S T A T U T Á R N Í M Ě S T O L I B E R E C

STATUTÁRNÍ MĚSTO LIBEREC

8. zasedání zastupitelstva města dne: 25. 9. 2014 Bod pořadu jednání:

Dokumenty systému korporátního řízení

Zpracoval:

Ing. Alfons Rokoš, manažer projektu

odbor, oddělení:

oddělení přípravy a řízení projektů

telefon:

48 524 3196

Schválil: vedoucí oddělení

Ing. Martin Čech

vedoucí odboru Projednáno:

Ing. Michal Vereščák radou města dne 16.9.2014

Poznámka: Předkládá:

Mgr. Martina Rosenbergová, v.r. primátorka statutárního města Liberec Ing. Jiří Rutkovský, v.r. náměstek primátorky

Návrh usnesení

Zastupitelstvo města po projednání bere na vědomí níže uvedené dokumenty, které jsou výstupem klíčové aktivity projektu „Zavedení systému korporátního řízení města Liberce“: 1. Srovnávací analýza 2. Formulace druhů zajišťovaných veřejných a podpůrných služeb a návrh principů sys-

tému hodnocení jejich kvality

3. Formulace systému Ĝízení organizací mČsta a ukládá Ing. JiĜímu Rutkovskému, námČstkovi primátora, informovat radu mČsta o pokraþování v realizaci projektu. Termín: 2/2015

2

DĤvodová zpráva Dne 3.4.2013 byla uzavĜena dotaþní smlouva na projekt „Integrovaný systém Ĝízení Statutárního mČsta Liberce a jeho zĜizovaných a zakládaných organizací“ (CZ.1.04/4.1.01/89.00075), který je financován z Operaþního programu Lidské zdroje a zamČstnanost. PĜijetí dotace bylo schváleno usnesením þ. 58 ZM z 28.3.2013. Komplexní popis prĤbČhu realizace klíþové aktivity projektu „Korporátní systém Ĝízení“ je v dokumentu Cílový koncept projektu „Zavedení systému korporátního Ĝízení mČsta Liberce“. Cílový koncept byl schválen RM 15. 4. 2014 usnesením þ. 371/2014. V cílovém konceptu je stanoveno, že bude zpracována Srovnávací analýza, Formulace druhĤ zajišĢovaných veĜejných a podpĤrných služeb a návrh principĤ systému hodnocení jejich kvality a Formulace systému Ĝízení organizací mČsta. Dokument „Srovnávací analýza“ popisuje závČry z analytických rozhovorĤ a uvádí návrhy Ĝešení korporátního systému Ĝízení pro vybrané procesy urþené pro pilotní realizaci. Dále jsou v dokumentu uvedeny další procesy na rozhraní SML a zakládaných a zĜizovaných organizacích (ZZO) doporuþené k realizaci. Dokument „Formulace druhĤ zajišĢovaných veĜejných a podpĤrných služeb a návrh principĤ systému hodnocení jejich kvality“ popisuje druhy zajišĢovaných veĜejných a podpĤrných služeb a návrhy principĤ systému jejich Ĝízení a hodnocení kvality poskytovaných služeb.

Dokument „Formulace systému Ĝízení organizací mČsta“ popisuje metody efektivního Ĝízení, postupy pro trvalý rozvoj a postupy pro zajištČní kvality služeb a také zajištČní efektivního výkonu vlastnických práv SML smČrem k ZZO. Tyto dokumenty vychází ze Strategického plánu rozvoje mČsta a navazují na strategii Smart Administration s cílem posilovat institucionální kapacitu a efektivnost veĜejné správy. PĜílohy: þ. 1 þ. 2 þ. 3

Srovnávací analýza Formulace druhĤ zajišĢovaných veĜejných a podpĤrných služeb a návrh principĤ systému hodnocení jejich kvality Formulace systému Ĝízení organizací mČsta

3

PĜíloha þ. 1

STATUTÁRNÍ MċSTO LIBEREC

Srovnávací analýza

Výstupní dokument analytických pohovorĤ

Zavedení systému korporátního Ĝízení mČsta Liberce

Zpracovatel:

Pontech s.r.o

Název projektu:

Integrovaný systém Ĝízení Statutárního mČsta Liberce a jeho zĜizovaných a zakládaných organizací

Registraþní þíslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00075

<ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϭͬϭϵ

Obsah

1 2

Cíl dokumentu ......................................................................................................................... 3 PrĤbČh a výsledky srovnávací analýzy .................................................................................... 4 2.1 I. kolo analytických pohovorĤ ........................................................................................... 4 2.1.1 PrĤbČh jednání .......................................................................................................... 4 2.2 ZávČry I. kola analytických pohovorĤ ............................................................................... 5 2.2.1 Definice cílĤ, mČĜení a vyhodnocování ...................................................................... 5 2.2.2 StĜednČdobé plánování, financování .......................................................................... 5 2.2.3 Vedení ZZO ............................................................................................................... 6 2.2.4 Výkon vlastnických práv SML .................................................................................... 6 2.2.5 Komunikace na rozhraní SML / ZZO .......................................................................... 6 2.2.6 Vyhodnocení myšlenky „Centrálního nákupování“ ..................................................... 7 2.2.7 Vyhodnocení myšlenky „Centrální odborné kapacity“ ................................................ 7 2.2.8 Využití stávajících aplikací ......................................................................................... 8 2.3 Návrh Ĝešení korporátního systému Ĝízení ..................................................................... 10 2.3.1 Vybrané procesy a postupy vybrané pro pilotní realizaci.......................................... 10 2.3.2 Další procesy a postupy na rozhraní SML / ZZO doporuþené pro realizaci .............. 12 2.4 Pohovory II. kolo – ovČĜovací pohovory ......................................................................... 14 2.4.1 PrĤbČh jednání ........................................................................................................ 14 2.4.2 ZávČreþné shrnutí II. kola analytických pohovorĤ..................................................... 15 3 Další postup – III. kolo analytických pohovorĤ ....................................................................... 16 3.1.1 Obsah III. kola analytických pohovorĤ...................................................................... 16 3.1.2 Struktura dokumentĤ expertní analýzy ..................................................................... 18


Ϯͬϭϵ

1 Cíl dokumentu Cílem srovnávací analýzy bylo: •

zjistit souþasný aktuální stav služeb a procesĤ na rozhraní SML a ZZO.

•

posoudit možnost využití stávajících aplikací pro podporu principĤ korporátního Ĝízení na rozhraní SML a ZZO.

Dokument bezprostĜednČ navazuje na dokument „Rozbor doposud zpracovaných analýz“, který sloužil jako vstupní dokument pro analytické pohovory I. a II. kola analytických pohovorĤ. Souþástí dokumentu jsou také zápisy z analytických jednání v neredigované formČ jako autentický podklad. Provedení srovnávací analýzy bylo realizováno ve dvou kolech pohovorĤ s cílem zjistit souþasný stav služeb, procesĤ na rozhraní SML a ZZO, vybraných aplikací v kontextu Cílového konceptu. Srovnávací analýza je jedním z výstupĤ fáze projektu - ETAPA II. - Expertní analýza a návrh korporátního Ĝešení

Obrázek 1 stav Ĝešení projektu


ϯͬϭϵ

2 PrĤbČh a výsledky srovnávací analýzy Srovnávací analýza byla provedena v logice osvČdþené metodiky vícekolových analytických pohovorĤ, a to ve dvou kolech. Obou kol se zúþastnili klíþoví pracovníci mČsta Liberce, zástupci dodavatele a metodici projektu I. kolo analytických pohovorĤ v sobČ zahrnovalo požadavky na provedení srovnávací analýzy z následujících tĜí pohledĤ: I.

Analýza na odborech SML (zĜizovatelské odbory) a. pohled zĜizovatele na komunikaci se definovaných procesĤ

zĜizovanými

organizacemi

v oblasti

II. Analýza ZZO a. pohled vybraných zĜizovaných organizací v oblasti definovaných procesĤ III. Analýza aplikací a. SW aplikace - jejich možnosti využití pro Ĝešení korporátního Ĝízení V I. kole analytických pohovorĤ se podaĜilo identifikovat problémy na rozhraní SML a ZZO. Mohl tedy vzniknout již po I. kole analytických pohovorĤ návrh Ĝešení, který byl v rámci II. kola analytických pohovorĤ prezentován a jeho principy odsouhlaseny.

2.1 I. kolo analytických pohovorĤ 2.1.1 PrĤbČh jednání I. kolo analytických pohovorĤ probČhlo dle následujícího harmonogramu: 8.4.2014 OddČlení školství a kultury Obor informatiky a Ĝízení procesĤ

Mgr. Hortvík Jan Ing. VavĜina ZbynČk

9.4.2014 Obor péþe o obþany Obor sportu a cestovního ruchu Obor právní a veĜejných zakázek

Mgr. Král Roman Ing. Pastva David Mgr. Audy Jan

15.4.2014 TSML, a.s. MČstská policie Základní škola (ZŠ Lesní) Zoologická zahrada Liberec

Ing. Buriánková Mgr. Ladislav Krajþík Mgr. JiĜí DvoĜák MVDr. David Nejedlo

18.4.2014 HelpDesk EěK eLearning

Josef Frölich Ing. VavĜina, Ing. Pozner Ing. KoláĜová

23.4.2014 Obor ekonomiky Ing. Karban ZbynČk Obor správy veĜejného majetku Bc. Novotný David (Bc.Kovaþiþin, Ing. Šilarová) Ing. JindĜich Fadrhonc, tajemník Obor kanceláĜ tajemníka Mgr. Šolc JiĜí námČstek primátora pro ekonomiku, majetek a systémovou integraci <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϰͬϭϵ

5.5.2014 Projektová kanceláĜ ASPE Divadlo Františka Xavera Šaldy p. Svoboda Kamil Jan 7.5.2014 Základní škola (ZŠ Dobiášova) Centrum zdravotní a sociální péþe DPMLJ, a.s. dopr. podnik

Ing. Verešþák Michal Ing. Jarmila Levko/MgA námČstek primátora pro školství, kulturu a sociální oblast Mgr. Ivo Svatoš Mgr. Lenka Škodová Bc. Luboš Wejnar, Ing. Štefan Majovský

2.2 ZávČry I. kola analytických pohovorĤ ZávČry I. kola analytických pohovorĤ lze shrnout a roztĜídit do následujících kapitol, které bodovČ shrnují klíþová zjištČní do logických oblastí. Tato zjištČní jsou extrahována ze zápisĤ z analytických pohovorĤ, jejichž vybraný vzorek je souþástí tohoto dokumentu ve formČ PĜílohy. Identifikované klíþové oblasti urþují, kam by se mČl korporátní systém Ĝízení SML zamČĜit.

2.2.1 Definice cílĤ, mČĜení a vyhodnocování •

Definice cílĤ SML, jejich mČĜení a vyhodnocování – obecnČ je definice postrádána, není proto možné urþit indikátory úspČšnosti Ĝízení organizace a na základČ tČchto indikátorĤ provádČt efektivní mČĜení a ovČĜení.

•

Nutno definovat strategické cíle ZZO a odborĤ SML a jejich návaznost na poslání a vize SML.

•

Realizace strategických cílĤ musí být podpoĜena sledováním plnČní konkrétních úkolĤ v rámci definovaných cílĤ.

•

Strategické cíle musí být podpoĜeny konsensuální shodou politické reprezentace (napĜíklad usnesením Zastupitelstva), aby bylo možno udržet strategii ve stĜednČ až dlouhodobém pohledu.

2.2.2 StĜednČdobé plánování, financování •

ýasový prĤbČh rozpoþtového procesu na SML – hlavnČ termíny odsouhlasení rozpoþtu – nekorespondují s plánováním þinnosti ZZO a odborĤ SML.

•

Chybí stĜednČdobé plánování financí – vzhledem k podĜízeným organizacím a odborĤm SML

•

Dotaþní management – podpora ZZO a odborĤ SML – pĜehled o možnostech dotací – nabyde na dĤležitosti v následujícím plánovacím období 2014 (15) - 2020.

•

Dotace – podpora ZZO a odborĤ SML – chybí centrální podpora zpracování žádostí, financování výbČrová Ĝízení, projekty realizace, udržitelnost

•

Grantový systém – další zdroj financí pro ZZO a odbory SML

•

Zásobník projektových námČtĤ – ve vztahu k možnostem rozpoþtu a dotacím – a aktuální informace o stavu jednotlivých projektových námČtĤ, vþetnČ veškeré dostupné dokumentace, resp. postup jeho zpĜístupnČní ZZO v rámci KSě SML.


ϱͬϭϵ

2.2.3 Vedení ZZO •

ěeditel ZZO je SML jmenován, þinnost ZZO vyplývá ze zĜizovacích dokumentĤ.

•

ěediteli je pĜidČlen rozpoþet, ale ne vždy jsou v rovnováze pravomoci a odpovČdnost – hlavnČ se to týká nákupních procesĤ, do kterých nČkdy vstupuje odpovČdný odbor na SML.

•

DĤležité téma - jmenování a hodnocení ĜeditelĤ Î potĜeba vytvoĜení kompetenþních modelĤ a systém hodnocení ĜeditelĤ.

2.2.4 Výkon vlastnických práv SML •

Pro výkon vlastnických práv je jedna z klíþových oblastí oblast finanþního Ĝízení, výkaznictví o Finanþní kontrola – definice datových rozhraní, sjednocení výstupĤ ekonomických informaþních systémĤ o Reporting o SbČr a analýzy dat, rĤzné datové zdroje, informaþní systémy - datový sklad, MIS/BI nad sbíranými daty v datovém skladu. o Zpracování a vyhodnocování rozpoþtu a jeho plnČní o Rozpoþtový výhled o Informace z oblasti nákupu – smlouvy, dodavatelé, prĤbČh výbČrových Ĝízení

•

Definice postupĤ – procesĤ na rozhraní SML x ZZO, SW podpora výkonu a Ĝízení procesĤ, práv a povinností, vlastníci procesĤ, optimalizace procesĤ, mČĜení procesĤ

•

Systém hodnocení ZZO - pravidelné sledování a vyhodnocování naplĖování stanovené strategie, poslání a vize

•

Komunikace ve vztahu k jednáním orgánĤ SML (RM, ZM)

•

Majetek mČsta (movitý i nemovitý) - celý životní cyklus– jeho poĜízení, provoz, zhodnocování, prodej.

•

Vlastnické podíly – ne pouze evidence, ale i jejich zhodnocování/nezhodnocování – cíl definuje vlastník, odpovČdná osoba – Ĝeditel by mČl být hodnocen podle naplnČní tČchto cílĤ.

2.2.5 Komunikace na rozhraní SML / ZZO Na rozhraní mezi SML a ZZO existuje intenzivní komunikace, dnes nepodpoĜená IT technologiemi pro pĜíklad lze uvést: •

Zadávání úkolĤ

•

Nákupní procesy, schvalovací postupy, výbČrová Ĝízení

•

Jednání orgánĤ SML

•

Projektové námČty

•

Péþe o majetek mČsta

•

Dotace

•

Granty

•

Reporting ve sjednocené struktuĜe


ϲͬϭϵ

Jde o velmi administrativnČ nároþnou, vČtšinou operativní komunikaci. Je nČkdy velmi obtížné dohledat osud požadavkĤ, jejich þasový prĤbČh a stav, ve kterém se nachází

2.2.6 Vyhodnocení myšlenky „Centrálního nákupování“ •

Centrální nakupování se osvČdþilo v rovinČ nČkterých centrálnČ nakupovaných služeb, kdy SML má pĜi vyjednávání podmínek daleko lepší pozici: o Dodávka energií o Služby mobilních operátorĤ, telekomunikaþní technologie (hlas, data) o PojišĢovací služby o Za urþitých podmínek i vozový park

•

Tato výbČrová Ĝízení na centrální dodávky služeb lze organizovat i se stávajícími organizaþními jednotkami. Není v této oblasti nutné v rámci korporátního Ĝízení budovat novou organizaþní jednotku, která by Ĝešila centrální nákup.

•

Nakupování jako takové - procesnČ nelze dČlat jako dosud, nutno mít popsán proces a pak zajistit jeho sledování a vynucení.

•

Pro pĜípadný centrální nakupování u vybraných komodit – na základČ informací z nákupních procesĤ - opakovanČ je nutné dodržovat závazný postup nákupu – viz pĜedchozí bod

•

Jako souþást procesu nakupování je potĜeba provádČt i hodnocení dodavatelĤ

2.2.7 Vyhodnocení myšlenky „Centrální odborné kapacity“ V oblasti centrálních odborných kapacit lze využít stávajících organizaþních jednotek, je však nutné zlepšit koordinaci Î nČkterá ze stávajících organizaþních jednotek by mČla pĜevzít garanci nad procesním a korporátním Ĝízením jako celkem. Tato podmínka je pro celou úspČšnost implementace korporátního Ĝízení naprosto klíþová. Bez existence odboru s jasnČ definovanými kompetencemi, který bude plnit úlohu odborného garanta i vČcného koordinátora a vlastníka procesu, jsou dále popsané praktické oblasti korporátního Ĝízení tČžko prakticky realizovatelné Centrální podpora se jako smysluplná ukazuje v následujících oblastech: •

Dotace – dotaþní management o Podpora ZZO – dotaþní management – kde a co je vypsáno, možnost porovnání se zásobníkem námČtĤ o Odborné „mČkké“ projekty – v kompetenci ZZO – z pohledu efektivity, odborných znalostí a komplikacích pĜi komunikaci o Velké projekty / Investice – podpora ve fázi podání žádosti, financování, realizaci, udržitelnosti, monitoringu po celou dobu projektu

•

Vedení projektĤ o Metodika projektĤ o Dohled nad kvalitou o Dodávka odborných kapacit

•

IT služby o Informaþní strategie skupiny – samostatný projekt


ϳͬϭϵ

•

Personalistika, vzdČlávání o VzdČlávání, hodnocení, motivace – centrální metodika péþe o zamČstnance o Využití odborných kapacit v rámci SML a ZZO

•

ATTIS o existuje v rámci SML znalost v této oblasti

•

Definice a hodnocení cílĤ o existuje v rámci SML znalost v této oblasti

Centralizace by nepĜinesla efektivitu v následujících oblastech a z níže uvedených dĤvodĤ: •

Právní služby o PotĜebná vysoká specializace právníkĤ o Není reálné zĜídit skupinu špiþkových právníkĤ, kteĜí by byli finanþnČ ohodnoceni srovnatelnČ s privátní sférou a souþasnČ obsáhli celou legislativní problematiku SML a velmi rĤznorodých, odbornČ zamČĜených ZZO. o ZZO mojí rĤzné zamČĜení a tomu odpovídá i specializace v právních službách o ěešením tedy není masivní posílení organizaþní jednotky – právního odboru, ale vytvoĜení podmínek pro jeho schopnost analyzovat – „diagnostikovat“ problém a vytvoĜit virtuální tým na jeho Ĝešení, pĜípadnČ doporuþit ovČĜeného specialistu. (model obvodní lékaĜ – a specialisté)

•

Úþetní služby o V rámci SML existuje dvojí úþetnictví – podvojné, rozpoþtové, musela by se vybudovat speciální organizaþní jednotka, která by obsáhla jak celou úþetní problematiku, tak by i kapacitnČ pokryla požadavky zajištČní dostupnosti služby (min. zdvojení odborných pracovníkĤ – dovolené, nemoci atd.) Dalším problémem je informaþní systém, ve kterém by se úþetnictví realizovalo - ZZO mohou mít úplnČ jiné informaþní systémy, ze kterých þerpají informace pro svoje Ĝízení. o ěešením je tedy urþitý stupeĖ volnosti ZZO pĜi zajištČní úþetních služeb (a nejen úþetních služeb). OsvČdþenou praxí je existence rámcové smlouvy na dobu urþitou (vysoutČženou v souladu s pravidly, procesem nákupu) a periodické hodnocení dodavatelĤ.

2.2.8 Využití stávajících aplikací 2.2.8.1 Help Desk Help Desk – napojení úkolĤ Ĝízených v komunikaþním portálu – primární evidence úkolu a jeho Ĝešení je v komunikaþním portálu a pouze požadavky, které souvisejí s HelpDeskem by se do tohoto systému pĜedaly a zpČtnČ by byl pĜedán výsledek servisního požadavku. Komunikaþní portál nebude mít nikdy specializované vlastnosti HelpDesku a nebude ho tedy nahrazovat. DĤležitá je ale sjednocená evidence požadavkĤ a jejich vyĜízení, tedy i tČch, které funkci HelpDesku nevyžadují (úkoly z usnesení orgánĤ mČsta…., porady,…)

2.2.8.2 ATTIS Je doporuþeno využití funkþnosti SW ATTIS v oblasti definice úkolĤ, podpoĜe metodiky BSC a jejich vyhodnocování. Propojení komunikaþního portálu a SW ATTIS. <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϴͬϭϵ

• • • •

Na úrovni komunikaþního portálu by se Ĝešila procesní stránka prĤbČhu uplatnČní metodologie BSC. Definice cílĤ SML a prĤbČh jejich odsouhlasení x uložení informací do SW ATTIS Rozpad cílĤ na jednotlivé úkoly – úkoly – komunikaþní portál, data pro reporty v SW ATTIS SbČr dat, reporting – úkoly – komunikaþní portál, data ATTIS

SW ATTIS zahrnuje následující typové oblasti: •

ATTIS.BPM o modelování procesĤ, pĜíprava šablon pro další využití v komunikaþním portálu – využití stávajících kapacit na SML, které již s tímto systémem pracují (LIS, DP, MP, ZOO) o komunikaþní portál – výkon procesĤ

•

ATTIS.MBO o Tvorba vrcholové úrovnČ ukazatelĤ (BSC) o Systém tvorby metrik o Rozpad ukazatelĤ na nižší úrovnČ spoleþnosti

•

ATTIS.MOT o Tvorba Karet zamČstnancĤ o Tvorba kompetenþních modelĤ o ěízení výkonnosti na základČ cílĤ o Hodnocení Karet zamČstnancĤ – kompetencí, výkonnosti

2.2.8.3 MIS / datový sklad – pĜipravovaná koncepce MIS je souþástí pĜipravované koncepce, logika napojení je následující: •

PotĜeba definovat struktury pĜedávaných dat, datové pumpy z rĤzných datových zdrojĤ, možnost mČĜení procesĤ, omezení administrativní nároþnosti – požadavky na informace SML – ZZO, podklady pro Ĝízení ZZO

•

Informace a jejich dostupnost - podklady z datového skladu, procesního SW - omezení nárĤstu administrativy

•

Výkaznictví – sjednocení / snížení administrativy

•

V souþasné dobČ se pĜipravuje výbČrové Ĝízení IOP v rozsahu: o

jako nadstavba nad rozpoþtem – „rozklikávací rozpoþet“

o reportování vybraných ukazatelĤ z rozpoþtu •

DĤležité je však i provázání jak ekonomických systémĤ SML a ZZO, tak i pĜipravovaného EěK a samozĜejmČ komunikaþního portálu – data z jednotlivých procesĤ. Bylo by vhodné tyto požadavky zohlednit v rámci pĜipravovaného výbČrového Ĝízení.

2.2.8.4 Finanþní kontrola, EěK Jedná se o paralelnČ probíhající projekt k projektu SKě, klíþové oblasti spolupráce jsou: •

definice rizik u organizací

•

metodická podpora - standardní podpĤrné materiály


ϵͬϭϵ

•

plán kontrol

•

Ĝídící kontrola

•

evidence výsledkĤ kontrol, nápravných opatĜení

•

proces pĜedávání roþních zpráv o þinnosti PO

•

SW podpora procesĤ – evidence a dohledatelnost podnČtĤ, stížnosti

•

zákonné požadavky na informace

2.2.8.5 e-Learning Platfromu pro e-learning není vhodné napojit na komunikaþní portál, ale e-lerning je možné využití v rámci korporátního Ĝízení v následujících oblastech: •

pĜi školení v rámci implementace a následného provozu korporátního systému Ĝízení.

•

vzdČlávání úĜedníkĤ, hlídání termínĤ, hodnocení školení

•

ovČĜené seznamování s vydanými smČrnicemi

•

úložištČ dokumentĤ – pĜíruþky, návody, obsahy kursĤ

2.2.8.6 Projektová kanceláĜ Není pĜedpoklad využití SW ASPE v rámci korporátního Ĝízení, je však pĜedpokládáno využití odborných kapacit projektových specialistĤ.

2.2.8.7 Hostovaného úþetnictví – GINIS Není pĜedpoklad využití v rámci korporátního Ĝízení.

2.3 Návrh Ĝešení korporátního systému Ĝízení Dále popsaný návrh byl prezentován a verifikován v rámci II. kola analytických pohovorĤ ObecnČ se jedná o: • postupné zavedení procesního Ĝízení, jeho neustálý rozvoj a možnosti hodnocení procesĤ • využití metodologie Ballance Scorecard pro zadávání cílĤ a jejich mČĜení a vyhodnocování s využitím možností aplikace ATTIS Pro zavedení procesního Ĝízení je možné využít stávajících znalostí se SW ATTIS – ve kterém je možné provádČt procesní analýzy. Zde vymodelované procesy je pak možné transformovat do dodaného SW – komunikaþní portál - spouštČní definovaných procesĤ, sdílení dokumentĤ, zadávání úkolĤ, informaþní povinnost mezi SML a ZZO. Navržené þinnosti: • Procesní analýza, grafická podoba procesĤ – ATTIS • PĜevod analyzovaných procesĤ do prostĜední komunikaþního portálu • SpouštČní a rozbory definovaných procesĤ • Vyhodnocování prĤbČhu procesĤ • Využití metodologie Ballance Scorecard pro zadávání cílĤ a jejich mČĜení a vyhodnocování s využitím možností aplikace ATTIS

2.3.1 Vybrané procesy a postupy vybrané pro pilotní realizaci Procesy a postupy, které se navrhnou a v rámci pilotního Ĝešení nasadí do provozu (komunikaþní portál) – ještČ v prĤbČhu 2014. Na základČ pilotní provozu bude možné ovČĜení pĜínosĤ.


ϭϬͬϭϵ

2.3.1.1 Úkoly V rámci procesu úkoly je možná následující funkcionalita: • Sledování úkolĤ, porady, jednání orgánĤ SML - RM, ZM… • Požadavky PO – SML, SML – PO • Odvolávky SML / TSML • Eskalace úkolĤ • Dokumenty související s úkoly • Monitoring Ĝešení úkolĤ • ProvČĜení možnosti provázání na HelpDesk – požadavky na IT, údržbu atd. – nČkteré z úkolĤ vyžadují napojení na HelpDesk • Evidence úkolĤ, stav Ĝešení

•

Obrázek 2 logika „ÚkolĤ“ a napojení Helpdesk

2.3.1.2 Nákup

•

Obrázek 3 logika „Nákupu“

• • •

PĜevod stávajících smČrnic a postupĤ (VýbČr dodavatele) do komunikaþního portálu. VyĜešení potĜeby dohledu SML nad prĤbČhem nákupĤ, poptávek, nabídek, smluv. PotĜeba informací o o dodavatelích a jejich hodnocení


ϭϭͬϭϵ

o kdo, jak a co odsouhlasil, jak se k tomu vyjádĜil, jak dodržel varianty prĤbČhu v návaznosti na stanovené objemy nákupu o o zadávací dokumentaci, nabídkách, hodnocení, smlouvách

2.3.1.3 Kompetenþní model ĜeditelĤ • • • •

kompetenþní model, hodnocení, motivace, BSC – stanovení osobních cílĤ v souladu cíli SML a PO – pravidla hry hodnocení ĜeditelĤ napĜíþ odvČtvovými odbory - jednotné a porovnatelné (kompetenþní model pro Ĝeditele a proces hodnocení) výbČrová Ĝízení na Ĝeditele ZZO komunikaþní portál - metodická a legislativní pomoc v personální oblasti – využití „úkolĤ“

2.3.1.4 Zásobník projektových námČtĤ

•

Obrázek 4 logika „Zásobníku projektových námČtĤ“

•

První fáze životního cyklu projektového námČtu - odsouhlasení námČtu, zajištČní financování, evidence nákladĤ na pĜípravu projektu, dotace Celkový pĜehled o prĤbČhu námČtu, v jakém stádiu se nachází, jaké dokumenty se na nČj váží, jaký je prĤbČh financování projektu atd. Po zprovoznČní „Zásobníku projektových námČtĤ“ bude nutno po skonþení tohoto projektu pĜepracovat stávající metodiku týkající se projektového Ĝízení a pĜipravit Ĝešení pro celkový proces – Životní cyklus projektu.

• •

2.3.2 Další procesy a postupy na rozhraní SML / ZZO doporuþené pro realizaci Po ovČĜení základních procesĤ a postupĤ v praxi by následovaly další dĤležité postupy identifikované na rozhraní SML a ZZO. Jejich výþet následuje v dalších podkapitolách.

2.3.2.1 Jednání orgánĤ RM, ZM •

Veškeré postupy, materiály, vyjádĜení PĜíprava materiálĤ Evidence, dostupnost podkladĤ, pĜíloh PrĤbČh odsouhlasování, vyjadĜování k materiálĤm Plán jednání orgánĤ, zaĜazení materiálĤ


ϭϮͬϭϵ

ZávČry z jednání – usnesení, úkoly…

2.3.2.2 Rozpoþtový proces •

•

Prakticky dvouletý cyklus o I fáze – pĜíprava rozpoþtu o II fáze – realizace rozpoþtu, rozpoþtová opatĜení o III fáze – pĜíprava závČreþného úþtu Rozpoþet - pĜíspČvky mČsta - stabilita / plánování

2.3.2.3 Majetek mČsta •

• •

TĜi fáze životního cyklu majetku o I fáze - jeho získání, zhodnocování o II fáze – jeho provozování o III fáze – jeho prodej, likvidace Evidence prĤbČhu celého životního cyklu majetku – nejen úþetní evidence, veškeré nákupy, smlouvy…. Pravidla pro hospodaĜení s majetkem – procesní, schvalovací postupy

2.3.2.4 Životní cyklus projektového námČtu - dokonþení •

•

TĜi fáze životního cyklu projektového námČtu o fáze – odsouhlasení námČtu, zajištČní financování, evidence nákladĤ na pĜípravu projektu, dotace (Ĝešeno v rámci projektu) o fáze - Ĝízení projektĤ – využít procesní podporu napĜíklad podle metodologie IPMA o fáze - doba udržitelnosti, provozování Celkový pĜehled o prĤbČhu námČtu, v jakém stádiu se nachází, jaké dokumenty se na nČj váží, jaký je prĤbČh financování projektu atd.

2.3.2.5 Dotace – dotaþní management •

• • • • • • • •

Všechny tĜi fáze dotace o I. fáze – pĜíprava dotace – podání žádosti o II. fáze – výbČrová Ĝízení, realizace dotace, monitoring o III. fáze – doba udržitelnosti, monitoring Know How o existujících dotacích Zásobník projektĤ, námČtĤ – hledání financování, kofinancování Podpora zpracování žádostí – vČtšího rozsahu Podpora ZZO – dotaþní management – kde co je – jaké jsou možnosti dotací Odborné „mČkké“ projekty – sami útvary – efektivita, komplikovanost Velké projekty / Investice – podpora ve fázi podání žádosti, financování, realizaci, udržitelnosti, monitoring po celou dobu projektu Projektové Ĝízení i u ZZO - SW podpora evidence a schvalování námČtĤ – zásobník námČtĤ, Ĝízení projektĤ, úkoly, dokumenty, doba udržitelnosti Splátkové kalendáĜe ze smluv

2.3.2.6 Grantový systém • • • •

Termíny pĜíspČvkĤ – pĜidČlení penČz – smlouvy – kontroly – „grantový systém“ Smlouvy, platnosti PĜedkládání zpráv a dokumentĤ Výsledky kontrol

2.3.2.7 StĜednČdobé finanþní plánování (využití MIS, datový sklad) •

stĜednČdobé finanþní plánování, rozpoþtové výhledy i smČrem k ZZO


ϭϯͬϭϵ

• • • • • • • •

sjednocené finanþní plány – struktura pĜíjmĤ, výdajĤ proces schvalování krátkodobých i stĜednČdobých finanþních plánĤ ZZO zásobník projektĤ finanþní prĤbČh projektu rozpoþty – tvorba, zmČny, plnČní procesnČ a datovČ, vþetnČ finanþní nároky projektĤ – pĜíprava, prĤbČh, provozování, udržitelnost u dotací poskytování investiþního pĜíspČvku – sbČr, evidence, pĜidČlování pĜesuny financí PO z rezervního do investiþního fondu, poskytování souhlasu o návratné finanþní výpomoci, nákupy, výbČrová Ĝízení, rozpoþtové výhledy

2.3.2.8 Metodologie Ballance Scorecard Využití funkþnosti SW ATTIS v oblasti definice úkolĤ, jejich vyhodnocování. • Propojení komunikaþního portálu a SW ATTIS. • Na úrovni komunikaþního portálu by se Ĝešila procesní stránka prĤbČhu aplikace BSC. • Definice cílĤ SML a prĤbČh jejich odsouhlasení x uložení informací do SW ATTIS • Rozpad cílĤ na jednotlivé úkoly – úkoly – komunikaþní portál, data pro reporty v ATTIS • SbČr dat, reporting – úkoly – komunikaþní portál, data ATTIS

2.4 Pohovory II. kolo – ovČĜovací pohovory Ve II. kole analytických pohovorĤ bylo všem úþastníkĤm prezentováno navržené Ĝešení, které vycházelo z I. kola analytických pohovorĤ a je obsahem pĜedcházející kapitoly.

2.4.1 PrĤbČh jednání II. kolo analytických pohovorĤ probČhlo dle následujícího harmonogramu: 12.6.2014 • Obor ekonomiky o K návrhu nejsou pĜipomínky • Obor sportu a cestovního ruchu o K návrhu nejsou pĜipomínky • Základní škola (ZŠ Lesní) o K návrhu nejsou pĜipomínky

Ing. Karban ZbynČk Ing. Pastva David Mgr. DvoĜák JiĜí

13.6.2014 Ing. VavĜina ZbynČk • Obor informatiky a Ĝízení procesĤ o K návrhu nejsou pĜipomínky Mgr. Audy Jan • Obor právní a veĜejných zakázek o K návrhu nejsou pĜipomínky námČstek primátora pro ekonomiku, majetek a systémovou integraci • p. Šolc JiĜí o K návrhu nejsou pĜipomínky 16.6.2014 • Zoologická zahrada Liberec MVDr. Nejedlo David o K návrhu nejsou pĜipomínky Ing. Pozner • Projekt Ĝídící kontrola o K návrhu nejsou pĜipomínky • p. Svoboda Kamil námČstek primátora pro školství, kulturu a sociální oblast o K návrhu nejsou pĜipomínky 17.6.2014 <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϭϰͬϭϵ

• •

OddČlení školství a kultury o K návrhu nejsou pĜipomínky Základní škola (ZŠ Dobiášova) o K návrhu nejsou pĜipomínky

23.6.2014 • Obor správy veĜejného majetku o K návrhu nejsou pĜipomínky • Divadlo Františka Xavera Šaldy o K návrhu nejsou pĜipomínky • DPMLJ, a.s. dopr. podnik o K návrhu nejsou pĜipomínky 24.6.2014 • MČstská policie o K návrhu nejsou pĜipomínky • Obor péþe o obþany o K návrhu nejsou pĜipomínky • TSML, a.s. (technické služby mČsta Liberec) o K návrhu nejsou pĜipomínky

Mgr. Hortvík Jan Mgr. Svatoš Ivo

Bc. Novotný David Ing. Levko Jarmila, MgA Bc. Luboš Wejnar, p. Majovský

Mgr. Ladislav Krajþík Mgr. Král Roman p. Šeliga, p. OndĜej Friþ

2.4.2 ZávČreþné shrnutí II. kola analytických pohovorĤ U takto rozsáhlých projektĤ, jakým je korporátní systém Ĝízení bývá nejvČtší slabinou jeho následná implementace. Proto byly vybrány základní procesy, postupy a urþeny organizace, kde v rámci projektu bude realizováno pilotní Ĝešení.

2.4.2.1 Vybrané procesy, postupy pro realizaci Do praktické implementace byly vybrány a odsouhlaseny následující pilotní procesy resp. postupy: • Úkoly • Nakupování • Kompetenþní model ĜeditelĤ • Zásobník projektových námČtĤ Na základČ zkušeností s provozem bude možné vyhodnotit pĜínosy a bude jednodušší pokraþovat dále v navrženém Ĝešení, protože: •

bude existovat shoda zúþastnČných stran (SML a ZZO)

•

bude provedena organizaþní zmČna – transformace stávajícího útvaru (doplnČní kompetencí)

•

bude možné identifikovat pĜínosy Ĝešení, snížení administrativní zátČže, zvýšení informovanosti a v neposlední ĜadČ i pĜístup obou stran ke komunikaci – ta je dokladovatelná, vyhodnotitelná a podle našich zkušeností z jiných projektĤ tak tento fakt zvyšuje „motivaci“ ke vþasnému plnČní uložených úkolĤ

2.4.2.2 Rozsah implementace vybraných procesĤ Pilotní Ĝešení vybraných procesĤ, postupĤ bude implementováno u následujících organizací: • LIS • ZOO • ZŠ Lesní <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϭϱͬϭϵ

3 Další postup – III. kolo analytických pohovorĤ 3.1.1 Obsah III. kola analytických pohovorĤ Vzhledem k tomu, že ovČĜení návrhu Ĝešení již probČhlo ve II. kole pohovorĤ, nebude nutné další kolo pohovorĤ na téma ovČĜení návrhu Ĝešení. Na rozdíl od cílového konceptu tedy bude možné III. kolo pohovorĤ využít k detailní analýze základních procesĤ, postupĤ: Požadovaná souþinnost zadavatele (III. kolo analytických pohovorĤ): WƎĞĚŵĢƚŬŽŶǌƵůƚĂĐşʹyƵŚůĂǀŶşŚŽƚĠŵĂƚƵ EĄŬƵƉ <ŽŵƉĞƚĞŶēŶşŵŽĚĞů ƎĞĚŝƚĞůƽ

<ŽŶǌƵůƚĂĐĞǀĚĠůĐĞ ϮŚŽĚŝŶ͘

jŬŽůǇ

KĚĚĚĢůĞŶş ƉƎşƉƌĂǀǇ Ă ƎşǌĞŶş ƉƌŽũĞŬƚƽ͕ /ŶŐ͘ sĞƌĞƓēĄŬDŝĐŚĂů

y

KďŽƌŝŶĨŽƌŵĂƚŝŬǇĂ ƎşǌĞŶş ƉƌŽĐĞƐƽ /ŶŐ͘ sĂǀƎŝŶĂďǇŶĢŬ

y

y

y

y

KĚĚĢůĞŶşƓŬŽůƐƚǀşĂ ŬƵůƚƵƌǇ DŐƌ͘ ,ŽƌƚǀşŬ:ĂŶ

y

y

dĂũĞŵŶşŬ͕ /ŶŐ͘ :ŝŶĚƎŝĐŚ&ĂĚƌŚŽŶĐ

y

ĄŬůĂĚŶş ƓŬŽůĂ ;a >ĞƐŶşͿDŐƌ͘ǀŽƎĄŬ :ŝƎş

y

y

ŽŽůŽŐŝĐŬĄǌĂŚƌĂĚĂ >ŝďĞƌĞĐ Dsƌ͘ EĞũĞĚůŽĂǀŝĚ

y

y

y

ŝǀĂĚůŽ &ƌĂŶƚŝƓŬĂ yĂǀĞƌĂ aĂůĚǇ /ŶŐ͘ >ĞǀŬŽ :ĂƌŵŝůĂ͕ DŐ

y

y

y

WƌŽũĞŬƚ ŬŽŶƚƌŽůĂ WŽǌŶĞƌ

ƎşĚşĐş /ŶŐ͘


ĄƐŽďŶşŬ ƉƌŽũĞŬƚŽǀǉĐŚ ŶĄŵĢƚƽ

ϭϲͬϭϵ

WD>:͕ Ă͘Ɛ͘ ĚŽƉƌ͘ ƉŽĚŶŝŬ Đ͘ >ƵďŽƓ tĞũŶĂƌ͕ Ɖ͘ DĂũŽǀƐŬǉ

y

>ŝďĞƌĞĐŬĄ /^͕ Ă͘Ɛ͘ /ŶŐ͘ƵƌĞƓ

y

y

y

y


ϭϳͬϭϵ

3.1.2 Struktura dokumentĤ expertní analýzy

Obrázek 5 Struktura dokumentĤ Expertní analýzy


ϭϴͬϭϵ

3.1.2.1 Dokument „Formulace systému Ĝízení organizací mČsta“ •

Audit souþasného stavu Ĝízení skupiny SML

•

Návrhy úprav navržené strategické vize v Ĝízení organizací

•

Návrh úprav navržených globálních strategických cílĤ pro Ĝízení organizací

•

Návrh principĤ systému Ĝízení organizací a klíþových oblastí Ĝízení

•

Návrh rozvojových aktivit

•

Návrh pravidel vztahu zĜizovatel – organizace

•

Návrh základních nástrojĤ Ĝízení organizací a služeb a odborný odhad jejich ekonomických pĜínosĤ

•

Návrh struktury a designu komunikaþního a metodického portálu pro Korporátní Ĝízení

•

Návrh využití existujících SW nástrojĤ informaþního systému SML

•

Návrh postupu implementace pilotního Ĝešení o Rozsah o Harmonogram o Školen o Pilotní provoz

3.1.2.2 Dokument „Formulace druhĤ zajišĢovaných veĜejných a podpĤrných služeb a návrh principĤ systému hodnocení jejich kvality“ • • • • •

Katalog zajišĢovaných veĜejných služeb Katalog potĜebných podpĤrných služeb Návrh principĤ Ĝízení veĜejných služeb Návrh principĤ systému hodnocení kvality podpĤrných a veĜejných služeb Posouzení návrhĤ z pohledu udržitelného rozvoje a životního prostĜedí


ϭϵͬϭϵ


PĜíloha þ. 2

Formulace druhĤ zajišĢovaných veĜejných a podpĤrných služeb a návrh principĤ systému hodnocení jejich kvality Zavedení systému korporátního Ĝízení mČsta Liberce Zpracovatel:

Pontech s.r.o

Název projektu:




ϭͬϮϯ

Obsah 1 Cíl dokumentu .............................................................................................................. 3 2 Katalog služeb .............................................................................................................. 3 2.1 Katalog VeĜejných služeb ...................................................................................... 4 2.1.1 PĜíklady vyplnČní karet veĜejných služeb ......................................................... 5 2.2 DoplĖkové služby .................................................................................................. 7 2.2.1 PĜíklady vyplnČní karet doplĖkových služeb ..................................................... 7 2.3 PodpĤrné služby .................................................................................................... 9 2.4 Katalog podpĤrných služeb ................................................................................. 11 2.4.1 PodpĤrné služby Ĝešené v rámci pilotního Ĝešení........................................... 11 2.4.2 Další podpĤrné služby .................................................................................... 11 2.4.3 PĜíklady vyplnČných karet podpĤrných služeb ............................................... 12 2.4.4 Služby spojené s provozem dodaného komunikaþního portálu...................... 14 3 Návrh principĤ Ĝízení služeb ....................................................................................... 16 3.1 Definice rolí a odpovČdností ................................................................................ 16 3.2 Navržený postup Ĝízení služeb ............................................................................ 17 3.2.1 Definice strategie mČsta ................................................................................. 17 3.2.1 Rozpracování strategie mČsta na jednotlivé ZZO .......................................... 17 3.2.2 ZajištČní aktuálnosti katalogu služeb .............................................................. 17 3.2.3 ZajištČní výkonu služeb vzhledem k jejich pĜíjemci ........................................ 17 3.2.4 Kontrola kvality ............................................................................................... 17 3.3 Návrh principĤ systému hodnocení kvality služeb ............................................... 18 3.3.1 Vlastník procesu, služby ................................................................................ 19 3.3.2 MČĜitelné parametry procesĤ, služeb ............................................................. 19 4 Posouzení návrhĤ z pohledu udržitelného rozvoje a životního prostĜedí .................... 22 4.1 Udržitelný rozvoj v kontextu projektu ................................................................... 22 4.2 Životní prostĜedí v kontextu tohoto projektu ......................................................... 22 Seznam tabulek a obrázkĤ Obrázek 1 Organizaþní zajištení KSě SML ......................................................................... 3 Obrázek 2 Vztah veĜejných a a podpĤrných služeb v KSě SML ....................................... 10 Tabulka 1 Vzorová karta veĜejné služby .............................................................................. 4 Tabulka 2 Vzroová karta doplĖkové služby.......................................................................... 4 Tabulka 3 Vzorová karta podpĤrné služby ......................................................................... 10


ϮͬϮϯ

1 Cíl dokumentu Cílem dokumentu je popis tvorby a údržby katalogu služeb Korporátního systému Ĝízení (dále KSě SML). OdpovČdnost za definici, tvorbu, aktualizaci karet služeb a sledování indikátorĤ mČĜení kvality nese novČ vzniklý útvar OddČlení Ĝízení procesĤ SML.

Obrázek 1 Organizaþní zajištení KSě SML

2 Katalog služeb V následujících analytických dokumentech: •

Strategie pro zĜizované a zakládané organizace Statutárního mČsta Liberec (Ĝíjen 2012)

•

Katalog veĜejných a podpĤrných služeb a jeho správa (záĜí 2012)

•

PRE-AUDITNÍ ZPRÁVA Systému Ĝízení pĜíspČvkových organizací zĜízených statutárním mČstem Liberec (kvČten 2013)

byly definovány dva druhy služeb – VeĜejná služba a DoplĖková služba. <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϯͬϮϯ

VeĜejná služba (Hlavní þinnost): jedná se o soubor þinností smČĜujících k uspokojení veĜejné potĜeby v rámci vybraných kategorií veĜejné služby ze strany SML, které zajišĢuje prostĜednictvím zĜizovaných a zakládaných organizací. Oproti výše zmínČným dokumentĤm navrhujeme zjednodušení karty veĜejné služby – dĤvodem je: •

zamČĜení na klíþové parametry služby

•

vČtší pĜehlednost

•

zjednodušení vyplĖování i udržování

Tabulka 1 Vzorová karta veĜejné služby

Název Zákazník veĜejné služby Garant veĜejné služby Poskytovatel veĜejné služby ZpĤsob financování ZpĤsob zajištČní Alternativní zpĤsob zajištČní MČĜení kvality – návrh indikátorĤ DoplĖková služba: jedná se o þinnosti, které mohou být pĜíspČvkovou organizací realizovány na základČ povČĜení v rámci zĜizovací listiny nad rámec hlavní þinnosti. Tyto þinnosti jsou realizovány pouze nástavbovČ a využívají doþasnČ volných kapacit organizace. Navrhujeme zjednodušení karty veĜejné služby – dĤvodem je vČtší pĜehlednost a zjednodušení vyplĖování. Tabulka 2 Vzrová karta doplĖkové služby

Název Zákazník doplĖkové služby Garant doplĖkové služby Poskytovatel doplĖkové služby ZpĤsob financování ZpĤsob zajištČní Zdroje potĜebné pro zajištČní služby MČĜení kvality – návrh indikátorĤ

2.1 Katalog VeĜejných služeb V rámci pĜedcházejících analýz byly již definovány karty veĜejných služeb, pro rámec KSě SML navrhujeme udržovat následující katalog veĜejných služeb:i korporátního systému Ĝízení dále udržovány. ýíslo 01 02

Název pĜedškolní vzdČlávání Základní školství


ϰͬϮϯ

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Volnoþasová zaĜízení Speciální školství Stravovací zaĜízení Ostatní školská zaĜízení Živá kultura Terénní sociální péþe Pobytová sociální zaĜízení Sportovní a rekreaþní zaĜízení Správa a údržba komunikací Komunitní služby Správa lesĤ Informaþní služby Provozování navigaþního a orientaþního systému VeĜejná doprava Správa a údržba veĜejné zelenČ Správa hĜbitovĤ Svoz odpadkĤ VeĜejné osvČtlení

2.1.1 PĜíklady vyplnČní karet veĜejných služeb Pro pĜíklad vyplnČní karty veĜejné služby jsme zvolili dvČ oblasti, kde probíhala naše analytická þinnost. Jedna vzorová karta je zvolena pro služby, kde poskytovatelem veĜejné služby je organizace školského typu, druhá vzorová karta je vyplnČna pro poskytovatele služby neškolského typu. 2.1.1.1 Karta veĜejné služby - ZÁKLADNÍ ŠKOLSTVÍ Název ZÁKLADNÍ ŠKOLSTVÍ Zákazník veĜejné služby • Žáci ve vČku 6 až 15 let a jejich rodiþe Garant veĜejné služby • NámČstek primátorky pro školství, kulturu a sociální oblast • Odbor péþe o obþany • OddČlení školství a kultury Poskytovatel veĜejné služby • Základní školy zĜízené SML - školské pĜíspČvkové organizace • OdpovČdný pracovník - ěeditel ZŠ ZpĤsob financování • Investiþní a provozní náklady – rozpoþet SML • Neinvestiþní dotace MŠMT (Mzdy pedagogĤ, pomĤcky) • Vlastní doplĖková þinnost - Výnosy z vlastní þinnosti • Fondy pĜíspČvkové organizace • Ostatní zdroje – Granty, Dotace ZpĤsob zajištČní • denní forma vzdČlávání • individuální vzdČlávací plán Alternativní zpĤsob zajištČní • Soukromý sektor <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϱͬϮϯ

MČĜení kvality – návrh indikátorĤ

• Studium absolventĤ ZŠ na stĜední škole • • •

ƐƚƎĞĚŶşƓŬŽůĂƐŵĂƚƵƌŝƚŽƵ ƐƚƎĞĚŶşƓŬŽůĂƐǀǉƵēŶşŵůŝƐƚĞŵ ũŝŶĄƐƚƎĞĚŶşƓŬŽůĂ

•

ĚŽƚĂǌŶşŬŽǀĠƓĞƚƎĞŶşŶĂǀǇďƌĂŶĠŵ ǀǌŽƌŬƵƐƚƵĚĞŶƚƽ ĚŽƚĂǌŶşŬŽǀĠƓĞƚƎĞŶşŶĂǀǇďƌĂŶĠŵ ǀǌŽƌŬƵƐĞŬƵŶĚĄƌŶşĐŚǌĄŬĂǌŶşŬƽ ƐůƵǎďǇ;ƌŽĚŝēƽͿƐĞǌĂŵĢƎĞŶşŵŶĂ ŚŽĚŶŽĐĞŶşŝŵĂŐĞƓŬŽůǇ

• UplatnČní na trhu práce

•

• Analýza nákladĤ • • •

ŶĄŬůĂĚǇŶĂϭƐƚƵĚĞŶƚĂ;ƐƌŽǀŶĄŶşƐĞ ƓŬŽůĂŵŝƉŽĚŽďŶĠǀĞůŝŬŽƐƚŝͿ ŶĄŬůĂĚǇŶĂĞŶĞƌŐŝĞ ŶĄŬůĂĚǇŶĂŝŶǀĞƐƚŝĐĞĂŽƉƌĂǀǇ

• Výsledky zpráv školské inspekce 2.1.1.2 Karta veĜejné služby - ŽIVÁ KULTURA - DIVADLO Název ŽIVÁ KULTURA - DIVADLO Zákazník veĜejné služby • Obyvatel Statutárního mČsta Liberec • VeĜejnost obecnČ Garant veĜejné služby • NámČstek primátorky pro školství, kulturu a sociální oblast • Odbor péþe o obþany Poskytovatel veĜejné služby • Divadlo Františka Xavera Šaldy ZpĤsob financování • Rozpoþet SML o PĜíspČvek na provoz o Investiþní dotace • Státní rozpoþet o investiþní finanþní zdroje • Výnosy z vlastní þinnosti • DoplĖková þinnost • Fondy pĜíspČvkové organizace • Ostatní zdroje o Granty o Dotace ZpĤsob zajištČní • jevištní formy • þinohra • hudební divadlo • opera • opereta • muzikál • zpČvohra • pohybové • balet <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϲͬϮϯ

Alternativní zpĤsob zajištČní MČĜení kvality – návrh indikátorĤ

• pantomima • tanec • loutkové divadlo (pĜípadnČ stínové divadlo nebo þerné divadlo) • nejevištní audiovizuální formy • rozhlasová hra a televizní hra • film a video • Soukromý sektor • Jiný zĜizovatel • poþet návštČvníkĤ za rok/mČsíc (absolutní poþet) – podle poþtu prodaných lístkĤ • poþet návštČvníkĤ na jedno pĜedstavení – podle poþtu prodaných lístkĤ • spokojenost s kvalitou pĜedstavení – dotazníkové šetĜení

2.2 DoplĖkové služby V rámci pĜedcházejících analýz byly již definovány karty doplĖkových služeb, které budou v rámci korporátního systému Ĝízení dále udržovány.

ýíslo 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Název hostinská þinnost mimoškolní výchova a vzdČlávání a poĜádání kurzĤ, školení vþetnČ lektorské þinnosti návrháĜská, designerská a aranžérská þinnost poradenská þinnost provádČní odborných kurzĤ školení a jiných vzdČlávacích akcí vþetnČ lektorské þinnosti prodej propagaþních a vlastních tiskovin prodej výrobkĤ vytvoĜených školou pronájem a pĤjþování vČcí movitých pronájem bytových a nebytových prostor provozování kulturních a kulturnČ vzdČlávacích a zábavních akcí provozování tČlovýchovných a sportovních zaĜízení reklamní þinnost a marketing Ĝemeslná þinnost - þištČní a praní textilu a odČvĤ silniþní motorová nákladní doprava truhláĜství ubytovací služby výroba divadelních odČvĤ a odČvních doplĖkĤ výroba, obchod, služby - zprostĜedkování obchodu a služeb výuþování cizích jazykĤ zájmové útvary zámeþnictví poskytování služeb v lesním hospodáĜství myslivost þi arboristice správa a údržba nemovitostí

2.2.1 PĜíklady vyplnČní karet doplĖkových služeb Pro pĜíklad vyplnČní karty doplĖkové služby jsme zvolili dvČ oblasti, kde probíhala naše analytická þinnost. Jedna vzorová karta je zvolena pro služby, kde poskytovatelem veĜejné <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϳͬϮϯ

služby je organizace školského typu, druhá vzorová karta je vyplnČna pro poskytovatele služby správy majetku. 2.2.1.1 Karta doplĖkové služby - Pronájem bytových a nebytových prostor Název PRONÁJEM BYTOVÝCH A NEBYTOVÝCH PROSTOR Zákazník doplĖkové služby obþané, podnikatelé, firmy Garant doplĖkové služby vedení PodĜízené organizace (PO) Poskytovatel doplĖkové služby podĜízené organizace (PO) • ZŠ, MŠ • Centrum zdravotní a sociální péþe Liberec • DČtské centrum SLUNÍýKO • Naivní divadlo Liberec • Divadlo Františka Xavera Šaldy • Zoologická zahrada Liberec • Botanická zahrada Liberec • MČstské lesy Liberec (jako hlavní þinnost) ZpĤsob financování • rozpoþet PO ZpĤsob zajištČní • obchodní þinnost PO • smlouvy o pronájmu Zdroje potĜebné pro zajištČní služby • bytové a nebytové prostory • ICT a speciální SW • internet • kanceláĜské pomĤcky • údržbáĜské a úklidové pomĤcky • vybavení pronajímaných prostor • zabezpeþení a bezpeþnostní systémy MČĜení kvality – návrh indikátorĤ • plocha pronajatých bytových a nebytových prostor • náklady na doplĖkovou þinnost • pĜíjmy inkasované z pronájmu • stabilita zákazníkĤ, spokojenost zákazníka • poþet reklamací • výše pohledávek • poþet stížností • komplexnost služeb • poþet soudních sporĤ 2.2.1.2 Karta doplĖkové služby - správa a údržba nemovitostí Název VÝROBA DIVADELNÍCH ODċVNÍCH DOPLĕKģ Zákazník veĜejné služby obþané, podnikatelé, firmy Garant veĜejné služby Vedení PO <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ODċVģ

A

ϴͬϮϯ

Poskytovatel veĜejné služby ZpĤsob financování ZpĤsob zajištČní Zdroje potĜebné pro zajištČní služby

MČĜení kvality – návrh indikátorĤ

Divadlo Františka Xavera Šaldy Rozpoþet PO • obchodní þinnost PO • látky, tkaniny, textilie, kožešiny a další materiály • šicí stroje a zaĜízení, • obnitkovávací, knoflíkovací a falší stroje, • žehliþky, • nĤžky, • šablony, • ostatní drobné pomĤcky • náklady na doplĖkovou þinnost • pĜíjmy inkasované z doplĖkové þinnosti • stabilita zákazníkĤ, spokojenost zákazníka • poþet reklamací • výše pohledávek • poþet stížností • komplexnost služeb

2.3 PodpĤrné služby V rámci implementace principĤ KSě SML je zaveden další typ služby, a to PodpĤrná služba. Smyslem podpĤrné služby je zajištČní sdílených služeb uvnitĜ skupiny SML, které mohou být v rámci skupiny SML sdíleny a centralizovány. PodpĤrné služby jsou urþeny k zajištČní optimálního fungování spolupráce subjektĤ ve skupinČ SML pĜi poskytování veĜejných služeb. Logika propojení veĜejné, doplĖkové a podpĤrné služby je znázornČna na následujícím schématu:


ϵͬϮϯ

Obrázek 2 Vztah veĜejných a a podpĤrných služeb v KSě SML

Tabulka 3 Vzorová karta podpĤrné služby

Název Zákazník podpĤrné služby Garant podpĤrné služby Poskytovatel podpĤrné služby ZpĤsob financování ZpĤsob zajištČní Alternativní zpĤsob zajištČní Nástroje potĜebné pro zajištČní služby Odhadovaná þasová nároþnost Ve vazbČ na metodiku BSC se podpĤrné služby promítají do jednotlivých perspektiv následovnČ: • Zákaznická perspektiva – definice cílĤ, aktualizace cílĤ, vznik a údržba veĜejných a doplĖkových služeb, které cíle naplĖují • Lidské zdroje - cíle, jejich hodnocení - Podpora hodnocení ĜeditelĤ ZZO, • Ekonomika - Podpora ekonomického Ĝízení ZZO • Procesní Ĝízení - Podpora procesního Ĝízení a dále podpĤrné služby, které zajistí provoz komunikaþního portálu.


ϭϬͬϮϯ

2.4 Katalog podpĤrných služeb 2.4.1 PodpĤrné služby Ĝešené v rámci pilotního Ĝešení ýíslo 01 02 03 04 05 06 07

Název Podpora definice a údržby cílĤ ZZO Podpora hodnocení ĜeditelĤ ZZO Podpora procesního Ĝízení Podpora ekonomického Ĝízení ZZO ZajištČní provozu komunikaþního portálu ZajištČní Ĝešení nastalých incidentĤ ZajištČní zprovoznČní nových verzí software

Karty tČchto podpĤrných služeb jsou dále detailnČji popsány a vyplnČny v kap. 2.4.3 a 2.4.4

2.4.2 Další podpĤrné služby V rámci dalšího rozvoje doporuþujeme do katalogu podpĤrných služeb zaĜadit následující navrhované služby: V tomto pĜípadČ jde o služby, které lze centrálnČ poskytovat. Zahrnují jak možné sdílené kapacity, tak i konkrétní procesy, postupy, které mohou být podpoĜeny dodaným komunikaþním portálem. o Dotaþní management o Know How o existujících dotacích o Zásobník projektĤ, zámČrĤ – hledání financování, kofinancování o Podpora zpracování žádostí – vČtšího rozsahu o Projektový management o Schvalování zámČrĤ, evidence o Podpora Ĝízení projektĤ – metodická, Ĝízení kvality projektĤ, Ĝízení projektĤ o Sledování doby udržitelnosti o Materiály do orgánĤ mČsta o PĜíprava materiálĤ o Evidence, dostupnost podkladĤ, pĜíloh o PrĤbČh odsouhlasování, vyjadĜování k materiálĤm o Plán jednání orgánĤ, zaĜazení materiálĤ o ZávČry z jednání – usnesení, úkoly… o VzdČlávání úĜedníkĤ o Plány vzdČlávání o ZajištČní – optimalizace – využít i jiných org. složek o Hlídání termínĤ o Hodnocení úĜedníkĤ o VeĜejné zakázky o Procesní postupy o Smlouvy o Šablony o Stav o ZveĜejĖování <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϭϭͬϮϯ

2.4.3 PĜíklady vyplnČných karet podpĤrných služeb Metoda BSC vychází z cílĤ ZZO a na podporu dosažení cílĤ v perspektivách BSC (ekonomika, procesy, lidské zdroje). Navržené služby jsou tedy strukturovány podle tČchto perspektiv. Výsledkem Ĝízení tČchto perspektiv je spokojenost zákazníka – v tomto pĜípadČ veĜejnosti. 2.4.3.1 Podpora definice a údržby cílĤ ZZO • Podpora rozpracování cílĤ SML do cílĤ ZZO • Promítnutí zmČn strategie SML a do definice veĜejných a podpĤrných služeb • Promítnutí organizaþních zmČn do veĜejných a podpĤrných služeb • Transformace veĜejných a podpĤrných služeb do prostĜedí ATTIS • Údržba karet veĜejných a podpĤrných služeb • Zpracování podkladĤ pro rozhodnutí orgánĤ SML • Podpora nastavení indikátorĤ výkonnosti a efektivity poskytovaných služeb Karta podpĤrné služby Název Zákazník veĜejné služby Garant veĜejné služby Poskytovatel veĜejné služby ZpĤsob financování ZpĤsob zajištČní Alternativní zpĤsob zajištČní Nástroje potĜebné pro zajištČní služby Odhadovaná þasová nároþnost

Podpora definice a údržby cílĤ ZZO Vedení SML, ZZO Tajemník OddČlení Ĝízení procesĤ SML Rozpoþet nového oddČlení Vlastní þinnost Organizace výbČru externího dodavatele SW - Komunikaþní portál SW ATTIS 0,5 úvazku

2.4.3.2 Podpora hodnocení ZZO, ĜeditelĤ (lidské zdroje) • Podpora ZZO pĜi rozpracování BSC uvnitĜ ZZO • Dopad zmČn, aktualizací strategie mČsta • Promítnutí organizaþních zmČn do oblasti Ĝízení ZZO • Transformace cílĤ do prostĜedí ATTIS • Výstupy pro vedení – sbČr dat, podklady pro hodnocení dosažení definovaných cílĤ Karta podpĤrné služby Název Zákazník veĜejné služby Garant veĜejné služby Poskytovatel veĜejné služby ZpĤsob financování ZpĤsob zajištČní Alternativní zpĤsob zajištČní Nástroje potĜebné pro zajištČní služby Odhadovaná þasová nároþnost

Podpora hodnocení ZZO, ĜeditelĤ Vedení SML, ZZO Tajemník OddČlení Ĝízení procesĤ SML Rozpoþet nového oddČlení 1. Vlastní þinnost 2. Sestavení týmĤ, vedení projektu, sestavení týmĤ Organizace výbČru externího dodavatele SW - Komunikaþní portál SW ATTIS 0,5 úvazku


ϭϮͬϮϯ

2.4.3.3 Podpora procesního Ĝízení (Procesy) • Procesní analýzy na rozhraní SML / ZZO procesĤ • Organizace projektĤ procesních analýz vybraných procesĤ – výstup ATTIS (dodavatelsky, vlastními silami) • ZajištČní transformace procesĤ do prostĜedí Komunikaþního portálu – (dodavatelsky, vlastními silami) • ZajištČní role vlastníka procesĤ – sledování, rozvoj, zmČny procesĤ – jejich zmČna v ATTIS a následnČ v KP • Implementace procesĤ do prostĜedí SML a ZZO (školení, zprovoznČní) • Definice výkonových mČĜítek na procesy a zpracování podkladĤ pro jejich hodnocení Karta podpĤrné služby Název Podpora procesního Ĝízení Zákazník veĜejné služby Vedení SML, ZZO Garant veĜejné služby Tajemník Poskytovatel veĜejné služby OddČlení Ĝízení procesĤ SML ZpĤsob financování Rozpoþet nového oddČlení ZpĤsob zajištČní 1. Vlastní þinnost 2. Sestavení týmĤ, vedení projektu, sestavení týmĤ Alternativní zpĤsob zajištČní Organizace výbČru externího dodavatele Nástroje potĜebné pro zajištČní služby SW - Komunikaþní portál SW ATTIS eLearning Odhadovaná þasová nároþnost 1,5 úvazku 2.4.3.4 Podpora ekonomického Ĝízení ZZO (Ekonomika) • Definice potĜeb SML pro sledování (dodavatelsky, vlastními silami) • Nastavení struktury pĜedávaných dat • ZprovoznČní „datových pump“ z aplikací SML, ZZO, SW ATTIS, SW Komunikaþní portál (dodavatelsky, vlastními silami) • Nastavení pohledĤ nad daty – MIS – pro management (dodavatelsky, vlastními silami) Karta podpĤrné služby Název Podpora ekonomického Ĝízení ZZO Zákazník veĜejné služby Vedení SML, ZZO Garant veĜejné služby Tajemník Poskytovatel veĜejné služby OddČlení Ĝízení procesĤ SML ZpĤsob financování Rozpoþet nového oddČlení ZpĤsob zajištČní 1. Vlastní þinnost 2. Sestavení týmĤ, vedení projektu, sestavení týmĤ Alternativní zpĤsob zajištČní Organizace výbČru externího dodavatele Nástroje potĜebné pro zajištČní služby SW - Komunikaþní portál SW ATTIS MIS Aplikace na SML, ZZO Odhadovaná þasová nároþnost 0,5 úvazku <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϭϯͬϮϯ

2.4.4 Služby spojené s provozem dodaného komunikaþního portálu 2.4.4.1 ZajištČní provozu komunikaþního portálu Jde pĜedevším o: • ZajištČní dostupnosti SW Ĝešení – serverová þást, internet v rámci SML • Zálohování dat • Obnova dat po výpadku Karta podpĤrné služby Název ZajištČní provozu komunikaþního portálu Zákazník podpĤrné služby OddČlení Ĝízení procesĤ SML, uživatelé systému Garant podpĤrné služby Odbor informatiky a Ĝízení procesĤ Poskytovatel podpĤrné služby OddČlení informatiky ZpĤsob financování Rozpoþet nového oddČlení ZpĤsob zajištČní Vlastní þinnost Alternativní zpĤsob zajištČní Externí dodavatel, LIS Nástroje potĜebné pro zajištČní služby SW - Komunikaþní portál HelpDesk Odhadovaná þasová nároþnost 0,1 úvazku ZpĤsob mČĜení a vyhodnocování SLA parametry 2.4.4.2 ZajištČní Ĝešení nastalých incidentĤ Jde pĜedevším o: • ěešení nahlášených incidentĤ ze systému HelpDesk Karta podpĤrné služby Název ZajištČní Ĝešení nastalých incidentĤ Zákazník podpĤrné služby OddČlení Ĝízení procesĤ SML, uživatelé systému Garant podpĤrné služby Odbor informatiky a Ĝízení procesĤ Poskytovatel podpĤrné služby OddČlení informatiky ZpĤsob financování Rozpoþet nového oddČlení ZpĤsob zajištČní Vlastní þinnost Alternativní zpĤsob zajištČní Externí dodavatel, LIS Nástroje potĜebné pro zajištČní služby SW - Komunikaþní portál HelpDesk Odhadovaná þasová nároþnost 0,1 úvazku ZpĤsob mČĜení a vyhodnocování SLA parametry 2.4.4.3 ZajištČní zprovoznČní nových verzí SW Jde pĜedevším o: • ZajištČní instalace nových verzí SW • ZajištČní testování nových verzí SW • ZajištČní instalace nových verzí SW do provozního prostĜedí Karta podpĤrné služby Název ZajištČní zprovoznČní nových verzí SW Zákazník podpĤrné služby OddČlení Ĝízení procesĤ SML, uživatelé systému <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϭϰͬϮϯ

Garant podpĤrné služby Poskytovatel podpĤrné služby ZpĤsob financování ZpĤsob zajištČní Alternativní zpĤsob zajištČní Nástroje potĜebné pro zajištČní služby Odhadovaná þasová nároþnost ZpĤsob mČĜení a vyhodnocování

Odbor informatiky a Ĝízení procesĤ OddČlení informatiky Rozpoþet nového oddČlení Vlastní þinnost Externí dodavatel, LIS SW - Komunikaþní portál ATTIS 0,1 úvazku SLA parametry


ϭϱͬϮϯ

3 Návrh principĤ Ĝízení služeb

• Jedním z klíþových principĤ Ĝízení služeb je definice rolí – tedy toho, kdo vykonává a odpovídá za kvalitu poskytovaných služeb. Role jsou obvykle „oddČleny“ od organizaþní struktury, tak, kde je to užiteþné. PĜedchází se tedy citlivosti systému na organizaþní a personální zmČny • Každá role vykonává sadu þinností a nese za nČ odpovČdnost. • Pokud máme definované role a jejich þinnosti je možné definovat sled þinností – workflow, které v našem pĜípadČ mĤže být „vynucováno“ dodaným SW – komunikaþním portálem. • DĤležitou složkou Ĝízení je i zpČtná vazba – tedy definice mČĜítek kvality, sledování jejich plnČní, následné vyhodnocování a Ĝešení zjištČných nedostatkĤ

3.1 Definice rolí a odpovČdností Správce strategie • NámČstek primátorky pro územní plánování, rozvoj mČsta a dotace • Odbor strategického rozvoje a dotací • Úkoly, þinnosti: o zadání vize, mise, její prĤbČžné udržování o promítnutí strategie do jednotlivých veĜejných služeb o strategie ZĜizovatelské odbory • odpovČdnost za aktuálnost služeb ve vazbČ na strategii • koordinace þinnosti jednotlivých ZZO • zpracování podkladĤ pro Ĝízení koncepce ZZO • zpracování podkladĤ, podpĤrných analýz pro vedení SML • odpovČdnost za aktuálnost dokumentĤ (zĜizovací listiny, Ĝídící právní akty, rozpoþet atp. ) OddČlení Ĝízení procesĤ SML • dohlíží nad naplĖováním jednotlivých cílĤ ZZO • zajišĢuje pĜedevším: o kontrolu plnČní indikátorĤ, o kontrolu plnČní rozpoþtu, o kontrola plnČní procesĤ. ZĜizované organizace (ZZO) • odpovČdnost za naplĖování strategie zĜizovatele v oblasti na nČj pĜenesených kompetencí. • ZajišĢuje ve vČci Katalogu služeb: o podklady pro Ĝízení aktuálnosti katalogu, o zasílání požadavkĤ na aktualizaci katalogu


ϭϲͬϮϯ

3.2 Navržený postup Ĝízení služeb V tomto odstavci je Ĝešen základní navržený postup, kterým se budou Ĝídit služby. Výchozím stavem je definovaná, aktualizovaná strategie mČsta. Strategii jednotlivých ZZO musí na tuto strategii navazovat. V analýze byl definován problém, že právČ definice cílĤ ZZO není v rámci SML Ĝešena. Tudíž není ani definovaná odpovČdnost jednotlivých úþastníkĤ tohoto procesu. Jedním z úþastníkĤ tohoto procesu je i novČ zĜízený organizaþní útvar - OddČlení Ĝízení procesĤ SML. Jeho klíþovou rolí bude sledovat prĤbČh rozpracování strategie na jednotlivé ZZO, definice služeb pomocí karet služeb. Úkoly, které budou definovány a budou smČĜovat k naplnČní definovaných cílĤ, pomĤže uložit v SW ATTIS. NáslednČ bude dohlížet na to, aby probíhalo pravidelné hodnocení úrovnČ služeb podle navržených mČĜítek kvality.

3.2.1 Definice strategie mČsta • • •

Správce strategie vytvoĜí, aktualizuje strategie mČsta na základnČ zadání vedení SML, RM, ZM Strategie je odsouhlasena ZM Tato strategie je rozpracována do dílþích strategií – až do akþního plánu V ize

Globální cíle

Strategické cíle

Strategický cíl

Specifický cíl

OpatĜení

Aktivita

3.2.1 Rozpracování strategie mČsta na jednotlivé ZZO • ZĜizovatelské odbory provedou rozpracování strategických cílĤ SML na jednotlivé ZZO • Výsledkem je definice / údržba karet služeb – vþetnČ indikátorĤ pro mČĜení tČchto služeb

3.2.2 ZajištČní aktuálnosti katalogu služeb • OddČlení Ĝízení procesĤ SML zavádí, udržuje karty služeb • Zajištuje mČĜení indikátorĤ, kontrolní þinnost • Zpracovává podklady pro hodnocení ZZO a ĜeditelĤ ZZO

3.2.3 ZajištČní výkonu služeb vzhledem k jejich pĜíjemci • ZĜizované organizace zajišĢují realizaci definovaných služeb • Dávají podnČty k úpravám, aktualizaci definovaných služeb – ve vazbČ na legislativu, konkurenci v daném odvČtví a na vlastní kontrolní þinnost

3.2.4 Kontrola kvality • OddČlení Ĝízení procesĤ SML bude plnit klíþovou roli pĜi sledování naplnČní definovaných mČĜítek kvality a to jedna s pomocí SW komunikaþní portál a jednak <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϭϳͬϮϯ

s pomocí SW ATTIS. V7hledovČ je možné využít MIS ke sbČru a vyhodnocování dat pro mČĜení a vyhodnocování kvality. • V následují kapitole jsou popsány principy Ĝízení kvality

3.3 Návrh principĤ systému hodnocení kvality služeb Základním principem systému hodnocení kvality služeb je jejich neustálé zlepšování.

V souladu s již dĜíve zpracovanými analýzami je nutné: •

Nastavit standardy poskytovaných služeb pro jednotlivé ZZO napĜíþ celým spektrem veĜejných služeb. PĜi kontrolách svých ZZO dohlíží zĜizovatel na míru dosažení nastavených standardĤ.

•

Zavést kvalitativní a výkonnostní kritéria, na jejichž základČ bude možné ZZO pĜidČlovat provozní a investiþní pĜíspČvek. Kritéria je vhodné v pravidelných intervalech kontrolovat a pĜehodnocovat jejich reálnost a dĤležitost.

•

Vyhodnocovat veĜejné služby v závislosti na souladu s kritérii kvality.

•

Zakomponovat vyhodnocování veĜejných služeb dle standardĤ zĜizovatele do hodnocení ĜeditelĤ a rozhodovat o poskytnutí provozního a investiþního pĜíspČvku na základČ dodržování standardĤ.

•

Zavést benchmarking na vybrané þinnosti ZZO, které jsou navzájem porovnatelné napĜíþ všemi ZZO.


ϭϴͬϮϯ

•

Nastavit mechanismy pro zvýšení výkonnosti ZZO, které použije v pĜípadČ nevýkonné ZZO.

•

Nastavit pravidelné zjišĢování spokojenosti obþanĤ s širším informaþním zábČrem zahrnujícím pĜedevším kvalitu veĜejných služeb.

Principy kvality v oblasti navržených služeb jsou dány navrženým zpĤsobem Ĝešení korporátního Ĝízení. I Ĝízení vlastních služeb je navrženo jako proces. Je možné využít SW komunikaþní portál - nasazení „Workflow“. Je nutné : •

definovat vlastníky procesĤ

•

definovat mČĜitelné parametry procesĤ

•

zajistit z pohledu vlastníka procesu cyklus „Neustálé zlepšování“ tedy mČĜit, vyhodnocovat, navrhovat nápravná opatĜení a implementovat je do provozu. Toto je neustále se opakující dČj.

3.3.1 Vlastník procesu, služby Vlastník procesĤ v systému korporátního Ĝízení je navržen - OddČlení Ĝízení procesĤ SML. S tím tedy je spojena i role kontroly a vyhodnocování fungování procesních postupĤ. Jako zdroj informací pro toto vyhodnocování jsou data uložená v komunikaþním portálu.

3.3.2 MČĜitelné parametry procesĤ, služeb Abychom mohli hodnotit ZZO, které vykonávají veĜejnou nebo doplĖkovou službu, musíme zajistit mČĜení kvalitativních ukazatelĤ. Ty musíme nejdĜíve definovat, zajistit sbČr dat. Pro mČĜítka kvality je dĤležité sledovat jejich vývoj – a prostĜednictví tČchto dat Ĝídit službu. Definovat cílový stav oproti stavu, který je v dobČ hodnocení. To je další problém, na který jsme narazili pĜi analytických pracích – není definován objektivní stav ZZO v okamžiku hodnocení a rozdíl stavu od minulého hodnocení. 3.3.2.1 VeĜejné služby Klíþovým parametrem hodnocení veĜejné služby je: • kvalita jejího „produktu“ u školství je to žák a jeho následné uplatnČní – pro hodnocení jsou potĜebná statistická data, jejich sbČr a následné hodnocení • hodnocení spokojenosti „zákazníkĤ“ tedy veĜejnosti – obvykle dotazníkový sbČr informací a jejich následné vyhodnocení • zpĤsob poskytování – odbornost – obvykle informaþním zdrojem jsou výstupy z kontrolní þinnosti pĜíslušných kontrolních orgánĤ – v pĜípadČ školství – školská inspekce atd. 3.3.2.2 DoplĖkové služby Klíþové parametry hodnocení doplĖkové služby jsou: • náklady na doplĖkovou þinnost – údaje z ekonomického systému, musí se zajistit jejich odlišení v úþetnictví


ϭϵͬϮϯ

• pĜíjmy inkasované z doplĖkové þinnosti - údaje z ekonomického systému – další finanþní zdroj pro fungování ZZO, pokud náklady pĜevyšují pĜíjmy, je nutné manažerské Ĝešení • stabilita zákazníkĤ, spokojenost zákazníka – obvykle se zajistí pomocí dotazníkĤ, ale dalšími zdroji, obvykle z informaþního systému, pokud je dĤslednČ evidujeme: o poþet reklamací o výše pohledávek o poþet stížností 3.3.2.3 PodpĤrné služby Pro pĜíklad uvádíme nČkteré možné mČĜitelné veliþiny u novČ zavedených podpĤrných služeb: Podpora definice a údržby cílĤ ZZO • MČĜená veliþina procento uložených cílĤ v prostĜedí ATTIS Podpora hodnocení ZZO, ĜeditelĤ • MČĜená veliþina hodnocení fungování ZZO veĜejností – výstupy z hodnocení veĜejných a doplĖkových služeb Podpora procesního Ĝízení • MČĜená veliþina Procento zavedených procesních postupĤ a jejich vyspČlost na rozhraní mezi SML a ZZO oproti zadání vedením SML – zde je možné s výhodou využít metodologie CMM - Capability Maturity Model (model vyspČlosti procesĤ) o stupeĖ – Základní úroveĖ - Je charakterizována jako výchozí. Typické je pro tyto organizace Ĝešení problému pĜístupem „ad-hoc“. Kvalita poskytovaných služeb a efektivita þinností organizace je založena na individuálních výkonech jednotlivých pracovníkĤ. Nejsou popsány postupy ani slovnČ – neexistuje vnitĜní smČrnice. o stupeĖ – Rozvojová úroveĖ - Tato úroveĖ pĜedstavuje standardizaci (definici a formalizaci) procesĤ uvnitĜ organizace. PĜípadné nesrovnalosti mezi þinnostmi jsou identifikovány a odstranČny v prĤbČhu definování procesĤ, nikoli pĜi jejich uskuteþĖování - existuje vnitĜní smČrnice o stupeĖ – Progresivní úroveĖ - Je možné provádČt analýzu reálných dat popisujících prĤbČh procesĤ – proces je automatizován, o jeho prĤbČhu existuje záznam v IS o stupeĖ – Dobrá praxe - Jsou stanovena kritéria pro mČĜení kvality provádČných procesĤ a zpĤsob jejich mČĜení na základČ kterých je možné zdokonalovat procesy uvnitĜ organizace. Existují nástroje, pomocí nichž lze identifikovat slabé stránky v Ĝízení procesĤ. Je definován vlastník procesu a na úrovni pracovních týmĤ je provádČna analýza odhalených chyb a urþení jejich pĜíþin a doporuþení jsou implementována do standardních procesĤ organizace – existují podmínky pro neustále zlepšování procesĤ

Podpora ekonomického Ĝízení ZZO • MČĜená veliþina Procento automatizace získávání dat od ZZO – poþet nasazených datových pump – cílem je snížit administrativní nároþnost získávání informací pro Ĝízení ZZO <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϮϬͬϮϯ

ZajištČní provozu komunikaþního portálu • MČĜená veliþina dostupnost komunikaþního portálu v procentech ZajištČní Ĝešení nastalých incidentĤ • MČĜená veliþina Dodržených stanovených dob vyĜešení incidentu – nastavených v SLA ¨ ZajištČní zprovoznČní nových verzí SW • MČĜená veliþina procentuální nárĤst incidentĤ vyvolaných nasazením nové verze SW


ϮϭͬϮϯ

4 Posouzení návrhĤ z pohledu udržitelného rozvoje a životního prostĜedí PĜedmČtem této kapitoly je posoudit návrhy principĤ Ĝízení veĜejných služeb (viz kap. 3 tohoto dokumentu) a principĤ implementovaného systému hodnocení kvality veĜejných a podpĤrných služeb (viz. kap. 3. tohoto dokumentu) z hlediska jejich dopadu na udržitelný rozvoj a životní prostĜedí.

4.1 Udržitelný rozvoj v kontextu projektu V úvodu kapitoly je vhodné vymezit si pojem udržitelný rozvoj a dále principy uplatĖování udržitelného rozvoje a nástroje využívané k jeho zajišĢování v podmínkách ýeské republiky. 1 Koncepce udržitelného rozvoje pĜedstavuje alternativní model vývoje spoleþnosti v kontextu stávajícího, pĜevážnČ technického smČru rozvoje. Koncepce se snaží poukázat na limity hospodáĜského rĤstu z pohledu životního prostĜedí a jeho pĜirozených kapacit. Hlavním cílem je, aby hospodáĜský a spoleþenský vývoj byl v souladu s kapacitami ekosystémĤ, nedocházelo k pĜedþasnému vyþerpání nebo znehodnocování pĜírodních zdrojĤ a životní prostĜedí souþasné doby bylo zachováno i pro další generace. V rámci ýeské republiky byla první Strategie udržitelného rozvoje schválena v roce 2004. V souþasné dobČ je v platnosti Strategický rámec udržitelného rozvoje ýeské republiky (SRUR ýR) z roku 2010. Strategický rámec udržitelného rozvoje ýR definuje tĜi oblasti rozvoje spoleþnosti a to ekonomickou, sociální a environmetální a dále definuje pČt prioritních os, na které jsou zamČĜeny konkrétní upĜesĖující priority: 1 Spoleþnost, þlovČk a zdraví. 2 Ekonomika a inovace. 3 Rozvoj území. 4 Krajina, ekosystémy a biodiverzita. 5 Stabilní a bezpeþná spoleþnost. Na základČ návrhĤ principĤ Ĝízení veĜejných služeb a hodnocení jejich kvality vydefinovaných v kapitolách 3 a 4 tohoto dokumentu, lze konstatovat, že všechny uvedené principy podporují myšlenku uplatĖování udržitelného rozvoje, protože se snaží o pĜístup, který zajišĢuje ochranu pĜírodních zdrojĤ eliminací papírové dokumentace (napĜ. elektronický komunikaþní portál a obecnČ elektronizace dat) a eliminace ekologických dopadĤ využívání dopravních prostĜedkĤ (napĜ. komunikace elektronickou cestou omezí nutnost osobní pĜepravy mezi jednotlivými subjekty, tj. omezuje negativní vliv emisí na ovzduší), tím podporují zejména prioritní osu (2) Ekonomika a inovace.

4.2 Životní prostĜedí v kontextu tohoto projektu StejnČ tak pĜedložené návrhy principĤ Ĝízení a kontroly služeb odpovídají tematickým oblastem definovaným Státní politikou životního prostĜedí ýeské republiky. Státní politika životního prostĜedí ýR 2012 - 2020 je dokument vymezující plán realizace efektivní ochrany životního prostĜedí v ýeské republice na aktuální období. Cílem politiky je zajistit zdravé a kvalitní životní prostĜedí pro obþany ýR a pĜispČt k efektivnímu využívání veškerých zdrojĤ a minimalizovat negativní dopady lidské þinnosti na životní prostĜedí. 1

Následující text je zpracován s využitím informací uvedených na www.mzp.cz


ϮϮͬϮϯ

Státní politika životního prostĜedí je zamČĜena na tyto tematické oblasti: 1 Ochrana a udržitelné využívání zdrojĤ 2 Ochrana klimatu a zlepšení kvality ovzduší. 3 Ochrana pĜírody a krajiny. 4 Bezpeþné prostĜedí. Navržené principy Ĝízení a kontroly služeb podporují zejména oblast (1) Ochrana a udržitelné využívání zdrojĤ.


ϮϯͬϮϯ


PĜíloha þ. 3

Formulace systému Ĝízení organizací mČsta Zavedení systému korporátního Ĝízení mČsta Liberce

Zpracovatel:

Pontech s.r.o

Název projektu:




ϭͬϳϴ

Obsah 1 Cíl a širší souvislosti dokumentu................................................................................... 5 1.1 Cíl dokumentu ....................................................................................................... 5 1.2 Vazba na strategii Statutárního mČsta Liberec ...................................................... 5 1.2.1 Návaznost na „Globální cíle“ ............................................................................ 5 1.2.2 Návaznost na „Strategické cíle“ ....................................................................... 6 1.2.3 Návaznost na „Specifické cíle“ ......................................................................... 6 2 Analýza souþasného stavu Ĝízení skupiny SML ............................................................ 8 3 Návrh úprav navržené strategické vize v Ĝízení organizací........................................... 9 3.1 Úpravy strategické vize v Ĝízení organizací ........................................................... 9 3.2 Metodika Balanced scorecard (BSC)..................................................................... 9 3.3 Vztah BSC vs. Inovace, Ĝízení a korporátní Ĝízení ............................................... 11 3.4 Metoda BSC v samosprávČ ................................................................................. 11 3.5 Aplikovaná BSC v korporátním Ĝízení SML – ZZO .............................................. 12 3.6 Návrh postupných krokĤ implementace metody BSC do prostĜedí KSě SML ..... 13 3.6.1 Strategická mapa ........................................................................................... 14 3.7 PĜíklad sestavení tabulky metrik BSC dle strategie SML ..................................... 15 3.8 Aktualizace navrženého souboru opatĜení pro optimalizaci Ĝízení ZZO............... 16 4 Návrh úprav navržených globálních strategických cílĤ pro Ĝízení organizací.............. 18 4.1 Návrh úprav globálních strategických cílĤ ........................................................... 18 4.2 Metodika základních principĤ definování cílĤ ...................................................... 20 4.3 Správné urþení granularity cíle ............................................................................ 21 4.4 Aplikace metodiky pro Ĝízení cílĤ organizací ....................................................... 21 5 Návrh principĤ systému Ĝízení organizací a klíþových oblastí Ĝízení ........................... 22 5.1 Principy systému Ĝízení organizací ...................................................................... 22 5.2 Organizaþní zajištČní KSě – transformovaný útvar ............................................. 25 5.2.1 Popis þinnosti OddČlení Ĝízení procesĤ SML.................................................. 27 5.2.2 Popis þinnosti OddČlení informatiky ............................................................... 27 6 Návrh standardizovaných procesĤ a zdrojĤ ................................................................ 28 6.1 Návrh poþtu standardizovaných procesĤ a poþtu sdílených zdrojĤ ..................... 28 6.1.1 Definice cílĤ, mČĜení a vyhodnocování .......................................................... 28 6.1.2 StĜednČdobé plánování, financování .............................................................. 28 6.1.3 Personální politika smČrem k vedení ZZO ..................................................... 29 6.1.4 Výkon vlastnických práv SML......................................................................... 29 6.1.5 Podpora komunikace na rozhraní SML / ZZO ................................................ 29 6.1.6 Proces centrálního nakupování ...................................................................... 30 6.1.7 Koordinace Centrálních odborných kapacit .................................................... 30 6.2 Návrh vzdČlávacího programu – podpora koncepce vzdČlávání ......................... 32 7 Návrh pravidel zĜizovatel – organizace ....................................................................... 34 7.1 Kompetence klíþových osob ................................................................................ 37 7.1.1 Význam kompetenþního modelu .................................................................... 37 7.1.2 Typy kompetenþních modelĤ ......................................................................... 37 7.1.3 Kompetence a jejich dČlení ............................................................................ 38 7.1.4 Metodika tvorby kompetenþního modelu pozice ............................................ 39 7.2 Povinnosti SML.................................................................................................... 45 7.3 Povinnosti ZZO .................................................................................................... 46 8 Návrh základních nástrojĤ Ĝízení organizací a služeb a odborný odhad jejich ekonomických pĜínosĤ ....................................................................................................... 47 <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

Ϯͬϳϴ

8.1 Procesní Ĝízení - obecnČ .................................................................................... 47 8.2 Odborný odhad ekonomických pĜínosĤ ............................................................... 49 8.2.1 Odhad pĜínosĤ pilotních procesĤ / metodik .................................................... 49 9 Návrh struktury a designu komunikaþního a metodického portálu pro Korporátní Ĝízení 51 9.1 Celková struktura komunikaþního portálu ............................................................ 51 9.1.1 Oblast metodická a dokumentaþní ................................................................. 51 9.1.2 Oblast komunikaþní ........................................................................................ 52 9.1.3 Oblast administraþní ..................................................................................... 53 9.2 Pilotní Ĝešení komunikaþního portálu................................................................... 55 9.2.1 Úkoly .............................................................................................................. 55 9.2.2 Centrální nakupování ..................................................................................... 57 9.2.3 Zásobník projektových námČtĤ ...................................................................... 61 9.3 Struktura komunikaþního portálu – další procesy KSě........................................ 70 9.3.1 Jednání orgánĤ RM, ZM................................................................................. 70 9.3.2 Rozpoþtový proces ......................................................................................... 70 9.3.3 Majetek mČsta ................................................................................................ 70 9.3.4 Životní cyklus projektového námČtu - dokonþení ........................................... 70 9.3.5 Dotace – dotaþní management ...................................................................... 70 9.3.6 Grantový systém ............................................................................................ 71 9.3.7 StĜednČdobé finanþní plánování (využití MIS, datový sklad) .......................... 71 9.3.8 Metodologie Ballance Scorecard.................................................................... 71 9.4 Návrh designu portálu ......................................................................................... 71 10 Návrh využití existujících SW nástrojĤ informaþního systému SML ........................ 75 10.1 Help Desk ............................................................................................................ 75 10.2 ATTIS .................................................................................................................. 75 10.3 MIS / datový sklad – pĜipravovaná koncepce ...................................................... 76 10.4 Finanþní kontrola, EěK ........................................................................................ 76 10.5 e-Learning ........................................................................................................... 76 11 Návrh postupu implementace pilotního Ĝešení ........................................................ 77 11.1 Rozsah pilotního Ĝešení ....................................................................................... 77 11.2 Harmonogram projektu pilotního Ĝešení .............................................................. 77


ϯͬϳϴ

Seznam obrázkĤ a tabulek Obrázek 1 Metoda BSC modifikovaná na podmínky samosprávy ..................................... 12 Obrázek 2 PĜíklad ekonomických pĜínosĤ aplikace BSC ................................................... 13 Obrázek 3 Strategická mapa - þást relevantní pro KSě.................................................... 15 Obrázek 4 Schématické zobrazení principĤ KSě SML ...................................................... 24 Obrázek 5Schéma organzaþního zajištČní KSě SML ........................................................ 25 Obrázek 6 Organizaþní zaþlenČní OddČlení Ĝízení procesĤ SML ...................................... 26 Obrázek 7 Schéma procesu komunikace .......................................................................... 34 Obrázek 8 Schéma návrhu systému Ĝízení spoleþných dokumentĤ SML a ZZO ............... 36 Obrázek 9 Struktura kompetenþního modelu..................................................................... 38 Obrázek 10 Hierarchie osobních kompetencí pracovníka uvažovaných pĜi tvorbČ kompetenþního modelu...................................................................................................... 39 Obrázek 11 Schéma tvorby kompetenþního profilu ........................................................... 41 Obrázek 12 Hodnocení a aktualizace kompetenþního modelu .......................................... 45 Obrázek 13 Tvorba uživatelského reportu ......................................................................... 53 Obrázek 14 Integraþní nástroje Portálu ............................................................................. 55 Obrázek 15 Úkoly a vazba na HelpDesk ........................................................................... 55 Obrázek 16 Algorimtus zpracování úkolĤ .......................................................................... 56 Obrázek 17 PĜehledoví procesní schéma - centrální nakupování..................................... 57 Obrázek 18 Procesní schéma - požadavek na nákup ....................................................... 58 Obrázek 19 Procesní schéma - výbČr dodavatelĤ ............................................................. 59 Obrázek 20 Procesní schéma – realizace dodávky ........................................................... 60 Obrázek 21 Procesní schéma - hodnocení dodavatelĤ ..................................................... 61 Obrázek 22 PĜehledové procesní schéma Zásobník projektových námČtĤ ....................... 61 Obrázek 23 Procesní schéma - odbory SML ..................................................................... 63 Obrázek 24 Procesní schéma - sbČr námČtĤ PO .............................................................. 64 Obrázek 25 Procesní schéma - obchodní organizace ....................................................... 65 Obrázek 26 Procesní schéma - sbor podnČtĤ RM, komise ................................................ 66 Obrázek 27 Procesní schéma - sbČr námČtĤ ZM, výbory .................................................. 67 Obrázek 28 Procesní schéma - inicializaþní fáze projektový zásobník .............................. 68 Obrázek 29 Procesní schéma – zaĜazení do akþního plánu .............................................. 69 Obrázek 30 Základní obrazovka - procesy ........................................................................ 72 Obrázek 31 Manažerská obrazovka .................................................................................. 73 Obrázek 32 Obrazovka reportu.......................................................................................... 73 Obrázek 33 Obrazovka návrhu procesu ............................................................................ 74 Tabulka 1 Postupné kroky implementace metody BSC ..................................................... 13 Tabulka 2 PĜíklad sestavení tabulky metrik BSC ............................................................... 15 Tabulka 3 Aktualizace souboru opatĜení pro optimalizaci Ĝízení ZZO ................................ 16 Tabulka 4 Úprava formulací globálních strategických cílĤ ................................................. 18 Tabulka 5 PĜíklad rozpracování metrik ve vztahu ke konkrétním cílĤm ............................. 21 Tabulka 6 Principy KSě SML............................................................................................. 22 Tabulka 7 Škála kategorizace Hard skills ......................................................................... 41 Tabulka 8 Škála kategorizace Soft skills ............................................................................ 43 Tabulka 9 Základní princip strukturování metodického portálu .......................................... 51 Tabulka 10 Základní princip strukturování komunikaþní þásti portálu ................................ 52 <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϰͬϳϴ

1 Cíl a širší souvislosti dokumentu 1.1 Cíl dokumentu Cílem dokumentu je zakotvení základních principĤ Korporátního systémĤ Ĝízení (dále KSě SML). PĜi zpracování tohoto dokumentu jsme zohlednili následující podklady, poskytnuté Statutárním mČstem Libercem (dále SML): • Aktualizace strategie rozvoje statutárního mČsta Liberec 2014 – 2020 • SmČrnice rady þ. 10RM - Projektové Ĝízení • SmČrnice rady þ. 3RM - Zadávání veĜejných zakázek Statutárním mČstem Liberec • Výstupy projektu „Integrovaný systém Ĝízení Statutárního mČsta Liberce a jeho zĜizovaných a zakládaných organizací“ - „Preauditní zpráva“ a „Nový systém Ĝídící kontroly pro statutární mČsto Liberec“ • Výstupy projektu „Zavedení procesního a projektového Ĝízení na statutárním mČstČ Liberec a jím zĜizovaných þi zakládaných organizacích“ • Kritéria pro poskytování odmČn ĜeditelĤm kulturních pĜíspČvkových organizací • Návrh Zákona o státní službČ

1.2 Vazba na strategii Statutárního mČsta Liberec Statutární mČsto Liberec má v souþasné dobČ platnou Strategii rozvoje statutárního mČsta Liberec 2007 – 2020, která byla schválena usnesením ZM þ. 201/07 ze dne 13.12.2007. O aktualizaci strategie rozvoje mČsta rozhodlo Zastupitelstvo mČsta 31.1.2013 usnesením ZM þ. 20/2013. Výsledkem je dokument „Aktualizace strategie rozvoje statutárního mČsta Liberec 2014 – 2020“. Aktualizovaná strategie bude implementována prostĜednictvím akþního plánu pro stĜednČdobý horizont (max. 2 roky) schváleného na jeden nebo dva roky, ve kterém budou cíle a opatĜení ze strategie promítnuty do podoby konkrétních projektĤ, ve kterých se budou odrážet definované priority. V ize

Globální cíle

Strategické cíle

Strategický cíl

Specifický cíl

OpatĜení

Aktivita

1.2.1 Návaznost na „Globální cíle“ Z definovaných globálních cílĤ: • Atraktivní mČsto pro obyvatele i turisty s funkþním žijícím centrem nabízí rozmanité pĜírodní prostĜedí v bezprostĜedním okolí mČsta i odpovídající podmínky pro sportování a další možnosti trávení volného þasu. <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϱͬϳϴ

• Vyvážený a udržitelný ekonomický rozvoj je založen na využití moderních technologií a spolupráci jednotlivých subjektĤ s vysokými školami a výzkumnými centry. Kvalitní a vzdČlaná pracovní síla nachází nejen práci, ale i odpovídající kulturní a spoleþenské vyžití. • Vysoká kvalita života obyvatel mČsta v mnoha oblastech zvyšuje atraktivitu bydlení v Liberci, jak pro stávající obyvatele mČsta, tak pro novČ pĜíchozí. • ModernČ spravované mČsto spolupracující se sousedními obcemi a mČsty, Libereckým krajem, Euroregionem Nisa stejnČ tak s obyvateli mČsta, podnikatelskou veĜejností, obþanským sektorem a dalšími. navazujeme hlavnČ na cíl - ModernČ spravované mČsto spolupracující se sousedními obcemi a mČsty, Libereckým krajem, Euroregionem Nisa stejnČ tak s obyvateli mČsta, podnikatelskou veĜejností, obþanským sektorem a dalšími.

1.2.2 Návaznost na „Strategické cíle“ Z definovaných Strategických cílĤ: A. Konkurenceschopná ekonomika a podnikání (podnikání, vČda, výzkum, inovace, trh práce, cestovní ruch) B. Kvalita života (vzdČlávání, zdraví, sociální služby, bydlení, bezpeþnost, kultura, sport a volný þas) C. Životní prostĜedí a veĜejná prostranství (mČstská zeleĖ, pĜímČstská krajina, ochrana pĜírody a krajiny, vodní toky, odpady a odpadní vody, ovzduší, veĜejná prostranství, dostupnost volné krajiny) D. Udržitelná mobilita a technická infrastruktura (dopravní plánování, dopravní infrastruktura, doprava v klidu, bezpeþnost dopravy, dopravní znaþení a Ĝízení dopravního provozu, bezbariérovost dopravy, nemotorová doprava, udržitelné formy mobility, inženýrské sítČ, hospodaĜení s energiemi) E. VeĜejná správa a obþanská spoleþnost, územní spolupráce (koncepþní Ĝízení rozvoje, komunikace mČsta, partnerství a spolupráce, veĜejné služby, krizové Ĝízení, pracovníci veĜejné správy) Konkrétní naplnČní metodik KSě SML navazuje hlavnČ na cíl ve slupinČ E - VeĜejná správa a obþanská spoleþnost, územní spolupráce (koncepþní Ĝízení rozvoje, komunikace mČsta, partnerství a spolupráce, veĜejné služby, krizové Ĝízení, pracovníci veĜejné správy).

1.2.3 Návaznost na „Specifické cíle“ 1.2.3.1 Specifický cíl E1: Koncepþní Ĝízení udržitelného rozvoje mČsta za úþelem zvyšování kvality života jeho obyvatel a zvyšování kvality veĜejných služeb E 1.1.2 ZajišĢování souladu strategie rozvoje mČsta a územního plánu s nadĜazenými strategickými dokumenty E 1.2.2 Propojení strategie a jejích priorit s rozpoþtem a rozpoþtovým výhledem reálnČ podle výstupĤ analýzy potĜeb a finanþního potenciálu mČsta E 1.2.3 Aktualizace zásobníku projektĤ – projekty, aktivity k realizaci strategie, z nichž se bude vybírat akþní plán


ϲͬϳϴ

E 1.2.4 E 1.2.6 E 1.2.7 E 1.2.8 E 1.3 E 1.4

Tvorba akþního plánu na 1 - 2 roky (schválené projekty v souladu se strategií rozvoje mČsta, pĜeklopené po finanþní stránce do rozpoþtového výhledu a rozpoþtu konkrétního rozpoþtového roku) Stanovení závazných pravidel pro implementaci a aktualizaci strategie rozvoje mČsta ZajištČní ekonomického fungování mČstských spoleþností, kvalitního personálního obsazení orgánĤ spoleþností a zpČtné vazby od zástupcĤ mČsta v orgánech spoleþností Zlepšení spolupráce vedení mČsta s Ĝediteli mČstských organizací VytvoĜení sektorových strategií navazujících na nadĜazenou strategii rozvoje mČsta Kontrola a monitoring implementace strategie rozvoje mČsta a sektorových strategií

1.2.3.2 Specifický cíl E 2: Posílení dĤvČryhodnosti veĜejného sektoru navenek, stále zlepšování úrovnČ a kultury veĜejné správy E 2.1.3 ZveĜejĖování uzavíraných smluv E 2.1.4 ZajišĢování transparentního prĤbČhu veĜejných zakázek a kontrolu transparentnosti ze strany zastupitelĤ E 2.1.5 Transparentnost pĜi rozdČlování dotací z fondĤ E 2.2.4 VytvoĜení platformy pravidelné komunikace s klíþovými aktéry rozvoje mČsta E 2.2.5 Implementace komunikaþní strategie SML E 2.2.6 Zlepšení komunikace mezi Radou a Zastupitelstvem mČsta a jimi založenými poradními orgány, a širší zapojení þinnosti výborĤ a komisí do aktivit mČsta. 1.2.3.3 Specifický cíl E 3: Zvyšování hodnoty veĜejné služby pro klienty E 3.1.2 VytvoĜení a aktualizace Katalogu veĜejných služeb (veĜejná správa, doprava, školství, kultura, zdravotnictví, sociální péþe aj.) E 3.1.4 VytvoĜení otevĜené databáze projektĤ a námČtĤ pro využití potenciálu stávající infrastruktury veĜejných služeb E 3.2.1 Úþelná a hospodárná správa majetku (vþ. zavedení systému centrálních nákupĤ pro mČsto a jím Ĝízené organizace), vþetnČ snahy o minimalizaci nemovitého majetku v zástavČ E 3.2.3 Zdokonalování interní smČrnice na VZ E 3.3.2 Zavedení MA 21 jako metody vedoucí k uplatĖování principĤ udržitelného rozvoje. Je to nástroj ke zlepšování kvality veĜejné správy, strategického Ĝízení, zapojování veĜejnosti a budování místního partnerství, s cílem podpoĜit systematický postup k udržitelnému rozvoji na místní þi regionální úrovni. Jedná se o mezinárodní metodu využívanou v obcích a regionech po celém svČtČ. Smyslem MA21 je ve spolupráci s veĜejností a místními partnery dbát na kvalitu rozvoje daného místa a zlepšovat a zefektivĖovat služby, které úĜad svým obþanĤm poskytuje. MA21 je zamČĜená nejen dovnitĜ úĜadu (kvalita strategického plánování a Ĝízení, efektivní nakládaní s financemi), ale zejména navenek (systematické zapojování veĜejnosti, prĤbČžná komunikace, otevĜené sdílení zkušeností atd.).


ϳͬϳϴ

2 Analýza souþasného stavu Ĝízení skupiny SML

Analýza souþasného stavu Ĝízení skupiny SML byla postupnČ zpracována v následujících krocích: 1) Výstupní dokument „Rozbor doposud zpracovaných analýz“ Zde bylo provedeno vyhodnocení a extrakce doporuþení podkladových dokumentĤ:

z

následující

• Strategie pro zĜizované a zakládané organizace Statutárního mČsta Liberec Ĝíjen 2012 • Katalog veĜejných a podpĤrných služeb a jeho správa - záĜí. 2012 • PRE-AUDITNÍ ZPRÁVA Systému Ĝízení pĜíspČvkových organizací zĜízených statutárním mČstem Liberec - kvČten 2013 2) Výstupní dokument „Srovnávací analýza“ V tomto dokumentu byla vyhodnocena výsledky analytických pohovorĤ ze zástupci SML i ZZO z pohledu následujících témat: •

zjistit souþasný aktuální stav služeb a procesĤ na rozhraní SML a ZZO.

•

posoudit možnost využití stávajících aplikací pro podporu principĤ korporátního Ĝízení na rozhraní SML a ZZO.

Dokument bezprostĜednČ navazuje na dokument „Rozbor doposud zpracovaných analýz“, který sloužil jako vstupní dokument pro analytické pohovory I. a II. kola analytických pohovorĤ. Souþástí dokumentu jsou také zápisy z analytických jednání v neredigované formČ jako autentický podklad. Provedení srovnávací analýzy bylo realizováno ve dvou kolech pohovorĤ s cílem zjistit souþasný stav služeb, procesĤ na rozhraní SML a ZZO, vybraných aplikací v kontextu Cílového konceptu. Doporuþení vzešlá z analýz jsou zpracována v kapitole 6 tohoto dokumentu:


ϴͬϳϴ

3 Návrh úprav navržené strategické vize v Ĝízení organizací 3.1 Úpravy strategické vize v Ĝízení organizací V dokumentu „Strategie pro zĜizované a zakládané organizace Statutárního mČsta Liberec“, je formulována vize ve vztahu k Ĝízení ZZO. Jejím smyslem je urþit zásadní rozvojovou orientaci mČsta a jeho Ĝízení ve vztahu k ZZO. Vize formuluje a popisuje stav, jehož by mČlo být v budoucnosti dosaženo ve fungování a Ĝízení ZZO. Formulace vize MČsto Liberec má po zavedení optimalizaþních opatĜení transparentnČ, pĜehlednČ a flexibilnČ nastaven jednotný systém Ĝízení jím zĜizovaných a zakládaných organizací, který je postaven na kvalitní komunikaci ve vztahu mČsto – jím zĜizovaná þi zakládaná organizace, dále na provázanosti poskytovaných a poptávaných služeb ZZO ve vztahu k úsporám a zejména na stabilním jednoduchém systému nastavených pravidel Ĝízení. Po provedení rozbor doposud zpracovaných analytických dokumentĤ, prostudování podkladových materiálĤ (pĜedevším dokumentu „Aktualizace strategie rozvoje statutárního mČsta Liberec 2014 – 2020“) a provedení 3 kol analytických pohovorĤ navrhujeme ponechat formulaci vize beze zmČny. Formulace vize je plnČ v souladu s aktualizovanou strategií SML, pĜiþemž pro oblast Ĝízení ZZO je relevantní zejména v þásti E. Formulace vize také zcela zapadá do principu strategického Ĝízení v logice vizeÎglobální strategie Îstrategický cílÎspecifický cíl. Cílem zavedení principĤ KSě SML je zavedení metod efektivního Ĝízení, postupĤ pro trvalý rozvoj a kvalitu služeb a také zajištČní efektivního výkonu vlastnických práv SML smČrem k ZZO. Pro dosažení výše uvedených parametrĤ je jako výchozí metodicky princip navržena metodika Balanced Scorecard.

3.2 Metodika Balanced scorecard (BSC) Návrh na zavedení metodiky BSC reaguje na klíþové téma zpracování dlouhodobého rozvoje ZZO dle segmentĤ a také na logiku strategického dokumentu „Aktualizace strategie rozvoje statutárního mČsta Liberec 2014 – 2020“. Dekompozici strategického cíle naznaþenou v tomto strategickém dokumentu doplĖuje o další klíþové prvky, a to služby, procesy a metriky. Metoda Balanced Scorecard (BSC) je osvČdþenou metodou uplatĖování principĤ strategického korporátního Ĝízení. Tato metoda vyvažuje celý systém hodnocení výkonnosti tím, že vedle bČžnČ sledovaných ukazatelĤ (zejména finanþních) zdĤrazĖuje význam nefinanþních ukazatelĤ, které sice nepĜímo, ale pĜesto, mohou mít významný vliv na ekonomickou efektivnosti organizace.


ϵͬϳϴ

Základem metody je zajišĢování efektivního Ĝízení organizace na bázi mČĜitelných ukazatelĤ, cílĤ a zajištČní trvalého rozvoje prostĜednictvím inovací. Metoda BSC byla vytvoĜena profesorem Kaplanem z Harvard Business School pro potĜeby podnikĤ, ale také mČst, obcí i neziskového sektoru. Aþkoli je tato metoda známČjší v komerþním prostĜedí, je pro svoji univerzálnost uplatĖována i ve veĜejných institucích a organizacích samosprávy. ZvláštČ vhodné využití metody BSC je v situaci, kdy se nejedná o Ĝízení jedné autonomní organizace, ale kdy je potĜeba vytvoĜit funkþní systém Ĝízení v prostĜedí více organizací. Typické znaky takovéhoto prostĜedí jsou: • Organizace sdílí a vytváĜí spoleþnou globální strategii • Pro naplĖování strategie vznikají prĤbČžné operativní taktické þinnosti (projekty, služby, úkoly) • Organizace sdílí typové procesy a metodiky • Organizace sdílí zdroje (finanþní, technické, infrastrukturní i lidské) • Organizace jsou spolu provázány majetkovou úþastí • Je zde uplatnČn vztah zĜizovatele resp. vlastníka • Organizace jsou rĤzného typu právní formy (pĜíspČvkové, akciová spoleþnost, spoleþnost s ruþením omezením) • Organizace jsou rĤzného typu zamČĜení (školské, kulturní, sportovní, technické apod.) Prakticky všechny výše uvedené znaky naplĖuje i systém Ĝízené v mČstské skupinČ organizací SML. Metodika BSC není ve státní správČ a samosprávČ novinkou, již v letech 2004 a 2005 probČhlo pilotní zavádČní tohoto konceptu do Ĝízení mČsta Vsetína a dále probíhají školící aktivity a pilotní zavádČní BSC v dalších mČstech i krajských úĜadech.


ϭϬͬϳϴ

3.3 Vztah BSC vs. Inovace, Ĝízení a korporátní Ĝízení Peter Drucker, uznávaný autor knih o managementu uvádí dva obecné dĤvody problémĤ nebo selhání, dle jeho definice „Každá existující organizace rychle zkrachuje, pokud neinovuje. Naopak každá nova organizace se rychle zhroutí, pokud neĜídí.“ To platí v ziskovém i v neziskovém sektoru, samozĜejmČ vþetnČ statni správy, samosprávy i jejich organizaci. Dle Aplikaþní pĜíruþky modelu CAF pro ústĜední správní orgány je pojem Ĝízení definován jako „Proces koordinace þinnosti skupiny zamČstnancĤ, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidi, za úþelem dosaženi výsledkĤ, kterých nelze dosáhnout individuální prací. Jako specifická þinnost používá osobité þinnosti ̽ rozhodování, plánovaní, organizování, ovlivĖování, motivaci, kontrolu apod. a Ĝadu metod vyvinutých speciálnČ pro úþely Ĝízeni. Jde o aktivity zamČĜené na klíþové záležitosti, podstatné skuteþnosti významným zpĤsobem ovlivĖující vývoj Ĝízené organizace do budoucnosti. Z výše uvedených definic je tedy jasné, že pro úspČšné Ĝízení je nutné nalézt principy spojující inovace a Ĝízení do funkþního celku propojeného na celkovou strategii organizace resp. organizací spojených ve skupinČ. Proto se také uvádí pojem korporátní Ĝízení, tj. Ĝízení, které pĜesahuje hranice jedné konkrétní organizace a vnáší jednotící principy do skupiny organizací. Z výše uvedených definic vyplývá, že metoda, která v sobČ propojuje strategické plánování, orientaci na cíl, standardizaci principĤ Ĝízení, možnost rozvoje i Ĝízení zdrojĤ je vhodnou metodou pro uplatnČní principĤ korporátního Ĝízení. Proto je metoda BSC zvolena jako výchoz princip definice KSě SML.

3.4 Metoda BSC v samosprávČ Dle definice Balanced Scorecard je metoda hodnoceni organizace z nČkolika strategických hledisek pomoci ukazatelĤ. Metoda zdĤrazĖuje význam vytvoĜení rovnováhy mezi þtyĜmi dimenzemi: krátkodobými a dlouhodobými cíli, stabilitou a zmČnou, jako i mezi vnitĜními procesy a vztahy s externími zainteresovanými stranami. Je ještČ vhodné si definovat co je produktem Ĝízení ve smyslu organizace samosprávního celku. Produktem nebo také oþekávaným výstupem Ĝízení je konkrétní veĜejná služba resp. sada služeb. SouþasnČ je produktem Ĝízení v širším slova smyslu také rozvoj daného celku, který je charakterizován jako tzv. udržitelný rozvoj, tj. je provádČn tak, že není na úkor budoucích generací. Pro aplikaci metody BSC je nutnou podmínkou existence strategie a vize. Tato podmínka je v systému KSě SML splnČna protože existují definované a schválené strategické cíle i vize. Úkolem BSC je tyto cíle zformulovat tak, aby se zajistilo jejich naplnČní. Konkrétní rozpracování zformulovaných strategických cílĤ v logice BSC je uveden v kapitole 3.6.


ϭϭͬϳϴ

Metoda BSC v sobČ zahrnuje 4 základní rozmČry: 1. Finanþní perspektivu – tj. jakým zpĤsobem hospodaĜíme s veĜejnými prostĜedky 2. Perspektivu procesĤ – ve kterých interních procesech musíme vynikat, abychom naplnili oþekávání veĜejnosti 3. Perspektivu veĜejnosti – jak nás vidí veĜejnost 4. Perspektivu zdrojĤ – jak se daĜí zvyšovat kvalitu zamČstnancĤ, Aplikovaný princip BSC je naznaþen na následujícím schématu.

Obrázek 1 Metoda BSC modifikovaná na podmínky samosprávy

3.5 Aplikovaná BSC v korporátním Ĝízení SML – ZZO Strategie každé ZZO (zejména pĜíspČvkové organizace) organizace má své regulátory které jsou dány vymezeními þinností od zĜizovatelské organizace (SML) a rovnČž legislativními omezeními platnými pro konkrétní typy ZZO. StupnČ volnosti pĜi definování strategie jsou tedy u ZZO mnohem nižší než v pĜípadČ bČžných, samostatných podnikatelských subjektĤ. V pĜípadČ pĜíspČvkových organizací je navíc významnČ omezen poþet zdrojĤ, kterými mĤže organizace disponovat. Vhodné, tedy efektivní a úþelné využívání zdrojĤ, a to nejen finanþních, je tedy pĜedpokladem úspČchu strategie organizace i celého jejího fungování zejména v oblasti ekonomických výsledkĤ. Z podstaty ZZO typu pĜíspČvkových organizací nestojí v popĜedí v popĜedí pouze finanþní perspektiva, ale pĜedevším perspektiva zákaznická. ÚspČch organizace by tedy nemČl být mČĜen pouze na základČ finanþních ukazatelĤ (plnČní rozpoþtu) ale rovnČž na základČ nefinanþních mČĜítek, které de facto celkový ekonomický výsledek ovlivĖují.


ϭϮͬϳϴ

Díky nástroji BSC bude zajištČno efektivní stanovování strategie, globálních a taktických (konkrétních strategických cílĤ) jejich pĜenos na jednotlivé ZZO v oblastech které jsou relevantní vzhledem k þinnosti ZZO. PĜíkladem mĤže být ZZO typu školských zaĜízení. Pro subjekty tohoto typu jsou relevantní cíle z oblasti pohledu veĜejnosti a zdrojĤ více než cíle z oblasti finanþní perspektivy. Ekonomický pĜínos BSC bude mít, pokud nastavená strategie a cíle podpoĜí dobrý dojem, kterým školu vnímá veĜejnost, její „klienti“ tj. žáci a jejich zákonní zástupci. Ti v pĜípadČ spokojenosti doporuþí školu svým známým, tedy dalším klientĤm (ekonomický pĜínos). DĤvodem pro dobrý pohled na školu mĤže napĜíklad kvalita vyuþujících (perspektiva zdrojĤ) a souþasnČ cíle smČrované na kvalitu zdrojĤ (kvalifikace a erudovanost pedagogických pracovníkĤ) pĜispívá také k vyšší kvalitČ výuky a tím lepšímu hodnocení škol v rámci evaluaþních cyklĤ, což má opČt ekonomický pĜínos smČrem ke klientĤm a rovnČž k možnosti efektivního alokování zdrojĤ. Schematicky mĤžeme pĜínosy BSC (aplikace na podmínky ZZO typu školské zaĜízení) znázornit takto:

Obrázek 2 PĜíklad ekonomických pĜínosĤ aplikace BSC

3.6 Návrh postupných krokĤ implementace metody BSC do prostĜedí KSě SML Pro zavedení metodiky BSC a její využití v prostĜedí KSě SML navrhujeme následující postupné kroky: Tabulka 1 Postupné kroky implementace metody BSC

Krok Schválení metody BSC

Popis þinnosti Výstup využití Ve volených orgánech SML je Schválení odsouhlaseno využití metody BSC jako volenými


ϭϯͬϳϴ

rozpracování a podpoĜení principu orgány KSě SML Potvrzení strategických Potvrzení dokumentu Aktualizace Potvrzený dokumentĤ strategie rozvoje statutárního mČsta dokument Liberec 2014 – 2020 Sestavení mapy

strategické Strategická mapa je pĜehledovým nástrojem, který na jednom listu vizuálnČ zobrazuje strategické cíle ve všech perspektivách BSC Sestavení tabulky Pro schválené strategické cíle je indikátoru a urþení zpracována tabulka indikátorĤ a jsou zpĤsobu mČĜení urþeny postupy, jak s indikátory pracovat Schválení mapy a Ve volených orgánech SML je indikátorĤ odsouhlasena strategická mapa a tabulka indikátorĤ Dekompozice strategie Cílem této dekompozice je promítnutí na odbory a ZZO cílĤ do podĜízených složek tak, aby každý zúþastnČný vČdČl jak, a proþ pĜispívá v konkrétních krocích k naplnČní strategie OvČĜování NaplĖování stanovených indikátorĤ je mČĜeno a vyhodnocováno. Vyhodnocení je dokumentováno a jsou pĜípadnČ navržena opatĜení na zlepšení

Strategická mapa Tabulka indikátorĤ Schválení volenými orgány Dílþí strategie pro MML a ZZO Hodnotící dokumenty Dokumenty návrhu opatĜení

3.6.1 Strategická mapa V metodČ BSC jsou používány techniky pro vizualizaci, které umožĖují názornČji aplikovat strategické myšlení. NejnázornČjší je využití tzv. strategické mapy, kde se v návaznosti na globální strategický cíl provádí dekompozice dílþích krokĤ, aktivit. Na následujícím schématu je formou strategické mapy rozpracován strategický cíl SML „ModernČ spravované mČsto“, kde jsou dále podrobnČji dekomponovány þásti, které mají pĜedevším vztah k rozhraní SML – ZZO v logice korporátního Ĝízení.


ϭϰͬϳϴ

DŽĚĞƌŶĢ ƐƉƌĂǀŽǀĂŶĠ ŵĢƐƚŽ ŬƌŝǌŽǀĠƎşǌĞŶş

ŬŽŶĐĞƉēŶşƎşǌĞŶş ƌŽǌǀŽũĞ

ƉĂƌƚŶĞƌƐƚǀş Ă ƐƉŽůƵƉƌĄĐĞ

ŬŽŵƵŶŝŬĂĐĞ ŵĢƐƚĂ ǀĞƎĞũŶĠ ƐůƵǎďǇ

ϭ͘Ϯ͘ϯŬƚƵĂůŝǌĂĐĞ ǌĄƐŽďŶşŬƵƉƌŽũĞŬƚƽ

ϭ͘Ϯ͘ϰ dǀŽƌďĂ ĂŬēŶşŚŽƉůĄŶƵŶĂϭͲ ϮƌŽŬǇ

ϭ͘Ϯ͘ϳ ĂũŝƓƚĢŶş ĞŬŽŶŽŵŝĐŬĠŚŽ ĨƵŶŐŽǀĄŶşŵĢƐƚƐŬǉĐŚ ƐƉŽůĞēŶŽƐƚş

ϭ͘Ϯ͘ϲ ^ƚĂŶŽǀĞŶş ǌĄǀĂǌŶǉĐŚƉƌĂǀŝĚĞůƉƌŽ ŝŵƉůĞŵĞŶƚĂĐŝĂ ĂŬƚƵĂůŝǌĂĐŝƐƚƌĂƚĞŐŝĞ ƌŽǌǀŽũĞŵĢƐƚĂ

ϭ͘Ϯ͘ϴ ůĞƉƓĞŶş ƐƉŽůƵƉƌĄĐĞǀĞĚĞŶş ŵĢƐƚĂƐƎĞĚŝƚĞůŝ ŵĢƐƚƐŬǉĐŚŽƌŐĂŶŝǌĂĐş

Obrázek 3 Strategická mapa - þást relevantní pro KSě

3.7 PĜíklad sestavení tabulky metrik BSC dle strategie SML Cílem vzorové tabulky metrik BSC je promítnutí vybraných konkrétních strategických cílĤ z dokumentu „Aktualizace strategie rozvoje statutárního mČsta Liberec 2014 – 2020“ pro demonstrování metodologie stanovení metrik. Následující tabulka demonstruje pĜíklad provázání konkrétních cílĤ na metriky dle jednotlivých perspektiv metody BSC. Tabulka 2 PĜíklad sestavení tabulky metrik BSC

Perspektiva VeĜejnost A1: Zlepšení spolupráce a komunikace podnikatelským mezi mČstem, sektorem, vzdČlávacími a vČdeckovýzkumnými institucemi A6: VytvoĜení pĜíznivých podmínek pro turisty a návštČvníky mČsta B6: Zvýšení bezpeþnosti obyvatel mČsta a posílení prevence kriminality C6: Budování a využívání veĜejných prostranství jako míst funkþních, živých, pĜíjemných a bezpeþných D2: VytvoĜení podmínek pro dopravní bezpeþnost a bezbariérovost dopravy pro všechny

Metrika Poþet spoleþných aktivit s aktivní úþastí subjektĤ SML (þíslo) Meziroþní porovnání poþtu aktivit (v procentech) Meziroþní porovnání poþtu návšetvníkĤ (v procentech) Poþet komplexních turistických produktĤ (þíslo) PrĤzkum pocitu bezpeþí obyvatel (v procentech) Poþet kontrolních akcí (þíslo) Poþet nových veĜejných prostranství (þíslo) PrĤzkum hodnocení veĜejných prostranství (v procentech) Poþet dopravních nehod (þíslo) PomČr nehod se závažnými následky k celkovému poþtu nehod (v procentech) Meziroþní srovnání (v procentech)


ϭϱͬϳϴ

͗ ͗ Finance E1: Koncepþní Ĝízení udržitelného Podíl provozních nákladĤ vs. zdroje (v rozvoje mČsta za úþelem zvyšování procentech) kvality života jeho obyvatel a zvyšování Objem získaných dotací (þíslo) Míra zadluženosti (v procentech) kvality veĜejných služeb Pozn: zpĤsob rozpracování detailu metriky cíle pro konkrétní aktivitu je uveden v kapitole 4.4.2

: Procesy E3: Zvyšování hodnoty veĜejné služby Poþet standardizovaných služeb podpoĜených pro klienty procesy (þíslo)

: Perspektiva vzdČlání a rĤst E3: Zvyšování hodnoty veĜejné služby Poþet novČ zavedených metod (þíslo) srovnání poþtu proškolených pro klienty Meziroþní pracovníkĤ (v procentech) PrĤmČr hodnocení kompetencí v hodnotících pohovorech (þíslo) Meziroþní srovnání kompetencí v hodnotících pohovorech (v procentech)

3.8 Aktualizace navrženého souboru opatĜení pro optimalizaci Ĝízení ZZO V dokumentu „Strategie pro zĜizované a zakládané organizace Statutárního mČsta Liberec“, je formulován souhrnný soubor opatĜení pro optimalizaci Ĝízení ZZO. Na základČ analýzy vstupní dokumentace (výstupy viz dokument „Rozbor doposud zpracovaných analýz“), následnČ provedených analytických pohovorĤ a zpracování souhrnného výstupu z analytických pohovorĤ v podobČ dokumentu „Srovnávací analýza“ dochází k následujícím upĜesnČním formulovaného souboru opatĜení: Tabulka 3 Aktualizace souboru opatĜení pro optimalizaci Ĝízení ZZO

Klíþové téma

PĤvodní navržená opatĜení Sjednocení Zpracovat Manuál dokumentace v oblasti Ĝeditele PO, který slouží Ĝízení ZZO jako návodný dokument zacílený na Ĝešení životních situací.

Navržené úpravy opatĜení Zavést sjednocený kompetenþní model pro všechny Ĝeditele ZZO na zamČĜený cílĤ naplĖování organizace a na osobnostní rozvoj Ĝeditele Zavést proces periodického hodnocení Ĝeditele ZZO ve formČ plánovaných hodnotících pohovorĤ s vazbou na naplĖování cílĤ


Zpracováno v kapitole 7.1 tohoto dokumentu (hodnocení ĜeditelĤ) v kapitole 9 tohoto dokumentu (komunikaþní portál)

ϭϲͬϳϴ

Jasné vymezení kompetencí odvČtvových odborĤ MML, volených zástupcĤ SML a vedení zĜizovaných organizací

Optimalizace organizaþního uspoĜádání Ĝízení procesĤ v rámci ZZO

Centrální koordinaþní jednotka pro oblast Ĝízení ZZO Standardizovat datovou základnu pro potĜeby Ĝízení ZZO

Zpracovat dlouhodobou koncepci rozvoje ZZO dle segmentĤ

Zavedení sledování efektivity a nákladovosti služeb

Unifikace dat, která budou poskytovat ZZO smČrem ke zĜizovateli sledování monitorovacích indikátorĤ Stanovení jasných požadavkĤ na strukturu služeb, které bude SML prostĜednictvím svých ZZO zajišĢovat

Indikátory výkonnosti organizace a efektivity poskytovaných služeb

Zavést sjednocené udržování dokumentace prostĜednictvím metodického a komunikaþního portálu Jako centrální Kapitola 5 jednotku koordinaþní využít stávající jednotku organizaþní Odbor IT a Ĝízení procesĤ Pro optimalizaci zdrojĤ v urþených odborných oblastech využít tzv. virtuální týmy – napĜ. Ĝízení projektĤ Navázat na projekt EěK a zavést jednotnou reportingovou metodiku Metodiku vypracuje Odbor IT a Ĝízení procesĤ Pro vazbu strategie Î Kapitola 3.2 a dále cíl Î služba Î proces využít metodiku Balanced Scorecard aplikovanou do podmínek samosprávy Zohlednit zákaznický pĜístup Zavedení unifikované Dokument „Formulace karty služeb zajišĢovaných Zavedení procesu Ĝízení služeb“ služeb Zavedení procesu Ĝízení kvality služeb


ϭϳͬϳϴ

4 Návrh úprav navržených globálních strategických cílĤ pro Ĝízení organizací 4.1 Návrh úprav globálních strategických cílĤ Následující tabulka zpĜesĖuje globální strategické cíle formulované v dokumentu „Strategie pro zĜizované a zakládané organizace Statutárního mČsta Liberec“ na základČ provedené analýzy dalších dokumentĤ a na základČ analytických pohovorĤ se zástupci SML a vybraných ZZO. Pro udržení pĜehlednosti strukturované tabulky je vždy uvedeno souhrnné zjištČní a nutná podmínka (-y) realizovatelnosti daného cíle. DetailnČjší rozpracování navrhovaných opatĜení je pak souþástí kapitoly 6 tohoto dokumentu, navazující formulace podpĤrných služeb a procesĤ je detailnČji obsažena v dokumentu „Formulace druhĤ zajišĢovaných veĜejných a podpĤrných služeb a návrh principĤ systému hodnocení jejich kvality“. Tabulka 4 Úprava formulací globálních strategických cílĤ

PĤvodní návrh 1. Globální strategický cíl VytvoĜit systém vzájemné provázanosti služeb poskytovaných a poptávaných zĜizovanými a zakládanými organizacemi Statutárního mČsta Liberce, který umožní flexibilní sdílení a poskytování služeb, kapacit a zdrojĤ nejen mezi samotnými organizacemi, ale rovnČž ve vztahu organizace a zĜizovatel.

2. Globální strategický cíl Optimalizovat, sjednotit a pĜípadnČ centralizovat podpĤrné procesy zĜizovaných a zakládaných organizací Statutárním mČstem Liberec a vhodnČ nastavit zpĤsob zajišĢování tČchto procesĤ ve vazbČ na minimalizaci nákladĤ. Zavést centrální poĜizování vybraných služeb a komodit.

Úpravy / komentáĜ / návrh opatĜení Úprava formulace Ponechat beze zmČny KomentáĜ Analytické aktivity potvrdili možnost centralizace vybraných služeb a zájem zúþastnČných stran na spolupráci, formulace cíle je platná. Podmínka realizovatelnosti Existence centrálního koordinaþního útvaru Úprava formulace Ponechat beze zmČny KomentáĜ Analytické aktivity potvrdili možnost centralizace podpĤrných procesĤ. Myšlenka centralizovaného nakupováníu byla potvrzena pro vybrané typy komodit. Formulace cíle je platná Podmínka realizovatelnosti Zavedení vlastníka podpĤrných procesĤ Existence centrálního koordinaþního útvaru

3. Globální strategický cíl Zafixovat klíþové prvky optimalizovaného systému Ĝízení ve vztahu k neustále personálního probíhajícím zmČnám obsazení a zajištČní dlouhodobČ udržitelné funkþnosti a pĜenositelnosti pracovních postupĤ a dalších metodik vþetnČ nastavení,

Úprava formulace Poslední vČtu navrhujeme zpĜesnit do následovnČ „Klíþovým opatĜením je zavedení a udržování znalostní databáze ve formČ metodické þásti Metodického a komunikaþního portálu“ KomentáĜ


ϭϴͬϳϴ

fixace a aktualizace standardĤ pro oblast Analytické aktivity potvrdili potĜebu dlouhodobé Ĝízení lidských zdrojĤ. Klíþovým opatĜením je udržitelnosti funkþnosti na bázi standardizace. Formulace cíle je platná zavedení Ĝízení znalostní databáze. Podmínka realizovatelnosti Zavedení metodického portálu pro sdílení a udržování klíþových dokumentĤ, metodik Úprava formulace Navrhujeme úpravu formulace: „Definovat a jasnČ vymezit kompetence klíþových zamČstnancĤ MML a ZZO, nastavit pravidelný sebehodnotící a hodnotící proces ĜeditelĤ ZZO.“

4. Globální strategický cíl Definovat a jasnČ vymezit kompetence klíþových zamČstnancĤ MML, nastavit systém komunikace mezi organizacemi a MML/SML a vymezení odpovČdnosti za metodickou podporu organizací. VytvoĜit jednotnou koordinaþní jednotku odpovČdnou KomentáĜ za celkovou koordinaci a Ĝízení koncepce Navrhujeme rozdČlení cíle na dva samostatné, ZZO. tento pĤvodní cíl navrhujeme ponechat þistČ SamostatnČ v rovinČ personálního Ĝízení. navrhujeme definici dalšího cíle týkajícího se zavedení systému komunikace. PĤvodní formulace cíle v dobČ zahrnuje dvČ závažná témata, proto navrhujeme jeho rozdČlení

Podmínka realizovatelnosti Zavedení jednotné metodiky hodnocení ĜeditelĤ ZZO Zavedení kompetenþního modelu hodnocení klíþových pracovníkĤ ZZO a SML Nová formulace Nastavit systém komunikace mezi ZZO a MML/SML. VytvoĜit jednotnou koordinaþní jednotku odpovČdnou za celkovou koordinaci a Ĝízení koncepce ZZO vþetnČ metodické podpory“ 5. Globální strategický cíl Úprava formulace Sjednocení datové základny ve vazbČ na Ponechat beze zmČny optimální možnosti mČĜení a kontroly ZZO pro potĜeby sledování efektivnosti a KomentáĜ Analytické aktivity potvrdili potĜebu sjednocení nákladovosti služeb. metodiky vykazování a sledování ukazatelĤ. Formulace cíle je platná Podmínka realizovatelnosti Ĝízení Zavedení sjednocené metodiky prostĜednictvím stanovení cíle, stanovení mČĜitelných ukazatelĤ a metrik (BSC) Existence nástroje ukazatelĤ (nástroje BI) 6. Globální strategický cíl Úprava formulace Realizovat optimalizaþní opatĜení v oblasti Ponechat beze zmČny úspor energie a materiálu a snižovat KomentáĜ


pro

vyhodnocování

ϭϵͬϳϴ

celkovou materiálovou nároþnost fungování Analytické aktivity potvrdili potĜebu optimalizace Formulace cíle je platná ZZO i samotného mČsta. Podmínka realizovatelnosti Zavedení centrálního nakupování pro vybrané komodity.

Klíþovou podmínkou realizovatelnosti strategických cílĤ a udržitelnosti metodik je podpoĜení dodržování strategických cílĤ konsensuální shodou politické reprezentace (napĜíklad usnesením Zastupitelstva), aby bylo možno udržet strategii ve stĜednČ až dlouhodobém pohledu.

4.2 Metodika základních principĤ definování cílĤ Primárním podnČtem pro stanovení cíle je reakce na podnČt nebo problém vycházející ze strategického plánování a Ĝízení (viz metodika BSC). Cíl mĤže být dekomponován v logice jemnČjší struktury na cíle hlavní a vedlejší. Pokud se jedná o konkrétní definice realizaþního cíle, je nutné, aby cíl splĖoval urþitá kritéria. Nejobvyklejší je v této definici využití metody SMART. Název metody SMART je akronymem pČti anglických slov, která vystihují, jaké parametry má každý správnČ stanovený cíl reflektovat. Pro anglické výrazy lze nalézt o odpovídající þeské ekvivalenty, proto je tato metoda mnemotechnicky vhodná i v þeském jazykovém prostĜedí. Dle technicky SMART musí být cíl splĖovat následující: •

S – specifický a specifikovaný (specific)

•

M – mČĜitelný (measurable)

•

A – akceptovaný (agreed)

•

R – realistický (realistic)

•

T – termínovaný (time constrained)

Specifický (dobĜe popsaný) cíl je takový, ze kterého je hned jasné, þeho má vlastnČ být dosaženo. MČĜitelný cíl je ten, u nČhož je zĜejmé, zda byl splnČn, nebo ne; pĜípadnČ nakolik byl splnČn. Akceptovaný cíl je ten, který vychází z relevantních podkladĤ a rozhodnutí, tj. je napĜ. obsažen ve strategických dokumentech. Realistický cíl je ten, kterého lze v daných parametrech opravdu dosáhnout. Vždy je vhodné radČji provést dekompozici na více dílþích dosažitelných cílĤ než stanovit jeden „velký“ cíl, kde je pĜedem jasná problematiþnost jeho dosažení Termínovaný cíl musí být vždy, protože bez urþení þasové souvislosti postrádá definice konkrétního cíle smysl. <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϮϬͬϳϴ

4.3 Správné urþení granularity cíle U definice cíle je velmi dĤležité, zda se pohybujeme na rovinČ globální definice celkového strategického cíle, zda se jedná o konkrétní upĜesnČní nebo zda se již jedná o konkrétní definice realizaþního cíle, kterého má být dosaženo typicky ve formČ projektu. Jestliže u globálního cíle je ještČ pĜípustné, aby nČkterý z parametrĤ metody SMART byl definován obecnČji (napĜ. þasový rámec), u realizaþního dílþího resp. projektového cíle je již nutné dodržet zásadu SMART dĤslednČ. PĜíklad správné definice realizaþního cíle: Pilotní implementace software pro manažerské vyhodnocování ekonomických informací ve 3 vybraných organizacích neškolského typu do konce roku 2015 v návaznosti na dílþí strategický cíl E 1.2.7. PĜíklad nesprávné definice realizaþního cíle Zvýšení transparentnosti ekonomických informací. Ve výše popsané logice je nutné stanovit cíle i pro konkrétní organizace ve skupinČ SML. Typický þasový horizont v liniovém korporátním Ĝízení pro vyhodnocení dílþího cíle je jeden rok. Typickým zdrojem ovČĜení dosažení cíle jsou napĜ: následující zdroje: •

výroþní zpráva

•

auditní zpráva

•

úþetní závČrka

•

procesní protokoly a audity

•

výroþní hodnotící pohovory s manažery

•

atd.

4.4 Aplikace metodiky pro Ĝízení cílĤ organizací Ke stanovení konkrétního cíle organizace je možnČ dojít na základČ dekompozice pĜíslušného strategického cíle SML. Jako pĜíklad provázání formulace cíle a metriky je uvedena tabulka, která rozpracovává oblast E 1.2 Zdravé finanþní Ĝízení mČsta a vytváĜení nástrojĤ realizace strategie rozvoje z dokumentu „Aktualizace strategie rozvoje SML 2014 -2020“ Na úrovni opatĜení, aktivit þi projektĤ je nutné stanovit již zcela konkrétní metriky naplnČní urþeného cíle. Tabulka 5 PĜíklad rozpracování metrik ve vztahu ke konkrétním cílĤm

Specifický cíl E 1.2.1 E 1.2.2

Formulace cíle

Metriky

Analýza potĜeb a finanþního potenciálu Existence dokumentu Analýza potĜeb mČsta (možnosti a rizika) Propojení strategie a jejích priorit s Existence dokumentu Analýza potĜeb rozpoþtem a rozpoþtovým výhledem reálnČ podle výstupĤ analýzy potĜeb a


Ϯϭͬϳϴ

E 1.2.3

E 1.2.4

E 1.2.5 E 1.2.6 E 1.2.7

E 1.2.8

finanþního potenciálu mČsta Aktualizace zásobníku projektĤ – Poþet projektĤ v zásobníku (þíslo) projekty, aktivity k realizaci strategie, z realizovaných námČtĤ nichž se bude vybírat akþní plán PomČr v zásobníku vs. celkový poþet realizovaných projektových námČtĤ ve skupinČ SML (procento) Tvorba akþního plánu na 1 - 2 roky (schválené projekty v souladu se strategií rozvoje mČsta, pĜeklopené po finanþní stránce do rozpoþtového výhledu a rozpoþtu konkrétního rozpoþtového roku) Efektivní þerpání vlastních i vnČjších zdrojĤ na realizaci cílĤ strategie rozvoje mČsta Stanovení závazných pravidel pro implementaci a aktualizaci strategie rozvoje mČsta ZajištČní ekonomického fungování spoleþností, kvalitního mČstských personálního obsazení orgánĤ spoleþností a zpČtné vazby od zástupcĤ mČsta v orgánech spoleþností

Existence akþního plánu (ano/ne)

Porovnání plánovaných a skuteþnČ þerpaných zdrojĤ (v procentech) Existence pravidel (ano/ne)

Poþet pohovorĤ s ved. pracovníky (þíslo) pohovorĤ s ved Celkový poþet pohovorĤ pracovníky / poþet s hodnocením vyšším než známka 3 (v procentech) Zlepšení spolupráce vedení mČsta s Formulace cílĤ organizací a cílĤ Ĝediteli mČstských organizací ĜeditelĤ (ano/ne) Existence hodnotícího procesu ĜeditelĤ ZZO (ano/ne)

5 Návrh principĤ systému Ĝízení organizací a klíþových oblastí Ĝízení 5.1 Principy systému Ĝízení organizací Klíþové principy systému Ĝízení organizací ZZO jsou shrnuty v pĜehledové tabulce. Jejich uplatnČní ve formČ rozvojových aktivit je uvedeno v kapitole 6, zpĤsob praktického zajištČní ve formČ podpĤrných služeb je rozpracován v dokumentu Tabulka 6 Principy KSě SML

Princip Konkrétní náplĔ Centralizovaná metodika naplĖování Praktické uplatnČní metodiky BSC pro formulaci strategických cílĤ (Balanced Scorecard) a Ĝízení cílĤ organizací

Jednotný postup výkonu vlastnických práv

Praktické uplatnČné metodiky SMART pro formulaci cílĤ a metrik pro ovČĜení jejich plnČní Koordinace komunikace prostĜednictvím jednotné centrální organizaþní jednotky.


ϮϮͬϳϴ

Sjednocení a deklarace kompetencí zúþastnČných stran v systému Ĝízení – uplatnČní rolí Sjednocený zĜizovateli

Sjednocené a centrální operativní Ĝízení Efektivní využití zdrojĤ ve skupinČ SML

reporting

ZZO

smČrem

ke

Personální práce s Ĝediteli ZZO – kompetenþní model, hodnotící proces, plán rozvoje a vzdČlávání Jednotné prostĜedí pro zadávání, pĜedávání, sdílení sledování a vyhodnocování úkolĤ Sdílení odborných kapacit ve formČ virtuálních týmĤ - typicky napĜ. specialisté na projektové Ĝízení, IT, dotaþní management Jednotný proces nakupování umožĖující efektivní centralizované nakupování vybraných komodit bez nutnosti zĜizovat speciální oddČlení centrálního nákupu

Názorné zobrazení principu Ĝízení je vizuálnČ zobrazeno na následujícím schématu.


Ϯϯͬϳϴ

Obrázek 4 Schématické zobrazení principĤ KSě SML

Klíþovou podmínkou praktického naplnČní KSě SML je existence centrální koordinaþní a organizaþní jednotky. Proto je v následující kapitole podrobnČji rozpracován funkþní model této organizaþní jednotky.


Ϯϰͬϳϴ

5.2 Organizaþní zajištČní KSě – transformovaný útvar

Obrázek 5Schéma organzaþního zajištČní KSě SML

Pro zajištČní navrženého systému Ĝízení organizací navrhujeme transformovat stávající odbor – Odbor informatiky a Ĝízení procesĤ na dvČ samostatná oddČlení: •

OddČlení Ĝízení procesĤ SML

•

OddČlení informatiky

Navržený princip – definovat postupy, procesy na rozhraní SML a ZZO a následnČ je implementovat do SW nástroje „Komunikaþní portál“ vyžaduje základní kompetence: •

vést projekt - návrh procesních postupĤ v prostĜedí procesního modeleru, mít možnost sestavit týmy projektu v souladu s platnou smČrnicí a implementovat navržené postupy, procesy do praxe

•

vést projekt implementace odsouhlasených procesních postupĤ – tedy jejich transformace do prostĜedí „Komunikaþní portál“

•

kontrolovat, mČĜit, udržovat a na základČ toho neustále zlepšovat již navržené postupy, procesy – role vlastníka procesĤ

Jednotlivé projekty týkající se definice procesních postupĤ a jejich následné implementace budou realizovány pomocí týmĤ sestavených na každý projekt z rĤzných organizaþních útvarĤ SML ve formČ tzv. virtuálních týmĤ. Personální obsazení tohoto oddČlení pro poþáteþní zavádČní KSě SML doporuþujeme v poþtu 2-3 pracovníky. <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

Ϯϱͬϳϴ

Obrázek 6 Organizaþní zaþlenČní OddČlení Ĝízení procesĤ SML


Ϯϲͬϳϴ

5.2.1 Popis þinnosti OddČlení Ĝízení procesĤ SML PĜehled kompetencí a þinnosti transformovaného útvaru je následující: •

navrhuje rozvojové aktivity – projektové námČty v oblasti procesních postupĤ na rozhraní SML / ZZO

•

metodicky podporuje vlastníka (SML) pĜi definici a dekompozici strategických cílĤ pro konkrétní ZZO v logice metodiky BSC

•

metodicky podporuje vlastníka (SML) pĜi definici a kontrole metrik pro konkrétní ZZO v logice metodiky SMART

•

vede projekty návrhĤ procesních postupĤ na rozhraní SML / ZZO v prostĜedí procesního modeleru

•

vede projekty implementace odsouhlasených procesních postupĤ – tedy jejich transformace do prostĜedí SW „Komunikaþní portál“

•

sestavuje týmy projektu v souladu s platnou smČrnicí - implementace navržených procesních postupĤ, procesĤ do praxe

•

plni roli Vlastník procesĤ - kontroluje, mČĜí, hodnotí a udržuje implementované procesní postupy a na základČ toho je neustále zlepšuje

•

zajišĢuje školení zamČstnancĤ SML v oblasti korporátního Ĝízení

•

zajišĢuje tvorbu procesních manuálĤ, školicích manuálĤ

•

zajišĢuje metodickou podporu provozu SW „Komunikaþní portál“

•

zajišĢuje metodickou podporu SW ATTIS

5.2.2 Popis þinnosti OddČlení informatiky •

komplexnČ administrativnČ zajišĢuje agendu informaþních systémĤ MML; je garantem fungování informaþního systému MML

•

vytváĜí koncepci rozvoje a zmČn informaþních systémĤ MML; organizuje jejich realizaci

•

za MML spolupracuje s centrálními orgány pĜi tvorbČ celostátních informaþních systémĤ veĜejné správy a e-governmentu

•

podílí se na technickém vytváĜení elektronických komunikaþních vazeb mezi MML a veĜejností (SMS kanály, internet, portály atd.), jakož i na využití informaþních technologií pro vzdČlávání zamČstnancĤ MML a ovČĜování jejich znalostí

•

zajišĢuje technické podmínky pro datovou a hlasovou konektivitu budov MML

•

ve spolupráci s ostatními útvary MML se podílí na koncepci rozvoje geografických informaþních systémĤ a jejich realizaci

•

zajišĢuje agendu tiskových a kopírovacích služeb a její provázanost s informaþním systémem MML


Ϯϳͬϳϴ

6 Návrh standardizovaných procesĤ a zdrojĤ 6.1 Návrh poþtu standardizovaných procesĤ a poþtu sdílených zdrojĤ 6.1.1 Definice cílĤ, mČĜení a vyhodnocování •

Definice cílĤ SML, jejich mČĜení a vyhodnocování – obecnČ je definice cílĤ pro jednotlivé ZZO postrádána, není proto možné urþit indikátory úspČšnosti Ĝízení organizace a na základČ tČchto indikátorĤ provádČt efektivní mČĜení a zlepšování.

• Nutno definovat strategické cíle ZZO a odborĤ SML v návaznosti na poslání a vize SML uvedené v dokumentu „Aktualizace strategie rozvoje statutárního mČsta Liberec 2014 – 2020“ dle doporuþené metodiky •

Realizace strategických cílĤ musí být podpoĜena sledováním plnČní konkrétních úkolĤ v rámci definovaných cílĤ.

•

Strategické cíle musí být podpoĜeny konsensuální shodou politické reprezentace (napĜíklad usnesením Zastupitelstva), aby bylo možno udržet strategii ve stĜednČ až dlouhodobém pohledu.

6.1.2 StĜednČdobé plánování, financování •

ýasový prĤbČh rozpoþtového procesu na SML – hlavnČ termíny odsouhlasení rozpoþtu – nekorespondují s plánováním þinnosti ZZO a odborĤ SML.

•

Chybí stĜednČdobé plánování financí – vzhledem k podĜízeným organizacím a odborĤm SML

•

Možnosti financování z externích zdrojĤ - Dotaþní management – podpora ZZO a odborĤ SML – pĜehled o možnostech dotací a propojení s projektovými námČty – nabyde na dĤležitosti v následujícím plánovacím období 2014 (15) - 2020.

•

Centrální podpora zpracování dotaþních žádostí a požadavkĤ na financování projektĤ.

•

Grantový systém – další zdroj financí pro ZZO a odbory SML

•

Zásobník projektových námČtĤ – ve vztahu k možnostem rozpoþtu a dotacím – a aktuální informace o stavu jednotlivých projektových námČtĤ, vþetnČ veškeré dostupné dokumentace, resp. postup jeho zpĜístupnČní ZZO v rámci KSě SML.

•

Centrální informace o prĤbČhu realizace projektĤ (vČcné i finanþní), možnost sledování prĤbČhu doby udržitelnosti jednotlivých projektĤ


Ϯϴͬϳϴ

6.1.3 Personální politika smČrem k vedení ZZO •

ěeditel ZZO je SML jmenován, þinnost ZZO vyplývá ze zĜizovacích dokumentĤ.

•

ěediteli je pĜidČlen rozpoþet, ale ne vždy jsou v rovnováze pravomoci a odpovČdnost – hlavnČ se to týká nákupních procesĤ, do kterých nČkdy vstupuje odpovČdný odbor na SML.

•

DĤležité téma - jmenování a hodnocení ĜeditelĤ kompetenþních modelĤ a systém hodnocení ĜeditelĤ.

Î

potĜeba

vytvoĜení

6.1.4 Výkon vlastnických práv SML • Pro výkon vlastnických práv je jedna z klíþových oblastí oblast finanþního Ĝízení, výkaznictví o Finanþní kontrola – definice datových rozhraní, sjednocení výstupĤ ekonomických informaþních systémĤ o Reporting o SbČr a analýzy dat, rĤzné datové zdroje, informaþní systémy - datový sklad, MIS/BI nad sbíranými daty v datovém skladu. o Zpracování a vyhodnocování rozpoþtu a jeho plnČní o Rozpoþtový výhled a jeho vazba na zásobník projektových námČtĤ, akþní plán o Informace z oblasti nakupování – smlouvy, dodavatelé, prĤbČh výbČrových Ĝízení • Definice postupĤ – procesĤ na rozhraní SML x ZZO, SW podpora výkonu a Ĝízení procesĤ, práv a povinností, vlastníci procesĤ, optimalizace procesĤ, mČĜení procesĤ • Systém hodnocení ZZO - pravidelné sledování a vyhodnocování naplĖování stanovené strategie, poslání a vize • Komunikace ve vztahu k jednáním orgánĤ SML (RM, ZM) • Majetek mČsta (movitý i nemovitý) - celý životní cyklus – jeho poĜízení, provoz, zhodnocování až do fáze jeho prodeje, likvidace… • Vlastnické podíly – ne pouze evidence, ale i jejich zhodnocování/nezhodnocování – cíl definuje vlastník, odpovČdná osoba – Ĝeditel by mČl být hodnocen podle naplnČní tČchto cílĤ.

6.1.5 Podpora komunikace na rozhraní SML / ZZO Na rozhraní mezi SML a ZZO existuje intenzivní komunikace, dnes nepodpoĜená IT technologiemi pro pĜíklad lze uvést: •

Zadávání úkolĤ

•

Nákupní procesy, schvalovací postupy, výbČrová Ĝízení

•

Jednání orgánĤ SML


Ϯϵͬϳϴ

•

Projektové námČty

•

Péþe o majetek mČsta

•

Dotace

•

Granty

•

Reporting ve sjednocené struktuĜe

Jde o velmi administrativnČ nároþnou, vČtšinou operativní komunikaci. Je nČkdy velmi obtížné dohledat osud požadavkĤ, jejich þasový prĤbČh a stav, ve kterém se nachází

6.1.6 Proces centrálního nakupování • Centrální nakupování se již osvČdþilo v rovinČ nČkterých služeb, kdy SML má pĜi vyjednávání podmínek daleko lepší pozici. KonkrétnČ se jedná o následující: o Dodávka energií o Služby mobilních operátorĤ, telekomunikaþní technologie (hlas, data) o PojišĢovací služby o Za urþitých podmínek i vozový park • Tato výbČrová Ĝízení na centrální dodávky služeb lze organizovat i se stávajícími organizaþními jednotkami. Není v této oblasti nutné v rámci korporátního Ĝízení budovat novou organizaþní jednotku, která by Ĝešila centrální nakupování. • Proces nakupování je nutno mít popsán a následnČ pak zajistit dĤsledné dodržování postupĤ, sledování a vyhodnocení. • Opakované centrální nakupování u vybraných komodit je vhodné provádČt na základČ informací z nákupních procesĤ, tj. opakovanČ je nutné dodržovat závazný postup nakupování. • Jako souþást procesu nakupování je potĜeba provádČt i hodnocení dodavatelĤ

6.1.7 Koordinace Centrálních odborných kapacit V oblasti centrálních odborných kapacit lze využít stávajících organizaþních jednotek, je však nutné zlepšit koordinaci Î nČkterá ze stávajících organizaþních jednotek by mČla pĜevzít garanci nad procesním a korporátním Ĝízením jako celkem. Centrální podpora se jako smysluplná ukazuje v následujících oblastech: • Dotace – dotaþní management o Podpora ZZO – dotaþní management – kde a co je vypsáno, možnost porovnání se zásobníkem námČtĤ o Odborné „mČkké“ projekty – v kompetenci ZZO – z pohledu efektivity, odborných znalostí a komplikacích pĜi komunikaci o Velké projekty / Investice – podpora ve fázi podání žádosti, financování, realizaci, udržitelnosti, monitoringu po celou dobu projektu • Vedení projektĤ o Metodika projektĤ <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϯϬͬϳϴ

o Dohled nad kvalitou o Dodávka odborných kapacit • IT služby o Informaþní strategie skupiny – samostatný projekt • Personalistika, vzdČlávání o VzdČlávání, hodnocení, motivace – centrální metodika péþe o zamČstnance o Využití odborných kapacit v rámci SML a ZZO • ATTIS o existuje v rámci SML znalost v této oblasti • Definice a hodnocení cílĤ o existuje v rámci SML znalost v této oblasti Centralizace by nepĜinesla efektivitu v následujících oblastech a z níže uvedených dĤvodĤ: • Právní služby o PotĜebná vysoká specializace právníkĤ o Není reálné zĜídit skupinu špiþkových právníkĤ, kteĜí by byli finanþnČ ohodnoceni srovnatelnČ s privátní sférou a souþasnČ obsáhli celou legislativní problematiku SML a velmi rĤznorodých, odbornČ zamČĜených ZZO. o ZZO mojí rĤzné zamČĜení a s tomu odpovídá i specializace v právních službách o ěešením tedy není masivní posílení organizaþní jednotky – právního odboru, ale vytvoĜení podmínek pro jeho schopnost analyzovat – „diagnostikovat“ problém a vytvoĜit virtuální tým na jeho Ĝešení, pĜípadnČ doporuþit ovČĜeného specialistu. (model obvodní lékaĜ – a specialisté) • Úþetní služby o V rámci SML existuje dvojí úþetnictví – podvojné, rozpoþtové, musela by se vybudovat speciální organizaþní jednotka, která by obsáhla jak celou úþetní problematiku, tak by i kapacitnČ pokryla požadavky zajištČní dostupnosti služby (min. zdvojení odborných pracovníkĤ – dovolené, nemoci atd.) Dalším problémem je informaþní systém, ve kterém by se úþetnictví realizovalo ZZO mohou mít úplnČ jiné informaþní systémy, ze kterých þerpají informace pro svoje Ĝízení. o ěešením je tedy urþitý stupeĖ volnosti ZZO pĜi zajištČní úþetních služeb (a nejen úþetních služeb). OsvČdþenou praxí je existence rámcové smlouvy na dobu urþitou,(vysoutČženou v souladu s pravidly, procesem nakupování) a periodické hodnocení dodavatelĤ. Principy modelu (obchodní, technické, organizaþní) Obchodní þinnost vĤþi jiným ÚSC napĜ. služba nakupování nebo úkoly by mohly být poskytnuty i dalším ÚSC. <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϯϭͬϳϴ

6.2 Návrh vzdČlávacího programu – podpora koncepce vzdČlávání Lidské zdroje jsou klíþem k dobĜe fungující organizaci a jsou zásadním statkem, se kterým organizace disponuje. V návaznosti na Ĝešenou problematiku KSě SML navrhujeme využít kombinaci klasického vzdČlávání za úþasti lektorĤ s vČtším využitím e-learningového vzdČlávání. To navrhujeme využít, jednak za úþelem dosažení požadované vstupní úrovnČ jednak pĜi samotném vzdČlávání, možnosti opakování a ovČĜování znalostí. Dále pak využití možností vzdáleného a individuální pĜístupu ke vzdČlávacím obsahĤm. PotĜebné vzdČlávací aktivity pro úspČšnou implementaci schváleného bussines modelu, je sestavení vzdČlávacího programu pro cca 80 osob vþetnČ harmonogramu jeho realizace. Doporuþeným základním vzdČlávacím programem je: Balanced scorecard a jeho využití v samosprávČ Pro základní osvojení znalostí navrhujeme využít e-learningový kurz, který úþastníky seznámí s problematikou, názvoslovím a základními procesy. Dále bude následovat lektorované školení formou standardních semináĜĤ, na které bude navazovat tzv. pracovní workshop, kde si uživatelé budou moci prakticky potvrdit získané dovednosti, konzultovat a komunikovat svoji problematiku z praxe s odborným lektorem, ale i mezi uživateli navzájem. Cílová skupina: 80 osob ze všech zúþastnČných organizací, kterých se dotýká problematika korporátního Ĝízení (vedoucí zamČstnanci, zamČstnanci Ĝešící interní procesy, finanþní rozhodování, mČĜení výkonu zamČstnancĤ ad.). PĜesný (adresný) poþet bude upĜesnČn v prĤbČhu implementace principĤ korporátního Ĝízení. ýasová dotace: kurz bude složen z celkové þasové dotace 24 hod. o E-learning – 4 hod o Lektorovaný kurz – 16 hod o Pracovní workshop – 4 hod Další doporuþené vzdČlávací programy pak navrhujeme: Procesní Ĝízení v logice korporátního Ĝízení a se zamČĜením na veĜejný sektor Tento vzdČlávací program bude zamČĜen na podrobné zmapování a pĜedstavení hlavních a podpĤrných procesĤ v závislosti na problematice korporátního Ĝízení. Cílová skupina: vedoucí zamČstnanci Ĝešící problematiku procesĤ v organizaci, vedoucí projektĤ a vybraní zamČstnanci úĜadĤ. Celkový (adresný) poþet bude upĜesnČn v prĤbČhu implementace principĤ korporátního Ĝízení. ýasová dotace: kurz bude složen z celkové þasové dotace 16 hod. o E-learning – 4 hod o Lektorovaný kurz – 8 hod o Pracovní workshop – 4 hod Kompetenþní profil Tento vzdČlávací program bude zamČĜen na kompetenþní profil v závislosti problematiky korporátního Ĝízení


ϯϮͬϳϴ

Cílová skupina: vedoucí zamČstnanci Ĝešící tuto problematiku procesĤ v organizaci a vybraní zamČstnanci úĜadĤ. Celkový (adresný) poþet bude upĜesnČn v prĤbČhu implementace principĤ korporátního Ĝízení. ýasová dotace: kurz bude složen z celkové þasové dotace 12 hod. o E-learning – 2 hod o Lektorovaný kurz – 6 hod o Pracovní workshop – 4 hod Manažerská ekonomika pro vedoucí pracovníky a se zamČĜením na veĜejný sektor Tento vzdČlávací program bude zamČĜen na problematiku finanþního Ĝízení a všeobecné problematiky ekonomického charakteru ve veĜejném sektoru, zejména pak v závislosti na korporátním Ĝízení. Cílová skupina: vedoucí zamČstnanci Ĝešící tuto problematiku procesĤ v organizaci a vybraní zamČstnanci úĜadĤ. Celkový (adresný) poþet bude upĜesnČn v prĤbČhu implementace principĤ korporátního Ĝízení. ýasová dotace: kurz bude složen z celkové þasové dotace 12 hod. o E-learning – 2 hod o Lektorovaný kurz – 6 hod o Pracovní workshop – 4 hod I pĜípadnČ u dalších školících programĤ, které mohou být bČhem implementace korporátního Ĝízení identifikovány, navrhujeme rámcovČ stejný o vzdČlávací model, tj. kombinace e-learningu a klasické výuky se závČreþným pracovním workshopem. PĜesný obsah a harmonogram školení vþetnČ urþení studujících bude pĜedmČtem dalších výstupĤ a pĜípravných jednání v rámci implementace korporátního Ĝízení.


ϯϯͬϳϴ

7 Návrh pravidel zĜizovatel – organizace Pro efektivní fungování zavedeného systému KSě je nutno mít jednoznaþnČ vydefinovaná pravidla, která budou uplatĖovat strany zúþastnČné systému, tedy zĜizovatel (SML) a konkrétní zĜizovaná organizace (obecnČ jen ZZO). Pravidla by mČly být dokumentována formou procesu pĜípadnČ smČrnice závazné pro všechny zúþastnČné. Proces by mČl zajistit, aby byly jednoznaþnČ stanoveny: Kompetence a pravomoci klíþových osob zajišĢujících þinnosti KSě. Nastavení kompetencí i pravomocí klíþových osob na stranČ SML i ZZO je nezbytnou souþástí dobĜe fungujícího KSě. Pouze kvalifikovaní pracovníci s potĜebnými kompetencemi jsou schopni udržovat nastavovaný systém, tak aby byl funkþní a efektivní. SamozĜejmostí je nastavení kompetenþního modelu na základČ specifických potĜeb ZZO tj. s pĜihlédnutím k odbornosti a zamČĜení ZZO. Blíže Ĝeší oblast kompetenþních modelĤ kap. 7.1 tohoto dokumentu. Komunikaþní cesty mezi zĜizovatelem a zĜizovanou organizací. Pro bezproblémovou komunikaci mezi zĜizovatele a zĜizovanou organizací by mČly být stanoveny komunikaþní cesty, které zajistí, aby obČ strany byli vþas a úplnČ informovány o všech relevantních skuteþnostech, které na nČ mají vliv a mČli možnost vþas na nČ reagovat. Schematicky znázorĖuje komunikaþní schéma tento obrázek:

Obrázek 7 Schéma procesu komunikace

DĤležitým atributem efektivní komunikace je vþasná a relevantní reakce na požadavek na informaci nebo na požadavek na získání informace. Postup je platný pro všechny varianty komunikace. PotĜebu pĜedat informaci mĤže mít SML smČrem k ZZO, stejnČ jako ZZO smČrem k SML. StejnČ tak mĤže informaci požadovat SML od ZZO, ale také ZZO od SML. Nástroje pro efektivní komunikaci by mČli zahrnovat osobní, elektronickou a telefonickou komunikaci. V souþasné dobČ je nutné vyzdvihnout právČ potĜebu zefektivnČní <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϯϰͬϳϴ

komunikace elektronické zajištČní využívání sdílených portálĤ a informaþních systémĤ SML. ýastým rizikem pĜi využívání sdílených portálu je fakt, že ne všichni odpovČdní pracovníci ví, jaké portály mají k dispozici, jak z nich mohou data þerpat, nebo vkládat. Pro eliminaci tohoto rizika a pro zajištČní efektivního využívání informací uložených na portálech a jejich stálou aktuálnost, doporuþujeme provést informativní akci pro zástupce ZZO, kde by byly upĜesnČny informace týkající se úþelu a pĜístupu ke sdíleným portálĤm SML a možnosti jejich využití ze strany jednotlivých ZZO. Vzhledem k tomu že v komunikace mezi rámci SML a ZZO neustále vzniká velké množství úkolĤ, aĢ již operativních nebo dlouhodobých, které v souþasné dobČ nejsou jednotnČ vedeny (ústní zadání, e-mail, apod.), doporuþujeme, pro zefektivnČní vzájemné komunikace, zavedení jednotného systému zadávání a evidence úkolĤ, který zajistí pĜehled o zadaných úkolech a stavu jejich plnČní pĜípadnČ nutnosti eskalace pĜi neplnČní úkolu. Tato oblast je detailnČ rozpracována v kapitole 9. Povinnosti pro každou zúþastnČnou stranu v systému. Díky jednoznaþnému vymezení povinností zúþastnČných stran se zamezí problémĤm v komunikaci a pĜedávaní dat potĜebných pro monitoring procesĤ a uplatĖování jejich optimalizace. Pokud každá strana ví, jaké jsou její povinnosti, je schopna vþas a reagovat a realizovat požadavek, který je na ni kladen. Návrh KSě SML zavádí princip rozpracování globálních cílĤ a pĜedpokládá zavedení centrálního metodického útvaru, který podporuje a sleduje proces zavedení a kontroly cílĤ. Povinnosti kladené na SML a ZZO v rámci KSě jsou podrobnČ definovány v kap. 7.2 a 7.3 tohoto dokumentu. Postupy tvorby, uplatĖování a kontroly závazných postupĤ. V souvislosti se zavádČním KSě vzniká potĜeba vytvoĜit systém návrhu, tvorby, pĜipomínkování, schvalování a následných aktualizací spoleþných postupĤ, vydávaných SML a závazných pro ZZO. PĜi nastavování systému doporuþujeme vycházet se systému Ĝízení dokumentace zavedeného SML a definovaného v interním dokumentu (SmČrnice Tajemníka) „ěízení dokumentace a záznamĤ“. V rámci systému Ĝízení dokumentĤ je tĜeba zohlednit požadavky ZZO pro nČž budou dokumenty závazné a to jak ve fázi návrhu a pĜípravy dokumentu, tak pĜi jeho aktualizacích a zmČnách. Princip Ĝízení dokumentace se zapojením pĜipomínkování dotþených organizací ilustruje níže uvedený obrázek:


ϯϱͬϳϴ

Obrázek 8 Schéma návrhu systému Ĝízení spoleþných dokumentĤ SML a ZZO


ϯϲͬϳϴ

7.1 Kompetence klíþových osob Pro efektivní fungování každé ZZO a rovnČž celého KSě je nezbytné, aby ve vedení každé zĜízené organizace stála osoba, která je pro danou pozici nejen profesnČ zpĤsobilá tj. má pro danou pozici vhodnou kvalifikaci a profesní praxi ale rovnČž disponovala potĜebnými kompetencemi. Z tohoto dĤvodu doporuþujeme nastavené kompetenþních modelĤ pro klíþové pozice jednotlivých ZZO.

7.1.1 Význam kompetenþního modelu Kompetenþní model pozice definuje konkrétní soubor znalostí, schopností, dovedností a dalších osobnostních charakteristik, které jsou potĜebné k plnČní úkolĤ dané pracovní pozice. Kompetenþní modely jsou trendem posledních let a jsou dĤkazem posunu ve vnímání pracovníkĤ. V souþasné dobČ již není kladen tak velký význam formální kvalifikaci (dosažené vzdČlání a praxe), ale je zvažována také neformální kvalifikace tj. soubor znalostí, schopností a dovedností a pĜimČĜeného (správného) jednání a chování pro danou pracovní pozici. Zavedení kompetenþního modelu umožní efektivnČ využívat schopnosti a kapacity klíþových pracovníkĤ, což vede k jejich profesnímu, ale i osobnostním rĤstu, a celkovČ ke zvýšení efektivnosti Ĝízené organizace. Za klíþovou pozici, pro kterou by mČl být zpracován kompetenþní model, považujeme (minimálnČ) Ĝeditele organizace, pĜípadnČ další 1 – 2 osoby dle rozsahu þinností a velikosti organizace, které se budou aktivnČ úþastnit aktivit KSě.

7.1.2 Typy kompetenþních modelĤ Kompetenþní modely mĤžeme dČlit na nČkolik základních kategorií: Modely klíþových kompetencí Tento typ kompetenþního modelu popisuje kompetence, které jsou spoleþné a nezbytné pro všechny zamČstnance organizace bez ohledu na jejich pozici a roli v organizaci, Jedná se o nejzákladnČjší typ kompetenþního modelu. Generické kompetenþní modely Generické kompetenþní modely jsou tvoĜeny šablonovitými popisy kompetencí pro konkrétní pozice (úþetní, technik, asistentka), vycházejí typologie pozice. Tyto modely nezohledĖující specifika organizace. PĜesto je tento typ kompetenþního modelu dobrým základem napĜíklad pĜi výbČru nových zamČstnancĤ. Specifické kompetenþní modely Specifické kompetenþní modely jsou nejkonkrétnČjším typem kompetenþních modelĤ, jedná se o modely pĜipravený „na míru“ organizace, bez použití zažitých a opakovaných šablon. Tento typ kompetenþního modelu popisuje kompetence pracovníka, které jsou potĜebné pro kvalifikovaný a kvalitní výkon konkrétní pracovní pozice v konkrétní organizaci. Tento typ kompetenþního modelu doporuþujeme jako vhodný pro implementaci v SML a ZZO.


ϯϳͬϳϴ

Obrázek 9 Struktura kompetenþního modelu

7.1.3 Kompetence a jejich dČlení Kompetence mĤžeme rozdČlit na dvČ základní skupiny: Soft skills TvoĜí skupinu požadavkĤ, které jsou pĜedpokladem pro kvalitní výkon práce nezávislých na konkrétní odbornosti, ale závislých na osobnosti þlovČka. Jedná se o psychosociální schopnosti, vrozeného (schopnost komunikace, tvoĜivé myšlení, samostatnost) i získaného (vedení lidí, schopnost prezentace) charakteru. Soft skills jsou nástrojem, který umožní: • pochopení sebe i ostatních, • usnadní a zkvalitní spolupráci s kolegy a zainteresovanými stranami, • efektivnČ plnit pracovní úkoly, • operativnČ Ĝešit problémy a zvládat krizové situace. Hard skills Jsou souborem odborných požadavkĤ (znalostí a dovedností) potĜebných pro požadovaný výkon práce. Odborné kompetence mĤžeme dále dČlit na odborné znalosti a odborné dovednosti. Odborné znalosti jsou osvojenou informace teoretického rázu, vytváĜejí odborné zázemí potĜebné pro zvládání odborných dovedností. PĜíkladem odborné znalosti mĤže být práce se SW, znalost legislativy, znalosti v oblasti ekonomiky a úþetnictví. Odborná dovednost je schopnost fyzicky vykonávat urþitou pracovní þinnost. PĜíkladem odborné dovednosti (schopnosti) mĤže být schopnost Ĝídit vozidlo, obsluha specifických strojĤ a zaĜízení. Odborné schopnosti a dovednosti bývají þasto podmiĖovány dokladem


ϯϴͬϳϴ

odborné zpĤsobilosti (napĜ. odborná zpĤsobilost revizního technika k revizi elektrických zaĜízení podle §9 vyhlášky þ.50/1978 Sb., Ĝidiþský prĤkaz).

Obrázek 10 Hierarchie osobních kompetencí pracovníka uvažovaných pĜi tvorbČ kompetenþního modelu

7.1.4 Metodika tvorby kompetenþního modelu pozice 7.1.4.1 Analýza pracovní pozice (role) Pro práci s kompetencemi je potĜebné nejdĜíve konkrétní kompetence identifikovat a urþit míru jejich potĜebnosti a naplnČnosti pro konkrétní pracovní pozici. Teprve pak mĤžeme míru kompetencí hodnotit a pĜípadnČ rozvíjet. ZpĤsob jak identifikovat kompetence pro pracovní pozici je tzv. analýza pracovní pozice. Nástrojem pro provedení analýzy pracovní pozice je studium dokumentace organizace (organizaþní Ĝád, vnitĜní smČrnice, popisy pracovních míst), dotazníková šetĜení mezi pracovníky organizace (hodnotící a sebehodnotící dotazníky), Ĝízené rozhovory s pracovníky pĜípadnČ dotazníková šetĜení nebo pozorování. PĜi analýze pracovní pozice není nutné použít všechny uvedené nástroje, vždy jsou použity postupy, které jsou pro danou organizaci relevantní a pĜínosné. V pĜípadČ analýzy pracovní pozice klíþových pracovníkĤ odpovídajících za þinnosti KSě je vhodnou metodou zejména použití sebehodnotících a hodnotících dotazníkĤ. Metodika analýzy pracovní pozice: Typické kompetence vhodné pĜepokládané nebo požadované pro danou pozici (napĜ. Ĝeditel ZZO) jsou specifikovány v hodnotícím a sebehodnotícím dotazníku. Specifikace kompetencí vychází jednak z „best practice“ jejímž nositelem je konzultující spoleþnost a dále s návrhĤ zástupcĤ SML, odborĤ, kteĜí jsou garanti jednotlivých ZZO. Dotazníky nemohou být univerzálnČ použitelnČ, jejich obsah je vždy nutno pĜizpĤsobit konkrétní pozici, která je podrobována analýze. Vlastní hodnocení probíhá ve dvou krocích. Sebehodnocení provede osoba, která zastává analyzovanou pozici do sebehodnotícího dotazníku (viz níže uvedený vzor).


ϯϵͬϳϴ

Vzor sebehodnotícího dotazníku: V dotazníku osoba hodnotí jednotlivé navržené kompetence s pohledu jejich dĤležitosti pro vykonávanou pozici a dále z pohledu intenzity (þastosti) jejich využití. SouþasnČ probíhá hodnocení pozice nadĜízeným subjektem (v pĜípadČ Ĝeditele ZZO za nadĜízený subjekt považujeme garanta ZZO na stranČ SML). Hodnocení je provedeno do hodnotícího dotazníku (viz níže uvedený vzor). Vzor hodnotícího dotazníku: V dotazníku je zhodnocena dĤležitost jednotlivých kompetencí, kterými by mČl disponovat Ĝízený pracovník (napĜ. Ĝeditel ZZO) z pohledu jeho nadĜízeného subjektu. Míra využití kompetencí by v pĜípadČ hodnocení nadĜízeným subjektem nemusel být objektivní, proto ji neprovádíme. 7.1.4.2 Definování kompetenþního modelu Po provedení analýzy konkrétní pracovní pozice, je provedeno její vyhodnocení. V pĜípadČ analýzy pracovní pozice formou hodnotícího a sebehodnotícího dotazníku je provedeno srovnání údajĤ z hodnocení a sebehodnocení. V pĜípadČ definování obecného kompetenþního profilu pozice „Ĝeditel ZZO“ provádíme extrapolaci dat ze všech získaných hodnotících a sebehodnotících dotazníkĤ, nicménČ pĜihlížíme ke konkrétním specifikĤm jednotlivých ZZO. PĜehled možnosti identifikovaný „hard skills“ V rámci hard skills tj. odborných a technických kompetencí, se, pro pozici Ĝeditele ZZO doporuþujeme zamČĜit, na následující schopnosti a dovednosti: •

Odborné a technické kompetence relevantní k odbornému zamČĜení Ĝízené organizace.

•

Znalost podnikové ekonomiky.

•

Znalost marketingových nástrojĤ.

•

Znalosti technik podnikového managementu.

•

Znalost legislativy vztahující se k þinnosti Ĝízené organizace.

•

Práce s produkty Ĝady MS Office.

•

Znalost cizího jazyka (Aj, Nj).

PĜehled možnosti identifikovaný „soft skills“ V rámci soft skills (psychosociálních kompetencí) se, pro pozici Ĝeditele ZZO doporuþujeme zamČĜit na následující kategorie: •

ěídící a organizaþní schopnosti (koncepþní myšlení, organizování, plánování, delegování pravomocí apod.).

•

Schopnost efektivní komunikace (smČrem k Ĝízeným pracovníkĤm, ale i smČrem ke zĜizovateli, klientĤm a dalším zainteresovaným stranám – vedení osobních rozhovor, Ĝízení porad, vystupování pĜed médii apod.)


ϰϬͬϳϴ

•

Motivace podĜízených (role „vĤdce, vizionáĜe“).

•

Schopnost strategického Ĝízení.

•

Aplikace kontrolních þinností.

•

Snaha o získávání zpČtné vazby (na vlastní osobu, þinnosti i þinnosti Ĝízené organizace).

•

ěešení neoþekávaných a krizových situací.

•

Schopnost práce v týmu.

•

Empatie.

Na základČ vyhodnocení dat z analýzy pracovní pozic (hodnocení a sebehodnocení) pĜistupujeme k ohodnocení potĜebné úrovnČ jednotlivých hard skills a soft skills pro konkrétní pozici (roli). PrimárnČ kompletujeme data hodnotící/sebehodnotící dotazník pro konkrétní pozici a vytváĜíme prĤmČrné zhodnocení pohledu pracovníka na hodnocené pozici a nadĜízeného subjektu. V druhé fázi pak zobecĖujeme získaná prĤmČrná hodnocení a získávám tak nejbČžnČjší model kompetencí manažera na pozici Ĝeditele ZZO. Proces tvorby kompetenþního modelu (profilu pozice)naznaþuje toto schéma:

Obrázek 11 Schéma tvorby kompetenþního profilu

Kategorizace hard skills i soft skills je vyjádĜena na þtyĜstupĖové úrovni, kde 1 znamená nejnižší úroveĖ naplnČní parametru a 4 nejvyšší, excelentní úroveĖ naplnČní parametru. Podrobná kategorizace viz níže uvedené tabulky.

Tabulka 7 Škála kategorizace Hard skills

ÚroveĖ

1

2

3

4

Odborné a technické kompetence relevantní k odbornému

Základní pĜehled v problematice odvČtví doložené odbornou praxí v oboru.

Znalosti v problematice odvČtví doložené vzdČláním a praxí v oboru.

Hluboké znalosti problematiky oboru na základČ vzdČlání a/nebo dlouholeté profesní praxe.

Excelentní znalosti oboru na základČ vzdČlání a /nebo dlouholeté praxe


ϰϭͬϳϴ

zamČĜení Ĝízené organizace Znalost podnikové ekonomiky

Znalost marketingových nástrojĤ

Znalosti technik podnikového managementu

Znalost legislativy vztahující se k þinnosti Ĝízené organizace

Práce s produkty Ĝady MS Office

Znalost cizího jazykaϭ

Samostatná orientace v oblasti (na základČ praxe). Vhodné doplnit využitím odborných konzultací (poradce). Základní Samostatná orientace orientace v v oblasti. PotĜeba oblasti (na využití základČ praxe). Vhodné doplnit odborných využitím konzultací odborných (poradce). konzultací (poradce). Samostatná Základní orientace v orientace v oblasti. PotĜeba oblasti (na využití základČ praxe). Vhodné doplnit odborných využitím konzultací odborných (poradce). konzultací (poradce). Základní Samostatná orientace orientace v v oblasti. PotĜeba oblasti (na využití základČ praxe). Vhodné doplnit odborných využitím konzultací odborných (poradce). konzultací (poradce). Dobrá - užívání Základní operací užívání SW základních k základním a modulĤ (MS bČžným operacím (MS Outlook, Excel, Outlook, Excel, Word) na vyšší Word, základní úrovni. funkce). A1 A2 – B1 Základní orientace v oblasti. PotĜeba využití odborných konzultací (poradce).

Hluboké znalosti vhodné pro samostatné Ĝízení ekonomických procesĤ (na základČ vzdČlání a/nebo dlouhodobé praxe).

a doložené lektorským zkušenostmi. Excelentní znalosti v oblasti na základČ vzdČlání a /nebo dlouholeté praxe a doložené lektorskými zkušenostmi.

Hluboké znalosti pro aplikaci marketingových nástrojĤ (na základČ vzdČlání a/nebo dlouhodobé praxe).

Excelentní znalosti v oblasti na základČ vzdČlání a /nebo dlouholeté praxe a doložené lektorskými zkušenostmi.

Hluboké znalosti oblasti vhodné pro samostatné Ĝízení a rozhodování (na základČ vzdČlání a/nebo dlouhodobé praxe).

Excelentní znalosti v oblasti na základČ vzdČlání a /nebo dlouholeté praxe a doložené lektorskými zkušenostmi.

Dostateþné znalosti oblasti legislativy a schopnost reakcí na zmČny (na základČ vzdČlání a/nebo dlouhodobé praxe).

Excelentní znalosti v oblasti na základČ vzdČlání, dlouholeté praxe a doložené lektorskými zkušenostmi.

Výborná - užívání specifických modulĤ a oparací (MS Publisher, Project, Visio, Acces)

Excelentní znalost programĤ, uživatel je schopen pracovat a využívat SW na 100%. C2

B2 – C1

1

Znalost cizího jazyka dle ERR (Spoleþný evropský referenþní rámec pro jazyky) viz: http://www.msmt.cz/mezinarodnivztahy/spolecny-evropsky-referencni-ramec-pro-jazyky


ϰϮͬϳϴ

Tabulka 8 Škála kategorizace Soft skills

Schopnost efektivní komunikace

Motivace podĜízených

1

2

3

4

Standardní schopnost komunikace v bČžném kontaktu, slabší oblast prezentace a Ĝízení porad. Nízká až nulová schopnost motivovat podĜízené.

Dobrá schopnost komunikace vþ. prezentace, a vedení porad.

Velmi dobrá schopnost komunikace vþ. prezentace a efektivního Ĝízení porad.

Schopnost pozitivnČ stimulovat podĜízené, bez dlouhodobého efektu. Schopnost Ĝízení se stĜednČdobým efektem, nejedná se o plnohodnotné strategické Ĝízení. Nesystematická aplikace kontrolních þinností, bez zájmu o výsledek.

Dobrá schopnost pozitivnČ motivovat a nadchnout podĜízené.

Systematická aplikace kontrolních þinností vþ. monitoringu výsledkĤ.

Excelentní úroveĖ komunikaþních a prezentaþních schopností vþ. efektivního Ĝízení porad. Excelentní schopnosti v oblasti motivace podĜízených, typ „vĤdce“. Excelentní schopnosti v oblasti strategického Ĝízení pĜinášející výsledek Excelentní úroveĖ uplatĖování kontrolních þinností vþ. monitoringu výsledkĤ a související motivace podĜízených. Maximální zájem o získávání zpČtné vazby, snaha o Ĝešení zjištČní. Maximální aktivita pĜi Ĝešení problémových situací, proaktivní pĜístup.

Schopnost strategického Ĝízení

Nízká až nulová schopnost strategického Ĝízení.

Aplikace kontrolních þinností

Nízká až nulová schopnost aplikace kontrolních þinností.

Snaha o získávání zpČtné vazby

Nízká až nulová snaha o získávání zpČtné vazby.

Formální snaha o získávání zpČtné vazby, bez zájmu na výsledku.

Aktivní snaha o získávání zpČtné vazby, zájem o Ĝešení zjištČní.

ěešení neoþekávaných a krizových situací

Nízká až nulová schopnost Ĝešení situací, situace spíš ignoruje, Ĝešení nechává na jiných. Nízká až nulová schopnost práce v týmu, individualista.

Snaha o Ĝešení problémových situací, pĜi Ĝešení je pasivní, oþekává pomoc.

Aktivní snaha o Ĝešení problémových situací.

Schopnost práce v týmu

Empatie

Snaha o práci v týmu, je formálním þlenem, pasivním. Nízká až nulová Formální zájem, schopnost bez lidského empatie, nezájem rozmČru. o podĜízené.


Dobrá schopnost strategického Ĝízení se zamČĜením na výsledek.

Schopnost práce v týmu jako jeho aktivní þlen.

Vyhledává a iniciuje práci v týmu, motivuje ostatní þleny, aktivní þlen týmu. Zájem o Silný zájem o podĜízené a jejich podĜízené, jejich potĜeby a potĜeby a problémy, v rámci problémy, zájem

ϰϯͬϳϴ

pracovního vztahu.

jde i nad rámec pracovního vztahu.

7.1.4.3 Vzor zpracování kompetenþního modelu pro pozici „Ĝeditel ZZO“ Kvalifikace VzdČlání Praxe Kompetence Hard skills Popis

Soft skills ÚroveĖ

Popis

ÚroveĖ

7.1.4.4 Hodnocení a aktualizace kompetenþního modelu Primární hodnocení kompetenþního modelu VytvoĜený kompetenþní model slouží jako rámec pro porovnání definovaných schopností a dovedností a jejich úrovní se skuteþným konkrétním pracovníkem na dané pozici. Primární hodnocení (tj. první hodnocení po uplatnČní systému kompetenþního modelu) by mČlo probČhnout formou Ĝízeného rozhovoru mezi hodnoceným (Ĝeditel ZZO) a hodnotícím (garant SML pro danou ZZO). PĜedmČtem hodnocení je porovnání obecného kompetenþního profilu pozice „Ĝeditel ZZO“ s jeho praktickým naplnČním konkrétním pracovníkem Ĝeditel ZZO „XY“. Výsledkem hodnocení je definování smČrĤ a cílĤ pro další osobní a profesní rozvoj hodnoceného pracovníka (další vzdČlávání, kurzy, stáže lektorská þinnost apod.), vþ. urþení þasového horizontu pro plnČní cílĤ. PlnČní nastavených cílĤ se provádí v rámci periodického hodnocení kompetenþního modelu (viz níže). Periodické hodnocení a aktualizace kompetenþního modelu Kompetenþní model je nástrojem Ĝízení a mČĜení výkonu pracovníka, není tedy vhodné, aby se jednalo o statický nemČnný dokument. Kompetenþní model by mČl být prĤbČžnČ aktualizován a to na základČ potĜeb SML a požadavkĤ na ZZO. Aktualizace kompetenþního modelu by mČla být realizována v rámci pravidelných pĜehodnocení. Doporuþený interval je 1× za rok (maximálnČ 2 roky). Hodnocení by mČlo probíhat s využitím obdobných technik jako pĜi tvorbČ modelu tj. vyplnČním hodnotícího a sebehodnotícího dotazníku. Na rozdíl od nastavení modelu (analýza pracovní pozice) probíhá jako další krok Ĝízený rozhovor mezi hodnoceným a <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϰϰͬϳϴ

hodnotícím tj. mezi Ĝeditelem ZZO (hodnocený) a garantem SML pro danou ZZO (hodnotící). Výsledkem interview je vyjasnČní pĜípadných rozdílĤ v hodnocení a sebehodnocení a snaha o dosažení konsenzu nad další podobou kompetenþního profilu a potĜebČ rozvoje pracovníka na klíþové pozici ZZO (obdobnČ jako v pĜípadČ primárního hodnocení) tj. definování smČrĤ a cílĤ, kterým se bude pracovník v následujícím období vČnovat, aby naplnil požadovaný kompetenþní model a dále se profesnČ rozvíjel. Proces primárního a periodického hodnocení kompetenþního modelu (profilu pozice)a jeho aktualizace naznaþuje toto schéma:

Obrázek 12 Hodnocení a aktualizace kompetenþního modelu

7.2 Povinnosti SML Z pozice SML, jako zĜizovatele organizací a hlavního garanta celého systému KSě vyplývají tyto povinnosti: •

Udržovat aktuální strategii SML.

•

Udržovat aktuální procesy potĜebné pro výkon všech þinností SML a zĜízených organizací.

•

Udržovat aktuální smČrnice popisující pravidla fungování procesĤ a þinností SML a ZZO.

•

ProvádČt periodické hodnocení kompetenþního profilu klíþových osob ZZO a na základČ výsledkĤ hodnocení aktualizovat kompetenþní model typických rolí stanovených na stranČ SML i ZZO.

•

Nastavování cílĤ vþetnČ standardĤ zajišĢované veĜejné služby.

•

Koordinace a realizace monitoringu procesĤ (služeb) a hodnocení výsledkĤ monitoringu dle nastavených metrik (KPI).

•

Schvalování opatĜení ZZO pĜijatých na základČ výsledkĤ monitoringu procesĤ.

Garantem naplĖování povinností SML je centrální koordinaþní odbor. <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϰϱͬϳϴ

7.3 Povinnosti ZZO StejnČ jako SML má definovány povinnosti vyplývající z jeho pozice garanta KSě, mají i ZZO resp. osoby v jejich vedení (klíþové osoby) odpovČdnosti ke svému zĜizovateli – SML. Hlavní povinností ZZO je informovat SML o všech zásadních skuteþnostech, které mají nebo potencionálnČ mohou mít vliv na provoz a rozsah poskytování služeb ZZO a nezkreslenČ reportovat ve výsledcích svých procesĤ. PĜi této þinnosti musí ZZO používat definované postupy a procesy komunikace urþené SML. Mezi hlavní povinnosti ZZO smČrem k SML patĜí: •

Poskytování podnČtĤ pro aktualizaci strategie SML.

•

ZajišĢování veĜejné služby v souladu s její formulací na kartČ veĜejné služby a v požadovaných parametrech

•

Spolupráce se zĜizovatelem pĜi popisu fungování procesĤ a definování pravidel fungování procesĤ formou smČrnice.

•

Informování o plánovaných nebo oþekávaných zmČnách v zajišĢovaném procesu (službČ) na základČ interních (provozních) nebo externích (oprávnČné požadavky klientĤ a jiných zainteresovaných stran, požadavky legislativy a jiných závazných pĜedpisĤ) vlivĤ.

•

ProvádČt, na základČ pokynu zĜizovatele, sebehodnocení osob a hodnocení kompetenþního profilu osob na klíþových funkcích.

•

Spolupracovat pĜi nastavení cílĤ a standardĤ zajišĢovaných služeb a realizovat své þinnosti tak, aby byly definované cíle naplnČny.

•

Poskytovat data vyžadovaná SML pro monitoring procesĤ – ZZO je povinna data poskytovat v komplexní, nezkreslené formČ, ve formátu a termínĤ požadovaném zĜizovatelem.

•

PĜijímat opatĜení ke zlepšení þinností na základČ výsledkĤ monitoringu služeb a tato opatĜení v závazném termínu realizovat a podrobovat kontrole.


ϰϲͬϳϴ

8 Návrh základních nástrojĤ Ĝízení organizací a služeb a odborný odhad jejich ekonomických pĜínosĤ Cílem této kapitoly je provést odhad ekonomických pĜínosĤ implementace nástrojĤ Ĝízení organizací a služeb, které budou implementovány v rámci systému KSě na SML. V rámci projektu byly navrženy systémové kroky k implementaci KSě formou aplikace specifických nástrojĤ Ĝízení organizace. Jako osový princip aplikace metodik (BSC) je dĤsledné uplatnČní procesního pĜístupu. Mezi navržené nástroje patĜí systém procesního Ĝízení a metoda BSC, Ĝízení lidských zdrojĤ. V první fázi pilotního ovČĜení projektu budou tyto nástroje ovČĜeny na vybraných modelových procesech a vybraných ZZO.

8.1 Procesní Ĝízení - obecnČ Procesní Ĝízení je soubor þinností týkajících se plánování a sledování výkonnosti pĜedevším realizaþních firemních procesĤ. Systém procesního Ĝízení, který bude implementován v rámci KSě SML pĜedstavuje v souþasné dobČ þasto používaný a efektivní systém Ĝízení organizací. Principem procesního Ĝízení je prvotní identifikace procesĤ organizace, kdy jsou procesy zmapovány v jejich aktuálním stavu a následnČ podle aktuálních znalostí pokud možno optimálnČ nastaveny. Pro každý proces jsou stanoveny jeho parametry tj. vstupy, prĤbČh, výstupy z procesu a metriky (KPI) vypovídající o efektivitČ procesu. Dále je procesu urþen garant (vlastník) tj. osoba (role, odpovČdná organizaþní jednotka), která odpovídá za nastavení procesu, jeho parametrĤ a následnČ mĤže rovnČž zajišĢovat monitorování (pĜípadnČ mČĜení procesu). Díky identifikace jednotlivých procesĤ a jejich vzájemných souvztažností tak lze sledovat všechny vazby v organizaci, lépe jim porozumČt a zejména je efektivnČ Ĝídit. Procesní Ĝízení má také tu další výhodu, že výkonnost procesu je možno mČĜit a vyhodnocovat tak jeho výkonnost a právČ hodnocení výkonnosti procesĤ je hlavním nástrojem, kterým mĤžeme sledovat ekonomickou pĜínosnost procesu, potažmo celého systému procesního Ĝízení. Je samozĜejmČ logické, že pokud se þinnosti procesního charakteru Ĝídí jiným než procesním zpĤsobem, mohou na nich vznikat prodlevy, které zpĤsobují i finanþní ztráty. Pokud subjekt používá pro organizování vnitĜních þinností tzv. funkþní (hierarchické) Ĝízení (vyjádĜení pomocí organizaþního schématu), pak zajišĢuje pĜedevším dČlbu práce, kde vychází ze stavĤ nadĜízenosti a podĜízenosti pracovníkĤ, potažmo organizaþních jednotek. Celý systém je pak organizován jako nČkolik ohraniþených jednotek, které vytváĜí vlastní mikrosvČt a s okolím komunikují jen ve vztazích nastavených organizaþním schématem. Ne vždy je však zmínČný zpĤsob komunikace vhodný a vzniká Ĝada kompetenþních a komunikaþních bariér a tím již zmínČných finanþních ztrát. Další nevýhodou tohoto systému je jistá neprĤhlednost – každá organizaþní jednotka (subjekt) provádí proces (þinnost) vlastním zpĤsobem, který je mírnČ odlišný od zpĤsobu provádČní ostatních organizaþních jednotek. Této diskrepanci se není možno vyhnout ani v pĜípadČ, že jsou využívány jednotné postupy zavedené závaznou dokumentací. Naopak procesní Ĝízení vychází ze vzniká urþitým sledem þinností, zobrazování organizaþních vztahĤ potĜebné þinnosti, vazby mezi nimi,

skuteþnosti, že každý produkt (výrobek nebo služba) tedy procesem. Tomu je pĜizpĤsoben i zpĤsob pomocí procesního diagramu zahrnujícího všechny jejich souslednost a zodpovČdné pracovníky. ZpĤsob


ϰϳͬϳϴ

organizování také zahrnuje všechny pracovníky, kteĜí se na procesech podílejí, tedy ne jen vedoucí pracovníky a organizaþní jednotky jako u funkþního Ĝízení. Snižuje se také potĜeba direktivního Ĝízení, protože organizace mezi pracovníky je dána popisem procesu, kde je vČtšina kompetenþních a komunikaþních rolí jasnČ stanovena. Výhodou navrhovaného Ĝešení v rámci KSě je aplikace procesního modelu do systému ATTIS formou workflow, které zajistí nejen nutnost využívání jednotného postupu (Ĝízeného workflow) na všech organizaþních jednotkách, ale rovnČž umožní sbČr dat ve stejného rozsahu dat o procesu na všech organizaþních jednotkách a tím jejich lepší porovnatelnost a zprĤhlednČní celého procesu a jeho prĤbČhu na všech ZZO. PĜíkladem mĤže být aplikace procesu Nakupování (jeden z procesĤ vybraných pro pilotního ovČĜení KSě na vybraných ZZO). V souþasné dobČ je zpracován postup pro oblast nakupování na SML, v rámci systému procesního Ĝízení by byl zpracován jednotný postup, který pĜi nakupování uplatĖovali rovnČž ZZO. NicménČ zpracování dokumentovaného postupu stále nezajistíme naprostou jednotnost aplikace postupu na všech ZZO a rovnČž nemáme pĜehled o všech þinnostech pĜi nakupování (napĜ. transparentnost výbČru dodavatelĤ, ceny za jaké je nakupováno apod.). Postup tedy bude zpracován do formy procesu, kde budou jasnČ definovány vstupy, výstupy, þinnosti pĜi procesu, vlastník procesu a definovány metriky procesu, který budou vypovídat o jeho efektivnosti. V této fázi jsme již na velmi dobré cestČ k monitorování procesu a získávání relevantních dat, která jsou porovnatelná napĜíþ rĤznými ZZO. Pro ještČ lepší unifikaci systému bude proces se všemi jeho parametry zpracován ve formČ workflow (v systému ATTIS). Vzhledem k tomu že systém budou pro nakupování využívat všechny ZZO, dosáhneme aplikace procesu stejným zpĤsobem na všech ZZO a budeme získávat stejná data vypovídající o procesu, þímž bude celý proces nakupování pod kontrolou z hlediska efektivnosti (efektivní využívání finanþních zdrojĤ) a transparentnosti (osobními nebo jinými zájmy neovlivnČné zadávání objednávek, zakázek). ZefektivnČním a zprĤhlednČním systému samozĜejmČ dosáhneme i ekonomických pĜínosĤ ve formČ optimalizace vynakládaných prostĜedkĤ za nákupy a dále budeme schopni identifkovat pĜípadné odchylky smČrem od tohoto optima a pružnČ na nČ reagovat. Zavedení procesního Ĝízení tj. jednotného systému Ĝízení þinností má i další výhody, které se projeví v ekonomické oblasti. Mezi tyto výhody bezpochyby patĜí: • Zjednodušení Ĝízení a delegování – omezené delegování pravomocí na nižší stupnČ Ĝídících pozic je možným problémem vČtších organizací. VČtšinu rozhodovacích pravomocí drží ve svých rukách Ĝídící pracovníci, kteĜí tak musí rozhodovat i o marginálních záležitostech každodenního provozu o kterých by mohli rozhodovat i níže postavení pracovníci. Výsledkem je zahlcení Ĝídících pracovníkĤ požadavky a s tím se pojící finanþní náklady. PĜenosem relevantním odpovČdností a pravomocí na nižší pozice je ekonomicky efektivnČjší. • UmožnČní mČĜení výkonu – pĜi správném nastavení ukazatele výkonnosti procesu – metriky – je možné identifikovat slabá místa a provést preventivní manažerský zásah namíĜený proti prohlubování nastávajícího problému, který by mohl pĜinést ekonomické ztráty. • UsnadnČní školení nových zamČstnancĤ – díky nastavení procesního modelu a jeho standardizace pomocí workflow se zkracuje doba zaškolení nových pracovníkĤ a zvyšuje efektivnost provedeného zaškolení. I tuto skuteþnost je nutno zahrnout do bodĤ, které podporují fakt ekonomického pĜínosu implementace nástroje procesního Ĝízení do práce SML a ZZO. <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϰϴͬϳϴ

8.2 Odborný odhad ekonomických pĜínosĤ Zavedení centralizovaných metodik a procesĤ následující typy pĜínosĤ, které lze ekonomicky vyjádĜit: •

PĜímé finanþní pĜínosy ve formČ úspory vynakládaných prostĜedkĤ

•

NepĜímé pĜínosy ve formČ úspory þasu pro provedení pracovní operace nebo úsporu pracovního fondu

•

PĜenesené pĜínosy ve formČ zvýšení kvality služby

8.2.1 Odhad pĜínosĤ pilotních procesĤ / metodik Centrální proces nakupování Centralizace a dĤsledné dodržování procesu nakupování dostává celý proces pod kontrolu a veškeré informace jsou centrálnČ k dispozici nejen pro vedení ZZO, ale i nadĜízeným odborĤm SML. Je možné získat veškeré informace o dodavatelích, kteĜí jsou poptáváni, kteĜí dodávají služby a celkový pĜehled o prĤbČhu procesu nakupování, o všech vyjádĜeních, evidence o stavu Ĝešení. Transparentnost informací pĜináší úsporu pĜi nákupu služeb a materiálu. Odhadované pĜínosy: Snížení ceny nakupovaných komodit prostĜednictvím centralizace o 15 – 20% Snížení rizika výbČru chybného dodavatele díky hodnocení dodavatelĤ o 30% Centrální evidence projektových námČtĤ Evidence projektových námČtĤ, se všemi podklady, dokumenty, vyjádĜeními pĜináší zejména dostupnost všech podkladĤ, z nichž do nČkterých byly nainvestovány nČkteré prostĜedky mČsta. Obvykle informace mizí, protože jsou na rĤzných poþítaþích, u rĤzných osob. PĜi migraci lidí mizí informace a je tĜeba do nich investovat znovu. Dostupnost informací o námČtech, kdy je možné je efektivnČ propojit s existujícími dotacemi a tak získat prostĜedky napĜíklad z Evropské unie. Odhadované pĜínosy: Snížení nepĜímých nákladĤ na vyhledávání informací o 10% Centrální Ĝízení úkolĤ Centrální Ĝízení úkolĤ umožĖuje evidenci a okamžité informace o stavu Ĝešení. Elektronický záznam celého dČje pĤsobí na sebekontrolu. Je do znaþné míry eliminována potĜeba ovČĜování informací napĜ. telefonicky, e-mailem, osobní schĤzkou apod. UmožĖuje možnost manažersky zasáhnout, získat podklady pro hodnocení pracovníkĤ. Úkoly mohou být základním kamenem pĜi aplikaci metodologie BSC. Odhadované pĜínosy: Snížení nepĜímých nákladĤ na vyhledávání informací o 20%


ϰϵͬϳϴ

Kompetenþní model hodnocení ĜeditelĤ ZZO Zavedení kompetenþního modelu umožní efektivnČ využívat schopnosti a kapacity klíþových pracovníkĤ, což vede k jejich profesnímu, ale i osobnostním rĤstu, a celkovČ ke zvýšení efektivnosti Ĝízené organizace. SouþasnČ zavádí do personální politiky jednotící prvek hodnocení, který pĜináší i princip prevence pĜedcházení problémĤ pramenících z nekompetentnosti, nutnosti personálních zmČn apod. Odhadované pĜínosy: Snížení nákladĤ spojených s personálními zmČnami až o 20%


ϱϬͬϳϴ

9 Návrh struktury a designu komunikaþního a metodického portálu pro Korporátní Ĝízení

Jedním z cílĤ projektu je implementace komunikaþního a metodického portálu pro podporu SKě SML.

9.1 Celková struktura komunikaþního portálu Základní logickou strukturu portálu navrhujeme rozþlenit na následující oblasti: •

Oblast metodická a dokumentaþní

•

Oblast komunikaþní

•

Oblast administraþní

9.1.1 Oblast metodická a dokumentaþní Tato oblast je primárnČ zamČĜena na udržování všech metodik a smČrnic souvisejících s KSě SML. Protože je tato þást portálu Ĝešena jako knihovna Ĝízené dokumentace, je výhodné zde udržovat i konkrétní výstupy v podobČ dokumentĤ. Knihovna Ĝízené dokumentace pĜedstavuje zabezpeþené prostĜedí, kde pro pĜístup k dokumentĤm jsou aplikována pĜístupová pravidla. Další vlastnosti knihovny Ĝízené dokumentace jsou uvedeny v následujícím pĜehledu: • • •

• • • •

PĜiĜazení logického typu dokumentu (tj. vČcný obsah a souvislost dokumentu) Editace metadat (atributĤ) dokumentu pĜi vložení nebo kdykoliv pozdČji Bezpeþné odstranČní dokumentĤ (v prvním kroku zĤstávají ve složce smazaných dokumentĤ, která je pĜístupná administrátorovi. Ve druhém kroku je administrátor mĤže fyzicky smazat) ěízení verzí dokumentu PĜístup k vloženým dokumentĤm prostĜednictvím pĜeddefinovaných pohledĤ Vyhledávání dokumentĤ podle metadat Fulltextové vyhledávání

V následujícím pĜehledu je navržena první úroveĖ þlenČní metodické þásti, vþetnČ uvedení typických dokumentĤ, které do dané složky patĜí Tabulka 9 Základní princip strukturování metodického portálu

Složka na 1. úrovni þlenČní Výchozí klíþové dokumenty

Obsah Aktualizace strategie rozvoje statutárního mČsta Liberec 2014 – 2020 Výstupy projektu „Integrovaný systém Ĝízení Statutárního mČsta Liberce a jeho zĜizovaných a zakládaných organizací“ „Preauditní zpráva“ a „Nový systém Ĝídící kontroly pro statutární mČsto Liberec“ Výstupy projektu „Zavedení procesního a projektového Ĝízení na statutárním mČstČ Liberec a jim zĜizovaných þi


ϱϭͬϳϴ

SmČrnice a metodiky

zakládaných organizacích“ SmČrnice rady þ. 10RM - Projektové Ĝízení 3RM - Zadávání veĜejných zakázek SmČrnice rady þ. Statutárním mČstem Liberec Kritéria pro poskytování pĜíspČvkových organizací

Karty veĜejných služeb

odmČn

ĜeditelĤm

kulturních

Definiþní karty jednotlivých veĜejných služeb

Karty podpĤrných služeb

Karty jednotlivých veĜejných služeb – výroþní hodnocení Definiþní karty jednotlivých podpĤrných služeb

Reporting ZZO

Reporty ZZO ve sjednocené metodice

Personální

Vzorové karty pro hodnocení a sebehodnocení Sebehodnocení Výroþní hodnotící pohovory

9.1.2 Oblast komunikaþní V komunikaþní oblasti bude portál þlenČn následovnČ: Tabulka 10 Základní princip strukturování komunikaþní þásti portálu

Proces Úkoly Proces nakupování

Zásobník projektových námČtĤ Jednání orgánĤ RM a ZM Rozpoþtový proces Majetek mČsta Projektové Ĝízení Dotaþní management Grantový systém StĜednČdobé plánování

Obsah Jednotné prostĜedí pro zadávání, evidenci, sledování úkolĤ Jednotné sledování procesu nakupování vþetnČ hodnocení dodavatelĤ Sjednocený zásobník projektových námČtĤ ve skupinČ SML PĜíprava materiálĤ, podklady, závČry z jednání – usnesení, úkoly a zápisy Podpora rozpoþtového cyklu ve všech 3 fázích dvouletého cyklu Podpora Ĝízení majetku mČsta ve skupinČ SML ve 3 fázích životního cyklu Podpora pĜípravné, realizaþní a ukonþovací fáze projektĤ Podpora všech 3 fází dotaþního managementu Termíny pĜíspČvkĤ – pĜidČlení penČz – smlouvy – kontroly – „grantový systém“ stĜednČdobé finanþní plánování, rozpoþtové výhledy i smČrem k ZZO


ϱϮͬϳϴ

9.1.3 Oblast administraþní Administraþní oblast Portálu je urþena pouze vybraným povČĜeným pracovníkĤm odpovČdným za provoz a administraci. Administraþní þást portálu je urþena pro Ĝízení pĜístupových práv, udržování šablon procesĤ, tvorbu uživatelských reportu apod. 9.1.3.1 Šablony procesĤ, uživatelské reporty V administraþní þásti Portálu se nejedná jen o þistČ technickou administraci, ale i o administraci na úrovni business procesĤ, kdy jsou stávající resp. nové procesy modifikovány resp. vytváĜeny na bázi tzv. šablon procesĤ. Nástroj na vlastní modelování procesĤ umožĖuje kromČ šablon procesĤ také tvorbu aplikaþních formuláĜĤ, tabulkových reportĤ a tiskových sestav bez nutnosti programování.

Obrázek 13 Tvorba uživatelského reportu

9.1.3.2 PĜístupová práva PĜístupová pravidla hierarchicky Ĝídí pĜístupy na základČ pĜidČlených atributĤ. Každé pravidlo se skládá z trojice údajĤ: Ɣ sady atributĤ omezujících použití pravidla Ɣ definice práva pro pĜístup Ɣ vymezení subjektĤ, pro které dané pravidlo platí.


ϱϯͬϳϴ

Sada atributĤ je množina jedné nebo více dvojic atribut – jeho hodnota. Každý atribut lze uvést pouze jednou. Pravidlo se pak vztahuje na všechny soubory, které mají danou sadu atributĤ nastavenou na vyjmenované hodnoty. Existují 4 druhy (úrovnČ) pĜístupových práv, která je možné pĜidČlit jednotlivým pravidlĤm. Každé pravidlo obsahuje práva pĜedcházející úrovnČ (napĜ. s právem write lze soubory i þíst): Ɣ None – bez pĜístupu k souborĤm vyhovujícím danému pravidlu Ɣ Read – pĜístup pouze pro þtení k souborĤm vyhovujícím danému pravidlu Ɣ Write – pĜístup pro zápis, možnost vytvoĜit novou revizi dokumentu Ɣ Delete – možnost smazat soubory k souborĤm vyhovujícím danému pravidlu Subjekty, pro které pravidlo platí, mohou být definováni jako: Ɣ uživatelé Ɣ uživatelé s danou rolí Ɣ uživatelé patĜící do organizaþní jednotky Pravidla jsou aplikována hierarchicky v poĜadím daném konkrétností sady atributĤ. Konkrétnost se urþuje podle poþtu atributĤ v daném pravidle – þím víc atributĤ, tim konkrétnČjší pravidlo. Pokud se sejdou stejnČ konkrétní pravidla, pak se dá pĜednost nejvíce liberálnímu pravidlu, napĜ. delete má pĜednost pĜed právem read. 9.1.3.3 Integraþní nástroje Portálu Pro snadné zaþlenČní aplikace Portálu do stávajícího IT prostĜedí Zadavatele slouží široké možnosti aplikaþní a datové integrace. Z pohledu aplikaþní integrace je primárnČ podporována integrace prostĜednictvím webových služeb. Tato integrace mĤže být obousmČrná. Z pohledu datové integrace jsou primárnČ podporovány tyto metody: • Integrace pomocí databázových linkĤ (DB link) – pĜímá komunikace s databázi integrovaného systému. • Integrace pomocí souborového datového rozhraní. Preferovaný formát je CSV v rĤzných variantách. Pro data, u kterých se nepĜedpokládají velké objemy dat, lze využít i XML nebo Json formát.


ϱϰͬϳϴ

Obrázek 14 Integraþní nástroje Portálu

9.2 Pilotní Ĝešení komunikaþního portálu Procesy a postupy, které se navrhnou a v rámci pilotního Ĝešení nasadí do provozu (komunikaþní portál) – ještČ v prĤbČhu 2014. Na základČ pilotní provozu bude možné ovČĜení pĜínosĤ.

9.2.1 Úkoly V rámci procesu úkoly bude implementováná následující funkcionalita: • Sledování úkolĤ, porady, jednání orgánĤ SML - RM, ZM… • Požadavky PO – SML, SML – PO • Odvolávky SML / TSML • Eskalace úkolĤ • Dokumenty související s úkoly • Monitoring Ĝešení úkolĤ • ProvČĜení možnosti provázání na HelpDesk – požadavky na IT, údržbu atd. – nČkteré z úkolĤ vyžadují napojení na HelpDesk • Evidence úkolĤ, stav Ĝešení

Obrázek 15 Úkoly a vazba na HelpDesk


ϱϱͬϳϴ

Obrázek 16 Algorimtus zpracování úkolĤ


ϱϲͬϳϴ

9.2.2 Centrální nakupování

Obrázek 17 PĜehledoví procesní schéma - centrální nakupování

• PĜevod stávajících smČrnic a postupĤ (VýbČr dodavatele) do komunikaþního portálu. • VyĜešení potĜeby dohledu SML nad prĤbČhem nákupĤ, poptávek, nabídek, smluv. • PotĜeba informací o o dodavatelích a jejich hodnocení o kdo, jak a co odsouhlasil, jak se k tomu vyjádĜil, jak dodržel varianty prĤbČhu v návaznosti na stanovené objemy nákupu o o zadávací dokumentaci, nabídkách, hodnocení, smlouvách


ϱϳͬϳϴ

9.2.2.1 Požadavek na nákup

Obrázek 18 Procesní schéma - požadavek na nákup


ϱϴͬϳϴ

9.2.2.2 VýbČr dodavatelĤ

Obrázek 19 Procesní schéma - výbČr dodavatelĤ


ϱϵͬϳϴ

9.2.2.3 Realizace dodávky

Obrázek 20 Procesní schéma – realizace dodávky


ϲϬͬϳϴ

9.2.2.4 Hodnocení dodavatelĤ

Obrázek 21 Procesní schéma - hodnocení dodavatelĤ

9.2.3 Zásobník projektových námČtĤ

Obrázek 22 PĜehledové procesní schéma Zásobník projektových námČtĤ


ϲϭͬϳϴ

• První fáze životního cyklu projektového námČtu - odsouhlasení námČtu, zajištČní financování, evidence nákladĤ na pĜípravu projektu, dotace • Celkový pĜehled o prĤbČhu námČtu, v jakém stádiu se nachází, jaké dokumenty se na nČj váží, jaký je prĤbČh financování projektu atd. • Po zprovoznČní „Zásobníku projektových námČtĤ“ bude nutno po skonþení tohoto projektu pĜepracovat stávající metodiku týkající se projektového Ĝízení a pĜipravit Ĝešení pro celkový proces – Životní cyklus projektu.


ϲϮͬϳϴ

9.2.3.1 SbČr námČtĤ - odbory SML

Obrázek 23 Procesní schéma - odbory SML


ϲϯͬϳϴ

9.2.3.2 SbČr námČtĤ - PO

Obrázek 24 Procesní schéma - sbČr námČtĤ PO


ϲϰͬϳϴ

9.2.3.3 SbČr námČtĤ - obchodní organizace

Obrázek 25 Procesní schéma - obchodní organizace


ϲϱͬϳϴ

9.2.3.4 SbČr námČtĤ - RM, komise

Obrázek 26 Procesní schéma - sbor podnČtĤ RM, komise


ϲϲͬϳϴ

9.2.3.5 SbČr námČtĤ - ZM, výbory

Obrázek 27 Procesní schéma - sbČr námČtĤ ZM, výbory


ϲϳͬϳϴ

9.2.3.6 Inicializaþní fáze

Obrázek 28 Procesní schéma - inicializaþní fáze projektový zásobník


ϲϴͬϳϴ

9.2.3.7 ZaĜazení do akþního plánu

Obrázek 29 Procesní schéma – zaĜazení do akþního plánu


ϲϵͬϳϴ

9.3 Struktura komunikaþního portálu – další procesy KSě Po ovČĜení základních procesĤ a postupĤ v praxi by následovaly další dĤležité postupy identifikované na rozhraní SML a ZZO. Jejich výþet následuje v dalších podkapitolách.

9.3.1 Jednání orgánĤ RM, ZM • Veškeré postupy, materiály, vyjádĜení PĜíprava materiálĤ Evidence, dostupnost podkladĤ, pĜíloh PrĤbČh odsouhlasení, vyjadĜování k materiálĤm Plán jednání orgánĤ, zaĜazení materiálĤ ZávČry z jednání – usnesení, úkoly…

9.3.2 Rozpoþtový proces • Prakticky dvouletý cyklus o I fáze – pĜíprava rozpoþtu o II fáze – realizace rozpoþtu, rozpoþtová opatĜení o III fáze – pĜíprava závČreþného úþtu • Rozpoþet - pĜíspČvky mČsta - stabilita / plánování

9.3.3 Majetek mČsta • TĜi fáze životního cyklu majetku o I fáze - jeho získání, zhodnocování o II fáze – jeho provozování o III fáze – jeho prodej, likvidace • Evidence prĤbČhu celého životního cyklu majetku – nejen úþetní evidence, veškeré nákupy, smlouvy…. • Pravidla pro hospodaĜení s majetkem – procesní, schvalovací postupy

9.3.4 Životní cyklus projektového námČtu - dokonþení • TĜi fáze životního cyklu projektového námČtu o fáze – odsouhlasení námČtu, zajištČní financování, evidence nákladĤ na pĜípravu projektu, dotace (Ĝešeno v rámci projektu) o fáze - Ĝízení projektĤ – využít procesní podporu napĜíklad podle metodologie IPMA o fáze - doba udržitelnosti, provozování • Celkový pĜehled o prĤbČhu námČtu, v jakém stádiu se nachází, jaké dokumenty se na nČj váží, jaký je prĤbČh financování projektu atd.

9.3.5 Dotace – dotaþní management • Všechny tĜi fáze dotace o I. fáze – pĜíprava dotace – podání žádosti o II. fáze – výbČrová Ĝízení, realizace dotace, monitoring o III. fáze – doba udržitelnosti, monitoring • Know How o existujících dotacích • Zásobník projektĤ, námČtĤ – hledání financování, kofinancování <ŽƌƉŽƌĄƚŶşƐǇƐƚĠŵƎşǌĞŶşƉƌŽ^ƚĂƚƵƚĄƌŶşŵĢƐƚŽ>ŝďĞƌĞĐ

ϳϬͬϳϴ

Podpora zpracování žádostí – vČtšího rozsahu Podpora ZZO – dotaþní management – kde co je – jaké jsou možnosti dotací Odborné „mČkké“ projekty – sami útvary – efektivita, komplikovanost Velké projekty / Investice – podpora ve fázi podání žádosti, financování, realizaci, udržitelnosti, monitoring po celou dobu projektu • Projektové Ĝízení i u ZZO - SW podpora evidence a schvalování námČtĤ – zásobník námČtĤ, Ĝízení projektĤ, úkoly, dokumenty, doba udržitelnosti • Splátkové kalendáĜe ze smluv

• • • •

9.3.6 Grantový systém • • • •

Termíny pĜíspČvkĤ – pĜidČlení penČz – smlouvy – kontroly – „grantový systém“ Smlouvy, platnosti PĜedkládání zpráv a dokumentĤ Výsledky kontrol

9.3.7 StĜednČdobé finanþní plánování (využití MIS, datový sklad) • • • • • • • • •

stĜednČdobé finanþní plánování, rozpoþtové výhledy i smČrem k ZZO sjednocené finanþní plány – struktura pĜíjmĤ, výdajĤ proces schvalování krátkodobých i stĜednČdobých finanþních plánĤ ZZO zásobník projektĤ finanþní prĤbČh projektu rozpoþty – tvorba, zmČny, plnČní procesnČ a datovČ, vþetnČ finanþní nároky projektĤ – pĜíprava, prĤbČh, provozování, udržitelnost u dotací poskytování investiþního pĜíspČvku – sbČr, evidence, pĜidČlování pĜesuny financí PO z rezervního do investiþního fondu, poskytování souhlasu o návratné finanþní výpomoci, nákupy, výbČrová Ĝízení, rozpoþtové výhledy

9.3.8 Metodologie Ballance Scorecard Využití funkþnosti SW ATTIS v oblasti definice úkolĤ, jejich vyhodnocování. • Propojení komunikaþního portálu a SW ATTIS. • Na úrovni komunikaþního portálu by se Ĝešila procesní stránka prĤbČhu aplikace BSC. • Definice cílĤ SML a prĤbČh jejich odsouhlasení x uložení informací do SW ATTIS • Rozpad cílĤ na jednotlivé úkoly – úkoly – komunikaþní portál, data pro reporty v ATTIS • SbČr dat, reporting – úkoly – komunikaþní portál, data ATTIS

9.4 Návrh designu portálu Jako základ pro realizaci komunikaþního portálu bude použita customizovaná aplikace TeamAssistant. Pro pĜístup do aplikace není potĜeba žádná instalace na koncových stanicích, uživatelé k aplikaci pĜistupují pĜímo z webového prohlížeþe na urþené https adrese.


ϳϭͬϳϴ

Základ komunikaþní procesní þásti portálu je založen na bázi vzorových šablon procesĤ. Komunikaþní portál má nČkolik typických uživatelských rozhraní:: Uživatelská obrazovka – zde uživatel napĜ. • má pĜehled o bČžících procesech, svých úkolech atd. • mĤže spouštČt nový výskyt (instanci) procesu dle šablony • mĤže sledovat termíny k úkolĤm a procesĤm • mĤže filtrovat procesy dle zvolených parametrĤ

Obrázek 30 Základní obrazovka - procesy

Manažerská obrazovka – • plocha, kdy nadĜízený, odpovČdná osoby, vlastník procesu dostane informace o všech spuštČných procesech • má možnost filtrovat data z procesĤ • má možnost aktivnČ vstoupit do probíhajícího procesu a urþit jeho další prĤbČh • obecnČ manažer dostane informaci, o všech spuštČných procesech, v jakém jsou stavu a pĜípadnČ, kde je „úzké“ místo


ϳϮͬϳϴ

Obrázek 31 Manažerská obrazovka

Obrazovka reportu Ukázka reportu s pĜehledem úkolĤ na dnešek (všechny s termínem vyĜízení do dneška):

Obrázek 32 Obrazovka reportu


ϳϯͬϳϴ

Obrazovka návrhu procesu Vývojová obrazovka – zde vývojáĜ (dodavatel nebo vyškolený pracovník SML) mĤže šablony procesĤ • novČ definovat • upravovat a modifikovat stávající šablonu procesu

Obrázek 33 Obrazovka návrhu procesu


ϳϰͬϳϴ

10 Návrh využití existujících SW nástrojĤ informaþního systému SML 10.1 Help Desk Help Desk – napojení úkolĤ Ĝízených v komunikaþním portálu – primární evidence úkolu a jeho Ĝešení je v komunikaþním portálu a pouze požadavky, které souvisejí s HelpDeskem by se do tohoto systému pĜedaly a zpČtnČ by byl pĜedán výsledek servisního požadavku. Komunikaþní portál nebude mít nikdy specializované vlastnosti HelpDesku a nebude ho tedy nahrazovat. DĤležitá je ale sjednocená evidence požadavkĤ a jejich vyĜízení, tedy i tČch, které funkci HelpDesku nevyžadují (úkoly z usnesení orgánĤ mČsta…., porady,…)

10.2 ATTIS Je doporuþeno využití funkþnosti SW ATTIS v oblasti definice úkolĤ, podpoĜe metodiky BSC a jejich vyhodnocování. Propojení komunikaþního portálu a SW ATTIS. • Na úrovni komunikaþního portálu by se Ĝešila procesní stránka prĤbČhu uplatnČní metodologie BSC. • Definice cílĤ SML a prĤbČh jejich odsouhlasení x uložení informací do SW ATTIS • Rozpad cílĤ na jednotlivé úkoly – úkoly – komunikaþní portál, data pro reporty v SW ATTIS • SbČr dat, reporting – úkoly – komunikaþní portál, data ATTIS SW ATTIS zahrnuje následující typové oblasti: • ATTIS.BPM o modelování procesĤ, pĜíprava šablon pro další využití v komunikaþním portálu – využití stávajících kapacit na SML, které již s tímto systémem pracují (LIS, DP, MP, ZOO) o komunikaþní portál – výkon procesĤ • ATTIS.MBO o Tvorba vrcholové úrovnČ ukazatelĤ (BSC) o Systém tvorby metrik o Rozpad ukazatelĤ na nižší úrovnČ spoleþnosti • ATTIS.MOT o Tvorba Karet zamČstnancĤ o Tvorba kompetenþních modelĤ o ěízení výkonnosti na základČ cílĤ o Hodnocení Karet zamČstnancĤ – kompetencí, výkonnosti


ϳϱͬϳϴ

10.3 MIS / datový sklad – pĜipravovaná koncepce MIS je souþástí pĜipravované koncepce, logika napojení je následující: • PotĜeba definovat struktury pĜedávaných dat, datové pumpy z rĤzných datových zdrojĤ, možnost mČĜení procesĤ, omezení administrativní nároþnosti – požadavky na informace - SML – ZZO, podklady pro Ĝízení ZZO • Informace a jejich dostupnost - podklady z datového skladu, procesního SW omezení nárĤstu administrativy

-

• Výkaznictví – sjednocení / snížení administrativy • V souþasné dobČ se pĜipravuje výbČrové Ĝízení IOP v rozsahu: o

jako nadstavba nad rozpoþtem – „rozklikávací rozpoþet“

o reportování vybraných ukazatelĤ z rozpoþtu • DĤležité je však i provázání jak ekonomických systémĤ SML a ZZO, tak i pĜipravovaného EěK a samozĜejmČ komunikaþního portálu – data z jednotlivých procesĤ. Bylo by vhodné tyto požadavky zohlednit v rámci pĜipravovaného výbČrového Ĝízení.

10.4 Finanþní kontrola, EěK Jedná se o paralelnČ probíhající projekt k projektu SKě, klíþové oblasti spolupráce jsou:

•

definice rizik u organizací

•

metodická podpora - standardní podpĤrné materiály

•

plán kontrol

•

Ĝídící kontrola

•

evidence výsledkĤ kontrol, nápravných opatĜení

•

proces pĜedávání roþních zpráv o þinnosti PO

•

SW podpora procesĤ – evidence a dohledatelnost podnČtĤ, stížnosti

•

zákonné požadavky na informace

10.5 e-Learning Platformu pro e-learning není vhodné napojit na komunikaþní portál, ale je možné využití v rámci korporátního Ĝízení: •

pĜi školení v rámci implementace a následného provozu korporátního systému Ĝízení.

•

vzdČlávání úĜedníkĤ, hlídání termínĤ, hodnocení školení

•

ovČĜené seznamování s vydanými smČrnicemi

•

úložištČ dokumentĤ – pĜíruþky, návody, obsahy kursĤ


ϳϲͬϳϴ

11 Návrh postupu implementace pilotního Ĝešení 11.1 Rozsah pilotního Ĝešení V rámci pilotního Ĝešení budou implementovány a zprovoznČny následující procesy na : • Úkoly • Centrální proces nakupování • Zásobník projektových námČtĤ Souþástí pilotního Ĝešení bude Ĝešena i problematika • Kompetenþní model ĜeditelĤ Pilotní Ĝešení vybraných procesĤ, postupĤ bude implementováno u následujících organizací: • LIS • ZOO • ZŠ Lesní

11.2 Harmonogram projektu pilotního Ĝešení Fáze • • • •

PĜíprava projektu 8VWDYHQtSUDFRYQtVNXSLQ\ 5HYL]HSURMHNWRYpKRSOiQX 3URMHNWRYiNQLKRYQD±ãDEORQ\ =iNODGQtGRNXPHQWDFHSURMHNWX

Fáze Analýza a Design • 3ĜtSUDYDSRGNODGĤ • • • • •

• • Fáze •

• • • • • • • • • •

5.10.2014

2.11.2014

7UDQVIRUPDFHSURFHVQtFKSRVWXSĤGRNRPXQLNDþQtKRSRUWiOX 6SHFLILNDFHGDWRYêFKDDSOLNDþQtFKLQWHUIDFH ,QVWDODFHDSOLNDFH.RPXQLNDþQtSRUWiOWHVW ,QVWDODFHDSOLNDFH.RPXQLNDþQtSRUWiOSURGXNFH ,QVWDODFHDSOLNDFH.RPXQLNDþQtSRUWiOWHVW 1DSRMHQtQD/'$306$' ,QVWDODþQtSURWRNRO

Implementace

21.12.2014

0RGHORUJDQL]DþQtVWUXNWXU\ 'HILQLFHV\VWpPXUROt âDEORQ\SURFHVĤ 3ĜHGGHILQRYDQpUHSRUW\ 'DWRYiUR]KUDQtGRDSOLNDFH $SOLNDþQtUR]KUDQt 3ĜtUXþNDDGPLQLVWUiWRUD 'RNXPHQWDFHSURFHVĤSURXåLYDWHOH 'RNXPHQWDFH]iNODGQtFKSUDFRYQtFKSRVWXSĤ 3ĜtSUDYDSURGXNþQtKRSURVWĜHGt 'HILQLFHVWUDWHJLHWHVWRYiQt


ϳϳͬϳϴ

Fáze PĜíprava ostrého provozu • • • •

Fáze Provoz •

1.2.2015

Školení administrátorĤ âNROHQtNOtþRYêFKXåLYDWHOĤ $NFHSWDþQtWHVW\ =NXãHEQtSURYR]

1.3.2015

Support


ϳϴͬϳϴ

S T A T U T Á R N Í M Ě S T O L I B E R E C

Recommend Documents