STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Strategic Analysis of a Particular Company Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Lucie HUBACZOVÁ

Autor: Martin STILLER

Brno, 2012

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

STILLER Martin

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Strategic analysis of a particular company

Zásady pro vypracování Cíl práce: Provést rozbor vnějšího a vnitřního prostředí konkrétního podniku, z této analýzy vyvodit konkrétní návrhy pro další směřování podniku a vyhodnotit jejich dopad na budoucí situaci podniku po stránce věcné a ekonomické. Postup práce: Teoretická část formou literární rešerše představí metody strategické analýzy, které se využívají k analýze vnitřního a vnějšího okolí a k syntéze výsledků těchto analýz. Praktická část představí konkrétní podnik- jeho specifika, postavení a působení na trhu. Poté se student zaměří na aplikaci metod představených v teoretické části práce na situaci daného podniku. Výsledky své strategické analýzy shrne do podoby SWOT matice a navrhne možná doporučení, která přispějí k větší konkurenceschopnosti podniku na trhu. Součástí doporučení bude i hrubé vyhodnocení dopadu navrhovaných doporučení na budoucí finanční situaci podniku. Použité metody: Analýza, syntéza, komparace, vhodné matematicko- statistické metody, metody strategické analýzy

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

35 – 40 stran

Seznam odborné literatury: PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, xii, 172 s. ISBN 80-717-9578-X. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, xiv, 256 s. ISBN 80-717-9603-4. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Lucie Hubaczová

Datum zadání bakalářské práce:

7. 10. 2011

Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 18. 5. 2012

………………………………………… děkan

Jméno a příjmení autora:

Martin Stiller

Název bakalářské práce:

Strategická analýza konkrétního podniku

Název práce v angličtině:

Strategic analysis of a particular company

Katedra:

Podnikového hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Lucie Hubaczová

Rok obhajoby:

2012

Anotace Cílem bakalářské práce „Strategická analýza vybraného podniku“ je provést rozbor vnějšího a vnitřního prostředí konkrétního podniku, z této analýzy vyvodit konkrétní návrhy pro další směřování podniku a vyhodnotit jejich dopad na budoucí situaci podniku po stránce věcné a ekonomické.

Annotation The goal of the bachelor thesis ”Strategic analysis of a particular company” is to make an analysis of external and internal background of a particular company, from this analysis deduce particular suggestions for the future company´s way and interpret theirs impact for the future economics company´s situation.

Klíčová slova Strategická analýza, SWOT analýza, Porterovy analýza, strategie

Keywords Strategic analysis, SWOT analysis, Porter analysis, strategy

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Strategická analýza konkrétního podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Lucie Hubaczové, a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 18. května 2012

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Lucii Hubaczové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji společnosti Papillons a.s. a jejím zaměstnancům za poskytnutí údajů potřebných pro moji bakalářskou práci a jejich vstřícně jednání, které napomohlo ke zdárnému ukončení mé práce.

Obsah Úvod .........................................................................................................................................................9 1.

Analýza makrookolí ........................................................................................................................12 1.1.

2.

1.1.1.

Ekonomický růst .............................................................................................................12

1.1.2.

Úroková míra ..................................................................................................................12

1.1.3.

Devizový kurz koruny .....................................................................................................12

1.1.4.

Míra inflace ....................................................................................................................12

1.2.

Technologické okolí ................................................................................................................13

1.3.

Sociální a kulturní okolí ..........................................................................................................13

1.4.

Demografické okolí ................................................................................................................13

1.5.

Politické a legislativní okolí ....................................................................................................13

1.6.

Celosvětové okolí ...................................................................................................................14

Analýza mikrookolí .........................................................................................................................15 2.1.

Hrozba vstupu nových konkurentů ........................................................................................15

2.1.1.

Úspory z rozsahu ............................................................................................................15

2.1.2.

Diferenciace produktu....................................................................................................16

2.1.3.

Kapitálová náročnost......................................................................................................16

2.1.4.

Přechodové náklady .......................................................................................................16

2.1.5.

Přístup k distribučním kanálům .....................................................................................16

2.1.6.

Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu .............................................................16

2.2.

3.

Makroekonomické okolí.........................................................................................................12

Konkurence uvnitř odvětví .....................................................................................................17

2.2.1.

Struktura mikrookolí ......................................................................................................17

2.2.2.

Poptávkové podmínky ....................................................................................................17

2.2.3.

Výstupní bariéry .............................................................................................................17

2.3.

Vyjednávací síla odběratelů ...................................................................................................18

2.4.

Vyjednávací síla dodavatelů ...................................................................................................18

2.5.

Hrozba substitučních produktů ..............................................................................................18

2.6.

BCG matice .............................................................................................................................18

Analýza interního okolí společnosti ...............................................................................................20 3.1.

Faktory vědecko-technického rozvoje ...................................................................................20

3.2.

Marketingové a distribuční faktory ........................................................................................20

3.3.

Faktory výroby a řízení výroby ...............................................................................................21

3.4.

Podnikové a pracovní zdroje ..................................................................................................21

3.5.

Faktory finanční a rozpočtové ................................................................................................22

3.6. 4.

Hodnototvorný řetězec ......................................................................................................... 23

SWOT analýza ................................................................................................................................ 24

Představení společnosti ......................................................................................................................... 25 5.

Analýza makrookolí ....................................................................................................................... 27 5.1.

6.

7.

8.

9.

Makroekonomické okolí ........................................................................................................ 27

5.1.1.

Ekonomický růst ............................................................................................................ 27

5.1.2.

Devizový kurz koruny ..................................................................................................... 27

5.1.3.

Míra inflace .................................................................................................................... 28

5.1.4.

Ostatní makroekonomické ukazatele ............................................................................ 28

5.2.

Technologické okolí ............................................................................................................... 29

5.3.

Sociální a demografické okolí ................................................................................................ 29

5.4.

Politické a legislativní faktory ................................................................................................ 29

5.5.

Zahraniční faktory .................................................................................................................. 30

Analýza mikrookolí ........................................................................................................................ 31 6.1.

Sektor zákazníků .................................................................................................................... 31

6.2.

Sektor dodavatelů.................................................................................................................. 31

6.3.

Substituční produkty .............................................................................................................. 31

6.4.

Sektor konkurentů ................................................................................................................. 32

Interní analýza ............................................................................................................................... 33 7.1.

Faktory vědecko-technického rozvoje ................................................................................... 33

7.2.

Marketingové a distribuční faktory ....................................................................................... 33

7.3.

Faktory výroby a řízení výroby ............................................................................................... 34

7.4.

Faktory podnikových a pracovních zdrojů ............................................................................. 34

7.5.

Faktory finanční a rozpočtové ............................................................................................... 35

SWOT analýza ................................................................................................................................ 37 8.1.

Silné stránky společnosti Papillons ........................................................................................ 37

8.2.

Slabé stránky společnosti Papillons ....................................................................................... 37

8.3.

Příležitosti společnosti Papillons ........................................................................................... 38

8.4.

Hrozby pro společnost Papillons ........................................................................................... 38

Návrh strategie, doporučení .......................................................................................................... 39

Závěr ...................................................................................................................................................... 42 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ – LITERÁRNÍ ZDROJE .............................................................................. 43 ELEKTRONICKÉ ZDROJE .......................................................................................................................... 44 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ ................................................................................................ 45

Úvod Jako téma své bakalářské práce jsem zvolil strategickou analýzu konkrétního podniku. Každý podnik, který působí na trhu, nutně pro efektivní chování potřebuje analyzovat vnější a vnitřní prostředí trhu, na kterém se pohybuje a provést také interní analýzu. Tato analýza pak přechází ve formulaci strategie, která má podniku přinést úspěch a naplnit jeho hlavní cíl podnikání a tím je dosahování zisku. K dosažení tohoto základního cíle musí nejdříve podnikatel odpovědět na tři základní otázky: co, jak a pro koho vyrábět. Pokud má podnik svoji vizi, co, jak a pro koho bude vyrábět, musí přistoupit ke strategické analýze. To, že má podnik jasnou vizi, co bude vyrábět, ještě neznamená, že se na trhu prosadí. Trh je ovlivňován mnoha faktory, které je nutno brát na zřetel a připravit se na jejich působení. První z nich je vývoj ekonomiky jako celku, je-li ekonomika státu v recesi, potom jsou omezeny investice, spotřeba a pro podnikatele to přináší nepříjemnosti spojené se snižující se poptávkou. Stejně tak je nutné poznat své zákazníky a jejich potřeby, aby podnik věděl, na co se má orientovat a od čeho případně upustit. Analyzovat je potřeba i konkurenty, najít jejich slabé stránky a snažit se jich využít pro upevnění svého postavení na trhu a získání konkurenční výhody. Obecně se ke strategické analýze přistupuje ve třech bodech. Nejprve se analyzuje nejširší okolí podniku neboli makrookolí. Tím je myšlena ekonomika státu, zahraniční politika a vývoj zahraničního okolí, ale třeba i demografické složení obyvatel. Po této širší analýze se přistupuje k analýze blízkého okolí firmy, odvětví, ve kterém společnost podniká. To sebou nese nutnost poznat své zákazníky, konkurenty a dodavatele. Nakonec se provede analýza vlastního podniku, ze které by se mělo zjistit, co dělá podnik dobře a v čem by měl zlepšit. Současné strategické plány se musely v poslední době vypořádat s několika, pro někoho nečekanými, nástrahami. Tou největší byla bez pochyb světová finanční krize, která byla největší od krachu na New Yorské burze ve třicátých letech 20. století1. Původ krize je připisován roku 2001, kdy se v Americe začaly prudce snižovat úrokové sazby. To mělo mimo jiné za příčinu nastartování boomu s hypotékami. Úrokové míry byly na nízké úrovni a tak si lidé začali hromadně brát hypotéky s vidinou ušetření peněz. Problém byl v tom, že hypotéky si brali i lidé, kteří na ně neměli ani přes nízké úrokové sazby. To je spojeno s morálním hazardem té doby. Trh s nemovitostmi se začal rychle rozvíjet a společnosti do něj začali investovat nemalé peněžní prostředky, aniž by braly v úvahu rizika spojená s těmito investicemi. V roce 2004 se však začaly úrokové sazby opět zvyšovat, což mělo za následek snížení poptávky po hypotékách. Zároveň ti, co si vzali hypotéku dříve za výhodnějších podmínek, se najednou dostali do situace, kdy nebyli schopni svoje závazky splácet. Navíc bylo zjištěno, že nemovitosti pořízené z hypoték neměly takovou cenu jako původní výše hypotéky. Platební neschopnost vytvořila hypoteční krizi, která se rozšířila i do dalších odvětví, až nakonec vyústila v roce 2008 celosvětovou finanční krizí. Státy v té době vynakládaly miliardy korun na záchranu bankovního sektoru, inflace snižovala reálný disponibilní důchod domácností. Následky

1

Volně zpracováno dle: Světová finanční krize: Co stálo na počátku?. Investujeme.cz [online]. 2009 [cit. 201205-02+. Dostupné z: http://www.investujeme.cz/svetova-financni-krize-co-stalo-na-pocatku/

9

krize jsou patrné i dnes, mnoho evropských států se dostalo do finančních problémů. To ukazuje dnešní situace v Řecku, ale i ve Španělsku, Itálii, Irsku nebo třeba Portugalsku.

Svoji práci jsem rozdělil na dva oddíly – na teoretickou část, která bude mít formu literární rešerše, a kde popíšu, jak se strategická analýza dělá, přitom využiji PEST analýzu, která slouží k analýze makrookolí společnosti, Porterovu analýzu pěti sil, která analyzuje odvětví, v němž se společnost pohybuje a vhodné matematicko-statistické metody při analýze vnitřního prostředí společnosti. V druhé části – praktické části – se zaměřím na aplikaci získaných poznatků v konkrétním podniku. Pro praktickou část své bakalářské práce jsem si vybral společnost Papillons a.s., která podniká v textilním odvětví. Společnost Papillons je na trhu relativně nová společnost, která postupně měnila předmět svého podnikání, prošla transformací a do nynější podoby se dostala díky spolupráci s jednou z největších textilních společností v České republice a Evropě, ze společnosti VEBA, textilní závody, a.s. , od které od 1.1.2011 převzala část jejích obchodních aktivit. Protože je to „staronová“ společnost na trhu, zvolil jsem si tuto hypotézu: „Po revitalizaci se společnosti Papillons několikanásobně zvedly tržby a zisk“ V závěru práce shrnu analyzované údaje do SWOT matice a z ní potom budu formulovat strategii, kterou bych společnosti Papillons doporučil. Formulace strategie, která povede k udržení růstu tržeb a zisku společnosti Papillons je také hlavním cílem mé práce.

10

Teoretická část To, co odlišuje úspěšné podniky od těch neúspěšných, je dobře zvolená strategie. Strategie souvisí s cíli podniku. Cíle společnosti mohou být rozdílné, a to jak z pohledu vlastníků,tak z pohledu řídících pracovníků. Ať tak či onak základním cílem podniků je dosahovat zisk. Od tohoto základního cíle se následně odvíjí cíle další, cíle odvozené. Řadí se sem např. dosažení určitého podílu na trhu, zavedení nového výrobku, rozvoj schopností zaměstnanců a mnoho dalších. Cíl můžeme chápat jako poslání podniku. Jako poslání podniku ale také musíme zmínit samotnou aktivitu společnosti. Co chce produkovat, pro koho to chce produkovat, kam chce společnost směřovat. Na základě poslání podniku se následně vedoucí pracovníci rozhodují, jaká strategie je nejvhodnější a která zajistí splnění poslání podniku. Když jsou cíle stanoveny, je nutné nejprve provést analýzu okolí. Ta se skládá ze třech částí. Zaprvé je to analýza makrookolí, zadruhé analýza mikrookolí a za třetí interní analýza společnosti. Po provedení těchto analýz je potřeba výsledky sumarizovat a navrhnout strategii, která je pro podnik tou nejlepší. Je však potřeba brát v úvahu zákonitosti, které by měly být ve tvorbě strategie zahrnuty. Autoři analýzy si musí být vědomi skutečnosti, že vývoj faktorů může být nejistý. Nevíme, co se stane v budoucnu, můžeme je pouze předpokládat či o nich jen spekulovat. Další faktor, který se při sestavování strategie nesmí opomíjet, jsou rozdílné dopady strategie v krátkodobém a dlouhodobém hledisku. Stejně tak i zavedení určité strategie může trvat delší časový úsek a výsledky se mohou dostavit až za delší časový interval. I proto je vždy lepší mít připraveno několik variant vývoje a podle toho upravovat dané strategie. Po zavedení určité strategie by měla být samozřejmost kontrola analyzovaných údajů s predikcí budoucího vývoje. Pokud by manažeři nekontrolovali plnění strategických opatření, mohlo by se stát,že se společnost od předpokládaného vývoje odchýlí a bude muset čelit problémům, se kterými nepočítala. Naopak pravidelná kontrola umožňuje pružné reagování na změny.

11

1. Analýza makrookolí Jedná se o analýzu nejširšího okolí společnosti. Dle Dedouchové2 sem patří makroekonomické okolí, technologické okolí, okolí sociální politiky, demografické okolí, politické a legislativní okolí a celosvětové okolí. Jde vlastně o rozšíření PEST analýzy, která pro studování makrookolí sleduje čtyři základní faktory – politické, ekonomické, sociologické a technologické. K tomuto výčtu bych ještě zařadil ekologické a klimatické faktory, které se vztahují k demografickému okolí.

1.1.

Makroekonomické okolí

Pod pojmem makroekonomické okolí rozumíme stav ekonomiky nejen daného státu, ve kterém společnost obchoduje, ale celkový světový stav ekonomiky. Při zkoumání makroekonomického okolí nás budou zajímat především ukazatele ekonomického růstu, úrokové míry, směnného kursu a míry inflace. 1.1.1.

1.1.2.

1.1.3.

1.1.4.

Ekonomický růst – při analýze ekonomického růstu je velmi důležité nespoléhat se jen na aktuální údaje, ale provést i predikci budoucího vývoje. Jedině tak může podnik zvolit vhodnou strategii. Obecně je dáno, že ekonomický pokles snižuje spotřebu, ekonomický růst spotřebu zvyšuje. Vysvětlení je zcela jednoduché, pokud bude ekonomika v recesi, poklesne investiční činnost, zvýší se nezaměstnanost a to může vést ke snížení spotřeby. Úroková míra – je zcela jasné, že úroková míra ovlivňuje investiční činnost a tudíž stav ekonomiky. Příliš vysoká úroková míra vede k dražšímu financování činností podniku. Naopak, pokud je úroková míra nízká, je zde pro podnik příležitost financování přes úvěr, která může vést k dalšímu rozvoji podniku a posílení jeho ekonomické situace. Devizový kurz koruny – je velmi důležitý především pro společnosti exportující své zboží a služby za hranice státu. Pro společnost zaměřenou na export je v podmínkách České republiky výhodnější oslabující koruna, tuzemští exportéři pak získávají výhodu větší konkurenceschopnosti vyváženého zboží. Míra inflace – má zásadní vliv na ekonomický vývoj státu. Způsobuje pomalejší ekonomický růst, vysokou úrokovou míru a proměnlivý devizový kurz.3Pokud je inflace příliš vysoká, znamená to, že dochází ke změnám relativních cen, tedy za stejné peníze si koupíme méně statků.

To, že není snadné dosahovat maximálních hodnot u všech výše zmíněných faktorů, nám ukazuje tzv. Magický čtyřúhelník4 - tvoří ho: ekonomický růst, nezaměstnanost, inflace a vnější rovnováha. Problém spočívá v tom, že zlepšení jednoho faktoru zapříčiňuje zhoršení faktoru druhého. Obrázek 1- Magický čtyřúhelník (Převzato z [2])

g…tempo růstu reálného HDP u…míra nezaměstnanosti BÚ…podíl salda běžného účtu na HDP ∏…průměrná roční míra inflace

2

DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, xiv, 256 s. ISBN 80-717-9603-4 3 4

DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, s. 34. ISBN 80-7179-603-4. MUSIL, Petr. Ekonomie. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2008, s. 355. ISBN 978-80-7380-126-7

12

1.2.

Technologické okolí

V období, ve kterém nyní žijeme je technologický pokrok důležitým faktorem pro získání konkurenční výhody. Technologie se vyvíjejí v každém oboru podnikání, od výpočetní techniky, přes průmysl, stavebnictví až třeba k rybolovu. Schopnost reagovat na technologické změny je pro podnik nezbytné. Může si vydobýt lepší postavení na trhu než konkurence nebo naopak může ztratit své pozice na trhu. Investice do technologických změn sebou ale nese i jisté riziko spojené např. s neúspěšným výzkumem nebo se slabou poptávkou po zboží vyrobeným novými technologiemi.

1.3.

Sociální a kulturní okolí

Sociálním okolím rozumíme hodnoty a očekávání společnosti. Toto prostředí představuje řadu faktorů, které vyplývají z hodnot, zvyků, přístupů a preferencí obyvatelstva v určité zemi či oblasti5. Tyto faktory bývá mnohdy obtížné analyzovat. Různorodost zvyků a tradic může být natolik široká, že její pochopení vyžaduje dlouhodobé sledování okolí. V dnešní moderní době se nelze spoléhat ani na obecně vžité hodnoty. Ty se mění stejně rychle jako moderní okolí kolem nás. Pro těžkou uchopitelnost se podniky často touto problematikou vůbec nezajímají, protože stejně toto okolí nemohou ovlivnit. Mohou se mu však přizpůsobit. Čím lépe podnik pochopí chování a mentalitu lidí, tím pružněji se bude moci přizpůsobovat jejím změnám.

1.4.

Demografické okolí

Pro správnou analýzu vnějšího okolí je potřeba také zjistit příležitosti a hrozby z hlediska demografického složení obyvatel. Kupříkladu současný trend stárnutí populace otevírá příležitosti pro nové formy podnikání v oboru péče o seniory. Dalším příkladem demografického vývoje je migrace obyvatel, kdy mohou vznikat nové podnikatelské příležitosti zaměřené na uspokojení jejich specifických zvyklostí a potřeb. Kromě složení obyvatelstva je potřeba sledovat i klimatické změny, které se týkají společností, které své výrobky prodávají především v určitém ročním období (lyže, plavky…). V posledních desetiletích se také mění vztah k ekologii. Přírodní zdroje jsou omezeny, proto musí docházet k efektivní výrobě. Tím mám na mysli především umírněná spotřeba energie a přírodních zdrojů. Stále větší důraz je kladen na využívání obnovitelných zdrojů. V poslední době je také trend dávat přednost ekologicky šetrným výrobkům, které preferují sami spotřebitelé.

1.5.

Politické a legislativní okolí

O tom, že stát ovlivňuje ekonomickou situaci, nemůže být pochyb. Vláda má dva dobré důvody k zasahování do ekonomiky: podporu ekonomické efektivnosti a podporu rovnosti – spravedlivé rozdělování ekonomické prosperity mezi členy společnosti6. Nás bude zajímat první důvod. Působení státu může mít na podnikání jak pozitivní, tak i negativní vliv. Podpora ze strany státu je dána především jeho nákupy, podporou podnikání a exportu. Na druhé straně stát, tím je nyní myšlena vláda, schvaluje zákony, které mohou a v mnoha případech jsou omezující. Jako příklad uvedu daně, minimální mzdu, antimonopolní zákony, zákony na ochranu životního prostředí, hygienické normy…

5

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing: Cesta k trhu. Zlín: Ekka, 1992, s. 35. ISBN 8090001580.

6

MANKIW, N. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha: Grada, 1999, s. 37. ISBN 8071698911.

13

1.6.

Celosvětové okolí

Podnik je ovlivňován i celosvětovým okolím. Válečné konflikty, místní nepokoje a světová ekonomická krize výrazně tlumí obchodní aktivity. Naopak dynamický růst ekonomik asijských zemí může přinést na jedné straně silnější konkurenci, ale i možnosti rozšíření zboží a služeb na tyto rozvíjející se trhy. Světové okolí musí sledovat hlavně společnosti zabývající se exportem, protože ty jsou na světovém okolí závislí především.

14

2. Analýza mikrookolí Analýza mikrookolí je podstatnější než analýza makrookolí. Je to dáno tím, že se jedná o analýzu nejbližšího okolí společnosti – konkurence, dodavatelů, odběratelů. Je to okolí, ve kterém se utvářejí konkurenční vztahy a které podstatně ovlivňuje strategii podniku. Pro analýzu mikrookolí se nejčastěji využívá Porterův model pěti sil, který ve své knize prezentoval Michael E. Porter.7

Obrázek 2 - Porterův model pěti sil (zdroj *4+, upraveno autorem)

2.1.

Hrozba vstupu nových konkurentů

Hrozbu, kterou s sebou přinášejí noví konkurenti, je možné vidět v potencionálním snížení našeho podílu na trhu, snížení cen a tudíž snížení ziskovosti. Aby však nová firma mohla vstoupit do odvětví, musí překonat určité bariéry, které vstupu brání. Mezi základních šest bariér vstupu patří podle Portera: Úspory z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové náklady, přístup k distribučním kanálům a nákladové zvýhodnění nezávislé na rozsahu8. Otázka, kterou bychom si na konci měli položit, je, zda na trh přibývají noví konkurenti a zda odvětví opouštějí starší firmy. 2.1.1. Úspory z rozsahu Pokud společnost bude vyrábět větší množství produktů, bude cena nákladů na jednotku nižší. Tyto úspory z rozsahu pak mohou odradit společnost chystající se na vstup do odvětví. Buďto by musela nová společnost vstoupit do odvětví s velkou produkcí vlastních výrobků, aby se nákladově vyrovnala stávajícím výrobcům, což sebou nese rizika spojené s reakcí podniků, které již v odvětví fungují. Nová společnost často mívá problémy získat si nové zákazníky, kteří k ní mohou mít jako k neznámé firmě nedůvěru. Pokud by do odvětví vstoupil podnik s malým rozsahem výroby, bude mít větší náklady na vyrobení jednoho produktu a následně bude mít problém s dosažením konkurenční ceny.

7

Porter, M E.: Konkurenční strategie. Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha, Victoria Publishing, 1994 ISBN 80-85605-11-2 8 Porter, M E.: Konkurenční strategie. Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha, Victoria Publishing, s. 7-12. 1994 ISBN 80-85605-11-2

15

2.1.2. Diferenciace produktu Další, někdy neřešitelná, bariéra vstupu je diferenciace produktu. Jde o to, že produkty společností, které se na trhu nacházejí, již mají zákazníci v podvědomí. Jméno společnosti má mezi spotřebiteli své jméno, které může být spojeno s velkou oblibou. Překonání této obliby a získání zákazníků na stranu nově vstupující společnosti bývá na začátku velice nákladné. Investice do propagace sebou navíc nesou velké riziko. Pokud by reklamní kampaň nebyla úspěšná a nový produkt se na trhu neuchytil, náklady spojené s propagací by byly nenávratně pryč (na rozdíl třeba od nákupu strojů, které se mohou za zůstatkovou cenu prodat). 2.1.3. Kapitálová náročnost Prvotní vysoké investice jsou dalším faktorem, který ovlivňuje vstup nových podniků do odvětví. Jsou odvětví, kde je potřeba investovat větší peněžní částky a naopak jsou i odvětví, kde mohou být investice minimální. Průmyslová odvětví sebou většinou nesou větší náklady související s investicemi do technologií, výzkumu a vývoje, marketingu. 2.1.4. Přechodové náklady Přechodové náklady jsou jednorázové náklady, jež musí vynaložit kupující, přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného dodavatele.9Patří sem například náklady spojené s přeškolením personálu, náklady spojené s testováním nových technologií, marketingové náklady (nový design produktu) atd. 2.1.5. Přístup k distribučním kanálům Pokud budou mít podniky v odvětví silný vliv na distribuční kanály, může být pro novou firmu složité své produkty prodat. Je to dáno dlouholetou spoluprací stávajících společností s distributory, kdy v mnoha případech mohou mít mezi sebou i tzv. exkluzivitu, což znamená, že daný distribuční kanál je spojen jenom s jedním výrobcem a jeho produkty. Naopak, půjde-li o běžné zboží, kde je výrobců hodně, tak distribuční kanály budou přístupnější. 2.1.6. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu Jedná se o náklady, které nemají spojitost s rozsahem výroby. Nižší náklady na výrobu bude mít společnost, která v odvětví působí delší dobu, má vlastní know-how na určité technologické postupy, zkušenosti s výrobou, vlastní unikátní design, který může být chráněn patenty, disponuje surovinami, které získává výhodněji (zapříčiněno např. výhodnou polohou)… Na závěr je potřeba říct, že všechny výše zmíněné bariéry působí na potencionální novou společnost společně a provázaně. Pokud společnost všechny výše zmíněné bariéry překoná, neznamená to, že bude automaticky úspěšná. Existují i další bariéry, o kterých jsem se nezmínil, avšak které mají také svůj vliv. Ať už je to role státu a jeho intervencích, hlavně ale strategie a reakce dosavadních společností na vstup nového konkurenta.

9

Porter, M E.: Konkurenční strategie. Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha, Victoria Publishing, s. 10. 1994 ISBN 80-85605-11-2

16

2.2.

Konkurence uvnitř odvětví

Konkurenci je potřeba neustále sledovat, aby před námi nezískala výhodu, na kterou bychom později mohli jen těžce reagovat. Je důležité především sledovat vývoj tržního podílu konkurence na trhu, vývoj a nabídku jeho produktů, jeho marketingové aktivity, ale je potřeba sledovat i takové skutečnosti, jakými jsou např. změna vlastníků, managementu, nová spolupráce se zahraničními firmami atd. Konkurence se může odlišovat v závislosti na odvětví a počtu firem v ní. Pokud bude na trhu méně firem, mohou vzájemnou spoluprací zvyšovat ceny a zvyšovat tak své zisky. Naopak v odvětví, kde se snaží prosadit více společností, hraje každý „sám za sebe“, vedou se cenové války s cílem prosadit a udržet se na trhu a vytlačit konkurenci. Jak uvádí Dedouchová10, konkurenci uvnitř odvětví ovlivňují tři faktory – Struktura mikrookolí, poptávkové podmínky a výše výstupních bariér z daného mikrookolí. 2.2.1. Struktura mikrookolí11 Jak již bylo řečeno výše, struktura mikrookolí ovlivňuje rivalitu uvnitř odvětví. Rozlišujeme dva typy okolí – atomizované mikrookolí, které můžeme přirovnat k monopolistické konkurenci. Neexistuje žádná velká dominantní společnost, ale odvětví je tvořeno velkým množstvím malých a středních podniků. Toto okolí je charakteristické nízkými bariérami vstupu na trh a blízkými substituty, kdy žádný výrobek není výrazně diferencován od ostatních. Atomizované mikrookolí prochází sinusoidou expanze a kontrakce. V obou případech dochází k cenovým válkám. Při růstu se díky nízkým bariérám na trh dostávají nové společnosti. Stávající společnosti chtějí využít svých volných kapacit a vyrábějí také větší množství produktů. To je spojeno se snižováním ceny, díky úsporám z rozsahu. Nižší cena má za následek snižování zisku v odvětví a nejslabší společnosti začnou odvětví opouštět. Druhým typem je konsolidované mikrookolí, kam se řadí oligopol a monopol. Je zde jedna nebo více dominantních společností a podniky uvnitř odvětví jsou na sobě závislé. To znamená, že krok jedné společnosti ovlivní i ostatní. Větší podniky v tomto případě určují cenu produktů a menší podniky se přizpůsobují a konkurují především necenovou formou – designem, poskytování zákaznických služeb, kvalitou. 2.2.2. Poptávkové podmínky Zde mohou nastat dvě situace. Buď poptávka roste, nebo klesá. Rostoucí poptávka je možnost pro podniky, aby zvýšily svoje zisky. Nebezpečím je samozřejmě vstup nových firem, které budou zabírat tržní podíl stávajících podniků. Klesající poptávka povede ke zvýšení konkurenčních tlaků v odvětví, kdy si každá společnost bude chtít udržet svoje postavení na trhu. 2.2.3. Výstupní bariéry Stejně jako existují bariéry vstupu na trh, tak opačně existují i bariéry pro vystoupení. Tyto faktory se projevují především, pokud je odvětví v úpadku a management se rozhoduje, jestli ještě zůstat nebo odvětví opustit. Mezi největší bariéry patří téměř neprodejné stroje, o které není zájem, fixní náklady, které podniku zůstanou i po opuštění trhu (smlouvy o pronájmu prostoru, strojů…), ale i

10

DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, s. 19-21. ISBN 80-7179-603-4. Zpracováno dle: KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, s. 53-55. ISBN 80-717-9578-X. 11

17

faktory morální, kdy management může cítit povinnost postarat se o své zaměstnance a citový vztah k podniku.

2.3.

Vyjednávací síla odběratelů

Vyjednávací síla odběratelů je dána především velikostí odběratele a objemem jeho nákupů. Odběratelé budou moci tlačit na snížení ceny, pokud budou nakupovat velké množství produktu dodavatele ve srovnání s jeho celkovým objemem produkce, pokud nebudou produkty příliš diferenciované a společnost bude mít možnost nakoupit substituty u konkurence. Také dobře informovaný odběratel může tlačit cenu dolu, jestliže bude znát náklady dodavatele.

2.4.

Vyjednávací síla dodavatelů

Síla dodavatelů je ovlivněna několika faktory. Ideální stav by pro dodavatele byl, kdyby v odvětví bylo jen pár velkých dodavatelů a hodně menších odběratelů. Pak by vyjednávací síla dodavatelů byla velká a mohli by zvedat cenu svých produktů a tím zvyšovat svoji ziskovost. Mezi další faktory patří diferenciace produktů. Je tomu přesně naopak, než to bylo u vyjednávací síly odběratelů. Pokud jsou produkty diferenciované, je těžké k nim najít vhodný substitut. Nehledě na to, že nějaké produkty mohou být patentovány a dodavatel má výhradní právo na distribuci takovýchto produktů. Dalším faktorem může být dlouhodobá spolupráce mezi odběratelem a dodavatelem. Pokud by se jednalo o jednorázový obchod, bude vyjednávací síla dodavatele vyšší.

2.5.

Hrozba substitučních produktů

Pokud budou mít produkty společnosti málo blízkých substitutů, tak bude moci firma zvyšovat cenu a tím dosahovat většího zisku. Naopak při velkém počtu substitutů budou vznikat cenové stropy, a tím bude i omezena ziskovost podniku. Výstupem Porterovy analýzy by měl být seznam hrozeb a příležitostí, jak dané hrozby eliminovat. Je potřeba si uvědomit, že výstupem nebudou silné a slabé stránky, jelikož se jedná o analýzu širší, než je analýza jedné firmy. Protobudou výstupem hrozby a příležitosti. Pro analýzu vnějšího prostředí se požívají kromě Porterovy analýzy pěti sil i další metody. Pro potřeby naší analýzy popíšu ještě BCG matici.

2.6.

BCG matice12

Analýza pomocí BCG matice počítá se dvěma základními údaji – růstem trhu a relativním podílem na trhu. BCG matice má podobu grafu, kde jsou zobrazeny v jednotlivých kvadrantech různé stavy, ve kterých se produkt může nacházet. Kvadranty jsou pojmenovány – Hvězdy, Dojné Krávy, Problémové děti a Psi.Hvězdysenacházejí na vysoce rostoucím trhu (roční procentuální růst trhu je vyšší než 10%) a jeho podíl na trhu je vysoký. Podnik by měl Obrázek 3 - BCG matice (zdroj [12], upraveno autorem) investovat do toho produktu a snažit se ho udržet v tomto kvadrantu, jelikož přináší vysoké finanční prostředky. Dojné krávy se značí vysokým podílem na trhu, ale zároveň má trh nízký růst. V tomto případě se investovat do produktu tolik nevyplácí, je lepší doprodat to, co máme a soustředit se na 12

Zpracováno podle: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 60-63. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8.

18

jiné produkty. Problémové děti mají nízký podíl na rostoucím trhu. Investice do zvýšení tržního podílu mohou být vysoké a je na každé společnosti, zda tyto investice uvolní. Produkty v kvadrantu Psi, které mají nízký podíl na pomalu rostoucím trhu, je obvykle výhodnější postupně stahovat z výroby.

19

3. Analýza interního okolí společnosti Analýza vnitřního prostředí firmy by nám měla ukázat silné a slabé stránky podniku. Vychází se přitom z analýzy následujících faktorů13: Faktory vědecko-technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové.

3.1.

Faktory vědecko-technického rozvoje

Faktory vědecko-technického rozvoje by měly společnosti zajistit konkurenční výhodu. Ne vždy tomu tak ale je. Vědecko-technický rozvoj sebou nese také svá rizika. Jak uvádí Dedouchová, jedná se o nejistotu, kdy společnost dopředu neví, jaká bude poptávka po nových produktech. Poptávku po novém produktu může snižovat např. příliš drahý provoz produktu. Další riziko v sobě nese nedostatečná propagace, která je dána chybami marketingu. Posledním rizikem je časová prodleva mezi vývojem a následným prodejem produktu, kdy se mohou během období vývoje měnit preference spotřebitelů. Pokud se však společnost s těmito riziky vyrovná, získá konkurenční výhodu. Stane se inovátorem. Podniky pak rozdělujeme podle strategie, kterou upřednostňují. Strategie výrobkové inovace – společnosti se snaží vyvinout nový výrobek, který jim dá konkurenční výhodu. Mohou to být jak velké podniky, které mají možnost investovat do vývoje více peněžních prostředků se zájmem zvýšit svůj podíl na trhu. Taktéž to ale mohou být menší podniky, které se chtějí odlišit od konkurence. Takovým společnostem se říká inovátoři Strategie vývoje výrobku – na rozdíl od strategie výrobkové inovace, není na strategii vývoje výrobku zapotřebí tolik finančních prostředků. Podnik pokračuje ve vývoji již zavedeného produktu a snaží se ho vylepšovat. Často je tato strategie označována tzv. imitátorskou, kdy společnost převezme produkt konkurence a upravuje ho podle svých představ. Strategie procesní inovace – tato strategie nemá za cíl dovést na trh nový produkt, ale její smysl spočívá v efektivnější výrobě a zkvalitnění produktů, takže jejich budoucí náklady na výrobu budou klesat. Při analýze vědecko-technického rozvoje se pak společnost nejčastěji zaměřuje na analýzu schopnosti výzkumu a vývoje uvnitř společnosti, na vybavení testovacích prostor, odbornost výzkumných pracovníků atd.

3.2.

Marketingové a distribuční faktory

Marketing a propagace produktů se liší s každou jednotlivou firmou. Některé společnosti investují do marketingu větší množství finančních prostředků, protože mají na trhu velký podíl a chtějí oslovit co nejvíce zákazníků, naopak společnost, která obchoduje jen s několika stálými zákazníky, nebude vydávat na marketingovou činnost takovou sumu, jako předešlá firma.

13

Zpracováno podle: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 96. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8.

20

Z hlediska distribuce jsou vnímány především ukazatele celkového a relativního podílu na trhu. Relativní podíl na trhu pak získáme jako podíl celkového podílu společnosti na trhu a podílu největšího konkurenta. Při analýze marketingových a distribučních faktorů je potřeba zaměřit se na následující údaje: celkový a relativní podíl na trhu, složky marketingového mixu (cena, podpora, výrobek, místo), názory zákazníků, účinnost reklamy, fáze životního cyklu výrobků…

3.3.

Faktory výroby a řízení výroby

Při efektivním řízení výroby by měl podnik být schopen snižovat náklady a současně zvyšovat kvalitu výrobků. Oba tyto cíle jsou ve vzájemném vztahu. Zkvalitnění výrobků zároveň snižuje náklady, ať už se jedná o pozáruční servis, kdy se náklady na opravu reklamovaných produktů snižují. Zároveň kvalitnější výrobky budou lépe prodejné, vybudují si svoje jméno a utkví v podvědomí spotřebitelů. Tím může vzrůst podíl na trhu a tím i zisk. Aby docházelo ke zkvalitnění výroby, musí být efektivní její řízení. To obsahuje logistiku uvnitř podniku, od nákupu, po vlastní výrobu, až k prodeji. V dnešní době rychle se vyvíjejících technologií a měnícím se životním stylu je zapotřebí fungovat rychle a efektivně. Konkurence je na všech trzích vysoká, proto firmy přecházejí od strategie úspor z rozsahu ke strategii just-in-time14. Systém just-intime je založen na dobrém informačním systému a propojením odběratele a dodavatele. Vzniklé propojení dává společnosti výhodu v tom, že dodavatel nám dodá potřebný materiál tehdy, když ho potřebujeme. Ušetří se tak na nákladech spojených s uskladněním zásob. Systém just-in-time tak zaručuje flexibilitu a možnost rychlé reakce na změny v poptávce. Důležitý je i zkušenostní efekt. Pokud podnik vyrábí podobné produkty delší dobu, mohou zaměstnanci díky postupně získaným zkušenostem svoji práci odvádět rychleji a efektivněji. Pokud je výroba kusová, kdy každý produkt je originál, zkušenostní efekt se tolik neprojeví. Naopak u sériové výroby ho lze efektivně využívat. Při analýze výroby a řízení výroby bychom se měli zaměřit na porovnání výrobních nákladů s konkurencí, flexibilitu výroby, systém řízení zásob, řízení kvality a objem výrobních kapacit.

3.4.

Podnikové a pracovní zdroje

Pracovní síla jako výrobní faktor je označována za nejdůležitější část společnosti. Proto i analýza lidských zdrojů je velice důležitá. Správné podnikové klima a kultura, vede k efektivnější práci zaměstnanců. Proto se v posledních desetiletích na tuto oblast podniky zaměřují intenzivněji. Člověk jako bytost potřebuje cítit zodpovědnost za svoji práci a za dobře dovedenou práci být i patřičně odměněn. Pracovní morálku a efektivnost ovlivňuje i organizační struktura a rozpětí řízení. Rozpětí řízení je počet pracovníků přímo podřízených vedoucímu.15Čím více bude pod sebou vedoucí pracovník mít, tím těžší je bude řídit a tím méně efektivní jejich činnost bude. Ideální počet přímo podřízených pracovníků je uváděn mezi 5-6.

14

DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, s. 39. ISBN 80-7179-603-4. BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 63. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6. 15

21

Další otázky, které se musejí v souvislosti s pracovními zdroji analyzovat, jsou kvalifikace pracovníků, jejich loajalita, která je dána jménem firmy (pro prosperující společnost s věhlasným jménem bude chtít pracovat více lidí než pro malou, neznámou společnost), propojení cílů zaměstnanců s cíli společnosti v neposlední řadě také činnosti štábů, které představují pomocnou ruku top managementu, zpracovávají pro ně údaje dle potřeby a jsou jim nápomocni ve všech směrech.

3.5.

Faktory finanční a rozpočtové

Pro analyzování finanční a rozpočtové aktivity podniku se využívají různé finanční ukazatele, analýza rozdělování finančních prostředků, analýza současné a budoucí hodnoty peněz. Finanční ukazatele16 mohou být velice efektivním ukazatelem finanční pozice společnosti. Pro jejich vypovídací hodnotu je však nesmírně důležité mít k dispozici přesná data. Tyto data dostaneme z účetnictví podniku, potom mluvíme o tzv. absolutních ukazatelích. Dále rozlišujeme rozdílové ukazatele, které získáme rozdílem absolutních ukazatelů. Pokud údaje poměřujeme, použijeme poměrové ukazatele. Ukazatele aktivity – ukazují schopnost využívat vlastní zdroje. Obrat aktiv –

čím vyšší hodnota, tím lépe, nízké hodnoty (nižší než 1) ukazují nedostatečné využívání kapacit.

Doba obratu zásob -

výsledná hodnota ukazuje, za jak dlouho se vložené peníze do výroby vrátí ve formě tržby zpět.

Běžná likvidita -

běžná likvidita nám ukazuje, jak je společnost schopná dostat svým krátkodobým závazkům. Výsledná hodnota by měla být v rozmezí 1,5-2,5.

Rentabilita tržeb -

za zisk je nejlepší dosadit EBIT, což je zisk před zdaněním a odečtením úroků. Díky tomu můžeme rentabilitu porovnávat i se zahraničními podniky, které mají např. jinou daňovou povinnost.

Rentabilita celkového kapitálu (ROA) -

ukazuje výkonnost podniku

Rentabilita investovaného kapitálu (ROI) -

16

Zpracováno dle: KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra PAVELKOVÁ. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 64-82. Prosperita firmy. ISBN 9788024733494. RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 47-60. ISBN 9788024733081. 22

3.6.

Hodnototvorný řetězec17

Hodnototvorný řetězec slučuje výše zmíněné faktory a sleduje jejich působení ve vztahu k zisku. Společnost bude mít konkurenční výhodu, pokud bude moci vyrábět s nižšími náklady, nebo pokud bude schopna vyrábět dostatečně diverzifikovaný produkt. To jsou silné stránky podniku. Hodnototvorný řetězec je pomáhá najít, ale zároveň také odhaluje slabé stránky podniku. Jak můžeme vidět na obrázku 4, řetězec se dělí na dvě části, na část primárních funkcí a na část podpůrných funkcí. Do primárních funkcí se řadí obecně takové aktivity, které přímo souvisejí s výrobou produktu, jeho následným prodejem a poprodejním servisem. Konkrétně sem řadíme výrobní operace jako takové, logistiku, spojenou s uskladněním produktů a distribucí a v neposlední řadě marketing a služby spojené se servisem produktů. Společnost by vždy měla usilovat o získání přednostní právě v primárních funkcích, bez výhod v této oblasti by společnost prakticky nebyla schopná konkurence. Podpůrné aktivity, jak již název napovídá, mají za úkol podporovat primární funkce. Podpora je opět dána faktory, které zde působí. Jsou to vědecko-technický rozvoj, který působí jak na vývoj nových produktů, tak i na zlepšení dosavadních výrobních aktivit. Řízení lidských zdrojů, které má svoje výsadní postavení. Bez správného řízení lidského kapitálu, kam patří najímání pracovní síly, školení, udržování pracovní morálky a dobrých vztahů na pracovišti, nemá podnik šanci na úspěch i při jinak dobrém zabezpečení. Mezi podpůrné aktivity pak patří i infrastruktura společnosti, kam spadá řízení podniku, právní služby, účetní a finanční služby, informační systém atd. Jako poslední aktivita je označováno získávání vstupů, které jsou následně spotřebovány a přeměňovány na výsledný produkt.

Obrázek 4 - Hodnototvorný řetězec, zdroj [17], upraveno autorem

17

DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, s. 31. ISBN 80-7179-603-4.

23

4. SWOT analýza18 Výsledkem interní i externí analýzy by mělo být celkové shrnutí poznatků do jedné tabulky. K tomu se nejčastěji používá SWOT analýza. Rozbor slova SWOT získáme Strenghts, Weaknesses, Oportunities a Threats. Jde tedy o silné a slabé stránky podniku a také o příležitosti a hrozby. Silné a slabé stránky většinou získáme z interní analýzy, příležitosti a hrozby pak získáme především z externí analýzy. Údaje pro SWOT analýzu můžeme získat i z jiných zdrojů, jako například brainstormingu, benchmarkingu atd. SWOT analýza má několik zásad, které se při jeho sestavování musejí dodržovat. SWOT analýza by měla být zpracovávána relevantně k danému účelu. Pokud je zpracovávána pro strategický plán společnosti, neměla by se využívat i pro další potřeby. Data by nemusela být pro jiný účel dostatečně relevantní a výsledky analýzy by pak mohly být nepřesné. SWOT analýza by se měla zabývat pouze podstatnými údaji. Je potřeba zredukovat počet faktů, které byly zjištěny, pouze na ty nejdůležitější. Přemíra faktů má za následek horší přehlednost a hůře se pak z daných údajů formuluje závěr. SWOT analýza zpracovávána ve spojení se strategickou analýzou by měla obsahovat pouze „strategické“ údaje. Problémy, které lze vyřešit jednorázově by se ve SWOT analýze vyskytovat neměly. Pro SWOT analýzu je důležitá objektivita. Subjektivní názory zpracovatele mohou ovlivnit celkový výsledek a v důsledku toho se může nakonec zvolit špatná strategie. Objektivita je nejlépe zaručena, pokud analýzu zpracovává více lidí. Při zpracovávání SWOT analýzy je zapotřebí odlišovat různou váhu faktorů. Některé faktory jsou pro analýzu důležitější a jejich význam je vyšší. Je možné faktory i ohodnotit, aby bylo předem jasné, co je naprosto nezbytné a co je méně důležité. Výsledkem SWOT analýzy by měla být tabulka se silnými a slabými stránkami, příležitostmi a hrozbami. Jejich počet by neměl být moc vysoký, aby výstup této analýzy byl přehledný. Na každou slabou stránku by měla reagovat stránka silná, která by slabou stránku eliminovala. Stejně tak je tomu i s hrozbami a příležitostmi.

Obrázek 5 - SWOT analýza Obrázek 6 - tabulka SWOT analýzy, zdroj *18+, upraveno autorem 18

Zpracováno dle: Zpracováno podle: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 121. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8.

24

Praktická část Představení společnosti Pro svoji bakalářskou práci a téma strategická analýza vybraného podniku jsem si vybral společnost PAPILLONS, a.s., kterou nyní představím. Společnost byla založena v roce 1999 a na počátku své činnosti se specializovala na ekonomické poradenské služby. Později se začala zabývat i obchodní činností a od roku 2004 se společnost převzala i textilní výrobou. V roce 2008 došlo ke změně majitelů a k postupné restrukturalizaci společnosti. Zastaralé výrobní kapacity byly odstaveny a nahrazeny novou technikou. Prohloubila spolupráci s jednou z největších českých a evropských textilních společností, s akciovou společností Veba Broumov. Zásadní změna v rozměru společnosti nastala od 1.1.2011, kdy společnost Papillons převzala od Veby obchodní aktivity spojené s bytovým textilem včetně kvalifikovaného personálu, který dnes tvoří základ společnosti. Společnost Papillons zaměstnává 54 zaměstnanců, z toho je 44 žen. Roční obrat společnosti se pohybuje kolem 200 milionů korun. Základní kapitál je 10 milionů korun. Akcie společnosti byly vydány v listinné podobě znějících na majitele. V dnešní době se Papillons zabývá vlastní výrobou, nákupem a prodejem bytového textilu. Aktuálně nabízený sortiment se skládá především z kvalitních damašků a široké škály ložního povlečení, froté výrobků, jako jsou ručníky, osušky a župany, dále pak ubrusů a dalšího sortimentu textilního zboží. Hlavní část produkce – cca 80 % je realizována velkoobchodním prodejem, 20 % vlastním maloobchodním prodejem. Papillons je exportní organizace, cca 60% celkové produkce je určena na export především do evropských zemí, 40% produkce je prodáváno na tuzemském trhu. Na tuzemském trhu jsou největšími partnery obchodní řetězce – Makro, Globus, Ahold, Tesco a hotelový segment. Společnost Papillons provozuje7 maloobchodních prodejen. Dvě z nich se nacházejí v Broumově, kde také sídlí management společnosti, dvě prodejny se nacházejí v Praze a po jedné prodejně v Olomouci, Hradci Králové a Havlíčkově Brodě. Kromě prodejen společnost provozuje také dva eshopy, jeden maloobchodní a jeden velkoobchodní. Jak již bylo uvedeno, společnost Papillons úzce spolupracuje se společností VEBA. Společnost VEBA navazuje na tradici textilní výroby na Broumovsku, která sahá až do 13. století. V roce 1856 založil Benedikt Schroll první mechanickou tkalcovnu v Broumově – Olivětíně. Toto datum se bere jako počátek textilní výroby společnosti VEBA, která na výrobu pana Schrolla navázala a dále ji rozšiřovala. Společnost VEBA byla založena v roce 1945 jako státní podnik a navazovala na předešlou textilní výrobu na Broumovsku. V roce 1992 pak byla společnost VEBA přetransformována na akciovou společnost. Od té doby investovala stovky milionů korun do nových technologií a vybudovala si silnou pozici na trhu s luxusními textilními výrobky. V posledních 10 letech se zaměřila na rozvoj afrického brokátu určeného pro západoafrické trhy. Jako jedna z mála společností zvládla VEBA výrobu afrických brokátů ve vysoké kvalitě a stala se v tomto konkurenčním prostředí lídrem produktového vývoje, vlastníkem řady originálních technologických a konstrukčních řešení a dodavatelem s nejvyšším tržním podílem na západoafrických trzích. V roce 2009 byl obrat tvořen více než 90% exportem. Bytový textil přestal být pro Vebu významný a z důvodu své jasné a úspěšné orientace na 25

africký brokát tento segment obchodně opustila a uvolnila jej pro společnost Papillons. Výroba luxusních damašků a froté výrobků je nadále zajišťována ve vzájemné spolupráci a tím je zajištěna výrobková kontinuita. Společnost Papillons je díky přechodu kvalifikovaných pracovníků z Veby personálně dobře vybavena, pracovníci mají dlouholeté zkušenosti jak z výroby a její organizace, tak především z obchodní činnosti a znalostí zákazníků, kteří v segmentu bytového textilu přešli od Veby ke společnosti Papillons a tvoří základ zákaznického portfolia společnosti. Osobní vazby se zákazníky tím nebyly narušeny a obchody mohly plynule pokračovat. Pro jasný signál, že společnost nadále nabízí kvalitní značkové výrobky tradičně vyráběné ve společnosti Veba (logo viz. obrázek 7), využívá společnost Papillons (logo viz. obrázek 6) na základě licenční smlouvy svoji novou obchodní značku Veba home textile (logo viz. obrázek 8).

Obrázek 7 - Logo Papillons

Obrázek 8 - Logo Veba

Obrázek 9 - Logo Veba home textile

26

5. Analýza makrookolí V návaznosti na teoretickou část bakalářské práce bude zpracována analýza makrookolí.

5.1.

Makroekonomické okolí

5.1.1. Ekonomický růst Ekonomický vývoj budu sledovat od roku 1999, kdy byla společnost Papillons založena. V grafu je možno vidět období růstu, ale také následky celosvětové finanční krize, která měla největší vliv na českou ekonomiku v roce 2009, kdy se ekonomický růst zastavil a dostal se do recese, ta se zastavila se na růstu -4,7%. To je vůbec nejhorší výsledek v dějinách samostatného českého státu. V posledních dvou letech se však ekonomický růst dostal do kladných hodnot. Predikce ministerstva financí19 počítá s nepatrným růstem i pro rok 2012 -> 0,2%. V roce 2013 by pak měl být růst na úrovni 1,3%. Tato predikce je založena na faktu, že nedojde k vyhrocení dluhové krize uvnitř eurozóny a ani k jiné situaci na světové úrovni, která by ovlivnila hospodářský vývoj.

Ekonomický vývoj - HDP (reálný) 8 6 HDP %

4 2 0 -2 -4 -6 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Graf 1 - Ekonomický vývoj – HDP, zdroj ČSÚ

Z predikce zároveň vyplývá, že v roce 2012 také poklesne spotřeba domácností, z důsledku vyšší míry inflace a nepříznivého stavu světové a české ekonomiky. Stále doznívají negativa z celosvětové ekonomické krize a zároveň je tu krize nová, krize uvnitř Evropské unie, resp. Eurozóny. 5.1.2. Devizový kurz koruny Pro společnost Papillons je export klíčový. V roce 2011 byl podíl zahraničních obchodů na celkových tržbách zhruba 60%. Drtivá většina zahraničních obchodů je realizována prostřednictvím eura. Proto jsem se v analýze devizového kurzu koruny zaměřil právě na porovnání koruny s Eurem. Postupně klesající kurz Eura je pro vývozce samozřejmě nevýhodný. Za jedno realizované Euro totiž získá méně korun. Současný vývoj a výhled České národní banky20 vypadá pro následující období ustáleně. Z dlouhodobého hlediska Koruna vůči Euru neustále posiluje, výjimka byla v roce 2009, což souvisí s velkým propadem české ekonomiky v tomto období, ale poté koruna už jen posilovala. Výhled je 19

Makroekonomická predikce. Ministerstvo financí České republiky [online]. c 2005 [cit. 2012-04-20+. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/makro_pre_67590.html?year=2012 20 Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. c 2003 [cit. 2012-04-20+. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html#kurz

27

takový, že by se koruna měla pohybovat v roce 2012 kolem hodnoty 24,7 Kč/Eur a v roce 2013 by se měla dostat na hodnotu 24,3 Kč/Eur. Opět se zde předpokládá nevyhrocení dluhové krize v eurozóně. 5.1.3. Míra inflace V letošním roce se předpokládá inflační růst k hranici 3,3%. To znamená očekávaný pokles spotřeby, což představuje pro podniky hrozbu. Inflace by se však měla v následujícím roce snížit na 2,3% a tím se přiblíží k tempu ekonomického růstu a spotřeba by měla opět růst.

Spotřebitelské ceny - míra inflace 8.0 6.0 4.0 2.0 0.0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Graf 2 - vývoj inflace - zdroj MFČR

5.1.4. Ostatní makroekonomické ukazatele Nezaměstnanost21 – nezaměstnanost by měla v důsledku úsporných opatření vlády a s tím souvisejícím snižováním zaměstnanců ve státní správě vzrůst na 7% v roce 2012. To je nárůst oproti roku 2011 téměř o 0,7%. Situace se nebude lepšit ani v roce 2013, kdy se očekává mírné zvýšení nezaměstnanosti na 7,2%. Průměrná hrubá mzda – průměrná hrubá mzda vykazuje každoroční nárůst a tento vývojový trend se dá očekávat i pro následující roky. Je ovšem zapotřebí porovnat zvýšení mezd s mírou inflace. Jelikož se pro rok 2012 očekává inflace 3,3%, lze předpokládat, že nominální výše mezd poroste, ovšem reálná výše mezd bude klesat, což bude znamenat menší kupní sílu spotřebitelů.

Průměrná hrubá mzda 30,000 Kč 25,000 Kč 20,000 Kč 15,000 Kč 10,000 Kč 5,000 Kč 0 Kč 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Graf 3 - vývoj průměrné hrubé mzdy - zdroj ČSÚ

21

Zaměstnanost, nezaměstnanost. ČSÚ [online]. c 2012 [cit. 2012-04-20+. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zamestnanost_nezamestnanost_prace

28

Nezaměstnanost 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0.0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Graf 4 - vývoj nezaměstnanosti - zdroj predikce MFČR

5.2.

Technologické okolí

V posledním letech se v České republice rozvíjí internetové připojení. Zatímco v roce 2005 mělo trvalé internetové připojení 19,1% domácností, v minulém roce internet využívalo již 61,7% domácností. S rozvojem internetu je spojen i rozvoj internetových obchodů. Eshopy se staly nedílnou součástí naší doby a nutno podotknout, že jsou velmi hojně využívány. Nárůst tržeb internetových obchodů je v posledních letech obrovský. Za přelomový by se mohl brát rok 2001, kdy obrat eshopů poprvé přesáhl jednu miliardu korun. O deset let později, v roce 2011 byly tržby už 37x větší, tedy 37 mld. korun. Zkušenost s nakupováním na internetu má více než 5 milionů uživatelů. (Zdroj: apek.cz, csu.cz) S rozvojem internetu získaly na oblibě i sociální sítě. Nejrozšířenější sociální sítí se stal celosvětově oblíbený Facebook. Náš kontinent je jedničkou, co se oblíbenosti sociálních sítí týče, když je využívá zhruba 73% internetových uživatelů, což tvoří „sociální populaci“ 374 miliónů lidí. Facebook si pak z toho ukrajuje 62%, druhý Twitter výrazně zaostává se svými 16%.22

5.3.

Sociální a demografické okolí

Poznání demografického okolí je potřebné především pro marketingové nástroje. V České republice se začíná naplno projevovat stárnutí obyvatelstva. Zatímco v roce 1960 bylo 33,1% obyvatel mladších 20 let a obyvatel starších 60 let bylo 14,5%, o padesát let později, v roce 2010 bylo obyvatel mladších dvaceti let pouze 20,3%, obyvatel starších 60 let bylo již 22,7%. Tento vývoj je dlouhodobý a ani predikce23 do budoucna nedávají naději, že by tomu mělo být jinak. Díky stále lepší lékařské péči se prodlužuje průměrný věk dožití. V dnešní době je to kolem 80 let, za 50 let se předpokládá, že průměrná délka dožití bude kolem 90 let. Toto stárnutí sebou přináší komplikace, které jsou znát posunováním odchodů do důchodů, pracovat budou muset stále starší obyvatelé a jejich výkonnost bude klesat. Další problém bude s financováním důchodů, se kterým jsou problémy již dnes. Nevyhnutelně se tak blíží nutnost provedení důchodové reformy.

5.4.

Politické a legislativní faktory

V České republice vládne pravicová vláda v čele s premiérem Petrem Nečasem. Na vládní strany ODS, TOP 09 a nové platformy Karolíny Peak je však v poslední době vyvíjen silný tlak ze strany občanů, 22

Zdroj: Jak si vedou sociální sítě – fakta a čísla. WebŽurnál - O podnikání na internetu *online+. 2011 *cit. 201205-08+. Dostupné z: http://webzurnal.cz/marketing/jak-si-vedou-socialni-site-%E2%80%93-fakta-a-cisla/ 23 Obyvatelstvo. ČSÚ [online]. c 2012 [cit. 2012-04-20+. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/obyvatelstvo_lide

29

odborů i opozičních levicových stran ČSSD a KSČM. To nepřispívá ke klidné politické situaci v České republice. Současná vláda provádí nepopulární reformy, které snižují životní úroveň občanů. Tyto kroky je však k budoucímu vývoji nutno provést. Legislativa České republiky se snaží svými zákony podporovat podnikání, především pak malé a střední podniky, kterých je co do počtu nejvíce. Přínos malých a středních podniků je nezastupitelný, jeho přínos se odráží v míře nezaměstnanosti, příspěvkem do HDP atd. Podporu pro podnikání ale nepřinášejí jenom zákonodárná moc, ale i jiné instituce, jakou například záruční a rozvojové banky.

5.5.

Zahraniční faktory

Zahraniční faktory jsou jak pozitivní, přinášející příležitosti, tak negativní nesoucí sebou hrozby. Pro Českou republiku byl důležitý datum 1. Května 2004, kdy jsme vstoupili do Evropské unie. Díky tomu se nám otevřely hranice a tím byl dán základ pro volný obchod, tak jak ho známe dnes. Zrušení celních prohlídek při pohybu zboží v rámci EU znamenalo pro podniky ušetření administrativy a finančních prostředků. Export i import se usnadnil. Na druhou stranu odstraněním celních bariér se výrazně otevřel trh dovozům zboží z ostatních teritorií, které výrazně zvýšili konkurenci místním výrobcům. Česká republika je kromě Evropské unie členem Organizace spojených národů (OSN), Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD), Světové obchodní organizace (WTO) nebo Světové banky (WB). Hrozby spojené se zahraničním vývojem jsou bez pochyby spojené s nejistou situací uvnitř eurozóny. Krize dotýkající se Řecka, ale i jiných států jako Irska, Itálie, Španělska nebo Portugalska mohou poškodit celé společenství. Vystoupení kteréhokoliv člena z eurozóny by sebou neslo velké problémy, které by v nejhorším případě mohly vyústit v rozpad Eura. To by mělo velice negativní vliv na světový obchod a situaci v Evropě.

30

6. Analýza mikrookolí 6.1.

Sektor zákazníků

Hlavní doménou společnosti Papillons je schopnost vyrábět a nabízet vysoce kvalitní textilní výrobky s vysokou přidanou hodnotou spojené s kvalitním servisem. Právě vysoká kvalita je to, co nejvíce oslovuje zákazníky společnosti. Zákazník má možnost vybírat si v široké škále dezénů, které jsou každoročně doplňovány, aby byly stále trendy. Dostupné jsou různé druhy kvalit v různé cenové relaci. Samozřejmostí je i konzultace se zákazníkem při jeho specifických přáních a následném vyrábění produktů na míru. V současné době je přes 60% tržeb realizováno zahraničními odběrateli. Jedná se většinou o velkoobchody, které následně prodávají výrobky na svých trzích. Rozhodnutí zahraničních odběratelů o nákupu zboží ovlivňuje v první řadě poměr cena versus kvalita. Oproti ostatním evropským textilním společnostem má společnost Papillons, a české textilní společnosti obecně, stále výhodu v nižší nákladovosti, proto má poměr cena/kvalita u výrobků z české produkce stále nákladovou výhodu. Zbylých 40% tržeb je produkováno domácími odběrateli. V peněžních hodnotách je to necelých 80 milionů korun. Jednu čtvrtinu tržeb tvoří podnikové prodejny a eshop. Zbylé tři čtvrtiny se realizují prodejem zboží velkoobchodům, hotelům a řetězcům, jako jsou Makro, Globus, Ahold, Tesco. Pozice zákazníků je závislá na rozsahu a dlouhodobosti spolupráce. Společnosti s významným obratem mají větší možnost získat slevové bonusy, výhodnější platební podmínky, osobní přístup i podíl na vývoji výrobků. Je s nimi rozvíjena dlouhodobá spolupráce, vždy však na bázi oboustranné výhodnosti. Obsluha menších zákazníků společnosti je zajištěna především prostřednictvím nabídky z připravených kolekcí s možností odběru libovolného podlimitního množství.

6.2.

Sektor dodavatelů

Jak bylo již zmíněno při představování společnosti, Papillons úzce spolupracuje se společností Veba, která je jejím největším dodavatelem a zajišťuje pro ni většinu služeb. Propojení s takto silnou společností je výhodné zejména kvůli jejím dlouholetým zkušenostem a silné vyjednávací pozici s dodavateli. Tím, že zprostředkovává služby společnosti Papillons, se tato výhoda přenáší i na tuto společnost. Papillons spolupracuje i s dalšími dodavateli, se kterými dlouhodobě udržuje dobré vztahy. Výhodami této dlouhodobé spolupráce je vzájemná znalost potřeb a požadavků, dosažení příznivých dodacích, cenových a platebních podmínek a jistota dodávek.

6.3.

Substituční produkty

V posledních 10 letech prošel celý evropský trh zásadní proměnou. Vzhledem k liberalizaci obchodu byl evropský trh prakticky neomezeně otevřen dovozům levného textilního zboží z Asie. V Evropě se udržely pouze společnosti zaměřené na náročné výroby s vyšší přidanou hodnotou a lepším servisem. Jsou to právě levné výrobky z Asie, které pro společnost Papillons představují jako substituty velkou hrozbu. Nelze jim konkurovat v ceně, avšak kvalitou jsou výrobky diametrálně odlišné. V segmentu ložního prádla konkurují klasickým damaškům levnější tisky na různé textilní podkladové materiály – plátna, satény, polyesterové mikroplyše, pletené Jersey a další. Klasická prostěradla jsou v levnějším segmentu nahrazována především pletenými Jersey prostěradly. 31

V restauračních zařízeních se dnes již často setkáme s papírovými ubrusy na jedno použití, klasické ručníky již ve veřejných sociálních zařízeních nenajdeme, nahradily je papírové či ofukovače a sušiče rukou.

6.4.

Sektor konkurentů

Konkurence je v prodeji textilních výrobků veliká. Většina konkurentů však zpravidla žádné textilie nevyrábí, obchoduje stylem nákup - prodej. Je to klasická forma obchodování s asijskými výrobky, které jsou zde přes prostředníky prodávány. Textilní výrobky dovážené z asijských zemí se však velmi často liší od domácích textilií kvalitou. Ve svém hodnocení se zaměřím na vybrané české konkurenty. První konkurenční společnost je společnost SEBA, a.s. sídlí v Tanvaldu. Její historie sahá až do 19. století, s produkcí tkanin má tedy více než stoletou zkušenost. Stejně jako společnost Papillons, tak i SEBA je exportně orientována, polovinu své produkce vyváží do zahraničí. Pokud porovnáme tržby obou společností, zjistíme, že jsou téměř na stejné úrovni. Po prozkoumání výsledků hospodaření zjistíme, že se tržby SEBY každým rokem propadají. Od roku 2005 klesly tržby z vlastních výrobků o 150%. Společnost se poslední dva roky také nachází ve ztrátě a její situace není příznivá. Konkurenční síla této společnosti klesá. Druhá konkurenční společnost je MILETA, a.s. sídlící v Hořicích. Jedná se o další tradiční českou textilku. MILETA se ve své výrobě v poslední době soustředí hlavně na košiloviny, které vyváží především do Itálie. Export činí 90% tržeb společnosti. Kromě košilovin MILETA vyrábí či ze své mateřské indické společnosti dováží i jiné textilie, které společnosti PAPILLONS konkurují. Je potřeba zmínit, že obě společnosti přes vzájemnou konkurenci společně obchodují. Jako třetí konkurent uvádím společnost Stella – Ateliers s.r.o. Společnost se zabývá šitím a prodejem luxusních tištěných ložních souprav a kvalitních Jersey prostěradel. Tato společnost spolupracuje především s interiérovými kancelářemi a dodává své zboží většinou do luxusnějších zařízení. Společnost využívá spojení s německou společností Estella, se kterou tvoří kolekce tisků vyráběných mimo EU. Pro své výrobky používá egyptskou bavlnu, která zaručuje vysokou kvalitu. Zajímavá je také spolupráce Stelly se společností Bauer, což je jedna z největších německých textilních společností. S touto společností připravuje společnost Papillons zahájení vzájemné spolupráce. Poslední z konkurentů zmíním společnost Matějovský – ložní povlečení. Tento podnik sídlí v Semilech, kde má svoji šicí dílnu a také svoji jedinou prodejnu. Má podobné zaměření jako Stella, je velmi aktivní v prezentaci a nabídce zboží. Jeho nabídka je opravdu široká, směřuje především do středních kategorií výrobků. Pro Papillons je to konkurence především díky svému eshopu, který je hojně vyhledáván. Nabídka textilních výrobků je v České republice široká, klasických konkurentů s vlastní výrobou je však již pouze několik. Pravda je taková, že výroba textilií v České republice dlouhodobě upadá z důvodu stále se rozšiřujícím dovozům zboží z asijských zemí. Na to v minulých letech doplatily i tak velké textilní společnosti jako byla TIBA, TEPNA, PERLA, SLEZAN, BENAR, TEXTILANA a další. Tím se snižuje i pravděpodobnost vstupu nových klasických výrobců na trh. Trend ukazuje opačný jev, ubývání výrobců a rozvoj dovozů textilu.

32

7. Interní analýza 7.1.

Faktory vědecko-technického rozvoje

Neustálý vývoj a zdokonalování výrobních procesů a tím i výrobků je nezbytným faktorem pro přežití textilních společností. Nákladová výhoda je na straně asijských výrobců. Společnost Papillons je členem klastru Clutex v programu Nové textilní struktury. V rámci tohoto projektu jsou ve spolupráci s Technickou univerzitou Liberec a dalšími společnostmi vyvíjeny aplikace nových materiálů a netradiční kombinace dnes známých materiálů v různých strukturách textilních výrobků. Tyto inovace společnost Papillons zahrnuje do vlastní výroby s cílem posílení svého tržního postavení. Z posledního vývoje vyšel nový produkt kombinované froté tkaniny, který byl nazván Prowell. Jde o konstrukci, která je vhodná pro froté výrobky, kdy odvádí od těla vlhkost a udržuje ho v suchu a teple. Na tento produkt byl získán užitný vzor a společnost Papillons se stala výhradním výrobcem. Prowell se dostane na trh v průběhu letošního roku. Před tímto projektem společnost Papillons pracovala na projektu WA-TER. Je to zkratka pro WafleTerry. Jde o kombinaci vaflových a froté ploch, díky nimž konečný výrobek získá nejlepší funkční vlastnosti obou zmíněných materiálů – vafle a klasického froté. Na tento výrobek získala společnost Papillons užitný i průmyslový vzor. Společnost Papillons tedy následuje strategii vývoje výrobků, ale stejně tak ve své výrobě uplatňuje i strategii procesní inovace. V oblasti lůžkovin Papillons plně využívá služeb Veby a společně s Vebou vyvíjí nové konstrukce a úpravy na damašky. V nabídce dnes převládá povlečení s nežehlivou úpravou, ubrusy s nešpinivou úpravou. Investice Veby do nové techniky umožňují nabídku damašků s širokými možnostmi žakárského vzorování. Nově bude Papillons využívat i letošní investici VEBY do digitálního tisku na textilní výrobky. První kolekce ložního povlečení s tiskem „Art Print“ na saténech nejvyšších kvalit společnost prezentovala poprvé ve svých Trendech 2012.

7.2.

Marketingové a distribuční faktory

Jedním z nejdůležitějších marketingových a propagačních prvků společnosti Papillons je možnost využívat obchodní označení „Veba home textile“. Tím se zdůrazňuje návaznost na produkci společnosti Veba, na její dlouholetou historii, tradici a především kvalitu. Tento faktor umožnil společnosti Papillons vstoupit na trh bez budování velkého povědomí zákazníků a tím ušetřit peněžní prostředky za propagaci nové značky. Další označení, kterým se společnost Papillons může pyšnit a také to na balení vlastních výrobků zvýrazňuje, je značka QZ, což je značka zaručené kvality. Další používanou značkou pro hotelové prádlo je označení „Prádlo Professional“, které zaručuje dlouhou životnost prádla ověřenou testováním při opakovaném průmyslovém praní. Dále se společnost prezentuje certifikáty RW TÜW. Papillons své výrobky každoročně prezentuje na jednom z největších a nejvýznamnějších veletrhů bytového textilu a textilu pro veřejný sektor, na veletrhu HEIMTEXTIL v Německu. Každoročně se zde schází mnoho výrobců a potencionálních zákazníků ze všech koutů naší planety. Je to velká šance pro srovnání se s konkurencí, získání nových obchodních kontaktů a prosazení se na zahraničních trzích. Další prezentace výrobků probíhá přes odborné publikace v odborných časopisech zaměřených převážně na bytový textil a také na internetu. Pro propagaci produktů slouží i různé reklamní akce a sponzoring. Letos například proběhne již druhý ročník golfového turnaje Papillons cup, kam jsou pozváni obchodní partneři společnosti. Papillons 33

spolupracuje také s AHR – asociací hotelů a restaurací a stal se součástí letošní road show, na které se setkávají hoteliéři a majitelé restaurací. Své marketingové aktivity Papillons také realizuje díky členství v klastru CLUTEX, o kterém bylo psáno výše, a v asociaci ATOK – asociace textilního, oděvního a kožedělného průmyslu. Důležitým nástrojem marketingu je tištěný prodejní, hotelový a trendy katalog. Katalogy jsou k dispozici i v elektronické podobě na stránkách společnosti. Tištěným zásilkovým katalogem společnost každoročně osloví více než 200 000 domácností. Společnost sdílí webové stránky s Vebou a provozuje i vlastní webové stránky, které v současné době procházejí renovací. Stránky budou mít modernější vzhled a novou strukturu, aby společnost při prezentaci na internetu byla stejně trendy, jako jsou její produkty. Důležité je také přesun části bytového textilu a eshopu z webových stránek společnosti Veba na stránky společnosti Papillons se zachováním vzájemného propojení.

7.3.

Faktory výroby a řízení výroby

Společnost Papillons momentálně vyrábí froté výrobky, jako jsou ručníky, osušky, župany, žínky a předložky. K této výrobě slouží čtyři stroje s celkovou kapacitou 200 tun froté výrobků za rok při plném nepřetržitém provozu. Společnost aktuálně využívá stroje ve dvousměnném provozu, takže má dostatečný kapacitní prostor pro rozšíření nových výrobků. Tato nová technika splňuje požadavky na efektivní provoz včetně minimalizace odpadů v průběhu výroby, který činí zhruba 4%. Kvalita výroby je také zaručena certifikátem kvality EN ISO 9001:2008 Pro nadcházející rok 2013 má společnost Papillons v plánu nakoupit dalších 10 strojních zařízení, které by měly vyrábět damaškové textilie na ložní povlečení. Těchto 10 strojních zařízení má být financováno z vlastních zdrojů, bankovních úvěrů a jedna třetina také z evropských zdrojů. Společnost si od toho slibuje zvýšení zakázkové pružnosti a snížení přímé závislosti na kapacitách společnosti Veba, která momentálně pro Papillons damaškové textilie vyrábí. V rámci projektu Clutex je předpokládán i vývoj nových damaškových konstrukcí a tím rozšíření nabídky luxusního povlečení na již vybudovaných trzích. Nabídka bude pro odběratele připravena jak ve formě metráže, určené pro další zpracování, tak i v široké škále šitých výrobků, především to pak budou ložní povlečení, šité ubrusy, žakárské košile a další. Dodávku materiálu – přízí zajišťuje společnost Veby, se kterou má Papillons nasmlouvané dlouhodobé podmínky a je tím chráněna před nečekanými výkyvy cen. Stejně tak je to i s dopravou produktů k odběratelům. Tu vedle Veby zajišťují i další společnosti, jako Toptrans, AWT, Česká pošta nebo Radiálka Hradec Králové.

7.4.

Faktory podnikových a pracovních zdrojů

Zaměstnanci společnosti Papillons jsou kvalifikovaní odborníci, kteří se v textilním odvětví pohybují mnoho let. Vzhledem k nepříliš populárnímu oboru textilní výroby na vysokých školách je kvalifikovaného personálu málo. Proto si společnost Papillons svých zaměstnanců váží a zajímá se i o jejich budoucí odbornost. K tomu každoročně zajišťuje nabídku školení a různých kurzů. Pro svůj personál, přicházející do kontaktu se zahraničními zákazníky, jakou jsou prodejci, operátoři, pracovníci zodpovědní za účetnictví a ekonomiku, ale i TOP management, pořádá také výuku cizích jazyků.

34

7.5.

Faktory finanční a rozpočtové

Pro výpočet finančních a rozpočtových ukazatelů jsem použil data za předešlá tři účetní období. V roce 2009 Papillons vykazoval pouze malou činnost, rok 2010 byl pak rok prohloubení spolupráce se společností VEBA a revitalizace společnosti. V roce 2011 společnost převzala od Veby obchodní aktivity bytového textilu, společnost zahájila novou éru své činnosti. Data použitá při výpočtu ukazatelů jsou převzata z účetních výkazů společnosti Papillons – rozvahy a výkazu zisků a ztrát. Tabulka 1- Finanční údaje potřebné pro výpočet ukazatelů – zdroj: interní doklady společnosti Papillons

Data jsou v tis. Kč Oběžná aktiva Zásoby Aktiva celkem Závazky krátkodobé Závazky dlouhodobé Cizí zdroje Tržby z prodeje zboží Tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Tržby celkem EBIT Čistý zisk

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

2009 17 724 1 684 30 042 24 155 0 24 155 8 231 20 205

2010 17 339 9 457 30 239 17 926 3 674 21 600 11 713 22 286

2011 92 263 55 940 100 954 65 089 3 520 73 038 94 937 106 637

157

657

3 432

28 593 1 043 230

34 656 3 116 2 377

205 006 23 891 19 053

Z údajů uvedených v tabulce 1 je možné vidět, že rok 2011 byl opravdu startem nového konceptu společnosti. Pro společnost není moc dobré držet hodně zásob z důvodů nákladného skladování. Je vidět, že zásoby tvoří více než polovinu z celkových aktiv. Je to dáno tím, že Papillons během roku 2011 odkoupila skladové zásoby společnosti Veba a převzala po ní prodej na domácím trhu s tím, že Veba se bude soustředit na obchodování na západoafrických trzích. Rozvoj společnosti je patrný ve všech řádcích tabulky. Nárůst tržeb je více než šestinásobný čistý zisk je větší dokonce osmkrát. Důležité však bude porovnání s rokem 2012, kde bude vidět, zda je růst udržitelný. Tabulka 2 - Finanční a rozpočtové ukazatele společnosti Papillons, zdroj autor

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Běžná likvidita Pohotová likvidita Produkční síla Zadluženost Obrat aktiv Doba obratu zásob Rentabilita tržeb ROA ROI

2009 0,734 0,664 0,034 0,804 0,951 21,49 0,036 0,034 0,007

2010 0,967 0,439 0,103 0,714 1,146 154,33 0,089 0,103 0,078

2011 1,417 0,558 0,237 0,723 2,030 191,5 0,116 0,237 0,188

V tabulce 2, vidíme vypočtené ukazatele společnosti Papillons, které nyní podrobněji zanalyzuji

35

Běžná likvidita by se měla optimálně pohybovat v rozmezí 1,5-2,5. Tento ukazatel nám říká, kolika jednotkami oběžného aktiva je kryta jedna jednotka krátkodobých závazků. Na výsledcích je vidět, že likvidita společnosti Papillons se každým rokem zvětšuje, ovšem až v roce 2011 se dotýká optimálního minima. Je to dáno tím, že český textil se každoročně propadá a bez stálého zázemí je podnikání v tomto odvětví velice náročné. Jak již bylo mnohokrát zmíněno, rok 2011 přinesl propojení s tradiční českou textilní společností Vebou, a.s. a díky této spolupráci se podařilo společnost Papillons opět nastartovat a to je dáno i zvýšením likvidity podniku. Pohotová likvidita se od běžné likvidity liší tím, že se do celkových aktiv nepočítají zásoby. Pohotová likvidita tedy ukazuje, jak jsou kryty krátkodobé závazky společnosti pomocí aktiv, ale za předpokladu, že se společnost nebude zbavovat svých zásob. Ideální hodnota je taková, kdy se aktiva bez zásob rovnají krátkodobým závazkům a firmy se tedy v případě potřeby nemusí zbavovat svých zásob. Jak je vidět v tabulce 2, pohotová likvidita společnosti Papillons se optimální míře vzdaluje. Je to dáno především jednorázovým nákupem velkého objemu zásob společnosti Veba, které se nepodařilo zatím prodat. Ukazatel zadluženosti je ve společnosti Papillons poměrně vyšší, ale i tak si společnost vystačí se svými vlastními zdroji a nemusí financovat své závazky pomocí bankovních úvěrů. Vyšší zadluženost je dána především odkupem velkého balíku zásob společnosti Veba, který byl finančně náročný, avšak díky delším dobám splatnosti zatím Papillons financuje tento nákup ze svých zdrojů. Obrat aktiv stoupnul v roce 2011 oproti roku 2009 více než dvojnásobně. Minimální hodnota by měla mít hodnotu 1, Papillons v roce 2011 vykazoval hodnotu dvakrát větší, což svědčí o efektivním využívání aktiv, což má vliv také na likviditu společnosti, která se díky tomuto efektivnímu využívání aktiv zvyšuje. Doba obratu zásob je díky odkupu zboží z Veby momentálně hodně vysoká. Je to dáno tím, že v balíku produktů, který společnost Papillons nakoupila, jsou i produkty těžko prodejné, které ležely na skladech Veby i několik let. Proto je doba obratu zásob vysoká – 191 dní. Budoucí vývoj Papillonsu se však chystá zaměřit na strategii just-in-time. Rentabilita tržeb má také rostoucí charakter, v roce 2011 pak byla rentabilita na 11% což je na první rok ostrého provozu dobrý výsledek. ROA – return of assets ukazuje výnosnost vloženého kapitálu, který v loňském roce dosáhl téměř 24%, což je velice pozitivní, stejně tak je tomu i ukazatele ROI, return of invesments neboli návratnost investic, která v roce 2011 byla téměř 19%, čili také velmi dobrý výsledek.

36

8. SWOT analýza Po analyzování třech základních faktorů – makrookolí, mikrookolí a vnitřního prostředí společnosti Papillons shrnu slabé a silné stránky, ale i příležitosti a hrozby formou SWOT analýzy. Tyto údaje shrnu nejprve do tabulky SWOT analýzy a připojím k nim i ohodnocení podle jejich významnosti, k čemuž využiji váhová kritéria. Tabulka 3- tabulka SWOT analýzy pro společnost Papillons, zdroj autor

Silné stránky Vysoká kvalita výrobků 20% Dobré jméno společnosti – používání značky Veba home textile 20% Společnost je inovátor – přináší na trh nové výrobky 20% Přizpůsobení se přáním zákazníkům 15% Okruh stálých zákazníků 15% Špičkové výrobní technologie 5% Zkušenosti a kvalifikace zaměstnanců 5%

Slabé stránky Velké množství zásob 40% Nízké marketingové aktivity 30% Mala spolupráce s ostatními společnostmi 20% Velká závislost na společnosti VEBA 10%

Příležitosti Textilní společnosti opouštějící odvětví 30% Internetový prodej 30% Vstup na nové trhy 20% Investice do nových zařízení 10%

Hrozby Nejistá situace v eurozóně a kurz Eura 50% Konkurence v podobě levných asijských výrobků 25% Klesající spotřeba 25%

8.1.

Silné stránky společnosti Papillons

Společnost Papillons navazuje na produkci společnosti Veba, která je známá především svoji vysokou kvalitou, kvůli které se jí daří, i když není situace v textilním odvětví přívětivá Společnost Papillons těží ze značky Veba home textile, která zákazníkům dává jistotu kvalitního českého výrobky s dlouholetou tradicí Papillons přináší na trh nové produkty a získává tím konkurenční výhodu, která plyne z prvenství uvedení výrobku na trh Společnost Papillons se bez problémů přizpůsobí přáním i těch nejnáročnějších zákazníků a vyrobí jim produkt přesně na míru a podle představ odběratele Společnost Papillons má své dlouholeté zákazníky, kteří se sami vracejí pro další nákupy Výrobní technologie jsou nejvyšší kvality Společnost zaměstnává pracovníky s dlouholetou odbornou praxí a zkušenostmi v oboru

8.2.

Slabé stránky společnosti Papillons

Držení vysokého množství zásob je náročné z hlediska financování skladů a jejich údržby, je s tím spojena i nevyváženost kolekčních zásob a jejich obrátkovost Společnost Papillons vykazuje nízké marketingové aktivity, díky čemuž není obrátkovost na vyšší úrovni

37

Společnost Papillons spolupracuje především se společností Veba, spolupráce s ostatními společnostmi je na nízké úrovni Společnost Papillons je ve velké míře závislá na společnosti VEBA. To dává společnosti Veba možnost diktovat si podmínky, které by do budoucna mohli ohrožovat společnost Papillons. Zatím je úzká spolupráce ale výhodou.

8.3.

Příležitosti společnosti Papillons

Tím, že mnoho společností opouští textilní odvětví, vzniká příležitost v zaplnění jejich místa. Rozšíření internetového obchodu o velkoobchodní eshop a jeho větší propagace Společnost Papillons by se mohla rozšířit i na nové trhy, kde je o luxusní damaškové výrobky zájem, především v arabských zemích nebo na asijském trhu Investice do nových zařízení a rozšíření výroby s vazbou na investice společnosti Veba

8.4.

Hrozby pro společnost Papillons

Největší hrozbou je z důvodu orientace na export nejistá situace uvnitř eurozóny a s tím spjato riziko s oslabením popřípadě zrušením eura Konkurence v podobě levných asijských výrobků Všeobecně klesající spotřeba a šetření zákazníků díky úsporným opatřením vlády

38

9. Návrh strategie, doporučení V přehledu uvedeném v tabulce SWOT analýzy jsou shrnuty důležité faktory ovlivňující chování společnosti, ať už se jedná o makrookolí nebo mikrookolí. Z těchto výstupů je možno vytvořit čtyři základní strategie odvozené ze SWOT analýzy, které uvádí ve své knize Veber24 . Tyto strategie jsou zobrazeny v obrázku 9.

Obrázek 10 - Strategie plynoucí ze SWOT analýzy, zdroj [24], upraveno autorem

Základním předpokladem pro sestavování strategie ze SWOT analýzy je eliminace hrozeb a slabých stránek pomocí silných stránek a příležitostí podniku. SWOT analýza proti sobě staví příležitosti a hrozby, stejně tak proti sobě staví i silné a slabé stránky. Z výčtu těchto faktorů pak můžeme definovat strategii, která bude pro podnik nejvíce efektivní. Pro společnost Papillons se jeví nejvhodnější strategie SO, popřípadě i ST. Nyní popíši obě možné strategie. Strategie S-T využívá svých silných stránek k tomu, aby eliminovala hrozby společnosti. Český a evropský trh je zaplněn textilními výrobky různých kvalit a různých cenových relací. Společnost Papillons se zaměřuje na vysokou kvalitu svých produktů a staví na zavedené obchodní značce. Tyto aspekty přinášejí společnosti Papillons konkurenční výhodu a z částí eliminují hrozbu v podobě levných asijských výrobků, šířících se po celém evropském trhu. Známý Rothschildův výrok „nejsem tak bohatý, abych si mohl kupovat levné věci“ lze aplikovat i na textilní výrobky. U textilních výrobků to platí stejně. Kvalitní ložní prádlo vydrží zákazníkovi mnoho let a i po častém praní zůstává vzhledově stejné jako při jeho pořízení. Navíc špičkové technologie umožňují aplikovat speciální úpravy, což má mimo jiné za následek ušetření času s udržováním výrobku. Jako příklad uvedu nežehlivou úpravu ložního prádla, kdy stačí povlečení vyprat, pověsit a s žehlením se již zabývat nemusíme. Další úprava používaná u ubrusů je nešpinivá a voděodpudivá úprava. Tyto úpravy zaručují, že při vylití tekutiny na látku se tekutina nevsákne do ubrusu a nezanechá na něm žádné skvrny. Rozlitou kapalinu stačí setřít nebo vyklepat. Tím se ušetří náklady spojené s praním a výrobek tak prodlužuje svoji životnost. Díky tomu působí ubrus novým dojmem dlouhou dobu. Díky tomu, že je společnost inovátorem a přináší na trh nové produkty, opět částečně eliminuje hrozbu v podobě asijské konkurence. Asijští výrobci se zaměřují především na masovost své produkce s nízkými náklady. Z tohoto důvodu nejsou schopni obsluhovat menší zákazníky se specifickými požadavky, tím získává společnost Papillons konkurenční výhodu.

24

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 535. ISBN 978-80-7261-200-0.

39

Pro každou společnost je velkou hrozbou pokles poptávky po jejich produktech, ne jinak tomu je i u společnosti Papillons. Spotřeba obyvatel klesá všeobecně, je to dáno dopadem finanční krize a úsporných opatření. Nízkopříjmoví spotřebitelé se proto začínají rozhodovat podle ceny a ne podle kvality. Je nutné podotknout, že u nízkopříjmových spotřebitelů tomu tak bylo téměř vždy. Podle ceny se ale začínají rozhodovat i střední a vyšší vrstvy obyvatelstva. Markantní to je především u nákupu potravin, kde je cena hlavním měřítkem, zda si daný výrobek spotřebitel koupí nebo ne. U zboží dlouhodobé spotřeby, kam textilní produkty společnosti Papillons patří, není situace tak kritická, i když i zde je znát úbytek tržeb. Proto se společnost Papillons orientuje při svých prodejích na své stálé zákazníky v zahraničí, hotely, welness centra a další, kde je kvalitní okolí vizitkou daného podnikatele. Největší hrozbou pro společnost Papillons je ale nejasná situace ohledně eurozóny a s tím spojená nejistota v kurzu eura. Export tvoří více než polovinu tržeb a oslabení eura by mělo pro Papillons nepříjemné následky. Bohužel tuto hrozbu nemůže společnost Papillons nijak eliminovat. Jediné co proti tomu může Papillons dělat, je proniknout se svými novými výrobky na nové – dolarové trhy a toto riziko alespoň částečně snížit. Druhá strategie je strategie SO, která využívá silných stránek a příležitostí a z mého hlediska je to strategie vhodnější než strategie ST a společnosti Papillons bych ji doporučil. Společnost Papillons se chystá investovat do nových technologií a výrobních zařízení a je tak připravena se prosadit i na nových trzích. K tomu by ji mělo pomoci dobré renomé společnosti a strategické postavení České republiky ve středu Evropy a s tím související možnost obsáhnout široké spektrum trhu. Společnost Papillons má vybudované silné vazby na zahraniční odběratele a díky tomu je v povědomí místních potencionálních zákazníků. Díky své přizpůsobivosti zákazníkovým přáním se může Papillons ucházet o přízeň nových zákazníků. Se silným zázemím, které společnosti Papillons poskytuje společnost VEBA, by neměl být problém splnit specifické požadavky zákazníků. Další příležitostí je internetový prodej, který společnost Papillons již provozuje, ovšem je nutné tento prodej více zviditelnit. Proto bych podniku doporučil umístit reklamy nejen v odborných časopisech, ale i na internetu. Tato reklama, která může být umístěna na frekventovaných stránkách, může přímo zacílit konkrétní skupinu zákazníků. Např. různé weby určené pro ženy, kdy takto cílená reklama přiláká pozornost ženy. Ty povětšinou v domácnostech rozhodují, jaký ubrus se koupí, jaké povlečení se bude do bytu nejvíce hodit, jestli bude osuška ladit s kachličkami v koupelně atd. Samozřejmostí by mělo být i využívání sociálních sítí, především facebooku. Velkou příležitostí je i úpadek textilní výroby v České republice. To by se mohlo na první pohled jevit jako hrozba. Je potřeba se na daný problém dívat ale i z jiného úhlu pohledu. Společnost Papillons spolupracuje s textilní společností VEBA, která i v době recese vykazovala výborné výsledky a její zázemí je velmi pevné. Z tohoto zázemí čerpá výhody i společnost Papillons a jak ukázal první rok fungování společnosti, dokázala této výhody naplno využít. Tuto výhodu nemá žádná jiná česká textilní společnost a tak postupně opouštějí trh nebo snižují svoji výrobu. To je příležitost pro společnost Papillons, která by tohoto úbytku konkurence měla využít a zaplnit tak volná místa na trhu. Stane se tak jednou z mála firem poskytující rychlý servis vázaný na pružnou výrobu. V neposlední řadě se musí společnost Papillons zaměřit i na svoje slabé stránky. Některé slabé stránky půjde odstranit lépe, u některých to bude vyžadovat delší dobu. Doporučil bych podniku zaměřit se a posílit marketingové aktivity. Jejich zlepšení a rozšíření by pomohlo společnosti využít 40

příležitostí ve formě internetového prodeje, zaplnění místa po odstoupivších společnostech, ale i vstupu na nové trhy. Marketing by jistě pomohl k využití příležitosti, ale mohl by také eliminovat i slabou stránku společnosti, která je nyní velkým problémem a tím je velké množství zásob na skladech a jejich nízká obrátkovost. Zavedení nových výrobních kapacit a zvýšení produkce by mělo společnosti Papillons do budoucna zajistit zvýšení zisku. Financování proběhne z vlastních finančních prostředků, dotace a bankovních úvěrů. Nákup by měl proběhnout v roce 2013 a předpokládá se, že první rok by měla být výnosnost nových výrobních kapacit záporná. Je to dáno tím, že odpisy investic budou v prvním roce vzhledem k realizované výrobě vysoké. Ztráta se očekává zhruba v hodnotě 2 milionů. Po zavedení a prvním provozním roce se předpokládá, že nové kapacity budou produkovat tržby na úrovni 40 milionů korun, s tím, že čistý zisk bude po odečtení odpisů investic dosahovat ročně zhruba 4 miliony korun. Po pěti letech, kdy budou investice odepsány úplně, se očekává čistý zisk z nových kapacit na úrovni sedmi milionů korun za rok. Podpora marketingu by měla přispět k odprodeji části zásob. Odhaduji, že by to mohlo být až 25% zásob. Odhadovaná ztráta z provedených investic v roce 2013 by výsledek hospodaření také neměla ovlivnit natolik, že by se společnost Papillons dostala do ztráty. V roce 2013 by tedy mělo dojít k poklesu výsledku hospodaření, ale ten by i tak měl být minimálně na úrovni roku 2011. Díky schopnosti vytvářet zisk může společnost peníze navíc investovat do marketingu a docílit toho, že obratovost zásob se zvětší a společnost bude moci přejít na strategii just-in-time.

41

Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo provést strategickou analýzu konkrétního podniku a formulovat pro něj nejvhodnější strategii. Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybral společnost Papillons, a.s. Teoretickou část práce jsem zpracoval na základě odborné literatury, která mi byla doporučena a podle literatury, jakou jsem uznal za vhodnou. Snažil jsem se vybrat literaturu pouze psanou odborníky, abych se vyhnul nepřesným formulacím. Pro praktickou část jsem potom využil interních zdrojů společnosti Papillons, konzultací s vedením společnosti a také internetových stránek společnosti. Ostatní údaje uvedené v praktické části jsem čerpal z internetových zdrojů, jejichž seznam uvádím v seznamu použitých elektronických zdrojů. Pro řešení dané práce jsem použil několik metod. První metoda se týkala analýzy okolí společnosti. Zde jsem použil metodu PEST, díky níž jsem analyzoval nejširší okolí podniku. Druhá použitá metoda byla Porterova analýza konkurenčních sil, která objasnila vztahy v blízkém okolí společnosti. Jako poslední jsem provedl vnitřní analýzu společnosti, přičemž zde byly použity matematicko-statistické metody pro určení finančních ukazatelů společnosti. Díky těmto finančním ukazatelům se potvrdila stanovená hypotéza, která konstatovala, že díky revitalizaci vzrostly společnosti Papillons tržby a zisk. Výsledky analýz vnějšího a vnitřního okolí jsem následně shrnul pomocí SWOT matice a jednotlivé položky jsem po konzultaci s vedením společnosti ohodnotil váhovými kritérii. Po vyhodnocení slabých a silných stránek, hrozeb a příležitostí jsem společnosti navrhl dvě možné strategie. Moje doporučení pak dostala strategie expanze na trh, inovace výrobků a rozvoj stávajících trhů. Podle této strategie by měl podnik investovat do nových zařízení a zlepšit své marketingové aktivity. Oba tyto faktory by měly zaručit společnosti další rozvoj a posilnění pozice na trhu. Součástí doporučení bylo i hrubé nastínění dopadů změn na finanční stránku podniku, které ukazovalo, že realizováním dané strategie by se měla finanční situace podniku nadále zlepšovat.

42

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ – LITERÁRNÍ ZDROJE [1] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. [2]KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, xii, 172 s. ISBN 80-717-9578-X. [3]DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, xiv, 256 s. ISBN 80-717-9603-4. [4]VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. [5]BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 191 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6. [6]MUSIL, Petr. Ekonomie: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2008, 412 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-7380-126-7. [7]MANKIW, N. Zásady ekonomie: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 1999, 763 s. Expert (Grada). ISBN 80-716-9891-1. [8]KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra PAVELKOVÁ. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 205 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-3349-4. [9]RŮČKOVÁ, Petra a Drahomíra PAVELKOVÁ. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010, 139 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-3308-1. [10]BLAHA, Zdenek Sid a Drahomíra PAVELKOVÁ. Jak posoudit finanční zdraví firmy: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2006, 194 s. Prosperita firmy. ISBN 80-726-1145-3. [11]SVĚTLÍK, Jaroslav a Drahomíra PAVELKOVÁ. Marketing: Cesta k trhu. 3. rozš. vyd. Zlín: Ekka, 1992, 253 s. Prosperita firmy. ISBN 80-900-0158-0.

43

ELEKTRONICKÉ ZDROJE [12] Papillons - textil pro domácnost, firmy, hotely, wellness [online]. c 2012 [cit. 2012-05-05]. Dostupné z: http://papillons.cz/ [13] Veba - Kvalitní české damaškové povlečení a ubrusy, froté ručníky, osušky, župany... [online]. c 2012 [cit. 2012-05-05+. Dostupné z: http://www.veba.cz/ [14] SEBA T - Peřiny, polštáře, přikrývky, povlečení a lůžkoviny. | SEBA T a.s. [online]. c 2009 [cit. 2012-05-06+. Dostupné z: http://www.sebat.cz/ [15] Povlečení Matějovský – ložní povlečení, ložní prádlo [online]. c 2010 [cit. 2012-05-06+. Dostupné z: http://www.matejovsky-povleceni.cz/ [16] Povlečení, luxusní povlečení, ložní prádlo, ložní povlečení - Stella-Ateliers.cz [online]. [cit. 201205-06+. Dostupné z: http://www.stella-ateliers.cz/ [17] MILETA a.s. - košiloviny, kapesníky, ubrousky, ubrusy, damašky, batisty [online]. c 2008 [cit. 2012-05-06+. Dostupné z: http://www.mileta.cz/ [18] ATOK: novinky v oborech textil, oděv, kůže [online]. c 2005 [cit. 2012-05-06+. Dostupné z: http://www.atok.cz/ [19] Asociace pro elektronickou komerci [online]. c 2012 [cit. 2012-05-04+. Dostupné z: http://www.apek.cz/ [20] Světová finanční krize: Co stálo na počátku? - Investujeme.cz [online]. c 2006 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z: http://www.investujeme.cz/svetova-financni-krize-co-stalo-na-pocatku/ [21] Český statistický úřad [online]. c 2012 [cit. 2012-04-20+. Dostupné z: http://www.czso.cz/ [22] Makroekonomická predikce. Ministerstvo financí České republiky [online]. c 2005 [cit. 2012-0420+. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/makro_pre_67590.html?year=2012 [23] Česká národní banka [online]. c 2003 [cit. 2012-04-20+. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/index.html

44

SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ Tabulka 1- Finanční údaje potřebné pro výpočet ukazatelů – zdroj: interní doklady společnosti Papillons................................................................................................................................................. 35 Tabulka 2 - Finanční a rozpočtové ukazatele společnosti Papillons, zdroj autor .................................. 35 Tabulka 3- tabulka SWOT analýzy pro společnost Papillons, zdroj autor.............................................. 37

Graf 1 - Ekonomický vývoj – HDP, zdroj ČSÚ ......................................................................................... 27 Graf 2 - vývoj inflace - zdroj mfcr........................................................................................................... 28 Graf 3 - vývoj průměrné hrubé mzdy - zdroj ČSÚ .................................................................................. 28 Graf 4 - vývoj nezaměstnanosti - zdroj predikce MFČR ......................................................................... 29 Obrázek 1- Magický čtyřúhelník (Převzato z [2]) ................................................................................... 12 Obrázek 2 - Porterův model pěti sil (zdroj *4+, upraveno autorem) ...................................................... 15 Obrázek 3 - BCG matice (zdroj [12], upraveno autorem) ...................................................................... 18 Obrázek 4 - Hodnototvorný řetězec, zdroj [17], upraveno autorem .................................................... 23 Obrázek 5 - SWOT analýza ..................................................................................................................... 24 Obrázek 6 - tabulka SWOT analýzy, zdroj *18+, upraveno autorem ...................................................... 24 Obrázek 7 - Logo Papillons..................................................................................................................... 26 Obrázek 8 - Logo Veba ........................................................................................................................... 26 Obrázek 9 - Logo Veba home textile ..................................................................................................... 26 Obrázek 10 - Strategie plynoucí ze SWOT analýzy, zdroj [24], upraveno autorem ............................... 39

45