EA D MU ST R
Rode-oceaanvalkuilen
Slechts weinig bedrijven slagen erin om nieuwe markten te creëren. Zes mentale modellen staan managers in de weg om ‘blauwe oceanen’ op te varen – tot dan toe onbekende en onbezette marktruimtes met een groot potentieel. W. Chan Kim en Renée Mauborgne 24
MANAGEMENT MANAGEMENT EXECUTIVE EXECUTIVE MAART/APRIL MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
Rode-oceaanvalkuilen
I
n Amerika is de performance van ondernemingen al tientallen jaren aan het achteruitgaan. Volgens Deloittes belangrijke studie The Shift Index is de geaggregeerde return on assets van Amerikaanse beursgenoteerde ondernemingen teruggevallen tot onder de 1 procent, ongeveer een kwart van het niveau in 1965. Doordat de marktmacht is verschoven van bedrijven naar consumenten, en doordat de mondiale concurrentie intensiever is geworden, hebben managers in bijna alle bedrijfstakken te maken gekregen met snel groeiende performance-uitdagingen. Om een wending te geven aan dingen moeten zij creatiever worden in het ontwikkelen en uitvoeren van hun concurrentiestrategie. Succes op de langere termijn kan echter niet alleen worden bereikt via concurrentievermogen. Het zal in toenemende mate afhangen van het vermogen om nieuwe vraag te genereren en om nieuwe markten te creëren en in bezit te nemen. De beloning van marktcreatie is gigantisch. Vergelijk maar even de ervaringen van Apple en Microsoft. De afgelopen vijftien jaar heeft Apple een serie succesvolle ‘marktcreërende’ moves uitgevoerd, waarbij de iPod, iTunes, de iPhone, de App Store en de iPad werden geïntroduceerd. Vanaf de lancering van de iPod in 2001 tot het eind van zijn fiscale jaar 2014 werd Apples marktkapitalisatie meer dan 75 keer zo groot, terwijl zijn omzet en winst explodeerden. Microsofts marktkapitalisatie groeide met slechts 3 procent, terwijl zijn inkomsten zich ontwikkelden van bijna vijf keer groter dan die van Apple naar nog niet de helft van die van Apple. Met bijna 80 procent van de winst die afkomstig is uit twee oude businesses – Windows en Office – en geen enkele overtuigende marktcreërende move heeft Microsoft een hoge prijs betaald. Natuurlijk is het niet zo dat bedrijven de waarde van nieuwe marktruimtes niet onderkennen. Integendeel, hun leiders willen meer dan ooit nieuwe ruimte creëren en ze investeren grote sommen geld om dat voor elkaar te krijgen. Desondanks lijken maar weinig bedrijven het geheim te ontraadselen. Wat precies staat ze in de weg? In de tien jaar na de publicatie van ons boek, Blue Ocean Strategy (2005; vertaald als De Blauwe Oceaan), hebben we gesprekken gevoerd met veel managers die waren betrokken bij de uitvoering van marktcreërende strategieën. Zij deelden hun successen en mislukkingen met ons, en daaruit hebben we een gemeenschappelijke factor afgeleid die hun inspanningen consequent leek te ondermijnen: hun mentale modellen – ingebakken aannames en theorieën over hoe de wereld in elkaar zit. Mentale modellen bevinden zich weliswaar onder het cognitieve bewustzijn van mensen, maar ze zijn zo’n krachtige bepaler van keuzes en gedrag dat veel neurowetenschappers ze bijna beschouwen als geautomatiseerde algoritmes die dicteren hoe mensen reageren op veranderingen en gebeurtenissen. Mentale modellen hebben hun verdiensten. Tijdens momenten van gevaar kan een robuust mentaal model je helpen om snel beslissingen te nemen die essentieel zijn voor je overleven. We hebben op zich geen probleem met de gezondheid van de mentale modellen die we door managers toegepast zagen worden. Ze waren gebaseerd op kennis die MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
Nieuwe markten ontstaan uit waarde-innovatie, niet uit technologie-innovatie
was opgedaan op school en in jaren van zakelijke ervaring. Ze helpen managers om beter te reageren op competitieve uitdagingen. Uit onze gesprekken blijkt echter dat de mentale modellen waar managers op steunen om zich door bestaande marktruimtes te slaan tegelijkertijd hun vermogen ondermijnen om nieuwe markten te creëren. In ons onderzoek en in onze discussies zijn we zes in het oog springende aannames tegengekomen die in de mentale modellen van managers zijn gebouwd. We zijn ze gaan beschouwen als rode-oceaanvalkuilen, want ze verankeren managers daadwerkelijk in rode oceanen – volle marktruimtes waar bedrijven een bloederige concurrentiestrijd voeren om marktaandeel – en staan ze in de weg om toe te treden tot blauwe oceanen, dat wil zeggen tot dan toe onbekende en onbetwiste marktruimtes met veel potentieel. De eerste twee valkuilen komen voort uit aannames over marketing, met name een nadruk op klantoriëntatie en niches. De volgende twee zijn geworteld in economische lessen rond technologie-innovatie en creatieve destructie. En de laatste twee valkuilen komen voort uit concurrentiestrategische principes waarbij differentiatie en lage kosten als keuzes worden gezien die elkaar uitsluiten. Hieronder bekijken we elke valkuil in detail en zien we hoe elke valkuil pogingen van bedrijven om markten te creëren dwarsboomt.
Valkuil 1 Marktcreërende strategieën zien als klantgeoriënteerde aanpakken Het genereren van nieuwe vraag bevindt zich in het hart van marketingstrategieën. Het draait om het omzetten van niet-klanten in klanten, zoals Salesforce.com deed met zijn on-demand CRM-software, die een nieuwe marktruimte opende door kleine en middelgrote bedrijven voor zich te winnen die CRM-enterprisesoftware tot dan toe van de hand hadden gewezen. De ellende is dat managers – vooral degenen in marketing – hebben geleerd, op zich met goede reden, dat de klant koning is. Daardoor nemen zij al heel snel aan dat marktcreërende strategieën klantgestuurd zijn, wat maakt dat ze de reflex hebben om te focussen op bestaande klanten en op hoe ze die blijer kunnen maken. Het is echter onwaarschijnlijk dat je met deze aanpak nieuwe markten creëert. Om dat te doen moet een organisatie zijn focus verleggen naar niet-klanten en naar waarom die weigeren om gebruik te maken van het aanbod van een bedrijfstak. Niet-klanten – en niet klanten – leveren het meeste inzicht op in de pijn- en intimidatiepunten die de grens van een bedrijfstak beperken. Een focus op bestaande klanten maakt dat organisaties gaan proberen om met betere oplossingen voor hen te komen dan wat concurrenten op dat 25
EA D MU ST R moment aanbieden – en houdt bedrijven dus vastgemeerd in rode oceanen. Neem Sony’s lancering van het Portable Reader System (PRS) in 2006. Het doel van de onderneming was om een nieuwe marktruimte in de boekenbusiness te ontsluiten door de e-readermarkt te openen voor een brede klantenbasis. Om uit te puzzelen hoe dat doel kon worden bereikt, keek Sony naar de ervaringen van bestaande e-readerklanten, die ontevreden waren over de grootte en de slechte beeldkwaliteit van de bestaande producten. Sony’s respons was een dun, lichtgewicht apparaat met een goed leesbaar scherm. Ondanks de positieve reacties in de media en blijere klanten verloor Sony’s PRS het van Amazons Kindle omdat Sony’s product er niet in slaagde om de massa van niet-klanten aan te trekken voor wie de voornaamste reden om geen e-reader te gebruiken was dat er te weinig interessante boeken waren, en niet de grootte en het scherm van de apparaten. Zonder een rijke keuze aan titels en een makkelijke manier om die te downloaden hielden de niet-klanten het bij gedrukte boeken. Amazon begreep dit toen het in 2007 de Kindle lanceerde, waarbij meer dan vier keer zo veel e-titels werden aangeboden dan door Sony’s PRS en waarbij e-boeken makkelijk via wifi konden worden gedownload. De Kindles waren binnen zes uur uitverkocht, want lezers van papieren boeken werden in hoog tempo ook e-readerklanten. Sony verliet de e-readerbusiness, en de Kindle liet deze bedrijfstak groeien van slechts 2 procent van het totale aantal lezers van boeken in 2008 naar 28 procent in 2014. Kindle biedt nu meer dan 2,5 miljoen e-titels aan.
Groei komt van conversie van niet-gebruikers. Sony richtte zich erop de leesbaarheid te verbeteren om de bestaande gebruikers een plezier te doen. Amazons Kindle pakte echter het punt van zorg nummer één van niet-kopers aan: te weinig beschikbare titels. Amazon won. 26
Valkuil 2 Marktcreërende strategieën behandelen als nichestrategieën Het marketingveld heeft er grote nadruk op gelegd om gebruik te maken van steeds fijnere marktsegmentatie met als doel nichemarkten te identificeren en in te nemen. Hoewel nichestrategieën vaak heel effectief kunnen zijn, is het ontdekken van een niche in een bestaande ruimte niet hetzelfde als het identificeren van een nieuwe marktruimte. Neem Song, een luchtvaartmaatschappij die in 2003 door Delta werd gelanceerd. Delta’s doel was een nieuwe marktruimte in low-cost carriers te creëren door te mikken op een specifiek segment luchtreizigers. Het besloot te focussen op modieuze, professionele vrouwelijke reizigers, een segment dat volgens Delta behoeften en voorkeuren had die afweken van die van mannelijke zakenreizigers en andere passagiers waar de meeste luchtvaartmaatschappijen op mikten. Na veel focusgroepdiscussies met opwaarts sociaal mobiele vrouwelijke professionals kwam Delta met een plan om ze te bedienen met biologisch voedsel, cocktails op maat, een scala van amusementskeuzes, gratis workouts tijdens de vlucht met oefenbanden, en crewleden in kleding van Kate Spade. De strategie was bedoeld om een gat in de markt te vullen. Het kan heel goed dat Delta daarin is geslaagd, maar het segment bleek te klein te zijn, ondanks competitieve prijzen, en was daardoor niet houdbaar. Song voerde zijn laatste vlucht uit in april 2006, net drie jaar na de lancering. Succesvolle marktcreërende strategieën focussen niet op fijnere segmentatie. Vaker ‘desegmenteren’ ze markten door in uiteenlopende gebruikersgroepen centrale gemeenschappelijke kenmerken te iden-
Nichemarketing kan verraderlijk zijn. Delta’s Song mikte op een te smal segment luchtreizigers – modieuze vrouwelijke professionals – en hield het niet vol. Maar Pret A Manger was succesvol door uiteenlopende klantengroepen te ‘desegmenteren’ – uitpuzzelen wat ze gemeen hadden – om een nieuwe marktruimte te creëren. MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
Rode-oceaanvalkuilen
tificeren die zouden kunnen helpen om bredere vraag te creëren. Pret A Manger, een Britse foodketen, keek naar drie afnemersgroepen voor bereide lunches: professionals die restaurants bezoeken, fastfoodklanten, en mensen die hun eigen lunch meebrengen. Er waren veel verschillen tussen deze groepen, maar er waren ook drie gemeenschappelijke kenmerken: ze wilden allemaal een lunch die vers en gezond was, ze wilden die lunch snel hebben, en ze wilden hem voor een redelijke prijs hebben. Dat inzicht hielp Pret A Manger te zien hoe het onvervulde behoeften van deze groepen kon vervullen en op die manier een commercieel aantrekkelijke nieuwe markt kon creëren. Pret A Mangers concept was om sandwiches van restaurantkwaliteit aan te bieden die elke dag vers werden bereid met hoogwaardige ingrediënten en die nog sneller werden klaargemaakt dan fastfood, en om die ervaring tegen redelijke prijzen aan te bieden in een keurig verzorgde setting. Vandaag de dag, bijna dertig jaar later, geniet Pret A Manger nog steeds robuuste en winstgevende groei in de nieuwe marktruimte die het bedrijf heeft gevestigd.
Valkuil 3 Technologie-innovatie verwarren met marktcreërende strategieën R&D en technologie-innovatie hebben brede erkenning als belangrijke drijvende krachten van marktontwikkeling en bedrijfstakgroei. Het is daarom begrijpelijk als managers ervan uitgaan dat het ook centrale drijvende krachten zijn bij het ontdekken van nieuwe markten. De realiteit is echter dat marktcreatie niet noodzakelijkerwijs te maken heeft met technologische innovatie. Yellow Tail opende een nieuwe markt (in zijn geval voor een leuke en eenvoudige wijn voor iedereen) zonder wat voor supermoderne technologie dan ook. Hetzelfde deden koffieketen Starbucks en uitvoerende-kunstenbedrijf Cirque du Soleil. Zelfs als technologie wel een grote rol speelt, zoals bij marktcreators als Salesforce.com, Quicken (van Intuit) en Uber, is dat niet de reden dat het nieuwe aanbod succesvol is. Zulke producten en diensten zijn een succes omdat ze zó eenvoudig in het gebruik, leuk en productief zijn dat mensen er verliefd op worden. De onderliggende technologie die dat mogelijk maakt, verdwijnt in wezen uit het bewustzijn van de gebruiker. Neem de Segway Personal Transporter, die in 2001 werd gelanceerd. Was het een technologie-innovatie? Tuurlijk. Het was het eerste ‘zelfbalancerende’ personenvervoermiddel ter wereld, en het werkte goed. Leun voorover en je gaat vooruit, leun achterover en je gaat achteruit. Dit juweel van techniek was toentertijd een van de meest besproken technologie-innovaties. Maar de meeste mensen waren niet bereid om 5000 dollar neer te tellen voor een product dat moeilijkheden gaf qua gebruik en gemak. Waar kon je hem parkeren? Hoe moest je hem meenemen in je auto? Waar kon je hem gebruiken – op trottoirs of op de weg? Kon je hem meenemen in de bus of trein? Van de Segway werd verwacht dat hij al binnen een half jaar na de lancering het breakevenpunt zou bereiken, maar de verkoop bleef ver achter bij de aanvankelijke voorspellingen en het bedrijf werd in 2009 verkocht. Niet iedereen MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
Bij marktcreatie moet je gaan voor én differentiatie én lage kosten was verrast. Rond de tijd dat het product werd gelanceerd, werd er in een vooruitziend Time-artikel over Segway-uitvinder Dean Kamen al voor gewaarschuwd: ‘Een van de hardste waarheden die elke technoloog te horen kan krijgen, is dat succes of falen in het zakenleven zelden wordt bepaald door de kwaliteit van de technologie.’ Waarde-innovatie – niet technologie-innovatie – is wat commercieel aantrekkelijke nieuwe markten lanceert. Succesvolle nieuwe producten of diensten openen marktruimtes door een sprong vooruit te bieden op het gebied van productiviteit, eenvoud, gebruiksgemak, gemak, plezier of milieuvriendelijkheid. Als bedrijven ten onrechte aannemen dat marktcreatie is gebaseerd op doorbraaktechnologieën, is hun organisatie ertoe geneigd om te pushen voor producten of diensten die te merkwaardig of te ingewikkeld zijn of die, zoals de Segway, het noodzakelijke ecosysteem ontberen. Sterker: veel technologie-innovaties slagen er zelfs niet in om nieuwe markten te creëren als ze enthousiast worden ontvangen en als de ontwikkelaars ervan wetenschappelijke prijzen winnen.
Technologische doorbraken creëren niet per se nieuwe markten. De Segway was een juweel maar slaagde er nooit in om een brede klantenbasis te vinden. Nieuwe markten ontstaan uit waardeinnovatie, niet uit technologie-innovatie. 27
EA D MU ST R Valkuil 4 Creatieve destructie gelijkstellen aan marktcreatie Joseph Schumpeters theorie van creatieve destructie bevindt zich in het hart van innovation economics. Creatieve destructie vindt plaats als een uitvinding een markt ontwricht door een eerdere technologie of een bestaand product of bestaande dienst te vervangen. Zo maakte digitale fotografie de foto- en filmrolindustrie met de grond gelijk en werd het de nieuwe standaard. In Schumpeters raamwerk wordt het oude onophoudelijk vernietigd en vervangen door het nieuwe. Maar gaat marktcreatie altijd gepaard met destructie? Het antwoord is nee. Er is ook niet-destructieve creatie, waarbij nieuwe vraag wordt gecreëerd zonder bestaande producten of diensten te vervangen. Neem Viagra, dat een nieuwe markt in lifestyle-geneesmiddelen vestigde. Maakte Viagra een eerdere technologie of een bestaand product of bestaande dienst achterhaald? Nee. Het ontsloot nieuwe vraag door voor het eerst een echte oplossing te bieden voor een groot probleem waar veel mannen mee worstelden. Grameen Banks creatie van de microfinancieringsbranche is een ander voorbeeld. Veel marktcreerende manoeuvres zijn niet-destructief, want ze bieden oplossingen terwijl er voorheen geen oplossingen waren. We hebben dit ook zien gebeuren met de social-networkingindustrie en crowdfundingbusiness. En zelfs als er wel degelijk sprake is van een zekere mate van destructie bij marktcreatie, is niet-destructieve creatie vaak een groter element dan je zou denken. Nintendo’s Wii-gamespeler bijvoorbeeld vulde bestaande gamesystemen meer aan dan ze te vervangen, want het product trok jongere kinderen en oudere volwassenen aan die tot dan toe geen videogames speelden. Door marktcreatie en creatieve destructie door elkaar te halen beperk je niet alleen de opportunity’s van een organisatie maar breng je ook weerstand op gang tegen marktcreërende strategieën. Mensen in gevestigde ondernemingen houden meestal niet van de notie van creatieve destructie of ontwrichting, want dat kan een bedreiging zijn voor hun status en hun baan. Als gevolg daarvan ondermijnen managers vaak de marktcreerende inspanningen van hun bedrijf door er te weinig middelen voor vrij te maken, door overmatige overheadkosten aan deze initiatieven toe te wijzen of door niet samen te werken met de mensen die eraan werken. Het is voor marktcreators essentieel om dit gevaar vroegtijdig de pas af te snijden door duidelijk te maken dat hun project minstens evenveel gaat over niet-destructieve creatie als over ontwrichting.
Om een nieuwe markt te creëren kun je hoge waarde en lage kosten niet zien als elementen die elkaar uitsluiten. Yellow Tail-wijn biedt hoge waarde tegen een lage prijs – en is een gigantische hit. een nieuwe markt te creëren. 28
Gaat marktcreatie altijd gepaard met destructie? Het antwoord is nee. Valkuil 5 Marktcreërende strategieën gelijkstellen aan differentiatie In een competitieve bedrijfstak hebben bedrijven de neiging om hun positie te kiezen op basis van wat economen de ‘productiviteitsgrens’ noemen – het scala van trade-offs tussen kosten en waarde die beschikbaar zijn binnen de gegeven structuur en standaards van de bedrijfstak. Differentiatie is de strategische positie op deze grens waar een bedrijf zich onderscheidt van concurrenten door hoge waarde te leveren; de trade-off is gewoonlijk dat de kosten hoger zijn voor het bedrijf en dat de prijs hoger is voor klanten. We hebben gezien dat veel managers aannemen dat dit hetzelfde is als marktcreatie. In werkelijkheid doorbreekt een marktcreërende manoeuvre de trade-off tussen kosten en waarde. Het gaat erom dat je tegelijkertijd én differentiatie én lage kosten tracht te bereiken. Hebben Yellow Tail en Salesforce.com zich onderscheiden van andere spelers? Nou en of. Maar hebben Yellow Tail en Salesforce.com dan ook lage prijzen? Nou en of. Een marktcreërende move is een én-én-strategie, niet een ófóf-strategie. Het is belangrijk om je bewust te zijn van dit verschil, want als bedrijven de vergissing begaan om aan te nemen dat marktcreatie hetzelfde is als differentiatie, focussen ze vaak op wat moet worden verbeterd of gecreëerd om zich te onderscheiden en besteden ze weinig aandacht aan wat ze kunnen elimineren of reduceren teneinde tegelijkertijd hun kosten te verlagen. Ze kunnen dan onbedoeld premium-aanbieders in een bestaande bedrijfstakruimte worden in plaats van een nieuwe marktruimte van henzelf te ontdekken. Neem BMW, dat een nieuwe markt voor stadsvervoer wilde vestigen met zijn lancering van de C1 in 2000. Europese steden hebben ernstige verkeersproblemen, en mensen zijn veel tijd kwijt om per auto naar hun werk te gaan en weer naar huis. Daarom wilde BMW een voertuig ontwikkelen dat mensen konden gebruiken om de files in de spitsuren te ontlopen. De C1 was een tweewielige scooter die zich richtte op het premiumdeel van de markt. In tegenstelling tot andere scooters had hij een dak en een volwaardig windscherm met ruitenwissers. BMW investeerde ook zwaar in veiligheid. De C1 hield bestuurders op hun plaats met een vierpuntsgordelsysteem en beschermde ze met een veiligheidskooi van aluminium, twee rolstangen op schouderhoogte en een kreukelzone rond het voorwiel. Met al deze extra features was de C1 duur om te bouwen. De prijs begon bij 5300 euro voor het instapmodel en kon nog een paar duizend euro oplopen – veel duurder dan de 2500 tot 4000 euro die doorgaans voor scooters werd betaald. De C1 slaagde erin om zich te differentieren binnen de scooterbranche maar creëerde niet de nieuwe marktruimte in stadsvervoer waar BMW op had gehoopt. In de zomer van 2003 kondigde BMW aan dat het de productie stopzette, want de C1 maakte de verkoopverwachtingen niet waar. MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
Rode-oceaanvalkuilen
Valkuil 6 Marktcreërende strategieën gelijkstellen aan lagekostenstrategieën Deze valkuil, waarbij managers aannemen dat ze puur en alleen door de kosten te verlagen een nieuwe markt kunnen creëren, is duidelijk de keerzijde van valkuil 5. Als organisaties marktcreërende strategieen gelijkstellen aan lagekostenstrategieën, richten ze zich op wat in bestaande producten of diensten moet worden geëlimineerd en teruggebracht en negeren ze grotendeels wat ze zouden moeten verbeteren of creëren om de waarde van het aanbod te vergroten. Ouya is een maker van videogameconsoles die in deze valkuil trapte. Toen het bedrijf zijn producten begon te verkopen, in juni 2013, boden grote spelers als Sony, Microsoft en Nintendo consoles aan die met een tv-scherm waren verbonden en controllers die een hoogwaardige gaming-ervaring boden, voor prijzen vanaf 199 tot 419 dollar. Er was geen goedkope console beschikbaar en veel mensen speelden videogames op mobiele apparaten of op tv-schermen die met goedkope kabeltjes waren verbonden met mobiele apparaten. In een poging om een marktruimte te creëren tussen high-end consoles en mobiele apparaten, werd de Ouya met een prijs van 99 dollar geïntroduceerd als goedkope open-source ‘microconsole’ die redelijke kwaliteit leverde op tv-schermen en waarop de meeste games gratis konden worden uitgeprobeerd. Mensen bewonderden het goedkope, eenvoudige apparaat, maar Ouya had geen rijke catalogus met kwaliteitsgames, geen 3D-intensiteit en geen geweldige graphics, en een verwerkingssnelheid die door traditionele gamers werd geprezen maar waar het bedrijf in zekere mate op had beknibbeld om de kosten en prijs omlaag te brengen. Tegelijkertijd had de Ouya niet het onderscheidende voordeel van mobiele apparaten, namelijk de mogelijkheid om overal te kunnen gamen. Door de afwezigheid van die features hadden potentiële gamers geen onweerstaanbare reden om een Ouya te kopen. Het bedrijf probeert zichzelf nu te verkopen aan een ander bedrijf – meer op basis van het talent van zijn personeel dan de kracht van zijn consolebusiness – maar heeft nog niemand gevonden. Ons punt is ook hier dat een marktcreërende strategie een én-én-aanpak heeft: je gaat voor zowel differentiatie als lage kosten. In dit raamwerk wordt nieuwe marktruimte niet gecreëerd via prijsstelling ten opzichte van de concurrentie binnen een bedrijfstak maar door de prijs te stellen in relatie tot de substituten en alternatieven waar nietklanten op dat moment gebruik van maken. In lijn hiermee hoeft een
nieuwe markt niet te worden gecreëerd aan het low-end deel van een bedrijfstak. De nieuwe ruimte kan worden gecreëerd aan de premiumkant, zoals Cirque du Soleil deed in het circusamusement, Starbucks in koffie en Dyson in stofzuigers. Zelfs als bedrijven aan de ‘lage kant’ een nieuwe markt creëren, is het aanbod in de ogen van klanten duidelijk gedifferentieerd. Neem Southwest Airlines en Swatch. Southwest onderscheidt zich met zijn vriendelijke ‘snel grondtransport in de lucht’-feel, terwijl stijlvolle, leuke designs Swatch-horloges tot een modestatement maken. Bij beide bedrijven wordt het aanbod gepercipieerd als zowel gedifferentieerd als goedkoop. De benaderingen of strategieën die worden gepresenteerd als de rode-oceaanvalkuilen zijn niet verkeerd of slecht. Stuk voor stuk dienen ze belangrijke doelen. Een focus op klanten kan producten en diensten verbeteren, en technologie-innovatie is een bepalende input voor marktontwikkeling en economische groei. Op dezelfde manier is focus op differentiatie of op lage kosten een effectieve concurrentiestrategie. Deze benaderingen zijn echter niet de weg naar succesvolle marktcreërende strategieën. Als ze de stuwende kracht zijn van marktcreatie-inspanningen waar grote investeringen mee gepaard gaan, kan het leiden tot nieuwe businesses die deze investeringen niet terugverdienen en die uiteindelijk mislukken, zoals we in dit artikel hebben gezien. Dat is waarom het cruciaal is om de mentale modellen en aannames aan de oppervlakte te brengen en te checken van de mensen die een centrale rol hebben bij de uitvoering van marktcreërende strategieën. Als die modellen en aannames niet in lijn zijn met het bedoelde strategische doeleinde van nieuwe-marktcreatie, moet je ze ‘challengen’, bevragen en opnieuw inkaderen. Anders is er kans dat je in de rode-oceaanvalkuilen terechtkomt. W. Chan Kim en Renée Mauborgne zijn als hoogleraar strategie en management verbonden aan INSEAD en zijn directeur van het INSEAD Blue Ocean Strategy Institute in Fontainebleau, Frankrijk. Hun meest recente boek is Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2015). Zie www.blueoceanstrategy.com. © 2015 Harvard Business School Publishing Corp./The New York Times Syndicate. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Red Ocean Traps’ by W. Chan Kim & Renée Mauborgne in Harvard Business Review, March 2015. Vertaling: drs. E. Kerkman
Differentiatie kan niet worden opgeofferd aan kostenbesparingen. De Ouya-videogameconsole heeft een lage prijs, maar omdat het apparaat slechter presteert dan gevestigde consoles en niet mobiel is, zoals draagbare consoles, is het er niet in geslaagd een nieuwe markt te creëren.
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
29
