kupuje od firmy Chedos ze Starého Města vzdálené 20 km od výrobny. S firmou jsou sjednány množstevní slevy a ta pravidelně dvakrát týdně v úterý a ve čtvrtek dováží do Hluku po pětadvaceti tabulích desek typu buk rustikál (nejpoužívanější typ desek). V případě potřeby jiného typu desek nebo doplňků se telefonicky přiobjedná požadovaný materiál a ten je přivezen společně s pravidelnou zakázkou. Firma Chedos má v okolí nejnižší ceny. V případě nutnosti se doplňky nakupují i u firmy Martyš v Kunovicích (10 km), nebo se jak doplňky, tak desky dají dokoupit v Delice v Otrokovicích (35 km). Delika má vždy všechno možné zboží na skladě, ale je průměrně o 30% dražší než výše zmiňovaní dodavatelé. V okolí podniku jsou ještě další dva potenciální dodavatelé, ale ani jednoho z nich, vzhledem k vysokým cenám, podnik nevyužívá. Z výčtu se může zdát, že analyzovaný podnik má vyjednávací výhodu oproti dodavatelům, což je vzhledem k jejich hojnosti svým způsobem pravda. Jenže všichni dodavatelé jsou pouze obchodní firmy a laminotřískové desky překupují. V České republice existuje jejich jediný výrobce a to firma Kronospan Jihlava (firma s německým kapitálem), na které se všichni stávají závislými. Jistou alternativu skýtá pouze firma Jaf Vyškov, která obchoduje s dřevěnými polotovary, je asi největší firmou tohoto ražení na Moravě, a laminotřískové desky nakupuje z Rakouska. Koupě těchto desek ale vyjde analyzovaný podnik o 20-30% dráž než u firmy Chedos.

3.3.1.4 Lidské zdroje V prvním čtvrtletí roku 2008 klesla nezaměstnanost v České republice na 4,7%13. Ekonomika se přitom už dlouhodobě potýká s nedostatkem pracovní síly a podniky požadují pracovníky na tisíce volných pracovních míst. „Sehnat dobrého stolaře je téměř nemožné.“ říká majitel mnou analyzovaného podniku a pokračuje: „Měli jsme 6 měsíců podaný inzerát v regionálním tisku, za tu dobu se nám přihlásili 4 zájemci o práci. Samozřejmě ani jeden nebyl vyučený v oboru. Jednoho z nich jsem vyhodil za hodinu, jednoho za půl dne a dalšího za týden. Nakonec jsem takto sehnal jednoho zaměstnance.“ Podnik má podanou žádost na 13

zdroj – Český statistický úřad

29

úřadu práce v Uherském Hradišti, ale odsud nikdy žádný zájemce o práci nepřišel. Podnik se tak potýká s nedostatkem pracovních sil, často se dělají přesčasy a o víkendech chodí na brigádu středoškolští učni. Ale i učni jsou stolařskými podniky kontaktováni velmi brzy, a tak studenti třetích a čtvrtých ročníků už mají po studiu práci zajištěnu. Tímto směrem vyšel v posledních letech i podnik Bobík s.r.o. a snaží se rekrutovat nové zaměstnance z řad středoškoláků.

3.3.2 Nepřímé vlivy Ekonomika, politika a legislativa, kulturní a sociální vlivy a mezinárodní vlivy. Nepřímé vlivy vytvářejí předpoklad pro vznik vlivů přímých.

3.3.2.1 Ekonomika Ekonomika České republiky rostla ve 4.čtvrtletí roku 2007 o 6,6%14. Meziroční růst CPI v měsíci březnu trochu zpomalil a byl 7,1%15. Již výše bylo zmiňováno, že v zemi je trvale nízká nezaměstnanost. Vysoký růst ekonomiky vytváří další tlak na trh práce, na zvyšování mezd a další nárůst inflace. (o inflaci v ČR dále i v kapitole 3.3.2.2 Politika a legislativa) Česká národní banka již proti rostoucí inflaci začala uskutečňovat kroky a to především zvýšením úrokových měr. Inflace v březnu mírně zpomalila, což lze z části považovat za zásluhu ČNB, nemalou zásluhu na tom jistě má i velký přebytek platební bilance naší země, který je tvořen především vysokým exportem. Tento přebytek tlačí na apreciaci české koruny, silná koruna zlevňuje import a levnější import zboží má za následek snižování inflace. Na zkoumaný podnik má z těchto faktorů největší dopad inflace, která zdražuje vstupy a nárůst úrokových měr, který zdražuje potenciální úvěr od banky.

3.3.2.2 Politika a legislativa Roku 2006 proběhly v České republice volby do poslanecké sněmovny. Po delších průtazích se nakonec v zemi podařilo sestavit koaliční kabinet v čele s pravicovou ODS, která před volbami avizovala rozsáhlé reformy včetně reformy daňové, důchodové a zdravotnictví. Nebudu na tomto místě spekulovat, nakolik vítězná strana sliby svým voličům dodržela, spíš se zaměřím na jí provedené změny ovlivňující analyzovaný podnik.

14 15

zdroj – Český statistický úřad zdroj – Český statistický úřad

30

Vláda provedla daňové reformy a to jak reformu daně z příjmu fyzických osob, tak daně z příjmu právnických osob. Daň z příjmu právnických osob je nyní jednotná 21%. Tato daň se neustále snižuje, předtím naposled roku 2006 na 24%.16 Byla též provedena reforma DPH. Právě tato reforma je jednou z hlavních příčin nynější vysoké inflace. Zároveň vydalo několik novel ministerstvo práce a sociálních věcí především za účelem snížení dlouhodobé nezaměstnanosti. Taktéž byly upraveny podmínky pro nemocenskou dovolenou. Na další kroky vlády se ale dosud čeká. Pro podniky je momentálně klíčovou otázka zelených karet pro dělníky z východní Evropy, především z Ukrajiny a Balkánu, kteří by mohly alespoň částečně uspokojit poptávku po pracovní síle. Další připravovanou reformou ministerstva práce a sociálních věcí je vznik podnikových školek, což by pro náš podnik mělo rozhodně velice pozitivní dopad v podobě vzniku nových potenciálních zákazníků.

3.3.2.3 Kulturní a sociální vlivy Po Sametové revoluci začala postupně v Československu potažmo v České republice klesat porodnost, obdobně jako v dalších postkomunistických zemích.V letech 1994-200517 u nás trval přirozený úbytek obyvatelstva. Populace České republiky přesto neklesala nijak drasticky hlavně díky migraci obyvatel ze jiných zemí. Trend přirozeného přírůstku obyvatelstva se otočil roku 200618 a od té doby u nás přibývá obyvatel. Analyzovaný podnik vyrábí především nábytek do mateřských školek, které pro něj představují odběratele. Je samozřejmé, že počet mateřských školek je přímo úměrně ovlivněn počtem dětí ve společnosti. Roku 1991 bylo na našem území v provozu 7 33519 mateřských škol. Počet škol postupně klesal až na 4 69620 roku 2007. Zároveň z roku 2006 na rok 200721 poprvé přibylo dětí v těchto školách a na příští školní rok je avizováno otevírání nových tříd ve stávajících školách i nových mateřských škol. Růst natality ve společnosti a s ním spojené rozšiřování stávajících školek a otevírání nových školek představuje pro podnik tedy jasnou příležitost. 3.3.2.4 Mezinárodní vlivy Posledním z analyzovaných nepřímých vlivů jsou vlivy mezinárodní. Česká republika roku 2004 vstoupila do hospodářského spolku Evropská unie. Od konce loňského roku je pro 16

http://www.aspi.cz/ucetnisvet/meze-se-vam-hodit/uzitecne-tabulky/dan-z-prijmu-po zdroj – Český statistický úřad 18 zdroj – Český statistický úřad 19 zdroj – Český statistický úřad 20 zdroj – Český statistický úřad 21 zdroj – Český statistický úřad 17

31

naše obyvatele otevřen bezcelní Schenghenský prostor, který by měl podstatně zjednodušit pohyby zboží, služeb a pracovní síly. Výrobna analyzovaného podniku je přitom situována v Hluku, což je 20 km daleko od slovenských hranic a asi 60 km od hranic rakouských. Vyloženě se tak nabízí možnost pokusit se proniknout i na trh školek v těchto zemích. Příležitostí pro podnik je tak kupní síla těchto zemí a zároveň by při exportu do Rakouska a Slovenska podnik mohl snižovat náklady na dopravu, neboť cesta z Uherskohradišťska do Čech, potažmo do Prahy je z delší, než cesta na Slovensko, do Rakouska a do hlavních měst těchto zemí. (Na hlavní města států poukazuji z důvodu, že zde předpokládám největší koupěschopnost obyvatel.)

3.4 SWOT ANALÝZA PODNIKU BOBÍK S.R.O. Posledním oddílem v praktické části této bakalářské práce je SWOT analýza zvoleného podniku. SWOT analýza v práci slouží jako syntetický nástroj, kterým budou spojeny všechny dílčí analýzy složek prostředí podniku a na jejím základě bude vytvořen obraz strategického postavení podniku. Do SWOT analýzy se tedy promítnou jak vlivy plynoucí z vnitřního prostředí tj. silné a slabé stránky podniku, tak vlivy plynoucí z jeho vnějšího prostředí, tedy příležitosti a hrozby. Na tomto místě bych znovu poukázal na fakt, že složky obou částí prostředí, které budou pro analýzu považovány za relevantní, byly vypsány již v úvodu práce a postupně analyzovány v předešlých dvou oddílech praktické části bakalářské práce. Ve vnitřním prostředí to jsou zdroje a schopnosti, ve vnějším je výčet trochu obsáhlejší, tady to jsou zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje, dále ekonomika, politika a legislativa, kulturní a sociální vlivy a mezinárodní vlivy.

3.4.1 Silné a slabé stránky Silné a slabé stránky podniku vyplývají z jeho vnitřního prostředí. Vnitřní prostředí je v práci členěno na zdroje a schopnosti, zdroje na hmotné, lidské, finanční a nehmotné. Schopnosti jsou dovednosti podniku využívat zdroje. Pro analýzu schopností je využit výpočet ukazatelů ROI a ROE a bodu zvratu podniku.

+ - podnik disponuje CNC strojem, který představuje potenciální kapacit, ale součastný stav, kdy podnik stroj nevyužívá způsobuje jeho zastarávání 32

- relativně malé množství hmotných zdrojů způsobuje, že podnik má omezené možnosti dosáhnout na úvěr od banky - podnik je značně závislý na jednom ze svých zaměstnanců + podnik je finančně stabilizovaný + dobré jméno - podnik si za dobu svého působení na trhu vybudoval stabilní pozici a zákazníci se k němu často vracejí + podnik produkuje o 70% výrobků více, než odpovídá jeho bodu zvratu, díky tomu dosahuje značného zisku + rentabilita vlastního kapitálu podniku je o 52,71% vyšší, než je v odvětví běžné v případě, že počítáme pouze s majetkem podniku zahrnutým v rozvaze a o 11,72% vyšší, pokud k majetku připočítáme i majetek majitele podniku, který podnik využívá a platí za něj minimální nájem

3.4.2 Příležitosti a hrozby Příležitosti a hrozby plynou podniku z vnějšího prostředí. Příležitosti je třeba pomocí silných stránek využívat a hrozby eliminovat. Vnější prostředí je členěno na vlivy přímé a nepřímé. Přímé jsou zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje, ve vnějším ekonomika, politika a legislativa, kulturní a sociální vlivy a mezinárodní vlivy.

+ práce ve školkách podniku otevírá možnosti produkce i pro jiné státní instituce v obci - za hrozbu se dá považovat kapitálová síla konkurence - faktická závislost na jediném výrobci laminotřískových desek v zemi, firmě Kronospan Jihlava - nedostatek volných pracovních sil na trhu práce a obzvláště velký nedostatek kvalifikované pracovní síly - inflace způsobující nárůst ceny vstupů a úrokových měr + plánované firemní školky + tvrdší podmínky pro nemocenskou dovolenou a reformy proti nezaměstnanosti + - zelené karty – velká příležitost na získání levné pracovní síly, ale vláda stále váhá s jejich zavedením + růst porodnosti v zemi a růst počtu dětí způsobuje otevírání nových školek a rozšiřování těch stávajících

33

+ po otevření Schengenského prostoru příležitost proniknout na trhy jiných zemí a využít tamní kupní síly

vnitřní prostředí

kladný vliv

záporný vliv

vlastnictví CNC stroje

závislost na jediném zaměstnanci

podnik finančně stabilizovaný

málo hmotných zdrojů

dobré jméno

nevyužitá kapacita CNC stroje

produkce daleko za BEP vysoký ukazatel ROE vnější prostředí

vysoká natalita

kapitálová síla konkurence

práce pro instituce v obcích

závislost na dodavateli

firemní školky

nízká nezaměstnanost

reformy MPaSV

inflace

možnost zelených karet

váhání vlády se zavedením

Schengenský prostor

zelených karet

3.4.3 Doporučení plynoucí ze SWOT analýzy Ve SWOT analýze byly shrnuty a rozděleny do čtyř kvadrantů dosavadní poznatky. V této podkapitole se pokusím naznačit, jak by měl podnik, v souladu se svým vnitřním i vnějším prostředím, dále pokračovat v rozvoji.

Největším nedostatkem podniku, jeho nejpalčivější slabou stránkou, je jeho závislost na jednom z jeho zaměstnanců. Jeho potenciální odchod by pro podnik znamenal katastrofu. Tuto slabou stránku by podnik mohl eliminovat za pomoci zapojení jedné ze svých silných stránek, využitím CNC stroje. Dá se předpokládat, že toto zapojování bude dosti obtížné hlavně z důvodu atypičnosti výroby. Podnik jen málokdy vyrábí dva stejné výrobky a proto bude velmi složité upravit program CNC stroje tak, aby mohl být standardně využíván. Stejně tak se dá předpokládat, že zapojení stroje do výroby přinese podniku nemalé dodatečné náklady. Ale poté, co bude stroj plně integrován do výroby, bude jej možno obsluhovat téměř kýmkoliv a bude tím možno nahradit nezbytného zaměstnance. Tím nechci říct, že po zapojení CNC stroje má podnik zmiňovaného zaměstnance propustit. Jedná se spíš o zabezpečení proti jeho možnému odchodu, při kterém by se podnik v dnešní době ocitl v nezáviděníhodné pozici. Pokud onen zaměstnanec v podniku zůstane, tak bude alespoň značně navýšena jeho produkční kapacita. 34

Výše popsaným procesem bude uspokojena i druhá položka z kvadrantu slabých stránek tedy nevyužitá kapacita CNC stroje.

Třetím bodem v této kategorii je málo hmotných zdrojů. Jak již bylo několikrát zmiňováno, podnik nedisponuje téměř žádným nemovitým majetkem a jen omezeným množstvím movitého majetku. Má tedy velmi špatnou vyjednávací pozici vůči bance při jednání o potenciálním úvěru. Tento nedostatek se může projevit při eventuelní koupi movitého majetku, na který nemusí být podniku ze strany bank poskytnut úvěr. Otázkou zůstává, jak tento problém řešit. Majitel podniku by jej samozřejmě mohl vyřešit okamžitě převedením svého majetku na podnik, nebo tím, že by úvěr od banky vzal na sebe a svůj majetek a ne na podnik. Podnik může tuto slabou stránku řešit i z dlouhodobého horizontu, neboť jej momentálně netrápí jako např. závislost na jeho zaměstnanci. Protože podnik produkuje daleko za BEP, má vysokou rentabilitu kapitálu a dosahuje relativně vysokého zisku, dá se předpokládat, že jeho majetek postupem času poroste a slabá stránka tak zanikne sama od sebe. Připomínám, že firma Bobík s.r.o. existuje třetím rokem.

Nejprve bylo naznačeno, jak by měl podnik eliminovat své slabé stránky pomocí svých silných stránek, nyní se pokusím naznačit jak by mohl využít svých příležitostí.

První z avizovaných příležitostí podniku je vysoká natalita obyvatelstva. Díky této natalitě se v nejbližší době budou muset rozšiřovat stávající školky a zakládat nové školky. Tak se dá počítat s růstem poptávky po výrobcích analyzovaného podniku. Pokud bude chtít podnik rostoucí poptávku uspokojit, bude nucen rozšířit své kapacity, neb v dnešní době je již kapacitně přetížený. Podnik bude nucen přijmout nové kvalifikované pracovníky, ale jak již jsme si demonstrovali výše, tito jsou na trhu značně nedostatkovým zbožím. A tak jediná cesta, jak rozšiřovat produkční kapacitu, pravděpodobně opět povede přes zapojení CNC stroje, který, po své integraci do provozu, již nebude vyžadovat nijak speciálně zručnou či kvalifikovanou obsluhu.

Podobným způsobem se dají využít i další dvě příležitosti, tedy práce pro instituce v obcích a výroba nábytku do nově otevíraných firemních školek. Podnik se může u nových potenciálních zákazníků prosadit především díky svému dobrému jménu a referencím z předchozích zakázek. Toto platí obzvlášť u obecních úřadů a škol. Podnik může získat nové zákazníky, ale pokud bude nadále vyrábět i pro zákazníky stávající, což se dá 35

předpokládat, opět se dostane do kapacitních problémů, je tedy nutné, aby své kapacity podpořil CNC strojem.

Další dvě příležitosti, reformy ministerstva práce a sociálních věcí a možnost přílivu levné pracovní síly z východu pomocí zelených karet, můžou podniku pomoci v otázce nových pracovních sil. Bohužel se nedá očekávat, že by tato pracovní síla byla obzvlášť kvalifikovaná, ale faktem je, že dřevozpracující průmysl nemá extrémně vysoké požadavky na kvalifikaci svých pracovníků a do půl roku se zručný zaměstnanec dokáže docela obstojně zaučit. Analyzovaný podnik je finančně stabilizovaný, s vyplácením výplat svým zaměstnancům nemá žádné potíže a výkonné pracovníky dokáže náležitě ocenit, takže má co potenciálním novým zaměstnancům nabídnout.

Poslední z avizovaných příležitostí je Schengenský prostor, respektive prodej do školek v zemích, kde platí Schengenský prostor tj. na Slovensko a do Rakouska. Město Hluk, kde má podnik výrobnu, je situováno nedaleko slovenských hranic a do Rakouska to odtud taktéž není daleko. Potíž je s napojením na dálnici, která je až u Hodonína tj. asi 50km, ale nejedná se o nový problém spojený s exportem zboží do zahraničí, ale o problém v celkovém měřítku. Naopak, jak již bylo naznačeno výše, podnik má ze svých výrobních prostor blíž na Slovensko a do Rakouska, než do Čech, takže co se týče dopravy, je pro něj zahraničí relativně výhodné. Opět se ale dostáváme k problému, že pokud bude podnik prodávat do zahraničí, bude muset rozšířit své výrobní kapacity, aby stihl dostatečně rychle vyrábět.

3.4.4 Doporučení strategie analyzovanému podniku V předchozí kapitole jsem naznačil, jak by měl, dle mého názoru, analyzovaný podnik pokračovat ve svém dalším rozvoji v souladu se svým vnitřním a vnějším prostředím. V doporoučeních jsem vycházel ze SWOT analýzy. Když se podíváme na všechna jednotlivá doporučení, můžeme si všimnout, že jsou rozdělena na dvě části.

V první části, v krátkém horizontu, by se měl podnik zaměřit na eliminaci svých slabých stránek, a to pomocí svých silných stránek. První dvě slabé stránky, závislost na jednom ze zaměstnanců a nevyužitá kapacita CNC stroje, se dají odstranit najednou. Jedná se o dvě nejpalčivější slabé stránky, a tak by měly být odstraněny přednostně. Poslední ze slabých stránek podniku, malé množství hmotných zdrojů, není pro podnik tak akutní

36

slabinou. Jak jsem naznačil, podnik ji může prakticky řešit dvěma způsoby, buď rychle v krátkém horizontu, nebo z hlediska delšího časového období.

V dlouhém časovém horizontu by se měl podnik zaměřit na využití příležitostí vnějšího prostředí pomocí svých silných stránek. Měl by provozovat strategii, která je v knize H. Sedláčkové označena jako Agresivní růstová strategie či strategie max-max.

37

4 ZÁVĚR Zadáním mé bakalářské práce bylo provedení strategické analýzy konkrétního podniku pomocí analýzy jeho prostředí. Úkolem bylo provést interní a externí analýzu podniku a na základě

těchto

analýz

uvést

doporučení

pro

budoucí

vývoj

podniku.

Hlavním

metodologickým nástrojem práce byla určena SWOT analýza, spojující v sobě aspekty vnitřního i vnějšího prostředí podniku. Podle zadání byla následně vypracována bakalářská práce. Práce byla rozdělena na dvě části teoretickou a praktickou. V obou částech jsem postupně, nejprve teoreticky a pak prakticky, provedl rozbor jednotlivých komponent vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Tyto části prostředí poté vstoupily do závěrečné SWOT analýzy, z které jsem vyvodil doporučení pro budoucí vývoj podniku a následně doporučil strategii rozvoje.

Cílem práce bylo provedení strategické analýzy prostředí podniku. V rámci tohoto cíle jsem v úvodu práce vyřkl taktéž hypotézu:

„Provedení strategické analýzy a zpracování SWOT analýzy umožní podniku lépe se orientovat ve svém prostředí.“

I když se jedná o velmi obecnou hypotézu, věřím, že se nakonec potvrdila. V práci jsem postupně prošel všechny relevantní komponenty externího a interního prostředí podniku a zaměřil se vždy na nejdůležitější body v každé jednotlivé komponentě, které následně vstoupily do SWOT analýzy. Bakalářská práce tak může posloužit jako stručný průvodce prostředím podniku, příručka s výčtem jeho silných a slabých stránek, jeho příležitostí a hrozeb a jejich vzájemné koexistence. Práce byla ukončena naznačením směru budoucího směřování podniku a doporučením strategie rozvoje.

38

Seznam použité literatury:

Blažek, L.: Vývojové tendence podniků. Brno, Masarykova univerzita, 2003. Blažek, L., Landa, M.: Ekonomika a řízení podniku. Brno, Masarykova univerzita, 2006. Sedláčková, H.: Strategická analýza. Praha, C.H. Beck, 2000. Donnelly, J.H., Gibson, J.L., Ivancevich, J.M.: Management. Havlíčkův Brod, Granada Publishing, 2004. Vágner, I.: Systém managementu. Brno, Masarykova univerzita, 2006. Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení. Brno, PC-DIR Real, 1999. Kalouda, F.: Základy firemních financí. Brno, Masarykova univerzita, 2005. Wöhe, G., Kislingerová, E.: Úvod do podnikového hospodářství. Praha, C.H.Beck, 2007. Novotný, J.: Nauka o podniku I. Brno, Masarykova univerzita, 2004.

39

Příloha 1 – Vnější prostředí organizace dle Donnellyho

22

22


40

Příloha 2 - Odhad nemovitostí Odhad byl proveden pomocí programu Delta – NEM, v příloze je zveřejněna jen konečná tabulka odhadu, pokud bych chtěl zveřejnit celou zprávu z programu, zabralo by to dalších 15 stran. Ceny bez odpočtu opotřebení: a)

Hlavní stavby o Hlavní budova o Velká dílna o Vedlejší dílna Vedlejší stavby o stodola o přístavky Venkovní úpravy o Plochy z betonových dlaždic 30/30/3 do lože z kameniva o Plot zděný tl. do 30 cm, beton. základ, omítka nebo spárování o Betonová dlažba zámková - šedá tl. do 80 mm o Plochy s povrchem prašným - Škvárové tl. do 150 mm Trvalé porosty Pozemky Cena bez odpočtu opotřebení činí celkem: Cena po zaokrouhlení podle § 49:

3 699 354,– Kč 636 200,25 Kč 1 042 480,80 Kč 2 524 848,– Kč 1 262 419,20 Kč

15 946,19 Kč 89 231,88 Kč 29 754,66 Kč 8 022,62 Kč 8 881,60 Kč 225 397,87 Kč 9 542 537,07 Kč 9 542 540,– Kč

Výsledné ceny včetně opotřebení: a)

Hlavní stavby Hlavní budova Velká dílna Vedlejší dílna Vedlejší stavby stodola přístavky Venkovní úpravy Plochy z betonových dlaždic 30/30/3 do lože z kameniva o Plot zděný tl. do 30 cm, beton. základ, omítka nebo spárování o Betonová dlažba zámková - šedá tl. do 80 mm o Plochy s povrchem prašným - Škvárové tl. do 150 mm Trvalé porosty Pozemky Výsledná cena včetně opotřebení činí celkem: Cena po zaokrouhlení podle § 49: o o o o o o

Výsledná cena: 8 599 510,– Kč 41

3 403 405,68 Kč 559 856,22 Kč 761 010,98 Kč 2 373 357,12 Kč 1 136 177,28 Kč

13 952,92 Kč 83 282,79 Kč 27 770,92 Kč 6 418,10 Kč 8 881,60 Kč 225 397,87 Kč 8 599 511,48 Kč 8 599 510,– Kč

STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU

Recommend Documents