Správnou péčí k autonomní údržbě výrobního zařízení pro mistry

STUDIJNÍ MATERIÁLY

„Správnou péčí k autonomní údržbě výrobního zařízení pro mistry“

Autor: Ing. Milan Rozkoš Seminář je realizován v rámci projektu „Správná praxe ve strojírenské výrobě“, registrační číslo CZ.1.07/3.2.05/05.0011

Vzdělávací modul:

Mistr ve strojírenské výrobě Školení:

Správnou péčí k autonomní údržbě výrobního zařízení pro mistry

Program a obsah

Strana

1. Úvod do TPM (Total Productive Maintenance – totálně produktivní údržba).............3 2. Cíle, úloha a principy totálně produktivní údržby........................................................4 3. Hodnocení – audit TPM..............................................................................................6 4. Základní programy a přístupy pro TPM......................................................................8 5. Zavádění TPM v podniku..........................................................................................10 6. Zpracování návrhu pilotního projektu TPM...............................................................11 7. Role mistra při zavádění autonomní údržby.............................................................14 Literatura..........................................................................................................................16

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 2/16

1. Úvod do TPM (Total Productive Maintenance – totálně produktivní údržba) Totálně produktivní údržba (TPM) je jednou z mnoha moderních koncepcí řízení a systémů na zlepšení činnosti údržby. Je v současnosti nejvíce propagována, aplikována a školena v rámci vyspělých strojírenských podniků. Preventivní principy této koncepce jsou tou zvláštní devizou, pro kterou je tak oblíbena. Totálně produktivní údržba je strategickým nástrojem, který, jako více jiných, prakticky přenáší myšlenky totálního řízení kvality (TQM=Total Quality Management) do místa průniku systému managementu kvality a údržby. Dnešní strojírenské firmy disponují moderním a složitým výrobním zařízením, které jim má zajistit dostatečnou konkurenceschopnost. Sofistikované technologie sice přispívají k vysoké úrovni kvality a značné stabilitě produkce, ale zároveň jsou citlivé na přístup obsluhy, podmínky prostředí a tak nejsou absolutně spolehlivé. No a v mnoha firmách dosud využívané klasické stroje vyžadují stále více zásahů a údržbářskou pozornost. Tak jsou průmyslové společnosti donuceny průběžně vynakládat značné finance, lidské zdroje na udržování stavu zařízení a zajištění těchto výrobních technologií tak, aby byla udržena co největší produktivita. Velkou roli ve firmě má útvar údržby, který svou péčí o výrobní zařízení zajišťuje jeho požadovanou úroveň pohotovosti a efektivity. V nedávné době řada firem zanevřela na údržbu, jako na zbytečný zdroj čerpání nákladů. Přitom úspěšné firmy vědí, že důkladná péče o výrobní zařízení je jedna ze záruk konkurenceschopnosti a optimálních firemních procesů. Místo opomíjení může odpovědný přístup k údržbě, představovaný aplikací programu TPM – totálně produktivní údržby (Total Productive Maitenance), přinášet výhody. Tyto benefity plynou z odstraňování zbytečných ztrát, využívání výrobních kapacit, snižování nákladů na opravy strojního zařízení, odstraňování zbytečných neshod ve výrobě, snížení zmetků z viny strojů, odstranění dlouhých prostojů. Tyto programy totálně produktivní údržby i když vyžadují náklady na zavedení a jsou organizačně náročně, přispívají rozvoji firemní kultury. Souvisejícími oblastmi s TPM je snižování času na přeseřízení strojů (SMED), zabezpečení organizace a pořádku na pracovišti (5S) a bezpečná práce. Mistři a vedoucí pracovníci středního článku řízení se budou účastnit práce řídícího týmu. Zavedení myšlenek a systému totálně produktivní údržby by se mělo realizovat formou projektu. Jde o dlouhodobou a organizačně náročnou činnost. Vyžaduje různé úrovně plánování, včetně navázání na dlouhodobé strategické záměry a plány. Aplikace jak v rámci pilotního provozu, tak v rámci celé společnosti bude vyžadovat propracování vazeb a značně náročnou koordinaci, kterou by měly střední články řízení zvládnout. Dalším aspektem, který je potká na cestě k úplnému zavedení, je sledování stavu aplikace a přizpůsobování projektu měnícím se podmínkám a kontextu společnosti. Tito pracovníci také budou vykonávat dozor nad plněním postupových cílů a nad zaváděním změn do firemní dokumentace a kultury. Řada výrobních společností si za stávající situace vysoké konkurence, tlaku na termíny a vysokých požadavků na kvalitu uvědomuje, že se oblastem údržby a správy hmotných prostředků musí opět s vysokou naléhavostí, věnovat. V dobách po privatizaci se útvar údržby často vytěsňoval z firmy, spoléhalo se na outsourcování této služby. Údržba byla na „vedlejší koleji“. Nyní se jejich zařazení do firemních útvarů a do strategických záměrů stává opět integrální součástí strategického řízení společnosti. Útvary údržby se včleňují do firemních Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 3/16

procesů, spoléhá se na účinnost aktivit směřujících k provozování strojů a zařízení za optimálních podmínek. Průvodním jevem tohoto přístupu ovšem je tlak na soustavném snižování nákladů, těch na péči o výrobní zařízení nevyjímaje. Všechny tyto skutečnosti jsou východiskem pro aplikaci přístupů spojených s totálně produktivní údržbou. Totálně produktivní údržba je přístup, značící co nejširší a efektivní využívání strojního a výrobního zařízení ve společnosti. Toto efektivní využívání v sobě zahrnuje bezporuchový chod zařízení, výrobu kvalitních výrobků za absence neplánovaných a nežádoucích přerušení procesu výroby. Tento široce pojatý program péče o výrobní zařízení využívá synergii pracovníků společnosti z různých útvarů a úrovní společnosti. Zapojuje za žádoucí motivace do péče o výrobní zařízení malé týmy z provozu, využívá výhod preventivní péče, která znamená nejen stabilitu provozu zařízení, ale i eliminaci poruch a havárií. Obr. 1 Předpoklady pro zavedení TPM 5S SMED

Autonomní údržba

TPM

Standardy

Týmová práce

Firemní kultura

Bezpečná práce Podpora vedení

Protože aplikace aktivit v rámci totálně produktivní údržby je časově náročná, složitá, a předpokladem úspěchu je nadšení a odpovědnost řídícího týmu projektu, budou se dílčí části tohoto školení zabývat podílem členů tohoto týmu. Členy týmu totiž budou právě lidé na pozicích středních článků řízení, včetně mistrů a případně vedoucích výrobních středisek. Obecně je filozofie totálně produktivní údržby založena na myšlence zapojení širokého zapojení funkčních rolí společnosti do systému péče o technické vybavení firmy. Tím se odlišuje od tradičního pojetí, založeného především na činnostech a odpovědnostech údržby, jako odborného útvaru. Za původce přístupu totálně produktivní údržby je považován Japonec Seiichi Nakajima, který tyto principy definoval na základě poznání systémů preventivní údržby v USA a Evropě v polovině minulého století. Tyto poznatky pak převedl do praxe japonského průmyslu na samém začátku sedmdesátých let.

2. Cíle, úloha a principy totálně produktivní údržby Při zapojení různých pozic pracovníků na dílně, ve výrobním provoze, do činností vytváření základů totálně produktivní údržby se hledají cesty k dosažení cílů projektu. Vždy by ve firmě mělo být výsledkem větší využití strojů s tím, že se dosahuje i lepší kvalita produkce. Společným cílem pro výrobu i pracovníky útvaru údržby by mělo být dosažení tzv. nulových cílů. Ty jsou schématicky naznačeny na dalším obrázku. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 4/16

Obr. 2 Teorie nulových cílů v rámci TPM

NUL VÉ Prostoje Nehody Vady K realizaci nulových prostojů je třeba synergicky na úrovni operátor-seřizovač-údržbář snižovat výskyt neplánovaných prostojů, zastavení strojů, zbytečného přeměřování, přeseřizování atd. Boj proti zbytečnostem („waste“ nebo 7 muda) a boj za bezpečnou práci je možností, jak odstranit skryté ztráty, rizikovou práci, porušování bezpečnostních pokynů a nerespektování bezpečnostních zábran. S ohledem jak na zájmy firmy (snížení interních ztrát z nekvalitní produkce), tak zákazníků (snížení reklamací a externích ztrát nekvalitní produkce), je vhodné zaměření na nulové vady. Předpokladem je účinná analýza stávajících neshod a definování skutečných příčin, tedy i těch, směřujících do strojů a zařízení, pracovního fyzikálního prostředí i lidského činitele (obsluha). Preventivní princip Preventivní pojímání přístupu k možným poruchám strojů a zařízení je základem totálně produktivní údržby. Ta zahrnuje výcvik operátorů v práci za normálních podmínek, k tomu slouží pravidelné čištění, kontroly, mazání, kontroly přesnosti. V rámci autonomní údržby se obsluha strojů učí okamžitě vypozorovat mimořádnosti (tzv. abnormality) v provozu a chování stroje či zařízení. Takovou mimořádností může být:  únik oleje a jiných provozních kapalin  hlučný provoz, pískot  uvolňování dílů, součástek, vady v nejhorším případě defekty. Po poznání těchto mimořádností nastává okamžitá reakce a náprava stavu s návratem do normálních provozních podmínek. Tato smyčka je naznačena na dalším obrázku. Obr. 3 Schéma reakce v rámci prevence

Brzká identifikace abnormalit

Údržba za normálního stravu

Okamžitá reakce na abnormality


Cíle TPM Výše uvedené přístupy napomůžou naplnění cílů projektu. Co lze zahrnout mezi cíle TPM?  Zvýšení kvality produkce. Neprojevují se vady výrobků způsobené nedostatečnou obsluhou, nedostatečným mazáním, zanedbáním údržby, neznalostí a nedbalostí obsluhy.  Redukce nákladů na výrobu a údržbu pomocí porozumění a ovládání strojů. Zcela logicky stálá péče o stroje přinese méně poruch, tím méně drahých a složitých oprav a menší potřebu na náhradní díly.  Identifikace pracovníků se stroji Ztotožnění se operátora se strojem je předpokladem jeho změny přístupu. Z pouhého výrobce výrobků a obsluhovatele stroje se stane osobou udržující a starající se o své výrobní zařízení.  Zlepšování procesů za účelem zvyšování produktivity Neplánované, nečekané poruchy, často nákladné na odstranění, nesnižují operační čas stroje, kapacity mohou být lépe využívány.  Snížení možnosti úniku provozních tekutin a nebezpečných látek. Je nejen jedním z prvních kroků zavádění autonomní údržby, ale předpokladem pro získání operátora. Nemá smysl jej přesvědčovat pro cíle TPM, když se v současné době marně domáhá odstranění netěsností u svého stroje.  Zvýšení stability procesu. Dobrý technický stav bude znamenat i menší variabilitu procesu a tím i zajištěnou technicky stabilní proces, omezí se tím i náhodné příčiny neshodných stavů stroje.

3. Hodnocení – audit TPM Na počátku zavádění totálně produktivní údržby se realizuje tzv. audit totálně produktivní údržby. K němu řídící tým celého projektu vybírá pilotní středisko. Toto pilotní středisko musí splňovat následující kritéria:  realizují se na něm typické výrobky firmy  obsahuje typické strojní zařízení  nejde ani o malé, ani o zvláště velké středisko  vedení střediska je na projektu zaangažováno a dostatečně motivováno. Zkušenosti získané ze zavádění TPM na tomto pilotním středisku se pak vhodně a široce aplikují na všech ostatních provozech a střediscích společnosti. Činnosti v rámci vybraného pilotního střediska začínají provedením vstupního auditu. K jeho provedení se ustavuje auditní tým. V tomto týmu posuzovatelů by měl být zařazen jak vedoucí nebo člen posuzovaného střediska, tak pracovník jiného střediska k zajištění nezávislého pohledu na věc. Rozsah auditu totálně produktivní údržby nezahrnuje pouze strojní a výrobní zařízení, ale i další zdroje a aspekty realizačního procesu, viz dále uvedený strukturogram. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 6/16

Obr. 4 Rozsah auditu TPM

Stroje a výrobní zařízení

Výrobní dokumentace a vizualizace

Předměty auditu TPM

Systém plánování a řízení výroby

Výrobní a manipulační prostory

Během auditu se posuzuje strojní a výrobní zařízení a jeho subsystémy (elektrický, řídící, hydraulický, vzduchový, pohonný, mazací), včetně příslušenství zařízení, přípravků a dokumentace zařízení. Navíc se hodnotí i manipulace a vizualizace na provoze. Typické je využití hodnocení ve třech úrovních. Možný způsob bodování je uveden na následujícím obrázku. Obr. 5 Hodnocení při auditu TPM

10 9 8 5 4 1 Audity totálně produktivní údržby se nemusí používat jen k nastavení zrcadla původnímu stavu péče o výrobní zařízení ve společnosti, ale také pro sledování účinnosti prováděných kroků, posuzování trendu aplikace pilotního projektu. Můžou být vhodně propojeny i s tradičními audity systému managementu pro oblast infrastruktury a pracovního prostředí. Dosažené nízké hodnocení ukazuje na slabiny. Jedním z používaných prostředků pro další využití vizualizace je pořízení fotografické dokumentace pilotního střediska před aplikací aktivit totálně produktivní údržby a rovněž před provedením prvního auditu totálně produktivní údržby. Tento set fotografií pak mistr nebo vedoucí střediska vystavuje na nástěnce (týmové tabuli) střediska k prezentaci výchozího stavu. K těmto původním fotografiím pak mistr, případně jiný pověřený člen řídícího týmu, doplňuje další snímky. Jimi se pracovníkům dílny ukazuje postup prací. Samozřejmě obdobné fotografické snímky se pořídí po ukončení projektu a v rámci vizualizace na provoze se předvádí dosažená úroveň péče o výrobní zařízení. Další rolí auditu totálně produktivní údržby je přinášet argumenty do vedení společnosti k rozhodování o potřebných zdrojích k realizaci projektu. Mohou být navíc i impulzem pro přijímání nápravných a preventivních opatření. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 7/16

4. Základní programy a přístupy pro TPM Totálně produktivní údržba bývá představována jako komplex pěti samostatných částí, které bývají označována za její stavební kameny (viz Krišťák a kolektiv). 4.1 Program zvyšování OEE (overall equipment effectiveness, celkové efektivnosti zařízení, česká zkratka CEZ). Klíčovým ukazatelem je OEE – celková efektivnost zařízení. Tento ukazatel v sobě zahrnuje :  Dostupnost: kde se započítávají jak plánované přestávky a neplánované prostoje.  Výkonnost: která ukazuje na produktivitu a snižují ji poruchy.  Úroveň kvality: kde se započítávají zmetky. Částí ukazatele, který nejvíce mohou ovlivnit střední články řízení, je dostupnost. Mistři mohou tréninkem pracovníkům v lepším a rychlejším seřízení stroje a výměně nástroje tento parametr trochu zvýšit. Rovněž snižování všech neplánovaných prostojů je cestou ke zvýšení hodnoty. U dalšího často sledovaného ukazatele TEEP (totální efektivnost zařízení) je již role mistrů a středních článků menší. Ukazatel totiž násobí hodnotu OEE stupněm využití. Stupeň využití přitom ukazuje na použití stroje během směn. Zásadní pozicí, které velkým způsobem pozitivně ovlivní ukazatel je obchodník, který přináší práci na třísměnné využití stroje. Doba práce výrobního zařízení ve společnosti není absolutní. Stroje vykazují nejen poruchy, ale i různé další prostoje. Zvýšení efektivnosti může být dosaženo i lepším využitím kapacit. Tzn. stroje pracují na maximální počet směn a nezahálí. Aktivity Six Sigma nebo kaizen můžou přinášet jiné náměty na zvýšení produktivity – optimalizace procesů, jiná volba materiálu, použití (vůbec, nových) přípravků, nízkonákladová automatizace, použití vhodnějšího režijního materiálu, aplikace poka –yoke principů, změna prostředí při použití technologie atd. V rámci boje za vyšší efektivnost zařízení se musí snižovat takové prostoje, kdy je stroj v činnosti, spotřebovává zdroje a neprodukuje výrobky (nebo kvalitní výrobky – viz Pavelka). 4.2 Program autonomní údržby Autonomní údržbu vykonávají operátoři strojů a zařízení. Při provozu zařízení se rozlišuje normální a abnormální chod stroje, ten abnormální se odstraňuje. Operátoři se učí korigovat odchylky při chodu stroje a zjišťují normální chod stroje. K tomu realizují čištění, mazání a drobnou údržbu. Provádí rovněž pravidelnou obnovu opotřebovávaných součástek, realizují kontrolní prohlídky. Operátoři jako obsluha se seznamují co nejvíce a nejdokonaleji s funkcemi zařízení, které obsluhují, seznamují se podrobně s běžně se vyskytujícími problémy a jejich příčinami a snaží se jim pak předcházet brzkou identifikací. Jde o pochopení vlastního stroje operátorem. O programu autonomní údržby více pojednává kapitola 6. V rámci tohoto programu se propojují pracovníci z výrobních dílen i útvaru údržby pro dosažení společného cíle, kterým je stabilizace a zvýšení stupně využití strojů, zabránění zrychlenému snižování technického stavu strojů a zařízení. Obsluha přebírá výše jmenované úkoly rutinní údržby od pracovníků údržby, tím se vytváří větší prostor pro kapacity velkých údržbářských zásahů. Operátoři tak jsou aktivním partnerem útvaru údržby při zlepšování celkové efektivnosti a spolehlivosti výrobního zařízení.


4.3 Program plánované údržby Tyto aktivity jsou v kompetenci pracovníků údržby, kteří po zavedení autonomní údržby mění a rozvíjejí aktivity údržby. Ty jsou organizovány podle sebíraných dat z realizačního procesu. Tady je prostor pro koordinaci ze strany mistrů a středních článků řízení. 4.4 Systém údržby a informační systém I další systém je v kompetenci útvaru údržby za spolupráce realizačního provozu. Nasazení sledování OEE útvar údržby koordinuje, ale vlastní záznam dat a jejich vyhodnocení je již na manažerech provozu. Ti také zodpovídají za nasazené odpovídajících akčních plánů pro každé strojní zařízení. Informační systém údržby by měl být využíván i mistry a vedoucími pracovníky v realizaci, aby byly stroje optimálně nasazovány a firma měla přínos z optimalizovaných nákladů na zařízení. 4.5 Program tréninku a vzdělávání Projekt zavedení autonomní údržby je podpořen mohutným programem vzdělávání. Kromě základů k údržby, TPM a diagnostiky se školí i rychlá změna nástrojů. Ke správnému fungování vzdělávacích aktivit v rámci zavedení a rozšíření totálně produktivní údržby se definují obsahy kurzů TPM, profily operátorů TPM, využívající se trenéři TPM. Tam, kde je více zdrojů a zainteresované vedení se zřizuje učebna TPM a využívající se různé pomůcky TPM. Obr.6 Základní kameny TPM

TPM Program tréninku a vzdělávání Program zvyšování celkové efektivnosti zařízení

Program autonomní údržby

Systém údržby a informační systémy

Program plánované údržby


5. Zavádění TPM v podniku Pro zavedení principů totálně produktivní údržby je nejdůležitější počáteční rozhodnutí top managementu firmy. Impulzy pro zavedení můžou být dvojí.

 Externí – horší případ, kdy je firma k programu tlačena zákazníkem nebo majitelem, pak je zde riziko plnit jen papírově.

 Interní – firma sama chce něco s výkonností strojů a zařízení dělat, cítí v tom snížení nákladů a přínos pro své procesy a zajištění podmínek pro způsobilost výrobků. Někdy ji k takovému kroku donutí i realita – vlastní strojní zařízení s nízkou dostupností a výkonností, brzdou plnění požadavků zákazníka je nekvalitní výroba a snižující se dostupnost strojů. Na tomto místě je prostor pro argumentaci potřebnosti principů TPM ze strany mistrů a středních článků řízení. Aplikace TPM jim pomůže v zajištění výrobních úkolů, vyšší kvalitě a v jistotě použití strojů. Je proto v zájmu manažerů dílen tento přístup podporovat a podílet se na něm. 5.1 Postup zavádění TPM ve firmě Postup zavedení TPM musí být přizpůsoben vlastní firmě. Musí reflektovat stávající stupeň péče o výrobní zařízení a užívané stroje a zařízení. Je odlišný i podle toho, zda v současnosti je údržba ve firmě zajišťována interně nebo externě. Velice vhodné je připravit projekt se specialisty na TPM, resp. průmyslovými inženýry. V přípravné fázi musí být učiněno jak nezvratné rozhodnutí top managementu, tak dosaženo přesvědčení vedení o potřebnosti akcí. Implementace filozofie TPM se definuje jako celofiremní cíl. Management si musí uvědomit i rozsah potřebných zdrojů, které bude muset vydat. Následuje seznamování členů top managementu a řídícího celofiremního týmu s principy a programy – školící a vzdělávací kampaň. Management jmenuje tým, stanoví mu cíle a ukazatele pro hodnocení. Ty se rozpracovávají po provedení prvního auditu TPM na provoze a analýzy zjištění. Vedení schvaluje řídícímu týmu implementační harmonogram. V jeho úvodu je pak uskutečněn prvotní audit vybraného prvního provozu z pohledu totálně produktivní údržby a samozřejmě vytvoření snímků počátečního stavu. Pak již nastupuje projekt aplikace TPM a autonomní údržby.

5.2 Zkušební projekt aplikace TPM Pilotní projekt totálně produktivní údržby se provádí na takovém středisku, které produkuje typický výrobek a obsahuje typické stroje. Na tomto pilotním projektu získá firemní řídící tým zkušenosti, které pak v obohacené formě aplikuje při zavedení TPM do ostatních výrobních (i jiných) středisek společnosti. Příspěvku mistra během pilotního projektu se zabývá kapitola 6. 5.3 Výstupy ze zavedeného systému TPM Po ukončení implementace systému totálně produktivní údržby se provede vyhodnocení přínosu a dosažení cílových hodnot. Jako přínosy by měly být brány:  nižší náklady na údržbu strojů a zařízení  pravidelné vyhodnocování prostojů  sledování nákladů na činnost údržby, včetně vizualizace Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 10/16

 standardy pro mazání, čištění a inspekční prohlídky  snížení prostojů  snížení nákladů na náhradní díly. Na konci projektu se provede záznam dosaženého stavu a jeho porovnání s původním situací. 5.4 Autonomní údržba Jedním z nejnáročnějších prvků implementace přístupu totálně produktivní údržby je zavedení autonomní údržby. Proč nejnáročnější prvek? Protože se zapojují v široké míře operátoři, očekává se i jejich přirozený počáteční odpor a po ukončení pilotního projektu se musí aplikovat po celé firmě. Toto zavedení autonomní údržby se strukturuje do sedmi etap. Jejich sled je uveden na schématu níže a náplni jednotlivých etap se věnuje opět kapitola 6. Obr. 7 Vizualizace sedmi kroků zavedení autonomní údržby

7. 6. 5. 4. 3. 2. 1.

Zlepšování

Organizace a pořádek

Autonomní kontroly

Příprava kontrol

Standardy

Odstranit znečištění

Prvotní vyčištění

6. Zpracování návrhu pilotního projektu TPM Zavedení autonomní údržby má sedm etap. V následujícím textu se postup realizace pilotního projektu komentuje z pohledu cílové skupiny tohoto školení – mistra či vedoucího výrobního střediska. 1. Počáteční čištění Mistři a střední články řízení, členové řídícího týmu, v této etapě definují co je „abnormalitou“, která se stává objektem definování nepřípustného znečištění stroje a zařízení. Připravují kartičky k jejich označování. Tyto kartičky můžou mít různou formu, velikost a obsah. Nadřízení by měli zvolit i vhodnou formu evidence těchto abnormalit (foto, seznam). Měli by být zataženi do rozhodování o těch abnormalitách, které se ihned v této fázi odstraňují. Měli by být pomocníky řídícího týmu provedení této fáze. Rozhodující je nastavení „očí“ pro poznání abnormalit. Mistři by měli jako když verifikovat názory operátorů a zjistit, aby nebyla žádná „zřejmá abnormalita“ opominuta. 2. Odstranění znečištění V této fázi členové realizačního provádí prohlídky strojů a zařízení, výrobních prostor a určují místa úniku znečištění. Mistři a střední články řízení, vedoucí řídícího týmu, v této etapě především podporují členy řídícího týmu v tom, co se zlepšuje, mění, v odstraňování různých úniků médií, podporují tam, kde se vylepšují netěsné rozvody, doplňují tlačítka, řeší se zjištěné Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 11/16

abnormality. Mistři a střední články řízení by měly napomoci při koordinaci těchto aktivit, při přisunování zdrojů. Rovněž se podílí na organizaci prvního velkého čištění strojů a zařízení. Měly by na konci této etapy také zhodnotit dosaženou očištění strojů a zařízení. 3. Zavedení standardů Při tvorbě standardů pro konkrétní pracoviště zaujímají mistři a střední články řízení, členové řídícího týmu významné místo, neboť zde se operátoři dostanou na “tenký led dokumentace a práce s PC. Zatímco operátoři se budou věnovat obsahu, na těchto nadřízených je pomoci se stránku formální. Měli by pomoci vydefinovat formu standardu vyhovující jak pracovišti a stroji nebo zařízení na straně jedné, tak na straně druhé odpovídající svým obsahem požadavkům TPM. Další významná pomoc realizačnímu týmu bude v oblasti jakéhosi benchmarkingu. Ukázat operátorům nejlepší praktiky, možnosti, nové technologie, režijní materiály, oleje a mazací prostředky. Po aplikaci standardů se pokračuje vizualizací například mazacích míst, zájmových oblastí. I při tom bude potřeba vysoké zainteresování nadřízených. Budou se podílet na rozhodnutí o vhodné formě (do standardu, nálepky na zařízení, barevné značení atd.), a na jejich aplikaci. Jak již bylo uvedeno výše, pomoc se očekává v oblasti formy. Tady by bylo vhodné operátorům ukázat výhody a možnosti A4 předpisu. Při vlastní tvorbě je práce na intuitivním standardu poměrně časově náročná a tak ji často přebírají tito nadřízení, kteří jsou přirozeně na vyšším stupni počítačových znalostí a dovedností. Plně se uplatní práce s tabulkovými a grafickými editory. 4. Příprava na kontroly V této fázi, kdy se rozvíjí schopnosti obráběčů a operátorů provádět autonomní kontroly, mají mistři a vedoucí na středním článku řízení svou odpovědnost za trénink a školení. Do krve operátorům, do rutinní činnosti se musí dostat odpovědné nastavení a použití stroje, znalost kritických, významných a přijatých kontrolních bodů, míst mazání a čištění. Rovněž se operátoři musí naučit identifikovat problémová místa strojů a zařízení, pravidla k jejich definování se určí za souhlasu nadřízených. 5. Zavedení autonomních kontrol Při konečnému zavedení autonomní údržby se mistři přesvědčí o dokončení a funkčnosti standardů. Problémové aspekty se řeší a standardy se aktualizují a zlepšují. Navazují kontakty s útvary a pracovníky údržby, aby bylo propojení aktivit realizačního procesu a údržby. Mistři a vedoucí jsou oponenty postupů údržby a sledují stupeň zajištění svých potřeb. Tito pracovníci pak koordinují vizualizaci na strojích, viz další krok. 6. Zajištění organizace a pořádku Po zavedení základních kroků opět roste role mistrů, středních článků řízení v rozšíření aktivit mimo prostor pilotního projektu. Budou tedy navrhovat na jaká místa a kdy a jakým způsobem. Budou sledovat výstupy ze základních kroků v oblasti kvality, bezpečnosti práce, výkonnosti a jiných. Standardně prováděnou aktivitou v rámci této etapy je analýza pracoviště a návrh zlepšení. Jde zase o činnosti, které je potřeba koordinovat a metodicky řídit a pomoci realizačnímu týmu. U nadřízených se předpokládají nutné informace o hmotném toku a tak by se těchto aktivit měli účastnit. Jejich čas opět nastane při zvažování variant zlepšení, výběru řešeného postupu a prezentace navrženého řešení top managementu. Ve fázi aplikace těchto zlepšení budou nadřízení opět potřebné činnosti koordinovat a sledovat dosažení cílovéhp stavu. Seznamují se s daty a reagují na nežádoucí stav měřených ukazatelů. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 12/16

V rámci šestého kroku se široce aplikuje vizualizace na provoze. Stejně jako u tvorby standardů i zde je prostor pro kreativitu a činnosti nadřízených. Kde a jakou umístit vizualizaci, jaký má mít obsah, je opět oprávněná odpovědnost mistra nebo vedoucího provozu. Rovněž musí zajišťovat aktualizaci obsahu, nebo podporovat ty, kteří to budou provádět. Zcela v odpovědnosti vedoucího provozu je vybrat vhodné metriky procesu, kterými bude sledovat přípěvek strojního a výrobního zařízení k celkové výkonnosti firmy. 7. Zlepšování systému autonomní údržby V tomto kroku, kdy se již plně autonomní údržba dostala do hlav a činností operátorů a oni samostatně provádějí rutinní drobné údržbářské zákroky, čištění a mazání, mají mistři a vedoucí provozů roli kontrolní. Zajišťují pravidelné srovnávací audity TPM a po jejich provedení vyhodnocují slabiny a k nim startují akční plány. Sledují dodržování pravidel jak autonomní údržby, tak principů totálně produktivní údržby. Mistři a vedoucí pracovníci v následných aktivitách sledují přirozené zjišťování abnormalit. K této indikaci vybízí operátory a podněcují je k tomu. Řeší i přenášení dalších odpovědností a povinností na operátory. Po ukončení šesti kroků implementace autonomní údržby se rozvíjí aktivity směrem do sledování ukazatelů OEE (příp. TEEP, viz kapitola 4.1). Tady mistři a vedoucí definují odpovědnosti za sběr dat a výpočet ukazatelů (pokud není zajištěno softwarem). Před zavedením sledování metrik pro využívání zařízení musí nastartovat poměrně rozsáhlé školení ve více úrovních firmy – od základního pro operátory až po top management, který by měl vědět o čem ukazatele jsou a jak je ovlivňovat. Po zavedení tohoto sledování ukazatelů pak je na středních článcích řízení povinnost analyzovat příčiny problémových ukazatelů a jejich složek. Další povinnosti jsou pak samozřejmě v optimalizaci nejen procesu údržby, ale celého procesu realizace. Tím se péče o strojní zařízení dostane na vyšší stupeň s efekty do výkonnosti celé firmy. I ve fázi po zavedení autonomní údržby se provádí vzdělávání a trénink se zainteresováním mistra, ale to je více rozebráno v kapitole další. Obr. 8 Vizualizace podílu mistra na zavádění autonomní údržby

7.

Zlepšování

6.

Organizace a pořádek

5.

Autonomní kontroly

4.

Příprava kontrol

3.

Standardy

2.

Odstranit znečištění

1.

Prvotní vyčištění

Trénink a školení Spolupráce při tvorbě standardů

Podpora aktivit Definice týmu abnormalit a zajištění prvotního čištění

Kontrola funkčnosti a spolupráce s údržbou

Přenos aktivit na další pracoviště a vizualizace Hodnocení metrik výroby


7. Role mistra při zavádění autonomní údržby Z předcházejícího je zřejmé, že jednou z největších podmínek úspěšné aplikace jak totálně produktivní údržby, tak autonomní údržby, je zapojení pracovníků firmy. Toho nebude dosaženo bez motivace a bez školení a tréninku personálu. Zde mistři a vedoucí středisek musí participovat na zavedení účinného a širokého programu vzdělávání pracovníků. A především musí působit při přesvědčování operátorů ke změně přístupů. Měli by být příkladem při ztotožnění operátorů s firemními záměry v oblasti péče o vybavení. Škola mistrů a škola operátorů se stane skutečností jak při aplikaci, tak při udržování rozvinutých systémů péče o vybavení. Obr. 9 Role mistra při aplikaci autonomní údržby

Trénovat Iniciovat

Realizovat

Vytvářet

kontroly strojů

standardy

určování abnormalit

Monitorovat stav strojů;

Zajistit

využití stroje

podmínky pro změnu přístupu; zdroje; motivaci

Mistr Vedoucí provozu/dílny

Zasahovat v případě potřeby

Jestliže se toto školení zaměřuje na roli mistrů a středních článku řízení v rámci aplikace totálně produktivní údržby, pak nelze zapomenout na nezpochybnitelnou roli top managementu společnosti. Stejně jako v jiných lean aktivitách („stavebních kamenech „Lean“), i v tomto případě je důležitá role rozhodnutí o zavedení přístupů TPM do života společnosti a do provozní praxe. Vedení společnosti dále navrhuje, určuje a rozhoduje, které útvary a pozice budou do procesu aplikace zapojeny. Rozhoduje i o míře jejich zapojení a v neposlední řadě o zdrojích poskytovaných z úrovně managementu. Vedení společnosti na základě vlastních analýz, doporučení řídícího týmu určuje, jak bude probíhat vzdělávání pracovníků, jaké formy edukace budou poskytovány. Bez diskusí je role top managementu ještě ve dvou oblastech. Definování termínů, cílových stavů je samozřejmost. Ovšem mnohem větší problém bývá se zajištěním motivace nejen řídícího týmu, ale i všech zapojených pracovníků. Při nevhodně nastavené motivaci „shora“ je pak veškerá podpora realizujících operátorů, údržbářů, týmů na bedrech středních článcích řízení ve společnosti.


Role motivace je tak významná, že někteří teoretici TPM mluví o MPM – motivace k produktivní péči o výrobní zařízení. Motivace a řízení se dle nich stávají základním předpokladem pro výrobu za využití efektivního výrobního zařízení. Vzhledem k tomu, že jednou z největších příčin poruch strojního zařízení je zanedbání úkonů údržby během rutinní a běžné péče, zaměřují se činnosti totálně produktivní údržby na přenesení odpovědnosti z ní na operátory. Stejně tak pracovníci obsluhy přebírají odpovědnost za čištění a identifikaci abnormálních stavů zařízení. Operátoři jsou v těchto činnostech vedeni mistry a nadřízenými. Nadřízení pracovníci zde mají odpovědnost za delegování činností, podporu činností zdroji, školení, trénink a předvádění činností. V rámci motivace by měli být nadřízení příkladem. Jasné, pevné a neměnitelné postoje nadřízených budou podporovat a vyvolávat zapojení operátorů a měly by vést k žádoucímu cíli v rámci celé společnosti.


Literatura LÉTAL, T., Projekt zavedení TPM ve firmě Schlote, a.s., Zlín, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2009, Diplomová práce KRIŠŤÁK, J., kolektiv, TPM Totálne produktívna údržba, Žilina, IPA Slovakia KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z., Štíhlý a inovativní podnik, Praha, Alfa Publishing, 2006, ISBN: 80-86851-38-9 PAVELKA M., Studie ekologizace výrobků, služeb a výrobních procesů, Slaný, API – Akademie produktivity a inovací, 2010.


Správnou péčí k autonomní údržbě výrobního zařízení pro mistry

Recommend Documents