Specialisatierichting:
Naam: Studentnummer: Coach: Meelezer: Datum:
Roman Markovski 259631 Ir. A. J. Roodink Dr. Ir. H. J. de Vries 05 maart 2005
Professionalisering
2
Roman Markovski
Voorwoord Woei, daar zit ik dan aan het einde van een lange periode een voorwoord te typen. “Het was niet makkelijk”’, schrijven velen in hun voorwoord. Ik vond het eigenlijk wel een eitje … … nou ja, niet altijd. Vooral de herstart na mijn Pfeiffer-periode heeft me best wat moeite gekost. Maar ik moet wel zeggen dat ik Bedrijfskunde nu niet bepaald een moeilijke studie vind. Met genoeg JoHo’s en SIR’s onder je arm en een 4-weken pre-tentamen periode is het best te doen! Een scriptie is toch iets anders, het is het eerste individuele écht wetenschappelijke product dat je moet afleveren. Voor mijn gevoel ben ik erin geslaagd en ik ben tevreden over hoe het allemaal gelopen is. Ik heb veel meer geleerd dan dat ik in het hoofdstuk ‘reflectie’ kan opnemen en ik kan zeker veel dingen gebruiken in mijn carrière. Alhoewel het een individueel project is, zou het nooit gelukt zijn zonder een aantal mensen. Die wil ik hierbij toch graag bedanken. Allereerst Bas Malik, mijn begeleider bij Sweex. Hij gaf me de kans om de organisatie geheel te doorgronden en gaf me waar nodig juiste sturing. Zijn houding en input hebben me een perfect fundament gegeven om een écht naturalistisch onderzoek op te zetten en mijn afstudeertraject succesvol af te sluiten. Mijn dank gaat ook uit naar alle mensen die met mij gepraat hebben en die me geholpen hebben met mijn onderzoek. Vrijwel iedereen was betrokken en hielp me, ook sociaal, door mijn worstelingen heen. Specifiek wil ik daarbij Anton en Richard bedanken, die mijn stukken iedere keer nakeken en toegespitste feedback gaven. Uiteraard dank ik ook Leon Planken voor het toelaten van een jonge onderzoeker in zijn organisatie. Graag bedank ik ook mijn ouders. Niet altijd heb ik hun bemoeienis met mijn studie op prijs gesteld, maar ik weet ook best dat ik gewoon simpelweg lui ben en af en toe een schop onder mijn kont nodig heb.. en dit is de enige keer dat ik het ‘toegeef’ ;). En natuurlijk nog bedankt dat jullie me naar Nederland gehaald hebben, ik had deze scriptie anders nooit kunnen schrijven (in ieder geval niet in het Nederlands)! Verder natuurlijk William en Robin. Als ik jullie niet had leren kennen, was ik al een half jaar geleden geslaagd (nee hoor..), maar ik ben wel lekker de eerste die afstudeert :). We hebben samen mooie tijden beleefd, dus bedankt voor jullie steun en vriendschap. Ook bedank ik graag Dhr. Roodink en Dhr. De Vries. Ik heb u naar mijn gevoel niet veel gesproken, maar onze meetings waren wel altijd zeer kwalitatief. Daarbij vond ik gaaf om met beide heren te sparren over [post]modernisme! Als laatste, maar zeker niet als minste, mijn vriendin, Karin en mijn vrienden. Bedankt voor de continue steun tijdens mijn moeilijke perioden en natuurlijk het plezier tijdens de leuke perioden, ja, gelukkig waren die er veel meer! Schatje, bedankt voor je SPH boeken en het opvangen van mijn stressy-de-bessy perioden! Vrinden, Bratja, bedankt! Roman Markovski! (Maart 2005)
Professionalisering
3
Roman Markovski
Inhoudsopgave VOORWOORD..................................................................................................................................................... 3 SAMENVATTING................................................................................................................................................ 7 [1.0]
INLEIDING ......................................................................................................................................... 8
[1.1] :: METHODIEKEN ......................................................................................................................................... 8
Studie ...................................................................................................................... 8 Major ....................................................................................................................... 8 Paradigma-’strijd’ ...................................................................................................... 8 Onderzoeksgebied .................................................................................................... 9 Onderzoeksmethode ................................................................................................. 9 Toepassing............................................................................................................... 9
[1.2] :: INHOUDELIJK ......................................................................................................................................... 10
Industrie .................................................................................................................10 Sweex .....................................................................................................................10 Marketing ................................................................................................................10
[1.3] :: COMBINATIE .......................................................................................................................................... 11
Onderzoeksvraag .....................................................................................................11 Mensen ...................................................................................................................11 Literatuur ................................................................................................................11 Oplossing?...............................................................................................................12 Opbouw scriptie.......................................................................................................12
[2.0]
VERDIEPING.................................................................................................................................... 13
[2.1] :: METHODIEKEN ....................................................................................................................................... 13
Organiseren.............................................................................................................13 [Dubbel-]Interactie ..................................................................................................13 Groepen ..................................................................................................................13 Contexten ...............................................................................................................14 Communicatiesysteem .............................................................................................14 Pragmatiek van onderzoeken....................................................................................15 1. Truth Value – In hoeverre geeft het onderzoek een waarheidsgetrouw beeld?.........15 2. Applicability – Hoe zijn de resultaten in andere contexten bruikbaar? ......................17 3. Consistency – Zouden de resultaten hetzelfde zijn bij herhaling?.............................18 4. Neutrality – Hoeveel invloed heeft de onderzoeker op de resultaten? ......................18 Gebruik van modernistische literatuur .......................................................................22 WAT’s en HOE’s op niveau .......................................................................................22
[2.2] :: VERLEDEN ............................................................................................................................................. 23
Historisch perspectief ...............................................................................................23 Het begin ................................................................................................................23 Uitbreiding ..............................................................................................................23 Inkoop- & Verkooptalent ..........................................................................................23 Andere bedrijfsvorm.................................................................................................24 Ontwikkeling marketing............................................................................................24
[2.3] :: HEDEN ................................................................................................................................................... 25
Verschillen...............................................................................................................25 Kennismaking met Sweex // een entitatieve beschrijving............................................25 Producten................................................................................................................25 Introductie in het bedrijf ..........................................................................................25 Inrichting ................................................................................................................25 Productie.................................................................................................................26 Cultuur....................................................................................................................27 Issues-gebieden ......................................................................................................28
Professionalisering
4
Roman Markovski
[3.0]
BEVINDINGEN ................................................................................................................................ 30
[3.1] :: KORTE REFLECTIE OP DE ONDERZOEKSVRAGEN ..................................................................................... 30 [3.2] :: BEVINDINGEN ........................................................................................................................................ 30
Cultuur....................................................................................................................31 Visies ......................................................................................................................32 Managementstijlen...................................................................................................34 Communicatie..........................................................................................................34 Structuur.................................................................................................................35 Operationeel............................................................................................................36
[3.3] :: ONDERZOEKSVOORSTELVRAGEN ........................................................................................................... 38
Wat zijn de sterktes en zwaktes van Sweex? .............................................................38 Hoe zien mensen ‘groei’ en ‘professionaliteit’ .............................................................39 Wie is er betrokken bij het professionaliseren? ..........................................................42 Welke oplossingen worden aangedragen voor obstakels en conflicten die spelen bij groei? .....................................................................................................................43 Welke invloed heeft de aard van de afdeling ‘Marketing’ op professionaliseren?...........43
[4.0]
LITERATUUR .................................................................................................................................. 45
[4.1] :: GEBRUIK VAN LITERATUUR.................................................................................................................... 45
Rol van literatuur .....................................................................................................45 Prescriptief vs. eigen inzichten..................................................................................45 Wat leidt wat? .........................................................................................................45
[4.2] :: LITERATUURONDERZOEK ....................................................................................................................... 45
“Professionalisering van de Stationsfoodstore”, scriptie door Van Trierum ...................46 “Professionalism, Boundaries and the Workplace”, edited by Nigel Malin .....................47 “De communicerende organisatie”, Alex Stoter ..........................................................50 “Organizational Behaviour”, Champoux .....................................................................53 “Managers en organisatiecultuur”, René ten Bos ........................................................54 “Onderzoeken en veranderen”, Cameron en Quinn ....................................................55 “Neither chaos nor rigidity”, Bodewes........................................................................56 “Organizations”, Scott ..............................................................................................57 “Stability and change”, Neil Costello..........................................................................58
Professionalisering
5
Roman Markovski
[5.0]
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN......................................................................................... 59
[5.1] :: CONCLUSIES........................................................................................................................................... 59
Cultuur....................................................................................................................59 Visies ......................................................................................................................61 Managementstijlen...................................................................................................62 Communicatie..........................................................................................................63 Structuur.................................................................................................................64 Operationeel............................................................................................................65
[5.2] :: AANBEVELINGEN ................................................................................................................................... 66
Cultuur....................................................................................................................67 Visies ......................................................................................................................69 Managementstijlen...................................................................................................72 Communicatie..........................................................................................................73 Structuur.................................................................................................................74 Operationeel............................................................................................................75 Algehele aanbevelingen............................................................................................76
[6.0]
REFLECTIE ...................................................................................................................................... 77
[6.1] :: METHODIEKEN ....................................................................................................................................... 77
Reflectie op postmodernisme....................................................................................77 Truth Value .............................................................................................................77 Applicability .............................................................................................................80 Consistency .............................................................................................................81 Neutrality ................................................................................................................81 Algemeen en methodische aanbevelingen .................................................................82
[6.2] :: RELEVANTIE .......................................................................................................................................... 83
Beginnende onderzoeker ..........................................................................................83 Bedrijfskunde ..........................................................................................................83 Sweex .....................................................................................................................83
[6.3] :: VERVOLGONDERZOEK............................................................................................................................ 84
Inhoudelijk ..............................................................................................................84 Methodisch..............................................................................................................84
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................................. 85 BIJLAGE [1.0] // KRACHTENVELDANALYSE ........................................................................................... 87 BIJLAGE [2.0] // CAUSALE MAPPEN ......................................................................................................... 117
Wat zijn dat? .........................................................................................................117 Hoe gebruik ik ze? .................................................................................................117 Kritieken op het gebruik .........................................................................................117
Professionalisering
6
Roman Markovski
Samenvatting Sweex is een kleine, groeiende organisatie die computercomponenten in Azië inkoopt en in Europa verkoopt. De afgelopen jaren heeft Sweex een ware groeispurt gehad en het personeelsbestand is drastisch uitgebreid. Met een groeiend aantal verkopen en mensen, was het ook nodig om ook de interne organisatie mee te laten groeien. Om stagnatie van verkoop te voorkomen en een verdere groei te garanderen, moest verkoop door middel van Marketing gestimuleerd worden. In het begin voldeed daarbij de algemeen geaccepteerde Ad Hoc manier van besluitvorming en sturing, maar met een groter aantal mensen begon deze benadering de bedrijfsprocessen te remmen. Er moest een doordachte manier van Marketen komen en een afdeling die wist waar ze mee bezig was en de bedrijfsprocessen goed kon ondersteunen. Door mensen in de organisatie werd vaker en vaker gesteld dat Marketing professioneler moest werken. Maar wat werd er verstaan onder ‘professioneel’? En wat moest er precies gebeuren om de afdeling Marketing te professionaliseren? Dit was het startpunt van een naturalistisch onderzoek. In het onderzoek werd met een postmodernistische bril gekeken naar de issues en problematieken die speelden met betrekking tot Marketing. Aan de hand van vele interviews en observaties gedurende een periode van ruim 10 maanden werden issues en relaties onderkend. Met behulp van een krachtenveldanalyse zijn de issues en relaties daarop geanalyseerd en werden problematieken gecategoriseerd en in kaart gebracht. Hierbij werd getracht inzicht te krijgen in de relevante werelden van betrokkenen en in overeenkomsten en verschillen daartussen. Aan de hand van de issues zijn zes categorieën geconstrueerd en werden bijbehorende causale mappen gemaakt, waarmee verbanden snel doorzien konden worden. De zes categorieën zijn: Cultuur, Visies, Managementstijlen, Communicatie, Structuur en Operationeel. Er zijn vooral issues naar voren gekomen die te maken hadden met het zakelijk maken van beslissingen (zonder emotionele betrokkenheid), het inhoudelijk geven van feedback (prestatiegericht en zowel positief als negatief), het rekening houden met zowel de lange als de korte termijn (heldere visies creëren en met elkaar samenwerken aan de hand van deze visies), het helder en duidelijk communiceren (over veranderingen en/of afspraken), het instellen van passende functieomschrijvingen (door samenwerking tussen management en werknemers) en het samen onderhandelen over de regels (zowel over spelregels als binnen de spelregels). Met deze zes categorieën en de visies van mensen op het onderwerp ‘professionaliseren’, werd daarop een literatuuronderzoek uitgevoerd. Er werd gezocht naar literatuur die gelijkenissen met mijn bevindingen vertoonde en literatuur die bij soortgelijke situaties gerichte aanbevelingen en/of inzichten verschafte. De literatuur is besproken op de belangrijkste punten en daarna is er een vergelijking getrokken met de bevindingen. In het één na laatste hoofdstuk zijn specifieke aanbevelingen gedaan voor het oplossen van de problematieken. De situaties die worden voorgesteld in de aanbevelingen (en ook de methoden van het uitvoeren), leiden theoretisch tot interventies die professionalisering van Marketing mogelijk maken en veel positieve nevenconsequenties hebben. De gegenereerde aanbevelingen beslaan professionalisering door middel van structuurcreatie, communicatieverbetering, effectief management, construeren van strategieën, participatieve beleidsvorming, ondersteuning van groei, inzichtverschaffing, motivatiestrategieën en samenwerking tussen en binnen afdelingen. Hierbij wordt rekening gehouden met de cultuur en sociale structuren binnen de organisatie. Professionalisering
7
Roman Markovski
[1.0]
Inleiding
[1.1] :: Methodieken
Studie
De praktijkgerichte studie BA/Bedrijfskunde heeft een nauwe band met het bedrijfsleven, zowel nationaal als internationaal. De praktijk kom je tijdens de hele studie op allerlei manieren tegen: al in het eerste jaar maak je samen met je medestudenten een ondernemingsplan. Daarnaast komen bedrijven en bedrijfskundige problemen aan de orde tijdens colleges, werkgroepen, bedrijfsbezoeken en -projecten, en natuurlijk tijdens je afstudeerproject. (www.fbk.eur.nl)
Op de site van faculteit bedrijfskunde en in de studiegids worden de praktijkgerichtheid en de breedte van de studie benadrukt. Bedrijfskunde is een zeer brede studie, waarin alle aspecten van een organisatie aan de orde komen. Naarmate de studie vordert, krijgt de student een helder beeld van zijn interesses voor bepaalde gebieden van organiseren/organisaties. Mijn interesses hebben daarbij een stevige fluctuatie ondervonden. Waar ik in het eerste jaar weg was van wiskundige formules, vond ik in de jaren daarna vooral informatiekunde en besluitvormingsprocessen erg interessant. In het derde jaar begon ik smaak te ontwikkelen voor de menselijke kant van management. Mijn Bachelor Thesis combineerde daarbij twee van mijn interessegebieden, IT en de sociale kant, en had als onderwerp “Participatieve ergonomie bij de ontwikkeling van IT-processen”.
Major
In het vierde jaar werd het tijd om te kiezen voor een specialisatie. De afstudeerrichting bepaalde het gebied waar ik de meeste kennis over zou hebben en ‘specialist’ in zou worden. Een tijdlang heb ik daarbij zitten twijfelen of ik Human Resource Management of Management of Change zou kiezen. Vrijwel willekeurig koos ik na een ruime periode van twijfel voor Management of Change en dat bleek een goede keus te zijn. Waar HRM vooral instrumenten bleek te bieden om met de menselijke resources om te gaan, liet Management of Change zien dat organiseren veel meer was dan financiële cijfers, productiviteit en instrumenten. Mijn behoefte aan ‘iets anders’ werd zeker vervuld en ons werd een geheel andere blik op de wereld geïntroduceerd. Met grote moeite werd de klassieke modernistische bril van onze gezichten afgehaald en kregen we een blik op andere perspectieven. De maanden vlogen voorbij en de informatie die we kregen smaakte naar meer. Voor het eerst gingen studenten uit zichzelf verzamelen en urenlange discussies over verschillende paradigma’s waren het gevolg. Ook tijdens sociale etentjes en in de pauzes werd hevig gediscussieerd over de stof.
Paradigma-’strijd’
Waar we 3,5 jaar lang vooral meekregen hoe we entiteiten konden onderzoeken en ermee konden rekenen (denk aan ratio’s), was het nu tijd om juist de processen te zien. Organisatie (als vaste entiteit) vs. organiseren (als een veelheid aan processen). Mensen die iets deden, managers die aan het organiseren waren, HOE iets werd gezegd en welke invloed dat had en waarop. Er werd een manier aangeboden om onderzoek te doen in sociale contexten en daarmee werd een conventioneel ‘black box’-gebied onthuld. Nu was er een mogelijkheid om wetenschappelijk verantwoord onderzoek uit te voeren dat uitging van mensen en hun interacties, in plaats van hun functieomschrijvingen en kosten. Met deze methode konden eindelijk oplossingen gegenereerd worden die beter pasten, minder kostten en minder mensen op hun tenen trapten. Meerdere bedrijfskundige doelen werden hiermee vervuld en dit werd mogelijk gemaakt door een andere manier van onderzoeken, een ander paradigma. (De uitleg en toepassing hiervan wordt verder uitgelegd in hoofdstuk [2.0] (Verdieping))
Professionalisering
8
Roman Markovski
Onderzoeksgebied
Sociale contexten waren nu toegankelijk en door de postmodernistische manier van kijken werden oplossingen aangedragen voor tot dan toe onoplosbare of te complexe problemen. Naast Marketing, Financiële, Logistieke, Operationele en IT-instrumenten konden nu ook zaken onderzocht worden die te maken hadden met veranderingen, groei, conflicten, functiebotsingen, motivatie van werknemers, autoriteitsverhoudingen, hiërarchische problemen, professionalisering, routines, cultuur, verloop van werknemers, communicatie, efficiëntie/effectiviteit van vergaderingen, ondernemingsstructuur, etc. Alles wat ‘flowt’ binnen een organisatie is daarmee een potentieel onderzoeksgebied voor postmodernisten!
Onderzoeksmethode
Het eerste grote ‘wen’-punt van het postmodernisme is waarschijnlijk het begrip ‘werkelijkheid’. De notie van één werkelijkheid wordt namelijk verworpen. De meeste mensen die dit voor het eerst horen, hebben moeite begrip op te brengen voor deze stelling. Dit komt doordat bedrijfskunde zoals het bekend is, uitgaat van vaste wetten, objecten en gebeurtenissen. Uiteraard kan niemand ontkennen dat als iets gebeurt, het dé werkelijkheid is. De betekenis die aan een gebeurtenis gegeven wordt, verschilt echter per persoon en klopt ook voor ieder persoon. Alles wat plaatsvindt of bestaat wordt door mensen namelijk per direct van betekenis voorzien (door wat men meegemaakt heeft, hoe men zaken geleerd heeft, welke kennis men heeft van zaken eromheen en natuurlijk de context waarin een gebeurtenis plaatsvindt). Geen twee mensen geven precies dezelfde betekenis aan zaken. Als het bijvoorbeeld gaat om het verbeteren van een afdeling, bestaan er veel verschillende denkbeelden. Daarbij is geen enkel denkbeeld ‘goed’ of ‘fout’, omdat het voor eenieder bepaalde consequenties heeft. Organiseren komt daarbij tot stand door dubbelzinnigheid omtrent zaken te verminderen (Weick, 1976). Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door een conflict (Van Dongen, 1996), welke niet negatief hoeft te zijn. Tijdens deze dubbelzinnigheidvermindering vindt een constructionistisch proces plaats: een gezamenlijke creatie van betekenissen, de productie van organisatie. Dit is het fundament van postmodernisme.
Toepassing
Als er iets onderzocht wordt in een organisatie, wordt vooral gekeken naar welke betekenissen worden gegeven en hoe deze (en eventuele verschillen daartussen) tot stand komen (Watzlawick, 1962). Conflicten die spelen op een afdeling over een bepaald issue kunnen daarbij herleid worden tot bijvoorbeeld verschillende visies op het ideaalbeeld. Als dit geconstateerd wordt, kan als advies gegeven worden dat daar eerst over vergaderd moet worden. Het kan ook zijn dat een negatief interactiepatroon steeds terugkeert op meerdere niveaus. In het bovenstaande voorbeeld zou men bijvoorbeeld weer moeilijkheden kunnen hebben met vergaderen over visies, omdat de twee een verschillend beeld hebben bij vergaderen. In dat geval ligt het probleem wellicht niet in de content, maar in de context van de situatie. Door interacties zo te zien, kunnen op het eerste gezicht paradoxale problemen omgekeerd worden, zodat ze niet meer paradoxaal zijn. Oplossingen zijn daarna gemakkelijker te vinden.
Professionalisering
9
Roman Markovski
[1.2] :: Inhoudelijk
Industrie
De IT industrie is, zoals bekend, de afgelopen tijd sterk gegroeid. Er is een enorm aantal aanbieders van soortgelijke computercomponenten en computerbedrijven sprongen een paar jaar geleden als paddestoelen uit de grond. Sommige bedrijven hebben zich in deze groei staande kunnen houden door op tijd hun zaken te verkopen en alleen mee te liften op de hoogste golf. Anderen zijn failliet gegaan en verloren alles net zo snel als dat ze het kregen. Deze fluctuerende groei, een opengebarsten markt en de cultuur van IT-mensen (beschreven door Costello (2000) als ‘agressief, snel en soms arrogant’) heeft eisen gesteld aan organisaties die zich in deze markt wagen. Aangezien prijzen en ontwikkelingen enorm snel veranderen, moet de organisatie een interne structuur hebben die deze snelheid ondersteunt door bijvoorbeeld producten snel op de markt te brengen en zich constant bewust te zijn van de prijzen.
Sweex
In 1978 is Rob Planken begonnen met een computerwinkel in Den Haag. Na een aantal jaar is het bedrijfje door een interessante inkoopstrategie uitgegroeid tot leverancier van computers voor andere winkels en in 1995 waagde ‘Ropla’ zich aan de in- en verkoop van computercomponenten. Het familiebedrijfje groeide en groeide en veranderde in 2000 van naam, in verband met een Europa-gerichte strategie: Sweex Europe BV. Sinds 2000 heeft Sweex een aantal fundamentele veranderingstrajecten doorgemaakt en op dit moment is Sweex vooral bezig met inkoop van spullen uit Azië en levering aan distributeurs en winkels. Het assortiment van Sweex bestaat uit ongeveer 350 producten, maar wordt (letterlijk) iedere week groter. De snelheid heeft echter niet altijd een goede invloed gehad op de interne organisatie van Sweex. Er heerst een sfeer van drukbezetheid en mensen geven aan op de grens van hun stresscapaciteiten te zitten.
Marketing
Het zorgenkindje van Sweex is de Marketing afdeling. Aangezien het bedrijf een snelle groei heeft doorgemaakt en oorspronkelijk slechts een paar mensen had die zowel de inkoop als de verkoop voor hun rekening namen, werd de afdeling Marketing niet als belangrijk gezien. Pas toen men begon te merken dat de groei tegengehouden werd door een gebrek aan naamsbekendheid, werd gerealiseerd dat er snel geïnvesteerd moest worden in het opstarten van een goed functionerende afdeling. Deze ontwikkelingen hebben niet lang geleden plaatsgevonden en sinds die tijd is de afdeling een ‘soap’ geworden. Als laatst opgerichte afdeling, heeft Marketing dus te kampen met een versneld te maken professionaliseringsslag om consistentie in producten, functie-omschrijvingen en procedures te bewerkstelligen en samenwerking met andere afdelingen goed te krijgen. Het Ad Hoc karakter van besluitvorming wordt door velen niet op prijs gesteld en er is een Marketing director aangesteld om de afdeling zo snel mogelijk op de rails te krijgen en Sweex daarmee nog meer groeiruimte te geven. Over het ‘hoe’ van het professionaliseren lijken er echter net zo veel meningen te zijn als dat er mensen werken.
Professionalisering
10
Roman Markovski
[1.3] :: Combinatie
Onderzoeksvraag Specifieke aanbevelingen geven voor succesvol professionaliseren van de afdeling Marketing Voor deze bedrijfsspecifieke aanbevelingen wordt er op een postmodernistische manier gekeken naar de problemen en oorzaken van de problemen die te maken hebben met de Marketing-afdeling. Issues die behandeld worden zijn bijvoorbeeld: -
De communicatie binnen Marketing en met andere afdelingen Oplossingen die reeds aangedragen zijn en hun uitwerkingen De rol van managers (leiders) Invloed van industrie en cultuur van organisatie op afdeling Effectiviteit/Efficiëntie van vergaderingen Korte-termijn vs. lange-termijn visies Functiebeschrijvingen en routines Procedures en structuur Manier van managen Besluitvormingsprocessen De haalbaarheid van oplossingen
Mensen
De input voor analyse, conclusies en oplossingen zijn natuurlijk de mensen. Er zijn talloze interviews gehouden, waarin de focus ligt op alles wat met verandering en groei te maken heeft. De onderzoeker duikt in de wereld van betrokkenen (‘grokking’ (Erlandson, 1993)) en probeert de betekenissen te achterhalen die gegeven worden aan de relevante zaken. In beginsel werd iedereen geïnterviewd om een relevant onderwerp te bepalen. De eerste interviews gingen vooral over issues waar mensen mee zaten. Doordat ik als een neutraal, luisterend oor werd gezien, heb ik met de meeste mensen een goede sociale band opgebouwd. Bovendien werd zo een algeheel beeld van verbanden gecreëerd, zodat ik alle problemen in een bepaald licht/bepaalde context kon zien. In de tweede interviewronde werd vooral doorgevraagd naar specifieke Marketing-gerichte problemen (vooral gericht op routines, procedures en structuren). Ook mensen van afdelingen die te maken hebben met Marketing werden geïnterviewd, zodat ook hun problemen worden meegenomen. Ook moet het nut van observaties niet onderschat worden. Vaak waren het juist observaties die als input dienden voor een interview, waarna een groter probleem onthuld werd. Deze observaties konden vaak ook als controle dienen voor dingen die in interviews gezegd werden.
Literatuur
Met een andere methode van onderzoeken, moest ook de literatuur op een andere manier gehanteerd worden. Aangezien resultaten van postmodernistisch onderzoek erg contextafhankelijk zijn, moet alle literatuur dus ingeschat worden op toepasbaarheid in deze specifieke context. Dit gebeurt door bepaalde oplossingen die aangedragen worden te toetsen met betrokkenen (zie blz. 80, membercheck). Literatuur over routines laat zien dat routines niet per definitie op één niveau bestaan, maar dat er onderscheid gemaakt kan worden in termen van Strategische en Operationele routines. Met deze input kunnen bijvoorbeeld de werkelijkheden van betrokkenen beschreven worden.
Professionalisering
11
Roman Markovski
Combinatie
De eerste echte ‘confrontatie’ met het verschil in onderzoeksstijlen vond plaats toen ik een gesprek had met Dhr. De Vries (mijn meelezer). Vol goede moed en als een ware actieve postmodernist stapte ik in een gesprek, waaruit al snel bleek wat bij niet-Management-ofChange-mensen het beeld is van postmodernisme. Er heerste een soort imago van onwetenschappelijkheid van methoden en irrelevantie van onderzoeksonderwerpen. Dit had ik reeds vaker gehoord uit de mond van mijn vrienden van de major Financial Accounting en Control, maar nu had ik hier erg direct mee te maken en had dit imago een stevige potentiële invloed op de beoordeling van mijn scriptie. Ik herinnerde me per direct de notie van oncombineerbaarheid en probeerde een manier te bedenken om het onderzoek toch binnen beide raamwerken te kunnen plaatsen. Allereerst wil ik wel noemen dat de beide paradigma’s als ‘incommensurable’, oftewel oncombineerbaar, werden bestempeld in de lesstof van onze major. Of ik hierbij een wereldschokkende manier heb gevonden, is aan de examencommissie en aan de lezer om te bepalen.
Oplossing?
De oplossing die ik gevonden heb, heeft toevalligerwijs alles te maken met het onderwerp van mijn scriptie: professionalisering. Een belangrijk gedeelte ervan is namelijk de weg van Ad Hoc besluitvorming naar een bepaalde structuur. Structuur aanbrengen heeft volgens Pirsig (1974) te maken met het zodanig uitsplitsen van zaken (met een zodanig scherp mes), dat het hapklare, makkelijk te verwerken, niet overlappende stukken worden. Een complex issue, zoals professionalisering, bestaat uit veel issues en configuraties die alle met elkaar te maken hebben. Deze issues variëren bij Sweex van gebrek aan overlegstructuren tot sociaalcognitieve conflicten door een autoritaire managementstijl. Om deze issues en configuraties te herkennen en in relatie te plaatsen met andere issues en configuraties, wordt de methodiek van postmodernisme gebruikt. Inhoudelijk kan daarna voor iedere ‘categorie’ zowel postmodernistische als conventionele literatuur gebruikt worden. Over onderwerpen als ‘communicatie’, ‘strategievorming’, ‘formaliseren’ is genoeg literatuur te vinden. Bovendien moet in gedachten worden gehouden dat er een scheiding is tussen de methode van onderzoeken en de inhoud van het onderzoek. Postmodernistische literatuur reikt voornamelijk de methodische als de inhoudelijke input, waar modernistische literatuur zich vooral richt op de inhoudelijke kant. Meer hierover kunt u lezen op blz. 22 en 82, waarin verschillende niveaus van en de reflectie op deze combinatie worden behandeld.
Opbouw scriptie
De scriptie bevat zes hoofdstukken. Hoofdstuk [1.0]: Inleiding heeft u nu gelezen. Hierin heb ik duidelijk geprobeerd te maken wat voor onderzoek er is verricht en u in te leiden in de organisatie en de context. Hoofdstuk [2.0]: Verdieping, hierin zullen de methodieken verder uitgewerkt worden en contexten uitgebreider belicht. Hoofdstuk [3.0]: Bevindingen, hierin worden de bevindingen uit het empirische gedeelte van het onderzoek gegeven. Ook worden hier resultaten uit de krachtenveldanalyse gepresenteerd en wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvragen. Hoofdstuk [4.0]: Literatuur, waarin de literatuur wordt besproken en gereflecteerd wordt op de inhoud en de toepasbaarheid binnen dit onderzoek. Hoofdstuk [5.0]: Conclusies en aanbevelingen, presenteert hiervan de conclusies en maakt tegelijkertijd de verbinding met de empirie. Het tweede gedeelte van dit hoofdstuk bevat de aanbevelingen die hieruit voortkomen. Hoofdstuk [6.0]: Reflectie, hierin worden het onderzoek en de scriptie afgesloten door te reflecteren op het gehele traject en de methoden van onderzoek.
Professionalisering
12
Roman Markovski
[2.0]
Verdieping
[2.1] :: Methodieken In de inleiding is reeds aangehaald dat in dit onderzoek de naturalistische methode centraal staat. De uitleg en specifieke toepassing van deze methoden zal in dit hoofdstuk gepresenteerd worden.
Organiseren
De naturalistische onderzoeksmethode is een procesmatige benadering van ‘organiseren’. Naar een organisatie wordt dus gekeken als naar een manier van ‘organiseren’, het gezamenlijk verminderen van dubbelzinnigheid door gezamenlijk betekenis te verlenen aan gebeurtenissen en entiteiten (Weick, 1979). Dit gaat niet alleen om bepaalde te hanteren definities die afgesproken worden in vergaderingen, maar ook om meer impliciete afspraken. De focus van naturalistisch onderzoek ligt bij het bestuderen van deze creatie van werkelijkheid (dus niet alleen de gecreëerde waarden). Bij management van verandering is deze creatie het fundament. Hoe kan van een bepaalde gang van zaken, naar een andere gang van zaken veranderd worden? De nieuwe gang van zaken bevat andere betekenissen, regels en structuren. Deze ‘afspraken’, ‘betekenissen’, ‘normen’ en ‘waarden’ worden (wellicht opnieuw) geconstrueerd.
[Dubbel-]Interactie
Om deze creatieprocessen te bestuderen, werd gekeken naar de interactiepatronen van mensen. Het verminderen van dubbelzinnigheid begint bij het verschillend zijn van visies tijdens een interactie. Voor het verminderen van deze verschillen, dubbelzinnigheden, is minimaal een dubbel-interact-situatie vereist. Een dubbel-interact (Weick, 1979), een ‘act in derde instantie’ is de minimale interactie-situatie waarbij een zogenaamde feedback-loop is ingebouwd. Deze feedbackloop toont waar twee of meer actoren verschillende betekenissen verlenen en deze explicitering is een startpunt voor de creatie of verandering van gezamenlijke betekenissen. In de eerste instantie is er een act door A (bijvoorbeeld een uitspraak of een handeling). De tweede instantie is een bevestiging of ontkenning van de act (de interact) door B en de derde instantie is een ontkenning of bevestiging van deze bevestiging of ontkenning door A (een dubbel-interact). Op deze manier komen verschillen naar boven en wordt in de laatste loop (de feedbackloop) duidelijk hoe A en B ergens tegenaan kijken.
Groepen
De bovengenoemde dubbel-interact wordt hierboven beschreven als een haast willekeurige gebeurtenis. Om tot toegespitste betekenisverlening te komen, is echter een structurele opeenvolging van dubbel-interacten nodig. Een opvolging van enkele dubbel-interacten waarbij betekenis gecreëerd wordt, noemt Weick de “cycle of intelocked behaviour”. Voorzover dan een graad van stabiliteit en herhaling ontstaat, zoals we die in bedrijven en organisaties kunnen tegenkomen, wordt deze door Weick (79:110) gekarakteriseerd als ‘zwakgekoppelde systemen’. Daarmee verwijst hij naar de gelijktijdigheid van een veelheid aan mogelijke betrokkenheden die bovendien vrijwel incidenteel van aard kunnen zijn. Hij gaat ervan uit dat dit type samenhang beter weergeeft wat mensen doen wanneer zij organiseren dan het begrip ‘strakke koppeling’ (Van Dongen et al, 1996)
Professionalisering
13
Roman Markovski
Contexten
Weick geeft aan dat niet vergeten moet worden dat al deze interactie en dubbelzinnigheidsverminderingsprocessen altijd binnen een sociaal context plaatsvinden. Het gaat dus om mensen die in de context van hun interactie betekenissen construeren. Een kritiekpunt op Weicks theorie is echter dat, ondanks zijn streven naar zelfs een procesmatig taalgebruik teneinde minder entitatief te communiceren (bijvoorbeeld ‘spreken’ ipv. ‘gesprek’, ‘grappen’ ipv. ‘grap’, ‘uitleggen’ ipv. ‘uitleg’), hij de context ietwat reïficeert. Dit terwijl contexten ook dynamisch, ‘vloeiend’ en multipel van karakter zijn. Dit is wel in lijn met zijn beeld van partiële inclusie. Daarmee neemt Weick aan dat bij bestudering van interacties, slechts naar één context van de actoren gekeken moet worden. Van Dongen (1996) bestrijdt dit en introduceert een multipele context. Een samenvatting van Weicks ideeën (en de basis van sociaal-constructief denken) vinden we in de volgende zinsnede van Weick zelf: Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social), and this helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility), and what should be done next (identity enhancement). Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan, that explains their success.
Communicatiesysteem
De uitwisseling van betekenissen die hierboven beschreven wordt kan onderzocht worden aan de hand van een communicatiesysteem. Om te kunnen kijken hóe deze interactieprocessen en hóe deze betekenisuitwisseling plaatsvindt, reikt Watzlawick instrumenten aan. De instrumenten (axioma’s) zijn in de eerste plaats bedoeld om communicatie bespreekbaar te maken, om op het communicatieproces te kunnen reflecteren in de vorm van meta-communicatie (Van Dongen, 1996). Deze axioma’s zullen hieronder in het kort worden besproken. In de behandeling van de issues komt een toegepaste bespreking verder aan bod.
Axioma’s van Watzlawick 1.
Het is onmogelijk niet te communiceren Het eerste axioma van Watzlawick wijst op de onmogelijkheid niet te communiceren. Hiermee wordt bedoeld dat ook aan ieder afwijzen van communicatie, in een bepaalde context, een bepaalde betekenis verleend wordt.
2.
Communicatie kan gezien worden op twee niveaus: inhoud en betrekking Bij iedere communicatie is tegelijkertijd sprake van twee aspecten. Communicatie wordt gezien als een proces van betekenisdeling, waarbij niet alleen rekening gehouden wordt met het inhoudelijke aspect. Het betrekkingsaspect geeft een interpretatiewaarde; hóe moet de inhoud geïnterpreteerd worden. Twee op inhoudsniveau aan elkaar identieke boodschappen, kunnen door het betrekkingsniveau twee hele verschillende zaken betekenen. Het betrekkingsniveau is een context voor de inhoud.
3.
Interpunctie Interpunctie heeft te maken met de manier waarop gekeken wordt naar veronderstelde causaliteiten. Het is een a-historische benadering (alhoewel actoren vaak wél naar oorzaken in het verleden zoeken), waarbij gekeken wordt naar hoe actoren situaties definiëren. Er wordt gezocht naar een communicatiesysteem in deze veronderstellingen door verschillen in deze interpuncties aan het licht te stellen.
Professionalisering
14
Roman Markovski
4.
Digitaal vs. analoog Digitale communicatie is communicatie waarbij de betekenis niet direct in het woord zit, maar sociaal geconstrueerd is (vrijwel altijd verbale communicatie). Analoge communicatie is vrijwel alle non-verbale communicatie. Notulen van vergaderingen nemen dit aspect vaak niet mee, waardoor conflicten niet ‘van papier’ opgelost kunnen worden. De voordelen en nadelen zijn enigszins vergelijkbaar met de begrippen Digitaal en Analoog bij ICT. Met digitale communicatie kan preciezer uitgelegd worden wat men wil, maar zijn er beperkingen in ‘gevoel’ en met Analoog kan meer ‘gevoel’ overgedragen worden, maar is het moeilijk om iets zeer precies uit te leggen.
5.
Symmetrisch vs. complementair Als laatste noemt Watzlawick de rolverdeling in communicatie. Relaties kunnen volgens hem gebaseerd zijn op gelijkheid of op verschil. Voorbeeld van een verschilgebaseerde, complementaire, relatie is een docent-student relatie (de één kan niet zonder de ander docent of student zijn). Gelijkwaardige (symmetrische) relaties vinden we in bijvoorbeeld liefdesrelaties of collegiale relaties.
Uiteindelijk helpt de communicatiesysteemtheorie van Watzlawick een taal te ontwikkelen, waarmee naast de inhoud, de betrekkingen op tafel gekregen en besproken kunnen worden. Door bewust te zijn van wat er speelt naast de inhoud, kan rekening gehouden worden met signalen en betekenissen die in interacties tussen mensen voorkomen, in plaats van slechts met de inhoud.
Pragmatiek van onderzoeken
De methode van onderzoeken heeft niet alleen raakvlakken met de theoretische behandeling van de methodieken, maar heeft in sociaal onderzoek erg veel te maken met de pragmatiek van onderzoeken. HOE heb ik het onderzoek uitgevoerd? Aan de hand van criteria die reeds in het onderzoeksvoorstel gepresenteerd zijn, wordt hieronder uitgelegd op welke manier het onderzoek zich ontwikkelde. Net als in het onderzoeksvoorstel wordt het gestructureerd naar wetenschappelijke criteria voor onderzoek. De onderzoeksmethodieken en gebruikte begrippen komen rechtstreeks uit de methodische ‘bijbel’ van MV-studenten, ‘Naturalistic Inquiry; a guide to methods’ van Erlandson (1993)
1. Truth Value – In hoeverre geeft het onderzoek een waarheidsgetrouw beeld?
Om te voorkomen dat het onderzoek gebaseerd wordt op toevalligheden en uitschieters en daarom een verkeerd beeld wordt weergeven van hoe iemand iets ziet is gebruikgemaakt van een aantal technieken.
Prolonged engagement
Theorie: Wat een uitschieter is, wat vaker voorkomt en wat deel uitmaakt van de dagelijkse gang van zaken, kan ik weten, omdat ik een lange tijd in de organisatie heb gezeten. Dit heet in Naturalistische termen ‘prolonged engagement’. Toepassing: Na enkele maanden aanwezig te zijn werd ik steeds meer en meer gezien als collega en door op iedere afdeling tijd te spenderen en zelfs mee te doen met de activiteiten (het sjouwen van spullen in het magazijn of het controleren van kapotte MP3-spelers), werd er openhartig gepraat over wat er aan de hand was en waar knelpunten lagen. Er werd gewoon gewerkt en niet veel gelet op mijn aanwezigheid, waardoor ik goed kon observeren wat er gebeurde. Ook kreeg ik meer inzicht in besluitvorming, uitspraken en handelingen van mensen en de verschillende motivaties. Oorzaken en verschillende kanten van conflicten werden hierdoor ook zichtbaar. Aangezien de afspraak is gemaakt dat ik mijn eigen bezoektijd mag bepalen, heb ik daar gretig gebruik van gemaakt door minimaal drie (maar vaak 5) dagen aanwezig te zijn.
Professionalisering
15
Roman Markovski
Persistent observation
Toepassing: Door een lange tijd aanwezig te zijn verkreeg ik echter niet altijd relevante informatie en werd wél voor mij relevante informatie niet onthuld. Om toch bepaalde zaken beter te begrijpen en uit te diepen, moest ik durven door te vragen. De meest gebruikte techniek daarbij was mijn toevallige kantineaanwezigheid. Mensen die in de kantine kwamen, sprak ik aan en in deze ontspannen context vroeg ik op een onopdringerige, doch directe manier naar de zaken die ik wilde weten. Ook maakte ik gebruik van de toevallige ontmoetingen buiten Sweex, zoals het stuk van en naar het treinstation. Theorie: Deze actieve vorm van informatieverzameling wordt aangeduid als ‘persistent observation’ en vereist vaak het doorbreken van een sociale angst om iemand even aan te spreken, te vragen naar moeilijk bespreekbare onderwerpen en om de grenzen van openheid van mensen over bepaalde onderwerpen te bewandelen. Informatie die ik van iemand gekregen heb, kon daarna ingebracht worden in een ander interview, zodat er nog opener gepraat werd.
Triangulation
Theorie: Uiteraard zullen de door bovenstaande technieken verkregen observaties en gegevens niet altijd correct of precies zijn. Daarom moesten alle relevante zaken gecontroleerd worden op juistheid. Dit gebeurde door onder andere alle uitspraken te checken met overeenkomstige documenten en/of bij meerdere mensen na te vragen. Deze manier van controleren wordt ‘triangulation’ genoemd en was een soort dubbelcheck. Toepassing: Zo werd bijvoorbeeld het aantal nieuwe mensen in het afgelopen jaar bij Sweex door de één geschat op 15 en door een ander op 5. Een controle van de foto’s in enkele catalogi was daarbij een goed hulpmiddel om het echte aantal te achterhalen. Bovendien liep er een consultante bij Sweex die van de P&O-afdeling de precieze gegevens had gekregen. In een interview met haar gaf ze ook de haar beschikbare gegevens. Triangulatie werd verder bij alle nieuwe bevindingen toegepast en in interviews heb ik bewust gevraagd naar informatie die ik elders gekregen heb.
Referential adequacy materials
Toepassing: Om meer achtergrondinformatie en bedrijfsgevoel te creëren over de organisatie bij lezers, heb ik materialen verzameld die dat gevoel in mijn ogen hebben vastgelegd. Zo zijn er bijvoorbeeld foto’s van uitjes en foto’s van het pand beschikbaar. Deze vindt u op de bijgaande CD en kunt u bekijken om meer inzicht te krijgen in hoe Sweex eruit ziet en wat voor artefacten er te vinden zijn. Theorie: Dit soort materialen heet ‘referential adequacy materials’ en zorgen voor een contextvolle, betekenisvolle weergave van de organisatie, zoals ze zichzelf profileren. Ook kan hiervan afgeleid worden wat mensen op dat moment bezighield en wat de ontwikkeling van interesses is geweest door de tijd heen.
Peer debriefing
Theorie: Een techniek die ik aanvankelijk niet dacht te gaan gebruiken, maar bij nader inzien bewust, danwel onbewust al vaker heb toegepast, is ‘peer debriefing’. Peer debriefing kan gezien worden als een spiegel.
Professionalisering
16
Roman Markovski
Toepassing: Als onderzoeker heb ik op meerdere momenten het gevoel gehad opgezogen te worden door de sfeer en de mensen. Dit had veel invloed op mijn onderzoek. Ik sta erom bekend eigenwijs te zijn en dingen niet snel aan te nemen. Daarom zijn het mijn vrienden en mijn familie die weten op welke manier ik dingen het snelst zal aannemen en/of erover ga nadenken. Hen heb ik dan ook bij tijden aangesproken om als spiegel te fungeren voor mijn onderzoek. Aangezien mijn vader veel ervaring had met situaties zoals die bij Sweex afspeelden, heeft hij mij altijd kritische vragen gesteld en ideeën en tips gegeven over wat ik meemaakte en welke mogelijke interpretaties ik daaraan kon geven. Mijn moeder heeft me daarentegen uitgehoord over hoe ik sociaal in de organisatie zat en wat ik aan mijn imago en acceptatie kon doen. Daarnaast heb ik twee vrienden, die allebei een financiële major volgen en dus sterk overtuigd zijn van de kracht van het conventionele paradigma. In de vele discussies en gesprekken over de verschillende manieren van onderzoeken, hebben zowel zij als ik een duidelijker beeld gekregen van onderzoek doen op onze eigen manieren.
Membercheck
Theorie: Als laatste moet opgemerkt worden dat ieder gesprek en informatie uit en over dat gesprek met werknemers per direct geïnterpreteerd wordt en daarna pas wordt opgeschreven. Om ervoor te zorgen dat ik me bewust word van de mate waarin de resultaten die ik opschrijf gekleurd worden door mijn eigen vooroordelen en dat deze daadwerkelijk de meningen en de visies van mensen vertegenwoordigen, moet er terugkoppeling zijn over de juistheid van mijn interpretaties. Dit gebeurde met de zogenaamde ‘membercheck’. De membercheck is één van de waardevolste instrumenten als het aankomt op het correct omschrijven en interpreteren van de werelden van betrokkenen (waar het uiteindelijk om gaat). Memberchecks zijn terugkoppelingen toetsen voor de waarheidsgetrouwheid van het onderzoek. Toepassing: Bij elke te trekken conclusie heb ik mijn visies gecheckt met de betrokkenen (zie blz. 80, membercheck). Tegen het einde van het onderzoekstraject heb ik zeer veel gesprekken gehad met de werknemers en aan het eind heeft het management team en mensen van de marketingafdeling mijn geschreven stukken gecontroleerd.
2. Applicability – Hoe zijn de resultaten in andere contexten bruikbaar? Professionalisering is in geen twee organisaties hetzelfde. Toch kunnen enkele processen, ideeën en ontwikkelingen in andere contexten toegepast worden.
Thick description
Theorie: Om een (vervolg)onderzoeker of lezer genoeg informatie te geven over welke invloed de context heeft op de verkregen resultaten en observaties, moet de context zeer gedetailleerd beschreven worden. Als een lezer het gevoel krijgt van hoe het is om in een dergelijke situatie te zitten en hoe de situatie ongeveer in elkaar zit, krijgt de lezer meer inzicht in de specifieke betekenisverlening binnen Sweex. Een gevoel voor context kan gecreëerd worden door een zogenaamde ‘thick description’. Toepassing: In dit onderzoek wordt dat gedaan door middel van een verhalende beschrijving van de organisatie. Aan de hand van zo’n beschrijving kan de lezer nagaan welk deel van de resultaten en op welke manier bruikbaar is in naar zijn/haar onderzoek.
Purposive sampling
Theorie: Dit onderzoek wordt niet uitgevoerd in het conventionele wetenschappelijke paradigma. Het doel van het onderzoek is dan ook niet om een gemiddelde mening te projecteren met het liefst zoveel mogelijk zelfde resultaten, die generaliseerbaar en daarmee bruikbaar zijn bij andere organisaties, maar om juist verschillende gezichtspunten in kaart te brengen en daarmee zo volledig mogelijke beelden te geven van situaties. Daarbij worden de
Professionalisering
17
Roman Markovski
relevante actoren betrokken bij beeldvorming. Een willekeurige selectie zou simpelweg zorgen voor ontbrekende resultaten. Het met voorbedachte raden selecteren van mensen voor interviews wordt in het boek met ‘purposive sampling’ aangeduid. Toepassing: In mijn onderzoek ben ik begonnen door met iedereen (de organisatie heeft slechts 50 werknemers) te spreken en daarna te bepalen wie welke mening over wat hanteert. Bij de marketing-afdeling was reeds bekend dat Marloes en Peter zeer uiteenlopende meningen hebben over leiderschap. Ik heb dan ook met allebei interviews gehouden en hun interacties goed in de gaten gehouden.
3. Consistency – Zouden de resultaten hetzelfde zijn bij herhaling? 4. Neutrality – Hoeveel invloed heeft de onderzoeker op de resultaten? Om aan beide bovenstaande criteria te voldoen, worden dezelfde technieken aangereikt, daarom zal ik ze samen behandelen.
Audit Trail
Theorie: Een ‘audit trail’ is de verzameling documenten, aantekeningen, kladschriften, overdenkingen en interviewverslagen die ertoe leidt dat iedereen kan nalezen hoe het onderzoek zich uiteindelijk voltrokken heeft, hoe data geïnterpreteerd zijn en waarom bepaalde keuzes gemaakt zijn. Bovendien kan er zo nagegaan worden welke informatie op welke manier is vergaard. Toepassing: Mijn affectie met computers en mijn onuitstaanbare drang om alles te bewaren heeft een voordelig resultaat gehad voor de traceerbaarheid van mijn besluiten en keuzes. Door middel van dit ‘spoor’ dat ik achterlaat, kan iedereen nagaan in hoeverre mijn onderzoek vertrouwenswaardig is. In mijn audit trail zijn sowieso de volgende zaken opgenomen: interviewverslagen (met zowel de ‘wat’ van het interview als de ‘hoe’), observaties op de werkvloer (zowel relationeel als inhoudelijk), mijn gevoel over het onderzoek gedurende de dagen (en de mogelijke kleuring hierdoor), alle documenten die ik gevonden heb binnen Sweex (en een index-document van de documenten), alle versies van het onderzoeksvoorstel, de scriptie en de opmerkingen van Dhr. Roodink (op dit moment ruim 40 versie-documenten). Ook is de gegevensanalyse (relevant/irrelevant) en de daardoor verloren gegevens erin gezet, de reflectie op het gebruik van naturalistische technieken en instrumenten en mijn selectiekeuzes voor visualisaties van situaties en interacties (zoals causale mappen van conflictsituaties). De audit-trail vindt u in de bijgaande CD.
Reflexive Journal
Toepassing: Hierboven is al genoemd dat bij de audit trail een uitgetypte versie van een dagboek is te vinden, waarin mijn besluitvorming, gevoelens, angsten, overpeinzingen en mini-theorietjes zijn beschreven. Tot nu toe heb ik daarin iedere dag gedetailleerd beschreven en dit blijf ik ook tot het einde van het onderzoek doen. Een voorbeeld van mijn log, waarin ik beschrijf wat ik denk, wanneer ik een tijd de eigenaar en een directeur heb zien lopen op de vloer: Ik word nu geconfronteerd met mijn eigen, allergrootste bias. Ik had het niet door en het lag zo voor de hand en alles draait eromheen.. stom dat ik daar nu pas aan denk. Mijn grootste bias was voordat ik in Sweex kwam was dat Sweex een gezellig bedrijf was .. met gezellige mensen. Constant werd ik echter geconfronteerd met het tegenovergestelde, mensen zijn wel gezellig, maar bijvoorbeeld Leon (welkeen ik eerst echt als voorbeeld zag) of Bas (die gewoon wel heel cool door mij gevonden werd) eigenlijk allemaal extreem zakelijk zijn. Mijn bias van een gezellig bedrijf is steeds meer terug aan het lopen.
Professionalisering
18
Roman Markovski
Theorie: Zowel de reflexive journal als de audit trail zorgen ervoor dat alles wat beschreven staat in de scriptie, te traceren is naar een bron. Aan de lezer is dan de opdracht in te schatten in hoeverre resultaten die in het onderzoek naar voren komen afhankelijk zijn van de onderzoeker en zijn vooroordelen en in hoeverre herhaalbaarheid van resultaten gegarandeerd kan worden in bijvoorbeeld een andere setting of met iets andere omgevingsvariabelen.
Krachtenveldanalyse
Met de op de bovenstaande manier verkregen gegevens, moest natuurlijk verder ‘gegoocheld’ worden. Het in kaart brengen van mijn bevindingen, het sorteren van resultaten en inzichten en het onderscheiden van configuraties is de volgende stap. Maas (2003) reikt daarvoor een handig instrument aan in de vorm van de krachtenveldanalyse. De krachtenveldanalyse is een manier om werelden van betrokkenen en daarbij horende configuraties te onderscheiden en inzicht te verkrijgen in verschillen, overeenkomsten, problemen en sterktes die spelen binnen en tussen deze werelden. De krachtenveldanalyse zoals gegeven door Alexander Maas in de colleges van Management van Verandering (zie bijlage [1.0]) kent 14 stappen, deze zullen hieronder in het kort behandeld worden aan de hand van dit onderzoek. 1. Beschrijf de onderwerpen/issues die spelen Zaken die door betrokkenen worden aangegeven en die door observaties aan het licht kwamen werden door mij genummerd en met de aangegeven oorzaken en consequenties op kleine velletjes papier gezet (met de namen van betrokkenen). In totaal werden er 240 issues, observaties, incidenten en ‘links’ opgeschreven. Het totaal was een onoverzichtelijk geheel van WIE x WAT x HOE op blaadjes. Door consequenties en oorzaken op te schrijven werd echter de samenhang in het oog gehouden. 2. Zijn issues te groeperen tot ‘factoren’? Voor het sorteren van issues, biedt Erlandson een aantal bruikbare instrumenten aan. Hierover wordt in het boek het volgende opgemerkt: This process is not structured, it is not tidy.
Een veelheid van issues moet teruggebracht worden naar categorieën en daarvoor wordt een intuïtieve manier aangeraden. Er wordt voorgesteld om issues op kaarten te zetten en dan per issue te kijken of het bij een vorige issue past. Zo ja, dan gaan de issues in dezelfde categorie, zo neen, dan is de issue de eerste van de volgende categorie. Dit proces moet meerdere malen herhaald worden. Uit de verschillende sorteringen wordt daarop één uitgekozen waarbij issues het best ‘passen’ in categorieën, zodat er zo weinig mogelijk overlap is. Ook wordt aan iedere categorie een passende naam gegeven om de inhoud te typeren en daarmee makkelijker te kunnen werken. 3. Geef aan welke actoren spelen een rol Hier wordt de WIE beschreven. Welke mensen hebben te maken met het onderwerp van mijn onderzoek? Deze mensen zijn ‘actoren’ in de in dit onderzoek beschreven problematieken 4. Zijn actoren te groeperen tot ‘clusters’? In deze stap gaat het erom te beschrijven waar verdichtingen in interacties te vinden zijn. Welke mensen hebben regelmatig interactie met elkaar.
Professionalisering
19
Roman Markovski
5. Samenhang 2 Ù 4: Welke actoren-clusters hanteren specifiek welke factoren? Zijn deze te beschrijven als configuraties, configuraties in ontwikkeling, aggregaten? Een koppeling van de actoren aan de factoren (de WIE’s aan de WAT’s) leidt tot inzichten in de mate van sociaal-cognitieve samenhang. Door Van Dongen (BLABLA) wordt een aantal mogelijke interactiestructuren beschreven. Als twee uitersten worden het aggregaat en de configuratie gegeven. Een aggregaat wordt gedefinieerd als ‘.. een verzameling van eenheden die op basis van minstens één kenmerk met elkaar vergelijkbaar worden gemaakt’. Aggregaten worden daarnaast gecategoriseerd naar een sociale en een cognitieve dimensie. Aan de andere kant van het spectrum zitten de configuraties. Een configuratie kan vergeleken worden met wat Weick noemt ‘de collectieve structuur’. Het gaat daarbij om een groep mensen, waartussen in de communicatie een bepaalde mate van stabiliteit en herhaling ontstaan is. Ook hierin maakt Van Dongen (BLABLA) een splitsing naar een sociale en een cognitieve dimensie. Voor een verduidelijking van de begrippen ‘configuratie’ en ‘aggregaat’ wordt verwezen naar ‘Een kwestie van verschil’ van Van Dongen et al. Voor een verduidelijking van de twee begrippen vindt u hieronder een tabel met belangrijke verschilpunten. Aggregaten Geen/lage organisatiegraad: geen of weinig communicatie Afwezigheid van platforms van informatie en overleg Geen formeel overleg: het is onduidelijk of en wanneer welke personen elkaar formeel ontmoeten; contact met anderen is ad hoc en informeel Geen tot relatief weinig interacties; enkelvoudig gedeelde cognities/thema’s Variëteit in structuur
Configuraties Hoge organisatiegraad (verschillende actoren, intens onderling contact) Hecht, intensief onderling contact tussen actoren (strategieformulering) Configuraties zijn knooppunten van informatie en overleg
‘Grensoverschrijdend’ formeel overleg (vergaderstukken zijn aanwezig) Configuraties zijn herkenbaar en open voor anderen buiten configuratie Aggregaten zijn niet herkenbaar en open Configuraties zijn platforms of schakels, niet voor anderen noodzakelijkerwijs beperkt tot de grenzen vaneen afdeling, divisie of organisatie Aggregaten zijn zwak of niet ingebed in de Configuraties zijn sterk ingebed in de directe directe sociale omgeving sociale omgeving 6. Beschrijf de spelregels die actoren hanteren in specifieke configuraties Van Dongen et al snijden reeds een onderscheid aan tussen ‘game’ en ‘play’. In het Nederlands is daar moeilijk een terminologie voor te vinden, daarom wordt hier aan de Engelse termen gehouden. Met Game wordt bedoeld dat actoren binnen configuraties zich aan de spelregels houden die in de configuratie gelden. Spelregels zijn daarbij bepaalde (vaak impliciete) aannames en regels. Met Play worden deze regels ter discussie gesteld; wordt er met de spelregels gespeeld. Het is belangrijk onderscheid te maken tussen deze twee begrippen. Tijdens mijn onderzoek heb ik vaak gemerkt dat er misverstanden en conflicten ontstaan, omdat één actor bezig is met ‘Gamen’ en de andere met ‘Playen’.
Professionalisering
20
Roman Markovski
7. Welke zijn de dominante en niet-dominante spelregels? Alhoewel ‘dominantie’ toch een soort consensus veronderstelt (het kiezen van het sterkste alternatief), wordt het vaak gezien als de bouwsteen voor een democratische besluitvorming. Het onderkennen van de dominante spelregels maakt ‘zwakke signalen’ snel zichtbaar. 8. Geef aan welke configuraties dominant/niet-dominant worden Deze zwakke signalen komen niet alleen van actoren die verschillende visies hebben op bepaalde zaken, maar ook van configuraties binnen de organisatie. Het kan zijn dat een niet-dominante configuratie wordt gezien als een ‘misfit’ in de organisatie, omdat zij andere spelregels hanteren dan de dominante configuratie. 9. Beschrijf de kritische incidenten die betrokkenen onderscheiden. Zijn deze te onderscheiden als knelpunten/storingen, kwalen en fixaties/breekpunten? De kritische-breuken of kritische-incidenten analyse behandelt op een semientitatieve (dus een tussenweg tussen procesmatig en ‘vaste constanten’) wijze een soort ‘beginpunt’ of ‘oorzaak’ van ontstane verschillen. Een breekpunt kan een incident zijn of een misgelopen vergadering, een ontslag of een roddel. In gesprekken met betrokkenen wordt voornamelijk gewezen op deze breekpunten en incidenten, omdat dat de uitlatingen zijn van onderliggende verschillen in waarden. 10. Welke van deze kritische incidenten kan worden beschouwd als een ‘breekpunt’ voor alle configuraties (mogelijk verschillend geïnterpreteerd)? Bij deze stap wordt gezocht naar één vast breekpunt voor configuraties. Binnen iedere issue-categorie is vaak één kritisch incident of gedachte, waarover configuraties tegenover elkaar gaan staan. 11. Maak rond dit breekpunt een cyclische kaart. Breng voor relevante configuraties oorzaken en consequenties van dit breekpunt in beeld. Het uitvoerig beschrijven van de ‘oorzaak’ van het ontstaan van verschillen in configuraties, kan als interventie dienen voor inzicht van actoren in de verschillen in opvatting over dat kritische incident. Een cyclische kaart is daarbij een hulpmiddel om de verschillende opvattingen op een overzichtelijke manier uit te beelden. Hiervoor wordt de syllabus van Dhr. Maas gebruikt (Organizing Opportunities for Diagnosis II) welke in de colleges uitvoerig behandeld is. 12. Welke zwakke signalen (personen, onderwerpen, situaties) kunnen niet in de analyse opgenomen worden? Aangezien er bij bovenstaande stappen veel gefilterd wordt teneinde de problematiek behapbaar/overzichtelijk te maken, moet er ook rekening gehouden worden met het weggefilterde. Deze stap zorgt voor een soort reflectie. Wat gebeurt er met de zwakke signalen? Waarom is gekozen voor bepaalde issues en niet voor andere? 13. Wat gebeurt er nu met je analyse als je een ander perspectief inneemt? Een dubbelcheck op eigen vooringenomenheden wordt met deze stap gerealiseerd. Hoe zouden de resultaten zijn als men probeert op een andere manier naar een issue te kijken. Er kan bij deze stap bijvoorbeeld uit een niet-dominante configuratie gekeken worden naar de zaak. 14. Kunnen niet-betrokkenen onderscheiden worden en wat is hun rol? Een laatste afronding, vergelijkbaar met stap 12., maar met niet-betrokkenen.
Professionalisering
21
Roman Markovski
Gebruik van modernistische literatuur
Met behulp van de krachtenveldanalyse worden uiteindelijk de verschillende werkelijkheden (en de verschillen tussen en binnen de werkelijkheden) zichtbaar gemaakt. De configuraties en botsingen daartussen, knelpunten en problemen worden onderkend en getransponeerd naar causale mappen (Bijlage [2.0]). Hiermee worden situaties visueel overzichtelijk gemaakt. Nadat de problematieken zijn geanalyseerd wordt ‘modernistische’ literatuur gebruikt om aanbevelingen betreffende de inhoudelijke issues te genereren. Uiteraard wordt de toepasbaarheid in dit onderzoek uitgebreid behandeld in hoofdstuk [4.0]. Aangezien dit onderzoek een sociaal onderzoek is, vallen volgens de literatuur vrijwel alle issues bij modernistische literatuur onder de noemer ‘organisatiecultuur’. Voor elke issuecategorie is een literatuuronderzoek uitgevoerd en voor iedere categorie wordt de literatuur in het kort vergeleken. Door het in kaart brengen van werelden van actoren in termen van de genoemde literatuur, kunnen ook aanbevelingen tot stand komen, die in de literatuur genoemd worden. Uiteraard wordt er hecht contact onderhouden met betrokkenen over de toepasbaarheid van oplossingen en wordt iedere vergelijking met literatuur gechecked (zie blz. 80, membercheck). Omdat dit onderzoek vrijwel volledig bouwt op de methodes van naturalistisch onderzoek, is de rol van de overige literatuur in dit onderzoek weggelegd voor de inhoudelijke kant. Alhoewel deze literatuur ook methoden biedt om veranderingen door te voeren of de gang van zaken te veranderen, moeten deze methoden niet verward worden met methoden van onderzoek. Ter overzichtelijkheid is hieronder een weergave van de WAT’s, de HOE’s en de WIE’s van dit onderzoek. Dit voorkomt ambiguïteit in het gebruik van termen. Inhoud scriptie Hoe is zij geschreven? Schrijver, Coach, Meelezers
(WAT) – Wat is het onderzoek? 1 (HOE) – Reflectie op scriptie (WIE)
Inhoud van onderzoek Methoden van onderzoek Onderzoeker
(WAT) – Wat onderzoek ik? 2 (HOE) – Hoe doe ik onderzoek? (WIE)
Inhoudelijke problemen organisatie (WAT) – Wat zijn de problemen in de organisatie? Methoden van oplossing (HOE) – Hoe kunnen deze problemen worden opgelost? 3 Organiserende medewerkers (WIE) Operationele problemen Methoden van oplossing Individuele medewerkers
(WAT) – Wat zijn de problemen van medewerkers? 4 (HOE) – Hoe worden deze problemen opgelost? (WIE)
WAT’s en HOE’s op niveau
Bovenstaande weergave dient van onder naar boven gelezen te worden. De HOE is daarbij steeds de WAT op een ‘hoger’ niveau. Uiteindelijk zullen adviezen gegeven worden op het 3e niveau (Methoden van oplossing op organisationeel niveau). Daarna zullen de medewerkers zelf moeten beslissen hoe dat invloed heeft op hun inhoudelijke taakvervullingen (4e niveau) en rollen in de organisatie (3e niveau). De methoden van oplossing horen daarbij bij de inhoud (de WAT) van het onderzoek (2e niveau) en zullen derhalve ook in het volgende hoofdstuk behandeld worden. Op dit moment bevindt u zich aan het eind van de HOE van het onderzoek (2e niveau).
Professionalisering
22
Roman Markovski
[2.2] :: Verleden
Historisch perspectief
Ruim 26 jaar na dato is de cultuur van Sweex duidelijk doordrenkt van de rijke geschiedenis. In heel veel aspecten van besluitvorming en communicatie is terug te vinden hoe de ‘bedenkers’ van Sweex tegen zaken aankijken en komt hun visie in de subculturen sterk terug. De organisatie heeft veel veranderingen doorgemaakt en dat heeft aan de ene kant geleid tot meer verkopen, meer omzet en meer winst, maar aan de andere kant beginnen er enkele cultureel getinte problemen aan het licht te komen. Om meer inzicht te kunnen krijgen in de sfeer en de cultuur van Sweex is een historisch perspectief noodzakelijk. Hieronder vindt u deze in verhaalvorm.
Het begin
Zoals in de inleiding reeds is beschreven is het allemaal begonnen met een computerwinkel in Den Haag, “DES”. Met zijn vrouw en vrienden onderhield Rob (de vader van Leon, de huidige eigenaar) de winkel, deed hij de inkoop, de marketing en de verkoop. Ook hun zoontje van 3, Leon, liep in de winkel rond en keek vol interesse naar alle spullen die ze hadden. In de winkel verkochten ze allerlei elektronische producten: televisies, speakers, VHS-recorders, etc. Rob Planken hield van zijn winkel en het ging goed met de zaken.
Uitbreiding
Hij had er zeker aanleg voor, een ‘handelsgeest’ noemden zijn vrienden hem. Het assortiment veranderde (groeide mee met de technologie) en de zaken gingen zo goed, dat hij in de jaren ’90 besloot een tweede computerwinkel in Rotterdam te openen. Het ging een tijdje goed, maar enkele mensen die hij aannam en die geen familie of vrienden waren, bleken losse handjes te hebben en teveel in eigen voordeel te doen, in plaats van het voordeel van de zaak. Na het constateren van een hoog percentage aan diefstallen en slecht management, sloot hij deze winkel en kwamen sommige werknemers in Den Haag werken.
Inkoop- & Verkooptalent
In zijn winkel in Den Haag gingen de zaken nog steeds goed. Het karakter van de verkopers was scherp, gedurfd, beetje pushend, maar kalm en respectvol. Het zoontje groeide ook op en leerde steeds meer van zijn vader. Hij bleek de talenten van zijn vader te hebben geërfd en werd opgevoed als een echte zakenman. Hij was altijd in de winkel te vinden en samen bedachten ze allerlei ludieke acties om de winkel te promoten. Zo werden bekendheden als Katja Schuurman en Georgina Verbaan ingehuurd om laptops van “DES” in hun handen te houden en op de foto te gaan. Ook zijn inkoopkwaliteiten bleken bovengemiddeld goed. Hij onderhield zijn contacten met Azië, waar hij een boel spullen kocht voor in zijn winkel en kreeg steeds betere prijzen, omdat hij ook naar zijn leveranciers toe ‘verkocht’. Op een gegeven moment kocht Rob Planken zo veel spullen (voor de kwantumkorting) dat hij het niet allemaal kwijt kon. Wel hoorde hij van een aantal ‘concullega’s’, andere computerwinkels, dat die juist geen voorraad meer hadden. Hij hoefde niet lang na te denken en ging naar ze toe. Ze kregen van hem een mooi prijsje en ze gingen accoord. Dit was een win-win situatie; zij hoefden geen ‘nee’ te verkopen en hij verkocht al zijn voorraad met winst!
Professionalisering
23
Roman Markovski
Andere bedrijfsvorm
Al snel kwam hij erachter dat zijn goede contacten (zowel met de leveranciers als met zijn concullega’s) hem een andere manier van geld verdienen aanboden. In 1995 werd Ropla (Rob Planken) opgericht. In plaats van computers en computercomponenten te verkopen aan consumenten, werden nu spullen met grote hoeveelheden ingekocht en doorverkocht aan computerwinkels. Het karakter van DES bleef echter voortbestaan. Dit is onder andere te merken aan de vacature-advertentie op een archiefsite van Ropla.nl uit 2001: Welcome at the Ropla website Ropla delivers computer products to retail businesses in the Netherlands and abroad. Why can Ropla mean a lot for you? Because Ropla knows how important the progress of your production process is. Your production process starts with good material. You search and find a company that delivers the desired goods. Mission accomplished, you can go on with your work. Unfortunately, much too often one does not succeed to let suppliers connect well with the production processes. If this is also your experience, then you should contact us. Ropla is different. Our purchase manager combines temperament with strategical calm. Our warehouse is full of activity, but orders are picked and put together with accuracy, and so they will be loaded in the truck. The sales representative may be very talkative, but with him a word is a word. That is why we are able to back our products. Solid relationships have been build with industrial giants such as Intel and AMD. But even so we found our way to over seven hundred sales points in the Netherlands. Such only is possible when our clients like the way we work. We fiercely hope that you want to start doing business with us as well, and that you will feel comfortable with Ropla.
Te lezen is ook dat Ropla binnen een paar jaar ruim 700 afnemers kon vinden. Ook kreeg Ropla een magazijn van 3000m2 in Delft en begon deze business sterk uit te breiden. De mogelijkheden waren legio! Weer een aantal jaar later kwam Ropla echter in financiële nood. Vader Planken kon dit niet zelf oplossen, maar zijn zoon was nu reeds rond de 20 en had zichzelf tegen die tijd ontwikkeld tot een echte leider. Snel bedacht de zoon een aantal maatregelen die de organisatie een boost gaven. De naam werd “SafeWay” en hij nam een aantal managers aan die wisten wat ze deden. Ook breidde hij uit naar Europa en brak hij een glazen plafond, waardoor de organisatie verder door kon groeien. In 2002 veranderde de naam “SafeWay” door enkele juridische kwesties in “Sweex”. Dit kwam ook op de producten te staan en Sweex kreeg een eigen blauwe kleur.
Ontwikkeling marketing
Naast de blauwe kleur had Sweex geen duidelijke marketing-strategie. Het waren altijd korte-termijn doelen, die zich vooral richtten op naamsbekendheid en associaties met een groots uitgepakte blauwe stand. Op beurzen verscheen Sweex en werden Nederlandse bekendheden uitgenodigd om met Sweex-producten in hun handen te poseren. Het assortiment groeide en er werden meer mensen aangenomen. De man van de R&D afdeling en de verkopers waren nog steeds verantwoordelijk voor de promotie en Sweex gebruikte de contacten van Ropla. Steeds meer bleek echter dat er behoefte was aan een afgebakende strategie. Er kwamen steeds meer verkopers bij en de marketing-mensen kwamen steeds meer onder druk, omdat het tot dan toe nooit echt als iets meer dan Ad Hoc werd gezien. De kerncompetentie was immers verkopen en niet marketen. Na enkele wisselingen van wacht op de afdeling begon de directie van Sweex toch in te zien dat ze meer moesten investeren in deze afdeling. Een B-merk verkoop je niet puur met verkooptalent; naamsbekendheid en overzichtelijkheid van het assortiment zijn van levensbelang. Uiteindelijk werd besloten een marketing-manager aan te nemen. Dit werd Peter. Tegelijkertijd werd een andere marketing-manager aangenomen; dit werd Marloes. Professionalisering
24
Roman Markovski
[2.3] :: Heden
Verschillen
De reden dat het kopje ‘verschillen’ heet, is dat er binnen Sweex niet slechts één duidelijke lijn of cultuur is te vinden. Er is wel sprake van een redelijk dominante cultuur (wordt verder beschreven in de issue-analyse, onder de noemer ‘cultuur’), van welke wordt gezegd dat voornamelijk voortvloeit uit de instelling van de directeur/eigenaar. Een groot aantal mensen begint echter kritiek te uiten op de korte-termijn visie en de onnodig agressieve attitude van deze organisatie, vanwege onder andere de beperkingen bij groei die deze instelling met zich mee kan brengen. Dit is te merken aan enkele conflicten die hebben plaatsgevonden tussen mensen die al langer bij Sweex werken en sommige nieuwe werknemers. Ook is er sprake van verschillende visies op doelstellingen (zie issue-analyse, onder het kopje ‘visies’) en de manieren waarop deze doelstellingen bereikt dienen te worden.
Kennismaking met Sweex // een entitatieve beschrijving Producten
Het merk ‘Sweex’ kende ik van de producten die ik met mijn bijbaan verkocht. Ik vond de producten goed in elkaar zitten. Ze waren simpel, goedkoop, gebruiksvriendelijk en ze werkten vrijwel altijd zonder problemen. De vormgeving van de dozen was niet overdreven (zoals vaak het geval) en meerdere producten waren als beste getest door computerbladen. De website van Sweex vond ik toegankelijk en verschillende updates, upgrades en gebruiksaanwijzingen waren gemakkelijk te vinden en te downloaden. Door mij en mijn collega’s werd Sweex gezien als een betrouwbaar merk dat heel snel de markt aan het veroveren was door haar prijs en simpliciteit. Een vriend/collega van mij vertelde bovendien een legende dat Sweex was opgericht als tegenhanger van Trust (een merk dat geen goed imago heeft in de winkel). Achteraf bleek echter dat de directeuren van beide organisaties goed bevriend zijn.
Introductie in het bedrijf
Een week na het sturen van een mail met het verzoek mijn onderzoek te mogen uitvoeren, kreeg ik een uitnodiging om langs te komen. Enigszins gespannen en erg nieuwsgierig kwam ik aan bij een 2 verdiepingen tellend gebouw waarop in het blauw “Sweex” stond. Bij binnenkomst werd ik aangenaam verrast door een grote open ruimte met 2 trappen. Vanaf één van de trappen werd ik aangesproken door de receptioniste, die met bloemen van de ene kant naar de andere kant liep. Ik was absoluut gecharmeerd door het contrast van moderniteit, zakelijkheid en een persoonlijk tintje. Bas, de man met wie ik het gesprek had, liep op dat moment uit een vergaderruimte en begroette mij. We gingen zitten en ik vertelde hem dat ik onder de indruk was van de openheid en de hoeveelheid ramen. Het beeld paste perfect bij mijn vooroordelen van Sweex. Tijdens het gesprek begreep ik dat ik was aangenomen en we gingen bij iedereen (rond de 30 mensen) langs om mij te introduceren.
Inrichting
Er zijn in totaal twee gebouwen, een magazijn in Delft en een magazijn in Hoek van Holland (HvH). Het pand in Delft heeft twee verdiepingen en een magazijn achter de ‘kantoorruimte’. Op de begane grond is een demo-ruimte ingericht, met een selectie van Sweex-producten. Het is er goed belicht en de inrichting is modern en zeer luxe, met uiteraard overal de Sweex-kleur en Sweex-kunst. Alles ziet er nieuw en netjes uit. Nieuwe klanten en nieuwe werknemers worden hier uitgenodigd om kennis te nemen van de producten of een deal te sluiten.
Professionalisering
25
Roman Markovski
Magazijn
Het magazijn op de begane grond (3000m2) grenst aan het kantoorgedeelte en wordt tegenwoordig gebruikt voor spullen die terugkomen, omdat ze bijvoorbeeld kapot zijn. Vroeger was dit het enige magazijn van Sweex, in de afgelopen tien jaar hebben ze echter al vier keer moeten verhuizen naar een groter magazijn (HvH). Van de helft van het magazijn in Delft zijn de kantoorruimtes gemaakt. In het magazijn staan ook de nieuwe auto’s, waterscooters en motoren van de eigenaar. Ook ligt daar het promotiemateriaal (folders, mokken, vlaggen). In een hoek staat een bureau met twee computers en een aantal tafels. Deze liggen altijd vol met allerlei producten van Sweex. Hier worden ze getest en gekeurd.
Technische Dienst
Het kantoor van de technische dienst is een kleine ruimte met tientallen computers, schermen en computeronderdelen. Het is er vrijwel altijd warm en het heeft een zeer aanwezig, typisch computergeurtje (zoals computerkamers vaak ruiken).
Eerste verdieping
Op de eerste verdieping bevindt zich de verkoopafdeling. De hele afdeling is open en er staan tafels met computers tegenover elkaar. Aan de wand hangt echte Sweex-kunst (zie foto’s). De verkoopruimte grenst aan de ene kant aan de ruimte van de commercieel directeur en aan de andere kant zit de vergaderruimte. In de vergaderruimte staat een grote tafel en er hangt een plasma-scherm aan de muur. Hier worden onder andere sollicitatiegesprekken gehouden en overleg gevoerd.
Tweede verdieping
De tweede verdieping heeft dezelfde inrichting, maar de helft van de vloerruimte wordt gebruikt voor de kantine en de WC’s. Op deze verdieping bevindt zich ook het kantoor van Leon (de eigenaar). Deze zit achter de kantine en is niet van buiten te zien. Daar bevinden zich ook een plasma-scherm en hele luxe, moderne tafels. Aan Marketing grenst het kantoor van de Operations director en de Administratie-afdeling. Daarachter zit het kantoor van de Financial director. In het midden van de marketingafdeling, grenzend aan de kantine staat een vergadertafel.
Overig
Vanuit beide verdiepingen kan men naar het magazijn door een deur in het midden van de muur. Daar loopt een metalen ‘nood’-trappetje naar beneden. De marketingafdeling kan overigens vanuit de kantine volledig bekeken worden.
Productie
Sweex Europe B.V., zoals de organisatie officiëel heet, levert allerlei computerspullen aan verschillende winkels en warenhuizen. Het assortiment bestaat uit ongeveer 300 producten (in de verkoop), maar verandert wekelijks. De producten zijn vooral randapparatuur voor computers, zoals modems, routers, webcams, memoryreaders, USB-hubs, infraroodpoorten, etc. Sweex verkoopt echter ook producten waarmee DES en Ropla vroeger begonnen; computerkasten, voedingen en speakers. De productie vindt plaats in Azië; voornamelijk Taiwan en China. Mensen van de research and development afdeling testen het product, geven producttrainingen en stellen de handleiding samen. De Marketingafdeling is daarna verantwoordelijk voor het ontwerpen van de verpakking (met de Sweex kleur, foto’s en afmetingen), het maken van de catalogi met de producten erin, het plaatsen van de producten op de website en het organiseren van promotie-acties (beurzen, in-store promotion, etc.)
Professionalisering
26
Roman Markovski
Verkoop
Nadat het product ‘af’ is, wordt het massaal geproduceerd, gaat het naar het magazijn (HvH) en wordt het door de verkoopafdeling aan de man gebracht. De verkoopafdeling bestaat uit twee divisies: Benelux en Export. Bij Export zijn vrijwel alle Europese en enkele Arabische landen vertegenwoordigd.
Cultuur
Het eerste wat opvalt als je één van de twee verdiepingen ziet, is de bedrijvigheid. Vooral op de verkoopafdeling is constant iets aan de hand. Mensen die in het Nederlands, Frans, Italiaans, Spaans of Russisch aan het praten zijn via de telefoon of heel druk aan het typen. In mijn observaties heb ik het beschreven als het ultieme ‘panta rhei1’ gevoel. Op de marketingafdeling is de mate van drukte echter in de afgelopen paar maanden veranderd naar een wat rustigere situatie.
Artefacten
Op de verkoopafdeling draagt men een nette bloes, nette broek en nette schoenen. Velen hebben een pak aan. Op de tweede verdieping gaat het er qua kledingstijl wat minder zakelijk aan toe. Het zijn vooral shirts en truien of vesten die aanwezig zijn. Ook zit er een groot verschil in artefacten; op de verkoopafdeling heeft vrijwel iedereen papieren op zijn bureau liggen en hangt er weinig aan de muur (een postcodekaart van Nederland), terwijl op de tweede verdieping de muur volhangt met verschillende Sweex-folders, vlaggen, memo’s en foto’s. Op de bureau’s liggen vaak Sweex-producten.
Omgangsvormen
Wat betreft omgang met elkaar merkt een ‘collega’ van marketing op: “Beneden is het meer een eilandjescultuur.. hier werken we toch samen. Misschien komt het door de opstelling van de tafels”. Tijdens mijn aanwezigheid op de eerste verdieping merkte ik op dat de communicatie daar vrijwel altijd ging over iets anders dan hun werk. Vele voorbeelden zijn te noemen van verhalen over de manier waarop klanten reageerden. Dit werd vooral in grapvorm verteld. Op de tweede verdieping merk ik veel meer werkgerelateerde discussies.
Humor
Ook qua humor is er een groot verschil te merken. Wederom een zeer rake opmerking van een collega: “De cultuurverschillen kun je zien als.. een verschil tussen mannen en vrouwen.. eerste verdieping is man, tweede verdieping is vrouw”. Zelf had ik in mijn observaties reeds opgemerkt dat het bij marketing haast altijd om dubbelzinnige, indirect geplaatste, veelal niet kwetsende en zowel inhouds- als betrekkingsniveau grappen gaat, terwijl de verkoop een wat directere, hardere manier hanteert.
1
Alles stroomt
Professionalisering
27
Roman Markovski
Issues-gebieden
Na het sorteren, samenvoegen, opsplitsen, hersorteren, uit elkaar halen en weer sorteren van de genoemde problemen, ben ik uiteindelijk gekomen tot een 6-tal categorieën. Deze categorieën zullen bij ieder volgend hoofdstuk komen als basis voor de bespreking van issues, bevindingen, conclusies en aanbevelingen. Het ontstaan van deze categorieën kunt u volgen uit de krachtenveldanalyse in bijlage [1.0]. 1. Cultuur Onder ‘cultuur’ wordt het sociale aspect van Sweex verstaan. Zo vindt u hier botsingen die ontstaan door een vervlechting van een sociale en een cognitieve basis voor besluitvorming, motivationele en demotivationele issues, een stuk managementmanieren een historische visie en karakterbeschrijvingen van de culturen binnen Sweex. Cultuur heeft hierbij een andere betekenis dan in de meeste boeken. Wat er precies onder verstaan wordt, kunt u vinden in bijlage [1.0] en uiteraard de bevindingen en conclusies. 2. Visies Onder het kopje ‘visies’ worden de uitgangspunten van mensen bij besluitvorming behandeld. Een voorbeeld is de lange-termijn vs. korte-termijn gerichtheid (zoals hierboven al is genoemd, ligt deze op de grens tussen cultuur/mentaliteit en visie) en daaruit voortvloeiende uitspraken en management-beslissingen. Ook wordt hier het stellen van doelen behandeld. Hoe zien mensen doelen en middelen van zichzelf, de afdeling, de organisatie als geheel, de samenwerking en wat zijn de middelen waarmee deze doelen bereikt worden? Uiteraard worden verschillen hier uitvoerig behandeld. 3. Management Hoe worden mensen gestuurd? In dit deel worden de interacties tussen mensen behandeld en wordt gekeken naar de concepten ‘management’ en ‘leiderschap’. Wie is op papier de manager? Wederom worden de verschillen tussen ‘op papier’ en ‘in de praktijk’ uitgelicht en wordt gekeken naar consequenties van eventuele discrepanties daartussen. De managementstijl is iets wat veelvuldig is teruggekomen als onderwerp van gesprekken. De manier waarop dingen gezegd of gedelegeerd worden, of het feit dat het níet gebeurt, geeft betekenis aan de inhoud. Ook daar treden discrepanties op, wat kan leiden tot frustraties en verlies van vertrouwen. 4. Communicatie Één van de breedst te interpreteren termen die gebruikt worden in Sweex is ‘communicatie’. Vrijwel door iedereen wordt dit als eerste probleem genoemd. Alleen door stevig door te vragen en zeer diep in te gaan op wat daarmee bedoeld wordt, wordt duidelijk dat er wel net zo veel definities zijn als mensen. Met communicatie wordt hierbij vooral gewezen naar inter- en intradepartementale communicatie met betrekking tot inhoudelijke, functionele informatiedeling. Hiermee wordt een behandeling van interacties tussen mensen beperkt, dit ook vanwege het karakter van dit onderzoek; alle issues komen immers tot stand door sociale constructie en dit kan alleen via interpersoonlijke communicatie. Dit betekent niet dat deze niet behandeld wordt, maar de focus in dit gedeelte ligt elders.
Professionalisering
28
Roman Markovski
5. Structuur Onder structuur worden afspraken en procedures verstaan die ‘officieel’ vastgelegd zijn in de organisatie en die verantwoordelijkheden en taken van mensen beschrijven. Het zijn vooral de verschillen tussen de structuur-beschrijvingen en de daadwerkelijke taken/niet-vastgelegde afspraken. Hoe komen deze verschillen tot stand en tot welke consequenties leiden deze? Wederom een behandeling van verschillen in visies, documenten en ‘daadwerkelijk’ gedrag. Afspraken die gemaakt worden en de taak-kant (vs. de mensen-kant) van de organisatie staan in deze categorie centraal. Voor de beschrijving van het spanningsveld tussen verschillende soorten organisaties wordt onder andere de terminologie van Quinn gehanteerd. 6. Operationeel De laatste en voor dit onderzoek waarschijnlijk de minst belangrijke categorie beslaat de operationele problemen die optreden. Ironisch is dat het op het eerste gezicht de meest relevante categorie lijkt te zijn; het functioneren van een organisatie zie je aan de resultaten. Dan moet echter nogmaals genoemd worden dat dit onderzoek geen entitatieve benadering hanteert, maar juist een methodische. Management van Verandering gaat over processen en stromen en de totstandkoming van de resultaten. Voor het onderzoek is dit een initiërende categorie. Vanuit operationele problemen wordt als het ware teruggeredeneerd naar oorzaken en samenhangen waardoor zichtbaar gemaakt wordt welke aspecten veranderd kunnen worden om uiteindelijk tot een beter functionerende afdeling te komen. Deze categorie wordt daarom ook als laatste genoemd; het is het eind van het onderzoek, maar ook een ijkpunt dat het management over het algemeen hanteert om het functioneren van een organisatie te meten.
Hierbij verwijs ik Dhr. Roodink, Dhr. De Vries en de tweede meelezer naar bijlage [1.0] (Krachtenveldanalyse) voor een verdere uitdieping van de categorieën. Overige lezers kunnen verdergaan met hoofdstuk [3.0]
Professionalisering
29
Roman Markovski
[3.0]
Bevindingen
In dit hoofdstuk wordt de input voor aanbevelingen vanuit het eigen onderzoek gegeven, door bevindingen duidelijk uiteen te zetten en conclusies over situaties te trekken op zowel intern als organisatieniveau. Het hoofdstuk behandelt verbanden die gevonden zijn in de krachtenveldanalyse en legt aan de hand van in het Onderzoeksvoorstel gestelde (sub)vragen de problematiek binnen Sweex bloot. Na het verhelderen van de problematieken en samenhangen, wordt in het volgende hoofdstuk gekeken naar wat literatuur op dit gebied inbrengt. In het één na laatste hoofdstuk worden aanbevelingen gegenereerd door zowel oplossingen uit het bedrijf aan te halen, als oplossingen die de literatuur behandelt en uiteraard eigen inzichten. Het verhelderen van de problematiek is overigens een interventie an sich en zal dus ook meegenomen worden in de bespreking. Afsluitend zullen er aanbevelingen gegeven worden aan de hand van bovenstaande besprekingen. [3.1] :: Korte reflectie op de onderzoeksvragen De vragen die in het onderzoeksvoorstel aangedragen zijn, bleken uiteindelijk een veel te gesimplificeerde veronderstelling. Het gewoonweg geven van antwoorden op deze vragen zou dan ook niet voldoende zijn om tot goede aanbevelingen te komen of om de problematiek te ontrafelen. Een samenvatting van de bevindingen uit de krachtenveldanalyse is hierbij een veel beter middel en zal derhalve gehanteerd worden. Uit deze samenvatting zullen dan niet alleen de antwoorden op de sub-vragen duidelijk worden, maar ook de relevantie van deze vragen. Als hulpmiddel om het overzicht te behouden, zal daarna wel alsnog ingegaan worden op de antwoorden op de sub-vragen. [3.2] :: Bevindingen Allereerst dient gezegd te worden dat er bewust is gekozen voor een algemene beschrijving van bevindingen, issues en betrokkenen. Dit is gedaan met het oog op de ethische kant van het onderzoek; interviews, gebeurtenissen en gesprekken zijn mij in vertrouwen medegedeeld en het simpelweg aanwijzen van de bron heeft voor inzicht in de situaties geen direct nut. Voor buitenstaanders (mensen buiten Sweex), zal de krachtenveldanalyse volstaan voor de nodige achtergrondinformatie. Mensen binnen Sweex bezitten reeds de nodige achtergrondinformatie en zullen derhalve ook weten wat er beschreven wordt. Zo worden ook onnodige interventies voorkomen, omdat mensen binnen Sweex die niet bekend zijn met een situatie, ook geen bruikbare informatie aan mijn verslag zullen kunnen onttrekken. Uit de krachtenveldanalyse zijn in totaal zes categorieën naar voren gekomen, volgens welke de issues behandeld werden. Aan hand van deze categorieën zullen hieronder de bevindingen worden besproken. Deze bevindingen zijn alle naar voren gekomen in het kader van de ontwikkeling van (de afdeling) Marketing binnen de organisatie. Sommige bevindingen lijken op het eerste gezicht daarbij niet geheel relevant voor een professionaliseren, maar uit de causale mappen zal hun invloed en het meerekenen ervan duidelijk worden. De zes categorieën (of ‘dimensies’) aan de hand waarvan ‘professionaliseren’ wordt besproken, zijn: 1. Cultuuur 2. Visies 3. Managementstijlen
4. Communicatie 5. Structuur 6. Operationeel
Bijlage [2.0] bevat bijbehorende causale mappen; deze kunt u naast dit document houden. Professionalisering
30
Roman Markovski
Cultuur Vriendjespolitiek
Als centrale issue bij cultuur, kan ‘vriendjespolitiek’ gezien worden. Door velen wordt dit gezien als een stevige rem op professionaliteit. Aangezien Sweex is begonnen als een kleine organisatie en niet zo lang geleden een groeispurt heeft ondervonden, blijft de gezellige onskent-ons sfeer bij sommigen nog vers in het geheugen. Alhoewel dit feit niet per se negatief is, heeft het volgens sommigen echter invloed op de werkzaamheden. Daarmee wordt bedoeld dat er sprake is van voortrekken op basis van vriendschapscontacten. Professionaliteit wordt door de meeste mensen bij Sweex juist gezien als ‘het maken van gegronde beslissingen, onafhankelijk van de sociale relaties en op basis van een gegeven structuur’. Het professionaliseren door het verminderen van dit sociale draagvlak wordt door anderen echter als bedreiging gezien voor de sociale relaties en daarmee ook de goede sfeer die binnen Sweex heerst. Hierdoor kan er sprake zijn van de veelgenoemde ‘weerstand tegen verandering’. Deze weerstand treedt in verschillende vormen op. De meest genoemde vorm is daarbij geroddel.
Geroddel en demotivatie
Bij mijn binnenkomst bij Sweex is deze issue zeker het vaakst genoemd. De angst voor het wegvallen van het sociale draagvlak was niet de enige oorzaak voor het geroddel. Er zijn nog enkele andere issues genoemd die in het voorjaar van 2004 gespeeld hebben en geleid hebben tot (demotivatie en daardoor) geroddel. Voor de gedemotiveerde werkhouding zijn enkele oorzaken genoemd. Een aantal mensen noemde het probleem van aanpassing. Door het groter worden van Sweex, zijn sommige functies zodanig veranderd, dat de werknemer zich er niet meer in kon vinden. Er is ook verondersteld dat gebrek aan sturing door en vertrouwen in het management als oorzaak kon worden gezien voor het mislukken van een functieverandering. Anderen zeggen dat het ligt aan het verhoogde niveau van de nieuwe functie.
Mentaliteiten
De ‘nieuwe manier’ van werken (die volgends directeuren en mensen van Marketing hoort bij een grotere organisatie) wordt door sommigen niet geaccepteerd. Dit heeft volgens enkele mensen veel te maken met de spanningsboog tussen de lange-termijn vs. korte-termijn instelling. Deze hands-on mentaliteit ondervindt een ‘misfit’ met de meer doordachte manier van werken van anderen. Wel wordt deze hands-on mentaliteit gezien als één van de redenen voor het grote succes van de organisatie. Het snel kunnen reageren op veranderingen in de omgeving is één van de belangrijkste kerncompetenties van Sweex.
Karakterbeschrijving
Over deze spanningsboog van mentaliteiten is een pakkende opmerking gemaakt. De verkoopafdeling vs. marketing-afdeling kon daarbij vergeleken worden met een man vs. vrouw instelling. Verkoop is daarbij hard, snel en agressief, terwijl de marketing-afdeling meer tijd neemt, lange-termijn denkt en veel communiceert. Dit betekent niet dat de Marketing-afdeling niet agressief te werk gaat; dit is zeker het geval, alleen wordt het vaak op lange termijn zichtbaar. Verder wordt door velen de invloed van het karakter van de oprichter genoemd op de organisatiecultuur. De cultuur is door een geïnterviewde omschreven als een ‘jonge, dynamische en informele cultuur’. Het informeel zijn van de cultuur wijst ook hier op de uitgebreide sociale basis die in Sweex te vinden is.
Professionalisering
31
Roman Markovski
Visies Visies
Met visies wordt in deze categorie gelinkt naar het stellen, delen en verschillen van doelen. Bij vragen over de groei van Sweex (mijn oorspronkelijke onderwerp), kreeg ik te horen dat er veel ongefundeerde beslissingen worden gemaakt. Als oorzaak wordt aangegeven dat niemand echt de richting weet waarin Sweex aan het groeien is. Dit wordt op zijn beurt veroorzaakt door een korte-termijn instelling van sommige mensen (dit wordt bij ‘cultuur’ reeds aangesneden). Doordat er bij sommigen sprake is van een houding, die korte-termijn winsten aanmoedigt, zal Sweex er op lange termijn wellicht nadelige gevolgen van ondervinden. Er is ook een alternatief perspectief, waarbij wordt aangenomen dat er wél een visie is, maar deze niet wordt uitgedragen. Deze taak ligt bij het management, maar door gebrek aan tijd, wordt de visie niet op papier gezet. Van de eigenaar wordt vaak gezegd dat hij wel een visie heeft, maar dat die constant aan veranderingen onderhevig is, waardoor men geen één stabiel punt heeft wat betreft doelen. Mensen die Leon goed zeggen te kennen, zijn het er unaniem over eens dat hij wel een heldere visie heeft. Een ander alternatief perspectief dat de visie van het management inhoudelijk aansnijdt, zegt dat Sweex kleinheidswaanzin heeft. Hiermee wordt bedoeld dat er beslissingen worden gemaakt uit het oogpunt dat Sweex nog een klein bedrijf is en dit ook door de directie wordt gesuggereerd als ingrediënt voor wendbaarheid en flexibiliteit. Deze ad-hoc beslissingen kunnen echter niet altijd per direct overgenomen worden, omdat er al veel werk is om ‘de boel draaiende te houden’. Deze opdrachten worden door velen negatief ervaren. Wel wordt door sommigen gedacht dat het wellicht een strategische instelling is om naar derden toe het gevoel te creëren dat Sweex een klein bedrijf is met een dynamische sfeer. De flexibiliteit wordt hierbij wederom aangehaald als een onmisbare kerncompetentie. Een voetnoot hierbij is dat dit aanhalen als excuus wordt gezien om dingen op een non-coöperatieve manier voor elkaar te krijgen in plaats van een manier om samen creativiteit en synergie te bevorderen.
Lange-termijn vs. korte-termijn instelling
Door deze Ad Hoc instelling en een continu ‘teveel’ aan klussen, is niemand van de afdeling Marketing toegekomen aan een planmatige benadering of het formuleren van een strategie. Door enkele wisselingen van de wacht op de afdeling, heeft Marketing ook nog geen goede basis gekregen, waardoor men een tijdlang vooral bezig was met ‘de losse eindjes’ op te lossen. Deze losse-eindjes-politiek is nu nog steeds van toepassing, maar heeft afgenomen. Er is dus verbetering zichtbaar. Een belangrijke factor is volgens velen het ‘nee’ durven zeggen. Bij ‘tussendoor’ klusjes moet er verwezen worden naar een bepaalde structurele verdeling. Dit wordt echter moeilijk gemaakt door onder andere de rol van de eigenaar en hierboven beschreven vriendjespolitiek. Het instellen van deze structuur is iets waar men reeds mee begonnen is, alhoewel het vooralsnog weinig invloed heeft gehad, omdat er mensen zijn die zich niet aan harde afspraken houden. Ook wordt er aangegeven dat er een veel negatieve consequenties ontstaan door trial-and-error besluitvorming. Volgens sommigen is dat echter wel een geoorloofd fundament, omdat er nog geen structuur is. Volgens anderen werkt het juist averechts, omdat door de ‘error’ in trial-and-error, er tijd verloren gaat, waardoor er nóg minder tijd is om zaken in te halen. De Ad Hoc instelling lijkt overigens prima te werken voor andere afdelingen, zoals Verkoop en Inkoop. Dit heeft te maken met de aard van de werkzaamheden, welke inhoudelijk verschillen van die van Marketing. Door dit verschil in instellingen, ontstaan soms botsingen,
Professionalisering
32
Roman Markovski
omdat lange-termijn mensen geen Ad Hoc klusjes willen accepteren. Ook ontstaan er soms botsingen door onduidelijkheid over functies. Zo is het niet altijd duidelijk wie op welke manier verantwoordelijk is voor het maken van presentaties. Overigens geeft vrijwel iedereen aan ‘professioneler’ te willen werken. Over het algemeen wordt hieronder verstaan ‘doordachte beslissingen maken’, wat op zijn beurt weer geassocieerd wordt met ‘beslissingen maken voor lange termijn’.
Functioneren van de directie
In vrijwel iedere organisatie is enige mate en vorm van kritiek te vinden op de leiding. In Sweex wordt vooral het probleem van afstand aangekaart. Door gebrek aan middenmanagement, zijn er eigenlijk simpel gezegd twee lagen. Het MT (de directie) en het personeel. De directie richt zich daarbij vooral op de strategievorming en houdt zich afstandig als het aankomt op operationele zaken. Het ontbreken van directe sturing leidt tot frustraties. Zo kunnen evaluatiegesprekken bijvoorbeeld niet inhoudelijk worden gehouden. Naast dit wordt duidelijk gemaakt dat er behoefte is aan één duidelijke stijl van managen en dat er behoefte is aan strak management. Daarmee wordt vooral bedoeld inhoudelijk management met prestatiegebonden motivatie.
Visies op Marketing
Bij antwoorden op vragen over de ideale Marketing-afdeling is vaak het woord ‘formeel’ gebruikt. Na doorvragen bleek dit echter om twee soorten formeel te gaan, waarbij één partij juist formaliteit toejuichte, terwijl de andere dat probeerde te verminderen. Op het eerste gezicht leken de standpunten dan ook recht tegenover elkaar te staan, maar na het onder de loep te hebben genomen, bleek dat ze elkaar juist aanvulden! Onder het woord formeel, bedoelde de ene partij; een meer formele houding. Dat wil zeggen minder onduidelijkheid over functies, vastgelegde procedures, harde afspraken en heldere overlegstructuren (overigens geldt dit niet alleen voor afdeling Marketing, maar organisatiebreed). De andere partij bedoelde met informeel; meer open zijn, problemen eerder delen en meer initiatief nemen voor overleg. Het leek er uiteindelijk op dat beide partijen tegen twee kanten van dezelfde munt aankeken. De munt heeft als kern, een goede samenwerking op de afdeling. Aangezien er veel nieuwe mensen zijn en de functies in het begin (en nu nog steeds) niet geheel duidelijk waren, is er sprake geweest van een zekere mate van chaos. De afgelopen tijd is het echter gaan stabiliseren. Door velen wordt aangegeven dat een sociale basis daarbij vereist is als fundament voor een goede samenwerking. Wel geeft vrijwel iedereen aan dat dit vooral de afgelopen tijd wel goed zit. Wat nog meer op de afdeling speelt is een verschil in verwachtingen. Hierbij gaat het om twee niveaus, waarop mensen langs elkaar heen praten. Vaak is geconstateerd dat sommige mensen problemen op operationeel niveau aansnijden, terwijl anderen deze bijvoorbeeld op afdelingsniveau willen oplossen en andersom. Dit is overigens niet alleen voor de afdeling Marketing van toepassing, maar voor vele afdelingen die er direct danwel indirect mee hebben te maken, zoals bijvoorbeeld de afdeling Research & Development. Er is ook een zeer duidelijke vraag naar meer mensen op de afdeling. Hier wordt al een tijd voor gezorgd, alhoewel het langer duurt dan verwacht. Ook speelt hier uiteraard een financieel aspect mee.
Professionalisering
33
Roman Markovski
Managementstijlen Afstand tussen directie en personeel Één van de eerste dingen die ik opmerkte bij Sweex was de manier waarop de communicatie verloopt tussen de heren van de directie en de medewerkers. Er is een open, humorvolle, ontspannen sfeer. Ook met de eigenaar is er een ontspannen sfeer. Wel is er op zakelijk gebied een afstand, zoals al eerder is genoemd.
Negatief, positief en neutraal management
Ook dit onderwerp is eerder aangesneden. Het gaat hierbij om de manieren van motivatie. Alhoewel het onderwerp de laatste tijd veel minder vaak is aangekaart, ben ik in de eerste periode wel vaak verwittigd van ‘negatief management’. Hierbij wordt verwezen naar een soort schop-management, waarbij men niet beloond wordt als men iets goeds doet, maar alleen kritiek krijgt als men iets niet goed doet. De laatste tijd wordt ook het onderwerp van neutraal management veel vaker aangehaald. Hiermee wordt bedoeld dat je complimenten krijgt ongeacht je prestaties. Hierdoor krijgt men het idee dat er niet gekeken wordt naar de prestaties van mensen, maar dat er ‘zomaar’ wat gezegd wordt. Ook zijn de feedback-kanalen van het management naar het personeel toe vrijwel afwezig, zodat gedeponeerde ideeën niet meer teruggekoppeld worden naar de eigenaar.
Communicatie
Onder communicatie wordt in dit onderzoek ‘Cross-functionele communicatie’ verstaan, oftewel, communicatie en samenwerking tussen afdelingen.
Imago
Doordat Marketing, in vergelijking met andere afdelingen, erg laat vorm had gekregen en de strategische kant van Marketing lage prioriteit kreeg binnen de organisatie, moest er veel gedaan worden. Er werd veel in geïnvesteerd en er werden nieuwe mensen aangenomen. Ook het gebrek aan communicatie óver de afdeling Marketing, zorgde voor een black-box imago bij andere afdelingen. Er werd wel geld ingepompt, terwijl er op andere zaken werd bespaard, maar resultaat was nog niet zichtbaar. Daarnaast is er bij mensen van andere afdelingen ook een soort ‘soap-gevoel’ ontstaan. Door een veelvuldige wisseling van wacht, leek het van buiten alsof de afdeling een rommeltje was. Ook dit droeg bij aan een destructief geroddel (dat in de eerste categorie is genoemd), wat op zijn beurt weer een demotiverende werking had op mensen op deze afdeling. Er zijn overigens wel plannen gemaakt om communicatie op te zetten middels een nieuwsbrief, maar door een gebrek aan tijd is het uitgesteld. Wel is er een intranet gelanceerd, het nadeel daarvan is echter dat mensen zélf de moeite moeten nemen om daar te kijken.
Samenwerking
Nogmaals moet hierbij gezegd worden dat het gaat om samenwerking tussen afdelingen. Hierbij werd meerdere malen het wel of niet betrekken van de afdelingen genoemd bij overleg en besluitvorming van de afdeling Marketing. Aangezien de inhoud van dit overleg ook voor deze afdelingen relevant is, ontstaat er niet alleen dubbele, maar ook een minder efficiënte communicatie (doordat men moet bouwen op notulen). Ook loopt het producttraject hierdoor vertraging op.
Professionalisering
34
Roman Markovski
Alhoewel de communicatie op de afdeling Marketing op diverse punten verbeterd is, hebben velen wel het gevoel dat het steeds meer een eilandje aan het worden is. Hierdoor wordt communicatie met andere afdelingen bemoeilijkt en wordt synergie moeilijker. Een formele communicatiestructuur wordt echter niet als noodzakelijk gezien; Sweex is een kleine organisatie en het belangrijkste bij communicatie is ‘initiatief nemen om te communiceren’ (dit hangt overigens samen met de eerdergenoemde sociale basis). Het instellen van een communicatiestructuur zou zelfs averechts kunnen werken, omdat een vergadercultuur niet bij Sweex zou passen. Ook zijn er signalen dat dit overleg op hoger niveau zou moeten plaatsvinden; dat wil zeggen dat de managers van de afdelingen met hun koppen bij elkaar zouden moeten zitten om communicatiebeleid te bedenken. Een probleem hierbij zou echter weer de operationele afstand van managers zijn.
Structuur Taak vs. individu
Structuur is iets wat zeer uitvoerig wordt behandeld in de studie Bedrijfskunde. Door veel auteurs wordt gesuggereerd dat een goede structuur per definitie leidt tot goede bedrijfsvoering. ‘Structuur’ heeft echter in iedere organisatie een andere waarde, een andere context en een andere betekenis, zo ook in Sweex. Bij ‘structuur’ wordt in Sweex intuïtief gedacht aan het depersonaliseren van taken. Dit heeft veel raakvlakken met cultuur (wellicht dat daarom in literatuur ‘structuur’ en ‘cultuur’ vaak als contrasterende begrippen worden gepresenteerd). Zoals eerder beschreven, worden bij Sweex taken losgekoppeld van mensen. Aangezien Sweex een groeiende onderneming is, komen er nieuwe taken bij, worden taken steeds verdeeld over meer mensen en vinden er meerdere verschuivingen plaats. Er is geen sprake van ‘vaste functies’, omdat bij vrijwel iedere nieuwe werknemer of verandering, taken weer verschuiven. Het is aan nieuwe mensen om meer danwel minder werk aan te trekken. Professionalisering op dit gebied houdt in het duidelijk en eerlijk verdelen van taken. Ook het houden aan afspraken omtrent werkzaamheden is hierbij van belang; mensen moeten naar degene gaan die verantwoordelijk is voor een taak en niet naar hun sociale contactpersoon.
Functieomschrijvingen en procedures
Voor het hierboven beschreven probleem wordt door heel veel mensen als oplossing het maken van functieomschrijvingen aangedragen. Er zijn ook reeds functieprofielen opgesteld (met als doel binnen de organisatie verschillende taken in kaart te brengen), maar velen wijzen op het belang van het bijhouden en continu aanpassen van deze functieprofielen. Het nalaten hiervan zorgt voor een grote kloof tussen functie en functieomschrijving en volgens enkelen wordt hiermee een politiek spel vergemakkelijkt, waarbij het management wijst op het bestaan van deze functieprofielen, terwijl er niet gekeken wordt naar in hoeverre het de werkelijkheid weerspiegelt. Als tussenoplossing wordt wederom de sociale basis aangedragen. Als mensen zelf bepalen wat ze doen en dat met elkaar afspreken, zal de structuur vanzelf vormen. Hiermee wordt de situatie gestabiliseerd en worden taken efficiënt verdeeld. Deze verdeling ís dan de structuralisatie en bepaalt de mate van professionaliteit. Wel moet hierbij opgepast worden dat de meest capabelen alle taken op zich nemen; om dit te voorkomen is volgens mensen van afdeling Marketing een op functionaliteit beoordelend orgaan vereist.
Professionalisering
35
Roman Markovski
Operationeel Andere afdelingen
Alhoewel het onderzoek zich vooral richt op de ontwikkeling van de afdeling Marketing en niet op het inhoudelijke functioneren hiervan, is het behandelen van de operationele taken noodzakelijk voor een goede visie op de plaats van Marketing.
De prioriteit van Marketing wordt vrijwel door iedereen vooral gesteld op het vergroten van de naamsbekendheid van Sweex en het aantrekken van nieuwe klanten in het buitenland. Ook heeft Marketing invloed op het contact met distributeurs. Middels een figuur wordt dit hieronder duidelijkgemaakt:
Marketing biedt daarbij indirect ondersteuning aan verkoop door distributeurs warm te maken voor Sweex. Verkoop is daarbij verantwoordelijk voor het aantrekken van nieuwe distri’s en het plaatsen van orders. Sweex heeft volgens velen al een goede reputatie in Nederland. Naamsbekendheid zou daarom vooral in het buitenland uitgebreid moeten worden. Daarbij is een focus noodzakelijk, marketing in alle landen zal niet werken, omdat Sweex niet de capabiliteit heeft daarin effectief te zijn. Een focus op de UK-markt heeft hier volgens een grote meerderheid de prioriteit. Zoals in de inleiding al is genoemd, beperkt ‘marketing’ zich niet tot de afdeling Marketing. Sommigen vinden dat Verkoop voornamelijk verantwoordelijk is voor de informatievoorziening betreffende het bestellen van producten. Wel wordt in combinatie hiermee gelijk het communicatieprobleem ten aanzien van samenwerking aangehaald (zie categorie ‘Communicatie’). Een voetnoot moet geplaatst worden bij het Marketen in het buitenland; per land zou namelijk een andere benadering gehanteerd moeten worden. Hierin ontbreekt volgens velen inzicht in verschil tussen landen. De visie dat Europa één land is, heeft op zowel korte als lange termijn nadelige gevolgen voor het aanslaan van Marketing. Door de enorme verschillen in culturen, dient ieder land op een aparte manier te worden benaderd, maar daar moet wel ruimte voor gegeven worden. Een alternatieve blik op Marketing is het in acht nemen van de interne verantwoordelijkheid. Hierbij zou Marketing (en niet Verkoop) moeten aangeven welke producten er besteld moeten worden. Dit inzicht zou er moeten komen door marktonderzoek te houden en de ontwikkelingen en trends in de IT-sector nauwlettend te volgen. Op dit gebied is de Marketing van Sweex nog sterk onderontwikkeld. Aangezien de prioriteit op dit moment ook ligt bij het vergroten van de naamsbekendheid, is voor deze interne verantwoordelijkheid nog geen tijd of mankracht vrijgemaakt.
Professionalisering
36
Roman Markovski
Marketing
Een ietwat andere blik op zaken wordt gepresenteerd met de volgende figuur:
Verkoop heeft volgens deze visie als doelen het plaatsen van orders bij klanten, het uitbouwen van relaties, het spotten van kansen en klachten ter verbetering van de werkzaamheden en de bijbehorende administratie. Marketing heeft hierbij als primair doel heeft; de ondersteuning van Verkoop. Daaronder valt het basisvoorlichtingsmateriaal omtrent producten (catalogus/website), de bekendheid van Sweex en umfeld (door advertenties/etc.) en specifieke verzoeken (zoals beurspresentaties en dergelijke). Een probleem ontstaat onder andere wanneer de specifieke verzoeken moeten worden uitgevoerd. Niet alleen wordt er te weinig tijd gegund om aan deze te voldoen, in verband met de overige planning, ook is er op lange termijn geen opbouw of leercurve merkbaar. Een presentatie moet meestal snel worden gemaakt. Daarbij ontbreekt vaak de kwaliteit, vanwege deze gehaastheid. Bij een volgende keer wordt er daarom vaak een nieuwe presentatie gemaakt, terwijl men ook zou kunnen voortbouwen op de vorige. Dit zorgt voor dubbel werk en lichte frustratie. Hierboven reeds aangesneden is er één probleem dat duidelijk merkbaar is op de afdeling: het gebrek aan tijd. Dit is een oorzaak van vele andere problemen. Zo is er een consistentieprobleem in catalogi en in producten. Door gebrek aan tijd, kunnen veel dingen simpelweg niet dubbel gecontroleerd worden. Met de komst van het brondocument wordt de kraan wel dichtgedraaid, maar er moet nog steeds gedweild worden. Het plannen van Marketing taken is een ander probleem dat de kop opsteekt. Er is geen eenduidige benadering voor een goede planning. Ook hier is overigens door de Marketing manager een eerste stap gemaakt, door het magneetbord als plan-bord te gebruiken. Het bord is overigens sceptisch ontvangen, omdat velen het gevoel hebben dat het meer bedacht is om een signaal af te geven dan daadwerkelijk functioneel te zijn.
Professionalisering
37
Roman Markovski
[3.3] :: Onderzoeksvoorstelvragen De doelstelling van het onderzoek is het geven van specifieke aanbevelingen voor succesvol professionaliseren van de afdeling Marketing. Daarbij worden in het onderzoeksvoorstel sub-vragen gesteld, waarmee uiteindelijk de doelstelling bereikt kan worden. De sub-vragen zijn: -
Wat zijn de sterktes en zwaktes van Sweex?
-
Hoe zien mensen ‘groei’ en ‘professionaliteit’ o Wat zijn hun definities hiervan? (Wat behoort er wel/niet toe?) o Waar botsen deze definities?
-
Wie is er betrokken bij het professionaliseren?” o Wat is hun rol/aandeel in het traject? o Wie zijn het management/leiding?
-
Welke oplossingen worden aangedragen voor obstakels en conflicten die spelen met betrekking tot groei? o Wie brengt deze oplossingen aan? o Wat zijn de uitwerkingen geweest?
-
Welke invloed heeft de aard van de afdeling ‘Marketing’ op professionaliseren?
Wat zijn de sterktes en zwaktes van Sweex? - Reflectie Om te beginnen, moet aangegeven worden dat de notie van ‘sterktes en zwaktes’ van Sweex veel dynamischer is, dan van tevoren was aangenomen. Niet alleen veranderen de sterktes en zwaktes, ook situaties veranderen, waardoor steeds andere sterktes en zwaktes relevant worden. De context is voor deze sterktes en zwaktes erg belangrijk. Waar iemand van de afdeling verkoop iets als een sterkte ziet, ziet iemand van inkoop het juist als een grote zwakte en andersom. Zodoende zou een simpele SWOT (strengthts, weaknesses, opportunities en threaths) niet voldoen zonder een uitgebreide contextbeschrijving. Deze contextbeschrijving vindt u in deze scriptie in Bijlage [1.0] (krachtenveldanalyse). Een SWOT analyse is in het geval van zulke dynamische interacties van sterktes en zwaktes te entitatief. Voor het onderzoeken van de veranderbaarheid en professionalisatie (procesmatige benadering) van de afdeling Marketing, zijn verbanden, patronen en invloeden meer van belang dan de afzonderlijke (lees: afgezonderde) sterktes of zwaktes, het zijn immers de stromen van invloeden die onderzocht worden. Deze stromen zijn in de krachtenveldanalyse reeds uitvoerig aan bod gekomen. Aan de hand van de causale mappen verkrijgt men inzicht in relaties tussen en visies op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Bovendien wordt de context duidelijk en zijn de feiten geen losstaande stukjes informatie, maar mozaïekstukjes die deel uitmaken van een groter geheel. Wat zijn de sterktes en zwaktes van Sweex? De meest relevante sterke en zwakke punten, alsmede de kansen en bedreigingen worden hieronder opgesomd. Voor de verdieping, verbanden en context hiervoor verwijs ik u naar de krachtenveldanalyse in Bijlage [1.0].
Professionalisering
38
Roman Markovski
- Beantwoording Sterktes • Sweex is een kleine organisatie, dus flexibel wat betreft veranderingen • Er heerst een goede sociale sfeer, welke leidt tot meer motivatie en samenwerking • De cultuur wordt als jong en dynamisch ervaren • Er is een hoge betrokkenheid bij de organisatie • Medewerkers worden vaak vrijgelaten, zo kan iedereen zijn eigen functie inrichten • Er is sprake van stabilisering door het aannemen van nieuwe mensen • Sweex heeft een goede naamsbekendheid in de BeNeLux • De eigenaar heeft veel aanzien, wat een motiverende factor is Zwaktes • Werknemers hebben niet veel vertrouwen in de lange-termijn instelling van MT • Sommigen zijn gedemotiveerd door verschuiving van hun verantwoordelijkheden en functies • Er is een tijd geroddel geweest, wat heeft geleid tot een negatieve werkhouding • Werknemers geven aan last te hebben van ‘negatief management’ en inhoudelijke afstand van de directie • De crossfunctionele communicatie is vrijwel geheel afwezig • De afdeling Marketing heeft last van een slecht intern imago • Gebrek aan structuur wordt als lastig ervaren, omdat er geen vaste afspraken zijn • Mensen ondervinden last van korte-termijn besluitvorming • ‘Vriendjespolitiek’ leidt tot frustratie van werknemers • De marketing is tot op heden alleen voor BeNeLux goed geregeld • Er zijn veel fouten in de catalogus door gebrek aan [priori]tijd en brondocumentatie Opportunities • Door de recessie worden er veel B-merk spullen verkocht, zoals die van Sweex • De UK-markt is aangeboord en groeiende. Vanuit Sweex wordt dat ondersteund • Er wordt meer naam gemaakt in alle landen • Per land aangepaste Marketing zorgt voor een betere ‘fit’. Werknemers willen dit zelf doen • Testen in computerbladen en de consumentengids creëren veel vraag • Een goede sociale basis leidt tot meer overleg tussen en binnen afdelingen • De product-to-market cyclus kan versneld worden en de wil is aanwezig Threats • Er zijn leveringsproblemen, waardoor spullen niet direct verkocht kunnen worden • Computerbusiness is erg snel en agressief, te laat inspringen zorgt voor veel verliezen • Gebrek aan tijd zorgt voor te weinig prioriteit voor visies, op lange termijn speelt dat door • Ongefundeerde beslissingen leiden tot fouten en langere processen • Men zegt niet te weten wat de leiding wil, waardoor lichte chaos en irritatie ontstaat • De “We’ll cross the bridge when we get there”-strategie is te laat op lange termijn
Hoe zien mensen ‘groei’ en ‘professionaliteit’ Wat zijn hun definities hiervan? (Wat behoort er wel/niet toe?) Waar botsen deze definities? - Reflectie Het geven van definities van ‘groei’ en ‘professionaliteit’ is ook lang niet genoeg gebleken. De definities bleken zodanig verschillend, dat verder doorvragen noodzakelijk was. Dit kwam niet alleen door gebruik van verschillende termen, maar ook door het aangeven van verschillende oorzaken en consequenties (en zoals we weten ‘Situations defined as real are
Professionalisering
39
Roman Markovski
real in their consequences’, W. I. Thomas). Ook hier was het noodzakelijk om de twee bovenstaande begrippen in context te plaatsen en in relaties te zien tot andere zaken. Pas dan werd duidelijk waarom bepaalde besluiten werden genomen en waarom bepaalde uitspraken werden gedaan. Ook bleek dat een focus op het professionaliseren van Marketing een beperking vormde voor het onderzoek. Afdeling Marketing is namelijk geen los eilandje in de organisatie, maar een volledig opererend orgaan dat door de gehele organisatie vloeit. Niet alleen de afdeling Marketing doet aan marketing en de afdeling Marketing doet ook niet alleen aan marketing. Het professionaliseren van ‘marketing’ was daarom een zeer dubbelzinnige en zeer brede vraag, die uiteraard geen twee dezelfde antwoorden teweegbracht. Mijn onderzoek naar het professionaliseren van Marketing werd daarom veel breder dan ik aanvankelijk had verwacht. Het leek alsof alles uitwerking had op professionaliseren en professionaliseren ook door het gehele bedrijf invloeden zou uitoefenen. Uiteindelijk is deze stap vooral gezien als het in kaart brengen van visies en verwachtingen van de afdeling. Een goede vraag hierbij bleek: ‘hoe ziet u de ideale afdeling Marketing’ en ‘hoe ziet u ideale Marketing’. - Beantwoording Groei wordt in principe gezien als iets goeds. Er wordt meer verkocht en Sweex is almaar een bekendere naam aan het worden in de computerwereld, er wordt echter ook gewezen op enkele ‘gevaren’ van groei. Waar de één duidt op het gevoel dat Sweex uit zijn voegen aan het groeien is, wijst de ander erop dat als Sweex doorgroeit zonder dat daar bewust over nagedacht en controle over uitgeoefend wordt, uiteindelijk de losse eindjes (fouten in de catalogus, tijdgebrek bij presentaties, etc.) als een elastiek in het gezicht zullen terugkomen (ook wel aangeduid als ‘zeepbelgroei’; groeien zonder fundament). Daarvoor moeten nu al stappen genomen worden voor het oplossen van deze losse eindjes. Anderen zeggen dat er geen groot gevaar in schuilt en dat enkele problemen die nu de kop opsteken, gevolg zijn van het feit dat de organisatie licht in haar voegen kraakt. Marketing wordt wel geregeld aangehaald als het gaat om groei, omdat het de jongste en de snelst ontwikkelende afdeling is. Groei heeft in deze zin ook de betekenis van uitbreiding, ontwikkeling en volwassenwording. Professionaliteit is een zeer complex begrip. Met de bevindingen, die hierboven zijn beschreven, wordt getracht juist een ‘gevoel’ te geven van wat men onder ‘professioneel zijn’ verstaat. Professionaliteit beslaat ook alle 6 categorieën die hierboven zijn genoemd en wordt bereikt door een combinatie van al deze factoren. Professionaliteit volgens de Culturele dimensie kan dan gezien worden als de ‘besluitvorming zonder vriendjespolitiek’ en het ‘oplossen van cognitieve conflicten zonder daarbij emotioneel betrokken te raken’. Volgens de Visies-dimensie kan Professionaliteit omschreven worden als het ‘hebben en communiceren van eenduidige visies’, het ‘bewust zijn en besluiten funderen op basis van de reële grootte van Sweex’, het ‘streven naar synergie en samenwerking door middel van flexibiliteit’, het ‘beslissingen maken met oog op lange termijn’, het ‘doordacht maken van beslissingen’, het ‘inhoudelijk (en prestatiegebonden) feedback geven en accepteren’ en het ‘volgen van afspraken volgens geformaliseerde procedures’.
Professionalisering
40
Roman Markovski
Volgens de Managementstijlen-dimensie wordt Professionaliteit gezien als het ‘functioneel managen en zowel negatieve als positieve feedback geven’, het ‘openhouden van communicatiekanalen en terugkoppelen van ideeën’ en het ‘erkennen van de verantwoordelijke bij goede ideeën of volbrachte taken’. Volgens de Communicatie-dimensie wordt Professionaliteit gezien als het ‘onafhankelijk van het imago initiëren van samenwerking’, het ‘verlichten van de black-box en inzicht en respect hebben voor andere taken’, het ‘betrekken van andere afdelingen bij besluitvorming en overleg’, het ‘voorkomen van dubbele communicatie’, het ‘bereiken van synergie tussen afdelingen’ en het ‘initiëren van een werkbare communicatieomgeving’. De Structuur-dimensie wijst op de volgende zaken betreffende de Professionaliteit het ‘handelen naar taken en niet naar individuen (depersonalisatie)’, het ‘opstellen van correcte, passende functieomschrijvingen’, het ‘continu aanpassen van deze functieomschrijvingen’, het ‘eerlijk en duidelijk verdelen van taken’ en het ‘houden aan afspraken omtrent werkzaamheden’. Als laatste; de beschrijving van Professionaliteit vanuit de Operationele dimensie het ‘effectief functioneren door samen te werken en losse eindjes op te lossen’, het ‘focussen op bepaalde Marketing-werkzaamheden’, het ‘accepteren van Europa als gedifferentieerd geheel’, het ‘passend ondersteunen van Verkoop’ en het ‘vloeiend behandelen van verzoeken van Verkoop’.
Waar botsen deze definities?
Een zeer belangrijke botsing is te vinden op het operationele gebied. Er zijn twee tegenover elkaar staande visies op het functioneren van Marketing. Enerzijds wordt het doel van Marketing gezien in het aantrekken van klanten en het verhogen van de naamsbekendheid en het daardoor indirect ondersteunen van Verkoop; de andere visie stelt als prioriteit zowel directe als indirecte ondersteuning van Verkoop door middel van, ook weer zowel specifieke als algemene assistentie door bijvoorbeeld voor heldere productinfo te zorgen in alle verkopen. In de Structuur-dimensie vinden we een andere botsing in het opstellen van passende functieomschrijvingen. Het ‘zomaar’ opstellen hiervan zorgt voor minder flexibiliteit en dat is in strijd met deze belangrijke kerncompetentie. Het continu aanpassen van deze functieomschrijvingen maakt het vaststellen hiervan echter overbodig. Een oplossing is om actief gebruik te maken van de sociale basis en vanaf daar een ‘automatische’ verdeling te laten ontstaan. De Visies-dimensie wijst op de behoefte aan doordachte besluitvorming. Dat conflicteert echter met de inhoudelijke afstand van de directie. Doordachte keuzes kunnen namelijk alleen gemaakt worden bij genoeg inhoudelijke kennis en operationele capabiliteiten van de maker. Ook het opstellen van een goede communicatiestructuur ondervindt hierin hinder, omdat de opsteller ook hier inhoudelijk betrokken moet zijn bij de operationele taken. Een goede samenwerking tussen directie en werknemers zou hierbij voor een goede balans zorgen. Dit wordt verder uitgelegd in het hoofdstuk Conclusies en Aanbevelingen.
Professionalisering
41
Roman Markovski
Deze betrokkenheid kan onder andere bereikt worden door heldere communicatie open te houden, maar daar ligt volgens velen ook een probleem. Voor het samenbrengen van de operationele en de strategische visie is het in orde krijgen van een passende communicatie noodzakelijk.
Wie is er betrokken bij het professionaliseren? Wat is hun rol/aandeel in het traject? Wie zijn het management/leiding? - Reflectie Ook bij het schrijven van het onderzoeksvoorstel bleek achteraf te weinig rekening gehouden te worden met de naturalistische manier van onderzoeken. Naturalistisch onderzoek bouwt namelijk op betrokkenen. Door deze manier van onderzoeken worden actoren dus ‘automatisch’ geïdentificeerd en kunnen issues niet los gezien worden van hun ‘eigenaren’. De rollen en aandelen in het traject kunnen ook niet gemakkelijk worden opgesomd, omdat deze steeds veranderen. Het identificeren van het management en de leiding (de sturende krachten) bij het professionaliseren kan, net zoals het opsommen van rollen van betrokkenen, niet apart worden gezien van heel veel andere zaken. Ook dit wordt op een procesmatige manier beschreven in de krachtenveldanalyse. Ook wordt er in deze sub-vragen uitgegaan van een professionaliseringstraject, als zijnde een afgebakende periode, terwijl de afdeling constant onderhevig is aan veranderingen. De noemer professionaliseren wordt hierboven besproken. - Beantwoording In de krachtenveldanalyse worden betrokkenen geïdentificeerd en met behulp van configuraties worden hun werelden ontdekt. Voor een uitgebreid inzicht hierin, verwijs ik u naar bijlage [1.0]. Bij organisatiebreed professioneel zijn is eigenlijk iedereen betrokken, omdat iedereen invloed heeft op organiseren. Ook bij het professionaliseren (zowel van zichzelf als – wederom- organisatiebreed) heeft iedereen wel een aandeel, omdat veranderingen in de graad en manier van professioneel zijn, uitwerking heeft op iedereen met wie die persoon te maken heeft. Bij toespitsing op het professionaliseren van de afdeling Marketing (het eigenlijke onderwerp van de scriptie), wordt betrokkenheid van werknemers van de afdeling Marketing groter en die van afdelingen die niet direct met de afdeling Marketing te maken hebben (bijvoorbeeld mensen van het magazijn, RMA, administratie en catering), kleiner. Ook hebben bepaalde configuraties en individuen meer invloed gehad op de resultaten van het onderzoek en meer input dan anderen en is er sprake van hiërarchische relaties in de organisatie, waarbij de hiërarchisch hoger geplaatsten meer rechten en verantwoordelijkheden hebben. Bij dit onderzoek is echter niet uitgegaan van deze hiërarchische structuur, maar vanuit de mensen en hun rol op de gang van zaken en veranderingen. Ook wordt bij dit onderzoek juist aandacht besteed aan inconsistenties tussen rollen volgens de structuur en volgens de opvattingen van mensen zelf; er wordt bij Naturalistisch onderzoek immers gezocht naar verschil. Veel input op het gebied van structurering, operationeel functioneren en communicatie met managers is geleverd door de heren en dames van de afdeling Marketing. Op het gebied van structurering heeft één directielid ook veel relevante punten aangesneden. Een ander directielid heeft de visie van het management team over Marketing helder gepresenteerd en
Professionalisering
42
Roman Markovski
de Marketing manager heeft met nadruk gewezen op het belang van het niet-afgezonderd zien van de afdeling Marketing.
Welke oplossingen worden aangedragen voor obstakels en conflicten die spelen bij groei? Wie brengt deze oplossingen aan? Wat zijn de uitwerkingen geweest? - Reflectie Dit is een onmisbare vraag bij een onderzoek naar verandering. Aangezien de organisatie niet sluit, tijdens het onderzoekstraject, gaan de processen, procedures en problemen nog steeds door. Deze problemen worden in de aanwezigheid van de onderzoeker door het management aangehaald en opgelost. Sommige oplossingen die de onderzoeker daarbij zelf had, moeten worden veranderd of linksgelaten, maar het simpelweg negeren van het continue proces van probleemoplossing, zou leiden tot ignorante oplossingen. Het onderzoek kan daarmee ook gezien worden als een continue verandering, een soort klei, dat constant van vorm verandert naar gelang er gebeurtenissen plaatsvinden. - Beantwoording Aangezien het zoeken naar oplossingen en trekken van conclusies een aparte fase is in het onderzoek (volgend sub-hoofdstuk), zullen de oplossingen vanuit de organisatie ook daar meegenomen worden. Conclusies en aanbevelingen zullen derhalve niet puur vanuit de theorie of praktijk komen, maar gegenereerd worden aan de hand van ge’linkte’ conclusies uit beide velden. Het is mijn persoonlijke opvatting dat theorie en praktijk niet los van elkaar gezien kunnen worden, omdat beide uitwerking moeten hebben op elkaar. Geen theorie zonder praktijk en geen praktijk zonder theorie dus.
Welke invloed heeft de aard van de afdeling ‘Marketing’ op professionaliseren? - Reflectie Deze vraag is niet zozeer relevant voor de organisatie of voor het resultaat van het onderzoek, als voor andere onderzoekers of geïnteresseerden. Met de door mij verworven blik op de gang van zaken binnen de onderneming kan na afloop het één en ander gezegd worden over WAAROM de veranderingsprocessen juist in deze vorm voorkomen. Hiermee wordt een soort uitleg gegeven voor de manier waarop situaties zich ontwikkelen en of het bij een afdeling zoals ‘inkoop’, ‘verkoop’ of ‘magazijn’ anders zou zijn.
Professionalisering
43
Roman Markovski
- Beantwoording Bij het beantwoorden van de laatste onderzoeksvraag, merk ik dat het erg breed en dubbelzinnig geformuleerd is. Onder de ‘aard van de afdeling Marketing’ kunnen twee zaken verstaan worden en ook ‘professionaliseren’ heeft als begrip bewezen niet eenduidig te zijn.
‘aard van afdeling Marketing’ gericht op de afdeling Marketing
Als afdeling (groep mensen die taken uitvoeren gericht op één functioneel gebied van de organisatie) heeft Marketing een aantal onderscheidende kenmerken. Zo werken hier veel jonge mensen, werken de mensen op deze afdeling korter bij Sweex dan anderen op andere afdelingen, zijn er procentueel veel dames, heeft vrijwel iedereen een marketinggerelateerde studie afgerond, is er een goede sociale basis tussen collega’s en wordt er veel gecommuniceerd binnen de afdeling. In deze opzichten heeft de aard van de afdeling een goede uitwerking op professioneel worden. In de literatuur wordt besproken dat jonge mensen meer affectie hebben met verandering dan oudere mensen. Ook leidt het feit dat deze mensen niet al te lang geleden afgestudeerd zijn tot een hoge verbeterpotentie, omdat er gestreefd wordt naar efficiënte en effectieve vervulling van de werkzaamheden. Verder wordt binnen Sweex aangegeven dat goed sociaal contact een fundament vormt voor samenwerking. Bij goede samenwerking is dan wederom sprake van professionaliteit. Een nadeel van de ‘aard van de afdeling’ is dat er erg veel operationele taken zijn, wat leidt tot gebrek aan tijd voor een overwogen professionaliseringsstrategie of –visie. Ook de afstand van de afdeling en de eilandvorming leiden tot een verminderde ‘fit’ met de rest van de organisatie, waardoor professionaliseren met andere afdelingen bemoeilijkt wordt.
‘aard van afdeling Marketing’ als kenmerk van het functionele gebied marketing
Zo was deze onderzoeksvraag oorspronkelijk bedoeld in het onderzoeksvoorstel. Van marketing wordt als belangrijk kenmerk aangegeven dat erover nagedacht moet worden op lange termijn. In tegendeel tot bijvoorbeeld afdelingen verkoop en inkoop, waar continu naar korte-termijn winsten wordt gestreefd, gaat het bij Marketing om lange-termijn ondersteuning van deze afdelingen. Vanuit dit perspectief heeft het functionele gebied marketing invloed op de afdeling Marketing, omdat de afdeling daarvoor verantwoordelijk is. Een lange-termijn visie wordt overigens gezien als een belangrijk onderdeel van ‘professioneel zijn’. Daarmee heeft het functionele gebied dit voordeel al in zich zitten en is er alleen ondersteuning van de afdeling daarvoor vereist.
Professionalisering
44
Roman Markovski
[4.0]
Literatuur
[4.1] :: Gebruik van literatuur
Rol van literatuur
Over het algemeen wordt literatuur in scripties behandeld vóór het empirische gedeelte. Er wordt dan een aantal boeken besproken en er wordt gekeken naar wat deze over het onderwerp zeggen. Daarna wordt het onderzoek uitgevoerd, omdat boeken het onderwerp meestal niet geheel blijken te beschrijven en wordt er aan de hand van onderzoeksresultaten een nieuwe visie gecreëerd.
Prescriptief vs. eigen inzichten
In deze scriptie wordt literatuur ietwat anders gezien en in mijn ogen beter passend bij de gedachte van Naturalistisch onderzoek. Allereerst moet gezegd worden dat er bij Naturalistisch onderzoek niet wordt uitgegaan van prescriptieve literatuur; literatuur kan niet voorspellen welke resultaten er uit het onderzoek naar voren zullen komen. Wel kan literatuur alternatieve inzichten en toevoegingen aan huidige inzichten geven, maar in dit onderzoek staan de empirie en eigen bevindingen voorop en leiden deze onder andere het literatuuronderzoek. De rol van postmodernistische literatuur is daarbij vooral van methodische aard (zie hoofdstuk [2.0]), oftewel HOE het onderzoek uitgevoerd kan worden.
Wat leidt wat?
Uiteraard is er ook naar literatuur gekeken vóór aanvang van het onderzoek, maar al snel bleek dat ik te weinig inzicht had in wat er speelde en het willekeurig aannemen van definities zou ervoor zorgen dat literatuur mijn onderzoek zou leiden en niet de eigenlijke problemen en situaties. Uiteindelijk wordt wel ernaar gestreefd theorie en praktijk samen te brengen in het laatste hoofdstuk teneinde aanbevelingen te genereren. [4.2] :: Literatuuronderzoek Na het afronden van het ‘praktijk’-gedeelte en het ontstaan van de zes dimensies van professionalisering bij Sweex, ben ik een zoektocht begonnen naar literatuur op de volgende gebieden: -
Professionalisering, professioneel worden, organisatieontwikkeling Cultuur, culturele verschillen en mentaliteiten (Ontstaan van) structuur, formaliseren en standaardiseren van procedures Communicatie binnen organisaties, rol van management daarin
Daarbij is vooral geselecteerd op boeken waarin rekening gehouden wordt met de sociale contexten en waarbij situaties beschreven worden die meer overeenkwamen met de situaties die zich bij Sweex afspeelden. Boeken die in mijn ogen te entitatief waren (die alleen uitgingen van een bestaande structuur en de daarin vastgelegde ‘taken’ of ‘rollen’) maakten niet veel kans en boeken die direct over het onderwerp ‘professionalisering’ gingen, misten vaak gelijkenis met professionalisering zoals die bij Sweex wordt gezien. Hieronder wordt literatuur behandeld met de bijbehorende visies, raakvlakken met mijn eigen bevindingen en verschillen daarmee.
Professionalisering
45
Roman Markovski
“Professionalisering van de Stationsfoodstore”, scriptie door Van Trierum - Intro Tegen het einde van mijn eigen onderzoek, kwam ik in de bibliotheek deze scriptie tegen. Het was een postmodernistische analyse van professionalisering van een organisatie en beloofde daarmee veel raakvlakken met mijn onderzoek. Ook had de auteur op een verhalende manier de issues ingeleid, iets wat ik een aantal maanden geleden ook voor ogen had. Aangezien deze scriptie qua methoden ook veel overeenkomsten vertoonde met mijn eigen ideeën, wordt deze scriptie niet alleen van toepassing geacht op de inhoud, maar ook op de vorm. - Inhoud De scriptie beschrijft op een vooral historische manier de ontwikkeling van de stationsfoodstore. De oorspronkelijke onderzoeksvraag is hierbij “Hoe verschillend wordt het door Stationsfoodstore afgelegde proces geëvalueerd”. Hiervoor brengt Trierum in kaart welke actoren er kunnen worden onderscheiden, in welke configuraties deze actoren zich bevinden, welke issues er spelen en uiteindelijk welke criteria er onderscheiden kunnen worden voor succes of blokkades. Zijn uiteindelijke doel is advies uit te brengen betreffende de groei in de toekomst. De literatuur heeft in zijn scriptie een verklarende rol; zijn literatuurbespreking is gericht op het beantwoorden van de onderzoeksvragen en het stellen van vragen aan de hand van literatuur. Na zijn empirische bevindingen behandelt hij deze vragen en geeft hij daar antwoord op vanuit zijn eigen bevindingen. Opgemerkt moet worden dat zijn empirische gedeelte in verhaalvorm uiteengezet wordt met een sterke nadruk op de historische ontwikkeling. De huidige situatie wordt in principe niet veel beschreven. Zijn advies brengt hij uit in de vorm van vier mogelijke groeiscenario’s. - Kritieken en toepasbaarheid Alhoewel zijn scriptie een vergelijkbaar onderwerp behandelt, besteedt hij meer aandacht aan het historische perspectief. De impliciete aanname dat de ontwikkeling van de organisatie tot aan heden bepalend is voor de ontwikkeling in de toekomst is echter iets wat ik niet deel, een impliciete aanname van mij komt dan echter wel geëxpliciteerd; in dit onderzoek ben ik ervan uit gegaan dat de huidige competenties, situaties, interacties en mogelijkheden in de organisatie bepalende factoren zijn voor de behoefte aan en de weg naar professionalisering. De verhalende beschrijving is een leuke bijkomstigheid in zijn scriptie en ook iets wat ik niet deel. De redenen voor het verkiezen van een verdeling in twee aparte beschrijvingen (de krachtenveldanalyse en de concluderende bevindingen) waren dat Sweex eigenlijk te klein is om anonimiteit te garanderen. Aangezien ik ervoor koos de scriptie openbaar te maken bij iedere betrokkene in de organisatie, bracht de verhalende beschrijving te veel limieten met zich mee. Een wellicht irrelevante bijkomstigheid was ook mijn angst voor een kinderachtigheid in de beschrijving. Bedachte namen en een overdreven thick description leiden tot een gevoel van afdwaling van relevantie en een gebrek aan een wetenschappelijke instelling. Het gebruik van scenario’s als adviesmiddel spreekt mij daarentegen erg aan en ik zal deze manier in het achterhoofd houden tijdens het maken van aanbevelingen. Deze zullen door dit inzicht wat meer multipel van aard zijn, daar waar ik in beginsel dacht aan slechts éénzijdige aanbevelingen.
Professionalisering
46
Roman Markovski
“Professionalism, Boundaries and the Workplace”, edited by Nigel Malin - Intro Één van de weinige boeken die professionalisering behandelt vrijwel zonder notie van structuur, procedures of taken is het boek van Nigel Malin. Daarin schrijven enkele auteurs een stuk over ‘professionalisering’ en welke ervaringen zij daarmee hebben. Deze ervaringen beperken zich niet tot collegiale relaties, maar ook tot bijvoorbeeld cliënt <> maatschappelijk werker relaties in ziekenhuizen en HIV-klinieken. Het zijn korte stukjes met aan het eind een bespreking van het begrip professionaliteit. Hieronder worden de toepasbare verhalen aangehaald die overeenkomsten of verschillen vertonen met enkele situaties bij Sweex. - Inhoud 1 Het tweede verhaal in het boek behandelt een onderzoek uitgevoerd door Katie Deverell en Ursula Sharma in HIV-klinieken (dat zijn klinieken waar met HIV besmette mensen of ‘risicogroepen’ worden behandeld en geadviseerd). De maatschappelijke werkers in deze klinieken hebben namelijk met een interessante paradox te maken. Betrokkenen beschreven professionaliteit als de mate van emotionele afstand en toepassing van hun academische kennis in hun werk. Aan de andere kant vinden ze juist emotionele betrokkenheid een factor voor professionaliteit, omdat ze cliënten zo meer op hun gemak stellen en zo beter aan hun doel kunnen voldoen. Bij het behandelen van patiënten hebben ze dus te maken met een tweeslachtig gevoel. Als ze ‘professioneel zijn’ door afstand te nemen, zijn ze niet professioneel, omdat cliënten zo slechter geholpen worden, maar als ze hun ‘aangeleerde professionaliteit’ (omschreven als formalized knowledge) laten varen, zijn ze juist professionele helpers. - Kritieken en toepassingen 1 Ook binnen Sweex wordt (in de dimensie ‘culturen’) professionaliteit gezien als weinigemotioneel betrokken zijn, dit is gelijk de grootste overeenkomst tussen dit stuk literatuur en mijn eigen bevindingen. Het interessante dilemma dat hierboven beschreven wordt is ook van toepassing bij Sweex! De overeenkomst is dan dat een manager bijvoorbeeld aardig moet zijn jegens de werknemers. Deze aardigheid wordt gezien als blijk van onprofessionaliteit, terwijl managers hun coachende functie juist zien als een professionele benadering van managers. Hier ontstaat een probleem in het verschil in visies tussen twee werelden. Alhoewel er veel overeenkomsten zijn met de situatie in Sweex en de situatie intuïtief gelijk is, is er wel een twijfel over de toepasbaarheid van aanbevelingen uit hun onderzoek vanwege de verschillende aarden van de vergeleken organisaties. - Inhoud 2 Fournier bespreekt in het vierde verhaal de spanning tussen professionaliteit en ‘managerialism’. Hiermee bedoelt de auteur dat professionals (die hij beschrijft als ‘experts op een eigen gebied’) de laatste tijd veel meer met managen te maken krijgen (zelf moeten managen). Verder behandelt hij de grenzen van professionaliteit: “It is ironic that bureaucracy – often, if problematically, positioned as the antithesis of the new flexible, lean, market-driven organisation – is also said to be inimical to the survival of the professions”
Professionalisering
47
Roman Markovski
Dit wordt onderbouwd met “Alhoewel er veel voorstanders zijn van bureaucratisering “[…] others have argued that bureaucratization involved a process of rationalisation and codification of professional knowledge that would erode professional power”
Wel bepleit hij dat professionals vaak afgezonderde kwaliteiten hebben en daarom strijden voor een verdeling van arbeid, zodat ze op hun specialistische (afgebakende) gebied effectief kunnen zijn. - Kritieken en toepassingen 2 Hier komt de categorie ‘structuur’ vooral in aanmerking. Fournier twijfelt ten zeerste aan het voordeel van bureaucratisering voor professionaliteit. Alhoewel een verdeling van arbeid leidt tot afgebakende professionele gebieden, wordt de organisatie daar niet flexibel of lenig van. Als we dit doortrekken naar mijn eigen bevindingen, zien we dat een afgebakende Marketing-afdeling ondenkbaar is. Ook afgezonderde taken van mensen binnen de afdeling zijn niet toelaatbaar, vanwege de hechte inhoudelijke samenwerking tussen mensen (ze moeten elkaar ondersteunen en aanvullen en soms elkaars taken overnemen!) - Inhoud 3 In een bespreking van definities van professionalisme vinden we ook een interessante blik op professionaliteit. Klegon (1978) geeft advies over visies op professionalisme: “One method of solving the problem of definition is to avoid defining the characteristics of professions as ‘inherently distinct from other occupations’ (Klegon 1978: 268) and to concentrate, instead, on the process by which occupations come to claim, or to gain, professional status.”
Nog een methode is om structuur te laten voor wat het is, oftewel het onthullen van de manieren waarop taken worden geprofessionaliseerd. Johnson (1972) en Turner & Hodge (1970) wijzen er echter op dat een focus op proces in plaats van structuur – professionalisering in plaats van de elementen of attributen van professies – niet behulpzaam is, omdat men het proces van professionalisering niet zonder een definitie van structuur (professie) als gids kan bestuderen. - Kritieken en toepassingen 3 Het procesmatig bekijken van professionalisering is op twee manieren toe te passen in Sweex. Allereerst is het onderwerp van de scriptie: ‘professionalisering van de afdeling Marketing’ en wordt hier rekening gehouden met een procesmatige benadering. De definitie bestaat dan uit de samenhangen, interacties en flows die te maken hebben de weg naar professionaliteit. Een andere toepassing is het zichtbaar maken van processen (heeft te maken met categorie ‘communicatie’ en imago). Als mensen namelijk meer inzicht krijgen in processen die zich op de afdeling Marketing afspelen, wordt professionaliteit zichtbaar gaat het imago daarop vooruit. Dit leidt op zijn beurt tot meer respect voor werkzaamheden die worden verricht, zodat mensen weten wat ze kunnen verwachten.
de de en de
De kritiek die geleverd wordt door Johnson en Turner moet meegenomen worden bij de bespreking van de aanbevelingen. Alhoewel de onderzoeker wellicht minder behoefte heeft aan een entitatieve benadering, spreekt dat niet voor iedereen. Veranderingen kunnen daarom soms beter in structuur-termen uitgelegd worden en een mogelijke organigram spreekt dan meer aan dan puur een beschrijving van het proces. Professionalisering
48
Roman Markovski
- Inhoud 4 Een laatste blik op professionalisme wordt geboden door Bell et al. (1993) en Brown et al. (1994). Ze bespreken een zeer met Sweex vergelijkbare situatie in de medische hulpverlening tussen ‘clinici’ en managers, die geen klinische ervaring hebben. Consultants zagen deze managers vaak als nutteloze bureaucraten die meer zorgen maakten over budgetten en vergaderingen dan over de behoeften van de patiënt. Managers antwoordden door ‘klantentevredenheid’ te benadrukken en de doelen van de organisatie boven professionele ethiek te stellen. Dit kan leiden tot directe vijandigheid vanuit de blik van clinici op ‘professionaliteit’. Managers die bedrijfsdoelen boven de doelen van de professie stellen, worden gezien als politieke spelers, die hun vak niet serieus nemen. Er blijkt een botsing tussen culturen te zijn, een manifestatie op het gebied van het radicale verschil in perspectief over wat ‘professionaliteit’ nu echt is. Dit leidt tot vertroebelde interactie tussen clinici en managers. Een advies dat wordt gegeven is om betrokkenen meer verantwoordelijkheden te geven. - Kritieken en toepassingen 4 Deze botsing in culturen kan doorgetrokken worden naar een voorgevallen situatie op de afdeling tussen de Marketing manager en de medewerkers. De Marketing manager vond zichzelf professioneel bij het succesvol aansluiten van de doelen van de afdeling aan de wensen van anderen binnen de organisatie, al moesten daarvoor werkzaamheden op de vloer daardoor lijden. Mensen van de afdeling vonden dit ontoelaatbaar, omdat ze daardoor minder kwalitatief werk moesten afleveren. Een interventie is dan wellicht mogelijk door betrokkenen inzicht te gunnen in hun communicatiepatronen en taken. Communicatie over communicatie (meta-communicatie (Watzlawick (1962))) kan dan tot wederzijds begrip leiden Het boek geeft verder geen theorieën, maar is gebaseerd op ervaringen van mensen. Deze case-studies zijn vaak van toepassing door vergelijkbare situaties en het aandragen van oplossingen voor deze situaties. Hiermee kunnen enkele fragmenten beschouwd worden, zoals hierboven is gedaan, maar is er geen systematische benadering om problematieken op te lossen. Dat zou overigens ook vrijwel onmogelijk zijn, gezien het feit dat geen twee situaties identiek kunnen zijn.
Professionalisering
49
Roman Markovski
“De communicerende organisatie”, Alex Stoter
- Intro Het aantal boeken op het gebied van communicatie is enorm, er hebben er ook veel de revue gepasseerd, doch één boek viel snel op door de belofte meerdere theorieën van communicatie (en niet alleen communicatie binnen organisaties) te behandelen en toegespitst te zijn op communicatie tijdens organisatieveranderingen. Ook belooft het boek diagnose-instrumenten aan te reiken die tot nieuwe perspectieven leiden. - Inhoud Het boek begint met de aanname dat er globaal gezien twee toepassingen van communicatie bestaan binnen organisaties. Als eerste is er ‘communicatie als managementinstrument’. In traditionele communicatiedisciplines als marketing, public relations en voorlichting is deze benadering dominant. Als tweede wordt communicatie gezien als ‘een kerncompetentie van organisatieprocessen’. Hierbij is het een aspect van de organisatie waarvan de kwaliteit van doorslaggevend belang is en een aspect dat meerdere organisatieprocessen en – aspecten beïnvloedt. Dit vooral in de context van organisatieveranderingen (Stoter, 1997). Communicatie bij veranderingen kent twee centrale aspecten; ten eerste het informationele aspect en ten tweede het culturele aspect. Deze worden uitgewerkt in respectievelijk ‘informatierijkheid’ en ‘communicatiecultuur’. De eerste heeft betrekking op alle kenmerken die van invloed zijn op de effectiviteit van de gecommuniceerde informatie en de tweede op de wijze waarop mensen, afdelingen en organisaties met elkaar communiceren en de normen en waarden die hierbij gehanteerd worden. Informatierijke communicatie wordt daarop ontleed aan de hand van 3 dimensies. Allereerst wordt er gewezen op drie niveaus van communicatie: syntactiek, semantiek en pragmatiek. Daarop wordt de cognitieve-dissonantietheorie behandeld en daarna de ELM (Elaboration Likelihood Model). Deze modellen en theorieën leggen uit op welke manier informatie van ‘zender’ naar ‘ontvanger’ gaat, op dit zender-ontvanger model heeft Watzlawick echter stevige kritiek. Het zender-ontvanger model bespreekt volgens Watzlawick namelijk ‘informatie’, maar houdt geen rekening met de geladenheid hiervan. In het zender-ontvanger model is geen ruimte voor meta-communicatie (zoals uitgelegd is in hoofdstuk [2.0]). Hierdoor kan er dus ook niet gelet worden op welk signaal bepaalde communicatie uitzendt of hoe informatie wordt opgevat. De signalen zijn echter juist van belang wanneer het gaat om de interactie tussen mensen en zaken zoals ‘vriendjespolitiek’ of het creëren van structuren of het verbeteren van de communicatie tussen mensen of afdelingen. Communicatiecultuur varieert volgens Stoter van open tot defensieve communicatie. Kenmerken van defensieve vs. open communicatie vindt u in de hieronderstaande tabel: Open communicatieculturen 1. Beschrijvend/zakelijk 2. Probleemoriëntatie/participatie 3. Spontaniteit 4. Empathie/betrokkenheid 5. Gelijkwaardigheid 6. Voorlopigheid 7. Exploreren 8. Coöperatie 9. Kritiekontvankelijk
Professionalisering
Defensieve communicatieculturen 1. Evaluatie 2. Controle/autoritair 3. Strategisch 4. Neutraliteit/geen betrokkenheid 5. Superioriteit 6. Stelligheid 7. Vermijden, toegeven en doordrukken 8. Vechten 9. Niet kritiekontvankelijk
50
Roman Markovski
Verder zijn de normen en waarden die gedeeld worden tussen mensen van belang. De open communicatiecultuur lijkt verreweg ideaal, is niet eenvoudig te bereiken en niet altijd noodzakelijk. Belangentegenstellingen en te veel hiërarchie belemmeren openheid. Van de twee communicatiedimensies kan een Matrix gemaakt worden waarin verschillende communicatietypes geplaatst kunnen worden. Organisatiecultuur (OC) en communicatie (CO) worden aangehaald en verduidelijkt met Weick, één van de pioniers van het sociaal-constructivistisch denken. OC en CO zijn onlosmakelijk met elkaar verweven. Door communicatie ontwikkelen zich culturen en culturen beïnvloeden de wijze waarop gecommuniceerd wordt. Ook hier komt de eerdergenoemde matrix goed van pas. Managementstijlen (of ‘stijlen van leiding geven’, volgens het boek) worden genoemd als in relatie zijnde met motivatie. Hierbij wordt het model van intrinsieke vs. extrinsieke motivatie gehanteerd en het model van taakgericht vs. mensgericht leiderschap passeert de revue. In het kader van organisatieveranderingen wordt participatief (of consulatief) leiderschap aangeraden, omdat dit meer kans maakt positieve sociale functies te genereren. De conclusie is dat communicatie niet alleen een belangrijke rol speelt bij organisatieveranderingen, maar zelf als onderwerp van deze veranderingen moet kunnen staan. Om over communicatie te kunnen praten en beslissen wordt het communicatiekwadrant aangereikt met horizontaal de as ‘informatierijk’ vs. ‘informatiearm’ en op de vertikale as ‘open’ vs. ‘defensieve’ cultuur. Als bijlage wordt een meetinstrument gepresenteerd met een manier om professionaliteit te meten. Dit wordt gedaan aan de hand van vier stellingen: “Voordat men stelling neemt tegenover een onderwerp of oplossingen voor problemen aandraagt of beslissingen neemt, wordt eerst in alle zorgvuldigheid alle relevante informatie verzameld en met elkaar uitgewisseld en krijgt men de gelegenheid een bijdrage te leveren aan de meest optimale oplossing” “Belangrijke beslissingen of wijzigingen in het beleid of oplossingen voor problemen worden gepresenteerd in een mededelende zin op dusdanige wijze dat een appèl wordt gedaan op iemands instemming zonder dat zakelijke argumenten daarbij een rol spelen” “De mensen in deze organisatie communiceren vaak met onzakelijke bijbedoelingen” “Problemen worden op een zakelijke en professionele wijze aangepakt en persoonlijke belangen worden daarbij ondergeschikt geacht”
- Kritieken en toepassingen Mijn persoonlijke voorkeur gaat altijd uit naar boeken die meerdere perspectieven combineren. Dit komt, omdat ik dan een korte samenvatting krijg van de opvattingen en een bespreking van de verschillen en overeenkomsten al voor mij gedaan wordt. Dit boek komt met een integratieve opvatting op het gebied van communicatie in organisationele context en behandelt veel aspecten om communicatie heen. Bovendien presenteert het veel (populaire) modellen. Een nadeel van deze samenvattingen door derden is dat zij ook reeds een selectie hebben gemaakt van de voor hun relevante onderwerpen en dat hun onderzoek ook reeds in het licht van een eigen onderwerp staat en daarom wellicht niet goed aansluit bij mijn doelen. Met dit boek valt het gelukkig mee, omdat het vier van de zes probleemcategorieën van mijn eigen onderzoek aansnijdt.
Professionalisering
51
Roman Markovski
Als eerste de communicatie. Het boek maakt hier onderscheid in informatiegerichtheid en communicatiecultuur. Deze twee komen verdacht veel overeen met mijn verdeling in crossfunctionele communicatie met betrekking tot samenwerking en imago. Daarop gaat de auteur ervan uit dat dit twee dimensies zijn aan de hand waarvan communicatie ge’meten’ kan worden. Deze conclusie had ik zelf niet getrokken, maar in de aanbevelingen kan het communicatiekwadrant zeker aangehaald worden om duidelijker te maken op welke manier communicatie gezien wordt en welke uitwerkingen het heeft. Op het gebied van cultuur heeft het boek ook wat te melden. Zo wordt er beweerd dat gedeelde normen en waarden noodzakelijk zijn om effectieve communicatie tot stand te brengen. Aangezien het onderzoek reeds uitgaat van gedeelde, multipele werkelijkheden, is dit creëren van gezamenlijke normen en waarden reeds beschreven in de krachtenveldanalyse (Bijlage [1.0]), qua vriendjespolitiek en dergelijke heeft het boek geen enkele bijdrage aan deze categorie. Een interessante bijdrage levert het boek door motivatieprincipes te verbinden aan de categorie managementstijlen. Verder dan een beschrijving van intrinsieke vs. extrinsieke motivatie en de participatieve stijl komt het boek niet. Er wordt gesproken van een vermindering van weerstand tijdens verandering door te overleggen met de betrokkenen, maar het lijkt erop dat (ook binnen de context van Sweex) dit reeds tot algemene kennis behoort. Als klap op de vuurpijl brengt het boek nog vier definities van professioneel zijn (zie vorige bladzijde). Deze worden door mij gesimplificeerd tot twee aspecten: ‘participatief managen’ en ‘persoonlijke vs. zakelijke besluitvorming’. De eerste is daarbij in mijn onderzoek ontleed tot de mogelijkheden tot participatief managen en de behoefte hieraan. Ook worden in mijn onderzoek kanttekeningen geplaatst bij het begrip ‘management’. Het boek biedt een zeer globale bespreking van cultuur en communicatie, maar het ontbreken van een praktische basis maakt van dit boek slechts een opsomming van theorieën.
Professionalisering
52
Roman Markovski
“Organizational Behaviour”, Champoux - Intro Een boek waarvan ik nooit verwacht had het te moeten gebruiken, is het boek “Organizational Behavior”. Ook dit boek behandelt enkele theorieën op het gebied van Organizational Culture, Motivatie, Leiderschap, Communicatieprocessen, besluitvorming en machtsspellen. Het is een boek dat gebruikt is in de colleges van Dr. Bogenrieder. - Inhoud Ook dit boek spreekt over intrinsieke en extrinsieke motivatie. Daarbij wordt beweerd dat extrinsieke factoren als hygiënefactoren gezien kunnen worden (Herzberg) en intrinsieke factoren als motivatie factoren. Ook is de assumptie aanwezig dat de hoofdfunctie van de manager het motiveren van de werknemer is. Een andere theorie van motivatie is de ‘equity’ theory. Hierbij gaat het om het gevoel eerlijk behandeld te worden. Er wordt ook gewezen op 7 mogelijke acties die actoren kunnen ondernemen als ze zich oneerlijk behandeld voelen.
Some people are unsatisfied because they feel they are mistreated as opposed to others being well treated. Negative inequity is the consequence. People’s responses to inequity include the following actons: 1. Change inputs // 2. Change outcomes // 3. Cognitively distort own inputs and outcomes // 4. Withdrawal // 5. Acting on other // 6. Cognitively distort inputs and outcomes of other // 7. Change reference group
Als mogelijke oplossingen worden aangedragen: Positive reinforcement, punishment, extinction, negative reinforcement. - Kritieken en toepassingen Bij het lezen van het boek valt per direct op dat er heel erg wordt uitgegaan vanuit één werkelijkheid. Ook wordt er niet ingegaan op werknemers als personen, maar als instrumenten. Als een werknemer niet blij is; doe dit, als een werknemer blij is; doe dat. Cultuur zijn gedeelde waarden en je kunt wel of niet passen in de cultuur. Een manager kan alleen de extrinsieke factoren veranderen, intrinsieke motivatie is erg individueel en persoonsgebonden. Dit, in combinatie met het voorschrijvende karakter maakt van dit boek alleen een management-verantwoordingstool. De reden dat dit boek toch opgenomen is, is dat er een aantal interessante praktijkvoorbeelden in staan. Zo is het voorbeeld van de equity theory en de theorie van de hygiënefactoren te gebruiken om benamingen te geven aan bepaalde demotiverende factoren binnen de organisatie.
Professionalisering
53
Roman Markovski
“Managers en organisatiecultuur”, René ten Bos - Intro Interessant leesvoer, vanwege zijn strijd voor een wetenschappelijk verantwoorde verhaling en zijn streven naar een procesmatig perspectief. Ook heeft hij een zelfbedacht instrument ontwikkeld om aanpassingen in de cultuur te verrichten. - Inhoud Ten Bos zegt cultuur een eigen betekenis te geven door verschillende visies op cultuur uit de literatuur te combineren: 1. Cultuur is mensenwerk (wordt door mensen gezamenlijk gecreëerd) 2. Cultuur wordt gedeeld (shared culture) 3. Cultuur is aangeleerd (“de manier waarop mensen gewend zijn problemen op te lossen”) 4. Culturen zijn stabiel (ze veranderen moeizaam; door gewenning) Sterke culturen (culturen die volgens hem duidelijk in één van de typen hieronder passen) zijn volgens hem effectief en zwakke culturen ineffectief. René geeft daarbij enkele typologieën van culturen: -
Machtscultuur (één persoon met macht, slechts schijn dat mensen input hebben; toezicht en vertrouwen is nodig om het werk te laten gebeuren) Rolcultuur (vrijwel alleen regels en procedures, werkelijkheid moet voorspelbaar worden. Stabiliteit, veiligheid en stiptheid. Personen minder belangrijk dan rollen) Taakcultuur (taak staat centraal, niet structuur; alleen aanspraak op prestaties) Personencultuur (individu staat centraal; hij is niets meer en niets minder dan de mensen. Er wordt negatief tegen management aangekeken)
De auteur is het niet eens met de notie dat cultuur een alomvattend geheel is en dat het een geïsoleerd geheel is. Om cultuurveranderingen door te voeren ontwikkelde René een eigen model; de MAOC (multiple-method approach to organizational change), waarbij rekening wordt gehouden met zijn interpretatie van cultuur. De multi-method approach lijkt sterk op de OCAI tool, die bij de volgende boekbespreking wordt geïntroduceerd. Het multipele hiervan is dat Ten Bos dit meet aan zijn vier (eerdergenoemde) dimensies van cultuur. - Kritieken en toepassingen Het doet me toch een bepaalde deugd om te zien dat iemand problemen procesmatig benadert, omdat dat ook de manier is waarop dit onderzoek is uitgevoerd. Procesmatigheid is echter erg breed en uit eigen ervaring kan gezegd worden dat een omschakeling van entiteitsdenken naar procesdenken niet meevalt. Zo ook niet bij Prof. Ten Bos. Alhoewel hij cultuur beschrijft als het construeren van werkelijkheid, blijft het bij deze beschrijving en werkt hij ook met deze beschrijving, van cultuur wordt dan aangenomen dat zij inderdaad ooit is geconstrueerd, maar nu een constante is (culturen zijn stabiel). Bovendien geeft hij beschrijvingen van mogelijke culturen binnen organisaties en manieren om ze te veranderen (unfreeze – change – refreeze). Dit boek is meegenomen vanwege de typeringen van cultuurtypes die ook weer voor benamingen gebruikt zullen worden. Ook is het een deel van mijn overdenking, omdat dhr. Ten Bos in mijn ogen er niet in slaagt 100 % procesmatig te werken. Nogmaals moet overigens benadrukt worden dat de notie ‘cultuur’ van dhr Ten Bos niet overeenkomt met de categorisering zoals uit de praktijkstudie naar voren is gekomen.
Professionalisering
54
Roman Markovski
“Onderzoeken en veranderen”, Cameron en Quinn - Intro Dit boek is mij gegeven door een manager binnen Sweex. Deze vond het boek een handig instrument om culturen in kaart te brengen en bespreekbaar te maken. Het is een erg populair boek en was de basis voor mijn Bachelor Elective ‘Cross Cultural Management’ (van Prof. Magala). Mijn kennis hiervan, de veelvuldigheid van gebruik en de alternatieve blik op organisaties maakt dit boek het bespreken waard. - Inhoud Het boek handelt op basis van het model van de concurrerende waarden en reeds in de inleiding wordt gezegd dat veel verandertrajecten niet lukken vanwege een nodige cultuuromslag. Het doel van het boek is een gevalideerd instrumentarium aan te reiken voor diagnosticering van zowel de organisatiecultuur als de bekwaamheid van het management, een theoretisch kader te geven om organisatiecultuur te begrijpen en een systematische strategie aan te reiken voor verandering van zowel de cultuur van een organisatie als het gedrag van individuele leden ervan. Het boek maakt gebruik van de OCAI-tool (Organizational Culture Assessment Instrument). Aan de hand van een redelijk simpele enquête kan de organisatie ingedeeld worden in één van de vier concurrerende organisatietypen. Bij ieder type horen ook een bepaalde managementstijl en effectiviteitscriteria. De vier typen zijn: Familie, Hiërarchie, Markt en Adhocratie. - Kritieken en toepassingen Alhoewel het boek uitgaat van één werkelijkheid (dat van het management), voelen de vier concurrerende bedrijfsbeschrijvingen intuïtief kloppend aan. De beschreven organisaties en hun kenmerken (bijvoorbeeld de Ad Hoc organisatie) komen overeen met andere zaken die gevonden zijn in Sweex. De organisatiebeschrijvingen kan ik niet voor 100 % overnemen, het zijn wellicht ideaalbeelden met bepaalde eigenschappen. Voor dit onderzoek zullen deze vier ideaalbeelden wel aangehaald worden om bijbehorende kenmerken en adviezen te bespreken. Een kritiekpunt bij dit boek is dat de werelden van niet-managers niet aan bod komen. Bovendien wordt de notie ‘manager’ ook niet verder uitgelegd, er wordt reeds uitgegaan van een vaste, perfect functionerende structuur, terwijl dat (zoals bij Sweex) niet van toepassing hoeft te zijn. Een interessante noot vinden we in één van de laatste hoofdstukken, waarin staat ‘hoe je mensen kunt meekrijgen’. Bij het lezen van dit stuk krijg ik echter het gevoel dat mensen worden gezien als hersenloze slaven die de leiders moeten volgen.
Professionalisering
55
Roman Markovski
“Neither chaos nor rigidity”, Bodewes - Intro Het plaatje van Dilbert op de voorkant beschrijft een ISO9000 audit, een standaardvorm van bedrijfsvoering. Het boek behandelt ook in eerste instantie een causaal verband tussen formalisering / routinesering en innovativiteit van een organisatie. Alhoewel deze studie dus een ietwat andere insteek heeft, wordt ‘het formaliseren’ veelvuldig besproken. - Inhoud Allereerst gaat de auteur op zoek naar de essentie van formaliseren. Hij vindt deze in ‘Controle en coördinatie’, welke hij als twee beslissende dimensies ziet voor goed lopende bedrijfsprocessen. De relevantie van formaliseren wordt uitgelegd in de volgende quote: “Rules (explicit and tacit) not only facilitate coordination. They can also transmit past learning and “control (make predictable) behaviour within the firm” (Cyert and March, 1992)”
Formaliseren heeft volgens Walsh en Dewar drie functies: - Gedeelde taal, welke efficiënte communicatie bevordert - Complex gedrag kan in simpele regels gevat worden - Het hoeft niet per se gedetailleerd beschreven te worden, omdat er nog informele regels zijn De initiële definitie van formaliseren wordt gesteld op “Formalisation is the extent to which standards for behaviour and outputs are documented”, oftewel het codificeren van routines. Verder bespreekt Bodewes verschillende modellen waarmee structuren in een organisatie gezien kunnen worden. Hij bespreekt het natural systems model (niet één rol, vaak conflicterende doelen en doelen ontstaan vanzelf door intelligentie en samenwerking. Sterke formaliseren is gedoemd te mislukken) en impliceert gebruik van Weick’s enactment/selection/retention als hulp bij vaststellen van routines. - Kritieken en toepassingen Wederom een boek waarin een vergelijking in theorieën naar voren komt. Bodewes doet dit op een heldere manier (in tabelvorm). Dit boek kan vooral toegepast worden als input voor de categorie ‘structuur’. De notie van formalisering (het opschrijven/vaststellen/codificeren van routines) wordt uitgebreid besproken en de voor- en nadelen worden uitvoerig behandeld. De vraag is echter of het bij Sweex gaat om het opschrijven van de routines of het creëren ervan. Dit wordt in de conclusies verder besproken. Ook gebruikt Bodewes de theorie van Weick; in zijn boek focust hij vooral op het verminderen van dubbelzinnigheid in routines.
Professionalisering
56
Roman Markovski
“Organizations”, Scott
- Intro Ook dit boek is gebruikt bij de colleges van Mevrouw Bogenrieder. Net als in het boek van Bodewes, worden in dit boek verschillende organisatiemodellen besproken (Rational view, Systems view, Natural view). En ook hier wordt formaliseren behandeld, iets wat wederom veel informatie oplevert voor advies op het gebied van structuralisatie. - Inhoud Om te beginnen, behandelt het boek de ‘rational organisation view’. Formaliseren is dan het eerste wat genoemd wordt. Het wordt als volgt aangehaald: Recall that a structure is formalized to the extent that the rules governing behaviour are precisely and explicitly formulated and to the extent that roles and role relations are prescribed independently of the personal attributes and relations of individuals occupying positions in the structure. Formalization may be viewed as an attempt to make behaviour more predictable by standardizing and regulating it. This, in turn, permits “stable expectations to be formed by each member of the group as to the behaviour of the other members under specified conditions. Such stable expectations are an essential precondition to a rational consideration of the consequences of action in a social group” (Simon, 1976: 100)
Volgens de Natural systems view zijn formele structuren niet nodig, omdat er informele structuren bestaan. Op die manier worden leiders automatisch geselecteerd door werknemers. Een belangrijk inzicht van de natural system is dat de sociale structuur van een organisatie niet bestaat uit de formele structuur PLUS de overeenkomstige normen, waarden en gedragingen van individuen, maar uit een formele structuur en een informele structuur: de informele structuur is namelijk ook gestructureerd en geordend. Een nadeel van formaliseren is ook dat managers heel veel moeite hebben om passende functies te creëren. Aan het creëren van functies wordt wel belang gehecht, omdat volgens Scott op deze manier een structuur ontstaat die het toelaat om op een efficiënte manier bedrijfsdoelen te bereiken. Ook in dit boek wordt Weick aangehaald met E/S/R als middel om routines te waarderen, vast te stellen. Zijn visies worden overigens ondergebracht onder de noemer ‘open system’. Verder wordt het onderwerp communicatiestructuur aangesneden. Gecentraliseerde communicatiestructuren worden efficiënt geacht bij veel communicatie, terwijl er nadelen ontstaan bij communicatie over complexe zaken. Als laatste behandelt het boek de toekomst van organisaties, waarin de ‘postmoderne’ organisatie centraal staat. Daarmee wordt onderstreept dat er aandacht komt voor verschillen in denkbeelden, in plaats van dat alle neuzen één kant op moeten. - Kritieken en toepassingen Het boek levert vooral een relevante bijdrage aan structuralisatie. Daarbij wordt (alhoewel in andere termen) de spanningsboog tussen formeel en informeel aangesneden (cultuur) en ook behandelt het boek communicatiestructuren. Voor het vaststellen van routines, wordt de theorie van Weick aangeraden. Dit is echter geen prescriptieve theorie, maar een beschrijvende. Weick kan dus niet als voorgesteld worden gebruikt, maar wel worden aangehaald om het proces te evalueren en te begeleiden. Al met al geeft dit boek perspectieven: hoe kun je een organisatie zien. De ietwat prescriptieve noemers van Naturalistic, Rational en Open systems worden niet geheel gehandhaafd en er worden auteurs besproken die zowel combinaties van deze systemen als kritieken erop uiten.
Professionalisering
57
Roman Markovski
“Stability and change”, Neil Costello - Intro Het laatst te behandelen boek is het eerste boek dat ik las op het gebied van professionalisering. Neil Costello heeft een visie op verandering die, alhoewel anders genoemd, sterk overeenkomt met de visie zoals die bij onze major gepresenteerd is. Verandering ziet hij niet als een stroom tussen twee entiteiten maar als een continue reeks van gebeurtenissen. - Inhoud Costello geeft in dit boek een rijke analyse van routines en verandering in vier case-studies van vier bedrijven. Er wordt uitgelegd waarom bepaalde besluiten werden genomen en er worden nieuwe concepten gegeven waarmee dezelfde gedragingen in andere organisaties kunnen worden gezien. Hierbij wordt veel rekening gehouden met de empirische bewijzen en historische, sociale en interpretatieve contexten. Hij begint met het uitleggen van de notie routines: “A routine is the taken-for-granted way of working which is usually unchallenged. Routines are ‘the way we do things around here’. Changes in routines are slower than in the rest of the organisation”.
Nelson -
en Winter (1982) noemen drie soorten routines: Short-term routines, reflecting the operating charateristics of the firm Routines which determine decisions about the firms capital stocks Routines which modify operating characteristics
Ook wordt een onderscheid gemaakt tussen operationele en strategische routines. Operationeel is hierbij de ‘continuing reproduction of the firm’ en strategisch de ‘Place of firm in environment’. Structuur wordt gedefinieerd als ‘Formal and informal rules which govern behaviour and the relationships which depend upon them. They may be written down as procedures or understood on the basis of widely accepted norms based in more general rules’. Van cultuur wordt gezegd ‘Culture is not a set of entities, it has to do with the production and exchange of meanings’. Hierna wordt een verband gelegd tussen de twee: ‘routines are practices which are situated in a particular set of meanings. The research is very much based on meanings given to events and relationships’. Nog een voordeel van het boek is dat hij vier high-tech bedrijven heeft onderzocht, wat weer leidt tot een beter passende (snelle) context. Als laatste wordt gezegd dat routines moeilijk bestudeerbaar zijn, omdat het complexe patronen van sociale interactie zijn. - Kritieken en toepassingen De postmodernistische manier van onderzoeken biedt een goede contextbeschrijving en een goede inschattingsmogelijkheid voor het gebruik van zijn bevindingen. Hij deelt de aanname dat cultuur en routines bestaan uit de deling van waarden tussen betrokkenen. Zijn bespreking van routines belicht ook het ontstaan ervan en is daarmee ook relevant voor het onderzoek, welke zeker ook de totstandkoming ervan behandelt. Bovendien legt hij een verband tussen routines en ‘cultuur’ in een organisatie, waarbij de sociale basis verbonden wordt aan de ‘zakelijke behoeftes’. De ideeën worden gebruikt bij de vergelijking van literatuur met de gevonden situaties uit het onderzoek. Deze samenkomst van de twee gebieden vindt u in de aanbevelingen. Professionalisering
58
Roman Markovski
[5.0]
Conclusies en Aanbevelingen
Dit hoofdstuk is opgedeeld in twee delen; in het eerste gedeelte zal een link gemaakt worden tussen de empirische bevindingen en de literatuur. Hierbij zullen overeenkomsten en verschillen behandeld worden en zal er kritisch gekeken worden naar zowel de resultaten uit de literatuur als uit mijn eigen bevindingen. Ook wordt hierin gereflecteerd op de inhoudelijke behandeling van het onderwerp ‘professionalisering’. Dit gebeurt alleen op inhoudelijk niveau, de methoden van onderzoek doen komen aan bod in het laatste hoofdstuk: reflectie. In het tweede gedeelte zullen de aanbevelingen aan alle betrokkenen gepresenteerd worden aan de hand van de zes reeds bekende categorieën en een algemene adviescategorie. [5.1] :: Conclusies Hierin worden bevindingen uit het onderzoek besproken aan de hand van de literatuur en andersom (literatuur aan de hand van de bevindingen). De bevindingen van de verschillen en overeenkomsten zullen onder andere als voedingsbodem dienen voor de aanbevelingen in de volgende paragraaf. Nogmaals de dimensies: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Cultuur Visies Managementstijlen Communicatie Structuur Operationeel
Cultuur
Onder ‘cultuur’ vallen in dit onderzoek zaken als sociale vs. cognitieve besluitvorming, (de)motivatie, aanpassing en mentaliteiten. Cultuur wordt in de literatuur vaak beschreven als ‘gedeelde normen, waarden en symbolen’ (Costello, Stoter, Ten Bos). Stoter (1997) zegt dat deze zullen leiden tot een effectievere communicatie, vanwege de gedeelde taal. Dit is ook een uitgangspunt van het postmoderne denken; gezamenlijke constructies en taal zorgen voor minder dubbelzinnigheid in communicatie (Weick, 1969). Bij dit onderzoek is echter meer aandacht besteed aan het tot stand komen van deze constructies (het construeren) en niet aan de normen en waarden zelf. Ten Bos voegt eraan toe dat cultuur mensenwerk is, aangeleerd is en moeilijk veranderbaar. Champoux spreekt het mensenwerk-gedeelte enigszins tegen door te zeggen dat een werknemer wel of niet kan passen in een bestaande bedrijfscultuur. Dit ‘passen’ vinden we terug in sommige meningen; een persoon kan volgens enkelen simpelweg niet genoeg passen bij een taak. Of de beschrijving of inhoud van deze taak ook aangepast kan worden aan de werknemer, wordt daarbij niet gezegd, maar is wel degelijk een optie. Iets wat Champoux niet onder de noemer ‘cultuur’ plaatst, zijn de motivatietheorieën, zoals de Herzberg Hygiene theory en de e quity theory. Volgens mijn notie van cultuur, past vooral de laatste goed in deze categorie. De equitytheorie behandelt ‘vriendjespolitiek’ door acties van mensen te verklaren aan de hand van oneerlijke behandeling of benadeling. Hiervoor reikt hij 7 mogelijke acties vanuit het management aan. Binnen Sweex is bij sommige mensen ook sprake van het gevoel van benadeling op basis van vriendjespolitiek, maar het gebruik van één van de zeven adviezen leidt waarschijnlijk niet tot het gewenste effect gezien het negatieve karakter van de adviezen. Deze richten zich namelijk op strafmaatregelen zoals ontslag en officiële waarschuwingen en ook daar speelt een issue dat Professionalisering
59
Roman Markovski
ook invloed heeft op deze demotivatie. Er worden ook adviezen gegeven om mensen te motiveren door positieve feedback te geven na een goede actie. Ook deze adviezen zijn echter niet bruikbaar, omdat het bij Sweex niet gaat om simpele werkzaamheden waar het boek van Champoux duidelijk naar refereert. Bovendien wordt er niet verder ingegaan op de methode van het feedbacken en dat is juist advieswaardig. De notie van ‘professionaliteit door persoonlijke afstand’ wordt aangekaart door Malin in de case van de HIV-cliënten, daarin wordt ook aangenomen dat persoonlijke betrokkenheid bij een zakelijke taak als een niet-professionele instelling gezien wordt. Door hem wordt het woord ‘cultuurbotsing’ aangehaald wanneer clinici (experts) conflicten hebben met managers. Alhoewel dit boek op het overlappende gebied tussen hulpverlening en bedrijfskunde zit, is het erg bruikbaar. Wellicht juist door deze overlap, wordt er genoeg aandacht besteed aan de sociale kant van bedrijfsvoering. Het professioneel vs. emotioneel ‘dilemma’ wordt hier besproken, omdat een hulpverlener moeite heeft met zowel emotioneel betrokken te zijn als professioneel te handelen. Deze situatie is van toepassing op een aspect binnen Sweex. Een visie is namelijk dat de sociale basis als fundament moet dienen voor het ontwikkelen van vastigheid binnen Sweex. Deze vastigheid wordt echter geassocieerd met professionaliteit, terwijl de sociale basis juist met het tegenovergestelde wordt geassocieerd. Men moet dus eigenlijk professioneel worden door onprofessioneel te zijn. Het andere aspect in het boek is de scheiding in ‘culturen’ tussen experts en managers. In de aanbevelingen zal deze scheiding nogmaals aangehaald worden om aan te geven dat er wellicht op een verschillende manier gekeken moet worden naar Marketing-mensen en Marketingmanagement. Een ander aspect dat ook onder de noemer cultuur wordt verstaan is het aspect ‘communicatiecultuur’. Dit heeft betrekking op de wijze waarop mensen, afdelingen en organisaties met elkaar communiceren en de normen en waarden die hierbij gehanteerd worden. Deze varieert van ‘open’ tot ‘defensieve’, de eerste is een ideaalbeeld dat belemmerd wordt door belangentegenstellingen (persoonlijk vs. zakelijk) en te veel hiërarchie. Dit is zeker van toepassing binnen Sweex. Wel moet hier onderscheid worden gemaakt tussen enkele configuraties waarbinnen deze communicatie plaatsvindt. Communicatie binnen de afdeling Marketing is volgens velen open. Communicatie naar het management wordt daarentegen erg defensief gezien. Communicatie tussen afdelingen bevindt zich volgens de meesten ook in de buurt van defensief. Qua informatierijkheid is de communicatie op marketing erg informatierijk (het gaat vrijwel altijd om werkgerichte vragen). Tussen management en mensen is het erg informatiearm, omdat het management inhoudelijk ver staat. Tussen afdelingen is het gemiddeld, maar door betrokkenen wordt de wens geuit om het informatierijker te maken. Cameron en Quinn ontwierpen een cultuur-diagnose instrument, waarbij een organisatie ingedeeld kan worden in één van de vier cultuurtypologieën. Deze typologieën worden veelvuldig gebruikt bij verschillende colleges van Bedrijfskunde. Culturen binnen Sweex kunnen vervolgens volgens dit raamwerk bezien worden. De verkoopafdeling, inkoopafdeling en de leiderschapsstijl zouden dan overduidelijk in cultuurtype ‘Markt’ behoren. Het type leider wordt gezien als ‘Opjager, concurrent en producent’; de effectiviteitscriteria zijn ‘Marktaandeel, doelstellingen bereiken en concurrenten verslaan; de managementtheorie is ‘concurrentie bevordert de productiviteit’ en kwaliteitsstrategieën zijn: meting van voorkeuren van klant, productiviteitsverbetering, partnerschappen creëren, concurrentievermogen vergroten en klanten en leveranciers betrekken. De Marketingafdeling bevindt zich op de grens tussen twee hokjes; de Familie en de Adhocratie. Daarbij is er een trend zichtbaar, waarbij Marketing uiteindelijk meer bij ‘Familie’ uitkomt. De eigenschappen van de twee tegenover elkaar zijn:
Professionalisering
60
Roman Markovski
Familie Cultuurtype: Type leider: Stimulator Mentor Vaderfiguur Effectiviteitscriteria: Cohesie Moreel Ontwikkeling van HRM Managementtheorie: Participatie bevordert betrokkenheid en inzet Kwaliteitsstrategieën: Empowerment Teamvorming Betrokkenheid van personeel Human-resource ontwikkeling Open communicatie
Adhocratie Cultuurtype: Type leider: Innovator Ondernemer Visionair Effectiviteitscriteria: Nieuwste van het nieuwste produceren, Creativiteit, Groei Managementtheorie: Vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen Kwaliteitsstrategieën: Verrassing en plezier Nieuwe normen creëren Behoeften voorzien Voordurende verbetering, Creatieve oplossingen bedenken
Scott brengt structuur en cultuur met elkaar in verband door te wijzen op het spanningsveld tussen de formele en de informele organisatie. Volgens hem leiden de informele relaties tot structurering en zijn juist de informele relaties van belang. Dit is in strijd met bijvoorbeeld de notie van professionaliteit volgens Malin en deze situatie bij Sweex is reeds besproken bij het boek van Malin. Costello doet hetzelfde met routines en cultuur, hij stelt dat een gezamenlijke (sociale) constructie van betekenissen ook leidt tot gezamenlijke (efficiënte) routines en dat is een basis voor procedures (en structuur).
Visies
Visies is een onderwerp dat erg prescriptief wordt beschreven in de literatuur. Visies is een ‘soll’ kijk op de organisatie en de meeste theorieën gaan juist om hoe een organisatie zou moeten zijn of in welke richting er gekeken moet worden. Het meenemen van alle prescriptieve literatuur zou eigenlijk een overload aan informatie veroorzaken, desalniettemin geven de door mij behandelde boeken ook meer dan genoeg voorschriften door modellen te adviseren met bepaalde uitkomsten. Enkele ideaaltypen bedrijven waarnaar gestreefd kan worden worden genoemd door Ten Bos en Cameron en Quinn. Een ander ideaalbeeld presenteert Scott, die zijn boek afsluit met de ‘postmoderne organisatie’, een organisatie waarin omgegaan wordt met verschil in plaats van dat iedereen gedwongen wordt één kant op te kijken. Over visies zegt Scott het volgende: Goals are put to many uses by organizational participants. They serve cognitive functions, guiding the selection of alternative courses of action; they have cathetic properties, serving as a source of identification and commitment for participants and as symbolic properties appealing to external constituencies; they provide present justifications for actions taken in the past; they provide criteria for the evaluation of performances, participants, and programs of action; and under some conditions, they provide ideological guidance for the contributions of participants. Moreover, individual participants bring their own private goals or motives with them into the organization, and these rarely coincide with those of the organization.
Professionalisering
61
Roman Markovski
Postmodernisme helpt daarbij doelen niet te zien als ‘de visies van de dominante configuratie’ binnen Sweex, maar als verschillende constructies binnen de organisatie, waarbij actoren moeten onderhandelen en moeten samenwerken.; organisaties worden dan meer dan een arena waarin bestaande interesses samenkomen, maar het worden plaatsen waar nieuwe interesses gecreëerd worden (Scott, 2003) Malin zegt hierover als eerste dat er verschil in visies is tussen managers en experts; daar waar experts willen uitblinken in hun vakgebied en operationeel alles willen doordenken, zijn managers bezig andere doelen na te streven (klanttevredenheid etc.) Ook hier kan het gedachtegoed van Scott toegepast worden; over doelen moet onderhandeld worden en er moeten nieuwe doelen gecreëerd worden. Met de theorie van Weick kan dit proces van creatie van gezamenlijke constructie worden geanalyseerd. Doordacht beslissingen maken (lange termijn vs. korte termijn) komt kort terug in het boek van Stoter bij de vragenlijst. Er wordt gesteld dat professioneel zijn inhoudt ‘zorgvuldig alle relevante informatie verzamelen alvorens problemen op te lossen’. Bij Sweex worden velen ervan ‘beschuldigd’ beslissingen te maken zonder onderbouwing. Lange termijn heeft daarbij geen hoge prioriteit, vanwege het gebrek aan tijd. Ook komt hier het hebben van een doel naar voren, van velen wordt gezegd dat ze geen duidelijk doel voor ogen hebben, door een korte-termijn instelling. Als laatste noem ik graag de twee visies van doelen van managers zoals aangehaald door Costello en Scott. Beiden vinden namelijk dat de directie verantwoordelijk is voor strategische routines (Costello) en het ondersteunen van de operationele routines (Costello, Scott). Een betrokkene heeft hierbij het element ‘middenmanagement’ aangehaald; volgens deze betrokkene zou middenmanagement juist de kloof opvangen tussen de operationele doelenstelling en het strategisch functioneren van Sweex.
Managementstijlen
De manier van managen wordt door veel boeken niet behandeld, omdat dat wordt toegeschreven aan karaktereigenschappen. Wel wordt door enkele boeken ‘taak’ vs. ‘people’ management onderscheiden. Toepassing hiervan is echter per behoefte verschillend. Over managementstijlen beschrijft Malin een spanningsveld tussen ‘professionalisme’ en ‘managerisme’. Er wordt gezegd dat vaak managers vinden dat ze niet per se iets van het functionele gebied moeten weten, omdat het bij hen gaat de bronnen binnen de organisatie te sturen om klanttevredenheid en doelen van de organisatie te bewerkstelligen. Doordat managers niet veel kennis hebben van de operationele gang van zaken, wordt er vaak vijandig gereageerd en worden managers bestempeld als nutteloze bureaucraten die meer zorgen maken over budgetten dan over professionele ethiek. Een advies dat wordt gegeven is om experts een managementfunctie te geven. Bij Sweex wordt dat reeds aangehaald door medewerkers te zien als onafhankelijke adviseurs en ze hiermee meer ruimte te geven op hun functionele gebied. Alhoewel deze visie alleen door de Marketing manager wordt beaamd, is er wel een trend zichtbaar naar een meer individueel functionerende Marketingafdeling (eiland). Hierdoor ziet men de afdeling als één orgaan, dat advies uitbrengt voor alle aspecten van de organisatie. Managen wordt ook vaak gezien als motiveren. Daarop worden door Stoter en Champoux motivatietheorieën geïntroduceerd. Stoter legt er vier voor; de ELM, de cognitieve dissonantie theorie, de taak vs. people management theorie en de intrinsieke vs. extrinsieke motivatietheorie (ook aangesneden door Champoux en Herzberg). Voor veranderingen wordt door zowel Champoux als Stoter participatief management aangeraden, omdat dat de sociale acceptatie bevordert. Management bij Sweex moet volgens velen meer taakgericht worden,
Professionalisering
62
Roman Markovski
alhoewel daar wel iets anders mee bedoeld wordt dan bij Stoter. Taakgericht betekent in het geval van Sweex, een prestatiegebonden manier van motivatie. Als iemand iets goeds doet, moet daar een bepaalde feedback aan hangen, dit moet ook bij negatieve resultaten gebeuren. Participatief management is een hulpmiddel, omdat het management dan in contact staat met het personeel en dus ook meer weet wat er speelt. De intrinsieke en extrinsieke theorie is niet erg van toepassing, omdat er veel sprake is van het zelf inrichten van een functie. Hierbij zou een werknemer dus zelf verantwoordelijk zijn voor zijn of haar motivatie, omdat hij of zij zelf de context én de functie bepaalt. Hierdoor heeft de werknemer zelf de verantwoordelijkheid voor de intrinsieke en extrinsieke motivatie. Door het wegvallen van de Marketing manager (meest recente ontwikkeling), kunnen werknemers hun functie helemaal zelf invullen. Een goed product en de verbetering van het brondocument gelden hier als intrinsieke motivatie en meer communicatie (en licht geroddel over de ex Marketing manager) met andere afdelingen als extrinsieke motivatie. Door Scott wordt management enerzijds geadviseerd als sturing naar formaliseren, aan de andere kant wordt vanuit de natural system juist gezegd dat structuren en leiders tot stand komen vanuit de informele structuur van de organisatie. Etzioni stelt hierbij dat de twee typen bedrijven aan weerszijden staan van een as met aan de ene kant ‘Rational system view’ en ‘Natural system view’.
Communicatie
Volgens Watzlawick is vrijwel alles communicatie, ook binnen de context van organisaties. Toch proberen velen communicatie te definiëren. Een veelheid aan definities kan dan worden opgevat als verschillende aspecten van communicatie, verschillende soorten binnen organisaties. In de literatuur is vooral gelet op cross-functionele organisatie in het licht van samenwerking en imago. Malin beschrijft de laatste. In plaats van professionaliteit te beschrijven, stelt hij voor professionalisering zichtbaar te maken, oftewel het proces van het professionaliseren. Door te laten zien hoe de marketing-afdeling zich ontwikkelt (in plaats van hoe ontwikkeld ze zijn), krijgt het imago een boost. Aangezien Marketing door sommigen wordt gezien als een zooitje, zou dit zichtbaar maken mensen van andere afdelingen inzicht kunnen geven in het functioneren en het ontwikkelen van de afdeling. Ook zouden andere afdelingen input en advies kunnen geven, aangezien zij veel te maken hebben met marketing. Het proces van professionaliseren zou dus ook participatief moeten plaatsvinden. Stoter onderscheidt twee soorten communicatie; informatierijk en cultureel. Hij benadrukt hierbij de behoefte aan een gezamenlijke taal om de communicatie informatierijk te maken. Dit kan door op het culturele gebied een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen. Hiervoor zou Malin’s advies ook goed van pas komen; het expliciteren van het proces van professionalisering zou andere afdelingen kunnen kennis laten maken met de taal van marketing. Een samenwerking wordt daarmee vergemakkelijkt, aangezien mensen in dezelfde taal communiceren en niet langs elkaar heen. Hierdoor verhoogt ook het niveau van informatierijkheid en wordt communicatie open volgens de dimensies van Stoter. Scott stelt dat communicatie volgens de communicatiestructuurleer gezien kan worden. Zijn bevinding is daarbij dat gecentraliseerde communicatiestructuren efficiënt zijn bij veel communicatie, terwijl complexe communicatie een gedecentraliseerdheid zou moeten hanteren. Hierin kan een goede analogie getrokken worden met communicatie BINNEN de afdeling Marketing en UIT de afdeling Marketing. BINNEN de afdeling is de communicatie redelijk complex. Een gecentraliseerd communicatieorgaan wordt hier afgeraden. Er is er wel één ingesteld, maar volgens betrokkenen is dit geen goede stap geweest, wegens gebrek
Professionalisering
63
Roman Markovski
aan inhoudelijke kennis van de Marketing Manager. Het instellen van dit orgaan naar andere afdelingen toe wordt wel geadviseerd en heeft wél een relatief goed effect gehad. Ook hier speelt het gebrek aan inhoudelijke kennis een negatieve rol, alhoewel communicatie met andere afdelingen wel efficiënter verloopt, vanwege de hub-rol van de Marketing Manager.
Structuur
Vrijwel alle boeken op het gebied van bedrijfskunde gaan uit van een bepaalde (hiërarchische) structuur binnen organisaties. Literatuur op dit gebied is er ook in overvloed, maar ook hier gaat het niet om een simpel meetinstrument, dat aan het eind aanwijst welke verdeling het beste is. Bij adviezen over structuur moet onderbouwd worden en rekening gehouden worden met de context waarin Sweex zich bevindt. Bovendien moet hierbij nogmaals benadrukt worden dat het gaat om de structuurcreatie en niet zozeer om de structuur zelf. Fournier (besproken door Malin) bepleit dat bureaucratisering (formalisering, structurering) een negatieve invloed heeft op het functioneren van professionals. Dit beargumenteert hij door te zeggen dat iedere poging om expert-kennis te codificeren, tot een lagere kwaliteit van deze ‘kracht’ leidt. Wel strijden professionals voor een eigen afgezonderde plek, omdat ze in afzondering het effectiefst kunnen werken. Dit lijkt bij Sweex het geval te zijn, omdat alle discussies gaan over het aanbrengen van structuur in overleg, maar niet in de werkzaamheden zelf. Iedere expert op de afdeling Marketing is redelijk afgesloten wat betreft zijn of haar eigen taken. Bureaucratisering kan dan gezien worden als het bureaucratiseren van taken of het bureaucratiseren van functies (dus wat men doet intern of extern), waarbij voor de eerste deze negatieve invloed wordt aangekaart en voor de laatste juist warm ontvangen. Klegon (ook in Malin) zegt dat structuur noodzakelijk is als ondersteuning voor de eerdergenoemde zichtbaarmaking van professionalisering. Structuur kan als plattegrond dienen om processen daaromheen zichtbaar te maken. Aangezien velen een organisatie toch willen zien in termen van functies en structuren, kan het inderdaad een manier zijn om aanbevelingen te geven. De onderliggende processen worden dan vertaald als een verandering tussen twee entitatieve rustpunten in de organisatie (waar zitten we/waar willen we naar toe). In deze scriptie is echter de gehele tijd uitgegaan van een procesmatige kijk met wellicht een soort ‘foto’ om de stand van zaken op dat moment weer te geven. Ook door Cameron en Quinn worden vier typen ‘cultuur’ onderscheiden, maar deze hebben ook te maken met de mate en de manier van structuur binnen organisaties (adhocratie vs. bureaucratie). Wel wordt in dit boek uitgegaan van een bestaande structuur, waarin managers perfecte machthebbers zijn en werknemers perfecte volgers. De literatuur van Cameron en Quinn kan wel perfect gebruikt worden om in bekende termen voor te leggen welke factoren mee zouden moeten veranderen bij een verandering in structuur.
Bodewes gaat op zoek naar de essentie van formaliseren. Als twee dimensies noemt hij ‘controle en coördinatie’. Ook bespreekt hij de visie van Walsh en Damar met betrekking tot formaliseren van routines. Zijn standpunt is ook dat het gebruik van Weicks E/S/R routines vastgelegd kunnen worden. Volledig formaliseren wordt echter afgeraden; tussen de regels door is er ook sprake van een informele structuur, die de gaten vult. Een korte bespreking van Weick in deze context kan niet achterwege blijven. Controle (voorspelbaar maken/zijn van gebeurtenissen) en Coördinatie (sturing), zoals Bodewes deze definieert, zijn geen eenduidige begrippen. Wat precies controle is en (misschien belangrijker) HOE deze controle is, is afhankelijk van wat de behoefte is. Om deze behoefte expliciet te maken, moeten mensen de definities samen construeren (dubbelzinnigheid hieromtrent verminderen). Ook
Professionalisering
64
Roman Markovski
de mate van formaliseren (waar Walsh en Damar zich druk om maken), is iets wat onderhevig is aan de behoefte van de actoren en iets wat niet eenduidig gedefinieerd kan worden. Hiertoe wordt dan ook geen poging gedaan; wel worden geadviseerde methodieken besproken waarmee dit vergemakkelijkt kan worden. Net als door Bodewes, wordt door Scott het proces van formaliseren besproken. Beiden bespreken aan de hand van het natural system model de rol van informele structuur bij formaliseren en beiden zijn het erover eens dat deze een belangrijke factor is voor succes of neergang van formaliseren van routines. Scott noemt ook het nadeel van formaliseren en dat is dat managers, door hun inhoudelijke afstand van het functionele gebied, wél verantwoordelijk zijn voor het vaststellen van functies. Participatief management, zoals eerder genoemd, lijkt hier de oplossing. Het informeren van de leidinggevende over de taken en functies (en de kloof tussen deze twee), zorgt voor begrip van beide kanten. Het creëren van passende functieomschrijvingen is onderhevig aan de wisselwerking tussen de managers en de werknemers. Als laatste definieert Costello structuur als ‘formal and informal rules which govern behaviour and the relationships which depend upon them. They may be written down as procedures or understood on the basis of widely accepted norms based in more general rules’. De spanningsboog tussen informele en formele bedrijfsvoering blijkt ook uit deze opvatting. Een Algemene conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat (ondanks de problemen met de emotionele vs. zakelijke bedrijfsvoering) deze sociale kant noodzakelijk is voor het creëren van structuren. Deze formalisering dient echter in goed overleg te gebeuren met alle betrokkenen, om demotivatie en notie van ongeïnteresseerdheid te voorkomen.
Operationeel
Voor deze categorie kon geen passende literatuur gevonden worden. Uiteraard is er literatuur over Marketing (Kotler etc.) en marktonderzoek, maar dit onderzoek gaat niet over marketing. Dit onderzoek gaat over de ontwikkeling van de afdeling en de ontwikkeling van de organisatie. De operationele conduct binnen Sweex is daarom van belang, maar uiteraard is er geen enkele bron die dat beter beschrijft dan eigen observaties.
Professionalisering
65
Roman Markovski
[5.2] :: Aanbevelingen “Specifieke aanbevelingen geven voor succesvol professionaliseren van de afdeling Marketing.” Voor de organisatie is dit het belangrijkste gedeelte, voor mij: het doel dat reeds enkele maanden geleden gesteld werd wordt hiermee eindelijk bereikt. Afhankelijk van hoe toepasbaar, relevant en effectief de adviezen zijn, kan achteraf geëvalueerd worden of aan het doel voldaan is (het gedeelte ‘succesvol’). De aanbevelingen zullen op een adviserende manier gepresenteerd worden. Een manier om deze overzichtelijk te presenteren, wordt beschreven in de scriptie van Drs. Trierum. Deze scriptie vertoont veel overeenkomsten (methodisch) met mijn scriptie en kan daarom als vergelijkingsmateriaal dienen voor de aanbevelingen. Aanbevelingen worden door Trierum gegeven aan de hand van vier scenario’s, waarin mogelijke ontwikkelingen en rollen van betrokkenen beschreven worden. Er lijken echter enkele zaken te ontbreken; allereerst wordt er alleen het ‘WAT’ behandeld en niet zo zeer het ‘HOE’ van de adviezen. Er wordt een scenario voorgeschoteld waarin een soort ‘momentsituatie’ wordt beschreven met de rollen van verschillende mensen. De weg naar dit scenario wordt echter niet (genoeg) beschreven. Ten tweede worden actoren redelijk afgezonderd van de gehele organisatie. Er is in mijn ogen niet genoeg aandacht geschonken aan de wisselwerking tussen verschillende actoren-groepen en hun functioneren en ontwikkelen in de organisatie. Ten derde lijkt scenario-advisering ietwat beperkend. Er worden ideaalbeelden geschapen waarnaar gestreefd kan worden. Tussenwegen worden verder niet behandeld, waardoor ik met een gevoel achterbleef van een soort idealisme waarbij sommige adviezen alléén voor één scenario werden gebruikt. In deze scriptie wordt getracht aanbevelingen te geven zonder deze zwakke punten. Dit probeer ik te bereiken door enkele zaken in de gaten te houden. De aanbevelingen zullen als volgt tot stand komen: -
-
-
-
Ter illustratie en verheldering van de verschillende verbanden, oorzaken en gevolgen, wordt u verwezen naar bijlage [2.0] (causale mappen), waarin beschreven issues worden gezet. Geadviseerd wordt deze naast u te houden bij het lezen van de aanbevelingen. Aan de hand van de in de vorige paragraaf getrokken conclusies (de raakvlakken tussen empirie en literatuur), zullen op een verhalende manier issues en verbanden worden besproken. Tegelijkertijd zullen aan de hand van de literatuur en de eigen bevindingen adviezen worden gegenereerd. Deze adviezen zullen aan een aantal regels gebonden zijn; niet alleen het WAT, maar ook het HOE wordt beschreven. De betrokkenen zullen bij iedere aanbeveling dikgedrukt zijn, zodat bij een snelle scan voor leden van de organisatie snel naar hún gedeelte gezocht kan worden. De actoren worden afhankelijk van de situatie in relatie gezien met anderen en daarbij zullen adviezen worden uitgebracht rekening houdend met verschillende actoren en configuraties. Hierbij zal ook rekening gehouden worden met verschillende werelden en er wordt onderkend dat inzichten in andere werelden ook als interventies gezien kunnen worden. Aanbevelingen zullen niet alleen op basis van inhoud worden behandeld, maar ook op basis van relaties tussen actoren en interactiepatronen. Ook op basis hiervan wordt advies uitgebracht.
Professionalisering
66
Roman Markovski
Alvorens aan te vangen met de aanbevelingen voor Sweex, allereerst een paar aanbevelingen voor het lezen van de aanbevelingen: In bijlage [2.0] vindt u de causale mappen die geconstrueerd zijn aan de hand van issues uit de empirische bevindingen. U wordt geadviseerd deze naast u te leggen wanneer u de paragraaf gaat lezen. In de aanbevelingen wordt ook gerefereerd naar issues en verbanden uit deze causale mappen. Ook is het aan te raden alvorens iedere categorie te behandelen, terug te blikken op de bevindingen die in hoofdstuk [3.0] beschreven zijn. Veel van de aanbevelingen zijn vooral inzichtverschaffers, inzicht krijgen in een ‘black-box’ zorgt ervoor dat men weet hoe wat de andere partij bedoelt, in welke ‘wereld’ ze zit. Het expliciteren van bepaalde impliciete spelregels, vooroordelen en aannames wordt ook vaak gezien als een interventie an sich.
Cultuur
- WAT In de causale map is af te lezen dat de issue ‘vriendjespolitiek’ redelijk centraal geplaatst wordt. Als gevolgen van deze issue worden onder andere geroddel, emotioneel betrokken besluitvorming en demotivatie aangegeven. Voor het oplossen van deze issue is geen eenduidige aanbeveling. Voor de generatie van aanbevelingen nemen we eerst de oorzaken onder de loep. Als belangrijke oorzaak wordt de historische achtergrond van Sweex aangewezen. Het was een kleine organisatie, waarin geen behoefte was aan functieomschrijvingen en alles op een ons-kent-ons basis geregeld kon worden. Met meer dan 50 mensen wordt door de meesten Ad Hoc besluitvorming op basis van sociale contacten echter niet meer als voldoende gezien en is er behoefte aan meer consistent werken ontstaan. Het handelen op basis van sociale contacten heeft ook te maken met het voortrekken van mensen; iets dat in een grote organisatie veel negatieve gevolgen met zich meebrengt. Als enkelen een preferente status krijgen die niet gebaseerd is op hun functioneren, hebben anderen daar geen begrip voor en voelen deze mensen zich benadeeld. Hierdoor ontstaat er een gebrek aan vertrouwen in een eerlijke behandeling en sterke demotivatie. Een ander gevolg van vriendjespolitiek is dat sommigen handelen zonder zich aan afspraken te houden en daar geen ‘straf’ voor krijgen. Deze sociale immuniteit leidt tot een gevoel van frustratie bij werknemers die zich wél aan de afspraken houden en daar last van ondervinden. Bovendien wordt hiermee een formaliseren (wederom categorie ‘Structuur’) onmogelijk gemaakt, omdat de constructies (afspraken) genegeerd worden. Er kunnen geen standaarden in het leven geroepen worden als niemand zich eraan gaat houden. Ook het geroddel binnen Sweex wijst erop dat problemen buiten de structuren op basis van emotie worden opgelost. Enkelen hebben ook aangekaart dat de nieuwe functies te hoog zijn voor werknemers die de oude functie vervulden. Het aankaarten van een misfit leidde echter tot niets, omdat het in een zwart communicatiegat verdween en niet tot feedback erover leidde.
Professionalisering
67
Roman Markovski
- HOE ‘Doe het gewoon niet’, lijkt een makkelijk advies, maar een methodische onderbouwing is op zijn plaats. Allereerst kan een manier worden aanbevolen voor het meten en vergelijken van prestaties. Door te weten hoe goed iemand functioneert en dat openlijk kenbaar te maken, wordt eerlijkheid en vertrouwen in een cognitieve besluitvorming bevorderd. Een goede, open communicatie zou daarvoor wel een vereiste zijn, wil iedereen weten op basis waarvan iemand wel of niet beloond wordt. Cameron en Quinn hebben daarbij een passende uitspraak: “Bij het ontbreken van informatie gaan mensen zelf informatie bedenken. Verminder het ontstaan van geruchten en onduidelijkheid door de communicatiekanalen open te houden, door feitelijke informatie te verschaffen, door betrokkenen persoonlijke feedback te geven en vooral door successen openlijk te vieren”
Het instellen van communicatiekanalen wordt verder besproken bij ‘Communicatie’. Om te weten hoe goed iemand functioneert, kan een consistente evaluatiestructuur in leven geroepen worden die inhoudelijk ingaat op de werkzaamheden van betrokkenen. Het instellen hiervan wordt verder besproken bij ‘Structuur’. Voor het niet naleven of verhinderen van afspraken zou een bepaalde straf of onthouding van beloning (of andersom; beloning bij het houden aan afspraken) in het leven geroepen kunnen worden (dit kan bijvoorbeeld door er expliciet aandacht op te vestigen tijdens evaluatiegesprekken). Passende maatregelen kunnen worden ingesteld in samenwerking met betrokkenen. Dit leidt niet alleen tot maatregelen waar iedereen zich aan houdt, maar ook steunt en de noodzaak daarvan inziet. Het lijkt wellicht wat kinderachtig om afspraken te maken over afspraken, maar het expliciet maken van zo’n samenwerking helpt juist om het probleem bij de wortel aan te pakken. Voor het niet aan de afspraken houden van de directie kunnen weinig maatregelen genomen worden. Wel zou ook hier een open, directe en structurele communicatie helpen. Een andere mogelijkheid (die ook van toepassing is voor bovenstaande problematiek) is een sociale controle, omdat die vrij is van hiërarchische posities. Aangezien geroddel erg moeilijk controleerbaar is en niet zomaar ‘verboden’ kan worden, zou ook hier sociale controle goed van dienst kunnen zijn. Toegepast zou dat betekenen dat iemand die ermee geconfronteerd wordt, expliciet duidelijk maakt niet deel te willen nemen aan een chronische destructieve negativiteit. Hier moet wel genuanceerd worden dat het hierbij niet gaat om ‘onschuldig’ geroddel, maar om geroddel dat voor bepaalde mensen zeer negatieve consequenties kan hebben. ‘Onschuldig’ geroddel is daarentegen wellicht zelfs bevorderlijk voor een goede sociale relatie tussen actoren en hoeft derhalve niet ‘aangepakt’ te worden. Hier wordt dus niet gesuggereerd dat alle sociaal overleg verminderd moet worden; in tegendeel, de sterke sociale basis creëert een betrouwbaar fundament voor cognitieve besluitvorming. Bij een versterking van deze sociale basis wordt ook een gezamenlijke taal bevorderd en deze gezamenlijke taal wordt uiteraard ook gebruikt in zakelijke communicatie. De beïnvloeding van de zakelijke kant kan echter negatief werken als het verder gaat dan deze gedeelde taal; er zal derhalve naar een balans gezocht kunnen worden tussen de sociale en de zakelijke relatie. Graag wil ik hier een nuancering aanbrengen in de sociale banden. Het ‘wegsnijden’ van geroddel en tegelijkertijd het versterken van de sociale band lijken elkaar tegensprekende uitspraken. Er spelen echter twee zaken; ten eerste de sociale basis en ten tweede; de demotivatie en negativiteit (door bijvoorbeeld frustratie of gebrek aan cognitieve kanalen). Deze zaken hebben een negatieve uitwerking op de invulling van de sociale basis. Professionalisering
68
Roman Markovski
Op de afdeling Marketing is een balans tussen sociale en cognitieve basis reeds geconstateerd, het gaat dan ook vooral om een balans van deze twee tussen afdelingen. Professionalisering van Marketing kan niet los gezien worden van een algehele professionele bedrijfsvoering. Een bewustwording van de behoefte zou de bovenstaande balans goed ondersteunen. Een andere aanbeveling is een open, expliciete context waarin dit soort zaken besproken kan worden. In deze context is het belangrijk dat alle betrokkenen evenveel in te brengen kunnen hebben. Deze scriptie draagt aan deze bewustwording bij door inzicht te verschaffen in de negatieve consequenties en neerwaartse spiralen omtrent deze issues.
Visies
- WAT Een blik op de bijbehorende causale map laat drie ‘visies op visies’ zien. Het ontbreken van visies, of niet praten erover2 heeft een negatieve invloed in de zin van vertrouwen in de directie (die door personeel verantwoordelijk wordt geacht voor het scheppen en communiceren van de visie). Zonder de kennis van wat men precies als taak heeft, is het dus ook vrijwel onmogelijk om passende en werkende functieomschrijvingen te maken (zie ‘Structuur’). Een enkele keer is de suggestie gewekt dat de visie niet duidelijk wordt gemaakt, omdat de directie geen heldere visie heeft of redenen heeft deze niet duidelijk te willen maken. De visie hoeft echter niet alleen van het management te komen; een gezamenlijk creëren van de visie behoort zeker tot de mogelijkheden en zou veel meer draagvlak hebben bij alle betrokkenen. Bovendien zou deze visie kwalitatief hoger zijn, omdat er niet alleen vanuit strategisch oogpunt, maar ook vanuit operationeel oogpunt gekeken wordt naar de toepasbaarheid. Hierbij gaat het om de visie op het doel van de organisatie. De afzonderlijke visies van de afdelingen verdienen duidelijk aandacht van de betrokkenen, maar ook deze visies mogen niet botsen met de algehele visie of de visies van andere afdelingen. Hiervoor wordt overleg en onderhandeling over ‘spelregels’ van communicatie en samenwerking aangeraden. Belangrijk bij de creatie van visies is ook een inzicht in en bewustzijn van de huidige situaties binnen Sweex. De verschillende visies daarop worden uitgebreid besproken in deze scriptie, maar uiteraard is een gesprek met collega’s een perfecte manier om daar inzicht in te krijgen. Hierbij wordt aanbevolen dubbelzinnige begrippen als ‘flexibiliteit’ en ‘wendbaarheid’ expliciet aan te snijden, zodat door (dubbel)interactie een gezamenlijke betekenisgeving daaraan wordt gehanteerd. Veel communicatieproblemen treden namelijk op door verschillen in betekenis die mensen aan zaken en gebeurtenissen geven. Wederom zijn ook hier evaluatiestructuren van het ‘visiegericht handelen’ van belang. Hiervoor gelden dezelfde adviezen als bij het kopje ‘cultuur’ beschreven zijn. Dit geldt dan ook voor beslissingen die door het management gemaakt worden. Openlijk mededelen van argumentatie van bepaalde beslissingen verhoogt het vertrouwen in de integriteit van het management en de goodwill mee te werken wanneer nodig.
2
Overigens moet hier gezegd worden dat niet-communicatie zeker ook communicatie is; alle nietcommunicatie wordt namelijk ook per direct voorzien van een waarde/betekenis.
Professionalisering
69
Roman Markovski
- HOE Zoals ik begrepen heb, is er onlangs een initiatief gestart om discussie tussen betrokkenen te initiëren en hiermee de visies etc. te bespreken; het Sweex-café. Dit is een informatieplatform voor het uitwisselen van ideeën. Deze wordt vier keer per jaar geïnitieerd en iedereen kan in de context van een informele sfeer zeggen waar ze mee zitten. Het is zeker een goede stap in de richting van intra-organisationele communicatie. Een aandachtspunt is dan wel de mate van ontbreken van communicatie binnen Sweex en dat vier keer per jaar wellicht te weinig is. Het Sweex-café is tot nu toe slechts één keer gehouden (bij het inleveren van de scriptie twee keer), maar heeft, naar zeggen, goede resultaten opgeleverd. Belangrijk voor de vorming van de visie is wel dat ‘gewone’ werknemers genoeg3 invloed hebben op het meedenken aan de strategieën. Alleen dan kunnen er relevante visies tot stand komen. Een positief neven-effect is wederzijds begrip; wanneer men met elkaar actief praat en discussieert over zijn of haar taken, kan op een redelijk makkelijke manier duidelijk gemaakt worden wat de issues en problemen zijn, zonder dat het gelijk als geroddel wordt gezien. Bovendien verlicht deze context het werk van de directie, die zonder input van uitvoerende werknemers onmogelijk een passende visie tot stand kan brengen. Het door sommigen genoemde gebrek aan ‘middenmanagement’ wordt zo door het samenbrengen van alle lagen binnen de organisatie, opgeheven. Nogmaals zal ook hier het belang genoemd worden van (bij het construeren van een gezamenlijk zicht op zaken) het houden aan afspraken, men moet ‘durven’ zaken zwart op wit te zetten, zodat daarna geen welles-nietes spelletjes gespeeld kunnen worden. Ook weer hier zou een open, elkaar accepterende context veel steun bieden. Eenieder moet bewust zijn dat er gewerkt wordt aan een verbetering van de organisatie. Verschil in meningen is er altijd en daar dient rekening mee gehouden worden door het te accepteren, maar er moet ook gestreefd worden naar eventuele compromissen en raakvlakken. Een sociale basis verhindert escalatie van conflicten, maar desalniettemin heeft een neutrale kracht een ondersteunende rol (wellicht in de vorm van het management) die als scheidsrechter aanwezig kan zijn bij deze impliciete onderhandelingen. Op de afdelingen zelf is deze onderhandeling reeds bezig, maar dan is er voornamelijk sprake van onderhandeling binnen de spelregels en niet over de spelregels. Op de afdeling Marketing wordt er onderhandeld op beide niveaus. Daar waar bijvoorbeeld de afdeling verkoop reeds vastgestelde spelregels heeft, is Marketing nog bezig met deze duidelijk te maken (niet alleen voor de organisatie, maar ook voor zichzelf). Dit betekent niet dat andere afdelingen helemaal niet hoeven aan te passen, omdat die wel vastgestelde regels hebben; men moet samenwerken om deze spelregels zo goed mogelijk in de organisatie te laten functioneren. Op Marketing dient daarvoor wel extra overleg plaats te vinden met als doel puur het bespreken van de richting waarin de afdeling ontwikkelt. Tot nu toe wordt dit alleen buiten de vergaderingen om besproken en staan verschillen in visies vaak haaks op elkaar, terwijl een expliciete bespreking hiervan tot constructieve discussies zou kunnen leiden. Het simpelweg bespreken van ‘wat willen we’ en ‘waar willen we naar toe’ zou een goed begin zijn om besprekingen OP de afdelingen en TUSSEN de afdelingen te houden.
3
De mate van ‘genoeg’ is nader te bepalen door betrokkenen
Professionalisering
70
Roman Markovski
Door het houden van zulk overleg wordt ook duidelijk wat voor fundament beslissingen dienen te hebben. Ideeën moeten daarbij zichtbaar blijven (door terug te koppelen wat ermee gebeurt). Dit verhoogt de motivatie om samen te werken en verhoogt wederzijds vertrouwen in elkaars capaciteiten. Een vergadering met als specifiek doel ‘het bespreken van lange-termijn en korte-termijn doelen’ zou mensen actief kunnen laten nadenken over wat hun visie is en wat ze op zowel korte als lange termijn willen. Ook hier zal een open houding en een expliciete uitdrukking van sommige expliciete aannames de context van wederzijdse acceptatie toelaten. Om ook een goede wisselwerking en communicatie tussen de strategische en operationele visies te initiëren, zou de directie een aantal keren per jaar aan zo’n vergadering kunnen deelnemen (met elke afdeling) en visies uit te wisselen. De voordelen zijn dat er minder hiërarchische danwel sociale druk is tegenover afdelingen, omdat er een directe benadering gehanteerd wordt (zonder andere afdelingen kan er geconcentreerd worden op de rol en het functioneren van de afdeling en is er minder ‘bemoeienis’ van externen) en dat de directie (ondanks de grote kloof tussen operatie en strategie) toch inzicht heeft in de gang van zaken. Bovendien geeft deze betrokkenheid een signaal af van het tonen van interesse en het participatief nemen van beslissingen, waarmee vertrouwen in de directie wederom wordt verhoogd. Belangrijk is dat de directie dit niet puur doet voor het signaal, maar daadwerkelijk geïnteresseerd is in de gang van zaken. Indien dit niet het geval is, leidt deze ‘ongemeende’ betrokkenheid tot een tegenovergesteld resultaat! Deze ‘link’ tussen de twee niveaus wordt verder besproken bij ‘Structuur’.
Professionalisering
71
Roman Markovski
Managementstijlen
- WAT Hier moeten twee probleemgebieden worden onderscheiden. De belangrijkste daarvan is de zogenoemde ‘neutrale’ managementstijl. De kloof tussen personeel en directie wat betreft niveaus van doelen stellen (operationeel vs. strategisch), leidt ook tot een kloof in wederzijds inzicht. Het door de literatuur aangeraden participatieve management wordt dan sterk bemoeilijkt. De participatie zou vergemakkelijkt kunnen worden door het instellen van midden-management, die zowel dicht bij de operatie als bij de strategie staat. Met ‘negatief management’ wordt bedoeld dat als de zaken ‘gewoon goed gaan’, er niets wordt gezegd. Zodra een afdeling of persoon minder functioneert (minder opbrengsten genereert) of niet aan de verwachtingen voldoet, wordt er echter kritiek geuit. Dit denken gaat uit van het principe ‘we laten iedereen op volle toeren draaien en zien wel hoe ver we komen’. Het nadeel is dat personeel daardoor juist gedemotiveerd wordt. - HOE De oorzaken van neutraal management is het bestaan van de kloof. Een aanbeveling is dan om midden-management in te stellen (een extra schakel). Aangezien dit waarschijnlijk tegen financiële weerstand oploopt en een extra (wellicht onnodige) communicatieschakel in het spel brengt, zal er ook een andere oplossing aangedragen worden. Deze houdt in dat managers en werknemers in elkaars richting kunnen bewegen. Zo zou de directie betrokkenheid tonen én betrokken moeten zijn en zouden de werknemers actief nadenken over de fit van hun functie in de organisatie. Hierbij is wel erg belangrijk dat de directie bij deze communicatie duidelijk maakt dat het gaat om het laten passen van de operationele doelstellingen bij de strategische doelstellingen en dat beiden daarin erg belangrijk zijn en dat met allebei rekening gehouden wordt. Strategie zonder operationele visie en andersom is niet mogelijk. Ook zouden de werknemers meer verantwoordelijkheid (dus niet per se verantwoording) kunnen krijgen, zodat ze een meer individualistische werkmethode hanteren. Specialisten hebben volgens de literatuur ruimte nodig om zichzelf op alle aspecten van hun specialiteit te ontwikkelen en effectiever/efficiënter te zijn dan als ze hun kennis moeten converteren voor anderen. Dit vereist wel hiërarchische ondersteuning. In dit geval zouden werknemers zelf best practices kunnen kiezen en taken A tot Z kunnen uitvoeren. De managementstijl die hierbij gehanteerd kan worden is een ondersteunende, motiverende, managementstijl (Coaching, Empowering). Dit zou ook gelijk de issue rond negatief management helpen. Door versterkend en motiverend op te treden en daarbij (zeer noodzakelijk) ook de functie zodanig in te laten richten door de werknemers, wordt positief management aangemoedigd. Bovendien worden mensen in dat geval afgerekend op hun prestaties danwel functioneren en niet op basis van deadlines die wel of niet gehaald zijn door Sweex (of de afdeling) in het algemeen. Door velen is ook ‘strakker’ management aangehaald. Hiermee werd bedoeld dat managers integer en consistent moeten handelen. Op dit moment is door vertroebeling van communicatiekanalen niet zichtbaar waarom beslissingen vallen en wordt er gerept over ‘random management’, een soort trial-and-error benadering. Strakker management zou ook betekenen dat afspraken hard gemaakt worden door ze zwart op wit te zetten en door ook inhoudelijk feedback te geven op functioneren van personen.
Professionalisering
72
Roman Markovski
Communicatie
- WAT Een goede communicatie op poten zetten is geen gemakkelijke opgave, het is iets dat vanuit de cultuur, structuur en management moet groeien. Daartoe zijn de wil en de context vereist. Het imago van Marketing binnen Sweex baart enige zorgen. Doordat mensen geen zicht hebben op de werkzaamheden die verricht worden en de manier waarop de afdeling zich ontwikkelt, kan er moeilijk tot samenwerking worden overgegaan. Een manier om de ‘black-box’ te verlichten is door cross-functionele communicatie te verbeteren. Daarbij kan het Sweex-café wederom worden aangehaald en is er een andere communicatiestructuur ingesteld op de afdeling. Door deze centralisatie is echter bijgedragen aan eilandvorming, waardoor wederom de samenwerking het onderspit delfde. Andere afdelingen doen namelijk meer moeite om wat communicatie betreft tot Marketing door te dringen. Aangezien er ook nog sprake is van inhoudelijke afstand van de Marketing manager, bemoeilijkt dat nogmaals de efficiëntie. - HOE Alhoewel iedereen aangegeven heeft dat er wat aan de communicatie moet gebeuren, is gebleken dat er op veel verschillende niveaus met verschillende definities gepraat wordt. Een manier om mensen meer inzicht te geven in de werkzaamheden is simpelweg anderen duidelijk te maken waar men verantwoordelijk is. Een middel is het Sweex-café, een mailing of een nieuwsbrief. Deze zou reeds sinds mijn binnenkomst verzorgd worden, maar dat is nog steeds niet gebeurd. Als redenen werden gebrek aan tijd en prioriteit gegeven. Naast het feit dat de afwezigheid hiervan niet bijdraagt aan communicatie, kan dit ook de indruk geven dat Marketing niet wíl communiceren. Dit is een soort niveauproblematiek. Mensen van Marketing worden gezien als communicatiespecialisten. Er wordt dus verwacht dat ze ook cross-functionele communicatie op poten kunnen zetten, terwijl er tegelijkertijd door het ontbreken hiervan het idee ontstaat dat het niet zorgen voor een goede communicatie binnen de organisatie ook de verantwoordelijkheid van de afdeling Marketing is. Zo wordt wellicht impliciet aangenomen dat deze kwaliteiten ontbreken. Dit is een dubbel signaal dat tegelijkertijd wordt uitgezonden. Watzlawick onderscheidt hier twee niveaus. Prioriteit kan daarvoor bij een heldere mededeling over elkaars functies gelegd worden, al dan niet door een nog aan te stellen communicatiespecialist die bijvoorbeeld een nieuwsbrief opstelt waarin de werkzaamheden van mensen van Marketing en andere afdelingen worden genoemd (overigens is er reeds een mailing geweest, maar door onder andere tijdgebrek is het bij slechts één mailing gebleven). Er is ook een intranet ingesteld, maar zoals al snel bleek; mensen moeten moeite doen om daar informatie op te zoeken en dat gebeurt niet snel. Adviezen uit de literatuur geven aan dat Marketing zich ergens wel kan afscheiden, als een groep specialisten. Op de afdeling Marketing zou daarbij een gedecentraliseerde communicatiestructuur kunnen komen, terwijl Marketing zelf wél als één afdeling benaderd kan worden. Hiervoor is het belangrijk dat informatie niet eerst een manager moet passeren, maar een specialist. Een nadeel hiervan is ook eilandvorming. Een andere oplossing is om directe communicatie toe te laten met de experts zelf. Hiervoor is het wel noodzakelijk dat iedereen van tevoren weet wie welke functie precies uitvoert (‘Structuur’)
Professionalisering
73
Roman Markovski
Door sociale synergie te creëren, ontstaat ook een wil om te communiceren en samen te werken. De directie kan daarbij hun empowering-rol toepassen om deze ideaal-situatie te faciliteren. Hiervoor kan wederom het Sweex-café als middel worden toegepast.
Structuur
- WAT Naast het scheiden van taken van personen, is er ook sprake van een scheiding tussen functienaam en de functie zelf (de functiebenaming past niet bij de daadwerkelijke werkzaamheden). Tijdens mijn eerste gesprekken begreep ik dat er reeds sprake was van een bepaalde organisatiestructuur. Deze visie werd echter niet door eenieder gedeeld. Tijdens mijn aanwezigheid zijn er mensen van een organisatieadviesbureau aanwezig geweest om functieomschrijvingen te maken. Op dit moment heeft iedereen binnen Sweex ook een functieomschrijving. Deze is echter volgens veel mensen niet passend. Er is namelijk bij het opstellen ervan niet genoeg input gevraagd van de mensen voor wie deze gold. Het was wel een goede manier om functies in kaart te brengen, maar creëerde geen correct beeld van de functies. In de conclusies is aangegeven dat er advies uitgebracht zal worden op het gebied van structuurcreatie en niet van de structuur zelf. Er zal een methode aanbevolen moeten worden waarmee structuur gecreëerd kan worden. Hierbij is het niet handig volledig te focussen op deze categorie, maar juist gebruik te maken van andere categorieën. Vrijwel alle auteurs die besproken zijn, spreken met betrekking tot een formaliseren het belang van de informele structuren uit. - HOE Allereerst moet er een bewustzijn komen dat functieomschrijvingen en beschreven structuren (bijvoorbeeld in een organigram) weinig zeggen over de ‘ware’ verdeling van macht binnen Sweex, waar nog steeds sprake is van weinig vastgelegde structuren. Aangezien er veel mensen zijn die het niet eens zijn met hun functieomschrijving, zou (alhoewel dit erg dubbelop lijkt) er nogmaals gekeken moeten worden naar het maken daarvan. Een werkelijk participatieve benadering biedt hierbij uitkomst. Het inhuren van een adviesbureau is niet nodig, maar gesprekken tussen werknemers en hun direct leidinggevenden waarin hun functioneren besproken wordt wel. Het gaat hier niet om een functioneringsgesprek, maar om een functie-gesprek. Hierin moet duidelijk worden wát een persoon precies doet en daar zou het profiel aan aangepast moeten worden. Na deze fase wordt onder andere duidelijk aan welke functies er behoefte is (waar het aan ontbreekt) en welke eigenschappen naar voren moeten komen bij het zoeken van nieuwe werknemers. Een volgende fase is het communiceren van de bevindingen. Door middel van bijvoorbeeld de nieuwsbrief of het mededelen in het Sweex-café zou iedereen zijn werkzaamheden (of de tegen die tijd daarbijpassende functieprofielen) helder kunnen voorleggen aan anderen. Wanneer Sweex beschikt over passende functieprofielen wordt het ook veel makkelijker om een goede evaluatiestructuur op poten te zetten. Aangezien er in overeenstemming met de werknemers wordt gekeken naar wat hij of zij doet, kunnen daar bepaalde targets aan vastgezet worden en kan er een meetinstrument ontwikkeld worden aan de hand waarvan prestaties zichtbaar worden. Hiermee verkrijgt de directie meer overzicht en daarmee meer controle over de processen binnen de organisatie. Een noot hierbij is dat vóórdat deze functie-gesprekken aanvangen, er
Professionalisering
74
Roman Markovski
gesprekken gevoerd moeten worden tussen collega’s over wat de functies nu zijn; niemand staat immers individueel in de organisatie, er is altijd sprake van samenwerking. Deze samenwerking is ook onderhevig aan besprekingen, maar dit is iets wat wederom het beste tussen collega’s bezien kan worden. Wel zou er een ondersteunende context bij passen (een maandelijks overleg met betrokken partijen en leidinggevenden). Uiteraard moeten ook deze functieprofielen en samenwerkingen op papier gezet worden. Dit betekent echter niet dat hiermee alles rondom de formaliseren van de organisatie geregeld is. Dit is slechts een begin, waarmee structuur (door iemand ‘kapstok’ genoemd) aangebracht kan worden op een efficiënte en door werknemers ondersteunde manier. Na het instellen van deze functieprofielen en samenwerkingsverbanden zijn allen (vooral in het begin) onderhevig aan veranderingen. In de evaluerende functie-gesprekken kan gereflecteerd worden en eventuele veranderingen aangebracht moeten worden. De frequentie van deze gesprekken moet bepaald worden door alle partijen en is afhankelijk van de tijd die vrijgemaakt kan worden en prioriteit die hieraan gegeven wordt. Erg belangrijk is hierbij de wil om openlijk over zaken te praten; hiervoor moeten werknemers, maar ook de directie realiseren dat het creëren van deze basis noodzakelijk is om Sweex ook in de toekomst te continueren met een stevige basis.
Operationeel
- WAT Het eerste wat opgemerkt wordt is een verschil in visies op het functioneren van Marketing binnen Sweex. Zelf heb ik geen Marketing-achtergrond en kan ik daarom weinig input leveren op het operationele niveau. Wel kan ik het belang van een gezamenlijke visie benadrukken. - HOE ’Alle neuzen dezelfde kant op’ is een ideaalbeeld van consensus, maar in de praktijk onmogelijk te bereiken. Iedere afdeling heeft namelijk verschillende doelen. Inkoop moet bijvoorbeeld zorgen voor een zo laag mogelijke prijs, terwijl Marketing moet zorgen voor een complete doos, al kost het misschien iets meer. Deze vaak tegenstrijdige doelen kunnen door de aard van de afdelingen nooit samenvallen. Dit betekent niet dat niemand samen kan werken. Onderhandeling is bij samenwerking erg belangrijk; alhoewel doelen verschillend zijn, kunnen de middelen wel aan elkaar aangepast worden. Van Dongen spreekt hierbij van ‘consent’ in plaats van ‘consensus’. Begrip voor en inzicht in elkaars doelen (en daarbij een sociale relatie tussen mensen van verschillende afdelingen) bevordert de effectiviteit en efficiëntie van deze onderhandelingen.
Professionalisering
75
Roman Markovski
Algehele aanbevelingen
Voor elke organisatie is het moeilijk te erkennen dat er bepaalde problemen spelen die niet gemakkelijk opgelost kunnen worden. Vooral het management heeft vaak moeite met het erkennen van machteloosheid bij bepaalde issues. Wat echter altijd meespeelt is de rol van het management. Zelfs de meest integere, intelligente en inzichtvolle managers blijven hun hiërarchische positie houden en kunnen daarom beperkt interventies verrichten of een compleet overzicht verkrijgen in het doen en laten van de organisatie.
"Ubuntu, Ngubuntu Ngabantu" – Zulu voor ‘Je kent jezelf als anderen je kennen’ Een algehele aanbeveling voor Sweex is eigenlijk een klimaat te ontwikkelen waarin de afstand tussen de directie en personeel wordt verkleind en waarin verschil wordt getolereerd en geaccepteerd. Er dient een klimaat te zijn van wederzijds respect en de wil om samen te werken en af en toe zeer verhitte discussies aan te gaan. Bovendien moet iedereen voor reflectie openstaan, alhoewel reflectie pijnlijk kan zijn, zonder reflectie kan niemand weten hoe hij of zij in een organisatie staat en functioneert. Wel moet er het bewustzijn bestaan dat reflectie constructief is en dat iedereen slechts zijn best doet om de organisatie en zichzelf daarin te verbeteren. Mijn major is ‘Management van Verandering’ en alhoewel het soms lijkt dat iemand niet in zijn of haar functie of in de organisatie ‘past’, geloof ik dat iedereen kan veranderen. Ook de organisatie kan veranderen en doet dat ook constant. Het inspelen op deze veranderingen en het accepteren van een veranderend milieu rond Sweex helpt openheid, aanpassing en de belangrijke flexibiliteit waarover Sweex beschikt. Het zichzelf focussen op één definitie van flexibiliteit (door klein te blijven) kan leiden tot een vastgeroest denkpatroon en uiteindelijk tot zeer nadelige consequenties. Flexibiliteit bij grote organisaties is immers iets heel anders dan flexibiliteit van een kleine organisatie. De directie moet hierbij een sturende rol innemen en oprecht betrokken raken bij het werk van de mensen. Hiërarchische relaties betekenen dat iemand bepaalde functionele gebieden bij elkaar brengt en deze aanstuurt. Om het aan te sturen moet er echter naar werknemers gekeken worden als naar adviseurs en experts die het beste weten wat er op hun gebied moet gebeuren. Deze acceptatie moet zorgen voor een ‘gelijken’-communicatie en het serieus nemen van operationele zaken, welke zo belangrijk zijn voor de ondersteuning van de strategische visie. Mijn liefde voor Sweex (van vóór mijn afstudeerperiode) is geheel terecht gebleken, het is een jonge, dynamische, humorvolle organisatie met hele coole mensen. Iedereen doet zijn best om het bedrijf succesvol te laten draaien en dat lukt heel goed, ondanks een paar kraken in de voegen. Een perfect bedrijf in de utopische zin van het woord bestaat niet, maar een organisatie waarin mensen met een haast kinderlijke vrolijkheid gaan darten om daarna met elkaar keihard en serieus aan producten te werken en waarin een afstudeerder ‘collega’ wordt genoemd en met redelijk veel dingen mee mag doen, komt er in mijn ogen wel in de buurt. Ik hoop van harte dat inzichten die in deze aanbevelingen verschaft zijn toch in het achterhoofd gehouden worden bij het nemen van bepaalde beslissingen of bij het interacteren met collega’s en ik ben tevreden als ik hiermee toch toegevoegde waarde heb gehad binnen de organisatie.
Professionalisering
76
Roman Markovski
[6.0]
Reflectie
[6.1] :: Methodieken
Reflectie op postmodernisme
Zoals u in het onderzoeksvoorstel en de verdieping heeft kunnen lezen, is deze studie uitgevoerd in het licht van het postmodernisme. Deze manier van onderzoeken zorgt voor het bestuderen van zaken die met de conventionele paradigma’s onmogelijk konden worden onderzocht. De aanpassing aan en toepassing van deze andere manier van denken is echter niet zo makkelijk gebleken. In de colleges van de heren Roodink en Maas maakten we kennis met deze denkwijzen en het belang van het onderkennen en onderscheiden van verschillende werelden van betrokkenen. Daar waar tot nu toe onderzoek vooral als doel had resultaten te vinden, lag de focus van dit onderzoek op een degelijke manier van onderzoeken te vinden. Een goede methode zou automatisch tot goede aanbevelingen kunnen leiden. De verschillende kwaliteitscriteria (zoals prolonged engagement, membercheck etc.) zijn beschreven in hoofdstuk 2. Hieronder volgt een reflectie op en een uitwijding over het gebruik van deze methodieken.
Truth Value Prolonged engagement
Voor een scriptie staat een minimale periode van 3 maanden voorgeschreven; het zou dus mogelijk moeten zijn om een scriptie in 3 maanden op poten te zetten. Met mijn 9 maanden kan met een redelijke zekerheid gezegd worden dat aan het criterium ‘prolonged engagement’ voldaan is. Het is inderdaad waar dat je naarmate je langer in een organisatie zit, beter kunt onderscheiden wat de ‘normale’ gang van zaken is en wat slechts sporadisch voorkomt. Ook is het waar dat je beter geïntegreerd raakt en daarom meer relevante zaken gaat zien (look at your fish!) Mensen spreken mij aan met ‘collega’, ik eet mee en dart mee en mensen praatten openlijk over hun frustraties, problemen, ideeën en meevallers. Er is echter ook een aantal nadelen aan een ‘te prolonged engagement’. Zo verandert een organisatie in 9 maanden aanzienlijk. Bij een te lange zitting in de organisatie verandert dus ook de focus van het onderzoek. Daardoor schuilt er een gevaar in het focussen op bepaalde zaken, omdat die simpelweg minder worden. In mijn onderzoek was dat ‘geroddel’. Mijn focus lag in de eerste paar weken sterk op dit issue, maar naarmate de tijd vorderde, werd het steeds minder. Wat ik daaraan gedaan heb is steeds meeveranderen (en aanpassen van bevindingen etc.) en issues pakken die echt diep zaten en wel even bleven bestaan. Een ander nadeel is ‘overintegratie’. Door zo lang in de organisatie te blijven, creëer je een eigen visie en wordt het moeilijk om jezelf te kunnen verplaatsen in andere werelden dan de wereld waarin je zit. Wat ik daaraan gedaan heb is om de zoveel tijd verhuizen naar andere afdelingen en vaak in de kantine zijn. In de kantine kwamen mensen van álle afdelingen en kon ik met iedereen praten.
Persistent observation
Doorvragen en het doorbreken van sociale angsten is waar het uiteindelijk op uitkomt. Dit werd door prolonged engagement makkelijk gemaakt, bij het bestaan van een stevige sociale basis, durf je veel eerder voor zaken naar iemand toe te stappen en door te vragen in interviews. Er zijn momenten geweest waarop ik haast trillend van medeleven in een interview zat, omdat ik merkte dat een issue heel erg diep zat.
Professionalisering
77
Roman Markovski
Het voordeel van persistent doorvragen is dat je dieper komt. Een nadeel schuilt in het vertrouwen van de betrokkene; er is een muur, een blokkade waar je doorheen moet en het door deze blokkade heen gaan vergt veel sociale inspanning. Ik heb het vaak vergeleken met ‘schrijven, regisseren en acteren tegelijkertijd’, omdat je real-time moet inschatten wat wel en niet te zeggen. Er is immers maar één kans om het te vragen als de context ervoor geschapen is. Ook heb last ondervonden van een zogenaamde ComProMat (vinden van compromitterende materialen). Aangezien ik op een gegeven moment geobsedeerd was met het vinden van de diepste issues, ging ik steeds dieper en dieper graven, waardoor ik informatie kreeg die erg gevoelig lag, maar voor het directe doel van het onderzoek niet van belang was. Mijn vader heeft me daarbij goed geholpen door te wijzen op het uiteindelijke doel.
Triangulation
Het is eigenlijk niet mogelijk om zo’n groot onderzoek uit te voeren zonder automatisch te trianguleren. Na 7 maanden actief informatie verzameld te hebben, is er sprake van zoveel redundantie (het veeelvuldig horen van bijna dezelfde informatie), dat het moeilijkste gedeelte van triangulatie werd het uit elkaar houden van actoren (wie zei wat op welke manier en waarop verschilde het van andere visies). Het moeilijke van triangulatie is dat je iets moet checken terwijl je het vaak niet mag noemen, omdat je niet weet of die mensen het al weten. Suggestieve vragen liggen in dat geval op de loer en je moet jezelf stil dwingen te houden over bepaalde kwesties en door het sturen van vragen toch proberen een soort check te krijgen. Vaak werd dit wel beloond met een geheel nieuw perspectief op bepaalde zaken, maar vaak was het slechts vissen zonder resultaat.
Referential Adequacy Materials
Hiermee ben ik vooral in de eerste maanden bezig geweest. Het ontdekken van de mogelijkheden van centrale servers op het netwerk van Sweex en het vragen om documenten van medewerkers bracht een stortvloed aan informatie. Deze is vooral verwerkt in het creëren van contextgevoel en het onderbouwen van bepaalde feiten. Eigen observaties bleken bij het inhoudelijke onderzoek een stuk significanter te zijn. De materialen zijn opgenomen in de audit trail, die op de CD wordt gepresenteerd. Bovendien bleek een probleem nooit een ondernemingsplan interessant voorval bleek toen werd gevraagd voor gebruik dubbelcheck te gaan.
bij Sweex in het vrijwel ongedocumenteerd zijn. Sweex heeft gemaakt of zelfs maar een organigram opgesteld. Een ik voor mezelf een organigram had opgesteld en deze toen door de directie. Dit bleek overigens achteraf om een
Peer Debriefing
Aanvankelijk was ik er vanuitgegaan dat ik deze techniek niet ging gebruiken. Een hele tijd heb ik ook eigenlijk weinig inhoudelijk contact gehad met mensen over Sweex. Tegen het einde bleek dit echter een echte life-saver. Mijn vriendin, mijn ouders, een vriend van mij en Dhr. Roodink gaven tegen het eind allen hun opmerkingen op mijn geschreven stukken. Vooral Robin en mijn vader hebben veel bijgedragen. Aangezien ze beiden op kantoor zaten tijdens mijn werkdagen en we allen handig zijn met mail, heb ik talloze malen stukken opgestuurd ter revisie. Robin heeft daarbij met zijn Bedrijfskundige achtergrond erg toegespitst advies gegeven over hoe bepaalde zaken konden vallen en waar ik nog aan zou moeten denken. Ook over de methodologie heeft hij een heleboel gezegd en getypt. Gelukkig komen onze denkbeelden wat dat betreft geheel niet overeen, omdat ik zo altijd
Professionalisering
78
Roman Markovski
scherp moest blijven en actief moest nadenken over de manier waarop ik zaken onderzocht en neerzette. Het feit dat hij mijn major zag als een grote zak met lucht, gaf me des te meer houvast, omdat hij ondanks deze aanname toch heil zag in bepaalde aanbevelingen en bevindingen. Dhr. Roodink heeft me tegen het einde ook erg goed geholpen door documenten zeer aandachtig door te lezen en niet alleen op de veelvoud aan zinsformuleringsfouten (mijn excuses voor het zelfbedachte woord), maar ook inhoudelijk advies te geven en zijn ervaringen te delen over gelijkende situaties.
Membercheck
Ook deze werd pas tegen het eind veelvuldig gebruikt. Ieder document dat ik typte; bevindingen, literatuur, conclusies en aanbevelingen werden met iedere nieuwe versie voorgelegd aan betrokkenen. Vooral Anton, Richard (Marketing) en Jeroen (Verkoop) waren met hun kritieken erg behulpzaam. Alhoewel ze allen eigenlijk te weinig tijd hadden, keken ze aandachtig al mijn documenten door en vulden ze zaken aan of verbeterden ze bepaalde zinsdelen. Hierbij ging het niet alleen om inhoud, maar ook om de methodes! Zo wisten zij op welke manier ik zaken zag en waren ze meer betrokken met het gehele traject. Zonder Membercheck zou een onderzoek geen goed onderzoek kunnen zijn, omdat het uiteindelijk draait om het correct weergeven van de werelden van betrokkenen en niet mijn interpretatie daarvan. Het onderzoek werd ook niet uitgevoerd voor mij, maar voor degenen die eraan meegewerkt hebben en degenen die mij het onderzoek lieten uitvoeren in de organisatie. Leuk waren memberchecks waarin één groep mensen zei dat ik het perfect had beschreven, terwijl anderen zeiden dat ze hun visie in een heel ander stuk pas tot leven zagen komen. Alle literatuur is met betrokkenen gecontroleerd op aanbevelingen die het gaf. Ik vatte een boek samen en vroeg daarop in een gesprek wat wel of niet haalbaar was. Deze feedback was erg belangrijk, omdat hiermee de toepasbaarheid van aanbevelingen werd getoetst. Bij memberchecks speelt echter ook wederom een issue van sociale angst. Het leek me vaak (vooral door het spelende gebrek aan tijd bij Sweex) onnodig om documenten te laten checken, omdat ik ‘het toch wel aan mijn water voelde’ en niemand wilde storen, maar als ik dacht aan het feit dat mijn scriptie daardoor wellicht een vertekend beeld gaf (en ik heb een rijke fantasie die binnen enkele seconden een doembeeld van uitgelachen worden kan projecteren), dwong ik mezelf toch even een printje te maken en bij de mensen langs te gaan.
Algemeen Truth Value
Ik heb zeker het idee dat de scriptie waarheidsgetrouw is. Door de nieuwsgierigheid van veel collega’s heb ik heel veel gesprekken gehad over waar ik mee bezig was en moest ik vaak aan het eind van een interview míjn bevindingen even tentoonstellen. Hierdoor ben ik eigenlijk iedere dag in gesprek geweest met alle betrokkenen. Doordat ik ook op iedere afdeling heb gelopen, waren deze gesprekken niet gebonden aan mensen van afdeling Marketing. Het laten doorlezen van mijn uiteindelijke documenten door actoren, bracht positieve reacties voort en het maakte me blij dat er slechts marginale veranderingen verwerkt moesten worden áls er al iets was om te veranderen. Uitroepen als ‘dat slaat de spijker op zijn kop’ of ‘hier pinpoint je precies het probleem’ hebben me ook de hele weg gemotiveerd om hún werelden op papier te krijgen.
Professionalisering
79
Roman Markovski
Applicability Thick Description
Aanvankelijk ging ik er ook van uit dat ik mijn scriptie in verhaalvorm zou produceren. Hier is echter niets van gekomen, vanwege mijn angst voor een kinderlijke beschrijving en het verliezen van credibility. Dit betekent niet dat er geen thick descriptions in voorkomen. Tijdens het beschrijven van issues heb ik bijvoorbeeld mijn best gedaan behalve de issues, zo veel mogelijk context erbij te beschrijven. Dit leidde vaak tot het gevoel dat ik niet in wetenschappelijke taal bezig was, maar aan de andere kant wees dit wel op een goede leesbaarheid en verplaatsing. Ik betwijfel dat men na het lezen van mijn scriptie precies weet hoe zaken eraan toe gaan in Sweex, maar ik geloof wel dat ik genoeg beschreven heb om het gevoel van issues en hun samenhangen door te krijgen. Wat u nu leest heb typ ik ook met het oog op toepasbaarheid door de lezer. Voor onderzoekers die net beginnen met hun afstuderen of een onderzoek naar iets wat in deze scriptie tot uiting is gekomen zijn deze ‘praktijkbeschrijvingen’ in mijn ogen erg handig (en ook iets wat ik gemist heb in andere scripties). Als beginnend onderzoeker heb je namelijk geen idee hoe iets toegepast zal worden en zijn uitwerking zal hebben. Vooral de krachtenveldanalyse heeft naar verwachting een blik gegeven op hoe mensen in de organisatie tegen dingen aankijken en hoe dat komt. Meningen over mensen en meningen over de meningen van mensen geven (naast genoeg leesstof) ook een (in mijn ogen) boeiende beschrijving van verschillende relaties. Ook deze hebben mij gemotiveerd, omdat ik nogal fan ben van complexe socialiteiten.
Purposive sampling
Hier valt eigenlijk niet veel over te zeggen behalve dat het uitkiezen van respondenten op een gegeven moment vrijwel geheel intuïtief gebeurt. Als je lang in een organisatie zit, weet je precies wie welke informatie kan verschaffen en wie een tegengestelde blik kan geven. Vaak werd ik echter wel verbaasd door mensen als ze opeens over iets begonnen waar ik hen nog nooit over had gehoord. Een manier om dat te triggeren was om tijdens interviews een klein opmerkinkje te plaatsen over een observatie. In dat geval kwamen alle meningen over dit incident op tafel. Ook waren mensen erg gewillig om veel te vertellen over bepaalde personen als ze het er niet mee eens waren. Het was dan wel een kunst om je niet gelijk te laten duiken in alle informatie, maar relatief neutraal te blijven door steeds tegen mezelf te herhalen dat het sociaal geladen is.
Algemeen Applicability
Er is geen ander bedrijf zoals Sweex en toch heb ik getracht resultaten zodanig uitgebreid neer te zetten dat bepaalde patronen in denken of handelen kunnen worden toegepast in andere contexten. In hoeverre dat gelukt is, kan ik helaas niet inschatten, maar ik heb wel mijn allerbest gedaan om uitspraken en hun ladingen uit elkaar te houden door middel van bijvoorbeeld een zeer uitgebreide audit trail. Het zijn waarschijnlijk wel de methoden waar de lezer het meest aan zal hebben. Ik ben wel van mening dat een erg belangrijk aspect van naturalistisch onderzoek, de onderzoeker zelf is. Zonder proberen op te scheppen (maarja, ik doe het toch), wil ik zeggen dat ik een redelijk goed gevoel voor sociale interacties heb. Ik heb veel vrienden en familie die dat kunnen bevestigen. De manier waarop je je in een organisatie gedraagt bepaalt voor een zeer groot gedeelte welke informatie je krijgt en hoe je het krijgt. Tot het eind aan toe heb ik geprobeerd een neutrale, open rol te hebben en te laten zien en merken dat ik alles in vertrouwen behandel. Dit is echter juist het meest on-applicable aspect, je hebt het.. of niet.
Professionalisering
80
Roman Markovski
Consistency Neutrality Audit Trail
De audit trail heb ik vooral bijgehouden door zo weinig mogelijk weg te gooien. Alles wat ik verzamelde en alle observaties die ik verrichtte, vatte ik aan het eind van de dag samen en schreef ik op. Een overvloed aan documenten was het gevolg, maar het bleef wel geordend, omdat het op mijn USB key een aparte map kreeg. Bij deze scriptie voeg ik een CD toe voor de scriptiebegeleider en de meelezers, waarop álle verzamelde documentatie staat. Daarbij vindt u op de CD een webpagina waarmee makkelijk genavigeerd kan worden tussen verschillende documenten.
Met de audit trail kan dan nagegaan worden hoe mijn onderwerp zich ontwikkeld heeft en wanneer ik welke informatie op welke manier interpreteerde. Hierbij heb ik ook alle interviews uitgewerkt op CD staan met zowel de ‘wat’ als de ‘hoe’. Aanbeveling verdient het lezen van de observaties. Daarin wordt ook verwezen naar verscheidene documenten en documenten met mijn overdenkingen. Alhoewel ik me niet kan voorstellen dat iemand al die ‘zooi’ wil gaan doorlezen, is het wel de enige manier om in te schatten in hoeverre het onderzoek vrij was van mijn aannames.
Reflexive Journal
Dit zijn vooral de observaties, die zijn verwerkt in één document (observaties.doc). Het lezen hiervan vereist even wat inspaninng (60 pagina’s), maar aan de hand daarvan kan wel gezien worden welke aannames ik had en hoe deze werden bevestigd of teniet werden gemaakt. Nalezen hiervan bleek voor mij een erg leuke bezigheid (vooral na mijn ziekteperiode). Ik las dingen waarvan ik achteraf dacht “dit kan hij niet menen” en zag spoken daar waar ze helemaal niet waren. De observaties horen ook bij de audit trail en zullen op CD aan te treffen zijn. Het moeilijke van de audit trail en de reflexive journal is dat het onduidelijk is welke informatie relevant zal zijn en dat daarom ongeveer 50% niet terugkomt in de resultaten. Dit levert voor de lezer die het écht grondig wil doorzien, veel (te veel) informatie op.
Algemeen Consistency en Neutrality
Ook hier komt mijn sociale talent van pas bij het inschatten van de neutraliteit. Hoe goed heb ik me staande gehouden en in hoeverre heb ik mezelf weg laten slaan van of naar een bepaald onderwerp? Zelf heb ik het gevoel dat het meeviel. Vooral mijn veelvuldige gesprekken met collega’s van verschillende afdelingen en ouders en vrienden zorgden ervoor dat ik vanuit alle hoeken werd ‘gewaarschuwd’ niet al te veel mee te spelen en op te gaan in de resultaten. Dit heb ik vooral bewerkstelligd door me inderdaad op de achtergrond te houden en niet al te veel een wise-guy te gaan uithangen (‘be yourself, but not too much’). Deze rustige houding en het gebrek aan directe feedback van mijn kant tot aan bijna het eind (naar de mensen van Sweex toe, door bijvoorbeeld te vertellen welke conclusies ik aan het trekken was) zorgde ervoor dat mensen mij ook niet te veel wilde overtuigen. Consistentie is de mate waarin gevonden resultaten herhaalbaar zouden zijn. Vergelijkbaar met bovenstaande; hier was veel sociale inspanning en zeer sterke beschrijving van de context nodig. Bij het expliciet beschrijven van de context, werden namelijk ook per direct mijn aannames duidelijk en kan een lezer inschatten in hoeverre deze mijn visies en resultaten hebben gekleurd.
Professionalisering
81
Roman Markovski
Algemeen en methodische aanbevelingen
Een aantal aanbevelingen voor onderzoekers met betrekking tot de methoden van onderzoek. Het is bij mij in het begin erg chaotisch gegaan. Ik had aan de ene kant heel veel geluk met een organisatie waarin ik gewoon kon gaan zitten en waarin ik niet aan tijd of resultaat gebonden was. Zo kon ik alles beslissen en het onderzoek geheel naar mijn wensen inrichten. Aan de andere kant is het zonder begeleiding vrij moeilijk te beginnen en te bepalen wat je nu precies wilt. De eerste weken zijn dodelijk vanwege het vis-effect (Erlandson, blz. 1). Je kijkt, je kijkt, je kijkt en je kijkt. Daarna begon ik een idee te krijgen over wat ik nu precies wilde en begonnen de gesprekken vorm te krijgen. Het is jammer dat juist toen ik even een setback kreeg door Pfeiffer, maar teruggekomen was het weer snel als vanouds en begon ik verder te gaan met het onderwerp. Het onderzoeksvoorstel moest een keer of 5 fundamenteel veranderd worden en het onderwerp onderging ook een keer of 20 een metamorfose. Daarna was het verzamelen van informatie en het proberen niets uit het oog te verliezen het belangrijkste. De observatie en interview documenten kwamen bij elkaar boven de 200 pagina’s en toen ik heel veel redundante informatie begon te krijgen, ging ik aan de slag met de analyse van mijn bevindingen. Hier werden kaartjes van gemaakt en daaruit vloeiden de categorieën uit. Het belangrijkste is doorzettingsvermogen en een wil. Ik heb geleerd dat het vaak belangrijker is om gewoon maar ergens mee te beginnen en dan erachter te komen of het goed of slecht is dan wekenlang te broeien op een goed idee. Ironisch is dat ik mezelf eerst moest professionaliseren (volgens mijn eigen standaarden dan; orde in mijn leven krijgen, een visie ontwikkelen, doorzetten) alvorens ik het onderzoek over professionalisering kon afmaken. Het grootste advies aan een volgende onderzoeker is het aanschaffen van een ordner. Chaotisch als ik ben, hebben deze mij geholpen overzicht te bewaren in de honderden pagina’s samenvattingen en versies. Ook een USB-key is een echte aanrader, handig zijn met computers is haast een vereiste. De gehele tijd heb ik 3 backups achter de hand gehouden, waarvan één op internet. Ook het instellen van wachtwoorden en dit ook laten merken aan betrokkenen is handig, denk daarbij wel aan het verwijderen van de wachtwoorden als je het naar de scriptiebegeleider stuurt (sorry, meneer Roodink). Ik heb zeker het gevoel iets goed op poten gezet te hebben en het geeft mij voldoening te weten dat er mensen hetzelfde denken. Nu alleen de scriptiebegeleider en de meelezers overtuigen van mijn capaciteiten.
Modernisme VERSUS of IN SAMENWERKING MET postmodernisme?
De twee visies zijn volgens beide paradigma’s niet combineerbaar. Met dit onderzoek heb ik getracht toch een middenweg zonder al te veel compromissen te vinden en het lijkt erop dat het gelukt is. Het belangrijkste hierbij is het bewust nadenken over wat beide paradigma’s beweren. Postmodernisme beschrijft vooral de methodiek (de ‘hoe’) van onderzoeken, terwijl het modernisme modellen geeft voor de bevindingen (inhoud, de ‘wat’). Het is dan niet een kwestie van óf/óf, maar een soort object-supplement relatie; het kan elkaar aanvullen! Na het uitvinden van de issues en configuraties, kan voor de issues postmodernistische literatuur gebruikt worden. Voor de aanbevelingen en de implementatie, moet dan weer teruggegaan worden naar de modernistische literatuur, omdat die de methode geeft.
Professionalisering
82
Roman Markovski
[6.2] :: Relevantie Of deze scriptie daadwerkelijk aanbevelingen geeft voor succesvol professionaliseren is nog niet bekend, dat zal op lange termijn blijken. Wel heb ik positieve feedback over de inhoud gekregen van betrokkenen, wat erop wijst dat het doel behaald is. Sowieso verschaft deze scriptie meer inzicht in de manieren waarop mensen in de organisatie zitten en zorgt dit inzicht hopelijk voor wat meer begrip voor de manier waarop de afdeling Marketing professionaliseert.
Beginnende onderzoeker
Wel denk ik dat deze scriptie beginnende onderzoekers zou helpen. Door het zien van mijn aanpak van het onderzoek zou Roman van mei 2004 waarschijnlijk niet alleen gemotiveerd raken, maar ook doorkrijgen wat voor iets het is. Het is daarom wel relevant voor die kant van de wetenschap. Uit het oogpunt van bedrijfskunde denk ik dat mijn scriptie een andere blik geeft op professionalisering en nuanceert dat er veel meer speelt dan de definities die de onderzoeker zelf heeft. Tijdens het onderzoek, kreeg ik veel meer inzicht in hoe mensen denken en wat ze verstaan onder bepaalde begrippen. Vaak werd ik geconfronteerd met mijn eigen aannames die geheel werden tegengesproken door collega’s. Mijn zes categorieën kunnen daarbij wellicht gebruikt worden om aandacht te vestigen op de bij Sweex belangrijk gebleken aspecten. Dit is tevens een goede hulp voor managers en andere bedrijfskundigen. Ik geloof oprecht dat managers die een professionelere organisatie op poten willen zetten, veel zullen hebben aan de methoden van onderzoek die gebleken zijn.
Bedrijfskunde
Niet alleen behandelt mijn scriptie het structuur-aspect, het laat de verbinding zien tussen structuur, cultuur, operatie, managementstijlen en communicatie. Daarbij wordt ook nog eens rekening gehouden met de sociale kant van de organisatie. De Marketing afdeling is met deze scriptie waarschijnlijk ook goed geholpen. Eén van de issues was dat mensen van andere afdelingen en van andere hiërarchische niveaus geen zicht hebben op wat er zich op de afdeling Marketing afspeelt. De interne visie van Marketing-mensen is iets wat sterk terugkomt in het onderzoek en daarmee wellicht het proces van wederzijds interesse op gang brengt.
Sweex
Daarmee komen we ook bij de relevantie voor Sweex. Ik geloof zeker dat er handige perspectieven in staan. Bij implementatie van mijn adviezen zal er zeker verbetering optreden, maar dat is aan het management en aan de mensen om in te schatten. Wel wil ik vermelden dat relevantie voor organisatie voor mij het belangrijkste doel was. Het doel van de scriptie was specifieke aanbevelingen te geven voor succesvol professionaliseren en ik geloof dat ik dat goed in kaart gebracht heb. EEN ZEER BELANGRIJKE KANTTEKENING: om deze scriptie in welke vorm dan ook effect te laten hebben, is het van belang om het te publiceren bij alle betrokkenen. Alleen zo kan er een open implementatie plaatsvinden. Als de resultaten éénzijdig worden teruggekoppeld naar werknemers, zal de scriptie waarschijnlijk een averechts effect hebben!
Professionalisering
83
Roman Markovski
[6.3] :: Vervolgonderzoek Er kunnen twee soorten vervolgonderzoek worden aangeraden. De eerste is inhoudelijk (dus over professionalisering) en de tweede is methodisch (over hoe je professionalisering of wat dan ook kunt onderzoeken).
Inhoudelijk
Inhoudelijk vervolgonderzoek naar professionalisering zou het uitsplitsen van de zes categorieën kunnen inhouden en hun toepasbaarheid bij andere onderzoeken te toetsen. Over de categorieën is veel en vaak nagedacht. Kaartjes zijn tientallen keren gesorteerd en niet alleen door mij, maar ook door mijn ouders en vrienden. Goede categorisering houdt in dat er weinig issues zijn die overlappen en dat categorieën goed op elkaar aansluiten. Dit is in mijn ogen met dit onderzoek het geval. Of dit bij andere middengrote organisaties in groei geldt, kan ik niet inschatten, maar is wel een bodem voor verder onderzoek. Het onderzoeken van professionaliteit en een vergelijking trekken met dit onderzoek en die van Dhr. Trierum zou een ander vervolgonderzoek kunnen zijn. Wat verstaan andere organisaties onder ‘professionalisering’? Waarin verschilt het? Welke overeenkomsten zijn er? Hoe worden zaken in andere organisaties opgelost? Een andere mogelijkheid is een puur literatuuronderzoek. Zelf heb ik mijn focus sterk gelegd bij de empirie, maar het zou wellicht de moeite waard zijn om een zeer uitgebreid literatuuronderzoek te houden en aan de hand daarvan te kijken welke adviezen er zouden uitkomen. Daarna zou er vergeleken kunnen worden wat wel of niet zou kunnen bij Sweex. Twee laatste onderzoeks’voorstellen’ zijn voor Sweex. Verder onderzoek zou in de vorm van interventies kunnen plaatsvinden. Er zou iemand aangesteld kunnen worden die puur als functie heeft ‘interventiemanager’. Deze zou bevindingen uit dit onderzoek kunnen gebruiken als input voor het oplossen van de problematieken en het professioneel laten werken van de organisatie (en Marketing).
Methodisch
De tweede is het voorstel voor een ander onderzoek binnen Sweex, maar dan vanuit een ander paradigma. Daarbij zou ik zelf erg benieuwd zijn of er dezelfde adviezen zouden uitkomen en hoe het aangepakt zou worden. Dit past meer bij het kopje ‘methodisch vervolgonderzoek’. Welke zaken zou een modernist onderzoeken? Zou een communicatiedeskundige met dezelfde conclusies over communicatie komen of zou een onafhankelijk bureau als K+V hele andere aspecten zien? Methodisch zou vervolgonderzoek zich wellicht kunnen richten op het gebruik van postmodernistische literatuur. Hoe zou Weick ánders geïnterpreteerd kunnen worden? Het gebruik van sociaal-pedagogische literatuur is hierbij zeker een aanrader. Aangezien mijn vriendin sociaal-pedagogische hulpverlening studeert, heb ik mijn hart kunnen ophalen bij het gebruik van methodes van Watzlawick in die tak van de wetenschap. Daarvoor zou ook literatuur van Bales of Hosking gebruikt kunnen worden om op zo’n manier de verschillende wetenschappelijke inzichten op het gebied van organisaties te kunnen gebruiken. Vervolgonderzoek zou hier kunnen kijken naar ‘behandelplannen’ voor mensen in de organisatie en ‘therapieën’ die vanuit die hoek worden geadviseerd.
Professionalisering
84
Roman Markovski
Bibliografie Bodewes, W. E. J. (2000),
“Neither chaos nor rigidity: an empirical study of the role of partial formalization in organizational innovativeness”, Dutch University Press, Amsterdam Ten Bos, René (1995),
“Managers en organisatiecultuur; kritische literatuurverkenning”, Thema, Zaltbommel Cameron, Kim S. en Quinn, Robert E. (1999),
“Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur; gebaseerd op het model van de concurrerende waarden”, Academic Service, Schoonhoven Champoux, Joseph E. (2000),
“Organizational Behavior; essential tenents for a new millennium”, SWC Pub., Cincinnati Costello, Neil (2000),
“Stability and change in high-tech enterprises; organisational practises and routines”, Routledge, London
Dongen, H. J. van, Laat, W. A. M de en Maas, A. J. J. A (1996),
“Een kwestie van verschil; conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie”, Eburon, Delft Erlandson, D.A. et al (1993),
“Doing Naturalistic Inquiry; a guide to methods”, SAGE publications, Newbury Park Maas, A. (2003),
“Organizing Opportunities for Diagnosis II; towards conscious and sensitive change management”, RSM, Rotterdam Malin, Nigel (2000),
“Professionalism, boundaries and the workplace”, Routledge, London Drs. Ir. van Noort, R.B.J.C. et al., (2003), “De Digitale economie 2003”, CBS, Voorburg/Heerlen Scott, W. Richard (2003),
“Organizations: rational, natural and open systems”, Prentice Hall International, New Jersey Stoter, Alex (1997),
“De communicerende organisatie; communicatie in relatie tot organisatieverandering”, LEMMA, Utrecht
Trierum, D van (2004),
“Professionalisering van Stationfoodstore”, Erasmus Universiteit, Rotterdam Watzlawick, P., Beavin, J., & Jackson, D. (1967). “Pragmatics of Human Communication”, Norton, New York Weick, K. E. (1969),
“The Social Psychology of Organizing”, McGraw – Hill Professionalisering
85
Roman Markovski
Professionalisering
86
Roman Markovski
Bijlage [1.0] //
Krachtenveldanalyse
Voor meer inzicht in de namen die u zult lezen in de krachtenveldanalyse, verwijs ik u graag eerst naar Stappen 3 en 4 op bladzijde 18 en verder voor een kennismaking met de actoren, hun plaats in de organisatie en hun sociale danwel cognitieve relaties. 1.
Beschrijf de onderwerpen/issues die spelen
Na honderden gesprekken en een lange zitperiode bij Sweex, waarbij vooral in de eerste paar maanden een uitvoerige log werd bijgehouden van de gebeurtenissen, geobserveerde en vertelde interacties, conflicten en andere factoren die verband hielden met het onderwerp van dit onderzoek, werden uiteindelijk alle relevante zaken kort en bondig getransponeerd naar 240 kleine blaadjes. Hierbij werd het issue vermeld, met daaronder de naam van de betrokkene, de aangegeven oorzaken en de aangegeven consequenties. Een voorbeeld van zo’n blaadje:
Marketing heeft slecht imago Naam betrokkene Oorzaken: Aard van organisatie (cultuur) en –naam betrokkeneNooit prioriteit geweest Geen lange termijn visie Consequenties: Verkopers komen ‘even’ tussendoor (te veel taken) Kastje naar muur probleem (naam betrokkene)
2.
Zijn de issues te groeperen tot ‘factoren’
Deze veelheid aan issues werd daarna aan de hand van intuïtieve ‘fit’ bij elkaar gezet. Om het voorbeeld van de bovenstaande issue te vervolgen, werden bijvoorbeeld de volgende issues bij elkaar gezet: Categorie 1 Marketing heeft slecht imago (naam) Marketing lijkt net een soap (naam) Het resultaat van Marketing is onduidelijk (naam) Andere afdelingen weten niet wat er speelt (naam) Categorie 2 Cultuur afdelingen lijkt niet op elkaar (naam) Afdelingen hebben verschillende mentaliteiten (naam) Marketing vs. verkoop is net als man vs. vrouw (naam) Categorie 3 Alle directe communicatie met Marketing is verboden (naam) Communicatie tussen afdelingen ontbreekt (naam) Communicatie tussen afdelingen gaat mis (naam)
Professionalisering
87
Roman Markovski
Gezocht werd naar een verdeling waarbij een categorie issues bevatte die sterk met elkaar te maken hadden binnen een categorie, maar dat iedere categorie een afgebakend onderwerp had. In het voorbeeld is te zien dat Categorie 1 vooral te maken heeft met het imago van Marketing. Als oorzaak werd echter vrijwel door iedereen gegeven dat het kwam door een gebrek aan communicatie tussen afdelingen. Dit is echter weer Categorie 3. Uiteindelijk zijn er vijf categorieën uitgekomen (de notie van ‘cultuur’ werd in het vorige hoofdstuk uitgelegd). Hieronder worden per gevonden categorie de bijbehorende issues beschreven. 1. Cultuur De categorie ‘Cultuur’ kan onderverdeeld worden in vier sub-categorieën, waarin issues met elkaar te maken hebben. De issues zullen onder deze sub-categorieën behandeld worden: -
Roddel en ‘zeikmentaliteit’
Één van de eerste zaken die ik hoorde toen ik bij Sweex binnenkwam, was dat er net een issue gespeeld had die veel te maken had met geroddel. Anton wees mij erop dat er veel mensen waren die het aan motivatie ontbrak en dat ik in het roddelcircuit veel meer informatie kon halen. Als buitenstaander was het erg moeilijk door te dringen tot de kern van zwakke plekken van Sweex en ik probeerde zo snel mogelijk te integreren en stelde mezelf als doel erachter te komen wat de big issue nu was. Wel moest ik oppassen om zelf geen roddeltante te worden (door bijvoorbeeld bepaalde informatie door te spelen aan mijn gesprekspartners), omdat daarmee mijn onderzoekersrol niet meer serieus genomen zou worden. Enkele weken later werd me eindelijk duidelijk dat het geroddel door velen als probleem werd ervaren. Aanvankelijk dacht ik dat dit alleen kwam door CAO-issues (mensen die niet tevreden waren met de manier waarop Sweex hen behandelde met betrekking tot loon), maar later bleek het geroddel diepere gronden te hebben. Van zowel Anton als Bas begreep ik dat er aanpassingsproblemen waren van oudere werknemers aan ‘nieuwe manieren van werken’. Volgens Anton was dit te wijten aan gebrek aan sturing en daarom demotivatie om te veranderen. Volgens Bas kwam dit doordat de nieuwe functie over het algemeen een hoger niveau van functioneren vereiste (zie paragraaf structuur). Bas begreep echter niet waarom ze niet met hun problemen naar hem toe kwamen, hij had immers alle deuren opengezet om daarmee de stap naar hem toe te vergemakkelijken. Door meerdere mensen wordt echter aangegeven dat Bas dit tevergeefs gedaan heeft, vanwege een gebrek aan vertrouwen. Als aanleiding hiervoor werd een incident genoemd waarbij Bas een werkneemster voor schut zette op de werkvloer. In de ogen van Ger kwam het geroddel ook op gang door de mentaliteit van sommige werknemers. Volgens haar zijn er veel mensen die hun geschillen niet in vergaderingen oplosten, maar problemen mee ‘naar buiten’ namen (Davina brengt dit onder de noemer ‘communicatiemisvattingen’; als mensen geen vaste communicatiekanalen hebben, worden er eigen communicatiekanalen geconstrueerd). Deze mensen kunnen in haar ogen het zakelijke niet van het persoonlijke onderscheiden. Dit wordt ook bevorderd door vriendjespolitiek (daar is Don ook sterk tegenstander van (hierbij noem ik ook de relatie tussen Ger en Don, ze zijn op ongeveer hetzelfde moment aangenomen en Ger ziet Don als haar leider. Ze ondersteunt hem en zijn visies in vrijwel alles). Sommige mensen profiteren namelijk van hun imago of aantal werkjaren in de organisatie. Zo is er een hele issue geweest met het aannemen van Peter en Marloes. Zij kregen, naast een riant salaris, ook auto’s van de zaak. Dit schoot in het verkeerde keelgat bij vele mensen
Professionalisering
88
Roman Markovski
op de verkoopafdeling (die werkten er immers al jaren, zonder enige loonsverhoging én ze hebben veel meer aan een auto dan een marketing-medewerker) en zorgde voor een nóg slechter imago op de Marketing. Marin noemt ook zijn gevoel dat Marloes (als lievelingetje van Leon) veel meer geregeld krijgt dan hij en dat is erg oneerlijk. Volgens Anton neemt Bas aan op persoonlijkheid, dit heeft volgens hem veel te maken met professionaliteit. Er wordt niet gekeken naar competenties, maar naar hoe iemand overkomt. Wat volgens Ger nodig is om het op te lossen, is strakker management en minder ‘sociale controle’. Dit ziet ze ook als professionaliteit, om te managen zonder te letten op sociale imago’s. Hier wordt verder op ingegaan in de categorie ‘Managementstijlen’. -
Vriendjespolitiek en sociale omgeving
Iets wat met handelen op basis van vriendschappelijke banden te maken heeft is wat Don noemt ‘vriendjespolitiek’. Zowel Daniëlle, Don als Ger zagen de komst van Don als het startpunt van een grote verandering. Voordat Don op de financiële afdeling kwam werken, was er sprake van een heus kliekje. Monique was daarbij de Financiële Manager en de afdeling bestond vooral uit dames. Toen Don werd aangenomen als Financial Director, kreeg hij ook de leiding over de afdeling, waarbij Monique onder hem kwam te staan. Naar verluidt leidde dit tot een stevige anti-Don campagne in het roddelcircuit. Deze was echter snel opgehouden met het zwangerschapsverlof van Monique, omdat zij de hoofdpersoon was in de campagne. Één van de financiële werknemers is Daniëlle. Zij heeft naar eigen zeggen ook bij het kliekje gezeten en vond Don een slechte keus. Ze geeft ook toe zich heel sterk tegen hem geuit te hebben. Wel is ze zijn (haast zwart-witte) manier van managen gaan respecteren. Volgens haar en vele anderen is hij erg goed in zijn werk, maar erg rigide in zijn sociale instelling. Dit wordt onder andere toegeschreven aan zijn vorige baan, bij een grote financiële onderneming, aan zijn karakter en aan de aard van zijn functie. Als onderzoeker heb ik in de eerste instantie een botsing gehad met Don. Ik probeerde een sociale basis te creëren om met hem te kunnen praten over zijn visies. Nadat ik zag dat dit een verloren zaak was, ben ik overgegaan op een vrijwel puur cognitieve manier van vragen. Dit werkte perfect. Met een voorbereiding en een gestructureerde vragenlijst bereikte ik een veel grotere openheid. Wel geeft Daniëlle aan dat ze het jammer vindt dat alle ‘sociale vrolijkheden’ verdwijnen. Daarmee doelt ze op een over-formalisering van de organisatie, waardoor bijvoorbeeld uitjes of gesprekken met andere dames in de kantine minder vaak voorkomen. Zij is daarin niet de enige, het verdwijnen van ‘de broodjes van Sien’ (gratis gezamenlijke lunch) heeft een grote sociale impact gehad. Don heeft een mening die haaks staat op die van Daniëlle. Volgens hem is er sprake van ‘te veel gezelligheid’. De oude garde is volgens hem gewend aan meer socializen dan doen en dat strookt volgens hem met professionalisering. “Je komt hier om te werken en niet om plezier te hebben met je collega’s”, is een treffende quote. Volgens hem is dat ook de reden dat er veel weerstand tegen verandering is. Mensen zien dat ze nu echt wat moeten gaan doen en dat zijn ze niet gewend. Een oplossing hiervoor is volgens hem een ‘kapstok’ van structuur, aan de hand waarvan duidelijk wordt wie welke taak heeft. Dit ontbreekt volgens hem.
Professionalisering
89
Roman Markovski
-
Werkmentaliteit (hands-on of doordacht)
De spanning tussen ‘socializen’ en ‘werken’ die Don aangeeft, komt volgens hem ook terug in de werkmentaliteit van mensen. Hieronder verstaat hij opvattingen over ‘the way to do things’. Tijdens één van onze gesprekken komt iemand even binnen om hem iets te vragen over een bestelling. Als de bezoeker weg is, zegt Don dat hij dit een erg goed voorbeeld vindt van de verkeerde mentaliteit. Hij had niet geklopt en had zich niet geëxcuseerd voor het binnenvallen. Volgens hem komt deze mentaliteit ook terug in de manier waarop mensen hun taak vervullen. Ze denken niet na over de beste manier om iets te doen, maar volgen hun aangeleerde routines en pakken problemen hands-on aan. Hierbij doelt hij vooral op de langer-werkende mensen. Van de nieuwe garde heeft volgens hem iedereen wel de juiste instelling. De problemen zitten hem vooral bij mensen op de verkoopafdeling. Volgens hem is de mentaliteit daar het ‘foutst’ en komt het onder andere door de aard van hun functie. Ook mensen van inkoop kunnen er wat van. Hierbij trek ik gelijk de analogie met een onlangs vertrokken werknemer, Norbert, die aangaf het erg prettig te vinden dat Leon (de eigenaar) naar hem toe kwam om kleine klusjes tussendoor te laten doen. Van verkoop vond iedereen met wie ik gesproken had, het wel normaal om ‘even bij Marketing’ langs te gaan voor een tussendoor-klusje. Dit is het eerste wat Don zou veranderen als hij naar een professioneler Sweex zou willen gaan. Ironisch genoeg (zegt hij zelf) is dat hij de Human Resources Manager is. Uit zijn ‘whatever’ blik begrijp ik dat deze functie slechts op papier onder hem staat. Opvallend is dat vooral Don hier als de ‘Wie?’ vermeld staat. Aan de ene kant is hij degene die op dit niveau het meest expliciet was over de manier van werken. Aan de andere kant moet wel vermeld worden dat met hands-on vs. doordachte mentaliteit het onderwerp op de grens zit met de categorie ‘Visies’, waarin het gaat om de spanningsboog tussen langetermijn vs. korte-termijn denken. Daarin hebben zowel Don als Anton een hele grote rol. Anton noemt daarbij alle mentaliteitsissues met hun oorzaken die liggen in de eerdergenoemde spanningsboog. -
Cultuur als karakterbeschrijving
Als laatste zou ik de hierbovengenoemde spanningsboog verder willen uitleggen. Een treffende opmerking over de cultuur als karakterbeschrijving, vond ik die van Hans (op dit moment de Commercial Director): “Marketing en verkoop kunnen misschien gezien worden als een soort van man- vs. vrouwcultuur. Verkoop is snel, hard en agressief, terwijl Marketing meer tijd neemt, lange termijn denkt en veel communiceert”. Hier moet bij gezegd worden dat dit verschil snel te merken was toen ik overstapte van Marketing naar Verkoop. De humor was een stuk harder en scherper, terwijl op Marketing er veel meer dubbelzinnigheden in grappen verwerkt werden. Over het begrip ‘organisatiecultuur’ hebben niet veel mensen wat gezegd, alhoewel door velen wordt aangehaald dat Leon en de aard van de computerbusiness een grote invloed hebben gehad op het karakter van Sweex. De industrie is dus een snelle, harde business, met veel praatjes. Marloes (de Marketing Director) beschrijft de cultuur als een jonge, dynamische en informele cultuur. Op mijn vraag wat voor uitwerking dit heeft op professionalisering, zegt ze te hopen een nóg informelere cultuur te creëren op Marketing. Hierdoor hoopt ze dat mensen opener worden, zodat ze problemen samen makkelijker op zouden kunnen lossen. Ook stelt ze dat de cultuur van de afdelingen op elkaar lijkt. Hierin is zij echter de enige. Vrijwel iedereen wijst op verschillen tussen afdelingen.
Professionalisering
90
Roman Markovski
2. Visies Ook deze categorie kan opgedeeld worden in vijf issue-groepen. Van tevoren moet opgemerkt worden dat onder deze categorie en de categorie ‘Structuur’ de meeste issues vielen. Bij vragen naar professionalisering werden issues in deze categorie het vaakst aangehaald. Hieronder wordt een beschrijving gegeven van iedere sub-issue van de issue ‘visies’: -
Visies
Onder ‘visies’ wordt in deze sub-categorie gelinkt naar het stellen, delen en verschillen van doelen. De issue is voor het eerst aangesneden door Anton (zoals veel andere issues, omdat ik in het begin vooral tegenover hem zat). Tijdens een gesprek over Leon, vertelt Anton dat er veel ongefundeerde beslissingen worden gemaakt. Zelf komt hij daarop met een oorzaak; “Niemand weet echt de richting waarin Sweex groeit”. Dit komt volgens hem door de kortetermijn instelling van de directie. Dit is echter ook verweven met de cultuur van de organisatie, Sweex is groot geworden door de pushende korte-termijn verkopende spirit van Leon. De agressieve verkoop en het behalen van zo’n laag mogelijke prijs bij de leveranciers, het constante gevecht met concurrenten werkt volgens hem negatief door op lange termijn. Doordat Marketing deze constante push moeilijk kan bijhouden (er is tijd nodig om het in orde te krijgen), komt het misschien als een elastiek terug in het gezicht van de organisatie. In deze sub-categorie heeft Don overigens de sterke overhand wat betreft input voor de issues. Visie is iets wat hij op een hoog voetstuk plaatst. Hier is hij het niet helemaal met Anton eens. Hij vindt wel dat er een visie is, maar dat het door niemand uitgedragen wordt. Op mijn vraag over de directeuren vertelt hij mij dat hij vindt dat Rodger geen visie heeft. Bas heeft wel een visie, maar komt er niet aan toe om het op papier te zetten. Hij zou dat wel moeten doen, maar hij heeft het te druk met operationele zaken. Ook stoort Don zich aan het feit dat er nog nooit een ondernemingsplan is opgesteld. Leon vindt Don een zelfbewuste leider; hij weet wat hij kan en wat hij niet kan. Of Leon een visie heeft of niet, vindt Don een moeilijke vraag; “hij heeft het misschien wel, maar hij verandert het veel te vaak”. Wel hebben volgens hem alle ‘nieuwe’ mensen een visie. Over de vraag of Leon weet waar hij mee bezig is, zijn de meningen sterk verdeeld. Wel is er een heldere lijn te vinden. Mensen die Leon persoonlijk kennen of al langer bij Sweex werken (vanaf Ropla), vinden allemaal dat Leon een visie heeft. Ook blijkt altijd uit gesprekken met deze mensen een blijk van respect naar Leon toe. Als laatste wil ik graag Hakim citeren. Hakim is de Logistics Manager. Zijn functie bestaat uit het compleet managen van het magazijn in Hoek van Holland. Tijdens een mee-draai-dag, bleek zijn mening uit de volgende uitspraak: “Sweex heeft kleinheidswaanzin.. ze maken beslissingen alsof ze nog klein zijn en dat heeft nare consequenties. Je kunt niet zomaar binnenvallen met nog meer werk, er is een bepaalde planning waar je je aan moet houden, maar dat maakt Leon niet uit”. Een passende observatie verrichte ik op dinsdag 11 mei. Er werd soep opgediend en dat was voor het eerst sinds mijn aanwezigheid bij Sweex. Na pauze gehad te hebben liep ik terug naar mijn plek op de verkoopafdeling en hoorde ik Roy opmerken dat ze eigenlijk nooit soep hadden, maar dat het misschien voor Leon was. Leon zat in de vergaderruimte soep te eten met de twee eigenaren van ADO Den Haag. Later zag ik een folder met daarop “Sweex: a strategic partnership with ADO”. Ook heb ik vaker opgemerkt dat Leon Sweex ziet als een klein bedrijf. Hij vraagt altijd om ‘een gunst’ en uit zijn woorden blijkt dat hij klein wil blijven omwille de flexibiliteit van de organisatie. Norbert ondersteunt hem hierin door op te merken dat de competentie van Sweex hem juist zit in
Professionalisering
91
Roman Markovski
het jezelf NIET vastpinnen aan vaste patronen en procedures. De consequentie van deze benadering blijken echter wanneer de gehele afdeling Marketing aangeeft om te komen in het werk juist door deze Ad Hoc instelling. -
Lange-termijn vs. korte-termijn instelling
De woorden Ad Hoc en strategie heb ik tijdens mijn aanwezigheid veelvuldig gehoord. Aangezien ik eerst op de marketing-afdeling verbleef, heeft Ad Hoc in beginsel een negatieve lading gekregen, vanwege een teveel aan ‘even tussendoor’-klusjes. Aangezien de afdeling Marketing nooit een ‘goed’ begin heeft gekregen, is er ook nog geen basis. Er is nooit een visie gepresenteerd of een strategie geformuleerd. Hierdoor heeft Marketing zich tot voor kort beperkt tot het maken van catalogi en is er vrijwel niets aan reclame gedaan. Roy ziet Marketing nu nog als een stroef lopend geheel door het ontbreken van een planmatige benadering. Er zijn te veel dingen tussendoor, terwijl Marketing nu eigenlijk ‘nee’ zou moeten leren zeggen. Dat is moeilijk tegenover Leon, maar toch zou dat de manier moeten zijn om de werklast te verlichten. De rol van Leon wordt verder beschreven bij stap 8. van de krachtenveldanalyse. Aangezien voor Marketing nieuwe en jonge mensen werden aangenomen, hebben dezen geprobeerd een lange-termijn visie toe te passen in hun besluitvorming. De belangrijkste initiator hiervan lijkt Anton, hij werkt hier ook het langst van de huidig zittende marketingmensen. Het is ook te merken dat mensen met problemen naar hem toe gaan en hem vragen over bepaalde zaken over betreffende hun werkzaamheden. Volgens Anton, Richard en Ferry werkt trial-and-error niet als beslissingsfundament, terwijl dat precies is wat Marloes doet. Zij vinden dat ze geen verstand heeft van zaken en daarom maar wat doet. Marloes heb ik inderdaad vaak horen zeggen ‘we kunnen het toch proberen, werkt het niet, weten we het snel genoeg’. Het probleem dat Richard, Anton en Ferry aangeven is echter dat er geen tijd is voor een fout, want dan komt er nog meer werk ‘tussendoor’ en daar is geen tijd voor. Wie wel een voorstander was van trial-and-error, is Norbert. Nogmaals noem ik zijn visie dat de kerncompetentie van Sweex, haar veranderbaarheid is. Hierin wordt hij ook ondersteund door Hakim, die opmerkte dat Ad Hoc reageren op de omgeving, juist de reden is dat Sweex zo snel zo groot is geworden. Zowel Don als Anton geven aan dat de Ad Hoc instelling van inkoop- en verkoopmensen op die afdelingen wel goede resultaten oplevert, vanwege de aard van hun werkzaamheden. Goede Marketing is echter een complexe zaak, die een langetermijn instelling vereist. Hierin zijn er vaak botsingen tussen mensen van de afdelingen verkoop en Marketing, omdat bijvoorbeeld presentaties ‘er even tussendoor moeten’, vanwege het feit dat verkopers daar pas een dag van tevoren aan denken. Volgens vele verkopers functioneert Marketing echter niet goed en is dat ook de reden dat er ‘moeilijk gedaan wordt’. Heel vaak is de uitspraak ook gevallen “jullie doen toch de hele dag niets, dit kan er toch wel even tussendoor”. Jeroen en Roy voegen hier aan toe dat het een kwestie is van verschillende visies op de taken van Marketing. Het bezoeken van de distri’s ligt namelijk in een grijs gebied tussen wat Marketing is en wat verkoop. Verkoop is in beginsel verantwoordelijk voor het aan de ‘distri’ brengen van het product, terwijl Marketing distributeurs moet uitnodigen of warm maken om het product te kopen. Een bezoek door verkopers aan distri’s is dan zowel een taak van Marketing als van verkoop. Verkopers verwachten daarom ook dat Marketing de ondersteuning van presentaties biedt. Mensen van Marketing kampen echter met een
Professionalisering
92
Roman Markovski
onderbezetting en alhoewel ze bereid zijn deze presentaties te maken, vinden ze wel dat het ruim van tevoren duidelijk gemaakt moet worden. Uiteraard wil ik niet alle verkopers en alle marketing-mensen generaliseren en karikaturiseren. Daarom moet zeker vermeld worden de meeste mensen aangeven een meer lange-termijn instelling van hun leiding te willen en zichzelf te professionaliseren. Het begrip ‘professioneel’ wordt ook vaak gebruikt als aanduiding voor ‘doordacht beslissingen maken’. En dit wordt op zijn beurt weer geassocieerd met ‘beslissingen maken voor lange termijn’. -
Functioneren van de directie
In vrijwel iedere organisatie is enige mate en vorm van kritiek te vinden op de leiding. Ook bij Sweex is dit het geval. Sweex kent in totaal één eigenaar en vier ‘Managers’, die allen onder de noemer ‘Directie’ vallen. Er is algemeen consensus over het feit dat Leon, de eigenaar, de grootste reden is van het succes van Sweex. Hij wordt ‘de tijger’ genoemd en soms liefkozend Leon Plankgas (zijn achternaam is Planken). Aan zijn manier van aanwezig zijn is onder andere ook te merken dat hij snel gaat. Hij praat snel, beslissingen vallen snel, hij loopt constant met beurskoersen en heeft talloze kleine bedrijfjes opgestart. Als eerste manager van Sweex werd Bas aangenomen. Zijn functie werd: operationeel manager. Als eerste manager van Sweex was hij verantwoordelijk voor alles behalve verkoop en inkoop. Dit werd gedaan door Leon en zijn vader. Enkele maanden later werd ook hiervoor een manager aangenomen, dat werd Rodger. Don werd financieel manager en was, zoals eerder beschreven, de vervanger van Monique op de afdeling administratie. Als laatste is Marloes aangenomen als Marketing Manager. Hiërarchisch staat ze volgens het organigram naast Bas, Hans (de vervanger van Rodger), Don en Leon, maar in de praktijk heeft ze veel minder inspraak. Dit bleek onder andere bij een incident waarbij ik betrokken was. Toen Marloes probeerde mijn begeleider te worden in mijn afstudeertraject heeft Bas haar duidelijk gemaakt dat hij nog steeds op een treetje hoger staat. Een mogelijkheid is dat dit ook te maken heeft met de vriendjespolitiek en machtsspelletjes aan de bovenkant van de organisatie. De functie van Marloes is het strategisch leiden van de Marketing afdeling. Zij is geadviseerd door K+V (een adviesbureau), om als tegenhanger van Leon te functioneren. Het advies van K+V was dat Leon teveel op korte termijn dacht wat betreft Marketing. Zij is toen aangenomen om dat benodigde strategische perspectief te implementeren. Het is echter merkbaar dat zij niet teveel tegen Leon durft in te gaan en dat hij toch vaak zijn zin krijgt bij beslissingen betreffende het functioneren van de afdeling. Marloes zelf zegt hierover “ja, het is Leon hè.. de man.. de baas, dus ik kan er weinig tegenin brengen”. Mensen van de afdeling zeggen dat ze best wat tegengas mag geven en refereren naar Peter, die dat wel durfde. Volgens Anton kunnen was het de bedoeling dat ze samenwerkten, zodat “Marloes Leon’s visie moet omzetten in veranderingen”. Zowel Marloes, Ger, Don, Marin als Anton hebben zich expliciet geuit over de behoefte aan één lijn in management. Op dit moment zien weinig mensen een heldere lijn voor het management. Het hoe en wat van deze lijn, wordt verder besproken onder de paragraaf “Managementstijlen”. Als laatste wil ik zeggen dat de directie (of het management in het algemeen) vrijwel niet wordt betrokken als het gaat om de operationele taken van de werknemers. Bij het uitvoeren van hun werk, heeft men weinig inhoudelijke discussies met hun manager. Alleen bij de afdeling Technische Dienst is er sprake van een inhoudelijke controle door Dwight, omdat deze ook telefonische service verleent. De directie wordt voornamelijk verantwoordelijk
Professionalisering
93
Roman Markovski
geacht voor het vaststellen van de richting waarin Sweex aan het gaan is en voor het instellen van regels waaraan gehouden dient te worden. -
Visies op Marketing
Het onderwerp ‘Visies op Marketing’ heeft direct te maken met het onderwerp van mijn scriptie. Bij het bekijken van de issues die aangegeven worden in deze categorie, valt op dat de meeste issues gaan over het functioneren van Marloes en de taken van Anton. De meeste informatie die Marloes mij gaf, kon ook geplaatst worden in deze categorie. Op mijn vraag wat ze in mijn onderzoek terug zou willen zien, krijg ik als antwoord “een manier om openheid te scheppen bij de werknemers.. ze zijn ontzettend gesloten”. Volgens Marloes heerst er een erg gesloten, redelijk formele cultuur op de afdeling en van haar mag het veel informeler. Mensen die op de afdeling werken, hebben echter allemaal aangegeven behoefte te hebben aan een meer formele werkhouding. Het gaat daarbij echter niet om dezelfde definitie van ‘formeel’. Anton, Richard en Ferry hanteren de definitie in de zin van het aanbrengen van overleg- en beslisstructuren, terwijl Marloes het gebrek aan communicatie wijt aan het feit dat mensen door gebrek aan deze structuren niet overleggen. Een eerste stap in de richting van overleg was het instellen van het maandagoverleg door Marloes, dit werd zeer goed ontvangen. Jeroen, Anton, Ferry en Richard voegen hier aan toe dat het overleg ook buiten de structuren plaatsvindt, maar dat Marloes daar geen deel van uitmaakt, door haar afstand van het operationele gebied van Marketing. Het ontbreken van een duidelijke structuur op Marketing heeft volgens de heren weinig invloed op de interne communicatie op de afdeling. Organisatiebreed is het echter wel goed om een structuur te hebben, zodat mensen van andere afdelingen weten welke taken naar wie moeten gaan. Marloes is echter reeds bezig met het maken van passende functie-omschrijvingen en het aannemen van meer mensen, om de werklast te verlichten. Samenwerking is iets wat nog ontbreekt op de afdeling, vinden Jeroen, Marloes, Roy en Bas. “Er is geen synergie”, volgens de laatste. Jeroen ziet een goede sociale basis als vereiste voor het bouwen op de mensen. Er is al een hoop verbeterd in de sfeer op de afdeling en het gaat de goede kant op. Als mensen goed met elkaar op gaan schieten, komt er vanzelf goede samenwerking en zal Marketing als één goed geoliede machine gaan werken. Het aanbrengen van structuur op de afdeling zorgt voor een goede fit van elkaars taken en het vrijmaken van de weg naar goede samenwerking. Marloes heeft aangegeven zich vooral bezig te houden met het samen laten werken van de afdeling, het doen van marktonderzoek en het aanboren van nieuwe promotiebronnen. Inhoudelijk wil ze niets weten van wat er gebeurt, dit is volgens haar niet relevant voor besluitvorming met betrekking tot het deel van Marketing waar zij voor verantwoordelijk is. Door haar inhoudelijke desinteresse heeft Marloes echter een negatief imago gekregen bij de mannen van Marketing en Alcide, van R&D. Doordat ze niet weet (inhoudelijk) wat er moet gebeuren, maakte Marloes verkeerde beslissingen over bijvoorbeeld reclames in bladen, catalogi, folders en planning (Marin heeft hier ook een heleboel over te zeggen). Op mijn vraag of ze dan wel luistert naar deze problemen in bijvoorbeeld de vergaderingen, krijg ik van Ferry te horen dat nadat een idee gedeponeerd is, hij er nooit meer wat van hoort. Dit heeft ook te maken met haar afwezigheid en alhoewel dit niet zo belangrijk lijkt, is het een redelijk grote issue.
Professionalisering
94
Roman Markovski
Marloes heeft op woensdag namelijk altijd vrij en is vrij vaak ziek (wellicht door haar zwangerschap). Wel mag iedereen haar bellen, maar dan neemt ze de hoorn niet op en bovendien is vergaderen via de telefoon ondoenlijk. Doordat Marloes weinig communiceert met de rest van de afdeling, weet ze ook niet hoe ze de afdeling moet leiden, vinden Alcide en Roland. Hierdoor voert ze veranderingen door die fout en te drastisch bevonden worden. Zo heeft Marloes bijvoorbeeld besloten R&D niet te betrekken bij het overleg met Marketing. Hier zijn de heren van R&D niet over te spreken, omdat 40% van de behandelde onderwerpen ook hen aangaat. Vaak heb ik ook gehoord dat ‘Marloes de prioriteiten verkeerd legt’. Om de druk op Marketing-mensen te verlagen en communicatie te bevorderen tussen afdelingen, heeft Marloes ervoor gezorgd dat ze het enige aanspreekpunt voor andere afdelingen is geworden. Dit heeft echter averechts gewerkt, omdat inhoudelijke communicatie benodigd is voor een goede samenwerking tussen Marketing en andere afdelingen. Wel houdt ze zich bezig met het maken van passende functie-omschrijvingen en het aantrekken van nieuwe mensen. Het aantrekken van nieuwe mensen ziet Roy ook als de oplossing voor een boel problemen. Marketing heeft nu te kampen met veel losse eindjes. Deze moeten worden opgelost voordat er planmatig gewerkt kan worden. Er worden echter wel veel sollicitanten afgewezen, waardoor ook dit ondertussen als een vergeefse actie wordt gezien. De algemene gedachte bij iedereen in de organisatie is dat Anton het erg druk heeft. Hij blijft ook eigenlijk het aanspreekpunt voor andere afdelingen, ondanks de pogingen van Marloes om dat op zich te nemen. Alhoewel ik daar geen inzicht in heb, krijg ik het gevoel dat Anton de beslissingen van Marloes vaak probeert terug te draaien of haar adviseert om bepaalde beslissingen te nemen. Ook vertelt hij mij dat hij vaak nachtenlang doorgewerkt heeft vanwege een fout in de planning. Deze fouten proberen Richard en Anton juist te vermijden, door bijvoorbeeld het brondocument goed te krijgen. In hun strijd om de langetermijn visie te implementeren is iedere kleine fout een stap terug. Uit het bovenstaande kan misschien een zeer negatieve blik op het functioneren van Marloes doorschemeren, dit is ook het geval geweest in Sweex. Marloes heeft imagoproblemen gehad bij (voornamelijk mannelijke) medewerkers. Sociaal schiet ze goed op met de dames van de organisatie, maar heeft wat dat betreft geen enkele sociale binding met de heren. Ter afsluiting citeer ik Anton, om aan te geven wat voor imago Marloes heeft bij haar mensen. Volgens Anton heeft “Marloes [..] een grote mond, maar bereikt ze weinig. Het management trapt er wel in, al die gebakken lucht klinkt heel mooi.. wij weten alleen wel wat ze kan en vooral wat ze niet kan, omdat wij ermee te maken hebben.”
Professionalisering
95
Roman Markovski
3. Managementstijlen Deze categorie heeft niet zoveel te maken met het onderwerp van de scriptie, desalniettemin geeft het meer inzicht in de context waarin over professionalisering gepraat wordt en heeft het een uitwerking op de manier waarop mensen veranderingen en management zien. In deze categorie onderscheid ik twee sub-categorieën: -
Afstand tussen directie en personeel
In de eerste dagen van mijn verblijf bij Sweex, werd ik bezocht door een ex-collega van me, die bij de MediaMarkt werkte. Hij was werkzaam bij de onderneming van de vader van Leon, USBlaster. Wij hadden een gesprek over mijn afstuderen en hij vertelde me over de industrie waarin we zaten (computerindustrie). Het is een snelle, agressieve business en je moet snel kunnen reageren, begreep ik uit zijn woorden. “Leon staat best wel dicht bij de mensen, weet je.. er is geen muur tussen de directeur en de mensen”. Mijn observaties sluiten daar ook wel redelijk op aan, maar wel met een aantal voorwaarden. Over Leon hoor ik inderdaad veel goede dingen. Mensen noemen hem bij zijn voornaam en roepen vrolijk ‘hoi’ als hij voorbij loopt. Hij maakt soms een praatje en is vrij complimenteus. Dames van de marketingafdeling krijgen altijd een schouderklopje als zij een catalogus afhadden. Ook hoorde ik van de gehele oude garde dat Leon een goede leider is, hij complimenteert wanneer je iets goed doet, maar als je het niet goed doet, dan is het goed hommeles. Tegenwoordig komt Leon echter niet zo vaak meer over de vloer. Van vroeger hoorde ik verhalen dat hij iedere dag meedeed met de operationele zaken, maar dat is naar de achtergrond geschoven. Hiervoor wordt als reden bijvoorbeeld zijn burnout gegeven (Patrick, Hakim), maar ook dat het geadviseerd is door K+V (Don, Bas). De afwezigheid van Leon wordt door sommige mensen als nadelig ervaren, omdat dat hen niet het vertrouwen geeft dat hij betrokken is. Zij hebben het gevoel dat ze moeten werken, terwijl Leon relaxet. Een veel groter deel vindt echter dat mensen niet mogen zeiken. Leon heeft het bedrijf opgericht en heeft het groot laten worden. Hij hoeft ook niet te managen. Tussen de andere directieleden en mensen op de werkvloer zijn ook vrijwel geen barrières. Iedereen maakt grappen over Bas waar hij bij is en Bas doet mee. Marloes is ook erg makkelijk benaderbaar en mensen zijn niet bang om met haar in discussie te gaan (misschien komt dat ook wel door eerdergenoemd slecht imago). -
Negatief en positief management
Ondanks deze makkelijke benaderbaarheid, vinden velen dat er sprake is van negatief management binnen Sweex. Hiermee wordt aangegeven dat “je alleen iets hoort als het mis gaat, als het goed gaat krijgt niemand een schouderklopje en daar zouden ze iets aan moeten veranderen”. Met betrekking tot negatief management wordt daarbij vooral gesproken over Bas. Amar, Astrid en Sien vinden dat dat ook komt door zijn functie. Bas is het enige aanspreekpunt van veel mensen. Hij moet het beleid van Leon doorvoeren en aangezien dat beleid niet deugt, krijgt Bas van alles de schuld. Met Marloes is net iets anders aan de hand. Zij managet negatief noch positief. Zoals Anton opgemerkt heeft “het maakt niet uit of ik iets goed doe of niet, zij gaat toch wel vertellen dat ze het allemaal leuk vindt.. daar krijg ik geen voldoening uit. Zeg me liever of ik het goed doe áls ik het goed doe en dat ik het slecht doe áls ik het slecht doe”. Als oplossing draagt ook hier Ger aan: “Strakker management”. Het ‘Strakker managen’ van Ger houdt hetzelfde in als Anton, om te managen naar hoe goed of slecht iemand iets doet en daarbij inhoudelijk
Professionalisering
96
Roman Markovski
feedback te geven over het werk dat verricht wordt. Dit dient dan niet alleen in de vorm van negatieve feedback terug te komen. Wat hiervoor nodig is (Anton) is een evaluatiestructuur. Er moet een systeem komen aan de hand waarvan geëvalueerd kan worden hoe goed iemand zijn of haar werk doet. De manier waarop functioneringsgesprekken binnen Sweex zijn gehouden wordt ook afgekeurd door het personeel. Er is geen structuur, geen procedure en de managers hebben niet genoeg inzicht in het functioneren van de werknemers. 4. Communicatie Dat mensen onder een bepaald begrip of woord iets compleet verschillends kunnen verstaan, is geen nieuwe informatie. Van het woord ‘communicatie’ zijn echter zoveel verschillende interpretaties ter ore gekomen dat het haast niet meer te bevatten was. Het leuke was dat iedereen communicatie als hét probleem van Sweex aanduidde. Daarom moest bij iedereen nagegaan worden wat ze met ‘communicatie’ bedoelden. Communicatie was bijvoorbeeld ‘hoe andere mensen de afdeling zien’, ‘dat je weet waar je naar toe moet als je informatie nodig hebt’, ‘hoe producten eruit zien’ etc. Na sorteren van al deze definities, bleek dat veel issues beter hoorden bij andere categorieën. Zo noemde bijvoorbeeld Don communicatie in de volgende context:
Communicatie. Bas bijvoorbeeld, heeft nooit tijd om concrete plannen op papier te zetten volgens hem. Dat zou hij moeten doen. Deze issue is geplaatst onder ‘Visies’. In deze categorie vallen onderwerpen die te maken hebben met intra-organisationele crossfunctionele communicatie, communicatie tussen afdelingen. Communicatie binnen de afdeling Marketing wordt met behulp van Watzlawick verder onderzocht en niet gezien als issue, maar als een continue interactie. -
Cross functionele communicatie
Dat cross-functionele communicatie beter kan, lijkt een vrijwel onbetwistbaar feit. De oorzaken, gevolgen en manieren van verbetering verschillen echter. o
Imago
Één van de problemen van Marketing als afdeling is het negatieve imago dat het heeft bij andere afdelingen. Bij mijn interviews met mensen van afdeling Verkoop en Administratie (afdelingen RMA en logistiek hadden weinig te zeggen over Marketing) werd vaak genoemd dat Marketing een black box voor ze is. Daar zijn weer twee dimensies te onderscheiden. Er zijn mensen die resultaat willen zien en het idee hebben dat Marketing weinig toegevoegde waarde heeft, omdat ze nog weinig gemerkt hebben van verbetering. Wycher, Patrick en Richard geven aan dat door gebrek aan communicatie, de afdeling Marketing een slecht imago krijgt. Daniëlle heeft in één van de latere interviews zelfs de volgende quote gebruikt: “Marketing zuigt geld op man! Wij krijgen minder geld met kerst, omdat alles
geïnvesteerd wordt in Marketing, waar gaat dat geld dan naar toe? Ik zie het niet.. er gebeurt gewoon niets mee”
Professionalisering
97
Roman Markovski
De tweede dimensie is een ‘roddel’-dimensie. Ook hier is het Daniëlle die als eerste uitgesproken erop wijst. Hieronder een zinsnede uit de interviewlog met Daniëlle
De Marketing-afdeling noemt ze een soap. Er komen steeds mensen bij, gaan steeds mensen weg en ze volgt het allemaal niet meer. Het is ook geen roddeltante, dat hoeft ze allemaal niet te hebben. Marloes is zich bewust van de consequenties van dit ‘niet communiceren’ en er zijn vaker stappen ondernomen om aan mensen te laten weten wat de Marketing afdeling nu precies doet. Ten tijde van haar binnenkomst in Sweex, heeft ze laten weten dat ze een nieuwsbrief gaat starten, waarin mensen kunnen uitleggen wat ze precies doen en wat voor toegevoegde waarde ze hebben voor de organisatie. Bovendien zou dit een mogelijkheid geven om samenwerking te bevorderen (zie volgende sub-sub-paragraaf). Tot op heden is er geen nieuwsbrief, alhoewel er sindskort een intranet gelanceerd is. Anton en Richard twijfelen aan de toegevoegde waarde daarvan, omdat er bijvoorbeeld weer niet genoeg gecommuniceerd wordt over wat dat intranet gaat doen en mensen zelf informatie moeten gaan zoeken. Volgens hen gaat het niet geheel werken. o
Samenwerking
Zoals onder het kopje ‘imago’ is aangegeven, wordt door meerdere mensen getracht een betere samenwerking te realiseren door betere communicatie te bewerkstelligen. Vooral afdeling R&D heeft hier veel mee te maken. Alcide en Roland (allebei R&D) vinden dat heel veel van wat er gebeurt bij Marketing ook met hen te maken heeft. Het besluit van Marloes om bij afdelingsoverleg alleen mensen van marketing erbij te betrekken is in slechte aarde gevallen (zoals bij paragraaf ‘visies’ reeds genoemd is). Doordat Marloes deze communicatieweg heeft afgesloten, moet alles nu twee keer gezegd worden. Hierdoor loopt het producttraject meer vertraging op. Hier hebben Richard, Alcide en Roland veel last van. Richard zegt dat alhoewel de communicatie op de afdeling Marketing verbeterd is, het wel steeds meer en meer een eilandje is geworden. Hierdoor weten andere afdelingen niet wat er moet gebeuren en wordt synergie moeilijker. Ook is een nadeel hiervan dat Inkoop veel te veel vrijheid krijgt. Ze weten niet hoe een product loopt op Marketing en bestellen bijvoorbeeld te veel of producten waar Marketing helemaal niets mee kan of grote problemen mee verwacht. Met de beloofde komst van een nieuwe manager inkoop verwachten Richard en Anton alleen maar meer problemen. Deze krijgt volgens hen te veel macht en dan wordt er nog minder gelet op de behoeftes van Marketing. Marloes heeft er ook voor gezorgd dat zij de enige is die voor de communicatie verantwoordelijk is. Alles moet via haar als een ‘hub’ gestuurd worden. Het nadeel is; ze weet inhoudelijk niet veel van Marketing bij Sweex en filtert hierdoor belangrijke informatie zonder het zelf te weten (Anton, Richard, Ferry). Jeroen en Roy leggen verder uit wat het precieze probleem is bij communicatie. Sweex is een kleine organisatie en heeft daarom geen vastgestelde afspraken met betrekking tot cross-functioneel overleg. Volgens Jeroen is dit ook niet nodig, in een kleine organisatie zou iedereen initiatief moeten nemen om zaken mee te delen. Het instellen van een communicatiestructuur zou averechts werken, volgens hem, omdat het dan een soort vergadercultuur wordt en dat niet bij Sweex past. Roy verstaat iets anders onder crossfunctionele communicatie. Hij vindt dat deze vooral op hoger niveau moet plaatsvinden, dat wil zeggen, Marloes, Hans, Leon en Rodger zouden samen moeten komen om het beleid te bepalen dat uiteindelijk door werknemers van die afdeling gevolgd moet worden.
Professionalisering
98
Roman Markovski
5. Structuur Ford, Fayol en Taylor zijn namen die iedere Rotterdamse Bedrijfskundige bekend in de oren voorkomen. Een veronderstelling waarmee wij, als studenten, vaak te maken hebben gehad, is dat organisatie in beginsel goed functioneren, als zij een goed doordachte structuur hebben. De betekenis van structuur wordt hieronder besproken. -
Taak vs. individu
Iets wat veel met vriendjespolitiek, professionalisering en werkmentaliteit te maken heeft, is de manier waarop taken binnen een organisatie verdeeld zijn en worden. Aangezien Sweex een groeiende organisatie is, zijn er veel nieuwe taken en nieuwe mensen en het toewijzen van taken aan mensen vindt niet geheel zonder problemen plaats. Anton vertelde in ons eerste ‘echte’ interview al aan het begin dat wat er nu gebeurde was dat de taak van één persoon nu over 5 taken verdeeld werd vanwege de groei van het bedrijf. Ook vindt er een verschuiving plaats in taken. Waar Alcide bijvoorbeeld vroeger alles op het gebied van Marketing moest doen, zijn zijn taken nu teruggebracht tot het testen van producten en heeft Richard bijvoorbeeld het maken van handleidingen en het coördineren van dozen voor zich genomen. Richard en Anton hebben er ook op gewezen dat er geen standaardfuncties zijn. Iedereen die binnenkomt moet zelf bepalen wat en hoeveel hij/zij op zich neemt. José (de adviseuse van K+V adviesbureau) heeft wel functieprofielen opgesteld, maar Anton twijfelt heel erg aan de relevantie hiervan. De functienamen veranderen namelijk per nieuwe werknemer en dan wordt het niet bijgewerkt. Professionalisering op dit gebied zit hem dan in het duidelijk en eerlijk verdelen van taken. Anton doet nu namelijk zoveel taken die niet bij zijn functie horen (New Media), dat iedereen ondanks de functieomschrijvingen naar hem toe komt. Ook speelt hier een issue met vriendjespolitiek. Er werken nog veel oudere werknemers die voor vragen nog steeds naar mensen gaan die ze kennen om een ‘favour’ voor ze te doen. Professionalisering is dan dat mensen gaan naar degene die de functie heeft. Afgelopen tijd hoor ik dan ook vaker van Anton “daarvoor moet je naar Richard (of Ferry) toe, daar ga ik niet over”. Patrick heeft nog een interessante opmerking gemaakt toen hij in gesprek was met Anton in de kantine. Ze hadden het over het feit dat ze tegenwoordig bijvoorbeeld niets meer snappen van de functie van de ander, terwijl toen Sweex nog klein was, iedereen elkaars taken makkelijk kon overnemen. -
Functieomschrijvingen en procedures
De oplossing voor ambiguïteit rondom de werkzaamheden die mensen moeten verrichten, zou het maken van duidelijke functieomschrijvingen zijn (Bas, Anton, Don, Vedran, Alcide). Ook na de komst van José is dit een relevant onderwerp, omdat zij niet genoeg afwist van de organisatie toen zij haar advies uitbracht. Alhoewel velen aangeven dat ze behoefte hebben aan functieomschrijvingen krijg ik tegelijkertijd het signaal dat het nog heel moeilijk is, omdat Sweex nog te klein is daarvoor en omdat er nu te veel veranderingen plaatsvinden. Een sociale basis is dan de tussenoplossing. Door sociaal goed met elkaar om te gaan zal uiteindelijk de structuur vanzelf komen (Jeroen). Hiermee wordt namelijk de chaotische situatie wat gestabiliseerd en kunnen taken efficiënter verdeeld worden. Deze verdeling ís de structuralisatie en leidt uiteindelijk tot een beter geoliede machine. Hoe goed de machine functioneert bepaalt hoe ‘professioneel’ de organisatie is.
Professionalisering
99
Roman Markovski
Het instellen van procedures en vaste afspraken wordt (vooral door Anton) als oplossing aangedragen. De ‘even tussendoor’ waar Anton helemaal gek van wordt, kan volgens hem opgelost worden door procedures in te stellen die op lange termijn werken. Albert deelt dit gevoel heel sterk en vertelt dat hij (als assistent van Vedran) erg veel moeite heeft om iets voor elkaar te krijgen binnen Sweex. Officiële kanalen leveren niets op, omdat er geen vaste procedures zijn dus moet er gebruikgemaakt worden van vriendschapscontacten. Ook schuift iedereen op deze manier verantwoordelijkheden af (Anton). Norbert deelt deze mening niet. Hij zegt dat iedereen al weet wat ze moeten doen en als iemand dat niet weet, dan moet hij/zij nog iets langer werken. Wederom vermeld ik overigens dat Norbert bekend staat als de ‘oudste werknemer’ die alles via vriendschapsrelaties voor elkaar krijgt. -
Evaluaties en controles
Op het gebied van ‘structuur’ hebben mensen van de verkoopafdeling het vooral over evaluaties. Zowel Hans, Isabella als Patrick snijden de noodzaak van goede controle aan. Hierin heeft Anton ook een duidelijk gedeelde mening. Volgens Isabella is het gebrek aan structuur sterk te merken aan de functioneringsgesprekken. Deze worden volgens haar lukraak gehouden en zijn inhoudelijk niet erg sterk. Patrick en Anton zeggen hierover precies hetzelfde. Hans vindt dat evaluatiegesprekken een must zijn voor de organisatie. Afdeling verkoop wordt volgens hem veel te vrij gelaten. Ze hebben geen deadlines en er is heel weinig controle op hun productiviteit. Zo ook met Inkoop. Anton is het hiermee eens en voegt toe dat dit komt, omdat mensen gewend zijn om heel individueel te werken. Isabella zegt ook als enige expliciet dat ze vindt dat er gebrek is aan controle van leidinggevenden. Hierbij benadrukt ze ook dat ze haar naam liever niet terug wil zien in de resultaten. George en Don vinden allebei dat het management te ver van het personeel af staat. Volgens Don kan er een laag ‘tussenmanagement’ komen, zodat de ‘directors’ niet direct leiding geven aan de uitvoerenden. Volgens Don moet er sowieso een kapstok (een soort organigram) komen waaraan functies en taken hangen die mensen kunnen innemen. -
Structuralisatie
In deze sub-sub-paragraaf overheerst Don. Vrijwel al zijn problemen, oorzaken en oplossingen zitten in dit gebied. Zoals hierboven te lezen is, strijdt Don voor een structurele kapstok waarin de taak centraal staat. Ook moeten er veel lagen komen in Sweex, omdat het al redelijk groot is. Op mijn vraag hoe hij dat wil implementeren antwoordt hij dat er eigenlijk even gestopt moet worden met de groei, dat Sweex het even rustig aan moet doen om die kapstok te implementeren. Hij zegt ook zelf verantwoordelijk te zijn voor een pauze in de gang van zaken. Als financiële man stopt hij namelijk de drift van Leon om verder te groeien. Op dit moment gaat de groei te snel voor de ontwikkeling van functies, waardoor procesbeschrijvingen de ‘ware’ processen achteraan rennen. Vedran is het hier met Don eens. Hieronder een zinsnede uit ons interview:
Wat ook niet goed gaat is de sturing in de organisatie. “Je kunt geen leger hebben, zonder een commandant”. Terwijl Sweex zei plat te willen zijn (volgens Leon), is het volgens Vedran simpelweg niet mogelijk. Een grote organisatie heeft een gestructureerd geheel nodig en als je mensen gaat vertellen wat ze moeten doen, ben je al niet plat meer. Hierna gaat Vedran over in het Russisch, omdat hij vindt dat het management gefaald heeft bij het aanbrengen van de structuur.
Professionalisering
100
Roman Markovski
Wat ze [het management] moeten doen is aan de organisatie werken, bepaalde taken vaststellen en duidelijke taakomschrijvingen regelen. Bovendien moeten ze extra mensen aannemen. Marketing gaat ook als een speer, maar er moet wat professioneler omgegaan worden met alles. 6. Operationeel De beoordeling van het functioneren van de afdeling Marketing kan niet gemaakt worden zonder inhoudelijk in te gaan op de doelen die gesteld worden door de directie, de afdeling Marketing en de andere afdelingen. In drie sub-categorieën wordt daarom hieronder besproken wat men verwacht van Marketing en wat er dus ook ontbreekt. -
Andere afdelingen
Marketing is volgens Bas al een grote afdeling en behoeft eigenlijk niet veel meer mensen. De prioriteit ligt de komende tijd in het aantrekken van nieuwe klanten in het buitenland en het vergroten van de naamsbekendheid. Hiermee zijn Jeroen, Roy, Anton, Richard, Vedran en George het ook eens. Jeroen geeft de taken van Marketing en verkoop in een interview schematisch weer (zie figuur NUMMER) Marketing biedt indirect ondersteuning aan Verkoop door distributeurs warm te maken Voor Sweex. Verkoop is daarbij verantwoordelijk Voor het aantrekken van nieuwe distributeurs. Marketing moet verder naamsbekendheid geneReren en End-Users naar de winkel halen voor Producten van Sweex.
Volgens Roy heeft Sweex in Nederland al een hele redelijke naamsbekendheid, het gaat juist om het buitenland waar het uitgebreid moet worden. Wel is hij hierin erg specifiek; volgens hem moet Sweex zich eerst volledig focussen op de UK markt en daarna pas op de rest van Europa. Marketing bij Sweex heeft nog niet genoeg middelen om alle landen tegelijk aan te doen. Aangezien de laatste tijd heel veel aandacht wordt besteed aan verkopen in GrootBrittannië, moet die markt als eerste volledig onder handen worden genomen. Het leggen van de prioriteit bij UK, dient ‘boven’ beslist te worden, maar gaat volgens Roy niet zo snel gebeuren. Het gevaar schuilt dan dat Sweex te veel wil en op zijn gat gaat. Daarbij kunnen ze zowel de UK- als de rest van de Europese markt kwijtraken. Jeroen is het met Roy eens wat betreft het focussen op een specifiek iets. Volgens hem heeft Sweex ook nog niet genoeg middelen om landgerichte marketing te verrichten. UK noemt Jeroen echter niet. Hij vindt dat Marketing gewoon de producten goed moet laten vertalen en dat dat voorlopig de beste Marketing voor het buitenland is die ze kunnen behalen. Beide heren vinden dat verkopers degenen zijn die Marketing en inkoop van informatie dienen te voorzien over de producten die besteld moeten worden. Dit gebeurt echter niet door het hiervoor genoemde communicatieprobleem (zie categorie ‘Communicatie’). De visie van Jeroen en Roy wordt echter niet door iedere verkoper gedeeld. Iouri, Vedran en Patrick strijden namelijk juist voor een gedifferentieerd Marketen van Sweex. Volgens hen kan men niet alle landen over één kam scheren en dient de directie te realiseren dat ieder
Professionalisering
101
Roman Markovski
land apart behandeld moet worden. Ook vinden ze dat Leon eigenwijs is in zijn opvatting dat Europa als een eenheid gezien kan worden; Europa is niet één, Rusland, Joegoslavië en Italië hebben zeer sterk verschillende culturen. Volgens Iouri, Vedran en Patrick wordt daar echter bij de Marketing geen rekening mee gehouden. Door mensen van inkoop, wordt Marketing gezien als een tweeledig geheel. Allereerst dienen ze catalogi te maken en de naam Sweex bekend te maken. Hier voldoen ze redelijk aan. Aan de andere kant, noemt Marin de terugkoppel-functie van de Marketingafdeling. Volgens hem dient hiervandaan feedback te komen over welke producten wanneer besteld moeten worden, wat er hot is en wat niet en wat er hot gaat worden en niet. Hier voldoet Marketing volgens hem helemaal niet aan. Jeroen en Roy hebben juist het gevoel dat zij daarvoor verantwoordelijk zijn en niet Marketing. Marin’s verweer zit hem echter in de lange-termijn planning. Verkoop weet welke producten NU gewenst zijn en Marketing moet prognoses maken voor de toekomst. Hiermee zijn Marloes, Richard en Anton het eens. Ze wijzen echter op het falen op dit punt vanwege tijdgebrek en gebrek aan mankracht. Van de afdeling R&D hoor ik twee probleemgebieden. Ten eerste vindt Alcide de catalogus onnodig dunner worden. De catalogus gaat juist heel goed, volgens Alcide en het is zonde dat Marloes deze wil indunnen. Haar motivatie hiervoor is dat er een scope-blaadje naast komt (een extra reclamemiddel). Een tweede probleem (dat zowel bij R&D als bij Inkoop heerst) is dat de product-to-market cyclus veel te lang duurt. Een product zou 3 keer zo snel op de markt kunnen komen, als er niet zo veel bottlenecks waren. Van Alcide krijg ik het volgende product-cyclus-tabel te zien: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Producten zoeken (inkoop danwel Alcide) Mailen naar leverancier om contact te maken Sample aanvragen om te kijken of het wat is Testen van sample, zijn er andere soortgelijke producten? Aan Leon voorleggen Prijs controleren (vergelijken met anderen) Fotograaf inhuren Handleiding maken 2 samples aanvragen (1tje voor Marketing, 1tje voor Alcide / TD) Naam bedenken (checken met Marketing) Groep kiezen (en bijbehorende kleur) Ferry, Davina, Leila aan verpakking laten werken Checken van verpakkingen Checken van handleiding Veranderingen checken (firmware) Naar Hans toe en producttrainingen
Het zoeken van producten (stap 1), het voorleggen aan Leon (stap 5) en het controleren van de prijs (stap 6) vergen te veel tijd. Leon bemoeit zich sterk in de eerste twee gevallen en wil altijd de laagste prijs, terwijl het misschien niet altijd nodig is (Marin). Voor stap 12 zijn ook meer mensen nodig, hoor ik van Davina, Leila en Ferry (de DTP-groep).
Professionalisering
102
Roman Markovski
- Marketing De grootste problemen bij Marketing ontstaan volgens Anton, Richard en Ferry, door het tekort aan tijd. Hierdoor is er een groot consistentieprobleem bij Sweex. Dit zowel in catalogi als in producten. Veel dingen kunnen simpelweg niet gecontroleerd worden en worden gewoon met fouten in de catalogus gezet. Het gebrek aan een brondocument is hier ook een oorzaak van, maar daar werken Richard en Anton al aan. Het gebrek aan tijd leidt ook tot het niet kunnen voldoen aan de wens van gedifferentieerde marketing. De indeling van de tijd wordt vooral door Ferry genoemd. Hij stoort zich aan het gebrek aan planning.
“Het is eigenlijk niet de taak van Richard, zo zegt hij, maar Richard doet het toch. Wij moeten weten wanneer wat klaar moet zijn en wanneer we met iets bezig zijn.” Marloes heeft ook daar initiatief genomen, de komst van een communicatie-adviseur is reeds aangekondigd en op het magnetische bord hangt een planning waar iedere Marketeer zijn of haar taken kan invullen. Wel is deze planning sceptisch ontvangen, het was overigens vooral Ferry die het idee verfoeide. Volgens hem is het niet een kwestie van het invullen van een magneetbord, maar van het houden eraan door verkopers. Bovendien geeft het bord hem niet genoeg mogelijkheid om zijn taken allemaal in te passen, omdat hij vaak op een dag 20 taken doet. Wel is hij het ermee eens dat het een signaal afgeeft van ‘bezig zijn met iets’. Hiermee wordt het imago van de afdeling geholpen.
3.
Geef aan welke actoren spelen een rol
Het onderzoek heeft als onderwerp ‘professionalisering (van de marketing-afdeling)’. De betrokkenen zijn daarbij dus mensen die veel invloed hebben op de ontwikkeling van de afdeling als geheel. Hierbij worden de volgende actoren onderscheiden: Anton // Marketing De eerste werknemer met wie ik sprak, tevens de langstwerkende op de marketingafdeling. Hij heeft een uitgesproken mening over de afdeling (ook omdat hij het drastisch heeft zien veranderen). Heeft ook een heldere visie op de plaats van de afdeling binnen de organisatie en heeft een sterk onderscheid gemaakt tussen operationele en strategische problemen. Richard // Marketing Één maand vóór mijn eerste bezoek aan Sweex is hij hier komen werken. Zijn takenpakket is door de tijd heen sterk veranderd, door het vertrek van een aantal mensen. Heeft een erg pragmatische, doorzettende instelling wat betreft zijn werk en de meeste issues die door hem worden aangehaald betreffen problemen op operationeel niveau. Bij doorvragen over organisatieniveau, heeft hij echter laten zien ook daar een sterke mening op na te houden. Marloes // Marketing Na Peter aangenomen Marketing Manager. Qua functie zit ze tussen de afdeling Marketing en de rest van de organisatie in. Officieel lid van het Management Team en speelt een grote rol in veranderingsprocessen binnen Sweex. Bas // Operations Manager Alhoewel hij de afgelopen tijd wat betreft invloed op de afdeling Marketing, minder actief is geworden, wordt zijn rol als onmiskenbaar groot gezien in de ontwikkeling van Sweex. Heeft veel invloed gehad op de huidige gang van zaken.
Professionalisering
103
Roman Markovski
Ferry // Marketing Heeft niet veel gezegd met betrekking tot het onderzoeksonderwerp, maar kan op treffende wijze de sociale plaats van veel mensen beschrijven. Hij is één van de laatst aangenomen medewerkers. Alcide // R&D Werkt reeds 6 jaar bij Ropla/Sweex en heeft een tijdlang de Marketingfunctie op zich genomen. Kan veel vertellen over de besluitvorming op de afdeling en de samenwerking tussen verschillende departementen. Roland // R&D Werkt niet zo lang bij Sweex. Vervult globaal dezelfde functie als Alcide; het controleren van producten en het werken aan handleidingen. Heeft een uitgebreide kennis van de producten van Sweex. Don // financiën Op het eerste gezicht heeft Don weinig te maken met het onderwerp van de scriptie. Als financieel directeur en veel contact hebbend met andere MT’ers verschafte hij mij echter een uniek perspectief vanuit het management en vanuit zichzelf. Leon // DGA De eigenaar van Sweex. Hij is vrij vaak afwezig, maar heeft wel vaak een drastische invloed op het werk van de mensen van de afdeling Marketing. Hij heeft zelf een heleboel interesse in Marketing en wil zich graag inlaten met ideeën ten opzichte van de organisatieprofilering. Andere afdelingen // Hieronder vallen alle afdelingen behalve Marketing. Alhoewel ik de afdelingen hier samenvoeg, worden de verschillende betrokkenen apart behandeld. Betrokkenen die hieronder vallen zijn: [Benelux] Jeroen, Wycher, Roy, [Export] Iouri, Vedran, Patrick, [Finance] Daniëlle, Ger, [Logistics] Hakim, [Inkoop] Marin, Norbert Roman // onderzoeker Als laatste wil ik mijn rol beschrijven, immers, ook deze heeft invloed op veel zaken. Zit reeds 6 maanden in Sweex en houdt zich over het algemeen stil wat betreft de inhoud van het onderzoek. Houdt vaak gesprekken en heeft geprobeerd een attitude van openheid te creëren door aan te geven dat alles wat hij hoort vertrouwelijk behandeld zal worden en meegenomen zal worden om de processen te verbeteren. Wordt ‘collega’ genoemd en zit een lange tijd op Marketing. Heeft veel betrokkenheid met werknemers, vanwege zijn affectie met Sweex-producten en geeft alleen wanneer gevraagd een voorbarige visie op zijn interpretatie van situaties.
4.
Zijn actoren te groeperen tot ‘clusters’?
Wie hebben vaak interacties met elkaar, waar zijn verdichtingen te vinden? Aangezien velen multipel geïncludeerd zijn in meerdere configuraties, kan de lezer snel verward worden met simpelweg een opsomming. Om het overzicht te bewaren, zijn de ‘clusters’ gesorteerd naar niveaus. Binnen cluster ‘Marketing’ (de afdeling Marketing in dit geval), bestaan meerdere configuraties, zoals Richard, Anton en Ferry. Naast deze puur sociale configuratie, delen Richard en Anton een cognitief-sociale configuratie
Professionalisering
104
Roman Markovski
- Marketing -
Betrokkenen: Anton, Richard, Ferry, Davina en Leila
De duidelijkste wisselwerking is die tussen Richard en Anton. Ze werken nauw samen aan projecten (die ze vaak ook zelf bedenken), houden samen pauze en bespreken samen de richting waarin de afdeling moet gaan. Ze durven hard tegen elkaar te zijn (wat wijst op een sterke sociale basis), maar hebben een sterke gemeenschappelijke blik op situaties. Hun interacties vinden niet allee plaats op cognitieve, maar ook op sociale basis; ze carpoolen en praten over gebeurtenissen in hun privé-leven. Richard en Ferry hebben vooral cognitief een sterke samenwerking. Voor hun werk moeten ze veel bespreken en problemen die de één heeft, hangen vaak nauw samen met problemen van de ander (operationeel). Buiten hun werk om hebben ze niet veel contact Jeroen, Ferry, Richard en Anton bevinden zich in een sociaal cluster. Het komt daarbij vooral neer op het tafelvoetballen, roken, lunchen en darten in de kantine. Alhoewel dit onbelangrijk lijkt, ben ik ervan overtuigd dat dit gevolgen heeft voor de manier waarop ze met elkaar en met Marloes omgaan. Marloes en Anton zijn aan elkaar gewaagd wat betreft het inhoudelijk bespreken van de ontwikkeling van de Marketing-afdeling. Anton heeft hier een erg duidelijke mening en zag Marloes als de ‘redder in nood’, toen zij een half jaar geleden hier kwam werken. Wel is deze interactie doordrenkt van (cognitieve) conflicten. Anton vindt dat er niet naar hem geluisterd wordt en prioriteit aan irrelevante zaken wordt gegeven, Marloes daarentegen geeft aan dat deze conflicten ontstaan door het junior-niveau van de werknemers (te weinig ervaring). Sociaal lijkt het alsof Anton haar niet volledig accepteert; hij vindt haar te veel gebakken lucht geven en houdt er niet van complimenten te krijgen ‘voor niets’. Buiten de context van hun werk is er geen communicatie. Vaak krijg ik het gevoel dat er sprake is van een symmetrische relatie tussen de twee, alhoewel zij op papier de manager is. Dit is een cognitieve relatie en de sociale kant is een duidelijke WAT NIET. Marloes en de dames van de afdeling (Davina en Leila (hebben overigens een cognitiefsociale relatie)) zitten in een sociale configuratie. Vrijwel sinds het begin van mijn aanwezigheid heb ik gemerkt dat dames binnen Sweex sowieso erg goed met elkaar omgaan. Als een vrouwelijke collega in de kantine gaat zitten (ongeacht wie), komen er binnen 5 minuten meestal andere vrouwen omheen zitten. Tussen Marloes en Ferry, Davina, Richard en Anton is er een duidelijke complementaire, cognitieve relatie. Zij heeft een one-up positie en mensen nemen gemakkelijk aan wat zij zegt. Marloes geeft aan dat de werknemers allemaal expert zijn op hun gebied, maar dat zij de samenwerking in het oog houdt. Marloes communiceert op vrij regelmatige basis met de werknemers en heeft vaste overlegdagen geïmplementeerd.
- Marketing met andere afdelingen -
Betrokkenen: Richard, Roland, Alcide, Marloes, Verkoop, Financiën Richard en Roland/Alcide hebben een tweeledige relatie. Allereerst komen R&D-mensen altijd langs met producten die ‘klaar zijn’ (getest/handleidingen getypt). Op de tweede plaats leggen ze altijd computertermen uit, omdat Richard daar niet altijd wat van weet. Het mondt vaak uit in gesprekken over van alles en nog wat en niet alleen over de termen. Dit betreft een puur cognitieve relatie.
Professionalisering
105
Roman Markovski
Alcide, Roland en Marin zijn samen de ‘Research and development’ afdeling en de inkoopafdeling van Sweex. Het betreft een beschrijven en testen van producten en daar is tussen de twee vrijwel geen communicatie over. Wel hebben ze veel interacties, die vooral gaan over opvallende zaken in techniek of over hun sociale leven. Dit is voornamelijk een sociale relatie. Met Marin hebben ze ook intensief contact, simpelweg omdat hij naast hen zit. Dit speelt ook door in hun visie op zaken. Verder zal ik nog andere relaties benoemen, die niet met Marketing te maken hebben. Van deze zal in het kort worden toegelicht wat de aard van de relatie is. De aard van deze relaties is echter relatief onbelangrijk voor dit onderzoek. Ger en Don hebben een cognitief-sociale relatie. Daniëlle en Norbert hebben een puur sociale relatie. Vroeger cognitief. Afdeling Export (Vedran, Iouri, Patrick) hebben een cognitief-sociale relatie. Afdeling BeNeLux (Roy, Wycher, Jeroen) hebben een cognitief-sociale relatie.
- De directie -
Betrokkenen: Don, Bas, Hans, Marloes en Leon Don, Bas, Hans, Marloes en Leon beslaan de directie. Deze hebben minimaal één keer per week overleg en Marloes presenteert soms de uitkomsten op de afdeling. Helaas heb ik geen inzicht in deze interacties en kan ik daarover ook weinig zeggen. Wel heb ik Don en Bas vaak een inzicht toe horen wijzen aan overleg. Leon en Marloes staan cognitief recht tegenover elkaar. Ideeën van Leon moeten langs Marloes, die het dan moet invoeren in de afdeling. Zij is ook degene die, volgens haar en volgens alle werknemers van Marketing, tegengas moet geven. Werknemers vinden haar dit te weinig doen en zij rechtvaardigt dit door te wijzen op het feit dat Leon de eigenaar is en dat zijn wil wet is. Interacties tussen de twee geschieden vrijwel volledig via e-mail, aangezien Leon niet vaak aanwezig is.
5. Samenhang 2 Ù 4: Welke actoren-clusters hanteren specifiek welke factoren? Zijn deze te beschrijven als configuraties, configuraties in ontwikkeling, aggregaten? 6. Beschrijf de spelregels die actoren hanteren in specifieke configuraties 7. Welke zijn de dominante en niet-dominante spelregels? Bespreking van clusters Per cluster wordt nu besproken waar de interacties over gaan (WAT) en HOE de interacties plaatsvinden. Bovendien wordt bij iedere cluster aangegeven hoe de ontwikkeling van de interacties verloopt (WAAROM). Ten slotte wordt per cluster besproken of het een configuratie/configuratie i.o./aggregaat/aggregaat i.o. betreft en waarom. Richard en Anton In tegenstelling tot Anton, is Richard nogal gesloten wat betreft zaken buiten zijn directe werkzaamheden. Anton houdt er bijvoorbeeld van om uitgebreid te bespreken hoe de organisatie beter zou kunnen functioneren of wat er op de afdeling behandeld zou moeten worden, terwijl Richard zich wat dat betreft beperkt houdt tot het incrementeel verbeteren van zijn werk. Wat dat betreft kan gezegd worden dat Anton in oplossingen van de 2e orde denkt, terwijl Richard vooral in de eerste orde zit.
Professionalisering
106
Roman Markovski
De samenwerking tussen Richard en Anton beslaat een aantal werkzaamheden. Allereerst zijn er de operationele zaken, Richard levert handleidingen aan, zodat Anton deze op de website kan zetten. Bovendien informeert Richard Anton over wat er nog meer op de site gezet kan worden. Dit gebeurt allemaal per e-mail. Daarnaast heeft Anton het ‘opschonen van het brondocument’ geïnitieerd. Hierbij gaan Anton en Richard bij elkaar zitten (achter 1 van de computers) en verbeteren ze samen fouten die staan in handleidingen en beschrijvingen van producten. Hierbij hoor ik vooral Anton praten over een verbetering van hun correctiemethode terwijl Richard het vrijwel altijd heeft over het verbeteren van de fouten zelf. Hier ontstaan soms botsinkjes die best hoog oplopen. Hun sociale relatie laat deze conflicten echter niet escaleren en het eindigt vaak met een grap. Op woensdag, als Marloes niet op haar plek zit en Anton en Richard dus samen zitten, praten ze vaak over het functioneren van Marloes. Hierbij komt de irritatie van Richard naar boven. Hij maakt bijvoorbeeld sarcastisch getinte grappen over haar input in hun werk en haar aanwezigheid. Ook krijgen ze soms een mailtje van Marloes (zij werkt thuis) en dan wordt er door Richard, Ferry of Anton gereageerd met ‘ja hoor, doen we wel even tussendoor.. geen probleem’ op een zeer sarcastische toon. Ferry zet zich het agressiefst af tegen Marloes door haar trial-and-error praktijken volledig af te kraken met een ‘tuuuurlijk’-attitude. Alhoewel Richard en Anton op hetzelfde functieniveau zitten, lijkt het alsof Anton een one-up positie heeft ten opzichte van Richard. Vooral in het begin van hun samenwerking was dit het geval. De laatste tijd begint het af te vlakken en ik merk steeds meer dat door het verbeteren van hun sociale relatie, ze op een meer gelijk niveau komen. Richard en Anton zijn een typische configuratie en de sterkste binnen Sweex (alhoewel wel een kleine). Ze hebben vaak, gepland en ongepland overleg. Er is sprake van hecht, intensief contact en alle informatie op de afdeling komt via Anton of Richard naar binnen. Ze beslissen samen hoe de zaken gaan lopen en in vergaderingen tellen hun meningen erg zwaar mee. Vaak ook komen beslissingen in vergaderingen tot stand na een korte discussie tussen de twee heren. Richard en Ferry Deze puur cognitieve configuratie (op de werkvloer) baseert zich op de operationele bezigheden. Richard stuurt handleidingen en product-informatie op naar Ferry, waarna deze informatie op dozen gephotoshopt moet worden en weer teruggestuurd voor controle door Richard. Één keer in de week spreken ze af om aan de planning te werken. MEER ERBIJ ZETTEN? Deze relatie vertoont veel kenmerken van een configuratie-in-ontwikkeling. Hun interactiepatronen worden steeds hechter en de planning zorgt voor gepland formeel overleg. Bovendien geeft Richard vaker een deel van zijn werk aan Ferry. Het is te merken dat Richard bepaalt wat er gebeurt en dat hij bedenkt op welke manier Ferry feedback geeft (geprint op een A3, waarop Richard opmerkingen plaatst op het papier welke Ferry moet veranderen). Richard heeft hier een complementaire relatie met Ferry. Jeroen, Richard, Ferry en Anton Hiermee wordt de sociale configuratie bedoeld die zich vooral in de kantine vormt. Anton en Richard nemen samen altijd ‘peuk-pauze’ en in de lunchpauze wordt er fanatiek gedart of getafelvoetbald. Tijdens deze samenkomsten wordt geen woord gerept over wat dan ook wat met de afdeling te maken heeft. Tijdens de peuk-pauzes praat Anton wel met Ferry en Jeroen over de afdeling, omdat er geen andere aanwezigen zijn in de kantine. Van Ferry krijgt hij echter weinig input. Sowieso
Professionalisering
107
Roman Markovski
is Ferry geen prater, hij maakt af en toe sporadisch een opmerking, maar in vergelijking met Anton of zelfs met Richard is hij altijd erg stil. Op de vloer is Ferry wel een stuk aanweziger. Zoals al eerder genoemd, plaatst hij bijna al zijn opmerkingen in de vorm van sarcastische grappen. Daarbij vertelde hij mij in het interview dat wanneer hij Anton naar huis brengt (ze wonen vlakbij en Ferry heeft een auto), ze het vaak hebben over de afdeling. De meeste issues gaan overigens toch over Marloes (zie tabel). De rollen van de heren zijn symmetrisch verdeeld, omdat er binnen de sociale configuratie geen hiërarchie heerst. Marloes en Anton Deze twee delen wellicht de ‘leukste’ configuratie vanwege de ontwikkeling hiervan. Toen Marloes net bij Sweex kwam, was Anton laaiend enthousiast over haar strategische instelling en visies. Hij zei alleen wel dat hij bang was voor haar Ad Hoc capabiliteiten. Met haar heeft hij dan ook in het begin urenlange gesprekken gehouden. Op dit moment vindt hij juist dat ze alleen maar Ad Hoc kan denken en niet strategisch genoeg is ingesteld. Dit is natuurlijk een duidelijke verandering in zijn visie. Hun communicatie verliep vrijwel altijd moeizaam, maar Anton is de laatste wat rustiger geworden in gesprekken met haar. Hij heeft nu veel vaker een ‘laat ook maar’ attitude. Hun discussies gingen de afgelopen tijd vrijwel allemaal over welke kant ze vonden dat de afdeling naar toe moest. Marloes geeft daarbij altijd snel een antwoord, maar Anton vindt dat ze er langer over na moet denken. Zij verweert zich vaak met ‘we kunnen het toch proberen, je moet niet zo negatief zijn hoor’ waarop hij altijd een beetje geïrriteerd antwoordt met ‘we hebben geen tijd voor ‘even proberen’’. In mijn gesprekken met Marloes heb ik gemerkt dat zij praat in termen van oplossingen en niet in termen van problemen. Dat doet Anton wel. In hun configuratie (waarvan ik eigenlijk verwachtte dat het een hele sterke zou worden, toen Marloes en Anton elkaar net ontmoetten), kan ook gemerkt worden dat issues vooral in termen van oplossingen gedeeld worden door beide partijen. Zo is in de tabel te zien dat ze allebei vinden dat het management één duidelijke, heldere stijl moet hanteren (Anton sneed als onderwerp aan ‘er is te veel geschop’). Het is overigens een puur een puur cognitieve configuratie, omdat Anton behalve de afdeling, geen andere onderwerpen deelt met haar. Ook in de kantine besteedt Marloes veel meer aandacht aan de meiden en Anton aan de heren. Marloes, Leila en Davina Over deze configuratie is heel weinig te zeggen. Sociaal schiet Marloes het beste op met de dames en dat is te merken aan het feit dat de dames nooit iets negatiefs zeggen over Marloes en haar altijd in bescherming nemen. In de kantine praten ze alleen met elkaar en ze hebben het vrijwel nooit over het werk. In vergaderingen gaan ze conflicten uit de weg door vrijwel niet te reageren op elkaars ideeën, terwijl ze dat wel bij de heren doen. De dames accepteren opdrachten van Marloes zonder blikken of blozen. Wat me echter wel verraste, was dat Davina beslissingen van Marloes ook ging wijten aan haar niet-kunnen. Wellicht was het een vooroordeel van mij dat omdat ze elkaar aardig vinden, ze ook cognitief met elkaar eens waren. Richard, Roland en Alcide Dit is, net zoals de configuratie met Ferry, een puur cognitieve configuratie tussen Richard en de R&D afdeling. Roland en Alcide komen altijd langs met een nieuw product en
Professionalisering
108
Roman Markovski
handleidingen worden in PDF-vorm gemaild. Soms gaat Richard langs bij Roland en Alcide om te vragen wat een technische term inhoudt. Hij wordt per direct geholpen en er worden verder heel weinig woorden aan vuilgemaakt. Het ligt in de aard van Richard om gewoon rustig zijn werk te doen. Hij houdt zich ook buiten alle roddelcircuits. Samen delen ze één issue, namelijk de afwezigheid van inhoudelijke kennis bij Marloes. Dit vinden ze alle drie beperkend voor hun werk. Hier wordt overigens erg weinig over gezegd, alleen in interviews wordt ernaar gerefereerd op een ‘ach, het is toch niet zo belangrijk’manier. Alcide, Roland en Marin Dit zijn de twee heren die de R&D afdeling vormen en de inkoper. Alcide is een hele vrolijke man die erg houdt van socializen. In mijn paar weken tegenover hem hebben we het erg gezellig gehad en bespraken we van alles en nog wat. Inhoudelijk liet hij echter niets los over zijn werkzaamheden of over Sweex. Alcide, Roland en Marin hebben een sociale configuratie. Alhoewel ze allebei bij R&D werken, doen Alcide en Roland precies hetzelfde en hoeven ze het niet over de computers te hebben, daarom zijn de meeste gesprekken over hun geliefdes en levens. Roland is wel een aantal keer meegereden met Alcide en aangezien ze dezelfde werkzaamheden doen, delen ze ook veel problemen (bleek uit interviews). Marin heeft ook veel te zeggen over Marketing, alhoewel hij daar niet veel input heeft. Met Alcide en Roland deelt hij de frustratie dat ze buiten de Marketing-overleggen worden gehouden. Op de vloer wordt hier alleen maar tegen de middag aan gepraat, op woensdag, wanneer Marloes er dus niet is. Ger en Don Don is de financial director van Sweex. Twee maanden na zijn aanstelling, nam hij Ger aan, omdat die veel van administratie wist. Allebei hebben ze bij een zeer groot bedrijf gewerkt. Ger is erg tevreden over Don. Zijn streven om de vriendjespolitiek uit Sweex te verdrijven en zijn professionele manier van managen spreekt haar erg aan. Ze geef, net als alle andere mensen, toe dat hij sociaal erg onvaardig is, maar dat maakt haar niet uit. Hij heeft een heldere visie en hij gaat er volgens haar gewoon om. Ze vertrouwt hem meer dan wie dan ook in de organisatie. Voor zover bekend hebben ze alleen contact via mail, alhoewel ze in het kamertje daarnaast zit. Wanneer ze voorbij lopen, hebben ze het altijd naar hun zin (lachen en grappen maken). Daniëlle en Norbert Norbert is onlangs bij Sweex weggegaan naar een andere organisatie. Daniëlle en hij hebben jarenlang samengewerkt, toen Sweex nog Ropla heette. Toen hadden ze ook een cognitiefsociale relatie en moesten ze wel samenwerken. De afgelopen jaren hebben ze niet veel contact gehad op werkgebied, maar wel meer dan genoeg in de kantine en tijdens de lunch. Hun gesprekken gaan vooral over hun privé leven en over de oude tijd bij Ropla. Ook vinden ze elkaar wat betreft Sweex in hun meningen. Ze vinden allebei dat Sweex te formeel wordt en dat er de laatste tijd te veel structuur en te weinig gezelligheid is. Daarin botst Daniëlle met Don, welke gezelligheid als puur iets voor thuis ziet. Norbert en Daniëlle hebben allebei een ‘Sweex is van ons’-attitude. Zo ging Norbert bijvoorbeeld iedere dag het koffieapparaat schoonmaken en een uurtje aan mijn tafel zitten vond hij nooit een probleem. Export / BeNeLux De afdelingen Export en BeNeLux worden hier gezien als cognitieve configuraties. Op de BeNeLux afdeling kan een duidelijke tweedeling in configuraties worden gezien. Roy en Jeroen vormen een zeer duidelijke cognitief-sociale configuratie (ze zitten ook tegenover
Professionalisering
109
Roman Markovski
elkaar) en zijn het over vrijwel alles eens (zie interview-verslagen). Wycher is een uitzondering, hij zit tegenover Astrid, een nieuwe werkneemster. Met haar is nog geen interview gehouden, in verband met haar (nog te) korte aanwezigheid. Wycher heeft een ietwat andere kijk op de organisatie dan Roy en Jeroen. Van Export is Patrick de uitzondering. Iouri en Vedran hebben veel te maken met Slavische landen en zitten ook naast elkaar. Meningen over Rusland, Joegoslavië en Wit-Rusland en de Marketing in die landen komen bij deze twee heren sterk overeen. Over de Marketing in Portugal, Italië en Spanje, is Patrick de enige prater. Een passieve praatpartner vindt hij in Albert. Hiermee heeft hij een vrijwel volledig sociale configuratie, in hun gesprekken komt het onderwerp cultuur veelvuldig terug. Marloes en Leon De laatste configuratie heeft een heleboel kritiek gehad van werknemers. Mensen vinden Marloes te zwak zijn tegen Leon (ze durft niet tegen Leon in te gaan, vanwege het feit dat hij eigenaar is). Marloes moet dus met Leon samenwerken, maar Leon gebruikt zijn duidelijke overmacht als eigenaar om toch beslissingen door te duwen. Hierdoor wordt de functie van Marloes alleen nog maar meer in twijfel getrokken, omdat ze voor niets naar Leon gaat. Ook als er dingen besloten worden, heeft Leon er blijkbaar geen moeite mee om achteraf toch nog te komen met wijzigingen en veranderingen over producten. Zijn hoofd-intentie , heeft hij laten weten, is om als bedrijf erg flexibel te zijn, zodat ze snel op de markt kunnen reageren. Dit strookt met de wat rustigere lange-termijn instelling die mensen van de afdeling Marketing voor ogen hebben.
8.
Geef aan welke configuraties dominant/niet-dominant worden
Een zeer sterke configuratie is aan het ontstaan op de Marketing afdeling tussen Anton, Richard en Ferry. Doordat ze sociaal goed opschieten, is de drempel lager om naar elkaar toe te komen voor vragen op het cognitieve vlak. Hierdoor wordt de communicatie steeds dichter en wordt er vaker en effectiever overlegd. Afspraken die worden gemaakt op lange termijn worden ook beter nagekomen en alhoewel de afdeling steeds meer op een eilandje begint te lijken (Richard), heeft het ook positieve gevolgen. Zo durft Anton meer ‘nee’ te zeggen tegen binnenkomende ‘even tussendoor’ klusjes, omdat hij weet dat hij wordt ondersteund door zijn afdeling en de afspraken die gemaakt zijn. Een reeds sterke configuratie is die van Roy en Jeroen. Volgens hen communiceert Hans erg goed en wordt de visie van het management goed doorgegeven aan de afdeling. Hierdoor weten zij waar ze aan toe zijn en wat ze kunnen verwachten van Marketing. Het is te merken aan hun haast identieke antwoorden als er gevraagd wordt naar hoe ze het functioneren van de afdeling zien. De configuratie van het management-team is een configuratie die per definitie dominant is door de hiërarchische positie. Visies en regels die opgesteld worden door Hans, Marloes, Leon, Bas en Don dienen sowieso gehandhaafd te worden. Het weinig-communiceren van deze configuratie met de rest van de organisatie en de inhoudelijke afwezigheid van betrokkenheid zorgt echter voor een gevoel van afstand en een soort inconsistentie bij werknemers. Het management wordt gebrek aan visie en betrokkenheid verweten, waardoor op zijn beurt een gevoel van clustering, eiland-vorming ontstaat.
Professionalisering
110
Roman Markovski
Leon is een configuratie an sich en dé meest dominante. Als eigenaar heeft hij altijd het laatste woord en er is niets tegenin te brengen. Vrijwel iedereen, behalve zeer expliciet Hans, heeft aangegeven zich te storen aan de manier van besluitvorming door Leon. Roy, Anton, Richard en Marloes zien het als één van de grootste redenen van de chaos die heerst op de afdeling Marketing. Doordat hij lak heeft aan de afspraken die gemaakt worden op de afdeling, komen de planning en de strategie steeds weer op een helling. Kogels die schijnbaar door de kerk zijn gegaan, worden alsnog teruggehaald. Anton vindt het een zeer onprofessionele manier van werken. Volgens Richard is naast Leon, de inkoopafdeling een zeer dominante configuratie. In ons interview zegt hij het volgende:
Er gaat een heleboel mis nog steeds, van inkoop tot in de winkel. Er moet draagvlak komen en afspraken moeten nageleefd worden, dat is de manier om foutjes enzo op te lossen. Gewoon keiharde afspraken. Inkoop houdt zich daar niet altijd aan, omdat ze denken “ach”, we kunnen dat wel even doen. En dan lukt het, zegt niemand er wat van en dan gaat het weer mis. Aangezien Inkoop direct onder Leon valt, kan er weinig gedaan worden aan de laksheid waarmee de afdeling inkoop omgaat met Marketing. Professioneel zijn is daarbij luisteren naar elkaar en het zich houden aan afspraken en bij het niet-houden aan afspraken, bepaalde maatregelen treffen.
9.
Beschrijf de kritische incidenten die betrokkenen onderscheiden. Zijn deze te onderscheiden als knelpunten/storingen, kwalen en fixaties/breekpunten?
Na een zoektocht na wat er over het algemeen verstaan wordt onder ‘kritische incidenten’, vond ik definitie van Flanagan die me op weg hielp. Flanagan (1954) introduceert KIT (Kritische Incidenten Techniek).
Het is “a set of procedures for collecting direct observations of human behavior…to
facilitate their potenial usefulness in solving practical problems and developing broad psychological principles”. Flanagan definieert een incident als “any observable human activity that is sufficiently complete in itself to permit inferences and predictions to be made about the person performing the act… The purpose or intent of the act, as well as its effects, should be clear”. Voor dit onderzoek worden kritische incidenten gebruikt om aan te geven welke incidenten actoren relevant achtten voor de ontwikkeling van issues, relaties en configuraties. De kritische incidenten (incluis uitleg) is hieronder beschreven. Ook dezen zijn gesorteerd naar de gevonden categorieën. Cultuur De issue van het CAO werd als eerste aangesneden en werd tot nu toe gepresenteerd in termen van loon. Rond deze issue hangt echter nog een vertrouwenskwestie. Gezien de vertrouwelijkheid en de pijnlijkheid van deze issue voor sommige mensen, was het een kwestie van maanden voordat ik de problematiek en bijkomende zaken erbij heb kunnen ontdekken. De CAO issue heeft ermee te maken dat een collega Sweex had aangegeven bij de vakbonden, omdat het meer dan 50 werknemers had en daarom een andere regeling trof, waarbij werknemers meer rechten of meer loon kregen. Hierop heeft een aantal rechtzaken gevolgd, waarbij de sfeer erg Management vs. Personeel was.
Professionalisering
111
Roman Markovski
Deze issue speelde een maand voordat ik bij Sweex kwam, en in de eerste weken van mijn verblijf is door iedereen de gespannen sfeer aangekaart die op dat moment zijn nasleep beleefde. Het ontslag van de werknemer, een week vóór mijn komst, heeft de gemoederen gekalmeerd. Door enkele dames is daarnaast een issue genoemd over de vertrouwelijkheid van Bas. Deze heeft door de gangen van Sweex beledigende teksten geschreeuwd naar een collega. Dit heeft gezorgd voor nog meer geroddel en het heeft een lange tijd geduurd voordat Bas zijn vertrouwen een beetje teruggewonnen had (en daar is hij nog steeds mee bezig; mensen geven aan niet snel naar Bas te willen stappen, omdat hij niet met vertrouwelijkheid kan omgaan). Vriendjespolitiek is voor het eerst aangesneden door mensen van de verkoopafdeling. De komst van Peter en Marloes heeft voor veel ophef gezorgd. Sweex is bekend als een lageloon-organisatie en velen wachten al jaren op een loonsverhoging. Toen Peter en Marloes werden aangenomen, kregen ze niet alleen een veel hoger loon dan anderen, ze kregen ook een nieuwe auto van de zaak en vrije dagen. Ook wordt gesuggereerd dat Marloes (Peter is weg) veel profiteert van haar hoge status in de organisatie. Als laatste noem ik het incident rondom het kliekje op de afdeling Financiën. Door Daniëlle, Don en Ger is dit aangesneden als dé omslag naar professionalisering op hun afdeling. De komst van Don was de oorzaak van dit breken. Visies Voor Don is het duidelijkste incident (of eigenlijk niet-incident) het ontbreken van een ondernemingsplan. De eerste keer dat hij bij Sweex kwam, verbaasde hij zich over het ontbreken hiervan. Nog steeds is er geen ondernemingsplan gemaakt en Don vindt dat erg jammer. Het veranderen van visie door Leon, iets wat ook door Don wordt aangesneden, wordt ook genoemd door Richard en Peter. “Leon kan gewoon niet beslissen wat hij wil.. de ene dag is het dit, de andere is het dat”. Een incident dat hiermee samenhangt is Leon’s obsessie met fotocamera’s. Anton wond zich hierover op, omdat hij op de website 20 modellen camera’s moest zetten met vrijwel dezelfde specificaties en uiterlijk. Leon kreeg een goede deal voor verschillende modellen en door zijn korte-termijn instelling heeft hij ze allemaal genomen. Toen de catalogus en de website al klaar waren, kreeg men een mailtje dat 10 modellen toch niet doorgingen. Hakim noemt zijn strijd voor een groter magazijn. Alleen Bas luisterde naar hem en vergrootte het magazijn, terwijl Leon niet voor rede vatbaar was. Dit plaatst Hakim onder de noemer ‘kleinheidswaanzin’. Hij vindt dat Leon Sweex niet als een grote organisatie wil zien en dat hierdoor verkeerde beslissingen vallen. Leon houdt volgens hem vast aan de visie dat ze groot geworden zijn door klein te blijven. -- Marketing -Specifieke incidenten op Marketing zijn in veelvoud in mijn observaties gepasseerd. Een continue reeks aan incidenten, die Anton beschrijft, is het ‘even tussendoor’ komen van collega’s van de verkoop. De afgelopen paar maanden is dat echter drastisch veranderd door de komst van Marloes. Zoals al eerder is genoemd, heeft Marloes zichzelf aangesteld als het enige aanspreekpunt van de afdeling wat betreft cross-functionele communicatie.
Professionalisering
112
Roman Markovski
Bij het schrijven van stap 11, voltrok zich nog een incident op de afdeling Marketing. Net toen ik bezig was het uitkiezen van een incident, begon Richard op de vloer keihard ‘ohh neeee’ te roepen. Iedereen keek naar hem om en hij legde uit dat de verkeerde handleiding per ongeluk was opgestuurd naar het vertaalbureau. Dit kostte niet alleen veel geld, maar ook veel tijd, dus het was zeker een domper. Daarop keek Anton Richard aan en zei hij “maar, zou Marloes het niet controleren?”. Richard dacht even na, “ja, dat was wel de afspraak, maar ja.. je weet hoe het gaat”. Anton knikte instemmend. Davina maakte de opmerking dat iedereen best wist dat Marloes het niet kón controleren, omdat ze het niet begrijpt en dus dat het een fout van Richard was. Anton sneed hierop nogmaals aan dat ze moesten kijken naar de afspraken die ze maakten en niet naar ‘hoe het altijd gaat’ en Marloes had toegegeven verantwoordelijkheid te nemen voor het eindproduct. Managementstijlen De managementstijl van Leon is haast legendarisch geworden door zijn compimenteuze, en streng doch rechtvaardige manier van managen. Mensen van ‘de oude garde’ zweren bij zijn managementstijl en vertellen vele verhalen over de manier waarop hij ze beter liet voelen. Deze verhalen worden vaak verteld in contrast met de negatieve wijze waarop Bas, Don en Rodger managen (Rodger dan niet meer, vanwege het aannemen van Hans). De stijl van Bas is veelbesproken en er wordt vaak uitgeweid over hoe direct zijn manier van praten en ‘commanderen’ is. Wel is als kanttekening geplaatst dat Bas (en ook Marloes) nu eenmaal de baan heeft om de visie van Leon om te zetten in daden. Voor beslissingen van Leon wordt Bas dus de ‘zwarte piet’ en kan Leon door complimenten een goed imago krijgen. Anton noemt als belangrijk incident het managen van Marloes. Zij managet negatief noch positief en dat werd duidelijk toen hij tijdens zijn functioneringsgesprek geen gesprek kon hebben op inhoudelijk niveau over zijn functie. “Het was wel allemaal goed”. Over de onvoorbereide evaluaties konden echter weinig mensen iets positiefs zeggen. Communicatie Het instellen van Marloes als enige aanspreekpunt is een zeer duidelijk knelpunt geworden. Alhoewel de communicatie op de afdeling beter is geworden, is de communicatie met andere afdelingen (het onderwerp van deze categorie) verslechterd. Richard snijdt aan dat dit wel cruciaal is voor het functioneren van zowel afdeling Marketing als andere afdelingen. Een positief incident dat genoemd wordt is de enquête die in januari 2005 werd gehouden voor het ontwerp van een nieuwe verpakking. Aan iedereen werd gevraagd de sterke en zwakke punten van 19 verpakkingen op te noemen om aan de hand daarvan een nieuwe verpakking te maken. Niet dit incident per se is de moeite van het noemen waard, maar het feit dat dit gezien wordt als een eerste stap richting betere communicatie tussen afdelingen verkoop en Marketing. Het nemen van initiatief wordt door mensen van verkoop gezien als een stap in de goede richting. Alcide en Roland vonden het zeer kwalijk dat Marloes R&D buitengesloten heeft wat betreft het overleg over Marketing. Volgens hen had ze dat niet mogen doen. Net als Richard, leggen ze uit dat samenwerking tussen de afdelingen hierdoor minder wordt.
Professionalisering
113
Roman Markovski
Structuur Het groter worden van Sweex kan niet echt als één incident worden gezien, hoewel deze groei als een essentiële input wordt gezien voor een behoefte aan structuur. Door groei moesten voor sommige taken door meer mensen gedaan worden of moesten sommige mensen hun taken afgeven aan anderen. Hiervoor werd een onderscheid gemaakt tussen individu en taak (Functies vs. Personen). Ook kwamen er meer taken bij. Om de taken te verdelen, moest er gekeken worden naar competenties en niet naar persoonlijkheid. Dit is waar velen bij Sweex tegenaan lopen; voor een bepaalde opdracht of taak gaat men naar de persoon die het ‘altijd al deed’ in plaats van bijvoorbeeld een nieuwkomer die de taak overgenomen heeft. Dit vinden velen geen ‘lange-termijn’-instelling, maar een ‘even tussendoor klusje’. Raar genoeg wordt de komst van José niet echt als een kritische gebeurtenis gezien. José werd aangenomen om functieprofielen van werknemers op te stellen en het bijbehorende takenpakket zichtbaar te maken. Doordat ze echter te kort verbleef en doordat taken nog steeds wisselen, heeft haar studie geen resultaat opgeleverd volgens betrokkenen. Bovendien werd er niet medegedeeld wat nu de taken waren. Hierdoor is het nog steeds onduidelijk waar men moet zijn voor wat. Operationeel Op operationeel niveau worden vooral de operationele problemen genoemd die indruk hebben gemaakt door bijvoorbeeld hun strekking. De problemen die vooral spelen op Marketing hebben daarbij te maken met de fouten in de catalogus. Op afdeling verkoop spelen vooral bij ‘Export’ marketinggerelateerde problemen. Het gaat daarbij om de visie van Leon op Europa. Doordat hij geen onderscheid maakt in culturen en manieren van marketen en toch het laatste woord heeft, wordt naarmate Sweex uitbreidt, niet gedifferentieerd. Hierdoor vallen klanten weg/komen geen nieuwe klanten bij. Het bekend maken van de naam Sweex en het onderhouden van de naamsbekend heid, zijn de punten waar Benelux de meeste nadruk op legt. Voor het buitenland zijn vertalingen noodzakelijk. Fouten in de catalogus zijn daarbij onacceptabel. “Als je een goede eerste indruk wilt maken, moet je niet met fouten aankomen”, wordt door Roy beaamd. Het ontbreken van een brondocument geeft problemen bij het maken van de catalogus. Er is geen standaard waar alle producten voldoen. Wel is hier sinds mijn komst hard aan gewerkt en is het brondocument zo goed als klaar.
10. 11.
Welke van deze kritische incidenten kan worden beschouwd als een ‘breekpunt’ voor alle configuraties (mogelijk wel verschillend geïnterpreteerd)? Maak rond dit breekpunt een cyclische kaart. Breng voor relevante configuraties oorzaken en consequenties van dit breekpunt in beeld.
Er is een groot aantal incidenten geweest waarmee een splitsing tussen configuraties bekeken kan worden. Raar genoeg voltrok zich bij het schrijven van dit kopje een incident dat zeer kenmerkend is voor de ‘configuratiestrijd’. Het incident is reeds beschreven bij het kopje ‘Visies | Marketing’. Het incident beslaat een zeer kenmerkend verschil in visies en zit precies op de grens van professionaliteit in termen van structuur vs. cultuur (of functies vs. personen). Om meer inzicht te verschaffen in de problematiek dat om het incident hangt, vindt u hieronder een cyclische kaart.
Professionalisering
114
Roman Markovski
Het probleem dat zich voorgedaan heeft is dat er een verkeerde handleiding is vertaald, maar is kenmerkend voor een hele verzameling van soortgelijke problemen. Er zal daarom gegeneraliseerd worden om duidelijk te maken op welke manier de problematiek in elkaar steekt. Het gegeneraliseerde probleem is dat er afspraken worden gemaakt, terwijl als er iets misgaat, dezelfde afspraken worden genegeerd en dat er in Sweex wordt gezocht naar een ‘schuldige’ volgens het oude werkpatroon (persoon vs. functie). Bovendien is het probleem specifiek van toepassing op Marloes, omdat deze aangewezen is om besluiten te maken, terwijl ze daar niet de kennis voor heeft. Hierdoor neemt ze verantwoordelijkheid voor iets wat ze niet waar kan maken. Een splitsing in configuraties kan worden gemaakt in Marloes, Leon en Davina vs. Richard, Anton en Ferry. Richard, Anton en Ferry zijn degenen die afdelingsgerelateerde beslissingen maken en ‘on the job’ zitten. Zoals eerder genoemd hebben tot nu toe Richard en Anton het voortouw genomen om veranderingen met betrekking tot de afdeling te initiëren. Sinds kort heeft Marloes deze taak op zich genomen, maar Richard, Anton en Ferry vinden dat ze veel ‘startproblemen’ heeft en te weinig inhoudelijke kennis heeft om gefundeerde beslissingen te kunnen maken. Marloes vindt echter dat ze geen inhoudelijke kennis hoeft te hebben als het gaat om beleid maken voor de afdeling. Er zijn afspraken gemaakt in vergaderingen dat Marloes langzaamaan de heren gaat ondersteunen. De vorige keer is echter op een mislukking uitgelopen. Richard vertelde in ons gesprek dat ze beloofd had zijn taken een week over te nemen toen hij op vakantie ging. Toen hij terugkwam, bleek echter dat er niets gedaan was. Marloes had het beloofd, maar niet uitgevoerd. Anton verwijst daarop naar de ‘lucht’ die bij Marloes meekomt, ze praat en belooft veel, maar er komt weinig van terecht volgens hem. Haar beloftes verliezen kracht en dan krijgen Richard, Anton en Ferry alleen maar meer taken. Hierdoor verliest ze vertrouwen en aangezien zij de verantwoordelijke is voor de afdeling, worden mensen gedemotiveerd om samen te werken met haar. Het ontbreken van samenwerking leidt dan tot een laag rendement (in combinatie met de verkeerde beslissingen), zoals in de causale map is aangegeven.
Professionalisering
115
Roman Markovski
12.
Welke zwakke signalen (personen, onderwerpen, situaties) kunnen niet in de analyse opgenomen worden?
Binnen Sweex heb ik met iedereen een gesprek gehad, behalve met Leon, de eigenaar. Dit komt omdat hij vrijwel nooit aanwezig is en te druk is voor een interview. Wel heb ik vergaderingsnotulen gelezen, waarin zijn mening duidelijk naar voren komt. De visie op zijn handelen is vrijwel volledig gebaseerd op gesprekken met collega’s en bovengenoemde notulen. Zwakke signalen zijn bovendien de afzonderlijke verkopers van de afdeling Export. Aangezien ieder van hen veel eigen problemen aankaartte die erg operationeel en landspecifiek waren, zijn alleen de gedeelde betekenissen opgenomen in de analyse. Overigens heeft dit geen grote invloed gehad op de analyse, omdat deze zich vooral richt op de ontwikkeling van Marketing en niet op het functioneren daarvan.
Onderwerpen die niet opgenomen konden worden, waren ook persoonlijke uitingen over bijvoorbeeld Marloes. Door haar aangetaste imago heb ik heel erg veel kritiek gehoord over haar, vaak heb ik het gevoel gehad dat mensen haar via mijn scriptie weg wilden werken door hevig kritiek op haar te uiten. Het was erg moeilijk om feit en fictie (roddel) uit elkaar te houden en daarom heb ik veel informatie uit die gesprekken niet meegenomen. Informatie die vaker ter ore kwam is daarentegen wel opgenomen in de analyse. Ook zijn hiermee veel situaties gemoeid. Hierboven heb ik reeds aangegeven dat ik ‘hét kritische incident’ als een kenmerkende generalisatie wilde presenteren. Het kenmerkt de mainstream van de problemen waarmee mensen van Marketing te maken hebben. Vele problemen zijn overigens ook in de paragrafen opgenomen en beschreven.
13. 14.
Wat gebeurt er nu met je analyse als je een ander perspectief inneemt? Kunnen niet-betrokkenen onderscheiden worden en wat is
hun
rol?
Het innemen van een ander perspectief beschouw ik als (in de eerste plaats) het loslaten van het huidige. Hiermee probeer ik me te verplaatsen in andere werelden, hierbij combineer ook weer twee stappen van de Krachtenveldanalyse en probeer ik me te verplaatsen in de wereld van de niet-betrokkenen. Als eerste denk ik dan aan de heren van RMA en het magazijn. Hakim, de magazijnmanager, benadrukte de manier waarop beslissingen worden genomen alsof de organisatie klein is en zegt ook dat dát juist geleid heeft tot het succes van Sweex. Hier vindt hij steun van Norbert en Leon. Volgens Leon is het hoofddoel van Sweex flexibel te blijven. De computerbusiness is erg snel en als je even niet oplet, let iemand anders wél op en verlies je veel geld. Daarom gaat snelheid van producten altijd voor. Producten moeten snel uitgekozen, besteld, geproduceerd en verscheept worden. Bovendien moet het tegen een zodanig lage prijs, dat wanneer ze in de schappen liggen, ze nog steeds de goedkoopste zijn. Als iedereen moet wachten tot bijvoorbeeld de handleiding klaar is, zal het product dus te laat arriveren, de prijs zal te hoog zijn en wordt er minder verkocht (Norbert). Daarom is het van cruciaal belang dat de product-to-market cyclus veel korter wordt. Toen marketing nog door een enkel persoon werd geregeld, was het een stuk beter; het duurde niet zo lang voordat producten in het schap lagen (Marin, Alcide). Uitbreiden van het aantal mensen op Marketing is derhalve niet nodig, met een klein aantal mensen kan Marketing nog steeds veel doen en daarbij flexibel blijven. Marketing bestaat dan wel vooral uit het op beurzen representeren van Sweex en het doorgaan met het maken van dozen en handleidingen. Dit komt wat betreft de verlaging van de product-to-market cyclus-tijd overeen, maar Marketing voegt eraan toe dat op lange termijn, het ontbreken van handleidingen een veel groter negatief resultaat veroorzaakt qua bijvoorbeeld technische ondersteuning en imago dan de prijs op korte termijn.
Professionalisering
116
Roman Markovski
Bijlage [2.0] // Causale mappen Wat zijn dat?
Causale mappen worden in dit onderzoek gebruikt om verbanden tussen issues op een overzichtelijke manier te presenteren. De benaming geeft reeds weer dat er oorzaak <> gevolg invloeden worden verondersteld (door actoren). Zoals u wellicht al gemerkt heeft, hebben sommige issues meerdere oorzaken en meerdere gevolgen en zijn er vaak géén begin- of eindpunten Dit komt overeen met de veronderstelling dat alles wat er binnen een organisatiecontext gebeurt invloed heeft op iets anders en dat dit een continu proces is zonder duidelijk begin of eind.
Hoe gebruik ik ze?
Deze mappen kunt u dus ook niet ‘gewoon’ gaan lezen, er is een focus vereist. Als het goed is, bent u hiernaartoe verwezen uit de scriptie en staat u op het punt beschrijvingen van issues te lezen. Deze beschrijvingen voorzien u ook van die focus. Wanneer u bijvoorbeeld iets leest over de issue ‘vriendjespolitiek’, kunt u kijken naar het desbetreffende hokje in de causale map. Om meer inzicht te krijgen in hoe deze issue in het een categorie staat, bekijkt u daarop de oorzaken en consequenties die zijn aangegeven.
Kritieken op het gebruik
De hoofdbron van informatie vormen uiteindelijk de beschrijvingen in de scriptie. Deze bijlage is puur bedoeld voor het ‘even snel nakijken’ van de relaties tussen issues en is slechts een transponering van de bevindingen. Weick (1969) wijst in zijn boek reeds op een aantal beperkingen. Hij adviseert rekening te houden met een negental mogelijke veranderingen in Cause maps:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
The causal direction could be reversed The sign of the linkage could be changed Two variables could be decoupled The direction of the relationship could be removed Dissolve the variables Tightening the coupling Loosening the coupling The effects of the originating variable are cancelled by another pathway The variables are related in a curvilinear manner (Weick, blz. 85/86)
Professionalisering
117
Roman Markovski
Professionalisering
118
Roman Markovski
Professionalisering
119
Roman Markovski
Professionalisering
120
Roman Markovski
Professionalisering
121
Roman Markovski
Professionalisering
122
Roman Markovski
Professionalisering
123
Roman Markovski
Professionalisering
124
Roman Markovski
