Softwarová podpora systému vzdělávání ve firmě SG Sekurit ČR spol. s r. o

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování

Softwarová podpora systému vzdělávání ve firmě SG Sekurit ČR spol. s r. o. Diplomová práce

Autor:

Bc. Jiří Kovanda Informační technologie a management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Radim Flegl, Ph.D.

Duben, 2010

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Praze dne 15 .4. 2010

Jiří Kovanda

Poděkování: Děkuji tímto za vedení diplomové práce a projevenou pomoc vedoucímu práce Ing. Radimu Fleglovi, Ph.D., rovněţ děkuji organizaci Saint-Gobain Sekurit ČR s.r.o., kde jsem měl moţnost práci vytvořit.

Anotace: Obsahem této diplomové práce je analýza softwarové podpory vzdělávání ve firmě SaintGobain Sekurit ČR s.r.o., sjednocení pouţívaných e-learningových metod, nástrojů a prostředí a vývoj pilotního e-learningového modulu MKT2 pro výrobu vyhřívané PVB folie. Úvodní část je věnována teoretickým poznatkům týkajícím se daného tématu v odborné literatuře. Dále pokračuje analýzou současného stavu SW podpory vzdělávání v organizaci a identifikací hlavních nedostatků. Návrhová část je věnována implementaci E-learningu MKT2 a popisu vyvíjeného modulu PVB folie. Hlavním cílem práce je implementace e-learningových kurzů na celý výrobní proces a vybrané podpůrné procesy a dále na oblast BOZP a školení z oblasti kvality tak, aby byly cíleně zvyšovány znalosti a kvalifikace zejména výrobních pracovníků a zároveň byly plněny poţadavky legislativní a poţadavky norem QMS.

Annotation: The diploma work contains the Saint-Gobain Sekurit CR company education software support analyse, unification of used e-learning methods, tools, environments and development of pilot e-learning modul MKT2 for heated PVB foil production. The introduction is dedicated to theoretical findings about given topic in specialized literature. Holding on with analyse of current phase of software support of education in organization and identification of the cardinal defects. The suggestional part is dedicated to implementation of e-learning MKT2 and describtion of developed PVB foil module. The main objective of the diploma work is the implementation of e-learning classes for whole the production process and special supporting processes, for EHS scope and quality training to reach the targeted increase of knowledges and qualifications, primarily of production workers, together with meeting criteria and requierements of legislation and QMS standards.

Obsah: Úvod .............................................................................................................................................................. - 6 1. Teoretická část ......................................................................................................................................... - 7 1.1 Význam personální práce pro organizaci ............................................................................................ - 7 1.2 Přístup k rozvoji pracovníků, význam v podnikovém řízení ................................................................. - 9 1.3 Příprava nových zaměstnanců ........................................................................................................... - 12 1.4 Metody používané ke vzdělávání ....................................................................................................... - 15 1.5 Distanční vzdělávání a e-learning ..................................................................................................... - 18 1.6 Požadavky z pohledu QMS ................................................................................................................ - 25 1.6.1 Koncepce managementu kvality na bázi norem ISO .................................................................. - 25 1.6.2 Management lidských zdrojů v ČSN P ISO/TS 16949 ............................................................... - 29 1.7 Firemní vzdělávací systém ................................................................................................................. - 32 1.8 Personální informační systém ........................................................................................................... - 34 2. Praktická část ........................................................................................................................................ - 41 2.1 Analýza současného stavu ................................................................................................................. - 41 2.1.1 Představení společnosti............................................................................................................... - 41 2.1.2 Organizační struktura PW, odpovědnost za dílčí projekty ......................................................... - 44 2.1.3 SW MISS - interní audity systému vzdělávání ........................................................................... - 46 2.1.4 E – learningový vzdělávací program VFU ................................................................................. - 48 2.1.5 AIOWIN – program pro funkční modelování procesů ............................................................... - 50 2.1.6 Personální informační systém KS-program ................................................................................ - 54 2.2 Návrhová část .................................................................................................................................... - 55 2.2.1 SW AIOWIN – mapa procesu řízení lidských zdrojů ................................................................ - 55 2.2.2 Dokument „Systém vzdělávání“ - aplikace vývojového diagramu............................................. - 55 2.2.3 E – learningový program MKT2 - charakteristika ...................................................................... - 57 2.2.4 Význam MKT2 v procesu adaptace nových pracovníků ............................................................ - 59 2.2.5 MKT2 – pouţité SW prostředky................................................................................................. - 60 2.2.6 Struktura kurzů MKT2 ............................................................................................................... - 61 2.2.7 Pilotní modul MKT2 – výroba vyhřívané PVB folie.................................................................. - 62 2.2.7.1 Modul PVB - Všeobecné prezentace ................................................................................... - 63 2.2.7.2 Modul PVB - EHS ............................................................................................................... - 65 2.2.7.3 Modul PVB - Zařízení ......................................................................................................... - 66 2.2.7.4 Modul PVB - Pracovní postupy ........................................................................................... - 68 2.2.7.5 Modul PVB – Kvalita .......................................................................................................... - 68 2.2.7.6 Modul PVB - IT................................................................................................................... - 69 2.2.8 MKT2 PASS – uţivatelské rozhraní........................................................................................... - 70 2.2.8.1 MKT2 PASS - technické řešení ........................................................................................... - 70 2.2.8.2 MKT2 PASS - poskytované statistiky ................................................................................. - 72 2.2.9 Aktuální stav projektu MKT2 v SGS ČR ................................................................................... - 73 2.2.10 Ekonomické přínosy projektu MKT2 ....................................................................................... - 75 3. Přínosy projektu a závěrečná doporučení ........................................................................................... - 78 3.1 Zhodnocení přínosů ........................................................................................................................... - 78 3.2 Doporučení pro vedení společnosti ................................................................................................... - 79 Závěr........................................................................................................................................................... - 80 Seznam pouţité literatury: ............................................................................................................... - 82 Seznam obrázků: ............................................................................................................................. - 83 -

-5-

Úvod Pro zpracování své diplomové práce jsem si zvolil téma „Softwarová podpora systému vzdělávání ve firmě Saint-Gobain Sekurit ČR, s.r.o.“. Lidský faktor je v této organizaci velice významný a vzhledem k povaze výrobních procesů má zásadní vliv na kvalitu produkce potaţmo na finanční výsledky společnosti. Softwarová podpora je v systému vzdělávání velmi důleţitá. V rámci své práce se věnuji nejen personálnímu informačnímu systému, ale také vývoji e-learningového vzdělávání, které je aktuálně zaváděno ve společnostech Sekurit Saint-Gobain celosvětově. V rámci vývoje výukových programů nazvaných MKT2 byl tým SGSCR pověřen vývojem pilotního modulu pro výrobu vyhřívané folie, jelikoţ je společnost jedním z předních výrobců tohoto produktu v rámci společností SG Sekurit. Cílem mé práce je analýza současného stavu softwarové podpory systému vzdělávání a to především doposud vyuţívaného e-learningového prostředí „Virtuální firemní univerzity“ (dále jen VFU), návrh opatření k sjednocení kompletního vzdělávání společnosti formou elearningu do jednoho prostředí a vývoj zmíněného pilotního modulu MKT2 pro vzdělávání pracovníků výroby vyhřívané folie, jeho validace centrálním project leaderem MKT2 pro nasazení ve všech závodech SG Sekurit. Předkládané termíny dokončení dílčích projektů jsou: Validace pilotního modulu vyhřívané PVB folie 3. čtvrtletí 2009 Implementace všech modulů e-learningového programu MKT2 4. čtvrtletí 2009 Úprava procesní mapy řízení lidských zdrojů 3. čtvrtletí 2009 Standardizace přístupu ke vzdělávání a celková příprava na certifikační audit po provedených změnách v systému vzdělávání – 30.9.2009 Praktické vyuţití všech modulů MKT2 1.čtvrtletí 2010.

-6-

1. Teoretická část V teoretické části práce jsem z odborné literatury shromáţdil informace týkající se řešené problematiky. Z těchto teoretických poznatků budu následně vycházet při analýze současného stavu SW podpory systému vzdělání v SGS a také v návrhové části této práce. Vzhledem k oboru podnikání SG Sekurit se dále věnuji poţadavkům na organizaci z pohledu normy ČSN P ISO/TS 16949:2009. Dále jsou zde popsány poţadavky a přínosy personálního informačního systému.

1.1 Význam personální práce pro organizaci Personální práce, resp. řízení lidských zdrojů je jednou z důleţitých oblastí působení organizace a významně ovlivňuje její efektivnost, výkonnost, konkurenceschopnost a ekonomickou úspěšnost. 1

Zvýšená pozornost tomuto řízení můţe vést k tomu, ţe např. hospodářské výsledky –

mnoţství a kvalita výrobků a sluţeb, zisk – v jednom podniku mohou být výrazně vyšší neţ v podniku jiném, ačkoliv oba mají k dispozici stejné mnoţství práce, kapitálu i stejné vybavení stroji a technologií – prostě stejné podmínky k podnikání. Personální práce má nejen zprostředkovaný, ale i bezprostřední vliv na hospodářské výsledky, například na velikost zisku organizace. Souvisí to například s: Redukováním zbytečných výdajů za přesčasovou práci v důsledku zvyšování produktivity práce během normální pracovní doby. Úsilím o sniţování absence a o zavádění programů sniţujících výdaje za neodpracovanou dobu. Eliminací ztrátových časů pracovníků pomocí náleţitého popisu práce (pracovního postupu). Minimalizací fluktuace pracovníků a nákladů s tím souvisejících pomocí formování náleţitých mezilidských vztahů a vytváření takové pracovní atmosféry, která zvyšuje uspokojení pracovníků z vykonávané práce.

1

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, NT Publishing, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. -7-

Zaváděním a monitorováním efektivních programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci sniţujících počet úrazů, které by znamenaly nejen niţší vyuţívání fondu pracovní doby, ale i zvýšené výdaje na léčení a nemocenské dávky pracovníků (postih organizací v případě pracovních úrazů). Přiměřeným vzděláváním a rozvojem pracovníků, které mohou zvýšit hodnotu pracovníků pro organizaci a zlepšit práci, coţ vede následně k zvýšení kvality výrobků a sluţeb a k sníţení výrobních nákladů, v konečném důsledku pak k zvýšení prodeje. Sníţením plýtvání materiálem pomocí překonávání špatných pracovních návyků a špatného přístupu k práci a pomocí odstraňování nepříznivých pracovních podmínek vedoucích nezřídka k nedbalosti a chybám při práci. Uzavíráním pracovního poměru jen s těmi nejlepšími uchazeči o práci, kteří jsou schopni za všech okolností vyvinout maximální úsilí a mají nejen ţádoucí pracovní schopnosti, ale jsou připraveni je ještě dále rozvíjet. Formováním takové pracovní síly organizace, která by byla dostatečná pro plnění jejích úkolů, ale na druhé straně by neznamenala přezaměstnanost, a tedy plýtvání lidskou silou a prostředky organizace. Uplatňováním kompetitivního a stimulujícího systému odměňování a poskytování zaměstnaneckých výhod jako faktoru vytvářejícího motivační klima v organizaci. Podněcováním pracovníků, kteří v souvislosti s vykonávanou prací vědí a umějí více neţ kdokoliv jiný, k tomu, aby prezentovali své nápady a předkládali návrhy, které by mohly ovlivnit výši nákladů v organizaci. Vhodným propojováním činností pracovníků, vhodnou organizací práce a vhodným vytvářením pracovních týmů – tedy aktivitami vedoucími k zvyšování produktivity práce a kvality výrobků a sluţeb a mnohdy i k zvýšení individuálního výkonu a uspokojení pracovníků. Nezanedbatelný je i podíl personální práce na vytváření zdravých mezilidských vztahů v organizaci, pozitivních vazeb pracovníka k organizaci, ztotoţňování individuálních cílů s cíli organizace atd. To všechno se promítá do hospodářských výsledků a postavení organizace. Jak bylo uvedeno, existuje mnoho oblastí, ve kterých personální práce významně přispívá k zvyšování vnitřní efektivity organizace. Personální útvar firmy SGS se věnuje mnoha z nich. Tato práce je však zaměřena zejména na softwarovou podporu vzdělávání a rozvoj -8-

a to především výrobních zaměstnanců. To znamená pracovníků, kteří mají vysoký vliv na kvalitu produktu a mohou svými chybami významně ovlivnit náklady na nejakost a tím v konečném důsledku i zisk.

1.2 Přístup k rozvoji pracovníků, význam v podnikovém řízení Na lidské zdroje je kladen v organizaci stále větší důraz. Rozvoj schopností a dovedností pracovníků je jedním z podstatných úkolů organizace a v konečném důsledku se neoddělitelně podílí na jakosti výrobků či sluţeb organizace. 2Na základě řady skutečností z poslední doby je zřejmé, ţe do pojmu kvalita v současnosti vstupují stále nové a nové faktory. V nové znalostní ekonomice se tak postupně překonává rozpor mezi ekonomií a ekologií, ekonomikou a ţivotním prostředím, mezi ekonomikou a bezpečností práce. Ani zde však není konec, hranice pojmu kvality se rozšiřují i nadále. Na pořad dne přicházejí i širší návaznosti kvality a ekonomiky na podnikovou kulturu, jejichţ souvislosti s ţivotem společnosti jsou dnes jednoznačně vnímány jako kvalita ţivota, coţ úzce souvisí právě s jiţ zmíněnou osobní kvalitou. Člověk je tvůrcem a zdrojem všech ostatních kvalit, ne jejich následkem ať uţ chce či nechce. Jen a jen osobní kvalita uvolňuje řetězovou reakci zlepšování kvality, proces rozvoje kvality. Vysoká úroveň osobní kvality přispívá k vysoké úrovni jednotlivých týmů. Týmy s vysokou úrovní kvality pak zcela logicky produkují výrobky a sluţby vynikající kvality. Kvalita ve všech těchto oblastech vede ke kultuře kvality, která ovlivňuje kulturu nejen celé firmy, ale potaţmo uspokojuje zákazníky i okolí. Spokojený zákazník znamená lepší finanční výsledek, lepší pověst (kladné reference), efektivnost, prosperitu a v neposlední řadě i velmi důleţitou konkurenceschopnost té které organizace. Podívejme se alespoň na některé z prioritních poţadavků na tuto osobní kvalitu, potaţmo na znalostní vybavenost současných manaţerů. Současně si dovolím poznamenat, ţe při hlubším studiu Baťovy soustavy řízení je moţné nalézt paralely s řadou změn a zcela nových poţadavků, které přináší nově přijaté národní i mezinárodní dokumenty.

2

PETŘÍKOVÁ, Růţena. Lidé v procesech zlepšování systémů řízení kvality, aktuální trendy. In Soudobé

trendy v jakosti řízení - XXX : Se zaměřením na nové trendy v přístupech k zlepšování procesů v oblasti jakosti a spolehlivosti, informatice, personalistice a ekonomice. 1. vyd. Praha : [s.n.], 2009. Kompetence lidí a jejich význam v podnikovém řízení. s. 66-67. ISBN 9788072651863.

-9-

Komplexní podniková integrace konečně vstupuje na pořad dne. Způsob systémové dokumentace, prokazování shody v rámci stávajících individuálních systémů řízení přímo nabízejí moţnost integrace těchto systémů do jediného uceleného integrovaného systému. Řízení celkového procesu změn bude po dlouhé období výrazným rysem a trvalou součástí činností našich manaţerů. Není vůbec jednoduché rozhodnutí, kdy uplatnit radikální formu transformace podniku či uplatnit některé formy z široké škály postupných, případně dílčích změn, typických pro naše podnikatelské prostředí, přičemţ nejtěţším úkolem bude zvládnout lidský faktor v procesu těchto změn. Rozhodování na základě fakt je dnes spojeno se zvládáním a vyuţíváním všech dostupných moderních manaţerských technik. Postavených na informačních a komunikačních technologiích, které mají schopnost usnadnit, zpřesňovat a urychlovat řídící a kontrolní procesy. Nabídka těchto technik je dnes velmi široká, problémem našich manaţerů je však stále ještě jejich správný výběr a efektivní vyuţití. Role podnikatelské morálky či etiky jako součásti tzv. podnikové kultury poroste významnou měrou. Tato se postupně utváří a definuje na základě toho, co podnikatelé a ostatní aktéři kaţdodenního hospodářského ţivota povaţují za celkově prospěšné a reálně moţné. Mezi běţné projevy neuspokojivého stavu patří vzájemné neplacení dluhů, pohrdání závazky a smlouvami, úmyslné skrývání závad, dodávání nekvalitních výrobků a sluţeb, vědomé poškozování a znevýhodňování obchodních partnerů a další nevhodné způsoby jednání, které se vymykají normálním vztahům a chování charakteristickým pro kultivovanou trţní ekonomiku.

- 10 -

Řízení a rozvoj lidských zdrojů se stále častěji dostává do centra pozornosti managementů našich podniků. To znamená, ţe na základě poznání skutečnosti, ţe budoucnost české ekonomiky, která neoplývá zdroji přírodními, finančními, ani rozsáhlým vnitřním trhem, ale spočívá především v kvalitě lidského potenciálu, je potřeba urychleně vypracovat a realizovat politiku rozvoje lidských zdrojů vycházející z koncepce tzv. „učící se organizace“, či v posledním období dokonce tzv. „znalostní organizace“, a to plně v duchu všech přijatých principů řady dokumentů, nejen těch tuzemských, ale v současnosti i dokumentů EU. Cílevědomé zvyšování osobní kvality a výkonnosti musí vést bezesporu ke kritickému pohledu na vlastní výkonnost a na kvalitu všech podnikových procesů (řídící, hlavní, podpůrné) a jejich výsledků včetně kvality samotného vrcholového managementu. Základem rozvoje manaţerských schopností a kompetencí je proto schopnost řízení vlastního osobního rozvoje, tj. řízení sama sebe (osobní kvalita kaţdého manaţera). Z výše uvedených důvodů by mělo být hospodaření s lidskými zdroji vţdy účelné a efektivní tak, aby potenciál a výkon (tzn. zdroje a vlastní práce lidí) byly vyuţívány a rozvíjeny ve vzájemné harmonii. Integrované systémy managementu jakosti vybízejí k celkové integraci s prvky systému řízení vzdělávání a řízené dokumentace společnosti. Otázka integrace systému vzdělávání v rámci IMS a jednotnost pouţívané SW podpory je dále řešena v návrhové části práce.

- 11 -

1.3 Příprava nových zaměstnanců Samostatnou kapitolou vzdělávání zaměstnanců je příprava nových zaměstnanců a jejich adaptace v organizaci. 3Obsah pracovní adaptace nového zaměstnance představuje odborná příprava. Je vţdy systemizována vţitou nebo stanovenou vnitropodnikovou normou. Musí rovněţ respektovat odpovídající zákonná ustanovení. Základy přípravy nového pracovníka představuje jeho orientace v hospodářské organizaci, na pracovišti, a zapracování. Vlastní orientace v hospodářské organizaci znamená, ţe pracovník formou instruktáţe, nebo krátkodobého školení dostane všechny informace spojené s pracovním zařazením. Obsahuje charakteristiku hospodářské organizace, jejích tradic, činností a perspektiv, dále výklad o pracovních povinnostech a podmínkách (pracovní doba, reţim práce a odpočinku v průběhu směny, platové podmínky a jiné formy odměňování, zaměstnanecké výhody atd.) Rovněţ je nutno nového pracovníka seznámit s podnikovými normami, předpisy, pravidly a procedurami (co dělat v případě onemocnění, kdy a jak ţádat o neplacené volno, jak postupovat při předkládání zlepšovacího návrhu, jak se řeší disciplinární přestupky atd.). Dále je nutno seznámit pracovníka s předpisy, které se týkají bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Výklad zahrnuje také charakteristiku společenských a zájmových organizací v podniku a jejich činnosti. Orientaci na pracovišti zajišťuje bezprostředně nadřízený pracovník, nebo některý ze zkušenějších pracovníků skupiny. Je nutné provést nováčka po pracovišti, poukázat na útvary a místa, která bude potřebovat. Do této orientace rovněţ patří seznámení nováčka se spolupracovníky a jeho zařazení do pracovní skupiny. Doba nutná pro zapracování se často spojuje s úrovní poţadovaného vzdělání, a to takto:  absolvent základní školy - několik hodin  absolvent učebního oboru - několik dnů aţ týdnů  absolvent střední odborné školy - několik měsíců  absolvent vysoké školy - aţ dva roky.

3

MAYEROVÁ, Marie, RŮŢIČKA, Jiří. Moderní personální management. Jinočany : H&H, 2000. 173 s. ISBN 80-86022-65-X. - 12 -

U jednoduchých opakujících se úkolů stačí krátké zapracování. Odborné vzdělání není poţadováno. Instruktor pracovníkovi vysvětlí pracovní úkol, nebo mu ukáţe jeho provedení. Pracovník úkol opakovaně uskuteční pod instruktorovým dohledem. Ten upozorní na vyskytující se chyby nebo nepřesnosti a potom jiţ záleţí na osvojení si pracovního postupu v podobě odpovídající dovednosti. Kdyţ je obsahem pracovní činnosti dohled, nebo běţná činnost, pak zapracování nováčka je ještě jednodušší. Náročnější obsah pracovních úkolů předpokládá zácvik podle předem stanoveného programu i časového plánu. Zpravidla je poţadováno základní odborné vzdělání - vyučení v příslušném oboru. Zácvik se můţe uskutečňovat na pracovišti pod vedením zkušeného instruktora nebo v učebním zařízení. Můţe mu předcházet ověření předpokládaných znalostí a dovedností. Příprava pracovníka pro kvalifikované místo, kde je předepsáno střední odborné vzdělání (týká se i učebních oborů s maturitou), je časově i obsahově náročná. Budoucí pracovní zařazení můţe mít ráz vysoce odborné a velmi odpovědné dělnické práce (např. obsluha NC strojů, operátorská místa v různých velínech apod.), nebo se můţe jednat o práci technika či odborného referenta s různým obsahovým zaměřením (např. plánovač, technolog, kontrolor apod). Tuto přípravu tvoří soustavné školení ve specializovaném učebním zařízení. Některé hospodářské organizace vyuţívají u této skupiny pracovníků diagnostickovýcvikové programy (assessment centres). Jejich posláním je rozvíjet odborné znalosti a dovednosti na základě vybraných modelových situací. Dosaţené výsledky zároveň umoţňují posoudit úroveň připravenosti a způsobilosti pracovníka. Odborná příprava se týká pracovníků s vysokoškolským vzděláním. Je však časově i obsahově náročnější. Mladí absolventi jsou zpravidla připravováni na místa specialistů v rámci studijní odbornosti. Mnoho hospodářských organizací tuto přípravu uskutečňuje formou adaptačního programu. Jedná se o předem stanovenou závaznou přípravu, kterou řídí personální útvar organizace. Podílí se na ní různé útvary organizace, podniková i externí školící zařízení, případně i jiné organizace (odborné stáţe). Adaptační programy mají mnoho podob.

- 13 -

Nejjednodušší adaptační programy trvají cca tři aţ šest měsíců. v jejich průběhu se má pracovník seznámit s obsahem práce svého budoucího pracoviště a také s činností navazujících a pracovně blízkých oddělení a útvarů. Uplatňuje se princip rotace, to znamená, ţe nový pracovník postupně vystřídá více pracovišť. Na kaţdém setrvá několik týdnů vţdy jako řádný zaměstnanec. Vedoucí kaţdého pracoviště odpovídá za přípravu nováčka, je jeho patronem. Prvním a posledním místem, kterým nový pracovník projde, je jeho budoucí trvalé pracoviště. Po ukončení kaţdé etapy adaptačního programu vypracuje příslušný vedoucí hodnocení nováčka, zpravidla podle předem stanovené předlohy. Vedoucí posledního pracoviště zhodnotí celý adaptační program, případně uvede předpokládaný odborný růst. Jinou variantou takového adaptačního programu je seznámení nového pracovníka se všemi základními činnostmi a úseky hospodářské organizace. Podle této koncepce pracuje zpočátku jako nekvalifikovaný dělník a postupně přechází na odborně náročnější a specializovaná místa. Pouţití této varianty nebývá příliš úspěšné, u mladého specialisty snadno navozuje negativní vztah k organizaci. Další formou adaptačního programu můţe být stáţ v jiné organizaci. Bývá zpravidla několikaměsíční aţ roční. Pouţívá se zejména v takovém případě, kdy organizace uskutečňuje náročnou inovaci a pro nová zařízení a útvary si připravuje kvalifikované specialisty. Významnou formou přípravy je průběţná péče organizace o kvalifikaci a odborný růst stávajících zaměstnanců. Přispívá se tím k zajištění výkonnosti zaměstnaneckého kolektivu. Tato péče má mnoho podob. Jsou to různé udrţovací a kontrolní kurzy a školení, dále vzdělávání zaměřené na rozšíření odbornosti či získání další odbornosti. Zvláštní formu, která jiţ překračuje rámec organizace, představují rekvalifikační kurzy. Velkou pozornost věnují hospodářské organizace přípravě řídících pracovníků všech stupňů. Vyuţívají přitom širokou nabídku odborných institucí (manaţerských škol) včetně zahraničních. Velké hospodářské organizace vlastními silami mohou zajišťovat přípravu niţších vedoucích pracovníků (zejména mistrů). Obsahová skladba přípravy vedoucích pracovníků je velmi pestrá.

- 14 -

1.4 Metody používané ke vzdělávání Známe širokou škálu metod a postupů vzdělávání zaměstnanců. Jelikoţ se v této práci zabývám zejména vzděláváním výrobních pracovníků, vybral jsem z této škály metody, které jsou vhodné a zejména reálně pouţitelné z pohledu časové a organizační náročnosti, praktických přínosů, nákladů apod. 4

Tyto metody lze rozdělit do dvou skupin:

1. metody používané na pracovišti při výkonu práce: Instruktáž při výkonu práce je nejčastěji pouţívanou metodou. Jde vlastně o nejjednodušší způsob zácviku nového, popř. méně zkušeného pracovníka, při němţ zkušený pracovník či bezprostřední nadřízený předvede pracovní postup (v případě potřeby opakovaně) a vzdělávaný pracovník si pozorováním a napodobováním tento pracovní postup osvojí při plnění svých vlastních pracovních úkolů. Výhody: Metoda umoţňuje rychlý zácvik a vytváří pozitivní vztah spolupráce mezi pracovníky navzájem či mezi vzdělávaným pracovníkem a jeho bezprostřední nadřízeným. Nevýhody: Umoţňuje zácvik spíše u jednodušších nebo dílčích pracovních postupů, jde spíše o jednorázové působení, vzdělávání probíhá často v hlučném a rušivém pracovní prostředí a pod tlakem pracovních úkolů. Coaching představuje – na rozdíl od spíše jednorázové instruktáţe – dlouhodobější instruování, vysvětlování a sdělování připomínek i periodickou kontrolu výkonu pracovníka ze strany nadřízeného či vzdělavatele. Jde vlastně o soustavné podněcování a směrování vzdělávaného k ţádoucímu výkonu práce a vlastní iniciativě, přičemţ se bere v úvahu jeho individualita. Výhody: Vzdělávaný pracovník je soustavně informován o hodnocení své práce, metoda umoţňuje úzkou oboustrannou spolupráci vzdělávaného se vzdělavatelem

4

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management

Press, NT Publishing, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

- 15 -

(bezprostředním nadřízeným), zlepšuje komunikaci mezi nimi a vytváří prostor pro stanovení cílů pracovní kariéry pracovníka. Nevýhody: Formování pracovních schopností probíhá pod tlakem pracovních úkolů, často v hlučném a rušivém prostředí a můţe být dosti rozkouskované, nesoustavné. Mentoring je obdobou coachingu, určitá iniciativa a odpovědnost však v tomto případě spočívá na vzdělávaném pracovníkovi, který si sám vybírá jakéhosi rádce (mentora), svůj osobní vzor. Ten mu radí, stimuluje jej a usměrňuje, pomáhá mu však i v jeho kariéře. Výhody: Jako u coachingu, metoda však do procesu formování pracovních schopností pracovníka vnáší prvek jeho vlastní iniciativy, uvědomělé volby vzoru a neformální vztah. Je proto hodnocena příznivěji neţ coaching. Nevýhody: Jako u coachingu, a kromě toho existuje nebezpečí volby nevhodného mentora. 2. metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště: Přednáška, která je obvykle zaměřená na zprostředkování faktických informací či teoretických znalostí. Výhody: Rychlost přenosu informace a nenáročnost na podmínky (vybavení) Nevýhody: Jde o jednostranný tok informací pasivně přijímaných účastníky vzdělávání. Přednáška spojená s diskusí (skupinovou diskusí) nebo také seminář uvedené nevýhody přednášky poněkud překonává. Je to opět metoda zprostředkovávající spíše znalosti. Výhody: Během diskuse se objevují nápady a řešení problémů a účastníci jsou stimulováni k aktivitě. Nevýhody: Akce musí být jiţ důkladněji organizačně připravena a vhodným způsobem moderována.

- 16 -

Demonstrování (praktické, názorné vyučování) zprostředkovává znalosti a dovednosti názorným způsobem za pouţití audiovizuální techniky, počítačů, trenaţérů, předvádění pracovních postupů či funkčních vlastností a obsluhy jednotlivých zařízení ve výukových dílnách, na vývojových pracovištích nebo v podnicích vyrábějících tato zařízení apod. Metoda, třebaţe je převáţně orientovaná na zprostředkování znalostí, vnáší do vzdělávání důraz na praktické vyuţívání těchto znalostí a oproti předchozím metodám se i více orientuje na dovednosti (trenaţéry, výukové dílny, předvádění zařízení). Výhody: Účastníci vzdělávání dozkoušejí svou dovednost v bezpečném prostředí bez rizik způsobení závaţnějších škod. Metoda zprostředkovává znalosti i dovednosti. Nevýhody: Obvykle jsou podmínky ve vzdělávacím zařízení a na skutečném pracovišti rozdílné, na závadu je i určitá schematičnost výuky či zjednodušení problémů. Vzdělávání pomocí počítačů patří rovněţ mezi metody, jejichţ pouţívání soustavně vzrůstá. Počítače umoţňují simulovat pracovní situaci, usnadňují učení pomocí schémat, grafů a obrázků, poskytující vzdělávajícím se osobám obrovské mnoţství informací, nabízí jim různé testy a cvičení a umoţňují průběţně hodnotit proces osvojování si znalostí a dovedností. V poslední době je k dispozici stále více počítačových vzdělávacích programů ze všech oborů lidské činnosti. Metodu s výhodou

pouţívají

organizace

disponující

interními

počítačovými

sítěmi.

S rozšiřováním internetu její význam vzrůstá. Výhody: Metodu lze pouţít jako ke kolektivnímu, tak k individuálnímu vzdělávání, je to interaktivní metoda umoţňující bezprostřední zpětnou vazbu, tempo vzdělávání lze přizpůsobit individuálním potřebám a schopnostem účastníka, je to dosti atraktivní metoda vzdělávání a umoţňuje vzdělávat se zábavnou velmi názornou formou z hlediska organizace je to metoda časově efektivní, neboť ke vzdělávání mohou pracovníci vyuţívat období dne, kdy mají méně práce, a kromě toho metoda umoţňuje přenést vzdělávání mimo pracovní dobu do soukromí pracovníka, aniţ by to vzbuzovalo nějaký větší odpor. Metodu lze pouţít ke vzdělávání na pracovišti i mimo pracoviště. Nevýhody: Metoda je poměrně náročná na vybavení. Vzdělávací programy jsou poměrně drahé, zejména, jsou-li ,,šity na míru“ organizaci.

- 17 -

Metod, které je moţné pouţít při vzdělávání zaměstnanců je samozřejmě široká škála. Ty, které jsem zde uvedl, povaţuji za adekvátní tomu, ţe se jedná o systém vzdělávání výrobních zaměstnanců. Vyuţití e-learningových kurzů při všech školeních zajistí jednotu rozsahu kurzu pro kaţdé pracovní místo.

1.5 Distanční vzdělávání a e-learning Ve firemním prostředí hraje vzdělávání pracovníků důleţitou roly. V automobilovém průmyslu, který je auditován podle norem VDA je pak vzdělávání pracovníků naprosto nepostradatelnou samozřejmostí. 5Současné vzdělávání dospělých se potýká s organizací času vzdělávaných. Zvláště řídící pracovníci musí svůj čas přesně organizovat a jakékoli ztráty způsobené vedlejšími neefektivními činnostmi doprovázejícími klasické prezenční vzdělávání (přesuny, čekání atd.) jsou chápány jako ztráty nenahraditelné. Hledání nových efektivnějších vzdělávacích forem patří k prioritám dnešního vzdělávání dospělých. K nim dnes patří ve významné míře vyuţívání moderních informačních technologií a médií jako takových. Je to trend vyplývající ze vzdělávací politiky EU i z výzkumů v oblasti vzdělávání dospělých v Evropě i ČR. Významnou pozici ve vzdělávání dospělých zaujímá proto tzv. e-learning. Jeho vyuţití má svá pravidla, výhody, ale i omezení. Je závislé na obsahu vzdělávání i cílech, které jsou sledovány. Někdy se hovoří i o tzv. distribuovaném vzdělávání, které se více, či méně e-learningu blíţí. E-learning můţeme stručně charakterizovat jako účelné a účinné vyuţívání informačních technologií v procesu vzdělávání. Princip tohoto vzdělávání spočívá v instalaci centrálního vzdělávacího serveru s připravenými kurzy a vzdělávacími programy a vytvoření virtuálních tříd ze studentů a lektorů. Účastníci tohoto vzdělávání přistupují ke kurzům umístěným na vzdělávacím serveru prostřednictvím počítače z libovolného místa v libovolný čas pomocí informačních technologií. Zvýšený zájem o tento způsob vzdělávání je způsoben dvěma důvody. Tím prvním je rozvoj a masové rozšíření internetových technologií. Druhým je stále rostoucí význam znalostí a dovedností, jak pro kariéru člověka, tak pro úspěšnost firmy.

5

CHALOUPKA, Luboš. Současné vzdělávání dospělých : Elektronická média. E-learning forum 2006 [online]. 2006 [cit. 2010-02-18]. Dostupný z WWW: .

- 18 -

O vytváření e-learningových programů pro své pracovníky se dnes s větším či menším úspěchem pokouší celá řada firem a institucí. Výsledná podoba je v kaţdé firmě ovlivňována konfrontací různých zájmových skupin s často úplně odlišnými poţadavky. Jiné nároky kladou na e-learning manaţeři firmy, pro které je základní prioritou celková efektivnost a úspora nákladů a času. Personální oddělení upřednostňuje především kvalitní vzdělávací projekty a nemůţeme ani zapomenout na konečné uţivatele, kteří oceňují především atraktivní a motivující systém vzdělávání. Výhody použití e-learningu K základním přednostem e-learningu patří snadná dostupnost, protoţe zaměstnanec dostává moţnost vzdělávat se 24 hodin denně a to jak v práci, tak na cestách i doma. Zaměstnanec studuje především v čase, který mu vyhovuje a díky tomu vynakládá zvýšené úsilí. Vzdělávání formou e-learningu je dostupné kdekoliv na světě. Pouţití e-learningu je také velice efektivní, protoţe vedle moţnosti volby času můţe zaměstnanec individuálně volit jednotlivá témata. Tato témata si volí podle svých znalostí a schopností, studuje svým tempem a věnuje nové látce jen tolik času, kolik skutečně potřebuje k jejímu zvládnutí. Kaţdý si tak můţe vytvářet individuální studijní plán, ve kterém má moţnost určovat způsob dalšího postupu i případného vracení se k jiţ probraným tématům. Snadnější je také kontrola průběhu a výsledků, lektor má okamţitě k dispozici jak celkové výsledky, tak i informace o jednotlivých studentech, o tom, kolik dosáhli bodů a jakým způsobem odpovídali. Při vyuţívání e-learningu vznikají poměrně vysoké náklady na zavedení nového systém, ale jiţ v průběhu vzdělávání je také dosaţeno sníţení celkových nákladů na vzdělávání. Toto sníţení nastává především díky niţším nákladům na cestování, ubytování, stravu, na zajištění lektorů a školicích prostor. Nevýhody použití e-learningu Největší nevýhodou je nepřítomnost lektora a omezená moţnost komunikace a diskuse s ostatními účastníky. Toto brání především průběţnému porovnávání dosaţených znalostí.

- 19 -

Přínosy použití e-learningu Přínosy, úspěch nebo neúspěch závisí na splnění podmínek obecně platných pro jakýkoliv jiný projekt. Rozhodující vliv mají ale také další faktory, jako je kariérový plán zaměstnance, vytvoření dostatečného času a prostoru pro studium a hodnocení dosaţených výsledků. Nejvyšší přínosy vykazují zejména rozsáhlé obchodní firmy, protoţe e-learning jim umoţňuje v krátkém čase a s malými náklady vyškolit najednou celou síť prodejců apod. Ve světě si jiţ e-learning vydobyl své místo ve firemních vzdělávacích programech. Jako příklad můţeme pouţít automobilový gigant Ford, jehoţ e-learningový systém umoţňuje dodavatelům přístup přes www k technickému vzdělávání.

Podle počtu

zapojených zaměstnanců je nejrozsáhlejší v České republice i projekt Českých drah, který se svým výkonem řadí na čtvrté místo v Evropě. Mají pět středisek – v Praze, Brně, Plzni, Ostravě a Ústí nad Labem. Strategickým záměrem drah je vybudování systému soustavného odborného distančního vzdělávání zaměstnanců. Mnoho dalších projektů je jiţ dokončeno nebo právě realizováno u společností z oblasti bankovnictví nebo pojišťovnictví. O e-learningu se bude stále častěji hovořit v souvislosti s růstem celkové výkonnosti firmy s ohledem na produktivitu a úroveň práce zaměstnanců. Firmy, které jiţ e-learningové projekty realizovaly, hovoří především o výrazném sníţení nákladů na realizaci vzdělávání a dobrému přizpůsobování obsahu studijních programů poţadavkům účastníků. 6Vyučování je i dnes v době rozvinuté techniky stále především vyučováním se svými pedagogickými zásadami a zákonitostmi, nelze ho redukovat na jakousi technologii podřízenou moderní technice. Proto i úspěšnost vyuţití např. elektronického vzdělávání je přímo úměrná míře propojení pedagogických, psychologických a technických zákonitostí.

6

KOHOUT, Karel. Klady a problémy současného distančního vzdělávání . E-learning forum 2006 [online]. 2006 [cit. 2010-02-18]. Dostupný z WWW: .

- 20 -

Nekritické vyuţití například počítačů a Internetu bez porozumění jejich vzdělávacímu potenciálu vytváří spíše odpor vzdělavatelů i vzdělávaných k moderním vzdělávacím technologiím a technickým prostředkům, neţ potřebu vyuţívat je ke zkvalitnění vzdělávání. Jde tedy o to, aby kaţdý vzdělávací prostředek byl přísně funkční a sledoval základní cíle vzdělávání v dané škole, vzdělávacím zařízení, nebo společnosti. Je třeba si vţdy odpovědět na otázku, jak se zvýší kvalita a efektivnost vzdělávání při vyuţití nových moderních postupů. Dnes se bohuţel občas setkáváme se situací, kdy byl vytvořen vzdělávací program např. formou e-learningu, ale student si po jeho absolvování řekne, ţe kdyby se sešel s ţivým učitelem, naučil by se mnohem víc, neţ z drahého programu a vybavení. Takovou situaci bychom neměli připouštět a neměli bychom pouštět do vzdělávacího světa výukové programy sice perfektně technicky a graficky zvládnuté, ale neučící! A přitom fakt, ţe program učí, je tím nejdůleţitějším kritériem kvality. Při tvorbě moderního vzdělávacího programu musíme respektovat také očekávání studenta , který většinou očekává, ţe moderní vzdělávání bude rychlejší, efektivnější, zajímavější a přinese kýţený výsledek. Toto očekávání nesmíme zklamat – to platí v pedagogice obecně a při vyuţití nových moderních technologií o to více. Pojem e-learningu se úzce pojí s pojmem distanční vzdělávání. Oba tyto moderní vzdělávací fenomény mají k sobě velice blízko, e-learning bez zvládnutých pravidel distančního vzdělávání můţe být jen obtíţně úspěšný a naopak distanční vzdělávání nevyuţívající moţností e-learningu neobyčejně ochudí svůj vzdělávací potenciál. Při vytváření distančního a elektronického programu je třeba dodrţovat elementární pedagogické zásady platné a uváděné předními pedagogy po celá staletí. Bohuţel mnozí tvůrci distančních programů a e-learningu ani netuší, jaký význam tyto zásady při vzdělávání mají. Především je třeba důsledně uplatňovat zásadu názornosti – ta bývá v e-learningu respektována také zpravidla nejvíce – čím více smysly vnímám, tím více se naučím, více si zapamatuji, lépe porozumím. Multimediálnost elektronického vzdělávání přímo vybízí k modernímu pojetí zásady názornosti. Nelze však zaměňovat názornost s atraktivitou. I uplatnění názornosti musí být funkční. Přílišné a nefunkční uţití barev a zvuků můţe v důsledku odvádět pozornost od vlastního obsahu vzdělávání. Přemíra bublin naplněných textem u úst postaviček ještě nemusí být zárukou kvalitního vzdělání, spíše svědčí o technické zručností tvůrce.

- 21 -

Dále je třeba učivo podávat v logické soustavě, v systému, který má pedagogickou a psychologickou logiku – ta musí předcházet logice technického zpracování, lépe řečeno technické zpracování musí respektovat v daném případě logiku vzdělávací. Zásada označovaná jako zásada soustavnosti nás učí, ţe učivo je třeba strukturovat tak, aby bylo snadno pochopitelné a zapamatovatelné - tuto strukturu můţe významně podpořit, ale také umenšit grafické zpracování. Důleţitým pravidlem by mělo být, ţe kaţdý vzdělávací program musí ve studujícím probouzet chuť učit se (uvědomělost) – nejlépe samozřejmě tím, ţe mu dá pocítit posun v jeho znalostech a dovednostech – zpětná vazba je zde proto nezastupitelná – pokud student nemá moţnost ověřit výsledky svého snaţení, ztrácí postupně motivaci. Distanční vzdělávání i e-learning by proto měly vţdy poskytovat dostatek kontrolních mechanizmů – kontrolních otázek s moţností autoopravy, případových studií, případně konzultací s tutorem. Uplatňování zásady přiměřenosti znamená mimo jiné moţnost dodrţovat individuální tempo studia s přiměřeným tlakem na rychlost učení. Zde se pro distanční vzdělávání i elearning vytváří mimořádný prostor k naplnění této zásady, neboť přímá skupinová prezenční výuka můţe jen obtíţně zabezpečovat individuální tempo a individuální potřeby mnohdy nesourodých kolektivů. Kaţdý program musí učit tak, ţe poskytuje prostor pro procvičování, opakování a shrnování - musí tedy zabezpečovat trvalé vědomosti a dovednosti. Nelze se tedy v ţádném případě spokojit s jakousi pouhou distribucí informací (to je často velká slabost některých elektronických vzdělávacích programů). Pouhé sdělení faktu není zpravidla trvalou součástí našeho vědomí. Teprve posuzování informací, analýza jejich významu, diskuse o nich, procvičování, opakování, porovnávání s praxí vede k trvalým znalostem a dovednostem.

- 22 -

Velice často se to stává po volbě špatného postupu při vlastní tvorbě e-learningového programu, kdy i velice schopný technik, softwarový odborník, znalec práce s hypertextem atd. vytvoří program technicky a graficky dokonalý, ovšem bez opory ve vzdělávací teorii i praxi. Přirozený postup práce na tvorbě elektronického vzdělávacího programu by však měl projít cestou od distančního vzdělávání aţ k podobě e-learningu, který je konec konců jednou z forem distanční výuky. Je potřeba dodržet tyto kroky: 1. Vymezení okruhu poznatků a stanovení cílů, které jsou předmětem vzdělávání. Na tomto vymezení by se měli podílet špičkoví odborníci v příslušném oboru, případně vedoucí pracovníci, kteří dokáţí formulovat vzdělávací potřeby svých podřízených. 2. Didaktická analýza těchto poznatků a vytvoření učiva. Zde uţ by měl nastoupit odborník v oboru a pedagog v jedné osobě. Pedagogové dobře vědí, ţe to, co najdeme v odborných publikacích a chceme zprostředkovat studentům, musíme přetavit právě v učivo, jehoţ systém musí být takový, aby dával moţnost soustavného, uvědomělého, názorného a trvalého poznání. Měl by téţ být proloţen příklady a dalšími postupy podporujícími porozumění danému učivu- kupříkladu pedagogicky motivujícími a povzbuzujícími vstupy vzdělavatele. 3. Rozčlenění učiva do jednotlivých přiměřeně dlouhých dávek s následnou kontrolou, tedy strukturace učiva. To je důleţité proto, aby student nebyl naráz zahlcen novými poznatky, ale vytvořil se prostor pro opakování a zpětnou vazbu, ale i pro pauzy ve studiu. 4. Vytvoření vzdělávací logistiky – tedy organizačních pravidel řízení vzdělávacího procesu včetně organizace tutoriálů, příp. dalších podob studentských setkání.

- 23 -

Aţ potud jde o běţnou rutinu kaţdého distančního vzdělávání. Za uvedenou prací stojí především pedagogicky vzdělaný odborník (ekonom, lékař, právník,..) a vzdělávací organizace, která bude zajišťovat logistickou podporu. Teprve po zvládnutí tohoto rutinního postupu, je moţné přistoupit k: 5. elektronickému ztvárnění vzdělávacího programu. V tomto okamţiku, kdy má technik v ruce kvalitně zpracovaný distanční program, můţe ve vymezeném prostoru uplatnit své softwarové schopnosti a plně vyuţít moţností výpočetní techniky. Pokud se podaří vzdělávací program takto zpracovat, získáme kvalitní vzdělávací systém uplatnitelný s vysokou pravděpodobností právě v oblasti profesního kariérního vzdělávání. Takový program šetří čas, nenutí jednotlivce sedět dlouhé hodiny ve školních lavicích, absentovat v práci atd. Je proto přijatelný pro zaměstnance i zaměstnavatele a dává bohaté šance individuálnímu rozvoji lidských zdrojů obecně.

- 24 -

1.6 Požadavky z pohledu QMS Stejně jako v dalších oblastech a činnostech řízení podniku je i v oblasti řízení lidských zdrojů nutný systémový přístup se zaměřením na kvalitu vykonávaných souborů činností. Takovýto přístup je moţné snáze dodrţet a aplikovat implementací managementu kvality na bázi norem ISO. V případě společnosti Saint-Gobain Sekurit, která je dodavatelem v automobilovém průmyslu jsou tyto standardy naprostou samozřejmostí. Je zde nutno vycházet z poţadavků normy ČSN P ISO/TS 16949:2009. Jedná se o zvláštní poţadavky pouţívání ISO 9001:2000 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu. Koncepce managementu kvality a poţadavky této normy jsou popsány v následujících dvou subkapitolách.

1.6.1 Koncepce managementu kvality na bázi norem ISO V roce 1987 Mezinárodní organizace pro normy ISO poprvé zveřejnila sadu norem, které se nezabývaly technickými poţadavky na výrobky a procesy, ale výhradně poţadavky na systém - systém kvality, nejčastěji označovaných jako normy ISO řady 9000. Tyto normy prošly uţ dvěma zásadními revizemi, z nichţ nejvýznamnější proběhla v prosinci roku 2000.7 Podle těchto norem si různé organizace vytvářejí své systémy managementu kvality. Charakteristické rysy této koncepce: A) Tyto normy ISO mají univerzální charakter, tj. nezávisí ani na charakteru procesů, ani na povaze produktů - jsou aplikovatelné jak ve výrobních organizacích, tak i v podnicích sluţeb, bez ohledu na jejich velikost. B) Normy ISO řady 9000 nejsou závazné, ale pouze doporučující. Aţ v okamţiku, kdy se dodavatel v obchodní smlouvě zaváţe odběrateli, ţe aplikuje u sebe systém managementu kvality podle ISO 9001, stává se tato norma pro daného výrobce/poskytovatele sluţeb závazným předpisem.

7

NENADÁL, Jaroslav, et al. Moderní systémy řízení kvality. 2. vyd. [s.l.] : Management Press, 2002.

- 25 -

A) Normy ISO řady 9000 jsou pouze souborem minimálních poţadavků, které by měly být ve firmách aplikovány. je proto velmi nebezpečné, jestliţe si někteří vedoucí pracovníci myslí, ţe jsou maximem dosaţitelného. To je důvodem toho, ţe ty společnosti, které uplatňují koncepci podnikových, resp. odvětvových standardů, se vůči svým dodavatelům obvykle nespokojují s certifikáty systému kvality podle norem ISO řady 9000. B) Zkušenosti ukazují, ţe ani striktní uplatňování poţadavků norem ISO nedokáţe garantovat základní cíl účinného managementu kvality, tj. plnou spokojenost zákazníků a dobré ekonomické výsledky. Naopak, jsou známy případy, kdy firmy s certifikátem systému managementu kvality dle norem ISO hospodářsky zkolabovaly. Celá koncepce ISO tak musí být chápána pouze jako začátek cesty k jakosti/kvalitě. Struktura a charakteristika hlavních poţadavků norem souboru ISO 9000. Základní soubor počítá pouze se čtyřmi standardy: 1. ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník 2. ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality - Poţadavky 3. ČSN EN ISO 9004:2001 Systémy managementu jakosti - Směrnice pro zlepšování výkonnosti 4. ČSN EN ISO 19011:2003 Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu. Norma ČSN EN ISO 9000:2006 uvádí poměrně rozsáhlý výklad a definice pojmů souvisejících s jakostí, managementem, organizací, procesem, výrobkem, znaky jakosti, shodou, dokumentací, zkoušením, audity, procesy, měření apod.. Důleţitou součástí této normy je i charakteristika hlavních zásad managementu jakosti.

- 26 -

Základem pojetí norem ISO 9001:2009 a ISO 9004:2001 je procesní přístup - proces realizace produktu (zahrnující prakticky všechny dílčí procesy na smyčce jakosti - od marketingového průzkumu aţ po poskytování servisu) je nemyslitelný bez systematického zkoumání poţadavků zákazníků. Úspěšná a efektivní realizace produktu však vyţaduje odpovědný management lidských, finančních i hmotných zdrojů (nazývaných citovanými normami jako „infrastruktura“), podporovaný aktivní prací a objektivním rozhodováním při naplňování strategie, politiky a cílů jakosti. Na výstupu procesu realizace produktu je nutné měřit míru spokojenosti zákazníků s dodávkou, jeţ představuje klíčový proces měření v kaţdém systému kvality. Spolu s dalšími typy měření pak poskytuje informace a data k soustavným analýzám, díky nimţ je vedení schopno v procesu přezkoumání identifikovat moţnosti pro projekty neustálého zlepšování. Tento procesní model pak umoţnil v normách ČSN EN ISO 9001:2001 a ČSN EN 9004:2001 definovat všechny poţadavky a doporučení týkající se systémů jakosti v pěti kapitolách:  kapitola 4: Systém managementu jakosti  kapitola 5: Odpovědnost vedení  kapitola 6: Management zdrojů  kapitola 7: Realizace produktu  kapitola 8: Měření, analýza, zlepšování.

Kapitola 4 uvádí např. v ČSN EN ISO 9001:2009 základní poţadavky na systém jakosti jakékoli organizace:  musí být identifikovány procesy nutné pro systém jakosti  musí být určena návaznost a vzájemné vazby těchto procesů, musí být určena kritéria a metody potřebné k zajištění efektivního řízení a vykonávání těchto procesů  musí být zajištěna dostupnost všech zdrojů a informací nutných k vykonávání a monitorování procesů  musí být tyto procesy monitorovány, měřeny a analyzovány  musí být implementovány takové činnosti, které jsou nutné k dosahování plánovaných výsledků a neustálého zlepšování těchto procesů.

- 27 -

Mezi hlavní poţadavky patří:  vytvořit v organizaci prostředí, kde plnění poţadavků zákazníků bude absolutní prioritou  v politice jakosti jasně deklarovat vůli plnit poţadavky zákazníků a uvolňovat zdroje pro neustálé zlepšování procesů managementu jakosti  přerozdělování cílů jakosti na všechny organizační úrovně  rozvoj systému jakosti podrobit účelnému plánování zdrojů a postupů  pro všechny funkce v systému jakosti definovat nejenom odpovědnosti, ale také příslušné pravomoci  rozvíjet v organizaci účinné formy komunikace mezi jednotlivými skupinami zaměstnanců. Kapitola 6 norem ČSN EN ISO 9001:2009 a ISO 9004:2001 je věnována procesům řízení takových zdrojů, jako jsou:  lidé, tj. zaměstnanci a jejich způsobilost  infrastruktura, tj. budovy, zařízení pro procesy (hardware i software)  pracovní prostředí. V rozsáhlé kapitole 7 jsou definovány poţadavky na všechny podstatné procesy realizace produktu:  identifikace a přezkoumání poţadavků zákazníků a předpisů  komunikace se zákazníky, zjišťování spokojenosti zákazníků  návrh a vývoj produktu  nakupování  výroba a poskytování sluţby  řízení monitorovacích a měřících zařízení. Kromě klasických procesů měření produktů jsou kladeny poţadavky na celou řadu systémových měření, jako jsou například:  měření spokojenosti zákazníků  měření spokojenosti zaměstnanců a dalších zainteresovaných stran  měření výkonnosti systému kvality  monitorování a měření procesů a produktu.

- 28 -

Získaná data je nutné analyzovat za pouţití vhodných statistických nástrojů a zpracované výsledky musí tvořit vstupy pro procesy přezkoumání vedením a neustálé zlepšování. Jako vhodná alternativa interních auditů je v ČSN EN ISO 9004:2001 doporučován proces sebehodnocení, tj. odhalování silných a slabých stránek v činnosti organizace jako takové. Je moţné se domnívat, ţe právě interpretace poţadavků a šířka aplikace různých metod měření a vyhodnocování dat v podnikovém prostředí rozhodne o tom, zda systém managementu jakosti bude skutečně garantovat plnění dvou základních funkcí: a) maximalizaci míry spokojenosti zákazníků b) minimalizaci výdajů s tím spojených Obě tyto funkce jsou zárukou dlouhodobé ekonomické prosperity firem.

1.6.2 Management lidských zdrojů v ČSN P ISO/TS 16949 Společnost SGS je dodavatelem čelních automobilových skel, která jsou označována jako D-díl, tzn. výrobek ovlivňující bezpečnost. Z toho důvodu je nutné při nastavení systému vzdělávání vycházet z poţadavků normy ČSN P ISO/TS 16949. Jedná se o zvláštní poţadavky pouţívání ISO 9001:2009 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu. Management lidských zdrojů je v této normě upraven v odstavci 6.2 následovně8: Lidské zdroje Všeobecně Zaměstnanci, kteří provádějí práce ovlivňující jakost produktu, musí být kompetentní na základě patřičného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností.

8

Česká společnost pro jakost. ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ČSN ISO/TS 16949:2002 : Systémy

managementu jakosti - Zvláštní požadavky na používání ISO 9001:2000 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu. Tisk: R-TIS. 2. vyd. Praha : [s.n.], 2002. 113 s. ISBN 80-02-01519-3.

- 29 -

Odborná způsobilost, vědomí závažnosti a výcvik Organizace musí a) určit nezbytnou odbornou způsobilost pro zaměstnance, kteří provádějí práce ovlivňující jakost produktů b) poskytovat výcvik nebo provádět jiná opatření pro splnění těchto potřeb c) hodnotit efektivnost provedených opatření d) zajišťovat, aby si její zaměstnanci byli vědomi závaţnosti a důleţitosti svých činností a toho, jak přispívají k dosaţení cílů jakosti e) udrţovat vhodné záznamy o vzdělání, výcviku, dovednostech a zkušenostech. Odbornost pro navrhování produktu Organizace musí zajistit, aby byli zaměstnanci s odpovědností za navrhování produktu kvalifikováni k plnění poţadavků návrhu a ovládali pouţitelné nástroje a techniky. Pouţitelné nástroje a metody musí stanovit organizace. Školení/výcvik Organizace musí stanovit a udrţovat dokumentované postupy pro identifikování potřeb školení/výcviku a dosahování odborné způsobilosti všech zaměstnanců, kteří provádějí činnosti ovlivňující kvalitu produktu. Zaměstnanci, kteří provádějí specifické přidělené úkoly, musí být kvalifikováni, jak je poţadováno, se zvláštní pozorností na poţadavky zákazníka. POZNÁMKA 1: Výše uvedené platí pro všechny zaměstnance, kteří ovlivňují kvalitu na všech úrovních organizace. POZNÁMKA 2: Příkladem specifických poţadavků zákazníka je pouţití digitalizovaných dat zaloţených na matematických metodách. Zaškolení na pracovišti Organizace musí pro interní nebo externí zaměstnance, provádět zaškolení na všechny nové nebo změněné pracovní postupy, které ovlivňují kvalitu produktu. Zaměstnanci, jejichţ práce můţe ovlivnit kvalitu, musí být informováni o důsledcích neshody s poţadavky na kvalitu u zákazníka.

- 30 -

Motivace zaměstnanců a jejich odpovědnost Organizace musí mít proces, který slouţí k motivování zaměstnanců k dosahování cílů kvality, k neustálému zlepšování a k vytváření prostředí pro podněcování inovací. Tento proces musí zahrnovat podporu kvality a technologické připravenosti v celé organizaci. Organizace musí mít proces, který slouţí k hodnocení rozsahu, jak dalece jsou si zaměstnanci vědomi závaţnosti a důleţitosti svých činností a toho, jak přispívají k dosahování cílů kvality. V teoretické části jsem uvedl poţadavky normy ČSN P ISO/TS 16949. V dalších kapitolách praktické části analyzuji, zda je současné nastavení vzdělávacího systému ve shodě s poţadavky této normy. Součástí návrhu optimalizace pak budou případná nápravná a preventivní opatření zahrnutá do nastavení systému vzdělávání a výcviku zaměstnanců.

- 31 -

1.7 Firemní vzdělávací systém Firemní vzdělávací systém musí svým rozsahem a vhodností vycházet z velikosti a oblasti působení organizace. 9Nejefektivnějším vzděláváním pracovníků v organizaci je dobře organizované systematické vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání. Jimi se rozumí především existence skupiny či skupin pracovníků (často jsou členy i externí odborníci), iniciujících vzdělávání a zajišťujících jeho odbornou a organizační stránku. Důleţitá je i existence standardních i speciálních vzdělávacích programů, přiměřeně vybavených vzdělávacích zařízení (pro vzdělávání mimo pracoviště) či vhodných podmínek (pro vzdělávání na pracovišti). Je třeba mít vlastní či smluvně zajištěné externí vzdělavatele, popř. mít alespoň představu, jakým způsobem se bude vzdělávání zabezpečovat v případě, ţe organizace nemá vlastní vhodné vybavení. Vlastní cyklus začíná identifikací potřeby vzdělávání pracovníků organizace. Následuje fáze plánování vzdělávání, během níţ se řeší otázky rozpočtu, časového plánu, pracovníků, kterých se bude vzdělávání týkat, oblastí, obsahu a metod vzdělávání apod. Třetí fází cyklu je vlastní proces vzdělávání, tedy realizace vzdělávacího procesu. Protoţe vzdělávání pracovníků bývá dosti nákladnou záleţitostí, musí organizaci pochopitelně zajímat, do jaké míry byly stanovené cíle vzdělávání splněny a jak se přitom osvědčily nástroje, metody pouţité ke vzdělávání pracovníků. Proto následuje fáze vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a pouţitých metod. V této fázi se objevují skutečnosti, ke kterým se pak přihlíţí v dalším cyklu, především pak ve fázích identifikace potřeby vzdělávání a plánovaní vzdělávání.

9

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management

Press, NT Publishing, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

- 32 -

Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace znázorňuje schéma na obrázku 1:

VÝCHODISKA A PŘEDPOKLADY

Strategie a politika vzdělávání pracovníků v organizaci

Vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů vzdělávání

CYKLUS Identifikace potřeby vzdělávání pracovníků organizace

Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů

Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávacího procesu

Obrázek č.1: Základní cyklus systematického vzdělávání Zdroj: KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, NT Publishing, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

- 33 -

1.8 Personální informační systém Personální

informační

systém

musí

organizace

budovat

a

udrţovat

z důvodu

nepostradatelnosti věrohodných, detailních a aktuálních informací potřebných pro rozhodování. 10

Současná personální práce v podobě koncepce řízení lidských zdrojů má strategickou

povahu a z toho vyplývá, ţe musí vyuţívat daleko širší okruh informací, včetně informací ze zdrojů mimo organizaci. Proto by se měl personální informační systém skládat z následujících subsystémů: a) Informace o pracovnících. b) Informace o pracovních místech. c) Informace o personálních činnostech. d) Informace o vnějších podmínkách. Nedílnou součástí personálního informačního systému je formalizovaný soubor postupů pouţívaných k získávání informací, jejich aktualizaci, zpracování a analýze, tedy jakési menu metod a ukazatelů. Systém musí umoţňovat poskytování jak individuálních, tak hromadných dat, zpracování periodických statistických výkazů, hlášení či zpráv a na poţádání musí umoţnit poskytnutí informací ve specifické podobě. Personální informační systém v této podobě je nutně počítačovým systémem. Stále častěji bývá počítačovou sítí propojen s jednotlivými pracovišti organizace, která do něj vkládají potřebné informace a naopak z něj čerpají informace potřebné pro řídící práci. Charakteristickým rysem je to, ţe data, informace a dokumenty do systému vstupují průběţně a průběţně se aktualizují, přičemţ se eviduje i datum aktualizace. Dlouhodobě se však uchovávají i retrospektivní data slouţící k poznávání vývojových zákonitostí a zlepšování výkonu v jednotlivých oblastech personální práce. Významným zdrojem informací pro personální informační systém jsou ankety organizované mezi pracovníky organizace. Systém obsahuje nejen údaje, ale i různé dokumenty, jako jsou např. popisy a specifikace pracovních míst, výsledky hodnocení či plány osobního rozvoje jednotlivých pracovníků, dokumenty o zveřejněných inzerátech nabízejících zaměstnání, dokumenty o postupech při výběru či hodnocení pracovníků, zákony a předpisy, platná kolektivní smlouva atd.

10

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management

Press, NT Publishing, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

- 34 -

Počítačový personální informační systém umoţňuje propojení s dalšími informačními systémy, např. s informačními systémy institucí trhu práce, sociálního a zdravotního pojištění, státní statistiky a dalších institucí. V České republice máme ve světě ojedinělou výhodu usnadňující fungování a propojování informačních systémů a tou je univerzální identifikátor jedince, jímţ je rodné číslo. Většina personálních informačních systémů omezuje přístup k některým individuálním údajům o pracovnících a pracovních místech i k informacím o personálních činnostech, hromadné (statistické) údaje jsou však běţně k dispozici komukoliv z vedoucích a nezřídka i řadových pracovníků organizace či dokonce vnějším institucím. Personální informační systém není tedy pouhá počítačová personální evidence, ale představuje mnohem komplexnější a dokonalejší systém odpovídající potřebám moderního řízení organizace. Počítačový personální informační systém přináší organizaci značné výhody: Usnadňuje personální práci nejen personalistům, ale i všem vedoucím pracovníkům, a umoţňuje její podstatné zkvalitnění. Umoţňuje efektivní propojení personálního útvaru s ostatními vedoucími pracovníky, zejména pak liniovými manaţery a zvyšuje význam personálního útvaru a povědomí o jeho uţitečnosti a nezbytnosti. Umoţňuje širší zapojení vedoucích pracovníků, zejména pak liniových manaţerů, do personální práce a posilování jejich pravomocí v personální práci. Sniţuje náklady personální práce, zejména pak náklady spojené

s její

administrativní stránkou. Urychluje provádění personálních činností, zejména administrativních prací a analýz potřebných pro efektivní provádění personální práce Umoţňuje provádění mnohem bohatších a všestrannějších analýz a tím vytváří lepší podklady a předpoklady pro rozhodování. Usnadňuje aktualizaci údajů i uchovávání a vyhledávání retrospektivních údajů potřebných pro analýzu vývojových trendů. Umoţňuje efektivní zahrnutí a vyuţívání dat o vnějších podmínkách formování a fungování pracovní síly organizace.

- 35 -

V současné době si počítačový personální informační systém můţe dovolit v podstatě jakákoliv organizace a zejména malým organizacím, kde personální práce je mimořádně citlivou záleţitostí, přináší řadu výhod především v tom, ţe se při rozhodování v personálních záleţitostech lze opřít o zaznamenaná fakta. Počítačové personální informační systémy se sice ve světě zatím zaměřují na subsystém informací o pracovnících a nejčastěji se vyuţívají v evidenci pracovníků, v odměňování a v evidenci nepřítomnosti v práci z důvodu absence, dovolené či nemoci, ale jejich datová základna a vyuţívání se postupně rozšiřuje. 11Informační systém pro řízení lidských zdrojů přináší zrychlení a optimalizaci procesů do mnoha oblastí chodu firmy. Primárně usnadní práci personálních pracovníků a pracovníků na vedoucích pozicích, kteří potřebují mít rychlý a komplexní přehled o zaměstnancích. Sekundárně pak zasahuje do mnoha dalších oblastí, kde lze vyuţít výstupy z informací uloţených v systému (manaţerský informační systém apod.) Vyuţitím systému se podstatně sniţuje administrativní zátěţ HR oddělení. Díky pravidelné aktualizaci dat má pak moţnost management i zaměstnanci získat potřebné informace kdykoli je potřebuji. Empowerment Podobně jako v oblasti poskytovatelů sluţeb hrají i u zaměstnanců stále větší roli samoobsluţné systémy. Součástí personálního IS by proto měla být podpora empowermentu, nový termín v oblasti personalistiky, který zatím nemá odpovídající český překlad. Empowerment přináší zaměstnancům moţnost mít přehled o svých údajích a informacích, které firma v systému zpracovává, příleţitost rozhodovat se o dalším profesním rozvoji a spolupodílet se na rozhodování o své osobě. Ze strany zaměstnance vyţaduje aktivní přístup při sledování poskytovaných informací a zodpovědnost za udrţování aktuálních dat. Empowerment patří mezi důleţité strategické metody motivace.

11

Inflow

:

informational

journal

[online].

c2007

[cit.

2010-02-03].

Dostupný

z

WWW:

. ISSN 1802973.

- 36 -

Velmi často je však tento koncept v organizacích zaveden neefektivně. Deset základních důvodů, proč tomu tak je, by se dalo shrnout takto: - Manaţeři o něm jen mluví, ale nevěří mu. Empowerment je moderní pojem. Nejde však jen o to jej pouţívat, ale skutečně pomoci zaměstnancům rozvíjet jejich dovednosti ku prospěchu celé organizace. Zaměstnanci poznají, co myslíte váţně a co ne. - Manaţeři nerozumějí, co znamená empowerment. Mají za to, ţe stačí zaloţit tým pro řešení otázek morálky a bezpečnosti na pracovišti a ptát se zaměstnanců na poradách na jejich názory. Ve skutečnosti jde ale o celkovou filozofii nebo strategii, která umoţní zaměstnancům, aby se sami rozhodovali o své práci. - Manaţeři nedokáţou vymezit hranice. Je třeba, abyste jasně specifikovali, která rozhodnutí v rámci své denní práce mohou zaměstnanci provádět samostatně. Určete také, o čem mohou rozhodovat, kdyţ nebudete přítomni. - Mikromanagament. K této chybě dochází, kdyţ manaţeři vymezí svou autoritu i hranice pro zaměstnance, ale nedokáţou svým lidem věřit natolik, aby je nechali rozhodovat v praxi. Zaměstnanci mohou dělat chyby. Horší ale je, kdyţ nemají vaši důvěru. - Manaţeři zpětně kontrolují rozhodnutí zaměstnanců. Zaměstnancům můţete pomoci v rozhodování koučováním, školením či poskytováním potřebných informací. Můţete také vytvářet modelové situace pro trénink rozhodování. Pokud však nepůjde o velmi závaţnou situaci, neměňte rozhodnutí zaměstnance, kterému jste jiţ dříve dali pravomoc k samostatnému rozhodování. - Manaţeři nedokáţou poskytnout strategický rámec rozhodování a měřit úspěšnost. Měli by poskytovat moţnosti nových výzev a cílů. Zaměstnanci ale při tom potřebují řízení, aby věděli, co mohou dělat. - Manaţeři neposkytují potřebné informace a školení pro správné rozhodování. Organizace má odpovědnost za vytváření pracovního prostředí, které podpoří zapojení zaměstnanců. Informace hrají zásadní roli.

- 37 -

- Manaţeři se vzdávají veškeré odpovědnosti za rozhodování. Kdyţ se nedokáţete veřejně postavit za rozhodnutí svých lidí, nemá vaše počínání se zapojením zaměstnanců nic společného. - Manaţeři neodstraní překáţky bránící zaměstnancům v rozhodování. Můţe jít o překáţky časové, dostupné nástroje, školení, přístup k poradám a týmům, finanční zdroje, podporu od dalších zaměstnanců nebo koučování. - Zaměstnanci se cítí nedostatečně ohodnocení a uznávaní. Zaměstnanci chtějí vlastní odpovědnost, neměli by se však díky ní cítit, jako by je firma zneuţívala. Očekávané odpovědnosti by měly odpovídat popisu dané práce. Zabezpečení Důleţitou součástí personálních informačních systémů je zabezpečení shromaţďovaných informací. Tato povinnost plyne ze zákona a také ve chvíli, kdy systém obsahuje všechna data, se stává velmi citlivý na únik informací, ať uţ z pohledu zaměstnance, ale v oblasti souhrnných reportů i pro firmu samotnou. Kdyţ ponecháme stranou otázku zabezpečení přístupu k samotnému hardware, jedná se hlavně o zajištění přístupu do informačního systému pouze pro oprávněné osoby. Výběr vhodného IS V úvodní fázi výběru vhodného informačního systému je třeba určit, které ze zmíněných oblastí potřebuje firma řešit. Prvotní analýza stávajících procesů a postupů personálního oddělení, které má, kromě specifikace poţadavků na výběr systémů, vyuţití i v pozdější analytické fázi nasazení systému. Zmapování procesu nám umoţňuje identifikovat i rizika a nedostatky stávajících procesů. Po zmapování procesu následuje sběr poţadavků na změny a vylepšení pro cílový poţadovaný stav. Kromě technické náročnosti na nasazení jsou také důleţitým faktorem pro výběr náklady následujícího provozu a moţnosti uţivatelské modifikace systému.

- 38 -

Nasazení Ţádný ze systémů nebude bez úpravy a konfigurace vyhovovat plně všem poţadavkům specifikovaných v úvodní analýze. Tyto poţadavky vstupují do analytické fáze nasazení IS, která musí určit nastavení systému tak, aby podporoval poţadované procesy. V této fázi probíhá i zmíněná specifikace rolí uţivatelů systému a jejich mapování na skutečné role zaměstnance firmy. Součástí přípravy systému je i specifikace struktury uchovávaných informací v závislosti na rozsahu a propojení jednotlivých modulů (evidence zaměstnanců, vzdělávání, profesní růst). Také v případě poţadavků na integraci personálního informačního systému s některou ze stávajících firemních aplikací je třeba provést detailní specifikaci způsobu výměny dat. V souvislosti se samoobsluţným systémem se pro zaměstnance nabízí propojení s intranetovým portálem. Vlastní postup instalace systému po jeho nastavení je jiţ spjat s konkrétním produktem.

Přijetí systému zaměstnanci Pro plné vyuţití systému je třeba při nasazení nepodcenit školení a propagaci systému jeho budoucím uţivatelům. Motivace zaměstnanců a zdůraznění výhod, které ze zavedení systému plynou přímo pro ně, je klíčová pro ţivotaschopnost informačního systému v praxi. Snadné uţivatelské ovládání v nejčastěji pouţívaných vstupech do systému je předpokladem pro dobrou odezvu při kaţdodenním poţívání. Zdůraznění oblasti empowermentu, dostupnosti informací, podpora profesního rozvoje a zlepšování plánování zdrojů můţe pomoci k pozitivnímu přijetí IS. V opačném případě se můţe výsledek celého úsilí při výběru a nasazení personálního informačního systému přeměnit na pasivní uloţení dat.

- 39 -

Měření HR Z pohledu Topmanagementu firma získává měřením v oblasti HR přehled o tom, kolik vlastně stojí zaměstnanci, coţ nebývá zas tak jednoduché zjistit. Teprve poté můţeme hovořit o skutečném řízení lidských zdrojů, neboť víme, co vlastně řídíme. Největší přínos spočívá v moţnosti odpovědět si na otázku, jak efektivně vynakládáme prostředky na zajištění lidských zdrojů. Pro měření je nutné definovat ty HR činnosti, které jsou významné pro strategické cíle společnosti. Pro jednotlivé činnosti je nutné definovat měřítka, která umoţní postiţení jejich efektivity a zejména přínosu. Zautomatizovat měření a vyhodnocování klasických personalistických činností a zaměřit se na to co je pro firmu klíčové.

- 40 -

2. Praktická část 2.1 Analýza současného stavu 2.1.1 Představení společnosti Společnost SAINT-GOBAIN SEKURIT ČR s.r.o. byla zaloţena v r. 1994 a na českém trhu působí od roku 1996. Je 100% vlastněna skupinou Saint-Gobain. Počátky firmy SaintGobain sahají aţ do r. 1666 a podniká především v oblasti skla a stavebních materiálů. Její odnoţ Saint-Gobain Sekurit International je součástí divize sklo a je zaměřena na dodávky čelních, zadních a bočních skel pro osobní a nákladní vozy, autobusy, tramvaje a ţelezniční vozidla, stavební a zemědělské stroje, ale i letadla, lodě, vojenskou techniku a mimo jiné vyrábí i neprůstřelná skla. Společnost Saint-Gobain Sekurit ČR si během uplynulých 15 let vypracovala svými výsledky velmi silnou pozici jak na trhu čelních skel pro automobily v České republice, tak v rámci Saint-Gobain Sekurit International. Společnost SAINT-GOBAIN Sekurit ČR vznikla zápisem do obchodního rejstříku 14. září 1994. Vznikla jako investice na zelené louce. Dne 5. 2. 1996 byla zahájena výroba. Ve svém počátku měla firma 70 zaměstnanců. Výroba probíhala pouze na jedné výrobní lince a produkce závodu byla zaměřena na výrobu skel pro trh volných náhradních dílů. Po získání prvních zkušeností s výrobou čelních skel byla závodu svěřena výroba prvních modelů skel pro prvovýrobu. Zpočátku se jednalo o dodávky do Polské republiky do závodu FSO Varšava pro automobily DAEWOO Lanos a Polonez. V roce 1997 získala firma certifikát ISO 9001, QS 9000 a VDA 6.1. Úspěchem byl rok 1998, kdy se podařilo získat první zakázky pro zákazníka Škoda-Auto Mladá Boleslav, nejprve čelní sklo pro Škodu Octavii a potom pro Škodu Fabii jednak čelní sklo, jednak skla boční, která jsou ale dodávána ze sesterského závodu v Polsku. V tomto roce byl také zaveden 4-směnný provoz, zahájena extruze a bylo dosaţeno kapacity 300 000 kusů. V r. 1999 byl podnik rozšířen o další moderní výrobní linku.

- 41 -

Vývoj společnosti v následujících letech: 2000  zahájení výroby vyhřívaných skel 2001  prosinec 2001: certifikace ISO 14 001  dosaţená kapacita 600.000 ks 2002  srpen 2002: certifikace bezpečnosti práce OHSAS 18001, BS 8800  prosinec 2002: Vítěz Národní ceny za jakost ČR 2002  výsledky 2002: 706.000 ks čelních skel z vlastní produkce 2003  kapacita 770.000 skel  výsledky 2003: 732.500 ks z vlastní produkce  ISO/TS 16 949 2004  investice do kapacity a kapability  udělena cena Q1 (Ford)  výsledky 2003: 753 668 skel z vlastní produkce 2005  Zahájení výroby na 3. lince (komplexní a multifunkční skla)  Výsledky 2005: prodej 820 060 skel z vlastní produkce 2006  Rok nákladů  1.10.2006 zavedení SAP (Sekurit Avenue V2)  Výsledky: 846 538 skel z vlastní produkce 2007  Modifikace třetí pece, cca 30 % zvýšení kapacity výroby multifunkčních skel 2008  Na počátku roku historicky nejvyšší počet zaměstnanců 2009  V důsledku poklesu poptávky v automobilovém průmyslu došlo ke sníţení kapacity závodu z 80.000 ks měsíčně na cca 55.000. Tato redukce kapacity byla doprovázena redukcí personálu z 540 na 400. Společnost si přes pokles výroby udrţuje velmi dobré finanční výsledky.

- 42 -

V současné době v podniku pracuje 400 zaměstnanců (335 v dělnických a 65 v THP profesích). Firma vlastní tři kompletní výrobní linky pro výrobu čelních skel pro osobní automobily, z toho jednu výrobní linku pro výrobu speciálních multifunkčních skel. Dále dva roboty pro nanášení extruze (polyuretanový těsnící profil) jak na skla z naší výroby, tak na skla z ostatních závodů společnosti. V průběhu roku 2010 proběhne ve společnosti investice do technologie pro výrobu vyhřívaného čelního skla kappovou vrstvou 14 volt. Tato investice zahrnuje výměnu kompletní výrobní linky za novou včetně integrace této linky se stávajícím technologickým vybavením.

- 43 -

2.1.2 Organizační struktura PW, odpovědnost za dílčí projekty Organizační struktura společnosti SGS je liniová, následující obrázek zobrazuje organizační strukturu personálního oddělení SGS. Redukce personálu na přelomu roku 2008 a 2009 znamenala sníţení personální kapacity oddělení na polovinu. Byly redukovány některé činnosti, nicméně management společnosti při stanovení politiky v personální oblasti nadále deklaruje zaměření na vzdělávání zejména výrobních pracovníků s cílem zvyšování efektivity vyuţití vstupních materiálů.

- 44 -

Zodpovědnosti a zastupitelnost v jednotlivých projektech jsou pak definovány pomocí matice zodpovědnosti, kterou zachycuje následující tabulka.

Personální oddělení Informatika Interní auditor QMS

Jankovec Kovanda Bak Klekner Novotný Švec

U V Z

U

V - vedoucí, zodpovědnost Z - zástup vedoucího, účast U - účast

- 45 -

Z U V U

Vývoj pilotního modulu vyhřívané PVB folie v MKT2

Praktické využití MKT2 v systému vzdělávání organizace

Vývoj e-learningových školících modulů MKT2

Organizační struktura školení, seminářů, toku informací, zodpovědností, požadavky normy, procesní mapa procesu PP – řízení lidských zdrojů

Matice zodpovědnosti - personální projekty

V U U U U

V Z U U

2.1.3 SW MISS12 - interní audity systému vzdělávání V rámci sledování, hodnocení a neustálého zlepšování veškerých procesů organizace byla od 1.5.2009 obnovena pracovní pozice interního auditora QMS, který se na plný úvazek věnuje interním auditům procesu i produktu. Jiţ první zkušenosti naznačují, ţe nedostatků je poměrně dost. Při procesních auditech jednotlivých linek vţdy přichází v souvislosti se vzděláváním následující otázky: Jsou stanoveny poţadavky na zaměstnance ve vašem procesu (na všechny profese)? Doloţte Splňují vaši zaměstnanci poţadavky stanovené pro jejich profese? Doloţte Je definována zastupitelnost pro zaměstnance vstupující do procesu? Doloţte. Veškeré nedostatky zjištěné při interním auditu jsou vedeny jako neshoda v interní databázi SGS – MISS. U kaţdé této neshody se zaznamená oblast, kde vzniká a také garant, který ručí za její odstranění. Garantem bývá vlastník daného procesu. Jeho úkolem je analyzovat příčinu neshody a stanovit nápravná opatření, jejich realizátory a plánovaný datum realizace. Garant pak informuje osoby určené jako ověřovatele účinnosti provedených opatření a ten po ověření neshodu uzavře. Funkci tohoto sytému dokladuje následující příklad: Obrázek č. 2 na následující straně ukazuje záznam řešení doporučení z certifikačního auditu ze 13.11.2008 – vytvořit a sledovat nový ukazatel procesu PP (řízení lidských zdrojů) „procentuální plnění plánu vzdělávání s vyhodnocováním kvartálně a cílovou hodnotou min. 85%. Tento ukazatel byl následně zaloţen 4.3.2009. Účinnost opatření pak 28.4.2009 ověřil ředitel kvality jako garant neshody.

12

MISS – Manaţerský Informační Systém Sekurit – interní databáze SGS pro evidenci neshod, příčin a opatření vyplívajících z auditů - 46 -

Obrázek č. 2: Ukázka databáze MISS - evidence neshod Zdroj: Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit - MISS

Databáze MISS obsahuje moţnosti statistiky řešení přidělených neshod, které kontroluje management společnosti. Systém interních auditů a dokumentaci neshod v této databázi tedy vidím jako efektivní způsob zajišťování způsobilosti našich procesů. Systém vzdělávání však v průběhu roku projde řadou změn, které jsou popsány v této práci, proto proběhne po implementaci všech modulů MKT2 interní audit personálních procesů, který je jiţ zaznamenán v plánu auditů.

- 47 -

2.1.4 E – learningový vzdělávací program VFU Pro studium a zejména dokumentaci znalostí vyuţívá SGS e-learningový program „Virtuální firemní univerzita“ (dále jen VFU). Zaměstnanci se přihlašují do VFU pod svým ID na libovolném počítači ve výrobní hale, v případě hromadného školení pak v počítačové učebně firmy. Program obsahuje mnoţství interaktivních kurzů a dále testy, které ověřují znalost studované problematiky. Kurzy i testy jsou rozděleny na povinné (pracovník je musí absolvovat pro výkon práce na jeho pracovním místě) a volitelné. V současnosti musí pracovník vystudovat své povinné testy, vytisknout je a předat na PW. Personální oddělení tyto testy eviduje v 13PISu a upozorňuje pracovníky na propadající testy. Tento zejména administrativně náročný proces v současnosti zlepšujeme propojením těchto informačních systémů. Toto opatření usnadní administrativu. VFU a propojení na ostatní programy jako nástroj vzdělávání povaţuji za nedostatečný z následujících důvodů: testy jsou spíše formální a neověřují dostatečně znalost studovaných témat, kurzy neobsahují praktické informace týkající se technologických zařízení, VFU má vlastní organigram, který je potřeba měnit při změně zařazení pracovníka – změna se negeneruje automaticky (duplicita dat, nebezpečí nekonzistence).

13

PIS – personální informační systém - 48 -

Řešení vývoje nového e-learningu a jeho vyuţití v celkovém systému vzdělávání je součástí návrhové části práce. Obrázek číslo 3 znázorňuje prostředí VFU.

Obrázek č. 3: Prostředí virtuální firemní univerzity Zdroj: Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit - VFU

- 49 -

2.1.5 AIOWIN – program pro funkční modelování procesů Procesní řízení je stále vyhledávanějším přístupem k řízení firmy. Základní podmínkou jeho nasazení je vyuţití správné metodologie a nástrojů, které umoţní široce vyuţít výsledky mapování procesů hned v první fázi. Program AIOWIN je určen pro vytváření funkčních modelů procesů a vychází z mezinárodně uznávaných standardů procesního řízení. Tyto standardy jsou v souladu s řadou norem ISO 9000. Program můţe být vyuţit jako mimořádně účinný nástroj pro vytváření a udrţování dokumentace systémů kvality. Nadstavbovou funkcí programu je vytváření nákladových modelů procesů metodou Activity Based Costing. Program AIOWIN je součástí rozsáhlé rodiny programů určených pro nejrůznější úlohy v procesním řízení, vytváření datových modelů pro IS, řízení workflow, simulace procesů či řízení procesních změn. Tento Case nástroj je vyuţíván ve firmě SG Sekurit jiţ mnoho let. Použití programu AIOWIN Vytváření a udrţování dokumentace pro systémy řízení jakosti Analýza efektivity výrobních procesů Modelování variant procesního uspořádání firmy Řízení nákladů na procesy – modelování Activity Based Management a Activity Based Budgeting Řízení funkčních rozhraní mezi jednotlivými útvary nebo firmami v dodavatelském řetězci Analýza a popisování pracovních míst.

- 50 -

Funkce programu Základní funkcí programu je vytváření tzv. funkčních modelů procesu. To znamená, ţe program umoţňuje znázorňovat jednotlivé procesy, rozkládat je na aktivity, které tvoří základní prvek procesu. Mezi aktivitami a procesy existují různé vztahy, naplňované tzv. koncepty – vstupy, výstupy, mechanismy a řízením. Při stručném popisu funkčnosti tohoto programu se omezím pouze na základní modelování procesů. Funkční modely

Obrázek č. 4: Funkční model procesu Zdroj: Aplikace AIOWIN

Základní příklad funkčního modelu je uveden na obrázku číslo 4. Modelová firma je na něm znázorněna jako obdélník, do kterého zprava vstupují vstupy, doleva vystupují výstupy (produkty). Odspodu jsou připojeny tzv. mechanismy a shora je připojen řídící prvek, v tomto případě pokyny majitelů. Šipka ukazuje ovládací prvek, kterým přepneme úroveň zobrazení na niţší úroveň, kde jsou zobrazeny hlavní procesy firmy.

- 51 -

Obrázek č. 5: Struktura hlavních procesů firmy Zdroj: Aplikace AIOWIN

Obrázek číslo 5 ukazuje strukturu hlavních procesů firmy – jedná se o dekompozici obrázku č. 4. Z tohoto obrázku jsou patrné vazby mezi hlavními procesy firmy. Pokud jsou u jednotlivých procesů zobrazeny stíny, viz. šipka, znamená to, ţe proces je dekomponován na niţší úrovni.

- 52 -

Obrázek č. 6: Dekompozice procesu výroby Zdroj: Aplikace AIOWIN

Obrázek č. 6 ukazuje dekompozici procesu výroba - jednotlivé obdélníky jsou jiţ bez stínů a to znamená, ţe se jedná o aktivity, které nejsou dále děleny. Z obrázku je patrné, jak celý proces probíhá, čím je řízen i jakých mechanismů je pouţito. V našem modelu jsou mechanismy připojeni zaměstnanci, výrobní plochy a stroje.

- 53 -

2.1.6 Personální informační systém KS-program Přesný popis pracovního místa je základním kamenem pro identifikaci potřeb vzdělání jednotlivých pracovníků. Popíšeme-li důsledně poţadavky kladené na dané pracovní místo a porovnáme-li je se skutečně absolvovanými kurzy a školeními pracovníků na těchto místech, jedná se jiţ v podstatě o plánování výcviku a školení zaměstnanců. Ve firmě SGS je tento systém identifikace potřeb vzdělání na odpovídající úrovni. Personální informační systém KS program je ve společnosti pouţíván jiţ 9 let a není zde v oblasti SW podpory potřeba ţádných opatření. Při vývoji a implementaci jednotlivých modulů MKT2 je nicméně vţdy potřeba revidovat kvalifikační poţadavky daného pracovního místa. Postup při vývoji modulů jednotlivých linek je zobrazen na následujícím obrázku. Identifikace PM na lince

Ověření platnosti kvalifikačních požadavků u vlastníka procesu

Ověření platnosti zdravotních rizik u bezpečnostního technika

Ověření platnosti souhrnu pracovních činností u vlastníka procesu

Ověření platnosti výčtu používaných OOP u bezpečnostního technika

V případě neplatnosti zajistit u odpovědných osob aktualizaci

Obrázek č. 7: Postup při implementaci modulu MKT2 Zdroj: Vlastní diagram

Za všechny činnosti popsané v tomto diagramu zodpovídá pracovník personálního oddělení.

- 54 -

2.2 Návrhová část Tato část práce je věnována popisu evidence navrhovaných opatření v manaţerském informačním systému SG Sekurit – MISS. Dále se zde věnuji úpravě mapy procesu PP – řízení lidských zdrojů v SW AIOVIN, obecnému popisu vyvíjeného e-learningu MKT2, jeho úloze v rámci závodů Sekurit skupiny Saint-Gobain. Samostatná subkapitola je věnována jednomu z nejdůleţitějších cílů a přínosů práce a to popisu vyvíjeného pilotního modulu MKT2 – výroba vyhřívané PVB folie, který zpracovává tým SG Sekurit pod mým vedením. Aktuální stav projektu MKT2 je popsán v závěru návrhové části a to jak z pohledu SGS ČR, tak srovnáním s ostatními společnostmi Sekurit skupiny Saint-Gobain.

2.2.1 SW AIOWIN – mapa procesu řízení lidských zdrojů V roce 2009 došlo díky vlivu ekonomické krize k významné redukci personálních zdrojů a tím také k redukci procesů resp. činností a jejich vstupů a výstupů. Jako pracovník zodpovědný za procesy personálního oddělení jsem upravil procesní mapu procesu PP – řízení lidských zdrojů a jeho podprocesů v SW AIOWIN. Součástí úprav je také začlenění pouţívání e-learningu MKT2 do subprocesů PP43 – Interní vzdělávání a PP44 – Profesní školení a testování. Toto opatření bylo realizováno na základě doporučení z interního auditu ISO/TS 1694 ze dne 9.9.2009 – zpráva z tohoto auditu je v příloze této práce.

2.2.2 Dokument „Systém vzdělávání“ - aplikace vývojového diagramu V souvislosti se změnami v oblasti SW podpory vzdělávání bylo nutné také popsat vyuţívané nástroje v metodickém návodu „Systém vzdělávání“. Tento řízený dokument jsem přepracoval dle aktuálně pouţívaných nástrojů a metod a to pouţitím vývojových diagramů na jednotlivé oblasti vzdělávání (externí, interní, standardní, nadstandard,..). Obrázek č. 8 na následující straně ukazuje základní vývojový diagram systému vzdělávání od vzniku pracovního místa po sledování plnění plánu vzdělávání. Po zrušení aktuálního e-learningu VFU a současném nasazení kurzů MKT2 je nutné metodický návod „systém vzdělávání“ také opětovně aktualizovat a to díky pouţití vývojového diagramu pouze nahrazením „testu ve VFU“ „kurzem v prostředí MKT2“ – viz. „Doporučení vedení společnosti – kap. 3.2“.

- 55 -

Analýza pracovního místa

Vznik PM

Popis pracovních míst (PIS)

Obsazení pracovního místa

THP / ostatní

THP

Další vzdělávání při stálém obsazení pracovního místa - po 6 měsících

Základní zaškolení na pracovišti při přiřazení pracovníka - prvních 6 měsíců

ostatní

Vstupní a periodické školení BPŢP a zaškolení na pracovišti - přímý nadřízený ihned při přidělení pracovníka na pracoviště - na PW dodá do 4 dnů

Test ve VFU k dané pozici

Popis funkce PW + vedoucí pracovník

Další vzdělávání vycházející z popisu daného PM

Další vzdělávání a kurzy vycházející z popisu daného PM

Sledování periodicity testů v PISu opakování periodických školení

Sledování plnění plánu vzdělávání v MISSu (kvartálně) - jeden z cílů procesu PP

Obrázek č. 8: Vývojový diagram systému vzdělávání SGS ČR Zdroj: Vlastní diagram - 56 -

Změna pracovního místa

2.2.3 E – learningový program MKT2 - charakteristika Jedním z nejdůleţitějších cílů práce je praktické vyuţití e-learningového programu MKT2. Při vývoji nového e-learningu jsme se zaměřili na odstranění nedostatků VFU, které jsou popsány v analytické části práce. MKT2 tedy splňuje mimo jiné následující:  Ověřování znalostí všech studovaných oblastí do hloubky, ne jen formální  Aktuální obsah  Důraz na znalost technologie  Výstupy z testů musí být automaticky exportovány do personálního informačního systému . Co je to vlastně MKT2? Jedná se o soubor interaktivních kurzů vyvinutých developery SGS v prostředí „Toolbook instructor“. Tyto kurzy jsou vyuţívány ke školení zaměstnanců a testování jejich znalostí. Na vývoji MKT2 spolupracují firmy Sekurit skupiny SaintGobain. Tyto společnosti skupiny se zabývají výrobou automobilového zasklení a vyuţívají podobné technologie. Proto je jedním z cílů projektu sjednocení obsahu kurzů a následné sdílení informací z oblasti kvality, 14EHS, nových technologií, apod. Zkratka je tvořena počátečními písmeny anglických výrazů:    

Manufacturing – výroba Know-how – znalosti Trasfer of informations – přenos informací Training – vzdělávání.

Kaţdá výrobní linka nebo zařízení má svůj modul v MKT2. pracovníci těchto linek budou procházet při nástupu, změně pracoviště a periodicky 1x za rok studiem příslušné linky a testováním získaných znalostí. Součástí kaţdého modulu jsou:     

14

všeobecná prezentace popis zařízení kvalita EHS pracovní postupy.

EHS – environment health and safety – bezpečnost práce a ţivotní prostředí - 57 -

Ke sdílení informací slouţí tzv. „Case studies“. Jsou to případové studie, které vyvíjí některá ze společností Sekurit při zjištění závaţného problému v některé z oblastí, které MKT2 zahrnuje. Tato standardizovaná studie obsahuje popis problému, příčin a opatření a je distribuována všem společnostem Sekurit skupiny SG. K zadání vývoje případové studie je vytvořen elektronický formulář. Kaţdý pracovník má moţnost jeho prostřednictvím oznámit námět na Case studies developerovi, který ve spolupráci s vlastníkem procesu zjistí závaţnost případu a související informace a vytvoří případovou studii v Toolbooku. Studium modulu v MKT2 a ověření znalostí pracovníka je nedílnou součástí dvoudenního nástupního procesu, v rámci kterého se pracovník tomuto studiu věnuje cca 8 hodin. Při přechodu na jiné pracovní místo pak studuje daný modul dle jeho rozsahu cca 2 – 4 hodiny. Po odevzdání výstupního listu (tzv. Tutor`s guide) ověřuje namátkově nastudované znalosti pracovník interní kvality a glass school kordinátor. Studium a splnění příslušného testu je zadáno jako kvalifikační poţadavek na dané pracovní místo v personálním informačním systému.

Obrázek č. 9: Prostředí MKT2 – ukázka z kurzu Zdroj: Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit - MKT2

- 58 -

2.2.4 Význam MKT2 v procesu adaptace nových pracovníků V teoretické části (kap. 1.3 - „Příprava nových zaměstnanců) jsou definovány zásady přístupu k zaškolení a celkové adaptaci pracovníků v organizaci. Je zde m.j. uvedeno, ţe obsah pracovní adaptace nového zaměstnance představuje odborná příprava. Je vţdy systemizována vţitou nebo stanovenou vnitropodnikovou normou. Musí rovněţ respektovat odpovídající zákonná ustanovení. Základy přípravy nového pracovníka představuje jeho orientace v hospodářské organizaci, na pracovišti, a zapracování. Vlastní orientace v hospodářské organizaci znamená, ţe pracovník formou instruktáţe, nebo krátkodobého školení dostane všechny informace spojené s pracovním zařazením. Obsahuje charakteristiku hospodářské organizace, jejích tradic, činností a perspektiv, dále výklad o pracovních povinnostech a podmínkách. Rovněţ je nutno nového pracovníka seznámit s podnikovými normami, předpisy, pravidly a procedurami. Dále je nutno seznámit pracovníka s předpisy, které se týkají bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Z pohledu této práce potaţmo organizace adaptace nových pracovníků v SG Sekurit je velmi podstatnou právě implementace e-learningového vzdělávání, kde se pracovníci dle úrovně jejich kvalifikace a specializace systematicky seznamují na všech úrovních se základními principy a charakterem organizace, systémy bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci, bezpečnostními a poţárními směrnicemi, cíli kvality apod. Výrobní zaměstnanci pak poznávají před samotným uvedením na pracoviště charakter výrobního procesu a základy obsluhy jednotlivých technologických zařízení. Výhodou e-learningového přístupu je zejména standardizovaný přístup k zaškolení pro všechny nastupující zaměstnance, který není ovlivněn individuálním přístupem vedoucích pracovníků k zaškolení nových zaměstnanců. Standardizován je zde nejen rozsah a forma vizualizace, ale také minimální časový fond výuky jednotlivých témat. Tento unifikovaný přístup k zaškolení a adaptaci nových pracovníků povaţuji za významný přínos implementace e -learningu MKT2 v organizaci Saint-Gobain Sekurit. Na tento primární zaškolovací prostředek samozřejmě v systému vzdělávání dále navazuje dle poţadované úrovně zácvik dle předem stanoveného programu i časového plánu. Plnění jednotlivých fází zácviku je sledováno v personálním informačním systému KS program.

- 59 -

2.2.5 MKT2 – použité SW prostředky Kurzy MKT2 jsou tvořeny pomocí několika SW prostředků pro tvorbu obrázků, grafiky, animace, úpravy videa a prezentací s moţností pouţití mnoha nástrojů v těchto jednotlivých aplikacích: Adobe Illustrator CS Názorné ukázky procesů výroby jsou graficky zpracovány v SW Adobe Illustrator, který patří mezi populární nástroje pro práci s vektorovou grafikou. Tento program umoţňuje digitální kresbu, tvorbu koláţí, návrh logotypů, či např. tvorbu letáků. Mezi klíčové funkce patří sofistikované ovládání vektorového kreslení, integrace s tvůrčími aplikacemi Adobe, pokročilé typografické moţnosti, ţivá vektorizace, ţivá malba, nástroje pro vytváření souborů Adobe PDF, více kreslicích pláten, ţivé barvy, úpravy vzhledu v panelu nebo přechody a průhlednost. Adobe Flash CS Professional Pokud k názornosti nepostačuje pouhé schéma, nebo obrázek, jsou tvořeny animace v prostředí Adobe Flash CS Professional. Tento software představuje moderní vývojové prostředí určené k vytváření interaktivních prezentací a animací. Objektům je zde přidáván základní pohyb, obrazy jsou transformovány do animací. SW obsahuje mnoţství nástrojů pro úpravy těchto pohybů objektů. Automaticky vytvořené trajektorie pohybu a editor pohybu poskytují snadno pouţitelné nástroje pro kontrolu nad atributy. Toolbook instructor Obrázky, animace a instruktáţní videa jsou vkládána do kurzů v prostředí toolbook instructor. Centrální vedení projektu na jeho počátku definovalo jednotnou grafickou úpravu a vytvořilo sady nástrojů, objektů, pozadí a pouţívaných testovacích setů tak, aby byl zachován jednotný přístup k tvorbě kurzů. Moduly předávané mezi jednotlivými podniky Sekurit skupiny Saint-Gobain jsou tedy po překladu jazyka vţdy snadno modifikovatelné na konkrétní linku v daném závodu.

- 60 -

2.2.6 Struktura kurzů MKT2 Kaţdé pracovní místo má v prostředí MKT2 definovány kurzy a testy, které musí pracovník na tomto místě absolvovat a to během nástupního procesu, popřípadě periodicky, pokud je to u daného kurzu definováno, jako poţadavek v personálním informačním systému. Kurzy jsou rozděleny do pěti skupin:  Všeobecné prezentace - Základní principy chování a jednání - Úvod do výroby skla - 5S.  EHS - Úvod - Rizika a ochrana zdraví - Bezpečnostní opatření - Evakuační plán - Pracovní úraz - Třídění odpadu.  Zařízení  Pracovní postupy  Kvalita  IT15

Všeobecné prezentace a oblast EHS jsou přiděleny všem zaměstnancům. Zařízení, pracovní postupy a kvalitu mají přiřazenou pracovníci výroby dle pracovního místa. Seznámí se zde tedy se všemi zařízeními, pracovními postupy a kvalitativními problémy, se kterými se setká na svém pracovišti. Podrobněji jsou tyto jednotlivé skupiny kurzů představeny na příkladu modulu výroby vyhřívané folie v následující kapitole.

15

Pouze pro pracovníky, kteří pracují s příslušnými SW – většinou předáci linek - 61 -

2.2.7 Pilotní modul MKT2 – výroba vyhřívané PVB folie Jak jiţ bylo uvedeno, tým Saint-Gobain Sekurit ČR byl pověřen právě vývojem tohoto modulu pro oblast výroby vyhřívané PVB folie. Důvodem jsou nejbohatší zkušenosti s technologiemi jak pro dnes, dá se říci, jiţ „prosté vyhřívání“ čelních skel automobilů pomocí wolframových vláken na folii tak také se sloţitějšími plottery pro zpracování několikavrstvé folie s vrstvami kovu pro odstínění různých druhů vlnění, sníţení hlučnosti v interiéru vozu pomocí akustické vrstvy folie, nanášení i několika integrovaných antén a dalších funkčních moţností, které výrazně zvyšují přidanou hodnotu výrobku. Jako bývalý vedoucí pracovník tohoto úseku se zkušenostmi se samotnými technologiemi, organizací práce, pracovními postupy a charakterem chování v

16

čistých prostorech jsem

při vedení tohoto projektu navrhoval úpravu zpracování popisu jednotlivých zařízení, pracovních postupů a kvalitativních záleţitostí. Tyto návrhy graficky zpracovávali developeři MKT2 v prostředí toolbook instruktor. Definitivní podoba kurzů byla nejprve schvalována technologem tohoto úseku. Jelikoţ jsme tento modul vyvíjeli nejen pro náš závod, ale také pro všechny ostatní společnosti SG Sekurit po celém světě, byl modul současně překládán do anglického jazyka a ve finální podobě předloţen mezinárodnímu vedení projektu výukového programu MKT2 k validaci. Po připomínkovém řízení byl modul 1.9.2009 vedením projektu validován a v současnosti je vyuţíván ke vzdělávání pracovníků všech podniků Sekurit skupiny Saint-Gobain, které se zabývají výrobou čelních skel s vyhříváním, integrovanou anténou, sníţenou akustikou a dalšími. V podkapitolách jsou popsány jednotlivé části modulu PVB, tedy kurzy, které po implementaci absolvoval kaţdý pracovník tohoto úseku. Tento modul je, stejně jako ostatní přejaté v rámci projektu od ostatních vývojových týmů, standardně pouţíván pro výuku a ověřování znalostí zejména u nových zaměstnanců. Školením tedy prošli nejen zaměstnanci stávající. Absolvování kurzů a testů náleţících k dané pozici bylo zařazeno, jako kvalifikační poţadavek této pozice a je vyţadováno u všech pozic, pro které jsou v současnosti moduly k dispozici. E-learningové školení je tedy zakotveno v systému vzdělávání organizace.

16

Čisté prostory – jedná se o prostory oddělené od ostatních prostor výrobní haly, kde probíhá zpracování PVB folie. Tyto prostory jsou klimatizované s řízenou vlhkostí, teplotou a minimalizovanou prašností. Pracovníci zde pouţívají ochranné kombinézy a kukly pro zamezení kontaminace folie nečistotami různého charakteru. Pohyb a chování v těchto prostorech má svá specifická přísná pravidla. - 62 -

2.2.7.1 Modul PVB - Všeobecné prezentace Všem modulům, respektive pracovním místům jsou přiřazeny jednotné kurzy (všeobecné prezentace) které tedy musí absolvovat kaţdý stávající i nový zaměstnanec Saint-Gobain Sekurit. Pracovníci tak aktuálně absolvují při nástupu do společnosti tyto kurzy: - Základní principy chování a jednání - Úvod do výroby skla - 5S. V prezentaci základních principů chování a jednání se nově příchozí zaměstnanec informuje o záměru skupiny Saint-Gobain stanovit zásady jednání, které upravují činnost všech řídících pracovníků a zaměstnanců při výkonu práce bez ohledu na to, ve které zemi tuto práci vykonávají. Tyto zásady jednání přispívají k zajištění odpovědného a trvale udrţitelného rozvoje zodpovědnými cestami růstu v souladu s dlouhodobou strategií skupiny SG. V jednotlivých kapitolách jsou popsány zásady chování v oblastech péče o ţivotní prostředí, bezpečnosti práce a zdraví pracujících, práv zaměstnanců a dodrţování zákonů a dále přístupy, jako profesionalita, respekt k ostatním, integrita, loajalita a solidarita, které jsou striktně poţadovány ve všech oblastech činností zaměstnanců skupiny. Úvod do výroby skla – je jednatřicetistránkovou prezentací základních faktů o společnosti Saint-Gobain Sekurit, vyráběném produktu, jeho vlastnostech, obecném postupu výroby. Pracovník zde získá povědomí o návaznosti jednotlivých výrobních procesů, coţ značně usnadňuje jeho budoucí zapracování na konkrétní pozici. V hrubých obrysech tak prochází výrobu skla od řezání přířezu aţ po výsledné balení produktu a to formou kombinace popsaných schémat, obrázků a videí. Firma Saint-Gobain Sekurit uznává principy Kaizen a 5S a aplikuje je ve všech oblastech. Proto je nutné zejména nové zaměstnance informovat a vyškolit také na tyto nástroje jakosti. K tomu slouţí doposud poslední všeobecná prezentace „5S“, která je v MKT2 přiřazena všem pracovním pozicím.

- 63 -

Obrázek č. 10: Ukázka z kurzu 5S Zdroj: Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit - MKT2

Do skupiny těchto obecných prezentací a kurzů je nutné dále zařadit kurzy o statistické regulaci procesů (SPC), metodě FMEA a tzv. 17“D - znacích výrobku“. První dva z těchto kurzů jsou kvalifikačními poţadavky pozic od předáka výroby výše a kurzem D-znaky musí s roční periodicitou projít kaţdý zaměstnanec.

17

D-znaky – zaznamenávané parametry výrobku označovaného jako D-díl, tzn. Díl ovlivňující bezpečnost - 64 -

2.2.7.2 Modul PVB - EHS Zodpovědnost v oblasti EHS18 je jedním z prioritních cílů skupiny Saint-Gobain, tedy potaţmo i společnosti SG Sekurit. Velký důraz je kladen na oblast školení prevence pracovních rizik. Proto je také kurz EHS přiřazen všem pracovním pozicím a absolvují ho tudíţ všichni zaměstnanci. Absolvování tohoto kurzu je nedílnou součástí vstupního a periodického školení zaměstnanců, tzn. je také kvalifikačním poţadavkem v personálním informačním systému KS-program u všech pracovních míst. Kurz EHS obsahuje následující kapitoly: - Úvod - Rizika a ochrana zdraví - Bezpečnostní opatření - Evakuační plán - Pracovní úraz - Třídění odpadu. Dané kapitoly není nutné detailně charakterizovat. Pracovník prochází postupně prezentace, ve kterých se seznámí se všemi oblastmi EHS – důleţité je, ţe tomuto školení je přítomen během nástupního procesu bezpečnostní technik a daná prezentace je tak spíše vodítkem, které zaručuje neopomenutí jakéhokoli důleţitého bodu. Tato prezentace spojená s přednáškou je zakončena testem, který je zároveň potvrzením o absolvování vstupního, či periodického školení BOZP19.

18

EHS – Environment, Health and Safety - oblast ochrany ţivotního prostředí, zdraví a prevence pracovních rizik 19 BOZP – Bezpečnost a Ochrana Zdraví při Práci - 65 -

2.2.7.3 Modul PVB - Zařízení Doposud byly zmíněny skupinu kurzů obecného charakteru, které jsou částečně přepracovány ať jiţ z kurzů doposud provozovaného e-learningu VFU20, dále ze školících prezentací oddělení EHS, nebo ze školících materiálů skupiny Saint-Gobain. Cílem sjednocení těchto kurzů do jednoho prostředí je standardizace školení všech pracovníků v rámci jednoho prostředí. Vyuţili jsme tak tento centrálně zadaný projekt k zlepšení celkového systému vzdělávání v SG Sekurit ČR. Jak je uvedeno v úvodu, je jedním z primárních cílů mé práce vývoj pilotního modulu výroby vyhřívané PVB folie, který bude následně pouţíván celosvětově pro výuku pracovníků těchto úseků závodů Sekurit celosvětově. V rámci vývoje tohoto modulu jsou nejdůleţitějšími jeho částmi kapitoly: zařízení, kvalita a pracovní postupy. Tyto kapitoly jsou jiţ zcela v reţii týmu SG Sekurit ČR pod mým vedením. Jako bývalý vedoucí pracovník tohoto úseku jsem se pokusil tyto kurzy koncipovat tak, aby nebyly pouhým vstupním výukovým materiálem pro nové pracovníky, ale aby bylo moţné podle těchto kurzů samostatně obsluhovat jednotlivá zařízení a tento program byl vodítkem pro všechny nové zaměstnance. Nepochybuji o vyšším přínosu osobní zkušenosti a osobního zácviku na pracovišti, nicméně jsme se během brainstormingů s vedoucími pracovníky a zaměstnanci tohoto úseku mohli mnohokrát přesvědčit, ţe informace v kurzech detailně popsané mnohdy obsluha nezná z toho důvodu, ţe se s nimi setkává jen výjimečně a řeší je většinou pouze hrstka zkušených pracovníků – to je dáno detailem, v kterém jsou kurzy zpracovávány. Vidím zde tedy veliký prostor také pro předávání informací. Proto má kaţdý zaměstnanec moţnost kdykoli vývojovému týmu nahlásit výskyt problému, který nemohl vyřešit a nebyl v těchto kurzech popsán. Tento modul by pak měl také být jakýmsi manuálem a záznamem know-how, které se dnes soustředí v několika hlavách. Kapitola „zařízení“ tedy obsahuje veškeré technologie, se kterými pracovníci na tomto úseku mohou přijít do styku. Jednotlivá zařízení jsou detailně popsána od technických parametrů, přes ovládací charakteristiky aţ po bezpečnostní prvky.

20

VFU – Virtuální Firemní univerzita – doposud pouţívaný e-learningový vzdělávací nástroj - 66 -

Obrázek č. 11: Kurz vyhřívané PVB folie - kapitola zařízení Zdroj: Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit - MKT2

Pracovník se tedy seznámí se zařízením a jeho ovládáním. Na instruktáţním videu jsou zachyceny cykly produkce, tzn. postupné kroky výroby. Po absolvování těchto kurzů pracovník samozřejmě prochází praktickým zácvikem na pracovišti, nicméně se můţe vyvarovat mnoha chyb, na které tato videa a popisy upozorňují a které můţe nevědomě dělat i zaučující pracovník.

- 67 -

2.2.7.4 Modul PVB - Pracovní postupy Skupina kurzů nazvaná „pracovní postupy“ je, jak jiţ název napovídá, souborem popisu všech činností, které patří k danému pracovnímu místu, a které tedy zaměstnanec na daném pracovišti vykonává. Pracovní postupy jsou v kurzech rozfázovány na jednotlivé dílčí kroky a všechny detaily a klíčové body jsou podle potřeby popisovány nejprve slovně a následně kombinací fotografií a instruktáţního videa. Pracovník prochází kurzem postupně, tzn. pracovní postupy jsou řazeny podle skutečného postupy výroby. V závěru kurzu kaţdého pracovního postupu je přiřazeno několik otázek, které ověřují pochopení jednotlivých kroků. V souhrnném testu k dané pozici, který musí kaţdý pracovník absolvovat jako kvalifikační poţadavek daného pracovního místa, je pak náhodný výběr těchto dílčích otázek. 2.2.7.5 Modul PVB – Kvalita Kurzy týkající se kvality jsou vlastně jakýmsi katalogem defektů a chyb, které se při výrobě PVB folie mohou vyskytnout. Jednotlivé defekty jsou zde nafoceny a je zde popsán zdroj těchto chyb a způsob jejich prevence, popřípadě odstranění. Zde vidím jeden z přínosů tohoto přístupu ke vzdělávání zaměstnanců a největší potenciál k přímému ovlivnění vyuţití vstupních materiálů na výrobních linkách, respektive ke sníţení nákladů na nejakost obecně. Ve spolupráci s oddělením techniky je tento „katalog“ vad neustále doplňován na základě poţadavku kohokoli ze zaměstnanců. Jakákoli nově detekovaná chyba je v tomto katalogu zaznamenána a developer MKT2 ve spolupráci s technologem dané linky zdokumentuje příčiny dané chyby a nápravná či preventivní opatření. Dochází tak nepochybně k přenosu know-how mezi pracovníky ve všech úrovních. Při detekci chyby, se kterou se pracovník doposud nesetkal (například na noční směně) má tak moţnost ověřit si okamţitě, zda byl daný problém jiţ v minulosti řešen a dozví se ihned, jak chybu odstranit, jak zamezit jejímu vzniku popřípadě další instrukce o okamţitém zastavení výroby a podobně. Příklady z praxe ukazují, ţe se nejednou podařilo díky těmto moţnostem včas reagovat na vzniklé kvalitativní problémy a tímto dochází nepochybně k zamezení nemalých ztrát ve výrobním procesu.

- 68 -

2.2.7.6 Modul PVB - IT Poslední skupinou kurzů MKT2, kterou obsahuje modul vyhřívané PVB folie stejně jako mouly určené pro ostatní výrobní linky, je skupina kurzů IT. Tyto kurzy jsou určeny pracovníkům, kteří zadávají data do informačních systémů, popřípadě pracují se sloţitějšími ovládacími panely technologických zařízení – v případě výroby PVB je to ovládací panel „Magelis“ pro ovládání bubnů na štepování PVB folie. Tyto kurzy mají v popisu pracovních míst předáci jednotlivých linek, kteří pracují se softwarovými aplikacemi, jako např. SW MISS viz. kapitola 2.1.3, dále pak logisticko – evidenční interní aplikace SKYnet, různé elektronické knihy závad, nebo personální informační systém KS. Ke kaţdému z těchto pouţívaných softwarových aplikací je zde krátká základní uţivatelská příručka. Ovládací panely jsou pak detailně popsány a vysvětleny jednotlivé funkce, jak ukazuje například následující obrázek:

Obrázek č. 12: IT kurz pro ovládací panel Magnelis pro štepovací buben PVB folie Zdroj: Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit - MKT2

- 69 -

2.2.8 MKT2 PASS – uživatelské rozhraní Aplikace MKT2 PASS je uţivatelské rozhraní vytvořené v HTML kódu, který je pro uţivatele přístupný prostřednictvím internetového prohlíţeče. MKT2 Pass byl vytvořen IT oddělením centrály skupiny Saint-Gobain se sídlem v Paříţi a je také standardně uloţen na jednom z centrálních webových serverů. Tato aplikace slouţí k administraci uţivatelských účtů, samotných kurzů a jednotlivých modulů. Zároveň umoţňuje manaţerům a personalistům přístup k výsledkům a celkové statistice studia jednotlivých pracovníků. Zároveň je moţné zadávat různé termíny splnění školících akcí. 2.2.8.1 MKT2 PASS - technické řešení Kromě uţivatelského rozhraní je jako MKT2 pass označován ucelený systém softwarových a

hardwarových

prostředků,

které

kompletně

zajišťují

administraci

z e-learningového vzdělávání. Logickou strukturu ukazuje obrázek číslo 13:

Obrázek č. 13: Logická struktura systému MKT2 PASS Zdroj: Prezentace IT oddělení centrály Saint-Gobain (implementační fáze projektu)

- 70 -

a

reporty

Aktivity vykonávané v rámci spouštění e-learningových kurzů jsou popsány obrázkem číslo 14:

Obrázek č. 14: Aktivity vykonávané v rámci spouštění e-learningových kurzů Zdroj: Prezentace IT oddělení centrály Saint-Gobain (implementační fáze projektu) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Webový prohlížeč dotazuje webserver na jednotlivé kurzy. Webový server zkontroluje všechna data týkající se daného kurzu v databázi. Webserver pošle požadavek na lokální server na jméno daného kurzu v tbk. Lokální server spustí řídící program (MKT2P Launcher). MKT2P Launcher kontroluje, zda se soubor kurzu nachází na lokálním úložišti, zda je identický se souborem na file serveru přes službu „synchronization tool“ – pokud ano, spustí kurz v prohlížeči kurzů. Prohlížeč kurzů vytvoří textový soubor s výsledky kurzu a vrátí ho řídícímu programu (Launcher). Řídící program odešle tento soubor na Logserver. Logserver uloží data o vykonaném kurzu do databáze. Logserver potvrdí řídícímu programu uložení dat o splněném kurzu v databázi. Řídící program odstraní dočasná data o kurzu na lokální stanici. Pozn.:

Pokud nastane chyba po kroku 6, zůstane textový soubor na klientské stanici. Bude znovu odeslán při následujícím spojení.

- 71 -

2.2.8.2 MKT2 PASS - poskytované statistiky Komplexní řešení nástroje MKT2 PASS poskytuje managementu, personalistům i centrálnímu vedení projektu jednoduchý přístup ke statistice studia jednotlivců v tomto elearningu. Zároveň je moţné zadávat kombinace dotazů nad těmito statistikami. Obrázek číslo 15 znázorňuje jeden z moţných přehledů o studiu. Jedná se o statistiku studia za určité období v rámci jedné ze směn pracovníků výroby PVB. Takto je moţné zadat termíny školení týmům pracovníků například i na směny, kdy není přítomen nikdo z pracovníků personálního oddělení a snadno kontrolovat jednotlivé přístupy a časy studia daných účastníků.

Obrázek č. 15: Statistický přehled studia Zdroj: Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit - MKT2

- 72 -

2.2.9 Aktuální stav projektu MKT2 v SGS ČR Jak popisuje předchozí kapitola, MKT2 PASS umoţňuje mezinárodnímu vedení projektu sledovat online vývoj projektu v jednotlivých společnostech Sekurit skupiny Saint-Gobain. Důleţitými sledovanými ukazateli jsou:  Počet pracovních pozic, pro které jsou vyvinuty kurzy / celkový počet pozic  Počet pracovníků, kteří se účastnili tréninků / celkový počet pracovníků  Počet pracovníků, kteří se účastnili tréninků / počet pracovníků, pro které jsou vyvinuty kurzy  Počet tréninkových hodin na pracovníka. Vedení projektu tyto ukazatele sleduje a zasílá měsíční přehledy jednotlivým vedoucím pracovníků s případnými připomínkami, popřípadě akčními plány pokud není dosahováno poţadovaných cílů. Z pohledu ukazatele počtu pracovních pozic, pro které jsou kurzy vyvinuty, dosáhl tým Saint-Gobain Sekurit ČR v září roku 2009 na cílovou hodnotu pro rok 2009/10 (80%) a to především díky validaci pilotního modulu výroby vyhřívané PVB folie, v jehoţ rámci vznikly kurzy pro 5 pracovních pozic. Následující tabulka ukazuje vývoj daného ukazatele od ledna 2009. 100% 90% 80%

81% 81%

sep 09

oct 09

81%

81%

nov dec 09 09

jan 10

86%

86%

feb 10

mar 10

68% 68%

70% 54%

60% 46%

50% 40%

81%

54%

46%

32% 32%

30% 20% 10% 0% jan 09

feb 09

mar apr 09 09

may jun 09 09

jul 09

aug 09

% of job positions covered

Objective 2009/2010

Obrázek č. 16: Podíl pracovních pozic, pro které jsou vyvinuty kurzy v MKT2 Zdroj: Reporty centrálního vedení projektu MKT2

- 73 -

Dalším důleţitým ukazatelem je podíl pracovníků, kteří se účastní tréninků ku celkovému počtu pracovníků respektive počtu pracovníků, pro které jsou vyvinuty kurzy. Předchozí ukazatel se týkal především pokroku při vývoji modulů. Ukazatel účasti na tréninku je spíše ukazatelem skutečného přenesení tréninků do výroby respektive vyuţití nástroje MKT2 v systému vzdělávání organizace. Jak ukazuje následující tabulka, po validaci modulu vyhřívané PVB folie v září 09 došlo k proškolení pracovníků tohoto úseku a v listopadu bylo tak dosaţeno cílové hodnoty pro roky 09/10.

98%

100%

90% 81%

80%

73%

81%

81%

75%

73% 67%

60%

60%

52% 40%

40%

20%

30% 15% 15% 10% 9% 9% 6%

25%

40% 26%

56%

60%

60%

60%

40% 42% 27%

18%

0%

jan 09 feb 09

mar 09

apr 09

may jun 09 jul 09 aug 09 09

% trained operators total

sep 09

oct 09

nov 09

% trained operators concerned

dec jan 10 feb 09 10

mar 10

Objective

Obrázek č. 17: Procentuelní ukazatel počtu školených pracovníků Zdroj: Reporty centrálního vedení projektu MKT2

Dne 31.3.2010 byly dokončeny (schváleny k pouţití) všechny moduly a po stránce organizační pak aktuálně probíhá proškolení zbývající zaměstnanců. Rok 2010 je pro Saint-Gobain Sekurit Hořovice rokem investice do nové technologie a to instalací nové řezací linky a zejména ohybu, který doposud nebyl v této společnosti pouţíván. Novým úkolem pro tým MKT2 bude tedy převzetí příslušných modulů od závodu, který danou technologii pouţívá, jeho překlad a přizpůsobení ve spolupráci s oddělením techniky místním podmínkám.

- 74 -

2.2.10 Ekonomické přínosy projektu MKT2 Celkové finanční přínosy jakéhokoli projektu v oblasti vzdělávání jsou vţdy těţko ohodnotitelné. Většinou přímé výnosy není moţné vyčíslit vůbec, ačkoli se vyšší kvalifikace personálu nesporně projevuje v niţších nákladech na nejakost. Přímá příčinná souvislost mezi jakoukoli vzdělávací akcí a sníţením nákladů na nejakost však není v podstatě měřitelná. Náklady na projekt MKT2 pro Saint-Gobain Sekurit jsou vyčíslitelné poměrně snadno, ačkoli i zde se dá hovořit o jejich „relativnosti“ a to z důvodu, ţe je aplikace MKT2 poţadována skupinou SG pro společnosti Sekurit centrálně. Pro moji analýzu jsou však podstatné náklady, které vznikají přímo v konkrétní společnosti. Náklady jsem stanovil jako roční personální náklady na developera MKT2, který se věnuje tomuto projektu na plný úvazek a náklady na technické vybavení pro jeho práci. Takto dojdeme k částce 650.000 Kč/rok. Organizačně se na projektu dále podílí další dva zaměstnanci, nicméně jako součást jejich standardní pracovní doby. Díky vývoji pilotního modulu PVB se podařilo vyjednat s centrálním vedením projektu přefakturaci mzdových nákladů na developera MKT2 a to na ½ roku. Pokud se však chceme na přínosy projektu dívat z dlouhodobého hlediska, je lépe tuto skutečnost do kalkulace nepromítat. Náklady jsou tedy v postatě jasné (650.000 Kč/rok) a nyní se můţeme zamyslet nad stránkou výnosů. Jak jsem jiţ uvedl, není lehké v oblasti vzdělávání stanovit jejich výši – v celkovém pohledu je to nemoţné. Proto jsem rozdělil oblast výnosů na přímé, které mohu skutečně prokázat, a nepřímé resp. uvaţované. To jsou zmíněné výnosy potenciální způsobené zvýšením vyuţití vstupních materiálů na výrobních linkách. Přímé výnosy: Přímé výnosy projektu jsou dány sníţením vynakládaných mimovýrobních hodin na vzdělávání zaměstnanců, které nemusí zaměstnavatel hradit. Studium bylo doposud nutné absolvovat prezenční formou mimo výrobní hodiny, popřípadě odstávkou linky za účasti pracovníka personálního oddělení. E-learningové kurzy MKT2 jsou naproti tomu dostupné na kaţdém pracovišti a vedoucí pracovníci mohou nechat jednotlivce studovat kdykoli v jejich neproduktivním čase v rámci pracovní doby. Systém je nastaven tak, ţe personální oddělení vydává s předstihem jednoho měsíce seznam blíţících se propadajících kvalifikací. Vedoucí pracovníci pak zajistí příslušné studium pracovníků přímo ve výrobě a vytisknou výsledky testů, které opět doručí na personální oddělení, které eviduje školení

- 75 -

v KS-programu. Do budoucna zvaţujeme ještě přímé propojení těchto dvou SW, abychom redukovali administrativní náročnost. Školení bylo takto organizačně přesunuto přímo na pracoviště v dubnu 2009 a ukázalo se, ţe pokud jsou vedoucí pracovníci upozorněni s cca třítýdenním předstihem, není problém absolvovat veškeré testy v rámci pracovní doby a to zcela bez omezení provozu jednotlivých linek. Následující tabulka ukazuje hodinovou přítomnost zaměstnanců na školení mimo výrobní časy, která byla redukována tímto opatřením.

D-znaky Počet zaměstnanců, kteří kurz 1xročně absolvují Ø doba studia kurzu [hodiny] počet hodin ročně * počet hodin přítomnosti pracovníka PW Celkem přítomnost zaměstnanců [hodiny/rok] Celkem přítomnost pracovníka PW [hodiny/rok]

SPC

400 0,5 200 40

FMEA

140 1 140 28

Kvalifikační kurz pro danou pozici

140 1 140 28

340 2 680 136 1160 232

* přítomnost pracovníka PW vychází z průměrného počtu pěti účastníků na vzdělávací akci, coţ je také kapacita vyuţívané počítačové učebny Následující tabulka zobrazuje redukované personální náklady: Zaměstnanec

Průměrné náklady na hodinovou mzdu Celková přítomnost na školení [hodiny] Celkové mzdové náklady na školení Celkem

Pracovník PW

200 Kč

310 Kč

1160

232

232 000 Kč

71 920 Kč 303 920 Kč

Z uvedených výpočtů je zřejmé, ţe roční úspora personálních nákladů (cca 304.000 Kč), které bylo dosaţeno organizačním opatřením, tedy převedením školení do výrobního času na jednotlivých pracovištích a to bez omezení provozu daných linek, téměř z poloviny pokrývá celkové roční náklady SGS ČR na projekt MKT2 (650.000 Kč). Doposud jsem se tedy zabýval přímými výnosy, respektive úsporou nákladů, které jsou naprosto prokazatelné. Následující příklad ukazuje, jakou úsporu nákladů by bylo moţné realizovat zvýšením vyuţití vstupních materiálů, coţ je jeden z ukazatelů efektivity výroby, který je v SGS ČR sledován. Jak jsem jiţ uvedl, přímou příčinnou souvislost, mezi změnou v přístupu ke vzdělávání a zvýšením zmíněného ukazatele není moţné prokázat.

- 76 -

V následujícím příkladu uvádím moţné potenciální výnosy při zvýšení ukazatele vyuţití vstupních materiálů o 0,5%. Za období leden – prosinec 2009 se podařilo zvýšit výrobní vyuţití z 85% na stávajících 86,5%. Vliv samotného vzdělávání je samozřejmě diskutabilní. Následující tabulka ukazuje, jaký potenciál je ve zvyšování vyuţití vstupních materiálů na výrobních linkách.

Výpočet ročního zvýšení výnosů při zvýšení využití vstupních materiálů o 0,5% A B C D = C/B E = B/A/200 F = D*E

Výrobní využití prosinec 2009 Produkce v roce 2009 [ks] - netto výstup Prodej v roce 2009 [Kč] Průměrná prodejní cena Roční zvýšení netto výstupu při zvýšení využití o 0,5% [ks] Roční zvýšení výnosů při zvýšení využití o 0,5%

86,50% 850 000 1 440 500 000 Kč 1 695 Kč 4 913 8 326 590 Kč

Jak jsem uvedl, vyuţití vstupních materiálů vzrostlo v SG Sekurit za rok 2009 o 1,5%. Jednoduchým výpočtem (viz údaje v předchozí tabulce) dojdeme k měsíčnímu zvýšení výnosů potaţmo zisku o více neţ 2 miliony Kč (8.326.590 x 3 / 12).

- 77 -

3. Přínosy projektu a závěrečná doporučení 3.1 Zhodnocení přínosů Přínos předkládané práce spočívá v zavedení nového E-learningového nástroje do praktického systému vzdělávání firmy SGSCR. Popisu toho systému a vyuţívané SW podpory. V rámci vývoje e-learningu MKT2 bylo přeloţeno a upraveno pro potřeby SGS ČR 12 validovaných modulů převzatých z centrálního vedení projektu pro společnosti Sekurit skupiny Saint-Gobain. Tyto moduly jsou v současnosti plně vyuţívány ke školení výrobních pracovníků. Soubor organizačních opatření, která jsou popsána v kapitole „Ekonomické přínosy projektu“, umoţnil přemístit školení z mimovýrobních (a tedy přesčasových) hodin přímo do výrobních časů, popřípadě drobných prostojů. Finanční přímé přínosy jsou vyčísleny jako redukované mzdové náklady ve výši 303.000,- Kč ročně. Uvaţované další přínosy vlivem zvýšení výrobního vyuţití o 0,5% jsou vyčísleny na 8.300.000,- Kč. Přímou souvislost mezi vzděláváním pracovníků a sniţováním nákladů na nejakost je nicméně prakticky nemoţné kvantifikovat. Tým pracovníků SG, jehoţ jsem vedoucím, vyvinul v rámci projektu pilotní modul výroby vyhřívané PVB folie. Tento modul byl dne 1.9.2009 validován vedením projektu a předán ostatním společnostem Sekurit - v současnosti je tedy pouţíván ke vzdělávání pracovníků v dalších závodech SG Sekurit a to celosvětově. Sekundárními přínosy pak jsou aktualizace procesní mapy procesu řízení lidských zdrojů v programu AIOWIN po omezení personálních zdrojů tohoto procesu vlivem finanční krize v roce 2009, které bylo jedním z doporučení z interního auditu ISO/TS 16949. Současně byl standardizován přístup ke vzdělávání v řízeném metodickém návodu „Systém vzdělávání“ – tento dokument byl také zjednodušen pouţitím vývojových diagramů. Všechna doposud realizovaná opatření odpovídají poţadavkům normy, coţ bylo prokázáno absolvováním recertifikačního auditu ISO/TS 16949 ve dnech 5.-7.10.2009. Audit provedla společnost TŰV NORD.

- 78 -

3.2 Doporučení pro vedení společnosti Na základě analýzy SW podpory vzdělávání v SG Sekurit ČR a po zkušenostech s funkčností e-learningového programu MKT2 doporučuji přepracování zbývajících kurzů a testů z prostředí VFU (kurzy SPC, FMEA a D-znaky) do MKT2 a následné úplné zrušení SW VFU. Zároveň doporučuji zrušit kvalifikační poţadavky v evidenci vzdělávání na veškeré kurzy v prostředí VFU a nahradit je odpovídajícími poţadavky na studium v MKT2. Aktuální modifikovanou mapu procesu řízení lidských zdrojů v SW AIOVIN povaţuji za odpovídající a dostatečnou. Po plném nahrazení e-learningu VFU moduly MKT2 je dále nutná aktualizace metodického návodu „systém vzdělávání“ a to jiţ pouze ve vývojovém diagramu nahrazením testů VFU studiem odpovídajících kurzů MKT2. Vzhledem k realizaci investice do nových technologií v roce 2010 doporučuji přeloţit a modifikovat stávající kurzy MKT2 závodu SG Sekurit Stolberg, který disponuje technologií, která bude instalována v SG Sekurit Hořovice a vyuţít tyto kurzy ke školení zaměstnanců na této lince ještě před samotnou instalací technologie. Závěrečným doporučením je po provedení všech změn popsaných v této práci zařadit do plánu interních auditů opětovný hloubkový interní audit personální práce, který ověří účinnost daných opatření. Všechna navrhovaná opatření včetně odpovědností a termínů realizace jsou evidována v manaţerském informačním systému SGS CR - SW MISS.

- 79 -

Závěr V rámci této práce jsem analyzoval stav softwarové podpory systému vzdělávání. Na základě této analýzy jsem navrhl a zavedl opatření směřující k sjednocení vzdělávání ve společnosti do e-learningového prostředí MKT2. Tento software je aktuálně vyuţíván v rámci systému vzdělávání organizace a plně podporuje jeho funkčnost, coţ bylo prokázáno v rámci absolvování recertifikačního auditu ISO/TS 16949 ve dnech 5.7.10.2009. Audit provedla společnost TŰV NORD. V rámci práce byl vyvinut pilotní modul tohoto e-learningu pro výrobu vyhřívané PVB folie, který byl validován vedením projektu a je pouţíván ke vzdělávání v ostatních společnostech Sekurit celosvětově.

Dílčí projekty byly dokončeny v následujících termínech: Validace pilotního modulu vyhřívané PVB folie Plánovaný termín: 3. čtvrtletí 2009 Modul byl validován 1.9.2009 Implementace všech modulů e-learningového programu MKT2 Plánovaný termín: 4. čtvrtletí 2009 Vzhledem k omezení lidských zdrojů personálního oddělení vlivem krize v roce 2009 byl poslední modul implementován v únoru 2010. Úprava procesní mapy řízení lidských zdrojů Plánovaný termín: 3. čtvrtletí 2009 Procesní mapa byla aktualizována a stala se řízeným dokumentem organizace dne 20.9.2009. Standardizace přístupu ke vzdělávání a celková příprava na recertifikační audit po provedených změnách v systému vzdělávání Plánovaný termín: 30.9.2009 Všechna opatření byla realizována v termínu. Účinnost byla ověřena úspěšným absolvováním recertifikačního auditu ISO/TS 16949 ve dnech 5.-7.10.2009. Audit provedla společnost TŰV NORD.

- 80 -

Praktické využití všech modulů MKT2 Plánovaný termín: 1.čtvrtletí 2010 Po implementaci posledního modulu MKT2 v únoru 2010 byly všechny moduly prověřeny v rámci testování technology úseků v březnu 2010. Od dubna 2010 jsou všechny moduly aktivně vyuţívány v rámci systému vzdělávání společnosti.

- 81 -

Seznam použité literatury: [1] ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5. [2] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Redaktorka PhDr. Alena Hůlová, přeloţil prof. Ing. Josef Koubek, CSc.. Praha : Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2. Komunikace, s. 724. [3] Česká společnost pro jakost. ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ČSN ISO/TS 16949:2002 : Systémy managementu jakosti - Zvláštní poţadavky na pouţívání ISO 9001:2000 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu. Tisk: R-TIS. 2. vyd. Praha : [s.n.], 2002. 113 s. ISBN 80-02-01519-3. [4] CHALOUPKA, Luboš. Současné vzdělávání dospělých : Elektronická média. E-learning forum 2006 [online]. 2006 [cit. 2010-02-18]. Dostupný z WWW: . [5] Inflow : informational journal [online]. c2007 [cit. 2010-02-03]. Dostupný z WWW: . ISSN 1802-973. [6] KÁDA, Jan. Zkušenosti a poznatky z přípravy, realizace a zlepšování integrovaného systému managementu v AŢD Praha s.r.o.. In ISQ PRAHA. Soudobé trendy v jakosti řízení - XX.. 1. vyd. Praha : [s.n.], 2006. Řešení opatření k nápravě a preventivních opatření. s. 40-41. ISBN 80-7265089-0. [7] KOHOUT, Karel. Klady a problémy současného distančního vzdělávání . E-learning forum 2006 [online]. 2006 [cit. 2010-02-18]. Dostupný z WWW: . [8] KOUBEK, Josef. Personální práce v malých podnicích. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 200 s. ISBN 8071692069. [9] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, NT Publishing, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. [10] KOVANDA, Jiří. Optimlizace systému vzdělávání ve firmě Saint-Gobain Sekurit ČR, s.r.o. [s.l.], 2008. 60 s. Bankovní institut vysoká škola Praha. Vedoucí bakalářské práce Ing. Radim Flegl. [11] MAYEROVÁ, Marie, RůŢIČKA, Jiří. Moderní personální management. Jinočany : H&H, 2000. 173 s. ISBN 80-86022-65-X. [12] NENADÁL, Jaroslav, et al. Moderní systémy řízení kvality. 2. vyd. [s.l.] : Management Press, 2002. [13] PETŘÍKOVÁ, Růţena, et al. Lidé v celopodnikovém řízení. 1. vyd. [s.l.] : [s.n.], 2006. 148 s. Dům techniky Ostrava. ISBN 80-02-01868-0. [14] PETŘÍKOVÁ, Růţena. Lidé v procesech zlepšování systémů řízení kvality, aktuální trendy. In Soudobé trendy v jakosti řízení - XXX : Se zaměřením na nové trendy v přístupech k zlepšování procesů v oblasti jakosti a spolehlivosti, informatice, personalistice a ekonomice. 1. vyd. Praha : [s.n.], 2009. Kompetence lidí a jejich význam v podnikovém řízení. s. 66-67. ISBN 9788072651863.

- 82 -

Seznam obrázků: Název

Obrázek č.1 Obrázek č.2 Obrázek č.3 Obrázek č.4 Obrázek č.5 Obrázek č.6 Obrázek č.7 Obrázek č.8 Obrázek č.9 Obrázek č.10 Obrázek č.11 Obrázek č.12 Obrázek č.13 Obrázek č.14 Obrázek č.15

Základní cyklus systematického vzdělávání Ukázka databáze MISS evidence neshod Prostředí virtuální firemní univerzity Funkční model procesu Struktura hlavních procesů firmy Dekompozice procesu výroby Postup při implementaci modulu MKT2 Vývojový diagram systému vzdělávání SGS ČR Prostředí MKT2 – ukázka z kurzu Ukázka z kurzu 5S Kurz vyhřívané PVB folie kapitola zařízení IT kurz pro ovládací panel Magnelis pro štepovací buben PVB folie Logická struktura systému MKT2 PASS Aktivity vykonávané v rámci spouštění e-learningových kurzů

Obrázek č.16

Statistický přehled studia Podíl pracovních pozic, pro které jsou vyvinuty kurzy v MKT2

Obrázek č.17

Procentuelní ukazatel počtu školených pracovníků

Zdroj KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, NT Publishing, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit MISS Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit VFU Aplikace AIOWIN

Strana

33 47 49 51

Aplikace AIOWIN

52

Aplikace AIOWIN

53

Vlastní diagram

54

Vlastní diagram Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit MKT2 Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit MKT2 Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit MKT2

56

Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit MKT2 Prezentace IT oddělení centrály SaintGobain (implementační fáze projektu) Prezentace IT oddělení centrály SaintGobain (implementační fáze projektu) Interní aplikace Saint-Gobain Sekurit MKT2

58 64 67 69 70 71 72

Reporty centrálního vedení projektu MKT2

73

Reporty centrálního vedení projektu MKT3

74

- 83 -

Příloha Zpráva z interního auditu (doporučení aktualizace procesní mapy)

-1-

-2-

-3-

Změna pracovního místa

-4-